Tita OKR与持续绩效管理

摘要： 然而真正做过项目Master的人都知道要保持团队的高效有多么困难。规划一个正常的迭代流程在整个个项目中反而是最容易的事情，难得是各个环节遇到问题的处理，以及保证整个过程能按照计划进行。 阅读全文

摘要： 里程碑可以帮助我们进行时间节点的划分，把可以一起做的事情放在一个里程碑下。看板可以帮助我们对事物进行分类，将彼此之间有关联的事物放在一个看板下排列好执行顺序。工作计划可以让所有的事物带上时间节点和工时，更加有利于整个项目的统筹规划。这些都将是让我们的项目变得简单高效的好方法。 阅读全文

摘要： 这样的一个闭环过程，首先培养我们规划工作定计划的能力，然后保证了按照计划进行的执行力，再通过检查处理纠正错误的执行方式提高我们的工作效率。好的工作方式会为你带来非常大的改变和收益。一开始使用这种方式可能会让工作变得更加忙碌，因为还要抽出做计划检查的时间来，但是逐渐的你会感谢这种忙碌，因为它为之后的工作奠定了坚实的基础。同样是为工作辛苦3年，单纯的为了工作而工作绝不可能取得有计划的去工作这种模式下的成果与突破。 阅读全文

摘要： 众所周知OKR目标管理法是振奋人心并具有挑战性的，旨在用价值导向调动员工积极性，激发员工潜能实现挑战，突破自我，企业也能因此达成更高的目标。然而因为其挑战性OKR必然也会是一件困难重重的事情，只有付出更多的努力才能达成突破的目标。挑战与压力的并存，OKR的模式下工作氛围必然是紧张的，所以我们需要一点润滑剂来调节这种氛围，让所有人保持OKR起始时的热情。 阅读全文

摘要： 每个管理者所要做的工作不仅仅是管理性质的工作，还要承担很多业务层面的工作。比如客服主管需要分析客户数据和解决重要客户的问题，研发经理仍需要承担重要的开发任务等等，这些工作都有其必要性，无论层级多高都需要完成，有的甚至会占据管理者大半的工作时间。那么在这种情况下如何才能做好管理工作呢？《管理的实践》一书中管理学大师德鲁克提出了这样的观点：我们可以把管理者的工作独立出来，这部分独立出来的工作可以分为五种基本活动。 阅读全文

摘要： 或许是：每天都会有一些突发事情，并且看起来需要立刻被解决，很多时候我们的想法时：先解决这些突发事情，延期的计划再做打算吧。 再或者是：没有人再讨论OKR了，我们的工作和以前并没有什么区别，OKR好像并没有带来什么改变，忽略这个没什么改变的目标吧。 总结下来的共同点便是，OKR没有深入每一个人的心中，逐渐失去了它的重要性和存在感。也会逐步因为没有体现出来价值而被放弃。 阅读全文

摘要： 制定里程碑首先可以分解一个项目的难度，将看起来很难的事情分成一步步向前走，也许到了最难的节点会有所停滞，但是也远远好于从一开始就位后面会遇到的难题而耿耿于怀不敢尽力去尝试。对于长周期的项目来说，项目成员很容易产生拖延的心态，到最后验收结果时才提起十二分精神去努力。制定里程碑可以改变这种拖延心态，短周期的小目标永远在提醒大家该做什么。 阅读全文

摘要： 有了明确可衡量的OKR，接下来的工作就重在执行了。OKRs-E目标执行框架是基于OKR的基础上强调了E执行的目标管理框架，执行动作可以更加突出对于实现目标而言最重要的事情。通过制定执行计划，我们的每一项工作都可以保证其能够支撑到关键成果，为目标的实现做贡献。 阅读全文

摘要： 最初开始推行OKR时，我们充满激情的制定了一个半年度的目标，并在对可实现指标与挑战指标中进行了激烈的讨论最终确定了衡量目标是否达成的关键成果的指标值。一个好的开始让所有人都充满了干劲。 然而两周后，整个团队忙于应付客户提出的临时需求，至于这些需求是否支撑到OKR？没有人静下来考虑过这个问题。一个月之后的OKR复盘会上，各个KR的进度不言而喻，KR的信心指数也不得不降低一些，大家甚至开始怀疑我们制定的OKR是否真的合理可实现，丧失了一开始的热情和信心。那么真的是我们制定的OKR不可实现吗？ 阅读全文

摘要： 推行 OKR 最需要什么？一本具有指导思想的OKR书籍？一个简单高效的OKR工具？都不是，这些都只能告诉你可以怎样做，怎样提高效率，但是真正去做事情的永远是企业中的人，首当其冲的便是各个团队的管理者。只有管理者们都具有了OKR 的思想去带领团队做事情，企业的OKR管理才能得到真正有效的实施。 阅读全文