随笔分类 - 项目管理
摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 跨部门沟通的三个点 君子协定 跟对方建立合约，明确合作目标、合作事项、双方各自的需求和责任、时间进度要求、风险及责任人。建立合约时，要由双方负责人进行邮件确认，公开做出正式的承诺 在刚开始
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 三个误区 误区一：所有问题，都自己扛！ 迈过自己内心的那道坎，主动大胆地发起沟通，是做好向上沟通的第一步 如果发现了严重的问题需要上级的介入时, 一定要向上级汇报, 避免存在侥幸心理, 导
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 从第一章看到现在, 你有没有发现项目管理者需要开大量的会议? 既然会议不可避免, 那我们可以让每次会议变得高效 只开最有必要的会，会而有议，议而有决，决而有行。会议不在多，而在于精，每个会
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 质量成本分为两类：一类是事前防止失败的一致性成本；一类是事后处理失败的非一致性成本，包括内部 Bug 引发的返工成本，以及外部 Bug 导致的用户侧成本 质量是规划、设计、建造出来的，不是
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 系统化风险识别 通过标准来对风险进行分级 风险识别的主体，应该包含项目中的团队成员在内的各方干系人，而不只是项目经理。组织中的每个层级，都必须有意识地积极识别，并有效管理风险。系统化的风险
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 及时拥抱变化, 我们追求的是达成项目目标，而不是零变更 以疏治堵，源头治理，顺势而为，闭环优化，数据说话 需求变化时的基本流程 首先要发起变更申请，由变更委员会来综合评估，评估的内容包括变
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 复盘是对思维的训练, 是项目团队有意识地从过去的行为经验中，进行集体学习的过程. 复盘会 复盘会需要有意义, 而不是走过场 定基调 在复盘会之前，想清楚我们复盘的目的，设定好复盘的基调，非
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 即便在规划时做好了万全的计划, 在项目的监控过程中，你仍然还是会遇到各种各样的情况(非常典型的就是功能点的开发时间预估的少导致延期)，甚至是紧急突发状况，这个时候有效的沟通汇报是必不可少的
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 打造品质，要从头开始“闭环” 一定要避免出现 项目或功能点开发完成后, 发现和项目发起人想要的结果以及当初指定好的结果大相径庭, 这就代表项目是失败的, 出现这种问题一般由以下几点导致:
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准 作为项目经理，你要利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标，那么计划，就是你可以借助的重要工具。从一个执行人员，转做项目经理
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摘要：文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 万事开头难 在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节 干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好
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摘要：三大误区 文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改 凡事恨不得事必躬亲 “跟 TA 说了几次，到现在还没做好，好不容易做完了，又总是出问题，早知道这么费劲，还不如我替 TA 做来得快。” 不要每个需求/功能点都想要自己做, 项目组
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