产品经理的基本常识
三大误区
凡事恨不得事必躬亲
“跟 TA 说了几次，到现在还没做好，好不容易做完了，又总是出问题，早知道这么费劲，还不如我替 TA 做来得快。”
不要每个需求/功能点都想要自己做, 项目组的每个人都有存在的意义, 如果什么事情都插手, 会导致效率特别低下. 但是如果掌握不好管理的方式, 会导致的现实情况是: 项目组中的成员任务完成度不佳.
那么如何提升成功率? 分别是三个层次:
- 知道要做: 明确的定义好每个成员负责的功能, 实现方式, 避免出现沟通或其他情况导致的'货不对版', 可以通过原型图+沟通确认的方式
- 有动力做: 让成员明白为什么这样做, 为什么现在做, 让成员认同功能的实现方式和好处, 避免出现'一言堂'
- 有能力做: 充分评估成员的能力, 避免出现 '无人可用', 人才可通过内部培养+外部引进的方式
遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到有动力做，再到有能力做。你需要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象.
追在别人屁股后面做监工
“好，我不亲历亲为，我把活全都分出去，但我总要督促大家把事情做好吧！我跑去问 A，做好没有，A 反馈说这事得找 B 和 C，于是我又跑去问 B 和 C……一天下来，我把各处都跑遍了，事情还是没有个进展，反倒讨了一身没趣。我该怎么办？”
明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。
始终依靠流程和规则来约束大家的行为
- 项目启动会, 明确项目的 里程碑/完成标准/阶段计划
- 建立上下游协同的流程和规则, 明确每个角色在项目中的职责, 需要获得大家的认可和同意
- 每天的站会/周会模板和制度, 让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的
当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力到愿景驱动、激励团队等更高层面的工作, 从 '赶着干活' 到 '引着干活'
做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为.
拿着锤子，看哪里都是钉子
“我们应该每天都开个站会沟通下进展，我们应该定期开个复盘会回顾下……对了，我们应该换个工具，电子看板比这个好用多了。”
尤其是在接手团队而不是自己培养团队的时候, 不要进行大的改革,因为他们的习惯和工作方式早已经培养好了, 需要循序渐进的去优化, 一刀切非常可能让其反感, 造成反效果.
每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，不管现有方法是否先进，都是更加适应本土环境的.
需要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情况.
你需要慢慢的去改变团队, 从某个点作为切入, 获取团队的信任后, 再去慢慢的推新, 那么哪些是急需去改进的? 你需要从以下几点出发来考虑问题:
- 时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
- 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
- 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
- 你的老板或项目发起人对于项目管理及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
- 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，自上而下地全面推广？自下而上一步一步优化？最有可能从哪个问题切入？
每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
什么是项目管理
“项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制
项目管理的十大领域
十大领域中, 进度/成本/质量/范围 是核心, 整体架构如下:
实际例子
你的部门最近有大量新员工入职，同时业务发展涉及越来越多的跨部门合作，领导希望你组织一场跨部门的篮球竞技活动，让大家以最快的速度熟悉起来。
从十大领域的架构分析, 则是
1.干系人管理：如何管理干系人？
首先，你要弄明白一件事：在这个活动中，哪些人会是你的干系人？项目发起人对活动的预期效果是什么？比如说增进团队的协作，提升凝聚力等。
除此之外，这个项目是否存在更多的潜在干系方，可以助力到活动的成功举办呢？比如，经过一番了解，你发现 HR 部门最近刚刚成立了团建组，很愿意为活动提供赞助，那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR 总监对于活动的诉求又是什么？
最后，分析完干系方之后，你要思考一下，如何更好地管理干系人的期望和影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？干系人要以什么样的方式参与？
2.范围管理: 做什么?
分析完各方干系人的诉求，就可以进一步来划定项目交付的范围了。
在这个过程中，你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事，才能更好地达成各方的期望。
比如，这次篮球赛的预期目标具体是什么？是更关注活动的参与度和投入度、部门之间的合作交流，还是活动的对外影响力？
你要确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。
3.进度管理: 花多少时间?
把理想变为现实，你需要一步一步来。
进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。
比如，活动的总工期是一个月，那么你可以分为四个阶段来进行：
- 第一阶段，启动项目并确认概要方案设计；
- 第二阶段，规划并落实人力和各项资源的投入；
- 第三阶段，确定具体的活动流程和详细分工，完成活动前的各项准备工作；
- 第四阶段，做好活动当天现场的统筹和运作。
4.成本管理：花多大代价？
你要思考一下，活动预算有多少？资金什么时候到位？如何使用？
你要去关注整个预算中成本最高的开销是什么，比如是一笔价格不菲的教练费，
然后，你要判断这笔投入可能带来的收益，也就是说钱是否用到了刀刃上？
总之，你要从全局视角去思考，如何更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。
5.质量管理：达到什么要求？
从这个角度来说，你需要先确定这次活动圆满成功的标准是什么，是现场参与人数、参与者满意度、管理者的满意度，还是对外传播效果？
然后，以终为始，思考一下，你需要引入哪些必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。
6.资源管理：有多少内部资源？
你要知道，公司内有哪些核心资源是可以使用的？
比如，宣传渠道、设计人员和经费支持等。
另外，公司内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者呢？公司可以提供活动所需的哪些物品？
7.采购管理：有多少还要买？
确定了可以使用的公司资源以后，你要接着思考，还有哪些是需要外部采购？有哪些工作需要外部人员支持？如果经费受限，是否可以通过交换资源的方式，来获取更多的外部支持？
8.沟通管理：如何管理沟通？
从这个角度出发，你需要考虑的是，活动策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？
与发起人和赞助方的沟通方式和频率是怎样的？
你如何保持团队内外项目信息的高效传递，使用什么方式来同步进展？
9. 风险管理：如何应对风险？
你要弄清楚哪些风险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办，比如天气因素、场地因素、交通管制、赞助方经费紧张、物料供应延期、公司内外政策变化导致活动被喊停、业务压力大导致兼职志愿者流失等等。
你需要提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。
10.整合管理：如何实现整体最优？
整合管理是要告诉你，作为这个活动的大内总管，你该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。
总结
项目管理的五大过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组
启动过程组(千里之行，始于足下)
启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程
我们在启动一个新项目或新阶段时，首先要建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。
规划过程组(运筹帷幄，决胜千里)
规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。对规划过程组进行有效管理, 可以更容易地获取干系人的认可和参与
根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。对于一个复杂项目来说，规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项（如下图所示），而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新.
执行过程组(言出必行，行之必果)
这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标
这时，你的工作更侧重于确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且真正做到位
监控过程组(审时度势，沉着应变)
执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时调整各方，以更好地实现目标。
定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。
收尾过程组(慎终如始，则无败事)
在这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。
参考图
产品经理的主要职能
保目标、助决策、提效能、促协作
- 提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。举个例子，假如测试环境的部署耗时很长，这已经成为了整个团队的瓶颈，那你就要想办法通过技术的手段实现自动化，从而为整条链条提速
- 促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具，让高价值工作者，也就是一堆牛人放在一起，如何可以更好地合作。比如，建立清晰有效的信息渠道和沟通机制，积极推动各角色达成共识等，实现全局价值的最大化
保目标、助决策是要打通从战略到执行的闭环，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环，这 12 个字就是我对于互联网实战中项目管理职责定位的理解。
浙公网安备 33010602011771号