项目(一)启动

文章来自 https://time.geekbang.org/column/article/156858 修改

万事开头难

在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节
干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。
这样一来，项目才会越做越省力。

为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：

• “高利益 - 高权力”代表：项目发起人；
• “低利益 - 高权力”代表：职能经理；
• “高利益 - 低权力”代表：项目组成员；
• “低利益 - 低权力”代表：外围支持人员。
  

“高利益 - 高权力”代表：项目发起人

了解真正TA 的真正诉求

项目发起人定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，或在人员配备上为项目提供协助。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，那么就需要重点管理
了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要
你应该从项目发起人那里得到的答案有:

同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决。

“低利益 - 高权力”代表：职能经理

拉拢和转化

职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。

职能经理的态度分为 支持/中立/反对:

• 反对者: 反对者是最难处理的一类, 管理的重点在于建立信任，化解敌意，这是最重要的。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
• 支持者：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，给整个项目组带来最大的收益.
• 中立者: 对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管.

“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

把控项目进展

这是与项目结果结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助以下三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。

这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。

“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员

盯结果

项目中通常会把一些复杂度低且非核心的工作，转交给外围支持人员。比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。
针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。