先回顾下项目经理技能,与人为主的资源的相关实际较多。今天是项目人力资源管理

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项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队,对团队进行有效的指导和管理,以保证他们可以完成项目任务,实现项目目标。

1、项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目的进展而增加或减少。

2、项目管理团队是项目团队的一部分,负责项目管理和领导活动,如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和结尾。

3、领导者的工作涉及三方面:确定方向、统一思想、激励和鼓舞。领导者关心目标设定。

1)管理者负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

2)项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对于大型复杂项目,领导能力尤为重要。

4、冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥,从而产生心理上的或行为上的矛盾。

1)竞争的双方具有同一个目标,不需要发生势不两立的争夺。

2)冲突不一定是有害的。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少,对有益的冲突要加以利用,要鼓励团队成员良性竞争。

Tips: 高级领导也需要具备项目管理认知,对领导力要求更高。


项目人力资源管理过程脑图如下

resoucemanagement

输入与输出

编制人力资源计划:   识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划.

过程名

输入

工具与技术

输出

制定人力资源计划

项目管理计划

活动资源需求

事业环境因素

组织过程资产

组织图和职位描述

人际交往

组织理论

专家判断

会议

人力资源管理计划

组建项目团队:是确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是:指导团队选择和职责分配,组建一个成功的团队。

过程名

输入

工具与技术

输出

组建项目团队

人力资源管理计划

事业环境因素

组织过程资产

预分派

谈判

招募

虚拟团队

多标准决策分析

项目人员分派

资源日历

项目管理计划更新

建设项目团队: 是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项 目绩效的过程。本过程的主要收益是:改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员, 降低人员离职率,提升整体项目绩效。

过程名

输入

工具与技术

输出

建设项目团队

人力资源管理计划

项目人员分派

资源日历

人际关系技能培训

团队建设活动

基本规则

集中办公

认可与奖励

人事测评工具

团队绩效评价

事业环境因素更新

管理项目团队:是跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是:影响团队行为,管理冲突,解决问题,并 评估团队成员的绩效。

过程名

输入

工具与技术

输出

管理项目团队

人力资源管理计划

项目人员分派

团队绩效评价

问题日志

工作绩效报告

组织过程资产

观察和交谈

项目绩效评估

冲突管理

人际关系技能

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境3因素更新

组织过程资产更新


工具

  • 人际交往: 指在组织,行业或职业环境中的与他人的正式或非正式的互动.

  • 预分派:如果项目团队成员是事先选定的,他们就是被预分派的.

  • 招募:如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员,就需要从外部获取所需的服务,这可能包括雇佣独立的咨询师,或把相关工作分包给其他组织。

  • 虚拟团队:为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团 队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群 人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、QQ ,微信、网络会议和视频会议等)使虚 拟团队成为可行。虚拟团队也有一些缺点,例如,可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享 知识和经验,采用通信技术的成本。虚拟团队也需要有项目经理,也需要计划。

  • 多标准决策分析:在组建项目团队过程中,经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析, 制定选择标准,并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重 要性,賦予选择标准不同的权重。

  • 项目人员分派:就是把团队成员分派到合适的项目岗位上去。与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

  • 资源日历:记录每个项目团队成员在项目上的工作时间,了解每个人的可用性和时间限制,才能编制出可靠的进度计划。

      人际沟通风格

冲突管理

请参考团队冲突管理


团队阶段

      优秀团队的建设不是一蹴而就的,一般要依次经历以下5个阶段。

      形成阶段(Forming〉,一个个的个体转变为团队成员.逐渐相互认识并了解项 目情况及他们在项中的角色与职责,开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立, 不怎么开诚布公。在本阶段,团队往往对未来有美好的期待。

      震荡阶段(Stunning),団队成员开始执行分配的项目任务,一般会遇到超出预 想的困难,希望被现实打破.,个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的 能力。

      规范阶段(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员开始协同工作,并调整 各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能够得到团队的认可。

     发挥阶段(Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强, 团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依赖,平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强,常将团队换成第一称谓,如“我们组” “我们部门” 等,并会努力捍卫团队声誉。

      解散阶段(Adjourning),所有工作完成后,项目结束,团队解散。

      上述这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情 况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过.项目团队逑设也可跳过某些阶段。

      不管目前处于什么阶段,增加一个或减少一个,都需要从形成期重新开始。

      Tips: 大部分项目组建团队还没有半年时间磨合到发挥阶段已经进入项目,对项目本身不利于高绩效的。

人力资源的负荷和平衡

     评价一个项目经理做得是否成功的标准就是看他能否在绩效、时间和成本之间掌握平衡。但是,在大多数情况下,当项目发生风险的时候或者和项目计划发生很大的偏移以后,处理绩效、时间和成本之间的平衡关系往往会给增加成本来减少时间偏差、提供项目绩效。项目经理的目标就是尽可能地不增加组织的成本或者不拖延项目的进度来获得最大绩效,达到项目干系人的最大满意度。那么,要实现这个目标,最关键的就是有效地管理项目的人力资源。
      一旦把项目成员分配到项目中,项目经理有两种方法最有效地使用项目团队中的人员:资源负荷和资源平衡。
      资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量,具体表现可以看资源柱状圈,这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解,并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。瓷源柱状图配合现有项目分配的资源情况,可以反映出某个员工或者小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源,这就叫做资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象,为了消除超负荷,项目经理可以修改进度表,尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间,这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法,是一种网络分析方法,它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的就是更加合理地分配使用的资源,使项目的资源达到最有效的利用,资源平衡的时候,资源的利用也就达到了最佳的状态。

      资源平衡有几个优点。首先,如果资源的使用情况一般比较稳定,那么他们需要的管理就较少。其次,资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或者其他昂贵的资源。再次,资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题。最后,资源平衡还可以提高项目团队的整体士气,因为人们喜欢工作稳定。



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作者:Petter Liu
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posted on 2020-09-05 10:48  PetterLiu  阅读(498)  评论(0编辑  收藏  举报