随笔分类 - 项目管理
摘要：合同管理过程包括合同签订、合同履行、合同变更、合同档案、合同违约索赔五个过程，每个过程都有需要特别注意的关键点。 1、合同管理过程： （1）合同签订管理。市场调查、资信调查、风险分析…… （2）合同履行管理。履行情况的跟踪管理。解决争议的优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。如果约定了仲裁且约定
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摘要：项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。本文专门针对合同管理知识进行单独介绍。 1、合同的类型： （1）按范围划分： 1）总承包合同：只与一个卖方签订承包合同（不意味着只订立一个合同，可能会有多个）。适用于经验丰富、实力雄厚的卖方。 2）单项承包合同：与不同卖家
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摘要：结束采购是完结本次项目采购的过程。 1、完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考，因为项目收尾或者阶段收尾过程已核实本阶段或本项目工作和项目可交付物是否是可接受的。 2、结束采购的ITO详解： ① 合同收尾程序： 在整体管理中“
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摘要：控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。控制采购过程是买卖双方都需要的，该过程确保卖方的执行符合合同要求，确保买方可以按照合同条款去执行。 1、采购不合格控制的要点： （1）不合格口识别。采购设备不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准，均为不合格品。
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摘要：实施采购是根据采购管理计划进行有步骤地完成采购活动的过程。 1、实施采购时，主要做好以下三方面工作： （1）询价比价管理 （2）采购谈判 （3）采购合同签订 2、入列采购询价比价的条件（即什么情况下需要询价比价）： （1）采购产品是市场化程度高的产品，非专利专有技术，充分竞争性，可替代性强，供应商不
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摘要：规划采购管理就是针对特定项目的项目采购（设备采购、外包等）过程进行规划，并通过动态的管理过程对供应商、采购目录等进行日常管理，以此作为实施采购的依据。 1、规划采购需要做好四项管理： （1）供应商的管理 1）供应商调查：初步、深入 2）供应商选择指标：考虑因素有价格、质量、服务、位置、存货政策、柔性
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摘要：因为项目的复杂性，项目的组织不可能依靠自身的力量来完成项目的全部工作，所以需要把项目的一部分工作外包给其他一些组织，这个所谓的外包通常就是以合同的形式进行的，一个项目可能有很多个执行组织。 1、项目采购管理是项目组从项目外部获取产品、服务或者成果来最优满足项目的需求。采购管理是一个比较特别的过程，在
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摘要：在项目生命期实施项目管理计划包含的风险应对措施时，应持续对项目工作进行监督以寻找新风险和变化的风险。 1、风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。 2、控制风险的
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摘要：规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。 1、规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。 2、规划风险应对的ITO详解： ① 消极风险或威胁的应对策略：对可能对项目
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摘要：定量风险分析通常是在定量分析过程之后进行，但不是必须的步骤。有时，制定有效的风险应对策略并不需要风险量化分析，具体与时间、有无该预算、必要性等有关。 1、定量风险分析：对定性风险分析过程中作为项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析（量化方法）。定量分析过程是对这些风险事件的影响进行分析，并
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摘要：定性风险分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷和方法，并为定量风险分析奠定基础。 1、实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，分析风险发生后对项目目标的影响和其他因素（项目4大制约条件，即成本、进度、范围、质量的风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行排序（通常
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摘要：识别风险是一项反复过程，随着项目生命期的绩效，新风险可能会出现。反复的频率以及谁参与每一个迭加过程都会因项目而异。 1、识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。风险识别有关键参与者，但鼓励所有项目人员全员参与风险的识别（全员、全过程）。 2、识别风险的ITO详解： ① 文档审查：对项目
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摘要：认真、明确的规划可提高其他5个风险管理过程成功的概率，风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成。 1、规划风险管理指决定如何进行项目风险管理活动的过程。 2、规划风险管理的ITO详解： ① 风险管理计划：对将来的风险管理活动作出安排，比如，如何识别风险，如何进行风险分析、如何制定风险管理策略、如何
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摘要：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种下面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。 1、项目风险是一种不确定的事件或条件，但是具有不确定性的事件不一定是风险。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。 2、风险的属性： （1）随机性
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摘要：在管理干系人参与过程中，如果发现需要改变方法和策略以适应干系人管理策略的整体有效性的变化，那么就需要及时调整，并做出合理的变更控制。 1、控制干系人参与就是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效
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摘要：规划干系人管理，为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。 1、规划干系人管理是基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合理的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展。 2、规划干系人管理的ITO详解：
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摘要：要管理干系人，首先要识别出项目干系人，只有全面地识别出当前项目的干系人，才能实现有计划地沟通和管理，促进项目成功。本文重点讲解如何识别干系人。 1、识别干系人，是指识别能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析记录他们相关信息的过程。 这
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摘要：干系人就是能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，沟通过程往往就在不同的干系人之间进行。 1、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要，解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够
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摘要：在项目沟通过程中，应仔细评估和控制项目沟通的影响和对影响的反应，以确保在正确的时间把正常的信息传递给正确的受众。 1、控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 2、控制沟通的ITO详
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摘要：管理沟通不局限于发布相关信息，还要设法确保信息被正确地生成、接收和理解，并为干系人获得更多信息、展开澄清和讨论创造机会。 1、管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。 2、管理沟通的ITO详解：
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