A公司实施IPD的背景

A公司位于历史文化名城十三朝古都——洛阳，1970年5月10日正式成立，隶属于中国航空工业集团公司，是我国唯一的以火力控制系统总体技术为核心的火控系统和光电系统专业研究所，是集产品研发、生产、维修、服务为一体的光机电综合性多学科应用技术研究所，是面向全球客户的光电系统与显示系统供应商，资产总额逾80亿元。

随着项目的复杂度越来越高，A公司在产品管理领域遇到的主要的问题是交付进度延期、产品质量问题，严重影响了客户满意度。A公司管改办（管理改进办公室）经过多家公司的比较，最终选择深圳共创力咨询公司作为IPD咨询的实施方。

 

阶段一：调研及问题收集

经过共创力咨询团队为期一周的调研，目前A公司IPD体系处于自我摸索阶段，大部分的同事对IPD的核心思想有了初步的认识，但在执行层面面临如下的问题：     

1.缺乏跨部门高层决策团队的运作机制

2.对于拳头产品，研发缺少产品规划路标和技术路标指引

3.产品需求策划不充分，需求调研不够深入，对竞品分析的活动较少

4.缺少团队作战的机制，跨部门运作不畅，仍以职能运作为主

5.产品开发周期长、项目进度不可控、过程节点的控制比较随意

6.走向市场发现有许多质量问题，对于质量的把关不够严谨

7.研发绩效考核流于形式，激励制度缺失，项目成员主动性不足

8.缺少一套行之有效的研发管理体系

9.缺少项目风险控制措施

10.业务运营缺少客观数据的支撑，很多数据是假的   

总结以上的问题，概括起来主要表现在产品运作层的问题有三个：以围绕各个职能部门为主，对项目的支持力度不够，主要表现在：前期策划不充分、需求捕获不清晰、绩效导向不明显。03

 

阶段二：解决方案及改进措施

共创力顾问团队经过对问题及痛点分析，对A公司的产品运作进行方案设计，并制订了研发管理能力提升的目标，从1.5分提升到4.0分：

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从各要素来看，目前A公司的研发管理体系能力大致处于级别1.5，希望通过2-3年的努力基本达到级别4。     

共创力咨询帮助A公司设计了总体的解决方案，时间跨度为2~3年，系统解决从目前项目式的研发过渡到产品式研发模式，整体架构如下：  

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如上图所示，基于客户和市场需求，及时定义，开发，验证，交付，并支持具有竞争力和高质量的产品和解决方案。

 

阶段三：IPD详细设计和子流程实施

结合产品特点“多品种，小批量”和经营的主要矛盾“交付延期、产品质量不高，最终导致的客户满意度不高”的问题，分析研发管理存在的主要原因：

1、项目管理显然是最迫切需要解决的问题，建立结构化的产品开发过程；

2、建立跨部门的团队管理模式，把研发、市场、销售、制造、采购、测试、质量管理等角色在IPD跨部门团队中拉通起来管理，也就是IPD的“I”；

3、针对多品种、小批量的特点，CBB管理尤为重要，产品平台、技术平台必须先行；

4、建立完善的产品测试团队；

5、各个关键岗位的能力急需提升，如SE，LPDT以及各领域核心代表；

6、IPD流程是通过结构化的方法，保证项目的成功。也就是说，即便没有投标的压力，如果不对项目开发过程做结构化的管理，最后的产品质量也会有问题，项目进度也会延期。投标只是解决客户需求的应答问题，投标结束后如果产品没有准备好，依然要用IPD的方式管理中标后的产品开发过程。    

针对各模块的问题及挑战，共创力均进行了详细设计， 并最终解决了A公司多年面临的问题：

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如上图所示，A公司涉及到跨部门项目管理、研发团队运作机制建设、产品开发流程、研发绩效分配机制、平台开发及CBB管理等方面内容，系统解决研发管理方面面临的问题。

 

A公司IPD体系变革取得的成果

IPD的运作一年后，取得的成果如下：

  • 推行产品线运作模式，PDT对产品的成功上市负责

1、建立了两产品线，并建立了常设PDT，对产品上市的成功负责

2、制定出完整的产品线规划和项目任务书，有效引导产品开发

3、产品规划和需求管理有专门的团队来执行，产品前期的输入更加明确

4、加强了产品质量保证环节，比如：测试更加专业、评审规范化、设置PQA、建立新物料认证规范

  • 项目管理更加规范化、模板化

1、对于项目进度、成本、质量的控制有了较多的手段和方法

2、项目管理流程不再是一个研发流程，而是一个从市场来、到市场去的端到端流程

3、项目过程中决策评审和技术评审均有效运作，跨部门的例会、决策评审已经例行化

4、跨部门的项目团队工作效率有了明显的提升

  • 研发人员对新的绩效管理方法认同度显著提高

1、由直线职能式考核到双线考核，由职能驱动转变成事件驱动评价

2、 研发人员工作的明确性、责任性和激励性都明显提升

3、提高了考核的透明度，考核结果的合理性

  • 技术开发流程和CBB体系的建立，提高了开发效率

1、产品开发与技术开发未分离的问题得到解决

2、各产品开发团队不能共享平台的问题通过CBB已经解决

3、预研部的成立，促进了公司整体技术研发能力的提升

4、技术开发流程的建立，大幅缩短了开发周期，产品上市的进度提前约30%左右

5、通过器件优先库的建立，提高的研发效率

  • IT工具使IPD流程真正落地并固化

1、自主规划并根据IPD思想开发的IT得到应用

2、通过IT工具，研发人员可实时查看项目进度，以及所需要的文档

3、IT固化了IPD的许多模板，比如项目总体计划，绩效计划，项目总结等

4、IT工具解决了不同部门的资料共享问题 

 

A公司变革里程碑管理

变革是一个持续的过程，共创力咨询团队帮助A公司规划了变革的里程碑：

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此次IPD变革分为三期执行，分别针对不同的管理模块变革。

 

共创力IPD变革的成功案例    

1、国内某通信企业（中国500强企业，上市公司）   

2、中航工业集团某公司（军工企业，上市公司）   

3、南京某工业机器人企业（工业机器人龙头，上市公司）   

4、深圳某智能控制企业（伺服器龙头企业，上市公司）   

5、北京某人工智能企业（AI龙头企业，上市公司）   

6、国家电网某研究院（电网直属企业，上市公司）   

7、珠海某电力公司（电力安全龙头企业，上市公司）   

8、某激光装备企业（中国500强企业，上市公司）     

9、某芯片企业（GPU龙头企业，上市公司）   

10、医疗器械企业（医疗装备龙头企业，上市公司）……