IPMT运作的常见问题及解决办法

什么是IPMT？

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：

 注：以上是国内某上市企业的组织架构，橙色为IPMT团队。

 

IPMT的常见问题及解决办法

继上次发表了文章IPD变革的核心是组织变革之后，许多客户纷纷留言，要求我写一篇关于跨部门决策的文章。 IPMT作为一个企业跨部门的决策团队，运作不畅是常见的事情， 部门墙较厚，沟通效率低，市场与研发团队老死不相往来， 如下图：   

根据共创力咨询为国内某人工智能企业、通信企业、机器人企业进行IPD咨询活动的总结，目前IPMT运作主要存在以下的问题：

一、产品线战略不清晰，怎么办？

 原因分析：

1、功能部门没有明确的策略；

2、产品线内部没有安排时间去研究功能部门策略，并认真讨论产品线业务计划（包括产品线策略）；

3、在产品线业务计划（包括产品线策略）不能达成一致时，产品线没有提请IRB进行决策；

4、IRB没有时间安排审视功能部门策略和产品线业务计划（包括产品线策略）。

解决方案：

1、各PL-IPMT成员要积极推动明确本功能领域策略，报IRB(投资决策委员会）批准；

2、各PL-IPMT要在DCP议题里安排时间研究功能部门策略，并制定产品线业务计划（包括产品线策略）；

3、在产品线业务计划（包括产品线策略）不能达成一致时，产品线主任要报IRB进行决策；

4、IRB要在议题里安排足够时间审视功能部门策略和产品线业务计划（包括产品线策略），并对有分歧的地方进行决策。

二、如何避免产品线版本太多，人力资源分散的问题？

原因分析：

1、虽然有路标规划和项目优先级，但在决策和分配资源时没有考虑；

2、路标规划和资源规划时没有没有考虑项目的优先级；

3、在制定的项目优先级时，没有输入清晰的产品线业务计划。

解决方案：

1、在项目决策时，PL-IPMT要根据资源状况和项目优先级，决定项目是否继续，或者继续但要进行功能裁减；

2、在制定/更新路标规划和资源规划时，一定要先采用PDC的方法对项目进行排序，并根据排序确定资源的总体分配方案，资源要优先满足排在前面的项目，排在后面的项目要推后或停止（在研的要及时进行变更，释放资源给优先级高的项目）；可尝试AHB运作；

3、在制定产品线业务计划时，要充分了解市场需求和公司业务战略，并按照产品线业务计划制定流程进行。

三、决策时没有考虑资源的分配（或者考虑的不够），DCP决策后，资源无法到位，如何解决？

原因分析：

1、路标规划、版本规划没有做好；

2、功能部门没有建立基于路标规划的规划、培养、选拔、调配和释放的资源管理体系；

3、项目组项目管理水平急需提高，项目运作过程中人力浪费严重。

解决方案：

1、PLIPMT提高组合管理技能，合理规划版本及其特性、质量、时间要求是做好资源管理的根本；

2、各功能部门要对PDC排序的各个项目所需要各种资源投入的合理性评审；

3、根据路标规划做好人力资源的供需差距分析，尽可能地从源头保证与产品线业务计划、路标规划在时间、质量、数量等方面的需要；

4、PLIPMT成员主动向功能部门反馈产品线最新动态和需求，协助功能部门主管培养足够、合格、可用的资源；

5、与功能部门主管一起，选拔合格的人员成为PDT核心组和外围组的成员；

6、在DCP评审时明确现有的资源状况，在需求与供给的关系对项目（或特性）提出继续、取消、推迟等决策建议；

7、如评审通过，则PLIPMT成员对向PDT核心组所承诺的资源到位负责；如DCP在有资源限制条件下获得通过，PLIPMT成员应与PDT核心组及其所在的功能部门领导积极协商解决措施，如仍无法解决，则需提请PLIPMT再次进行决策，直至上报到IRB批准；

8、帮助提高PDT核心组项目管理水平，减少人力浪费。    

即着眼于顾客的需求，充分利用企业现有的技术能力开发出满足消费者需要、适销对路的产品。技术与市场的集成是集成产品开发的出发点，是集成产品开发战略意义的体现，并贯穿于集成产品开发的整个生命周期。

四、PL-IPMT如何帮助PDT解决困难和问题？

原因分析：

1、PDT不清楚汇报关系，有困难和问题不知找谁；

2、PL-IPMT成员没有安排时间去了解和解决PDT的问题，没有把帮助PDT解决困难和问题作为己任；

3、PL-IPMT成员在不能解决PDT问题时，没有及时在功能部门和产品线组织讨论，寻求支持。

解决方案：

1、在IPD推行引导时，引导者向PDT介绍其汇报关系；同时，各PL-IPMT成员在本功能部门宣传PDT的汇报关系，不要在PDT运作中不经PL-IPMT向PDT发号施令；

2、各PL-IPMT成员要安排固定的时间与PDT成员沟通，了解PDT进展和问题，并把帮助PDT解决困难和问题作为己任；

3、PL-IPMT成员在不能解决PDT问题时，要及时组织功能部门或产品线讨论决策，必要时要通过产品线主任报IRB决策。

 

如何做好IPMT的运作？

共创力咨询曾经帮助一家中国500强企业提供过IPMT的管理机制优化咨询服务。我们认为，需要做好IPMT的运作，需要从以下几个点着手：

在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。

1、企业最高领导的全力支持

企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。

一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。

IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”。

2、不能急于求成

IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是非常危险的，这样的出发点会让试点工作不能一步步脚踏实地进行，不利于体系全面推行。

任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此。同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。

一般说来，新体系的运行，会导致产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量用于以前没有重视的知识积累，这些工作会导致研发周期加长。

所以，评价IPD项目给企业带来的效果，不能太短期。在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如研发周期、问题解决周期等。实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。

3、处理好新旧体系之间的关系

IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有覆盖所有研发项目前，公司存在新旧两套体系。

在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，比如，产品开发如果没有充分进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃所有老体系的东西，要和老体系进行对比，对新体系进行优化。

IPMT成员一定要清楚明白两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。

4、构建民主决策机制，定期检查团队的健康度

IPMT所承担的决策工作，以前往往都是由企业总经理、研发主管或者市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。

IPMT不同于很多企业的“委员会”，这些“委员会”往往只承担参谋角色，最后还是由个人拍板决定。IPMT会议也要避免IPMT主任一言堂，其他成员只是做参谋和附和，这样的机制不是民主决策。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会高，决策才能得到良好的执行。

IPMT决策机制做为一种企业内民主决策机制，表决时每个人的票都同等重要，出现平局时，由IPMT主任裁决。各成员在IPMT决策会议上要充分表达自己的意见，一旦形成决议，要不折不扣地执行。

5、IPMT成员对IPD体系和流程要深刻理解

虽然IPMT成员一般都是IPD项目组成员，全程参与体系设计，但常常还是习惯将产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力来研究和领会IPD体系的内涵。

除了对IPD体系本身要理解，对于IPMT成员来说，同时还要建立流程和跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是按照职能部门为主线来搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力就来自于这种狭隘的“部门负责制”。

6、做好会议管理

IPMT的决策大多都通过会议的形式进行。IPMT会议同时也是一个承诺会议和分工会议，在这个会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了资源承诺。会议结束后，各个职能部门高层要及时将工作安排下去，并敦促下属按时完成，从而在整个公司保证工作目标和工作节奏的一致。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好几点：

1）会议日历

随着IPD体系的运作，可以逐步将IPMT会议固定下来。

IPMT成员都是公司高层，事务非常繁忙，为便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式给各个成员或其秘书，将其做为重要日常工作内容之一。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要IPMT处理时，可以参照这些固定的日程来提交议题。IPMT的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。

2）会前充分准备和沟通

IPMT会议是否凑效，还在于成员是否做足会前准备工作。会议中每个议题决策时间有限，不可能在会议过程中各个成员才临时阅读相关材料。在每次会议前，IPMT秘书要提前3天到1周将会议相关资料发给IPMT成员，以便做好预审工作。IPMT成员除通过自己对决策事务的了解来判断外，还要通过本部门的相关人员了解决策材料，比如PDT团队中的本功能领域代表，对材料有任何疑问，可以直接（也可以通过秘书机构）和当事人沟通，如果认为资料不齐全，可以要求补充。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。

3）会议跟踪

会议结束后，IPMT秘书要将会议结果及时发布并进行问题跟踪。因为IPMT的承诺者都是公司高层，这要求给秘书机构赋予足够的权力，必要时要对IPMT成员进行考核。

4）授权

考虑到IPMT成员可能的时间冲突，一般说来，每个IPMT成员必须要有一个授权代表。如果临时有事情，由授权代表参加会议。授权代表的意见等同于授权人。授权代表制度有利于IPMT的正常运作，并有利于高层接班人的培养。

IPMT决策会议的方法有一定的通用性。比如，共创力咨询一个客户在IPD项目实施过程中充分体会到IPMT决策会议的高效后，将这套方法在全公司推广，解决了困扰多年的会议效率低下顽症。