为什么跨部门团队运作如此困难

企业为什么需要进行跨部门运作？

随着企业产品的复杂度越来越高，一个人不可能完成所有的专业活动，如同一个餐厅，有大厨、备菜员、传菜员、收银员、菜品采购员、餐厅决策人员等，这些人员组成了一个跨部门团队。在高科技企业也一样，一个产品如智能电视机，有软件、硬件、结构等开发人员，还有前端的市场需求人员，后端的销售、服务和生产人员，这样就组成了企业内部的跨部门团队组织。如下图：

 很显然，产品的研发成功不再依赖于某一个部门或某一个团队，而是由跨部门人员组成的一个项目团队。由于“各人自扫门前雪、谁考核谁就为谁负责”的思维普遍存在，因此很多公司的跨部门团队很难运作起来，尤其是市场和研发，研发和生产，测试和研发之间的关系存在部门墙，老死不相往来，沟通效率低下，造成产品的开发质量和成本大打折扣，因此我们今天来聊一聊跨部门团队的运作部门团队的运作问题。     

根据共创力咨询长期为企业提供研发咨询服务的经验，跨部门团队遇到的挑战主要存在以下八个方面，共创力咨询可提供方案。

 

挑战一：跨部门团队什么时候可以有一张全家福？

很多公司在实施IPD跨部门团队运作时核心代表承诺投入到PDT的运作中，与周边人员进行紧密协作，但真正开会时，没有见到人，开发迟到，早退，甚至缺席的情况彼彼皆是，需要PQA一个一个打电话提醒，浪费了大家的时间，会议开起来质量也不高，如下图所示：    

 

挑战二：为什么经常委派不能代表的“代表’出席会议？

有些跨部门的领导参加会议时，会委派一个同事参加。但经常委源一个助理甚至一个新来的同事参加跨部门的会议，没有真正起到“代表”的作用，浪费了大家的时间，如下图所示：

 

挑战三：为什么跨部门分配工作这么难？

事实上，很多公司的项目经理成了个人英雄，所有的问题都需要自已去解决，跨部门任务的分配与监控十分困难，引起这个问题的主要原因在于项目经理有责无权，项目经理只是协调人，而不是权利和义务平等的待遇，如下图所示：

  

挑战四：管理变革是管理层的事，跟我们无关！

很多企业，在实施变革时，认为变革是流程管理部或者是管理人员的事情，跟研发项目组没有关系，因此导致配合不畅，思想和观念很难改变，比如，在研发前期，采购和工艺设计人员需要提前介入到设计中，并和研发人员讨论相关的物料采购和工艺设计，但由于大家意识不强，导致后端人员介入太晚，比如等样机出来之后再介入，就太晚了，如下图的情况：

 

挑战五：为什么在流程执行中经常出现“缺斤少两”的现象？

很多公司虽然推行了IPD或CMMI，但由执行时缺乏监督，导致执行时缺斤少两，比如，在进行系统需求分析时，SE应遵从软件开发、硬件开发、结构开发等专业人员的意见，但很多企业还是SE一个人单打独斗，不愿意利用团队的力量去进行产品设计，这样就导致产品的设计不完整，如下图所示：

 

挑战六：为什么有些功能部门随意更换参加跨部门团队的人员？

跨部门团队的员一旦确定，不能随意更换，否则会影响项目的进度和质量，但有些职能部门经理由于人力资源紧张，项目人员复用的的情况比较多，因此有些部门主管会更换人员，造成新的成员对项目的情况需要重新学习和掌握，引起不必要的浪费，对跨部门团队运作造成困难。如下图所示：  

 

挑战七：“两张皮”带来的困惑···

跨部门团队的成员一般是处于矩阵式考核模式之下，一方面要向职能部门主管负责，另一方面要对项目经理负责，这样就形成了两条汇报渠道，但很多公司的跨部门运作没有推行起来，导致某一个成员只听主管的安排，而对项目经理的安排优先级放低，当主管和项目经理的思路不一致时，以主管的安排为主，如下图所示：

 

挑战八：天天忙救火，哪有时间去变革？

由于项目比较紧张，对于研发体系变革没有太多的时间去参与，导致很多变革参与的人数较少，只有少数几个人参加，如下图所示：