【课程背景】

随着国内产品创新环境的逐渐形成，许多企业管理者创新意识逐步提升，产品研发项目管理的规范性被提上日程，研发的效率和质量、成本等因素引起了许多企业领导者广泛的关注。产品开发进度延期、质量不能达到预期的标准、研发成本超出预算……这些问题都让企业管理者非常头疼。如何根据自身的企业特点和发展现状制定符合自身特点的项目管理体系，是每一个企业管理者尤其是研发管理者应该思考的问题。 如何在竞争激烈、客户需求变更频繁、产品质量要求高、人工成本不断上升的市场环境中取得成功？实施规范的研发项目管理体系是解决这些问题的有效途径。

规范的研发项目管理体系通过合理的计划和监控，风险控制，团队管理等措施可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。本课程主要针对科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题进行学习：

  1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
  2. 项目计划和实际的执行情况是＂两张皮＂，项目缺乏计划性，前期无控制，后期的进度和质量及成本无保障；
  3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
  4. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
  5. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
  6. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
  7. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；
  8. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
  9. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
  10. ……

课程在总结大量中国企业从“土八路式”的研发项目管理模式向“正规军”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发项目管理体系，同时分享业界企业在项目管理过程中应该注意的风险，确保企业的研发项目管理体系能够真正落地实施。

【参加对象】

企业总裁/CEO/总经理、企业策划部负责人、PMO、研发副总、PDT经理、研发项目经理、各职能部门负责人、PQA、流程与IT部门、人力资源部等。

【培训收益】

  • 理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
  • 了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践，理解产品开发过程中存在的主要问题，理解研发项目管理是如何解决这些问题的。
  • 掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
  • 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界研发项目管理的最佳实践经验
  • 了解产品开发项目经理需要具备的素质，了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求，了解如何给项目经理、各职能代表授权
  • 掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作
  • 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
  • 建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
  • 理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
  • 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
  • 理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程

【培训特色】

本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

【讲师介绍】

杨学明：资深讲师，资深顾问，多家上市公司常年顾问

资深顾问、研发创新管理资深讲师、清华总裁班特聘专家

清华大学MBA、中山大学工学学士

美国项目管理协会认证专家PMP

24年产品开发、项目管理经验

14年研发管理咨询与培训经验

先后在华为、阿里巴巴等企业担任研发高管职务

  • 专业背景：24年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功的项目案例。在集成产品开发(IPD) 、市场管理与产品规划(MM) 、需求管理、项目管理、质量管理、任职资格管理、IT规划等方面有丰富的经验。
  • 咨询背景：成功主持了南京埃斯顿、深圳雷赛智能、华工正源、江苏润源集团、烽火通信、国网电力、中航工业、普天新能源、威高集团、北京净雅、深圳蓝韵、上海酷宝、雄帝科技、航盛电子、景嘉微、长园共创、鼎信通讯等三十多家企业涉及IPD变革、研发项目管理、需求管理、质量管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章200多篇，在国内具有广泛的影响力。

 

【课程大纲】   

1、研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1  什么是项目？项目的特征？

1.2  什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3  项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域

1.4  研发项目管理的特点？

1.5  研发项目管理面临的重大挑战

1.6  案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素

  • 项目目标不明确
  • 需求分析不充分
  • 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
  • 项目控制不力，阶段控制不严格
  • 跨部门协作不畅
  • 资源配备没有保障
  • 产品测试不充分
  • 技术评审流于形式
  • 缺乏严格的物料认证
  • 设计变更随意性大
  • ……

1.7  成功研发项目管理的先进做法：

  • 建立跨部门产品开发流程
  • 建立跨部门产品开发项目团队运作机制
  • 充分的产品需求分析
  • 制定完善的项目计划
  • 适当的项目监控
  • 良好的项目风险管理
  • 严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
  • ……

1.8  研发项目管理还必须进行系统性的考虑

 

2、 研发项目运作的组织结构设置和团队运作

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

2.1  产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

2.2  跨部门产品开发项目团队在公司组织结构中的位置

2.3  各种研发组织结构下的项目运作

  • 职能制的特点、运作效率
  • 产品+职能型的特点、运作效率
  • 产品线+能力线、运作效率
  • 各种组织结构下项目经理设置、职责和权限
  • 各种组织结构下项目任务分配、资源调配方式

2.4  项目管理部设置、职责和权利

2.5  业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍

2.5.1 核心小组的构成

2.5.2  职能部门经理的职责

2.5.3  项目经理的职责

2.5.4  对项目经理的素质和技能要求

2.5.5  核心小组成员职责

2.5.6  外围组的职责

2.6  如何有效运作跨部门产品开发团队？

2.6.1 高层推动文化建设

2.6.2  给项目经理和团队成员充分授权

2.6.3  强化项目计划推动

2.6.4  建立跨部门的评价机制

……

2.7 多家企业的跨部门团队运作比较分析，示例

2.8  研讨：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？

2.9  建立高效产品开发团队的办法：

  • 传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
  • 清晰界定项目团队成员的角色与职责
  • 共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
  • 团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
  • 正确面对团队冲突并及时解决
  • 良好的授权

2.10 跨部门产品开发团队运作的沟通途径和沟通技巧

2.11 解决冲突的办法

2.12 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？

 

3、 产品需求开发

本章节学习目标：理解产品需求对项目目标和范围起到决定性作用，了解项目前期充分的需求管理对保证项目成功的重要作用，避免项目实施过程中反复的变更。

3.1  产品需求对项目目标和范围起到决定性作用

3.2  充分的需求分析是项目成功的基础

3.3  需求分析不充分带来的问题，示例

3.4  项目前期进行充分的需求分析，避免频繁变更需求对项目的冲击

3.5  需求分析的多个概念说明和示例

  • 原始客户需求
  • 市场需求分析
  • 产品需求分析
  • 产品设计需求分析

3.6  如何准确的理解和描述客户需求？

3.7  客户需求分析必须全面分析各个方面

3.8  全面分析客户需求的典型方法——$APPEALS

3.9  市场需求优先级分析的典型方法——Kano模式：

  • 基本需求、满意需求、兴奋需求
  • 需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况
  • 针对不同优先等级的需求采取不同的策略

3.10 产品需求分析还要考虑到国家/行业标准和内部需求

3.11 内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等

3.12 产品需求分析还要考虑到可靠性、环境适应性等设计要素

3.13 评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突

3.14 如何通过评估产品需求优先级及选择产品需求控制项目范围？

 

4、 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。

4.1  产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

4.2  项目管理计划的制定过程

4.3  产品开发项目计划的主要载体——项目计划书

4.4  项目计划书的主要内容

4.5  项目进度计划的制定过程

4.6  活动定义（WBS）

4.7  深入的WBS分解的要求、原则与操作要点

4.8  按产品开发流程进行第一层WBS分解

4.9  业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

4.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪

4.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例

4.12 活动排序（PERT）

4.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行

4.13.1  如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

4.13.2  提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估

4.13.3  提前启动新供应商开发、新物料认证等工作

4.13.4  提前进行工艺设计、试产准备等工作

4.14 活动工期估计

4.14.1  主要的活动工期估计方法：

4.14.2  宽带德尔菲方法的估计过程

4.14.3  三点估计法的估计过程

4.14.4  类比、参数等估计方法

4.14.5  选择不同估计方法的依据

4.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......

4.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

4.17 项目资源计划

4.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？

 

5、 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

5.1  项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？

5.2  计划的分层实施与分层控制

5.3  控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

5.4  控制手段介绍

5.5  里程碑管理

5.5.1 如何设置里程碑？

5.5.2  如何给项目成员进行压力与动力管理？

5.6  项目报告

5.6.1 周/双周报

5.6.2  月度报告

5.6.3  阶段报告

5.6.4  里程碑报告

5.6.5  QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

5.6.6  研讨：如何撰写高质量的项目报告？

5.7  项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

5.8  研讨：如何进行高效的项目会议管理？

5.9  控制手段：项目问题管理

5.9.1   项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

5.9.2   如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

5.9.3   产品开发中的问题如何进行分级管理？

5.9.4   研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？

5.10 控制手段：项目风险管理

5.10.1  风险管理的步骤

5.10.2  风险识别

5.10.3  风险分析

5.10.4  制定风险管理计划

5.10.5  研讨：如何进行风险管理？

5.10.6  风险监控

5.10.7  风险跟踪矩阵

5.11 控制手段：变更管理

5.11.1  研讨：什么情况下需要设计变更控制？

5.11.2  设计变更控制

5.11.3  计划变更管理

5.11.4  变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪

5.11.5  如何建立设计变更控制委员会——CCB？

5.11.6  建立设计变更影响分类标准

5.12 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

 

6、研发项目成本管理

6.1 成本是客户的核心需求之一，是企业核心竞争力

6.2 通过成本减半实现利润倍增

6.3 华为目标成本管理实践

6.4 成本管理组织架构

6.5 成本业务决策链

6.6 成本业务的考核机制

6.7 基于IPD流程的项目成本管理

6.8 案例展示：IPD目标成本管理流程图.ppt

 

7、 研发项目沟通与团队激励

本章节学习目标：掌握项目沟通和团队激励的相关方法和技能。

7.1 产品开发项目运作需要与上级、职能经理及团队成员的充分沟通

7.2 项目沟通形式：会议、报告、邮件、面谈等

7.3 项目沟通途径

7.3.1 与上级领导（决策层）的沟通

7.3.2 与职能部门经理的沟通

7.3.3 团队成员内部的沟通

7.4 项目管理技能演练：项目遇到困难时如何与上级领导沟通，争取获得上级领导的支持？

7.5 项目运作中常见的冲突

7.6 处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等

7.7 项目管理技能演练：与团队中的技术牛人发生冲突时，项目经理如何进行沟通并解决冲突？

7.8 激发项目团队成员积极性的有效手段：物质激励、非物质激励

7.9 项目管理技能演练：在项目陷入困境时如何激发项目团队成员积极性？

 

8、技术评审管理

8.1 如何通过多层次的技术评审控制产品开发早期质量

8.2 如何进行设计审查/检视？

8.3 产品开发各阶段技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

8.4 技术评审要素表的重要作用，案例

8.5 如何组织好技术评审工作？

 

9、产品测试管理

9.1 产品设计验证流程的意义、目的和手段，企业通常存在的主要问题

9.2 产品设计与测试的“V”模型：产品级测试、模块级测试

9.3 各种测试类型主要内容介绍：系统测试、样机测试、认证测试、客户现场测试、集成测试、物料认证、零件样件确认、单元测试，等等

9.4 制定测试策略与计划、设计系统测试方案、开发系统测试用例、执行系统测试、形成系统测试报告并进行评审，等等，各项测试活动主要内容，模板示例

9.5 如何组织好产品测试工作？

 

10、研讨与总结：贵公司如何进行产品研发项目管理的改进？

 

【报名表】

课程名称：《基于IPD流程的研发项目管理》

培训时间：2025年7月25-26日（周五、周六）09:00-12:00 13:30-17:00

培训地点：深圳市

讲　　师：杨学明老师

费    用：价格4800元/人

优惠政策：

预付款优惠方案

两人组合

三人组合

四人组合

五人组合

9200元

13500

17600元

21500元

 

 

 

 

报名方式：培训前请将填好报名表回传至邮箱cuihongyi@szgcl.com.cn共创力将课前一周发详细会务安排，客户可在培训前5个工作日内转费用至共创力对公账户（培训参会名额限额40人）

联系人：易老师   电话：0755-26905154/13631534010  

衷心期待您的出席！