随着PDP项目的实施，我们对绩效管理开始逐步建立起了正确的认识，但仅有了正确的认识还不够，还需要我们落到实处——去操作、去推行。为了顺利推行绩效管理我们首先要制定有效的绩效考核目标，因为绩效考核目标是绩效管理的基础，更是绩效管理的关键。

在新北洋研发系统推行绩效管理的过程当中，我们发现有以下两个问题直接影响了绩效考核目标的制定：问题一，把绩效考核目标等同职位的应负责任，概念混淆；问题二，没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

如何克服上述问题，制定出有效的绩效考核目标？我们认为需要按以下三步走：

第一步，要搞清绩效考核目标的来源。

员工的绩效考核目标有以下三个方面的来源：

（1）来源于职位的应负责任。

（2）来源于所在部门的目标（体现该职位对部门目标的贡献）。

（3）来源于业务流程最终目标（体现出该职位对流程终点的支持）。

第二步，区分绩效考核目标与职位的应负责任。

“应负责任”是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出，应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。因此应负责任针对的是职位，而不是个人。

“绩效考核目标”根据其来源是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，要体现个人对部门、对流程的支撑作用，有一定的时间性和阶段性，绩效考核目标是针对个人而定。

以新北洋研发系统的岗位为例：软件工程师职位的应负责任为“负责软件单元模块的详细设计，完成模块详细设计和最终设计输出”。这是每个软件工程师的职责，无论是谁担当这个职位，都要承担这个职责。但每个软件工程师则可能设定不同的绩效考核目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

因此，同是两个软件工程师，每个人制定的绩效考核目标可能各不同，如：

  • 甲软件工程师的绩效考核目标为：在9月30日之前，完成PDF417解码模块的设计，并通过评审入库；
  • 乙软件工程师的绩效考核目标可能为：在9月30日之前，完成压缩字体模块的设计，并提交相关的文档。

第三步，对照SMART原则，检查绩效考核目标是否有效。

衡量绩效考核目标是否有效的SMART原则具体如下：

（1）目标是具体的（Specific），即明确做什么，达到什么结果。

（2）目标是可衡量的（Measurable），绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

（3）目标是可达到的（Attainable），绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

（4）目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），体现出目标从上到下的传递性。

（5）目标是以时间为基础的（Time-based），在一定的时间限制内。

根据SMART原则我们在新北洋推行绩效考核的时候，就可以非常容易地检查出绩效考核目标是否有效，以下两个目标就是无效的目标：

  • 负责软件开发工作。（问题：绩效考核目标不是一个具体的目标）
  • 提高软件开发计划完成率。（问题：绩效考核目标没有量化，缺乏时间限制）

根据SMART原则，更改后的绩效考核目标应该是：

  • 在9月30日之前（时间范围），完成PDF417解码模块设计（做什么），并通过评审入库（结果）。
  • 在10月30日前，USB接口驱动程序设计进行设计确认（项目计划完成率100％）。
综上所述，在推行绩效管理时，我们首先需要参照以上三步法制定有效的绩效考核目标。这个绩效目标既要体现个人绩效考核目标对部门目标的支撑，同时又要保证绩效考核目标的有效性，只有这样才能保证绩效管理工作的顺利推行。