供应链服务篇：产品的最优可获得性水平

在供应链管理日趋精细化的今天，产品是否能够“在正确的时间、正确的地点、以正确的数量”满足客户需求，已成为衡量企业运营能力的核心标准之一。这一能力的本质，正是“产品的可获得性水平”。可获得性不仅关乎客户满意度，更深刻影响销售转化、渠道合作与库存成本等关键运营指标。然而，追求无限制的服务水平并不可取，反而可能造成资源浪费与系统脆弱。因此，如何科学设定并动态优化“最优可获得性水平”，已成为供应链战略设计中的重要课题。

“供应链的核心目标，不是永远有货，而是用最小代价，实现最大的可得性。”
——《Supply Chain Strategy》

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一、引言：为什么“可获得性”是供应链的核心服务指标？

在当今日益复杂和多变的商业环境中，客户的耐心正在变得稀缺。面对同质化竞争加剧、交付周期缩短和即时满足的消费趋势，产品是否能“及时、足量、准确”地出现在客户面前，成为衡量企业供应链服务能力和市场反应速度的核心标准。
当客户在货架前看不到心仪商品，或者电商下单后提示“缺货”“延迟发货”，不仅意味着即时销售的流失，更损害品牌信誉与客户忠诚。这背后的关键问题，正是企业是否构建了合理的**“最优可获得性水平”（Optimal Product Availability Level）**。
“最优”意味着在成本可控的前提下，实现最大限度的订单满足率与客户体验。它不仅决定了客户满意度、销售机会，更深刻影响着库存持有成本、物流效率、产能利用率和上下游协同。建立科学、动态、可响应的产品可获得性体系，已成为现代供应链服务战略不可回避的核心议题。

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二、概念界定：什么是“最优可获得性水平”？

在供应链管理体系中，“产品的最优可获得性水平”不仅是一个库存控制或物流调度的问题，它本质上是一种服务承诺与成本约束之间的权衡艺术。该指标反映了企业根据客户期望、市场敏感度、产品特性以及运营能力，所设定的最合理产品可得性目标。

所谓“最优可获得性水平”（Optimal Product Availability Level），是指在兼顾客户服务需求与企业运营成本控制的前提下，企业为某一类产品或整个产品组合设定的期望库存满足率或订单满足率。它既不是盲目的“有求必应”，也不是“严控成本下的压缩供给”，而是在市场导向与内部资源约束之间找到的一种动态平衡。

2.1 可获得性 vs 服务水平

在实际管理实践中，“可获得性”和“服务水平”经常被混用，但它们在概念和度量上具有明显差异：

项目	定义	指标形式
可获得性（Availability）	某一时间点上产品是否实际存在于库存中，可立即供客户获取	库存满足率、货架满载率
服务水平（Service Level）	一段时间内，企业对客户需求的响应能力，即满足客户订单的程度	α 服务水平（周期服务水平）、β 服务水平（订单满足率）

简而言之，可获得性是“此刻有没有”，服务水平是“有多大可能满足你”，前者更偏静态库存状态，后者更偏动态订单履约率。

2.2 “最优”的含义与经济逻辑

“最优”意味着不是越高越好，而是在边际收益递减规律与库存持有成本递增规律的共同作用下，寻找一个使企业总收益最大化的服务水平点。我们可以用一个简单的例子说明这种权衡逻辑：

• 某商品当前服务水平为95%，每提升1个百分点可以带来额外1000元销售收入；
• 然而为了将服务水平从95%提升至98%，企业必须增加安全库存，所带来的库存持有成本达到1200元。

从经济效益角度看，此时提升带来的“收益增量”<“成本增量”，则继续提升服务水平反而得不偿失。因此，从企业管理角度而言，95%即为该产品当前的最优可获得性水平。

2.3 产品可获得性是“策略性决策”，非“战术反应”

重要的是，最优可获得性并非某个采购员、仓储人员根据经验做出的调货决策，而应是企业在基于数据分析、客户分层、需求预测等信息支持下，制定出的具有战略层次的服务水平设定。例如，对高利润、高黏性的客户提供98%以上的服务水平；而对边缘市场或C类客户，则可以适当下调服务目标，转而控制成本。

这一设定，构成了企业供应链战略中的核心服务承诺，是贯穿产品分销、库存配置、补货节奏甚至客户管理策略的基础准则。

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三、重要性分析：为什么“最优可获得性”如此关键？

在企业供应链运营中，产品的可获得性水平不仅仅是一个指标，更是一项牵一发而动全身的战略变量。它直接决定客户是否下单、是否复购，也深刻影响企业运营效率、资源配置、上下游协同与财务结构。从服务层面来看，它是客户体验的直接反映；从成本层面来看，它是库存和现金流管理的核心纽带；从战略层面来看，它是供应链韧性与敏捷性的保障。因此，科学设定并动态优化“最优可获得性水平”具有以下四方面的重要意义。

3.1 直接关系客户体验与忠诚度

产品的即时可得性，是客户感知服务质量最直观的要素。一次缺货，可能会让客户流向竞争对手；持续缺货，更会在客户心中形成“你家不靠谱”的负面标签。根据Gartner报告显示，约有63%的客户在遇到两次缺货后，将永久放弃该品牌。在移动互联网时代，客户的迁移成本极低，忠诚度的建立极为脆弱。良好的可获得性水平不仅能提升首次购买转化率，更能通过口碑传播、客户转介绍、复购行为等手段，放大客户生命周期价值。

• 商品缺货 → 客户流失率上升
• 持续缺货 → 品牌信任成本递增
• 可获得性良好 → 提高转介绍率与复购率

3.2 支撑销售机会与收入实现

服务水平的提升直接转化为销售机会的保留。根据Forrester研究，平均每发生一次缺货，零售商将损失**20%-40%**的潜在销售转化机会，尤其是在促销、高峰期、引流品类中更为显著。例如在黑五或“双十一”期间，库存断链不仅让企业错失营收窗口，还可能对整年度财报造成影响。

“A product not on shelf is a product not sold.”
—— P&G库存总监

此外，对于多SKU运营的企业而言，缺货还可能引发联动销售损失（如主推产品缺货，关联商品销量也下降），其潜在损失远超单一SKU的利润损失。

3.3 影响上下游协同效率与稳定性

供应链是一个系统性网络，一点波动常常引发连锁反应。产品可获得性水平过低，会导致生产端、物流端、零售端出现诸多问题：

• 零部件或原材料无法及时送达 → 工厂停线、产能浪费
• 分销渠道库存不透明 → 重复下单、积压、断链
• 零售终端供货不稳定 → 顾客流失、前端计划紊乱

更重要的是，可获得性不稳定会放大牛鞭效应，即小范围的需求波动在向上传导过程中被逐级放大，最终使整个链条的库存和计划体系陷入混乱。因此，可获得性不仅是客户感知的“表面现象”，更是企业供应链协同能力的“体温计”。

3.4 平衡库存成本与运营风险

很多企业在制定服务水平目标时，常常面临两难困境：

• 服务水平过高 → 库存安全系数提高 → 占用大量现金流与仓储资源 → 资金周转困难
• 服务水平过低 → 缺货风险升高 → 客户流失与运营不确定性增加 → 企业韧性降低

因此，企业需要在库存成本、缺货成本、客户期望之间找到动态的平衡点，制定“既不会过度浪费资源，又不会损害客户体验”的最优可获得性水平策略。特别是在不确定性日益增强的当下，平衡效率与韧性成为核心管理能力。

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四、影响最优可获得性水平的关键因素

设定最优的产品可获得性水平，并不是一项孤立的库存决策，而是一个深度融合产品属性、客户特征、运营条件与外部环境的系统性判断。不同类型的产品、不同的市场模式以及企业自身运营能力的差异，都会导致服务水平的期望值和实现难度存在巨大差异。以下从四个维度展开分析：

4.1 产品特征因素

产品本身的属性是影响服务水平设定的基本出发点。常见因素包括：

因素	类型	对可获得性的影响
需求可预测性	高 / 低	可预测性差的产品波动大 → 需配置更多安全库存以防缺货
产品生命周期	初期 / 成熟期 / 衰退期	初期产品为快速导入市场，需保持高可获得性；而衰退期产品则可以逐步降低服务目标
单价与体积	高价 / 大体积 / 易过时	高价产品占用资金多 → 控制库存水平 → 可获得性下调；大体积产品增加仓储压力 → 更需精细控制补货频率

此外，保质期短、易损易变质的产品（如生鲜、医药）也会对可获得性水平提出更复杂的要求。

4.2 市场与客户因素

可获得性的核心目的是满足市场和客户需求，因此客户结构与渠道模式对其影响尤为重要：

• 不同客户类型对服务的敏感性不同，例如：B2B客户更注重交付准确性与合约履行，B2C客户更关注即时性与价格弹性
• 对于关键客户或战略合作客户，通常存在专属的服务水平协议（SLA），要求明确的可获得性指标（如95%的订单24小时发货）
• 不同渠道形态对库存布局要求也不同，例如直营门店强调前置库存、电商强调全网通配、分销商强调区域库存充足率

因此，企业常常需要对不同市场、客户、渠道实施分层服务策略，设定差异化的可获得性目标。

4.3 内部运营因素

企业自身的运营管理能力，决定了理论目标能否转化为现实执行力：

• 补货周期长 → 必须维持更高安全库存以覆盖需求波动
• 生产提前期不稳定 → 服务水平受制造排程波动影响大
• 库存准确率低 → 实际库存可用性打折，导致“账上有货、客户无货”
• 信息系统落后 → 预测失准、响应滞后，难以支撑高水平可获得性

此外，预测精度、计划粒度、仓储拣选效率、库存共享能力等运营细节都会影响最终服务达成率。

4.4 外部环境因素

在不确定性愈发增强的环境下，外部因素对服务水平的冲击正在加大：

• 节假日、大促节点（如双11、圣诞节） → 需求激增、履约压力放大
• 全球供应链波动：如疫情、战争、港口拥堵、原材料短缺 → 提前期不确定性上升
• 政策与贸易壁垒：如关税变化、绿色环保法规 → 导致进口延迟或成本上升

企业在制定服务目标时，必须考虑这些不可控因素对供应稳定性的潜在影响，并通过构建安全库存缓冲区、建立多源供应体系来增强可获得性的韧性。

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五、建模与度量：如何量化最优服务水平？

在实际供应链管理中，“最优可获得性水平”不能仅凭经验设定，而必须通过可量化、可优化、可模拟的建模工具来进行科学度量与决策。一个合理的服务水平不仅能够最大限度满足客户需求，同时还能在一定程度上降低库存持有成本与缺货成本。因此，本节将从服务水平的基本分类、核心度量指标与成本最优化模型三方面展开介绍。

5.1 \(\alpha\) 服务水平（周期服务水平）

\(\alpha\) 服务水平，也称为周期服务水平（Cycle Service Level），衡量的是一个库存周期中，企业成功不缺货的概率。也就是说，它关注的是“有没有缺货”的问题，而不关注缺了多少。

定义公式如下：

\[\alpha = \frac{满足所有需求的周期数}{总周期数} \]

举例说明：如果企业每月补货一次，在12个月中有11个月未发生缺货情况，那么 α 服务水平为：

\[\alpha = \frac{11}{12} \approx 91.7 \% \]

适用场景： 周期性库存补货系统、固定间隔订货策略、服务频率敏感型行业（如快消品）

在随机需求下，α 服务水平通常与正态分布下的安全库存水平有关：

\[\alpha = P \left(\right. D \leq S \left.\right) \]

其中 \(D\) 为周期需求，\(S\) 为库存水平。通过设定服务概率，可以反推出需要配置的安全库存：

\[S S = z_{\alpha} \cdot \sigma_{D} \]

其中：

• \(z_{\alpha}\)​：标准正态分布下对应的服务水平临界值
• \(\sigma_{D}\)​：周期需求标准差
• \(S S\)：安全库存

5.2 \(\beta\)服务水平（订单满足率）

\(\beta\) 服务水平，又称单位填充率（Fill Rate），表示：在所有客户需求中，有多少比例的单位被即时满足。与 $\alpha $ 不同，\(\beta\) 更关注数量的满足程度，是从客户体验角度更贴近现实的指标。

定义公式如下：

\[ \beta = \frac{\sum 被满足的单位需求量}{\sum 总需求量} \\ 或在随机需求情形下，定义为： \\\beta = 1 - \frac{\mathbb{E} [ 缺货量 ]}{\mathbb{E} [ 总需求量 ]} \]

该指标常用于：电商平台、汽车整车/零件企业、医药企业等对交付完整性要求较高的场景。

二者关系：在多数情形下，\(\beta > \alpha\)，因为即使偶尔发生缺货，仍然可能满足一部分订单。

5.3 成本最优化模型：服务水平的经济解释

仅提升服务水平是不够的，因为更高的服务水平意味着更高的库存成本和更低的资金周转。因此，我们需要构建**“成本最小化”模型**，在不同服务水平下对库存策略进行优化。

📌 EOQ模型下的扩展

我们在经典 EOQ（经济订货量）模型基础上加入缺货成本项，构造如下目标函数：

\[T C \left(\right. S \left.\right) = \underset{订货成本}{\underbrace{K \cdot \frac{D}{Q}}} + \underset{持有成本}{\underbrace{h \cdot \frac{Q}{2}}} + \underset{缺货成本}{\underbrace{p \cdot \mathbb{E} \left[\right. 缺货量 \left]\right.}} \]

其中：

• \(D\)：年需求量

• \(Q\)：每次订货量

• \(K\)：每次订货固定成本

• \(h\)：单位年库存持有成本

• \(p\)：单位缺货损失成本

• \(\mathbb{E} \left[\right. 缺货量 \left]\right.\)E[缺货量]：期望缺货量（与服务水平 \(S\) 或安全库存 \(SS\) 有关）

我们可以通过设定不同服务水平 \(\alpha\) 或 \(\beta\)，计算其对应安全库存水平：

\[S S = z \cdot \sigma_{D} \]

然后将该安全库存值代入缺货期望值模型中，例如正态需求下：

\[\mathbb{E} \left[\right. 缺货量 \left]\right. = \sigma_{D} \cdot L \left(\right. z \left.\right) \]

其中 \(L \left(\right. z \left.\right)\) 为损失函数（Loss Function）：

\[L \left(\right. z \left.\right) = \phi \left(\right. z \left.\right) - z \cdot \left[\right. 1 - \Phi \left(\right. z \left.\right) \left]\right. \]

• \(\phi \left(\right. z \left.\right)\)：标准正态密度函数
• \(\Phi \left(\right. z \left.\right)\)：标准正态分布函数

最终通过调整 \(z\) 值（即服务水平），寻找使 \(T C \left(\right. S \left.\right)\)最小的点，即可得出最优服务水平。

📌 多产品、多级库存系统中的推广

在更复杂的实际环境中，服务水平的最优化不再是单一变量问题，而是涉及多SKU、多层级、多客户的系统问题。这类情形下，通常使用如下方法：

• 仿真优化法（Simulation Optimization）
• 动态规划法（Dynamic Programming）
• 服务水平限制下的库存规划模型（Service Level-Constrained Inventory Planning）

方法类型	特点	适用场景
α、β服务水平模型	简洁、可解释强	周期补货、SKU管理
EOQ扩展模型	引入成本项，经济性分析	成本导向库存管理
高维优化模型	可处理多变量、多层次系统	多SKU协同、多级网络优化

** 最优服务水平的设定，必须综合考虑客户体验、产品特性与财务目标，辅以数学建模与系统仿真，才能确保决策既科学又可执行。

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六、策略制定：如何构建“最优可获得性”的供应链体系？

构建“最优可获得性水平”的供应链体系，本质上是一项多目标、跨职能、动态演化的系统工程。它不仅要求对客户需求有精准响应，还必须兼顾企业资源配置能力、预测精度、供应协同与风险防控能力。在实际操作中，企业应从产品分类、库存布局、信息协同、技术赋能等多个维度出发，构建一套可持续、高韧性、智能化的可获得性管理策略。

6.1 分类管理法：不同产品不同服务策略

产品可获得性的首要前提是实现“差异化服务水平设定”。不同产品在价值密度、销售频率、客户敏感度等方面差异显著，统一标准只会造成资源错配。因而，应采用ABC分类管理法，制定有针对性的库存与服务策略：

产品类别	特征	服务策略
A类（高价值，低频）	不可断货，稳定需求	高安全库存，定期补货，设置较高服务水平（如98%）
B类（中价值，中频）	有一定预测误差	联合销售预测，滚动计划，适中服务水平（如95%）
C类（低价值，高频）	需求波动大，客户无强预期	实施拉式补货、VMI（供应商管理库存）等弹性机制，服务水平可控制在90%以下

此外，还可引入XYZ分类（基于需求稳定性）与客户盈利能力分层法，进一步细化服务策略。

6.2 多级库存管理与协同补货

在多区域、多仓库、多渠道并存的供应链网络中，实现“最优可获得性”需要构建一套协同的多级库存体系。其核心在于：信息共享、层级分工、快速响应。

• 共享信息：前端销售数据、门店补货信号、客户订单行为必须实时传递至上游，以提升预测准确性与排产合理性。
• 推拉结合：将核心高销量SKU纳入推式补货系统（定量补货），同时对边缘品类采用拉式响应策略，按需补货。
• 联合补货机制：借助VMI（供应商管理库存）、CPFR（协同计划、预测与补货）等机制，构建供应商与企业、渠道间的协同服务体系，减少牛鞭效应。

企业还可使用**分布式库存优化（DIO）**模型，按区域或渠道分配最优库存，提升整体服务水平。

6.3 使用预测与模拟技术

在数字化加速的背景下，企业越来越多地借助技术工具来提升服务水平的科学性与灵活性：

• AI预测模型：使用机器学习、时间序列分析对销售数据进行建模，提升对季节性、促销等复杂模式的预测能力。
• 仿真建模：利用AnyLogic、Arena等仿真软件模拟不同服务水平下的库存成本与客户响应情况，优化补货策略。
• 敏感性分析：通过调节服务水平参数，分析缺货成本、库存成本、客户满意度的变化趋势，找出“边际收益/成本拐点”，支持战略决策。

例如，某家家电企业通过仿真模型发现，服务水平由95%提升到97%将导致库存成本上涨30%，但客户满意度提升不足3%，最终决定维持95%的服务水平，节省库存资金逾千万元。

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七、典型行业与案例分析

最优可获得性水平的设定并无通用标准，它必须结合行业特性、客户期望、产品属性以及履约能力进行精细化匹配。以下从零售、制造和医药三个具有代表性的行业出发，探讨其在服务水平管理方面的典型做法和经验启示。

7.1 零售行业：沃尔玛的库存精准策略

作为全球零售业的巨头，沃尔玛深谙“货架空缺就是销售损失”的逻辑，其供应链战略高度聚焦于高库存周转率与高服务水平的同步达成。沃尔玛管理着超过8000种SKU，每天处理数百万级的销售与补货记录。为了保持门店商品的高可得性，其采用了RFID标签技术与**POS系统（Point of Sale）**联动，实现对门店缺货情况的实时监控。
通过大数据分析与动态补货机制，沃尔玛将大多数核心SKU的目标服务水平控制在97%以上。尤其是在促销季节或高峰销售期，其会临时提高安全库存水平，并配合区域配送中心加频出货，确保客户在任何时间、任一门店都能“买到想要的商品”。这使得沃尔玛在顾客满意度与库存成本之间取得了长期稳定的平衡。

7.2 制造业：戴尔的BTO模式与服务分级

戴尔以其按订单生产（Build-to-Order, BTO）模式而闻名，尤其在PC与服务器业务中表现出极高的供应链控制能力。在服务水平设定上，戴尔并不一味追求高库存可得性，而是根据产品结构复杂度、客户类型与交付区域进行分级管理。
例如，对于高端企业客户的定制服务器，戴尔设定服务水平目标为95%，确保核心配件可以在7天内覆盖主要市场区域。为了实现这一目标，戴尔建立了“虚拟库存池”，通过全球共享库存视图动态调拨物料，并利用预测驱动的补货模型保证关键组件的可得性。
而对于标准化PC产品，服务水平可适度下调至90%左右，通过集中组装与区域直发方式提升效率，节省大量库存持有成本。戴尔的策略启示在于：最优可得性并不意味着全面备货，而是高响应与低浪费的最优结合。

7.3 医药行业：辉瑞的全球可用性建模

医药行业对供应的稳定性和即时性有着更为严格的要求，特别是在疫苗、罕见病药物等领域，“不能等”已成为供需逻辑的核心。辉瑞构建了一套“患者不可等待（No Patient Left Behind）”可获得性模型，全面考虑疾病急迫程度、药品流通环节、地区合规要求以及供应链风险。

在运营层面，辉瑞根据药品属性设定分级服务策略：

• 常规通用药品：服务水平90%，结合市场预测与地区库存
• 特殊治疗用药：服务水平95%-98%，建立战略储备库
• 罕见药与生命必需药：服务水平近100%，使用多点库存+直配机制

通过引入全球库存可视化系统与预警机制，辉瑞有效应对了疫情、国际运输中断等极端情境下的供给挑战，展现出医药行业对于“最优可获得性”的高标准与强韧性。

这三个案例从不同维度展示了如何根据业务模型与客户需求灵活设定可获得性水平。共同的启示是：最优服务水平=适度库存 + 快速响应 + 科技支撑 + 差异化设计。

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八、未来趋势与挑战

随着技术进步和市场环境的不断演变，供应链服务中的“最优可获得性水平”管理正面临诸多新趋势与挑战。企业不仅需要在客户期望与运营效率之间找到更精准的平衡，还需应对数字化转型、可持续发展等多重压力，推动服务水平管理进入一个全新的阶段。

8.1 个性化服务水平设定成为新常态

传统意义上的服务水平往往是基于产品类别或渠道统一设定，但随着客户需求日益多样化，客户差异化管理成为必然趋势。企业将基于客户的历史订单行为、盈利贡献、忠诚度等维度，对不同客户群体实施差异化的服务目标和库存策略。例如，对于高价值大客户，企业可能设置更高的服务水平和专属库存保障；对于低频小客户，则适当放宽服务指标以节省资源。
更重要的是，借助实时数据监控和智能调度系统，服务水平将不再是固定值，而是根据市场波动、订单变化动态调整，实现实时动态服务水平管理。这不仅增强供应链的敏捷性，也提升了客户体验的个性化和精准度。

8.2 数据驱动的最优可获得性建模发展

数字化技术的不断突破，为可获得性水平的量化与优化提供了强大支撑。基于云计算与大数据平台的预测模型，能够实现更高频次、更大规模的需求预测，极大提升服务水平管理的科学性和实时性。通过集成来自销售、供应、市场和物流的海量数据，模型能快速捕捉需求趋势与供应风险，推动库存与补货策略的快速迭代。
此外，数字孪生技术正在成为供应链优化的核心利器。通过构建真实供应链环境的虚拟复制品，企业可以进行全链路仿真与预测，模拟不同服务水平、库存策略及突发事件对运营的影响，从而在虚拟空间中寻找最优解决方案，显著降低试错成本。

8.3 平衡“绿色供应链”与“高服务”矛盾

随着全球环保压力日益加大，“绿色供应链”理念被广泛倡导。企业在追求高服务水平的同时，面临着库存和运输规模扩大带来的碳排放增加的挑战。高服务水平通常意味着更高的库存安全系数和更频繁的运输，这直接导致能源消耗和碳足迹激增。
未来，企业需将碳成本引入库存和服务水平优化模型，形成多目标权衡机制。在满足客户需求的基础上，采用低碳运输方式、优化配送路径、加强逆向物流和包装减量等手段，寻求服务质量与环境影响的最优平衡。这不仅符合可持续发展的战略要求，也逐渐成为消费者和监管机构的重要评价标准。
未来的最优可获得性管理将是个性化、数字化与绿色化的融合创新过程。企业需要借助先进技术和系统思维，灵活应对复杂多变的市场和环境，实现供应链服务的全面升级。

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九、总结与管理启示

“最优可获得性水平”不仅是一项运营参数，更是企业综合管理能力的体现。它要求企业在服务与成本之间找到最合适的平衡点，而非一味追求“零缺货”或“最低库存”。在高度波动的市场环境中，企业应根据产品特性、客户敏感度、渠道配置等因素设定差异化的服务目标，实施精细化库存控制和多层次补货策略。同时，借助数据驱动与信息系统的支持，实现动态监测、实时调整，从而提升整个供应链的响应速度与抗风险能力。对管理者而言，关键在于跳出“成本-库存”的二元思维，构建一个韧性强、决策准、服务稳的可持续供应体系。

“服务水平的设定，是供应链战略智慧的体现。最优可得性，不是‘总有货’，而是‘刚刚好’。”
——《哈佛商业评论·运营管理专辑》

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参考文献（略）

• Chopra, S., & Meindl, P. (2021). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Pearson.
• Simchi-Levi, D., et al. (2019). Designing and Managing the Supply Chain. McGraw-Hill.
• 供应链中国，《供应链服务水平的演化路径》，2022。
• 张玉兰，《库存管理与客户服务水平匹配策略研究》，《管理工程学报》，2021。

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