供应链采购篇：全景重构、准时采购与供应商管理实务
在现代供应链体系中，采购（Procurement）已不仅仅是“买东西”这么简单。它是贯穿整个价值链的起点，也是影响产品成本、质量、交付周期、风险控制及企业核心竞争力的关键环节。根据全球供应链专家的研究，采购支出通常占企业总支出的50%-70%。一个高效的采购系统，不仅能够实现成本控制，更能保障供应的连续性、灵活性及战略性，真正成为“供应链的大脑”。
“采购是组织面向外部获取资源的一种高效配置机制，其本质是资源整合+风险控制+价值创造。”
一、采购的本质与内涵再认识
1.1 采购的定义与延伸理解
采购，传统上被理解为“买东西”，但实际上它是企业战略资源配置的重要组成部分。根据教学内容，我们可以将采购理解为包括“采”与“购”两个环节：
- “采”强调的是选择，即从多个供应者或物料中做出判断与筛选；
- “购”则指交易，是实现物权或使用权转移的市场化行为。
在供应链环境下，采购不仅是交易过程，更是信息流、商流与物流的融合，是资源集成与组织决策能力的体现。
✅ 延伸理解采购的几个角度：
- 作为价值起点：采购是价值链的起点，影响后续生产、交付、服务全过程；
- 作为成本控制杠杆：采购支出通常占企业总成本的60%以上，直接决定利润空间；
- 作为战略协同平台：采购牵引供应商资源，为企业构建外部能力网络；
- 作为风险管理工具：采购对冲原料波动、交期风险、政策限制的首要屏障。
1.2 广义采购的多种形式
现代采购不止于“买”，还包括：
- 租赁（如生产线设备）
- 借用（如样品、模具）
- 交换（资源互换、技术置换）
- 外包与服务采购（无形采购）
因此，采购是一种组织与外部世界打交道的接口机制，其形式多样，功能复杂。
二、采购管理：从作业执行到系统控制
2.1 什么是采购管理？
采购管理是企业运行中的关键环节，它不仅关乎成本控制，更直接影响生产节奏、库存水平与客户满意度。从狭义来看，采购是指物资或服务从供应商流向企业的交易行为，包括询价、比价、签约、付款与收货等具体流程；但从管理视角出发，采购管理是对整个采购活动所进行的“计划、组织、协调、控制”等系统化管理行为，其目标不仅仅是完成交易，更重要的是在保障供应、控制成本、提升质量和规避风险等多方面实现价值最大化。
随着企业经营环境的变化，采购职能也从原来的“后勤保障”演变为“战略协同”，其角色由执行型向价值创造型转变。优秀的采购管理不仅追求效率，更关注采购活动对企业核心竞争力的支撑，包括如何与供应商协同创新、如何利用市场信息进行预判、如何参与产品研发与成本设计等。
2.2 采购管理的三大核心任务
在供应链管理背景下，采购管理肩负着三项核心任务，这三者环环相扣，共同构建起稳定而高效的资源获取体系：
（1）保障企业物资供应的及时性与适配性
这是采购最基本的职能，尤其在多品种、小批量、快速交付的制造模式中，原材料、零部件和服务的准时到货直接关系到生产计划与交付能力。采购管理需提前识别关键物资和瓶颈资源，制定弹性供应策略，确保企业不会因供应失控而“断链”。
（2）构建稳定、共赢的供应商合作关系
现代采购已从单纯的“买卖关系”转向“战略伙伴协作”。采购部门需要选择合适的供应商、制定评价机制，并通过签订中长期合同、推行VMI、参与供应商开发等方式，构建长期互信的合作机制。稳定的合作关系有助于降低交易成本、提升创新能力、增强供应链整体韧性。
（3）获取市场资源与信息，支撑企业战略决策
采购管理不仅“向外买”，更要“向外看”。采购部门是连接企业与外部市场的桥梁，能够通过与供应商的密切接触获取行业动态、价格趋势、材料替代方案等前沿信息。这些信息可以支持企业在产品设计、成本控制、风险管理方面进行更具前瞻性的决策，甚至在某些情况下影响企业战略布局。
2.3 采购五要素（5R）
Right Supplier, Right Time, Right Price, Right Quantity, Right Quality
| 要素 | 内容 | 风险与应对 |
|---|---|---|
| 供应商 | 选对合适的供应商而非一味求大 | 需构建“替代性货源”与价格博弈机制 |
| 时间 | 既要满足使用部门时间，又要考虑供应商成本压力 | 缩短Lead Time与Cycle Time |
| 价格 | 不仅看单价，更需关注总成本（含质保、服务） | TCO（Total Cost of Ownership）理念 |
| 数量 | 内部要控库存，外部要与批量协调 | 平衡周转率与经济批量 |
| 品质 | 非最高品质，而是“适当品质”以控制总成本 | 明确质量要求等级与标准 |
采购管理不仅是一项操作性工作，更是具有战略高度的系统工程。在当前竞争激烈、供应链不确定性加剧的背景下，谁能打造一套高效、协同、可持续的采购体系，谁就掌握了供应链稳定与成本领先的主动权。
三、供应链环境下采购的升级逻辑
在全球化竞争与数字化转型的双重推动下，采购职能正从传统的“支持性操作环节”升级为“战略协同枢纽”。供应链环境下的采购活动，不再仅仅是单点交易，而是嵌入到跨组织、跨流程的资源协同网络中，从而带来采购理念、模式和目标的根本变革。
3.1 供应链采购模式核心特征
（1）需求驱动（Order-driven）
与以往基于预测和计划制定采购任务不同，供应链采购更强调“实际订单拉动”，即根据客户需求动态触发采购行为，从而提高响应灵活性，减少资源浪费，实现快速交付。
（2）协同采购（外部资源整合）
现代采购已由单一企业的内部职能转向多组织间协同作业，强调与供应商、物流方、第三方平台等共同完成采购任务，提升整体采购效率与风险抵御能力。
（3）战略合作关系导向
采购不再仅是压价与交易，而是基于长期视角建立“共赢型”合作关系。通过联合开发、提前介入设计、共享风险等方式，实现与关键供应商之间的战略协同。
3.2 对比：供应链采购 vs 传统采购
| 项目 | 传统采购 | 供应链采购 |
|---|---|---|
| 驱动机制 | 计划驱动（Plan-driven） | 需求驱动（Order-driven） |
| 采购方式 | 独立作业，强调职能分割 | 协同作业，强调跨部门与外部整合 |
| 信息共享 | 信息封闭，依赖内部判断 | 信息透明，跨组织共享与实时反馈 |
| 关系特征 | 短期交易导向，价格优先 | 长期合作导向，综合绩效优先 |
可以看出，供应链采购更强调系统协同、动态响应与价值共创，是企业提升整体竞争力的重要驱动力之一。
四、准时采购（JIT）系统的构建与实践
在精益生产理念下，**准时采购（Just-In-Time, JIT）**是实现供应链高效运转、降低库存成本的关键环节。其核心思想可概括为：“只在需要的时候，按需要的量，送到需要的地点”。采购不再以“预防性囤积”为主，而是强调“需求触发”，力求在保证供应的同时，实现最小库存甚至零库存的理想状态。
4.1 准时采购思想与原理
JIT采购不仅是一种物料补充方式，更体现了精益采购管理的本质。它强调采购与生产计划的高度耦合，采购人员必须对用料节点、节拍、节奏了然于胸。同时，JIT的成功依赖于与供应商的深度协同，包括订单计划同步、交货窗口控制、配送频率安排等。现代JIT采购更趋向平台化采购，通过数字化平台实现订单自动触发、库存预警、运输调度等功能，从而极大提升执行效率与响应速度。
4.2 准时采购的五大典型特征
- 少数供应商或单一来源：为了减少协调成本与保证稳定性，JIT系统倾向于选用经过严格评价的少数供应商，构建长期合作关系，甚至采用战略联盟形式。
- 高交货准时率要求：JIT环境对交货时间误差极为敏感，哪怕延迟一小时都可能导致生产线停滞，因此供应商必须具备极高的准时履约能力。
- 信息准确及时交换：采购计划必须实时传递给供应商，这要求依托ERP、SRM系统乃至云采购平台实现数据同步与预测共享。
- 小批量、高频次补货：JIT强调“以需定补”，典型特征是减少每次送货量、提高配送频次，以贴合实际消耗节奏。
- 直接送达使用点：物料从供应商直接配送至生产线边，省去中转仓库，缩短物料路径，提高使用效率。
4.3 实施条件与平台化支撑
要成功推行JIT采购，企业需满足一系列前提条件。首先，地理接近是降低运输响应时间的基础，适合构建区域性供应圈。其次，IT系统支撑是实现信息实时共享的核心，包括采购平台、可视化监控系统、供应商门户等功能模块。此外，JIT推行离不开稳定的供应商关系与清晰的服务协议，需通过供应商培训、过程质量授权（如PPM指标）等方式强化协作基础。很多领先企业已借助数字采购平台（如阿里1688工业品、京东工业、SAP Ariba等）搭建JIT运作机制，实现“智能触发+自动补货+无感交付”的一体化准时采购新模式。
JIT采购不仅是一种作业机制，更是企业精益运营能力的体现，需依托协同、数字化、平台化等要素系统推进。
五、供应商关系管理（SRM）：从分类到策略协同
在现代供应链体系中，企业间的关系早已超越单纯的交易行为，供应商逐渐从“供货者”演化为“协作伙伴”。**SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）**正是构建这一协同关系的管理框架。它通过将供应商视为企业资源协同网络的重要组成部分，强调长期合作、资源整合与双赢发展，从而提升采购效率、保障供给安全，并推动价值链的整体优化。
5.1 SRM的概念与意义
SRM不仅是一套系统管理流程，更是一种战略性管理思维。它通过供应商的系统分类、绩效评价、风险控制与关系培育，实现采购职能由“交易导向”向“价值协同”转型。在全球化竞争、供应链不确定性日益上升的今天，拥有稳定、优质的供应商体系已成为企业构建韧性供应链、实现成本领先和技术突破的关键。
SRM的核心意义在于：
- 优化资源匹配：通过合理配置采购资源，提高采购效率；
- 强化关系稳定性：建立战略合作机制，降低断供风险；
- 促进技术协同：与供应商协同创新，实现产品快速迭代；
- 推动持续改进：建立绩效评价与激励机制，提升整体服务水平。
5.2 两大典型模型解析
为了科学识别供应商类型并制定匹配策略，SRM常用以下两大经典模型：
A）供应定位模型（Supply Positioning Model）
该模型从“采购金额”和“供应风险”两个维度对采购物资进行分类，帮助企业判断采购项目的重要性与管理关注度：
| 类别 | 采购额 | 风险值（IOR） | 示例 |
|---|---|---|---|
| 常规品 | 低 | 低 | 日常办公用品 |
| 杠杆品 | 高 | 低 | 通用标准件、大宗材料 |
| 关键品 | 高 | 高 | 专利零部件、关键材料 |
| 瓶颈品 | 低 | 高 | 非标设备配件、小众材料 |
- 常规品（Routine）：易采购、影响小，管理以简便为主。
- 杠杆品（Leverage）：采购额大但易获取，应关注价格与采购策略。
- 关键品（Strategic）：采购额与供应风险均高，是重点管控对象。
- 瓶颈品（Bottleneck）：虽金额小但替代性差，需关注供给保障。
B）供应商感知模型（Supplier Perception Model）
此模型从供应商视角出发，分析企业在其客户池中的战略地位：
| 类型 | 特征 | 管理启示 |
|---|---|---|
| 边缘型 | 采购额小、客户吸引力低 | 不必重点维护，低干预管理 |
| 盘剥型 | 采购额大，但企业吸引力不强 | 容易陷入强势客户主导，需注意供应商反感情绪 |
| 发展型 | 金额小，但企业有技术/战略价值 | 可适度培养、激励技术协同 |
| 核心型 | 高额采购+高吸引力 | 属于战略伙伴，应重点维护与共享资源 |
通过对比这两个模型，企业可以识别出**“高影响力-高依赖度”型供应商**，以制定更具针对性的管理策略和资源投入方式。
5.3 分类管理策略：从识别到协同
基于以上模型的识别结果，企业可以将供应商划分为四大类，并匹配相应管理策略：
| 供应商类型 | 管理策略 |
|---|---|
| I类：常规品供应商 | 目标是降低采购与管理成本。可采用电子化平台采购（如1688、京东工业品），通过标准化协议、长期合同或现货机制简化流程，实现“低接触、低成本”的自动化管理。 |
| II类：杠杆型供应商 | 由于金额大但风险低，需重点关注价格与成本优势。可进行招投标、比价竞标、分散采购策略，保持一定弹性与议价空间，避免形成依赖。 |
| III类：关键型供应商 | 属于企业战略级合作伙伴，需深度合作与双向赋能。应共享计划信息、参与早期设计、制定联合开发协议，甚至在技术、库存等方面给予资源倾斜。建立联合改进机制，提升整体价值创造能力。 |
| IV类：瓶颈型供应商 | 供应稳定性优先于价格。应设立安全库存、制定多来源备选机制，与供应商开展技术协同，共同寻求替代材料或标准件，以降低供给风险。适当推动其成长为关键型或发展型合作方。 |
此外，SRM体系还应配套以下机制建设：
- 绩效评价体系（KPI）：如交付及时率、质量合格率、协同响应度等；
- 信息化协同平台：支持采购计划共享、供应商数据维护、在线协同开发；
- 战略回顾与复盘机制：周期性评估合作效果，适时调整策略方向；
- 供应商激励与培训机制：提升其能力水平，助力企业长期战略实施。
SRM不仅是采购效率提升的工具，更是企业打造战略资源网络、提升核心竞争力的基础工程。在平台化采购、数字化供应链逐步普及的背景下，谁能建立起结构清晰、运行高效、协同紧密的供应商管理体系，谁就能在动态竞争中掌握更多主动权。
六、案例精讲：海尔互联工厂的“用户反向驱动采购”模式
作为全球领先的家电制造企业，海尔集团在推动智能制造转型过程中，构建了以“互联工厂”为核心的工业互联网平台。在该体系下，采购环节不再是传统的计划导向，而是通过“用户下单—定制生产—反向采购”的闭环机制，实现精准供应、柔性响应、库存最小化。海尔采购体系融合“用户驱动+源头对接+平台协同”三位一体策略，打破了原有供应链条的刚性结构，成为制造业采购模式变革的标杆之一。
6.1 采购三种模式
为匹配多元化需求与差异化产品策略，海尔建立了以下三种采购协同模式：
- 全国统采：对诸如压缩机、电机、钢材等标准化程度高、用量大的核心物料实施全国统一采购，集中议价、批量协同，提升规模效益；
- 区域直采：针对区域定制型号中使用的非标部件或特色材料，由互联工厂在本地建立采购网络，实现快速响应与低物流成本；
- 平台化供应商协同：依托COSMOPlat工业互联网平台，海尔与**战略级供应商（如智能模组、传感器、功能模块商）**构建深度协作关系，实现数据共享与同步交付，稳定物料供给与技术迭代。
6.2 创新点
海尔的采购体系呈现出显著的创新特征：
- 用户订单数据→反向生成采购计划：消费者在线定制订单信息直接驱动物料需求清单（BOM）的自动生成与采购下发，真正实现“以销定采”；
- 采购人员使用移动终端与智能系统联动操作：通过移动PDA、云端系统实时比对库存与订单状态，实现采购业务的可视化、移动化；
- 采购、生产、物流三流合一：采购计划实时对接供应商发货与工厂排产，物流系统根据交付节奏自动调度，形成端到端透明闭环，缩短响应周期。
6.3 启示
海尔互联工厂采购实践为传统制造企业带来以下几点启发：
- 以终为始，围绕用户需求反向驱动采购：采购不再基于预测与安全库存，而是精准锁定用户订单，实现按单匹配、极限柔性；
- 源头掌控，深度绑定战略供应商：关键物料实施源头对接、联合开发与质量共管，从源头保障产品交付的可靠性与技术领先；
- 信息驱动，依托平台实现实时数据闭环：通过工业互联网平台打通采购、供应商与生产系统，形成数据驱动的自动化、透明化采购体系。
这一案例充分展示了采购职能在工业数字化转型中的价值重塑路径，也表明未来采购的核心将从“买得便宜”转向“买得精准、买得敏捷”。
结语与启发：采购战略的未来方向
随着供应链复杂度与不确定性的提升，采购已不再是简单的执行职能或“支出中心”，而正在转型为供应链协同中的“战略大脑”。未来的采购战略应更加注重职责双轨分工，在业务采购高效执行的同时强化战略采购的前瞻性与系统性。企业应推进SRM与JIT模式的融合，通过供应商结构优化与准时供给，兼顾效率与风险控制。同时，借助信息化与智能化工具，如RPA自动化流程、支出分析系统、绩效评分模型，实现透明、高效的采购决策体系。更重要的是，采购还将肩负起协同创新与绿色可持续发展的使命，成为推动企业长期价值创造与社会责任实践的核心引擎。
“采购的变革，其实是供应链认知能力的升维。”
浙公网安备 33010602011771号