摘要:第三节 公司资源如何掌握写这个章节时,让我想到了最近看到的一套畅销书《明朝那些事儿》,那些把朱熹理学当作金科玉律的准则的清流们,无一例外被复杂的政治环境把那些棱角给磨了个粉碎,有的甚至献出了生命,有些人因为仕途的黑暗,而做了好好先生,一生没有作为。左也不是,右也不是,项目经理在公司里是否也有这样的感叹:1、 我要的人不给我,我不想要的人塞给我;2、 就手上这么点人,还常常有一两个不好好干活,三天打渔两天晒网的;3、 我的财务权实在有限,想调剂一下团队气氛组织个活动都诸多限制,报个账跟审查出国一样手续繁多;4、 项目的激励机制虽然定下来了,但心里真没底到时能兑现出多少,因为有太多的考核条款需要照 阅读全文
posted @ 2012-10-02 00:31 george.hu 阅读 (630) 评论 (0) 编辑
摘要:第二节 项目预估从何而来上节谈到了项目前期项目经理需要关注的五个部分,这当中以一、二、五最为重要(一、 客户背景资料;二、 业务背景资料;三、 行业背景资料;四、 对手背景资料;五、 公司资源)。当然我不是要大家一定要第一时间掌握这些资料,除非你会未卜先知,那你也不用看我在这啰嗦了。通常我们首先最能了解的往往是第五个,而且要命的是,在这种情况下我们还要做出资源和预算的决策。项目经理甚至CTO经常会遇到下面这个场景,某销售总监或是大老板一个电话过来,大意通常都是,我现在和客户谈一个什么什么类型的项目,你觉得报多少价格,工期大概多少合适。如果按理论来,闷骚技术男可能会说,老板我... 阅读全文
posted @ 2012-09-27 22:31 george.hu 阅读 (543) 评论 (0) 编辑
摘要:一、项目管理的终极目标我们大多数项目经理都遵守“成本、进度、质量”的金三角规则,但可惜的是往往是为了规则而规则,忘了这个金三角背后的目标:企业为了实现软件项目在实现过程中的可控性。所以,“可控”才是项目管理的核心和精粹。在软件开发过程中,情况随时在变化,需求在变、资源在变、资金在变、外部环境在变,软件开发就好像一叶小舟,在惊涛骇浪中起浮。站在不同的角度上,对软件开发的要求是不一样的甚至是冲突的,IT企业的高层只希望在尽可能少的成本下,按时甚至提前完成项目验收。客户则是希望用尽可能少的投资满足自己更多的需求。项目组成员往往希望用尽可能熟悉和简单的开发方式来满足客户那天马行空般的需求。可以简单的理 阅读全文
posted @ 2012-09-21 13:08 george.hu 阅读 (645) 评论 (2) 编辑
摘要:前言 从事软件开发项目管理工作多年,经历过英雄辈出的WPS、CCED时代,也看到了蜂拥而上进行进销存软件开发的疯狂,一路走到Web2.0的时代,目睹那些为软件开发而奋斗的各类公司,在中国这个太有特色的市场里,不停的在我眼前幻灭、崛起,我一直在想为什么没人去拍一部IT人题材的电影,似乎我们这个行业有点 阅读全文
posted @ 2012-09-20 23:49 george.hu 阅读 (862) 评论 (3) 编辑
摘要:今天看一篇园子里面的文章,刚好手上碰到这样的事不少,最近也有个项目遇到了这样的情况,感触之余,就写了篇文章算是交流一下吧。 客户常常有很多很急的需求,很多客户不是软件开发专业的,常常拿他们平常所见的软件与我们的产品或项目作比较,认为这样或那样的功能在臆想中应该一天或短时间就能完成的,殊不知在写代码的时间很短,但了解需求,版本管理和沟通确认的时间是要得到充分保证的,否则只有一个后果,返工的机率大大增加,辛苦写的代码成了废品。这时,谁能体会我们心在流血的感觉呢,那么多的一个个加班和心血都没有了。 所以,沟通确认是为了让客户明白,需求一定要明确要细致,明白了客户的真实要求,双方达成一致意见后... 阅读全文
posted @ 2012-05-10 19:27 george.hu 阅读 (3193) 评论 (9) 编辑
摘要:以前一直以为优化在百万级的表中才会有意义,这次的事件改变了我的看法 两张表 组织架构表(Organise) 和 工资发放历史记录表 (WagePerMonthHis) 两张表通过 Organise.Item_id 和 WagePerMonthHis.OrgIdS 进行关联 Organise表(以下简称O表)中大约有6000条记录11个字段 ,WagePerMonthHis(以下简称W表)计有 125万条记录 和 25个字段 原程序中一段如下的语句 是查询所有不在W表的组织架构层级为2的记录 select OrgId as 公司编码,OrgName as 公司名称 fro... 阅读全文
posted @ 2011-12-16 18:15 george.hu 阅读 (363) 评论 (1) 编辑
摘要:主办方:省软件协会 地点:武汉光谷软件园C6栋1楼报告大厅 与会者:多数为武汉软件公司,宜昌除我公司外未见公司参加 会议时间:2011-12-814:00 – 17:00 讲师:微软中国 开发工具技术服务部 研讨命题 1、如何使用VisualStudio2010来管理软件开发的生命周期 2、如何运用VisualStudio2010来实现各种项目管理方法论 3、云计算下如何使用VisualStudio实现项目服务及测试、计算托管 感想 1、本企业如何应用 微软的软件开发产品架构完善,且有很多实际利用这套工具的开发案例。但相应的,要熟练运用这套工具不仅需要熟练的开... 阅读全文
posted @ 2011-12-09 18:37 george.hu 阅读 (420) 评论 (2) 编辑
摘要:前面的理论讲的太多,下面根据我所在企业的实际情况,来讲一下如何制定绩效考核的指标 在举例之前,先简单说一下绩效考核的理论知识 一、 关键绩效考核指标的前期准备 在中小企业里面,每个岗位绩效指标的制定原则上不应超过10个,第一篇文章也有提过,制定绩效指标之前,很多公司所忽略的是,要制定相关工作岗位的工作职责说明书。很多企业的管理者对绩效考核指标是拿来就写的,想到哪里写到哪里,这里面有很大问题,首先你再牛,这么多岗位你不要和我说你都清楚应该做什么,重点工作是什么,各个岗位之间的关键关联在哪里,靠几个管理人员开个会,就定一堆指标的做法,我实在不敢恭维,不说专业不专业的问题,从一个侧面来说,你没有将. 阅读全文
posted @ 2011-07-07 23:03 george.hu 阅读 (809) 评论 (6) 编辑
摘要:在实际工作中,开发人员的考核一定要结合他们自己对工作的评估,即要求开发人员主动对自己的工作进行进度预期,并对组织进行进度承诺。也有可能出现下面的情况:开发人员为了逃避责任,故意将进度预期估算的过长。这时需要采用诸如“六顶帽子”、“平衡扑克”、“敏捷故事”、“Delphi法”等多种方法求得近似真实的预期值。总的说,这个进度要得到受领任务人和整个团队的基本认可。当进度出现偏差时,管理者不应急于下结论,而应该综合项目中新出现的各种可能影响进度的因素加以分析和权衡,譬如“客户又提了一个新的需求,而且是优先级很高,所以原计划进度做了变更”,再譬如“硬件还未到位,现在只能在本地机上做示例代码”等等现象。在 阅读全文
posted @ 2011-07-07 18:53 george.hu 阅读 (345) 评论 (0) 编辑
摘要:接前文 一)绩效管理应该首先实现绩效计划 绩效管理应该使员工的努力与组织的战略保持一致 企业中容易犯一种错误,即为了实施绩效管理而想方设法,引经据典上一套面面俱倒的绩效管理制度。绩效管理的制定应适应组织的战略,即企业要采用什么样的战略就实行何种绩效管理方法。譬如,一个企业的战略是需要产品尽快占领市场,那么在绩效管理中就应当突出进度、质量的绩效管理,而成本这时是不需要做太多约束的,或者说是不需项目组的开发人员去关心的;而一个已经拥有成熟产品和部分市场份额的软件开发企业,需要在现有产品上降低运营成本,这时反而进度和质量变得比较不重要了。在企业不同的生存阶段,其战略是会随着市场、客户、供应商、技术. 阅读全文
posted @ 2011-05-25 09:31 george.hu 阅读 (571) 评论 (0) 编辑