浅谈软件开发企业绩效管理中的问题与对策（三、常见问题）

在实际工作中，开发人员的考核一定要结合他们自己对工作的评估，即要求开发人员主动对自己的工作进行进度预期，并对组织进行进度承诺。也有可能出现下面的情况：开发人员为了逃避责任，故意将进度预期估算的过长。这时需要采用诸如“六顶帽子”、“平衡扑克”、“敏捷故事”、“Delphi法”等多种方法求得近似真实的预期值。总的说，这个进度要得到受领任务人和整个团队的基本认可。

当进度出现偏差时，管理者不应急于下结论，而应该综合项目中新出现的各种可能影响进度的因素加以分析和权衡，譬如“客户又提了一个新的需求，而且是优先级很高，所以原计划进度做了变更”，再譬如“硬件还未到位，现在只能在本地机上做示例代码”等等现象。

在我的经验中，当出现进度重大延误（超过20%的进度延期时），在考核之前应主动与项目组相关成员约谈，向他们指出目前进度延期的事实，听取他们的陈述，很多时候开发人员会说具体的客观原因，这时需要管理人员去据实判断这些原因是否是由开发人员业务能力不够或不够勤勉造成的，因为开发的工作时间并不是固定不变的，存在很多加班或其它追加上班的情况，这时可以综合考虑此段时间开发人员的加班时数的情况，如果进度落后又不追加工时，且没有汇报的情况，据此可以综合判断属于开发人员的进度延误。在会上，不需要留情面，而应该严格指出问题。

需要注意的是，考核并不是结果，考核的目的是为了更好的促进员工工作的效率和主动性，因此，在会议结束前，还应商讨如何将进度改善的措施和手段。在会议上，管理者应当多听、多看、多想，适当的时候应当让成员自己提出整改方案，满足成员的合理化要求和建议。

同时，管理者应注意对那些难度大、资源少、周期长的项目，要经常给予鼓励和关注，在进度考核上，应适当放松尺度，对项目组成员的阶段性成果，应在部门内进行公开表彰，很多时候，开发人员的自尊心是比较强的，对于他们努力的尊重和认可，也是绩效激励的一种手段。

另外，在岗位认定上，同一岗位应该细分职级，譬如同为“软件开发工程师”，应当依据在企业内的工作态度、业务能力、服务年限、综合素质等进行职级划分，应该在企业内部培养“多劳者多得”的良好氛围，避免假、大、空的报喜不报忧的人员反而被管理层看好的情况出现。

四）绩效管理中质量如何管理、如何进行培训、责任与权力如何平衡

针对开发的质量，因为项目普遍存在一个渐进式完善的过程，因此，质量需要靠项目组共同负责和推动。通常情况下，我会和项目组协商数个迭代版本，并在每一个版本进行整体质量检查，而不是频繁的对项目进行质量检查，当然必要的质量跟踪还是需要的，但日常的质量跟踪不作为考核依据，只作为项目组改善质量的提醒报告。这样项目组可以把平时的工作专注在开发上，只有在临近质量监测点时，才会进行反复的检查，以确保提交的版本是质量正常的。

针对培训流于形式的问题，可以事先划拨一定的培训经费由项目组管理，项目组可以通过申报后核准要采取的培训，并按培训要求做培训记录与小结，由管理层对培训成员进行培训反馈调查和抽查。这样可以保证所有的培训是项目组所必须的培训，主动权掌握在项目组后，项目组培训的积极性也大大增加了。

责任与权力的平衡其实还是离不开前面所描述的绩效辅导，只有在绩效实施过程中不断听取员工的反馈意见，才能获得更加贴近企业战略。