为什么我通常不建议 To B 合办活动

为什么我通常不建议 To B 合办活动

如果主要为了获客，我通常不建议 To B 公司合办活动。

双方各带一些客户，费用分摊，公众号互相推一推，听起来很划算。尤其是预算有限的时候，市场同学很容易觉得：伙伴有客户，我们也有客户，交换一下资源，总比自己办省钱。

但把方案往下拆，会发现省下的只是一部分会务费用，增加的困难却集中在邀约和内容上。这两件事，恰好决定客户愿不愿意来、来了以后愿不愿意继续交流。

合办是有办得好的情况，我们会先把这些困难算清楚，再决定是否值得投入。

你希望从伙伴那里得到什么

To B 活动可以用于获客，也可以推动在跟商机。面向存量客户，还可以服务于复购、扩容。曝光也是一种目标。

一场活动可以兼顾几个目的，但要先确定主要目标。否则，新增商机不够可以解释为维护关系，关系没有明显进展又可以解释为增加曝光，活动总能找到继续办的理由。

如果为了推动在跟商机，先看客户为什么还没往下走。伙伴能补上客户需要的联合方案，或者提供有分量的背书，合办可能有帮助。客户的疑虑都围绕你的产品，自己办通常更容易安排。

复购、扩容也是如此。主要工作在自己的客户和产品上，没有明确的额外收益，就没必要再接入一家公司的安排。

曝光有特殊情况。合作方品牌足够强，传播阵地有价值，或者公司正处在融资、上市宣传等阶段，可以为此投入。但这部分预算要按背书和传播评估，不能直接算成获客。

回到获客型活动，合办吸引人的地方通常很明显：双方都希望获得对方手里那些自己还没接触过的目标客户。

四个和尚，谁来负责邀约

自办活动就可能卡在邀约上。

销售忙打单，策划会凑不齐人。售前还有其他项目，内容准备往后推。标杆客户迟迟不能确认，议程跟着调整，邀请函也定不下来。

销售想等材料完整以后再正式邀请。等内容终于确定，邀约窗口已经过去了一大半。

接下来开始催人数。如果几个销售共同承担一个总目标，却没有拆到个人，就容易互相依赖。每个人都觉得其他人会多请一点，总数没完成，又说不清谁该负责。

合办要再叠加另一家公司的工作安排。

我们市场推动我们销售，对方市场推动对方销售，两边市场还要互相确认进度。两个市场，两个销售，正好四个和尚。

活动通常由双方市场发起，销售很少直接参与了前期讨论。他不一定熟悉伙伴，也不清楚邀请自己的客户过去，对正在推进的商机有什么帮助，很容易把邀约当作一项额外任务。

你最需要的新增客户，掌握在对方销售手里。他不向你汇报，对方市场也未必管得动他。进度慢了，你能催，但很难直接安排。

双方对“谁适合参加”还可能有分歧。

一方销售请来了某个厂商，觉得这是自己的潜在客户；另一方并不希望这类厂商进场。一方公开转发邀请函，希望多来一些人，另一方准备的却是筛选严格的闭门会。

签到表上有数字，但其中一部分人不符合你的获客要求。若事前没有约定，现场很难处理，事后也难追责。

临近活动再补人，不一定能救回来。广泛传播可能增加报名数，却难保证匹配度。第三方付费邀约需要提前安排，目标名单短、按效果付费，对方也可能觉得利润不足，拒绝合作。

报名以后还有确认。客户熟悉的是销售，把这一步全部交给市场或电销，沟通效果大打折扣。

这些工作自办时已经不轻松。合办以后，一部分进度要依赖另一家公司的安排，责任却不能落实到你可以推动的人身上。

有联合方案和没有联合方案，都要付代价

双方能围绕同一个业务场景组成联合方案，内容基础会比较扎实。但为了讲清楚怎么配合，主题需要集中在那个结合点上，各自的一部分业务价值就没有足够空间展开。

需要整套方案的客户，可能更愿意参加。只关心其中一家产品、近期又没有联合场景需求的客户，看完邀请函就可能放弃。

到场的人可能更匹配，能邀请的人群也可能变窄。联合方案是否能提高报名率，要看双方这次想接触的客户是否需要它。

没有明确的联合方案，另一种问题就会出现。

双方客户画像有些重叠，产品不直接竞争，但业务上找不到具体结合点。为了让各自内容都放进去，主题容易越改越大，最后只剩泛泛的数字化转型。

客户看不出花半天时间能得到什么。邀请函需要认真写，但业务上的联系没有讲清楚，文案能补的有限。

议程还有质量控制的问题。

对方的分享太浅，或者广告味太重，你能不能要求重写？对方市场同意以后，他的顾问会不会配合？

自办可以协调内部调整，合办对方可能不认可你的标准，也可能认可，却没有时间反复修改。

指定一个内容负责人有帮助，前提是双方接受他的权限。如果不合适的分享不能撤，议程也不能调整，他最后只能负责协调。

客户不会因为你们平等合作，就降低对内容的要求。他只会判断这半天有没有用。

一百家客户，可能只剩九家到场

伙伴有多少存量客户，不能直接拿来作邀约承诺。名单需要去重，也要核对能联系到的关键人。

用一个假设例子算一遍。

做 EHR 的 A 公司，与做 BI 的 B 公司，上海团队约好合办一场沙龙。双方各希望带来十五家客户，共三十家；实际总数还要按企业去重。

假设 A 在上海有一百家存量客户，其中十五家已经失联，三十家本来就是 B 的客户。对 B 来说，剩下可考虑的新增客户是：

100－15－30＝55 家。

这五十五家里，又有二十五家，A 只能联系到 HRD，没有通往 CIO 的有效关系。假设 B 这次希望接触的是 CIO，匹配名单还剩三十家。

再假设 A 对这批匹配名单的实际邀约到场率是 30%，预期能给 B 带来的到场企业就是：

30 × 30%＝9 家。

这里的 30% 只是算账假设，不能当作行业标准。九家也只是预计到场的匹配企业，是否有需求、愿不愿意继续交流，还要在活动后确认。

这笔账不能单独证明合办比自办差。它提醒的是，一百家存量客户，距离可以承诺的到场数量还有很大差别。

双方都算一遍，才知道交换是否划算。如果一方能带来的匹配客户明显更少，另一方可能不愿意继续合作。

第二场还会遇到名单消耗。容易邀请、关系较熟的客户已经来过，再请同一批，新增获客的收益下降；换一批，邀约可能更难。

区域团队合办一两场就没有下文，可以先检查这个原因。双方能交换的资源可能已经用得差不多了。

场地费少了，获客成本可没少

合办容易算清楚的是场地、餐饮这些费用。双方分摊，单方支出确实可能下降。

但还要看这笔钱带来了多少此前没接触过的匹配客户，后面形成了多少真实商机。

如果费用少了一半，新增有效客户却少了四分之三，获客成本可没下降。

双方对名单、改议程占用的时间也要算进去。会后跟进不匹配客户，同样会消耗精力，只是这些成本没有出现在会务报价单上。

所以，我通常不建议为了省钱而合办，也不建议把它押注为主要获客方法。即使某一场效果不错，下一场能得到多少新客户、能否按计划执行，仍然需要重新确认。

伙伴确实能带来独自办活动难以获得的资源，可以单独评估。除此之外，我会建议优先考虑更容易明确责任、控制进度的做法。

如果还是决定办，先把规模和承诺收住

这些困难说完，仍然可能有团队决定试一场。那就尽量减少不必要的投入。

可以各自主办、互相赞助或提供内容。权益事先讲清楚，至少有一方能决定整场安排。只是想认识几位关键人，也可以双方各带几位甲方，先办一次小饭桌。规模有限，对主持人和销售的串场能力有要求，但不用为了填满会场放宽客户标准。

如果坚持做获客型合办沙龙，我更倾向于跟多家匹配伙伴分别各办一场，暂时不要跟一家约定连续多场。这里指分别合作，也没有建议把多家伙伴拉进同一场活动。

同一家的存量资源会消耗。第一场之后，再办可能更适合培育和转化，不能默认继续提供同样数量的新客户。

换伙伴也没有消除执行困难。每换一家，都要重新筛选名单，重新确认内容。这个建议只是减少对同一份资源反复获客的期待，不能因此把合办变成稳定渠道。

决定试之前，请双方销售负责人参与确认名单，并把邀约任务落到个人。内容由谁拍板、哪些客户不适合来，也要提前约定。会后如何介绍客户，应让客户知情同意，避免反复推销消耗伙伴的客情。

预计只能带来五六家匹配客户，就提前说。名单不够或内容没有准备好，可以缩小规模，也可以延期、取消，不必因为邀请函发了就硬办。

如果手里已经有合办方案，先把双方名单去重，逐家核对能接触到的关键人，再按各自实际邀约情况重算预计到场数。

然后找双方销售负责人确认：这些客户由谁邀请，销售愿不愿意做。名单和责任都确认不下来，就先别订场地。