ToB 如何加速找 PMF

ToB 如何加速找 PMF

前段时间见了个创始人，产品上线八个月，签了二十多个客户，他问我这算不算找到 PMF 了。

我问他，这二十多家能不能用一句话说清楚是同一类客户。他想了想说，都是制造业的。我说这个不算，制造业里做食品的和做汽车零部件的，采购流程、用你产品的岗位、拍板的人，基本是两拨。他回去自己捋了一遍，二十多家里能归成同一类的，四家。

这是 ToB 找 PMF 最常见的样子。收入是真的，客户也是真的，但你没法告诉销售下一个客户去哪儿找。

顺便说，我自己的咨询业务今年也在这个坑里，后面会讲。

先说清楚 ToB PMF 是什么

我用的判断是这么一句话：在一个能说清楚的客户群体里，用一套话术和一套交付方式，稳定地卖出去、被用起来、还能续上，并且这门生意你扛得住。

拆开是四件事。

能说清楚，意思是你把这个描述念给一个刚入职的销售听，他知道该去找谁。“制造业”不行，“年营收五亿以上、有自己的设备维修团队、备件仓分散在三个以上区域的装备制造企业”可以。

一套话术和一套交付方式，意思是不用每家重写方案、不用每家改代码。做到第五家的时候，你交付花的人天应该比第一家少一半。如果没少，说明你在做项目而不是做产品。

卖出去、用起来、能续上，这三件事得同时成立。签单只证明有客户愿意相信你，用起来才证明问题是真的，续上才证明这笔钱他算过账。用没用起来其实不用等到续费才知道，客户不提需求、不加人、遇事绕过你，都是提前量。

第四件事经常被漏掉：你扛得住。获客成本要能在你现金流受得了的周期里收回来，交付投入的人天要随客户数往下走。有些产品客户是真喜欢，就是算不过账，那本质上是你在拿自己的钱补贴客户，撑不了太久。

ToB 的缺口，常常不在产品上

消费产品的需求大多是个人体验的缺口。ToB 不太一样，你遇到的多数需求，本质是某个流程断了、某个岗位背了不该他背的锅、或者某个人的 KPI 完不成。

所以访谈的时候，别问“你觉得这个功能有用吗”，这个问题的答案永远是有用。问过去发生的事：上一次这个事情出问题是什么时候，谁被追责了，你们当时怎么补的，花了多少人力。The Mom Test 那本书讲的就是这个，很薄，值得让团队都看一遍。

问的时候记得分两层。Sean Ellis 有个经典问法，“如果明天开始不能用这个产品了，你会多失望”，超过四成的人回答“非常失望”就算过线。这个 40% 的基准，最早是从个人和小团队自己注册就能用的产品里跑出来的，放到 ToB 得拆开问：问天天用的那个人，也问签字付钱的那个人。

两边的差距本身就是最有用的信息。使用者非常失望、付钱的人无所谓，说明这个问题还没进到任何人的预算里，你后面会一直卡在商务环节。反过来，付钱的人很在意、一线用的人无所谓，那你签的单会在到期的时候还回去。

把圈划小

划圈的检验标准很简单：能不能变成一份名单。真的去列，列 50 家。列的过程里你会发现，你以为的那个描述根本落不了地，要么找不到客户，要么找出来的 50 家彼此差异大得离谱。这时候就得回去改描述。列名单不是为了打完这 50 家，是为了检验你那句话到底成不成立。

我自己就卡在这一步。我服务的是这么一类公司：已经找到第一个 PMF，正想把增长做成体系，也为此付出过努力但受阻了，通常在 A 轮前后，而且已经放弃了“招一个成熟市场负责人来搞定”的想法，改成自建一支年轻团队。这个描述我认为是准的，但查不到——融资轮次能查，“放弃招资深负责人改自建团队”查不到，我只能靠一个个见客户聊出来。

所以描述准和能找到客户是两回事。后面这件事不成立，这个圈就还没划完，销售也就没法接手。

再挑客户

关于挑客户，有个说法我以前也讲过，叫“早期少碰大客户”。这话说得太糙了。

大客户的问题是决策链长、定制要求多，好处是预算真、问题真、跑通了背书也真。更实际的做法是在大客户内部找小决策单元：一个能自己批几十万预算的事业部、一个有独立 IT 预算的区域公司、一个总部给了试点授权的部门。既有话语权，决策链又短。真正要躲的是要走集团招标、五个部门会签、还要你陪跑一年的单子，那个不是客户，那是项目。

但还有一件事比决策链更容易被忽略：客户内部有没有一个已经成型的、跟你重叠的团队。

我自己在规模偏大的公司身上撞过这个墙。那类公司通常已经有相当规模的营销团队，我只能通过创始人切入，而一旦有了存量团队，引入外部咨询就不再是一个纯业务判断了，它同时是一个组织信号——对内会被理解成对现在这个负责人不满意。创始人清楚这一点，所以会犹豫。结果就是我能帮他在认知上查漏补缺，但很难立竿见影。除非公司已经痛到某个程度、创始人下了很大决心，否则成交概率很低。

这个机制不只发生在咨询这行。你卖任何一个跟客户既有职能重叠的东西，都会遇到同样的事。判断办法很简单：你交付的东西，最后是谁在用、谁的存在会因为你而显得多余。如果答案是同一个人，那你的单子会卡在他那里，跟产品好不好没关系。

反过来，另一头也有坑。比 A 轮更早的客户，我发现他们对我讲的东西非常感兴趣，因为创始人正在想后面怎么办。但真到落地，他们业务还在找 PMF，没有人手接增长，而且很多事这个阶段做了也确实是无用功。客户认可价值，但买了也不会有效果，这类单子签下来对双方都不好，这时通常我会先交个朋友保持互动。

圈对了客户，还要等对时机

挑对了客户，还有一个变量：他现在为什么要动。

ToB 客户绝大多数时候是不动的，现状再难受也能忍。真正让他动起来的通常是一个具体事件——出了一次大事故、换了个新领导、丢了个大客户、上级下了硬指标，或者他试过一条路没走通。

然立咨询最大的对手，其实不是其他咨询公司，是客户创始人的招聘认知。他们默认“自己做甩手掌柜，招一个能打的 B2B 市场负责人即可”，只要还这么想，我讲什么都没用。而在他招过一两次、不成之后，事情就完全变了。

原因有两层。一层是客户自己交过学费了，我不用再去教育这件事有多难。另一层更实际：咨询是计划外预算，招聘是计划内预算。招聘失败之后，那笔原本给市场负责人的人头预算还在，我从一个需要额外审批的支出，变成了一笔已经存在的钱的替代用途。

这一条我建议每个做 ToB 的人都在自己身上过一遍。你的对手常常不是另一家公司，而是客户内部一条已经在流程里、不需要额外审批的默认路径。卖数据标注的对手是甲方招实习生，卖 RPA 的对手是招两个运营，卖法务 SaaS 的对手是多招个法务专员。人头是计划内的，软件和服务是计划外的。

所以在划圈之外，你还得单独列一份触发信号清单。圈决定你去找谁，信号决定你先打谁。

顺带把替代方案画完整。除了刚说的“招人”，还有几种：现状，Workbuddy 加两个人加班，最难打，因为它已经在跑了；内部 IT 自研，尤其是甲方 IT 年底要交成果的时候；现有供应商顺手加个模块，这种最麻烦，因为那家公司已经在白名单里；大厂免费送。

还有一类卡点跟产品完全无关：供应商准入、信创目录、集团框架协议。别等到最后一轮才发现进不了名录，三个月白跑。这个第一次见面就该问。

用内容当探针

这是我觉得最省钱的办法。

访谈很贵，一次深访连约带聊带整理，两三个小时起。在你还不确定该说什么的阶段，可以先用内容去试。

做法是，同一个产品，写三到五个完全不同的说法。不是三个标题，是三种价值主张、三类目标客户。比如同一个 AI 质检产品，一个版本讲“减少漏检导致的客诉赔付”，一个讲“让质检岗从三班倒变两班”，一个讲“新厂区招不到熟练质检员怎么办”。发出去，看哪一个带来的不是点赞，而是有客户主动问“你们这个怎么收费”“能不能来我们厂看看”。

这个办法有前提，你得有分发。公众号只有两百个粉丝的时候，发出去没反应不代表说法不对，只代表没人看见。没有分发量的时候有几条替代路径：让销售把内容定向发给名单上的客户，找三五个垂直社群转，或者花很少的钱做个小额投放测试。

还有一点得说在前面：样本小的时候，内容探针只能给你排序，给不了你结论。标题写得好坏、发布时间、渠道属性，这些影响可能比价值主张本身还大。排完序还是要回到访谈里去验证排在前面的那个说法，为什么它更能戳到客户。内容帮你省的是“从二十个方向缩到三个”的时间，不是“确认哪个对”的时间。

90 天里该看什么信号

到了这一步，判断依据要从产品侧挪到销售漏斗里。产品侧的信号在 ToB 里普遍失真，因为用产品的人和决定买不买的人经常不是一个人。

我会看这么几件事。

第一件，创始人能不能单独签单，以及销售能不能照着你的话术签单。前者说明这个价值是真的，后者说明它可以被复制。很多公司卡在中间：创始人一去就能签，换个人去就推不动，那说明你卖的是你自己，不是产品。

第二件，丢单原因有没有收敛。CRM 里的丢单原因基本不能直接看。销售填“价格高”“预算取消”，多半是因为下拉框里就这几项，而且填了不用解释。真实原因得由不背这个单子的人去问，创始人自己打电话最好使。

你要等的是那种收敛：十个丢单里有六个是同一个原因。这个信号比赢率有用得多。早期样本少，赢率噪音极大，而且很容易被“我只挑好打的单子”给做上去。

赢率还有一层陷阱，我自己就在里面。然立现在的成交率不低，但这说明不了我们有多强，只说明我在见面之前已经把不符合状态的客户筛掉了，会坐下来谈的都是确认过的。这是识别准确率高，不是转化率高。早期的分母本来就小，一两单的进出就能让比例摆动十几个点。看到自己赢率高的时候，我们得先想清楚分母是怎么来的。

第三件，销售周期。这个指标只能在同客单价区间、同类客户之间比。二十万的单子和两百万的单子放一起算平均值没有意义。而且周期变长不一定是坏事，你从卖工具变成卖系统，周期本来就会拉长，这时候要看客单价有没有同步上去。

第四件，转介绍。国内的转介绍水比较深，有人情，也有渠道返点。判断办法是看推荐的那家客户自己用得深不深，能不能说出他在哪个环节用你、省了什么。说不出来的转介绍，基本是给你面子。

第五件，续约。年度合同要等十二个月，90 天里看不到，所以要找先行指标：客户有没有把你的东西写进他们的 SOP 或者岗位职责，有没有主动加人加量，有没有把你介绍给隔壁部门，以及他催你的是上新功能还是降价。催功能的会续，催降价的多半不会。

至于活跃度、周活这类指标，很多 ToB 场景本来就是低频的，一个月只用几次也可能是正常的。看活跃可以作为参考，但更应该看的是客户的业务节奏有没有真的走在你的产品里：那个关键动作有没有在你这儿完成，有没有人又绕回去用老办法。

做 AI 产品的话，多看两个东西

一个是“用起来了但说不出业务结果”。AI 产品特别容易出现这种情况，客户觉得挺有意思，天天在用，但你问他这个月因此少花了多少钱、多签了几单，他答不上来。这种客户在预算收紧的时候第一批掉。所以从第一天起就要跟客户一起定一个他愿意认的数字，哪怕这个数字不完美。

另一个是调用量和预算的关系。调用量涨、预算不涨，说明你在被当成玩具用，或者在吃别人的试验预算。这个状态可以持续，但不能拿它当 PMF 的证据。

90 天怎么排，以及一个必须说的提醒

先说提醒：90 天里跑完一个完整的收款闭环，多数情况下不现实。

B2B SaaS 的销售周期中位数大概在 80 天上下，平均值一百三十天左右，中小客户的小单可能四十天就下来，企业级常常超过半年，2022 年之后整体还普遍拉长了。也就是说，你 90 天窗口第一天开始接触的客户，能在最后一天付款的是少数。

所以 90 天的目标可以定成“拿到三家付费承诺”，而且把承诺分级：口头说愿意付是最弱的一级；进了下一年度预算是第二级；签了带商务条款的 POC 或者已经走进采购流程是第三级；真的付款是第四级。能稳定拿到第三级，就可以往下走。

还有个东西比你想的影响大，就是预算季节性。年底那波签得特别快的单子，有相当一部分是在花完当年预算，别把它当成需求强度的证据。年初新预算下来但流程还没启动，春节前后基本停摆。你的 90 天落在哪个季度，判断标准得跟着调。

节奏我一般这么排。

第一个月，访谈 15 到 20 家，其中至少一半要是还没用过你产品的客户，只听老客户说话你会得到一个非常温暖但没用的结论。同时把那份 50 家的名单列出来，再写三到五个说法发出去。

第二个月，创始人自己去跑，别派销售。这个月要把三级问题走完：他愿不愿意换掉现在的做法，愿不愿意为此改流程，愿不愿意付钱给你，以及他们公司的采购流程你走不走得通。同时记录每一家是因为什么事情才愿意跟你谈的，那就是你的触发信号。

第三个月，把话术交给一个销售，看他能不能照着约到客户、讲明白、推进到下一步。同时把能推的单子往付费承诺上推。

什么时候该承认没找到

三个月跑完，如果丢单原因还是散的，销售拿着话术约不到客户，创始人签的单换个人就签不下来，那就是没找到。这不丢人，多数产品第一轮都找不到。

不过更常见的状态不是“没找到”，是“只找到了一半”。

我自己现在就是这个状态。咨询公司开了八个月，前面那个客户描述我认为是准的，成交也验证过了，但对照上面那四条，我只跑通了两条：能说清楚，以及卖得出去。剩下两条一条都没验证——现在每家的交付方式还在调整，虽然有信心但我不能确定它最后会不会收敛成一套；至于续约，我压根还没到那个时候，而且我的模式也不指望续约，我给自己定的目标是陪到客户自己跑起来，之后通过积累的信任推新业务增购，几个新的业务都还在保密阶段。

所以准确讲，我的状态是：需求识别的方法跑通了，交付的可复制性未验证。

我建议你也用这种方式描述自己，比“找到了”或者“没找到”都精确得多。四条里跑通了哪几条，剩下的靠什么验证、什么时候能验证完。半年之后回头看，你会庆幸自己当时没把话说满。

最后，转向要算成本。之前那批客户不会跟着你走，他们的数据、已经做过的集成、你承诺过的功能，都得有个交代。这件事提前想清楚，比转向本身更重要。

最后说点扫兴的

前面写了这么多方法，得说句实话：这些东西能帮你少走弯路，但不保证你走得到。

业内有个说法，ToB 找到 PMF 是祖坟冒青烟，这是真的——你的产品能不能成，很大一部分取决于你不能控制的东西。客户那年有没有预算，行业那两年是在扩张还是在收缩，你想解决的那个问题在客户心里是排第三还是排第十五，甚至是你第一次见的那个人是不是刚好在负责这件事。这些都不在你的方法论里。

我见过方法做得很干净、访谈做得很扎实的团队，最后没做成，就是因为赶上行业整体缩预算，客户是真没钱。也见过压根没有章法、纯靠创始人拿着技术左冲右突，撞对了。这行的运气成分比多数人愿意承认的要大。

所以有两件事我想说。

一是别太洁癖。找 PMF 的过程里，你一定会接一些不符合 PMF 假设的单子，会为了某个客户做一版本不该做的定制，会在还没想清楚的时候先把合同签了。这些事能帮助你活到想清楚的那天。真正要守的底线只有一条：别让这些单子把你的资源全占满，占满了你就再也没有机会做验证了。我的建议是给自己划个比例，比如不超过三到四成的交付人力放在这类活上，超了就要停下来算一笔账。守住这个数，你就还有回旋余地；守不住，也有可能彻底找不到 PMF 了，而且往往是自己都没察觉的时候就已经错过了。

二是别把节奏定得太紧。前面写的 90 天，是让你有个交付物、有个复盘的时间点，不是说 90 天没找到就该转向了。ToB 的产品从第一行代码到真正跑顺，两三年是常态。你要做的是把每一个 90 天都过得有信息量——这一轮结束的时候，你对客户的理解比上一轮更具体，那这 90 天就没白过，哪怕收入没动。最怕的是三个 90 天过去，你的描述还是那句话，那才是真的在原地打转。

耐心这件事，说起来轻巧，难在它跟现金流是打架的。所以更准确的说法可能是：你要有耐心，同时得为这份耐心攒够时间。融资也好，接点边缘的活也好，砍掉一半的团队规模也好，本质都是在给自己买时间。这不是不体面的事，这是这门生意的一部分。

我自己也在这个阶段。开了八个月，很多事没想清楚，接的单子也不是每一单都在我原本画的圈里。我能做的就是每次结束一个项目，问自己一句：我对我要服务的那类客户，是不是比三个月前知道得更多了。只要这个答案还是肯定的，就接着往下走。

收尾

加速找 PMF，能用的杠杆其实只有三个：把圈划到能列出一份名单的程度，用内容去试说法而不只是用销售的时间去试，以及给自己定一个有明确交付物的 90 天节奏。

剩下的没有捷径。该聊的一百次客户，一次都少不了。