项目管理 - 随笔分类 - IT-CEO

【转】关于项目管理的知识点

摘要：本文转自：http://pm.chinaitlab.com/jindu/759884.html1. 你们的项目组使用源代码管理工具了么？　应该用。VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。我的选择是VSS.2. 你们的项目组使用缺陷管理系统了么？　应该用。ClearQuest太复杂，我的推荐是BugZilla.3. 你们的测试组还在用Word写测试用例么？　不要用Word写测试用例（Test Case）。应该用一个专门的系统，可以是Test Manager，也可以是自己开发一个ASP.NET的小网站。主要目的是Track和Browse.4. 你阅读全文

posted @ 2011-03-22 08:40 IT-CEO 阅读(669) 评论(2) 推荐(1)

卓有成效的管理者学习笔记（三）——我能贡献什么

摘要：有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。大多数的管理者做不到这一点，他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。管理者如果不自问“我可以做什么贡献... 阅读全文

posted @ 2010-08-19 08:16 IT-CEO 阅读(642) 评论(0) 推荐(0)

卓有成效的管理者学习笔记（二）——掌握自己的时间

摘要：做IT管理的都常常有这种感觉，每天能高效工作的时间一般6个小时，有限的时间内，如何完成高效的工作，从而才能进步、升职，就显的尤其重要了。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。管理者有效性的三个方面的基础：　　　　记录时间　　　　管理时间　　　　同意安排时间有效的管理者，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的... 阅读全文

posted @ 2010-08-13 08:54 IT-CEO 阅读(2033) 评论(5) 推荐(3)

卓有成效的管理者学习笔记（一）——卓有成效是可以学会的

摘要：管理者必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同的性质。管理者的管辖范围：计划、组织、整合、激励和考核。管理者必须面对的现实问题：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于才去行动来改变周围的一切。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付。使管理者缺乏有效... 阅读全文

posted @ 2010-08-12 08:28 IT-CEO 阅读(1859) 评论(1) 推荐(1)

项目经理案头手册学习系列【20】——提高你的沟通技巧

摘要：沟通不仅仅是说，而是说和听。因此，只教人好的讲话技巧而不授其聆听的技能，仅仅触及沟通问题的一个方面。有五个因素会影响一个人是好的沟通者还是差的沟通者，它们是：自我概念、聆听、清楚表达、对付发怒情绪和自我表露 1、自我概念影响我们与别人沟通的一个最重要的因素是我们的自我概念。自我概念就是我们如何看待自己。自我概念包括很多部分：我们是谁，我们的立场是什么，我们做什么和不做什么，我们的价值观如何，... 阅读全文

posted @ 2010-05-04 08:31 IT-CEO 阅读(319) 评论(1) 推荐(1)

项目经理案头手册学习系列【19】——世界级的项目管理组织概要

摘要：有效的项目经理必须具有其它所管理的项目系统特有的能力和技能。同时，他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，这些能力和技能包括在以下五类中：商业个人人际关系管理项目管理布隆分类法对技能的定义：知识（我能定义它）理解（我能解释它如何工作）应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验）分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）综合（我可以使他使用于其他情况）评估（我被同级别的... 阅读全文

posted @ 2010-05-04 07:59 IT-CEO 阅读(332) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【18】——社会技术系统和项目组织

摘要：1、传统的项目组织有两种结构：纯层式结构和矩阵式结构 2、社会技术系统的特征是有四个基本要素：输入、输出、一个将输入转换成输出的过程，和一个调节转换过程的反馈机制。管理层的责任就是密切监控项目工作，预防可能给项目带来负面影响的事件发生。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。阅读全文

posted @ 2010-05-04 07:45 IT-CEO 阅读(263) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【17】——项目风险管理

摘要：墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。在项目开发过程中，经常会遇到需求变更，开发人员在修改程序时，往往出去侥幸心理，修改的程序仅仅能满足当前的需求，而不考虑功能扩展，往往时，需求不断的变化，程序不断的修改，程序员疲惫不堪。风险：一个项目中可能出现的问题，且会对项目目标产生影响的任何事情。原则：我们都倾向于过高估自己的能力，而过低估计困难。风险原则：避免风险总比管理风险好。风险发生的概率： ... 阅读全文

posted @ 2010-04-30 08:37 IT-CEO 阅读(348) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【16】——导致项目失败的原因

摘要：导致项目失败的原因和推荐的解决办法问题未被清楚的定义。一个项目就是一个计划要解决的问题。解决办法：努力去理解做某件工作的真正原因，然后写出一个能反映这一原因的问题说明。计划基于不充分的数据。单纯由计划人员编制计划。原则：实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。无人负责。项目经理的角色没有被定义好！项目计划基于最理想的猜测，而未参考历史数据。资源计划部充分。低劣的资源计划可能是导致项... 阅读全文

posted @ 2010-04-29 08:24 IT-CEO 阅读(273) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【15】——项目成功和失败的定义

摘要：在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。尤其是在很多小公司中，公司的总经理和经理并不懂开发，在项目开始之前或在需求分析完成后，与经理有意识的确定项目成功的标准很重要。如果恰当和关键人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。尤其是给国企做项目时，基本上把领导用的界面做的人性化些、做好阶段性的汇报工作、并处理好人际关系，项目没有不成功的！项目成功的7个因素协... 阅读全文

posted @ 2010-04-29 08:00 IT-CEO 阅读(636) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【14】——项目变更控制

摘要：1、需要对变更进行控制的原因项目管理中的一个典型谬误，是认为一旦我们制定了项目计划，在执行该计划的过程中，周边世界会保持静止不变。项目变更应对方式：让所有干系人都了解项目正在发生的情况，并同意所要采取的应对措施。工作范围蔓延：小的变更一再重复出现，直到项目最终比开始所计划的大出许多。 2、项目变更审批表阅读全文

posted @ 2010-04-28 08:04 IT-CEO 阅读(296) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【13】——进度付款及挣值分析

摘要：1、关于进度付款的背景资料风险管理的一个关键因素是定义滴水不漏的工作说明的能力，该定义既要只对内部的预算执行，更要只对分包的执行。合同类型的选择要基于很对因素。对于合同双方而言，最为重要的因素是买方希望转移多少成本风险给卖方，而卖方又愿意承担多少风险。正确管理进度付款始于分包合同签订之前。 2、什么是进度付款以最简单的方式，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔临时无息贷款。 3、进度付款和挣... 阅读全文

posted @ 2010-04-28 07:55 IT-CEO 阅读(302) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【12】——使用挣值分析法控制项目

摘要：1、项目控制中差异分析或挣值分析的应用差异：与计划的任何偏差。差异分析能够让项目经理确定项目出现的“麻烦点”并采取纠正措施。项目经理要控制项目的四个领域：绩效目标、成本目标、时间目标、范围目标。设计和编程工作通常应细分为多个小工作单元，每个单元工作周期在1~3周，并设有衡量该工作单元是否完成的里程碑。进度监测的常用方法在监测项目进度时，通常会问一下3个问题：项目的实际进展状况如何？... 阅读全文

posted @ 2010-04-27 07:58 IT-CEO 阅读(324) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【11】——项目控制和评审原理

摘要：1、项目检查项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。每一种检查都有不同的目的。状况检查主要检查是否达到P、C、T、S目标；在进度计划和预算之内吗？范围正确吗？绩效的要求没有问题吗？设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目。工作过程检查重点在于我们如何进行工作。工作过程检查的目标或目的是为了提高团队的绩效。管理的根本在于会议。《挖掘团队金子》一书中讲述了一种会议模式。该模式的基础是编... 阅读全文

posted @ 2010-04-26 08:07 IT-CEO 阅读(363) 评论(0) 推荐(1)

项目经理案头手册学习系列【9、10】——资源强制进度计划、应用PERT编制进度计划

摘要：如果项目经理不能解决资源分配问题，项目进度计划就不会成功。当一个项目中的大多数活动同以往执行过很多次的其他活动类似时，通常采用关键路径法（CPM）进行计划编制。CPM的活动历时估算通常以历时数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值。 PERT系统的基础假设估算是不确定的，因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率，而不是假定该活动将在固定的时间内完成。 PERT进度计划编制中的术语... 阅读全文

posted @ 2010-04-22 07:51 IT-CEO 阅读(412) 评论(0) 推荐(1)

项目经理案头手册学习系列【8】——进度计划计算

摘要：减少活动历时的措施：增加资源减小任务范围降低工作质量改变工作手艺作为项目经理，为了满足项目完成时间，你可能要求人员加班。这是一个非常坏的习惯。如果遇到延误问题，加班不仅不能使项目摆脱延误，还可能增加延误的可能性。阅读全文

posted @ 2010-04-16 07:36 IT-CEO 阅读(314) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【7】——项目进度计划编制

摘要：关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间内完成项目，找出尽可能多的活动的方法。没有一个人能把100%的时间用到工作上，80%都是较高的。能达到50%就不错了。除非项目经理掌握实际人员利用率，否则进度计划很可能过于乐观。前序任务完成后，才能进行后续任务，这时就发生了逻辑关系。当一个人需要完成某项任务才能进行下一项任务时的情形下，变存在资源依赖关系。重叠工作有一种特殊情况有时必须管理的。是... 阅读全文

posted @ 2010-04-15 08:14 IT-CEO 阅读(335) 评论(1) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【6】——制定实施计划

摘要：一旦为项目选定了一个适合的战略，就必须开始制定执行战略的详细方法。工作分解结构（WBS）是项目管理中最重要的工具。工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须做的所有任务。 6.1 编制和使用工作分解结构使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划前，是所有项目干系人能够审查分解结构内容的完整性。工作分解结构的形式工作分解结构有两种通用的形式：一种类似于组织机构图，只不过方... 阅读全文

posted @ 2010-04-14 08:33 IT-CEO 阅读(380) 评论(0) 推荐(0)

项目经理案头手册学习系列【5】——制定项目战略

摘要：5.1 制定项目战略与战略计划战略就是一个竞赛计划，一个达到我们主要目标的总体方法。所有的计划都是为了满足目标，战略只是计划的粗略概要。制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题：我们将要做什么？我们将要怎么做？5.2 进行分析环境因素。影响项目的主要环境因素是经济、技术、政府或法律、地理和社会等方面。组织方面的因素。正确的评价组织的强势和弱势在制定战略计划时是一个关键内容。干系人的期望。干系人... 阅读全文

posted @ 2010-04-14 07:39 IT-CEO 阅读(274) 评论(0) 推荐(1)

项目经理案头手册学习系列【4】——计划：制定项目使命、前景、目标和目的

摘要：4.1 决定必须做什么：定义你的使命、前景、目标和目的项目往往不是在结束时失败，而是在开始时失败。在制定项目计划之前，必须搞清楚这个项目的使命是什么，我们要解决的是什么问题。没弄清楚问题的原因只要有两个：大家都以为已经知道了问题是什么，而不需要再去调查我们要解决的问题。项目经理与团队成员之间沟通不畅，错认为大家的理解是一致的。在沟通过程中，默认并不代表着同意。在生活中，经常有这样的事情... 阅读全文

posted @ 2010-04-12 08:13 IT-CEO 阅读(1868) 评论(5) 推荐(2)

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