斯坦福-CS183f-YC-创业课-2017-中文笔记-全-
斯坦福 CS183f YC 创业课 2017 中文笔记（全）
来源：xdite/cs183f
创业课程 01：为何创业与如何开始 🚀
在本节课中，我们将学习创业的核心理念。课程内容基于Sam Altman和Dustin Moskovitz的分享，旨在帮助你思考创业的动机，并了解创业初期的关键要素。我们将探讨为何创业、创业的现实挑战，以及如何为成功打下坚实基础。
为何要创业？🤔
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看创业的根本动机。在深入探讨如何成为企业家之前，思考“为什么”至关重要。明确你的动机有助于你做出正确的决策。
我从潜在企业家那里听到了各种常见的创业动机。然而，许多人经过深思熟虑后会发现，创业可能并非实现其目标的最佳途径。我将帮助你审视自己的动机，并解释我认为哪些是创业者准备好成功的标志。
常见的创业动机
以下是人们通常考虑创业的几个主要原因：
- 追求财富：许多人将创业视为积累巨额财富的途径，希望创建下一个Facebook或Google。
- 追求影响力：有些人希望通过创业来最大化自己对世界的影响。
- 追求生活方式：媒体常将创业描绘得光鲜亮丽，让人误以为创业能带来自由、迷人的生活方式。
- 追求掌控感：人们可能认为创业能让自己完全掌控时间和工作方式。
创业的现实：挑战与概率
然而，创业的成功概率实际上非常低。根据CB Insights的数据，只有极少数获得种子轮融资的科技公司能最终成长为估值十亿美元的“独角兽”公司。
公式：成功概率 ≈ 1%（从种子轮到成为独角兽）
要达到这个目标，你需要一个真正伟大的想法、出色的执行力、优秀的团队、正确的策略，以及相当的运气。随着时间的推移，市场竞争日益激烈，成本不断上升，颠覆现有巨头的难度也越来越大。
财务回报的替代路径
追求巨大财务回报并非只有创业这一条路。另一种风险更低的方式是加入一家处于成长期的后期公司。
场景对比：
- 路径A（创业）：作为创始人，创建一家公司并以1亿美元出售。若股权占10%，则获利1000万美元。但此路径成功率极低，很可能血本无归。
- 路径B（加入成熟公司）：作为早期员工加入一家估值5亿的公司，帮助其成长到200亿。即使只拥有0.05%的股权，也能获得1000万美元的回报。此路径风险更低，因为你有更多信息（如公司业绩、团队情况）来做判断，且若不成功可以灵活更换公司。
因此，加入一家成熟公司是获得巨大财务成果且风险更低的方法。
影响力的替代路径
同样，最大化影响力也不一定需要创业。加入一家已建立的公司，你可以利用其现有的用户基础、基础设施和成熟团队来创造影响。
例子：
- Bret Taylor在Google员工超千人后加入，并领导创建了被数亿人使用的Google Maps。
- Justin Rosenstein在Google期间孵化了Gchat，在Facebook期间领导创建了“点赞”按钮。
结论：你可以在现有公司内开发影响亿万人的产品。
生活方式与掌控感的真相
创业的现实往往与媒体描绘的相去甚远。它更像是一部长期、高压的“奋斗史”，而非充满香槟的派对电影。
原因：
- 团队依赖你，你担心失去他们。
- 每一轮融资都关乎生死。
- 竞争对手试图消灭你。
- 你感到时间永远不够用，难以平衡工作与生活。
正如Ben Horowitz的书名所言，创业是“关于难事的难事”。创始人大部分时间都在处理无法委托的难题、应对突发状况或解决冲突。你很难真正“断开连接”，因为你是团队的榜样。
注意：如果你追求的是“生活方式型生意”或小型创业，那么你确实能掌控更多，但相应的财务回报和影响力也会更小。
创业的最佳理由 💡
上一节我们分析了常见的创业动机及其现实挑战，本节我们来看看创业真正合理且强大的理由。
成功的创业通常源于以下两个根本原因的结合：
- 无法抑制的激情：创业极其艰难，你需要强大的内在动力来克服困难，也需要用这份激情去吸引优秀人才。
- 非你莫属的使命感：你坚信这个想法极具价值，而你是将它带入世界的最佳人选。如果你不做，世界将失去一些美好的东西。
核心逻辑：创业最佳理由 = 激情 + 使命感
当一个人因为“不能不做”而创业时，往往是最佳状态。例如，Facebook和Asana的创始团队都是因为无法忍受想法被埋没，才最终全身心投入创业。
如何开始创业？🎯
既然我们讨论了“为什么”，现在让我们转向“如何”开始。正确的开始方式能极大提高成功概率。
1. 寻找正确的想法
在硅谷，有一种神话认为“想法不重要”。但事实上，几乎所有最成功的创业公司都始于一个强大的想法，而非随机的“摸索”。
如何找到好想法？
- 关注自身问题：最好的想法往往源于你亲身经历的问题。
- 预测技术浪潮：寻找下一个大的技术范式转变（如过去的互联网、智能手机，现在的机器学习）。在这个新平台上构建产品。
- 选择“难”的事情：解决一个雄心勃勃的难题（如通用AI、新能源）比做一个简单的衍生品（如又一个社交App）更能激发团队和市场的热情，反而更容易起步。
记住：下一个Facebook看起来完全不像Facebook。
2. 组建核心团队：联合创始人
联合创始人至关重要，但一个糟糕的联合创始人比没有联合创始人更糟。
选择联合创始人的原则（按重要性排序）：
- 价值观一致：特别是“决心”和“毅力”。创业是马拉松，永不放弃的人才能成功。
- 才能与潜力：寻找聪明、有强大学习能力的人。
- 具体技能：JavaScript等技能可以学习，但核心价值观难以改变。
- 谦逊与务实：避免那些只为追“酷”而创业、有 entitlement 心态的人。
最佳实践：与已有深厚交情、彼此了解、能共患难的人合作。创始人关系比婚姻更需谨慎，因为经常涉及财务问题。
3. 打造卓越产品
伟大的产品是创业成功的基石。在初期，拥有一小群热爱你产品的用户，远比拥有大量仅觉得“还行”的用户重要。
关键指标：关注用户使用频率和留存率，而非绝对用户增长数。
目标：打造一款好到让用户自发向朋友推荐、甚至担心其消失的产品。
如何打造？
- 与用户深度交流：这不是简单地问“你喜欢吗？”。要观察他们使用，追问细节：“你会推荐吗？为什么不会？”“你付费了吗？为什么没有？”“你上次停止使用是为什么？”
- 快速迭代循环：
与用户交流 -> 理解痛点 -> 构建产品 -> 交付用户 -> 观察反馈 -> 重复循环。将这个循环做到极致快，微小的进步会随时间产生复利效应。
4. 获取早期用户
产品需要用户来打磨。获取前100个用户通常有以下策略（按效果排序）：
- 向熟人求助：直接联系你认识的人，请他们试用。如果是付费产品，一定要收费。
- 定向向外联系：研究可能需要的目标用户，发送个性化邮件邀请。转化率虽低（2-3%），但有效。
- 利用社交媒体/社区：在相关论坛、Hacker News等发布。需找到可持续的方法，而非一次性噱头。
- 购买广告：最不推荐的方式，鲜有初创公司以此为核心成长起来。
5. 建立伟大的公司
深入理解用户：最好的创始人亲自做客服、拜访用户，与用户保持最短的沟通路径。
做出长期承诺：将创业视为一个十年的项目。这种长期思维会影响你的所有决策，是市场上仅存的套利机会之一。
谨慎招聘，然后全力扩张：
* 探索期：保持团队小巧灵活，像快艇一样快速试错。
* 增长期：一旦产品被市场验证（用户求着用），就像战舰一样，全力、快速地用优秀人才扩张团队。
* 原则：永远抵制招聘平庸之人的诱惑。你组建的团队 = 你建立的公司。CEO应将大量时间（如40-50%）投入招聘和留人。
** relentless execution（ relentless 执行）**：关注所有细节，持续快速前进。创业就是不放弃。
照顾好自己：创业是马拉松，不是冲刺。为了公司、团队和投资者，你有责任保持健康、维护重要的人际关系。
明确使命：尽早明确一个能驱动自己、吸引他人、值得传播的宏大使命。并成为这个使命的优秀传播者。
总结 📝
本节课中，我们一起学习了创业的核心课题。
首先，我们探讨了为何创业，分析了追求财富、影响力、生活方式和掌控感等常见动机，并指出其背后的现实挑战与概率。我们发现，加入一家成熟公司往往是实现财务回报和影响力更低风险的选择。创业的最佳理由源于无法抑制的激情和非你莫属的使命感。
接着，我们转向如何开始，涵盖了从寻找正确想法、选择联合创始人、打造卓越产品、获取早期用户到建立伟大公司的关键步骤。我们强调了解决难题、价值观匹配的团队、深度理解用户、快速迭代、长期思维和** relentless 执行**的重要性。
记住，创业是一场艰苦的马拉松，需要正确的动机、坚定的决心、卓越的产品和优秀的团队。希望本课能帮助你更清晰地思考自己的创业之路。
初创公司机制教程 01：法律实体、股权与融资基础 🏢
在本教程中，我们将学习初创公司在早期阶段必须面对的核心机制问题。内容涵盖公司创建、股权分配、融资方式以及早期员工激励等基础知识。掌握这些内容有助于你建立稳固的公司基础，避免未来出现代价高昂的问题。
公司生命周期概述
上一节我们介绍了本教程的总体目标，本节中我们来看看初创公司的典型生命周期。它通常从创建一个独立的法律实体开始，随后会涉及融资、招聘员工以及分发股权。理解这个流程的每个环节至关重要。
创建独立的法律实体
首先，你需要创建一个独立的法律实体。这意味着建立一个自行缴税、拥有资产、承担债务、签署合同以及起诉或被起诉的实体，且这一切都独立于其所有者。
在美国，这种适合初创公司并旨在融资、成长乃至最终上市的法律实体形式是股份有限公司。投资者通常只投资股份有限公司。
决定何时成立公司是一个关键挑战。成立过早或过晚都可能带来问题。
以下是需要考虑成立公司的几种情况：
- 拥有重要知识产权：特别是当知识产权由多人共同创造时，成立公司可以使所有权更加清晰。
- 产品开始产生收入：当你开始收费并希望将公司资金与个人资金分开管理时，需要一个独立的公司银行账户。
- 寻求个人责任保护：独立的实体意味着公司的债务和责任通常由公司承担，而非创始人个人。
对于希望融资并快速成长的初创公司，在美国（尤其是特拉华州）成立股份有限公司是普遍且推荐的做法。特拉华州拥有完善的公司法体系，为股权分配等事务提供了极大的灵活性，并深受投资者青睐。
如何成立公司
成立公司主要包含两个步骤。
- 向州政府提交注册文件：例如，向特拉华州州务卿办公室提交成立公司的申请，通常可在24小时内获得批准。
- 制定公司章程并完成初始设置：这包括制定管理公司的章程、设立董事会、任命董事和高管、将创始人知识产权分配给公司，以及向创始人分配股权。
完成这些步骤，特别是知识产权分配和股权购置，需要严谨对待。
你有两个主要选择来协助完成这个过程：
- 聘请律师：这是常见选择，尤其当你需要进行非标准操作或需要高接触服务时。费用通常在3000至5000美元之间。务必聘请熟悉初创公司标准的律师，以避免未来出现代价高昂的错误。
- 使用在线服务平台（如Clerky）：对于只需要完成标准流程的早期初创公司，这是一个更简单、经济的选择。这类平台通过引导式界面生成所需文件，并支持电子签名。
创始人股权分配
股权分配是公司成立过程中的一个关键环节。它促使创始人之间进行重要对话，有助于早期发现并解决潜在问题，例如工作投入度是否对等。
公平地分配股权至关重要，因为创始人将在巨大压力下长期共事。股权严重不公是导致创始人关系破裂的常见原因。
通常，联合创始人之间的股权应大致均等。建议向前看，关注未来长期的共同奋斗，而非过分计较过去几个月的贡献差异。唯一的例外可能是为防止决策僵局而让某位创始人持有稍多股份，但差异不应过大。
确保所有创始人都认为分配方案公平，并将最终协议以书面形式正式记录下来。
股权购买与股份授予
创始人通过签署股权购买协议来获得公司所有权。这份协议中的一个核心部分是股份授予条款。
股份授予意味着，虽然你自购买日起持有股权，但如果提前离开公司，公司有权以原价回购你尚未“赚得”的股份。这是一种风险共担和激励机制。
标准的授予安排是四年期，附带一年悬崖。这意味着：
- 在第一年（悬崖期），所有股份都受制于回购权。
- 在第一年结束时，25%的股份立即授予。
- 剩余的75%股份在接下来的36个月里按月平均授予（每月约1/48）。
设立股份授予条款可以：
- 保护留守的创始人，防止提前离开的创始人坐享其成。
- 保护投资者，确保致力于公司的创始人团队保持稳定。
- 为未来员工的股权激励设立公平的范例。
在完成股权购买文件时，务必同时提交83(b)选举表格给美国国税局。这能确保你在股份授予时无需就股权增值缴税，避免未来产生巨大的税务负担。此表格必须在股权授予后30天内提交。
融资方式：定价轮与SAFE
公司成立后，你可能需要融资。融资主要有两种方式：定价融资和非定价融资（即可转换工具融资，如SAFE）。
定价融资中，投资者以本轮确定的固定价格购买公司股份。这涉及复杂的法律文件和谈判，通常需要律师协助。
一个简单的定价融资示例如下：
- 公司融资前估值（Pre-money Valuation）为800万美元。
- 创始团队持有900万股。
- 每股价格 = 800万美元 / 900万股 = 0.89美元。
- 筹集200万美元，可发行约225万股。
- 融资后估值（Post-money Valuation）为1000万美元（800万 + 200万）。
- 投资者获得公司约20%的股份（225万 / (900万 + 225万)）。
SAFE是一种更简单的融资工具。投资者现在投入资金，以换取在未来股权融资中以优惠条件获得股份的权利。SAFE文件简洁，易于理解，常包含估值上限条款，为早期投资者提供价格保护。
例如，投资者以400万美元的估值上限通过SAFE投资40万美元。当公司后续以800万美元的估值进行定价融资时，SAFE投资者的股份转换价格将基于400万美元的上限计算，从而获得比本轮投资者更多的股份。
使用SAFE的优势在于流程简便、速度快，且通常初期法律成本较低。像Clerky这样的平台也提供处理SAFE融资的服务。
融资会导致创始人股权被稀释。重要的是，尽管你持有的公司百分比变小，但公司整体“蛋糕”做大了，你拥有的部分价值可能反而增加了。早期应避免以过低估值出售过多股份。
早期员工招聘与股权激励
融资后，资金常用于招聘。在美国，需区分雇佣合同工与雇员，两者在管理、税务和权益上有所不同。
对于早期员工，股权激励是薪酬的重要组成部分。它能将员工的利益与公司长期成功对齐，弥补早期现金薪酬的不足。
对早期员工要慷慨。一个参考原则是，可以考虑将公司约10%的股份池分配给前十名员工，且越早加入的员工获得的份额通常越高。
员工通常被授予期权，即未来以当前设定价格购买股份的权利。这避免了员工立即支付现金。
所有授予员工的股权也应设置股份授予计划（如四年期），以激励员工长期留任。
与员工清晰沟通其股权价值至关重要。要让他们理解所获股份的数量、占公司的百分比以及可能面临的稀释效应。
关键要点与总结
本节课中我们一起学习了初创公司早期机制的基础知识：
- 适时成立公司：选择在特拉华州成立股份有限公司，以建立清晰的法律和融资基础。
- 公平分配创始人股权并设立股份授予机制，以保障团队长期稳定。
- 提交83(b)选举表格，避免潜在的税务问题。
- 理解融资方式：根据阶段选择定价轮或SAFE，并管理好股权稀释。
- 规范早期招聘：区分合同工与雇员，并利用股权期权激励早期核心员工。
- 保持透明与条理：妥善保存所有法律文件，并与团队清晰沟通股权相关问题。
请记住，你不必成为所有这些领域的专家，但必须确保这些基础工作得到妥善处理。使用标准模板、借助可靠的服务平台或律师，并专注于推动公司业务增长。将这些事务安排妥当，能为你的创业之旅奠定坚实的基础。
课程 01：如何获取创意与如何衡量 📝
在本节课中，我们将学习如何发现有价值的商业创意，以及如何通过有效的指标来衡量和推动初创公司的发展。我们将结合Slack创始人斯图尔特·巴特菲尔德和Quora创始人亚当·德安杰罗的见解，探讨从灵光乍现到产品成功的全过程。
第一部分：如何获取创意 💡
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何发现和评估商业创意。
创意的来源与演变
大家晚上好。今晚有两位演讲者：Slack的创始人兼首席执行官斯图尔特，以及Quora的创始人兼首席执行官亚当。我会采访斯图尔特，我们将讨论“创意”，以及怎样发现“创意”。
斯图尔特是Flickr和Slack的创始人。他曾两度尝试成立大型多人在线游戏，并最终使之成为两家标志性的公司。我想和您探讨想出游戏创意的过程，以及Flickr和Slack的创意来源。
这一切都源于1992年。我刚到大学，在学校的UNIX计算机上申请账号，首次接触到互联网。那是一段令人惊叹的经历。那时互联网还要一年以后才开始流行。我非常着迷于IRC、Usenet、Talk、电子邮件这些创意。无论属于哪个社区，大家都可以在这里找到自己的社群。如果你和我一样对某个领域感兴趣，那么你可以找到所有志同道合的人。
在线游戏的创意和上述非常类似。具备游戏性质或者游戏作为社交吸引力的借口是很有趣的。我不打算深入解释，因为已经证明了，至少作为商业创意，这个创意十分糟糕。作为兴趣可能非常有趣。我想这是需要员工持续经营的业务，就像餐厅之类的。
从失败中孕育成功：Flickr的诞生
在2009年，我们开始创建公司，最终成立了Slack公司。我们融到了1750万风险投资。这就像永远不会成为那种可以回报投资的企业。
第一次有点不同。安然及世通公司的会计丑闻曝光后，2002年互联网泡沫破灭。在9.11恐怖袭击后，股市从最高点下跌。纳斯达克指数下跌80％，标准普尔500指数下跌65％。没有人想投资互联网。所以很难判定这个创意是好是坏。因为市场走向没有征兆说它是可投资的创意。当时没有什么可投资的项目。我们从朋友和家人那里融资，花了大约一年的时间建立原型。原型收到了好评。我们要再花一年半的时间才能完成它。我们根本就无法筹到钱了。整个团队已经到了只给一个有孩子的成员发工资的地步。然后我们决定找点其它的活儿做，筹钱开发这个原型。
但是能够更快占领市场的，是Flickr。一开始，这也不是一个好点子。因为我们刚开发这个游戏客户端，而且我们在后端有一个消息服务器。所以，我们只是重新利用游戏客户端，作为照片共享的客户端。在游戏中，屏幕底部的物品栏里有一堆槽，这些槽变成了可以放照片的地方。而且，由于游戏是实时互动的，分享照片就可以做到实时共享。这意味着，为了能够使用它，你必须和自己关注的人同时在线。由于这款产品的演示很棒，这是一项惊人的技术。尤其是刚刚兴起的时候，大约是2003年底。它不是一款好产品，因为大家不关心实际上在线的是谁，图片很快被覆盖。这样的体验让 Flickr 脱颖而出。我们得到了可以获得的所有资源，我们的资金不成问题。因为当我们决定放弃这个想法时，我们获得富余的资金。我们做了AWS，这是之前从未涉及的领域。硬件实际上是免费的，互联网连接好多了，更多人上网了，硬件更好了。所以，并非大型多人在线游戏不是好创意，而是当时没有这样的外部条件。因为当时没有足够大的市场，所以不是一个好创意。
识别好创意：Slack的案例
为什么Slack是好创意呢？你是如何决定应该做Slack这款产品呢？
我们是基于IRC开始开发内部沟通系统的。如果有人使用过IRC和Slack，他会发现Slack拥有IRC所有自1989年面世起遗失的所有功能。因为这是事后分析，所以很难判断是不是真的原因。但是我觉得Slack这么成功的原因，是因为我们经历了长达三年半的设计过程，我们并没有意识到这个设计过程。
我们开始使用IRC。它有很多缺陷，不能存储和转发邮件。如果我想给你发消息，碰巧这个时候你连接不上服务器，我就没有办法给你发消息。所以我们成立时的第一个项目，就是将所有的消息记录在一个档案中。建好之后就将消息放在数据库中。我们认为搜索非常有用，所以设置了搜索功能。当时是2009年，IRC没有好的苹果客户端，所以我们为档案和Safari浏览器建立了HTML5前端。这个做完后，我们就想着发布，一步接一步。但在软件开发的正常过程中，有大量的自我肯定和猜测。所以当大家在争论这个功能是不是一个好点子的时候，如果你能得到启发，灵光乍现，就可以在没有自我肯定的情况下着手实施。
但是，实际情况是，在这些讨论中，大家都非常自我，有很多猜测。比如，我认为这对某个群体来说真的很有价值。鉴于我们建立系统的时候，Slack的原型、Slack的灵感、最让人烦恼的问题、最不能忍受的地方，我们会花最小的力气逐个解决，并回到我们应该做的事情上。让它试用几个月，团队45人试用，在游戏中试用，所以我们获得了大量真实的反馈。或者出现问题时，当机会非常明显，我们经不住要抓住它的时候，我们将在最短的时间里决定，然后着手实现它。结束这个过程后，我们所用的完全设计的产品，是个糟糕的编译系统，不是如果你从头开始会做什么。而是这样的做法有很大的价值。公司每一个员工都认为，若不是类似的项目不插手了，在这个基础上，这似乎是一个好主意，就像我们有多年的累积。
评估与坚持
有没有其他的内容，你作为核心考虑，我们会做这种事吗？
我希望让自己写的提案表达得更清晰一些。因为我有一大堆非常可怕的想法。在团队中获得最广泛的共识是有价值的。当时有趣的是，我们在银行里还有500万美元。投资者都不准备收回投资，他们想让我们尝试做其他产品。杰森•霍罗威茨是我们的投资者之一。所以我们当时开了合伙人会议，并且提出了我们的想法。这是在实际开始开发Slack之前，但是当时我们有原型版本了。我们说有朝一日，这可能，是每年收入一亿美元的业务。照这样，可以估价十亿美元。在这个基础上，我想应该是十年会达到顶点，也就是说，我们会用十年100%实现。而我们在第二年就达到这个目标轻松实现。今年的收益会增加2亿，仍保持非常快的增长速度。目前估计收益方面可以实现100亿，就像是一家千亿资产的公司那般。当初我们不知道这个创意有多出色。还有过很有趣的事情，决定要放弃这个想法。因为我们当时还有资金，因为我们有着较大的用户群，参与度还很高。但我们用的是漏桶算法，很难在我们从事的游戏中增加新用户，也就是Glitch。当时我觉得卡到了这里。因为在另一方面，有种说法是柳暗花明又一村。当没有人看好这个创意时，很可能这是个好创意，需要深入下去，证明众人是错的。即便看似没有机会，也要坚持下去。还有一方面是，有一天早上，我醒来后觉得不能再这样下去了。身为CEO还是董事长，我觉得这样无法为继，的确很难说服他人。
我觉得评估创意最难的就在于明确表示这一创意无法继续。你是否还记得那天早上，当你一觉醒来，认为“要知道，现在该是继续的时候了”？
我觉得人们对于了解自己的认知过程的开始并无兴趣。我想说的是自己如何下定决心。不过我觉得自己已经试过了所有想法。我们必须解决问题，所以我们主要关注新用户的体验。我们真正想告知人们这是什么，其中有着怎样的可能，让大家兴奋起来。因为我们在将人们吸引到漏斗顶部这方面做的不错，但是保留住他们则存在困难。
当我让人们放弃想法时，通常就是这样。这时候，你通常已经技穷无法让事态继续。
是的，的确如此。所以我们有了想法。经过尝试后，发现不可行，再产生新的想法。开始会在整个白板上贴满便利贴，在白板上写满各种想法，努力说明哪些更具价值，接着又要逐个予以排除。月复一月，年复一年，又过了半年，结果是糟糕。我们的所有想法都是最糟糕的，只剩三个想法了，这很可能会行不通。
产生与筛选想法
在前面，你提到了自己有一系列提议。你怎么会有这样的想法？或者说，你是怎么认为Slack也许是真正出色的创意？你是怎样产生新的想法，如何进行评估？
产生新想法很容易。我觉得真正的难点在于不产生新想法。但是这些未必是好想法。所以对好想法的识别其实要更难。我最近在看一本书《快思慢想》，是个心理学家的故事，名叫赫伯特·西蒙。他在研究象棋大师，因为象棋大师是这样一类人群，与经验丰富的医生很是相似。人们觉得他们拥有很神奇的能力，对情况有直觉的判断。比如看一下棋盘，就会说“白子，走三步将军”。人们觉得这是一种超级完善的直觉。西蒙教授认为这是一种认知，和18个月的孩子看到小狗会说出“狗宝宝”的道理相同。或者说，在某人开口的头500毫秒内，你可以判断出此人是否对你有怨气也是同理。就像是人们可以培养出审时度势的能力，这几乎不会出错。这很难用语言明确表达为什么会这样想问题。但是随着时间的推移，你会越来越精于此道。我从事软件专业已经近20年。因此对于关于功能实施的具体微观想法或相关想法，或是行动顺序、用户体验，抑或是某种功能较其他功能更具重要性等等方面，我是有着直觉的。这是通过时间积累形成的识别能力。这其实是个过滤的过程。比如你会有不断产生想法，人人都会有想法。在Slack，我们完成了许多结构设计和实践，试图兼收并蓄。我们每个月会收到10-2万条关于我们的推文，所有这些都是由专人负责回复。我们会有类似数量的客户支持票号，我们都会处理，以便过滤并提炼出所收到反馈内容。但是即便是在Slack上的所有相关推文当中，公司在广泛使用Slack instance，人们进行查阅并添加表情符号，经过过滤后进入另一渠道。看似是超过某一标准，比如“似乎这是个好想法”？“这个似乎也可行”？估计我们可以尝试一下。接下来在这一层面会有些讨论。不过因为在技术领域，我认识的每个人都会使用 Slack，每次我和他们交流时，他们都会给出想法，也许是抱怨或是提议。
评估大创意
那么，对于大想法来说。因为小想法可以凭借直觉，那么大的创意又怎样呢？在决定继续使用Slack前，你会花费很多时间思考么？你会花费很多时间思考这是否具备真正的战略价值，还是有着深层的网络效应？
不会，完全不会。我们认为这会对个体团队有价值。我们通过自己的体验也会感受到其中的价值。我们绝对没有事先预见到其适用性。因为现在我们在全球有着3.8万付费用户，这是很大的数量。我们有着自己的销售团队，但是9成以上的客户我们从未沟通过，因为我们无法和这么多人进行沟通。不过这已经远超过我的预期。最终来说我们还是低估了它的价值。不过这些出色的创意我们之前简单探讨过这一话题。我最喜欢的几句话是“我有个很好的小说创意”，“现在最需要有人帮我写出来了”。这显然是荒谬的，没有人会这么想问题。只有头脑发昏才会觉得会有此事。不过人们的确对app持有这样的想法。这样就更难评估。我很少会遇到这样的情况，有人给出一个想法，乍一听上去这是个不错的想法，结果却发现哎呀，没想到这主要是取决于执行。就像是昨天晚上，我在YouTube上看视频，结果出来一则广告，介绍一款app名为MileIQ。打开一看，会要求提供位置许可。以后每次开车，它都可以测出你的行驶速度。你停下来，它也会停下来。这就像是自动版的Strava，可以记录你的所有行程。你向右拖拽就表示这段行程公司可以提供报销，向左拖拽则不然。不管怎样，这都是个很简单的创意，可这是个非常不错的想法。因为大家很难记录这些，他们很难向国税局提供证明说明其用车目的等等之类。这就像是执行起来并不太难。如果能做好推广，这就是个很棒的创意，可能会成为非常成功的业务。但是我所听到的95%的创意，我都觉得不太会成功。
创意与执行的平衡
一般来说，在创意方面，你怎么衡量哪些创意不错，值得付出努力，成败完全取决于执行，哪些创意则无需理会？需要不断尝试，直至某一天，你的内部工具成为Slack。
这堂课有许多人，斯坦福也有很多人，南湾有很多人，湾区也有很多人，许许多多人都想成立科技公司，大家都希望获得成功。在某种程度而言，就像是让一亿只猴子在打字机上乱敲，也会有一只能打出莎士比亚的十四行诗的味道，多少有这种意味在其中。就像是生存法则，还有其他认识偏见也会发挥作用。另一方面，我认为任何极端都不可取。我当然会从执行中有所收获。由于史蒂夫·乔布斯的苦心经营，苹果请到约翰·斯卡利，并雇佣了所有这些人，他们认为只有创意最为重要。创意的重要性毋庸置疑，但是涉及到执行的创意会牵扯到许多问题。那么在史蒂夫·乔布斯的案例中，这是关于屏幕可以做些什么，电池可以做到多小，可以使用怎样抗拉强度的塑料，诸如此类。因为你的创意代表着所有这些内容，这些都可以变化，也许最后都无法识别。但是如果你并不擅长执行，那么创意的核心就是要完成所有这些步骤。因此我是绝对会青睐执行，但是你也会执行相当糟糕的想法，最后一无所获。所以二者都很重要。
在当下寻找创意
如果在2017年4月，也就是今天新成立一家公司，去哪里寻找创意呢？需要考虑哪些事情？
我不知道这是否也适用于其他人。但是从我个人经验来看，一般来说作为消费者，因为很容易在令人沮丧的情况下发现问题。我会抱怨很多，特别是考虑到我的生活有多么好。我生活状况的确不错，可是每次我飞往各处，至少会有10项重要投诉，50项小投诉。每次投诉都是一次机遇。每一个这类不能如人所愿的事情都是改善提高的机遇。部分情况也许看似是如另一些人所愿，应该是非常明显，但是通常不是这样。在我们的内部入职培训流程，我会讲述这个故事。我和产品设计负责人去过一次温哥华。我们在温哥华的公司所在的社区，这里的人行道很窄，人行道上有摊贩支起的摊位，所以非常拥挤，需要绕来绕去。一次走着走着，下起了雨。大概2/3的人带着伞，可是我们没有带。在人行道上，人们朝着我们走来，几乎没有人会把手里的伞移到一边，这样伞尖就不会戳到我们的眼睛。我刚说过，人行道非常窄小，所以我们不得以要四处闪躲。我对此情况给出了许多种解释，但是不是进行恶意的解释。也许这么做是出于某种无知，也许这些人在生活中没有行使权力的场合，他们选择在这一时刻来行使某种权力。但是其实只有两种解释。其一是他们刚走过那个世界，他们认为我们不应该躲避他们的雨伞，甚至他们肯定是有着自己的经验体会。或者他们看到所发生的一切，他们会觉得“我无法考虑到所有事情”，“来使情况有所改观”。尽管是这样，只需要一丁点的努力，一丁点的考虑就不会如此。这件事情的意义在于，这就是事实，这是世间不尽人意的一面。但是这是大部分人的处世之道，他们对待问题总是熟视无睹。还有些人如果是注意到问题，他们无法给出任何解决办法。正如那些不会倾斜雨伞的2/3的人们。这表明如果你是那部分愿意倾斜雨伞的人，你的世界就会充满机遇。
培养发现问题的能力
你是否有什么建议，怎样才能注意到你应该倾斜雨伞？
予以关注，这是最大的问题。但是特别要关注他人。因此你需要注意自己的信号，也许经过锻炼可以...
这其实也符合YC公司的历史。当人们需要拿出新的想法时，这些转瞬即逝的念头不会真的发挥作用。但是当人们真正要注意到其他人，注意到看似出问题的地方，这就会发挥作用。那么如果你这么做，当你有万千种想法，是否注意到可以有好办法来过滤这些想法，与此同时还可以积累经验，在认识能力上有许多提高？
是的，在执行和创意之间存在辩证法。因为一定会有一些要说的，当有好的苗头时，要坚守相同的创意，倒不是因为这是最好的想法，而是因为人们会对下一个想法疯狂的追逐，这就会有些脱轨，这会非常危险的。那么Slack就是这方面很好的实例。我们将Slack构想为商务工具，我们是朝着这个方向开发的，也是依此来定价的，它很成功。但是也有着大量的社交用途。现在大概有1/3的Slack团队是为这类社交用途而创建的。有许多人认为我们应该朝这个方向发展，我们应该让Slack为众人服务，甚至是定位为消费公司，类似于推特的私人版本，诸如此类。我们非常坚定地不采纳这样的观点，因为你只能做好这些事情。世上会有很多闪亮的事物，会令人分心。
拒绝的艺术
你是那个拒绝大部分这类新想法的人么？或者你不得已要把这部分纳入公司之中？正如在Slack中那些成功事例一样，会有很多新的想法出现。
我是首席拒绝官。但是一定会有许多人也要致力于拒绝新想法。
不错，我们也许可以向斯图尔特提个问题，大家如果有什么好问题的话。
只有一个好问题。也许会压力太大...
首次创始人与二次创始人的区别
在Slack之前，你已经构建了一家成功的公司。我在考虑在首次创始人和二次创始人之间存在哪些不同？
作为二次创始人，有何不同？
所有的外部因素都变得容易很多。第一次时，我说过我们创建了 Flickr，是因为我们无法筹到资金。我们急着想要完成一些事情。再给我们七年时间，我们可以筹到所需的资金，这就会简单很多。我们会不仅制作 DAC，我们只要说“我们需要些资金”，就会有人提供资金。很多事情都会容易很多，发行也会容易很多，引起关注也要容易很多，招募、筹资都会容易。当然要想获得成功则非常不易。因为我们于2009年创立打造Slack的公司，有三年半过得很艰难，所做出的努力总是不能完全奏效。我们本可以就此打住。对于投资人来说，我们没有分红是件很好的事情，我们将之留在相同的公司当中，现在公司非常成功。但是我们也可以离开公司，成立新的公司，那么这就会是我所打造的第二家失败的公司，而不是第二家非常成功的企业。我不确定哪种情况会更艰难。我不清楚还有什么比自我批评的程度、意识到自身局限性更难的事情。
好的。非常感谢。
不客气。
感谢您能到场。
第二部分：如何衡量指标 📊
上一节我们探讨了如何获取和评估创意，本节中我们来看看如何通过衡量指标来推动初创公司的发展。
感谢邀请我前来。我很高兴能来到这里。我会谈谈指标和衡量的问题。衡量指标这一系列问题在你创立公司时都会遇到。这方面问题在我看来在创立初创公司时也会十分有趣，而且对于初创公司也会有其特殊性。在这一领域，你必须成为专家，在这一领域你必须做得要比别人出色。许多必备内容很难在课上说清楚，因为对于每个初创公司来说情况都会不同。不过指标则有一定的普遍性，几乎会对所有初创公司都有帮助。
从简单开始：亚马逊的例子
所以从这个例子来入手。这是亚马逊网站的第一个版本，是在90年代初期。我是很喜欢看这个的。来看第一版当中有许多不同产品。这是在提醒我们，其实要开始这些事情远比你想象中要简单得多，即便是如今规模非常庞大的公司也是如此。如果去看他们当初如何起步，这会让你很好地了解到创立公司的现实情况。有谁知道亚马逊为什么会决定从图书
创业课程 01：如何打造产品 I 🚀
在本节课中，我们将学习如何打造一个优秀的产品。我们将探讨与用户沟通、定义最小可行性产品、追踪数据、应对产品方向调整以及建立决策流程等核心话题。课程内容基于多位成功创业者的实践经验，旨在为初学者提供清晰、实用的指导。
与用户沟通 📞
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何与用户进行有效沟通。这是产品开发中最关键的环节之一。
史蒂夫分享了他在Reddit和Hipmunk的经验。他提到，每家公司的情况都不同，沟通方式也需因地制宜。在Reddit早期，他们通过电子邮件与用户沟通，后来评论功能本身成为了沟通平台。而在Hipmunk，他们则使用了名为Olark的嵌入式聊天工具。他发现，安抚好最愤怒的用户，往往能将其转化为最忠诚的客户。
艾米特从Twitch和Justin TV的角度补充道，在最初阶段，为自己打造产品是可行的，甚至可能不需要与外部用户交流。但最终，与目标用户（尤其是那些选择不使用你产品的用户）进行深入交流至关重要。他强调了面对面交流或视频通话对于深刻理解用户的重要性。
以下是两位嘉宾总结的与用户沟通的关键点：
- 方式多样：根据产品特性选择沟通渠道（如邮件、内置评论、在线聊天）。
- 转化机会：妥善处理用户的不满情绪，是建立忠诚度的机会。
- 倾听“拒绝者”：那些尝试后放弃你产品的用户，能提供最宝贵的改进意见。
- 明确用户群体：集中精力与你最重要的用户群体（例如，成功的播客而非普通用户）交流。
定义最小可行性产品（MVP） 🎯
在与用户沟通后，下一步是定义并推出你的最小可行性产品。MVP是产品开发中一个核心但常被误解的概念。
史蒂夫回忆了Reddit的发布过程。他们在编写代码后很快发布，并通过用户反馈来迭代。他强调，快速发布并开始收集真实用户体验至关重要，许多功能可能在测试后被淘汰，但这个过程本身价值非凡。
艾米特则提出了一个生动的比喻：MVP应该像一个需要生命维持系统的有机体，而不是一个能完全自给自足的成熟产品。他对比了Dropbox（通过演示视频作为MVP）和Justin TV（通过一个简陋但可用的直播系统作为MVP）的不同路径。关键在于，要有一个能让至少一部分用户感到“惊艳”的核心功能。
史蒂夫在Hipmunk的实践是设定一个明确的、可衡量的MVP目标：在三个月内实现通过真实交易获得收入。这为团队提供了清晰的专注点和决策依据。
关于MVP，需要记住的核心原则是：
- 快速发布：尽早让产品接触真实用户，开始学习循环。
- 核心价值：聚焦于一个能让特定用户群感到“惊艳”的核心功能。
- 明确目标：为MVP设定具体、可衡量的成功标准（例如，获得首批付费用户）。
- 方式灵活：MVP的形式可以多样（实际产品、视频、登录页面等），取决于产品特性。
数据追踪与分析 📊
推出MVP后，你需要通过数据来了解产品的表现。本节我们将探讨在早期阶段如何有效地追踪和分析数据。
史蒂夫提供了两个极端的例子。在Reddit早期，他们几乎没有追踪任何数据，完全依靠直觉，但公司依然成长起来。而在Hipmunk，他们从一开始就严格追踪数据，这帮助公司存活得比预期更久。他建议，即使不立即深入分析，也应记录下关键用户行为的基线数据。
艾米特强调了确定少数几个关键指标的重要性。他建议只追踪5-7个核心用户行为事件。对于Twitch，这些事件是：观看一分钟视频、发送一条聊天消息、关注一个播客、完成一次订阅。专注于这些核心事件能带来深刻洞察。
同时，艾米特给出了一个技术建议：尽量使用自己的系统来记录和存储原始事件数据，即使初期依赖第三方分析工具（如Mixpanel、Google Analytics）。这能保证未来有进行自定义分析的灵活性。
数据追踪的要点总结如下：
- 建立基线：尽早记录关键用户行为的数据，以备后续分析。
- 聚焦核心：识别并持续追踪5-7个最重要的用户行为指标，忽略噪音。
- 工具与自主：初期可利用第三方分析工具快速启动，但应规划自主存储原始事件数据的能力。
- 定期回顾：养成每周（而非每天）检查核心数据并思考其波动的习惯。
应对产品方向调整（重新设计） 🔄
在分析数据并与用户交流后，你可能会发现需要对产品进行重大调整，甚至彻底重新设计。本节讨论如何应对这一挑战。
史蒂夫指出，首先要区分是技术重构还是产品重新设计。技术重构相对常见，而产品重新设计则意味着之前的产品思路可能存在问题。他建议，如果要重新设计，可以将其视为开启一个新的MVP过程，用更严格的约束来重新开始，而不是试图一次性修复所有问题。
艾米特以Twitch移动客户端的成功重新设计为例，说明重新设计可以带来巨大提升（使用率提高35-40%）。但他强烈反对常见的“一次性解决所有问题”的大规模重写。他建议将大问题分解，逐个迭代解决，这比一次性推翻重来更快、风险更低。
史蒂夫将这种冲动比喻为“程序员的拖延症”——通过创造一个庞大的新项目来回避当前棘手的决策。
应对重新设计的关键策略是：
- 分清性质：明确是技术升级还是产品方向转变。
- 迭代优于重写：将大问题分解为小任务，逐个迭代解决，避免“第二系统综合征”。
- 视为新MVP：如果需要彻底转向，以启动一个新MVP的心态来约束和规划重新设计过程。
- 警惕拖延：避免用“大规模重写”作为逃避艰难但必要的小规模决策的借口。
决策与共识建立 🤝
产品开发过程中充满决策。本节探讨如何在团队内，特别是在与用户反馈互动后，建立共识并做出有效决策。
艾米特首先纠正了一个常见的思维顺序：不要带着预设的产品想法去用户那里寻求验证；应该通过与用户交流和数据观察，来生成产品想法。他提出了一个原则：只有那些真正与用户交流并深入研究数据的人，才有资格对产品决策提出有力意见。
当基于数据和用户反馈的讨论后仍存在分歧时，史蒂夫和艾米特都认为，需要有一个明确的最终决策者（通常是CEO）。避免无休止的争论，信任决策者的判断，这对初创公司的速度至关重要。
史蒂夫补充，在Hipmunk，他们很少在根本目标上产生分歧，争议多在于优先级和时机。他提到，当争论点变成“对用户有利”与“对业务有利”的权衡时，往往需要依靠一种“相互的直觉”来找到感觉正确的平衡点。
有效的决策流程包括：
- 正确的输入：决策应基于与用户的交流和对数据的分析，而非个人观点。
- 明确的责任人：设立清晰的最终决策者，以结束讨论并推动前进。
- 测试代替争论：如果可能，用快速的A/B测试或原型来验证不同想法。
- 拥抱建设性冲突：围绕数据和用户需求的深度讨论是健康的，应避免的是情绪化的固执己见。
建立产品迭代循环 🔁
最后，我们将以上环节串联起来，探讨如何建立一个持续、健康的产品迭代和发展循环。
艾米特指出，增长会掩盖问题，因此无论数据好坏，都需要冷静核实。他建议设想一年后的目标，然后以两周为周期反向推导和检查当前工作是否指向那个目标，并根据反馈灵活调整。
史蒂夫强调，与用户交流的目的不应该是为了每周获取新功能点子。用户不擅长设计功能。深度交流的目的是理解他们的根本需求和痛点。一旦理解，团队可以专注于为实现这些目标而优化产品（例如，帮助播客赚钱），在几个月内无需频繁沟通，只需关注相关指标即可。
他总结道，这需要勇气和信念，坚持你认为正确的方向；同时也需要谦逊，当证据确凿时勇于承认错误。每周回顾数据并试图解释其波动的原因，是培养这种产品直觉的关键训练。
建立产品迭代循环的要点是：
- 设定愿景与周期：设定长期目标，并以短周期（如两周）为单位检查和调整进展。
- 理解而非询问：与用户交流是为了深度理解其核心需求，而非收集功能清单。
- 专注执行：在明确目标后，团队应能在一段时间内专注构建，无需频繁外部验证。
- 平衡信念与谦逊：坚持愿景，同时基于数据和事实保持开放心态，敢于调整。
- 定期复盘：养成每周分析数据、解释波动、从中学习的习惯。
总结 📝
本节课中，我们一起学习了打造产品的初步框架。我们从与用户沟通开始，强调了倾听、特别是倾听批评者的重要性。接着，我们探讨了如何定义和推出最小可行性产品，关键在于快速交付核心价值。然后，我们研究了如何通过数据追踪来客观评估产品表现，应聚焦于少数关键指标。面对必要的产品方向调整，我们建议采用迭代方式而非大规模重写。在团队决策方面，我们主张基于用户反馈和数据，并明确决策责任人。最后，我们讨论了如何将所有这些环节整合成一个持续的产品迭代循环，这需要信念、谦逊和定期复盘的习惯。记住，打造优秀产品是一个持续学习和适应的过程。
课程：如何打造一款产品 II 🚀
在本节课中，我们将学习如何为现代企业构建软件产品。我们将通过Box公司联合创始人兼首席执行官Aaron Levie的亲身经历，了解他们如何从一个简单的想法起步，最终转型为一家成功的企业软件公司。课程将涵盖从发现市场机会、利用技术趋势，到产品设计、市场策略以及创业过程中的关键决策。
从个人需求到企业解决方案
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看Box的创业故事是如何开始的。
我们在2005年创立了Box。当时我们还是大学二年级和一年级的学生。大约12年前，无论我们在哪里工作，试图访问文件、分享数据或与他人协作，都非常困难。我们必须使用USB闪存盘，给自己发电子邮件，或者使用FTP账户。日常工作的方法太复杂、太慢、太麻烦了。
那时我在一家公司实习，他们使用企业软件进行共享、协作和内容管理。那个技术也非常复杂。所以在2004年底，我们有了这个想法。我们看到几个主要技术趋势的汇合，觉得可以解决“为什么分享文件并与他人协作如此困难”这个问题。
我们看到少数几个主要技术趋势可能最终解决这个问题，即从任何地方处理我们的数据和使用信息的问题。
识别并利用关键技术趋势
上一节我们看到了Box创业的初衷，本节中我们来看看他们识别并利用了哪些关键趋势。
我们关注的第一个趋势是移动设备的普及。在2004年和2005年，情况并非如此，但我们有这个愿景：在未来十年，整个地球将开始到处使用移动设备。我们知道手机将来会是一个强大的机会，改变人们使用信息的方式。
我们也看到了计算和存储成本快速下降的趋势。当时这不叫云计算，但你可以看到有能力大量购买基础设施，将其集中在一个地方，然后在互联网上构建应用程序。我们想知道为什么人们要出去建立自己的基础设施和数据中心，而软件提供商可以自己做这些，并利用规模经济为许多客户服务。
最后，我们认为越来越多的人和企业连接到互联网，使用移动设备工作，并且合作变得更加紧密。这意味着企业将需要软件，让我们在互联网上更好地互动，而不仅仅是在自己公司的网络内。
我们将这三大趋势——互联网上的每个人、手机上的每个人、非常便宜的计算和存储——结合起来，并问道：“如果这些条件在未来成真，我们将设计什么？我们将设计什么来建立一个非常简单的方法，让人们安全地分享和访问他们的信息？”
推出产品与早期市场反馈
上一节我们探讨了Box所依赖的技术趋势，本节中我们来看看他们如何推出产品并获得早期反馈。
我们推出了一个当时叫做box.net的网站。想法很简单：你可以上传文件，然后从任何网络浏览器或移动设备访问它们。推出几个月后，成千上万的人注册了。我们研究了一些技巧，确保这个过程尽可能简单。我们有一个方便的注册流程，只关注终端用户。
在传统的IT环境中，你通常必须去找企业IT或安全部门才能访问技术。我们让任何人用自己的信息和电子邮件地址注册，这在当时对传统IT具有很大的破坏性。任何人都可以上网，获得几千兆字节的存储空间，并能够从任何地方共享和访问信息。
那是原来的想法。我们当时并不知道，世界各地的企业和大大小小的公司都习惯了糟糕的技术，对于你能做的事情，标准真的很低。我们的第一个应用非常简陋，但标准也很低。你只需要解决一些基本问题，然后在这些企业内的最终用户就会突然想要采用你的技术。
我们发现，世界各地的人和各类公司，无论是花费数亿美元在技术上的财富500强公司，还是小企业，每个人都有兴趣和需要获得真正简单的工具。
面对竞争与定义价值主张
上一节我们看到了Box的早期成功，本节中我们来看看他们如何面对竞争并定义自己的价值主张。
当时我们竞争对手的主要产品用于分享信息，看起来非常复杂和可怕。这不是与他人合作和协作的简单软件。
对我们来说，它是一个非常简单的方式来共享文件。这是一个非常简单的命题：实际上就是人们今后如何工作的症结。这是一个更容易的方式让人们能够工作。我们开始构建一个非常简单的技术，使人们可以方便地共享文件并从任何地方访问信息。然后我们逐渐发展了这个策略。
事情发展得如此之快，我们基本上决定像任何经典的创业故事一样：我们决定上一辆小型货车，退学，搬到湾区去创立公司。
关键的商业模式抉择
上一节我们讲述了Box的早期发展，本节中我们来看看他们面临的关键商业模式抉择。
我们生活和工作在一个翻新的车库里。我们四位创始人都辍学并创立了这家公司。我们当时还不完全知道这是否会成为一家企业软件公司，但最终它成为了整个企业软件平台。
我们几乎每天都在反复思考我们的业务。每24小时，你都在反思你的商业模式和策略，试图让它起效、扩大规模，让经济学发挥作用。我们到了这个时候，基本上不得不问自己：我们想成为一家为消费者服务的公司，还是想成为一家为企业服务的公司？
我们得出这个结论的原因是：在消费者方面，用户最多每月支付9.99美元。但我们看到像Google、Facebook、苹果和微软这样的公司最终将在互联网上为每个人提供免费的存储空间。你真的不想在互联网上为存储花钱。这不是一个很好的商业模式，当你只有大约35%的市场愿意为你的解决方案升级时。你想要能够达到更广泛的人群。
在企业方面，我们意识到公司正在消费数百万美元的软件，我们认为我们可以以更少的支出金额和价格的一小部分来交付。公司一方面花了数百万或数千万美元，我们认为我们可以以数十万美元的价格交付给他们。所以你可以在服务成本上有近10倍或20倍的改进。
另一方面，我们觉得最多消费者可能每月支付10美元。而且实际上会因为存储空间越来越便宜而面临降价压力。所以实际上，我们花了惊人的时间才得出我们需要进入企业市场的结论。
重新定义企业软件
上一节我们探讨了Box面临的商业模式选择，本节中我们来看看他们如何重新定义“企业软件”这个概念。
我们退缩了，我们说：“好的，如果我们这样做，我们真的要创立一家企业软件公司？”我们当时是23岁和22岁。创立企业软件公司听起来并不酷。它就像麦肯锡象限中最可怕的事情之一。
当我们想到“企业”和“B2B”这些词时，你会想到：你只是卖给买家，而不是真的卖给用户。技术本身超级复杂，所以真的没有激励结构去制造真正简单的企业软件。原因是有预算的人实际上不需要处理技术的复杂性，所以他们在做出购买决定时并不更重视简单性和用户体验。
你必须处理令人沮丧的销售代表。软件设计非常可怕，因为如果你没有一个重视用户体验或简单性的市场，那么你得不到最好的设计师，因为最好的设计师不想在没有创建真正简单软件的公司工作。你得到的是不经常的更新，因为企业想要很多的可预测性。他们不希望他们的技术以与Snapchat或Facebook相同的速率改变。
所有这些都意味着，当你说“企业软件”时，人们基本上会摇头。所以我们说：“如果我们要重点关注公司，我们将放弃所有的乐趣和所有激动人心的时代，那么我们必须找到一种方法来创建一家像消费公司一样经营、行动和创新的企业软件公司。”
构建新范式企业软件的清单
上一节我们讨论了传统企业软件的弊端，本节中我们来看看Box为构建新型企业软件制定的基本原则。
我们列了一个基本的清单，关于在技术世界中，有哪些变化允许我们以非常不同的方式建立公司。这就是为什么今天企业软件让我们所有人都很激动。
旧的方式是：你拥有很复杂的技术。分销渠道是关于销售的。所以你必须把销售人员作为你融入客户的主要方式。技术只适用于最大的公司。安全方面有很多缺陷。客户承担风险，因为客户购买的是前面的软件许可证，不管他们使用什么。平台本身是相当专有的，是封闭的系统。
我们说：“如果这些东西的每一个都有新版本怎么办？如果你能使技术变得简单而优雅怎么办？”我们始终专注于最终用户。如果产品实际上被最终用户拉进组织，而不是你必须做从上而下的销售，会怎样？如果软件很好，可以免费获得，任何人都可以自己把它带到工作场所，会怎样？如果它对各种规模的组织内部的人都可用，会怎样？你如何确保安全性被包含在内，这样客户就不必购买其他技术？如果供应商承担更多的风险呢？如果你有开放的系统，连接到所有不同的、人们正在使用的企业软件呢？
所以我们说：“好的，这是旧世界创建技术的方式，然后有一种新的方式。如果我们可以描述这些新事物，今天技术是不同的，去建立一家真正解决了这个核心问题的企业软件公司？”实际上在过去十年，我们一直在努力。
战略执行与市场成果
上一节我们制定了构建新企业软件的蓝图，本节中我们来看看Box如何执行这一战略并取得了哪些成果。
自2007年以来，这一直是我们的战略。幸运的是，这已经对我们一直在谈论或确定的东西发挥了很大的作用。我们现在有大约71,000个客户。我们约占财富500强的63%。这主要是因为上班的人们想带来更好的技术。然后我们终于能把它卖给更广泛的组织。
但这真的是为了这个用户解决问题，将技术拉入工作场所。最终解决那里的一大堆问题。令人兴奋的是，在云中发生的事情是，你拥有各种规模的公司，在所有行业中，因为云改变了他们的工作方式。
我们可以与像Pixar这样广泛的公司合作，在那里他们可以使用Box来分享并围绕电影合作；对于耐克来说，他们把Box用在产品和营销上；一直到Eli Lilly，那里有像研发和药物发现，通过各种医疗发现在Box上合作。很酷的是行业并不重要。各种规模的公司都实现了所有这些转移到云端的可能。
当前的市场机遇与未来展望
上一节我们看到了Box战略的成功，本节中我们来看看当前企业软件市场的更大机遇。
对我们所有人，对于在这个领域开创公司的任何人来说，我觉得很酷的事情是，这真的只是这个行业发生重大变化的开始。如果我看看正在企业中发生的所有趋势，我认为最好的机会其实还没到。这意味着有比以往任何时候更多的成长和机会。
这个原因基本上是两个重要因素。第一个是，大部分仍被企业使用的技术仍然是传统技术。它还旧，速度很慢，很复杂，昂贵，由旧厂商出售。所以一方面，你要让这个旧的、将要淘汰的东西的巨大市场关闭并移动到云端。
但另一个趋势是，地球上的每一个企业正在认识到这种传统技术不是让他们以他们为客户服务的方式、它们的运作方式、改变他们的商业模式。在这一点上，这个地球上每一家公司都知道他们需要以一些重要的方式使他们的组织现代化。
所以如果你是媒体公司，你是因为Netflix而被吓倒了。如果你是生命科学公司，你因为23andMe而被吓倒了。如果你是一家金融服务公司，你因为Stripe而被吓倒了。如果你是一家酒店公司，你是因为Airbnb而被吓倒了。
每个单一行业的每一家公司认识到，你拥有所有这些来自数字行业、硅谷和更广泛行业的破坏力。每一家公司都要经营并升级他们使用的技术以及他们拥有的商业模式。而很酷的是，如果你正在为企业创建软件，那就意味着有一个令人难以置信的机会数量。
从经验中提炼的八大教训
上一节我们展望了企业软件市场的巨大潜力，本节中我们将分享Box从自身经历中总结出的八个关键教训。
以下是我们从B2B市场建设中学到的一些教训。其中很多可能对于大多数市场都是适用的。
1. 从简单开始，然后扩展
当我们开始时，如果你在企业IT或我们的竞争对手如Microsoft、SAP或Oracle工作，你看了我们的软件，你肯定会大笑。你会说：“那是我见过的最愚蠢的事情。”像所有它做的一样，你上传一个文件，然后访问该文件。而这种简单性实际上是它如此具有破坏性的原因。
所有这些供应商都认为，问题是我们只需要把尽可能多的功能塞入到一块软件中。我们只是采取了相反的做法。我们说：“实际上，功能越少，一套功能越简单，实际上会成为我们的价值主张。”
如果你是在经典的企业软件领域，你会认为我们的产品本质上是玩具。他们不认可的是，这只是一开始。这只是我们第一天的使用案例。那是我们试图解决的第一天的事情。
所以本能和倾向是，当你头脑风暴如何建立一个大型企业软件公司时，你会通过列出很多很多事情得出奇思妙想。你会列出很多很多功能。但是实际上你并不会成功。你会通过钉一个用例来成功，这个用例恰好是每个人都有巨大困难的。如果你能指出基本上是楔形的一个用例，然后用于扩展到你想去解决的所有其他用例。
核心公式：成功 = 解决一个核心痛点 > 提供大量功能
一个很好的例子是Gusto公司（以前叫ZenPayroll）。他们所做的只是说：工资软件和工资服务在小企业失败了。所以他们构建了软件应用程序，确保你的员工尽可能高效地付款。最后，那是如此成功，他们被嵌入了这么多的业务，他们最终可以扩大到越来越多的人力资源服务。
2. 搭乘主要技术趋势的顺风车
有这么多公司成立，它们没有可以依赖的特别的宏观技术趋势。而在某些情况下甚至更糟，可能会有你所抵制的技术趋势或者是你的摩擦点。
就我们而言，我们受益于三、四大趋势。我们受益于手机的发展。我们受益于较低的计算成本。我们受益于每个人都上互联网的事实。所有这三个趋势对我们正在销售传统企业软件的竞争对手有破坏性。所以我们可以拿这些与我们没有任何关系的大趋势，依赖它们，它们只是一场基本灾难对该领域的传统的竞争对手的冲击。
尝试找到什么是技术趋势，你认为现任者不会能够很好地回应。因为他们也在经济上、战略上或从人才的角度来看不能以你可以的同样的方式，利用这些技术趋势。
PlanGrid是一个非常酷的例子。他们基本上是为建筑公司以及建筑企业和建筑商做软件，能够让他们在iPad和iPhone上做蓝图和其他类型的建设项目。这是一个非常简单的想法，但他们搭载了移动的增长以及移动在这些现场工作者场景中的增长。
3. 让产品能够自我传播（病毒式采用）
在一个完美的世界，产品应该真的卖掉自己。当你出去为企业创建软件时，本能地你没有想到：我该怎么才能使这个产品有点病毒性的采用？因为你这么习惯于建立销售团队并建立所有客户关系。
但要确保产品本身是可以采用、传播的东西，并且在最终用户没有任何摩擦的情况下使用。销售真的应该用来达成大交易，不推动产品采用。这是一个很大的区别。
在我们的例子中，我们所做的是，我们非常重视Box中的所有共享功能。所以当你有一个你想要分享的文件时，我们想让它能够很简单地共享这些文件。那么软件就会扩展自己，而不是我们不得不继续向公司推销。
然后，你的销售人员主要是达成更大的交易，帮助在客户环境中进行导航。今天的Slack是一种病毒式企业软件产品示例的完美典型。服务的使用是通过你正在和其他人沟通的定义而传播给别人。
4. 深入理解客户，但不要盲从
当你为企业创建软件时，你永远都会有客户的钟形曲线，关于他们有多么创新或倾向于未来。这是该钟形曲线的前5%至10%的客户。他们正处于技术发展的前沿。这些是你想要花很多时间的客户。
差异来自至今的遗留企业软件公司。你会问他们：“你想要我们创建什么？”然后你会去创建这些东西。因为这将导致销售。你所做的是听他们看到的是什么问题，他们希望你的产品能做什么？然后与他们一起合作，或者拿出可能不完全是他们要求的解决方案。
我们花了很多时间聆听客户，但不能正确构建他们所要求的东西。因为当你只是创建一个客户要求的，基本上你成为你的每一个客户功能要求的合并。你没有办法可以与你的产品保持一致的方向。
5. 保持产品的一致性与原则性
软件公司出现错误的另一个领域是，你会得到很多客户的要求，这本质上是矛盾的。有金融服务的人会说：“我要你这个功能给我的银行。”而生命科学中的某个人会说：“我想要这个功能给我的制药公司。”而且你不会喜欢实际上是同步这些请求。
公司哪里出了问题呢？然后五年后你会缩小。你只建立了这种获得点赞的巨大技术，我们已经有了这个行业的垂直产品，然后我们为为该行业创建单独的垂直产品。你可以从像Salesforce这样的公司学到很多东西，他们基本上说：“好吧，我们要建造这些可以混合和匹配的模块化组件，为不同行业创造用户体验，为不同的业务线，为不同的工作职能。我们不会烘烤所有的功能直接进入产品，我们会给客户的工具甚至我们团队自己做这个定制。”
6. 用户体验至上，即使这意味着拒绝交易
我们确信我们一直更倾向于最终用户，而不是企业。在某些情况下，这意味着我们会失去交易。所以我们不得不对客户说不。因为通过构建这个功能，我们不认为我们将能够交付我们正在寻找的用户体验。
那真的很痛苦。因为你失去了所有这些交易。所以如果我回顾过去十年，我们已经失去了数千万美元的业务，因为我们对某些客户说不。我们从中受益匪浅的是，许多年后的产品可以为更广泛的客户服务。
如果你是对的，那个用户的权衡真的会为用户体验带来灾难性的后果，你仍然是这样做，始终专注于用户的北极星，最终从长远来看，你将最终在该市场上获胜。但你一路上会失去交易。
7. 寻找不对称优势
你的竞争对手，大公司，往往被锁在相当明显、特定的商业模式中。因为他们在某些情况下有成千上万的员工，这些都是以非常具体的方式创建和交付产品。所以如果你能找到分歧点和他们无法回应的中断，因为要么对他们来说太贵了，要么让他们作出回应没有太多的意义，或者在战略上他们没有可能有回应的才能。
这就是你最终对这些大公司保持破坏性的方式。这是一个小型创业公司生存的唯一途径。亚马逊网络服务就是一个例子。10年前，你必须购买服务器，放在数据中心。这将需要几周或几个月，成本是数十万美元。现在，AWS做了一个对传统服务器制造商和软件提供者的核心业务模式非常具有破坏性的东西。
8. 不要只构建客户要求的东西，要构建他们未曾想象的东西
我用史蒂夫·乔布斯的名言把这一切总结一下。这在企业软件中尤其如此。因为情况是，企业只是要求他们所有问题的解决方案。但在许多情况下，他们不知道什么是正确的解决方案，直到你带着他们从来没有想过会是可能的东西出现。
在我们的例子中，如果你把100个IT人，来自12年前的100个不同的公司，你说：“为你的公司描绘出最好的方法管理文档，管理文件，保护他们的信息。”我们的解决方案不会在100次尝试中已被设计。因为每个人都习惯了这项必须非常复杂的技术。
所以你不能真的去问你的客户：“嘿，你要我们做什么？”然后不知何故，你会拿出一个非常好的解决方案。你必须真的思考未来什么是可能的，可能有什么你的客户不期待的事情发生？而你必须建立，然后基本上在客户群里加入他们。
推荐阅读与资源
上一节我们详细探讨了八大教训，本节中我将推荐四本关于创建B2B公司的好书。
以下是我强烈推荐阅读的四本好书，如果你要建立一个B2B软件公司。它们能让你进入正确的心态，并拥有如何考虑增长、中断、建设新市场的参考框架，然后最终出去组建可以在这个领域扩大的公司。
- 《跨越鸿沟》 - 杰弗里·摩尔
- 《创新者的窘境》 - 克莱顿·克里斯坦森
- 《从零到一》 - 彼得·蒂尔
- 《精益创业》 - 埃里克·莱斯
如果我12年前读过这四本书，我想我们没有必要这么慢地学习这些课程。所以我强烈建议看看这些书。
总结与展望
在本节课中，我们一起学习了如何为现代企业构建软件产品。我们回顾了Box公司的创业历程，从发现个人协作的痛点，到识别并利用移动、云计算和互联网普及三大趋势，最终成功转型为企业软件平台。
我们深入探讨了八个关键教训：
- 从解决一个简单核心问题开始。
- 搭乘主要技术趋势的顺风车。
课程：如何打造一款产品 III 🚀
在本节课中，我们将深入探讨如何打造一款成功的B2B产品。我们将通过三位杰出创始人的真实故事，了解从产品构想到实现营收的完整旅程，特别是如何跨越“最小可行产品”与“畅销产品”之间的鸿沟。
开场与嘉宾介绍 👥
大家下午好。我们今天要进行一场关于B2B产品的讲座。本次讲座由杰森·莱姆金主持，我们很荣幸邀请到三位嘉宾：来自Docker公司的所罗门先生、来自PlanGrid公司的特蕾西女士，以及来自Lob公司的哈利先生。
杰森首先介绍了各位嘉宾的背景：
- 所罗门（Docker）：公司最初成立于2008年，名为Dot Cloud。Docker如今已成为软件开发的基础设施，公司员工约350人。
- 特蕾西（PlanGrid）：公司成立于2011年，致力于为建筑行业打造简单高效的软件。目前员工约310人，管理着超过50万个建设项目。
- 哈利（Lob）：公司成立于2013年，通过API将邮件发送自动化。目前员工约40人，正致力于服务从小型初创公司到大型企业的客户。
核心议题：从“能用”到“畅销” 💡
上一节我们认识了三位打造了不同B2B产品的创始人。本节中，我们来看看他们是如何获得第一批付费客户，并让产品真正“畅销”起来的。关键在于找到并解决客户的核心痛点。
杰森向小组成员提出了核心问题：如何获得第一批真正的客户？是什么让产品变得可销售？
以下是各位创始人的分享：
哈利（Lob）的经验：
- 策略：通过大量冷启动邮件（Cold Email） 主动联系潜在客户。
- 关键：邮件内容必须直击痛点，而非简单罗列产品功能。例如，他们发现医疗保健公司奥斯卡在邮件合规性（HIPAA法规）上遇到麻烦，便在邮件中明确提出能解决此问题。
- 结果：一封简短、切中要害的邮件最终为他们赢得了第一个大客户，该客户至今仍是Lob的重要客户。公式可以概括为：精准定位痛点 + 简洁明了的价值主张 = 开启对话的机会。
特蕾西（PlanGrid）的经验：
- 策略：从自己熟悉的建筑行业从业者（朋友、前同事）开始，邀请他们作为早期测试用户。
- 关键：构建能为用户的日常工作提供不可否认的价值的产品。当30人的测试小组中有29人在试用期结束后立刻付费时，他们知道产品找到了市场契合点。
- 产品核心：PlanGrid用快速、便捷的数字蓝图替代了笨重、低效的纸质蓝图，将效率提升了数百倍。他们的口号是：“PlanGrid消除建筑浪费。”
所罗门（Docker）的经验：
- 策略：采用两步走过程。首先，通过免费、开源的工具吸引广大的开发者用户（使用者），建立社区和口碑。
- 关键：这些开发者最终会推动他们所在的公司（购买者）采用并付费购买企业级解决方案。社区和开源模式是Docker增长的基石。
- 挑战：这种模式需要时间培育，早期公司通过咨询等业务来维持生存。
客户反馈与产品演进 🔄
在获得了初始客户后，如何根据反馈持续改进产品？又该如何平衡不同客户的需求，特别是当大客户的要求可能与小客户或产品长期愿景冲突时？
特蕾西（PlanGrid）的反馈处理系统：
- 方法：系统化地记录和分类自2011年以来的所有客户反馈。
- 优先级评估：他们不仅看需求本身，更评估实现难度与资源投入。优先处理那些“低投入、高影响”的需求。
- 平衡之道：不会为单一客户定制功能，而是寻找众多客户（无论大小）共同提出的需求点，这标志着需要打造的正确功能。
哈利（Lob）的客户分层策略：
- 区别对待：大客户和小客户的需求差异很大。大客户更关注战略路线图和长期合作。
- 透明沟通：在与大客户洽谈时，会透明地分享产品路线图，共同探讨未来6个月的发展方向。
- 战略聚焦：为了避免满足无数个性化需求而失去方向，Lob会战略性地聚焦于核心的可执行邮件类型，并确保新功能符合公司的长期愿景。
所罗门（Docker）的社区驱动：
- Docker的增长极大程度上依赖于其活跃的开发者社区。他们通过全球120多个城市的见面会、培养社区领袖（Captain）等方式，持续投入社区建设，让用户成为产品的布道者。
团队扩张与招聘经验 👨💼👩💼
当产品开始增长，团队必然需要扩张。在从核心创始人团队向外招聘时，有哪些经验教训？
所罗门分享的招聘挑战：
- 常见错误：在跨领域招聘（如工程师招聘市场或销售人员）时，由于缺乏该领域的专业知识，很容易被“善于推销自己”的候选人迷惑，从而招错人。
- 核心认知：招聘失误不是员工的错，而是公司的错，是人与岗位或公司不匹配。
- 重要建议：相信直觉，一旦发现招聘失误，应尽快处理，避免其影响扩大（例如，招错的管理者又招聘了更多不匹配的团队成员）。
哈利分享的正反案例：
- 反面教训：曾将一名优秀的独立贡献者（IC）提升为经理，但他缺乏管理经验，导致团队经历了艰难的六个月。
- 正面经验：后来聘请了一位有经验的工程主管，他很快理顺了团队，解决了长期困扰创始人的管理问题。经验的价值无法被低估。
- 文化契合：现在Lob将“文化契合度”作为招聘的首要评估标准之一，确保新人不仅能胜任工作，还能与团队共同成长。
特蕾西谈引入高管：
- 时机：当团队规模达到50人、150人等“邓巴数字”临界点时，沟通会变得困难，这时需要引入有经验的高管。
- 价值：这些高管拥有“重复成功”的经验，能带来成熟的管理流程，帮助公司度过规模化带来的混乱期。
增长引擎：口碑与网络效应 📈
产品增长的终极理想状态是形成自传播的口碑和网络效应。这些B2B公司是如何做到的？
特蕾西（PlanGrid）的行业特性：
- PlanGrid充分利用了建筑行业的项目制特点。当一个工地的工头开始使用PlanGrid，他会很自然地向其他分包商（电工、木工等）“炫耀”这个好工具，从而在单个项目内形成病毒式传播。
- 他们的策略是自下而上，先让一线工人爱上产品，再推动公司在整个组织内进行标准化采购。
所罗门（Docker）的社区力量：
- Docker通过培育一个充满热情、自治的开发者社区，实现了惊人的增长。社区成员自发组织活动，成为产品的忠实布道者。
- 这种基于开源技术和社区驱动的增长模式，正在成为越来越多优秀B2B产品的成功路径。
哈利（Lob）的客户牵引：
- Lob的早期客户中，有些人非常喜爱其产品，以至于当他们跳槽到新公司时，会主动将Lob引入新环境。
- 在行业会议上，现有客户也会主动将朋友引荐到Lob的展台。来自满意客户的主动推荐是最强大的增长渠道。
观众问答环节 ❓
问题一：创业前，哪段经历对您创立公司帮助最大？
- 特蕾西：建筑与软件背景的联合创始人组合，使得他们既能理解行业痛点，又能打造解决方案。
- 哈利：在微软工作时，一个无法通过数字渠道发送敏感材料的项目，让他亲身经历了实体邮件的复杂与低效，这直接催生了Lob的创业想法。
问题二：如何应对可能提供竞争服务的大公司（如亚马逊）？
- 所罗门：
- 专注与速度：初创公司更专注，决策和执行更快。
- 大公司的内部焦点：大公司内部团队往往忙于内部政治和维持现有业务，而非全力应对外部威胁。
- 实际竞争范围：与你直接竞争的大公司内部小组，其资源和影响力可能有限。
问题三：促使客户向他人推荐你们产品的最大因素是什么？
- 特蕾西：优秀的产品是基础，它必须能为客户节省宝贵时间。
- 哈利：卓越的客户服务，尤其是在出现问题时的处理方式。一次在圣诞节期间亲自驱车为客户递送延误的邮件，这种“超越预期”的服务建立了极强的信任，是客户愿意推荐他们的关键原因。
总结 🎯
本节课中，我们一起学习了打造畅销B2B产品的核心经验：
- 找到第一批客户：通过精准的冷 outreach 或利用现有网络，解决一个具体、迫切的痛点。
- 倾听与平衡：系统化收集客户反馈，但要用“实现难度 vs 影响范围”的框架来优先排序，并战略性地平衡大小客户的需求。
- 谨慎招聘：跨领域招聘时尤其要小心，尽早引入有经验的管理者，并将文化契合度放在重要位置。
- 培育增长引擎：无论是通过培育社区（Docker）、利用行业网络效应（PlanGrid），还是打造极致的客户体验以获取推荐（Lob），构建产品自身的增长动力至关重要。
- 核心始终是价值：最终，一切的基础都是产品能为客户提供的不可替代的价值。无论是10倍的速度提升，还是解决一个棘手的合规问题，这才是客户付费并为你传播的根本原因。
感谢三位创始人的精彩分享。
创业课程 IV：如何构建产品 🚀
在本节课中，我们将学习产品增长的核心原则与实用策略。课程内容基于斯坦福职业发展中心创业学校2017年5月2日的讲座，由Facebook客户增长副总裁Alex Schultz主讲。我们将探讨如何获取首批用户、理解增长的关键指标，并制定有效的增长策略。
第一部分：增长的核心——用户留存 📈
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看增长的基础：用户留存。
对于任何产品的增长，最重要的一点就是客户留存。如果用户无法留下来持续使用你的产品，那么任何获取新用户的努力都将白费。
如何衡量留存？
衡量留存，我们通常使用群组分析。以下是分析步骤：
- 定义时间窗口：通常关注月活跃用户（MAU），即以28天（4周）为一个周期进行衡量。
- 绘制留存曲线：X轴代表用户注册后的天数，Y轴代表仍保持活跃的用户百分比。
- 观察曲线形态：理想的留存曲线在初期下降后，应趋于一条平行于X轴的渐近线，而非持续下降至零。
公式示例：
第N天留存率 = (第N天仍活跃的用户数 / 初始注册用户总数) * 100%
你不需要数百万用户来计算这个指标。在早期，即使只有数千用户，也能通过这种方法快速获得有价值的洞察。
三种典型的留存曲线
以下是实践中常见的三种留存曲线类型：
- 类型一：趋近于零：曲线持续下降并无限接近X轴。常见于许多一次性体验或缺乏网络效应的产品（如某些单机游戏）。这类业务需要不断推出新产品来维持。
- 类型二：趋于稳定：曲线下降后，在某个大于零的百分比上变得平坦。这表明产品找到了稳定的用户群，业务可以生存和发展。
- 类型三：先降后升：曲线下降后，因某些因素又开始回升。这通常由以下原因导致：
- 网络效应：当用户的朋友都在使用该产品时（如Facebook、WhatsApp）。
- 多平台发布：例如，先发布iOS应用，再发布安卓应用，吸引原平台用户回归。
- 增加品类：如亚马逊从卖书扩展到卖各类商品，重新激活老用户。
理解你的产品属于哪种曲线类型，是制定增长策略的第一步。
第二部分：增长的会计学与“神奇时刻” ✨
上一节我们了解了留存曲线，本节中我们来看看如何从另一个角度理解增长，并找到留住用户的钥匙。
增长会计法
我们不应只关注净增用户数，而应拆解其构成：
用户净增长 = 新用户 + 回流用户 - 流失用户
这种视角能帮助你更关注如何防止用户流失，以及如何赢回流失的用户。
找到产品的“神奇时刻”
“神奇时刻”是让用户第一次感受到产品核心价值、从而决定留下来的关键时刻。
- 对于Facebook：可能是看到多年未联系的老朋友近况的时刻。
- 对于Airbnb：可能是作为房客成功入住第一间民宿，或作为房东迎来第一位租客的时刻。
- 对于电商平台：可能是成功完成第一次安全交易的时刻。
如何找到“神奇时刻”？
- 非线性方法（定性）：与你的早期用户交流，问他们：“你为什么还在用我的产品？最喜欢哪一点？最初哪个瞬间打动了你？”
- 线性方法（定量）：通过数据分析寻找相关性。例如，Facebook发现，新用户在头14天内添加的朋友数量，与其长期留存率高度相关。
你需要通过与用户交谈来假设你的“神奇时刻”，然后用数据验证这个行为是否真的与高留存率相关。
第三部分：制定增长策略 🎯
上一节我们探讨了留住用户的关键，本节中我们来看看如何系统性地驱动增长。
确立清晰的北极星指标
对于增长团队而言，产品就是数字。公司上下必须统一一个核心增长目标（北极星指标），例如月活跃用户数（MAU）。这能确保团队合力向前，避免因目标分散而产生内耗。
代码示例（目标共识）：
// 错误：团队目标分散
目标 = [收入， 发帖数， 用户停留时间， 月活用户];
// 正确：团队目标统一
北极星指标 = 月活用户数;
在初创公司早期，整个公司就是增长团队，所有人都应围绕这个核心指标工作。
增长规划周期
一个有效的增长工作流遵循“了解-识别-执行”的循环：
以下是具体步骤：
- 了解：深入分析所有数据，与用户沟通，全面了解产品现状。包括留存率、流失渠道、用户恢复渠道（如邮件、推送通知的效果）等。
- 识别：在了解的基础上，识别最大的增长机会和问题所在。例如，是否很多人从未打开推送通知？哪个邀请渠道效率最低？
- 执行：针对识别出的机会，设计并执行实验（如A/B测试）来解决问题。
切记：避免“数据负债”。从一开始就尽可能记录关键的用户行为数据，否则当问题出现时，你将无从诊断。
数据的三大作用
- 提供用户同理心：数据能揭示与你（开发者）环境不同的用户所面临的真实问题。例如，在小屏幕手机上的界面布局问题可能在大屏幕测试中被忽略。
- 预测未来：留存曲线等数据可以帮助预测用户终身价值（LTV）和业务总潜在市场（TAM）。
- 加速决策：通过A/B测试等数据工具，团队可以基于证据快速做出决策，而无需事事等待高层拍板。
第四部分：实战增长策略工具箱 🛠️
上一节我们介绍了系统性的增长框架，本节中我们来看看一些具体的获客与转化策略。
获取前100名用户
- 利用朋友圈：让朋友成为首批用户，并获取真实反馈。如果是付费产品，尽量让他们付费。
- 定向外联：手动向潜在目标用户发送个性化的邮件，介绍你的产品。
- 社交媒体与PR：早期通过公关和社交媒体制造声量，可以获得一次性的显著增长。
- 购买广告：在线广告是有效的增长手段。关键在于精准定位和衡量增量价值。
核心前提：所有这些策略就像“往火上浇油”。你必须先有“火种”——即产品具有基本的用户留存（产品-市场匹配），否则任何增长策略都无效。
关键增长渠道策略
- 搜索引擎优化（SEO）：进行关键词研究，创建相关内容，建立内外部链接。
- 付费搜索（SEM）：关注增量收益，即最后一美元广告投入带来的额外价值，而非平均回报。
- 邮件/短信/推送通知：重点为边际用户（新用户或低频用户）优化，而不是为深度用户优化。确保发送、打开、点击等各环节流畅。
- 自有媒介（如网站内）：充分利用你的产品界面进行营销。例如，在用户完成购买后，立即推荐相关商品，并进行个性化展示（如“你好，[用户名]，购买了此商品的人也喜欢…”）。
- 付费社交广告（如Facebook）：善用“自定义受众”和“类似受众”功能。上传你最佳客户的列表，让平台帮你找到更多类似人群。
优化转化：渠道 > 定位 > 创意
- 渠道：选择哪里投放信息（如Facebook、谷歌、邮件列表）是第一位的。
- 定位：向谁传递信息（基于用户行为而非单纯人口统计）是第二位的。
- 创意：如何传递信息（广告文案、图片、视频）是第三位的，除非你能做出爆款创意。
唤起行动：创意中的文案至关重要。一个有力的行动号召（Call to Action）可以极大提升转化率。
转化率优化
登录页和注册流程至关重要。尽可能减少步骤，在登录页直接放置注册表单。但更重要的是，明确你的“关键行为”。对于电商，可能不是“注册”，而是“完成第一次搜索”或“收藏第一个商品”。优化流程应引导用户尽快完成这个关键行为。
总结 🎓
本节课中我们一起学习了产品增长的完整逻辑：
- 基础是留存：没有留存，增长无从谈起。通过留存曲线诊断产品健康状况。
- 核心是价值：找到并优化用户的“神奇时刻”，让用户迅速体验到产品核心价值。
- 系统化执行：确立北极星指标，遵循“了解-识别-执行”的循环，用数据驱动决策。
- 策略性增长：在拥有留存的基础上，像“浇油”一样运用各种渠道和策略获取用户，并持续优化转化路径。
最终，快速增长的文化至关重要。依靠数据大胆尝试，一个今天被有力执行的好想法，远胜于一个下周才被执行的完美想法。
课程一：如何创造未来 I 🚀
在本节课中，我们将跟随艾伦·凯的分享，学习如何超越渐进式改良，去“创造”而非仅仅“革新”未来。我们将探讨跳出“当下”思维局限的方法，并分析像施乐帕克这样的组织是如何通过大胆的愿景和独特的工作方式，创造出价值数万亿美元的产业。
概述：跳出“当下”的陷阱
大多数人生活在“当下”。但“当下”的问题在于它过于闪耀和令人分心。当下有太多事务，以至于很难思考当下之外的事情。如果你的想法来源于当下，那么它只能是累积式的，你只能进行革新。你觉得这样无法赚大钱。
上一节我们指出了局限于“当下”思维的局限性，本节中我们来看看，那些真正创造未来的人是如何思考和行动的。
从结果开始：施乐帕克的启示
本着哈佛和斯坦福商学院的精神，我们先从结果开始。施乐帕克是一个创造了数万亿美元价值的典范，而不仅仅是一个赚了几十亿美元的公司。
这台机器产于1973年，比Mac早了11年，其屏幕尺寸是Mac的两倍多。它领先商业发展约15到16年，后来的商业发展正是基于这台机器取得的。这印证了最好的预测未来的方法就是创造它。
以下是施乐帕克取得的部分关键成果：
- 图形用户界面 (GUI)：你们现在都在使用的位图屏幕、指示设备（鼠标）和桌面隐喻。
- 所见即所得 (WYSIWYG) 和桌面出版。
- 对称阅读与写作：一个文档的阅读器同时就是其编辑器，这与当今主要为消费设计的网络不同。
- 面向对象编程 (OOP)：虽然现在被称为“面向对象编程”的东西已有所不同。
- 激光打印：第一台能轻松打印“第二页”的打印机，带来了附录、轮廓字体等。
- 以太网、对等网络和客户机-服务器架构。
- 互联网的50%：帕克在互联网正式出现前就构建了互联网，团队也参与了正式互联网的开发。
这些成果由25名研究人员在5年内完成，总投资约1000-1200万美元（按今天币值计算），产生了约35万亿美元的回报。这是一个产业的诞生，而非简单的累加。
大公司为何错过未来
人们常说施乐没有从帕克中赚钱，这完全是胡说。施乐通过激光打印等技术赚取了投资帕克资金的250倍回报。施乐的问题是它不理解其他部分，但它确实理解并受益于激光打印机。
大公司高层管理的核心任务是最大化他们接手时已有的成功业务。如果他们都很理性，就永远不会有初创公司，因为大公司拥有更多资源去做新事情。正因为他们不愿涉足新产业或改变旧业务，才给了创业者机会。
施乐最终开除了让帕克成功实现的负责人。公司讨厌他，因为他做了不同的事，这让中高层管理者感到不安。他们不想赚万亿，只想轻松地赚几百万。
创新的源泉：历史案例研究
要理解如何创造未来，我们需要回顾历史。真正的创新往往源于特定的时代精神和方法。
“建造20”与雷达项目
二战期间，麻省理工学院的“建造20”项目在短短几年内开发了185种不同的雷达系统。物理学家们动手设计，将这些系统安装在建筑、飞机和船只上。二战本质上是后勤战，能够抵御德国潜艇的雷达系统帮助我们取得了胜利。那个时代的精神是：不顾个人虚荣，为了共同进步而协作，并将知识代代相传。
SAGE防空系统与“光笔”
冷战时期的SAGE防空系统仍在麻省理工学院开发。它拥有第一个交互界面——“光笔”，可以指向屏幕上的目标。系统使用两台拥有5万个真空管的巨型计算机并行运行，一台出问题时能自我修复，同时另一台保持工作。这个系统后来演变成了我们的空中交通管制系统，一直使用到1982年。
伊万·萨瑟兰与“画板”
计算机历史上最令人震撼的演示之一，是伊万·萨瑟兰的“画板”系统。他在一台建筑大小的计算机上，通过示波器展示了一个交互式图形系统。他能够绘制一个法兰盘，并施加几何约束（如“让这些线平行”或“成直角”），系统会实时解决这些约束问题。这不仅是第一个计算机辅助设计系统，也是第一个面向对象的、基于实例的编程演示。他看到的是计算机作为问题解决工具的潜力，而不仅仅是计算器。
创造未来的方法论：阿帕网与帕克的16条原则
从阿帕网和施乐帕克的经验中，可以总结出一些核心原则。以下是其中的关键部分：
- 选择一个值得奋斗一生的想法：致力于解决重大的人类问题，留下能够改变世界的想法。
- 资助人，而不是项目：阿帕网的里克里德资助的是他认为能实现梦想的卓越人才，而不是具体的项目提案。
- 要有愿景，而非具体问题：过早定义问题会受限于当前形式。一个分离的、宏大的愿景能指引方向。
- 设定里程，而非截止日期：像打棒球，而不是高尔夫。棒球中你有多次出场机会，重要的是整体的成功率（“打击率”），而不是某一次的失败。
- 容忍“弯路”：做真正困难的事情时，失败往往是通往最终成功的必要步骤，这与商人追求确定性的小成功不同。
- 思考要宏大：互联网最初被称为“星际计算机网络”，因为把目标定得极高，即使只实现一部分也足够伟大。
- 远离噪音中心：无法在华盛顿（或任何政治、喧嚣的中心）进行深刻的思考和研究。
- 做自己的工具：如果你足够优秀，你应该构建自己的硬件、软件、操作系统和编程语言，而不是受限于商家的过时观念。
- 从软件开始，再设计硬件：阿帕网团队先设计软件，用超级计算机模拟，然后为其优化设计硬件，而不是反过来。
- 为使用而建造：每个项目都要建造足够多的副本（例如100个），使其成为真正可用的工具，而不仅仅是演示品。
- 为明晰而争论：争论的目的是为了厘清复杂问题，而不是为了战胜对方。
- 培养下一代：像培养棒球人才一样，建立从基层到顶层的完整人才梯队。
- 研究的报酬是理解问题：真正的回报在于弄清楚问题究竟在哪里，而不一定是立即解决问题或发表论文。
- 生活在未来，带回未来：先想象一个未来（比如30年后），问“如果那时还没有某样东西，岂不荒谬？”，然后回溯到现在，开始建造它。
- 利用指数定律：找到像摩尔定律这样的可靠指数趋势，将你的直觉投射到未来，然后开始行动。
- 到球将要去的地方：像伟大的冰球运动员韦恩·格雷茨基一样，不要追着球跑，而要预判局势，提前到达球将出现的位置。
总结：从未来出发，创造未来
本节课我们一起探讨了“创造未来”的核心思维。我们看到了局限于“当下”的增量式革新与真正从零创造一个新产业之间的巨大差距。通过施乐帕克、阿帕网、画板系统等历史案例，我们学习到：真正的创新需要宏大的愿景、对卓越人才的信任、容忍失败的勇气，以及一套从未来回溯到现在的工作方法。
关键在于逃离“当下”的引力。不要只从现状出发去思考能做什么，而是要先想象一个值得实现的未来，确信它必然会发生，然后坚定地把它带回现在。这就是创造未来的艺术。
注：本教程根据艾伦·凯的演讲内容整理，侧重于传递其关于创新、愿景和方法的核心思想，并进行了结构化与简化处理，以适合初学者理解。部分口语化表达和现场互动已转换为更书面、连贯的叙述。
课程：如何发明未来 II 🚀
在本节课中，我们将探讨发明未来的核心思想。我们将从历史案例出发，分析背景与知识的重要性，并借助一系列原则来理解创新如何发生。课程将涵盖从达芬奇到现代计算机系统的演变，揭示那些塑造了当今世界的关键转折点。
从达芬奇到福特：背景的力量
上一节我们介绍了发明未来的整体框架，本节中我们来看看背景环境如何超越个人才智。
列奥纳多·达·芬奇非常聪明。假设你的天资是他的两倍，考入斯坦福易如反掌。但如果你生活在公元前10000年，即使智商是达芬奇的两倍，你能发展到什么地步？很可能一事无成，甚至可能因异端思想而遭受惩罚。
亨利·福特的智商远不及达芬奇，但达芬奇不可能发明汽车发动机。福特却能整合工艺流程，生产出数百万辆售价800美元的汽车。两人的区别在于，福特出生在正确的世纪，而达芬奇出生在错误的世纪。因此，19世纪积累的知识背景，比任何水平的个人智慧都更为重要。
这种改变可以称为视野改变、背景改变或世界观转变。我们可以总结为：知识是银，背景是金，IQ只是铅。掌握科学和数学背景的现代人，即使智商普通，也能完成古代最伟大天才（如阿基米德）无法做到的事。
原则一：协作胜过孤立的聪明
仅仅聪明是不够的。东尼·霍尔（图灵奖得主）曾说：“调试比编程更难。”因此，不要将所有智慧都用于编写复杂的程序，而应认识到协作和系统化方法的价值。
原则一：不要依赖孤立的聪明才智。在一个房间里，即使你是最聪明的人，你的智慧也可能不及其余九十九人合作产生的智慧。
回顾与总结：创新的四个系统
以下是我们在上节课中简要回顾的四个早期创新系统：
- GRAIL系统：一个早期的手势识别系统。
- 伊凡·苏泽兰的VR：在虚拟现实普及前很久就已发明。
- 早期个人计算机：如50年代的Bendix G15和韦斯利·克拉克的LINC。
- 画板系统：一个图形化的交互系统。
我们引入了一个关键概念：“完美敌人”。你需要设定一个高标准（门槛），以判断进步是局部的还是根本性的。我们采用的流程是：提取一个想法，审视它在30年后是否比现在更有意义；如果是，就通过软件模拟将其“带回”现在，从而可能创造出革命性的产业。
案例研究：施乐PARC的Smalltalk-78系统
现在，让我们深入一个具体的案例，这是从1978年“复活”的一个系统。
这是一个在阿尔托计算机后继机型“多拉多”上运行的系统。它拥有比XVGA更大的屏幕，并采用了70年代发明的抖动显示技术。该系统基于Smalltalk-78，一个纯粹的面向对象编程环境。
在Smalltalk中，整个系统由可以相互发送消息的对象构成。这与当今常见的面向对象编程有所不同。其用户界面围绕“项目”组织，每个项目都像一个独立的、持久的无限桌面，而不是今天常见的启动、停止应用程序并在其间剪切粘贴的模式。
以下是通过该系统演示的一些能力：
- 对象互联：例如，在一个动画系统中，可以将绘图窗口与动画帧连接起来。当动画运行时，绘图可以实时影响动画内容。
- 超越应用限制：系统提供了比PowerPoint更强大的演示能力，因为你可以自由组织和排序这些“项目”桌面。
这个系统体现了工作流的自然想法，但遗憾的是，包括苹果在内的主流系统并未采纳这一理念。
从PARC到世界：想法的转化率
那么，施乐PARC的多少想法最终走向了世界？以下是粗略的估计：
- 阿尔托个人计算机理念：约 50%
- 图形用户界面：约 70%（缺失了“无限桌面”等核心工作流概念）
- 桌面出版：约 70%
- 编程方式：约 10%
- 激光打印机：约 90%
- PostScript页面描述语言：100%（得益于Adobe公司的成立）
- 以太网：100%
- 客户机-服务器模型：约 50%
- 互联网：0%
一个观察是：最成功实现商业化的，往往是那些人们不认为自己已经知道如何做的东西。例如，大家都认为自己知道如何编程，因此新的编程范式就遇到了最大阻力。
未实现的梦想：Dynabook与互联网对象
有几个重要的想法未能实现：
- 阿尔托的革命性架构：旨在高效运行高级语言并即时修改，但未能被英特尔等芯片厂商采纳。
- Dynabook的构想：即个人便携计算设备。今天的iPad只实现了其约10%的愿景，关键缺失在于对手写笔和物理键盘的排斥，这限制了其为专业人士和创作者服务的能力。
- 互联网与软件对象的融合：在Smalltalk中，软件对象网络本可以映射到计算机网络，对象可以在网络中迁移。这一想法在LOCUS等研究系统中有所探索，但未成为主流。
原则二十一：现实是一个低通滤波器。你必须拥有足够宏大的想法，这样即使不理解它的人，也能保留一些有价值的东西。你不希望滤波器只返回“拨号音”。
认知工具：发现我们自身的“盲点”
现在，让我们使用“现实工具”进行一项认知实验。
请盖住你的右眼，用左眼注视加号，然后慢慢将工具移近。保持注视加号，直到有事情发生。你看到了什么？那个黑点消失了，并且你的大脑用周围的图案“填充”了那个区域。
这是因为人类眼睛的设计存在缺陷：血管位于感光细胞之前。大脑会主动过滤掉这些干扰，并在盲点处“创造”内容。
原则二十二：我们眼中有一个盲点，我们的大脑会编造内容来填充它。
原则二十三：在我们学会“看见”之前，我们必须先意识到并承认自己是“盲目”的。
感知与信念：大脑之眼 vs. 感官之眼
请看这两个扑克筹码。一个离你更远，在视网膜上的成像应该更小。但你是否感觉它们大小差不多？这是因为大脑之眼（基于知识和信念）覆盖了感官之眼（基于物理成像）的输入。这被称为“大小恒常性”。
艺术家在学习绘画时，首先要克服的就是这种错觉，通过测量来理解真实的透视关系。
原则二十四：大脑之眼与感官之眼不同。我们依据大脑之眼行事。大多数人不知道这两者的区别，他们从“看起来”的世界中构建常识，这也是人类通常难以进行抽象思考的原因。
我们的信念构成了每个人的“私人宇宙”。当人们争论时，常常是各自的私人宇宙在冲突。
思想的地貌：粉红色平面与蓝色世界
想象一个完全粉红色的平面。我们的思想就像蚂蚁在上面爬行。我们思考、进步、遇到障碍，但所做的一切都在这个粉红色平面内，我们甚至意识不到它的存在，就像鱼意识不到水。
偶尔，你可能会有一个“法外之想”，一个“蓝色”的想法。一旦你进入这个蓝色的、与粉红色平面正交的世界，你就会意识到，可能存在着许多这样的“平面”或“背景”。
从牛顿的文艺复兴世界观到现代科学世界观，就可以看作是从一个“粉红色平面”跃迁到了一个“蓝色平面”。ARPA对计算的贡献也是如此，它将计算从主机中心的思想平面，转移到了个人计算的思想平面。
爱因斯坦五岁时，父亲给他一个罗盘。他着迷于那根无需接触就能指向北方的针，这让他意识到“事物的背后一定有深藏的东西”。这改变了他的思维方式。
文化、遗传与人类需求
我们并非出生在真空中，而是出生在文化里。大多数传统文化不知道自己身处一个特定的“视野”中，他们认为自己就处在“真实”里。
人类学家总结了所有文化共有的特性（人类共性），它们很大程度上由遗传驱动。文化则为这些遗传倾向填充具体参数。
然而，有些事物并非与生俱来，必须被发明，例如：
- 农业（仅约12000年前发明）
- 进步的观念（18世纪的发明）
- 书写系统（相对于口语）
- 科学（相对于故事、迷信和魔法）
我们可以将人类倾向分为两类：
- 人类想要的东西（遗传渴望的放大器）：如社会互动、语言、故事、新闻、戏剧、复仇叙事。创造满足这些渴望的技术，很容易获得商业成功。
- 人类需要的东西（必须被发明和学习）：如科学、理性、法律系统、协作。这些难以学习，因为它们不是遗传预设的。
21世纪的挑战：在复杂系统中生存
今天，我们出生在一个极其复杂的宇宙中：全球社会系统、技术系统、心理认知系统。这些系统相互交织，并且大多是不可见的。
人类的悲剧在于：即使在我们的文明中发现了一些东西，也不会自动传输给新出生的人。教育系统需要改变以反映这些新的认知。
我们遗传自石器时代的大脑部分，与这些现代复杂系统重叠，并常常用古老的应对方式来处理新问题。当今的技术，常常是在取悦和放大我们古老、本能的天性部分（如即时满足、部落认同），而非帮助我们提升到需要的部分（如深度思考、协作）。
这导致了“拥有核武器的穴居人”现象，而现在，“信息武器”可能更加危险，因为它们可以通过重塑规范和信念，悄然将文明拉回“石器时代”的思维水平。
道格拉斯·恩格尔巴特等人工作的核心动力，正是试图为人类发明新工具和新媒介，以解决复杂问题。例如，恩格尔巴特的系统强调协作，因为成人世界的重要成果几乎都来自合作。然而，今天的主流操作系统，甚至没有在底层构建如恩格尔巴特在1968年展示的那种深度协作能力。
原则回顾：计算领域存在对达尔文过程的误解。进化论不是优化，而是适应特定生态位。如果计算环境的“选择压力”变得平庸，那么产生的结果也会越来越无趣。这就是为什么许多早期的好想法（如画板的直接操作、网页的WYSIWYG编辑）没有被继承和发展。因为环境没有要求它，人们甚至不觉得它重要。
总结
本节课中我们一起学习了：
- 背景环境对于创新的决定性作用，它远胜于单纯的个人智商。
- 一系列核心原则，包括协作的价值、现实作为低通滤波器、我们认知中的“盲点”以及大脑之眼与感官之眼的区别。
- 通过施乐PARC的案例，我们看到了伟大想法如何产生，以及它们在转化到现实世界时的得失。
- 我们探讨了人类遗传倾向与文化发明之间的张力，以及技术常常放大前者而非促进后者的现状。
- 我们认识到，在21世纪，我们生活在多重复杂、交织且不可见的系统中，而我们的挑战在于超越遗传的、本能的反应，去学习、发明并采用我们真正需要的新工具和新思维方式。
最终，你的工作不是同意这些观点，而是觉醒，并找到批判那些“看起来正常”的事物的方法。这是推动未来向前发展的唯一途径。
课程：如何寻找产品市场契合点 🎯
在本节课中，我们将跟随 Segment 公司首席执行官彼得·莱因哈特的分享，学习如何为你的产品找到真正的市场契合点。我们将通过他的亲身经历，理解为什么这是创业中最关键也最困难的一步，并学习如何识别和抓住那个“引爆点”。
引言：为什么产品市场契合点如此重要？
彼得·莱因哈特是 Segment 公司的首席执行官，该公司于 2011 年由 YC 孵化。如今，Segment 已从最初的四人团队成长为拥有 150 名员工的成功企业。他的核心观点是：创业成功与否，很大程度上取决于能否找到产品与市场之间的契合点。
许多创业者常犯的错误是，创造出没人想要或解决不存在问题的产品。数据显示，高达 80% 的创业者未能跨越这一初始障碍。这意味着，每五个创业者中，就有四个在寻找独特问题解决方案的阶段失败了。
第一部分：理论与误解
上一节我们介绍了产品市场契合点的重要性，本节中我们来看看关于寻找它的常见理论误区。
艾伦·凯曾提出一个出色的研究方法：设想未来，并“滑向冰球将要去的位置”。这更像是一种研究哲学，旨在探索全新的可能性空间（蓝色平面）。
然而，对于创业者而言，这是一个危险的策略。因为技术实现未来构想相对容易，但真正的难点在于解决客户当下的实际问题。绝大多数初创公司失败，正是因为它们制造了“来自未来”的产品，而非市场当前所需。
核心公式：创业成功 ≠ 构想未来；创业成功 = 解决当下客户问题
第二部分：寻找契合点的情感历程
理解了理论误区后，我们来看看在实践中寻找契合点是一种怎样的体验。这个过程充满情感挑战。
彼得分享道，在 2012 年，因急于寻找契合点，他在三周内体重减轻了近10斤，并因惊恐发作三次就医。这种压力在创始人间并不罕见，它源于对成功的极度渴望和对用户需求的过度专注，有时甚至会让人产生已经“看到幻影”的错觉。
彼得展示了2012年夏天他与联合创始人的一张照片，那代表了他们一度陷入的“最错误的希望”。这段经历说明，在找到真正的契合点之前，创业者常常在黑暗中摸索，并可能错误地解读一些积极信号。
第三部分：创业公司的三个阶段
从情感低谷中走出，我们来看看彼得将创业公司寻找契合点的过程概括为哪三个阶段。
以下是创业公司典型的三个阶段：
- 蟑螂阶段：像蟑螂一样生存，极力降低消耗，延长跑道。核心是专注于与客户沟通和产品迭代，而非销售或营销。在此阶段，应同时快速迭代几个不同的想法。
- 找到契合点（魔法降临）：当真正的契合点出现时，感觉会截然不同。所有事情开始“疯狂运转”，市场开始拉着你前进。
- 独角兽蟑螂阶段：找到契合点后，公司获得了前进的冲力。事情变得“容易些”（并非“容易”），客户主动上门，团队建设也更顺利。
关键过渡：从“推着客户接受产品”转变为“客户渴望获得产品”。
第四部分：解构行业领头羊
在了解了自身发展阶段后，我们不妨将目光投向成功的巨头，看看它们做对了什么。
要成为行业领头羊（如亚马逊、Facebook、Salesforce），关键在于构建平台。这些公司的产品不仅自身有价值，更重要的是，它们包含了可供其他公司构建自身业务的信息或基础设施（如 Salesforce 的 App Exchange、亚马逊的经销商项目）。
构建平台的路径可以简化为：
- 目标：成为行业领头羊。
- 方法：需要构建一个平台。
- 前提：需要达到约1亿美元的收益规模，以吸引生态伙伴。
- 增长路径：从0到100万（几乎不可能） -> 从100万到1000万（残酷折磨） -> 从1000万到1亿（不可避免）。
对于创业者，最艰难的坎在于“从0到100万”，这正是寻找产品市场契合点的阶段。
第五部分：失败案例学习（什么不是契合点）
在仰望巨头之后，让我们回到现实，通过两个失败案例，具体看看什么“不是”产品市场契合点。
彼得分享了 Segment 早期两次失败的尝试：
-
ClassMetric（教学工具）：
- 想法：让学生点击按钮向教授实时反馈理解程度。
- “积极信号”：一些教授出于同情同意试用几节课。
- 现实：学生根本不使用该工具，在课堂上用电脑做其他事。市场（学生和教授）并不需要它。
- 教训：强迫用户使用或用户“不抱怨”，不代表产品契合市场。
-
Segment.io（数据分析工具）：
- 方法：遵循《精益创业》，走出大楼与潜在用户喝咖啡。
- “积极信号”：人们表示感兴趣，愿意保持沟通。
- 现实：这只是“随意的兴趣”，与“真正的需求”天壤之别。基于此投入六个月开发后，产品依然无人问津。
- 教训：随意的兴趣和早期谈话中的一丝希望，不是契合点。
核心警示：市场不在乎你的设想。上述两个产品都是基于创始人对世界的设想，而非市场真实需求。
第六部分：成功案例（什么才是契合点）
经历了两次失败，成功是如何发生的呢？本节将揭示那个关键的转折点。
在开发早期产品时，团队曾编写了一个约580行代码的开源函数库 Analytics.js，用于方便地将数据同时发送到多个分析工具（如 Mixpanel, Google Analytics）。这个工具最初只是内部使用，并未被重视。
转折点：在多次推销数据分析服务被拒后，团队转而提供这个开源库。结果，它在 Hacker News 上成为头条，在 GitHub 上获得数千星标，收到了大量测试请求。这与之前的“随意兴趣”截然不同。
找到契合点的感觉：
- 市场拉动：客户急切地想使用产品，甚至催促开发。
- 指标疯涨：用户增长、关注度、互动请求等各项指标全面飙升。
- 问题明确：不再需要猜测下一步做什么，用户会直接告诉你他们需要什么。
- 类比：Dropbox 创始人形容这种感觉“就像踩中地雷，你绝对不会弄错”。
关键认知：这个看似微不足道、仅解决小问题的开源库，恰恰击中了市场的真实痛点——工程师厌倦了为市场部门不断集成新的分析工具。
第七部分：找到契合点之后
一旦找到了最初的立足点，世界就变得不同了。本节我们来看看如何基于初始成功，进一步拓展产品市场契合的边界。
在蓝平面上（即找到初始契合点后），探索新机会变得更有方向。你不再需要凭空设想未来，而是可以从现有客户和问题出发。
案例一：Redshift 集成
- 发现：拜访大客户时，发现他们都在用 Segment 的 Amazon S3 集成，然后不约而同地手动将数据导入 Redshift 数据仓库。
- 行动：开发直接通向 Redshift 的集成功能。
- 结果：该功能推出后，公司营收曲线呈现近乎垂直的增长，标志着又一次重大的契合点拓展。
案例二：识别新机会
- 方法：向客户介绍五个新功能想法。
- 反应：前四个得到的是“很好，但无所谓”的礼貌回应。第五个则让客户立刻激动起来，要求安排跨团队会议跟进。
- 判断：当客户表现出“想从你手中抢走产品”的急切感时，即使只是一个想法，也意味着你触碰到了新的契合点。
核心方法：与最好的或最不满意的客户深入交流，不断追问他们“用这个做什么？”、“为什么这是个问题？”、“为什么还没解决？”，从而挖掘出隐藏的、普遍存在的需求。
第八部分：问答与实用建议
结合以上所有故事和经验，彼得在最后回答了听众的一些关键问题，这些建议对实践极具指导意义。
以下是现场问答的精华整理：
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如何甄别点子？
- 问题不在于缺少点子，而在于快速识别并抛弃坏点子。佩服那些能快速试错、果断转向的团队（如 Codecademy 在七周内试了12个点子）。
- 没有找到魔法公式，但诚实和快速迭代是关键。
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如何为小产品定价？
- 产品价值与代码行数无关，而与它解决的商业问题的重要性有关。
- 尽早开始收费，只有开口要钱，才能真正测试出市场认可的价值。不要因为觉得问题“小”而定价过低。
- 敢于向大客户报出符合价值的高价，并在谈判中坚持。
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如何确定询问对象？
- 寻找最初契合点时最难，因为你需要同时调整“产品”和“目标市场”两块板。
- 找到后则简单很多，可以围绕现有客户群深入挖掘。
- 黄金法则：诚实地告诉自己，什么时候应该调整目标市场而非产品，避免同时调整两者并自我感觉良好。
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如何与客户沟通？
- 最大错误：过于推销你的想法。
- 正确方法：以倾听和挖掘为主。问开放性问题：“你们面临什么问题？”“为什么这成问题？”“为什么还没解决？”
- 目的是理解问题，时机成熟时再提出解决方案。
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如何找到最初客户？
- 早期需要“忙起来”：通过邮件、熟人网络、社交平台、介绍等一切方式触达陌生人。
- 回复率可能很低（如几个百分点），但这是销售常态。
- 一旦在某个领域积累了一些客户，口碑和转介绍会让获客变得容易。
总结与核心要点
本节课中，我们一起学习了寻找产品市场契合点的完整历程。
核心总结如下：
- 市场决定一切：你的构想不重要，市场需要什么才重要。
- 契合点的感觉：它明确无误，如同“踩中地雷”。表现为市场疯狂拉动、各项指标激增、客户急切需求。
- 什么不是契合点：随意的兴趣、礼貌性的试用、早期谈话中的一丝希望、需要你强力推销才有人用。
- 从小处着手：真正的契合点往往始于一个非常具体、微小但真实存在的问题（如一个580行的开源库）。
- 保持诚实与灵活：诚实地评估信号，快速抛弃坏点子，勇于调整方向（无论是产品还是目标客户）。
- 找到后的工作：基于初始立足点，通过深度客户访谈，不断发现和解决相关的扩展问题，从而拓宽契合边界。
最终，记住彼得反复强调的那句话：如果你不确定自己是否找到了产品市场契合点，那么你就是没有找到。 当它真正来临时，你一定会知道。
课程名称：初创公司公关策略入门 🚀
概述
在本节课中，我们将学习初创公司如何有效地思考和实践公共关系。课程内容基于斯坦福专家发展中心“初创公司学校：前100天”系列讲座，由Y Combinator的Sharon Pope主讲。我们将探讨公关的核心原则、实用步骤以及常见误区，帮助创始人建立正确的公关思维。
第一部分：公关的基础与首要原则
上一节我们概述了课程内容，本节中我们来看看公关工作的核心前提。
你的首要工作是打造一款让部分用户真正感到幸福的产品。这是Y Combinator的一贯忠告。即使公关工作很有趣，也可能在某些方面对业务有帮助，但作为创始人，你的头号任务仍然是专注于产品。
如果没有产品创新，公关将无从谈起。下图是保罗·格雷厄姆绘制的“初创公司曲线”，它说明了早期关注产品的重要性。
用户期望
▲
│
│ 早期宣传可能带来关注
│ ┌─────────────┐
│ │ │
│ │ │ 但如果产品体验不佳
│ │ │ 用户不会回来
└──┼─────────────┼─────────────▶ 时间
发布产品 失望期
你可以通过公关获得一些关于产品的正面报道，但如果用户试用后感到失望或未留下深刻印象，他们就不会再回来。公关本身不是一个可持续的客户获取渠道。
如果登上新闻能激励你创造更好的产品，那很棒。但真正能带来伟大公关结果的，永远是创造一款令人惊叹的产品。这是你需要做的第一件事。
第二部分：创始人亲自负责早期公关
上一节我们强调了产品的重要性，本节中我们来看看由谁执行早期的公关工作。
对于早期阶段的创始人，我的首要建议是：不要雇佣公关公司或公关专员。我相信，创始人亲自领导的公关是唯一有效的方式。
这主要有以下几个原因：
- 记者喜欢听创始人讲述：创始人是公司的终极代言人，没有中间人隔阂，沟通更直接、更真实。
- 建立长期关系：你今天接触的记者，可能暂时对你的领域不感兴趣。但一个月后，当相关话题出现时，他们可能会因为你是专家而主动联系你。
- 成为可信的发言人：公关不仅仅是发布新闻。它关乎建立关系，让你的公司、产品和你本人成为行业内可信的声音。
我经常被问到下一个问题：“如果不需要公关公司，那谁来帮我们做那些专业工作呢？”接下来，我将澄清一些常见的误解。
第三部分：澄清关于公关机构的误解
上一节我们建议创始人亲自负责公关，本节我们来分析一些常见的、认为必须雇佣公关机构的理由。
以下是人们认为急需公关人员的三个常见原因，以及我的分析：
1. 他们能帮助定义业务，将术语转化为白话。
- 分析：沟通专家确实擅长此道。但如果你将这项工作外包，就剥夺了自己进行深度思考的宝贵过程。能够用清晰、简洁的语言定义业务，会在融资、招聘、合作等方方面面带来回报。
2. 他们了解新闻动态和叙事角度。
- 分析：你作为创始人，更需要了解你的业务在更广阔新闻背景下的位置。你应该每天花一点时间阅读与你领域相关的新闻，理解行业趋势。这不需要花费数小时，但能让你成为更合格的发言人。
3. 他们认识记者，有关系。
- 分析：没有可信的记者会仅仅因为私交而报道一个故事。故事本身永远胜过关系。专注于打造有故事的产品，好故事自然会为你建立关系。关系不是可以随意使用的“万能钥匙”。
何时才需要考虑专业帮助？
当你的产品获得了巨大成功，媒体问询多到无法处理时，你可以考虑聘请一位战略传播合作伙伴。这类服务月费通常从1万美元左右起。但请注意，公关机构的投入没有保证的结果，且无法直接衡量其对业务目标（如客户获取）的影响。
在早期，你的精力应该集中在打造优秀的产品和团队上。
第四部分：创始人公关五步法
上一节我们讨论了是否雇佣公关机构，本节我们开始学习创始人可以亲自执行的五个具体步骤。
这些步骤基于我的经验以及Y Combinator给众多初创公司的常见建议。
第一步：厘清“你是谁”
这是最关键的一步，基于Y Combinator的“白板会议”清单。你需要花时间思考并能清晰阐述以下问题：
以下是需要回答的核心问题清单：
- 你的公司是做什么的？（用最通俗的语言）
- 你的产品如何被客户使用？（从客户视角描述）
- 你解决了什么问题？
- 你如何衡量增长？增长情况如何？
- 谁是你的竞争对手？你为什么比他们更好？
- 你明年的计划是什么？
- 为什么是你？ 你为什么创办这家公司？你有什么独特之处？
关于“公司是做什么的”，最大的建议是：用“是什么”开头，而不是“为什么”。
例如：
- 不佳表述：“我们是一个利用机器学习算法优化供应链效率的SaaS平台...”（以“为什么/如何”开头，充满术语）。
- 更佳表述：“Wright Electric制造电动飞机。” 或者像早期的Dropbox描述：“它能在你和团队的电脑之间同步文件。”
整体原则是：像对话一样描述，避免术语，没有冗长前言，力求简洁。
第二步：确定目标与受众
公关本身不是目标。你需要后退一步，思考你的业务目标是什么。
以下是常见的业务目标：
- 招聘顶尖人才
- 为公司增长融资
- 获取早期用户测试
- 寻找战略合作伙伴
然后问自己：有没有可以通过影响来帮助我实现目标的受众？ 新闻媒体不是受众，而是你触及受众的渠道。
例如，如果你的业务目标是为增长融资，那么优先受众就是投资者。这会直接影响你应接触的记者和媒体类型。
另一个Y Combinator的经典建议是：打造产品，与客户交流，不断迭代。在与客户交流时，可以问问他们平时阅读什么，这能帮你了解应该关注哪些媒体。
第三步：阅读与研究
这似乎是常识，但需要加入一些结构。如果你读到一篇引人入胜的文章，并且觉得你的公司或产品与之相关，请做笔记。
以下是你可以记录的信息：
- 文章链接
- 作者姓名
- 思考你的故事如何与这位记者的兴趣领域结合
- 寻找与这位记者的关联（例如，是否有共同的联系人可以引荐）
一个简单的Google电子表格就是组织这些信息的好工具。建立关系无法自动化，这需要投入时间。
关于商业新闻，需要特别指出：对于早期初创公司，它通常不是首要目标。商业新闻的核心是报道商业、市场动向和经济。初创公司能切入的点可能是“融资”新闻，或者你的业务显示出颠覆现有市场格局的迹象。
重要提醒：你与记者说的每一句话都可能被记录和引用。如果你不想某个数据（如营收）见报，就不要分享它。
第四步：准备内容与联系时机
你要开始主动联系了。首先，展望未来一年，思考你可能有哪些“新闻”。
以下是常见的新闻类型：
- 公司里程碑：公司成立、产品发布、完成融资、达成重要数据指标。
- 趋势性新闻：你的公司如何契合一个更大的趋势（例如，“新兴金融科技应用盘点”）。记者通常只会提及少数几个典型公司。
- 借势新闻：当重大政治、娱乐事件或其他公司发布公告时，你可以借机发表相关观点，将你的公司带入讨论。
关键在于：向正确的记者进行相关的推介。
案例一：Simple Habit (YC W17)
- 目标：在Engadget上被报道。
- 行动：找到常报道流媒体应用和内容的记者Nathan。联系他时，不仅分享了融资消息（Engadget一般不报），更重点介绍了即将发布的新产品和内容。
- 结果：记者感兴趣，索要更多资料，最终成文。
案例二：Thunkable (YC W17)
- 故事：他们的客户（也门一位非程序员）用Thunkable开发了太阳能应用，帮助了数千人。
- 行动：通过熟人引荐，联系了《Fast Company》的记者，提供了这个以客户为中心的感人故事。
- 结果：获得了独家深度报道。
案例三：Deepgram (YC S16)
- 时机：2016年10月，特朗普“录音门”事件爆发，媒体都在搜寻更多音频证据。
- 行动：快速反应，发布博客宣布其音频搜索产品对记者免费开放至选举日。
- 结果：在TechCrunch上获得了报道。
实用工具与资产：
- 博客文章：这是你的主要工具。它可以完整地讲述故事，并作为资料库提供链接。
- 新闻稿：对初创公司价值有限，通常用于上市公司的合规披露。除非身处银行等传统行业，需要以此向合作伙伴展示正式性。
- 视觉材料：非常重要。永远提供高清图片、Logo、产品截图等，通过链接分享，切勿用邮件附件。
关于“独家”与“禁运”：
- 独家：只给一位记者完整故事，直到对方发布。这是一种严肃的承诺，能吸引记者投入时间做深度报道。
- 禁运：在约定时间前，将消息提供给多位记者，但要求他们在统一时间后才能发布。风险在于，一旦有媒体提前发布，禁运即被打破。
- 建议：早期初创公司使用“独家”更有效，能为记者提供深度报道的动力和安全感。
第五步：持续聆听并成为新闻源
主动联系是你有新闻时要做的事。但在日常生活中，你可以通过持续关注新闻，寻找成为专家来源的机会。
以下是成为新闻源的方法：
- 使用工具：
- Google Alerts / RSS订阅：关注行业关键词。
- Help a Reporter Out (HARO)：免费服务，记者会在此提交寻找专家源的需求，你可以直接回复。
- 关注记者推特：记者常会在推特上征集专家观点或分享自己的报道。
- 主动提供帮助：即使话题与你的业务没有直接关系，但如果你有专业知识，也可以主动联系记者提供见解。这能建立信任。
- 评论与回应：对相关文章发表深思熟虑的评论（在文章评论区、Reddit、Quora，或你自己的博客/Medium），逐步建立你在该领域的信誉。
案例：Penny (YC W17)
- 当大银行CEO贬低金融科技初创公司时，他们主动联系了未报道此事的《纽约时报》记者，提供反驳观点，最终被引用。
- 在与彭博社记者聊天的过程中，得知记者正在写关于股权激励和招聘多样化的故事，他们主动介绍了相关专家朋友。后来，当他们自己因招聘女工程师的故事有亮点时，再次联系该记者，最终获得了深度报道。
总结
本节课我们一起学习了初创公司公关的核心策略。我们首先明确了产品是公关的基石，没有好产品，公关是无源之水。接着，我们主张早期公关应由创始人亲自负责，以建立真实、直接的关系。我们澄清了关于公关机构的常见误解，并系统性地学习了创始人公关的五个步骤：1) 厘清自我定位，2) 明确业务目标与受众，3) 系统性地阅读与研究，4) 准备内容并把握联系时机，5) 持续聆听并成为有价值的新闻源。记住，公关的本质是沟通与建立信任，而非简单的宣传。从打造一个好故事开始，真诚地与外界交流，公关将成为推动业务发展的有力工具。
课程内容源自斯坦福大学专家发展中心“初创公司学校：前100天”系列讲座之《如何思考公关》，主讲人：Sharon Pope (Y Combinator)。
课程一：初创公司的早期多元化与包容性 🌈
在本节课中，我们将学习如何在初创公司的早期阶段，有意识地构建多元化和包容性的文化。我们将探讨其定义、重要性、实施方法以及创始人们可能面临的挑战与经验。
概述：什么是多元化与包容性？
多元化与包容性是两个广泛的概念，对于不同的公司和人群可能意味着不同的事情。我最喜欢的定义来自律师维娜·迈尔斯，她将其描述为：“多元化是被邀请参加派对，而包容性是被邀请跳舞。”
在这种情况下，多元化涉及从一系列背景中寻找和招聘人才。它不仅仅是性别或种族的代名词，还可能意味着不同的学术背景、年龄、民族起源、宗教、工作经验或观点。这需要由你来决定多元化对你的公司意味着什么，以及你首先要关注什么。
包容性则是关于打造一种文化，让每个人都感到安全，不必回避那些艰难和尴尬的对话。它确保人们能够全身心投入工作，并感到自己真正属于这里。
为什么多元化与包容性至关重要？
上一节我们介绍了多元化和包容性的基本概念，本节中我们来看看为什么这对初创公司如此重要。
大多数创始人表示，在融资之后，工作中持续最困难的部分是招聘优秀人才。一个较少被谈论但同样重要的挑战是留住人才。你可以努力招聘人才，但如果你的文化不佳，他们可能不会停留很久。
卡普尔中心最近发布的一项关于科技行业人员离职的调查指出，人员流失对科技界来说是一个非常昂贵的问题。研究表明，正确实施的多元化和包容性举措可以改善公司文化，从而减少人才流动。
打造一种伟大的文化会带来积极回报：你会得到一个人们有强烈个人联系、忠于公司使命并愿意长期停留的地方。
如何从零开始构建包容性文化？
既然我们了解了其重要性，接下来让我们探讨一些公司为应对这一挑战而采取的具体方法。
首先，我们需要明白，包容性只是从零开始打造伟大文化的一个方面。它要求我们创造一个安全的空间，让人们能够进行艰难但必要的对话。
以下是几位创始人和领导者分享的见解与策略：
- 主动拓展招聘渠道：不要只依赖传统的招聘会或网站申请。可以创建额外的申请途径，例如编码挑战或项目展示，以发现那些简历可能不突出但能力出众的候选人。
- 审视并消除无意识的偏见：检查工作描述中可能存在的偏向性词汇。利用工具（如“Textio”或“Talent Sonar”）来优化职位描述，确保其包容性。
- 从小处着手，设定现实的目标：不要试图一次性推出过多举措。从一个小的、可管理的项目开始，例如建立一个员工资源小组或举办一次内部研讨会。
- 让领导层承担起责任：确保公司高层，尤其是来自多数群体的领导者，公开支持并积极参与多元化和包容性工作。这能为整个公司设定基调。
- 营造安全空间进行艰难对话：可以组织类似“支持者研讨会”或“对不起，我无意冒犯”这样的活动，为员工，尤其是多数群体的员工，创造一个可以讨论失误、学习成长的安全环境。
创始人的经验与教训
在构建多元化和包容性文化的道路上，犯错是不可避免的。本节中，我们通过几位创始人的真实故事，来看看他们学到了什么。
- 过早想当然：Dev/Color的创始人Makinde最初认为，作为一个黑人男性，打造多元化团队会很容易。但他很快发现，自己最初招募的仍然是熟人网络中的成员，导致了团队性别失衡。这让他意识到，每个人都有自己的盲点。
- 未能让所有人参与对话：Health Sherpa的Cat Perez提到，他们早期的一个失误是假设团队中的每个人都对多元化和包容性有相同的理解，特别是没有积极让团队中的白人男性成员参与对话。
- 设定目标却没有配套计划：Stripe的Christina Cordova分享道，他们曾设定了一个招聘多元化工程师的激进目标，却没有制定如何实现的具体计划，最终未能达成目标。这促使他们进行反思，并将招聘责任更明确地落实到工程经理身上。
- 忽视“微信号”：Makinde还提到，公司发出的“谁属于这里”的信号很重要。例如，组织团建活动时，如果只列出像攀岩、滑索这类活动，可能会无意中让一些同事感到被排除在外。
- 处理灰色地带的挑战：Lever的Jen讲述了一个关于“Lever帅哥”私人聊天频道的案例。虽然内容不算恶劣，但它削弱了女性员工资源小组“Leverettes”的意义。公司创始人选择公开、坦诚地处理此事，设定了明确的底线，并借此教育了整个团队。
可以立即尝试的有效策略
从错误中学习后，让我们聚焦于一些被证明有效的、可以立即实施的策略。
- 利用工具优化招聘流程：使用工作描述检查器来消除偏见。在面试中，确保每位面试官都使用一套标准化的、与技能相关的问题。
- 为多元化招聘渠道建立伙伴关系：主动与专注于服务 underrepresented groups 的组织（如黑人工程师协会、Grace Hopper庆典等）建立联系，拓宽人才来源。
- 在团队极早期就考虑多元化：早期招聘的员工将成为未来的领导者，并影响他们自己的团队招聘。从一开始就构建你想要的团队样貌。
- 诚实评估团队所需的核心能力：根据公司阶段和产品需求，诚实地定义团队需要哪些技能和视角，并据此招聘，而不是机械地勾选多样性复选框。
- 公开谈论数字与进展：即使目前的多元化数据不理想，也要保持开放的对话，讨论如何改进。透明化能促进责任感和持续的努力。
总结与资源
本节课中，我们一起学习了在初创公司早期构建多元化和包容性文化的重要性与方法。我们了解到，这不仅仅是正确的做法，也对业务成果（如人才保留、创新和市场份额）有切实的积极影响。
关键要点包括：多元化意味着邀请不同背景的人“参加派对”，而包容性意味着邀请所有人“跳舞”；必须从公司创立之初就有意识地规划；需要进行艰难但必要的对话；并且可以从许多小而具体的行动开始。
以下是一些可以进一步探索的资源：
- Kapor Center 的技术留存率研究：了解人员流失的成本和包容性文化的好处。
- 麦肯锡2015年关于多元化的报告：提供了多元化与财务绩效相关性的数据。
- Lever的博客系列“Diversity & Inclusion”：一个非常实用的、包含10个部分的指南。
- 工具：如 Textio（优化职位描述）、Talent Sonar（结构化面试）等。
- 组织：考虑与 Jopwell、Dev/Color 或特定大学的多元化学生组织建立联系。
打造多元化和包容性的文化是一个持续的过程，没有放之四海而皆准的剧本。但它始于你的承诺，以及从今天起可以迈出的那一小步。祝你构建一个让每个人都能发挥最佳水平的世界。
创业课程 01：如何组建与管理团队 🧑💼
在本节课中，我们将学习如何为初创公司组建和管理一支高效的团队。我们将探讨招聘的核心原则、早期员工的重要性、创始人角色以及如何通过“基因池工程”等方法系统性降低创业风险。
今天我们邀请到了 Vinod Khosla，他是 Khosla Ventures 的创始人，也是 Sun Microsystems 的联合创始人。他曾为硅谷的众多初创公司提供咨询。本次访谈将围绕如何构建并管理团队展开。
谢谢，Anujin。
你提到了公司的建设和招聘。你经常说，一家公司是由其雇用的人所定义的，而不是由它的计划定义的。可以详细说明一下吗？特别是对于刚开始创业的创始人，他们在招聘时应该注意什么？
这是我最喜欢的话题之一。许多创始人在创业初期，对自己所做的事情知之甚少。如果你真的知道所有答案，你可能就不会去创业了。我是一个创业精神的传播者和实践者，我特别欣赏年轻时的创业，因为那时你更能承担风险。
没有理由为别人工作。正如我在书中所说，我从未为别人工作过。我发现人们总是有计划，但公司很少能完全按计划执行。因此，创业的起点是一系列想法。当你找到一个你非常感兴趣的领域后，才需要考虑计划。我提倡“灵活规划”，即不要死守计划，而是做好规划的准备。
但关键部分在于你建立的团队。团队将做出所有关于发展方向、下一个招聘重点、能力选择等关键的迭代决策。公司的发展极大地依赖于你所雇用的人。相对于最初的创业计划，你最初雇用的前10个人更为重要。
那10个人会继续雇用之后的50个人，而那50个人又会雇用最后的一百个人。即使你解雇了最初的团队，他们的风格和影响也会继续留在公司。这就是为什么员工如此重要，也是为什么你雇用的人最终会定义你的公司。我们稍后可以谈谈我在职业招聘中看到的常见错误。
人们常问我，我也经常说（这句话在网上被广泛转发）：价值数百万美元的公司和价值十亿美元的公司之间，最明显的区别在于态度和野心。这源于你建立的团队，因为团队将强化你的方向，尤其是后续招聘的人。这一点比人们想象的要重要得多，而且后期很难再聘请到具备这些特质的人。
你提到前10名雇员至关重要，他们定义了公司的文化和信仰体系。很多创始人的初始团队只有一两个人。他们应该如何考虑最初的几次招聘？如何寻找候选人？我知道你对股权在前10名员工与未来30名员工之间的分配也有自己的观点。我很想听听创始人应该如何思考这个问题。
许多初创公司的招聘都非常战术性，这本身没错。但在执行战术时，你有时会忘记更大的愿景，甚至会忽略宏观前景。我最近与我们投资组合中的一家公司讨论，他们聘请了一群人来做一些特定的任务。
有一个新的候选人，可能是一位重要人物，一个非常难得的人才。我问创始人：“谁来面试他？” 创始人告诉我面试官是谁。我说：“如果我是那位优秀的候选人，而由这三个人先面试我，我会退出招聘流程。” 我说：“为什么我不是第一个面试官？否则是在浪费我的时间。”
因为我希望他首先了解我们的大愿景，而不仅仅是被我们面试。我需要向他阐明未来，并告诉他：他可以拥有这个未来。最优秀的人才几乎不能被“面试”，他们需要被我们的愿景所吸引和评估。评估很重要，但评估和面试是不同的。一旦你聘请了前五名员工，然后由他们去面试他人，你可能会错失最佳候选人。这对创始人来说非常棘手。
同时，有时你的公司名声不大，缺乏足够的吸引力。这些都是非常棘手的时刻。我认为，无论你创建的是价值数百万还是数十亿美元的公司，当公司有15到20人时，很多东西就已经决定了。有些公司在这方面做得不好。我不会举例，但像Stripe的Patrick，他的早期招聘工作就做得非常出色，并且持续如此。你可以完全通过公司的招聘来改变公司轨迹，并决定其最终能达到的高度。
你认为像Patrick和Stripe这样的成功创始人在第一年做了什么？他们是否经常亲自面试不同领域的候选人？因为创始人通常也没有他们所要招聘领域的专业知识。
让我们分开讨论，因为这是两个不同的问题。首先，我认为公司建设好比攀登珠穆朗玛峰。你需要先到达大本营，然后才能冲击顶峰。但有些人会犯错。没有大本营，你无法到达珠穆朗玛峰。许多人忘记了大本营也需要随着征程向顶峰移动。他们建立了大本营，但这并没有降低攀登顶峰的风险。
开创一家公司，你不可能一步登天。你建立大本营，然后是营地一、营地二。这是一个很好的比喻。特别是对于某些糟糕的投资者，我有很多案例。他们想要收入、盈亏平衡或成熟的管理，所有这些都能带来业务进展，但这排除了你学习如何到达营地二、三的机会。你很容易走向极端，这很危险。实际上，我在YC课堂上谈论过这个案例。
我说，这是我对YC的一个建议：如果你太钟情于战术而忘了战略，你会在错误的地方设立大本营。所以你需要决定，哪个是应该用技术去追求的、有丰富上升空间的领域。在这种情况下，从一个了不起的技术开始，然后围绕它构建一切。因此，在战术与战略之间需要平衡。我认为你要对你的愿景有坚定的信心，但对你的战术保持灵活性。
我喜欢说的另一种方式是：尽管拥有远大的梦想，但要把每一小步做好。这些事情很难把握，说起来容易做起来难。回到你的问题，让我谈谈一个我称之为“基因池工程”的过程。
如果你选择了一个发展领域（假设你选择了正确的或你热衷的领域，这个领域甚至不一定是最终正确的产品方向），我建议你做的第一件事是了解所有可能导致你失败的方式。无论你想做什么，你需要确定主要的风险，然后根据这些风险来招聘。
我总是告诉人们：找出你的前五大风险。针对每个风险思考：“哪家公司处理过这种风险？”或者“处理那种风险的专业人士在哪里？”列出三到五家公司。顺便说一句，有相关文档。你会获得“基因池工程”的链接，它在我为此目的建立的网站上。
如果你为每个风险确定了五家处理过该风险的公司，那么你至少拥有了可以降低风险的目标。在每个公司内部确定三个人的名字。现在你每个风险有15个名字了。如果你为前五大风险都这么做，你就有了一个名字库。这将有助于降低你的业务风险，这就是面向风险的管理。在你决定了领域之后，所有事情都是关于风险管理，有很多风险权衡。
每次你雇用某人，你都会增加你的资金消耗率（burn rate），承担财务风险，但同时你正在减少一些其他风险，也许是产品风险、开发风险或功能风险。所以这是一系列权衡。这就是创业公司在决定做什么时应该考虑的。因此，这个“基因池工程”的过程，就是为你每个主要风险找出15个名字，然后去接触他们，希望能聘请到其中一两人。这样，你就设计了你公司的基因库，所有风险都在你计划预料之中。
这比“我们来招聘厉害角色”要好得多。后者真的让我感到不安，因为我从未遇到一个创业公司来找我说他们只是雇用了差员工。从来没有。那么你如何让陈词滥调变得具体和可操作？这对我来说很重要。
第二部分是，初创企业很少能坚持他们开始的原始计划。所以，你不仅要雇用能应对已知风险的人，还要考虑你可能转向的所有其他事情。改变、适应、迭代来构建业务计划，在一个新领域中是一系列的迭代。
因此，突然之间，对风险的要求与并行的其他要求（我称之为“智能适应”）产生了。你需要快速适应市场正在教给你的东西。YC特别擅长这方面，教你如何快速迭代学习。这基本上非常类似于我所说的“灵活规划”过程，你会迭代你的计划，而不是死守一个计划。当人们做了七年计划并给我预测时，我总是很担心，因为这告诉我他们对自己不知道的东西一无所知。
没错。从我的角度来看，这是YC的一大优势，这种迭代的方法。其他人称之为MVP或其他名称，我称之为灵活规划。但你建立的团队，除了这种风险方法外，也要对新的想法持有开放的态度，抓住新的想法，提出很多问题，快速适应，与他人建设性地集思广益，在大家的想法基础上继续发展。这些是关于招聘的平行要求，很难修改，也充满危险。
它们充满危险的原因如下：有时候，人们不会因为这些原因而招聘，这是一个危险。有时候，如果你决定最大的风险之一是需要积极挖掘其他公司的知名人物或特定职务的人。大公司的高层对于初创企业来说真的很危险，有误导性。我职业生涯早期最大的错误之一，就是对某人在IBM或其他大公司的职位印象深刻。现在，我对那些曾在大公司工作了10年或15年的人持谨慎态度。他们在思科工作了10年，但可能无法在创业公司有效工作，除非他们已经在创业中失败过一两次，重新调整了思维。
所以要出于正确的原因招聘，而不是掉入只看高级职务头衔的陷阱，这非常重要。这也取决于你的领域。如果你的初创公司领域非常与众不同，那么……让我换种说法。一些领域需要很多专业知识。所以如果你像Theranos一样做血液检测，你可以辍学创业，但最终这是一个严肃的物理和化学问题，你必须得到相应人才。如果你正在做一些像Stripe这样的事情，那是一个相对简单的问题，你不需要3个博士来做。
如果你要用AI解决医疗保健，你将需要专业知识。所以这取决于领域。你并不总是需要大师级人物。这取决于你的问题。你并不总是需要名人。另一个非常违反直觉的事情是：我们正在为我们投资的一家公司招聘首席执行官，该公司专注于心脏保健。我坚持说我不会和任何曾在医疗保健领域工作过的人交谈。那是因为医疗保健公司的总裁倾向于适用旧规则。因为他们的领域没有发生巨大变化，人们习惯于应用旧的规则和良好的流程。
而这相对于发明新的未来、开辟新道路来说，很危险。我们应该回过头来谈谈创始人，他们应该知道这一点，即使他们不知道其他职能是什么。这真的很危险，所以这是一个需要大家警惕的地方。很少有一个在某个领域工作很久的人可以在该领域进行创新。如果你是一个年轻的创始人，你雇用一个在某个领域有深刻经验的人，而作为人类，更多地遵照他们已有的知识是符合逻辑的，但这会成为一个严重的问题。了解他们提出的问题很重要，而不是他们提出的解决方案。如果你只关注他们的解决方案，你最终会成为这个行业传统的追随者。这就是为什么有些创业公司聘请的CEO不能很好地工作，也是为什么创始人的愿景变得如此重要。我正在整个招聘领域有所涉猎，但请纠正我。
不，这很有帮助。我想你之前也谈到了职能招聘以及如何寻找领域知识。我想碰触另一个元素：你在谈论基因池招聘时，也谈到了多样性，当然不是字面意义上的。你谈到在寻找候选人时，有不同的多维度是重要的。可以详细说明一下创业者应该专注哪些多元化维度，以及为什么早期做这件事很重要吗？
好的。如果你承认公司最终执行的大部分内容今天并不在你的计划中，那么最重要的一件事就是找到能帮助你发展计划的人。一群背景越来越多样化的人（我不是指民族不同，而是指他们工作的背景、他们知道的领域、他们的年龄、经验水平）非常重要。
关于经验，有真正不错的事情。你想要经验，但你不希望经验指导你去做别人已经在同一业务中做过的事情，因为这不是创新。这是经验太多的结果。
因此，可以混合正确的经验，识别第一性原理思维的问题。从未在该领域工作过的人，或者刚刚毕业、并不知道太多但能提出重要问题的人，往往能带来最好的出路。换句话说，在大公司，你需要有经过良好流程经验的人。在创业公司，你需要具备良好迭代能力和良好适应性的人，这些技能是非常不同的。因为在创业公司，你90%的员工是你自己塑造的；在大公司里，今年的90%和去年是一样的，所以创新很少。
两者所需人才不一样，不过两者都是有价值的。实际上，每个成功的创业公司后期都会需要一些流程人员。但是，在初创企业早期，流程人员可能是一场灾难。太好的经理对于初创公司来说可能是一件坏事，但在某些时候你真的需要这些人。这就是我所说的多样性。如果你有一堆博士人才，有多少是经验丰富的博士生，有多少是刚毕业的？你所在领域有多少人，有多少是完全在该领域之外的人？多样性的每一个维度都会有所帮助，他们会带来不同的观点，只要他们具备从第一性原理思考的能力，而不是说“我们以前这样做过，这是唯一的方法”。
我也应该说，这个领域比我们想象的复杂。这就是为什么我写了两篇关于这方面的文章。人们称之为招聘的艺术与科学。你会得到文章链接的，这也在我们的网站上。一篇称之为“基因池工程”。实际上我写了第三篇，当Keith Rabois加入我们时，其中谈到了董事会应该做什么和不应该做什么。董事会对创业公司造成的损害比我所知道的更多。这就是为什么我不再去参加会议了。应用传统真的很伤害创新。所以当你在寻找一个投资者时，钱不是首位的，有助于建立团队的因素更重要，这才能帮助你实现目标，而不是仅仅有一笔钱或高估值。
当然。
我们也应该回头谈谈创始人的股权。但我花三分之一，甚至更多的时间在招聘上，比我做的任何其他一件事情都多，原因我刚刚已经提到了。事实上，在Startup Grind，采访者问我：“你不可能花那么多时间在面试上。”我说：“那是因为他从根本上有一个不同的信仰。”我就是这么做的，我大部分时间都在招聘上。如果我正在为公司寻找一名关键雇员，我会在周末看一百个LinkedIn简历，因为少数人可以破坏或改变公司。
是的，我想你也谈过这个，这将是有用的。就像首席执行官的工作一开始就是首席招聘官，对吧？
那么我们可以详细说明创始人的作用，以及他们应该如何思考，特别是因为我们看到很多初创公司会说：“哦，我在找销售副总裁”，并记下所有的技能，但一会儿他们就忘了所有需要的元素。
好的。让我们回到“职业招聘”这个概念。让我谈谈创始人需要做的事情。创始人的角色，当我是创始人时，我花了大概40%的时间在招聘上，而不是编程。你最好是聘请可以编程的人。编程可以贯穿整个创业的历程，但创业本身的性质改变了吗？
在打造和整个创业的历程中，我认为这对非常早期、中期和后期的公司都适用。真正好的创始人做大部分的招聘。如果你可以雇用人，你通常应该能雇用到比你能做得更好的人。我告诉创始人他们的角色：如果有任何你可以雇用别人来做的工作，无论是模块化的任务还是能用钱解决的，你都应该雇用他们，以便你不必花时间在那上面。
创始人有一些独特的特点。他们有这种创业精神，这种第一性原理思维，这种态度说：“是的，这样做，但为什么？” 这就是为什么我推荐西蒙·辛内克写的《Start With Why》这本书。这是一本关于质疑一切的好书，但仍然让你坚持你的愿景，即使愿景是不精确的。如果你正在做一些全新的事情，这将是模糊的。非常非常少的正常人会对这种模糊感感到舒服。我们在这方面向前摸索，即使我们不清楚商业模式是什么，或者需要什么。而领导是创始人的义务，这是几乎不可能聘请别人来做的东西。如果你雇用另一家公司的高管，你不会有这样的机会。
他们可以系统化你正在做的事情，并获得更多、更多的提升你的努力，但没有实现你的愿景，对吧？所以这是创始人的义务。我称之为领导：面对模糊的信仰体系。这是一种想象中的态度，组建多元化的团队。我很幸运曾经是一位年轻的创始人。我喜欢厉害的人。我不知道为什么我们雇了那些人。但如果你看，我们在Sun雇的前15人，可能后来开创了10多家价值超过10亿美元的公司。我们聘请了后来成为雅虎首席执行官的Carol Bartz。我们聘请了Eric Schmidt，他后来成为Google的首席执行官。我们雇了所有这些人。我们聘请了Bill Joy。事实上，Bill Joy在我们开始六个月后成为创始人。我们应该回到主题。我非常想要他，我们让他成为创始人。任何事情在这个集合前沿人才的过程中都是可能的。
我喜欢从前沿人才那里学习，所以我们聘请了很棒的人。回想起来，这就是为什么我们成功。我开始相信公司会由你雇用的人定义。顺便一提，Andy Bech-Tolsheim是Margaret Jacks Hall的学生，离这里不远，计算机科学系曾经在那里。他将技术授权给六家公司，唯一成功的是我们。我们开始了两年后，其他一些公司已经授权了他们的技术，但我们得到了所有的人。我一直想聘请Andy，直到他后来放弃了博士加入我。我也一直在找Bill Joy谈话，直到他放弃博士加入我们。所以他们都放弃了博士学位，当时他们只有六个月就毕业了。
销售也是创始人的工作。这是因为，你不知道你会成功，你试图说服别人放弃他们的博士学位。这是很痛苦的。招聘是痛苦的。有时候你要说服他们放弃在Google的舒适工作来加入你，有很多这样的故事。无论如何，我们刚刚在说什么？
不，我想只是……我知道你之前提到了一点，那就是在招聘时描绘愿景。没有办法，那么也许意味着是的。所以我以为是……
是的，当候选人说不时，我最喜欢做的是说服他们还有可能。然后我会花足够的时间，一次也可以，那么我的工作就是让可能成为是。所以我总是说，“不”就是“有可能”，“有可能”就是“是”。失败了也没关系。偶尔，当你成功了，这是值得的。人们放弃招聘的时候太早了，太快了。我只是一个猎头。
我想谈谈创始人的股权，因为我知道你两次提到了。特别是当你试图吸引优秀人才加入时，你想建立一个了不起的团队。一个了不起的团队是一个磁铁，会吸引其他人加入公司。创始人应该如何思考股权分配，特别是对于早期员工？
好的。大体上，当然也有例外，我发现很多创始人为自己保留了太多的股权。他们没有意识到以下事实：任何他们聘请的优秀人才，一年后可能会发现他们想要创办自己的公司，除非他们本身也是创始人，对吧？所以如果有人真的……你自己选择了好的人、厉害的人、一般的人。
我的儿子开了一家公司，实际上是两家公司。他去年六月毕业于斯坦福大学。我劝说他，他和他的共同创始人应该只占15%的股权，为第三位创始人留下15%，另有15%给三名初创创始人，然后设立一个20%的股权池。所以他们有这个巨大的股权池。我说，因为我从根本上相信一家公司由其雇用的人定义，我说：“你可以雇用厉害的人。” 对于他的一家公司（我们的访谈是公开的，如果不是，请停止录像），他刚刚为他的一家公司聘请了工程副总裁。为什么这个人会加入一个新毕业生的团队？因为第一，他定义了一个有趣的大愿景；第二，他有这个巨大的股权池。他一直在和需要这种股权的人对话，任何一个人都可以创办自己的公司。
让我换种说法，当团队来到我面前时，我问自己的一个问题，用来判断一个团队有多好……是的，他们在所有需要的领域都有专长吗？也就是专业知识。但是我问的唯一最重要的问题是：如果这个团队中的一些人离开并开办了一家公司，我还想投资那家公司吗？如果他们的团队中有两个这样的人，无论我是否喜欢他们的计划，我都一定想投资，因为他们正在集合了不起的人才。如果我可以选择了不起的人才或了不起的计划，我宁愿有很好的人才作为创始人。所以这是一个很好的方法来判断创业公司雇用了什么样的人。
我告诉Anujin：我告诉过Sam，在最后一批YC批次中，有两家公司被提出要约，如果他们在一个关键领域受雇。他们都是AI创业公司。如果他们离开共同创始人的股权，即AI创业公司的平等共同创始人权益。他说：“我会给你一张支票，你想要多少都可以，如果你这样做。如果不是，那我们不想投资。” 其中一个接受了这个要约，另一个没有，没关系。但我真的相信这个想法。
你得到Bill Joy或者Andy Bech-Tolsheim，他们想要经验。他们是刚刚毕业的
课程：如何融资与如何取得长期成功 🚀
在本节课中，我们将学习两个核心主题：如何成功地为初创公司融资，以及如何成为一名能够带领公司取得长期成功的领导者。我们将深入探讨融资的策略、与投资者建立良好关系的技巧，以及领导力所需的关键特质。
第一部分：如何融资 💰
上一节我们介绍了课程的整体框架，本节中我们来看看融资的具体策略和技巧。
我是Aaron Harris，Y Combinator的合伙人。我投资过很多公司，见过许多公司从种子期到后期阶段的融资过程。我很期待和大家分享一些经验。本次我们还邀请了红杉资本的合伙人Jess Lee一同交流。
Jess Lee自我介绍：2004年，我曾坐在这个教室里上数据库课程。完成计算机科学学业后，我加入谷歌担任产品经理，随后合伙创办了Polyvore并担任CEO。在过去的六个月中，我成为了红杉资本的合伙人。
红杉资本是一家声誉卓著的风险投资公司，是最早在硅谷创立、最资深且最成功的公司之一。
投资者寻找什么样的创始人？
以下是红杉资本评估创始人的三个核心标准：
- 过人胆识：我们寻找那些想要创办传奇公司的、胆识过人的创始人。鉴于创业成功率极低，这本身就是一个不理智的决定，因此需要巨大的勇气和决心。
- 深刻理解问题：创始人必须十分了解自己努力想要解决的问题。很多人花时间推销解决方案，却没有清晰解释问题本身。明确“解决什么问题”比“提供什么方案”更重要。
- 瞄准广阔市场：理想情况下，创始人所面对的是一个价值数十亿美元的广阔市场。
如何评估创始人的“勇气”？
勇气是一个宽泛的概念，评估起来并不容易。它可能源自多种因素：
- 内在驱动力：源于对某个问题的深切关注或亲身经历，这能帮助创始人渡过艰难时刻。
- 过往经历：从创始人过去的工作或项目中，可以看出其解决难题的毅力和韧性。
- 个人特质：有时，乐观甚至天真的态度、或内心深处想要证明自己的动力，都能转化为勇气。
投资者会通过交流，了解公司创建的灵感来源和创始人的背景故事来综合判断。
选择投资者就像选择婚姻伴侣
与投资者的合作是长期的。一家公司从创立到退出（如上市或被收购）平均需要8-11年。因此，选择投资者就像开始一段长期的“联姻”，因为你很难轻易将投资者从股权结构表中移除。
你需要慎重选择，花时间去了解投资者，确保双方理念契合、相处融洽。一个好的投资者应该在你处于低谷时充当“减震器”，在你顺利时又能像“陪练”一样挑战你，促使你变得更好。
如何营造融资的竞争氛围？
上一节我们讨论了选择投资者的重要性，本节中我们来看看如何主动管理融资流程，创造有利局面。
融资不应是随机的，而应是一个有计划的流程。以下是关键步骤：
- 全身心投入：将融资视为一个需要暂停部分公司运营来专注完成的短期项目。
- 制定名单与计划：建立一个电子表格，列出所有潜在投资者，记录联系时间、反馈和会议结果。根据合作意向高低排序，并制定清晰的时间表。
- 有序推进会议：通常，与天使投资人会谈可能只需一两次会议。而与大型风投（如红杉资本）进行A轮融资，则需要更多材料和更深入的多次会议（例如：初次会议、与多位合伙人会议、全体合伙人会议）。
- 清晰传达期望：向投资者说明你的融资时间表，有助于创造紧迫感和竞争氛围。
如何清晰阐述你的项目？
能否清晰沟通是融资成败的关键。这要求你能将一个复杂的问题分解并简洁地解释清楚。
核心方法：
- 先问题，后方案：首先明确解释你要解决什么问题，以及为谁解决。然后再引出你的解决方案。
- 善用类比：如果你的领域投资者不熟悉，使用类比能帮助他们快速理解。例如，Jess在介绍时尚购物软件Polyvore时，用《Vogue》九月刊的巨大收入来类比其线上市场的潜力。
- 因人而异：向工程师、投资者、消费者或家人解释时，应采用不同的沟通策略和语境。
这种简洁阐明复杂想法的能力，本身也是创始人关键技能的证明。
何时准备好融资？
这是一个需要自我判断的模糊节点，但有一些参考标志：
- 个人承诺：当你愿意投入自己或家人朋友的钱，并坦然接受这笔钱很可能血本无归的风险时，说明你已做好心理准备。
- 证据验证：对于SaaS（软件即服务）业务，达到一定的年度经常性收入（如100万美元）和月增长率（如20%-30%），可能意味着做好了进行A轮融资的准备。
- 投资者主动上门：有时，出色的表现会吸引投资者在你主动寻求前就提出投资意向。
第二部分：如何取得长期成功 👑
上一部分我们探讨了融资的实战技巧，本节我们将转向一个更抽象但至关重要的主题：领导力。如何成为一名出色的领导者，是取得长期成功的核心。
我是Ali Rowghani，本次将讨论如何成为出色的领导者。要带领初创公司成功，你必须雇佣并激励团队超越个人成就，因此学习领导力至关重要。
领导力有单一模型吗？
我曾认为领导者拥有某种共同的特质。但在皮克斯与四位杰出领导者共事后，我改变了看法：
- John Lasseter（首席创意官）：外向、情感丰富的艺术家。
- Ed Catmull（联合创始人）：内向、沉思的科学家。
- Steve Jobs（CEO）：专注、急躁、充满魅力的远见者。
- Bob Iger（迪士尼CEO）：老练、有耐心、高情商的经营者。
他们个性迥异，但同样成功。这是一个好消息，意味着任何性格类型的人都能通过努力成为优秀的领导者。关键在于坚持真实的自我，而非模仿他人。
卓越领导者的三大支柱
尽管个性不同，但出色的领导者通常在三件事上做得非常出色：
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清晰的思路与有效的沟通
- 核心：能为团队描绘清晰、有说服力的未来愿景。
- 方法：化繁为简，抓住问题本质。例如，Jeff Bezos将亚马逊零售业务的核心归结为：价格实惠、选择广泛、送货快捷。
- 行动建议：刻意留出“思考时间”，用于规划沟通和提炼想法。清晰的思维是简洁沟通的基础。
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对人的卓越判断力
- 核心：在招聘（尤其是早期员工和管理者）和提拔人员时做出正确决策。
- 方法：
- 花时间深入了解：不仅评估能力，更要看价值观是否契合。
- 建立“优秀”标准：多接触行业内的顶尖人才，培养识人的直觉。
- 快速修正错误：一旦发现招聘失误，要有勇气尽快纠正并从中学习。
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正直与奉献精神
- 正直：致力于超越个人利益的目标，行为经得起公开检验（例如，自问所有沟通记录公开是否会感到羞愧）。避免偏袒、利益冲突等损害信任的行为。
- 奉献：将工作视为激励人心的使命，并全身心投入。人们愿意追随为宏大目标全力以赴的领导者。
领导的终极度量：信任
衡量领导者成功的最重要标准是信任。信任包含两个方面：
- 科学（能力）：能否在业务、产品、人事上持续做出正确判断。
- 艺术（品格）：是否具备同理心、正直和奉献精神，为超越自我的目标努力。
临别赠言：在创业的每一次挑战和决策中，始终问自己：哪条路径能为作为领导者的我赢得更多信任？ 然后坚持选择那条路。承认错误、公开透明、坚守原则，这些都是构建信任的基石。
总结
本节课中我们一起学习了：
- 融资策略：了解投资者寻找的创始人特质（胆识、深刻理解问题、瞄准大市场）；将选择投资者视为长期合伙关系；通过系统化流程管理融资，创造竞争氛围；以及清晰阐述项目价值的重要性。
- 领导力核心：认识到领导力没有单一模板，重在真实；掌握卓越领导者的三大支柱——清晰沟通、知人善任、正直奉献；并理解构建“信任”是领导力的终极目标与衡量标准。
希望这些 insights 能帮助你在融资和领导公司走向长期成功的道路上更有准备。
浙公网安备 33010602011771号