YC-创业课-SV-2014-中文笔记-全-
YC 创业课 SV 2014 中文笔记（全）
创业学校SV 2014：与Kevin和Qasar的办公时间 🎓
在本节课中，我们将学习Y Combinator合伙人Kevin Hale和Qasar Younis如何进行“办公时间”辅导。我们将通过分析他们与三家初创公司的真实对话，了解如何有效地向导师展示你的项目、如何获取关键反馈，以及如何专注于推动增长的核心指标。
办公时间的类型与目的 📋
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看Y Combinator进行的几种主要办公时间类型。
以下是四种主要的办公时间形式：
- 小组办公时间：将一批初创公司分成小组，由两位合伙人每周与五六家初创公司会面。这有助于创始人了解公司的发展节奏，并认识到不同公司遇到的问题其实非常相似。
- 个人办公时间：即传统意义上的一对一深入交流，针对具体问题进行长时间探讨。
- 公司办公时间：邀请如苹果、安卓、Rackspace等公司的专家前来，帮助初创公司解决技术问题。
- 投资者办公时间：在演示日之前，邀请红杉资本、安德森·霍洛维茨基金等机构的投资者与公司交流，为融资做准备。
高效利用办公时间的准则 🎯
了解了不同类型的办公时间后，我们来看看如何让这些交流变得高效。Kevin和Qasar强调了几点关键准则。
首先，他们指出，本次舞台上的模拟与通常的办公时间不同，时间更短，观众更多，且无法像平时那样深入探讨问题。通常，他们会提前阅读公司的申请材料，并有多次接触，从而能更战术性地深入某个问题。
其次，他们试图避免“推销与回应”的场景，更倾向于探讨创始人面临的具体问题，并加以剖析，以期从中获取价值。
另一项重要准则是，导师的工作不是告诉创始人该做什么。很多创始人会问“如果是你会怎么做？”，虽然导师会给出意见，但核心是帮助创始人建立自己的启发式方法，最终能够独立运营公司，无需再回头咨询。正如Kevin所说：“你需要开始赚取你自己的股权。”
为了使办公时间尽可能高效，他们喜欢关注以下两点的公司：
- 了解关键数据：导师会问很多问题，深入公司内部，以清晰了解现状。公司的指标是其“心跳”，如果创始人不知道最基本的数据，交流将难以进行。
- 带着具体问题前来：最好能带着一个希望解决的具体问题前来。如果只是闲聊或同步信息，对双方都是低效的时间利用。创始人应该专注于公司的增长数据或关键绩效指标。
最后，一个明确的信号是，如果与同一家公司的多次办公时间都在重复相同的故事或问题，那不是一个好迹象。表现最好的公司通常是那些将讨论付诸实践，然后带着结果（无论成功与否）和原因回来反馈的公司。
案例一：开源后端即服务 (Divide) 💻
在介绍了高效办公的准则后，我们通过第一个案例来看看这些准则如何应用。Divide是一家提供开源后端即服务的公司。
创始人介绍，Divide是一个开源的后端即服务平台，帮助应用程序轻松连接后端服务器，处理用户注册、管理、数据存储和查询等事务。他们刚刚在周一启动了非公开测试版，目前只有大约6个用户，主要面向Android平台，并计划很快支持iOS和JavaScript。
当被问及与Parse（一个知名的后端服务平台）的区别时，创始人表示，他们开发Divide是因为在使用Parse时遇到了限制——只能做其API允许的事情。Divide的核心优势是完全开源且高度可扩展。开发者可以使用所有基本API，但如果需要非常特定的功能，可以自行扩展。例如，如果用户发送数据后想基于此触发事件，或者想从自己的Web服务器查询另一个网站，Parse没有提供很好的实现方式，而Divide可以。
关于商业模式，创始人提到了“红帽模式”，即通过提供咨询服务和支持来盈利。Kevin对此提出了质疑，认为对于像Linux这样复杂且被大型机构使用的系统，付费支持模式是可行的，但对于一个旨在简化开发的后端服务来说，这可能不是一个好模式。他建议，现阶段任何试图构建平台的公司，首要任务都是不惜一切代价吸引人们注册和增长，不应设置任何障碍。
Kevin强调，Divide目前最大的任务是建立社区。他建议暂时搁置盈利模式，专注于让尽可能多的人注册，并找出前100个超级用户，让他们用Divide构建出很酷的东西，这些将成为激励其他人的榜样。同时，他也建议可以早期尝试提供一些付费支持服务，以测试“支持即商业模式”的假设是否成立。
案例二：智能购物清单应用 (Co-Owner) 🛒
看完了技术平台案例，我们转向一个面向消费者的应用。Co-Owner是一款帮助用户节省购物时间和金钱的移动应用。
创始人介绍，Co-Owner是一款用于创建购物清单的移动应用。其独特之处在于，它集成了商店内产品的价格、位置和优惠信息。应用会根据用户位置自动切换商店，并显示基于购物清单的实时优惠。
关于用户获取，他们最初通过墨西哥的个人网络推广，拥有超过11，000名用户。随后尝试了Facebook广告，用户获取成本在每用户0.1至0.4美元之间。月活跃用户比例为36%，活跃用户平均每月使用2.8次，其中前25%的用户每周使用超过一次。
当被问及是否真正改变了用户行为时，创始人肯定地表示，应用的目标就是通过信息赋能，帮助人们在购物时做出明智决定并省钱。他们的盈利模式并非来自零售商（因为谈判周期长且零售商有主导权），而是来自品牌方。品牌方喜欢他们的平台，因为可以在正确的时间触达正确的客户，并利用购买数据，而无需依赖具体商店的位置。
对于数据来源，他们部分通过与零售商协议获取，部分通过爬虫获取网站信息。他们承认，目前只覆盖了墨西哥城和蒙特雷的几家大型商店，从小商店起步后发现难以规模化。
Kevin指出，当前最大的问题是用户基数（11，000）对于长远目标来说太小。他建议，唯一的重心应该是尽可能多地获取用户，因为品牌自然会流向拥有大量用户的平台。他质疑了当前付费获取用户的成本效益，认为如果产品本身没有根本性的病毒式传播机制，长期依赖付费推广会导致持续亏损。他建议创始人必须找到触发点，让用户在需要购物清单时立刻想到Co-Owner，并研究如何让现有用户主动推荐给他人。
案例三：能源数据API (Utility API) ⚡
最后，我们分析一个企业服务案例。Utility API为新能源公司解决数据问题。
创始人介绍，Utility API与公用事业公司和太阳能公司合作，自动下载用户的电费账单历史数据，从而降低客户获取和客户管理的成本。他们的客户是B2B的太阳能公司，在向客户推销太阳能方案时，获取其历史用电数据是一个痛苦且耗时的过程，而Utility API抽象了获取这些账单数据的认证流程，并将其转化为简单的API查询。
在“网站UI审查”环节，Kevin和Qasar给出了直接且详细的反馈：
- 价值主张不清晰：网站标语和首屏未能立刻让访客（无论是开发者、公用事业公司项目经理还是太阳能公司）明白这个产品是什么、为谁服务、能提供什么价值。
- 内容冗长，图片无效：大段文字和通用的握手剪贴画无法在用户快速滚动时传递有效信息。应该用更简洁的语言和更具信息量的图表或截图。
- 用例描述模糊：用例标题没有明确点出是“谁的用例”，应直接使用目标客户的角色名称（如“太阳能安装商”、“开发者”），以加速访客的自我识别。
- 定价表设计混乱：两个定价方案（一次性50美元和每月5美元）的对比方式容易让人误解。应该清晰地根据使用场景（如“一次性获取客户数据” vs. “持续访问客户数据”）来区分和推荐，而不是并排对比细节。
- 市场地图误导：用一张世界地图只突出加州，试图说明市场很大，但视觉上反而显得局限。不如直接放大展示加州区域，并配上强有力的市场数据。
- 产品界面引导性差：产品内部，最重要的操作“添加新服务”链接太小且不显眼。新用户引导流程（12步）过于复杂，应内置到产品交互中，让用户能快速开始。
- 核心资产未前置：对于API公司，文档就是产品界面，是最大的卖点。虽然他们的文档做得很好，包含大量示例，但在网站主页和产品界面中没有突出展示或便捷入口。应该将丰富的文档作为吸引和转化开发者的首要工具。
总结反馈，核心建议是：重新设计网站和产品流程，确保任何访客能在几秒内理解产品价值；将出色的API文档置于营销和用户体验的核心位置；简化用户上手路径。
本节课中我们一起学习了Y Combinator办公时间的实践与精髓。我们了解了四种办公时间类型，掌握了高效利用导师时间的准则（如聚焦具体问题、关注关键指标），并通过三个不同领域（开源平台、消费应用、企业API）的初创公司案例，深入分析了他们在产品定位、用户增长、商业模式和用户体验上面临的挑战及获得的指导。核心在于，早期初创公司应专注于通过一切手段实现增长、建立社区或用户基础，并持续通过反馈快速迭代产品和策略。
创业课程 01：里德·霍夫曼在2014年创业学校的分享 🎤
在本节课中，我们将学习LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼分享的创业洞见。内容涵盖了他如何获得LinkedIn的启动资金、早期用户增长策略，以及对硅谷流行创业神话的批判性思考。我们将把这些零散的对话整理成一篇结构清晰、易于理解的教程。
概述 📋
本节课内容源自里德·霍夫曼在2014年创业学校的一次访谈。我们将跟随他的叙述，了解LinkedIn创立初期的关键决策，并探讨他对融资、市场竞争和创业本质的深刻见解。这些经验对今天的创业者依然具有宝贵的参考价值。
第一部分：LinkedIn的创立与融资 💡
上一节我们介绍了课程背景，本节中我们来看看LinkedIn是如何诞生的。
时间背景：2000年9月，在PayPal经历巨额月度亏损后，里德·霍夫曼与彼得·泰尔、马克斯·莱文钦等人在一次场外会议中讨论下一步计划。每个人都提出了自己最好的创业想法，而LinkedIn的早期构想就是其中之一。
市场环境：2002年PayPal出售给eBay后，硅谷普遍认为“消费互联网”的浪潮已经结束。但霍夫曼坚信，社交平台的时代才刚刚开始。尽管当时所有人都不看好消费互联网，他仍然在休息三周后，毅然开始了LinkedIn的工作。
核心信念：霍夫曼认为，每个人都应该拥有一个公开、透明的职业身份，这应该成为一个帮助人们规划工作和职业生涯的平台。尽管存在文化上的阻力，但正因为当时看好的人不多，竞争噪音小，反而给了LinkedIn慢慢成长的空间。
关键概念：“自我欺骗” (Self-delusion)。霍夫曼认为，在创业初期，创业者需要对成功抱有近乎盲目的信念，这种“自我欺骗”在许多创业情境下是一种积极特质。
第二部分：获取早期用户 🚀
了解了创业想法如何诞生后，我们来看看如何实现从0到1的突破。
获取前一千名用户相对容易，LinkedIn早期团队向联系人发送邀请，每周能增长约2000名用户，但这远远不够。
以下是他们实现增长曲线改变的关键创新：
- 核心动作：他们首创了“上传通讯录，查看你认识的人谁已经在LinkedIn上”的功能。
- 解决痛点：新用户来到一个平台，首要问题是“这里还有谁？”这个功能最快地回答了这个问题。
- 增长飞轮：当用户发现熟人也在时，他们就更愿意留下来探索，并邀请更多自己的联系人。
这个功能本质上改变了他们的增长曲线。霍夫曼提到，如果没有这个创新，LinkedIn可能无法存活下来。
第三部分：批判硅谷创业神话 🧐
在讨论了具体的用户增长策略后，本节我们将目光转向更宏观的创业环境，看看霍夫曼如何剖析一些流行的错误观念。
神话一：开放的资本市场对创业者是好事
霍夫曼认为这是一个有害的神话。开放的资本市场确实让单个公司更容易融资，但它也导致了竞争对手数量呈指数级增长（不仅是产品竞争，还包括人才、关注度的竞争）。
历史分析表明，大多数改变游戏规则的公司都成立于经济下行期，因为那时他们有足够的时间招募顶尖人才并稳步发展。
给创业者的建议：
在资本充裕的环境下创业，你需要思考如何“突破噪音”。霍夫曼提出了几种策略：
- 做非常规的事情：不要做“XX领域的Airbnb”这种跟风项目。
- 寻找无人看好的领域：思考“你相信什么而别人不信”，无论是硬科技还是像几年前的比特币那样的新兴事物。
- 保持自信与反思的平衡：一方面需要“自我欺骗”般的信念，另一方面要每周审视自己的信心是在上升还是下降，并据此快速学习和调整方向。
神话二：融资轮次中，估值越高越好，融资金额越多越好
霍夫曼认为这两种都是微妙的错误。
- 关于金额：目标应该是筹集略高于达到下一个关键里程碑所需的资金。这个里程碑要能显著提升公司价值。筹集远超过需求的资金（例如第一轮就融3000万美元）几乎总是灾难，它会削弱团队的紧迫感和执行力。
- 关于估值：估值很重要，但并非唯一标准。更重要的是找到能提供真正帮助的合作伙伴。
LinkedIn的实践：LinkedIn的A轮融资了约470万美元。他们的首要目标不是收入，而是明确建立一个与Friendster不同的“职业社交网络”品类，并成为市场领导者。他们集中所有资源解决这个核心问题，为后续的B轮融资打下坚实基础。
神话三：有网络就等于有网络效应
很多人认为，只要产品能被描述为一个“网络”，它就天然具备网络效应。这是一个概念混淆。
真正的网络效应是指：系统中节点（通常是用户）的增加，会以超线性的方式提升整个系统的价值，从而形成强大的护城河。
最典型的例子是市场平台：买家聚集因为卖家多，卖家聚集因为买家多，形成难以打破的循环。支付网络也具有类似特性。但许多社交产品并不具备这种强度的网络效应。
核心公式：网络效应 ≠ 网络结构。网络效应是一种强大的、能自我强化的价值增长模式。
第四部分：霍夫曼的投资哲学与案例 💼
在剖析了创业神话之后，我们来看看霍夫曼本人作为投资者是如何决策的，并通过具体案例加深理解。
投资决策框架：
霍夫曼寻找的是拥有迷人想法的优秀创业者。他关注的是：
- 这个想法能否服务数百万乃至数亿人？
- 它是否定义了人类生态系统的新维度，并以积极的方式改变个人和群体？
- 最初的计划是否有望实现目标？
- 团队和创始人是否具备成功的高概率？
他特别喜欢那些让聪明人一开始觉得是“坏主意”的项目，因为这往往意味着竞争较少，且创业者看到了别人没看到的东西。
投资案例一：Facebook
霍夫曼很早就关注了Facebook。当肖恩·帕克引荐投资机会时，他因为自己正在运营LinkedIn（同为社交网络，尽管定位不同）而担心出现利益冲突。为了保持“正直的形象和实质”，他主动建议由好友彼得·泰尔来领投，自己跟投。他将其称为“一个非常昂贵的关于正直的例子”。
他投资Facebook的深层信念在于，他早已认为“身份和社交网络是改变生活的应用平台”，而Facebook正在这条道路上快速前进。
投资案例二：Zynga
当Facebook开放平台时，霍夫曼在思考什么应用会成为主流。他认为，除了照片分享，游戏会是社交体验和娱乐连接的重要部分。马克·平卡斯极具创造力，而Facebook当时对游戏并不重视，这正好给了Zynga在平台上建立一家重要公司的机会。
第五部分：对当前趋势的思考与信念 🔮
最后，让我们看看霍夫曼对当下及未来的一些判断。
关于比特币：他高度确信加密货币（或数字黄金）不会消失，其成为“大事件”的概率“不是零”。他认为最有趣的问题是：比特币会是第一个也是最后一个主要的加密货币吗？网络效应具有赢家通吃的特性，但新技术或新理念也可能催生替代者。
一个他相信而多数硅谷人不信的事：
霍夫曼提出了两点与硅谷主流观点相左的信念：
- 政府的作用：硅谷常视政府为臃肿、低效的官僚机构。但霍夫曼认为，政府创造了法律、教育、金融等平台环境，就像鱼缸里的水。创业者有集体责任去思考如何积极影响政府，让“水”更清洁，而不是一味回避。
- 创业的可教性：与许多人认为“创业无法被教授”的观点不同，霍夫曼相信创业技能是可以学习的，创业本身也是一种可以通过实践来掌握的能力。
总结 📝
本节课中我们一起学习了里德·霍夫曼的创业智慧。我们从LinkedIn克服早期质疑、通过“上传通讯录”实现增长破局的故事开始，深入探讨了他对硅谷三大创业神话（开放资本市场、融资误区、网络效应）的批判。作为投资者，他看重“迷人的想法”和“看似愚蠢的信念”，并通过Facebook和Zynga的案例展示了其决策逻辑。最后，他对加密货币的审慎乐观以及对政府角色、创业可教性的独特见解，为我们提供了超越常规的思考维度。希望这些来自实战的经验，能为你的创业之路带来启发。
创业教程 01：罗恩·康威谈投资创始人与创业核心 🚀
在本节课中，我们将学习硅谷著名天使投资人罗恩·康威在2014年创业学校分享的核心观点。我们将探讨他如何识别优秀的创始人、创业成功的关键特质，以及给创业者的具体建议。
投资哲学：投人而非仅仅投想法 💡
上一节我们介绍了课程背景，本节中我们来看看罗恩·康威的核心投资哲学。他以其“投资于创始人”的理念而闻名。这意味着，他投资的是拥有特定特质的人，而不仅仅是某个商业想法。
他认为，伟大的企业家是与生俱来的。一旦成为企业家，你很可能终生都会创业。创业者必须正确地进行自我选择，并且天生具备一些基本素质。
以下是罗恩认为创业者必须具备的、难以后天习得的核心特质：
- 极强的职业道德：愿意付出巨大的努力。
- 雄心勃勃：拥有远大的目标和抱负。
- 富有进取心：主动且积极地推动事情发展。
- 意志坚韧：因为创业是世界上最艰难的事情之一。
可习得的技能与团队协作 🤝
上一节我们讨论了创业者与生俱来的特质，本节中我们来看看哪些关键技能可以通过学习获得。罗恩认为，如果你具备了上述基本特质，并且极度渴望成功，那么你可以学会以下关键技能：
以下是创业者必须通过学习和实践来掌握的能力：
- 组建管理团队：学会识别并招募合适的人才。
- 管理能力：学会如何领导和管理团队。
- 招募人才：吸引志同道合的人加入。
- 传播愿景并激励团队：让你的团队对你的业务充满热情，像你一样投入。
关于团队，罗恩强调协作的重要性。绝大多数成功的公司都始于至少两位创始人。他们通常彼此相识，能够互相激发热情。联合创始人通常是那个对最初想法抱有99%相同兴奋感和灵感的人。单打独斗的创始人公司非常少见，因为创业本质上是一个协作的过程。
创业灵感的来源：个人需求与“顿悟”时刻 💡
上一节我们探讨了团队，本节中我们来看看伟大的创业想法从何而来。罗恩指出，最成功的公司往往源于创始人自身的个人需求和“顿悟”时刻。
这个想法通常基于一次个人经历，在那个“啊哈！”瞬间，你发现了一个亟待解决的问题。创始人因为自身的需求，动手“拼凑”出一个解决方案，然后才意识到：“等等，可能其他人也想要这个。”
以下是几个著名案例，说明了这一模式：
- YouTube：查德·赫利和史蒂夫·陈想在晚宴后分享视频，发现没有简单的方法。
- Facebook：马克·扎克伯格最初只是想为哈佛学生创建一个在线花名册。
- Napster：肖恩·范宁的室友想与宿舍里的人分享音乐。
- Pinterest：本·西尔弗曼想在网上重现他儿时收藏物品的体验。
最初，产品甚至不是为了他人而做。但一旦过了这个偶然发现的阶段，你就需要开始思考产品与市场的契合度，并找到同样需要这个产品的用户。
识别优秀创始人：专注产品与团队互动 🔍
上一节我们了解了想法的起源，本节中我们来看看罗恩如何在实际中评估创始人。他非常看重创始人讲述的创业故事背后的个人驱动力和灵感。同时，他会仔细观察创始团队的互动方式。
一个关键的警示信号是：如果一位创始人频繁打断另一位创始人并代为回答问题，这可能意味着团队内部存在权力斗争或沟通问题，难以长久合作。
对于罗恩而言，评估创始人时最核心的特质是 “对产品的极致专注” 。成功的创始人，如马克·扎克伯格、本·西尔弗曼、拉里·佩奇等，都专注于将产品做到极致，甚至到了被认为“粗鲁”或“傲慢”的地步。他们会拒绝许多外部活动或采访，因为他们的全部心思都在如何让产品更好、获取更多用户上。
这种对产品的专注具有强大的感染力，能吸引其他人加入团队，并最终建立起庞大的公司。
给创业者的关键建议与常见陷阱 ⚠️
上一节我们学习了如何识别优秀创始人，本节中我们来看看罗恩给创业者的具体建议和需要避免的常见错误。
核心建议：极致专注产品
创业者的首要任务是专注于产品。衡量产品成功的唯一标准是用户增长。你需要不断调整产品，直到用户增长开始爆发式上升。业务和成功是专注产品后的自然结果。
年轻创始人常犯的错误：自我欺骗
一个常见的、特别是年轻创始人容易犯的错误是：在产品原型推出市场后，未能获得预期增长时，不愿承认失败，陷入“否认”状态。
创始人需要勇于面对现实，尽早召集团队，坦诚地说：“这个方向行不通，我们需要一起找出路。” 这样做往往会让团队士气大振，因为大家终于可以共同面对问题，而不是由创始人独自苦苦支撑。
关于裁员的洞见
同样，在需要裁员以维持公司生存时，创始人常常犹豫不决。但事实上，果断裁掉不合适的员工（“枯木”）后，留下的团队士气反而会提升，因为他们看到创始人为生存而战的决心，并且资源得到了更有效的利用。
总结 📝
本节课中我们一起学习了罗恩·康威的创业投资智慧。我们了解到：
- 投资于人：成功投资的关键在于识别那些天生具备强大内驱力、职业道德和坚韧品格的创始人。
- 灵感源于自身：最伟大的创业想法往往始于解决创始人自身痛点的“顿悟”时刻。
- 团队至关重要：寻找与你同样兴奋的联合创始人，创业是协作的旅程。
- 专注是王道：将几乎所有的精力都投入到打磨产品和获取用户上，这是公司成功的基石。
- 保持诚实与灵活：敢于面对数据，承认失败并及时调整方向，这是成熟创始人的标志。
记住，金钱和名声是拼命工作、创造卓越产品后的副产品。真正的创业者和投资者，都是被创造的过程和与优秀的人同行所驱动。
创业课程 01：从The Point到Groupon的创业历程 🚀
在本节课中，我们将学习Groupon创始人安德鲁·梅森在2014年创业学校分享的宝贵经验。我们将了解他如何从最初失败的创业项目“The Point”中汲取教训，并成功转型为全球团购巨头Groupon。课程将涵盖创业初期的挑战、关键决策点、高速增长期的管理难题以及他对上市的看法。
创业起点：The Point的诞生与挣扎
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看安德鲁·梅森的创业起点。
当安德鲁还是芝加哥大学公共政策专业的研究生时，他构思了一个名为“The Point”的网站。这个平台旨在让人们聚集起来，为某个集体行动或项目筹集资金，但前提是参与人数必须达到一个“临界点”，以确保每个人的努力都是值得的。这类似于后来Kickstarter等众筹平台的雏形。
一位曾与他共事的人通过熟人听说了这个想法，并主动联系了他。此人提出提供一百万美元的资金，条件是安德鲁辍学并全职投入这个项目。当时是2006年，安德鲁对如何创办一家科技公司几乎一无所知。这笔资金就像一次意外的收获。
于是，The Point在2006年初启动，并于同年9月正式上线。然而，项目在接下来的一年里举步维艰，最终才转向了Groupon。
以下是The Point项目初期面临的一些具体挑战：
- 用户增长乏力：网站每天只有大约一千名访客。即使偶尔获得媒体报道带来流量高峰，之后也会迅速回落。
- 失败的营销尝试：团队尝试了搜索引擎营销，并围绕各种社会议题发起活动，希望吸引用户。他们发现，“大麻合法化”活动能以极低的成本获得订阅用户。
- “巨魔”用户的破坏：这个活动吸引了一个名为“Juggalos”（疯狂小丑帮的粉丝）的群体。他们不仅没有成为高价值用户，反而开始在网站上恶意攻击其他活动的参与者，破坏了社区氛围。
安德鲁反思道，在那个艰难时期，选择离开公司的员工都是理性且优秀的人，他们有充分的理由离开。而最终留下来并将公司做大的人，往往是那些“有点疯狂”的坚信者。
关键转折：Groupon的诞生与爆发式增长
上一节我们看到了The Point的挣扎，本节中我们来看看团队如何发现了新的机会。
转向Groupon的原因很明确：The Point模式行不通，投资者开始暗示想要收回资金。团队开始尝试所有能想到的办法。他们知道“团购”是The Point平台上一个潜在的商业模式，人们曾试图用它来与本地商家谈判以获得折扣。
于是，他们决定直接尝试这个模式，并专注于本地化的“每日一购”。安德鲁很难让整个团队对这个像优惠券一样的副项目感到兴奋。由于他具备一定的编程能力，他决定自己动手。
代码示例：初版Groupon的技术实现
1. 购买域名 GetYourGroupon.com。
2. 为WordPress创建一个自定义模板。
3. 每天发布一篇新文章（即一个团购deal）。
4. 在文章中嵌入一个小部件，该部件包含了The Point平台的所有电子商务核心功能。
5. 当用户购买交易后，他们会收到一封来自“The Point”的感谢邮件。
这个版本虽然粗糙，但足以验证市场需求。
第一个Groupon交易是与他们办公楼底层一家名为“Motel Bar”的酒吧（也卖披萨）达成的“买一送一”披萨优惠。几周后，情况已经很明显——他们发现了大有可为的东西。几个月后，当他们根据增长趋势进行推算时，得出的数字让他们自己都难以置信，因为这意味着他们可能成为历史上增长最快的公司。
高速增长期的挑战与管理
上一节我们见证了Groupon的爆发，本节中我们来看看随之而来的管理挑战。
在早期，为了跟上爆炸式的增长，一切系统都处于崩溃边缘。例如，在最初的六个月里，生成Groupon优惠券的方式是使用一个FileMaker应用程序。他们需要从生产数据库导出数据到FileMaker，然后通过一个脚本在邮件应用中打开单封邮件进行发送，并且每发送30封邮件就要暂停一下，以防电脑崩溃。整个系统就像用胶带勉强粘合在一起。
随着国际扩张，公司同时运行着多达7到10个完全独立的技术平台。竞争环境非常激烈，团队坚信“先发优势”至关重要，因此行动极其迅速，推迟了一切可以推迟的工作。
公式：增长带来的文化挑战
过快的人员增长 → 没有时间形成维系文化的纽带 → 难以建立全球统一的价值观体系
安德鲁指出，这是高速增长带来的代价之一，最终导致很难建立一个让所有员工从内心理解如何对待客户的全球价值体系。
他们认为行之有效的方法是：识别出一个可复制的业务单元（每个城市），然后制定一套可以反复执行的“剧本”。当决定要进入30个新市场时，他们会倒推需要什么样的组织架构，并开始提前招聘。
国际扩张、收购与上市抉择
上一节我们讨论了增长期的内部管理，本节中我们来看看外部扩张的关键决策。
国际扩张与文化整合
在获得融资并公开后，他们知道会有大量模仿者出现，因此急需制定国际战略。最初他们面试了一些能在阿姆斯特丹或伦敦从零搭建业务的高管。但当他们看到克隆公司出现得比预期还快时，决定转而与这些克隆公司谈判。
尽管情感上难以接受被模仿，但安德鲁还是尝试理解对方。他们最终与非常聪明的Samwer兄弟达成了交易。回顾过去，安德鲁认为如果重来一次，他会更审慎地确保收购对象的核心价值观与自己100%对齐，因为真正决定成败的是无数个你甚至不会注意到的小决策。
关于上市的思考
Groupon曾收到雅虎和谷歌的收购要约。安德鲁个人非常不愿意出售公司，尤其是卖给雅虎。幸运的是，随着假日季业务数据飙升，董事会也认为此时出售不明智，公司独立发展会更有价值。
对于上市，安德鲁给出了非常直接的建议：尽量避免上市。他认为上市后，创始人至少10%（对Groupon这样的公司可能是50%）的时间会被与打造伟大公司无关的事务占据。此外，上市带来的短期（季度）业绩压力极其强大，任何公司都难以抗拒，这会迫使管理层不断做出损害长期利益的短期权衡。
重新出发：Detour与新创业的教训
上一节我们听到了对上市的反思，本节中我们来看看安德鲁如何将这些经验应用于新的创业项目。
安德鲁的新公司Detour提供基于位置的音频导览服务。用户将手机放入口袋，即可聆听精彩的故事，跟随指引在城市中漫步。
从Groupon的经历中，他学到了许多宝贵的教训，并应用在Detour的创建中：
以下是他在新创业中重点实践的不同之处：
- 引入适度的结构：即使在小公司，也设定90天的公司目标，对重要事项进行复盘。这些做法能避免初创公司不必要的混乱。
- 坚守核心价值观：价值观是公司在任何情况下都虔诚恪守的行为准则。真正的考验在于，是否有勇气在面对数据压力时仍坚持这些信念。在Groupon，他们曾为一些例外情况寻找合理化借口，但这最终带来了问题。现在，他最大的不同就是更有勇气坚持这些核心信念。
课程总结
本节课中，我们一起学习了安德鲁·梅森从The Point到Groupon的完整创业历程。我们看到了一个创业想法从诞生、挣扎到转型的过程；见证了产品与市场契合后带来的爆发式增长及其伴随的管理、技术和文化挑战；探讨了国际扩张中的战略抉择、收购整合的难点以及对上市融资的深刻反思。最后，我们了解了创业者如何将这些宝贵的经验教训应用到新的征程中，核心在于识别并坚守那些能够长期指引公司走向成功的核心价值观。创业之路充满不确定性，成功往往源于在关键时刻的坚持、快速学习的能力以及从失败中汲取智慧的勇气。
创业课程 01：构建真正重要的事物 💡
在本节课中，我们将跟随 Indiegogo 联合创始人 Danae Ringelmann 的分享，学习如何构建真正重要且有意义的公司。我们将探讨创业的初心、企业文化的塑造，以及技术作为实现目标的手段。
概述：你的故事早已开始
[00:00:02] 首先，这非常棒。
[00:00:06] 我希望每个人都能安静一分钟，欣赏你此刻身在此处的事实，欣赏你的人生历程将你引领至此。你们可能都在想，自己即将踏上创业之旅，但你坐在这间屋子里，你的故事其实早已开始。
所以 [00:00:32] 我想与你分享我的故事。我希望你意识到，在你只是想学习一些成为伟大企业家的技巧背后，有着更深层的意义。在你内心深处，有一个更宏大的使命。我希望你们在今天之后花点时间思考并认识到，这个使命其实早已存在。
所以我今天要谈论的是：构建真正重要的事物。
第一节：创业的起点——你的“为什么”
上一节我们提到，你的故事早已开始。本节中，我们来看看驱动你创业的核心动力——“为什么”。
个人经历的启示
我是 Indiegogo 的创始人之一。我的旅程始于童年。我的父母在旧金山经营一家实体小生意长达30年。他们始终无法获得银行贷款或外部资本，只能依靠自有资金艰难维持。他们的故事是无数小企业主每日奋斗的缩影。
[00:02:07] 目睹他们坚持不懈，在经济衰退和“9·11”事件后削减薪水，我深刻意识到一个重大问题：获取资本为何如此困难？
这种认知引领我进入华尔街，在纽约市找到第一份投资银行的工作。一次名为“好莱坞遇见华尔街”的活动改变了我。我本以为会见到制片人与银行家交流，但现场却挤满了渴望找到“天使投资人”的新兴艺术家。一位电影制片人甚至花费15美元将剧本快递给我，期待我资助他的电影。这让我心碎，因为我只是一个制作电子表格和演示文稿的分析师，并不掌控资金。一个经验丰富的人却在向一个几乎没有经验的人乞求资金，仅仅因为我在银行工作。这一刻，我的理想主义崩塌了。
[00:04:45] 我打电话向母亲哭诉这个世界的不公。母亲听完后平静地说：“既然你这么生气，那就去做点什么改变它。”然后挂断了电话。
[00:05:05] 于是我开始行动。我帮助那晚遇到的艺术家们筹款，但屡屡失败。最大的失败是帮助一位戏剧制片人为一部关于种族貌相的亚瑟·米勒戏剧筹款。我们租用场地，招募演员（甚至包括理查德·德雷福斯），举办了一场音乐会式的剧本朗读会。当晚一切完美，观众反响热烈，但投资者们最后却说：“演出太棒了。但我们不投资。祝你好运。”
[00:06:22] 那一刻我明白了，他们不愿冒险是因为我籍籍无名，在百老汇没有成功记录。同时，这次经历也让我看清了金融体系是如何“破碎”的：最希望这出戏上演的人（演员和观众）没有权力或机制来实现它，他们完全依赖于第三方守门人（投资者）来决定他们的命运。
这促使我重返商学院，思考如何使资本获取民主化。在伯克利，我遇到了我的联合创始人，并于2008年1月共同创立了Indiegogo。如今，它已成为全球最大的在线融资平台。我们在“众筹”这个词出现之前就已经开始了。
明确你的“为什么”
[00:07:55] 我学到的第一个关键点是：明确你的“为什么”。
这意味着：你为什么要创立这家公司？你想解决什么问题？你为什么如此在乎？如果你的创业理由不真实、不发自内心，那么你失败的概率会大大增加。
对我来说，我的“为什么”是：我想要使资本获取民主化。这个问题影响了我的父母，也通过我无法帮助他人而影响了我。这个“为什么”至关重要，它帮助我找到了志同道合的联合创始人。当你不断向世界宣扬你的“为什么”时，关心同一问题的人就会加入你。
“为什么”的实践价值
以下是明确“为什么”的几个关键好处：
- 指引方向，避免固执：我最初的想法是一个带有民主色彩的线下基金。当我的联合创始人问我：“如果你真想实现民主化，为什么不用互联网？”我豁然开朗。互联网是最民主的工具。正因为我更专注于“为什么”（解决问题），而不是最初的解决方案，我们才得以创新，转向了基于奖励的众筹模式，并最终成功推出了Indiegogo。
- 帮你度过黑暗时期：创业之路必有低谷。我们原计划在2008年秋季完成首轮融资，但金融危机让计划搁浅。最终，我们在三年半后才完成融资。我原计划一年不领薪水，结果坚持了四年。如果你的“为什么”不够强大和有意义，你无法坚持下去。
- 塑造整体战略：“为什么”是制定战略的指南针。例如，因为我们要“赋能世界”，所以我们必须是开放平台，不能设置申请门槛；我们必须全球化，服务每个国家的用户；我们必须专注于客户幸福感，因为对许多人来说，这是全新的体验。
- 吸引优秀人才与客户：顶尖人才可以选择任何地方。能让他们改变现状的，是一家允许他们做自己认为正确且重要之事的公司。同样，一个强大的“为什么”也能吸引那些拥有伟大想法、希望改变世界的客户。
如何找到你的“为什么”？
有一个简单的练习：“五个为什么”练习。
- 从一个陈述开始：你为什么想创立这家公司？
- 然后像两岁孩子一样不断追问“为什么”。
- 持续下去，直到你到达一个完全非理性的、基于信念的层面。
例如：
- 为什么？我想让融资民主化。
- 为什么？因为金融体系破碎且低效，过度依赖守门人。
- 为什么依赖守门人不好？因为它无法提供平等机会。
- 为什么平等机会重要？因为我觉得生活应该是公平的。
- 为什么生活应该公平？我就是相信这一点。（非理性的信念核心）
当你触及这个非理性的信念核心时，你就找到了真正强大、值得坚持的“为什么”。
第二节：有意识地塑造你的企业文化 🏢
上一节我们探讨了驱动创业的“为什么”。本节中，我们来看看如何将这种内在动力外化为团队的行为准则——也就是企业文化。
企业文化是一个常被提及但含义模糊的词。本质上，它就是你们是谁以及你们如何行事。它是团队中的人，以及他们日常的行为方式。
我看到的创业者常犯的最大错误是：总是把文化放在优先级列表的第11位（而列表只有10项）。他们嘴上说文化决定成败，却从未真正着手建设。但事实是，无论你是否承认，文化都在自然形成。如果你不有意识地塑造它，你根本不知道自己在建立什么样的文化，这无异于为失败埋下伏笔。
如何有意识地塑造文化？
关键在于将其作为优先事项。对我们而言，我们从两方面入手：
1. 优先吸引多元化人才
大量研究表明，多元化驱动创新。如果你想改变世界、构建有意义的事物，你需要最优秀、最多样化的想法和视角。缺乏多元化会导致群体思维和失败。因此，我们努力构建多元化团队（例如，Indiegogo近50%的员工是女性，超过30%的工程师是女性）。这带来了背景、经验和观点的多样性。
2. 定义并践行核心价值观
我不相信有“好文化”或“坏文化”之分，只有强文化和弱文化。强文化是指：员工日常展现和体现的价值观与行为，正是公司为了获胜所需要他们展现的价值观与行为。
定义价值观并非高深的理论练习，而是一个自我揭示和反思的提炼过程。我们的方法是：让早期创始团队围坐在一起，在五分钟内画出六幅能回答“我喜欢来Indiegogo工作是因为……”的简图。
这个过程揭示了驱动我们每日工作的四个核心原因，并由此衍生出我们的四大价值观：
- 无畏：我们想要改变一个从未被改变过的行业，这让我们兴奋和充满动力。
- 真实：我们希望全身心投入工作，做真实的自己。
- 协作：我们都喜欢团队运动，享受“1+1>2”的环境。
- 赋能：我们希望将精力用于帮助那些想要获得帮助的人。
随着公司成长，我们需要更具体地定义体现这些价值观的行为。例如，早期“无畏”可能意味着积极探索未知；而现在，“无畏”意味着无情地确定优先事项，对次要机会说“不”，以保持专注。
重要提示：你需要人才背景的多样性，但不需要价值观和行为的多样性。后者是将团队凝聚在一起的粘合剂。
将文化融入运营
定义价值观后，你需要将其操作化并强化：
- 招聘筛选：在招聘过程中，除了技能面试，我们始终进行“文化面试”，确保候选人的价值观和行为与公司一致。
- 认可与奖励：每个季度，我们举行全员会议，颁发“IGIS”奖（奖励完全体现公司价值观的员工）和“TWIGIS”奖（奖励让我们开怀大笑的员工）。IGIS奖的提名和颁发是自下而上、非常民主的，这强化了“文化并非自上而下命令产生，而是领导者可以影响，并需要团队每个人共同强化”的理念。
- 衡量文化：我们通过员工敬业度和幸福感调查（类似于客户服务的NPS）来衡量文化的健康度。在强文化中，员工自然地践行与公司目标一致的价值观，他们会更高效、更快乐，公司的业绩结果也应体现这一点。
企业文化的建设必须从创始人开始。
第三节：技术是手段，而非目的 🔧
上一节我们讨论了如何用文化凝聚团队。在本节，也是最后一节，我们将探讨创业的终极工具——技术。
我们身处硅谷，都对技术和创业感兴趣。[00:24:22] 但我从这一切中学到的是：技术不是目的，它仅仅是达成目的的手段。
回顾我的历程，我并非从小立志成为“科技企业家”。我只是专注于我的“为什么”，专注于一个从核心困扰我的问题。我想要解决它，而创立公司是实现目标的最佳方式。因此，我不得不成为一名企业家。然后，我发现技术是解决那个问题的最佳工具，于是我们采用了技术。
正因为我们以这种方式起步，我和我的联合创始人才得以构建真正有意义、真正影响世界、改变世界的事物。我们不仅创造了商业价值，也在改变金融和无数人未来的进程。
[00:25:20] 当你的公司构建了真正重要、值得在宏大尺度上被讨论的事物时，认可自然会来。例如，Indiegogo曾被白宫提及，与知名企业一同被视为推动美国创新浪潮的力量。
[00:26:29] 我永远记得，在我们完成一轮融资前，凯鹏华盈的投资者对我说：“无论我们是否有机会投资你，你都应该知道，你建立了一家非常重要的公司。”
对创业者的启示
[00:26:45] 当你们坐在这里思考要构建什么、解决什么问题时：
- 不要只想着“如何快速做大”。如果你构建了超级有意义、超级重要的事物，增长自然会来。
- 要思考“什么是构建世界真正需要的重要事物的最佳方式”。
当你这样做时，你会吸引像“编程一小时”这样的客户。他们正在通过Indiegogo筹集500万美元，目标是向全球1亿人推广编程。如果你愿意，今天就可以参与支持这项运动。
总结与行动号召 🚀
在本节课中，我们一起学习了构建重要公司的三个核心要点：
- 明确你的“为什么”：找到你创业背后非理性的信念核心，它将指引方向、帮你度过难关、塑造战略并吸引同道中人。
- 有意识地塑造企业文化：从创始人开始，定义公司获胜所需的价值观和行为，并通过招聘、奖励和日常运营将其固化，打造一个多元化且凝聚力强的团队。
- 视技术为达成目的的手段：不要为技术而技术。专注于解决真正重要的问题，技术自然会成为你实现变革的最佳工具。
课后，请回家思考：
- 你的“为什么”是什么？
- 你如何吸引与你想法不同的人才？
- 你如何将技术作为实现变革的机制，而非最终目标？
带着这些思考，去构建真正重要的事物吧。
创业课程 01：从失败到成功，埃米特·希尔的创业之路 🚀
在本节课中，我们将跟随 Twitch 联合创始人埃米特·希尔回顾他从大学毕业到成功创立公司的历程。我们将看到他如何从一无所知、屡次失败，到最终掌握关键技能并取得成功。核心在于坚持不放弃，并逐步学习如何构建产品、管理团队和与用户沟通。
创业的起点：无知与决心 💡
上一节我们提到了课程概述，本节中我们来看看埃米特创业的起点。
2005年，我们刚从大学毕业。我们挤进我的思域车，驱车前往波士顿，幸运地被暑期创始人项目录取。这是我们第一年，备用计划是和父母住在一起。贾斯汀和我都松了一口气，因为我们能在罗克斯伯里租一间小卧室，那是我们当时唯一能负担得起的。那个夏天令人惊叹。
直到今天，我仍不清楚他们看中了我们什么。回顾过去，我们对于创业成功所需的一切一无所知。我们错过了我的第一张幻灯片，那是一张写着“想象在你面前”的大幻灯片。不要放弃，因为那是我当时真正拥有的唯一重要的东西。
当我们开始时，我们决心不放弃。因为回顾过去，我们似乎知道如何编程，但我们并不擅长。回想起来，我们并不真正知道自己在做什么。我以为必须从 Java 使用数据库，我不明白那是独立的东西，它们彼此无关。我们真的不知道自己在做什么，我们没有做出产品决策，我们不知道如何筹集资金、招聘人员，当然也不知道如何管理团队。我们基本上没有任何技能。
我们所拥有的只是一种实现目标的愿望，以及一个帮助我们实现目标的惊人支持网络。
初次尝试：重复的错误与失败 📉
上一节我们看到了创业初期的无知与决心，本节中我们来看看他们的第一次具体尝试。
于是我们开始了我们的公司 Kigo 日历。Kigo 日历的故事充满了重复的错误和失败。
我们基本上是在构建谷歌日历。当时不叫这个名字，因为谷歌日历尚未发布。但我们看到了 Gmail，几乎其他所有人也看到了。我们和其他大约 9 家公司同时有了同样的绝妙想法：我们应该制作一个像 Gmail 那样工作的日历，这实际上是个好主意。但事实证明，每个人都有同样的想法。无论如何，这可能不是一个好的开始。
所以，我们不仅有一个不太好的想法，而且我们无法连续专注于它超过五周。
以下是当时我们尝试的其他项目：
- 一个家庭社交网络。
- 一个 MySpace 搜索引擎（当时 MySpace 很大，Facebook 不是）。
- 一个名为 Sounds App 的应用，类似于 SoundCloud，但由对其如何发展毫无想法或远见的人创建。
我们确实在原型产品方面得到了很好的教育。我们在一年半内构建并发布了至少 6 个不同的想法。当这些想法不可避免地失败时，我们又回到 Kigo 日历。我们学到了很多，尤其是明白了注意力缺失症（ADT）如何阻碍成功。
我们学会了如何更好地编程。到那时，我和贾斯汀都比开始时好多了。我们雇佣了第一批员工，在招聘和管理上搞砸了，但这是学习经验。然后我们在 eBay 上卖掉了公司，因为谷歌日历发布了，我们不知道如何与之竞争。
第二次创业：团队扩张与方向迷失 🔄
上一节我们看到了第一次创业的混乱与学习，本节中我们来看看他们如何组建团队并再次尝试。
我们知道在卖掉公司后，我们想继续创业。我们在 eBay 上卖了大约 25 万美元，这在当时是一笔难以想象的巨款。投资者拿走了大部分，但这看起来像是一种胜利。
我们以“围绕贾斯汀的生活制作真人秀节目”这个基本概念，从 YC 筹集了更多资金。现在回想起来，我不确定 YC 的决定是否正确，但当时我无法理解他们的想法。
当时我们知道两件事。我们知道，为了创业成功，我们缺少两项关键技能。
我们需要有人能阻止我们漫无目的地开始第三个创业项目。所以我们请来了大学朋友迈克尔·塞贝尔担任 CEO，作为我们的“家长”，让我们这些产品人保持专注，防止我们注意力分散并离开项目。
我们还需要有人真正知道如何构建硬件。我们很聪明，但当时只是初级程序员，肯定无法构建我们认为启动“Justin.tv”（一个 24/7 直播的真人秀节目）所需的东西。所以我们请来了凯尔作为第四位联合创始人。
这就是我们强大的四人创始团队。四人创始团队通常是个坏主意，我不推荐。但团队动态的某种方式让它运转了起来。
我们推出了节目，这是我们第一次推出引起全国关注的节目。我们登上了像《今日秀》这样的早间节目。我们构建了硅谷以外的人们关心的事物，这真的很酷，并经历了惊人的增长爆发——第一个月就有 15 万独立访客。
但事实证明，我们不知道如何制作真人秀节目。我们不明白这一点，于是我们回到了我们所了解的领域：平台技术。我们花了前一年半时间研究这个，然后向所有人开放了 Justin.tv 平台，将其变成了一个任何人都可以直播视频的网站。
关键转折：从生产内容到提供平台 🎯
上一节我们看到了团队如何从真人秀转向开放平台，本节中我们来看看这个转折带来的影响以及他们遇到的瓶颈。
你可以看到 Justin.tv 在很长一段时间内增长平缓，因为我们不知道自己在做什么，在真人秀节目中胡乱摸索。你可以看到曲线上的拐点，那是我们意识到：“哦，我们可能不应该自己制作内容，而应该让别人来做。”
真正重要的是我们没有放弃。那里发生的关键事情是，我们有一个失败的项目和一家失败的初创公司——它没有成功。很明显它毫无进展，但我们没有放弃，而是决定：“好吧，我们如何重新利用它？我们如何继续前进？”
尽管在开放平台之前这不是一个好主意，但我们还是设法筹集了资金。人们相信我们。这是我们当前主题的一个例子：我们在真正弄清楚之前，说服人们相信我们并给我们钱。这对我们真的非常有益，因为它让我们能够继续前进而不放弃。但无论如何我们都会继续前进，我认为我们会的。即使中间有几个月我们无法领取薪水，我们也会坚持下去。
然后情况好转了。我们获得了产品市场契合度，或者说我们认为我们获得了。我们并没有真正获得，但我们偶然发现了人们真正想要的东西，增长曲线说明了这一点。
接下来是一段增长期。我们非常兴奋，埋头苦干。我以前从未扩展过任何东西，所以这是我们没有的另一项技能。我不知道如何运行一个同时有超过 3 个用户的 Web 服务。凯尔也不知道，所以我们有很多停机时间。尽管如此，我们仍在不断增长，并且在这方面做得越来越好。
我们学会了如何扩展 Web 服务。然后不幸的事情发生了：我们不明白是什么推动了我们的增长。
所以我们无法让它持续下去。我们达到了某个点，然后停止了增长。这对我们来说完全是个谜。如果你问我们：“为什么三个月前你在增长，而现在没有？”我们无法告诉你，因为我们一开始就无法告诉你为什么开始增长，除了我们做了一些改变，而且似乎奏效了。
所以我们继续坚持。我们坚持了四年。我们意识到：“好吧，我们没有在增长。”那是 2008 年。如果你回想一下，市场已经完全崩溃，无法筹集资金。我们想：“我们最好开始赚钱。”于是我们非常努力地尝试将网站货币化。我们削减成本，艰难前行。我不会称之为盈利，但至少我们止住了流血。
然后我们发现自己陷入了困境：我们现在该怎么办？我们有这个东西，我们可以维持现状，但如何让它盈利？我们可以继续工作一段时间，但它不会真正有什么进展。
顿悟时刻：学会与用户对话 💬
上一节我们看到了公司在停滞期的迷茫，本节中我们来看看他们如何通过设定明确目标和学会与用户对话来找到新方向。
所以我们当时真正聚在一起，思考：“我们需要用这家公司做点什么。”当时有两种思路：一种是移动领域（iPhone 刚出现，我们看到了构建移动视频的真正机会，当时没有好的移动视频播放器）；第二种是游戏直播，我对此感兴趣主要是因为这是我在 Justin.tv 上唯一观看的内容。
我们实际上说：“好吧，这次我们不再只是随机发布功能然后看看效果，或者只是猜测它们是否有效。我们要为两个项目设定真正的目标，一个围绕移动，一个围绕游戏，并努力实现这些目标。”
于是我们在内部组建了两个团队：一个由当时的 CEO 迈克尔领导，后来演变成 Socialcam 并分拆出去；另一个由我领导，并与我们的 CEO 凯文·林合作。我们俩都坚信游戏部分，主要是因为我们都是资深玩家，而且我做了一些粗略的计算，认为电竞市场很大，也许我们也能成功。
我们研究了它，发现没有真正的内容问题。我们可以获取游戏内容，它不像体育内容那样极其昂贵。我们意识到广告商可以接受游戏内容。很好，市场调研完成（实际上这就是市场调研的核心），那就去做吧。
这个项目的代号是“Zearth”。任何与我共事过的人都知道我喜欢代号。我会给任何东西起代号。公司里没人喜欢这个代号，但我真的很喜欢，甚至想以“Earth”这个名字推出 Twitch，但他们不允许。
我们当时所做工作的最大亮点是，那是我最终应该迈出最后一步的时刻。那是我终于把所有技能整合起来，真正懂得如何运营一家公司的时候。那是 5、6 年的创业历程。
我可以构建产品，我理解工程方面，我可以管理团队（经过多年痛苦地犯错、失去许多员工——抱歉埃里克，抱歉蒂姆，你们是学习经验）。我们弄清楚了如何招聘，我们弄清楚了如何扩展产品（如果需要的话）。我知道公司如何赚钱，如何亏损。
当我们处于那个阶段时，我终于获得了额外的技能：弄清楚如何与用户交谈。
现在你们可能都在想：“我听说过你必须与用户交谈。我当然和用户交谈过。”在 Twitch 之前，我以为我和用户交谈过。我错了。我实际上并不懂得如何与用户交谈。你们中 80% 的人在开始创业时会犯完全相同的错误：你去和一些用户交谈，然后你认为你做对了。这真的很难。
这是我们周一培训新入职产品经理的内容。我认为这是初创公司创始人的关键技能之一，对我来说，这当然是我曾经缺失的技能之一。
于是我们终于为我们的用户构建了东西。这就像我们一直在黑暗中摸索，试图穿过房间。如果你穿过房间，那就是产品市场契合。
我们就像：“啊哈，我们知道是那个方向。”然后我们会“哦，踩到乐高了”或者“脚撞到椅子了”。这就像构建东西一样：每次你碰到什么东西，你就后退，绕过去，得到别的东西，你再后退，再绕过去，最终你越来越接近你想去的方向。
但这次就像我打开了灯：“哦，我看到那里有乐高，那里有椅子，我应该走这条路，我就能穿过房间了。”这真的是一次神奇的经历。
你把所有这些东西——16 年积累的 6 年经验，基本上都是在初创公司中或多或少未能做对事情的经验——放在一起，你最终得到了 Twitch TV。我们于 2011 年在 E3 上推出了它，大约在项目开始九个月后，在我顿悟大约四个月后。
这个标志不是很好（我的设计师其实很棒，他对这个标志不满意，因为我在 24 小时内让他做出来，因为我说：“哦，对了，我们需要一个标志，24 小时后就要发布，做吧。”）。考虑到是 24 小时内完成的，他做得相当不错。
Twitch 的整个故事就像是我们基本上只是把这两三样东西拼凑在一起。与我们为 Justin.tv 所做的工作量相比，我们并没有做那么多工作。我们只是把努力用在了正确的地方、正确的方向上，因为我们终于知道自己在做什么，足以高效地运用我们的努力。
持续成功：专注、循环与成长 📈
上一节我们看到了埃米特如何通过“与用户对话”找到成功之路，本节中我们来看看成功后的持续运营模式。
从那时起，故事就变得无聊多了，因为我们基本上只是一遍又一遍地重复做同样的事情。
我们会去和用户交谈，问他们想要什么。我们不仅了解他们的需求，还了解他们的生活目标、他们今天的体验、他们今天如何赚钱、他们的工作是什么、他们想做什么。我们非常重要地确定了哪些用户对我们最重要——那就是主播。我们必须为人们构建一个绝佳的直播游戏视频的地方，也必须为玩家构建一个绝佳的地方。
然后我们只是循环：我们和他们交谈，我们去构建一些东西，其中一些会改变。我们通过推广获得足够的杠杆，可以吸引更多人加入平台。我们开始能够进行业务开发交易，因为我们变得更大了。不要在创业初期做业务开发交易。当你看到大公司甚至中型初创公司这样做时，有时后期会非常有效。但不要模仿他们，早期没用。每次我们试图在 Justin.tv 上做业务开发交易时，如果我们没有一款正在起飞的产品，那都是巨大的干扰和时间浪费。只有在你进入后期阶段时，它才有益。
无论如何，你可能以前见过这张图。我认为这张图实际上受到了 Justin.tv 的启发，因为这就是创业的感觉，也是 Justin.tv 一直以来的感觉：一开始是兴奋的爆发，你第一次构建你真正兴奋的东西，这个想法太棒了，我们要把它推向世界。然后是漫长的痛苦期，它不奏效，你不知道自己在做什么，你可能搞砸了。但如果每个人从第一天起就超级熟练并知道你需要知道的一切，他们可能很快就会进入增长曲线。但你做不到。你有一个巨大的学习过程，而且这个学习过程对每个初创公司都是特定的。
这就是为什么我不认为给出通用的建议通常有效。就像我刚才给出的关于业务开发的建议，对某些人来说，那实际上是完全错误的建议。实际上，有些人甚至应该在推出公司之前就去进行业务开发交易。我不知道那会是什么情况，但肯定有符合那种模式的情况。
最终情况会好转。我认为这才是真正的信息：最终，如果你坚持下去，即使你必须改变你的想法，即使你必须转型，即使你必须完全重新开始一个新的产品创意，你也会到达彼岸。最终你会得到一些真正有效的东西。这既反映了你自身，也反映了你对领域的了解。成为领域专家是有价值的，但你也必须培养技能。
我们知道，当我们从 2005 年开始 Kigo 日历时，我们没有这些技能。正是通过一直坚持下去，我们才建立了这些技能。
总结与核心建议 🏁
本节课中，我们一起学习了埃米特·希尔从 2005 年创业到 2011 年成功推出 Twitch 的完整历程。
所以，不要放弃。 如果你坚持下去，你会变得更好。即使你的第一次创业不成功，也许第二次会。对我来说，花了三次尝试。我学得有点慢，因为其他人似乎有时做得更快。但整个过程都是一次很棒的经历。
如果你不喜欢它，你将无法度过那不可避免的漫长痛苦期。所以，请确保在这个过程中照顾好自己，确保你在创业时照顾好你的心理健康和身体健康，因为这是一条漫长的道路。我想早些时候他们说过平均需要八年。我们花了八年半，这是正常的。我们搞砸了，本可能花更长时间。亚马逊的交易有点出乎意料，我们并没有真正在寻找，公司也没有预料到。所以，你可能需要 9 年、10 年才能看到任何形式的退出或终点。
对我来说，这甚至不是终点。实际上，经过这八年，我热爱它。我真的很喜欢做这件事。对我来说，我想在未来无限期地继续做下去。我真的很享受。
所以，最重要的是：坚持到底，不要放弃。 这是最重要的。这是在初创公司取得成功的唯一途径。
创业课 01：Pebble智能手表的诞生故事 🚀
在本节课中，我们将跟随Pebble创始人Eric Migicovsky的分享，回顾他从一个简单的想法到打造出全球知名智能手表品牌的完整历程。我们将看到创业过程中的关键决策、遇到的挑战以及如何利用社区力量获得成功。
起源：一个骑行时的想法 🚴
2008年，我在荷兰留学时遇到了一个实际问题。每个人都骑自行车，但我无法在骑行时安全地查看手机上的通知。这让我萌生了一个想法：制作一个能显示手机信息的自行车电脑。
我的一个朋友建议，这个设备如果做成手表，对不常骑车的人会更有用。于是，我拆解了一部诺基亚3310手机，将其与一块Arduino开发板结合，制作出了第一个原型。它虽然简陋，但证明了这是一个我每天都能用上的东西。
早期阶段：从原型到公司雏形 🛠️
回到滑铁卢大学完成学业后，我开始了疯狂的推销。当时公司名叫“Impulse”，意为“信息脉搏”，目标是在手腕上显示短信、邮件和来电。我们通过参加电梯演讲比赛赢得了启动资金，甚至还向父母借了钱。
我们与几位才华横溢的工程师合作，建造了第一个真正能工作的原型。它只能与黑莓手机配对，外观依然粗糙，带有外露的线缆，但功能实现了。
设计进化：从电路板到像样的产品 📐
为了让产品看起来不像工程师在业余时间拼凑的电路板，我们与工业设计师合作。设计灵感来源于当时的智能手机。到了2009-2010年，我们有了内部装有电子元件的3D打印原型。这让人们能直观想象将产品戴在手腕上的样子，这是关键的一步。
市场验证：巧妙的“泄露”与媒体策略 📰
2009年底，我们决定公开产品。在正式发布前一周，我尝试了一个策略：将产品的渲染图“泄露”给科技博客。我联系了当时著名的黑莓博客CrackBerry，编辑对此非常感兴趣并迅速发布了文章。
这引发了一场有趣的“传话游戏”：所有媒体都以为这是黑莓公司即将推出的产品。当黑莓CEO被问及时，他只能回答“无可奉告”。一周后，我们向所有媒体澄清这其实是一家初创公司的产品。由于新闻本身具有话题性，所有媒体都进行了再次报道，为我们带来了首批一千名邮件列表订阅用户。
制造与学习：亲手组装第一批产品 🔧
2010年，我们在车库（后来“借用”了大学的实验室）亲手组装了最初的500块手表。这个过程让我们深刻理解了消费电子产品的制造细节。我们小批量生产、测试并发货，早期产品被明确标注为“Alpha测试版”，这让我们有机会在问题出现时（比如最初20块手表的表带在运输中断裂）从容改进。
转折点：申请Y Combinator与开发SDK 🧑💻
2011年左右，我们申请了以投资软件公司闻名的Y Combinator。尽管当时YC很少投资硬件公司，但我们凭借用户数据打动了他们：80%的Impulse用户每天都会使用它，并且我们与早期用户保持着极其密切的沟通。
在YC期间，我们意识到的一个重大突破是发布了软件开发工具包（SDK）。尽管当时只有约1000名用户，但在SDK发布后的两三个月内，社区就开发了超过100个应用。这说明开发者并非为了利益，而是出于创造和分享的热情。
困境与出路：融资失败与转向Kickstarter 💡
结合所有反馈，我们设计了新产品“Pebble”。它解决了Impulse的痛点：采用电子纸屏幕以提升户外可视性和续航，并支持iPhone。然而，当我们带着新设计寻求融资时，接触了二三十位投资者，却无人愿意投资。
我们向YC的保罗·格雷厄姆求助。他问我们能否转型做软件，我回答说不能。他又问：“还有其他办法吗？”我提到了Kickstarter。他说：“这听起来是个很棒的主意，你们就应该这么做。”
爆发：Kickstarter上的奇迹 🌟
我们花了一个月制作Kickstarter页面和视频。按下发布按钮的那一刻，我的人生改变了。我们的目标是筹集10万美元，生产1000块手表。结果，我们在2小时内达成了目标，28小时内筹集了100万美元，最终在30天内从全球7万人那里筹集了1000万美元。
为什么能成功？ 事后总结，我们认为有三点关键：
- 产品定位清晰：我们的产品专注于做好三件事，并能清晰传达：
- 通知提醒：在手表上查看短信、电话。
- 运动健身：与RunKeeper等应用同步，实时查看运动数据。
- 个性化定制：下载安装不同的表盘，这是前所未有的。
- 解决了真实需求：产品基于我们自身和早期用户的痛点开发。
- 社区的力量：早期Impulse用户和开发者社区给予了我们宝贵的支持和创意。
量产挑战：从5人团队到交付85000块手表 📦
当时我们只有5个人，都没有消费电子产品制造经验。我们做了硬件创业者常做的事：飞到亚洲，在工厂附近住了近6个月，亲自参与调试生产线，解决诸如确保镜片粘合防水等技术难题。2012年12月28日，第一块红色Pebble手表下线，那一刻，所有的努力都得到了回报。
未来愿景：开放平台与社区生态 🌱
如今，Pebble已经成长，拥有数十万用户。苹果和谷歌也进入了智能手表领域，但它们的方向不同。Pebble坚持自己的道路：与现有手机协作、续航长、轻便、价格亲民，并且完全开放、可被“黑客”改造。
最让我兴奋的是我们的社区。例如，德国的一位开发者创建了“表盘生成器”网站，让超过25万人无需编程就能创建自己的表盘。我相信，为Pebble创建的不同表盘种类，已经超过了全世界在售的手表型号总数。 这种由全球社区驱动的创新，让我们对未来充满期待。
本节课中，我们一起学习了Pebble智能手表从大学项目到全球品牌的完整创业历程。我们看到了如何从一个具体痛点出发，通过原型迭代、巧妙的市场验证、拥抱开发者社区，并在传统融资受阻时借助Kickstarter的力量获得成功。Pebble的故事强调了清晰的产品定位、与用户的紧密联系以及构建开放平台的重要性。
创业教程 01：从濒死到重生 - 霍辛·拉赫曼的创业启示录 🚀
在本节课中，我们将通过Jawbone创始人霍辛·拉赫曼在2014年创业学校的分享，学习一家硬件科技公司如何历经多次“濒死体验”，最终找到生存与发展之路。我们将重点剖析其核心的失败教训、关键转折点以及产品哲学。
概述：一段始于声音的旅程
我们的故事始于1999年。当时，我们受到Palm和诺基亚的启发，目标是为移动设备打造一个类似Siri的语音交互层。我们坚信，与手机对话将彻底改变用户体验。
然而，我们很快发现，当时的语音识别技术并不可靠。与此同时，为这个超前的想法融资也异常艰难。筹集最初的50万美元，比后来筹集2亿美元还要困难得多。在那个时代，硅谷的目光尚未聚焦于移动和语音领域。
第一节：意外的突破与现实的冷水
上一节我们介绍了创业的初衷，本节中我们来看看第一个关键转折点。
在解决语音交互问题的过程中，我们意外地发明了一项噪音消除技术。这后来被证明是30年来移动音频领域最大的突破。这项技术源于我们解决核心客户问题的执着。
我们以为所有手机制造商都会需要它。然而，现实给了我们沉重一击。
以下是当时我们面临的主要挑战：
- 成本过高：制造商认为，为支持我们的技术而增加额外麦克风的成本太高。
- 目光短浅：他们只关心节省每一分钱，不愿集成创新技术。（如今iPhone有六个麦克风，而当时我们连说服他们多用一個都做不到。）
这让我们陷入困境：我们手握突破性技术，却不知如何将其推向市场并实现规模化。
第二节：非传统的救命稻草与漫长的坚守
当传统风险投资路径走不通时，我们找到了一条非常规的生存之路：美国国防高级研究计划局。
DARPA希望将我们的降噪算法用于战场通信技术。这笔政府资助让我们得以将粗糙的科学原型产品化，并解决了诸多工程问题。它让我们在互联网泡沫破灭后的寒冬里得以存活。
那时（2000年代初），旧金山的创业氛围远不如现在活跃，融资环境极其恶劣。我们学到的重要一课是：如果你坚信自己对技术趋势和用户体验的判断，就必须坚持到底，并为自己创造坚持下去的条件。
第三节：硬件的深渊与“神”的审判
由于授权模式行不通，我们做出了一个在当时看来非常疯狂的决定：自己制造硬件设备。在2002年，由风投支持的消费硬件创业公司几乎不存在先例。
我们整合资源，筹集资金，开始打造第一款消费级耳机。也是从这时起，我们开始真正思考设计。当时，将技术与设计深度融合的公司，几乎只有苹果（凭借iPod）。
然而，在产品发布前，我得到了一个刻骨铭心的教训。2004年，我有幸与史蒂夫·乔布斯会面45分钟。他对我们的产品进行了无情的、残酷的剖析——从每一个设计边缘到每一项技术决策。最可怕的是，我知道他说的全是对的。我们为了赶工期、控制成本，妥协了大量内心深知应该做得更好的地方。
这款产品最终上市了，获得了媒体好评，但它是个彻底的失败品，几乎没卖出去。因为我们没有忠于我们试图为用户解决的体验问题。
第四节：真正的“死亡”与绝地重生
随后，公司资金耗尽。投资者失去了信心，他们关闭了公司，链上了大门，解雇了所有员工。作为创始人，我们甚至被踢出了董事会，失去了对公司的控制权。
但我们核心的几位联合创始人仍然相信，我们创造了一些特别的东西，能够改善人们的沟通。我们与投资者斡旋，最终用银行里仅剩的60万美元和一份新的DARPA合同，夺回了公司的控制权。
失败是最好的老师。我们复盘了所有错误，专注于那些我们明知正确却妥协了的地方。接下来的两年，我们无薪工作，依靠DARPA合同和亲友支持度日，全力研发新的耳机产品。
第五节：曙光初现与新的危机
我们与AT&T达成了合作，但在产品上市前夕再次遭遇危机：因账户没钱，制造商拒绝放货。我们凭借一封信用证，亲自飞到海关协调，终于在圣诞季末将产品送入商店。
产品经《华尔街日报》报道后，几小时内售罄。第一年营收从0增长到7000万美元。我学到的最重要一点是：当你 ruthless（无情地）专注于解决真正的客户问题时，业务可以一夜之间发生转变。
随后我们开始组建团队，拓展业务。但2008年金融危机爆发，雷曼兄弟倒闭，我们价值数千万美元的库存订单瞬间被取消，不得不花费2009年一整年来清理库存。
第六节：高光时刻的淬炼与诚信的价值
2011年，我们发布了基于传感器技术的健康产品UP，在TED上首发，获得了巨大关注，成为苹果零售店历史上销售最快的第三方产品之一。
但很快，我们开始听到产品大规模出现故障的报告。面对海量媒体炒作和尚未成熟的供应链，我们措手不及。幸运的是，公司经历过磨难的DNA让我们能冷静下来。
我们坚持的首要原则是：确保用户安全，照顾好客户。我坐下来写了一封公开信，向用户道歉，承认我们搞砸了，并提供全额退款且无需退货。舆论从死亡威胁转变为对我们处理客户问题方式的赞赏。当我们带着修复后的产品回归时，消费者重新拥抱了我们。
问题的大小会变，但其存在性和对神经的折磨不会变。早期学到的 perseverance（坚持不懈）和专注核心的技能，会贯穿你的整个创业旅程。
第七节：融合的挑战：软件、硬件与数据
过去十几年的经历，都是为现在在做的事情做准备。我们学会了打造高设计感的硬件产品。但UP的发布暴露了新问题：我们的软件体验很糟糕。
将硬件、软件和数据团队融合是极大的挑战。他们说着不同的语言：
- 硬件思维：要求产品售价必须高于成本，极度关注“这个是否好到让人愿意掏钱”。
- 软件/应用思维：习惯于快速迭代，很多东西免费，缺乏硬件那种成本与价值的硬约束。
我们的方法是：以用户问题为中心进行组织。无论是软件应用、硬件设备还是云端数据，都是解决同一客户问题的工具。我们建立世界级的数据科学团队，并努力让这些不同背景的团队围绕共同目标协同工作。
在移动应用时代，设计是介于二维（视觉）和三维（物理触感）之间的东西。成功的关键在于，你如何调动所有这些元素，去解决那个核心问题。
总结
本节课我们一起回顾了Jawbone充满波折的创业历程。我们学习了：
- 坚持解决真问题：所有突破和转机都源于对核心客户问题的专注。
- 拥抱非传统路径：在无人看好时，DARPA这样的非传统资金来源可能是救命稻草。
- 敬畏产品细节：对用户体验细节的妥协，可能导致产品彻底失败。
- 从失败中学习：每一次“濒死体验”都是最深刻的老师，塑造了公司的韧性DNA。
- 诚信是基石：面对产品危机，坦诚沟通、优先照顾客户是挽回信任的唯一途径。
- 融合的哲学：现代硬件创业是软件、硬件、数据的深度融合，必须以用户问题为北极星来整合团队。
创业从来不是直线上升的成功，而是一系列危机的总和，以及你如何应对它们。
创业学校SV 2014课程介绍 🎤
在本节课中，我们将学习创业学校SV 2014的开幕介绍，了解其背景、意义以及首位演讲嘉宾的亮点。
[00:00:03] 早上好。
[00:00:04] 大家好，欢迎各位。我是来自Y Combinator的杰西卡·利文斯顿，我们现在开始。
今天是一个特别的日子。
[00:00:22] 今天是我们举办的第10届创业学校。想到这个活动已经持续了十年，真是令人惊叹。
出于好奇，2005年在哈佛大学那个泥泞雨天参加第一届创业学校的人，今天有在场的吗？那真是太酷了。
无论如何，正如各位所见，我们的活动制作水准已经大幅提升。今天舞台上甚至铺了漂亮的地毯，我们对此感到非常兴奋。
我们邀请到了出色的演讲嘉宾阵容，感谢各位的到来。我知道很多人远道而来，希望大家今天收获满满。
[00:01:00] 我们即将开始，首位客座演讲者是来自Espey Angel的罗恩·康维。关于罗恩，有三点非常突出。
以下是关于罗恩的三个关键点：
- 首先，他认识创业投资界的每一个人，并且通晓相关的一切。他可以说是最早的互联网投资者之一，因此知识渊博。
- 其次，他为人极为正直，这一点在投资者中实属罕见。你可以完全信任他，而这并非对所有投资者都适用。
- 最后，他工作极其努力。他为自己投资的初创公司付出了难以置信的大量工作，其中大部分甚至无法对外谈论。
我们希望今天能从他那里听到一些精彩的故事。
同时，我很高兴地宣布，保罗·格雷厄姆将在今天上午作为特别嘉宾出场，负责采访罗恩。
本节课中，我们一起学习了创业学校SV 2014的开幕致辞，了解了这是具有十年历史的里程碑活动，并认识了首位演讲嘉宾罗恩·康维的三大特点：他深厚的行业知识、值得信赖的品格以及无比勤奋的工作态度。
创业学校SV 2014：吉姆·戈茨与扬·库姆 🚀
在本节课中，我们将回顾红杉资本合伙人吉姆·戈茨与WhatsApp联合创始人扬·库姆在2014年创业学校的对话。我们将了解扬·库姆的个人背景、WhatsApp的创立故事、其独特的公司文化、关键的产品与技术决策，以及最终被Facebook收购的过程。
背景与早期影响 🌍
首先，我们来了解一下扬·库姆的成长背景，这深刻影响了他后来的创业理念。
扬·库姆在乌克兰长大，于1992年16岁时移居美国。当时，与留在乌克兰的家人和朋友保持联系非常困难，因为既没有互联网，也没有电子邮件，国际长途电话既昂贵又复杂。这段经历让他深刻体会到便捷通信的价值。
此外，在一个重视教育且广告稀少的国家长大，塑造了他注重学习、产品简洁且反感广告的商业理念。
雅虎岁月与经验积累 💼
上一节我们介绍了扬的背景，本节中我们来看看他在雅虎的九年职业生涯如何为创立WhatsApp奠定了基础。
扬从大学退学，加入了当时规模尚小的雅虎公司。在雅虎，他师从创始人之一大卫·菲洛，经历了公司从几百台服务器扩展到数千台服务器的完整成长过程。这段经历让他学到了宝贵的关于技术扩展和公司管理的知识。
更重要的是，他观察到了雅虎在发展过程中因缺乏专注和过度依赖广告所面临的挑战。这些观察后来直接塑造了WhatsApp极度专注产品、拒绝广告、保持简洁的核心文化。
WhatsApp的创立与核心理念 📱
在积累了丰富的经验后，扬·库姆开始了他的创业之旅。有趣的是，他最初并未打算“创立一家公司”。
2009年，在离开雅虎并休息一年后，扬购买了一部iPhone。他最初的创意并非即时通讯，而是一个“状态”分享应用。但当这个想法不太成功时，团队迅速转向。
由于他们已经开发了能读取用户通讯录的基础代码，因此可以快速转向即时通讯功能。这个关键的“转型”发生在2009年夏天。
以下是WhatsApp早期做出的几个反直觉但至关重要的决定：
- 收费模式：对iPhone应用收费（其他平台后来免费）。这并非为了利润最大化，而是作为一个“增长调节器”，旨在控制用户增长速度，确保团队能优先维护好现有用户的体验和服务器稳定性。
- 拒绝媒体与营销：几乎不与媒体接触，也没有设立市场部门。他们认为外界关注会分散团队精力，影响对产品的专注。
- 以电话号码作为用户ID：放弃传统的用户名系统，直接使用手机号码。这降低了用户的使用门槛，无需额外记忆或交换ID，通讯录即社交图谱。
卓越的技术与团队规模 🛠️
WhatsApp以极小的工程师团队支撑了海量用户，这得益于一个关键的技术选型。
在寻找后端聊天服务器方案时，扬发现了一个名为Erlang的开源方案。尽管当时他对Erlang一无所知，但别无选择。这个决定被证明是“最好的工程决策”。
Erlang是一种函数式编程语言，天生适用于高并发和分布式系统。它内置了消息传递和数据库（Mnesia）等功能，非常适合构建需要处理数百万同时连接的实时通讯系统。
正是凭借Erlang和从雅虎学到的扩展经验，WhatsApp才能在收购时仅用约25名工程师，就支撑了4亿活跃用户。
与红杉资本的合作及被Facebook收购 🤝
随着WhatsApp的快速增长，它吸引了投资界的目光，并最终与Facebook走到了一起。
红杉资本的吉姆·戈茨通过数据监测发现WhatsApp在全球数十个国家名列前茅。他被其简洁的实用工具属性和独特的付费模式所吸引。经过数月努力，吉姆才通过雅虎的旧同事关系联系上扬和联合创始人布莱恩·阿克顿。
关于与Facebook的收购，扬和马克·扎克伯格发现两家公司拥有共同的愿景：连接全世界的人。Facebook专注于开放与连接，而WhatsApp则帮助人们保持联系。这种哲学和文化上的高度契合，加上Facebook能提供WhatsApp所缺乏的法律、财务等基础设施支持，使得合并变得顺理成章。
在交易最终签署的前夜，还发生了一个惊险插曲：扬在回家路上遭遇爆胎，险些发生严重事故。
总结与未来展望 ✨
本节课中，我们一起学习了WhatsApp从创始人背景到被收购的完整故事。
回顾整个过程，WhatsApp的成功根植于几个核心原则：对产品的极致专注、通过简洁解决真实问题（如用电话号码取代用户名）、用反直觉策略保护用户体验（如收费控制增长），以及在关键技术上做出大胆而正确的选择（如采用Erlang）。
对于未来，扬·库姆表示团队的目标依然朴素而远大：让WhatsApp安装在每一部智能手机上。他们将继续专注于提升应用的可靠性、速度和处理各种边缘情况的能力，致力于通过通信连接全球每一个人。
总结而言，最成功的创业者往往不是直接瞄准金钱，而是专注于创造一个有价值的产品，解决一个真实的世界性问题。 当这一点做到极致时，其他的一切自然会随之而来。
创业课 01：凯文·斯特罗姆在2014年创业学校SV的分享 🚀
在本节课中，我们将学习Instagram联合创始人凯文·斯特罗姆的创业心路历程。他将分享自己如何从一名学生成长为成功的创业者，以及在这个过程中学到的宝贵经验。
创业的起点与心态
凯文首先指出，硅谷之所以特别，是因为这里容忍失败。他鼓励在场的每个人，也许下一个改变世界的创始人就在他们中间。
他分享了自己的成长经历：在马萨诸塞州的一个小镇长大，从小就对各种不同的事物充满热情。正是这种“喜欢做很多不同事情”的特质，让他被创业世界所吸引。在斯坦福大学，他感受到了人们既努力工作又享受生活的氛围，这让他最终决定投身于此。
早期尝试：从“Trellised”中学到的第一课
凯文的第一次创业尝试是在斯坦福大学期间，他创建了一个名为“Trellised”的分类广告网站。这个项目的初衷是解决学生在学年始末交换物品的需求。
以下是他在这个项目中学到的关键经验：
- 学到足够“危险”的技能：他自学了Ruby on Rails和数据库知识。在创业中，你不需要成为专家，但必须学到足够的知识来构建和展示你的想法。
- 关注用户行为，而非言语：由于当时在佛罗伦萨留学，他无法直接听取用户反馈，只能通过数据观察用户是否真的在使用产品。这让他明白，用户的实际行为比他们的口头评价更重要。
- 过程比结果更有价值：虽然“Trellised”本身并不算成功，但他在这个过程中学到的编程和营销技能，为日后Instagram的创立打下了坚实的基础。
职业选择与“行动偏见”
毕业后，面对朋友们进入投行或咨询公司获得高薪工作的选择，凯文却决定走一条更冒险的创业之路。他分享了一个从海军陆战队学到的理念：“行动偏见”。
他认为，在职业规划上：
- 不存在“完美的下一步”：花费大量时间规划完美的职业路径往往是徒劳的。
- 关键在于采取行动：在掌握适量信息和评估风险后，就应该果断行动。进步和前进本身才能带你走向下一步。
- 每一次经历都在积累：你过去的每一段经历，无论大小，都会在未来以意想不到的方式发挥作用。例如，Instagram的滤镜灵感就源于他多年前在佛罗伦萨上的一堂摄影课。
从Burbn到Instagram的蜕变
在谷歌工作一段时间后，凯文再次投身创业，最初的项目是一个基于HTML5的位置分享应用，名为“Burbn”。然而，这个产品进展缓慢，用户寥寥。
转折点发生在他的一次墨西哥度假中。他的女友指出，很多人不喜欢分享照片是因为觉得自己的照片“不够好看”。这启发了他，也许问题的关键不是“分享位置”，而是“美化照片”。
他立即开始研究如何通过代码改变照片的视觉效果，并开发出了第一个滤镜（后来被称为X-Pro II）。团队随后决定彻底转型，砍掉Burbn的大部分功能，只保留照片、评论和点赞，并开发成原生应用。这就是Instagram的雏形。
产品发布与爆发式增长
团队用大约八周时间开发出Instagram的第一个版本，并在午夜发布。发布后，用户增长远超预期。
关于产品发布和早期增长，他分享了以下几点：
- 发布时机的小插曲：他们选择在午夜发布，却忽略了时区问题，导致第一批用户大量来自亚洲和欧洲。这虽然是个小失误，但也说明了全球化的用户基础。
- 基础设施的挑战：发布后流量激增，他们最初依赖的单台物理服务器不堪重负。这个经历让他意识到灵活、可扩展的云服务（如AWS）的重要性。
- 成为自己最坚定的拥护者：在发布前，几乎所有人都会告诉你“你的想法行不通”。你必须坚信自己的产品，并主动去争取一切机会。例如，他成功说服了《纽约时报》的记者在发布当天进行报道，这带来了巨大的帮助。
构建社区：Instagram的核心优势
凯文认为，Instagram的成功远不止于技术。其最核心、最难以复制的资产是强大的社区。
他们是如何做到这一点的：
- 价值观先行：公司内部的首要价值观就是 “社区第一” 。这意味着用户是他们最大的财富。
- 服务用户，而非利用用户：他们从第一天起就明确，团队是在为用户服务。他们的第一位雇员不是工程师，而是社区经理，专门负责与早期用户沟通。
- 精心培育：社区无法一蹴而就。他们通过举办线下活动（InstaMeets）等方式，从一小群设计师和摄影师朋友开始，逐步扩展，并始终小心翼翼地维护社区氛围。
本节课总结：我们一起学习了凯文·斯特罗姆的创业旅程。关键要点包括：拥抱失败、在行动中学习、关注用户真实行为、坚信你的产品，以及将“社区第一”作为构建伟大公司的核心。他的经历证明，成功往往源于一系列小经历的积累、关键时刻的果断转型，以及对用户价值的长期坚守。
创业教程 01：从零到百万用户，Cloudflare联合创始人的实战心得 🚀
在本节课中，我们将学习 Cloudflare 联合创始人 Michelle Zatlyn 和 Matthew Prince 在创业过程中的核心经验。他们将分享如何组建团队、获取早期用户、处理头衔与股权、选择投资人等关键决策，这些经验对于任何初创公司都至关重要。
创业的起点与愿景 🌱
五年前，我们坐在你们现在的位置上。我们创办了 Cloudflare，目标是建设一个更好的互联网。如今，我们拥有全球200万客户，服务能帮助网站加载更快、抵御网络攻击、确保可用性。我们本质上提供的是“思科即服务”。这是一个巨大的市场。
我们的增长非常迅速，每天约有3000名新用户注册。然而，成功背后没有所谓的“银弹”。
核心团队：互补的技能与信任 🤝
上一节我们介绍了创业的起点，本节中我们来看看成功团队的构成。Cloudflare 由三人联合创立，我们各自扮演着清晰且互补的角色：
- Michelle：确保一切事务按时推进，是让“火车准点运行”的人。
- Lee：首席工程师，专注于编写代码，是产品的建造者。
- Matthew：负责“组装宜家家具”（处理杂务）并讲述公司故事。
我们三人技能组合的文氏图覆盖了很大的面积，但只有少量重叠。这让我们能共享愿景、彼此信任，同时覆盖广泛的领域。信任是联合创始人关系中最重要的基石。如果你正在与联合创始人争论职责划分，这可能意味着你们并非最佳搭档。
早期执行：关注“蚊子”而非“鲨鱼” 🦟
一个重要的理念是区分“鲨鱼”和“蚊子”。“鲨鱼”指那些引人注目的大问题（如融资、媒体曝光），而“蚊子”则是那些琐碎但致命的小细节（如招聘、倾听客户、确保执行）。鲨鱼每年致死约10人，而蚊子则导致数十万人死亡。
在创业初期，我们过于关注“鲨鱼”，但 Michelle 始终坚持聚焦于“蚊子”——如何招聘优秀人才、如何倾听客户。正是对这些细节的关注，为我们的成功奠定了更坚实的基础。
获取首批用户与构建产品 🛠️
以下是获取早期用户并迭代产品的关键步骤：
- 从小范围开始：我们最初只邀请了10位朋友使用产品，结果他们的网站全部下线——这与我们“让网络更好”的承诺完全相反。
- 快速迭代与修复：我们不断解决问题，邀请用户再次尝试，并重复这个过程。令人惊讶的是，90%的初始用户至今仍在。
- 利用现有社区：早期我们缺乏服务器，于是向一个开源项目的社区求助，请求捐赠闲置服务器。我们得到了70%的积极回应，并亲自驱车收集。这些捐赠者成为了我们第一批提供宝贵反馈的用户。
公司文化：头衔、谦逊与多样性 📛
早期的一次董事会会议让我们反思了“头衔”的意义。当时我们想给早期成员和一位新招聘的高管副总裁头衔。但董事会成员反问：“这个人招聘或解雇过多少人？他配得上这个头衔吗？”
关于头衔有两种思想流派：一是随意授予以激励员工（最廉价的方式），二是像 Facebook 那样，让新加入的高管都降级使用。我们最终决定，在真正“赢得”头衔之前，所有人都不使用高级头衔。Michelle 带头放弃了“副总裁”头衔，这需要极大的谦逊——有自尊但无虚荣心。这一决定为公司文化定下了基调，确保我们吸引的是真正想做实事的人。
此外，团队的多样性（性别、背景、成长经历）极大地丰富了我们的产品视角和解决问题的能力。我们团队中真正具有网络基础设施背景的人很少，这种“相邻经验”反而让我们能跳出固有思维，做出创新。
选择宏大的创意与合适的投资人 💡
如果你要投身一个事业，请选择一个足够宏大的想法。开发一个“告知朋友你迟到”的App与构建 Cloudflare 需要付出同样多的心血，但前者的影响力与后者不可同日而语。宏大的目标能吸引顶尖人才，他们希望解决真正有挑战、能产生影响的难题。
在选择投资人时，“人”比“估值”更重要。并非所有投资人都一样。我们曾为了引入一位理想的投资人，接受了估值低一半的条件。一个关键的试金石是：想象公司发生最糟糕的灾难时，你是否会毫不犹豫地打电话给这位投资人？如果答案是否定的，那他可能不适合你。确保投资人与你的公司愿景一致，这比短期估值最大化重要得多。
本节课中我们一起学习了 Cloudflare 从零起步的关键经验：构建技能互补、彼此信任的创始团队；专注于执行细节（“蚊子”）；通过小范围测试和社区支持获取早期用户；建立谦逊、务实的公司文化；追求宏大的愿景；并谨慎选择志同道合的投资人。创业之路充满起伏，但围绕正确的人、解决有意义的问题，将帮助你建立持久的动力。
浙公网安备 33010602011771号