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YC 创业课 NY 2014 中文笔记（全）
创业课 01：从零到一，Codecademy的诞生与启示 🚀
在本节课中，我们将跟随 Codecademy 联合创始人兼 CEO Zach Sims 在 2014 年纽约创业学校的演讲，回顾他从一个13岁的想法到创建服务全球数千万用户的公司的历程。我们将学习到关于创业、坚持、找准方向以及为自己构建产品的核心经验。
引言：一个独特的特权
[00:00:00] 我现在有一个独特的特权，来介绍另一家来自纽约的 Y Combinator 公司。它的首席执行官是联合创始人 Zach Sims，他创办了 Codecademy。如果编程是这一代人必备的流利技能，那么 Codecademy 自三年前推出以来，已成为全球学习编程的地方。据我所知，他们已为全球每个国家，包括南极洲，超过 2400 万学生提供了服务。关于他的一件趣事是，他从哥伦比亚大学辍学了。但就像许多创业故事一样，从外部看似乎简单明了，实际上每个初创公司都有其曲折。我希望 Zach 能分享他在演示日（Demo Day）前几周的故事，因为 Codecademy 的成功绝非必然。
第一节：早期启蒙与互联网的赋能
上一节我们听到了对 Zach 的介绍，本节中我们来看看他的创业之旅是如何开始的。
[00:01:19] 我的名字是 Zach Sims。正如 Alexis 提到的，我和联合创始人 Ryan 创立了 Codecademy，我们在线上教授人们在21世纪找工作所需的技能。但情况并非一直如此。
当我坐在台下听这类演讲时，我总会想：为什么是这个人站在台上？他们经历了什么，能让他们站起来向人们宣讲？我能从中学到什么？今天我看到演讲者名单上有许多了不起的名字，有世界级的投资者，有用非营利组织改变世界的人，也有公司高速增长的人。我想，他们还需要一个人来填补“辍学生”这个老套的位置。所以我的故事有点像电影《社交网络》，但特伦特·雷兹诺的音乐和可卡因少得多。
我希望大家今天离开时，能了解我们的故事，并学到一些关键经验。这些经验会告诉你，为了将来某天创立自己的公司，你可以做哪些准备，以及我们做过的许多你可能不应该做的事情。
第一个教训：尝试才知道
我想回到 2003 年，那时我开始对互联网产生兴趣。那一年 iTunes 音乐商店变得非常流行。几年后，我得到了第一台 iPod，可以随身携带一千首歌。但我需要一个保护套。我没有像普通人那样直接购买，而是决定自己做一个。13岁时，我通过电子邮件联系了全美多家 iPod 保护套制造商，告诉他们我有一个制造防水 iPod 套的绝妙主意。我没有告诉他们我只有13岁，并且对此一无所知。
大约六个月后，我终于拿到了产品，从一个想法变成了能保护 iPod 的实物。几周后，制造商那边的人想和我通电话，讨论如何推广我们的产品。我觉得很酷的是，在互联网上没人知道我只有13岁，住在我父母的地下室里。互联网是伟大的均衡器——直到你通电话时，声音在10秒后变调。
这段富有成果的关系在他发现我只有13岁时结束了。但这件事让我深受鼓舞：我意识到，年轻、不在纽约或旧金山、从未制造过硬件、不懂营销，这些在互联网上都不重要。互联网让我能快速学习所有这些事情，并创造出产品。这是我早期学到的第一课：不尝试，就不知道。
第二节：寻找方向与初次挫折
上一节我们看到了 Zach 如何利用互联网将想法变为现实，本节中我们来看看他进入大学后如何寻找创业方向。
在那次经历之后，我不断回到一个问题：如何更多地了解互联网以及我能用它做什么？我已经看到了它对我及周围人的惊人影响。于是我去图书馆，拿起一本关于 PHP 和 MySQL 的《……入门》书。我挑了几本带有我不太理解的缩略语的书，以为“为我们这些人写的书”会容易些。我回家读了一些入门书，但从未真正理解，也从未用书中的知识构建出任何东西，因为这些书没有让我动手做真正的项目。
18岁时，我去了纽约的哥伦比亚大学。出于某种原因，我没有学习计算机科学，而是决定学习政治学。我通常尽量不提这个，但今天告诉你们这个秘密。在大学第一学期，我试图找到像我一样对科技和创业感兴趣的人，但一个也没有。我问周围的人对未来和职业的兴趣，一半人说根本没想过，只对派对感兴趣；另一半人则奇怪地看着我说，他们要去银行或咨询公司工作，就像纽约的其他人一样。
这让我有些气馁。但大一下学期，我看到一张海报，一位我认为在纽约创业圈小有名气的人要来演讲。他叫 Sam Lessin，创办了一家叫 Drop.io 的文件共享公司。我提前两小时到了现场，以为会座无虚席，结果发现是在一个小房间里。Sam 准时出现，但再没有其他人来。这就是 2008 年的纽约：没人对创业感兴趣，你会被嘲笑，找不到人聊科技工作。
Sam 是我唯一的希望。在接下来的六个月里，我不断纠缠他，直到他终于同意让我免费为他工作一个夏天。晚上，我在康涅狄格州的家里辅导学生写文章，白天则坐在沙发上，尽可能地从 Sam 所做的一切中学习。
我回到大学，思考下一步该做什么，才能获得比在 Drop.io 更好的学习体验。我肯定不想再上政治理论课了，那虽然有趣，但与我毕业后的目标无关。我结识了纽约其他许多在初创公司工作的人。那年我参加了 TechCrunch Disrupt 大会，看到我的两个朋友演示了一个叫 GroupMe 的产品，当时它允许你向一个电话号码发短信，创建一个群聊应用。我觉得这超级酷。
这两位创始人朋友在前一周参加音乐节时，因为无法使用数据网络而彼此失联，于是他们在一周后构建了这个解决自身问题的产品。这让我感到疯狂。GroupMe 在 TechCrunch Disrupt 上大受欢迎，我最终加入了他们，当时只有他们俩、我和其他几个人在一间公寓里工作。我意识到，解决他们自己的问题是他们早期成功的关键。他们为自己需要的东西而构建，并推断出许多去音乐节的人、许多需要沟通的人也会有同样需求。
在 GroupMe，我终于做出了朋友们认可的东西。他们从认为我的想法最糟糕，转变为全部加入群聊。第一次，他们觉得我参与的事情很酷，然后许多其他人也这么认为。我们的消息量从零开始，在 2010 年 7 月左右，迅速增长到每天数十万条。我们组建了团队，想出了用 # 号作为标志——回想起来有点尴尬。
[00:10:33] 我意识到，我能做的最重要的事，就是登上这艘火箭飞船，坐在前排，亲眼看着 GroupMe 从 2 人发展到 15 人、20 人。在成立不到一年后，它被 Skype 收购了。
第三节：发现痛点与再次启航
上一节我们看到了 Zach 在 GroupMe 的“火箭飞船”经历，本节中我们来看看他如何回到校园并发现了新的创业机会。
[00:10:52] 之后，我回到了大学。我本以为自己会加倍投入，回到初创公司工作。但我屈服于同辈压力，像其他人一样去银行和咨询公司面试。当我坐在那些董事总经理对面时，我意识到我完全不想从这些人身上学到任何东西。我坐在那里，复述着前一天晚上学会的贴现现金流函数，即使在面试中这样做也极其痛苦。我想，如果这就是我未来两年每天18小时的生活，我应该选择做点别的。
[00:11:39] 但同时我也看到，我在过去两年半在哥伦比亚大学学到的技能，与就业市场的要求无关。我看到我所有的朋友都在艰难地找工作。当时我的一个朋友 Ryan 是大四学生，他所有的朋友都在找工作。尽管他们是哥伦比亚大学的毕业生，许多人仍然很挣扎，因为他们学习的技能并不立即实用。
于是我和 Ryan 交谈，他当时可能觉得我疯了。我说我们应该解决这个问题，解决教育与就业之间的鸿沟，这应该不难解决。我给他发了第一封邮件，标题是“另一件事”，而这件事最终成为了我们的公司。我们开始讨论如何将人们与最终能帮助他们找工作的技能联系起来，并意识到我们应该立即开始。我们有很多夜晚和周末的空闲时间。
于是我们开始构建一系列不同的想法。第一个想法我们一直很擅长取名，叫“Come Recruit Us”。当时我们认为，连接学生与工作的最佳方式是让他们用 Facebook 账号登录，然后说出他们想在哪里工作。这看起来很简单。
我们在 2011 年构建了这个产品的第一个版本，并与许多朋友、导师以及曾在初创公司工作过的人交流。所有在初创公司工作过的人都看着我们说：“这是我听过的最愚蠢的事情。”我们说：“没关系，你们不是目标用户。”然后我们问我们在哥伦比亚的朋友：“我们会帮你们找到工作。”他们也看着我们说：“这是我听过的最愚蠢的事情。”这非常“鼓舞人心”。
第四节：申请 Y Combinator 与 pivot（转型）
上一节我们看到了 Zach 和 Ryan 的第一个产品想法遭到了所有人的否定，本节中我们来看看他们如何申请 Y Combinator 并经历了关键的转型。
[00:13:33] 我们接受了反馈，决定继续推进，并申请了 Y Combinator。因为如果没人觉得我们的想法好，也许有人会觉得它疯狂。
[00:13:44] 我们填写了 Y Combinator 申请表，请求一些反馈，得到了自公司创立以来最好的建议之一：我们用了太多词，但信息量不足。这可能是因为我们自己也不清楚在构建什么，所以只是用大量词汇包裹了一个概念。我们申请了两次，以为永远进不去。
几周后，我们收到邮件，被邀请参加面试。我们飞往加州，与所有合伙人见面。在面试前，我们降落后去了一家咖啡店，为我们构建的那个通过 Facebook 帮人找工作的产品做最后的润色。
[00:14:27] 但在飞机上我们顿悟了：这真是个糟糕的主意。所有和我们谈过的人都是对的，这是有史以来最差的想法。当时我们想，也许我们可以专注于帮程序员找工作，这是个更好的细分市场，因为我自己正在学习编程，我的联合创始人 Ryan 就是程序员，我们也在做编程挑战。
于是，接下来的 48 小时，我们在旧金山的一家咖啡馆里，构建了一个让人们完成编程挑战然后找工作的平台。我们如此专注于构建产品的第一个原型，以至于没意识到我们把钥匙锁在了房间里。那天晚上我们无处可去。
第二天早上，我们出现在 Y Combinator 面试现场，看起来有点邋遢，一团糟。我们走了进去，与合伙人们交谈了十分钟，问题一个接一个。但奇怪的是，他们在互相回答对方的问题，所以我们不知道这意味着我们的想法很好还是很差。我们没机会演示花了 48 小时构建的东西。离开时，一位合伙人拍了拍我们的肩膀，看着我们说：“你们俩真的会编程吗？”我们有点不好意思地点了点头，他们没有追问水平如何，只要答案是“是”就行。
我们离开后，觉得搞砸了。我们大老远飞来，得到了很多问题，却一个也没机会回答。他们甚至不认为我们知道自己在做什么——这与当时的事实相去不远。面试前我们情绪高昂，面试后在帕洛阿尔托街头情绪低落。几小时后，Paul Graham 打电话给我们说：“我们希望你们今年加入 Y Combinator。”我在电话里的回答大概是：“你打错了吧？真的吗？”然后我做了一件聪明事，我说：“我能稍后回复你吗？”我不知道当时为什么要这么说，需要想一想，但显然我们答应了。
几周后，我们收到了来自 Y Combinator 的第一张支票。第一感觉是：哇，我们真的成功了。好像每个人进了 Y Combinator 就立刻成功了，像被撒了仙尘。我们就是这么想的。我们搬到了硅谷，以为从此一切顺利，会在一个很棒的办公室里生活工作。你看到的所有那些旧金山砖墙办公室的照片……结果我们到了那里，睡在一位在 Palantir 工作的朋友公寓的地板上。
第五节：初创生活的现实与不断试错
上一节我们看到了 Zach 团队成功进入 Y Combinator，本节中我们来看看光环之下真实的初创生活是怎样的。
[00:17:14] 所以，我们搬进了自己的“办公室”。我感到非常温暖和舒适。
[00:17:18] 这也是我们的公寓。你会注意到我们非常擅长取名，公司名是“Codecademy”，我的联合创始人是 Ryan，我叫 Zach，我们觉得这非常有创意。
[00:17:30] 你会发现这是个反复出现的主题，我们稍后会再提到。这是我们的第一个办公室。终于，我们兴奋起来，觉得我们在做正确的事。我们有办公室，有公寓。让我们证明我们所做的并不难。
我们与许多初创公司交谈，说我们有办法帮他们雇佣更多程序员。他们说这太棒了，他们最难的就是招聘，找不到人，也找不到评估方法。所以我们知道我们走对了路。然后我们和程序员谈，说我们有这个很棒的东西，能帮你们找工作，只需要完成这些有趣的挑战。但他们对我们构建的东西毫无兴趣。
在一次 Y Combinator 晚餐上，他们说：“我们刚创立公司，每天还能收到 50 封 LinkedIn 邮件和请求，我为什么要浪费时间在你们垃圾平台上？”于是我们回到了起点。
你会注意到这不是我们第一次回到起点。但这次不仅仅是比喻，我们没有回到最初“帮人学习技能找工作”的概念，而是基本上变成了随机的创业点子生成器。
以下是我们的一些想法，你会发现其中一些“很好”，比如为俱乐部推广人构建 CRM 系统。但说真的，如果你转一个头奖轮盘，你都不会得到像我们想出来的这么疯狂的点子。我们坐在那里，心想：好吧，不清楚我们在做什么，但我们在 Y Combinator，我们有 17 万美元，这很酷。我们两个人，可以和朋友合住，吃拉面，这样我们可以烧钱五年，整天为俱乐部推广人工作。我们下定决心不要失败。
我记得和 Sam Altman 进行办公时间会议，Sam 说我们是“智商与想法质量最不匹配的人”——如此聪明，却有如此愚蠢的想法。
[00:19:36] 所以每天晚上回家，我都会坐在那里，为这些想法之一写代码。我们对我们正在构建的东西感到超级沮丧。但对我来说，没有正式的编程背景（我在哥伦比亚大学只上过一门计算机科学课，读过几本入门书），而 Ryan 曾在哥伦比亚大学校园里创办过一个教人编程的组织。在这个过程中，我基本上是在学习完成工作所需的技能。
于是我们开始回到起点：我们能否教人们在 21 世纪找工作所需的最重要技能——编程？我们有一个“零号病人”，那就是我自己。如果我能学好编程，那么可能其他一些人也能用它。这时距离 Demo Day 大约还有 3 到 4 周。
第六节：找到产品与市场契合点
上一节我们看到了团队在无数想法中挣扎，本节中我们来看看他们如何最终找到了那个“为自己构建”的正确产品。
我们开始构建 Codecademy 的第一个版本。我们与 YC 的一些合伙人及投资者交流，你会再次注意到一个常见的反应：他们告诉我们这真的很蠢。很多人告诉我们，美国只有 10 万名受雇程序员，教人编程根本没有市场，人们对编程不感兴趣，也永远不会感兴趣。这话我们听了好几次。
[00:21:01] 但这次，我们知道有些不同。Ryan 和我对我们正在做的事情超级感兴趣，主要是因为我们是在为我构建，并且基于 Ryan 的经验。所以我们每天晚上回家，一直在工作。Ryan 为 Codecademy 的一些基础代码做了些“研究”，他至今仍试图说服我，玩《Farmville》算作他最终构建游戏化机制的研究。
[00:21:26] 我想他是上瘾了。
[00:21:29] 然后，我们向许多投资者和 Y Combinator 的所有人展示了 Codecademy 的第一个版本。人们常说，你第一次发布时应该感到尴尬。但人们告诉我们的是：你不应该这么尴尬。就像你知道 Facebook 刚推出时什么样——这就是我们被告知的。
[00:21:55] 但我知道，这是为我做的，它对我有用，我现在懂 JavaScript 了。所以我们做对了。我真的很喜欢这种体验。这是我们学到的另一件事，就像我在 GroupMe 的经历中学到的：为自己构建要容易得多。所有我们展示 Codecademy 的人都不理解，因为他们已经会编程了。但我不会。所以这是 Codecademy 最早的版本之一：你通过动手实践来学习，没有视频，没有需要阅读的无聊书籍，一切都是即时反馈。
于是我们发布了 Codecademy。我们离开了公寓，我打赌那天同时在线人数不会超过 50 人。我们安装了实时监控，然后离开去买百吉饼。到了百吉饼店，我的手机开始响个不停，因为我们构建的这个基本上只供我和我妈妈使用的东西，同时有 1000 人在网站上。
[00:22:52] 我们在 Reddit 上看到这样的帖子：人们以前完全不知道如何编程、如何学习这项技能，突然间我们让它变得容易了。
[00:23:01] 这让人感到超级强大。事实证明这不是个例。这是 Ryan 那天查看我们流量仪表板的截图，你会注意到我们实际上把压力表图表“撑爆”了，因为同时有太多人在网站上。
于是，我们立刻从那个夏天 Y Combinator 最不受欢迎的公司（在 Demo Day 前三周，实际上有人建议我们不要演示，因为我们没有想法，没做出任何东西，三周内不可能做出什么），变成了当时增长最快的 Y Combinator 公司。我们的重点变成了：我们教人们编程。最终我们有了数据证明：数百万人确实想学习编程，而我们是答案。这是我们两人用来介绍自己的幻灯片。
[00:23:53] 看起来有点年轻。我们从无人关注、发给投资者的冷邮件无人回复，变成了投资者主动发短信给我，说他们居然梦到了 Codecademy。原来我以为整件事都是一场梦——我们还在吃拉面，好像什么都不可能。几周后，我们完成了 A 轮融资，投资方是刚刚和 Fred 同台的 Union Square Ventures。我们搬回纽约，实际上还去银行确认了一下，感觉这不可能是真的：她银行账户里怎么会有这笔钱？
第七节：融资后的挑战与坚持的意义
上一节我们看到了 Codecademy 发布后惊人的增长和成功的融资，本节中我们来看看融资后公司面临的真实挑战以及坚持的价值。
带着 250 万美元的资金和飘飘然的心情，在完成 A 轮融资后，我们开始着手建设公司。但我们意识到，做一只“蟑螂”是值得的。我的意思是，只要不停止、不死掉就值得。一路上，所有事情都试图杀死我们。我们所有的朋友都说：“创业公司很蠢，你很蠢，你的想法很蠢。”我们只是看着他们，说“无所谓”，然后继续构建 Codecademy。不放弃是值得的。
[00:25:07] 搬回纽约后，我们以为我们站在云端，有这么多钱，网站有这么多用户。结果最后一部分不是真的，因为所有那些人上我们的网站，只是因为我们被 TechCrunch 报道了。希望你们有些人熟悉“TechCrunch
创业课 01：Instacart创始人Apoorva Mehta的创业历程与心得 🛒
在本节课中，我们将学习Instacart创始人兼CEO Apoorva Mehta在2014年纽约创业学校分享的创业故事。我们将了解他从产生创业想法、经历多次失败，到最终创立Instacart并获得成功的关键历程与核心经验。课程将重点解析其创业过程中的重要决策、遇到的挑战以及学到的宝贵教训。
创业想法的萌芽与准备 💡
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看Apoorva Mehta创业想法的起源和他所做的准备。
Apoorva Mehta的故事始于他创立Instacart的两年前。当时他居住在西雅图，并在亚马逊工作。他一直有创业的想法，但直到2010年1月，这个想法才变得认真起来。他意识到自己在亚马逊的学习进入了平台期，并且对那里缓慢、官僚的环境感到厌倦。因此，他知道自己必须做出改变。
为了开始创业，他采取了以下行动：
- 他开始参加西雅图的创业聚会，每周都有企业家来进行分享。
- 他发现自己对创业者讨论的许多概念一无所知，例如可转换债券与A轮融资的区别，或者天使投资人与风险投资人的区别。
- 他决定全身心投入学习，与尽可能多的创始人和投资者交流，并阅读所有能找到的关于创业的书籍。
- 他开始在业余时间构思和开发创意，这个过程充满乐趣，甚至让他在白天工作时也忍不住思考自己的项目。
很快，他的同事注意到了异常。作为一名后端物流工程师，他的同事总是好奇为什么他的电脑上一直开着其他代码。Apoorva意识到这对同事不公平，因此决定辞职，全职专注于自己的创意。事实上，演讲当天正是他从亚马逊辞职的四周年纪念日。当时他感到害怕和不确定，但现在他知道那是他一生中做过的最好的决定。
早期探索与接连失败 🔄
在决定全职创业后，Apoorva面临着新的选择与挑战。
离开亚马逊后，他需要决定是留在西雅图还是搬去旧金山。这个决定并不困难。他收拾行李告别朋友，搬到了旧金山，一个他只认识两个人的城市。幸运的是，那两个人有一张沙发可以让他暂住。
在旧金山，他找到了一位联合创始人并开始工作。他们对具体的行业或市场并不挑剔，因此对尝试的想法非常灵活。他们每周尝试不同的项目，例如为广告商开发分析平台，或做食品领域的Groupon。他们试图为每一个产品获取客户，期间大约开发了20个产品，但结果总是相同的：一个接一个的失败。
在离开亚马逊大约12个月后，经历了这么多不同产品的连续失败，他开始感到沮丧。他们开始质疑离开亚马逊是否是正确的决定，甚至质疑创业是否真的适合自己。就在那时，他们构思了一个新想法并认为值得一试。这个想法是一个面向律师的社交网络，让律师们可以相互联系、分享文章和有趣的观点。当时他以为在经历了那么多失败之后，这个想法会是成功的转折点。
然而，他们可能忽略了一件事：他们对律师一无所知，甚至从未与律师合作过。他们正在为一个自己并不了解的群体开发产品，试图解决一个自己并不清楚是否存在的问题。在开发产品、组建团队、筹集资金并与尽可能多的律师交谈后，他终于意识到这个想法有多么糟糕。律师不喜欢技术，不喜欢分享，尤其不喜欢有人试图让他们注册一个他们根本不需要的服务。在对这个产品进行了一年的迭代和转型后，他意识到这不过是失败清单上的又一项。他告诉联合创始人他们需要分道扬镳，并放弃了自己的初创公司。
他在这里学到了一个非常重要的教训：创业的理由永远不应该是“为了创业而创业”。创业的理由应该是解决一个你真正、真正关心的问题。 而连接律师显然不是他关心的问题。
发现真问题与Instacart的诞生 🚀
经历了多次失败后，Apoorva开始从自身痛点寻找真正的创业方向。
有一件事他一直记忆犹新，那就是 grocery shopping（购买杂货）的痛苦。这是一个他真正关心的问题。他讨厌去杂货店：一旦到了那里，你必须在过道里转来转去找你要的东西，排队结账，再把沉重的杂货拖回公寓，结果却发现忘了买某样东西。当时是2012年，人们已经在网上购买从包到书到大屏电视的一切商品，但每周都必须做的杂货采购，却仍然以最低效的方式进行。
他长久以来一直感受着这种痛苦，因此清楚地知道自己需要构建什么。2012年春天，他开始为Instacart的第一个版本编写代码，并对自己承诺：在产品准备好之前，绝不去杂货店。
2012年6月2日，他在Instacart上下了第一笔订单，然后当然，他自己去杂货店取货并送货给自己。Instacart从第一天起就是一项盈利的业务。这是Instacart的第一个版本。他意识到一件有趣的事：他的朋友们也开始使用Instacart，而他并不需要强迫他们使用。这是他之前开发的所有产品都未曾有过的体验。
绝处逢生：进入Y Combinator 🚪
产品有了初步验证后，Apoorva希望获得顶级孵化器Y Combinator的支持，但这并非易事。
他决定申请Y Combinator，但有一个小问题：申请截止日期已在两个月前结束。但他 somehow 知道，如果YC的合伙人们体验过Instacart，他们就一定会接纳他。于是他联系了网络中所有的纽约校友，请求他们向YC合伙人引荐。在接下来的24小时里，他开始收到这些引荐。之后便是等待。
回复一个接一个地到来，答案总是一样的：“不可能，太晚了。”最后，他收到了Gary Tan的回复，这给了他一丝希望。Gary说你可以填写一份迟交的申请，但现在几乎不可能被接受。“几乎不可能”意味着还有可能。
他意识到，此时还没有任何YC合伙人真正体验过这个产品，甚至不知道它是什么、有何不同。他知道必须做最后一次尝试。他打开应用，下了一单六罐装啤酒，收货地址是YC总部，收件人是Gary Tan。
他的一位配送员John完成了配送并短信通知了他。半小时后，他接到了Gary Tan的电话。他不确定是否是啤酒起了作用，但Gary邀请他第二天去YC总部与合伙人见面。第二天，他到了会议地点，见到了四位合伙人，并被问及关于产品的各种问题。他们大约谈了一小时，但感觉就像几分钟。结束后，他们让他离开，并说如果决定投资会给他打电话。这是标准流程，但当时感觉非常冷漠，仿佛一连串的失败和拒绝将继续下去。
然而，十分钟后，他接到了YC的Harjeet的电话。Harjeet说：“我简直不敢相信我们会这么做。我们从未这么晚接纳任何人，但如果你有兴趣，我们非常欢迎你。”就这样，他进入了Y Combinator。
他在这里学到了两个重要教训：
- Gary Tan喜欢他的啤酒。
- 作为创始人，你必须极具韧性。 你必须能够经历一次又一次失败而不丧失热情，因为下一步、下一个产品、下一次迭代可能就会带来转机，引领你走向成功。
初创期的混乱与“不可扩展”的智慧 🤹
进入Y Combinator后，事情变得非常混乱。YC每周二会举办晚餐，所有创始人聚在一起分享上周进展。有一次，在去参加晚餐的路上，他接到一位购物者（配送员）的电话，她听起来非常慌张，说要辞职。
他问她发生了什么。她说：“我知道这是初创公司，我们应该做所有事，但我真的做不到。”原来，她刚刚收到了一个来自YC晚餐的订单：200瓶2升装的苏打水。她根本没办法搬运或把它们装进车里。
他跟她谈了几分钟让她冷静下来，并告诉她他会去跟她会合，一起完成这个订单。他们确实这么做了，不得不清空了三个Safeway超市的货架才凑齐这些饮料。这是他们当时装车的情景：后备箱已经满了，这是汽车的后座。最后他们到了YC，卸下所有瓶子，找到协调晚餐并订购这些饮料的Rene，告诉她货已送到。Rene转过身说：“哦，这太方便了，我以后每周都要这么订。”
在Instacart早期，大多数客户都是YC的创始人，这很好，因为获取反馈非常容易。每次他们下单后，他都会打电话询问他们的想法，这让他能够非常快速地迭代产品。
他们早期的一个订单来自另一位YC创始人Dan。配送员在送货后立即给他打电话，说这个客户很奇怪，因为他订了香蕉却拒绝收货。配送员的车上剩下了所有香蕉，不知如何是好。他也很困惑，于是决定发邮件给Dan，询问他的订单是否一切正常，尤其是香蕉。
Dan在30秒后回复了，他非常激动。他说：“我订了10根香蕉，但你的购物员给我带来了10蒲式耳的香蕉。你以为这是动物园吗？”原来，Instacart上那个商品的图片显示的是一蒲式耳香蕉，导致客户订购的内容和购物员理解的内容产生了混淆。最后他们给Dan发了一份香蕉面包的食谱，事情才得以解决。
YC鼓励初创公司在早期做“不可扩展”的事情，这极其重要。Apoorva发现这是初创公司相对于大公司的一个最大竞争优势，因为大公司绝不可能去做那些不可扩展的事。其理念是，一旦你的产品有了需求，你就可以想办法去扩展它。
他们认真采纳了这个建议。在Instacart早期，用户可以在他们的服务上下单，即使当时并没有购物员可以完成这些订单。当然，这意味着他会放下手头的一切，亲自去完成订单。当时他没有车，在旧金山打车也几乎不可能。所以，在Instacart早期，当你下单时，订单很有可能是由一辆Uber Black豪华轿车送达的。
寻求融资与坚持增长 📈
经过Y Combinator的孵化，Apoorva的重点转向了筹集种子轮融资。筹集种子轮是创始人做的最难的事情之一，因为此时公司数据最少、增长牵引力最小，说服投资者这是个好主意非常非常困难。
这对他们来说尤其困难，因为他们所处的领域——杂货配送——此前有过一些 spectacular 的失败案例，比如Webvan。因此投资者早期非常不愿意投资这个领域。事实上，他曾与一位风险投资人会面，对方突然起身离开房间，然后拿着一张软盘回来说：“你应该回家打开这个看看，这里面是Webvan的商业计划书。”他并不知道去哪找软盘驱动器，所以并没有打开它。
但他们最终还是成功结束了一轮种子融资，投资人是那些相信他们的人。这是他们当时的收入图表，显然绝非一飞冲天。
即使在筹集了种子轮之后，他们“做不可扩展之事”的方法也没有改变。唯一重要的是他们增长和执行的速度。一个例子是，当他们决定将Trader Joe‘s添加到Instacart时（当时他们已有商店和购物车），第一件事就是找到该商店的所有商品，获取目录并上传到Instacart.com。
但当时并没有API或网站能提供Trader Joe‘s的商品目录。因此，获取所有商品信息的唯一方法就是：在Trader Joe’s购买每一样商品各一件，带到摄影棚，给所有商品拍照，然后录入我们的目录。他们正是这样做的。这是拍照前所有商品排列好的照片。可能很多人认为这是徒劳，但他们的团队在接下来的两周里吃得像国王一样。
扩张、规模化与未来愿景 🌍
使用同样的“不可扩展”技术，他们陆续添加了Whole Foods、Costco等许多商店，并意识到他们拥有了市场上最好的产品。他们在旧金山验证了这一点后，决定是时候走出湾区，拓展到一个能代表美国市场的城市。他们选择了芝加哥。
令他们惊讶的是，在芝加哥上线三周内的配送量，就超过了在湾区33周的总和。接着他们上线了波士顿，增长速度比芝加哥更快。然后上线了华盛顿特区，其增长速度又超过了波士顿、芝加哥或湾区。他们不断上线更多城市。如今，他们已进入美国10个城市，收入以每周10%的速度增长，并且已持续增长了20周。
随着公司和团队的发展，他们现在必须让一切变得可扩展，而这异常困难。他们的客户可能订购2件或60件商品；订单可能是即时送达或预约配送；可能来自城市任何区域、一天中的任何时间。他们拥有众包的购物员，在城市任何地方、任何时间工作，速度有快有慢。他们合作的商店遍布城市各处，商品选择和库存水平各不相同。
那么，如何在没有任何仓库、卡车和库存的情况下，创造类似Amazon.com的体验？ 这是一个非常非常困难的计算机科学和运筹学问题。但他们相信这是一个非常重要的问题，因为这是历史上第一次，全美各地的零售商首次上线；历史上第一次，零售商能够为客户提供一小时、两小时或当日达的配送体验；历史上第一次，他们能够在没有任何基础设施的情况下做到这一点。
他知道他们只完成了目标的1%，但截至目前他从旅程中学到的是：未来还会有数百次失败，以及希望中的一些成功。 因此，如果有一件事他希望听众能从这次分享中记住，那就是：创始人的旅程是一段极其激动人心的旅程，充满了数百次失败，但如果你坚持得足够久，你或许就会获得幸运。
本节课中我们一起学习了Instacart创始人Apoorva Mehta的完整创业故事。从在亚马逊工作时的灵感到辞职探索，经历20多个项目的失败，到最终从自身痛点出发创立Instacart。我们看到了他如何通过“做不可扩展之事”验证想法、获取早期用户，如何凭借韧性和创意抓住进入YC的机会，以及如何将一个小众服务逐步扩张至全国。其核心经验在于：创业应源于解决一个你真正关心的问题；早期要敢于做“笨”事来验证需求；面对无数失败必须保持坚韧；成功往往在于长久的坚持与一点运气。
创业学校纽约 2014：Chase Adam 分享 Watsi 的创立故事 🏥
在本节课中，我们将跟随 Watsi 创始人 Chase Adam 的演讲，了解他如何从一个在和平队服务的志愿者，创立并发展起一个全球性的医疗众筹平台。我们将学习他创业过程中的关键决策、面临的挑战以及获得的宝贵经验。
[00:00:00] Chase Adam 是 Watsi 的创始人。Watsi 是一个医疗众筹平台，允许任何人捐赠低至 5 美元，来资助有需要人士的医疗护理。
在创立 Watsi 之前，Chase 曾在超过 20 个国家旅行、工作和学习。他曾在华盛顿的私营部门情报机构工作，在海地发起过一个国家卫生项目，并在哥斯达黎加的和平队服务。Watsi 是第一个获得 Y Combinator 资助的非营利组织，我们很高兴他今天来到这里。
[00:00:35] 欢迎 Chase。
[00:00:44] 谢谢邀请。我爱纽约。
创业的缘起：从沮丧到灵感 💡
上一节我们介绍了 Chase 的背景，本节中我们来看看他创立 Watsi 的初衷。
大约三年半前，我在中美洲的和平队服务，当时我坐在一辆巴士的后座上。那是我生命中最不想待的地方。天气又热又闷，我能闻到衬衫上干涸的汗味。我的脚边放着一个黑色 Northface 行李袋，里面几乎装着我拥有的一切。我欠着信用卡债和学生贷款。最糟糕的是，前一天我刚从旧金山飞回来，那是我一年半来第一次回家探望亲友。我原以为家乡的每个人都会过得很糟糕，因为我过去六年都在世界各地旅行，与非营利组织一起工作，试图做好事。我以为大家都是在为大型公司朝九晚五地工作。
但当我回到旧金山时，我惊讶地发现，大多数人都在为他们真正信仰的公司工作、创业或开发产品。似乎很多人都找到了既能做好事又能成功的方法。相比之下，我在国外与非营利组织所做的许多工作，感觉规模很小、进展缓慢且非常官僚，与旧金山发生事情的规模和速度无法相比。
因此，我记得我对每个人说（这是原话）：“去他妈的非营利组织。” 我说我受够了。我想澄清的是，我当时相信，现在仍然相信，非营利组织极其重要。有些问题是市场和政府无法解决的。想象一下索马里一个10岁的女孩，她需要1000美元来做救生手术，而她的家庭每天收入不到1美元。当地政府没有资源提供足够的社会保障网，市场也尚未找到方法创建盈利性企业来提供人们负担不起的手术。这就是非营利组织发挥作用的地方。
所以，当我说我受够了时，并不是因为我认为利润不重要，而是因为在我看来，世界上最重要的问题解决得太慢了。于是，我坐在那辆巴士的后座上，在地球上最美丽的地方，在我生命中最激动人心的时刻，我却莫名地感到无比厌倦。这时，一位女士上了巴士，开始向所有当地乘客募捐，为她儿子的医疗费用筹款。
回想起来我很尴尬，但我当时本能地没去理会。因为每天都会有人上车要钱，几乎没人会给。但几分钟后我抬头一看，发现几乎所有的当地乘客都在捐款。她拿着一个塑料袋，里面几乎塞满了钱。我百思不得其解，为什么所有这些当地人都信任这位女士，而他们之前从未信任过巴士上其他募捐的人。
原来他们信任她，是因为她随身带着她儿子的病历。病历放在一个红色文件夹里，她在巴士上传阅。人们翻阅着，提出问题，通过这个过程，她似乎赢得了他们的信任。她走到巴士后部，我捐了款，我周围的几乎每个人都捐了。她下车后，我起了鸡皮疙瘩。我想，为什么世界上没有一个网站，可以让你为需要帮助的个人资助医疗护理？为什么没有一个全球性的医疗众筹平台？
于是，我决定创办 Watsi，并以我当时旅行经过的城镇命名。
早期阶段：从志愿者团队开始 👥
上一节我们看到了灵感的诞生，本节中我们来看看 Watsi 是如何从零开始的。
我回到住处，说服我在和平队最好的两个朋友 Mark 和 Howard 加入。我们花了最后六个月制定 Watsi 的商业计划。我永远不会忘记，在和平队服务结束前几周，所有志愿者决定在海滩租一栋房子开派对庆祝。
在 Watsi 历史的这个阶段，我的主要目标是找到一个能建立网站的开发者，因为我们都不会编程。所以我们在派对上，每个人都在海滩上喝酒玩乐，我决定开始向人们展示我制作的 Watsi 网站模型。如果你觉得在旧金山或纽约向人推销创业想法很烦人，那么想象一下：我在海滩派对上，穿着泳衣，手里拿着200美元的上网本，找到我能找到的每一个人，把电脑屏幕怼到他们面前，让他们看我为一个尚不存在的组织网站制作的、绝对可怕的模型，然后问他们是否认识任何可能有兴趣加入的开发者。
奇迹般地，第二天早上，一个叫 Chimney 的女孩主动提出介绍我们认识她的前男友 Jessie，他是一名住在波特兰的开发者。我们和他进行了几次 Skype 通话，基本上让他相信 Watsi 比实际情况要成熟得多之后，他同意加入组织。
我回到旧金山，我们决定作为兼职志愿者来运营 Watsi。Mark 在洛杉矶的一家初创公司找到了工作，Howard 去读 MBA，我在金融城工作。我们建立了一个了不起的兼职志愿者团队：Grace 帮忙做市场营销，Sally 帮忙处理医疗事务等等。我们每个星期二都会上线开会，讨论进展。我们一度有来自四大洲、16个时区的8名志愿者，都在为 Watsi 工作。
回想起来，不筹集资金、以志愿者身份启动 Watsi 是我们做过的最佳决策之一。这样做的好处是，我们没有亏欠任何人，这意味着我们可以承担风险，做出我们原本可能无法做出的决定。
在那一年里，我们作为志愿者做出了三个决定，我相信这塑造了 Watsi 的未来：
- 第一，我们决定每一笔捐款的100%都将直接用于医疗护理，我们绝不从中抽取任何费用。
- 第二，我们决定完全透明。我们会付出额外努力，将我们所有的财务和运营信息都放在网站上。
- 第三，对我们来说最重要的，不是像许多非营利组织和初创公司那样只关注收入增长，而是我们运营支出与为患者创造价值之间的比率。
首次发布与早期混乱 🚀
上一节我们介绍了早期的关键决策，本节中我们来看看 Watsi 的首次公开亮相及其带来的挑战。
在为 Watsi 做了一年志愿者后，我们准备向公众发布。我永远不会忘记 2012 年 8 月 3 日发布的那天。我们发了邮件，发了 Facebook 帖子。我记得我当时想，这下要爆炸了，要火了。我妈妈捐了款，Grace 的妈妈捐了款，Jesse 的亲友捐了款。然后，几个小时后就沉寂了，什么都没发生。
于是我决定在 Hacker News 上发帖。我以前从未在 Hacker News 上发过帖，非常害怕那些会毁了我的评论。所以我创建了一个用户账户发了帖，并且没有告诉团队，因为如果帖子失败了，我就假装什么都没发生过。帖子发出去后，感觉就在几分钟内，它登上了榜首，带来了 16000 次独立访问。我们在接下来六个月里计划的所有医疗项目，在几个小时内就全部获得了资助。
[00:08:49] 我筋疲力尽，整个星期都在努力完成我的本职工作，同时处理 Watsi 的事务。一周后，我记得我坐在床上，收到一封谷歌快讯，说我们甚至被 TechCrunch 报道了。回想起来又是一个尴尬的时刻，但我当时真的差点忍不住流泪。这很尴尬，但我太兴奋了。你要明白，TechCrunch 和 Hacker News 对我和团队来说，就像是我们全部的创业教育。过去几年我们一篇文章都没错过，能在一周内同时被这两家媒体显著报道，这超出了我们对 Watsi 的最大期望。
几分钟后，等情绪平复下来，我记得我读了那篇文章。[00:09:29] 我记得我转向当时的女友问她：“你觉得 TechCrunch 报道的所有初创公司，是不是都像我们一样暗地里一团糟？” [00:09:40] 我想，我读着 TechCrunch，看着 Hacker News，我想世界上可能至少有一个人认为我们像个真正的组织。但实际上，内部一切都糟透了：没有全职员工，网站上没有患者，没有运营体系。
那时我还天真地以为所有其他公司都是完美的。我脑海里想象着谷歌和 Facebook 的员工整天打乒乓球，我以为人们创业就是打乒乓球，因为一切都是自动化的电脑操作，什么都没坏，所有图表都神奇地一直向右上方增长。后来我才知道那不是真的。我了解到，几乎每家公司——可能在任何初创公司——你总会觉得自己站在纸牌屋上。而且我想，你越成功，那个纸牌屋感觉就越大。
但我看着我们的纸牌屋真的要倒塌了。这么说吧，我们的运营有多糟糕：我们万万没想到会资助我们计划中的所有治疗。所以我们根本不知道如何找到更多患者。网站上成千上万的人无事可做。我们有两家合作医院，一家在尼泊尔，一家在危地马拉。我们疯狂地打电话给他们，说我们需要更多患者。他们出去找患者，做了大量工作，然后把患者信息整理成 Word 文档，通过电子邮件发给我们。我们没有表格，没有后台管理系统，什么都没有。他们发来的 Word 文档会先给 Mark，Mark 确保所有隐私弃权书和信息都签好了，然后 Mark 再发给 Sally。
Sally 在 UCSF 做急诊医学住院医师，这意味着她作为医生每周7天、每天24小时都在工作。Sally 是我们的瓶颈。所以我们一晚上会给 Sally 发15条短信：“Sally，快批准这个患者，我们网站上没患者了。” Sally 会溜到急诊室的角落，用手机批准 Watsi 的患者资料。然后 Sally 会通过电子邮件发给 Grace。Grace 负责编辑内容并发布到网站上。[00:11:41] 但 Grace 在纽约的日常工作中已经为 Watsi 投入了太多精力，她不得不溜进卫生间，用手机编辑和发布患者资料。
所以很快就清楚了，如果 Watsi 不想崩溃，我们至少需要一名全职员工。
全职投入与筹款挑战 💰
上一节我们看到了发布后的混乱局面，本节中我们来看看 Chase 如何决定全职投入以及面临的筹款挑战。
于是我决定辞去工作，全职投入 Watsi。我银行里只有三个月的积蓄，所以我的目标是出去筹集足够的钱，至少能支付我自己的薪水，最好还能支付其他几个人的薪水。[00:12:09] 我读了很多关于非营利筹款的书，出去开了无数次会议。我在硅谷没有任何人脉，结果完全失败了。没有一个人给我们一分钱。
就像营利性公司一样，最初筹款最具挑战性的事情之一就是没人愿意第一个投资。没人愿意第一个冒险支持你。但除此之外，还有一些因素使得非营利筹款更具挑战性：
- 第一，作为营利性公司，你至少可以尝试去基金那里筹集一笔5000美元的可转换债券。但作为非营利组织，你必须去找100个人，试图从每个人那里筹集5000美元。这非常耗时。
- 第二，没有截止日期。没有即将结束的融资轮次，没有有限的股权份额，没有紧迫感。你总是被推到人们待办事项列表的底部。
- 最后，人们太好了，他们不想直接拒绝你。所以他们总是吊着你，让你不停地白费力气，直到你最终放弃。
我们出去筹不到任何钱，开始变得非常绝望。于是我们决定参加一个《赫芬顿邮报》的比赛。我们进入了决赛。决赛的方式是我们和另一个非营利组织进行在线投票。我发誓这辈子再也不参加任何在线投票比赛了。但那是我们生命中最紧张的一周。我们给世界上所有人发邮件，在 Facebook 上给每个朋友发消息。我大概被100个人删了好友，因为我太烦人了。我们在街上拦住随机的人，请他们为 Watsi 投票。
投票截止前一天的晚上9点，我们和另一个非营利组织仍然不相上下。然后突然间，我们开始获得大量选票。我不知道这些选票从哪里来。我已经没有朋友可以再发消息了。结果发现，Grace 当时在一个酒吧，她说服了保安，让每个进酒吧的人在用手机投票之后才能进来。[00:14:31]（掌声）[00:14:33] 于是我们最终领先，在午夜赢得了比赛。显然，酒保敲响了铃铛，并为酒吧里的每个人买了酒庆祝。
我们赢了比赛。之后我立刻飞往棕榈泉和父亲共度感恩节。飞机着陆后，我开始收到手机上的各种消息，我看到有一封来自 Paul Graham（PG）的邮件。他看到了我们最近在 Hacker News 上的一篇帖子（我们在 Hacker News 上发那篇帖子的秘密原因是为了给《赫芬顿邮报》比赛拉票）。他看到了我们在 Hacker News 上的帖子，并写了一封只有两句话的邮件：“你在湾区吗？如果是，我想见个面。”
我记得我兴奋得难以置信，感觉灵魂出窍了。我太兴奋了，下了飞机，把所有的感恩节行李都忘在了飞机上。但这没关系，我有手机。我到了父亲家，让大概15个人帮我检查我那一句话的回复，确保没有拼写或语法错误。[00:15:30] 我花了大概10分钟才发出去。
第二周我回去后，Jesse 从波特兰飞下来。我想没人知道，尽管我们已经远程合作了一年半，但那只是我和 Jesse 第二次见面。我们在咖啡店计划了一下见到 PG 时要说什么。会议非常棒。他给我们开了第一张支票，并邀请我们加入 Y Combinator。
加入 YC 与团队成长 🌱
上一节我们看到了关键的转折点，本节中我们来看看加入 Y Combinator 后 Watsi 的成长与学习。
这足以说服 Grace 从纽约搬来，Jesse 从波特兰搬来。我们在山景城租了一间小公寓。楼上有三间卧室，我们把客厅改成了全职办公室，每周7天、每天24小时地为 Watsi 工作。
在 Y Combinator 期间我们学到了很多。我认为对我们来说最重要的一点是：
- 第一，专注于一个指标。我们很容易被无数要做的事情分心。我们意识到，总有一件事是最重要的。对我们来说，专注于那一件事非常有价值。
[00:16:24]对 Watsi 来说，这个指标通常就是每周平均捐款额。 - 第二，我们意识到我们并不孤单。
[00:16:38]很容易认为所有初创公司都是完美的。那是我生命中的一个阶段，我意识到所有其他公司都面临着和我们完全一样的挑战、问题和机遇。我们在 YC 学到的是，唯一将我们与成功分开的，[00:16:53]就是努力工作和永不放弃。我们意识到，只要我们永不放弃，我们就不可能失败。 - 最后，我们学到，初期手动操作是可以的。当你还在摸索什么可行、什么不可行时，手动做事没问题。
在 YC 结束时，我们有 Demo Day，向一群投资者进行推介。我开始反复做噩梦，我是唯一被 YC 录取的非营利组织创始人，我会上台，表现糟糕透顶，导致 YC 再也不会邀请其他非营利组织，我就会成为那个毁了大家机会的人。所以我拼命练习演讲，结果在 Demo Day 前一天失声了，幸好最后声音恢复了。我们完成了推介，这开启了我们的下一轮筹款。
这次我们吸取了教训。我们决定尝试做一些疯狂的事：我们决定进行一轮捐赠募集。实际上，这意味着我们随意选择了未来三个月的一个日期，并宣布这一轮将在那天结束。每个人都说我们很蠢，为什么要停止募集捐款？但这招奏效了。不管什么原因，尽管那个日期是随意定的，但足以说服人们至少在三个月内做出决定。
这并不容易。三个月里，我们在五个州进行了138次会议。最终我们说服了14个人支持我们的运营。我们非常幸运，世界上一些最优秀的投资者、技术专家和企业家决定支持 Watsi：PG 捐了款，Ron Conway 捐了款，Vikram 捐了款，Paul Buchheit、Jeff Ralston、10cent……简直是地球上最了不起的一群人。我们非常认真地对待这份责任。
自从不到一年前完成那轮融资以来，我们很幸运地扩大了团队。与我们同阶段的其他初创公司相比，我们团队的发展速度肯定很慢，我认为这是正确的决定。老实说，我们不是在试图建立一个组织或一家初创公司，也不是为了最坏情况——一年半后被收购。那是不可能的，因为我们是非营利组织。但即使可能，我们也不感兴趣。我们真正想要建立的，是一个如果我们做得好、运气也够好，希望能存在100年的组织。
这意味着，创始初期的团队不仅从技术角度，而且从文化和使命角度都至关重要。因为如果我们真的幸运，Watsi 能长期存在，那么这个创始团队的特质将会被成倍地放大，一次又一次。最后一点是效率。只看收入数字，然后雇更多人、更多人，这太诱人了。但效率是我们的核心价值。我们发现，有时候接受人手不足、无法完成所有事情的挑战和尴尬，其实是件好事，因为它迫使你更有创造力、更高效，并迫使你专注于最重要的事情。
核心理念与未来挑战 🧭
上一节我们回顾了团队建设，本节中我们来看看驱动 Watsi 的核心信念以及他们当前面临的挑战。
我在 Watsi 犯过无数错误，团队可以作证。我几乎总是以艰难的方式学习一切。但我想，我幸运地做对了一件事，那就是从一开始就只同意雇佣那些比我聪明得多、优秀得多的人。因此，我认为我们建立了世界上最了不起的团队之一：Grace 无疑是我见过的最努力、最有激情的人；Dan 在这里建立了医疗慈善团队；Thomas 是一位了不起的工程师；Neta 是我认识的最有才华的设计师。实际上，每天我走进办公室都会想，我希望这是真的：你最终会成为与你相处时间最多的五个人的平均水平。如果是这样，老实说，我认为我是最幸运的人之一。
由于团队的努力，我们在第一个日历年增长了1000%或7%。但我最自豪的数据是，Watsi 的每一位团队成员为患者筹集的资金，是他们自己薪水的十倍以上。
随着增长而来的是挑战，我们从不缺少挑战。我们现在正面临的一些挑战，你们可能会感兴趣：
- 第一是不可持续的增长。这绝对属于“有问题是好事”的范畴。但媒体报道和炒作有点像一把双刃剑。在第一年，我们很难在管理因文章或新闻稿带来的短期增长高峰，与构建有助于长期成功的功能之间平衡资源。你必须两者兼顾：下周有文章出来时，你必须准备好应对患者涌入；但你也必须投资未来。平衡这两者总是具有挑战性。
- 第二是互联网。我们开始时只在两个国家有合作医院，现在我们在19个国家
课程名称：创业学校闭幕致辞解析与教程 🎤
概述
在本节课中，我们将学习如何分析并整理一段公开演讲的闭幕致辞。我们将以2014年纽约创业学校的闭幕致辞为案例，学习如何提取核心信息、组织内容结构，并最终将其转化为一篇结构清晰、易于理解的教程。通过这个过程，你将掌握处理原始演讲文本、提炼要点以及进行技术性写作的基本方法。
致辞开场与主题引入
上一节我们介绍了本课程的目标，本节中我们来看看演讲的开场部分。演讲者以感叹开始，迅速引入了闭幕的主题，并提及了两位关键人物蔡斯和万西。
[00:00:00]这是一件好事，我们以蔡斯和万西的环节结束了本次展示。
紧接着，演讲者表达了对Y Combinator（一个著名的创业孵化器）开始接受非营利组织申请的骄傲之情，并以Wazza作为优秀的 inaugural nonprofit（首个非营利组织）案例。
我很自豪Y Combinator开始接受非营利组织的申请，而Wazza是我们所能想到的最好的首个非营利组织案例。如果你们中任何人正在创办非营利组织，或者有朋友在此领域，我们都同样欢迎你们申请Y Combinator，就像欢迎营利性初创公司一样。
活动总结与致谢
在简要总结活动后，演讲者宣布活动即将结束，但后续仍有交流环节。以下是演讲者所做的几项宣布：
- 首先，他提到了一个与活动无关但有趣的新闻：喀麦隆队以0:40的比分失利，克罗地亚队获胜。
- 其次，他表达了对本次纽约首次举办此类活动的喜悦之情。
[00:00:50]但我希望你们所有人都能让我们知道今天登台的每一位。请通过推特向他们提问，你们也可以@Y Combinator。我们正在阅读这些反馈，包括@Alexis Ohanian（演讲者本人）的信息。我们需要反馈，因为我们希望继续举办并改进这类活动。
演讲者强调，此类活动的成功离不开众多优秀人士的共同努力，并开始致谢：
- 感谢所有演讲嘉宾。
- 感谢进行展示的初创公司。他特别说明，这些公司是从观众中随机挑选出来的，承受了额外的压力。
- 感谢所有幕后工作人员，包括百思买剧场的工作人员、摄像师、音响师，以及Y Combinator的团队成员，特别是Tara、Irina和Kat，感谢他们组织了这次精彩的活动。
[00:01:42]所以，请感谢你们所有人，正是你们让这一切变得如此精彩。[00:01:49]当然，还有你们所有人，是你们让这次活动如此成功。
收集反馈与未来活动预告
在感谢观众之后，演讲者再次鼓励大家提供反馈，并预告了未来的活动。以下是提供的未来活动信息：
- 下个月将在伦敦举办另一场创业学校活动。
- 几个月后将在硅谷再举办一场。
- 首次Y Combinator黑客马拉松将于8月2日至3日举行，并仍在接受申请。
如果你想离开硅谷（来参加），请在线申请。虽然那里的比萨可能没那么好吃，但黑客马拉松应该会非常有趣。这是我们的首次尝试。
结尾与后续安排
最后，演讲者再次感谢大家的参与，并提供了获取比萨饼的实用信息。
最后，再次感谢大家的到来。请继续提供反馈。请继续交流。是的，这里有比萨饼，最好的领取方式是通过两边的任何一个侧出口。你不会被落下的。我保证会有一片比萨饼等着你。再次感谢，非常感谢。
[00:02:41]美妙的夜晚。
总结
本节课中，我们一起学习了如何将一段即兴的闭幕致辞整理成结构化的教程。我们分析了演讲的开场、核心致谢部分、对未来活动的预告以及结尾的实用信息。通过这个过程，我们实践了删除冗余语气词、按逻辑分段、提炼列表要点以及确保行文流畅过渡等技巧。关键的操作可以总结为以下流程：
原始演讲文本 -> 去除语气词 -> 划分意义段落 -> 提取核心信息并列表化 -> 添加过渡语句 -> 形成结构化教程
希望本教程能帮助你理解如何清晰、有条理地处理和呈现类似的演讲或对话内容。
创业学校课程笔记 01：大卫·李谈创业与融资 🚀
在本节课中，我们将学习资深天使投资人大卫·李（David Lee）分享的创业与融资核心见解。课程内容涵盖投资者评估初创公司的标准、创始人应如何选择投资者，以及他从多年投资经验中总结出的最重要一课。
投资者的视角：我们寻找什么样的创始人？ 🔍
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看投资者在评估一家初创公司时，具体会关注哪些方面。大卫·李及其所在的SV Angel团队使用一份被称为“公司权利法案”的清单来评估项目，这份清单的核心是 “创始人第一，想法第二”。他们相信想法会演变，但人的特质相对稳定。
以下是清单中他强调的两个关键特质及其原因：
1. 出色的电梯演讲：清晰表达愿景的能力
在创业比以往任何时候都更受欢迎的环境下，大量聪明人涌入这个领域。作为公司的领导者，创始人最重要的技能之一是能够向他人清晰地表达自己的愿景。这种向潜在员工、投资者和客户沟通的能力至关重要，尤其是在信息噪音巨大、人们选择众多的当下。
核心要点：
- 这并非要求你成为伟大的公众演说家或极具个人魅力。
- 关键在于能用真实、有感染力的方式，简洁有力地说明你在做什么、为什么做、以及为什么你是做这件事的合适人选。
- 案例：大卫·李在Y Combinator演示日遇到了Rick（Comprehend Clinical创始人）。尽管Rick从事的是相对枯燥的医疗IT领域，但他能在45分钟的咖啡交谈中，清晰地阐述市场痛点、机会、自身优势及愿景，最终打动了大卫·李并获得投资。
2. 优秀的倾听者：意志坚定但灵活变通
与“善于沟通”相辅相成的另一面，是“善于倾听”。最优秀的创始人是伟大的倾听者。
核心要点：
- 这里的“倾听”指的不是共情，而是指能够吸收多方信息（来自投资者、顾问、客户等），进行处理和综合，并在此基础上形成决策或观点，同时坚持核心愿景。
- 要避免成为“意志坚定但不灵活”的创始人，即那些有自己观点（可能也很鼓舞人心和战略正确）但完全不听外界反馈的人。
- 案例：Rick在获得种子轮融资后遇到瓶颈，客户和后续投资者反馈不佳。他没有气馁或固执己见，而是反复询问“为什么”，从多个投资者和客户那里收集反馈。当他发现某些反馈与客户意见一致时，他果断将产品从托管解决方案转向SaaS模式。最终，他的坚持和基于反馈的改进打动了红杉资本。
创始人的视角：如何选择投资者？ 💡
上一节我们了解了投资者看重的特质，本节中我们来看看作为创始人，在选择投资者时应该关注什么。大卫·李认为，当前是融资的最佳时机，因为融资渠道（如Y Combinator, AngelList, 众筹等）空前丰富，创始人有了更多选择。因此，学会辨别和选择至关重要。
核心原则：专注于“价值增值”
在选择投资者时，应将焦点放在 “价值增值” 上，而不是仅仅纠结于估值和股权稀释。如果找到了能带来巨大价值的人，估值问题自然会迎刃而解。
核心要点：
- “价值增值”对不同创始人、不同市场阶段意味着不同内容。创始人需要自我剖析，思考公司面临的“已知的未知”挑战，并寻找能帮助解决这些挑战的投资者。
- 案例：大卫·李投资的Jason Tan（Sift Science创始人）在获得投资后，遇到了PayPal联合创始人Max Levchin。Max提出以更有利（对Max而言）的条件投资，但承诺提供深度指导（每周一天在办公室亲自辅导）。尽管条款不同，大卫·李建议Jason接受，因为Max在反欺诈领域的经验和人脉是无价之宝。Jason接受了建议，Max的帮助对公司后来的成功至关重要。
最重要的一课：声誉是你最大的资产 🛡️
前面两节我们分别从投资者和创始人的角度探讨了评估标准，本节我们来学习大卫·李从Ron Conway身上学到的最重要一课。这条原则贯穿始终，无论对创始人、员工还是投资者都适用。
核心观点：永远不要忘记，你的声誉是你职业生涯中最大的资产。建立声誉是你在科技领域所能做的最佳投资。
这意味着什么？
这意味着以身作则。所有人都将注视着你，你需要控制你能控制的事情。
具体做法举例：
- 专注与投入：Ron Conway提到，1998年他们举办最佳实践研讨会时，谢尔盖·布林和拉里·佩奇是唯一场场必到的创始人。
- 把握一切机会：Joseph Walla（Hello Sign创始人）在SV Angel的CEO峰会鸡尾酒会上，带着写有目标人脉的便签纸主动交流，他是唯一这样做的创始人。这种将社交视为工作的态度令人印象深刻。
总结 📝
本节课中我们一起学习了天使投资人大卫·李分享的创业与融资核心经验：
- 对投资者而言，他们看重创始人的核心特质：清晰表达愿景的能力和善于倾听、灵活变通的执行力。
- 对创始人而言，在选择投资者时，应超越估值，专注于寻找能带来 “价值增值” 的合作伙伴。
- 贯穿始终的原则：声誉是你最大的资产。通过以身作则、专注投入和把握细节来建立和维护它。
这些道理听起来简单，如同可以写在幸运饼干里的格言，但实践起来却充满挑战。创业之路需要艰辛的工作和极大的热情。祝愿所有踏上这条道路的创始人好运。
创业投资教程 01：弗雷德·威尔逊访谈精要解析 🎤
在本节课中，我们将学习如何从顶尖投资者的访谈中提炼核心见解。我们将以弗雷德·威尔逊在2014年纽约创业学校的访谈为蓝本，解析关于投资决策、团队评估、市场趋势以及创业建议的关键内容。
概述：伟大投资者的特质 💡
上一节我们介绍了访谈的背景，本节中我们来看看弗雷德·威尔逊对伟大投资者特质的看法。他认为，伟大的投资者需要有坚定的信念和明确的观点，而不是随波逐流或追逐热点。
投资决策：观点与主题驱动 🧭
弗雷德提到，他们的投资决策通常基于一些预先形成的观点或主题。他们会对某些即将到来的趋势有想法，并寻找与之契合的创业公司。
以下是他们投资决策过程的几个关键点：
- 主题驱动：投资通常基于对市场趋势的预判，而非等待完美的公司出现。
- 企业家完善想法：投资者可能只有一些不成熟的想法，而企业家能将其具体化和深化。
- 反应而非创造：通常是企业家提出伟大的创意，投资者对此做出反应和判断。
沟通与表达：清晰简洁是关键 🗣️
清晰沟通是创业者吸引投资者的关键能力。弗雷德强调，能够简洁明了地解释复杂概念是一种宝贵的天赋。
关于有效沟通，他提出了以下建议：
- 避免行话：不要依赖流行语或缩写，这会让听众感到困惑。
- 慎用类比：虽然“我是XX领域的XX”这种说法能快速传递信息，但有时会弱化你业务的独特性。
- 持续练习：这项技能可以通过练习来提升，无论是为自己融资还是帮助投资组合公司进行下一轮融资。
团队与产品评估：寻找契合点 🔍
弗雷德认为，优秀的种子投资者擅长发现团队和创意的潜力，而USV更擅长评估已经推出产品的团队。
评估团队和产品时，他们会关注：
- 产品与市场匹配：产品是否已经推出并获得了市场初步验证。
- 团队执行力：团队是否有能力将创意转化为成功的产品。
- 独特洞察：产品是否有一个能使其脱颖而出的独特调整或创新。
数据与指标：没有固定公式 📊
在评估公司的“起飞时刻”时，USV并没有一个固定的指标公式（如月度活跃用户数）。判断更多是基于对市场、产品类型和预期增长模式的综合理解。
融资与运营：专注构建业务 💰
一旦决定投资，弗雷德期望创业者能专注于构建真正的业务。他将初创公司的发展比喻为爬楼梯。
初创公司发展的几个阶段：
- 种子轮：用于构建产品并实现产品与市场匹配。
- A轮融资：用于组建团队（10-14人），实现可持续增长并持续投资产品。
- B轮融资：用于扩大业务规模，建立完整团队，力争成为市场主导产品。
- C轮融资：实现盈利，并为公司上市或被收购做准备。
市场趋势：资本充裕与估值上升 📈
弗雷德观察到，由于投资者需求旺盛，初创公司融资环境是“卖方市场”，导致融资额和估值持续上升。
面对高估值，USV的应对策略包括：
- 拓展地域：投资于硅谷和纽约以外、供需关系更平衡的地区。
- 提高标准：既然支付了更高价格，就对团队质量或产品吸引力要求更高。
创业地点选择：密度与生态 🌍
关于创业地点，弗雷德认为，虽然理论上资本可以流向任何地方，但现实是初创公司和投资者密度高的地区仍有优势。
选择创业地点的考虑因素：
- 人才招募：在创业生态密集的地区更容易招募到高质量人才。
- 环境滋养：与其他创业者和技术从业者交流是有益的。
- 全球枢纽：全球有十几个地区拥有足够的初创公司和投资者密度，是建立公司的好地方。
总结：构建可持续的业务 🏁
本节课中我们一起学习了弗雷德·威尔逊的核心投资哲学。关键要点在于：投资者寻找有坚定信念并能清晰表达的创业者；评估应基于团队潜力与产品市场匹配度；在资本充裕的时代，创业者更应保持专注，利用有限资源做出最优决策，最终目标是构建一个可持续的、真正的业务。无论身处何地，选择最适合你和业务发展的生态系统至关重要。
创业学校课程 01：纽约欢迎与创业生态介绍 🗽
在本节课中，我们将学习创业学校在纽约首次举办的意义，了解纽约独特的创业环境，并认识早期创业者所面临的机遇与挑战。我们将探讨技术如何降低了创业门槛，以及为什么当下的时代对创业者而言是一个特殊的历史时刻。
[00:00:01] 大家好。
你们都知道这是创业学校第一次在纽约举办。
纽约市是一座无与伦比、令人惊叹的城市。
这令人兴奋。
[00:00:12] 是的。
[00:00:14] 这座城市造就了我。
我来自布鲁克林。这里有来自布鲁克林的人吗？
我期待看到许多充满潜力的“坏掉的玩具”。
有来自布朗克斯的人吗？
[00:00:24] 布朗克斯的代表。
很好，声音洪亮，充满自豪。
皇后区的朋友呢？
[00:00:29] 一直在皇后区科技圈工作的人出现了。
斯塔顿岛的朋友呢？
这就是诺埃尔·埃弗兰的想法——可能你们中也有几位来自曼哈顿。
最简单的想法。
很好。当我们知道布鲁克林是最好的行政区时，那些来自布鲁克林的嘘声真是有趣。
我们不需要当面炫耀。
否则我们会有麻烦。
不过，这里也有许多人并非来自纽约市。
你们远道而来。
请为你们的到来制造点声响。
是的。
谢谢。
感谢你们的到来，希望你们在纽约度过愉快的时光。
[00:01:03] 正如你们所见，这是纽约市又一个美丽的夏日，气候温和宜人。
我真心热爱这里。
创业学校的首次举办是 Y Combinator 历史的一部分，当时在波士顿，我很幸运地参与了其中。
我的联合创始人史蒂夫·霍夫曼和我——我是亚历克西斯，我的联合创始人是史蒂夫——我们创办了 Reddit，并且参加了第一届创业学校。相信我，当时 YC 还在恳求人们来参加。
这是一个非常新颖的事物，一个全新的理念。
回到 2005 年，它的核心是帮助早期创始人从同行、从正在实践和已经成功的人那里，以一种平易近人且有益的方式获得见解，并且聚集的是一屋子真正在做着伟大事情的人。
我们不想听故事，也不想要那些只是空谈创业的人；我们希望与实干家为伍。所以要知道，你们此刻身处一个非常特别的群体中。
在所有的休息时间，看看你的左边和右边。
你周围的人都在做很酷的事情。
因此，请充分利用中场休息时你们将在这里进行的讨论，就像享受舞台上将听到的演讲一样。
这令人兴奋。我知道，尽管世界杯正在进行——这很重要——你们中的许多人还是决定前来，这让我对你们的优先级感到好奇。
但显然，你们是正确类型的创始人。顺便提一下，我想智利队仍然以 1:0 领先西班牙队。
我不知道你们对此感觉如何。
雷兹万可能让一些荷兰球迷不太高兴，但我们拭目以待。
但我想指出一点：现在有 28 家 Y Combinator 公司总部设在纽约。
这很令人兴奋。我们有很多公司，例如：Hacker School, One Month Rails, Valuable, Rap Genius, Rocketrip，以及来自帕森设计学院的 Teehan+Lax。
这些都是 YC 大家庭的成员，他们在硅谷度过了三个月。
他们在那里专注于自己的公司，充分利用了硅谷的各种网络资源，然后回到纽约来发展业务。这非常棒，因为显然这里的食物更好，生活质量更高，而且纽约是世界上最伟大的城市之一。
所以我很高兴大家来到这里。
我仍然为创业学校能在此举办而感到高兴，我希望今天下午的剩余时间对你们所有人来说都富有成效且愉快，我知道对我来说会是如此。
我还有一件事想强调，为此我特意准备了笔记。这一点我无论如何强调都不为过。
我刚刚完成了全国 80 所大学的巡回演讲。
没错，我访问了 80 所大学，还包括北边的加拿大。
是的，加拿大。我亲眼目睹了创业精神蓬勃发展的现状，学生们主动开始建设、学习和编程。这对我来说很不可思议，因为九年前，我会不惜一切代价换取一丝这样的活力。
那时我还只是弗吉尼亚大学的一名本科生，刚开始创建 Reddit。我可以向你们保证，在座的观众中，有些人将继续做出改变世界的惊人成就。所以请善待每个人，同时也要充分利用此刻。
我们能够讨论这些事情，是非常幸运的。
我们能够坐在舒适的空调礼堂里，讨论因新经济和技术而带来的这些惊人机遇，是非常幸运的。因为在这个互联网时代，如果你想改变世界，你不需要开办工厂，你只需要打开一台笔记本电脑。
创业 = 打开(笔记本电脑)
这确实是一件大事，我们能在这里利用这个机会，真的非常幸运。
本节课中，我们一起学习了创业学校纽约场的开幕背景，认识了纽约充满活力的创业生态。我们了解到，当今时代为创业者提供了前所未有的低门槛机遇，关键在于行动与实干。同时，我们认识到身处一个由实干家组成的社群中的价值，并鼓励大家充分利用这样的环境进行交流与合作。
创业课程 01：从失败到成功，缪斯（The Muse）的创业历程 🚀
在本节课中，我们将跟随缪斯（The Muse）的创始人兼CEO凯瑟琳·明休（Kathryn Minshew），回顾她从早期失败到最终建立成功公司的旅程。我们将学习到创业过程中常见的挑战、关键的错误教训以及那些帮助公司渡过难关的核心原则。无论你是初次创业者还是正在构建自己的项目，这些经验都将为你提供宝贵的指导。
创业的起点：一个并不完美的开始
上一节我们介绍了课程主题，本节中我们来看看缪斯是如何起步的。创业的起点往往不像人们想象的那样光鲜亮丽。
凯瑟琳的创业故事始于一个简单的个人困惑：她不知道自己想用一生做什么。她尝试了职业咨询、求职网站，甚至职业测试，但都无法获得关于不同职业实际工作内容的真实感受。与此同时，她遇到了联合创始人，他们开始讨论一个共同的问题：传统的求职方式无法满足现代人对公司文化、个人成长和职业意义的追求。
他们的第一个想法并非灵光一现。实际上，缪斯最初的概念是面向职业女性的职业网站。他们于2011年9月6日推出了第一个网站，尽管现在看来它“相当糟糕”，但在当时他们已竭尽全力。这个简陋的网站却意外地引起了共鸣：第一个月吸引了2万人，第二个月2.6万人，第三个月达到了7万人。这证明他们触及了市场的真实需求。
早期策略：在没有资源的情况下启动
在有了初步想法后，下一步是如何在没有资金、没有声誉、没有人脉的情况下获得用户。缪斯团队发现了四种极其有效的方法。
以下是他们采取的关键行动：
- 直接请求口碑传播：凯瑟琳梳理了过去三年的Gmail联系人，发送简洁的邮件告知他们缪斯上线，并附上可直接复制粘贴的社交分享文案。
- 联系志同道合的群体：针对最初“女性职业网站”的定位，他们主动联系了数百个相关的专业组织和团体，以寻求反馈的名义进行推广。
- 创造有价值的内容：他们围绕职业问题创作优质文章。与直接推销工作机会相比，诸如“如何更有效地回复邮件”这类内容能吸引更广泛的受众，并为他们带来自发的流量和关注。
- 进行小规模测试：他们与早期阶段的优步（Uber）合作进行了一次小测试，让求职者能在申请前了解在优步工作的真实情况。这次测试在双方都取得了成功，验证了“幕后故事”的价值。
融资的挑战：穿越“悲伤低谷”
尽管用户数据在增长，但公司很快进入了所谓的“融资悲伤低谷”。在2011年秋天，他们每月已有7万访客，但融资却异常艰难。
凯瑟琳在纽约市向150位投资人进行了推介，其中148位说了“不”，只有2位说了“可能”。当时，内容类创业和求职领域并不被资本市场看好。此外，他们还面临一些固有的刻板印象，例如有投资人质疑女性用户“一旦年满30岁或生了孩子就会对网站失去兴趣”。他们必须不断向投资人解释，他们打造的产品服务于一位生活在芝加哥、圣路易斯或波士顿的27岁年轻人，而并非投资人自身所处的圈子。
转机出现在Y Combinator。在经历了无数拒绝后，他们在YC申请中展示了一种“无论你们是否投资，我们都会坚持做下去并征服世界”的态度。这种决心打动了YC，他们最终获得了入场券。那一刻，他们感觉“终于成功了，麻烦结束了”。然而，正如杰克所说，麻烦永远不会真正结束。
关键转折：从复杂回归简单
进入YC后，团队开始构思宏大的计划，但最初的想法过于复杂。他们设计了一个包含七种不同功能的复杂产品原型，希望整合所有社交网络并根据个性进行优化。
在向YC合伙人展示时，他们很快被叫停。合伙人给出的建议是：“直接发布吧。你永远无法测试这七件事中哪件让人兴奋。选一个，简化它，然后发布并开始测试。”
这个建议成为了关键转折点。在接下来的14天里，他们重新聚焦，简化产品，只专注于打造公司“幕后”资料页面。他们找到了五家客户公司，派摄影师去办公室拍摄，并于2012年2月22日在TechCrunch上发布了这个简化版产品。这次发布让他们每月触达约10万人，为后续发展奠定了基础。
核心经验教训
从缪斯曲折的早期经历中，我们可以总结出一些对任何创业者都至关重要的经验教训。
以下是凯瑟琳分享的七点核心建议：
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信守诺言，而不仅仅是合同
在非正式的创业圈子里，声誉就是一切。确保你是一个会信守承诺的人，尤其是在出现意外波折时。例如，缪斯对第一位员工做出了薪酬承诺，即使在资金最紧张时，凯瑟琳也坦诚沟通，并在有能力后立即兑现，这建立了长期的信任。 -
“完成”远胜于“完美”
不要因为害怕批评而将想法束之高阁。最好的想法需要接受真实用户的检验。与其告诉亲近的人（他们可能只会鼓励你），不如让不认识你、不关心你的陌生人使用你的产品，他们的反馈才是真实的。公式可以概括为：启动 > 完美。 -
保持近乎疯狂的坚持，同时保持极度礼貌
创业中的大多数事情都不可能一次请求就成功。关键在于弄清楚对方对什么感兴趣，找到正确的对接人，然后礼貌而坚定地跟进。例如，缪斯为了在《福布斯》上发布内容并获取反向链接，联系了四个人才找到对的负责人，最终为网站带来了大量初始流量。 -
寻找价值观一致的人
与价值观不同的人共事会毁掉你的生活和企业。这适用于联合创始人、员工和投资人。在早期公司，明确并坚守核心价值观（如诚信、如何对待他人）能吸引志同道合的人，并让团队核心非常稳固。代码式的决策可以是：if (valuesMisaligned) { avoidPartnership(); }。 -
主动创造增长势头
不要相信“酒香不怕巷子深”。你必须主动思考：你的核心用户是谁？他们现在在哪里？你如何找到他们并激励他们成为你产品的传播者？增长不会自动发生，需要精心设计和推动。 -
打造一支卓越的团队
初创公司通常无法用高薪吸引人才，但钱不是唯一的激励因素。了解每个人的职业动机（例如学习新技能、建立行业人脉、公开演讲的机会），并帮助他们实现这些目标，是建立忠诚、高效团队的有力方式。招聘渠道除了常规平台，也可以关注那些发展遇挫的公司的优秀人才。 -
切勿相信炒作，专注你的用户和数据
创业圈充满了“某某融资千万”或“某某产品爆红”的噪音。这就像在比较你的日常生活和他人的精彩集锦。抵御这种干扰的最好方法，是紧密贴近你的产品、你的数据和你的用户。深入了解是什么驱动用户使用并推荐你的产品。当148位投资人都拒绝你时，正是这些真实的用户增长数据（例如从300到3000再到300万）给了你坚持的底气和信心。
总结
本节课中，我们一起学习了凯瑟琳·明休和缪斯从近乎失败的初创产品走向成功的历程。我们看到了一个不完美的开始如何通过测试和迭代找到方向，经历了融资的严峻考验，并最终通过聚焦核心、简化产品获得突破。更重要的是，我们总结了七条宝贵的创业经验：从信守诺言、快速启动，到坚持推广、组建团队，再到屏蔽噪音、专注用户。记住，大多数成功的公司都是一项“正在进行中的工作”，关键在于从“糟糕”进化到“不那么糟糕”，并持续向前。
创业学校纽约2014办公时间课程 🏢
在本节课中，我们将学习如何为初创公司提供咨询，重点关注产品定位、用户增长和专注度等核心问题。我们将通过三个初创公司的案例，分析他们面临的挑战以及导师给出的具体建议。
案例一：薪资预测平台 💰
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看第一个案例——一个通过众包预测用户市场价值的薪资平台。
[00:00:47] 我们的产品是 Salovey。我们帮助用户了解他们在就业市场上的价值。我们通过众包销售预测来实现这一点。
[00:00:57] 用户主要是在换工作时使用这个产品吗？他们不一定非要换工作或找工作。
[00:01:06] 数据显示，40%的美国专业人士怀疑自己可能薪酬过低。我们的用户中也存在这种情况。
[00:01:17] 那么用户使用这个产品是仅仅为了发现自己是否薪酬过低，还是会在薪资谈判中使用它？是出于好奇，还是真的会说“我薪酬太低了”？
[00:01:27] 目前，我们每个月都有用户增长。他们已经使用了两年。我们现在有9000名用户，并且增长非常快。我们的周增长率是10%。
[00:01:42] 这类服务在真正给人们提供他们迫切需要的、能付诸行动的关键信息时，价值最大，而不仅仅是满足好奇心。你如何让这个产品从人们出于好奇使用，变成他们因为极度需要这些信息并据此行动而使用？
[00:02:02] 所以你需要为人才创造一个有效的市场。基本上，这更像是股票市场。这是为人才准确定价的第一步，然后逐步向人才市场的“股票市场”迈进。
[00:02:21] 你们已经有9000名用户了。是的。
[00:02:24] 你们发现的最令人惊讶的事情是什么？你们是否找到了那些薪酬极低的人，并帮他们找到了更好的工作？比如，在平台的其他部分，雇主可以来查看这些经过预测的专业档案，并基于这些信息发出录用通知。在此之前，我们有用户反馈说，你们的预测增强了他们要求加薪的勇气。
[00:02:59] 作为初创公司，同时尝试做多件事是非常困难的。如果你想同时为员工和雇主都创造价值，这通常超出了一家初创公司的能力范围。我会完全专注于打造一个员工真正喜爱、真正能帮助他们了解市场价值的产品。你应该追踪有多少员工来到你的网站，发现自己薪酬过低，并利用这个信息确保自己获得公平的报价和市场薪酬。你只能专注于一件非常小的事情，然后才能从那里扩展。但在此之前，在你拥有用户告诉你“这是有史以来最好的东西”之前，你绝对不应该扩展到其他领域。我会努力找到一个指标，让你关注有多少人不仅仅是出于无聊的好奇心使用你（用一次，五分钟后忘记，不告诉朋友，不回来），而是有多少人真的因此产生了巨大的改变。如果你能做到这一点，那么以后你自然会面临其他更高级的问题，比如如何让雇主进入市场，如何让这个市场更高效。
[00:04:18] 我们在YC经常告诉初创公司的一件事是：打造一小部分用户真正热爱的产品，远比打造很多用户觉得有点意思的产品重要得多。你当然想做一个很多人真正热爱的产品，但初创公司永远做不到。像谷歌那样的大公司才能做到。所以你最终必须在两者中选择一个，并专注于让用户真正依赖你的东西。你希望达到的状态是，用户会告诉你：“如果这个产品消失了，我会非常沮丧。我太依赖它了，我以后的每次谈判都会用它。”你有留存指标吗？你知道有多少用户会回来吗？
[00:04:57] 我们的用户回访率是30%。是的，30%。时间范围大概是过去两个月。所以，每个尝试过服务的人中，有30%至少回来过一次。他们第二次回来做什么？他们已经查过自己的预测了。
[00:05:18] 有两类人。一类是回来查看他们的结果，他们想看看是否有新的预测。第二类人是回来做更多预测，因为我们有积分系统。有些用户已经做了数百个预测。
[00:05:37] 你怎么知道这些预测是准确的呢？
[00:05:40] 我们询问用户是否认为预测公平，40%的人说公平，大约30%的人说偏低，30%的人说偏高。或者大概是35%偏低，35%公平，25%偏高。
[00:06:07] 你如何判断自己已经找到了用户真正依赖的东西？你希望看到什么样的用户行为？当我们刚开始时，我们平台上的每个人都能预测他们自己在美国任何地方的薪水。
[00:06:21] 然后我们有了足够多的用户，可以按国家划分。随着用户增多，我们又能按城市划分。例如，现在我的预测者会是纽约市的技术人员。你希望从这里走得更远，能够将人们按公司划分，按经验划分。例如，假设你得到了微软的工作机会，你想评估这个报价，那么你将能够从那些在微软工作过、职位与你相同的人那里众包你的预测。
[00:06:57] 这就是你想慢慢来的原因。如果你在他们的页面上，就无法验证是否正确。你需要找到一份能支付你薪水的工作。是的，没有其他办法。即使看劳工统计数据，你也不能说自己薪酬过低，因为市场在变化。我们给出这些预测的目的，是帮他们在那个价格点上找到工作。
[00:07:27] 你们现在如何获取用户？
[00:07:28] 我们通过Product Hunt和向合作伙伴推介来获取用户，一些博客也报道了我们，这带来了增长。
[00:07:44] 这些是获取初始用户的好方法，但不会永远有效。值得思考的是，有很多网站可以提供薪资信息，你们需要比其他任何网站好10倍。你需要思考如何让自己变得好得多，以至于人们会告诉朋友用“你的薪资精灵”，而不是其他薪资网站。另外，是否可以在产品中内置增长机制？因为这个产品本身没有内在的病毒传播特性，但你可以构建一些很酷的功能，比如让用户发邮件给朋友说“猜猜我的薪水”，然后朋友注册。很多人认为，我只要把产品做出来，在Hacker News上推广一下，它就会自然增长。但通常不是这样。如果你做了一个足够好的产品，有时会发生这种情况，但你不应该把增长当作事后才考虑的事情。如果在早期阶段就能在产品中构建增长机制，会非常有帮助。
[00:08:45] 我肯定会认真思考如何做到这一点。还有什么其他建议吗？
[00:08:52] 好的，我相信众包市场协同生产这类东西。谢谢。谢谢。
案例二：食品折扣市场 🍽️
上一节我们讨论了薪资平台，本节中我们来看看第二个案例——一个帮助商家销售临期食品、减少浪费的市场。
[00:09:24] 我们正在做的是“食品界的Hotel Tonight”。我们为临期食品提供一个销售平台。通常，一些商店会提前三天将商品下架，这些商品在当天结束时无法销售，或者因为保质期短（每4到6小时周转一次）而被扔掉。他们可能有“每日新鲜”或“每季度新鲜”的政策。这些食品没有去处。你可能认为，如果卖不掉，可以捐给慈善机构。但我们在研究中发现，事实并非如此。我们与Feeding America和City Harvest谈过，由于他们自身的预算限制，在取货方面不够灵活。例如，City Harvest有50磅的最低取货量，而纽约市的许多中小型企业每天不会有那么多余量。所以，他们现在的选择基本上就是扔掉，甚至要付费请人收走。大多数情况下，这些食物直接被扔掉了。
[00:10:28] 是的。所以我们发现这效率低下且非常浪费。我们正在构建一个市场，允许供应商以折扣价将临期库存出售给愿意购买的消费者。
[00:10:46] 你用Hotel Tonight作比喻是什么意思？Hotel Tonight基本上做的是类似的事情，只不过是在旅游和酒店行业，他们销售酒店自己无法通过其他渠道售出的多余房间。谁在卖？谁在买？
[00:11:19] 目前，我们的目标人群是像我们这样的人，更多是大学生，那些对早期科技应用感兴趣但预算有限的人。他们想以折扣价买到食物。典型的购买场景是，为自己和室友买一份单独的餐食，比如一个三明治、半打甜甜圈，或者最终像Trader Joe‘s的预包装食品盒。你们的产品已经上线运行了吗？
[00:11:41] 大约两个月前，我们推出了一个电子邮件版的概念验证。我们只是想测试假设：如果人们得到这些信息，他们是否真的会去商店。我们有一个大约350人的订阅用户群。我们与六七个商家合作，结果证明他们确实会去。我们的邮件打开率约为40%，每个列表平均有4到5人进店。考虑到商品数量本身就不多，这个数据其实相当不错。乔，所有列出的商品都卖出去了吗？
[00:12:22] 没有完全达到100%，但一些商店因为销售的商品不同，表现比其他商店好。具体来说，哪些商品卖得好，哪些卖得不好？
[00:12:27] 是的。卖得好的东西，比如Sahim（一家店）的呼号面包这类商品。卖得不好的，有点像……有一家面包店有一个常青的面包优惠。人们知道这个优惠每天都在进行，所以他们没有动力非得今天去，而不是明天或后天，因为他们知道随时都有。而且那个地方更像住宅区，周围没什么上班的人。大家都在其他地方工作。
[00:12:55] 所以地理位置很重要。我的感觉是，这个列表还在继续吗？我们不知道。我们发现这个列表限制性很强，基本设置有很多问题。它成功地测试了我们想测试的东西，但从另一个意义上说并不成功：用户每天只想要一封邮件，但商家的情况却非常不同。他们有各自的打烊时间，预测余量的能力也不同。你们什么时候推出移动应用？
[00:13:50] 实际上，我今天早上刚完成线框图，希望能在未来两到三周内开发出来。我们现在正在构建这个网络应用，来测试关于实时列表、基于位置的搜索和筛选搜索的假设。然后，移动应用希望能更进一步，提供提醒和基于位置的搜索功能，就像你在城市里外出时那样。我有两个想法：一是尽快推出移动应用，如果这真的是人们想在移动设备上使用的东西，在网页上测试效果永远不会好，而且你最终会得到糟糕的数据。二是极度专注，开始时不要覆盖整个城市，而是非常具体的区域和垂直品类，比如你发现有效的克里斯·约翰逊三明治店。产品本身很重要。
[00:14:25] 是的，产品很重要，密度也绝对重要。
[00:14:29] 是的，还有我们合作的商家类型，我们要确保是人们愿意定期去的地方，如果有折扣，就更具吸引力。
[00:14:38] 是的，但要确保每个使用它的人都有良好的体验，这样他们才能找到喜欢的东西，并且附近就有。无论你需要如何限制范围，以确保最初的几千个用户真正热爱它，这几乎总是值得的。
[00:14:52] 你们打算如何让所有有临期食品的商家注册？你们是挨家挨户去敲门吗？
[00:14:59] 是的。目前就是我们两个人四处走动，和我们能找到的每一家咖啡店、三明治店交谈。我们有一些顾问，他们是食物浪费顾问，与纽约市的连锁餐厅合作，他们已经开始把我们推荐为一个潜在选择。也有人发邮件给我们说：“嘿，我和Safeway或Kroger等公司合作密切，等你们准备好了，我很乐意介绍。”但目前主要还是这种高接触度的方式。问题是……
[00:15:28] 获取第一批用户和购买用户的计划是什么？
[00:15:28] 在用户方面，我们得到了一些媒体报道，也通过口碑传播。我们从大约350人增长到了现在的2500人左右。就是那些对我们所做的事情感兴趣的人。至于未来的计划，我们基本上是在考虑我们想要的目标人群，其中很多人在大学校园里。所以与有这类联系的大学餐饮服务商合作，然后让学生担任校园代表来传播信息。我们认为，因为大学校园人口密度高，这样做更有意义。当你向一个刚知道这个应用的人描述产品时，你如何描述它？
[00:16:18] 围绕减少浪费？还是围绕你附近的超值美食？低成本商店？什么描述方式有效？你是怎么考虑的？
[00:16:26] 我认为主要是“低成本享用优质美食”，其次是社会影响、环境影响。每浪费一美元的食物，背后大约有5.5美元的投入（土地、水等）也被浪费了。所以我们希望未来能向商家和用户反馈这些信息。对商家来说，就是节省了多少垃圾清运费，在原本会亏损的商品上赚了多少钱。
[00:16:53] 商品通常的折扣率是多少？
[00:17:00] 我们目前的平均折扣是50%。我们允许商家打折的范围在25%到75%之间。低于25%，顾客没有动力进店；高于75%，就像纯粹的彩票生意了。
[00:17:11] 这是我们目前尝试的范围。实际上有人列出过最高60%的折扣，最低是30%。
[00:17:19] 这个范围感觉差不多。不幸的是，时间到了，但这听起来很棒，我想试试。谢谢你们。你们必须……你们过来一下。
案例三：情侣费用分摊应用 💑
上一节我们探讨了食品折扣市场，本节中我们来看看第三个案例——一个旨在让情侣分摊费用变得更轻松的应用。
[00:17:48] 好的。你们是做什么的？
[00:18:02] 我们正在开发一个应用，让情侣分摊费用变得不那么痛苦。我们认为，通过关联信用卡交易，你可以轻松地回顾并分摊费用。你怎么知道人们需要一个新的解决方案？已经有一些现有的服务了。
[00:18:06] 这实际上是我个人非常熟悉的问题。我和我的未婚妻在一起八年了，这些年来我尝试过很多不同的方法。一开始，我们试着在心里记帐，但这很快就行不通了，因为一旦不同步，就会造成尴尬时刻并容易引发冲突。我们也试过电子表格，需要费力维护。我们还试过Venmo，但来回转50美元，当天就结清，似乎有点傻。
[00:18:39] 那像Splitwise这样的应用呢？有什么具体的不同或需求？
[00:18:43] 对，Splitwise基本上可以让你手动输入欠条，记录用途、金额和对象。而关联你的信用卡或借记卡交易的好处是，所有记录都在那里。你只需要点击一下。这对我们来说是一个很大的不同。
[00:19:00] 你能解释一下它是如何工作的吗？整个用户体验是怎样的？
[00:19:05] 当然。基本上，你同步你的信用卡交易，就像同步Mint一样，所有交易会进入一个信息流。然后，哪些是共享的，就标记出来。就这样。月底时，它会告诉你需要结算多少，并添加到账单中，你可以轻松看到谁欠谁。我们从用户那里了解到，即使只是知道账单金额并且始终保持同步，就已经很有用了。
[00:19:33] 是的，这很酷。情侣当然更愿意分享完整的交易流，这种方式可能不适合Spotify上的群组或其他情况。这个应用已经上线了吗？
[00:19:43] 我们目前处于内测阶段。你刚才说的对，你的信息流里不会看到我的个人交易，你只会看到与你相关的交易。你不会看到我的个人消费。对，就是你点击标记为需要分摊的交易。我们目前是私密测试，但计划在未来两周内提交到应用商店。我们从一月份开始开发。我们早期犯的一个错误是，我们想适应所有场景：室友合用、旅行小组合用等等。结果是我们有很多不同的使用方式，但没有一种方式做得非常好。所以你对Salovey团队评论说要专注于一个非常小的、很多用户真正喜欢的东西。大约一个月前，我们决定简化产品，只专注于情侣。我们觉得这样更容易推向大众。
[00:20:35] 专注是好的。专注于情侣的缺点是……只是好奇你们计划怎么做，这里面也没有固有的病毒传播性。你和伴侣使用它，仅此而已。不像与朋友或室友分享那样。实际上，这是我们一直在反复思考的问题。
[00:20:57] 在最初的几个月，我们基本上试图适应每一个用例，看看测试用户怎么做，根据数据判断，然后专注。我认为他们只是Berzina（太小了）。
[00:21:09] 我们已经构建了一个专注的部分。但回答你的问题……
[00:21:14] 我们对情侣应用很感兴趣，想向他们学习，因为他们似乎增长得不错。
[00:21:21] Splitwise很明智，他们做得对，并且确实实现了增长，尽管他们面临着缺乏病毒传播性这个巨大的阻力。在测试期间，有情侣使用你们的产品吗？
[00:21:44] 是的。基本上，大多数使用它的人都是情侣。这对我来说很有趣，因为一开始我总以为我的情况可能有点特殊或奇怪。所以我们早期做了很多用户访谈，出去和很多人交谈。虽然分摊费用可能不是你向朋友炫耀的事情，但当你问起时，很多人都有过非常僵硬和痛苦的经历。
[00:22:13] 是的。不，我喜欢这种极度专注。这绝对有好处。如果你能想出一种方法，让它对情侣来说比其他解决方案好得多，我相信你能做到。我们会想办法实现增长。我认为保持自律也非常重要。为什么人们需要这个产品？他们能用这个产品做什么是其他产品做不到的？你知道，与朋友或室友分摊账单是典型的创业想法之一。我敢打赌，YC每年收到100份关于分摊账单和费用的申请。我们资助过一些，也拒绝过一些。我认为，对你所做的事情保持非常严格的纪律非常重要：什么是新的？为什么？为什么在这么多产品失败的情况下，这个能成功？我非常喜欢让事情尽可能简单的想法。我个人不使用很多这类产品，但我以前没听说过关联交易流这个想法。
[00:23:23] 我认为这听起来真的很酷。
[00:23:29] 可能是你先构建了这个很棒的分摊账单的初始工具，然后最终调整它。要知道，这就像你最初的切入点，然后你发现，为了支持室友场景，这太难了。尽管有这些不同的场景，你仍然面临着固有的病毒传播问题，或者说是如何获取用户的问题。这不是那种可以预先收取高额费用的东西，所以你不能花钱买用户。因此，你确实需要某种免费的方式，无论是公关、邀请机制还是其他。在八分钟内只讨论这个太难了，这是一个更长的话题。
[00:24:18] 但就是要获取那样的用户。
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创业学校纽约2014：Shana Fisher 分享 🚀
在本节课中，我们将学习早期投资者 Shana Fisher 分享的、关于初创公司融资、团队建设、产品开发等核心话题的独特见解。她的观点常常与主流建议相左，旨在为创业者提供不同的思考角度。
1. 关于融资跑道 💰
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看 Shana 对融资“跑道”的看法。她认为，创业者不应简单地为了获得18个月的运营资金而融资。
- 核心观点：融资的目的不是获得一个固定的时间窗口，而是“不惜一切代价完成公司目标”。资金应被用于实现目标，而非仅仅支付工资和租金。
- 关键策略：创业者应想方设法减少固定开销，例如争取免费办公空间，并审慎评估团队规模和薪酬结构。
- 公式/代码：
融资目标 = 实现关键里程碑所需资源，而非融资目标 = 18个月的运营成本。
2. 关于联合创始人 👥
接下来，我们探讨团队组建。Shana 对“必须有联合创始人”这一常见建议持不同看法。
- 核心观点：并非所有人都适合拥有联合创始人。有些人作为独立创始人能带领公司走得更远。
- 关键策略：如果选择联合创始人，技能互补至关重要（例如：开发+产品）。避免仅仅因为想创业而匆忙与人合伙。
- 决策框架：根据自身技能和性格，诚实地评估：独立领导还是技能互补的合伙更能推动公司前进？
3. 关于产品发布时机 ⏰
在团队组建之后，产品开发是下一个关键。Shana 对“快速发布、快速迭代”的流行理念提出了挑战。
- 核心观点：在竞争激烈的今天，与其匆忙推出一个“最简可行产品”，不如花足够时间打磨一个“完美”的产品。
- 关键策略：专注于在产品中嵌入能真正吸引用户的“钩子”和深度。利用小范围用户进行测试和反馈，不必追求大规模公测。
- 核心概念：追求 产品深度 与 突破性体验，而非仅仅是 发布速度。
4. 关于公司选址 🌍
产品方向确定后，地理位置也是一个战略考量。Shana 比较了纽约和硅谷的优劣。
- 核心观点：纽约富有创意和灵感，早期资金充足；加州（硅谷）在中后期融资、人才获取和公司发展轨迹上优势明显。
- 关键策略：战略性地选择总部地点。如果在纽约起步，应有意识地在加州建立人脉和投资者关系，以获取不同视角和资源。
- 行动建议：根据你的行业（如时尚、媒体适合纽约；深度科技适合硅谷）和长期融资计划来选择地点。
5. 关于与投资者沟通 🤝
融资离不开与投资者打交道。Shana 提醒创业者，要对投资者的反馈保持清醒认识。
- 核心观点：“没人真正知道答案”。投资者的意见非常主观和个人化。
- 关键策略：会面前研究投资者背景（最近投资了什么？）。负面反馈可能意味着你的想法太新，无人能懂——这可能是伟大事物的开端。寻找思想开放、愿意花时间理解你的投资者。
- 核心概念：将融资视为一个 高度主观的匹配过程，而非对你公司价值的 客观审判。
6. 关于产品开发与设计 🎨
现在，让我们深入产品细节。Shana 分享了关于产品开发和设计优先级的建议。
- 核心观点：“为今天而建造”。避免过早过度投资基础设施，应优先解决当下的核心问题。在设计中，不要满足于当前流行的“模板化”美观，应追求底层的突破性创新。
- 关键策略：明确“今天要解决的具体问题”。如果功能具有突破性，初期外观可以稍后优化。警惕陷入“肤浅”的设计而忽略了产品的核心深度。
- 核心概念：产品价值 = 突破性的核心功能 + 恰当的设计表达。优先保障前者。
7. 关于团队招聘与管理 🧑💼
产品背后是团队。Shana 强调了团队多样性和人员管理的重要性。
- 核心观点：初创公司不是在打造产品，而是在打造团队。多样性（性别、种族、思维）对构建伟大公司至关重要。
- 关键策略：缓慢招聘，尤其当你缺乏管理经验时。从管理一两个人开始学习。主动招聘女性和其他背景的成员，为公司带来多元视角。
- 核心概念：团队多样性 → 更丰富的用户视角 → 更好的产品决策。
8. 关于人员管理的具体挑战 🗣️
团队扩大会带来管理挑战。Shana 用一个生动的比喻描述了管理不善的征兆。
- 核心观点：如果员工总是想找你私下谈话（“我能和你谈一分钟吗？”），说明人员管理出现了问题。
- 关键策略：学习管理知识，例如 SCARF模型（一种关于安全感、确定性、自主性、关联性和公平感的神经领导学模型）。尽早犯管理错误并从中学习，避免在关键时期出问题。
- 核心概念：CEO的核心职责从“管理产品”逐渐转向“管理人”。
9. 关于盈利分界线 ⚖️
最后，我们讨论公司的财务里程碑。Shana 提出了“盈利分界线”的概念。
- 核心观点：存在一个时间点，在此之前公司可以专注于增长和潜力（不盈利），在此之后必须认真考虑盈利以实现自我掌控。
- 关键策略：提前思考商业模式。掌控公司命运有两种方式：善于融资，或者善于盈利。明确你的“盈利分界线”并在适当时间跨越它。
- 核心概念：盈利分界线：从 依赖投资者资金（投资潜力） 转向 掌控自身现金流（实现盈利） 的战略转折点。
10. 关于灵感与远大梦想 🌌
作为总结，Shana 鼓励创业者寻找灵感并胸怀大志。
- 核心观点：你最终能达到的高度，取决于你梦想的大小。在众多同质化应用中，只有突破性的、有意义的事物才能脱颖而出。
- 关键策略：从《宇宙时空》这样的宏大叙事中寻找灵感。思考你想解决的真正重要的问题。创业维艰，若没有内在的激情和远大梦想，将难以坚持和超越。
- 核心概念：梦想的规模 ≈ 公司潜力的上限。用激情和坚持填补从梦想到现实的距离。
总结
本节课中，我们一起学习了 Shana Fisher 从投资者角度提出的十大反主流建议：
- 融资是为了“完成目标”，而非“购买时间”。
- 独立创始人可能是更好的选择。
- 花时间打磨完美产品，而非急于发布。
- 战略性地选择公司地点，并建立跨地域网络。
- 对投资者的反馈保持批判性，他们“无所不知”。
- 产品开发要“为今天而建”，设计要追求底层突破。
- 重视团队多样性，并谨慎招聘。
- 重视人员管理，它是CEO的核心职责。
- 明确并规划公司的“盈利分界线”。
- 胸怀远大梦想，解决有意义的问题。
希望这些不同的视角能帮助你更全面、更战略性地思考你的创业之路。
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