YC-创业课-EU-2014-中文笔记-全-
YC 创业课 EU 2014 中文笔记（全）
课程 01：Y Combinator 合伙人问答 🎤
在本节课中，我们将学习 Y Combinator 合伙人的角色、他们对初创公司的核心建议，以及关于申请、团队组建和创业心态的关键见解。内容整理自一次合伙人问答环节。
[00:00:02] 我是 Catman Yallock。
我是 Y Combinator 的合伙人，老实说，这是我最喜欢的部分之一。
在 Y Combinator 工作的最好部分之一就是能与其他合伙人共事，所以我现在非常高兴邀请他们全部上台。
我们将请他们回答你们发送到创业学校 Y Combinator 邮箱的一系列问题。
所以，让我们用掌声欢迎他们。
[00:00:33] 告诉我别动这个。
[00:00:37] 好的。
所以，我准备开始，我会让每个人……
基本上，我们收到了大约 75 个以上的问题，我们不得不非常迅速地筛选。
我们大约有时间回答其中 10 个问题。
第一个问题是：你能告诉我们你作为 Y Combinator 合伙人的角色吗？
我会请你们每个人回答这个问题并介绍一下自己。
你们现在可能已经在台上见过每个人了。
所以，我先开始。我以拓展总监的身份加入 YC，这份工作我最喜欢的部分之一，也是很大一部分，就是我可以到处旅行，每天都能遇到那些正在创造不可思议事物并对工作充满热情的人。
所以，老实说，我认为这是我工作中最好的部分之一。另一部分是我在 Weiss 的许多新闻发布中提供了很多帮助，所以我非常喜欢讲故事的部分，帮助围绕每个人正在做的事情及其意义来构建故事。
[00:01:44] 一个好的倾听者。
[00:01:44] 当我们是卡塞尔时，我想你知道我们做了什么。
我通过办公时间，包括小组和个人办公时间，帮助初创公司建立他们的公司。
我的背景是工程师和 MBA。
[00:01:59] 直截了当。
我叫 Kersti。
我想我是财务和运营合伙人，我与员工合作，帮助解决财务问题以及诸如“如何雇佣第一位员工”、“如何给自己发工资”这类问题。我更多地帮助处理这些，而不是战略或产品方面。
我认为我最喜欢的部分是……
我的工作是……
每一天都不同。
我们收到的问题是不同的。
初创公司面临的问题是不同的，发生在初创公司身上的好事也是不同的。所以我们每天醒来都不知道那天会发生什么，这让生活非常令人兴奋。
[00:02:43] 当只有他们的时候。
在加入之前，我创办了几家初创公司，实际上都是由 YC 资助了三次。我基本上做着和 Gasset 相同的工作，为初创公司提供咨询和帮助。
我认为这对我来说非常令人兴奋，因为它总是新事物。
我真的很喜欢新事物，与许多不同的公司合作对我来说真的很有趣。
就这样。
[00:03:14] 相当有趣。
所以我是 Pop，我主要是听人们的想法，然后嘲笑他们。
[00:03:22] 我可以证实这一点，是的，只有……
[00:03:27] 我在那里只是为了自娱自乐。
我真的……
听起来你知道怎么说，我喜欢呆在历史正在发生的地方。
[00:03:42] 我认为 P.G. 是一个非常聪明的人。
他对历史有真正的洞察力，我认为他从未明说，但我认为他有意创造了这个吸引有趣人物的磁石。
在有趣的地方。
所以我就喜欢在那里闲逛。
实际上，自从 2010 年离开 Facebook 后，我就正式成为合伙人了，但我想我从 2006 年他们搬到山景城开始，就每年去那里两次。
只是因为那里有像这样的疯狂人物，我可以和他们交谈。
他们会告诉我他们的想法，我会笑，他们也不会生气。
[00:04:18] 实际上，这被证明是对那些脸皮薄的人的一个很好的过滤器。
所以，我基本上就是和创始人交谈。
[00:04:28] 所以我们将用下一个问题开始。
下一个问题，也是我们在 Twitter 上经常看到的一个问题是：如果你要创办一家主要市场在特定地理区域的公司，例如，如果你的目标客户在英国，你还会建议搬到美国吗？还是建议搬到……
[00:04:47] 我对此有很多想法，我可能会讲上几个小时，过去也确实如此。但我真的认为，即使你的初创公司市场在别处，并且你真的想在那里继续创业，也值得考虑访问加州，即使不是通过 YC，即使你只是来一小段时间。因为在加州，围绕科技公司存在着巨大的网络效应。
这里有以前创办过大规模公司的人可以帮助你。
谷歌和 Facebook 这样的公司，有大量资本投入科技公司，但这在硅谷以外几乎不存在。
所以，即使你的客户在别处，你也有很多理由来这里。你应该尽量接近你的客户，对吧？你可能会搬回去，在你的客户所在地开始或继续创业。
但我认为值得考虑在某个时候访问加州。
[00:05:44] 在某个时刻。
我在休息期间和一些创始人交谈，有人说这里有很多能量，你觉得这里很多人对做真正有趣的事情感兴趣，我认为这在硅谷要普遍得多。
芝加哥是一个建立了伟大科技公司的伟大城市。
但当你走出去告诉别人你是创始人时，感觉就非常不同了，那并不是一件奇怪的事。
他们真的明白那意味着什么。
我认为在某种程度上，当你感觉自己是生态系统、社区的一部分时，情感上会感觉很好。
[00:06:16] 我也想把它带回英国。
你知道，标准的英国心态是“哦，那永远不会成功”，而加州的心态是“哦，那可能行得通”。
所以，这就是你的起点，你知道你有一个不同的基点。
[00:06:35] 我们收到的最常见的问题——大概有 25 个——是：你们会在某个地方（比如英国、意大利、非洲）开设 Y Combinator 吗？基本上世界上每个国家都被提到了。
所以，伙计们，我们会在欧洲开设 Y Combinator 吗？
不，我认为如果我们试图在每个国家都开设一个项目，很快就会不堪重负。但我们希望找到来自许多不同国家的公司，我们确实也在这样做。
我们上一批有 25 家公司的创始人来自 27 个不同的国家。这批公司现在有 85 家，其中 9 家是在美国以外创办的。
所以，我们有来自世界各地的创始人，在多个国家创办的公司。你知道，这绝对是我们鼓励的事情。
[00:07:32] 是的，我想这个问题实际上是在问为什么是硅谷。
我们之前稍微讨论过这个问题，硅谷有三样东西很难复制。
首先是人才，特别是技术人才。我的意思是，谷歌几栋楼里的工程师可能比整个州都多。当你试图建立一家科技公司，寻找联合创始人和早期团队成员时，这很重要。
第二是投资者本身的成熟度。在非常早期的阶段，你必须看到大量的项目，你必须看到模式，你必须接触到一定程度的舒适区。你在其他国家看不到那么多公司，比如在巴基斯坦，可能有很多初创公司，但没有你在湾区看到的那个数量级。
第三是你有流动性事件，有收购方。这个生态系统的规模可能比世界上任何其他地方都大一个数量级，这可能还是保守的说法。我的意思是，你沿着 101 号公路开车，你会看到数百家科技公司。
所以，在另一个国家、另一个环境中复制这些是非常困难的。你知道，我们看到 YC 实际上是从波士顿开始的，后来搬到了加州。所以这不是贬低其他城市或国家，只是这个生态系统目前存在，我们希望为你们提供最好的生态系统来帮助你们成功。
我想补充一点，我认为真正关键的是对风险的态度。对于创业世界之外的人来说，很难完全理解我们有多疯狂。
原因是这一切都遵循幂律法则。就像，如果其中一个能成为谷歌，我会很高兴地投资一百个愚蠢的想法。这种对待风险的态度，如果你一生都在银行业工作，你是不会有的，因为银行家想做的就是避免损失。但我已经假设我的大部分投资都会亏损。我只是在寻找那个可能成为大事件的机会。
如果人们没有亲身经历过，这种心态很难进入。
所以，这可能是一个针对 Kersti 的问题：如果你在英国创办了一家公司，他们是否需要重新注册成为美国公司才能加入 YC？
[00:09:55] 我们确实要求你是一家美国公司，我们才能投资。这不仅是为了我们方便。
正如我们所有人所说，我们坚信在美国创办公司是有意义的。这样你就能向更多只投资美国公司的投资者敞开大门，因为投资外国公司有困难。
所以，我们希望以对你最有利的方式帮你建立公司，我们相信那就是成为一家美国公司。
对于那些来找我们的公司，就像我们说的，我们这一批就有 9 家公司在其他国家创办。我们实际上帮助他们改变公司结构，使他们能有一个美国母公司，然后在英国或其他地方有一个子公司（比如这次有一家来自土耳其的公司）。
所以我们可以帮助你，我们可以帮你弄清楚最佳结构是什么，如何处理。我们可以为你做很多工作。当然，我们对土耳其公司法一无所知，所以在这种情况下，你通常也需要从你移居的国家获得法律咨询。但我们会尽我们所能提供帮助。
[00:11:13] 那么，下一个问题可能是我在旅行和会见创始人时最常被问到的问题：你们在团队或创始人身上寻找的最重要的品质是什么？
毅力。就像决心。你遇到某些人，他们不一定是最聪明的，也不一定是最酷、最善于交际的，但他们是决心要做成某事的人。
[00:11:40] 如果这件事是建立一家早期公司，那么这就是我真正想与之共事的人。
对我来说，我一直在问的一个问题是……
这很难量化，但本质上是……
[00:11:55] 他们是否真的能看到一点现实？他们是否有发自内心的愿景，还是只是在追逐潮流？
很多时候，我会问某人：你怎么知道这是个好主意？他们会说：嗯，TechCrunch 上有篇文章提到它。对我来说，这恰恰相反，这不是证据。
我想要的是那些真正亲身经历过的人，比如创始人自己遇到了这个问题，正在解决自己的问题，或者他们眼中闪烁着光芒，真心认为那里有真实的东西，从内心深处真正知道。
[00:12:38] 如果你没有这种感觉，我想你就会放弃。你真的必须感觉到这是一个你试图解决的真实问题，因为这条路很艰难。
是的。
特别是再次强调……
[00:12:48] 我们业务的运作方式是，所有的钱基本上都来自真正巨大的成功。当然，梦想是成为谷歌或 Facebook，但你永远不会通过以 10 亿美元卖给雅虎而成为 Facebook。10 亿美元不是坏事，但要拥有那种必要的信念……
当扎克伯格 22 岁时，全世界都告诉他：伙计，你是个白痴，你应该把公司卖给雅虎。那只是个给大学生用的小小社交网络。10 亿美元是一大笔钱，但他说不，然后解雇了所有人。
[00:13:28] 好吧，那需要一种特殊的疯子。
所以……
[00:13:35] 下一个问题是：一家公司在申请 YC 之前应该发展到什么程度？
我认为人们常常认为我们……
[00:13:44] 实际上我听到两种极端说法：要么 YC 不再投资早期公司了，要么 YC 不投资像我这样已经发展得很远的公司了。
答案是，我们实际上投资处于各个不同阶段的公司。
[00:13:57] 你知道，有些公司在加入 YC 之前已经筹集了一些种子轮资金，有些公司只有一个想法和一个团队，他们甚至还没有真正开始。
所以我们寻找的是……我们真正寻找的是那些致力于做某事的聪明人。我认为这是我们主要考虑的因素。
你们能举两个例子吗？比如一个非常早期的团队，和一个发展得稍微远一点的团队，并谈谈其中的区别。
[00:14:27] 谈谈这个。
区别在于……
可能是……
[00:14:34] 早期公司最好的例子之一是最著名的公司之一，Reddit。
[00:14:39] 他们申请时带着一个不太好的想法，我不记得具体是什么了，好像是关于移动菜单或为 iPhone 写点什么。
[00:14:50] 这就像当时存在的灾难性移动生态系统。
所以他们来了，Reddit 的想法是他们和 Puji 一起想出来的。这是一个非常早期的例子。
[00:15:03] 后期阶段的例子是当前批次中的一家公司叫 Calypso，它帮你卖车。他们在夏天加入时已经筹集了种子轮资金，有一个小团队。
所以……
[00:15:17] 你们目前对单人创始人的看法是什么？我们从这里开始。
正如你今天听到的，初创公司是艰难的。
[00:15:28] 总是有无数的事情要做，而一天只能做大约五件。
所以，做一个单人创始人真的很难，因为你不可能做所有事情：你可以做销售，或者可以开发产品，或者可以融资。而如果你在一个团队里，你们可以分工合作。
所以，你知道，我们真的认为做单人创始人只是稍微改变了你的成功概率。
话虽如此，我们确实资助单人创始人。
[00:16:01] 我们绝对资助他们。只是你必须比团队创始人好上大约四倍。
但实际上，我认为 Instacart 就是一个单人创始人的例子，对吧？那是一家很棒的公司。我们很高兴资助了 Instacart。
这只是为了你自己的利益，如果你能找到一个人，真的会很有帮助。
[00:16:17] 但要非常认真地对待这件事。找人。
[00:16:20] 是的，我的意思是，我个人的观点是，一个人做所有这些事情非常非常困难。这些技能非常不同，无论是开发还是销售，都非常不同，因为很少有人同时拥有这些技能。
老实说，你知道，有几个联合创始人更有趣。有两三个和你一起闲逛、住在一起的人，你知道，我清楚地记得有一次我们从投资者推介会回来，情况不太好。我们的第三位联合创始人坐在家里，我们回去后说：哦，太糟糕了。他就说：无所谓。拥有另一位联合创始人的那种视角，你知道，这很重要。
一个人做所有事情真的非常非常艰难。
[00:17:04] 就像，如果没有我的联合创始人，我的公司永远无法生存。不仅因为我无法独自创建它，还因为我想每年都退出。
你知道，人们说创业就像坐过山车。我认为它就像你情绪状态的正弦波，上下起伏。如果你处于低谷的时间太长，你就会放弃。但当你有联合创始人时，就像结合了多个波，它平衡了你的总体情绪状态，不会在低谷停留太久，所以你放弃和死亡的可能性就小得多。
[00:17:45] 既然我们谈到创始人这个话题，有人问：你们必须处理的最大的联合创始人争议问题是什么？这是我们看到的导致早期初创公司破裂的最大问题之一：联合创始人争议。所以，我让你们来说说。
所以，我想我的意思是……
[00:18:03] 拥有联合创始人关系就像拥有一段婚姻。它会经历好时光和坏时光，关键在于你们如何共同解决问题。
就像沟通在婚姻中是关键一样，在公司里也是如此。因此，一般来说，我们在创始人之间看到的很多争议都是因为沟通因某种原因破裂了。这可能是因为一位创始人不如另一位投入，也可能是因为联合创始人之间的权力不平衡导致了问题。
我的意思是，原因可能有很多。但通常归根结底是沟通问题。你知道，做初创公司是一个高压环境，所以一切都被放大了，包括你的情绪。
所以，对于联合创始人争议，关键是要尽早谈论，不要让它恶化，变成那种真正无法修复的关系，你知道，初创公司很少能从这种关系中恢复过来。
一位联合创始人曾给我一个解释，关于为什么他们的联合创始人关系破裂了。他说，一个好的测试是你们能否一起环游世界几个月而不最终憎恨对方。因为他实际上和他的联合创始人这样做过，然后他们打了一段时间，但后来他们还是开了一家公司，最终却互相憎恨。
这是一样的情况：你们总是紧密地在一起，对吧？人们基本上是生活在一起，一起工作，每周 7 天，每天 24 小时。有很多压力很大的问题，所以你必须善于解决分歧，而不是仅仅憎恨对方。
[00:19:47] 我经历过相反的测试。当 NYC 公司成立时，我的联合创始人是 Mike。我的意思是，我真的很喜欢见到 Mike，喜欢和他谈论公司和初创公司。我们有互补的技能，这真是太棒了。
就初创公司中难以做到的事情而言，这是一种理想的情况。组建合适的联合创始人团队是最困难的事情之一。如果你搞错了，那就像你房子的地基，很难在上面继续建设。
这也是我们真正强调平等股权重要性的部分原因。
[00:20:23] 如果你愿意的话。
你知道，当我们寻找股权分配平衡的团队时，因为这通常是引发许多联合创始人争议的起点。
[00:20:34] 通常表明人们是共同参与的。
[00:20:37] 是的，而且应该是这样的。我的意思是，你常听到的一种说法是：嗯，我说过我有这个想法。所以我应该得到 80%，他应该得到 20%。
那是胡说八道。
主要原因是胡说八道，因为大部分工作还在前面。所以，就像我比你早两周想出这个主意，因此我应该多得到公司 10% 或 20% 的股份，这只是没有考虑到未来长达一年的关系。
我的意思是，你应该从 Rhind 那里学到的一件事是：初创公司既短暂又容易。它们不是长谈五年七年的事情。所以，那是一条前方的道路，每个人都会同样努力地工作，所以你应该分享那个价值。
所以要明智。
他们做了一个实验，在某个时候我们发布了一个通知，说我们会接受没有想法的创始人。
所以问题是：你们对“无想法创始人”实验有什么看法？
[00:21:33] 所以，这是一个伟大的实验。
[00:21:35] 我们学到的是，我们不会再这样做了。
[00:21:42] 事实证明……
我的意思是，我是认真的，实验总是值得尝试的，即使它们不成功。
我们学到的是，那些没有想法的人会继续没有想法。
[00:21:54] 这有点违反直觉，因为我们开始这个实验的原因是我们注意到我们接受了很多公司，它们在加入 YC 后中途转向了不同的想法，并且做得很好。所以我们想，为什么我们要纠结于第一个想法呢？
事实证明，我认为第一个想法表明他们能够想出点子。如果他们连第一个想法都没有，可能就不会有第二个或第三个。
[00:22:21] 所以下一个问题是：在面试之后，你们如何拒绝或对 Apple 说“不”？（注：此处“Apple cance”可能是口误或笔误，结合上下文，应指“applicant/申请人”）
[00:22:30] 在我们面试之后，我们实际上会发送一条信息，说明我们为什么没有资助。我的意思是，我们双方都经历过。我们实际上为此付出了很多努力。这不是一件小事，我们不是简单地复制粘贴一些格式化的拒绝信。这通常是在漫长的一天面试之后。
我为合伙人们花那么多时间给出诚实的理由而感到自豪。因为如果你得不到诚实的反馈，而只是听到“哦，我们对那个市场不感兴趣”或一些泛泛的废话，那真是太糟糕了，因为你抽出时间来面试，从你的生活中抽出时间来和我们交谈。
所以，是的，我们实际上会发送一封电子邮件，说明我们没有资助的原因。
[00:23:20] 实际上，我最喜欢的是，很多创始人会采纳他们从面试中得到的反馈，并真正放在心上。比如，我们会告诉他们：你没有任何客户。然后他们就会去获取
创业课程 01：如何避免创业失败 🚀
在本节课中，我们将学习 Adora Cheung 的创业故事，特别是她与兄弟 Aaron 共同创立 Homejoy 的经历。我们将了解他们如何在长达三年的探索和多次失败后，最终找到了正确的方向，并成功将公司发展壮大。课程将重点解析他们面对挑战时的策略、心态以及关键转折点。
从失败中寻找方向
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看 Adora 和 Aaron 创业初期的探索过程。
他们的创业目标很明确：一是让人们更快乐，二是建立一个能产生巨大影响力的庞大企业。然而，他们面临一个常见问题：作为生活简单的乐观者，他们自己并没有太多需要解决的“痛点”。
因此，他们不得不主动去寻找市场机会。这个过程被形容为“大海捞针”。
以下是他们早期尝试的一个例子：
- Pathjoy 项目：他们最初创建了一个连接用户与治疗师、生活教练的平台，旨在提升人们的幸福感。但测试后，他们发现自己都讨厌使用这个平台。
在三年多的时间里，他们经历了十几个类似的不成功想法。与此同时，现实生活的压力也接踵而至：需要支付账单，有时甚至被迫使用发电机供电；还要面对家人的不理解和期望。
到 2012 年夏天，他们几乎迷失了方向，甚至运营着一个靠流量赚钱的八卦博客网络，这与创业初衷相去甚远。此时，他们也几乎耗尽了早期筹集的所有资金。
发现真正的痛点
上一节我们看到他们在黑暗中摸索，本节中我们来看看那个关键的转折点是如何出现的。
转机源于一个非常个人化的问题。当时他们在 Aaron 杂乱不堪的公寓里工作，Adora 甚至拒绝使用那里的卫生间。Aaron 决定找专业清洁工，但发现了两个问题：
- 通过传统清洁公司预订，价格昂贵。
- 通过 Craigslist 等分类网站寻找，又无法验证清洁工背景，存在安全风险。
Adora 意识到，预订清洁服务不仅不方便，而且这个行业六十多年来几乎没有变化。他们决定着手解决这个问题，这就是 Homejoy 的雏形。
然而，有了想法只是第一步。他们立即遇到了“鸡生蛋还是蛋生鸡”的经典市场难题：没有清洁工，就无法服务客户；没有客户，又无法吸引清洁工。
从零到一：亲自验证与学习
上一节我们看到了创意的诞生，本节中我们来看看他们如何克服最初的冷启动难题。
为了解决客户来源问题，Adora 在炎热的夏天，通过赠送冰水的方式，在街头说服人们预订清洁服务，用“水”换来了第一批订单。
有了客户订单后，他们决定自己充当清洁工来完成服务。这让他们很快意识到两个关键问题：
- 清洁工作非常辛苦，且需要技巧。
- 他们自己并不是好的清洁工。
一个标志性事件是，他们花了整整五天时间才完成一栋 9000 平方英尺房屋的“建筑后清洁”，因为方法完全错误。这次经历让他们明白，必须真正学会专业清洁，平台才能显得可靠。
于是，Adora 决定深入行业内部学习。她花了两个星期，最终被旧金山一家急需人手的清洁公司录用。她每天通勤数小时，甚至后来为了节省时间，直接在车里过夜。
这段经历带来的最大收获不是清洁技巧，而是她洞察到了传统清洁行业的低效运作模式：
- 预订流程漫长且不便。
- 调度清洁工完全依赖人工，难以规模化。
作为一名工程师，她立刻看到了通过技术提升效率、降低成本的巨大机会。几周后，她辞职了，因为他们已经建立了足够的信心，并且平台开始有真正的专业清洁工加入。
绝境逢生：关键的融资时刻
上一节我们看到了他们如何深入行业并建立信心，本节中我们来看看他们如何解决生存危机并赢得转机。
两个月后，业务略有起色，但他们遇到了更紧迫的问题：经过三年消耗，公司银行账户几乎空空如也。虽然业务可以勉强维持，但若不融资，就无法快速扩张，只能成为一个小型“生活方式”企业，这违背了他们建立大公司的初衷。
此时，向外界融资异常困难。在经历了十几次失败想法后，如何让投资者相信这第十三个想法能成功？
他们设定了一个最后期限。Adora 安排了两场会议：一场与前老板 Max Levchin，另一场与 Y Combinator 的 Paul Graham。她下定决心，如果这两场会议都失败，就关闭公司。
第一场与 Max 的会议中，经过 15 分钟紧张陈述，Adora 直接提出需要 2.5 万美元来维持运营和扩展。Max 爽快地答应了。这让他们如释重负。
随后，在与 Paul Graham 的会议中，他们同样获得了 2.5 万美元的投资。一天之内，他们从“负资产”状态获得了 5 万美元，这笔钱在当时犹如天文数字，让他们坚信可以大干一场。
Adora 这样总结那段经历：就像从飞机跳下后缓慢坠落，在即将触地时，突然找到了弹跳杆，从而一跃而起，直冲云霄。
总结与核心建议
本节课中我们一起学习了 Adora Cheung 创立 Homejoy 的完整历程，从漫无目的的探索、发现真实痛点、亲身验证学习，到绝境中获得关键融资。
最后，Adora 分享了她的核心建议：
- 关于坚持：她和 Aaron 是心态简单的人，不过度焦虑。当糟糕情况发生时，他们的应对方式是：承认情况很糟 -> 决定不再犯同样错误 -> 专注于思考解决方案。保持这种心态，才能在一次又一次的危机中生存下来。
- 关于失败：讲述这个故事不是为了美化失败，而是为了说明创业极其艰难。但只要你不放弃，你就没有真正失败。成功往往源于持续的尝试。
- 关于运气与努力：很多人将成功归因于运气。Adora 认为，除了出身、环境等不可控因素外（对她而言，幸运是拥有兄弟作为联合创始人），今天的成就完全来自于拼命工作。她至今仍每天为 Homejoy 全力以赴。创业需要聪明地工作，但极度努力是必不可少的。
这个故事的核心在于，在找到正确的道路之前，需要极大的耐心和毅力进行探索；而在找到方向后，则需要无畏的深入精神和全力以赴的执行力。
创业经验分享课程 #1：从LinkExchange到Zappos的旅程 🚀
在本节课中，我们将跟随红杉资本合伙人阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）的分享，了解他早期在LinkExchange和Zappos的创业经历。我们将探讨如何从零开始创业、应对资金挑战、建立公司文化，以及最终成功退出的关键决策。
课程概述
阿尔弗雷德·林是红杉资本的合伙人，也是硅谷和世界顶级的投资者之一。他曾担任Airbnb、Inbee和House等多家知名硅谷公司的董事。在此之前，他是Zappos的首席财务官，并在初创公司领域拥有长期的工作经验。本节课将回顾他如何参与创立LinkExchange，以及后来在Zappos担任关键角色的历程。
早期创业：LinkExchange的诞生
阿尔弗雷德·林在大学时期认识了托尼（Tony）和桑德拉（Sandra）。托尼最初想在斯坦福大学校园内开设一家赛百味（Subway）特许经营店，但由于大学不允许商业实体进驻校园，这个想法未能实现。后来，托尼和桑杰（Sanjay）来到湾区，在甲骨文（Oracle）工作期间感到十分无聊，于是开始兼职创业。
他们最初的工作是建立网站。在1996-1997年，很多人还不懂如何编写HTML代码，而网络正在快速发展，许多人都希望拥有自己的网站。托尼和桑杰投入了大量心血，制作了精美的网站，但面临一个关键问题：没有流量。
当时，大型网站可以通过在雅虎（Yahoo）或美国在线（AOL）购买广告来获取流量，但小型网站却难以获得曝光。为了解决这个问题，他们创建了一个网站联盟网络，让成员网站相互展示横幅广告。随着网络规模的扩大，网络效应使得整个系统变得越来越强大，最终吸引了包括eBay前身Auction Web在内的许多知名公司加入。
当我们把公司卖给微软时，LinkExchange已经拥有了当时网络上最大的受众群体之一。
加入LinkExchange的契机
当时，阿尔弗雷德·林正在攻读统计学博士学位。正如托尼所说，那感觉就像“在黑暗中看着墙上的油漆慢慢变干”。虽然阿尔弗雷德热爱数字和研究，但他对商业充满热情。
他的父母是传统的亚洲家长，认为职业有明确的等级：学者最高，其次是医生、律师、工程师，而经商则排在最后。因此，他决定离开博士项目时，与父母进行了一次艰难的对话。
阿尔弗雷德认识托尼和桑杰很久了，他们在大学时期就建立了深厚的友谊。LinkExchange需要一位负责财务的人，尽管阿尔弗雷德没有金融经验，但他表示自己擅长数字并愿意学习，最终成为了LinkExchange的财务负责人。
从初创到壮大的过程
LinkExchange的初始客户来自于他们自己建立的网站。这项业务起初是通过按小时收费来创建网站，虽然规模不大，但足以维持运营。后来，他们决定放弃这项业务，专注于扩大广告网络。
他们通过雅虎目录找到了当时非常受欢迎的网站，并联系这些网站的管理员，询问他们是否希望获得更多推广。几乎所有人都表示同意。随着越来越多的网站加入网络，网络效应使得吸引新成员变得越来越容易，因为越晚加入，获得的益处相对越少。
一个有趣的早期成员是名为Auction Web的公司，也就是后来的eBay。这表明，即使是像eBay这样的公司，在早期也需要推广来获取流量。
出售公司的决策
LinkExchange是我们的第一家公司。托尼在他的书中公开提到，我们后来雇佣了一些更像是“雇佣兵”的员工。他们加入公司是因为公司像火箭一样飞速发展，各项指标从增长角度看都呈指数级上升。他们试图建立足够的业务来实现公司变现。
随着时间的推移，工作环境变得越来越不愉快。我们意识到这是我们的第一家公司，而微软给出了一个不错的收购报价。最终，我们决定出售公司。可以说，我们可能卖得太早了，但事后看来，每个人都对结果感到满意，因为我们都得以去做自己想做的事情。
出售公司后，我和托尼在1999年创立了一个小型天使基金，名为Venture Frogs。这可能是历史上最糟糕的启动基金的时机——就在互联网泡沫破裂之前。
转向运营角色：加入Zappos
我们通过Venture Frogs基金投资了Zappos。Zappos的创始人尼克（Nick）给我们留了一条语音邮件，差点被删除。他在邮件中说，他有一个疯狂的想法：在网上卖鞋子。他知道人们通常需要试穿鞋子，所以可能没人会在网上购买，但鞋类市场是一个价值400亿美元的大市场，其中已有5%（20亿美元）通过邮购完成。
我们的投资论点是：互联网将比邮购更大。这个观点贯穿了公司的整个发展历程。公司确实经历了许多波折和调整，但我们在这一点上判断正确，这使得公司能够专注于建立一个人们认为不可能实现的业务。
Zappos面临的另一个关键挑战是很难筹集大量资金。在2000-2001年，几乎没人愿意投资它。因此，公司必须学会如何早期实现营收并盈利。托尼甚至卖掉了他的公寓来向公司注资。这是一条充满个人牺牲的道路，员工们也拿着低于预期的薪水，但最终一切都有了回报。
应对危机与建立文化
在Zappos，我们曾多次面临发不出工资的危机。在LinkExchange的经历让我对此类情况有所准备，但Zappos的挑战依然严峻。我刚结婚并说服妻子从旧金山搬到拉斯维加斯（Zappos总部所在地），就得知公司因为一个定价算法的故障导致过度订购，本季度将出现亏损，并可能违反银行的一项契约。
我们必须在一个月内找到1000万美元来减少债务。最终我们度过了难关。经历一两次这样的危机后，你就会明白自己能够再次挺过去。
在Zappos，我们学到的另一重要经验是专注于建立强大的企业文化。许多公司起步时文化很好，但后来却忽视了它。文化就像客户服务、健身一样，必须成为日常习惯，否则无法成为核心竞争力。我们确保文化融入日常运营原则，并持续投入。
Zappos的创新与成功
Zappos的创新之处在于将卓越的客户服务作为核心。当时，很少有公司真正重视客户服务。我们决定将实体店的良好服务体验带到线上。
此外，我们的配送中心和呼叫中心24/7全天候运营。当时，这听起来很创新。我们优化流程，确保订单在4小时内完成拣货、打包和发货，而其他公司通常要等到第二天。这些小改进累积起来，显著提升了客户体验。
在技术方面，我们仓库中的每一件商品都有唯一的“车牌号”，实现了接近100%的库存管理精度，这在当时是闻所未闻的。
出售Zappos的决策
亚马逊（Amazon）长期关注并希望收购Zappos。他们开始与我们竞争，并最终提出了一个非常有吸引力的收购方案。与大多数收购后品牌被吸收的情况不同，亚马逊允许Zappos作为独立品牌、独立业务、独立文化和独立地点运营，这比被完全吸收要有吸引力得多。
给创业者的核心建议
回顾在Zappos的经历，以下是一些核心建议：
- 坚持愿景，灵活调整：创业之路是非线性的，可以调整方向，但不要放弃大的梦想。
- 从个人热情出发：由个人热情驱动、旨在解决亲身痛点的公司往往表现更好。
- 耐心等待飞轮转动：指数增长曲线在最初阶段看起来非常平缓。需要很长时间才能让飞轮启动，不要因为初期进展缓慢而气馁。
- 聚焦核心问题：明确你要解决的核心问题，并建立属于自己的核心竞争力。今天舞台上分享的所有公司，如Stripe、Homejoy等，都在解决他们亲身经历的痛点。
- 寻找合作伙伴，而非仅仅是投资者：在选择投资者时，寻找能成为长期伙伴的人。创业是一段5年、10年甚至15年的旅程，关系比交易更重要。
- 深入了解行业：成功的创始人通常对其所在行业有深刻洞察，不断追问“为什么”，并挑战整个行业的固有假设。他们清楚地知道自己将用哪“五件事”来颠覆行业，而不是试图做一百件事。
课程总结
本节课我们一起回顾了阿尔弗雷德·林从参与创立LinkExchange到帮助Zappos成长为行业巨头的创业旅程。我们学习了如何从解决一个小问题开始，利用网络效应壮大业务；如何在资金匮乏时保持专注并实现盈利；以及为何将企业文化和客户服务作为日常习惯来培养至关重要。最后，阿尔弗雷德也分享了给创业者的核心建议：坚持愿景、从热情出发、保持耐心、聚焦核心，并寻找真正的合作伙伴。希望这些经验能为你的创业之路带来启发。
创业课程 01：Hiroki Takeuchi 的创业四课 🚀
在本节课中，我们将跟随 GoCardless 联合创始人兼 CEO Hiroki Takeuchi 的分享，学习他从创业历程中总结出的四个核心经验。这些经验并非来自单一事件，而是贯穿其创业始终的深刻领悟。
第一课：你的旅程，比你想象的更早开始 🕰️
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看第一个核心观点：创业的起点往往比你意识到的要早得多。
Hiroki 在思考 GoCardless 的故事始于何时时发现，这并非一个简单的问题。它可能始于写下第一行代码时，也可能始于与联合创始人决定共同创业时。但对他个人而言，真正的起点要追溯到大学第一周。
那时，他通过牛津企业家协会，第一次接触到了创业的世界，并结识了早期创业者。这段经历为他日后创业埋下了种子。例如，2007年夏天，他成功争取到去旧金山一家初创公司实习的机会。
在那段实习经历中，他亲身体验了创业的早期阶段：
- 与团队挤在小公寓里生活和工作。
- 通过销售从中国进口的激光器来测试产品。
- 接触开发者，初次了解编程。
- 有机会参加 Y Combinator 的活动，聆听创始人们的故事。
这些早期经历带来了深远影响。当 Hiroki 自己开始创业时，他意识到从“Automatic”实习中学到的东西至关重要。例如，关于是否寻找联合创始人的辩论、对编程价值的认识，乃至申请 Y Combinator 的决定，都深受那段经历的影响。
核心公式：
创业起点 = 正式行动日期 - X (X为早期积累经验的时间)
因此，请记住，你的创业旅程在你正式行动之前就已开始。如果你未来想创业，现在就应该思考如何为未来积累知识与经验。
第二课：警惕“白板创意” 💡
我们了解了早期经历的重要性，接下来，本节将探讨在构思创业想法时需要避免的一个常见陷阱：脱离实际的“白板创意”。
Hiroki 与联合创始人 Matt 在萌生创业想法初期，花费大量时间在“白板”上构思各种计划，但随后又会迅速否定它们。当他们决定离职创业时，实际上并没有一个确定的、令他们兴奋的想法。
这种“宣布创业却不知具体做什么”的状态，反而成了一种强大的推动力。他们最终与 Tom 联合，启动了一个名为“GroupPay”的项目，旨在解决朋友间小额集资的麻烦。
然而，在投入数月、甚至加入 Y Combinator 并开发出产品原型后，他们发现获取用户异常艰难。在 Demo Day 前夕，为了挽救局面，他们做出了一个关键决定：转型。
幸运的是，他们在 GroupPay 项目中关于支付、银行合作和监管许可方面的工作，为转型做“直接借记”服务（即 GoCardless）奠定了基础。Hiroki 反思，GroupPay 失败的根本原因在于，那是一个在“白板”上构想出的、理论上很美好的想法，但他们自己并非产品的真实用户，也不是在为亲友解决问题。
核心警示：
警惕那些仅存在于理论推演或瞄准庞大市场，但你自己并不想使用的创意。
在构思创业方向时，务必诚实地问自己：这是我愿意亲自使用的产品吗？
第三课：关注动量，而非完美决策 ⚡
上一节我们讨论了如何筛选创意，本节我们将目光转向执行阶段：在创业早期，保持前进的动量比追求每一步决策的完美更为重要。
Hiroki 曾以为创业进程是线性的：从起点稳步走向成功。但 GoCardless 的真实历程却充满了曲折。早期，团队常花费大量时间争论细微的产品改动或纠结于实现宏大愿景的策略，总担心有限的资源和时间容不得犯错，必须“第一次就做对”。
但结果往往是，花费很长时间从 A 点走到 B 点后，才发现 B 点是错的，整个过程缓慢而低效。Hiroki 意识到，错误不可避免，与其为每个决策痛苦纠结，不如先行动起来，然后在执行中快速调整。
核心策略：
快速执行 -> 收集反馈 -> 纠正方向 -> 重复循环
通过这种不断“纠正航向”的循环，你才能快速前进，曲折地迈向成功。尤其在创业初期，获得动量本身比决定“做什么”或“是否正确”要困难得多。因此，开始做一件“可能不对”的事，远比根本不开始要好。
第四课：成为“情感蟑螂” 🪳
我们探讨了执行中的策略，最后一节，我们将触及创业中最具挑战性的部分：心理韧性。Hiroki 将其总结为需要成为一只“情感蟑螂”——即拥有能够承受巨大起伏的情绪韧性。
创业之路绝非坦途。Hiroki 回忆了 GoCardless 经历的几个极端时刻：
- 财务低谷： 初到旧金山时极度贫困，三人分摊购买最基本的生活用品，结账时需刷爆多张银行卡。
- 融资受挫： 在备受期待的 Demo Day 后，融资过程异常艰难，一个半月内被拒绝超过60次，一度感到绝望。
- 绝处逢生： 几乎在最低谷时，转机突然出现，几乎一夜之间完成了150万美元的融资。
然而，即便度过一个难关，下一个挑战总会接踵而至。高峰与低谷的循环永无止境。Hiroki 坦言，创业的艰难远超想象，情绪上的压力是初创时期最大的挑战之一。
他引用 Sam Altman 的建议：“创业就像驾驭生死之间的浪潮。只要你坚持得足够久，就一定会成功。”而坚持的关键，就在于拥有“情感蟑螂”般的韧性。这份韧性离不开联合创始人、早期团队、伴侣和朋友的支持。
核心代码：
def emotional_cockroach(founder):
while not startup.succeed:
if encounter_failure():
founder.resilience += 1 # 每次挫折增加韧性
founder.learn()
continue # 坚持循环
if encounter_success():
founder.humility += 1 # 每次成功保持谦逊
founder.celebrate()
return “One of the best journeys of your life.”
总结 📝
本节课中，我们一起学习了 Hiroki Takeuchi 分享的创业四课：
- 旅程早始： 创业积累始于你正式行动之前，珍惜每一个学习机会。
- 警惕空想： 避免脱离真实需求的“白板创意”，从解决自身或身边人的问题出发。
- 动量优先： 在早期，快速行动并在过程中调整，比追求完美决策更重要。
- 锻造韧性： 创业是情绪上的过山车，培养如“蟑螂”般承受巨大起伏的心理韧性，并依靠支持系统，是坚持下去的关键。
创业是一场充满挑战但也回报丰厚的旅程。希望这些从实战中总结的经验，能为你的道路提供一些指引。
创业教程 01：理解创业游戏与构建可持续业务 🚀
在本节课中，我们将学习如何理解创业的“游戏规则”，并构建一个可持续的业务。课程内容基于 Ian Hogarth 的经验分享，他将创业成功分解为几个相互关联的核心引擎，并强调了在特定行业（如娱乐业）创业的独特挑战。
演讲者介绍 🎤
现在，我们要转到下一位演讲者，即 Songkick 的 Ian Hogarth。
他是联合创始人兼首席执行官。Y Combinator 在 2007 年资助了 Songkick。一个有趣的事实是，我在很久以前就是通过 Ian 了解到 Y Combinator 的。
如果你不知道，Songkick 是了解你最喜欢的艺术家何时来你所在城市的最简单方式。
Songkick 现在是世界上访问量第二大的音乐会服务平台，每月有超过 1000 万的独立粉丝访问。
欢迎 Ian。
我是 Songkick 的三位联合创始人之一。
通常是我负责对外沟通。我的联合创始人 Michelle 和 Pete 对于我将要解释的、我们一路学到的任何东西，都比我负有更大的责任。
我们从 2007 年开始创业，参加了 2007 年夏季的 YC 批次。
Songkick 旨在解决一个常见问题：如果你曾经历过在演出结束后第二天才发现自己错过了想看的演出所带来的那种挫败感，这就是 Songkick 试图解决的问题。
开始使用 Songkick 的平均用户之后会去看两倍多的演出。这一切都是为了让你更容易去看演出。我们得到了 Index Ventures 和 Sequoia Capital 等优秀风投的支持。
我们认为手机上主要有三种音乐应用：像 Spotify 这样的按需流媒体应用，像 Pandora 这样的广播应用，以及像 Songkick 这样的音乐会应用。
平均每位艺术家约 70% 的收入来自巡演，因此我们希望我们的服务对艺术家和粉丝都同样重要。
创业的长期视角与直觉重塑 🔄
当你创建同一家公司七年时，会发生一件事：你会看到一波又一波的初创公司在你周围成功和失败，这会在某种程度上重塑你对初创公司的直觉。
这就像连续看完《24小时》所有八季后再看第一季的感觉。
我记得当我们刚开始时，对 Spotify 的迅猛发展感到非常害怕，他们在很短的时间内就增长到了数百万用户。我当时很害怕，想着我们该如何应对。
然而，随着时间的推移，他们构建产品所依赖的分销平台发生了变化，他们也就消失了。这真的让你重新思考应该害怕什么。
同样，你会看到一些似乎已经搞定一切的初创公司成为全城热议的话题，然后你突然读到它们获得了 1 亿美元的估值。
真正让你惊讶的是指数级的价值创造。一家初创公司今年估值 1 亿美元，明年你就在 TechCrunch 上读到它估值 10 亿美元，再过一年从 100 亿美元到 1000 亿美元。这完全重置了你对可能性的认知。
今天发言的一些人就是这种疯狂指数曲线的完美例子。
为了全面看待这个问题，如果我回到 2007 年夏天，我们那批 YC 有 22 家公司，比现在少得多。
我相信其他大多数公司最终要么倒闭，要么以相对较少的金额被收购。当你看到这种情况发生时，你会真正内化创业的艰难。
我记得那年夏天到达波士顿时，真的被每个人吓到了。有些人在技术上比我们更出色，有些人更有魅力、更擅长展示产品，有些人的产品愿景更强，而且几乎每个人在创建互联网公司方面都比我们更有经验。
在我们那批初创公司中，我记得被 Disqus 吓到了。他们是一对很棒的创始人。Songkick 和 Disqus 最终的价值可能比我们那批中倒闭或早期退出的初创公司高出 10 到 100 倍。从表面上看，我们似乎一定搞明白了一些事情。从我们的道路和市场等方面，肯定有值得学习的东西。
但我们那批中真正坚持下来的另一家公司是 Dropbox。在这一点上，它的价值可能比我们两家公司加起来还要高 100 倍。
我对金钱估值本身并不感情用事，它关乎影响力。我确实认为估值通常是影响力的一个很好的指标。
更值得注意的是，Drew 和 Arash 是我认识的最谦逊、最脚踏实地的创始人中的两位。这很了不起。
我认为可能更鼓舞人心的是，尽管 Dropbox 是一家不可思议的公司，但这个房间里很可能有人创造出比 Dropbox 价值高 10 倍的东西，当你想到这一点时，会觉得有点疯狂。
因此，我希望你把这一切作为对后续建议的免责声明。如果你真的想知道创业宇宙的奥秘，就去和 Drew 或 Arash 谈谈。
另外，我对消费者领域最感兴趣，所以大部分建议适用于此。需要提醒的是，我的见解可能比过去在 Startup School 发言的大多数人少 100 倍。
我思考过，回想起来，我希望有人向我解释什么。
在娱乐行业创业的挑战 🎵
首先，做音乐初创公司是很容易受挫的好方法。
以下是一些杰出的创始人，他们在不同程度上都因为追随激情进入音乐创业而受到了打击：Dalton Caldwell（他之前在这里演讲过）、Sean Parker、Jeff Ralston、Dave Goldberg（现在是 Survey Monkey 的 CEO）、David Pachmann 是一位了不起的创始人、Ali Partovi。这似乎是一条相对常见的道路。
我在骑车过来时想到，最成功的商业公司 Skype 的创始人，实际上在 Kazaa 和一家音频公司做过两家不同的音乐初创公司。
然后我意识到 Dalton 基本上已经做过那个演讲了。所以我不打算重复。如果你有兴趣，可以在 YouTube 上找到，非常有趣。
我要给你的是关于在娱乐相关行业建立初创公司的一个更简化的看法。
电影、电视、艺术、音乐。如果你要在这些领域之一建立一家初创公司，以下是我要给你的建议。我还有一些关于如何将其转化到其他市场的建议。
首先，每个人都认为自己对音乐、电影的投入比实际情况要多。
Zillow 在次贷危机期间进行了一项非常有趣的研究。他们调查了房主，问他们认为未来六个月房屋价值会发生什么变化。大多数人说房屋价值会大幅下降。然后他们问同样的人，你认为你的房子价值会发生什么变化？每个人都觉得，哦，我的房子会保持不变或上涨。
我认为娱乐业的情况类似，我认为这是创始人有时对这个领域存在的盲点的一部分。实际上，大多数人喜欢的创意作品范围比他们意识到的要窄得多。
因此，少数创作者推动了这些行业的大部分活动和收入。
关于这些行业的另一个有趣的事情是，99.9999% 的创作者最终会长期挣扎而没有成功。
因此，当他们真的成功时，他们非常乐意将作品的权利转让给能给他们财务稳定的人，无论是唱片公司、音乐会推广商还是工作室。
你可能会想把这称为“出卖”之类的，但如果你有朋友过去十年睡在沙发上，试图以艺术家的身份谋生，你就会明白这只是为了获得稳定和偿还债务。
与技术行业不同，在那里你可以是一个出色的工程师，创业完全失败后，可以去谷歌找一份好工作。但如果你是一个音乐家，事业不成功，你不能直接去加入 Radiohead。所以必须要有这种同情心。
这种权利从创作者转移到中间商，导致少数公司拥有这些垂直领域的所有权利。
具有讽刺意味的是，随着娱乐业从一个模式转向下一个模式，它实际上变得更加集中。
例如，音乐从 CD 到 MP3 再到流媒体的转变。因为代表权利的公司觉得，如果不在司法部的同意下进一步整合，我们就会完蛋。所以，例如，在过去十年里，世界上最大的唱片公司 Universal Music Group 被允许通过收购 EMI 而变得更大，现在它代表了录制音乐市场 40% 的价值。
同样，在更大程度上，世界上最大的音乐会推广商 Live Nation 被允许与世界上最大的票务供应商合并。
所以，实际上，整合对我来说似乎是一个日益增长的趋势，而不是减少的趋势。
不要自欺欺人地认为其他创意垂直领域没有权利问题。通常存在某种费率结构，无论是类似于版权的结构，还是在票务、商品、视觉艺术或电影中。
这种权利整合水平意味着，初创公司基本上很难在没有权利持有者认可和支持的情况下改变娱乐业。这基本上意味着要等到他们准备好接纳你。有很多不同的策略可以等待，但在我看来，这是 Spotify 现在成功的主要原因之一，与 Dalton 经历的噩梦形成对比。
有一个警告：规模大得多的科技公司可以利用其杠杆规模，迫使事情更快发生。例如，谷歌通过和解拯救了 YouTube，免于被唱片公司扼杀，八年后拥有了全球最大的免费流媒体音乐服务。或者苹果创建数字下载市场的方式。
所以，你需要问自己的最大问题是：如果你想在同一个行业建立一家公司，为什么这个行业会愿意接纳你？你如何为他们解决问题？你需要像理解消费者问题一样理解他们的问题。
所以，如果 PG 说“杀死好莱坞”，我会说“帮助好莱坞，发展好莱坞，或者失败”。
这里更广泛的观点是，如果你不考虑做娱乐初创公司，希望这对你也有用：你所在行业的整合程度会极大地改变你建立初创公司的方式。
如果行业高度整合，你几乎必须找到与现有企业合作的方式。如果行业更加分散，比如度假租赁或私人租赁，你可能最好直接去竞争，与现有的参与者抗衡。
我认为我最欣赏 Stripe 的 Patrick 所做事情之一，就是他们与银行合作的方式，而不是说要“杀死美国银行”之类的。
理解创业游戏规则 🎲
我今天想与大家分享的第二件事是，在尝试玩创业游戏之前，理解它的重要性。
这就像电视剧《火线》中解释国际象棋游戏的一个伟大时刻。
我不认为创业是一个特别理性的游戏。如果你的目标是财务成功，特别是在消费类初创公司中，存在一定程度的随机性。
因此，如果你是一个擅长构建事物的人，通过加入我们这个时代的成功公司之一，你可能会赚更多的钱。
例如，我记得读到过，Facebook 的前一百或几百名员工从 Facebook 赚的钱比一家成功初创公司的普通成功创始人还要多。或者找到一种参与多家初创公司的方法。这是一种方式，但可能会出现新的结构。
粗略地看一下投资组合理论就会告诉你，如果市场具有高度的随机性，把所有鸡蛋放在一个篮子里可能不是一件好事。
Matt Cohler 是一个很好的例子，我认为他是这里完美的贝叶斯代理人。他很早就加入了 LinkedIn，很早就转到了 Facebook，然后成为了 Benchmark 的顶级合伙人。
所以我认为尝试建立初创公司的主要原因实际上是一个相当不理性的原因。你只是真的有动力去解决一个非常具体的问题，而构建解决方案所带来的满足感，可以证明承受 5 到 10 年的压力和很可能失败是值得的。其中很多将是随机的，超出你的控制。
因此，如果我没有通过那个积极的小信息劝阻你，那么以下是我所看到的创业游戏规则。
创业成功的三个引擎 ⚙️
我认为有三个引擎决定了初创公司的成功。这个见解是在 Songkick 成立大约三年后，从一个名叫 Sean Ellis 的极其聪明的人那里得来的。他出人意料地不太出名，但我会推荐你去看看他的博客，他对如何让事情成功有着令人难以置信的洞察力。
如果我定义一个新变量 独角兽值，它大致等于：
独角兽值 = 满足感引擎 × 增长引擎^力量 × 经济引擎^力量
如果你把这三者都做对了，你就会成为像 Airbnb、Dropbox、Google 那样的完整独角兽。任何一个引擎失败，都会让你的独角兽值降低一个数量级。
1. 满足感引擎
Y Combinator 用不那么书呆子的术语将其表达为“制造人们想要的东西”。
在我们的案例中，这是一次相当残酷的经历。我们通过结合票务网站的爬虫和一个 Mac 可下载插件来启动 Songkick。下载后，它会扫描包含你听音乐信息的 iTunes 文件，最后根据你听的音乐给你一份你所在地区的音乐会列表。
第一次使用的体验相当糟糕。这是早期的一个截图。用户花了 5 分钟注册和安装插件，得到的回报就是这个人有这些演出。有些人愿意这样做，他们喜欢。但对大多数普通人来说，涉及的摩擦太大了。
所以很长一段时间，我们都在想为什么不行，为什么没有更多人使用它。我们觉得人们没有大量采用我们产品的主要原因是它做得不够。我们添加了大量额外的功能，但带来的额外使用量很少。
转折点出现在我的联合创始人 Michelle 受到 Sean Ellis 的启发，开始进行这些调查。他们深入挖掘了为什么喜欢我们产品的用户喜欢它，以及为什么那些不太感兴趣的用户觉得它不够有吸引力。
底线是，我们关于个性化音乐会提醒和永不错过演出的简单想法，实际上是一种非常令人满意的体验。人们发现了他们永远不会去的演出，他们有了改变生活的经历。我们会收到这样的电子邮件：“天哪，我刚去了四场演出，这是我今年度过的最美好的夜晚之一。谢谢。”
但太少的用户能体验到这一点。我们只需要从根本上改善获得这种满意体验的容易程度。当新的流媒体服务出现，移动设备的 API 出现时，这变得更容易了，你可以更快地获取你的音乐品味。我们还需要有更好的底层音乐会数据。
这对我来说是一个很大的教训。我认为工程师和初创公司人员珍视 80/20 法则或 MVP（最小可行产品）的想法，但一旦你找到了有效的东西，关键是要做那 20/80 的工作，即进行那些艰苦的增量工作，以获得最后 20% 的价值，但这需要花费你 80% 的时间。
对我们来说，我认为这最终是围绕数据展开的：获取越来越高质量、及时、全面、可信的音乐会数据。这是一个相对难以解决的问题，这样我们才能成为粉丝信赖的权威。
当你与用户交谈时，你真的能感觉到。他们会突然意识到你的数据包含了他们城市的每一场小型演出，信任度就会上升，他们会更热衷于推广这项服务。或者，你就不会遇到用户说“我在等你告诉我这场演出，你没做到，你让我失望了，我再也不用了”这样的问题。
所以，数据。我们总是被告知数据是商品，不用太在意。结果它实际上是解决这个满足感引擎的关键。
你的满足感引擎会有许多相互叠加的改进层次，无论是用户到达网站时的消息传递、核心体验、用户引导流程，还是各种不同的转化率。你可能永远不应该停止尝试提升它。
2. 增长引擎
增长引擎关乎新用户如何发现你的产品。
我想这里的第一个要点是，除非你有一个非常令人满意的体验，否则你的增长引擎根本没有机会真正启动。
我认为消费类产品有四种主要的驱动实质性增长的方式：
- 口碑或病毒式增长：例如 WhatsApp、Snapchat 或 Kickstarter。通常，最引人注目的方式之一是构建一个通信应用。
- 付费获取：例如 Groupon、Zynga。当你有一个引人注目的经济模型时，你可以花钱购买用户，或者补贴通常需要付费的体验。
- SEO：例如 Yelp、Wikipedia 或 Rap Genius。
- API/小部件分发：例如 YouTube、SoundCloud、Twitter。
这些方式并不互斥。例如，Yelp 有一个杀手级的移动应用，除了 SEO，他们还获得了大量的口碑增长。或者你可能不认为 Airbnb 是一家通过花钱成长起来的公司，因为他们做好了增长的许多其他方面。他们有一个杀手级的产品，有口碑，这使他们能够花钱优化推荐计划（类似 Dropbox 所做的）。他们很早就做了出色的公关工作，并且也做了一些非常有创意的事情，比如后来变得有名的 Craigslist 相关策略。
对 Songkick 来说，增长有几个不同的驱动因素。第一个让我豁然开朗的深刻见解是：互联网上没有音乐会和巡演的规范页面，不像餐厅有 Yelp 页面，电影或导演有 IMDb 页面。当你构建了足够的价值，并拥有引人注目、差异化的数据，成为那个“权威页面”时，你就会获得所有这些其他有益的效果，无论是社交推荐、SEO、行业链接，还是进行分发 API 合作的能力。当我们让这个核心见解运转起来时，它带来了巨大的增长成功。
所以我们与 Spotify、SoundCloud 和 YouTube 等公司合作。我们开始优化网站，以便谷歌能更好地发现我们的内容。我们开始为艺术家构建产品，让他们能更容易地链接到 Songkick。
第二个重要的增长因素来自移动和口碑。在我看来，移动应用商店比历史上任何其他分发平台都更奖励令人满意的用户体验。因此，在这种情况下，我认为最大的增长来自于让产品更有用、更容易上手、更引人入胜。
我们受益于这三种渠道（非付费），因为我们没有一个允许我们花钱获取用户的经济模型。
3. 经济引擎
经济引擎关乎你如何从用户那里赚钱。你可能不会成为一家可持续发展的公司。
关于这一点，我不能说太多，因为它仍在进行中，这也是我们尚未成为独角兽的原因之一。
最初，我们通过与票务公司建立联盟交易来获得收入。当我们为用户找到演出时，我们会链接到票务公司，他们从我们产生的交易中给我们一小部分分成，有点像 Kayak 或 TripAdvisor。这使我们达到了数百万美元的收入运行率，但这不会让我们达到数亿美元的收入运行率。
我认为，对我们来说，最佳的收入模式一直很清楚：你发现演出，同时直接从我们这里购买门票。但这要求我们能够规模化地获取票务库存。这又回到了我之前所说的供应方整合和需要与行业合作的问题，这需要与目前持有权利的人找到经济利益上的一致。
这是一项正在进行的工作，但在伦敦相当令人兴奋。实际上，伦敦 25% 的音乐会现在都可以通过 Songkick 在几次点击中购买门票。所以，看着它为我们发展是相当令人兴奋的。
团队：一切的基础 👥
最后，还有你建立和保留的团队，用来解决所有这些问题。
我们的团队曾经在去音乐节的路上推一辆抛锚的公共汽车上山，这可能是对初创生活的一个合理比喻。
我刚才谈到的满足感、增长、收入和团队，它们都相互依赖。
如果我把它用数学方式表达：独角兽值 = 满足感 × 增长^力量 × 收入^力量。
满足感取决于你的团队、你的经济引擎和你的增长，因为你需要一个优秀的团队来构建世界级的产品，你需要收入来持续支付这些人的薪水。在许多情况下，拥有一个经济模型实际上可以让你为用户提供更多价值。最后，有些产品会随着更多人使用而变得更好，所以你可能实际上需要增长来提供更引人注目的体验，例如社交网络、市场等。
所以，满足感引擎依赖于你的团队。另外两个引擎，增长引擎实际上也依赖于其他东西。你招募增长团队的能力显然是一个重要因素。如果你有一个收入引擎和经济引擎，你就能够利用最强大的增长来源，即付费获取用户。这里要指出的一个关键是，花钱增长比不花钱增长容易得多。如果你想要一个简单的例子，想想世界上有多少世界级、高效的 SEO 人员，对比一下能设置 AdWords 账户或在 Facebook 上购买广告的人数。
最重要的是，如果你没有一个伟大的产品，你就不会得到最强大和最基本的驱动力——口碑，你也不会建立起当口碑起作用时发生的所有积极事情。
举个例子来说明这些事物是如何相互关联的：我们早期与 YouTube 的合作对我们意义重大。在 Songkick 成立几年内，我们就出现在了 YouTube 的每一个视频页面上。这并不是因为什么史诗般的业务拓展互动或人脉，而是因为 YouTube 的一位产品经理在使用 Songkick，认为它很棒，然后发邮件给支持邮箱说：“我们能合作吗？我们能在这里做点什么吗？”
所以它们是非常相互关联的，你必须让所有部分都正常工作，才能让其中一个部分正常工作。
最后，你能招募和保留的团队素质，在很大程度上取决于你解决的问题有多大，以及你的团队感觉他们在构建的东西有多棒。
在创业世界里也有一些有趣的悖论。例如，那些最受欢迎、最资深的投资者，有时反而是为真正疯狂、艰难的想法提供资金的最佳人选。这是因为他们可能从以往的成功
创业学校课程01：欢迎与介绍 🎤
在本节课中，我们将学习Y Combinator国际创业学校的开场介绍，了解活动的基本信息和参与方式。
概述
本节内容源自Y Combinator合伙人Kirsty Nathoo在伦敦首届国际创业学校的开场致辞。我们将了解活动的背景、目的以及给参与者的实用指南。
活动背景与欢迎致辞
[00:00:03] 大家好。
我是Y Combinator的合伙人之一。
我谨代表团队，热烈欢迎大家来到这个精彩的创业学校活动现场。
这是我们首次举办国际创业学校，因此能与各位齐聚伦敦，我们感到非常兴奋。
我们远道而来，同时也想感谢各位。
从收到的申请中我们了解到，许多人不仅来自英国本土，还来自欧洲乃至世界各地。
感谢大家今天莅临现场。
今天，我们为大家准备了一整天精彩的演讲活动。
活动实用信息
在活动开始前，有几点事务需要告知大家。
我们的活动话题标签是 #startupschool，请大家在全天活动中使用此标签发布推文，以便追踪动态。
您可以在Twitter上关注 @StartupSchool 和 @ycombinator。
同时，请务必下载Weave应用，以便查看今天的与会者名单，找到您想结识的人并安排时间交流。
在休息和午餐时段，我们有充足的时间供大家交流，届时我们会提供食物和饮品。
问答环节安排
[00:01:29] 今天我们将安排一场与部分Y Combinator合伙人的问答环节，这是您向我们提问的绝佳机会。
具体安排如下：请将您的问题发送至邮箱 startupschool@ycombinator.com。
休息期间，屏幕上会显示此邮箱地址以作提醒。
请务必在下午4点前提交您的问题。
我们将筛选问题，并尽力在有限的问答时间内解答尽可能多的问题。
总结
本节课中，我们一起学习了首届Y Combinator国际创业学校的欢迎致辞和活动指南。我们了解了活动的背景、参与方式（如使用话题标签、下载社交应用）以及提交问题给合伙人的具体流程。这些信息将帮助您更好地参与和利用接下来的活动内容。
课程 01：YC 办公时间概览与实战演练 🎯
在本节课中，我们将学习 Y Combinator 办公时间的核心形式与价值，并通过三位创业者的实战演练，深入探讨如何有效地进行产品定位、用户沟通和解决早期创业挑战。我们将重点关注如何清晰表达价值主张、验证市场需求以及优化用户体验。
办公时间简介 🗣️
Y Combinator 的办公时间是帮助初创公司的核心环节。合伙人凯文·豪尔和卡赛尔介绍了四种主要类型：小组办公时间、个人办公时间、投资者办公时间以及公司办公时间。个人办公时间是最核心的形式，合伙人会与初创公司进行一对一、高度聚焦的战术性讨论，旨在解决非常具体的问题。
有效利用办公时间的建议 💡
上一节我们介绍了办公时间的类型，本节中我们来看看如何高效地利用它。如果你有机会与合伙人或其他知名投资者进行办公时间交流，以下是一些关键建议：
- 了解你的数据：在与投资者交流时，能够快速、清晰地说明关键业务指标（如用户留存、增长数据）至关重要。不清楚自身数据的初创公司会让诊断问题变得非常困难。
- 带着具体问题前来：优秀的投资者希望进行有成效的对话。你应该带着希望被识别或解决的具体问题前来，这样双方可以进行头脑风暴，或者投资者可能会提供有价值的联系人。
- 展示进展，而非重复：如果你每次交流都在讨论同样的问题和数字，没有任何进展，这对投资者来说是一个负面信号。你应该专注于展示基于之前反馈所采取的行动，或者带着新的问题集前来。
实战演练：Zeila.fi 👥
现在，让我们通过实际案例来看看办公时间是如何进行的。第一位创始人是劳伦，她的公司是 Zeila.fi。
公司概述
Zeila.fi 旨在为高增长的中小企业创建在线档案，通过展示其公司文化和雇主品牌来帮助它们吸引优秀人才。其核心价值主张是让求职者（特别是应届毕业生）能够深入了解公司，从而进行自我筛选。
讨论焦点与挑战
在讨论中，合伙人与创始人探讨了几个关键问题：
- 市场双边难题：作为连接公司和求职者的平台，初期应重点攻克哪一边？创始人认为公司端的需求更明确，因为中小企业理解展示文化的价值，而教育学生并改变其求职习惯则更为困难。
- 价值主张验证：“公司文化”对毕业生求职是否是决定性因素？这是一个需要验证的假设。合伙人建议直接与学生对话，确认“文化”是否是他们在选择工作时真正关心的首要因素，还是说这只是一个“听起来很好”但未被市场需求验证的想法。
- 增长与筛选：如何规模化地获取下100家公司？同时，如何确保平台上的公司质量（非“平庸”公司）？创始人提到目前通过人工筛选和客户推荐，但需要建立更系统化的筛选标准。
核心建议
- 深入验证用户需求：尽快与大量目标学生用户交谈，验证“通过文化选择公司”这一核心需求是否真实存在。
- 清晰传达价值：优化网站语言，让学生一眼就能明白平台能提供什么独特价值，而不仅仅是公司的宣传页。
- 定义可扩展的筛选机制：建立清晰、可快速执行的指标来判断一家公司是否适合入驻平台。
实战演练：Views Fusee 📊
上一节我们讨论了一个面向求职者的平台，本节中我们来看看一个面向企业的技术解决方案。第二位创始人是阿达拉，他的公司是 Views Fusee。
公司概述
Views Fusee 是一个通过传感器（如改造的Wi-Fi接入点和3D摄像头）追踪零售店内顾客行为的平台。它帮助零售商分析入店率、停留时间等数据，并将这些数据与销售额关联，以提供可操作的洞察。
讨论焦点与挑战
讨论围绕企业服务的典型挑战展开：
- 漫长的销售周期：面向大型零售商的销售周期可能长达6到12个月，这对于初创公司的现金流是巨大考验。所有当前客户都处于付费试点阶段。
- 从数据到行动：零售商不缺数据，缺的是能直接驱动行动的洞察。合伙人指出，仅仅提供数据报表（如停留时间增加1%关联销售额提升1.3%）是不够的，产品必须能进一步告诉零售商“具体应该做什么”来提升这些指标。
- 避免成为咨询公司：为了帮助客户从数据中获得价值，需要大量的客户支持和“手把手”指导。创始人必须小心，不要让自己公司演变成一个难以规模化的咨询服务公司，而应通过产品化来解决这个问题。
- 建立行业壁垒：目前业务依赖于硬件部署和数据收集，缺乏网络效应。建立行业基准数据可能是一个方向，但让零售商采纳并信任一个新兴公司的基准数据门槛很高。
核心建议
- 聚焦产品化洞察：努力将服务从“提供数据”升级为“提供自动化建议”，减少对人工账户管理的依赖。
- 压缩价值验证周期：思考如何在试点阶段更快地让客户看到明确、可衡量的价值，从而加速从试点到全面部署的决策过程。
- 明确关键指标：确定一个像“北极星指标”一样的核心指标，用它来衡量试点成功与否，并引导产品开发。
实战演练：Screen Push 🖥️
最后，我们来看一个面向设计师的协作工具。第三位创始人是伍利特，他的产品是 Screen Push。
公司概述
Screen Push 是一款桌面应用程序，旨在让设计师更容易地通过截图进行协作。设计师可以快速将设计稿发送给同事或客户，所有截图会按时间线组织，方便对方在网页端查看和反馈。
产品体验深度剖析
这次办公时间采用了不同的形式：合伙人现场演示了作为新用户从访问官网到使用产品的完整流程，并实时记录了所有困惑点。这暴露了许多产品传达和用户体验上的问题：
- 网站价值主张模糊：官网使用“协作”等宽泛词汇，配图未能清晰展示产品具体如何工作（如“截图墓地”问题是什么），导致用户在几秒钟内无法理解产品是什么。
- 注册流程的摩擦：注册表单中的“职位”下拉选项不全面（如没有“产品经理”），密码规则没有提前说明，导致提交后报错，体验受挫。
- 新用户引导缺失：注册后，产品首先引导用户“创建团队”和“邀请成员”，但这并非新用户的首要需求。用户希望先独自探索产品功能。
- 核心功能难以发现：下载并启动桌面应用后，没有任何明显的引导。用户需要自己发现菜单栏图标，并且核心的截图发送功能（一个六边形按钮）没有任何说明，图标含义（对勾、叉号）令人困惑。
- 登录入口隐蔽：在网页端，没有明显的“登录”入口，用户需要费一番周折才能找到。
核心建议
- 重写网站文案：用最简单直白的语言，在前3秒内告诉用户“Screen Push 是一个让你能按一下快捷键就把设计截图发给同事的工具”。
- 优化新用户流程：让用户无需立即注册或邀请他人就能快速体验核心功能。提供清晰的单机教程或示例项目。
- 进行持续的用户测试：创始人应该每天都找不了解产品的人进行测试，观察他们从第一次接触开始遇到的每一个障碍。这是优化产品最有效的方法。
总结 📝
本节课中我们一起学习了 Y Combinator 办公时间的运作方式，并通过三个案例深入探讨了早期创业的核心课题：
- 清晰沟通：无论是面对投资者还是用户，都必须能用一句话说清你做什么、为谁解决什么问题。避免使用模糊的行业术语。
- 验证真需求：警惕“听起来合理”但未经市场验证的想法。必须尽早、尽可能多地与真实目标用户交流，用实证代替假设。
- 关注用户体验：尤其是工具型产品，每一个交互细节都至关重要。新用户上手过程中的任何困惑都可能导致流失。坚持进行可用性测试是必修课。
- 思考规模化路径：在解决“从0到1”的同时，需要提前思考销售周期、客户获取成本、产品化程度等影响“从1到100”的关键问题。
办公时间的精髓在于高度聚焦、坦诚交流，并快速将反馈转化为行动。希望本课中的实战分析能为你的创业之路带来启发。
创业课程 01：从零到一，Stripe 的早期故事 🚀
在本节课中，我们将跟随 Stripe 联合创始人兼 CEO Patrick Collison 的分享，了解一家成功的科技创业公司从构想到早期增长的完整历程。我们将看到，创业并非一蹴而就的火箭式上升，而是充满了自我怀疑、深夜编码和解决无数琐碎问题的漫长过程。
[00:00:04] 现在，我们的第一位发言者是 Patrick Collison，他是 Stripe 公司的首席执行官和联合创始人，该公司成立于 2010 年。
Stripe 是一家在线支付公司，它可以方便地处理来自任何地方的交易。
帕特里克和他的兄弟约翰最初来自爱尔兰的利默里克，后来搬到旧金山开始他们的公司。
所以请欢迎帕特里克。
掌声。
警告。
[00:00:45] 正如你刚才提到的。
我在一个美国岛屿长大。
所以回到伦敦很有趣，因为伦敦在让我进入科技领域方面起到了重要的塑造作用。
我们经常在暑假期间来到这里，基本上是在 Foyle‘s 和 Waterstone’s 书店里阅读计算机书籍来度过我的日子。
我没有买它们，因为它们真的很贵。
但我整天在书店里阅读它们。
实际上是在 2007 年，伦敦成为了我投身创业公司的一部分，当时我基本上是从大学休学了一年。
[00:01:23] 从大学休学一年，约翰和我决定一起尝试创办这家公司，我们决定申请 Y Combinator，Polygram 建议我们去见两位非常有前途的英国企业家。
Harge 和 Coover。
于是我们飞了一天，在皮卡迪利广场附近见了面，并当场决定我们应该一起工作。
所以回到这里很好。
一旦我们决定和 Hajim 一起工作，我们马上就搬到了旧金山，你知道，当我在湾区工作时，我在那里参加过几次创业学校。
[00:02:03] 我想和大多数其他听众一样，我感觉到了一种相当程度的冒名顶替综合症，因为台上的人们在演讲，谈论他们的创业公司和其他一切。
感觉他们好像是从不同的布上剪下来的。
所以，如果你从这个演讲中有所收获，你至少应该从我站在这里这个事实得到证明，他们并非遥不可及。
[00:02:31] 创业公司有很多奇怪的地方。
我记得不久前有人告诉我 Airbnb 做得非常好。
他们当时每周收入超过一万美元。
现在我完全不知道他们今天的收入数字或任何相关指标，但我确信他们每小时的收入超过一万美元。
我甚至不指望他们能赚到 10 倍于此。
也许他们很快就能每分钟赚一万美元。
这太奇怪了。
在世界上其他地方，你还能在哪里看到这样的增长率，在如此短的时间范围内发生如此巨大的变化。
我认为这对几乎每个人来说都是非常陌生的。
我认为创业公司之所以奇怪，还有其他几个原因。
你知道，那些成功的公司通常都相当违反直觉，因为否则早就有人做了。
更复杂的是，真正优秀的公司往往希望被外界误解，因为被低估和不被理解可能非常有帮助。
但我认为创业公司难以理解的最大原因其实相当平淡：它们是非常新的现象，很少有人能近距离观察它们，尤其是在早期和最初几个数量级增长的阶段。
而当人们讲述这些故事时，他们往往会把事情搞错。
他们关注的是火箭般的增长和疯狂购买服务器容量，而不是深夜的争论、怀疑自己的想法是否可行，以及试图找出为什么你所谓惊人的产品就是不增长。
问题是，即使是真正成功的初创企业也经历过这个阶段。
像大多数人一样，他们不知道，但在 Facebook 搬到帕洛阿尔托的那个著名夏天，同一栋房子里还住着其他人，他们在研究不同的创业想法。
这家 21 世纪成立的最成功的科技公司，市值超过了 IBM。
但在那个夏天，什么是最有前途的事情，人们应该去追求什么，并不是那么显而易见。
甚至在公司成立六个月后。
Stripe 显然与 Facebook 和 Airbnb 都非常不同，我绝对不能将自己与他们相比。
但现在我们至少经历了一些增长，我想试着从我们的角度来描述它实际上是如何运作和感受的。
所以在 2009 年 10 月，约翰和我在旧金山吃完晚饭步行回家。
我们一直在考虑创建一家在线支付公司的想法。
我们对开发工具、互联网基础设施很着迷，而其他处理支付的在线公司似乎完全是恐龙时代的产物。
随着网络在世界各地的传播，并通过移动设备深入到我们的生活中，似乎很明显，互联网应该有一个通用的支付平台。
[00:05:19] 网上交易应该变得非常容易。
于是约翰转向我，我们边走边说，他说：“我们就做吧。不会那么难的，也不会花那么长时间。”
他确实是这么说的。
我说：“好吧，我们试试看。”
稍微回溯一下，正如我提到的，约翰是我的联合创始人。
他也是我的兄弟。
所以人们经常问我这在实践中是如何运作的。
正式地说，和你的兄弟创办一家公司结果证明是一个非常好的主意，约翰不仅是我认识的最聪明的人之一，而且他也是一个我和他一起工作了几十年经验的人。
你知道，当公司经历这种超高速增长时期时，人们常说到各种共同创始人的紧张和争论，而共同创始人的离职等等，这是非常普遍的现象。
约翰和我也有过所有这些争论，我们只是在 2009 年 10 月就解决了它们，我们决定在这家在线支付公司工作。
我们决定给它起一个很棒的名字：/dev/payments。
我们的想法是，API 应该像开发中的其他任何东西一样简单明了。
[00:06:33] 太棒了。
你知道，我们至少更擅长起名字，但其他人都把在线支付当作财务人员应该关心的事情，并以此为目标设计产品。
他们的网站看起来像这样。
不，实际上我今天早上截了图，因为很多网站都没有改变，我们认为互联网正朝着不同的方向发展，所以我们决定把目标对准创造者，那些真正在创造东西的人。
基本上，我们认为互联网支付是一个技术问题，特别是你可以为用户做更多的事情。
你可以创造的价值远不止是信用卡网络的一个基本电气接口。
[00:07:14] 所以我们想为任何在网上创业的人建立一个全新的技术栈。
所以我们晚上和周末都工作。
当时我们在美国的大学，我在麻省理工学院，约翰在哈佛大学，离我不远，所以我们在晚上一起编码，在写作业、写论文和所有平常事情之间。
时间到了 2010 年 1 月，波士顿当然冷得令人难以置信。
所以约翰和我决定去其他地方工作一个月，我们读了一些博客文章，描述布宜诺斯艾利斯是一个完成工作的绝佳地方，因为它便宜、温暖、友好。
[00:07:49] 到处都是 Wi-Fi。
没人会在很早的时候吃晚饭。
酒吧营业到凌晨 5 点。
中午之前什么都不会开始。
所以基本上，整个城市都按照程序员的日程运行。
所以约翰和我去了那里，我们不停地工作了三个星期。
我至今还没见过那个城市的任何旅游景点。
我们整天泡在咖啡馆里编码，然后在晚上 11 点左右停下来吃晚饭。
所以我怎么强调都不为过：如果你想完成某件事，考虑一下布宜诺斯艾利斯。
然后在 1 月 9 日，/dev/payments 迎来了它的第一个生产用户。
这仅仅是我们开始工作的几周后，但我们真的想让生产用户尽早地塑造产品。
FUSA 是我们的一个朋友，这是他们当时付款界面的截图。
正如你所看到的，我们也绝对不是设计师。
但是好吧。
现在当用户大笑。
亚马逊有一个故事，讲的是当他们迎来第一个不是他们妈妈的买家时，他们是如何庆祝的。
在我们的例子中，用户不是我们的妈妈，但他是一个好朋友。
[00:08:52] 所以你知道我们并没有脱离险境。
所以这就是。
每两三个月。
然后我们回到了学校，我们继续在业余时间开发支付产品。
有一家咖啡馆我经常去，以至于我和那里的大多数咖啡师都成了 Facebook 好友。
Stripe。
[00:09:08] 我们是一家有点不寻常的公司，对吧。
我们涉及技术，但也涉及金融，我们横跨这两个行业。技术方面显然需要非常好的可靠性、正常运行时间和好产品。
但支付方面需要与银行和信用卡公司合作，通常需要处理一系列我们以前从未遇到过的金融业问题。
我参加了很多会议，只是和一些人坐下来问：“支付，你知道它是怎么工作的吗？”
程序员们经常——我认为很不幸——看不起那些为了创业而学习编码的人，比如“我想为我的网络创业学习 Rails”这类人。
但实际上我们非常同情他们，因为我们当时就是那样的预算和财务。
所以夏天来临了，我们已经过了六七个月，我们搬到了帕洛阿尔托。
我们还没有决定休学。
在这里，我想简单提一下，作为一个从不列颠群岛搬到美国创业的人，我强烈推荐这条路，因为签证的痛苦和大家谈论的一样糟糕。
但我认为这仍然是值得的。关于你是否需要待在硅谷，或者是否可以在其他地方创业，有很多讨论。
但至少从我的角度来看，我认为这有点偏离重点，因为从经验上看，我们每天都能看到在山谷之外创建一家令人惊叹的公司是可能的。
但真正的问题是，哪个地方能最大化你成功的机会，至少作为一个做出这一举动的人，我认为确实如此。
回到帕洛阿尔托。
我们在客厅里找到了一间小平房，厨房变成了办公室，天气很热，但我们没有空调。
所以约翰大多数晚上都睡在花园里。
我找不到那张照片。
总的来说，我们只是继续编写代码。
这基本上就是创办一家软件公司早期的样子。
因为任何不是编码或与用户交谈的事情都可能是浪费时间。
这是我们前六个月交易量的图表。
所以你知道，这不是技术错误。
数字真的没那么大。
如果你仔细看，但确定分辨率足够高，你会在底部看到一条每周的线。
但我不是瑞格曼，所以大约在这个时候，我们有了第一个加入的人。
我现在在硅谷，我们可以接触到全球的人才。
这是这里最好的部分之一。
当然，我们雇佣了 Dara Butley，他是我大学的朋友，也是在爱尔兰的利默里克长大的。
我们还从 Peter Thiel 那里筹集了第一笔真正的投资，在那之前，我们没有告诉很多人关于支付产品的事，那些我们告诉过的人反应是告诉我们这有点疯狂。
但幸运的是，Peter Thiel 也“疯狂”。
所以得到他的支持真的很有帮助。
不久之后，我们搬进了第一个办公室，看起来像这样，它实际上是一栋房子，有一个很棒的壁炉，所以我们稍微违反了一些工作场所的防火规定，但总的来说，我们仍然在不停地工作。
我们听到了另一个人的声音。
他叫 Greg。
我记得在他决定是否加入之前，他出来和我们共度了一个周末，这是一个周末长的面试。我记得他问我们的工作日程是什么样的，我们是否周末休息，当时我们不休息周末。
显然一直在工作，但我不想把他吓跑。
所以我说了类似这样的话：“嗯，你知道我们通常在周末工作。我们不期望别人也这样。我们相信工作与生活的平衡……”他打断了我，因为他只是想确保我们意见一致，并且一直在工作，所以他需要适应。
我们确实决定改名。
我甚至无法开始列举问题，/dev/payments 这个名字，结果发现不是每个人都能立即理解这个快速类比的深度，我们开始收到像这样的邮件。
还有一个不方便的事实是，亚马逊确实有一个名为 Amazon Payments 的在线支付产品。
所以我们觉得这行不通。
我们集思广益想名字，你知道我们真的想不出一个好名字。
所以最终我们不得不在“Stripe”和“PayDaemon”之间选择，我们无法决定哪个名字更好，所以我们决定，如果我们不能在 2011 年 12 月 15 日之前下定决心，我们就默认选择“Stripe”。12 月 15 日到了，我们无法在两者之间做出选择，所以就成了 Stripe。
几个月后我实际上读到了这个。
显然苹果公司也是用类似的方式想出名字的。
他们想不出一个词，所以采用了同样的最后期限策略。
不管怎么说。
所以我们到了第一年的年底，现在我们有四个人了。
几家初创公司已经开始使用 Stripe。
这很好。
这是我们第一年年底的交易量。
所以，这仍然有很多工作要做。
我们在 2011 年 1 月，也就是我们的一周年纪念日，在里约热内卢度过，这正成为一种传统。
里约是任何一个去过那里的人都知道的世界上最美丽的城市之一。
我们又一次充分利用了它。
我们当时仍然处于仅限邀请的私人测试阶段，这意味着确实有一个相当明显的增长更快的方式，那就是公开上线。一位朋友将仅限邀请的私人测试版比作创业公司的“婴儿毯”。
我认为这个比喻很恰当。
但我要说的是，私人测试期对 Stripe 真的很有帮助。
Paul Graham 曾说过，你应该先让 100 个用户非常高兴，而不是让更多的用户只是有点高兴。
我们真的把这句话记在心里，并利用我们用户数量少的优势，尽可能密切地倾听他们的声音。
所以在我们向少数人推出 Stripe 的第一个版本后不久，我们设置了待命职责，如果网站宕机，我们会接到电话。
这很标准。
但后来我们意识到，任何时候任何人遇到任何类型的错误，对他们来说都是一次非常糟糕的体验，如果我们主动联系他们并解决问题，他们会很高兴。
所以我们更改了代码，这样任何时候任何人遇到任何错误，它都会给公司的每个人发电子邮件，然后如果他们不立即反应，还会打电话给每个人，然后去修复它。
我的意思是，就像我们说的，如果需要，我们会从床上爬起来。
我们基本上从不离开笔记本电脑和网络连接。
这是一张 Greg 在去看电影的路上修复其中一个错误的照片。
我想他仍然对这个用户让他错过了《暮光之城：破晓》而感到不满。
[00:15:48] 我们也意识到 Greg 在这里是件好事。
[00:15:51] 我们还意识到，让工程师直接提供支持基本上是最好的支持体验，因为去提交工单或发送电子邮件会让人感到沮丧，你会怀疑他们是否真的会看这些邮件。
我们只是在网站上添加了一个开放的聊天室，任何人都可以跳进来开始提问。
结果这对我们来说也更有成效，因为我们可以问一些澄清的问题，真正找出根本问题是什么，而不是根据用户的初步描述去猜测。
这对我们来说也是一种很好的产品开发方式。
然后我们想，当然，为什么停在那里呢？
如果有人在我们聊天室提问，而周围没有人回答，这不是很糟糕吗？
所以我们把它连接到我们的另一个寻呼系统，这样如果 30 秒内没有人得到答案，它就会打电话给每个人。
所以你知道，我们在凌晨 3 点的响应能力大大提高，但生活质量有点下降。
所以你知道，那时 Stripe 还没有对所有人开放。
我们真的试图调高用户反馈的音量，迫使自己对他们的实际需求和体验非常敏感。
我们的用户在我们醒着的每一刻都在和我们交谈。
多亏了这个创新，在我们睡觉的时候也是如此。
另一件让我们保持数据驱动的事实是，我们不仅仅是在构建一个薄薄的软件层。我们认为 Stripe 应该涵盖从 API 请求到资金如何进入你的银行账户的一切，我们想要构建它来定义完整的体验。
我们想要做到那种规模。
我认为 AWS 和 EU 等因此是非常有趣的创新。
这个简单的 YouTube 对初创公司或副业项目的人来说真的很好用。
但你也可以是 Netflix 或 Zynga，甚至亚马逊本身，你仍然可以在 YouTube 上运行你的系统。
所以我们想构建那样的东西。
但你知道，互联网商业的基础设施。
应该是像抗议一样容易开始的东西，但也应该适用于世界上最大的公司。
所以这意味着要与非常好的银行合作。
但问题是，银行和初创企业在某种程度上相当于商业中的油和水。
它们真的不能很好地混合，很难将它们结合起来。
在美国，业内最好的是富国银行，按市值计算是那里最大的银行。
但老实说，很难让他们听我们说话，甚至回复我们的电子邮件或电话。
我的意思是，他们可能认为这是某种奇怪的 419 骗局，而不是在家里舒适地在网上更快地赚钱。
所以我们请了一位朋友，我想现在是红杉资本的合伙人 Jeff Raulston 来帮忙。
因为他曾与唱片公司谈判，我们认为如果你能说服一家唱片公司与一家初创公司合作，你基本上可以说服任何人做任何事情。
这是他和 Dara 在电话会议上的照片。
你可能会想，他为什么在地板上？他在地板上是因为他在我们楼上的办公室里，楼上没有家具，他在楼上是因为当时我们的办公室也被淹了。
这是一个很长的故事，但这只是一个旁注，就像创业公司经常给人的感觉的一个好例子：当你的办公室慢慢进水时，你正在与你的银行谈判。
但多亏了 Jeff 和其他人的帮助，我们最终说服了富国银行成为我们的合作伙伴之一。
这意味着将我们所有的系统迁移到他们的平台上运行，这是几周的超强度工作，这是我们第一个成功交易完成的夜晚。
和约翰在一起。
在那次通宵工作之后。
我想展示这些东西，因为我总体上感觉到了。
这是一家创业公司中那种平淡无奇的部分，人们看不到那么多，你真的希望某件事能成功，很多人认为这是个坏主意，它真的很难，每件事都比你想要的要花更长的时间。
你最终会有很多深夜讨论和灵魂探索的辩论，看不到明显的尽头，你总是在想这到底是不是一个好主意，或者我是不是应该去谷歌找份工作什么的，或者你认为这绝对是个好主意。
但这种自我怀疑。
也许我不是那个能成功的人。
问题是，它并没有真正消失。
无论你变得多么成功，你仍然会有很多疑问，对吧。
Greg LeMond 是第一位赢得环法自行车赛冠军的美国人。
我一直很喜欢他的一句话：“它不会变得更容易。你只是骑得更快。”
所以在我们的案例中，我们最终把各个部分都安排好了。
我们到了准备公开发布的时候，我们在 2011 年 9 月 29 日发布了。
所以我们很快就要庆祝我们的三岁生日了。
那时 Stripe 已经在生产环境中使用了大约 19 个月左右，我们全职投入已经一年零三个月了。
我们有 10 个人，我们在一条推文中发布了它。
到了第一年年底，我们的交易量看起来像这样。
所以这看起来很有希望，但公开发布肯定不是万灵药。
但迹象是有希望的，我们继续前进，最终几年后，Stripe 开始成为一个“一夜成名”的成功故事。
所以在 2012 年底的创业学校上。
我展示了我们到那时为止的交易量图表。
然后在去年 11 月。
所以我想一年后，我们发了这条更新版本的推文，所以右边的蓝色部分是随后发生的事情。
在这里，我并不是想强调图片上的数字，而主要是想说明这一点。
这些事情花了这么长时间。
我的意思是，即使你发现了什么。
这些东西要花很长时间才能开始工作。
三年前的今天，我们是 16 个人，现在是 150 人。
这是两天前我们全体会议的照片。
成千上万的公司本周使用 Stripe，比如《卫报》、维珍、TED、Reddit、Salesforce、Udacity。
但你知道，做这件事有趣的部分是，有很多你可能不太熟悉的公司正在做非常酷的事情，比如 Form Labs，第一台高分辨率桌面 3D 打印机，还有 Larry Lessig 几周前用 Stripe 进行了一次众筹活动，试图创建一个新的契约来降低金钱在美国政治中的重要性。
[00:22:03] 我最近喜欢的公司是 BorrowMyDoggy，就在伦敦这里。
所以当我想到托马斯·索亚的篱笆粉刷策略时，有四只狗。
[00:22:18] 这里没有人看过集装箱运输的历史。
为修剪狗散步提供一点背景。
集装箱。
世界上最平凡的东西，实际上在 20 世纪 50 年代早期集装箱出现之前，它只有大约 60 年的历史。
运输成本平均约占实物产品最终成本的 25%。
运输成本相当于美国进口商品价值的 10%。
所以想想看。
如果你的产品平均利润率为
创业思维模式课程 01：改变你世界的六种模式 🧠
在本节课中，我们将学习 Paul Buchheit 分享的六种核心思维模式。这些模式并非关于具体的商业策略，而是关于如何调整我们内心的“操作系统”，以更自由、更有创造性地思考和行动，从而在创业乃至生活中发现并抓住那些被他人忽视的非凡机会。
概述：技术即思维模式
我们常谈论技术改变世界，但技术不仅仅是晶体管和算法，那些只是硅片上的图案。真正驱动世界的技术，是我们头脑中的思维模式。这些模式塑造了硅片上的图案，也塑造了我们的社会和现实概念。改变你头脑中的模式，你就能改变你的世界。这并非一蹴而就，但就像调整巨轮的舵，微小的转向最终会带来巨大的航向改变。
我们常为重大决策焦虑，但重大决策往往是成千上万个小决策的必然结果。正是这些日常的、不经意的选择，将我们引向了某个必须做出“重大决定”的境地。本节课要探讨的，就是如何优化这些日常的“默认”思维模式。
模式一：我一无所知 🧐
上一节我们提到思维模式的重要性，本节我们来看第一个，也是最重要的模式：我一无所知。
这首先是一个警告：如果你因为我的权威而全盘接受这些观点，那就误解了本意。你必须编写属于自己的程序。同时，“我一无所知”本身也是第一个需要内化的模式。如果我坚信自己已经掌握了答案和真理，那么我就无法真正开放地学习更宏大的真理。
这就是“经验”的危险。经验让我们“知道”某个想法或业务行不通。这恰恰是天真的年轻创始人往往能创立最成功公司的原因之一——他们“不知道更好”，并且常常因傲慢而不听信他人。
当然，这并非贬低经验的价值。分享和学习他人经验至关重要。但关键在于，不要被我们的经验所限制。过去行不通的，不代表未来行不通；过去成功的，未来也可能失效。这对于初创企业创始人尤为重要。
最好的机会往往存在于集体的盲点之中。它们看起来像是坏主意，或者根本不重要。如果人人都能看见，机会早已被人攫取。例如，在1997年，Larry 和 Sergey 曾试图以100万美元出售 Google，因为当时的普遍看法是：搜索既不重要也不赚钱。
比经验更危险的是教条和意识形态。它们为我们提供了现成答案，并为我们的思维划定了边界。敢于挑战教条可能会招致嘲笑甚至惩罚。我怀疑这就是为什么意识形态更浓厚的社会往往缺乏创新。如果我们不能自由地探索常规思维之外的领域，就无法发现他人错过的机会。
从内部看，教条就是真理和现实。因此，请警惕任何限制你思考和探索范围的信念，这甚至包括“逻辑”和“理性”。它们是有用的工具，但也常常将我们困在排他性的信仰体系内。如果你认为自己是个“理性的人”，那么你可能已经陷入了陷阱。
要在工作中创新，我们需要规避既定思维的局限。这就引出了第二种模式。
模式二：清除所有后台进程 👻
为了创新，我们需要摆脱既定思维的限制，但这并不容易，因为我们的大脑里运行着许多“后台进程”。
对于那些不熟悉操作系统内部机制的人来说，“守护进程”（Daemon）是在后台运行、为用户提供各种服务（通常不可见）的计算机程序。有时它们会失控，开始消耗机器的全部内存、处理器或其他计算资源。这就是为什么重启后电脑或手机会运行得更顺畅。
我喜欢用这个比喻来形容我们大脑中运行的类似循环，比如一首歌在脑海里挥之不去。更阴险的循环是那些怀疑、愤怒和自我厌恶的声音，它们感染着我们的心智。这些声音常常是我们父母、同辈、媒体甚至互联网上陌生人的声音内化而成。有时，它们伪装成我们自己的声音，一个可能自我们记事起就存在的声音。
无论如何，这些循环通常是寄生性和限制性的。每当我们冒险或尝试新方向时，它们就会出现，对我们表示怀疑和批评。每当我们试图逃避教条时，它们就会嘲笑和谴责我们。要创造一款创新的新产品，通常意味着要花多年时间去做一件大多数人都怀疑其价值的事情。如果脑子里充满了噪音，告诉你这很愚蠢、应该及时止损，那将很难坚持下去。
在 Gmail 发布之前，Google 内部许多人都认为应该取消整个项目。一位著名高管曾预测我们永远无法获得一百万用户。我们不能让这些人拖垮我们。
为了成长、获得自由并收回我们的心智资源，有必要清除这些声音。这说起来简单做起来难，因为它们会不断回来。但通过练习，我们会做得更好。
实践方法如下：
- 即时练习：现在，停下来，观察你的呼吸，享受片刻内心的宁静。那些不断打断这份宁静的声音，就是失控的后台进程。持续地忽略它们，直到一个不剩。
- 利用碎片时间：我们的日子充满空闲时刻。与其用
Flappy Bird或Facebook填满它们，不如抓住机会练习，让头脑恢复清明。即使不总能成功，练习本身就有价值。 - 走进自然：在大自然中行走也有助于平静内心。
这些声音当然会抵抗，会不断强调自身的重要性，这是它们生存的方式。对此，我的回应引出了第三种模式。
模式三：是的，并且谢谢你 🙏
上一节我们学习了如何清理内心的干扰，本节我们来看如何应对外部世界的不可预测性。
生活很少按我们期望的方式发展。当我们冒险尝试新事物时，理应预料到事情常常不会按计划进行。即使我们试图让生活变得狭窄且无风险，事情依然可能偏离计划。
我们可以因此愤怒、沮丧、停滞不前；或者，我们可以接受并继续前进，假设无论发生什么，在某种程度上都是最好的安排。我发现这是预测初创公司成功与否的一个很好指标。它们都面临挫折，但有些公司能利用挫折并将其转化为优势，而另一些则只会不断用头撞同一堵墙，从未取得任何实质进展。
Uber 在这方面就做得非常出色。在伦敦，他们将出租车罢工变成了自身巨大的增长机会。在我自己的生活中，我也观察到，许多最好的事情都植根于一些最糟糕的事件。没有后者，就不会有前者。
但这更多是关于小决定，而非大决定。每一天都充满挫折和失望，但我尽力对每一件事说：是的，并且谢谢你。将其视为一份礼物接受，无论当时看来多么不可思议。
这种模式有一种近乎神奇的力量，能够转化现实并维持生活的向前流动。接受更广泛结果的能力，为我们打开了通往第四种模式的大门。
模式四：选择更有趣的道路 🚀
能够坦然接受更多可能性后，我们便有了选择的自由。本节我们探讨如何做出选择。
人们经常问我如何决定投资哪家初创公司。没有简单的答案，但“选择更有趣的道路”是其中很重要的一部分。
当我2007年初听说 justin.tv 时，我的第一反应是大笑，并问他们是否当真。他们说是，于是我提出投资。当时的计划是让 Justin（就是台上的这位）在头上绑一个摄像头，24/7 在互联网上直播他的生活。这听起来有点疯狂，但我非常好奇会发生什么。我觉得这很有趣。
“有趣”是一个非常有用的信号。对于将要发生的事，最直接的答案是很多人开始恶意攻击 Justin。接下来，他们增加了让任何人直播自己生活的功能。大部分内容很无聊，甚至可能违法。但有一件事真正流行起来：电子游戏直播。最终，他们将公司更名为 Twitch.tv，专注于竞技游戏。他们现在是互联网上最有价值的资产之一。
我完全没想到会这样。我投资主要是因为这听起来像是个有趣的实验，而且创始人似乎真心相信他们有所发现。
“有趣”是未经充分探索领域的标志。如果我已经知道结果会怎样，那就不太有趣。如果像赌博一样完全随机，那也不有趣。但我发现，伟大的初创公司存在于“有生产力的不确定性”空间中。无论它们成功还是失败，我都可能学到一些有趣的东西。
这就是我1999年加入 Google 时的逻辑。我预计他们很可能被规模大得多的 AltaVista 碾压，但那里的人非常聪明，所以我相信自己能在这个过程中学到很多。
事实上，我可以通过简单地重新定义“成功”来保证成功——将“学到有趣的东西”纳入成功的定义。这样一来，我总是成功的，并且也学到了很多。如果你的创业只有一个关于成功的定义（比如赚大钱或上市），那你就是在为失败做准备。可悲的是，有多少人牺牲生命在他们并不真正关心的创业上，去追求一些他们可能永远无法实现的外部成功。我个人认为这是一个错误。
模式五：热爱你所做的事 ❤️
上一节我们讨论了如何定义成功，本节我们探讨驱动我们前行的内在动力。
人们常说“做你热爱的事”，但这大多是糟糕的建议。它鼓励人们耗费一生去追求一些大多无法实现的目标，比如成为电影明星或亿万富翁初创公司创始人。即使他们做到了，现实也往往与想象相去甚远，所以他们仍然不快乐。
“做你热爱的事”着眼于未来。“热爱你所做的事”则关乎当下。与其他模式一样，它旨在指导我们每时每刻做出的小决定。它更多是改变你做事的“方式”，而非改变你做的“事情”。
以目标为导向、注重外在回报的心态有一个问题：它将从现在到任务完成之间的时间，视为需要忍受的恼人障碍。如果你在做一件困难、不确定且耗时很长的事情（比如打造新产品或公司），并且持有这种心态，那么你很可能在挥霍生命的一大段时光。潜意识里，你也可能通过选择更小、更现实的目标来补偿自己，这很不幸。而且，这个过程本身令人不快。
当我在 Google 长时间工作时，并不是因为他们鞭策我们更努力——那样的话我早就辞职了。我这么做是因为我真心热爱创造。当然，并非所有事都有趣，但我通常一天中至少80%的时间是享受的。
“做你热爱的事”将“你所爱”视为固定不变的东西，但事实并非如此。我以前讨厌跑步，有时强迫自己跑几英里，因为据说这有益健康，但我从未喜欢过它。后来我读了一本书，说我们生来就会跑，而且跑步可以很有趣。受此启发，我决定尝试“为了乐趣而跑”，专注于每一步的质量，忘记完成目标这回事。很快，我学会了享受跑步。随着时间的推移，我彻底改变了自己与健身锻炼的关系，使其更倾向于享受。
自然地，这种更注重内在动力的方法最终会提高我们努力的质量，而这通常也会带来更大的外在回报。当内在动机和外在动机指向同一方向时，效果最佳。
真正的工作似乎总包含一定量令人不快的苦差，初创公司尤其如此。这就像养孩子：5%是可爱瞬间，95%是脏尿布和呕吐物。热爱这些更不愉快时刻的关键在于“意义”。如果我们普遍真心关心并相信自己的使命，那么那些艰难时刻就会开始呈现出一种更英勇的品质。
尽管初创公司制定即时、可执行的计划（如写代码、与用户交流）至关重要，但我认为保持一个有意义且鼓舞人心的愿景同样重要。
模式六：对“不可能”保持健康的漠视 🦄
在确立了内在动力和意义之后，我们需要有挑战边界的勇气。本节介绍最后一个，也是最具突破性的模式。
今天的第六个也是最后一个模式，是我从 Google 借鉴来的：对“不可能”保持健康的漠视。我认为 Larry Page 是在夏令营时学到这一点的。对我来说，它代表了公司真正的创新精神。
现在 Google 规模庞大，许多人对公司变得愤世嫉俗，很容易轻视这样的话。但我记得当它还是一家无人知晓的小初创公司时，我不得不向人们解释它就像 Yahoo，但除了搜索之外没有任何其他功能。人们只会给我一个同情的眼神，仿佛在说：“很遗憾你找不到一份正经工作。”
但在公司内部，充斥着这些荒谬的雄心勃勃的想法，让我们感觉将要接管世界。那是一个令人兴奋的地方。Larry 想把整个网络存储在内存中并实现搜索，尽管我们的机器只有 256MB 内存。这在当时不现实，但摩尔定律发展飞快，很快我们就做到了——但这仅仅是因为每个人的思维早已朝着那个方向调整。他还想要能送汉堡的自动驾驶汽车。这还没实现，但我打赌它会的。
对我来说，潜在不可能的目标比现实的目标更鼓舞人心。我宁愿在宏伟的事业上失败，也不愿在无关紧要的事情上成功。
与许多其他模式一样，这一模式旨在持续摆脱过时思维的限制。当我决定用 JavaScript 编写 Gmail 界面时，几乎所有了解 JavaScript 或 Web 浏览器的人都告诉我这是个坏主意。过去有人尝试过，总是以灾难告终。但时代变化很快。幸运的是，我身处一个不仅允许、而且鼓励做不可能之事的环境。在我们发布后，“不可能”迅速成为新常态，彻底改变了我们对 Web 应用的看法。
这很有趣。
总结与展望
本节课我们一起学习了六种改变思维、驱动创新的核心模式：
- 我一无所知：保持开放，不被经验和教条限制。
- 清除所有后台进程：识别并忽略内心的怀疑与批评之声。
- 是的，并且谢谢你：接受挫折，将其视为前进的礼物。
- 选择更有趣的道路：在不确定性中探索，以学习定义成功。
- 热爱你所做的事：关注当下过程，从中寻找意义与乐趣。
- 对“不可能”保持健康的漠视：勇于挑战边界，设定鼓舞人心的宏伟目标。
对我而言，初创公司不仅仅是聪明的赚钱机器。它们是驾驭人类自身利益之火的引擎，能够创造出自我维持、迅速改变世界的反应。自私自利常被视为肮脏或错误，但 NASA 并非通过诋毁重力而登上月球的。
人们常认为商业就是关于金钱，但这就像说火箭全是关于火箭燃料。在某种程度上没错，没有燃料你甚至无法离开发射台。但这种短视的观点忽略了机器更大的目的和使命。当然，有些企业确实只为了赚钱。但在我所知的真正重要的创始人中，总有一个更大的目标。这不仅仅是对火箭燃料的虚无追求。
最后，我想提及我的“不可能”目标：我们有史以来第一次拥有了使世界对每个人都变得美好的必要技术和资源。我们可以仅用一小部分劳动力和资源，为每个人提供充足的食物、住房、教育和医疗。这意味着我们可以终结“工资奴隶制”。我不用工作，我选择工作。我相信每个人都应拥有与我同样的自由。如果做得好，这在经济上也更优越，意味着我们将拥有更多财富。
我们常谈论史蒂夫·乔布斯多么才华横溢、富有远见，但可能还有数百万和他一样聪明的人。区别在于，他们可能没有在创新成为常态的环境中，由伟大的父母和老师陪伴成长，也没有和 Steve Wozniak 住在同一条街上。经济上，我们不需要更多“工作岗位”，我们需要更多“史蒂夫·乔布斯”。当我们解放每一个人，我们就能让各地的“非凡之人”涌现。结果将是人类创造力和智慧的空前繁荣。
现在说到“不可能”的部分：首先，我们必须学会如何与他人、与自己相处。我在寻找“全栈黑客”——那些理解技术不仅仅是模式和硅片的人。同样的模式和模式系统无处不在。资本主义是一种技术，就像内燃机，极具价值和变革性，但并非不可改进。政府、宗教等一切亦然。
我们拥有不可思议的未来。固守过时的模式无法抵达那里。作为创始人，我们必须从小处着手，顺应现实。道路从不明显，创新以最意想不到的方式发生。个人电脑最初被视为玩具。如果你认为 Instagram 只是一堆照片滤镜，那你就错过了大局。也许照片分享会直接通向世界和平，但帮助人们通过他人的眼睛看世界，似乎是朝正确方向迈出的一步。他们在不到四年内用户增长超过2亿，比大多数国家的人口都多。这就是初创公司的力量。
正如理查德·费曼所说：“值得去做的问题，是那些你真正能够解决或帮助解决的，是那些你真正能有所贡献的。”不要因为别人贬低你的努力微不足道（就因为你没有治愈癌症或前往火星）而气馁。
我今天介绍的这些模式，是关于培养一个独立的头脑，不被他人思维的局限所累。然后，你可以自行判断什么是值得的，并怀着成就伟业所必需的信念前行。
千里之行，始于足下。
创业课程 01：从艺术到科技创业的旅程 🎨➡️🚀
在本节课中，我们将跟随 Urska Srsen 的分享，了解她如何从一名美术学生转变为一家健康科技公司的联合创始人。我们将探讨创业的核心理念、面临的挑战以及关键的生存策略。
引言：一个不同的视角
接下来登场的是 Urska Srsen，她是 Bellabeat 公司的联合创始人。Bellabeat 利用量化自我技术帮助孕妇拥有健康的孕期，并因其出色的品牌战略，被《Fast Company》评为年度最具创新性的产品之一。
Urska 为典型的硅谷创始人形象提供了一个不同的视角。她曾就读于芬兰美术学院，并在22岁时就在世界各地展出过自己的作品。
第一节：创业的起点与核心理念
上一节我们介绍了 Urska 的背景，本节中我们来看看她的创业起点。
大家好，我是 Urska，Bellabeat 的联合创始人。我们公司开发用于孕期自我追踪的系统，旨在帮助准妈妈们在孕期过上更健康的生活方式。我们的产品是一个设备加一个应用，让准妈妈们能听到胎儿的心跳，并与亲人分享这一体验。本质上，我们将“量化自我”运动引入了孕期领域。
我们于2012年在斯洛文尼亚和克罗地亚之间（我们的家乡）创立了公司。撰写这篇演讲稿非常困难，因为正如常言所说，创业就像不断被人打脸。这篇演讲基本上是对我们已承受打击的反思。
第二节：从零到一的原型构建
在了解了创业的核心理念后，我们来看看他们是如何从零开始构建产品的。
我的背景有些特别。我一直认为自己是最不可能创办科技公司的人。我从医学院退学，转而学习美术雕塑。我相信，人只能在自己真正热爱和关心的事情上工作，才能发挥全部潜力。我认为其他一切都是浪费。
在我的艺术创作中，我痴迷于将身体的力量和思想情感烙印在物质材料上，甚至喜欢用电锯进行创作。这段经历教会了我：无论是作为创始人还是艺术家，工作都是非常个人化的，因此会带来巨大的情感压力，并且常常会感到孤独。让他人评价你的作品也很困难，因为你常常会被批评得体无完肤，然后不得不回到起点，一遍又一遍地尝试，直到成功。
创业没有通用的成功公式，因为它是人才、执行力、时机和运气的不可预测的混合体。但正是对成功前景的憧憬驱动着创始人。另一个驱动力是能够实践自己的想法，从自身需求出发去构建或修复某些东西。
然而，我们并非从自身需求出发创立 Bellabeat。我的联合创始人 Sandra 想让我从芬兰回来和他一起工作，他认为最好的办法就是让我的家人参与进来。我的母亲是妇产科医生，他了解到她所在的医院长期谈论远程病人监护系统，以在降低公共医疗成本的同时更好地照顾病人，但缺乏资源和行动力。
于是 Sandra 提议：“我们就来构建一个专业的远程病人监护系统来拯救世界吧。”他说服我放弃了艺术生涯，买了台电脑学习 Photoshop 和 Illustrator，开始进行用户界面设计。
我们一开始完全不知道自己在做什么，问了很多愚蠢的问题，提出了不可能的方案。但我们最终做出了一个可以工作的原型。然而，我们很快意识到我们完全做错了：我们是从专业医护人员的角度来构建产品，技术上很完美，但过于复杂且难以实施。从患者角度看，她们没有动力使用这样的产品，觉得产前护理缺乏情感和社会层面的联系。
第三节：战略转型与市场洞察
在发现最初方向的问题后，他们进行了关键的战略调整。
于是，我们决定换个角度解决问题。我们将产品规模缩小、方向扭转，自下而上重新构建。我们将其缩减为一款消费级产品，通过易于理解的情感体验，慢慢引导孕妇开始自我追踪，并让他人也能参与到产前护理和怀孕体验中。
但我们随即面临更大的挑战：我们正在制造硬件，并进入了一个当前竞争最激烈的市场——可穿戴设备市场。
关于可穿戴设备，我们学到的一点是，这个领域仍处于早期阶段，因此很难预测其真正的未来。但通过从远程监护系统缩减到消费产品的经历，我们产生了一个想法：也许消费级可穿戴设备正在为专业医疗的数字化铺平道路。这些设备需要提供可靠的数据，并无缝融入用户的生活和习惯，从而改变我们管理健康的方式。我们认为，孕期可能是最佳的切入点，因为预防性护理可以最小化由现代生活方式（如肥胖、久坐、压力）导致的日益频繁的并发症风险。
第四节：欧洲创业者的挑战与机遇
在讨论了产品与市场后，我们来看看作为欧洲创业者所面临的独特环境。
我也想谈谈创业的另一面，更具体地说，作为一名欧洲年轻创始人的感受。有一种观念认为，在欧洲建立科技公司很难，而作为欧洲人在美国创业也很难。这两种说法都非常正确。
幸运的是，我认为欧洲尚未完全把握技术的潜力和现代创业的模式。从欧洲一个在商业上相对“未知”的地区起步，我们意识到欧洲是一个非常难以攻克的市场：它碎片化、僵化。在这里，人脉很重要，找到对的人需要很多谋划。
但在欧洲长大的好处是，你学会了在资源极其有限的情况下从零开始构建事物，这让你变得非常有韧性和足智多谋。我们曾想，如果能进入美国市场，一切都会变得容易得多。
第五节：关键的转折点与成长
面对欧洲市场的挑战，一个关键的转折点改变了他们的轨迹。
这时，我们创业史上最大的运气因素出现了。2013年底，我们申请了“Pioneers Festival”创业竞赛，当时我们也快没钱了。虽然产品已上市并获得了一些关注，但为了覆盖所有成本并雇佣更多人，我们需要资金，而我们不懂市场营销和公关。
我们进入了决赛，我是决赛中唯一的女性。在那种时刻，你会开始怀疑自己，觉得每个人都在做惊人的产品。但你必须坚持下去。事实上，我们不仅赢得了比赛，还遇到了我们见过的最酷的人之一——Michael Siebel。他邀请我们申请 Y Combinator。
当时我甚至不知道 Y Combinator 是什么。幸运的是，我们申请并被录取了，在见到 Michael 两周后我们就搬到了美国。突然间，我们置身于一个更开放的技术讨论环境和接纳性社区中，每个人都在创建了不起的公司。
但我又完全错了。突然间，你发现自己要在市场上与那些在各个方面都比你更有本土优势的人竞争，你甚至可能连一封邮件都回复不好。想象一下，用不熟练的英语为孕妇提供客户服务，压力巨大。
第六节：生存与成功的法则
在经历了转折和挑战后，他们总结出了生存与成功的核心法则。
无论如何，我们开始在市场上竞争并获得关注，也吸引了外国分销商和投资者的浓厚兴趣。我们坚持了 Y Combinator 给出的“配方”：任何问题都能通过更努力地工作来克服。搬到 YC 时，我们团队已经同吃同住五个月了，我们从未在工作上松懈。他们还建议锻炼身体，我们在这方面有所懈怠，但我们坚持努力工作、与客户沟通、编写代码。
到我们在 YC 演示日进行演讲时，我们已经售出了超过 8000 台设备，拥有了很好的市场吸引力，并成功打入了美国市场。演示日后，我们在两周内就完成了种子轮融资。我们当时有点惊讶，因为我们没有被拒绝很多次。但后来我们反思，其实我们收到了大量的拒绝，只是我们已经习惯了，甚至忘记了。
当你在一个很难获得支持的地方起步时，你学会了如何接受拒绝，以及如何从零开始构建事物。我们用不到 5000 欧元就做出了一个可工作的原型。这让你作为创始人和个人都变得非常强大。
总结
本节课中，我们一起学习了 Urska Srsen 从艺术生到科技创业者的旅程。我们看到了创业如何从一个想法开始，经历战略调整、市场挑战和关键转折。核心的收获在于：
- 强大的团队是生存的基石。
- 出色的执行力和打造客户喜爱的产品是关键。
- 与客户持续沟通，不断改进产品。
- 欧洲的环境虽然挑战重重，却能培养出坚韧且足智多谋的创始人。
创业之路充满不确定性，但通过坚持、学习和适应，机遇总会出现在准备充分的人面前。
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