YC-创业课-2019-中文笔记-全-

YC 创业课 2019 中文笔记（全）

来源：Startup School

协议：CC BY-NC-SA 4.0

创业评估教程 01：如何评估创业思路 🧠

在本教程中，我们将学习如何系统地评估一个创业想法。我们将拆解凯文·黑尔（Kevin Hale）提出的框架，理解一个想法为何能支撑一家公司快速成长。这个框架将帮助你理清思路，无论是为了说服投资者，还是为了坚定自己创业的信念。

概述：创业想法即成长假设

首先，我们需要建立一个核心认知：一个创业想法，本质上是一个关于公司为何能够快速成长的假设。投资者的工作不是找出这个想法的漏洞，而是发挥想象力，找出它“可能成功”的路径。因此，你的任务就是将这个“成长假设”清晰地构建并展示出来。

一个完整的创业想法包含三个部分：问题、解决方案和独到见解。接下来，我们将逐一深入探讨。

第一部分：识别真正的问题 🎯

上一节我们建立了“想法即假设”的概念，本节中我们来看看这个假设的起点——问题。所有成功的创业都始于一个真实、迫切的问题。

以下是评估一个“问题”是否值得解决的几个关键维度，你至少需要满足其中一项，满足多项则更理想：

  • 普遍性：这个问题影响的是数百万人，而非少数群体。
  • 增长性：出现这个问题的人群或市场正在快速增长（例如年增长率 >20%）。
  • 紧迫性：问题需要被立刻解决，用户不能等待。
  • 高成本性：解决这个问题需要花费大量金钱，因此解决方案可以有高定价。
  • 强制性：用户“必须”解决这个问题，无法回避。
  • 高频性：问题会反复出现，用户需要频繁地处理它。

关于“高频性”和“强制性”，这里涉及一个行为改变理论。BJ Fogg 博士提出了一个行为模型：B = M A T，即 行为 = 动机 x 能力 x 触发点。你的产品（解决方案）提供了“能力”，但用户还需要有“动机”（感到问题必须解决）和“触发点”（提醒他们使用你的产品）。许多产品失败是因为缺乏有效的触发点。

理想的问题组合是：拥有百万级用户、市场快速增长、问题亟待解决、涉及巨额资金、受法规驱动必须解决，且用户每天都会遇到。

第二部分：构建有效的解决方案 ⚙️

在明确了问题之后，本节我们来看看如何构建解决方案。这里有一个至关重要的原则，它直接决定了创业的难易程度。

最佳实践是：从问题出发，而非从技术出发。 在YC，我们警惕一种称为 SISP（Solution In Search of a Problem） 的模式，即“寻找问题的解决方案”。这通常发生在工程师对某项新技术（如区块链、React Native）感到兴奋，并试图为其寻找应用场景时。这种方式效率较低，因为你可能是在强行匹配问题。

更高效的方式是：先锁定一个真实存在的问题，然后不惜一切代价（使用任何必要的技术）去解决它。这样你的成长路径会更清晰、更顺畅。

第三部分：发掘你的独到见解 🔍

我们已经讨论了问题和解决方案，但仅有这两点还不够。本节我们将探讨最核心也最容易被忽视的部分——独到见解。这是解释“为什么你的解决方案能成功，且能快速击败他人”的关键，也是投资者决定投资你的核心依据。

你的独到见解，本质上就是你的 不公平优势。一家公司可能拥有多种优势，但你必须至少拥有以下一项：

  1. 创始人优势：你是解决这个问题的世界前十专家。例如，拥有治愈某种疾病的独家专利。绝大多数创业者不具备此项。
  2. 市场优势：你所在的市场正在以每年 >20% 的速度高速增长。这是最基础的优势，但若仅有此项，则优势较弱。
  3. 产品优势：你的产品比现有竞品好 10倍（更快、更便宜、更易用等）。这是一个非常强有力的信号。
  4. 获客优势：你拥有低成本甚至零成本的获客渠道（如口碑传播、内容营销）。仅依赖付费广告获客是脆弱优势。
  5. 垄断/网络效应优势：随着公司发展，你的壁垒会越来越高（如市场平台的网络效应，用户越多价值越大）。

此外，投资者还会看两种信念：门槛信念（如“这支团队有能力把它做出来吗？”）和 奇迹信念（如“如果一切顺利，这东西能一飞冲天吗？”）。你需要证明前者，并让投资者对后者产生想象。

案例研究 📚

让我们通过两个例子，将问题、解决方案和独到见解的框架应用起来。

案例一：Y Combinator (YC)

  • 问题：早期创始人不认识投资人，融资极其困难。
  • 解决方案：通过公开申请渠道投资创业公司，无需人脉。
  • 独到见解/不公平优势：
    • 创始人优势：Paul Graham 本人是顶尖程序员和成功创业者。
    • 市场优势：坚信软件驱动的科技公司是未来。
    • 获客优势：PG 通过写作积累了庞大的初始受众（黑客和创业者）。
    • 网络效应：YC 校友网络随着规模扩大价值剧增，形成强大壁垒。

案例二：Wufoo（凯文创办的公司）

  • 问题：网站需要收集数据，但必须会编程或聘请程序员。
  • 解决方案：构建“所见即所得”的拖放式在线表单编辑器。
  • 独到见解/不公平优势：
    • 市场优势：几乎每个网站都需要表单，市场巨大。
    • 产品优势：比传统编程方式快10-100倍。
    • 获客优势：先通过技术博客积累10万开发者订阅者，产品发布时即拥有受众；表单嵌入功能带来天然的口碑传播。

总结与行动指南 ✅

本节课中，我们一起学习了评估创业想法的三维框架：问题、解决方案和独到见解。记住，创业想法是一个关于快速成长的假设。

现在，你可以做一个简单的练习：

  1. 用一句话清晰描述你发现的 问题。
  2. 用一句话描述你的 解决方案。
  3. 列出你认为公司具备的 不公平优势（对照五种类型）。

通过这个练习，你可以快速发现思路中的漏洞。接下来要思考的就是：“我需要证明什么？我需要做什么来填补这些漏洞？”

在下一讲中，我们将探讨如何验证这个假设，最基本的方法就是：走出去，和你的用户交谈。

课程：如何与用户交谈 🗣️

在本课程中，我们将学习如何有效地与用户进行交谈。这是创业过程中至关重要的一环，能帮助我们理解用户需求、验证产品想法并推动公司发展。我们将探讨用户访谈的核心原则、实用技巧以及在不同创业阶段的应用策略。

概述

与用户保持直接联系是成功创业的关键。最好的创始人会在公司的整个生命周期内持续与用户沟通，以获取宝贵信息并指导决策。本课程将提供具体的战术建议，帮助你规划用户访谈策略，并学会提出正确的问题。

用户访谈的核心原则

上一节我们概述了用户访谈的重要性，本节中我们来看看进行有效用户访谈时必须避免的三个常见错误。这些错误总结自《妈妈测试》一书，它们会阻碍我们获取真实、有用的用户信息。

以下是三个需要避免的常见错误：

  1. 谈论自己的想法：在访谈中推销产品或谈论自己的构想。正确的做法是专注于了解用户的生活和他们遇到的问题。
  2. 谈论假设：询问用户关于未来功能或产品的意见。正确的做法是探讨用户过去已经发生的具体行为和经历。
  3. 自己说得太多：创始人习惯于推销，但在访谈中应多倾听、少说话，并做好详细笔记。

五个关键问题

理解了核心原则后，我们来看看在实际访谈中可以使用的五个关键问题。这些问题旨在引导对话，挖掘用户行为背后的具体事实和动机。

以下是五个关键的用户访谈问题：

  1. “做这件事最困难的部分是什么？”
    例如，在Dropbox的案例中，可以问：“使用学校电脑进行小组项目最困难的部分是什么？” 这有助于确认问题是否是用户真实的痛点。

  2. “告诉我你上次遇到这个问题是什么时候。”
    目的是获取用户遇到问题时的具体情境和上下文，为产品设计提供真实场景参考。

  3. “为什么这么难？”
    深入探究困难的具体原因。用户的回答不仅能指导产品功能开发，还能为未来的营销文案提供素材。公式可以概括为：客户不买“是什么”，他们买“为什么”。

  4. “你为解决这个问题做过什么（如果有的话）？”
    判断问题的紧迫性和现有解决方案。如果用户从未尝试解决，可能意味着问题不够痛。同时，这也能帮助你了解潜在的竞争对手。

  5. “你不喜欢已尝试过的解决方案的哪些地方？”
    这是一个战术性问题，旨在了解现有解决方案的不足，从而明确你的新产品需要改进或差异化的具体方向。避免直接问用户“你想要什么新功能”。

创业各阶段的访谈策略

掌握了核心问题和原则，接下来我们看看如何在创业的不同阶段应用这些技巧。与用户交谈在寻找产品市场契合之前尤其关键，主要分为三个阶段。

阶段一：构思阶段 💡

在这个阶段，你只有一个初步想法，还没有产品或用户。目标是找到潜在的第一批用户并了解问题。

以下是构思阶段的实用技巧：

  • 从自己开始：首先解决自己遇到的问题。
  • 与朋友和同事交谈：获取热情的引荐，不需要很多人，一两个深入的访谈就很有价值。
  • 直接露面：如果目标客户明确（如特定行业），可以尝试直接拜访。例如，一家YC公司通过直接拜访消防局成功进行了多次访谈。
  • 利用行业活动：在相关展会或会议中，以非正式方式与潜在用户交流。
  • 做好笔记或录音：尽可能详细地记录信息。
  • 保持随意，尊重对方时间：10-15分钟的简短交谈通常就能获得关键信息。

阶段二：原型阶段 🛠️

当你有了产品原型，但还没有付费客户时，目标是确定谁是你的“最佳首位客户”。

在此阶段的访谈中，可以围绕三个维度来评估潜在客户：

  • 问题成本：他们为解决这个问题愿意花多少钱，或因此损失多少钱？
  • 问题频率：他们多久遇到一次这个问题？（频率越高越好）
  • 决策预算：他们是否有预算和权力来购买解决方案？

你可以将这三个问题的答案可视化为一个维恩图，最佳首位客户位于三个维度答案都最高的中心区域。也可以通过电子表格进行优先级排序。

阶段三：迭代阶段 🔄

产品推出后，在寻找产品市场契合的过程中，需要持续通过用户反馈来迭代产品。

以下是迭代阶段的建议：

  • 量化产品市场契合度：可以参考Superhuman CEO的方法，定期问用户：“如果不能再使用我们的产品，你会有何感受？” 选项为：非常失望、有点失望、不失望。如果超过40%的用户选择“非常失望”，可能意味着达到了产品市场契合。
  • 收集直接联系方式：在注册流程中询问用户的电话号码，便于后续进行深度访谈。
  • 避免由委员会设计：不要直接问用户想要什么功能，而是通过预付费或等待名单等方式测试真实需求。
  • 摒弃不良数据：警惕两种无用的反馈：
    1. 赞美：如“产品很棒”，缺乏具体信息。
    2. 空泛的假设：如“我可能将来会用”，要引导回具体细节。

总结

本节课我们一起学习了如何有效地与用户交谈。我们首先明确了用户访谈的核心是倾听和挖掘事实，而非推销。接着，我们掌握了五个关键问题来引导对话。最后，我们探讨了在创业的构思、原型和迭代三个阶段中，如何具体应用这些访谈技巧来验证想法、寻找早期客户并推动产品迭代。记住，与用户交谈是一项需要持续练习的核心技能，是推动产品走向市场成功的重要引擎。

课程：Ali Rowghani - 如何领导 🧭

在本节课中，我们将学习Ali Rowghani关于领导力的核心见解。课程内容基于他在皮克斯和Twitter等顶尖科技公司的多年高管经验，以及对多位杰出领导者的观察。我们将探讨领导力的多样性、优秀领导者的共同特质，以及如何通过建立信任来有效领导团队。

概述 📋

领导力是长期成功建立大公司的关键能力。虽然初创初期你可能更关注产品、市场和融资，但培养领导力对未来至关重要。本节课将分享三点关于领导力的重要观察，帮助你建立早期的领导思维模式。

领导力观察一：没有单一原型 🧩

上一节我们概述了领导力的重要性，本节中我们来看看领导力的第一个核心观察。

优秀的领导者没有单一的原型。伟大的领导者来自各种形状、大小、个性和特征。我曾以为只有一种领导方式，但观察后发现，与我共事的杰出领导者都完全不同。有些人内向，有些人外向；有些是技术专家，有些是故事讲述者；有些人沉着冷静，有些人充满激情。这意味着，任何人都有潜力成为出色的领导者。

另一个重要含义是，在寻求成为伟大领导者时，你必须做真实的自己。你不能模仿他人。人类善于察觉不真实，我们通常不会跟随或信任我们认为虚假的人。因此，成为优秀领导者的第一步是接纳并展现真实的自我。

核心概念：领导力 ≠ 单一模板。关键在于 Authenticity（真实性）。

领导力观察二：优秀领导者的三大基本属性 ⚙️

上一节我们了解到领导者形态各异，本节中我们来看看所有优秀领导者共有的三个基本属性。

尽管领导者各不相同，但他们都擅长以下三件事：

1. 清晰的思考与沟通

清晰的思考和沟通至关重要。你需要为团队描绘清晰、令人信服的未来愿景。随着公司成长，你的沟通能力必须同步提升。清晰沟通的核心在于简单，而做到简单需要大量时间和准备。

以下是提升沟通清晰度的方法：

  • 理清思路：清晰的思路带来清晰的语言。花时间思考并记录你的想法。
  • 计划与练习：不要即兴发挥。提前准备，写下要点，并练习表达。
  • 寻求反馈：在正式场合前，先在小范围听众面前试讲并征求意见。

2. 对人的良好判断力

随着组织发展，你需要雇用和提拔他人担任领导职务。你在授权给谁方面的选择，将深刻影响公司未来。如果你选错了人，人们对你的信任就会减少。

以下是提升对人判断力的方法：

  • 广泛接触：即使不急于招聘，也应多与优秀的领导者、经理交流，了解他们的工作方式和成长路径。
  • 进行“教育性面试”：与他们探讨领导经验、成功与失败。这能帮助你建立判断好坏的直觉。
  • 反思招聘决策：将每次招聘视为学习机会，仔细分析雇用决定、员工入职及后续发展的对错。

3. 高度的正直与承诺

这意味着代表比自身更宏大的意义，并受此驱动。要避免损害信任的行为，如偏袒、利益冲突或不恰当的言行。将工作视为人生使命并全力以赴，能激励他人跟随你。

以下是培养正直与承诺的方法：

  • 进行“透明度测试”：问自己，如果你的所有私下言行对公司全员公开，你是否会感到尴尬？以此为标准约束自己。

核心概念：优秀领导者 = Clarity（清晰） + Good Judgment（良好判断） + Integrity（正直）。

领导力观察三：信任是衡量标准 🤝

上一节我们探讨了优秀领导者的共同属性，本节中我们来看看衡量领导力的终极标准。

衡量伟大领导者的最佳标准，是他们能在同事、下属等人中建立多高程度的信任。领导者的工作就是在员工、投资者、客户等所有相关方中建立信任。

建立信任包含“科学”和“艺术”两个方面：

  • 信任的科学：这关乎正确解决业务中的实际问题。如果你的关键决策（如产品方向、市场策略）屡屡出错，人们自然会减少对你的信任。这类似于如果某人总是答错“2+2”，你就不会信任他的数学能力。
  • 信任的艺术：这更微妙，关乎在复杂情境中展现同理心、良好判断和时机把握。它意味着为超越个人利益的更大目标而努力，而非自私自利。这部分需要通过实践来提升。

我的最终建议是：在建设公司的每一步，都尝试优化你作为领导者所获得的信任。将每一个艰难决定（如解雇员工、向客户承认错误）都视为建立信任的机会。在面对选择时，问问自己：“哪条道路能为我带来更多信任？”并始终选择那条路。

核心公式：领导力效能 ∝ 建立的信任度

总结 🎯

本节课中我们一起学习了Ali Rowghani关于领导力的三点核心观察：

  1. 领导力没有单一原型，关键在于做真实的自己。
  2. 优秀领导者具备三大基本属性：清晰的思考与沟通、对人的良好判断力、高度的正直与承诺。
  3. 信任是衡量领导力的终极标准，需要通过正确决策（科学）和展现同理心与格局（艺术）来建立。

希望这些见解能帮助你在创业道路上，逐步成长为一位能激励团队、赢得信任的优秀领导者。

课程名称：数字初创学校 2019 - 第10周总结课 📊

概述

在本节课中，我们将回顾创业学校过去九周的数据和关键发现。我们将探讨如何提高获得YC面试的机会，如何优化公司描述，以及哪些行为能有效提升创业公司的士气和成功率。课程内容基于对超过124,000条数据的分析，旨在为初学者提供清晰、实用的指导。

创业学校的增长与影响 📈

上一节我们介绍了课程的整体背景，本节中我们来看看创业学校的具体增长数据和其对参与者的影响。

创业学校在课程期间经历了显著增长。课程开始时，约有20,000名创始人和21,000家初创公司参与。截至第10周，创始人数量已超过40,000，初创公司数量超过30,000，内容订阅者超过77,000人。女性创始人的增长尤为突出。

为了评估创业学校是否产生了实际影响，我们比较了参与者和非参与者获得YC面试的机会。数据显示，创业学校参与者获得面试的机会略高（6.6%），这表明课程在帮助创始人准备申请方面是有效的。

被YC接受的创业学校公司分析 🏆

上一节我们讨论了创业学校的整体影响，本节中我们深入分析那些成功进入YC的创业学校公司。

截至目前，已有106家创业学校公司被YC接受。这些公司的情况多样，打破了“完美公司”才能进入YC的误解。

以下是这些公司的关键特征：

  • 40家公司 在进入YC时没有任何用户或收入牵引力。
  • 57家公司 没有收入。
  • 50家公司 在进入时银行账户为零资金，有些甚至尚未注册公司。
  • 40家公司 是重复申请者，许多人是在第三次或第四次尝试时才成功。
  • 十几家公司 在申请批次中后期才提交申请。
  • 10家公司 是独立创始人（无联合创始人）。YC平均每批约有10%的独立创始人，虽然我们鼓励拥有技术联合创始人，但这并非强制要求。
  • 3家公司 并非技术型公司。

这些数据表明，YC接受的公司背景多样，不完美和早期阶段并不会成为障碍。

如何复制成功：优化公司描述 ✍️

上一节我们了解了成功公司的多样性，本节中我们来看看一个可以复制的成功关键：清晰的公司描述。

在YC申请中，“你在做什么？”这个问题至关重要。成功的描述通常清晰、简洁、避免行话。

具体来说，被YC接受的创业学校公司，其公司描述平均长度为 78个单词，大约相当于两个简短的段落。如果你的描述远超这个长度，就需要进行精简。

反面例子：一份超过2000个单词的描述（是过去两批申请中最长的）不仅无法帮助我们更好地理解你的公司，反而会让人困惑和沮丧。这暗示了创始人在高效沟通方面可能存在困难。

在创业学校课程中，我们强制要求公司描述在 200个字符以内（平均约40个单词）。这迫使创始人练习简洁表达。当你将描述转移到YC申请时，建议不要过度扩展。

然而，数据显示，在10周课程中，大多数创始人只对自己的描述进行了一次修改。我们认为，通过持续编辑和优化，描述质量可以大幅提升。如需更多技巧，请参考Kevin关于“如何评估想法（第二部分）”的演讲。

从数据中获得的洞察 🔍

上一节我们探讨了描述的重要性，本节中我们来看看从创始人每周提交的数据中获得的更多洞察。

在过去的九周中，我们收集了超过124,000条数据更新。分析揭示了创始人认为的最大障碍与实际最能改善关键绩效指标（KPI）的行为之间的差异。

创始人认为的前三大障碍是：

  1. 资金
  2. 获取用户
  3. 需要联合创始人

然而，最能帮助改善KPI的行为却是：

  1. 发布产品
  2. 改进产品
  3. 与用户交流

这表明，创始人感知的障碍与实际有效的行动并不完全一致。Adora关于如何优先安排时间的演讲深入探讨了如何以KPI驱动的方式管理任务清单。

此外，与用户交流被证明是获得最重要产品见解的途径，尤其是关于转化和盈利方面。Kevin关于提高落地页转化率和定价的演讲是很好的学习资源。

关于“发布”的挑战与建议 🚀

上一节我们讨论了有效行动，本节中我们聚焦于一个具体挑战：发布产品。

数据显示，创业学校中大多数参与者最初并未发布产品。他们跟踪的KPI是“距离发布的周数”。平均发布周期从最初的7周下降到最后阶段的5周，而中位数约为4周。这表明，那些计划发布周期很长的公司受到了较大影响。

建议：请观看Michael关于“如何规划MVP”的演讲。他建议第一个版本应该只需几周就能发布。数据也显示，创始人常常高估了发布所需时间，实际耗时几乎是他们预估的两倍。

对于生物科技或硬科技公司，情况更为严峻。他们的预估发布时间随着课程推进反而增加了。这类公司需要不同的建议。请观看Jerrod关于“生物科技与硬科技公司建议”的演讲，他展示了YC公司如何用更轻量级的方法构建MVP。

好消息是，在课程期间，成功从“未发布”状态转向跟踪其他KPI的初创公司数量达到了2253家。YC花了十多年通过其核心计划达到的成果，创业学校在10周内就帮助大量公司实现了。

小组会议的效果与反馈 💬

上一节我们讨论了产品发布，本节中我们评估创业学校小组会议的效果。

小组会议旨在帮助创始人练习推介并相互提供反馈。数据显示，参与者在以下方面取得了进步：

  • 解释想法的能力每周提升超过0.1%。
  • 自我推介的能力总体提升了9.5%。
  • 让他人对你的想法感到兴奋的能力提升最为显著，达到17%。

除了定量评分，定性反馈也非常有价值。在整个课程中，创始人之间提供了超过93,000条定性反馈，包括产品建议和鼓励话语，这为创业者提供了重要的情感支持。

然而，也存在挑战：高达90%预约了小组会议的初创公司最终没有露面。此外，23%每周提交更新的公司甚至没有预约过小组会议。这表明我们需要在未来让参与小组会议变得更便捷、更有吸引力。

提升士气的关键因素 😊

上一节我们回顾了小组会议，本节中我们探讨什么因素能影响创业者的士气。

我们每周都询问创始人的士气如何。总体趋势是向上的，但深入分析后，我们发现了一些显著影响士气的因素：

  • 技术型初创公司的创始人通常士气更高。
  • 已经发布产品的创始人比未发布的更快乐。
  • 全职投入创业的创始人更快乐。
  • 有收入的创始人更快乐。
  • 参与小组会议的创始人比完全不参与的更快乐。
  • 拥有团队成员（联合创始人） 的创始人是最快乐的群体之一。
  • 与用户交流的创始人比不交流的士气更高。

最令人惊讶的发现是：与用户交谈是提升士气最有效的方法之一。在创业学校中，与用户交流的创始人中位数是每周3个用户。这不仅能提供宝贵的产品见解，还能显著改善创始人的情绪。

如果你想知道如何更有效地与用户交流，请观看Eric在创业学校第一周的演讲。

总结 🎯

本节课中，我们一起学习了从创业学校数据中得出的关键结论：

  1. 创业学校有助于获得面试：参与课程能略微提高获得YC面试的机会。
  2. 不完美也可以被接受：YC接受各种背景和阶段的公司，包括没有产品、没有收入、没有资金甚至独立创始人的公司。
  3. 简洁描述至关重要：努力将公司描述控制在78个单词或更少。
  4. 优先发布产品：避免过长的开发周期，尽快推出第一个版本。
  5. 练习提升推介能力：通过练习，你可以更好地解释想法、让他人兴奋并愿意与你合作。
  6. 与用户交流能提升幸福感：这是获得洞察和保持积极心态的最有效方式之一。

感谢大家参与创业学校。祝你们在创业道路上一切顺利！

📘 课程一：Geoff Ralston的创业建议

在本节课中，我们将学习Y Combinator总裁Geoff Ralston分享的核心创业建议。课程将涵盖如何找到自己的创业道路、应对挑战以及建立一家成功且健康的公司。

🛤️ 找到你自己的道路

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何找到属于你自己的创业道路。

容易被其他初创公司所吸引。成为初创企业社区的一员是一件很棒的事情，这是你必须要小心的一件事，并且要记住，每个初创企业，每个人都有不同的道路。每个创始人都有不同的道路。

当我第一次来到硅谷为这家受人尊敬的公司Hewlett Packard担任编码员时，我梦想着创办一家初创公司。我们曾经在星期五晚上去喝酒，然后谈论，好吧，饮酒是重要的部分，谈论初创公司是第二重要的部分，但这就是我们所做的。我们一直在谈论我们的道路将是什么，创始人的道路将是什么，但是我们不知道如何去做。PG尚未启动Y Combinator。我们无法上网询问有关如何启动创业公司的基本问题。实际上，那时甚至没有在线。这些神秘的投资人就是风险投资家，他们只会和MBA对话。我们不知道要去哪里。实际上，我花了12年的时间才找到开始创业的道路，这就是我的道路，而且行之有效，但现在一切都不同了。

多亏了保罗，在这里有很多帮助。我希望YC创业学校对你们，对您的公司以及对您的未来都具有变革性。我希望您学到了足够的知识，足够的专注力，足够的投入来发挥作用，并有所作为，从而使您的创业公司走上成功之路。对于每个人来说，这条道路将有所不同。

当我最终放弃工作，放弃为这个人工作时，开始寻找我未来的创业公司时，我后来建立了基于网络的电子邮件，后来被雅虎购买了，在那里我遇到了PG及其联合创始人Trevor，在他们的公司Viaweb。在开始YC之前，保罗写道，他花了很多时间做其他事情，在找到下一条路之前就画了画。特雷弗搬到加利福尼亚，资助了自己的硬件初创公司制造机器人。无论您走什么路，找到它，让它成为您的吧。

您可以通过重点关注重要事项来做到这一点。

以下是专注于重要事项的几个关键行动：

  • 专注于重要的事情。 专注于您在创业学校学到的东西。
  • 与社区保持联系。 使用更新。使用论坛，与人交谈。
  • 最重要的是，正如您一次又一次地听到的那样，做出人们想要的东西。 当您这样做时，在做出人们想要的东西时，请对其进行衡量。跟踪进度。确保您知道在何处增加了价值。
  • 雇用不可思议的人。 用最好的中的最好的自己包围，这将为您提供建立史诗般的公司的最佳机会，并且永不放弃。专注于打造一个健康快乐，不断进取的公司。

⛈️ 当事情出错时

上一节我们讨论了专注的重要性，本节中我们来看看创业过程中不可避免的挑战。

我们在Y Combinator一直这样说，创业很难。有关初创公司的书籍谈论了他们有多艰辛，没有容易做出的决定。这很困难，而且很费钱，这是世界上最美妙的事情。PG写了一篇文章，他引用了一位创始人的话说：“令人惊讶的是，您的创业公司消耗了多少钱。您日以继夜地考虑它，但是它从来没有感觉像是工作。”但是，初创公司的常数之一就是事情会出错。启动会出错。他们总是这样做。几乎是创业公司的美，你们是主要的问题解决者。

我最记得初创公司的时候是哪里出了问题，我们找到了解决方案。即使我独自一人，当我退出HP创办一家创业公司时，我也迷失了。我不知道该怎么做，直到我意识到自己需要做点什么，我开始编码并开始与客户交谈，在那家雅虎买了Four11的初创公司中，我们遇到的一些问题令人震惊，看起来像是是公司的末日。我们刚才认为的那样。我们认为，如果我们的网站出现故障，那将是公司的终结。我们必须是Internet上最可靠的服务，因此我们在办公室中拥有所有自己的服务器。一切都在那里，在断电之前那很棒。现在我们已经想到了这种可能性，我们有了通用电源，巨大的电池，可以持续数小时的非常大的电池，但是这种断电特别是我一直想着的。它持续了下来。六个小时后，我们关闭了所有设备以节省电力。我们保持了核心服务的正常运行，但是随后UPS发出哔哔声，说我们只剩下很短的时间了，几乎同时，灯亮了，但不在我们办公室的停车场。他们带回电源的线路就在隔壁，但是我们的电源实际上再六个小时都不会接通。因此，我们解决了这个问题。我们有一根很长的延长线，我碰巧有一个小插头，您可以将其拧入灯泡。我们插上电源线，然后停下来，再也没摔下去。我不知道这是否是一个存在的问题，但我们已经解决了。

我还记得的另一件事是，当我经营一家名为Lala的公司时，那是一家音乐公司。这家公司生产了很棒的产品。人们都喜欢它，真是太好了，Facebook实际上选择了我们成为Facebook音乐。这是一笔大买卖。这是公司制造的，或者结果是，公司几乎破产了，因为我们在那笔交易上工作了六个月，六个月。我参与过的最复杂的交易是我们与Facebook谈判达成的。我们与每个音乐唱片公司，每个音乐发行人进行谈判。我们精心制作了这笔交易。我们快要走到终点线了，大概一两个星期或三个星期后，Zuck取消了整个交易。长期以来，我们公司一直专注于此。我们迷路了。但是那之后我们没有放弃。我们可能有，但我们重新调整了重点。我们建立了新的服务。我们与Google达成了交易，我们又与Facebook达成了交易，六个月后，我们被苹果以近一亿美元的价格收购，这在音乐行业是相当不错的。

在YC，我们有许多这样的故事，即创始人凭借决心，毅力和机智来克服逆境。YC的经典故事当然是Airbnb创始人，他们实际上是生产谷物并出售谷物以生存的。他们还有其他故事，其中一项租金发生了灾难，他们如何应对，实际上将公司从真正的消极变成了积极。我能想到的故事太多了。一家公司的业务飞快，做得令人难以置信，他们出售的商品太多（大部分来自中国），使它们成为我们最有价值的公司之一，然后突然中国关门，关闭了贸易，被杀了。他们的生意，创始人不得不亲自解雇数百人。他每次裁员都坐下来。他经历了难以形容的创伤，但他幸存下来并经历了另一边，而这家公司再次蓬勃发展。我还有一家公司想考虑这位伟大的创始人T，我们真的很喜欢创始人。他作为团队成员有一个密友，但是在他们开始YC之前，出了点问题。他们之间出了点问题。联合创始人辞职了，一个老朋友实际上起诉了该公司。我们不得不退缩说：“看，您现在还没有准备好进行YC。”他不得不面对一个朋友的官司来应对一个非常痛苦的情况，没有很多现金，不得不付钱使它消失，但令人惊讶的是，这确实显示出了真正伟大创始人的那种勇气，他回来了，后来又做了一批，那家公司现在在银行有数百万美元，有数百万美元的收入，而且做得很棒。这些都是您会记得的故事。这些测试用于测试您将来是否具有创建史诗般公司的能力。

那么在这种情况下您会怎么做？好吧，我的简单答案总是默认为采取行动。

以下是应对逆境的核心策略：

  • 编写代码，与用户交谈。 那就是我们在Lala所做的。我们回到了我们的核心产品上，并将其做得更好。
  • 您一直都在看。 在创业公司，灾难性的错误发生了，创始人感到悲伤和悲伤，这导致无所作为。它导致冷漠。它导致抑郁。不要那样做。不要伤心。去做，写代码。与用户交谈。使您的产品更好。始终保持进步。
  • 我之前的总统山姆·奥特曼经常说：“要有野心！” 这是时候在最坏的情况下思考的时候了。取得进展。把握机会。如果您可以保持默认状态，因为那样您就可以在所有事情中生存。尽可能保持盈利能力，并继续前进。所有这些都是在可能的范围内尽可能控制自己命运的简单方式。

❤️ 建立一家“好”公司

上一节我们探讨了如何应对挑战，本节中我们来看看建立公司的核心理念。

最后，我想鼓励您考虑要建立的公司类型以及建立公司的原因。渴望创建一个史诗般的组织，使您的工作永无止境。解释一下PG的这句话：“不要邪恶，要宽广行善。”仁慈会回报您。这不是中立的。这不仅仅是理想主义。这实际上将使您的公司变得更好，更可能成功，更强大。PG撰写了一篇有关这方面的文章，您应该在他的书中读到他在慈善事业中所获得的帮助，如何提高公司士气，如何实际创建一个能使公司更加成功的权力方程式。

就像我说的那样，要成为一个好人，您应该广泛地考虑对自己好和善。

以下是“行善”的具体实践领域：

  • 对自己好。 吃好。锻炼身体，保持对自己的控制，保持自己的理智，因为回溯到我之前说的那样，创业公司很难，真的很难。
  • 对您的联合创始人有好处。 公司失败的主要原因之一是因为联合创始人关系破裂而创始团队破裂。我们在2015年夏季为一家名为Inner Space的公司提供了资金，该公司提供了许多有关如何与您的联合创始人进行良好沟通的材料，这样就不会发生。
  • 但对您的员工也同样有益。 对与您一起工作的人好。选择积极的文化和价值观。使您的公司成为一个快乐，令人兴奋的工作场所。如果您进入一家成功的公司，进入一家拥有一百名员工的公司，他们会不断前进，他们正在不断前进，他们正在创造一些特别的东西，您始终会感觉到这种氛围。您会感觉到。
  • 这当然对您的客户有利。 他们付账，这是您做自己的事的原因。以客户为中心始终是成功的秘诀。
  • 对您的投资者好。 他们抓住了您的机会，将来会有所回报，因为您永远不知道何时要筹集资金。
  • 最后，这对我们Y Combinator来说至关重要。 这就是为什么我们在这里。我们内在地相信，通过与大家一样伟大的创始人合作，我们使世界变得更美好，因为你们使世界变得更美好。因此，对世界有益。

📝 总结

本节课中我们一起学习了Geoff Ralston的核心创业建议。

总而言之：

  1. 找到您的道路。 找到您自己的成功启动独特途径。您可以通过专注于重要内容并构建人们想要的东西来做到这一点。
  2. 记住，事情会出错。 它们确实出错了，但是在逆境中会变得足智多谋，您将克服这些问题。最好的行动方针是行动。所以默认为它，默认为动作。对启动公司不采取行动是启动公司的死亡。确定，不要难过。
  3. 最后，要好。 善待并创建您想工作的公司。

因此，我希望您的创业经历像我的一样，是您职业生涯中的亮点。祝好运。非常感谢您参加YC Summer 2019 Startup School，希望很快能再次与大家见面。

课程：如何计划 MVP（最小可行产品）🚀

在本节课中，我们将学习如何规划和构建一个最小可行产品。我们将探讨MVP的核心概念、构建原则，并通过实际案例来理解为什么快速推出一个简单的产品至关重要。

概述

MVP，即最小可行产品，是您可以提供给目标用户的第一件简单产品，用以验证您是否能为其提供价值。这个概念虽然简单，但却是创业初期最关键的一步。在本教程中，我们将详细拆解如何规划、构建和迭代您的MVP。

什么是MVP？🎯

MVP是“最小可行产品”的缩写。它指的是一个功能极为有限、但足以让早期用户体验并验证其核心价值的产品。其目的不是完美，而是快速启动和学习。

核心公式：MVP = 最小功能集 + 目标用户验证

为什么在构建MVP前要与用户交谈？🗣️

上一节我们介绍了MVP的定义，本节中我们来看看为什么在动手之前需要与潜在用户沟通。

在决定构建MVP之前，与一些用户交谈是有帮助的。这并不意味着要进行长达数年的深入研究，但一些初步对话可以验证问题的真实性。如果您自己就是目标用户，这会更加有效，因为您可以直观地判断产品是否对您有用。

一个常见的误区是不知道如何获取第一批用户。理论上，您决定解决的问题应该来自您认识的人。获取第一批用户的方式就是与您知道有这个问题的人交谈。如果是您自己，那就更容易了。

启动前的目标🎯

在正式启动MVP之前，您需要明确几个核心目标。以下是启动前需要关注的几个关键点：

  1. 快速启动：这是YC精神的核心。最核心的建议是：尽快推出一个不完美的产品。本教程的其余部分将反复强调这一点。
  2. 获取初始客户：让真实的人使用您的产品。目标不是让所有人使用，而是让哪怕一个用户与产品互动，并观察他们是否能从中获得价值。许多创业项目在获得第一个真实用户之前就结束了。
  3. 获取用户反馈：在推出MVP后，与您的用户交流并获取反馈。一个常见的错误是，创始人认为只有“完整”的产品才值得获取反馈。实际上，您脑海中的“完整产品”构想应该保持灵活，因为它可能根本不是客户想要的。
  4. 迭代而非转向：许多创始人会爱上自己构建的解决方案。如果它对某些用户无效，他们可能会思考“这个工具还能解决什么问题？”，从而偏离了核心问题。正确的做法是：紧紧抓住您要解决的问题和您的客户，但灵活地调整解决方案。持续迭代，直到产品真正解决问题。

如何构建精益的MVP？🔧

大多数情况下，您都应该构建一个非常“精益”的MVP。这意味着它应该简单、快速。以下是构建精益MVP的几个要点：

  • 开发周期短：您应该能够在几周内，而不是几个月内构建并推出它。
  • 功能极为有限：您只需要解决初始用户最高优先级、最核心的一个问题。忽略其他所有问题，留待后续迭代。
  • 作为迭代的起点：MVP只是一个起点，并不特殊。不要赋予它过多的意义，关键是开始行动。

成功MVP案例📚

让我们通过几个著名公司的早期产品，来看看MVP在实践中的样子。以下是三个经典案例：

  • Airbnb (2008年)：最初的Airbnb甚至没有集成支付功能，用户需要线下与房东交易。它也没有地图视图，代码是由兼职人员编写的。它从一个非常简单的需求开始：让人们在线列出和发现住宿空间。
  • Twitch (最初为Justin.tv)：启动时只是一个个人生活直播频道（Justin.tv），视频分辨率极低，且最初与电子游戏毫无关系。它从一个极简的直播想法演变而来。
  • Stripe (最初为/dev/payments)：最初的产品几乎没有功能，甚至没有标准的银行交易处理。更特别的是，创始人会亲自上门为用户集成代码，这既是为了获取用户，也是为了亲自发现漏洞。

这些市值百亿美元的公司，都是从大多数人看来“很糟糕”的简单产品开始的。

特殊情况：重型MVP🏗️

在极少数情况下，您可能需要构建“重型MVP”。这个术语适用于受严格监管的行业（如保险、银行业）或涉及硬科技的领域（如火箭、生物技术、Moonshot项目）。

对于这些情况，您的MVP可以从一个简单的介绍性网站开始。这可以帮助您在与人交流时有具体的东西可以展示。在许多方面，这种“重型MVP”的初始步骤可能比精益MVP更快。

重新认识“启动”🚀

许多创始人对“产品发布”有误解，认为它应该像大公司那样声势浩大。但事实上，对于初创公司而言，真正的“启动”意味着获得第一批客户。

当您有产品可供客户使用时，学习效率会大幅提升。您可以立即看到产品是否解决了他们的问题。因此，将时间花在构建一个可交付的产品上，远比花在策划一场盛大的发布会更有价值。

快速构建MVP的技巧⚡

为了帮助您更快地构建MVP，这里有一些实用技巧：

  • 为规格设定时间限制：在您的功能清单上标注时间。例如，问自己：“如果我想在三周内发布，我能构建什么？”这能迫使您删除所有无法在三周内完成的功能。
  • 写下您的规格：这听起来简单，但很多人会搞砸。书面规格能让您清晰地看到计划的变更，避免三周的计划不知不觉变成三个月。
  • 削减您的规格：在开发过程中，如果您发现无法按时完成，果断削减功能。先削减不重要的，如果没有，就削减重要的。首要目标是让产品面世。
  • 不要爱上您的MVP：您不会爱上小学一年级写的作文。您的MVP通常也是这个水平。它只是旅程的第一步，请保持平常心。

总结

本节课中，我们一起学习了如何计划MVP。我们明确了MVP的定义是快速验证价值的最小产品，强调了在构建前与用户交谈的重要性，并设定了快速启动、获取用户、收集反馈和持续迭代的核心目标。我们通过Airbnb、Twitch和Stripe的案例看到了精益MVP的力量，也探讨了在特殊情况下如何启动。最后，我们重新定义了“启动”的意义，并分享了一些快速构建MVP的实用技巧。

记住，最关键的一步是：尽快推出一个不完美的产品，然后在此基础上学习和改进。

课程 01：如何为早期创业公司设定关键绩效指标与目标 🎯

在本节课中，我们将学习如何为早期创业公司设定关键绩效指标和目标。正确设定这些指标是创业成功的关键，它能客观地反映业务状况，指导策略决策，并帮助团队集中精力。

什么是关键绩效指标？

关键绩效指标是一组定量指标，用于表明您的业务是否运行良好。它至关重要，因为它能让您客观地了解业务表现。数字不会说谎，它们能提供最扎实、最现实的反馈。此外，KPI 还能作为一种反馈机制，帮助您判断当前的用户获取、功能开发等策略是否真正有效。

主要指标与次要指标

上一节我们介绍了 KPI 的基本概念，本节中我们来看看如何选择具体的指标。我将指标分为两部分：主要指标和次要指标。本课程的大部分时间将集中在主要指标上。

选择唯一的主要指标

在创业学校，我们要求您每周定义并更新一个主要指标。根据定义，您只能选择一个主要指标。这个指标是您愿意将整个公司都押在上面的那一个。

为什么只选一个指标？ 这是一种集中精力的方法。如果用一个变量就能完成90%的工作，那比用一堆变量完成91%的工作要好。在这里，“工作”指的是快速判断创业公司的执行情况。

优秀主要指标的四个特征

以下是判断一个主要指标是否优秀的四个标准：

  1. 量化客户价值：您的主要指标应能衡量您为客户创造的价值。用户通常通过金钱或时间来体现价值。因此，收入始终是最佳指标。其次，活跃用户数也是一个很好的价值指示。
  2. 体现重复或持久价值：指标应能反映产品是否对用户具有持续价值。例如，SaaS工具常用每月经常性收入，而在线日报则适合用每日活跃用户。
  3. 成功的滞后指标：主要指标应是价值交付后的结果，即“滞后指标”。例如，收入增加意味着已有客户为产品付费，这比“潜在客户邮件注册数”更能代表真实价值。
  4. 可作为反馈机制：它应能帮助您确定策略优先级并快速决策。虽然它是滞后指标，但也不应滞后太久。例如，每月活跃用户通常不是好选择，因为反馈周期太长，且可能意味着用户对产品依赖度不高。

推荐的主要指标

综合以上特征，实际上有两个主要指标可供选择：收入或活跃用户。

  • 理想选择是收入，尤其是像 MRR 这样的持续性收入。这是检验产品价值的最佳方式。
  • 选择活跃用户的常见场景：
    • 业务模式基于广告，需要大量用户基础。
    • 业务具有强大的网络效应，需要先积累用户再考虑变现。

重要提示：如果选择活跃用户，必须准确定义“用户”。是仅仅注册，还是每天使用产品10分钟？定义不清会误导自己。

市场型业务的主要指标

对于像 Airbnb 或 Uber 这样拥有两类用户的市场，您需要选择一个能代表双方都获得价值的指标。例如：

  • Airbnb：预订的夜晚数。
  • Uber：完成的行程数。

例外情况：生物技术或硬科技创业

如果您的业务涉及生物技术或硬科技，且产品上市前需要大量时间和金钱进行研发，主要指标可能不同。

  • 若无监管问题，仍应追求收入。
  • 若有监管限制，主要指标可能不是量化指标，而是需要达成的关键技术里程碑，用以证明技术可行性。

次要指标的重要性

上一节我们深入探讨了主要指标，本节中我们来看看为什么不能只看一个指标。主要指标就像“北极星”，但只关注它可能会忽略故事的全貌。

例如，只关注用户增长而忽略用户留存率，就是自我欺骗。因此，我建议选择 3到5个次要指标与主要指标搭配使用，以获得对公司健康状况的全面了解。

选择哪些次要指标取决于您的具体业务。下周将有专门课程深入探讨消费者和B2B创业公司的具体指标。

如何设定增长目标

我们已经知道了要追踪什么指标，现在来看看如何为它们设定目标。保罗·格雷厄姆曾写道：“创业公司等于增长。”设定增长目标能证明您在做很多人想要的事，并且有潜力服务更多人。

设定每周增长率

对于早期创业公司，我建议设定每周增长率。这有助于：

  1. 获得频繁的用户反馈以调整方向。
  2. 将宏大的长期目标分解为可行的每周任务。

合理的增长率是多少？

虽然没有固定公式，但我们可以观察成功初创公司的早期表现。优秀的YC初创公司在早期阶段的月增长率通常在20%到50%之间，换算成周增长率约为5%到10%。

以下是一个增长率换算参考：

周增长率 月增长率 年增长率
1% ~4% ~68%
5% ~22% ~1264%
7% ~32% ~3672%
10% ~48% ~14204%

关键点：

  • 5%-10% 的周增长率是优秀的表现。
  • 即使微小的周增长率差异，在长期也会产生巨大影响。
  • 如果周增长率长期只有 1%，可能意味着尚未找到真正的产品市场契合点。

设定目标时的考虑因素

设定目标时，应基于您对产品和市场的了解，而不是盲目追随他人。以下是几个指导原则：

  1. 市场与需求：解决大市场中的真实问题通常意味着能快速成长。
  2. 当前体量：用户或收入基数越大，维持高增长率越难。
  3. 销售周期：B2B公司的销售周期可能长达数月，而消费者应用可能是即时的。这会影响短期增长目标。
  4. 增长来源：早期应专注于自然增长，避免过度依赖付费增长。
  5. 目标类型：创业公司应追求指数增长目标，而非线性目标。

两种设定目标的方法

  1. 增长率法：选择一个您认为可实现且有雄心的周增长率。如果持续超越，就提高目标；如果未达成，就分析原因。
  2. 时间框定法：先设定一个长期绝对目标。然后反推，计算出每周需要达到的增长率，并专注于克服每周的障碍。

如何追踪与利用目标

设定目标后，关键在于执行和追踪。

可视化与承诺

将未来10周的增长目标图表打印出来，放在显眼的地方。每周更新实际数据。这能形成强大的心理承诺和激励。

指导每周工作

每周，根据您的指标和目标，对所有可能推动增长的想法进行排序。选择对达成下周目标影响最大的事情去做。

应对未达目标的情况

增长很少一帆风顺。连续一两周未达目标是可以接受的，但您必须知道原因。要不断问自己：“实现本周目标的最大障碍是什么？我该如何克服？” 如果不知道答案，答案通常是：去和更多用户交谈。

持续的失败可能是一个信号，提示您当前的方向或想法需要调整。

养成习惯

利用创业学校提供的软件，每周诚实、定期地更新您的指标和目标。养成这个习惯，即使课程结束后也应坚持下去，这将对您的创业之路产生重大改变。

问答环节精选

问：对于非营利组织，主要指标应该是什么？
答：非营利组织同样应建立可持续的收入模型。因此，主要指标也应是收入，尽管利润目标不同。

问：LTV是好的次要指标吗？
答：对于早期创业公司，暂时应该忽略LTV。在数据不足时很难准确计算。早期更应关注客户获取成本和投资回收期。

问：B2B公司可以追踪销售管道价值吗？
答：可以。对于销售周期长的B2B公司，销售管道价值、意向书等是优秀的次要指标，它们能预示未来的收入。

问：早期用户获取成本应该是多少？
答：理想情况是零。如果必须付费获取用户，应确保单客户利润能覆盖成本。长期来看，付费获取策略应能引发自然增长，否则需反思产品吸引力。

问：如果需要资金来构建MVP，是否意味着MVP太复杂了？
答：不一定。对于硬科技等领域，可能需要前期投入。最佳方式是争取预售合同来获得启动资金，或设计关键实验来向投资者证明需求和技术可行性。

总结

本节课中，我们一起学习了为早期创业公司设定KPI与目标的核心方法：

  1. 选择一个主要指标，它应能量化价值、体现持久性、是滞后指标且能指导决策。收入通常是首选。
  2. 搭配3-5个次要指标，以获得业务全景。
  3. 设定周增长率目标，5%-10%是优秀基准。将目标可视化并用以指导每周工作。
  4. 诚实追踪，快速迭代。利用目标作为反馈工具，养成定期回顾的习惯。

正确设定并追踪这些指标和目标，是引领您的创业公司走向成功的重要导航仪。

📊 初创企业分析教程 #1：从零搭建数据驱动体系

在本教程中，我们将学习如何为初创企业设置分析系统，以构建MVP（最小可行产品）并衡量关键指标。我们将从理解核心概念开始，逐步介绍数据收集、关键指标定义以及推荐的工具栈，帮助你的团队实现数据驱动决策。

🎯 第一部分：从用户漏斗开始

上一节我们介绍了本课程的目标，本节中我们来看看一切分析的起点：用户漏斗。

任何B2B或B2C产品都遵循一个用户旅程漏斗。用户首先被获取，然后在一段时间内被留存，最后通过产品变现。主要和次要指标就是衡量这个漏斗中每个阶段表现的数字。

以Netflix为例，其用户漏斗可以简化为：

  1. 用户注册。
  2. 用户观看视频（核心价值）。
  3. 用户升级订阅（付费）。

这个漏斗是分析的基础框架。

📡 第二部分：如何收集数据

上一节我们定义了分析框架，本节中我们来看看如何收集数据来填充这个框架。

你需要通过代码在应用（网页或移动端）中追踪关键的用户行为（事件）。例如，使用类似Segment的分析API，你可以发送以下事件数据：

// 示例：追踪用户注册事件
analytics.track('User Registered', {
  userId: '12345',
  plan: 'free_trial',
  acquisitionType: 'organic'
});

// 示例：追踪视频播放事件
analytics.track('Video Played', {
  userId: '12345',
  videoTitle: 'The Social Dilemma',
  playDuration: 300
});

每个事件都应附带相关的属性，以便后续深入分析。例如，对于“视频播放”事件，属性可以包括视频标题、播放时长等。对于“订阅升级”事件，属性应包含交易金额或月度经常性收入（MRR）。

数据发送后，你可以在调试工具中确认，并接入Amplitude或Mixpanel这类分析工具进行可视化。

📈 第三部分：聚焦三大核心指标

上一节我们学会了如何收集数据，本节中我们来看看如何利用这些数据定义和追踪三大核心指标。

以下是三个初创公司最应关注的指标：

1. 获客指标

获客指标衡量每周有多少新用户注册。对于B2B业务，按“邀请类型”细分数据非常有用，例如区分自然流量用户和通过邀请注册的用户。

创建方法：在Amplitude等工具中，创建“事件细分报告”，选择“用户注册”事件，并按周查看“自然用户”的数量变化。

2. 留存指标

留存指标衡量用户是否持续从你的产品中获得价值。它通过同期群分析来实现：观察在特定时间段（如一周内）注册的用户，在后续第1周、第2周、第4周等时间点，仍然活跃的用户比例。

核心公式：
第N周留存率 = (第N周仍活跃的用户数 / 初始群组总用户数) * 100%

一个具有产品市场契合度的产品，其留存曲线会在一段时间后趋于平稳（通常在20%-30%以上），而不是快速下滑至零。

创建方法：在Amplitude中使用“留存分析报告”，设置群组进入事件（如“用户注册”）和回访事件（如“播放视频”）。

3. 收入指标

收入是核心的北极星指标。对于订阅制业务，应追踪净新增月度经常性收入；对于交易型业务，则追踪交易总额。

创建方法：在分析工具中对“订阅升级”事件的“MRR”属性进行求和，并按周生成趋势图。

🖥️ 第四部分：建立数据驱动的团队文化

上一节我们定义了关键指标，本节中我们来看看如何让这些指标真正驱动团队行动。

仅仅设置分析工具是不够的。关键在于将数据融入日常运营：

  1. 设置团队仪表盘：将核心指标的仪表盘展示在办公室的电视上，让团队每天都能看到业务进展。
  2. 设定明确目标：例如，“本月底将自然注册用户数提升至300”，并围绕此目标规划项目A、B、C。
  3. 建立社会责任：定期（如每周）将关键指标和业务洞察汇总成邮件，发送给联合创始人、顾问或投资人。这能帮助你梳理业务现状，并获取高质量的反馈。

由数据驱动的团队能更快地识别问题、验证解决方案，从而建立高性能的公司。

🛠️ 第五部分：MVP阶段推荐工具栈

上一节我们探讨了数据文化，本节中我们来看看在寻找产品市场契合度的不同阶段，有哪些工具可以助你一臂之力。

初创公司的成长通常经历几个阶段：构建MVP → 私人测试版 → 公开发布 → 规模化增长。不同阶段需要不同的工具支持。

以下是针对MVP到早期发布阶段的工具推荐：

  • 网站流量分析：Google Analytics。用于了解谁访问了你的网站。
  • 产品行为分析：Amplitude 或 Mixpanel。用于深入分析用户如何使用产品功能。
  • 用户会话录制：Fullstory。通过回放用户操作会话，直观发现产品可用性问题。
  • 用户沟通与支持：
    • 实时聊天/Intercom：与早期用户建立直接沟通渠道。
    • 客户支持台（如Zendesk）：当支持请求增多时，管理共享收件箱。
  • 自动化邮件：Customer.io。基于用户行为（如注册后43分钟）自动发送个性化邮件，提高参与度。
  • 数据仓库与BI（稍高级）：
    • Google BigQuery：集中存储所有原始数据。
    • Mode Analytics：在数据仓库之上，使用SQL进行自由分析，使数据民主化。

重要建议：不要过度纠结于为“现在”选择“完美”的工具。最佳实践工具每1-2年就可能变化。应尽快做出选择并开始使用，但同时为未来的切换做好准备（例如，使用Segment这样的数据管道可以降低切换成本）。

🎓 总结与常见问题

本节课中，我们一起学习了如何为初创企业搭建分析体系：

  1. 从用户漏斗开始，理解获客、留存、变现的完整路径。
  2. 通过代码追踪事件来收集数据，并关注事件属性。
  3. 聚焦三大核心指标：获客、留存和收入，并学会在分析工具中创建它们。
  4. 建立数据驱动的团队文化，通过仪表盘和目标管理推动执行。
  5. 采用合适的工具栈来支持从MVP到早期发布的整个过程，并记住工具选择应追求敏捷而非完美。

常见问题解答：

  • 问：用户基数很小时，增长率还有意义吗？
    • 答：有意义，但目标取决于业务类型。高单价B2B业务只需少量客户即可验证模式，而大众消费产品则需要更大基数。关键是看趋势和能否支撑下一步增长。
  • 问：我的产品使用频率很低（如每年一次），该如何衡量留存？
    • 答：留存分析的时间窗口应根据产品实际使用周期调整。对于旅行或年检类产品，应查看季度或年度留存，而不是周留存。核心是观察用户是否在“需要的时候”回到了你的产品。

附：早期初创公司免费工具资源
对于资源有限的早期团队，可以优先使用免费工具：用Google Sheets做简易CRM，用Trello或Asana管理任务，仅对核心基础设施（如GitHub， AWS）付费。此外，Segment等平台也为早期初创公司提供免费计划，可以一站式接入多种分析工具，加速产品迭代。

📊 课程一：九种商业模式与核心指标解析

在本节课中，我们将学习如何根据商业模式选择并跟踪关键指标。我们将深入探讨九种常见的商业模式，并明确每种模式下投资者最关注的几个核心指标。通过本教程，您将能够为自己的业务找到正确的衡量标准，避免常见的数据误区。

🏢 企业业务模式

企业业务模式指向大型企业销售软件或服务的公司。这类公司通常与客户签订长期合同，并按合同条款提供服务。

以下是企业业务模式需要跟踪的三个核心指标：

  • 预订量：指已签署合同、客户承诺支付的未来服务总额。这代表了未来的收入来源。
  • 收入：指根据合同约定，在特定时期内实际确认并交付服务后所获得的款项。收入 = 已交付服务的合同价值。
  • 客户总数：指已签署合同并建立正式合作关系的客户数量。

上一节我们介绍了企业业务模式的定义，本节中我们来看看创始人常犯的两个错误。

常见错误：

  1. 混淆预订与收入：在合同签署但服务尚未开始交付时，不应将合同金额报告为收入。收入仅在服务实际提供时才能确认。
  2. 将口头承诺或意向书视为预订：只有签署了具有法律约束力的正式合同，才能计入预订量。意向书或口头承诺不具备同等效力。

☁️ SaaS（软件即服务）业务模式

SaaS是一种订阅制软件服务模式，客户按月或按年支付费用以使用软件。这是目前非常普遍的B2B商业模式。

以下是SaaS业务模式需要跟踪的四个核心指标：

  • 月度经常性收入：指每月从所有客户处获得的、可预测的订阅收入总和。MRR = 所有客户月订阅费之和。
  • 年度经常性收入：指将月度经常性收入按年化计算得出的收入。ARR = MRR × 12。这有助于展示业务的增长轨迹。
  • 总MRR流失率：指在特定时期内（如一个月）流失的客户所对应的MRR总额，占期初总MRR的比例。总MRR流失率 = (流失客户MRR / 期初总MRR) × 100%。应关注总流失而非净流失，以真实了解客户流失情况。
  • 付费用户获取成本：指通过付费营销渠道（如广告）获取一个新付费客户所花费的平均成本。付费CAC = 付费营销总花费 / 通过该渠道获取的付费客户数。

上一节我们介绍了SaaS模式的核心指标，本节中我们来看看该模式下常见的理解误区。

常见错误：

  1. 误用“年度经常性收入”：ARR的核心在于“经常性”。如果客户没有承诺长期（如12个月）订阅，或业务模式不是订阅制，则不应使用ARR，而应使用“年度化运行率”。
  2. 将非经常性收入计入MRR：一次性项目收入、咨询费或客户未明确承诺续订的月费，不应计入月度经常性收入。

📦 订阅制消费者业务模式

这种模式面向个人消费者提供定期配送产品或数字服务的订阅，如生鲜配送、剃须刀套装等。它与SaaS类似，但侧重点不同。

以下是订阅制消费者业务需要跟踪的核心指标：

  • 月度增长率：关注用户数量的月度增长百分比。
  • 单位客户流失率：关注流失的客户数量，而非流失的收入金额。因为单个消费者订阅金额较小，但用户基数至关重要。
  • 付费用户获取成本：与SaaS模式相同，衡量付费渠道的获客成本。
  • 复合月增长率：衡量自业务启动以来，用户或收入的月度复合增长率，这比简单平均更能反映真实增长趋势。

常见错误：
仅计算增长率的算术平均值，而忽略增长过程中的波动。应使用复合月增长率来获得更真实、更严格的增长评估。

💳 交易业务模式

交易业务模式通过处理他人的交易流并收取一定比例的费用来盈利，常见于支付、金融科技领域。

以下是交易业务模式需要跟踪的核心指标：

  • 总支付量/总交易量：指流经平台的所有交易的总金额。
  • 净收入：指平台从总交易量中抽取佣金后，实际获得的收入。净收入 = 总交易量 × 佣金率。
  • 用户留存率：衡量用户在开始使用服务后的特定时间段（如6个月、12个月）内，仍然持续使用该服务的比例。这通常以同期群分析的形式呈现。
  • 付费用户获取成本：衡量付费营销的获客效率。

常见错误：

  1. 混淆总交易量与净收入：总交易量是流经平台的流水，并非公司的实际收入。必须明确区分。
  2. 将用户留存率简化为单一数字：用户留存率应通过同期群分析来跟踪，例如“2019年1月加入的用户，在12个月后的留存率为40%”，这比一个笼统的“30%留存率”更有意义。

🏪 市场平台业务模式

市场平台连接买卖双方，促成交易并从中抽取佣金，如住宿预订、二手商品交易平台。

以下是市场平台业务需要跟踪的核心指标：

  • 总交易额：指平台上所有已完成的交易总值。
  • 净收入：指平台从GMV中抽取佣金后获得的实际收入。
  • 复合月增长率：以复合方式衡量GMV或用户数的月度增长。
  • 用户留存率：关注重复使用平台的用户比例，而非收入留存。

常见错误：
在计算用户获取成本时，将有机获客用户与付费获客用户混为一谈。对于市场而言，获取供需双方（如房东和房客）的成本可能差异巨大，必须分开衡量，并评估每个付费渠道的投资回报率是否可持续。

🛒 电子商务业务模式

电子商务业务在线销售实体商品，拥有自有品牌，通过网站或应用直接面向消费者。

以下是电子商务业务需要跟踪的核心指标：

  • 月收入：每月通过销售商品获得的总收入。
  • 复合月增长率：衡量收入的月度复合增长。
  • 毛利率：指销售收入减去商品直接成本后的利润占比。毛利率 = (销售收入 - 商品成本) / 销售收入 × 100%。这对评估单笔交易盈利能力至关重要。
  • 付费用户获取成本：衡量付费营销的获客效率。

常见错误：
计算毛利率时未包含所有相关成本，如物流运费、包装、支付手续费和客服成本。不完整的成本计算会导致定价错误，无法真实反映单笔交易的盈利状况。

📢 广告业务模式

广告业务模式通过拥有大量用户基数的平台（如社交网络、内容社区）向广告商出售广告位来盈利。

以下是广告业务模式需要跟踪的核心指标：

  • 日活跃用户：指在一天内完成特定关键行为的用户数量。
  • 月活跃用户：指在一个月内完成特定关键行为的用户数量。
  • 登录用户占比：指在活跃用户中，通过账号密码登录的用户比例。

常见错误：
对“活跃”的定义模糊不清。必须明确定义何种用户行为（如阅读文章、发布评论、观看视频）才被视为“活跃”。不清晰的定义会掩盖产品真实粘性的不足。

🔧 硬件业务模式

硬件业务模式销售实体设备，其指标关注点与电子商务类似，但更侧重于设备本身的销售与利润。

以下是硬件业务需要跟踪的核心指标：

  • 月收入：每月通过销售硬件设备获得的总收入。
  • 复合月增长率：衡量收入的月度复合增长。
  • 毛利率：重点关注硬件销售的毛利率，确保从第一笔交易开始就有健康的利润空间。

⚠️ 数据呈现的常见错误

除了特定商业模式下的指标错误，在向团队或投资者展示数据时，也应避免以下通用错误：

  1. 使用累积图表：累积图表总是向右上方延伸，无法清晰展示每个时间段的真实变化和波动。
  2. 不标注Y轴：图表若没有清晰的Y轴刻度和单位，其呈现的数据将失去意义。
  3. 随意改变Y轴比例：例如X轴从0开始，Y轴却从一个较大的数开始，这会扭曲增长趋势的视觉表现。
  4. 只展示百分比，不提供绝对数值：在展示增长率、流失率等百分比指标时，必须同时提供对应的绝对数值（如MRR基数），否则百分比将缺乏参考价值。

📝 总结与核心建议

本节课中我们一起学习了九种主流商业模式及其对应的核心跟踪指标。关键在于：根据你的收费模式（商业模式）来选择指标，而非行业。

对于早期创业者，最重要的建议是：

  • 保持简洁：专注于你的商业模式所对应的3-4个核心指标。
  • 保持诚实：严格定义指标（如什么是“活跃”），避免美化数据。真实的图表才有诊断价值。
  • 关注根本：早期除了业务指标，务必时刻关注现金流（确保有至少6-9个月的运营资金）和单位经济效益（如毛利率），这是公司生存和发展的基础。
  • 最佳用户获取成本是0：在早期阶段，应致力于打造真正被用户需要、能够自然增长的产品。付费营销应在验证商业模式后进行，并确保客户终身价值远高于获取成本。

通过正确理解和跟踪这些指标，你将能更清晰地把握业务健康状况，并与团队和投资者进行有效沟通。

课程 01：投资者如何评估初创公司 🚀

在本课程中，我们将学习投资者评估早期初创公司时所关注的核心要素。我们将探讨团队、产品、市场等关键维度，并了解如何向投资者展示你的项目。

概述

投资者评估一家初创公司时，主要关注三个核心领域：团队、产品市场契合度和市场机会。在早期阶段，团队的质量和创始人的思路清晰度尤为重要。本教程将逐一解析这些评估维度，并提供实用的建议。

团队评估：创始人是关键

上一节我们介绍了投资者关注的三大领域，本节中我们来看看其中最重要的部分：团队。对于早期初创公司，投资者最看重的是创始人及其团队。

核心问题：投资者如何评估团队？

投资者评估团队时，主要关注以下几点：

  • 你的动机与独特见解：你为什么要做这件事？你对行业有什么与众不同的深刻理解？
  • 思路清晰与说服力：你是否能清晰地阐述你的商业计划、愿景和如何把握巨大机遇？
  • 执行能力：如果获得投资，你是否清楚地知道该怎么做？

常见问题解答

以下是关于团队评估的一些具体问题：

  • 如果我对所做领域没有经验怎么办？
    在大多数情况下，行业经验并非必需（医疗、生物科技或金融科技等领域可能例外）。关键在于你能否清晰地思考和阐述你的业务。投资者通过你能在多大程度上“教育”他们来评估你的理解深度。
  • 投资者如何知道团队行动迅速？
    他们会看你的紧迫感、是否推出了最小可行产品（MVP）、迭代速度以及进展节奏。在早期，发展速度应该非常快。
  • 如何评估单人创始人？
    通常是与首席执行官（CEO）沟通。CEO需要具备出色的沟通和讲故事能力，这不仅是为了说服投资者，也是为了招聘前10名员工。思路清晰至关重要。
  • 如何做到思路清晰？
    一个高标准的方法是：彻底思考并写下公司的完整路线图和财务模型。你需要清楚地知道如何将公司打造成价值十亿美元的企业，并能让别人相信这条路径。

产品与市场：寻找契合点

了解了团队的重要性后，我们来看看投资者如何评估你的产品与市场。

核心概念：产品市场契合度

产品市场契合度意味着你正在打造的产品是市场真正需要的东西。一个关键的早期信号是你能轻松找到最初的一批用户（10-50个）。

启动前的评估

对于尚未启动产品的公司，投资者会关注：

  • 学习与进展：自从产生这个想法以来，你学到了什么？取得了哪些进展？
  • 验证需求：在投入大量资源前，应尝试以低成本方式测试市场需求。例如，建立用户候补名单、进行预售或寻找试点客户。

针对特定业务模式的建议

以下是针对不同业务模式的评估要点：

  • 销售周期长的业务（如企业软件、医疗IT）：投资者理解早期客户可能很少。关键是要展示与早期客户的深度合作进展，例如成功的试点项目。
  • 依赖用户量的业务：重点在于展示用户参与度和增长趋势，即使初期收入不高。

市场机会与融资策略

在确认团队和产品方向后，我们需要审视市场机会的规模，并制定合理的融资策略。

评估市场机会

投资者希望看到你正在进入一个足够大且有发展潜力的市场。你需要能够论证为什么这个机会能支撑起一家大型公司。

何时以及如何融资

关于融资，请记住以下原则：

  • 默认状态：尽可能不融资，专注于用最少的资源验证业务。
  • 融资时机：当你有一条明确的、通往下一个里程碑的路径，并且需要资金（如雇佣关键员工）来实现加速增长时，才考虑融资。
  • 融资额：只筹集达到下一个里程碑所需的最低金额，以最小化股权稀释。

融资前的关键指标

在接触投资者前，最好能展示一些吸引力：

  • 最佳指标：用户增长和收入。银行里的现金是最好的证明。
  • 次要指标：邮件列表、用户候补名单、意向书等可以作为补充，但不如真实收入有说服力。

与投资者互动实战

当你准备好与投资者接触时，需要注意以下实战技巧。

寻找与接触投资者

寻找投资者是一个类似销售的过程：

  1. 广泛建立联系清单。
  2. 像管理销售渠道一样跟进。
  3. 最好的推荐来自现有的投资组合创始人。

应对拒绝与估值

  • 应对拒绝：无法完全避免被拒绝。接受“不”的答复，继续前进，不要过度解读。
  • 估值如何确定：在早期（A轮之前），估值更像一门“艺术”而非“科学”。它通常基于投资者希望获得的公司所有权比例（即稀释度）和市场的供需关系来决定。热门公司可以设定更高的估值和更低的稀释比例。

给特定创始人的建议

  • 国际创始人：可能需要展示更多的进展和数据，以克服地域认知差距。用出色的业务表现来说服人才加入。
  • 女性或少数群体创始人：行业正在改善。可以寻求女性投资者、相关组织（如All Raise）或投资组合创始人的帮助来建立联系。

总结

本节课中我们一起学习了投资者评估初创公司的核心框架：

  1. 团队是基石：投资者最看重创始人的思路清晰度、独特见解和执行力。
  2. 产品需契合市场：关键是找到真实需求，并通过早期用户验证。
  3. 市场要有规模：必须论证所在市场有足够大的发展空间。
  4. 融资要谨慎：只在必要时融资，金额以达成下一个明确里程碑为准。
  5. 互动讲策略：广泛接触，管理好“销售”流程，坦然面对拒绝，理解早期估值的灵活性。

记住，最终目标是建立一家伟大的公司。当你拥有出色的产品和用户增长时，投资者自然会来。

课程：如何启动（续集）🚀

在本节课中，我们将学习如何重新定义“启动”的概念，并探索一系列持续、有效的启动策略。我们将不再把启动视为一个孤立的“大爆炸”事件，而是将其看作一个贯穿公司生命周期的持续过程。

重新思考启动：从“一炮而红”到“持续进行”🔄

上一节我们介绍了启动的传统观念，本节中我们来看看如何改变这种看法。

大多数人认为启动是一个需要精心策划、一鸣惊人的时刻。例如，一个团队可能花费六个月时间打磨产品的每一个细节，力求完美后再公之于众。

然而，对于大多数初创公司而言，如果花费如此长的时间才推出产品，很可能在获得关注之前就已经失败。因此，我们需要秉持“尽早发布，持续迭代”的精神，将启动视为可以持续进行的事情。

启动不应只是一个瞬间。只要你持续推出新产品和新功能，你的公司就永远不会停止“启动”。

为何要持续启动？🎯

在拥有功能完备的产品之前，持续启动为你提供了宝贵的实践机会。

以下是持续启动的几个关键好处：

  • 练习与优化：你可以练习如何向他人介绍你的想法（即“推销”），并不断优化你的说辞。
  • A/B测试：你可以测试人们对你的想法的实际反应。
  • 验证早期产品：通过不同渠道发布产品的MVP（最小可行产品）或早期版本，可以了解用户的真实反馈。
  • 寻找目标用户：在不同渠道上启动，能帮助你判断是否在与正确的用户群体沟通。在一个渠道上可能毫无水花，在另一个渠道上却可能获得巨大反响。

启动类型详解📋

以下是你在初创阶段可以进行的不同类型的启动。大多数都应在“初创学校”期间尝试。

静默启动

这是一种最基本的启动方式，不需要任何复杂操作。

以下是创建一个简单着陆页所需的元素：

  • 一个域名
  • 公司名称
  • 一句简短的描述
  • 联系方式
  • 一个明确的行动号召（例如，“订阅我们的简报”或“了解更多”）

例如，产品发现平台Product Hunt有一个名为“Ship”的功能，专门帮助预发布公司收集潜在用户的兴趣。你也可以快速轻松地搭建自己的着陆页。如果你还没有，本周末就应该完成这件事。

亲友启动

当你处于构思阶段时，可以向家人和朋友测试你的简短介绍，观察他们的反应。当你拥有MVP后，应尽快进行亲友启动。

在早期，Reddit仅在其YC批次的创始人小圈子内分享。这帮助他们获得了最初的用户。建议你与亲友分享产品，观察他们如何使用，并坐在旁边征求反馈。

但不要在这个阶段停留过久，因为亲友可能并非你产品的理想用户，他们的反馈有时不如真实用户有价值。应尽快走出亲友圈。

向陌生人启动

向陌生人启动能有效验证市场需求。

一个经典的例子是搬运服务Lugg。在应用尚未开发完成时，创始人会租一辆卡车停在宜家外面，寻找那些搬运大件商品困难的顾客。他们上前询问顾客是否需要按需搬运服务，并让顾客下载他们的应用。当顾客点击按钮后，创始人会亲自开车过来提供服务。这种“手动”方式帮助他们确认了市场需求是真实存在的。

这种方式能显示人们是否真的愿意为你所构建的东西下载应用甚至付费。

在线社区启动

这是我最喜欢的启动方式之一。你应该为你所属的每个社区规划一次启动。

当公司通过Y Combinator时，他们可以选择在内部平台Bookface上（面向约4000名创始人）进行非公开启动。这是一种低风险的方式，可以在友好且支持你的受众面前获得反馈。

对于“初创学校”的学员，你们拥有一个约4万名创始人的论坛。如果你有产品的早期版本，没有理由不在接下来的几周内向这个社区启动。创始人群体通常能提供最佳的产品反馈。

一个极端的成功案例是Magic（按需私人助理服务）。最初他们开发的是血压监测应用，增长不佳。于是他们测试了另一个想法：向亲友发送一个链接，上面写着“发短信给这个号码，我们能像魔术一样实现一切”。一位朋友觉得这很酷，将其分享到了Reddit和Hacker News上，结果一个周末就有4万人注册。

虽然这是极端案例，但它说明了将自己展示在社区中的价值。至少，你能获得一些早期用户和大量反馈。

在在线社区发布的建议：

  • 了解社区：如果你不是社区的活跃成员，请先花时间了解其规则和文化，特别是各个subreddit。
  • 寻求帮助：可以联系社区内的成员，请他们就最佳发布方式提供建议。
  • 真诚沟通：像普通人一样说话，避免使用营销话术或深奥的行话。
  • 分享故事：介绍你自己，谈论你正在构建什么、为什么做这件事、你遇到了什么问题，或者你从与用户交流中学到了什么有趣的见解。
  • 引导提问：明确表示你愿意回答某些特定领域的问题，避免讨论偏离主题。

邀请制与等待列表启动

当Magic一夜之间获得4万注册用户时，他们无法立即服务所有人，于是启动了等待列表，并允许用户通过推荐等方式跳过排队。

另一个优秀案例是电子邮件服务Superhuman。用户可以在其网站请求访问，现有用户也可以推荐他人，帮助其跳过排队。Superhuman在用户邮件签名中加入了“由Superhuman发送”的标签，形成了病毒式传播效应。

如果你的产品能嵌入这种病毒式传播元素，强烈建议使用。

面向博主与社交媒体启动

向覆盖你所在行业的流行博客或有影响力的人发起发布，可能非常强大。

例如，免费婚礼网站构建器Joy。他们早期增长的很大一部分来自于被列入“最佳婚礼网站构建器”之类的博客列表。他们通过邮件联系了50多个相关博主，虽然只有4人回复，但这4个推荐对他们的早期增长产生了巨大影响。

请注意：一些博主或影响者需要付费合作。作为早期初创公司，应避免直接付费。如果有人要求付款，请寻找其他创造性的合作途径。

预购活动（适用于硬件/实体产品）

对于硬件或实体产品，预购活动本身就是一次完整的发布。研究成功的预购活动，学习他们的发布策略。

例如，YC公司Sheertex（生产“坚不可摧”的连裤袜）。创始人制作了引人入胜的视频，在Hacker News（一个男性用户为主的社区）上发布，并获得了积极反响。她还发起了Product Hunt发布，并动员了朋友、家人和投资者帮助宣传，活动非常成功。

新功能/产品线发布

一些公司在发布新产品方面做得非常出色。

  • Stripe：每次推出新产品（如Stripe Atlas）时，他们都会在Hacker News上发布，创始人亲自与潜在用户交流，撰写博客，在社交媒体传播，并联系媒体。他们在激活社区方面非常出色。
  • Glossier：这家美容品牌以科学、有节奏的方式发布新产品。他们基本上每6-8周发布一次新品，并循环使用社区、社交媒体、媒体、广告等所有启动渠道，持续制造声量。

启动前的准备：建立你的社区📧

在“初创学校”期间，你就应该开始建立自己的社区，甚至可以进行“预发布”。

一位YC创始人Gym Evron（Symmetria创始人）在TechCrunch上发布取得了巨大成功。他的秘诀是：在发布产品之前多年，就开始建立电子邮件列表。他遇到的每一个讨论过他创业想法的人，都会被加入这个列表，并定期收到更新邮件。

当TechCrunch文章发表时，他将文章链接发送给了这个列表里的所有人（包括其他创始人、投资者、朋友、家人），并请求他们帮助传播消息。反响非常热烈，甚至有不相关的风投也从个人推特转发了他的故事。

建议：在“初创学校”期间，抓住机会与许多人讨论你正在构建的东西，并询问：“我可以将你加入我的更新列表吗？”随着时间的推移，你将积累成百上千个联系人。

总结📝

本节课中，我们一起学习了如何将“启动”从一个精心策划的“时刻”，转变为贯穿公司生命周期的“持续过程”。

我们探讨了多种启动类型：

  • 静默启动：通过简单着陆页开始。
  • 亲友启动：获取早期反馈，但需尽快超越。
  • 向陌生人启动：实地验证真实需求。
  • 在线社区启动：在目标社区中真诚地分享与交流。
  • 邀请制启动：利用病毒式传播元素。
  • 面向博主/社交媒体启动：寻找低成本合作机会。
  • 预购与新品发布：学习成功案例的策略。

最重要的是，立即开始行动。不要将所有时间都花在为“某一天”的盛大发布做准备上。启动是一个连续的过程，你可以在接下来的几个月乃至整个公司生命周期中不断实践。

希望本教程能帮助你以更简单、更持续的方式启动你的项目。祝你启动顺利！

课程一：新兴企业的成长 🚀

在本节课中，我们将学习初创公司如何从零开始实现增长。我们将探讨三个核心部分：如何判断产品是否真正满足市场需求、如何选择有效的增长渠道，以及如何利用数据做出明智的决策。无论你的产品是否已经发布，这些知识都将为你未来的发展奠定基础。

第一部分：产品市场契合度与用户留存 📊

上一节我们概述了课程内容，本节中我们来看看增长的基础——产品市场契合度。在没有实现产品市场契合和良好的用户留存之前，盲目追求增长并非明智之举。

什么是产品市场契合度？

产品市场契合度意味着你创造的产品是市场真正需要并愿意持续使用的。这是一个难以精确衡量但至关重要的概念。许多人错误地认为自己已经达到了产品市场契合。

如何衡量产品市场契合度？

我认为，衡量产品市场契合度的最佳方法是使用无偏见的数据，来验证你是否创造出了人们真正想要的东西。具体步骤如下：

  1. 定义核心价值指标：首先，确定一个能代表你公司为用户提供核心价值的指标（数据点）。
  2. 确定衡量频率：其次，确定用户应该以何种频率体验这种价值。

以下是几个例子：

  • Airbnb：核心价值是“预订和住宿”，而非搜索。衡量频率约为每年一次。
  • Instagram：核心价值是“用户返回应用查看内容”。衡量频率约为每天一次。
  • Gusto（薪资服务）：核心价值是“运行薪资单”。衡量频率为每两周或每月一次。
  • Lyft：核心价值是“乘客完成行程”。衡量频率为每周到每月一次。

用户留存曲线：最关键的图表

通过将“核心价值指标”和“时间窗口”结合，我们可以绘制用户留存曲线。这张图能最真实地反映用户是否喜欢你的产品，其重要性远超用户的自我报告。

  • 不良产品迹象：曲线持续陡峭下滑，表明用户正在快速流失。
  • 良好产品迹象：曲线最终趋于平缓，形成一个稳定的用户群，这表明你实现了用户留存和产品市场契合。

例如，一些成功公司的数据：

  • 某公司：两个月后留存率30%，二十个月后留存率21%。
  • GitHub：一个月后留存率80%，六十个月后留存率30%。

结论：留存率是衡量产品市场契合度的最佳方法。

需要避免的衡量方法

以下方法并非衡量产品市场契合度的可靠方式：

  • 净推荐值（NPS）：与产品优质程度关联性不强，更多反映品牌认知。
  • 用户调查：容易产生偏见，结果可能不真实。
  • 不良指标：包括注册用户数、网站访客数、转化率（如果不知道转化对象是谁）。对于付费产品，如果用户只愿意免费使用，这也不是好兆头。

第二部分：增长渠道与策略 🛣️

在确认产品市场契合度之后，本节我们来看看如何系统地扩大用户规模。增长主要有两种途径：产品内增长优化和外部增长渠道。

1. 产品内增长：转化率优化

这部分工作通常由工程师、设计师、数据科学家和产品经理完成，旨在优化产品内部的特定环节，提升用户完成关键行为的比例。

你可以将用户体验视为一个漏斗。例如，Airbnb的预订流程可能包含四个页面（P1主页 -> P2搜索结果页 -> P3房源详情页 -> P4预订页）。你的目标是提升从第一步到最后一步的转化百分比。

以下是常见的优化方向：

  • 国际化：将产品翻译成多国语言。
  • 身份验证流程：优化注册和登录流程，减少用户摩擦。
  • 用户引导：通过精心设计的新手引导，帮助用户更快地发现产品价值，提升活跃度。
  • 购买转化：优化支付流程的UI、利用紧迫感和稀缺性等策略。

2. 外部增长渠道

外部增长渠道是指用户发现产品的平台，而非你的网站或应用本身。大多数成功的公司通常只深度依赖一到两个核心渠道。

主要渠道包括：

  • 搜索引擎（Google）：对于用户不常进行的行为（如找保险、医生），Google是主要的发现渠道。可以通过付费搜索营销（SEM） 和搜索引擎优化（SEO） 切入。
  • 社交传播与推荐：如果产品本身具有谈论价值（如Uber, Airbnb），应专注于构建病毒循环和推荐机制。推荐计划是规模化口碑传播的一种方式，即提供经济激励让老用户邀请新用户。
  • 定向销售：对于B2B公司，早期最有效的方式可能是列出潜在客户清单，并直接与他们联系。
  • 付费广告（在线营销）：如果产品能产生收入（用户终身价值高），则可以在Google、Facebook/Instagram等平台进行付费广告投放。

重要前提：除非产品能产生收入，否则不要进行在线营销。你需要确保客户获取成本（CAC） 低于客户带来的预计收入（LTV）。

渠道策略深度解析

由于每个渠道都值得深入研究，这里提供一些关键战术的起点：

关于推荐计划：
一个有效的推荐计划远不止提供奖励那么简单。你需要像优化产品漏斗一样，优化推荐流程的每一步：多少人看到推荐入口 -> 多少人发出邀请 -> 邀请被点击率 -> 新用户注册率 -> 新用户完成关键行为（如预订）的比率。例如，优化推荐邀请邮件时，可以考虑发件人身份、清晰的奖励价值、时间限制和社交证明等元素。

关于搜索引擎优化（SEO）：
SEO竞争日益激烈。你需要理解两件事：

  1. 页面优化：确保Google能“读懂”你的页面内容（如标题、文本）。从关键词研究开始，了解用户搜索意图。
  2. 域名权威：从其他高质量网站获得的反向链接越多，Google认为你的网站越权威，排名可能越高。这是一个需要长期积累的过程。

第三部分：数据驱动决策与A/B测试 📈

当团队规模扩大，面临更多产品决策时，如何确保做出正确选择？本节我们将探讨利用数据和实验进行决策的方法。

建立实验文化

创始人常犯的一个错误是：推出一个新设计后，看到指标上升或下降，就归因于这次改动。但真实世界有很多变量，唯一能确定因果关系的方法是进行A/B测试。

A/B测试让你能同时运行两个版本（如新旧设计），并比较关键指标的表现。这为大规模决策提供了科学依据。

实验心态的重要性

即使你对自己的产品直觉非常自信，数据也常常会给出意想不到的答案。例如在Airbnb：

  • 测试发现，一个非原生的、选项更多的分享菜单，比iOS原生分享菜单带来的分享量高40%。
  • 测试发现，在App内设置一个必须注册才能跳过的“注册墙”，反而比没有墙或可跳过的墙带来了更多的iOS预订（+2.6%）。

这些结果与许多人的直觉相悖，凸显了数据驱动决策的价值。

对早期创业者的建议：在相当长的一段时间内，你可能都不需要专注于复杂的A/B测试。当团队规模在5-10人左右，开始对产品决策有争议时，再引入这种方法也不迟。你可以使用在线的“A/B测试计算器”来评估一次测试是否值得进行。

总结与回顾 🎯

本节课中我们一起学习了初创公司成长的三个核心阶段：

  1. 做无法规模化的事情：在早期，你必须亲力亲为，做那些感觉“不正规”但能直接接触用户、学习需求的事情。这是初创公司脱颖而出的唯一方式。
  2. 通过留存率衡量产品市场契合度：使用无偏见的用户行为数据（尤其是留存曲线）来判断你的产品是否真正解决了市场需求。避免依赖有偏见的调查或虚荣指标。
  3. 建立数据驱动的实验文化：随着公司成长，利用A/B测试等工具，让数据而非会议室里最大的声音来指导重要决策。这在早期可能不重要，但未来至关重要。

记住，增长建立在坚实的产品基础之上。从接触第一个用户开始，一步步构建人们真正热爱并愿意持续使用的产品。

创业财务陷阱以及如何避免它们 💰

在本教程中，我们将学习由 Y Combinator 首席财务官 Kirsty Nathoo 分享的创业公司常见的财务陷阱及其规避方法。课程将分为两部分：早期创业阶段的关键错误，以及公司开始融资和招聘后可能遇到的问题。我们将重点关注如何管理现金流、理解关键财务指标，并建立可持续的财务习惯。

第一部分：早期创业阶段的三个关键陷阱

对于任何企业，尤其是初创公司，现金是其生命线。如果现金耗尽，业务将无法继续。许多初创公司直到为时已晚才意识到现金短缺，无法扭转局面。以下是三个最常见的早期财务陷阱。

陷阱一：不了解关键财务数字 📊

第一个错误是不清楚应该关注哪些数字来确保公司财务状况健康。您需要了解三个基本数字：银行余额、现金流入和现金流出。这些信息很容易从网上银行或银行对账单获取，无需复杂的会计软件或簿记员。

基于这三个数字，您可以计算出其他重要指标：现金消耗率、跑道、增长率，以及判断公司是否处于“默认死亡”状态。

以下是具体计算方法：

  1. 现金消耗率：这是指现金流出减去现金流入的净额。公式为：
    消耗率 = 现金流出 - 现金流入
    例如，如果月支出为 $25,000，收入为 $10,000，则月消耗率为 $15,000。为避免单月异常值的影响，建议计算多个月的平均消耗率。

  2. 跑道：这表示在现金耗尽前公司还能运营多久。计算公式为：
    跑道（月） = 当前银行余额 / 平均月消耗率
    例如，银行余额为 $150,000，月消耗率为 $15,000，则跑道为 10 个月。

  3. 增长率：这衡量收入增长的速度。计算公式为：
    增长率 = (后期收入 - 前期收入) / 前期收入
    例如，7月收入 $10,000，8月收入 $12,000，则增长率为 20%。持续的增长率会形成收入的 J 型曲线。

  4. 默认死亡/默认存活：这个概念用于判断，在支出恒定且当前增长率持续的情况下，公司现有现金是否足以支撑到实现盈利。Y Combinator 的 Trevor Blackwell 创建了一个计算器来模拟这个场景。您需要输入月支出、当前月收入和收入增长率，计算器会显示实现盈利所需的时间和资金。

    • 如果计算结果显示所需资金超过现有现金，您就需要增加收入增长率或减少开支。

核心目标是规划出一条盈利路径。盈利能带来自由，使您不再迫切依赖融资，反而在融资时更具吸引力。即使不立即盈利，知道通过何种调整（如削减特定开支）可以实现盈利，也是一个重要的安全网。

保罗·格雷厄姆（Paul Graham）有一篇文章更详细地探讨了“默认死亡”的概念，链接在原文中。

陷阱二：不频繁查看财务数字 🔄

仅仅计算一次财务数字是不够的。您需要定期、频繁地回顾这些关键指标。建议至少每周查看一次，在跑道缩短或财务状况不稳定时，甚至需要每天查看。您应该随时能回答关于公司银行余额和跑道的问题。

陷阱三：低估未来支出 💸

在规划时，假设支出保持不变是不现实的。对于大多数初创公司，支出会随时间增加。您需要预见并规划这些增长。

以下是支出可能增加的几个方面：

  • 低估自身时间价值：早期创始人可能只支付自己最低工资，并亲自处理客户获取等非扩展性工作。这会使客户获取成本看起来很低。当您开始雇佣专人负责时，这部分成本就会显性化并增加。
  • 忽略雇佣的全成本：雇佣员工的成本远不止薪水。还包括设备、办公空间、医疗保险等额外开销。一个经验法则是，员工的总成本约为其薪水的 125% 到 150%。例如，一名年薪 $100,000 的员工，总成本可能在 $125,000 到 $150,000 之间。
  • 假设客户获取成本不变：获取早期用户通常比较容易且成本较低。但随着业务发展，寻找和转化新用户的难度和成本往往会增加。

在计算跑道时，应采用最坏情况下的支出预估，而不是乐观估计。跑道是一个关乎公司生存健康的指标，而非用于攀比的虚荣指标。诚实面对数字至关重要。

上一部分我们介绍了创业早期需要关注的三个核心陷阱：了解关键数字、频繁回顾以及合理预估支出。接下来，我们将探讨当公司开始融资和扩张时，可能遇到的另外三个常见错误。

第二部分：融资与扩张阶段的三个陷阱

当公司开始筹集资金并招聘员工时，会面临新的财务挑战。以下是需要警惕的三个陷阱。

陷阱四：完全外包财务责任 📉

随着业务复杂化，CEO 聘请簿记员处理财务是正常且推荐的，这样CEO可以专注于更高杠杆率的工作。但责任不能外包。创始人，尤其是CEO，必须始终理解并掌控公司的财务状况。

簿记员根据银行流水记录数据，但他们不了解业务全貌，可能会出错。创始人必须每月仔细审查财务报告，确保数字准确并符合业务预期。如果发现异常，必须立即提出质疑。许多公司的失败源于创始人忽视了簿记报告中的问题，直到现金耗尽为时已晚。

陷阱五：过早、过快招聘 👥

在融资后，公司常面临快速招聘的压力。员工人数常被错误地视为成功的标尺。但需谨记：

  1. 招聘成本高昂：如前所述，员工总成本远高于薪水。
  2. 员工是投资：应确保每位员工都能为企业带来回报。对于销售等岗位，回报易于衡量；对于社区管理等岗位，CEO需要评估其是否真正为公司创造价值。
  3. 关键指标是人均产出：更好的衡量标准是收入与员工数的比率。比率越高，说明公司效率越高，用更少的人创造了更多的价值。这直接通向盈利之路，并减轻了公司的生存压力。
  4. 避免盲目跟风：不要因为竞争对手招聘了某个职位（如数据科学家）就觉得自己也必须招聘。最优秀的公司往往能用更少的资源成就更多。

陷阱六：在找到产品市场匹配前过度扩张 🚀

在尚未明确产品市场匹配（Product-Market Fit）时，公司应保持最低支出，以拥有足够的时间进行迭代和探索。增加员工数量不会帮助您更快或更有效地找到产品市场匹配。

常见的错误想法包括：“销售额低是因为销售人员不够”或“再雇几个开发人员就能做出吸引所有人的功能”。如果产品真正解决了市场需求，即使是一个简陋的初始版本（V0），用户也会愿意付费。在验证产品市场匹配后，再考虑增加功能和扩大团队。

总结与核心要点 🎯

本节课我们一起学习了创业公司从早期到成长期需要避免的主要财务陷阱。

核心总结如下：

  1. 现金为王：大多数公司死于现金耗尽。必须持续监控银行余额、消耗率和跑道。
  2. 诚实面对数字：定期（至少每周）查看关键财务指标，基于现实而非乐观估计做规划。
  3. 预见支出增长：合理预估人员、运营等成本的增加，在最坏情况下计算跑道。
  4. 财务责任不可外包：即使有簿记员，创始人也必须深入理解并核对财务报告。
  5. 谨慎招聘：将每位员工视为投资，关注人均产出而非单纯人数。在找到产品市场匹配前，避免过度扩张。
  6. 规划盈利路径：始终假设当前融资是最后一笔，并以此为目标规划业务，这能为您提供最大的灵活性和安全感。

通过掌握这些简单的财务原则并保持自律，创业者可以极大地提高公司的生存和发展几率。

课程 01：如何与联合创始人高效协作 👥

在本节课中，我们将学习如何与联合创始人建立并维持一段健康、高效的工作关系。我们将借鉴婚姻研究的智慧，并将其应用于创业环境，帮助你避免常见的沟通陷阱，建立稳固的合作基础。

概述：创业是一场长达十年的“婚姻”

在一家初创公司中，创始人必须为一段可能长达10年的紧密合作关系进行优化。与一个可能只认识几个月的人建立这种关系，是一种独特且充满挑战的工作环境。理解这种关系的一个有效模型，可能来自我们对长期亲密关系（如婚姻）的研究。

一、 来自婚姻研究的启示 💑

上一节我们提到了创业关系与长期亲密关系的相似性。本节中，我们来看看心理学家约翰·戈特曼（John Gottman）关于婚姻的著名研究，它能给我们带来哪些启发。

戈特曼可以通过观察一对夫妇争吵15分钟，并以85%的准确率预测他们是否会在四年后离婚。如果观察时间延长至一小时，并让他们分享希望和梦想，其预测准确率高达94%。

他研究发现，婚姻长久的关键并非从不争吵。事实上，所有人都会争吵，争论的焦点也高度相似：金钱、孩子、性、时间、嫉妒和姻亲。这些矛盾点几乎都能映射到创业公司中：资金（金钱）、公司文化（孩子）、股权分配（性）、时间投入、内部竞争（嫉妒）以及外部投资人/顾问（姻亲）。

知道所有人都会面临冲突是件好事。关键在于我们如何处理这些冲突，这将决定我们能否对未来共同充满热情。

戈特曼指出，在冲突中需要避免“四大杀手”，它们预示着关系正面临严重危机。

以下是这四种危险行为的介绍：

  1. 批评：不就事论事，而是攻击对方的人格或翻旧账。例如，在讨论一个技术bug时，却说“你总是这么粗心”。
  2. 蔑视：带有侮辱、嘲讽或贬低对方的言行。这是最具破坏性的行为。
  3. 防御：拒绝为自己的任何责任，把问题归咎于外部因素或对方。这会导致对话无法推进。
  4. 筑墙回避：在冲突中完全关闭沟通，拒绝回应，像一堵石墙。这使得解决问题变得不可能。

二、 建立防御机制：分而治之 🛡️

了解了关系中的危险信号后，我们需要主动建立防御机制。第一道防线是“分而治之”，这能有效避免“防御”和“筑墙”行为。

在创业早期，创始人数量很少。此时，你们需要明确划分职责。

以下是具体操作步骤：

  1. 明确职责归属：列出公司可能面临的所有问题类型（如产品、技术、市场、融资等）。针对每个类别，提前指定一位最终负责人。这能避免出现问题后互相推诿。
  2. 定义成功与干预标准：在委派职责后，必须提前约定什么情况下算“成功”（无需干涉），什么情况下算“问题”（需要介入讨论）。例如，“如果我们成功完成本轮融资，就算成功”；“如果产品上线延迟超过两周，我们就必须开会讨论”。
  3. 确立最终决策者：通常，CEO拥有最终决定权。如果问题涉及CEO，则由董事会裁决。在创业初期，董事会通常就是创始人自己，因此你们必须自己解决。

提前在情绪冷静时制定这些规则至关重要。一旦陷入激烈情绪，人们很难理性思考。

三、 了解彼此：依恋风格 🧠

上一节我们通过明确职责来建立外部规则。本节我们转向内部，了解彼此的“依恋风格”，这能保护关系免受“筑墙回避”的伤害。

依恋风格理论源于人际关系研究，主要分为三种：

  • 安全型：乐于依赖他人，也愿意被他人依赖，不害怕展现脆弱。
  • 焦虑型：需要大量关注和确认，害怕被抛弃或不被重视。
  • 回避型：对亲密关系感到不适，倾向于保持距离，需要独立空间处理问题。

有趣的是，焦虑型和回避型的人最容易相互吸引，但也最容易产生冲突：一个需要紧贴，一个需要空间。

对于联合创始人而言，了解彼此的依恋风格至关重要。它决定了你们沟通和解决分歧的方式。如果你们风格相反（如焦虑型遇到回避型），双方都需要付出额外努力来理解对方的需求。回避型需要学会给予对方一些安抚和承诺（如“我需要点时间思考，明天早上我们一定讨论”），而焦虑型则需要学会给予对方一些空间。

四、 制定冲突解决流程 📝

了解彼此后，我们需要一个处理分歧的既定流程。这能保护我们免受“批评”的影响，因为在情绪激动时，我们很容易口不择言。

最好的流程是在情绪冷静时共同制定的。一个著名的例子是公司Matter使用的“分歧决策框架”，它是一个记录分歧的电子表格。

你们不必完全照搬，但核心原则是：提前约定一个处理分歧的步骤。当分歧出现时，你们就可以说：“好的，我们按既定流程来。”这能大大降低对冲突的恐惧。

流程可以是任何你们共同认可的形式，例如：

  • “先冷静一小时，吃点东西，然后再讨论。”
  • “如果双方僵持不下，我们掷硬币做个临时决定，试行一周后再评估。”
  • “填写我们的分歧记录表，逐一分析选项。”

关键是双方必须提前同意并遵守这个流程。

五、 学习非暴力沟通 🗣️

制定了流程，我们还需要正确的沟通工具。“非暴力沟通”是一种能帮助我们诚实表达而不带批评、蔑视的方法，可以避免将问题“个人化”。

非暴力沟通的公式是：
观察 -> 感受 -> 需要 -> 请求

以下是每个步骤的分解：

  1. 观察：陈述客观事实，而非评价。
    • 例子（观察）：“你上周说会发那份文档，但我还没收到。”
    • 反例（评价）：“你真懒！”或“你总是迟到。”
  2. 感受：表达基于观察产生的情绪，而非想法。
    • 例子（感受）：“我感到担心。”
    • 反例（想法）：“我觉得你不在乎。” （这是对他人动机的猜测）
  3. 需要：指出导致这种感受的、未被满足的普遍需求。
    • 关键：需求应是普遍的（如“需要透明度”、“需要支持”），而非具体策略（如“需要你抄送我邮件”）。
  4. 请求：提出具体、可行的请求，而非命令。
    • 例子（好的请求）：“我请求你下次开会时准时参加。”
    • 反例（不好的请求）：“我要求你更尊重我。”（不具体）或“别总是打断我。”（未说明希望对方做什么）

掌握非暴力沟通需要大量练习，但它能从根本上改善沟通质量。

六、 偿还“情感债务” 💳

在软件开发中，我们有时会欠下“技术债务”。在人际关系中，同样存在“情感债务”——那些被压抑未说的小不满。

戈特曼的研究发现，关系健康的伴侣不会让小事累积。他们会立即、以尊重的方式提出小问题（比如“你嚼东西的声音有点大，能注意一下吗？”）。

在创业公司中，与联合创始人的关系非常敏感。及时沟通那些令你烦恼的小事，可以防止它们发酵成重大冲突。

练习进行“第三层对话”：这不仅是信息交换（第一层）或带点情绪的讨论（第二层），而是深入探讨两人关系现状、处理重要感受和问题的对话。

七、 定期检查与练习 🔄

理论需要实践。以下是一些你可以定期与联合创始人进行对话的议题：

  • 目标：我们对公司的短期目标一致吗？我们使用的衡量指标正确吗？
  • 角色：当前的职责划分是否最合理？所有人都同意吗？
  • 绩效：当前的工作负荷分配是否最优？大家的积极性和动力如何？
  • 反馈机制：我们有相互提供反馈的机制吗？我们是否在及时偿还“情感债务”？

定期就这些问题进行坦诚交流，是维持健康合作关系的基石。

总结

本节课中，我们一起学习了如何与联合创始人高效协作的核心原则：

  1. 接受冲突：所有人都会遇到问题，关键是有计划地处理。
  2. 提前规划：在情绪清醒时，明确职责、制定冲突流程、了解彼此依恋风格。
  3. 有效沟通：使用“非暴力沟通”进行诚实、非批判性的反馈。
  4. 及时处理：定期沟通，及时偿还“情感债务”，防止小问题变大。

遵循这些方法，可以帮助你们建立一段稳固、健康、能够共同应对创业挑战的长期合作关系。

课程：构建文化 (YC Startup School) 🏗️

在本节课中，我们将学习如何在创业早期阶段构建公司文化。我们将探讨文化的本质、为何在现阶段思考它至关重要，以及创始人可以立即采取的六项具体行动来奠定坚实的文化基础。

概述

文化常被误解为复杂或抽象的概念。实际上，公司文化可以被简单地定义为一系列隐含的行为准则。这些行为准则指导员工，尤其是在没有明确指令时，应该如何行事。正确的文化能无形地支持业务发展，帮助公司度过艰难时期。对于初创公司而言，早期员工是文化的“基因”，他们将影响后续的招聘和培训，因此在公司达到产品市场契合并开始大规模扩张前，有意识地塑造文化至关重要。

文化的定义与重要性

对我而言，文化真的只是行为。公司文化是公司内部隐含的行为集。它们应该告知您的员工如何举止。如果做对了，这些行为将支持一个好的企业。

在您公司的整个过程中，文化将以许多无形的方式支持业务发展，这些方式甚至难以描述，但这就是为什么它很重要。在现阶段，您应该以这种方式思考文化，不要过于复杂。

为何要在现阶段思考文化？

您可能会问，在公司初期有众多事务需要处理时，考虑文化是否是一种奢望。这个疑问是合理的。原因是公司发展会经历三个阶段：创意阶段、寻找产品市场契合阶段和规模扩张阶段。

目前，大多数公司都处于创意阶段。当您达到产品市场契合并开始扩张时，几乎总是需要雇用很多人。在聘请大批人员之前，您公司内部的早期员工就是您的文化基因。这些人将深度参与雇用和培训下一波员工。

因此，确保第一批员工（如前20名）体现公司期望的文化和价值观至关重要。如果他们做对了，您更有可能建立起牢固而协调的文化。反之，如果早期招错了人，这些错误会逐渐蔓延，未来要建立连贯的公司文化将变得异常困难。这就是为什么现在思考文化很重要。

构建文化的六项行动

您不需要花费大量时间来构建文化。在大多数情况下，这只是与联合创始人的一些对话。以下是您现在可以做的六件事，帮助您建立牢固而一致的文化。

1. 为您要解决的问题感到自豪

这种说法似乎很愚蠢，但您需要为解决问题感到自豪。如果您自己没有问题，则需要与确实有问题的人一起确定，并且您必须为为他们解决问题这一事实而感到自豪。

建立公司是一个漫长且充满挑战的过程。如果您对自己的工作不感到骄傲，那么维持公司所需的精力和热情将难以为继。有时，创始人出错的地方在于他们出于自我选择了一个想法。当形势艰难时，保持能量水平会非常困难。

您的热情很重要，这不仅对于维持公司可持续发展，而且因为周围的每个人都将看到您对公司的态度，这在很大程度上为您的文化定下基调。

案例：一位YC校友最初创业是为了帮助零售商清算多余库存。他们做了所有正确的事情，但最终没有找到产品市场契合。他们转向了少女化妆业务，但创始人并不认同他们的顾客。当形势艰难时，他们缺乏热情，最终公司关闭了。

2. 制定鼓舞人心的愿景

当您找到合适的问题并为之感到自豪时，这将为他人树立榜样。识别出您要解决的问题的人如果知道您正在解决它，他们会更愿意加入。您可以将其称为公司的北极星。

愿景应以能激发人们灵感的方式陈述。它应该阐明工作的目的，而不是描述工作本身。

示例：

  • 特斯拉：加速世界向可持续能源的过渡。（未提及电动汽车）
  • 微软（早期）：让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑。（在80年代初是革命性的）
  • 谷歌：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。（未提及搜索引擎）

一个鼓舞人心的愿景能吸引合适的人才，并允许您建立所需的文化类型。

3. 与联合创始人明确价值观

接下来，您应该与联合创始人就公司内部要培养的价值观和行为类型进行对话。这个列表的最终目的是作为招聘过程的筛选器。

在此阶段，这个列表可以是非正式的、简短的（少于五项）。它是对所需技能列表的补充。未来，它可能发展成为更完善的公司价值观。

示例：

  • Spotify：创新、协作、真诚、热情、好玩。
  • Atlassian：开公司，不要胡扯；保持内心平衡；不要和顾客混蛋；团队合作；成为您寻求的改变。

这个列表应源于联合创始人之间的对话，例如“我不想在高度政治化的环境中工作”可以转化为“不说废话”的招聘过滤器。

但不要让它只是一张纸。您必须以身作则。早期的员工会向您寻求文化提示，您必须言行一致。

4. 确保文化是外向聚焦的

在考虑价值观列表时，请尽可能确保它是外部关注的。建立一种专注于客户的文化，比只关注内部如何相处更好。从长远来看，外向聚焦的文化能更好地服务公司。

对比示例：

  • 内部聚焦（欠佳）：Facebook早期的“快速行动，打破常规”。这主要指导行动速度，但在员工决定生产什么产品、如何处理隐私等问题时，提供的指导有限。
  • 外部聚焦（更佳）：Google早期的“不作恶”。这是面向外部的，让员工和世界知道公司的道德立场。它为员工提供了行为指引，即使在拥有海量数据的情况下，也帮助避免了严重的误入歧途。

5. 尽早讨论多样性

这里谈论的多样性不仅是种族和性别，更是多样的意见。您能否创建一种文化，使持强烈反对意见的人们可以共存？能否促进激烈的讨论，但之后大家能达成一致并继续合作？

大量研究表明，能够营造这种多样化环境的公司往往更具创造力和解决问题的能力。

在创业初期，招聘建议通常是“动用你的人脉，与朋友、前同事交谈”。这固然能招到已知的、可靠的人，但也可能导致团队相当同质化，成员都和您很像。

因此，现在就需要进行对话：多样性对您的公司有多重要？ 如果您计划等到有一百名员工时才启动多元化计划，那就太晚了，会非常困难。这个问题没有标准答案，但进行这场对话很重要。

6. 制定并迭代招聘流程

一旦完成了上述对话，就需要制定招聘计划。不要让招聘随意发生。从第一位员工开始，确保您遵循一个流程。

这个流程应融入您与联合创始人讨论的价值观和期望的多样性类型。确保这是从第一天起招聘过程的一部分。

并且，要评估和迭代这个流程。在聘用了第一批员工后，一两个月后与联合创始人重聚，讨论流程是否有效。它是否按预期进行了筛选？公司现有的人员类型合适吗？如果效果不好，就改进它。您希望在进入快速扩张阶段之前，拥有一个经过测试且有效的招聘流程。

总结

本节课中，我们一起学习了如何在创业早期构建公司文化。我们明确了文化是指导行为的隐含准则，理解了在早期（尤其是前20名员工阶段）塑造文化的重要性，因为他们是文化的“基因”。我们探讨了六项可立即采取的行动：为解决问题感到自豪、制定鼓舞人心的愿景、与联合创始人明确价值观、确保文化外向聚焦、尽早讨论多样性以及制定并迭代招聘流程。这些对话和思考不需要花费大量时间，但能为未来建立强大、一致的公司文化奠定坚实的基础。

课程 01：关于“转型”的一切 🔄

在本节课中，我们将学习初创公司中一个至关重要的概念——“转型”。我们将探讨什么是转型、为什么以及何时需要进行转型，并学习如何评估新的想法。通过理解这些原则，你可以更科学地管理你的创业项目，提高成功的几率。

什么是“转型”？🤔

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看“转型”的具体含义。

“转型”这个词在创业圈里很流行。它本质上意味着改变你的想法。从技术上讲，一个真正的“转型”通常指一家已经拥有用户和融资的公司，决定关闭现有业务，转而做完全不同的事情。一个著名的例子是Slack，它最初是一家名为Glitch的游戏公司。

然而，对于大多数处于早期阶段的初创公司，尤其是在产品发布前后，不断改变想法是一种常态。这个过程应该显得轻松且直接。如果你没有处于快速、连续地测试和调整想法的状态，那可能意味着你的行动速度太慢了。

为什么要进行“转型”？⚖️

了解了“转型”的定义后，我们来看看促使创始人做出这个艰难决定的核心原因。

主要原因是机会成本。机会成本是指因为选择了当前方案而错失的其他方案可能带来的潜在收益。你一次只能专注于一件事。如果你持续投入时间在一件被证明无效的事情上，你就付出了没有去做其他更有潜力事情的机会成本。

我们可以用一个简单的公式来思考这个问题：

（所有事情的工作进展） / （投入的全职工作月数）

如果这个计算结果不足以激励你继续投入，并且你自信能找到更好的方向，那么就应该考虑转型。关键在于，如果你已经投入了数月甚至更长时间，但事情毫无起色，这就是一个强烈的转型信号。

以下是促使转型的一些充分理由：

  • 我讨厌为此工作。 缺乏热情是持续前进的巨大障碍。
  • 它没有增长。 你做了很多努力，但没有任何积极反馈或增长。
  • 我不太适合这个想法。 随着深入了解，你发现自己并非执行这个想法的最佳人选。
  • 依赖不可控的外部因素。 例如，你的业务成功完全依赖于VR或加密货币的主流普及。
  • 已经尝试了所有方法。 你已经用尽了所有能让当前想法可行的办法，但依然无效。

同时，也要警惕一些不充分的转型理由：

  • 试图逃避艰苦的工作。 例如，反复在产品开发阶段“转型”，以躲避销售和市场推广的挑战。
  • 追逐热点。 仅仅因为读到TechCrunch上某个热门领域融资了，就想转型去做。

为什么人们会过晚转型？⏰

认识到需要转型的理由后，我们还需要理解为什么很多创始人会在这个决定上拖延太久。

我认为，相比过早转型，更多的人是过晚才做出改变。主要原因包括：

  • 损失厌恶。 人们对自己已经投入时间、金钱和情感的事物难以割舍。
  • 被“礼貌”所误导。 人们通常很有礼貌，不会直接告诉你你的想法很糟糕。创始人容易把这种礼貌误解为产品有吸引力或“潜力”，从而迟迟不愿放弃。
  • 害怕被视为软弱或失败。 认为转型就等于承认失败。
  • 将问题归咎于外部。 认为是客户或投资者“不懂”，而不是想法本身有问题。
  • 被“坚持就是胜利”的励志故事误导。 虽然有些坚持到底最终成功的故事很鼓舞人心，但它们就像中彩票的轶事，不可复制。更明智的做法是基于数据和理性决策。

一个有趣的现象是，拥有零吸引力（完全失败的想法）的创始人，有时比拥有一点吸引力的创始人更有优势。因为前者可以毫无负担地立即放弃旧想法，全身心投入新事物，而后者则容易陷入“食之无味，弃之可惜”的陷阱，在“转型与否”的纠结中浪费大量时间。

如何找到一个更好的想法？💡

既然决定要转型，那么如何寻找下一个更有潜力的方向呢？本节将提供一些实用的建议。

寻找新想法的核心是增加获得“产品市场契合”的机会。就像多射几次门，进球的概率总会更大。如果你能完成几次高质量的产品迭代（包括构建、发布、获取用户反馈的全过程），你击中目标的几率就会远高于只尝试过一次的人。

以下是寻找更好想法的一些具体方法：

  • 寻找让你更兴奋的想法。 一个能让你每天早上更积极起床工作、对世界更乐观的想法。通常，那些被认为“更难”但更有意义的问题（比如帮助小企业主），比那些看似“简单”但无聊的领域（比如某些广告技术）更能激发持久的热情。
  • 诚实地评估自己的优缺点。 发挥你的长处，避开你的短处。
  • 寻找可以快速构建和验证的想法。 避免从一个需要多年才能完成的想法，转向另一个同样需要多年的想法。理想的新方向应该能让你非常快速地推出产品并进行测试。
  • 考虑融资可行性。 如果你计划融资，需要评估想法是否适合风险投资。一些经验法则包括：能否想象这个业务在几年内达到数亿或数十亿美元的收入规模？技术是否是关键组成部分？毛利率是否足够高（例如70%-80%）？能否看到它最终成为一家上市公司？如果答案都是否定的，这可能不是一个适合风险投资的想法，但这并不意味着它不能成为一家成功的企业。

何时是转型的最佳时机？🎯

掌握了寻找新想法的方法，我们还需要把握行动的时机。以下是一些表明应该考虑转型的信号：

  • 启动后尝试了数周或数月，感到绝望。
  • 想法在启动阶段就看似不可能。 例如，“等我们融到1亿美元就能做出原型了”。
  • 你内心知道它行不通。 许多创始人其实心知肚明，但不愿面对。

同时，也要注意转型过程中的陷阱：

  • 避免“鞭打效应”。 过于频繁地转型会导致团队士气低落，创始人自己也感到疲惫和沮丧，最终可能导致放弃创业。在“做一个不那么完美但让你开心的想法”和“做一个让你痛苦的好想法”之间，前者往往更可持续。
  • 不要在团队规模很大时转型。 这会让员工困惑和难过，并大大降低决策和执行速度。最好在确认想法可行、有信心之后，再考虑扩大团队。

如何评估新想法的质量？📊

为了更科学地决策，我们可以建立一个简单的评估框架。我建议从四个维度，按1-10分打分，然后取平均值得到一个“质量得分”。

以下是四个评估维度：

  1. 想法有多大？ 这看起来像一家未来的上市公司吗？（例如：新银行=10分，eBay倒卖=3分）
  2. 创始人市场契合度。 你和你的团队是这个想法的绝佳执行者吗？（例如：自动驾驶专家做自动驾驶=10分，不懂AI的人做AI=0分）
  3. 起步有多容易？ 这个想法能多快、多简单地推出并获取首批用户？这一点至关重要。
  4. 早期市场反馈。 人们是迫不及待地想使用/购买，还是毫无兴趣？

让我们用几个真实案例来说明：

  • Brex（前身：VR硬件） -> Brex（创业公司信用卡）
    • 转型前（VR硬件）：想法大小(5)，创始人契合度(0)，起步难易(2)，市场反馈(0)。均分：1.75
    • 转型后（信用卡）：想法大小(10)，创始人契合度(10)，起步难易(3)，市场反馈(8)。均分：7.75
  • Retool（前身：英国版Venmo） -> Retool（无代码内部工具构建器）
    • 转型前（支付App）：想法大小(8)，创始人契合度(3)，起步难易(7)，市场反馈(3)。均分：5.25
    • 转型后（内部工具）：想法大小(10)，创始人契合度(10)，起步难易(10)，市场反馈(5)。均分：8.75
  • Magic（前身：血压教练App） -> Magic（按需服务助手）
    • 转型前（健康App）：想法大小(2)，创始人契合度(2)，起步难易(8)，市场反馈(2)。均分：3.5
    • 转型后（按需服务）：想法大小(8)，创始人契合度(5)，起步难易(10)，市场反馈(10)。均分：8.25

这些例子展示了，通过系统性地评估和果断转型，公司可以找到质量得分高得多的新方向。

总结与核心要点 🎓

本节课中我们一起学习了关于“转型”的核心知识。

改变想法是创业过程中正常且重要的一部分。越早进行基于证据的调整越好，因为这关乎机会成本和增加成功的“射门次数”。在早期阶段，转型不应被视为一件大事，而应是一种常态化的优化手段。

关键要点总结：

  • 转型就是改变方向，在早期应被视为轻量级决策。
  • 转型的核心驱动力是机会成本和对产品市场契合的追求。
  • 避免过晚转型，警惕损失厌恶、礼貌性反馈和错误的“坚持”叙事。
  • 寻找新想法时，关注创始人热情、自身优势、可快速验证性以及融资匹配度。
  • 转型的信号包括持续绝望、想法不可启动以及内心的不确信。
  • 评估想法可以从“想法大小”、“创始人契合度”、“起步难度”和“早期反馈”四个维度进行。
  • 通过科学地评估和果断地执行转型，你可以显著提高创业成功的概率。

记住，这是你的创业之旅，决策的责任在于你自己。希望本课提供的框架和案例能帮助你在关键时刻做出更明智的选择。

课程：Kevin Hale - 如何提高转化率 🚀

在本课程中，我们将学习如何提高网站或用户界面的转化率。我们将从一个核心框架出发，通过七个关键问题来分析和优化着陆页设计，让初学者也能轻松掌握提升转化率的方法。

概述：理解转化率与增长

转化率优化主要关注着陆页，但本课程讨论的原理和思想实际上能帮助你提升几乎所有用户界面的转化率。

一个典型的转化渠道展示了用户从一步转移到下一步的过程。提高转化率，本质上就是提高每一步转移的效率。

我们之所以关心转化率，是因为它是影响增长的两个主要驱动因素之一。增长是转化率与客户流失率之间的平衡。增长就是两者之间的差距。需要记住的是，导致客户流失通常比促成转化要容易得多。因此，本次课程将重点研究如何促成转化。

第一节：是否需要优化转化率？📊

在与公司合作并试图帮助他们提高转化率时，我通常首先要弄清楚的是：我们是否真的需要为此努力？只有当你的“漏斗”存在泄漏时，你才需要改进和提升转化率。

为了让大家对行业基准有共同的认识，以下是一些典型的转化率范围，这有助于判断工作重点应该放在优化转化率上，还是放在为漏斗引入更多流量上：

  • 共享软件：约 0.5%。这是互联网时代前的旧模式，期望用户出于善意付费。
  • 休闲下载游戏：约 2%。例如在排队时反复玩的小游戏。
  • 免费增值SaaS公司：大多数在 1.5% 到 5% 之间，平均约为 3%。

如果你的页面转化率在3%左右（即每100位访客中有2-3位注册），那么你可能不需要在此花费更多时间，而应关注其他方面。当然，你可以做得更好。

  • 鼎盛时期的Groupon：转化率在 5% 到 10% 之间。
  • Adult FriendFinder：根据所售产品，转化率可达 10% 到 22%。
  • Moshi Monsters：儿童社交网络，转化率极高，本质上是为了“让孩子安静下来”。
  • 在线 Turbo Tax：转化率高达 70%。用户需要报税，下载软件并付费，流程完整。

第二节：解决界面问题的核心框架 🧠

每个转化率问题都类似于其他用户界面问题。我用来解释如何解决任何用户界面问题的概念框架叫做“知识谱”，由杰出的界面设计师Jared Spool创建。

知识谱代表了一个知识范围。一端是零知识（用户一无所知），另一端是全知（如上帝般的全部知识）。你的产品和用户分别处在这条线上的两个点。

  • 用户位于“当前知识点”。
  • 你的界面或登录页希望用户达到“目标知识点”。

每个需要解决的界面问题，都在试图弥合我们所谓的“知识鸿沟”。解决之道很简单：要么增加用户的知识量，要么减少使用产品所需的知识量。每当分析设计问题时，我都会试图判断：是需要增加知识，还是减少知识？

第三节：“一键式”界面练习 🎯

一旦理解了知识谱的概念，在设计或改进着陆页时，最有用的练习就是进行极致的简化：想象所谓的“一键式”界面。

让我们想象将产品着陆页简化到只剩页面上的一个按钮。问题是：为了让某人按下这个按钮，我必须在页面上放置的最低限度的信息是什么？这就是你的理想状态。

你需要自问：页面上是否有任何信息阻碍我按下按钮？或者是否缺少某些信息，导致我无法按下按钮？

第四节：优化着陆页的七个关键问题 ❓

每当我处理需要改进的页面时，基本上都会经历一系列七个问题。通过这七个问题，你也能变得很聪明。

以下是这七个问题，每个问题都针对一个需要解决的方面：

1. 行动号召是什么？

按钮是否代表我最希望用户执行的操作？它是否超级明显？在哪里可以找到它？

关于行动号召，需要记住的一点是，它应该非常、非常接近我称之为“神奇时刻”的概念。神奇时刻是用户与你的产品之间的一次体验、互动或信息获取，突然之间，他们恍然大悟，感到兴奋：“我明白了！这太棒了，我等不及要使用它了。”你的行动号召应该尽可能接近那个神奇时刻。点击按钮后，用户应被直接带向那个时刻。

2. 这是什么？

神奇时刻具体是什么？我的测试方法是：我能否从该页面复制粘贴一句话到电子邮件里，发给我妈妈，然后她能明白“这是什么”？绝大多数时候，我浏览人们的网站，发现页面上充斥着MBA营销术语，没有一句话能让我清楚地了解这家公司是做什么的。

3. 这适合我吗？

那些急于解决问题的用户会迅速判断：“我在错误的地方吗？这是适合我的产品吗？”他们通过查看页面内容是否反映了他们自身的问题或需求来做出判断。

4. 这合法吗？

这里的门槛非常低。网站不能看起来像俄罗斯的垃圾邮件网站。得益于大量的模板和主题，你应该能够非常快速地跨越这个障碍。

5. 还有谁在使用它？

除非知道还有别人也在用，否则许多人会感到不自在。这也可以看作是合法性的一种变体，但标准完全不同。这是一种建立信任的捷径。人们通常会想：“如果某某人已经在用了，那我应该试试。”

6. 多少钱？有什么附加条件？

这是许多B2B企业容易忽视的一点。我们通常将这一点与定价讨论结合起来。你应该具备同理心：你访问一个网站多少次后会想：“我将在不知道花费多少的情况下使用它。听起来不错，开始吧。”没有人会这样做。因此，如果你不告诉人们转换的成本或收益，就不应对转化率受到影响感到惊讶。

即使你是免费赠送产品（通过其他方式盈利），也应该向人们解释这一点，否则他们会感到偏执、担心或奇怪。

7. 我在哪里可以得到帮助？

总有一定比例的用户访问你的网站，即使你拥有所有FAQ、精美的视频和文档，他们也会想：“我只想问一个人。我需要有人直接告诉我。”部分原因是有些人想确认产品背后是否有真人，否则他们可能不会被打动。有时，直接询问比浏览网站更容易。如果你不让他们容易地找到并联系你，或者不表现出愿意提供帮助的态度，那么即使他们开始使用产品，也可能不会持续使用。

第五节：实例分析（一）- Meetingroom.io 🖥️

现在，我们将通过两个初创学校学员提交的实例（已匿名）来应用这七个问题。首先分析 Meetingroom.io。

1. 行动号召是什么？
这家公司最想让我做什么？他们创建了一个虚拟会议室平台。页面上有很多相互竞争的号召性用语（如“获取虚拟房间”、“最高效的虚拟会议室”、“下载”、“管理会议室”），这让人困惑。最有效的行动应该是“进入您的虚拟房间”，但这需要通过一个包含七个步骤的轮播图，而不是一个直接的表单。我建议始终使用一个清晰、唯一的按钮来代表最重要的操作。

2. 这是什么？
“虚拟会议室平台”这个描述不够清晰。轮播图效果不佳，因为它可能隐藏了回答其他关键问题所需的信息。

3. 这适合我吗？/ 4. 这合法吗？
页面提到了“公开测试版”，而注册页面后面又提到“封闭测试版”。这些信息传递的信号是：“我还没有准备好让你体验”和“不要在任何真正的会议上使用我”。如果产品可行，应该直接展示。

5. 还有谁在使用它？
页面上有很多媒体合作伙伴和奖项的Logo，但没有实际客户的列表。这反而让人紧张，感觉没有人真正在使用它。

6. 多少钱？
直到很后面才看到价格（例如，12人房间每月99美元）。价格信息应该更早、更清晰地展示。

7. 我在哪里可以得到帮助？
页面右下角有一个对讲机图标，但缺乏快速的帮助页面或文档来了解其工作原理。

第六节：实例分析（二）- Divjoy ⚛️

接下来分析第二家公司 Divjoy。

1. 行动号召是什么？
他们将自己描述为“React代码库生成器”。页面上没有一个巨大的按钮。最重要的行动似乎是点击某个模板的截图，但这些截图本身不是按钮，造成了可用性问题。神奇时刻应该是当用户意识到这不仅是一个着陆页模板，而是包含仪表板、登录页、定价页等构建SaaS应用的完整项目。但这个令人惊叹的能力在导出代码之前可能并不明显。

2. 这是什么？
描述是“为你的下一个项目创建完美的代码库”，但具体是什么不够突出。

3/4/5. 信任与社交证明
做得很好的一点是：虽然没有客户Logo，但显示了创建或下载模板的人数。这个数字营造了一种“确实有人在用并且觉得有用”的感觉。

6. 多少钱？
页面提到了“包括你需要的一切”和其他文本，但这些信息很可能被用户忽略，因为它埋没在文案中。

7. 我在哪里可以得到帮助？
有一个对讲机，但像FAQ、关于页面这样的信息还不够。这可能会让用户觉得这只是一个附属项目，从而怀疑其长期可靠性和可投资性。

总结 🎓

在本节课中，我们一起学习了如何系统性地提高转化率：

  1. 判断优化必要性：通过行业基准判断工作重点。
  2. 运用核心框架：使用“知识谱”理解用户与产品的知识鸿沟，并通过增加用户知识或减少产品使用难度来弥合它。
  3. 进行简化练习：用“一键式”界面思考来明确页面的核心信息和行动。
  4. 回答七个关键问题：通过依次审视“行动号召”、“这是什么”、“适合我吗”、“合法吗”、“谁在用”、“多少钱”和“如何获得帮助”，可以全面诊断和优化任何着陆页或用户界面。

记住，优化是一个持续的过程，核心始终是站在用户的角度，消除他们的疑虑，并清晰地引导他们走向产品的价值所在。

创业定价 101 🧾💰

在本节课中，我们将学习创业公司如何为自己的产品或服务定价。定价是影响公司增长最关键的杠杆之一，但也是最容易被忽视和误解的环节。我们将从第一性原则出发，解析定价的核心概念、常见误区，并提供一套简单实用的定价策略框架。

定价的首要原则

上一节我们概述了课程目标，本节中我们来看看定价的基础概念。理解定价，需要掌握三个核心变量：成本、价格和价值。

  • 成本：生产产品或提供服务的花费。
  • 价格：向客户收取的费用。
  • 价值：客户从产品中获得的好处。

价格与成本之间的差距是销售动机（即利润率）。差距越大，销售动力越强。价格与价值之间的差距是购买动机。差距越大，客户购买意愿越强。

确定价格主要有两种方法：

  1. 成本加成定价：价格 = 成本 + 期望利润。从成本出发设定价格。
  2. 基于价值的定价：价格 ≈ 感知价值。从客户感知的价值出发设定价格。

对于初创公司，应始终追求基于价值的定价，因为它能带来更高的利润和更强的购买动机。

初创公司定价为何困难？

上一节我们介绍了定价的基本模型，本节中我们来看看为什么这对初创公司尤其困难。初创公司通常开发创新产品、开拓新市场，这导致定价面临独特挑战。

以下是初创公司常见的四种定价错误：

  1. 定价过低：收费不足，导致利润微薄。
  2. 低估成本：利润不足以支撑客户获取成本。
  3. 不了解价值：无法向客户有效传达产品价值。
  4. 追逐错误客户：试图服务对价格敏感的主流客户，而非早期采用者。

初创公司处于产品生命周期的引入期，目标客户是早期采用者（占市场的2%-5%）。他们与主流客户有本质区别：

  • 早期采用者：更关注产品带来的收益和竞争优势，对价格不敏感。
  • 主流客户：更关注价格、稳定性和他人评价，不愿承担风险。

因此，为创新产品定价时，必须瞄准早期采用者，并强调产品带来的高价值。

如何进行价格优化？

上一节我们明确了目标客户，本节中我们来看看如何实际操作，找到最佳价格点。价格优化的核心是找到价格与销量之间的最佳平衡点，以实现收入最大化。

实际操作非常简单，无需复杂模型。以下是具体步骤：

创建一个表格，测试不同价格点带来的结果：

测试价格 转化率 销量 总收入
$50 5% 1000 $50,000
$100 3% 800 $80,000
$150 2% 600 $90,000
$200 1% 400 $80,000

通过这个表格，可以直观地看到哪个价格能带来最高的总收入（本例中为$150）。低价区虽然销量高，但可能损失了潜在收入。这个分析也为后续设计不同定价层级（如基础版、专业版）提供了依据。

定价如何决定你的获客策略？

上一节我们学习了如何测试价格，本节中我们来看看价格如何从根本上塑造你的商业模式和获客能力。价格决定了你能够负担得起何种复杂度的销售和支持流程。

根据价格区间，商业模式大致可分为三个象限：

1. 自助服务区（价格 ≤ $2,000）

  • 营销：主要依赖内容营销、SEO等入站方式，广告预算有限。
  • 支持：完全自助服务或极少量人工支持。
  • 销售：无销售团队，转化必须在线、即时完成。
  • 销售周期：即时或数天。

2. 中间市场区（价格 $2,000 - $10,000）

  • 营销：聚焦于生成合格的销售线索。
  • 支持：可提供SLA（服务等级协议）和基础培训。
  • 销售：可配备内部销售代表进行产品演示。
  • 销售周期：1-3个月。

3. 企业区（价格 ≥ $25,000）

  • 营销：可进行品牌建设和建立信任。
  • 支持：可提供电话支持、专属客户成功经理。
  • 销售：需要专业的销售团队、销售工程师和区域经理。
  • 销售周期：6-12个月。

危险区：如果你的产品价格在$10,000左右，但销售周期和复杂度却接近企业级，那么你的获客成本将过高，难以持续。必须尽快提高价格或简化销售流程。

实用定价技巧与总结

上一节我们分析了价格与商业模式的关联，本节将以一些实用的经验法则作为结尾，并总结全课要点。

核心技巧：10/5/20 规则

  1. 10倍价值法则：确保客户感知到的产品价值，至少是你定价的10倍。例如，定价$100的产品，应为客户创造$1000以上的价值。
  2. 5%提价法：定期（如每季度）将价格提高5%。这是一种安全、渐进式的提价策略。
  3. 20%流失边界：持续提价，直到你因此失去大约20% 的潜在交易。这个点通常接近价格与销量的最优平衡点。

本节课总结

  1. 定价是增长的最大杠杆：优化定价对收入的提升效果，远优于优化获客或留存。
  2. 理解核心变量：深刻理解你的成本、设定的价格和客户感知的价值。
  3. 追逐早期采用者：初创公司应专注于服务那些更看重收益、对价格不敏感的早期用户。
  4. 保持组织化优化：使用简单的表格测试不同价格点，数据驱动决策。
  5. 价格决定获客策略：你的定价直接决定了你能负担得起的营销、销售和支持模式。
  6. 应用10/5/20规则：以此作为定价和调价的实用起点框架。

定价并非一成不变，而是一个需要持续测试、学习和调整的动态过程。勇敢地开始优化你的定价，它将为你的创业之路打开新的增长空间。

课程 01：Adora Cheung - 如何为初创公司安排时间 ⏰

在本节课中，我们将学习如何为初创公司确定任务的优先级并高效安排时间。我们将探讨如何区分真正能推动公司发展的任务，并建立一个系统来持续选择和执行最高价值的任务。

概述

时间对于初创公司创始人而言是宝贵的资源。时间会消耗资金，而资金是维持初创公司生存的基础。创业总是伴随着高昂的机会成本，因此，最大化利用时间以增加创业成功的机会至关重要。这意味着创始人必须善于识别和优先处理那些对公司发展最具影响力的任务。

区分真假进度

上一节我们介绍了时间管理的重要性，本节中我们来看看如何区分真正推动公司发展的任务和虚假的进度。

真正的启动进度是指那些真正专注于推动公司起步的事情。衡量这一点的最佳方式是通过增长，尤其是主要关键绩效指标的增长。主要KPI通常是收入或活跃用户数。你应该始终为这些指标设定每周目标。

为了实现KPI的增长，最高效的任务通常只涉及两件事：与用户交谈和开发迭代产品。

虚假的启动进度则是指创始人专注于那些与增长主要KPI没有直接关系的事情。例如：

  • 参加会议。
  • 关注获奖情况。
  • 优化错误的指标。

目标不是优化公司的“虚荣指标”，而是真正为客户提供价值。你应该专注于那些能直接帮助你提高主要KPI的事情。

识别并优先处理高价值任务

现在我们有了一种方法来过滤应该执行的任务，让我们再深入一点，弄清楚如何确定是否要对正确的任务进行优先排序。

要增加你的主要KPI，你可能需要进行数百项工作。关键问题是：你现在正在做的事情是实现每周目标的最佳选择吗？我们常常会不自觉地去做那些低价值的工作，因为它们通常最容易、最快捷，能满足我们从清单上划掉任务的欲望。

为了防止这种情况，你需要有意识地进行规划和纪律约束。以下是具体步骤：

首先，创建一个电子表格来记录所有可能推动主要KPI的任务想法。这些任务几乎总是与用户交谈和开发产品的变体。

  • 与用户交谈可以帮助你：1) 将他们转化为客户和收入；2) 了解你是否在正确的轨道上；3) 确定产品路线图。
  • 开发产品则是向用户提供一个解决方案，以验证它是否能转化为更多的客户和收入。

关键点是：当你有新想法时，只把它们写下来，不要立即去做。立即切换任务会导致效率低下，这是一周内没有取得进展的主要原因。

然后，对你电子表格中的每个任务进行评分。根据你认为该任务对实现主要KPI的每周目标的影响程度，将其分为三个等级：

  • 高影响力：你认为这项任务很可能帮助你达到每周目标。
  • 中影响力：你认为这项任务有可能帮助你达到每周目标，但概率较低。
  • 低影响力：这项任务对实现每周目标的帮助很小。

通过与其他任务对比，你可以更清楚地识别哪些是低价值任务。

结合任务复杂度进行排序

除了影响力，我们还需要考虑任务复杂度的第二个维度，即完成该任务所需的时间。这能帮助我们在同一影响力等级内对任务进行排序。

我们可以通过三种方式衡量复杂度：

  • 简单：可以在不到一天内完成。
  • 中等：需要一到两天完成。
  • 困难：需要很多天，可能一周内无法完成。

结合影响力和复杂度两个维度，你可以对所有任务进行排序。选择任务的指导原则是：为了达到你的每周目标，你应该：

  1. 首先选择高影响力+简单和高影响力+中等的任务。
  2. 然后处理中影响力+简单的任务。
  3. 尽量避免一开始就专注于高影响力+困难或低影响力的任务，因为它们要么耗时过长，要么对短期目标贡献甚微。

同样重要的是，不要试图同时做所有事情。选择足够你能完成的任务，并坚定地执行。做得太多意味着你无法深入完成任何一项任务，也很难显示出每周的进展。

评估与调整：使用每周更新

你怎么知道自己的时间优先级安排得好不好？归根结底，如果你能持续实现每周目标，就说明你做得好。

一种有效的方法是坚持撰写每周更新。这有助于你评估和改进选择任务及确定优先级的方式。

每周更新的关键组成部分很简单：

  • 你的每周目标是什么？
  • 你成功了吗？
  • 如果没有，最大的阻碍是什么？
  • 你做了什么？预期的影响是什么？实际的影响是什么？
  • 本周你学到了什么？有什么大的收获？

你应该偶尔回顾从开始到现在所有的每周更新，检查：

  • 你是否觉得自己学得足够快？
  • 你是否很好地预测了每个任务的影响？
  • 是否有低价值工作甚至虚假进度渗入了你的日程？
  • 你每周遇到的最大阻碍是否相同？（很多人陷入困境却没有意识到）

查看更新能帮助你意识到问题，并迫使你尝试摆脱困境。

提高执行效率：管理日程与快速决策

如果你发现自己总是没有时间完成计划的任务，我有两个建议。

第一，分解任务。 你的任务可能太复杂了，应该将其分解为更小的、中等或简单的任务。

第二，优化日程安排。 我建议采用一种修改版的“制造者-管理者日程表”。不同类型的任务（如编码和与用户开会）之间有很高的上下文切换成本。频繁切换会浪费时间和效率。

你可以尝试将一周的时间进行区块划分。例如：

  • 一整天专门用于编码。
  • 另一整天专门用于与用户开会和交谈。
  • 或者，对于单人创始人，可以将半天用于编码，半天用于与用户交流。

关键是确保每项任务都有连续、不被打断的时间块来完成。

最后一条建议：快速行动。 在初创公司早期，你的主要目标是尽快行动，以验证你正在构建的东西是人们想要的。你越快意识到这一点，就能越早开始扩展业务。

时间常常因优柔寡断而浪费。关键是可以做出错误的选择并快速学习。与那些永远在试图选择“完美”任务却进展缓慢的人相比，选择今天执行一个可能“错误”但能快速行动、从中学习并调整方向的人，情况要好得多。

总结

本节课中我们一起学习了如何为初创公司优先安排时间。总结一下你应该做的事情：

  • 始终致力于直接影响你主要KPI的事情。
  • 做对实现你每周目标影响最大的事情。
  • 这通常意味着：与用户交谈和开发产品。
  • 建立一个系统来记录、评估和优先处理任务。
  • 通过每周更新来回顾和调整。
  • 优化你的日程以减少上下文切换。
  • 崇尚快速行动和从错误中学习。

问答环节精选

问：你如何看待在现阶段使用OKR（目标与关键成果）？
答： OKR的概念很好，但对于早期初创公司来说可能过于复杂。你只需要更简单的东西：设定每周目标，列出要完成的任务。当公司发展到50-60人，需要管理组织时，OKR是一个很好的工具。

问：如果没有明确的产品市场契合度，用户流失严重，应该关注什么？
答： 你应该专注于确定首先要解决的核心问题。找到10个真正热爱你产品的用户。在尝试增长之前，先做到这一点。

问：如何判断是否需要招聘更多人，而不是时间管理的问题？
答： 回顾你的每周更新。如果你发现已经没有任何改进的余地，所有该做的都做了，但事情仍然无法完成，这可能是一个需要招聘人员的信号。但首先应排除是否是流程、软件或团队协作的问题。

问：什么时候是启动付费广告活动的合适时机？
答： 通常是在你拥有明确的产品市场契合度，并准备好扩张的时候。你已经通过实验证明，每获得一元收入，其用户获取成本是合理的。常见的错误是在获得前10个或100个用户时就大量投放广告，这通常意味着创始人不知道如何有机地找到早期用户，可能反映了产品市场契合度不佳。

创业评估教程 02：如何清晰呈现你的创业想法 🚀

在本节课中，我们将学习如何将你的创业想法清晰、简洁地呈现给投资者。我们将重点探讨如何组织语言、避免常见错误，以及如何让你的想法在众多申请中脱颖而出。

回顾：创业想法的核心结构

上一节我们介绍了创业想法是一个关于公司为何能快速增长的假设，它由问题、解决方案和洞察三部分组成。本节中，我们来看看如何将这个假设有效地“打包”并介绍给投资者。

一个好的投资者会自行推断你想法中的细节，但你的任务是清晰传达核心信息，帮助他们做出对你有利的决定。

清晰度是增长的基础 🌱

清晰的想法是公司有机增长的基础。最佳的增长方式是通过口碑传播。口碑传播意味着：我理解了你的业务，并充满热情地将其告诉他人，然后他们再告诉更多人。

营销和广告通常是公司未能做出杰出产品时不得不支付的“税”。在任何人能记住并谈论你之前，他们必须先理解你。

以下是使想法易于理解的关键原则：

  • 清晰易懂：确保即使对业务一无所知的人也能理解。
  • 简单直接：避免将多个复杂概念交织在一起。
  • 显而易见：描述应直指核心，无需曲折解释。

需要避免的“清晰度杀手” 🚫

在描述想法时，以下因素会严重损害清晰度：

  • 模棱两可：描述可以被多种方式解读。
  • 复杂交织：将多个独立概念混为一谈。
  • 故作神秘：使用让人无法理解的语言。
  • 行业黑话：使用只有业内人才懂的术语。
  • 指代不明：过度使用“它”、“这个”等不定代词。
  • 可忽略语言：使用空洞的营销话术、MBA式语言或流行语，这些内容会被自动过滤。

你的描述应该像与朋友或家人对话一样自然。一个好的测试方法是：你能向你妈妈解释清楚，并让她为你感到骄傲吗？

构建可复现的心理图像 🖼️

一个清晰的描述能让听者在脑海中构建出关于你业务的图像。为此，你需要明确三个核心“名词”：

  1. 你在做什么？（产品/服务）
  2. 你为谁解决什么问题？（目标客户与痛点）
  3. 市场是什么？（更广阔的背景）

让我们通过一些例子来对比：

  • 糟糕的描述：“我们将改变个人与信息之间的关系。”（过于抽象，无法复现）
  • 一般的描述：“我们是一个在线电子商务商店。”（缺少关键名词，如目标客户）
  • 优秀的描述（来自Airbnb的早期申请）：“Airbnb是第一个让旅行者可以通过当地人而非酒店预订住宿的在线市场。”

优秀的描述简明扼要，没有防御性，并为好奇心奠定了基础，引导投资者提出正确的问题。

谨慎使用“X for Y”类比法 ⚠️

“X for Y”（例如“Uber for 货运”）是一种简化描述的常用方法，但常被误用。以下是正确使用的要点：

  1. X必须是家喻户晓的成功典范（如Uber, Airbnb），而非小众案例。
  2. Y需要X的理由必须清晰：为什么这个市场需要套用X的模式？
  3. Y必须是一个巨大的市场：如果Y听起来很小，投资者会担心增长潜力。

错误示例：“Snapchat for Buffer”。（Buffer的知名度远低于Snapchat，且市场感知较小）。

追求简洁：少即是多 ✂️

在申请或推介时，简洁至关重要。这不仅是为了节省阅读者的时间，更传递了关于你团队的辅助信息：

  • 表明你对想法深思熟虑，并能精炼其核心。
  • 表明你做事高效，这种思维模式可能延伸到业务执行中。

然而，简洁不能以牺牲核心名词为代价。你需要提供足够的信息，让读者理解上述三个关键点。

以下是Startup School中一些不够清晰的描述及问题：

  • “IT安全服务”：过于宽泛，具体做什么？为谁服务？
  • “精英决策支持系统”：抽象，问题是什么？客户是谁？
  • “学习和分享有关数据科学和人工智能的知识”：这更像使命，而非可复现的产品描述。

避免将公司描述写成杂志标题或过度使用大写、专有名词。

实战演练：优化你的描述 🔧

让我们通过一个例子来学习如何优化描述：

原始描述：“我们公司将制造基于人工智能和物联网的低成本、低功耗医疗设备，适合撒哈拉以南非洲地区。”

  1. 提取核心名词：公司、医疗设备、撒哈拉以南非洲地区。
  2. 分析修饰词：
    • “基于人工智能和物联网”：可能是“技术流行语”，未必是成功的关键差异点。
    • “低成本”：关键且有趣，点明了核心优势和市场适应性。
    • “低功耗”：可能重要，但需更多上下文来确认其关键性。
  3. 重构描述：“我们为撒哈拉以南非洲地区制造价格实惠的医疗设备。”

优化后的描述更清晰、简洁，去除了可能干扰理解的修饰词，直接点明了做什么（医疗设备）和为谁做（撒哈拉以南非洲地区），并用“价格实惠”突出了关键优势。这为后续深入讨论奠定了基础。

记住：投资者默认业务是复杂的。你不必担心简化描述会让你显得“简单”。清晰描述的目的是打开对话的大门，而不是在一开始就阐述所有细节。

问答精选 💬

问：在演示日（Demo Day）这种短时间推介中，关键是什么？
答：目标不是说完公司的所有优点，而是让投资者产生“我必须和这个人聊聊”的冲动。关键在于展现创始人强大、自信的形象，并使用清晰、人人都能理解的语言，让业务听起来“势不可挡”。

问：如何回答“分享一件你注意到的关于世界的令人惊讶或有趣的事”？
答：这类问题旨在了解你如何观察世界以及你是什么样的人。真诚分享你真正觉得有趣或惊奇的事情即可，这有助于评估团队是否有趣、值得共事。

问：如果我的业务（如金融科技）非常复杂，该如何平衡专业性与普适性？
答：你需要准备两套说辞：一套针对行业专家（使用术语，高效沟通），另一套针对非专业人士（如投资者、媒体）。两者都必不可少。练习用简单的语言向外界讲述你的故事。

问：最好的申请让你有什么感觉？
答：最好的申请会让我想“天哪，我想加入这家公司！”。它让我充满活力、感到好奇，并想提出更多问题。

问：如果“为什么”和“怎么做”很重要，该如何呈现？
答：不要在核心描述中塞入它们。YC申请中有其他专门的问题（如“如何获取用户”、“你拥有什么独特洞察”）来让你阐述这些。保持每个答案的简洁（1-2段），便于阅读。

问：如何描述一个多阶段发展的想法？
答：专注于描述当前的第一阶段。如果必须提及后续阶段，请非常简洁地关联，例如“我们正在做Z，并从X开始”。避免给人留下用未来宏大愿景来掩饰当前阶段薄弱的印象。

总结 📝

本节课中，我们一起学习了如何清晰、简洁地呈现创业想法。核心要点包括：

  1. 清晰是基础：确保任何人都能理解你的核心业务。
  2. 聚焦核心名词：明确你在做什么、为谁解决什么问题。
  3. 追求简洁：用最少的词传达核心，这体现了你的思考深度和执行效率。
  4. 避免常见陷阱：远离模糊、复杂、行话和空洞语言。
  5. 优化描述：通过提取名词、精简修饰词来不断打磨你的表述。

记住，你的目标不是说服投资者，而是清晰地传达信息，让他们能够基于你的描述，自己推导出值得兴奋的理由。祝你申请顺利！

课程一：现代创业融资 🚀

在本节课中，我们将学习现代初创公司如何进行早期融资。我们将了解传统的融资方式及其弊端，并重点介绍一种更现代、更高效的融资工具——SAFE协议。课程内容将涵盖融资的基本概念、不同融资工具的特点以及实际操作中的注意事项。

融资基础概念

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看创业融资的基础概念。

你有了一个公司的主意，第一件事是成立公司。公司是一个独立的法人实体，可以保护创始人免于承担个人责任。你和联合创始人可以自筹资金运营一段时间，但最终为了雇佣员工或实现增长，你需要外部资金。

筹集资金的方式包括向亲友借钱、向银行贷款。但大多数初创公司的做法是出售公司的一部分所有权来换取资金。

作为创始人，你们购买的是普通股。这通常以极低的价格（如不到一美分）购买，使你们拥有公司100%的所有权。然而，出售普通股很难筹集到大笔资金。

因此，另一种选择是向投资者出售另一类股票——优先股。优先股的售价更高。

以下是关于融资术语的澄清：

  • 融资和筹资含义完全相同。
  • 优先股融资、A轮融资、种子轮融资基本是同一件事，都是通过以特定价格出售优先股来筹集资金。
  • 可转换轮次、票据轮次、SAFE融资、早期融资描述的是另一种方式：你出售的不是股票，而是可转换证券。可转换证券是未来获得股票的权利，它本身不是股票，但可以在以后转换为股票。

融资方式的演变

上一节我们了解了融资的基本术语，本节中我们来看看融资方式在过去几十年发生了哪些变化。

我认为主要有三方面变化：

  1. 结构：用于早期融资的实际文件已经改变。
  2. 获取途径：如今，融资文件可以在网上找到，带有注释并支持电子签名，获取非常容易。过去，融资必须聘请律师，因为无法公开获得出售优先股所需的文件。
  3. 关注焦点：过去人们很少注意到融资过程会耗费大量时间，分散创始人建设公司的精力。如今人们意识到，快速融资对所有人都有利。

那么，什么没有改变？

  • 优先股融资虽然不再是首次融资的主流方式，但其流程和文件本身多年来变化不大。
  • 估值和稀释对投融资双方依然至关重要。估值是公司的价值。稀释指出售公司股份后，创始人持股比例降低。
  • 与投资者的沟通始终非常重要，因为这本质上是一种关系。

传统的A轮优先股融资

上一节我们讨论了融资的变与不变，本节中我们深入了解一下传统的融资方式。

旧式的早期融资方法是进行A轮优先股融资（A是字母表第一个字母，因此常指第一轮重大融资）。

它是如何运作的？

  1. 确定公司估值（即公司总价值）。
  2. 将估值除以已发行股票总数（在A轮时通常只是创始人持有的股票），得出每股价格。
  3. 以此价格向投资者出售优先股。

过去，天使投资人常组成财团共同投资。在A轮中，你可能有几个天使投资团体，筹集约150万至200万美元。然后，主要投资者和公司各自聘请律师，协商优先股的条款（如投票权、清算优先权、优先认购权）。最终会产生大约五份文件，整个过程耗时数月，律师费在2.5万到10万美元之间。

这种方式的缺点是什么？

  • 复杂：过程漫长。
  • 昂贵：律师费用高昂。
  • 缺乏灵活性：随着创业成本降低，公司初期并不总需要150-200万美元如此大的金额。进行如此冗长昂贵的融资并不划算。

过渡性工具：可转换本票

上一节我们看到了传统A轮融资的弊端，本节中我们来看看一种过渡性的融资工具。

当公司在完成A轮融资后、进行B轮融资前资金耗尽时，通常会进行过桥贷款。这是一种债务融资，用于填补两轮融资之间的资金缺口。

过桥贷款的核心是可转换本票。它是一种贷款，有利率和到期日。但它有一个关键机制：在公司进行下一轮股权融资时，它可以自动转换为该轮的股票。

后来人们意识到，可转换本票本身可以作为一个独立的文件用于公司首次融资，而不仅仅是作为过桥工具。这变得很有吸引力，因为相比复杂的A轮融资文件，可转换本票只有一个文件，只需谈判利率和到期日。它更便宜、更快速、更灵活，允许公司筹集较小金额（如5万或10万美元）。

然而，可转换本票仍然是债务。初创公司并不想成为借款人，天使投资人也更希望成为股东而非债权人。

现代融资工具：SAFE协议

上一节我们介绍了作为债务的可转换本票，本节中我们来看看YC推出的更现代的解决方案。

YC对可转换本票进行了现代化改造，提出了 SAFE协议。SAFE是“Simple Agreement for Future Equity”（未来股权简单协议）的首字母缩写。

和可转换本票一样，SAFE是一个简单的文件，属于可转换证券。它在公司进行定价轮融资时转换为股票。你可以在线获取SAFE文件，无需聘请律师。

SAFE最重要的特点是：它不是债务。我们认为用债务工具出售股权没有意义。投资者希望成为股东，初创公司也不想考虑利息或还款日期。SAFE去除了可转换本票中的所有债务特征，但保留了其便捷性。

SAFE只有五页，用词简单易懂。关于SAFE的详细使用方法和计算示例，可以访问YC网站的“资源”板块，其中有详细的用户指南。

定价轮融资的现代角色

上一节我们介绍了便捷的SAFE协议，本节中我们来看看定价轮融资在现代融资中的作用。

那么，定价轮（即传统的股权融资轮次，如A轮、B轮）何时发生？它们仍然是初创公司筹集资金的主要方式，只是不再是大多数公司筹集第一笔资金的方式。

SAFE和其他可转换证券的设计理念是：公司最终会进行定价轮融资，届时这些证券将转换为股票。除非公司进行定价轮，否则SAFE和可转换本票不会转换。

定价轮融资本身也得到了一些改进。文件更加标准化，并且可以在线获取。尽管通常仍会聘请律师处理。

使用可转换证券的注意事项

上一节我们明确了定价轮融资的必要性，本节中我们来看看使用SAFE等可转换证券融资时需要特别注意的事项。

我认为现代早期融资方式仍有完善空间，主要问题与稀释有关。

由于持有可转换证券的投资者不是股东，在出售这些证券时，很难精确知道已经出售了多少公司所有权。当进行定价轮时，所有证券会一次性转换，你必须清楚自己稀释了多少股权。务必使用工具进行跟踪，避免事后惊讶。

使用可转换证券的另一注意事项是因其灵活性，你可能会进行多轮小额融资，从而引入大量投资者。这本身不是坏事，但会带来管理挑战：当进行定价轮时，这些投资者成为股东，公司需要征得股东同意的场合会变多，收集大量签名可能很困难。

最后，可转换证券融资的副作用之一是投资者倾向于开出较小的支票，并且由于他们尚未成为正式股东，可能对公司的关注和参与度有所不同。这既有好处（减少干扰），也可能有坏处（减少帮助和支持）。

总结与问答要点

本节课中我们一起学习了现代创业融资的演变与实践。现在通常使用SAFE等可转换证券完成早期融资。出售优先股的定价轮融资仍然存在且必要，但通常发生在后续轮次，而非第一轮。现代融资的核心焦点是速度和效率，让创始人能快速获得资金并专注于公司建设。

在硅谷之外，你可能需要向本地投资者介绍SAFE等工具。总体而言，建议采用可转换证券进行早期融资，因为它快速、灵活。

以下是问答环节的核心要点：

  • 众多小额天使投资是否影响后续VC融资？ 通常不会，这反而表明你能高效利用资源达到里程碑。
  • 如何看待股权众筹？ 这是一个新选项，受法规约束，目前尚在发展阶段，YC公司较少采用。
  • 如果公司永不进行定价轮，SAFE怎么办？ SAFE设计简单，未覆盖所有极端情况。但现实中，公司几乎总是需要后续融资或寻求流动性（如被收购、上市）。
  • 何时该做定价轮而非可转换证券？ 如果有VC愿意直接给你一大笔钱（如500万美元）做定价轮，并且估值合理，那就应该做。选择取决于融资额、估值、稀释度以及投资者的意愿。
  • SAFE的关键谈判条款是什么？ 主要是估值。SAFE甚至有一个版本无需设定估值。通常无需律师。
  • 投资者想在SAFE中添加特殊条款怎么办？ 如果为了获得投资有必要，可以协商添加，但这违背了SAFE力求简单的初衷。
  • 能用SAFE支付服务报酬吗？ 不建议。SAFE核心是“现金换未来股权”。用股权支付服务费应采用其他方式。

课程 01：硬技术与生物技术创业指南 🚀

在本课程中，我们将学习如何创办一家“硬技术”或生物技术公司。这类公司通常需要大量时间、资金来解决高难度的技术问题，但它们也拥有独特的优势。我们将探讨这类公司的定义、面临的常见挑战以及实用的解决策略。

什么是硬技术公司？🔬

上一节我们介绍了课程主题，本节中我们来看看“硬技术公司”的具体定义。由于互联网上没有统一的定义，我提供一个实用的解释。

一家硬技术公司通常满足两个条件：

  1. 构建第一个产品需要大量时间和金钱。
  2. 即使有足够的时间和金钱，也不确定能否成功构建出该产品。

这类公司与普通软件公司的核心区别在于风险类型。普通软件公司主要承担市场风险，即不确定人们是否需要你的产品。而硬技术公司主要承担技术风险，即不确定能否在技术上实现产品。

一个违反直觉的真相：硬公司可能更容易 💡

创办硬技术公司听起来非常困难，这吓退了许多潜在的创始人。但这里有一个违反直觉的真相。

YC前总裁Sam Altman曾说：“从很多方面来说，创立一个艰难的公司要比轻松的公司容易。” 这听起来像个悖论，但有其深刻道理。

为了解释这一点，我们来看Boom公司的故事。Boom的目标是制造超音速客机，这无疑技术难度极高。其创始人Blake对比了他之前创办的移动购物应用公司。开发购物应用很容易，但之后吸引人才、媒体和投资者关注却异常困难。而对于Boom，制造飞机虽然极难，但一旦有了这个雄心勃勃的想法，吸引顶尖人才、获得媒体报导和投资者青睐反而变得相对容易。

这个时代对雄心勃勃的硬技术想法有巨大的需求。YC数据显示，硬技术公司的录取率比其他类型公司高出10倍。YC已成为全球最大的生物技术和硬技术种子投资者。

硬技术创业的核心建议 🧠

对于硬技术创业者，YC的大部分通用建议仍然适用。在2019年创业学校的课程中，绝大多数讲师的内容都与硬技术公司相关。相似之处远多于差异。

挑战一：如何在没有巨资时取得进展？⚙️

硬技术公司常面临一个“高MVP”问题：制造第一个产品需要很长时间和大量资金。如果你现在没有这笔钱，该怎么办？

答案是：你必须找到一种方法，在不花大钱的前提下，在创意上取得进展。 以下是七个YC公司如何做到这一点的例子。

Boom：他们从零成本工作开始，如组建顶级顾问团队、进行计算机模拟、制作塑料模型，并用这些来吸引航空公司的兴趣和后续投资。

Solugen：他们利用合成生物学生产过氧化氢。其MVP只是一个能生产一杯过氧化氢的烧杯，但这证明了核心工艺的可行性，并逐步放大到工业规模。

AIRx：他们原计划制造全新的医疗设备，但转而利用已获批的现有设备，通过编写软件来提供核心服务，从而快速上线。

Notable Labs：这家抗癌新药公司，通过为制药公司提供肿瘤筛查服务来产生收入和数据，用以支持自身药物的研发。

Astranis：这家卫星公司没有一开始就建造昂贵的实用卫星，而是先建造了一个仅花费5万美元的测试卫星，以证明技术能力并筹集后续资金。

Ginkgo Bioworks：这家生物工程公司在实际制造生物体之前，就与客户签订了未来生产的合同。他们用这些合同向投资者证明了市场需求，从而筹集到研发资金。

Cruise（自动驾驶汽车）：其创始人在车库中，用三个月时间就打造出了第一辆能在高速公路上行驶的自动驾驶原型车，证明了技术可行性。

挑战二：如何证明产品有需求？📈

在产品建成之前，如何证明人们会需要它？这对验证自身想法和说服投资者都至关重要。

最佳方法是预售。例如，JetPack Aviation公司在制造飞行摩托车之前，就在网上进行了预售。但某些领域（如需要FDA批准的医疗产品）可能无法进行预售。

次优方法是获取意向书。意向书是一份无约束力的购买意向合同。虽然无法律约束力，但因为它形似合同，客户会严肃对待，投资者也认可其价值。

一份有价值的意向书应尽可能具体，最好包含以下信息：

  • 具体产品描述
  • 预期价格
  • 购买数量
  • 交付时间表

为硬技术公司制定筹款计划 💰

大多数硬技术公司无法自举创业，需要外部融资。制定明智的筹款计划至关重要。

避免的错误计划：幻想仅凭一个好点子就一次性筹集所有资金（例如5000万美元）。这就像面对一堵无法逾越的高墙。

正确的阶梯式计划：将总融资目标分解为多个小步骤。每一步筹集少量资金，用于实现一个明确的里程碑，从而为下一步更大规模的融资奠定基础。

关键技巧：优秀的硬技术创始人会疯狂地追求降低每一步的难度和资金需求，让每个里程碑都尽可能容易实现，从而平滑整个融资路径。

问答环节精选 ❓

问：硬技术想法和“登月计划”想法有区别吗？
答：没有。这两个术语可以互换使用，都指代雄心勃勃、技术难度极高的创业项目。

问：如果想法具有颠覆性，如何证明其可行性和市场需求？
答：核心是尽早、尽可能多地提供验证证据，以降低各方感知的风险。本课程中列举的七个例子正是各种验证方法的体现。

问：如何找到硬技术公司的早期工程师？
答：好消息是，雄心勃勃的硬技术想法本身对顶尖人才就有强大的吸引力，这反而可能成为一种招聘优势。寻找渠道与其他创业公司类似，但你的愿景是吸引他们的关键。

问：当产品用户和购买决策者不是同一人时（如在企业销售中），如何处理？
答：尝试获取意向书的过程，本身就是一次销售流程的“彩排”。这会迫使你提前理清组织内复杂的利益关系，了解需要满足哪些关键决策者，是非常有价值的早期反馈。

总结 📝

本节课我们一起学习了硬技术与生物技术创业的核心逻辑。我们明确了这类公司的定义，理解了其“技术风险大于市场风险”的特点，并认识了一个反直觉的真相：解决一个艰难的技术问题，有时比推广一个简单的产品更容易。我们重点探讨了两个核心挑战的解决方案：如何在没有巨资时取得进展，以及如何提前验证市场需求。最后，我们学习了制定阶梯式融资计划的重要性。创办硬技术公司固然充满挑战，但通过巧妙的策略、小步快跑的验证以及清晰的融资路径，成功的可能性将大大增加。

posted @ 2026-02-04 18:21  绝不原创的飞龙  阅读(6)  评论(0)    收藏  举报