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YC 创业课 2018 中文笔记（全）

来源：Library | Startup School

协议：CC BY-NC-SA 4.0

课程：如何销售 (Tyler Bosmeny) 📈

在本课程中，我们将学习 Tyler Bosmeny 分享的销售核心原则与实践方法。销售是每位创业者的核心职责，本教程将拆解销售漏斗的各个阶段，并提供简单实用的技巧，帮助你从零开始建立有效的销售流程。

概述

销售并非神秘的艺术，而是每位创始人必须掌握的核心技能。无论你的背景如何，通过理解销售的基本框架并付诸实践，你都能有效地推广你的产品。本节课将引导你走过寻找潜在客户、进行有效对话以及最终达成交易的完整过程。

销售是创始人的核心职责 🎯

很多人对销售抱有误解，认为它需要某种特定的魅力或天赋。然而，现实中的销售与你我并无二致。作为创始人，你拥有两大独特优势：对产品的激情和深刻的行业知识。这两点足以让你成为一个强大的销售者。

在创业初期，明确团队中谁“拥有”销售职责至关重要。在 Clever 公司，我们决定由一位创始人全职负责销售，而其他成员则专注于产品开发。这种专注确保了销售工作能得到应有的重视和投入。

销售漏斗解析 🔍

销售通常被描述为一个漏斗，包含三个主要阶段：

寻找潜在客户：识别那些可能对你的产品感兴趣的人或公司。
进行对话：与潜在客户交流，深入了解他们的需求。
达成交易：完成销售流程，将潜在客户转化为付费客户。

接下来，我们将详细探讨每个阶段。

第一阶段：寻找潜在客户

你的首要任务是找到愿意接听你电话的人。根据“技术采用曲线”理论，只有大约 2.5% 的公司（创新者）会考虑从一家未经证实的初创公司购买产品。这意味着你需要接触大量潜在客户才能找到他们。

以下是三种有效的寻找潜在客户的方法：

利用你的人脉网络：你最早的交易很可能来自朋友或朋友的朋友。不要低估你现有关系网的力量。
参加行业会议：这里指的是小型、专注的行业聚会，而非大型博览会。提前获取参会者名单，并预约会议，这能极大地提高效率。
发送冷邮件：邮件应简短、个性化且目的明确。例如：“嗨，我是[你的名字]，来自[公司名]。我们正在做[产品简介]。因为[个性化原因]，我认为这可能与您相关。您本周或下周是否有空简短通话？”

第二阶段：进行有效对话

当你终于有机会与潜在客户交谈时，记住最关键的一点：销售的核心是倾听。

许多创始人因为过于兴奋而说个不停，但这会扼杀交易。优秀的销售员会将 70% 的对话时间用于倾听和提问。你可以使用类似 UberConference 的工具，在通话后查看双方的谈话时间比例，以此作为自我改进的参考。

有效的提问包括：

“能告诉我您目前遇到的主要问题是什么吗？”
“您今天是如何解决这个问题的？”
“您理想的解决方案是什么样的？”

销售过程包含许多步骤，需要坚持不懈的跟进。一笔交易可能涉及多次邮件、电话和会议。不要因为一两次没有回复就放弃。坚持跟进是尊重和专业的体现，但也要学会接受“不”，以便将精力转向其他机会。

第三阶段：达成交易

当客户表示有兴趣购买时，你需要引导他们完成最后的步骤。

准备协议：客户会期待你提供合同。Y Combinator 官网提供了开源销售协议模板，可以作为很好的起点。
高效处理合同：对于早期客户，目标是快速完成交易，而非在合同细节上过度纠缠。获得早期客户验证比争取完美条款更重要。
避免功能陷阱：如果客户说“只要你加上某个功能我就买”，这通常是个危险信号。你可以尝试回应：“如果您承诺购买，我可以为您开发这个功能。”或者解释你的产品路线图是基于更广泛的客户需求。
谨慎对待免费试用：早期创业公司需要的是承诺和收入，而非免费用户。可以提供有条件的保证，例如：“我们签订年度协议，但如果您在前30天内不满意，可以无条件取消。”

定价与销售模式 💰

你为产品设定的价格决定了所需的销售活动类型。思考一下：你需要多少客户才能达到1亿美元的收入？

如果每个客户支付 10万美元，你需要 1000 个客户。
如果每个客户支付 1万美元，你需要 10,000 个客户。
如果每个客户支付 10美元，你需要 10,000,000 个客户。

高单价产品（如企业软件）适合高接触、高能量的销售流程（如本文所述）。低单价产品则需要可扩展的、低接触的销售模式，例如自助服务注册、电子邮件营销等。你的定价策略和销售模式必须相匹配。

总结

本节课我们一起学习了销售的基本框架：从寻找那 2.5% 的创新者客户，到通过倾听进行有效对话，再到克服障碍最终达成交易。记住，销售是每一位创始人的工作，你的热情和专业知识是最强大的武器。现在，就去开始你的销售之旅吧，这是创业过程中最激动人心的部分之一！

原文来源：https://jotengine.com/scriptions/akooftw4zjnk5aeqtlmqq

课程 01：组建工程团队 🛠️

在本课程中，我们将学习如何为你的初创公司组建一支成功的工程团队。我们将探讨寻找工程师的策略、何时考虑使用招聘人员、如何评估技术技能，以及最终如何发出录用通知并成功说服候选人加入。课程内容基于 Triplebyte 联合创始人 Harj Taggar 和 Ammon Bartram 的经验与数据。

第一部分：寻找工程师与招聘策略

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何寻找工程师并制定有效的招聘策略。

招聘是一个充满挑战的过程。它耗时、重复性高，并且常常伴随着被心仪候选人拒绝的失望。然而，组建团队对于初创公司的成长至关重要。我们可以将招聘流程视为一个漏斗，包含三个部分：寻源（寻找候选人）、筛选（评估候选人）和关闭（发出录用通知并完成入职）。

以下是五个寻找工程师的主要渠道，按推荐优先级排序。

1. 个人网络

个人网络是早期招聘最有效的途径，尤其是招聘前几名员工时。原因在于，你不仅需要评估候选人的技能，还需要确保能与之高效合作。雇佣你认识或信任的人推荐的人，可以显著降低合作风险。

许多创业者未能充分利用个人网络，原因有二：一是缺乏系统性的搜索流程，二是害怕向朋友开口被拒。

建议采取以下系统化流程：

列出所有你认识的优秀工程师，无论其当前状态如何。
联系名单上的每一个人，邀请他们见面，并直接询问其加入意愿。
如果对方拒绝或犹豫，尝试邀请他们参观办公室（即使是你的公寓），了解你们的工作。
如果对方明确拒绝，询问他们：“如果你在我的位置，你会雇佣谁？”然后联系这些推荐人，重复上述过程。
随着团队扩大，利用团队成员的社交网络。可以组织“头脑风暴派对”，让大家一起列出潜在候选人。

2. 招聘市场

招聘市场（如 Triplebyte, Hired, Vettery）类似于求职网站，工程师和公司在此创建资料并相互联系。其优势在于能快速启动招聘流程，因为市场上的候选人通常正在积极寻找新机会。

然而，市场竞争激烈，且通常按成功雇佣收取首年薪资的15-20%作为费用。对于初创公司而言，这是一笔不小的开销。

使用建议：

可以免费试用多个平台。
将其视为练习向真实工程师推销公司、了解市场反应的宝贵机会。

3. LinkedIn 与 GitHub

LinkedIn 和 GitHub 是全球最大的工程师在线目录。大公司通常采取高容量策略，即招聘人员每天发送大量标准化信息。

对于初创公司，更有效的策略是采取低容量、高个性化的方法：

深入研究个人资料，阅读其项目细节。
发送少量精心定制、有针对性的信息，明确说明为何对方特别适合你的公司，并提供你已仔细阅读其资料的证据。
信息应简洁，但必须体现个性化。
关键技巧：尝试发送邮件而非站内信。使用 LinkedIn Recruiter Lite 等工具获取邮箱地址，邮件的回复率通常更高。

4. 招聘网站/公告板

初创公司常用的招聘网站包括 Stack Overflow Jobs 和 AngelList。这类渠道的优点是发布职位相对省时，缺点是申请者质量参差不齐，需要花费大量时间筛选。

为了最大化效果，建议：

让你的职位描述独一无二且有趣。
用第一人称撰写，分享你创办公司的个人故事和使命激情。
具体描述你们面临的技术或产品挑战，以及公司文化的独特之处。

5. 线下会议与活动

这包括技术会议、本地编程小组聚会等。这种方式效率通常不高，因为参会者大多并非主动求职。

如果尝试此方法，建议：

聚焦于技术性强的聚会（如编程马拉松、技术研讨会）。
考虑在自己办公室举办活动，作为联系朋友和扩展网络的契机。

第二部分：何时及如何利用招聘人员

上一节我们介绍了寻找工程师的渠道，本节我们来探讨何时应该考虑引入招聘人员来协助你。

关于何时雇佣技术招聘人员，没有严格规定。以下是一些经验法则：

先自己完成首次招聘：在委托他人之前，亲自经历招聘全流程至关重要。这能帮助你理解招聘的痛点，并更清楚你需要什么样的人。同时，这也是练习推销公司、说服他人加入的宝贵机会。
建立稳定的招聘需求：在引入招聘人员之前，确保公司在未来6个月左右有持续的工程师招聘需求，否则招聘人员可能很快无事可做。
时间投入超过50%：如果你在寻源和初步筛选上花费的时间超过了你总工作时间的50%，那么就是时候考虑寻求帮助了。

招聘人员主要分三类：

合同制招聘人员：按小时付费，可协助完成从寻源到初步电话筛选等工作。
内部招聘人员：全职加入你的团队。
招聘代理机构：通常收取首年薪资的25-30%作为费用，他们主动寻找候选人并将简历推荐给多家公司。

建议策略：

初期可从合同制招聘人员开始，让他们专注于在 LinkedIn/GitHub 上寻源，主要交付成果是为你的日历安排上与潜在候选人的通话。
当你工作量过大时，考虑雇佣内部招聘人员，并培训他们进行初步的电话推销和安排现场面试。

第三部分：评估工程技术能力 🔍

上一节我们讨论了招聘流程中的寻源环节，本节中，Ammon 将深入讲解如何筛选和评估工程师的技术能力。

大多数科技公司的招聘流程标准化程度很高，但面试过程往往充满“噪音”——即面试结果不一致、不可靠。数据显示，不同面试官对同一候选人的评价一致性，仅与 Netflix 观众对电影评分的一致性相当。

那么，如何减少面试中的噪音，做出更准确的评估呢？以下是七条核心建议。

1. 明确公司需要的核心技能

在开始招聘前，创始人必须明确：对你公司而言，哪些技能最重要？例如：

你需要快速迭代的程序员，还是严谨细致的工程师？
你更看重解决技术难题的能力，还是打造用户喜爱的产品的驱动力？
特定技术栈的经验是否关键，还是你愿意雇佣聪明人让他们在工作中学习？
学术计算机科学或算法能力是否必需？

如果不明确这些，面试官会基于自身偏见进行筛选，导致错过对公司真正重要的人才。

2. 采用结构化面试

与自由随意的面试相比，结构化面试能更有效地预测工作成功。

结构化面试的关键要素：

流程一致：对所有候选人问相同的问题。
定义评估标准：面试官的目标不是做“是否雇佣”的全局判断，而是根据预设标准（如“编码效率”、“后端系统知识”）为候选人打分。
统一决策：面试官负责记录和评分，最终由一个人或小组集中审阅所有笔记和分数来做决定。这有助于提高一致性，减少个人偏见。

3. 使用更好的面试问题

设计问题时，应避免那些依赖“灵光一现”或特定知识点的题目。

好问题的特征：

可逐步推导：问题应有清晰的解决步骤，而非依赖单一洞察力。例如，“实现一个四子棋游戏”比“楼梯路径问题（斐波那契数列）”更好。
包含多个部分：这样即使候选人在某部分卡住，给予提示后，他们仍有机会在其他部分展示能力。
避免冷门专业知识：除非该专业知识是岗位必需，否则应坚持考察基础的计算机科学概念（如列表、哈希表、字符串处理）。
预算充足时间：如果你自己解决问题需要10分钟，那么给候选人应预算30分钟。
问题数量足够：一次面试应包含4个或更多问题，以获取更一致的信号。
尝试“实现给定算法”：给出一个算法描述，让候选人实现它，这比要求他们设计算法更能评估其编码能力。

4. 在技术面试中忽略资历

资历（如名校背景、名企经历）确有预测价值，但它与编程技能本身是两回事。

建议做法：

在技术面试环节，向面试官隐瞒候选人的资历信息，让他们纯粹基于编码表现打分。
在最终的决策会议上，再综合考虑技术面试得分和资历背景。
这有助于发现那些技能优秀但缺乏传统光环的“被低估”人才，这对初创公司是一大优势。

5. 考虑错误拒绝率

招聘错误有两种：错误录用（招了不合适的人）和错误拒绝（错过了合适的人）。两者成本都很高。

初创公司往往对错误拒绝的成本认识不足。数据显示，没有工程师能通过所有面试，因此在你的面试中失败的人，很可能在其他公司表现出色。

建议： 在设计面试流程和设定录用门槛时，应给予错误拒绝率一定的权重。

6. 关注候选人的最强技能

每个人在某些领域都可能显得“笨拙”。评估时应以候选人带来的最大优势为主要依据，而不是其平均表现或最弱项。当然，如果其弱项恰好是工作的核心要求，则另当别论。

7. 提供良好的候选人体验

候选人体验直接影响其接受录用的意愿，也影响其面试表现（压力会导致表现失常）。

提升体验的建议：

让候选人使用自己的笔记本电脑和环境进行编程测试。
培训面试官保持友好，在候选人卡壳时给予引导而非施加压力。
目标：即使最终没有录用，也应让候选人结束面试后，仍然对加入你的公司感到兴奋。

第四部分：发出录用通知并完成招聘 ✍️

上一节我们深入探讨了技术评估，本节我们将回到 Harj 的分享，看看如何优化录用流程，提高候选人接受率。

作为初创公司，速度是你对抗大公司的一大优势。大公司的招聘流程可能长达数周，而候选人在求职末期做决定的意愿最强。因此，从初次接触到发出录用通知，每一步都要迅速响应。

以下是提高录用成功率的五点核心建议：

1. 发挥速度优势

在招聘流程的每一步都快速响应，从安排面试到发出正式录用通知，利用初创公司的灵活性击败大公司的官僚流程。

2. 培训面试官提供良好体验

候选人拒绝录用的主要原因之一是不好的面试体验。确保你的面试官：

熟悉他们所问的技术问题。
态度友好，旨在评估而非炫耀。

3. 准备深入讨论公司文化

几乎所有候选人都会问及公司文化。不要只用“开放、透明、协作”这类泛泛之词。

建议：

准备好回答关于团队多样性以及未来招聘计划的问题。
敢于冒险，讨论你文化中的权衡。例如，如果强调“极度坦诚”，就谈谈这有时会让人感到不适。这可能会吓跑一些人，但会极大地吸引那些真正认同的候选人。

4. 让团队和投资人参与

发出录用通知后，让你的团队成员（尤其是未来同事）以及了解情况的投资人跟进联系候选人，回答更多问题，强化他们的加入意愿。

5. 提供完整、透明的录用通知

录用通知应包含所有细节，避免玩“假设游戏”（如“如果我们给你offer，你会接受吗？”）。

一份完整的录用通知至少应包括：

薪资：具体数字。
股权：期权数量、行权价等详细信息。根据候选人对股权知识的了解程度，提供相应解释或后续阅读材料。
创始人需精通股权知识：确保你自己完全理解股权期权如何运作，包括税务影响，以便清晰回答候选人的问题。

如何与科技巨头竞争？

初创公司如何与谷歌、Facebook等提供高薪和稳定股票的公司竞争？可以强调以下四点：

强调学习与责任：在初创公司，你将获得真正的决策权和责任，犯错成本高，但学习曲线陡峭，成长飞速。
职业发展路径：科技行业更看重能力和贡献而非资历。在初创公司早期加入，有机会随着公司成长迅速晋升至高级职位。
机会成本：在大公司的工作经验大同小异，而在特定初创公司与特定团队共事的机会是独特且可能不再有的。如果不成功，他们总可以回到大公司。
强调导师制（针对初级候选人）：如果团队中有经验丰富的工程师，强调新人将有机会直接向他们学习行业最佳实践。

总结与互动练习 🎯

本节课中，我们一起学习了组建工程团队的完整流程：从通过个人网络、招聘市场等多渠道寻源，到在适当时机引入招聘人员；从通过结构化面试和精心设计的问题来评估技术能力，到最终通过快速、透明、有说服力的流程发出并敲定录用通知。

Ammon 的互动练习建议：
为了亲身体验面试的“噪音”并提升面试技巧，可以尝试以下练习：

与一位同事进行模拟面试，你扮演候选人。
提前告知同事，你会在回答中故意犯一些错误。
在面试中，一半时间尽力给出最佳答案，另一半时间故意给出错误或欠佳的答案。
面试结束后，让同事回顾并指出你所有的错误。
关键点：同事不知道哪些错误是故意的。这会促使他们毫无保留地提出批评。
结果你会发现，即使在你尽力回答的部分，同事也可能指出你未曾意识到的缺陷，这能极大地帮助你认识到面试评估的主观性和自身局限。

尝试这个练习，你可能会对面试过程有新的认识。

注：本教程根据 Harj Taggar 和 Ammon Bartram 的演讲内容整理，旨在为初创公司创始人提供清晰、实用的工程团队组建指南。

课程 06：如何在 Y Combinator 上申请和成功 🚀

在本节课中，我们将学习如何有效地准备和提交 Y Combinator 的申请，以及如何为面试做准备。我们将拆解申请流程的核心要素，并提供清晰、实用的建议，帮助你提高成功率。

概述

YC 的申请过程旨在帮助创始人理清思路、明确方向。无论你是否最终加入 YC，完成申请本身都是一次有价值的练习。我们将探讨申请的重要性、常见误区以及如何打造一份出色的申请。

为什么值得申请 YC？

完成申请的每一步都会迫使你思考一些必须考虑的问题。例如：我们在建造什么？与市场现有方案有何不同？竞争对手是谁？股权如何分配？与联合创始人共同完成申请并回答这些问题，是一个非常好的主意。无论你是否申请 YC，都应该问自己这些问题。如果发现很多模糊不清、无法回答的地方，这通常意味着你需要进行更多讨论。

如果你正在观看这个演示，那么 YC 很可能非常适合你。YC 适合那些理解其价值并认真对待创业的人。填写申请大约只需要两到三个小时，但潜在收益巨大。与其他耗时但收益不大的方式相比，这是一个高效的时间投资。

如何创造运气

伟大的创始人善于创造运气。你可以通过增加生活中发生幸运事件的概率来创造运气。申请 YC 就是其中之一。作为创始人，你会不断面对拒绝。如果你因为害怕被拒绝而回避机会，那么你很难取得成功。YC 鼓励人们不要害怕被拒绝，并系统地为自己创造发生好事的机会。

人们不申请的常见原因

以下是人们不申请 YC 的一些常见原因，以及我们的分析：

我太早了。 没有什么事是太早的。YC 甚至资助过创业时间为负数的团队。任何你为自己设置的“太早”障碍，通常都是自我限制。
我太晚了。 在“太早”和“太晚”之间有一个理想点。YC 每批都有不同阶段的公司加入，包括已有可观收入和团队的公司。很可能你并没有走得太远。
我太有经验了。 经验丰富不是障碍。许多有经验的创始人多次参与 YC 并持续受益。
我的领域太特殊了。 YC 投资过各种领域，包括核技术、超音速喷气机和生物科技等。你的领域很可能并不特殊。
我必须搬到湾区。 参与 YC 项目需要在湾区待三个月，但之后你可以去任何地方。这不妨碍你申请。
我是单打独斗的创始人。 虽然 YC 鼓励有联合创始人，但这并非申请的绝对障碍。
我以前申请过但没成功。 这绝不是不再申请的好理由。再次申请并展示进展反而是很强的积极信号。
我已经融到一些钱了。 YC 资助过很多已经完成六位数甚至七位数融资的团队。这很常见。
YC 已经投资了我的竞争对手。 YC 经常投资同一领域的多家公司。这不妨碍我们为你提供资金。

不申请的合理理由

当然，也存在一些合理的理由不申请：

你的企业增长不够快，或者其雄心不值得筹集风险投资。 如果风险投资不适合你的商业模式，那么你不应该申请 YC 或任何风投。
你不确定是否想长期从事这项工作。 YC 希望与致力于长期工作的创始人合作。如果你只打算做几个月，那么不申请是合理的。

如何申请

申请很简单。有一个网站，你去网站并按照说明操作即可。根据你的情况，早申请或晚申请都可以。晚申请会稍微困难一些，因为这不是我们集中审阅的主要时间，但你仍然应该申请。

一个常见的错误是发邮件询问“我还能申请吗？”。答案是肯定的。你不必为每件事都请求许可。如果网站上有一个申请按钮，你就应该直接申请。发邮件询问是不必要的步骤。

什么是好的申请？

一份好的申请具备以下特点。遵循这些建议会让你的申请脱颖而出：

填写所有必填项。 令人惊讶的是，很多人没有正确填写基本信息，或者留空，或者犯很多错误。请专业、完整地填写。
严格遵守创始人视频的要求。 视频应为一分钟，所有创始人都应出镜。不要提交20分钟的精神之旅视频或没有真人出镜的产品演示视频。遵循指示非常重要。
思路清晰。 好的申请易于理解。这意味着用简洁的语言说明你们在做什么，避免行话。同时，明确是谁在构建产品。
讲述一个连贯的故事。 当我阅读申请时，我试图提取几个关键信息：团队是谁、在做什么、为什么做这个、如何想到这个点子、迄今为止的进展、以及为什么你们能做好。如果这些信息能毫不费力地呈现出来，那就是一份好申请。

清晰表达的力量

清晰至关重要。当我读到一份出色的申请时，我能毫不费力地理解它。反之，糟糕的申请像谜语，需要我费力解读。这种清晰表达的能力广泛适用。无论是向客户、投资者还是潜在员工推销，如果对方首先无法理解你在做什么，你就无法说服他们。

以下是几个优秀描述的示例：

Remix: “我们为交通规划者制作软件工具。我们帮助他们设计更好的公交线路和街道。我们的客户是市政府。”
Tetrascience: “我们是一个将科学工具与云连接起来的软件平台。它允许科学家从任何地方访问他们的实验室设备。我们制作了一个连接实验室和网络的小型硬件模块。”
Gitlab (申请时): “GitLab 是一个完整的 DevOps 平台。超过 10 万个组织使用它，包括苹果的数千名程序员。”

相反，糟糕的描述充满行话、冗长且令人困惑，例如：“我们是一个利用区块链和人工智能赋能去中心化生态系统，通过颠覆性范式转变来优化 B2B2C 价值链的跨平台解决方案……” 这毫无帮助。

给申请者的关键建议

确保团队中至少有一人能够构建你想要的产品。这不限于软件，而是指任何所需的技术或领域专业知识。例如，治疗癌症的初创公司需要科学家，核技术公司需要相关领域的博士。

原因在于，如果团队中无人能实现想法，公司将很难推进。对于非技术团队，强烈建议提供证据证明你们能够交付产品，例如已上线的原型。

在申请中，模糊地描述“谁在构建”没有帮助。请明确这一点。

关于再次申请和人际网络

上一批 YC 公司中，约三分之一过去曾申请但未成功。再次申请并展示进展是一个很强的积极信号。YC 的创建初衷就是让没有网络的人也能创业。你不需要任何人脉关系。通过网站申请、参加10分钟面试即可获得资助，这才是正常流程。

请警惕两种情况：

善意的错误建议： 网络中可能有人给你设置障碍，例如“在有5万月收入之前不要申请”。请对此保持怀疑。
掠夺性顾问： 警惕那些承诺能用关系帮你进入硅谷、并索取股权或现金补偿的人。最好的方式是建立一家伟大的公司，让优秀的人主动找到你。

关于面试

如果你获得面试机会，面试将持续10分钟，并要求全体创始团队到场。通常会有三到四位 YC 合伙人参与。问题都非常基本，旨在了解业务概况，例如：“你们启动了吗？”“如何获取用户？”“下一步计划是什么？”“如何看待公司发展壮大？”

如何准备面试？ 网上有很多建议，但许多都建立在错误的心态上，即把面试视为需要“击败”考官的对抗性过程。这是错误的。

请换位思考：面试官寻找的是能进行富有成效对话、值得信赖并愿意长期合作的伙伴。成功的面试中，创始人能展现出对业务的深刻理解，可以流畅地谈论产品、数据、计划和股权结构。同时，展现出对业务挑战的自知之明，而非过度自信，是非常重要的。

如果你面试后未被选中，我们会发送一封包含反馈的邮件。反馈通常集中在一个核心关切点上。如果你能根据反馈采取行动，并在下次申请中展示你如何解决或反驳了这个问题，这将极大地提高你未来的成功率。

总结

本节课我们一起学习了 YC 申请的核心要点。申请 YC 的过程本身是透明、有良好文档记录的，旨在帮助你理清创业思路。关键在于清晰表达你的想法、展示团队的执行能力，并诚实地面对业务的挑战与机遇。这些技能不仅适用于 YC 申请，也广泛适用于与投资者、客户和员工的沟通。最后，如果你在犹豫“我是否应该申请？”，答案很可能是肯定的。请优化你的选择，为自己创造更多机会。

🚀 创业公司运营教程 - 第1课：从0到1的旅程

在本节课中，我们将学习如何从零开始运营一家创业公司，直至找到产品与市场的契合点。我们将以Stripe联合创始人兼CEO帕特里克·科里森的早期经历为蓝本，探讨如何通过快速迭代、深度理解用户以及建立有效的决策机制来推动公司发展。

🧭 概述：创业初期的核心任务

帕特里克·科里森指出，创业初期（产品市场契合前）的核心任务是以最快的速度进行富有成效的迭代。这并非简单地追求增长曲线，而是通过建立高效的反馈循环，深刻理解用户需求，并据此快速调整产品。

🔍 如何获得深度用户反馈

在Stripe早期，团队采用了多种方法来获取高通量的定性反馈，因为他们明白，在用户量不大的阶段，必须珍惜每一个用户。

以下是他们采用的具体方法：

现场安装与支持：亲自上门为用户安装产品（被称为“科里森装置”）。这不仅能获得第一手用户体验反馈，还能创造用户“立即行动”的紧迫感，推动产品切换。
实时监控与响应：早期，团队会查看每一个API请求。如果用户操作出现异常或遇到错误，他们会立即通过邮件或聊天联系用户，通常在15分钟内解决问题。
公开支持聊天室：设立公开的聊天室提供集成支持。这种透明化的方式给团队带来了必须快速解决问题的压力。
嵌入式反馈渠道：在每个网页底部设置一个固定的文本框，鼓励用户输入“我最喜欢的Stripe部分是……”或任何抱怨。大多数反馈是负面的，但这为每日的改进清单提供了方向。

上一节我们介绍了获取用户反馈的极端重要性，本节中我们来看看，在获得这些反馈后，如何将其转化为有效的决策和行动。

⚙️ 建立有效的决策与执行机制

创业初期，团队规模小，决策看似简单，但建立清晰的机制至关重要，这能为未来的规模化打下基础。

1. 明确决策框架，避免“共识陷阱”

帕特里克与弟弟约翰（公司总裁）的协作方式提供了一个范本：

专长领域偏向：虽有重叠，但帕特里克更偏向内部产品与工程，约翰更偏向外部用户与市场。决策时尊重各自的专长领域。
解决分歧的原则：当出现重大分歧时，他们的原则是 “谁更关心，谁更有激情” 。因为更强的信念往往能带来更好的执行和结果。
核心原则：目标是“让最好的想法胜出”，而非“让我的想法胜出”。这需要创始团队具备智力上的诚实和无私的精神。

2. 定义产品市场契合点

对Stripe而言，产品市场契合的标志是 “从努力创造用户需求，转变为被用户需求所束缚”。

发布前：他们用近两年时间迭代产品（重写核心组件、更新仪表盘和API版本），基于用户反馈不断调整。
发布后：增长模式发生根本转变。用户开始主动涌入并带来更多用户，挑战从“调整产品以适应市场”变成了“跟上爆炸性的需求”。
关键观察：当增长从线性变为超线性时，很可能意味着契合点的到来。

3. 早期招聘：提升迭代速度

早期招聘的唯一标准应是：此人能否帮助我们更快地抵达产品市场契合点？

权衡计算：评估新成员带来的收益（如编写更多代码、接触更多用户）是否大于成本（招聘时间、入职时间、增加的协调复杂度）。
关键品质：寻找聪明、智力上诚实（能多角度看待问题）、关心结果且为人和善（能让团队更快乐）的人。
案例：Stripe早期全是工程师，但在需要与银行建立合作时，他们听从建议雇佣了第一位非工程师员工，这极大地加速了关键合作伙伴关系的推进。

从产品市场契合前到契合后，CEO的角色和公司的运营重点会发生显著变化。接下来，我们将探讨这一关键转型。

🏗️ 从契合前到契合后的战略转型

许多CEO在回顾时，都认为这一转型本可以做得更好。帕特里克的核心建议是：主动设计增长，而非被动跟随曲线。

1. 转变思维模式

错误模型：认为公司处于一条固定的增长曲线上，自己的工作只是进行微小干预。
正确模型：你面对的是一个相对有限的市场。增长曲线是你进入市场的能力的函数，而这很大程度上在你的控制之中。你应该主动规划如何服务整个市场。

2. 具体行动框架

市场地图：画出你市场的“同心圆”。例如，从最早的初创公司用户，扩展到更广泛的技术公司，直至所有处理在线支付的公司。
逆向工作：计算当前服务的市场百分比。明确为了服务剩余市场，需要建立哪些市场进入功能和组织能力。
提前建设：在产品市场契合后，应立即开始为服务整个市场所需的未来组织形态打下基础。成功的连续创业者往往在契合后就能迅速搭建起规模化组织的雏形。

随着公司规模扩大，信息不对称和决策迟缓会成为新的挑战。下面我们看看Stripe如何应对规模化带来的管理复杂度。

🧩 规模化运营：保持速度与创新

随着员工从10人增长到1300人，Stripe有意识地对抗大公司常有的僵化与迟缓，努力保持初创公司的敏捷与创新活力。

1. 解决信息不对称与决策迟缓

从共识到明确层级：在超过10人后，过于追求共识会降低效率。需要建立更明确的决策和沟通机制，在“等级制度带来的速度”和“员工自主性与主人翁意识”之间找到平衡。
上下文透明：Stripe通过邮件透明、指标全公司共享等方式，确保信息流动顺畅。
明确沟通决策：不仅分享背景信息，更要清晰地沟通战术决策和未来优先事项。

2. 保持创新活力，避免思想僵化

“疯狂想法”流程：每年向全公司开放一个文档，鼓励员工提交那些“可能是坏主意，但如果成功就是好主意”的想法。关键在于想法“可能很糟糕”，以消除员工害怕显得愚蠢的自我审查。Stripe Atlas等项目正源于此。
文化肯定：领导者需要持续表达对快速进步和新想法的赞赏，将“厌恶僵化”根植于公司文化。
分布式创新中心：打破硅谷集中化模式，在全球（如西雅图、都柏林、新加坡）建立能独立孵化全新产品的工程中心，而不仅仅是本地化办公室，以利用全球人才并贴近多元市场。

💎 总结与长远愿景

本节课中我们一起学习了创业公司从0到1，再到规模化运营的核心心法：

产品市场契合前：极致关注用户，最小化反馈到行动的周期，进行高速、有效的迭代。
建立决策机制：明确框架，避免共识陷阱，以“最好的想法胜出”和“谁更关心”为原则解决分歧。
定义契合点：关注增长模式从线性到超线性的转变，即从创造需求到被需求追赶。
战略转型：主动规划市场地图，逆向工作，提前建设服务整个市场所需的组织能力。
规模化运营：平衡决策效率与员工自主权，通过机制和文化持续激发创新，对抗僵化。

关于Stripe的百年愿景，帕特里克认为其核心是构建全球互联网经济基础设施，让在世界任何地方（如尼日利亚、巴西）创办公司和进行交易，都像在硅谷一样容易。他们当下的每一步，都在为纠正现有互联网基础设施的缺陷而努力。衡量成功的标准，并非简单的市场覆盖率，而是还有哪些本该存在的企业因为支付障碍而无法服务其市场。

核心心法公式：成功 = (深度用户反馈 × 迭代速度) / 决策摩擦

创业融资基础教程 01：筹款核心概念与流程 🚀

在本节课中，我们将学习创业融资的基础知识。我们将探讨为什么需要融资、何时融资、如何准备以及融资过程中的核心概念。课程内容基于 Geoff Ralston 的经验分享，旨在为初学者提供一个清晰、实用的筹款指南。

为什么需要融资？💰

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看创业公司为什么需要融资。

创业很难。筹款可能是其中最困难的部分之一。它并不总是有趣的。融资市场看起来开放，但常常不合逻辑，也不总是公平的。你会听到很多“不”，以及关于你公司、产品和机会的各种负面评价。成功融资的关键在于坚韧不拔，最重要的是相信自己。

创业公司通常需要资金来支付开销、雇佣员工、租赁办公室。更重要的是，创业等于成长。为了成长，你几乎总是需要启动资金。虽然有些公司可以“自举”（Bootstrapping），但这确实很困难。拥有资金本身也是一种竞争优势。

何时进行融资？⏰

最明显的答案是在你需要钱的时候。然而，最佳的融资时机恰恰相反：在你不需要钱的时候。当你资金充裕、前景光明时，投资者会看到最大的机会，资金更容易流入。如果你已经盈利，会有很大帮助。投资者能敏锐地察觉到你的绝望。

需要筹集多少资金？🧮

一个重要的思维过程是：假设这是你最后一次能够融资，因此要筹集足够的资金以达到盈利，从而不再需要更多资金。这取决于你的公司类型。

你需要做一些计算：

计算出员工的平均成本（例如，一名工程师每月可能需要 $15,000）。
确定你需要达到下一个里程碑或实现盈利所需的时间（通常种子轮资金可维持约 18 个月）。
根据你需要雇佣的人数来计算总资金需求。

公式可以简化为：所需资金 ≈ 每月烧钱速度 × 需要运行的月数。

如何成功融资？🎯

以下是融资过程中的关键步骤：

第一步：构建你的故事
你需要弄清楚为什么你的公司未来会非常重要。你的故事需要阐述你在打造什么产品、面向什么机会、服务什么客户。这个故事必须有趣、可信，并能描绘出一个风险投资家愿意相信的未来——一个可能成长为拥有巨大价值的公司的未来。

第二步：寻找合适的投资者
进行研究。与其他创始人交流。利用像 YC 这样的组织获取帮助。制作一个清单，列出所有你想交谈的投资者。

第三步：保持组织性并开始接洽
创建电子表格来跟踪进度。开始接触清单上的投资者，通常需要通过引荐。

第四步：反复推销并完善故事
你会一次又一次地进行推销。在这个过程中，你会不断迭代并更好地理解自己的故事。

第五步：与合适的投资者达成协议
合适的投资者可能是最能与你产生共鸣、能提供最大附加值的，也可能是第一个愿意给你开支票的人。然后就估值达成一致。

第六步：完成交易并回归工作
签署文件，将钱存入银行。然后，最重要的部分是：回去继续工作。

融资工具：股权 vs. 可转换证券 ⚖️

接下来，我们深入了解两种主要的融资工具。

可转换证券（如 SAFE）是一种债务工具，它承诺在未来以特定条件转换为公司股权。它的优点是：

快速简单：文件通常只有 3-5 页。
成本低廉：可能只需数百美元，几乎不需要律师。
无需立即赋予投资者权利（如董事会席位、优先权等）。

股权融资则是直接出售公司股份。它的特点是：

过程缓慢：文件可能长达数百页。
成本高昂：通常需要律师，费用可能达数万美元。
赋予投资者特定权利（即“优先条款”）。

对于早期种子轮融资，通常推荐使用可转换证券（如 Post-Money SAFE），因为它简单明了，能让创始人快速拿到资金并回归工作。当公司发展更成熟、融资额更大时，股权融资则更为常见。

关于估值与稀释 📊

估值是你公司价值的体现。选择过高的估值非常危险，可能会吓退投资者，导致融资失败。选择过低的估值则会导致创始人过度稀释（即所有权比例减少过多）。

稀释很简单：如果你出售公司 20% 的股份，你持有的股份比例就会减少 20%。例如，以 500 万美元的投后估值筹集 100 万美元，意味着你出售了公司 20% 的股份（$1M / $5M = 20%）。如果你原本拥有 50% 的股份，融资后你的持股比例将变为 40%（50% × (1 - 20%)）。

Post-Money SAFE 的好处在于稀释非常清晰。如果投资者在 500 万美元的投后估值 SAFE 上投资 100 万美元，他就明确获得了公司 20% 的股份。

与投资者会面的技巧 🤝

当你与投资者会面时，请记住以下几点：

充分准备：了解他们投资过什么、关心什么。如果不做准备，你会处于劣势。

简化推销：你需要在 1-2 分钟内吸引他们的注意力。避免枯燥的陈述。

讲述故事：采用最简单、最清晰的方式讲述你的故事。如果可以，带上产品演示或原型。

学会倾听：会议应该是对话，而不是独白。倾听反馈，即使是被拒绝，这些信息也很有用。

寻求明确结果：不要在没有某种结论的情况下离开会议。最好的结果是获得投资承诺，至少也要明确下一步是什么。

持续练习和改进：你的推销会随着练习次数的增加而变得更好。注意投资者的反应并不断调整。

谈判与最终建议 ✍️

最后，我们来谈谈谈判和几个核心建议。

如果可能，尽量避免复杂的谈判。最理想的情况是，你给出条件，投资者直接同意。

如果需要谈判：

保持同理心：了解投资者的顾虑。
创造竞争：拥有多个投资选择会让你在谈判中处于更有利的位置。
不要仓促决定：如果你不确定，可以要求时间与合伙人商量，不要试图与经验丰富的投资者进行即时的针锋相对的谈判。
仔细阅读所有文件：理解你同意的每一个条款。

最重要的建议：

不要过度优化融资：融资最重要的是完成它，然后回去工作。纠结于估值或条款的最后一分钱往往得不偿失。
诚信为本：不要夸大或隐瞒。融资基于信任，投资者擅长识别不诚实的行为。
正确看待拒绝：被拒绝是常态，不要把它个人化。这只是意味着对方对未来的看法与你不同。
融资不是目的：融资只是帮助你建立伟大公司的工具。真正的目标是打造客户喜爱的产品。
选择正确的投资者：钱很重要，但那些能提供帮助、建立良好关系、长期支持你的投资者更有价值。

本节课中我们一起学习了创业融资的基本框架：从为何融资、何时融资、融多少，到如何构建故事、寻找投资者、进行推销。我们探讨了股权与可转换证券的区别，理解了估值和稀释的概念，并掌握了与投资者会面和谈判的实用技巧。记住，融资是一场马拉松，核心始终是回归业务本质，打造有价值的产品。祝你好运！

课程 02：理解 SAFE 协议与股权定价轮次 🧮

在本节课中，我们将学习初创公司早期融资的核心工具——SAFE协议，以及它如何与后续的股权定价轮次（如A轮）相互作用。我们将重点理解“稀释”的概念，并学会计算在不同融资阶段后，创始人和投资者各自拥有的公司份额。

概述：为什么你需要理解资本结构

作为公司的CEO或创始人，理解公司的资本结构是你的责任。许多创始人认为“我的律师会处理”，这是一个危险的误区。资本结构表（Cap Table）清晰地展示了谁拥有公司的多少股份。大多数公司首先通过可转换工具（如SAFE）融资，这使得“出售了多少公司”变得不那么直观。本教程将帮助你理解其中的机制，避免常见的陷阱。

第一部分：认识 SAFE 协议 📄

上一节我们强调了理解资本结构的重要性，本节中我们来看看最常用的早期融资工具——SAFE协议。

SAFE代表“未来股权的简单协议”。它是一种投资者现在投入资金，以换取公司在未来进行股权融资（如A轮）时获得股份的权利的工具。

与需要谈判大量条款的定价轮次相比，SAFE的谈判点很少，主要集中在投资金额和估值上限。SAFE不是债务，它没有利率和到期日。

SAFE 协议的结构

SAFE协议通常只有五页，语言力求易懂。其核心部分如下：

关键事件部分：规定了在三种情况下会发生什么：
- 股权融资：SAFE如何转换为股份。
- 公司被收购：在SAFE转换前公司出售的处理方式。
- 公司解散：公司关闭时的处理方式。
定义部分：解释了协议中使用的所有术语。
公司陈述：公司保证其合法成立等。
投资者陈述：投资者确认其资质等。
通用法律条款。

对于创始人，需要重点理解的是第1和第2部分。

估值：钱前 vs. 钱后

我们引入了“钱前估值”和“钱后估值”的概念。其关系是：
钱前估值 + 本轮融资额 = 钱后估值

例如，如果钱前估值是500万美元，融资100万美元，那么钱后估值就是600万美元。

在SAFE或定价轮次中，投资者获得的所有权比例计算公式为：
投资者所有权 = 投资金额 / 钱后估值（或估值上限）

因此，投资100万美元到钱后估值600万美元的公司，投资者将获得约16.67%的股份。

SAFE 的其他类型

除了最常见的估值上限型SAFE，还有：

折扣型SAFE：约定在未来定价轮次价格上享受一定折扣（如20%）。
无上限SAFE：直接按未来定价轮次价格转换，无额外优惠（较少见）。
无上限且含最惠国条款SAFE：暂时不设上限，若后续其他投资者获得更优条款，则自动适用该条款。

第二部分：理解稀释与资本表示例 📉

我们已经了解了SAFE是什么，现在让我们通过一个公司的完整生命周期，来看看资本表示如何变化的，并直观地理解“稀释”。

我们将模拟一家公司从成立到完成A轮融资的过程。

阶段一：公司成立

假设公司有两个创始人，平分股份。

创始人A: 4,625,000 股 (50%)
创始人B: 4,625,000 股 (50%)
总流通股：9,250,000 股

此时，创始人拥有公司100%的股份。

阶段二：通过SAFE融资

公司通过钱后估值型SAFE进行两轮融资：

投资者A：投资 $200,000，估值上限为 $4M (钱后)。
- 所有权 = $200,000 / $4,000,000 = 5%
投资者B：投资 $800,000，估值上限为 $8M (钱后)。
- 所有权 = $800,000 / $8,000,000 = 10%

关键点：此时SAFE尚未转换为股票，资本表未变。但创始人必须意识到，他们已经出售了公司15%的未来股权。他们的有效所有权已从100%稀释到85%。后续的SAFE投资者会稀释现有股东（此时只有创始人）。

阶段三：设立期权池并授予员工

公司用融资款招聘，并设立期权池（ESOP）。

期权池总规模：750,000 股
授予早期员工：650,000 股

此时总流通股变为 9,250,000 + 650,000 = 9,900,000 股。
创始人持股比例降至约 92.5%。但切记，这仍未计入SAFE承诺的15%，创始人实际拥有的公司份额远低于此。

阶段四：进行A轮定价融资

一年后，公司进行A轮融资。条款清单显示：

钱前估值：$15M
本轮融资额：$5M
主要投资者投资 $4M。
钱后估值 = $15M + $5M = $20M
根据条款，需将期权池扩大至钱后估值的10%。

在定价轮次中，三件事按顺序发生：

SAFE转换：所有SAFE按协议转换为优先股。
扩大期权池：将期权池增加至约定比例。
新资金进入：A轮投资者投资并获得股份。

以下是核心计算步骤：

步骤1: SAFE转换
已知SAFE投资者共拥有钱后公司15%的股份。设转换后总股数为X。
创始人及员工现有股数占85% => 9,900,000 股 = 0.85X
=> X ≈ 11,647,059 股 (总股数)
=> SAFE投资者获得 11,647,059 - 9,900,000 = 1,747,059 股
其中投资者A (5%) 获得约 582,353 股，投资者B (10%) 获得约 1,164,706 股。

步骤2: 扩大期权池
目标：期权池占总股数（步骤1后的总股数）的10%。
经过复杂计算（此处从略），需将期权池增加约 1,695,000 股。
此时，完全稀释总股数（含已发行股、期权池预留股）达到约 13,525,000 股。

步骤3: 新资金进入 & 计算股价
A轮每股价格 = 钱前估值 / 步骤2后的完全稀释总股数
= $15,000,000 / 13,525,000 ≈ $1.11
A轮投资者$5,000,000可购买约 4,500,000 股。其中主要投资者($4M)获得约 3,600,000 股。

最终资本表

完成所有步骤后，资本表如下：

创始人：约 51.5% （从最初的100%被显著稀释）
员工期权池：约 10%
SAFE投资者：约 12.7% （因被A轮和期权池稀释，比例略低于最初的15%）
A轮投资者：约 25.3%

这个例子清晰地展示了，如果创始人在SAFE阶段不跟踪稀释，直到A轮后看到资本表，可能会震惊地发现自己只持有约50%的股份，而大部分稀释早在SAFE阶段就已发生。

第三部分：融资实用建议 💡

在理解了SAFE和稀释的机制后，本节我们提供一些关键的融资建议。

以下是关于融资工具选择和管理的重要建议：

优先使用钱后估值SAFE：它让稀释计算更直观。如果你已使用钱前SAFE，后续可改用钱后SAFE以简化跟踪。
避免混合工具：尽量不要同时使用SAFE和可转换债券，这会使计算复杂化。
不要过度优化估值上限：将过高的估值上限推得太高风险很大。如果后续定价轮估值低于SAFE上限，SAFE投资者将获得更多股份，导致创始人被意外稀释。融资是手段，不是目的。
尽早引入领投方：在定价轮次（如A轮）中，有一个领投方至关重要，由他来主导条款谈判，其他跟投方跟随，这能极大简化谈判过程。
控制早期出让比例：在种子轮/SAFE轮，出售公司15%-20%的股权是一个常见的参考范围。结合A轮通常出售25%左右和期权池10%，创始人需谨慎规划，以在A轮后仍能保持健康的持股比例（通常目标在50%以上）。

总结

本节课我们一起学习了：

SAFE协议的本质、结构及钱前/钱后估值的概念。
稀释的动态过程，并通过一个完整的示例，看到了公司从成立到A轮融资后，资本结构如何一步步变化。
关键的融资建议，包括工具选择、估值谈判和股权出让比例的控制。

核心要点是：作为创始人，你必须主动跟踪并理解你的资本表。 使用钱后SAFE、进行简单的股权计算、避免在早期过度稀释，是确保你在公司成长过程中保持足够动力和控制权的关键。

课程：如何与投资者会面并筹集资金 🚀

在本节课中，我们将学习如何与投资者会面并成功筹集资金。我们将探讨投资者类型、何时需要融资、如何获得会议机会以及如何高效地进行会议。课程内容将帮助你理解投资者的动机，并为你提供一套实用的策略，以便在需要资金时能够自信地行动。

概述：理解投资者与融资

在深入探讨会议细节之前，我们需要理解投资者是谁以及他们的动机。为了进行一场成功的会议，你需要知道自己在做什么以及如何实现目标。

当我们考虑投资者会议时，有几个关键问题：你何时需要会议？你需要与谁会面？如何实际获得会议？以及如何进行会议？

会议不仅仅是走进房间与人对视。你需要进行真正的交谈，提出观点，并知道要提出哪些观点。

为了真正从某人那里获得资金，你通常需要知道他们是谁，找到他们，说服他们与你见面，说服他们给你钱，最后将钱存入银行。这之前有很多步骤。

何时需要筹集资金 💡

首先，你需要弄清楚何时真正需要筹集资金。并非每家企业都需要外部资金。例如，Mailchimp从未筹集过外部资金，但价值数十亿美元。

在考虑与投资者会面之前，你需要回答的第一个问题是：你是否真的需要筹集资金？

融资可以在不同阶段进行。你可以在创意阶段、拥有原型时或有用户时筹集资金。实际上，随着你取得进展，融资会变得越来越容易，因为这些进展是证明。

但当你真正需要资金来发展业务时，你需要钱。判断你是否需要钱来发展业务是一个关于你公司的具体决定。

将筹款视为一个连续的过程。如果你什么都没有，也不知道如果有钱该如何使用，就不要尝试筹款。这是浪费时间。相反，应专注于构建你的产品和公司。

如果你更进一步，有了想法或原型，你可能会发现，如果有更多资金，你就能做X、Y和Z，从而更快地发展。

现在，站在投资者的角度思考：为什么我要给这个人钱？原因是我希望有一天它能变得非常大。我也希望他们能适当地使用这笔钱。有些用途对资金有利，有些则不利。

人们常说需要筹集资金的第一件事是雇佣员工。这很有吸引力，因为公司喜欢谈论员工数量。当你没有收入或实际进展时，这是一个很好的衡量标准。但事实是，初创公司希望利用软件，因此你需要雇佣的人比你想象的少。实际上，如果不需要，雇佣是扼杀公司的最好方法之一，因为员工需要成本。如果你已经在招聘，那么你已经需要资金，无论你的想法好坏或是否在增长。仔细思考，阻碍你下一步增长的真正因素是否真的是雇佣。

人们常说的下一件事是需要进行用户获取，需要在谷歌广告上花钱。这通常是一种非常糟糕的业务增长方式，尤其是在早期。你开始在谷歌广告上花钱，然后看到用户数量增长，于是投入更多资金。许多人，特别是首次创业的人，不考虑客户获取是否有利可图，或者是否能在时间线上回收资本并保持增长。在开始花钱获取用户之前，尝试免费获取用户可能更有意义。让喜欢产品的用户告诉他们的朋友，这样你就能免费获得用户，无需筹款。

有些人需要客户服务。如果客户因为你的服务不够好而生气，你没有回答他们的问题，这实际上是筹集资金的一个很好的理由。这通常是许多公司最先遇到的限制因素之一。这是一个好的理由，因为作为创始人，你可以在很长一段时间内处理客户服务。只有当你有足够多的用户和客户时，你才会感到不知所措，这时才需要停止亲自处理。

有趣的是，如果用户使用的是免费产品，他们对客户服务的期望会低得多，这意味着你可以处理更多。如果他们付费，你的客户服务水平必须更高，但你赚的钱也更多，因此你可以在寻求外部资本之前雇佣更多人来做客户服务。

我部分原因是，在你准备好筹资之前，我强烈警告你，筹资越早，股权稀释就越严重。除非你有东西展示，否则人们不会给你300万、500万或1000万美元的估值。你筹集的每一美元，都是你最终可能放弃的数十亿美元业务中的更多资产，如果你不想这样做的话。

投资者类型 👥

现在，我们来谈谈你附近的投资者类型。首先，我们有朋友和家人。然后，有加速器、天使投资人、种子基金、风险投资基金和众筹平台。筹集资金的方式和地点有很多种，但要弄清楚这些投资者是谁、如何与他们会面以及如何说服他们给你钱，重要的是要了解他们一点，知道他们的动机以及如何联系他们。

加速器

加速器基本上是有教育项目的投资者。YC就是一个加速器。我们接纳公司三个月，与他们合作，通过教授我们所知的知识、帮助他们避免错误，努力让他们变得越来越好，然后在演示日将他们推向世界，并为他们提供一个后续社区。

现在，全世界有成千上万的加速器。我们看到来自世界各地的申请，我认为加速器的数量比初创公司的数量增长得更快。这让我感到害怕，因为大多数为加速器公司提供咨询的人并不知道他们在做什么。他们从未在初创公司工作过，也从未创办过初创公司，更未在加速器之外为初创公司提供过资金。你得问问自己，我为什么要听取一个从未做过他们告诉我应该做的事情、从未见过这些事情奏效的人的建议？实际上，你注意到大多数加速器实际上伤害了公司，所以要非常小心地使用加速器。

作为一家公司，你不需要加速器来取得成功。如果加速器有用，那很好；但如果没用，它会因为“加速”这个词而损害你的公司。如果你参加了一个加速器，出来时和刚开始时一样甚至更糟，那它就没有很好地加速你，对吗？每个看到你的投资者都会想：“啊，那不管用。加速这家公司到底需要什么？可能不是钱，创始人肯定有问题。”也许不是你，可能是加速器伤害了你，所以要小心，仔细考虑，看看加速器的过往记录。

朋友和家人

这可能是最早、最早阶段初创企业最常见的资金来源。朋友和家人包括妈妈、爸爸、富有的叔叔、奶奶和爷爷，他们希望多给你一点钱，因为这感觉很好。老实说，你的朋友和家人通常不认为你会建立下一个谷歌，对吗？他们爱你，他们记得你穿尿布的时候，他们基本上给你钱是因为你坚信你可以做点什么，他们想支持你，做个好人。

不要利用这种美好。只有当你知道朋友和家人能承受他们给你的每一美元的损失时，才从他们那里拿钱，因为老实说，他们给你的每一美元，你都可能会损失。让这一点深入人心。大多数筹集风险资本的初创企业没有回报。考虑一下你是否从朋友和家人那里得到钱，不要让这些条件真的很麻烦。不要以5000万美元的估值向你奶奶筹集5万美元。这没有任何意义。不管怎样，你可能会得到遗产，所以它不起作用。但说真的，如果你在生活中人为地设定了非常高的价格，你也许可以设定这个价格，因为他们是好人，但这使得其他筹款工作变得越来越困难，因为价格太高了。

当你想从朋友或家人那里得到钱时，把它当作真正的会议来对待。把他们当作真正的投资者对待。尊重他们的时间。准备一个实际的推介和对你在做什么的实际了解，而不仅仅是：“你现在能给我钱吗？谢谢你。”不要这样。真的把这当作一件重要的事情，因为它将帮助你训练下一阶段的筹款，这通常是天使投资。

天使投资人

天使投资人基本上是有钱人，手头有太多时间和金钱。他们主要投资于初创企业，对吧。你有没有在Twitter上注意到，天使投资人经常会说：“哦，我的十亿美元公司这个，我的十亿美元公司那个。”这基本上是一场狩猎比赛。你不知道他们在这些公司投资了多少钱，也不知道他们是否真的赚了钱，或者赚的钱对他们是否有意义。但是，他们真的喜欢投资新公司，事实上有很多原因。事实上，这不仅仅是关于狩猎奖杯。有很多天使投资是因为他们真的想看到新技术的存在，或者是因为当他们是新创始人时，有人给了他们机会，他们想回馈。

天使投资人通常很容易被发现，因为专业的天使投资人很容易被发现。他们所要做的就是投资于令人兴奋的、新的、有趣的公司，花时间与那些让他们觉得有趣并教他们东西的创始人在一起。给他们发邮件，如果他们看起来真的很忙，你通常可以很快地与他们联系，特别是如果他们是本地人。无论你身处世界上哪个城市，至少有几个天使投资人。

关于天使投资人，我最后要说的一件事是你应该小心天使团体。我忘记了他们的名字，但基本上有一群天使投资人喜欢聚在一起吃饭，拷问新的创始人，然后不投资。因为他们是成功的投资者或其他什么东西，所以这是一种把人们分开的运动，他们只是想向你展示他们有多优秀。在你从天使投资人那里拿钱之前，或者在你追捕天使投资人之前，提前做一些研究，看看他们是否积极投资。这就是信号。他们在过去的六个月、十二个月、五年、十年中有没有投资？如果他们在一两年内没有进行投资，他们可能不会积极投资，所以浪费时间追捕他们可能不是个好主意。

种子基金

种子基金是一种超级专业的天使投资人，他们已经筹集了一些他们投资的外部资本。他们通常是代表那些可能没有足够资金成为真正大基金的有限合伙人的天使投资人。这些人通常是新的但专业的投资者，他们正在努力学习这些技巧。他们通常都很好，他们经常是新的创始人，他们可能在寻找好的交易方面很有进取心。他们有快速的流程，因为他们知道必须快速行动。对他们进行研究。他们的全部工作是会见新的创业者，他们想与他们交谈和投资。给他们发邮件，给这些人发冷邮件很好。如果你能收到一封热情洋溢的电子邮件，那就太好了，不过你应该向种子基金求助。他们的整个工作就是和你会面，看看他们是否能投资于你。记住，他们是为了回报而投资的，这样他们就可以筹集下一笔资金，所以他们对那些只会产生小回报的事情不感兴趣。他们对生活方式业务不感兴趣，如果有现金流，天使可能会对投资感兴趣。他们需要你返还资金。

风险投资基金

这显然是筹款的大事。风险投资基金管理着整个行业。有投资百万美元支票的风险投资基金，也有投资十亿美元支票的风险投资基金。知道你的资本阶段需要什么。他们都有，或者几乎所有人都有多个有限合伙人，他们给他们钱说：“嘿，我们需要你每年产生x%的回报率。”这被称为内部收益率目标。这些人，这些有限合伙人，正在世界上所有的风险投资基金中寻找，并说：“我可以在哪里分配资金？”然后，他们看着所有不同的另类资产管理公司，说：“我可以在哪里分配资金？”然后，他们查看所有可投资资产，并说：“我可以在哪里分配资金？”如果我是一名风险投资合伙人，如果我是一名普通合伙人，我不仅要想成为一名更好的风险投资家，我还必须以比这名投资者能投资的任何其他项目更高的风险回报，为的是我要得到有限合伙人的资本。当他们看着你的时候，他们不仅仅需要你回报5倍或10倍，他们看着每一项投资并说：“这项投资会回报我的全部基金吗？”当你在考虑如何与这些人见面时，你必须考虑：“哦，天哪，当我走进会议时，我不能只对我正在做的事情提出一个小小的看法。我必须在这里做一些大的事情。”

当风险投资家投资时，他们通常会有一个非常具体的结构来决定他们做什么和如何做决定。你可能会先遇到一个合伙人，然后是两个合伙人和五个合伙人，然后是整个普通合伙人，如果你在筹集类似A轮的资金。但在早期阶段，大多数最大的风险投资基金都可以决定与一个单一的合伙人会面。如果你们都在考虑第一次的检查，可能根本不考虑这些人。当你准备好筹集大量资金的时候，这个过程会在稍后发生。

众筹平台

我能想到的最后一种投资者是众筹网站。当谈到一次会议或是在他们面前发言时，这些想法有点奇怪，因为它们是分开的。可以通过辛迪加进行众筹，那里有一个人，有点像天使投资人，他从其他人那里得到了一大笔钱，说：“嘿，我们要投资这件事。”然后每个人都跟着他们。他们的工作方式和专业投资者差不多，在那里你会遇到他们，和他们交谈，然后他们会说：“嘿。我们会支持你的。我们能帮你穿上吗？”有私人财团和公共财团。你不必与辛迪加的每个成员见面，就可以在众筹网站上筹集资金。在许多众筹网站上，也可以选择简单地列出你的公司，但要经过几次检查以确保你没有犯下欺诈罪，他们只会把你放在那里，然后人们会把钱送到你的路，而你从来没有遇到任何人。如果你找不到其他方法来筹集资金，或者你身边没有投资者，或者你不想被时间困扰，那么这是一个很好的方法。这通常不是一个筹集大量资金的好方法，因为一个是不存在的，另一个是不存在的，如果你的资本表上有所有这些小投资者，他们就成了管理的噩梦。仔细考虑这个选择，想想它会为你做些什么，它能对你做些什么。

如何获得会议机会 📧

正如我所提到的，这些投资者中的一些人容易或乐于接受冷邮件。实际上，每个人都能接受冷邮件。如果可以的话，我想我对收到的每一封冷邮件都会做出回应，但是有好邮件和坏邮件。

这是一封冷邮件：“亲爱的先生或女士，我在网上的调查中注意到您是科技公司的投资者。我想给你们介绍一个在这个新的、令人兴奋的领域赚钱的机会。我可以到你的办公室来一个小时给你这个机会吗？真的，亚伦。”我不会和这个人开会。我不知道他们在做什么，他们似乎没有做任何工作来理解我对什么感兴趣，我是谁，我过去做过什么，他们要求我亲自花一个小时的时间。那是很多时间。请记住，专业的投资者整天都在和人打交道，但唯一限制他们的是他们的时间。他们想把这个给最重要的人。

你觉得发一封冷邮件怎么样？答案是做研究。大多数投资者都很乐意在推特上发布他们感兴趣的事情，即他们投资的公司。他们在博客上写下他们拥有的想法和他们希望看到的公司存在。他们在网上有大量的资料，这些资料是基于他们过去创办的公司。你应该去调查每一个你想与之交谈的投资者，找出一个方法，通过一个与他们和你相关的定制介绍，来面对他们。

这是你可以送给阿多拉的：“阿多拉，我正在为家庭清洁剂建立一个市场。我对此有一种新颖的方法。所有的清洁工都是机器人。我们已经推出了，而且刚刚开始成长。”所以，让我们停一下，如果你对Adora做过研究，你知道她为家庭服务建立了一个市场，所以你知道这与她有关。你也可能知道她认为机器人很酷，所以这是另一个很好的钩子。你告诉她你所处的阶段，你刚刚开始成长。现在，发布是很好的，因为它证明你确实在做事情。开始成长很有趣，因为它让我想问你开始成长了多少？多快？你是如何衡量增长的？这些东西是怎么工作的？然后，“我认为你会成为我们的一个伟大的投资者，因为你在家庭欢乐的经验。我想我们已经解决了单元的经济性和可靠性。我们能讨论15分钟吗？如果这对你有好处的话，很乐意发电子邮件。真诚的，亚伦。”

让我们想想这里所有不同的好东西。你只要求15分钟的时间，这很简单，可以通过电话来完成。如果Adora正好很忙或者正在旅行，你也可以通过电子邮件来完成，她可以通过电子邮件来处理第一组问题。我喜欢这样做，我总是先去电邮，如果有人真的给了我很好的电邮回复，并且考虑周到，提出了很好的问题，我更倾向于与他们见面，并且在与他们见面时感到高兴，带着对他们正在做的事情的积极理解走进会议，并且思考理解整个对话。对，这是一个为你所想做的准备。你和Homejoy一起参考她的过去，你会知道如果你在网上看一些Adora的讲座和视频，她会对单位经济性和可靠性考虑很多，所以你知道这些事情很重要，你是说我们已经解决了这两个关键问题，这两个关键问题很重要。给你。这是一个扣篮。这是一封冷邮件，很可能会得到回复，不管你是否认识你正在发邮件的人，因为它非常具体。

顺便说一句，如果你给那些你不一定认识的人发了很多邮件，试图说服他们使用你的服务，那也是一样的事情。向人们发送垃圾邮件和向他们发送相关的电子邮件之间有很大的区别，因为他们会发现相关的服务很有趣。别向投资者发垃圾，这行不通。他们对此免疫。投资者通常不会坐在那里等待他们从未见过的人给他们介绍投资机会的电子邮件。他们所等待的是一家没有人知道的公司，这家公司在秘密中令人惊叹，没有人与之交谈过，也没有任何关系。这是一家公司，如果你找到了它，它实际上和它看起来一样好，那就是让你所有的钱。一个收到这样好的冷邮件的投资者，已经开始想：“哦，废话。这是我的谷歌，没有人知道。我最好快点行动，见见他们，弄清楚发生了什么事，给他们一大笔钱，然后帮助他们IPO。”这就是你想摆脱某人的反应。事实上，这正是你想要走出每一次会议的原因，一位投资者非常兴奋地想进入下一步。

会议类型与流程 🤝

当你在与投资者的会议中进行时，有一大堆不同的会议类型需要你去浏览，不同的投资者会做不同类型的会议。让我把它们列出来，然后再详细介绍一下它们是什么。

首先是介绍会。除众筹网站外，所有投资者都会参加介绍会。然后，有一个后续会议。几乎所有的投资者都会这样做，除了一些在第一次会议之后决定投资你的天使。然后你就有了决定会议。这真的只是专业投资者。这将是一个与多个合作伙伴或同一个合作伙伴的会议，但要真正深入了解并确保他们想达成协议。之后，好吧，取决于你的筹款有多有竞争力，这是一整套其他的事情，有尽职调查。一个尽职调查会议可能是与你，可能是与你的团队，可能是与你的律师。有时由风险投资公司自己或投资者自己处理，有时由团队中的某个人处理。最后，如果一切按计划进行，你会得到精美的晚餐。我们的目标是享用丰盛的晚餐。不为公司筹款，免费吃饭。不同的投资者会用不同的美食。有时候，它是用来向你推销他们真正想更好地了解你，并向你展示他们是多么的伟大，然后通常在所有的事情完成后，你可以哄骗某人的结束晚餐。

尽管如此，我把这个放在这里的原因是，每一个投资者，你采取了你的上限表，将与你在你的公司的生活。你需要确保你从中赚钱的人不是混蛋。如果你不能和某人一起吃一个小时的晚餐，你应该仔细考虑你是否愿意接受他们的钱。这在很早的阶段就不那么重要了，天使们给你的支票很小，但是任何给你一大笔钱的人，你都需要仔细考虑你是否想要他们在那里。

介绍会

每次会议所需的内容都会发生变化。介绍会很简单。你真正需要的是对你的想法有一个清晰的解释。这实际上是所有东西的基础水平，一个超清晰的……这是电梯推介，对吧？这一点之所以重要，是因为研究表明，人们在面试中决定自己想做什么，有时是在会议的前30秒。你不一定能在30秒内得到“是”，但你经常能得到“否”。如果有人进来不能解释他们做了什么，那真是个坏兆头。确保你真正理解你想说的是什么，以及你想如何解释。如果你有一个你所建造的东西的演示，那就太棒了。投资者喜欢接触真正的产品并看到，他们不仅想看到这一点，因为他们喜欢玩弄东西，这就证明你在做你说要做的事情。与投资者会面的全部目的是向他们表明，你不可避免地会成为一个巨人，而进展对这一点至关重要。我也建议你穿一件相当干净的衬衫。不一定要一尘不染，我明白做一个创始人是什么感觉，但不要显得像刚从床上滚下来时满脸皱纹。有时你可以摆脱这种情况，但同样，人们不幸的是，根据第一印象来判断。如果你走进房间，看起来你对会议没有什么意见，投资者就不会对会议有什么意见。

后续会议

如果你通过了介绍，你就要参加后续会议了。同样，除了第一次会议投资的天使们。后续工作开始对您的业务进行更深入的挖掘。你需要了解你的指标。现在，在某些情况下，这将是您的业务已经拥有的指标，而在其他情况下，这将是您的公司未来将拥有的指标。如果你正在建立一个消费者业务，但是你还没有开始，你需要有一个框架来理解每月的活动对你很重要，或者每周的、每日的或每小时的活动对你很重要。谈谈你是如何思考这些事情的，以及你将如何关注它们。到目前为止，你需要能够解释你的进步，记住

创业课 01：Paul Buchheit 的 1000 亿美元之路 🚀

在本节课中，我们将跟随 Gmail 创造者、YC 合伙人 Paul Buchheit 的分享，学习他从一名工程师到参与创造千亿美元公司的历程与核心思考。我们将重点探讨如何打造一款伟大产品、初创公司成功的关键要素以及如何识别并抓住时代的指数级变化。

原文：https://jotengine.com/scriptions/bfqvjc5lnzabzncxewjoaq

引言与背景

Geoff Ralston 向大家介绍了 Paul Buchheit。Paul 以创造 Gmail、提出“不作恶”信条以及其卓越的职业生涯而闻名。本次分享将回顾他从起步到加入 Y Combinator 的旅程，并探讨建立伟大公司的意义。

Paul 表示感谢，并开始回顾他的成长经历。他在美国中西部长大，90年代于俄亥俄州上大学。他从小就对创业感兴趣，不喜欢为别人工作，并向往既能创造酷炫新发明又能赚大钱的道路。他提到发明家尼古拉·特斯拉的例子，惋惜其商业上的不成功。

职业起点：寻找方向

当时（90年代末）没有创业学校，也没有 Y Combinator 这样的平台，资源很少。Paul 不认识任何在初创公司工作的人，但他知道像 eBay、Netscape、Yahoo 这样的第一代互联网公司都在加州。因此，他决定去硅谷寻找机会。

他采取了最直接的方法：在英特尔找了一份工作。虽然这是一家大公司，工作并不差，但并非他长久向往的事业。他分享了一个记忆：在22岁时，同事们讨论公司优厚的退休计划，而他觉得等待几十年退休就像“把退休金埋进盒子里”。

他真正的兴趣在 Linux 上，但英特尔的环境以 Windows 为主。于是，他开始寻找对 Linux 感兴趣的初创公司。他通过 Slashdot 找到了六家看起来不错的公司并投递了简历。有趣的是，谷歌因为邮件服务器配置错误，最初拒收了他的简历。他最终只面试了谷歌和另一家公司，并轻松地选择了谷歌。那是1999年，他是谷歌的第23号员工。

早期谷歌：氛围与信念

早期的谷歌办公室位于帕洛阿尔托，充满活力。Paul 觉得那里有“生产力的嗡嗡声”，大家致力于构建伟大的系统和产品，他每天早晨都渴望去工作。

这种兴奋感部分源于一种“非理性的信仰”。尽管公司很小，但创始人拉里·佩奇经常提出疯狂的想法（例如，为何不把所有数据存储在内存里），这种前瞻性思维让工作场所非常令人兴奋。Paul 认为，要建立真正的大企业，必须对大局有某种愿景，但这不意味着需要一个详尽的、一步步的计划。更重要的是，每天都要有人们真正想要的好产品。

Gmail 的诞生：从想法到产品

Paul 很早就对电子邮件感兴趣。90年代，人们的邮件都下载到本地电脑，他当时就觉得信息不应该被锁在某个设备里，而应该能在网上随时随地访问。1996年夏天，他曾尝试自己构建一个网页版邮件系统，但方法错误：他先设计了一个非常复杂的宏大系统，然后逐个组件实现，最终感到无聊并放弃了。

2001年，谷歌内部重组，工程师获得了更多自由。Paul 被安排负责电子邮件项目。吸取了之前的教训，他决定快速推出一个最小可行产品。他利用为 Google Groups 开发的代码，在一天内构建了 Gmail 的第一个版本：一个只能搜索他自己邮件的系统。然后他发给工程团队收集反馈。

收到的反馈是：“搜索功能还行，但我想搜索的是我自己的邮件。”于是，第二个版本实现了搜索所有人的邮件。整个开发过程就是不断迭代，满足内部用户的需求。他们将“在谷歌内部获得100个快乐用户”作为发布标准。Paul 在界面中嵌入了一个弹出问题：“你对 Gmail 满意吗？”并主动联系回答“不满意”的用户，询问需要什么功能才能让他们满意，然后逐一解决。

布赫海特法则：专注与深度吸引力

上一节我们看到了 Gmail 如何通过满足一小群用户起步。本节中，我们来探讨一个重要的创业法则。

在进入像电子邮件这样成熟的领域时，很难做出一个让所有人都喜欢的产品。试图取悦所有人，往往只会做出一个平庸的产品。

因此，Paul 的理念是：找出一个能真正吸引一小部分人的点，即使它很窄。如果你能让这一小部分人痴迷于你的产品，就更容易从边缘逐渐扩大用户群。这比一开始就追求广泛的吸引力，再试图让人们爱上你，要容易得多。

这个想法后来在 YC 被称为“布赫海特法则”。

离开谷歌与加入 YC

Paul 在谷歌工作了七年后离开。那时公司已经变得庞大，不再是个人想去的方向。同时，他成为了父亲，生活重心有所变化。

大约在离开前后，他在 Slashdot 上看到了关于“夏季创始人计划”（即早期的 Y Combinator）的报道，觉得这个向所有人开放的想法很有吸引力。他主动发了一封冷邮件自我介绍，并开始参加 YC 的晚餐活动。从2006年冬季批次起，他开始投资 YC 公司，并持续参与至今。

FriendFeed 的尝试与反思

离开谷歌后，Paul 与一些前同事共同创立了 FriendFeed，目标是创造一个理想的工作环境，融合谷歌的优点，避免其缺点。FriendFeed 在技术上有所创新（例如，创造了第一个“赞”按钮），但并未成长为巨头。

他反思道，社交网络是一个极其困难的领域。在与 Facebook 竞争的过程中，他意识到 Facebook 是一股“不可阻挡的力量”，非常擅长其业务。这促使他最终将 FriendFeed 出售给 Facebook。

他认识到，谷歌和 FriendFeed 是非常注重产品的公司，思考的是“用户想要什么”。而 Facebook 有一个更深刻的洞察：在社交网络中，有时取悦最终用户和取悦整个网络之间存在张力，而 Facebook 总是选择做对网络有利的事情。这启示我们，必须想清楚“是谁的满意让你成功”，可能是最终用户，也可能是买家或整个网络。

成功初创公司的核心特质

在与众多初创公司合作后，Paul 提炼出成功公司所需的核心特质：专注、节俭、痴迷和爱。

专注：这是初创公司最强大的武器。大公司做一千件事，而初创公司必须将所有资源集中在一个点上，做到极致。谷歌早期能赢，就是因为全力专注于搜索。
节俭：关键在于投入产出比。要用最少的钱和时间产生最大的产出。这体现在尽快推出产品（即使让你感到尴尬）、避免在错误的事情上花费过多。
痴迷与爱：创始人需要对所做的事情有近乎不理性的信念和热爱。

Paul 特别指出，资金过多往往是初创公司的死亡原因。它让团队容易活在幻想的泡沫中，脱离客户和现实。他举了融资1.2亿美元的 Juicero（一款高价榨汁机）的例子，认为如果他们早期只有少量资金，就不得不去和客户沟通，从而更早发现产品与市场的问题。

如何打造千亿美元公司：抓住指数级变化

在 YC，Paul 会举办“千亿美元办公时间”，帮助创始人思考如何成为史诗级的公司。他认为，要达到这种规模，必须乘上现实世界的指数级变化浪潮。

他给创始人提出一个两段式问题：

想象十年后的世界（2028年），与现在（2018年）相比，有什么根本性的不同？ 你的公司应该与这种变化相关。
你将如何成为抓住这个变化的人？

例如，谷歌的成功是因为它立足于“在线信息量指数级增长”这一浪潮，其使命“整合全球信息”直接与之对应。Facebook 则抓住了社交网络兴起的浪潮。这些公司的出现几乎是必然的，关键在于谁有能力捕捉并坚持到底。

问答环节精要

在最后的问答环节，Paul 针对几个关键问题给出了直白的建议：

如何确定市场转折点/产品市场匹配？
- 不要过度思考。当你无法跟上需求时，你就知道了。高速增长的公司最大的烦恼往往是扩张速度跟不上用户增长。通过与市场对话、让他们付钱来验证，而不是空想。
企业级产品如何找到早期客户？
- 寻找有紧急问题、近乎“绝望”的客户。他们才愿意忍受不完美的产品并花时间与你合作。一个有效方法是创始人亲自上门，帮助客户集成产品（如 Stripe 早期所做）。如果客户不急切，可能他们还不够“痛”。
千亿美元公司的创始人有什么共同点？
- 除了上述的专注、节俭、痴迷和爱，还有一种近乎不理性的信念和投入。他以埃隆·马斯克为例，马斯克曾倾尽所有财产投资 SpaceX 的前三次发射，并做好了全部失败的准备。这种疯狂是成功特质的一部分。
为什么谷歌没做好社交网络？
- 这不在其 DNA 里。谷歌的工程师对解决宏大的计算机科学问题更兴奋，而社交网络在技术上不那么“有趣”。当谷歌后来因为竞争压力去做社交时，Facebook 已经遥遥领先且理解更深。在落后且不更擅长的情况下，很难获胜。

总结

本节课中，我们一起学习了 Paul Buchheit 从工程师到创业者的宝贵经验。核心要点包括：通过快速迭代和深度满足一小群用户来启动产品（布赫海特法则）；理解让公司成功的真正利益相关方；保持专注、节俭、痴迷和爱；警惕过早获得过多资金；以及最重要的——将你的创业置于一个时代性的指数级变化之上，并思考如何成为捕捉那个变化的人。这些原则是构建伟大公司的基石。

创业课 03：PMF之后，聚焦人员、客户与销售 🚀

在本节课中，我们将学习如何在一家公司找到产品市场契合点（PMF）之后，继续推动其成长。我们将探讨如何建立强大的公司文化、如何与客户有效沟通、如何定价与销售，以及创始人如何保持专注与人性。这些内容基于Front公司联合创始人兼CEO Mathilde Collin的分享。

一、创业的起点与联合创始人

上一节我们介绍了PMF的重要性，本节我们来看看创业初期最关键的决定之一：找到合适的联合创始人并明确角色。

Mathilde Collin并非一开始就自信能创立公司。她毕业后先加入了一家初创公司，虽然产品（合同管理软件）本身“非常无聊”，但她发现软件能切实改变人们的工作方式，这点燃了她的热情。然而，糟糕的公司文化（缺乏透明度与信任）让她最终选择离开，并决心创立一家文化健康的公司。

以下是寻找联合创始人并启动公司的关键步骤：

明确创业意愿：Mathilde知道自己想创业，并且对电子邮件领域感兴趣。
系统性寻找合伙人：她并非与好友创业，而是在创业前三个月才认识联合创始人Laurent。他们花了大量时间进行各种艰难对话（如意见分歧、退出机制等），确保在核心问题上达成一致。
获得关键支持：除了合伙人，找到信任你、鼓励你“能做到”的人（如伴侣、导师）同样至关重要。Mathilde的丈夫在她创业时给予了巨大支持。
基于互补性分工：联合创始人之间的技能和兴趣应高度互补。Laurent热爱打造产品但不喜欢对外交流与管理，因此自然成为CTO；Mathilde则承担了除此之外的所有工作，成为CEO。
解决启动资金：Mathilde通过找到一位天使投资人获得了启动资金，这是她能全职创业的前提。

二、早期CEO的角色与招聘哲学

在明确了创始团队后，作为CEO，早期需要亲力亲为，并随着公司成长不断演变职责。

在Front公司只有2个人时，Mathilde身兼数职：产品经理、招聘、营销、销售、客服支持等。她的原则是：先自己摸索并做好一件事，然后再招聘比自己更擅长的人来接手和规模化这项工作。她认为，雇佣他人来解决自己都没搞明白的问题是非常困难的。

以下是关于早期招聘的核心建议：

招聘是CEO的首要职责：Mathilde亲自面试了前80名员工。她引用Stripe CEO Patrick Collison的建议：每次招聘时，都要问自己“我是否愿意雇佣10个像他一样的人？”因为早期员工会吸引同类人加入。
坚守价值观，绝不妥协：Front的核心价值观（如“低自我、高标准”、“透明”）是创始人人格的延伸。在招聘时，技能匹配和价值观契合缺一不可。即使职位空缺急需填补（如财务主管），也绝不降低标准。
纪律高于愿景：Mathilde认为，在早期，保持高度纪律性比拥有一个宏伟愿景更重要。这体现在对单一目标的专注，以及确保全公司每个人都清晰了解这个目标。

三、构建透明与高效的文化

我们了解了招聘的原则，接下来看看如何将这些原则落地，构建一种能留住人才、激发潜力的公司文化。

Mathilde将之前公司的糟糕文化归因于缺乏透明度。在Front，她将透明度视为创造员工参与感和敬业度的最有效工具。

在实践中，“透明”意味着：

信息全面共享：公司的收入、目标、挑战、银行现金、董事会会议内容，甚至客户的正面/负面反馈（NPS分数）都向全员公开。
坦诚沟通现状：不隐瞒问题。Mathilde认为，只有让员工看到哪里“坏了”，他们才会一起去修复它。新员工入职第二天就会知道公司的真实情况。
透明带来敬业与留存：这种文化带来了极高的员工满意度和留存率。Front的NPS高达87，Glassdoor上全是五星评价，公司主动离职率极低。

给早期创始人的文化建议：

标准要高：如果早期团队中有不合格的人，要果断处理，因为他对小团队的负面影响巨大。
贯彻透明：确保团队每个人都知道一切。除了薪酬等可能引发更多问题而非解决方案的信息，其他都应分享。

四、寻找PMF与客户沟通

有了坚实的团队和文化基础，我们再来审视产品的核心：如何找到并深化产品市场契合点。

Mathilde在YC时期甚至不相信自己的产品有PMF，她对产品感到“羞愧”。但她认为，这种感觉可能是好事，因为它驱动你不断改进。

以下是获取客户反馈、驱动产品演进的方法：

高频次直接沟通：Mathilde的日常工作包括每天与7-8位注册用户或潜在客户交流，无论他们最终是否付费。目的是理解他们为何注册、又为何离开。
从对话中发现关键机会：例如，早期产品只是共享收件箱。在与Homejoy创始人交流后，对方问“能支持短信吗？”，Front在一周内加入短信功能，从而打开了新的营收渠道。
建立多元反馈渠道：
1. 一对一深度交流：与愿意交谈的用户沟通。
2. 公开产品路线图：使用 Trello 等工具公开路线图，让用户为需求投票。
3. 定期邮件征集：每个季度初，向所有客户发送邮件，征集他们对本季度产品开发的建议。
学会倾听而非推销：在与客户交流时，抵抗住立即展示产品的诱惑。首先应全力提问和倾听，深入了解对方的工作流程和痛点，然后再判断你的产品如何能更好地解决问题。
敢于对客户说“不”：为了不把产品带偏方向，必须清楚定义你的目标客户和用例，并对不符合定位的需求说“不”。

五、定价、销售与增长策略

当产品开始获得市场认可，如何将其转化为可持续的业务增长？本节我们探讨定价和销售策略。

关于定价：

尽早公布价格：这能让你直面市场，并且只关注那些愿意付费的用户的反馈。
初期价格常偏低：Mathilde承认起步时定价过低，但这很正常，后续可以调整。她建议参考竞争对手定一个范围，然后“选一个数字就行”，早期过度思考定价是误区。
定价模型演进：Front从免费增值模式开始，后调整为付费模式，并持续提价。提价时，给予用户足够通知期，并提供转向年付以锁定原价的选项，这是一种“双赢”。

关于销售：

明确销售路径：决定是“自下而上”（打动最终用户）还是“自上而下”（说服企业决策者）。两者所需的团队和策略不同，早期试图兼顾会很挣扎。
关注输入而非输出：在早期，应更关注销售代表打了多少电话、安排了多少演示（输入），而不是只看成交额（输出）。因为早期问题可能出在产品或定价上，而非销售能力。
销售的本质是理解与解决问题：将销售会议视为深度理解客户工作流程的机会，而不是单纯的功能演示。

六、融资、纪律与创始人身心健康

最后，我们来谈谈支撑公司持续运行的燃料——融资，以及创始人如何在高压下保持清醒与健康。

关于融资与纪律：
Front的融资过程看似顺利，但Mathilde认为这得益于严格的纪律，而非运气。

用指标驱动：她持续关注核心指标，并确保所有行动都指向目标达成。
避免“找借口”：创始人常为自己未达目标找各种理由（如“我们在改网站”）。必须直面增长不佳的现实，才能解决问题。
保持沟通纪律：定期、格式固定地向团队和投资者汇报核心指标与进展，这能强迫你面对现实，也是投资者判断公司健康度的重要依据。

关于创始人身心健康：
Mathilde的联合创始人曾患重病，这段经历让她深刻反思。

明确优先级：她告诉所有员工，快乐和健康比工作更重要。如果Front不能让员工保持快乐和健康，他们就不应该留在这里。
冥想的力量：她强烈推荐冥想。每天10分钟的冥想（她使用Headspace应用）就像训练肌肉，能帮助她在面对众多公司问题时，保持头脑清醒和平和，而不被焦虑淹没。

总结

本节课我们一起学习了PMF之后公司成长的多个关键维度。我们了解到：

找到价值观一致、技能互补的联合创始人是重要开端。
CEO早期需亲力亲为，招聘时要坚持高标准和价值观契合。
构建透明文化是提升员工敬业度和留存率的基石。
通过高频、多渠道的客户沟通来驱动产品迭代，并敢于对不匹配的需求说“不”。
定价要尽早开始并敢于调整，销售应关注客户理解而非单纯推销。
严格的纪律是融资和增长的保障，而创始人的身心健康是这一切的根基。

创业是一场马拉松，在追求业务成功的同时，建立健康的文化并关爱团队与自身，同样至关重要。

创业课程 #1：从零到一，Gobble创始人的勇气与决心之路 🚀

在本节课中，我们将跟随Gobble创始人Oshma Garg的创业历程，学习她如何从斯坦福宿舍起步，历经多次商业模式迭代，最终找到产品市场契合点。我们将重点探讨她的勇气、决心以及在面对挑战时的关键决策。

课程概述

本节课内容基于Oshma Garg与Adora Cheung的对话。我们将回顾Gobble从2011年创立至今的发展史，分析其四次主要的商业模式迭代，并提炼出关于产品市场契合、创始人韧性以及执行力的核心经验。课程旨在为创业者，尤其是初创者，提供真实、可借鉴的实战经验。

第一部分：创业起点与第一次教训

Oshma Garg的创业之旅始于斯坦福大学。当时，她创立了一家帮助学生找工作的公司。这个双面市场模式虽然能产生收入，但最终让她学到了创业路上的第一个深刻教训。

核心教训：谁付钱给你，谁就拥有你，并决定你的产品发展方向。

当时，付费的银行和咨询公司希望根据GPA、种族等配额来招聘学生，这与Oshma最初“帮助人们找到好工作”的使命背道而驰。尽管公司在赚钱，但她感到迷失，最终卖掉了公司。

过渡：第一次创业的经历不仅关乎商业模式，也深深影响了Oshma的个人健康，并间接催生了Gobble的诞生。

第二部分：Gobble的诞生与初心

在第一次创业期间，Oshma因过度投入工作而忽视了健康。她的父亲，一位营养学专家，亲自为她烹饪并送来家常菜。这顿家常饭带来的温暖与慰藉，成为了创立Gobble的灵感源泉。

她的愿景是：让每个人都能轻松获得家常菜的体验。

过渡：有了清晰的愿景，Oshma开始探索如何将“家常菜”商业化，这开启了一段长达数年的商业模式探索期。

第三部分：商业模式的四次关键迭代

Gobble并非一蹴而就，而是在三年半（约1000天）内经历了四次重要的商业模式迭代。Oshma强调，这是迭代而非转型，因为每次改变都建立在之前的学习之上。

以下是四次迭代的简要说明：

点对点市场（2011年）：连接家庭厨师与消费者，售卖“私房菜”。公式可描述为：平台 = 家庭厨师 ↔ 食客。问题在于供应（厨师的时间与产能）无法规模化。
企业餐饮（约2012年）：为办公室提供家常菜团餐。虽然赚钱，但偏离了服务家庭的长期愿景，且收入结构让投资者困惑。
个性化晚餐服务（约2013年）：利用技术算法，为每位用户匹配完全符合其口味的餐食。代码逻辑类似于：if 用户是素食者 and 不喜欢生菜: 推荐豆类食谱。问题在于食物体验不够突出，增长乏力。
晚餐套装服务（2014年至今）：提供预处理的食材包，用户可在15分钟内完成烹饪。这平衡了家庭烹饪的成就感与外卖的便捷性，最终找到了产品市场契合点。

过渡：在频繁迭代商业模式的过程中，最大的挑战之一就是敢于放弃眼前赚钱的业务，去追求长期的愿景。

第四部分：勇气、决心与关键决策

在探索过程中，Oshma面临诸多艰难抉择，例如关闭盈利的企业餐饮业务。支撑她做出这些决定的，是强大的内心信念和一套方法论。

倾听直觉：在深入行业数千天后，创始人的直觉往往比外部一小时的建议更值得信赖。
运用战略框架：Oshma借助《蓝海战略》等框架，理性分析市场，为自己的方向找到理论支撑，作为“北极星”。
重新定义产品市场契合：她认为，产品市场契合（PMF）是增长能力与留存能力这两个维恩图的交集。晚餐套装模式同时满足了这两点。

过渡：除了战略勇气，作为非技术出身的创始人，Oshma也分享了她是如何克服短板并推动执行的。

第五部分：非技术创始人的执行与融资

Oshma是生物工程背景，并非程序员。她的做法是：用自己擅长的方式（如销售、设计）来验证最小可行产品（MVP）。

概念验证：在第一个创业项目中，她通过销售（而非代码）拿到了第一张支票，证明了需求。
低成本增长黑客：在Gobble早期，她通过线下发放促销卡、与社区团体合作等“不可扩展”的方式获取了首批用户。
度过融资寒冬：在2013-2014年最艰难的时期，公司资金即将耗尽。她选择加入YC，并在此过程中，在合伙人Adora Cheung的“逼迫”下，用30天时间果断关闭旧业务，全力推出了成功的晚餐套装模式。

关键建议：先做，再问。有了想法就立刻执行，速度是关键。

过渡：如今，Gobble已在激烈的竞争中站稳脚跟。Oshma对公司的未来有着更长远的构想。

第六部分：长远愿景与创始人角色的演变

Oshma希望Gobble在50-100年后，能成为“家中的迪士尼”，为家庭创造神奇的连接体验。而她自己，也从早期事必躬亲的“创造者”，转变为需要管理团队、进行大量会议的首席执行官。

她认为，无论角色如何变化，保持与客户的紧密联系，是持续获得动力的源泉。

课程总结

本节课中，我们一起学习了Gobble创始人Oshma Garg的创业历程：

产品市场契合是迭代的结果：它来自大量实验和微观学习的总结，是增长与留存能力的交汇点。
勇气在于坚持愿景：敢于放弃短期利益，倾听内心直觉，并用理性框架武装自己。
执行力不分背景：用你擅长的方式验证想法，注重速度，并找到能督促你的“圈内人”。
决心源于更深层的动力：无论是个人经历塑造的信念，还是改变行业的使命，都是穿越低谷的核心燃料。

创业之路充满孤独与挑战，但通过持续学习、快速迭代和不懈的勇气，终能找到属于自己的成功路径。

创业课 01：如何成功创业 🚀

在本节课中，我们将学习Sam Altman关于如何在一家初创企业中取得成功的核心观点。课程将涵盖从产品理念、市场选择到团队构建和创始人特质等多个关键方面。

产品是成功的核心 💡

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看成功的第一要素：产品。

最重要的是，我们要教初创企业的第一个教训是，你的成功程度接近于你建立一个产品的程度，这个产品是如此优秀，人们会自发地告诉他们的朋友。

初创企业总是向我们寻求成功的秘诀。他们总是想相信这不是什么，因为这真的很难做到。但就是这样。如果你能创造出一个如此优秀的产品，人们会自然而然地告诉他们的朋友，你已经完成了80%的工作，你需要成为一个真正成功的创业者。

如果你想到最成功的公司，例如谷歌或Facebook，你可能会发现你是因为你的一个朋友推荐而开始使用它们的。这就是标准。一些人们如此喜爱的事情，他们告诉他们的朋友。

对于这样的产品，一个重要的指标是，它是一个简单易懂的产品。如果你不能用几句话来解释你做了什么，而且至少有人不说“哦，那很有趣”，那通常是个错误。这通常是一种思维不清晰的迹象，或者是一种不够大的需求。

寻找指数增长的市场 📈

上一节我们讨论了产品的重要性，本节中我们来看看如何选择正确的市场。

初创企业需要寻找的另一件事是，一个要么开始经历，要么很快就会经历指数增长的市场。我认为这实际上与投资者在评估创业公司时犯的最大错误之一有关。投资者总是说，你的增长率是多少？我们关心增长率。如果现在收入增长迅速，投资者会原谅最小的收入。出于某种原因，人们不会这样看待市场。

但是，如果你考虑最重要的初创公司，它们是在小市场起步的，而且增长非常、非常快。11年前，iPhone应用程序的市场价格是0美元，现在非常巨大。我认为如果你今天只考虑TAM（总可寻址市场），你会犯一个很大的错误。你真正想做的是确定一个每年都会增长的市场，并且能够乘坐电梯上行。

了解这一点非常重要的一点是，学习如何区分真实趋势和虚假趋势。一个真正的趋势实际上是会发生的事情，而假趋势并没有，或者至少还没有。在你对一个新平台下大赌注之前，你要确保它是真实的。

现在有一个简单的技巧，我现在分享。真正的趋势是一个新技术平台出现的地方，早期的采用者痴迷地使用它，告诉他们的朋友他们有多爱它。假趋势是指人们可能会购买产品，但不使用它，或者至少是不够用。

作为一个真实趋势的例子，我已经提到了iPhone，我会再提一次。当iPhone首次上市时，许多人都不屑一顾，因为那一年他们只卖出了100万或200万台。他们说，好吧，这没关系。但是对于那些有iPhone的人来说，他们每天都要用上几个小时。它成为他们生活的中心。他们很喜欢。他们告诉他们的朋友你得找一个。我认为当时人们注意到的很明显，一些事情已经发生了根本性的转变。我们有了一个新的计算平台，将产生巨大的业务。这是一个在移动应用上下赌注的好时机。

一种假趋势，或者至少是截至2018年8月的假趋势，我会说是虚拟现实。我相信虚拟现实终有一天会变得很大，但今天大多数我认识的拥有虚拟现实耳机的人从不，或很少使用它。所以，虽然很多人都在谈论它，甚至很多人都会购买它，但在早期采用者中，每个用户的使用率并不是很高，我想在你下大赌注之前你应该先看看。

创始人与愿景 🌟

上一节我们探讨了市场趋势，本节中我们来看看创始人的角色和公司愿景的重要性。

创业公司需要的另一件事，至少有一个福音派创始人，通常是首席执行官。初创公司的人必须是要招募、销售产品、与媒体交谈、筹款的人。这就需要一个能以热情感染整个世界的人来了解公司的努力。如果有人成为公司的首席布道者，如果没有他，很难取得成功。如果没有能力建立一个团队是非常困难的。

有一件事可以帮助实现这一目标，那就是有一个雄心勃勃的愿景。你永远不想做一个让人厌烦的浮夸的人，但你想让自己随着时间的推移变得更有野心。只要你有机地这么做，人们就会做出反应。雄心勃勃的愿景是令人兴奋的，他们的工作很有趣。

事实上，我认为在2018年，至少在硅谷，开始一个艰难的创业比开始一个轻松的创业更容易。现在，这听起来很矛盾，但雄心勃勃的项目很有趣。在目前的环境下，筹集资金可能相对容易，但做其他事情确实很难。有这么多初创公司。开始一个组织很容易，听起来都很有前途，很难在一个组织中聚集足够的人才。

如果你正在努力解决一个可能会取得适度成功的问题，那么很容易让最初的几个人加入。你可以给他们很多公平。但这会变得非常困难。为什么20号员工要加入？为什么这对全世界都很重要？为什么要有人在你的创业公司工作而不是他们能做的其他事情？如果你成功了，选择一些重要的东西是一个很好的方法。

所以，我认为当你创办公司的时候，思考一下这一点是非常重要的，这将如何演变成一个很多人想帮助的愿景，很多人想与之联系的愿景？因为，我认为，在当前的环境中，获得人才和思想分享是非常困难的。人们对重要的初创企业感兴趣。

另一件事，我们已经注意到，在我们最好的创始人中，一次又一次，是他们对未来有一个自信和明确的看法。他们可能错了。所以我们说自信和灵活是很好的。但是这个想法，你是自信和确定的，“这是我认为将要发生的事。”或者，“这是将要发生的事。”并且相对确定。勇敢地面对你的信念，作为一个明确的领导者说，“我们会这样做的。”这就是为什么即使面对很多怀疑，这似乎真的与成功相关。这又回到了，有一个雄心勃勃的愿景。

但是，整个创业生态系统最好是用来支持那些成功几率很低但如果成功的话规模巨大的公司。我认为，如果成功的话，去追求一些巨大的东西，会吸引到最好的人。

构建卓越团队 👥

上一节我们强调了创始人和愿景，本节中我们深入探讨如何构建一个能支撑愿景的团队。

我不想谈太多关于球队的事。我可以说很多很明显的事情，很多人说过很多次，你需要聪明的人，他们非常努力地工作，并且善于沟通。这些都是真的，但我想说一些我们注意到的不明显的事情，我们听不到人们这么说。关于你需要组建的团队。

[听不清]说你建立的团队就是你建立的公司。我真的认为那是真的。我仍然只见过少数几个创始人，我认为他们花了足够的时间在招聘上。像马克·扎克伯格就是其中一个。但是，建立一个伟大的团队，我认为除了选择合适的市场和建立一个伟大的产品，是你做的最重要的事情。所有的创始人都会经历一个转变，所有成功的创始人，从构建产品到构建公司，构建公司真正的关键在于团队。

以下是构建团队时需要注意的几个关键特质：

乐观主义者：整个世界都会告诉你为什么你作为一个初创企业会失败。如果你没有那种内在的信念之火，如果你没有人说，“你知道吗，我们会这么做的，不管仇恨者怎么说。我们会解决的。这是一个问题，它必须是可以解决的。”如果你没有团队的乐观精神，当世界继续向你猛击的时候，你很难成功。
灵感发生器：在任何一家公司里，都有少数人能取得真正的成功，我能与之合作，他们非常擅长提出很多想法。你不需要太多这样的人，因为这是一个公司无法遵循的想法。但是，在一家公司里，有一些人不断地提出新的想法，其中大多数都是坏的，结果证明，在团队中拥有这些想法是非常重要的。
“我们会解决问题”的精神：在早期创业团队成员中，我最喜欢听到的就是这种精神。很多事情都出错了。初创企业获胜的情况，打算具有令人难以置信的活力。所以这个想法是，即使我在纸上不合格，即使我以前没有解决过这个问题，即使这个问题觉得它会杀死公司，很多问题都会这样。这个团队的精神是，“你知道，什么？我们有我们需要的人。我们会解决这个问题。我们敢打赌这件事会成功的。”这太重要了。
“我明白了”的态度：另一件我喜欢听早期团队成员说的事情是，“我明白了。”所以你知道，在大公司里，很多人都说，“那不是我的部门。其他人会这样做的。”或者你知道，“哦，这真的很糟糕，这会伤害我们的。”你想要那些站起来说，“我会这样做的人。我明白了。别担心。”你希望人们对行动有偏见。
行动导向：初创企业，特别是在早期，往往是通过迅速行动赢得胜利。你永远不会得到你想要的那么多数据。你从来没有时间像你想的那样深思熟虑。你想要的是那些愿意采取行动的人，他们拥有的数据比他们想要的要少得多，确定性也要低得多。然后，如果他们采取行动，但不起作用，他们会很快适应并尝试其他方法。
利用缺乏经验：我们还谈到了缺乏经验的福祉。我们已经看到许多初创公司做了不可思议的事情，因为没有人告诉他们这很难。或者没有人告诉他们他们做不到。史蒂夫·沃兹尼亚克有一句很好的名言，他所做的一切最好的事情都来自于没有任何经验和金钱。你知道，这显然不总是正确的。但初创企业有一个神奇的事情发生，尤其是在早期，在他们意识到自己不应该做某些事情之前。所以我认为作为一个初创企业，同样地，让每个人都缺乏经验是行不通的，但是你可以比通常情况下对缺乏经验但潜力极高的人进行更多的赌注。

这是团队主题的结尾。

保持动力与建立护城河 ⚙️

上一节我们讨论了团队构建，本节中我们来看看如何维持公司运转并建立长期优势。

作为一个创始人，最重要的工作之一就是永远不要失去动力，这有点让人沮丧，因为这意味着在最初的几年里，你永远也无法从天然气中脱身。你永远不能真正休息。我们试着诚实地说，初创企业根本不是平衡工作和生活的最佳选择，尤其是在早期。初创企业依靠自身的动力生存。如果你有动力的话，人们会不断地提供超出他们想象能力范围的结果。如果你失去动力，很难把它恢复回来。因此，继续确保初创公司有节奏，让初创公司在相对较短和可预测的时间间隔内不断获胜，这一点非常重要。这取决于创始人，以确保你不会失去这一点。

我们认为初创企业需要的另一件事是，随着时间的推移，它具有竞争优势。现在，这是一个听起来很明显的东西，我甚至犹豫了一下把它放进去。这是一个很好的讨论，但我们看到越来越多的初创公司，适用于YC。当我们问他们，“那么这里的长期垄断效应是什么？什么是长期竞争优势？这个行业的网络效应在哪里？“他们看着我们，好像这是他们第一次听到这个问题。我知道的所有真正伟大的事业，都有这个问题的答案。事实上，他们越是好，就越是假装不去做。但这是你想要的计划。

还有一件事，你想要有一个计划，至少是一个明智的商业模式。你不必一开始就弄清楚。但当我们问创始人，“那么你怎么能赚钱呢？“他们看着我们，好像这是他们第一次被问到这个问题，这比你最近想象的要频繁。这也是个坏兆头。再说一次，这个很常见，我不想把它放在这里。但当我们问一家初创公司，他们将如何成长，他们将如何得到用户，他们看着我们，好像这是他们第一次听到这个问题，坏迹象。所以在这里尝试一些明智的想法。

首先，风投合伙人保罗·布赫特花了大量时间研究我们最好的创始人的特点。试图提炼出它们是什么。他想出了节俭、专注、痴迷和爱。事实上，我觉得这很好，我没有什么要补充的。但我认为这些事情，你应该能够说出你在做什么，你作为一个创始人。

初创企业为何能击败大公司 🥊

上一节我们讨论了保持动力和建立优势，本节中我们分析初创企业相对于大公司的独特优势。

最后，我想谈谈为什么初创公司会击败大公司。有很多原因，我将在这里讨论一些常见的原因。我认为这些趋势足够有价值，当你评估创业想法时，你可能会这么做。如果你能融入其中，那是值得考虑的。因为对于初创企业来说，大多数时候都很难打败大公司。

以下是初创企业通常能击败大公司的三个领域：

听起来不好但很好的想法：如果你是一家大公司的产品经理，你想做一件听起来不好的事情，但这是一个好主意，你必须让每个人从你的老板那里，有时一直到首席执行官都说是。所以没有人能杀了你。如果你是一个初创公司，你可以去YC演示日。成千上万的投资者中，任何一个都可以说“是”，而你必须对此有所了解。所以这是一种非常不同的心态。对于那些听起来不好，但很好的想法，由于这种现象，这一个不对一个是，初创企业可以赢得。事实上，初创企业在这类创意中往往击败大公司。所以，寻找那些听起来不好但很好的想法，如果你比大公司的人更有可能得到一个“是”，那就是得到所有的“是”。
变化非常快的市场：另一个初创企业通常击败大公司的领域是变化非常快的市场。初创企业，灵活性和速度方面的巨大优势。市场变化越大，你要做的决定就越多。对你的产品和战略进行更多的调整。你想优化一些人为了与你竞争而必须做出的决定，因为一家大公司平均来说会使这些决定变得更糟，而且肯定比你慢得多。因此，市场发展的速度，给了你更多的机会，使你的优势复合一个大公司。
大的平台转换：最后，初创企业通常会在大的平台转换中获胜。许多人观察到创业公司都是在这些集群中出现的。这些集群通常是在平台发生重大变化之后出现的。我们将继续使用iPhone的例子。在移动应用成为一件事之后，许多新公司开始了，现在非常有价值。其中一个原因是，大多数大公司的工作至少每年都有一段时间。当平台发生巨大变化时，他们不擅长制造足够大的战略支点，战列舰的转弯太慢了。一家初创企业可以说：“哇，今早醒来，世界与六个月前完全不同。我们将朝着这个新的方向努力。”所以，这是初创企业通常获胜的地方。

还有很多其他的，但是考虑到这三个，我认为，在方向上是一件好事。

总结 🎯

本节课中我们一起学习了Sam Altman关于成功创业的核心框架。我们了解到，成功始于打造一个优秀到让人们自发推荐的产品，并选择一个处于指数增长期的真实市场趋势。创始人需要具备布道者般的热情和清晰的雄心壮志。构建团队时，要寻找乐观、主动、能解决问题且行动导向的人才。创始人必须努力保持公司的发展势头，并思考如何建立长期的竞争优势。最后，初创企业可以利用其决策灵活、行动迅速的特点，在“听起来不好但很好”的想法、快速变化的市场以及重大平台转换中，找到击败大公司的机会。

课程 01：与风险投资人艾琳·李的对话 🎤

在本节课中，我们将跟随 Y Combinator 总裁 Geoff Ralston 与著名风险投资人、Cowboy Ventures 创始人艾琳·李的对话，学习关于创业、融资、领导力以及风险投资行业的宝贵见解。我们将了解艾琳的个人背景、她对创始人及投资人的建议，并深入探讨如何成功地向投资人推销你的项目。

个人背景与职业生涯

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看艾琳·李的个人背景，了解她是如何从移民家庭成长为硅谷顶级风险投资人的。

艾琳是第一代移民，父母来自中国，家庭条件并不富裕。她的父母攒钱买下了一家中餐馆，全家都在餐馆工作。她在新泽西长大。

艾琳认为移民本身就是一种创业行为，因为你一无所有地来到新地方，必须想办法找到工作、住所并让生活运转起来。这与创业精神相通：用极少的资源，完成超出想象的事情。

她很幸运，父母非常重视教育，这让她得以进入麻省理工学院学习。毕业后，她从事了几年的投资银行业务。出于个人兴趣，她曾在中国居住一年，教授英语并学习中文。

之后，艾琳进入商学院深造。她对消费品牌及其如何赢得顾客喜爱非常感兴趣。在互联网尚未普及的年代，她通过去图书馆阅读《Fast Company》和《Inc.》杂志来寻找新兴公司，并通过电话簿查找联系方式，主动打电话联系。

商学院毕业后，艾琳加入了 Gap 公司。尽管家人认为零售业并非理想职业，但她被 Gap 当时汇聚的顶尖人才所吸引。她在 Gap 工作了三年，担任过供应链项目等运营角色。

她的最后一份工作是在 1999 年管理 Gap 的线上商店。当时公司对于是否要拓展 Old Navy 或 Banana Republic 的线上业务还犹豫不决，因为不确定“.com”模式能否持续。

随后，艾琳决定投身纯粹的科技公司。她向 Kleiner Perkins 投递了简历并获得了面试机会。她认为公司雇用她部分原因是想尝试引入女性合伙人，同时她担任 CEO 幕僚长的经历也被视为风险投资工作的良好培训。

她在 Kleiner Perkins 为传奇合伙人约翰·多尔工作了四五年，参与了谷歌、亚马逊等成功项目，并阅读了大量商业计划书，积累了宝贵经验。她在 KP 总共工作了 13 年。

在 KP 期间，艾琳曾请假两年，去运营一家由 KP 投资的数字媒体公司 RMG。她认为，如果没有亲自担任过 CEO 的经历，很难给初创公司 CEO 提供切实的建议。这段运营经历虽然充满挑战，但让她学到了很多，并最终帮助她成为了更好的投资人。

从运营中学到的领导力经验

上一节我们了解了艾琳的职业生涯转折，本节中我们来看看她作为 CEO 运营公司时学到的重要领导力经验。

艾琳学到，管理一个初创公司团队与管理大公司团队截然不同。作为 CEO，你首先要说服优秀的人加入你的公司。

你的团队可能包括工程主管、市场主管、销售主管和财务主管，他们性格各异，优势不同。这意味着你必须采用不同的方式进行管理和沟通，找出能激励他们发挥最佳状态的方法。这种因人而异的管理方式对她来说并非天生就会。

她意识到，作为创始人，在努力寻找产品市场匹配度的同时，往往容易忽略建设公司所需的领导力。投资者在评估时，不仅看短期执行，也看创始人是否具备长期领导公司成长的潜力。

艾琳还学到了关于销售团队管理的艰难教训。例如，她以前从未雇佣过销售人员，也不懂如何设计销售薪酬结构。不当的激励可能会带来意想不到的后果。

在销售过程中，甄别销售线索的质量至关重要。创始人和销售团队很容易陷入“开了很多会议就等于有进展”的错觉，但实际上很多线索根本无法成交。学会如何高效分配时间，专注于那些真正有潜力、可成交的优质客户，是她通过困难方式学到的。

即使成功签下客户，如果他们的需求不可持续，无法在每个季度带来更多收入，那么这样的客户可能从一开始就不值得投入精力。

风险投资人的视角与建议

上一节我们探讨了运营经验，本节中我们从风险投资人的角度，看看他们如何评估项目以及创始人应如何准备。

艾琳和她的合伙人曾考虑写一篇题为“让风险投资更人性化”的博客。他们认为自己比许多风投更具同情心和人性化。她相信人是可以改变、进化和学习的，应该给予人们第二次机会。

在风投行业，你需要保持乐观。选择在更早期的种子阶段投资，意味着你愿意与那些想法更原始、经验更少的人和项目共事。你的重点不是挑剔他们的问题，而是思考如何帮助他们成功。

艾琳认为，伟大的投资者不仅需要敏锐的商业嗅觉，也需要深思熟虑和同情心。她将创始人分为“雇佣兵”和“传教士”两种类型，两者都可能成功，关键在于创始人想成为哪一种，以及投资者是否能提供相应的帮助。

对于创始人，她建议应该寻找最能帮助自己的投资者。有时你需要有人鞭策你，有时你需要有人理解你的困境并让你保持信心。

如何准备与进行融资

上一节我们了解了投资人的心态，本节中我们具体看看创始人应该如何准备和进行融资。

艾琳认为，无论你是否天生擅长，学会“讲故事”对融资至关重要。投资人希望在你的故事和公司发展轨迹中投入情感，感受到公司正处于上升弧线中。

你的故事应该包括：你如何产生这个想法，做了哪些工作来验证问题，面临过哪些挑战，以及你看到了怎样的机遇。这是一个典型的“白手起家”的叙事。

讲故事不仅用于融资，也用于招聘、说服早期客户，以及推动用户从免费转向付费。这是一项需要练习的核心技能。

艾琳建议，应该像排练戏剧一样反复练习你的融资演讲。在你开始正式融资之前，就应该不断练习，并从朋友、其他创业者那里获取反馈。不要将第一次演讲留给最重要的潜在投资人。

同时，了解风险投资背后的数学逻辑很重要。风投基金需要追求高回报以维持运营并募集下一期基金。例如，一个1亿美元的基金，可能需要投资组合中产生几个价值数十亿美元的“超级赢家”才能成功。因此，他们在评估时，不仅看公司能否达到几亿美元的规模，更看它是否有成为百亿美元级别公司的潜力。

虽然许多创业者满足于几千万美元的退出，但这对于追求高回报的机构风投来说可能意味着失败。理解他们的回报预期，有助于你更好地定位和沟通。

融资演讲的核心要素

上一节我们讨论了融资准备，本节中我们拆解一个成功融资演讲应包含的核心要素。

以下是艾琳认为所有融资演讲都应包含的基本要素：

创始团队：介绍团队背景，解释你们为什么是解决这个问题的合适人选。
问题：清晰阐述你要解决的是什么问题，以及为什么它是一个重要的问题。
市场规模：说明这个问题对应的市场有多大。风险投资者通常寻找市场规模在数十亿美元以上的机会。
解决方案/产品：介绍你的产品或解决方案，说明它如何工作。重点突出其独特之处和技术优势，最好能提供10倍于现有方案的改进。
竞争格局：诚实地分析竞争环境。投资者欣赏透明和坦诚，而非贬低竞争对手。
财务计划：提供未来三年的财务规划，包括收入预测、毛利率、各项成本（如营销、研发）以及现金消耗计划。
总结：在开头和结尾使用总结页，清晰地概括核心要点。

关于“独角兽”与行业多样性

上一节我们学习了融资演讲的结构，本节中我们聊聊艾琳创造“独角兽”一词的由来，以及她对行业多样性的看法。

艾琳在分析过去十年诞生的估值超过10亿美元的私营公司时，需要反复使用这个冗长的描述。为了便于阅读和传播，她想到了“独角兽”这个词。因为达到这种规模的成功非常罕见，近乎魔法，而独角兽正象征着神奇和特别。

关于行业多样性，艾琳指出，大量研究表明，在相同条件下，人们对男性创始人的信心往往高于女性。这是一种普遍存在的无意识偏见，需要在整个社会层面，从教育到职场，持续努力去克服。

她共同创立了非营利组织 All Raise，旨在加速科技生态系统中女性的成功。该组织为女性创始人提供办公时间，并帮助女性和有色人种进入风险投资行业。

艾琳鼓励创始人访问 Founders for Change 网站并注册，公开承诺在公司团队、董事会和投资者选择上注重包容性与多样性。

问答环节精选

在本节中，我们将回顾对话中听众提出的一些关键问题及艾琳的回答。

问：在种子轮，资金应如何合理分配（例如团队、营销）？
答：这取决于公司类型。对于人工智能等技术驱动型公司，资金应主要投入团队和技术开发，而非客户获取。目标是打造出足够独特和有吸引力的产品，使其能自然吸引用户。

问：你如何看待“非传统”背景的创始人？他们如何证明自己？
答：现在正是非传统背景创始人的好时机。投资者越来越意识到，局限于特定背景的创始人池会错过大量机会。创始人可以通过展示其对问题的深刻理解、个人热情、执行力以及所获得的早期洞察来证明自己。

问：如何选择投资人？
答：建议同时运用理性和直觉。就像投资人对创始人做背景调查一样，创始人也应该对潜在投资人做参考调查。了解他们的声誉、如何与已投公司合作，以及他们能为你的公司带来什么价值。

问：早期融资时如何设定估值（上限）？可以为不同投资人设定不同上限吗？
答：估值很大程度上取决于市场状况和你的选择。需要考虑你愿意承受的稀释程度，并预见未来可能还需要多轮融资。通常，公司最终会出售20%-30%的股权。不建议在同一轮融资中给不同投资者设定不同的估值上限，这可能导致投资者关系紧张。

问：如何接触风险投资人？
答：最好能获得“温暖推荐”。但许多种子基金也接受冷邮件。邮件的质量至关重要，需要清晰说明你所在的市场、你的进展和独特发现。建立人际网络的能力本身也是投资者考察创始人能力的一个方面。

问：如何看待研究显示的“女性创始人的公司估值比男性低84%”？
答：部分原因是估值最高的“独角兽”公司中女性创始人极少，拉低了整体平均值。此外，偏见可能导致女性创立的公司在融资时被低估。需要在投资者端努力消除偏见，同时在创始人端帮助女性更好地讲述故事和进行推销。

总结

本节课中，我们一起学习了艾琳·李从移民后代到顶级风险投资人的成长路径，了解了作为CEO运营公司的实战经验与领导力挑战。我们从投资人的视角，探讨了他们评估项目的逻辑、创始人准备融资的关键（尤其是“讲故事”的能力），并拆解了融资演讲的核心结构。最后，我们还讨论了“独角兽”的由来、科技行业增进多样性的努力，以及一些融资过程中的实用建议。希望这些见解能帮助你在创业道路上更好地前行。

🎨 初创企业设计课程第1部分

在本节课中，我们将学习产品设计的基础知识，包括其核心概念、重要性以及如何在没有专业背景的情况下进行设计。我们将探讨产品设计、交互设计和视觉设计这三个关键领域，并了解如何将它们整合到你的创业过程中。

什么是设计？为何重要？

设计不仅仅是产品的外观，更是其工作原理。它关乎为用户创造既实用又令人愉悦的体验。史蒂夫·乔布斯曾指出，设计不仅是事物看起来如何，更是它如何运作。这意味着设计需要同时考虑形式与功能。

公式：优秀设计 = 功能良好 + 用户愉悦

好的设计应尽可能简洁，避免不必要的装饰。德国设计师迪特·拉姆斯提出的“少即是多”原则，强调了设计的纯粹性与简单性。历史表明，真正创新的设计往往建立在现有模式之上，而非完全颠覆。

过度追求形式而忽视功能会导致问题。例如，苹果手机的“刘海”设计在视觉上新颖，但在观看视频时可能影响体验。设计应始终遵循功能，确保用户能够轻松理解和使用产品。

核心原则：形式追随功能

设计中的关键概念：共情

作为创始人，共情是设计的核心。你需要理解用户的感受、想法和需求。戴尔·卡内基在《人性的弱点》中强调，真正关注他人并理解他们的观点至关重要。在YC，创始人被鼓励“做人们想要的东西”，这要求深入理解用户。

将产品设计视为举办一场派对：你需要热情引导用户，让他们感到受欢迎和舒适。这要求你清楚了解要解决的核心问题。如果不明确问题，设计可能变得复杂无用，甚至为用户制造新问题。

关键点：如果没有明确的问题，就没有有效的解决方案

设计的类型

设计涵盖多个领域，包括建筑、品牌、沟通、家具、景观、包装和交通设计等。对于初创企业，我们主要关注以下三类：

产品设计：定义问题、目标用户及解决方案。
交互设计：规划用户如何与产品互动，包括流程和界面。
视觉设计：决定产品的外观和感觉，包括布局、颜色和字体。

这三者紧密相连，通常按顺序进行：从产品设计开始，再到交互设计，最后是视觉设计和工程实现。

深入产品设计

产品设计与产品管理密切相关，涉及定义商业案例、问题、目标用户及功能优先级。可交付成果通常是产品需求文档（PRD）或规格说明。

步骤：

问题陈述：清晰定义要解决的问题。
用户角色：创建详细的用户画像，理解他们的背景、技术能力和动机。
功能列表：列出所有可能的功能。
优先级排序：使用P0（核心）、P1（重要）、P2（次要）、P3（未来）对功能进行排序。

示例代码（优先级框架）：

priorities = {
    "P0": "核心功能，没有则产品不成立",
    "P1": "重要功能，提升用户体验",
    "P2": "次要功能，有额外时间时考虑",
    "P3": "未来可能添加的功能"
}

优先级排序帮助管理范围、质量和时间之间的平衡。明确优先级可以避免项目延期或功能冗余。

关键点：清晰的优先级是产品成功的基础

交互设计：从想法到原型

交互设计关注用户如何完成任务，目标是创建线框图或原型。工具如OmniGraffle或类似软件可用于制作这些原型。

交互设计本质上是与用户的对话。计算机交互应礼貌、直接，使用主动语态和明确的行动号召。避免使用被动语态或模糊语言。

常见错误：使用被动语态，如“服务被提供”，而非直接命令“立即注册”。

策略：

删除不必要的步骤：例如，移除“确认密码”字段，简化注册流程。
分解复杂任务：使用向导模式将复杂流程分解为简单步骤。
利用现有模式：遵循常见设计惯例（如下拉刷新、滑动导航），而非重新发明轮子。

资源：网站如“UI Patterns”提供大量可借鉴的设计模式。

关键点：交互设计是关于引导用户完成任务的清晰对话

视觉设计：美观与清晰

视觉设计决定产品的视觉呈现和情感传达。其核心是创建视觉层次，引导用户关注重要元素。

核心原则：

对比：使用粗细、颜色、大小区分重要与次要信息。
亲密性：将相关元素靠近，无关元素分开。
对齐与网格：使用网格系统（如Bootstrap）创建整洁、一致的布局。

技巧：

“斜视测试”：眯眼看设计，观察哪些元素最突出。
减少装饰：移除所有不必要的线条、边框和颜色。
善用留白：空白区域有助于集中用户注意力。

视觉层次公式：对比 + 亲密性 + 对齐 = 清晰视觉层次

避免过度使用框线和装饰。首先尝试用间距和网格组织内容，必要时才添加线条或框体。

关键点：视觉设计应突出功能，而非装饰

设计反馈与迭代

设计不是一次性活动，而需要持续反馈和迭代。两种关键反馈机制是：

可用性测试：在产品开发早期（如线框图阶段）让真实用户尝试完成任务，观察他们的行为并收集反馈。
客户支持：认真对待用户反馈和问题。作为创始人，直接解决用户问题不仅能修复漏洞，还能培养忠实用户。

保罗·布赫海特建议：“不要试图做1000个人喜欢的东西，要做100个人热爱的东西。” 通过持续反馈和迭代，你可以打造出真正解决用户痛点的产品。

关键点：设计是一个持续循环：研究 → 设计 → 测试 → 支持 → 迭代

总结

本节课我们一起学习了初创企业设计的基础。我们探讨了设计的定义及其重要性，强调了共情和“形式追随功能”的原则。我们将设计分解为三个关键部分：

产品设计：定义问题和用户需求。
交互设计：规划用户流程和交互。
视觉设计：创建清晰美观的界面。

我们还介绍了优先级排序、设计模式利用、视觉层次构建以及通过可用性测试和客户支持进行持续迭代的方法。记住，作为创始人，你无需成为设计专家，但掌握这些基本原则将帮助你打造出用户喜爱的产品。

最终目标：通过简洁、直观、以用户为中心的设计，解决真实问题，创造愉悦体验

课程一：从癌症生物学家到科技创始人 🧬➡️💻

在本节课中，我们将学习伊丽莎白·伊昂斯博士如何从一名学术界的癌症生物学家，转型为一家科技市场公司的创始人。我们将了解她创业想法的起源、面临的挑战以及关键的决策点。

伊丽莎白·伊昂斯是一位训练有素的癌症生物学家。她在伦敦大学获得了癌症生物学博士学位，并曾在迈阿密大学医学院担任助理教授。2011年，她创立了科学交流公司，这是一个外包科学实验的在线市场。她也是改革疗法公司的主席和Y Combinator的兼职合伙人，为数百家生物技术初创公司提供咨询。

上一节我们介绍了伊丽莎白的背景，本节中我们来看看她是如何从学术界走向创业的。

创业想法的诞生

伊丽莎白的创业想法源于她在学术研究中的亲身经历。她发现，现代科学研究变得越来越专业化和多学科化，实验室之间的合作变得必要但效率极低。

以下是她在研究中遇到的具体问题：

寻找合作者困难：需要花费大量时间寻找拥有特定技术或设备的实验室。
评估能力困难：难以评估潜在合作者完成专项工作的质量。
合作流程低效：缺乏管理合作项目（如知识产权、成果所有权）的基础设施。
市场信息不透明：实验服务的价格差异巨大，有时可达10倍，因为研究者无法获知真实成本。

她观察到其他行业（如Upwork、Elance）通过专家市场解决了类似问题，因此决定为科学研究创建一个在线的、经过审核的外包市场。

从学术界到创业界的跨越

对于一位投入多年进行专业训练的学者而言，转向创业是一个重大决定。当时，她所在的迈阿密并非创业中心，也缺乏可效仿的榜样。

一个关键节点是她在《连线》杂志上读到了关于Y Combinator的报道。尽管完全不认识圈内人，她和联合创始人还是申请并成功加入了2011年YC夏季班，这成为了科学交流公司的起点。

在决定创业时，她还需要处理与大学的关系。学术界普遍存在一个误解，即大学拥有雇员工作产生的所有成果。伊丽莎白主动咨询了学校的技术转让办公室，并获得了进行创业的许可，这为她扫清了一个重要障碍。

本节课中我们一起学习了伊丽莎白·伊昂斯如何从自身的科研痛点中发现创业机会，并勇敢地跨出学术界，开启了科技创业之旅。她的经历表明，解决亲身经历的、真实存在的低效问题，是创业想法的一个强大来源。

课程二：构建与运营双边市场 🏗️

在本节课中，我们将深入探讨科学交流公司作为一家双边市场初创企业，在早期是如何解决“先有鸡还是先有蛋”的难题，并找到产品与市场契合点的。

上一节我们了解了创业想法的来源，本节中我们来看看如何将这个想法落地并构建成一个可行的市场。

市场启动策略

建立一个双边市场极具挑战性，因为需要同时吸引供应方（服务提供商）和需求方（科研人员）。科学交流最初的策略是提供一个简单的网站，让需求方发布需求，等待供应方响应。但他们很快意识到，要创造真正价值，必须构建一个经过审核的B2B市场。

以下是他们为构建有效市场所采取的关键措施：

审核与认证：对平台上的每一个供应商进行资格认证和合同签订，建立质量保证体系。
信息透明化：将所有供应商的服务信息标准化并展示出来，方便需求方查找和比较。
嵌入项目管理：在软件中集成项目管理工具，因为科研合作远不止“加入购物车”那么简单，涉及保密协议、沟通和进度跟踪。

获取首批用户

对于市场而言，获取初始需求往往比供应更困难。供应商（如合同研究组织CRO）本身就在寻找客户，而说服保守的制药公司使用一个新平台则更具挑战性。

科学交流的第一个客户来自伊丽莎白的人际网络——她的科学家朋友。这些早期用户提供了高接触度的、礼宾式的服务反馈，极具价值。第一个非关联的陌生客户的出现，则是一个重要的里程碑。

定义产品与市场契合

对于科学交流而言，产品与市场契合的标志性时刻，是当大型制药公司安进决定为其整个发现研究部门使用该平台。这意味着他们的产品不仅被尝试，而且被整合到客户的核心工作流程中，替代了以往手动、低效的SharePoint管理流程。

伊丽莎白指出，在B2B市场，拥有知名的大型供应商至关重要。只有当需求方想合作的所有主要伙伴都在平台上时，平台才能成为他们管理所有外部项目的系统，而不仅仅是一次性购物的地方。

本节课中我们一起学习了构建双边市场的核心挑战与策略。关键点在于：初期通过高接触服务验证需求，构建强大的供应商网络以提供价值，并将产品深度嵌入客户的工作流中以定义真正的产品与市场契合。

课程三：科学可重复性倡议与行业洞察 🔬

在本节课中，我们将探讨科学交流发起的一项有争议但影响深远的“可重复性倡议”，并了解伊丽莎白对当前生物技术创业浪潮的观察与见解。

上一节我们讨论了市场运营，本节中我们来看看科学交流如何通过一个特殊项目提升行业影响力，以及创始人对生物技术领域的宏观看法。

可重复性倡议

科学交流发起了“可重复性倡议”，旨在验证已发表科学实验的结果能否被重复。这一项目在当时颇具争议。

争议主要源于以下几点：

文化冲突：学术界没有公开进行重复性研究的文化规范。
职业恐惧：研究者担心如果自己的结果无法被重复，会被视为学术不端或能力不足，从而影响职业生涯。
价值质疑：一些人质疑重复实验本身的价值和效率。

然而，伊丽莎白认为，大量已发表结果不可重复是一个需要被研究和理解的科学问题，而非对个人的指责。她指出，不可重复的主要原因往往在于实验方案验证的质量。制药公司在内部转移实验时，有严格的标准操作程序和质量控制，而学术界的流程则松散得多，导致结果中可能包含大量噪音。

生物技术创业的兴起

伊丽莎白观察到，生物技术初创公司正在全球范围内激增。她认为这主要由两个因素驱动：

以下是推动生物技术创业浪潮的两大核心动力：

资本充裕：投入生物技术领域的资金达到前所未有的水平。
科学突破：治疗方式出现范式转变。除了传统的小分子和生物制剂（抗体），基因疗法、细胞疗法、RNAi疗法等新技术首次获得市场批准，打开了全新的治疗窗口。

此外，人才结构也在变化。越来越多拥有制药行业经验、真正参与过药物上市全流程的人，开始冒险创业或加入早期公司，这为行业带来了宝贵的实战经验。

生物技术与软件创业的异同

相似之处：都关乎组建团队、建立文化、融资和找到产品市场契合点。
核心差异：软件创业可以快速迭代和转型；而生物技术创业则依赖于关键的科学里程碑。实验要么成功，要么失败，无法绕开科学本身。生物技术公司的“最小可行产品”概念不同，其价值在于通过实验数据不断降低药物开发风险，直至在临床试验中证明疗效。

一个积极的变化是，现在一些生物技术公司开始尝试自行将产品商业化（尤其是在罕见病领域），而不仅仅是被大公司收购。这得益于充足的资本、FDA针对罕见病制定的灵活审批路径，以及针对特定患者群体的精准分销策略。

本节课中我们一起学习了科学交流如何通过可重复性倡议提升行业地位，并分析了当前生物技术创业繁荣背后的资本与科学动因。同时，我们也明确了生物技术创业在遵循科学规律方面与软件创业的根本不同。

课程四：给生物技术创业者的建议 🧪

在本节课中，我们将总结伊丽莎白·伊昂斯基于其辅导数百家生物技术公司的经验，为潜在创业者提供的核心建议，涵盖团队组建、常见陷阱与必备素质。

上一节我们分析了行业趋势，本节中我们来看看给具体创业者的实战建议。

给科学家的建议

关于联合创始人：伊丽莎白认为，科学家创业者不一定非要寻找一位“商业”联合创始人。关键在于找到真正关心同一问题、能良好协作的伙伴。商业技能（如阅读财务报表）可以后期学习或通过招募专家（如CFO）来弥补。作为CEO，更重要的是识别自身短板并引入顶尖人才。

关于时机与大学关系：对于想将学术成果商业化的科学家，较好的创业时机是在获得大量资助并完成关键研发之后。需要主动、透明地与大学技术转让办公室沟通，了解知识产权政策。伊丽莎白非常幸运地得到了导师的支持，但她也意识到许多博士生、博士后面临来自导师的阻力，这是行业需要改善的地方。

给非科学家的建议

对于程序员或其他背景的人想进入生物技术领域，伊丽莎白提出了两条路径：

以下是跨学科进入生物技术领域的可能途径：

深入科学本身：通过重返校园或自学，真正理解实验设计和生物学原理。她认为亲自动手实验的经验难以替代。
聚焦赋能工具：在生物信息学、数据分析、监管流程（如FDA申报）软件等不需要湿实验室经验的领域寻找机会。已有成功的非科学背景创始人通过极致的学习热情和专业知识，在领域内获得了认可。

创业者常犯的错误与必备素质

伊丽莎白指出，生物技术创始人普遍非常优秀，因为他们敢于踏入缺乏榜样的领域。一个常见的错误是回避“杀手实验”——即那些能最直接判断公司核心假设是否成立的实验。出于对失败（公司终结）的恐惧，创始人可能会拖延这类实验。但越早进行，越能明确方向，避免在错误路径上浪费资源。

她强调，强大的内在驱动力可以弥补证书的不足。如果创业者因为深刻的个人原因（如家人患病）而进入某个疾病领域，并为此钻研了所有相关文献，这种热情和专业知识能在与投资者、科学家交流时成为有力的“通行证”。

本节课中我们一起学习了针对不同背景创业者的具体建议。核心在于：科学家应更关注合伙人的协作而非头衔，非科学家可通过深度自学或选择交叉领域切入，而所有创始人都需要勇气去面对决定生死的关键实验，并以强大的内在驱动力支撑创业之旅。

课程五：回顾与展望：关键决策与百年愿景 ⏳➡️🚀

在本节课中，我们将回顾伊丽莎白创业历程中的一个“游戏规则改变者”决策，并展望科学交流的长期愿景。

上一节我们探讨了给创业者的建议，本节中我们来做最后的回顾与展望。

改变游戏规则的决策

当被问及早期哪个决策对业务产生了转折性影响时，伊丽莎白出人意料地选择了发起“可重复性倡议”。这个决定在当时看起来与核心市场业务并不直接相关，甚至可能分散精力。

然而，这个高调、及时的项目极大地提升了科学交流的品牌形象和行业声誉，意外地打开了与大型制药公司合作的大门，为后来的成功伙伴关系铺平了道路。这表明，有时一些看似“非核心”但能彰显公司使命和价值观的战略举措，可能带来深远的影响。

百年愿景

展望一百年后，伊丽莎白相信科学方法和科学研究仍将存在。因此，科学交流公司的核心使命——通过连接促进科学突破——将依然有效。她希望公司能成为未来科研基础设施的一部分，提供让科研人员能即时与所需合作者对接的平台，无论那时的世界和技术形态如何变化。

本节课中我们一起完成了对伊丽莎白·伊昂斯创业经验的全面学习。从发现问题到构建市场，从推动行业倡议到洞察领域趋势，她的经历为科技与生物技术交叉领域的创业者提供了宝贵的路线图。最后，一个超越短期利益的决策和一个立足长期使命的愿景，为这段旅程画上了深刻的注脚。

课程：与 Eric Migicovsky 的硬技术对话 🛠️

概述

在本节课中，我们将学习硬件初创公司的创立、发展以及硬技术领域的核心挑战。通过 Pebble 智能手表创始人 Eric Migicovsky 的经验分享，我们将探讨从产品原型、众筹、生产到商业模式选择的全过程，并了解硬技术创业的关键策略。

从 Pebble 的 YC 经历开始 🚀

Eric 在 2008 年创办公司，当时他还在滑铁卢大学读书。公司最初名为 Alerta，产品叫 inpulse。2011 年冬天，他们加入了 Y Combinator。那时，他们已经手工制作并交付了少量与黑莓手机配套的智能手表，赚了一些钱，但尚未从投资者那里筹集资金。YC 是他们的第一个投资者。

在 YC 期间，他们的业务阶段是已经发货了最初的两三块手表。他们通过向父母借款和获得加拿大政府补助获得了约 15 万美元启动资金。

早期生产：手工制造与迭代

他们早期采用手工方式一件一件地制造产品。电路板从中国采购，金属外壳由本地一家小金属店制造，塑料表带也来自中国，最终在车库里完成组装。这种方式让他们能够快速发现并修复前 10 块手表中出现的问题，例如信号接收和结构设计缺陷，避免了大规模生产可能带来的灾难性错误。

他们持续手工生产了大约 700-800 个单位。为了不中断 YC 期间在加州的业务，Eric 雇佣了几名高中生，并让在滑铁卢的朋友管理生产流程，产品从他们在加州的住处发货。

创业旅程中最困难的部分 ⚠️

回顾过去，Eric 认为最困难的部分是确定自己正在做正确的事情。从最初构想到找到真正的产品市场契合，他们花了五年时间（2008-2012）。在这期间，他们非常天真，资金有限，却试图完成通常需要数百万美元预算的消费电子产品项目。

一个关键的错误发生在 YC 之后。他们筹集了约 25 万美元，却将所有资金投入了一次性生产 3000 块手表的库存中。建立新制造商的过程比预期更长、成本更高，等到产品生产出来时，市场已经发生变化（用户从黑莓转向 iPhone），他们因此积压了大量库存。

这个教训是：保持节俭至关重要。对于大多数初创公司而言，尤其是在没有明显网络效应或先行者优势的情况下，控制成本、灵活应变是生存和发展的关键。

关于众筹的建议 💡

Eric 认为众筹在初创企业的两个特定阶段非常有用。

第一阶段：验证想法与筹集原型资金。
当你在餐巾纸背面有一个想法时，可以用简单的渲染图发起小型众筹（例如筹集 25 万美元），来验证是否有人愿意为你的产品付费，并资助你做出第一个工作原型。这本质上是产品市场契合度的早期测试。他鼓励人们不要一开始就追求华丽的、数百万美元的营销活动，而是先经历制造和交付产品的完整循环，快速学习。

第二阶段：作为营销和销售渠道。
当你的产品已经过验证和迭代（例如 Pebble 在 Kickstarter 前已售出约 1500 块早期手表），众筹可以成为一个强大的发布和销售平台。此时，你对产品有深刻理解，能更好地执行。

此外，除了 Kickstarter 和 Indiegogo，也可以考虑利基社区（如 Hackaday 论坛、Discord 服务器）进行早期筹款和用户积累。

众筹的时间承诺

如果你对自己能否按时交付没有信心，就不要使用那些以“承诺发货”为核心的众筹平台。先通过小规模循环来了解自己的能力和制造周期。

团队建设与外包策略 👥

对于硬技术公司，所需技能非常多样（机械、电气、软件工程等）。最好的解决方案是在核心团队中拥有灵活的全职技术人员，他们可以处理各种任务，这比依赖外部承包商或顾问要高效和可靠得多。

Eric 早期的痛苦经历源于与动机不一致的承包商合作。他建议早期招聘应更看重信任、可靠性和学习能力，而非非常狭窄的领域特定知识。与你有过合作经历的人（如前同事、同学）往往是优秀的第一批员工人选。

硬件公司的商业模式 💰

有一种观点认为“硬件公司必须搭配软件或订阅服务才能规模化”。Eric 认为这关乎“商业模式与公司契合度”。即使有了产品市场契合，如果商业模式错误，公司也无法长期发展。

硬件公司有多种商业模式可选（如一次性销售、订阅、保险模式、广告驱动等）。关键是要找到适合你所在市场和产品的模式。对于 Pebble，订阅模式并不成功，他们后来意识到自己处于“爆款驱动”的市场，应该更专注于打造畅销产品，并以更节俭的方式迭代。

你需要不断自问：客户真的想要每月付费吗？不能强行套用模式，否则会损害核心产品体验。

什么是硬技术？🔬

Eric 将硬技术定义为那些迭代周期较长的领域。原因可能是：

涉及硬件混合，物理原型的制作和测试需要时间。
需要开发基础技术来解锁新的业务或用例。
受到外部约束，如医疗器械的监管审批、自动驾驶的安全验证等。

这些因素使得硬技术公司的学习、反馈和调整速度远慢于纯软件公司。

硬技术创业的起点与 MVP 🎯

对于像火箭、核聚变、量子计算等“疯狂”的想法，起点可能并不需要巨额资金。现在有很多免费或低成本的工具（如初创学校、云积分）可用于早期实验。

那么，什么是硬技术公司的 MVP（最小可行产品）？

对于医疗器械：MVP 可能是经过同行评审的科学论文，证明了技术的可行性，并明确了通向监管批准的道路。
对于火箭、卫星等领域：MVP 可能是某个子系统的小规模演示，或与早期客户签订的研发合同。
通用原则：尽早开始销售。即使产品尚未完全成型，也要与潜在客户交流，争取预付款或合作意向。这不仅能验证需求，还能为开发提供资金和方向。许多成功的硬技术公司都是在演示日之前就拿到了数百万美元的销售合同。

给科研人员的建议 🎓

对于大学里的科学家和工程师，将技术商业化的默认路径往往是申请政府拨款进行长期研究。Eric 鼓励大家走出舒适区进行实验：参加行业会议（而非学术会议）、与潜在客户交谈。如果客户表现出极大热情，这将成为强大的推动力。不必一开始就全职创业，但可以尝试迈出第一步。

如何向投资者展示？📈

最好的硬技术公司通常不需要巨额资金就能达到 MVP 阶段。投资者希望看到：

技术验证：一些证明你走在正确轨道上的科学或工程演示。
市场验证：早期客户合同、预付款或明确的意向。这证明了有人愿意为你的解决方案付费。
团队执行力：创始人不仅技术过硬，还愿意并能够转变为销售人员。

Oculus 就是一个例子：他们先在 Kickstarter 上筹集了 200 万美元提供早期开发套件，经过多年迭代，才发展到今天的一体机设备。

那些“疯狂”但可行的想法 💥

Eric 以 Relativity Space（相对论空间） 为例。这家公司想用巨型 3D 打印机一次性打印整个火箭，以减少组装和测试时间。这个想法听起来非常疯狂，但他们通过 YC，展示了初步的 3D 打印火箭部件，并逐步筹集资金，扩大规模。他们的洞察可能是：先有了先进的 3D 打印技术，然后寻找最佳应用场景，最终发现是火箭制造。

这印证了一个观点：如果你在开发革命性技术但找不到直接客户，可以转向为现有行业提供更快、更好、更便宜的解决方案。

观众问答环节精选 ❓

1. 如何获得第一批客户（1-50）？

渗透到目标用户所在的线上社区（论坛、Reddit、Discord、Facebook 群组）。早期 Pebble 通过亲自联系科技博主、参加 CES 等展会并直接向记者推销来获得关注。关键是主动出击，与潜在用户建立直接联系。

2. 软件工程师如何开始硬件项目？

第一步：在亚马逊或阿里巴巴上购买一个现成的、接近你设想的产品（“半成品”）。这能让你在几天内以低成本获得实物体验，快速验证想法，避免花费数月从头设计。
第二步：对这个“半成品”进行改造（添加传感器、软件等），使其更符合你的需求。例如，早期的共享滑板车公司就是在现成滑板车上加装手机调制解调器和 GPS。

3. 早期应该靠近工厂还是客户？

目标是缩短迭代周期。如果你认为靠近工厂能更快地改进硬件，那就去。如果客户反馈和软件迭代更重要，那就靠近客户。有公司甚至搬到客户所在地，在汽车旅馆里改装无人机。

4. 如何保护知识产权？

最好的护城河是产品内在的：

网络效应：用户越多，产品价值越大。
数据锁定：产品生成的数据构成生态系统，竞争对手难以复制。
依赖专利通常效果不佳，因为执行专利需要大量时间和金钱，这对初创公司是沉重负担。应优先构建具有内在优势的产品。

5. 市场太小怎么办？

从小市场开始是优势。你可以更便宜、更精准地找到客户，并快速获得明确反馈。先解决一个具体人群的具体问题，验证模式，再图扩张。投资者也喜欢看到明确的、可触及的初始市场。

6. 硬件即服务（HaaS）模式如何？

商业模式没有定式。关键在于计算你能为客户节省或创造多少价值，并据此定价。可以通过与早期客户试验不同的定价和收费模式（一次性、订阅、服务合同等）来找到最佳路径。

7. 如何招聘？

早期核心任务是找到产品市场契合，而非组建团队。招聘会分散精力。当需要招聘时，优先考虑你信任且可靠的人（如前同事、同学），而不是仅仅寻找某个领域的专家。快速组建一个能紧密协作的核心团队比漫长的“完美”招聘更重要。

8. 何时需要涉及硬件？

当怀疑时，尽量不涉及硬件。首先尝试用纯软件或现成的硬件组件（如树莓派+USB设备）解决问题。先验证问题是否存在，再决定是否需要投入资源开发定制硬件。

9. 如何演示复杂产品（如AI全息心理医生）？

尽可能用软件或现有设备模拟体验。例如，先开发一个手机应用或使用现成的 VR 设备（如 Oculus）来创建近似体验。早期可以过度消费一些，使用更贵的现成设备来测试核心概念，避免过早陷入定制硬件的开发。

10. 硬件公司融资的关键是什么？

硬件公司融资通常用于两个方面：研发和库存。

研发：尽量通过客户预付款、小额融资（如YC）或自有资金解决。
库存：这是最大的挑战。改善方法有：
- 接受预购：用客户的钱来生产，实现零库存风险。
- 缩短交货期：即使成本稍高，选择交货期短的零部件，也能大幅改善现金流，减少资金被库存占用的时间。有时牺牲部分单件利润来换取更快的现金周转是值得的。

总结 🎉

本节课我们一起学习了硬件与硬技术创业的完整路径。我们从 Pebble 的亲身经历出发，探讨了从手工原型、众筹策略、生产管理到商业模式选择的实战经验。我们明确了硬技术的特点在于较长的迭代周期，并强调了尽早与客户交流、获取付费意向的重要性。同时，保持节俭、在核心团队中建立信任与可靠性、以及为产品构建内在护城河，是跨越硬技术创业重重挑战的关键。记住，最好的开始方式通常是：买一个“半成品”，动手改造它，然后去和你的第一批潜在用户交谈。

课程 1：与 Elad Gil 的对话 🎙️

在本节课中，我们将学习 Elad Gil 的创业与投资经验。Elad 是一位成功的连续创业者、投资者和《高增长手册》的作者。我们将探讨他如何进入科技行业、对产品市场契合度的见解、CEO的角色、招聘策略以及融资建议。课程内容整理自他与 Geoff Ralston 的对话，旨在为初创企业创始人提供实用指导。

概述

本节课我们将跟随 Elad Gil 的分享，了解他从生物学博士转型为科技创业者和投资者的历程。我们将重点讨论初创企业早期阶段的核心挑战，包括寻找产品市场契合点、团队建设、CEO的职责以及如何与投资者有效沟通。无论你是初次创业还是希望提升公司运营效率，这些经验都将提供宝贵的参考。

Elad Gil 的背景介绍

Geoff Ralston 首先介绍了 Elad Gil。Elad 是一位杰出的投资者，投资了许多 Y Combinator 公司，同时也是成功的创业者。他曾在谷歌和 Twitter 担任重要职位，并撰写了《高增长手册》一书。他的职业生涯跨越了创业、大公司运营和投资，这使他能够从多角度理解科技公司的发展。

职业生涯起点

Elad 分享了他的职业起点。在互联网泡沫破裂后，他搬到硅谷，当时创业环境与现在截然不同，缺乏像 YC 这样的支持网络。为了进入科技行业，他选择在一家初创公司免费工作，以此作为踏入技术领域的敲门砖。这段经历让他深刻体会到，即使在资源丰富的今天，积极主动和人际网络依然至关重要。

我的第一个软件启动工作允许我成为一个软件人，这就是我可以做一个过渡的事情。

从谷歌到创业

Elad 于 2004 年加入谷歌，并帮助组建了早期的移动团队。之后，他离开谷歌，创立了 MixerLabs，这是一家早期数据基础设施公司，后来被 Twitter 收购。在 Twitter，他经历了公司从 90 人扩展到 1500 人的高速增长阶段。此后，他又共同创立了 Color Genomics，一家将大数据与基因组学结合的公司。

产品市场契合度

上一节我们介绍了 Elad 的职业生涯，本节中我们来看看他如何看待初创企业成功的关键——产品市场契合度。

Elad 认为，对于早期初创企业而言，最重要的事情是构建客户真正想要的产品。所有其他活动，如招聘和融资，都应围绕这一核心展开。

如何识别产品市场契合度

以下是判断你是否已达到产品市场契合度的几个关键信号：

高留存率：即使产品存在缺陷，用户仍然持续使用。例如，Twitter 早期经常出现服务中断，但用户并未离开。
有机增长与品牌采用：作为 SaaS 公司，如果有知名品牌主动发现并使用你的产品并付费，这是一个强烈信号。例如，苹果早期就使用了 PagerDuty。
强烈的客户反馈：即使来自一小群用户，积极的情感反馈也至关重要。Color Genomics 早期曾收到用户感谢信，感谢产品帮助他们获得了重要的健康信息。
持续的复合增长：即使基数很小，如果能保持每月稳定的复合增长率（如 20%），也意味着产品正在走向成功。许多人会因初始数字太小而忽视这一点。

如果你的产品坏了，人们仍在积极地使用它，或者你对坏了的产品有很高的保留率，这是产品市场适合性的明显标志。

常见的错误与转向

Elad 指出，在寻找产品市场契合度的过程中，几乎任何事情都可能出错。关键在于如何应对。

错误的产品：他的第一个创业项目 MixerLabs 最初的方向是错误的。他们迅速将消费者网站转型为向开发者销售地理定位 API 的基础设施产品，这次成功的转向使公司走上了正轨。
转向的时机：如果在一段时间内（如6个月到1年）没有任何吸引力或增长势头，就需要认真评估是否应该转向。在当今资本充裕的环境下，创始人有时会等待太久。
如何转向：Elad 建议，如果需要转向，最好彻底重新开始，而不是在同一市场内微调。如果决定放弃当前业务，可以选择关闭公司、出售或彻底转型。

团队、招聘与CEO角色

在讨论了产品市场契合度之后，我们接下来探讨人的因素——团队构建与领导。

招聘与团队建设

Elad 强调，在招聘方面，许多创始人犯的错误是让不合适的员工停留太久。他建议将初创公司想象成一个救生筏，位置有限，必须确保上面的每个人都是最适合的人选。

你应该从招聘的角度来看待你的初创公司，它就像一个救生筏。你的船正在下沉。你在这个小木筏上，有五个地方。那五个地方是谁？

高效的团队还需要关注开发速度。例如，确保新员工能快速搭建开发环境，用一行代码就能运行产品，这能显著提升整体效率。

CEO的职责

CEO的角色随着公司发展阶段而变化。

早期阶段：CEO 的核心工作是 构建或销售。这包括亲自参与产品构建、招聘首批员工、确保资金充足以及避免与联合创始人发生冲突。
后期阶段：工作变得更加复杂，包括建立流程、招聘高管、国际化、推出新产品和进行收购。此时，CEO 需要专注于如何建立和管理一个高效的领导团队。

如何选择CEO

关于联合创始人中谁应担任 CEO，Elad 认为没有固定公式，但快速做出决定并明确责任比纠结于“正确”人选更重要。通常，如果产品技术性很强，由技术背景的创始人担任 CEO 可能更有利，因为他们对产品迭代有更深的理解。最终，CEO 应该是能最大程度帮助公司找到产品市场契合度并推动增长的人。

市场、融资与投资者关系

了解了内部运营后，我们转向外部因素：市场选择、融资策略以及与投资者的互动。

市场的重要性

Elad 强烈认为，市场是创业成功的首要决定因素，甚至比团队更重要。

创业成功的唯一决定因素是市场，而不是团队的力量。伟大的团队在一个糟糕的市场中也会失败。

他引用“拉赫利夫定律”来说明：伟大的团队 + 糟糕的市场 = 市场胜出；糟糕的团队 + 伟大的市场 = 市场胜出。只有伟大的团队 + 伟大的市场才能创造奇迹。

创业者常因三个原因选择糟糕的市场：1）未经深思熟虑就匆忙开始；2）进入一个已被多次验证失败且没有新方法的领域；3）试图创建“多重奇迹”式创业，即需要连续跨越多个极高障碍才能成功。

融资经验

Elad 分享了他两次创业的不同融资经历：

MixerLabs：融资花了2-3个月。他提醒创业者，即使大部分投资者都很好，也可能遇到个别行为不当的投资者，因此在接受投资前需要对投资者进行背景调查。
Color Genomics：作为第二次创业，融资更容易，因为他们利用了已有的关系和信誉。他们优先引入了自己信任和尊重的投资者。

他观察到，许多投资者是“恐惧驱动型”的，害怕错过（FOMO）而非基于坚定信念。因此，找到真正有信心的“领投者”非常宝贵。

如何接触投资者

Elad 建议，最好的方式是通过你认识的创始人或其他联系人进行引荐。如果无法做到这一点，可能意味着你在获取客户、招聘等方面也会遇到困难。早期创业的许多事情都无法规模化，需要投入大量精力进行“苦力”式的努力。

投资者的尽职调查

创业者也需要对投资者做尽职调查。可以查看投资者的历史投资记录，并联系那些他们投资过但已退出（尤其是失败或小规模收购）的公司的创始人，了解合作情况。如果一位成功的创始人再次创业时不愿引入之前的投资者，这可能是一个警示信号。

实用建议与问答精华

最后，我们汇总一些 Elad 在对话中给出的具体建议和问答环节的精华。

给创业者的行动建议

保持简洁高效：在与投资者或任何人沟通时，直入主题。清晰地说明你在构建什么、为什么构建、市场情况以及团队背景。展示产品原型。高效利用他人时间会赢得尊重。
定期发送投资者更新：建议每月发送一次。邮件开头明确列出你希望投资者提供的帮助，然后附上关键指标（收入、烧钱率、剩余现金）、产品进展和团队新闻。高透明度能建立信任并提升沟通效率。
敢于定价：初创企业往往定价过低。Marc Andreessen 的建议是“提高价格”。提高价格比降低价格更容易。当客户基数较小时，可以进行定价实验，例如采用“好、更好、最好”的套餐策略。

精彩问答摘录

问：如何区分产品市场契合度中的“真墙”与“假墙”？
- 答：每个成功的初创公司都会遇到“假墙”。关键看是否有产品正在起作用的信号，如稳定的复合增长率。要对小范围验证的成功迹象保持信念，它可能预示着巨大的市场潜力。
问：如何评估像早期 Airbnb 那样不明显的市场机会？
- 答：部分依赖于个人经验或洞察。对于 Airbnb，Elad 因为早年使用过类似的免费住宿交换服务，所以能理解其货币化的潜力。同时，数据上的早期增长势头也提供了支持。
问：对于销售周期长的公司，投资者更新应关注什么？
- 答：即使没有月度收入，也可以更新销售渠道进展、关键客户对话、产品开发里程碑、烧钱率和团队建设情况。重点是保持信息流动和透明度。

总结

本节课中，我们一起学习了 Elad Gil 的创业与投资智慧。我们从他的个人经历开始，深入探讨了产品市场契合度的识别方法、团队建设与CEO职责、市场选择的核心重要性、以及融资与投资者关系的实战策略。

核心要点包括：市场是创业成功的首要驱动力；早期应聚焦于构建或销售，并快速迭代；招聘要果断，确保团队每个成员都是“救生筏”上的最佳人选；与投资者沟通要透明、简洁、高效；并且要敢于为产品定价。

Elad 的经验强调，创业是艰苦的，需要全力以赴。他的见解为初创企业创始人在各个成长阶段提供了清晰而实用的指导框架。

课程 01：与亚马逊CTO Werner Vogels的对话 🎙️

在本节课中，我们将跟随亚马逊首席技术官Werner Vogels的分享，了解他如何从学术界走向亚马逊，以及亚马逊在技术架构、工程文化和产品开发方面的核心思想与实践。我们将重点学习亚马逊如何应对规模挑战、发展独特的工程文化，并催生了像AWS这样的革命性服务。

从学术界到亚马逊的旅程

Werner Vogels博士在加入亚马逊之前，是一位在康奈尔大学工作了十年的研究科学家，专注于构建大规模分布式系统。他并非典型的计算机科学家，直到28岁才决定重返校园学习计算机科学。在加入亚马逊之前，他还参与过两次创业经历。

一次偶然的机会，亚马逊邀请他就其研究内容进行演讲。他最初认为亚马逊只是一家“网上书店”，技术挑战不大。但实地考察后，他发现亚马逊是一个前所未有的大规模技术操作，面临的分布式系统挑战极具吸引力。因此，当亚马逊提供工作机会时，他毫不犹豫地接受了。

亚马逊在技术的使用、运营规模和发展速度上，比行业曲线领先了5到10年。

亚马逊CTO的角色演变

加入亚马逊仅六个月后，Werner Vogels就被任命为首席技术官。他最初的核心任务之一，是将更多的学术严谨性引入亚马逊快速发展的工程实践中。

他认为CTO的角色大致可分为四类：

基础设施管理者：常见于大企业，向CIO汇报。
技术联合创始人：常见于年轻企业，是技术的远见者。
大思想家：专注于推动下一代技术创新。
面向外部的技术专家：适用于技术提供商，负责与客户进行深度技术互动，理解客户痛点并将反馈带回公司。

作为AWS的CTO，他的角色更偏向第四类，是一个以客户为中心、而非纯粹以技术为中心的职位。

构建可扩展的工程文化

亚马逊拥有一种独特的、适用于快速发展公司的文化。其核心是尽可能保持团队的独立性和小型化（通常10-12人），并赋予他们强大的产品所有权。

以下是亚马逊文化的几个关键点：

领导力原则：亚马逊有14条领导力原则（如“客户至上”、“主人翁精神”），这些原则定义了公司文化，也是招聘时重点考察的方面。
小团队：小规模确保了沟通效率和高度的所有权意识。
区分CTO与工程副总裁：CTO思考“我们是否在构建正确的技术？”，而工程副总裁则思考“我的团队是否处于最佳交付状态？”。这是两项不同的职责。

等级制度完全不自然。你需要的是自组织的组织，雇佣那些想要独立、拥有产品并掌控自己命运的人。

AWS的诞生：从内部痛点到外部服务

AWS的诞生源于亚马逊自身的痛点。早期，亚马逊的架构是一个难以扩展的整体式（Monolithic）后端。为了提升工程师效率和创新速度，他们转向了面向服务的架构（SOA），后来进一步演变为微服务架构。

然而，每个微服务团队都需要自己管理数据库、硬件、负载均衡等基础设施，这导致了效率再次下降。亚马逊意识到，所有团队都在重复解决相同的基础设施问题。

于是，他们开始内部构建共享服务平台，将存储、计算等资源虚拟化并通过API提供。恰逢其时，他们观察到许多基于亚马逊API构建的创新公司，因为无法有效管理自身IT基础设施而失败。这促使他们思考：能否将内部解决这些痛点的技术，转化为对外服务？

2006年，亚马逊推出了Amazon S3（简单存储服务） 和 EC2（弹性计算云），标志着AWS的正式诞生。这并非简单的技术输出，而是为了解决客户“不想管理基础设施”这一核心痛点而打造的产品。

产品开发：逆向工作法与六页纸文档

亚马逊有一套严格的产品开发流程，确保始终从客户需求出发。

逆向工作法 的核心步骤如下：

撰写新闻稿：想象产品发布时的新闻稿，用清晰简单的语言描述产品及其为客户带来的价值。
撰写常见问题文档：列出并回答客户可能提出的20个最常见问题。
定义用户体验：描述客户将如何与产品互动。
编写用户手册：包含术语表等说明性内容。

这套流程迫使团队在编写任何代码之前，就必须彻底想清楚“为谁解决什么问题”。

此外，亚马逊内部会议禁用PPT，取而代之的是 “六页纸”叙述文档。会议开始时，所有人会默读这份文档30分钟，确保每个人对讨论内容的理解完全一致，从而展开高质量的讨论。

我们推出的产品功能集可能最小，但必须坚如磐石，因为客户将基于此构建他们的业务。

技术演进的未来与核心建议

对于未来五年的技术趋势，Werner Vogels认为：

无服务器（Serverless）架构 将更加普及，工具和生态会更完善。
许多公司可能会跳过容器化阶段，直接采用无服务器开发。
安全性必须成为所有开发者的首要任务和默认思维。

他给使用AWS的初创公司提出了两点核心建议：

避免“换地不换药”：不要仅仅把AWS当作传统数据中心来用（只使用EC2虚拟机），而应积极采用其更高级的托管服务（如Lambda, DynamoDB），以获得真正的生产力和弹性优势。
明确公司类型：想清楚自己是追求高速增长、快速占领市场的“雇佣兵”型公司，还是追求长期可持续经营的“传教士”型公司。这两种模式需要完全不同的技术架构和成本控制策略。

总结

本节课中，我们一起学习了Werner Vogels博士的职业路径，以及他眼中亚马逊成功的关键：一种以客户为中心、鼓励独立所有权、并能够快速迭代的工程文化。我们深入探讨了AWS如何从解决内部规模痛点中诞生，并了解了亚马逊独特的“逆向工作法”产品开发流程。最后，我们展望了无服务器和安全优先的技术未来，并获得了对初创公司选择技术路径的宝贵建议。核心在于，无论是技术还是流程，最终目标都是更好地服务客户，并构建能够持续发展的业务。

课程名称：初创企业法律机制 🏛️

在本节课中，我们将学习如何为你的初创企业建立正确的法律基础。我们将涵盖从公司成立、股权分配、雇佣关系到常见法律错误等核心内容，帮助你从一开始就避免陷阱，为公司的长远发展铺平道路。

公司成立：第一步

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何迈出第一步——成立公司。

成立一个独立的法律实体是你的首要任务。这个实体就是你的公司。合并行为就是提交一份名为“公司注册证书”的文件。对于初创公司而言，这份文件通常非常简短和简单。你需要在公司部备案，无论你选择在哪个州注册。

我们强烈建议你选择特拉华州。该州的流程非常简单，服务快速高效。这是我们的主要建议原因。此外，大多数上市公司都是特拉华州公司，如果你计划上市，这可以节省时间。一些投资者甚至会要求你的公司是特拉华州公司，才会为你提供资金。

以下是公司成立过程中的关键步骤：

使用专业平台：我们强烈建议使用专门针对初创企业的在线平台进行公司注册。Clerky 和 Stripe Atlas 是两个优秀的 YC 系平台。它们不仅处理注册，还提供公司成立后的必要文件。
成立董事会：对于早期初创公司，董事会成员通常就是创始人。单一创始人可以有一个董事会，两个创始人可以有两个。董事会成员数量不必是奇数。
任命管理人员：你需要任命公司管理人员，包括总裁或CEO。在特拉华州，你还必须有一名公司秘书。
采用公司章程：初创公司需要采用公司章程，这些章程可以非常通用。
开设银行账户：虽然不是注册流程的一部分，但建议尽快开设公司银行账户。这有助于养成将公司视为独立实体的习惯，并妥善管理公司资金。

创始人股权：分配与行权

上一节我们介绍了如何成立公司，本节中我们来看看创始人如何分配和获得股权。

公司由股东所有，你和你的联合创始人将成为第一批股东。如果你们是两人或以上的团队，必须考虑如何分配股权。

我们认为，在创始人之间分配股权的最佳方式是考虑未来的执行贡献。换句话说，不要过分看重提出创意的创始人，因为所有艰苦的工作和价值创造都在未来。如果你们都将全力以赴，那么股权分配应该大致平等。如果在股权分配上难以达成共识，可能意味着团队内部存在潜在的信任或承诺问题。

创始人需要从公司购买自己的股份，这通过股票购买协议完成。你必须为此支付费用。幸运的是，新公司的股票非常便宜。通常，创始人支付一小笔现金，并将创造的知识产权贡献给公司，作为购买股票的总对价。

创始人的股份应设置行权期。这与“所有工作都在未来”的观点一致。行权意味着你需要在一段时间后，才能完全拥有你的股票。在行权期内，你可以对所有股份进行投票。但如果你在期限结束前离开公司，公司将自动回购你所有未行权的股份。这种需要行权的股票被称为限制性股票。因此，你的创始人股票购买协议实际上是一份限制性股票购买协议。标准的行权期通常是四年。

每家公司都必须有股权结构表，用于记录发行的每一股股票。现在有许多在线平台可以轻松跟踪股权。

创始人需要成为公司的雇员。在创业初期，如果没有资金，创始人可能无法支付自己工资。但一旦有足够资金，创始人支付自己最低工资是一个好主意。严格来说，不支付工资是违法的。

雇佣与知识产权保护

上一节我们讨论了创始人股权，本节中我们来看看雇佣员工和保护公司资产的关键事项。

雇佣创始人或员工不一定需要签订雇佣协议。默认情况下，雇佣是“随意”的，雇佣和解雇的基本原则由法律规定。雇佣协议有时反而会使事情复杂化。只有当需要为员工提供特殊待遇（如遣散费）时，才需要雇佣协议，这在初创公司中不常见。

真正重要的是，所有创始人和未来员工都必须签署 CIIA 或 PIIA。这是一份保密信息与发明转让协议。它保护公司的机密信息和商业秘密，并确保创造的所有知识产权归公司所有。

对于早期初创公司，可能负担不起员工费用。但解决方案不是让员工免费工作。创始人免费工作是一回事，但让非创始人无偿创造工作产品和知识产权风险要大得多。因此，在能负担得起雇佣之前，你可能需要自己完成所有工作。

常见错误与问题

上一节我们介绍了雇佣和知识产权，本节中我们来看看创始人在法律机制上常犯的错误，以及如何避免它们。

忽视以下要点可能导致你在未来浪费大量时间解决问题。

财务与税务管理：公司成立后应尽快开设公司银行账户，并用于所有公司开支。如果用个人储蓄支付业务费用，公司应在有钱后报销，但必须保留所有收据并仔细记录。公司必须纳税，包括向特拉华州缴纳年度税和向国税局提交公司纳税申报表。如果有员工（包括领取工资的创始人），需要支付工资税，建议使用在线工资服务。
文件管理：妥善保管所有法律文件，如公司注册证书、章程、CIIA、创始人股票协议等。建议使用共享云文件夹存储，避免仅由一人控制。确保所有文件都是签署并注明日期的最终版本。
什么是真正的公司：真正的公司应具备董事会、受管理的创始人雇员、纳税实体以及持有保密信息的实体等特征。这是获得个人责任保护的唯一途径。

以下是一些具体的常见问题与错误决策：

何时成立公司：建议尽早成立。原因包括：提供个人责任保护、成为知识产权的合法持有者、便于筹集资金、签订合同以及发放工资。
选择有限责任公司还是股份公司：对于计划融资的初创公司，选择股份公司（C Corp）。绝大多数投资者不会投资有限责任公司。即使不考虑融资，有限责任公司的税收优惠也不足以抵消后期转为股份公司的麻烦。
聘请律师：除非情况非常复杂（如涉及非美国实体），否则对于标准注册，使用 Clerky 或 Stripe Atlas 等在线平台比聘请非专长律师（如从事人身伤害的律师）更划算、更高效。
兼职创业：如果你有全职工作并在业余时间创业，必须将一切分开。使用不同的电脑，不在工作时间进行。注意，不同州/国家对此有不同规定，并留意与现任雇主的竞业禁止协议。
创始人股份无需行权：这是一个重大错误。没有行权期，如果创始人离开，会给公司带来巨大问题。投资者也不愿投资这样的公司。
单一创始人无需行权：即使你是单一创始人，设置行权期对投资者仍有吸引力，并且为未来授予员工期权树立榜样。
不阅读法律文件：这是一个大错误。你需要理解创始人股票购买协议等关键文件的每一个条款。养成阅读所有公司文件的习惯。
用股票支付朋友工作：一般来说，为公司工作的人应获得报酬。薪酬可以包含股权，但仅用股票支付不是好主意。例外情况是聘请为顾问，但需确保其被正确归类为独立承包商，并使用规范的咨询协议。
联合创始人关系破裂：提前做好法律基础工作（如股份行权、签署CIIA）可以大大减少“离婚”时的法律纠纷。
早期员工股权承诺：应尽早通过股票激励计划向早期员工发行限制性股票（或期权）。等待时间越长，股票价格可能越高，激励作用越小。
商标侵权警告信：如果收到商标侵权警告，且公司还很年轻，最好的行动通常是放弃现有名称，选择新名称。与一家成熟公司进行商标纠纷的成本和精力可能非常巨大。
高价购买域名：不要因为迷恋某个名字而做出错误决定，比如花费巨资购买域名。进行研究，选择最经济有效的方案，然后继续推进工作。

法律机制问答精选

上一节我们列举了常见错误，本节中我们将通过问答形式，解答一些更具体的法律问题。

问：什么是83(b)选举？30天期限从何时开始？
答：83(b)选举是一项税务选择。如果不做此选举，你将在股票归属时，就股票增值部分缴纳所得税。进行83(b)选举后，你可以在购买股票时，就支付价格与股票价值之间的差额纳税。对于创始人，通常以极低价格（如1美元）购买股票，进行选举后即可避免未来的巨额税负。30天期限从你实际购买股票之日开始计算（按日历日）。这是一项硬性截止日期，错过后补救非常困难和昂贵。务必确保选举表由个人和公司妥善保存。

问：我在加拿大，如何获得TN签证在美国创业？
答：移民问题非常专业且政策多变。你需要咨询移民法律专家。基本前提是，你需要被一家美国公司雇佣才能合法工作。

问：应该选择C公司还是S公司？
答：在特拉华州注册默认是C公司。S公司需要额外做出税务选择，其利润穿透至股东个人纳税。绝大多数投资者习惯投资C公司，且接受外部投资通常会导致S公司选举失效。因此，初创公司通常选择C公司。

问：应为早期员工预留多少股权？
答：这取决于公司规模和计划雇佣人数。通常预留10%到20% 的股权用于员工激励。重要的是慷慨且一致，使员工利益与公司长期成功保持一致。

问：可以有无薪实习生吗？
答：一般来说，不可以。实习生通常被视为雇员，必须支付报酬。例外情况可能涉及大学学分项目，但规则严格。最好以公平薪酬或规范的顾问合同形式支付报酬。

问：如何构建非营利性初创企业？
答：非营利组织是完全不同的实体，设立流程复杂、耗时（可能长达9个月），且需服务于公共利益。它从基金会而非风险投资处筹资。YC对此经验有限，建议寻求专门指导。

问：可以邀请陌生人做联合创始人吗？
答：不建议。创业需要高度的信任和默契。与陌生人合作风险极高，容易导致严重问题。即使是作为顾问，也应避免与陌生人深度合作。

问：应该在哪个国家注册母公司？
答：关键因素是市场所在地、业务所在地和创始人身份。大多数初创公司在美国注册，因为美国市场大且融资环境好。保持结构简单，避免早期设立复杂的母子公司架构。

问：何时需要从在线平台转向传统律师事务所？
答：在线平台（如Clerky）适用于公司成立和早期文件。当你开始进行大规模融资、复杂谈判或向员工发行股票时，应聘请律师。律师可以帮助处理定制化协议和规避风险。

问：可以兼职创业并在全职工作时出售公司吗？
答：几乎不可能。打造一家成功的公司需要全身心投入，是“所有消耗、全职的事情”。兼职很难将项目发展成真正的公司。

问：值得申请专利吗？
答：取决于行业。对于软件或互联网公司，专利保护作用相对较小，成功更依赖于执行。对于生命科学或硬件等容易被复制的技术领域，专利更重要。最终，融资成功取决于团队和执行力，专利只是加分项。如有疑问，咨询专利律师。

问：顾问应该获得股权吗？
答：谨慎对待。顾问委员会在硅谷并不常见（生命科学领域除外）。最佳建议是：“顾问是希望免费获得股票的投资者。”不要轻易给出股权。如果顾问确实提供了巨大价值，可考虑给予少量股权，但需有明确协议。

问：如何解雇作为朋友的联合创始人？
答：如果关系无法维持，应尽快解决，拖延只会让事情恶化，同时伤害公司和友谊。清晰、快速地处理比长期忍受不健康的合作状态更好。

问：如何审查隐私政策？
答：互联网上有不错的隐私政策生成器。但如果业务涉及敏感信息，或需要符合特定法规（如欧盟的GDPR），则值得花钱聘请律师。在加州，收集用户信息的网站或应用必须公布隐私政策。

问：创始人需要每天工作18小时吗？
答：不需要。建议保持锻炼、充足睡眠和人际关系。创业是马拉松，不是冲刺。保持可持续的工作节奏对长期成功至关重要。

问：需要股东协议吗？
答：“股东协议”通常指创始人之间的协议，在美国初创公司中不常见，应保持简单。而在融资时，公司与投资者签署的投资协议中会包含类似条款，规定优先股股东的权利。这是两回事。

问：如何防止公司融资细节被公开？
答：特拉华州的公司章程是公开文件，部分信息可能被查到。但这不是应该优先担心的问题。公司的成功与否不取决于这些信息是否公开，而取决于其产品和执行力。

总结

本节课中我们一起学习了初创企业法律机制的核心内容。我们从成立公司开始，强调了选择特拉华州和使用专业平台的重要性。接着，我们探讨了创始人股权的平等分配原则、行权机制以及83(b)选举的关键性。然后，我们指出了雇佣员工时必须签署CIIA协议以保护知识产权，并提醒避免无薪劳动的陷阱。最后，我们详细分析了多种常见法律错误，如错误选择实体类型、忽视文件管理、处理联合创始人关系等，并提供了实用的问答解答。

记住，建立坚实的法律基础虽然枯燥，但至关重要。它能保护你个人，保障公司资产，并让投资者放心。现在，请行动起来，妥善处理好这些法律机制，然后集中精力去打造伟大的产品。

创业课 01：与 Paul Graham 的对话 🎙️

在本节课中，我们将一起学习 Paul Graham 分享的创业核心经验。Paul Graham 是 Y Combinator 的联合创始人，也是一位成功的创业者和投资人。通过他与 Geoff Ralston 的对话，我们将了解创业想法的诞生、团队组建、产品开发以及创始人应具备的特质。

创业想法的诞生 💡

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看创业想法是如何产生的。Paul Graham 分享了他创立 Viaweb 的经历，其初衷并非为了改变世界，而是源于一个非常实际且“懒惰”的动机。

避开不喜欢的领域：Viaweb 的创意源于他们不想学习为 Windows 系统编写软件。他们希望找到一种方法，只编写在服务器上运行的软件，用户通过浏览器即可控制。
“懒惰”驱动的创新：这种为了“避免麻烦”而寻找捷径的思维，有时反而能催生出优雅、创新的解决方案。Paul 认为，这种“懒惰”并非消极怠工，而是厌恶无意义的复杂性。
想法起初并不可信：伟大的创业想法在初期往往显得“不靠谱”甚至“有点淘气”。Viaweb 让软件在服务器运行、通过浏览器交互的模式，在当时看来非常奇怪。

核心概念：一个看似“不靠谱”但能巧妙解决实际痛点的想法，可能比一个看似“合理”但平庸的想法更有潜力。

如何选择联合创始人 👥

上一节我们探讨了想法的来源，本节中我们来看看如何组建核心团队。Paul Graham 强调了联合创始人的重要性，并分享了他选择 Robert Morris 和 Trevor Blackwell 的故事。

以下是选择联合创始人时可以参考的几个要点：

彼此深度了解与信任：创业压力巨大，会考验并放大团队成员间任何薄弱环节。Paul 选择 Robert 是因为他们是长期的“共谋者”，彼此信任且能高效合作。
技能互补与卓越能力：Robert 是一位出色的黑客，能力极强。当需要更多人手时，Paul 直接询问 Robert“认识的最聪明的人是谁”，从而找到了 Trevor。这体现了通过你信任的聪明人来识别其他聪明人的链条。
“推荐链”的局限性：这种方法对判断“聪明”、“有才华”等特质很有效，但对于判断“是否值得信赖”则效果不佳。值得信赖的人反而容易被不诚实的人欺骗。

核心概念：一个牢固的创始团队关系是抵御创业风暴的基石。寻找那些你愿意共事、能力互补且经得起压力考验的伙伴。

早期创业的核心法则：做无法规模化的事 🛠️

上一节我们讨论了团队建设，本节中我们来看看创业初期最应该做什么。Paul Graham 和 Geoff Ralston 都强调了“做无法规模化的事”这一违反直觉但至关重要的原则。

手动操作，深入用户：在早期，不要害怕用笨拙、手工的方式去获取和服务用户。例如，Viaweb 早期曾手动为客户创建网站，而不是等待他们使用自己的工具。
在实战中学习和改进：这种亲手操作的过程能让你最直接地理解用户需求、发现产品问题。Paul 就是在手动为客户建站的过程中，不断修改和完善了自己的软件。
追求增长，而非规模：早期用户数量少不重要，关键是要有健康的增长率（如每周10%）。为了再获取一个用户而亲自去争取是完全值得的。持续的指数增长会很快解决基数小的问题。
尽早发布：不要等到产品“完美”再发布。Paul 引用 Reid Hoffman 的话说：“如果你不为你发布的第一个产品感到尴尬，那你的发布就太晚了。” 发布的标志是产品具有“效用量”，即至少有一个人因为你的产品而能做以前不能做的事，并感到高兴。

核心概念：if (product.utility > 0) { launch(); } 只要产品对至少一个用户产生了真实效用，就应该发布。

创始人的特质与常见错误 🧭

上一节我们学习了早期执行策略，本节中我们来看看什么样的人适合创业，以及他们常犯的错误。Paul Graham 剖析了创始人的DNA和需要避免的陷阱。

决心比聪明更重要：在创业中，坚定的决心是比纯粹的聪明更宝贵的特质。一个决心满分的团队，即使聪明度有所欠缺，也可能成功；而一个缺乏决心的聪明团队很容易失败。
避免陷入“愿景”孤岛：创始人常犯的错误是花太多时间独自构思“伟大愿景”，构建复杂产品，却逃避与真实用户的接触。因为害怕被拒绝、害怕听到产品不好的反馈。
关注用户，而非竞争对手：创业公司很少死于竞争对手。Paul 的比喻是：这就像两架小飞机在云中相撞的概率，空间非常广阔。你应该专注于全力奔跑，解决用户问题。
保持善良：Paul 认为，从长远看，做一个“好人”对创业成功有积极影响。虽然存在反例，但友善、正直的文化更能吸引优秀人才并建立可持续的业务。

核心概念：创始人需要具备 determination = 100; 的决心，并持续执行 while (true) { talkToUsers(); build(); } 的循环，避免陷入自我想象的孤岛。

问答精选 ❓

在对话的最后，Paul Graham 和 Geoff Ralston 回答了现场观众的一些问题，以下是部分要点总结。

关于联合创始人

如何处理承诺度不同？ 问自己：我宁愿拥有这个人一部分的贡献，还是换一个100%投入但可能能力稍逊的人？对于像 Robert Morris 这样的人才，即使只有部分投入也价值巨大。
如何解雇联合创始人？ 这是一个复杂且棘手的问题，建议寻求有经验的人（如 YC 的合作伙伴）指导，并确保在公司股权结构设计上提前留有避免僵局的余地（如 51%/49%）。

关于产品与市场

如何进行用户访谈？ 目标不仅是了解用户表面的抱怨，更要深挖他们实际行为背后的真实需求。多问“你想做什么却做不到？”，并尝试理解其根本原因。
如何定价？ 早期定价可以基于猜测或询问早期支持者。价格以后可以调整。早期首要目标是获取用户并学习，而非利润最大化。
构建用户“需要” vs “想要”的？ 最终，你需要构建用户会选择使用或购买的东西。要警惕将自己认为的“用户需要”强加于人，这往往是“净化世界”式的傲慢。

关于融资与起步

如何找到天使投资人？ 最好的方式是让那些已经获得投资的创业者将你引荐给他们的投资人。融资很重要，但不应成为创始人全部工作的重心。
高中生应该创业吗？ 虽然技术上可行，但通常不鼓励。青春期是探索人生多种可能性的阶段，而创业意味着抓住“龙的尾巴”，将长期投入。这可能是过早的优化。

总结 📝

本节课中，我们一起学习了 Paul Graham 的创业智慧：

创业想法常源于解决个人痛点或“懒惰”，初期看似不靠谱的想法可能蕴含巨大潜力。
联合创始人应选择彼此信任、能力互补的伙伴，牢固的团队关系至关重要。
早期执行要“做无法规模化的事”，手动服务用户、尽早发布不完美的产品，在实战中快速学习和迭代。
创始人需要非凡的决心，并应避免脱离用户、沉迷于自我构想。保持善良，专注于解决用户问题而非竞争对手。
通过问答，我们还探讨了团队管理、用户调研、定价、融资等具体问题。

记住，创业之路充满违反直觉的抉择，成功的关键在于保持与真实世界的紧密接触，并拥有坚定不移的执行力。

课程 01：构建产品 🚀

在本节课中，我们将学习如何构建一个成功的产品。我们将从明确要解决的问题开始，逐步探讨如何定义客户、设计最小可行产品（MVP）、设定衡量标准，并建立一个高效的产品开发周期。课程内容基于 Michael Seibel 的经验分享，并结合了初创公司 Justin.tv、Twitch 和 Poppy 的案例。

明确要解决的问题

构建产品的第一步是明确你要解决什么问题。很多创始人只关注“做什么”，却忽略了“为什么做”。如果你不清楚问题是什么，就无法判断是否已经解决了它。

以下是明确问题需要思考的几个方面：

用两句话讲清楚问题：如果你无法简洁地描述问题，说明你还没想清楚。
你亲身经历过这个问题吗：这并非必需，但非常有帮助。为从未接触过的人群解决问题要困难得多。
能否狭义地定义问题：初期你无法解决所有人的问题。你需要明确最先帮助哪一类人。
问题是否可以解决：你需要评估是否有可行的解决方案。例如，Poppy 公司发现为婴儿寻找随叫随到的保姆非常困难，因为具备这种高技能且愿意短期工作的保姆供给不足。

通过这个练习，你可以避免为一个模糊或无法解决的问题投入大量资源。

定义你的客户

在明确问题之后，你需要知道为谁解决问题。如果说“每个人都是客户”，那么在起步阶段你几乎肯定会迷失方向。

你需要思考以下几个问题：

谁是你的客户：找出最理想的早期客户。几乎所有如今被大众使用的产品，最初都服务于一个非常具体的群体。
用户多久遇到一次问题：问题的频率至关重要。例如，购车网站的真正客户可能是每天都需要卖车的经销商，而不是每七年才买一次车的个人。
问题有多严重：问题的强度和频率共同决定了其价值。高强度、高频率的问题（如出行需求）往往能催生大生意。
客户愿意为此付费吗：初期就考虑收费是一个很好的验证方式。如果客户愿意为一个严重的问题付费，说明你的产品有价值。从免费开始可能会吸引大量并非真正需要你产品的用户，从而将你引入歧途。
你的客户容易找到吗：你需要能够联系到他们以获取反馈。如果客户极难触达，你需要提前规划解决方案。

与正确的客户交谈至关重要，与错误的客户交谈则可能毁掉你的公司。

设计最小可行产品（MVP）

MVP 的核心是快速验证你的产品是否能解决你定义的问题。在构建过程中，目标很容易发生偏离。

请确保你的 MVP 能真正解决问题。验证的唯一方法是将产品交给目标客户使用。产品不是仅供欣赏的艺术品，如果用户觉得没用，它就是失败的。

关于 MVP，你需要考虑：

首先瞄准哪个客户：你应该寻找最绝望的客户，即那些问题最严重、最需要解决方案的人。他们更愿意尝试一个不完美的 MVP。
警惕坏客户：有些客户可能会滥用你的系统或提出不切实际的要求。尽早识别并“解雇”这些客户，避免被他们带偏。
谨慎对待折扣：除非是经过精心设计的销售策略（如限时折扣以加速决策），否则不要因为害怕用户不使用而免费提供产品。初期收费能更好地验证价值。

设定正确的衡量标准

如何知道你的产品是否被使用？你需要设定正确的衡量标准。在公司早期，一个核心指标至关重要。

选择核心指标：如果你的商业模式包含收费，那么核心指标通常是收入。如果永不向用户收费（如社交网络），那么核心指标可以是日活跃用户（DAU）等使用指标。确保全公司都清楚这个目标。
使用基于事件的衡量工具：不要仅仅依赖谷歌分析来了解页面浏览量。你需要使用如 Mixpanel、Amplitude 这样的工具来追踪用户的具体行为（例如：点击按钮、完成支付、发布内容）。
简化初始追踪：开始时只追踪 5-10 个最核心的用户行为事件。随着产品复杂再逐步增加。
将衡量作为产品规范的一部分：在规划产品功能时，就必须明确要追踪哪些指标。衡量系统应该与产品功能一同上线，而不是事后补充。

建立高效的产品开发周期

低效的开发流程会严重拖累公司。Justin.tv 早期曾陷入长达三个月的发布周期、无休止的争论和不写文档的困境中。

下面是一个高效产品开发周期的模型：

明确核心指标：确定一个代表公司健康状况的核心指标（如收入或 DAU），并让全员知晓。
召开头脑风暴会议：围绕“如何改进核心指标”进行真正的头脑风暴，记录所有想法，不做评判。确保每个人都可访问数据工具来验证想法。
评估想法难度：将想法分为“简单”、“中等”、“困难”三类。这能帮助团队理解实现成本，并促使大家将复杂想法拆解为更易执行的简单版本。
确定优先级：基于对核心指标的影响力和实现难度，决定本周期要做什么。
编写详细规范：这是最关键且常被忽视的一步。必须清晰、书面地定义要构建的功能具体是什么、如何工作。
分配任务并安静执行：在开发周期内（例如两周），团队应专注于按规范构建，避免中途插入新想法打乱节奏。任何新想法都可以留到下一个周期讨论。
发布并重复：周期结束后，发布产品，查看数据反馈，然后立即开始下一个周期。

这个节奏化的流程能带来成就感，并让你能快速试错，找到产品与市场的契合点。

坚持与迭代

找到正确的解决方案需要时间。不要把“两个月没起色”等同于“需要彻底转型（Pivot）”。

区分 Pivot 与迭代：
- Pivot（转型）：改变目标客户或要解决的核心问题。这应该是罕见的，几乎等于创办一家新公司。
- 迭代：在客户和问题不变的前提下，改变解决方案。这才是你大部分时间应该做的事情。
向真正的史蒂夫·乔布斯学习：不要做那个幻想完美产品、拒绝反馈的“假乔布斯”。要做那个发布仍有缺陷但具有革命性的 MVP（如初代 iPhone），然后持续倾听用户、快速迭代的“真乔布斯”。天才在于发现并解决一个真实存在的问题，而不是执着于自己想象中的“完美方案”。

总结

本节课我们一起学习了构建产品的完整思路：

首先，必须清晰、狭义地定义一个真实且可解决的问题。
其次，要精准定位你的早期客户，并与他们深入交流。
接着，快速构建一个能验证解决方案的 MVP，并交给最需要的客户使用。
然后，设定正确的衡量标准，用数据而非感觉来指导决策。
最后，建立一个高效、节奏化的产品开发周期，专注于持续迭代，而非追求一步到位的完美。

所有这些方法的背后，是 Justin.tv/Twitch 成功的三个基础：强大的技术团队、极低的烧钱速度和与公司深度绑定的创始人信念。即使你违反了一些产品规则，这些基础也可能让你存活下来并找到出路。最终，像 Twitch 成功的关键转变，正是始于开始与那些最绝望、最忠诚的用户认真对话，并为他们构建他们真正想要的东西。

课程内容基于 Michael Seibel 的分享。如有疑问，可通过 mmichael@ycombinator.com 联系他。

课程 01：如何找到适合产品市场的产品 🎯

在本节课中，我们将学习如何为你的产品找到市场契合点。这是创业过程中最关键也最困难的一步。我们将跟随 Weebly 创始人 David Rusenko 的亲身经历，了解他从零开始，历经18个月才找到产品市场契合点的过程，并提炼出实用的方法和步骤。

概述：什么是产品市场契合？

产品市场契合是指你的产品满足了市场上一个真实且强烈的需求，以至于用户开始主动寻找并使用它。Y Combinator 将其描述为“制造人们想要的东西”。更准确地说，是“制造很多人想要的东西”。从产生想法到获得市场初步认可（即“牵引力”）的这段旅程，就是寻找产品市场契合的过程。

创业公司的阶段与核心挑战

上一节我们定义了产品市场契合的概念。本节中，我们来看看一家典型的创业公司会经历哪些阶段，以及其中最大的挑战是什么。

一家公司的成长大致会经历以下几个阶段：

想法
原型
发布
获得牵引力
实现盈利
规模增长

其中，从“想法”到“获得牵引力”的过程，就是寻找最初的产品市场契合。这是最困难、也是导致大多数公司失败的一步。值得注意的是，即使在获得初步牵引力后，你仍然需要不断精炼和深化产品市场契合，许多公司在规模扩张时忘记了这一点。

对于创业公司而言，最困难的事情主要有两件：

找到产品市场契合：这极其困难，大多数公司无法做到。
雇佣和建立世界级的团队：这在快速成长阶段非常具有挑战性。

相比之下，实现盈利通常是第三位的。如果你已经让用户对你的产品上瘾，赚钱会变得容易得多。而扩展为一家持久的大公司（需要建立可扩展的组织并持续推出好产品）则是另一个层面的挑战。

最好的公司往往创造了一个全新的市场，例如 Weebly、Airbnb、Dropbox。市场研究对此帮助有限，因为研究的是现有市场，而你正在创造新事物。

如何发现隐藏的需求？

上一节我们了解了创业的艰难阶段。本节中，我们来看看这一切的起点：如何发现那个尚未被满足的“隐藏需求”。

成功的关键在于找到一个隐藏的需求——一个许多人甚至没有意识到自己存在的痛点。如果这个需求显而易见，那么每个人都会去做了。正因如此，在早期你可能会听到很多负面声音。

人们会告诉你这个想法很愚蠢。如果它很明显，那么每个人都会这么做。

以 Weebly 为例，当时的隐藏需求是：很多人需要自己创建网站，但这非常困难。现有工具（如 FrontPage）是为专业人士设计的。Weebly 认识到了普通人也有此需求，并提供了更简单的服务。

你需要思考以下几个问题：

你的产品替代了什么？ 人们目前用什么蹩脚的方法来解决这个问题？
用户“雇佣”你的产品是为了完成什么“工作”？ 用户不是想“建一个网站”，而是想“创立和发展我的业务”。理解他们想要完成的“工作”至关重要。
客户在把你拉向何方？ 注意那些“黑客”你的产品以实现其他功能的用户。这通常是一个强烈的信号，表明你应该朝那个方向加倍投入。

通常，新产品最初看起来功能比现有产品少（例如初代 iPhone 没有 3G 和 App Store），但它通过易用性或某个核心优势，打开了一个全新的、更大的市场。

构建卓越产品的实践步骤

上一节我们探讨了如何发现需求。本节中，我们来看看将想法落地、构建产品的具体循环步骤。

很多人都知道一个模糊的流程：1. 有好主意。2. 和客户交谈。3. ??? 4. 盈利。关键在于神秘的“第三步”。实际上，它是一个需要反复进行的循环：

以下是构建产品的核心步骤循环：

与客户交谈，撰写市场问题报告：精确理解他们的痛点、他们要完成的“工作”，以及你如何能帮他们更快更好地完成。
倾听他们的问题，而非他们的解决方案：客户擅长描述痛苦，但不擅长设计解决方案。忽略他们提出的具体方案建议。
快速原型设计和用户测试：尽快做出一个可交互的原型（可以是草图、可点击的模型或一次性代码），用于测试。
针对问题构建解决方案。
用原型测试解决方案。
成功了吗？ 如果否，回到步骤1，重复整个过程。

这个循环需要重复很多次。 没有人能一击即中。这意味着：

保持低资金消耗率：确保有足够现金进行多次（可能是几十次）迭代。
组建能快速迭代的团队：这也是早期外包代码常常行不通的原因，因为你无法快速、灵活地重复这个循环。

与客户测试的关键方法与工具

上一节我们介绍了产品构建的循环。本节中，我们深入探讨循环中的关键环节：如何有效地与客户测试你的想法和原型。

与客户测试解决方案时，请牢记两点：

确保你在与目标客户交谈。但同时，要对“谁是你的目标客户”保持灵活。如果有一群“非目标”用户在用你的产品做有趣的事，请注意这个信号。
不要过度思考。聪明人常陷入过度分析。战略完美但无人使用的产品毫无意义。快速迭代比追求完美更重要。

你只需要以下三种基本工具：

客户访谈：进行5-10次。与客户深入交谈1小时左右，定性了解他们的动机、问题和痛苦。
用户体验测试会议：仅需3-5次即可发现最关键的体验问题。方法见下文。
指标：跟踪正确的数据。但要小心样本量不足导致的“统计显著性”陷阱，不要过度解读小样本的A/B测试结果。

如何进行有效的用户体验测试会议：

让用户亲自在你面前使用产品（手机或电脑）。
鼓励他们给出公开、诚实的反馈。
给他们一项具体任务去完成。
最重要也最困难的一点：什么都不要说，也不要帮忙。 即使他们苦苦挣扎、请求帮助，在任务完成前也不要干预。你会感到痛苦，但这是发现真实问题的唯一方法。

案例：Weebly 曾设计了一个极简注册表单（仅邮箱和密码）。在用户体验测试中，技术背景的朋友却找不到注册入口。原因是两个输入框看起来像“登录”表单。添加一个“姓名”字段变成三个框后，用户立刻明白这是“注册”表单。如果没有测试，他们永远无法发现这个认知偏差。

关于发布时机：与其追求“最小可行产品”，不如追求“最小卓越产品”。当你的产品在某个方面比现有方案好得多时，就是发布的时机。

如何确定工作优先级？

上一节我们学会了如何测试产品。本节中，我们面对一个现实问题：在资源有限的情况下，下一步到底该做什么？如何确定优先级？

在早期，似乎有无数事情要做。正确的优先级排序至关重要。

以下是两个关键的优先级排序思路：

只做能让你进入下一阶段的事：在寻找产品市场契合阶段，只关注那些能帮你获得“牵引力”的事情。忽略其他一切（如不必要的会议、写博客）。
为学习而优化，而非为持续改进：这是寻求突破性改进时的关键。问自己：我当前最大的未知数是什么？ 然后优化你的工作去学习那个东西。这可能不是一个“高性价比”的任务，但一旦你弄明白了，它会彻底改变你的优先级列表。

大多数人的优先级排序公式是：成本 / 预期收益。这适用于持续改进。但对于寻找不连续的突破，优化学习 是更有效的方法。

如何判断是否达到了产品市场契合？

上一节我们讨论了如何安排工作。本节中，我们来解决一个终极问题：我怎么知道我们终于“成了”？有哪些信号？

你可以通过跟踪以下几个关键指标来判断：

应关注的核心指标：

用户回访率：查看注册用户在1天、7天、30天后回访的比例。这是产品是否吸引人的最重要指标。早期，如果你的朋友和家人都不回来用，那就很能说明问题。
净推荐值：询问用户“你有多大可能向朋友推荐这个产品？（0-10分）”。计算推荐者（9-10分）百分比减去贬损者（0-6分）百分比。NPS > 50 通常是一个好迹象。Weebly 早期 NPS 达到80。
付费客户续约率：当你开始收费后，查看有资格续费的客户中实际续费的比例。这比“客户流失率”更准确，因为流失率受增长影响可能失真。

不应过度关注的早期指标：

注册量：如果用户不回访，注册量毫无意义。
转化率：在早期，转化率通常很低，不应作为首要关注点。

最直观的感受：

未达到时：感觉像在推石头上山，艰难地向客户推销，他们出于礼貌说好但不真正使用。
达到时：感觉全世界都在涌向你的产品。客户在拉着你前进，媒体主动报道，决策变得轻松。你会感觉自己像个天才（但请保持清醒，这只是阶段性的感觉）。

超越产品市场契合：规模扩张与品牌

上一节我们学会了判断成功的信号。本节中，我们展望未来，谈谈找到契合点之后，公司还需要做什么，以及何时、如何扩大规模。

找到产品市场契合后，创业公司要持续成功，还需要做好三件事：

产品比替代品更好。
学会以可扩展、有差异化的方式获取客户。
建立商业模式，且不损害已获得的牵引力。

这三者相互关联，可以概括为 产品-市场-渠道-模型 的契合。

关于团队规模扩张的建议：

在产品市场契合前，不要扩大团队：建议将团队保持在20人以下。在这个阶段，扁平化管理、创始人深入每个细节是优势。超过20-25人，管理复杂度会急剧上升，反而不利于快速迭代和寻找契合点。
在产品市场契合后，积极且有规划地扩张：一旦找到契合点，你通常是在与时间赛跑，争夺新市场的领导地位。应积极扩大规模，但需注意：公司规模每年翻倍通常是可持续的上限。过快的超增长可能导致基础不牢。

关于建立品牌：
伟大的品牌建立在一种基本的消费者洞察之上——一个未被言明的真相。这个洞察最好与你的产品基础一致。早期就识别出这一点，并将其融入所有信息和产品中，力量会非常强大。

案例：维珍美国航空发现，人们选择航空公司的传统原因（时刻、价格、目的地、常旅客计划）他们都无法胜出。于是他们找到了新的洞察：飞行体验很糟糕。他们围绕“提供卓越的飞行体验”构建了整个产品、服务和品牌，从而创造了新的购买理由。

总结

本节课中，我们一起学习了 David Rusenko 寻找产品市场契合的完整历程与心法。核心要点包括：

寻找产品市场契合是一个漫长且需要坚韧的过程，Weebly 用了18个月。
关键在于发现一个隐藏的需求，并构建比现有方案好得多的产品。
遵循 “与客户交谈 -> 倾听问题 -> 快速原型 -> 测试 -> 迭代” 的循环，并准备重复很多次。
使用 客户访谈、用户体验测试和正确的指标 来指导方向。
通过 用户回访率、NPS 和续约率 来判断是否达到契合点。
在契合前保持小团队、低消耗；在契合后积极但稳健地扩张。
从一开始就思考基于深层消费者洞察的品牌建设。

记住，你的公司只有在你自己放弃时才会失败。保持乐观，下定决心，持续迭代，是穿越黑暗、抵达产品市场契合彼岸的关键。

课程 01：如何衡量你的产品 📊

在本节课中，我们将学习如何有效地衡量你的产品。我们将从最核心的原则出发，探讨如何判断用户是否理解你的产品、是否容易上手，以及他们是否会持续使用。通过掌握这些基础的衡量方法，你可以避免常见的错误，并引导你的产品走向成功。

概述：增长的五个核心杠杆

在深入细节之前，我们首先需要理解驱动增长的核心公式。增长可以分解为五个简单的步骤：

增长 = 访问量 × 注册转化率 × 激活率 × 留存率 × 传播系数

这个公式意味着：

有多少人访问了你的产品或页面。
访问者中有多少人注册了。
注册用户中有多少人完成了某个关键动作（即“激活”）。
激活的用户中有多少人在一段时间后回来继续使用（即“留存”）。
这些满意的用户中有多少人愿意将产品推荐给他人（即“传播”）。

这五个环节共同构成了增长的引擎。接下来，我们将逐一探讨如何衡量和优化它们。

第一课：我的产品容易理解吗？🤔

上一节我们介绍了增长的基本框架。本节中，我们来看看第一个关键问题：用户是否能立刻明白你的产品是做什么的？这是用户旅程的起点，如果在这里失败，后续的一切都无从谈起。

一个经典的错误案例是 Mixpanel 早期的登录页面。它堆满了技术图表和行业术语，目标用户模糊不清，导致大部分访客在几秒钟内就点击了“后退”按钮。你的敌人就是浏览器的后退按钮。

那么，如何衡量你的产品是否“容易理解”呢？关键在于观察用户从“访问”到“产生初步兴趣”的转化。

以下是几个可以追踪的关键指标：

注册转化率：有多少访客愿意尝试注册？即使他们尚未深度使用，注册行为本身也表明他们产生了兴趣。
关键页面点击率：在访客点击“后退”或离开之前，有多少人点击了产品介绍、功能展示或案例研究等页面？这能说明他们是否在主动探索。
定价页面访问率：对于B2B产品，访问定价页面通常是一个强烈的兴趣信号，意味着用户在认真考虑价值。

核心建议：尽可能进行A/B测试，尝试不同的文案和页面设计，找出最能引起用户共鸣的表达方式。

第二课：开始使用我的产品容易吗？🚀

当用户理解了你的产品价值后，下一步就是让他们能够轻松地开始使用。如果入门流程过于复杂，你将在此处流失大量潜在用户。

以 Google 搜索为例，它的“入门”体验极致简单：打开页面，输入内容，即可使用。而对于像 Airbnb 这样流程复杂的服务，其团队也花费了巨大精力将搜索框置于首页最显眼的位置，让用户能一键开启旅程。

衡量“易于上手”的核心方法是构建一个转化漏斗，并分析用户在每个步骤的流失情况。

以下是构建和分析入门漏斗的步骤：

定义关键步骤：从用户访问开始，到完成第一个核心价值动作为止（例如：访问 -> 注册 -> 完成首次搜索）。
测量每一步的转化率：找出流失最大的环节。
测量完成速度：用户完成整个入门流程需要多长时间？速度是衡量流程复杂度的直观指标。

在优化入门体验时，请记住以下提示：

避免过早优化：早期不必过度担心欺诈或垃圾注册，简化流程更重要。
谨慎使用邮箱验证：强制邮箱验证会造成巨大的用户流失，除非必要，否则延后实施。
持续迭代：入门体验的优化是一个永无止境的过程。
尝试免注册体验：如果可能，让用户先体验产品核心功能，再引导注册。

第三课：人们会回来吗？🔁

留存是衡量产品长期价值的终极指标，也是许多初创公司容易忽视的致命环节。没有留存的增长就像往漏水的桶里灌水，最终难以为继。

一个典型的危险模式是“鱼鳍效应”：通过某种病毒式传播获取大量用户，但由于产品价值不足或体验不佳，用户迅速流失。当流失速度超过新增速度时，增长曲线就会掉头向下，公司陷入困境。

那么，如何科学地衡量留存呢？以下是几个关键指标：

用户留存率：追踪一批新用户，看他们在注册后的第7天、30天后还有多少比例仍然活跃。这是一个基础但至关重要的指标。
日活跃用户：DAU 是一个严格的指标，它衡量用户对你的产品的依赖程度。即使是B2B产品，DAU也与客户流失率有很强的相关性。
收入流失率：对于订阅制或SaaS公司，必须关注每月收入的流失情况。一个每月7%的收入流失率，在一年后将导致约58%的收入损失，这是增长难以承受的“债务”。

重点强调：请务必计算你的收入流失率，并思考如果这个比率保持不变，你的业务将走向何方。解决留存问题往往比获取新用户更为关键。

给早期创业者的特别建议 🛠️

如果你正处于用户数很少（比如少于50个）的早期阶段，复杂的量化分析可能不适用。此时，最好的“衡量”工具就是与你的用户直接交谈。

当 Mixpanel 早期需要决定一个功能设计时，我们制作了两个版本，直接询问了仅有的11位用户。其中10位选择了同一个版本，我们据此做出了决策，并且从未后悔。与用户对话能提供图表无法给你的深度洞察和直觉。

同时，请避免在起步时就过度复杂化你的数据体系。一个常见的错误是试图跟踪几十个指标，导致团队注意力分散，决策瘫痪。

正确的做法是：

选择一个北极星指标：找出那个“如果它下跌公司就该死，如果它上涨公司就成功”的核心指标，并让整个团队在未来几个月内专注于此。
辅以少数关键指标：再选择3-5个辅助指标用于监控健康度。少即是多。

总结与进阶阅读 📚

本节课我们一起学习了产品衡量的核心框架。我们认识到，增长源于五个基本杠杆：访问、注册、激活、留存和传播。我们深入探讨了如何通过衡量“产品是否易懂”、“上手是否容易”以及“用户是否回来”来诊断和优化这三个关键环节。记住，从简单的基础开始，避免过度复杂化，并与你的早期用户保持紧密沟通。

如果你想深入了解数据分析，以下是一些推荐的进阶主题和资源：

虚荣指标：警惕那些看起来很好但无法指导行动的指标（如总注册用户数）。
同期群分析：按时间分组分析用户行为，这是衡量留存和长期价值的关键方法。
相关性与因果性：理解数据之间的关联，并学会设计实验来验证因果关系。
辛普森悖论：一个有趣的统计现象，提醒你聚合数据有时会掩盖真相。
埃里克的“下一个功能”谬误：警惕那种认为“下一个功能发布后一切都会变好”的幻想。

问答环节精选 💬

问：从访客到注册，一个好的转化率基准是多少？
答：这高度依赖于业务类型。对于B2B SaaS，4%-5%的访问到注册转化率可以被认为是相当不错的。建议寻找你所在行业的公开基准报告作为参考。

问：如何平衡登录页的简洁性和信息量？
答：关键在于明确你当前要优化的首要目标。对于Airbnb，目标是让用户立即开始搜索；对于亚马逊，目标是展示丰富的选择。通过A/B测试找到能实现目标所需的最少信息量。

问：如何衡量产品与市场是否契合？
答：定量的衡量通常看留存率。找到你所在行业的留存率基准（例如，30日留存率），如果你的数据显著高于这个基准，就可能达到了产品市场契合。定性的信号包括用户是否愿意主动向朋友推荐。

问：关于初创公司，你认为最普遍的错误传统智慧是什么？
答：我们倾向于把事情复杂化，并且容易分心。无论是不断添加新功能，还是追踪过多的指标，都会让我们偏离对核心、基础问题的专注。坚持把简单而正确的事情做好，往往是最难但最有效的。

课程 1：如何获得用户和发展 🚀

在本节课中，我们将学习如何为初创公司获取用户并实现增长。我们将探讨增长的重要性、如何衡量产品与市场的契合度、不同类型的增长策略以及如何通过数据驱动决策。课程内容基于 Gustaf Alströmer 在 Y Combinator 的分享，他曾是 Airbnb 增长团队的早期成员。

概述

增长是初创公司的核心。本课程将帮助你理解为什么增长至关重要，如何判断你的产品是否已准备好增长，以及如何系统地实施增长策略。我们将从基础概念开始，逐步深入到具体的操作方法和团队组织。

为什么增长很重要？

上一节我们介绍了课程的整体目标，本节中我们来看看为什么增长对初创公司如此重要。

如果你创建了一个产品，认为只要发布就会有人使用，这通常不符合现实世界的运作方式。对于初创公司而言，增长是其本质。保罗·格雷厄姆在《初创企业等于增长》一文中详细阐述了这一点：初创公司的目标就是成为大公司，而增长是实现这一目标的途径。

有意发展意味着主动采取措施来加速用户获取和参与，而不是被动等待。

谁应该关注增长？

本次讨论主要面向消费型公司，这些公司最早开始采用增长团队的策略和技术。然而，几乎所有在线销售产品或拥有线上用户的公司，都可以应用今天讨论的大量技能和知识。这包括 B2B 公司。如果你在增长方面表现出色，你将比竞争对手拥有巨大优势。

但需要注意：在公司发展的错误阶段专注于增长可能非常危险。许多初创学校讲师强调，首先要做的是打造人们想要的产品，并找到产品与市场的契合点。如果在没有达到产品市场契合之前就应用激进的增长策略，可能会导致初期数据飙升，但随后用户迅速流失。

衡量产品与市场的契合度

在考虑增长之前，必须先衡量产品与市场的契合度。这是持续增长最重要的基础。

衡量产品市场契合度的一个方法是：

找到一个指标：这个指标应代表客户从你的产品中获得的价值。
测量重复使用情况：观察用户多久会为了获得这种价值而再次使用你的产品。

以下是几个例子：

Airbnb：用户获得的价值是成功预订并入住。由于旅行频率不高，一个关键的衡量点是用户是否会再次预订。
Facebook：用户获得的价值是使用社交网络。理想的频率是每天或每小时。
Gusto（薪资管理）：用户获得的价值是管理工资单。频率是每两周或每月。
Lyft：价值是完成一次乘车。
Checkr（背景调查）：价值是完成一次背景调查。
Stripe：价值是处理一笔交易。

对于你的公司，你需要确定一个易于衡量的核心价值指标及其理想的发生频率。

进行队列分析

确定指标后，你可以进行队列分析，以判断是否达到了产品市场契合。

X轴：时间（例如，第1周、第2周……）。
Y轴：在特定时间窗口内，完成你设定的核心价值指标的用户百分比。

一个健康的产品，其留存曲线会随着时间推移而逐渐趋于平缓。如果曲线持续陡峭下降至零，则表明产品可能没有达到市场契合，不应盲目投入增长。以下是几个基于付费留存的例子：

Shopify：首月留存约10%，但12个月后留存仍达12%，曲线平缓，表明产品市场契合度高。
某公司：首月留存50%，但24个月后仅剩10%，曲线持续下降，产品市场契合度不明确。
Netflix：12个月后留存70%，7年后仍保持30%，是产品市场契合的典范。

如果你处于非常早期的阶段（如只有10个用户），衡量留存可能比较困难。这时，你应该直接与用户交流，询问类似“如果你不能再使用我的产品，你会有什么感觉？”这样的问题。

增长与营销的关系

接下来，我们探讨增长和营销是如何关联的。传统上，公司有独立的产品团队和营销团队。但现在，情况已经改变。

推动增长的组织通常有三种类型的人才：

产品增长工程：这是由产品经理、工程师、数据科学家和设计师组成的团队，他们通过优化产品本身来推动增长，例如改善新用户体验、提高注册转化率等。
绩效营销：这是高度技术和数据驱动的团队，专注于谷歌、Facebook等平台的付费广告，以获取用户。
品牌营销：这类营销难以直接衡量效果，例如塑造品牌形象。初创公司在早期通常不应优先考虑品牌营销。

关键点：产品增长工程和绩效营销团队应该紧密合作，因为他们都在做数据驱动、以转化为目标的工作。初创公司应优先专注于前两者。

产品增长：将产品视为漏斗

现在，让我们深入了解第一种增长方式：产品增长工程。其核心思想是：你的产品就是一个漏斗。

用户从首次接触产品到完成核心价值动作（如购买、发布内容），中间需要经历许多步骤。产品增长团队的工作就是优化这个漏斗中每一步的转化率。

在 Airbnb，增长团队的大部分工作就是转化率优化。优化领域包括：

翻译：使产品支持多语言，以触达国际用户。
认证：优化注册和登录流程，这是一个非常关键且脆弱的环节。
新用户体验：设计流程，让用户能尽快体验到产品的核心价值。
购买转化：优化用户最终决定付费的环节。

增长渠道

上一节我们介绍了如何优化产品内部的漏斗，本节中我们来看看用户是如何从外部进入这个漏斗的，即增长渠道。增长渠道是人们发现你产品的方式。

注意：如果你的用户很少（例如少于50或5000），可能还不必深入考虑可扩展的增长渠道。早期应该做一些“不可扩展”的事情，例如手动招募用户。

可扩展的增长渠道通常与用户行为相关。你可以通过回答以下问题来选择渠道：

用户是否会通过谷歌等搜索引擎寻找你这类解决方案？
- 如果是：那么搜索引擎优化非常重要。例如，买房这种低频、高决策的行为。
用户是否会主动向朋友分享你的产品？
- 如果是：那么可以围绕病毒传播和推荐计划做文章。
更多用户使用你的产品，是否会改善现有用户的体验？
- 如果是：那么产品具有网络效应，每个新用户都是吸引更多用户的资产。例如 LinkedIn。
你能否列出所有潜在客户的名单？
- 如果是：你应该去做销售。这是早期非常有效的方式。
你的用户是否具有很高的终身价值？
- 如果是：你可以进行付费获取，例如在 Google 和 Facebook 上投放广告。

深入探讨推荐计划

以 Airbnb 的推荐计划为例，思考推荐的方式是：设计一个精心策划的口口相传系统。

你可以通过简化分享流程或提供经济激励（如奖励金）来加速推荐。将推荐计划本身也视为一个产品漏斗，并优化每一步：

有多少活跃用户看到了推荐计划？
看到的人中有多少发送了邀请？
发送的邀请中有多少被接受（新用户注册）？
新注册用户中有多少完成了首次预订？

通过持续优化每一步（如优化邀请邮件的标题、内容、按钮文案、添加社交证明等），可以显著提升推荐效果。

关于付费增长

付费增长（绩效营销）至关重要，但前提是你必须有收入。过早投放广告且不知如何盈利是一个大错误。

核心概念：

客户获取成本：你为获取一个新用户支付的平均费用。
用户终身价值：一个用户在整个生命周期内为你带来的总收入。
回报时间：需要多长时间，用户带来的收入能覆盖获取他的成本。

只有当 CAC < LTV 且回报时间合理时，付费增长才可持续。主要的付费渠道包括：Facebook、Instagram、Google 和 YouTube。

关于搜索引擎优化

SEO 仍然非常重要。你需要知道，搜索引擎看到的网站内容和你肉眼看到的不同（例如，搜索引擎不易读取图片和 JavaScript）。基础优化包括使用清晰的文本、正确的标签。

SEO 分为两方面：

站内优化：改变你网站上的内容。首先应从策略开始：进行关键词研究，确定你想对哪些搜索词进行排名。
站外优化：获取其他高质量网站指向你网站的链接。媒体报道是获得优质链接的好方法。

组建增长团队

那么，如何组建团队来执行这些增长策略呢？现代增长团队通常包括工程师、数据科学家、设计师、产品经理和用户研究员。

组织增长团队有两种常见方式：

设立独立的增长团队，与核心产品团队分开。
让每个人都对增长负责。

对于初创公司，更好的方式是在产品中设定明确的目标和界限。例如，核心产品团队负责打造“管理工资单”的核心功能，而增长团队则负责优化“注册流程”和“新用户体验”等增长领域。

在决定做什么时，可以进行简单的估算：评估某个实验的投入成本和潜在影响大小。优先进行那些低成本、高潜在影响的项目。

数据驱动与实验

最后，我们来到做出决策的核心方法。在 Airbnb，最重要的工具之一是实验框架或 A/B 测试。

世界上大多数人依靠猜测或直觉做决定，结果要么靠运气，要么是错的。如果不使用数据和实验，你也会如此。

当你发布一个新功能后看到指标上升，这不一定是因为功能本身好，可能是由于季节因素、市场变化等。唯一能确定因果关系的方法是进行 A/B 测试：同时运行原版本和新版本，比较结果差异。

随着公司规模扩大，产品决策会变得越来越难。在 Airbnb，团队会定期举行“实验评审会”，在公布结果前让大家预测哪个版本会赢。这揭示了一个事实：产品决策非常困难，直觉常常出错。只有通过严格的 A/B 测试，才能停止无谓的争论，做出最优决策。

总结

本节课中我们一起学习了初创公司增长的核心框架：

增长是初创公司的本质，但在追求增长前，必须确保产品已达到市场契合。
衡量产品市场契合度的关键是找到代表用户价值的核心指标，并观察用户的留存情况。
增长工作主要分为产品增长优化和绩效营销，两者都应数据驱动。
将你的产品视为一个漏斗，并持续优化每一步的转化率。
根据用户行为选择适合的增长渠道，如 SEO、推荐、销售或付费广告。
尽早建立数据驱动和实验的文化，使用 A/B 测试来指导艰难的产品决策，避免依赖直觉或内部最响亮的意见。

简单来说，经营初创公司应考虑增长；在制定增长策略前，先衡量留存；选择一个核心指标并设定目标，努力推动该指标；最终，通过运行 A/B 测试来做出那些不再显而易见的艰难决定。

🎨 初创企业设计课程 02：如何寻找与聘用设计师

在本节课中，我们将学习如何为你的初创企业寻找、评估和聘用合适的设计师。我们将涵盖从早期阶段到B轮融资不同时期的设计需求，以及具体的招聘渠道、面试技巧和团队构建策略。

📋 概述：设计师的招聘时机与角色

上一节我们介绍了设计思维的基础，本节中我们来看看如何将设计人才引入你的团队。招聘设计师的时机取决于公司的发展阶段。

种子轮/Pre-A轮：你可能仍需要一位能兼任设计的联合创始人。也可以通过短期咨询来过渡。

A轮融资：除非产品完全没有面向用户的元素（极为罕见），否则你应该招聘专职设计师。即使是开发者API产品，也需要设计师来优化开发者体验。

B轮融资：此时应考虑组建设计团队。如果公司已有10-15名工程师却只有1名设计师，这对设计师而言是噩梦般的工作环境。

🔍 寻找设计师的渠道

以下是寻找设计师的主要渠道，你可以根据公司阶段和需求进行选择。

线上平台与社区

Dribbble：拥有大量设计师作品集。
LinkedIn：可以定向搜索。
Behance, Coroflot：也是优秀的作品集网站。
AIGA：拥有成员设计师数据库。

设计院校

卡内基梅隆大学（HCI）、纽约大学、麻省理工学院、帕森斯设计学院、斯坦福大学等院校是优秀人才的来源。但请注意，许多优秀设计师并未受过传统设计教育。

顾问与自由职业者

顶尖个人顾问：他们通常同时参与多个项目。虽然难联系，但可以尝试邮件接洽，先以顾问形式合作，若契合再考虑全职。
低成本设计：对于标志、视觉设计等需求，可以考虑99designs、Fiverr等平台。一个技巧是：发布一个任务，同时雇佣20个人，从产出中挑选最佳者进行长期合作。你会发现全球各地（如菲律宾、泰国、东欧）都有天赋出众但尚未建立声誉的设计师。

设计公司

与设计公司合作的难点在于找到愿意服务初创企业的公司。许多顶级设计公司主要服务财富500强企业。

Viget Labs 是一个选择。
推荐通常是最佳途径。
Plato Design (useplato.com)：这是一家刚从YC毕业的设计公司，工作非常出色。

🤝 如何吸引设计师加入初创企业

吸引设计师的关键在于明确角色和创造契合的文化。

早期阶段（A轮前）：如果是以消费者为中心的公司，理想情况是有一位能负责设计的联合创始人。对于3-4人的小团队，可以寻找能承担更高级角色的“独角兽”型设计师。

后期阶段（5-10名工程师后）：对于来自设计公司或大型科技公司的设计师，他们习惯与设计团队协作。如果只招聘一名设计师，他会感到孤立。你需要规划一个多元化的团队。

明确角色定义：可以将设计需求分解为不同角色：

产品经理型设计师：拥有优秀履历，能确保产品连贯性。
交互设计师：可能不擅长视觉，但极具同理心，善于思考和沟通。
视觉设计师：视觉表现能力突出，这项技能可以独立存在。

营造设计友好文化：如果创始团队是工程师，但能理解并使用设计术语进行讨论，这本身就形成了对设计师有吸引力的文化。设计师需要能与他们顺畅沟通的创始人或高管。

🎤 如何面试设计师

面试设计师需要评估其沟通能力、决策思维和同理心。

1. 初步电话筛选
无论作品集多出色，与无法清晰沟通的人共事都很困难。电话筛选旨在考察基本沟通技巧。

2. 现场面试：考察决策与权衡
让候选人探讨产品设计中的艰难决定和权衡。提出关于用户角色和优先级的问题。因为每个产品设计都涉及权衡。

3. 进行“设计推演”
创始人或产品负责人应将自己已深入思考（可能超过100小时）的问题，反复与不同候选人讨论，以确保思维同频。

4. 评估核心特质

避免抱怨者：需要的是有同理心、善于倾听的人。
警惕自我中心者：经常谈论自己的人通常不佳。
测试同理心：提出一个设计问题。如果候选人直接开始画图而不同用户是谁、要解决什么问题，这通常是失败信号。

5. 最终核查
如果团队中没有资深设计领导者，强烈建议在发offer前，请一位你尊敬的朋友或专业人士做最终评估。

📚 推荐阅读与资源

以下书籍和链接是深入学习设计的起点。

推荐书籍：

《Don‘t Make Me Think》
《The Design of Everyday Things》
《The Elements of User Experience》
《About Face》
《Sketching User Experiences》
《A Project Guide to UX Design》
《Designing for the Digital Age》
《Information Architecture》
《The Inmates Are Running the Asylum》

推荐文章与链接：

《Taste for Makers》：Paul Graham的一篇永恒文章，强烈推荐。
如何撰写产品需求文档（PRD）？
什么是你的第一个“钢架”？
NN/g, A List Apart, Smashing Magazine 等网站资源丰富。

💡 总结与最终思考

本节课中我们一起学习了为初创企业招聘设计师的全流程：从根据发展阶段确定招聘时机，到利用多种渠道寻找人才；从如何吸引并定义设计角色，到具体面试设计师的方法与评估标准。

最后请记住，设计只是创业成功“三条腿凳子”中的一条。真正的成功取决于设计、工程与商业三者交叉点的卓越表现。

❓ 观众问答精选

问：对早期公司来说，“关于我们”页面有多重要？
答：非常重要。它能缓解“产品荒原”带来的孤独感，是创始人讲述故事、建立真实性的地方。保持真实，列出姓名、可回复的邮箱地址，就像Coinbase早期做的那样，能极大地建立客户信任。

问：如何进行用户访谈才能获得真实故事？用户有时并不吐露全部。
答：没有固定方法。关键在于提出开放式问题（如“告诉我你的一天”）并捕捉情绪。最好的问题通常与强烈的负面情绪（沮丧、愤怒）相关，这些是亟待解决的“头发着火”式问题。

问：如果你知道问题但还没找到解决方案，设计能帮上忙吗？
答：不一定。这可能是商业问题（如缺乏分销渠道）或技术问题（如无法实现）。如果问题本身不成立或无法解决，设计也无能为力。你需要持续探索直到找到可行的方案。

问：应该在多大程度上保持与用户的距离？是否需要保密？
答：大多数情况下，应尽可能开放。YC的常见观点是：你最初的竞争者是“默默无闻”和用户的“返回按钮”，而非其他公司。只有在创意极易被复制或面向企业级市场时，保密才特别重要。

问：如何利用争议？
答：争议可以是强大的增长杠杆。例如Soylent公司，其名称和概念引发了90%的人强烈反对和讨论，反而为另外10%的目标用户带来了数十亿美元的免费曝光。关键在于争议是否能精准吸引你的核心用户。

课程名称：增长策略：公关与内容营销 📈

概述

在本节课中，我们将学习如何为初创公司制定有效的公关与内容营销策略。我们将探讨内容营销与媒体公关的核心区别、各自的适用时机，以及如何亲自动手执行这些策略以实现增长。

1. 定义与核心理念

在深入探讨策略之前，我们首先需要明确几个核心概念。

内容指的是你在自有渠道（如博客、YouTube、播客）上创建并发布，旨在吸引特定受众或用户的所有材料。

公关或新闻 则指通过独立的第三方出版物（如新闻媒体、行业博客）进行的宣传报道。

对于创始人而言，讲述公司故事是一项贯穿始终的核心工作。你需要向投资者、媒体、用户和潜在员工清晰、简洁地传达你的故事，其目的是让他人能轻松复述并帮助你传播。

制作优质内容可以让你自主塑造并传播故事；而通过媒体进行公关，则能将这个故事呈现在更广泛的潜在受众面前。两者的结合可能非常强大。

2. 何时开始内容营销？🤔

在投入大量精力之前，请务必确保你正在打造人们真正想要的产品。你需要专注于正确的事情：编写代码、与用户交流。如果你没有满足市场需求的产品，任何媒体或内容营销都无济于事。

如何知道产品是否被需要？ 答案是与你的用户交谈。这不仅有助于验证产品，也能让你更轻松地创建针对他们的优质内容和新闻稿。

重要提示：媒体公关并非可扩展的用户获取策略。它可以帮助你在早期获得一些关注和早期采用者，但无法长期依赖。它甚至不是与你最早用户交流的最佳方式。因此，我们将首先讨论内容营销。

3. 将内容视为产品 🛠️

既然你已决定进行内容营销，就需要像对待产品一样对待内容。你可以将之前学到的所有关于产品的知识直接应用到内容创作上。

唯一需要调整的是：从“制造人们想要的东西”转变为“制造你的客户想要的东西”。你需要明确你的目标市场，并创作他们感兴趣的内容。

设定目标

早期公司通常有两个主要目标：

参与度：适用于社交类公司，目标是增加用户在网站或应用上的停留时间。
转化：适用于大多数其他公司，目标是引导用户完成注册、购买等关键行为。

第三个目标是“品牌建设”，但这在早期较难衡量和专注。

设置分析工具

在开始前，你需要设置分析工具来追踪效果。

首先，安装类似 Mixpanel 的分析工具来追踪用户行为（访问来源、点击内容、停留时间等）。
其次，安装 Facebook Pixel。它能捕捉访问过你网站的用户信息，便于日后进行更精准、成本更低的再营销。

4. 选择内容平台与形式 📱

选择平台的关键在于：找到你的客户所在之处。

直接询问你的用户：“你们平时在哪些平台活跃？”（如 Reddit, Instagram）。
观察平台上的流行内容类型，并制作符合该平台特性的内容（例如，技术文章在 Hacker News 上表现好，化妆教程在 YouTube 上受欢迎）。

内容形式示例

以下是一些有效的内容营销形式：

搜索引擎优化：例如 Airbnb 创建城市指南，提供实用信息吸引流量。
影响者营销：例如 Scentbird 与 Instagram 美妆博主合作。
客户案例：例如 Zapier 采访客户，将文字访谈发布在博客上。这种方式制作简单，且利于搜索引擎优化。
行业洞见：例如 Intercom 的 Des Traynor 撰写关于产品管理的深度文章。前提是你必须真正懂行。
实用工具：例如初创公司制作“优秀邮件文案”合集网站，提供免费价值。
社区建设：例如积极参与 Hacker News、Product Hunt 等社区，成为受人尊敬的贡献者。
出版书籍：例如 Stripe 和 Basecamp 出版行业书籍，建立思想领导力（适合后期阶段）。

5. 如何创作优质内容 ✍️

创作优质内容需要投入时间和专业人才。

投入充足时间：进行充分的头脑风暴和内容制作。例如，每周花一小时头脑风暴，再用一两天撰写一篇博文。质量远比发布频率重要。

投入合适人才：让拥有领域专长的核心成员（如联合创始人、主要开发者）参与内容创作。

保持编辑严谨：对语言要精确，因为用户不会花太多时间阅读。同时，要准备好“枪毙”大部分不够出色的创意（在《洋葱报》，只有 5%-10% 的标题创意能存活）。

认识你的竞争对手：你不仅仅在与同行竞争，而是在与整个互联网上所有吸引眼球的内容（如热门播客、视频）竞争。这能激励你创作出真正有价值、有吸引力的内容。

积极推广：发布内容后，需要持续、有创意地进行推广。在不同社交渠道分享，但主要优化你的核心客户所在的平台。

上一节我们探讨了如何自主进行内容营销，本节中我们来看看如何与媒体合作，进行公关宣传。

6. 何时开始考虑媒体公关？⏰

对于大多数初创公司，值得等待到有一个明确的“行动号召”时再接触媒体，例如产品可以试用、购买或注册。许多 YC 公司会等到有可发布的产品和早期用户后才开始。

例外情况：如果你的公司有特别新颖或值得注意之处（如硬科技、生物技术领域），也可能在产品发布前进行宣传。

现实情况：大多数媒体不再报道早期初创公司。你需要客观评估：你的故事为什么值得他们关注？为什么是现在？因此，许多公司的首次新闻发布会是宣布融资轮次，因为这具有时效性。

7. 关于公关公司 💼

在早期阶段，不要雇用公关公司。

费用昂贵，通常需要月度聘金，早期初创公司难以负担。
与媒体建立的关系是长期资产，最好由创始人亲自建立和维护，就像业务拓展和销售工作一样。
公关人员无法替代你讲出最有趣的故事。最了解公司的人是你自己。

将早期公关视为业务发展的一部分，不要外包。

8. 如何亲自动手做公关 🛠️

前期准备

时间投入：每周花 30 分钟阅读行业新闻，跟踪相关出版物、记者。
内容日历：提前 3-6 个月规划可能的里程碑和公告（如产品发布、融资）。

准备核心材料

确定目标和受众后，需要准备三样东西：

一句话简介：用无专业术语说明你做什么、为谁做。例如：“Orby 制造飞行机器人，帮助企业监控库存。”
三到五句话简介：提供更多背景，说明公司做什么、客户是谁、为何比现有方案更好，以及创始人或市场的亮点。
常见问题答案：提前准备好记者常问问题（如市场规模、竞争优势、商业模式）的简洁答案。练习但不要过度排练，避免听起来像机器人。

执行投递

把握时机：找到“新闻钩子”（如融资、行业趋势）。避免在重大新闻事件期间投递。
选择目标：列出最想报道你的三家媒体。对于早期公司，建议给首选媒体提供 独家报道，这能增加他们报道的动力。
取得联系：最佳方式是通过 热情的介绍（熟人引荐）。准备好为你引荐的朋友起草简短的介绍邮件（不超过两段）。
给予时间：整个过程至少预留两周，不要期望明天联系后天就能发布。

注意事项

绝对不要：说谎、捏造数据、表现得像有权被报道、建议文章标题、要求审阅稿件、像营销机器人一样说话。
发布后：积极在自有渠道推广报道。
如果失败：没人报道也没关系，这不会决定公司成败。将材料用在自有内容渠道上即可。
事后评估：衡量这次公关是否达到了你设定的目标（如获取用户、吸引投资者）。

9. 问答环节精选 ❓

记者主动联系，但产品未成熟，该回应吗？
可以建立关系，表示乐意提供行业见解，但不必花大量时间推销。保持联系，在有消息时通知他们。
早期内容营销，写个人博客还是公司博客？
建议将内容放在自己网站上以利于搜索引擎优化。可以突出作者个人，但载体最好是公司博客。
与不需要我们产品的网红合作？
如果对方真心喜欢并自愿推广（如赠送样品），可以尝试。但早期付费合作通常转化率不高，不值得投入。
如何在宣传未来愿景和当前事实间平衡？
可以同时传达愿景和当前进展，但务必让人清楚了解你现在所处的位置。
该用“标题党”吸引流量吗？
一般不鼓励。应基于对客户的了解来命名内容。高质量的内容配上有吸引力的好标题是关键。
产品市场契合前，应多久发布一次内容？
没有固定频率。每月能产出一次高质量内容就已很好。重点在于提供价值，而非追求数量。
如何与记者保持更新？
记者通常不想接收每次产品更新。只有在有真正新闻（如重大发布、里程碑）时再联系他们。可以询问他们是否愿意加入你的新闻邮件列表。
额外技巧：
- 记者活跃在 Twitter 上，这是与他们互动的良好平台。
- 使用 “Help a Reporter Out” 等工具，响应记者正在寻找的专家观点，以此建立关系，而非直接推销产品。

总结

本节课中我们一起学习了为初创公司制定增长策略的两个关键部分：内容营销与媒体公关。

我们明确了内容（自有渠道）与公关（第三方媒体）的区别，并强调了在产品获得市场验证后再重点投入的重要性。我们深入探讨了如何像做产品一样规划内容，包括设定目标、选择平台、创作优质内容并有效推广。同时，我们也详细拆解了亲自动手进行媒体公关的完整流程：从前期准备、核心材料撰写，到时机选择、目标锁定、联系记者以及注意事项。

记住，核心在于清晰讲述你的故事，并通过自有内容和外部媒体两个渠道，将其有效地传递给目标受众。现在，你可以根据公司的发展阶段，开始规划和实践这些策略了。

posted @ 2026-02-04 18:21 绝不原创的飞龙阅读(5) 评论(0) 收藏举报

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