YC-创业课-2016-中文笔记-全-

YC 创业课 2016 中文笔记（全）

来源：xdworks/startup-school-2016

创业教程 01：从零到一，Ben Silbermann的Pinterest创业之路 🚀

在本节课中，我们将一起学习Pinterest联合创始人兼CEO Ben Silbermann的创业故事。我们将了解他如何从一个非技术背景的创业者，通过不断尝试、学习和坚持，最终打造出全球知名的产品。课程将涵盖从寻找灵感、组建团队、获取早期用户到构建公司文化的全过程。

从医学生到互联网爱好者 🎓

Ben Silbermann并非天生的技术专家。他成长于爱荷华州，家庭背景是医学，最初也计划成为一名医生。然而，大学时期的高速互联网体验彻底改变了他的轨迹。

核心转折点：大学是他第一次拥有高速互联网的个人电脑。这让他“爱上了互联网”，并开始思考“如果互联网能解决这个问题会怎样”。这种好奇心驱使他开始探索技术世界。

早期探索与“玩具”项目 🧸

大学毕业后，Ben没有立即创业，而是进入咨询公司工作。但他始终保持着对互联网的浓厚兴趣，利用业余时间与朋友一起构建各种小项目。

以下是Ben早期尝试的几个项目示例：

在线试眼镜工具：灵感来源于父母眼科诊所的观察，他想帮助顾客在线预览眼镜效果。
乐队推广工具：帮助朋友的乐队在全国范围内进行宣传。
家庭医疗记录工具：一个帮助家庭收集和管理医疗记录的创意项目。

这些项目被他称为“玩具”，因为它们并非严肃的商业尝试，而是出于好奇心和解决问题的热情。

下定决心，全职创业 💡

在谷歌工作期间，Ben依然在业余时间进行项目开发。最终，是他的女友（后来的妻子）给了他关键推动力：“要么去做，要么就别说。”

关键决策：他决定离开谷歌，全身心投入创业。最初的想法是创建一个将纸质商品目录数字化的iPhone应用，名为“Tote”。

艰难融资与团队初创 💰

创业初期正值2008年金融危机，融资异常艰难。Ben和他的联合创始人Paul Sciarra尝试了各种方法。

融资策略：

联系了东西海岸的众多投资者，但屡屡碰壁。
甚至尝试从校友名录中寻找潜在投资人。
最终，通过参加大学商业计划竞赛并获得第二名，赢得了与一位校友风险投资家的会面机会，从而获得了第一笔几十万美元的启动资金。

早期团队状态：团队极小（约5-6人），在帕洛阿尔托的一个两居室公寓办公，甚至还有一个房间租给了非公司员工。他们自带电脑，极度节俭。

Pinterest的诞生与早期增长 📌

在开发Tote应用的同时，Ben与另一位朋友Evan Sharp开始构思一个新“玩具”：一个让人们在线收集和整理喜爱事物的工具。这个想法融合了Ben儿时热爱收藏的兴趣和Evan的建筑设计背景。

产品理念：他们最初只是为自己构建一个觉得“酷”的产品，一个能展示个人如何看待世界的窗口。Pinterest上线后，增长非常缓慢。

获取早期用户：

向朋友推荐效果不佳。
他们发现一小群真正喜爱产品的用户是那些用其规划家居、食谱等日常生活的人。
Ben主动参加了一个博主大会，结识了相关领域的博主，并通过他们向目标受众推广Pinterest。
甚至采用了一些“绝望”的推广方式，例如在苹果商店的展示电脑上打开Pinterest页面。

核心理念：Ben意识到，早期采用者并非一定是科技圈内人士，而是来自各行各业、有真实需求的人。用心照顾这些早期用户（例如亲自处理客服邮件和电话）至关重要。

构建团队与文化 👥

随着公司发展，吸引优秀人才成为关键。Ben分享了他的招聘哲学。

早期招聘策略：

利用有限的资源（如那个带露台的公寓）举办周五烧烤派对，吸引志同道合的人。
寻找“建造者”：核心是热爱创造、以作品而非言语定义自己的人。
青睐背景多元、对世界充满好奇的人才（如魔术师、漫画家转行的工程师）。

公司文化的塑造：

用户至上：所有决策都围绕“什么对用户（Pinner）最有利”。
多元与包容：坚信团队成员背景、技能、视角的多样性（包括性别、种族、国籍）能创造出更好的产品。这不是为了政治正确，而是产品成功的核心需求。
鼓励冒险与学习：作为领导者，要确保团队感到可以承担风险并从错误中学习，这个过程比避免错误更重要。

愿景演变与领导力转变 🌟

随着公司规模扩大，Pinterest的愿景也在升华，Ben的角色也发生了转变。

产品愿景：从个人收藏工具，演变为“构建全球创意目录”，一个高度个性化、帮助每个人发现并实现生活中各种想法的平台。

领导力转变：

不变的核心：创始人始终需要明确“建造什么”和“为什么建造”，并设定文化和质量标准。
变化的职责：工作重心从亲自构建产品，转向创建组织、寻找并信任优秀人才来执行，并将大家凝聚在统一的愿景之下。
持续学习：Ben坦言自己从未管理过如此规模的公司，他的核心工作之一就是尽可能快地学习。

总结与启示 ✅

本节课中，我们一起学习了Ben Silbermann创立Pinterest的历程。我们可以总结出以下几点对创业者至关重要的启示：

始于热爱与好奇：最好的创业想法往往源于解决自身兴趣或遇到的问题。
行动胜过空谈：不要停留在构想阶段，动手去构建，哪怕最初它只是个“玩具”。
坚韧不拔：融资和获取早期用户可能极其困难，需要创造性和坚持。
用心倾听用户：尤其是早期用户，他们的反馈和行为是无价的指南针。
招聘“建造者”：寻找那些与你价值观一致、热爱创造、背景多元的人才。
明确并放大愿景：让团队为一个激动人心的共同目标而奋斗。
文化是基石：有意识地塑造并维护以用户为中心、鼓励多元和冒险精神的文化。
领导者的进化：随着公司成长，创始人需要学会授权、信任团队，并持续学习。

Ben的故事告诉我们，成功的道路并非一帆风顺，而是由一系列尝试、错误、学习和坚持铺就的。希望他的经历能为你的创业之路带来启发。

课程一：硬科技创业与量子计算入门 🚀

在本节课中，我们将学习硬科技创业的基本概念，特别是以量子计算公司Rigetti为例，探讨其发展历程、技术原理以及硬科技创业所面临的独特挑战与机遇。

概述：从零到一的量子计算之旅

Rigetti Computing是一家量子计算公司，其创始人Chad Rigetti在2014年夏天加入Y Combinator时，公司尚处于起步阶段，甚至连量子计算的基本单元——量子比特（qubit）都还未构建出来。如今，它已成为全球领先的量子计算公司之一，致力于开发基于超导量子比特的量子计算机。本节将概述其发展背景与愿景。

技术演进：从经典计算到量子计算

人类数千年来一直在构建用于存储和处理信息的工具与技术。从日晷、算盘到巴贝奇差分引擎，这些系统都基于牛顿力学。随着对自然理解的深化，我们的技术也在进步。例如，IBM从打卡制表机公司起步，最终在微芯片时代成长为巨头。

量子计算代表了从基于微芯片的系统向基于单个原子或人工原子系统的下一次过渡。其核心是利用量子力学原理进行信息处理，这比经典计算有指数级的潜在优势。一个简单的定义是：量子计算机使用单个量子粒子（如光子）来存储和处理信息。相比之下，现代经典计算机（如iPhone）需要数十亿个粒子来表示一个比特。

为何要发展量子计算？

构建量子计算机极其困难，但值得尝试，因为它能解决两类具有巨大影响力的问题：

量子化学与材料科学：使用量子计算机模拟其他量子系统，有助于设计更好的药物、材料和催化剂，例如开发从大气中捕获碳的新技术，以应对全球变暖。
机器学习与人工智能：量子计算机可以模拟经典计算机难以处理的物理模型，从而为机器学习问题提供新的解决路径，可能催生更强大的人工智能形式。

当前，经典高性能计算面临两大瓶颈：摩尔定律的终结和阿姆达尔定律所揭示的并行计算收益递减。例如，世界顶级超级计算机“天河二号”造价约4亿美元，功耗高达20兆瓦，占地约半个足球场。而一台中等规模的量子计算机，其芯片在理论上能提供远超此类经典超级计算机的算力，且功耗和体积都小得多。

硬科技创业的挑战与特质

硬科技公司不仅需要应对所有科技公司都面临的执行、市场和组织挑战，还必须处理一个根本性问题：所做的事情在技术上是否可能实现。这带来了巨大风险，但也创造了巨大的杠杆效应和防御能力。成功的硬科技项目（如曼哈顿计划、阿波罗登月）能产生深远影响，其故事激励人心。

许多成功的科技公司（如Uber、Google、Microsoft）发展到一定阶段后，也会向硬科技领域拓展，以建立长期的技术护城河。对于硬科技初创公司而言，主要挑战集中在三个方面：

团队、沟通与整合：需要汇聚不同领域的顶尖专家（如物理学家、芯片工程师、软件开发者），并让他们在同一个组织内有效协作，发展出共同语言。
使命与叙事：清晰的使命宣言至关重要。例如，Rigetti的使命是“建造世界上最强大的计算机，以解决人类最重要和最紧迫的问题”。这能凝聚团队并对外产生强大影响力。
能力构建与产品开发：硬科技创业往往缺乏现成的供应链和能力。创始人必须在开发产品（将概念推向市场）和构建组织能力（如决定自建芯片产线还是外包）之间找到平衡。这个过程本质上是不断从系统和愿景中消除不确定性（熵） 的过程。招聘时，应寻找那些能为组织带来秩序和清晰度的人才。

总结：小团队的大可能

本节课我们一起学习了量子计算的基本概念及其巨大潜力，探讨了硬科技创业的核心挑战与独特价值。硬科技创业之路充满艰辛，需要长期投入并直面根本性的技术不确定性。然而，一旦成功，其创造的技术杠杆和社会影响将是革命性的。正如历史上CDC 6600超级计算机仅由34人团队建造出来一样，专注的硬科技小团队同样有能力定义未来数十年的技术格局。关键在于找到那个真正触动你内心、值得为之奋斗终生的难题。

创业教程 01：从创始人到投资者 🔄

在本节课中，我们将学习著名企业家和投资者马克·安德森（Marc Andreessen）分享的宝贵经验。我们将探讨他从科技公司创始人转型为风险投资人的决策过程，并深入了解他独特的投资理念和运营模式。

从创始人到投资者的转变 🧭

马克·安德森回顾了他在90年代进入科技行业的经历。当时，风险投资行业已经高度专业化，涌现出许多优秀的风险投资公司。然而，这些公司普遍倾向于聘请职业CEO来取代创始人CEO。马克和他的合伙人本·霍洛维茨认为，许多行业内最优秀的公司实际上是由其创始人长期经营的。

核心观点：并非所有，但许多业内最优秀的公司都是由创始人长期经营的。

例如：

IBM 由沃森父子长期经营。
惠普（Hewlett-Packard）由两位创始人经营了50年。
微软和甲骨文也是创始人长期领导公司的典范。

职业CEO与创始人CEO的对比 🤔

上一节我们介绍了创始人长期经营公司的优势，本节中我们来看看“职业CEO”的具体含义。

当风险投资公司提到“职业CEO”时，他们通常指的是拥有丰富商业和特定销售经验的人。这类人擅长将工程师在实验室中创造的产品推向市场，并负责融资、市场营销、销售、财务和组织管理等所有围绕产品建立业务和公司的事务。

马克的基金a16z（Andreessen Horowitz）则持有不同的观点。他们相信创始人的重要性，并认为创始人CEO是一个可行的优秀模式。当然，他们也承认并非所有创始人都希望或能够担任CEO。他们的目标是建立一个运营模型，来支持这种“创始人CEO”模式。

a16z的差异化投资策略 🚀

基于对创始人重要性的信念，a16z建立了一套独特的运营模型。这个模型主要围绕两个核心重点展开。

以下是a16z运营模型的两个核心支柱：

经验丰富的合伙人团队：所有普通合伙人都有过创建和运营公司的亲身经历。他们理解创业过程中的“挣扎”（The Struggle），即当你试图完成一件大事时所有可能出错的事情。由经历过这些的人提供指导至关重要。
赋能创始人的运营网络：a16z建立了一个庞大的专业运营团队（目前有85名全职专业人士），代表其投资组合公司构建和运营大型网络。这包括客户网络、后续投资者网络、大型行业公司网络、媒体网络、工程师招聘网络、高管招聘网络以及监管机构网络等。创始人加入后，可以立即“接入矩阵”，获得像经验丰富的职业CEO一样运作的能力。

核心赋能：创始人 + a16z网络 = 获得“超能力”的创始人CEO

机构融资的流程与策略 💰

对于许多初次创业者来说，融资过程像一个黑匣子。马克将融资分为两类：早期天使/种子轮融资，以及更正式的机构融资（如A轮、B轮）。机构融资的流程更为正式和严谨。

机构融资通常始于一份正式的条款清单（Term Sheet）。这个过程涉及与高度专业化、负有信托责任的投资机构打交道。马克建议创始人认真对待这个过程中的“测试”。

关键步骤：

获取“热情推荐”：这是第一道测试。投资者认为，如果你无法通过人脉联系到一家本就致力于寻找创始人的风投公司，那么你可能也难以招聘到优秀团队或将产品卖给客户。
与初级合伙人合作：与直接接触高级合伙人相比，先与公司的初级合伙人建立联系通常是更有效的策略。他们更了解公司内部动态，能帮助你更好地准备，并可以向高级合伙人推荐你。
进行正式演示：向整个合伙人团队进行正式演示是第二道重要测试。这考验你作为CEO的沟通和销售能力。如果连向乐于给钱的投资人都无法成功推销，那么面对更苛刻的客户或求职者时将更加困难。

a16z每年会收到约2000个热情推荐，但最终只投资其中大约20家（约1%）。马克强调，掌握建立人脉和进行演示的技能至关重要，因为这些技能在销售产品和招聘人才时同样适用。

如何评估投资者 📋

作为创始人，尤其是第一次融资时，如何判断一个投资者是否优秀呢？马克给出了一个简单而深刻的答案。

评估投资者的五个关键方法就是：背景调查、背景调查、背景调查、背景调查，还是背景调查。

背景调查类型：

前门参考：你直接向投资者询问可以联系的人，他们会提供一份（希望会说好话的）名单。
后门参考：联系曾与该投资者合作过的其他创业者、被投公司员工或其他投资者。这通常是获取真实信息的关键。

倾听信号：

积极信号：推荐人热情洋溢，明确表示“这个人很棒，你应该接受他们的投资”。
危险信号：推荐人沉默、言辞闪烁或只说一些无关痛痒的优点（如“他总是很准时”、“衣着得体”）。即使是关系很好的人，也可能不会告诉你全部实情。

掌握背景调查的技能不仅对选择投资者有用，在未来招聘高管时也至关重要。

从历史中汲取灵感与智慧 📚

许多创始人和投资者都推崇马克的想法，那么他本人又向谁学习呢？马克是历史的忠实粉丝。他认为科技行业有一种忽视过去的倾向，但他相信过去的成功者往往比我们更出色，因为他们面临的挑战更加艰巨。

推荐阅读：

IBM创始人托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.）的传记。
关于比尔·休利特和戴维·帕卡德如何创建惠普的书籍《Bill and Dave》。
关于爱迪生（《The Wizard of Menlo Park》）和福特（《I Invented the Modern Age》）的书籍。
关于更早的创新者，如达·芬奇（他甚至在500年前就设计了机器人）和英国“月球学会”的书籍。

历史的启示在于：世界在某一时刻总是被视为理所当然，然后总有一些人认为存在更好、不同的方式来做事情。学习他们如何克服实际挑战、推动变革，可以为我们提供宝贵的经验和思想工具。

辨别建议与应对“挣扎” 🧠

在硅谷，对于任何观点都存在同样响亮和激进的反方意见。作为创始人，如何区分真正的好建议和不好的建议呢？马克认为，没有“银弹”（一劳永逸的解决方案）。

核心信念：只有“铅弹”（需要付出艰苦努力），没有“银弹”。

创业过程中的大部分工作都是艰苦的、需要不断磨砺的体力活，没有捷径可走。这种认知也源于历史——无论是亨利·福特造车还是托马斯·爱迪生推广电力，都充满了艰辛和大量的试错。创始人应将各种经验教训视为一个可随时取用的“思维工具包”。

对当前创业生态的看法与未来展望 🔮

关于当前（2016年末）的创业生态系统，存在两种主要观点。一种观点不断预言泡沫即将破裂（自2004年以来持续了13年）。另一种观点则认为，行业已进入一个新阶段，许多基础事物已经“行得通”了。

“行得通”的基础：

互联网和移动互联网已成熟。
全球庞大的网络用户基数。
消费者对电子商务的广泛接受。
大型社交平台和新的创业方法论。
开发者对企业技术的采用兴起。

这些大规模成功的事物本身又成为了新机会的平台。虽然总会有成功和失败的分布，但现在有足够多严肃的、大规模成功的事物在支撑着生态系统。

预测趋势与把握时机 ⏳

在投资策略上，a16z对预测具体赛道持“精神分裂”态度。一方面，跟踪新兴领域（如AI/机器学习、生物与计算机交叉、自动驾驶等）是工作的一部分。另一方面，巨大的成功极度依赖于具体细节：正确的团队、正确的想法、正确的突破、正确的时机、正确的市场、正确的定价模型等所有因素必须同时具备。

创始人的时机悖论：伟大的创始人几乎总是觉得自己“太晚了”，因为对他们来说，这个想法已经如此明显。但实际上，他们几乎总是“太早了”。历史表明，许多突破性公司出现在人们认为已经“过时”的领域（如VMware之于虚拟化，Google之于搜索引擎）。

判断时机的一个启发：如果你正在做的事情在三四年前曾被热炒，那么现在可能时机正好，因为当时的基础设施和消费者行为还未跟上。

给年轻创业者的建议 🧑🎓

如果重回22岁，马克会怎么做？他会尝试加入硅谷增长最快、拥有优秀文化和培训基础的公司（如当时的Uber、Facebook），在那里拼命工作、建立声誉、构建人脉网络，并思考未来的合作方向。

如果重回18岁选择大学专业，他会毫不犹豫地再次选择计算机科学，并专注于以下三个领域之一：

加密货币与分布式系统
机器学习与深度学习
生物学与计算机科学的交叉领域（基因组学、合成生物学）

他认为这三个领域都将在未来20年发生变革性进展，深刻改变世界的运作方式。

本节课总结：我们一起学习了马克·安德森从创始人到投资者的心路历程，了解了a16z基金赋能创始人的独特模型，掌握了机构融资的关键步骤和评估投资者的方法，并从历史中获得了应对创业“挣扎”的智慧。最后，我们也探讨了对创业生态的看法以及给年轻创业者的宝贵建议。核心在于，创业没有捷径，成功需要将正确的想法、团队、时机与不懈的努力相结合。

课程 01：市场平台创业实战分析 🏪

在本节课中，我们将学习如何分析市场平台类初创公司。我们将通过拆解一场真实的“办公时间”对话，来理解市场平台的核心概念、常见挑战以及创始人应如何识别并解决增长瓶颈。课程将重点关注供需匹配、用户获取策略和产品优化。

概述：什么是市场平台？

市场平台的核心是连接两类用户：供给方和需求方。平台的价值在于高效地促成交易。分析一个市场平台时，我们需要关注三个核心问题：

供给方是谁？增长速率如何？
需求方是谁？增长速率如何？
平台如何有效地连接双方？

成功的市场平台往往具有网络效应，即用户越多，平台对每个用户的价值就越大。

案例一：旅行美食体验平台 🍜

上一节我们介绍了市场平台的基本概念，本节中我们来看看第一个案例：一个连接旅行者与当地家庭，提供正宗餐饮体验的平台。

核心数据与挑战

创始人介绍了平台的现状：

供给方：超过225位东道主，遍布20个国家的40个目的地。过去6个月供给增长50%，其中50%增长来自东道主推荐。
需求方：旅行者数量月增长约30%。约60%流量来自直接渠道（如口碑、媒体），40%来自渠道合作伙伴。
核心挑战：如何在旅行者制定决策时触达他们？直接获取用户的模式效率较低，因为旅行并非高频行为。

增长策略分析

针对其挑战，讨论聚焦于增长策略的选择。

以下是关键分析点：

低频消费困境：旅行规划属于低频“心理查询”，用户很难主动记住并再次访问平台。公式可表示为：用户主动回忆概率 ∝ 1 / 消费频率。
渠道合作伙伴的价值：与旅行社、旅游规划平台等渠道合作是更可持续的路径。这些合作伙伴本身就在高频接触目标用户，可以成为平台的“主动销售员”。
专注与深度：与其在众多国家广撒网（广度优先），不如先聚焦于一个区域（如泰国）做深做透。找到该区域的“强力用户”（如频繁预订的旅行社），验证模式后再复制到其他市场。

过渡：分析完一个面向消费者的旅行平台后，我们接下来看一个完全不同的B2B市场案例。

案例二：人道主义应急人才平台 🆘

本节我们将分析一个连接援助组织与专业应急响应人员的B2B市场平台。

产品与商业模式

平台旨在解决援助组织在紧急情况下快速招募专业人员的难题。

供给方：全球范围内的专业援助人员（非志愿者）。
需求方：需要快速组建团队的非政府组织等援助机构。
商业模式：向援助机构收取年度订阅费，以访问人才数据库。

网站用户体验问题

讨论重点转向了平台网站存在的用户体验问题，这直接影响了转化率。

以下是发现的主要问题：

价值主张不清晰：网站文案使用了过多抽象词汇（如“平台”、“赋能”），未能用一句话简单说明平台是“专业应急人员的招聘市场”。
行动号召不明确：主页同时面向机构和专业人员，导致重点分散。核心的“注册”或“搜索人才”按钮不够突出。
注册流程冗长：作为供给方的专业人员，注册时需要填写过多信息（如管理预算金额），形成了不必要的障碍。代码逻辑上，应将必要信息与非必要信息分离，采用分步或后续补充收集的策略。
界面设计反直觉：搜索界面采用了非标准设计，增加了用户的学习成本。原则是：界面熟悉度 ∝ 用户体验。

核心建议：作为初创公司，应果断简化。主页应为核心用户（专业人员）优化，提供极简的邮箱注册入口。B2B的机构销售则应通过独立的落地页或线下方式进行。

过渡：无论是B2C还是B2B市场，清晰传达价值都至关重要。最后一个案例将展示如何向消费者传达一个敏感的价值主张。

案例三：个人数据货币化平台 💰

最后，我们来看一个帮助用户出售个人数据用于市场研究的平台。这个案例的核心挑战在于沟通。

商业模式与挑战

平台连接消费者与品牌方。

供给方：提供个人行为数据的消费者。
需求方：希望获得真实消费者洞察的品牌。
商业模式：品牌支付项目费用（例如15,000美元/三周），平台将大部分收入（如每日15-65美元）分给数据被使用的用户。
核心挑战：
1. 销售周期长：获取品牌客户需要2-6个月，目前每周仅联系约3个潜在客户。
2. 消费者沟通：如何让消费者理解并信任“出售数据”这一概念。

针对性建议

针对以上挑战，讨论给出了直接的建议。

以下是具体的行动指南：

大幅提升销售触达量：早期不应过度纠结于寻找“完美客户”。应每天尝试联系大量（如上百家）潜在客户，通过高数量的测试来快速验证哪些行业或公司是真正的“低垂果实”。关键指标是：每日触达量 >> 当前触达量。
简化消费者价值主张：对消费者的宣传应极度简单直接。避免复杂的图表和维度说明。核心信息就是：“连接你的数据，被动赚取每天最高65美元。” 这比任何关于数据隐私的抽象讨论都更有吸引力。

总结与核心要点 🎯

本节课中我们一起分析了三个不同类型的市场平台案例，并学习了以下核心要点：

聚焦增长瓶颈：创始人每天面临无数问题，必须识别并专注于那些真正阻碍增长的瓶颈（如获客渠道、产品体验、销售效率）。
量化供需增长：始终关注供给和需求双方的绝对数量和增长率，这是市场健康度的基础指标。
选择高效渠道：对于低频或难以形成品牌记忆的业务，应优先考虑通过渠道合作伙伴进行分销。
简化产品与沟通：无论是网站设计、注册流程还是价值主张，都要追求极致的简单明了。移除一切增加用户认知负担的元素。
早期需广泛测试：在验证阶段，应进行大量、快速的测试（如销售触达、信息传达），而不是基于有限假设进行精细化运营。

创业教程 01：从低谷到应许之地 🚀

在本节课中，我们将通过 Gobble 创始人 Ooshma Garg 的真实创业故事，学习如何度过创业初期的艰难阶段，找到并坚守使命，最终实现产品与市场的契合。我们将重点理解创业曲线、使命的力量以及关键的实践方法。

[00:00:02] 大家早上好。

[00:00:10] 感谢大家前来与我们共度周六。这是我们一年中最喜欢的日子之一。我们有机会结识许多新的创始人。观众中的领导者有一个悠久的传统，他们在创办公司并取得真正成功后，会来到创业学校演讲。希望大家喜欢今天的演讲。特别希望大家能互相认识。我认为很大一部分价值来自于午餐休息和活动结束后的随意交谈。今天我们请来了一组非常出色的演讲者。此外，我将在2017年上半年教授一门课程，它是我两年前所授课程“如何创业”的延续，希望我们能做得更好。如果今天之后你对更多内容感兴趣，请关注。如果你今天访问 StartupSchool.org，可以留下你的电子邮件地址，我们会在课程准备就绪时通知你。

[00:01:00] 我们今天的第一位演讲者是 Ooshma Garg，她是 Gobble 的创始人。Gobble 是一家 C 公司。Ooshma 是今天众多演讲者中的一位，她曾多次作为听众参与，而今天她经营着一家公司。我不仅是其快乐用户，我妈妈也给我寄 Gobble 餐盒，因为她认为我不再做饭了。这家公司明年的销售额将超过一亿美元。

[00:01:27] 非常感谢 Ooshma 前来与我们交流。有请。

[00:01:43] 非常感谢 Sam。大家今天好吗？哇，这么多听众。Sam 称我为演讲者，与今天如此强大的阵容并列，我深感荣幸。我认为自己是个开场嘉宾。

[00:01:56] 你们今天的演讲者阵容太棒了。我非常感激能在这里与大家分享这一刻。我叫 Ooshma，是 Gobble 的首席执行官兼创始人。我们帮助任何人在十分钟内做好晚餐。

[00:02:12] 我们是“十分钟单锅晚餐套装”的发明者。今天我将讲述我的故事，以及使命的力量。我可以用我们的增长图表来讲述整个故事。

[00:02:30] 这是我们过去五年收入的 Stripe 数据转储。

[00:02:37] 如果我是你们，我会想知道这里发生了什么。

[00:02:41] 看起来好像我完全不知道自己在做什么，然后我们突然就搞明白了一切。

[00:02:51] 但幸运的是，事实并非如此。为了理解在“应许之地”发生了什么，你必须知道在开始、中期以及整个过程中发生了什么。你们在上面看到的词，实际上是“创业曲线”的描述。

理解创业曲线 📈

上一节我们介绍了 Gobble 的起源，本节中我们来看看大多数初创公司都会经历的典型路径——创业曲线。

[00:03:11] Paul Graham 创造了这个概念，他说大多数伟大的初创公司都遵循这条曲线。你从一个激动人心的发布开始。你几乎不知道自己正陷入一个长达数年的艰难跋涉和“悲伤低谷”。然后你会看到“希望的波动”。我称之为希望，因为在那时任何迹象都是好的。但他称之为“虚假希望的波动”。如果你有毅力和勇气，也许你就能到达“应许之地”。我在经营另一家公司时创立了 Gobble。我当时在帮助学生进入律师事务所、银行和咨询公司工作，而我自己也是斯坦福的学生。众所周知，创业是一份 24/7 的工作。

创业的初衷与个人困境 🍽️

理解了宏观的创业曲线后，让我们回到故事的起点，看看一个具体的个人困境如何催生了一个商业想法。

[00:03:58] 我开始虐待自己。

[00:04:01] 我靠星巴克和外卖度日，独自在办公桌或车里吃饭。我在车里吃饭的次数比在公寓里还多。吃外卖非常不健康，也非常孤独。这对我来说更具个人意义，因为我成长在一个充满营养丰富的自制印度美食的家庭环境中。

[00:04:33] 食物非常美味。田径训练后回家，我会看到父亲在厨房里边唱歌边做饭，开启对我们家庭而言亲切而珍贵的日常仪式。

[00:04:45] 每个夜晚，全家人都聚在一起享受晚餐。当我上学并开始创业时，这个传统就消失了。

[00:04:58] 我父亲甚至飞到加州，打包了两个印度尺寸的手提箱，装满他做的食物，塞满了我的冰箱。正是在那一刻，我认为一定有其他办法。

从需求验证到最小化可行产品 (MVP) 🧪

当个人需求变得强烈时，下一步就是验证这是否是一个普遍问题。以下是 Ooshma 如何迈出第一步。

[00:05:14] 我在 Craigslist 上发布了一则广告，询问谁愿意以每盘 8 美元的价格为我做晚餐。24 小时内，我们收到了 70 份回复。整个湾区都有人想给我送食物，他们为自己的厨艺感到自豪，并想以此谋生。

[00:05:35] 起初我想，天哪，这真是个很棒的晚餐解决方案。

[00:05:42] 我打电话给所有朋友，说：“嘿，我找到了很多厨师，他们的面试就是为我们做晚餐。你们想要免费食物吗？”

[00:05:52] 你可以猜到回应。在那美好的三个月里，我成了最受欢迎的朋友。

[00:05:58] 我通过电子邮件联系厨师，他们会来为我们做饭。从一开始的玩乐游戏和仅仅喂饱自己，很快变成了一个严肃的机会。我制作了一份日历，列出我们喜欢的厨师和他们每天要做的饭菜。然后我发邮件问朋友谁想要那天的晚餐。就这么简单。

[00:06:20] 我只是在自然地养活自己和朋友。从纸质日历、PayPal 支付到我开车送货，这实际上成为了一个业务的基础。供需在增长，我也变得非常快乐。我重新找回了快乐，并看到一个使命正在形成。我试图找出是什么让我充满活力——我找回了我的家和传统，我再次感受到了爱。我给朋友们提供健康的家常菜，滋养我的灵魂。人们开始每天为我订晚餐。

寻找合作伙伴与早期融资 💡

当验证了想法后，创业者通常会寻求扩大规模。这通常涉及寻找合伙人和资金。以下是 Ooshma 的经历。

[00:06:20] 我想更进一步。一些朋友告诉我，如果我想把这做成生意，就需要找一个技术联合创始人。于是我开始寻找联合创始人。我尝试了 Founder Dating，我们一起喝咖啡、喝酒，但最终我找不到任何愿意辞职、像我一样关心这个想法、并真正愿意与我进行长期合作的人。

[00:07:34] 于是我说，我对此有强烈的信念。管他呢，无论如何我都要做。我开始和朋友讨论我可以联系哪些可能愿意投资我的人。我列了一份投资者名单。名单首位之一是 Keith Rabois。他是 Airbnb、B 轮和 Yelp 的早期投资者，当时他刚投资了 Airbnb B 轮，现在是 Khosla Ventures 的合伙人。我的一些朋友认识他，我知道他会喜欢我们正在做的事情。

[00:08:07] 无论是从消费者角度还是从业务本质来看。所以我请求一些引荐。一位朋友把我介绍给了 Keith，他现在是一家市值数十亿美元的上市公司 CEO。

[00:08:20] Keith 说：“抱歉，我刚在 Square 开始新工作，不再投资其他公司了。”于是我又问了另一个朋友。他说：“不不不，他不知道他真正想要什么。”

[00:08:33] 于是我问了另一个朋友，那位朋友是纽约证券交易所的另一位创始人 Bill Clerico。

[00:08:42] 他问 Keith 是否愿意见我，Keith 说了同样的话：“不，我刚有新工作，不做新投资。”最后，我求助我的朋友 Jason Putorti，他是 Mint.com 的核心创始设计师之一，也是一位连续创业者。他通过电子邮件将我与 Keith 联系起来，这给了我跟进的机会。你可以看到，在近六周的时间里，我每隔几天就给他发一封简短的邮件，但都没有回复。

[00:09:24] 我在山景城的红岩咖啡馆见到了 Jason，他说：“Ooshma，怎么样了？Keith 见你了吗？”我说没有，但我强烈感觉他会喜欢我正在做的事。他说：“你想让我给他发短信吗？”

[00:09:33] 我说：“是的，发吧。”当时如果有 Snapchat 或 Goofy 滤镜，我可能会加上。好消息是，这招奏效了。Jason 给 Keith 发了短信，Keith 回复：“天哪，我可以给她20分钟。她能一小时内到吗？”

[00:09:54] 专业建议：如果你真想见一个很难联系到的人，总是告诉他们你在附近或隔壁。

[00:10:05] 我跳上车，沿着 101 号公路飞速开往旧金山的 Square 办公室。冲进他办公室时气喘吁吁，但努力表现得好像我就在附近。

[00:10:23] 不到五分钟，Keith 上来见我，他问：“你是谁？”我开始介绍我的项目。又过了五分钟，他开出了我们的第一张支票。就这样，我找到了我们的第一位种子投资者，并由此引来了更多投资。

初尝成功与跌入“悲伤低谷” 😔

获得初始资金后，公司通常会经历一个快速扩张和乐观的时期，但挑战很快随之而来。

[00:10:43] 我们完成了种子轮融资，那一刻我惊呆了。

[00:10:59] 一切进展顺利。我记得我们当时在办公室的感觉。我开始招聘员工。我们推出了第一款产品。我发送了公司最新动态。

[00:11:11] 我们所有的投资者都很高兴。但我几乎不知道。

[00:11:20] 我们站在悬崖上，俯瞰着广阔的“悲伤低谷”。在最初的几个月里，我为争取每一个用户而拼命奋斗。

[00:11:34] 我会去咖啡店，说服他们把 Gobble 小卡片放在柜台上。我会参加妈妈群聚会，在当地 20 到 50 位妈妈面前推介 Gobble。这些是我手写的私人信件照片，我还在上面贴了我最喜欢的花——也是本地的秘鲁百合。我把它贴在每个信封上，然后我们穿上跑鞋、戴上耳机，在帕洛阿尔托的街道上跑来跑去，把这些信封塞到每家每户的门上。

[00:12:08] 这就是 Paul Graham 告诉你要做的“无法规模化的事情”。首先找出你的分销创新点，然后你才能想办法规模化。对我们来说，事情进展得并不顺利。我们没有起飞，我们正处于那个悲伤低谷中。

偏离使命与寻求转型 🔄

在压力下，创业者有时会偏离最初的愿景，寻求看似更容易的路径。Ooshma 也经历了这个阶段。

很多人建议我考虑企业餐饮。他们说那样能赚很多钱，他们眼里闪着美元符号。为了做出“右上扬”的增长曲线，我转向了企业餐饮。我开始给不同的投资组合公司发邮件，我们开始为许多公司提供餐饮服务。我们赚了很多钱。这是我 A 轮融资演讲稿中的一张幻灯片，曲线是上扬的。我们赚了更多钱。这似乎是我认为我们需要的一切，于是我很快出去筹集 A 轮融资。

投资者看到我 80% 的收入来自企业餐饮，但我 100% 的愿景是面向消费者和家庭的。我失败了。经过 40 次会议和六个月的销售与融资，我没有拿到 A 轮融资，我的使命也毫无进展。

这种感觉最好用我最喜欢的戏剧《麦克白》中的一句话来解释：“我没有鞭策我意图侧腹的马刺，只有那跃过自身、跌向另一边的野心。”这正是发生在我身上的事：我野心勃勃，却失去了使命。我的北极星变成了收入。我们仍深陷悲伤低谷，投资者此时对我们失去了信心。

回归本能与产品创新 💡

在多次尝试失败后，真正的突破往往来自于回归初心和基于深刻洞察的创新。

我尝试了两种不同的 Gobble 商业模式。我尝试筹集 A 轮融资但失败了。我们的一位天使投资人甚至建议我被一家服装初创公司收购。就在那时，我开始倾听自己的本能和洞察。我经营 Gobble 已经两年多了，我知道我是唯一一个 24/7 思考这个问题、并拥有所有经验教训来想出全新方案的人，这个方案必须与我真正的使命一致。

这是我们第一次真正的进步。我心想，晚餐是我们每天都要吃的东西。技术发展到今天，应该能够准确猜出你在任何特定时间、针对任何不同行业想要什么。尤其是在食品行业，我非常钦佩 Netflix 和 Pandora 等公司及其个性化技术。我觉得很疯狂，居然没有人把这应用到食品行业。

我的愿景是，未来会出现一个软件，它拥有类似 Pandora 的个性化算法，能获取我的所有口味、历史订单、以及与我相似的人的喜好，从而能够猜测并建议我每天晚餐应该吃什么。这就是我们打造的东西。

[00:16:10] 它开始起飞，数据也显示了这一点：我们的收入是之前任何商业模式的五倍，超过 35% 的用户以“自动驾驶”模式使用 Gobble。这意味着我理解了他们的口味，可以给他们发送菜单，而他们完全不会修改。有些人可能会加配菜或换餐，但这对我来说非常令人兴奋。

再次受挫与加入 Y Combinator 🆘

即使有了更好的产品，创业之路也非一帆风顺。外部环境和竞争格局可能带来新的挑战。

[00:16:39] 我再次出去筹集 A 轮融资。我们有了出色的软件产品，显示出更大的成功潜力。这绝对是我们的时刻。不幸的是，许多其他食品初创公司也在这段时间起步，并且比我先获得了投资。当我在寻找融资时，风险投资公司要么已经下注，要么认为这个领域太拥挤，想观望事态发展。我再次筹集 A 轮融资失败，而这次打击更大，因为我的钱快用完了。

一位朋友建议：“你为什么不考虑试试 Y Combinator？”

[00:17:31] 我的第一反应是，这对我的自尊心是巨大打击。我如此努力，我们已经完成了种子轮融资。

[00:17:39] 当你的选择是加入 Y Combinator 或死亡时，你怎么能去一个创业加速器？

[00:17:50] 你放下自我，选择 Y Combinator。

[00:18:00] 我非常庆幸我这么做了。Y Combinator 是我们需要的生命线，没有他们，我们今天不会在这里。让你知道情况有多糟：在拿到 YC 的钱之前，我已经发了最后一次全额工资。我们有员工、有司机、有客户在订购，我差点失去一切。我正凝视着死亡，而 Y Combinator 拯救了我们。

保持节俭与专注客户 🧑‍💻

即使获得支持，创业公司也必须保持极致的专注和效率。回归基础往往是关键。

我们仍然必须保持斗志。你必须记住，在整个悲伤低谷时期，你必须让每一分钱都物有所值，甚至在那之后也是如此。这张照片是我们的工程主管 Chris Woodforde 和我。

[00:18:55] 我们穿上了所有雨具，因为我们的办公室在东帕洛阿尔托一个摇摇欲坠的仓库里，下雨时屋顶会漏水。所以春天时，我们会在 IMAX 影院显示屏旁边放上水桶，因为屋顶漏水。有一天情况非常糟糕，水开始淹到建筑下面，渗入我们的地板。这就是我们全副武装，在仓库周围堆放沙袋，试图阻止洪水。

[00:19:26] 顺便说一句，另一张照片是我们和 YC 的会议室。我们计算着每一分钱。作为公司的创始人，我回归了基础。回归基础总是好的，每周与客户交谈总是好的。

发现真正的使命 ❤️

与客户的深入交流不仅能改进产品，更能帮助创业者发现事业的深层意义。

[00:19:56] 我学到了一些东西。Y Combinator 告诉你与客户交谈，因为这能帮助你测试和迭代产品，找到产品市场契合点。但他们没告诉你的是，如果你与客户见面，你不仅会看到你在做什么，还会明白你为什么这么做。

我以为我们的使命是为忙碌的人提供家常菜。这是我演讲开始时说的。但这只是我们做的事，是我们的产品规格，实际上很狭隘。我从拜访客户中学到的是，我衡量成功的标准不是交易是否完成。如果我们把食物送到了他们家，我会观察他们的反应、情绪以及对食物的感受。正是在那时，我了解并发现了我们真正的使命——我们为什么做我们所做的事，为什么人们在乎 Gobble——因为我们创造了“爱的时刻”。我们通过食物创造爱。

一旦你找到了你的使命和北极星，并将其置于正确的位置，一切都会水到渠成。我们之前谈过野心，野心是单一的，使命是共享的。仅有野心是不够的，使命才是让你度过悲伤低谷、一路走向产品市场契合所需的力量。

[00:21:45] 使命是我与这些“10倍员工”分享的东西，他们经历了公司所有的起起落落，一直留在这里。如果你基于野心招募或说服人，他们会在艰难时期离开。如果你用你的使命招募人，他们会长期与你同行。

应对外界质疑与坚持创新 🛡️

当公司找到方向后，外界的噪音和质疑依然存在。坚守使命是抵御这些的铠甲。

[00:22:13] 正如我们找到了使命，我招募了我们的团队，我们正在会见所有客户。一位记者写了一篇涵盖整个食品领域的文章，她是这样描述 Gobble 的：“Gobble 在半岛上不温不火地经营着，资金微薄，商业模式不断演变。”她简直是把剑插进我的心里并扭转它。这是我听到的最难听的话，也是我们团队看到的最难堪的评价。但因为我们的使命，我们团队中的一些人甚至比我更轻松地看待它，并鼓励我，让我们相信我们确实在做一些有意义的事，我们需要与自己竞争，而不是与他人竞争，专注于客户，继续前进。

我们正是这样做的。拜访客户时，我们发现做饭花费时间太长，而且让人精疲力尽。外卖不花时间，但感觉不好。

关键产品创新：“十分钟晚餐套装” ⏱️

基于深刻的客户洞察，真正的产品创新得以诞生。这是 Gobble 的转折点。

[00:23:29] 就在那时，我与我们的行政主厨 Thomas Ritchie 在厨房里合作，我想：为什么不能有一种既快捷又感觉良好的东西呢？

[00:23:40] 他说：“那你为什么不自己做呢？”

[00:23:42] 我说：“我太忙了。做印度菜要花两个小时，还要把东西泡一夜。谁有那个时间？”

[00:23:50] 他教我法国烹饪术语 Mise en place，意思是“

创业学校SV 2016：与Paul Buchheit和Sam Altman的融资演讲练习课 🎤

在本节课中，我们将学习如何向投资者进行有效的融资演讲。我们将通过分析2016年创业学校上Paul Buchheit和Sam Altman与两位初创公司创始人的真实演练，来拆解演讲的核心要素、常见陷阱以及改进方法。

课程概述与背景

首先，我们来了解一下本次练习的背景。这是一种几年前偶然发明的练习形式。当时一位演讲者临时取消，于是我们即兴组织了让初创公司创始人上台演讲，并由另一位合伙人（本次是Sam Altman）尝试重新推销该业务的环节。

核心背景：作为一名种子投资者，必须记住一个事实——大多数初创公司的最终价值约为零美元，大约95%的初创公司都是糟糕的投资。因此，投资者通常处于一种“默认拒绝”的模式。他们寻找的是那些能成为例外的、令人眼前一亮的项目。

第一节：航运市场初创公司的演讲演练 🚢

上一节我们介绍了演讲练习的背景，本节中我们来看看第一个案例：一家为农业、能源和矿业公司匹配租船服务的初创公司。

创始人Jana的演讲从自我介绍和业务描述开始。

“我是Jana，来自Ship IMAX。我们帮助农业、能源和矿业公司租用船只。需要澄清的是，我指的不是集装箱船，而是用于运输大宗商品的散货船。”

当前市场痛点：目前，商品交易商若需要将货物（如5万吨煤）从南非运到鹿特丹，他们需要打电话或发邮件给5到10个经纪人，这个过程可能需要3到24小时才能得到初步报价，甚至长达两周才能最终敲定。

解决方案：该公司利用卫星技术和导航数据追踪全球船只，能在几秒钟内为客户找到符合规格、时间合适的可用船只。

价值主张：

速度与确定性：对于商品交易商而言，知道确切的交付价格和时间至关重要，否则可能错失数百万美元的交易。
简化流程：客户无需联系多个经纪人并处理海量邮件，可以一站式解决问题。

初期进展：公司于7周前推出测试版，已收到价值约450万美元的运输需求询价，并刚刚与一家年运输量达1.5亿吨的大型能源贸易公司签署了合作协议。

市场与竞争：当前全球租船经纪人市场年佣金规模约150亿美元。最大的竞争对手年收入可达2.4亿英镑。该公司的策略是先从服务不足的中小客户切入，同时利用技术提供更优的“情报”（市场数据）来吸引大客户。

核心挑战与回答：当被问及“为什么相信是你们而不是其他竞争者能颠覆这个行业”时，创始人强调了团队的复合背景：既有资深的航运经纪人和商品交易专家，也有深厚的技术人才。在这个古老且技术渗透率低的行业，这种结合非常罕见。

第二节：Sam Altman的示范演讲 💡

在听取了创始人的原始演讲后，Sam Altman尝试以投资者的视角重新组织和推销这个业务。他的演讲更侧重于构建一个宏大、清晰且令人信服的叙事。

开场与市场定位：

“嘿Paul，我是Sam。我们正在构建一个航运市场平台。航运业仍占全球GDP的9%，这是一个巨大的市场，但技术应用非常落后。”

问题描述：Sam将问题类比为Uber出现前的出租车行业——低效、不透明。尽管人们因为集装箱而认为航运很高效，但超过一半的货物运输并非如此，目前还没有一个“一键下单”的标准化平台。

市场机会：仅货运经纪市场每年就高达1500亿美元。而且，像所有市场平台一样，这个领域存在天然垄断性：货主希望找到最便宜、选择最多的平台，船东希望找到需求最集中的平台。

为何现有巨头未能颠覆：Sam引用了一个观点：“现有公司吸引优秀技术人才的难度，远大于技术人才学习其他行业的难度。” 这正是初创公司的机会。

关键洞察与模式：Sam强调，纯软件或纯人力的模式在此行不通。成功的秘诀在于“软件赋能的人力”（humans aided by software）。公司会雇佣经纪人，但用软件将他们效率提升百倍甚至千倍，从而兼顾传统客户习惯与科技公司的规模优势。

早期数据与路径：公司成立7周，已收到50个运输需求。预计下周将完成首批3艘船的预订，产生第一笔1万美元的收入（近乎100%利润率）。预计几个月内通过现有渠道可达10万美元收入。

团队优势：创始人团队本身曾是商品交易商，亲自运输过数万吨货物，深谙行业非显性痛点（例如，对交易商而言，确定性比价格更重要），同时又是技术人员。

下一步行动：演讲最后，Sam主动寻求跟进：“我很希望您能成为我们的投资者，您看下一步该如何推进？”

第三节：医疗健康初创公司的演讲演练 🏥

接下来，我们分析第二个案例，这是一家致力于整合个人医疗健康数据的公司。

创始人Kelly的演讲开头较为复杂：

“我是Kelly Thomas Drake，My Purple Folder的创始人。这是一个合规的全球医疗健康应用，为消费者提供便捷的一站式服务，利用并连接患者数据，同时为医院和医生降低行政成本、改善患者体验。”

核心产品澄清：在反复问答中才明确，产品本质是一个个人电子健康记录聚合器。它得名于创始人曾用紫色文件夹管理祖母病历的经历。

解决痛点：由于美国医疗系统的分散和合规要求，一个患者可能在多个医院拥有多个互不连通的病历门户。例如，创始人的母亲在治疗癌症期间，需要管理7个不同的患者门户。

产品功能：它不仅整合医疗记录，还包括高级医疗指令、遗嘱、永久授权书等法律文件，旨在成为个人健康的“总控开关”。

技术实现：公司通过连接现有电子病历系统的后端，利用地理位置等技术，即使新就诊的医院没有使用该平台，也能通过加密链接将病历数据发送给医生。

商业模式：直接向患者收费，每年99美元，旨在避免像许多医疗公司那样推高医疗成本。

演讲中的问题：这个演讲在初期未能快速、清晰地让听众理解产品到底是什么、谁付费、以及用户具体用它来“做什么”。叙事过于宏大，缺乏一个让投资者瞬间抓住的“具体框架”。

第四节：Sam Altman的二次示范与总结反思 🧠

Sam再次尝试重新推销这个医疗项目。他首先从美国医疗系统的高成本、低满意度等宏观问题切入，然后迅速落到产品核心：

“我们的目标是将医疗保健的控制权交还给患者。……我们打造一个统一的消费者门户，整合你所有的医疗记录和健康数据。有了它，你或你的家人才能真正理解和管理医疗护理，从而获得更好体验并最终降低成本。”

关键改进：

从宏大叙事快速收敛：从“医疗系统问题”迅速过渡到“我们是一个病历聚合应用”。
明确用户动作：强调了用户可以用它来“查看所有信息”、“理解护理方案”、“管理家人健康”。
明确客户与模式：直接说明早期向患者收费，并给出了假设的用户数（150人）和增长率（周增12%）。

Paul Buchheit的总结与核心建议：

针对第二个案例，Paul指出了初创公司演讲中最常见也最致命的问题：

“我花了很长时间试图理解这到底是什么，坦白说，我现在仍不完全确定。……如果你的演讲对象在头30秒内无法理解你今天实际在做什么，那么这次演讲很难成功。”

最重要的演讲技巧：

极度聚焦与简化：用平实的语言说清楚：产品是什么？用户能用它做什么？客户是谁？他们为什么付钱？
构建具体框架：你的演讲需要一棵坚实的“圣诞树”，才能挂上各种华丽的“装饰品”（如市场愿景、社会价值）。没有这棵树，装饰品只会散落一地。
持续练习：在YC，让创始团队用一句话清晰描述业务，通常需要一个月的时间来打磨。这是必须练习的首要技能。

其他实用技巧：

展示变革动力：改变发生是因为人们被“逼迫”。例如，商品交易商因利润微薄，必须采用更快、更确定的技术以避免损失，这构成了强大的采用动力。
主动规划后续：不要在会议结束时没有下一步计划。主动询问“我可以给您发邮件吗？”或“我们是否可以再次见面？”是很好的做法。

课程总结

本节课中，我们一起学习了融资演讲的核心要点。通过两个真实案例的对比分析，我们看到了一个有效的演讲需要：

清晰简洁的开场：快速说明业务本质。
有力的痛点与解决方案：明确你解决了什么具体、痛苦的问题。
可信的市场机会：展示市场大小及你为什么能赢。
突出的团队优势：证明为什么是你们团队能做成这件事。
具体的进展与数据：用早期数据证明执行力和模式验证。
流畅的叙事逻辑：从具体产品出发，构建令人信服的未来图景。

记住，练习将复杂事物提炼至本质的能力，是每一位创业者必须掌握的首要技能。不断打磨你那“一句话介绍”，直到它像水晶一样清晰。

创业教程 01：YC合伙人问答精选 🚀

在本教程中，我们将学习如何启动并发展一家初创公司。内容源自YC合伙人在2016年创业学校的问答环节，涵盖了从产生想法、组建团队到公司成长的核心建议。我们将以简单直白的方式，为你梳理出清晰、实用的行动指南。

何时开始创业？⏰

上一节我们介绍了本教程的概述，本节中我们来看看启动创业的最佳时机。

如果你已经有了一个创业想法，最好的做法就是立刻开始行动，而不是反复权衡利弊。即便你目前还不是该领域的专家，你也应该立即踏上成为专家的道路。你可以通过深入行业、亲身实践或进行必要的研究来快速积累专业知识。关键在于，在一到两年内，你必须努力成为该领域的专家。

如果你还没有具体的想法，一个很好的建议是：加入一家发展迅速的初创公司工作几年。这能让你亲身体验一家运营良好的公司是如何运作的，为你将来创业打下坚实基础。

如何发现与验证想法？💡

上一节我们讨论了启动时机，本节中我们来看看如何找到值得投入的好点子。

以下是发现和验证新想法的有效方法：

从自身经历中寻找：审视你自己的生活、家庭、社区和工作环境，找出那些真正让你感兴趣并感到困扰的问题。
思考你的长期目标：想象你希望未来维基百科如何描述你的成就。创业很可能成为你一生的事业，因此，你应该致力于解决一个你真正关心的世界性难题。

有时，人们会刻意构思一些听起来很“高大上”、能 impress 他人的想法，并使用各种流行词汇来包装。但更好的方法是，寻找那些你真正充满热情、无法停止思考的事情。这些想法最初在别人听来可能很普通甚至愚蠢，他们可能会嘲笑你或认为这是个坏主意。如果你只以“能否 impress 他人或权威”为标准，很容易误入歧途。

如何在理想与盈利间抉择？⚖️

上一节我们探讨了如何寻找真正的热情所在，本节中我们来看看当热情与商业潜力冲突时该如何选择。

这引出了另一个常见问题：如何在你热爱但可能难以盈利的想法，与一个具有巨大收入潜力的产品之间做出选择？

答案的核心在于验证。你怎么能确定那个你热爱的想法就一定无法盈利呢？很多时候，这只是未经证实的假设。你应该通过实际行动（例如构建最小可行产品MVP、寻找早期用户）来测试想法的可行性，而不是凭空猜测。

关于单人创始人的建议 👤

Wifie（应指YC）反复强调，作为单人创始人非常艰难。那么，对单人创始人有什么建议吗？或者，当初创公司Gobble的创始人Shamma是如何说服YC接受她这个单人创始人的？

总体而言，拥有联合创始人更好。但YC也接受过许多单人创始人的公司。关键在于，你必须拥有某些非常独特的东西。这可能体现在：

产品吸引力：用户增长和留存数据。
深刻洞察：对行业或问题有独到见解。
卓越能力：展现出远超常人的执行力。

你需要对自己所做的事情了如指掌，并给人能力极强的印象。

此外，必须认识到创业对创始人要求极高。作为单人创始人，你必须是“超人”，因为你需要同时负责销售、产品开发和融资等所有事务。而拥有联合创始人则可以进行分工，例如一人擅长销售，另一人精通技术。

创业也是一段情感上的过山车，独自承受非常困难。身边有一个能共同分担压力、相互支持的伙伴，能帮助你度过许多艰难时刻。独自一人消化所有痛苦，有时会让人难以承受。

以Gobble的创始人Shamma为例，她在申请YC前已经为此努力了多年。YC合伙人感受到的是她“永不放弃”的精神，她对这个领域充满热情，并且会像“打不死的小强”一样持续奋斗下去。这种坚韧的品质至关重要。

给早期创始人的工具与建议 🛠️

上一节我们讨论了单人创始人的挑战，本节中我们来看看有哪些工具能帮助早期创始人节省精力。

对于刚刚起步的创始人，市面上有很多工具和服务可以提供帮助。以下是一些推荐：

公司注册：像 Clerky 这样的服务可以帮助你完成公司注册，生成YC初创公司普遍使用的标准法律文件。
薪资管理：Gusto 等服务能帮你规范地处理薪资，确保预扣和缴纳税款。
合同管理：Ironclad 等服务可以帮助你集中存储所有NDA（保密协议）和销售合同。

利用这些资源非常重要。你不应该在这些事务上“重新发明轮子”，而应该将全部脑力用于打磨产品和思考公司增长策略。

那么，有哪些事情是早期创始人常花费过多时间，但实际上应该简化或自动化的呢？

复杂的法律结构：例如设计古怪的股权投票结构或归属时间表。
过度保护想法：担心有公司会来窃取你的创意。
不必要的保密：早期阶段，保持一切简单，专注于核心业务。当公司成长后，如果有需要调整的地方，你也有能力聘请律师来解决。

关于保护想法，需要特别指出：有时创始人会过度紧张，认为自己的创意是绝密，一旦透露就会引来无数模仿者。但实际上，初创公司更常见的问题是，你把想法告诉100个人，他们大多会无动于衷。因此，在大多数情况下，你应该尽可能多地向愿意倾听的人讲述你的想法，因为他们可能会提供宝贵的反馈。

如何看待竞争？🥊

上一节我们提到不应过度保密，本节中我们来看看如何正确看待竞争对手。

你应该高度关注竞争对手在做什么，有时他们做对的事情值得学习。但当他们失败时，不要简单地认为他们能力不足。他们很可能也是非常聪明的人，甚至和你有同样的想法。

所以，要了解并跟踪竞争对手的动态，但不要盲目跟随。也不要因为他们某件事做错了，就断定那个方向是坏主意。要知道，执行力至关重要，有时一个好主意只是因为执行不力而失败。要观察，但不一定要模仿。

增长、产品与收入：如何平衡？📈

那么，是快速扩张更重要，还是完善产品更重要？或者，是追求收入更重要，还是追随激情更重要？

在YC的办公时间里，创始人经常问这类非此即彼的二元问题，希望得到一个明确的答案。但令人沮丧的是，99.9%的情况下，答案都是“两者都需要”。现实生活充满灰色地带，你必须学会同时处理多件看似不可能兼顾的事情。

如果你发现自己陷入这种“我应该做A还是做B”的思维困境，一个好的方法是退一步思考，认识到生活不是非黑即白，这些通常也不是零和决策。你需要找到问题的根源，并意识到你往往必须两者兼顾。

这里有一条实用建议：如果你的产品存在用户留存问题（例如每月只有10%的用户回访），就不要花大量时间做公关和追求增长。在告诉全世界你的产品之前，先专注于解决留存这个根本问题。

另一个经验法则是：在早期，获取用户证明了市场需求，你应该继续这样做。但同时，你必须关注一个核心指标（通常是留存率或NPS等），并将其设为一个阈值。只要指标健康，就继续快速增长。一旦指标低于某个临界点，就必须停下来，全力专注于产品，找出用户不留存的原因，暂时完全不要考虑增长。

什么是好的增长率？🎯

对于一家新创公司，什么样的增长率算是不错的？

增长率高度依赖于具体的业务类型，不同业务的增长率差异很大。与其纠结于一个具体的百分比（如7%或15%），更好的思考方式是：诚实地评估，相对于你所投入的时间，你取得了多少进展？与其他同行相比，你的速度如何？ 如果你对自己的进展速度感到印象深刻，那通常就是一个好迹象。

YC申请与面试看什么？📝

这自然引出了下一个问题：YC在阅读申请和面试时，主要关注什么？

阅读申请时关注点：

独特的获客洞察：申请者对于如何获取客户是否有独到的见解？
行动导向：我们偏爱那些行动力强、已经有所作为的创始人。很大比例的申请者只是空有想法，什么都没做。而另一些人则已经推出了产品、交给了真实用户、并获得了反馈甚至收入。能够证明你已动手实践并取得进展的证据，远比花时间润色申请文书或拍摄精美视频重要得多。
清晰表达：能否在申请中简洁明了地解释你的业务？令人惊讶的是，很多申请读完后我们仍不清楚这家公司到底在做什么。

面试时关注点：

高效沟通：能否在短时间内（如10分钟）清晰传达你的想法？如果整个面试都在费力解释你是做什么的，那通常是个坏兆头，说明你可能还没完全想清楚。

申请技巧：

开门见山：我们是人，需要阅读大量申请。不妨在申请开头就直截了当地写出最亮眼的数据，例如：“我们有15万用户，月收入200万美元，月增长率50%。”
大胆申请：申请是免费的、开放的，不需要任何内部推荐。上一批YC公司中，约40%的创始人在被录取前与YC没有任何联系。即使你觉得自己是单人、非技术背景、想法糟糕、还没辞职，也应该申请试试。填写申请本身就是一个梳理业务的绝佳框架，对你有益。
多次尝试：没有“太早”或“太晚”申请一说。YC可以帮助处于不同阶段的公司。上一批100家公司中，有公司的代码是在申请提交后才开始写的，也有公司已有4000万美元的年收入。而且，其中约有50家公司是此前申请被拒后再次申请成功的。许多成功的校友都申请过不止一次。

创始人的经验与忠告 🧠

在最后，几位合伙人分享了他们希望创业之初就能知道的建议：

创业回报超乎想象：创业极其艰难，但成功后带来的成就感（无论是金钱还是其他层面）是无与伦比的，它可能成为你一生中最宝贵的经历。
学会适时放手：创始人初期常事必躬亲（如亲自写代码）。但当公司开始快速扩张时，必须学会放权，将精力转移到管理和制定优先级上。
勇于寻求帮助：不要感到孤立。特别是在硅谷，人们非常乐于助人，即使他们看似无利可图。不要害怕向很多人求助。
警惕“货船崇拜”：不要盲目模仿成功人士的表面行为（例如必须参加某些活动、必须建立人脉）。创业意味着你可以设计自己的工作方式、团队和文化。创造真正适合你、让你快乐的工作现实，而不是照搬博客上读到的“成功模式”。
保持真实，接纳低谷：外界总在宣扬创业公司如何“一路高歌”，但现实并非总是如此。找到几个你信任的人（可以是其他创始人或投资者），可以对他们坦诚“事情不太顺利”、“我现在有点困难”。这能极大缓解压力，让你不必一直扮演“一切完美”的创始人角色。

总结 📚

本节课中我们一起学习了从萌生创业想法到公司早期发展的关键知识。核心要点包括：有了想法就立刻行动，并从解决自身关心的问题出发；单人创始人需要具备超常的坚韧与执行力；善用工具，避免在非核心事务上浪费精力；关注竞争但保持独立；平衡增长与产品打磨，并专注于解决根本问题；YC看重行动力和清晰表达，申请永远不嫌早或晚；最后，保持真实，勇于求助，并创造属于自己的创业之路。创业是一场艰难的旅程，但也可能是你人生中最有价值的经历之一。

创业实战课 01：从零到一，建立真正盈利的业务 🚀

在本节课中，我们将学习如何从零开始构建一个可持续的、盈利的初创企业。我们将跟随 Apartment Decco 两位创始人 Reham Fagiri 和 Kalam Dennis 的真实经历，了解他们如何克服从获取第一个客户到实现盈利的重重挑战。

从零到一：获取第一批客户

上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看如何迈出创业的第一步——获取第一批客户。对于许多初创公司而言，从零到一是最艰难的阶段。

我们最初的想法是建立一个家具买卖平台，不接触实物，只做信息撮合。我们尝试了在 Facebook 和 Twitter 上投放广告，但效果甚微。我们的 Y Combinator 导师 Kevin Hale 提出了一个关键问题：你们如何获取商品列表？

以下是我们的初始做法：

我们通过电子邮件联系 Craigslist 上的卖家。
在每 100 封邮件中，大约只有 10 个人会回复并同意在我们的平台发布信息。

导师的建议是：为另外 90 个没有回复的人直接创建列表。这个建议让我们感到不安，因为这违背了我们“不碰实物”的初衷。但我们决定尝试。

我们开始未经卖家许可，就将 Craigslist 上的商品信息发布到我们的网站。结果，我们立刻获得了订单。但新的问题随之而来：如何从不知情的卖家那里拿到家具并交付给买家？

我们最终的解决方案是：带着现金上门，直接向卖家购买家具。我们带着一袋现金走遍纽约，敲开卖家的门，告诉他们：“这是你沙发的 500 美元，我们周二会来取货。” 卖家们通常又惊又喜。这个“非常规”的方法成为了我们业务的起点。

关键收获：创业初期，应放弃昂贵的广告，寻找那些“接地气”的免费方法验证产品。这不仅是获取用户的方式，更是深入了解客户需求、建立亲密联系的绝佳机会。这个过程需要你放下身段，去做那些可能让你感到“不舒服”的事情。

拥抱变化：别执着于最初的构想

上一节我们介绍了如何获取初始用户，本节中我们来看看如何根据用户反馈调整商业模式。创业者很容易对最初的“宏伟愿景”产生执念，但真正的成功往往源于灵活应变。

我们曾坚信自己应该是一个“轻资产”平台，就像 Uber 一样，绝不触碰家具和物流。因此，我们接入了纽约市多家第三方搬家公司来负责配送。

然而，这个模式很快出现了问题：

成本失控：搬家公司不断提价，而我们为了保持竞争力需要维持低价。
质量低下：我们对他们而言并非优先客户，服务质量持续下降。
突发危机：一个周六，合作方突然通知我们因太忙而要取消所有订单。

我们被迫在 Craigslist 上紧急招募了两个人和一辆货车，自己完成了当天的配送。出乎意料的是，当天我们竟收到了三四个客户的主动来电，称赞这是他们经历过的最棒的配送体验。而在此之前运营的八九个月里，我们从未收到过关于配送的好评。

这个“灯泡时刻”让我们意识到，客户真正想要的正是我们一直抗拒的——由我们掌控的高质量配送服务。我们经历了从“第三方搬家公司”到“个体货车车主”的尝试，甚至出现过用破旧卡车送货的窘境，最终才下定决心建立自己的物流车队。

当我们拥有自己的卡车和配送团队后，一切都改变了：

我们能够控制成本与定价。
配送从成本中心变成了收入来源。
配送体验成为了我们的核心竞争力，口碑推荐从占业务的 10% 飙升到 60-70%。

关键收获：不要执着于某个特定的想法。让你的客户来决定你的业务应该是什么样，而不是你想象中它应该是什么样。拥抱变化，从客户那里学习。一个初创公司永远在进化。

关注生存：理解“默认存活”与单位经济效益

上一节我们讨论了根据客户反馈调整模式，本节中我们来看看如何确保企业的生存底线。在追求增长的同时，必须时刻关注企业的健康状况。

Paul Graham 有一篇著名的文章，提出了“默认存活”与“默认死亡”的概念。“默认存活” 指的是，基于你当前的支出，银行里的钱是否足以让你在不筹集新资金的情况下持续运营下去。

在 2014-2015 年，我们增长很快，但支出增长同样快。我们烧钱速度很快，却没有快到能超越支出阈值从而实现“默认存活”。当时的环境推崇“只关注增长，底线是次要的”。我们达到了年度增长目标，却无法成功融资，账户上的资金只够维持 3-4 个月。

我们面临一个艰难的决定：Apartment Decco 能否不依赖风投资金，独立生存？为了建立一个“真正的业务”，我们做了以下调整：

公式：净利润 = 收入 - 总成本
将营销预算削减至零。
全面审视并削减各项成本。
优化单位经济效益，确保每笔交付都盈利。
在必要领域提高对客户的收费，使其反映真实成本。

这是一个非常痛苦和令人焦虑的过程，但却是我们做过最好的决定。它让我们的业务得以健康地成长，并实现了真正的盈利（即每月流入的资金大于流出的资金）。

关键收获：

首要目标是“别死掉”。
真正理解你的底线。我们每月都会仔细审查银行账单上的每一行支出。
深究单位经济效益。计算每项服务（如配送）的成本、收费和利润，确保你的商业模式在微观层面是成立的。

屏蔽噪音：专注你所能控制的事

上一节我们探讨了如何确保财务健康，本节我们来看看在纷扰的外部环境中如何保持专注。创业过程中会充斥着各种噪音：媒体报道、投资者言论、竞争对手动态等等。

我们曾有一个竞争对手，融资额是我们的 20 倍，增长迅猛，媒体曝光度极高。我们耗费了大量精力去关注他们的每一步动作，思考他们会如何影响我们。这严重分散了我们的注意力，让我们无法聚焦于真正重要的事情：服务客户、打造真实业务、建立口碑。

最终，那家竞争对手倒闭了。我们所有花费在担忧他们上的时间和精力都白费了。

关键收获：学会完全忽略噪音。你需要戴上“耳机”，专注于你能控制的事情。你本质上掌控着自己的命运，而不是风投、市场环境或竞争对手。如果你在做有价值的事情，总会有竞争对手出现。但谁能笑到最后？是那些专注于打造客户真正想要的产品的公司。一旦实现盈利，你就掌控了一切。

总结与寄语

本节课中，我们一起学习了从零开始构建盈利业务的四个核心阶段：

从零到一：用“接地气”的方式获取用户，深入理解客户。
拥抱变化：根据客户反馈灵活调整，切勿执着于最初构想。
关注生存：紧盯“默认存活”状态，精通单位经济效益。
屏蔽噪音：专注打造产品，控制你能控制的事。

我们的父亲有句谚语：“知易行难”。我们听过很多道理，但仍需亲身经历才能深刻领悟。希望我们的经验教训，能帮助你们绕开一些陷阱，建立起成功的公司，做出下一件伟大的事情。

感谢你的时间，祝你一切顺利。

创业课程 01：里德·霍夫曼在2016年创业学校SV的分享 🚀

在本节课中，我们将学习里德·霍夫曼关于创业、融资和公司规模化发展的核心见解。我们将整理他的演讲内容，提炼出对创业者至关重要的观点和行动指南。

第一部分：关于信念与人性理论 💡

里德·霍夫曼首先被问及一个他深信不疑但很少有人认同的观点。他认为，在未来50到100年内，人类极有可能创造出另一个认知物种。这个物种可能源于人工智能，也可能是人类自身进化的一个新版本。

随后，他提出了一个他认为在座听众可能不会认同的观点：成功发明产品的关键在于对人性拥有深刻的理论认知。他认为，每一位致力于创造大众市场产品的创业者，都应该能够阐述一个关于人性、人类社会现状与未来走向的坚实理论，并说明自己的产品如何与之契合。

例如，他提到自己早期投资时会关注“七宗罪”，因为这触及了普遍的人类心理，是大众消费应用可能成功的基础。

第二部分：创业初期应做的正确之事 ✅

上一节我们探讨了信念基础，本节中我们来看看创业者在起步阶段应该做什么正确的事情，而不仅仅是避免错误。

以下是里德·霍夫曼认为至关重要的几件事：

建立强大的关系网络：围绕你的事业建立尽可能强大的网络，无论是招聘、寻找投资人还是获取建议。YC就是一个建立强大人脉的绝佳机会。提问时，不要只问“你觉得我的想法怎么样？”，而应问“如果我的想法/计划失败了，你认为原因会是什么？”或“如何改进我的想法？”。
思考如何突破市场噪音：在当今庞大的创业环境中，脱颖而出非常困难。创业者必须认真测试和思考自己的创意是否有足够潜力突破重围。这需要思考增长策略，例如如何利用特定平台实现增长。
快速验证与灵活坚持：寻找能证明你走在正确轨道上的最早证据。这并非追求失败，而是主动寻找快速验证（甚至是否定性证据）的方法。同时，创业者需要具备“灵活坚持”的特质：既能倾听和采纳建议，又对自己深思熟虑过的产品、市场和人性理论抱有坚定信念。

第三部分：如何成功融资 💰

上一节我们介绍了创业起步的关键，本节中我们来看看如何从顶级风投机构（如格雷洛克）成功融资。

融资成功的第一步是获得高质量的推荐。顶级风投每天会收到大量未经邀请的商业计划书，一个来自可信赖人士的推荐至关重要。

以下是融资过程中的核心要素：

阐述独特价值：你需要清晰地说明你的项目有何独特之处，为何能突破重围，并最终成长为一家有影响力的公司。你的故事需要令人信服。
理解面临的挑战：向投资人展示你深刻理解面前的“游戏规则”，包括风险所在以及你计划如何应对这些风险。诚实比过度承诺更有力。
准备简洁的商业计划书：一份10-15页的轻型商业计划书是必要的。它应该开宗明义地列出支撑你投资逻辑的核心假设（不超过7条），并围绕这些假设展开。
描绘成熟业务蓝图：简要勾勒出成熟业务的形态，包括盈利模式、市场空间、增长路径以及防御性优势。避免不切实际的财务预测。
选择合作伙伴：风险投资是长期的深度合作。寻找那些愿意卷起袖子与你共同奋斗的合作伙伴。通常，风投会寻求20%或以上的公司所有权，以确保其投资回报模型能够成立。

第四部分：何时及如何进行规模化扩张 📈

上一节我们讨论了融资，本节中我们来看看在公司发展顺利后，如何判断时机并进行规模化扩张。

里德·霍夫曼推广了“闪电式扩张”这一概念。其核心在于：市场赢家通常是第一个实现规模化扩张的，而不仅仅是第一个进入市场的。

规模化扩张的决策基于攻守两方面的考量：

进攻：你需要达到网络效应的临界规模（如早期的LinkedIn），以建立市场主导地位。
防守：你担心竞争对手会抢先达到规模，因此必须开足马力加速扩张。

创业者常犯的错误有两个：等待太久（过于追求完美验证）和扩张太快（未验证关键要素就盲目扩张）。后者尤其危险，因为一旦筹集了大量资金并设定了高预期，再想调整方向将非常困难。

与投资人建立真正的伙伴关系至关重要。在融资时，就应坦诚沟通风险与不确定性，这样在需要战略调整时，才能更容易获得理解与支持。

第五部分：规模化中的文化与招聘难题 👥

当公司开始快速规模化时，最大的挑战之一是如何招聘足够多的优秀人才，并在此过程中保持原有的公司文化。

关于文化：将公司文化明确化、成文化至关重要（如Netflix的文化手册）。这能确保所有员工（而不仅仅是创始人）都理解并共同维护公司的核心价值观和行为准则。例如，Netflix的文化强调团队是“运动队”而非“家庭”，注重高绩效而非终身雇佣。

关于招聘：高效招聘有以下几个关键点：

利用人脉网络：通过可信赖的关系网络寻找人才，但需注意避免因此带来的多样性不足问题，应有意识地加以纠正。
进行深度背景调查：背景调查比几次面试更能揭示一个人长期的工作表现。技巧之一是请推荐人进行1-10分的评分，并关注评语细节，寻找8分和9分的组合，对10分则需谨慎核实。
投入大量时间共处：对于关键岗位（尤其是高管），仅靠两三次面试远远不够。可能需要花费10-40小时与候选人深入交流，共同解决问题，以感受彼此的工作方式、价值观是否契合。

总结 📝

本节课中我们一起学习了里德·霍夫曼的创业智慧。我们从建立基于人性理论的深刻信念开始，探讨了创业初期应聚焦的正确行动、成功融资的策略与要点，深入分析了规模化扩张的时机判断与风险把控，最后解决了快速成长中面临的文化传承与人才招聘的核心难题。这些经验为创业者提供了从理念到实践的全方位指导。

posted @ 2026-02-04 18:21 绝不原创的飞龙阅读(1) 评论(0) 收藏举报

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