YC-创业课-2013-中文笔记-全-
YC 创业课 2013 中文笔记（全）
创业课 2013：菲尔·利宾分享 🎤
在本节课中，我们将学习 Evernote 联合创始人菲尔·利宾在 2013 年 Startup School 上的演讲。他将分享自己从早期创业到建立 Evernote 过程中的关键教训、犯过的错误以及核心心得。我们将重点关注如何组建团队、选择创业方向以及构建一家持久公司的哲学。
开场与核心团队 👥
[00:00:00] 早上好。我认为这是有史以来我与之交谈的人数最多的一次。[00:00:07] 我很肯定是的。[00:00:18] 非常酷，非常令人印象深刻。谢谢你们的光临。我很想和你们谈谈。
保罗邀请我来谈谈我们在 Evernote 的经历，特别是在早期阶段犯的错误和学到的教训。我很乐意这么做。Evernote 并非凭空出现，它是我们的第三次创业，我们在整个过程中学到了很多。
我参与的第一个真正的创业项目是与几位大学室友一起开始的，他们是我在波士顿最好的朋友，公司叫 Engine 5。[00:01:05] 我认为那是我学到的第一个，也可能是最重要的一课：拥有优秀的联合创始人至关重要。最重要的是，这支团队从第一次创业、第二次创业，到 Evernote，许多核心成员都一直在一起。[00:01:24] 所以我认为，最重要的事情是尽可能早地培养一群真正充满活力、愿意无偿工作的终身挚友。[00:01:40] 这样做非常重要。
我很幸运，在大学计算机科学系遇到的人，成为了我终身的伙伴。[00:01:59] 事实上，我甚至会说，你不应该与那些你无法想象与之共同创业的人交朋友。[00:02:07] （笑声）。[00:02:10] 这听起来可能有点冷酷，但老实说，何必费心呢？你一生中只有数量有限的最佳朋友，如果你无法想象在创业中依靠他们，那就明智地使用这些社交资源。[00:02:28] 我恰好遇到了这些优秀的人，并且在后来的每一家公司都能聚集起优秀的团队。
我们的第一家公司 Engine 5 的核心成员后来创立了第二家公司 Core Street，而 Core Street 的核心成员又创立了 Evernote。我真的希望 Evernote 是我一生的事业。如果未来我还需要做其他事情，我已经知道会有大约 50 人愿意与我同行。因此，培养这支核心团队至关重要。[00:03:07] 你们中的大多数人看起来正处在建立这些联系和友谊的年龄，这段时间过得很快，[00:03:14] 所以要充分利用它。
第一次创业：Engine 5 的教训 💼
[00:03:16] Engine 5 是一家咨询公司。我们最初计划是五个人，但后来有两个人退出了。我们三个都是程序员、开发者，当时甚至不知道有“投资者”这个概念。[00:03:34] 这对我们来说是个新概念。我们不知道有人会给你钱去创造东西。[00:03:39] 我们以为创业就是开始工作、获得报酬、赚比花更多的钱等等。
幸运的是，那时正值 90 年代末互联网泡沫前夕，如果你会编程，人们就会给你钱。我们创办这家公司的主要动机就是想一起工作，体验自己当老板、制定规则的感觉。
然而，[00:04:14] 我们发现，自己做老板、开公司、制定规则的感觉其实很糟糕——如果你做的只是咨询工作的话。[00:04:22] 你只是在为别人写代码来换取报酬，并没有创造任何长期的、属于自己的价值。你以为自己在掌控一切，但这完全是一种幻觉。这是一项异常艰苦的工作，回报是即时的，但并不持久。你没有建立起任何属于自己的东西。
[00:04:57] 我们非常努力地工作了大约两年半，平均每天 16 小时。大约两年半后，我们把公司卖给了德克萨斯州奥斯汀一家叫 Vignette 的大公司。我们很高兴卖掉它，因为我们并不热爱这份工作——我们只是在为别人工作，搭建商店和电子商务系统。
我们不知道如何出售公司，整个过程就像电影里的场景。[00:05:58] 卖掉公司几年后，我们决定反思：我们学到了什么？是时候做些新的事情了。我们得出的教训是：我们不想再做咨询，不想只为别人开发东西，我们想打造自己的产品。
第二次创业：Core Street 与产品之爱 ❤️
于是我们创立了第二家公司 Core Street。我们与一位杰出的密码学家合作，为银行和政府开发加密与安全产品。这次创业更好的一点在于，我们是在打造一个产品，一个可复用、能持续增加价值的东西。
但我们犯的错误是：这个产品并不是我们任何人疯狂热爱的东西。[00:06:53] 没有人会为新的政府非接触式智能卡标准而兴奋地醒来。[00:07:02] 也许有一个人会，那就是我自己，所以这显得加倍可悲。（笑声）
大约七年后，[00:07:09] 我们意识到，我宁愿咬掉自己的胳膊，也不愿再参加一次国防部的采购听证会。[00:07:35] 于是我们引入了成熟的管理层，并最终卖掉了这家公司。
2007 年，我们再次聚首。那时我们都已三十多岁，经历过两次创业和退出，也赚了一点钱。我们问自己：现在想做什么？该吸取什么教训？
我们总结道：第一课是对的，不要做咨询，要打造产品。但第二课是：打造任何产品都不够，不应该只想着市场需要什么、什么产品好卖。我们厌倦了董事会和投资者总是提醒我：“菲尔，记住，你不是目标用户。” [00:08:29] 这些话虽然正确，尤其当你为银行或政府开发系统时，但这很无聊。
所以我们决定，第三次创业要这样做：只为我们自己打造我们热爱的东西。[00:08:50] 并且，我们不再试图出售公司，因为我们已经卖过两次了。出售公司的感觉是复杂的，尤其是第一次，如果退出体面且赚了钱，感觉不错。但你将多年的生命投入其中，然后它就不再属于你了，这充其量是一种苦乐参半的感觉。
我们决定遵循两个指导原则：
- 只打造我们热爱、自己想用的东西。
- 打造一家我们想长期持有的公司，明确表示没有退出策略。
[00:09:26]让我们创造一些足够史诗、能成为我们一生事业的东西。[00:09:32]如果你的工作是你一生的事业，你就不需要退出策略。你可以有流动性策略（尤其如果需要融资），但不需要退出策略。
这就是 Evernote 的创立动机。
Evernote 的诞生：理念与早期结构问题 🧠
我们开始思考该打造什么。我们喜欢电子游戏，但世界上已经有足够多优秀的游戏让我们娱乐。我们也觉得新兴的社交媒体很酷，但当时已有许多公司在做，而且体验已经很好。
[00:11:13] 然而，当我们使用生产力工具、试图让自己更聪明、更高效时，体验大多非常糟糕。这些软件要么感觉过时，要么有点邪教感，不够优雅高效。我们认为，作为一群书呆子，我们都想打造“第二大脑”，都想变得更聪明。而当时的体验并不好。
我们感觉到智能手机和应用商店即将兴起，于是决定：打造一个能重新定义知识工作者高效与生产力的现代工具。[00:11:56] 我们开始行动。
我们原计划将公司命名为“Ribbon”。但在调研时发现，在库比蒂诺（离这里很近）已经有一个叫 Evernote 的团队，由一位名叫 Stefan Pacheco 的俄裔美国天才发明家领导。他的团队甚至可以追溯到苹果 Newton 时代，也在研究“第二大脑”和辅助记忆的概念。[00:12:44] 于是我们决定不竞争，而是合并团队。
2007年，我们合并了团队，重新创建了公司，将其更名为 Evernote（改为小写），并进行了资本重组。2008年，我们推出了新产品。
这里也有一个重要教训：我们在公司法律结构和股权分配上搞得太复杂、太“聪明”了。这是一个大错误。将两个已有不同投资背景的团队合并，结构非常复杂。这导致我们在几年内几乎无法融资，因为在我们取得足够大的进展之前，没有投资者愿意花时间理解并解决我们复杂的结构问题。这大概让我们浪费了 18 个月的融资时间。
我的建议是：不要在基础法律和股权结构上搞创新。至少早期阶段，尽可能按常规、按教科书操作，以最小化因愚蠢原因失败的风险。唯一值得创新的地方是你的产品创意。
至暗时刻与转折点 ⚡️
我们清理了所有结构问题，自筹了一些资金，也获得了一些朋友和家庭的投资。我们终于拿到了一份来自欧洲投资者的 1000 万美元投资意向书。硅谷的投资者仍然兴趣不大。
经过漫长的尽职调查（因为要解决结构问题），交易本应在 2008 年秋天完成。然而，约定的交割日正是雷曼兄弟倒闭的那一天。投资者在交割日当天打电话给我说：“我们一天内损失了基金价值的 60%，不投了。”
那时，我们银行里只剩三周的现金。过去三个月我们因为独家尽职调查协议没能接触其他投资者。我们慌了，公司已经有 20 多人。
我们疯狂地联系所有人，但一无所获。那是宇宙历史上最糟糕的融资时期——2008年10月底。我们的融资演示也很糟糕。
[00:17:13] （笑声和掌声）。[00:17:23] 这套说辞在欧洲奏效了。（笑声）。[00:17:30] 但在硅谷，这足以让我们被赶出去。有时出于礼貌，他们会问后续问题，最常见的是：“那么，你们的竞争对手是谁？”我会自信地回答：“竞争对手？过去 50 年推出的每一台电脑、手机或 PDA，上面都已经有了相当不错的免费笔记解决方案。”这显然没什么帮助。
总之，我们没钱了。在只剩两周现金的一天凌晨 3 点，[00:18:34] 我决定第二天早上就去公司遣散所有人，关闭公司。那一刻，我有种顿悟：这是我人生中第一次感觉自己像个成年人，做出了一个成年人的决定。我暗下决心，此后余生要尽可能活得像个孩子。
就在凌晨 3 点我准备去睡觉前，我收到了一封邮件。我决定再看一封。这封邮件来自瑞典的一个陌生人，他说：“菲尔，我是瑞典的一个普通人。我写邮件是想告诉你，我爱 Evernote，我已经用了大约两个月，它改变了我的生活，让我更有条理，非常棒。”
这让我感觉好点了。但他在邮件中接着说：“我写邮件是想问问你们是否需要投资。” [00:19:53] 我回复：“是的，我们确实需要投资。”然后我没睡。
[00:20:03] 20 分钟后，我和他进行了 Skype 通话，告诉了他全部情况。两周后，他给我们汇了 50 万美元。这笔钱刚好够用——我早已停发薪水，一些管理层也没领薪水，我们勒紧了裤腰带。这 50 万美元让我们支撑了大约六个月，度过了危机最严重的时期。
更重要的是，我们清理了所有结构问题，并且最关键的是——我们终于有了用户增长和数据。我可以做一个不那么糟糕的演示，展示我们的模型、用户群图表、单位经济效益，说明业务如何运作、如何赚钱以及为何能规模化。这改变了一切。
步入正轨与文化趣事 🚀
此后我们得以融资，但早期投资者仍然不是硅谷的，而是来自俄罗斯、加拿大和日本。我们最早的专业投资者之一是日本电信巨头 NTT DoCoMo 旗下的投资机构。
我们获得投资的原因很有趣：他们通过 Twitter 联系我们，因为他们喜欢 Evernote。早期 Evernote 的每一位投资者都是产品的粉丝。我们不再与不喜欢 Evernote的人交谈。我们为自己打造产品，结果也为我们的投资者、员工、媒体和所有重要群体打造了产品。
DoCoMo 的高管飞来与我们（我和我的联合创始人兼 CTO Dave Engberg）在桑尼维尔的办公室会面。Dave 在打招呼时，不小心用韩语说了“谢谢”（他刚从韩国回来）。他立刻意识到说错了，脸色变得煞白，非常尴尬。而日本人的特点是共情能力极强，他们为我们感到的尴尬比我们自己还甚。[00:23:01] （笑声）。[00:23:03] 为了证明没有芥蒂，走出尴尬的唯一方式就是——他们投资了我们几百万美元。[00:23:18] 在这方面我们也觉得很幸运。
之后事情顺利多了。我们有了增长，Morgenthaler 作为第一家美国硅谷风投进入，随后红杉资本也进行了多次大额投资。
成功后的挑战与核心建议 🏔️
公司走上正轨后，事情并没有变得更容易。我没有意识到，我最无忧无虑、压力最小的时光，反而是公司濒临倒闭、唯一任务就是融资的时候。那时事情很简单，只有一个目标：确保有钱发工资。
当你成功融资，银行账户里有了足够几年使用的现金，摆脱了直接的生存危机时，真正的挑战才开始。第二天早上，当你意识到现在是一家真正的公司，有员工依赖你，有数百万用户，有各种期望时，[00:24:52] 那才是我们必须真正开始做事的时候。
[00:25:08] 所以，情况会变好，但绝不会变得更容易，反而会越来越难。[00:25:11] 因此，如果你创业是为了追求轻松，那你不应该进入这个领域。对我来说，它从未变得更容易，总是越来越难。但它也变得越来越重要，回报越来越大，在某种意义上也越来越有趣。
前几天有记者问我是否仍然每天都很开心，我不得不诚实地说：并不是每天都有趣，但以月为单位来看，它充满了乐趣。当你回顾过去 30 天的成就时，感觉很棒、很满足。但日复一日地工作，[00:25:53] 困难是主旋律。
我之所以能坚持下去，并且觉得可以将其作为余生的事业，是因为我身边有一支惊人的团队，他们许多人都比我更聪明、更能干，[00:26:03] 其中许多人已经陪伴我 20 年。[00:26:10] 这令人无比满足。
唯一的原因是：我们找到了足够史诗的事业。我们没有思考能卖什么破烂来赚钱然后卖掉公司，我们思考的是我们能做什么让我们持续热爱的事情。
这是现在创业与哪怕五年前创业最大的不同。五年前，如果说“为自己打造产品”可能是愚蠢的建议。但现在，不这样做才是愚蠢的。因为如果你为自己、为你热爱的事物打造产品，如果你创造了你认为足够史诗的东西，世界上很可能有另外十亿人也喜欢它。除非你是个极其古怪的人，但即使你偏离主流几个标准差，可能仍然有上千万人和你一样“古怪”，并且喜欢同样的东西。
由于应用商店、智能手机和社交媒体，科技世界比以往任何时候都更接近精英治理。如果你打造了自己热爱的东西，那千万或上亿的其他人也会爱上它。他们第二天就能发现它、使用它、为你付费。为自己打造产品的人，比那些为别人打造产品的人拥有巨大优势，因为你至少能判断它是否优秀。你可以成为自己产品诚实批评者和评判者。如果不这样做，事情会困难得多。
[00:28:03] 所以，创造足够史诗的东西，创造你能公正评判其是否接近伟大的东西。我不认为 Evernote 已经达到了伟大，但我认为我们每天都在接近它。最后，不要费心与那些你无法与之共同创业的人交朋友。谢谢。
总结 📝
本节课中，我们一起学习了菲尔·利宾的创业经验：
- 团队至上：尽早培养并珍惜能与您共同奋斗终身的核心团队。
- 产品之爱：不要只为市场或融资打造产品，要打造您自己热爱并愿意长期使用的产品。
- 长期主义：以打造一生的事业为目标，而非寻求快速退出。
- 结构从简：在公司法律和股权结构上遵循常规，避免不必要的复杂化。
- 坚持初心：在最困难的时刻，对产品的热爱和用户的认可可能带来转机。
- 拥抱困难：创业不会随着成功而变得轻松，但会因意义和回报而值得坚持。
核心在于：为自己和您所相信的愿景而创造，在热爱的领域里构建足够持久和史诗的事业。
创业投资实战课 01：Ron Conway 在 2013 年创业学校的分享 🎤
在本节课中，我们将学习资深投资人 Ron Conway 的早期投资哲学与实战经验。通过他对 Twitter、Facebook、Pinterest 等明星公司的投资故事，我们将了解如何识别优秀的创始人、把握产品核心，以及在融资过程中做出明智决策。
[00:00:00] 早上好。
[00:00:01] 迈克工作。
[00:00:03] 好的，谢谢你能来。
很高兴你能来。
我们将直接进入正题，我想首先谈论 Twitter，因为杰克·多尔西稍后会来这里，他们要上市了，他们做得很好。
我要你带我回到你第一次投资的时候，你是如何签约以及如何进行首次投资的。
[00:00:24] 当然。
我之所以了解埃文·威廉姆斯，是因为在 1998 年我们投资了谷歌，所以我们从早期就认识了谷歌，谷歌从埃文那里收购了 Blogger，那是埃文创建的公司。
于是我通过那件事认识了埃文，后来埃文离开了谷歌，创办了一个名为 Obvious Corp 的孵化器，Odeo 就是其中一家被孵化的公司。
Odeo 当时专注于播客领域，这在当时非常吸引人。
我投资了 Odeo，但 Odeo 最终发展不佳，播客领域没有兴起。
值得称赞的是，他对 Odeo 的倒闭感到非常难过。
这是他的第二家创业公司。
他把钱全部还给了投资者，这非常了不起，我说你不需要这么做。
你知道，投资者都是明白人，他们知道投资可能亏损，我们投资的初创公司中有 40% 会完全倒闭，我们一分钱也拿不回来。
我说你只是其中之一。
别担心，他说不，我觉得很难过。
我想把钱还给投资者，我说好的。
但无论你下一步做什么，我都会投资 7.5 万美元，而下一家创业公司就是 Twitter。
所以你当时很幸运。
[00:02:04] 是什么让你说“算我一个”，无论下一个项目是什么？
[00:02:09] 是因为他对公司倒闭这件事怀有非常强烈且令人敬佩的责任感。
我试图帮助出售 Odeo，我们试图让 Odeo 实现软着陆，我不记得我们是否成功了，但他对此感到很难过，我说，哇，这是多么了不起的人。
你知道，在 SV Angel，我们首先投资的是人。
当你看到有人做出如此令人印象深刻的事情时。
你就会想投资他的下一个项目。
当他说是 Twitter 时，我说。
嘿，我不管它具体做什么，钱在这里。
[00:02:50] 所以当他说“好的，罗恩，这就是我们要做的，这就是你要投资的东西”时。
你是怎么想的？
[00:02:56] 他非常好心地说，你应该去和杰克·多尔西谈谈，因为 Twitter 的创意来自杰克·多尔西。他说，我们 Obvious Corp 的合伙人之一是杰克，他对 Twitter 有一个产品愿景。
这将是下一家我们都会投入大量时间的公司。
Obvious Corp 里还有其他公司。
但 Twitter 是他们将焦点从 Odeo 转移过来的那一个，我去了旧金山的 South Park 和杰克共进午餐，我只是说，嘿，我要投资。
告诉我它是什么。
[00:03:36] 当他说“就是这个，140 个字符”时，你是怎么想的？
我的反应是，嘿，太好了，让我们看看它是否有效。
[00:03:48] 对于任何产品。
关键是用户是否喜欢。
所以如果产品起飞了，它就是好产品。
就像 Facebook 和 Snapchat 以及其他许多产品一样，它立刻就起飞了。
Twitter 当时最大的问题是跟上增长速度，“宕机鲸鱼”变得比小鸟图标更出名。
[00:04:14] 说到 Snapchat、Pinterest 和 Facebook，你在它们都还很小的时候就进行了早期投资。我希望你能回忆一下创始人当时是什么样子，或者你对产品的看法。
回想它们刚开始的时候，我想 Snapchat 比较新，但另外两个更早。
[00:04:33] 那么 Facebook、Twitter、Pinterest。
我觉得我们已经谈过 Twitter 和 Facebook 了。关于 Facebook，我是从肖恩·帕克开始的，因为我们投资了 Napster，然后我们是 Plaxo 的第一批投资者。
那是肖恩·帕克的第二家公司。
所以当肖恩成为 Facebook 的总裁时，他来找我说，嘿，你来指导我和马克吧。
我说好的。
所以我第一次见到。
马克和肖恩。
有趣的是，那是在他们搬到加州仅仅几周后，而 Facebook 的指标已经像这样直线上升，就像 Twitter 几年后一样。
你永远不会和指标争论，所以扎克令人惊奇的地方在于他的远见和自信。
不是傲慢，而是坚信这件事会持续增长。
在第一次会议结束时，我说，嘿，这东西几年后会有多少用户。
他看着我的眼睛说，3 亿。
结果他少说了 7 亿，因为 Facebook 如今有超过 10 亿用户。
但他当时的想法很宏大。
[00:06:00] 我觉得你对 Facebook 的看法。
我知道你告诉过我，你一开始对社交网络这件事有点怀疑。
但你一定在马克身上看到了特别之处。
[00:06:12] 在 Facebook 上让我兴奋的是增长，你知道，用户的采用率、参与度以及人们在网站上花费的时间。
所以即使我自己不是 Facebook 的重度用户，即使在今天，你也永远不会和用户争论。
而 Facebook 获取用户的速度非常非常快。
所以如果你看看。
你知道，我们首先投资于人，所以在 Facebook 上，我投资的是肖恩·帕克的声誉，然后通过 Twitter 了解马克。
在 Twitter 上，我投资的是埃文，然后了解了杰克。
然后快进到大约一年前，我们看到了 Snapchat。
我可以看到模式识别，所以 Facebook、Twitter，你还有 Instagram（尽管我们没有投资），然后你还有 Snapchat。
所以 Snapchat 是我们认为“哇，这可能会是一个巨大的机会”，因为这种现象正在发生。
我们是人类。
应用程序，特别是社交应用，正在改变人们的行为方式和彼此沟通的方式。
Facebook、Twitter、Snapchat 和 Instagram 都证明了这一点。
因此，这个领域有巨大的机会出现更多公司。
[00:07:41] 知道下一个会是什么吗？
[00:07:43] 我不知道，因为我不是创始人，但我确信外面的人对下一个社交应用是什么有想法。
因为社交应用正在改变人们的沟通方式。
Facebook 添加照片功能是巨大的。
人们开始用照片交流。
现在你有了 Snapchat，它本质上就是照片通讯。
我的意思是，即使在三年前，谁会预测到这一点。
[00:08:12] 你认为创始人知道他们的公司会像那样爆发式增长吗？因为所有这些故事都有这个共同点。
你无法反驳。
用户增长。
[00:08:21] 不过，有很多公司在这些领域并没有爆发式增长。
但我认为每个创始人都认为他们的公司会爆发式增长。
那些公司没有爆发的创始人，他们会不断迭代直到成功。
啊，啊，啊，啊，真是无名的英雄。
[00:08:41] 这实际上是一个很好的过渡，Pinterest 的 Ben Silbermann 去年在这里，我很喜欢他的故事，因为无论是对用户还是获取投资，对他们来说都是一条非常漫长的路。
你还记得你第一次见到他是什么时候吗？
是什么让你觉得他们很棒？
[00:08:56] 是的。
Ben 和 Pinterest 是创始人的一个绝佳例子，它没有像 Twitter、Facebook 或 Instagram 那样立刻爆发。
本·西尔弗曼不得不持续迭代了一年半，这是他去年演讲时我们听到的。
但这个人非常执着，并且与他的用户保持密切联系。
他主要与女性群体进行焦点小组讨论，他会把她们聚集在咖啡店里。
然后他会在第二天打电话给她们，确保她们仍在使用产品，并持续获取反馈。
不断迭代，直到产品起飞。
在 Pinterest 的案例中，我本人并没有在 SV Angel 发现这个产品。我们每周开会一次，每次四小时，我主持那个会议。很多人以为我不参与 SV Angel 了，因为我参与了慈善和公民事务。
但不对，我 80% 的时间仍然花在投资和帮助公司上。
但我不是挑选项目的人，我们团队的其他成员才是挑选者。几年前，David Lee 和 Kevin Carter 说，嘿，罗恩，注意听。
我们认为这个应用很有前途，Pinterest，而 Pinterest 当时还处于起步阶段，我们和东海岸的 Rashaan 共同投资。没有什么比得上女性的直觉。
Shana Fisher 也在我们耳边不停地说，嘿，这个应用真的非常酷。
这是人们“钉住”他们愿望的地方。所以，不是我发现了 Pinterest，是 SV Angel 团队和 Shana Fisher 发现了它。
但我去见了 Ben，我看到的是一个非常不寻常的企业家，因为你们很多人——企业家——通常直言不讳且富有侵略性。
所以企业家通常是 A 型人格。
或者你属于本·西尔弗曼这一类，非常害羞、说话温和，但非常有头脑和深思熟虑。
所以我第一次见到 Ben 是在山景城，我想我们是在争取下一轮的投资份额。
所以我说，嘿，Ben，我能做些什么来帮助你？这就是 SV Angel 的运作方式。
我们直接去找企业家说，给我们一个难题，我们来解决它。
所有初创公司都有难题，所以 Ben 给了我几个项目，我们就去做了。
但我注意到他的一点是，他是一位实际上有镇定效果的创始人。
所以有很多创始人。
在周五。
团队会议上会让团队兴奋起来，但在本·西尔弗曼的案例中。
他通过让每个人都冷静下来，以一种理智的方式让团队兴奋起来。
[00:11:59] 我注意到这现在非常酷。
[00:12:02] 太棒了。
他像步枪一样专注于产品。
像扎克、杰克·多尔西和本·西尔弗曼这样的企业家之所以成功，是因为他们不关心外部世界。
他们只关心。
在早期以及今天，都是产品是否做到了最好。
以及我们的用户是否喜爱它。
我不想接受媒体采访。
我不想分心。
我只想继续打造伟大的产品，而这些最终会变得伟大。
[00:12:38] 大公司。
你能告诉我们他让你做的任何难题吗？但它们真的必须保密。
[00:12:51] 你知道，对于 Pinterest，主要是很多引荐。
嘿，让我在苹果公司为你引荐一下。
让我在那些他们没有关系的各种公司为你引荐，这可以引导增长。
如果 iPhone 是你的第一个平台，我们可以帮助你接触到苹果公司的人，因为苹果公司尊重你的判断，这将有助于公司成长。
[00:13:24] 我问这个是因为我实际上对 Ron 帮助 Y Combinator 初创公司解决的所有或大部分难题都有一些内部了解。
而且大多数甚至都不能说出来，而且大多数创始人不会要求你解决我们的问题。
[00:13:38] 大多数与融资有关。
所以很多难题都是关于融资，或者在很多情况下，是关于并购交易，我们不会公开这些活动。
但是对于 Pinterest，以及我们所有的公司，我们通常都会帮助进行 A 轮融资。
然后如果公司需要，在后续的融资轮次中我们也会帮助，尽管我们可能无法深入讨论，即使有一个从酒店房间开始的精彩故事。
是的。
关于 Airbnb，那个故事已经被讨论过了。
[00:14:15] 它们是什么？
好吧，我们来谈谈融资，因为我确实有一个问题要问你。
我的意思是，很快就跳到了这个话题。
你在创始人身上看到了什么？创始人在融资中犯的最大错误是什么？以及人们在展示融资能力时最好的一些品质是什么。
[00:14:35] 嗯，我想我在创始人和融资方面看到的最大错误是，创始人没有足够专注于寻找能增加最大价值的投资者。
[00:14:49] 很多创始人担心和关心估值和股权稀释。
我认为，估值和稀释是次要的，如果你能引入一个顶级投资者，他能为你所在的领域增加价值，那价值相当于数百万美元。
对于你的估值，你知道，在 Airbnb 的案例中，很多投资者试图投资。你知道，这有点异端，因为我们在酒店房间进行了谈判，而我们本应该在 Brian Chesky 住的地方——一个 Airbnb 房东的住处——进行谈判。
但那天晚上 Brian Chesky 明白的是，哦不，我们应该选择能增加最多价值的投资者。
所以 Andreessen Horowitz 以数十亿美元的估值进行了投资，但还有其他投资者甚至想出更高的价。
那天晚上我对 Brian 说，嘿，我认为 Andreessen Horowitz 的 Jeff Jordan 可以为这家公司做很多事，而 Brian Chesky 在接下来的一年里。
我们每次谈话（经常如此），他都是以感谢开始，我说，你谢我什么？
感谢你引荐了 Andreessen Horowitz 和 Jeff Jordan，因为 Jeff 今天做了这个、这个和这个。要选择正确的投资者，而不是选择一个只出高价的投资者。
[00:16:21] 另一件事是确保进程快速推进。
尽快拿到一份投资意向书。
这样你就有了一个强制函数，因为投资者真的不喜欢像企业家需要的那样快速做出决定。
所以如果你能得到一个强制函数，基本上就是任何人的一份投资意向书，那么你就可以如实打电话给其他投资者，我也可以代表你打电话给他们说，我们有一份投资意向书，我们将在 24 小时内接受。
你有投资意向书吗？
你最好快点提交。
[00:16:56] 我们在 Airbnb 融资期间就是这么做的。
当时一片混乱，我们只是说，嘿，就是今天，每个人在下午 5 点前提交你们的投资意向书，否则你就没机会了。但如果你拿到一份投资意向书，你就可以这样做。
所以要保持节奏，不要失去动力。
然后，一旦你对任何协议有了初步意向，就发一封电子邮件，让投资者确认该协议。
非常非常重要。
[00:17:25] 所以跟进并不烦人。
[00:17:28] 是的，[00:17:28] 只是一封简短的电子邮件，只是确认……。
你知道，只是确认一下。例如，对于某些承诺，我很高兴你承诺以 1 亿美元的估值投资。
我的律师明天会给你打电话。
[00:17:45] 那么这就是书面形式，表明该投资者已经承诺。
这些年来，我们看到过很多交易失败，因为有人不记得他们说过什么。想想看，这在我们参与的并购交易中发生得更多。
你知道，如果我们试图让一家公司实现软着陆，并且我们得到了软着陆的承诺，那些正是人们会试图摆脱的承诺。软着陆是指一家公司在早期被收购。
[00:18:20] 是的。
[00:18:20] 基本上就是，嘿，这不会成为下一个 Facebook，但我们有一个很棒的产品。
让我们把这个产品变成 Facebook 的一部分。
当你把 Facebook 的用户基础加进去，你知道，我们就可以实现这个产品的梦想。
[00:18:38] 这就是我们看到人们不确认承诺而陷入麻烦的地方。
[00:18:41] 是的。
正确，因为像那样的交易存在选择性。
对于初创公司来说，他们需要那笔交易发生，这样他们就不会面临资金耗尽（runway）的压力。
[00:18:56] 是的。
[00:18:56] 你没有太多筹码，但我想你是如何获得那个领域的，我想我们帮助了很多。再深入一点谈谈创始人。
但是当你遇到这些人时，你看到了哪些有希望的迹象？
[00:19:14] 嗯，我认为对产品的专注真的非常重要，我可能直到最近五年才真正意识到这一点。自 1994 年以来，我只投资互联网软件公司，然后我们投资于人，我们投资的是“学费”，但正是在过去五年里，我真正寻找并发现了那些创始人品质，表明他们像步枪一样专注于产品质量。
你知道，本·西尔弗曼、杰克·多尔西。
这至关重要。
所以当我们看到他们不想分心，因为他们只想专注于产品时，我们有很多博客作者和媒体人士打电话给我们说，嘿，让本·西尔弗曼跟我谈谈。
而本·西尔弗曼。
不，不，不。
最终你说，嘿，我们为什么不和《财富》杂志的这个人谈谈呢？
因为我宁愿在产品上工作。
我宁愿多获得一百万快乐的用户，也不愿和《财富》杂志的某个人交谈。
那是一位伟大的企业家。
他正在通往建立一家大公司的路上。
我们寻找的另一个因素是果断。
做决定并保持公司增长的动力非常重要。
你知道，创始人对产品做出很多决定。
你知道，让我们在产品上改变这个，我们会得到更好的指标。
你需要用同样的技能来组建你的团队和从团队中剔除人员。
你需要快速雇佣，也需要快速解雇，因为如果你的公司里有“朽木”，公司里的每个人都已经知道了。
如果你知道，其他人都知道，如果你做出决定，嘿，实际上可以提高士气。
那个人不行，即使他们是联合创始人。
你必须做出那些决定。
[00:21:17] 想象一下，你看到很多人为此挣扎，因为这很难。
[00:21:20] 是的，先生，这很令人困惑，这就是我谈论它的原因。
你必须果断，是的，你必须有一个清晰的愿景。
当我和一位企业家交谈时，我在想，其他人会愿意为他工作吗？
当他或她试图雇佣某人时。
你是一个团队建设者，还是一个领导者。
所以即使这些公司很年轻，只有五个人。
当我和一位企业家交谈时，我会想，哇，这个人能管理一千人吗？有一些类型的人，我会对自己点头说，是的，那个人能管理一千人。
[00:22:00] 如果有人刚开始时真的无法管理一千人怎么办？
你能说这个人可以成长吗？或者你见过有人成长为那个角色的例子吗？
嗯，是的，我想在 Twitter 的早期早期。
我认为杰克·多尔西在管理方面有困难，杰克·多尔西。
[00:22:23] 思考了他的缺点，然后去让 Twitter 变得更好，之后离开 Twitter，发明了 Square。你知道，把信用卡读卡器插进 iPhone 的耳机插孔是多么显而易见。
我从杰克那里得到了 Square 的第一个演示。
看着他完美地打造 Square，如果他某方面有不足，就雇佣一个在那个领域非常强大的管理团队。
所以认识到不足，然后围绕这一点建立你的团队，让每个人都认识到每个人的不足。
是的，那是在成长和成熟。
[00:23:17] 你知道，当你建立这些伟大的公司时，他们认为我们还有时间再问两个问题。
[00:23:23] 我知道时间过得很快，我想即使告诉我这些是不是好问题，因为我们将以高调结束。
你做这行已经差不多 20 年了。
从你刚开始到现在，什么改变了，什么保持不变？
[00:23:36] 嗯，很多事情都变了。
如果你回想一下 1979 年我创办我的第一家公司 Altos Computer 的时候，为了——我知道这难以置信，但对这个群体来说很重要——在 1979 年，为了让你的公司获得资金。
你必须增长，必须每年翻一番，并且必须至少有 20% 的税前利润。
[00:24:05] 所以投资者基本上只会在你已经成功的情况下投资。
所以那
课程：硅谷的终极退出 🚀
在本节课中，我们将学习 Balaji Srinivasan 在 2013 年 Startup School 上提出的核心概念——“硅谷的终极退出”。我们将探讨“退出”作为一种强大的社会机制，如何与“发声”相辅相成，并了解技术如何降低退出的障碍，从而塑造未来社会。
概述与背景
我的名字是 Balaji Srinivasan。我是一名斯坦福大学的“终身成员”，于 2006 年获得学士学位后开始在那里教授计算机科学和统计学。2008年初，我离开斯坦福，创立了一家非常成功的基因组公司。今天，我想讨论一个截然不同的主题：硅谷的终极退出。
这个概念的动机源于一个比喻：美国是否是国家的“微软”？ 我们可以将这个比喻进行扩展。微软的代码库已有30年历史，其办公系统曾连续关闭两周，在安全问题上散布系统性恐惧，对关键供应商态度冷酷，并主要服务于富有的企业客户。然而，我们仍然不得不购买它的产品。
比尔·盖茨在1998年曾说过，他最害怕的不是甲骨文这样的公司，而是某个车库里的几个人。最终，他发现那几个人就是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。关键在于，当时他们不可能从内部改革微软。微软已有26000名员工，其中一人试图推动“20%自由时间”或免费午餐政策，可能不会走得太远。
因此，他们必须做的是创办自己的公司。他们必须“退出”，并在那个新领域取得成功，然后微软才会模仿他们。这引出了一个政治学的基本概念：发声（Voice）与退出（Exit）。
发声 vs. 退出：核心概念
上一节我们介绍了“退出”的起源，本节中我们来看看“发声”与“退出”这一对核心概念。
当一个公司或国家在衰落时，你可以尝试 “发声” ，即从内部改变系统；或者尝试 “退出” ，即离开并创建一个新系统、新公司，或加入竞争对手。
- 忠诚度有时会调节这种选择，它可能是自愿的爱国主义，也可能是非自愿的退出障碍（洛克式障碍）。
我们可以通过不同场景来理解这对概念：
以下是不同语境下的“发声”与“退出”示例：
- 在开源软件中：发声是提交补丁（Patch），退出是项目分叉（Fork）。
- 在客户关系中：发声是填写投诉表，退出是将业务转移到别处。
- 在公司运营中：发声是提出扭亏为盈计划，退出是离开并创立新公司。
- 在国家层面：发声是投票，退出是移民。
左侧的图像是典型的诺曼·洛克威尔绘画，描绘了“发声”。中间是我的父亲，右侧是他在印度长大的草屋和泥地。他离开是因为印度当时经济困顿，他不可能通过投票在有生之年改变现状。所以他选择了退出。
事实证明，虽然我们在美国语境下大谈“发声”和民主，这非常重要，但我们不仅仅是一个由“发声”塑造的移民国家。从逃避宗教迫害的清教徒，到脱离英国轨道的美国革命者，再到离开东海岸官僚体系向西迁徙的拓荒者，以及逃离大屠杀、纳粹主义和共产主义的人们，有时人们来到这里不仅是为了更好的生活，更是为了拯救生命，就像西贡撤离行动一样。
退出如何放大发声的力量
理解了基本概念后，我们来看看“退出”如何反过来增强“发声”的效果。
“退出”不仅是“发声”的重要补充，它实际上赋予了“发声”力量。它特别能保护少数群体的权利。
想象两个国家：A 国和 B 国。A 国的主流政策是 A，但国内有一个少数群体可能对政策 B 感兴趣，而政策 B 被多数群体强烈反对。然而，可能存在另一个国家（可能更小），它实际上非常推崇政策 B。于是，这个少数群体中的个人选择离开，移民到 B 国。
最初，他们可能并非完全热衷于 B，只是觉得它可能有趣。但关键是，当人们真正开始离开时，那些真正极度关心政策 B 的人会率先行动。这可能是人们投奔竞争对手的功能，也可能是你未修复的漏洞导致人们分叉项目。
发生的情况是：退出放大了声音。 当人们成群结队地离开时，“发声”会获得更多的关注。因此，降低退出壁垒是民主制度的一个关键附加功能，它能使民主的声音更强大、更有效。
我相信，在座一半的观众能活着，其祖先可能都得益于“退出”。我们的许多祖先来自中国、越南、韩国、伊朗等饱受战争、饥荒和经济困境之苦的地方。“退出”是我们需要保留的东西。
硅谷 vs. 纸带地带
上一节我们探讨了“退出”的理论力量，本节我们将其置于现实背景中：硅谷与传统权力中心的竞争。
“退出”是一个包罗万象的概念，它涵盖了竞争、分叉、创业和实体移民。它意味着赋予人们工具，让他们能够摆脱不良政策对生活的影响，而无需卷入政治，能够和平地选择退出。
结合比尔·盖茨的引言和政治学家阿尔伯特·赫希曼的论述，我们得到了 “硅谷的终极退出” 这一概念。我相信，在未来十年，降低华盛顿特区决策重要性的能力（尤其是不通过游说或喊口号的方式）将变得极其重要。
你可能会问，这有什么关系？原因是，今天硅谷的对手是我称之为 “纸带地带” 的战后美国统治集团。
- 波士顿：高等教育
- 纽约：麦迪逊大道广告、华尔街、图书出版、报纸
- 洛杉矶：电影、音乐、好莱坞
- 华盛顿特区：法律与法规
在过去的20年里，一个纸带地带的新竞争者凭空出现——硅谷。我们正在颠覆他们所有的行业。
- 针对洛杉矶/好莱坞：iTunes, BitTorrent, Netflix, Spotify, YouTube（自1999年Napster始）。
- 针对纽约：AdWords, Twitter, Blogger, Facebook, Kindle, Aereo（我们挑战报纸、广告业、图书出版和电视）。
- 针对波士顿：可汗学院、Coursera、Udacity。
- 针对华盛顿特区：Uber, Airbnb, NBA, Stripe, Square，以及最重要的——比特币。这些东西都在威胁着华盛顿特区的权力。美国政府未必能再轻易禁止它想禁止的东西了。
因此，反弹开始了。“纸带堵塞”出现了。他们会将经济问题归咎于硅谷，指责iPhone和Google，而不是破产救助和战争。我们需要识别这是错误的，并积极反驳。
技术的本质与回应策略
面对指责，我们如何回应？上一节提到了竞争格局，本节我们看看回应的核心逻辑。
我们可以通过“发声”来回应：明显的反驳论点是，技术降低价格，创造普惠。技术扩散的速度前所未有，从上个世纪开始呈指数级增长。任何最初只属于1%人群的东西（如电脑、手机），都会迅速普及到5%、10%、50%乃至99%的人群。这就是我们如何将手机从华尔街的玩具，变成帮助全球最贫困人口的工具。技术关乎降低价格，其底层曲线是摩尔定律。
相比之下，“纸带地带”却在推高价格：学费泡沫、房贷泡沫、医疗泡沫……数不胜数。因此，“硅谷是问题所在”的论点本身是站不住脚的。
但仅靠“发声”论证可能不够。多普曼的反驳论点实际上是 “退出” ，而且不是肖莱式的物理退出，而是多种不同形式的退出。他们基本上在说“由华盛顿统治意味着人们回去工作”，而新兴的迷因是“由我们统治意味着被终结者统治（抢走所有工作）”。
我们可以说，华盛顿的角色更像是底特律的一栋废弃建筑，而硅谷则像谷歌数据中心。我们可以进行口头辩论，但这最终是关于反事实的。他们有航空母舰，我们没有。我们并不真想与他们对抗，那不明智。
终极退出：构建择入型社会
既然对抗不明智，那我们该如何做？本节将揭示“终极退出”的具体含义。
我们想展示一个由硅谷运行的社会会是什么样子，同时又不去影响那些仍然坚信“纸带地带”很好的人。这就是 “退出” 发挥作用的地方。
硅谷的终极退出，基本上意味着构建一个“择入型社会”，最终在美国之外，由技术运行。这正是价值所在，也是未来十年的方向。
- 移动技术的未来不是基于位置的应用，而是让位置变得完全无关。
- 例如，拉里·佩奇想在世界划出一部分区域，进行受控的无管制实验。他并不是说要取消美国的法律。
- 马克·安德森也说，未来世界国家的数量将会爆炸式增长，翻倍、三倍或四倍。自冷战结束以来，我们已经看到各种新国家的出现，其中一些最好的范例（如新加坡的医疗体系、爱沙尼亚的数字停车收费表）可以为全世界提供经验。我们可以复制这些，而不必自己承担风险。
最重要的是，你不必通过战争来创办新公司。一个非常重要的概念是：创造和平的方式去退出并开创新的国家。
- PayPal的联合创始人彼得·蒂尔致力于“海上家园”（seasteading）。
- 埃隆·马斯克想建立火星殖民地。
- 你甚至可以缩小范围，就像最近黑客新闻上提到的，一些人直接去买了一个私人岛屿。
关键在于，那些嘲笑前沿、憎恨技术的人不会跟你到那里去。你可以根据自己的意愿，选择参与的程度。你不必真的去弄个岛屿，你可以做相当于“双系统启动”或“远程办公”的事情，你可以选择任何你喜欢的退出级别。
- 简单地用Reddit代替看电视，就是一种退出方式。
- 我们可以将大脑接入整个数字世界，从而选择退出。即使法案可能阻止我们物理离开，我们也能在数字层面退出。
我认为未来十年最重要的事情之一，就是利用技术（尤其是移动技术）来降低退出的壁垒。我们可以构建一个由软件运行的世界。
技术赋能：降低退出壁垒的实例
那么，具体有哪些技术可以降低退出壁垒呢？以下是几个关键例子：
- 3D打印：将把监管变成数字版权管理（DRM）。从医疗设备到无人机再到汽车，你几乎无法禁止3D打印的实体物品。那些三字母的监管机构将致力于禁止商品，但效果有限。
- 比特币：资本管制将变成数据包过滤。如果每个人都使用比特币，像塞浦路斯或波兰那样没收资金（“保释-in”）将不可能实现。
- 量化自我与移动医疗：你将能够通过远程呈现技术测量自己。
- 移民政策：将转变为你的防火墙规则。
- 机器人技术：这只是一个开始。很快，人形机器人将变得足够好，你可以身处世界任何地方，通过机器人远程行走，而无需支付机票或使用无人机。
- 战争：将变成软件。
- 法律：将变成代码。
- 管理：通过机器人将变成自动化。
- 产权：将变成网络效应（参见比特币的“智能财产”概念）。
这些是下一次讨论的技术细节主题。
总结与行动号召
本节课中，我们一起学习了“硅谷的终极退出”这一概念。我们探讨了“退出”作为与“发声”同等重要的社会机制，如何通过放大声音来保护权利并推动变革。我们分析了硅谷与传统的“纸带地带”（教育、媒体、金融、政治中心）的竞争，并指出技术通过降低价格和创造普惠来推动进步。
面对可能的指责和反弹，“终极退出”的策略不是直接对抗，而是利用技术工具，系统地降低人们在经济、社会和生活各方面退出的壁垒，从而构建一个平行的、可选择的、由代码和协议运行的“择入型社会”。从3D打印、比特币到远程机器人，这些技术都在使物理位置、国家边界和传统监管的约束力变得越来越弱。
如果你想思考大事，思考未来，那就去构建技术吧。无论是极简还是极繁，为下一个社会打造工具。它可以像为想要迁移的中产阶级开发避税应用一样简单，也可以是任何你能想到的、降低退出壁垒、减少洛克式障碍的东西。如果我们决心构建这样的未来，那就开始行动吧。
创业学校 2013：Chase Adam 分享 🚀
在本节课中，我们将学习 Chase Adam 在 2013 年创业学校的演讲内容。他将分享自己创立非营利众筹平台 Watsi 的历程，从最初的灵感到加入 Y Combinator，再到面临的挑战与思考。这是一段关于信念、坚持与寻找意义的真实故事。
开场与背景介绍
大家好，我叫蔡斯。正如杰西卡所说，我们最近有幸成为第一个通过 Y Combinator 的非营利组织。
Watsi 是一个非营利众筹平台。理解我们最简单的方式是：我们就像全球医疗保健领域的 Kickstarter。你可以访问我们的网站，查看照片并阅读世界各地患者的故事，他们需要低成本、高效的医疗服务但无力支付。你可以低至捐赠 5 美元，直接资助一位尼泊尔 12 岁女孩的救生心脏手术，或者直接资助危地马拉一位 46 岁、五个孩子的父亲何赛的假肢。
演讲主题的思考
我花了很多时间思考今天到底要讲什么。回顾我一生中听过所有优秀的创业演讲，我发现它们都分为两类。
一类是信息型演讲，由非常聪明的人上台告诉你，A + B = 创业成功。另一类是激励型演讲，由非常成功的人上台，讲述他们在通往成功的漫长道路上犯过的所有错误和学到的艰难教训。
当我意识到我今天无法给出其中任何一种演讲时，我感到非常沮丧。一方面，我的经验和智慧不足以知晓创业成功的公式。另一方面，我也不够成功，无法讲述我认为学到的有趣教训，因为我完全不知道这些教训最终会导向成功还是失败。
灵感的来源与反思
两天前，我拖延症发作时，想起了我听过最好的创业演讲。那是 Airbnb 的布莱恩和内森来到 Y Combinator，讲述他们如何用一千天时间苦苦寻找产品市场契合度的故事。那是我一生中听过最受鼓舞的演讲。
但我有一个问题，一个萦绕心头的想法：布莱恩、内森和 Airbnb 的每个人都赢得了来 Y Combinator 讲述那个故事的权利。但我忍不住想，有多少其他初创公司坚持了一千天甚至更久，却最终失败了。
就在那时，我意识到我今天真正能讲的事情：我可以讲述我们的故事，Watsi 的故事。我可以以一种成功者无法做到的诚实来讲述。我可以讲述我们在第 999 天的故事，在无人知晓我们将取得巨大成功还是惨烈失败的前一天。
故事的起点：中美洲的巴士
大约两年半前，我在中美洲担任和平队志愿者。当时我正坐在一辆巴士的后座上，位于巴拿马和哥斯达黎加的边境。我记得，在我生命中的那个时刻，那辆巴士绝对是世界上最不想待的地方。
天气炎热、潮湿，我大汗淋漓。旁边坐着一位老人，不停地挤向我。我只能蜷缩在窗边试图睡觉，但巴士太颠簸了，我无法靠窗入睡。我不断地闻到霉味，因为在热带住了一年半，衣服从未干透。我脚边有一个黑色的 Northface 行李袋，里面装着我在这个世界上拥有的全部家当。
我仍欠着一万到一万两千美元的学生贷款，还有一两千美元的信用卡债务，在和平队任期结束前看不到还清的希望。但这还不是最糟的，最糟的是，就在前一天，我刚从美国飞回来参加祖母的葬礼。在旧金山，我见到了许多大学和高中时期的老朋友。
不知为何，在见到朋友之前，我以为他们都会过得很惨。我是那个在过去五到七年里与非营利组织合作、周游世界的人。我以为他们在旧金山的小隔间里做着没有前途的工作，日复一日地痛苦着。
但事实并非如此，我的朋友们都很开心。他们都有很棒的公寓，有男女朋友，可以约会，玩得很开心。更重要的是，他们在为公司工作，开发产品，解决他们关心的问题。他们找到了既做好事又做得好事的方法。
相比之下，我花了六年时间周游世界与非营利组织合作，感觉进展缓慢、官僚主义、资金不足，缺乏旧金山所拥有的那种活力、乐观和创新精神。
我直接告诉我在旧金山认识的每一位朋友和家人：“我受够了。我不会出卖我的灵魂，但我要回到旧金山，像你们一样，找到一种既做得好又做好事的方法。”
所以，我坐在中美洲那辆巴士的后座上，思考着在和平队最后五个月里，我究竟该如何实现这个目标。这时，一位女士上了巴士。
灵光乍现的时刻
这位女士开始向所有当地乘客募捐，以支付她儿子的医疗费用。我一听到这个，就立刻屏蔽了她，停止倾听。我立刻产生了怀疑。在中美洲，每天都有人一个接一个地上车募捐、布道、推销产品，但从来没人买。
但几分钟后，我注意到这位女士正沿着过道向我走来，而所有当地乘客都在给她钱。我绞尽脑汁也想不明白，为什么所有这些当地人都信任这位女士，而他们从未信任过之前上车的所有女性。
原来，这些人信任她是因为她随身带着她儿子的病历。她正在车上传递病历。病历装在一个红色文件夹里，乘客们向她询问关于医生、医院或病情的问题，而她似乎赢得了他们的信任。
她走到巴士后部。我给了她 5 科朗（大约 1 美元），因为所有当地农民都在捐款，我不想成为那个吝啬的、一分钱都不给的外国人。她下车后，我起了鸡皮疙瘩。
我想，这太疯狂了。我们有像 Kickstarter 这样的网站，只需点击一个按钮，就可以为任何类型的创意项目众筹。我们有像 DonorsChoose 这样的网站，只需点击一个按钮，就可以为美国任何地方的学生众筹课堂项目。为什么世界上没有一个网站，让我们可以为最重要的事情——为那些负担不起的人提供医疗保健——进行众筹呢？
就在那时，在我一生中最厌倦的时刻的五分钟后，我决定创立 Watsi，并以我途经的城镇命名它。
专注与筹备的五个月
这就是我在和平队的小屋。我有一个插座，一盏灯，每天有一小时的自来水。但最后那五个月是我生命中最美好的五个月。我变得痴迷于 Watsi，每天花 10 到 15 小时思考它。
我会玩一个游戏：想出 Watsi 模式可能出现的每一个问题或外部性，然后尝试找出解决方案，持续了五个月。你们可能觉得这听起来很疯狂。你们大多数人可能在两个月内就能建成 Watsi，而我却坐在偏僻的地方，为一个想法思考了五个月。
但回想起来，那五个月是 Watsi 历史上最重要的五个月之一。原因是，非营利组织往往需要比营利组织更谨慎、更多疑、更内省。因为对于非营利组织来说，通常很难判断你是成功了还是失败了。
我羡慕你们所有人。这很简单：你开发一个产品。如果人们想要那个产品，他们就会购买并给你钱。产品越好，他们给你的钱越多，购买的人越多，你就越成功。产品越差，购买的人越少，他们给你的钱越少，你就越不成功。你可以实时衡量成功，并用金钱来衡量。
非营利组织则复杂得多。我们必须说服一群人给我们钱，然后转身 180 度，拿着这笔钱，将产品或服务提供给另一群完全不同的人。问题就出在这里：很难从第二群人那里获得反馈。
因为沟通困难，他们经常说不同的语言，生活在非常偏远的地区，无法上网或使用手机，甚至可能不识字。同时，当你免费或高额补贴提供东西时，他们往往非常不愿意给你任何负面或批评性的反馈，生怕你会停止提供帮助。此外，有时你提供的东西在第一天帮助了他们，却可能在第 365 天伤害他们。
我记得我第一次学到这个教训是在海地。我在海地的第三周，一位当地海地朋友带我去一个户外海地市场。市场上有 50 多名海地妇女，她们分成小组，每组大约五到七人，蹲成半圆形。
第一组妇女在卖鸡蛋，第二组妇女蹲着卖芭蕉和香蕉。我的朋友拍拍我的肩膀说：“蔡斯，看第三组妇女。她们同样蹲着，但面前放着白色袋子，袋口卷下，袋子上有美国国旗，袋子里是大米，还有一个小杯子用来舀米。”他说：“那些妇女以一美元几分钱的价格卖大米。她们卖的价格是实际成本的百分之一。”
她们卖得如此便宜的原因是，每次海地发生人道主义灾难或危机时，许多非营利组织和政府（包括美国）不仅向一群人要钱，还用这些钱向美国公司购买大量大米，然后运到海地送给饥饿的人们。这听起来很有道理。
但问题是，这种情况发生了太多次，以至于我们让免费或高额补贴的大米充斥了海地市场。他说：“蔡斯，我们让所有当地农民都破产了。一个当地的海地稻农如何与免费产品竞争？”
我记得听到这个故事时感到非常沮丧，心想：问题如此明显，人们正在挨饿，但解决方案，乃至整个非营利世界，往往真的非常复杂。
组建团队与核心原则
和平队结束后，我回到美国。我们组建了一个志愿者团队，共 10 人。格蕾丝当时在印度，帮助我们做市场营销。杰西在波特兰编写所有代码。霍华德在南卡罗来纳州负责所有财务。我们每周二晚上进行 Google Hangout，共同开发 Watsi。
我们没有资金、没有办公室、没有薪水、没有用户、没有收入，而且我们也不想要这些东西，我们不在乎，也没有任何欲望。我最不想做的就是建立一个大型的非营利组织。我们这样做只是因为我们觉得它很酷、很有趣，因为我们想创办一个我们自己都愿意捐赠的非营利组织。
回想起来，规模小、不为人知实际上给了我们巨大的优势。它使我们能够做任何我们想做的事。我们不受任何人约束，可以承担风险，可以做大型非营利组织永远做不到的事情。
在那一年半里，我们做出了五个决定，我认为这塑造了 Watsi 的未来。
以下是我们的五个核心决策：
- 彻底透明：我们将成为世界上最透明的非营利组织。这意味着公开我们所有的运营和财务状况，甚至做额外的工作，比如对每笔资金转账截图并发布到网上，让人们确切地看到他们的钱用在了哪里。
- 100% 模型：如果你在 Watsi 上捐款，100% 的资金将用于医疗护理。我们永远不会从中抽取任何费用。
- 最低限度筹款：我们团队决定进行最低限度的筹款。我们都见过运营性筹款如何摧毁非营利组织。它分散了太多注意力，许多非营利组织变得如此痴迷和依赖于年度盛会等筹款活动，以至于忘记了他们最初创立非营利组织的原因。
- 循环组织结构：这意味着没有老板，没有层级，没有管理。团队中的每个人都对其他人负责。我们甚至取消了创始人和联合创始人的头衔。Watsi 没有创始人。我们相信 Watsi 处于一种永久的“被创立”状态。对我来说，每个加入团队的新成员都带来了全新的东西，他们改变了整个组织的轨迹和 Watsi 的未来。认为我们已经“创立完毕”是荒谬的，我们一直在变化。
- 黄金法则决策：我们决定，每当做出任何影响患者或捐赠者的决策时，我们都会以我们希望在自己处于他们特定情况下时被对待的方式来对待他们。
启动与早期增长
我们在每个周二为 Watsi 工作了一年半，零成本搭建了网站。然后我们花了三千美元尝试注册非营利组织（我们自己做的），但被拒绝了。后来我们找到了办法。
我永远不会忘记我们启动的那一天：2012 年 8 月 3 日上午 9 点。我们向整个网络发送了一封电子邮件。我们以为会立刻火爆起来。十分钟过去了，没有捐款。十五分钟过去了，没有捐款。一片寂静。我妈妈捐了款，格蕾丝的妈妈捐了款，杰西的妈妈捐了款。我们的朋友和家人慢慢开始捐款。
大约一个半小时到两小时后，我们发出的电子邮件带来的效应就结束了。这就是我们盛大而花哨的启动。大约两个到两个半小时后，就结束了。
于是我决定在 Hacker News 上发帖。我一生中从未在 Hacker News 上发过帖，甚至从未发表过评论。我太害怕你们会直接摧毁我。但我还是做了。我决定不告诉团队，因为我觉得没人会投票。如果帖子没有获得赞，我就打算删除它，假装什么都没发生过。
那天上午 11 点左右，我发布了一个帖子。到午餐时间，我们成了 Hacker News 上的头号帖子，为 Watsi 带来了 16000 名独立访客。我们几乎立即资助了每一个医疗项目，清空了我们的整个待资助名单。我们在 Hacker News 上收到了 189 条评论，还有数百条推文、Facebook 帖子、电子邮件和短信。这简直太疯狂了。
我记得我告诉我的老板（当时我在金融城工作）我要请假一天。然后我就整天坐在办公桌前，颤抖着回复一条又一条 Hacker News 评论。
启动后，我们登上了 Hacker News。几天后，NBC 报道了我们，写了一篇关于 Watsi 的文章，这是有史以来最酷的事情。又过了几天，我躺在床上，收到一个 Google 提醒，说 TechCrunch 写了一篇关于 Watsi 的文章。我完全不知道他们会写，甚至不知道他们知道 Watsi 是谁。
我记得这太尴尬了，我哭了。我太高兴了，我们登上了 TechCrunch，这简直是世界上最大的事情。我一直在读 TechCrunch，喜欢上面的内容，甚至不知道他们会写我们。
我记得当时转向我的女朋友说：“你认为所有这些初创公司都会在科技会议上谈论我们吗？尽管我们这么糟糕。”她问：“你什么意思？为什么说我们糟糕？”我说：“我知道我们很糟糕。想法很棒，网站也不错，但我们没有办公室，没有全职员工，你甚至无法在我们网站上捐赠某个页面，因为我们完全没有耐心了，不知道该怎么办。我们甚至不会给你发墨水，不会寄收据。你捐了款，就完了。这太荒谬了。”
但这一切都不重要。我们登上了 TechCrunch，这意味着我们站在了世界之巅。
增长曲线与“悲伤低谷”
接下来，像所有好的创业故事一样，这是我们的实际数据。这是从第一天开始的月收入图。TechCrunch 的报道是第一个高峰。
通常这个图应该是尖的，我想她（指图表）是在偷偷让我们看起来更好。但那是第一个“悲伤低谷”。我们从未想过启动后会发生什么。在我们最疯狂的梦中，也从未想过我们会这么快找到所有患者。我们以为有够六个月的患者，但他们在几小时内就全部获得了资助。
所以一切都崩溃了，什么都不起作用。我决定辞职，我说我必须全职做 Watsi。下一个合理的事情就是筹款。我们没有钱，而运营一个组织的唯一方法就是弄到一些钱并支付人员工资。
艰难的筹款历程（第一轮）
于是我出去开始筹款，结果完全是一场灾难。没人给我们钱。实际上，更糟糕的是，作为一个非营利组织，最糟糕的部分是没人会告诉你：每个人都会拍拍你的背说：“干得好，你在为世界做真正的好事，太棒了。我真的很想帮你。”但他们永远不会给你开支票。
我这样做了大约三个月，毫无进展。我一直告诉团队：“我们非常接近了，有大约 50 个人即将给我们钱，我保证。”但他们没有给。
大约三个月后，是 11 月 22 日，我飞往南加州和父亲一起过感恩节。飞机降落在南加州，我查看电子邮件，在我的个人邮箱里有一封来自保罗·格雷厄姆的邮件。保罗·格雷厄姆通过我的 Hacker News 账户找到了我的个人邮箱，他只写了两句话：“你在湾区吗？如果是，我想见面。”
我太兴奋了，下了飞机，把感恩节的所有行李都留在了飞机上，就留在那里了。我只需要我的手机。就像这样，像吃了感冒药一样兴奋。
转折点：加入 Y Combinator
几周后，杰西从波特兰飞来，我们在山景城见到了杰西卡。她给我们开了第一张支票。在大约一小时内，我见了人们三个月都没拿到一张支票，而 Y Combinator 做了我们的第一笔捐赠。
我们加入了 Y Combinator，这是发生在 Watsi 身上最好的事情。人们总是问为什么，但时间不够了。人们总是问我们从 YC 得到了什么，最重要的三件事是：
- 专注：它使杰西能从波特兰来，格蕾丝能从纽约来，我们三人一起在山景城生活和工作。我们只专注于 Watsi。实际上，它教会我们只关注一个指标。三个月里，我们只关注一个指标：每周捐款人数。我们唯一尝试做的就是让更多人捐款。我们成功实现了每周捐款人数增长 30%。
- 网络：就像上大学一样，你会觉得：“哇，这里每个人都和我有点像。”但 YC 的网络将这种感觉放大了千倍。这是我所能想象到的最令人惊叹的顾问和企业家网络。
- 认可印章：我认为，现在 YC 开始接受非营利组织，这对非营利组织来说可能比对营利组织更重要。在非营利领域，慈善家和基金会是地球上最规避风险的群体。没人愿意押注一个新的非营利组织。每个人都害怕被坑。而有了 YC 的支持，公开押注 Watsi，当我们最终出去筹款时，事情变得容易多了。
筹款历程（第二轮）与愿景的力量
所以我们再次出去筹款。我从第一次学到了教训，我说我们制定了一个新规则：我们只筹款三个月，仅此而已。即使三个月内一分钱都没筹到，我们 18 个月内也不会再筹款。我们将作为志愿者工作，兼职打工，我不在乎。我不会筹款超过三个月。
于是我出去开始筹款，再次完全是一场灾难。因为我不知道我们在卖什么。当你为了盈利时，你卖的东西很明显：你在卖回报。“给我一百万美元，十年后我会给你十亿美元。”让我和非营利组织谈谈这个。每个人给你钱都有不同的原因，这真的很复杂。
一开始，我被说服去读那些糟糕透顶的非营利筹款书籍，它们毁了我的大脑。这些书告诉我应该卖情感。他们说你应该出去讲述患者的故事，让人们开心，让人们哭泣，然后向他们要钱。我感觉自己像个彻头彻尾的骗子，这太愚蠢了。
我尝试这样做，会议效果非常糟糕，没人给我们钱。这持续了大约两天。接下来我尝试的是，我认为我们应该卖影响力。非营利组织卖的是影响力，对吧？所以我创建了所有这些非常花哨的模型，去找所有捐赠者说：“如果你给我们钱，比给其他非营利组织钱更好。看看这个模型，通过资助这些女孩的医疗护理，你将在 15 年内设法帮助卢旺达的教育。”
但我觉得自己像个骗子，就像在编造数字。Watsi 才 16 个月大，我完全不知道六个月后会产生什么影响。所以这也没用。
最后，我终于意识到我们在 Watsi 真正卖的是什么：我们卖的是一个愿景。这个愿景非常简单。
如果我现在要求你们所有人举手，表示愿意给我五百美元用于全球健康，请举手。（哦，天哪，演讲结束后我们都应该去喝啤酒。）现在
创业学校 2013：Chris Dixon 关于“好主意看起来像坏主意”的课程 🚀
在本节课中，我们将学习 Chris Dixon 在 2013 年 Startup School 演讲的核心观点：为什么真正伟大的创业点子，在最初往往被大多数人视为“坏主意”。我们将通过历史案例和关键特征，帮助你理解如何识别和培养这样的想法。
核心论点：好主意 vs. 看似坏的主意 💡
Chris Dixon 引用了 P.G. 的一篇博客文章，其中提到彼得·泰尔的观点：想法分为两种。一种是好主意，另一种是看似坏的主意。而大多数成功的初创公司都处于一个“甜蜜点”——它们是好主意，但看起来像坏主意。
那么，为什么好主意会看起来像坏主意呢？直觉告诉我们，那些看起来明显是“好主意”的领域，早已被学术界、政府，尤其是大公司所占据和耕耘。例如，人人都想要一部电池续航提升10倍、屏幕更好、应用更多的智能手机，而苹果和三星等巨头正在为此努力。因此，投资者和创业者本质上是在处理“剩菜”——那些别人认为是坏主意，但我们却发现其潜力的想法。
历史案例：被误解的巨头 📚
上一节我们介绍了核心论点，本节中我们来看看几个著名的历史案例，它们都曾被主流视为“坏主意”。
谷歌：让用户快速离开的搜索引擎
在谷歌刚推出的1998年，搜索引擎市场已被雅虎等大型门户网站主导。当时的主流观点认为，搜索是一种“亏本引流”的业务，真正的价值在于将用户留在门户网站上，以便展示更多广告。“用户粘性”是当时的关键词。
谷歌则反其道而行之。它的技术极其高效，能帮用户快速找到结果并离开网站。甚至有一个著名的轶事：谷歌创始人曾试图将技术以100万美元卖给一家大型门户，对方却认为“这效果太好了，用户会离开我的网站，你能让它别那么高效吗？” 谷歌的洞察力在于一个非常反共识的商业理念：让用户尽快离开。当时没人知道他们如何赚钱，风险投资家甚至不愿拜访在车库里工作的谷歌创始人，因为“做搜索引擎显然是个坏主意”。
Airbnb：谁会睡在别人的沙发上？
Airbnb 在初创时期，对大多数人来说是一种奇怪的小众行为，像是布鲁克林区“潮人”才会做的事。谁会愿意睡在陌生人的沙发上呢？许多聪明的投资者和行业观察家都认为这只是个古怪的利基市场。然而，它如今似乎正在成为酒店业的替代者。
eBay：邮寄支票买草坪地精？
eBay 诞生于互联网商业化初期。当时的主流想法是：谁会愿意把阁楼里的旧货（比如草坪地精装饰）放到网上卖，然后让佛罗里达的某个陌生人邮寄支票来付款呢？这听起来非常荒谬。创始人皮埃尔·奥米迪亚的个人主页上甚至还有对埃博拉病毒的兴趣，你可以想象他向投资人推介时的场景。
如何发现“秘密”：好主意的源泉 🔑
既然好主意看起来像坏主意，那么作为创业者，如何发展出这样的好主意呢？答案是：你需要知道一个“秘密”。这里的“秘密”借鉴了彼得·泰尔的定义：你相信但大多数其他人不相信的事情。
那么，如何发展出一个“秘密”呢？以下是几种主要途径。
比任何人都更懂工具
在我们的行业（通常是软件业），“工具”意味着精通计算机科学与技术。一个典型的例子是 Dropbox。
当时，云存储已是风险投资的热门趋势，市场上充斥着上百家创业公司。当 Drew Houston 提出要做云存储时，许多人认为进入如此拥挤的市场是疯狂的。然而，Drew 意识到，现有竞品的软件体验非常糟糕，是基于网页的笨拙工具。他的“秘密”在于：要让云存储感觉就像本地硬盘一样可靠、无缝。这实际上是一个非常重要的技术问题。最终，这位 MIT 的天才工程师解决了这个问题，证明了其想法的价值。
比任何人都更懂问题
另一种方式是深入理解某个特定领域的问题。Kickstarter 就是一个例子。
大多数人是在2010年左右听说 Kickstarter 的，但其创始人 Perry Chen 为此构思了约10年。他来自艺术社区，曾想在新奥尔良组织一场音乐节，却发现无法协调愿意付费的观众和愿意演出的乐手。他意识到这背后是一个古老的“艺术赞助模式”问题。尽管社区内的支持者和项目创作者认为这很自然，但许多负责识别好主意的人却在很长时间里认为这是个坏主意。
从个人经验和背景中汲取
你也可以从自身独特的经历和背景中发现秘密。Chris Dixon 以自己的创业公司 SiteAdvisor 为例。
2004年是网络安全问题非常严重的时期，用户饱受弹窗广告和钓鱼网站之苦。当时的传统安全公司（如 McAfee, Symantec）将重点放在解决技术漏洞上，而当时大部分问题属于“社会工程学”范畴——即用户被诱导做了某些事。他们的解决方案是发布白皮书，告诫用户“应该更聪明地下载软件”。
SiteAdvisor 团队来自消费互联网领域，没有传统安全界的思维定式。他们的“秘密”是：不区分技术威胁和社会工程威胁，唯一的目标是利用一切必要手段创造更好的用户体验。当他们向传统安全公司和投资者推介时，对方都认为这是个糟糕的主意，因为他们无法跳出固有的分类框架。
“好主意像坏主意”的关键特征 🧩
我们了解了如何发现“秘密”，现在我们来总结一下这类想法通常具备哪些高层次特征。
特征一：常被权贵斥为“玩具”
有权势的人或现有巨头常会 dismiss 这些新事物，称其为“玩具”。
- 电话 vs. 西部联盟：电话刚发明时，通讯距离只有一英里左右。当时的巨头西部联盟认为，这解决不了他们客户（如铁路公司）全国通讯的需求，而且“语音有什么意义？信息用莫尔斯电码就能编码了”。他们因此错失了低价收购这项技术的机会。这符合克莱顿·克里斯坦森的“颠覆性创新”曲线：新技术起初性能较低，看似玩具，但改进速度很快，最终会超越市场需求。
- Skype：在2003年，投资备忘录里最大的担忧之一是“大多数电脑没有麦克风，用户会愿意为此专程去百思买购买吗？” 以及通话质量、宽带普及率等问题。当时的电话公司普遍称 Skype 为“玩具”。
特征二：解绑现有产品的功能
这类想法通常不是一次性取代整个产品，而是将现有产品捆绑的多个功能逐一拆解、替代。
- 报纸行业：报纸的功能是捆绑的，包括品牌、内容策展、印刷发行、分类广告等。互联网首先解绑了印刷发行（在线阅读）。随后，Craigslist 解绑了分类广告。接着，社交媒体（Twitter, Facebook）解绑了内容策展（人们通过分享决定看什么）。最后，像 Nate Silver 这样的个人记者开始建立自己的受众，这正在解绑品牌和个人贡献者的关系。
- 教育领域（如慕课）：大学也是一个功能捆绑体：社交体验、认证服务、课程教学、招聘平台等。批评者常说慕课“无法替代大学体验”，但他们忽略了关键点：它本意不是一次性替代，而是会像报纸一样，功能被一层层解绑。主流专家会盯着每一层说“这很蠢，只是其中一部分”，而这恰恰是其精髓，也是他们将其视为坏想法的原因。
特征三：往往起源于“业余爱好”
在创业世界里，商业人士用资金为未来投票，而最聪明的工程师则用时间投票——他们在晚上和周末捣鼓自己认为最酷的东西。
- 历史案例：家用计算机俱乐部（诞生了苹果）、博客、万维网、众多开源项目都始于爱好者的业余项目。
- 当今案例：比特币、3D打印、无人机、大数据框架等，最初也常被主流视为“玩具”或“极客的爱好”。
- GitHub：其代表的工作流程和协作模式，最初诞生于开源爱好者社区（大型、分布式、非层级化的协作）。后来人们发现，大型组织（如 eBay）内部也存在非常相似的工作流程。这个起源于“业余爱好”世界的工具和流程，最终进入了职场。
特征四：常常挑战社会规范
这类想法会改变人们习以为常的行为方式，最初可能令人不安。
- Flickr：其关键创新之一是将照片默认设置为公开。在它之前，在线相册（如 Shutterfly）都是私密的。将生活照片默认公之于众，在当时令人震惊。
- Facebook：它多次因更改分享设置或推出新功能（如“动态消息”）而引发用户抗议，因为这些改变挑战了当时的社会规范。然而，这些创新如今已成为现代社交软件的标准设计。
总结与给创业者的建议 🎯
本节课中，我们一起学习了 Chris Dixon 的核心观点：最好的创业点子往往是那些看起来像坏主意的好主意。
Chris 本人也是通过直接经验（创业和天使投资）才领悟到这个“秘密”的。他回顾了大量投资案例，发现最好的预测指标就是：创始人是否拥有某种技术专长、深刻的领域问题认知，或是能让他们学到“秘密”的直接经验。
因此，他给创业者（尤其是现场有抱负的创业者）的建议是：
发展创业点子通常有两种路径：
- 通过直接经验：无论是对于工具（技术）的直接经验，对某个问题的直接经验，还是能带来独特视角的直接经历。
- 通过抽象事物：比如分析报告、趋势总结和类比推理（例如“我要做X领域的Uber”）。
Chris 认为，最好的想法源于直接经验，而非抽象事物。因为抽象事物往往是传统智慧的总结，而机会恰恰存在于用你的直接经验去对比、挑战传统智慧的差异之处。那里，就是好创意的藏身之所。
本节课总结：我们探讨了“好主意看起来像坏主意”的现象及其原因，分析了谷歌、Airbnb、eBay等历史案例，学习了通过掌握“秘密”（精通工具、深谙问题、借助经验）来发现这类想法的方法，并总结了其四大关键特征（像玩具、解绑功能、源于爱好、挑战规范）。最后，我们得到了核心建议：从你的直接经验出发，寻找与传统智慧的差异点，那里蕴藏着真正的创业机会。
创业课 01：通用创业算法 🚀
在本节课中，我们将学习丹·西罗克在2013年创业学校分享的核心经验。他将通过自己的创业故事，揭示一个适用于几乎所有创业决策的通用算法，并强调持续改进和反馈循环的重要性。
我的创业故事始于大学时期。当时我有机会研究机器学习和情感分类，并尝试将这项技术应用于股票市场。
斯坦福杂志在我大三时发表了一篇文章，讲述他们如何创建一个计算机程序，通过分析报纸文章中描述公司的积极或消极语言数量，来衡量其表现并据此进行投资。
到目前为止，一切看起来都不错。
然而，实际情况是，我毕业后一整年都完全专注于这一个创业项目。我创办了这家公司，并使用了以下算法：
做了一堆研究……利润。
我们并没有实现利润。这里的“我们”指的是我自己，因为公司只有我一个人。下图显示了我为这家公司写下第一行代码，到获得第一个付费客户所花费的时间。
[图表显示：从第一行代码到第一个付费客户的时间]
对于后排的观众，那不是八个月，那是无限个月。
这对我来说是一个非常宝贵的教训，让我认识到拥有付费客户的价值。
因此，我决定停止研究情感解决方案，转而加入谷歌。我去谷歌的目标是学习那些能让我成为一名成功企业家所需的技能。具体来说，我想理解在“研究……”之后该做什么。
今天，我将与大家分享我在谷歌以及后来几家初创公司学到的东西。
我在谷歌的算法基本上是：有机会构建一些伟大的产品。我是谷歌Chrome最早的产品经理之一，我们成功打造了谷歌Chrome这款产品。
谷歌有一个很好的分销策略：在他们构建的产品名称前加上“Google”这个词。这样做能立刻吸引大约10万人试用你的产品。这不仅非常有价值，因为如果产品足够好，你会增长得更快、更成功，更因为这些人会在你逐步改进产品的过程中提供反馈。
这是我学到的最重要一课：作为产品经理，反馈循环的价值至关重要。这正是我在情感解决方案公司所缺失的关键一环，因为我没有任何客户告诉我他们喜欢或不喜欢什么。我甚至没有尝试销售产品，完全不知道应该构建什么。
我在谷歌期间，有幸在2007年11月溜进去听了巴拉克·奥巴马的演讲。当时他还是一名竞选总统的参议员，尚未赢得民主党提名。他来到谷歌，发表了一场演讲，描述了他希望如何将我们在谷歌运用证据、科学、反馈和数据的做法引入政府。
看了这场演讲两周后，我飞往芝加哥，报名成为志愿者。我想与大家分享几段巴拉克·奥巴马在2007年11月于谷歌演讲的简短片段，正是这些内容激励我在严冬辞去工作，飞往芝加哥加入他的竞选团队。
[视频片段：奥巴马谈论泡沫排序算法，并强调基于事实、理性、证据、科学和反馈制定政策的重要性]
他在谈论“泡沫排序”时打动了我。我决定飞往芝加哥，注册成为一名志愿者。
我很幸运地加入了一个名为“新媒体”的团队。在那里，我有机会运行一些称为A/B测试的实验，这些实验相当成功，因此他们给了我一份分析总监的工作。我的任务是尝试利用数据帮助竞选活动做出更好的决策。
[展示竞选团队照片]
在竞选活动中，我学到了很多。我认识到了A/B测试的价值。我们使用了像Google网站优化器、Omniture Test and Target（现为Adobe Test and Target）这样的产品，从中获得了巨大价值。
但我们不断遇到一个瓶颈：需要开发人员参与整个过程。这种痛苦成为了后来创办Optimizely的最初灵感。不过，我花了一段时间才意识到这一点。实际上，在那之前我们还创办过其他几家公司。
竞选结束后，我回到旧金山。我说服了我的好朋友皮特·库曼（他也是谷歌的产品经理）辞去工作，与我一起创业。
我们共同创办的第一家公司叫Carrot Sticks，这是一款面向儿童的在线数学游戏。它让孩子们能以社交方式轻松学习数学，创建虚拟形象，相互竞争。对我们来说，这是一个尝试将技术应用于我们真正关心的领域——教育的机会。
[展示产品截图]
这款产品我们至今仍引以为傲，它仍然存在。你可以访问CarrotSticks.com，和一群玩数学的小孩子比拼。但它随着时间的推移慢慢亏损。在构建Carrot Sticks的过程中，我们学到了宝贵的一课。
以下算法描述了我们在Carrot Sticks上的历程：我们基本上遵循了构建产品 -> 销售产品 -> 获取反馈 -> 改进的循环。
一个挑战在于，我们的销售对象是几个不同的群体（家长、老师、孩子），而我们自己不属于其中任何一类。这使得我们很难确定工作的优先级，不知道应该做什么、不应该做什么。作为初创公司，专注于一两件让你真正有价值且独特的事情至关重要。
在这个过程中，我们认识到了反馈循环的价值，我们可以随时间推移而改进。但因为我们并非为自己构建产品，所以很难理解如何确定优先级。
我们在分销方面也遇到了巨大挑战。让家长和老师采用我们的技术非常困难，而且必须一次一个地进行，没有规模效应，也没有杠杆作用。
下图展示了我们第二次创业（Carrot Sticks）从写下第一行代码到获得第一个付费客户所花费的时间。
[图表显示：时间从“无限个月”缩短到“6个月”]
我们从“无限”大幅改进到了“6个月”。但我们也意识到，尽管我们获得了一些客户，但增长的速度不足以支撑一家有影响力的大公司。
因此，我们学到了一个教训：现在，我们决定尝试构建一个我们自己在Carrot Sticks时期就希望拥有的产品。
于是，我们创办了Spreedly。Spreedly是我们在2010年冬季申请Y Combinator的公司。
我想与大家分享我们提交给Y Combinator申请的演示视频的简短版本，它描述了我们在Carrot Sticks的分销经验，以及我们为何受启发创办Spreedly。
[视频片段：描述从Carrot Sticks的分销问题中获得灵感，创建Spreedly——一个让商家通过Twitter、Facebook或电子邮件提供折扣以激励客户分享的产品]
我想分享这个视频，因为它说明了几点：一是人体只能承受一次总统竞选（视频中我因每晚吃深盘披萨和喝啤酒，在竞选期间胖了50磅）。二是我们有机会在Spreedly上真正专注于反馈循环，并为我们自己的产品获取分销渠道。
我们构建了Spreedly产品，实现了刚才描述的功能，大约花了一个月时间获得了第一个付费客户。我们也非常挑剔，并高度专注于尽快理解这是否能成为一项可持续的大业务。这符合Y Combinator的信条：构建人们想要的东西。
我们为Spreedly使用的算法是：获得一些资金 -> 不断尝试构建人们想要的东西 -> 学习 -> 根据销售反馈不断改进产品 -> 如果不够好（如果投资回报率不高），就想出更好的主意。
我们很快得到了一个关键洞察：基本模型行不通。一个人为了向朋友推销新产品或服务所消耗的社交资本，几乎总是超过任何商家愿意为此支付的折扣或激励的价值。因此，从根本上说，这个产品不成立。
一个月后，我们开始思考我们还希望拥有哪些其他产品。这是我们学到的另一个教训：构建产品要“亲民”，即我们自己会想要使用的产品。在Carrot Sticks时期，我们就希望有这样一个产品。
我们希望在2008年就有一个能让任何人轻松进行A/B测试的产品。于是，我们开始了Optimizely。
我记得第一次讨论Optimizely时，我打电话给曾在奥巴马竞选团队共事的安德鲁·布里克。我向他推销了一个想法：创建一个工具，让他的团队无需技术资源就能进行A/B测试，就像我们在奥巴马竞选时做的那样，但通过可视化界面、一次性实施，无需技术资源，并能持续迭代和改进。
大约20分钟后，安德鲁打断了我，他说：“听起来很棒。给我寄张发票吧。”他以为这是一次销售电话。我反问：“你觉得这值多少钱？”他说：“哦，每月一千美元左右听起来差不多。”这比我们在Carrot Sticks和Spreedly上赚过的任何钱都多。
我们意识到，从产生想法到获得第一个付费客户，只用了一天。实际上，在写下第一行代码之前的那个周二，我们就有了第一个付费客户。
那个周末，我构建了第一个原型。周二晚餐时，我把它展示给保罗·格雷厄姆看。他看了之后非常兴奋，指着它说：“就是这个！这就是给营销人员的A/B测试。忘掉另一个主意，就做这个。”
我们听从了他的建议，开始做这个。
Optimizely的第一年，我们成长为一个4人团队，年经常性收入达到10万美元。我们完成了Y Combinator项目，雇佣了我的兄弟作为第一位工程师，在TechCrunch和Hacker News上获得了一些很好的媒体报道。
整整一年，我们都专注于产品，持续改进产品。这比做Carrot Sticks或Spreedly甚至Sentiment Solutions时要容易得多，因为我们在构建一个我们自己（回想2008年的竞选活动）会想要的产品。
我们运行了一个相当简单的算法：不断尝试销售产品 -> 获取潜在客户反馈 -> 将反馈作为输入改进产品。
我和联合创始人皮特是主要的销售人员，我们一遍又一遍地销售。潜在客户会问：“哦，这很酷，但你能做定向吗？能做分析集成吗？能做流量分配吗？能做X、Y、Z吗？”我们最初会回应：“我们现在不做这个，但未来可能会考虑。”这种模式持续着，直到我们的回应从“不做”变成了“好问题！具体操作方法是……”，并在界面上展示给他们看。
这种紧密的反馈循环——仔细倾听潜在客户的需求，并结合我们自己2008年的愿望——使得这段旅程比Carrot Sticks或Spreedly顺利得多。
第二年，我们成长为一个10人团队，年经常性收入达到120万美元，收入增长了9%。这一年是我们第一次雇佣销售人员。在头一年半里，所有的销售工作都是我们自己完成的。
我今年学到的一件事，我认为随着公司规模越来越大，这一点非常有价值：对我来说，最重要的事情是专注于招聘。
我们有一个相当标准的招聘算法：面试候选人时，我们会问自己：这个候选人是否优于现有员工的平均水平？如果我们坚持这个目标，我们将不断变得更好，或者至少保持我们刚开始时的水平。
这是我们使用的算法：对于每个我们考虑雇佣的候选人，我们会问自己：他们是否优于平均水平？如果是，我们就雇佣他们。随着我们招聘能力的提高，我们会改进创业公司的流程。我们真正专注于持续改进，不仅在产品中建立反馈循环，也在我们的招聘机制中建立反馈循环。
这一点至关重要，因为在接下来的一年，我们的规模大幅增长。到年底，我们拥有42名员工，年经常性收入达到760万美元。
这一年，我们在媒体宣传方面也遇到了巨大机遇。我们有几个对记者非常有吸引力的故事。
第一个故事是：奥巴马竞选团队和米特·罗姆尼竞选团队都在全力进行，我们很幸运地拥有他们两家作为客户。奥巴马2008年的竞选活动至此形成了一个完整的循环，这真的令人欣慰。同样令人欣慰的是，罗姆尼竞选团队的数字负责人表示，他必须做出的最艰难决定就是使用Optimizely进行测试，尽管知道它起源于奥巴马竞选团队。这个故事在CNN等主流媒体上早期对我们很有帮助。
另一个对记者（尤其是科技记者）也很有吸引力的故事是“大卫对战歌利亚”的故事。我们把自己塑造成对抗巨头Adobe的“大卫”，Adobe当时有一款名为Omniture Test&Target的产品（我在奥巴马竞选中大量使用过）。这个故事非常受欢迎，实际上也激起了Adobe的一些反应，我们对此感到自豪。它也为我们带来了大量媒体报道和信誉，许多对现有产品感到厌倦和沮丧的客户转向了我们。
这让我们走到了今天。如果你把之前的增长图缩小，再加上几个季度，就会看到我们去年的情况：团队42人，年经常性收入760万美元。
[展示当前数据]
如今，我们拥有一个130人的团队。我们的产品已支持10种不同语言。我和联合创始人还合著了一本书，名为《A/B测试：将点击转化为客户的最有效方式》，以帮助推广。
我们继续专注于所有从一开始就让我们变得优秀的事情，在今年也不断努力改进。
我们也意识到，作为企业家的机会不仅仅是运行与其他初创公司或企业相同的算法，而是要定义我们自己的算法。特别是在2013年，我们用于A轮融资的过程就非常独特。
我们的做法是：与我们认为的最终候选投资机构合伙人进行模拟董事会会议。我们实际上花了三个小时与每位合伙人相处，让他们与我们的管理团队共度时光，真正让他们体验作为我们公司董事会成员的感觉。
这与大多数企业家与投资者互动（共进晚餐或在沙丘路上的推销会议）的环境完全不同。通过这个过程，我们明确了我们真正想要的投资者类型，并且我们找到了一位。我们从未想过一开始就能赢得他，因为他不是技术背景，没有运营经验，也不是我们最初认为董事会成员应具备的所有条件。
但他拥有的是一种非常好的帮助我们改进的方式：他在模拟董事会会议上给出的反馈。他专注于提出正确的问题，而不是规定正确的答案。这给我和联合创始人皮特留下了深刻印象。因此，我们邀请Benchmark的彼得·芬顿加入我们的董事会，此后发展顺利，我们对这个决定非常满意。
这就是产品今天的样子。通过持续改进和创新的过程，我们构建了一个产品，允许你将任何URL输入到我们的主页，在可视化编辑器中打开，点击页面的任何部分进行更改，然后运行实验以查看该更改是否提高了你的转化率。
[展示产品界面截图]
这个基本模型现在也被我们应用到其他媒介中。我们非常兴奋能继续发展，使每家企业都能使用数据做出更好的决策。我们产品的愿景是让世界能够将数据转化为行动，我们认为A/B测试是实现这一目标的重要第一步。
再次强调，对我们帮助很大的一点是，拥有不仅给予我们出色反馈，而且乐于为我们公司宣传的客户。我们有一个优秀的销售团队，但我们真正的销售团队，事实上我们成功的最大秘诀，是那5000名快乐客户组成的“销售团队”，他们无论走到哪里都为我们唱赞歌。来自星巴克营销总监的口碑推荐，比我们公司最优秀的销售人员更有价值。
刚才我向大家展示了一系列算法。你们中的一些人可能是计算机科学专业的学生，可能已经注意到一个模式。这个模式是我最近才意识到的。
这就是我心目中所谓的通用创业算法。这是一个几乎可以应用于你作为企业家必须做出的任何决策的算法。对于一家公司来说，随着时间的推移不断改进至关重要。
这个简单的算法就是：你所做的每一件事 -> 获取反馈 -> 利用反馈让你变得更好 -> 专注于持续改进。
一开始你不会做出所有正确的决定，也不会做对所有事情，但不断努力变得更好，是建立一家持久公司的唯一途径。从招聘、到A轮融资、到构建产品、再到获取媒体报道，我都看到了这个算法的应用。所有最伟大的公司都专注于持续改进。
关于这个通用创业算法，我要说的第二点是：许多企业家（我也经常犯这个错误）常犯的一个错误是陷入所谓的“活动陷阱”。他们认为自己的工作就是不断执行算法。但作为一名企业家，你的工作是编写算法。
一个很好的例子是特斯拉。特斯拉决定不采用世界上其他汽车公司相同的分销模式。他们将直接销售汽车，不议价，并砍掉中间商。埃隆·马斯克定义并编写了属于他公司的算法，这将成为他们持续增长过程中的巨大优势。
本节课中，我们一起学习了丹·西罗克的创业历程及其总结出的通用创业算法。核心在于建立紧密的反馈循环，利用反馈持续改进产品、团队和流程，并避免陷入盲目执行的“活动陷阱”，而是要主动定义和编写适合自己公司的独特算法。无论是构建产品、招聘还是融资，这个专注于学习与迭代的思维模式，是构建持久成功企业的基石。
创业教程 01：从VMware看创业起步 🚀
在本节课中，我们将跟随VMware联合创始人黛安·格林在2013年创业学校的分享，学习如何将一个宏大的技术愿景转化为成功的商业实践。我们将重点探讨如何设定初始目标、获取资金、组建团队、推出产品并进入市场。
1. 确立宏大愿景与务实起点 🌟
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看创业的第一步：确立愿景。
我们创立公司时，怀抱一个宏大的愿景：“减少限制，为其他系统构建者以及计算机的最终用户促进创新”。我们甚至设定了让它到2000年变得“无处不在”的目标，虽然实际晚了约六年，但我们最终实现了。
然而，拥有宏大愿景后，你需要找到一个切实可行的第一步。这个第一步应该能为某些人创造价值，它不一定直接是最终客户，但必须是一个可实现的里程碑。
对于我们而言，这个起点是：构建一个桌面产品，让用户能在Linux上运行Windows，反之亦然。我们设定了几条核心原则：
- 零依赖：不要求英特尔或微软为我们的软件做任何修改。
- 足够性能：产品性能需达到用户愿意使用的水平。
这个具体而微的目标，比直接冲击服务器市场要现实得多，为我们后续发展奠定了基础。
2. 组建核心团队与融合家庭生活 👨👩👧👦
有了明确起点后，你需要一支能将其实现的团队。
我们的创始团队由五人组成：我的丈夫（斯坦福计算机科学教授）、他的两名研究生、一名早期员工和我。团队背景多元，但都具备深厚的技术功底。
创业与家庭生活并非不可调和。在公司创立之初，我怀上了第二个孩子。我并未因此放弃，而是选择将家庭融入创业历程。例如，我们搬家时，让孩子坐在我们腿上“驾驶”租来的皮卡。关键在于将家庭纳入你的旅程，而非将其排除在外。
3. 谨慎获取启动资金 💰
团队就位，接下来需要资金支持。我们的融资策略非常谨慎。
以下是我们的融资步骤：
- 内部融资：初期仅允许直系亲属投资，不接受朋友投资。
- 天使投资：选择技术背景深厚、能理解我们事业的天使投资人（如计算机科学家）。这通常只需一个电话就能敲定。
- 战略投资：当产品上市后，我们寻求战略合作伙伴投资。我们选择了当时不做软件的戴尔作为领投方，以避免与未来可能成为竞争对手的IBM或惠普绑定过深。
一个关键决策是：在2000年互联网泡沫时期，我们坚持估值不涨，以避免未来融资轮估值下跌的风险。当泡沫破裂、VC要求调整估值时，我们因无需妥协而顺利完成了融资。
4. 产品发布与早期营销策略 📢
资金到位，产品成型，接下来是如何推向市场。
我们决定将产品作为 “Linux工具” 发布，瞄准那些想用Linux但又需要运行Windows办公软件的开发者群体。定价策略采用了“信任系统”：
- 完全功能免费下载，但需每30天续期。
- 商业用途：299美元。
- 个人爱好者（免续期）：99美元。
在营销上，我们极其节俭且注重策略：
- 亮相Demo大会：我们亲自上阵，通过一个“在虚拟机里触发蓝屏而非真机崩溃”的演示获得了满堂彩。
- 利用社区与媒体：我们在Slashdot（当时Linux开发者核心社区）发布消息，并积极争取媒体报道，获得了包括《华尔街日报》在内的广泛关注。
- 应对意外：产品发布时因下载量过大导致服务器宕机，一名康奈尔大学的学生主动镜像了我们的网站并提供下载，他后来也加入了我们。
5. 寻求专业帮助与构建董事会 🧑⚖️
随着公司发展，需要更专业的指导。
我主动寻求了顶级律师拉里·松西尼加入董事会。我的方法是：找到一个强有力的理由，让对方觉得帮助你对他也很有价值。我通过承诺将公司法律业务转至他的律所，获得了会面机会，并最终说服他加入。一位经验丰富、人脉广阔的董事会成员能为初创公司应对大公司（如英特尔、微软）的挑战提供 invaluable（无价）的建议。
6. 进军企业市场的策略与机遇 🏢
桌面产品成功后，我们面临更艰巨的挑战：进入企业服务器市场。这被许多人认为是不可能的任务。
我们的策略是：与硬件供应商合作。我们创建了“VMware首选硬件供应商计划”，并设定了签约截止日期，以此促使各大厂商加入。
转折点来自一次“幸运的突破”：一位IBM的技术专家主动找上门，看中了我们的技术。虽然最初因Linux的GPL授权问题导致合作险些夭折，但我们灵活变通，转而通过IBM的全球经销商网络进行销售。借此机会，我们在IBM的全球经销商大会上做主题演讲和培训，从而一举打开了企业市场的大门。
创业就是一系列幸运的突破，而你要做的就是让自己处于能够利用这些突破的位置。
7. 核心：创造用户热爱的产品 ❤️
贯穿所有策略的核心，是产品本身。
我们收到过用户这样的邮件：“我认为这是登月之后最伟大的发现”、“你们的脑子一定比大众汽车还大”。《华尔街日报》也曾撰文称赞我们为桌面带来了“选择的自由”。将一种人们真正热爱、并能改善他们生活的产品带入市场，是创业中最美妙和有趣的体验。
总结 📝
本节课中，我们一起学习了黛安·格林分享的VMware创业经验：
- 愿景与起点：用宏大愿景指引方向，用务实、可创造价值的微小目标起步。
- 团队与家庭：组建技术扎实的核心团队，并尝试将家庭生活融入创业过程。
- 融资策略：谨慎选择投资者，在泡沫中保持清醒，维护公司估值健康。
- 产品发布：明确初始用户群，采用创造性定价和营销，善用社区和媒体力量。
- 寻求指导：主动寻找并说服顶尖人才加入董事会，获取战略指导。
- 市场拓展：通过合作伙伴进入艰难市场，把握并利用好出现的“幸运突破”。
- 产品初心：始终专注于创造让用户由衷喜爱并改善其生活的产品。
创业之路各不相同且充满挑战，祝所有正在创业路上探索的人好运！
创业课 01：杰克·多西在2013年创业学校的分享 🎤
在本节课中，我们将学习杰克·多西在2013年创业学校演讲的核心内容。他将分享两本对他影响深远的书籍中的智慧，以及一个帮助他建立日常习惯的实用工具。我们将探讨从个人创造者到团队领导者的转变，以及如何通过专注和纪律来追求卓越。
[00:00:00] 现场聚集了非常多的人。
[00:00:05] 感谢大家邀请我。也感谢大家抽出时间。
今天我想做一些不同的事情，这是我以前从未做过的：我将直接为大家朗读一些在我人生道路上给予我帮助的书籍中的段落。这些书帮助我完成了转型，帮助我起步，也帮助我度过了许多难关。书中蕴含了无数经验教训，如果你们有机会，请务必购买并完整阅读。但今天，我会分享一些重点段落以及我个人的体会。
第一本书：《艺术精神》🎨
第一本书是画家罗伯特·亨利的《艺术精神》。这本书通过艺术学生的视角探讨了创造力。我将通过手机朗读，因为我今天没能找到一家能给我寄平装本的书店。
[00:00:58] 那么，我们开始吧。
当艺术被真正理解时，它是每个人的领域。这只是一个动手去做的问题，做任何事情都可以。当一个人内心活着一位艺术家时，无论他从事何种工作，他都会成为一个富有创造力、勇于探索、敢于表达自我的生命体，这会让其他人感到有趣。他搅动、启发并为更好的理解开辟道路，而那些非艺术家的人则试图合上书本。他打开了它。
[00:01:43] 他展示了还有更多可能的篇章。我认为这对于你们即将做的所有事情、面对的所有挑战，都具有深刻的启示。你们将是打开书本的人。没有他们，世界将停滞不前；有了他们，世界将变得美好，因为他对自己感兴趣，对他人也感兴趣。他不一定是画家或雕塑家才能成为艺术家。他可以在任何媒介中工作。
[00:02:09] 他只需要在工作中，而非工作之外，找到收获。我职业生涯中学到的最重要的教训之一，就是工作本身有多么重要——不仅仅是最终产品，还有实际的手艺、执行工作、在工作中创新。
[00:02:26] 艺术学生的工作绝非易事。很少有人有勇气和毅力坚持到底。你必须下定决心忍受孤独。作为人类，我们在许多方面喜欢同情，喜欢结伴。这比独自前行更容易，但独处能让人认识自我、获得成长。我不会随波逐流。这样做需要付出代价。如果你在某处取得成功，你可能需要为此付出代价，同时也能在余生中享受它。
[00:03:00] 如果你做了一些有意义的事情，你必须在所有的工作中为之付出代价。但同时，你也将能够在余生中享受它。
[00:03:10] 我们来到这里，不是为了重复已经做过的事情。
[00:03:14] 这个房间里的每个人都感同身受：我们不是来重复已经做过的事情的。不，古代大师们知道如何构图，但不要陷入他们建立的惯例。那些惯例对他们来说是合适的，而且非常棒。他们创造了他们的语言，你要创造你的。他们可以帮助你。所有的过去都能帮助你。
我认为在硅谷，尤其是在科技行业，很容易追随他人的脚步，去做他们做过的事，因为你认为那是正确的道路，因为他们取得了成功，而你可以复制那种成功。但你必须找到自己的道路。你必须找到自己的足迹。
艺术学生从一开始就必须是大师，也就是说，他必须是他现有能力的主人。这预示着他未来将成为大师。
我的理解是，你必须成为自己工具的主人。这种“精通”不是一个终点，而是一个过程，是通过持续练习达到的状态。
在工作之前仅仅构思出伟大的事物是不够的。
[00:04:33] 我们有很多想法，但真正重要的是实现这些想法的工作。
不要担心被拒绝——每个优秀的人都经历过。如果你的作品没有被立即接受，不要在意。你越是优秀或越有个性，你的作品被接受的可能性就越小。请记住，绘画的目的不仅仅是为了参展。作品被悬挂起来固然很好，但你是为自己而画，不是为评审团而画。
[00:05:10] 这段话对我有意义的地方在于：我们如此努力地工作，是为了获得世界的某种认可，获得某种积极的反馈。我们看着别人，他们的成功似乎来得很快，仿佛瞬间就达成了。但这需要年复一年的努力和耐心。
书签接口——不容易。所有事物都有其时间和地点。
[00:05:39]困难在于只在适当的时间和地点使用它们。
[00:05:44]所有事物都有其时间和地点，困难在于只在适当的时间和地点使用它们。有了动机，你将对方法有清晰的洞察力。
[00:05:55]没有动机，你将无法抓住并驾驭它们。
[00:05:59] 在建立团队、组织、公司的过程中，这是最重要的一课：如果没有共同的目标感，你将一事无成。如果你没有动机，没有每个人共享的目标，你就会摇摆不定，无法做出任何具有无限意义的事情，无法做出任何永恒的事情。
当今的艺术学生是先锋，就像你们所有人一样。今天的联盟必须超越单纯的事实。我相信未来的伟大艺术家将使用更少的词语，复制更少的东西，文章将言简意赅。
[00:06:37] 我喜欢这段话。我相信未来的伟大艺术家将使用更少的词语，复制更少的东西，文章将言简意赅。我们必须只画对我们重要的东西，不必回应外部的要求。
[00:07:11] 你不知道他们想要什么，也不知道我们必须给予什么。我认为你们所有人所做的最重要的事情之一，就是你们正在构建你们想在世界上看到的东西。你们在打赌，认为其他人也想在世界上看到同样的东西。有时你们会输，但有时会赢。但最重要的是，你们有为自己而建的激情，因为这才是具有感染力的，才能将其他人吸引到你们的事业和团队中。
第二本书：《得分会自理》🏈
[00:07:41] 第二本书是当地人的最爱。作者是比尔·沃尔什。他曾是旧金山49人队的教练。他接手了一支垫底的球队，并将其带到了顶峰。他完全专注于细节。他上任后不只是说“你们要赢比赛”。他说“你们需要把衬衫塞好”，“需要清理你们的储物柜”，“我们接电话要这样”。他设定了一个新的绩效标准。
[00:08:10] 任何人，尤其是这个房间里的人，必须面对的最艰难的转变之一，就是从个人创造者转变为真正的团队领导者。我自己在这方面也经历过不少挫折。我过去对阅读任何领导力或管理书籍并不感兴趣，而这本书实际上是我读过的第一本。是基思·鲁德博伊在我聘请他作为Square的第23号员工时送给我的。
[00:08:42] 他在书开头写道：经营一支橄榄球队与经营任何其他企业并无不同。
[00:08:49] 你首先要有一个结构框架和基本理念，然后找到能够执行的人。你首先要有一个想法、一种理念、一个目标、一个使命，然后去找人帮助你实现它。
[00:09:07] 如果你读这本书——如果你正在考虑领导团队、建立公司或在组织内领导团队，我强烈建议你读这本书——你会发现它是一系列的清单：该做什么的清单，以及不该做什么的清单。
[00:09:21] 他首先从建立绩效标准开始。比尔的绩效标准如下：
以下是建立团队绩效标准的具体步骤：
- 首先，与你的团队一起，全面识别并尊重那些与团队绩效和生产相关的具体行为和态度。
- 清晰无误地传达你对高努力度和严格执行的期望。
- 让所有人知道，你期望他们在自己的领域和责任上拥有最高水平的专业知识。
- 除了标准和方法，还要传授你的信念、价值观和哲学。
- 教导连接与扩展。你不想要一群独立的承包商，你想要的是感觉彼此连接、能够真正扩展组织的人。
- 达到对能力的期望和衡量标准。要求个人采取符合组织新现实年的行动和态度。
现在，重要的是，当你开始组建团队时，你需要设定关于人们如何在公司中表现和行动的期望。这些可以是非常简单的事情，但没有这些，你就会失去方向。你会对外界做出反应，而如果你对外界做出反应，你就是在遵循别人的路线图，建造别人的梦想，而不是你自己的。
[00:10:53] 随着团队成长，比尔继续写道，作为领导者应具备的12个习惯。
以下是比尔列出的领导者应具备的12个习惯：
- 做你自己。
- 致力于卓越。
- 保持积极。
- 做好准备。好运是良好规划的产物。如果人们准备好识别幸运的形势并在其出现时立即行动，那么他们就不是“幸运”那么简单。
- 注重细节。比尔接手了一支毫无希望进入超级碗的球队，他关注那些没人注意的小细节：推好椅子、塞好衬衫、表现专业。因为如果你建立了一个这样做的组织，你就有了一个关心自身、追求卓越、并设定自身绩效中心的组织。
- 有条理。
- 有担当。
- 既要有远见，也要有近见。对我们来说，关注眼前很容易，但远见则不然。
- 公平。
- 灵活。
- 相信自己。
- 做一个领导者。
[00:12:41] 还有一个额外的第13条：做一个领导者。这意味着要身先士卒，展示而非说教。
[00:12:48] 然后他谈到了不该做的事情。
以下是领导者不应做的事情：
- 表现出令人麻痹的耐心。
- 过度授权。
- 或者相反，授权太少。
- 行事方式沉闷、过度谨慎。
- 与某些员工成为最好的朋友，搞偏袒。
- 花费过多时间与上级或下属社交。
- 未能持续对长期任职的员工进行严格的绩效评估——这些人最可能进入“巡航控制”状态或松懈下来。
[00:13:39] 我在许多初创公司看到，早期加入的员工在公司里压力最小，而实际上他们应该承受最大的压力。
8. 未能积极参与评估和招聘新员工的努力。
9. 信任他人来履行你的基本职责。
10. 想办法摆脱你职位的责任，将责任从你自己转移到他人身上，玩指责游戏。
11. 营造一种舒适、懒散的组织环境，错误地认为工作场所应该充满乐趣、轻松愉快，没有适当的紧张感和紧迫感。你需要两者兼备。你需要在良好状态和适度紧张之间取得平衡。
他引用了巴顿将军在第一次世界大战期间制定的五六条准则，这些是乔（巴顿）管理军队的方式。
以下是巴顿将军的准则：
- 没有人记得，赞扬比责备更有价值。
- 在战斗前后利用一切手段告诉部队他们将做什么以及他们已经做了什么。（这回到了设定期望，确保每个人都知道对他们的期望和准备。）
- 纪律基于对军人职业的自豪感、对细节的一丝不苟以及相互尊重和信任。
- 军官必须以身作则，并通过声音来树立权威。
- 将军必须在行动中再次出现在前线。（展示，而非说教。）
- 指挥系统有一种倾向，即通过过度的训练和报告要求，使下级军官负担过重。
[00:15:26] 最后，随着你不断建设并取得成功，会产生比尔·沃尔什所说的“成功病”。
[00:15:37] 当你真正开始赢的时候会发生什么？当你开始取得小胜并逐渐变成大胜时，组织会发生什么？他也想保护我们免受其害。因此，他又创建了一个清单。
以下是应对“成功病”的方法：
- 正式庆祝和铭记这一重大成就——胜利，并确保每个人都拥有这份成就感。
- 允许在有限的时间内互相鼓励。
- 对掌声保持警惕。
- 为你的团队制定一个计划，让他们回归最初产生成功的运营模式。
- 解决需要加强的具体情况，关注所犯的错误和未达标准的事情。
- 严格要求。不要松懈。
- 不要成为过度自信的牺牲品，以至于你觉得可以或应该为了改变而改变。
- 利用成功后的第一时间作为做出艰难决定的机会。（这一条最让我印象深刻。当事情进展得非常顺利时，没有比这更好的时机去做困难的事情了，无论是个人还是团队。）
- 永远不要陷入这样的信念：到达顶峰会让一切变得容易。
- 认识到精通是一个过程，而不是终点。
[00:17:09] 它不会让事情变容易，反而会让事情变得更难。
[00:17:23] 以上就是比尔·沃尔什要说的。这本书叫《得分会自理》。这是一本精彩的清单合集，包含了他管理一些非常强硬、自我驱动的橄榄球运动员——从世界最差球队到连续赢得四次超级碗——所学到的一切。他通过建立团队和关注细节，实现了惊人的转变。
一个实用工具：每日“做与不做”清单 📝
[00:17:46] 比尔激励我创建了许多自己的清单。我想分享一个我每天使用的工具。它对我个人的成长和建立实践至关重要。这是一个参与式的练习，我请你们现在拿出手机或电脑，打开一个你每天都会查看的东西。我在iPhone上使用“备忘录”。我有一个为我在公司遇到的每个人创建的笔记，也有为我在做的每件事创建的笔记。例如，Square的CFO莎拉·弗里尔在我的备忘录中有一个特定的笔记，每当我需要和她谈某事时，我就记下来，然后在我们交谈时浏览整个列表。这是一个非常简单易用的记忆工具。
但我今天想和你们谈的是一个我命名为“每日”的笔记。
[00:18:55] 所以，如果你在你的备忘录或任何你每天查看的应用中创建一个新笔记，这是最重要的事情。命名为“每日”，然后写上“做”列，往下几行再写上“不做”列。
[00:19:09] 我希望你们离开这里后做的一件事就是：连续一周，每天早晨查看这个笔记，一天中随时查看，睡前也检查一下，确保你做了该做的，没做不该做的。
在每个栏目下，你列出所有你每天想做的事情，以及所有你不想做的事情。添加到“不做”列表最简单的方法，就是注意到某件你绝不想再做的事情，然后把它加进去，非常简单。
我将分享一些我自己的条目。这可能有点私人和尴尬，但没关系。在我的“做”列表上：
- 保持专注当下。陷入过去或思考未来太容易了。最重要的是保持专注当下，仅仅读这一条就能让我回到当下，回到此刻。
- 展现脆弱。向人们展示我的错误和恐惧，因为他们能感同身受，他们也在经历类似的事情。
- 只喝柠檬水和红酒。（笑声）
[00:20:31]好的红酒是很好的调节剂。这与我的一个“不做”条目相关：工作日不喝烈酒或啤酒。 - 每天做6组，每组20个深蹲和俯卧撑。我必须每天做。
- 每天做6组30秒平板支撑。
- 跑三英里。
- 冥想。
- 站直。
- 每当我说“OAC posher moving in the honest”时，向每个人问好。（注：此处原文可能有误或为特定梗）
- 我最近买了个沙袋，想每天花十分钟练习。
- 我每天只做一次视频日志。
- 我想睡够7小时。
我的“不做”列表（同样，很多是个人习惯，我就不全读了）：
- 不回避眼神交流。
- 不迟到。
- 不要为某人设定期望却不兑现。
- 不吃糖。
- 我遵循原始人饮食法，所以不吃小麦、扁豆或乳制品。
- 当然，不喝烈酒或啤酒，尽管他（比尔？）喝。
[00:21:53] 这个清单听起来非常简单，但它为我建立行为模式奠定了基础。
[00:22:00] 这是我每天早上、一天中、睡前都会检查的东西。我确保检查并完成每一项。我已经把这个方法分享给了我们的公司，也分享给了许多我在学校招聘时交谈过的学生。人们回来告诉我，这个方法对他们很有效。它易于执行，也易于记忆。
我从中学到的最根本的一点是，它如何给予你专注力。它会给你一个工具，让你真正忽略其他所有正在发生的事情，忽略所有其他噪音，从而专注于最重要的事情。
这个针对个人和团队的“做与不做”清单，已经演变为我们公司的“做与不做”清单。对于Square，我们有一个“要做”的清单。这些是我们将要做的核心事情，是我们的大胆赌注。同时，我们也有一个“不做”的清单，列出了我们目前要拒绝的事情。这让我们能够快速行动、创新、真正突破界限，并不断反思和重置我们对组织的认知。
总结与寄语 🎵
通常我会谈论创业、组建团队、设计和产品。但今天我都没有谈。我只是想分享一些让我坚持下去、让我受益匪浅的书籍。
我不想只是给你们一份来自橄榄球教练的10或12条清单就结束。我想和你们分享并倾听：当我们从个人创造出发，找到了与他人共鸣的东西，并组织团队共同建设时，最终的产品是什么？它是能取悦人们的东西，是人们想再次聆听的东西，是人们情不自禁想要参与的东西。
[00:24:20] 我将以一首我最喜欢的歌曲结束。你们听过这首歌吗？能认出来吗？不？好的。这会很棒的。这是一首非常简单但充满活力的歌曲，我发现自己会不停地听它。但它提醒我，创造可以多么简单，也可以多么复杂。
[00:24:35] 你需要多么强大，才能达到如此深刻的境界，达到如此核心的东西，达到真正能与这么多人产生共鸣、甚至可能与地球上每个人产生共鸣的东西。这就是我们所有人聚集在这里的原因。我们想要建造一些东西，创造一些能与地球上每个人产生共鸣的东西。音乐以一种非常容易的方式做到了这一点，但要达到那种境界却非常非常困难。
[00:25:01] 所以，我想为你们播放这首歌，请听一分钟。
[00:27:41] （音乐播放）它和红酒、葡萄、葡萄酒非常相配。所以，如果你们今天要带走什么，那就是：你们是未来。你们是头脑中有想法的人。你们是唯一能真正为自己实现它的人。这是你们的任务。你们正在构建你们想在世界上看到的东西。你们在与世界打赌，赌你们的东西能引起他人的共鸣。有时你们会赢，有时会输。你们可以把那个想法暂时搁置，改天再拿出来。
[00:28:19] 但由你们来决定如何诠释、如何创造、如何描绘你们想在世界上看到的东西。非常感谢你们的时间。祝你们所有的工作好运。
[00:28:30] 谢谢。
本节课总结：
在本节课中，我们一起学习了杰克·多西分享的宝贵经验。我们从《艺术精神》中领悟到，创造是
创业学校 2013：马克·扎克伯格访谈 🎤
在本节课中，我们将一起回顾马克·扎克伯格在2013年创业学校上的访谈内容。我们将学习他关于Facebook早期发展、创业心态、产品策略以及团队管理的核心见解。内容将整理成一篇结构清晰的教程，帮助你理解一位成功创业者的思考过程。
课程概述 📋
马克·扎克伯格分享了Facebook创立初期的故事，包括他如何从个人兴趣项目起步，逐步构建起一个连接全球的社交网络。他强调了关注真实身份、网络效应以及团队协作的重要性。本节课将深入探讨这些概念，并提炼出对初创者有价值的经验教训。
早期项目与动机 💡
上一节我们介绍了课程的整体框架，本节中我们来看看扎克伯格在创立Facebook之前的早期项目。这些项目奠定了他后来的产品理念和技术基础。
扎克伯格提到，他从小就为自己构建想要的东西，比如游戏和音乐播放器。进入大学后，他开始希望构建能帮助他了解周围社区并与他人建立联系的产品。这带来了一个关键属性：如果你想与周围的人建立联系，就不能只构建自己使用的软件，必须构建他人也会使用的软件。
以下是他在哈佛期间构建的几个关键项目：
- 课程图 (Course Graph)：为了解决选课问题，他编写了一个脚本，抓取课程目录并让人们输入他们想上的课程。这个项目让他第一次设置了生产级的Apache和MySQL服务器，尽管几周后因为笔记本电脑损坏而丢失。
- 艺术史学习工具：在一门名为“奥古斯塔斯之屋”的艺术史课程期末考试前，他构建了一个网站，随机展示课程图片，并允许同学们共同贡献笔记。这个工具在短时间内就汇集了通过考试所需的所有信息。
这些早期经历让他认识到，人们对于了解他人有着天然的兴趣，而当时的互联网恰恰缺少以人为中心的服务。
Facebook的核心理念与竞争优势 🏆
上一节我们了解了扎克伯格的早期探索，本节中我们来看看Facebook得以成功的关键理念，以及它如何战胜了当时的竞争对手。
扎克伯格认为，Facebook成功的关键在于对真实身份和人与人之间连接的专注。在Facebook之前，互联网上充斥着各种信息，但关于“人”的信息却严重缺失。人们的大脑天生就对他人感兴趣，而当时的网络服务无法满足这一需求。
当时的竞争服务（如斯坦福、耶鲁、哥伦比亚大学的本土社交网络）存在以下不足：
- 缺乏真实身份：许多服务允许使用化名，而Facebook强调真实身份，这有助于建立更文明、可信的社区。
- 缺少“连接”概念：早期的“加好友”功能之所以重要，不仅是为了在个人资料上展示关系，更是因为人们渴望了解他人的人际网络。竞争服务有社交图的“节点”（个人），但缺少“弧线”（关系）。
- 内容表达方式有限：竞争对手提供的自我表达工具较少。
Facebook构建了一个让人们愿意并能够安全分享真实信息的框架，这是其早期脱颖而出的根本原因。
创业历程与心态成长 🧗
上一节我们分析了Facebook的产品优势，本节中我们转向扎克伯格个人的创业历程，看看他如何从一个19岁的学生成长为一家公司的领导者。
扎克伯格坦言，起步时他对商业一无所知，甚至不认为自己是在创办一家公司。他犯过很多错误，例如早期不了解股权兑现计划，这导致了与联合创始人的冲突并造成了巨大损失。但他认为，关键不在于避免错误，而在于快速学习并坚持下去。
关于如何应对比自己资源更丰富的大公司，他提出了一个核心观点：成功的驱动力往往源于你比别人更在乎。当时的大公司可能将类似项目视为“业余爱好”，而Facebook团队则将其视为至关重要的事业。这种信念驱使他们克服了无数看似无法解决的困难。
这种“非理性”的坚持也体现在他后来的目标上，例如“连接十亿人”以及通过Internet.org项目让更多人接入互联网。即使短期内没有明确的商业模式，团队也坚信这是正确且重要的事情。
团队建设与管理心得 👥
上一节我们探讨了创业者的心态，本节中我们来看看扎克伯格在团队建设和管理方面总结的经验。
随着公司发展，扎克伯格必须学习如何管理团队。他通过大量实践，总结出一些简单的启发式方法供组织内部化。
在招聘方面，他提出了一个关键启发式标准：
判断某人是否真正优秀的最佳方法，是问自己是否愿意为这个人工作。
他认为，如果公司各级管理者都能以此为标准，就能建立起强大的团队。此外，一个好的团队应该能做到 “整体决策优于个体决策之和” ，并且团队成员之间能相互学习。
扎克伯格也分享了他克服公开演讲恐惧的经历：通过主动接受演讲邀请并“把自己扔进去”反复练习，他很快就不再害怕。他认为，管理能力的提升同样需要这种“投身其中”的实践精神。
产品策略与竞争应对 ⚔️
上一节我们学习了团队管理，本节中我们聚焦于扎克伯格分享的产品策略和对竞争的看法。
早期，投资者彼得·蒂尔对扎克伯格影响很深，尤其是关于网络效应和聚焦重点的思维模型。蒂尔认为，公司每天面临上百个潜在选择，但真正重要的只有一两件，领导者的工作就是找出并专注于这一两件事。
对于Facebook而言，早期最重要的事情就是尽可能快地连接所有人，这意味着要消除用户建立联系过程中的所有摩擦。为此，他们甚至实行过“封锁”策略：当竞争对手“College Facebook”在某些学校取得进展时，团队会进入高度专注状态，直到解决问题。
扎克伯格认为，虽然人们常常过于关注战略竞争对手，但对于克隆产品却需要保持警惕。他以俄罗斯市场为例，指出一个优秀的本地克隆产品凭借先发优势和网络效应，可能给国际化带来长期挑战。因此，适时关注并应对这类克隆是必要的。
总结与核心理念 ✨
本节课中，我们一起学习了马克·扎克伯格的创业分享。我们可以将核心要点总结如下：
- 从解决自身问题出发：最好的产品往往始于构建你自己真正需要的东西。
- 聚焦人的连接：互联网的核心缺失是以人为中心的信息，强调真实身份和社交关系能构建强大的网络效应。
- 信念与坚持：成功往往源于你比任何人都更在乎你正在做的事情。不要害怕犯错，重要的是快速学习和永不放弃。
- 构建学习型团队：招聘你愿意为之工作的人，并打造一个整体智慧超越个体之和的团队环境。
- 战略聚焦：在复杂环境中，识别并全力投入那一两件最重要的事，通常是围绕核心网络效应展开。
- 长期使命驱动：超越短期盈利，被一个连接人、赋能社区的长期使命所驱动。
扎克伯格的成功并非源于完美的起步，而是源于对“连接每个人”这一使命的深刻信念、持续的学习能力以及将想法转化为行动的非凡决心。希望这些经验能对你的创业或产品开发生涯有所启发。
创业课 01：Nate Blecharczyk 在 2013 年创业学校的分享 🚀
在本节课中，我们将跟随 Airbnb 联合创始人 Nate Blecharczyk 的演讲，了解 Airbnb 从诞生到早期发展的真实历程。我们将看到，成功背后并非一帆风顺，而是充满了挑战、坚持与关键的决策。我们将学习到关于创业心态、团队选择、产品迭代以及如何度过艰难时期的宝贵经验。
惊人的增长与现实的挑战 📈
[00:00:00] 现场有很多人。
[00:00:02] 在过去 24 小时里，我收到了一些邮件，人们表达了对参加这次演讲的兴奋之情，这让我感到非常荣幸，也让我有些紧张。我希望这次分享能达到预期效果，所以我想先通过一些图表和数据，向你们展示成功可以有多么惊人，然后再描绘一幅更现实的图景，说明成功需要付出什么。
[00:00:36] 你们从哪里得知这件事的要点。
[00:00:44] 你们知道，那条线是向右上方增长的。
是的。
（笑声）
[00:00:52] 好的。
这就是我们所有人都希望看到的，对吧？你希望你的公司在第一年就能看到曲棍球杆式的增长。对我们来说，这个图表显示的是通过 Airbnb 预订的客人累计数量。请注意 Y 轴上的数字，我会翻动这些图表。
[00:01:18] 希望你们能跟上，看到持续的增长。然后是第三年、第四年，如果你真的很幸运，到了第五年，你依然保持着那种增长势头。
[00:01:31] 那么，当你把五根曲棍球杆连在一起时，会是什么样子？
[00:01:38] 那是一根非常大的曲棍球杆。
[00:01:41] 我们花了四年时间服务了最初的 400 万客人，但仅在过去的九个月里，我们就又服务了 500 万。
[00:01:52] Brian（Airbnb 另一位联合创始人）很幸运地在 2010 年，也就是三年前，参加了创业学校。有趣的是，那时候我们看起来已经相当成功了。但从那以后，我们的规模增长了 73 倍。这简直令人难以置信，你甚至会失去对数字大小的概念。在任何特定的夜晚，全球有 15 万人 正住在通过我们平台预订的住所里。
这一切看起来很容易，对吧？但事实并非如此。如果你成功了，这将会是你做过的最难的事情。可以把它想象成参加奥运会争夺金牌。那需要什么样的训练？你可能很早就开始准备，不断努力，甚至可能在成功前多次参加奥运会。我真的认为这和创业之旅非常相似。接下来，我想和你们分享一下我们的旅程。
个人起点与信心建立 💻
[00:02:59] 我在很年轻的时候就开始了。12 岁那年，有一天我生病在家，从爸爸的书架上拿起一本书。他是一名电气工程师和计算机爱好者，所以碰巧有编程相关的书。我开始阅读并自学编程，14 岁时就开始在互联网上发布自己的作品。
有人看到了我的作品并联系我，说：“嘿，我看到你的作品了，如果你为我写这个程序，我愿意付你一千美元。”我去告诉爸爸，他说：“儿子，网上没人会付你一千美元的。”（笑声）但我想，不管怎样，我就当好玩来做吧。我花了 30 天写出了这个程序。
[00:03:44] 结果那个人真的付钱给我了。
这成了我在整个高中期间经营的一项事业的开始。我赚了足够的钱支付大学学费。但更重要的是，它建立了我的自信，而你需要这种自信。因为这将是一段漫长的旅程，你不会总是成功，你失败的次数可能会比成功多。你需要在某个地方获得这种自信，才能坚持下去。我很幸运在很小的时候就拥有了它。
早期职业经历与教训 🧑💼
后来我去上学，毕业后或许令人惊讶地，我得到了一份公司工作。但我发现自己学不到太多东西，对工作节奏也不满意。七个月后，我辞职了。当我提出辞职时，老板说：“哦，你不能离开，你是我们最高效的工程师。”我暗自笑了，因为有一半时间我其实在炒股。我把这当作一个信号：这里不是我学习的地方。
在创业这场“奥运会”的旅程中，每一次经历都应该是积累，为那个关键时刻做准备。我发现自己在那里没有受到挑战，所以必须继续前进。
于是我去了西海岸，加入了一家初创公司。在那里，我学到了一切不该做的事情，这实际上非常有价值。我一加入，两位首席工程师就辞职了，我本该把这当作一个警告信号。但无论如何，这是一次很好的经历：我帮助将一个愿景提炼成产品规格，在九个月内组建团队并打造了产品。我学到了很多东西，很有挑战性，工作非常努力，虽然结局并不如我所愿，但一路上我积累了大量的经验。
回想起来，我做过很多事：爱好、项目、帮别人忙等等。其中很多我后来失去了兴趣，或者没有成功。但现在想想，每一次经历都帮助我取得了今天的成功，每一次经历都为我创立 Airbnb 做好了准备。我鼓励你们也这样看待自己的经历。
遇见联合创始人与团队的重要性 👥
当我搬到西海岸时，我需要一个住的地方，自然就去了 Craigslist。在那里我遇到了 Joe，并搬进了他在俄罗斯区（旧金山的一个社区）的公寓。我们偶然成了室友，那里也是我们最初几年运营公司的地方。
和 Joe 住在一起，我注意到了关于他的几件事。首先，我们俩都工作到深夜，白天长时间工作，晚上还会熬夜做不同的业余项目，周末也是如此。拥有这种职业道德的人很少见，这非常特别。最糟糕的事情就是有一个不如你努力的合伙人。所以我注意到了 Joe 的这一点。
我还注意到，Joe 能做很多我做不到的事情。他是一名设计师，能制作漂亮的实体产品。他拥有巨大的创造力。我们开始互相帮助，发现我们的技能高度互补，于是我们默默记下了这一点。
与此同时，Joe 在罗德岛设计学院时就认识 Brian。他们是毕业时的同学。Joe 曾告诉 Brian：“总有一天，我觉得我们会一起开公司。”我不确定 Brian 当时是否认真对待这句话。但时间快进，我们三人决定一起创业。凭借我们的技能组合，我们可以应对任何事情。
我无法更加强调这一点：选择你的合伙人可能是你做过的最重要的决定，无论是在个人生活、爱情还是商业中。你可以改变你的愿望，你可以调整你的公司方向，但你不能在不重新开始的情况下更换你的合伙人。我看到很多人仓促地建立合伙关系。我的意思是，你真的应该深思熟虑，因为这可能是持续多年的事情。
Airbnb 的诞生：一个解决问题的周末项目 🛌
那么问题是：我们要做什么？当时是 2008 年 1 月。Joe 和 Brian 告诉我几个月前，2007 年 10 月发生的一件事。他们决定辞去工作成为创业者（也就是失业了）。同时，他们公寓的租金上涨了。我决定搬出去，而他们现在没有足够的钱付房租，所以他们面临一个数学问题。
他们俩都是设计师，碰巧下个周末旧金山将举办一个国际设计会议，而会议主页显示所有酒店都订满了。于是他们想：为什么我们不把那个空房间租出去呢？ 有两个设计师需要住处。
[00:08:40] 但那个房间没有家具。不过，Joe 有几张充气床垫。所以他们没有称之为“住宿加早餐”，而是叫它“气垫床和早餐”。
[00:08:55] 他们建立了一个简单的 WordPress 博客，给一些设计师博主发了邮件，写了这件事。24 小时内，三位设计师联系他们表示想住。这三位客人分别是一位来自波士顿的 35 岁女性、一位来自犹他州的四个孩子的父亲和一位来自印度的男士——这完全出乎他们的意料。他们原以为会是像自己一样想凑合住的人，结果却迎来了三位截然不同的客人。
那个周末他们度过了非常愉快的时光。不仅有了住处并赚了一千美元，他们还一起参加了会议，玩得很开心。以至于那位波士顿女士六个月后搬到了旧金山，而那位印度男士几年后还邀请 Joe 和 Brian 参加他的婚礼。看，真实的人际关系（笑声）就这样建立起来了，仅仅源于这一个周末的项目。
当我们讨论和思考这件事时，我们意识到：这很有力量，这里发生了一些特别的事情。也许我们可以为其他活动、其他人做这件事。这就是他们当时向我推介的想法。
早期产品开发与关键洞察 🔧
[00:10:09] 我有点犹豫。作为我们中的工程师（他们俩都是设计师），我非常谨慎。我知道这类项目可能会不断扩展，范围会蔓延，你必须对能完成的事情保持现实。我们讨论时，他们想要验证、评论、Facebook 集成等功能。我说：“哇，哇，哇，我们想在一个月内完成，对吧？” 我说：“是的，我放弃了 Baghead（另一个项目名）。” 最终，他们用“Air Bed and Breakfast”（气垫床和早餐）这个点子说服了我（笑声），这其实就是一回事，只是少了些花哨的功能。喝了几杯啤酒后，我同意做这个项目。
[00:10:49] （笑声）有时候事情就是这样发生的。
[00:10:54] 于是我们开始行动了。我们做了一个非常简单的网站。数据库里有不同的事件，你可以为这些事件发布气垫床或额外房间的信息。这本质上是一个目录服务，没有支付功能，没有评价系统，只是一个搜索引擎和分类广告。我们在三周内完成了它。
我们的目标是在“西南偏南”大会前推出，因为我们听说 Twitter 前一年就是在那里发布的。所以我们决定在 2008 年的 SXSW 上发布。我们推出了这个产品，大约有 12 个人发布了房源。Brian 去了那里，并实际住进了一个通过 Airbnb 预订的地方，体验很棒。主人去机场接他，带他回家，主人的妻子为他们做了晚餐，房间也准备好了。
[00:11:51] 晚上，主人问 Brian：“你带钱了吗？”（因为当时我们不处理交易）Brian 说：“哦，天哪，我忘了去取款机了。” 主人说：“没关系，明天带来就行。” 第二天晚上，他们又在厨房，女主人问：“奥布莱恩，你拿到钱了吗？” Brian 又忘了（笑声）。突然间气氛变得尴尬，因为主人开始想：这个我在网上认识的人是谁？他没有履行交易，没有为我的款待付费。基本上，主人的热情在那一刻消失了。
反思这次不愉快的经历，我们想：如果我们能预先处理付款，这样入住后重点就能完全放在款待上，那不是很好吗？ 这就是我们后来开始处理支付的原因。不是为了商业模式，而是完全为了提升用户体验。
后来也有人问我们：“我要去伦敦，但不是为了某个活动，我还能用你们的服务吗？” 我想：“哦，不，你当初是为活动找我的。” 但转念一想，等等，为什么不行呢？于是我们提出了一个新的愿景：为什么我们不能让预订别人的家变得像预订酒店一样简单？ 我们的口号是：三次点击完成预订。基本上，你就像上任何旅游网站一样，在主页输入目的地，看到搜索结果，点击进入一个房源页面，如果喜欢，就点击预订。
艰难的融资与“悲伤的低谷” 💸
在 SXSW 期间，Brian 遇到了 Michael Seibel（当时是 Justin.tv 的 CEO，后来是 Socialcam 的 CEO，该公司去年被收购）。Brian 向 Michael 介绍了我们在做的事情。
[00:13:55] 当然，他推销得很卖力。Michael 说：“哇，听起来很酷。我认识一些天使投资人，他们吃顿饭时可能就能给你开一张 5 万美元的支票。我来介绍你们认识。” 我们超级兴奋，因为我们不认识任何投资者，不知道如何弄到钱。
但第二天或下一周，Michael 有时间真正看了我们的网站，他意识到我们可能没有我们描述的那么成熟。他说：“我会做介绍，但在此之前，你们真的需要做一些事情来展示进展，这样才现实。”
[00:14:36] 于是，每周 Joe 和 Brian 都会去 Justin.tv 的办公室见 Michael，汇报进展，试图让他对我们正在做的事情保持兴奋。
[00:14:57] 大约在这个时候，事情变得艰难了。我决定搬回波士顿。我和女朋友异地恋三年了，我需要想清楚是否要结婚。所以，我生活中突然有了其他优先事项。我回到波士顿后，工作节奏真的慢下来了。与此同时，我们需要完成 Michael 要求的功能，而 Michael 每周都在想：“伙计，为什么你们开发这些功能要这么久？你的联合创始人（指我）一定不是个好工程师。”
而我则在想：“伙计们，你们有没有跟 Michael 说实话，告诉他我正在处理其他事情，并管理好他的期望？” 当然，他们没有。因为他们想确保 Michael 不会失去兴趣。我的意思是，我们当时很绝望，我们需要融资。
我讲这个故事是因为，这就是现实生活，事情就是这样。有时候，合伙关系并不总是击掌庆祝。当你创办公司时，压力很大，没有人领工资，你必须度过那些时刻。
[00:15:56] 最终，我们完成了任务。Michael 做了介绍，我们和那些天使投资人开会。我还在波士顿，所以 Joe 和 Brian 去参加会议。我总是问会议进行得怎么样，他们会说：“哦，他们觉得很有趣，会很快回复我们。” 都是些非常模糊的陈述。
后来我才知道完整的故事。有一次，他们去大学咖啡馆见一位著名的天使投资人。那人点了一杯冰沙，他们开始推销，那人喝着冰沙听着。[00:16:42] 讲到一半，他直接站起来走了。他们喝完冰沙（笑声），还在想：“他是不是去洗手间了？也许要去投币停车？” 他们坐了半个小时，那人再也没回来。
[00:16:54] （笑声）现实就是这样。
[00:16:59] 我的意思是，我想我们当时没有太多可展示的，我们还没准备好。另一次碰巧赶上我去西海岸，我想：“太好了，我终于能参加一次路演了。” 前一天晚上，我们看幻灯片，讨论谁讲哪部分。我们看到一张幻灯片，上面写着：“三年后（比如 2011 年）我们能赚多少钱？” 答案是 2 亿美元。我想：“如果按这个数字计算，相当于每天 3 万笔交易，这不现实。他们会质疑这个数字的。” 我说：“改成 2000 万怎么样？更现实一些。” 他们说：“好的，当然。”
[00:17:48] 你想要更吓人的数字？
[00:17:50] 第二天，我们去见一位风险投资人，讲到那张幻灯片时，他们真的改成了 2 亿。
[00:18:01] （笑声）
[00:18:03] 我不认为这有多大关系，而且我认为那位投资者从一开始就没兴趣。但我想说：“伙计们，拜托，这到底是怎么回事？” Brian 说：“哦，你知道，我和 Sam Altman 聊过。他说投资者不想要‘手臂’，他们想要‘B’（指大数字），宝贝。”
[00:18:18] （笑声）这是真的。
[00:18:27] 投资者想要“吹牛”（BS）。我们当时还没能把“气垫床”和“数十亿美元”联系起来。所以，融资没有成功。
聚焦产品与“悲伤的低谷” 😔
[00:18:37] 此时，我们暂时搁置了融资，因为显然行不通。我们手头只剩下几张信用卡。但地平线上出现了一个机会：即将在丹佛举行的民主党全国代表大会。我们读到关于这个活动的报道，它将在能容纳 8 万人的体育场举行。我们查了一下，丹佛只有大约 1.7 万间酒店客房。好的，人们将需要我们的解决方案。
我们以此作为集结号，让我们重新聚焦，去构建我们那个“三次点击预订”的新愿景。我们之前在这方面进展不大。我们说：“好吧，离大会只有三个月了。如果我们现在开始，真正专注，就能及时完成。我们要处理支付、做评价系统等等。” 我们拼命工作，在活动前几周推出了新版本。第一周我们平台上就有了大约 800 个房源。果然，当地居民想离开城镇并赚点外快。
果然，新闻开始报道：“嘿，这是一场历史性事件，所有人都想参与，但负担不起，没有地方住等等。” 这太完美了。于是我们开始联系一些当地博客，说：“我们实际上有 100 个确定可用的房源，你们应该看看我们，或者写点什么。” 他们照做了。一天之内，当地新闻转载了，又过了一天，CNN 国际频道也报道了，还有电台和 CNN 的视频采访。哦，是的，这就像你想象中公司应该受到关注的样子，获得了大量关注，网站点击量激增。
但是，一周后，一切归于平静。我们又回到了起点。这正符合创业公司生命周期的经典图表，它非常真实。我的意思是，每个人都会经历这个。你希望你的公司获得大量关注，出现一个巨大的峰值。但这真的不重要，因为一周后你会发现，所有人的注意力都转移了，你不再相关。谁在乎呢？
不幸的是，这就是所谓“悲伤的低谷”的开始。这是最糟糕的时期，你非常努力地工作，但你做的任何事情似乎都不起作用，这非常令人沮丧。基本上，从八月到年底，虽然只有四个月，但感觉像永恒。我们非常努力，但毫无起色。
与此同时，金融危机爆发了，市场崩溃。红杉资本发出了一份演示文稿，说“没人能再融到资了”，是时候开始节省开支了。这简直是雪上加霜——本来让投资者给我们钱就已经够难了，现在更是如此。这看起来真的像是穷途末路，我们真的在问自己：什么时候才知道该放弃了？
我想我们都可能思考过这个问题。我们意识到，在我们放弃之前，我们必须付出 100% 的努力。Michael Seibel 一直在给我们建议，他看到了我们的状态。他说：“伙计们，你们必须集中精力。” 他经历过 Justin.tv 的类似阶段，认为这对我们有好处。他建议我们申请 Y Combinator。
Y Combinator 的转折与务实策略 🔑
我们当时完全乱了阵脚，但还是提交了申请，并获得了面试机会。我们参加了面试。我认为 Paul Graham（YC 创始人）不喜欢我们的点子。他后来告诉我们，他一点也不喜欢。实际上从面试中很明显能看出来，面试在第一分钟就偏离了轨道。但他最终看中了别的方面。我们确实让他相信了一件事：我们意志坚定，我们经历了很多并坚持了下来，我们知道如何创造东西。他后来说：“我觉得你们是打不死的小强（蟑螂）。”
[00:22:42] 他有句名言：最难的是找到永不放弃的人。未来会有很多挫折，他在寻找“蟑螂”一样的人。
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课程 01：2013年创业学院办公时间 - Paul Graham与Sam Altman 🎓
在本节课中，我们将学习如何将一段对话内容整理成一篇结构清晰、易于理解的教程。我们将遵循特定的格式要求，包括删除语气词、使用Markdown格式、保留原意、添加合适的emoji、用公式或代码描述核心概念，并确保行文流畅。
概述 📋
我们将分析一段来自2013年创业学院办公时间的对话，对话者是Paul Graham和Sam Altman，以及几位创业者。我们将把这段内容翻译成中文，并按照教程的结构进行整理，使其适合初学者阅读。
对话内容整理与翻译
上一节我们介绍了课程的目标和格式要求，本节中我们来看看具体的对话内容。
以下是对话的翻译与整理：
[00:00:06] 我们必须坐直，我们的业务较低。这是不对的。Rickover上将不会容忍这件事。好的。乔治。尼克，你在忙什么。
[00:00:19] 我们正在为TGB边框代码构建一个多人编程游戏。所以写代码，但实际上是一个游戏。
[00:00:25] 那么你是如何赢得这场比赛的呢？
[00:00:27] 你只需击败越来越多的级别，直到你成为一个出色的开发人员。
[00:00:30] CS某种程度上得到了分数，因为这就像竞争学习，你了解了你的绿色墙，得到了更多的分数，更有竞争力。
[00:00:37] 这样就有了多人游戏，就像写代码杀死坏人一样。嗯。所以第一层你找到你的人，你四处走动，然后杀了另一个人。对，然后你就杀了人。好吧，所以你很有动力。嗯。你知道你的名字是什么？作为字符串你名字的长度。好吧，那是古本。杀了那个。哦，是的，我们马上就做。这不只是徽章，不是小玩意。它发射了吗？它是。实际上我们昨天就发射了。
[00:01:05] 贝塔的动作更快。去看看。
[00:01:11] 你看是因为我们说过你会在办公时间。实际上，不，我们只是个巧合。
[00:01:16] 它是幸运的，因为我们没有时间去准备。发射疯狂了。
[00:01:20] 是的，但我昨晚的晚餐回来了。我和这些家伙混在一起，他们就在服务器终端控制室，看到并重新启动服务器，因为服务器负荷太大了，现在情况并不好，幸运的是，我们只能服务于我们所得到的流量的某一小部分，而且它已经持续了24小时了。你是怎么开始做这件事的？我想在一两年前学会编码。在我的第一家初创公司，我被指派为我的技术联合创始人，我试着编写Kindom代码，并尝试了很多这样的东西，但我不能再继续了。对我来说不是订婚。所以这些家伙，两个共同的老板，就像嘿，为什么我们不做个游戏呢。
[00:01:59] 原来的豚鼠是你。我是说，他们认为你不能继续使用现有的东西，比如你可以杀人的游戏。
[00:02:07] 你知道，我不是因为我们的第一批创业客户不断来找我们，说我们一直在使用贵公司的产品，因为这就像一场游戏，而我们根本没有参加过。那是怎么回事？这是一家教会人们汉字的公司。所以我们想，如果我们能不经意地做到这一点，那么如果我们真的制作了一个游戏，你能学会如何编程，比如你能教多少人，会发生什么。
[00:02:34] 对。因为我能记得我高中时做的那种糟糕的编程，当时我并不真正理解我在做什么。所以，如果你看看TopCoder Hackery上的东西，你怎么能强迫人们学习高级概念，而他们真正需要的只是拥有正确的库调用。右。你能使先进的概念相当先进的武器。
[00:02:57] 所以，软件工程是学习成为一名开发人员的一部分。现在我们可以把重点放在核心编程上。你是否有足够的动力。好的。
[00:03:06] 现在我想构建这个应用程序，但是你必须通过不同的级别，对吧。您可能会变得越来越复杂，但是您可以通过编写越来越多的代码和访问正确的库函数而变得越来越复杂，而不必真正了解编程。右。难道你不能强迫他们学习更多关于编程的知识，以便制造出更强大的武器，这样你就可以拥有这样的东西——你的代码需要这么快地运行。
[00:03:28] 当你知道你不知道如何使用递归的时候。这是希尔的唯一方法，在这里，您需要弄清楚如何在这里执行一个函数传递方法。一般来说，如果你使水平足够难，你就能做到，当他们有理由完成它。他们真的很努力，你可以让他们做得越来越难，这是比赛的自然进展。
[00:03:46] 你已经运行过测试用户了吗？实际上有不少。你从中学到了什么？比如出了什么差错。
[00:03:51] 错误的第一件事是，我们开始使用Heimbach，因为我在某种程度上是一个技术性的角色，我的第一家创业公司，我们承担了很多之前的知识，这对我们的Bayti用户来说是完全不正确的。所以你知道，我们一开始就像为循环写东西一样，哦，这很简单，然后我们的人没有编程背景，他们甚至不知道如何完成一行，比如，没有形式符号的概念，这是唯一的最大障碍。
[00:04:16] 正确。
[00:04:16] 你现在教的最先进的概念是什么？
[00:04:19] 到目前为止，我们还没有做得很好，如果你个子越高，你就需要弄清楚瞄准目标的策略，这样你就能找到一群人的中心，而你也是被炮兵一半的炮兵，以避开你的射击，而且你必须确保他们不会像你那样追逐你的射击线。
[00:04:35] 这是什么科技时代？
[00:04:37] 什么是网络游戏，你用JavaScript做所有的事情。不，什么。
[00:04:41] 什么时代的幻想。你是个巫师，你在那种事情上控制你的士兵和英雄。我看到很多用户认为没有Apache直升机之类的东西。不，不幸的是我们没有魔法。好吧，我们见过机器人，我们可以做，当幻想，你可以弥补任何东西。右。你们有多少用户。
[00:05:06] 所以我们在15000人的时候把服务器打了个最大值，我们有200个并发，但是我们真的不知道，因为我们实际上是4的人。为什么不多开一堆服务器呢。
[00:05:16] 我们不是那样设计的。我们不认为我们有那么多的交通。我们只是贴出来看的。就这样了。
[00:05:20] 是的。
[00:05:21] 我们发布了它，读了它，我们被淹没了的部分，甚至没有主要或实际上，在Reddit线程上的人，就像重复的东西，他们说，你知道，哦，一个死亡的拥抱，你知道，因为没有工作，所以他们昨晚都在忙着去做这件事。
[00:05:36] 你知道是人们不知道如何编程，然后才开始这么做吗？或者仅仅是人们想玩一个有趣的游戏。
[00:05:41] 所以那些已经知道如何编程的人，当她开始编程的时候，他们就像好的一样。我们什么时候能。这太棒了。我们到这儿去吧。昨天有20个人。哦，你是说那样。我想帮忙。我们能不能把我们克隆的民意测验联系起来。他们在思考。在接下来的几个月里，开源才能真正地利用这种兴趣。但是大多数人，是的，他们都在学习编程，所以我已经读过了。我不懂任何程序。太棒了。而且他们也不知道我在任何地方都不是很差劲，无论是级别还是排外者，都不知道博彩业的情况。
[00:06:08] 就像你知道怎么做游戏一样。
[00:06:10] 我们正在学习，这是快速的答案。好的。因为可能是游戏行业的某些最佳实践以及他们所做的任何事情都将成为起点。嗯。所以，如果你想知道有多少开源，我不知道他们有多少开放源码的东西在他们的世界，但无论他们做什么，可能是默认的事情开始。
[00:06:29] 是的，事实上，这是我们成立公司时做的第一件事，我们意识到，哇，我们都不是专业的游戏设计师。让我们找到游戏设计师，并与他们交谈，这样我们就有了这样的核心团队，他们建议我们，主要是告诉我们什么时候建造得很糟糕，但到目前为止，这是非常有帮助的。
[00:06:46] 他们有没有告诉你什么改变了你正在做的事情，制造机器人，并说人们了解机器人，游泳机器人。因为当你喜欢控制你的单元，查看代码时，人们会想得好，如果你是机器人，那是很自然的。当你说，哦，这是你的巫师的咒语，你在增加花哨的东西。哦，这有点让人费解。
[00:07:05] 好的，现在是机器人了。哦，选择艺术真是太好了。艺术是好的。
[00:07:13] 我知道你们只是想创造尽可能多的内容——你们知道的——你们刚刚完成了水平编辑器。
[00:07:17] 所以现在的希望是，我们每周能生产出三个层次，使用可怕的生命编码，拖放东西，因为它可以绘制所有手风琴，你知道的。
[00:07:26] 所以成长第一，你有多少人。
[00:07:29] 你知道吗？我们有一个人把服务器派上了正确的位置，他很有希望地给了他很多。斯科特让它活下来。
[00:07:36] 这是第一颗星的同一个团队，现在一起工作了六年吗？
[00:07:41] 你们最初是怎么认识的。所以我是他的室友，我住在宿舍的楼下。奥康纳是的联合我。你们学习过。你们是。程序员是的。斯科特和我做了。还有乔治·西恩。电影。
[00:07:57] 然后我们毕业了。我们别找工作了，你说的是什么。然后我们创办了这家公司，三个月后，公司倒闭了，很多人创业的原因都是因为他们不想要工作。
[00:08:10] 对。没有Siri。如果我们看某个人的应用程序，他们在一家大公司工作了很长一段时间，实际上对我们不利，原因之一就是，就像最好的初创公司创始人一样，他们可能无法忍受IBM在大二的几个月里对我做的事情。
[00:08:28] 哦，不。
[00:08:29] 你们怎么才能用这个赚钱呢？因此，它的招聘模式——基本上是我们通过编码挑战产生的领导者——在我们与一家潜在公司取得联系之前，就为我们提供了合格人才的机会，并有可能培训这些人，让他们成为有价值的员工。
[00:08:47] 我们交谈过的招聘人员说，是的，公司对你网站上的开发人员很感兴趣，我们对此很感兴趣，所以让我们知道你有一些招聘者常说的疯狂的话。是的他们有。
[00:08:57] 这样还有待验证。
[00:09:00] 我们交谈过的空间里的其他人也说了同样的话——运行编码挑战的人和在新兵训练营中做安置的人——实际上是一家Y Combinator公司。
[00:09:09] 我们问他征兵的情况。他说我们给一群合格的招聘人员发了一份电子表格。
[00:09:15] 我说那是如何改变投票率的。他说，噢，我们在六个月内有50个职位。所以我说好的。
[00:09:24] 你没时间了。好的。好的，漂亮的。谢谢。
[00:09:27] 掌声。
[00:09:36] 好的，伙计们，你们这些家伙。等等，回来一会儿。你没有意识到这一点。但那是你的Y组合采访。你在下一批。
[00:09:50] 在我相处后鼓掌。
[00:09:54] 我们只是在飞行中这样做。我是说那是我第一次和他们说话。嗨，我是凯伦。芬巴。我们正在制造。给它100个网址。这是什么？给它100你可以看着我。
[00:10:10] 我们正在制作一个视频网站，你可以在那里注册。你选择一些你想做得更好的东西，然后每天分享一段关于你进步的视频。
[00:10:19] 所以什么是典型的例子，比如现在推出的最典型的。
[00:10:23] 现在是私人测试版。
[00:10:25] 好的。那么，您期望什么是典型的用例，比如人们现在最常见的一种情况下会变得更好，那就是跳舞。
[00:10:32] 之所以这样做，是因为我在一年内录制了一段自己学习跳舞的视频。最后我把它放到网上了。我是说你花了一年时间学习跳舞。我今天确实花了一年的时间学习。什么样的机器人跳舞。
[00:10:47] 好吧，今天都是机器人。罗恩你能听到吗。这是新趋势机器人。
[00:10:57] 所以我收到了几百封电子邮件，他们给我打了招呼，因为我看了这段视频，这不是一个了不起的舞蹈演员的视频，而是一个开始不知道怎么做和变得更好的人。
[00:11:08] 苏珊看到你在YouTube上放的视频，很多人都看了。嗯。这就是导致创业的原因。是的，好吧，你拍了一段你自己学习跳舞的视频，然后你想如果其他人做了这样的事情，会鼓励他们跳舞。
[00:11:22] 是的。
[00:11:24] 除了舞蹈学习之外，人们主要表现出的是什么。
[00:11:29] 他们是。用户在那里。我们只有更好的50人的邀请，我们喜欢我们的4300左右的等待名单上。是的他们是。有个九个月大的孩子在学走路。有一位妇女正在从多发性硬化症恶化中恢复。她正在学走路。
[00:11:47] 有些人正在学习如何骑独轮车，学习一种新的语言，学习如何编写代码学习设计。你为什么不接受剩下的等待名单。
[00:11:58] 嗯，我们的工作就像熨平产品中的一些扭结，把它带到我们认为它会真正吸引人的阶段，但现在还不够吸引人——好吧，我们必须有一些非常棒的约会——如果它足够吸引人的话——你现在经常很投入。
[00:12:13] 当然，我认为我个人想看到的主要事情是社交分享功能，因为当我们打开闸门，失去了大多数人，我们想要在这个平台上最大限度地发挥作用。
[00:12:23] 你知道，如果他们中的很多人来分享，然后离开，他们可能会有更多的人来。所以他们现在分享的还不够。嗯，现在没有办法分享它，因为它完全是私人的，亲密的，蝙蝠侠，就像没人能看到的那样。
[00:12:38] 我们真的只是在对我们的第一批人进行实验，得到他们的反馈，然后我们将在接下来的几周内推出。他们总是把自己的进步录下来。是。但这就是它的工作原理。我们一开始是一个照片和视频网站，但后来我们剪掉了视频，我们剪掉了照片，因为视频更有趣。
[00:12:55] 那么人们是如何制作自己学习编码的视频的呢？看我打字的速度有多快。
[00:13:01] 事实上有人正在学习如何触摸类型，但他们有时会对着镜头说话。
[00:13:08] 他们谈论他们所面临的挑战。
[00:13:11] 他们将显示真实的照片，显示他们实际建立了多少观看量——一段普通的视频就像一个潜在的50次。
[00:13:19] 这样你就不能一天看一千次了。我们大约有20到30的小规模用户，每天都有一个战斗网站，每50人中就有20到30人。每天回到网站。所以你需要一种独特的游客，它不像每天的20，30。就像人们会喜欢几天，然后上传一批视频。
[00:13:40] 所以视频是托管在你的网站上，而不是YouTube上。
[00:13:44] 但我们想利用你。我们希望像对待我的视频一样，把YouTube作为一个营销渠道。因此，我们将采取真正令人信服的100天挑战，我们将把它变成一个病毒视频。
[00:13:55] 把它放到YouTube上，说用100制作似乎在测试过程中对我们来说很重要。人们会在YouTube上分享这个。他们会被监视吗。
[00:14:03] 嗯，我想这是我们的测试，因为它是我的视频，它有300万的浏览量，并被广泛分享。你不能把它放到YouTube上。视频剪辑本身就在我们的网站上。这是你每天都可以看到同样的人，每天看他们的剪辑。所以萨姆说我应该测试一下把它放到YouTube上，特别是其他的视频，10秒的视频本身。
[00:14:25] 我认为，就像我们在网站上拥有的那种格式，你可以拥有这个由10秒剪辑组成的画廊，你可以看到它们，然后在上下文和序列中使用它们，就像真正的力量。
[00:14:35] 所以你可以看到一个页面，上面有很多小圆点。
[00:14:39] 如果你想象麦克·保罗·格雷厄姆在学习哪一家初创公司，你就会看到从头到尾都很吸引人。我正在学习选择哪些初创公司是Y组合100天。你看到的第一天到第三天，然后当你悬停在每一个视频，它只是开始播放。所以，你可以看到，你可以注意的是，一秒或10秒，被限制在10秒，因为我有一个很短的注意力跨度，我正在建立这个由我自己。
[00:15:09] 你认为最受欢迎的东西是什么？我指的不是很多人所做的最受欢迎的事情。我的意思是，对于第三方来说，最受欢迎的事情是什么来观看聚会，就像那些不是在练习的人一样。
[00:15:25] 你说了什么？你建立了一系列你想看的东西，或者你对别人的学习感到兴奋。
[00:15:30] 我想看个好故事。我希望看到一个人正在挣扎，面对一切困难。
[00:15:36] 我想像菲尔·利宾那样在凌晨3点看到他。一小时说我没钱了，我刚收到这位投资者的一封电子邮件，我想看这段视频，而不只是听他谈论这件事。
[00:15:48] 我想今天我们不认为他会利用你的系统。不是认真的。不是为了创业。也许这间屋子里的人会更多地学习跳舞之类的东西。右。但你认为什么不会。我的意思是，什么样的特定类型的东西，它将是人们学习如何跳舞。你觉得那会是最受欢迎的东西吗。会不会是婴儿学会走路。我认为这是个场景，因为孩子正在学走路，这听起来很令人兴奋，就像父母们想要看到和记录他们孩子的进步一样。如果你没有孩子我会告诉你的。
[00:16:24] 作为父母的一个大问题是，现在的孩子的记忆掩盖了最近的一些悲伤的回忆——我不记得我4岁的儿子在3岁的时候是什么样子——我想，我记得他是那样的，但我只是模糊地记得，因为我的上帝，我得到了这个。4岁的时候，就像在床上跳来跳去，然后又在床上跳来跳去。很少。
[00:16:51] 等你有了孩子。
[00:16:54] 我的意思是，我认为会有一些真正的杀手类别，这将是非常有趣的。孩子们当然很有吸引力。嗯。这些孩子喜欢爬行，学会开一扇门，然后像它一样，父母牵着他的手，他就像在迈
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