YC-创业课-2012-中文笔记-全-
YC 创业课 2012 中文笔记（全）
创业学校 2012：罗恩·康威访谈 🎤
在本节课中，我们将一起学习硅谷传奇天使投资人罗恩·康威在2012年创业学校上的分享。我们将了解他的投资哲学、他如何识别优秀的创始人，以及他亲历的关于谷歌、Twitter、Facebook等巨头公司的早期故事。课程内容将围绕投资的核心原则和创业者的必备特质展开。
[00:00:00] 有趣的是，我们坐在后面，讨论哪些故事可以讲，哪些故事过于机密。因为对于每一个错误，其背后都像冰山一样隐藏着更多不为人知的故事。
[00:00:27] 他紧张地笑了笑，但没有反驳我。
上一节我们提到了故事的冰山一角，本节中我们来看看罗恩·康威的正式身份。
[00:00:38] 你们是有限合伙人。类似于SV Angel的合伙人。
[00:00:41] 我不是管理合伙人。大卫·李是管理合伙人，因为我不喜欢承担受托责任。我只是最大的投资者。
[00:00:50] 但官方来说，罗恩·康威并不直接投资你的公司，是SV Angel在投资。所以，如果你在股权结构表上看到这个名字，那就是SV Angel。
[00:00:59] 那么，自1994年以来，你投资了多少家初创公司？大约650家。
[00:01:08] 1994年的时候，我们中的许多人甚至还没出生。650家并不算太多。你能列举一些比较成功的公司吗？
[00:01:21] Ask Jeeves是第一个。我们投资过的优质公司还有谷歌、Facebook、Twitter、Pinterest。
[00:01:30] 好的。你做得相当不错。
[00:01:33] 然后还有像Airbnb和Dropbox这样的公司。在我看来，这些公司已经达到了非常大的规模。
了解了罗恩的投资成绩后，我们来看看他是如何进入这个领域的。
[00:01:43] 你是如何开始做天使投资的？你自己最初也是一位创始人，那时初创公司是做电脑的，对吗？
[00:01:52] 尽管我现在不投资硬件，但我在70年代末共同创立的公司是Altos Computer。我们最终在1982年将其上市。我在Altos的经历，加上我共同创立的另外两家初创公司，让我对企业家所经历的一切充满了敬意。整天的主题都是：创业并不容易，实际上非常艰难。我知道这一点，因为我亲身经历过，而且在很多方面当时甚至更难。
[00:02:48] 那么，为什么盈利且快速增长的公司还要接受风险投资呢？
[00:02:56] 以Altos为例，它是一家硬件公司。所以我们有很高的商品成本和营销成本。因此，我们希望建立一个资金储备来持续发展业务。
[00:03:06] 好的。
[00:03:07] 事实上，当时投资我们的是红杉资本的唐·瓦伦丁，我认为他可以说是风险投资界的守护神。
[00:03:18] 他现在已经退休了。
从那时起，初创公司发生了什么变化？
[00:03:27] 嗯，我想我更愿意谈谈什么没有改变。
[00:03:33] 好的，当然。这本来是我的下一个问题。
[00:03:37] 因为没有改变的是杰西卡谈到的东西：你必须要有决心和信念。你必须是一个领导者。
[00:04:01] 你知道改变的是什么吗？在工作场所，人们在Altos喝酒变少了。这不是我潜意识里以为你会说的答案。
[00:04:03] 我一直想说，等等，我想回答关于Altos发生了什么变化的问题。我们有一位60多岁的CFO，每天五点钟，她会推着酒水车转一圈，每个人都会喝一杯，聊一会儿天。那甚至不是欢乐时光，只是快乐的十分钟。但这激励了每个人工作到晚上九点或十点。我们的模式是努力工作，尽情玩乐。
[00:04:38] 同时，我认为今天的初创公司更懂得划分时间，他们把欢乐时光安排在周五，而不是每天。
那么，除了喝酒习惯，还有什么变化呢？
[00:05:00] 我认为没有改变的是，你必须专注于增长。在硬件时代，你不需要那么专注。在我看来，对产品或消费者满意度的关注现在有趣得多。那时更像是：发货、发货、发货，出了问题再拿回来修。因为硬件太难生产了，只要能发货就算成功。
[00:05:31] 那就是消费者满意度。确切地说，即使产品有问题，客户只要能拿回来就很高兴了。
[00:05:38] 我们有一个庞大的RMA（退货授权）部门。但今天不同了。
现在，SV Angel做的最好的决定就是在1994年只投资互联网软件。我想是硬件让我心有余悸。但那是我做过的最好的决定，在1994年就认为互联网这个东西将具有颠覆性。
[00:06:12] 那时候，大概是1994年，可能指的是互联网，而不是万维网，虽然万维网某种程度上已经存在。
[00:06:17] 当你决定在1990年进行互联网投资时，你听说过它吗？你当时想的是像FTP和电子邮件这类东西吗？
[00:06:30] 更像是人们会说TCP/IP。是的，就像他们常说的互联网一样。我记得当时是TCP/IP，但最终人们会谈论电子邮件，不过他们得解释电子邮件是什么。
[00:06:44] 它是TCP/IP上的一个协议。
[00:06:49] 所以，你并不是在最底层进入的，而是在地下室，然后才走上楼梯到达一楼。你觉得那是个非常好的决定吗？结果证明，在1994年进入互联网投资是正确的。但你是如何做到的呢？
[00:07:08] 当时，在创立了几家公司之后，我和本·罗森一起在CO投资。我发现，因为我开始涉足天使投资，我更喜欢指导企业家，而不是自己当企业家。所以在94年，我卖掉了我的第二家公司，回家告诉我的妻子，嘿，我找到了一份新工作。她说她不知道我在找工作。我说，是的，我打算余生都做天使投资。
[00:07:44] 她对此怎么看？她知道这意味着什么吗？
[00:07:47] 她一直认为这很疯狂，所以她现在也认为我疯了。
[00:07:56] 我和当时康柏公司董事长本·罗森坐在一起。本住在纽约，我们说，创新就是增长。所以我们说，让我们找一个正在或即将疯狂增长并具有颠覆性的领域，因为创新就是颠覆性的。我们说，嘿，让我们全力投入互联网吧。所以我们唯一的规则就是投资互联网软件，直到今天依然如此。现在市场已经变得非常庞大。我仍然认为互联网还处于起步阶段，我从1994年就这么说，现在比以往任何时候都更相信这一点。只要在互联网上加上一点电子商务，你谈论的就是一个和今天整个互联网一样大的机会，特别是有了Facebook的开放图谱帮助公司找到客户，Pinterest可能也会成为一个重要因素。我引用一下Twitter的货币化负责人的话，几周前他告诉我，Twitter现在势头正猛。就像谷歌和Facebook一样，一旦它们步入正轨，Twitter现在也有了非常漂亮的增长率，虽然收入增长花的时间比正常情况要长一些。这个人对我说，一旦Pinterest决定货币化，它的增长将前所未有，因为它将成为一个前所未有的电子商务引擎，而且还会出现许多其他利用电子商务的公司。所以，现在还早着呢。
[00:09:53] 这很鼓舞人心。是的，我完全同意本·霍洛维茨的观点，这里还有很多机会。
那么，你最大的失误是什么？你还记得一些你错过的大案子吗？
[00:10:08] 是的。那是在1998、99年，泡沫开始生效的时候，我认为Salesforce.com 3000万美元的估值有点太高了。它今天的市值是210亿。还有Pandora。我刚刚从Napster的麻烦中脱身，Napster最终因为音乐界的各种自我问题不得不宣布破产。我不认为只是自我问题。我希望是。因此，我对音乐领域持谨慎态度，所以没有投资Pandora。我本可以投资，但没有理解市场的规模，尽管我们投资时首先看创始人。在Pandora的案例中，我做了个愚蠢的决定，说我不确定那个市场有多大。Kickstarter，我们本可以在早期投资，但当时没真正理解众包是什么。看看今天这个领域，它是许多初创公司的命脉，而且我们有了《就业法案》，消除了众包的法律困惑。
[00:11:43] 你认为投资者普遍会错过什么类型的项目？不仅仅是您，而是投资者整体。如果创始人正在做一件好事，但投资者不理解，投资者通常不理解哪些东西？
[00:11:59] 我认为投资者可能不理解那些全新的、第一个出现的想法。Pinterest就是一个例子。本谈到过融资有多难。如果你看一个虚拟钉板，那是一个全新的想法。所以我认为，尽管投资者喜欢说“我做风险投资，我承担风险”，但他们寻找的是模式识别，这在这个行业可能是个错误。看看早期的Twitter，那也是一个全新的想法，很多风投都拒绝了Twitter。
[00:12:46] 那么，关于SV Angel，你能讲讲你是如何最终投资Twitter的吗？
当然，这是一个有趣的故事。在SV Angel，我们首先投资的是人。
[00:13:00] 我们投资的是人。我们所有最大的成功都发生在当我们说“哇，这真是个有远见的想法，但让我们跟着这个创始人干吧。我喜欢那个企业家，我想投资他们的每一家公司”的时候。所以，当我投资一位企业家时，我是终身投资，除非他们做错了什么。例如，我想投资肖恩·范宁的第六家初创公司Airtime。所以对我来说，这是一种终身的承诺。当你和一位创始人建立了很棒的关系，他们像了解一本书一样了解我，我也像了解一本书一样了解他们时，事情就变得更有趣了，我们可以快速行动，互相提供建议。
所以你投资了Odeo，对吧？
是的。
回到Twitter。我投资了Odeo，埃文·威廉姆斯和他的团队，杰克·多尔西也是那个团队的一员，Biz Stone也是。Odeo没有成功，它在一个叫Obvious Corp的孵化器里。那是一个典型的创新者孵化器，同时进行着四五个项目，Twitter是其他项目之一。杰克是Twitter项目的发起人，Odeo最终关闭了。
[00:14:21] 埃文·威廉姆斯对投资者非常慷慨，把钱还给了投资者。这是一位企业家，他感到非常抱歉，他赚了一点钱，但肯定不足以还钱。他把Blogger卖给谷歌赚了点钱，但他觉得有义务偿还投资者。我说，这笔钱会存在银行里，直到你的下一个项目。下一个项目就是Twitter。所以我在Twitter的现场零尽职调查中投资了7.5万美元，因为我信任那位企业家，然后我认识了杰克，看看今天的Twitter。
[00:15:01] 所以你当时已经注定要投资Twitter了。我是免费的，就像在那架飞机上有三个人登机一样。这就是我所说的无条件下注。
你对Twitter这个想法本身怎么看？
[00:15:20] 永远不要和数据争论。所以Twitter，没过多久，Twitter在用户和推文数量上的增长率就直线上升，只是收入还没跟上。它将是一家了不起的公司，但我从不与增长争论。每当我们看到一家公司每月增长1000%时——在早期，如果你成功，你会每月增长1000%，因为从1个用户到10个用户——但如果用户满意，并且有口碑传播，因为Twitter从不做广告，有好的口碑和好的公关，这就是你能得到的最好的公司。看看谷歌的增长，谷歌也是一样的。
[00:16:10] 所以对于Twitter，你基本上想的是：我不知道这是什么，但图表显示它在增长。是的，它在增长，这意味着用户喜欢它，这意味着它会成功。
[00:16:19] 那里一定有什么东西，因为如果你看看谷歌、Facebook和Twitter，它们都不知道货币化的结果会是什么。它们只专注于让用户满意并快速获得大量用户。这最终被证明是一个伟大的策略。这就是本·西尔弗曼今天在Pinterest做的事情。
[00:16:40] 他们只是知道有一个重要的问题需要解决，并且他们某种程度上相信他们总能赚到钱。
[00:16:47] 现在，谷歌可能是冒了最大风险的，因为现在本至少可以回顾谷歌、Facebook和Twitter，然后说，哇，他们确保拥有大约一亿满意的用户，然后才考虑货币化。实际上，你不需要过多考虑货币化。一旦你拥有1亿用户，你就有时间去思考如何将其变成一个真正可行的业务。
[00:17:16] 所以，当拉里和谢尔盖刚开始做谷歌时，他们真的不知道如何赚钱。
[00:17:23] 不，一点也不知道。我仍然保留着谷歌前十页的投资者幻灯片，翻到最后一页，上面写着“谢谢”，没有通常作为最后一页的财务预测电子表格。
[00:17:42] 是的。他们对此并不感到抱歉。他们说，我们有很棒的技术，它会带来货币化，我们不会告诉你我们不知道的事情，因为我们不知道如何将其货币化。他们对此非常诚实，这在当时是件新鲜事，非常新颖，这就是为什么人们将其误解为傲慢，而实际上拉里和谢尔盖只是对前来见他们的投资者非常坦率地诚实。他们说，嘿，如果你看看我们的搜索结果，它们比我之前投资的Ask Jeeves搜索引擎好得多，如果你看不出这一点，那你就是疯了。现在我知道我明白了，当我们去见拉里和谢尔盖时，我们开始做谷歌搜索的那一刻，我就非常了解Ask Jeeves。我们说，嘿，我们的人能玩玩这个搜索引擎吗？我和拉里、谢尔盖交谈时，谷歌说我们基于相关性和页面排名，这些词今天听起来很简单。但在1997年，当你说我有一个基于页面排名的搜索引擎——如果其他人喜欢那个页面并从那个页面跳转，那么那个页面一定非常好。所以我会把更多人引导到人们喜欢的页面。这一切的动机都是相关性。
[00:19:20] 那么，当你第一次见到他们时，你是怎么想的？你第一次在哪里见到他们？还记得吗？
[00:19:24] 哦，当然记得，在大学大道上。他们刚从门洛帕克的车库搬到办公室，那间幸运的办公室，人们以为我在那里。然后我想之后Danger（现在的Android）也在那个办公室里。我实际上是通过大卫·切里顿听说谷歌的，他是一位非常著名的斯坦福教授，也是一位创始人。在我真正见到拉里和谢尔盖的六个月前，我们在一个假日派对上，我说，嘿，你在斯坦福的实验室里，你知道那里有什么新东西吗？大卫是我们基金的投资者，我们对所有投资者说，大卫，你可以投资基金，但当你看到有趣的东西时，你必须告诉我们。在这个圣诞派对上，我们都穿着燕尾服，我们都讨厌燕尾服。我说，让我们忘掉这个吧。
[00:20:24] 告诉我斯坦福发生了什么，好让我们忘掉这身不舒服的燕尾服。是的，一切都是这样开始的。是的。
[00:20:34] 他说，有一家公司叫BackRub，但他们还没准备好见你，等他们准备好了，我会介绍给你。
[00:20:43] 他有没有说你应该投资，这将是未来十年最具颠覆性的公司？
哦，是的。大卫·切里顿说出了两个神奇的词：页面排名和相关性。在1997年，这些还不是流行词。它们就像是，跟我谈谈这个。然后他解释了它们的含义。
[00:21:01] 那么，当你见到拉里和谢尔盖时，你觉得他们怎么样？他们看起来会超级成功吗？
哦，一见到他们，你就知道这是一家历史性的公司。
[00:21:11] 因为到那时我们已经投资了650家公司，1997年大概是300家。你对企业家有很好的判断力。请记住，对于我们投资的每一家公司，我们会拒绝30家。所以我们见过很多企业家。我看到的是两位既是伟大科学家，又非常有战略眼光和决心的企业家。因为他们有一次对我说，嘿，我们希望你投资。他们说，嘿，你必须让迈克·莫里茨投资我们公司。所以我在那一轮把你介绍给了谷歌，我说，嘿，迈克·莫里茨是个很棒的人。为什么？是什么让你选择了他？哦，他是雅虎的董事会成员。雅虎搜索是其中之一，你可以利用这个来引导公司发展。因为当时他们需要取代现有的搜索引擎Vista。他们说，要做到这一点，我们必须做两件大事。我们必须做两个大的OEM交易。雅虎是其中之一，所以如果我们能搞定，就为我们安排一下。后来他们已经在和KPCB的约翰·多尔谈了，我不需要去搞定多尔，因为KPCB的合伙人是AOL的董事会成员。
[00:22:37] 所以他们在第一轮就得到了谷歌和KPCB的投资，因为它们分别是AOL和雅虎的董事会成员。是的，这真是。
[00:22:45] 是的。然后，好的。所以一旦他们双方都同意投资，KPCB不想要红杉，红杉也不想要KPCB，这花了一个月的争执时间。拉里和谢尔盖差点自己搞定整个交易。一个月后，拉里和谢尔盖说，现在，一个月后，谷歌正在爆炸式增长。你可以看出，这项技术人们将使用50年。谷歌现在14岁了，拉里和谢尔盖当时很恼火，他们在一个星期五打电话给我，说，嘿，尤托，我第一天去那里就说，嘿，让我们快速做一轮1000万美元的融资，我来领投。我是一个天使投资人。但我知道，对于这项技术，我们可以筹集到资金并联合投资。他们说，嘿，你一个月前说过你能做到，你现在还能做到吗？我说我星期一就能做到。我确实相信这一点，因为那时我对公司和这两位创始人的素质了解得更多了。但我确实给KPCB和红杉打了电话，我说，嘿，这些创始人非常坚定，他们周一就要和你们了结这件事，我们不是胡说八道的人。他们真的告诉你们周一就结束了。我告诉他们为什么，我说如果你们不行，我就自己来做这笔融资。
[00:24:17] 这可能是硅谷历史上最慷慨的时刻。我能说我没打那个电话吗？当然，在这个风投行业里，有很多人打过电话说，哦，是的，他们在虚张声势。
[00:24:29] 别担心，除了你们，他们别无选择。他们知道他们会在这里读到这件事。这是另一件事。
[00:24:37] 你妻子认为你疯了。所以星期五我打电话给约翰·多尔和迈克·莫里茨，说周一就结束了。
[00:24:47] 果然，他们只用了星期六
创业学校 2012：特拉维斯·卡兰尼克分享优步的创业故事 🚗
在本节课中，我们将学习优步（Uber）联合创始人兼CEO特拉维斯·卡兰尼克在2012年创业学校分享的内容。我们将了解优步的创立初衷、核心产品、增长策略、运营挑战以及他们如何应对复杂的监管环境。课程将深入浅出地解析一个科技公司如何改变传统出行行业。
开场与介绍
很高兴认识你们所有人。我的名字叫特拉维斯·卡兰尼克，是优步的联合创始人兼CEO。
我做了很多演讲，因为我们是一家科技公司，业务遍布多个城市。我们一半以上的员工不在旧金山。我甚至不记得上一次在旧金山当众发言是什么时候了。
每次我去某个地方演讲，我都会在谷歌上搜索当地的道路、建筑和标志性图片。我要在硅谷发言，但搜索谷歌图片却什么也找不到。不过，能在这里真好。
优步是什么？📱
我猜这里的大多数人至少知道优步是什么。但对于不了解的人，我将快速做一个基本介绍。
优步是你iPhone上的一个应用程序，可以帮助你叫车。我们的座右铭是“每个人的私人司机”。
你打开应用程序，会看到附近有许多车辆。例如，在旧金山，一辆车可能三分钟就能到达。司机吉姆两分钟后到，他的评分是4.8分。这些当然都是应用程序的截图。
当司机到达时，你会收到通知。如果你幸运的话，行程结束后司机会为你开门。在旧金山，我们的起步价是15美元。当然，我们也有更低成本的选择。
几天前，我们在旧金山推出了出租车服务（Uber Taxi）。很多人对此感到困惑，但我们知道自己在做什么。
基本数据与增长 📈
优步于2010年6月推出，至今刚过两年。我们不拥有车辆，也不雇佣司机。很多人不了解这一点，以为我们拥有大量资产。
我们没有营销支出。我们已部署在17个城市（幻灯片上显示16个）。实际上，我们几天前刚刚在悉尼软启动，阿姆斯特丹也即将上线。
快速浏览一些数据：每周有数十万小时的行程。一个非常有趣的参与度数据是：在所有使用过优步的用户中，有50%的人在最近30天内使用过。想想看，对于一个电商网站或应用来说，这意味着50%的历史付费用户在过去30天内有消费。
在旧金山，用户平均每月支付约105美元。我们的月增长率为26%，这是过去16-17个月的平均水平。如果你从较低基数开始，高增长是可能的，但我们的规模已经不小。12个月前，如果我们保持26%的月增长率，意味着12个月后规模是4个月前的16倍。事实上，今年9月比8月增长了29%。
创业背景与初衷 🌉
我想谈谈我们的背景，如果时间足够，再讲一些监管方面的事情，虽然我知道你们可能不想听。
这张照片（由于灯光可能看不清楚）是我和联合创始人加勒特·坎普在巴黎埃菲尔铁塔的浪漫合影。你们有些人可能知道诺姆，他是StumbleUpon的创始人。我们是在巴黎的Le Web会议上想到这个点子的。他说：“我只想按一个按钮就能叫到车，而且是一趟优雅的行程。”这就是我们起步的方式。
巴黎在很多方面是旧金山的姐妹城市，在那里打车几乎不可能。这是我们所说的“招手打车”。我不确定你们是否这样做过，但有些人确实会伸手拦出租车。我不知道这是怎么回事，但这在旧金山过去很常见。
当我们刚开始时，目标并不是征服世界，也不是挑战全球每个城市的腐败。最初只是想成为旧金山的“高端玩家”。最初的想法是去买10辆奔驰S级，雇20个司机，再租个停车场。但我说：“加勒特，我们不会买车，也不会签停车场的租约。”
然而，“按按钮，几分钟内叫到车”的想法非常神奇。起初，这只是一种生活方式，是为我们和一百个朋友提供的豪华服务。开始时，任何人都可以下载应用，但使用它需要一个我提供的特殊代码。很快，我的收件箱就塞满了想要代码的人，因为我们的朋友告诉了他们的朋友。
早期增长与“上帝视角” 👁️
我们在互联网上经历了爆炸式的病毒增长。这是我们能找到的最好的图。
我们有一个叫“上帝视角”的功能。这是旧版本的界面，今天的功能更强大，但我不能展示新版本，它太复杂了。这是一张周五晚上的截图。在我们推出后不久，也许几周后，我们同时有四个行程在进行，这让我们非常兴奋。
顶部的绿线是一次调度。司机不应该举手，但他确实举了，他还拿着一个很酷的小公文包。这是早期的周五晚上。
现在是周一早上5点。顺便说一下，你看到的那些“眼球”图标，代表有人正在打开应用程序。我们看到人们何时打开应用，这有助于我们预测需求。记住，我们是一家物流公司，或者说，我们正在构建一个城市物流网络。
成功带来的挑战 ⚖️
当你做了一件成功的事情，并不是每个人都会高兴。你挑战的行业越古老，它受到政府或腐败的保护就越多，他们对你所做的事情就越不满。
我们让司机的生活变得好得多，他们赚了更多钱，能够维持生计，实现他们的美国梦。优步正在帮助他们做到这一点。乘客也能更高效地在城市中出行。我不确定除了某个特定的现有行业（我稍后会提到）之外，还有谁会因此受到伤害。
当我心情不好时，我会看看我们的总收入图表。在Photoshop里有个很酷的技巧：如果你把这张图翻转过来，它就像一个笑脸。好吧，这有点多余了。
城市扩张与市场验证 🌍
我们在旧金山推出。顺便说一下，这就是26%月增长率的样子。很多时候，当我在各个城市做演讲时，每次我们在一个新城市启动，都会举办盛大的发布活动，邀请一些重要人物和真正能让城市运转起来的人。我们向那座城市致敬，并举办一场精美的晚宴。
这些人总是向左倾斜，寻找坐标轴。当我们第一次推出时，很多人会说：“哇，这太成功了，太明显了！”我称之为“恍然大悟”的时刻——当他们了解优步时，他们会说“我也有过这个想法”或“我本该想到这个”。
最初，要获得天使投资并不容易。人们认为我们在旧金山搞豪华轿车服务是疯了。但正如我所说，它起飞了。
在我们进行B轮融资之前（实际上是在去年11月进行的B轮融资之前），一个有趣的问题是：这只是一个昙花一现的奇迹吗？它是否只会在混乱的旧金山奏效？
于是我们开始在其他城市推出。这是一张周收入图表，你可以把它看作几乎是一个移动平均线。蓝色是旧金山，黄色是纽约。这是早期的数据，棕色是西雅图，绿色是芝加哥。显然，我们现在已经远超那个阶段了。这就像是头100天。
但我们发现，我们推出的每一个城市都会说：“嘿，我们没想到这会成功。”我们推出的每一个城市都变得越来越好。我们的运营团队变得非常高效，同时，技术和知道我们何时进入市场的人数也在增加。当我们进入纽约时，我们已经有1000名用户绑定了信用卡，尽管当地还没有一辆车。
所以这不是一个昙花一现的奇迹，于是我们开始大量推出城市。我们有一系列“双彩虹”般的指标。
流动性、体验与增长飞轮 🔄
流动性上升意味着什么？在市场上建立平台的人都知道，流动性意味着需求和供给同时增长。在我们的世界里，随着流动性上升，体验质量也会显著提升。
在旧金山，我们的平均接载时间是2分45秒。刚开始在纽约时，平均接载时间大约是12分钟。让我告诉你，你绝不想给纽约人提供12分钟的接载时间，他们会让你很难堪。
随着情况好转，现在纽约的平均接载时间在5分钟左右，这时他们就会为之疯狂。随着更多人使用，用户群从核心用户扩展到更广泛的群体。参与度实际上变得更深了——随着我们扩展，每位骑手每月的乘车次数实际上在增加，这可以从一个很酷的队列图中看出。
但最重要的是，50%的历史用户仍在继续使用，我们从一开始就看到了这一点。
这是一个有趣的图表：旧金山的指数化收入。在我们进入之前，旧金山有600辆城镇轿车。现在，专门为优步服务的车辆数量，已经超过了我们刚进入时旧金山城镇轿车的总数。
你可能会想，增长总会放缓，火车总会在某个时候慢下来。我们将旧金山从去年7月1日到年底的收入进行了指数化，并与今年7月1日至今的数据进行了对比，发现趋势几乎完全相同。所以增长并没有很快放缓。对于一个特定城市来说，20%的月增长率是非常大的增长，尤其是在基数已经很大的情况下。
运营与流程管理 ⚙️
在运营方面，我想我们很多人都是技术专家。我本人是工程师出身。我们知道产品经理是什么，但当你身处实地，当你的技术触及人和城市时，你需要的是流程经理。流程经理类似于产品经理，但他们管理的是人执行的流程，而不是机器。
产品的路线图必须与流程的路线图紧密结合，因为任何时候我们改变车内发生的任何事情，都必须改变策略，反之亦然。因此，我们经历的映射过程非常有趣。
我们目前正在欧洲大规模推出，因此需要获取运营专长。我认为在初创企业中，业务的运营方面谈论得不多。很多电商公司都深有体会，因为技术最终要落地。让团队准备好进军欧洲是我们目前在巴黎和伦敦投入时间的事情。
就像我说的，我们很快就会进入阿姆斯特丹，欧洲还有一系列其他城市在排队，这将是一个巨大的推动。明年上半年，我们在亚洲也准备好了，那将是我们在亚太地区的第一个城市，我迫不及待地想参加那里的发布派对。
质量、选择与产品线 🎯
质量和选择。这真的很有趣，对吧？我们最初有高端服务，价格比出租车贵50%左右。每个人都说：“哦，这是高端的。”然后每个人都说：“哇，我要做一个低成本的优步。”
我记得有几家公司决定做低成本服务，他们克隆了我们的应用。他们通过窃取所有像素并复制到自己的应用中来“恭维”我们。他们说“UberX将是低成本的优步”，但关键在于质量和选择。
当我们推出低成本选项时，我们看到的是参与度实际上变得更深，因为人们有了选择，不必总是选择昂贵的产品。因此，他们开始更频繁地使用。那些可能不会从黑色轿车产品开始的人，会从出租车或我们称之为UberX的服务开始，然后在约会之夜升级服务。他们想给女士留下深刻印象，或者只是需要一次舒适的行程。事情就这样发展下去。
所以，选择是一件美好的事情。让我们继续。我们四月份在芝加哥推出了出租车服务。现在我们在波士顿、多伦多、芝加哥、旧金山等几个城市有出租车服务，我们也在纽约有，但……（不再有了）。别让我开始说这个。公平地说，我们最后会谈到。
我们做了UberX，这有点像低端优步。我们七月份在旧金山和纽约推出了这项服务，价格基本上便宜了30%。至少在旧金山，车队全是混合动力车，我们开始从混合动力车中稍微多样化一点，因为我们无法让合作伙伴足够快地购买汽车。
技术、算法与动态定价 🧮
但关键是，你按下一个按钮，五分钟后一辆车出现，这感觉很神奇。然而，实现这一点的过程实际上非常复杂。
所以我们这里有一个数学部门。我喜欢告诉他们：“伙计们，你们负责我们的利润率。”因为他们需要让接载时间非常短，但利用率非常高。你怎么做到这一点？通过大量的数学计算。
让我们从我们的数学部门开始。好吧，那不是我的数学部门。我们有两名核物理学家、一名计算神经科学家、一名机器学习专家和其他几个人。他们做得非常出色。
他们做的事情包括：需求预测、拥堵预测、供应匹配、供应定位、智能调度算法、动态定价。周五和周六晚上，或者特殊夜晚，我们有时会遇到巨大的需求浪潮，你无法获得足够的车辆来应对。
因此，我们有一个以市场为导向的动态定价元素，它可以清理市场，让更多车辆上路，并在某种程度上控制不可控的需求。
由于灯光，你们可能看不清这些图片，但它们很漂亮。这是一些城市的热图。这是华盛顿特区。这是曼哈顿。你们可能看不出来。不管怎样，这些没什么用。我继续。
好的。司机看到的就是这个。这是我们的供应定位图。在我们公司，当运营规模化后，问题就变成了“我是否准时？”顺便说一句，我这里没有计时器。还剩八分钟。好吧，时间不多了。好吧，这会很糟糕。
所以，供应定位。我们有一个需求热图，但我们基本上是提前20分钟预测需求。问题是，如果我把热图给司机，他们都会去同一个热点，那么对于不在那个热点的很多人来说就不好了。
因此，我们做的是：这是20分钟后的需求预测热图。但是，当前的供应在哪里？它会“吸走”地图上的热量，剩下的就是剩余热量，即服务不足的需求。我们按街区逐个处理，最终会实现连续处理。数学非常棘手、复杂且计算密集，但这让你对我们所做的一些事情有所了解。你在车里看不到这些，因为一旦你上车，他就在行程中，再也看不到那个地图了。
动态定价。我已经谈了一点。我们的一位核物理学家是旧金山巨人队的忠实粉丝。显然，我们必须关注城市中的活动，因为这会在很大程度上影响需求。当巨人队比赛时，需求当然很大。当他们赢球时，需求比输球时大得多。你知道，他们想去酒吧，他们感觉很好。
实际上有趣的是，在波士顿，当红袜队输球时，我们的需求实际上更大。不开玩笑。
真正有趣的是：光赚钱还不够。我刚泄露了笑点。但基本上，当旧金山巨人队赢球时，需求的巨大增长大约在比赛开始前三小时就开始了。优步在拉斯维加斯将有一个全新的意义。
用户互动与品牌建设 ❤️
好吧，我得加快速度了，这很糟糕，因为我还有很多很酷的监管内容要讲。
给乘客“击掌”。交通通常被认为是一个无聊的领域，确实很无聊。直到你按下一个按钮，一辆车神奇地出现。但我们有很多人爱我们，我们如何让他们一遍又一遍地讲述这个故事？给他们一个讲述优步故事的借口。
所以我们做了很多有创意的事情。我想你们很多人都见过。看看情人节，我们向成千上万的司机分发了数万朵玫瑰。下午4点后上车的每个女孩，都会从司机那里收到一朵玫瑰。这是一个强有力的举动。
在华盛顿特区的总统日，我们做了所谓的“UberKATE”——升级版城镇轿车。车上插满了美国国旗。每20个按下按钮的人中，就有一个会遇到。孩子们会笑，司机戴着一个耳机，让他看起来像特勤局人员。
当你在城里开车时，孩子们会挥手，甚至敲窗户。
我们在西南偏南音乐节做了一些事情。我们把三轮车……你知道的，放进一辆城镇轿车里。别那么做，但三轮车……让我们做对。所以我们做了。那很酷，100辆三轮车，你按一个按钮，三轮车带你去你想去的地方。
但我们拿了10辆这样的三轮车，给它们配备了可以装德克萨斯烧烤的容器。所以我们提供了按需德克萨斯烧烤服务，你按下按钮，地图上就会有一头“牛”来找你。七月份我们做了冰淇淋。
每次我们推出一座城市，我们都会做所谓的“零号乘客”——当我们推出时第一个使用优步的人。这曾经是一个自然而然的事情，然后我的城市团队开始兴奋起来。这是爱德华·诺顿成为第一个乘客。我们在洛杉矶去冲浪。
所以我们给乘客“击掌”，但我们给司机“拥抱”。这是因为，对于乘客，你知道，他们觉得一切顺利，他们准时到达商务会议，到达城镇的某个地方。但对于一个可能勉强维持生计的司机来说，也许早上有几个小时，晚上或下午有一两个小时被预订，用稳定的收入流填补这些时间，可以帮助他维持生计。
因此，你从勉强维持生计，到真正谋生，然后投资于你的生意。我们有司机从一辆车发展到15辆车。每辆车年收入超过10万美元。所以这些人正在实现他们的美国梦。
这是里亚德。他实际上早期就在“忽悠”我们的一位工程师，我们的工程师当时有无限的优步额度。他说：“我明白了。我们很酷，但你为什么不加入优步呢？”他加入了。他是系统上表现最好的司机，每小时收入比其他所有司机高出20%到30%。他也是评分最高的司机。我们观察他，弄明白他是怎么做的。他现在在系统上有五辆车。他最近有了第一个儿子，并以那位工程师的名字给儿子命名。这不是开玩笑，是真的。
这是霍尼。他是一名喜剧演员，在城里待了大约25年。他自认为是个喜剧演员。每次我上车，他都会告诉我他曾经是Chippendale的舞者。
这是史蒂夫·齐斯。伙计们，当我快没时间时，我会给个信号。我不知道。如果你给我两分钟，我可以在这里讲上一个小时。
好的。史蒂夫·齐斯在系统上有15辆，哦对不起，是20辆车。他从一辆开始。他有五个孩子，他告诉我第16个孩子快出生了。这很有趣，我说：“史蒂夫，六个孩子，你疯了。你在做什么？这太疯狂了。你还有生意要经营。”他说：“我必须让优步车队不断增长。”他的儿子看起来不太高兴成为优步车队的一员。
监管挑战与抗争 🛡️
我可以谈谈监管。我会花几分钟。底线是，我不能详细讲很多幻灯片，因为我真的没有时间。
好吧，让我们继续，直到有人叫停。这是一枚纽约市的出租车牌照。这是在纽约拥有和运营一辆出租车的基本许可证。纽约的出租车或牌照数量（图中的深蓝色条）自1946年以来基本持平。1946年纽约市的出租车数量与今天的数量相同。每枚牌照的价值约为100万美元。纽约市有13000枚牌照。所以，有130亿美元的资金致力于阻止优步成功。
华盛顿特区，我们遇到了一个非常有趣的情况。顺便说一下，我们去了那里，据我们所知，我们完全合法——就华盛顿特区的轿车法律而言，是全国最友好的法律之一。但华盛顿特区的出租车专员站出来说优步不合法，因为他们按时间和距离收费。
假设那是真的。为什么按距离收费是邪恶的？我不明白。我不理解。但他说：“看，你按我的时间和距离收费，这是不允许的。”我们查看了法律。法律写道：“用于载客少于六人的出租车辆，应根据时间和里程收取服务费。”就像……你在说什么？我当时正在看公共表格和《华盛顿邮报》等。
我们去找了哥伦比亚特区的司法部长。这就是他告诉我们的。
所以，当你读到我们在各个城市做的疯狂事情时，要知道外面存在腐败，要知道我们具有高度的颠覆性，而你在报纸上读到的并不总是真的。
底线是，为了从事这个行业，为了对现状造成如此大的破坏，你必须愿意战斗，你不能害羞。
所以这让你对它有所了解。基本上，他们试图为我们的价格设定下限。我就用最后这张幻灯片来说明。他们为我们的价格设定了下限，或者试图通过所谓的“优步修正案”，让我们的价格是出租车的五倍。
他们在7月10日推出了修正案……对不起，是7月9日。法案投票是在10日。抱歉。他们在9日下午4点公布了法案，定于第二天上午11点投票，中间只有18小时，大部分时间
创业课 01：什么才是真正重要的？🚀
在本节课中，我们将一起学习 GitHub 联合创始人 Tom Preston-Werner 在 2012 年 Startup School 上的演讲精华。我们将探讨在创业过程中，什么才是真正驱动成功的核心要素，并学习如何将这些理念应用到你的创业实践中。
概述：从“如何融资”到“什么重要”
演讲从一个常见问题开始：“作为一名初出茅庐的企业家，我如何像 GitHub 一样筹集 1 亿美元？” Tom 认为这是一个错误的问题。因为钱本身并不重要。钱只是银行电脑里的一个数字，它决定了你能为办公室买多少张幻灯片。我们创业的目标并非仅仅是赚取更多的钱。
那么，什么才是重要的呢？让我们从最基础的层面开始思考。
第一核心：人是唯一重要的 👥
一个公司除了做出决策外，什么都不是。而决策是由人做出的。因此，人是唯一重要的。这些人必须是正确的人。
早期团队的组建
GitHub 最初由 Tom 和 Chris Wanstrath 共同创立。Tom 负责前端设计和后端架构，Chris 则擅长 Rails 开发。他们技能互补，共同构建了产品的全部。
关键行动：通过社区（如 Ruby 聚会）找到志同道合、技能互补的联合创始人。
识别产品吸引力
一个判断创业想法是否获得关注的有效信号是：在私人测试阶段，用户是否主动询问付费方式。GitHub 的早期用户曾希望付费以确保服务持续，尽管当时还没有计费系统。
核心公式：
用户主动要求付费 = 产品解决了真实痛点
扩充团队与多样性
随着公司发展，他们聘请了第三位联合创始人 PJ Hyett 来构建计费系统，后来又雇佣了 Git 专家 Scott Chacon。团队的目标是汇集更广泛的人才和技能，以完成所需任务。
重要原则：当团队在某方面的知识达到上限时（例如 Git 专业知识），就引入能增强这方面能力的人。
关于“经验”与“合适的人”
- 无需商业背景：早期团队中无人拥有 MBA 或丰富的商业经验。有时，“初学者心态”不知道某事“不可能”，反而是解决问题的强大动力。
- 从“坏公司”学习：在糟糕公司工作的经历，提供了“如何不做事”的宝贵案例，这与学习“如何做事”同样重要。
- 保持和谐：团队必须就产品方向达成一致。如果与联合创始人或核心团队相处不融洽，需要退一步认真评估，因为内耗会阻碍有效前进。
- 招聘与解雇：招聘合适的人极其困难，犯错是常态。必要时，需要有勇气做出艰难的人事决定。
角色的演变与多样性
在创业初期，头衔毫无意义。Tom 曾自称为“看门人”，负责修复和清理各种问题。随着公司成长，角色开始专业化。一个成功的团队需要性格类型的合理组合：
- 逻辑务实者（如 Tom）
- 产品远见者（如 Chris）
- 商业运营者（如 PJ）
- 文化守护者（如 Scott）
这种多样性在决策时能形成有效的制衡。
最终结论：公司不做事，人做事。因此，始终思考每个人如何能有效地推动公司前进。
上一节我们探讨了“人”的核心地位。然而，顾客并不直接与人互动，他们接触的是产品。那么，产品是否才是关键呢？
第二核心：产品是唯一重要的 🛠️
产品是客户与你公司互动的一切。它的设计决定了用户体验。
从设计开始思考
应将产品视为一辆汽车。好的产品应该像一辆设计精良的汽车，操作直观自然（方向盘转向，踏板控制启停）。你从产品中排除什么，与包含什么同等重要。
核心观点：你添加的每一个功能都会稀释整个产品的重要性。
聚焦而非堆砌功能
GitHub 的第一位专职设计师 Kyle Neath 有句名言：“聚焦胜过功能”。早期阶段无法面面俱到，因此所做的少数事情必须是正确的、出色的。不要被“用户想要尽可能多的功能”这种想法所迷惑——人们想要的是伟大的产品，而不是最多的功能。
关键行动：确保你的联合创始人中有一位具备设计思维。
定义并进化你的使命
公司的使命应该能用一句话，甚至少于10个词说清。
- GitHub 的最初使命：“让 Git 托管不再痛苦”。
- 第一次进化：“让开发者每天的生活更美好”（关注协作）。
- 最终愿景：“让协作比单打独斗更容易”。这个愿景已完全超越了软件范畴。
重要启示：从解决一个你能解决的小问题开始。如果产品受欢迎，你将面临选择：是作为“生活方式型”企业稳步发展，还是追求改变世界。不要浪费机会。
进入市场的时机
世界上大多数产品都很糟糕。就像 iPad 出现之前的众多平板电脑一样。苹果通过打造一款好产品赢得了市场。这说明，产品本身才是最重要的。
上一节我们确认了产品的重要性。但产品源于人的决策，而最好的决策又源于一套一致的哲学。那么，指导一切的哲学是否才是根本？
第三核心：哲学是唯一重要的 🧠
哲学源于你的团队。GitHub 从未刻意创造某种文化，而是所雇佣的人自然形成了文化。后来，他们将其归纳为五大核心价值观，以便更好地传达。
GitHub 的五大核心价值观
- 优化幸福：思考你的行动如何为顾客、团队成员和股东创造更多幸福。利润会随之自然产生。
- 最佳论据胜出：决策应基于论据本身，而非提出者的身份或资历。这能有效避免公司政治。
- 从第一性原理出发：像 GitHub 这样的独特公司，应从头思考每个问题，不能简单照搬其他公司的经验。
- 创造超级粉丝：提供超出预期的体验。例如，GitHub 通过举办“酒会”（Drinkups）或衡量用户支持回复中的“感叹号数量”来创造惊喜。
- 保持卓越，改变世界：目标远大，自我解释。
文化作为招聘工具
强大的文化是高效的招聘工具。在人才竞争日益激烈的今天，宣扬你的工作方式、文化和价值观，能吸引那些天然契合你哲学的人。这些人会做出正确的决策，从而创造出伟大的产品。
因此，指导决策的哲学才是最重要的。
总结：三位一体的成功要素 ✅
本节课我们一起学习了 Tom Preston-Werner 分享的创业智慧。我们探讨了三个看似独立的“唯一重要”：
- 人是唯一重要的：因为决策由人做出。
- 产品是唯一重要的：因为它是价值的最终载体。
- 哲学是唯一重要的：因为它指导人们做出创造伟大产品的决策。
然而，这并非一个“三选一”的单选题。就像物理中的“三夸克”模型一样，人、产品和哲学三者密不可分，共同构成成功的基石。
- 正确的人，在一致的哲学指导下，做出决策。
- 这些决策，最终塑造出卓越的产品。
- 卓越的产品，反过来吸引更多正确的人，并强化共同的哲学。
最终答案：如果你能掌握并融合这三点——组建优秀的团队、秉持清晰的哲学、打造卓越的产品——那么你自然就走在了成功的道路上，包括解答“如何筹集资金”这类问题。真正的成功源于对核心价值的专注，而非对金钱本身的追逐。
创业课 01：Stripe 的早期故事 🚀
在本节课中，我们将跟随 Stripe 联合创始人 Patrick Collison 在 2012 年 Startup School 的演讲，了解这家在线支付公司的早期历程。我们将看到创业过程中的不确定性、挑战以及那些不为人知的日常细节。
创业的不可预测性
上一节我们介绍了课程主题，本节中我们来看看创业的本质。
创业公司的发展路径往往难以预测。软件行业变化迅速，一家公司的成功轨迹可能远超最初的想象。例如，一家公司可能最初每周收入一万美元，但不久后，其增长速度可能达到每小时一万美元。
核心原因在于，创业公司通常解决的是反直觉的问题。如果问题显而易见，可能早已被他人解决。此外，初创阶段往往不为人知，外界讲述的故事也常常失实。人们听到的常是关于火箭式增长和疯狂扩容的故事，而非那些关于深夜争论、产品迭代和增长焦虑的真实日夜。
即使是像 Facebook 这样成功的公司，在 2004 年搬到帕洛阿尔托的著名夏天里，同一所房子里也还有其他人在为不同的创业点子工作。成功需要时间。
Stripe 的起源
上一节我们探讨了创业的普遍特性，本节中我们聚焦于 Stripe 的具体开端。
2009 年 10 月，Patrick 和他的兄弟 John 在旧金山波特雷罗区吃完晚饭步行回家。Patrick 一直有创办一家在线支付公司的想法。他们认为当时的网络支付公司都像“恐龙”一样陈旧。随着网络和移动设备的普及，构建一个通用、易用的互联网支付基础设施显得十分必要。
John 对我说：“这不会太难，我们直接去把它做出来吧。”
于是，他们决定开始行动。他们最初将项目命名为 /dev/payments，旨在让支付 API 像其他网络服务一样简单直接。与当时针对金融高管的产品不同，他们决定将目标用户定为“创造者”——那些实际构建产品的人。他们认为互联网支付本质上是一个技术问题。
早期的开发与首名用户
上一节我们看到了 Stripe 的创立想法，本节中我们来看看他们如何迈出第一步。
当时两人都在上大学，他们利用晚上和周末的时间编写代码。2010 年 1 月，他们利用寒假前往布宜诺斯艾利斯工作了三周。那里温暖、便宜、Wi-Fi 遍布，且生活节奏与程序员作息吻合，非常适合专注开发。
1 月 9 日，他们迎来了第一位生产环境用户——他们的朋友 Ross Bouchet。此时距离他们开始开发仅几周时间。他们迫切希望让真实用户来塑造产品。虽然 Ross 是朋友而非“陌生客户”，但这依然是重要的第一步。
他们回到学校后，继续在课余时间开发。Patrick 常去一家咖啡馆工作，以至于店员都认识了他。他们面临双重挑战：既要构建可靠、优雅的技术产品，又要处理与银行、信用卡公司相关的金融业事务，而他们对后者毫无经验。
成长、更名与早期团队
上一节我们看到了产品从零到一的突破，本节中我们来看看团队和产品的早期演变。
2010 年夏天，在开发约六个月后，他们搬到了帕洛阿尔托，住进一所没有空调的小平房。前六个月的交易量图表几乎是一条平坦的线，增长非常缓慢。
不久，他们的第一位员工加入——来自爱尔兰利默里克的老朋友 Darragh。随后，他们获得了 Peter Thiel 的投资。之后，他们搬进了第一个真正的办公室（一个由房子改造的空间），团队也增加到四人。
他们决定更改公司名称。/dev/payments 这个名字存在诸多问题：不是所有人都理解“dev”的类比，斜杠符号让人困惑，而且亚马逊已推出了名为“Amazon DevPay”的产品。在经历了数小时头脑风暴后，他们设定了一个截止日期，届时若没有更好的名字，就使用“Stripe”。最终，“Stripe”这个名字被保留了下来。
内测期的极致用户关怀
上一节我们看到了团队的初步成型，本节中我们来看看他们如何利用内测期打磨产品。
在仅限邀请的内测阶段，他们深受 Paul Buchheit（Gmail 创始人）观点的影响：先让 100 个人感到极度满意，胜过让 10000 个人感到些许满意。他们充分利用用户数量少的优势，极度专注于用户反馈。
他们改动了代码，使得任何用户遇到任何错误时，都会触发一封邮件，并直接置顶在所有成员的收件箱中，同时还会打电话通知。他们承诺，无论何时何地，都会立即修复问题。
以下是他们提升支持体验的具体做法：
- 工程师直接支持：他们在网站上开设了聊天系统，用户可以直接与工程师沟通。这比传统的提交工单方式高效得多。
- 传呼机值守：他们进一步设置，如果聊天室中无人应答用户问题，系统会在 30 秒后呼叫其中一位团队成员，即使是在深夜。这确保了用户永远能得到即时响应。
这种极致的支持让他们能深度理解用户需求，并快速迭代产品。
构建可扩展的基础设施与应对挑战
上一节我们看到了他们对用户体验的极致追求，本节中我们来看看他们如何构建支撑长远发展的系统。
Stripe 的目标不仅是提供一个软件层，而是涵盖从 API 请求到资金入账的全流程体验，并且要能支撑任何规模的公司。他们受到亚马逊云服务（AWS）的启发，希望打造一个从小型项目到 Netflix 级别公司都能使用的支付基础设施。
这意味着他们需要与顶级银行合作。然而，初创公司与大型银行打交道异常困难。他们求助了投资人兼 Y Combinator 合伙人 Jeff Ralston（他曾成功与唱片公司谈判）。经过一番努力（期间办公室甚至被水淹了），他们最终说服富国银行成为其合作伙伴。
将整个系统迁移到新平台的工作紧张而艰巨。Patrick 展示了一张 John 在通宵工作后的照片，并强调：创业中不 glamorous（光鲜）的一面——自我怀疑、进展缓慢、深夜讨论——并不会随着公司成长而消失。事情不会变得更容易，你只是会前进得更快。
正式发布与成为“一夜成名”
上一节我们回顾了发布前的艰苦准备，本节中我们来看看发布后的发展。
2011 年 9 月 29 日，Stripe 正式公开发布。此时，产品已在生产环境运行了 19 个月，团队全职工作了 1 年零 3 个月，共有 10 名员工。
发布并非万能药，但增长迹象是积极的。在接下来的几个月里，Stripe 终于开始呈现出“一夜成名”的态势。交易量开始显著攀升。
到演讲时（2012年），Stripe 已有 34 名员工，被数千家公司使用，客户中既有 Foursquare、Box、Hipmunk 等知名公司，也有许多有趣的小型创业公司，例如连接消费者与本地农场的 Good Eggs，以及为贫困人群提供计算机工作的 Samasource。
愿景：构建互联网的经济基础设施
上一节我们看到了 Stripe 取得的进展，本节中我们来看看其背后的宏大愿景。
Patrick 以“集装箱”的历史作类比。在集装箱发明前，物流成本极高，限制了全球贸易。集装箱通过标准化和消除摩擦，实质上让货物运输变得“近乎免费”，从而重塑了全球经济。
他认为，互联网在通信、协作和分享方面引发了革命，但在创造、交易和商业形态方面的变革才刚刚开始。Stripe 的目标是成为“互联网的经济基础设施”，将支付变为一种无处不在的公用设施，消除线上交易的摩擦，让任何人都能轻松建立全球性业务。
当然，日常工作中，团队大部分时间仍专注于具体的技术和产品问题：优化数据库负载、打磨设计、争论产品特性。正是这种高层次愿景与日常细节执行的结合，让创业过程如此令人着迷。
总结
本节课中，我们一起学习了 Stripe 的早期创业故事。我们看到了：
- 创业充满不确定性，成功需要时间，且过程远非外界想象的那般光鲜。
- 从具体问题出发：Stripe 始于一个简单的想法——让在线支付变得更简单，并坚定地服务于“创造者”。
- 极致关注早期用户：通过内测和近乎偏执的用户支持，深度理解需求，打磨产品。
- 构建可扩展的核心：志存高远，从第一天起就致力于构建能支撑任何规模业务的基础设施。
- 愿景与执行并重：既有“重塑互联网经济”的宏大目标，也脚踏实地解决每一个具体的技术和产品问题。
Stripe 的故事告诉我们，伟大的公司往往源于解决一个真实而具体的问题，并通过日复一日的坚持、对用户的深刻理解以及对长期愿景的追求而成长起来。
创业学校 2012：马克·扎克伯格访谈 🎓
在本节课中，我们将一起回顾马克·扎克伯格在2012年“创业学校”活动中的访谈内容。我们将聚焦于Facebook的早期故事，探讨其成功的关键因素、产品决策背后的思考，以及扎克伯格对创业的独特见解。通过整理他的原话，我们将学习到关于产品、市场、增长和创业心态的宝贵经验。
早期成功的关键因素 ⏳
上一节我们介绍了课程概述，本节中我们来看看扎克伯格认为Facebook在2004年之前能否成功的关键是什么。
[00:00:30] 在2004年之前的多久，像Facebook这样的东西就能成功？最不需要的事情是什么？可能有人在1995年或2000年做过这件事吗？我知道这是个有趣的问题。
[00:00:45] 有一些元素，我们当然是从这些元素中引导出来的，它们被某种程度上用来包装早期的身份验证。
[00:00:53] 所以今天人们不常想的事情之一是，我们希望在表面上建立真正身份的文化。你也知道，在此之前，没有任何其他的在线服务或社区能让人们公开他们真正的自我。
我们确定某人确实是他们所说的人的方式之一是真实的，每个人都有学校的电子邮件地址。我不知道以前有多少。2004年，我想你应该知道，大约在2000年左右，所有学校都开始发电子邮件地址了。但这确实是关键的事情，它使我们可以得到这个违反直觉的东西，没有很多其他服务使用学校的电子邮件地址，其中的原始身份来源。
[00:01:34] 我们就是这样知道你在哪所学校的。是的，你不只是一个社会傀儡，因为你不能让学校保持一个年度地址。
[00:01:42] 所以它也承认人们可以注册假账户。右（边），正确的。右（边），正确的。人们通常只拥有一个学校账户，所以让它能够从这个账户中走出来，这是一件非常美好的早期事情，帮助我们建立了这种真实身份的文化。
一旦我们接触到几百万人或一千万人，这种文化就建立起来了，我们就能够把它引导到更大的东西上。尽管现在世界上的大多数人都没有电子邮件，但这些电子邮件是由某一机构签发的，这些电子邮件可以证明他们的身份。
[00:02:10] 现在人们通过Facebook登录。
[00:02:12] 现在你是身份的来源。你知道它会出来的。
[00:02:16] 是的，但你知道，但你要问的是，什么时候才有可能。我们看到的一个大趋势就是。在给定的一年里，任何个人股票的数量似乎都在以指数的速度增长。
[00:02:30] 柯尔克孜：是的，我不这么叫它，但其他人叫它。你先在这里听到的。但你知道，我的意思是，这是一种社交网络版的摩尔定律。
[00:02:39] 这很有趣，你知道这对我来说意味着什么，如果我们预计这个比率每年会翻一番，那么看看10年到10岁是1024岁。
[00:02:49] 对。所以十年后，人们分享的东西将是现在的1000倍。
[00:03:00] 如果你想明年参加我们的赛季，我觉得一切都会很好。我只是对今天感觉很好。我不认为那是个坏兆头。
[00:03:08] 现在那太棒了。
[00:03:11] 所以无论如何，我认为问题不是Facebook在2004年之前不可能的，它本来是以某种身份存在的，但人们会分享的更少。如果你快进五年，就会有一个版本的社会服务，人们用它来分享更多。
我认为这里的任何人都可以想象十年后人们每天会分享上千倍的东西。这种趋势还在继续。什么样的东西才能在这个世界上存在，需要什么样的服务才能成为可能。
Instagram for toilets.
[00:03:43] 那是最后的边界。Instagram杀了它。我是说他们做得很好。所以那是个很好的边疆。右（边），正确的。
产品功能的取舍与质量文化 🛠️
上一节我们讨论了早期成功的关键，本节中我们来探讨Facebook早期在产品功能上的决策，以及如何建立质量文化。
[00:03:53] 当你第一次发布的时候，你的特征就像一个侧面照片，你的名字和你是谁。你还包括了你住在哪所房子，住在什么宿舍，上了什么课。你觉得没有那个会有什么效果。
[00:04:08] 只要有个人资料就够了吗？
[00:04:11] 你知道这是一个非常有趣的问题，从那以后，我们当然已经进化，想要做一个更全面的服务。所以我们放弃了其中的一些东西。
但我记得有一次早期的争论，达斯汀和我在那里为我们发布Facebook的每所学校都做了一些手工工作。
[00:04:30] 为了做到这一点，我们基本上通过了学校的课程目录，以确保它是干净的。我记得有一场辩论，达斯汀就像我们可以花得更快，否则就会更容易。
我的意思是说，我们受到服务器容量的约束，但是如果我们不需要为每所学校提供四种课程目录，那么创建新学校就更容易了，我们只是就我们想要建立的质量对我们和社区的意义进行了一场漫长的辩论。
你知道，回想起来，你知道，在事情的发展过程中，你可能不会有太大的不同。但它确实为Facebook上有大量干净数据的地方定下了基调。你可以依靠它。这感觉就像大学特有的东西，在建立文化的早期是很有价值的，尽管很明显，从那以后，我们已经超越了这一点。
你知道，我认为你们在工作的项目中会有很多类似的问题。我的意思是，有一条著名的8020法则，你知道你做了20%的工作就能得到80%的收益。但。你不能每样东西都8020块。右（边），正确的。
我的意思是，一定有一些事情你是最擅长的，你比任何人都要走得更远，你建立了这样的优质酒吧，让你的产品成为最好的东西，所以你知道我们是必须做那件事，还是必须做一些我们必须做的事，我觉得这些事情都够了，或者否则我们就没有最好的服务了。
[00:05:47] 你还记得当你用掉包括课程时间在内的部分课程的时候吗？嗯。整个女孩就像几百所大学。
[00:06:01] 我想我们最终想出了一种方法，只要我们有足够的数据可以从我们现有的大学中推断出来，我们就会更容易做到这一点，但我们这么做的时间可能比理性的时间要长得多。
极简启动与增长约束 💰
上一节我们了解了产品决策，本节中我们来看看Facebook早期如何以极低的成本启动，以及资源限制如何塑造了其增长模式。
[00:06:15] 你还记得你的第一台服务器花了多少钱吗？你说了85美元。八十五。我记得这一点，因为这是我们开办新学校的关键因素。
[00:06:25] 我的意思是，我们从一开始就有这样的哲学，我们不想成为这个项目。一开始它甚至不是一家公司，但我们不想花很多钱。我们不打算筹集很多钱，我们不想成为那些筹集了一大笔钱，并且损失了一大笔钱的人之一，我们决定以某种方式把它拖到最后。所以你知道的。
[00:06:44] 第一次调查花费85美元在网站上投放广告，一开始我们只是在运行某种广告网络，你想知道第一天是什么。现在我不想了。知道你收到了多少广告。这是爱德华多早期的工作，我指的是你的广告销售。嗯。
他基本上喜欢他负责确保我们有足够的钱让事情在一开始就持续运行，而你则是基本的。
[00:07:10] 所以服务器是85美元，你知道，杜松和我基本上都致力于提高效率，确保我们可以在每台服务器上安装更多的学校；在Edwardo，我们致力于销售更多的广告或做交易，这样我们就可以得到一个广告网络，这样我们就可以比我们有更多钱的时候赚到更多的钱。一个月又租了85美元的服务生然后我们就从那里走了。
[00:07:30] 知道是一种有趣的方式，可以看到你一开始就没有花过的钱，而不是现在的开始，我的意思是，你的增长率是如何受到限制的。你能得到多少新的85美元？
是的，我的意思是，它实际上是很好的，因为你知道，有时它真的很好，有时间让你的产品变得很棒，并处理缩放问题。
[00:07:50] 其中一件有趣的事情是，当时我不知道有多少人还记得这件事，Friendster是存在大规模缩放问题的服务，他们的想法是，他们太快了，他们很难扩大规模，你知道，我们可以在大学里买一所大学，在某种程度上优化服务让它更有效率，并提供新的功能，以确保他们的工作。我觉得真的很关键。
我的意思是，我们说的是，我的人民从来不会建立一个公司之前，我们从来没有建立任何大型软件或任何东西。因此，有了这段时间，我们可以直接烘焙它，你知道，现在人们喜欢谈论这些服务是如何快速发展的，而Facebook却发展得很快。但我认为我们花了一年时间才获得了100万用户，我们认为这是非常快的。但是我认为是的，但它不是像今天很多事情发展得那么快，我认为实际上有那么多时间来烘焙它对于哈佛的近2000名用户来说是非常有价值的。
[00:08:43] 那是每年500倍。我想哈佛大学大约有4000或5000名本科生。我记得我读过其中的一半。我的意思是，我们大概会知道在前两周有三分之二或四分之三左右。
[00:08:55] 所以我的意思是，我们发现，基本上我们在一所学校里打开了它，在几周内，绝大多数学生都会把它放在服务器上。
[00:09:04] 曾经有一所学校，你开过它，但它没有工作，没有坚持。
[00:09:09] 一些学校花的时间比其他学校长，这取决于学校的规模。
所以我们主要做的是先在哈佛吃午饭，因为我想吃的对。
[00:09:17] 我自己造的。我喜欢我真的很想使用这个服务，你知道，这是一个讽刺，我开始建立Facebook，因为我想在大学使用它，然后我立即离开了大学，所以我没有真正做到这一点，只是扩大到其他人以外的人。
[00:09:32] 所以它成功了。
市场选择与竞争策略 🎯
上一节我们看到了极简启动，本节中我们来分析Facebook早期选择进入哪些学校市场，以及背后的策略思考。
[00:09:34] 但是你知道吗，在哈佛大学之后，所有这些学校的学生都开始写测试，并要求我们扩大规模，我们正在寻找一家公司。右（边），正确的。我想，这样的东西最终会大规模存在，但你知道，当时发生的一个有趣的并列现象是，我清楚地记得，我有一个朋友，我几乎每天晚上都和他一起去吃比萨饼。
[00:10:02] 我们在哈佛一起做了我们所有的计算机科学问题，我记得当时我和他谈过台湾。
[00:10:10] 我在Facebook上工作，我觉得这对哈佛来说很酷，我真的很兴奋，因为我想用它。但与此同时，我是怎么想的，随着时间的推移，一定会有人为世界建造这个版本的。但情况会是这样，你知道微软，或者你知道有人为数亿人(我们是大学生)建造了这个软件，很抱歉，在任何方面都没有建立这个软件的资格。
现在，我认为我对此的很多看法是，我们比其他公司更关心它的存在。所以我会回到你的问题和切线。
[00:10:42] 我们在哈佛之后创办的第一批学校是那些有其他学校特有的社交网络的学校。我想是斯坦福有哥伦比亚大学的东西。我觉得耶鲁有什么。
那么，你为什么要选择那些有学校特定社交网络的人呢？因为你不想做竞争对手。
嗯，我想去那些我认为是我们最难取得成功的学校。因为我知道，如果我们有一个比其他学生在其他大学做的任何东西都更好的产品，那就值得投资并投入时间。但我不想只进入这样一个项目，如果最终会有不同的东西和它一样好的话，它最终会成为维护它的巨大遗产。所以我们认为这会是件好事。
[00:11:21] 你知道我们在耶鲁、斯坦福、哥伦比亚和.
[00:11:27] 是的，我的意思是，很快，我想你就会觉得你可能只是去了一所随机的学校，它就会成功。你选择这些是因为他们有初生的竞争对手。
[00:11:37] 是的，我是说，我认为我们在那些学校看到的是人们想使用这样的东西。右（边），正确的。
[00:11:43] 所以我们只是想确保我们拥有的一切比任何值得投入时间的东西都要好得多。
倾听用户与产品演化 👂
上一节我们讨论了市场策略，本节中我们来看看Facebook如何通过倾听用户行为来演化产品，例如照片分享功能的诞生。
[00:11:50] 你认为。我知道我在那篇深红的文章中读到过，当你第一次发布的时候，数百人注册了新的Facebook网站，而数百人注册了新的Facebook网站。
[00:12:01] 那不是洋葱，而是深红色。有时很难区分哈佛学生。好的。
[00:12:09] 所以你认为，尽管他们在这篇文章中说，哈佛大学的计算机服务人员正在为一所大学范围的Facebook工作。他们的问题是，他们不知道如何限制足够的信息。右（边），正确的。你是否认为，如果你已经存在了，如果你年轻几岁，你会来到哈佛，而且这已经存在了，你认为你会创建Facebook吗？
[00:12:29] 我不知道。我的意思是，有一种趋势，我曾经说过，每年都有越来越多的人分享。右（边），正确的。
所以我认为你可以在任何给定的时间点绘制地图，我认为你可以在互联网上说，有足够的共享来支持某些产品，所以维基百科在Facebook之前就出现了，因为少量的共享可以支持关于较老的公共实体和Reynolds Right的信息。但是为了有足够的共享来支持一些基本的信息，所以你可以查找任何人并找到一些关于他们的有趣的东西，这就需要更多的分享。所以我们必须沿着这条曲线走得更远。
你知道，在几年前，也许有人能够做一些更基本的事情，但几年后，甚至几年后，有些人将能够建立一个更包容的东西，让人们能够更多地了解他们周围的人，而不是今天所建造的东西。因此，我们持续不断的使命和工作就是继续构建下一件事情，我的意思是，这就是我们在Facebook上生活的目的，也是我们的兴奋之处。
[00:13:26] 即使哈佛大学在那里建造了一些东西，你也可以建造下一个东西。
[00:13:32] 是的。很明显，很难准确地判断事情会怎样发展。但我的意思是，Facebook的一个有趣之处在于，它不仅仅是一张照片，一些基本信息很快就让人们有了分享更多东西的能力。右（边），正确的。
我认为其中一个早期的故事对那些试图建立起一个新的开端的人来说是很有教育意义的，你知道我们真的在倾听我们的用户想要读的东西，而倾听意味着，无论是定性地听他们说的话，还是定量地观察他们所采取的行为，都意味着从质量上听他们说的话。
一开始，我们有一张你可以在你的个人资料上看到的个人资料照片，我们观察到，有一种行为，很多人每天都会上传一张新的个人资料图片，而你会从中拿走，你知道，人们强烈要求提供一项服务，让人们可以分享更多的照片。直到我们有了服务器容量和工程团队的带宽，我们才真正建立了一个完整的照片共享服务。但这显然已经成为Facebook的关键部分之一。我想我们现在已经有三四亿张照片分享了一天。所以我是说这很疯狂。
但很明显，任何一所大学都不会支持这一点。右（边），正确的。你知道，就像任何权利一样，任何增量的东西都会绑住你卡上的任何一张照片，那就是你的照片。
[00:14:48] 所以他们会选择图片中的图片。是的，我完全可以看到Hoeh加入了。
个人背景与创业动机 🧑🎓
上一节我们了解了产品演化，本节中我们来听听扎克伯格个人的背景故事，以及他创办Facebook的原始动机。
[00:14:56] 你还记得你第一次出现在大学的时候，你以后打算做什么吗？你认为你是要去读研究生，还是你认为你会找到一份我们刚上过大学的工作。
[00:15:06] 事实上，我正计划成为一名经典专业的学生。我喜欢古典文学和高中拉丁文和希腊文。我只是挑了它的迷人之处。而我姐姐确实是这样做的，现在我们一直在谈论经典歌曲，这对我来说仍然很有趣，当我上大学的时候，我实际上不是计算机科学专业，我是心理学专业的学生。
我没有真正参加那么多的课程，我很快就离开了，实际上我上的计算机科学课程比心理学课程还多，但我从来没有你知道我不知道。
[00:15:38] 所以你没有计划。否。我是说你会成为咖啡师。
[00:15:42] 不，我可能会的。
[00:15:44] 我可能会得到一份工程工作。是我的感觉，我就会沉迷于编程。嗯，我的意思是，我喜欢编程，我真的，你知道，在成长过程中，我一直很尊重微软和他们建立的东西，很多哈佛大学的人都去了微软，也许我会这么做。我不知道。很显然很难说。
后来我和我妹妹唐娜打赌了。当我开始上大学的时候，我和她打赌，她一定会比我先完成大学学业。我会像你知道的那样接受坏消息。然后我退学后，我和我妈妈说话，她说：是的，不，我一直知道你会退学。谢谢妈妈。要知道你会从顶部放大或者从底部掉下来。我从没问过。
[00:16:42] 你认为你的父母知道你总是自己主持节目吗？
[00:16:46] 因为我问他们，我想他们可能会答应。但我想开始创业。
不，我的意思是，我认为这对我来说是一个非常有趣的部分，我的意思是，在这样一个地方，很明显，你们中的很多人都在考虑创办这些新公司，你们知道，对我来说，我学到的很多东西是，我觉得自己很难决定创办一家公司。
[00:17:11] 对。你知道，我创建Facebook不是为了创办一家公司，而是因为我真的很想要这件事，我相信它应该在全球范围内存在，尽管我不太确定我们是否能够在这方面发挥作用。大多数情况下，就像想要建立它，让它成为我的业余爱好，让周围的人兴奋，它最终演变成一家公司，并获得了成为一家公司的动力。但我从来没有真正理解在你明白自己想要做什么之前就决定要创业的心理。我知道这和你的哲学没什么不同。
[00:17:43] 不，不。相信我，我希望我们能找到更多的穿着公司的人，而不是成立公司的人，或者说，问题之一不是，一旦你回到了一个问题，为什么我们首先在有竞争对手的大学开设这个公司？
保持灵活与探索价值 🔄
上一节我们了解了个人动机，本节中我们来探讨扎克伯格关于保持灵活性、探索真正有价值问题的建议。
[00:17:56] 我有一种很大的恐惧，我想我会被锁在做那些实际上并不是最有影响的事情上。对我来说，这就像企业家的待遇，就像他们拥有的激光一样，能够找到他们能产生最大影响的地方。
你知道，当你开始一个新的项目时，尤其是当你雇佣员工或开始一家公司的时候，你就在做一个项目。我的意思是，有其他的方式，他们\显然是不同的方式，它可以发挥和所有这些。
但是我认为，当你在大学的时候，有足够的灵活性去探索很多不同的事情，这是大学生活中令人惊奇的事情之一，那就是你可以在所有这些爱好上工作，编写很多东西，尝试很多不同的事情。这是一种令人惊讶的灵活性，我认为大多数人都认为这是理所当然的，一旦你决定好了，我就会和其他人一起创办一家公司。如果你想
创业课 01：两种创业模式详解 🚀
在本节课中，我们将学习 Joel Spolsky 在 2012 年 Startup School 分享的核心内容。他将通过自己创办 Fog Creek Software 和 Stack Exchange 的经历，剖析两种截然不同的创业模式：“有机增长”与“快速扩张”。理解这两种模式的区别，将帮助你为自己的创业之路做出关键决策。
概述：两种创业路径
创业并非只有一种方式。Joel 通过亲身经历指出，创业者主要面临两种选择：一种是依靠自身力量缓慢、稳定地“有机增长”；另一种是借助外部资本，追求市场份额的“快速扩张”。选择哪种路径，取决于你的市场、产品特性以及个人目标。
第一节：Fog Creek Software 的有机增长之路
上一节我们概述了两种模式，本节中我们来看看 Joel 的第一个创业故事——Fog Creek Software，这是一个典型的“有机增长”案例。
[00:01:35] Joel 在 2000 年与 Michael Pryor 共同创立了 Fog Creek。他的初衷并非成为企业家，而是因为找不到理想的工作环境，决定为自己创造一个。
[00:02:03] 公司起步时，他们采用了“咨询+软件”的混合模式来启动业务。最关键的原则是：在没有获得咨询收入之前，绝不乱花一分钱。这让他们在互联网泡沫破裂前积累了约25万美元的启动资金。
[00:05:11] 2000年11月，互联网泡沫破裂，咨询市场一夜之间萎缩了90%。幸运的是，Fog Creek 人员精简，没有在无收入的状况下养着一大群顾问，从而存活了下来。
[00:06:31] 市场变化迫使他们将重心转向销售自主开发的 bug 追踪软件——FogBugz。收入从每月约5000美元开始，每个月都缓慢但稳定地增长。
以下是 Fog Creek 的成长里程碑：
- 月收入1.5万美元：可以支付联合创始人 Michael 的薪水。
- 月收入2.5万美元：Joel 开始给自己发薪水。
- 月收入3.5万美元：他们雇用了第三名员工。
[00:08:23] 公司就这样一步步发展，从最初7个人的办公室，到后来拥有40-45名员工。他们始终专注于为程序员创造最佳工作环境（私人办公室、大显示器）。FogBugz 最终成为一个稳定盈利的“现金牛”业务。
核心公式：有机增长 = 缓慢但稳定的收入增长 + 立即实现盈亏平衡 + 极度节俭。
第二节：Stack Exchange 的快速扩张模式
了解了缓慢而稳健的有机增长后，我们来看看另一种截然不同的模式。Joel 的第二个项目 Stack Exchange 则走上了“快速扩张”的道路。
[00:09:01] Stack Overflow（Stack Exchange 的前身）的创立初衷很简单：打败令人讨厌的 Experts-Exchange 网站。Joel 与博主 Jeff Atwood 合作，将其视为一个“副业赌注”。
[00:11:03] 然而，Stack Overflow 的增长速度快得惊人。其每周访问量都在持续攀升。
[00:12:50] 关键转折点在于他们意识到，Stack Exchange 属于 “快速扩张”型业务。它与 Fog Creek 有着本质区别。
[00:13:16] Stack Exchange 的增长曲线符合“快速扩张”的特征：需要迅速占领市场，形成网络效应。
[00:14:18] 那么，如何判断你的公司应该选择哪种模式？这并非主观选择，而是由市场特性决定的。
以下是两种市场的关键区别：
- “快速扩张”市场：存在“土地抢夺”机会。市场是全新的或未被充分占领，网络效应极强。例如早期的社交网络、亚马逊。
- “有机增长”市场：市场已经存在大量竞争者。你需要从现有对手那里耐心地、一个一个地争夺客户。例如冰淇淋店、bug追踪软件市场。
[00:15:32] 网络效应是“快速扩张”模式的核心。其价值随着用户增加呈指数级增长。
核心公式：网络效应价值 ≈ n² （n 为用户数）。用户越多，平台对每个用户的价值就越大，同时产生强大的 用户锁定 效应。
[00:16:48] 正因为 Stack Exchange 是一个问答平台，具有强烈的网络效应（人们会去问题解答最多、最快的网站），所以它必须采取“快速扩张”策略，抢在竞争对手之前占领尽可能多的垂直领域（如数学、苹果产品等）。
[00:25:55] 认识到这一点后，他们决定融资。由于 Fog Creek 的声誉和 Stack Exchange 已有的增长势头，融资过程异常顺利，仅用了两周就从顶级风投 Union Square Ventures 获得了投资。
核心策略：在“快速扩张”模式下，能用钱解决的问题，就用钱解决。速度比成本更重要。
第三节：模式选择与核心差异总结
通过对比 Fog Creek 和 Stack Exchange，我们可以清晰地总结出两种模式的核心差异。选择错误或在两者间摇摆，将是致命的。
[00:17:31] 两种模式在运营上截然不同。
以下是具体的运营对比：
- 对资金的态度：
- 快速扩张：资金是燃料。为了速度和规模，可以接受“烧钱”。
- 有机增长：资金是生命线。必须极度节俭，追求立即盈利。
- 对风险/错误的态度：
- 快速扩张：“快速行动，打破常规”。鼓励试错，错误是学习的成本。
- 有机增长：一次重大错误就可能让公司倒闭。必须谨慎行事。
- 成功概率与规模：
- 快速扩张：成为十亿美元级公司的概率极小，但一旦成功，回报巨大。
- 有机增长：只要足够聪明和专注，有很大机会在5-10年内建立一家年收入千万美元级的稳定企业。这是数百万中小企业的常态。
- 融资时机：
- 有机增长：尽可能延迟融资。用自身盈利支撑发展，这样在需要融资时会处于更有利的地位。
- 快速扩张：在确认为“土地抢夺”型业务后，应果断融资以加速扩张。
[00:20:57] 最危险的是无法在两者间做出决定。Joel 以老东家 Juno 为例，Juno 在与 AOL 竞争时，拥有同样的网络效应机会，却因不敢像 AOL 那样投入巨资（如免费发放软盘）进行市场抢夺，最终败下阵来。
[00:28:17] 最后，Joel 提到了 Fog Creek 内部孵化的新产品 Trello。Trello 本身也是一个具有网络效应的“快速扩张”型产品。他们巧妙地利用 FogBugz 产生的利润来资助 Trello 的初期发展，而无需过早引入外部投资，从而保持了控制权和未来的谈判优势。
最终建议：你必须根据你的市场（是否存在网络效应和土地抢夺机会）和产品，明确选择一种模式。你可以先通过一个可靠的“有机增长”业务积累资源和资本，再用它来孵化或支持你的“快速扩张”梦想。
总结
本节课中我们一起学习了 Joel Spolsky 总结的两种核心创业模式：
- 有机增长模式：适用于竞争激烈的现有市场。核心是自力更生、立即盈利、缓慢稳健地发展，最终有很大机会建立一家可持续的盈利企业。
- 快速扩张模式：适用于存在网络效应和“土地抢夺”机会的新兴市场。核心是借助资本、追求速度、快速占领市场，目标是成为市场的绝对主导者。
关键在于认清你的业务本质，并坚定不移地执行与之匹配的策略。在两者间摇摆不定，是创业失败的重要原因。希望你能从 Joel 的经验中，找到适合自己的创业路径。
创业学校 2012：杰西卡·利文斯顿谈创业路上的“怪物” 👾
在本节课中，我们将学习 Y Combinator 联合创始人杰西卡·利文斯顿在 2012 年创业学校分享的核心经验。她将创业过程比作一条充满“怪物”的隧道，这些“怪物”是导致大量初创公司失败的具体挑战。我们将逐一了解这些挑战，并学习如何用决心和智慧去克服它们。
概述：从起点到成功的巨大鸿沟
我们都知道，许多聪明且有才华的人会创办初创公司。你可以看到有大量的初创公司起步。然而，几年后，实际上只有少数几家初创公司取得了巨大的成功。在中间发生了什么，导致了如此普遍的失败？就像有一条满是怪物的隧道，在路上杀死了它们。
核心武器：决心
你对付这些怪物的最好武器是决心。即使我们通常用一个词来形容它，决心实际上是两个独立的部分：韧性和驱动力。韧性防止你被推倒，驱动力推动你前进。
为什么需要韧性：无处不在的拒绝
你在创业中需要韧性的一个原因是，你会遭到大量的拒绝。即使是最著名的初创公司，早期也经历了惊人的拒绝。你遇到的每个人都会怀疑你在做什么，无论是投资者、潜在员工、记者，还是你的家人和朋友。
除非你创业，否则你不会意识到的是，你在过去所做的保守选择中得到了多少外部验证。你上了大学，每个人都说很棒。你毕业后在谷歌找到一份工作，每个人也说很棒。那么，当你辞去工作，创办一家出租气垫床的公司时，你认为会发生什么？
这是 Airbnb 在 2007 年首次推出时的网站。我的意思是，看看那里，他们解释了他们做什么：为设计师创造一种新的连接方式，提到了一个我从未听说过的会议。左边写着“Lyster 气垫床”。这太难以置信了。这不是那种你能得到大量外部认可的事情。几乎每个人都会对你获得谷歌的工作印象深刻，而不是你为人们在会议上出租气垫床而制作一个网站。
然而，这是最成功的初创公司之一。所以，即使你是 Airbnb，对大多数人来说，你一开始也会看起来像只丑小鸭。这是 Airbnb 创始人在 2009 年初参加 YC 时的样子。在这一点上，他们已经忍受了大量的拒绝。你应该看看布莱恩在 2010 年创业学校的演讲，那是一个非常鼓舞人心的故事。但到他们来找我们时，他们已经刷爆了信用卡，吃着剩下的麦片，处于绝境，每个人都认为他们的想法是疯狂的。但我没有。他们知道他们发现了什么。在 YC 期间，他们对网站做了一些关键改动，与用户交谈，设定目标并衡量一切，然后图表开始上升。
记住，新的想法通常一开始看起来很疯狂。但如果你有一个好主意并且执行得好，每个人最终都会看到它。
驱动力：解决层出不穷的问题
你需要驱动力来克服在创业中将面临的各种各样的问题。其中一些问题非常具体，比如诉讼或交易破裂。另一些则只是令人沮丧的模糊问题，比如没有人访问你的网站，而你却找不出原因。当这些问题出现时，没有现成的剧本可以参考。你必须即兴发挥，有时你必须做一些看似不正常的事情。
这是一张工作的照片。抱歉。他是 Lockitron 的创始人，该公司让餐厅顾客通过平板电脑订购和付款。当他创办公司时，他是麻省理工学院的研究生。他非常投入，甚至找了一份服务生的工作来了解餐馆是什么样的。你看到他头顶上的风管，看起来像个光环。这是一个优秀创始人的例子。
怪物一：联合创始人争端 👥
我认为人们低估了创始人关系对创业成功的重要性。不幸的是，我见过的创始人分手比我愿意数的还要多。当这种情况发生时，它可能会摧毁一家初创公司。
当你决定与某人一起创业时，要非常小心。你了解他们吗？你曾与他们共事或一起上学吗？不要仅仅因为某人有空且看起来足够好，就草率地与他合作。你可能会后悔。如果你开始看到危险信号，就要采取行动，不要以为它会自行消失。
当你发现自己担心你的联合创始人是否值得信任，或者他/她工作是否足够努力或是否胜任时，这就是一个危险信号。无论出于何种原因，创始人分手对初创公司的生产力和士气都是一个打击。如果是三个人，走了一个，情况还不算太糟。但如果是两个人，走了一个，那就很难了，因为现在你成了单打独斗的创始人。
怪物二：投资者 🏦
投资者往往有从众心态。如果其他投资者喜欢你，他们就会喜欢你。所以，在其他人喜欢你之前，没有人会喜欢你。当你与第一批投资者交谈时会发生什么？没有人喜欢你。这就像一个第 22 条军规：因为你没有足够的经验而无法获得工作。你真的是从一个坑里开始，必须努力爬出来。
你必须与许多投资者会面，并听到诸如“一旦你获得更多吸引力，我会有兴趣”或“还有谁在投资？”之类的话。如果你足够努力，你也许能找到一些对你和你的想法足够兴奋的人来资助你，即使你还没有其他投资者。然后，当你有了几个投资者时，你就可以开始让这种从众心态为你服务，而不是与你作对。
筹款是艰难而缓慢的，直到它变得快速而容易。但努力说服最初的那几个投资者真的会让人士气低落。这是一种折磨。投资者也喜欢拖延。他们会一直拖延，拖延对他们没有坏处，而拖延会要了你的命，因为在你筹款期间，你的公司会陷入停滞。
顺便说一句，有一些非常好的投资者不是这样的。我只是在谈论普通投资者。但让我惊讶的是，有多少成功的初创公司一开始很难筹集资金。如果你要记住一条关于投资者的建议，那就是：你必须创造某种竞争局面。
让我给你一个我脑海中一直挥之不去的、最惊人的例子。我们一家非常成功的初创公司的创始人之一，与一位风险投资家有着长期的关系。所以当这位创始人创办公司并参加 YC 时，这位 VC 保持了三个月的联系，除了对创始人保持一种善意的关注外，并没有真正做任何事情。这位 VC 参加了演示日，但没有投资。几个月后，这家初创公司从另一家 VC 那里得到了一份投资意向书。对于那些不知道的听众，投资意向书是投资你公司的要约。当第一位 VC 听说这件事时，他进入了恐慌模式。他给创始人传真了一份他公司的投资意向书，估值栏是空白的，只是说“填上你想要的任何估值”。
投资者还有比拖延更糟糕的事情。有时他们答应了，然后又改变了主意。在钱到账之前，交易都不算数。我们看到一些创始人通过艰难的方式学到了这一点。我可以告诉你很多恐怖故事来吓唬你。但请记住，筹款是个苦差事。即使是 YC 的创始人在非常好的环境下筹款，对他们来说也是个苦差事。
怪物三：分心的事物 📱
萨迪斯，筹款会对你的公司造成如此大损害的原因之一就是它会分散注意力。我们很早就警告每个人，在 YC 期间，要非常小心分心。没有人会愚蠢到整天玩电子游戏，但创始人容易陷入的那种分心，似乎是打发时间的合理方式。
我们告诉人们，在 YC 期间，他们应该专注于三件事：写代码、与用户交谈和锻炼。也许这有点极端，但重点是，早期对你的初创公司来说，没有其他事情是重要的。你需要弄清楚如何制造人们想要的东西，并把它做好。不要把所有时间都花在社交上，不要雇佣一大群实习生，只管打造产品并与用户交谈。
顺便说一句，筹款是一种分心，但它是必要的。只是尽量少花时间在上面。有一件事是不必要的，而且是一种糟糕的分心，那就是与大公司的企业发展部门人员交谈。这些是大公司里负责收购初创公司的人。你会接到一个公司发展人员的电话，他们想更多地了解你在做什么，并探索可能的合作方式。创始人会想：哦，天哪，这家重要的公司想和我合作，我至少应该参加这个会议。
我讨厌听起来刺耳，但这些会议的真实目的是让他们看看是否想进行人才收购。人才收购意味着他们本质上是在试图雇佣你。这是一种如此危险的分心，我甚至给了它们自己的小怪物。如果你想要的就是这个，那么人才收购本身并没有错。但大多数创始人创办初创公司，不仅仅是为了在一家大公司获得一份工作，那本质上只是一笔不错的招聘奖金。
早期与公司人员交谈不仅仅是浪费时间。它尤其令人沮丧。我看到这个循环一次又一次地发生。创始人与公司发展人员会面，认为会议很棒。他们如此友好和热情，创始人们自欺欺人地认为他们的初创公司将是那个在仅仅五个月后就能以 1000 万美元被收购的公司。他们开始想：好吧，是的，我们有点想被收购。然后他们开始不再专注于自己的初创公司，失去了动力。接着他们得到了报价，这基本上就是如果他们直接走进公司找工作也能得到的待遇。但到那时，他们已经如此习惯于出售的想法，以至于接受了它。所以，走上公司发展这条路，真的会消磨你的雄心壮志。
怪物四：制造人们想要的东西之难 🎯
制造人们想要的东西是如此之难，以至于大多数初创公司都做不到。你试图弄清楚一些以前从未做过的事情。不制造人们想要的东西，是我们早期看到的最大失败原因，第二大原因是创始人争端。
为了制造人们想要的东西，仅仅有才华和决心是不够的。你必须能够与用户交谈，并相应地调整你的想法。通常，即使你从一个相当好的想法开始，你也必须大幅改变你的想法。记住，Air Bed and Breakfast 这个网站在他们首次推出时是一个相当狭窄的想法。他们最初是一个让人们为参加会议的旅行者出租气垫床的网站。然后他们改为出租气垫床。接着他们改为出租一个房间或沙发，但主人必须在场做早餐。最后他们意识到，存在大量出租整个地方的压抑需求。
这种演变表明，你可能对你初创公司所做的事情有一个大致的愿景，但你通常需要尝试几种不同的方法才能做对。有时你必须完全改变你的想法。Order Ahead（让你在手机上订购外卖）是创始人的第六个想法。我们资助他们是因为第一件事，我认为他们在演示日展示的是第三个想法，直到 Order Ahead，他们才找到了他们的伟大想法。
即使你不需要过多改变整体想法，你仍然需要做很多改进。这方面最好的例子之一是 Dropbox。这是德鲁·休斯顿在 2007 年夏天 YC 期间的照片。他当时正在做一些显然是必要的事情，但早期很难预测他们是否会成功的原因是，有很多人在做这件事。在这个世界中获胜的方法是执行得好，而这并非一蹴而就。他们必须把 1001 个细节都做对。在那张照片和这张照片之间，有很多平淡无奇的苦差事。在创办公司和登上《福布斯》封面之间，看起来不错。
创业的过山车 🎢
在一家初创公司里，你会经历一些戏剧性的起起落落。你没有作为大组织一部分时的那种缓冲。这个过程常常被描述为过山车，因为你上一分钟还在上升，下一分钟就下降了。
我知道的许多过山车故事都涉及筹款。最极端的故事之一发生在我们资助的一些人身上，是在他们之前的初创公司。公司总部在休斯顿，他们从硅谷一家顶级 VC 那里得到了一份投资意向书，其中一个条件是公司将总部设在硅谷。所以他们同意了。他们卖掉了房子，把家人搬到休斯顿的公司住房，直到他们在硅谷找到住处。文件已经签署，资金预定在周五电汇，他们计划周一开始工作。
周五到了，由于某种原因，钱没有汇过来。所以他们打电话给 VC 询问是否还应该过来，对方说绝对要来。于是他们坐上小货车，从休斯顿开车到硅谷，并在拉斯维加斯停下来庆祝。这是过山车的上升部分。
他们在会议室里布置好所有东西，整个六人团队都在那里。到了那个星期三，钱仍然没有汇过来。他们那天计划召开董事会会议，决定邀请那位 VC 参加。在会议上，CEO 谈到注册人数暂时下降，因为他们改变了衡量方式。我想你知道这个故事会如何发展。那位 VC 实际上已经后悔了，他以此为借口取消了交易。记住，他们已经签署了所有文件，卖掉了房子，搬到了硅谷，就等着 700 万美元汇给他们。结果，VC 反悔了，把他们赶出了会议室。创始人们不得不打电话给他们在休斯顿的妻子，夹着尾巴回去，并且不得不解雇所有人。你能想象吗？就在几天前，他们还在拉斯维加斯庆祝，现在他们一无所有。
现在让我告诉你过山车的另一半。我们在 2011 年夏天资助了 Codecademy 团队。他们最初的想法没有成功，他们不断探索新的想法。直到 7 月底，他们才开始研究教人们在线编码的想法。他们在演示日前三天才推出，在那三天里，他们获得了超过 20 万用户。我的意思是，他们推出只是为了能在演示日上台说他们是一家已推出的公司。他们从未料到，仅仅三天，他们就能从一个想法尚未推出的初创公司，变成上台宣布拥有 20 万用户，这几乎是你能对投资者说的最令人兴奋的事情了。
这里的主题是事情可以多么极端。只要记住，任何极端都不会持久。当事情出错时，不要让自己被悲伤所困。只需继续一步一个脚印地前进，并知道情况会好转。但当事情进展顺利时，也不要自满。实际上，事情从来不像看起来那么糟糕或那么好。
顺便说一句，让这场过山车更糟的是，当你在上面时，有一大群观众在看着你所做的一切。会有网络喷子和记者在网上说关于你的离谱言论，所以要为此做好准备，脸皮要厚。
总结：直面挑战，坚持前行
创业很难。然而，当我们观察人们创业时，他们总是感到惊讶。他们惊讶的原因是他们没有意识到这些具体问题会有多严重。我见过一些非常聪明和有才华的人变得如此沮丧，以至于他们放弃了。创业不适合胆小的人。
我意识到这不是什么新消息，但我希望你们至少能理解早期会有多艰难，这样当你们遇到这些特定的“怪物”时，你们会知道该怎么做。
本节课中，我们一起学习了杰西卡·利文斯顿指出的创业路上的主要挑战：“怪物”。我们了解了决心的两个组成部分——韧性与驱动力，并探讨了如何应对联合创始人争端、投资者、分心事物以及制造人们想要的产品等核心难题。记住，创业是一场马拉松，充满了起伏，但通过专注、适应和坚持，你可以克服这些障碍，走向成功。
创业课 01：三木谷浩史在2012年创业学校的分享 🚀
在本节课中，我们将学习日本乐天（Rakuten）创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）的创业历程、核心理念与经营哲学。我们将了解他如何从零开始，在没有成熟风投生态的日本建立起一个庞大的电商与互联网帝国，并探索其独特的商业模式和文化建设方法。
创业缘起与公司简介
[00:00:00] 感谢各位的到来。非常感谢你们邀请了这么多人。也许你可以先告诉我们乐天是什么，以及你是如何开始的。
[00:00:09] 好的。事实上，我于1997年创立了乐天。当时我试图与一个项目合作，我的核心理念是在日本创建一个我们称之为“网络购物中心”的平台。这个想法在当时非常前卫。我们最初尝试与一些伙伴合作，但未能成功。于是，我们开始雇佣年轻的毕业生，以20万美元的初始资本起步，从未从外部筹集资金，只是雇佣年轻人，并于2010年上市，随后收购了许多公司。
如今，我们是日本电子商务领域的领导者，市场份额约为35%至40%。我们也是在线旅游和网上银行领域的第一名，在线经纪业务排名第二。我们在日本经营着大约38项不同的业务。
[00:01:22] 我们致力于业务的全球化，目前业务已拓展至超过13个国家。我们收购了欧洲、加拿大和亚洲表现非常出色的公司Corbeau（注：此处应为口误，可能指Kobo等公司）。因此，乐天是一家与众不同的日本互联网公司，并正努力实现全球化。
日本与硅谷的创业环境差异
[00:01:52] 在日本创办和发展一家公司与在硅谷有何不同？
日本的创业环境与硅谷不同。那里没有成熟的风险投资生态系统。
[00:02:05] 日本有风险投资者，但不像硅谷那样活跃。他们可能会投资，但金额不大，也不会深度参与公司管理，仅仅是提供资本。
自学成长与现金流管理
[00:02:27] 那么，你是如何学会那些硅谷传统上由资深风投帮助创业者掌握的技能呢？你是如何学会运营和发展公司的？
[00:02:35] 我不太清楚硅谷的风投是如何帮助创业公司的，因为我从未有过那样的经历。
[00:02:44] 我是靠自己摸索的。
[00:02:47] 初始资本只有20万美元。但我知道自己无法从外部获得大笔融资，因此我建立了一套现金流系统，这样我就不需要依赖外部资金。我们要求入驻的商家每月支付500美元，但需要他们提前支付六个月的款项。
[00:03:17] 因此，从公司运营的第二个月开始，我们就实现了正向的月度现金流，这非常了不起。
早期决策与耐心经营
[00:03:32] 回顾第一年，当你迅速实现正向现金流并摸索前进时，有没有哪些事情，如果重来一次你会以不同方式处理？
[00:03:46] 我们从未从外部筹集资金，后来只是从朋友和家人那里筹集了一些。我们并不需要钱，那更多是为了友谊，为了让我的家人和朋友开心。
[00:04:05] 你是在什么时候进行朋友和家人融资的？大概在公司发展的哪个阶段？
就在我们上市前六个月。
[00:04:15] 在我们首次公开募股前两天，我的朋友，软银的孙正义打电话给我，希望参与投资。但我说太晚了。
[00:04:27] 我们非常有耐心。
[00:04:30] 坦白说，在最初的两年里，我们非常有耐心，努力打造我们商业模式的核心（Kernel）。我们并不试图与亚马逊或eBay的模式竞争。我们的目标是创建一个强大的系统，来支持中小型商家在全日本销售产品。
因此，我们努力塑造了极其强大的公司文化，因为我知道这将是一项长久的事业。所以我们并不急于求成，非常有耐心。
核心模式的探索与确立
[00:05:12] 你是一次就找准了这个核心模式吗？还是经过多次迭代才形成让乐天成功的模式？
[00:05:19] 我们与大多数电子商务公司的一个不同之处在于，我们努力促进商家和消费者之间的沟通。因为在我看来，购买产品时，价格和效率固然重要，但更重要的是体验应该有趣。我们需要创造丰富的体验。
因此，我们试图成为消费者和零售商之间的桥梁，而不是利用我们的技术与零售商竞争。我们希望利用技术帮助中小企业与消费者做生意。这是一个完全不同的理念，我百分之百确信我的员工会喜欢帮助中小企业的想法，而不是试图摧毁他们的业务。
差异化竞争与专注自身
[00:06:24] 正如你所说，这与当时任何其他电子商务公司的做法都大不相同，至今仍是。你在创立公司之前就知道这会是你追求的模式吗？你当时就确信这是你要走的不同之路吗？
[00:06:38] 我们并没有过多思考如何做得不同，但我们清楚自己想做什么。我通常不太考虑竞争对手，因为你无法对竞争对手做太多事情，你只需要专注于如何改进自己的服务、提升客户满意度。
[00:06:57] 我认为这是日本公司天性的一部分：持续改进、改进、再改进。
增长策略：有机增长与收购
[00:07:05] 你是如何实现增长的？早期在招募这些你想帮助的中小企业时，以及后期通过大量收购驱动增长时，策略有何不同？能否谈谈你一路上是如何规划增长的？
[00:07:19] 首先，我们依靠有机增长。同时，我们在国内外进行了许多收购。在国内，我们打造了三样东西：一个强大的品牌（例如，我们拥有一支职业棒球队，乐天金鹫队，因此即使是不使用互联网的人也知道乐天品牌）、一个强大的会员积分计划（乐天超级积分），以及一个用于分析消费者数据的数据库（目前约有8000万会员）。
[00:08:12] 大约90%的互联网用户是我们的会员，我们可以利用积分跨平台销售各种服务。
回到收购的话题。
[00:08:27] 你在进行收购时看重什么？又如何将收购的公司整合进来，使其成为一体？
[00:08:34] 我们进行两种类型的收购。第一种是纯粹的地域扩张，以赢得时间。例如，我们在美国收购了Buy.com，在英国收购了Play.com，在法国收购了Priceminister。我们尝试利用它们的品牌影响力和市场存在，并将其商业模式转变为乐天模式。
第二种是为我们的生态系统增添新板块，例如Kobo电子书。虽然它在某些国家表现不如其他地方，但它在加拿大、法国和日本拥有很高的市场份额。
[00:09:20] 我们知道我们的产品线需要数字图书服务，并且可以利用我们的会员基础来促进Kobo业务的增长。
[00:09:39] 所以，收购有两种类型：地域扩张以赢得时间，以及为生态系统增添新板块。
收购后的文化整合
[00:09:47] 一旦完成收购，你如何将它们整合到乐天的文化、使命、实践和价值观中？
[00:09:57] 在收购一家公司之前，我们会反复讨论我们的梦想、目标和文化。如果他们不喜欢我们的文化、实践或使命，即使我们喜欢他们的服务，我们也不会收购，因为失去公司的创始人和管理层是没有意义的。所以，我们会在交易完成前进行大量沟通。
[00:10:27] 在这些方面，你的收购整合成功率如何？
[00:10:33] 哦，这很难。
[00:10:36] 我不确定具体数字，但确实有失败案例。我们曾与百度合作进入中国市场，但效果不佳。经过讨论，我们一致决定关闭在中国的业务，并于一年前退出。
企业文化：创新与运营并重
[00:11:16] 乐天以其卓越的企业文化而闻名。你能否谈谈，在过去的15年里，你是如何始终保持这种文化的？你认为公司需要怎样的文化才能成功？
[00:11:31] 在我看来，你需要两样东西。一是创新，二是运营。鼓励创新并不太难，但同时，如果你想让业务规模化，也需要强大的运营文化。
[00:11:58] 要建立强大的运营文化，你需要一些共享的实践和理念，这可能意味着更多地使用数据，保持更密切的关注。大多数创业者可能不喜欢整天盯着数字，但我认为量化和频繁复盘也非常重要。
投资逻辑与行业展望
[00:12:31] 你最近投资了Pinterest。能谈谈这次投资是如何促成的吗？你看中了Pinterest的什么？你希望这段关系如何发展？
[00:12:41] 我和Pinterest的创始人通了电话，我认为他非常出色。我们喜欢这家公司。我认为Pinterest与其他社交网络非常不同。它非常视觉化，能触动人们兴趣的核心，并对购买行为有很强的影响力。作为一家电子商务公司，我认为Pinterest是最好的社交网络。所以我们找到了Pinterest，并与Ben Silbermann在开罗会面。
[00:13:18] 他喜欢我们，让我们参与了投资。
[00:13:30] 也许你应该问他看到了我们什么不同之处。与其他美国互联网公司相比，他认为我们有所不同。
你认为未来几年零售和电子商务面临的主要挑战和机遇是什么？
[00:13:50] 我认为电子商务正处于第一阶段。现在我们看到许多实体内容销售数字化，如书籍、CD、DVD、游戏等。物流将变得越来越重要，出现了许多使用机器人和自动化技术提高效率的创新物流公司。同时，移动设备、智能手机和平板电脑将成为购买产品的主要设备。也许还会出现某种形式的社交购物，虽然目前社交购物仍在摸索中，但我认为未来它会发展起来。
日本消费者的独特性与移动战略
[00:14:57] 你是否发现日本消费者的行为与世界其他地方消费者有显著不同？
[00:14:57] 乐天是一个以商店为中心的市场，这意味着每家商店都有非常独特的个性、设计和用户体验。我们为商家提供各种工具，帮助他们在商店周围聚集粉丝。
[00:15:21] 所以我认为乐天从第一天起就具有很强的社交属性。我们努力为每家商店创造粉丝，而不是为乐天自己。这些商店拥有专业的员工，他们是葡萄酒、体育用品或杂货等领域的策展人。
[00:15:43] 我的观点是，当你想购买产品时，你是想咨询朋友，还是想咨询专业商店的员工？当然，有时朋友可以给你建议，但大多数时候，我认为你应该咨询专业人士。这就是我们的方法，它在日本效果极佳，现在我们在其他国家测试，效果也很好。
[00:16:19] 你能谈谈移动战略吗？在日本，移动设备的使用可能比这里更普遍。你如何看待移动业务作为公司的未来？
[00:16:34] 目前，乐天交易额的25%来自移动设备，这个比例已经很大。我们今年仅在日本的纯电子商务交易额就达到约150亿美元，其中25%实际上来自移动设备（包括功能手机和智能手机）。智能手机约占60%，功能手机占40%。智能手机交易额正以每年300%到400%的速度增长。因此，几年内移动交易占比将超过50%。
[00:17:14] 这非常巨大。
如何看待竞争
[00:17:14] 你之前提到的一个观点让我很感兴趣：你不怎么考虑竞争，因为对此你无能为力。我经常听到初创公司对竞争感到恐惧。当你创业时，亚马逊和eBay已经非常庞大。这对你来说是问题吗？人们是否问过你打算如何应对亚马逊和eBay？你如何保持专注，忽略竞争？
[00:17:46] 我向竞争对手学习，但我不害怕他们。因为即使害怕，对你也没有任何好处。我学习他们在做什么，必要时尝试跟进。
[00:18:05] 但我认为我们对待电子商务的方式与亚马逊完全不同。我们致力于促进中小商家与消费者之间的交易。因此，我们拥有许多大品牌客户，几乎所有的老牌百货商店、大型时尚品牌和整个行业的公司都在使用我们的平台。这是我们业务的主要部分，但我们的核心始终是帮助中小商家与消费者做生意。
[00:18:52] 我认为我们和亚马逊在理念上存在差异。所以我并不非常害怕他们，但我一直在思考如何扩展我们的业务。
招聘策略与文化塑造
[00:19:03] 我们之前在后台聊到日本文化以及在这里创业的差异。你能谈谈招聘吗？你是如何招聘最初员工的？尤其是在一个当时加入初创公司并不像在硅谷那样酷的文化环境下。
[00:19:32] 现在当然和15年前我创业时不同了。那时没人愿意为小型初创公司工作，但现在人们看到了许多成功案例，有很多年轻人愿意为初创公司和风险企业工作。
[00:19:56] 我的方式是尽可能招聘年轻人，而不是过多招聘中高龄员工。因为我知道我们想要拥抱的是年轻、有活力的企业文化。
[00:20:16] 所以，招聘年轻人并教育他们对我非常重要。在我们上市90天后，我们开始招聘许多经验丰富的资深人士，因为我们需要更多的专业知识和经验。
两年半前，我们宣布将公司的官方语言从日语改为英语。
[00:20:42] 这在日本社会引起了巨大反响。我们明确宣布，尽管我们是一家“疯狂”的公司，但现在新加入的工程师中，70%不是日本人。30%的新员工不是日本人，因此我们必须全球化我们的招聘。
[00:21:22] 你为什么决定将英语作为公司的官方语言？
我在日本所做的是创建一个开放文化的公司。我们向所有员工披露几乎所有信息。因此，从事电子商务的员工也知道我们的银行业务进展如何。当然，我们尽可能分享所有专业知识和平台，如网络营销、工程等。这是我们的优势。
日本公司普遍这样公开分享一切吗？
分享和开放在日本公司中很常见，我们称之为“横展”，意思是专业知识的横向转移。
[00:22:12] 我认为这是日本公司的优势之一。这不是好坏问题，它并非完全以绩效为导向。我想在全球范围内推行这一点，但最初做不到，因为大部分专业知识在日本，而我们大多数员工无法用英语交流。
[00:22:34] 因此，我成了我们全球业务和日本业务之间的联络人，这让我疲惫不堪。所以有一天，我醒来后决定用英语思考一切。我站在所有乐天员工面前，告诉他们我将把公司的商务语言从日语改为英语。
[00:23:05] 当时房间里的反应如何？
[00:23:06] 非常安静，非常安静。但在过去两年里，员工的英语测试平均分数提高了近200分。现在大多数员工都能用英语进行交流。他们不再害怕出国或参加国际会议。现在我们在东京办公室有很多非日籍员工，他们开始以国际同行而非国内同行作为基准，这改变了他们。
与保罗·格雷厄姆的初次会面
[00:24:06] 最后一个问题。我们之前在后台聊过，保罗和米奇上次见面是16或17年前，当时保罗还在做Viaweb。保罗喜欢问别人第一次见面时的印象。
[00:24:10] 当时我正在读哈佛商学院的案例。离开银行后，我创办了一家商业咨询公司，正在寻找新的方向。我想出了互联网购物的点子，我的一位哈佛同学打电话给我说：“米奇，你需要看看这家公司，它叫Viaweb，是我朋友的公司。”于是我去了Viaweb.com，第二天就买了经济舱机票飞往波士顿。那是一家只有五个人的公司。我们谈好要一起做事，但最后一刻，保罗本应来日本，却在机场发现他的护照过期了。
[00:25:08] 最终交易没有达成。
[00:25:18] 但那是我第一次遇到如此强大的创业者，我感受到了保罗和他的团队身上的兴奋与能量。
[00:25:29] 非常感谢你的分享。
总结
本节课中，我们一起学习了三木谷浩史的创业智慧。我们了解到：
- 独特的商业模式：乐天专注于搭建桥梁，赋能中小商家，而非与之竞争。
- 现金流管理：早期通过创新的预付费模式实现自给自足的正向现金流。
- 耐心与专注：不盲目追逐竞争，而是耐心打磨核心业务与公司文化。
- 增长双引擎：结合有机增长与战略性收购（地域扩张与生态补充）。
- 文化整合：收购前充分沟通价值观，确保文化契合。
- 创新与运营并重：在鼓励创新的同时，建立强大的数据驱动运营体系。
- 全球化与语言战略：通过将英语定为官方语言，打破沟通壁垒，推动真正的全球化。
- 人才观：早期倚重年轻人塑造文化，后期引入资深专家补充专业能力。
三木谷浩史的经历表明，成功的道路不止一条，深刻理解本地市场、建立可持续的商业模式和强大的企业文化，同样是打造伟大公司的基石。
创业教程 01：Weebly的六年创业历程与核心经验 🚀
在本节课中，我们将跟随Weebly联合创始人David Rusenko在2012年创业学校的分享，回顾Weebly从零到一的完整创业故事。我们将剖析其关键节点、面临的挑战以及最终成功的核心要素，并从中提炼出对创业者至关重要的经验教训。
1. 什么是Weebly？ 🌐
Weebly是一个简单而强大的网站创建平台。用户无需编写代码，即可轻松创建博客、在线商店或个人展示网站。
以下是几个由Weebly创建的网站示例：
- 多伦多摄影师：用于展示其摄影作品。
- 俄勒冈州室内设计师：其设计作品曾被《Dwell》杂志报道，全部通过Weebly网站展示。
- 加利福尼亚州平面设计师：这些精美的网站没有编写一行HTML/CSS代码。
一个特别的案例是80岁的Brian，他退休后热衷于制作尤克里里。他在Weebly上创建网站后，订单排到了36个月之后。另一个感人的案例是一群学生为肯尼亚一所孤儿院创建筹款网站，在一周内筹集了超过十万美元。
2. 创业起步：漫长的前18个月 ⏳
上一节我们了解了Weebly是什么，本节中我们来看看它是如何起步的。创业之路往往比想象中漫长。
2006年初，作为宾夕法尼亚州立大学的课程项目，我们萌生了创建Weebly的想法。我们当时的核心疑问是：为什么创建一个网站仍然如此困难？
以下是创业初期的关键数据节点：
- 2006年8月（启动6个月后）：每日新增用户仅为12人，主要来自亲友。
- 2006年10月（启动8个月后）：在一些论坛发布内测邀请后，每日新增用户约30人。
- 2007年1月（启动11个月后）：加入Y Combinator孵化器。此时，每日新增用户仍不足100人。我们的“办公室”是公寓客厅里拼起来的三张桌子。
这个阶段的核心教训是：创业初期增长极其缓慢，需要极大的耐心和信念。 我们几乎全天候工作，唯一的休息日是周六。
3. 早期曝光与持续挣扎 📉
尽管获得了媒体曝光，但真正的增长并未立即到来。本节我们来看看早期“高光时刻”背后的真实数据。
我们经历了数次重要的媒体曝光：
- 2007年1月：被TechCrunch报道。流量曲线呈现典型的“陡升陡降”模式。
- 2007年4月（启动14个月后）：完成Y Combinator项目，尝试融资。此时银行账户余额曾低于100美元，甚至考虑为节省租金而搬家。幸运的是，我们最终从一批天使投资人那里筹集了资金。
- 2007年夏：被《新闻周刊》（Newsweek）和《时代》（Time）杂志评为年度最佳网站之一。
然而，关键指标揭示了真相：
- 2007年10月（启动18个月后）：增长曲线依然平缓，没有出现预期的“曲棍球杆式”增长。在启动一年半后，业务仍未起飞。
这个阶段的核心公式是：媒体曝光 ≈ 短期流量高峰 ≠ 可持续增长。
4. 转折点：找到增长与商业模式 💡
上一节我们看到Weebly在近两年里挣扎求存，本节中我们来看看转折点如何发生。真正的增长来自于产品本身带来的口碑。
关键的转折发生在：
- 2008年初（启动20个月后）：我们首次看到了线性的、持续的增长趋势。此时，每日自然增长的用户数已经超过了之前任何一次媒体曝光带来的峰值。
- 2008年7月（启动约29个月后）：推出付费服务“Weebly Pro”并开始销售域名，尝试创造收入。
- 2009年1月（启动约34个月后）：公司实现了盈亏平衡。这是业务模型开始运转的标志。
这个阶段的核心认知是：可持续的增长引擎（如口碑、自然流量）远比单次曝光重要。 当你的产品足够好，用户会主动为你传播。
5. 规模化发展与核心指标 📊
找到正确的路径后，公司进入了规模化发展阶段。本节我们关注支撑其长期成功的核心指标。
- 2010年2月（启动约4年后）：增长曲线变得非常健康。
- 2011年3月（启动5年后）：获得红杉资本（Sequoia Capital）投资。
- 截至2012年：
- 支撑着互联网上约2%的活跃网站。
- 每月15%的美国网民会访问一个由Weebly搭建的网站。
- 净推荐值（NPS）超过80%（作为对比，苹果公司的NPS约为67%）。
净推荐值（NPS） 是衡量用户忠诚度和产品健康度的关键指标，其核心问题是：“你有多大可能向朋友或同事推荐我们的产品？”（0-10分）。计算方式为：NPS = （推荐者比例%） - （贬损者比例%）。Weebly超过80%的NPS是其业务成功的根本解释。
6. 给创业者的核心建议 🧠
回顾Weebly六年的历程，我们可以总结出以下最核心的建议：
- 坚持是成功的首要条件：不要轻易放弃。我们见过太多人创业6个月，发布产品后2个月不见起色就放弃了。每一个所谓的“一夜成功”背后，都是多年不懈的努力。
- 解决有价值的问题：在早期最艰难的时刻（例如银行账户只剩100美元时），支撑我们的是“我们正在解决一个真实且有价值的问题”这一信念。要确保你的创业方向具备这个特质。
- 区分噪音与信号：媒体曝光和短期流量高峰是“噪音”，而用户口碑、留存率和NPS的稳步提升才是真正的“信号”。专注于打造能产生正向信号的产品。
- 做好长期准备：要建立一个真正伟大且有意义的公司，你需要准备好投入7到10年的时间。这是一场马拉松，而非冲刺。
总结
本节课中，我们一起学习了Weebly从大学项目到服务数百万用户的完整创业历程。关键要点包括：创业初期必然漫长且充满挑战；媒体曝光无法替代产品自身的增长动力；找到并验证可持续的商业模式是生存的关键；而最核心的一点是，唯有坚持到底，才可能触及成功。创业之路道阻且长，但解决一个有价值的问题，并持续为之努力，是所有故事的起点。
创业课 01：本·西尔伯曼在 2012 年创业学校的分享 🚀
在本节课中，我们将跟随 Pinterest 联合创始人本·西尔伯曼的视角，回顾他从产生创业想法到 Pinterest 早期发展的历程。我们将学习到关于承诺、融资、产品迭代以及团队建设的宝贵经验。
[00:00:00] 首先，感谢邀请我。能站在这么多渴望创造酷事物的人面前，我感到非常兴奋。
昨晚我在准备这次演讲。我回顾了所有的电子邮件，因为有时记忆会有些模糊。我发现了一封 2010 年 3 月的邮件，那大约是在我们推出 Pinterest 三个半月后，是写给当时的顾问和投资者的。我想把它读给你们听。
这对我来说就像一段来自过去的酷炫回忆。邮件写道：“大家好，我想从 Code Blue Labs（这是公司名）提供一个快速更新。简单回顾一下，我们推出了一个名为 Pinterest 的网站。它是一个让人们分享和发现他们所爱之物的工具。人们加入 Pinterest 来创建这些收藏或‘钉板’，并关注朋友创建的收藏。我们很高兴地说，我们正在取得良好进展。今天，我们拥有近 3000 名注册用户，每日‘钉’的数量也在稳步增加。我也很高兴地宣布，我们在运营上取得了重大改进。我们正在将办公室搬到几个街区外的一栋新楼里。价格会更便宜，因为我们与另一家 Y Combinator 初创公司 Shardlow 共享空间。此外，我们还获得了一些免费的亚马逊托管服务积分。”
关于这封邮件，有几件有趣的事。第一，所谓的新地点其实是加州大道上一套破旧的两居室公寓。事实上，当我告诉杰西卡·利文斯顿我们要搬到那里时，她说：“天哪，我以为那地方是个人资料（档案）。” 第二是那个地方的布局。我们有两间卧室，一间是我的联合创始人保罗住，另一间是 Chardy 的联合创始人戴夫住。这是戴夫的照片，而我们在客厅工作。这两家公司几乎整天都在一起。戴夫是个夜猫子，一个真正的黑客，总是工作到凌晨 4 点。所以，当我们偶尔与投资者或用户开会时，戴夫会裹着毛巾溜达出来，因为他得去洗澡，然后就这样向大家挥手致意，场面非常尴尬。
后来，当我们都去看电影《社交网络》时，我们约定，如果有人要拍一部关于我们公司的电影，必须由瑞恩·高斯林来扮演戴夫，因为瑞恩·高斯林的腹肌很棒。
不过，更严肃的一点是，如果你仔细想想，几个月下来只有 3000 个消费者账户，对于一个初创公司来说真的不算好。我认为，在阅读了关于 Facebook 两周内在哈佛达到 95% 渗透率、Instagram 迅速达到百万用户的故事后，创办公司最让我惊讶的是：打造有价值的东西可能需要非常、非常长的时间。
所以，2010 年 3 月，我们推出了 Pinterest，当时有 3000 个账户。如果我们没有在 2009 年 11 月开始构建 Pinterest，情况或许不会那么糟。而如果我没有在 2008 年 5 月辞职创业，单是这一点或许也不会那么糟。
很多人说，经营初创公司就像跑马拉松。我认为这个类比正确的地方在于它很漫长，但实际上又非常不同。回想我的经历，它更像是一次公路旅行，开着一辆前灯不亮、汽油不多的车，你以为要去托莱多，结果发现目的地应该是迈阿密。如果你真的没油了，可能不得不向某个可能把你赶出驾驶座的人买油。这种不确定性——你每天都要处理很多选择，却没有足够完美的信息——对我来说是最难学到的教训，也是今天创业过程中持续存在的真正挑战。
接下来，我将谈谈我们在这个奇特过程中的旅程，以及沿途学到的一些东西。
第一课：创造事物可能需要很长时间 ⏳
上一节我们提到了创业的漫长与不确定性，本节中我们来看看本·西尔伯曼的个人起点，以及“承诺”的重要性。
2008 年，我在谷歌工作，负责 AdSense 业务，不是工程师，而是做客户支持，收集用户反馈并反馈到广告产品中。我之所以在那里，是因为我来自华盛顿特区，曾是一名顾问。尽管我一直钦佩那些创造事物的人，比如建筑师、工程师或艺术家，但我总以为自己会成为一名医生。我追寻着这条道路，这也是我父母和姐姐走过的路。
所以，当我大学毕业并决定不想当医生时，我有点迷茫。但即使在那些我以为自己会成为医生的日子里，我也对技术抱有真正的兴趣，觉得它很酷。大学时，我和一些朋友做了一个程序，让你可以在网上试戴眼镜。这很合适，因为我的父母都是眼科医生。在华盛顿做咨询工作时，我的好朋友阿尔泰让我帮他妻子，他当时正试图帮助乐队做市场推广，他自己就是乐队成员。即使搬到加州进入谷歌后，我还在做另一个网站，一个问答网站，让人们可以回答任何他们想知道的测验问题。
所有这些事情的共同主题是，出于某种原因，我总是回到“打造一个产品”的想法上。我认为这是一件非常令人兴奋的事，但它总是停滞不前，而我总是有借口：市场不对、我需要通过在谷歌工作来学习更多、时机不对……但实际上，因变量只是我自己。因变量是我从未真正投入，从未将自己置于一个必须让它成功的境地。
所以我认为，我过于关注那些人们一边工作一边做出巨大成就、然后被工作“拉出来”、一切顺利的演讲。至少对我来说，承诺走出去并付诸行动，结果证明是一件非常重要的事。我不知道这是否适用于所有人，我听说过很多人成功地在业余时间做出东西，然后平稳过渡到全职工作。但至少对于我这样一个会全身心投入手头任何工作的人来说，这是一个非常重要的步骤。
我清楚地记得我做出决定的那晚。我和我的女朋友（现在的妻子）共进晚餐，谈论着一些我认为会很酷的想法，我们如何构建它、如何推广它。她看着我说：“你知道吗，你要么去做，要么就别再谈论它了。” 这话有点刺耳，但老实说，这是别人能给我的最好建议，因为她完全正确。我由衷地感谢有人在我的生活中如此诚实，直接点醒我：要么让它发生，要么不让它发生，但做出你的选择，并为此感到高兴。我一直非常感谢她给我的这个建议。
第二课：融资的挑战与心得 💰
上一节我们看到了做出承诺的重要性，本节中我们来看看在寻求资金支持时可能遇到的挑战和学到的经验。
2008年我离开谷歌后，联系上了我大学时的好朋友保罗，他是个超级有干劲的人。我们决定，我们真正感兴趣的是移动领域。当时 iPhone 刚推出不久，平台可能即将兴起，人们对此非常兴奋。我们想打造的产品叫 “Tote”，是手机上的购物目录。我认为这很酷，因为我收到很多邮寄到门口的目录，而我有一部全新的、非常酷的手机，我只是想看到有东西在这部手机上运行。
于是我们开始工作，着手制作原型。我们用积蓄来支撑。但存在一些问题。第一，让东西被构建出来并通过苹果的审核需要很长时间。那时候，你根本不知道什么会被批准，也不知道什么时候会发生。第二，当时有很多未解决的问题。我们有一些宏大的想法，比如做各种离线缓存、能在地铁里使用、最终能处理支付等。我们把所有这些想法都塞进了这个原型，导致它很难发布。
不出所料，我们迟早会陷入真正需要筹集一些资金的境地。那是 2008 年，我们有两个非技术背景的联合创始人，那是一个非常惨淡的时期。投资者有很多方式说“不”，我敢肯定我听过所有的方式。以下是排名前三的：
- “几个月后再联系我。” 这是最痛苦的一种，就像你约某人出去，对方说“现在不行，但也许……十一月可以？” 这真的很难接受，因为到时候你的钱更少，谈判筹码也更少。
- “还有谁投资了？” 这是你经常听到的，意思是“光我自己觉得不够好，但如果还有其他投资人，我愿意考虑。”
- 偶尔会有非常直率的人，他们直接说：“这不可能成功。这太疯狂了。”
我记忆犹新的是，有一次我去硅谷向一群投资者做推介，场面非常吓人。你面前是那些建立了伟大公司的人。我解释了大约五分钟我们在做什么，然后所有人都开始朝门口走去。我当时想：“天哪，我做错了什么？” 后来我发现，他们端来了一盘免费饼干。只要背景里没有饼干，我说的话就足够有趣，能让他们留在座位上。
我们进行过几次融资，有时容易，有时非常非常困难。我们曾飞遍东西海岸，翻遍校友录里的每一个人，不管他们是不是科技投资者。我学到了三个我认为任何企业家在创办他们认为需要资金的公司时都应该知道的重要教训：
以下是关于融资的三个核心心得：
- 投资者也是普通人。 即使是富人，也可能会被免费饼干影响。这个教训实际上非常重要：投资者只是普通人，他们碰巧拥有别人的钱或自己的钱，并愿意拿出来投资。尽管他们对事物有很好的见解，但他们也可能是错的。这一点对我来说很难接受，因为我非常尊敬这些人。
- 如果你真的需要钱，而他们有钱，并且他们知道自己是唯一能给你钱的人，那么你没有任何谈判筹码。 你的杠杆为零，这让你处于非常艰难的境地。你无法真正谈判。那是 2008 年，他们知道情况。除非你破解这个系统，除非你以某种方式扭转局面，给他们一个你应该拥有杠杆的理由。这些理由通常是害怕错过交易，或者相信这个东西会变得非常大，无论他们是否投资，你都会取得巨大成功。对我们来说，推销第二种情况很难，所以我们推销第一种，这是非常重要的一点。
- 人们会给你各种各样的建议，但未来是未知的。 我学到的最后一点是，人们会给你各种各样的建议。我认为很容易接受这些建议，因为你走进一个房间，里面挂着谷歌的第一张股票证书，或者有发明了雅虎的人。这些人真的非常非常聪明。但如果你看看风险投资的回报率，它是相当不稳定的。我们处在一个波动性很高的行业。我们一直告诉自己、我也深信的一点是：从根本上说，未来是未知的。所以，人们可以告诉你应该更懂技术，可以告诉你选错了市场，可以告诉你所有这些事情。这些可能是对的，你应该自己评估，但你不应该全盘接受，因为他们也可能是错的。你必须记住，尽管风险投资家赚了数百万美元，墙上挂满了证书，公司上市时也有小奖杯，但他们也有错过的项目，而那些才是真正让他们夜不能寐的事情。
我认为，如果你能说服某人，你可能就是那个能战胜困难的人，你就能成功。这个普遍理念很重要，无论你是在招聘、融资，还是只需要在产品调整上做最后冲刺。
第三课：找到核心，打造值得骄傲的产品 🎯
上一节我们探讨了融资的艰辛，本节中我们来看看 Pinterest 的诞生过程，以及如何专注于打造一个真正有价值的产品。
最终，我们凑到了一些钱，重新投入工作。我们仍然在解决那个根本问题：无法足够快地迭代和改进。我们在东海岸融资时，遇到了一个很棒的人，名叫埃文·夏普。埃文当时是哥伦比亚大学的研究生，学习建筑。我们一拍即合。埃文、保罗和我一起为整个困境感到苦恼，我们在想：建造我们真正想看到的东西会很酷。我们真正想看到的是世界上有东西被使用。有人曾问我：“你的大计划是什么？创业时什么会让你真正快乐？” 我说：“我只想去某个地方，看到一个不认识的人在使用我做的东西，并且觉得它有用。” 这就是我认为真正令人兴奋的事。
于是，我们想出了一个基于网络、非常简单、我们自己也会用的东西的点子，那就是 Pinterest。我们从开发 iPhone 应用中学到了一个教训：尽管我们塞进了所有这些伟大功能的想法，但我们没有把一件事做到极致。它没有一样特别的东西。人们经常谈论“最小可行产品”或何时应该发布产品。我的建议是：当你有一件让你感到骄傲的事情时，就应该发布。一件值得别人花时间的事情。这可能要花很长时间，也可能不用很久，但如果它不值得别人花时间去查看，你就不会得到关于它好坏的任何有效反馈。他们会看一眼就说：“这是垃圾。谢谢你的反馈。” 然后重新开始。
我们决定，如果我们要做一个关于收藏的网站，我们必须把一件事做得非常好：我们必须让它看起来非常酷。如果不酷，没人会制作收藏，因为他们不想向朋友展示自己做的看起来很烂的东西。
这是 Pinterest 的第一个版本，在 2009 年 11 月，它看起来并不酷。我们开始构建基本架构，并真正迭代它的外观，如何让它看起来非常有趣。我们尝试了很多版本：垂直网格、水平网格、左侧导航、右侧导航、顶部导航、不同的 Logo。我们一直等到觉得有了真正酷的东西。在这个过程中，我们会向人们展示我们认为有所改进的版本。我们终于觉得可以发布了。
我发邮件给我所有的朋友和家人，展示这个我们非常兴奋的酷东西，但基本上没人回应。基本上完全没有反应。4 个月里，3 个人每天积极地向他们认识的每一个人推广，却只换来 3000 个账户（还不是活跃用户），这很糟糕。
但有一件非常积极的事：少数使用它的人（包括我自己）真的非常喜欢它。我没有立即改变产品，而是想：也许我可以找到更多像我这样的人。这也符合我们当时的运营策略，因为我们没有很好的工程资源。所以，我们打算去推广这个东西。
第四课：寻找早期用户与社区的力量 👥
上一节我们看到了产品发布初期的冷启动，本节中我们来看看 Pinterest 如何通过线下活动和精准定位找到了第一批核心用户。
我们开始在旧金山加速推广。我们在一个叫“稀有设备”的商店办了一场活动。后来又在西达尔玛办了一次聚会。我们努力让它变得有趣，拍有趣的照片，同时也在网上进行推广。我们与一位名叫维多利亚的博主合作，她是一位出色的女性。我们发起了一个叫“Pinit Forward”的活动，每个人创建一个关于“家对他们意味着什么”的钉板，活动像连锁信一样组织，一个人介绍下一个人，每个参与者都会获得邀请他人的名额。
真正起作用的是，我们找到了对这一主题感兴趣的一小群人，并向他们展示了这项服务如何能帮助他们。从根本上说，这就是 Pinterest 的意义所在：找到有共同兴趣的人。这些人可能是你的朋友，也可能不是。我们需要一种与我们读到的关于通用社交网站策略不同的推广策略。
这对我们来说是一个非常非常激动人心的时刻。而最美好的时刻是当事情开始增长的时候。
[00:16:23] 当我们去参加那次聚会时，尽管用户非常少，但我清楚地记得，那些之前从未谋面的人们在进行真正的交谈。他们不是在闲聊，而是在询问彼此生活中的事情。如果他们只是在 Twitter 上互相关注，或者只是看彼此的 Facebook 动态，他们永远不会知道这些。他们发现有人在问：“嘿，你正在做的园艺项目怎么样了？你的新客厅怎么样了？那些事情进展如何？” 这感觉像是某种非常特别的东西的核心：你可以使用一个在线服务，然后去到一个实体场所，找到那个与你有着真实联系的同一个人。
硅谷的很多人不理解。我至今仍不确定他们是否真的理解 Pinterest。他们中的许多人看着它说：“嗯，它是视觉化的，不是实时组织的。” 这在当时是一个大主题。“它没有信息流。” 对他们来说，为什么有人会用它，这没有意义。但它对某些人有意义，这对我来说才是最重要的。我认为这又回到了我之前跟你们讲的关于投资者的事情。
很多人阅读科技媒体，投资者也阅读每个人都在读的 Hacker News 文章。他们阅读同样的 TechCrunch 文章，获取同样的数据。这非常民主。你可以接触到他们能接触到的所有信息，这也意味着，就像其他人一样，他们也可能受到主流消费媒体中出现的同样偏见、趋势和泡沫的影响。
当时，我们与人们想看到的东西截然相反。Twitter、FriendFeed、Facebook 是热门公司，因为它们是实时的。谷歌说我们需要做实时搜索。一切都必须是基于文本的、可以在手机上访问的信息流。而我们出现了，我们说：它不是实时的，它完全是视觉化的。所以他们在画他们的 2x2 矩阵，然后说：“这是一场灾难。这是可能发生的最糟糕的事情。”
最终，我们能告诉他们的是，我们会向他们展示真实的用户。最终，那些用户是他们的妻子，或是他们认识的风险投资用户。这样一来，事情就变得容易多了。
第五课：适应变化与团队的力量 🤝
上一节我们看到了产品如何找到自己的市场，本节中我们来看看公司成长后的变化，以及团队合作的核心价值。
那么，我们今天在哪里？我们现在住在旧金山。我们刚刚把办公室从帕洛阿尔托搬过来，很遗憾，我爱帕洛阿尔托。我们正在组建一个真正多元化的团队。我的意思是，我们在构建服务过程中学到的是，我们在分发上的问题不是工程问题，而是社区问题。构建第一个真正酷的东西的问题纯粹是设计问题。这三者必须协同工作，我们的业务才能成功。
当我来到谷歌时，我以为唯一能成功的方法是找到斯坦福大学最聪明的、还没发现自己发明了 PageRank 的研究生，把他关进房间，然后我们就能构建所有这些非常非常棒的东西。我们把公司命名为“Blue Labs”，因为所有酷公司都自称“实验室”。我们想：“天哪，我们必须叫实验室，否则没人想来这里工作，因为叫实验室的公司真的很酷。”
最令人满意的认识之一是：成功有很多不同的方式。有很多不同类型的公司：有不融资的公司，有融资的公司；有做 B2B 的公司，有做消费品的公司。而在消费品领域，也有很多不同的东西取得了成功，原因很简单：世界上有很多不同类型的人。尽管人们想给你关于如何经营初创公司的确切建议、确切的策略，我认为你需要相信你的数据，相信你的用户，并相信你自己的直觉，去做你认为对你的公司正确的事情。
现在的 Pinterest 是一个帮助人们寻找灵感的工具。对一些人来说，这听起来很老套，但对我来说，我们能向人们展示他们未来想做的事情，帮助他们更接近实际去做这些事——无论是重新装修家、去度假还是买礼物——并在这个过程中激励他人，这是一件非常酷的工作。这不是我们最初推出时认为网站会做的事，但它变成了这样。有时产品会找到它的目的，有时则相反。只要你能达到人们真正喜爱的东西，任何一种方式都可以。
Pinterest 是一个网络。我们有数百万人通过数十亿个对象连接起来。它是互联网上第三大推荐流量来源。所以，在早期，人们说我们不需要成为一家科技公司。现在，我们突然需要能够挖掘数据的人才。这些人有非常有趣的事情要做。就像我们在那次公路旅行中，原本要去中西部，结果发现不得不转向另一个方向。我认为这种适应变化的能力是非常根本的。
同时，Pinterest 是一个人们可以做这些事情的平台：计划假期、计划烹饪和食谱、计划假日购物、计划生活中的所有事情。对我来说，最后一件重要的事是，Pinterest 是一个由才华横溢的人组成的团队。我感到由衷的幸运，能走进办公室，与那些在我所做的几乎所有事情上都比我优秀的人一起工作。我认为，尽管有很多关于企业家独自奋斗的故事，但世界上最好的东西是由一群人创造的。
我想，在创业初期，你可能会非常担心：“天哪，我不能把股权给这个人，股权会用完的。” 但关键是整个蛋糕的大小。关键在于你能与多少人一起构建比他们自身更伟大的东西。如果你能找到那些想与你一起做比他们自身更伟大的事情的人，我认为**
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