精益敏捷之道-全-

精益敏捷之道（全）

原文：annas-archive.org/md5/0b2addbef6e2afb0ce49d44d7300959a

译者：飞龙

协议：CC BY-NC-SA 4.0

前言

“精益敏捷之道：通过价值流管理释放企业潜力”一书源于首席作者塞西尔·‘加里’·鲁普与尊敬的同事理查德·克纳斯特、史蒂夫·佩雷拉和艾尔·沙洛韦的合作努力。他们的目标是为 IT 专家、商业专业人士以及各行业和组织的领域专家提供一本关于现代精益敏捷和价值流管理实践的全面指南。

他们的旅程始于 Packt 出版社邀请加里编写一本关于现代精益敏捷实践的新书。加里之所以对这一主题感兴趣，源于他对这一领域的长期关注，而这种兴趣又受到他过去作为从业者和顾问的经验的推动。此外，最近的培训项目，包括为一家跨国客户为 600 名 IT 专家提供的在线课程，也加深了他探索这一领域的热情。之后，加里邀请了他的三位同事加入他。

作者团队的合作努力确保了本书内容的丰富性和多样性，丰富了讨论的层次，拓宽了书籍的范围和相关性。值得注意的是，作者们并非传统意义上的学者，而是那些与客户在实际场景中紧密合作的专业人士，他们直面挑战，促进高效的工作流程。

本书的主要目标是介绍精益与敏捷原则和实践的整合，认识到精益源于制造业的演变，敏捷源于软件行业的演变。精益原则侧重于消除浪费和简化流程，以更高效、更高质量地交付价值。同时，敏捷方法优先考虑迭代开发和持续反馈，以增强对客户需求的响应能力。

精益与敏捷概念的整合，通常称为‘精益敏捷’，充分发挥了两种方法的优势。它确保了高质量、高效率的交付，并具备适应不断变化的市场动态的能力，从而推动持续的竞争优势。

其核心理念是，组织必须在整个企业范围内全面拥抱精益敏捷的原则和实践。这涉及到优化生产力、吞吐量和效率，同时保持足够的灵活性，以适应不断变化的业务需求、市场动态和客户需求。

这种方法的核心是价值流管理（VSM）的概念，作者主张通过 VSM 推动组织价值流的持续改进。价值流组织了组织内的端到端业务流程，作为一个更有效的框架来向客户交付价值。VSM 概念帮助组织打破跨职能和部门的障碍，这些障碍往往会阻碍高效交付。通过聚焦于面向产品的活动和流程，价值流强调通过开发和交付以客户为中心的产品和服务来交付价值的重要性。

与他们认为方法必须先于工具的信念一致，作者提出了一种九步 VSM 方法论，旨在帮助组织高效识别和优先考虑价值流改进。在该方法论的核心是价值流映射，这是一种关键技术，用于可视化和分析业务流程，找出提升效率和减少浪费的机会。

在本书中，作者介绍了先进的概念，专注于评估价值流改进，覆盖从早期开发到成熟阶段的广泛领域，特点是标准化活动、高吞吐量、质量和高效流动。此外，他们还提出了基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）框架，旨在通过精益流和敏捷迭代增量开发实践，协作整合多个团队的工作。本书还介绍了企业业务敏捷系统（BASE）概念，旨在通过跨企业整合工作，持续并按节奏地产生以客户为中心的新产品价值增量。

在数字技术主导的时代，有效的信息使用已经彻底改变了组织的竞争力。作者介绍了商业角色信息行动（BRIA）过程，作为寻找做出明智和及时决策所需信息的一种方式。超越理论，BRIA 提供了利用数字化进步改进业务流程、系统、产品和服务的实际策略。

本书分为四个部分，系统地从基础概念到组织转型的高级策略逐步展开。每个部分都提供了可操作的见解和指导，帮助实现无缝采纳和持续实践。然而，那些时间有限并需要直接了解要点的读者，应首先阅读第四部分（第 10、11 和 12 章），因为这些总结性章节讨论了数据和信息管理、精益敏捷与 VSM 的实施以及跨领域主题。

在您开始这段学习旅程时，请记住合作和集体智慧在推动有意义的变革中的重要性。作者的目标不仅是传播信息，更是赋能个人和组织，让他们能够自信且胜任地接受 Lean-Agile 原则。

虽然作者故意保持中立，面对众多推动 Lean-Agile 和价值流管理概念的方法论和框架，但他们的重点是倡导推动企业变革的基础性原则和实践，这些实践对于持续、以客户为中心和基于价值的改进至关重要。

最重要的是，本书中介绍的方法、工具和框架旨在简化并支持 Lean-Agile 的采纳，即使是在已经投资于其他 Lean-Agile 框架的组织中也能适用。作者通过去除杂乱无章的内容，提炼出易于实践实施和持续成功的概念。

您被邀请与作者一起踏上这段发现之旅——迈向 Lean-Agile 精通与价值流管理的征程，在这个过程中，追求卓越和创新无边无际。欢迎来到 《Lean-Agile 方法：通过价值流管理释放企业潜力》。

本书适合谁阅读

本书适合那些努力优化价值交付并最小化成本的商业和技术专业人士。无论您是 VSM 管理者、产品交付团队成员、DevOps 工程师还是 IT 专家，本书提供了经过验证的方法，帮助您有效地识别并实施改进机会。产品负责人希望优先处理待办事项，企业高管也能从中获得如何展示信息技术投资回报的帮助。

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第一部分：构建精益-敏捷基础：掌握基础知识

在本书的第一部分中，我们深入探讨了在数字时代竞争的挑战。今天的商业和技术专业人士必须在日益复杂的环境中航行，同时不断为客户和业务交付价值，以保持其相关性。

为应对快速变化的市场动态和内部组织挑战，专业人士必须积极参与持续学习、流程优化和团队合作，以实现卓越的成果。这一旅程不仅仅是关于生存，更是关于领先、推动创新，并在竞争激烈的舞台上设定新标杆。

在本节中，我们解释了为什么掌握精益和敏捷原则及实践背后的概念对提高组织高效交付以客户为中心的价值、通过数字化解决方案提升业务流程和产品是必要的。

接下来，我们将深入探讨精益和敏捷实践的基础知识。在第二章中，您将了解基于敏捷的实践如何通过迭代和增量开发方法来解决复杂的业务问题，支持战略和战术规划，并通过流程、业务系统、文档、产品和服务持续交付新价值。

在第三章中，您将了解精益实践如何帮助优化生产力、效率和质量，并加速您交付以客户为中心的价值的能力。拥抱这些精益-敏捷原则可以帮助您在数字化革命的前沿。

通过吸收以下章节的洞察，你将提升你的专业技能和能力，使自己成为变革前沿的真正领导者：

• 第一章**，驾驭精益敏捷转型

• 第二章**，运用敏捷解决复杂的业务问题

• 第三章**，建立精益流程以提高生产力

第一章：引导精益-敏捷转型

“掌握原则的人可以成功选择自己的方法，而忽视原则只试图方法的人，注定会遇到困难。”

• 哈林顿·埃默森

想象一个世界，在这个世界里，企业投入数百万资金进行业务转型和数字解决方案，但仍然难以满足客户需求并提升产品。这一令人遗憾的现实今天依然屡见不鲜。欢迎来到本书，我们将在这里揭示如何掌握精益和敏捷实践的秘密，以提高高效交付以客户为中心的价值的能力，同时通过数字化解决方案增强商业流程和产品。

精益原则提高生产力和效率，而敏捷方法论帮助管理变革、解决问题、进行规划并推动产品开发。本章将探讨为什么精益和敏捷是交付高价值产品和服务的关键互补方法。我们还将强调价值流管理（VSM）在从客户视角交付价值中的核心作用。

精益和敏捷不仅限于软件开发。组织可以将精益-敏捷的概念应用于优化业务流程、产品开发生命周期和各种类型价值流的流动。同样，数字化增强可以改进业务流程、产品特性、功能和价值流动。通过掌握这些概念，你将能够引导变革实践，并见证它们在实际场景中的影响。

本章将涵盖以下主题：

• 绘制数字前沿

• 探索精益原则

• 拥抱敏捷方法论

• 将精益与敏捷结合

• 解锁 VSM 的价值

• 利用信息技术进行精益-敏捷转型

绘制数字前沿

本书的第一部分介绍了当今商业环境，强调了所有公司、政府机构和非营利组织必须关注的议题。我们的全球经济正在经历由数字技术和数字化产品推动的快速且具有颠覆性的变革。本部分简要介绍了数字化背景下的精益、敏捷和 VSM 实践背后的概念。

理解数字经济的格局

数字经济的概念不仅仅是一个趋势，它是一个全新的商业范式。数字 经济这一术语在 1990 年代开始使用，并成为唐·塔普斯科特 1995 年出版的《数字经济：承诺与风险在网络智能时代的碰撞》一书的主题。随着数字计算技术和互联网的发展，它们已显著改变了企业的运作方式，尤其是在电子商务和电子商业领域。如今，数字经济与传统经济之间的界限日益模糊，这使得区分两者变得愈加困难。

数字经济建立在无数日常的在线交换之上。这些交换涉及到各种各样的参与者——从具有不同角色和职责的个人，到各种实体，如公司、政府机构、学校和慈善组织。它们的互动遍及众多数字平台，从大型服务器到个人设备，如笔记本电脑、智能手机和可穿戴设备。

颠覆性技术具有广泛的影响。Airbnb、Amazon 和 Uber 等公司不仅挑战了传统规范，它们重新定义了人们的责任、必需的技能、知识和就业机会。应对这一巨大变化不仅仅需要理解技术——它要求具备数字优先的思维方式。那些利用这些连接的人，将能够在商业和客户之间的数据驱动关系成为常态时，保持竞争力。

在数字经济中拥抱精益-敏捷和 VSM

精益-敏捷原则为保持灵活性和适应不断变化的环境提供了坚实的框架，同时确保保持高效和生产力。这些原则支撑着企业快速适应、优化运营并在快速变化的数字世界中持续提供价值的能力。

VSM 补充了精益和敏捷，提供了一种整体视角，用于识别、评估和提升从端到端的价值流。

将精益、敏捷和价值流映射（VSM）实践相结合是应对和在数字经济中脱颖而出的“秘诀”。这些方法不仅是生存工具，它们是构建可持续、具有竞争力且不断发展的企业的支撑框架。

让我们从介绍精益思维开始我们的探索。

探索精益思维的特点

精益的目标是通过最小化浪费和非增值成本，同时优化交付速度和产出，最大化客户价值、质量和效率。消除浪费是精益原则的标志，如图 1.1所示：

图 1.1 – 精益的经典八大浪费

精益的核心理念很简单：组织应避免投资于那些产生多余工作、特性或能力的项目，而这些工作、特性或能力既不被客户需要，也不具备价值。如果不这样做，外部或内部客户可能会寻求其他的产品或服务。关键在于如何确定客户需要什么，以及他们期望的质量水平，同时去除任何与他们目标不符的元素。精益实践者将这些多余部分称为浪费。

精益企业的核心目标是通过最小化浪费，持续地以最低的成本最大化客户价值。其目标并不是通过减少员工数量来实现这些目标，而是优化员工的利用率。重点是避免和消除现有的浪费性活动和流程，简化工作流程，确保资源被有效分配，以提高生产力并为客户提供卓越的价值。

图 1.2 展示了四个聚焦领域和精益思维的 14 个要素，正如在图 1.2 中所示。

图 1.2 – 精益思维的关键要素

基本原则

基本原则聚焦领域侧重于通过持续改进（Kaizen）和质量改进等实践，培养一种持续提升的文化，同时促进员工积极参与并尊重员工。

流程简化

流程精简聚焦领域强调通过减少浪费（Muda）来优化流程，并运用如 VSM（价值流图）和价值流映射等工具来识别和消除低效。此外，精益倡导工作程序的标准化，并利用可视化管理技术来提升运营的清晰度和效率。

客户价值

客户价值聚焦领域围绕将组织努力与客户需求对齐，以提高客户的整体满意度和忠诚度。其过程涉及优化生产力、效率和成本降低策略，以提供最大化客户价值的产品和服务。

优化流程

优化流程聚焦领域倡导实施拉动式生产控制系统，根据上游需求信号启动新的工作，从而最小化浪费，增强对客户需求的响应能力。

在确立了精益思维的关键要素之后，我们将进一步探讨为什么它们如此关键。

优先采用精益方法论 – 重新定义卓越运营

在一些缺乏纪律的组织中，我们常常会陷入一个陷阱，认为一切都是优先事项，这导致了冲突、不断的应急处理和员工倦怠。然而，精益组织通过不断评估对客户增加价值有最大影响的变化，突破了所有这些杂乱无章的问题。通过消除约束和浪费，充分利用现有资源，精益组织保持聚焦于真正重要的事项，这有助于维持竞争优势，避免了将一切视为优先事项所带来的所有问题。

在精益组织中，操作卓越不仅是目标，而且是贯穿整个组织每个方面的指导原则。与传统管理结构不同，在这些组织中，可能容忍或忽视的低效率被优先考虑连续改进、减少浪费和客户价值创造作为他们运作的核心原则。通过系统地采纳精益实践和原则，这些组织实现了流程的精简、员工的赋权和无止境创新的文化。从敏捷团队或车间到董事会，精益组织通过对效率、质量和客户满意度的坚定承诺使自己与众不同。

这是一本关于整合精益和敏捷实践的书籍。现在我们已经对精益企业的基本目标和要素有了高层次的理解，让我们探索敏捷原则和实践，看看它们与精益的对比。

拥抱敏捷方法论

虽然精益原则侧重于提升效率和生产力，敏捷实践则是开发新解决方案和应对业务挑战的有效方法。敏捷优先考虑增强业务敏捷性，使组织能够接纳变化以保持价值和竞争力。

敏捷方法引入了促进积极变革、培养创造力和促进创新的方法和工具，使您能够解决复杂问题。与精益的持续流哲学不同，敏捷主张采用迭代增量的时间盒方法，赋予团队在快速开发周期中创造新价值的能力，使工作与客户不断变化的需求和动态的业务环境保持一致。

本书提供了关于如何利用敏捷的迭代开发和增量交付思维加速问题解决和创新的可行见解，通过磨练必要技能来促进您的职业生涯。让我们从掌握敏捷核心概念开始，为您的职业之旅赋予力量。

理解敏捷的起源

要理解敏捷方法论，了解它们的起源至关重要。虽然精益原则起源于汽车制造业，尤其是丰田，但敏捷则起源于软件行业。这种鲜明对比揭示了它们实现效率和交付价值的独特方法。

精益原则可以追溯到二战后的日本，当时丰田面对有限资源和全球冲突的余波。为了在这些限制条件下蓬勃发展，丰田开发了精益实践，专注于优化流程和节约资源，以最小的浪费交付最大的价值，为高效的生产系统奠定了基础。

相比之下，敏捷方法论起源于动态的 software development 领域。工程师和开发人员面临一个根本性问题——传统的线性顺序和计划驱动的项目管理方法无法应对软件项目的不可预测性。敏捷引入了一种迭代开发范式，通过快速交付，鼓励产品的小规模增量，以应对不断变化的需求，并确保客户满意和产品卓越。

扩展敏捷——超越软件开发

尽管敏捷的起源可能源于软件开发，但其原则已被证明在各行各业和商业领域中具有高度的适应性和益处。敏捷的迭代和增量开发方法已被广泛应用于医疗保健、制造业、市场营销、教育等领域，为团队提供了卓越的机会。

因此，寻求可持续竞争优势的组织应认识到，敏捷思维不仅仅局限于软件开发，它增强了团队合作，推动了各个业务领域的持续改进。敏捷从一个专门的软件开发方法，发展为一种多用途的解决问题和创新方法，突显了其持久的相关性和影响力。它为团队提供了一套宝贵的技能，使他们能够保持竞争力并推动成功。

在这个基础上，让我们进一步探讨敏捷工作流如何与精益的拉动导向概念有所不同。

迭代交付增量价值

敏捷方法论优先考虑迭代式的价值创造，避免了预测需求的前期工作，这些需求往往很快变得无关紧要，成为一种昂贵的浪费形式。相反，敏捷倡导持续开发小而有价值的产品增量，积极与客户和利益相关者合作，促进灵活性、适应性和响应性。这种方法与精益的拉动导向方法形成对比，精益侧重于通过持续流动来优化流程和减少浪费。敏捷采用时间盒式的迭代，通常持续 1 到 4 周，在这个过程中，工作会根据优先级和准备情况从产品待办列表中拉取，从而实现有针对性的开发工作。与精益的持续流动不同，敏捷通过根据个人的能力和技能分配工作，确保了一个既协作又有结构的环境。一些敏捷团队整合了像看板这样的精益元素，以进一步优化工作流，突显了两种方法论的灵活性。

理解这些基础概念以及敏捷的历史背景，能够帮助你更有效地探索其实践和应用。接下来，我们将讨论如何在多个小团队之间组织工作的重要性。

利用小型协作团队的力量

精益敏捷方法强烈倡导使用小团队，通常由三到七名成员组成，最多不超过 9 人。这种对小团队的重视跨越了各个业务领域，包括价值流的组织，原因有多方面。

首先，小团队更明确地专注于他们的目标，拥有更强的使命感，使得他们能够有效地将工作与共同目标对齐。小团队以其敏捷性而著称，能够迅速做出决策并高效运作，从而适应市场变化或不断变化的客户需求。

此外，小团队促进了成员之间更好的沟通，从而形成了开放、透明且高效的沟通渠道。小团队通常拥有更为积极的员工，他们主动采取行动并推动创新。在小团队内，合作和相互支持得到促进，成员之间容易建立信任，并在需要时相互帮助。

此外，小团队可以在特定领域进行专门化，同时确保它们具备所有必要的内部技能，保持自给自足。这增强了责任感，因为每个人的贡献都是可见的，避免了偏袒或官僚主义的障碍。如果你需要更多人手，可以增加更多小团队，并教会他们如何同步和整合各自的工作。我们将在第八章中更详细地讨论这一主题，实施基本的精益敏捷解决方案 团队（BLAST）。

我们已经完成了精益和敏捷概念作为独立的生产力提升和组织灵活性策略的简要介绍。在接下来的部分中，我们将开始将它们结合起来，作为互补的实践。

将精益与敏捷结合

当你在本书中探索精益与敏捷的复杂性时，你会渐渐体会到，每种方法论都为提升生产力和组织灵活性提供了一套独特的原则、实践和优势。在各行各业中，精益的强项在于其减少浪费和优化流程的能力。相反，敏捷采用迭代开发和增量交付流程，强调适应性、灵活性和以客户为中心。

但这就是有趣的地方。当你将这两种方法结合时，真正的魔力便展现出来，正如下一节所描述的那样。

生活在精益敏捷的体系中

到目前为止，我们已经单独探讨了精益和敏捷的原则与实践。现在，是时候将它们结合起来了。为了做到这一点，我们需要掌握定义精益敏捷企业的特征。

为了启动我们的介绍，我们将探讨我们精益敏捷之家，如图 1.3所示。该图展示了传统精益之家的演变版本。

图 1.3 – 精益敏捷之家

这一当代适应不仅扩展了精益的基础原则，还提供了一个可视化的精益敏捷管理模型，用于展示组织中的精益敏捷方法。

起源于丰田并且对其成为全球汽车领导者至关重要，精益之屋最初象征着对优化运营流程、提高效率和效果的坚定承诺。我们的更新模型，精益敏捷之屋，保留了这一承诺，同时融入了敏捷方法，强调通过迭代变化逐步为客户创造新的价值。

让我们来考虑一下精益敏捷之屋的每一个方面。

建立坚实的基础

我们精益敏捷框架的基础代表了实现商业成功的关键推动因素，包括以下内容：

• 终身学习：在精益敏捷框架中，终身学习对保持竞争力至关重要，它优先考虑个人和组织的持续发展。通过投入资源进行学习，团队可以适应市场需求，获得新技能，并推动创新。

• 内建质量：质量是精益敏捷框架中的核心，始终专注于提供卓越的产品和服务。将质量嵌入到每个开发环节中，可以最小化错误或缺陷，提高满意度，并建立可靠的声誉。

• 适应与进化：在快速变化的环境中，适应和进化对生存至关重要。精益敏捷框架鼓励通过监控趋势、响应反馈和创新，使组织保持领先并保持韧性。

• 最小化浪费与约束：精益敏捷团队识别并消除浪费，以提高效率和生产力。通过简化流程、减少复杂性和优化资源，团队可以更快地为客户创造价值，提高质量，降低成本。

• 精益五大原则：提供一个优化框架，精益原则指导过程改进和消除浪费。五大原则被视为提高工作效率的秘诀，包括：

  1. 定义价值

  2. 绘制价值流

  3. 创造流动

  4. 建立拉动系统

  5. 追求完美

• 敏捷 宣言：标志着软件开发领域的巨大变革，敏捷宣言提倡灵活性、协作和以客户为中心。在精益敏捷的框架下，它作为迭代开发、适应性规划和问题解决的指导哲学，超越了软件领域，适用于任何需要敏捷性和创新的领域。

接下来，我们将看一下支撑我们精益敏捷框架的三个支柱。

支撑我们精益敏捷框架的支柱

虽然基础提供了支撑我们精益敏捷框架的力量，但我们还需要一个框架来增强组织的功能性。我们的精益敏捷框架由三个主要支柱构成，目的是实现这一目标。

支柱 1 – 尊重人

在精益敏捷企业中，尊重他人不仅仅是一个崇高的理想；它是推动组织走向卓越的关键力量。尊重个人和团队至关重要，因为如果他们感到不满，他们可能会脱离、离开，甚至破坏组织的努力。这个事实强调了在精益敏捷环境中培养尊重和认可文化的重要性，以确保持续的生产力和成功。

营造一个重视并尊重每个人贡献的工作环境是文化变革的关键。它专注于创造一个积极、安全、以绩效为导向的文化，在这里，信任和尊重是基础。

以下三个领域在展现对精益敏捷组织内人员的尊重方面至关重要：

• 理解并尊重他人：精益和敏捷都强调理解和尊重他人，并促进协作环境的建立。拥抱多样化的技能可以丰富团队，而反对者则会破坏价值并妨碍绩效。精益敏捷优先考虑终身学习、质量和减少浪费，以保持竞争力，这些都由持续改进和以客户为中心的原则引导。

• 发展 人才：在精益和敏捷中，发展人才有助于持续改进和适应性。赋能个体提升了问题解决能力、创新力和价值交付能力，使他们能够迅速应对变化，并在动态环境中取得成功。个体对自己的发展负责，受到持续学习和个人成长原则的鼓励，符合敏捷的协作和迭代性质。

• 培养信任和员工参与：信任和参与在精益敏捷中至关重要，有助于团队合作和创新。有效的协作和变革接受度提升了生产力和满意度，而参与度高的员工则推动了组织目标和持续改进。这种赋权文化是精益敏捷的核心，使自组织团队能够为客户提供高价值。

总之，应该显而易见的是，尊重的价值远不止于礼貌。它作为精益敏捷组织中的战略核心价值，培养了一个鼓励并期待持续改进与协作的环境。将尊重作为核心价值是任何希望在当今快速变化的世界中茁壮成长的组织的必备条件。

支柱二 – 优化流程

高效的流程对任何致力于有效且持续向客户交付价值的精益敏捷组织至关重要。在本小节中，我们将探讨优化组织流程的三大关键策略。通过围绕价值进行组织、确保流程不间断以及分散执行，组织可以简化流程、减少浪费并提高整体效率。

• 围绕 价值 组织：围绕价值组织运作意味着根据价值流对生产资源进行调整，绘制工作流程，并识别改进领域，以简化流程并提升效率。

• 确保 价值 流动 不断 中断：采用面向拉动的生产控制系统可以防止过量工作和瓶颈，通过识别和消除约束，确保价值流动的稳定，消除障碍并避免不必要的在制品工作。

• 分散执行：分散决策权使团队能够迅速响应客户需求和市场变化，促进敏捷性和适应性，保持价值流动的高效。

总结来说，优化流动对于精益敏捷组织高效持续地向客户交付价值至关重要。通过围绕价值组织，确保流动不断，并将执行权下放，组织能够简化流程，减少浪费，提升整体效率。拥抱这些原则使组织能够在当今动态竞争的商业环境中适应并蓬勃发展。

第三支柱 – 持续改进（Kaizen）

精益敏捷哲学的核心是致力于持续改进，称为Kaizen。本节探讨了持续、迭代和增量发展的原则，这些原则是推动组织成长和成功的核心。通过拥抱“亲自去看”（Gemba）的概念，进行迭代改进，并在降低成本的同时提升生产力，组织能够持续演变，适应不断变化的客户需求和市场需求。

• 亲自去看（Gemba）：Gemba，或称“亲自去看”，强调亲自观察工作环境、识别低效之处并与一线工人合作，以优化工作流程和提升生产力的重要性。

• 迭代和增量改进：精益敏捷哲学倡导迭代改进，鼓励基于反馈和实验的小范围增量变化，以便快速适应变化的需求并推动持续的创新和价值交付。

• 提高生产力并降低成本：精益敏捷组织优先通过流程优化、消除浪费和减少非增值成本措施来提高生产力和效率，从而加速高质量产品和服务的交付，同时最大化资源配置并保持竞争力。

总之，通过“前往现场”（Gemba）原则、迭代改进以及通过消除浪费提升生产力的承诺，持续改进是精益敏捷哲学的核心。通过拥抱这些原则，组织可以发展和适应，以满足客户和市场日益变化的需求，推动可持续增长和今天动态商业环境中的成功。

在精益敏捷目标中寻找庇护

精益敏捷之屋的屋顶体现了组织采用精益敏捷实践的核心目标：最大化客户价值，确保高质量的产品和服务，最小化浪费和非增值成本，优化速度和反馈：

• 组织通过理解客户需求、优化产品和服务、并提供卓越的客户体验，来优先考虑价值创造，从而增强客户忠诚度和市场竞争力。

• 质量至关重要，涵盖了可靠性、性能和客户满意度，培养了信任并与竞争对手形成差异化。

• 通过简化运营和资源分配来最小化浪费和成本，从而提高效率和创新，维持竞争力。

• 速度和反馈优化使组织能够迅速交付价值，适应市场变化，并保持竞争优势。

总结来说，精益敏捷之屋的屋顶代表了组织的总体目标，推动可持续增长和客户满意度。这些目标为后续的精益实践奠定了基础，并与敏捷价值观紧密对接，我们将在下一章进一步探讨这些价值观。

在接下来的部分，我们将探讨构建精益敏捷之家所依据的业务和产品改进原则。

综合现代管理原则

在探讨现代领导力原则时，本书的作者谦虚地认识到，这些思想并非出自我们自己的发明，而是汲取了尊敬前辈的智慧和创新。以下是这些精益敏捷领导力原则的示例，虽然不是详尽无遗：

• 敏捷和精益的影响：受到敏捷和精益哲学的启发，我们倡导适应性、协作、透明性和持续改进。这些原则体现了敏捷和精益的思维方式，优先响应变化，重视个体，优化价值流动，培养学习和高效的文化。

• 团队间协作方法：斯坦利·麦克里斯特尔将军的团队间协作方法强调去中心化和授权，这与我们的使命驱动自主原则相契合。这种方法赋予团队明确的使命和决策权，促进了全组织范围内的协作和响应能力。

• 流动经济学：Don Reinertsen 的流动经济学和批量尺寸减少的见解与我们优化价值流动和拥抱复杂性的关注相契合。通过优先考虑流动效率和经济权衡，领导者可以增强组织的竞争力。3

• 流动框架：Mik Kersten 的流动框架指导在数字化变革中的流动管理，将视角从项目导向转向产品导向。通过应用这一框架，领导者能够应对数字化挑战，优化组织中的价值流动。4

• 领导者-领导者模型：David Marquet 将一个士气低落的船员团队转变为一个充满活力、积极的作战力量。他用“领导者-领导者”模型替代了传统的“领导者-追随者”结构，赋予船员更多的自主权。船员学会了主动思考和行动，决定所需的任务和最佳方法，而不是等待详细的指示。5

• 知识创造：野中郁次郎对知识创造的关注与我们的共享愿景原则相契合。通过促进开放性和知识共享，领导者可以在组织内推动创新和适应。6

• 系统管理：W. Edwards Deming 强调的积极系统管理与我们的适应性赋权原则相契合。领导者在赋能团队的同时，还需引导整个系统，推动积极的问题解决和持续改进。7

• 拥抱复杂性：这一原则承认现代挑战的复杂性，与思想领袖的见解相契合。领导者鼓励创造性地解决问题，避免过于简化的解决方案。

总结来说，这些精益-敏捷领导原则提供了一种全面的方法，体现了敏捷和精益的核心理念，并通过领导力先驱的见解得到了丰富。通过实施这些原则，领导者可以巧妙地应对当今商业环境的复杂性，赋能团队，并推动持续改进。这为他们的组织在一个互联且快速变化的世界中取得成功奠定了基础。我们的精益-敏捷领导原则反映了领导思维的协同演进，受到了伟大思想家的贡献和对卓越的共同追求的影响。

集成实践以提高效果

本小节简要介绍了结合精益和敏捷的重要性，突出了这两种实践之间的内在协同效应。尽管每种方法论在自身领域都很强大，但它们的结合提升了组织的效能和应变能力。关键不在于用一种方法替代另一种，而在于利用两者的优势，创造一个和谐且高效的组织文化。

介绍 BLAST 和 BASE 框架用于精益-敏捷转型

在本书后面，我们将介绍两个关键战略：BLAST 和 BASE，来提升你对如何在团队和企业级别集成精益和敏捷实践的理解。

第八章**, 实施 基础 Lean-Agile 解决方案 团队 (BLAST)，描述了一个旨在帮助组织协调涉及产品或服务交付、规划或解决复杂业务问题的多个团队活动的框架。

这些团队可能根据情况需求同时采用精益或敏捷实践，但 BLAST 框架的真正核心在于建立多个团队之间的协作结构。在这里，团队们学会了无缝合作，推动持续改进，以增强组织产品、服务和业务系统产生的价值。

第九章，为企业定义业务敏捷系统（BASE）， 是一个在企业级别集成精益和敏捷实践的概念模型和模式语言，使组织能够整合、协调和同步整个企业的工作。通过采用 BASE，企业可以促进产品生命周期内的持续改进，以敏捷和创新的方式交付以客户为中心的解决方案。

BASE 并不增加新的角色或责任。相反，它提供了一个框架，以对齐产品开发、交付和支持活动，以满足客户的需求。其目标是简化，创建一个产品生命周期模型，基本保持组织现有的角色和功能。然而，BASE 框架整合了精益和敏捷原则，以可预测的模式持续交付新的价值。

自从我们介绍了 框架 和 模式语言 这两个术语后，让我们在精益和敏捷原则与实践的背景下定义它们。

定义精益敏捷框架

Lean-Agile 框架提供了一套结构化和全面的指南、原则和实践，为组织内的工作、决策和流程组织提供了基础。它通常提供了一个高层次的结构，帮助定义角色、责任和工作流程。

例如，Lean-Agile 框架，如Scaled Agile Framework (SAFe), Disciplined Agile (DA), Scrum@Scale (S@S), NEXUS, 或 Large-Scale Scrum (LeSS)，提供了一种结构化的方法，可在较大企业范围内扩展敏捷实践。像 BASE 和 BLAST 一样，这些框架建立了一个共同的语言和结构化方法，帮助团队以协同的方式工作，同时遵循精益和敏捷原则。

然而，BASE 和 BLAST 在将多个精益和敏捷团队的工作对齐方面有所不同，它们能够持续交付符合组织独特商业实践、角色、责任、知识领域和术语的新价值增量。

定义精益敏捷模式语言

在我们的精益敏捷方法中，模式语言提供了一系列精心挑选的成熟实践，用于解决特定上下文中的反复出现的挑战。它提供了可调整的模式，每个模式都包含旨在解决已识别问题并利用相关益处的实践。

这些特定于上下文的模式可以根据项目、团队或组织的需求进行定制，同时保持与精益和敏捷原则的一致性。

例如，BASE 和 BLAST 提供了通过产品和服务交付价值增量的结构化方法，遵循最小可行增量（MVIs）和最小可行发布（MVRs）的节奏。这些方法可以根据组织的独特行业和业务需求进行调整。

总结来说，尽管精益敏捷框架提供了自上而下的组织结构和可扩展性，模式语言则提供了自下而上的灵活性和上下文感知的解决方案。在精益敏捷中，两者都极为宝贵，框架提供结构和指导，模式语言则提供适应性。

现在，让我们将焦点转向优先考虑改进活动。组织必须战略性地分配有限的资源，聚焦于具有最大影响力的活动，这是我们将在下一小节探讨的内容。

使用价值流管理（VSM）避免局部优化

VSM 提供了一种战略性方法，通过全面了解组织的产品交付过程，避免局部改进。专注于局部解决方案的问题在于，它们可能无法解决组织的实际制约因素，且可能产生的影响极为有限。通过识别并优先考虑各个领域的提升机会，您可以避免局部优化的常见陷阱，并显著提高交付给客户的价值。

VSM 提供了一个强大的框架，用于检查产品生命周期的各个方面，从概念到交付。它与 BASE 模型原则一致，能够进行彻底的工作流检查、瓶颈识别和价值创造评估。实施 VSM 促进了跨职能协作和知情决策，为有意义的改进铺平了道路。

在我们深入了解实施 BASE 的机制之前（见第九章），第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》将深入探讨 VSM 的实际实施策略。你将获得一份逐步指南，帮助你有效利用该方法论，包括识别价值流、绘制价值流图，并找出需要改进的领域。在本章结束时，你将掌握必要的工具和知识，做出有利于优化组织价值交付能力的明智决策。

现在我们已经理解了将精益和敏捷原则融合以实现面向客户的价值改进的重要性，接下来我们将探索交付节奏。

创建持续价值交付的节奏

在第九章《为企业定义业务敏捷系统（BASE）》中，我们将学习如何实现一个节奏，以确保通过产品和服务定期交付新的价值增量。这些增量，称为最小可价值增量（MVIs），可能包含增强组织流动性或解决关键业务问题的改进，从而最小化浪费。

产品增强和其他面向业务的交付成果可以在单个 MVI 中打包并部署，或者多个并行的 MVI 可以同时进行——作为 MVRs 进行部署，每个 MVR 针对不同的产品和业务需求。这种灵活性区分了BASE 框架，它允许独立发布的 MVI 互不依赖。

MVI 的概念源于对“最小可销售产品”理念的扩展，这一术语由 Mark Denne 和 Jane Cleland-Huang 在其 2003 年出版的《数字化软件》一书中首次提出。这里使用有价值而非可销售一词，因为并非所有增量都会进行市场销售——许多增量用于内部——这一概念同样适用于企业和政府组织。

在 BASE 概念模型中，MVI 涵盖了一系列交付成果，包括产品、增强功能和对业务功能及价值流的改进。每个 MVI 都需要一个产品负责人或价值经理，基于价值考量评估和指导发布优先级，并收集各方利益相关者的意见。

在下一节，在本书的第二部分中，我们将探讨 VSM 如何提供制定基于价值的决策所需的方法和工具。

使用价值流管理（VSM）释放价值

在本节中，我们将简要介绍 VSM 背后的概念，这是一种精益导向的实践，是促进持续和高度影响力改进的基石，旨在提升组织中面向客户的价值交付。

VSM 的不断发展

根据 Flint Brenton 在《Forbes 创新》文章中提出的现代 VSM 定义，它被描述为一种敏捷业务实践，旨在评估软件开发和交付工作及资源的价值。8 需要认识到，VSM 自 2000 年代初以来就一直是价值流改进的关键组成部分，最初起源于非 IT 领域。在本书中，你将学习如何应用 VSM 方法和工具来提升软件开发，并优化你所在组织中的任何价值流。

描述 VSM 方法论

现代 VSM 实践背后的概念最初是为了支持软件以外的其他领域而发展出来的。例如，你可以找到有关如何将 VSM 应用于供应链管理、制造业、医疗保健、行政管理以及创建精益办公环境的书籍。

在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们将介绍一套常见的 VSM 步骤，用于识别和优先排序你的价值流改进机会。这些步骤在图 1.4中展示：

图 1.4 – 九步 VSM 方法论

这九个步骤可以应用于任何价值流评估，无论是哪种业务领域、行业、政府或非营利环境。VSM 过程真正具有普遍性。

因此，无论你是在 IT 领域还是其他业务领域，都可以应用这些步骤。在接下来的子章节中，你将了解在本书中可以在哪里进一步了解 VSM 的多功能性。

揭示 VSM 的多功能性

VSM 的多功能性不仅仅局限于软件开发或 IT 领域，它还为提升各类组织中的价值流提供了宝贵的支持。理解 VSM 实践对于评估高影响力的改进机会和将 IT 与更广泛的组织改进对齐至关重要。

在第三章《建立精益流程以提高生产力》中，你将探索面向精益的生产控制系统、废料减少和约束管理策略，以改善组织价值流的流程。此外，第三章还强调了在集成精益-敏捷实践中选择适当指标的重要性。这些洞察为第二部分《关注我们的价值流》铺平了道路，特别是为第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》，深入探讨评估价值流改进及其对客户和企业的影响，帮助你获得有助于职业发展的实践技能。

虽然 第四章 为我们提供了对 VSM 基础概念的基本理解，但还有很多内容值得学习。例如，在 第六章《价值流优化的导航》中，我们将学习如何从项目思维转向产品思维，并如何利用数字化改进来支持我们的业务转型。而在 第七章《连接价值流网络》中，我们将探讨它们在优化组织内价值交付能力中的作用。通过诸如绘制客户旅程和完善运营等主题，第七章 展示了如何通过对齐价值流网络来提升整体组织的效率和效能。

现在，既然你已经理解了 VSM 的广度和范围，我们来讨论一些核心原则。

通过 VSM 提升专业技能

获取关于价值流图（VSM）的知识能够增强你的专业工具包，涵盖创建价值流图、利用度量标准进行价值评估和生产力提升，以及建立专门的 VSM 改进团队等技能。

VSM 在识别组织价值流中的低效和改进机会方面至关重要。通过可视化价值流动，VSM 方法和工具帮助识别瓶颈和与以客户为中心目标不对齐的领域。除了可视化，关键的度量标准，如周期时间、交付时间、吞吐量、在制品（WIP）、换线时间和缺陷率，对于优先考虑改进机会至关重要。

最后，组建熟练且公正的 VSM 团队对于推动价值流中的持续改进以及最大化改进影响至关重要。

这些团队充当变革催化剂，引导组织朝着增强客户中心性和价值交付的方向发展。此外，它们是维持组织转型的关键。

利用 IT 进行精益敏捷转型

利用 IT 是推动全组织精益敏捷改进的关键。数字化改进在提升业务流程、产品和服务方面发挥着重要作用。通过关注 IT，组织可以变得更加精简，提高整个运营的生产力和效率。

此外，IT 组织通过提供必要的信息支持业务敏捷性，以便快速适应和发展，支持新兴的业务重点、变化的市场动态以及不断变化的客户需求。从本质上讲，IT 作为组织转型的催化剂，使企业能够在当今动态的市场环境中保持竞争力并迅速做出响应。

但我们如何确定所需的具体信息及其来源，并确定我们 IT 投资优先级的定位呢？我们将在 第五章**, VSM 实施路线图 中介绍这一主题。接下来，我们将通过简短的介绍开始。

投资于 IT 价值流改进

鉴于数字化改进对产品、服务和关键业务流程的重大影响，投资于 IT 价值流的改进至关重要。为了提升 IT 价值流中的生产力和效率，必须投资于合适的工具和技能。

在精益中，VSM 一直被视为识别和优先排序价值流改进投资的可靠方法。如今，IT 社区已经采纳这些概念，推动其基于 DevOps 的软件交付管道的改进。

现代 IT VSM 方法和工具为优化价值流过程、IT 基础设施、工具和软件产品提供了战略框架。第五章，VSM 实施路线图，深入探讨了价值流管理联盟（VSMC）在这一努力中的角色，以及其 VSM 实施路线图，该路线图在推动精益敏捷和 VSM 概念在 DevOps 社区中的发展中至关重要。

DevOps 强调精益导向的流动策略，通过促进协作并整合开发和运维团队的工作，提高价值交付。为了更深入的理解，Gary Rupp 的书籍《Driving DevOps with Value Stream Management》进一步探讨了 DevOps 的重要性，强调了它对精益原则的依赖。

使用现代 VSM 工具，基于 DevOps 的软件交付管道得到了增强，提供了可见性，帮助识别瓶颈并促进协作。这种增强的可见性结合分析能力，帮助 IT 部门通过对齐他们的活动以支持其他价值流改进倡议，推动整个组织的价值提升。

评估信息需求和流程

现在我们了解了 DevOps 流水线与集成 VSM 工具如何帮助提高 IT 的生产力和效率，并提供可视化来与组织的优先事项对齐。然而，为了进一步达成这一目标，我们还必须能够理解如何在精益敏捷企业中改善决策制定。第十章**，增强精益敏捷组织的决策制定，提供了关于如何评估对推动业务价值具有最大影响的问题和信息的指导。本章的核心重点是教授 BRIA 过程（即 Business、Role、Information、Action 的缩写），这是一个商业智能框架，能够帮助您定义关键信息需求。BRIA 协助组织各级别的个体评估关键问题，以确定创建知情决策和采取适当行动所需的必要数据。

这样就结束了 第一章，导航精益敏捷转型。通过阅读本章，您已经对本书中接下来的内容有了宝贵的见解。我们真诚地希望您在专业学习旅程中将本书既引人入胜又有价值。

总结

在本章中，我们深入探讨了精益、敏捷和 VSM 的基础原则。我们探索了它们在增强产品开发、管理转型变化以及推动持续改进方面的集体力量，特别是在数字化不断发展的背景下。透过这些视角，我们揭示了精益如何增强生产力，敏捷如何帮助应对复杂挑战，以及 VSM 如何提供一种结构化方法来确定和解决关键改进机会，确保所有努力始终与客户视角保持一致。

当我们深入研究 第二章，以敏捷解决复杂商业问题 时，我们将更深入地探讨敏捷在响应变化中的组织角色。我们将探索 Scrum 等框架的复杂性，并强调跨价值流的团队间协作的重要性。这一即将到来的章节承诺为实现最佳结果而在整个产品生命周期中的团队和谐提供深入见解。

问题

此部分提供给那些希望评估本章提供的信息理解和保留的人士。这里有 9 个问题。答案在随后的子部分中提供。不重视全书中的确切措辞，而是更重视回忆概念及其应用的重要性。

让我们开始：

1. 选择四个精益的标志中至少两个

   • 基础精益原则

   • 简化操作

   • 提供客户价值

   • 优化资源

2. 真假：精益和敏捷实践是否共享共同目标？

3. 另一个描述主流敏捷框架（如 Scrum 和 BLAST）迭代和增量交付过程的词是什么？

4. 什么是基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）？

5. 企业商业敏捷系统（BASE）是什么？

6. 本书如何比较敏捷和精益实践的相对优势？

7. 识别用于识别和优先排序价值流改进机会的九个 VSM 步骤。

8. 价值流映射概念源自何处，最初是如何称呼的？

9. 为什么 BRIA 概念如此重要？

答案

1. 精益的两个标志性特点是：基础精益原则和交付客户价值。

2. 正确：精益和敏捷实践有许多共同的目标，例如交付以客户为中心的价值、持续改进、使信息可视化、响应能力和尊重人。

3. 时间框架（Timeboxed）是描述主流敏捷框架（如 Scrum 和 BLAST）迭代和增量交付过程的另一个词。

4. 基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）是一种框架和模式语言，旨在帮助组织协调多个参与产品交付的团队活动。

5. 企业商业敏捷系统（BASE）是一个概念模型和模式语言，旨在帮助组织协调多个参与产品交付的团队活动。

6. 本书将敏捷和精益实践的相对优势进行如下比较：

   1. 精益的优势在于能够减少浪费、优化流程，并在各个行业中提高效率。

   2. 敏捷方法应用了一种迭代开发和增量交付的过程，强调多个团队在产品交付中的活动。

7. 以下九个 VSM 步骤用于识别和优先排序价值流改进机会：

   1. 启程

   2. 教育

   3. 展望

   4. 检查

   5. 评估

   6. 工程

   7. 执行

   8. 发展

   9. 结束

8. VSM 概念起源于精益生产，并最初在丰田被称为“物料与信息流映射”，即方法最初诞生的地方。

9. BRIA 是一个商业智能框架，帮助你定义关键的信息需求。它的重要性在于，它帮助组织内的各个层级的人们评估他们必须在一瞬间能够回答的问题，需要什么信息来回答这些问题，需要做出哪些决策，最后，需要采取什么行动。

进一步阅读

1. Tapscott, D.（1995）。《数字经济：网络智能时代的承诺与风险》（第 1 版）。麦格劳希尔出版社。

2. McChrystal, G. S.（2015）。《团队的团队：复杂世界中的新规则》。Portfolio 出版社。

3. Reinertsen, D. G.（2009）。《产品开发流的原则：第二代精益产品开发》。Celeritas 出版社。

4. Kersten, M. (2018). 《从项目到产品：如何在数字化颠覆时代利用 Flow 框架生存和发展》。IT Revolution 出版社。

5. Marquet, L. D. (2013). 《扭转船头！：将追随者转变为领导者的真实故事》。Portfolio 出版社。

6. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). 《知识创造型公司：日本公司如何创造创新动态》。牛津大学出版社。

7. Deming, W. E. (2000). 《走出危机》。MIT 出版社。

8. Brenton, F. (2019 年 7 月 8 日). 《什么是价值流管理？企业领导力入门指南》。Forbes 创新文章。获取自 www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/07/08/what-is-value-stream-management-a-primer-for-enterprise-leadership/?sh=417c93d27b67

9. Rupp, C. G. (2022). 《通过价值流管理推动 DevOps》。Packt 出版公司。

10. Denne, M., & Cleland-Huang, J. (2003). 《按数字开发软件：低风险，高回报的开发模式》。Pearson 出版社。上萨德尔河，NJ。

第二章：通过敏捷性解决复杂的商业问题

“敏捷性是适应和应对变化的能力……敏捷型组织将变化视为机遇，而非威胁。”

– 吉姆·海史密斯

在当今快节奏的商业世界中，理解并掌握敏捷性不仅仅是一种竞争优势——它是必须具备的能力。您和您所支持的团队面对着一系列复杂的商业问题。传统的商业管理方法往往无法应对这些挑战，迫切需要更加敏捷和协作的方法。本章深入探讨了敏捷性的本质，强调其基础原则，并展示其在解决复杂商业问题中的关键作用。

本章介绍了组织敏捷性的核心概念、敏捷方法论背后的机制、实施小型团队的重要性，以及在跨团队协作中管理的关键见解。通过本章的学习，您将超越理论概念的理解，掌握推动敏捷性和协作的知识，助力您的职业发展。

在您职业生涯的广泛背景下，以及不断变化的商业环境中，敏捷性是现代成功的基础。采纳这些概念将提升您的职业发展，使您和您的团队能够开创创新，促进适应性，并灵活应对当今数字化和商业环境的复杂性。

本章涵盖以下主题：

• 体现组织的敏捷性

• 采纳敏捷框架促进协作

• 通过 Scrum 提高团队效率

• 通过 Scrum 促进有效的协作

• 采纳团队中的团队（ToT）方法

技术要求

Scrum 是本章所教实践的敏捷框架参考。虽然不是必须的，但对敏捷实践和框架（如 Scrum）有基本了解，将有助于您理解所提供的信息。为了进一步学习，我们推荐塞西尔·鲁普的书籍《Scaling Scrum Across Modern Enterprises：Implement Scrum and Lean-Agile Techniques Across Complex Products, Portfolios, and Programs in Large Organizations》。

体现组织的敏捷性

在快速变化和不可预测的商业环境中，组织被迫迅速适应和发展。体现组织敏捷性不再仅仅是一个竞争优势——它是生存和持续成功的基本要求。在本节中，我们将探讨组织敏捷性真正意味着什么，它的好处，以及它对商业各个方面的变革性影响。

理解商业敏捷性的基础

从本质上讲，敏捷是建立在一套原则、实践和行为框架上的，这些框架使组织能够有效地应对复杂环境。它不仅仅是快速反应，而是理解和预见市场动态，以便做出明智的决策。

这种适应能力的核心是拥抱容错实验。这种做法鼓励组织通过试错来推动创新，理解偶尔的失误可以提供关键的洞见，但通过小规模和频繁的变更迭代来最小化风险。测试、学习和迭代的自由成为真正敏捷的驱动力。

超越流行语，敏捷是一种结构化方法，依赖于清晰的沟通、协作、持续学习和适应性。本章将探讨构成组织敏捷性的基础要素，使企业能够在不断变化的环境中预见并灵活应对。

应用敏捷原则

原则是基本的真理或信念。然而，敏捷原则不仅仅是建议。要付诸实践，我们需要建立一种新思维，强调与客户的合作、应对变化的意愿，并专注于快速交付真实价值。

商业敏捷性基于一些原则，使组织能够迅速有效地响应外部环境的变化。以下是支持商业敏捷性的几个基本原则：

• 以客户为中心：优先考虑客户需求和反馈，确保产品和服务始终与其不断变化的需求保持一致。

• 适应性：培养迅速改变方向的意愿和能力，以应对新信息或变化的环境。

• 持续改进：通过迭代反馈循环，始终寻找提升流程、产品和服务的方法。

• 授权：信任并授权团队和个人做出决策，同时培养责任感和主人翁精神。

• 协作：促进跨职能团队合作和开放沟通，确保对齐并共同解决问题。

• 简化：尽可能简化流程，但不能过于简单，去除不必要的官僚主义和复杂性。

• 价值驱动的决策：专注于能为组织和客户带来最大价值的活动。

• 透明度：保持开放的沟通渠道，并提供对流程、决策和绩效指标的可见性。

• 快速反馈循环：实施快速获取产品、服务和流程反馈的做法，以便做出快速调整。

• 创新与实验：鼓励创新文化，敢于承担合理风险，并从失败中汲取经验教训。

• 学习心态：投资于持续的学习和发展，保持对技术能力、市场趋势和不断变化的客户需求的更新。

• 韧性：培养克服挫折的能力，适应新挑战或商业环境中的变化。

通过在团队和整个组织中灌输这些原则，你可以为一个适应性强、反应迅速的企业铺平道路，使其始终与市场需求保持一致。

随着你深入本章，你将学习如何将敏捷原则转化为战略优势。通过认识到敏捷性如何加强公司在市场中的竞争地位，你将具备塑造决策的能力，从而提升竞争力。

响应敏捷性

从本质上讲，敏捷方法强调响应性。它们确保组织保持灵活，迅速调整以应对市场动态、商业战略和新机会。敏捷的核心是其迭代和增量方法，能够迅速应对持续的客户需求、竞争和市场影响。

我们将在接下来的子章节中探讨什么是响应性。

支持精益实践

敏捷性和精益思维是相辅相成的。精益关注去除低效并优化生产力。稍后，你将了解到价值流管理（VSM）是一种精益方法，用于评估和优先考虑提议变革的潜在影响。

然而，识别和消除浪费只是开始。一旦精益方法通过突显低效设定了方向，通常是敏捷团队以其适应性、迭代方法介入，设计并实施真正实现精益目标的解决方案。

让我们更仔细地看看敏捷团队如何支持精益改进目标：

• 交付以客户为中心的价值：敏捷团队优化和调整解决方案，确保它们始终与不断变化的客户需求对接，强调持续的利益相关者反馈

• 消除浪费：虽然精益方法识别浪费，敏捷团队设计适应性解决方案来弥补空白，提升生产力，并在每次迭代中消除低效。

• 简化 工作流：敏捷团队通过提高工作流效率，推动精益计划，利用协作和迭代反馈不断优化流程

• 对齐生产与需求：尽管精益方法设定了平衡，敏捷团队确保解决方案灵活地调整，以应对市场需求的变化和优先级的调整

• 减少在制品（WIP）：敏捷团队解决过多的在制品问题，专注于优先级任务，将项目分解为短周期冲刺，确保对齐的价值交付

简言之，虽然精益流程改进机会帮助指导工作，通过突出浪费和约束消除的领域，但是敏捷团队以其灵活和协作的方法将这些策略付诸实施。他们是问题解决者、创新者和把精益目标转化为可行结果的建设者。

离开传统的舒适区

本节讨论了传统项目管理方法，通常称为瀑布模型。你可能已经了解这些信息，所以可以跳过这一部分。但是，如果你对传统项目管理实践不熟悉，理解这些信息对于掌握敏捷实践的差异至关重要。此外，在许多情况下，瀑布模型仍然更适合于管理大型或复杂项目，这些项目不适合进行渐进式变更。

所谓的瀑布模型是传统开发方法的核心。以其顺序和计划驱动的工作流程为特征，这种模型在各种行业中，特别是在精确性、可预测性和稳定性至关重要且可能的行业中，一直是主流。

换句话说，当产品生命周期的基本活动被充分理解，变异性较小，并且可以事先计划时，瀑布模型的线性顺序和计划驱动的项目管理方法在大型和复杂的建设活动中表现良好。例如，瀑布模型在设计、开发、测试和部署过程被充分理解且不太可能发生显著变化的大型和复杂建设活动中运作良好。

因此，让我们快速了解定义传统项目管理方法的基本特征。

瀑布模型的关键特征

下面是瀑布模型的一些关键特点：

• 合同约束：在这种模型下启动的项目受到预定义约束的严格约束，包括范围、预算、进度、效益、质量和风险。通常，这些具体内容会在正式的章程或合同协议中仔细详述。

• 线性顺序工作流：一个阶段完成后，紧接着进行下一个阶段，确保系统化、逐步进行。

• 面向计划：在学习之前通常会强调计划，几乎没有中途调整的余地。

• 正式变更管理：由于目标是事先计划，通常不欢迎变更，并且重大变更可能不可行，比如在建设中增加新楼层。是的，这是可能的，但通常不切实际。

• 过度详细的文档：详细的文档不仅受到鼓励，而且通常被认为是必要的，提供每个阶段的全面记录。

• 重量级流程：开发模型建立在严格的、常常笨重的流程之上，具有严格的指南和标准。

瀑布模型的优势

下面是瀑布模型的一些优点：

• 项目界定明确：当需求和流程清晰时，瀑布模型表现最佳。因此，当客户的需求、架构考虑、设计和方法已经明确且预计不会发生重大变化时，瀑布模型非常适用。例如，它通常适用于建造船只、建筑物、公用事业和大型基础设施项目。

瀑布模型的局限性

瀑布模型的一些局限性是敏捷实践旨在解决的问题：

• 对变更的缺乏灵活性：瀑布模型的线性方式使得一旦项目启动，加入变更变得困难，而敏捷方法的 IID（迭代增量开发）方式则更加灵活。

• 延迟的反馈和测试：瀑布模型中的软件测试是在所有开发完成后进行的，这导致问题的发现较晚，而敏捷方法则强调持续测试。

• 更长的上市时间：瀑布模型的阶段性结构通常导致产品交付速度较慢，与敏捷方法的快速迭代、增量价值发布形成对比。

• 有限的客户参与：在瀑布模型中，客户在需求阶段之后的参与非常有限，而敏捷方法则强调定期的客户合作。

• 资源低效：瀑布模型可能会导致在等待其他阶段时的延迟，而敏捷和精益方法则确保持续的客户参与和更好的资源利用。

在快速变化的行业中，商业需求、市场前景和客户需求不断发展，瀑布模型往往难以跟上节奏。其僵化性常常与动态环境的需求发生冲突。在这种情况下，一个能够适应变化的开发模型对于业务系统和流程的演变至关重要。

重要提示

我们强调瀑布模型局限性的目的并不是贬低它的效能，而是强调尽管它有其适用的场景，但现代商业挑战常常需要更具适应性的方式。

接下来的章节将探讨敏捷实践，重点阐明它们如何更有效地应对这些动态需求。

向敏捷转型

传统瀑布模型的不足之处，尤其是在动态的商业环境中，导致了“轻量级”开发方法的崛起。这些方法源自软件行业，由一些不满瀑布模型僵化的工程师提出。这些工程师在频繁变化的需求和不切实际的截止日期压力下，设想了一种更具包容性和响应性的开发方式。

更为人熟知的轻量级软件开发方法列在图 2.1中：

图 2.1 – 轻量级软件开发方法

虽然每种轻量级方法都是独特的，但它们共享以下特征：

• 小团队：这些方法倡导具有自治、自主和完整多样技能集的团队来执行其分配的任务

• 迭代开发周期：作为基础原则，这些开发和交付周期通常很短，跨度为一到四周

• 增量增强：与试图进行“大爆炸”交付相反，重点转向分解工作并逐步实施新的能力、功能和功能，每个新迭代都有所增加

• 产品焦点：摆脱项目的短命特性，敏捷的重点是在软件产品的经济可行生命周期内持续增强和支持

• 客户中心性：对客户需求和优先事项的响应，以及承诺将每个增量与客户反馈对齐，是基于敏捷的实践的特点

• 接纳变化：变化不仅仅是被容忍的；它被接纳，确保适应性始终处于开发过程的核心位置

重要说明

需要强调的是，尽管这些方法被视为“轻量级”，但这并不是对其健壮性或有效性的评论。相反，这是对其简化流程的承认，使团队能够在面对不断变化的需求时轻松转向。

现在您了解了敏捷方法在大多数软件开发项目中超越瀑布模型的进展，让我们快速讨论一下仍然存在一些关于最佳方法的争论的领域：商业现成软件（COTS）。

管理 COTS 实施：敏捷与大爆炸

许多业务和 IT 高管认为，企业级商业现成软件无法通过敏捷的迭代和增量开发实践有效部署，因为它们要求整个解决方案从一开始就完全运行。因此，他们可能认为瀑布或大爆炸方法更适合一次性交付完整的业务解决方案。

尽管我们理解这些顾虑，但我们认为瀑布或大爆炸（即一次性）方法并不一定提供显著优势。例如，如果您的组织已经拥有明确定义的竞争流程、合规控制以及财务和报告要求，那么在新系统中复制这些可能比预期更复杂和具有挑战性。

COTS 软件通过提供预构建、经过测试的解决方案，减少开发时间和成本，从而带来经济效益。然而，真正实现竞争优势通常需要超出现成解决方案的内容。实施 COTS 通常涉及大量的定制化、集成和数据迁移，以满足特定的业务需求。你的业务流程、信息需求和报告需求与 COTS 软件的能力之间的差异越大，就需要越多的定制化。

处理合规性问题

合规性是许多组织的关键关注点，涵盖了如监管、财务、运营、法律和公司要求等领域。例如，上市公司必须遵守萨班斯-奥克斯利法案（SOX）的要求，该法案要求实施主要和次要控制措施来降低风险。由于没有统一的 SOX 控制标准——不同公司根据规模、行业和风险类型有所不同——组织必须根据自身情况定制其方法。SOX 还要求每年报告，证明财务报告准确且安全，这推动了商用现成软件（COTS）实施的定制化需求。

在处理合规性问题时，敏捷和“大爆炸”方法各有其优缺点：

• 敏捷：提供灵活性和持续反馈，有利于适应不断变化的合规性要求。然而，敏捷方法可能难以应对严格的文档要求和像 SOX 这样严格法规所需的全面控制。此外，推出定制化的流程、控制和报告可能既费时又复杂。

• 大爆炸：确保全面实施业务流程定制、数据管理、报告和合规控制，这有助于简化满足商业和监管要求的过程。然而，这种方法涉及更高的风险和更长的开发周期，可能使审计更加复杂，增加重大问题的可能性。延长的时间表和不断积累的成本可能会延迟部署，并增加在过程中发现问题的风险。

最终，无论是瀑布法还是大爆炸法，都不会更快地提供一个完整的可用解决方案。然而，由于问题、错误和缺陷的迟发现，瀑布法和大爆炸法都带来更大的风险和潜在延迟。因此，我们建议使用敏捷实践，支持在整个开发生命周期中逐步推出新功能，提供持续的改进和适应性。即使你的发布部署需要推迟，以整合必要的业务流程和控制，你也会知道，当它准备好时，你将拥有一个更强大的解决方案。

现在我们已经理解了敏捷的价值观和原则所建立的早期基础，接下来让我们看看商业开发环境是如何发生变化的。

转向以产品为导向的思维方式

敏捷方法不仅仅是对开发实践的一点调整；它代表了企业在产品和服务交付方式上的全局性变化。它们从管理项目转向在我们的产品和服务的经济生命周期中专注于价值交付。

让我们更仔细地看看这些概念是如何展开的。

在快速发展的数字化环境中，传统的项目组织方式——有限的时间线和明确的终点——已不再适合那些追求可持续发展和持续创新的企业。

在他的开创性著作《从项目到产品》中，Mik Kersten 强调了从以项目为中心的思维方式转向以产品为中心的思维方式的必要性。与项目不同，项目通常优先考虑短期目标并倾向于独立运作，而以产品为中心的方法是全局性的，强调持续的价值交付和迭代改进。组织通过专注于产品并培养更为集成、响应和适应的 IT 生态系统，能够更好地将 IT 工作与业务成果对齐。

这一转变促进了一个文化，使得团队不仅仅是将项目推进到结束，而是全身心投入于他们所建设的产品的长期成功与演变。这一变化不仅仅是术语的变化，它代表了组织文化、战略和执行方式的深刻转型，使得企业在面对技术变革时更加敏捷和具有韧性。

我们必须注意到，Kersten 的书强调了过程效率和流程，这些是精益理念的核心。然而，敏捷则优先考虑适应性和以客户为中心的迭代，这两种开发方法对于现代产品开发都是至关重要的。

让我们来看看以产品为导向的理念在敏捷开发中的应用。

• 迭代和增量开发：这种方法拥抱周期性的开发过程，在一系列迭代增量中推出新的产品和服务功能。

• 快速价值交付：由于其迭代特性，敏捷确保新的价值能够更快地到达客户，增强了响应性和适应性。

• 重新思考瀑布模型：敏捷并没有完全抛弃传统瀑布模型的各个步骤，而是重新构想了它。通过将瀑布模型的生命周期步骤融入到反复的计划-执行-检查-调整（PDCA）循环中，敏捷将传统的单次流转转变为频繁、迭代和增量的开发周期。

重要提示

敏捷的本质是适应性。它使组织能够保持对不断变化的需求和优先事项的敏感，确保它们不仅仅是响应变更请求，而是主动地引导开发过程，以应对客户需求和优先事项。

现在我们已经定义了敏捷的特征和原则，让我们来看看将敏捷推向软件开发实践前沿的事件——《敏捷软件开发宣言》，以及成为小团队级别的事实标准的敏捷方法论——Scrum。

拥抱敏捷框架以促进协作

在这一部分，我们将重新审视将敏捷方法带入主流的事件——“敏捷软件开发宣言”——以及随后出现的轻量级软件开发方法论：Scrum 框架。我们将从重新审视敏捷宣言开始，以了解它在塑造现代敏捷思维中的作用。

重新发现敏捷宣言

在犹他州雪山山脉的雪鸟滑雪度假村，2001 年 2 月 11 日至 13 日之间发生了一次具有里程碑意义的事件。来自软件开发行业各个领域的 17 位著名思想领袖齐聚一堂。它们的目标是什么？弥合他们的方法论，发现一种统一的软件开发方法。从这个峰会诞生了《敏捷软件开发宣言》。它已经成为定义什么是敏捷软件开发组织的标准描述。

宣言（来源：agilemanifesto.org/）内容如下。我们通过实践和帮助他人实践，发现了更好的软件开发方式。通过这项工作，我们开始重视：

• 个人和互动高于流程和工具

• 工作软件高于全面文档

• 客户合作高于合同谈判

• 响应变化高于遵循计划

“虽然我们承认右侧的组成部分有价值，但我们认为左侧的内容更为重要。”

宣言还概述了敏捷宣言背后的原则。但由于我们在本章早些时候提供了敏捷原则的现代列表，因此这里不再列出 12 条原则。如果你想了解更多，可以在这里查看：agilemanifesto.org/principles.html。

重要提示

这份宣言不仅仅是一个声明。它提供了寻求打破传统、文档繁重的软件开发过程束缚的先驱们的集体智慧。它标志着一种以协作、适应性和提供实际价值为基础的方法的诞生。

因此，时间流逝，随着时间的推移，人们不可避免地从经验中学习，并质疑那些已经成为教条的东西。这一说法无疑适用于敏捷宣言。虽然它仍然经常被引用，但一些批评者认为我们需要对原有的思维进行修正。在接下来的部分中，你将发现一些批评意见以及关于今天敏捷意义的新思考。

超越敏捷宣言

《敏捷宣言》一直是敏捷运动的基础，推动着软件开发和项目管理的变革。二十多年后，技术世界发生了巨大的变化，敏捷实践应用的背景也发生了变化。这导致了关于宣言中列出的价值观和原则当前相关性的辩论和讨论。因此，让我们探讨一些当前的思考和敏捷运动的发展。

拓展敏捷的视野

最初设计用于软件开发的敏捷方法论已经扩展到其他业务领域，甚至包括硬件开发。随着这种扩展，人们意识到，尽管《敏捷宣言》中的一些原则在精神上具有普遍性，但可能需要重新思考，以适应软件开发之外的其他领域。例如，将“可工作的软件”作为成功的主要衡量标准，在非软件领域需要进行不同的转译。

这一问题是我们开发 BASE 概念模型和模式语言的主要驱动力，我们将在第九章中介绍该模型，定义企业的商业敏捷系统（BASE）。

协调持续交付与敏捷

《敏捷宣言》一直强调客户合作和适应变化的能力。这些都是由人为驱动的努力。然而，随着技术和用户期望的指数级增长，推动持续交付和通过先进工具、集成和自动化实现简化操作的需求变得不可忽视。

对无缝软件交付的现代需求极大地重塑了我们对敏捷性的理解。通过 DevOps 实践和工具增强的持续集成和持续交付（CI/CD）管道，引入了频繁的工作集成、流畅的信息流以及对自动化的高度依赖。

这种现代方法加速了软件开发工作，并要求思维方式的转变。敏捷不仅仅是迭代周期和反馈循环；它现在涉及将这些周期深度集成到持续交付过程中，确保敏捷性渗透到软件开发生命周期的每个阶段。

这种转变的表现可以在 DevOps 和 VSM 的兴起中看到。这些现代范式倡导整体价值交付，并挑战传统的分隔迭代开发的边界。

将敏捷迭代的节奏与持续交付的一致性结合起来，呈现出一种动态的融合，重新定义了企业如何进行产品开发。

我们将在本书后续章节中讨论将精益和敏捷节奏相结合的方法，首先从第八章《实施基础精益敏捷解决方案团队（BLAST）》开始。现在，重要的是要理解，我们可以有多个团队在产品生命周期内协同工作。这种对产品开发的重视深刻地影响了作为一个以价值为中心的敏捷企业运作的本质，与管理基于约束的项目有所不同。

扩展数字化视野

在关于向产品导向思维转型的章节中，我们讨论了强调产品而非项目的重要性。然而，这个话题不仅限于管理软件交付产品。

当我们从以项目为中心转向以产品为中心的思维方式时，我们必须认识到，产品包括各种类型的产品和服务，其中许多是作为解决方案集成的。例如，物联网（IoT）就是一个很好的例子。此外，我们需要意识到，软件产品可以支持组织的价值流改进，无论是面向内部还是外部。今天，从有形产品到流程和服务，都可以通过数字工具得到提升。

在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们将强调全面组织改进战略的重要性，这种战略不仅限于软件。你还将学习如何进行以产品为导向、基于价值的改进评估。

鉴于资源的限制，制定战略以最大化投资回报至关重要。这可能并不总是与软件相关。然而，软件和数字解决方案常常是转变流程或提升有形产品或服务的催化剂。

鉴于所有组织都面临资源有限的问题，我们必须评估在哪些地方能够获得投资的最大回报，这可能与软件无关。尽管如此，在许多情况下，软件和数字服务可以促进流程的变革以及实体产品或服务的提升。我们将在第四章中介绍的通用 VSM 方法和工具，以及在第十章《在精益敏捷企业中提升决策能力》中你将学到的商业智能战略，将帮助你做出这类商业评估和投资决策。

拥抱业务敏捷性的崛起

敏捷转型已超越了 IT 部门。现在，组织视敏捷为一项全公司范围的能力。这引发了关于敏捷宣言的价值观是否足以解决更广泛的组织问题（如战略、治理和文化）讨论。商业敏捷性涵盖了一个更全面的视角，考虑到市场适应性、组织灵活性和文化敏捷性。尽管敏捷宣言提供了坚实的基础，但一些人认为它可能不够全面，无法应对这一更广泛的范围。

重温个人的角色

敏捷宣言重视“个人 和 互动 重于 流程 和 工具。”然而，随着促进敏捷实践的数字工具和平台的崛起（如 Jira、Trello 或 Slack），关于人际互动与工具在提升协作中的作用之间的平衡仍然存在争议。虽然工具帮助我们可视化和简化流程，但敏捷的本质仍然在人类合作中。找到合适的平衡是一个持续的挑战。

适应全球化的分布式团队

敏捷宣言强调面对面的沟通。然而，当今商业的全球化特点常常意味着分布式团队跨时区工作。新冠疫情进一步放大了远程工作的趋势。这引发了有关敏捷宣言原则在这种分布式、远程工作环境中的适用性的问题。在这种新背景下，实现有效的敏捷性需要结合数字工具、修订的沟通策略以及信任建设。

总结来说，虽然敏捷宣言仍然是一个基础性文件，但敏捷运动的发展需要持续反思和调整。宣言中提出的原则提供了一个指引，但敏捷之旅是动态的，受到技术、商业和全球环境变化的影响。

到这一点，你应该对实现商业敏捷性有了相对全面的理解，包括过去和现在。现在，让我们讨论敏捷的领先框架——Scrum，以及它如何支持商业敏捷。

重要说明

本章以 Scrum 作为参考的敏捷框架，适用于个体团队环境。我们还将介绍团队间（ToT）概念，适用于那些需要多个团队合作并整合工作的更大规模开发和问题解决需求。

绘制 Scrum 在敏捷实践中的崛起

在各种轻量级软件开发方法论中，Scrum 凭借其简单性、灵活性和已验证的成功经验，成为小型团队的主要方法。例如，Digital.ai 发布的2022 年第 16 届敏捷状态报告强调了 Scrum 的流行程度。报告指出，“Scrum 继续领跑，从第 14 次调查中的 58%增长到当前调查中的 87%。”虽然Scaled Agile Framework® (SAFe®)依然是企业最受欢迎的选择，但只有 26%的受访者表示使用该框架，与去年相比下降了超过 50%。不过，由于调查中的规模敏捷问题有所变化，这可能是导致该下降的主要原因。

官方的 Scrum 指南（scrumguides.org/）将 Scrum 定义为“一个轻量级框架，帮助个人、团队和组织通过适应性解决方案应对复杂挑战，从而获得价值。”

Scrum 之所以能够在小型团队中保持领先地位，源于其简洁性、灵活性以及在推动协作和适应性方面的显著成功。其迭代方法和持续反馈的重视，使其在快速响应并交付有价值的产品或解决方案时，对复杂问题表现出极高的有效性。

随着本章的深入，我们将回顾 Scrum 是如何运作的。现在，了解 Scrum 是通过 Sprint 实施一个迭代和增量的敏捷模型将会有所帮助。每个 Sprint 或开发迭代都从一个可以测试的工作假设开始。随着 Sprint 的进行，团队根据观察和实验逐步调整。

我们将在下一个小节快速了解指导 Sprint 工作流程的 Scrum 事件，见图 2.2。

理解 Scrum Sprint 周期

以下图表详细描述了指导 Scrum 工作流程的事件：

图 2.2 – Scrum 框架

工作从创建产品待办列表（Product Backlog）开始，产品待办列表由产品负责人（Product Owner）管理，并结合各方利益相关者的意见，包括Scrum 团队和客户。在产品待办列表精炼（Product Backlog Refinement）过程中，Scrum 团队明确待办事项及其优先级。Sprint 从Sprint 计划（Sprint Planning）开始，团队从产品待办列表中选择优先级最高的工作项，形成Sprint 待办列表（Sprint Backlog）。Sprint 是时间框定的开发周期，意味着无论 Scrum 团队是否达成 Sprint 目标，周期的时长都是固定的。

开发人员根据自己的工作能力从 Sprint 待办事项中拉取任务。理想情况下，任何团队成员都可以处理任何任务，但有时需要特定的专业技能。每日 Scrum 是一个每日、时限为 15 分钟的会议，用于检查 Sprint 目标的进展，并根据需要调整 Sprint 待办事项，及时调整即将计划的工作。整个 Scrum 团队负责在每个 Sprint 中创建一个有价值、有用且可能可发布的增量。每个迭代结束时会有两个事件：Sprint 评审，检查增量的完成情况，以及 Sprint 回顾，团队反思如何改进质量和效率。Scrum Master 负责团队的有效性，帮助其改善实践和沟通，并消除障碍。

现在我们已经介绍了 Scrum 的基础内容，让我们回顾一下为什么它有效。

应用 Scrum 的基本原则

这些是支撑 Scrum 的两个主要概念：

• 经验主义：Scrum 基于一个原则，即知识来源于实践经验和迭代实验，通过观察做出决策。

• 精益思维：Scrum 指南承认精益思维对 Scrum 的影响，尽管它没有明确指出精益的基本原则，如消除浪费或改善价值流。然而，Scrum 分享了多个精益概念，如关注从客户角度增加价值、在短周期内交付、提供即时反馈、尊重人并持续改进。

为了优化价值交付，将 Scrum 与精益的全面概念结合至关重要。为实现这一目标，BASE 和 BLAST 框架整合了多个精益敏捷团队的工作，以支持产品和价值流的改进，简化工作、物料和信息流，识别并减轻约束，围绕特定产品和服务中心化工作，消除浪费的过程。

适应 Scrum 的有意灵活性

Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 很快指出，Scrum 是一个故意不完全的框架。它并不规定具体的工作方式或限制其适用的工作类型，而是保持通用设计，适用于各种领域。换句话说，Scrum 提供了一个基础框架来提升敏捷性，无论挑战是在商业、科学还是技术问题解决上。

Scrum 的灵活性带来了以下好处：

• 广泛适用性：Scrum 的多功能特性确保它适用于各种问题或业务领域，使团队能够灵活应对各种挑战。

• 方法自由：开发团队在 Scrum 框架内享有自主权。他们拥有完成任务所需的技能和知识，可以选择最适合其独特工作需求的方法和工具。

• 框架遵循：虽然 Scrum 赋予了自主性，但它也强调纪律。每个 Scrum 团队都在框架设定的边界内运作。这些指南如同指路明灯，引导 Scrum 团队的互动，确保和谐的关系。

本质上，Scrum 提供了一个灵活却结构化的环境，在操作自由度和框架一致性之间找到了平衡。需要注意的是，每次 Sprint 迭代的核心是由小团队完成工作的。接下来我们将讨论这一点。

通过 Scrum 放大团队效能

无论你是新手还是资深专业人士，理解小团队的动态都能重新定义你处理工作的方式。小团队固有的优势促进了清晰的沟通、信任和快速的决策，这些都是当今商业世界中至关重要的工具。Scrum 框架利用这些优势，提出了与工作模式完美契合的角色和工件。

在这一部分，你将发现如何利用小团队的优势来提升你的职业生涯，增强适应性、协作性和实际成果。

掌握小团队的艺术

当得到授权并具备自主性时，小团队能够成为强大的问题解决引擎。它们的规模有限，能带来灵活性、成员之间紧密的理解以及有利于创造力和创新的环境。

通常，Scrum 中理想的小团队由不超过 10 名成员组成。这个规模在多样化技能与可管理的沟通渠道之间找到了平衡。在这样的团队中，每个人的声音都能被听到，从而促进更丰富的头脑风暴和协作决策。

小团队更适合应对复杂的挑战，具备创新和适应性。接下来的小节中，我们将讨论它们如何促进协作与创新的环境。

培养协作和创新文化

培养敏捷文化至关重要。通过营造一个每个人都投入结果、创新受到奖励、协作成第二天性的小环境，团队不仅仅是其成员的总和，而是进化成一个紧密的整体，以无与伦比的专注力推动解决方案。

管理基于敏捷的小团队需要不同于传统层级和部门结构的方式。此外，追求更高敏捷性的需求促使我们不断进化我们的管理和领导策略，培养一个强调集体责任、突破性思维和无缝协作的强大文化。每个人的角色和责任也必须发生变化。幸运的是，Scrum 在这方面提供了一些指导。

定义团队角色和责任

在 Scrum 中，重点不是放在严格定义的角色和职责上，而是放在明确的责任上。Scrum 团队由以下三项定义的责任组成：

• 开发人员：开发人员执行任务以实现 Sprint 目标，在每个 Sprint 中创建有价值的可交付增量。他们带来多样的技能集，专门针对自己的领域，确保团队保持自给自足的状态。

• 产品负责人：作为业务与其消费者之间的桥梁，产品负责人与利益相关者合作，最大化 Scrum 团队工作成果所带来的产品价值。

• Scrum Master：Scrum Master 是团队的凝聚力，负责 Scrum 团队的有效性。他们解决障碍，提供 Scrum 指导，并通过在 Sprint 期间防止外部干扰，确保团队保持专注。

Scrum 中的三种角色被最小化定义，以确保责任清晰，并促进团队内的高效沟通。这种简洁性也延续到了其他定义的 Scrum 概念，例如之前提到的 Scrum 工件。

这部分讲解了如何利用小团队作为问题解决引擎的内容。现在，我们将转向协作的重要性。

通过 Scrum 促进有效协作

在现代职业世界的动态生态系统中，协作和适应力不仅是值得赞赏的技能，更是必需的。这不仅仅是和同事相处得好，而是要将多个拥有不同专业和目标的团队，组织成一个能够持续交付价值的有凝聚力的整体。

此外，Scrum 的原则和事件为提升这些协作工作提供了路线图。通过理解并应用 Scrum 的经验性支柱——透明性、检查和适应——并熟悉其事件，你将能够促进更好的团队合作，简化流程，预见挑战，并迅速适应变化。

接下来，我们将讨论更广泛的协作挑战，并提出 Scrum 作为潜在的解决方案。

鼓励跨团队协作

大型组织通常参与多个跨越不同价值流的项目，并需要来自多个团队的支持。虽然每个团队可能有其职责领域或专业领域，但最佳的整体目标是通过这些单位之间的有效协作来实现的。这种跨团队的互动不仅仅是为了促进操作；它们在提升组织敏捷性方面至关重要。

理解跨团队相互依赖关系的复杂性对于业务敏捷性至关重要。这需要采用战略方法来同步多样的工作流程、整合任务并管理依赖关系。

在本章的后续内容中，我们将讨论支持多条工作流的 Scrum-of-Scrum（SoS）和团队中的团队（ToT）结构。它们提供了一个结构化但灵活的框架，以增强这一协作方法，并促进多个团队之间的和谐同步。随着我们深入探讨，我们将详细阐述这些概念，提供关于整体团队整合的见解。

然而，首先要做的是：接下来的两个小节将深入探讨 Scrum 经验主义的基础原则及其五个事件。在你熟悉这些概念时，思考它们在跨团队协作中的相关性和适用性。合理使用这些工具和技术，能够成为你追求组织敏捷性和职业成长的重要资产。

探索 Scrum 经验主义的三大支柱

采纳 Scrum 的细微差别需要深入了解其基础原则。在这一小节中，我们将剖析 Scrum 的经验主义支柱：支撑 Scrum 之屋的三大不可或缺的支柱——透明性、检查和适应性：

• 透明性：透明性要求团队的策略、目标和结果完全清晰。通过使用 JIRA 等工具和可视化图表，每个过程步骤对团队和利益相关者都是清晰的，确保决策基于 Scrum 的实际状态。

• 检查：检查包括对团队朝着 Sprint 目标前进的进度进行持续和详细的评估。通过 Scrum 的结构化事件，偏差能够迅速被发现，从而使结果与期望保持一致。

• 适应性：如果结果未达到预期，立即采取纠正措施至关重要。Scrum 团队致力于持续适应，及时调整以应对检查中发现的见解。

通过理解这三大支柱如何相互作用，你将更好地掌握如何有效地实施 Scrum 事件，不仅提升项目结果，还能改善团队动态。那么，接下来让我们看看这些原则如何相互交织，指导团队做出明智的决策，促进持续成长，并支持跨越五个 Scrum 事件的积极适应。

采纳团队中的团队（TOT）方法

在今天的商业环境中，单一团队，无论其能力如何，往往会面临复杂的问题，这些问题需要更广泛的集体方法来解决。本节突出了协作的重要性，从认识到单一团队的局限性到战略性地协调多个团队。用 Scrum 术语来说，这些整合的团队概念被称为 Scrum-of-Scrums（SoS）。

SoS 是一个自然从 Scrum 框架中演化出来的概念，随着组织试图将其敏捷实践扩展到更大的群体或团队。SoS 的起源并不归因于单个个人，而是作为多个 Scrum 团队协调和有效沟通的一种方式出现的。在本书中，我们将使用一个更为通用的术语——团队中的团队（ToT）。

ToT 方法在扩展的敏捷框架®中被普及为敏捷发布列车（ART），其详细描述超出了本书的范围。然而，想要深入了解的人可以查阅理查德·克纳斯特和迪恩·莱芬韦尔的《SAFe®精华》。5

通过探索 ToT 概念以及如斯坦利·麦克里斯特尔将军等领导者的见解，我们的目标是为您提供在大型复杂环境中进行管理和领导所需的理解。这些知识为提升企业敏捷性、促进团队间的协同作用以及确保凝聚力和价值驱动的成果奠定了基础。

无论一个团队多么高效，它在单独行动时都有其局限性，特别是面对大规模复杂性时。认识到这一限制是创建全面协作方法的第一步。

面对大规模复杂性时，您将学会认识到仅仅依赖单个团队的局限性，并理解需要跨多个团队进行广泛协作，以应对这些多方面的挑战。

协调多个团队的共同努力需要技巧。这不是微观管理，而是和谐统一。定期的节奏和同步、共享工具与平台，以及培养开放沟通的文化，确保这个庞大机器的多个齿轮得以对齐。

最后，您将增强 ToT 在引导协作工作、同步工作、确保团队间和谐及推动集体持续交付价值的能力。

在管理产品生命周期中的所有活动时，除了非常小的公司，单一敏捷团队无法完成所有任务。这时，ToT 的概念变得尤为宝贵。这不仅是资源的扩展，更是协作、同步以及共享结果责任的扩展。

• 集成工作流：团队之中的团队方法促进了互联的价值交付，其中每个团队的产出为其他团队提供输入，确保成功是协作性的，而不仅仅是顺序集成。

• 管理依赖关系：多团队环境中存在依赖关系。识别并积极应对这些依赖至关重要。这种方法提供了一个全局视角，帮助预见并处理依赖关系，避免错位和延迟。

• 同步交付：一个凝聚力强的最终产品不仅仅依赖于各个里程碑，更需要团队间的努力对齐。像SoS、SAFe® 大规模敏捷开发（LeSS）和NEXUS等扩展的 Scrum 框架能够促进这种对齐，确保一个统一的解决方案，达成整体目标。

• 促进协作：ToT 心态不仅仅是任务的整合；它还培养了共同的目标、相互尊重和集体驱动的意识，使团队作为一个紧密的整体存在。

总结来说，随着组织努力应对更重大挑战并满足多样化的客户需求，ToT 概念不仅仅是一个后勤上的必要性，它更是一个战略性的迫切任务。通过促进集成工作流，处理依赖关系，协调各方努力，以及培养协作精神，组织能够利用团队的集体力量，将复杂的挑战转化为开创性的解决方案。

采纳 ToT 理念中的见解

在处理如 Scaled Agile Framework（SAFe®）、LeSS、SoS 等敏捷扩展框架时，ToT 方法至关重要。这些框架专门解决了在多个团队共同开发大规模产品或服务的情况下，如何在大型企业中扩展敏捷的挑战。

这些竞争框架的开发者积极寻求从增值的角度来区分他们的方法，但我们仍然能在其中找到一些共同点。以下是一些例子：

• 适应复杂性：这强调了在复杂环境中，层级结构和传统管理方法的不足。ToT 概念提供了一种既灵活又集成的结构，能够在快速变化的情况下加快决策速度。

• 共享使命：这是一个至关重要的原则，每个人都理解使命，并能够访问他们执行任务所需的信息。在敏捷团队的背景下，这意味着每个团队都理解更广泛的产品愿景，以及他们的工作如何支持更大、更整体的愿景。

• 赋能执行：各个团队拥有自主权，能够做出决策。他们不仅仅是在执行一系列预定义的任务，而是根据现场情况动态调整应对策略。

• ToT 联络员：引入 ToT 联络员角色，以改善沟通并管理跨团队的挑战和依赖关系。

这四个指南有助于协调、整合多个小团队的工作，同时将敏捷原则和实践扩展到多团队环境中。

本书的范围不包括评估这些不同的扩展敏捷实践方法和框架。然而，对于那些想深入了解的人，可以参考 Cecil Rupp 的书籍《在现代企业中扩展 Scrum》。

总结

在本章《用敏捷解决复杂的商业问题》中，我们探讨了敏捷在解决复杂商业挑战中的变革性力量。我们审视了组织敏捷的本质，它对不断变化的环境的动态响应，以及它与精益实践的关系，旨在提升效率。《敏捷宣言》提供了塑造敏捷发展轨迹的基础价值观，而 Scrum 框架则强调了其在迭代项目管理中的优势，强调使用小团队作为问题解决引擎，以及透明度和持续反馈的重要性。

协作是一个关键主题，强调了在分布式环境中大规模努力的价值，并结合了 ToT 哲学的见解。这些经验教训使你能够利用敏捷解决业务问题，同时全面了解敏捷和 Scrum 方法。展望第三章，建立精益流以提高生产力，我们将深入探讨精益导向的实践、为组织环境量身定制的敏捷方法以及跟踪业务成果的度量标准。加入我们，继续学习如何既精益又敏捷。

问题

请回答以下问题来测试你对本章的知识：

1. 你能回忆起敏捷的核心原则有多少条？

2. 列举敏捷团队如何支持精益导向的组织。

3. Scrum 的两个主要概念是什么？

4. Scrum 团队的三个主要职责是什么？

5. Scrum 的三个工件是什么？

6. 对还是错：Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 迅速指出，Scrum 是一个有意不完整的框架。

7. Scrum 经验主义的三大支柱是什么？

8. Scrum 的五个基本事件是什么？

9. 为什么 ToT（思维转变）的概念在基于敏捷的实践中如此重要？

10. 竞争中的各种规模化敏捷框架有哪些共同点？

答案

1. 敏捷的核心原则包括以客户为中心、适应性、持续改进、授权、协作、简洁、价值驱动决策、透明度、快速反馈循环、创新和实验、学习心态和韧性。

2. 敏捷团队可以通过以下方式支持精益组织：

   • 交付以客户为中心的价值：敏捷团队不断完善和调整解决方案，确保它们始终与不断变化的客户需求保持一致，强调持续的利益相关者反馈。

   • 消除浪费：当精益识别出浪费时，敏捷团队设计适应性解决方案来弥补差距，提高生产力，并在每个迭代中消除低效。

   • 简化工作流程：敏捷团队通过使工作流程更高效，推动精益行动，利用协作和迭代反馈不断优化流程。

   • 对齐生产与需求：尽管精益方法设定了平衡，敏捷团队确保解决方案灵活地定制，以应对市场需求的变化和优先级的调整。

   • 减少在制品（WIP）：敏捷团队通过精益方法强调的过多 WIP 进行反制，专注于优先级任务，并将项目分解为冲刺，以实现对实际价值交付的对齐。

3. Scrum 的两个主要概念是：

   • 经验主义：Scrum 基于这样一个原则：知识来自实践经验和迭代实验，决策基于每个 Sprint 过程中的观察。

   • 精益思维：尽管 Scrum 增强了敏捷性并加速了交付，但它本身并未涵盖精益价值流原则的完整广度。

4. Scrum 团队的三个核心职责是：

   • 开发人员：开发人员执行任务以实现 Sprint 目标，带来多样化的技能集，针对特定领域量身定制，确保团队保持自给自足。

   • 产品负责人：产品负责人是业务和消费者之间的桥梁，与利益相关者合作定义需求，确保高效地持续交付以客户为中心的价值。

   • Scrum Master：Scrum Master 是团队的凝聚力，解决障碍，确保团队保持专注，防止外部干扰在 Sprint 期间影响团队。

5. Scrum 的三个主要工件是：

   • 产品待办事项清单：一份动态且优先级排序的清单，列出了完成产品、服务或其他交付物所需的所有工作，由产品负责人管理。

   • Sprint 待办事项清单：Product Backlog 的一个子集，包含由开发人员为即将到来的 Sprint 精心挑选的任务。

   • 增量：代表实现 Sprint 目标的实际进展，进而表示一个可用的部分，帮助实现更高层次的产品目标。

6. 确实如此。Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 快速指出，Scrum 是一个故意不完整的框架。开发人员可以在其专业领域内自由使用所需的技能、方法和工具。

7. Scrum 实证主义的三大支柱是：

   • 透明性：透明性要求团队的策略、目标和结果必须完全清晰。

   • 检查：检查是对团队进展的持续和详细评估，确保向 Sprint 目标的推进。

   • 适应：如果结果未能达到预期，则需要立即采取纠正措施。

8. Scrum 的五个基本事件是：

   • Sprints：Sprints 是时限性的迭代开发周期，持续 1 至 4 周。它们为团队的工作流程建立了一个一致的节奏或韵律。

   • Sprint 计划：作为每个 Sprint 的启动，Scrum 团队共同定义 Sprint 目标，确保对目标有全面的理解。团队还会规划出实现 Sprint 目标和完成标准所需的具体任务和分配。

   • 每日 Scrum：每日 Scrum 是一个 15 分钟的短会，团队成员更新彼此过去一天的进展，分享未来 24 小时的计划，并突出任何阻碍进展的问题。

   • 回顾：这是 Sprint 结束时的一次反思活动，提供团队分析其过程和方法的机会。

   • 评审：展示团队在已结束 Sprint 中所取得的成果。利益相关者，包括客户和最终用户，提供反馈，使团队能够评估工作成效，并收集进一步改进的建议。

深入阅读

1. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 《通过价值流管理推动 DevOps：利用经过验证的 VSM 方法提高 IT 价值流交付，在数字经济中竞争》。PACKT 出版社，伯明翰，英国。

2. Cecil Rupp, 2020. 《在现代企业中扩展 Scrum：在大型组织中实施 Scrum 和精益敏捷技术，涵盖复杂的产品、组合和项目》。PACKT 出版社，伯明翰，英国

3. Kersten, M.（2018）。《从项目到产品：如何在数字化颠覆时代通过流动框架生存并蓬勃发展》。IT Revolution Press。

4. Rupp, C., & Beal, H.（2021）。《通过价值流管理推动 DevOps：利用经过验证的 VSM 方法提高 IT 价值流交付，在数字经济中竞争》。Packt 出版社。

5. Knaster, Richard, 和 Dean Leffingwell. 《SAFe® 5.0 精要：通过规模化敏捷框架实现业务敏捷性》. Addison-Wesley Professional，2020。

第三章：建立精益流程以提高生产力

“流是通过过程向客户交付价值的移动。在知识工作中，我们存在的全部理由就是向客户交付价值。因此，我们的整个流程应该围绕优化流程而定位。”

– 《可操作的敏捷度量标准以预测》中的丹尼尔·瓦坎蒂

在今天的市场上，55%的购物者优先考虑质量和产品价值，但最终决策的基础仍然是找到一个好的交易。例如，75%的婴儿潮一代，71%的 X 一代，68%的 Z 一代和 67%的千禧一代优先考虑价格而不是质量和价值（First Insight，2022）。因此，企业必须重新调整其产品交付策略，以在价格、特性和质量上竞争。本章解释了组织如何通过利用精益原则来应对这一挑战。

精益原则提供了一个实际的解决方案，帮助组织在顾客将经济性置于首位的市场中竞争。本章介绍了精益原则、基本实践、实施策略和关键术语，包括价值流、约束、拉动系统、浪费和指标。我们将深入探讨精益如何通过优化流程、消除约束和简化价值交付来提高效率。您将了解到，效率不仅仅是消除浪费，它还包括最大化价值交付的速度和成本效益。

我们将在本章中涵盖以下主题：

• 解锁精益效率

• 识别浪费的约束条件

• 简化价值交付

• 为竞争优势安装精益策略

• 推动持续改进

技术要求

对精益原则和实践有基础的认识是很好但不是必需的。那些希望更深入地探讨精益思维主题的人可以在本章末尾的进一步阅读部分找到塞西尔·鲁普的 12 和艾尔·沙洛威的书籍中获取更多信息。

解锁精益效率

在今天快速发展的商业环境中，效率不仅仅是一个流行语 – 它是成功组织的生命线。随着竞争对手总是一步之遥，顾客要求更多的同时付出更少，压力是巨大的。这一部分并非描述一幅可怕的画面；它是为了揭示通向精益效率的前进之路。通过本节结束时，您将掌握通过精心简化操作来提供无与伦比价值的基础精益实践。

当我们开始讨论时，通过系统思维的视角和在改善流程的背景下审视精益概念是有帮助的。例如，看看图 3**.1，并问问自己哪种工作流程代表了最精益的工作流程：

图 3.1 – 工作流程比较

工作流程 A 包含五个活动和一个决策点。工作流程 B 也包含五个活动，但有两个决策点。最后，工作流程 C 包含 15 个活动和三个决策点。乍一看，合理地假设工作流程 A 提供了最简洁的活动流程。但是，在本章的最后，您会意识到答案并不总是那么简单。但是，目前假设三者都生产相同的产品或服务，我们将选择工作流程 A，因为它具有最少的活动和决策点。

有了精益流程的最基本概念后，让我们继续讨论为什么公司需要精益而不仅仅是敏捷。和谐敏捷和精益- 最佳效率的双支柱。

在当今竞争激烈的市场中，组织仅仅敏捷是不够的；他们必须也拥抱精益思维。精益背后的核心理念是从客户的角度开始每一项努力，旨在通过提供的产品和服务交付无与伦比的价值。真正具有精益取向的公司不停止追求改进，而是在探索的永恒旅程中，不断尝试新的方法来完善他们的运营。最终目标？通过消除浪费来提供最大的价值。

精益价值流的概念完美地捕捉了这一意图。它概述了一个完整的、以价值为焦点的活动序列，从一个想法或客户请求开始，直到交付该价值。然而，精益哲学不仅仅是关于流程，它是关于对企业的整体方法。通过持续评估和改进五大要素：人力、物料、机器、方法和资金，精益从业者可以协调这些元素，为客户和企业取得最佳结果。简单地说，精益是通过更少的资源做更多更好。

图 3.2 展示了精益思维的五大原则，这些原则源自丰田生产系统（TPS）。这些原则的目标是优化整个价值流的产品和服务流动，并持续改进。

图 3.2 – 精益管理

这些原则后来由詹姆斯·P·沃马克（James P. Womack）、丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）在他们 1990 年的书籍《改变世界的机器》中阐述和在西方世界中推广，进一步在他们 1996 年的书籍《精益思维》中详细说明。这些精益思维原则已经被广泛应用于制造业以外的领域，如软件和硬件，并在各行各业中提高效率和效果。

第一个原则是通过从客户的角度识别改进价值的机会，作为我们决策的北极星。接下来，我们绘制出交付价值的价值流及其活动。当我们绘制当前状态并探索改进选项时，我们始终专注于最小化浪费，改进工作、物料、信息和人员的流动，以最有效、最迅速地交付价值。精益通过实施拉动控制系统，如看板，来减少过剩库存、瓶颈和延迟的潜在问题。最后，精益组织始终追求完美，持续不断地改进。那些做得好的人在竞争中将拥有显著的优势。

协调价值流

价值流的核心在于它们能够代表从初始概念或客户需求转化为交付价值的完整端到端过程和活动。这一连续的序列超越了传统的部门壁垒，整合了跨职能的努力。具有讽刺意味的是，虽然许多公司为了行政管理而坚持层级化的组织结构，但真正的挑战在于确保这些层级结构不会无意中为解决方案开发创造出隔离。

传统官僚系统中常见的组织孤岛，阻碍了价值的自由流动。因此，高层管理者必须认识到这些隔阂，并主动打破它们。他们应当微调控制和激励机制，消除障碍，将人员和资源配置到更细化的产品线层面，以提升价值流的流动。

图 3**.3 显示了左侧的精益生产流程和右侧的传统层级化组织结构：

图 3.3 – 层级化组织中的精益流

传统上，公司通常试图在一个部门内管理业务流，并通过跨职能的流程和业务系统来管理工作、信息和物料流。这个方法的问题在于组织依然维持了孤岛式的业务管理方式。更有效的方法是识别并专注于增值活动，打破部门边界或分工的限制。这正是价值流概念的核心，如图 3**.3中左侧的精益流程图所示。

要实施精益导向的价值流并不需要将组织颠倒过来。然而，在价值交付工作进行的地方，跨价值流管理人员会更容易一些。我们将在全书中多次回顾这一话题。目前，理解组织可以在维持传统层级化管理结构的同时，依然在不同部门内外运营价值流这一点至关重要。

这一方法的一个例子可以在丰田看到，丰田是精益原则的发源地。虽然丰田采用了一个独特的层级结构，从全球总部到地理区域，再到产品线部门层层传递，但其核心意图始终不变：分散决策。这种分散决策使得决策更加灵活，可以更有效地应对当地产品和地区的细微差异。然而，在日常运营中，焦点依然放在将工作管理作为持续优化的价值传递流。请记住，提升这些流的路径需要考虑五个 M——人、机器、材料、方法和指标。

接下来，我们将触及精益原则和实践背后的哲学。

理解精益哲学

精益的核心不仅仅是一种方法论——它是一种哲学。起源于日本制造业，特别是丰田，精益已经超越了其根源，成为一种普遍适用的提升各行各业和商业领域效率的方法。该哲学的核心是不断追求以最少的浪费提供最大价值。从客户的角度来看，任何不增加价值的东西都被视为浪费，因此都可能成为被消除的对象。我们将在下一节中详细讨论各种浪费的类型，识别浪费与约束。但首先，让我们先了解一下“价值”这一术语的含义。

提供价值——精益的核心

在深入探讨效率之前，让我们先了解一下精益导向的价值观念。在精益的术语中，价值是指客户愿意为之支付的任何东西。例如，它可能是产品的特性和质量、服务的响应性，或软件的用户友好性。

现在，反思一下：我们日常运营中有多少是真正对这种感知的价值做出贡献的？你可能会意识到，许多流程虽然从组织角度看是不可或缺的，但并不直接提升客户价值。另一方面，许多现有功能是必要的，但它们仍然可以通过精益的高效视角来消除其中的浪费元素。因此，让我们在接下来的子章节中讨论这一点。

创建运营效率——精益之道

精益的魔力在于它能够识别和最小化浪费，从而使操作流程更加顺畅。在精益术语中，浪费分为八种类型：缺陷、过度生产、等待、未充分利用的人才、运输、过剩库存、动作和额外加工。通过识别和解决这些浪费，企业可以显著提升其运营效率。

例如，考虑一下在公司环境中常见的一个简单流程——文件审批。传统的方法可能涉及多个交接、手动签名和较长的等待时间。通过应用精益原则，我们可以转向数字审批、简化审批人数量，甚至质疑某些审批环节的必要性。结果是什么？审批更快，等待时间更短，减少了不必要的运动浪费，最重要的是，加速了价值的传递。

再次强调，我们将在下一节详细讨论如何识别和消除浪费。但首先，我们有几个其他问题需要解决，首先从满足客户需求的含义开始。

有效满足客户需求

在本章开头的统计数据中，我们提到，大多数购物者，从婴儿潮一代到 Z 世代，都将价格放在质量和价值之上。这是一个明确的信号，表明尽管质量不可或缺，但效率（通常转化为成本效益）不能被忽视。通过精益实践塑造的高效运营，可以降低成本，从而使企业能够在不牺牲质量的情况下提供具有竞争力的价格。

记住，今天的客户有着丰富的选择。如果他们能够以更低的价格（得益于运营效率）获得相同质量的产品或服务，他们更可能选择更具成本效益的选项。此外，运营效率还意味着更快的交付时间、更迅速的响应以及更及时的创新——这些都是满足并超越客户期望的关键。

精益导向的效率并非偶然发生。它需要整个组织不断的勤奋和努力，以识别、优先排序并执行消除浪费的策略。这是精益的人的元素。

重视人的因素

虽然工具、技术和方法论在精益实践中占有重要地位，但人的因素至关重要。正是那些身处一线、参与日常工作的人员，往往最先发现效率低下的问题。精益赋予这些人员表达观察和推动变革的能力。通过营造一个每个团队成员都是潜在效率提升者的环境，组织可以挖掘出大量来自一线的洞察。

此外，运营效率并不是一个一次性的里程碑，而是一个持续的过程。市场、客户偏好和技术始终在变化。今天高效的做法，明天可能会成为瓶颈。因此，真正的技能不仅仅在于实施精益实践，而是在于保持精益思维——一种持续改进和不断追求增加价值的精神。

这完成了我们关于解锁精益效率含义的讨论。在我们继续学习如何识别浪费之前，让我们总结一下到目前为止的收获。

拥抱运营转型

精益效率并非指用更少的资源做更多的事，而是做对客户和组织有利的事。这关乎过程的战略性对齐，确保每一步、每个行动和每个决策都能将业务推进向其目标。通过理解和实施所讨论的原则，你为运营转型奠定了基础——一个价值不仅被交付，而且在每个环节都得到放大的转型过程。

现在，我们将继续学习不同形式的浪费，这些浪费妨碍了我们为客户提供最大价值的能力。

识别浪费和制约因素

企业的成功——无论是商业、政府还是非营利组织——不仅取决于你能多好地增加价值，还取决于你能多有效地防止价值流失。如果不加以控制，低效会削弱组织的竞争优势，导致资源浪费、错失机会和盈利能力下降。在这一节中，我们将深入探讨识别浪费性制约因素的艺术与科学，并有效地消除它们，使你能够在职业生涯中成为运营卓越的倡导者。

查看浪费的谱系

浪费可能表现为明显的形式，例如制造产品中的缺陷，或以更微妙的方式表现，例如流程中不必要的审批步骤。要全面解决低效问题，首先必须擅长识别各种形式的浪费。精益导向的浪费一般分类如图 3.4所示，包括传统类别和软件类别：

图 3.4 – 浪费类型

如前所述，并在图 3.4中的传统价值流浪费列中所示，精益实践历来将浪费划分为八种主要形式。让我们更详细地看看这些内容：

1. 缺陷：缺陷和质量差会导致返工和修正，消耗宝贵资源，并可能损害客户信任。

2. 过度生产：生产超过需求的产品会占用资源和资本，导致不必要的存储、增加成本和潜在的过时。

3. 等待：流程之间的延迟时间表明低效，并可能增加整体生产时间。等待可能是上游瓶颈、不足的供应、依赖关系、过多的在制品（WIP）、缺乏自动化流程等的标志。

4. 未充分利用的人才：未能充分利用员工的技能和知识会导致创新和创意被忽视、技能和专业知识被低估、学习机会和生产力下降。

5. 运输：不必要的产品或材料搬运增加了成本，并可能增加损坏或丢失的风险。

6. 库存过剩：持有过多的库存会占用资本、消耗空间，并可能导致腐烂或过时，所有这些都会增加我们的成本。

7. 动作浪费：工人的冗余或不必要动作可能导致低效，并增加受伤的风险。

8. 额外处理：在一个流程中增加不必要的步骤或过度设计一个产品，可能会消耗资源，却无法为最终客户创造价值。

虽然这些分类源自制造业，但其本质具有普遍的适用性。无论你是在软件开发、金融服务还是医疗保健行业，这些浪费类别都能为评估流程和识别低效提供一种结构化的视角。尽管如此，将浪费列表根据工作领域的差异进行调整，仍然是非常有价值的，正如我们在下面的子章节中为软件相关浪费所做的那样。

按领域调整浪费元素

我们已经提到了适用于各个行业的传统八种浪费类型。然而，将它们细化到具体的上下文中可以增强其相关性。例如，在数字服务公司中，“库存过剩”可能指的是未使用的软件许可证，造成不必要的开支。类似地，“动作浪费”可能体现在项目中的频繁交接，导致延误和可能的沟通断裂。

那么，让我们看看精益浪费的概念如何转化到软件开发中：

1. 缺陷：在软件领域，缺陷会导致程序出现漏洞，降低用户体验，并增加维护工作量。

2. 重新学习（也是不必要的工作）：由于知识记忆不牢固或文档不全，重新做任务或回顾已经解决的问题会浪费时间并延迟进展。

3. 部分完成的工作（过多的 WIP）：过多的 WIP 可能会掩盖项目的实际状态，降低敏捷性，并延迟价值的实现。

4. 上下文切换：在任务或项目之间不断切换焦点会降低效率，迫使重新学习，并可能导致更多错误或遗漏细节。

5. 额外/不必要的功能：开发不必要的功能会消耗资源，复杂化用户体验，并使产品变得过于复杂和难以使用，从客户的角度来看，这些都是不增值的。

6. 交接：在团队或个人之间传递工作可能导致沟通断裂、潜在的瓶颈和延迟，并使责任变得模糊。

7. 人才未充分利用：未能充分发挥软件专业人员的潜力可能导致错失创新解决方案，并降低士气。

8. 延迟：等待决策、反馈或依赖项可能会阻碍进展、延迟发布，并使团队感到沮丧。

通过分类和理解这些浪费形式，你将能够有效地识别并解决各个产品线和服务中的低效问题。但现在，我们需要继续讨论一个可能是最关键的问题，那就是制约因素。

制约因素——沉默的价值障碍

虽然浪费可以看作是那些不增值的行动或步骤，但瓶颈则是主动阻碍价值交付的障碍。瓶颈可能是由于过长的周期时间或设置时间，导致生产线出现瓶颈，或者是无法处理所需交易量的软件服务器，甚至可能是妨碍快速决策的组织政策。

识别这些瓶颈至关重要。约束理论（ToC），是由埃利亚胡·莫谢·戈德拉特（Eliyahu Moshe Goldratt）提出的一种管理范式，详细阐述于他的著作《目标》中，该理论认为在任何复杂系统中，通常存在一个主要的限制因素，它定义了系统的能力。让我们看看图 3.5，以了解识别瓶颈的价值：

图 3.5 – ToC 示例

图 3.5描绘了一个由七个活动组成的价值流，每个活动都需要 5 分钟，唯一的例外是一个中心活动（A4），它需要 10 分钟。这一较长的活动形成了瓶颈，导致前面的步骤工作堆积。与此同时，后续活动缺少工作，正在等待来自瓶颈步骤的输入。

此时，我们可能还不清楚为何完成活动 4 需要 10 分钟。例如，这可能是由于长时间的设置、工作持续时间、检查过程，或是等待信息、材料或资源导致的延迟。然而，通过识别并解决这一瓶颈，我们可以显著提升系统的性能。

消除瓶颈对于优化工作流和最大化价值至关重要。通过根据瓶颈优先消除浪费，组织可以首先解决最有影响力的瓶颈，从而确保流程更加顺畅，效率更高。

在你的职业生涯中，理解瓶颈概念是无价的。它不仅使你能够提升所在领域的运营流畅性，还将你定位为一位具备全局思维的战略性问题解决者。

绘制价值流图

在上一小节中，图 3.5提供了一个非常简单的价值流图示。通常，我们现实中的价值流要复杂得多，而且我们需要捕捉更多关于材料和信息流的数据。

图 3.6，或者在附录 A：机器车间价值流示例中的放大版本，展示了一个制造线的价值流图。由于本书的重点不是教授价值流绘制实践，我们不会在这里花时间讲解这张图。相反，我们会专注于绘制过程本身。

然而，对于那些希望深入了解价值流图绘制机制的人，作者塞西尔·鲁普（Cecil Rupp）在他之前的著作《通过价值流管理推动 DevOps》中对这一话题进行了详细探讨。进一步阅读部分还包括了几本关于此主题的知名书籍。5,6,7,8,9,10

在图 3.6中，文字可读性并不关键；该图旨在提供一个汽车制造生产线流动的图示：

图 3.6 – 制造业价值流图示例

价值流图 是一种源自精益生产的可视化工具，用于分析和设计将材料和信息流转至消费者所需的过程。其目标是识别流程中的浪费和改进空间。

图 3.7 提供了绘制价值流图所涉及工作的快速概述：

图 3.7 – 价值流图和改进过程

以下是与精益实践一致的映射过程的简明总结：

1. 确定产品/服务：首先选择一个要绘制图表的产品或服务。这应当是对你的业务至关重要的产品，或是一个已知存在问题或低效的流程。

2. 定义范围和边界：明确定义你要绘制流程图的起始点和终止点。这可以是从下单开始到交货完成，或者从原材料到成品的过程。

3. 组建跨职能团队：组建一个包含各职能部门代表的团队，以便从多个角度全面理解流程。

4. 绘制当前状态图：从绘制流程的当前状态开始，而不是你认为它应该如何运作。记录完成产品或服务所需的步骤、流动和信息。这通常包括产品或服务在流程中流动时所涉及的操作、库存、等待时间和信息流。

5. 收集数据：对于每个步骤，收集如周期时间、等待时间、缺陷率、库存水平以及任何其他可以指示流程表现的指标。这些定量数据对识别瓶颈和浪费至关重要。

6. 识别浪费：在图中区分出从客户角度看有价值的步骤和没有价值的步骤（浪费）。非增值步骤是改进的目标。

7. 绘制未来状态图：根据当前状态图和收集的数据，设计一个未来状态图，展示在去除或减少浪费后，流程应如何运作。重点是创建一个高效的流程，尽量减少等待时间并减少非增值步骤。

8. 制定行动计划：制定从当前状态过渡到未来状态的计划，包括分配任务、设定截止日期，并确定实施变更所需的资源。

9. 实施变更：执行行动计划，对流程进行必要的变更，并确保所有团队成员都接受新流程的培训。

10. 审视并持续改进：在实施变革后，监控过程以确保改进得以持续。定期重新审视价值流图，以识别进一步改进的领域。对下一个价值流重复这一过程。

在 第四章**，通过价值流管理（VSM）推动改进 中，我们将更深入地探讨如何识别和优先考虑最有影响力的改进机会。

通过将一个过程的所有步骤可视化并将其与信息和材料流动相连接，价值流图使你能够看到浪费的源头和任何低效之处。凭借这些洞察，团队可以协作采取有针对性的方式，用更少的工作为客户创造更多的价值，这就是精益的精髓。

放大 IT 的影响力——推动运营效率和战略价值

为什么这一切对你在 IT 领域的职业生涯至关重要？在今天这个利润微薄、竞争者无情的市场中，达到运营效率是至关重要的。通过巧妙地识别并减少低效，你将提升组织迅速且经济地交付价值的能力。作为 IT 从业者，你的位置使你能够在产品、服务、流程和价值流中推动和实施数字化改进。

这些好处直接反映在最终收益上。减少浪费意味着不把资源浪费在那些无法增加价值的活动上。通过解决瓶颈，确保及时有效地交付产品或服务，迎接市场需求的挑战。这种专业知识不仅提升了盈利能力；还提升了客户满意度和品牌声誉。

此外，今天的组织正在寻找那些不仅仅执行任务，还能从根本上思考如何增强价值交付的专业人才。通过掌握浪费识别和瓶颈识别的技能，你将自己定位为不可或缺的资产，能够推动战略性改进，并培育持续提升的文化。

优先考虑效率——精益成功的组织命令

无论是来自浪费还是瓶颈，低效都是组织面临的普遍挑战。然而，它们是可以被解决和缓解的。通过本节中详细介绍的精益原则和实践，组织可以系统地解决这些低效问题，从而确保价值流动更加顺畅。随着商业环境的竞争加剧，掌握效率变得至关重要。这不仅使组织能够有效地交付价值，还能保持盈利能力。通过采用精益，组织实际上是在为其持续的成功进行投资，并强化其对卓越运营的承诺。

这完成了我们关于识别浪费和瓶颈的章节。在接下来的章节中，我们将重点讨论简化价值流动的方式。

简化价值交付

在本书中，我们注意到，在当今快节奏的商业环境中，及时和具有成本效益的价值交付至关重要。本节深入探讨了优化价值流的方式，提供了关于如何调整流程和技术以平衡时间和成本的见解，确保组织能够巧妙地满足甚至超越市场需求。

价值流分类

每个组织的核心是其对交付价值的承诺，而价值流则是实现这一目标的主要通道。这些是端到端的序列，在这些序列中，工作、材料和信息协同作用，顺畅地流动，通过产品、服务或其他有形成果提供以客户为中心的价值。

价值流

价值流是组织设计、开发并交付产品或服务给客户的一系列步骤和活动。价值流描绘了材料和信息的流动，从一开始，通常是从供应商或原材料开始，直到最终产品交付给客户。

从历史上看，软件行业的先驱者们，如詹姆斯·马丁在其开创性著作《伟大的转型》中，按商业实体中流行的业务流程对多种不同的价值流类型进行了分类。然而，当代的商业转型专家简化了价值流类型的分类，将其分为两到三个大类别——运营、开发和支持：

1. 运营价值流：这些类型的价值流直接为外部客户创造价值。无论是通过有形的产品、服务还是具体的结果，运营流涵盖了从接单、处理、履行到制造、售后客户支持等众多职能。

2. 开发价值流：这些价值流关注解决问题和创造价值，定义、设计、测试并演化新的解决方案。这些类型的价值流为内部和外部客户创造产品和服务。此类别的价值流包括产品管理、研发和 IT 服务。对于 IT 领域的人来说，持续集成/持续交付（CI/CD）和 DevSecOps 流水线属于开发价值流的一部分。

3. 支持价值流：虽然它们可能不是直接为客户创造价值的贡献者，但支持流是那些为组织内部的核心价值流提供重要支持的无名英雄。支持价值流中的步骤和活动使得运营和开发价值流能够高效、有效地运作，尽管它们不直接贡献于交付给客户的产品或服务。这些流涵盖了各种内部职能，如人力资源、财务、IT、采购、法律服务和供应链管理。

各种思想领袖和组织对这些价值流类别的解释略有不同。例如，SAFe 确定了运营和开发流，而 PMI 则将其扩展为包括支持价值流。类似地，像马丁和奥斯特林这样的专家区分了核心价值流——直接为客户创造价值——与支持价值流——这些是使核心价值流有效和高效运作所必需的。

你现在知道了什么是价值流。那么，我们可以开始着手改善它们，从交付速度、质量和成本之间的平衡开始。

平衡速度和成本

每个组织都面临一个关键的平衡挑战：如何在不妥协质量或增加成本的情况下快速交付产品或服务。当我们考虑到不断变化的客户期望和持续创新的压力时，这个问题变得更加重要。没有准确性的速度可能导致错误、返工和损害品牌形象。相反，耗时的细致方法可能导致错失市场机会，降低竞争力。

掌握这种平衡从理解和优化支撑价值创造和交付的过程开始。例如，考虑软件开发的业务领域。快速应用开发技术优先考虑速度，但如果我们没有充分考虑关键需求、架构和可用性问题，有时会导致部署后问题。相比之下，传统的瀑布模型可能会确保彻底的产品规划工作，但它们可能会延迟市场时间，并且无法提供足够的灵活性来应对不断变化的客户、业务和市场需求。

关键在于通过采用混合方法，持续优化方法论，以提高速度的同时控制成本。例如，在一个精益敏捷企业中，价值流有助于确保可预测和高效的产出，而基于敏捷的团队则评估并实施最能增加价值的改进。

精益敏捷组织寻求在效率和变革之间找到平衡。这种优化需要深入理解行业、预测市场需求的能力，并且熟练掌握利用工具和技术来帮助高效交付。我们必须确保我们正在进行的变更在交付更多价值、以最低实际成本的方面具有最大的潜在影响。

敏捷实践不仅限于帮助我们演进产品。我们还必须考虑如何最好地改进我们的价值流活动和跨职能的业务流程，这些流程为业务创造价值并支持业务发展。这些改进对交付的速度和成本影响最大。因此，我们需要敏捷团队也致力于解决这些问题。此外，在接下来的小节中，你会发现，这通常意味着我们要将敏捷业务团队集中于修复低效。

通过最小化低效来提高效率

这可能听起来很直观，但更高生产力的旅程往往始于识别和纠正低效。这类似于铺设一条更平坦的道路，以确保更快的行驶。通过消除流程中的障碍（低效），你确保了更迅速、更低成本的价值交付。

在这里，再次强调，评估我们约束的所在是识别低效的关键指标。低效可以表现为多种形式：冗余的流程、过时的技术、沟通障碍，甚至是技能不匹配。识别这些痛点是提升我们业务价值创造和信息流动的第一步。

精益实践创造效率的另一种方式是通过消除价值流中的延迟。这些延迟往往是由于多任务处理造成的，这会产生额外的工作。尽管我们可能认为自己能做到多任务处理，但人类实际上一次只能处理一个思维或一系列动作。

底线是，通过改善流程和减少浪费，我们变得更加高效。随后，应用精益原则、自动化重复任务、优化沟通渠道以及确保持续的技能提升，能大大减少这些低效，为简化的价值交付铺平道路。

在我们离开这一部分之前，让我们快速看看你在评估和消除低效方面的职业专注，如何对你的职业生涯产生积极影响。

在职业领域开辟一个细分市场

随着你的职业发展，你确保快速、成本效益高的价值交付的能力可以使你脱颖而出。组织可能通过技术和产品创新实现跨越式发展。但当他们拥有高效的运营时，才能维持竞争优势。通过掌握优化流程和最小化低效的技巧，你不仅仅是在为当前的项目或产品做出贡献，而是在影响着一种卓越运营的文化。

擅长这种优化的专业人士往往会发现自己担任战略角色，推动组织政策并引领创新。这是一项与领导层、投资者和客户都产生共鸣的技能。在每一秒钟都至关重要、每一分钱都被仔细审查的世界里，精通优化价值交付可以成为你获得职业认可和组织成功的通行证。

精益价值交付的追求是永无止境的。市场动态变化，技术不断进步，客户偏好也在不断变化。在这些变化中，你能够持续高效地交付价值，将成为稳固的基石。在你的职业生涯中，记住每个过程都可以优化，每种方法论都可以改进，每个低效的环节都可以最小化。

这就是我们关于精简价值交付的讨论的全部内容。本节已经为你提供了实现这一目标的见解和工具。接受它们，优化它们，并加以应用。结果是什么？一个更强大的职业形象，一个在日益增加的挑战面前，依旧坚韧、高效且有盈利的组织。

在接下来的部分，我们将介绍帮助你在行业中获得和保持竞争优势的精益策略。

安装精益策略以获得竞争优势

在动态变化的全球市场中，目标不仅仅是生存，而是要蓬勃发展并引领潮流。事实上，如果我们不制定步伐，我们将无法长久生存，充其量只能作为一个小众玩家生存下去。

运营效率是追求这一目标的组织和专业人士的基石。在商业竞争的背景下，效率不仅仅是减少浪费，它还意味着持续、及时地交付价值。精益策略提供了一套框架，帮助企业保持竞争力并具有适应性。

优先考虑价值流

在精益-敏捷的框架中，焦点转向确保通过我们的产品和服务优化交付的价值，这些价值是由我们的客户定义的。这种优化贯穿他们的经济生命周期，超越了传统的、通常是碎片化的基于项目的方法。与项目导向的流程中常见的间歇性断断续续不同，精益-敏捷强调持续的流动，顺畅地整合了运营、开发和支持的价值流。

在前一节《精简价值交付》中，特别是在《分类价值流》小节中，我们介绍了三种标准的价值流类型：运营、开发和支持。我们将添加第四种价值流类型，称为“产品”。毕竟，无论是精益还是敏捷，都强调我们所做的一切，实际上我们的生存，都是基于通过我们的产品和服务满足客户需求。

为了更清晰地了解这一点，让我们来看看图 3.8：

图 3.8 – 端到端客户价值流动

图 3.8 展示了一个产品价值流，定义了从概念到逐步交付新价值所需的端到端工作流程。喂养产品价值流的，是多个运营和开发价值流。业务支持价值流（通常称为支持价值流）与产品价值流并不直接连接。然而，它们对于维持业务是必要的（例如，人力资源、法律、财务、市场营销）。

那么，为什么我们要添加产品价值流呢？经典的价值流定义是从概念到交付的一整套活动，协同地将输入转化为输出，最终为客户提供价值。这听起来很复杂，但基本上它意味着一个价值流涵盖了公司为通过其产品和服务向客户提供价值所做的几乎所有事情。

然而，这个定义的问题在于，它并没有使我们容易地将工作拆解成易于理解的小块，以便更好地管理业务。为了克服这个问题，各种思想领袖开始围绕运营、开发和支持（业务支持）功能来组织价值流。但这样一来，我们失去了一个观念：我们所做的一切必须支持那些为我们的工作提供资金的客户。毕竟，他们是我们组织能够存在的原因。

在一个大型的数十亿美元组织中，可能有数百个甚至上千个潜在的价值流。然而，产生收入的价值流数量仅限于它们向客户提供的主要产品和服务。

在以下小节中，我们将更详细地审视从概念到交付过程中，提供客户价值所需的许多关键活动。具体来说，我们将探讨为什么有这么多潜在的价值流，以及如何组织它们。

解密组织的价值流

首先，所有组织都致力于支持特定的市场、客户类型及其需求。组织的聚焦和一致性对成功至关重要，并需要广泛的工作来不断提供以客户为中心的新增价值。

在一个迭代的产品生命周期中，我们从定义公司、客户、产品和投资组合策略的活动开始。还需要进行市场和产品研究的其他活动。我们通常需要开发合作伙伴关系和供应链来支持我们的制造、交付和支持服务。我们需要进行活动来推广和销售我们的产品。此外，我们还需要设计、开发、测试和部署我们的新产品或增强型产品和服务。我们还需要其他活动来支持我们商品和服务的持续生产。更重要的是，我们还需要其他活动来管理订单履行和提供客户支持。

最后，必须知道，面向客户的价值流也必须支持跨多个开发生命周期的产品演变。因此，前一段中提到的所有活动都是迭代性的，以增量的方式交付新的价值。但现在先记住这个想法，稍后我们会在第九章《为企业定义商业敏捷系统（BASE）》中再讨论。

现在，让我们更深入地了解这种已经渗透到几乎所有行业的范式转变。

精益范式——效率与价值的结合

从历史上看，精益最初起源于制造业，旨在减少浪费并简化操作。随着时间的推移，其原则已渗透到多个行业，包括航空航天、银行和金融服务、建筑、消费电子、教育、食品和饮料、医疗保健、信息技术、制药、公共部门和政府，以及零售业。

从本质上看，精益不仅仅是一种方法论；它是一种以价值交付为中心的思维方式。通过消除不增加价值的过程（即浪费），并专注于从客户角度出发的真正增值部分，精益确保每一项组织努力都能提高客户满意度。

例如，在一家 IT 服务公司，如果客户反馈表明系统的稳定性和安全性比最新的创新功能更为重要，那么精益导向的方法将把重点放在严格的测试和强大的安全协议上，这可能需要新的工具、测试脚本和自动化。这确保交付的产品符合客户的主要需求，减少潜在的系统漏洞和高昂的后期修复成本。

随着这种范式的转变，带来了竞争优势。让我们看看为什么。

通过精益打造竞争优势

商业竞争不仅仅是关于谁提供某种服务或产品；更重要的是谁能以最佳、最快的方式，并与客户期望相一致地提供它。利用精益方法可以成为你通过以下四个方面获得竞争优势的基石：

1. 以客户为中心：通过从客户的角度聚焦于价值，精益确保组织始终与市场需求变化保持同步，迅速调整并提供客户真正需要的产品或服务。

2. 优化操作：精益方法鼓励简化操作，减少周期时间，并确保更快速的市场响应。在零售或技术等行业，这可能意味着市场领导地位与过时之间的差异。

3. 成本效益：通过消除浪费的过程，精益不仅确保了时间的高效利用，还能节省成本。这些节省下来的成本可以战略性地再投资于创新，或传递给客户，进一步增强竞争力。

4. 创新催化剂：精益不仅仅是做对的事情；它还意味着做正确的事情。通过将资源从不增值的任务中释放出来，组织可以将更多的投资用于研发，推动创新并保持市场领先。

精益不仅仅是一个运营工具；它是一个战略资产。通过理解和吸收精益方法如何增强竞争优势，你可以将自己定位为组织中的宝贵资产。

在从运营管理到战略规划等各个角色中，能够部署超越客户期望的精益驱动解决方案，可以让你脱颖而出。试想一下，领导一个项目，不仅能够按时完成目标，而且提前完成，预算内，并且带有市场尚未提出的创新。这就是精益带来的卓越能力。

此外，随着全球企业越来越多地采纳精益思维，精通其原则和应用的专业人士将会发现自己需求日益增加，从单纯的角色承担者转变为战略性影响者。精益的魅力在于其原则是普遍适用的。无论你是在医疗、金融、科技还是制造业，精益对高效价值交付的关注始终是一个不变的竞争差异化因素。

为市场领导力铺路

这结束了我们关于提升竞争优势的精益战略的讨论。我们了解到，在当今时代，未来的市场领导者正在通过今天高效地交付无与伦比的价值来定义自己。精益战略提供了实现这一目标的蓝图。通过将组织流程与客户价值对齐，优化运营，并持续创新，精益确保企业不仅仅是在跑步，而是在引领这场比赛。

作为专业人士，拥抱精益的原则将为你提供一套强有力的战略前瞻性和运营卓越的结合工具。这是一个确保你不仅能为组织的竞争力贡献力量，还能在一个重视效率、创新和价值的市场中为自己开辟一个独特定位的工具箱。

现在，让我们继续讨论精益如何推动持续改进。

驱动持续改进——通过精益原则促进持久的提升

在不断发展的商业环境中，保持竞争力不仅仅需要一次性的过程优化。虽然敏捷回顾的战术方法强调快速、具体于冲刺的改进，精益则提供了更广泛的战略视角。精益原则优先考虑那些最具影响力的改进，无论它们所需的时间、成本或努力如何。因此，精益改进计划可能需要通过组织的投资组合管理流程进行审批。

这与敏捷强调团队或团队之间在即将到来的冲刺的限制内能够立即实现的内容形成了对比。未言明的是，敏捷团队因此在可以做出的变更范围上是有限的。

然而，要在不断变化的市场动态、消费者偏好和技术进步中茁壮成长，组织和专业人士必须理解并利用精益对持续改进的承诺，以实现最具影响力的改进。

始终专注于有影响力的精益改进

精益不是一次性的干预，而是追求持续运营卓越的过程。精益的核心是毫不妥协地消除浪费，并坚持专注于那些承诺带来最大影响的改进。通过提升效率、降低成本和加快交付，精益确保组织不断朝着最佳运营状态迈进。

之前的表述并不意味着精益实践者无法进行相对低成本和快速的改进。以制造业为例，他们会不断监控生产流程，识别瓶颈，并采取纠正措施。因此，生产过程中不会仅仅完成一个批次就结束，而是会进行分析、反馈和调整，以确保每个生产周期中的最大效率和价值。

但通常，最有影响力的变化需要时间、预算和资源，这些超出了价值流团队的权限。在这种情况下，我们依赖价值流图（VSM）方法来识别、优先排序并寻求预算批准，以推动建议中的变革举措。我们将在第四章中深入讨论这一主题，标题为《通过价值流管理（VSM）推动改进》。

无论规模大小，目标都是不断优化流程、系统、设备和工具，确保产品质量最高、生产效率高，并能及时响应市场需求。此外，如果设计和实施得当，这些类型的改进几乎总能降低我们的成本。

但最终推动这些努力的仍然是人，而这种类型的奉献精神和思维方式需要文化的改变。

培养持续改进的文化

虽然精益工具和技术至关重要，但真正的魔力在于当一个组织的文化拥抱持续改进时的展开。以下是专业人士如何培养这种文化的方法：

• 促进开放沟通：鼓励团队表达他们的观察、挑战和建议。一个欢迎反馈的环境会成为产生改进创意的沃土。

• 庆祝小的胜利：即使是微小的进步也要予以认可和奖励。这不仅能够提升士气，还能强化一种信念——每一项进步，无论多么微小，都在为更大的目标做出贡献。

• 投资于培训：为团队提供最新的精益技术和工具。团队成员的能力越强，他们就越能发现改进的机会。

• 嵌入式审查机制：定期审查确保持续改进的动力始终在正轨上。这些会议应聚焦于评估过去的行动、分析其结果并规划前进的道路。价值流管理是确保这些审查成为主流的正确方法。

• 以身作则：领导者不仅要支持，还要体现持续改进的精神。当团队成员看到他们的领导积极参与这一过程时，他们也会受到启发，全身心地参与其中。

既然你知道基于精益的持续改进需要文化变革，那么你如何才能帮助实现这一目标呢？这是下一小节的主题。

制定实现持续效率和盈利的路线图

对于专业人士来说，理解并倡导持续改进不仅仅是一种过程提升策略；它还是一种职业提升工具。当你领导并参与精简运营、减少浪费、提升价值交付的项目时，你将自己定位为组织中宝贵的人力资源。而且，你与组织的目标保持一致，推动高效地交付客户价值的同时，也提升了盈利能力。

想象一下，看到你优化的某个流程成功降低了 10%的生产成本，或者你提出的某个改进显著提高了产品质量和客户满意度，那种自豪感。它们不仅仅是操作上的胜利，它们是职业生涯的里程碑，展示了你对组织的价值。

此外，在一个企业不断竞逐超越竞争对手的世界里，成为持续改进的旗手能够确保你的组织始终领先一步。今天的效率指标成为明天的基准。通过不断提高标准，你确保组织不仅仅跟上行业标准，而是引领行业标准。

倡导持续改进的变革力量

本章《建立精益流程以提高生产力》到此结束。你已经了解到，持续改进不仅仅是精益的原则，它还是一种商业迫切需求和职业信条。在瞬息万变的市场中，停留在过去的成就上不仅仅是停滞不前，它还是倒退。未来属于那些不断迭代、创新和不懈改进的人。作为专业人士，将这种理念内化不仅能推动组织卓越，还能为个人成功铺平道路。拥抱精益的迭代脉搏，培养持续改进的文化，并亲眼见证持续改进的变革力量。

总结

在这一章节中，你深入探讨了精益方法论及其变革力量。认识到大多数消费者，跨越不同代际，尽管重视质量，但仍优先考虑成本节省，因此组织必须在质量与高效交付之间找到微妙的平衡。你了解到精益方法是一种强大的工具，能够帮助在细致地消除浪费和瓶颈的过程中，确保产品能够高效、经济地到达客户手中，同时不降低价值。

这些课程具有至关重要的意义，尤其是在竞争激烈的市场环境中，客户的偏好在质量和成本效率之间摇摆不定。运用精益的力量不仅能增强一个组织的盈利能力，还能将你置于行业领导者的前沿，帮助你理解并满足客户的细致需求。凭借本章节的策略和洞察力，你将能够转变运营流程，确保价值传递不仅仅是一个过程，而是随着时间推移而完美的艺术形式。

我们现在将进入第四章，通过价值流管理推动改进。在这一章节中，你将学习如何将价值流管理（VSM）作为一种方法论应用，以持续推动最具影响力的组织改进。对于商业企业而言，这意味着提高效率、质量和客户对接，从而获得竞争优势。而对于非营利组织和政府机构，目标类似，但期望的商业结果则侧重于降低社会和生活质量福利接受者及公民服务的成本。

问题

请回答以下问题，检验你对本章节的理解：

1. 五个 M 是什么？我们为什么要关注它们？

2. 传统精益管理方法中识别出的八种浪费类型是什么？

3. 对错题：传统精益浪费类别能否适用于制造业以外的其他行业？

4. 为什么识别我们生产系统中的瓶颈很重要？

5. 价值流最常见的三种分类类型是什么？

6. 列举一些精益实践已经证明其价值的行业。

7. 价值流的经典定义是什么？在应用该定义时，我们需要关注的是什么问题？

8. 我们需要关注的四个领域是什么，以驱动竞争优势？

9. 精益和敏捷实践在持续改进的关注点上有何不同？

10. 谁负责培养持续改进的文化？

答案

1. 五个 M 是：人（Man）、机器（Machine）、材料（Materials）、方法（Methods）和度量（Metrics），它们为增强价值流提供了路径。

2. 八种浪费类型是：缺陷、过度生产、等待、未使用的人才、运输、库存、动作和额外加工。

3. True。最初用于制造业的传统精益浪费类别可以有效应用于其他行业。这些类别帮助识别和消除各种流程中的低效率。

4. 识别生产系统中的约束是非常重要的：最大化吞吐量，优化资源利用率，改善流程流动性，集中改进力量，增强质量，提高客户满意度，降低成本并改进战略规划。

5. 价值流的三种最常见类型是：运营、开发和支持。

6. 一些已证明精益实践价值的行业包括制造业和软件开发。

7. 价值流的经典定义是从概念到交付的端到端活动集合，协同将输入转化为输出，最终为客户提供价值。这个定义的问题在于它并没有简化如何将工作分解为合理的小块，以符合业务运作的需求。为了解决这个问题，各种思想领袖开始围绕运营、开发和支持功能组织价值流。但是，在这样做的过程中，我们失去了支持付费客户的一切活动的概念。

8. 利用精益实现竞争优势的四个领域是以客户为中心、优化运营、成本效率和作为创新的催化剂。

进一步阅读

1. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 通过价值流管理推动 DevOps：利用成熟的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争。PACKT 出版社，英国伯明翰。

2. Cecil Rupp, 2020. 在现代企业中推广 Scrum：在大型组织中实施 Scrum 和 Lean-Agile 技术，涵盖复杂产品、组合和项目。PACKT 出版社，英国伯明翰。

3. Eliyahu Goldratt, 1984, 1986, 1992, 2004, 2014. 《目标：持续改进的过程》。North River Press。美国马萨诸塞州格雷特巴灵顿。

4. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 通过价值流管理推动 DevOps：利用成熟的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争。PACKT 出版社，英国伯明翰。

5. Martin, K., & Osterling, M. (2013). 价值流映射：如何可视化工作并对齐组织变革的领导力（第 1 版）。McGraw Hill Education。

6. Rother, M., & Shook, J. (2003). 学习如何看见：通过价值流映射创造价值和消除浪费（第 1 版）。精益企业研究所。

7. Brunt, D., & Lovejoy, M. (2010). 看到整个价值流（第 2 版）。精益企业研究所。

8. Tapping, D., & Schuker, T. (2001). 价值流管理（T. Luyster, 译）（第 1 版）。Productivity Press，纽约。

9. Tapping, D. (2003). 用于精益办公室的价值流映射：在行政领域规划、映射和持续精益改进的八个步骤（T. Schuker, 译）（第 1 版）。Productivity Press，纽约。

10. Tapping, D., Kozlowski, S., Archbold, L., & Sperl, T. (2008). 《精益医疗的价值流管理》（第 1 版）。MCS Media 公司，密歇根州切尔西。

11. James Martin, 1995. 《伟大的转型》。运用企业工程的七项学科来对齐人、技术和战略。美国管理协会（AMA）。纽约，NY。

第二部分：关注我们的价值流：根据增值影响优先改善

第二部分揭示了提升您对精益敏捷原则理解和实施的关键洞察和实际策略，具体包括以下章节：

• 第四章**，《通过价值流管理推动改进》 描述了其在当今竞争激烈的商业环境中的重要性。它将 VSM 定位为组织卓越的持续旅程。通过采用 VSM，组织可以系统地提升流程和成果，培养持续改进的文化，这对于应对现代商业世界的复杂性至关重要。

• 第五章**，《VSM 实施路线图介绍》 探讨了价值流管理联盟（VSMC）通过其实施路线图提供的实际方法。通过掌握这份路线图，您将获得启动变革所需的工具和知识，确保在当今动态的市场环境中保持竞争力和灵活性。

• 第六章**，《价值流优化导航》 介绍了互联网络，这是优化组织内部价值流的重要组成部分。它强调了从项目思维转向产品思维的重要性，并利用数字化提升保持竞争力。通过理解和优化价值流网络，组织可以提高生产力、效率和适应性，以满足客户不断变化的需求。

• 第七章**，《连接价值流网络》 探讨了价值流网络的概念，作为一种全方位的方法来捕捉和分析组织内部工作的流动。本章深入讨论了如何在网络内组织价值流，理解客户旅程作为外部接触点，以及绘制价值流网络。通过强调从项目导向思维转向生命周期导向、以产品为中心的视角，您将获得优化基于价值的流动和通过无缝协调与对齐提升业务成果的洞察。

在这四章中，您将学习到实际的策略、洞察和工具，帮助您应对精益敏捷原则的细微差别，赋能您在组织中推动有意义的变革。无论您是一个寻求提升技能的年轻专业人士，还是一个渴望获得竞争优势的资深高管，第二部分的书籍都能为您提供宝贵的指导，帮助您走向精益敏捷的精通之路。

第四章：通过价值流管理推动改进

“完美无法达到，但如果我们追求完美，我们可以抓住卓越。” —— 文斯·隆巴迪，美国橄榄球名教练之一

在一个商业效率和价值创造不仅是目标，而是全球竞争格局中生存战略的时代，理解和实施 价值流管理（VSM） 至关重要。当你的组织采纳 VSM 时，持续的转型之旅将推动你的组织更接近那个永远难以捉摸的完美目标。无论你担任什么角色，VSM 在促进个人和组织持续成长方面都具有巨大的意义。

那么，为什么这种不断追求卓越如此重要呢？如果没有 VSM 的迭代和适应性方法，组织将面临停滞和衰退的风险。忽视持续改进和战略优先排序的原则，可能导致低效、资源错配、员工倦怠，并最终降低质量和客户满意度。将 VSM 作为一种持续的演化路径，可以确保每一步都朝着更高的价值、效率、质量和客户对齐迈进。

本章作为开始 VSM 转型之旅的实用指南。在深入细节之前，澄清一些潜在的误解是至关重要的。VSM 不是一个新概念，也不仅仅是一套工具。最初由精益实践者开发，VSM 是一种方法论，采用价值流映射概念、分析和 改善（Kaizen）（为了更好的改变）规划。VSM 的目标是识别并优先改进机会，最终以最短的可持续交付时间为客户提供最高质量的最大价值。

接受这一持续改进过程能够使你与众不同，成为领导者和创新者，推动你迈向卓越运营、增加利润和提升客户满意度。

本章涵盖的主题包括以下内容：

• 为价值流精通奠定基础

• 使用 E9 方法论定义 VSM 过程

• 采用 VSM 平台

为价值流精通奠定基础

本章中，我们将向你介绍 VSM 原则和实践，这些原则和实践为精益敏捷改进奠定基础。VSM 是一种强大的方法论，不仅限于软件产品开发和交付活动；其原则和实践在任何工作流或流程中都具有普遍适用性。

此外，VSM 在将软件交付能力的投资与其他企业变革举措对齐方面起着至关重要的作用，确保优先事项与企业目标和客户需求保持一致。我们将探讨 VSM 如何作为一种持续且压力较小的业务转型战略，讨论其目的和目标。

VSM 使组织能够优化流程，并采用精益方法消除约束、延迟和浪费等低效因素，从而提升价值创造和竞争力。除了私营部门，政府机构和非营利组织也面临与商业同行相同的变化力量，推动它们加速精益敏捷转型。业务（或使命）敏捷性、数字化颠覆、全球化、日益增加的网络威胁、老化的遗留系统以及对技术的日益依赖等因素，都是政府机构和私营企业同样关心的问题。

VSM 的核心在于持续评估价值流绩效，优先进行有影响力的改进，以加速以客户为中心的交付、提升质量并降低成本。我们的九步 VSM 方法论将这一方法付诸实践，促进持续的业务演变并保持竞争优势。我们独特的 VSM 方法结合了敏捷原则和实践，以提高组织的灵活性，详细内容将在以下小节中讨论。

采用精益敏捷概念

VSM 基于精益原则，是通过价值流映射和持续改进（Kaizen）规划技术驱动生产力的有效方法，促进基于价值的不断改进。敏捷原则增强了 VSM，通过跨职能团队、协作和问责机制扩展了其效果，同时还采用了迭代开发和增量交付方法。

在实践中，VSM 战略性地优化流程，以最大化价值交付并最小化浪费，确保组织在整个产品生命周期中保持以客户为中心的焦点。此外，VSM 工具提供了清晰的流程快照，增强了透明度，并支持实时分析。

消除浪费是 VSM 的核心，旨在提高效率，改善工作流程、质量和成本效益。此外，解决阻碍流程的瓶颈加速了产品交付并消除了浪费。

VSM 在战略决策中发挥指导作用，始终将客户需求置于首位。VSM 与客户需求保持一致，提升净推荐值（NPS），体现其对客户中心理念的承诺。强调持续改进，VSM 提倡持续评估，以灵活应对不断变化的业务需求、市场动态和客户需求。最终，VSM 体现了一种以价值为驱动的思维方式，塑造了组织为实现持续成功而采取的方法。

了解价值流的分类

跨价值流组织工作对于开发以产品为中心的工作流至关重要。价值流关注精简操作、最大化吞吐量、避免瓶颈和消除浪费。价值流中的流程（如产品开发、订单录入和销售）将输入转化为增值输出。活动汇总信息以进行绩效报告，而任务则定义工作内容和交付成果。图 4.1 展示了价值流的工作分类法，这对于有针对性的改进和提升效率至关重要。

图 4.1 – 价值流工作分类法

这一定义对于价值流分析和优化至关重要。流程概述了价值创造的流动，而活动有助于监控和决策。通过绘制流程和活动，可以识别低效环节，确保每一步都能创造价值。在任务层面建立标准化工作流程，保持一致的表现和质量。这种理解使得可以进行有针对性的改进，提升效率和效果。

现在你已经理解了 VSM 的基础工作原理，我们将在以下小节中探讨 VSM 原则在推动组织卓越和价值交付中的战略意义。

应用 VSM 原则

VSM 提供了更深入的见解，帮助我们了解跨互联价值流的流程。通过系统化的方法，它能够精确识别、优先排序并解决最具影响力的改进机会，从而确保为最佳价值交付提供全面的战略。

最大化价值的重点不仅仅是在单个过程或价值流的效率上，还包括识别和解决可能妨碍价值交付的流程瓶颈，确保在整个产品生命周期中持续提供价值。

价值流的主要目的

作者理查德·克纳斯特（Richard Knaster）表示：“虽然价值流是精益方法的重要组成部分，但通常有人误认为其主要目标是提高效率。这并不令人意外，因为消除浪费是精益方法中讨论得最多的方面。然而，事实远非如此。每个价值流的目标是以尽可能高的质量和客户满意度，在最短的 可持续交付周期内交付最大价值*。”

借鉴精益和敏捷的基础洞察，以下一套指导原则有助于推动任何以价值为驱动的组织的业务成果：

• 整体系统优化：通过系统思维，端到端的过程和活动常常被评估，以通过产品和服务创造、改进并交付新的客户价值。

• 以客户为中心：客户是决定价值的最终裁判，他们为产品组合的价值流创造和维护的解决方案定夺价值。支持与客户的愿望、需求和优先事项一致的举措。确保客户体验在组织的行动和态度中始终是首要任务。

• 价值流 洞察：绘制端到端的客户旅程，揭示整个组织中的瓶颈和浪费。客户旅程图提升了理解，改善了用户体验，统一了团队，指导了决策，增加了满意度，发现了机会，优化了资源，并通过主动解决问题提高了客户的留存率。

• 需求驱动：精细调整组织流程，以迅速响应客户需求，优化库存，并提供高质量的价值。

• 流动优化：专注于简化价值交付，解决瓶颈、延迟和过多的在制品（WIP），以减少成本高昂的约束，并加速产出。

• 浪费 消除：学会发现并解决明显和隐性的低效问题，以培育精益的、以价值为驱动的环境。

• 追求完美：采纳持续改进的思维方式，在每次迭代的回顾与敏捷团队的检查和适应活动中，不断向最佳操作前进。

• 组织 对齐：促进组织各个层级之间的尊重与共同目标，确保全员共同致力于卓越的价值交付。

虽然这些原则是 VSM 的基础，但它们的真正力量在于当战略性地实施时，可以改善价值交付和市场反应时间。然而，如果我们没有在整体交付系统的影响背景下考虑改进机会，就可能低效地使用时间和资源。换句话说，我们必须通过运用系统思维来避免代价高昂且无效的局部优化。

在接下来的章节中，我们将探讨局部优化的挑战——在没有系统思维的情况下行动及其影响。

使用 VSM 优化价值流

VSM 是一种综合方法，旨在通过识别和优先改进、消除浪费和克服瓶颈来增强基于价值的组织流动。其核心目标是通过系统地解决低效问题、提高质量、加速交付并降低成本，加速客户价值的交付。这一转型方法依赖于指标和度量来评估进展，促进持续改进，并支持数据驱动的决策制定与瓶颈识别。

在介绍我们的九步 VSM 方法之前，我们首先需要理解如何运用系统思维，避免局部优化。

避免局部优化的陷阱

本地优化发生在组织优先考虑单个改进机会时，而不考虑更广泛的系统。它通常源于不规范的实践，其中所有事项在资源分配中被视为平等，或者高管允许个人主导优先级，而没有采用系统思维方法。本地优化忽视了从客户导向和增值的角度看，浪费和制约因素，导致对整体表现产生意想不到的负面影响。相比之下，系统思维方法旨在通过理解系统的互联部分和反馈回路来优化整个系统。

不幸的是，组织通常将注意力集中在改进单个部门或价值流活动上，这可能不会在更广泛的交付过程中产生显著的改进。例如，针对特定活动或设备提高吞吐量的过程改进，如果该活动或设备不是系统中的瓶颈，可能不会产生什么益处。在这种情况下，资源被浪费，瓶颈形成，过多的 WIP 积累，妨碍了整个价值流的流动。VSM 实践者强调对业务流程的全面评估，以确保与客户期望对齐，并避免误导性的努力。

绘制客户价值流，特别是在孤立的组织中，有助于识别对交付价值和减少组织浪费至关重要的流。VSM 强调将组织目标以价值流的形式展现出来，以促进对齐并减少协调成本。现在，让我们来探索 E9 VSM 方法论。

使用 E9 方法论定义 VSM 过程

VSM 提供了一种全面的方法，帮助可视化操作并增强价值交付，优先优化整个价值流，以便始终如一地关注客户价值。图 4.2展示了E9 VSM 过程，提供了一种持续改进价值流的全面方法。

虽然 E9 以线性方式呈现，但该方法像一个平行活动网络，步骤之间存在反馈和迭代。此外，结束状态活动考虑了产品最终退役及生命周期管理规划的重要性。

图 4.2 – E9 VSM 过程

E9 是我们 VSM 改进方法的九个步骤的助记符：开始、教育、设想、检查、评估、工程化、执行、演化和结束。让我们更详细地了解这九个 VSM 步骤及其在当代商业实践中的意义。

1. 开始：以承诺和清晰的目标开始 VSM 之旅。

2. 教育：指导团队理解精益敏捷和 VSM 原则。

3. 设想：定义与战略目标对齐的未来状态愿景。

4. 检查：绘制当前状态的价值流过程和指标。

5. 评估：诊断流程，识别低效和浪费。

6. 工程：制定策略并开发 Kaizen 计划，以实现所期望的改进。

7. 执行：遵循 Kaizen 计划来实施商定的变更。

8. 演变：通过反复迭代来优化流程并维持改进效果。

9. 结束：为产品或服务实施有效的生命周期结束支持程序。

E9 VSM 方法，虽然针对特定情况进行了调整，但自 2000 年代初以来，已在制造、医疗保健、销售、服务、技术和精益办公环境等多个行业中证明了其有效性，提升了这些行业的全球竞争力。值得注意的例子包括 Don Tapping 等人关于 VSM 的系列书籍 5,6,7。

在数字创新的时代，利用技术改进产品、服务和流程的必要性不容低估。

在打下这一基础后，让我们进一步探讨价值流优化的重要性。

1. 启动—开始旅程

图 4.3，启动 是 E9 VSM 方法的第一阶段，明确承诺和目的，启动这段旅程。它从确保获得领导支持和组建 VSM 团队开始。

图 4.3 – 启动：开始旅程

VSM（价值流管理）计划的开始不仅仅是一个代表某一时刻的图标，而是代表了一系列必要的活动，这些活动旨在明确那些能够证明所投入的时间和资源合理的目标与任务，确保获得高层支持，并且确定将引导这一工作的 VSM 团队。这些活动将在接下来的子章节中进行描述。

确定 VSM 的商业合理性

实施 VSM 计划可以为组织带来显著的收益。然而，确保获得高层支持和资金需要一个结构良好且有说服力的商业案例。虽然我们无法提供专门为您的组织量身定制的商业合理性，但我们已在图 4.4中整理了支持 VSM 计划的商业理由表，列出了为什么高层应考虑支持和资助此计划。

图 4.4 – 支持 VSM 计划的商业理由表

展示强有力的投资回报率（ROI）以及与战略优先事项的对齐，能够增加获得高层支持和资金的机会。如果采用逐步融资策略，先验证其效益，再进入下一个最优先的领域，可以更快速地启动并逐步推进。保持最初向高层请求的资金较小，建立信任和信心，并在适当时扩大规模。正如敏捷实践者所知，最好的前进道路是通过迭代和渐进式的变更，而不是“大爆炸”式的变革。

现在，我们已经简要探讨了启动 VSM 项目的好处，接下来让我们讨论如何获得领导层的支持与赞助。

建立领导支持与赞助

要说服高管为 VSM 项目提供资金支持，你需要在高管层中找一个人来担任赞助人并资助该项目。通常需要收集支持数据、汇编并展示案例研究、制定实施计划，并明确改进的关键领域。

VSM 为组织管理变革提供了一种战略方法。尽管精益（Lean）和敏捷（Agile）实践者都倡导持续改进，但要实现这一愿景，需要高管的支持、积极参与和资金投入。说服这些领导者投资改进工作需要一种结构化的方法，并提供有力的论据来说明项目的好处。

在接下来的子章节中，我们将探讨如何获得高管和利益相关者的支持。

与战略和运营目标对齐

为了引起高管的兴趣，最好将你的 VSM 项目与组织的战略目标对齐，如图 4.5所示。

图 4.5 – 获得高管赞助

讨论 VSM 如何成为实现他们关键目标的推动力。高管们更可能支持那些直接贡献于最终成果的项目。此外，识别你组织中影响 VSM 项目批准与支持的关键利益相关者。这些人可能包括高级高管、部门负责人、有影响力的经理以及其他内部或外部的利益相关者。

传达潜在利益并争取支持

准备一个具有说服力的陈述，概述 VSM 的潜在影响，量身定制以适应你组织的需求，正如前面讨论的那样。运用数据、度量标准和实际案例研究，展示 VSM 如何带来变革性的改变。解答高管们最可能提出的基本问题：“它能为我们带来什么财务利益？”

提供成功实施后可能带来的成本节约、收入增长或其他财务利益的估算。高管们更倾向于支持具有明确投资回报率（ROI）的项目。然而，在构建案例时，要始终注意当地的优化措施，因为它们可能会阻碍你实现预期的 ROI。

与关键利益相关者进行集中讨论，解答他们的问题和顾虑。根据他们的需求调整你的信息，展示你对他们关注点的深刻理解，以增强你的说服力。

最后，应确定能够向高管推广 VSM 项目的内部倡导者或支持者。这些倡导者是组织内有影响力的人物，热衷于 VSM 的好处。他们的信任与承诺能在争取项目支持方面产生重大影响。

建立信任和承诺。

为了争取 VSM 倡议的支持，需让同行参与决策，包括人员和资源、时间表及范围的安排。分享来自已受益于 VSM 的组织的客户成功故事。价值流管理联盟（VSMC）提供了许多资源，供你的利益相关者和赞助商阅读，以获得更多信息并建立信任。

提议一个试点项目可以有效地展示倡议的成效并缓解顾虑。坚持不懈和主动的风险管理进一步获得高层支持和资金。我们可以通过从较小但高回报的 VSM 项目入手，锁定组织中的早期采用者，来建立这些成功的基础。最终，随着利益变得显而易见，流程逐渐深入人心，甚至那些落后的成员也会支持并参与未来的 VSM 项目。最终，VSM 将成为一种生活方式，并成为组织文化的核心部分。

在从组织获得资金支持后，是时候建立 VSM 团队来领导以下小节所述的工作了。

确定 VSM 团队。

VSM 团队的组成可能会根据组织的规模、行业和目标等因素有所不同。然而，一些特定的关键角色和特质通常对于成功的 VSM 倡议至关重要：

• 高层赞助人：一位高级领导者，支持 VSM 倡议，确保资源到位，并确保与战略目标的一致性。

• VSM 领导/经理：负责整个倡议，具备精益-敏捷实践和业务流程改进的专业知识。

• 价值流架构师：设计并调整业务战略、流程和能力，以实现目标，充当业务与 IT 利益相关者之间的桥梁。

• 流程 负责人：管理特定的价值流流程，实施变革，监控绩效，并意识到他们在需要协作以实现共同目标的复杂业务系统中的角色。

• 数据分析师：收集、分析并解释与价值流表现相关的数据，为改进提供见解。

• 跨职能 团队 成员：带来多样化的专业知识，以解决价值流中的低效问题。

• 精益-敏捷 教练：引导团队有效地应用精益和敏捷原则。

• 变革管理专家：管理对变革的抵制，确保新流程的采纳。

• 沟通 专家：促进利益相关者之间的有效沟通。

并非每个组织都能为每个角色安排专门的人员，因此团队成员通常承担多个职责。此外，VSM 团队的规模和组成会随着计划在不同产品线或价值流中推进而发展。团队的演变需要考虑特定行业、它们的独特需求和挑战。例如，生产过程、供应链管理、机器人技术、自动化和质量控制等方面的专业知识在制造业中至关重要。

获得赞助、资金并组建团队后，我们的 VSM 方法进入教育、沟通和变革管理阶段——这是克服变革阻力的关键，接下来的小节将描述这一过程。

2. 教育 - 培训、沟通和管理变革以实现成功

在VSM 第二步，图 4.6 - 教育中，我们讨论了实现 VSM 计划成功的关键组成部分。对精益-敏捷和 VSM 原则的全面培训是为即将到来的变革做准备的必要条件。

图 4.6 - 教育：培训、沟通和管理变革以实现成功

然而，单单教育是不够的。有效的沟通同样至关重要，能够传达变革背后的原因及其好处，解决利益相关者的顾虑或恐惧。此外，变革管理实践在管理阻力和确保组织顺利过渡到 VSM 中起着重要作用。

教育团队理解精益-敏捷和 VSM 原则

教育团队理解精益-敏捷和 VSM 原则对成功至关重要，有助于在整个组织中实现一致性和理解。首先介绍精益-敏捷的关键概念，如持续改进和以客户为中心。类似地，让团队熟悉 VSM 的原则，强调端到端的价值流提升。

如图 4.7所示，商务培训课程可以是非正式的。较小的培训课程通常更受欢迎，并且更有效地吸引参与者并保持兴趣。

图 4.7 - 商务培训课程

这些培训课程提供了共同的语言和思维方式，促进了跨职能边界的合作。让我们从精益-敏捷原则开始，探讨培训的范围。

教授精益-敏捷原则和实践

教授精益-敏捷原则对 VSM 之旅的成功至关重要。精益-敏捷方法优先考虑适应性、效率和以客户为中心，强调通过减少浪费并及时交付价值来推动持续改进。

第八章**，实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLASTs），将描述团队如何在日常工作和解决问题的活动之间切换。换句话说，我们将深入探讨团队成员如何在精益和敏捷的工作模式之间无缝过渡。

但让我们在这里快速介绍这些概念。精益原则，包括客户价值、价值流图绘制和持续改进，对于通过我们的产品和服务持续高效地交付客户价值至关重要。在敏捷中，重点是工作项的细化、迭代计划和增量开发周期（也称为时间限制 开发 周期）。这些实践促进了协作与创新，使得组织能够更好地响应客户需求。通过理解这些原则，团队能够有效地拥抱 VSM 的概念和实践。

教授 VSM 概念

教授 VSM 概念对于旨在提升端到端客户价值流的组织至关重要。作为精益-敏捷方法论的核心组成部分，VSM 专注于高效交付客户价值。企业培训应优先进行全面的 VSM 九步法教学，涵盖其细微差别。

虽然 VSM 建立在基础精益概念之上，但培训必须超越这些内容。培训应从定义每个 VSM 步骤的目的开始，并强调确定理想化客户价值流的重要性，作为组织绩效改进的指导原则。

培训应专注于跨整个客户价值流进行价值流图绘制，以确保采取全面的方法并防止局部优化。通过差距分析，参与者可以识别和优先考虑具有影响力的改进措施，涵盖从低资源到高成本的举措，后者需要提交提案并获得批准。

最终，VSM 培训的目的是使团队具备有效应用 VSM 原则的知识和技能，从而推动组织价值流的实质性改进。

辅导策略

培训和辅导对于 VSM 项目的成功至关重要，确保 VSM 团队掌握必要的技能和知识。企业 VSM 培训计划应包括沉浸式工作坊、认证支持以及实践体验学习。这些方法使团队能够深入理解 VSM 的原则和实践，增强他们在可视化、分析和改进价值流方面的能力。

然而，仅有知识是不够的，应用才是关键。辅导在这方面发挥着至关重要的作用。商业辅导要求具备积极倾听、同理心和提供建设性反馈的能力。

有效的提问技巧能促进被辅导者的批判性思维和自我发现。教练还会引导个人制定可行的计划，并对其执行所期望的变革负责。通过不断改进教练技能并营造协作氛围，教练能够促进自我意识、个人成长以及在商业环境中的表现提升。培训和辅导对在组织内推广 VSM 实践、推动有意义的变革和改进至关重要。

沟通变革

在实施任何项目、计划或 VSM 倡议时，确保有一个明确的沟通策略至关重要。这一策略确保所有相关方，从员工到利益相关者，都能充分了解并准备好迎接即将到来的变化。为了有效定制你的沟通策略，考虑你倡议的独特需求并相应调整。记住，改进现有计划通常比从头开始要容易。

让我们快速了解一下支持沟通策略所涉及的工作范围。

1. 明确目标：为你的沟通策略设定具体的目标。

2. 识别相关方：识别所有对你的沟通工作有兴趣的方。

3. 细分你的 受众：根据相关标准将目标受众划分为不同的群体，以便更有效地定制你的沟通内容。

4. 制定关键消息：制定简洁、有影响力的消息，确保与目标一致并支持目标。

5. 选择 沟通 渠道：选择最有效的平台和媒介来接触你的受众。

6. 创建沟通计划：构建一个全面的策略，明确任务、时间表和责任。

7. 提供 定期更新：通过及时的进度报告让相关人员保持知情。

8. 解决问题和疑问：保持迅速行动的倾向。及时且透明地回应询问和问题。

9. 鼓励 反馈：征求相关人员的意见，以提高沟通的有效性。

10. 培养沟通倡导者：赋予个人权力，使其能够为你的信息辩护并有效传达。

11. 评估和调整：评估沟通策略的表现并进行必要的修改。

12. 庆祝里程碑：庆祝小小的胜利能提升团队士气和动力。公开表彰成就，促进感激、参与和生产力。

13. 使用 多种渠道：尝试不同的沟通方式，例如电子邮件、社交媒体、短视频、新闻简报和面对面的会议，来有效地接触并吸引更广泛的受众。

14. 持续改进：根据反馈调整和优化你的方法，确保清晰性、参与度以及与组织目标的一致性。

图 4.8 总结了沟通策略的要素，用以制定全面的沟通计划。

图 4.8 – 沟通策略

通过遵循这些步骤，您可以确保您的沟通工作有效传达即将发生的变更的重要性，并在整个过程中与利益相关者保持互动。

既然我们已经涵盖了有效沟通的要点，现在让我们将重点转向变更管理策略。变更管理对于应对变革过程中的复杂性和最大化实现预期成果的机会至关重要。

实施变更管理策略和最佳实践

变更管理对于引导组织顺利过渡、减少干扰和阻力至关重要。其目标包括解决员工担忧、最大化采纳、减少干扰、确保一致性和优化利益实现。

以下是实现这些目标的有效方法：

• 解决担忧：识别并迅速解决员工的担忧，以减少阻力并为变更创造支持性环境

• 最大化采纳：确保员工理解变更的原因，并积极参与其实施，培养员工的主人翁精神和承诺

• 减少干扰：仔细规划和排序变更，以最大限度地减少对正在进行的操作和工作流的干扰

• 确保一致性：保持沟通和信息传递的一致性，确保所有员工都能及时准确地接收到关于变更的信息

• 优化 利益 实现：专注于迅速和有效地实现变更的预期利益，以达到组织目标

尽管有结构良好的沟通和变更管理策略，仍可能存在对变革的抵制。采取积极的措施，包括识别抵制来源并与抵制的个人或团体互动，对于解决问题并促进与拟议变革的对齐至关重要。

现在，让我们深入探讨如何在我们的 VSM 计划中管理变更的实际过程。

变更管理

了解变更管理的关键框架对于有效地应对组织过渡至关重要。以下是两个经过验证的基本变更模型：

• 约翰·科特的八步过程：创造紧迫感是启动变更的关键第一步。他在其经典著作《领导变革》中列出了更多步骤，包括建立联盟和愿景、消除障碍、创造短期胜利、在变革的基础上继续发展，以及将变革嵌入新的结构中。这个八步过程要求耐心，特别是在初期关键步骤中，需要领导者高度参与。

• 海厄特的 ADKAR 过程：Jeff Hiatt 提出的 Prosci ADKAR 五步模型包括意识、愿望、知识、能力和强化（ADKAR），并贯穿于各个阶段：准备、设计、实施和可持续性。

这两种变革管理框架提供了一种结构化的方法，确保平稳过渡并最大化成功结果的可能性。第十一章**《实施组织转型战略》将进一步讨论这两种变革管理过程。理解它们将为有效的 VSM 变革管理举措奠定基础。

以下小节将讨论利益相关者的参与，这是 VSM 举措中成功变革管理的关键组成部分。

在 VSM 举措中吸引利益相关者

利益相关者的参与对任何 VSM 举措的成功至关重要。利益相关者包括员工、客户、供应商以及受举措影响的其他人。为了有效地吸引利益相关者，你需要做到以下几点：

• 确定并绘制关键利益相关者的图谱，考虑他们的利益和潜在贡献

• 根据每个利益相关者群体的具体需求和优先事项调整沟通方式

• 在规划和决策阶段尽早让利益相关者参与，以促进他们的归属感和承诺

• 定期更新进展情况，鼓励反馈并公开解决问题

• 将利益相关者的意见纳入变革评估中，以提供更有效的解决方案

成功的利益相关者参与有助于建立强大的关系，确保与举措目标的一致性，并促进实现预期结果。接下来，我们将探讨 VSM 过程中的“设想”步骤。

3. 设想 - 设计理想的未来状态

传统的 VSM 方法论通常提倡在设想未来状态之前，先创建当前状态的价值流图。然而，这种做法可能无意中加剧现有低效问题。相反，我们建议首先设想为向客户交付产品或服务并在其生命周期内提供支持所需的端到端活动。通过这样做，重点是识别最有效的交付路径，最大限度地减少约束和浪费。这个步骤在图 4.9中展示。

图 4.9 - 设想：设计理想的未来状态

在这一阶段，避免陷入过于详细的价值流映射和绩效指标中。目标是创建一个理想化的价值流图，避免不必要的复杂性和低效。

通过从一开始就优先考虑简洁性和效率，我们可以更好地识别改进机会，并优化价值交付流程，从而形成理想化的价值流图。

定义理想化的客户价值流

定义理想化的客户价值流为转型设定了方向。首先，构想出完美的价值流——没有约束和浪费。与团队和利益相关者一起，想象出最优的客户体验，并思考如何使流程持续地提供这一体验。聚焦于高层次的理想能够激励团队，并为改进计划提供明确的方向。

设置战略目标和对齐

战略目标如同变革的北极星。因此，在制定理想化的价值流后，与战略目标对齐是下一个步骤。识别组织目标，从提升效率到扩大市场覆盖， 并将其与理想价值流的组成部分联系起来。这种对齐将你的 VSM 计划与更大的目标挂钩，推动成功与转型。

为价值流制定愿景和使命

愿景和使命声明对战略规划至关重要。在与高层赞助商合作时，定义一个简明的使命声明，概述价值流优化的具体目标和方法。接着，制定一个愿景声明，深入探讨 VSM 计划的更广泛目标，并将其与组织的使命和价值观对齐。这些声明能够激励团队，并提供共同的目标感。

建立度量标准和成功标准

衡量进展是价值流管理（VSM）的核心部分。在定义并对齐理想价值流与战略目标后，建立度量标准和成功标准作为基准。识别与战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），如交付时间、周期时间和客户满意度。定期回顾这些 KPI，以追踪进展并识别改进空间。

我们可以通过优先考虑简化和效率来识别改进机会并简化价值交付过程。这种方法能够形成理想化的价值流图，为转型奠定基础。

掌握价值流映射技术的实际知识虽然有用，但并非分析组织价值流和交付能力的当前与未来状态的必需条件。然而，我们在步骤 2 中提供的概述应为你提供了基本的知识，帮助你理解关键概念。对于那些希望深入了解价值流映射机制的人，作者塞西尔·鲁普在其前作《通过价值流管理驱动 DevOps》中有广泛讨论这一主题。3 作者史蒂夫·佩雷拉也在其《流程工程》一书中详细指导读者这一实践。进一步阅读部分还列出了几本关于此主题的知名书籍。4,5,6,7,8,9

4. 审视——评估当前状态并识别低效环节

在设计理想状态后，下一步是审查 - 如图 4.10所示，这涉及到审视当前情况，并全面分析现有的流程和指标。通过这项工作，我们可以诊断低效和浪费，为战略性改进铺平道路。

图 4.10 - 审查：评估当前状态并识别低效

本阶段评估组织当前的流程和指标。将这些信息与理想化的价值流进行对比，帮助发现改进机会，并直观展示改进如何影响价值流的流动。

在这里，你将发现当前状态映射的重要性，并探索用于映射价值流的工具和技术。此外，我们还涵盖了收集流程数据和指标的方法，以帮助你理解组织的工作流。

我们将讨论进行根本原因分析，以揭示潜在问题，并探讨优先改进领域的策略。以下部分提供了评估组织当前状态所需的知识和工具，为有意义的 VSM 改进奠定基础。

审查当前状态的流程和指标

值流图的过程传统上包括几个关键步骤，如图 4.11所示，指导着对价值流的审查和评估。

图 4.11 - 评估：通过值流图评估低效和浪费

值流图是一种精益改进技术，旨在定义并展示从请求到客户价值交付的整个产品或服务过程中相互关联的步骤。

理解价值流如何为软件开发创造价值可能非常复杂。与精益制造工厂中能明显看到的低效不同，软件开发中的低效并不那么显眼。例如，工厂车间上方的天桥可以让你观察制造价值流，看看生产线是否变慢或停滞。

值流图是数字和知识型工作价值流的“天桥”，尽管它在展示任何类型价值流的流动效率指标时也非常有用。它可以帮助你看到整个价值流，识别瓶颈和延迟。然而，低效带来的影响是相同的：增加浪费和成本、生产力下降、工人超负荷、不确定性增加，以及质量下降。

价值流映射从产品或服务消费开始，向上游延伸，涵盖供应商流程和物料流动。确认支持客户体验的关键活动，并消除不必要的活动。收集每个过程的绩效指标，以建立基准，并识别诸如过度生产和缺陷等浪费。

随后，分析各个过程，以识别瓶颈和低效，并制定改进计划。创建未来状态图以概述优化后的流程。制定实施计划，获取支持，并执行变更。持续监控确保绩效与预期一致，同时识别进一步的改进机会。

这些步骤提供了全面的评估，为 VSM 中的有意义改进奠定基础。它们在精益实践者中被广泛采用，用于弥合当前状态与理想未来状态之间的差距。值得注意的是，价值流映射过程从交付开始，向上游延伸，这是我们将在下一小节中探讨的实践，旨在理解其背后的原理。

探索反向价值流映射——从客户开始，向后追溯

从价值流映射的“终点”——客户——开始，虽然看起来不常规，但这一战略性做法是有道理的。通过从客户的角度出发进行价值流映射，可以识别哪些步骤增加了价值，哪些则没有。此外，这种做法还保持了对定义每个前序（上游）步骤必须交付的输出的关注，以支持当前正在调查的活动。这种以客户为中心的方法确保了价值流改进直接惠及最终用户。

当我们逆向追溯（上游）价值流，仔细审查每个过程时，我们自然会发现低效和浪费。对活动的这种关键审视使我们能够精细调整流程，犹如调校高性能引擎。

此外，这种反向价值流映射方法促进了持续改进的文化，这是精益-敏捷原则的基石。通过不断寻求改进，我们保持了高效、精简的价值流，始终如一地提供卓越的客户价值。

尽管这种方法不常规，但反向价值流图（reverse value stream mapping）通过同时考虑产品和客户交付流，确保了效率、质量和更好的协作。

5. 评估 – 评估低效和浪费

随着我们深入通用 VSM 方法论，我们到达了VSM 第 5 步，评估，这一点在图 4.12中得到了突出显示。这个关键阶段对于优化价值流至关重要，目标是提高效率、质量和客户满意度。

图 4.12 - 评估：评估低效和浪费

评估当前状态图中的低效环节

在开始改进工作之前，全面了解现有流程至关重要。当前状态图以视觉方式呈现了目标改进的价值流中的价值创造过程。在这个评估阶段，我们会仔细审查这些图表。

这个评估过程包括仔细审查价值流中的每个步骤、输入和输出。通过倒推，我们质疑每个任务的必要性，旨在识别潜在的低效和浪费。

例如，我们分析前期任务是否交付了所需的输入，或者是否造成了瓶颈。我们调查工作是否过多或过少，并评估所提供的材料和信息的质量。

这个详细的评估揭示了价值流中低效和浪费的根本原因，为有针对性的改进工作奠定基础。这些低效可能表现为不必要的步骤、延误、冗余和过度生产。

识别瓶颈和限制

正如你在第三章《建立精益流以提高生产力》中学到的那样，精益中的浪费概念包括八类非增值工作。这些传统的浪费类别是运输、库存、运动、等待、过度生产、过度加工、缺陷和人才未充分利用。我们常常发现我们的瓶颈和限制源于这八类浪费。这些瓶颈阻碍了工作流，导致延误、混乱和成本增加。

值流图的目的是揭示那些破坏顺畅工作流程的瓶颈和限制因素。识别并解决这些瓶颈变得至关重要，以便优先考虑改进工作。定位那些工作积压的具体流程点，可以集中精力缓解这些瓶颈，确保工作流的平衡。

进行根本原因分析

根本 原因 分析提供了解决问题的工具，帮助我们识别问题的实际原因，而不仅仅是解决表面症状。通常，一个问题会有多个原因，但关键是避免假设和逻辑陷阱，从效果追溯到与原始问题相关的根本原因。

五个 为什么是一种经过验证的问题解决技术，用于探索因果关系。丰田公司开发并完善了这一过程，作为其问题解决训练的关键组成部分。被誉为丰田生产系统（TPS）之父的大野耐一，在他的书《丰田生产方式：超越大规模生产》中解释了五个为什么的技术。他说：“通过重复问五次为什么，问题的本质和解决方案会变得清晰明了。”图 4.13展示了这一技术如何揭示问题的根本原因。

图 4.13 – 失败的市场营销活动的五个为什么问题解决法

五个为什么过程通常包括以下步骤：

1. 识别 问题：明确界定需要解决的不良结果。

2. 问，“为什么？”：询问问题为何发生，并记录第一个答案。

3. 重复：对于每一个答案，持续询问“为什么？”，以深入了解更具体的原因。

4. 追寻 根本原因：理想情况下，在问五个为什么之后，揭示根本原因或原因。

5. 开发 解决方案：进行头脑风暴并实施解决方案，以消除或减轻已识别的根本原因。

其他根本原因分析技术，如鱼骨图（石川图或因果图）、故障模式与影响分析（FMEA）以及帕累托分析，在不同的情境和行业中通常会被使用。选择哪种技术取决于问题的复杂性以及发生的具体背景。

优先考虑改进领域

价值流中的所有低效和瓶颈并不具有相同的影响。因此，评估阶段的最后一步是优先考虑改进领域。通过考虑严重性、对价值流的整体影响以及资源需求等因素，我们可以制定结构化计划来应对这些低效。请记住，作为一般规则，我们首先解决约束问题。但过度的成本和质量问题也可能决定更高的优先级。优先排序确保了努力和资源将集中于对影响最大的地方。

总结来说，评估阶段对于启动有意义的改进至关重要。通过仔细审视当前状态图、识别瓶颈、进行根本原因分析，并优先考虑改进领域，组织可以为精简优化的价值流奠定基础，从而有效地为客户提供价值。

我们现在准备进入步骤 6，工程师，在这个步骤中，我们将专注于改进的战略和战术方面，规划和优化将成为核心。

6. 工程师 – 策略和规划改进

在我们通过 VSM 方法学的初始阶段，识别出最具影响力的改进领域后，我们现在从规划过渡到行动。

本小节将探讨工程策略和计划在改善组织价值流中的关键方面。该过程涉及系统化方法来识别、规划并实施变革，从而提高效率、减少浪费，并最终为客户提供更多价值。工程师步骤的位置在图 4.14中有所突出。

图 4.14 - 工程师：策略和规划改进

鉴于 VSM 项目可能会揭示出复杂且潜在成本较高的变更机会，因此在公司决策和资金流程中进行有效导航至关重要。精益 Kaizen 计划（或路线图）和预测是必要的，以证明投资的合理性，并且必须在预定的时间范围内展示切实的投资回报。

换句话说，仅仅设计出优越的产品和过程是不够的，如果我们没有在关键的机会窗口内抓住市场的注意力和需求。如果我们错过了这个窗口，竞争对手将会介入填补空白，我们的努力将付诸东流。

制定期望改进的策略和计划

制定改进策略和计划对于成功的价值流优化至关重要。这个阶段通过识别改进领域、定义明确的目标以及确立清晰的方向，为有影响力的转型奠定基础。一个结构良好的计划能够引导组织完成优化旅程，并确保改进目标的实现。为了有效地进行这一过程，我们已列出了建议的 VSM 变更计划要素，如图 4.15所示。

图 4.15 – VSM 变更计划元素

为了评估这些规划要素的有效性及其与目标的一致性，我们采用SMART方法，如下一个小节所探讨的那样。

设定改进目标

设定改进目标是任何价值流改进工作的基础。这些目标应该是SMART，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。图 4.16 详细说明了 SMART 首字母缩略词中的每个改进目标。一个明确陈述的问题对于达成共同理解非常重要，它有助于明确需要实现的目标，并作为衡量进展和成功的基准。

图 4.16 – SMART 改进目标

VSM 改进计划不应仅仅停留在文字描述上，因为这将使审阅者很难完全理解提议的改动如何影响客户价值流的整体流动。因此，就像我们在记录当前价值流中的工作流动时所做的那样，我们需要创建一个未来状态的价值流图，展示工作、信息和物料在新环境中的流动方式。

制定未来状态价值流图

制定未来状态价值流图对于可视化改进路径至关重要。该图代表了在实施改进后，价值流的理想状态。它是你改进工作努力的蓝图。

未来状态的价值流图与之前讨论的理想化价值流图有所不同。理想化图设置了改进的目标，而未来状态图则专注于在时间和资源约束下可以实现的内容。它具体说明了工作、信息、物料流动，以及通过已完成的变更所带来的预期改进措施。

好消息是，未来状态的价值流图与当前状态图非常相似。由于我们已经在第三章**《建立精益流以提高生产力中讨论了价值流映射的话题，我们不会在本章中重新审视该过程。

识别潜在的改进和解决方案

识别潜在的改进和解决方案涉及到一个创造性的过程，即分析当前的价值流状态。像价值流映射和根本原因分析这样的技术有助于揭示优化机会，而头脑风暴会议和团队协作则为识别出的问题产生创新解决方案。

然而，在实施所有已识别的改进时，我们经常面临财务和资源的限制，尤其是在较大的价值流中。因此，评估提议的变更对我们以盈利方式为客户交付价值的影响至关重要。约束理论通过关注任何干扰工作流程的因素，尤其是那些阻碍我们实现TAKT时间的因素，帮助我们优先考虑机会——TAKT 时间是一个以客户为中心的度量标准，代表着在可用能力下满足客户需求的节奏。

工具、设备、材料、培训和信息访问的改进可以降低成本、提高质量，并提升客户满意度。平衡这些因素能够通过我们的产品和服务最大化价值交付。

如果在修复约束和消除高成本浪费之间有一个固定预算，你会如何决定？在他的书《产品开发流的原则》中，唐·雷因特森描述了一个经济模型，用于优先排序任务，这个模型叫做加权最短工作优先（WSJF）。10

使用 WSJF 确定改进优先级

WSJF 已在精益敏捷框架中流行开来，例如规模化敏捷框架（SAFe®），用于确定优先级。应用 WSJF 可确保资金分配到在最短时间内交付最大价值的任务，从而提供最佳的经济回报。

WSJF 是通过相对的 延迟成本（CoD）除以相对工作持续时间来估算的。使用修改过的斐波那契数列（1,2,3,5,8,13,20）作为相对数值代替金钱简化了计算，并避免了虚假的准确感。大多数敏捷实践者都知道如何使用相对估算，这也是其中一个好处。工作规模提供了一个好的代理指标，因为很难确定一个改进项或功能的实现需要多长时间。

CoD 代表因延迟或未按时完成某项任务而导致的经济损失。CoD 包含三个参数：用户业务价值、时间紧迫性和风险减少/机会启用。将 CoD 除以任务规模可得出 WSJF。具有最高 WSJF 的任务是最需要做的任务。WSJF 方便地忽略了沉没成本，这是精益经济学的基本原则。

图 4.17 提供了一个表格和计算 WSJF 的指导方针。

图 4.17 – 使用 WSJF 确定优先级的表格

在接下来的子章节中，我们将概述 Kaizen（变革）计划的典型组成部分。

规划持续改进

实施一个跟踪最高 WSJF 改进提案的看板系统是一个好习惯。Kaizen 是一个日语术语，粗略地翻译为“变革为了更好”，强调持续改进的文化。

Kaizen 计划是持续改进哲学的核心，应该包含以下关键要素，以确保有条理、可操作的进展，朝着稳定的增量提升迈进：

• 目标：明确界定过程改进、减少浪费和提高生产力的具体、可衡量的目标

• 范围和时间表：详细说明计划的范围，涵盖相关流程或领域，并在考虑项目复杂性的情况下，制定现实的实施时间表

• 团队组成：组建一个跨职能团队，代表所有参与改进过程的相关部门

• 当前状态分析：进行全面分析，包括数据收集、工作流映射以及识别瓶颈或低效问题

• 根本原因分析：使用五个为什么或鱼骨图等技术来识别根本原因，对于制定有效的解决方案至关重要

• 解决方案开发与规划：头脑风暴并选择解决方案，制定一个行动计划，分配责任和资源

• 预算 和 审批：建立清晰的预算和审批流程，与组织的财务策略对齐，并获得关键利益相关者的批准

• 实施与监控：执行行动计划，密切监控时间表的遵守情况和解决方案的有效性

• 评审和标准化：评估结果与目标的对比，标准化成功实践，并记录教训以供未来参考

• 持续改进周期：建立定期审查流程和识别进一步改进的周期，以便实施

一个结构良好的 Kaizen 计划培育持续提升的文化，推动长期的运营卓越。

在进行持续改进时，区分 Scrum 回顾实践和 Kaizen 计划非常重要。Scrum 侧重于在冲刺回顾中进行小规模、快速、渐进的变革，而 Kaizen 计划则擅长为敏捷团队规模化较大、更加复杂的变革。Kaizen 计划提供全面的评估和结构化的审批流程，能够与精益 投资组合管理（LPM）战略很好地对接，优先执行和投资大规模项目。

一旦路线图确定，我们进入第 7 步，执行，在这里实施 Kaizen 计划，标志着我们优化价值流的愿景的实际实现。让我们深入探讨这些关键阶段，在这里，转型从构思转向实施，推动价值流的实际和深远变化。

7. 执行 – 实施变革和调整

如果我们没有成功执行已经制定的计划，那么到目前为止的所有工作都是没有意义的。这里，行动比言语更有分量。在这里，我们探讨了在组织内实施变革的实际步骤，确保您的改进计划与目标一致，并推动积极的结果。如图 4.18所示，我们在此执行我们的计划，将其付诸实践。

图 4.18 - 执行：实施变革和调整

并非一切都能按计划顺利进行。因此，我们强调适应性的重要性，使您能够根据需要调整计划，确保改进计划的成功执行。本节为您提供了制定和执行价值流改进的知识和工具，帮助您的组织朝着更高效的价值交付方向发展。

实施变革和改进计划

您精心制定的改进计划是您的路线图，概述了提升组织效率和价值交付的路径。有效的执行始于对计划的详细理解。确保您的团队理解目标、里程碑和所需的具体行动。在运用敏捷的自组织和跨职能概念时，VSM 团队会自我分配任务。然而，VSM 团队负责人，通常是价值经理角色，应定期审查计划，确保与目标一致，并根据需要进行调整。

监控进展和绩效

监控进展和绩效对于保持改进计划的顺利进行至关重要。您的计划应包括以度量标准和 KPI 形式记录的目标，这些目标应与您的目标一致。定期衡量与这些度量标准的进展情况。透明的进展报告和沟通能够让利益相关者保持参与并知情，促进问责制和持续改进的文化。

应对变革的阻力

由于改进对组织运作和员工工作方式的影响范围和潜力，需要精心管理变革。对变革的抗拒是自然的，但可以有效解决。倾听顾虑，表示理解，传达变革背后的理由，并为开放对话创造安全空间。通过承认并解决抗拒，你可以更好地引导向成功迈进。

导航敏捷转型

导航敏捷转型的复杂性不仅仅是选择一种方法论；它需要仔细考虑多个经常被忽视或执行不当的关键方面。包括以下内容：

• 采纳速度：评估你一次性引入的变革程度。过快的采纳速度可能会阻碍转型过程。

• 采纳深度：确定你整合精益敏捷实践的深度。表面化的采纳可能无法带来预期的转型。

• 采纳范围：评估你所应用的精益敏捷实践和原则的广度。没有优先顺序地覆盖广泛的范围可能会稀释焦点和影响。

• 适应目标：根据团队的技能和组织文化量身定制精益敏捷方法。统一的方法往往无法引起共鸣。

• 新采用者的支持：提供全面的支持材料，帮助新接触精益和敏捷实践的人群顺利度过学习曲线。

未能充分解决这些方面可能会导致抗拒、效果降低，并且在实现成功时需要更多的动力。

根据需要调整 Kaizen 计划

古希腊哲学家赫拉克利特曾说：“变化是生活中唯一不变的。”尽管有良好的规划，意外的挑战很可能会发生。因此，具有行动偏好并调整计划至关重要，因为灵活性是必不可少的。持续审查你的举措，收集反馈，并融入经验教训，确保朝着目标稳步前进。

在执行阶段的过程中，我们的价值流改进愿景逐渐成型。通过实施计划、监控进度、解决抗拒并保持适应性，我们推动组织向更高效率和价值交付迈进。

记住，执行是将战略转化为实际成果的桥梁。然而，我们的商业世界将继续发展。在下一节中，我们将探讨持续优化价值流活动的迭代过程。

8. 演变——通过优化价值流活动进行演变

在演变阶段（图 4.19），我们专注于定期评估和优化价值流，以保持效率和有效性。本节讨论如何维持改进并确保与不断变化的组织目标保持一致。

图 4.19 - 演化：通过优化价值流活动进行演化

持续评估价值流

持续评估对价值流中过程的演化至关重要。它包括定期评估每个组件对整体目标的贡献，并识别随着时间推移可能出现的瓶颈或浪费。组织可以通过利用实时数据分析和绩效指标主动调整，防止小问题升级为重大问题。

支持软件开发生命周期的现代价值流管理平台已经采纳了这一概念。一旦连接，这些平台提供端到端和实时的可视性、度量和分析，涵盖支持组织软件应用程序开发、测试、交付和支持的所有活动和工具。

这种积极主动的方法确保了价值流在时间的推移中保持效率和有效性，同时与组织不断发展的目标保持一致。我们必须不断探索策略，以便在适应不断变化的商业环境和客户期望时保持敏捷，同时优化效率和价值交付。

收集来自利益相关者的反馈

如果涉及数字工具，所有价值流改进举措都需要来自团队成员、利益相关者和客户的反馈。来自与日常流程互动的客户和员工的反馈应引导流程改进。

结构化的反馈机制，如调查、焦点小组和反馈回路，可以为价值流的效率和有效性提供宝贵的洞见。这些信息对于识别需要关注的领域至关重要，同时也可以突出创新的机会。但如果我们不分析数据并采取行动，这些信息都毫无意义。

迭代改进过程

过程演化的核心在于迭代，通过持续的周期实施增量变化，推动随着时间推移显著的改进。虽然一些改进可能需要大量资源，但组织通常有机会进行较小、更易于管理的变化。这些变化可以迅速评估和实施，促进快速适应和高效的文化。然而，始终要注意通过拉动控制系统（如看板）来管理流程，以免产生瓶颈和其他形式的浪费。

重要的是回顾我们之前讨论的局部优化问题。此外，如果提议的变更需要时间、资源和超出团队权限的资金，它应当由企业的投资组合管理职能进行考虑。

在团队层面的敏捷实践中，迭代周期和增量改进是独立的，但又是互补的。迭代周期涉及开发过程的定期重复，使团队能迅速响应变化。增量改进则是每个迭代结束时做出的具体进展，逐步构建完整的产品。

尽管我们的关注点在 VSM 举措上，但来自敏捷方法论的迭代和增量开发的概念在“演化”步骤中至关重要，确保了不断的改进，以维持我们企业的竞争力和适应性。

持续改进的维持

可持续性确保了改进的持续性，防止企业在市场动态变化和客户偏好变化中恶化。建立持续改进的文化使每个团队成员都能识别并实施对工作流程的改进。

标准化成功的改进并将其融入典型工作流程，确保它们成为组织的一部分，从而提高长期的效率和价值交付。标准化是精益中的一个基本概念，没有支持这些标准的机制，改进可能会迅速退化，而个人可能会恢复到旧习惯或低效的做法。

总之，VSM 中的“演化”步骤促进了组织内部持续改进的文化。其通过定期评估、反馈、迭代和维持改进的系统化方法，确保了价值流的韧性、响应性和战略一致性。这一演化过程使得组织在提供客户价值时能够保持敏捷和竞争力。

接下来，我们将深入探讨VSM 第 9 步，结束，重点关注产品或服务的退役或生命周期终点。

9. 结束 – 退役产品

我们已经进入了 VSM 方法论的最后阶段。如图 4.20所示，在这一阶段，我们的重点转向了产品生命周期结束的关键环节，这是与任何其他阶段同样重要且需要细心关注的一个环节。

图 4.20 - 结束：退休产品

在本节中，我们将指导您完成识别产品或服务何时达到生命周期终点（EOL）、规划其价值流的结束、管理产品和服务的退役，以及确保客户满意度的主要步骤。本节旨在帮助您战略性地应对这一阶段，在操作考虑与以客户为中心的实践之间保持平衡。

识别产品或服务何时达到其生命周期终点（EOL）

确定产品或服务何时达到 EOL 对于有效的价值流管理（VSM）至关重要。这一认知依赖于销售下降、维护成本上升、市场变化、技术过时及其他可持续性因素。积极识别这些因素有助于为产品逐步淘汰进行战略规划，而非仅仅应对市场压力作出反应。

平衡的方法对于有效监控和解读这些信号至关重要，正如以下示例所示：

• 分析 定量 数据：通过数据分析定期评估销售数字、利润率、维护成本、技术债务和客户满意度，揭示下降的趋势和增加的成本，表明产品的生命周期结束（EOL）。

• 观察市场演变：追踪行业趋势、技术进步和竞争者行动，通常可以提供有关市场变化的良好洞察，这些变化可能使产品过时。

• 收集并分析客户反馈：通过客户调查、焦点小组和社交媒体收集反馈，帮助识别满意度和可用性问题，提供关于销售下降或客户保持挑战的客观数据。

• 竞争分析：定期审查竞争对手的产品和策略，有助于了解自己产品在市场中的定位，并揭示是否值得继续对产品进行投资。

这些策略强调了精益敏捷（Lean-Agile）和价值流管理（VSM）实践的全面性，突出组织全员参与的重要性。它们强调，管理价值流需要从产品的开始到生命周期结束（EOL）的细致监督，在有效管理每个阶段时不可走捷径。

规划价值流的结束

一旦确认产品的生命周期结束（EOL），下一步就是规划有序地退休其价值流。这一退役过程涉及多个活动：

• 与 利益相关者 讨论 EOL 提案：产品退役是一个战略决策，可能会影响许多其他部门，包括销售、营销、法律、财务、客户成功和人力资源。它应涉及你组织的关键利益相关者，尤其是高层管理人员，某些情况下还包括董事会成员、合作伙伴和关键客户。

• 制定 EOL 产品路线图：你可以制定一份路线图，战略性地思考并规划你的产品通过 EOL 过程的计划，包括替代产品或服务的计划。不要忘记解决与淘汰旧产品相关的数据安全、环境和其他处置问题。

• 获得 EOL 计划的批准：一旦你根据证据建立了商业案例，就可以将数据支持的提案提交给高层管理人员，以终止你的产品。

• 传达你的 EOL 计划：讨论产品生命周期结束如何影响销售和市场推广材料及客户演示，帮助这些团队识别替代方案，引导潜在客户未来的方向。

• 重新分配 人员 和 资源：既然你已经有了淘汰产品或服务的计划，就可以开始准备如何重新部署已释放的人员、资源和预算。处理得当，你会发现自己有额外的能力去让新的产品或服务更加成功。

• 记录经验教训和最佳实践：产品生命周期的最后阶段（EOL）为反思和学习提供了宝贵的机会。这个回顾通常涉及记录经验教训和最佳实践，收集来自跨职能团队的意见，进行回顾并将文档转化为动态知识库，以便在组织内分享并纳入未来的工作中。

采用 VSM 平台

VSM 平台（VSMP）对于优化端到端软件产品交付、改善业务结果和 IT 运营至关重要。在 DevOps 环境中，VSMP 支持过程集成和自动化，同时提供数据驱动决策的分析。它帮助实现以客户为中心的方法，优先考虑改善客户体验的功能，同时促进团队对齐与协作。

传统的 VSM 方法涉及手动映射当前和未来状态的活动，而现代 VSMP 软件通过支持实时监控，特别是在基于 DevOps 的软件交付流水线中，彻底改变了这一过程。这些解决方案利用图形表示、数据分析和人工智能来增强决策和效率。

组织可能需要调整现有的工具、系统和应用程序，以有效捕捉、可视化和分析价值流。技术的整合增强了 VSMP 的效果，提供了强大的优化工具。

VSMP 连接到你现有的软件开发、测试和支持工具，并从软件产品交付的各个阶段导入数据，从概念到价值交付。它们帮助软件工程领导者识别并量化优化成本、操作模型、技术和流程来提高软件产品性能的机会。现代的 VSMP 使用人工智能（AI）和机器学习（ML）驱动的分析，为自动化洞察提供支持，帮助识别约束、诊断瓶颈并改善流程。

VSMP 的主要组件包括以下内容：

• 可视化和映射：可视化和映射价值流，清晰理解工作流程

• 分析 和 报告：收集和分析数据，洞察绩效并生成可定制的报告

• 集成与协作：无缝连接其他工具和系统，以实现数据和工作流同步，并促进团队协作

• 工作流 自动化：通过自动化任务和提高效率来简化流程

• 持续 改进：实施反馈机制以进行持续改进

• 定制化 和灵活性：适应独特的组织需求和变化的要求

在下一章中，您将通过掌握 VSM 实施路线图来构建基础。您将理解 VSM 如何在持续且战略性地应用时，成为您组织文化的不可或缺的一部分，促进持续改进的文化。您将学习如何识别和优先排序价值流，构想理想状态，并在一个随着时间推移而演变和适应的框架内执行有效策略。通过拥抱 VSM 的持续改进，您将使自己和您的组织在当今动态的商业环境中脱颖而出，成为运营卓越追求中的领导者和创新者。

总结

在本章中，您已经了解到，VSM 不仅仅是一种精益改进方法论。它是一个持续的转型旅程，推动您的组织走向卓越运营。VSM 在促进个人和组织成长方面的意义巨大，成为各个层级专业人士的关键所在。这是一个基于信息化决策的旅程，改善过程和成果，涉及每一个团队成员在追求持续改进和卓越的过程中。

这些课程之所以重要，是因为没有 VSM 的迭代和适应性方法，组织会面临停滞和衰退的风险。忽视持续改进原则和战略优先级可能导致低效、资源错配、员工倦怠，以及质量和客户满意度下降。将 VSM 作为持续转型的路径，确保每一步都朝着更高效、更高质量，并与客户需求保持一致。

接下来是 第五章**，介绍 VSM 实施路线图。本章介绍了价值流管理联盟（VSMC）实施价值流管理实践的方法。虽然本章讨论了精益 VSM 模型，但 VSMC 推广了适用于精益敏捷企业及其软件交付的 VSM 方法和工具。

问题

本部分为那些希望评估理解和记忆本章提供的信息的读者提供。共有 10 个问题，答案将在下一小节中提供。回忆原文内容的确切措辞并不重要，更重要的是回忆概念及其应用。

1. VSM 在基础原则中概述的主要目标是什么？

2. VSM 在改进组织流程方面与传统精益实践有何不同？

3. 在 VSM 项目中定义理想的客户价值流的主要目标是什么？

4. 为什么在 VSM 项目中制定度量和成功标准至关重要？

5. 从产品或服务交付给客户的点开始价值流映射为什么很重要？

6. 如何通过优先改进区域使 VSM 项目受益？

7. 为什么在 VSM 项目执行阶段适应性至关重要？

8. 如何处理对变革的抵抗对于成功执行 VSM 改进有何影响？

9. 为什么在 VSM 的 Evolve 步骤中连续评估至关重要？

10. 在产品生命周期结束时记录所学和最佳实践的重要性是什么？

答案

1. Value Stream Management（VSM）的主要目标包括优化组织中端到端的价值流动，消除浪费，克服生产力，消除约束，并通过解决低效率、提高质量、加速交付和降低成本，加快向客户交付价值。

2. 价值流管理在改进组织流程方面与传统精益实践有何不同，通过采用强调整个客户旅程的整体视角，确保每个运营方面都对支持客户有效，并防止局部优化风险的方法，整合精益和敏捷原则推动深刻的组织增强。

3. 在 VSM 项目中定义理想的客户价值流的主要目标是设想可能的最清晰的交付路径，设定一个远见的基准，旨在实现没有约束或浪费、客户不重视的流动。

4. 在 VSM 项目中，制定度量和成功标准至关重要，因为它们作为进展的基准，有助于衡量 VSM 努力对战略目标的影响，并确保持续改进以实现理想状态的价值流。

5. 从产品或服务交付给客户的点开始进行价值流映射非常重要，因为价值流中的每一步都围绕着满足和超越客户需求和期望，专注于优化客户满意度。

6. 通过优先改进区域确保 VSM 项目得益于确保资源和工作投入到具有最大正面影响的地方，使改进过程更加高效和有效。

7. 在 VSM 项目执行阶段，适应性至关重要，因为可能会出现意想不到的挑战，需要调整计划以保持在动态环境中朝着目标前进的进展。

8. 解决变革抗拒对成功执行至关重要，因为这涉及到倾听关切、传达变革的好处，并支持个人适应新流程，从而顺利克服抗拒。

9. 在价值流管理（VSM）的“发展”步骤中，持续评估至关重要，因为它允许定期评估价值流对目标的贡献，识别新出现的低效或浪费，并与不断发展的组织目标对齐。

10. 在产品生命周期结束时记录经验教训和最佳实践非常重要，因为它为未来的项目提供了宝贵的见解，有助于避免过去的错误并复制成功，促进组织内部持续改进和创新。

进一步阅读

1. Knaster, Richard. 《数字时代的价值流管理》，2021 年。

2. Kotter, J. P.（2012）。《领导变革》。波士顿：哈佛商业评论出版社

3. Cecil ‘Gary’ Rupp，2021 年。《通过价值流管理推动 DevOps：使用经过验证的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争》。PACKT 出版社，伯明翰，英国。

4. Martin, K., & Osterling, M.（2013）。《价值流映射：如何可视化工作并对齐领导力以实现组织变革（第 1 版）》麦格劳-希尔教育出版社。

5. Rother, M., & Shook, J.（2003）。《学会看：通过价值流映射创造价值并消除浪费》（第 1 版）。精益企业研究所。

6. Brunt, D., & Lovejoy, M.（2010）。《看见整个价值流（第 2 版）》精益企业研究所。

7. Tapping, D., & Schuker, T.（2001）。《价值流管理》（T. Luyster 译）（第 1 版）。生产力出版社，纽约。

8. Tapping, D.（2003）。《精益办公室中的价值流映射：规划、映射和维持行政领域的精益改进的八个步骤》（T. Schuker 译）（第 1 版）。生产力出版社，纽约。

9. Tapping, D., Kozlowski, S., Archbold, L., & Sperl, T.（2008）。《精益医疗中的价值流管理（第 1 版）》MCS Media, Inc.，切尔西，密歇根州。

10. Reinertsen, D. G.（2009）。《产品开发流程的原则》。Celeritas 出版社。

第五章：介绍 VSM 实施路线图

采纳价值流管理不仅仅是一个步骤，而是向持续改进迈进的旅程，以创造一个不断发展的、洞察驱动的文化。

– 改编自 VSM 联盟

在 第四章 中，我们介绍了 VSM 作为一种使用精益方法优先排序机会的工具。本章探讨了 VSM 实施路线图，该路线图来自 价值流管理联盟（VSMC）1。VSMC 推广适用于精益敏捷企业的价值流方法和工具，特别是在数字技术深度应用的组织中。他们促进了战略投资和端到端运营的优化，避免了孤立决策的情况。这个路线图使得 VSM 方法能够广泛应用于组织中，同时结合精益和敏捷的概念，确保技术部门支持组织的价值流改进活动。

VSM 实施路线图包括以下步骤：启动、评估、愿景、识别、组织、映射、连接、检查和适应。它结合了精益和敏捷实践，与我们书中的基本原则——精益敏捷之道相一致。

VSM 实施路线图跨越行业边界，确保进行全面的端到端价值流评估，这对于实现显著的流动改进并避免常见的局部优化至关重要，而这种局部优化通常发生在忽视系统思维时。

掌握 VSM 实施路线图可以使您的组织系统性地优化价值流，理解其复杂性，并在企业内实施变革。

本章涉及以下主题：

• 介绍 VSM 实施路线图

• 探索 VSM 实施路线图的九个步骤

• 比较 VSM 方法论与 VSM 实施路线图

揭示 VSM 实施路线图

在解释 VSM 实施路线图的目的和关键步骤之前，了解 VSM 的历史是有帮助的，因为它为这一现代实施方法铺平了道路。

从历史中学习

价值流的概念有着深厚的历史背景，许多贡献者影响了其发展。虽然我们已经走了很长一段路，但这段历史依然具有相关性，因为它帮助我们理解当今 VSM 实施路线图的必要性。所以，在我们继续之前，让我们回顾一些精益思维和实践演变过程中最具影响力的历史事件。

• 丰田的早期****应用：丰田被认为是早期应用价值流概念的企业，使用了生产过程的视觉展示图，即物料和信息流图。然而，对于这些概念和工具首次在丰田应用的时间点存在争议（Baudin 2013）。2

• 沃马克和琼斯：詹姆斯·沃马克和丹尼尔·琼斯在《从精益生产到精益企业》一文中提出了“价值流”这一术语。3 他们强调，价值流定义了精益企业，并涵盖了交付最大客户价值所需的所有活动。

• 詹姆斯·马丁的见解：詹姆斯·马丁，计算机行业的杰出人物，在他所称的“企业工程”（Martin 1994）这一整体性实践中定义了价值流。4 马丁反对将自动化应用于设计不良的商业流程，这些流程通常与层级管理结构相对应，往往导致职能和组织工作流中的孤岛效应和低效。

• VSM 书籍的出现：在 2000 年代初，关于 VSM 的书籍开始出现，其中《价值流管理：供应链中的战略与卓越》（Hines 等人，2000）是最早之一。5 本书将 VSM 描述为提升客户体验的实践，并列出了七种价值流映射工具。

• 精炼 与 映射：随后的一些书籍，包括迈克·罗瑟和约翰·舒克的《学习看见》以及大卫·布伦特、吉姆·沃马克、丹·琼斯和马修·洛夫乔伊的《看见整个价值流》，在精炼价值流映射技术方面发挥了重要作用。6,7 这些出版物开始引入精益指标，以帮助发现影响组织端到端价值流的约束和浪费。

• VSM 作为 一种 方法论：唐·塔平及其合著者的书籍进一步将 VSM 作为一种使用精益原则和价值流映射进行持续改进的方法论。8

• 广泛 采纳：随着时间的推移，价值流改进理念的应用逐步扩展到各个行业。凯伦·马丁和迈克·奥斯特林的《价值流映射：如何可视化工作并使领导层实现组织转型》（Martin, Osterling 2013）一书显著地推广了这些思想。9

• 范围和内部价值流：马丁和奥斯特林进一步强调了在价值流映射中设置边界和限制，以帮助组织保持专注，并推广了面向支持的价值流理念，用于映射人力资源、IT、财务和销售等内部活动的过程。

还有一些其他重要的贡献者在持续推动现代 VSM 实践的发展。然而，这一历史视角提供了足够的背景，以便理解为什么现代 VSM 实践必须融合精益-敏捷概念，以及为何要创建 VSM 实施路线图的主要原因。此外，Scaled Agile Framework（SAFe）在推动价值流概念走出制造领域，并在敏捷框架中得到广泛应用方面发挥了重要作用。

检视 VSM 路线图的需求

到目前为止，我们所学到的是，价值流体现了精益理念，旨在解决与传统管理商业流程的孤立化操作模式相关的问题，这些模式通常适应层级化的组织结构。过多时候，这些层级结构导致了严重的低效，政治斗争争夺人员、资金和其他资源，缺乏以客户为中心的关注，无法全面评估投资，更不用说从客户中心的视角进行评估。

相比之下，价值流侧重于从客户的角度理解组织如何创造价值，超越组织边界和自我利益。实质上，价值流定义了一个无缝的工作、材料、信息和资源流动，有效地传递价值，而不受组织边界的限制。价值流的目标是消除浪费和瓶颈，这些通常导致产品延误、成本增加和质量下降。

在第四章中，我们探讨了价值流图（VSM）作为一种方法论的出现，旨在帮助组织评估其在价值流中的最关键改进点。作为一种方法论，VSM 遵循以下通用模式：

• 教授精益-敏捷概念

• 确定并优先排序价值流

• 定义理想化的价值状态以进行基准测试

• 通过 Gemba 走访，利用当前状态的价值流图揭示浪费和瓶颈

• 通过未来状态的价值流，直观地展示拟议的价值流改进

• 制定 Kaizen 改进计划，记录推荐的变更，包括对当前状态、期望未来状态的评估、差距分析、ROI 论证、优先级排序和替代建议。

• 执行 Kaizen 计划以实现既定目标和指标

• 建立持续改进和转型的文化

• 当产品或服务达到其经济可行的生命周期终点时，停止该产品或服务的持续改进过程

这一全面的方法确保组织识别改进机会，并作为其转型业务文化的一个组成部分，执行和维持这些改进。然而，随着敏捷方法论的出现，重新思考 VSM 方法论如何融入精益和敏捷实践变得至关重要。这是下一节的主题。

探索 VSM 实施路线图

拥抱精益-敏捷思维，VSMC 的 VSM 方法旨在通过持续改进和客户关注来增强价值交付。

图 5.1 展示了 VSM 实施路线图，这是一个指导组织采纳 VSM 工作方式的高层次步骤系列。每个步骤为下一个步骤奠定基础，推动采用 VSM 主导方法的组织不断优化客户体验，并展示了 VSMC 实施路线图，这对 VSM 方法论至关重要。在识别和优先考虑持续改进的同时，VSM 路线图整合了来自敏捷的检查和适应概念。检查和适应使得基于新的学习和市场变化进行持续进展回顾和调整策略成为可能。路线图的每一步都将我们引向卓越的客户价值交付和满意度。其包含以下步骤：

图 5.1 – VSM 实施路线图

尽管路线图呈现了实施步骤的线性流向，但实际上，每个步骤可能会根据反馈和学习进行迭代。以下列表列出了每个步骤的目的。

1. 开始：通过设定变革和承诺的步骤，启动 VSM，并使使命与精益敏捷（Lean-Agile）原则对齐。

2. 评估：评估当前的运营环境（文化、能力和背景），基准现有表现，并建立改进的商业案例。

3. 愿景：一个令人信服的未来愿景能够激励和推动人们采取行动，为价值创造设定明确和战略的方向，并可视化将推动成功的成果。

4. 识别：选择一个需要改进的价值流。关注客户价值以识别组织的价值流。这对于以项目为中心的组织来说可能具有挑战性，因为长周期产品（与短期项目不同）揭示了价值流，任何交付产品或服务的过程都构成一个价值流。

   目标改进的第一个价值流通常是满足四个标准交集的价值流：强大的领导支持、高度可见的价值流、现有的敏捷团队以及一个重大的挑战或机会。

5. 组织：围绕产品或服务系统地组织人员、资源和工作流程，优化跨职能部门和整个系统的价值流动。

6. 映射：组建价值流图（VSM）团队，以识别并理解当前涉及为客户交付价值的步骤和活动。映射有助于识别瓶颈、延迟以及价值流中的改进领域。

7. 连接：整合并连接价值流中的人员、流程和工具，促进沟通与团队合作。当工作项可以在整个价值流中追踪时，延迟、返工和浪费将变得可见。这些见解推动改进，而反馈则为决策提供依据。

8. 检查：通过分析数据、设定改进目标、定义关键指标并利用自动化数据收集系统进行准确跟踪来监控绩效。只有通过从数字价值流中提供数据和洞察，才能持续地检查、管理和改进流动和价值实现。

9. 调整：一旦你拥有足够的数据和洞察来指导行动，就该实施变革了。鼓励持续的、迭代的改进，以适应变化，并积极追求卓越。

通过遵循其结构化方法，VSMC 路线图简化了运营，并不断将其与为客户提供卓越价值的总体目标对齐。每个步骤都承诺贯彻精益敏捷的思维模式，确保企业在追求运营卓越的过程中保持敏捷、响应迅速并以客户为中心。

我们将进一步探讨每个路线图步骤。

实施价值流管理

根据 VSMC，实施价值流管理（VSM）不仅仅是提升运营效率。它体现了效率、响应性和战略远见。因此，这一视角是理解他们 VSM 实施路线图细节的基础。以下部分将详细概述九个路线图步骤。

1. 开始——启动价值流管理

你的 VSM 实施之旅始于当前状态，无论你的数字化流程成熟度如何。每个企业的核心都是价值流和为满足客户需求或服务市民（在政府情境下）而设计的价值流网络。无论盈利导向如何，组织都在不断创新、开发和交付产品或服务。

每当有创新的火花或提出的变更时，它都要经过设计、开发和交付，客户才能体验到其价值。许多组织早已采用敏捷方法、DevOps 实践或精益原则。其他组织可能正在经历如重组、并购等结构性变化。这些因素不会阻止企业采用并推动 VSM 方法论和工具的使用，反而会加强变革的商业案例。然而，领导者必须警惕持续变革带来的疲劳感。要清晰地阐明 VSM 实施的目的和愿景，并帮助知识工作者理解他们的工作如何为组织的总体目标和任务做出贡献。一个明确的目的能为变革提供背后的“为什么”，并激励人们与组织共同走过这段旅程，积极参与其成功。

采纳 VSM 的典型障碍是缺乏高级领导的支持和资源有限。具有前瞻性的个人应该带着调整方向的意图行动，而不是等待许可，过程中应将领导者一同带入。积极的个人认识到，当低效被消除时，通常可以缓解资源的感知限制，从而释放系统内的容量。尽管如此，这种积极的姿态并不意味着高层管理人员可以回避其在组织转型中的职责。

跳到游行队伍前面并不意味着你是领导者。真正的领导力不仅仅是站在前面。它需要远见、同理心以及激励和引导他人朝着共同目标前进的能力。一个真正的领导者会倾听、合作并以身作则，而不是单纯寻求聚光灯。

领导者通过动手实践和对组织内部运作的深入了解，获得了引导公司前进的信誉和权威。这种参与不仅限于领导变革，而是成为转型的重要组成部分，确保 VSM 的实施是一个共同的旅程。

虽然强调领导层参与的重要性，但我们并不提倡领导者亲自指挥所有任务或单独做出每个决策的情景。这种集中化可能导致不利后果，包括决策瓶颈、缺乏信息的选择和与组织实际动态相矛盾的偏见。

有效的领导者理解授权的价值，并信任团队处理战术性、日常的决策。当组织制定出可见的活动和定义进展的关键指标时，委托决策变得更加容易。这种方式赋予了员工权力，培养了责任文化，并确保组织的方向由多样化的见解和专业知识塑造，从而促进了更强大、更有韧性的 VSM 实施。

VSM 实施路线图中的“开始”步骤涉及以下主要活动，如图 5.2所示：

图 5.2 – VSM 启动活动

这些关键活动为有效实施 VSM 奠定基础并设定方向：

• 组建 核心团队：为 VSM 创建一个基础团队应该集合具备广泛专业知识的个人。推荐两种类型的团队：

  • VSM SME 团队 – 一个小型的、专门化的 VSM 领域 专家（SME）团队，他们在组织的各个 VSM 项目中提供支持、教育和指导。他们负责推动 VSM 方法论并监督 VSMC 路线图活动的实施。

  • 价值流改进团队（VSIT） – 该团队成员积极参与改进目标价值流。他们具备关键领域知识，并在实施后续章节中提出的概念时发挥重要作用，具体包括在第九章中定义企业业务敏捷系统（BASE），包括建立支持最小有价值增量（MVI）目标的节奏。VSIT 的组成是动态的，并且每个 MVI 可能有所不同。

• 评估 当前 情况：此步骤要求对当前情况进行初步评估。理想情况下，应该有高层的立即支持，但如果无法获得，目标是产生动力，并为 VSM 之旅争取支持和所需资源。

• 设定战略方向：此步骤的重点是概述 VSM 计划的战略目标和任务。这意味着考虑其如何支持公司更广泛的战略目标、提升客户价值、提高运营效率并增强整体业务表现。

这三项‘开始’活动为组织提供了多个好处。首先，通过组建专门的团队，它们为启动成功的 VSM（价值流管理）计划奠定了核心资源。其次，它们提供了对组织当前状况的快速评估，弥合了现有状态与实现更广泛业务战略所需的战略目标之间的差距。它的另一个好处是提供了实现去中心化决策和执行所需的对齐和方向，利用团队的集体智慧。

完成这三项关键活动后，VSM 和 VSIT 团队将进入 VSM 的第二步，‘评估’。

2. 评估 – 评估并确定当前的绩效基准

评估，VSM 实施路线图中的第二步，建立在‘开始’步骤的基础上，涉及对现有 VSM 能力的全面评估，以建立绩效基准，并识别改进领域。

VSMC 开发了与实施路线图步骤对齐的 VSM 评估。该评估旨在为当前状态设定基准，并在 VSM 实施过程中进行持续的再评估。这个评估阶段源于 VSMC 的合作努力，强调了在 VSM 之旅开始时对当前状态进行基准测量的重要性，并保持持续的进展监控。

VSMC 的评估工具采用了李克特量表问卷，如图 5.3所示，促使受访者根据从强烈同意到强烈不同意及不适用的范围，对其当前状态进行评分。

图 5.3 – 李克特量表评估

该评估工具专为咨询师和企业实践者设计，帮助识别重点领域、为未来的衡量设定基准，并与行业基准进行绩效对比。

作为一种在线自助工具，评估邀请团队回答标准化问题 – VSM 评估 (vsmconsortium.org/vsm-assessment)。此工具有助于内部基准测试，并允许与其他团队和组织进行对比。评估从评估组织的愿景和领导力支持开始，这些是成功采用 VSM 的关键驱动因素。

通过利用此工具，团队可以系统地发现其方法中的优势与劣势，提供清晰且可量化的 VSM 旅程衡量标准，并找到前进的路径，将其价值流实践提升至世界级标准。

完成了全面的‘评估’阶段，在此阶段中，我们对当前流程进行了评估，现在我们将进入‘愿景’阶段。在这一阶段，我们的关注点从理解当前价值流状态转向定义我们期望的未来状态愿景。

3. 愿景 – 创建统一的愿景和目标

在愿景阶段，组织必须定义并阐明一个长期的愿景和目标，以引导其转型之旅。这个愿景必须被深入理解并广泛传播，在组织内部成为新的常态。简单来说，这就是我们在这里工作的方式。这不仅仅是应对现有系统，而是要转变组织思维方式，并培养新的习惯。图 5.4展示了愿景阶段的核心要素：

图 5.4 – 制定共享愿景

愿景强化了组织对定义无缝流动的有价值的客户成果的承诺。这是一个组织设想未来、摒弃浪费和不必要约束的过程，深入了解客户体验，并迅速采取行动，每一个洞察都推动实际的改进。

与此愿景相关的目标与提升组织效能密切相关，尤其是在数字盈利领域中尤为重要。这些目标包括对客户需求的高度响应、工作过程的透明度、赋能价值流的自主性，以及在市场中获得竞争优势。通过衡量改进，这些目标为追踪和优化交付速度、客户影响、成本效率和市场领导力奠定了基础。

愿景步骤的目标旨在通过强调敏捷性、透明度和对市场动态的适应性，提高组织的效率。其目的是迅速响应客户需求，确保清晰有效的流程，并使价值流直接影响财务成功。目标必须具有雄心壮志，并能通过领先指标进行衡量。第四章中讨论的 SMART 标准为跟踪业务目标和指标提供了一个结构化的方法。

领先指标使得跟踪组织在迅速实施变革、有效满足客户需求、有效管理成本以及在市场中维持竞争优势的能力成为可能。

执行领导者必须承担设定战略方向的角色，并赋予团队战略洞察力，积极参与转型。这是一个合作努力，设定了如改善客户体验、减少流程浪费、缩短反馈周期和与财务模型对齐等目标。在第九章中，我们将讨论如何使用 OKRs（目标与关键结果）帮助高层设定清晰的期望。

每个目标都与可量化的结果相关联，如提高客户参与度、更快的价值交付、改善决策制定和正向财务回报。通过将愿景细化为可衡量的目标，团队可以追求渐进的进展，使愿景成为一个具体可达的现实。

拥有清晰的愿景为将愿望转化为可衡量的成果奠定了基础，推动组织在 VSM 旅程中朝着共同方向前进。

4. 识别——揭示价值流

识别步骤的目标是定义和描述组织内的价值流。在一个通常由层级化组织结构和基于项目的思维主导的环境中看到价值流可能会遇到挑战。与项目不同，项目是临时的且有限的，而价值流代表了从开始到交付及其之后的产品或服务生命周期。它们是将一个想法转化为对客户有价值的成果所需的一系列活动。

例如，在一个销售产品的电子商务系统中，核心价值流包括对组织使命至关重要的活动，而支持性价值流包括促进核心价值流活动的平台和 CI/CD 管道。我们将在第三部分中进一步探讨流的分类方法。

识别过程包括识别各种产品、服务、平台及其各自的内部或外部客户。每个价值流都有一个起点，从那里产生一个想法，并有一个终点，将价值交付给客户。绘制这些价值流图，理解它们如何交汇和相互支持，并识别依赖关系，是至关重要的。

目标是朝着改进的方向逐步迈进。组织可以通过从小规模实验开始并从中学习，系统地解开其价值流的复杂性。主要的关注点是识别和命名增值步骤，识别它们服务的客户，并绘制出从开始到结束的整个旅程。采用这种方法，即便是最复杂的系统也能够随着时间的推移有效地被导航和优化。

你可能会注意到，VSM（价值流管理）实施路线图包含了精益和敏捷元素。在这个背景下，我们利用迭代和增量开发过程来识别组织内的精益改进机会。在‘检查’和‘适应’阶段，我们将重新审视迭代和增量改进的概念。然而，随着我们进入下一步——‘组织’，仍然有许多内容需要覆盖。

5. 组织——简化跨职能协作

组织步骤承认从传统的孤立结构转向更加集成的方法，其中技术团队与业务紧密对齐。从 DevOps 到更广泛地包括财务、人力资源、销售、市场营销、产品管理和治理、风险与合规（GRC）的转变，突出了这一变化。

瓶颈带来的问题非常严重。团队之间的交接可能会导致错误、延误或失去机会。此外，组织层级和脱节可能导致与业务目标不一致，从而导致交付速度变慢和客户满意度下降。

因此，核心价值流必须视为涵盖从概念到客户实现的整个过程，而不是人为地将业务与技术分开。某些角色，如投资组合经理，可能不会专门负责单一的价值流，因为它们具有跨越性的特点。同样，像发布和云工程师这样的专业角色可能会跨多个流进行操作，可能存在于一个平台或支持团队中。

许多人，无论是组织内部还是外部的人，可能都关心我们提供的产品和服务。然而，最终的利益相关者是客户，价值流应当自主运作以服务客户。

尽管角色位于价值链中的特定点，但所有角色应该关注各自流中的价值流动和实现，而不仅仅是它们对流程的贡献。

‘组织’步骤的以下考虑因素至关重要：

• 识别 VSM 和跨职能团队：确认必要的角色并组建能够跨职能边界操作以改进价值流的团队。

• 角色和责任的定义：界定每个团队及其成员负责的内容，确保每个角色都致力于增强提供给客户的价值。

• 沟通：建立健全的沟通机制，促进所有团队之间的无缝互动和信息共享。

• 培训 和 支持：为团队提供全面的培训和资源，使其能够有效履行其 VSM 角色。

• 监控 和 调整：持续监控价值流的表现，随时调整团队组织和动态，确保最佳运行和价值交付。

通过拥抱这些原则，组织可以创建一个促进效率、对齐和以客户为中心的统一环境，摆脱孤立运营，向完全集成的数字价值流迈进。

我们已准备好与已经组建的 VSM 团队一起推动前进，以促进跨职能 VSIT 团队的培训、辅导和指导。第六步，“绘制”，将审视价值流映射过程，使团队能够精确定位改进的领域。

6. 绘图 - 可视化流程效率和机会

制作价值流地图是分析和改进价值流的关键步骤。该过程通常包括以下步骤：

• 组建您的绘图团队：此初始步骤涉及聚集一个跨职能团队，其成员在组织步骤中已经确定。该团队将协作创建价值流地图，汇集各自的多样化专业知识和观点。

• 定义 范围：必须清晰定义绘图练习的范围，确定要绘制的价值流的边界。这包括设置起始点和结束点，通常从最初的客户请求到最终产品交付。

• 创建当前状态地图：从价值交付向最初的客户请求逆向工作，团队以可视化方式呈现价值流的当前状态，包括流程中的每个独特过程。该地图作为识别浪费、瓶颈和潜在改进区域的基准。

• 收集 过程 数据：在这个阶段，团队为价值流中的每个过程收集相关数据。重要的指标包括周期时间、从最初客户请求到增值时间、在制品、等待时间以及其他指标，以了解流程和延迟。

• 分析地图：最后一步是彻底分析当前状态图。鼓励团队成员分享对潜在变化或优化的见解和观点。这种协作性回顾旨在生成对价值流的共同理解，并促进关于下一步改进的共识。

通过这些步骤，映射过程捕捉了价值流的当前状态，并为持续改进提供了跳板。通过引入跨职能团队，映射练习确保了各个角度的考虑，从而导致了更加全面和有效的改进方法。

VSMC 对价值流映射的方法与现代精益实践一致，如 图 5**.5 所示：

图 5.5 – 示例价值流图

在映射价值流后，我们将讨论下一个阶段——‘连接’。在这一阶段，我们将整合价值流中的人员、流程和工具，增强有效沟通，推动协作，并通过数据驱动的洞察支持决策。

7. 连接 – 协调人员、流程和工具

鉴于我们在数字时代竞争的迫切需求，连接对于将 DevOps 工具链整合进价值流至关重要。工具链涵盖了一个想法的整个生命周期，从组合管理开始，经过产品待办事项、持续集成/持续部署（CI/CD）、发布和环境管理，最终到服务台。这套全面的工具对于跟踪从想法到实现的价值至关重要，并能深度分析客户体验。

现代的 DevOps、CI/CD 和 VSM 工具及平台可能非常昂贵。然而，如 图 5**.6 所示，可定义的好处可能非常可观：

图 5.6 – 通过 VSM 工具和平台连接所提供的能力

‘连接’活动旨在通过整合沟通、技术和反馈，创建一个无缝且高效的工作流程。现代 VSM 工具和平台提供了支持连接阶段的集成、可视化和分析能力。

以下是连接活动的简要概述：

• 定义沟通协议：此活动涉及建立明确的指导方针，确保团队成员之间的信息交换方式一致且有效，确保沟通在所有价值流层级中保持一致。

• 整合技术和工具：此步骤将各种技术解决方案和工具结合成一个有机的系统，以支持价值流，提升团队协同工作和高效工作的能力。

• 自动化数据收集：这一活动旨在减少人工工作、最小化错误，并为分析和决策提供一致且可靠的数据流。

• 启用实时可视化：这包括设置能够提供即时洞察价值流性能的系统，便于迅速识别问题和改进机会。

• 建立反馈循环：创建反馈循环支持持续学习和改进，使价值流能够根据团队经验和收集的数据进行适应和演化。

这些活动中的每一项都在连接数字价值流的各个元素中发挥着至关重要的作用，确保流程尽可能高效和响应迅速。

跟踪整个价值流中的工作项是由图 5.6 中显示的工具提供的强大功能。它们揭示了延迟、返工以及沿途发生的任何浪费。收集到的洞察能够通过使这些元素可见来为改进提供信息，而反馈推动了基于数据的决策。

总结来说，连接人员、流程和工具创建了一个有凝聚力、透明的工作流，其中每个行动和结果都可以追溯到其源头。这确保了团队保持一致，从实时数据中学习，并不断调整以优化价值流。这个连接阶段不仅仅是一个步骤，更是支撑高效和持续改进文化的持续实践。

8. 检查——使用计划-执行-研究-行动（PDSA）循环来改进价值流

价值流源自精益，但 W. Edwards Deming 的计划-执行-研究-行动（PDSA）指导为其奠定了重要基础。因此，我们推荐使用他所推广的 PDSA 循环 来改善我们对价值流的理解，也就不足为奇了。

PDSA 不仅仅是简单的“检查与调整”。它采用基于证据的决策方法，避免推测，优先采用经验主义，并使用经过验证的理论。这一过程使我们超越了传统方法中固有的先入为主的观念。

• 计划：在我们做任何事情之前，我们需要一个假设和一个计划。规划的时间框架可以从几分钟到几天不等。计划设定了我们认为会发生的预期。这测试了我们对情况的理解以及它的有效性。它提供了一个基准，以查看我们对当前情况的理解有多好。

• 执行：这是我们执行计划活动的阶段。然而，如果证据表明事情并未按预期进行，我们会调整计划，以反映我们对当前情况的新理解。戴明的 PDSA 循环在计划的时间框架内应用持续学习。

• 研究：我们使用快速反馈来判断发生的事情（或“做”）是否符合我们预期的（我们的“计划”）。这个反馈循环可以是持续的，或者在计划的增量结束时进行。通过查看计划和执行之间的差距，我们可以调整方向并挑战我们的理解。换句话说，我们进行研究以确保我们以正确的方式构建正确的产品，同时确保我们的思考也是正确的。

  这个过程被称为双环学习。单环学习是指在你正在做的事情上变得更好。双环学习挑战“你正在做的事情”，看看是否有更好的工作方式，或者你正在做的事情是否正确。任何不能有效改变其实践的过程都会限制双环学习。

  三环学习是学习如何学习。三环学习教会我们如何挑战我们的假设。Chris Argyris 关于双环学习的文章可以在 infed.org/mobi/chris-argyris-theories-of-action-double-loop-learning-and-organizational-learning/ 中找到更多详细内容。

• 行动：在“研究”阶段之后，我们的重点转向按照我们的计划生产我们所构建的内容，同时提升我们对所使用模型的理解。

VSMC 主张沿着两个主要维度检查价值：

• 流动：确保工作从构想到交付的过程顺畅流动，代表着为客户持续交付价值

• 价值：实现期望的业务成果，使客户体验到预期的价值

这些维度帮助组织评估价值流的健康状况和客户体验，以评估效率和效果。

“检查”阶段使我们能够专注于分析和增强价值流的表现。这包括一系列战略性行动，旨在理解和改进价值流过程的各个方面。以下是推动此阶段的关键活动：

• 定义 相关 指标：定义价值流的核心绩效指标，如交付时间、周期时间、产量、正在进行的工作和缺陷率。

• 利用自动化数据收集：利用 DevOps 工具中的实时数据分析性能，了解工作的真实进展。例如，开发人员在看板系统中将工作标记为“完成”，但来自故事的完成工作可能会在其他团队的发布队列中停留数月。DevOps 工具和数据提供了更准确的视图，将度量基于端到端过程。

• 监控性能：通过分析来自 DevOps 工具的实时数据和洞察，持续关注你价值流的表现，以防止服务中断。团队必须不断监控系统的各项属性，如安全性、可靠性、性能、可扩展性等。

• 分析 数据：检查收集到的数据，以评估流程的有效性并找出需要改进的地方，包括产品和服务的业务成果。

• 设定 实验性 改进 目标：基于透彻的数据分析，制定针对性的实验性改进目标，以提升价值流表现。

维持工作流的顺畅并实现预期的业务成果需要一种警觉且积极主动的管理和精炼方法。数字价值流中丰富的数据和洞察提供了团队所需的机制，以维持一个持续检查和适应的循环。

9. 适应——沟通、界定范围并规划干预措施。

适应阶段代表着 VSMC 的 VSM 实施路线图的高潮，洞察和数据汇聚在一起，推动可操作的变革。在这一阶段，焦点转向实施和迭代来自检查阶段的变革。这个阶段的特点是七个关键行动，每个行动都旨在发展和精炼价值流：

• 拥抱持续改进：承诺不断改进，始终寻找增强价值流的方法。

• 消除 浪费：识别并去除低效环节，以简化流程并最大化价值。

• 衡量 结果并 迭代：评估变更的结果，并进行迭代调整，确保持续进展。

• 微调流程：调整和优化现有流程，以提高效果和效率。

• 自动化工作流：实施自动化，以减少人工努力并提高一致性和速度。

• 分享 最佳 实践：在企业的价值流中培养并应用成功的模式和技巧。

• 培养适应文化：培养一个在组织内广泛拥抱灵活性和变革的环境，推动改进。

这些适应活动不是孤立的努力。它们代表了一种协调一致的适应方法，这对于 VSM 生命周期至关重要。检查和适应步骤本质上是相互关联的，彼此相互作用，形成一个反映敏捷原则的持续循环，通过这种敏捷方法，协作团队确保价值流是优化的、具有韧性的，并且能够响应变化。

“适应”阶段还涉及利用你的价值流图作为沟通工具，以概述、界定和协调必要的变更。这是一个战略阶段，你在此阶段中制定并记录关于变更潜在影响的假设，并开发一个清晰、结构化的路线图，详细说明立即行动、下一步和未来考虑事项。

必须承认，价值链中的每一次变化都可能带来意外的后果。价值流并非孤立存在；系统思维方法对全面理解和有效管理至关重要。

图 5**.7 展示了一种结构化的方法，用于制定和完善适应假设，确保与预期愿景的一致性，同时庆祝沿途所取得的里程碑：

图 5.7 – VSM 适应阶段

随着变化的发生，价值流图成为一个活文档，突出改进并重新定义当前状态。这正是敏捷适应的迭代特性发挥作用的地方，提供了持续改进和一个永续的开发与改进循环。

在我们的数字时代，VSM 检查步骤帮助 VSIT 团队发现利用数字化进步改进挑战组织常规方法的领域。一旦收集到洞察和数据，实施变更至关重要，这正是 VSM 适应步骤的主要重点。

价值流映射能够引起对改进的关注，并重新定义当前状态。必须认识到，一旦采取了行动，图表应当随之演化，以避免未来的误解和不一致。

比较 VSM 方法论和 VSM 实施路线图

乍一看，E9 VSM 方法论和 VSMC 的实施路线图似乎有相似的流程、目标和目的。它们都包含九个步骤，有些步骤的名称也类似。但它们的关注领域不同。图 5**.8 和 图 5**.9 比较了这两者，并阐明了我们将在本节中探讨的关键差异：

VSM 方法论已有二十多年的历史，在我们的 E9 VSM 模型中，包含了一套结构化的九个步骤，如 图 5**.8 中所示：

图 5.8 – VSM 方法论

VSMC 的实施路线图已近三年，并巧合地由九个步骤组成，如本章所述并在 图 5**.9 中展示：

图 5.9 – VSMC 实施路线图

虽然两个路线图在流程、目标和宗旨上有相似之处，但也存在关键的区别。VSM 方法论是一种经过验证的精益导向方法，旨在推动任何类型价值流中的生产力、效率和质量改进。相反，VSMC 实施路线图则通过现代化 VSM 方法来支持竞争力，并在数字时代提供增值服务。此外，VSMC 的路线图融入了敏捷的迭代概念，用于检查和适应。

这并不是选择一种方法而放弃另一种方法的问题。两者的目的都是为了提升价值流，但它们有着不同的角色：

• VSM 方法论帮助组织识别和优先考虑跨组织边界的价值流改进。具体来说，它使协作团队能够评估和评估跨职能和跨部门的变革机会，确保改进能够以现有资源提供最具影响力的以客户为中心的价值。

• VSM 实施路线图结合了敏捷的检查和适应步骤，以提高敏捷性。这个路线图还使 IT 组织的活动保持一致，推动组织各个产品和流程的数字化提升。它专注于创建 IT 基础设施，以支持数字化改进并增强竞争力。

这些方法相辅相成，确保价值流改进团队能够有效地解决更广泛的组织改进和 IT 特定的数字化提升问题。

尽管 IT 组织可以独立改进其开发和交付服务，但它们必须与更广泛的组织改进需求保持一致。VSM 路线图帮助识别数字化改进至关重要的领域，确保 IT 有效支持组织的端到端价值流，涵盖核心产品和服务。

摘要

在本章中，你已经深入了解了 VSMC 实施路线图，这是一种 VSMC 提供的全面方法，用于有效实施 VSM 原则和实践。本章为你启动组织的业务转型之旅提供了实用的路径，无论你是一个正在发展未来技能的年轻专业人士，还是一个追求竞争优势的高管。

你在这里学到的经验教训非常重要，因为它们为你提供了实现变革所需的知识和工具。VSM 实施路线图有助于系统地优化价值流，确保全面的评估，从而实现无与伦比的改进。它超越了行业界限，避免了“局部优化”的陷阱。

在下一章中，我们将探讨如何在利用数字化提升的同时，从管理项目转向管理产品。

问题

本节内容供希望评估本章提供信息理解和记忆的读者使用，共有 10 个问题。答案在接下来的子章节中给出。回忆原文内容的准确措辞并非必要，重要的是回忆概念及其应用。

1. 在 VSMC 实施路线图的“开始”步骤中，有哪些三项关键行动，它们如何促进 VSM 举措的成功？

2. VSM 评估工具如何在 VSM 实施路线图中的“评估”阶段提供帮助？

3. VSM Step 3中的“愿景”阶段的主要目标是什么，它如何影响组织转型？

4. 在VSM Step 4“识别”的背景下，“核心价值流”和“支持性价值流”有何区别？

5. 在有效实施VSM Step 5“组织”时，有哪些关键考虑因素有助于简化跨职能协作？

6. 根据《VSM 实施路线图》，价值流图绘制过程涉及的五个步骤是什么？

7. 在VSM Step 7“连接”中，涉及哪些主要活动，以协调人员、流程和工具的整合？

8. 在VSM Step 8“检查”中支撑的三大经验主义支柱是什么，它们如何帮助提升价值流绩效？

9. VSM“适应”阶段的七项关键行动是什么，它们旨在完善价值流？

10. 传统 VSM 方法论与 VSM 实施路线图之间的主要区别是什么？

答案

1. 第 1 步“开始”中涉及的三项关键行动是组建核心团队、评估当前局势、设定战略方向，这三者共同奠定基础资源，提供快速的组织评估，并将 VSM 举措与更广泛的战略目标对齐。

2. 在第 2 步“评估”中使用的比较敏捷 VSM 评估工具，有助于全面评估组织当前的 VSM 能力，进行基准对比，识别改进领域，并引导团队优化价值流实践。

3. 第 3 步“愿景”的主要目标是定义一个长期愿景和目标，改变组织的思维方式，培养新习惯，并与可衡量的目标对齐，以提高效率和竞争力，尤其是在数字化和盈利领域。

4. 在第 4 步“识别”的背景下，核心价值流直接交付组织的核心产品和服务，而支持性价值流则使这些核心职能得以支持，例如开发平台或客户关系管理系统。

5. 有效实施 VSM 第 5 步“组织”要求识别 VSM 和跨职能团队，定义角色和责任，建立沟通渠道，提供培训和支持，并持续监控和调整，以确保价值流的最佳运行和交付。

6. 在第 6 步“映射”中，价值流映射过程的五个步骤是组建映射团队、定义范围、收集流程数据、创建当前状态图并分析图表以识别改进机会。

7. 第 7 步“连接”的主要活动包括定义沟通协议、整合技术与工具、自动化数据采集、启用实时可视化并建立反馈循环，以创建无缝、高效且响应迅速的数字价值流工作流程。

8. 实证主义的三个支柱在第 8 步“检查”中分别是透明性、检查和适应，通过促进信任、鼓励持续反馈并基于事实和证据做出决策，帮助提升价值流表现，指导基于事实和证据的决策，推动持续改进。

9. 第 9 步“适应”的七个关键行动是衡量结果并迭代、接受持续改进、消除浪费、优化流程、自动化工作流程、分享最佳实践，并培育适应文化以不断发展和完善价值流。

10. VSM 方法与 VSMC 实施路线图的主要区别在于后者采用了现代化的方法来提升在数字时代的竞争力。VSMC 的路线图融合了精益和敏捷理念，关注 IT 基础设施和数字化增强。而 VSM 方法依然对广泛的组织改进和跨部门变革具有重要价值。

进一步阅读

1. www.vsmconsortium.org/

2. Baudin, Michel. “‘价值流图’从哪里来？” Michel Baudin’s Blog. 2013 年 10 月 25 日. michelbaudin.com/2013/10/25/where-do-value-stream-maps-come-from/.

3. Womack, James P., 和 Daniel T. Jones. “从精益生产到精益企业。” 《哈佛商业评论》 72 (1994): 93-103.

4. Martin, James. 1995. 《伟大的转型：利用企业工程的七个学科对齐人员、技术和战略》. 纽约: Amacom.

5. Hines, Peter, Rich, N., Bicheno, J., Brunt, D., Taylor, D., Butterworth, C. 和 Sullivan, J. (2000). 《价值流管理：供应链中的战略与卓越》. Financial Times/Prentice Hall.

6. Rother, Mike, 和 John Shook. 1999. 《学习看见：价值流映射以创造价值并消除浪费》. Lean Enterprise Institute.

7. Brunt, David, Matthew Lovejoy, Dan Jones, 和 Jim Womack. 2003. 《看见整个价值流》. Lean Enterprise Institute.

8. 塔平、唐、汤姆·卢伊斯特和汤姆·舒克. 2002 年. 《价值流管理：规划、图示和维持精益改进的八个步骤》. 纽约：生产力出版社。

9. 马丁、卡伦和迈克·奥斯特林. 2013 年. 《价值流图示：如何可视化工作并使领导力与组织转型对齐》. 纽约：麦格劳-希尔出版公司。

第六章：导航价值流优化

悲观主义者抱怨风向；乐观主义者期待风向改变；现实主义者调整帆。

• 威廉·亚瑟·沃德

在快速发展的商业管理世界中，一个关键因素常常决定成功的领导者与其他人的区别：那就是导航和优化工作流的能力，并在组织内交付价值。例如，假设你的组织就像一艘设计精良的船，拥有一支积极的船员，并且有一个明确的目的地——为客户交付价值。一切看似完美，但正如我们所知，商业的水流和风向并非总是可预测的。

本章将探讨如何从管理项目转向管理产品，同时利用数字化增强。借用之前的航海隐喻，我们将说明如何在价值流的道路上航行，就像在不断变化的风和水流中航行一样。

价值流不断变化；没有什么是静止不变的。然而，在今天的环境中，有两种转变保持不变，成为精益企业的关键：

1. 从项目转向产品：为了保持竞争力并以客户为中心，我们必须将焦点从管理短期项目转向在其经济可行的生命周期内持续发展我们的业务流程、产品和服务。

2. 利用数字化增强：采用数字化增强是有效改善流程、产品和服务的关键

引入价值流运营模型至关重要，这为适应性提供了坚实的基础，并提供了跨组织的价值创造与交付的整体视角。这些新型运营模型将人员、流程、信息和技术整合，以优化工作流。从项目转向产品并拥抱客户至上，可以实现可持续的价值创造与交付。

通过理解优化价值流如何推动组织转型，你可以改善满足客户需求的解决方案，促进敏捷性，并获得竞争优势。你将掌握提升生产力、效率、适应性和价值交付的策略。

本章涵盖以下主题：

• 从项目转向产品

• 理解价值流运营模型

• 识别并克服精简工作流的障碍

• 在价值流中平衡创新与效率

• 优化价值流以提升绩效

从项目转向产品

在数字知识工作的演变过程中，从基于项目的模型到以产品为中心的模型发生了一个关键的转变，这一转变改变了组织如何交付价值以及如何响应市场需求。Mik Kersten 的著作《从项目到产品》引起了人们对这一变化的广泛关注，提供了一个结构化的框架和实践指导，巩固了这一概念。基于敏捷和 DevOps 社区的讨论，Kersten 的工作加强了产品为中心的思维方式的重要性，这一点已经被敏捷方法论和 DevOps 运动所阐明。

传统上，以项目为中心的范式通常与瀑布式 开发 模型相关，强调的是具有特定范围、预算和时间表的离散性、临时性努力。然而，这一模型被证明效率低下，不必要地拖延项目进度，导致编码错误和缺陷的积累，最终使得这些问题越来越难以解决。此外，它往往导致孤立的工作，只关注预定的交付成果和项目里程碑，而非解决最终用户需求或促进持续改进。

向以产品为中心的现代转型代表了数字领域战略和执行上的根本变化。与项目不同，产品被视为具有生命的实体，随着客户需求和市场趋势不断演变。这一转变与精益、敏捷和 DevOps 实践相一致，强调长期价值创造、跨职能协作以及对客户体验和反馈循环的持续关注。

这一转型促进了一个更具适应性和反应能力的组织文化，在这种文化中，团队能够迅速进行迭代和创新。以产品为中心的模型培养了团队的所有权感和责任感，因为团队在整个产品生命周期中都持续参与其中，从而带来更高的质量成果，并与业务目标更好地对齐。

引入以产品为导向的方法需要组织内部思维方式、流程和管理结构的根本转变。它与数字知识工作的需求更为契合，其中敏捷性、反应能力和持续改进是维持竞争优势的关键，尤其是在快速发展的数字市场中。

图 6.1对比了项目模型与产品模型在各个维度上的差异，突出了从传统的以交付为中心的方法向现代的以客户为中心的方法的转变。产品运营模型强调持续改进、适应性和客户满意度，代表了组织在数字知识工作方法上的重要转变：

图 6.1 – 项目与产品运营模型比较

在实际操作中，从项目到产品的转变很少是一个二元切换，它可以在不同的时间、不同的方式和程度上发生。为了更好地与以产品为中心的运营模式和原则对接，考虑行为和运营模式在一个谱系上的差异是很有帮助的，如图 6.2所示。

图 6.2 – 从项目到产品的谱系

在谱系的一端，行为与传统的项目管理范式对接；在另一端，行为则反映了现代的以产品为中心的理念。这个谱系最好呈现为一个渐变，因为组织可能处于不同的阶段，在采用新的实践和心态的过程中，从以项目为导向的行为转变为以产品为导向的行为。

评估项目中心行为

在以项目为中心的环境中，团队展现出一些独特的行为，塑造了他们的工作和协作方式：

• 固定范围强调：团队优先交付在预定约束下的具体输出，极为关注遵守原计划、预算和时间表。

• 临时团队：人员分配到项目中，项目完成后即解散。团队的组成在每个项目之间经常变化，可能导致知识延续性和团队动态的中断。

• 变革抗拒：变革常常被视为对项目范围、预算和时间表的威胁，从而导致僵化的变更控制流程，可能减缓适应的速度。

• 成功指标：成功是通过项目对预定规格、截止日期和预算的遵守情况来衡量的，而不是长期价值或客户满意度。

• 孤岛式工作流程：工作往往在部门或职能孤岛中进行，跨职能协作有限，通常会导致交接延迟并降低效率。

现在我们已经建立了对项目中心行为的共同理解，接下来我们将探讨这些行为如何在组织向以产品为中心的开发战略过渡时演变。

过渡行为

当组织向以产品为中心的开发战略过渡时，它们会表现出过渡性的行为，特点是优先级平衡、灵活的团队结构、对变化的开放态度、不断演化的成功指标和集成化的工作流程。让我们更详细地探讨这些行为。

• 平衡优先级：组织开始平衡交付特定项目产出的需求与理解对客户价值和战略目标的更广泛影响。

• 灵活的团队结构：更加注重稳定的跨职能团队，尽管它们仍然可能是项目驱动的。团队开始围绕能力和产品进行组建。

• 对 变化的开放性：变化的管理更加灵活，越来越多的理解表明，适应变化可以带来更好的结果。迭代方法，如敏捷，可能有助于此。

• 发展中的成功度量：虽然传统的项目度量仍然很重要，但越来越多地关注如客户反馈和市场影响等度量。

• 集成的 工作流程：开始打破壁垒，增加跨职能和工作阶段协作的重视。

在我们从以项目为中心向以产品为中心的行为过渡过程中，接下来我们将探讨向产品为中心的方法的变革性转变。在这里，团队优先考虑持续的价值交付，拥抱变化，并促进无缝的协作。

对比以产品为中心的行为

随着组织向以产品为中心的行为过渡，它们优先考虑持续的价值交付，拥抱变化，并促进无缝协作。例如，它们专注于实现由持续的、全面的产品焦点所要求的流程，如下所述。

• 客户和市场聚焦：团队主要专注于为客户持续交付价值，并响应市场变化。范围灵活，并根据反馈和洞察不断演变。

• 持久的 跨职能 团队：团队是稳定的、长期的，并围绕产品或服务进行组织。他们具备交付端到端价值所需的所有技能。

• 拥抱变化：变化被视为学习和改进的机会。团队基于现实世界的反馈迅速适应，采用如持续交付和部署等方法。

• 基于价值的成功度量：成功通过产品对市场的影响、客户满意度以及长期交付业务成果的能力来衡量。

• 无缝 协作：工作流程高度集成，强调在组织内各级和各职能之间的透明度、沟通和协作。

以产品为基础的组织处于不断发展的状态，从刚性的项目结构和行为转向更加动态、以产品为导向的模型，这些模型优先考虑敏捷性、客户价值和可持续增长。

让我们从宏观和微观两个层面来考察流程，以便更好地强调持续的、全面的产品焦点所要求的流程。

理解组织和个人层面的流程

在这一小节中，我们探讨如何通过识别流程中的制约因素，并采用约束理论、精益流动和度量等原则，系统性地解决这些挑战，从而实现更加高效和有效的工作流程与价值创造。解决这些挑战帮助我们以更少的资源取得更多成果，保持高质量标准，提供更高的客户价值，促进员工满意度，并加快交付。

在我们探索简化价值流的过程中，我们必须审视两个不同层次的流动：宏观 层面，涵盖组织的集体工作流程，以及微观 层面，侧重于个人员工的工作体验。

让我们仔细看看这些层面，以全面了解如何优化流动能够提升效率和满意度：

• 宏观 层面 (集体流动)：这个视角包括整个组织的工作流程，确保凝聚力和高效性。就像接力赛一样，这些流动涉及一个同步的跨组织流动，使工作能够在规划、开发、测试和部署的常规阶段迅速且高效地推进。这种宏观方法反映了精益流动原则如何在利用敏捷的迭代和增量规划过程的同时，提高生产力和效率，并促进价值流动中的适应性和演化。宏观层面有效地代表了我们价值流动的一个视角。

• 微观层面（个人流动）：在个人层面，流动与员工的工作体验相关。它涉及不间断的时间、深度专注的工作而不至于过度疲劳、对自己专业领域的专注，以及对认可的需求。个人流动通过挑战与技能之间的平衡来体现，这对在工作中获得快乐和满足至关重要，如图 6.3所示。

无论是宏观层面还是微观层面，流动都在关键的相互依赖中。提升组织内的流动应包括以下努力：

• 减少延迟

• 降低摩擦

• 增强参与度

• 提升绩效

在寻求改进时，人们常常倾向于关注宏观或微观方面。然而，必须同时考虑这两个方面，才能建立高效能的系统。在处理宏观层面时，必须衡量其对个体的影响，反之亦然。

在进一步探索优化价值流时，我们的下一步是识别流动中的障碍。这些挑战会阻碍工作，造成混乱，并降低生产力。通过识别最常见的流动中断类型，我们可以了解为何无意中形成了价值流。识别并消除这些障碍是必要的，因为它们会在流动未经过专门设计来避免时持续存在。

识别简化工作流程的障碍

使价值流动不受干扰是优化流动的第一步，因为当工作流程缺乏专门设计以解决这些问题时，障碍会持续存在。图 6.3描绘了典型的挑战，突出了它们如何阻碍产品和服务的高效交付：

图 6.3 – 价值路径常常穿越一片充满挑战的迷宫

以下是流动中典型的障碍清单：

• 缺乏明确性：这会导致混乱和误导，浪费努力和资源，因为团队成员可能不理解目标或流程。

• 不明确的审批：不明确的审批会导致价值流中的延误和瓶颈，打乱了流程的顺畅流动。

• 频繁的交接：这会通过增加误沟通、延误和错误的可能性来打乱流程，导致低效并延长整体流程时间。

• 瓶颈 和 排队：任务排队等待先前活动完成，减缓了进度，降低了整体效率并增加了交付时间。

• 依赖关系：你可能会遇到一个情况，其中一个团队的工作被阻塞，而另一个团队的相关工作已完成。这些交接通常发生在责任、知识、协作和快速反馈存在空白时。

• 过多的 在制品 （WIP）：过多的 WIP 导致优先级和资源被重新调整，任务频繁切换，运营费用增加。它降低了生产力和吞吐量，并增加了新功能的等待时间。

• 返工：这是一种时间和资源的浪费，因为已完成的工作由于错误或需求变化需要重新做。

• 技术债务：推迟修复或解决已识别问题的成本，随着时间的推移，累计的捷径或不完整的解决方案需要后期修正，导致维护成本增加，敏捷性降低。

• 升级 和 中断：这些干扰了计划中的工作，常常需要立即处理，打乱了工作流程，导致项目延迟。

在下一个小节中，我们将探讨如何将工作与价值流对齐以克服这些障碍。

从流程的角度看待组织

消除传统层级结构带来的约束，提高了生产力和效率，使得跨职能部门的工作流程更加顺畅。梅尔文·康威博士在《Datamation》上的文章《委员会如何发明？》讨论了组织和技术设计之间的关系。他的结论是：“设计系统的组织（在这里使用的广义上）被限制在生产出与这些组织的沟通结构相似的设计。” 简而言之，一个系统的架构反映了设计它的组织的沟通结构。

康威定律在实践中是什么意思？“假设 ABC 保险公司的技术部门有三个主要工作组：一个专注于保险索赔，一个负责承保，第三个负责精算分析。康威定律预测你的系统设计将反映你的组织结构和沟通路径。反过来，这将为这三种能力提供独立的软件模块。每个模块可能有独特的架构、设计、基础设施和系统集成协议。团队结构对架构的影响通常被忽视。团队的组织设计应该与期望的技术架构保持一致，而不是反过来。”3

在传统的层级和基于领域的结构中，工作往往与这些孤立的团队和部门对齐。这妨碍了对价值在组织内部流动的可见性，使得识别瓶颈和低效成为挑战。此外，克服这些孤岛所需的额外跨部门和跨职能的流程会产生额外的处理浪费，意味着做更多的工作或增加更多的组件，以满足客户需求。图 6.4 展示了传统的层级组织结构：

图 6.4 – 孤立的组织结构

传统的组织结构通常基于职能或领域，这导致了孤立的流程，阻碍了工作流，并在职能和部门操作中增加了复杂性。因此，组织通常需要额外的流程和系统来促进跨部门的工作流。

为了打破这些传统结构并采纳价值流的视角，组织可以简化流程、增强协作并提高效率。然而，这意味着忽视传统层级模型的教条，将其作为唯一的工作组织方式。在许多情况下，根据组织的产品和服务流对资源进行对齐会更加合理，逆向思考，从你希望实现的客户成果出发。我们将在客户旅程的背景下展示一个例子。

组织必须摒弃传统结构，明确朝着价值创造的方向前进。这需要审视跨越部门界限的价值流动。组织的结构刚性通常会阻碍价值顺畅传递所需的流动性，因为工作流常常被隔离和孤立的实践所阻碍。为了解决这个问题，首先要概念化你的价值流，然后将其叠加到传统的层级模型上。

在图 6.5中，突出显示的线条显示了价值如何在传统层级中流动。如你所见，单一的职能或部门无法独立交付产品或服务：

图 6.5 – 重叠的价值流动

该图展示了跨职能部门（如产品管理、架构、专业团队、开发、客户成功、市场营销、法律等）的实际工作流程。

当你在组织中绘制工作流程时，会发现显著的浪费和低效。然而，当我们扁平化这种层级并将流动可视化为从概念到价值交付的路径时，价值流将顺畅无阻。

图 6.6强调了简化跨业务功能流动的重要性。毕竟，直线始终是通往目标的最短路径：

图 6.6 – 有限的可见性使得约束保持隐藏

在第八章，《实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLAST）》中，我们深入探讨了解决模糊前端的策略，在信息不足的情况下，我们必须主动构建产品积压。同时，许多下游问题源于上游未解决的看不见的问题。价值流的效率不仅由其下游的自动化、集成和同步决定。它的有效性还依赖于新工作持续涌入并得到充分细化。如果没有这一点，我们的精简价值流可能会变得未充分利用。

价值流 – 在软件交付中拥抱持续改进

在软件开发中，采用价值流思维和组织结构有助于持续改进。图 6.7展示了一个简化的软件交付价值流，从概念到支持：

图 6.7 – 软件开发生命周期

如图 6.7所示的软件开发生命周期是单一价值流中工作流动的简化表示。利用价值流的总体目标是实现对交付客户价值的离散工作流程的全面理解和最终设计。这种视角有助于识别系统级别的潜在流程瓶颈，促进更明智的决策，优化资源，并避免局部优化。在第七章中，我们将进一步定义组织层级中相互关联的价值流网络。

通过识别和优化价值流，团队可以解决低效问题并优先考虑客户满意度。这突显了价值流在提升软件交付实践中的重要性，为深入探讨优化软件开发工作流程以获得更好结果奠定基础。

一旦超越了将贡献者聚集在一起进行有限工作努力的传统项目模型，提升绩效就成为一种常规且至关重要的追求。产品和服务交付的价值流为运用精益敏捷实践来改善绩效提供了有效的结构。此外，产品和服务的组合通过一个价值流网络进行交付，这些价值流可以被有效地映射、衡量并有意设计以实现最佳绩效。

对于长期存在且不断发展的产品和服务的投资，需要通过这些价值流持续地衡量和完善其绩效。它提倡使用衡量效率、质量和客户满足度的指标，以推动持续改进。这一策略在从传统项目方法转向精益产品软件开发方法的过程中尤为重要，后者更加注重持续向客户交付价值，而非仅仅完成单一项目。

创建价值路径——理解和识别价值流

在一个组织内部，存在着一个复杂的价值流网络，每一个都充当着向内部和外部客户传递价值的重要渠道。识别这些价值流至关重要，但对于那些对这一概念不熟悉或正在向价值导向框架转型的组织来说，这可能是一个复杂的任务。

为了揭示这些价值流，从客户成果入手，理解哪些成果代表了组织的成功。客户成果不仅仅是客户满意度的概念，它识别了所提供的具体价值，例如某个功能的使用、获取新客户或完成销售。

考虑销售过程，这是一个内部价值流，反映了客户在评估其业务或用户需求、审视竞争对手的产品，并做出明智购买决策时的旅程。这个过程经历了可变的交付时间，受到客户产品评价、竞争性价值分析和购买流程等因素的影响。尽管本质上是操作性的，面向销售的价值流依然具有适应性，并且通过将敏捷方法应用于组织的 CRM 工具、销售流程、售前角色、竞争和客户信息的可获取性以及产品功能等方面，保持开放和持续改进。

在前一小节中，我们强调了将价值流叠加到组织结构中的重要性，这有助于更好地理解工作流。但我们如何定义价值流呢？发现价值流的过程是从客户成果出发，逆向追溯到实现该成果的过程和决策。这一逆向过程通常会揭示出流程的源头，可能是客户需求、利益相关者的需求，或是来自其他价值流的输出。

通过首先定义客户需求来启动我们的价值流设计，确保我们在整个过程中始终与客户的需求保持一致。当我们逆向绘制客户交付的旅程，沿着价值流向上回溯到最初的订单时，我们不断询问每个价值流阶段必须交付的信息以及其他产品或服务组件。这种迭代的方法一步一步引导我们，最终带领我们回到最初的客户订单或请求的起点。它为我们触发价值流动提供了一个以客户为中心的基础。

在优化我们的软件交付流程时，我们通过软件开发生命周期（SDLC）的每个阶段逆向操作。我们的目标是确保每个阶段都与以客户为中心的价值流设计原则无缝集成和对齐。为此，我们结合了价值流的关键要素：人员、流程、信息和技术。当我们从支持部门逆向回溯到概念或最初的订单/请求时——我们将定义那些有助于构建强大且高效的软件开发过程的关键组件。

这种逆向探索价值流的流程并不仅限于软件交付流程。所有价值流都需要以这种方式进行评估，以便做出明智的改进。理想情况下，软件交付团队应参与这些评估，评估软件增强功能如何改进目标价值流。

一旦识别出价值流，它们就成为组织可以优化的具体元素，从而改进价值交付。它们是可操作的途径，企业可以通过这些途径控制客户互动，将其转化为可靠且令人满意的体验，从而推动组织的成功。

通过绘制这些价值流，组织不仅能够洞察其运营现状，还为有针对性的改进奠定了基础，从而优化价值流动。拥抱这种方法可以促进持续改进，增强每个流并放大客户价值。

绘制通往价值的路径——识别价值流

在一个组织中识别价值流就像是在复杂的景观中绘制一条路线。它从确定目的地开始——我们称之为目标成果。这是价值被客户感知和实现的高峰。为了到达这一高峰，必须考虑所提供的产品或服务以及客户与这些产品或服务互动的旅程。

图 6.8 显示了三个潜在的起始点：目标成果、特定产品/服务或客户旅程：

图 6.8 - 识别价值流

要真正映射出价值流，我们必须深入探讨那些剖析我们产品和服务交付机制的问题。提出一些关键问题是至关重要的：如何传递价值？我们如何衡量它？什么触发了新一轮交付的开始？关键的价值流指标是什么？交付后我们如何衡量成功？通过回答这些问题，价值流开始显现，揭示的不仅仅是价值的流动，还有那些可能妨碍其进展的障碍、摩擦点和挑战。

考虑你的目标、计划和目标框架为这次探索提供了背景。这个背景至关重要——它为价值流提供了视角，将其与单纯的流程区分开来，赋予了它朝向交付结果的有目的的方向。

产品和服务充当承载价值的载体，其选择可以作为理解相关价值流的切入点。无论是查看一个全面的产品目录，还是聚焦于一个特定的产品，目标始终是映射从客户到其创造源头的路径。

客户旅程涵盖了客户从初次意识到购买后的互动与体验。映射这一旅程揭示了组织与客户互动的触点，影响他们的体验，并提供增强价值交付的机会。通过追溯这些触点，我们揭示了潜在的价值流。

当这些元素——目标结果、产品与服务以及客户旅程——一同被考虑时，一个更加清晰的画面开始形成。流动变得可见，从创造源头到客户互动的点。正是在这些流中，我们可以进行导航、优化和创新，确保性能改进之旅尽可能顺畅且富有成效。

在接下来的子章节中，你将获得关于价值流映射中涉及的关键角色和职责的宝贵见解。我们将特别探讨在移动应用项目的背景下，每个关键参与者如何贡献于映射工作的成功，他们的集体专业知识如何被运用来优化价值流并提升运营效率。

流程映射

价值流 映射（VS 映射）是业务流程改进中的一项战略性练习，对于可视化物料和信息流动以及在产品或服务的创建与交付过程中起着至关重要的作用。角色与职责的清晰性对于 VSM 的成功至关重要，如 图 6.9 所示，图中概述了移动应用项目中 VSM 工作的关键参与者。

图 6.9 – 价值流映射中的角色

在下面的价值流映射角色列表中，我们介绍了参与价值流映射的关键角色。每个角色在可视化和改善材料、信息及工作流动方面起着独特作用，尤其是在产品或服务的创建和交付过程中。这些角色是任何跨职能、端到端改进工作流和价值交付的关键贡献者：

• VSM 促进者：促进者是价值流映射（VSM）计划的核心，负责引导团队完成映射过程。此人确保映射活动按步骤进行，鼓励参与，并确保所有声音都被听到并记录。促进者可能是分配来支持价值流的价值流负责人，或者是精益导向的价值流映射实践的外部专家。

• 执行 赞助人：执行赞助人为 VSM 计划提供指示和授权。他们的角色是确保资源的提供、克服组织的抵抗，并授权团队获得执行映射和随后的改进计划所需的权力。

• 产品 负责人、 UI/UX 设计师、 开发者、 质量 保证 （QA）、 和 测试人员：这些职能角色提供他们的视角，作为贡献者来确认和量化工作流中发生的事情，它是如何表现的，在哪里存在问题和机会。

每个工作流的步骤，从最终结果开始，逆向回溯至起点，都被映射、分析并优化，以确保价值流尽可能精简高效，最小化浪费，最大化客户价值。

通过 VSM，充分发挥这些角色的集体专业知识，分析和理解端到端流程，识别低效之处，并改进价值流。这一协作努力在创造不仅能满足客户期望，同时又有助于提升组织竞争力和运营卓越性方面起着至关重要的作用。

检查效率和效果

在我们映射和检查价值流时，必须同时考虑价值流的效率和效果，如图 6.10所示。这些结果可能涉及多个方面，如简化的工作流、改善的客户体验、价值交付、财务绩效以及对组织结果的影响。

图 6.10 – 工作流与价值实现对比

一方面，我们关注效率，即关注内部流程的表现。诸如流动速率、交付频率、价值流中的浪费以及正在进行的工作类型等输出，是衡量价值流健康状况的关键指标。这些指标对于评估内部流程的运行状况以及价值通过价值流的交付效率至关重要。

转向效能时，重点转向业务结果，特别是在客户体验方面。在这里，结果是最重要的。例如：客户积极使用平台功能、新客户的获取速度、客户对其体验的直接反馈，以及价值流的财务健康状况，都是衡量组织如何有效地为客户和利益相关者提供价值的重要指标。

重要的是保持简化工作流与加速业务结果之间的平衡。仅仅在内部效率上做得好是不够的；组织还必须确保这种效率转化为客户能感受到并欣赏的现实世界效能。这种平衡是一个蓬勃发展的价值流的基石，最终也是成功业务的基础。

在价值流中平衡创新与效率

图 6.11 展示了分类和影响组织价值流的一个关键维度：创新与运营效率之间的平衡。它强调了认识到每个价值流在这个光谱上的位置的重要性，从专注于颠覆性创新到承诺稳定和效率：

图 6.11 – 绩效聚焦的光谱

对效能和创新的追求

在光谱的一端，如图 6.12左侧所示，我们有交付独特且新颖的产品和服务的价值流，这些产品和服务将组织的产品与竞争对手的产品区分开来。这里是创新和颠覆的诞生地：

图 6.12 – 可以绘制流以将它们置于相对的背景中

这些是组织积极寻求开辟新天地的领域，通常具有新的能力、实验和探索新实践的特点。这里的重点是通过创新创造价值，并拥抱变化，以保持领先于市场趋势。

对效率和稳定性的追求

相反，在光谱的另一端，我们发现诸如账单、基础设施服务、薪资和人力资源等流程。这些是成熟的、高度商品化的实践，优先考虑效率、稳定性和可预测性。在这些领域，目标是精细化和优化，通过运营成本效率减少变异并提高利润率。这些价值流是成熟、发展良好的领域，其中一致性和安全性至关重要，重点是通过标准化最大化盈利能力。在极端情况下，它们可能已如此商品化和标准化，以至于作为外包能力最为有利。

价值流的动态特性

这里特别值得注意的是，价值流并非静态的。它们可能随着时间的推移在这个光谱上发生位置变化，可能是通过故意的战略重新定位，或者是响应不断变化的市场和内部条件。认识到价值流可以在关注创新和效率之间转换，为战略管理和有意识的变革开辟了新的可能性。

组织维度的影响

这个光谱具有深远的影响，涉及创造力、探索、运营管理和资源分配。它影响着领导力的方式、对技术的投资以及流程开发的方向。理解一个价值流在这一连续体上的位置对于将组织努力与更广泛的战略目标对齐至关重要。

情境化绩效焦点

从本质上讲，这种可视化是一种战略工具，帮助领导者理解并引导其组织内部价值流的演变。它为如何营造一个创新得以蓬勃发展的环境提供了洞察，同时不会牺牲长期成功所需的运营卓越。

使用 FinOps 和账单作为该光谱上的代表点，有助于情境化价值流的多样性。虽然 FinOps 可能位于创新端——持续适应和演变，而账单通常位于运营效率端——强调可靠性和成本效益。

利用这个光谱，你可以讨论将一个价值流推进到某个极端可能意味着什么，以及哪些目标和行为可能促成这一变化。在接下来的章节中，我们将讨论如何通过目标、指标和衡量标准推动这一变化。此外，在接下来的章节中，我们还将展示这种对学习的深度承诺。在这里，工作流程更加实验性，光谱构成了将组织作为网络进行映射的基础，并且有助于理解你的价值流网络图的战略性和战术性影响。

在价值流中取得平衡——从学习到结果

在探索组织内的战略动态时，可以考虑一个从学习流（探索）到结果流（利用）的连续体，如图 6.13所示：

图 6.13 – 从学习流到结果流的光谱

在这一连续体的左端是创新和有效性的领域，其特点是对学习的深度承诺。在这里，工作流程更具实验性、探索性，且往往具有颠覆性。这是一个随着时间的推移培养和孵化想法的环境，获得突破性创新的接受被视为一个理想的结果。重点是创造长期价值，而非立即的回报。这种方法可能更耗时，并且不太注重即时效率，但其转型性成果的潜力足以证明在学习和实验上的投入是值得的。

在光谱的右侧，重点变成了效率和可持续交付——即成果的流动。在这里，强调的是交付速度、可预测性和一致性。在这个端点运作的价值流通常管理着一堆大部分是统一任务的积压，这些任务需要以高效和高效的方式处理。主要目标是降低成本并优化流程，以最大化输出。此外，提高利润的能力更为受限，因为在不引入新的创新或颠覆性方法的情况下，现有流程的优化有其极限。

精炼流程——进展问题

另一个需要考虑的关键点是，图 6.11到6.13强调了一个基本原则：流动在这个二维框架中所处的坐标直接取决于它所做的事情、优先级和衡量标准。然而，这些图并没有展示在考虑优先级和衡量标准结果后，流动可能会发生的变化。要改变一个流动，团队需要调整其优先级和衡量标准。因此，我们不仅能看到当前的活动流动，还能通过定义驱动行为变化的目标变更，看到未来状态的流动。

引用《目标》一书的作者、约束理论的创始人艾利亚胡·M·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）的教义，可以说“一个组织选择衡量的元素必然与其成就对齐。”他常被引用的话是：“告诉我你如何衡量我，我就告诉你我如何表现。”换句话说，你的结果是你上游衡量的下游效应。这是因为衡量行为不仅仅是记录数据——它聚焦了注意力和资源，决定了组织将实际执行什么。

因此，有了这些信息，我们可以回答关于指标和衡量标准价值的问题：

• 为什么指标和衡量标准很重要？

  理解度量和衡量对组织定位的影响不仅仅是一个学术练习；它对任何业务领域的实际进展至关重要。之所以重要，是因为我们优先考虑的度量标准就是引领我们共同努力的舵，它们塑造了我们的决策过程，影响了资源分配，并最终定义了我们的成功标准。

• 我们如何更频繁地发布？

  为了提高发布的频率，我们应该关注发布机制的效率。通过衡量交付时间以及自动化过程与手动干预的比例，我们可以识别瓶颈。追踪约束的影响和团队之间的交接可以揭示低效之处，并为创新提供空间。

• 我们如何改变工作方式？

  有效改变工作方式需要改变衡量标准。通过设定新的绩效指标，我们影响行为并重塑运营模型。团队的关注点自然会转向这些新的度量标准，推动他们调整方法并创新实践。

• 如果我们想要改变[变量]怎么办？

  如果在特定领域希望进行更改，该领域在问题中标注为“[变量]”，首先要识别能够触发该领域变更的相关度量标准。衡量当前状态，为理想状态设定目标，并监控与这些度量标准的进展。这种结构化的变革方法可以催化行为、工作流，最终促使结果的变化。

通过重新审视我们衡量的内容，我们不仅仅是在仪表盘上更改数字；我们还激发了一种变革文化，这种文化渗透到我们组织实践的各个层面，改变了我们的运营、创新和增长方式。因此，衡量行为不仅仅是一个反思工具，而是一个塑造工具——它塑造了我们走向理想目标的路径。

现在让我们来介绍优化价值流的五个步骤。

优化价值流

在第四章中介绍的 E9 VSM 方法提供了一种稳健的方法来进行 VSM 参与。但是为了本章的目的，我们可以简化它。例如，图 6.14呈现了价值流管理的简化视图，概括了优化业务流程的基本步骤：

图 6.14 – 价值流管理流程

五个关键步骤的目标是：

• 明确 你的 目标：建立一个清晰的目标，确保你的价值流努力旨在实现这一目标。这将为所有后续的行动和决策指明方向。

• 识别流和贡献者：确定与目标对齐的具体价值流，并识别影响价值流的贡献者。

• 评估 当前 状态：评估你当前价值流的状况，以了解你与目标之间的差距。

• 发现 并 衡量 关键 瓶颈：识别并量化制约你价值流的瓶颈。了解这些瓶颈对于优先改进工作至关重要。

• 利用 能力 解决 瓶颈：利用现有的能力来解决瓶颈，从而提升你的价值流的绩效和效率。

这种价值流管理方法有助于制定一个集中的、有效的流程改进策略，确保努力与预期结果保持一致。但我们仍然需要牢记，为什么要执行这五个步骤来精简价值交付。

精简价值交付

穿越价值流管理的复杂性需要聚焦于几个关键因素，这些因素确保价值能顺畅且动态地流向客户：

• 交付聚焦：核心重点在于可持续的价值交付。这不仅仅是规划或勾画价值流，而是将其高效地操作化和执行。

• 支持 价值 流的 拓扑结构：一个明确定义的团队拓扑结构是成功价值流的基础。多个团队在网络中的互动促成了一个全面的、互联的系统，推动了价值交付的前进。

• 设定新目标：转变绩效焦点需要设定新的目标和基准。通过改变衡量标准和期望，价值流中的行为和结果会朝着预期的变化方向转变。

• 可视化组织内的流动：理解并观察价值流动不仅在局部区域，而是跨越整个组织结构至关重要。这样广阔的视角对于价值流管理的整体方法至关重要，确保组织各个部分都对价值流的推进做出贡献。

现在我们已经探讨了检查、完善和优化价值流操作的各种策略，接下来要定义的最后一个维度是我们的价值流在组织中的位置——即演变。

管理价值流的演变

在本节中，我们展示了如何绘制价值流动的动态，并探讨了优化其性能的策略。通过绘制价值流，组织能够清晰地了解改进的机会。

具体来说，我们继续研究客户接近度和操作焦点这两个维度。通过这个二维的价值流网络，我们揭示了组织活动的复杂相互作用。这个网络视图使领导者能够确定每个价值流相对于其战略重要性和操作重点的位置。

我们还探讨了价值流在客户可见性和运营重点方面的变化，从以客户为中心、面向前端的元素（如移动银行）到高效但客户可见性较低的流程（如账单）。这种映射不仅仅是静态表示；它是一个动态模型，反映了价值流的流动性。

最后，我们将研究一个领域的变化如何通过网络传播，影响相邻的流。无论是创新的金融运营（FinOps）的引入，平台的自动化，还是故意战略性地重新定位价值流，每个连接点都代表着一个决策点，在这里必须平衡创新和效率之间的关系。理解这些相互联系的动态，对于战略灵活性、将内部流程与组织目标对齐，以及为客户和组织提供价值至关重要。

我们将从讨论价值流映射如何帮助组织将以客户为中心的创新与运营效率对齐开始，引导战略决策，确保运营的一致性和高效性。

同步核心和支持性工作流

在本小节中，我们继续使用移动应用案例，展示外部面向的核心价值流过程如何转化为支持内部客户的支持价值流。在这里，我们会发现，依据需要操作或开发支持的活动，可以创建许多支持价值流来协助核心流程。

图 6.15 展示了我们组织工作流中核心流与支持流之间的相互作用。它描绘了标准开发价值流过程中工作的流动。虚线提供了关于在哪些地方可以提高效率以及在哪些地方可能会有工作分散的可见性。

图 6.15 – 核心流与支持流

核心流直接与外部客户互动，交付定义我们市场存在的最终产品或服务。这些流通过移动应用流程图展示，包括规划、设计、开发、测试、交付和启用阶段。核心流与最终用户的接近度是一个基本概念，它表明交付成果与客户的需求和期望密切对接。

相反，支持流主要在内部运作，提供支持核心流所需的关键能力。这些支持流，如设计平台和安全平台，经历类似的流程，确保它们开发的能力是强大的，并与核心流的总体目标对齐。这些平台经历规划到启用的各个阶段，确保对内部服务提供有结构化且彻底的处理。

例如，设计平台可能提供增强开发阶段的工具和框架，而安全平台则为移动应用的测试和交付阶段提供至关重要的安全协议和基础设施。这种共生关系对于内部客户满意度以及保持流畅的工作流程至关重要。

核心流和支持流之间的整合凸显了组织对内部协同的关注，最终目标是实现外部客户交付的高效性和有效性。通过将内部能力与外部需求对接，组织确保了满足内外部客户的需求，促进了一个强大、灵活且敏捷的运营模式。

在下一个小节中，我们将进入一个未来时代，在这个时代里，我们的工作日叙事将从反应转向创造。精益-敏捷团队发展成由自治、精通和目标驱动的生态系统，更加注重持续的、以客户为中心的交付。

从职能转向流对齐的协同效应

在这个数字时代，成功不仅仅是完成任务；它现在是通过交付的价值来衡量的。CI/CD 和 DevOps 平台使团队及其成员成为精益-敏捷的贡献者和创造者。随着我们向前迈进，我们的使命不仅仅是软件产品开发，而是为客户和团队创造体验，将敏捷性、创新性和以客户为中心的理念无缝地融入到我们的组织 DNA 中。

授权转型：与平台团队一起协调变革

在从传统 IT 职能到精简价值流的变革过程中，推动变革的关键因素之一是平台团队的出现。这些专业化的团队代表了组织如何看待软件开发的范式转变。他们充当效率的架构师，将工具、服务和能力编织在一起，帮助开发团队在依赖关系和低效的动荡海洋中航行。

在上述背景下，平台团队指的是组织内部专门负责开发和维护共享平台、工具和能力的团队，这些平台、工具和能力使其他开发团队能够更加高效和有效地工作。平台团队负责创建一系列服务和资源，从而简化和优化组织中其他价值流团队的开发过程。

平台团队：

软件交付组织中的专业化团队，负责开发和维护支持高效开发、部署和操作应用程序的基础设施、工具和服务。

平台团队的主要特点包括以下几点：

• 自服务：平台团队提供自服务访问其工具和资源，使其他团队能够在无需大量人工干预或支持的情况下使用它们。

• 工具 和 能力：他们提供一系列工具、库和基础设施组件，帮助开发团队自动化任务、遵循最佳实践并加速开发周期。

• 响应性：平台团队响应内部客户（其他开发团队）的需求，并与他们密切合作，理解他们的要求和痛点。

• 标准化：他们在组织内部建立并维护标准化的实践和模式，确保一致性并减少复杂性。

• 可扩展性：平台团队设计他们的服务交付解决方案，以支持可扩展性，适应各种开发团队和项目的需求。

• 持续改进：他们根据反馈和不断变化的技术环境，持续演化和改进他们的产品。

从本质上讲，平台团队充当使能者，提供基础设施和工具，使其他团队能够专注于其核心目标，如开发软件产品，同时最小化常见的运营挑战和依赖关系。这种方法促进了敏捷性，加速了开发，并提高了组织的整体效率。

随着精益敏捷团队和个人在变化的浪潮中航行，他们见证了一场深刻的变革。这一过程的特点是，从一个因依赖关系而沉重的结构，过渡到一个倡导流动性和自治的结构。让我们来看一下这种转型的进程。

通过精简努力来管理依赖关系

改进工作往往始于安装使用 Scrum 的敏捷软件开发团队，这些团队常常纠缠于复杂子系统的网络中。他们的工作日常被相互依赖的拉锯战打断，进步的追求与低效的惯性相对抗。

那是一个充满颠覆的时代，进步在层级约束的障碍面前踉跄而行。软件开发团队整合工具、系统和过程自动化，以解决企业内普遍存在的问题，并发现这些能力在其自己的 IT 领域中同样具有重要价值。

通过平台赋能提升团队能力

从比喻角度来看，变革的风带来了平台团队的概念，类似于架设桥梁的建筑师，跨越混乱的深渊。这些平台作为自服务的使能者，提供了将管道交付障碍转化为通道的工具和能力。曾经被依赖关系的不可预测潮汐所困扰的流水线对接团队，现在找到了节奏，一种与持续交付共鸣的和谐流动。

流水线对接团队：

软件开发中的跨职能团队围绕特定的价值流或客户旅程进行组织，负责某一特定方面的产品或服务的端到端交付和持续改进，确保与业务目标和客户需求的一致性。

图 6**.16 展示了我们从孤立的、基于职能的操作转变为以客户为中心的价值流的过渡。它突出了从通常跨多个系统运作的敏捷团队结构，到流对齐团队的转型。这些流对齐团队在标准化的自助开发环境中工作，便于与价值流的无缝集成。

图 6.16 – 从职能到流的转变

为了更好地理解图 6**.16中详细描述的结构演变，让我们来分析这一转型团队拓扑框架中的不同角色和关系：

• Scrum 团队：传统上，Scrum 团队专注于特定功能或产品，通常在孤岛式的环境中工作。它们管理复杂的子系统，如与复杂子系统团队的关联所示，突出它们在处理复杂系统细节方面的角色。

• 复杂 子系统 团队：这些团队是专注于复杂系统组件的专家，要求具备深入的知识和专业技能。由于它们与 Scrum 团队紧密相关，表明它们提供专业支持，强调了传统结构的分层性质。然而，通常它们会支持多个 Scrum 团队，并因此常常处于超负荷、被打断和分心的状态，这会导致工作流的延迟。

复杂子系统团队：

专注于复杂技术子系统的软件开发专业团队，要求具备深厚的专业知识，负责设计、维护和优化复杂的组件或服务，这些组件或服务与系统的其他部分进行集成。

• 流对齐团队：作为从职能到流演变的推动力，这些团队与端到端的价值流对齐，确保工作流直接贡献于客户价值。它们在由支持平台提供的自助能力推动的持续交付框架中运作。这样的松耦合和按需支持使得工作流能够更加连续地进行。

• 平台团队：负责平台的开发和维护，该团队为流对齐的团队提供自助工具。例如，为内部流对齐团队开发和提供平台，作为内部客户的供应商，旨在提供一致且不中断的工作流，弥补可能会破坏客户价值交付的空白。

本节突出了软件开发中的重大范式转变，从传统 Scrum 团队需要在紧密耦合的群体之间进行极度协调的孤立方式，转变为更加集成和流动的价值流导向。它阐明了平台团队和平台在帮助流对齐团队提供持续客户价值方面的关键作用，绕过了曾经阻碍进展的复杂子系统和依赖关系。这一演变标志着从早期框架的碎片化职能向统一的、以客户为中心的价值流模型的过渡。

延续流对齐范式，我们现在更深入地探讨软件组织如何培养一个以客户为中心的、持续交付的环境。

培养持续交付和以客户为中心的思维

在培养持续交付和以客户为中心的过程中，我们必须将日常任务从被动反应转变为主动创造。这种转变使我们的团队逐步成长为具有强大自主性、掌控力和目标感的动态生态系统。这一演变不仅提升了我们的软件交付过程，还重新塑造了我们的成功标准，使其与我们为客户创造的真正价值对齐。

在建立流对齐平台后，我们的工作日发生了深刻的变化，逐步从被动应对转向根植于主动创造的模式。团队不再仅仅是个人的集合，而是转变为由我们基本原则引导的蓬勃发展的生态系统。我们的焦点变得更加清晰，不仅仅关注交付的过程，更注重交付的艺术——持续性、一致性，以及对客户不断变化需求的深刻理解。

在这个新时代，成功的衡量标准不再仅仅是任务的完成，而是所交付的价值。支撑我们团队的平台不仅仅是工具；它们是愿景的推动者，在这个愿景中，每个团队成员都成为贡献者和创造者，每个产品都是组织在效率、稳定性和客户满意度方面承诺的见证。

随着我们不断重新调整、重新校准并重新构思我们的运营模式，我们不仅在构建产品——我们在打造体验，无论是为客户还是为我们的团队。这就是我们组织 DNA 的新蓝图，它将敏捷性的织物与创新和客户中心思想的线条编织在一起。

总结

本章深入探讨了在组织内定义和优化价值流的复杂性，这对在快速变化的商业环境中保持竞争力和客户关注至关重要。它强调了当今企业所需的两个重要转变：从项目导向转向产品导向，以及利用数字技术提升流程和产品。它介绍了价值流运营模型的概念，提供了一个全面的价值创造和交付视角，整合了组织中的人员、流程、信息和能力。

我们讨论了组织和个人流动性的追求，识别了优化工作流程的障碍，并强调了从流动的角度看待组织，以促进效率和生产力。我们提到传统的组织结构，通常是孤立的，可能会妨碍工作流程，并建议采用价值流视角来增强协作和效率。我们探讨了映射价值流在软件交付中的持续改进的重要性，识别和解决低效和瓶颈。我们还讨论了如何平衡创新与效率，强调组织在这两者之间战略性地导航的必要性。

此外，本章提出了优化价值流的策略，包括明确目标、识别贡献者、评估当前状态、发现并解决关键瓶颈，同时利用能力提升价值流绩效。在下一章中，我们将探讨在二维平面上绘制价值流网络的概念，这将帮助我们全面理解整个过程与客户旅程的关系。

问题

本节提供给那些希望评估本章所提供信息的理解和记忆的读者。有三个问题。回忆原文的准确措辞并不重要，重要的是回忆这些概念及其应用。

1. 在价值流映射和分析的背景下，如何将内部流程与客户旅程的各个阶段对齐，有助于更有效的客户互动和产品开发？

2. 在移动应用项目的价值流映射（VSM）中，关键角色是什么？它们如何推动项目整体成功？

3. 在价值流运营中，平衡效率与效能的重要性是什么？这种平衡如何影响组织的成功？

回答

1. 在价值流映射与分析的背景下，将内部流程与客户旅程对齐对于有效的客户参与和产品开发至关重要。这种对齐确保了客户体验的每一个环节，从最初的好奇心到购买后的评价，都能得到相应的内部价值流支持，如营销活动和产品开发。通过将这些价值流映射到客户旅程中，组织能够有效地引导客户完成每个步骤，确保无缝且富有吸引力的生命周期体验。

2. 在针对移动应用项目的价值流映射中，关键角色包括引导员、执行赞助人、设计团队、开发团队、质量保证团队和产品团队。引导员负责指导映射过程，确保各方参与。执行赞助人提供资源和支持。设计团队确保以用户为中心，并与客户需求对接，而开发团队则负责构建产品。质量保证团队在各个阶段评估质量。产品团队则确保项目与业务目标的一致性。

3. 在价值流操作中平衡效率与效果的意义对于将内部能力转化为客户利益至关重要。效率优化内部流程，通过工作流速率和交付频率来衡量，而效果则关注客户的结果，如平台使用情况、客户获取率和反馈。这种平衡确保了内部优化能够提升客户体验，推动持续的成功和竞争优势。

进一步阅读

1. Kersten, M. (2018). 《从项目到产品：如何在数字颠覆时代利用流动框架生存与发展》. IT Revolution Press.

2. Conway, M. E. (1968). 《委员会如何发明？》Datamation, 14(4), 28–31.

3. Knaster, Richard. 《数字时代的价值流管理》. 2021.

第七章：连接价值流网络

“今天的成功不仅仅是生存变化，而是引领变化。” – 彼得·德鲁克

想象一下你的组织是一个庞大的通信网络，协调从初步构想到最终成果的工作、信息和资源，从请求到交付。作为商业和 IT 专业人士，你的成功取决于如何高效地管理这些复杂的流程，以支持客户旅程并推动业务成果。你如何确保这些流程在整个组织中顺畅运行？

管理这些不同工作的部分需要的不仅仅是单一的价值流——它需要跨多个与客户需求对齐的价值流的协调努力。

价值流网络（VSNs）是你组织内部互联的路径，战略性地对齐以交付整体价值。VSNs 展示了工作项如何在多个价值流中流动，同时支持服务于我们的业务、利益相关者和客户需求的更广泛网络。

工作和信息在这个网络中的无缝流动，最大化了通过产品和服务交付的价值。然而，这些相互连接的部分可能带来复杂性、约束和潜在的浪费，需要有效管理。网络创造价值的能力取决于保持可靠、可扩展和高效的运营。

即使单个价值流经过优化，它们的相互连接和不断演变也会带来复杂性。本章将介绍管理这些复杂性的策略。

一个 VSN 在一定程度上可以在没有可视化和衡量的情况下运作。然而，若没有价值流网络的可视化表示，组织将难以改善工作流程，并可能冒着本地优化带来不良副作用的风险。

本章涵盖以下主题：

• 管理和优化价值流网络

• 可视化组织工作流程

• 指导价值流战略和投资

• 发展价值流网络

管理和优化价值流网络

价值流网络，正如米克·科斯顿在他的书《从项目到产品》中定义的那样，指的是一种全面的方法，捕捉并分析工作在组织内的流动。价值流网络通过展示人员、流程、信息和技术如何整合以优化客户价值交付，提供了组织的整体视图。这种方法帮助从基于项目的思维方式转变为以产品为中心、以客户为核心的视角。

价值流网络（VSNs）促进了团队和流程之间的协作，确保整个组织中高效的价值交付。它们的核心作用是促进从创意到交付的价值进程，包括各种团队之间的互动、交接和依赖关系。例如，当你在线订购一件产品时，从设计、开发到履行和市场营销的多个团队将协作，确保产品顺利交付。

价值流网络具有动态响应性，会根据软件更新、市场变化和预算调整不断演变，因此需要持续的适应性才能保持有效性。借鉴类似图论的原理，图论研究网络中点（节点）之间的连接（边），它们在团队之间穿行，提供超越传统层级组织图的见解。

理解价值流网络对于掌握推动组织效率和价值交付的复杂网络至关重要。它超越了组织结构图，提供了对想法如何转化为实际成果的更深刻理解。

在价值流网络中整合多个价值流服务于几个关键目标：

• 端到端可见性和协调：组织能够全面了解工作和信息如何在不同部门、职能和流程中流动，从而提高朝着共同商业目标的协调性

• 价值交付优化：通过识别和消除低效，组织优化了向客户交付价值的速度和效率

• 跨职能协作：价值流网络促进不同团队之间的协作，打破部门壁垒，改善问题解决能力和创新

• 持续改进：支持持续改进文化，组织分析流程、收集见解并实施变化，以提高绩效并适应市场需求

• 以客户为中心：整合价值流有助于组织将活动与客户需求对齐，从而提高客户满意度和忠诚度

虽然通常与软件开发中的精益敏捷方法学相关联，但价值流网络（VSN）原则广泛适用于采用精益价值流概念的各个行业：

• 制造业：优化物料流和生产过程

• 医疗保健：简化患者护理和支付方流程，以获得更好的结果

• 供应链管理：增强库存管理和响应能力

• 服务行业：改善客户服务流程和客户满意度

• 政府和非营利部门：提高服务交付和资源配置效率

本质上，价值流网络推动运营效率，促进协作，培养持续改进，并在软件开发以外的多个领域增强以客户为中心的文化。

组织价值流网络

在本小节中，我们将探讨价值流网络如何在组织内应用。我们将不再将网络视为一个无形的网络，而是将其锚定于一个或多个客户旅程，突出其与客户的紧密关系，并描绘其活动的重点是发展还是运营。此外，我们还可以模拟并假设每个流以及整个网络中测量、运营模式和战略变更的效果。

采用价值流网络模型进行软件交付包括所有生产软件所需的任务，以及将人员、流程、信息和技术作为支持软件开发生命周期及所有价值流流动的使能能力进行整合。该模型涵盖了从最初的想法或客户请求到开发、测试、部署和持续支持的整个端到端过程。

但价值流网络不仅仅是连接软件开发活动。当你浏览本章内容时，你会发现连接所有价值流以支持我们客户的旅程的重要性。反过来，我们将软件交付流对齐，以协助改善所有运营、开发和支持价值流。价值流管理为我们提供了识别和优先考虑改进活动的方法和工具。

在深入了解网络之前，让我们先回顾一下价值流模型，作为流动和价值交付的参考。我们将从图 7.1开始，它展示了价值流网络的可视化。

图 7.1 – 价值流网络的可视化

价值流网络代表了一种超越传统组织结构的变革性范式。例如，这一整体模型整合了人员、流程、信息和技术，这些元素在一个互联的虚拟组织中产生能力，以优化整体流动，如图所示。

这些网络提供了组织工作流程的全景视图，促进了持续改进和无缝的价值交付给客户。通过定义它们，我们能更好地规划、讨论并诊断绩效改进的机会。在接下来的部分中，我们将进一步探讨价值流网络的基本原则及其在当代软件交付过程中的应用。

定义客户旅程

客户旅程已成为从客户的角度考虑价值交付的流行方法，并且在过去几十年中，成为产品管理的宝贵参考。客户旅程可以被绘制、衡量并用于推动以客户和结果为中心的对话。它们为技术领导者提供了与业务领导者在共同基础上进行互动的优秀参考点。与其将网络映射限制于严格的内部或孤立范围，这样的背景更具价值。

业务的存在是为了为客户创造价值，而客户旅程为团队和组织提供了一个共同的基础，让他们开始接受价值流的概念。它提供了一种外向的、以客户为中心的视角，以及一个理解从客户（或业务结果）反向到想法或请求的价值交付的可视化工具。

认识到客户旅程与价值流之间的区别至关重要。客户旅程，如图 7.2所示，通常超出了组织的控制范围。它发生在组织的边界处，客户与产品和服务互动的地方。其路径主要由客户决定，这可能限制了组织完全影响或优化它的能力。

图 7.2 – 典型客户旅程的示意图

例如，考虑两个客户：一个客户通过朋友推荐产品并立即购买；另一个客户通过广告发现了我们公司的产品或服务，调查了其他选择，被其他需求分心，直到时机、需求和成本匹配时才会回来购买。如果通过价值流的视角来看这两种情况，它们的路径和特征将会有显著不同。这两种情形的交付时间也会大不相同。此外，对于客户互动，现有的机制不足以衡量在制品、增值时间、完成度或准确度等指标。客户旅程通常通过情感、购买概率、获取成本、转化率、订单规模等来衡量。

相比之下，组织对其价值流的运作有显著的控制权。虽然他们不能直接决定客户的行为，但可以通过实施标准化和自动化来促进流动的改进。关键指标如交付时间、增值时间、吞吐量、质量和在制品等都是必不可少的。组织能够比引导客户旅程更有效地指导工作流通过价值流。

客户旅程为理解价值流提供了基础，因为没有客户旅程，价值流就没有明确的方向或焦点，也无法与网络中的其他流连接。有了客户旅程作为流动的支点，我们可以将价值流与客户旅程的关键接触点连接起来，展示它们如何推动并支持客户旅程。

例如，营销活动价值流有助于客户的发现和知识积累，可能最终导致销售，而销售和购买过程——通过易于使用的系统（如结账或购物车）简化——则代表着独立的价值流，最终促成购买。这意味着，当我们在客户旅程中遇到问题时，可以直接追溯到相关的价值流。现在，让我们讨论如何可视化我们价值流与客户的接近程度。

可视化价值流与客户的接近度

图 7**.3 展示了价值流分类的一个基本方面：各个流与客户的接近度。例如，在图表的顶部是移动应用程序，它们直接接触并使外部客户受益。在光谱的低端，账单被列为一个主要使组织受益的价值流，通过启用移动银行应用程序。你也可以将这个光谱视为从外部到内部的焦点，其中接近客户的程度定义了流在此维度上的位置。

图 7.3 – 可视化价值流与客户的接近度

在光谱的低端是像账单这样的功能——一个对组织至关重要但对客户而言是不可见的内部过程。这些内部价值流同样重要，因为它们支持外部服务。然而，它们的目的更多地是内部聚焦，处理那些使组织运转顺畅的操作，如对账和采购流程。

将价值流展示为一个光谱，可以清楚地看到哪些环节最关注最终用户的互动和满意度，例如移动银行应用程序，而哪些则具有内部运营的焦点，如账单，它们确保了支持面向客户的服务所需的效率和稳定性。

图 7**.4 展示了网络如何开始为客户旅程服务：

图 7.4 – 将客户旅程作为锚点

产品使用阶段直接与产品开发价值流相联系。之后，审查和推荐阶段可以通过其他支持性价值流得到加强。主要的价值流，产品开发，可能会有如此大的影响力，以至于它推动客户完成整个旅程。然而，其他支持性价值流在帮助每个阶段之间的过渡方面也发挥着至关重要的作用，使客户更顺畅地从一个阶段过渡到下一个阶段。

在我们探索客户体验与价值流之间的关系时，下一部分将深入探讨客户旅程的概念。理解这一动态框架对于有效地利用价值流来引导和提升客户旅程至关重要。

在接下来的部分，我们将进一步探讨组织面临的紧迫挑战，强调需要采取战略性方法来简化价值流网络。

将价值流与客户旅程相连接

给定客户的旅程是一个个性化的路径，通常超出了组织的直接控制。它从一种内在的需求或欲望开始，激发好奇心，从而发现某个产品或服务。随着客户经历销售、购买、使用和评论等各个阶段，他们遵循的路径本质上是个人化的、由自己主导的。客户旅程可以被视为一系列相互关联的体验，每个体验都可能受到组织内不同价值流的影响。

图 7.5 描绘了一个企业 软件即服务 (SaaS) 客户旅程。它从营销活动中的曝光开始，让客户意识到一个产品，从而使他们在有限的使用范围内试用产品，选择购买，并继续他们的客户体验。该图展示了客户旅程的每个阶段如何通过包括规划、设计、构建、验证和发布活动的价值流来支持，从而确保无缝且引人入胜的客户体验。

图 7.5 – 将价值流与客户旅程连接

这个旅程的可视化为理解价值流如何运作以及如何直接影响精益敏捷组织中的客户成果奠定了基础。通过跨价值流协调工作，我们为优化和改进创造了重要机会。通过标准化和自动化，组织可以塑造这些价值流，从而有效地支持客户旅程。

在旅程的开始，营销活动价值流在促使客户从最初的好奇心到产品使用、销售和支持过程中发挥着关键作用。通过让客户试用某个产品或服务，它为潜在的销售奠定了基础。旅程随后转向更具战术性的价值流，如销售流程，在这里，直观的结账系统或购物车等精简的系统促进了购买阶段的顺利进行。

产品开发价值流变得尤为关键，因为它与客户旅程的使用阶段相对应。在这个阶段，产品的质量和特性成为焦点，直接影响客户的体验和满意度。随后的阶段，如审查和推荐，可能通过其他支持性价值流进行增强，这些价值流专注于客户参与和忠诚度。

最终，尽管产品开发的主要价值流使客户能够完成他们的旅程，但支持性价值流的重要性不可低估。它们是穿插在客户体验中的纽带，确保每一次过渡都无缝，每一次互动都富有意义。这些价值流共同构成了一个范围，不仅定义了客户的旅程，还丰富了这一过程。

在价值流网络中利用流动

价值不仅仅是一个抽象概念；它通过我们的产品和服务以实际的利益形式呈现出来。一旦价值被量化或定性，它就可以被传递，而其创造和传递受到通过改善支持性价值流的影响。图 7.6 直观地揭示了支撑我们业务运作的价值流的互联特性，从运营层面一直到客户交付。

图 7.6 – 价值流网络示例

在这个图形中，客户成功专员扮演着至关重要的角色，确保客户能够通过公司的产品或服务实现他们期望的结果。他们提供入职支持、持续帮助和主动参与，建立牢固的关系，倡导客户需求，并提供培训以最大化产品价值。这个人帮助推动客户满意度、客户保持和长期成功。

这个可视化表示说明了每个价值流——无论其重点是运营还是开发——如何相互作用并为向客户交付的整体价值做出贡献。这是一个价值创造的网络，其中每一项工作、材料、信息和资源流动都被协调以支持和增强其他流。

在图 7.6中，我们可以看到每个互相依赖的价值流，根据它们与外部客户的接近度（纵轴）和它们的绩效重点（横轴）进行绘制。我们可以看到这些流之间的相互依赖关系，它们要么产生，要么消耗由其他流交付的能力和服务。通过放大每个流，我们可以看到执行的单个活动和参与交付特定产品、服务或能力的团队。为了固定这个价值创造和交付的整体可视化，我们可以看到每个组件与客户旅程的连接。

尽管可以用这种方式将整个组织可视化，但如果将与当前目标无关的方面也包括在内，其价值会逐渐减小，因此重要的是将网络映射与当前最重要的目标相关联。例如，如果目标是提高某一特定产品的销售，我们可以可视化客户旅程以增加销售，并理解该产品在旅程中的连接点。我们可以向上游查看促成此旅程的营销流，以及深入到网络中，了解支持产品开发和交付的内部流。

回到图 7.6，我们可以看到目前在推动建议方面的投资不足，而这可能对销售产生重大影响。这张图作为一个实际模型，帮助我们理解组织内部价值流的运作方式。在接下来的部分中，我们将深入探讨如何根据当前客户需求优化和调整这些价值流。随着我们将网络视图整合到 VSM 的组织战略中，我们为在更大规模和更广泛的影响下更深刻地应用流动原则铺平了道路。这不仅能提升组织绩效的具体方面，还能让我们保持对组织内整体流动的全面视角。

在接下来的子部分中，我们将探讨组织面临的紧迫挑战，强调采取战略方法来简化价值流网络的必要性。

解决组织挑战

大多数组织面临着在提高效率和质量的同时，还需要管理日益增长的改进机会待办事项。这些挑战是相互关联的，解决这些问题需要一种战略性的方法，核心在于优化运营流程。

在接下来的列表中，我们将探讨相关的工作内容：

• 利用现有资源实现更多：企业需要在扩大规模和竞争的过程中，用现有资源取得更好的成果。这意味着要简化流程、消除浪费，并利用技术提升交付最大价值的能力。通过从客户成果出发，绘制价值流网络，我们可以重新设计流程，强调对价值创造最为关键的环节，同时减少非增值活动、问题依赖和浪费。

• 提高质量标准：在追求效率的过程中，质量不能妥协。组织必须找到提升质量控制流程的方法，比如通过构建质量体系，确保交付的产品或服务能够达到或超越客户的期望。通过绘制依赖关系图，并将全流程活动映射到组织中的成果，我们可以深入了解哪些努力会对交付质量产生最大的影响。我们可以放大细节，也可以缩小视野，看到相互关联的影响。

• 提升价值传递：这里的目标是为客户提供更多的价值，这可以通过创新解决方案、更好的服务或更快速的支持来实现。企业必须不断发展，以满足并预见客户需求。通过将客户旅程融入我们的网络图中，我们可以更精准地将努力和投资与客户价值的最大影响关联起来，无论这些影响是上游的还是下游的，以及它们与客户的距离。

• 培养人才满意度：保持员工满意是维持创造性、创新性和高效工作的关键。这需要创造一个支持并鼓励员工成长与满足的工作环境。通过为组织提供一个全面的价值创造和交付的表现，我们可以确保贡献者能够看到他们的工作如何增值，将他们的努力与业务目标联系起来，并理解他们的工作在客户结果中的作用。

• 加速吞吐量：对速度的需求始终存在。组织必须优化其工作流，以更快地交付产品和服务，同时不牺牲质量。可视化相互依赖的工作流有助于理解为何某些流被低估或过度利用，以及瓶颈所在的约束。我们可以识别关键的集中能力，并确保它们在长期内保持最佳性能。

采用系统化的方法解决流动性问题至关重要。通过识别流程中的约束并采用如约束理论、精益流和精益指标等原则，企业可以系统地解决这些问题，创造更加高效和有效的工作流，推动价值创造和交付。将这种互联的工作置于价值、客户和业务结果的背景中，有助于企业更专注于对组织及其长期成功至关重要的事项。

可视化组织工作流

可视化并绘制不同层次的组织结构图使我们能够从不同角度考虑组织架构和工作流。在本节中，我们将更深入地探讨这些关系。

我们将从回顾图 7.7开始，在图中我们可以看到，价值流网络代表了顶部的宏观视角，中间是团队拓扑结构，底部是组织的价值链能力。团队拓扑是一个将软件交付团队分为四种类型的框架：与流对齐的团队、支持型团队、复杂子系统团队和平台团队。该方法帮助组织为实现最佳流动性、清晰性和协作，优化团队结构，以交付软件解决方案。

图 7.7展示了组织的交付结构，从整体的端到端流程到价值链能力和组件的具体互联。这种多层次的方法有助于澄清价值流网络中涉及的不同详细程度，让我们能够选择最适合目标和受众的细节层级：

图 7.7 – 可视化组织流程

这个可视化图表强调了认识到组织工作流程中不同层级的重要性。这种多维度的方法对于领导者和团队有效地导航和优化组织的价值流网络至关重要。

我们将在接下来的子章节中深入探讨这个图表。

价值流网络（顶部层级）

在顶部层级，我们可以看到价值流网络的全景，概述了工作在组织内部如何交付的宏观视角。这是最广泛的视图，重点是价值流如何从始至终地整体连接，而不深入到单个组件或技术依赖的细节中。

团队拓扑（中间层级）

移动到可视化的中间层，我们遇到了团队拓扑，这是一个概述组织内部团队如何构建以及如何互动的模型。这个层级从端到端的流动中放大，展示了团队拓扑，例如流对齐团队与复杂子系统团队并肩工作，并由提供基础服务的平台团队支持。

团队拓扑，正如 Matthew Skelton 和 Manuel Pais 在他们 2019 年出版的《Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow》一书中所定义的，是组织设计和软件交付中的概念。这些拓扑描述了团队如何在组织内部进行结构化和互动，以优化工作流程、减少瓶颈，并增强协作。Skelton 和 Pais 提供了有关如何组织各种团队类型（例如，流对齐团队、复杂子系统团队和平台团队）以支持组织目标并促进高效价值交付的宝贵见解。

除了结构之外，他们还定义了三种互动模式——协作、X 即服务和促进——使团队之间的连接变得明确定义为操作模型。在 VSM（价值流管理）的背景下，操作模型可以被视为一个蓝图，概述了组织如何向客户交付价值、管理资源并实现其战略目标。

通过明确团队之间的互动方式，我们可以避免许多孤岛操作的陷阱，在这些操作中，价值流“接力赛”的交接（接力棒）可能会掉落、延迟或出错。

价值链能力（底层）

在底层（或微观）级别，图表深入探讨了构成并有助于交付价值的能力和组件的具体细节。这个层次的细节是识别和审查单个特性和功能的地方，目的是了解它们如何为客户旅程作出贡献，从最初的概念到最终的交付和支持。

指导价值流战略和投资

Wardley 地图中的图 7.8提供了一个视觉工具，帮助组织理解其商业环境并据此制定战略。它帮助我们回答“我们应该在哪里投资？”以及在较小程度上，“我们如何交付？”的问题。

这张地图由两个主要组成部分构成：

• 价值链（y 轴）：这展示了满足用户需求所需的组件，从面向用户的可见组件到隐藏的基础设施。组件是指任何一个系统（或价值链）中的元素或部分，它有助于将产品或服务交付给最终用户。

• 演进（x 轴）：这表示每个组件的演进阶段，从起源（新颖且不确定）到商品化（普及且明确）。价值链是包括产品或服务生命周期的一系列活动，从起源到生产，再到最终顾客的购买。

在我们的应用场景中，我们正在评估是否应该投资基于 AI 的图像处理工具，以改进我们的价值流。

图 7.8 – Wardley 帮助回答应该投资在哪里以及如何交付

这张地图将帮助我们的组织回答战略性问题，例如：

• 我们应该集中精力开发或外包哪些组件？

• 哪些组件已经成熟，应该商品化？

• 我们应该在哪些方面进行创新投资？

• 我们如何预测竞争格局的变化？

通过可视化这些元素及其关系，组织可以更好地做出关于资源分配、创新和竞争定位的决策。这是一个非常有价值的战略规划工具，特别是在技术和商业环境中。

通过将组织的互联能力与客户需求进行映射，这一框架提供了一个全面的概览，平衡了创新的重要性与商品化的不可避免性。

在我们的 Wardley 地图的核心是支持客户需求的关键元素，如在线图像处理和照片存储，并根据价值链和演进轴进行标绘。价值链轴展示了价值是否对客户可见，而演进轴则显示了从独特的起源到标准化商品的演变过程。

战略投资决策

随着能力向商品化演进，组织必须决定在哪里分配资源，以推动创新并保持竞争力。我们的地图建议在人工智能（AI）图像处理方面进行战略性投资，红色矩形框突出显示了增强客户旅程或提升平台能力的效率和惯性的潜在点。

Wardley 图表通过将关键能力和活动沿着从创意到商品产品的演化轴进行映射，帮助识别潜在的投资机会。评估每个组件与行业标准的成熟度，征询利益相关者的意见，并定期更新位置，以反映行业、技术和客户需求的变化。这个过程提供了一个清晰的组织能力可视化，有助于战略规划，并识别创新和增长的领域。

协调战略架构

服务的组合，如计算或在线存储，不仅通过其与客户的关系来展示，而且通过它们与其他能力和组件的相互依赖来展示其架构背景。通过绘制这些服务的关系图，组织可以审视其投资策略，识别出优势和机会。

对齐战略和运营

尽管 Wardley 地图对于确定投资方向非常有价值，但它并未展示能力是如何被生产和消费的。价值流网络定义了每个能力如何在不同的价值流中被生产和消费，并识别它们的交汇点。

图 7**.9展示了价值流和价值链可视化的整合，阐明了我们基于价值的投资的“什么”、“为什么”和“如何”。这些结合的可视化不仅展示了我们投资应该指向何处，还提供了关于投资的目的和执行的洞察。

图 7.9 – 结合价值流和价值链可视化

在这个图形中，我们可以看到网络中各个价值流所使用的不同能力。为了与我们的目标对齐，我们可以从生产者和消费者的角度定义这些能力，并在能力和价值流之间建立直接的联系。

在了解了 Wardley 地图如何与价值流网络结合以提供战略方向后，接下来是深入探讨我们组织工作流程的细节，视觉化我们组织过程中宏观和微观视角的细节。

发展价值流网络

随着组织的发展，它们越来越寻求全面理解其运营动态以及如何影响这些动态。结合客户接近度和绩效关注度这两个维度，可以帮助领导者确定每个价值流相对于其对客户的可见度和其绩效的位置，如图 7**.10所示。

例如，像移动银行这样的价值流对客户是可见的，并且需要关注客户满意度的指标，如净推荐值（NPS）和客户参与度。这些是业务面向客户的元素，创新和对客户需求的响应至关重要。

图 7.10 – 平衡效率和创新绩效关注

相反，像账单处理这样的后台流程对客户是不可见的，它们属于绩效关注的效率范围。这些活动的衡量标准是运营卓越，衡量指标包括成本、标准化、可预测性和一致性。这些流程的战略考虑因素可能包括外包给外部供应商的潜力、简化操作或通过自动化来降低成本。

这种动态模型提供了关于如何在一个领域的变化——例如引入 FinOps 或平台自动化——如何在网络中产生涟漪效应，影响相邻的流的见解。将新能力集成到一个价值流中，例如移动银行，会引发适应性的问题。例如，移动银行应如何适应引入自动化的 FinOps 平台？这对客户体验可能产生哪些影响，又会带来哪些新的效率或创新？

行为和战略的影响是深远的。每一个连接，每一个图中的节点，都是一个决策点——一个必须仔细管理创新与效率、面向客户的行动与后台流程之间平衡的地方，以保持有效的价值流网络。理解这些连接以及内部流程与整体组织目标的对接，对于战略敏捷性至关重要。

价值流网络是动态的；它体现了变动的潜力，反映了组织的战略灵活性。亚马逊网络服务（AWS）的演变就是这一动态的一个引人注目的例子。最初作为支持亚马逊运营的内部基础设施项目，AWS 从内部能力转变为外部价值流。这一变化强调了随着时间推移衡量和评估价值流各个方面的重要性，以及与机会对接并实现新价值的必要性。

组织必须了解它们的价值流处于什么位置，以及如何随着时间的推移进行改进。此类战略举措带来了许多好处，从为客户提供价值、优化内部流程到保持竞争优势。通过理解和管理这一演进路径，组织可以开启新的机会，并以以前不可能的方式创造价值。

这种类型的演变对我们的价值流网络有影响，因为它们也必须过渡。我们将在下一小节中探讨这个概念。

通过绩效关注改善价值流

选择通过持续创新来改进可能会导致现有价值流的重组，这应该是一个深思熟虑的演变过程，而非彻底的颠覆。这种方法可以减少浪费和政治风险，并能利用现有的专业知识和能力。

图 7.11 展示了通过性能聚焦适应价值流的过程，突出了从创新到效率聚焦的转变。

图 7.11 – 通过性能聚焦适应价值流

对于许多组织而言，颠覆性创新—从零开始，摆脱旧有的限制—具有很强的吸引力。然而，这种方法通常需要大量投资，并伴随着一系列风险。相反，通过逐步调整现有流程（如账单流程）的运作，组织可以演变它们的价值流，达到不同的、通常更具创新性的成果，而不必放弃那些一直以来为其提供良好服务的基础系统和流程。

这种转变涉及到一个有意识的决定，即从既定的衡量标准和行为模式转向新的目标。例如，一个传统上侧重于效率的账单系统，可能开始融入更多创新的方法，如采用新技术或修改工作流程，以提升客户体验、自动化或性能。这些变化可以带来一个更加动态和响应迅速的账单流程，同时保留现有系统的核心优势，如可靠性和可预测性。

这一转型是关于适应新环境和挑战，同时保持那些已经证明成功的要素。需要明确的是，这是运营模式的演变，而非技术或能力的变化。因此，领导者需要专注于理解和定义衡量成功的新指标。通过重新定义这些指标，组织能够鼓励在既定价值流框架内推动创新的行为。

总结来说，通过有意地调整现有的价值流，组织可以找到一个折中的方法，既能实现持续创新，又能实现颠覆性创新。反过来，这使得服务和流程的演变既具有创新性，又扎根于过去经过验证的基础之上。

想象价值流的动态

图 7.12 再次展示了一个二维画布，让我们可以将各个流与它们的接触点活动进行对比。

图 7.12 – 简化的互联价值流网络

具体而言，这张图描绘了一个简化的互联价值流网络，并阐明了这些连接的关键性。

这些网络的核心是面向客户的产品，如移动银行，它们可能会得到与之相关的流（如贷款资格服务）的支持。这些流距离客户的近远（外部焦点）取决于它们对客户体验的直接影响。

更深入地探讨，当考虑到现代技术（如人工智能）在客户关系管理（CRM）中的引入时，这一网络的动态特性变得显而易见。为了有效利用人工智能，CRM 流可能需要转向创新，优先考虑反映这一新焦点的指标。这样的转变自然会推动团队内的不同行为，将 CRM 流拉向创新端的谱系。

作为另一个例子，我们可能需要评估我们内部开发人员的体验，他们可以从使用平台或学习环境（如道场）中受益。道场是一种结构化且协作的学习方式，鼓励在实际环境中进行实验、技能发展和问题解决。为了在整个组织中有效地推广这一方法，我们可能会决定将我们的价值流朝着提高效率的方向发展，衡量标准化程度和为开发人员提供的一致体验的水平。

了解每个价值流可以涵盖多个团队和职能，突显了组织工作流程的复杂性。这些流动的变化不是任意的，而是为了推动进化、利用诸如人工智能（AI）等机会来增强客户接触，或在这种规模上创造效率的战略性选择。

从这个角度看，组织可以开始看到变革的杠杆以及战略决策的潜在影响。通过操控定义每个流成功的指标，领导者可以引导团队实现预期的结果，无论是创新、效率，还是两者的结合。这种方法使得组织的价值交付机制能够有意识地设计，确保它们在面对内部迫切需求和市场要求时仍保持敏捷和响应性。

这些流的演进是战略重新定位的舞蹈，每一个动作都有可能催生进一步的转型。正是这种流动性使得组织能够在一个既需要稳固可靠性又要求不断创新的环境中适应并繁荣。然而，过渡价值流的过程往往需要重新组织组织资源，以支持这些转型。因此，我们需要一种方式来比较我们网络中的价值流。我们将在下一小节中探讨这种方式。

评估价值流网络

我们可以在矩阵中评估我们的价值流网络，以定义关键特征，从而帮助我们确定价值流需求。图 7.13 展示了一个矩阵视图，简化了通过关键属性比较我们网络中价值流的过程，这些属性包括价值流需求、履行特征、网络位置（从前台到后台）及其主要功能（开发性或运营性）。

在你的图表和表格中，确保列出、排序并注释你的流。如果你有雄心壮志，你还可以为每个价值流添加具体的度量标准或目标，以提供有关性能能力和目标的更多细节。你还可以定义依赖关系，指示共同的杠杆点或挑战点。

现在，我们有了一个可视化我们的价值流网络属性的方法，让我们继续学习如何利用价值流映射来揭示和解决我们的瓶颈问题。

图 7.13 – 比较价值流属性

价值流映射揭示隐藏的瓶颈

使用价值流映射时，我们的目标不仅仅是追踪工作流程和衡量绩效；我们还希望识别出导致低效的隐藏瓶颈。这些关键的瓶颈通常是依赖关系成为问题的地方，揭示了影响价值流动的过程中的关键区域。

图 7.14 总结了这一全面分析。它展示了一个从初始请求到部署的详细时间线，描绘了每个步骤的持续时间以及中间的延迟。这样的透明度对于识别我们可以提高效率的地方以及找出生产系统中的瓶颈至关重要。

图 7.14 – 价值流映射

在这张价值流图中进一步分析，可以识别出显著的延迟：环境设置过程的活跃时间消耗了该价值流中约 71% 的总活跃时间。通过深入分析环境设置过程的活动，我们可以更好地理解所执行的工作。将这一过程拆解为具体活动，可以帮助我们找出延迟的根本原因，并制定有针对性的改进策略。

图 7.14 还揭示了依赖关系如何在我们的组织框架中形成错综复杂的网络。例如，环境设置过程是涉及数据和 DevOps 团队的一系列协作活动的一部分，同时也包括数据克隆和环境验证等关键活动。识别这些相互依赖关系能够揭示影响我们工作流程的复杂交互，这些交互可能是临时性的或由中断驱动的，而非流畅的价值流。

利用这张图，并深入挖掘活动中的流瓶颈，我们可以开始看到价值流之外的网络及其更深层的能力。

价值流图充当了一种透镜，通过它，跨部门工作流的相互关联性变得显而易见，网络结构逐渐显现。这些相互依赖性通常反映了优化的潜力。例如，手动流程可以被自动化，转化为更加简化的自助服务工作流，从而提升价值流的效率。

然而，并非所有通过价值流图识别出的工作流都代表着成熟的价值流。该图可能包括处于不同成熟度和自动化阶段的潜在价值流。识别这些阶段使得组织能够战略性地优先考虑开发工作，聚焦在那些具有最大潜力进行改进和自动化的领域，以提升效率和价值。

价值流图不仅仅是识别当前的工作流。它充当诊断工具，使我们能够剖析并理解组织流程的结构。这些图示工作帮助我们找到可以产生最大影响的地方，将问题和机会转化为可衡量的结果。因此，既然我们知道可以利用价值流图揭示我们的瓶颈，接下来我们来探讨如何消除这些瓶颈，以简化我们的价值流。

简化产品和平台价值流

图 7**.15展示了一个战略性的组织框架，区分了产品开发与平台价值流，从而在以技术为核心的商业模型中实现高效的解耦和去中心化：

图 7.15 – 对齐网络视图的流

核心思想是引入共享平台，作为解耦团队依赖关系的一种方式，从而使团队能够更加独立地运作。

在这个例子中，产品价值流明确了服务于企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）市场的线性顺序，突出了那些增加价值并推动产品向市场发布的关键阶段。平台价值流则是提供必要基础服务的支撑结构，支持产品开发。它们协同工作，推动自助服务模式，提高敏捷性，缩短市场时间。

现在，让我们从工作流和价值实现的总体概念转向具体内容，深入探讨这些概念如何在组织的产品和平台价值流中得以体现：

• 产品价值流：图 7**.15展示了两条路径：B2B 应用程序 G 和 B2C 应用程序 R。这些价值流代表了将产品推向市场所需的步骤，分别面向商业客户和个人消费者。每个步骤都在增加价值并使产品更接近市场准备状态。

• 平台价值流：这些支持以产品为中心的流程。它们提供设计、计费、集成、数据管理和合规等基本服务，促进产品价值流的顺畅运作。

产品价值流无缝使用平台价值流的强大基础设施。这种关系使产品团队能够高效使用基本服务，加快开发速度并简化从概念到客户的路径。

到目前为止，你应该清楚，本书始终专注于为客户提供最大价值。在下一节中，我们将探讨如何在我们的价值流中建立一个以客户为中心的文化。

培养以客户为中心的方法

流程对齐团队作为共享平台提供的内部客户，而平台团队则提供自助服务能力，以增强操作流程和产品开发。因此，平台团队需要采用客户服务的心态，提升服务质量，促进卓越和持续改进的文化。

流程对齐团队与平台团队之间的关系对我们的共享服务模型至关重要。作为内部客户，流程对齐团队利用平台的能力来改进其运营和产品开发。

在许多组织中，有一种倾向是强制使用特定的内部软件开发工具和平台。然而，为了避免产生反效果，高管管理和平台团队必须致力于通过提供竞争力的服务和能力来支持与流程对齐的团队。

与其将平台采用视为义务，重要的是以客户服务的心态来对待。平台团队应该像为外部客户提供服务一样交付他们的能力，确保服务水平可以与或超过外部替代方案。或者，组织可以考虑将此服务外包给专门的平台支持公司。无论哪种情况，只要有客户存在，就存在客户旅程，必须注意支持。

通过像对待面向外部市场的产品一样用心对待内部可交付物，平台团队可以提升组织的服务质量。这激励流程对齐团队与平台的服务互动，有助于整体价值流网络的健康发展，并建立卓越和持续改进的文化。

总结

我们已经到达本章的结尾，在这里我们探讨了如何在二维画布上分析价值流网络。让我们快速回顾一下我们讨论过的内容。

我们了解到，通过详细描述和评估价值流，我们可以更好地设计它们并与领导者和贡献者进行更有效的沟通，帮助他们参与改进之旅。本章概述了价值流的复杂战略框架，展示了它们如何将人员、流程、信息和技术整合为能力，以交付客户价值。

本章强调了优化这些组件以提升生产力、效率和适应性的必要性。它强调了价值流网络中的敏捷性，确保组织能够应对客户需求并在变化的商业环境中保持竞争优势。

现在，我们转到第三部分，实现精益敏捷和价值流管理（VSM）精通。接下来的章节将深入探讨如何在团队与团队以及企业层面实际应用精益敏捷和价值流管理原则。第八章介绍了基础精益敏捷解决方案团队（BLASTs）的实施，提供了协调多个团队工作的见解。第九章讨论了定义企业业务敏捷系统（BASE），提出了将面向价值的敏捷性嵌入整个企业的蓝图。

BLAST 和 BASE 将展示如何将书中前两部分的概念付诸实践，弥合理论与实践之间的差距，以实现业务变革的实践。具体而言，你将学习如何让多个精益敏捷团队在企业级模型中协作，进行持续的业务转型，同时专注于通过我们的产品和服务提供以客户为中心的价值。

问题

本节内容提供给那些希望评估自己对本章提供的信息的理解和记忆的读者。共有四个问题，答案将在后续部分提供。回忆原文的确切措辞并不重要，关键在于你能回忆起概念及其应用：

1. 在软件开发生命周期中整合价值流网络原则的主要目标是什么？这种整合如何提高每个阶段的效率和效果？

2. 价值流网络如何帮助解决常见的组织挑战，例如在有限资源下做更多的事情、提高质量、交付更多价值、保持人才满意度和加快速度？

3. 使用二维网络模型（包括客户可见度和运营焦点轴）绘制价值流，如何帮助组织领导者在战略决策中以及保持有效的价值流网络方面提供帮助？

4. 如何在组织的战略框架中进行流对齐的概念，能够促进产品和服务的开发与交付？

答案

1. 将价值流网络原则融入软件开发生命周期的主要目标是优化从概念到交付的价值流动，同时支持客户旅程。这通过减少浪费、最大化资源利用率、提高效能来提升效率。通过关注人员、流程、信息和技术之间的相互作用，这种方法促进了无缝且适应性强的工作流程，推动持续改进的文化，帮助组织保持敏捷性和竞争优势。

2. 价值流网络通过创建一种结构化的方法来简化流程，从而帮助解决组织挑战，促进高效的价值交付。这种方法通过优化工作流程、通过持续反馈循环改善质量，并通过紧密对齐输出与客户期望来提升客户价值，从而实现“以更少做更多”的目标。

3. 使用二维网络模型绘制价值流图，其中轴表示客户可见度和运营焦点，为组织领导者提供了一种战略决策工具，以保持有效的价值流网络。

4. 流动对齐通过澄清产品和平台的价值流，增强了产品和服务的开发与交付。产品价值流专注于特定市场细分的活动，确保每一步都能增加价值。平台价值流则提供诸如设计、运营支持和数据集成等关键服务。

进一步阅读

1. Kersten, M. (2018). 《从项目到产品：如何在数字化颠覆时代通过流动框架生存并蓬勃发展》。IT Revolution Press。

2. Skelton, M., & Pais, M. (2019). 《团队拓扑：为快速流动组织商业和技术团队》。

3. itrevolution.com/articles/the-three-team-interaction-modes

4. learnwardleymapping.com/

第三部分：实现精益敏捷和价值流管理（VSM）精通：面向产品导向型业务转型

在本书的第三部分，我们深入探讨了两个框架，帮助组织应对在有效交付价值的同时，保持精益（Lean）和敏捷（Agile）实践的双重挑战。基于第八章和第九章的见解，您将学习如何在局部或解决方案层面、以及在企业层面整合精益敏捷工作实践，从而为我们的外部客户创造价值。

• 第八章，实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLAST），介绍了 BLAST 框架，通过将精益高效性与敏捷适应性结合，促进多个小团队在协作解决特定问题时开发点解决方案。它强调了领域专家在提升各种流程、产品和系统中的关键作用，这些专家通常在精益导向和敏捷导向的团队之间协作工作。

• 第九章，为企业定义业务敏捷系统（BASE），介绍了 BASE 概念模型，该模型组织、同步并整合了企业内部的工作，以确保向外部客户成功交付基于价值的产品和服务。它使组织能够通过将投资与战略目标对齐，并建立一致的产品和服务交付节奏，从而应对不断变化的市场需求。

在第三部分中，我们将探讨组织如何实现精益-敏捷和价值流管理（VSM）精通，以推动以产品为驱动的业务变革。这些章节为如何利用 BLAST 框架将组织演变为企业的业务敏捷系统（BASE）提供了可操作的洞察和实用的指导。

第八章：实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLAST）

今日的成功要求具备持续创新的敏捷性和速度，并且拥有高效和自律的能力，以持续交付价值。整合精益和敏捷方法论是实现这一平衡的关键。

——微软首席执行官 Satya Nadella

世界变化的速度比我们想象的要快，而且随着人工智能（AI）、机器学习（ML）和机器人技术的崛起，变化的步伐只会加快。自动化和数字化已成为常态，使得个人能够更加高效和快速地完成工作。

因此，在数字时代中，竞争和生存需要感知并回应市场变化和新兴机遇。认识到这一紧迫性，基础精益-敏捷解决方案团队（BLAST）框架是你将精益效率与敏捷适应性相结合的权威指南。

虽然精益和敏捷有着不同的基础，但将它们结合起来创造了无与伦比的优势。例如，基于敏捷的软件交付组织通过实施高度集成和自动化的 DevOps 管道，显著改善了其价值流。DevOps 转型滞后的公司面临着过时的风险，这突显了一个硬道理：仅仅依靠敏捷或精益是不够的。未来的领导者将是那些能够熟练整合这两种方法论的人，不仅在软件交付中，而是在整个组织中。精益通过帮助消除浪费，使你能够释放更多的能力来提升产品和服务，最终提高利润。

BLAST 通过协调多个小团队产生持续流动的工作，扩展了传统的敏捷方法（如 Scrum），同时无缝地融合了敏捷的迭代和增量方法，用于开发新产品和服务或解决复杂的商业和技术问题。

在本章中，我们通过使用 BLAST，详细介绍了结合精益和敏捷方法的机制。BLAST 的 17 个步骤（见图 8.1）展示了从概念到实现的全面方法，促进了未来准备型组织的敏捷性和精益效率。本章涉及的主题包括以下内容：

• 利用 BLAST

• 实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLAST）

• 整合精益-敏捷开发理念

• 优化开发节奏和价值交付

• 接纳精益-敏捷管理实践

• 追溯 BLAST 的历史

技术要求

理解本章内容没有技术先决条件。然而，你可能会发现回顾第二章《用敏捷解决复杂商业问题》和第三章《建立精益流以提高生产力》中的概念会有帮助。

利用 BLAST

如果问题总是小而可控的，一个组织可以简单地雇佣一个或两个小型的敏捷团队，比如 Scrum，来解决其业务问题或开发需求。然而，情况并非总是如此，特别是在大型组织中。此外，许多支持业务流程、系统、产品或面向服务的解决方案所需的人员，其运营角色更适合于精益流动实践。

按照敏捷的迭代与增量开发（IID）模型，BLAST 中的其他团队协作，在时间盒内的多个迭代周期中实施解决方案，这些迭代周期持续时间不同，但始终遵循固定的节奏。

BLAST 团队的生命周期因工作范围而异。例如，旨在实现涉及跨业务系统数据集成的业务流程的 BLAST 可能是相对短期的，通常为数周至数月。相反，支持持续业务流程或商业产品和服务开发活动的 BLAST 团队通常会跨越其经济可行的生命周期，通常是以年为单位来衡量的。

在价值流的背景下，BLAST 实施了团队协作概念，以在单一价值流或多个价值流之间同步工作，后者更加常见。尽管 BLAST 中的一些团队和个人在日常工作中遵循精益流动原则和实践，但其他团队则遵循敏捷的迭代和增量模式，采用如Scrum、看板或极限编程（XP）等方法。

我们还必须考虑混合情况，其中一个团队同时采用精益和敏捷实践。这在现代软件交付组织中常见，特别是那些已实施持续集成/持续交付（CI/CD）和 DevOps 工具链来整合、简化和自动化其流程的组织。在现代软件交付管道中，BLAST 团队以双重模式运作，利用精益的流动来处理日常操作工作，同时使用敏捷的时间盒模型来进行规划、解决方案开发和交付。最后，某些来自精益导向运营团队的领域专家可能会根据需要或临时情况支持敏捷导向开发团队的工作。

尽管采用了不同的工作模式，BLAST 引导团队以协调的方式进行协作，确保他们在价值流之间的一致性。无论如何，精益敏捷方法强调客户体验（CX）的持续改进，并在参与规划和执行的人员中培养以价值为导向的思维模式。总之，BLAST 为跨多个团队的解决方案开发提供了清晰的战略和结构，确保他们的共同努力为组织目标做出贡献。

在下一节中，我们将深入探讨 BLAST 的机制，探索它在增强跨团队协作卓越性方面的作用。

实施基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）

Scrum 框架的一个标志是其简单性，包含三个支柱、三个角色、五个事件和三个工件。这种简单性使得 Scrum 成为理想的敏捷框架，适合个体小型团队。

要在整个企业中正确地推广敏捷方法，我们需要增加团队的数量，而不是每个团队内人员的数量。虽然各个团队可以保留 Scrum 的简单性来支持他们的工作，但当跨多个团队整合和协调工作时，复杂性就会产生。这就是 BLAST 框架变得至关重要的地方——用于管理这些复杂性，如图 8.1所示。

图 8.1 – BLAST 框架

在本章内容中，继续参考图 8.1，它描绘了在 BLAST 框架内多个精益敏捷团队进行工作的流程。

作者们在 BLAST 框架中努力保持简洁，但组织多个团队在精益和敏捷模式下的工作需要更多的努力。与使用“事件”术语的 Scrum 不同，BLAST 使用“步骤”这一术语，暗示着行动和进展。在本章中，您会发现 BLAST 框架帮助团队跨越十七个步骤，在四个核心工作领域内协调多个精益敏捷团队的工作，并辅以三个支持角色和三个交付工件。我们已经在第一章中阐述了精益敏捷房屋的目标、基础原则和三个支柱，因此在此不再赘述。

分类 BLAST 工作活动

如前所述，BLAST 的十七（17）个活动被分为四个主要类别：

• 解决方案发现

• MVI 规划

• 工作流协调

• 客户反馈

这种分组的目的是将 BLAST 开发周期拆分为逻辑工作组件，以便在多团队环境中便于我们迭代和增量地交付价值。同样重要的是，BLAST 实施了一个闭环且以客户为中心的流程，确保工作平稳、持续地进行，同时保持灵活性和适应性。

以客户为中心意味着将客户体验优先考虑在每个人的行动和态度中。这是一个全公司范围的战略，需要的不仅仅是考虑客户的需求。以客户为中心的企业提供完整的产品解决方案，这些解决方案是基于对客户需求的深刻理解而设计的。这种方法改善了员工的协同，使客户的满意度得以提升，最终推动商业企业的收入和盈利能力增长。非营利组织和政府则通过更好地为受益人和公民服务来履行其使命。

随后的子章节描述了这四个类别中的每个活动，划定了工作流程，以确保精益和敏捷原则的顺利整合。我们将从形成 BLAST 以客户为中心的基础的活动开始，这些活动涉及解决方案的发现。

定义 BLAST 增量

BLAST 的核心目标是创建最小可用增量（MVIs）。然而，MVIs 并不总是会在可用时立即发布。通常，多个 MVIs 会被捆绑在一起，形成 MVRs。这些 MVRs 可能来源于一个 BLAST，也可能来自多个 BLAST。当这种情况发生时，创建 MVIs 的顺序可能取决于它们是否与其他 MVIs 一起捆绑，以形成 MVR 或集成增量。从概念上讲，集成增量是将 MVIs 捆绑在一起，以组装一个完整的解决方案或产品发布的组件。MVRs 在 BASE 规划活动中被指定，因为它们是产品管理定义的发布的一部分。

解决方案发现（步骤 1 和 2）

以客户为中心的企业将客户的价值、需求和期望视为规划和执行中的最重要因素。这一理念应当指导每一个商业决策。

以下基础步骤启动了 BLAST 团队的价值流改进：

1. 客户旅程：我们方法的核心是深入了解客户的需求和价值。客户旅程涵盖了每一次互动和接触点，从最初的认知到购买、使用及更远的阶段，可能还会导致客户的推荐或复购。实现积极的用户体验和客户满意度需要通过直接的客户互动，持续评估和改进我们的价值主张。

2. 业务价值待办事项：业务价值是通过将客户需求转化为可执行的、优先级排序的工作项来创造的，这些工作项提供了全面的解决方案。业务价值待办事项的开始是识别潜在的工作项，作为原始的想法和概念。通过细化，这些想法会被审查，以充分了解涉及的工作范围，并根据在可用时间和资源内增加最具客户价值的工作项来优先排序。业务价值待办事项捕捉了这种理解。

BLAST 超越了理论，并支持使用有助于深入理解客户价值和需求的实践。产品不仅仅是其特性的总和；全产品方法考虑了客户旅程中的一切，从购买到使用和支持。

在建立以客户为中心的基础之后，BLAST 团队继续处理MVI 规划，为价值驱动的交付奠定基础并做出承诺。

MVI 规划（步骤 3 和 4）

本小节探讨了团队如何协作规划和细化目标，制定工作策略，并确保快速的价值交付与反馈。最终，我们需要就团队的短期目标达成一致，以便管理和消除依赖关系、整合需求并优化工作流：

1. MVI 细化：价值经理（产品负责人）与开发人员合作，细化需求、架构和设计，以创造合适的产品、服务或信息资产，为客户提供价值。这个细化过程聚焦于三个关键领域：将史诗拆解成故事级别的细节，解决架构和设计问题，确定实现所需特性和功能的低层次任务。

   史诗（Epics）只是尚未细化成可执行的用户故事和技术故事的大型故事。相较之下，故事（Stories）足够详细，可以构建实现需求所需的特性和功能。

2. BLAST 规划：交付客户价值需要将工作拆解成可用、可操作的增量，通常需要多个跨职能团队的协作。这一关键活动涉及团队协调每个任务的责任人和完成时间，并确保他们的努力能够同步与整合。团队致力于持续和频繁的按节奏交付，与价值经理/产品负责人以及其他利益相关者协作，发布产品和服务。

掌握 BLAST 规划的细微差别，确保团队的工作直接与客户需求对接，并推动可见的商业成果。通过将战术计划与战略目标对齐，并作出明确承诺，团队能够实现高质量的商业成果，提升在组织中的信誉和影响力。

随着 BLAST 团队从规划转向行动，他们进入了 BLAST 运作模式的核心。在下一小节的 工作流协调 中，我们将学习团队如何将计划付诸实践，如何无缝整合工作流，并确保他们能够有效适应执行中的挑战。

工作流协调（步骤 5 至 11）

BLAST 强调，强有力的执行必须与 MVI 规划目标保持一致。对于 BLAST 团队来说，理解并执行执行、集成和协调的步骤，确保在规定的时间框架内有效实现规划的工作。

现代集成的 DevOps 工具链实现了自动化配置、构建、测试和部署，将产品开发过程提前到交付周期的前端。敏捷的迭代和增量节奏与精益流程无缝结合，促进了规划和发布周期的顺利进行。自动化确保每个产品开发步骤都得到简化，减少了人为错误并提升了价值流。

以下部分介绍了七个步骤，涵盖两种流动操作模型，用于执行和整合精益-敏捷工作流，具体描述如下：

1. 承诺积压：在回顾了需求、设计和验收标准之后，团队承诺完成他们已审阅并接受的下一阶段工作的范围。需要特别注意的是，这些承诺应由客户需求驱动，而非外部影响或团队及其他利益相关者的偏好。灵活性至关重要；承诺不应由孤立或传统的项目管理行为所驱动。

注意

在没有足够的细化和提前规划的情况下，不能做出承诺。开发团队必须确信他们已经充分定义了需求和验收标准，以理解他们需要构建的内容。在理解这一点并清楚了解他们的能力后，团队可以做出明智的交付承诺。

1. 精益团队：这些团队执行重复性工作，其中生产力、质量和效率是关键关注点，或者他们希望最小化工作流中的延迟，通常选择流动轨道。换句话说，他们主要采用精益导向的实践，专注于确保工作、人员、信息和物资在业务环境中的顺畅流动。

2. Kaizen：在精益团队中，Kaizen 活动是集中于改进流程、工作流程和成果的活动。这些活动汇集跨职能团队成员，分析需要改进的具体领域，识别低效或瓶颈，并共同集思广益，提出解决方案。

   通过定期参与 Kaizen 活动，BLAST 团队培养了持续改进的文化，使他们能够迭代地优化实践、简化工作流程并提高绩效。这种迭代方法使团队能够快速适应不断变化的需求和市场条件，从而提高开发过程中的效率、质量和客户满意度。

3. 敏捷团队：这些团队致力于解决复杂的业务问题、规划新增量或开发或改进流程、产品和服务，通常选择时限开发轨道。例如，敏捷实践的时限开发方法（如 Scrum）允许团队迭代地试验不同的概念，并逐步部署新特性和能力。

4. 回顾会议：基于敏捷的团队必须在遇到问题或障碍阻碍已承诺工作的完成时迅速调整。如果问题出现，团队应有行动偏向，尽快解决问题，以避免问题的积累变得更加复杂和具有挑战性。根据所采用的敏捷方法，Scrum Master、价值经理或类似角色可以帮助团队解决障碍。

5. BLAST 迭代：当一些团队采用时间限制的方法，而其他团队则遵循持续流动的方法时，协调和整合多个团队的工作是具有挑战性的。BLAST 通过共享待办事项、BLAST 规划讨论以及将工作分解为可操作的工作项，促进跨团队的整合。此外，定期实施跨团队评审和回顾有助于团队对齐活动，发现改进合作和工作的方式。

6. MVI 输出：在成熟的软件交付组织中，适当的团队结构和跨团队的工作协议可以减少协调工作的需求。然而，作为 MVI 部署的完整产品发布可能涉及来自不同业务领域的团队共同协作，以协调整个价值链的交付。例如，研发、法律、产品与市场管理、销售、架构、财务、开发、支持和合作伙伴管理等组织都为成功的 MVR 发布作出贡献。

客户反馈（步骤 12 到 17）

该阶段包含了旨在以价值导向的方式对齐我们未来努力的关键客户反馈环路。该部分将深入探讨 BLAST 框架中的第 12 到第 17 步，它们使我们能够不断发展和改进，以满足客户需求：

1. 集成增量：此步骤是 MVI 的阶段性活动。继工作流协调阶段之后，该阶段输出一系列与当前业务增量计划中的 MVR 相关的 MVI，这些 MVI 构成了更大版本的一部分，尽管它们通常是相互关联的。这些跨业务职能生成的 MVI 输出按需到达，并可能在不同的时间间隔发布。例如，营销促销通常会在产品发布之前很久就开始。MVI 在 MVR 内的协调和同步发布遵循增量发布流程。

2. 评审：在没有适当的评审来验证输出是否满足在业务价值待办事项中指定的要求之前，不应将 MVI 发布给预期客户。例如，客户和用户是评判您产品和服务价值的最终裁决者。然而，管理层和其他利益相关者需要确认过程和系统更新能够实现那些证明其投资合理性的业务和合规要求。

3. 反馈与调整：如果所提供的价值未能达成目标，且我们未能捕获反馈并采取适当的行动，那么集成增量评审将无效。这项活动确保了在交付的产品和服务中，错误（开发中的缺陷）和缺陷（对需求的理解错误）被妥善记录，并反馈给 MVI 精炼过程，重新进入业务价值待办事项列表，进行优先级调整。如果跳过此步骤，直接发布产品或将其立即重新投入开发流程，肯定会给组织带来更多问题。

4. 需求分析：这项活动是 BLAST 等同于 Scrum 团队级回顾的活动。各个团队会在每个 BLAST 迭代结束时召开会议，评估他们的表现并确定未来 BLAST 循环中可以改进的方面。由于 BLAST 是团队间的概念，每个团队应指派一名代表，最好由其具有资格的人员将他们的发现带到与其他团队的联合会议。在这些会议中，代表们共同解决集成、同步和依赖问题，以提升未来的 BLAST 循环。团队代表随后将他们的 ToT 评估建议分享给团队，以实施改进。对于复杂问题，可能需要多个迭代才能实现预期结果。

5. 已部署的集成增量：这是我们发布的 MVI 在集成增量评审中表明其价值符合客户期望时的路径。MVI 和 MVR 通常由多个面向客户的解决方案组件组成，组织必须确保每个组件都已完全部署。

   例如，我们不能通过我们的增值经销商（VARs）发布供转售的产品，除非完全部署所需的通讯、推广、培训、产品信息和支持材料，以确保合作伙伴的成功。从所提供的示例中，可以清楚地看出，集成增量可能由来自多个 BLAST 的组件组成，经过协调以提供一个连贯且全面的解决方案。

6. 客户体验：在将新产品或服务部署到客户后，CX 项目对于确保客户持续的满意度和忠诚度至关重要。这些项目应涵盖各种举措，以收集反馈，及时解决问题，并不断提升客户体验。

   相关 CX 方法的示例如下：

   • 调查和反馈表

   • 净推荐值（NPS）

   • 客户旅程映射

   • 用户测试

   • 社交媒体监测

   • 客户支持分析

   • 焦点小组

有效的客户体验（CX）计划的关键组成部分包括客户访谈和情感分析，以深入了解客户满意度和偏好。此外，积极的客户支持和互动策略对于解决问题和提供个性化帮助至关重要。定期监控客户互动有助于发现改进的领域，促进长期关系，推动忠诚度，并最大化我们的产品或服务在市场上的成功。

这就是我们对 BLAST 框架的讲解。你可能会发现它与其他敏捷框架，特别是 Scrum，有相似之处。但 BLAST 的目标是将两种基本管理哲学——精益和敏捷原则及实践——有机整合在一起。正如往常一样，细节至关重要。因此，让我们在本章剩余的部分了解 BLAST 实施的具体细节，从如何将精益和敏捷实践融入多团队环境的讨论开始。

集成精益-敏捷开发概念

BLAST 集成了精益和敏捷方法，这是一种旨在赋能多个团队在复杂的业务挑战中有效协作的策略。BLAST 的一个基本特征是其双重性质：精益用于日常操作效率，敏捷用于促进创新产品的变化。

在许多组织中，团队成员主要被期望在精益框架内运作，正如在第三章《建立精益流程以提高生产力》中讨论的那样，这与组织专注于价值交付的目标相一致。对精益原则的重视构成了 BLAST 框架的基础元素。然而，BLAST 还包含敏捷元素，能够推动基于节奏的业务和产品规划，促进新产品、服务或其他业务支撑性文档的开发。

BLAST 是一种变革性的方法，旨在克服可能阻碍组织充分实现精益-敏捷潜力的限制性信念和实践。尽管 BLAST 有明确定义的流程和活动，旨在提升团队协作和效率，但其方法应不断调整，以最适合您的独特环境。

在接下来的小节中，我们将探讨如何对齐多个团队共同开发特定解决方案的工作。

为协作卓越对齐团队

BLAST 基于一个关键原则： 当团队围绕共同目标对齐，以支持组织的价值流时，他们能够高效且具有成本效益地协作交付最大价值。

当团队对齐时，可以赋予更多的自主权，超越简单的协调，并且以更少的努力 consistently 得到更好的结果。团队有着共同的目标，即提升交付能力，并且参与的团队天然地理解不断改进产品、服务、业务系统和流程的重要性。他们意识到，实质性的改进来自于优化流动、消除浪费，并专注于关键的提升机会。

BLAST 的一个关键方面是无缝集成工作，确保快速反馈。相比之下，缺乏和谐与目标对齐会导致操作碎片化、增加开销和浪费资源。对齐的核心是致力于以客户为中心，强调通过创新的产品和服务交付无与伦比的价值。

结合 Lean 和 Agile 实践

虽然 BLAST 根植于 Lean 流程的原则，但它并没有忽视 Agile IID 方法所提供的优势。它突出了小型、可适应的团队在持续交付价值中的作用。支持组织的价值流，BLAST 团队秉承 Lean 价值观，专注于保持价值的持续流动、最小化低效，并迅速适应变化。

虽然 Lean 支持持续提高质量、生产力和效率，但加入 Agile 方法确保团队在当今全球化经济中保持灵活性。通过整合迭代周期和响应性，BLAST 确保团队能够快速响应不断变化的客户需求和市场条件。Lean 的高效性和 Agile 的适应性共同使组织能够满足客户需求，同时不断改进和创新。此外，BLAST 的 Lean 定向提供了有助于组织整体 VSM（价值流映射）计划的改进洞察。

简而言之，BLAST 通过运用 Lean 的流动导向理念，使团队能够实现最大效率和生产力，而其他人则选择 Agile 的迭代和增量方法来解决问题、进行业务规划和开发。此外，某些团队成员，尤其是领域和技术专家，可能需要在协助多个团队工作时支持这两种方法。

然而，尽管我们认识到这些结合方法的优势，我们也必须解决决策权应该归属哪里的问题。下一小节讨论了如何通过对齐价值观来帮助融合传统与现代管理方法。

定义 BLAST 角色

请注意，BLAST 不包括正式的 事件 概念。我们接近的概念是 BLAST 中定义的 17 个 步骤。然而，由于 BLAST 是一种 Lean-Agile 方法论，更合适的做法是将每个步骤视为 BLAST 定向价值流中的一个定义活动。理解这一点后，让我们看看 BLAST 如何定义其角色。

在 BLAST 中，我们明确了角色和责任，目标不是替代其他敏捷或精益敏捷领域的术语，而是提供更高的精确度。一个这样的角色是价值经理，功能上等同于 Scrum 中的产品负责人。另一个是价值教练，取代了Scrum 大师。但更重要的是，我们不想改变你所在行业或业务领域中使用的常见术语。因此，这些角色旨在作为抽象概念，定义在精益敏捷企业中赋予个人的责任。重命名这些角色不是强制性的，但它带来更大的清晰度。理解这一点后，我们来探讨价值经理的角色。

定义价值经理的角色

在 BLAST 中，为了支持精益敏捷实践在企业中的持续性，替代传统的产品负责人角色，我们引入了价值经理。这种重命名不是为了取代 Scrum 术语，而是为了从精益敏捷的背景中澄清这一点。价值经理强调以各种形式交付价值，最小化与 Scrum 产品负责人相关的任何误解。例如，在大型组织中，我们有时观察到软件被开发出来却没有得到适当的支持，因为创造潜在客户价值的预算与运营和支持交付的软件产品的预算是分开的。

价值经理平衡利益相关者和客户的需求，清晰地阐明待办事项，以引导团队朝着高优先级任务迈进。这个名称准确地捕捉了该角色的本质，同时避免了 Scrum 相关的仅关注产品导向待办事项的陷阱。相比之下，价值经理的角色是从增值的角度评估和优先处理所有工作。

在 BLAST 中，执行价值经理角色的方式多种多样，组织可以自由使用独特的术语来表达该角色的责任。理想情况下，价值经理是公司内的高层职位，为首席执行官和股东提供支持和指导，确保决策与公司最佳利益保持一致，并提供最大的客户价值。他们参与合规工作、财务报告、风险管理以及他们所支持产品线中的利益相关者关系，推动道德领导力和公司治理。

现在，让我们继续了解开发者在 BLAST 框架中的角色。

定义开发者的角色

在 BLAST 中，开发者是创造价值的核心人物，他们在交付的流程、系统、产品和服务中创造价值。但他们不仅是孤立的人才——他们是一个有共同使命的紧密团队。换句话说，他们是精益敏捷环境中的价值流团队成员。

因此，在 BLAST 中，适用于商业、政府或非营利性部门，“开发人员”一词并不限于特定角色；它指的是支持组织精益敏捷价值流的任何人。让我们看看他们的一些定义特征：

• 统一的愿景

• 自给自足

• 采用 ToT 结构

• 明确 定义的角色

• 跨职能

• 避免依赖

• 以价值为导向

无论是解决复杂的商业挑战，设计技术解决方案，制作业务文档，还是为各种客户（内部或外部）交付产品和服务，这些活动都属于开发人员的范畴。认识到并重视这种多样性，对于最大化团队潜力和产出至关重要。

现在，让我们继续定义 BLAST 中价值教练的角色。

定义价值教练的角色

价值教练是 BLAST 中的关键人物，主要负责引导团队朝着目标前进，促进有效沟通，并确保遵循最佳实践。

通常，开发团队可能会专注于个别任务而忽视更大的目标。持续改进可能会被搁置，个体承诺可能会被忽视。价值教练确保团队始终与其核心目标保持一致，并不断发展。

BLAST 框架中的价值教练角色涵盖了一系列对团队动态和整体进展至关重要的职责，包括以下内容：

• 促进团队成长

• 支持改进

• 促进外部沟通

• 鼓励精益敏捷思维

• 服务型领导风格

这完成了我们对 BLAST 团队角色和职责的讨论。我们的目标不是强制执行不符合你们行业、领域实践或组织偏好的术语、角色和职责。BLAST 是一个帮助协调多个精益敏捷团队工作的框架，用以创造解决方案。它并非旨在建立僵化的规则和程序。相反，其目的是提供有关角色和职责的清晰指导，改善精益敏捷工作环境的运作，并给予你在独特业务背景下发挥作用的自由。

在下一部分，我们将探讨 BLAST 框架中的团队间协作。

促进团队间的协作

在各种规模化的敏捷框架中，团队大使或联络人作为团队之间的沟通点，促进协调与对齐。1 例如，Scrum of Scrums、Scrum at Scale、Nexus 和 SAFe® 都有角色或其他机制来履行联络人角色。

在 BLAST 框架中，我们支持协作团队的概念；然而，我们避免为这些角色指定具体的名称。我们认为每种情况都是独特的，需要量身定制的解决方案。此外，这些职位通常是动态的，个人会根据需求临时被召唤。

例如，来自会计部门的一名或多名员工可能被召集到软件开发团队，作为领域专家，帮助确保金融应用程序符合财务法规。在这种情况下，任务是临时且兼职的。

我们之前谈到过精益敏捷组织中管理的相关性，那么让我们回到这个话题，再花点时间审视其角色。

平衡决策方式

传统的管理理念往往倾向于自上而下的方法，通过集中的决策制定来引导组织。换句话说，老板告诉我们该做什么。然而，这种方法容易被视为专制，管理层可能忽视了只有团队才能获得的信息。

相比之下，敏捷实践采取更具参与性、从下至上的方法，在这种方法中，团队成员的见解和贡献更为重要。然而，组织内去中心化的决策制定需要更多的协作，团队可能会遇到协调挑战，尤其是当多个团队的观点、目标和任务不同的时候。如果我们将视野局限于这两种管理极端，有人可能会认为，自上而下的战略可以提供更清晰的战略意图，而去中心化的方式则能提高员工在工作中的参与度和一致性。

精益通过考虑高层管理和中层管理在支持多个团队之间互动的过程中所扮演的角色，提供了一种更加平衡的方法。例如，在精益组织中，高层管理人员是组织战略的架构师，协调愿景并提供统一的力量，使公司各级保持一致。中层管理者在精益组织中也扮演着关键角色，因为他们直接支持价值流。在 BLAST 中，这些人是我们的价值经理和价值教练。他们通常被称为“粘合剂”，将公司各个层级连接起来，弥合高层管理与基层员工之间的鸿沟。

因此，精益组织通常结合了自上而下和自下而上的范式优势，提供了一种平衡的方式，从而带来更好的商业成果。这种平衡的方式，我们称之为中上而下管理策略，能够提供所需的高层次视角，同时赋能团队在这一背景下决定如何工作。

在下一个小节中，我们将深入探讨基于敏捷的小团队环境下的去中心化决策制定。

促进去中心化

敏捷实践的广泛接受推动了采用更简化的组织结构的运动。敏捷组织结构促进了自我组织的跨职能团队，这些团队不再需要传统的项目经理来推动跨部门的工作。因此，敏捷团队需要的每日任务指引较少，更依赖于自我管理，并通过 Scrum Master、产品负责人和敏捷教练等角色提供支持。

以下列表定义了去中心化的关键特征：

• 更扁平的结构：敏捷组织通常倾向于更扁平的结构，采用自我管理的团队，这些团队不需要每日的任务指引。

• 分散决策：唐·雷恩特森（Don Reinertsen）在他的著作《产品开发流原则：第二代精益产品开发》中强调了“平衡集中化和去中心化”这一点。2，3 每一个必须升级处理的决策，都可能导致价值流延迟，并且当决策者距离信息源过远时，决策质量可能较差。BLAST 与雷恩特森及规模化敏捷框架®（SAFe®）4，5 一致认为，领导者应当做出并传达战略决策——那些不频繁、长期且具有显著规模经济效益的决策；所有其他决策应当去中心化。6，7

• 服务型领导：敏捷强调的是促进和教练，而非传统的层级权威。服务型领导通过培养责任感和自主性文化，赋予个人和团队卓越的能力。让我们来看一下两种常见角色：敏捷教练和 Scrum Master。

  • 敏捷教练规划和执行，促进活动，建立最佳实践，向领导层提供建议，并打破团队之间的障碍。

  • Scrum Master确保团队理解 Scrum，促进 Scrum 活动，支持产品负责人提出的目标，消除团队的障碍，并保护团队免受干扰。

• 持续反馈循环：计划-执行-研究-行动（PDSA）循环最初由谢沃特（Shewhart）定义，并由德明（Deming）普及，是一种有效的获取快速反馈并在解决方案开发过程中控制不必要变异的方法。8 9，这个循环通过持续和一致的反馈流促进改进和发展。更频繁且较短的 PDSA 循环可以带来更快的学习。

敏捷的去中心化决策模型在小团队环境中表现良好，因为工作范围有限。然而，随着工作范围的扩大，涉及多个团队，或敏捷成为整个企业的目标时，去中心化模型就显得力不从心。幸运的是，正是在这一点上，精益管理实践提供了一个更具说服力的管理模型。在我们讨论这一主题之前，先仔细看看为什么大型组织在实施扁平化结构和去中心化决策时遇到困难。

管理跨团队互动

在规模化 Scrum 方法论中，协调多个团队工作的一种常见方法是实施团队-团队结构，通过代表们促进团队成员与其他利益相关者之间的大部分沟通。然而，即使是这种方法也可能变得令人不堪重负。这也是精益组织保留中层和高层管理职位的原因之一，确保沟通保持有效且可管理。

拥抱精益领导

拥有扁平化和去中心化的组织结构在一定程度上是有益的。然而，正如前一小节所解释的，团队成员与利益相关者之间的潜在接口数量可能会变得难以管理。简而言之，需要更多的人来促进沟通和协调。

在精益方法的动态环境中，组织努力将已建立的等级结构与进步的领导实践相融合。丰田生产方式（TPS）是精益管理原则的一个典型例子。

在 TPS 中，传统的管理等级制度依然保持完好，确保从前线主管到高层管理者有清晰的指挥链。然而，这种方法并不是僵化的“命令与控制”。相反，精益领导强调以身作则，采纳服务型领导，并将操作结构扁平化以支持价值流。重点从权威转向合作、持续改进和员工授权。10、11、12

采用带有变化的传统等级制度

在精益组织中，管理等级制度仍然存在，作为支持高效运营的框架。TPS 模型就是这一点的典型例子，具有明确的管理层级，确保无缝协调。TPS 将等级管理与去中心化的权力和授权实践结合起来，创造出一种平衡而有效的组织结构。这种方法将清晰的指挥结构与前线员工授权结合在一起，培养了持续改进和合作的文化。

实施关键管理结构和原则

为成功地将层级管理与去中心化和授权实践相结合，像 TPS 那样的精益组织发展了一个全面的方法。该方法包括保持清晰的指挥结构，同时授权一线工人并促进持续改进。以下关键结构和原则概述了 TPS 如何实现这一平衡，确保效率和创新在组织内和谐共存。

• 层级管理：

  • 明确的指挥链：TPS 保持传统的层级结构，以确保决策过程中的秩序和清晰，从一线主管到高层管理人员

  • 高管的角色：高管制定战略方向，并促进持续改进和创新的文化

• 去中心化 与授权：

  • 现场走访：领导者进行现场走访，亲自观察操作，保持与实时挑战的连接，并促进持续改进

  • 授权一线工人：管理层鼓励员工识别并解决问题，通过如jidoka（带有人性化的自动化）等原则确保质量

• 中层管理作为促进者：

  • 桥梁角色：中层管理者将战略目标转化为具体的操作活动，支持团队提供资源和指导

  • 仆人式领导：中层管理者作为仆人式领导，消除障碍，支持团队向运营卓越努力。

• 团队结构：

  • 跨职能团队：小型的跨职能团队，跨越各个职能部门和价值流，协作解决问题并实施改进

  • 持续改进（Kaizen）：团队定期参与 Kaizen 评估活动，以提高流程并消除浪费

• 以身作则：

  • 到工作现场去：在精益管理中，领导力通过在问题解决和持续改进过程中积极参与，以身作则。诸如“现场走访”（Gemba walks）等实践，领导者亲自到工作现场观察操作并与员工直接互动，通过这种方式促进了对工作的第一手理解与合作。

• 聚焦决策：

  • 战略对齐：尽管各个层级的反馈至关重要，但战略决策通常会与层级结构对齐，以确保与组织的广泛目标、预算和时间表的一致性。这个过程也是协作性的。

• 中上而下管理：

  • 角色：在精益方法中，中层管理者扮演着至关重要的角色。他们向上看，理解组织的战略愿景，同时向下和横向关注价值流，识别如何实现这一愿景。

  • 责任：他们的主要责任是创造一个能够有效实现战略愿景的环境。

通过结合这些管理结构和原则，我们可以实施一个平衡的管理框架，既支持效率，又支持创新。这种框架创造了一个动态环境，其中层级结构与基于价值的交付流和小团队并存，促进了敏捷性和持续改进。

现在我们已经对精益管理有了基础了解，接下来我们将探讨如何管理 BLAST 团队。

为精益领导力进行现场管理

BLAST 采用了精益导向的中上而下管理方法。虽然精益组织保留了层级管理结构，但经理们不会将自己隔离在办公室里，而是会到工作现场去理解工作环境的实际情况。他们不是为了找错，而是为了更好地理解问题以及如何帮助解决问题。这一做法被称为现场管理，即经理和领导亲自到实际工作场所观察流程，直接与执行工作的人员互动。

在虚拟或远程工作环境中，领导者可以通过数字化工作场所巡查和在线协作讨论来实现现场管理的精髓，确保他们与工作中的实时挑战和细节保持联系。

通过鼓励领导者融入工作环境，组织促进了管理层与一线团队之间的直接双向理解。这种亲身参与确保了领导者能够了解并深刻连接到日常的挑战和改进价值交付的机会。同时，这也培养了一种互相尊重的文化，让团队感受到他们的贡献得到了真正的认可和重视。在 BLAST 环境中，执行人员、经理和团队领导优先关注价值交付，并致力于消除由孤岛式组织结构造成的障碍。

管理多层次评审和沟通

对于精益敏捷型组织，产品负责人——在 BLAST 中被称为价值经理——负责领导规划工作。在精益敏捷型组织中，价值通过改进流程、基础设施、工具和设备、系统、产品以及服务来获得。因此，价值经理的角色在范围和复杂性上都是多方面的。

这个角色还需要战略眼光，以确保工作项目在组织的开发管道中保持持续且相关的流动。这不仅仅是响应客户的即时需求，而是与公司战略、目标以及投资组合管理的深度对齐，特别是在新情况需要技能、软件、工具和设备变化时。

在这种情况下，采用多层次的规划方法至关重要。这包括将年度战略规划周期与频繁的季度产品组合和产品管理规划会议结合起来。此外，还需要通过定期的产品设计和规划活动来补充，从而形成一个统一且响应迅速的团队规划方法，能够适应软件和产品开发团队面临的动态需求。

对于希望利用精益敏捷实践来获取竞争优势的组织来说，理解并有效实施多层次的规划节奏确保了开发工作始终与战略目标保持一致，最大化效率并推动创新。有效的精益敏捷规划增强了组织的敏捷性，支持持续的竞争成功。

现在，让我们讨论一下 Lean-Agile 组织中团队层级的规划如何发生变化。

改进每日会议

你是否曾经发现自己在一次每日 Scrum 会议中，能感觉到能量明显低落，人们的眼睛在重复的信息中变得迷离？你是否观察到团队成员在做多任务处理，甚至更糟的是，不关注同事的更新，陷入了脱节？如果是这样，你并不孤单。这种情况比你想象的更常见，并且有多种原因。

例如，团队成员通常会通过其他沟通渠道和会议获得足够的更新，因此不需要再次在每日 Scrum 中讨论。讨论可能会过于详细，焦点从快速更新转向更适合后续讨论的问题解决会议。或者，会议中是否有太多与会人员？根据我们的经验，任何超过七到九人的 Scrum 会议都会变得笨拙，导致与会者失去参与感和满意度。

认识到这些挑战是改善每日会议的第一步，确保会议能够达到预期目的——检查 sprint 目标的进展，协调当天的工作，调整即将进行的工作，并解决障碍。团队可以使用任何结构或技术来进行每日 Scrum。然而，团队不应等到这些每日会议才进行调整。团队应当在需要时共同适应或重新规划工作。让我们来看看如何改进：

• 优化每日 Scrum 过程：考虑将每日 Scrum 的频率减少到每周两到三次。这一改变可以防止会议变得单调乏味，并使其更加动态和有价值。随着团队对敏捷实践的熟悉，他们通常会通过频繁的沟通和协作来保持项目进展，从而使得每日会议变得不那么重要。

• 使用看板板：将看板板融入每日站会流程中，能够有效地展示团队的工作流程、工作状态以及价值流动。看板板高效地解答了每日会议中的三个关键问题，使团队能够更多地专注于协调当天的工作和解决阻碍。该方法与精益原则高度契合，强调去除浪费（在此案例中为不必要的讨论）并保持流畅的工作流。

• 使用通用语言：由于不同组织对最佳实践、术语以及与培训和认证相关的成本的看法不同，一些组织可能会抵制在大规模上采用特定的方法论和术语。例如，通常所称的每日站会，可能会被称为同步会议，或根据团队的需要调整名称。即便没有使用具体的术语，你仍然可以实施敏捷实践——如果使用特定术语会妨碍采纳及其支持的价值流，我们鼓励并支持这种灵活性。

使用精益敏捷原则来根据你的环境调整每日站会，从而提高其效果及其他敏捷事件的效果。实践的演变需要对敏捷方法有成熟的理解，强调适应性和持续改进。

在精益敏捷环境中进行迭代回顾

在精益敏捷开发环境中，冲刺回顾的概念经历了转变。在 BLAST 方法中，我们更倾向使用迭代而非冲刺一词，尽管在本书中我们常常交替使用这两个术语。一个原因是，迭代这一术语不依赖于团队的开发方法。此外，冲刺这一术语往往带有一种短跑但快速比赛的意味，而这并非我们的意图。相反，我们在每次迭代中的目标是以可持续的节奏交付新的增量价值。我们还使用集成增量而非增量一词，以强调增量是从功能角度跨团队全面集成的，旨在充分支持新版本的发布。

时间盒（Timeboxes）确定了我们约定的交付新增值的节奏。节拍器是一个更合适的类比，因为迭代设定了我们的工作节奏和交付节奏。因此，集成增量这一术语更准确地传达了时间盒的目的：通过新的产品或价值流增强，产生一个以客户为中心的新增值。

在每个解决方案开发周期结束时，BLAST 集成增量的审查是一项结构化活动，客户、用户和其他相关方评估集成增量的完整性，准备发布。例如，集成增量可能聚焦于两个不同信息系统的开发工作，这些系统同时支持对现有业务流程的变更。集成增量还可能包括转换和迁移的数据、SQL 查询、定制报告、工作帮助工具、培训材料以及相关的沟通内容。

图 8.2 说明了集成增量的概念。

图 8.2 – 集成增量组件

增量发布的数量和完成系统集成工作的总体时间表是次要问题。相反，MVR 规划和 BLAST 规划的主要关注点是在完成一个或多个 MVI 的过程中实现增量目标。增量目标提供了一个清晰的描述，说明从客户的角度来看应该实现的最低业务价值，详细列出发布所需的所有组件，以及定义完成标准的接受标准。换句话说，MVI 方法优先考虑在每个开发周期中交付切实可行、有用并可部署的价值。

此外，MVR 可能包括多个 MVI，并遵循相同的 BLAST 发布节奏。我们将在本章后续内容中探讨 MVI 和 MVR 的相关性，并在第九章中再次讨论，为企业定义业务敏捷系统（BASE）。

现在，我们将继续讨论在精益敏捷环境中使用团队回顾的方式。

通过价值流管理增强回顾

在精益敏捷组织中，Sprint 回顾的方式发生了重大转变。在非增值活动上投入时间、金钱和资源可能会产生不利影响。虽然是出于良好意图，但导致局部优化的回顾可能会损害 BLAST 的表现，造成内部纷争、指责、应急处理和员工疲劳。这种情况通常发生在未考虑其系统性影响的情况下，强行要求变更或交付目标。因此，在 BLAST 中，我们将回顾与基于 VSM 的改进策略对齐，以关注最具影响力的改进。

Scrum 回顾会议关注开发团队可以在即将到来的冲刺中直接影响的内容，旨在团队的本地权限和范围内进行即时的、迭代的改进。这种方法在团队规模较小、范围仅限于团队可控的情况下非常有效。然而，在大型的、多团队的环境中，单个团队的改进可能会导致局部优化，忽视了更广泛系统需求。因此，总结一下，基于团队的回顾会议有助于提高团队的效能和适应性，但由于缺乏对整个价值流的可视性和控制权，它们在进行更广泛的系统性变化时能力有限。

相比之下，精益的 VSM 实践要求更广泛的视角，审视从概念或需求到客户交付的整个价值流。这有助于识别和优先考虑对整体流动、生产力、效率和吞吐量产生重大影响的改进。这些改进直接促进了收入的增加、成本的减少和质量的提升。

如果没有系统思维，优化可能会改善特定团队或流程，但却忽略了能够惠及整个价值流的更具影响力的变化。如果改动没有解决当前的瓶颈，那么大量的时间、精力和资源可能会被浪费，却对客户或组织几乎没有可见的好处。因此，VSM 从业者总是寻找那些阻碍流程的约束。

让我们回顾一下在第三章中最初介绍的一个图例，作为约束理论的例子（见图 8.3）。

图 8.3 - 约束理论示例

如前所述，图 8.3 展示了一个价值流，包含七个活动，每个活动耗时 5 分钟，唯一的例外是一个核心活动（A4），需要 10 分钟。这一较长时间的活动造成了瓶颈，导致前面步骤的工作积压。同时，后续活动缺少工作，等待来自瓶颈步骤的输入。关键问题是，解决 A4 活动中的瓶颈是主要任务。如果另一个团队花费时间、金钱和精力将其周期时间缩短到 30 秒，这将毫无意义，因为 A4 仍然是瓶颈。即使他们进行了改进，其他六个活动也无法支持修订后的价值流活动的流量。

因此，精益敏捷组织中的回顾会议必须进行调整，以纳入更广泛的 VSM 视角。这种整体视角有助于更全面地理解如何将价值交付给客户。通过将 VSM 思维整合到回顾会议中，团队能够在短期内进行改进，并为更广泛的系统性变化做出贡献，从而提高组织价值交付的整体效能和效率。

在这一部分中，我们解释了在多团队环境中，回顾和沟通如何以不同的方式运作。

BLAST 成果中的价值交付优先级

BLAST 通过其三个标志性成果：最小可行产品（MVP，由 Eric Ries 定义）、最小有价值增量（MVI）和最小有价值发布（MVR）突出其专注于通过提供实际价值来实现显著区别。这些成果是开发过程中的战略性里程碑，确保向顾客交付实际价值，同时与更广泛的组织目标保持一致。让我们逐一了解这些概念。

最小可行产品（MVP）

BLAST 中的 MVP 是一种经过验证的方法，强调整合价值流团队之间的协作，以创建新产品或服务的早期版本，使团队能够验证提议的概念或市场机会。这个 MVP 是可以随时间建立和交付的最小和有形的表示。MVP 使用迭代过程，使团队能够评估产品的可行性，并根据快速反馈进行调整。在他的开创性著作《精益创业》中，Eric Ries 描述了 MVP 作为验证是否存在顾客需要的产品以及如果有的话需要哪些特性的方法。在他的后续著作《创业方式》中，Ries 澄清了 MVP 不仅仅是探索产品，而是关于整个产品的所有假设，包括其营销、交付和支持。13, 14

最小有价值增量（MVI）

这涉及在产品生命周期内交付新的价值增量，从概念到生命周期结束。它们经常整合多个价值流团队的努力，以推出以顾客为中心的产品或服务。这包括对策略的调整、融资的获得、市场需求的确定、设计、开发和测试，以及部署、推广、销售和支持。MVI 确保每个步骤都增加了价值并与顾客需求保持一致。

MVP 和 MVI 的关键原则是专注于快速交付高价值功能。然而，MVI 的定义要素是它们代表了顾客期望满足其需求的最小价值，以非常细粒度的切片交付。这种粒度确保每个增量足够小，可以快速开发和部署，从而实现频繁反馈和持续改进。这个概念与 Lean 理念一致，旨在消除顾客不重视的活动中的浪费和限制。

MVI 在业务价值待办事项列表中被识别、优先排序和精炼。参与的 BLAST 团队按优先级从待办事项列表中拉取工作。优先级的设定基于客户需求，并确保为支持未来基于价值的交付所需的必要元素按正确的顺序排列。拉取低优先级 MVI 的团队会进行某种形式的局部优化，这可能是由于偏好或技能所致，从而妨碍了组织高效交付整个增量价值的能力。另一方面，我们不能指望营销团队去处理软件开发任务。在 BLAST 中，团队从单一的业务价值待办事项列表中拉取工作项。但在待办事项列表中进行分段是必要的，以便协调跨价值流的不同工作，以支持每个发布周期的工作。

最小有价值发布（MVR）

虽然 MVI 可能为客户提供功能，但在某些情况下，将多个 MVI 捆绑在一起可能更具优势。这种捆绑可以服务于多个目的：降低发布的整体交易成本，从市场营销角度创造更显著的功能影响，或者使客户更容易吸收新功能，而不会因不断出现的新特性和功能而感到不堪重负。

当交易成本，无论是对于客户还是发布公司来说，都很高时，将多个 MVI 捆绑在一起可能是必要的。此外，如果需要更大的影响力，可能需要将多个 MVI 捆绑成一个集成解决方案。因此，BLAST 实施了 MVR 概念，以协调新功能、特性和流程的发布，并确保按照计划的节奏进行发布。关于这一点如何运作的更多细节将在下一章中探讨，第九章，为企业定义业务敏捷系统（BASE）。

BLAST 的一个显著优势，无论是在 MVP、MVI 还是 MVR 的工作中，都是它所创建的对齐，使得快速反馈循环成为可能且成本低廉。简而言之，BLAST 的 MVP 和 MVI 确保了价值交付始终处于最前沿，弥合了开发愿景与实际客户利益之间的鸿沟。

这部分结束了我们对 BLAST 三个构件：MVP、MVI 和 MVR 的讨论。同时也结束了对 BLAST 框架基础概念和基本要素的回顾，简而言之，它包括在四个核心工作领域中的十七个步骤中，协调多个精益敏捷团队的工作，涉及三种支持角色和三个交付构件。这些构件是 BLAST 团队通过 BASE 框架为企业向客户增量交付价值所产生的交付物，我们将在下一章中讨论第九章，为企业定义业务敏捷系统（BASE）。但本章还有更多内容需要讨论，我们将继续探讨支持基于价值的交付所需的节奏和步调。

优化开发节奏与价值交付

精益和敏捷环境中的节奏并不是新概念。敏捷使用迭代增量开发（IID）模型来建立快速开发和交付节奏，以 Scrum 中的 Sprint 为例。而精益则专注于价值流动，生产目标是建立与 takt 时间相匹配的节奏。德语中的 takt 意为脉搏或节拍，旨在将生产能力与客户需求对齐。

这时，我们开始看到 Scrum 与精益理念中的节奏之间的差异。例如，Scrum 指南建议 Sprint 长度固定为一个月或更短，强调在选择的周期长度上保持一致性。相反，精益流程可能会有显著变化，根据开发工作的规模和复杂性，可能会更短或更长。例如，现代 CI/CD 流程中的任务可能会以秒、分钟或小时为单位，而精益生产线上的大型飞机或船只的生产周期则可能以月到年为单位测量。此外，在精益环境中，takt 时间会根据客户需求动态变化。

在精益敏捷环境中同步节奏的概念成为一个关键问题，本节将向你展示如何解决这一问题。作为初步提示，精益敏捷组织会在规划层面建立跨周期的节奏。

强调在精益敏捷节奏中以客户为中心

Scrum 和 BLAST 都强调客户至上的重要性。正如 Scrum 从一个按优先级排列的产品待办列表开始，包含用户故事和功能，BLAST 则融入了一个强调客户旅程的业务价值待办列表，将客户需求和感知置于核心位置。

《Scrum 指南》和 SAFe® 精要

《Scrum 指南》可以在 scrumguides.org/scrum-guide.html 查阅更多关于 Sprint 及其事件的信息，因此我们无需在这里重复。此外，你可能会发现 SAFe Distilled 5.0: Achieving Business Agility with the Scaled Agile Framework（由 Richard Knaster 和 Dean Leffingwell 编写）是一个极具价值的资源，适用于在多团队、规模化环境中应用 Scrum。它还包括了 Scrum 事件与精益理念的详细概述。

虽然 Scrum 通过独立的 Sprint 周期运作，并通过演示和回顾反馈每个周期的成果，但 BLAST 采用了更为连续的方法。作为一个闭环系统，BLAST 持续评估客户需求，指导产品待办事项和优先级的迭代更新，贯穿产品经济可行的生命周期，确保持续与价值交付保持一致。这种共同的关注点强调了一个共享的信念：理解客户需求至关重要。

敏捷的迭代方法体现在 BLAST 对持续交付周期的坚持上。尽管 BLAST 的时间限制团队（Timeboxed Teams）在类似 Scrum 的迭代周期中工作，但存在一个关键区别。尽管 Scrum 引入了精益原则以减少浪费，但它并未完全涵盖精益流的概念。事实上，可以轻易地认为 Scrum 实施的是批量处理，因为冲刺待办事项在每次冲刺的开始和结束时以批量方式进出。

相比之下，精益流概念强调的是平稳、连续的价值交付，力求减少延迟和摩擦。BLAST 确保价值的高效交付，并缓解传统开发中的常见瓶颈。这种对流的坚持加强了 BLAST 在整合精益和敏捷实践方面的全面方法。

在下一节中，我们将更仔细地探讨开发和生产周期作为各自独立但同样重要的节奏，如何在精益-敏捷工作环境中发挥作用。

在现代软件开发中采纳精益流程

正如本小节引言所述，Scrum 指南明确规定冲刺是一个固定时长的事件，最长为一个月。15 这一推荐的时长没有变化。变化的是软件开发的速度，得益于 CI/CD 和 DevOps 管道支持的集成工具链与自动化能力，以及基于微服务的架构。

例如，Google DORA 加速 DevOps 状态报告 2023突显了不同性能层次之间在部署能力上的巨大差距。DevOps 领域的顶级表现者实现了按需部署频率，保持变更交付时间少于一天，变更失败率为 5%，且能够在一小时内恢复服务。相比之下，低绩效者的部署周期为每周到每月一次，面临令人惊讶的 64%的失败率，并且部署恢复时间可能长达六个月。16 这一差距突显了顶级开发者和低层开发者之间的差异，前者熟悉最新的软件开发方法、测试自动化以及集成工具链，而后者可能尚未完全采纳这些进展。

尽管软件开发的速度和效率发生了深刻的变革，但我们仍需重新校准对敏捷中冲刺目的的理解。最初设想时，Scrum 的冲刺并没有直接映射到精益导向的产品交付流程中的端到端开发周期。相反，它们在为团队提供一个一致的节奏方面起到了基础性作用，使团队能够优先安排、规划、执行和反思他们的工作。这种节奏确保团队能够定期将工作与业务需求对齐，根据反馈进行必要的调整，并交付增量价值。

因此，尽管精益强调高效的流程，特别是通过集成系统、工具和工作流自动化得到增强，敏捷则强调迭代和增量规划与执行周期的价值。因此，在 BLAST 框架中，冲刺作为规划和执行周期的固有性质保持不变，即使整体交付速度和流程效率有所提升。

正如我们探讨软件开发不断变化的动态一样，很明显，节奏和流程是现代精益-敏捷实践的核心。有了这个基础，我们现在可以充分探讨拥抱这些节奏和韵律的重要性，以利用精益-敏捷企业的力量。

寻求一种新的价值交付模型

在精益-敏捷企业中，价值交付依赖于跨越从总体战略工作到日常运营的多个韵律。下一小节将更深入地探讨规划和执行周期，突出它们在成功的精益-敏捷企业中的重要性。

为了全面理解精益-敏捷的产品交付方法，我们需要一个模型，来展示从想法的起始到其作为过程、产品或服务的实际化的进展。稍后我们将在本节中介绍这个模型。在介绍该模型之前，让我们先介绍一些基本概念。

一个集成的精益-敏捷交付过程根植于企业战略，并受到市场需求和客户洞察的塑造。最初，我们可能会被商业和产品想法所淹没，但许多想法可能永远无法实现。同时，现代 DevOps 流水线通过集成工具链和自动化增强了软件开发和交付能力。因此，定义需求和交付它们之间的差距只会扩大。好消息是，BLAST 方法阐明了实现高效软件交付生态系统的机制。

从概念上讲，我们可以用漏斗的隐喻来说明产品、服务或支持业务的过程、系统和工件的起始阶段可能充满了多种潜在的探索方向。然而，时间、资源、风险和市场动态等因素将逐渐缩小这些选择。最初，我们并不知道需要交付哪些产品和服务，也不清楚所需的能力、功能和特点。这个阶段一切仍然模糊不清。认识到这种不确定性对于确保我们 DevOps 流水线的持续、有效供应至关重要。

为了有效管理需求的流动，我们利用不同的规划视野。这些视野帮助我们构建需求评估和细化的方式。长期规划视野侧重于与公司战略和市场需求对齐，确立高层次的目标和任务。中期规划视野将这些目标转化为具体的工作项，并在待办事项中进行优先排序。短期规划视野确保团队有明确的、可操作的任务，准备好进行开发。这种结构化的方法确保了随着想法通过筛选器的推进，它们会不断被细化，并与战略目标对齐，从而提高我们的交付效率。

然而，通过一系列规划视野来定义价值，并不仅仅是支持现代软件交付能力。高层管理者常常面临各种投资建议来支持业务，但通常缺乏足够的财务和人力资源来满足所有需求。因此，组织需要一个规划过程来恰当地审核、优先排序并资助那些能带来最大价值的项目。本节的重点是定义支持这些审核和细化活动的规划流程。在这里，您将学习如何实施推动企业全面发展的多维节奏。在精益敏捷的背景下，我们称这些节奏为节奏。

我们已经注意到，在规划的初期阶段，业务和产品需求是模糊的。这个问题非常重要，以至于我们给它起了个名字：模糊的前端。

驯服模糊的前端

模糊的前端（FFE），是 Smith 和 Reinertsen 在他们的著作《半时间开发产品》中提出的一个术语，描述了需求发现和细化的初始阶段，这一阶段通常不透明，且对软件开发提出了独特的挑战。17 这一阶段可能充满不确定性，需要持续的探索，而且无法轻易自动化。需求的识别、分析和优先级排序与 1998 年 Smith 和 Reinertsen 出版书籍时一样具有挑战性。

我们将在本章的其余部分频繁回顾这一概念。现在，让我们把注意力重新集中到节奏这一话题上。我们已经简要提及过这个问题，但我们将探讨这些节奏如何在各个规划视野中延伸，影响业务领域的方方面面。

精通精益敏捷的规划与交付节奏

本小节阐述了在精益敏捷企业中规划节奏的战略重要性。尽管迭代规划在今天这个以持续流动和快速交付为特点的精益敏捷环境中似乎已经过时，但这些节奏对于寻求建立和保持竞争优势的组织依然至关重要。

频繁的基于节奏的规划确保组织能够迅速响应市场需求，通过不断补充开发管道，提供面向客户的产品、服务提升以及业务流程和系统改进。此外，这种规划促进了多个团队之间的同步，推动对齐和跨职能协调，包括团队之间的依赖关系和集成的管理。

在你阅读本小节时，参考 图 8.4 获取更多关于迭代规划增量的细节，这些增量支持现代 Lean-Agile 软件交付管道，采用高度集成和自动化的 CI/CD 和 DevOps 工具链。这些规划过程和时间框架概念同样适用于评估所有商业投资机会。

图 8.4 – 现代软件产品生命周期模型

精简待办事项精炼

我们之前介绍了 模糊前端 概念，它是成功进行产品需求分析的关键因素。这个启动阶段代表了初步需求捕获过程，这一过程抵制通过自动化或系统工程进行简化。在软件开发组织中，如果这个阶段没有得到有效解决，可能导致待办事项中缺乏支持高效和加速的 DevOps 软件开发管道所需的工作，从而使这些工作线无法得到支持。

组织通过 企业战略 和 产品组合管理 活动来解决模糊的前端问题，以制定高层次的目标和任务。然而，战略不仅限于高层管理。产品管理的职责是具有战略层面的责任，将高层管理人员的产品愿景转化为具体的工作项，通常以史诗的形式呈现。他们的工作启动了 待办事项 精炼 过程。

如在 MVI 规划（第 3 和第 4 步） 部分所述，史诗（Epic）是一个大型工作项，可以被拆解为多个较小的需求集合，通常以用户故事和技术故事的形式呈现。史诗可能跨越多个迭代或冲刺，包含一个重要的特性或需求，一旦完成，能够为业务带来显著的价值。

价值经理和产品负责人支持 BLAST 增量规划 过程，确保史诗被拆解为故事、精炼并优先排序以进行交付。他们还与 BLAST 团队合作，在集成增量过程中进行规划并提供指导。

开发人员负责协助精炼过程，并定义构建和交付解决方案组件所需的任务。故意的设计和架构活动必须在待办事项精炼和 BLAST 增量规划阶段的早期开始。

在 BLAST 中，待办事项列表的完善概念超越了 Scrum 实践，因为在高效的 Lean-Agile 组织中，提前启动这一过程更加重要。此外，在大型企业或复杂解决方案中，管理需求通常在实际开发之前很久就开始了。

管理创意和创新

使用之前在图 8.4中说明的漏斗概念，我们将完善过程设想为从一组广泛的潜在价值流过程、产品想法和基础设施开发选项开始，然后通过连续的规划增量逐步缩小范围。

然而，漏斗中的许多想法由于成本和优先级的考虑将被舍弃或推迟。这并不一定意味着它们是糟糕的想法；相反，它们可能在当前的时间框架内不相关。我们可以将我们的漏斗想象成有泄漏的地方，某些想法和概念会逃脱我们的即时注意。为了确保这些想法不会丢失，我们还可以想象漏斗下面有一个排水盘，捕捉这些想法以便在以后参考。

管理这些创新想法以供未来参考需要一个结构化的方法。这就是InnovationOps 数据库概念的作用，它作为构建和管理一个集中系统的基础，旨在跟踪组织内与创新相关的项目、活动和数据。虽然 InnovationOps 是创新管理中的一个关键方面，但其实施的详细讨论超出了本书的范围。

促进 BLAST 增量期间的协作与规划

在 BLAST 集成增量的规划和执行阶段，关键参与者如价值经理（产品负责人）、UI/UX 开发人员和首席开发人员会进行深入的合作。他们处理包括可用性、设计、基础设施和架构等方面的关键任务。这种合作还扩展到定义用户故事和验收标准，并开发 UI 原型供评审人员在开发开始前进行评估。这个准备阶段至关重要，因为这些完善工作对于为即将到来的团队规划会议奠定坚实的基础至关重要。

当开发团队接管时，他们的规划活动通常是简洁的，通常仅持续几个小时。这种精简的规划只有在初步的产品规划增量工作充分完成的情况下才是可行的。在已经掌握了详细的完善信息后，开发团队可以专注于确定即将到来的 BLAST 增量的具体任务和工作量，分配任务，并明确构建要求和验收标准。这是一个简单的原则：来自业务价值待办事项列表的项目，如果尚未完善，就不能安排进入即将到来的 BLAST 增量的待办事项列表。

这一系统化方法确保了我们的开发管道始终保持充足的、定义明确、可立即工作的条目，从而防止了在持续流动的客户价值中出现延误。通过在集成增量之前精炼待办事项清单，我们赋能团队保持精益敏捷成功的动力，推动满足并超越竞争市场需求的可持续交付周期。

在图 8.4中，有一条注释指出，模糊前端是难以预测、估算和自动化的。自从唐·赖恩特森在 1985 年发表的文章《闪电战产品开发：将开发时间缩短一半》中提出这一术语以来，情况并没有太大变化。然而，借助人工智能，一些进展正在解决这些问题。

拥抱人工智能进行发现

需求发现过程正在借助人工智能和机器学习不断演变。虽然基于人工智能的决策引入了不确定性，但利用算法分析数据并预测结果能够提高效率。找到利用人工智能力量与保持人类监督之间的平衡至关重要。

以下是一些人工智能如何被用来解决软件开发中需求分析挑战的例子：

• 自然语言处理（NLP）

• 自动化需求提取

• 一致性和冲突检查

• 优先级排序和影响分析

• 预测分析

• 需求验证

这些人工智能应用提升了软件开发中需求分析的准确性、效率和有效性。然而，某些人工智能模型的“黑箱”特性引发了关于透明度、可解释性和责任归属的问题。组织必须小心应对这一局面，在拥抱人工智能潜力的同时，降低风险。最终，人类直觉与人工智能驱动的洞察力的协同作用将塑造需求收集和创新的未来。

我们已经覆盖了有效将战略和创意转化为可操作工作项所需的规划节奏。现在，让我们更清晰地了解涉及的时间和精力。

探索规划视野

在产品开发和持续改进过程中，组织始终面临着如何应对需求分析中模糊的前期阶段这一挑战。当创意浮现并逐渐成型时，它们自然从抽象概念转变为具体计划。如果没有结构化的方法，这一过渡可能变得混乱，导致努力方向不一致和错失机会。

重要提示

为规划视野加入敏捷视角至关重要。对于成熟的流程、系统、产品和服务，新客户和业务需求可能迅速出现，并具有较高的优先级。如果这些变更符合已批准的战略和投资组合，产品管理职能可以通过将它们纳入商业价值待办事项清单来加速处理。

为了应对这一挑战，必须采用一种利用规划节奏的方法，如图 8.5所示。该方法不仅简化了开发过程，还确保了价值流改进举措始终关注最终用户真正关心的事项，且团队在正确的时间构建正确的产品。

图 8.5 – 企业规划视野

图 8.5 展示了一个扩展的、时间框定的视图，基于图 8.4中介绍的漏斗概念。此图表明了一个清晰的规划顺序，增强了组织交付产品和服务的能力。

解决了这一问题后，让我们来看看图 8.5中展示的规划视野：

• 产品路线图与投资组合投资（长期，1-3 年及以上）：高层管理人员维护产品路线图，概述实现组织战略目标所需的未来投资（产品和服务）。同时，投资组合管理确定支持这些产品和服务所需的投资。

• 商业价值评估（中期规划，当前财政年度内）：将战略转化为可操作的计划，产品和营销经理进行研究，并与行业专家、客户及开发团队合作。他们的目标是识别、定义并优先排序商业价值待办事项中的产品和服务。

注意事项

商业和技术架构师通过提供流程、系统、基础设施和架构需求的初步评估来支持这一阶段。

• 增量计划（短期规划，8-12 周内）：进入战术实施阶段，价值经理（产品负责人）在设计和开发团队的输入下，与利益相关者和客户一起完善待办事项中的工作项。

• 团队计划（1-4 周内）：随着需求在待办事项中得到精炼和优先排序，开发团队需要时间评估需求并定义任务以构建工作项。

• 每日计划：在 BLAST 解决方案构建期间，根据需要安排频繁的会议，以检查与目标的进展，并解决任何阻碍进展的挑战。将这些会议的时间限制为不超过 15 分钟，避免将其变成工作会议。工作会议应单独举行。

回顾图 8.5，我们可以看到这些节奏的相互关联性。每个节奏在产品和服务开发中都扮演着至关重要的角色。

以下小节讨论了集成增量及其在同步多个精益敏捷团队和跨不同业务领域的多个 BLAST 中的重要性。在深入下一章 第九章 —— 为企业定义商业敏捷系统（BASE） 之前，这些概念是需要理解的关键内容。

促进规模化协作——团队之团队方法

在 Lean-Agile 企业中，业务运作的规模和复杂性可能会带来确保团队间无缝协作和对齐的挑战。团队之团队的概念旨在通过创建一个结构化的 ToT 协作机制来解决这个问题。

这种方法的核心是来自各个团队的代表。之前我们提到过几种实施类似角色的规模化 Scrum 方法，例如 Scrum of Scrums™中的大使（Ambassador）和 Nexus™框架中的 NITs。不管你选择称呼它们为什么，这些代表会定期聚集在一起，连接不同的团队，形成一个确保全企业协作的合作实体。这个 ToT（团队之团队）沟通结构有助于管理依赖关系、无缝集成，并保持所有相关团队的同步。这个结构的好处包括：

• 解决依赖关系：随着团队在相互关联的任务上工作，涉及依赖关系、集成和同步的问题不可避免地会出现。团队之团队结构中的代表确保这些问题能早期被识别并有效管理，从而避免瓶颈并确保顺利交付。

• 确保 ToTs 的集成：集成点在大规模项目中至关重要。BLAST 的 ToT 规划和回顾会议应该安排有资格的代表参与，以解决业务和技术集成问题。

• 对齐/协调努力：当多个团队朝着共同目标努力时，协调变得至关重要。团队之团队方法确保同步的努力，各团队了解彼此的进展、挑战和即将到来的里程碑。协调通常是昂贵且容易出错的。BLAST 框架实施了一个共享的业务价值积压，以改进跨 BLAST 工作项对齐和优先级排序。

• 共享学习和最佳实践：代表们可以分享他们团队的学习成果、遇到的挑战以及采用的最佳实践。这种集体智慧提高了效率，并促进了持续改进的文化。

• 风险缓解：在团队之团队层面讨论挑战和潜在风险，可以主动解决问题，确保各个团队不会面临意外的障碍。

• 频繁沟通：团队成员和利益相关者之间的定期且清晰的沟通对于目标对齐、进展共享和及时解决问题至关重要。

• 持续改进：团队应定期审视他们的流程和结果，以识别改进机会并实施必要的变更，以提高效率和效果。

BLAST 并未为这些代表定义精确的角色或责任集。这是因为代表的数量和技能会根据所涉及的领域、技能以及讨论的业务背景在精益敏捷组织中不断变化。

为了澄清它们的角色，你可以选择称这些 BLAST 代表为 BLAST 协调员，或者简单地称其为 协调员；它们的协作工作会议为 BLAST 会议；它们的社交网络为 BLAST 中心。然而，选择权在于你。可以根据你的喜好自由地称呼这些代表和他们的会议。简而言之，BLAST 实现了 协调员、会议 和 中心。

在下一小节中，我们将更详细地讨论 BLAST 协调员解决的几种常见问题类型。

确保项目的无缝交付

在本章以及后续章节中，我们频繁提到在团队合作环境中，团队和个人必须解决由跨团队任务管理所带来的依赖关系、集成和同步问题。让我们花点时间来定义这些问题在 BLAST 或多 BLAST 工作环境中的表现形式：

• 跨团队任务：以某种方式相互关联或依赖的任务

• 依赖关系：一种任务依赖于另一个任务完成的情况

• 集成问题：将不同组件或系统结合以协同工作时出现的挑战

• 同步问题：协调任务的时间安排和顺序以确保它们无缝协作时出现的问题

通过专注于这些关键领域，BLAST 团队可以提升协作，减少障碍，并推动成功的项目结果，最终实现他们的战略目标。BLAST 协调员方法作为一个桥梁，确保各个团队虽然保持独立性和专注，但更高层次的协作机制使整个企业保持一致、集成，并协调前进。

我们将在后续章节讨论 BLAST 角色。但首先，我们需要理解 BLAST 中增量的概念及其如何支持流程、业务系统、产品或服务的生命周期。

理解生命周期管理中的增量

在 图 8.1 中，增量 这个术语，更准确地说是 增量规划，作为产品生命周期管理的基石凸显出来。通常持续 8-12 周，这一时期涉及价值经理（或产品负责人）与利益相关者积极合作，优化需求，以便在近期提升业务流程、系统、产品和服务。

然而，价值经理的角色不仅仅是确保交付客户所需的内容。他们还通过精益的视角评估价值，旨在消除浪费、去除制约因素并提升流程。

正如我们在下一节中将要学习的，产品所有者的角色不仅仅是嵌入所需的特性；快速而高效地交付这些特性同样至关重要。这需要对组织的价值流进行改进。在这种情况下，我们更倾向于将该角色视为价值交付经理或价值经理，而不仅仅是产品所有者。

在精益方法中，增量的意义不仅限于产品开发导向的价值流。新的业务和客户价值的发布通常需要跨多个领域和价值流的协调努力，这凸显了这一概念的综合性。

这部分结束了我们对精益敏捷节奏实施的讨论。接下来，我们将讨论精益敏捷管理实践。

拥抱精益敏捷管理实践

管理，在敏捷环境中常被误解，在精益敏捷工作环境中扮演着多重角色，具体包括以下内容：

• 改善工作环境：为团队创造有利的成长环境

• 资源分配：确保团队拥有必要的人员、资源和信息

• 人员发展：提供职业指导和自我提升

• 协作：与同事协调以确保跨职能效率

• 对股东的受托责任：管理层还负有对公司股东履行受托责任的义务，确保决策和行动与长期价值创造和可持续增长一致。

在精益敏捷工作环境中，管理的主要视角是认同团队成员在任务中积极参与的知识与专业技能。信任团队和个人至关重要，但也需要保持一定的监督，以防止潜在问题的发生。

支持精益敏捷管理

W. 爱德华兹·戴明恰当地说过：“系统必须被管理，它不会自我管理。”在一个组织中，管理是背骨，连接战略愿景与现场的实际执行。管理在将组织目标与实际执行对齐方面扮演着核心角色，这一概念被称为中上行管理。

中层管理通常被视为精益敏捷转型的障碍，但它们可以成为积极变革的催化剂。中层管理的独特位置使他们能够将总体战略转化为可操作的活动，这使他们在转型和精益敏捷方法的持续成功中发挥着至关重要的作用。他们传达战略愿景，同时也融合来自前线操作的见解。

在 BLAST 的转型模型中，中层管理不仅仅是监督变革，还积极参与其中，成为领导力动态演变的先驱。

所有管理者必须接受并支持精益敏捷实践。管理层必须花时间了解员工面临的问题，并确保采取尊重、包容和合作为核心的方式。

利用中层管理推动组织敏捷性

Scrum 由 Jeff Sutherland、John Scumniotales 和 Jeff McKenna 于 1993 年首次在 Easel Corporation 提出，灵感来自 Takeuchi 和 Nonaka 于 1986 年发布的 HBR 文章《新新产品开发游戏》，该文将新的开发策略与橄榄球比赛做了对比。18

Middle-Up-Down Management（中上到下管理）的基础原则在 Nonaka 1988 年的著作《迈向中上到下管理：加速信息创造》中进行了详细阐述。19 这一管理方法将信息的系统处理——这是已建立组织的特点——与敏捷实体中的动态信息创造相结合。其核心是中层管理在指导与业务目标对齐的组织转型中的作用。

明确地说，BLAST 中的精益敏捷（Lean-Agile）方面承认并拥抱了精益管理的核心思想。在精益哲学中，管理被视为一种重要的积极力量，而不是进步的阻碍者。这就结束了关于拥抱精益敏捷管理实践的部分。在我们结束本章之前，让我们了解一下 BLAST 的历史。

BLAST 的历史追溯

BLAST 于 2008 年在 Al Shalloway 与一位有效使用 Scrum 但无法快速交付的客户合作时构思出来。虽然各团队在同一产品上工作，但他们是独立运作的，并且每两周才进行一次集成。这导致了较长的最终集成时间。

通过将工作视为一个单一的价值流，而不是分散的基于敏捷的团队，迅速发现，采用一个共同的待办事项清单能够实现团队之间的对齐，并促进每个冲刺后的全面集成。BLAST 方法消除了大量协调的需求，加快了集成过程，并为团队提供了快速反馈。

这个现实世界的例子展示了 BLAST 如何改变团队运作，并显著提高效率和交付速度。今天，这种方法也更好地适应了通过 CI/CD 和 DevOps 工具链实现的高效软件交付。

注意：

BLAST 和 BASE 这两个术语由作者 Al Shalloway 和 Gary Rupp 于 2022 年 5 月的联合工作会议中创造。

本章到此结束。在继续之前，让我们总结一下你所学到的内容。

概述

本章介绍了 BLAST 作为一个框架，并指导如何将精益的高效性与敏捷的适应性相结合。我们讨论了随着业务需求不断变化的必要性，并探讨了 BLAST 如何增强敏捷方法论，提供了一种从概念到实现的可操作方法。我们回顾了如何利用 BLAST 的复杂性，以及它与 Scrum 模型的异同，同时也了解了其角色和工件。

理解和实施 BLAST 对那些希望保持竞争力的组织至关重要。它确保了及时的价值交付，并将成本降至最低。

展望未来，在第九章《为企业定义业务敏捷系统（BASE）》中，我们将过渡到精益-敏捷实践中的产品生命周期。重点将放在 MVP、MVI 和 MVR 的开发上。BASE 框架定义了一个系统化的事件周期，确保通过持续的过程改进和产品增强实现迭代和增量的价值交付。你还将学习到 BASE 如何促进跨价值流的团队合作。

问题

本节适用于那些希望评估自己对本章内容理解和记忆的人。这里有 10 个问题，答案将在后续章节中提供。回忆原文的具体用语并非关键，更重要的是回忆概念及其应用。

1. 精益管理的三个方面是什么？

2. 精益管理中的管理概念在敏捷实践中有哪些典型表现？

3. 定义 BLAST 框架以客户为中心的基础的两个步骤是什么？

4. 在 BLAST 框架中，定义规划、完善和承诺活动的三个步骤是什么？

5. 包括六个步骤的三个 BLAST 概念，涉及 BLAST 框架中精益-敏捷工作流整合的内容是什么？

6. 包含六个步骤的三个 BLAST 概念，用于评估和增强产品交付成果的是哪些？

7. 什么是模糊前端，为什么你需要关注它？

8. BLAST 框架中定义的三种主要角色是什么？

9. BLAST 框架中的三个工件是什么？

10. 对错：BLAST 框架有 17 个事件。

答案

1. 精益管理的三个方面是：传统层级结构可能仍然存在、以身作则和专注决策。

2. 在敏捷实践中，典型的管理概念包括扁平化结构、分散决策、服务型领导和持续反馈循环。

3. 定义 BLAST 框架以客户为中心的基础的步骤是：客户中心化（第 1 步）和业务价值待办事项（第 2 步）。

4. 定义规划、完善和承诺活动的 BLAST 框架步骤包括 MVR 完善（第 3 步）、BLAST 规划（第 4 步）和承诺待办事项（第 5 步）。

5. BLAST 框架中的精益-敏捷工作流整合概念包括流动团队和时间限定团队（第 6 和第 7 步）、每日回顾和工作流轨迹的回顾与完善（第 9 和第 10 步），以及 BLAST 整合（第 10 和第 11 步）。

6. 用于评估和增强产品交付成果的三个 BLAST 框架概念步骤包括集成增量和集成增量回顾（第 12 和第 13 步）、反馈与调整（第 14 步）以及 BLAST 对 CX 的改进（第 15 到第 17 步）。

7. 模糊前端之所以重要，原因如下：

   由 Preston Smith 和 Donald Reinertsen 于 1991 年推广的模糊前端，指的是在确定需要构建的内容时的模糊阶段。除了比我们可能希望的更多时间，随着想法的出现和形成，从抽象概念到具体计划的自然演变。在没有结构化方法的情况下，这一过渡可能会变得混乱，导致工作方向不一致和错失机会。

8. 三个 BLAST 框架角色分别是价值经理、开发者和教练。

9. 三个 BLAST 框架工件是最小可行产品（MVP）、最小有价值增量（MVI）和最小有价值发布（MVR）。

10. 错误。然而，这个问题有点难度。BLAST 并不包括事件的概念。相反，BLAST 有 17 个步骤。与使用“事件”一词的 Scrum 不同，BLAST 使用“步骤”一词来表示行动和进展。

进一步阅读

1. 1Knaster, R., & Leffingwell, D.（2020）。《SAFe Distilled 5.0：通过精益敏捷框架实现业务敏捷性》。Addison-Wesley Professional。

2. 2Reinertsen, Donald G.《产品开发流程原则：第二代精益产品开发》。Celeritas Publishing，2009 年。

3. 3Reinertsen, Donald G.《产品开发流程原则：第二代精益产品开发》。Celeritas Publishing，2009 年。

4. 4https://scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/。2024 年 4 月。。2024 年 4 月。

5. 5 SAFe® 和 Scaled Agile Framework 是 Scaled Agile, Inc. 的注册商标。

6. 6https://scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/。2024 年 4 月。。2024 年 4 月。

7. 7SAFe® 和 Scaled Agile Framework 是 Scaled Agile, Inc. 的注册商标。

8. Shewhart, W. A.（1931）。《制造产品质量的经济控制》。纽约：D. Van Nostrand 公司。

9. 9Deming, W. E.（1986）。《走出危机》。剑桥，MA：MIT Press

10. 10Liker, J. K., & Morgan, J. M.（2006）。《服务中的丰田方式：精益产品开发的案例》。管理学会视角，20（2），5-20

11. 11Liker, Jeffrey K.（2004）。《丰田方式：世界上最伟大的制造商的 14 条管理原则》。纽约：麦格劳-希尔。

12. 12 丰田生产系统：“丰田方式”和劳资关系。（2006）

13. 13Ries, E.（2009 年 9 月 8 日）。《最小可行产品：指南》。Startuplessonslearned.com。2023 年 10 月 31 日检索，自 https://www.startuplessonslearned.com/2009/08/ minimum-viable-product-guide.html

14. [14Ries, E.（2010）。精益创业：当今企业家如何利用持续创新创造出极为成功的企业（第 1 版）。Crown Business，Crown Publishing Group 的一个印记，Rando House 公司，纽约。]

    注意：如果你想了解更多关于 Scrum 和精益思维的内容，可以在以下注释中找到 Cecil Rupp 的书籍链接。此外，Al Shalloway 的 AMPLIO 在线书籍提供了关于 BLAST 的详细信息，网址为successengineering.works/books/.

15. [15Schwaber, K., & Sutherland, J.（无日期）。2020 年 Scrum 指南™。SCRUM 指南。从 2023 年 10 月 10 日获得，网址为www.scrum.org/resources/scrum-guide。 ]

16. [16DevOps 研究与评估（DORA）。(2023)。加速 DevOps 状态报告。Google Cloud。从cloud.google.com/devops/state-of-devops获取。](B21818_08.xhtml#endnote-016-backlink)

17. 17P. Smith 和 D. Reinertsen，《在一半时间内开发产品》，纽约，NY：约翰·威立与儿子出版社，1998 年。

18. 18 竹内弘高（H. Takeuchi）与野中郁次郎（I. Nonaka）。(1986)。全新的产品开发游戏。《哈佛商业评论》，64(1)，1–10。

19. 19 野中郁次郎（I. Nonaka）。(1988)。面向中上管理：加速信息创造。《斯隆管理评论》，29(3)，9-18。

第九章：定义企业敏捷系统（BASE）

“敏捷性是适应和响应变化的能力……敏捷的组织将变化视为机会，而非威胁。”

–吉姆·海史密斯

无论你是在商业企业、非营利组织还是政府机构工作，保持竞争力和相关性都需要具备快速适应和创新的能力，以满足并超越客户的期望。那么，组织如何才能在不断变化的环境中不仅生存下来，还能蓬勃发展呢？本章介绍了企业敏捷系统（BASE），这是一个旨在将不确定性转化为机会的模型。BASE 通过协调公司各方面的资源，推动持续改进，从而提升业务流程、系统、产品和服务。

根据企业敏捷研究所的定义，商业敏捷性是“一组赋予企业自由、灵活性和韧性以实现其目标的组织能力、行为和工作方式。”同样，SAFe®定义商业敏捷性为“通过迅速响应市场变化和新兴机会，利用创新的、数字化的业务解决方案在数字时代中竞争并蓬勃发展。”

我们的世界正在迅速变化，这要求企业采用创新的方法进行产品开发。在 BASE 模型中，Lean 的流动导向实践提高了生产力、效率和质量，而 Agile 的时间框架实践则帮助组织实施以假设为驱动的创新、价值交付和数字化转型方法。BASE 通过协调多个基本精益敏捷解决方案团队（BLASTs）的活动，按节奏交付新的价值增量。这一方法涉及信息收集、决策制定和实验的持续循环，旨在以现有资源优化结果。

本章将介绍如何通过 BASE 概念模型促进企业范围的协作，并优先进行以客户为中心的价值交付。BASE 还实施了一种整体方法来交付集成增量，协调跨业务职能和价值流的努力。它具有一个良性循环，模型中的每个积极事件都会加强下一个事件，推动持续改进。本章描述了 BASE 如何塑造企业以客户为中心的价值交付方法，并包括以下主题：

• 理解 BASE 概念模型

• 建立以客户为中心的基础

• 在产品生命周期中交付价值

技术要求

理解本章内容不需要技术要求。然而，读者应该理解在第八章中提出的概念，实施基础精益敏捷解决方案团队（BLASTs），因为这些团队为增量实施新价值提供了结构和资源。Al Shalloway 的在线书籍（可在successengineering.works/books/中找到）也提供了有关 BASE 开发的详细信息，包括对 BLAST 框架的描述。

理解 BASE 概念模型

BASE 提供了一种精心设计的精益敏捷操作模型，旨在促进企业业务敏捷性。操作模型是一个全面的框架，定义了组织如何运作以为其客户提供价值并实现战略目标。它包括组织的结构、流程、系统和文化，详细说明了资源、技术和工作流程的协调，以支持其目标。

BASE 模型支持产品生命周期的动态特性——产品从概念到市场发布再到生命周期结束的各个阶段是不断变化且常常不可预测的。这种动态性可能由许多因素引起，如不断变化的客户需求、技术进步、市场竞争、监管变化以及在开发过程中收到的客户反馈。BASE 的目标是持续不断地提供新的客户价值，前提是继续支持该产品或服务在经济上是可行的。

一个 BASE 解决方案通常从最小可行产品（MVP）开始。组织应通过开发 MVP 来探索新的产品或服务概念，设计、构建并测试一组有限的预定功能、特性和能力，然后与客户和市场进行测试。MVP 有助于评估产品的潜力，并通过来自一个或多个目标市场的客户群体的快速反馈来评估其可行性。

BASE 实施了价值流，传递新的业务价值增量，从初始的 MVP 开始，接着是系列的最小可行增量（MVIs），如图 9.1所示。每个 MVI 都通过迭代和增量的方式改善业务流程、信息系统、产品或服务，随着时间的推移，为客户提供更多的利益。这将导致更高的感知价值，并且通常能在市场中提供竞争优势。

图 9.1 – BASE 价值流中的产品开发

正如前段所述，MVI 也可以专注于实施业务流程、系统或其他业务支持工件的变更，这些变更竞争机构有限的资源；因此，业务优先事项必须与产品和服务增强一起作为业务价值积压的一部分进行评估。这就是为什么我们更倾向于将负责管理业务价值积压的人称为“价值经理”而不是“产品负责人”。

如第八章所述，实施基本精益敏捷解决方案团队（BLASTs），MVIs 经常不能提供完整解决方案，或者由于成本考虑不值得单独部署。此外，引入部分特性、功能或不完整流程可能会对客户满意度产生负面影响。因此，BASE 概念模型还包括最小可行发布（MVR）的概念，以便定期同步推出新的功能、特性和流程。

Figure 9**.2展示了 BASE 概念模型，作为企业改进的良性循环，以客户为核心。客户及其购买旅程支持并资助我们的业务，确立了指导我们决策和业务运营的要求。我们业务的成功取决于我们迅速满足他们的需求或愿望的能力，同时有效控制成本。

图 9.2 – BASE 的企业改进良性循环

当我们逐步深入这一部分时，我们将从描述 BASE 框架的外环开始，代表 BASE 四大原则，然后更详细地讨论每个原则。接下来，我们将描述从组合管理到企业战略的八大 BASE 核心流程，并总结 BASE 核心内部（价值流管理、价值流改进、产品负责人和价值经理以及客户旅程）。

但在我们开始审视 BASE 概念模型内定义的原则和流程之前，让我们首先了解为什么我们将这个模型称为持续企业改进的良性循环的原因。

定义持续改进的良性循环

持续企业改进的良性循环是一个自我强化的循环，其中每一个积极的行动都会导致进一步的增强和利益。在这种情况下，它意味着业务的一个领域的改进推动了整个企业的进一步改进，从而创造持续增强和价值创造的循环。

例如，一个组织投资分析其目标市场中的客户体验，并在营销方面吸引更多能够重视其产品和服务的客户。随着客户群体的增长，产品开发预算也增加，从而进一步投入到以客户为中心的产品改进以及相关的促销和销售策略，最终实现更高的收入和增长。这个循环过程在我们产品和服务的生命周期内不断进行。在这个例子中，请注意我们如何始终将客户放在中心，以确保我们的投资方向始终符合客户需求。

这个永无止境的循环带来了不断增加的益处，从而增强了下一个环节的正向效果。每个核心的良性循环活动都会影响价值流交付以客户为中心的价值的能力。因此，跳过任何一个良性循环活动都会影响组织通过创造产品和服务的价值流交付价值的能力。BASE 企业确保其战略和治理应用精益和敏捷的思维方式、原则和实践，以实现业务敏捷性。这使得企业能够快速且安全地应对变化。BASE 同样建立在两个核心原则之上。

基本核心原则

在进一步探讨良性循环之前，必须掌握两个核心且互为支撑的原则，这些原则为 BASE 模型提供指导：第一性原理和系统思维。它们为组织中的决策和问题解决提供了实践性的洞见：

• 第一性原理：这些是世界的基本机制，构成了逻辑推理和决策的基础。它们通过仔细观察和严格评估被发现。

  在精益敏捷实践中，第一性原理涉及专注于通过消除浪费和持续改进流程来为客户提供最大价值。忽视第一性原理可能会导致负面后果，例如效率低下和机会被忽视。秉承科学的思维方式，第一性原理要求我们质疑假设，基于证据发展理论，并通过验证来测试假设。

• 系统思维：这促使我们在考虑变革时，全面考虑整个系统，因为问题往往源自系统各组件之间的互动和接口，而非单一行为。因此，仅仅关注系统中的个别组件或问题通常是无效的。

  跨团队挑战通常源自外部因素、人员以及我们业务中的解决方案开发环境中的流程。至关重要的是，在这些元素之间培养协作，以便共同解决这些问题，而不是孤立地处理。此外，当管理层优先改善系统而非归咎于个人时，创造一个心理安全的环境将变得更加可行。

以下是支撑 BASE 概念模型并指导其实施的基本原理：

1. 满足客户需求并与组织目标对齐：成功通过为双方交付价值来实现。BASE 确保在整个企业中交付的各项计划优先考虑客户定义的价值。如果忽视这一核心原则，成功将受到威胁。此外，BASE 中的每个良性循环活动都整合了客户反馈，以指导决策并推动增量改进。

2. 将工作分配给小型、协作的团队，任务是交付以客户为中心的有价值增量：多个 BLAST 团队通过协调努力开发 MVP 和一系列 MVI，为 BASE 的价值创造活动做出贡献。关于 BLAST 的信息在上一章中已有涉及。

3. 利用数字技术扩展我们的流程、产品和服务：数字优化为提升运营效率、效果和竞争力提供了前所未有的机会。通过优先考虑数字优化，组织承诺探索、采用和创新数字解决方案。这一承诺提升了表现，为客户交付了更高的价值，并帮助企业保持可持续的竞争优势。

了解这些背景后，让我们对 BASE 良性循环及其重要流程进行高层次的概述。我们将从 BASE 的四个基本原则开始。

理解 BASE 的四个基本原则

图 9.1中的 BASE 图表的外圈展示了支撑组织 Lean-Agile 环境的四个基本原则。它们包括战略与执行、Lean-Agile 文化、假设驱动开发和业务敏捷性：

• 将执行与战略对齐确保组织专注于实现其使命和愿景。

• 建立 Lean-Agile 文化使组织能够同时管理竞争的生产和开发目标，同时保持运营效率，提高产出和质量，以适应和发展于动态商业环境中。

• 使用 MVP、MVI 和 MVR 的假设驱动开发建立了产出新增值的节奏。

• 最后，企业的业务敏捷性指的是组织快速有效地适应商业环境变化的能力。

让我们仔细看看这四个基本原则。

对齐战略与执行

战略与执行对齐确保组织目标能够转化为可执行的计划，从而实现高效进展，并保持对使命和愿景的专注。它对于成功至关重要，确保员工的日常活动和决策与战略目标对齐，形成一致的方式以实现商业目标。

这种一致性弥合了战略规划与执行之间的差距，要求在所有层级清晰传达公司的愿景、使命和目标。适当的一致性有助于员工理解他们的角色如何为更广泛的目标做出贡献。然而，许多公司在这方面存在困难，导致资源浪费和优先级冲突。研究表明，只有少数高级管理人员和一线主管能够将举措与公司优先事项联系起来。

为实现一致性，组织应专注于清晰的沟通，以确保战略在所有组织层级都能被理解。通过实施支持战略目标的角色来对工作进行对齐。培养一种员工对战略贡献负责的文化。定期根据业务结果和市场变化审查并调整战略。利用绩效管理系统，如目标和关键结果（OKRs）和关键绩效 指标（KPIs），追踪目标的进展。

专注于这些领域加强了战略意图与日常运营之间的联系，改善了战略执行，并增强了员工参与度。这个持续的过程使组织能够适应市场变化，超越竞争对手，实现长期目标。

培养精益敏捷文化

精益敏捷文化培养了持续改进和适应能力的思维方式，使团队能够快速响应变化，并高效地交付高质量的价值。它代表了一种变革性的组织管理方法，根植于精益思维和敏捷方法论的原则。此外，它优先考虑客户价值交付、减少浪费，并培养协作性强、适应性强的工作环境。在其核心，精益敏捷文化通过去中心化决策赋能团队，促进创新和快速实验。

精益敏捷文化的特点是以客户为中心，持续对齐与客户需求和偏好的努力。通过持续反馈循环实施迭代改进，进行渐进式增强。

去中心化决策赋予团队自主权，以推动创新和快速解决问题。透明度和开放的沟通建立了组织内的信任和一致性。跨职能协作打破了孤岛，促进了信息和创意的流动。

精益敏捷文化倾向于渐进式变革，偏好小规模、频繁的更新，而非大规模、风险较高的彻底改革。精益敏捷文化中的领导者充当促进者和教练，而非传统的指挥与控制型经理。他们支持团队授权和资源供应，同时倡导持续学习和改进。这种领导风格促进了一种环境，在这种环境中，适应性和成长成为组织文化的核心组成部分。

精益敏捷文化增强了组织的韧性和响应能力，提高了在复杂商业环境中应对挑战的能力。它使得产品和服务的上市时间更短，通过持续创新增加竞争优势，并确保持续交付卓越的客户价值。

通过采纳精益敏捷文化，组织能够在快速变化的市场、不断演变的客户期望和激烈的竞争面前蓬勃发展。这种方法不仅简化了运营流程，还培养了一支积极参与、富有创新精神并与公司战略目标保持一致的员工队伍。总之，精益敏捷文化代表了组织思维和实践中的一种强大范式转变。它为公司提供了在当今动态商业环境中脱颖而出的工具和思维方式，确保了持续的增长和客户满意度。

实施假设驱动开发

假设驱动开发（HDD）是一种将科学方法与敏捷实践相结合的强大产品开发方法。在其核心，它强调在投入大量资源进行开发之前，先要制定并测试关于用户需求、行为和产品特征的假设。假设驱动开发是一个结构化的过程，其中关于产品特性或用户需求的假设会经过严格测试。这个过程从识别关键假设并将其转化为明确、可衡量的陈述开始。定义度量标准来衡量成功，并设计和执行原型或 A/B 测试等实验以收集数据。通过分析这些实验的结果，确认或推翻最初的假设。根据这些发现，做出是否扩展成功解决方案或改进并重新测试的决策。这种迭代方法确保了在产品开发过程中持续学习和基于数据的决策。这种方法使团队能够做出数据驱动的决策，降低风险，并创建真正满足用户需求的产品。

在 HDD 和 BASE 的背景下，三个关键概念在实施这种迭代和实验性方法中发挥着至关重要的作用：

• 最小可行产品（MVP）：MVP 是许多精益创业方法论的基石，并在假设驱动开发（HDD）中扮演重要角色。MVP 代表了一个产品的最小版本，足以有效地验证其价值主张的核心假设。它包含足够的功能，以便从早期采用者或潜在客户那里收集有意义的反馈。MVP 的主要目标是验证或否定关于产品市场契合度、用户需求和潜在成功的关键假设，同时最大限度地减少时间和资源的投入。通过发布 MVP，团队可以迅速从实际使用中学习，并相应调整他们的产品策略。

• 最小可用增量（MVI）：MVI 侧重于向用户交付增量价值，并支持所有业务开发需求，涵盖业务流程、系统、工件以及产品和服务的改进。MVI 代表一个小的、离散的功能或改进，能够为用户或业务提供实际的价值。

  与通常在产品开发初期使用的 MVP 不同，MVI 在整个产品开发生命周期中使用，持续交付价值并收集反馈。MVI 允许团队将较大的功能或改进拆解成较小的、可管理的部分，这些部分可以更快速地开发、测试，并有可能更快地发布。

  这种方法支持持续集成和交付实践，使团队能够更迅速地响应不断变化的需求或用户反馈。最后，MVI 可以单独发布，也可以作为 MVR 的一部分发布。

• 最小可行发布（MVR）：MVR 将迭代方法扩展到发布层面，使组织能够交付实际价值，同时最大限度地减少浪费。MVR 代表可以打包成发布版本的最小功能集或改进，同时仍能为用户或利益相关者提供有意义的价值。

  MVR 允许团队更频繁地发布版本，在定期的间隔内收集反馈并验证假设。这种方法有助于降低大规模、不频繁发布所带来的风险，并使组织能够更迅速地响应市场变化或用户需求。

通过将这三个概念——MVP、MVI 和 MVR——融入假设驱动的开发过程中，团队可以创建一个高度适应性强且高效的产品开发周期。这种方法通过 MVP 进行快速的假设测试和验证，通过 MVI 持续交付价值，通过 MVR 定期发布有意义的版本。

这种组合支持实验、学习和持续改进的文化。它使团队能够做出数据驱动的决策，降低开发不符合用户需求的功能或产品的风险，并通过专注于验证过的高价值开发来优化资源配置。此外，这种方法促进了开发工作和业务目标之间的更紧密对齐。通过持续以小的、可衡量的增量交付价值，团队可以更有效地向利益相关者展示进展，并在需要时快速调整方向。在快速变化的市场中或处理新兴技术时，这种敏捷性尤为重要，因为用户需求和市场条件可能会迅速变化。

图 9.3 比较了 MVP 和 MVI 在八个方面的差异，因为这些概念有时会被刚接触这些术语的人混淆。

图 9.3 – 比较 MVP 和 MVI

总结来说，假设驱动的开发模式，在 MVP（最小可行产品）、MVI（最小可行创新）和 MVR（最小可行结果）的支持下，为现代产品开发提供了一个强有力的模型。它将科学探究的严谨性与敏捷方法论的灵活性相结合，使组织能够更有效地创新、减少风险，并持续为用户和利益相关者创造价值。

提升商业敏捷性

在当今快速变化的商业环境中，快速应对市场变化、客户需求和竞争压力的能力至关重要。这一能力，即商业敏捷性，是 BASE 中的关键原则，对于组织的成功至关重要。

简单来说，我们将商业敏捷性定义为组织在不确定性和波动中适应和蓬勃发展的能力。它强调在所有业务方面的灵活性、面对挑战时的韧性，以及在战略、运营和客户互动中的适应性。

为了培养商业敏捷性，组织应实施以下关键实践：

• 采用分散决策方式

• 利用快速实验和学习

• 专注于以客户为中心的决策

• 实践持续改进

• 使用价值流管理和映射

这些实践使组织能够预见并主动应对新兴的挑战和机遇，在不断变化的商业环境中始终保持领先。

在 BASE 中拥抱商业敏捷性还使组织能够实现以下目标：

• 快速抓住新机会

• 以自信应对不确定性

• 培养创新和适应性文化

• 增强战略对齐并改善迭代产品开发

这些好处使组织不仅能够生存下来，还能够在现代商业复杂性和挑战中茁壮成长。作为 BASE 的重要原则，商业敏捷性还使组织能够有效应对市场变化，实时调整战略和运营，更加动态地与客户互动，并推动持续创新。

总之，商业敏捷性作为 BASE 的基石，赋予组织所需的工具和思维方式，帮助它们在当今不断变化的商业环境中充满信心和韧性地前行。通过采纳精益敏捷实践并培养适应性文化，组织可以为在日益复杂和竞争激烈的世界中持续成功打下基础。

这部分内容完成了我们对第一原理、系统思维以及 BASE 四大核心原则的讨论。接下来，我们将探索 BASE 概念模型中的八个流程，用于协调整个企业的工作。

八大 BASE 商业流程

BASE 模型概述了八个主要过程，这些过程定义了企业交付新整合增量价值的产品交付战略，并且以可预测的节奏进行。这些过程适用于任何类型的组织，包括商业企业、非营利组织或政府机构。BASE 模型并未告诉你你的公司需要做什么样的工作来交付外部客户所需的产品和服务。它也没有给出如何一步步运用 Lean-Agile 方法打败竞争对手的指导。那些艰难的工作由你和你的组织来确定。然而，作者提供了以下示例，说明你的公司可能会采用哪些常见的业务流程和活动来在你的领域中超越其他竞争者：

1. 投资组合管理

2. 规划增量

3. 精炼增量

4. 整合增量

5. 整合评审

6. 客户关怀

7. 客户体验

8. 企业战略

在阅读接下来的章节时，请参阅附录 9.1 - 业务流程、活动和任务。在该附录中，您将找到与每个 BASE 业务流程相关的常见活动和任务的清单。

企业战略

在 BASE 模型中，企业战略包括定义和传达组织愿景、使命、目标、任务和优先级的过程。活动包括评估组织能够交付的产品和服务、目标客户以及组织如何独特且有利可图地交付价值。

首席执行官负责制定和完善企业战略及治理政策。首席执行官制定治理政策，以确保组织的问责制、道德行为和战略一致性，从而促进信任和可持续成功。此外，首席执行官还需要对业务单元的活动与企业目标和任务的一致性负责，并做出关键的商业决策。OKRs 的设立是实现这一对齐的关键工具。

理想情况下，执行团队应当根据每个 BASE 增量的节奏来传达新的 OKRs。目标与关键结果（OKRs）是一种用于组织设定和跟踪目标及其成果的框架。OKRs 通过设定清晰、可衡量的目标（目标）并明确关键结果（关键结果），来指示达成这些目标的进展。目标通常是具有挑战性和定性的，而关键结果则是具体的、量化的并有时间限制，为成功提供了明确的衡量标准。

对于 OKRs，典型的推荐是为每个组织层级（如公司、部门、科室）设定 3-5 个目标，每个目标有 3-5 个关键结果。这有助于保持重点的可管理性，并确保每个目标得到足够的关注。OKRs 通常每季度设定并审查一次，从而进行定期评估和调整，同时与长期的年度目标保持一致。

在 BASE 中，OKR 框架鼓励组织内的对齐、聚焦和参与，确保所有价值流和职能团队成员朝着共同的战略目标努力，并定期跟踪他们的进展。

投资组合管理

精益敏捷投资组合投资于六个基本的业务推动因素：人员、流程、信息、技术、产品和基础设施。在 BASE 中，投资组合管理职能负责监督这些投资以及其他重要举措，以实现组织的战略目标并最大化投资组合价值。首席执行官和业务线（LoB）高管确定每个投资组合的资金水平，并就通过高级投资组合领导者和企业高管之间的合作制定的投资主题达成一致。这些投资主题指导每个投资组合如何投资其价值流并推动整体企业战略。

高级投资组合领导者通过投资主题决定开发价值流的资金，优先排序战略性举措，分配资源，并监控投资组合绩效。与产品管理和其他业务负责人合作，投资组合识别出重要举措，以推动投资组合从当前状态向未来状态转型，并与投资主题对齐。

商业战略、OKRs、KPIs 以及来自 MVPs、MVIs 和 MVRs 的反馈，都是投资组合管理中数据驱动决策的工具。敏捷团队通过定量指标和定性信息提供反馈，使自上而下和自下而上的协作决策成为可能。

BASE 模型中的投资组合管理涵盖了一系列活动，旨在战略性地分配资源、优先排序举措，并最大化组织内投资所带来的价值。关键活动包括：

• 战略性投资优先级、资源分配和预算编制

• 制定与企业战略对齐的投资主题，并监控和管理投资组合绩效

• 与产品管理和业务负责人合作，识别并优先排序战略性举措，以选择项目

• 沟通投资组合战略、目标和关键结果（OKRs），并与本地团队合作，协调其价值流的关键绩效指标（KPIs）

• 促进自上而下和自下而上的决策协作，包括整合使用 BLAST 的团队反馈，支持 MVPs、MVIs 和 MVRs

在考虑了投资组合管理因素后，我们的良性循环的下一步是规划新的增量价值，以支持投资组合的发展。

规划增量

该阶段包括对各个领域的工作进行精心规划和优先级排序，涉及的领域包括组合管理、产品和营销管理、生产、销售、分销、服务和合作伙伴管理。价值经理促进此过程，收集来自客户、利益相关者、领域专家、管理层和团队成员的意见，共同评估优先级。

虽然共识是理想的，但并非总是可行。在这种情况下，价值经理会基于现有信息做出明智决策。BASE 模型通过建立一致的节奏来减少风险，使每个增量的不确定性得到降低。

在精益敏捷企业中，通过集成增量交付价值至关重要，这一过程通过 BLAST 框架和 BASE 概念模型来协调活动。具体来说，企业内的多个团队合作，组装必要的组件，形成集成增量，如 MVP、MVI 或 MVR，以交付成功的基于价值的发布。

无论是改善价值流、业务流程、系统、工件，还是产品和服务，业务价值积压在 BLAST 和 BASE 中都是至关重要的。该积压涉及多个职能和价值流，需要客户、利益相关者、专家和高管的输入，以进行优先级排序。

最佳的 BLAST 团队规模通常为三到九人，确保在解决跨团队依赖性和同步问题时能够有效协作。类似的考虑也适用于 BLAST 中参与团队的数量，应该限制在三到九个团队之间，以便促进高效的跨团队沟通和在 BLAST 代表子团队之间的同步管理。每个 BLAST 的具体目标是根据特定的业务需求和所需集成增量的复杂性量身定制的。

每个 BLAST 都有一位指定的价值经理，负责管理其业务价值积压（Business Value Backlog）和工作项优先级。在多 BLAST 场景中，主导价值经理负责监督跨 BLAST 的优先级，协调与产品或组合管理的合作，产生期望的集成增量。

BASE 模型在每个周期启动新的规划增量，价值经理负责组织周期前的规划会议。BLAST 团队定义任务和活动，并解决团队间的依赖关系。在每个 BASE 周期中，传统的精益和敏捷度量标准会被监控，以追踪进展、保持可见性，并确保及时解决问题。同时，主导价值经理与产品经理、营销经理和组合经理合作，规划即将到来的增量。

精细化增量

集成增量的细化是一个持续的活动，与规划增量过程并行进行。根据所需的粒度，集成增量可以包括 MVP（最小可行产品）、一个或多个 MVIs（最小可行解决方案）、产品特性和功能，以及用户和技术故事。集成增量的生产可能会得到多个价值流和不同业务领域的支持。

价值经理主导需求细化过程，并与 BLAST 团队及其代表合作，以更好地理解和记录需求与验收标准。我们建议 BLAST 团队使用传统的基于敏捷的用户和技术故事以及验收标准格式来记录需求。

在做出上述推荐后，让我们快速看一下传统的基于敏捷的格式，用于定义史诗、用户故事、技术故事和验收标准。

传统上，组织在非常高层次上开始定义需求，通常以史诗的形式进行定义。虽然史诗通常与基于敏捷的软件开发相关联，但史诗的概念也可以轻松应用于其他需求评估，例如流程、产品和服务的改进。

在如 Scrum 和 Kanban 等敏捷方法中，史诗、特性、功能、故事和验收标准的典型分解及其相互关系结构如下：

• 史诗：这些是大规模的倡议或需求，最初定义了广泛的业务目标或客户需求。史诗通常被称为大故事，但在组织信息时并没有试图对其进行格式化，只是为了保持逻辑的思路。

• 特性和功能：这些代表了从史诗中衍生出的独立组件或用户能力，侧重于特定的面向客户的功能（特性）或内部操作（功能）。

• 用户故事：用户故事将特性或功能拆解成更小、可操作的工作单元，从最终用户的角度出发，详细说明交付业务价值的具体任务。传统格式如下：

  作为[某种类型的用户]，我想要[采取行动/实现目标或获得结果]，以便[基于价值的利益或结果]。

  让我们来细分一下：

  • 作为[某种类型的用户]：这一部分明确了用户的身份。用户可能是客户、管理员、访客或其他相关角色。

  • 我想要[采取行动/实现目标或获得结果]：在这里，我们表达了用户想要做的事情。它可以是用户需要采取的特定行动，或者是他们希望实现的目标。

  • 以便[基于价值的利益或结果]：最后，我们解释实现这个用户需求的目的。用户通过这一行动将获得什么样的利益或结果？

• 技术故事：技术故事类似于用户故事，但它们专注于支持特性或功能实现所需的技术任务或活动。它们从技术角度出发，概述了系统或基础设施中需要进行的具体操作或改进。传统格式如下：

  作为一个[角色/人物/用户类型]，我想要[目标或行动]，以便[目标/行动的预期结果]。

  让我们分解一下：

  • 作为一个[角色/人物/用户类型]：就像在常规用户故事中一样，我们首先识别出用户是谁。然而，在技术故事中，这个用户可能是开发人员、系统管理员或任何其他技术相关人员。

  • 我想要[目标或行动]：接下来，我们表达技术用户想要实现的目标。这可能与编码、配置、基础设施、部署或其他任何技术任务相关。

  • 因此 [目标/行动的预期结果]：最后，我们解释满足此技术需求的目的。完成此技术任务后，能带来什么好处或结果？

• 验收标准：这些是用户故事必须满足的具体条件，才能被认为是完整的并准备接受利益相关者的验收，确保它们符合功能和非功能性要求。传统格式如下：

  给定：[背景或前提条件]，当：[动作或事件]，然后：[结果或结果]

  让我们分解一下：

  • 给定：这是 设定背景（例如，处于产品详情页且已选择商品）

  • 当：这是 描述行动（例如，点击“**结账”按钮）。

  • 然后：这是 概述预期结果（例如，查看 订单摘要）

如果未定义验收标准，后果自负。两件事可以确定发生。首先，你将无法了解会影响工作项成功实施的完整使用标准。其次，你的客户可能会因为未交付完整或有效的解决方案而提出问题。是的，在敏捷开发中，我们总是可以将新的标准加入到我们的业务价值待办事项中。但从效率角度来看，为什么不提前捕捉这些需求呢？现在我们知道了如何完善需求，接下来让我们看看这些需求是如何从史诗进展到验收标准的。

史诗的进展

定义和完善需求的典型过程是从更广泛的史诗到更详细的特性/功能、故事和验收标准，格式如下：

1. 史诗最初被识别出来，以全面概述主要的业务目标或客户需求。

2. 特性和功能源自史诗，将更广泛的范围分解为可管理的组件，并与特定的业务目标或技术要求对齐。

3. 用户故事和技术故事分别基于功能或特性创建，详细说明用户需要执行的具体场景或任务，以实现预期的功能。

4. 验收标准与用户故事一起或在定义用户故事后制定，明确可衡量的条件，确保每个用户故事满足利益相关者的期望和功能需求。

有了这种进展思路，我们现在可以继续了解如何根据价值优先对待办事项进行排序的技术。

优先排序业务价值待办事项

在本小节中，我们将简要介绍两种常见的工作项优先级排序策略：加权最短作业优先（WSJF）和 MoSCoW。WSJF 方法根据经济价值和紧急程度对待办事项进行优先级排序，强调最大化回报并最小化延迟成本。相比之下，MoSCoW 方法将需求分为必须有、应该有、可以有和不会有，重点关注关键需求和项目限制条件下的优先排序。

我们将从 WSJF 开始。

加权最短作业优先（WSJF）优先级排序

在 第四章 中，我们探讨了加权最短作业优先（WSJF）如何作为一个强大的优先级排序工具，在敏捷和精益环境中发挥作用。通过基于延迟成本（CoD）和工作持续时间计算得分，WSJF 帮助团队确定应优先处理哪些待办事项，以实现最大经济效益。该方法确保优先处理高价值任务，这些任务能够迅速交付成果，并且如果延迟会产生显著成本。WSJF 与精益原则相符，关注最大化价值，忽略沉没成本，并持续优化经济决策。它是寻求高效待办事项管理和优先级排序策略的组织的重要指南。

MoSCoW 优先级法

MoSCoW 方法是一种广泛应用于敏捷和 Scrum 方法论的优先级排序技术，用于根据待办事项的重要性和紧急程度进行管理。MoSCoW 是 Must have、Should have、Could have 和 Won’t have (this time) 的缩写。该方法将待办事项分为四个 MoSCoW 类别，以指导团队确定哪些是需要立即交付的，哪些可以推迟：

• Must have：必须交付的关键需求，必须在当前迭代中完成，以满足项目目标或关键利益相关者的需求。

• Should have：重要需求，虽然当前迭代中并非关键，但如果可能，应该包括在内，以增强产品的价值。

• Could have：理想的需求，虽然对于当前交付并非必要，但如果时间和资源允许，可以考虑添加这些需求。

• 不会有：那些在当前阶段明确排除在范围之外的事项。如果这些事项是可取的，但并非优先事项，它们可以推迟到未来的版本或项目中。

通过使用 MoSCoW 方法，敏捷团队可以协作地对待办事项进行优先级排序，确保业务优先级与开发工作之间的一致性。这种方法有助于在保持灵活性的同时，最大化早期交付关键功能，并能够在项目生命周期中适应变化的需求。

集成增量

我们之前已经解释过，集成增量的概念帮助我们定义了个别团队和 BLAST 团队必须交付的工作，这些增量有三种形式：MVP、MVI 和 MVR。这个 BASE 过程是我们构建、测试和交付集成增量的地方。

这不是一个单一的过程描述。例如，市场营销团队交付集成增量的组成部分，以推广新产品或服务，这与软件开发团队在同一增量中为软件应用程序构建功能增强所产生的交付物是截然不同的。然而，这些开发和运营活动需要协调，以支持新的 MVR。此外，可能会有其他 MVI 正在通过类似的集成增量构建周期并行进行，以满足 MVR 的所有需求。

随着今天流程自动化和集成能力的发展——回顾我们之前关于 CI/CD 和 DevOps 工具链的讨论——许多开发活动将使用精益的流程原则进行操作。然而，敏捷的迭代和增量发布周期为增量计划、构建、评审和交付设定了节奏。

在我们离开本节之前，让我们看看一些常见的业务流程、活动和任务，这些内容可能会为单个 BASE 循环中产出的交付物做出贡献。

组建 BLAST 团队以交付集成增量

回顾我们之前讨论过的 BASE 模型如何为持续的业务改进建立一个良性循环，组织中的每个部分都在任何给定的 BASE 循环中发挥作用，正如附录 9.1、表 9.1: 业务流程、活动、和任务中所示。

在 BASE 概念模型中，组织利用 BLAST 团队有效执行各种关键的业务流程，这些流程对其运营和价值流至关重要。高管们可以建立多个量身定制的 BLAST 团队，以支持跨不同业务职能和价值流的各种业务流程。例如，在企业战略和投资组合管理领域，专门的 BLAST 团队可能专注于愿景发展、战略规划、绩效管理和风险缓解，这些都与特定的价值流相一致。同样，产品和市场管理职能也可以组建 BLAST 团队，管理市场情报、战略决策、产品开发、市场引入和销售支持等活动，这些活动推动了各自价值流中的价值创造。

在 BASE 模型中，这些 BLAST 团队的主要目标是在一个 BASE 周期内（即其良性循环的一个循环）交付整合后的价值增量，呈现为 MVP、MVI 和 MVR。有些 MVI 可能会独立发布，而其他则会贡献于更大的 MVR。BASE 模型的灵活性使组织能够根据其规模和复杂性调整每个周期内发布的整合增量数量。较大的组织通常需要多个 BLAST 团队来有效管理和协调这些流程，确保持续改进并与以客户为中心的目标保持一致。

最终，贵组织必须定义为支持交付新的价值增量而必要的业务流程、活动和任务。它将确定为支持这些交付而设置的 BLAST 团队的最佳配置，以整合增量的形式进行交付。最后，贵组织将决定如何以及何时通过其 MVP、MVI 和 MVR 发布每个价值组件，在每个 BASE 周期中。

随着每个整合增量的构建，它将 undergo 审查以确保质量和完整性。这些活动将在下一个核心流程“整合审查”中详细说明。

整合审查

来自各个 BLAST 团队的整合增量需要同步，以支持新的发布。此核心 BASE 过程阶段包括在发布前对整合增量的排序，例如，在产品销售和分发之前协调市场推广和销售培训。

SME、客户和利益相关者必须在此阶段审查这些增量。他们评估整合增量的目标、用户故事、技术要求和验收标准是否已达到。

任何识别出的 问题都通过 BLAST 框架中的反馈与调整分支进行处理。缺陷或错误将返回至业务价值积压进行完善和优先级排序。如果问题紧急并且在当前 BASE 周期内可行，它们将被立即解决；否则，它们将被安排在未来的 BASE 周期中处理。

在这一阶段，经过成功审查并确认可以发布的集成增量会与其他集成增量同步部署，或根据需要按需部署。一旦接受，内部和外部客户的部署产品和服务必须得到支持，这一主题将在下一部分的客户关怀中讨论。

客户关怀

有效的客户关怀是 BASE 模型中的关键过程组，确保企业能够在各种产品类型和行业中持续满足客户需求和期望。实施卓越的客户支持计划涉及多个关键实践：

1. 以客户为中心的方法： 优先理解和预测客户需求，提供主动支持和个性化体验。

2. 多渠道支持： 通过多种渠道（例如电话、电子邮件、聊天、社交媒体）提供支持，以适应不同客户的偏好并确保可访问性。

3. 及时响应服务： 实现快速响应客户咨询和问题的解决，目标是提高客户满意度和留存率。

4. 知识管理： 维护集中式知识库，帮助支持人员获取准确的信息和解决方案，确保服务交付的一致性。

5. 持续改进： 定期收集客户反馈，识别改进领域，优化支持流程，并提升整体服务质量。

6. 培训与发展： 投资培训项目，赋能支持团队，提升他们处理客户互动的能力与同理心。

7. 与产品开发的集成： 促进客户支持与产品开发团队之间的合作，解决反复出现的问题，优先处理功能需求，并提升产品的可用性。

8. 指标与分析： 利用客户满意度评分、响应时间和解决率等指标来衡量表现，并推动持续的服务改进。

通过将这些实践融入 BASE 模型的客户关怀过程中，企业可以建立强大的客户关系，提升客户留存率，并在竞争激烈的市场中脱颖而出。此外，每次产品或服务发布都会影响有效的客户关怀流程，因此需要持续的投资和流程改进，以保持高效的客户支持能力。接下来，我们的 BASE 过程组将讨论如何衡量客户体验（CX）并根据我们的发现采取行动。

客户体验

客户体验（CX）体现了以优先考虑和提升客户在与企业或品牌互动过程中满意度、愉悦感和忠诚度为核心的理念。这强调灵活性、快速迭代和客户反馈，以优化所有接触点的消费者体验。通过采纳精益敏捷原则，组织旨在更加回应客户需求和市场变化，从而提升客户满意度和忠诚度。

BASE 模型中的精益敏捷客户体验要求将大型复杂的客户体验项目拆解为可以融入 BASE 迭代的小块。在这些 BASE 节奏中，跨职能团队协作评估客户体验的变化。这些变化可以是从精细化网站用户界面到简化客户服务流程的任何内容。在每次迭代后，团队会审查结果并收集利益相关者的反馈，包括真实客户的意见，以便为下一轮产品或服务改进提供依据。这一迭代循环有助于确保组织不断适应并调整战略，以有效满足客户期望。

以下五项关键的客户体验（CX）活动在许多组织中是常见的：

1. 进行客户旅程映射，以理解并改善端到端的客户体验。

2. 实施用户界面（UI）/用户体验（UX）设计原则，以增强产品和服务的互动性、可用性和可及性。

3. 优化客户服务流程和渠道，以提供及时有效的支持。

4. 个性化营销和沟通策略，以更好地与个人客户需求和偏好产生共鸣。

5. 监测并分析与客户满意度、忠诚度和留存相关的关键指标。

一些组织可能会添加以下额外活动来提升其客户体验项目：

• 根据数据分析和客户反馈获取的洞察，持续迭代并改进客户体验（CX）项目。

• 跨部门协作，确保客户体验（CX）工作与组织目标和战略的一致性。

• 实施技术解决方案，如客户关系管理（CRM）系统和数据分析工具，以提升客户体验能力。

• 培训并赋能员工，在每一个接触点提供卓越的客户体验。

这些活动对于旨在为客户在各个接触点和互动中创造积极且难忘体验的组织至关重要。此外，精益敏捷客户体验有助于培养持续学习和适应的文化。通过不断测试新想法并通过 MVP、MVI 和 MVR 收集反馈，企业可以迅速了解什么有效，什么无效，大大降低风险。这种方法有助于优化产品供应，并提升整体服务交付，使公司更具竞争力，并更加以客户为中心。

这完成了我们关于八大核心 BASE 商业流程的讨论。现在，我们将进入 BASE 概念模型的核心，重点是将客户置于首位。

建立以客户为中心的基础

精益和敏捷的从业者都强调了交付以客户为中心的价值的重要性。因此，像 BASE 这样的精益敏捷概念模型必须同样将客户置于我们所做一切的中心。

图 9.4，BASE 的核心，提供了这些概念的图示视角。BASE 有意将对客户旅程的改善置于我们企业改进活动的中心。我们还展示了拥有价值经理和产品负责人协同推动这些努力的重要性。

图 9.4 – BASE 概念模型的核心

为了进一步强调协调工作以支持客户对价值的看法的重要性，价值经理 代表了客户在 BASE 中的声音，标志着他们在监督价值流和产品改进方面的角色，并促进有效的团队沟通。

虽然 产品负责人 角色仍然可以在 BASE 中应用，但我们建议避免在这两个角色之间拆分职能，因为这样可能会产生利益冲突，例如价值流改善与产品提升之间的冲突。然而，如果你选择产品负责人这一职称，确保该角色的个人能够全面监督所有的价值创造方面。

价值流管理 活动是 BASE 模型的核心。在任何组织中，常常面临大量任务和相互冲突的优先事项，这可能使资源超负荷，导致管理无效。没有整体视角或优先级系统，往往会导致应急处理、冲突和未达成的期望。

VSM 方法和工具在这个背景下起着至关重要的作用，通过使得最具影响力的变革能够经过严格评估，从而提高组织的生产力和效率。通过系统性地看待产品交付活动，VSM 确保资源得到最优分配，并且每个 BASE 循环的迭代都能从提高效率、生产力和适应性的过程中受益。

现在，让我们进入本章的最后一部分，在这里我们讨论采取生命周期视角进行产品开发的重要性。

在产品生命周期中交付价值

BASE 模型体现了通过强调跨产品生命周期的价值交付，引导组织应对现代商业环境复杂性的本质。当我们深入探讨基础理论的实际应用时，我们将探索构成 BASE 良性循环的复杂过程。这一探索提供了一个全面的视角，展示了组织如何系统地创建、交付和提升整个产品生命周期中的价值。

BASE 模型的核心是培养创新文化、客户中心主义和持续改进。它为组织提供了一种结构化的方法，将运营和客户参与与商业战略对齐，最大化价值创造，并保持竞争优势。BASE 的特色在于它致力于利用常识和易于理解的商业实践，避免创造不必要的角色或强加违反直觉的商业活动。尽管精益和敏捷实践在许多组织中仍处于新兴阶段或尚未完全成熟，但其基本理念已被证明是有效和稳健的。

本节剖析了战略决策、客户洞察和运营卓越之间的相互作用。理解这些元素的融合，使组织能够制定稳健的、以客户为导向的战略，从而在产品生命周期的每个阶段推动价值创造。

从构思到交付及其后，每个产品生命周期阶段都面临独特的挑战和机遇。BASE 模型为组织提供了在这些复杂性中灵活且精准地导航的原则和实践。读者将获得可操作的见解和实用的战略，以优化产品生命周期中的价值创造，帮助自己在当今动态的商业环境中获得长期成功。

利用以客户为中心的战略增长

BASE 的以客户为中心的方法的核心在于认识到客户满意度和忠诚度对组织成功至关重要。虽然理论上任何核心流程都可以作为进入 BASE 模型的切入点，但在本讨论中，我们从客户关怀开始，作为成功客户参与的入口点。这个职能充当了组织与客户之间互动的前线。

提升在 BASE 中的客户参与度

在精益敏捷型组织中，对以客户为中心的承诺不仅是一种理念，更是指导每个业务层面的原则。客户关怀作为客户互动的前沿，远远超出了单纯的售后服务。它包括一整套活动，以确保持续的客户满意度和忠诚度。这些活动包括提供及时的支持和帮助，积极征求反馈，解决客户问题，以及发现产品或服务改进的机会。通过保持畅通的沟通渠道并展示真正致力于满足客户需求的承诺，组织可以培养牢固的关系并促进长期忠诚度。

支持在 BASE 中的客户参与

通过整个循环，客户关怀涵盖了一系列活动，包括交付、支持、维护和修复，所有这些都旨在超越客户的期望。通过在购买后积极与客户互动，组织可以获得有价值的反馈，识别痛点，并了解新兴趋势和客户期望。

在客户关怀基础上构建的是客户体验过程，它超越了基本的服务提供，主动与客户互动，并理解客户与组织的产品和服务的整体体验。这涉及诸如外展计划、奖励方案和旨在捕捉客户偏好、满意度和改进领域的对话式 AI 技术等各种举措。此外，客户旅程映射等活动提供了一种结构化的方法，帮助组织理解端到端的客户体验，使其能够识别令人愉悦的时刻、挫败感以及优化的机会。

企业战略整合了来自客户关怀和客户体验的洞察，塑造组织的未来方向。这个战略过程涉及关于产品扩展、服务提升和市场扩展举措的关键决策。通过将企业战略与客户需求和偏好对齐，组织可以确保其投资和举措在每个交付周期中都能最大化客户价值，并推动可持续增长。

除了客户体验（CX）、客户关怀和战略之外，BASE 模型中的其余核心过程侧重于构建和交付集成增量。工作的范围取决于许多必须解决的商业因素。随着改进机会的识别，价值经理与 BLAST 团队、利益相关者、领域专家（SMEs）和职能领域负责人合作，优先处理当前的举措。

在 BASE 中利用以客户为中心的战略增长，要求深入理解客户的需求、偏好和行为。通过优先考虑客户洞察并将其融入战略决策过程中，组织可以建立竞争优势，促进客户忠诚度，并在当今动态的商业环境中实现长期成功。

在接下来的小节中，我们将深入探讨 BASE 模型中客户参与的运营方面。从购买后的互动到主动外展举措，我们将探索组织如何与客户建立有意义的联系。

持续改进价值交付

价值流在 BASE 模型中起着关键作用，作为价值构思、创造和交付给客户的基本路径。这些流包括跨越整个产品开发生命周期的相互关联的活动和过程，从构想到交付和支持。

保持产品聚焦

在较大的组织中，运营、开发和支持的价值流可能会扩展到数百甚至数千个，每个都包含一系列的活动。然而，在 BASE 模型下，我们的目标是简化。因此，我们将每个 BASE 周期集中在提升一个面向产品的价值流，这一流将特定类型的产品或服务交付给我们的外部客户。

本质上，不要忽视大局。在初期规划时，保持对需要改进的产品或服务的专注。保持 BASE 流程的高层次定义，让 BLAST 团队深入探讨如何提升价值交付。如果你的组织涵盖多个产品线——不仅仅是通过型号或款式的不同，而是涉及真正不同的产品或服务——每一条产品线都应当经过一个独立的 BASE 周期，以推动流程、产品和相关服务的改进。

确实，较大的组织可能会按产品线同时运行多个 BASE 周期。这一策略简化了流程，并保持对各个产品线需求的专注。否则，考虑一下在多个产品间进行业务流程、系统、产品和服务改进所面临的挑战——这远非简单之事。

通过管理和优化这些面向产品的价值流，组织可以简化操作，加速上市时间，并在当今竞争激烈的商业环境中获得竞争优势。

按客户影响的优先顺序消除浪费

优化价值流的一个关键方面是识别并消除一切可能的浪费。此过程包括进行彻底的价值流映射，以找出工作流程中的低效、瓶颈和冗余之处。

有时，质量或成本问题可能会驱动改进优先级的决策。但通常，你的约束条件会引导你发现最有影响力的改进机会。回想一下我们讨论的局部优化。解决那些不影响吞吐量的浪费可能对流程流动没有什么影响，甚至没有影响。

图 9.5 提供了一个有用的类比：想象一下这辆高性能的绿色兰博基尼的车主。他们已经在这辆快车上投入了大量资金，但他们的速度却受到周围交通的限制。任何试图超越这个限制的举动，都有可能带来不良后果。换句话说，在瓶颈和延误被消除之前，他们的投资都在浪费。

图 9.5 – 堵在交通中

通过精简流程、减少不必要的交接和最小化等待时间，组织可以减少周期时间、提高生产力、并增强整体运营效率。这使得组织能够更快速地为客户交付价值，降低成本，并最大化资源利用率。

使用指标来指导决策

有效的价值流管理需要持续监控和衡量关键绩效指标，以跟踪进展并识别改进领域。通过建立明确的绩效基准和指标，组织可以评估其价值流的有效性，并根据数据做出决策，以优化绩效并增强价值交付。这种迭代的价值流管理方法使组织能够根据市场动态、客户需求和业务要求的变化进行调整和发展，确保在快速变化的商业环境中保持敏捷和响应能力。

此外，优化价值流需要一种跨职能的协作方法，涉及整个组织的利益相关者。通过打破部门之间的壁垒并促进不同部门和团队之间的协作，组织可以简化沟通、改善协调，并增强朝着共同目标的对齐。这种协作方法加速了价值交付，促进了持续改进和创新的文化，在这种文化中，员工有权识别和实施流程改进，从而推动组织成功。

优化价值流对于寻求推动可持续增长和竞争优势的组织至关重要。在当今充满活力的商业环境中，通过简化运营、减少浪费以及促进协作，组织可以提高向客户高效、有效地传递价值的能力，从而为长期的成功和市场中的韧性奠定基础。

接下来，我们将深入探讨关于实施持续改进的结尾部分。在这里，我们将重点关注价值经理的关键角色、BLAST 框架的采用以及持续反馈循环在推动 BASE 内部创新中的重要性。

实施持续改进

在 BASE 模型中，推动持续改进是支撑组织在快速变化的商业环境中适应、创新和繁荣的基本原则。其核心是价值经理，价值经理在协调工作以确保价值交付与组织目标和客户需求对齐方面起着至关重要的作用。

价值经理负责监督价值流活动，促进跨职能协作，并优化流程以提高效率和效果。他们与价值流团队密切合作，定义目标、建立绩效指标并识别改进机会。通过提供指导、支持和资源，价值经理赋能团队交付满足客户期望并推动业务成果的高质量 MVP 和 MVI。

组织内的精益-敏捷团队利用 BLAST 框架高效交付新的集成增量。该框架结合了精益的流程导向和敏捷的迭代增量开发模式，使团队能够简化工作流，加快价值交付，并保持专注于提升客户价值。

在 BASE 模型中，持续反馈和迭代学习同样至关重要。精益-敏捷团队定期从客户、利益相关者和最终用户那里获取反馈，收集洞见、发现改进机会并验证假设。这个反馈循环使团队能够在产品和流程上进行迭代，优化策略，并随着时间的推移更有效地交付价值。

通过拥抱实验、创新和持续学习的文化，组织能够营造一个动态和适应性强的环境，使持续改进成为组织 DNA 的一部分。

最终，在 BASE 模型中推动持续改进不仅仅是优化流程或交付更好的产品；它培养了一种持续学习、适应和创新的思维方式。赋能价值经理、利用 BLAST 框架，并拥抱持续反馈和学习，使组织具备了长期成功和可持续增长的能力。

本章内容至此结束，第九章的内容也告一段落。在第四部分，推动可持续转型中，我们将探讨可持续数字化转型的可行策略，简化复杂性、渐进式发展并实施切实的变革。但首先，让我们回顾一下。

总结

在第九章中，你深入探讨了企业商业敏捷系统（Business Agility System for the Enterprise），也就是 BASE 概念模型（或简称 BASE）。本章揭示了产品生命周期的关键概念，展示了在持续交付客户价值过程中固有的动态性。你已了解了“良性循环”这一中心要素，它代表着推动改进的持续自我强化循环。通过探索 BASE 模型，你学习了其以客户为中心的基础，投资组合与战略对齐的重要性，以及如何在产品生命周期中交付价值。

本章的洞见至关重要，因为它为你提供了企业如何具备敏捷性、响应能力并始终以客户为中心的全面理解。掌握 BASE 模型使你能够同步多个团队，确保产品开发和交付的顺利进行。通过内化协作、战略对齐和客户关注的原则，你可以引导组织朝着持续的成功发展，并确保它始终能够适应市场和客户需求的不断变化。

在第四部分，推动可持续转型中，我们介绍了精益-敏捷高层管理策略。

附录 9.1 - 商业流程、活动和任务

问题

本节面向那些希望评估自己对本章提供信息的理解和记忆的读者。这里有三个问题，答案将在下一节提供。回忆原文的确切表述并不重要，重要的是能够回忆起概念及其应用。问题如下：

1. 组成 BASE 基础的四个原则是什么？如 图 9.1 – Base 产品开发 所示。

2. OKR 框架在 BASE 模型的企业战略方法中扮演什么角色？

3. BASE 模型如何通过强调持续价值交付，促进客户导向和产品生命周期的持续改进？

答案

1. BASE 模型的四个原则是战略与执行、精益敏捷文化、假设驱动开发和业务敏捷性。

2. OKR 框架在 BASE 模型中的作用是将业务单元的活动与公司目标和战略对齐。它帮助定义和跟踪明确的可衡量目标及其关键结果，确保全组织的焦点、对齐和参与。

3. BASE 模型通过强调持续价值交付，促进了以客户为中心的产品生命周期持续改进。它从客户关怀作为关键切入点开始，通过主动的客户互动、反馈整合和产品/服务的提升计划，确保持续的客户满意度。

延伸阅读

1. scaledagileframework.com/business-agility/

第四部分：推动可持续转型：实现精益敏捷精通的策略

欢迎来到本书的最后一部分。在前面的章节中，我们探讨了与精益敏捷方法和价值流管理相关的各种原则、实践和框架。如果你感到信息量有些庞大，不必担心。在本节中，我们将所有内容整合为可操作的策略。

在本节中，我们的目标是将你所获得的知识提炼为可操作的策略，帮助实施和维持数字化增强的精益敏捷转型。这些策略旨在促进更容易的采用，并培养支持持续改进的习惯。我们将强调渐进演变的重要性，而非突然变化，同时确保与业务目标、战略和客户需求保持一致。

将本书的最后一部分视为一个实用工具包，用于将理论知识转化为切实可行的实施方法。我们的重点是构建一个灵活的商业方法论，能够无缝适应现代企业的动态需求，涵盖商业行业、非营利组织和政府机构。我们的最终目标是建立可持续的实践，推动持续的商业转型。

第十章是这一部分的入门章节，介绍了提升精益敏捷组织决策能力的方法。你将会接触到 BRIA 和 QIDA 的概念，这些概念有助于定义关键的商业问题，从数据中提取可操作的洞察。这凸显了信息作为组织适应能力的生命线，强调了有效管理在推动各个运营领域改进中的重要作用。

接下来是 第十一章，我们从理论过渡到实践，为实施精益敏捷和价值流管理（VSM）策略提供了一个务实的路线图，帮助实现持续的组织转型。

最后， 第十二章在深入探讨五个跨领域主题之前，全面回顾了前面几章内容，提供了精益敏捷精通的连贯性和一致性。我们以三个真实案例故事结束，展示了本书中介绍的精益敏捷和 VSM 概念的成功应用。

第四部分不仅仅是吸收信息；它关乎采取果断的行动，推动演变，培养领导力来支持变革。本部分为领导者和团队提供精益敏捷的思维方式，确保他们的组织能够在数字时代产生持久且积极的影响。在这些页面中，包含了为那些准备创新、简化操作并领导变革的读者设计的路线图——你的旅程即将开始。

第四部分中的章节如下：

• 第十章，提升精益敏捷组织中的决策能力

• 第十一章，组织转型的实施策略

• 第十二章，构建精益敏捷与 VSM 的精通

第十章：提升精益敏捷组织中的决策能力

“在今天这个数据驱动的世界里，成功属于那些能够将信息转化为洞察，并将洞察转化为行动的人。”

• 微软 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）

在我们这个数字时代，数据的汪洋大海中充满了信息的漩涡，带来了巨大的商业挑战。比喻来说，航行这些水域就像是抓住机会，避免危险。我们是否了解在这片浩瀚的海洋中自己的市场位置？我们是否配备了正确的信息来引导前进的方向？如果没有，我们需要什么数据来进行适当的航向调整？

本章为实现组织成功的关键旅程提供了一个路线图，执行者和员工在此旅程中的体验各不相同。执行者处于战略层面，制定航线，引导组织在竞争激烈的海洋中航行。而员工则处于战术层面，负责管理日常运营，确保所有系统的平稳和高效运行。这两种视角都是至关重要的，确保组织的每个方面的价值流都朝着实现企业目标的方向协同工作。

然而，组织面临着一个独特的悖论：尽管数据丰富，往往却难以在需要时找到正确的数据来发现可操作的洞察。数据的泛滥往往掩盖了做出及时和明智决策所需的洞察力。本章通过指导你如何将大量数据提炼为可操作的、相关的信息，解决了这一挑战。

到本章结束时，你将掌握将原始数据转化为可操作洞察的策略，这些洞察将引导决策，塑造组织价值流的效率和发展轨迹。

本章中，你将学习这些实践如何协同工作，提供以客户为中心的价值。涉及的主题包括以下内容：

• 理解数据的真正潜力

• 利用 BRIA 组织业务目标

• 通过 QIDA 促进明智的决策

• 举办 BRIA 工作坊以实现战略对齐

• 利用基于 AI 的工具支持 BRIA 工作坊

技术要求

本章讨论的概念不需要你在数据管理方面有专业知识，也能理解它们在定义数据和信息需求中的作用。然而，数据库管理系统 (DBMS) 专家对于将这些概念应用到你组织的业务系统中至关重要。DBMS 专家可以参考本章末尾的进一步阅读部分，了解来自 Packt 的关于数据管理的相关书籍。最后，想要更深入了解本章中涉及的 BRIA/QIDA 概念的读者，应阅读詹姆斯·E·凯茨、萨姆·S·吉尔和娜塔莉·泽图尼的《商业智能阶梯》（Climbing the Ladder of Business Intelligence）一书。

理解数据的真正潜力

在今天这个数据浩瀚的时代，驾驭这些数据海洋可能令人不知所措，无论你是深潜于数据的 IT 专家，还是仅在表面浅尝辄止的高级运营领导。在当今数据丰富的世界里，IT 领导者、从业者以及技术领域外的人都面临着一个共同的挑战：知道在最需要的时候从哪里找到所需的信息。

无论你是信息的消费者还是生产者，你必须理解如何区分事实、数据和信息之间的细微差别。认识到提出正确问题以筛选数据、有效挖掘高价值洞察力的力量，变得尤为重要。掌握这些原则能帮助你与他人合作，确保商业战略以数据为依据，从而使你能更显著地为组织的成功做出贡献。

随着你深入本章，你将领悟到一个困境：数据过多可能会减缓决策，而数据过少则降低了做出明智决策的能力。你将学会通过将数据与特定业务目标紧密对接，聚焦于提出正确的问题，从而对数据进行策划和精炼——强调质量而非数量，通过以下方法：

• 商业角色智能分析 (BRIA) 过程

• 问题、信息、决策、行动 (QIDA) 概念

那么，让我们从当前统计数据入手，了解这一挑战的规模。

解决数据挑战和机会

在我们的数字时代，世界充斥着似乎无穷无尽的数据流。从网页上的点击到涵盖商业和财务交易的实时分析，每一秒钟都诞生大量的数据。这既是一个机会，也是一种挑战：面对如此巨量的数据，我们如何释放它的真正潜力？

Zippia 最近的报告揭示了一些发人深省的见解：2

• 每天产生惊人的 2.5 quintillion 字节数据

• 然而，企业仅利用和分析了其数据的 37%至 40%

• 尽管 97.2%的企业在大数据和人工智能上投入巨大，但令人震惊的是，60%到 73%的数据仍然未被触及和分析

这些统计数字凸显了一个悖论：虽然数据泛滥，但它的有意义使用却严重不足。对于大多数组织来说，浩瀚的数据海洋仍然未被探索，其中隐藏着宝贵的洞察力。因此，我们应该意识到，我们需要开始弄清楚如何最有效地发现和利用这些数据。

为数据利用制定路线

数据的真正潜力不在于它的数量，而在于它的适用性。更明确地说，这关乎知道哪些问题对你的组织成功至关重要，哪些数据是回答这些问题所需的。你可以在哪里找到这些数据？又如何将原始数据转化为可操作的洞察力，从而推动决策制定？让我们将这个过程分为三个部分：

1. 提炼数据：假设你的数据是石油。石油桶的数量比起提炼过程的质量和效率来讲并不那么重要，因为正是这些品质使得石油能够转化为有价值的东西，比如汽油、柴油或沥青，然后再分发给顾客。

2. 提出正确的问题：每个战略性举措都应从提出正确的问题开始。你需要知道什么？这些问题就像指引你前进的指南针，指向那些重要的数据。

3. 知识管理：一旦你找到了正确的问题，就必须知道在哪里找到答案。这涉及深入数据库，识别模式，并区分相关、无关和冗余的数据。

完成从问题到可操作洞察的旅程，正是实现数据真正潜力的本质。在这个不断变化的数字化环境中，能够脱颖而出的组织将掌握这一导航技能，将海量数据转化为信息，从而影响我们的商业决策，并让我们采取恰当的行动。通过不断优化流程，优先考虑正确的问题，并有效地利用数据，企业可以为其战略目标绘制出一条航道，确保每个决策都建立在最相关、可操作的洞察基础上。

当你向前推进时，记住数据是你的盟友——一种工具，当被恰当地使用时，可以为持续增长和创新铺平道路。那么，现在，让我们继续了解如何将原始数据转化为可操作的洞察。

转化数据为洞察

捕获和评估数据仅仅是更大旅程的第一步。真正的精通体现在数据的转化上——特别是将原始数据转化为富有信息的洞察。通过分析工具、方法论，甚至是直觉判断的结合，可以将这些原始材料雕塑成可操作的洞察，释放数据在指导决策和制定战略方面的深远潜力。

本章邀请你超越数据的广泛范围，关注其本质。这意味着要区分哪些数据能够增加价值，哪些数据只是让人感到压倒，却没有产生积极影响。对于有抱负的专业人士而言，关键在于确保组织战略能够触及数据的核心，提取出与业务目标相契合并推动其发展的洞察。

理解和掌握数据的真正潜力不仅仅是职业能力的问题；它是一个游戏规则的改变者。然而，捕获和评估数据仅仅是更为全面的旅程的第一步。通过结合分析工具、方法论，甚至有时是直觉判断，才能将原始数据转化为洞察。

BRIA 的概念为商业智能领域铺平了道路，成为定义信息需求的一个标志。BRIA 的概念很简单。数据需求由我们工作的商业类型或业务领域以及我们的角色和职责来定义。因此，商业和角色影响我们所需的信息类型，以便采取适当且及时的行动。

在你阅读本章时，请参考图 10.1，BRIA 过程。这张路线图将帮助你的组织穿越数据的汪洋大海，发现所需的见解，以做出知情的、接近实时的决策，并采取更有效的行动。

图 10.1 – BRIA 过程

但 BRIA 只是有效数据管理策略的一部分。它的精炼和后续扩展版本 QIDA 将 BRIA 更进一步，因为我们逐渐认识到，驱动决策和行动的是我们需要能够回答的问题。同时，我们不能忘记，数据需求因角色和职责的不同而变化。因此，BRIA 和 QIDA 的结合见解通过智能商业模型，在 BRIDAI 表格和工作坊中得以实施。BRIDAI 是 Business, Role, Information, Decision, Action, Impact（商业、角色、信息、决策、行动、影响）的缩写。这个缩写表明了 BRIDAI 表格中的列，稍后将在图 10.2 - BRIDAI 表格元素以及本章附录中的示例中展示。

随着我们深入本章，我们将解构并探索这些相互关联的过程及其对现代商业的深远影响。我们将从定义 BRIA 背后的概念开始。

组织业务目标

在动态的商业环境中，你常常会发现需要将组织的努力与与个人或组织角色相关的数据驱动见解对齐。本节介绍了 BRIA 框架，这是一种量身定制的方法，旨在无缝连接你角色的任务与更广泛的业务目标。

具体来说，我们将重点讨论 BRIA 的结构和应用，强调这一方法如何引导组织将其信息需求与宏观业务目标对齐。无论你是在 C 层，担任管理职务，还是直接参与价值流，这种对齐都是适用的。

通过接受这些见解，你不仅能理解 BRIA 基于执行和价值流工作坊的理论方面，还能掌握其实际应用。当你整合这些学习时，你将更有能力清晰自信地塑造和影响商业战略，确保你采取的每一步都建立在数据驱动的智慧基础上。

在接下来的小节中，我们将描述 BRIA 过程，如图 10.1所示，并最早在 James E. Cates、Sam S. Gill 和 Natalie Zeituny 编写的《爬升商业智能阶梯》一书中提到。

创建智能化企业

创建智能企业的本质在于其能够提出——更重要的是——回答智能的问题。换句话说，我们在商业智能的背景下应用批判性思维和提问，以解答组织面临的最具挑战性的问题。具体而言，我们实施一种系统的方法，将数据转化为可操作的洞察。这些洞察还会针对组织中的特定角色进行定制。这确保了每个决策者都能获得所需的精确信息。这个智能化企业的旅程，称为 BRIA，展开如下：

从图 10.1所示的列表顶部开始，我们明确组织的核心流程和价值流。这些是保持业务运行的关键操作，构成了所有其他行动和决策的支柱。一旦这些流程明确无误，焦点转向关键角色——那些执行信息请求的角色。并非所有角色都需要深入分析，因此辨别哪些角色需要进行分析至关重要——或者至少从最高优先级的业务领域和在精益敏捷组织中对决策产生最大影响的角色开始进行 BRIA 评估。

一如既往，在价值流层面，优先考虑消除约束、降低成本和提高质量。相对而言，销售和市场营销将侧重于识别合适的客户、他们的需求以及他们的旅程。而首席执行官和各部门主管将优先考虑他们需要的信息，以便制定和推动战略，同时确保遵守法律和财务约束。

确定了这些关键角色后，他们的名字和所属组织将被明确界定——例如，财务部的 John、客户支持部的 Mary，或者履约部门的 Jose。但仅仅给出一个角色和业务职能的名称是不够的。为了真正赋能每个角色，揭示他们在履行职责时需要解答的关键问题至关重要。换句话说，他们每天需要知道什么？哪些信息可以推动他们的决策进入新的层次？

这些问题引出了下一阶段：确定提供这些答案所需的准确信息。为了获得这些信息，你需要可靠且高质量的数据来源。识别这些来源可以确保所得到的信息是准确且相关的。数据通常需要被组合或转换才能成为有用的信息。这个过程叫做数据转换，涉及清理、检查并准备数据以供不同用途。

然而，探索并不仅仅止于寻找正确的数据。同样重要的是要了解每个角色的责任范围。他们需要这些信息的频率是多少？是每天查看一次，还是通过仪表盘浏览，还是每周报告，或是每月分析？

接下来是展示方式。在我们这个技术驱动的时代，信息呈现方式常常影响信息传达的效果。无论信息是通过电子邮件传递、在移动设备上显示，还是集成到应用程序、仪表板或报告中，都必须适应该角色的偏好和责任。

接下来的考虑回到最初识别的核心流程。关键是理解角色与这些流程的互动方式。就此角色而言，与核心流程相关的输入和输出有哪些独特之处？另外，识别与正在分析的角色交叉的其他业务角色，能为组织的数据生态系统提供全面视角。

最后，或许最为关键的是，需要确定该角色在组织结构中的当前定位，并设想它理想的位置。从价值流的角度思考。如果该角色最初是在传统的层级结构中定义的，但他们的责任支持特定的价值流，那么他们的重点和责任将发生变化。反过来，这一知识有助于理解责任变化的潜力，并确保信息需求同步演变。

BRIA 过程提供了一条经过验证的路线图，用于创建智能商业环境。对于 IT 专家来说，这是一个了解数据与决策之间复杂关系的窗口，而对于高层管理人员而言，它提供了一个战略性视角，可以无缝地将数据与商业目标对齐。

现在，你已经理解了 RIA 的基础概念，我们可以评估该框架是如何通过 QIDA 进行扩展的。

促进明智决策

深入探究商业智能常常让人感到 daunting，但 BRIA 框架结合 QIDA 方法，为我们提供了清晰的潜水装备。QIDA 对 BRIA 的扩展使各个层级的专业人员——从 C-Suite 到管理层，再到嵌入价值流的操作人员——能够识别出带来明智决策和有目标行动的关键问题。如果没有这种结构化的探询，可能会像逆流而上，面对海量数据却无法获得做出明智决策和采取适时行动所需的精准洞察。

所以，让我们深入探讨一下 QIDA 如何优化 BRIA 商业智能模型。

驶入现代数据洪流

企业如今被大量数据所淹没，这主要源于快速的技术进步、数字化交易的兴起、连接设备的激增以及日益增长的在线用户群。数字时代催生了许多工具和平台，它们追踪、衡量和存储各种各样的度量标准。

从 Zippia 的《2023 年 22 个惊人的大数据统计》中可以看出，我们现在能够监控商业运营和消费者行为的粒度是前所未有的。例如，以下是 Zippia 报告中的三个相关发现，这些发现清楚地表明，我们已经非常擅长捕获数据，但大部分数据无法访问，或者至少没有被使用：2

• “全球 90%的数据是在过去两年内创建的。”

• “平均公司没有将 60-73%的数据用于分析。这意味着几乎四分之三的公司收集的数据没有经过分析， 因此也没有被使用。”

• “95%的企业认为管理非结构化数据是他们面临的一个问题。”

在线互动、社交媒体活动、电子商务交易，甚至设备间通信每天都会产生大量数据。此外，企业为了更具数据驱动性，已经采用了能够捕捉和存储这些数据的系统，希望从中提取洞察和竞争优势。然而，BRIA 评估可能会发现，我们并不需要所有的数据；相反，我们需要在合适的时间获取正确的数据来回答最紧迫的问题。换句话说，若没有正确的框架和策略，我们的高层和员工往往面临的困境并非数据匮乏，而是数据过剩所带来的困扰。

管理数据过载

尽管现代企业应用程序赋能组织积累大量信息，但它们也带来了一个困境：数据过剩可能导致信息过载，掩盖清晰的决策。克服这一困境需要采取结构化、战略性的方法来提取有意义的洞察。

进入 QIDA，它是一个旨在利用事实商业智能的操作流程。其基础前提在于将原始数据转化为实时、按需信息。通过 QIDA，重点转移到利用数据来回答特定问题——这种问题能够推动行动，并在回答时提供正确的信息，从而推动期望的商业成果。

QIDA 的顺序步骤可以分解如下：

1. 问题：需要快速回答的关键问题是什么？

2. 信息：为了回答我们的关键问题，数据应如何组织、衍生、计算、格式化和展示？

3. 决策：利用衍生信息做出明智决策

4. 行动：拥有准确及时的信息是采取正确行动以解决当前问题的必要条件

考虑以下制药行业的例子，展示 QIDA 评估如何进行，但为了简化起见，故意将其指定为一个高层次的案例：

• 问题：在制药行业，关键问题可能包括：新药的测试标准是什么？审查会议安排在什么时候？初步测试结果是什么？

• 信息：为了解决这些关键问题，数据必须有效地组织：测试标准和结果应输入到集中管理工具中，会议日程应保存在共享日历上，并应创建汇总报告以便快速参考。

• 决策：利用这些组织好的信息，可以做出明智的决策。例如，可以根据初步结果调整测试标准，或决定修改药物释放时间表。

• 行动：准确及时的信息能够促使正确的行动，例如实施药物释放计划的变更以最小化延误，或重新安排会议以确保所有利益相关者都能参与。

制作可操作的情报

在我们之前的例子中，制药公司已经确定需要收集事实并组织数据。然而，信息的出现依赖于对特定分析的完成时间、审查期和批准流程的了解，这些对决定产品发布至关重要。最关键的是知道所有决策标准已满足，并按下最终决策的按钮。

这一方法的核心理念是并非所有问题都是平等的。琐碎的问题影响甚微，而关键问题则能重塑组织的轨迹。简而言之，信息的接收者（按角色划分）最好专注于识别自己最关键的 3 到 5 个问题，而不是试图想出所有可能的问题。从精益敏捷的角度来看，我们总是可以在业务需求出现或发展时，再回来添加更多问题。

此外，事实、数据和信息之间的区别至关重要。事实是独立的，代表现实世界中的事件或测量。将这些事实组织起来，比如在结构化的数据库或工作表中，就形成了数据。但当这些数据被定制以回答特定问题时，它便发展成了可操作的信息。

在制作可操作的情报的过程中，知识也扮演着至关重要的角色，帮助理解和解读已组织的数据。虽然事实和数据提供了基础，但知识则包含了对这些信息重要性的理解。例如，了解完成时间表、审查期和批准流程需要了解行业标准和监管要求。这些知识对于做出有关产品发布的明智决策至关重要，确保所有必要的标准都已满足。因此，知识弥合了原始数据与可操作信息之间的鸿沟，使组织能够有效利用数据进行决策。

我们的目标是通过 QIDA 增强的 BRIA 战略，引导组织在追求可操作信息的过程中。在不被大量数据淹没的情况下，我们帮助企业挖掘宝贵的见解，解决他们最关键的问题。毕竟，在信息过载的时代，获胜的不是收集最多事实和数据的组织，而是能够最有效地利用这些信息的组织。

这一段话值得重复：信息比基础事实或数据更为重要。同样重要的是应用所获得的知识，做出知情决策，并基于获得的见解采取适当的行动。

以下内容阐明了不同的区分：

• 事实：独立记录的事件或现实世界的测量数据，未加组织

• 数据：有组织的事实，但没有特定目的的分类

• 信息：经组织并常常转化为解答特定问题的数据

• 知识：对组织数据的理解和解读，结合行业专业知识、监管理解和情境意识，从中提取可操作的见解

这结束了我们关于通过应用 QIDA 概念来促进知情决策和行动的讨论。简而言之，问题驱动了对信息的需求，而信息反过来使得决策和基于用户知识采取适当行动成为可能。此外，本节还说明了如何利用 QIDA 概念的力量，将庞大的数据储备转化为高效可操作的智能渠道。掌握这一概念，你将更好地规划一条成功应对挑战并朝着商业与生活目标前进的道路。

接下来的部分是本章的核心内容：如何开展基于 BRIA 的研讨会。

进行 BRIA 研讨会以实现战略一致性

BRIA 研讨会引导工作以促进商业智能，帮助专业人士制定正确的路线，实现商业战略、目标和任务。基于图 10.2 中展示的 BRIDAI 格式，这些研讨会对于高层和操作层面的决策至关重要。

图 10.2 – BRIDAI 表格元素

正如你从表格中可以推断的那样，BRIDAI 是一个首字母缩略词，定义了结合 BRIA/QIDA 过程中的工作内容。我们选择一个支持的领域，识别关键角色以及这些角色需要回答的问题。从这里，我们确定他们所需的信息，以支持他们做出决策。最终，BRIA 研讨会的目的是获取正确的信息，以做出知情决策，并采取响应性行动，以实现预期或期望的结果。附录 10.1 至 10.2 中提供了六个已完成的 BRIDAI 表格示例。

下一小节将介绍支持 BRIA/QIDA 过程的 BRIA 研讨会环节。

定义 BRIA/QIDA 工作坊会议

选择进行 BRIA/QIDA 评估的组织应计划举办一系列涵盖三种不同类型会议的工作坊：

1. 第一部分工作坊：揭示业务成果问题

2. 第二部分工作坊：与高层和领域专家进行引导式讨论

3. 第三部分工作坊：创建 BRIDAI 表格、行动项目和任务分配

BRIA 工作坊从高层开始，确保每个人都与组织目标对齐，并确保高层管理人员拥有正确的数据，以便根据企业目标评估绩效。随着执行层 BRIA 工作坊的进展，后续工作坊将重点关注运营层面的决策制定，进而有更多面向业务操作的工作坊，涉及领域和价值流层面。换句话说，这三种会议类型分别发生在高层、运营层和领域层。

让我们来探讨这三种会议类型。

定义第一部分工作坊

工作坊从高层管理人员主持的 BRIA 工作坊开始，明确所需的业务成果，并定义为实现这些成果而至关重要的角色、问题、信息和决策。虽然这些工作坊也会在运营层面进行，但区别在于由中层经理或团队负责人主持这些 BRIA 讨论。

定义第二部分工作坊

本节为领域专家和数据库管理系统(DBMS)专家提供了一个平台，帮助他们探讨和理解完成第一部分中所述信息的先决条件。他们深入探索，提出问题并澄清信息需求的复杂性。作为此活动的一部分，他们评估是否已经拥有所需的数据或信息，并确定这些信息存放的位置。如果没有，他们将评估哪些系统应被用来捕捉并将数据转化为可操作的信息。他们还会探讨如何让信息变得既可用又可见的最佳方法。

BRIA 工作小组可能需要召开额外的会议，以充分处理所有细节。

定义第三部分工作坊

本节的目标是识别行动项目，确定优先级，设定时间表，并分配任务以扩展目标数据库和应用程序。此外，如果需要流程改进以实现预期结果，团队还将进行规划并分配相关任务。

现在您已经知道哪些工作坊是支持 BRIA/QIDA 评估所必需的，接下来我们将探讨工作坊准备的主题。

准备举办 BRIA 工作坊

本节进一步探讨了 BRIA/QIDA 框架及 BRIA 工作坊的实施。每个工作坊聚焦于特定的业务领域，必须为所有参与者识别并描述这些领域。执行赞助人和领域专家的积极参与至关重要。此外，BRIA 工作坊分为高层、领域和价值流层次，以优化成果。

由于 BRIA 研讨会需要大量的时间和资源投入，确保获得强有力的支持至关重要。这不可避免地需要一位或多位 C-Suite 高管或 业务线 (LOB) 高管站出来作为执行赞助人，支持、鼓励并资助该工作。

通常，由经验丰富的 业务分析师 (BA) 主导 BRIA 研讨会，DBMS 专家的专业支持至关重要。这些 DBMS 专家必须对聚焦领域的特定业务系统非常熟悉。对于涉及多个业务部门和价值流团队的大型领域，可能需要一个协调员来帮助安排和协调研讨会活动。

以下步骤定义了 BRIA 流程。

确定 BRIA 评估的范围

以下活动对于帮助识别定义 BRIA/QIDA 评估范围的业务领域和价值流是必要的，并且必须在进行第一次研讨会之前完成：

• 执行赞助人决定哪些业务领域和价值流需要支持。虽然可以识别多个领域，但优先考虑与组织战略目标对齐的领域。

• BA 确定在其领域内参与 BRIA 研讨会所需的关键高管。

• 研讨会负责人与相关高管进行沟通，确保他们能够解释领域目标、角色与责任、关键问题——最好每位高管不超过三到五个问题，以及预期的行动和结果。

• 高管负责识别其领域专家，参与 BRIA 研讨会。

• 指定的 BRIA 研讨会负责人安排随后的会议并发送相关的邀请。

准备第一阶段 BRIA 研讨会

第一阶段 BRIA/QIDA 研讨会的目的是讨论并澄清组织关键高管必须能够立即回答的业务问题，以便成功运营业务。准备活动包括：

• 决策者做好准备，讨论之前识别出的业务问题。

• 使用白板（数字或实体）来促进对领域目标、角色和责任、关键问题以及随之而来的决策和行动的讨论。

• 领域专家分析讨论内容并提出澄清性问题，为第二阶段做好准备。

让我们继续介绍第二阶段准备活动。

准备第二阶段 BRIA 研讨会

第二阶段是业务领域和技术专家与高管一起讨论决策需求并识别相关数据源的阶段，应包括以下活动：

• 领域专家、BA 和 DBMS 专家与高管一起参与，深入完善他们的理解并探讨决策需求的细微差别。

• 小组还分析了高层领导的问题和信息需求，帮助识别潜在的数据来源和可用性。一旦第二阶段工作坊完成，就可以准备进入第三阶段。

准备第三阶段 BRIA 工作坊

第三阶段工作坊是我们创建 BRIDAI 表格的阶段，活动包括以下内容：

• BRIA 工作坊负责人向高层领导及其团队展示完整的 BRIDAI 表格。该表格描绘了业务领域、角色/问题、信息、决策、行动和影响。这个蓝图有助于制定有影响力的商业智能战略。

• 在本阶段结束后，将会有一份优先级排序的行动清单，融入到 BRIA 工作计划中。业务分析师（BA）将所有的见解整合成 BRIDAI 表格，并在最终会议中与领域团队及高层领导展示，制定行动计划、时间表和责任分配。

虽然前面的讨论集中在执行层级的 BRIA 工作坊，但这些步骤对于部门或价值流层级的工作坊仍然适用。关键区别在于问题的来源，问题现在来自区域经理或团队负责人视角。

需要记住的是，本书围绕精益-敏捷实践展开。其核心理念是，运营和提升我们业务所需的洞察力深藏于执行工作的人员之中。因此，每个 BRIA 工作坊都应积极寻求团队成员和员工在相关领域的反馈。

这标志着我们对 BRIA 工作坊的介绍部分结束。随着你深入本章，你将获得足够的专业知识来熟练地引导这些工作坊，促进高层领导与前线团队之间的合作，最终推动组织的成功。接下来，我们将深入探讨如何为成功的 BRIA 工作坊做准备。

组建 BRIA 团队

一旦执行赞助人批准 BRIA 工作坊，就可以开始组建 BRIA 团队。某些组织可能会成立执行指导委员会，以监督更大规模的信息改进活动，例如安装新的信息系统以支持业务流程或价值流改进。无论你是否喜欢，预算、范围、资源约束以及对投资回报率（ROI）的关注总是需要一定程度的执行监督。

选择工作坊负责人

执行赞助人或其代表指派一个工作坊负责人，理想的选择是具备数据库管理系统（DBMS）背景的人员。确定并加入后，负责人与执行赞助人合作，识别需要增强数据管理能力的关键业务领域。如在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中所详细描述，来自 VSM 团队负责人的洞察，关于已识别的改进机会和优先事项，在这里可能非常宝贵。

分配工作坊资源

在准备过程中，确定关键业务系统和必要的 DBMS 专家至关重要。根据我们 BLAST 框架中讨论的概念（参见第八章），BRIA 团队的参与者将来自组织的各个领域和职能组。让执行赞助人选择了解目标领域运营的领域专家。

DBMS 专家在其中扮演着至关重要的角色。最终，他们的工作是设计系统更新并编写 SQL 查询，以满足 BRIA 研讨会中识别出的新的数据管理需求。

同样，领域专家同样重要，因为他们提供了宝贵的见解，从工作流程动态到需要改进的领域。虽然较大的团队可以参加 BRIA 研讨会，但参与者超过 20 人时，效率将迅速下降。关于最佳团队规模的研究推荐，解决问题时团队人数为 4 到 6 人，做决策时为 7 人，头脑风暴时为 10 到 20 人。

现在，让我们讨论三种类型的 BRIA 研讨会会议。

安排和开展 BRIA 研讨会

在明确了参与者的角色后，研讨会负责人或项目经理设置日程安排。在第一部分中，执行人员将使用线性格式概述领域目标、角色、职责和关键问题，具体内容将在接下来的《开展第一部分 BRIA 研讨会》小节中详细介绍。在会议前会分享一份 BRIDAI 表格，允许预先录制针对性的问题。

本次会议至少持续 30 分钟。第二部分持续 50 分钟到 2 小时，深入探讨数据需求、集成和转换，这些都是执行查询所必需的。在第三部分中，团队将回顾 BRIDAI 表格，并从线性水平表格过渡到简洁的垂直表格格式。

这就完成了 BRIA 研讨会的准备工作。接下来的小节将深入探讨开展第一部分研讨会的详细内容，目标是识别角色的关键业务问题。

开展第一部分 BRIA 研讨会

第一部分 BRIA 研讨会的目的是识别关键的业务问题，我们也可以称其为业务结果问题。换句话说，所有的问题都是为了通过知情决策获取所需的信息，从而创造出预期的业务结果。

BRIA 研讨会的主持人将花一些时间进行介绍，并解释 BRIA、BRIDAI 和 QIDA 概念（建议时间框：30 分钟）。

理想情况下，为了节省时间，执行赞助人将带着他们希望始终能够回答的三到五个关键业务问题，以及他们认为回答这些问题所需的信息类型来参加 BRIA 研讨会。如果执行人员不知道需要什么信息，他们可以仅带上他们希望能够回答的问题。他们还应该能够讨论每个问题可能涉及的决策和行动类型。

针对高管量身定制的 BRIA 研讨会首次会议，重点提取对组织战略目标和运营至关重要的最紧迫问题。通常，公司的执行赞助商或指定的主持人会在白板上列出这些问题——每个角色不超过五个——可以是实体白板或电子白板——采用线性格式。该格式结合了 BRIA 和 QIDA 格式，对于问题及其相关信息的分类至关重要。然后，参与者深入探讨每个问题，花大约 10 分钟向大组阐明他们提出问题的理由。对问题、信息、决策和（可选）行动（QIDA）的彻底解释，对于全面理解这些问题的重要性至关重要。该会议为团队提供了清晰的框架，确保每个人都与公司的战略愿景和战术目标保持一致。

第一阶段要求主要决策者走上前，描述他们对业务的前三到五个问题，这些问题让他们夜不能寐。在白板上，主要决策者展示他们所负责的业务领域、具体角色和责任、他们必须随时能够回答的关键问题，以及他们需要做出的潜在决策和采取的行动。团队成员倾听高管解释这些信息与其运营的相关性。

第一阶段（建议时间：50 分钟）

1. 执行赞助商或主持人将在实体或电子白板上以线性格式写下五个问题。（如图 10.3 所示，使用执行团队——样本 BRIA-QIDA 模型——线性格式。）

2. 执行赞助商应花费最多 10 分钟向整个小组描述他们问题背后的 QIDA 推理。

3. 继续使用 BRIA-QIDA 格式（即线性列表格式）展示在研讨会过程中捕获的信息。

4. 线性格式中的 BRIA-QIDA 表格包括以下列：业务、角色、关键问题、决策、行动、原因、信息、数据来源、是否存在（Y/N）。

进行第二阶段 BRIA 研讨会

第二阶段 BRIA 研讨会的目的是邀请其他领域的专家，以便主持人能够促进合作性的思想交流，讨论为支持已识别的业务问题所需的信息和数据转化。我们还需要确认现有的数据和信息是否已经存在，并且是否以正确的形式提供。因此，第二阶段是合作和创意生成的主战场。

各种头脑风暴技巧有助于简化这一引导过程：

• 思维导图提供了一个概念的视觉探索。从中心点开始，向外延伸，捕捉相关的子主题或关键思想。

• 德尔菲法是一种收集专家意见的方法，同时保持参与者的匿名性。这种迭代方法依赖于小组动态，适用于达成共识。

• 名义小组法（NGM）是一种逐步的头脑风暴技巧，参与者首先写下想法，然后逐一分享，促进协作讨论。最终，小组会对这些想法进行优先排序，从而做出集体决策。

第 2 阶段 – （建议时间限制：50 分钟）

在第 2 阶段，执行团队成员提出问题，以细化他们对这些信息的理解。他们必须了解指导高层决策的动机和逻辑。此外，团队开始对信息需求进行更详细的讨论，并讨论所需信息是否存在及其位置。

1. 转向小组讨论环节，深入评估已识别的数据和信息需求的关键问题、潜在的数据来源和数据可用性。（使用执行团队 – 示例 BRIA-QIDA 模型 – 线性格式。）

2. 为了完成捕捉特定业务角色信息的行，参与者可以使用头脑风暴技巧，如思维导图、德尔菲法或 NGM。

3. 每个问题分配 10 分钟的时间，总共一个 50 分钟或两个 30 分钟的环节。

4. 对于较大的小组，可以按兴趣分组，包括来自组织的不同业务领域的 SMEs。

这些技巧确保每个参与者都能有效地贡献讨论，无论其职位或专业知识如何。

第 3 阶段 – （建议时间限制： 50 分钟）

进行第 3 阶段 BRIA 工作坊

第 3 阶段工作坊的目的是为每个业务角色创建全面的 BRIA-QIDA 信息展示（见图 10.3），以横向格式呈现，称为 BRIDAI 表格。这些表格充当定义组织最关键业务问题、识别相关数据和信息需求，以及确定支持业务决策的适当行动的蓝图。此练习的目标是确保最重要的信息可以在适当的背景下，随时随地即时获取。

与第 3 阶段工作坊相关的主要活动包括以下内容：

• 在工作坊之前，BRIA 工作坊主持人总结 BRIDAI 表格中的发现，并在小组讨论中进行讨论，或者在第 3 阶段工作坊之前通过电子邮件将其发送给所有工作坊参与者。

• BRIA 工作坊的参与者可以根据需要向 BRIA 表格中添加列。换句话说，团队可以扩展 BRIA-QIDA 格式。例如，他们可能会添加部分内容来捕捉问题/信息背景、数据表和字段、指标，以及任何必要的数据转换。

• BRIA 研讨会的主持人将信息传递给公司的 DBMS 和应用程序专家，创建原型，并在演示和审批会议中进行展示。

在第三节中，BRIA 研讨会的主持人以 BRIDAI 表格格式呈现信息，如图 10.3所示。此外，参考附录 10.1至10.2，查看更多完成的 BRIDAI 表格示例。此格式提供了一个清晰简明的行动计划，帮助构建企业高管和团队成员所需的商业智能，做出明智决策，采取支持组织战略目标的适当行动，并快速响应操作问题。

在讨论结束后，研讨会的主要产出是完成的 BRIDAI 表格。BRIDAI 格式鼓励团队一次只专注于一个业务角色，确保对信息需求和行动项进行深入调查，以使信息可用。

让我们通过一个例子来看，如何在一个业务职能或领域中的提问能引发其他领域的跟进问题。我们为这个例子创建了一个线性 BRIDAI 表格，如图 10.3所示。在这种情况下，CFO 需要评估是否有足够的资金来覆盖下一阶段的成本。然而，要回答这个问题，他们需要来自负责组织销售和市场职能的高管的输入。

角色	关键问题	决策、行动 及其原因	信息	数据源	数据源 是否存在？
CFO	下一季度我可以依赖多少来自销售的新收入？以往的预测准确吗？我们是否有足够的收入来支付我们的开支？我应该告诉股东和投资者在即将到来的财报中预计什么？	决定是保持现金还是采取短期贷款来履行我们的债务义务进行现金流分析确保组织的财务稳定性和流动性确保他们拥有回答股东和投资者问题的数据并满足合规要求。	下一季度的销售预测预测我们能够完成的销售的概率与实际销售表现的历史记录	财务管理软件或企业财务管理（EFM）系统 Salesforce – 来自 CRM 的机会和预测	1) 是 2) 是
销售副总裁	我当前团队的预计销售额是多少？我是否需要更多的销售人员？我们是否有足够的时间来招聘和培养销售人员？新发布的产品销售能否弥补招聘更多销售人员带来的成本增加和利润下降？	招聘决定，何时招聘，如何招聘使用内部或外部招聘渠道招聘成本与时间和招聘考虑因素	销售漏斗预测与目标配额销售人员达成能力销售团队容量	1) 来自 CRM 的总销售收入 2) 销售团队的历史业绩与 CRM 的预测对比	1) 是 2) 否
市场副总裁	下一次发布需要理解哪些收入机会和人口统计学洞察，包括总可服务市场（TAM）？	决定市场是否支持公司收入目标进行市场调研和竞争分析制定有效的市场扩展策略，利用优势，规避风险，抓住增长机会	市场趋势、客户偏好、竞争分析、销售预测和营销策略的数据。	1) 市场调研调查 2) 行业分析师的研究 3) 来自 CRM 的销售预测 4) 内部工具和数据用于竞争分析和 SWOT 分析	1) 是 2) 是 3) 是 4) 待定

图 10.3 – 示例 BRIDAI 表格，线性 QIDA 格式

这些 BRIDAI 格式的表格概括了来自三个领域——财务、销售和市场——的一系列研讨会的结果，并提供了一个可操作的路线图。它代表了组织的智能需求，指导决策和行动，以实现战略目标。这个表格特别有价值，因为它可以不断更新和调整。此外，参与者可以在表格中添加更多列，以获得更深入的洞察，例如具体的数据来源、指标或转型需求。

因此，BRIDAI 表格不仅仅是一个研讨会的成果；它们作为活文档推动公司前进。此外，这项工作将直接影响 IT 部门的活动，正如下一个小节所讨论的那样。

将洞察力转化为 IT 战略

在通过 BRIA 研讨会制定了方向后，接下来是实施这些洞察，确保我们的组织充分准备，开始迈向可操作的决策过程。我们不能过分强调 IT 部门在将 BRIA 过程中识别的洞察转化为实际行动中的关键作用。

就像一支经验丰富的船员准备启航一样，IT 现在接管了舵，将 BRIA 衍生的洞察转化为可操作的 IT 战略和解决方案。这些变化可能包括新的数据字段、用户定义字段（UDF）、数据转换，甚至引入全新的信息系统。

无论你是制定战略方向的高管、负责运营的经理，还是执行任务的团队成员，都必须了解这些 IT 决策如何直接影响信息流和组织的整体绩效。归根结底，这关乎确保组织朝着其目标稳步前进，充分了解并高效依赖其 IT 系统。

在下一节中，我们将探讨一个具体的例子，说明人工智能工具和技术如何发展以支持 BRIA 工作坊活动。

利用基于人工智能的工具支持 BRIA 工作坊

本章中提出的“商业智能阶梯”（LOBI 现在是 LOBAI——商业与人工智能阶梯）概念的创始人是 James E. Cates。他拥有一个令人印象深刻的背景，包括：

• IBM Watson Group 的联合创始人及其底层技术的创始人

• 曾任 IBM 全球软件研发负责人

• 曾任 Brocade、Silicon Graphics、Synopsys 和 Altera 的首席信息官

拥有这样的背景，你可能会想象他正在尝试运用现代基于人工智能的技术来支持创建智能企业的方法，猜得没错。他是Quarrio的联合创始人，并与另一位联合创始人 Earl Sacerdoti 一起，指导这家公司通过技术支持 LOBAI 战略，Earl Sacerdoti 同样拥有令人印象深刻的资历：

• 斯坦福研究院（SRI）前人工智能副主任，他曾参与苹果 Siri 技术的开发

• 美国人工智能协会的联合创始人

• 联合创立了 Symantec 并开发了他们的第一款产品；在公司 IPO 之前负责底线管理

这是人工智能社区中使信息立即可用、相关且准确的一种方法。在他们的方法中，Quarrio 的软件集成了自然语言理解（NLU）功能，并且其用户界面看似提供了类似于生成预训练变换器（GPT）和大语言模型（LLM）工具（如 ChatGPT）的功能。然而，它们的底层机制以明显不同的方式运作。

例如，ChatGPT 依赖于深度学习神经网络结构，利用机器学习方法在大量和多样化的数字数据及语言资源中进行预训练。随后，它会进行微调，以适应与信息检索相关的特定任务。在机器学习领域，一个普遍的目标是开发能够从数据中学习并做出预测的算法。这可以被称为自下而上的方法，即机器通过在大量数据中寻找模式来创建模式识别和预测。

相比之下，Quarrio 采用了多层语义语法方法，也称为符号方法来进行信息检索。这种方法通过指示计算系统理解词汇和短语的语义（即单词和短语的含义）及自然语言（如英语）的语法规则，区别于像 ChatGPT 等模型的概率模式识别。

Quarrio 的方法解决了自然语言理解（NLU）系统中的一个根本性挑战，通常被称为“AI 困难”问题，Quarrio 正在应对这个问题。Quarrio 的软件采用自上而下的方法，利用语法模拟精确地解释用户请求并生成 SQL 查询，这与 GPT 等大型语言模型所采用的依赖统计推理的概率方法不同。这种对准确性和精确性的强调在受监管行业或要求这些特性至关重要的职能中尤为宝贵，确保结果符合严格的监管标准。

这种区别至关重要；与依赖概率推测来解释用户查询的方法不同，Quarrio 利用用户的自然语言输入动态生成 SQL 查询。这种方法确保查询从受信任的数据源中检索并显示与用户请求直接相关的信息。输出遵循确定性模式，意味着每次都能生成一致且可预测的结果，这在需要高可靠性和可追溯性的环境中至关重要。

此外，输出的确定性特性允许通过审计跟踪和其他方法进行彻底验证。这确保了信息检索过程中的一致性和准确性。此外，用户和数据库管理系统（DBMS）专家可以选择启用或禁用一个功能，以查看用户的句子是如何被解释的，以及系统生成的 SQL 查询。这一功能增强了系统的透明度，并向用户保证结果的准确性。

然而，象 Quarrio 这样的符号工具面临的一个重大挑战是歧义性，因为不同的行业、领域，甚至个别用户可能在特定上下文中对相同或相似的语言术语有不同的解释。为了解决这个问题，Quarrio 采用了多层次语法架构，旨在纳入这些差异，并开发了一个配置工具，使非技术用户能够将语言术语和业务概念映射到其在领域数据存储中的特定用途。这一策略确保了术语到概念的准确映射，并有效地进行信息检索。最终，检索到的信息的精度完全依赖于组织的数据及其领域特定语义映射的存储库。

这并不意味着 GPT/LLM 技术比符号化方法更准确；事实上，正好相反。基于 GPT/LLM 的工具依赖于统计推理，本质上是概率性的。这意味着它们充其量可以实现高水平的准确性，但永远无法做到完全精确，也无法预测地返回相同的结果。

此外，基于 GPT 的工具已知会经历幻觉现象，即它们生成无意义、不相关甚至误导性的回答。这种现象可能由多种因素引起，包括缺乏上下文、用户语言的模糊性、训练数据中的偏见，以及模型对语义含义的理解限制。

用户通常无法检测到基于 GPT 的 AI 工具何时发生幻觉，除非错误非常明显，而且这些系统的黑箱性质使得理解其生成响应的过程变得复杂。因此，尽管 GPT 工具在处理一般查询时很有用，但在没有外部检查的情况下，基于 GPT 的工具不应被用于关键决策或自动化重要的业务流程。

相比之下，Quarrio 的确定性方法基于清晰的语义映射和语法规则，确保了可靠且可追溯的输出，使其在医疗、金融和法律等需要精确性和可追溯性的领域中值得信赖，因为这些领域中的错误可能带来严重后果。

虽然 Quarrio 的工具目前已经推向市场，但它们仍处于商业化的早期阶段，尚未经过广泛的市场测试。为了完全披露，其中一位作者 Gary Rupp 为 Quarrio 的执行团队提供了咨询支持。

总结

本章深入探讨了组织持续收集的大量数据，强调了在海量数据中找到关键业务信息的挑战。它阐明了明确界定负责数据检索的高层管理人员信息需求的重要性，同时也介绍了 BRIA 过程中蕴含的 QIDA 概念，以弥合团队成员对日常操作进行微调的需求。

本章探讨了我们所处的数字时代，这一时代以庞大的数据量为特征，我们很容易在其中迷失方向。本章作为导航图，指引了两条关键的旅程。首先，它概述了战略目标和盈利标志对于高层管理人员的重要性，强调了他们在引导组织方向中的作用。其次，它强调了运营团队在确保价值流与公司目标协调一致方面的重要性。

这些洞察至关重要，因为组织通常难以从庞大的数据集中提取可操作的见解，这妨碍了明智决策的制定。本章提供了将大量数据提炼并转化为可操作信息的方法，帮助你提升组织价值流的效率和发展方向。

在此基础上，下一章《实施组织转型策略》为寻求在整个组织中实施精益敏捷实践的高管和价值流管理团队提供了一个实际指南。在那里，你将通过探索实施精益敏捷和价值流管理实践的实际策略，进一步深入了解如何创建一个可持续的持续改进文化。

附录

附录 10.1 – 价值流经理 BRIDAI 结果

这个 BRIDAI 表格为一位价值流经理提供了一个示例，该经理负责支持商业产品开发的价值流。

具体来说，此表格为价值流经理提供了一个框架，帮助他们基于数据做出关于商业产品开发的决策。所列的数据来源是经理可能使用的常见工具和数据库，尽管具体的软件/工具可能因组织不同而有所变化。

角色	关键问题	决策、行动、 和原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
价值流经理	开发过程中的哪些阶段导致了延迟？	向瓶颈阶段分配更多资源，以优化流程。	1) 各阶段的时间消耗明细 2) 每个阶段的资源分配情况	1) 项目管理软件 2) 资源分配工具	1) 是 2) 是
	过程中的质量问题是否已被识别？	调查并解决已识别的质量问题。	1) 每个阶段的质量报告 2) 来自质量保证团队的反馈	1) 质量保证报告工具 2) 反馈系统	1) 是 2) 是
	当前开发与客户需求的对齐程度如何？	根据客户反馈和需求修改产品特性。	1) 客户反馈和评论 2) 市场调研报告	1) 客户反馈系统 2) 市场调研数据库	1) 是 2) 是
	是否有足够的资源满足开发时间表？	如果预期资源不足，则雇用或重新分配资源。	1) 当前团队规模和角色 2) 未来阶段的资源需求预测	1) 人力资源软件 2) 项目管理软件	1) 是 2) 是
	当前支出与预算相比如何？	如果超过预算，重新评估分配或请求更多资金。	1) 详细的支出明细 2) 价值流的预算分配	1) 会计软件 2) 预算规划工具	1) 是 2) 是

附录 10.2 – 首席执行官的 BRIDAI 结果

这是一个针对首席执行官的 BRIDAI 表格，适用于负责监督商业产品开发的公司。

此表格为首席执行官提供了他们所需的关键数据驱动见解，使他们能够全面了解公司业绩和增长情况。它确保他们拥有必要的信息，以便在任何时候都能使公司朝着战略目标前进。

角色	关键问题	决策、行动和原因	信息	数据来源	数据来源是否存在？
CEO	我们的财务表现与目标相比如何？	根据表现差距调整运营或财务策略。	1) 当前财务报表 2) 年度目标与关键绩效指标（KPI）3) 与过去表现的比较	1) 财务管理软件 2) 战略规划文件	1) 是 2) 是
	我们的产品是否与市场需求和趋势相符？	重新评估产品战略或投资于研发新产品。	1) 市场调研数据 2) 竞争分析报告 3) 销售和客户反馈	1) 市场调研数据库 2) 销售分析平台	1) 是 2) 是
	我们的员工满意度和留存率如何？	实施人力资源举措或战略以改善公司文化。	1) 员工反馈与调查 2) 离职率及原因	1) 人力资源软件 2) 员工反馈系统	1) 是 2) 是
	是否有新兴的风险或威胁影响我们的业务？	制定缓解计划或多元化业务战略。	1) 风险评估报告 2) 行业新闻与警报	1) 风险管理工具 2) 行业新闻平台	1) 是 2) 是
	我们在实现长期目标方面进展如何？	根据目标进展调整资源或优先事项。	1) 战略目标跟踪 2) 公司范围内的举措报告	1) 目标跟踪软件 2) 年度报告文件	1) 是 2) 是

附录 10.3 – CFO 的 BRIDAI 表格

这里是为一家公司首席财务官（CFO）准备的 BRIDAI 表格，关注点包括现金流、财务规划、税务、财务报告以及 SOX 合规性。

该表格为首席财务官（CFO）提供了一个结构化的方式来处理关键财务问题，确保上市公司始终保持财务健康、合规性和报告标准。

角色	关键问题	决策、行动和原因	信息	数据来源	数据来源是否存在？
CFO	我们当前的现金流是否足够覆盖运营成本？	优先处理支出，考虑融资选择，或在必要时削减成本。	1) 当前现金流报表 2) 即将到来的运营支出	1) 会计软件 2) 部门预算	1) 是 2) 是
	我们是否达到了财务预算和目标？	调整预算和财务策略，必要时修订预算。	1) 当前财务报表 2) 设定的财务目标 3) 与过去表现的比较	1) 财务建模软件 2) 历史财务记录	1) 是 2) 是
	是否存在潜在的 SOX 合规问题？	实施纠正措施或增强控制，确保合规。	1) 内部审计报告 2) 外部审计反馈 3) SOX 合规检查清单	1) SOX 合规软件 2) 外部审计师反馈	1) 是 2) 是
	我们的税务策略在减少负债方面有多有效？	考虑替代税务策略或咨询税务顾问。	1) 当前的税务负担 2) 潜在的节税途径 3) 税务对比分析	1) 税务软件 2) 税务咨询 3) 国际税务数据库	1) 是 2) 是 3) 是
	我们的财务报告准确并符合财务标准吗？	确保数据完整性，并在需要时采取任何纠正措施。	1) 财务报告和财务报表 2) 验证和核实记录	1) 财务报告系统 2) 内部和外部审计结果	1) 是 2) 是

附录 10.4 – CIO 的 BRIDAI 表格

这是一个为 CIO 的角色和职责量身定制的 BRIDAI 表格示例。

该表格作为 CIO 的综合指南，帮助其始终确保公司 IT 战略和系统满足当前需求，具有前瞻性，并与公司更广泛的目标保持一致：

角色	关键问题	决策、行动 及原因	信息	数据来源	数据来源 是否存在？
CIO	我们当前的 IT 系统是否与公司的目标一致？	如果当前技术无法满足业务需求，则考虑系统升级或替换。	1) IT 系统能力 2) 公司目标和战略目标	1) IT 系统文档 2) 公司战略计划	1) 是 2) 是
	新兴技术如何有利于我们的业务流程？	投资于研发或与合作伙伴合作以利用新技术。	1) 新兴技术的分析 2) 潜在的利益和投资回报	1) 技术市场研究 2) 投资回报预测工具	1) 是 2) 是
	我们的 IT 基础设施是否安全并符合行业标准？	加强安全措施或考虑技术更新以确保合规性。	1) 安全审计报告 2) 与行业标准的合规检查清单	1) 安全评估工具 2) 行业标准文档	1) 是 2) 是
	我们如何为未来的 IT 人才需求做准备？	如果需要，开发培训项目、招聘新人才或与第三方签约。	1) 当前的 IT 人才能力 2) 未来技术需求和所需技能的预测	1) 人力资源人才评估工具 2) IT 行业趋势分析	1) 是 2) 是
	我们是否最大化了 IT 投资的投资回报率？	重新分配预算或资源到高投资回报领域，或重新评估当前的技术投资。	1) 当前 IT 开支和投资 2) 从这些投资中实现的回报和收益	1) IT 财务跟踪工具 2) 实施技术解决方案的绩效指标和关键绩效指标（KPI）	1) 是 2) 是

附录 10.5 – 销售副总裁/首席销售官 BRIDAI 表格

这是一个为销售副总裁/首席销售官量身定制的 BRIDAI 表格，涵盖了他们的职责。

该表格将为市场营销副总裁/总监提供一个结构化的方式，持续监控和调整销售策略，确保销售部门在最高效率下运营，并有效应对市场动态：

角色	关键问题	决策、行动， 及其原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
市场销售副总裁/总监	我们如何追踪季度/年度销售目标的完成情况？	根据达成目标的进度调整销售策略或重新分配资源。	1) 当前销售数据 2) 季度/年度销售目标	1) 销售追踪软件 2) 年度销售计划	1) 是 2) 是
	哪些产品/服务的销售表现不佳？	集中营销精力，或重新评估这些特定产品/服务的销售方式。	1) 按产品/服务的销售数据 2) 每个产品/服务的市场需求	1) 产品具体的销售报告 2) 市场研究数据	1) 是 2) 是
	我们从主要客户那里获得了哪些关于产品/服务的反馈？	将反馈融入产品开发或解决特定问题。	1) 客户反馈报告 2) 销售会议中的见解	1) 客户关系管理（CRM）系统 2) 会议记录/会议纪要	1) 是 2) 是
	我们的销售团队是否配备了成功所需的正确工具和培训？	如果现有资源不足，则投资于新工具或培训项目。	1) 按团队的销售业绩 2) 销售人员对工具和培训的反馈	1) 销售业绩跟踪软件 2) 内部调查或反馈收集工具	1) 是 2) 是
	我们的促销活动与实际销售结果之间有什么关联？	根据促销活动的效果调整促销策略。	1) 促销期间/促销后销售数据 2) 促销和活动的详细信息	1) 销售分析工具（活动前、期间和后）2) 营销和促销详细信息/记录	1) 是 2) 是

附录 10.6 – 市场营销副总裁/总监 BRIDAI 表格

这是一个为市场营销副总裁/总监量身定制的 BRIDAI 表格，考虑到他们的职责。

该表格为市场营销副总裁/总监提供了制定战略决策、优化活动并带领团队与公司更广泛目标保持一致的洞察力：

角色	关键问题	决策、行动， 及其原因	信息	数据来源	数据来源 存在吗？
市场营销副总裁/总监	我们品牌在市场中的认知度如何变化？	根据当前品牌认知调整品牌策略或活动。	1) 品牌情感分析 2) 来自客户和利益相关者的反馈	1) 社交媒体监控工具 2) 客户反馈调查	1) 是 2) 是
	我们的市场营销活动是否产生了积极的投资回报率（ROI）？	评估活动的效果；考虑调整策略或重新分配预算。	1) 每个活动的 ROI2) 与活动相关的 KPI	1) 市场营销分析软件 2) 专门针对活动的跟踪工具	1) 是 2) 是
	我们的市场营销目标完成情况如何？	调整当前策略或实施新战术，以实现目标。	1) 与设定目标的进展情况 2) 市场营销活动的绩效指标	1) 市场营销绩效仪表板 2) 目标跟踪平台	1) 是 2) 是
	市场动态和竞争者活动如何影响我们的市场份额？	优化市场营销计划和定位，以有效地竞争并维持/增长市场份额。	1) 市场份额分析 2) 竞争者活动和业绩报告	1) 市场研究报告 2) 竞争情报工具	1) 是 2) 是
	我们如何有效利用市场营销预算，是否有资金可以重新分配以实现更好的效果？	优化预算分配，将资金投入到潜力较大或回报更高的领域。	1) 预算支出与结果对比 2) 各种市场营销渠道/工作绩效指标	1) 财务管理系统显示预算分配和支出情况 2) 来自分析工具的绩效指标	1) 是 2) 是
	内部团队对市场营销支持或合作有什么反馈或建议？	改善部门间合作，并使市场营销工作与公司整体目标对齐。	1) 来自销售、产品和其他团队的反馈 2) 合作指标（如果有）	1) 跨部门会议/反馈会议 2) 具有反馈功能的合作工具	1) 是 2) 可能

问题

本节内容是为了帮助那些想要评估本章信息理解与记忆的人。共有 10 个问题，答案可以在以下小节中找到。回忆原文的准确措辞并不重要，更重要的是你能回忆起概念及其应用。

1. Zippia 报告中关于企业数据使用的悖论是什么？

2. BRIA 和 QIDA 模型如何有助于将数据转化为可操作的洞察？

3. BRIA 框架在对齐组织目标中的主要关注点是什么？

4. BRIA 流程如何促进智能商业环境的创建？

5. QIDA 对 BRIA 框架的扩展如何帮助专业人士做出明智决策并采取有目的的行动？

6. 在 QIDA 增强版 BRIA 策略中，事实、数据和信息之间的关键区别是什么？

7. 举办 BRIA 工作坊的主要目标是什么？它们如何与商业战略对齐？

8. BRIA 工作坊过程中的关键阶段及其重要性是什么？

9. BRIA 研讨会如何有助于制定全面的商业智能战略？

10. IT 部门在 BRIA 研讨会之后扮演什么角色，为什么这一角色至关重要？

答案

1. Zippia 的报告揭示，尽管企业每天产生 2.5 quintillion 字节的数据，并在大数据和人工智能方面进行大量投资，但其中 60%-73% 的数据未被分析，凸显了数据可用性与有效利用之间的差距。

2. BRIA 过程定义了研讨会方法，而 QIDA 概念强调关键问题驱动决策和行动。二者共同作用，通过线性（BRIA-QIDA）和垂直（BRIDAI）表格将数据分析与业务需求对齐，将原始数据转化为可操作的洞察。

3. BRIA 过程使组织的信息需求与业务目标在各个角色之间对齐，确保决策者拥有必要的数据驱动洞察力，有效地塑造和影响战略。

4. BRIA 过程识别核心流程和价值流，定义关键角色，并确定每个角色的特定信息需求，确保量身定制、相关的洞察力支持知情决策。

5. QIDA 通过识别关键问题并收集相关数据，构建商业智能的方法，最终促成知情决策和有目的的行动。

6. 事实是基本的记录事件，数据将这些事实组织起来，当数据被分析以回答特定问题时，就会生成信息，使其可以用于决策。

7. BRIA 研讨会将专业角色与业务领域对齐，确保各个层级的数据驱动决策，使用 BRIDAI 格式将角色与业务战略联系起来。

8. BRIA 研讨会过程包括准备阶段、第一阶段（讨论业务问题）、第二阶段（与领域专家互动）和第三阶段（呈现 BRIDAI 表格），确保从需求到行动的系统性对齐。

9. BRIA 研讨会邀请关键决策者参与识别核心流程、定义角色，并整理信息需求，制定 BRIDAI 表格，作为制定有影响力商业智能战略的蓝图。

10. IT 部门将 BRIA 得到的洞察转化为可执行的 IT 战略和解决方案，确保 IT 基础设施支持信息流动，并与战略方向对齐。

进一步阅读

1. Cates, J. E., Gill, S. S., & Zeituny, N. (2007). 《攀登商业智能之梯：启用直觉，理解知识信息、数据与事实》（第 1 版，第 85-86 页，第 169 页）。Mitchell Levy。 www.abebooks.com/9781600050435/Climbing-Ladder-Business-Intelligence-Happy-1600050433/plp

2. McCain, A. (223, 1 月 16 日). 26 个惊人的大数据统计[2023]：市场规模、趋势和事实。Zippia - 职业专家。2023 年 10 月 5 日检索，来自www.zippia.com/advice/big-data-statistics/

3. Stone, M., & Shellenbarger, S. (2018, 7 月 3 日). 谁应该在会议桌上？选择会议参与者的技巧。Atlassian 工作生活博客文章。2013 年 10 月 6 日检索，来自www.atlassian.com/blog/teamwork/who-should-be-at-the-table-tips-for-selecting-your-meeting-attendees

第十一章：实施组织转型策略

“变化的速度在短期内不会放慢。事实上，未来几十年大多数行业的竞争可能会更加激烈。”

– 约翰·P·科特尔

本章探讨了现代化商业转型的革命性方法。它为企业高层领导提供了多种实践方法，帮助他们采纳、实施并持续推进持续改进。可以将本章视为高层管理者的入门指南，为那些时间有限、无法深入了解细节的读者提供了精炼而全面的 Lean-Agile 实施策略概述。在这里，您将学到可操作的策略，推动创新、提升效率，释放组织的全部潜力，确保在这个前所未有、快速变化并且数字化的商业环境中保持竞争力。

理解如何为变革性变化构建路线图至关重要。这包括利用经过验证的变革管理框架，实施价值 流 管理（VSM）方法和工具，培养持续学习的文化，利用指标追踪进展和商业成果，并建立跨职能的 Lean-Agile 团队（以及团队的团队）。

本章将涵盖以下主题：

• 简化复杂性：应对 Lean-Agile 实施挑战

• Lean 与 Agile：硬币的两面

• 建立跨职能团队并鼓励协作

• 利用数据和分析进行决策

• 采纳变革管理框架

简化复杂性——应对 Lean-Agile 实施挑战

本书的一个常见主题是，通过采纳 Lean-Agile 原则和方法，组织的敏捷性和运营卓越之旅是可以实现的。然而，这条道路往往充满了复杂性，特别是在将这一新范式应用于企业环境时，人员可能会对变革产生抵触情绪。

简化复杂性的艺术是有效实施 Lean-Agile 的核心。通过消除组织的壁垒，我们通过价值流优化工作和信息流。通过识别和消除不为我们的产品或服务创造价值的活动，我们随着时间的推移不断提升。这就是 Lean-Agile 企业中的 Lean 部分。

但这只是故事的一半。组织还必须愿意并能够持续适应和发展，以应对业务需求、市场动态和客户需求的变化。通过将变革的复杂性拆分成较小的增量，并不断探索新的改进方式，我们在每次新的增量交付中变得更加优秀。这就是基于 Agile 的实践精髓。

让我们快速了解 Lean-Agile 实践在最基本层面上包含的内容。

应用 Lean-Agile 实践——简化流程并增强灵活性

精益敏捷实践的基本原则非常简单。首先，组织人员、流程、技术和信息，以促进无缝的产品交付流，消除在层级结构中常见的组织孤岛。其次，识别并消除那些从客户角度看不增加价值的活动中的浪费。这可以降低成本、提高质量并增加吞吐量。同样，消除瓶颈也至关重要；一个组织的进展速度受到最慢活动的制约。试图在系统中强行增加工作会增加成本、导致瓶颈、延迟和隐藏缺陷。最后，应实施小型跨职能团队，以解决业务问题、规划并迭代式地开发解决方案。例如，利用小型跨职能团队来解决你的瓶颈和其他浪费。遵循这些实践，组织可以变得既精益又敏捷。

虽然精益敏捷实践相对容易理解和学习，但其复杂性在于如何在不破坏组织的前提下改变组织的文化和思维方式。因此，接下来我们将探讨如何定制精益敏捷实践，以促进组织转型。

为组织转型定制精益敏捷实践

精益敏捷转型的一个主要问题是提出的方法与组织现有的层级或扁平结构及传统实践之间可能存在的不匹配。层级结构促进了业务活动的孤立，而扁平化组织往往缺乏协调工作和信息流的结构。这两种极端都不是理想的状态。

如果没有经过深思熟虑且敏感于上下文的方法，公司可能会陷入昂贵且复杂的实施过程中，这种过程更可能导致破坏而非改进。这一现实突显了定制化适应精益敏捷实践（或框架）的重要性，以便与组织独特的 DNA 相匹配。

无论你选择哪种精益敏捷框架，都没有现成的解决方案适合你的组织。定制方法和工具的使用始终至关重要。你可能会发现，按需混合和匹配不同的实践，能够更好地满足你的需求。虽然供应商会乐于推广他们的知识库、实践和培训，但这些可能超出你的需求范围，并且仍未能直接满足你的实际情况。同时，你的高层管理团队负责寻找实施、培训、辅导和教练的具成本效益的解决方案。这需要高层管理者的全力参与。

在应对精益敏捷（Lean-Agile）实施挑战时，至关重要的是要承认并尊重现有组织环境的多样性。每个企业都有其历史、文化和既定流程，在设计转型战略时必须考虑到这些因素。

高层管理者必须深入理解其运营，以避免常见的陷阱，如角色不对称和过时的企业级流程。本书强调了 GEMBA Walks 的重要性，即亲自前往工作现场，直接观察工作是如何进行的以及存在的问题。与做实际工作的人员交谈至关重要，因为他们最了解问题和机会。

所获得的洞察为精益-敏捷实践的实施提供了指南，确保它们满足组织变革的需求，同时推动最高的效率和价值交付。因此，简化复杂性并不是照本宣科地应用精益-敏捷原则；而是要用组织的语言来解读这些原则。这是一个战略性的练习，通过定制框架、工具和实践，确保它们适应组织并推动其前进。

精益-敏捷因此成为支撑组织不断追求卓越和增长的战略资产。它被认为是“战略性的”，因为精益-敏捷的掌握对实现战略目标和任务贡献巨大，并且通常是公司价值主张的核心。

精益和敏捷——硬币的两面

精益和敏捷是互补但又不同的焦点领域，适用于你的运营模型，且应相互平衡，以确保进展顺利和性能稳定。我们在第六章讨论了价值流的开发与运营谱系，在第七章中，我们深入理解了价值流作为人员、流程、信息和技术的互联网络。

由于专注于适应性和快速交付，敏捷技术侧重于开发面，力求在增加效果的同时应对相关的不确定性和不一致性。相反，精益技术则强调减少浪费，实施拉式生产控制策略，并在可能的情况下进行标准化。两者相辅相成，推动可持续的价值交付。挑战在于智能地利用价值流概念，在适当的地方应用精益原则来提升生产力和质量，同时使用敏捷的迭代和增量开发方法来推动变革。

作为领导者，你的挑战是确保价值流被定义，并且工作与当前任务保持一致。对于日常运营工作，目标是创造高效且可持续的商业实践，以高质量满足客户需求。然而，其他价值流必须利用敏捷的 IID 实践，创造新的解决方案来改善商业流程、系统、产品和服务。此外，你还需要确保你的主题专家（SME）有时间通过其专业知识支持开发团队。

现代数字技术能够跨越传统开发边界进行整合、自动化和同步工作，极大加快了交付速度。例如，IT 的 CI/CD 和 DevOps 流水线将软件开发周期从几个月缩短至几天，甚至更短。在这些情况下，敏捷实践为规划和分析奠定了基础，而实际的开发活动则以精益导向的流程运行。

培养持续学习和改进的文化

领导者应创建一种重视持续学习和改进的组织文化。这包括鼓励实验，容忍失败（但要小范围失败）作为学习机会，并定期提供培训和发展资源。这种文化支持精益敏捷的原则和实践，赋能员工发现低效并提出创新的解决方案。

在当前的商业环境中，唯一不变的就是变化。为了让组织繁荣并保持竞争力，它们必须拥抱持续学习和改进的文化。这种文化不是日常运营的自然副产品；它需要被培育和滋养。领导者在将这种新文化融入公司结构中发挥着关键作用。以下是一些领导者可以采取的措施：

• 实施 精益敏捷 原则：采用强调客户价值、效率和员工赋能的精益敏捷方法。这些原则自然地鼓励持续改进和学习。

• 以身作则：领导力从高层开始。领导者不仅要支持持续学习，还要积极参与其中。通过亲自参与学习活动，领导者为所有员工树立了榜样。

• 将 学习 嵌入 战略：使持续学习成为公司战略目标的组成部分。这要求明确传达学习的价值及其对实现商业目标的直接影响。

• 建立心理安全感：通过创造一个安全的空间来鼓励员工实验，在这个空间里，真正的努力和真诚的失败不会被斥责，而是被视为创新的垫脚石。奖励努力和学习，而不仅仅是成功的结果。

• 小范围且尽早失败：认识到敏捷的迭代和增量开发方法的关键好处之一就是风险减少，使得团队可以小范围、快速且尽早地失败，并利用失败进行调整和学习。

• 拥抱实验：与其惩罚失败，不如分析失败的根本原因。这样可以将失败转化为组织的宝贵经验，并避免将来重复同样的错误。

• 提供 培训 和 发展 资源：投资多样化的培训项目，满足不同学习风格和职业路径的需求。确保员工有时间和资源参与这些学习机会。

• 鼓励 知识 共享：营造知识共享的文化。内部消息、wiki、定期的“午餐与学习”会议和协作项目等工具可以促进这种交流。

• 授权员工：赋予员工自主权，识别低效环节并提出解决方案。当员工感到自己的意见受到重视时，他们更有可能积极贡献。

• 频繁的反馈周期：整合定期的反馈机制，使员工能够了解自己的表现，并明确改进的方向。

• 认可 并 奖励：公开表彰那些体现持续学习和改进精神的个人和团队。奖励可以是内在的，例如认同，也可以是外在的，例如奖金。

• 利用 技术 增强 学习：利用商业和内部培训平台，为员工提供便捷的教育资源访问途径。

• 持续 反思 并 调整：鼓励定期对个人和组织的做法进行反思，并根据所学的内容愿意进行调整。

将这些原则融入到组织的 DNA 中，领导者将培养出一支技术娴熟且具有适应能力的团队，并营造出一个持续改进成为常态的环境。这个环境支持精益敏捷原则，为一个响应快速且具有韧性的组织提供支持。它会形成一个良性循环，学习带来改进，改进则为学习开辟了新的途径，确保组织在不可预测的世界中生存并繁荣。

建立跨职能团队并鼓励协作

传统组织结构的孤岛效应可能会妨碍复杂业务流程的有效实施。领导者可以通过培养跨职能团队来推动变革，将不同的技能和观点汇聚在一起，在价值流中交付集成增量的特定组件。回顾第八章（BLAST）和第九章（BASE），集成增量的形式包括最小可行产品（MVPs）、最小有价值增量（MVIs）和最小有价值发布（MVRs）。通过 BLAST 团队和团队的团队鼓励协作，增强了问题解决和创新能力，使组织更具适应变化的能力。

传统的组织结构通常将专业知识划分到不同的部门中，形成了我们常说的部门壁垒。这些壁垒可能会阻碍沟通和工作流，影响组织有效执行复杂商业流程的能力。更糟的是，部门可能因管理跨部门工作流的低效而变得臃肿，并且脱离了组织的主要目标——即通过产品和服务为客户创造价值。

为了应对这一问题，领导者可以支持成立跨职能团队，这是由来自组织各个领域的专家和不同视角的人员组成的协作小组。建设跨职能团队是一项战略性举措，推动了以整体方式解决商业问题的方式。通过整合不同的技能集，这些团队能更好地从多个角度看待问题，从而得出更加稳健的解决方案。这种思维的多样性在问题解决和创新中尤为重要，因为它鼓励跳出框架思考，并将不同领域的创意进行综合。

鼓励团队内外的合作至关重要。可以通过共享目标、联合项目和团队建设活动等多种方式促进合作。此外，协作工具和平台能够促进团队成员之间更有效的沟通和创意分享，无论他们的物理位置如何。

跨职能团队的一个关键优势是它们能够使组织更具适应变化的能力。由于这些团队对组织各职能有全面的理解，它们能够预见到变化对整个组织的影响，并帮助更顺利地进行过渡。此外，因为它们不局限于单一部门的视角，跨职能团队通常能更好地执行变革举措，更加理解组织中每个部分如何融入更大的整体。

图 11.1 – 敏捷团队是跨职能的，旨在打破部门壁垒

对于那些希望推动变革的领导者来说，投资培养专门的跨职能团队是一项强有力的策略。这需要致力于重塑组织文化，重视并奖励跨部门合作。通过这样做，他们为一个更加创新、更加凝聚、更加一致且更好准备应对现代商业环境挑战的组织奠定了基础。

在前几章中，我们提到过小团队是最佳选择。让我们更深入地探讨这个话题。

揭穿“大团队更高效”的迷思

当组织试图组建较大的团队时，它们常常遇到各种挑战，这些挑战可能妨碍生产力和效能：

一个常见的问题是沟通过载。在较大的团队中，确保成员之间的有效沟通变得越来越困难。随着更多声音的加入，重要信息可能会被遗漏，导致误解和延误。

另一个挑战是协调困难。管理一个大团队的活动和决策过程可能变得繁琐。决策变得更慢，达成共识需要更多时间。此外，安排能容纳所有成员空闲时间的会议也越来越具有挑战性。

社会懒散也是较大团队中的一个问题。个体可能觉得自己对贡献不那么负责，从而导致努力和生产力下降。有些团队成员可能依赖其他人来分担工作量，进一步加剧了这一问题。

尽管思维多样性很有价值，但较大的团队可能难以在共同愿景或方法上达成一致。平衡多元化的观点与凝聚力的决策过程对于维持生产力和效能至关重要。

此外，较大的团队可能自然形成小团体或子团队，阻碍整体的协作并造成孤岛效应。这可能限制团队不同部分之间的信息流动，妨碍进展。

在领导大团队时，也会出现领导力挑战。需要强大的管理技能来确保每个人都能被听到、保持动力并参与其中。在一个更大的团队环境中，维持团队士气变得更加复杂。

资源分配是考虑较大团队时的另一个问题。将预算、时间和人力等资源在一个大团队中进行分配可能会很棘手。优先处理项目和管理依赖关系变得至关重要，以避免低效。

总结来说，尽管较大的团队可能带来多样的专业技能，但它们需要仔细的管理来减少挑战并保持有效性。团队规模与协作动态之间的平衡对优化团队表现至关重要。

在多个小团队之间导航协作与整合的复杂性是成功执行大规模项目、程序和价值流的关键。接下来我们将讨论这个话题。

解决小团队环境中的协作与整合挑战

在小团队环境中，协作和活动同步对于成功执行大项目或计划至关重要。然而，整合多个小团队的工作可能会带来显著的挑战。在这里，我们将讨论这些挑战，并探索有效克服这些挑战的策略：

• 协作：多个小团队之间的有效协作需要清晰的沟通渠道、共享的目标和努力的对齐。每个团队必须理解其在更大项目或计划中的角色，并朝着共同目标协作。定期的评审、会议事件和协作工具可以促进团队之间的沟通与协调。协作并不总是直觉性的，因此应该有意识地进行促进和支持。

• 活动同步：跨多个小团队同步活动涉及对时间线、里程碑和交付物进行对齐，以确保顺利推进并避免瓶颈。建立统一的活动节奏，例如 BLAST 集成增量规划会议和回顾会，能够帮助团队同步努力并保持动力。此外，定期的跨团队会议和站立会议可以为识别依赖关系和及时解决问题提供机会。这种协调的好处是管理和消除团队、产品和能力之间依赖关系的关键因素。

• 团队之间的协作与规划会议：虽然多个团队可以在一次会议中汇聚，但这不应该是常规做法，原因是之前提到的大团队设置中的沟通和参与挑战。直言不讳地说，大型会议应该限于信息传递，而不是规划或工作会议。在大多数情况下，每个团队应指定一名代表参加 BLAST 团队间的工作或规划会议。团队代表组成一个小组，与其分配的团队并行工作。这就是为什么 BLAST 不应有超过九个团队：确保 BLAST 代表能够在小团队会议中有效协作。如果需要更多团队，应设置额外的 BLAST 会议。指定的代表可以根据会议所需的技能和知识而有所不同。

• 工作整合：整合多个小团队的工作需要仔细规划和协调，以确保各自的贡献无缝地结合，达到工作或产品交付目标。这包括在团队之间建立接口和集成点，定义清晰的工作整合标准和指南，并进行定期的集成测试以验证互操作性。

• 管理 依赖关系：管理多个小团队之间的依赖关系对于避免延误和确保项目里程碑的达成至关重要。团队必须在项目生命周期早期识别并优先处理依赖关系，建立追踪和解决依赖关系的机制，并在团队之间透明地沟通依赖关系。定期的依赖关系管理会议和依赖关系映射练习可以帮助团队主动解决依赖问题，最小化其对项目进度的影响。

通过积极应对这些协作和整合挑战，组织可以有效地利用多个小团队的集体能力，交付新的、集成的价值增量。总之，良好的协作、活动的同步、工作的整合以及依赖关系的管理是小团队环境中成功的关键支柱，使组织能够实现其战略目标并推动业务增长。接下来，我们将探讨如何通过整合数据和分析，成为掌握精益敏捷原则和有效价值流管理（VSM）的基石。

利用数据和分析进行决策制定

在上一章《增强精益敏捷企业中的决策制定》中，我们讨论了组织在海量数据面前感到不知所措的普遍问题。我们提出了BRIA-QIDA（业务角色信息行动与问题信息决策行动）方法，帮助组织评估做出明智决策和及时执行行动所需的信息。现在，让我们来看一下促进这一数据洪流转化为可操作洞察的工具和平台。

在大数据时代，利用分析进行战略决策至关重要。领导者应该投资于数据分析平台，这些平台能实时提供运营流程、客户行为和市场趋势的洞察。数据驱动的决策使组织能够更加灵活、响应迅速并保持竞争力。高层管理人员应支持 BRIA 工作坊，以确保开发出能即时获取所需信息、解答最紧迫业务问题的能力。

利用数据和分析是掌握精益敏捷原则和有效的价值流管理实践的基础。在当前的技术环境中，数据集庞大且多样化，如何利用这些信息成为了一个重要的竞争优势。

在精益敏捷环境中，响应性和适应性至关重要，数据分析平台能够快速提供可操作的洞察。这些洞察对于理解客户需求和行为至关重要，使组织能够优化价值交付。通过密切监控和分析绩效指标，可以通过持续改进来减少浪费——这是精益原则的核心。

对于 VSM，数据分析有助于全面了解价值流，识别瓶颈和低效环节。实时数据源源不断地传入 VSM 工具，使团队能够追踪从概念到客户的价值流动，确保过程中的每个步骤都能对最终结果产生积极影响。为了成功实现这一方法，数据需要易于访问、有序、质量高、一致且相关。仅仅将工具连接到价值流管理平台并依赖数据中涌现的洞察是不够的。在 2023 年《价值流管理联盟报告》的价值流管理现状中，只有 4%的受访者将数据连接到 VSM 平台，这是实施路线图中所有步骤中的最低比例。

领导者应该投资于强大的分析平台，并培养数据驱动决策的文化，使数据驱动决策成为常态。高管和员工都需要及时获得做出明智决策和采取适当行动所需的信息。团队应当被赋能，利用数据洞察来指导工作，尝试新想法，并根据反馈和市场变化迅速调整方向。

这种以数据为中心的方法与敏捷原则中的“频繁交付可工作解决方案”一致。它确保决策不再依赖直觉或过时的报告，而是基于反映真实情况的当前、相关数据。

总结而言，将数据和分析融入精益敏捷和 VSM 的决策过程中，可以带来以下好处：

• 通过消除浪费，提高效率和生产力

• 通过快速响应客户需求和行为，提高客户满意度

• 通过理解并响应趋势，增强市场适应性

• 通过预见和缓解潜在问题，改善风险管理，防止问题升级

• 通过做出符合组织目标和客户价值的明智战略决策，增加投资回报率

对于那些力争走在行业前沿的组织来说，数据和分析的掌握不仅是战略资产，更是必不可少的。

实施 VSM 以对齐 IT 开发活动

回顾一下，价值流管理作为一种方法论，旨在识别改进机会，优先处理那些能够产生最大附加值的工作，并制定和执行改善计划（Kaizen Plan）以实现我们的优先目标。在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们介绍了为此目的而采用的九步 VSM 方法论。接着，在第五章《介绍 VSM 实施路线图》中，我们讨论了价值流管理联盟（VSMC）在实施 VSM 以使 IT 与组织的价值流改进保持一致时所采用的方法。

在追求组织敏捷性和运营改进的过程中，VSMC 的研究强调了两个维度：流程和价值实现。VSM 针对这两者进行了定制优化。为了建立有效的 VSM 能力，创建了 VSM 实施路线图，旨在引导领导者和从业者完成在组织内部实施 VSM 并持续这一实践的过程。第五章详细介绍了路线图的各个步骤，下面我们简要总结一下。如图 11.2所示，VSM 路线图从假设任何当前状态都是一个可行的起点开始，然后逐步列出每个活动，旨在建立、构建、部署并维护价值流改进活动。

图 11.2 – VSM 实施路线图

VSM 路线图概述了在组织内部有效实施 VSM 的步骤和策略，以提高效率和价值交付。该路线图为寻求精简流程并最大化运营价值的高层管理人员和经理提供了指导。虽然它可以应用于任何价值流改进计划，但它特别为支持知识工作和 IT 而开发。

通过遵循 VSM 实施路线图，组织可以识别并消除浪费，优化其价值流的流程，并增强整体敏捷性。我们来回顾一下每个步骤：

步骤	描述
开始	从你所在的位置开始，迈出正确的第一步。理解基本概念。
评估	了解你的当前状态、范围和背景。
愿景	设定一个引人注目的目标愿景，以建立认同感并激发清晰的热情。
确定	确定你的相关价值流——任何交付产品或服务的活动。
组织	将负责每个步骤的人员按价值流组织起来。
映射	列出每个活动及其表现，从交付的价值开始反向工作。
连接	汇集数据，揭示你价值流中的流程洞察。
检查	审查性能洞察和潜在改进。
适应	利用洞察设计并进行实验，以优化流程和价值。

总体而言，VSM 实施路线图提供了一种全面且清晰的方法，用于实施价值流管理，符合精益和敏捷方法论的原则。它为高管和经理提供了一条明确的路径，帮助他们推动持续改进并最大化交付给客户的价值。通过利用实施路线图，你可以建立一个坚实的基础和有效的过程，从而顺利采用 VSM 工具，而不会在这一过程中遇到过多挑战。

实施 VSM 工具

现代 VSM 工具通过可视化贯穿软件交付价值流的端到端活动中的工作流，并衡量每个交付周期的成功，支持基于 DevOps 的软件交付过程。换句话说，VSM 工具帮助可视化和分析将产品或服务交付给客户所需的材料（例如，代码和其他资产）和信息流。通过识别瓶颈、浪费和改进机会，这些工具支持精益和敏捷计划，帮助基于客户价值做出更好的决策和优先级设置。

通过“假设分析”，VSM 工具在优化将产品或服务交付给客户的过程中起着重要作用。这些工具在可视化和分析价值流方面发挥着至关重要的作用。通过绘制产品开发生命周期中的每一个步骤，VSM 工具使团队能够识别并理解每一个行动的价值，发现瓶颈、冗余任务以及可能存在的任何浪费——无论是过度生产、等待时间、不必要的运输、过度处理、库存过剩、不必要的搬动，还是缺陷。

在与精益-敏捷计划和方法论结合使用时，实施 VSM 工具尤为有益。具体来说，VSM 工具通过提供有关实际工作如何与这些原则对齐以及如何促进组织整体目标的清晰洞察，增强了精益-敏捷解决方案交付活动。

这些基于数据的洞察力能够支持更好的决策和优先级设置。通过理解价值的创造与流失，团队可以做出符合客户价值的明智选择。优先级的设定不再仅仅是根据谁的声音最大，而更多地是基于什么能为消费者和企业带来最大利益的客观衡量。

在软件交付中，像其他任何价值流一样，各种指标被用来确定交付管道的业务价值和效率：

• 交付 时间：从客户请求到最终产品交付的总时间。这是衡量整个过程效率的标准。

• 周期 时间：这是衡量在价值流中完成一个活动所需的时间，有助于建立每个阶段性能的衡量标准。

• 吞吐量：系统在一定时间内能够交付的工作单位数。这个指标可以反映团队或过程的能力。

• 等待 时间：在价值流的各个阶段之间实际花费的等待时间。

• 在制品 (WIP)：已开始但尚未完成的工作量。高 WIP 水平可能表明瓶颈问题和团队容量超负荷。大量的 WIP 还往往会掩盖错误和缺陷，在过程中积累更多的技术债务。

• 缺陷率：交付物中的错误频率。这个指标可以用来衡量输出质量以及质量控制过程的有效性。

• 价值流效率：过程时间与交付时间的比例，表示整体周期时间中有多少时间是用于增加价值的。低价值流效率意味着价值流步骤中存在显著的浪费和延迟。

• 反馈回路速度：信息或问题传达给开发团队采取行动的时间，以软件工程中通过持续集成和部署管道进行的代码部署、测试和改进的快速迭代周期为例。

成功实施 VSM 工具使得组织可以将注意力从单纯的忙碌转向高效生产。它有助于创建一个持续改进的文化，在这个文化中，决策是基于数据和客户价值，而不是基于错误的假设或惯性。通过采用 VSM 工具，公司可以朝着以最有效、最高效且以客户为中心的方式交付产品和服务迈出必要的步伐。

VSM 工具对于那些旨在通过软件开发过程优化价值交付的组织至关重要。VSM 工具使这些组织能够围绕共同目标对齐，识别瓶颈并提高效率。通过在组织内部建立明确的价值流，VSM 工具有助于衡量关键DORA指标，如部署频率、变更的交付时间、恢复时间的平均值以及变更失败率，这些都是评估绩效并实施敏捷和 DevOps 方法的关键。

市场上的 VSM 工具种类繁多，通常提供连接不同团队和工具、可视化工作流、衡量绩效指标以及使组织结构与客户需求对齐的功能。这些工具有助于打破部门之间的壁垒，创建共享的工作流理解，并自动收集绩效数据，以推动持续改进。

本书的作者提议将 VSM 工具的概念扩展到有效地“仪表化”所有组织的价值流。这个概念不同于工作流系统，后者源于业务流程重组和改进领域，旨在实例化标准化流程。工作流系统促进了一种专注于控制过程和信息流的思维模式，而 VSM 则超越了这一功能。VSM 不仅促进了过程和信息流的控制，还帮助识别改进领域，并在接近实时的情况下试验潜在的价值流优化。

现在，让我们从讨论如何利用数据转向探讨支持我们精益敏捷和 VSM 实施的变革框架。

通过流量指标提升软件交付

流动指标，由 Mik Kersten 博士在 Flow 框架中提出，是一组关键的业务层面指标，旨在阐明软件交付过程。它们通过聚焦产品价值流中的价值流动，帮助将业务目标与 IT 操作连接起来。关键的流动指标包括：

1. 流动速度：量化在特定时间内完成的工作项数量，提供关于团队交付速度和能力的洞察。

2. 流动效率：反映在工作项上花费的活跃时间与总时间的比例，突出了操作效率。

3. 流动时间：衡量从工作开始到完成的全面时长，包括活跃工作和等待时间。

4. 流动负载：指在任何给定时刻正在进行的工作项的总数量，揭示潜在的瓶颈和工作负载问题。

尽管流动分布并不严格算作单一指标，但它同样至关重要，因为这些度量展示了正在进行的工作项（例如功能、缺陷）的组成，确保价值流动的平衡。

这些指标对于旨在完善软件交付流程并与业务目标对接的组织至关重要。它们为业务和 IT 领导者提供了统一的语言，以推动信息化决策和持续改进。

虽然流动指标和传统的精益导向指标都力求提高效率和价值交付，但它们在焦点和应用上有所不同：

• 焦点和范围：流动指标是专为软件开发设计的，重点关注价值流动，旨在弥合业务与 IT 之间的差距。相反，传统的精益指标源自制造业，针对减少浪费和跨行业的流程改进。

• 关键指标：流动指标侧重于如流动速度、效率、时间、负载和分布等指标，专门针对软件交付环境量身定制。传统的精益指标包括周期时间、交付时间、产量、在制品（WIP）和首件合格率（FPY），这些指标在各行各业和不同领域广泛适用。

• 应用：流动指标主要用于软件开发中，将 IT 与业务目标对齐，并增强价值交付。传统的精益指标应用于制造业及其他领域，优化流程并减少浪费。

• 测量方法：流动指标强调端到端的价值流动，整合活动和空闲时间，以优先考虑业务价值的交付。相对而言，传统的精益指标则聚焦于特定的过程步骤，以提高效率和减少浪费。

总结来说，尽管这两种度量框架的目标都是优化效率和价值交付，但流动指标更加针对软件环境，强调持续的价值流动。传统的精益指标则更为广泛，聚焦于跨行业的流程优化和浪费减少。

采用变更管理框架

如果变革管理不当，组织变革可能会令人迷茫并造成负面干扰。领导者应避免使用未经验证或临时的流程，而应转向已建立的变革管理框架，引导组织度过变革的动荡期。科特尔的 8 步变革领导流程和ADKAR变革模型是最著名且经过验证的两种框架。它们支持规划、实施和维持变革，以下小节将简要讨论这两个框架。

科特尔的 8 步变革领导流程

约翰·科特尔（John Kotter），哈佛商学院名誉教授、科特尔国际管理咨询公司创始人，撰写了关于领导力和变革的众多书籍和文章，其中包括具有深远影响的著作《变革领导》。他的开创性作品提出了 8 步变革领导流程，旨在帮助组织克服重大变革常伴随的抗拒情绪，并促进接受和参与。科特尔对如何管理和适应变革产生了深远的影响，强调紧迫感、愿景、沟通以及将变革融入组织文化的重要性。科特尔的贡献使他成为组织行为学和领导力研究领域的领先声音之一。

图 11.3 展示了科特尔的变革模型，并附有每个元素的简要说明。

图 11.3 – 科特尔的八步变革模型

1. 创造紧迫感：通过传达变革的需求来激励人们行动，这种需求需要打动人们的理性和感性。这一需求必须足够引人注目，以便让人们走出舒适区，打破现状的惯性。这需要公开讨论当前面临的风险和变革带来的机遇。为了使变革成功，必须激发和整合人们的力量，确保变革成为现实。

2. 建立指导联盟：组建一个由组织内有效人员组成的志愿团队，指导、协调和沟通变革活动。团队成员必须拥有支持协作变革所需的权力、精力和影响力。

3. 制定战略愿景：制定一个愿景，指导变革努力，并制定战略举措以实现这一愿景。明确未来状态与过去的区别，并通过与愿景直接相关的举措争取认同，使变革成为现实。

4. 招募志愿者军队：只有当许多人围绕共同的挑战或机遇而团结起来，重大的变革才能发生。招募那些愿意积极参与并希望有所作为的人。这些志愿者必须愿意合作，共同实现目标。

5. 通过消除障碍来促进行动：识别并消除阻碍变革努力的障碍，无论是组织结构、技能不足、传统政策与做法，还是其他任何阻止员工执行愿景的因素。

6. 产生 短期 胜利：尽快规划、定义并执行清晰且明确的成功机会。短期胜利证明了付出的努力是值得的，能够让反对者闭嘴，同时激励支持者。确保这些胜利是真实的，并且能够被识别、收集和广泛传播——早期且经常地进行，以追踪进展并激励人们坚持下去，防止回归传统思维和行为。

7. 保持加速：利用早期胜利所获得的信誉，逐步解决更大、更困难的变革。每次胜利后，分析成功的因素和需要改进的地方，然后设定更具雄心的目标。毫不松懈地推动变革，直到愿景成为现实，始终保持行动的倾向。

8. 建立 变革：将变革根植于文化中，确保它们成为常态并替代旧习惯。沟通并庆祝新行为和态度如何提升了绩效并带来了胜利。运用系统思维评估系统和流程，避免昂贵且无效的局部优化，确保管理实践能够强化新的行为、心态和工作方式。

变革举措常常失败，因为它们没有关注到人类因素，例如组织中的个人如何看待变革。因此，成功实施 Kotter 的过程需要关注变革的人的一面。通过遵循这八个步骤，领导者可以自信地引导组织度过变革的波涛汹涌，并且变得更加坚韧，为未来做好准备。

ADKAR® 变革模型

ADKAR 模型由 Prosci 的创始人 Jeff Hiatt 于 1994 年开发，是 Prosci 方法的基石，这是一种全面的变革管理方法。Hiatt 曾是贝尔实验室的工程师和项目经理，在研究了 700 多家组织的变革管理实践后，设计了这个模型。ADKAR 是Awareness（意识）、Desire（愿望）、Knowledge（知识）、Ability（能力）和Reinforcement（强化）的首字母缩写，旨在解决变革中的人类因素，已被广泛采用。Hiatt 对变革管理的贡献不仅限于 ADKAR 模型，还反映了他在该领域的广泛研究和写作。

ADKAR 代表了一种自下而上的方法，专注于个人需要经历的过渡，以确保变革的成功。图 11.4 – Prosci ADKAR 变革模型 提供了每个组成部分的高层次概述，接下来是每个元素的简要描述。

图 11.4 – Prosci ADKAR 变革模型

• 意识：确保员工理解变革的必要性。这意味着需要沟通变革的性质及其背后的理由。

• 愿望：激发员工参与和支持变革的愿望。这涉及到在情感层面与员工互动，并关注他们的动机。

• 知识：提供必要的培训和教育，使员工能够实现变革。这可以通过研讨会、讲座或实地培训进行。

• 能力：为员工提供实施变革所需的工具、资源和支持。这包括时间、预算以及日常工作流程的调整。

• 强化：采取措施确保变革得以巩固。这包括持续的支持、表彰成功，并将变革嵌入到组织文化中。

ADKAR 模型以其简洁性和有效性著称，它帮助领导者诊断变革过程中存在的差距，并在员工适应的不同阶段提供有针对性的干预。这是一个可以应用于个人变革和企业组织变革管理的工具。

ADKAR 与 Kotter 模型提供了两种不同的组织变革管理方法。Kotter 聚焦于变革的战略层面，优先考虑领导层的支持及推动有效变革管理所需的步骤。其过程从建立紧迫感开始，接着是创建引导联盟、制定愿景和战略、传达变革愿景、授权广泛行动、创造短期胜利、巩固成果、推动更多变革，最后将新方法固守在文化中。

相对而言，ADKAR 强调的是个体在变革过程中的历程，突出了意识、愿望、知识、能力和强化等关键阶段。

此外，Kotter 的方法是战略性和自上而下的，而 ADKAR 则是自下而上的方法，更加以个人为中心，侧重于个人的变革准备和支持。领导者可以独立使用这些框架，或将其结合起来，引导变革计划，确保变革过程深思熟虑、顺利执行并最终取得成功。

总结

在第十一章中，我们通过精益敏捷原则和实践，提出了成功的组织转型的高层策略。该执行摘要提供了可操作的见解，推动创新、提高效率，并在当今动态的商业环境中保持竞争力。具体而言，本章专注于将精益敏捷原则作为持续的业务转型策略的实际方法，确保你拥有有效领导组织变革所需的工具和知识。

关键收获包括构建变革转型的路线图，利用变革管理框架，实施价值流管理方法，培养持续学习的文化，使用指标来跟踪进展，并建立跨职能的协作敏捷团队。

这些见解对于寻求简化流程并推动可持续组织增长的高层管理者至关重要。在本章总结之前，最后一个思考：本章提供了前几章所涵盖信息和概念的高级概述，作为本书中关键概念的回顾。然而，作为一名高管，您需要关注那些章节中的细节，以便有效推动向精益-敏捷组织的转型。

在下一章中，我们将把本书中学到的关键概念和经验教训整合成一系列跨领域的主题，并提供有关如何在组织内有效实施这些策略的实践指导。

问题

本部分适用于那些希望评估自己对本章提供信息的理解和记忆的人。这里有五个问题，答案将在下一部分提供。回忆原文的确切措辞并不重要，重要的是回忆出概念及其应用。

1. 本章讨论的两个已建立的变革管理框架是什么？

2. 科特尔的变革领导模型的八个步骤是什么？

3. ADKAR 变革模型代表什么，其组成部分是什么？

4. 科特尔的组织变革管理方法与 ADKAR 模型有何不同？

5. 关于通过精益-敏捷原则和实践进行组织转型，第十一章的关键收获有哪些？

答案

1. 文档中讨论的两个已建立的变革管理框架是科特尔的 8 步法和 ADKAR 变革模型。

2. 科特尔的 8 步法包括以下八个步骤：

   1）创造紧迫感

   2）建立指导联盟

   3）形成战略愿景

   4）招募志愿者团队

   5）通过消除障碍来启用行动

   6）产生短期胜利

   7）保持加速

   8）实施变革

3. ADKAR 变革模型代表意识、愿望、知识、能力和强化。

4. 科特尔的 8 步法与 ADKAR 模型的区别如下：科特尔的方法是一个自上而下的战略方法，专注于领导层的支持以及推动有效变革管理所需的步骤。相比之下，ADKAR 模型更加关注个体，侧重于个人在变革过程中的旅程，并突出了意识、愿望、知识、能力和强化等关键阶段。

5. 关于组织变革的第十一章中的一些关键要点包括：为变革构建路线图，利用变革管理框架，实施价值流管理方法，培养持续学习的文化，使用度量标准跟踪进展，并建立跨职能的协作敏捷团队。

第十二章：构建精益敏捷与 VSM 精通

广泛采用精益管理将使美国更具竞争力。

《工业周刊》，2023 年 9 月 1

恭喜！您已经掌握了通过持续的商业转型，利用精益敏捷和价值流管理（VSM）实践来推动竞争优势的丰富知识。然而，我们的旅程并未结束。现在是巩固学习并开始应用所学知识，踏上精益敏捷精通之路的时刻。

本章的目标是赋予您对精益敏捷（Lean-Agile）和 VSM 实践的全面理解，并在实际场景中应用这些实践。通过整合您的学习并提供实践指导，我们的目标是为您提供推动组织内转型变革所需的工具和策略。

在这里，我们将回顾书中各部分的关键学习内容，并提供可操作的策略，以将这些实践嵌入到您的组织中，促进持续的商业转型，提升竞争力和以客户为中心的思维。具体而言，您将深入了解精益、敏捷和 VSM 原则如何协同工作，以推动以价值为中心的客户交付和可持续的组织卓越。

在当今竞争激烈、变化不断的商业环境中，掌握精益敏捷（Lean-Agile）和价值流管理（VSM）实践对于保持竞争力至关重要。本章将涵盖以下主题：

• 解决劳动份额下降的问题

• 回顾主要概念和关键要点

• 连接主题与现实世界的例子

• 应用现实世界的实例

• 赋能变革：为组织卓越而行动的号召

解决劳动份额下降的问题

你知道美国国内制造商品的市场份额在过去 20 年持续下降吗？根据 CPA 国内市场份额指数，2022 年达到了 66%的历史最低点。一个关键问题是美国 GDP 中劳动份额下降了三分之二。经济学家指出有三大因素导致这一下降：

1. 低生产率增长：低迷的生产率增长显著影响劳动份额，约占下降的一半。2

2. 收入不平等：平均工资与中位数工资之间的差距不断扩大，导致劳动份额下降，占总体差距的 19%。3

3. 技术进步：由于偏向性的技术变革，劳动与资本的影响不均，这也起到了作用。资本深化（资本相对于劳动的增加）是一个贡献机制。4

这一令人担忧的趋势凸显了组织迫切需要回归精益生产实践的基础。此外，他们还必须将源自软件行业的敏捷实践融入其中，以适应并通过跨产品、服务和支持业务的系统的数字化创新不断进化。这些策略共同帮助组织有效应对全球经济的复杂性，并保持竞争力。

这是一个大胆的声明，也是一个艰巨的任务。那么，让我们来探讨一下负责任的精益敏捷企业和社会如何合作，解决这些至关重要的挑战。

通过精益敏捷实践促进企业责任

亨利·福特以其对员工公平工资重要性的深刻理解而闻名，他认识到员工需要有能力购买他们所创造的产品，否则他就无法为自己的汽车找到客户。这一开明管理原则至今仍至关重要，尤其在如今的商业环境中，企业必须对更广泛的社会问题承担责任，比如收入不足和技术变革。精益敏捷实践为应对这些挑战并推动商业成功提供了框架。

解决收入不平等问题

精益敏捷企业的领导者和股东应当认识到，他们有责任根据员工的技能和专长支付公平的工资。公平的薪酬不仅是道德义务，也是战略必要。通过确保员工得到公平补偿，公司帮助推动一个充满潜在客户的强大经济体，这些客户有经济能力购买他们的产品和服务。此外，通过确保员工得到公平补偿，企业可以培养出更有动力和忠诚的员工队伍，从而最终实现更加稳定和繁荣的结果。这种方法认识到，正是那些为公司成功做出贡献的人，也是公司的客户，持续支撑着其产品和服务的市场。

应对技术进步

虽然精益敏捷型企业可以利用技术来提高效率和价值交付，但社会必须关注技术进步带来的更广泛影响。确保技术不会以牺牲经济为代价取代劳动者是一个集体性挑战。企业、政策制定者和社区需要共同努力，创造出平衡技术进步、工作安全和经济稳定的解决方案。这种合作努力将有助于减少自动化带来的风险，并确保技术进步造福每一个人。

精益实践与技术提升的结合帮助企业消除低效，减少不必要的库存，最小化缺陷，并赋能员工参与问题解决和决策过程。此外，敏捷实践的适应性确保这些改进成为持续的过程。这一全面的方法确保组织在实现战略目标的同时为社会做出积极贡献，最终为公司和客户创造可持续的繁荣未来。持续性的关键在于理解技术，包括 AI，并非替代人类，而是帮助人类。人们通过购买驱动我们的经济，因此我们需要将技术视为一种手段，通过解放资源来推动经济发展，推出我们尚未想到的新产品和服务。

在讨论了美国 GDP 中劳动份额下降三分之二，并探讨了精益敏捷企业如何应对这一挑战后，让我们以总结你所学的内容来结束本书，包括跨领域的主题。我们还将提供三个实际案例，展示精益敏捷实践如何改善商业运作。

回顾主要概念和关键要点

本节将快速总结本书四个部分和十二章的关键内容。我们将从前三章开始，这些章节构成了第一部分。

第一部分：总结精益敏捷基础

在第一部分中，我们探讨了精益敏捷和价值流管理（VSM）的基础内容。强调了在快速变化的数字化环境中，不仅要生存下来，还要引领潮流的重要性。精益、敏捷和 VSM 实践被突出强调为优化价值流、完善流程和促进协作的关键。

引导数字化转型

第一章，引导精益敏捷转型，介绍了精益敏捷方法论，强调了它们在当今数字化环境中的重要性。关键见解包括以下几点：

• 精益敏捷掌握的必要性

• 基本原则和实际应用

• 通过精益敏捷实践提升组织绩效

解决复杂的商业问题

第二章，通过敏捷解决复杂商业问题，深入探讨了敏捷方法论。涉及的关键点如下：

• 敏捷的迭代式和增量式开发

• 协作技巧和 Scrum 方法论

• 打破组织壁垒的团队协作模式

• 持续改进和流程精简的策略

建立高效流动

第三章，建立精益流动以提升生产力，考察了精益原则，重点关注以下内容：

• 提升生产力、优化效率和消除浪费

• 实施策略和标准术语

• 将精益原则嵌入组织文化，以实现可持续增长

这总结了第一部分《实施精益敏捷基础》的内容。接下来，我们将探讨第二部分《价值流改进》的关键点。

第二部分：有洞察力的价值流改进方法

本书的第二部分聚焦于价值流管理（VSM）及其在提升组织内精益敏捷原则方面的作用。它提供了优化流程、推动改进和培养持续改进文化的实用策略。本部分为你提供了推动有意义变革和实现精益敏捷精通的工具。

运用九步 VSM 方法论推动改进

第四章，《通过价值流管理推动改进》，介绍了 VSM 通过九步 VSM 方法论的变革潜力。本章强调了持续改进的思维方式，这对于在当今竞争激烈的环境中蓬勃发展至关重要。关键见解包括以下内容：

• 评估改进机会的九步 VSM 方法论

• VSM 作为一种战略方法，推动持续改进

• 识别和优先排序价值流的实用策略

• 通过卓越运营利用 VSM 实现可持续成功的路线图

通过采用这种方法论，你获得了一个框架，系统地评估改进机会并执行有效的计划，从而减少停滞和衰退的风险。

实施 VSM 路线图

第五章，《VSM 实施路线图介绍》，探讨了价值流管理联盟（VSMC）实施 VSM 原则的实用方法。基于第四章，它呈现了一个九步框架：开始、评估、愿景、识别、组织、绘制、连接、检查和适应。关键见解包括以下内容：

• 通过将 IT 努力与持续的价值流改进机会对齐，推动变革的综合框架

• 整合精益和敏捷实践以优化价值流的路线图

• 确保 IT 与战略目标和以客户为中心的价值交付保持一致

这条路线图提供了结构化的指导，帮助在复杂的业务转型中充满信心和敏捷地前行。

实现精简的价值流

第六章，《价值流优化的导航》，深入探讨了价值流优化的复杂性。它探讨了运营动态的宏观和微观层面，突出了在组织内部追求无缝流动的目标。主要内容包括以下几点：

• 精益流动原则的重要性和敏捷的迭代规划

• 解决破坏精简工作流程的挑战

• 从传统的层级结构转向价值流视角

• 优化流程以提高运营效率

本章强调了有意设计工作流程和战略资源对齐在促进合作和持续改进中的重要性。

通过价值流网络增强组织的流动性

第七章，连接价值流网络，考察了组织内部从创始到客户交付的相互连接流。借鉴 Mik Kersten 的《从项目到产品》一书中的洞察，我们强调了生命周期、产品导向思维的必要性，并且强调了将我们的努力与客户需求对齐的重要性。关键洞察包括以下内容：

• 理解工作项之间的相互关联流

• 将人员、流程、信息和能力整合以优化价值交付

• 从以项目为中心转向以产品为中心并聚焦客户的视角

• 将价值流与客户旅程对接，以便更好的组织和可视化

• 强调持续管理和完善的重要性，以确保持续改进和适应性

通过掌握第二部分中概述的原则，你将能够驾驭价值流优化的复杂性，并推动你的组织在当今竞争激烈的环境中实现持续成功和创新。现在，让我们回顾一下第三部分中涉及的主题。

第三部分：协调精益敏捷团队进行企业价值交付

本书的第三部分探讨了组织如何通过 BLAST 框架和 BASE 概念模型推动持续的价值交付。BLAST 框架协调多个精益敏捷团队在解决方案导向任务中的协作，而 BASE 概念模型则通过组织多个 BLAST 团队，以增量方式在企业层面交付价值。本部分介绍了将这些方法整合以促进持续商业转型并提高整体组织效率的策略。

实施 BLAST 框架

第八章，实施基础精益敏捷解决方案团队（BLAST），介绍了一种综合方法，旨在整合多个合作团队在大型项目中的工作。它强调了现代商业中可操作的方法论的需求，将精益效率与敏捷适应性相结合。关键洞察包括以下内容：

• BLAST 框架将多个精益和敏捷团队在大型项目和程序中的工作整合在一起

• 它将精益效率与敏捷的迭代开发相协调

• 一些 BLAST 团队遵循流动轨道，而另一些则遵循敏捷的时间盒轨道

• 在具体情境下，团队可能会同时采用精益和敏捷轨道，例如 IT 部门利用敏捷的时间盒方法来管理计划和工作节奏，同时利用精益的流动概念，通过集成和自动化的 CI/CD 与 DevOps 管道来改进流程。

• BLAST 实施四个核心流程、十七个步骤、企业节奏、三个角色和三个工件。

总结来说，第八章深入探讨了通过 BLAST 框架的精益敏捷整合，提供了有关在持续流动环境中协调多个小团队的宝贵见解。

通过 BASE 实现企业卓越。

第九章，定义企业业务敏捷系统（BASE），探讨了 BASE 概念模型。BASE 不是一个规范性的精益敏捷框架或方法论，而是规定了一系列周期性的通用流程和活动，帮助组织协调多个 BLAST 的工作，以在可预测的节奏上交付新的集成增量。BASE 不解释如何执行工作，因为组织必须确定什么能增加价值以及如何以最低的实际成本实现最大化价值。主要见解包括以下内容：

• BASE 模型强调通过反馈循环促进协作和持续改进。

• 它专注于“产品或服务生命周期”，以持续交付新的客户价值。

• BASE 模型的目的是定义一个围绕客户为中心实践的“持续企业改进的良性循环”。

• BASE 规定了精益敏捷企业的四个原则和八个核心流程。

• BASE 将客户旅程置于其焦点中心，产品负责人和价值经理代表他们的客户利益。

• BASE 采用价值流管理实践，帮助加速价值交付。

• 专注于交付集成增量（即 MVP、MVI 和 MVR）确保组织专注于产生足够的价值以满足客户需求，同时最小化浪费。

总结来说，第九章强调了以客户为中心的实践的重要性，并在 BASE 框架内保持“良性循环”，以快速适应市场变化并交付增量价值。

总结组织卓越：实施 BLAST 和 BASE 框架。

本书第三部分中介绍的 BLAST 框架和 BASE 概念模型对于推动快速创新、最高效率和持续价值交付至关重要。BLAST 框架促进了适应性迭代，以创建集成增量，同时消除浪费和限制，而 BASE 框架专注于以客户为中心的价值交付，并精确地导航产品生命周期。两者结合为组织提供了在当今动态商业环境中蓬勃发展的工具和方法。

第四部分：反思精益敏捷的掌握。

在本节中，我们回顾了第十章，《在精益敏捷企业中提升决策能力》和第十一章，《实施组织变革策略》中涵盖的要点。第十二章是你当前阅读的章节，因此不需要再回顾。

首先，我们将回顾在当今数字化和以利润为驱动的经济中优化决策过程的先进概念，探讨 BRIA 和 QIDA 概念如何赋能组织，提供更敏锐的洞察力和战略选择。接下来，我们将重新审视实施精益敏捷和 VSM 实践的指导方针，揭开复杂方法论的面纱，并为有效采用提供清晰的路径。这些章节一起提供了在现代商业环境中推动持续改进和变革的整体视角。让我们回顾一下第十章的关键内容。

穿越数据海洋，掌握决策。

第十章，在精益敏捷企业中提升决策能力，重点揭示了那些关键的商业问题，这些问题能够释放数据，从而推动有意义的洞察力。关键要点包括：

• 本章介绍了商业角色智能分析（BRIA）和问题–信息–决策–行动（QIDA）流程，帮助优化数据并使其与商业目标对齐。

• 数字时代因大量数据的可用性，既带来了机遇也带来了挑战。

• 强调了尽管数据充足，但组织常常难以从中提取出可操作的洞察。

• BRIA 流程有助于提炼并利用庞大的数据储备，将其转化为可操作的信息。

• 本章强调了将原始数据转化为有形的洞察力，以改进商业决策并提高价值流效率。

简化组织变革。

第十一章，实施组织变革策略，为高层管理人员提供了支持和维持精益敏捷和 VSM 实践采用的实际策略。关键要点包括：

• 行业快速变化的步伐要求采用现代方法以推动创新和竞争力。

• 强调了简化流程、消除浪费以及适应不断变化的业务需求的重要性。

• 强调了培养持续学习和改进文化的必要性，推动实验精神，并为员工发展提供资源。

• 建立跨职能团队可以增强协作与解决问题的能力，特别是关注较小团队的优势。

• 数据驱动的决策对于掌握精益敏捷（Lean-Agile）和价值流映射（VSM）原则与实践、识别客户需求以及提高效率至关重要。

• 实施 VSM 工具对于可视化工作流程、识别瓶颈和优化价值交付至关重要。

• 科特尔的 8 步变革过程和 ADKAR 变革模型作为管理组织变革的成熟框架被引入。

现在我们已经回顾了前几章中呈现的关键点和洞察力，接下来让我们将注意力转向本书的交叉主题以及现实世界的案例。

将交叉主题与现实世界的案例连接起来

本书深入探讨了精益敏捷精通的深度——我们今天所知道的，揭示了指导组织转型的基本原则。本节探讨了作为核心主题的内容，它们将精益敏捷的概念无缝地联系在一起，为推动组织成功提供了连贯性和洞察力。

在这里呈现的交叉主题丰富了我们对精益敏捷和价值流管理（VSM）实践的理解，提供了宝贵的视角，帮助我们了解成功的组织如何应用这些概念推动业务改进。我们将分析它们如何通过敏捷性、适应性、持续改进、以客户为中心以及打破壁垒连接，并探讨它们对组织卓越性的深远影响。

从这个角度出发，我们将评估它们的意义，获得洞察力，揭示出帮助组织在变化和不确定性中蓬勃发展的路径。一旦打下了坚实的基础，我们将过渡到探索现实世界中的案例，了解这些原则和实践如何帮助多个组织重新塑造它们在各自行业中的竞争力。

审视交叉主题

在本小节中，我们将探讨贯穿全书的基本概念或原则，这些原则作为交叉主题提供了精益敏捷精通整体话题的连贯性和连续性。识别和理解这些交叉主题对于探索章节间涌现的联系和模式至关重要。通过这一理解，我们将以下交叉主题应用于本书中阐述的原则和实践：

• 强调敏捷性和适应性：每一章都强调了在当今动态商业环境中敏捷性和适应性的重要性。无论是驾驭数字化转型、解决复杂的商业问题、建立精益流程、通过 VSM 推动改进，还是实施如 BLAST 和 BASE 等框架，敏捷性被突出为成功的关键能力。

• 精益与敏捷实践的整合：精益和敏捷实践的整合是全书贯穿的主题之一。无论是探讨精益敏捷原则，讨论 VSM 方法论在提升生产力方面的作用，还是实施如 BLAST 和 BASE 等框架，精益的高效性与敏捷的适应性融合，被强调为最大化价值交付和卓越运营的关键策略。

• 持续改进：在本书的各章中，持续改进被反复强调。改进来源于精益（Lean）在生产力和效率上的提升，敏捷（Agile）在适应市场变化方面的灵活性，价值流图（VSM）在以客户价值为驱动的改进优先级上，以及如 BLAST 和 BASE 等框架，它们将精益和敏捷实践在企业层面整合，促进基于价值的产品和服务发布。持续的提升、迭代问题解决以及追求卓越运营的重要性一贯被强调。

• 以客户为中心：聚焦于交付最大客户价值是另一个跨章节的主题。所有组织，无论其规模或行业，最终都通过其产品和服务为付费客户创造价值。无论是通过采纳精益敏捷理念、VSM 方法论和工具，还是采用如 BLAST 和 BASE 等框架，重点都是通过优先考虑以客户为中心的价值交付，将组织的努力与客户需求对齐，从而打造卓越的企业。

• 打破壁垒，优化价值流：本书各章一致强调价值流优化。无论是通过精益和敏捷原则减少浪费并专注于核心，还是通过 VSM 优先级改进，或通过如 BLAST 和 BASE 等框架高效协调组织资源以实现持续的价值交付，打破壁垒、将工作、信息、材料和流程组织成流畅的价值流是一个至关重要的任务。这种整体方法旨在提升运营效率、简化流程并最大化价值交付。

总体来看，这些跨章节的主题突显了在推动组织成功、促进创新和持续交付价值过程中，整合精益、敏捷、VSM 以及如 BLAST 和 BASE 等框架的必要性。

分析影响

回顾敏捷性与适应性、精益与敏捷实践的整合、持续改进、以客户为中心以及打破壁垒的主题，我们看到这些概念如何丰富了对精益敏捷和 VSM 实践的理解。它们在本书的核心中扮演了重要角色，强调了敏捷性、适应性以及以客户为中心的重要性，从而实现卓越的运营。

评估意义

重复出现的跨领域主题在组织转型的背景下具有重要意义。它们通过突出拥抱变革、促进协作、优先考虑客户价值和优化价值流的必要性，影响着改进流程和效率的战略与概念。这些主题为寻求应对数字化转型、推动改进并实现持久竞争优势的组织提供了指导原则。

总结见解

总结而言，跨领域主题的分析强调了敏捷性、适应性、以客户为中心以及持续改进在精益-敏捷和 VSM 实践中的关键作用。通过理解并利用这些主题，组织能够更好地应对当今商业环境的复杂性，推动可持续转型，并持续为客户创造价值。从这一主题分析中获得的见解为实际应用提供了宝贵的指导，强调了整合精益、敏捷、VSM 以及 BLAST 和 BASE 等框架来推动组织卓越的重要性。

现在你已经有了坚实的知识基础，接下来让我们看看一些实际案例，展示组织如何应用精益-敏捷和 VSM 原则与实践来提升其业务表现。

审视实际案例研究

在本节中，我们提供了三个实际案例，展示了精益-敏捷实践和原则的跨领域主题如何带来组织层面的重大改进。我们将从 Amadeus 内建立的精益-敏捷卓越中心开始，Amadeus 是全球旅游行业领先的技术提供商。

Amadeus 精益-敏捷卓越中心（LACE）案例研究

Amadeus 精益-敏捷卓越中心（LACE）团队引领着公司组织转型，体现了在当今动态商业环境中对卓越和适应性的坚定承诺。LACE 团队以催化变革和促进可持续文化转型为坚定使命，成为 Amadeus 公司内部企业敏捷性的先锋。

促进组织转型

LACE 使命的核心是不断追求高绩效和可持续性，通过持久的文化变革和企业敏捷性倡议中的领导力来实现这一目标。LACE 团队的职责范围从评估和推动转型，到培训和辅导组织采用精益-敏捷实践，他们是组织进化的基石。团队与人力与文化（P&C）的紧密合作确保了全球精益-敏捷实践的统一，从而保障了组织向敏捷性和效率转型的顺利进行。

推动持续改进

LACE 的成功通过一系列关键绩效指标来衡量，包括员工净推荐值、可预测性、质量和市场时间。这些指标作为组织健康和有效性的晴雨表，反映了精益敏捷实践对 Amadeus 运营和成果的实际影响。

跨地点协作

LACE 团队跨多个地点合作，包括法国索非亚-安提波利斯、印度班加罗尔和德国巴德洪堡，团队成员是致力于推动变革的专业人员。凭借多样化的才能和专业知识，团队无缝合作，交付具有影响力的成果，支持组织的敏捷转型之路。

促进有效沟通

LACE 团队参与一系列活动，包括每周会议和参加企业敏捷事件，如 PI 规划和 ART 同步会议。通过利用 Yammer 和 SharePoint 等沟通平台，团队促进协作和知识共享，推动精益敏捷原则和实践的广泛应用。

倡导关键的组织主题

在其所有努力中，Amadeus LACE 展示了五个对组织成功至关重要的主题：强调敏捷性和适应性、整合精益和敏捷实践、承诺持续改进、保持坚定的客户中心化，以及打破孤岛，简化价值流。这些主题支撑了 LACE 的战略举措，并指导其朝着推动变革性变革和卓越运营的方向努力。

将跨领域主题应用于 Amadeus

• 强调敏捷性和适应性：精益敏捷卓越中心（LACE）的建立提供了灵活性，以应对动态的市场环境和不断变化的组织需求。通过采用 SAFe® 和敏捷发布列车等方法论，LACE 展示了其在推动组织变革中对敏捷性和适应性的承诺。

• 整合精益和敏捷实践：将精益原则（如减少浪费和优化价值流）与敏捷方法（如 Scrum 和 DevOps）无缝结合，促进了高效性与适应性的平衡，确保了全组织的一致性和价值交付的优化。

• 追求持续改进：持续改进是组织在 LACE 设置和转型过程中的核心主题。通过优先发展技能、进行实验和学习，组织培养了一种创新和敏捷的文化，使其能够在应对新兴挑战和市场变化时不断发展和适应。

• 优先考虑以客户为中心：组织通过将转型目标与战略业务成果和客户需求对齐，实现了对客户中心化的承诺。通过将人力资源、财务和其他业务职能纳入 LACE 团队，组织优先考虑直接影响客户满意度和长期价值创造的举措。

• 打破孤岛以简化价值流：通过采用中心-辐射的 LACE 模型，涉及来自各个业务单元的代表，组织促进了跨部门的对齐、透明度和知识共享。这种简化的价值流管理方法提高了运营效率，消除了浪费，并最大化了价值交付，最终改善了客户满意度和组织效能。

Leonardo Worldwide VSM 案例研究

我们现在提供第二个案例研究——一家公司软件技术公司，Leonardo Worldwide，支持旅游行业。在这个案例中，公司提供内容管理和分发软件。

一家旅游科技行业领导者迈向敏捷高效

该案例研究描述了一项在更大、长期转型中的绩效提升努力，转型过程中遇到了无法提供令人信服的业务结果的困境。公司需要一种方式来改善优先级排序并加速执行，以便更快地学习、构建和重构。高层管理人员无法看到延误进度的原因，也无法理解个体贡献如何影响转型努力。作为一项实验，他们旨在大幅提升一个持续了八个月的过程，以满足关键客户请求，这带来了严重的客户流失风险和机会成本。利用 Leonardo Worldwide 的旅游技术平台能力，转型团队努力将企业特性请求流程从 8 个月缩短到 3 个月，仅需几小时的精益价值流映射。

遇到的挑战

Leonardo Worldwide 帮助酒店和旅游渠道获取、管理和分发内容。Leonardo 内部的转型即将结束其计划中的 1.5 年转型之旅，但许多里程碑仍然遥不可及。公司的市场响应时间指标不足以满足需求，导致员工士气受影响。

当前的运营模式代表了敏捷周期与瀑布式流程的结合。因此，质量保证、运营、市场营销和支持在规划过程中介入得太晚。存在大量会议、交接和涉及简单手工工作的活动。公司已经制定了理想世界的流程文档，但现实情况比文档中描述的复杂了两倍。

认识到大规模变革既令人生畏又容易失败，执行团队和转型团队决定从小处着手，选择了精益价值流图（LVSM）方法作为触发意识、可视化和变革的催化剂。

采用 VSM 方法的精益 IT

公司启动了一个精益 IT 项目，采用价值流图来审视和优化其企业合作伙伴集成流程。简单、精益的价值流图——在几个小时内完成——被用来识别并消除不增值的活动，简化工作流程，并最终减少交付周期。

实施

团队通过白板和标记笔开始了这一过程，经过几个小时的逐步改进，逐渐过渡到使用 Excel 和 Google Sheets 等常见企业生产力软件来开发动态仪表盘，从而实现了差距可视化、进展追踪和成功分享。

他们选择了轻量化的方法，避免使用商业化的 VSM 工具。认识到即使是简单的电子表格也可能带来意想不到的复杂性并妨碍进展，他们利用现有的、易于获取的工作表和文档创建与协作工具。这使得他们能够在结构与简洁之间保持微妙的平衡。

为了确保高层领导的支持并使各方工作保持一致，转型团队有策略地与那些关键绩效指标直接受到影响的业务领导进行互动。此外，他们还邀请了其他对流程有疑虑的利益相关者参与，促使剩余的怀疑者也逐步支持这一变革。

尽管他们积极参与了转型讨论，但许多参与者与自己工作领域以外的同事日常互动较少。这导致他们发现了其他部门对工作流程和信息流动的重大贡献。

实现的成果

VSM 和精益 IT 原则的应用使得 Leonardo 在其 SDLC 过程中取得了显著的改善。让我们在组织的关键绩效指标背景下探讨这些改进：

• 缩短交付周期：精简后的流程使交付周期从平均 8 个月和最坏情况的 12 个月减少到一个稳定的三个月周期，并提供了充足的缓冲。这一变化标志着典型交付时间减少了 62.5%，而最坏情况下的交付周期减少了 75%。

• 提高效率：团队将流程从 23 个顺序步骤（涉及大量交接）压缩为仅 6 个阶段，涉及并行活动。他们将流程审查者的数量从 12 人减少到 2 人——一个主要审批人和一个备份审批人，明确了角色和职责。此外，优化工作流程使得团队规模从 12 名成员缩减为仅 4 名，从而可以同时执行三个并行任务。

• 节省成本和新增收入：该团队展示了在三年内，每年节省 150k 全部成本的成效。此外，每年执行三次额外的变更请求周期，为公司带来了额外的 72 万美元收入增长机会。

将跨领域主题应用于 Leonardo Worldwide

现在让我们从本章中之前识别出的跨领域主题的角度，看看转型团队的成果：

• 强调敏捷性和适应性：在 VSM 案例中，Leonardo 认识到 IT 运营中敏捷性和适应性的重要性，这使得其能够迅速应对不断变化的需求和改进机会。这一重点促使公司采纳了可以根据要求和业务需求快速调整或扩展的灵活流程。

• 整合精益与敏捷实践：精益和敏捷实践的整合，使 Leonardo 通过结合精益在衡量价值流方面的效率与敏捷在管理方面的迭代方法，提升了软件开发生命周期。该全方位策略确保了工作流的无缝衔接，并改善了团队之间的协作。

• 追求持续改进：Leonardo Worldwide 在价值流图（Value Stream Mapping）方面的旅程始终坚持持续改进的理念，系统地识别并消除软件开发生命周期（SDLC）过程中的浪费。这一持续追求运营卓越的努力，显著缩短了交付时间，提高了参与者满意度，并带来了更多的收入机会。

• 优先考虑以客户为中心：通过采用精益敏捷（Lean-Agile）IT 方法，Leonardo 强调以客户为中心，确保软件开发过程中的每个阶段都与通过最大化增值时间为客户交付最大价值相一致。这一聚焦使得服务交付更加高效，产品更加贴合客户需求和期望，同时提升了整体效率。

• 打破壁垒以简化价值流：Leonardo 通过打破价值流步骤，明确识别成本高昂的交接环节，解决了组织内的壁垒问题。这些交接环节常常妨碍高效的工作流和信息交换。通过价值流图，公司识别并消除了痛点瓶颈，优化了交接流程，推动了协作文化，确保了部门间价值交付的简化与高效。

结论与洞察

在首次的价值流转型会议后，团队成员们都感到精力充沛，并且对目标和接下来的步骤有了清晰的认识，留下了充足的能量来推动后续的改进工作。参与者们对过程的复杂性感到惊讶，并强调了广泛存在的浪费、延迟以及不足的可视性和衡量。

这个案例展示了在复杂企业 IT 环境中成功应用价值流映射的实例，突显了精益敏捷方法在提升软件开发流程中的多功能性和有效性。此外，它还强调了在当今动态商业环境中，采用持续改进思维的战略价值，展示了不仅是减少周期时间、提高运营效率等具体效益，还包括更广泛的组织优势。

BLAST 案例研究

基础精益敏捷解决方案团队（BLAST）框架彻底改变了多个精益和敏捷团队在开发解决方案时的协作方式。BLAST 的诞生源于解决 Al Shalloway 的一位客户面临的挑战，当时他们最初尝试采用 Scaled Scrum 方法来协调多个团队在大型软件开发项目中的工作。

然而，缺乏精益导向的概念，他们在纪律性、同步性和工作整合方面遇到了困难。从精益敏捷的角度来看，他们缺乏节奏感和流动感。类比来说，可以想象一台内燃机的各个气缸并没有同步工作，这时发动机会发生失火，甚至可能卡死。

BLAST 提供了一种结构化但灵活的方法，强调团队积压的对齐，以促进一个凝聚的环境，从而减少延迟并提升工作流程效率。

概述：利用对齐促进多团队协作

BLAST 是一种基于价值流的方法，通过将业务价值积压的对齐来促进多个团队之间的协作。与外部协调相比，这种对齐是一种更具成本效益的团队协调方式，有助于形成更大团队的凝聚感，并最小化团队之间工作流程的延迟。

产品开发中的主要挑战之一是工作流程中的延迟。这些延迟妨碍了及时反馈，而及时反馈对减少返工和其他非计划任务至关重要。为了解决这一挑战，基础精益敏捷团队采用了最小价值增量（MVIs）、协调积压和共享目标的组合。这些元素确保了拥有不同技能和责任的团队之间的有效协作。

此外，BLAST 还实现了精益导向的价值流和流动的概念。通过整合工作流程、过程自动化和集成，以及标准精益实践，BLAST 显著加速了通过组织的产品和服务传递以客户为中心的价值。这种方法不仅提高了质量、生产力和效率，还确保了始终如一地聚焦于满足客户的需求和期望。

BLAST 的起源可以追溯到由 Al Shalloway 领导的一次关键性的两天咨询合作。下一节将深入探讨 BLAST 在与一家擅长大规模 Scrum 方法论的公司合作时，其诞生的背景及相关情况，该公司在实现高效价值交付方面遇到了一些挑战。

发现 BLAST 的起源

BLAST 起源于由 Al Shalloway 领导的两天咨询合作，涉及一家精通 Scrum 方法论的公司，该公司采用两周的 sprint，并使用类似 Al 最初提出的最小有价值增量（MVIs）的实践。换句话说，产品团队的目标是将完整的价值增量作为完整的功能或解决方案进行发布。尽管接受了来自知名的领先 Scrum 顾问的培训，客户的产品和组件团队在通过其产品高效交付价值时仍遇到了困难。

他们的开发组织大约有 150 名成员，组织为约 20 个团队，涵盖 2-3 个产品线，每个产品线下有 2-3 个产品。此外，他们的人员刚刚被重组为应用团队、支持应用团队的组件团队以及支持所有应用的组件团队（参见图 12.1，这是团队定位的示例）。

图 12.1 – 团队组成与结构

各团队发现自己陷入了一个困境：每个团队都能完成他们的 sprint，但在及时发布软件解决方案方面却遇到了困难。经过仔细检查，他们发现团队们都在努力完成各自的任务。因此，他们对这些新增强功能的显著延迟感到困惑，因为这些增强功能本应作为集成解决方案共同交付。

在一次迅速的价值流映射会议之后，这一实践在基于 Scrum 的方法论中并不常见，他们的问题显现出来。尽管每个团队都能胜任各自的任务，但跨越两次 sprint 的长期产品增强项目导致了大量时间和精力用于组件集成。问题的根本原因在于，每个团队从产品待办列表中拉取工作时，选择了最适合他们技能、资源和可用性的任务。

不幸的是，这种方法导致了跨团队的工作整合碎片化，因为每个团队专注于实施不同的功能，并未有效地协调彼此的工作。结果是，多个功能的部分组件在一次 sprint 中交付，而非完整的以客户为中心的功能。显然，他们需要一种更有效的方式来规划、协调和整合工作，以便向客户交付价值。

顺便提一下，值得指出的是，客户可能需要重新评估其对组件团队的依赖，而不是功能团队。功能团队以其跨职能和跨组件的特点著称，负责构建并提供端到端的客户功能或功能切片。相反，组件团队是专注于特定组件的专业团队，例如 UI、后端开发、前端开发、API、QA 和测试。

许多组织根据现有的技能或基于领域的组织结构选择组件团队。然而，一般来说，功能团队通常效果最好，能够促进跨连续集成/持续交付（CI/CD）和 DevOps 基础的软件交付流水线的流程生成。

但让我们回到关于 BLAST 框架起源的故事。缺乏客户反馈只是问题的一部分。缺乏明确的产品价值增量意味着，团队之间的任何误解无法在迭代结束时被发现，因为完整的功能尚未完全实现。

图 12.2 说明了这种组件团队开发方法在多个团队之间造成的脱节。

图 12.2 – 产品团队工作的脱节

每个团队根据自己组件团队中现有的技能和资源，选择最容易实现的工作，从产品待办事项中拉取任务。因此，不同部分的功能需求被拉取，而不考虑优先级。因此，在每个迭代结束时，几乎无法实现真正的集成，因为没有完整的解决方案可以发布。当每个团队完成自己的工作后，他们尝试将整个系统集成，却发现了错误和不正确的假设，导致需要大量的未计划工作。

此外，管道中的新项目意味着一个项目的任何延误都会对其他多个项目产生负面影响。这会导致更多的延误和额外的未计划工作。

这种客户情况成为了一个案例研究，说明了尽管有优秀的个人在团队层面工作，但却未能将他们的努力转化为跨多个团队交付高质量组件的解决方案。尽管团队之间有真实的协调努力，结果却创造了一种低效的微观管理和互相指责的文化。相反，所需要的是团队学会自然地协同工作。

解决这一问题的关键是团队要自主地拉取所需任务，以协调的方式完成功能。

产品团队正是在遵循一个最初设计用于支持一个或两个 Scrum 团队在单一积压工作项下协作的过程中，才陷入了这种情况。在这个模型中，Scrum 团队保持合理的自主性、跨职能性和自我管理能力。然而，当多个团队被要求从同一产品积压工作项中拉取任务时，他们拉取的方式加速了各个团队之间的价值交付，但并未促进所有团队共同交付增值的解决方案。

最终的关键是，单个团队的交付并不是重点；目标是向客户交付价值。使用单一团队的方法来协调多个焦点不同的团队，往往不会成功。

利用 BLAST 框架实现团队协同和价值交付

BLAST 框架使得多个团队能够协作，共同交付增值的解决方案。在 BLAST 模型中，一些团队使用 Lean 导向的实践，以高效、快速并且高质量的可重复方式交付产品和服务。与此同时，其他团队则采用 Agile 的迭代式和增量式开发模型来解决复杂问题，规划新的增量和发布，开发新的产品和服务增强功能，并改进业务流程和系统。

BLAST 框架还促进了与领域专家的协作，领域专家支持以 Agile 为基础的团队，在需求收集、测试和反馈方面提供他们的专业知识。

这种协作的一个典型例子就是现代的 DevOps 软件开发团队。DevOps 基于持续集成 / 持续交付（CI/CD）管道的概念，这些概念最初是为了支持软件开发过程而开发的。CI/CD 和 DevOps 管道都利用技术集成、自动化和同步软件开发、交付和支持过程，贯穿始终。虽然这种方法与 Lean 导向的开发模型高度契合，但新工作以敏捷的 迭代式和增量式开发（IID）方法的节奏进入管道，收集需求、规划功能发布、完善积压工作项，并向客户发布新的增强功能。

在我们现代的软件交付模型中，DevOps 团队与领域专家、利益相关者和客户合作，支持他们的解决方案交付工作。这些领域专家通常也在 Lean 导向的工作环境中工作，以最大化他们在各自工作领域中交付价值的能力。实际上，他们会临时借调到以 Agile 为基础的团队，按需提供支持。

与敏捷性和适应性原则保持一致，BLAST 框架强调团队协作共享积压工作项的重要性，以便共同确定优先开发的特性。这种方法促进了团队之间的凝聚力，使他们能够专注于产品的相互关联方面，完成需要整合的特性组件，并及时收集客户反馈。

这表明，团队应在共享的待办事项列表上进行协作，将功能整合起来，确定它们的集体优先事项。通过这种方式，团队可以专注于产品的相互关联部分，确保完成集成所需的功能组件，并促使及时的客户反馈。此外，这种方法还可以减少将集成工作拖延到后续冲刺中的数量。这种合作方式自动创造对齐，从而减少了协调团队的需求。其效果是降低成本，同时提高效率。

因此，基于这一理解，让我们审视五个跨领域的精益敏捷主题，以便为这个客户找到更好的方法，快速、高效且高质量地交付高价值的产品和服务。

通过跨领域的精益敏捷主题最大化价值交付

在精益敏捷实践领域，最大化价值交付的目标是首要任务。在这一过程中，嵌入了我们在《精益敏捷精通》一书中详细讨论的五个跨领域主题。这些主题不仅引导着 BLAST 框架的原则，还成为了有效实施精益敏捷的支柱。

当我们观察这些主题应用于这个客户的情况时，我们可以明显看到它们如何与 BLAST 的框架相互交织，推动其效率和成功，最终为客户交付价值。让我们深入探讨每个主题，揭示它们在 BLAST 框架内塑造精益敏捷实践的意义：

• 精益与敏捷实践的融合：通过协调拉取工作项，最小化了团队之间的工作流延迟，从而减少了工作负担

• 持续改进：协作努力使得团队能够持续优化其对齐和协调方式

• 以客户为中心：团队将注意力从个人责任转移到优先考虑客户价值

• 通过精简的价值流打破孤岛：团队不再孤立操作，而是通过协作更高效地向客户交付价值

本质上，BLAST 诞生了！一个有趣的观察是，是什么促使客户认识到必要的行动路线，并且为什么早些时候他们并没有意识到这一点。

一个原因是，Scrum 缺乏关于知识工作第一原理的深入理论。知识工作的第一原理之一是理解信息如何在团队或组织内被处理和利用，以实现其目标。相反，Scrum 依赖于预定的实践，如冲刺、跨职能团队、事件和价值观。Scrum 的口号是，团队是自我管理的，专注于什么对团队最有利。

因此，这种方法导致了客户的产品和组件团队内部的局部优化，导致了高昂的集成成本。积极的一面是，当团队领导者意识到这一点对他们不利时，他们看到了将自己视为“一个大团队”的一部分的价值。

向他们展示一张价值流图，说明他们的工作流程及通过共同待办事项实现对齐的好处，为改变他们的方法提供了所需的见解。

以下列表突出了 BLAST 的扩展方法：

• BLAST 强调对齐，确保团队在努力上保持同步。

• BLAST 倡导在团队内部和跨团队之间明确界定协议，以避免混乱并促进有效协作。

• BLAST 鼓励在产品待办事项中使用最小有价值增量（MVI），并概述下一步发布的有价值增量。明确界定可发布增量有助于在团队之间创建对齐。

• BLAST 适应各种团队结构，包括 Scrum、Kanban 或任何其他类型，只要它们遵循协调节奏。

总结来说，BLAST 框架作为一种强有力的方法，最大化了精益敏捷实践中的价值交付。通过我们的《精益敏捷掌握》一书，我们探索了支撑 BLAST 有效性的五个跨领域主题，每个主题都为其成功地为客户交付价值做出了贡献。当我们反思这些主题如何与 BLAST 的框架交织时，可以清楚地看到它们如何推动框架内的效率和效果。

BLAST 的起源源于一个关键时刻，当时客户意识到需要改变方法，揭示了传统 Scrum 方法论的局限性。通过强调对齐、促进清晰的协议、定义最小有价值增量，并适应多样化的精益和敏捷团队结构，BLAST 为那些寻求有效扩展敏捷实践的组织提供了全面的解决方案。这凸显了大规模敏捷的演变，并将 BLAST 区别为精益敏捷实施的先锋。

总结与 BLAST 对齐的成功

BLAST 的采用迅速且成功，得益于高层管理者能够认识到从协调团队到围绕特性待办事项进行对齐的转变。这种协调的方法促进了团队之间的对齐，并避免了以前遇到的挑战。

这部分包含了现实世界的案例研究，现在我们可以开始总结这一章以及整本书的内容。

授权变革以实现卓越的运营

反思关键要点

当我们结束这一章的旅程时，是时候总结我们所获得的宝贵见解了。每一章都提供了旨在促进当今快节奏商业世界中组织卓越的实用策略。

我们从理解掌握精益-敏捷和价值流管理（VSM）原则的重要性开始，这对于驾驭数字化转型和解决复杂的商业问题至关重要。这些基础章节为有效实施精益-敏捷实践奠定了基础。

展望未来，我们深入探讨了价值流管理（VSM），研究了 9 步 VSM 方法论和 VSM 实施路线图等方法。这些洞察为我们推动持续改进和简化组织工作流程中的价值交付提供了支持。

此外，我们还探讨了在数字时代实施持久精益-敏捷实践并提升决策能力的高层战略。通过采纳如 BLAST 框架和 BASE 概念模型等框架，组织可以推动持续的价值交付，促进可持续增长和创新。

总之，达到组织卓越是一段永无止境的旅程。现在轮到你踏上这段旅程，赋能变革，推动组织卓越。

总结主要收获

在探索实现精益-敏捷掌握的意义过程中，我们揭示了大量旨在推动组织卓越的洞察。让我们总结这次学习旅程中的主要收获：

• 掌握精益-敏捷和 VSM 原则：理解核心原则，简化流程并促进持续改进

• 驾驭数字化转型：拥抱敏捷，在数字化环境中应对不断变化，蓬勃发展

• 通过敏捷解决复杂的商业问题：通过迭代开发、增量交付和跨团队协作，推动生产力和创新

• 建立高效的工作流程：通过消除浪费和制约因素，聚焦流程优化来提高生产力

• 进行价值流改进：通过战略方法（如 9 步 VSM 方法论）推动有意义且基于价值的变革

• 推动持续的价值交付：通过将精益效率与敏捷适应性相结合，获得持久的竞争优势

• 提升数字时代的决策能力：将大量数据转化为可操作的洞察，以指导战略决策

• 简化精益-敏捷实施：通过接受变革与协作，简化采纳流程并推动可持续增长

通过采纳本书中概述的原则、策略和实践，你可以推动有意义的变革，促进创新，并推动你的组织朝着无与伦比的成功迈进。

号召行动

现在，拥有了宝贵的洞察力和实用策略，是时候付诸行动了。拥抱精益敏捷和价值流管理（VSM）的原则，在组织内推动变革性变化。不断实验，直到找到简化流程、提升生产力并培养持续改进文化的最佳方案。与他人分享你的经验和见解，贡献于学习与协作的社区。在协作的精益敏捷商业环境中，你和你的团队可以帮助推动组织朝着卓越迈进，适应当今动态变化的商业世界。

展望未来，组织需要注意这一行动号召。高层管理者必须通过倡导运营效率文化来领导，同时保持敏捷性和创新性。团队必须无缝协作，打破壁垒，确保共同目标的对齐。各级员工必须树立终身学习的心态，适应变化，推动积极的变革。

问题

本节内容为那些希望评估本章所提供信息的理解和记忆的读者准备。共有五个问题，答案将在下一节提供。记住原文的确切措辞并不重要，重要的是你能回忆起概念及其应用。

1. 为什么敏捷性和适应性的跨领域主题是一个重要的概念？

2. 为什么精益和敏捷实践的整合是一个重要的概念？

3. 为什么持续改进是精益敏捷实践中一个重要的概念？

4. 为什么以客户为中心是精益敏捷实践中的一个重要概念？

5. 为什么打破壁垒以简化价值流是一个重要的精益敏捷概念？

答案

1. 敏捷性和适应性的跨领域主题对数字化转型和复杂商业问题至关重要。

2. 精益和敏捷实践的整合突出了精益效率与敏捷适应性的融合，以最大化价值交付和运营卓越。

3. 作为一个概念，持续改进强调持续的改进和迭代式问题解决，以提升生产力、效率和灵活性。

4. 以客户为中心的理念聚焦于通过将组织努力与客户需求对齐，来为客户提供最大价值。

5. 打破壁垒促进了价值流的优化，通过减少浪费、高效协调资源和更有效地组织工作。

进一步阅读

1. 1Berger, D. (2023 年 6 月 15 日). 广泛采用精益将使美国更具竞争力。行业周刊。取自 https://www.industryweek.com/operations/continuousimprovement/article/21267990/widespread-lean-adoption-would-makethe-us-more-competitive

2. 2 繁荣美国联盟（CPA）报告：繁荣美国联盟（CPA）（2023 年）。美国生产商在 2023 年第一季度重新夺回了大量国内市场份额，中国失去市场份额。来源：CPA 报告

3. 3Wang 等人（2019 年）报告：Wang, Y., Ash, J., Zhuang, Y., Zhibin, L., Zeng, Z., Hajbabaie, A., Hajibabai, L., & Tajalli, M.（2019 年）。在智慧城市背景下理解与联网车辆相关的机遇（报告编号 WA-RD 885.1）。华盛顿州交通部门。来源：报告

4. 4 欧洲欧洲图书馆元数据质量工作组报告：欧洲欧洲图书馆元数据质量工作组（2015 年）。元数据质量工作组报告及建议。欧洲欧洲图书馆。来源：报告