龙哥盟-PMP-课程笔记-三十-

龙哥盟 PMP 课程笔记（三十）

项目启动及主要工作 - P1：1.项目启动及主要工作 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

那我们来看一下启动，那我今天要跟大家讲的这个启动呢，是一个我自己啊做了十多年的项目啊，然后呢我自己总结的一些想法，今天呢主要是跟大家聊一聊，天，都12月底了，对不对，大家也好不容易要轻松一点。

其实挺难的，因为项目经理有很多项目经理，特别是软件行业的项目经理，12月份是最忙的啊，但是呢我们好歹的放松一下，不以学习知识点为目的，以学习啊，最佳实践为目的的方式，来听听我们今天要讲的内容。

我们常规来说项目启动是干嘛，这个大家都懂，一确认项目是怎么样是被许可的，第二任命项目经理，然后呢干嘛呢允许他使用公司的资源啊，这个呢是项目管理启动的时候，我们最常做的一件事啊，这就是项目启动。

但是我们真的项目启动是这样的吗，我们在做事情的时候，前后是延续的，因此的话呢，我给大家总结了一个，我认为比较相对比较实践的，什么叫实践，实践就是说它不是一个法律法规，它就是一个实践。

告诉大家在这个启动的过程当中，我说的这个启动其实是包括了规划的，但是我今天不以做计划为主啊，而是以做启动为主啊，来讲整个一个项目它在启动啊，他在做执行之前，他应该怎么玩儿，首先第一个点。

我们当然说并不是以项目正式成立为边界的，我们要想一下项目在做之前你应该要干什么，你先要确认一下这个项目它值不值得做，也就是说这件事是不是正确的事，这东西要不要做，在做这个事情的时候呢。

我要告诉大家有两种呃，因为我做过甲方，做过乙方，你如果呢就是甲方的项目和乙方的项目，大家知道什么叫甲方的项目和乙方的项目吗，比如说我公司里想干一件事，想造一个厂房，那么这个组织他想要造的这个厂。

想造厂房，那么这个组织就是甲方，他呢可以自己造，当然了挺难，第二他可以找乙方帮你造，那么乙方跟你签了合同之后，他是不是也会有项目，所以其实项目管理啊，他是分甲乙方的哦，他是分甲乙双方的。

因此我经常跟人家开玩笑说啊，我有我有一个课程，一个课程呢是甲方项目经理应该怎么管项目，第二个呢是乙方项目经理应该怎么管项目，人家说这还要分吗，当然要分，你怎么能不分呢，你不分你就做错了哈哈。

甲方和乙方他的管理的呃大方向是一致的，但是里面是有区别的，我记得曾经有一个有一次有一个公司他跟我说，他说那个张老师，他说你能来帮我上一个项目管理的课吧，然后我就问他，我说你上这个课的对象是谁。

你看我问的是人吧，结果他说嗯他说我们公司啊，我们公司自己是承接项目的，但是呢我们会把这个项目呢因为外包给别人做，所以呢他说我希望你帮我培养的这个对象，里面呢有包括自己公司的项目经理和呃。

就是那个外包的项目经理，我说这个就挺难办的，我说你要么呢就是甲方的项目经理，我就告诉你你甲方怎么对付乙方，那要么呢你就是乙方的项目经理，我就告诉你乙方应该怎么来迎合甲方，那你把甲乙两个一起放在一起。

让我上课，那是不是意味着说我只能告诉大家，你们应该怎么配合嗯，所以大家就会发现，就是甲乙双方的角色不一样之后，你会发现他们的做事方法也不一样，那么如果你是甲方的甲方的项目的话呢。

那么你就必须做一个非常严格的，项目的可行性研究，来分析一下这个项目的启动，它对你的公司的战略和目标到底有没有价值。

这个呢叫项目的可研啊，我可以给大家看一下，这首是项目可研的一个比较常规的一个流程啊，这事我想做一件事，老板领导，甚至有的时候就老板领导自己想做一件事，然后呢我要去做项目的可行性的研究。

这里面会有很多细节，我们今天就不讲这东西啊，我们只是告诉大家，他可能要做这个，然后要申报。

有可能是要招标，那么在可行性研究里面他会研究什么呢，可能会研究可行性研究的一些报告，和技术的可行性啊，啊经济的可行性运行，其他等等，其中最核心的是哪一块，是经济可行性研究，也就是说这项目赚不赚钱。

或者说这个项目未来我们能不能让我赚钱，就是这些东西，这是我们常规组织里经常爱做的一个东西，所以呢叫经济可行性研究，我们再拉回去看啊。

这是甲方的，那么如果是乙方呢，乙方在甲方做完研究，认为这件事可做的时候，甲方有的时候会去找乙方，对不对，这个时候我们就会去做一个叫合同签订，那么在合同签订的这个过程当中呢。

我们有一个最佳实践是我经常会讲的，那就是什么呢，叫项目经理前置，我们都知道项目经理应该在什么时间节点啊，他在项目呢启动用钱，他就可以介入了，这就是一个最佳实践，我现在见过越来越多的企业。

在合同还没有签订的时候，就让项目经理就已经任命了，潜在的项目经理进去干嘛，辅助合同的签订，因为你在合同签订的时候，往往你会遇到很多什么东西，我们讲了三个思维中的哪一个风险啊，我们就会遇到项目管理。

因为我们很多人都是这样的，有有没有做过乙方，做项目经理的，天天在那抱怨说哎呀，我们的销售都不知道吃啥的，签回来，这种不平等条约啊，现在让我来填坑，有没有非常的多，对不对，所以的话呢项目经理前置是可以。

我们做的一个很重要的一个实践，项目经理的前置还有一个什么好处呢，他可以去跟人家谈判，在我们项目管理当中，我经常会提倡一个思维叫量化思维，什么叫量化思维呢，量化思维其实就是告诉大家，你能不能把东西量化。

我记得我以前是做企业管理咨询的，我跑一个企业来说，唉，我来帮你做企业管理咨询哦，好但是我帮你做的时候呢，啪报了一个说我需要大概500人天，或者是800人天，甚至有上千个人填，说是剩这么多时间吗。

当然我这是有点夸张啊，但是几几百个人填，那是必然的，而且你要知道做咨询的话，费用很贵的，一天都不是一个数，对不对，因为几个人一起去做几百个人一天，那是很正常的一件事，而且经常还不一定做得够。

但是客户就会说这么多人填，我不去干，但是如果你有项目经理，在，他会告诉你在哪一个阶段，在哪一个地方，我需要多少人去到什么样技术的人员，需要做这个事情做几天，如果他能把它量化了以后。

你就会发现客户很难跟你讨价还价，所以呢合同签订的时候可以有一个啊，那叫做任命项目经理，而不是任命项目经理，就是潜在项目经理的介入，还有那么我在这呢还设计了一个东西，叫项目交接。

因为这个流程其实是我自己在做PO期间啊，我为呃很多的项目经理所做的，一个很重要的关键节点叫项目交接，为什么呢，当如果你项目经理他自己不能够前置的时候，有没有有些企业就是这样啊。

项目经营额销售人员在前面啊，就是营销部门的人员在前面把合同，把东西都都都做完了啊，然后都做完了以后呢，他跑过来跟你说啊，这个东西你项目经理要开始做了，怎么做呢，他前面挖了个坑。

然后就让你项目经理干嘛填坑，那这个时候我们就需要有一个东西叫项目交接，来你前面的人帮我讲清楚，你到底给我挖了多少坑，你能不能让我填坑也死的明白一点，对不对，而且如果你填了坑。

你要告诉我你我能不能把你拉着一块填坑啊，有的人就是拍拍屁股就想走人，对不对，所以呢在这儿可能会有一个项目交接，大家有没有发现这个是甲方的，这个呢就是乙方的项目经理，他有可能会走到的流程啊。

然后呢我们就假设这是项目边界，其实真正的项目边界应该在项目立项确定以后，才算是项目真正开始了，但是我们做项目不是这样，首先我们在企业当中，一般来说任命一个项目经理的话呢，他有可能在立项会还没有开。

因为立项会往往是项目经理来组织开的，所以这时候呢就会把潜在的项目经理呢，先任命了，但这可能不一定是一个正式的任命，只是说公司的高层或者是领导跟你说，哎这个项目归你了，然后这个项目经理就很苦逼的。

会干嘛呢，他就会去做很多的了解很多的事情啊，就会做很多工作，做哪些呢，我们可以看一下，第一个了解需求，明确目标，首先项目经理他应该明确，知道自己想要的东西和目标到底是什么，这一点是非常的重要的。

第二呢收集项目的相关信息，大家要知道，有很多东西你是不可以只看一个点的，你要去看面，我们说我想了掌握或了解一个事物，它到底长什么样，有的时候怎么样，近观看不到，是不是要拉远一点，看看什么全貌。

而且呢要去看一看周边的环境又需不需要，所以他要了解项目的生存环境啊，项目的各方面的这种信息，然后的话呢他要去分析人，但有没有发现我这个分析人呢，我们待会后面还会慢慢的去讲。

我在这里呢会讲一个隐含在这里面的东西，叫高层理念的宣导，很多人在问我，这是啥啊，曾经有人就问过我，他说这个到底是什么，这个是什么，也就是说大家有没有人知道项目经理，还有一个人叫发起人。

他们两个其实是有一个东西有个义务的，当他们明确了或者是规划了，确定了项目的目标之后，他们有义务去干嘛呢，营销自己的项目，有很多的项目经理就会告诉我说，唉领导这个项目嗨太难了，这个项目太不好做了等等等等。

但他们不会去卖他自己的项目啊，他要去想办法把目标和什么和公司的战略啊，和公司的战略要干嘛要挂钩，然后呢，要告诉你周边的所有的，跟你这项目相关的一些高层，跟他们说，我这个项目到底在公司和组织里。

是多么的利国利民，而我们的这个项目到底有多重要，做完了以后我会怎么怎么怎么样，其实有点区别是什么，领导力，大家有没有人学过，其中有领导力，其中有一个我最喜欢叫他叫什么，叫画大饼的能力。

就是你得给人家画一个完美的美好的远景，你要告诉人家，你的项目是多么的重要，并且呢你甚至可以广而告之，因为有很多项目是什么临时性的，项目是临时性的，一次性的，甚至是悄悄的，什么叫悄悄的。

有的时候你把项目都默默事儿都全部都干完了，公司里很，组织里很多人都还不知道有这么一件事儿，所以你得不断地广而告之，让人家知道对你的这个项目要有个印象，这样的话，未来不论是分配资源还是考虑什么的时候。

他都会去考虑说哦这个项目还是蛮重要的，哎不行不行，我还是要给他留点东西的啊，留点资源的，或者是我在某些决策上，我应该要偏向他的，所以很多的项目经理呢他的一个姿态就不对，有的项目经理就天天躺在那地上躺着。

在那哭，向大海说，这个公司不给资源呢，公司不支持我呀，但你自己干了什么呢啊，你自己有没有做什么事情，而你有没有去跟公司的领导说，哎呀领导啊，你看一看我们今年公司的账，上半年的指标压力有多大呀。

我现在这个项目做的非常的大，我这个项目大到可以占我们公司战略的多少，1/5呀，啊你看人家重不重视你，所以呢有一个很重要的一个潜在的一个啊，小的一个东西叫什么呢，高层理念的宣导。

你会发现好的项目经理他接到一个项目以后，他从来都不是什么在那吭吭吭干活，有的很多项目经理闭门造车呀，拿到一个项目干嘛，开始做计划嗯，然后呢做完计划以后，他就觉得别人都能理解他，谁告诉你，别人都理解他。

你都没有，广而告之，为什么要有广告，这个世界上为什么会出现广告这种东西，那就是因为你需要做高层理念的宣导，广而告之，了解大家都让大家都了解你的东西是有多好，有多香啊。

然后呢别人才能会在心里面慢慢的会偏向于你，把这些活都干完以后，其实因为这里面应该还有很多的事啊，我这里面没讲一个东西，就是风险，对不对，等会我们来讲啊，就是风险，还有呢我们就要开一个项目的立项会议。

项目的立项会议是非常重要的，立项会议和启动会议它可不是一个会，然后呢我们就会去做所有的各种计划，做完了以后，我们呢才能开启动大会，这个就是项目启动的流程，大家看到这个流程有没有还是没有太大的感觉。

但是我可以告诉大家，在这里面会出很多的事，项目呢我有一句话叫做，不是在结束的时候失败的，我是从一开始，我就只能知道你到底是成功还是失败，我就看你项目经理在启动的时候，你在干什么，我一直都讲项目经理呢。

他是什么呢，我把项目经理分两类人，一个就是很多听过我课的人都知道，我有一个挖坑理论，对吧啊，这个挖坑理论不仅仅是用在那个啊，我那个PMP考试的啊，这个挖坑理论我最开始用的时候呢，是用在项目经理身上。

我说项目经理就分两种，一种叫挖坑的，一种呢叫填坑的，什么叫挖坑呢，什么叫填坑呢，还需要我说吗，嗯不需要了吧，挖坑的项目经理就是说他有谋略的，他会有方法，有手段，慢慢一步一步的拉着别人把你往里面引的啊。

然后最终呢实现自己的目标，而填坑的项目经理就是救火大队队长，这儿出了问题，我扑过去，那出了问题，我扑过去啊，没有方法，没有思维好，我们往下看啊，那么在这里的话呢，我们把一个简单流程稍微讲一下。

那么这个流程只是一个最佳时间，不代表呢它一定是完美的，一定是正确的，它在某一些时间节点它是比较好用的啊，但是呢具体的，我们每一个人都要根据自己的实际情况，最后来决定他应该怎么玩。

那么可行性研究呢，说句实在话，不是我们项目经理能干的，我们项目经理唯一能干的就是吆喝，啥意思呢，就是告诉你把风险灌输在可行性研究里，可不可以可以啊，是可以的，我经常就干这事儿啊。

然后的话呢还有可行性研究，乙方能不能做一样能做乙方的可行性研究。

不做这个啊，经济可行性研究，我在第一家做PO的，第一家公司做PMO的时候，我们当时PO部门就负担着一个非常重要的责任，就是合同的收益的审核，因为我当时第一家的PMO公司，是乙方为甲方服务的公司。

乙方为甲方服务的公司的话呢，你就会知道它是通过一个个合同，最终呢怎么样，每一个合同，最终呢他能够赚钱来实现公司的战略目标的，所以当时我们天猫整个部门的，最核心的一句口号。

就是我们要确保每一个合同都是赚钱的，看明显吧，觉得这个有点挺赤裸裸的，对不对，但是我们的目标非常清晰啊，所以有的时候我们说喊个口号还是蛮有用的，为啥口号就是目标啊，哈口号就是目标。

所以呢我们经常就去做一些经济可行性分析，就是分析每一个合同拿过来，而且我可以告诉大家，在合同还没有签订的时候，我们就开始去做了，去看这个合同赚不赚钱，那如果合同不赚钱呢，对不起，PMO呢没有权利说NO。

但是PMO可以做好分析，上报老大啊，由老大来决定这个客户是不是战略客户，如果是战略客户呢，他就会变成战略项目，什么叫战略项目，在我们的第我第一家公司的时候，战略项目就是第一只投钱没收益的。

第二亏钱的项目都叫战略项目啊，然后呢我们再来决定他该不该做啊，所以呢这个东西就是经济可行性研究啊，经济好。

我们讲到这儿，我们来我们歇一下啊，我们来讲一个小故事，也不是一个小故事，这和我们要互动了，各位呢我们我看了一下，我们在线的人还是不少的，那希望大家能够呢嗯跟我互动一下，我们现在有一个小游戏啊。

现在假设世界要末日了，然后在座各位，你们就是上帝啊，你们就是上帝，然后呢你们呢也没有见过这些人，但是呢现在有诺亚方舟，诺亚方舟呢它能够上三个人，他只能够上他在上不同的物种，大家想一下他的目标是什么。

我已经在提示大家了啊，他的目标到底是什么，然后呢现在是这个，这里呢只能上三个人啊，只能上三个人，那么我想问一下的就是你们作为上帝，你们没有见过这些人，你们就从这一张清单上，你们觉得上哪三个人会比较好。

然后呢你们觉得你们的理由是什么啊，来我希望看到大家跟我的互动，我给大家一定的时间啊，来看一看，来来来互动互动，警察孕妇少女理由是什么，给点理由，警察是什么比较强壮，怀孕的妻子是吧，少女。

你妈告诉我诺亚方舟的目的是什么，只有一个人回答我吗，啊慢慢多起来了，老师老师的妻子，少女僧侣，小说家125，男性歌手五花八门是吧，你们的目的是什么，你们告诉我这项目的目的是什么，而孕妇可以繁衍后代。

小学老师老师妻子少女繁衍后代，其实你们的目的都分析的非常清楚，为什么诺亚方舟要上这样的人，是因为要物种的延续，我们不考虑他的真实可靠性啊，三个人上去绝对人类要灭种的啊，这是绝对繁衍不出来了啊。

所以的话呢大家就会发现，其核心的目的是为了人类的繁衍，人类的繁衍首先必须要什么，其实我们做这道题的答案啊，大家在座各位，我来再仔细瞄一下，看看有没有人给出正确的答案啊，有没有正确给出正确的答案。

我再瞄一下啊，看一看小孙老师想要去上选择的是最多的，嘿嘿好，首先第一个目标大家都其实明确了，但是如果你明确了目标以后，你就会非常理性的发现，如果你想要人类的繁衍，必须得什么一男一女，是不是这意思。

大家有没有发现好了，就从来很多人开始啊说警察正义感啊，身体素质要强等等等等，对怀孕的妻子肯定是必须选的一个人，那相对来说比较好的答案是什么，我开始呃，我开始揭露了啊，真是还文化呢，一共就剩三个人了。

文化啥呀，次序啥呀都没了，比较好的答案来告诉大家，第一小学老师怀孕的妻子，第二个12岁少女，第三个流行男歌手，我的声音一直有问题吗，我怎么总总是看到有有人说嗯声音有问题吗，要帅哥美女才行对吧。

来额如果声音和PPT，这没有问题的，给我打一个一打一个加号呃，打个一，我这儿的网速是非常好的哟，大家看到了吗，你们已经开始暴露了，你们在项目管理当中一个非常重要的弱点啊，好啦我们呃如果各位声音有问题吗。

没有问题我就继续了，嗯如果觉得声音没有问题的，请请请请打一，我这儿的声音一直都是这样子的，我看一下啊，问一下呃，绝大多数人还是觉得没有问题，那你们再再调节一下吧，好吧好了啊，我们就继续我们后面的东西。

我这声音是挺我我这看挺好的啊，嗯那我我尽量的不动我的脑袋啊，好那么我们就继续往下讲啊，那我太后动吗，好那我尽可能的声音不动啊，好的啊，好我们继续啊，不好意思嗯，因为我这个是麦克，没法调啊。

我也不会调这东西，因为平时都挺好好的，我们来看啊，嗯那么我刚才已经公布过答案了啊，其实是小学老师怀孕的妻子，12岁少女和流行男歌手，大家有没有发现一个很重要的问题，我选的我说过了。

你们没有见过这个清单上的任何人，所以你就会发现你会发现有一个很重要的一，大家有没有人老是把一和二选出来，我就想问一句话，谁告诉你，小学老师和小学老师怀孕的妻子是一对人，我们在做项目管理当中。

往往会犯一个非常不好的毛病，就是什么呢，叫我以为啊，叫我以为我从来不摇头，你们都是远程透视，是不是说我还挠头啊，好我们来看看啊，小学老师只是小学老师，你不能明白他的性别是男是女。

在这里唯一能明确性别性别的有几个，第一怀孕的妻子一定是女性，第2年长的僧侣其实是可以判断的，因为呃因为如果是女性的的话，应该不叫僧侣，对不对啊，但是首先第一文化，它文化上他是不会接受繁衍的。

第二是年长的好了，但是这个12岁少女是不是女性，是的，还有流行男歌手是不是男的，他是男的，其他所有的人你都不能判别他的性别，所以在这个小故事其实非常好玩，这个小故事呢在里面讲了两个事情。

第一个事情就是他非常理性，他就要告诉你，你一定要明确你的目标，你才能选对你想要的答案，这是第一个，第二个是什么呢，就是我们在这里面，我们人往往会犯一个非常重要的错误，叫我以为我经常听到我的项目经理。

或我的项目成员跑过来跟我说，老师我认为客户没有问题，老师我觉得呃领导没有意见，我说你为什么觉得是领导还是客户还是谁，明确的告诉你这件事情是没有问题的，他还说我觉得没有问题啊，我看了他的表情很愉快啊。

不对啊不对啊，大家有没有发现你不能，我以为，所以这个小故事我最喜欢拿来就是什么呢，跟大家做沟通，这里面讲了两个东西，非常好玩，但是我核心要讲的是目标，你只有明确了你这个事情的目标，你才能选对答案。

你才能做对事情。

所以呢我们来看一看，我们有一句话叫任何事情都要定目标，目标呢它是一种你对于预期结果的一种期望，而且你想实现这个目标会有很很多，我们现在是项目管理课，不是不是啊，不是什么YY的其他的课啊。

所以那个我们拉回来讲东西啊，我就看了你们的评论以后，我就我我我就打愣了啊，还我们来说下文呢事件呢都要定目标啊，那么目标呢有两种，第一种叫成果性目标，成网性的目标，就是说我最后这个项目。

我会要交付一个什么东西啊，我就会交付一个什么东西，第二个呢是约束性目标，因为你们就会发现这个项目它做好以后，你不是什么东西都可以的，你要在什么时间，什么成本，什么质量的条件下去实现你的项目目标。

所以这个呢就是目标的一个管理，而且我们在项目过程当中，要不断的定点的去检查，我们的目标有没有去实现，说句实在话啊，我们在我在做项目经理的时候，我在带领你项目团队的时候，我会定期，甚至有的时候我会呃。

在周会上，我也会问大家还有没有明确自己的项目标，甚至这个目标是非常重要的，我曾经去有以前做咨询的时候啊，曾经做过一个企业，当时呢他们的企业要做的是呃，就是企业的一个变革啊。

企业的一个变革其实是我的第二家第二家公司，我第二家公司是一个甲方公司，老板想做变革，然后呢他就发了一个文，然后呢说这个东西是要变革的，然后做这个变革应该怎么做，当时的时候呢我作为PMO嘛。

我是在那个公司也是在做PMO，当时的时候呢我们就开了一个会，然后公司里的大概是就是几大，那个副总和区域的一些呃，或者是一些事业部的老总全部汇聚一堂，当时的时候呢，我们就说你们把你们听完以后的目标。

你们帮我写下来，结果发现每个人写的千奇百怪，什么都不一样，因为他们站的角度是不一样，你们觉得这个项目做得好吗，当时老板气的脸都绿了啊，他认为他发了一个很重要的文，然后大家能够意思都理解一致。

都都能跟他保持一致的意见，结果每一个人理解出来的东西都不一样啊，哼有说要在多少年前要上市的，有说要把业绩规模做成什么样的，我说你们这儿这么多的想象从哪来的，所以其实最核心的一个东西就是要不断的审视。

首先第一要统一目标，第二要不断地去审视目标，第三个你在做的过程当中，要尝试着不要偏离目标，而且我可以告诉大家，目标管理是解决冲突很好用的一种手段，我自己在做项目经理的时候，我干的第一件事就是统一目标来。

大家先坐下来讨论一下，这个项目的最核心目标是什么，有一些项目的目标是什么，有些项目的目标是为了节约成本，在核定的成本内把活给干了，获得多少多少收益，有一些项目的目标不是这样的，有些项目的目标是。

而我要赢得客户的满意，以争取下一个更大的合同，有没有，所以你就会发现不同的和呃项目啊，他的目标是不一样的，如果你是想让客户满意的啊，热了就是要想让客户满意的，那怎么地啊，你这个时候有可能会不计成本。

因为这是个小项目嘛，我多花点钱，我的目的是看在他后面一个项目上，可不可以可以，但如果这个项目就是一个很正常的一个项目呢，那我是为了你抱着赚钱的目的去呢，那我就得控成本控收益啊，了解我的及时收款。

所以你会发现不同的项目啊，他的目标其实并不一样。

那么目标呢是有smart原则的，这个大家也了解什么叫smart原则，呃，我们看理论看得非常的多，因为我们项目管理都学过smart原则，也都看过，书上都有，那smart原则到底怎么弄呢。

我给大家看一个我自己做的一个呃，那个项目的监控的一个这种表格，这是我在第几家公司做的啊，那个我们当事人你看smart原则，第一它是具体的，他要是明确能够具体表述出来的，绝对不能喊口号，这是第一个。

第二个是我最最喜欢的，也是非常重要的，当你没有办法把它度量的时候，你就会发现你的目标是空的，我那时候帮很多企业去做内训，有的企业就会告诉我，他说嗯我这个呃这个项目要干嘛，然后他把那个目标写完以后。

却通篇没有量化，然后我就问他，我说你这个项目我问你，他到底是你的数量有吗，他说什么是数量，我说成本好，他给了我一个成本，我说产值，他给了我一个产值，然后我就跟他说，那么产值和什么呢。

和你的战略有什么关系，他又傻眼了，这第三个东西叫相关性啊，这是讲性的，是相关性，什么叫和教育有什么关系，那我就跟他讲了一个很重要的东西，我说你的这个产值在你整个总战略里面。

在你这个公司一年的总产值里占了多少，他说哦我这个项目可大了，我这个占占我整个公司产值，这今年的生产任务总产值的啊1/5呀，我说这就是你的相关性，相关性就是你未来既可以跟公司高层去吼的，去卖的啊。

你可以在人家心灵上去踩一脚的地方，还有要是可实现的，如果你写了一个空的口号，那也是比较难的，呃所以呢它必须是可实现的，它最核心的是它有时间限制的，所以你会发现你可以看到我这里的项目目标。

而我们这种项目标全身都是有数量的啊，都是有数量，而且也有时间的，大家有没有发现，当然这是我一张做监控的表啊，这是我一张做监控的表，但是在做监控的表当中，我一定对每一个项目其实都是有嗯，项目目标的管理的。

每一个项目经理，甚至每一个项目成员，他都要对目标要有严格的一个管理，那么项目的目标管理呢，除了这些以外啊，除了这些以外呢，这还有一个很重要的点就是项目的目标管理，就是目标管理啊，它不仅在项目中能有。

在我们的日常的工作和生活当中，其实也是能用的，就举个日常的一个简单工作好了，比如说我曾经做过我做我的一做的一个公司吧，啊当时呢我们公司大概是呃，其实其实就是就是说我们公司的话呢，他当时是要上一个系统。

其实这个系统在我们公司现在就已经有了，然后呢这个系统的功能不够，所以呢我们就想干嘛呢，就想约我们的供应商，因为我们的公司不是做软件的啊，约我们的软件供应商过来谈一下，我们想增加功能，看看看看可不可行啊。

然后的话呢就这么一件事，所以呢就写了一封邮件，约什么约约约供应商来，大家一起坐下来谈一下，看一下，如果对方供应商呢，我的老供应商说可以做呢，那我们就不换软件了，就让他升级改造，但如果他说做不了呢。

那我们有可能就会换软件，所以呢我们就想约一下供应商，然后的话呢我们呃我们当时公司里的某一个，就是负责这一块的人，就写了个邮件，当时我正好从他边上走过，那天大概是周五，然后他就说他说诶那那个他说张老师。

张总，你你过来一下，他说我写了一个邮件，你帮我看一看合不合适，大家觉得这个目标管理有什么关系没有，对不对，但是我我当时就问了他的第一句话，就是每一个人啊，就是你在做项目的时候。

你你你要在做任何事情的时候，你都要有目标，我第一句话就问他，我说你做你写这封邮件的目的是什么，大家有没有发现，这是一种项目管理的一种文化的一种深入，而我已经成习惯了，我就会问他。

我说你你告诉我你做这个项目的目的是什么，他说哦，我想做这个目的呢，就是让他过来跟我谈一下，就是我刚才说的那个目的，我说好，然后我就问他，我说那你希望他什么时间过来，你说有没有发现这是一种量化，具体的。

并且呢是有时间限制的，但是呢他给了我，因为我们这是不是做项目嘛，所以我们没有那么量化，当时我他就给了我一句话，他说尽快那一天是周五，然后我就帮他把那个邮件看完了以后，我说你整篇邮件都没有太大的问题。

表达也非常清晰，但是我觉得我给他一个建议，我说你最好把最后一句话改一改，他最后一句话就问对方说，比如说对方姓孙，他说那个孙经理，请问你下周什么时间有空能过来洽谈一下，我说你就把它改为下一周二。

你有没有空，孙经理，你下周二能不能过来，为什么不这么改，因为当天是周五，你发出去以后，下周是周一，周一，一般大家都懂怎么样要开会，对不对，如果周一开完会以后，周二呢来不来，能不能来，如果他说能来。

是不是尽快，如果他不能来，你是不是可以追一封邮件，问他说，那周三可以吗，这是不是尽快，你们有没有发现，目标管理其实在我们日常的工作当中，其实都是非常有用的，所以不要把它想象的非常的高大上啊。

你可以在项目当中去做目标管理，你也可以在任何的事情上去做好目标管理啊，这个东西就是目标的管理好，就给大家讲的第一个理论，也就是说在做项目的初期，你一定要确定项目的目标，并且和你的团队成员达成共识。

要让所有的人都知道有目标目标到底是什么，甚至目标管理可以用来劝架，有的时候啊，呃我我是项目经理的时候，我经常也是封自己为居委会老大妈，我做PMO以后，我也封自己为居委会老大妈。

因为我老是去解决别人的冲突，对不对，那么在解决别人冲突的时候，你会发现他们每个人在冲突的过程中啊，往往是站在自己的立场上，而不是干嘛呢，而不是说我们就确定的目标来争执，所以呢你把目标往那儿一抛以后。

你会发现他们两个人就吵不起来了，他们炒的基点都都没有了，真的就会是这样，你们可以去试一试好。

我们讲完第一个目标，目标定完以后呢，我们要干第二件事，也就是我们刚才讲的就是什么呢，要了解一下项目的信息，周边的环境，那么要掌握哪些呢，第一个项目因何而产生，你们说大老板想做的项目好做。

还是你一个小小的部门经理，想做一个小事儿好做，那肯定是大老板好做，不是因为他的权利，而是因为不仅仅是因为他的权利，而是因为大老板呢往往跟战略跟挂钩，所以项目的起因很重要。

如果项目要成为这出现这样一个项目，是对你的公司是有很大帮助的，或是会对你的公司造成生死存亡的这个东西，这个就是项目的起因，第二合同的状态，这个呢是针对乙方来说的，其实甲方也会可以看啊，甲方呢也是可以看。

甲方企业呢对合同管理也是非常认真的啊，他要知道合同的嗯，那个就是叫合同的类型啊，这个大家要了解一下，有很多的项目经理，他成为项目经理之后，他都没有见过合同，都没有认真的去阅读过合同，这个是绝对不可以的。

然后呢，我想今天给大家推荐的一个很重要的东西，是大家四个东西都见过，这四个东西是不是大家都见过，事业环境因素，组织过程，资产制约因素和假设条件，我相信你们现在还记得啊，相信你们，我把它统一加在一起。

叫做四大护法，这个四大护法呢就是告诉大家知己知彼，百战不殆，好。

项目启动及主要工作 - P2：2.项目管理的理解 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

哦各位朋友啊，我们晚上好啊，嗯那么今天呢是嗯我们12月份了啊，马上一过一下，也就是明年了，那么在这个今年一九呃，就是19年的最后的一个月呢，虽然有点早，但是给大家提前呢拜个年。

然后呢希望大家呢给大家一个祝福，希望大家明年的项目管理的能力会越来越好，然后呢我们就开始我们今天的讲课啊，我们今天呢主要讲的是项目，启动是艺术，那么在讲项目管理之前呢，在讲启动之前呢。

我想先跟大家聊一聊，就是大家在座各位啊，我们现在在听，我们现在在听我这个呃，就是讲解宣讲的这个各位朋友啊，嗯你们呢都是应该学过PMP的，在学完项目管理以后，你们会有什么样的一个感悟。

你们觉得在项目管理的这个，我们PMBOK的学习完之后，我们能不能拿它用在我们的实际工作当中，这个才是我们学习最最重要的东西，大家觉得是不是，所以的话呢我们从现在开始，从我们学完PMBOK开始。

其实才是我们项目管理的起点，那么我们今天呢就从起点的起点开始，跟大家来讲一讲项目管理应该来怎么做，那么首先的话呢介绍一下自己本人姓张啊。

顾长张红楼梦当中史湘云的湘晴雯的文啊，那本人呢呃不是湖南人，所以呢为什么我要这么解释一下呢，因为我们中国人呢，我们中国人是讲人情的啊，而且呢最喜欢讲的是什么呢，最喜欢讲的一个东西就是老乡啊。

那么因为我名字里有一个箱子，所以湖南人呢从来都对我特别的好，但是呢我每次都得提前声明一下，怕大家对我错付感情啊，就觉得哎呀是老乡，所以对我特别好，那么我们在项目管理当中，我们也是要要讲人的啊。

所以呢干系人管理是非常重要的，但是我要提前说一下啊，呵呵大家再轻松一下，今天的所有的课程都非常的轻松，就说一下我的名字吧，所有的经历呢也都不讲了，本人主要呢是致力于研究，项目管理和PMO的建设。

好在讲这个之前。

我们还是先来看一下项目管理，所有的人都学过了PMBO，在学完项目管理当中，也有很多人，他在实践工作当中也用到了项目管理，那么在我们用项目管理的过程当中，你们觉得项目是什么东西啊。

根据我们pm book的一个定义，他说项目是一个为创造什么，什么什么而进行的一个临时性的工作对吧，大家都熟考过试了啊，有的人考过试历史已经很悠久了，但是又怎么样呢，但是没关系对吧，忘掉了也可以再回过来。

但是大家有没有发现什么是项目，项目呢，做两个东西，项目管的东西呢是管两个来，我想问一下在座的各位，你们觉得项目管理管什么，其实我这也已经写了啊，我就问的有点有点不大好，因为原来是想问的。

但是呢因为我们这个是一个远程的啊，所以呢问多了呢，就是大家来不及回答好吧，我就不问了啊，我可以告诉大家大家，项目管理是管什么呢，管两个很重要的东西，一个是人，一个是事儿啊，但是大家会发现事好管人难管。

而且项目管理它是一个什么呢，它是一个工作，大家有没有发现他是说你项目管理呀，管的是所有应该要做的，所有应该做的工作，而这些工作室是为了干嘛呢，为了满足我项目应该要做的啊，所有的范围对不对。

所以它是一个管人管事儿的一个事情，很麻烦，而且大家在做项目管理的时候，往往会发现一个非常重要的一个特点，它是什么呢，叫跨职能，你们会发现项目呢它是一个什么呢，跨越部门的。

需要多种技能共同来完成的一件事儿，好不好做不好做，真的不好做，首先第一个大家都知道在项目当中，人是最难找的，人也是最难管的，还要跨部门，你叫不动啊，是不是叫不动啊，好这是第一个。

第二个项目呢是目标导向的，这一点从我们学项目管理开始，我们就在说了，项目是有目标的，好了这个问题可以问大家了，项目的目标是什么，来有没有人能够回答我，我想看一下在座各位啊，你是怎么来回答我的。

项目的目标是什么，恒大啊，项目的目标啊，有没有人能回答我一下，项目的目标到底是干嘛的，我们远程的互动的话会稍微慢一点啊，但是希望大家能够积极的跟我聊聊一聊天，满足客户的需求。

交付产品都没有回答到我们一个核心的根源点，同学们再想想，我们在学篇book的时候，有一张图讲，企业当中呢有两种管理，第一种管理呢叫运营，第二种管理呢叫项目，运营和项目呢都共同使用了。

公司的组织的各种资源来，为什么服务的，我说为什么服务的估计大家就能知道了啊，有人说让客户满意，那么我自己揭晓答案吧，啊大家在那个呃就是速度啊，反应还在听的状态啊，所以大家就跟着我啊。

今天我们在这个里面会有一些互动呃，会给大家讲一些小故事，所以的话呢大家要跟我积极的进行互动，那么项目管理的核心目标是干嘛，是为了满足公司的战略呀，同志们，你们当年填book和选做考试的时候。

选择题都学过的，对不对，什么叫为了公司的战略，公司的战略是什么，我其实还想问对吧，但我不问了，我直接告诉大家吧，公司的战略是能够让公司更好地生存下去，再通俗一点叫做赚钱，是不是，这是目标为导向的。

这是项目管理最最核心的一个东西，它就是以目标为导向的，但是我讲的是一个项目管理的目标，但是如果我要说某一个具体项目的目标是什么，那就不一定了，不同的项目他们有不同的自己的目标，但是大家知道吗。

在项目管理当中的这个目标导向目标，结果是未卜的啊，结束了，首先第一个他能不能做成功，并不知道，比如说在我们很多企业当中，有很多研发类的项目，不是所有研发类的项目他都能成功的，举个很简单的例子。

我们应该是去还是去年啊，去年的那个电影啊，叫我不是药神，我不是药神里面的他，你看的那个电影，你会觉得你非常的沉痛，因为这里面没有一个人是错的，每一个人其实都有他自己的目标啊，但是这些目标并不统一对吧。

这是第一个，第二的话你会发现，其实那个那个卖很贵的那个药的那个药厂，其实他也没错，为什么他没错，他要生存呢，企业的战略目标，战略目标他必须去执行，但是大家知道吗，呃在药物研发。

尤其是这种癌症的靶向型药的研发当中，70%到80的科研，也就是研究是失败的，所以他要把这个70%到80的失败的，研究的这个成本要放在什么，好不容易成功的药品上，所以我们知道项目是有目标的。

但是它是不好实现的，项目为什么会有项目啊，为什么会有项目，是因为这是一件非常不好做的事情，所以他才需要项目管理，大家有没有发现，其实是这样的，如果是一件非常好做的一个人，一个部门。

一种单有技能就能做好的一件事，他需不需要项目管理，要也很好，不要也没有太大的落差，但是如果是一件非常难做的，结果未卜的，那么这个事情其实你会发现，用项目管理就特别好，因为项目管理呢。

它的一个管理的思路方向是非常好的，我们再往下看，还有目标导向是什么呢，结束不代表完成，举个例子，我们开发了一套软件，软件开发出来了，他实现了项目的项目目标吗，没有他没有收益，他没有获得价值啊。

他没有获得收益，没有获得价值，所以呢他要在日常的工作的运用中，他才能产生价值，所以目标导向这是一个非常重要的东西，其实我们有时候我给他换位讲一下，叫做价值导向，就是所有做的事情你都是要有价值的。

第三个项目管理最大的问题在哪呢，就是临时性，项目管理不像其他的东西，你可以随便的做，它是有起点，有终点，特别是有什么呢，制约因素当中的时间制约因素是非常紧的，所以呢他是临时性的，一次性的，可能是创新的。

大家都知道吗，什么叫创新的一次性的，就是你平时从来没干过的，你从来没有干过的东西，你就会有什么有独特性，有不确定性，有不有就不可以，有的时候甚至不能重复的这些东西，他才能需要用项目管理来做。

因此我给它加了个定义，就什么呢，一切非常难做的，目标性，非常强的，时间制约因素，非常强的，紧急的要命的事情，它需要用项目管理，所以项目管理从来就是一件难做的事情，如果项目好做，就不需要项目经理。

也不需要我们整套体系，所以大家有的人就经常有人跑来跟我说，因为我有我，那有一个我是做偏猫的啊，就是我前面10年是做项目经理，后面8年呢是做PO，我在做PO期间呢，有很多项目经理来跟我吐槽，领导啊。

老师啊，我现在这个项目呢就是非常难做啊，我又我又被填坑啦，然后我就说你不要急，你坐下来想一下，我说你遇到过的项目有哪一个是好做的啊，仔细很多人仔细回想一下就发现真不好做，所以我们说项目管理是非常重要的。

项目管理是一种方法，那么项目管理的具体的套路方法，实实五矩阵还是项目集管理，还是项目组合管理，我们今天不讲这个东西，但是我们今天要给大家讲，灌输一个非常重要的一个思维模式。

我说项目管理当中有核心的三个字，三个思维模式。

我们来看一看，我觉得整个一个项目管理，不管你去看偏不可PMI的哪一本书，其实它在这里面核心都有三个点，哪三个点呢，第一个呢叫目标，或者是我有时候叫它价值导向，这是项目管理当中核心要讲的一个东西。

但是这个这个目标导向或价值导向呢，其实不完全是项目管理的，它是所有管理里面都应该讲到的东西，所以呢叫目标和价值导向，我们等会一个个来讲，第二个叫什么呢，以人为本，大家已经很多人都已经非常了解了。

说哎我们中国人做项目哪里是做事啊，明明就是在做人呐，对不对，所以呢以人为本，这是我们要讲的，第二个，第三个是做事情上最最核心的，所以很简单，一个是目标是方向，第二管事管人啊。

我今天不跟大家讲管事管人的问题，一个是管人，一个是管事，事情怎么做才能管好呢，预防和计划，大家有没有发现在项目管理在PMBOK里面，它通篇15矩阵当中，什么过程是最多的，计划过程组的东西是不是最多的。

然后你们考过PMBO了，考过那个200道选择题吧，你们在考的过程中，有没有发现那个预防事先的题非常的多，因为什么他就告诉你事情你不能做，救火大队啊，你得事先防范，做好计划，而按计划干活，妨害所有的风险。

才能把一件事做好，最终实现项目标，所以我觉得项目管理有三个核心思维，是大家一定要去记住的，为什么我要在开篇的时候，要把这个东西给大家讲一下呢，我只想灌输大家两个思路，第一项目管理是一件非常难做的事。

你想要把这件事做好啊，你要有谋略啊，你不是说呃你可以茫茫然的就去做的，第二你在做所有的项目管理的过程当中，你都不能把这三个核心思维给丢了啊，有的人在做项目的过程当中会怎么样呢，做做做做做。

做到后面他把目标给丢了，有吗有啊，然后呢，第二个你要注意到人才是最关键的，我们很多人都开始的都考过PMBOK，有没有人经常做到这样的一些题，干事人不满意了，该事人担忧了啊，干事人提出意见了。

干事仁说我觉得这个东西不放心了，干事人认为你给我的东西不够细了，你们有没有发现，最后出现问题的绝大多数都是人呐，所以以人为本是非常的重要的，第三个就是当你想把事情做好。

你所有的东西你都要带有预防的意识在里面啊，我们在做任何事情的时候，都要想这件事儿，这样可能会不会出问题，那样可能会会出问题，带着这样的三个思想来，我们进入我们今天要学习的内容就是什么呢，启动啊。

项目管理的启动。

项目启动及主要工作 - P3：3.项目四大护法 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

什么是四大护法，我们一直要来看，很多人都是偏博客学过的，他说老师不用说，我都知道为什么要看四大护法，四大护法对应了我们项目管理里的哪一个，三大维呃，思维模式里面的哪一个维度呢。

可以告诉大家对应的是风险管理，对应的是风险管理啊，对应的是我们的风险，因为你只有了解了你的收编的事业环境因素，了解了你的相关的信息，你才能降低风险发生的可能性，我们来看第一个东西叫事业环境因素。

质量环境因素大家都懂，是项目团队不能控制的，但是呢会对项目产生影响的，这个大家都理解，而且事业环境因素里，可以找到很多重大风险的源头，很多重大风险的一些源头，什么是事业环境因素，我经常会举个例子。

假设你今天在公司到家需要过十条马路，这也就是你在过第一条是马路的时候，你要左右看一看干嘛，四周看一看有没有车，然后你才能过马路，那你有没有胆子说，我在过完第一条马路，在过第二条马路的时候，你说我不看了。

因为我第一条马路看过了，所以我第二条马路就可以直接闯过去，那你狗可能会被车撞，所以事业环境因素，是一个在我们项目管理全过程，其实都应该有的一个东西，大家考过ITTO都是知道的，其实这就是最佳实践。

PMBOK里的很多东西都是最佳实践，但大家不会用，所以事业环境因素，就是大家都可以坐下来聊一聊，你觉得现在的环境状态，对我们项目现在有什么影响没有，我有的时候在开周例会的时候。

我经常会说大家认真坐下来来分析一下，因为我们会做一些风险管理的，风险的一些识别防范，第一个就是看一看周边的环境状态，来说一说政策，客户高层在所有的各方面的事业环境因素，对我们有什么样的影响。

所以这个东西是我们要去理解的，你们可以看看，我们挑一些来说一下，比如说设施和资源的地理分布，这个重不重要，相当的重要，为什么这个相当的重要，有一些设施有一些资源，它的分布地理位置就是很远的。

你就会发现它并不好弄，还有像我做过一些呃一些企业，比如说是一些工程的呃，那个设设计的那种企业，比如说你在华东地区打个桩，和你在华南地区的打个桩一样吗，不一样，土质土壤都不一样，地理环境结构都不一样啊。

我们中国人是基建狂魔，对不对，那也是你要了解每一个地方的地理，地质的特点吧，还有设施能不能运上去吧，啊这些东西都是要去了解的，基础设施好不好，有一些东西它的建设是需要场地的。

但是不是所有的地方都能够给你，提供很大的场地的，所以基础设施也很重要，人员呢各个方面重不重要，非常的重要，然后我们现在做项目，我发现我们更重要的，除了我们内部的一些东西以外，我们更要重要的要看什么呢。

是外部的，尤其是什么呢，我们来看一看，比如说你要做国外的项目，政治氛围重不重要，相当重要，东南亚地区啊，你是搞不清楚他今年是清华的，还是明年是反华的，万一一个不小心上台了一个反华的总统。

他有可能让你的项目就什么样，就没有办法继续，这些东西都非常的重要，还有一个东西其实也蛮好玩的，这个东西呢叫干性人的风险承受力，这个东西现在呢在很多的企业当中，已经放到风险管理里去，什么叫风险的承受力呢。

这个东西有的时候也是需要，我们也是可以作为一个事业环境因素放着的，也就是看一看你的容忍能程度，我记得我有一次做一个在做p mo期间，有一个项目经理啊，他都快哭了，跑过来跟我说，领导这项目我不想接。

我说你为什么不想借，他说这是一个不可能完成的项目，我一看是一个软件项目啊，那时候我做PMO是一个软件的项目，当时他要在半年之内上12个系统，而这12个系统当中呢，公司现有的系统大概只有七个。

六个还是七个七个吧，大概大概有六六，反正六个七个，然后呢有三个软件正在开发，还有两个软件连影子都没有，两个模块连影子都没有，他说半年之内上上去，你这不是玩我吗啊，我说别急，然后我们就干了些什么事呢。

我们就把所有的相关人员，我们叫干系人，对不对，所有的相关人员招在会议室召开了一个会议，我把我把签合同挖坑的那个也拉过来了，我把领导也拉过来了，我把技术人员也拉过来了，我说现在就有一个一个现状。

然后我就问那个营销的人员，我说客户你就告诉我我们到年底做到哪些系统，客户是不会跳跳脚的，也就是说这就是风险容忍度，最后分析下来说哦，客户最想要的是五个模块，也就是这五个模块呢我们要上上去。

这五个模块里有三个是我现有的，有一个呢正在开发，还有一个呢完全没有怎么办，我们定策略，然后呢这是定好策略以后呢，我们是看说我们现有的有哪些开发了，然后就问问开发的人，负责人说这个系统今年能开发吗。

等等等等，最后录下来，大概我们到年底定下来的策略是上七个系统，这七个系统里有五个系统是我们现有的，在这五个现有的系统里，有三个是他们必须要上的，而且非常重视的，有两个是添头，什么叫天头。

你不上有点难看啊，然后呢有一个系统呢正在开发的，我们就问那个开发老大说你能不能做开发，老大说开发老大在老老板的目光的注视之下呢，最后就拍了胸脯说哦，我尽量差不多能做，当时我就写下一条风险。

说这个模块可能开发不出来啊，然后概率极高，发生的概率极高，然后的话呢我们又干了个啥子，还有还有一个方块不是没有吗，怎么办，外购做接口，最后做完以后，大家知道最后的最后，最后到了年底做了几个模块吗。

做了做完成了六个，哪一个没有完成，有没有人知道我，我就剧透了啊，因为我们时间的关系，我们就直接剧透啊，哪一个呢，就是那个在开发的，就是我写下了那条严格的那个风险，所以大家有没有发现就是事业环境因素。

就是你周边的环境啊状态，它可以让你很清晰地知道，自己项目的风险在哪里啊，这个就是我们经常会做的第一个东西，叫事业环境因素，那么我们再来往后看啊。

我们再来看一看，做任何的事情，其实都要考虑些环境因素，那么我们再来看一个。

第二个是组织过程资产，组织过程资产呢它是一个双刃剑，这个大家都知道它包括两部分东西，一部分东西呢是流程制度是我们最恨的东西，一个东西呢是我们的知识库，是我们挺爱的一个东西啊。

嗯对就是那个就是我们的知识库，那么在这里你要知道公司有哪些事，是允许你做的，哪些事儿是不允许你做的，这个东西对你来说是不是风险，是不是很重要，相当重要，所以这是组织过程，资产也是你要看的。

用来查看你有没有风险的东西，第三个呢是制约因素，制约因素呢是什么呢，制约因素是天然的，是一个紧箍咒，加在你脑袋上的，是你不可以改变的，比如说主要是哪些东西，我可以跟大家讲第一个成本预算。

第二个重要的时间节点，第三个法律法规，还有质量标准，我跟你们项目管理当中，有一些东西的质量标准，是非常的非常的重要的一个制约因素，当然也没也有没有质量标准的，举个例子，本人当年做项目经理的时候。

有一个东西叫是咨询项目，大家知道吗，咨询出的东西叫咨询方案，它是没有质量标准的，它的质量标准就是干系人满不满意，呵呵所以呢你就会发现有很多啊，然后呢有什么呢，有合同条款。

而合同中的印新的规定大概七里八啦，就这些东西当然还会有一些其他的制约因素，这些资源因素有可能和事业，环境因素是放在一起的，甚至比如说某一些地方的嗯，就是天气都有可能啊，这些都是有可能的。

那么制约因素呢它天然就是风险的源头，这一点大家要了解，因此你如果能够把项目的资源因素罗列下来，我想扪心自问一下，在座各位，你们在做项目管理的时候，在项目的初始阶段，你们有没有把项目做得那么细。

我可以保证你们绝大多数没有做的那么细，所以你们最后都是干嘛的呢，都是填坑的项目经理，项目经理他就应该在什么时候呢，就是应该在启动规划阶段，好的去做好谋略，做好分析，你才是一个挖坑的项目经理。

所以志愿因素是你要罗列下来的，罗列完以后你就会发现这些东西是不可变的啊，而且呢是我的所有的计划都必须要迎合他的，所以他会不会是风险，他是风险，那么我们来讲我最爱的一个东西，四大护法当中。

我觉得他长得最美，就是她假设条件，为什么我要跟大家讲这个东西送给我们，就是现在在听课的啊，各位朋友为什么要送给你们呢，是因为这个东西太重要了，假设条件，假设条件大家看字面意思看不懂。

很多人都看不懂这个字面意思到底是什么，所以PMBOK啊，它的显性知识啊，就造成了我们看这本书怎么样想睡觉啊，就刚开始看这本书的时候特别想睡觉，假设条件呢是我们看观面的意思是认为正确的。

真实的确定的因素不需要被验证，就认为是事实的东西，听懂了没没听懂，对不对，那我帮你们翻译一下啊，我们说任何东西从字面上都解释不了，假设条件我是怎么用的，我在两种场景里会用。

第一个场景就是在做进度计划的时候，因为其实大家都会发现真正所有的计划，我们说计划很多，我们学过PMBOK，知道计划非常的多，有3+10加六对吧，那么多的东西都叫项目管理计划，但是其中有一个最核心的计划。

其实是项目的进度计划，批准了以后就要进度基准，为什么项目进度计划是最重要的呢，是因为这个进度计划是集合了所有的范围，所有的成本的因素，所有的资源的考核因素，各方面平衡，最后才会形成的一个综合性的东西。

所以叫进度计划，因此我们平时工作当中讲的计划，计划其实讲的就是项目的进度计划，你们在教进度计划给客户或给高层的时候，你们是怎么教的，你们就说我要干什么什么事，这是左边的，对不对，然后右边呢是这件事儿。

我大概开始时间是什么，完成时间是什么，是不是经常是这样子的，但是你们少了一个很重要的东西叫假设条件，你们应该如果你们PMBOK学的好，你们会发现WBS字典里就有假设条件，活动的属性里有假设条件。

什么是假设条件，假设条件呢，你可以对应到一个很重要的一个东西，很重要的东西，我们在学进度管理里面，是不是学到过一个依赖关系，其中有一个依赖关系叫硬逻辑依赖关系，或强制性依赖关系，举个很简单的例子。

你想让我明天把电脑装好，那你明天早晨必须帮我把电脑准备好，这是不是硬逻辑关系，这就是一个硬逻辑关系，而这种硬逻辑关系，往往会被项目以外的人员忽略，但它又是一个事实，大家有没有发现是这样的一个问题。

我希望你在几月几号之前，能够帮我把所有的系统都连通，那么他有没有前提条件，有你必须把其他所有的系统的接口都准备好，我才能来做联调，是不是这个东西这个东西就是一种硬逻辑关系。

是一种你在做计划的时候写下来的，但是别人往往会忽略你的，这个时候呢，如果你不把那个这个东西，就是我要写的假设条件，我会说，如果你想实现我这个工作，我有几个假设条件，假设条件一。

你必须能够在几月几号之前给我提供啊，就是呃A呃A供应商，B供应商这两个供应商软件的基础字段，那么在几月几号之前我应该怎么怎么样，那么我才能保证我在几月几号之前，能把这个活干了，这个东西叫假设条件。

所以我们在做所有的计划的时候，你是要有假设条件作为，这个东西是保我护项目经理自己的，我就告诉你，我要做这件事情，你要希望我在这个时间节点做好，是有前提条件的啊，比如说我想要进场。

帮你去构建搭建你的基础设施，前提条件是你要帮我把场地清空，这算不算前提条件算，但是很多非你项目管理，就是叫做有一个依赖关系，叫外部依赖关系，大家还记不记得，外部依赖关系就是往往是别人要做好。

你才能干的事儿，就说是你项目没有办法自己来约定的东西，自己来搞定的东西，所以我会告诉大家，做假设条件就看两个东西，第一是外部依赖关系，第二是强逻辑的依赖关系，把这两个组合起来，就是你的假设条件。

把它做进你的进度计划里，才能保护你不被并购，有很多项目经理做完了一个计划，傻乎乎的就交上去了，交完了以后更更更更做到老死，做完了以后呢，别人来告诉你啊，用户或者是客户告诉你。

他说哎你怎么做到现在还没有做好，都已经延期一个月了，这个时候你再去跟他解释说，不是啊，是因为你什么没做好，因为你一没有做好，二没有做好，三没有做好，所以我才延期的，然后你就会发现你就很容易产生什么冲突。

他会说哎哟你是想干嘛呢，对不对啊，你是跑过来跟我吵架的吗，你是跑过来推卸责任的吗，他会觉得你是推卸责任，但假设我把假设条件讲在前面呢，那就不是推卸责任，那就是告诉你你应该做好的事情没有做好。

我事先已经告诉你了，你应该要能够实现这些已知条件，我才能帮你把活给干了，这东西叫假设条件，假设条件一旦不被实现，它就是风险，大家有没有听明白，这是我的第一个用法，也就是在规划阶段的。

在过程当中其实也有很好的用法，我来告诉大家另一个实践啊，所以你会发现PMBOK里的每一个工具，其实都有用途的啊，都是有用途的，都是最佳实践，那么第二个用途是什么呢，是我在日常工作当中。

别人是最怕的就是什么呢，就是变更，对不对，最怕的就是客户或者用户跟你说提条件，我是最不怕提条件的，因为为什么呢，你能跟我提条件，就证明你有漏洞，我就能够攻击你。

项目启动及主要工作 - P4：4.项目立项会议 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

有政治意识好，这个呢就是我以前做过的一个项目交接表啊，大家看看我，我我给前面的那个挖坑的营销人员挖了哪些坑，也就是说你前你在负责在前面挖坑啊，那么那么项目经理拿到你这个坑的时候呢，也不是那么让你愉悦的。

就从能从那坑里给掉出来，对不对，所以呢他会让像呃，他就呢就会做这样一张交接表，由前端的人告诉项目经理，这个项目的概数大概有多少，这是随便看看啊，这种这种表单，其实说句实在话，每一个项目经理。

或者是呃有可能要做PMO的人员，他都应该根据自己的管理意识去要干嘛，需要自己去去去去去弄完呢，哎呦我看了你们的反馈以后，我怕我今天讲完以后，你们脑袋里大概除了挖坑填坑之外。

就没其他东西了啊哈那么我们可以看看啊，目前项目的状态啊，客户方的组织人员的情况，这时候我们我们是可以去分析的，我们可以去逼问的，逼问我的前端，你要告诉我你最重要的人是什么，他们的想法是什么。

他们的需求是什么，你都可以去问，然后你已经给出去什么样的清单了啊，这个东西你得给我，你得让我看到啊，你要把最最重要的版本全部都给到我，还有你有没有有没有什么口头的承诺啊，遗留的问题，我曾经经常看到。

我曾经做过好几家制造型的企业啊，他们曾经就有这个问题，他说项目都做到很后面了，客户跟他说做到最后了，客户说哎呀，你们销售在前期还口头承诺过，我什么什么什么东西，这个事你还没帮我做呢，都没有。

那你是做还是不做呢，对不对，你也不敢得罪客户对吧，所以这个时候你得搞明白啊，他有没有口头承诺过挖过什么坑，因为很多情况之下都是为了这些东西啊，好了还有你可以问一问前端的人员。

你认为在这个项目当中的风险是什么啊，其实我可以告诉大家，你一定要去问风险哦，你一定要去问风险，为什么一定要去问风险，你问不同的人，他们会告诉你不一样的风险，对于营销人员来说。

他们的很多人的风险是从哪一个出发点，大家知道吗，是从收款这个出发点，收款是一个很独特的视角，他们给出来的风险，其实对你来说是有很大的很大的帮助的啊，是真的是有一个非常大的一个帮助的，所以你可以问问他们。

然后呢就着这些风险，你问问他们，你觉得想怎么办，然后这些风险是不是你自己挖的坑，对不对，你有没有跟我一块填坑的这个勇气，对不对，所以这个是项目的交接会啊，这个项目交接会呢我是一般呢是建议呢啊。

建议项目经理啊，是要去要要去做的啊，不干的话你自己会后悔啊，然后呢干这种开这种交接会的时候呢，最好能够拉上一些领导，让他们一起听一听，知道了嗯，我手上接的是一个叫烫手山芋啊。

不是不是一个现在正好能咬一口的，这三芋很烫手啊，我现在能把它接下来，将来万一我把这项目做好了对吧，还是万一啊，把这项目做好了，你知道我的功劳有多大对吧，项目经理得得了解这个事啊。

所以这是项目交接，好玩这个东西我们他干了很多活，我把很多活都放后面了啊，我们来讲一讲项目的立项会议，项目立项会议呢我称它为狐假虎威大会，我自己是PMO的时候，我自己在做了，我做了三家公呃。

公司的那个PO，从筹建开始，不管怎么样，pm的建设呢，一般来说我都是抓一头一尾头，就是就是什么呢，就是立项啊，立项的会议呢，其实就是我们刚才真正说的确立项目正式成立，宣告呢。

项目的经理其实立项会议真正的核心，大家还有没有人记得制定项目章程，真正的那个核心的定义，可能我讲出来的呃语句啊，跟那个PMBOK的官方定义会有一定差距，那你可以听听我是怎么讲的，好像应该是制定项目章程。

其实是嗯确定项目的在公司的呃，在组织中的合法地位，并任命项目经理呃，允许他和使用公司的资源，所以其实制定项目章程，真正核心是告诉项目经理，你有权使用公司的资源，是不是这意思。

所以的话呢你们可以看到我把项目章程的内容，其实大家不用背这个内容啊，这个内容干的写成什么呢，这像啥，甚至分公司大老板诏曰，现在有一个利国利民的事儿，授予他尚方宝剑，允许他使用公司各种各种资源。

你们应该严格配合他，OK这就是项目章程，所以我在开项目的立项会议的时候，我往往会干一件什么事呢，我我会开得很隆重啊，嗯我会看的非常的隆重，然后呢我就会跟呃，我会干嘛呢，我会拉上项目经理。

项目经理是要在会议上讲话的，对不对，然后呢我会拉上所有的相关的资源部门的老大，并且能够拉上我能够拉的最大的老大，其中有一个人很重要，叫发起人，因为发起人是不可以呃，就是怎么样呢，不帮助项目经理的。

因为他是提供资源的人，但是很多项目经理呢是干嘛呢，是提供项目的人，但他不提供资源，他把提供资源这活能赖给项目经理了，那么我就告诉他，你可以赖给项目经理，项目经理应该要有技能去要到资源，但是你也得帮助他。

而且呢发起人往往是公司高层，甚至我有的时候如果这项目重大，我会拉得更高的领导一起坐在那，然后大家开会干嘛呢，项目经理巴拉巴拉讲了一堆的东西，对不对啊，我先让领导发个言啊，然后呢让项目经理发言。

项目经理就呱啦呱啦讲一堆的东西，各种制约因素，各种风险，然后呢需要什么什么什么资源，最关键的就是什么需要什么什么资源，然后两眼可可怜巴巴的看着资源部门老大说，各位资源部门老大，求你们了，你们帮不帮忙呀。

各位资源部门老大，大家要知道，在会议上，一般来说是即使他心里不愿意啊，那他也也也不能说啥，他也就会愿意，那要愿意以后呢把一张纸塞过去，签字画押，你愿意了，你在会议上答应的，你得给我干了哎呀，然后呢。

你还可以提供一些说我需要什么样的资源，这些资源的类型，这个里面哪里很重要，如果有没有有没有刺头呢，有有些项目，有些资源部门老大可老牛了嗯，资源部门老大老牛了啊，他说我真的没空，我就是没空，那怎么办。

两眼刷看着谁，所以这个呢就是启动大会，我经常叫它什么呢，狐假虎威达成共识，还有很重要的一个事儿叫造势，造势造势很重要，你一定得告诉别人，我这有一个项目轰轰烈烈的上线了，你千万不要怎么样。

就是那个走过不带一片云彩，活都干完了，都没人知道你这活是干了的，那你你想把这活干完是挺难的啊，所以的话呢你要造势啊，通过这样一个会议，曾经有人跟我说，哎他说张总，你你不要把那个立项会议开得那么轰轰烈烈。

不就一个会议，不就是一个签字吗，我们线下签签就可以了，可以吗，不可以，当时有很多项目经理都不理解我，后来我跟他们说，你傻呀啊，我在给你们要资源呢，后来项目经理都听懂了啊，项目经理都听懂了以后怎么样。

从此之后开项目的立项会开的比我都积极，因为都懂了，这个是是最好能够B资源的，不见得一定能够拿到你心仪的资源，但是好歹你走出了第一步，大家有没有发现，所以的话呢这个就是立项的会议。

好，我们再往后过，我们因为时间还是比较紧张的，那东西我们是不可以展开啊，我们来讲一讲人啊，刚才讲的很多的东西呢都是事情，那么我们来讲人的话呢，主要有一个东西，最重要的就是干系人管理。

我把团队和其他的干系人都放在一起讲了啊，干系人管理我挺喜欢一句话的，这个是呃就是客户班的管理，干系人的这本书里的一句话，作者写的一句话，这句话呢，对于我们这种在项目管理当中，溜达了很多年的人来说。

这句话的感悟是非常深的，项目呢是一个面向利益交换的关系网络，就是这一句话，这句话就是告诉你，每一个项目经理，其实啊每一个项目的干系人，其实都是在这个项目中，有他自己的利益的需求的啊。

希望能够在这项目当中获得点什么的，否则的话他就是一个不相干的人啊，所以我们在做项目管理的时候，你一定要了解他的利益的诉求到底在哪里，我经常有一句话啊，这句话呢我说项目是始于干系人的需求。

终于干事人的满意，大家效果，项目做久了以后，你就会发现真的就是这样啊，是因为有人想要怎么怎么地不管这个人是谁，当然这个人很重要，如果是公司的老板想要，那他最终就可以拿到，但如果是一个下面的一个员工。

或者是一个小职员，或者是一个小部门经理，想要做一件事，那对不起，就不一定能做成功，但是呢首先第一个我是要有干事，人要有想法，想要什么东西，然后呢经过千难万难的曲折的道路。

最后你一定要得到的一个东西叫干事人满意，其实我本人在做项目管理当中，我最重视的东西其实就是干系人，因为我做了很多项目，其实都是写方案，提提供咨询方案的，大家知道咨询方案是没有任何质量标准的，你要做建筑。

你要做一个设备，你要生产制造一些什么东西，你好歹是有一个很重要的明确的实物的产出，有食物的产出，它就有质量，但是方案是很难的，方案的变化也是非常快的，他认为这东西没有成本，就是你码码字而已啊。

我今天脑袋里想一个东西，明天我就想改了，这就是很正常的，所以你怎么才能够最终让他满意呢，啊你怎么最终才能够让他真正的实现呢，这其实就是肝肾人管理真正的含义所在，要让干系人持续地支持你，并且最终让其满意。

最后呢跟你说你的项目OK，做完了项目的终点到了，这个就是干涉人管理。

那机器人是非常多的，对的大家也是非常清楚的，知道的，对不对，我在这里呢给大家讲一个我自己做项目，干系人的一个技巧，干事人是要分类的，这个大家都懂，对不对，干事人就是对项目的利益是有相关程度的啊。

那么我把干系人呢我往往分成额两类啊，我经常很喜欢两啊，干项目经理也分两类，挖坑的和填坑的，那么项目经理呢也有两类，这两类呢又有两种，第一个第一种的两类呢是叫组织内和组织外，就是甲方或乙方吧。

常规来说比较用的比较多的就是甲方和乙方，甲方和乙方的项目干系人是不是不一样的对待，那一定是不一样的对待啊，这个东西就是很就很重要，第二个叫什么呢，叫项目团队内和团队外，为什么会这么分，大家知道吗。

因为我经常有一句话，有没有人觉得这句话我讲的对不对啊，经常你做事做得轰轰烈烈，好不容易形成了一个规模，形成了一个流程，实历史理顺了关系，结果项目经理啊，项目老大跑过来啊，公司老大跑过来跟你说，哎呀。

不好意思啊，我那儿有一个更重要的项目，你看一下你是不是折腾两人给我啊，先抽掉两个人给我，那我就问他，我说老板，那你还我吗，这俩人这个就不一定了啊，这就不一定了，对不对，是不是给你捣蛋的。

还有如果你有哪一个公司高层特别爱到你工作，工作现场去溜达一圈的，你也很痛苦，尤其是乙方给甲方做项目的时候呃，他要把客户现场溜达一圈以后，他是很圆满的回去了，答应了一堆的，为了面子，答应了一堆不平等条约。

可以让项目经理干死掉，是不是这样，大家可以看到了啊，但是呢我就把它分成第一组，织内组织外，大家要知道组织内的叫自己人，组织外的叫外部的人员啊，其实说的不好听一点，应该是该对付的一个，对不对。

所以我跟大家讲，项目经理分甲方和乙方，哈哈我我很坏啊，我做过甲方的，也做过乙方的，所以我分别知道在甲方和乙方，他们的呃思维模式其实是不一样的啊，然后呢还有一个是团队内和团队外，团队内呢是帮你干活的。

把活给干好的，团队外呢全部都是给你造成影响的啊，包括你自己公司的高层啊，这么一分，大家来再想一想，你应该怎么干活，对不对，好，这是干写啊。

我们呃这个大家熟吧，信任管理还记不记得一识别干系人，对不对，在识别干系人里面，我们要干点啥事呢，识别干系人的时候呢，我们要做一下视干事人的各种识别，然后呢，把识别的干系人的相关的信息是什么角色呀。

期望啊，影响啊，支持你还是不支持你啊，七里啪啦的一堆，包括我跟大家讲的，你的籍贯都是很重要的，对不对，为啥呢，我们是一开始的，是不是给你们介绍了一下，我说我不是湖南人，为什么呢，中国人呢是情理社会。

最喜欢的是干的一件事叫拉帮结派啊，怎么拉帮结派最快呢就是老乡啊，即使呢我跟你不是老乡呢，那我还得跟你说，我老婆跟你是老乡，总之怎么都得给你拉个关系，我才觉得我能跟你站在一条战线上，对不对。

所以你是不是要方方面面的去了解这个干系，甚至该了解这个干系人的喜好啊，兴趣爱好这些东西都很重要，把它记录下来以后的话呢，要给他们做分类，这是我们赫赫有名的分类呀，叫啥权利利益方格还记不记得啊。

我不讲了啊，权利利益方格我们不讲的啊，因为这个是应该已经考过了，对不对，甚至你也可以用一些其他的方法都可以分完类，分类的目的是干嘛，把干系人分类的目的是采用不同的策略啊，所以呢。

我们会可能会去做干系人的参与的规划啊，做完干系人的参与规划以后呢，我们要去做管理干系人，参与管理，干净人参与的目的呢，就是呃了解他们的策略想法，然后呢想办法大，让他们持续的支持我们。

那么我们管理以后的都不说，我们就说从启动和规划这个角度来讲，我们到底应该干哪些事儿，对不对，先是把人找出来，然后呢分类，然后呢知道他们关注的内容和点在哪里，想出不一样的应对策略来。

我们玩一下啊，在玩这之前还有一个东西就是需求，需求呢需求这个东西还有一个东西叫期望，大家学过啊，我们的课程其实我们呃我们清灰的偏book，其实写的是非常好的，它里面有很多的知识点，其实讲的还是蛮透的。

但是大家可能没有注意嗯，需求是干系人做项目的源头，你只有满足了他的需求，是满足了他的需求吗，他才能满意，那么我们来讲一下啊，首先第一个我们要来讲一下，需求和期望之间到底是怎么样一个关系。

我来给大家造个句啊，造个句，今天很冷，我想要保暖，所以呢我需要去买一副手套，大家有没有听出问题在哪里，其实他的期望期望呢就是想要想要呢，是可以天马行空的，哎呀我还想要住别墅呢，但是看了看银行存款。

最后发现怎么地啊，我大概只能买个两房一厅，而且还是个首付，嗯啊所以的话呢期望是我们真正要满足的，如果你想要干事人满意，你要满足的是他的需求吗，一满足的是他的期望，但是很多项目经理。

尤其是一些技术相关的项目经理，他们往往眼睛就聚焦在手套上了，然后他们就去会去问那个用户或客户说，诶老板啊，A用户啊，你觉得你想要什么手套，你要什么材质的，布的还是皮的，你要什么颜色的，白的还是红的啊。

你需要什么什么什么样的，上面要不要绣花，是不是大家就去看手套了，但其实人家都想要保暖啊，你要把他的一个期望，所以我们有的时候叫什么呢，我有时候给他给他起名叫隐性的需求啊，隐性的一个需求。

你要把它能够挖出来，这是需要靠功底的，我们在项目的初期启动的阶段，首先你就应该要了解，第一个你要知道自己的老板想要什么，他的隐性需求是什么，他的期望是什么，然后第二个你要知道。

客户或用户的需求和期望是什么，如果你搞不明白的，那对不起，你的项目是没有办法获得干系人的，持续的支持和满意的，那你怎么才能获得这些需求和期望呢，你要知道第一核心的工具是沟通。

而且沟通可以帮助你绕过很多的弯子，举个很简单的例子哦，原来你想要保暖啊，我没有手套，但是我这里有一件皮大衣，或者说我这里正好有一杯热水，你需不需要，也许他会恍然大悟的说好，我很需要。

我觉得这个东西比我想要的手套更重要，更好，对我来说更有帮助，所以他会很满意，所以沟通其实是避开你需求陷阱，的一个很重要的点儿，就是客户想要的东西，其实客户明确告诉你，我要的需求，明确告诉你的叫需求。

不是他真正一定能够表达明白的，而不是一定他能表达明白，你要挖掘的是他最顶端的隐性的需求啊，最隐性的一些需求啊，然后呢你可以用各种方法去了解，但是你们一定要知道，当他的期望变成需求以后，你一定要获得承诺。

这一点是很多项目经理很难做到的，就是什么呢，一般没有人愿意给你签字画押，说对我就是想要这个东西有吗，很多人不愿意，所以这个东西其实是需要啊，用一些方法和手段啊，未来我们可以到时候再重新沟通啊。

具体我用的一个方法，以前叫基本规则，现在还叫基本规则啊，啊来来去慢慢的去逼迫他来承诺，这也是一个方法，然后呢我们要区分客户和用户，客户和用户，大家要知道它并不完全是一样的，然后呢客户和用户呢既是不同的。

又是辩证统一的，这话是咋说啊，我们中国人永远都是这样，阴阳两极，对不对，既是怎么样地，又是怎么样滴，客户和用户呢，我给大家举一个很简单的例子，嗯今天呢，我在新华书店给我儿子买了一本高二的数学书。

回家让他数学练习册，回家让他练习，谁是客户，谁是用户啊，客户是谁，是我，对不对，我是付钱的，那谁是用户呢，我儿子最核心的一个问题就是我儿子开心吗，满意吗，不满意，大家就举。

再举一个我们日常管理工作中经常遇到的，每家公司，我们在座各位都应该有公司，对不对，公司上没有上过信息系统，上信息系统具体在信息系统里干活的，有几个是说这个软件是好的，有没有没有。

所以客户和用户是有区别的啊，我们真正要了解的是谁，客户的需求啊，我们要了解的是客户的需求，客户呢是告诉你说嗯，我需要买一本数学练习册，它最好是名校出的，有一定的难度啊。

能够呢让我的儿子的数学成绩能够提高的，这是不是客户，用户的意见重不重要不重要，用户的意见是是老妈能不能少做一点呃，能不能不做，这是他的需求，你觉得他你要满足他吗，但是我告诉你。

客户和用户的需求又是辩证统一的，如果用所有的用户都告诉客户说，老板这东西太差了，不能用，客户也会不满意的，所以呢区分客户和用户，但是又要让客户和用户要满意，就举个很刚才的那个例子，我儿子其实我儿子嗯。

我我今天好像是在家里讲的，同志们啊，我要轻一点啊，那个其实他只要告诉我一句话，说老妈你给我买的这本数学的练习册，难度太低了，不符合我现在的水平，我大概就不会再帮他买了，呵呵理解客户和用户的区别吗。

啊这些东西都是要去看的，然后呢要对所有的客需求要排一些优先级需求，我们要告诉大家一个很重要的东西，需求是有成本的，你要跟客户搞，跟客户讲明白，需求是有成本的，需求不是你任意啊可以加的，有很多人啊。

有很多的项目经理，为什么他是填坑的呢，是因为他胆子小，他不敢跟人家以理据争啊，只要客户提出来的需求，我呢都想做，我都都愿意去把它给做了，那么大家就会发现怎么样呢，就是这个这个需求啊，它是有价值的。

你不断的提需求以后，你要是什么东西都答应了，你知道在甲方的心理是一种什么样的心理吗，我第二家公司自己就是甲方，我特地去做了一家甲方公司的项目经理，我就想知道我从甲方的角度，我坐在这个位置上了。

我来看乙方的时候，当他们给我提东西的时候，我的心理反应是什么，我可以告诉你，如果我是甲方，你是乙方，我给你提需求，每一个需求你都答应，我心里的第一反应是当时合同签亏了，价格谈得太高，艰辛就是这种想法啊。

所以你一定要告诉甲方，或者是你一定要告诉家，需求是有成本的，你给我加需求，你就得给我加钱呐，啊我有一句话叫啥，我就是说增加需求是正确的啊，是可以的，但是提了需求要我们做不给钱是耍流氓啊。

所以大家要了解需求是有成本的，这一点是一定要大家去了解了解，需求是要走变更流程的，这个大家也是要去了解一下具体的啊，我们慢慢的在实践中要去了解需求呢，我们就跟大家讲到这里，主要因为是需求和干系人。

期望需求和干系人的分析啊，他的关系是非常大的。

项目启动及主要工作 - P5：5.识别干系人 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

可以了。

我们来再玩一个游戏，再玩一个游戏，玩一个什么游戏呢，我们来看一个电视连续剧啊，叫包青天的开封奇案嗯。

开封奇案，他那是讲的什么呢，这是呃洪州遗恨，他讲的说，在我们的呃都城里，发生了一个职业杀手黑吃黑的事件，就是职业杀手他们之间互砍，然后呢最后呢包拯就去查原因，他说呢他们都想，原来他们是因为要分配赏金。

每个人都想把那个一个人叫齐英这个人给杀了，而因为杀了他以后有重赏，但是呢因为杀他的人太多了，重赏嘛，对不对，杀他的人太多了，他们自己先内讧了，那么起因呢他是干嘛呢，他要去告状，要告一个谁呢，叫镇宁。

镇宁呢，自己是个大官，然后呢他无恶不作啊，所以呢呃受伤受害人起因呢，他就想去开封府包状，然后呢这个证明很厉害，他最大的问题在哪呢，他的后台呢就是包姐郑宁的姐姐啊，包姐其实是指同父同母的意思啊。

包姐呢是宫里面的正太妃，郑太妃呢，他是一个，他是谁呢，他是把皇帝养大的人，虽然不是亲妈，但是也是皇帝的妈妈，因为她从小就把她养大的嘛，那皇帝对她的感情其实很深的好，现在我来问问一下大家，我们开始互动了。

同志们，你们告诉我在这个项目当中有哪一些干系人，然后呢你们再想一想，皇帝想不想把这个案子秉公办理，就讲这两个问题来帮我写一下，我们互动一下，在这个过程当中有哪一些干写，来互动一下，来看一下，徐英很好。

抓了一个来这么多人呐，皇帝嗯，这个这个底线思维很厉害啊，他抓了个最关键的，因为最后能不能咔嚓掉，看皇帝的嗯，皇帝郑太妃晋宁啊，对包姐哈，那个包拯好挺好，终于有人把项目经理给抓出来了。

女子家属哎你你那扩散思维太大了对吧，我是不是应该问你项目经额，项目成员的老婆算不算干系人对吧嗯好，基本上大家有点有点了解了啊，差不多啊，我们来看一下，有好多人这个不准项目经理很重要。

第二个基因八人百也就好多人，对不对，然后呢，还有谁呢证明那坏蛋是吧，后台皇帝啊，皇帝想不想停工办理，我可以告诉大家，皇帝不想，因为什么呢，中国人叫情理，社会情大于法，你没有发现啊。

外国人大家有没有发现外国人是不敢违法的，你跟他说，你违法了，他会吓得脚都抖，但是你要跟中国人讲，你违法了，他会两眼一斜看着你，我违法了吗，你有没有发现是这样的一个问题啊，所以中国人一直都是情大于法的。

是皇帝呢，其实他从心里是不想把这案子给办了的，因为呢他不想让他的妈妈伤心，真是这样一件事，好把人找出来以后。

我们得干啥，我们得做一张干系人登记册啊，我们要给他做一个干系人登记册，对他不小啊，干性人登记册啊，里面有一堆的人啊，就是那个包拯啊，对不对，项目经理啊，剩下这些人叫项目成员阵营，那坏蛋啊，郑宁呢。

他肯定是拒绝配合的，我在这里想告诉大家一个很重要的信息，为什么我举这个例子，你要知道在你做项目的时候，并不是所有的干系人都是你能够争取回来的，当你已经冻到了他的核心的利益和奶酪的时候。

他永远都是你的敌人，你要把这样的人给找出来，并且你不用期望的把这样的人，能够把这样的人怎么样让他赢得，那我们项目管理里老师在讲说嗯，我希望通过一定的方法和策略能够让他支持我，是不是这样，但是你们要知道。

在这个世界上是总有一些人，他是不会永远都不会支持你的，这样的人你是要把他找出来的，包括谁呢，郑太妃啊，正态分也是不可以的，然后其因呢他是那个他是那个叫谁啊，他是那个受伤害的人告状的人，但他是很重要的。

为什么呢，如果他这个案子办不下来，他就会被那个郑宁给杀掉，所以这件事对他很重要，光荣是谁，一个杀手先呢先不相干啊，他在旁边敲敲敲锣，打打鼓的最最核心的是谁，最最核心的是他皇帝，但皇帝想不想皇帝呢。

不想让自己的太妃受伤啊，这个很重要。

所以的话呢我们再来玩一下，来我们其实这是一个互动游戏啊，其实我的所有的课都是互动的，因为我们远程的话呢速度就会有点慢啊，嗯就是超出了我预计的时间范围啊，好我们来看一下。

大家来告诉我ABCDE分别在哪个象限，权利利益方格会玩吗啊，来你们自己告诉我A是哪个象限的，这样吧我们定义一下啊，这是第一象限，这是第二象限，这是第三象限，这是第四象限，好这么画，明白了呗。

好我们说一下，我们分别的来写一下，每个人可以只写一个啊，但是大家来告诉我ABCDE分别在哪个象限，DB是几，A是四，A在四对往下你们分分嗯，你就努力一点，后面还有呢不要只讲AABCDE对的，A是什么呢。

权利相关度很高，但是怎么样利益啊，就是啊利益相关度很高，但权利很低，是不是因为他要做的不好，他就被咔嚓掉了，那个D是一对的，没错，boy呢boy是二对的，权利很高啊，地也很高，为你一不小心就把皇帝啊。

就把他弟弟给咔嚓掉了，是不是也很高好，我怎么就没见到C呢，啊我看到有人写C了，C是4C3是，A是三，A不是三勾，容是三啊，第皇帝怎么会是二呢，好吧我们我看到C的人很少啊，C而且写的大家要知道啊。

振宁是三啊，振宁怎么可能是三，权利不高，利益也不高，证明他自身就是一个大官，而且这件事跟他关系大不大，相当的大，是不是相当的大，所以它也是和北是一样的啊，他也是权利利益相关度很高，叫什么叫重点管理。

大家还记不记得这个东西叫重点管理，重点管理他们，但是并不代表我一定要迎合他们啊，对的皇帝呢权利很高，但利益程度并不高，他唯一相关的利益程度在这里啊，他不想让他的妈妈伤心，对不对。

所以呢他其实并不支持这个项目好，还有一个是E啊，义呢就是当官在旁边敲锣打鼓的啊，就是平时有事没事跑出来骚扰一下的一个人，那么在这个例子里面，大家就可以发现啊，我们其他人都不说。

我们来看这里面最重要的是哪几个人，C要不要关心C，不用关心C，就是要把他看牢了，不能让他跑了，但是正太妃很重要，但是正太拼赢不了他，那你怎么你唯一的策略是什么，你对付正太C唯一的策略，大家想想是什么。

对付正太费的策略是什么，这大V已经很很大了，有人想明白没，OK这啊，这样吧啊我们因为时间的关系啊，我们就大家可以自己去了解一下，用更大的权力压制他，因为你根本就没有办法把他拉回来。

你只有用最大的权力谁呀皇帝，那么皇帝这个事情就很大了，皇帝其实并不想并不想办这件案子，那么你能够说服皇帝的是什么，还记不记得我们一开头讲干宣的时候，说是一个利益交换的网络，社会压力很厉害，很多人很厉害。

他不是社会压力是什么东西，让他觉得呃牵制皇帝，我告诉你，皇帝是一种心心理，心里的那个其实很变态的一种呃，他是认为我是最大的啊，你还想利用啊，你只有吸引他，但是天下所有的钱，所有的土地，所有的人都是他的。

在利上面他没有办法吸引他，在这世间除了利，还有一个很重要的东西是什么，和利连在一起的，这世间有两个东西，一个叫名，一个叫利，在历上，皇帝没有办法打动，对他说，皇帝也不是明星，他是说皇帝你想不想做明君。

舆论都没有用，如果他不在乎舆论呢，有一些皇帝他就是暴君啊，他说我就唯我独尊世间，我最大，他就不需要舆论，他想要的是一个满足于自我的那个皇帝呢，当年还很年轻，他想做点事，所以呢他希望做明君，就是明星。

明就是就是你们说的舆论，就他想要这个舆论，所以这个舆论对他才是最重要的，因此的话呢他就跟他皇帝说，想不想要，你想不想要做明君，对名和利，这是所以说它是不是利益关系啊，我讲到这了，不能再往下深入了。

深之上的东西，大家可以自家回家再去考虑一下，对于肝肾人管理当中的有很多的，其实东西我已经在这个故事里，其实我已经隐喻了啊，大家可以去想一下是不是这样的一个东西，明暗和利呀，对不对。

所以呢这个东西呢就是他的策略，所以他就定下来的策略就是镇宁重点监视，找谁呀，展昭看着他，别让他跑了，郑太妃呢你也不用说服他了，就找皇帝压他，也只有皇帝能够压他了，那皇帝怎么办呢，你就告诉他。

你想不想做明君，如果你想名垂千古，作为一个明君，因为大家都知，皇帝自己也知道自己不可能万万岁，但是他想把他的名留下去啊，这就是他的想要的东西，每一个人有他自己的诉求，你真正能够掌握了别人的诉求的话。

有很多的事情就会很好办啊，我们就讲到这里，人是一个很敏感的东西啊，我们能讲的就讲到这里。

做完这个以后呢，我们就可以做很多的啊干系人的一些策略等等，呃很多的策略呢我们在这其实没有讲，在这种表格里我没有讲的太多，但是呢呃嗯我们做策略的，其实前面其实还是很多的分析啊，很多的分析。

这是我曾经以前做过的一种，嗯啊这个还不一定是啊，但是呢甚至我们会分析一些干系人，在这个公司里的一些职业的前景等等啊，然后呢你跟他日常交往过程中，遇到过的各种问题，以及呢最后做一些策略啊。

这些东西呢大家都比较比较重要啊，比较重要，所以呢这就是干系人的策略啊，大家了解一下，这就是在启动的时候必须要做的，并且在日后日日常的工作当中也是要去做的，大家有没有发现，坐在前头一定比坐在后头要好很多。

等到他他已经看你不顺眼了，你再去做就没有意义了啊。

啊我们讲干事人呢还得讲一个东西叫项目经理，项目经理呢我给了他四幅自画像啊，这个东西大家了解一下，看一看就可以了，第一个呢是什么保姆，大家有没有看明白，第二个是啥背锅的，第三个呢三明治，第四个呢填坑的啊。

这是我我给项目经理的四幅自画像啊，是不是挺像的，对不对，那么我们所主要今天就是讲，你怎么才能不这么惨啊，不这么惨啊，你填坑填进去了，也许是一个无底洞对吧，你填进去了也没有用。

有很多项目是填了无数的项目经理进去啊，来一个走一个，对不对，这呢是项目经理，那么项目经理到底应该做什么呢，很多人呢就是项目经理啊。

我认为啊项目经理，如果你想做一个挖坑的项目经理，那我讲的高大上一点，我认为项目经理是将军，将军是有谋略的，所以我呢选了孙子兵法里选将军的，像选将的一个方法叫智，信，仁永言智，就是你要有智慧啊。

你要有智慧，你要有非常高的专业的知识，思敏捷的一些思维方式，你要去懂得怎么挖坑，信呢就是你要说话办事要讲信用，你说你一个项目经理，你要是答应的事儿，你最后都能实现，别人是不是比较信服你。

我现在到现在我做事都是这样，我要么不答应，我要是答应了你，我一定会做到，我答应了你，今天干完，我把这活干了交给你，我晚上12点我也会把它交给你，因为你只有有信用了，有信誉了。

别人才会真正的相信说嗯你是一个靠谱的人，你是一个能把活干好的事情，但是你要能讲信用，你也要有智慧，你没有智慧呢，就比如说刚才我们讲的那个假设条件，如果你不会用那个假设条件。

你傻傻的去交了一个进度计划以后，你就会发现你是一个不讲信用的项目经理，因为最后把活给干砸了以后，别人是不会说是因为我这个没做好，那个没做好，他一定会说你的项目没做好，你答应的时间节点没有实现。

是不是这样，所以要有智慧，要讲信用人呢，他主要讲的是什么呢，其实讲的是换位思考，就是一个项目的一个将军，他要能够站在别人的角度来考虑这件事情，当我换了一个角度的时候，我们来看一看这个人。

他到底在项目中的期望和诉求是什么，也要知道一下自己的团队成员的期望和诉求，勇呢很重要，叫做办事果断，勇敢果敢，啥意思，我看到有很多项目经理真的唯唯诺诺，真的就是俯首甘为孺子牛，客户说啥是啥。

客户要是有个意见啊，就吓得腿都抖，何苦呢，人和人是平等的，对不对，所以但要以理据争的地方，一定要以理据真，该划出底线的地方，你一定要告诉对方，这就是我的底线，我可以告诉你，你的无谓的退让。

其实就是让别人不断的进步，所以项目经理他应该要有永远应该要果敢，而要果断严，就是严格严于律己，说句很难的话，我看到有些项目经理说啊，我们的团队成员你们都要认真干活哦，每天准时上下班。

然后自己呢穿这双拖鞋十点钟才跑过来，你觉得他能管理团队吗，他要管理好团队，他一定也是要有规范，有规则有规矩的，所以质训人永言是我觉得选项目经理应该，而且是项目经理应该具备的五个条件啊，了解一下。

然后呢这项目经理应该做点啥，这个图大家看看就可以了，嗯我里面呢不讲太多，因为今天我们互动啊，互动的速度有点慢对吧，所以我们的时间节点会有点慢，我们应该到09：30结束啊，就是一定要有没有目标感啊。

一定呢要有能够了解，肝系人的期望和需求的能力啊，然后呢要能够忍受挫折失望，忍受那惊魂模糊不清的一个煎熬，我可以告诉大家，有很多项目做在过程当中其实是非常煎熬的，因为你看不到希望，对不对。

所以你的承压能力要非常强，你叫逆商啊，这些东西呢大家了解一下选择项目经理，最最好的项目经理是什么样的，仁者见仁，智者见智，但是我给大家一个定义就是什么呢，一个好的项目经理。

一定是在启动和规划阶段好好干活的人啊，努力在启动和规划阶段，努力干活的是一个挖坑的项目经理，如果是在执行和监督阶段，在努力干活的人。

那就是一个填坑的项目经理。

项目启动及主要工作 - P6：6.项目造势 - 清晖Amy - BV1ui421Y7xe

好我们再来看一看人类的选择，那个选择呢要搭配，什么叫做搭配呢，就是我们没有人无完人，没有一个人是能够掌握所有的技能的，但是的话呢我要掌握各种技能的人，把它组合起来，形成一个拥有完美的技能。

和应对承压能力的一个团队，这个就是选择团队，在选择团队呢，我们最常规用的就是什么呢啊，先做人力资源的计划啊，或者是叫资源计划，在这个资源计划里面呢，要盘清自己的家底，不是家底，就是说我到底要哪一些角色。

这个非常的重要，角色和你要到的人之间是有很大的差距的，但你一定要知道，我这个项目上到底要什么样的人，这点要知道第二个很重要的一个东西是什么呢，我们一定要能画清项目的组织结构图。

我曾经有帮助我的团队成员啊，和我的项目经理，因为我做P猫，后期做就是做的时候帮助是比较大的，有项目经理跑过来跟我嗯，吐槽，他跟我说，哎呀领导啊，那个骗猫啊，我发现现在团队难带啊，每个人的思想都很活络啊。

哎呀你看看我下面的团队成员都不跟我来汇报，他就跑领导那儿去汇报，巴拉巴拉巴拉，把我这个项目上啥活，啥事都给都给说了啊，然后你说这怎么管呢，对不对，然后我就问了他一句，我说你的项目的组织结构图你画了没有。

他说那是啥玩意儿啊，这个是不是我们的人力资源管理计划里面，是不是讲的，以前我们在6。0之前叫人力资源管理计划，因为我们在座听的人里面有有学老版本的啊，有学新版本的，所以大家就来看是不是就有个组织结构图。

它最核心的思想是什么，确定上下级的汇报关系，你没有做项目的组织结构图，你就没有在会上去做上下级的汇报的规则，所以他向哪个领导汇报都不算错，但是如果你把组织结构图画出来了，标在了那里啊，扒在墙上了。

然后你告诉他你有问题，你应该向你的某某上级汇报的时候，他要是再去找外面的领导汇报，那他就犯错了，所以你必须先要有规则，这就是人力资源计划里面很重要的一个点，所以很多人说这个东西做和不做有啥关系。

我说关系大了去了，它关系到你能不能把团队管好，还有呢要形成书面的一些配置的，管理的一些计划啊，人员的一些招聘啊，培训啊等等这些东西都要去做，这个呢是团队的建设，然后在团队建设的时候呢。

最主要还有一个东西就是怎么要到人，对不对，要到人其实他是执行过程中干的，但是要人其实很重要啊，要人的前提是你要广而告之，你要在公司的高层心目中，知道你的项目是多么的重要，并且你想要要人呢。

你还应该要有一个思维叫量化思维，为什么呢，你天天在那跟领导说，领导啊，我缺人，领导啊，你给我不给我，人人领导，我缺资源，领导说好了好了，不要吵了，我知道你缺资源，所有的项目经理都跟我说，缺资源。

你要怎么去跟领导说说领导，我现在有一个项目，这个项目它有多重要呢，它占了我们公司的整个全年度的这个产品的，一半的销售的金额，然后这个项目呢我要在几月几号之前，我如果能够把这个款项收到呢。

那么我们今年就很可能，就这个业绩就能够完成了，所以呢我帮你分析一下，我在这个项目当中，我需要什么样的角色，什么样的程度的人多少名，现在呢你已经给了我几个人，我努力消化一下以后，我发现我还缺了多少人。

领导你看一看你能不能支持我，如果你支持不到我这些人，那么其中最核心的几个人，你能不能再多给两个，这样的话我还可能有努力一下，在年底之前来完成这笔收款，你看你这么去问人家要人，然后领导就会说哦。

你这个技能的人缺几个呢，他就会帮你去想说哦，我这个大概还是能够给你盘算一下，还能给你几个人出来，对不对，你一定要用量化的思维去跟你的领导，去讨论问题，而不是躺在那儿在地上打滚，说啊我缺人啊，我缺人。

你再缺人，他也不理你啊，你一定要量化的告诉你，你到底缺几个人啊，你而且你确认这些人以后，你能够你不能够实现什么，这东西就是很重要的啊。

这是选择团队啊，好项目管理计划是我们今天一笔带过的事儿，刚讲完项目管理计划，其实大家都知道项目管理计划都做完，做完了之后，最最核心就是因为最后要干一个很重要的东西，要开一个什么会启动大会。

大家还记不记得考PMBOK的时候，考的还挺多的，对不对，启动大会是一个很重要的知识点，它是规划阶段的，最后一个工作是执行阶段的，怎么样开始宣告项目成立好，我们来看一下我们PMBOK里面的启动大会呢。

其实主要讲的是叫内部启动大会，为什么叫内部启动大会呢，如果是甲方公司啊，开启动大会，那对不起，就这一个了，就这一个了啊，甲方自己做项目的时候，或者是甲方就是找乙方来做项目的时候，他就开的这个启动大会。

叫内部启动大会，就是怎么样呢，他会把所有组织的项目的团队成员都招过来啊，然后呢他有几个很重要的原则，第一个原则叫领导参与原则，跟立项会议一样，叫什么呢，狐假虎威，借势造势，开启动大会是造势啊。

我们一直都讲，你要让领导知道你有这个项目，轰轰烈烈的知道你有一个这么重要的项目，那你就要造势，所以你要首先第一个领导要参与，然后呢要宣告要宣呃，要要广而告之，然后呢在这个会议上呢，要告明确大家的目标。

大家的目标要是都是认同的，并且呢要宣告项目团队成员相互认识，大家有没有发现，这是不是启动大会经常讲的内容，并且要怎么样要明确计划和风险，并且在这个会议上获得承诺，什么叫承诺，获得谁的承诺。

我们团队内干活的团队成员的承诺，我告诉大家，会议上在公共场合，中国人是一个很小要面子的民族，大家知道不知道，就当你在大会上公开的说yes之后，即使他他就咬着牙，他也得认，干不完他也得去干。

当然这个还要看那个职业素养啊，有的人是前头答应了，后头就把他丢了，那这样的人以后你就少合作啊，但是这个承诺是真的在这个启动大会上，在在商量的吗，不是的，大家要知道一个很重要的一个技巧。

什么样的一个技巧呢，就是说其实你跟这个人达成共识，是在会下，就是在线下的线下已经达成共识了，在这个会议上呢是一个形式啊，这个会上是一个形式，其实外国人不是这样，外国人有很多都是在会议上达成共识的。

但是中国人真不是，中国人，有很多重大的决策和承诺是线下先达成了，到会上才说yes，你要是到了会上想让他来说yes，那你有你这个会呀，这个启动大会开一天，你都开不完啊，你都开不了啊，好明确每一个人的职责。

这一点很重要，为什么这一点很重要呢，我们说在项目管理当中有一个要求叫，有且只有一个负责人，这样一条规则，大家知不知道，就是一个人就只一个事情，最好只有有且只有一个负责人，千万不要多投的领导，多投的管理。

这样的话一定会出岔子的，嗯嗯基本规则呢我今天不讲，大家以后有兴趣的可以跟大家聊一聊，基本规则是一个非常重要，是我也非常喜欢的，跟那个假设条件是同等喜爱的，我喜欢用的一个工具啊。

将来有机会的时候可以跟大家聊一聊，那么基本规则甚至你能够写好了，对你的团队管理的帮助是非常大，非常非常重大的一个东西啊，我们先在这留个悬念啊。

为我以后啊，大家来听我的课，留点余地啊，我们再来看一个会叫外部启动大会，如果你是一个乙方的项目经理，我告诉你，这个会议就是极其重大的会议，我把这个会起了个名字叫挖坑会议，因为你在项目的过。

做项目的过程当中，你规范自己团队内部的人还是比较好规范的，但是你怎么样才能够规范外部人员，特别是组织以外的人员，就是甲方的人员来满足你的行为规范呢，你唯一的机会就是启动大会。

因为这个时候大家都没有一起干活，我称它为叫谈恋爱的初期朦胧美阶段，双方看对方都相对比较顺眼，并且没有产生冲突，没有发现问题，在这个时候你去做一些制度规范，风险确认都还相对容易，你如果举个很简单的例子。

就拿基本规则中有一条我们大家最喜欢用的，其实那条很low，就是开会的时候大家不能迟到，这算不算一个团队应该掌握的基本规则，或者叫团队章程，那是不是应该是应该这样说的。

但是这个东西能不能在有人已经迟到了以后，再定，那个迟到的人肯定想你，这不是针对我吗，对不对，你这条基本规则，你这条制度不就是针对我的吗，我心里是不服气的，所以一定要在大家都没有犯错之前。

就要把这个制度流程体系全部都宣告，包括什么，包括变更，啊包括沟通，包括风险，包括目标都要在这个会上达成共识，而且很挖坑，我可以告诉大家，如果你是乙方的项目经理啊，我是专门有一节课的。

是讲外部启动大会应该怎么写PPT啊，怎么写PPT，因为这里面有很多的技巧，当然我会结合你的项目的实践，来跟你谈这个问题啊，而且我可以告诉你他有没有几个原则，我可以告诉你，他们的意愿是希望项目成功的啊。

而下面的很多成员，虽然他们主观意愿上是希望项目成功的，但他们是核心的思想，还有一句话，最好少让我干活，这就是你在做项目当中最容易引引起的障碍，所以你一定要让公司高层来。

因为你做的很多的制度体系都是很高大上的，他会觉得你说的很对，但是下面的人脸会绿的，我记得我有一次做一个事业单位，还是一个什么单位啊，这个反正是跟国企，央企中央有关的事业单位，好像啊。

当时的时候我们就提了一个要求，我们说呃各个地方的需求啊实在是太多了，我希望在每一个部门呃，科室那都有一个需求的，都定点设定一个需求的对接的相关人员，并且把那个需求人员的888的，他的职责也列了一下。

说我需要每一个部门的一个需求，对接人员的清单，当时然后呢我又说了一下理由啊，说这个东西怎么怎么滴好啊，这些需求之间可能会有什么样的矛盾，但是如果我们大家呢统一有这些人以后呢。

我们可以定期对这些需求进行管理，开会嗯，然后变更也可以，怎么怎么地，觉得很好啊，但是下面的人脸就绿了，因为嘛找不着没有人想干这事，所以呢当时他们的那个负责这个对接的，项目经理就说哎这个东西太难了。

不可能实现，不能实现对吗，我来主抓最后这件事，最后花了大概半个多月，最后真的做成了，那你觉不觉得如果每一个科室，每一个部门的有一个需求的对接人员，是不是你再去做需求调研的时候会方便很多，这就是挖坑。

你得想好了，你自己的这个项目，在对方哪里是会对你造成障碍的，哪里是你的外部依赖关系，然后明确了以后，在这里拼命的挖坑，我刚才讲我在这做，这里还有一个新的，那就是风险，那风险，什么叫风险。

我最拿手的一招就是抓着客户一起来，一起来分析风险，很多人听了都怕你怎么能抓着客户来分析分析，我说能啊，启动大会中一个重要环节，就是抓着客户来谈风险，你能告诉我在这项目中有什么风险，其实就是他们的担忧。

而且这些风险你觉得你应该怎么怎么防范，你去你去跟他们讨论，而且就是找一个一个很简短的一个时间，让大家把几个风险提出来，我告诉你对方会把自己给埋了，因为什么呢，他提到的一些风险我最后会形成策略。

而这些策略我绝对能让他们变成紧箍咒啊，所以所以这个东西就是就是啥呢，这就是就是说你的那个外部启动大会啊，我我就是举了其中的两个点啊，所以这里面的设计是很繁琐的，很繁琐的啊。

这个东西其实是相对来说是一种呃，在咨询过程中应该做的一个呃做的一个课程，因为我只有了解了你的项目的特点，你的客户的类型，你才能去做的这么一个呃启动大会的一个PPT，一个挖的坑，但这里面也有一些原则啊。

这个东西大家要了解，其实说白了你就是拉着客户的高层，狐假虎威的把你的制度和东西规范进去啊，放进去了以后啊，你们希望我讲的细一点啊，我就稍微稍微糙一点，你们就讲沟通啊，在沟通里面，在沟通里面。

你们觉得客户最让你们头疼的是什么，因为我今天时间关系，我就不让你们自己回答了啊，就不让你们自己回答了，你们知道是什么吗，获得客户的承诺，不管是谁的承诺，你都拿不到，你就连一个小小的部门的成员。

他说我今天跟你提的这个需求，你说你能不能帮我签字画押，当然你不能这么说，对不对，你能不能帮我签一个字，他都不愿意对吧，你们定好了一个决策啊，你们定了一个决策，然后你发给大家说你们认不认可，没人给你回复。

是不是这样，所以你可以在沟通的这个里面，定义一条非常重要的一个制度体系，你说我们的项目时间非常紧张，那然后呢为了避免大家相互之间的啊，就是因为信息的缓慢，你不能说是因为他们自己不想干，对不对啊。

因为信息呢是有时间差的，因此呢，你说我特地对那些特殊的需要，反馈和回复的东西，我做了一个沟通的模板，而是一种特殊格式的沟通的邮件和文档，大家有没有人记得，沟通管理计划当中有一个小点是说沟通模板。

有没有人发现过，我可以告诉你项目管理篇不可以的，每一句话我都给你给你们给你们讲个故事，你们信不啊，然后你就把那个模板做好，然后呢你就在这个启动大会上说，那么这个会议啊，叫这个模板是一种特殊格式的沟通。

是需要获得大家反馈的，因此呢为了节约大家的时间，你看你的目的是很好的，对不对，其实你知道是有的人不愿意写点yes啊，也不愿意点NO，然后怎么办呢，你就说我在这个这个东西我定一个规矩。

因为这是一种特殊的沟通，因此呢我帮我把这个邮件和邮件发出来以后呢，我们呢就决定大家三天内必须回复，如果在座各位的领导，你们三天内没有回复呢，那我就视同你们认同承诺了啊，是不是适合你们认同程度好。

下面的人当时听了有些人啊，有的人听了已经感觉有点不对了，但是呢当时在会上也没有反对，领导说好不错，我说那我们就这么执行了，他说OK可以好吧，我们就把这个东西做制度了，那你真正做的时候呢怎么办。

做的时候你不要那么硬，对不对，你把邮件发出去了，然后呢你又到了，先打一个邮件，发出去以后，先打个电话，某某领导，这个邮件已经发了，是个非常重要需要回复的，我们在启动大会上定好的沟通的规则哦。

啊您三天内要回复哦，那对方说好，我知道了对吧，有的人说没收到没收到，你说要么我再发一遍，要实在不行，我亲自过来一次好，你总是一定要让确认他收到了好，那么第三天不要等第三天过掉，然后你打个电话过去，领导。

第三天了，你给不给回复我，你是不是不会，你是不是已经承诺了，他说没有啊，我没承诺，我觉得我里面有问题，那你说好，你们有什么问题吗，要不我亲自到你这儿来跟你沟通一下，你看其实你是在逼迫他。

怎么样逼迫他承诺，你就可以去做这些方面的设计，这就叫挖坑，明白没有项目经理千万不要傻乎乎的，有很多项目经理在项目初期启动阶段，规划阶段，我看他们乐呵的不行，没活干啊，做了个计划，计划做完了。

我宣告了以后，大家都可以了，好啦好啦，你们就按着计划做吧，你们不是傻吗，对不对，你就得想好各种的谋略，这叫做外部启动大会，可以说这是个非常重要的东西，大家能不能理解好了，到这里，我们今天的课程讲完了。

稍稍的占用了大家啊8分钟的啊，一个时间总结一下，让我们汇总一下，总结一下项目启动大会，而不是项目启动大会，项目的启动是一蒙，是一门项目经理需要展开展自己谋略策略的。

是需要挖坑的。

项目成本管理概述 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1m84y157wG

那我们来讲第七章项目的成本管理。

那么在之前呢我们已经讲完了项目的整个管理，项目的范围管理，项目的进度管理，那么接下来成本管理，其实跟范围跟进度是息息相关的啊，三三者之间是互为相关联的，而且相制约的。

我们说项目管理呢它有传统的三大制约对吧，三大制约，什么是三大制约呢，就是我们所说的什么呀。

项目的范围，进度以及成本啊。

所谓的范进程啊，这三个是我们最传统的三大志愿，为什么把这三个拿到前面来说呢，就因为这三者之间其实存在着很多相互关联，他们的很多的内容都是相互的有联系的，比如说我们在做完范围。

一开始做范围的时候，我们得到了我们的范围基准是吧，有了范围基准，以此呢我们可以对它进行活动的分解。

对就是进度管理里面的第一个过程，定义活动，同时呢有了活动之后。

我们接下来就要来考虑做这些事儿，我们要花多少的代价，或者说我们要花多少的成本，那么成本管理就是由此而生啊，我们说做任何事情，我们都是要花费成本的，而且呢项目因为它具备临时性的特点。

那么它正因为它的临时性呢，所以我们在有限的时间内，我们在有限的资源或者有限的成本内，我们要去达成项目的目标，那么对于项目成本的管理就显得非常的重要，假如说我们不对成本进行管理啊。

那很可能出现的一种情况是怎么样呢，就是我们对对成本啊没有进行合理的一个控制，成本严重超支，项目没有钱了，项目没有钱之后会导致的情况是什么呢，就项目直接就就停止了，就做不下去了啊，我们之前讲到项目停止的。

终止的几种情况里面呢，就有其中一种叫什么呢，没有钱了啊，没有钱可以做了，那这时候项目就不得不终止了，大家可以看到我们现在有好多的这种楼盘啊，包括很多的建筑工程啊，很多烂尾的工程。

为什么这些工程到最后会烂尾，其实很重要的一点就是资金链断了，然后呢没有钱再继续往下做了嗯，所以就导致不了了。

之所以成本管理，在整个项目管理的十大领域里面呢，还是非常非常重要的。

那我们来看成本管理的核心概念，项目成本管理呢重点关注项目活动呢，完成完成所需的资源的一个成本，我们要完成某个活动，需要投入相应的资源，那么资源并不是无偿的，它是有偿的，有偿呢也就意味着我们要投入成本。

同时呢也要考虑项目决策时，对项目产产品服务或成果的使用成本，维护成本和支持成本啊，我们现在对成本这个概念呢并不陌生对吧，大家其实生活当中啊，都经常会提到成本的这么一个一个一个词，是吧啊。

比如说我们做生意做买卖，我们从一个地方进的货，那这个就是我们的什么呀，我们的进货成本，那么我们销售出去的价格，就一定要在成本的基础上，加上我们想要的利润啊，最终制定我们的销售价格啊。

所以呢成本这个东西应该大家平时都不陌生，当然也有一些成本呢，大家可能呃有时候有提到，比如说呢时间成本对吧，边际成本啊，那么这些呢啊都属于什么呀，都属于我们可以说叫做呃这个这个这个叫呃。

经济学里面的一些概念，大家能懂就懂啊，如果不能懂呢，我们可以这么来理解，我们项目管理里面的成本，指的就是我们在做项目活动时候，所需要花费资源的代价，大家可以这么理解所需花费资源的代价啊，我们管它叫成本。

当然我们说了，你要考虑到未来的什么使用成本啊，运维成本啊等等，这些呢你也可以一并的考虑在内，那么不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法去测算项目的成本啊，不同的相关方，比如说项目的业主。

他可能更考虑什么呀，我这个建完大概需要花多少钱是吧，然后呢如果是作为运维方呢，他可能考虑你建完了之后把成果移交给我，我在运维上面，运营上面还需要花多少的成本啊，人力成本呐，固定成本啊，啊折旧啊等等。

这些都属于成本，所以不同相关方，会站在不同的角度去测算项目的成本，那么我们上节课有讲到说啊，这个增值管理啊，他其实是对什么呀，是对成本管理的一种方式啊，他把什么呢。

他把进度和成本呢融合在一起一起来考察啊，所以传统的做法，比如说增值管理啊，e v啊，pv啊，这些大家能理解就先例理解，不能理解，等，后面我们会详细的来说这一块增值的一个概念，当然了。

也有所谓的新兴的引入正得进度，es争得进度，at实际实施时间啊，这个大家了解一下就可以了，了解一下就可以了，那么对于e v m增值管理呢是需要重点掌握，那我们后面会详细来说，我们来看一下这个制定像啊。

这个成本管理它的过程其实比较简单啊，他有五个过程啊，第一个过程叫做规划成本管理啊，每一个领域的第一个过程呢都是规划对吧，规划成本管理完了之后呢，我们就来进行估算成本，估算成本之后我们来制定预算啊。

制定完预算之后呢，其实我们就得到了我们的什么呀，我们的成本基准啊，成本基准有了成本基准之后，我们就要在项目的过程当中来维护成本基准，所以呢就进入到我们的控制成本的这个过程，所以几个过程非常好理解是吧。

首先规划一下我们要怎么管诶，怎么管成本，我们对成本的衡量是怎么样的啊，我们能接受的成本的浮动的区间是怎么样的啊，这些在成本管理计划里面呢，我们要把它规定考，然后呢接下来是依据我们之前的一些成果啊。

我们来估算每一个活动它需要多少的成本，那么估算的一个依据就是什么呢，依据我们每一个活动需要投入的资源啊，这是一个估算的依据啊，比如说今天我做一个活动啊，讲课这个活动，那么我估算一下我讲课的成本是什么啊。

我的人力成本是吧，还有呢我这个场地场地的成本是吧等等，其他的这些我都要估算进去，这些东西呢是支撑我能够顺利讲课的，必要的资源，我必须为这些资源付出一定的代价，这些代价它就是成本，那当然这只是单个活动。

在一个项目当中呢，我们可能有多个活动，那我们就要把这些活动的成本呢把它估算出来，然后呢采取汇总的方式来制定项目的预算啊，不我们说我们刚之前在wb s里面呢，包括说分解活动的时候呢，已经把一个可交付物。

分解成为若干个易于管理的可交付物，那么这些每一个可交付物呢，我们又给它分解为各个活动，那现在我们把活动的成本估算之后呢，我们就要采取什么呀，自下而上的汇总啊，一点一点的把预算做出来，有了预算之后。

我们有了成本基准，那么我们在控制过程组里面，就要对这个成本进行一个有效的一个控制，确保他在成本基准里面啊，我们的项目活动在成本基准里面，同时呢也要应对产生的一些变更，假如出现了偏差。

项目整合管理概述 - P1 - 之之喂知知 - BV1FNtJeJEPe

大家好，今天开始PMP系列整合管理，我是吱吱魏芝芝，来看一下整合管理的概述，整合管理，它包括对隶属于项目管理过程组的各个过程，和项目管理活动进行识别，定义组合统一和协调的各个过程。

在项目管理中整合兼具统一，合并沟通和建立联系的性质，这些活动应该贯穿项目始终，左边这张图可以看到，整合管理包括七个子构成，分别是定章程，定计划指导和管理，项目工作管知识监控。

项目工作实变更和结束项目，来看下整合管理的核心概念，一整合管理必须由项目经理负责，不可以去转移或授权给其他人，项目经理必须对整体项目承担最终责任，二项目与项目管理本质上具有整合属性，三。

项目管理过程组和各个子过程之间。

经常反复发生联系，最后看一下信息实践一，我们需要去使用自动化工具，因为项目会涉及到大量的数据和信息，因此我们有必要去使用项目管理的信息化，系统和制作工具来收集分析和使用信息，以实现项目目标和项目效益。

第二我们需要进行对项目进行知识管理，是指项目人员具有流动性和不确定性，因此我们需要在整个项目生命周期都去积累，并传达给目标受众，防止知识流失，第三我们需要去要求项目经理介入启动和结束，因为以前的话。

这些通常都由管理层和项目管理办公室负责，但是现在我们需要项目经理去介入，启动后结束，以便他们更好更全面地识别相关方，并引导他们参与项目，第四我们需要使用混合的方法，是指我们在实践中的做法。

需要不断的融入项目管理，这而特别强调的是，我们可能会使用敏捷或者其他迭代方法。

项目生命周期-PMP系列第六讲-之之喂知知 - P1 - 之之喂知知 - BV16ZHnegEen

12班张杰伦马上大家好，今天开始我们P用P系列第六讲项目生命周期，我是孜孜魏孜孜，首先来看一下项目生命周期定义，项目生命周期是指项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，项目生命周期的作用在于。

为项目管理提供了一个基本框架，胸部生命周期，各阶段之间可以顺序迭代或交叉进行，用一个一人的一生来比较，我们人可能经过婴儿期，童年期，青春期，成年期和老年期五大阶段，构成了我们人的一生。

而项目的话他也有自己的阶段，我们来看一下阶段定义，项目阶段是一组具有逻辑关系的，相互活动的集合，通常以一个或多个可交付成果都完成为结束，我们书上将项目生命周期划分为开始组织执行，结束施法阶段。

每个阶段包括启动规划，执行监控收尾五大过程组，以及四大知识域，宣布阶段有典型的特征，首先它需要有名称，第二有数量，第三有持续时间，第四活动需求。

第五博弈阶段的准入退出标准，看下五种类型的消磨生命周期，预测型，早期阶段确定项目范围，时间和成本，对所有变更都仔细管理，也称瀑布型生命周期，再来看一下迭代型，迭代型项目范围，早期确定。

按时间及成本是随项目团队对产品的理解，不断深入而定期修改，迭代方法的话，是通过一系列重复的循环活动来开发产品，看一下增量习，增量习的话只有在最后一次迭代之后，项目才有完整的可交付成果。

适应型适应型属于敏捷型迭代型或增量型，他是项目范围，在迭代开始之前就得到了定义和批准，他也称敏捷型，第五混合型，混合型，是预测型生命周期和适应型生命周期的组合，他有一部分功能的话遵循预测型。

而且部分的话是遵循适应型生命周期。

对比一下我们几种类型的生命周期，首先预测型需求一开始就得到明确，它是一次性交付限制变更，不官方在你什么阶段参与项目，迭代型需求在交付期间细化一次交付，定期变更需求提交官方定期参与。

在量刑交付期间细化多次交付，变更态度的话是第也是定期变更，相关方定期参与C型频繁变化，需求频繁，多次价值交付实时变更需求相关方随时参与。

在总生命周期怎么选，我们有static矩阵，STATI矩阵为我们指出，对于需求和计数都明很明确的，我们就用预测型，对于计数不明确，需求明确的，我们就用增量型，对于需求明确，基数不明确，我们就用迭代型。

对于需求不明确，基数不明确的，我们就不要碰这种项目，其他的就用敏捷型看下练手题。

第一题，肩部生命周期，包括我们很容易想到它，包括启动组织执行和结束，选AB的话是五大过程组，其他两个都不对，第二题，项目早期旧的确定范围是成本和时间的，项目采用哪种类型，这很明显是预测型，看下第三题。

以下哪种描述是混合型，我们很容易反映出，混合型是敏捷型和预测型的组合，选B回顾一下。

我们本节主要讲到项目生命周期的定义。

项目阶段，五种生命周期类型，下一集我们将为大家讲解项目运行环境，我是知之未知之。

项目的基本要素｜项目关键组成部分｜生命周期、阶段关口、管理过程（上）PMP免费课程学习 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1BN4y1U7jX

好嘞，各位同学准备了准备了，还有十秒钟时间即将开始，下午第二小段课程，今天预计下个几点呢，预计下课时间18。18点左右啊，课本上发的是17点还是17：30，我也不知道啊，预计下课时间18。18点。

为什么呢，咱学学完了活学活用啊，我们知道多快好省这四个四个要做了范围，进度成本质量，知道了这四个东西吧，好那我们讲课这个事换位思考啊，讲课这事儿我们能不能追进度呢，说我们一定要五点钟下课，不好不好啊。

那我们能不能降低质量呢，不好不好，我们能不能先砍范围，少讲一点呢，不好不好，能向大家要钱吗，不好不好，我们唯一能改的就是时间，就是时间，所以未来可能需要加课拖堂，很正常啊，加课拖堂我们能改的就是进度啊。

尽量的考虑给大家讲细一点，然后达到一定的质量标准和要求啊，不能不能不能讲的不好，对不对，还有不能向大家收钱，不能向大家收钱啊，我们能改的只能是进度，对不对，哎就是平衡平衡。

所以呢今天预计下课时间18点左右啊，项目组合项目集不是很理解，区分不太明白，不重要不重要啊，再去回去复听前面那段课程，应该应该讲的没那么难理解吧，好那接下来1。4，项目组成项目关键组成部分。

这部分知识点又开始多了啊，又开始多了，大家学习过程中一定要保持一个良好的心态，学习过程和你爬山一个道理，爬山一个道理啊，爬过一个坡再上一个坡，爬过一个坡再上一个坡啊，节节高升。

慢慢的慢慢的肯定有迷糊的地方，肯定有迷糊的地方啊，再去多听多看多听多看。

不断的巩固封，故而知新好一点，四项目关键的组成部分，这段文字超重要的啊，需要大家掌握大量的概念了，短信听了第一项目生命周期1。4。1。

这个也不难理解吧，项目生命周期是指项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，那什么叫阶段呢，是意图什么逻辑关系，项目活动的集合，通常以一个或多个可交付完成完成作为结束，这一阶段可能是顺序迭代交接的关系。

阶段的名称数量，持续时间88，后面都不点了，总之变成大白话就是什么呢，变成大白话就是什么呢，好不同项目阶段划分不一样，这个阶段一定要记住啊，不同项目它的阶段划分不一样，比如说我们要做个软件。

你要做个小程序，做个小程序，还做软件，软件开发里面通常通常有什么阶段呢，做科研，做项目规划，做设计，找人敲代码，然后测测测试，安装部署运维可能划分成7~8个阶段，那你要盖房子。

是不是好像阶段的命名不一样了，盖房子又不又不又不又不写代码哎，可能是可言，然后做设计，画图纸啊，施工图，结构图啊，画完图纸可能打地基，搞土方，然后盖房子，然后装修，然后打扫打扫就可以入住了。

它的阶段划分也不一样，那你要搞药品是不是还不一样呢，药品又不涉及到什么土，搞土方，对不对，打地基，盖房子，搞药品研发，你要在实验室做实验，做完实验啊，拿什么小白鼠，拿小猪都做什么活体实验。

然后呢考虑临床一期二期三期，临床三期之后呢才能够才能够上市啊，它的阶段划分又不一样，总之呢中心思想是什么呢。

我们需要根据工作的性质，根据工作的性质，把项目从开始到结束，把它分成不同的阶段，每个阶段有每个阶段的工作重心，每个阶段有每个阶段的工作任务，这个阶段是搞设计的，这个阶段是搞施工的，这个阶段是搞装修的。

这个阶段是做保洁的诶，根据工作性质把它做做分组，以便于我们更清晰地知道什么阶段做什么事情，所以就向大家学习PV这个事情，对不对，看看我们是不是也分成了不同阶段呢，现在是听课看书这个学习的阶段。

学习的阶段过去的时候啊，嗯过去了之后，模拟考试到了这个阶段，那模拟考试过去之后啊，就是考前最后冲刺这个阶段来，所以这是根据工作的性质，根据工作的性质来把它分成不同的分段。

每个分段有每个分段的主要工作任务，这就是项目生命周期，它的它的它的它的内容是指，从开始到完成所经历的一系列阶段，这些阶段取决于这些工作的具体性质，那每个项目每个项目阶段划分是不一样的。

有的项目分五个阶段，有的项目分八个阶段，并且每个阶段的命名肯定不一样了，因为工作性质不同，搞定这个概念啊，然后再看这三个单词，这些阶段之间可能是顺序迭代或交叠的关系。

这些这段时间可能是顺序迭代或交叠的关系，这三个单词也要也要能够理解顺序，纯粹的这个意思吧，这是A阶段完成之后，B阶段，B阶段完成之后，C阶段，那交叠就是有交集啊，A阶段干的差不多了，就可以开始B阶段了。

B阶段干的差不多了，就可以开始C阶段了，它在某些某些时间上存在着交集，这就是交叠，所以呢就要搞定中间这个词了，什么叫迭代，什么是迭迭代呢，在工作里面，工作里面有没有遇到过迭代这样的场景呢。

迭代它的主要特点是什么呢，重复，循环，重复循环，他指的是工作上的重复循环，重新开展一遍，重新开展一遍，所以最好理解理解的场景，对不对，比如说啊这个场景老板让我写个文件，然后我写了一个1。0版本。

老板说这这这这都有问题，让我改，那我需要把这个文件再重新编排一遍，对不对，循环一遍了，这就是变成了2。0，以此类推了吧，老板又说这这这这需要改好，我再迭代一版，再把这个工作重复开展一遍。

就可能变成了新的3。0版本，诶，他指的是工作上的重复重复开展啊，好所以项目阶段有可能是按照先后顺序，也有可能是存在着交集并行啊，也有可能是不断的循环，不断的循环，以此类推了，迭代也有升级更新的意思吧。

重复开展一遍，做得更好，不就是升级吗，所以它的重心是把工作重复开展一遍，千万不要把这个结果和这个和这个工作对等啊，因为涉及到敏捷，敏捷里面最重要的思想就是迭代好，大概知道项目阶段，知道了生命周期的概念。

知道了这三个单词的意思就可以了，总之原则就是不同项目阶段划分不一样，有的项目五个阶段，有的项目八个阶段，有的项目十个阶段，这些阶段之间可能是先后顺序，这套串行也可能是存在着交叠关系，这就叫并行。

也有可能呢是需要不断的重复，不断的循环，不断的重复不断的循环啊，所以在粗暴理解语版这个这个写个写个文档，写个文档，老板说宋体字不好看，改成黑体好迭代一次，老板又说了，黑体字也不好看。

改成微软微软雅黑又迭代一遍，对不对，以此类推啊。

它更侧重于重复开展工作的性质，好再往下项目阶段可以基于各种因素而建立，包括巴拉巴拉，后面那段全都不念了，总之取决于管理需要，完全取决于管理需要，我要那个猪窝垒个鸡圈，垒个鸡圈，那个那个那个鸡窝。

猪圈要不要做可行性分析呢，我可能就不做了，要不要做什么设计的话，各种施工图设计图，结构图呢，我可能也不干了，我直接就上手去施工了，很可能吧，看情况，根据项目的实际情况。

有的会有的阶段可能工作量比较比较大，规模比较大比较复杂，天下大事，合久必分的，我们可以把它拆分成更多更小的阶段，可以降低项目的复杂程度啊，那有的阶段呢可能比较简单，我们就把它合并回来，以此类推。

根据我们的管理需要，根据项目的实际情况来决定，这个项目到底分成多少个阶段，就像各位同学，你中午叫外卖就直接下订单就完事儿了吧，耳熟能详的事情就很简单，不需要把它搞复杂，但是如果你叫100个人的外卖。

这事儿就要掂量掂量，如果你组织一个1000人的宴会哇，这事又复杂了吧，诶那我们就需要把它分成很多小阶段了，降低这个事情的复杂程度，知道这个意思哈，所以就有了最重要最重要这个结论。

把项目分成多个阶段的方式，有助于更好地去掌控项目管理，这事儿更好管了，因为很明确，因为很明确啊，做科研，做规划设计，做施工，搞装修交付诶更明确，同时还提供了评估项目绩效。

并在后续阶段采取必要纠正或预防措施的机会，这句话在说什么意思呢，有问题及时改，有问题及时改，总之可以帮助我们降低失败的风险，这个结论一定要记住，可以帮助我们降低失败的风险，所以再变成场景去理解啊。

怎么降低失败的风险呢，比如说甲方找我盖一个住宅小区，一共十个楼，一共十个楼啊，好做科研，做规划，做设计施工，然后装修交付交付，如果我这一口气把所有的事全完成，再来让甲方来验收，万一甲方不满意。

说这个需求跟我的这个成果跟我的需求不一样，对不对，这个楼怎么开成这个样子了，这个楼应该有电梯啊，这个地方应该有个湖啊，以此类推吧，很可能导致我们失败的成本非常非常高，所以呢为了降低失败的风险。

通常通常我们每个阶段都需要做一个评审，这是走一步让甲方看看对不对，走一步让甲方看看对不对，走一步让甲方看看对不对，这不是可以降低失败的风险吗，如果这活干错了，可以及时的纠正，这是它的重要作用啊。

好大道理。

听明白之后，1。4。2讲完了，可以看看书上这段文字，项目生命周期会受到组织行业开发方法，所用技术独特性质的影响，所以不同阶段，不同项目的阶段划分不一样，虽然每个项目都有起点终点，但具体的成果和工作。

会因项目的不同而有很大差异，你盖房子开发软件，开发药品，药品研究，做导弹，它的成果不同，但是不管项目涉及到具体的工作是什么，我们都会得出这样一个通用的生命周期，所以这段文字变成大白话，就是说。

不管你项目到底五个阶段，八个阶段，十个阶段还是100个阶段，我们总能找到一些阶段，这些阶段工作性质是开始一个项目，总能找到某些阶段，这些阶段工作，它的主要工作性质是做组织与准备，比如说我们做规划。

做设计，画图纸，这都是组织与准备，对不对，你做什么软件设计，产品设计设计，一个汽车设计一下房子，设计一下房子啊，画各种图纸啊，这都是组织与准备，还没真正动手干呢，然后总能找到一些阶段。

它的主要工作是什么呢，按照我们的规划设计做执行，把房子盖起来，打地基，开发软件，开发软件啊，都是执行，那最后执行完了之后呢，对吧，就扫尾了，总能找到一些阶段的工作去做收尾。

所以这四个阶段是不管什么类型项目，它共性的四个阶段都有这样性质的阶段，就要开始组织与准备，执行和结束。

这个道理听明白就够了啊，这四个阶段到底有啥不需要背的，听明白知道知道什么意思就够了，我们总结出这四个阶段最重要的作用在后边。

就是找特点，找规律，所以通用生命周期结构，一般可以总结出以下的特点，以下的规律就是两条交叉线，第一条交叉线看左边那张图啊，风险，这种不确定的程度在项目早期非常非常非常高，为什么呢，项目早期得到的信息少。

他比较粗略，没有那么详细啊，所以这种不确定的程度会非常高，但是随着项目渐进明细的特点，随着工作的开展，信息越来越多，越来越细化，越来越细致，越来越准确，这种不确定的程度就在有效的降低，这是这条线风险。

所以呢就有了这句话，在项目开始时风险最大，在整个项目生命周期之中，随着决策罢了，乱风险会逐步降低，那下面这条线是什么呢，变更成本，变更成本啊，就这样去理解啊，变更的成本也就是变更的代价，变更产生的影响。

变变更造成的后果是随着项目开展，随着项目开展越来越大的，为什么呢，因为我们每天都在花钱，大家的房租水电工资，对不对，社保公积金随着时间的推移，项目的成本会在不断的不断的不断的往上走，那到了项目后期。

变更的代价就越来越大，因为生米煮成熟饭了，因为木已成舟，因为大楼已经盖好了，就这个道理吧，把大楼盖好了，开业主跟你说，再加两层地下室诶，这个变更的代价非常高，非常大，那在项目早期，我们可能就是纸上谈兵。

我们在做规划设计，纸上谈兵的时候想改随时改呀，对不对，动动笔就改完了，动动笔就改完了对吧，我给客户画画图纸，我给您画了十层，客户说20层好，没问题，分分分分钟画完，对不对，就这个道理啊。

所以在项目早期变更的代价比较小，变更代价比较小，到了项目后期变更的代价会越来越高，因为木已成舟了，就有了这条交叉线，一定要记住非常重要的概念啊，好掌握了这条交叉线之后呢，再加一个小小的知识点是什么啊。

继续思考，项目有渐渐明晰的特点，随着工作的开展，这种不确定的程度会越来越低，但是呢我们随着工作的开展，成本也在不断的提升，不断的提升，那到了项目后期，这个风险一旦发生，或者是出现了问题。

或者是出现了变更，导致我们成本非常高昂，怎么避免这个问这个情况呢，怎么避免，如何避免这种尴尬的情况呢，项目后期变更的代价非常高，最好不出最好风险不发生，最好不出问题，最好不出问题，最好别改啊，少变更啊。

分阶段是个思路吧，哎分阶段不就这个思路吧，所以就带出来这样一个知识点，我们要想办法呀，想办法让问题前置，让问题前置，让问题提前出现提前发生，对不对，想办法让问题提前出现，提前发生，那怎么做呢。

就带出来刚才生命周期阶段划分了吧，你把项目分成多个阶段，多个阶段的做科研，做规划，做设计，每个阶段每个阶段需要这些人参与评审，需要这些人参与评审，那您看看我们做的对不对，对不对，现在如果改成本比较低。

不要等到后面啊，越等到等到越后，越后面变更变更的代价越高啊，所以呢就是希望我们这些相关方，这些干系人能够提前到参与到项目之中，为我们的项目贡献出他的专业知识技能，经验技巧，那对客户来说呢。

我们希望这些人提前参与到项目之中，能够说清楚你的需求诉求，期望主张，因为早发现，早治疗，早康复，就这个道理啊，把问题扼杀在摇篮里，及时的尽早的发现问题，解决问题的代价比较低，解决问题的成本比较低。

唉就提到了，最后未来我们学校学到一张相关方管理，干型管理，这是参与，希望大家能够尽早的参与其中啊，好再往下了啊，嗯所以后面这两段话就跟他说了，不显著影响成本和进度的前提下。

干系人改变项目产品最终特性的能力，在开始时最大，为什么呢，这个叫影响力，这个叫影响力啊，因为早期纸上谈兵变更的成本比较低，您说啥是啥，它随着项目的进展而减弱，为什么呢，因为到了项目后期，木已成舟啊。

您不能胡来啊，不能胡来，对不对，所以呢有了最后这个节目再也不念了啊，做出变更和纠正错误的成本，通常会随着项目越来越接近完成而显著提高，因为项目的成本到了后期，马上的命令往上走啊。

好就这一段非常非常重要啊，再往下1。4。3，快速回顾一下，刚才有没有印象中听到过这个单词的阶段，关口是在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度，与项目和业务相关文件比较。

变成大白话是说这些文件包括商业论证，章程计划，教育计划，唉，我们把项目为了降低风险，为了降低风险，把项目分成多个阶段，然后呢项目启动之前，我们有两个重要的事情啊，一个叫商业论证，一个叫效益计划。

去分析这个事情的可行性和价值，那我们在项目开展的过程中，需要这样一个决策点，这个决策点最重要的工作就是，仍然分析项目是否还有可行性，是否还有价值，可是否还有可行性，是否还有价值，通过第一阶段的工作。

我们发现经过分析啊，这个项目不值得做了，不赚钱不赚钱，我们可能就不做了，诶，他做这样的决策点，这就叫接种关口，做决策，做决策，所以他怎么决策呢，就是这一大堆文件就称之为理想，项目的绩效是什么呢。

就是实际情况现实啊，我们用理想和现实来做比较分析，是否还有可行性，是否还有价值，所以变成大白话，就是原计划第一个阶段这样这样理解啊，原计划第一个阶段收入10万块钱，我们的成本是5万，能赚他5万。

现在实际情况第一个阶段收入只有8万，但是实际成本呢12万严重超支啊，那未来我们可能一分析未来可能干的越多，错的越多，咱就及时止损，这项目咱就不玩了，那如果通过分析现实情况发现诶，第一个阶段确实能够赚钱。

那我们继续再往后走。

就这个东西，这就是阶段班考的重要作用啊，做决策，所以就带出来后面这一大段话，我们根据比较的结果，根据分析的结果来做决策，决策的结果可能是各种各样的，这五个角色角色的结果不太需要去背，不用背啊。

能看懂就够了，进入下一个阶段，纯字字字面意思吧，整改后进入下一个阶段，用到了整改说明什么呢，说明有问题，那还能够进入下一个阶段，说明什么呢，说明这个问题啊，不大对不对，小问题没关系啊，结束项目。

这可能过分了吧，这说明项目可能没有可行性，没有价值了，停留在当前阶段，可能形势不明朗，按兵不动，等一等，重复记账或某个要素就返工去了，大概知道这个意思可以可以了啊，这五个东西不太需要去背的。

但是讨厌的地方来了，后面这句话，这几个单词需要耳熟一点，耳熟一点啊，嗯在不同的组织行业或工作类型之中，街道关口可能会被称为阶段审查阶段，门关键决策点阶段入口阶段出口就是不同行业，不同企业用词习惯。

用词不一样，所以呢教材就把它全都罗列出来了，但考试来说，基本上大多数情况下就用阶段关口，这个专业术语也有可能使用其他术语，所以这几个单词需要印象稍稍深一点，好9296同学说，谁来组织做阶段关口呢。

好问题啊，谁来组织呢，有没有可能和组织那个商业论证的，是同一个人呢，就这个东西吧，哎发起人呐，发起人牵头分析可行性，分析价值，那阶段关口阶段关口也是发情的嗯，发起人来搞吧，他来负责牵头搞啊。

那需不需要高层参与呢，不知道最好最好参与啊。

好调整下了啊，1。4。4，开发生命周期这个术语啊，这个术语啊，说项目生命周期可以是预测性和适应性，现在没讲到适应性的啊，马上会讲，项目生命周期内，通常有一个或多个和产品服务成果开发相关的。

那这些阶段称为开发生命周期，这个开发生命周期这个术语有印象就够了，粗暴理解，我项目有ABCDE5个阶段，其中BCD3个阶段和产品开发有关系，那咱就把这三个阶段称之为开发生命周期，就这样有印象就够了啊。

不太重要的知识点，但是再往下走，开发生命周期可以是预测迭代，增量适应或混合模式，预测型迭代型，增量型，适应型生命周期百分之百要掌握，要能理解的知识点非常重要，因为后面我们就要兵分两路了。

先去学一学传统的管理方法，基于过程的再去学一学，嘿多变环境下的项目管理方法，就叫敏捷，这叫适应性，生命周期就是敏捷好，那这段这段知识点讲讲知识点之前，再给大家粗暴的想场景，去理解这些这些东西的用途啊。

怎么去理解它呢。

等我找到一个比较空白的空白的PPT啊，先搞定预测型号，什么情况下用预测型啊，什么情况下用预测型呢，刚才说我们开公司目标，远景使命价值观，然后定战略，战略之后，定了之后呢，就有了项目和运营工作，好。

现在假设假设啊，咱们一帮同学，咱们来联合创业，我们要成立一家公司，成立一家公司叫什么呢，据信叫句信啊，好我们的拳头产品主打产品是什么呢，就和微信一模一样，所以我们战略三步走，战略三步走。

第一步我们的策略叫什么呢，超给我做一个和微信一模一样的东西，抄就这么不要脸，给我做一个和微信一模一样的东西，诶那第一目标明确不明确呢，需求明确不明确呢，范围明确不明确呢，明确吧，对不对，范围很明确了。

微信有啥功能，咱就做什么功能给我抄的一模一样啊，所以呢他叫范围明确，过程中有没有太多变化呢，咱这个范围不变不变啊，过程中不一定有太多变化，唉这种情况下我们就用预测型生命周期，就这么赤裸裸的抄就可以了。

对不对，所以它的特点是什么呢，以结果为导向，你给我抄一个一模一样的，最后把东西做出来，我来检查一下是不是一模一样，如果真的一模一样，验收打款完事儿了，所以他可以做到一次交付，能听懂吧。

可以做到一次交付的中间，你这个什么开发过程，设计过程，不要找我，不要找我啊，我就看结果，只要结果一模一样就OK了，就这个东西吧，所以范围明确，能够做到一次交付，我们就用预测型生命周期，为什么叫预测型呢。

未来可以预测呀，结果可以预测呀，范围明确，没有太多变化，结果可预测吧，诶这叫预测型生命周期，所以不好理解不好理解的同学，你前面加一个可字就完事了，对不对，可预测，可预测嗯。

这是预测型啊，那什么叫适应性，什么叫适应性啊，再回到我们这个公司，对不对，战略第一步，我们这个定的策略叫抄，叫抄啊，战略规划，第二步说我们我们这个东西一旦上线了，一旦上线了，哎我们需要竞争，对不对。

需要竞争啊，人家说陌陌好，人家说丁丁好，人家说微信好，微信啊，屏蔽展，屏蔽展，咱要还打通，打通京东淘宝拼多多呀，以此类推吧，诶变化多了，在这么竞争激烈的行业，竞争激烈的行业变化多。

我们到底是朝着什么方向去发展，其实是不确定的，我们要取决于客户的反馈，竞争对手的措施，考虑什么政策，法律法规，考虑商业环境啊，所以叫变化多，那我们发展的方向不确定范围不确定，我们用什么生命周期类型呢。

我也不知道要做什么，但是我们需要能够快速响应，需要能够快速响应了，今天微信把我屏蔽了，明天我就屏蔽你啊，今天你和拼多多联盟了，那我明天就找就找什么淘宝，对不对，以此类推了吧，嗯好。

这种情况下需要根据商业环境的变化，根据用户的反馈快速下跌，但是呢到底做什么功能可能不确定啊，走一步看一步了，就叫适应性，就是敏捷，我们要尽快的尽快的根据市场的变化，根据客户的反馈出我们的功能来打败对手。

就是白热化竞争，这个阶段就要快，就叫适应性生命周期，然后咱战略规划第三步是什么呢，就思考啊，现在我们抄了微信，然后呢又经过了经过了斗争，把他打败了，第三个阶段呢，一家独大垄断，第一我们到底做什么。

不确定不确定啊，第二要不要这么快呢，不需要了，垄断了，着什么急呢，对不对，所以我们就要定期的出一些新的功能就可以了，这种情况下就用中间那两个单词组合到一起，就叫迭代增量，定期的把工作开展一遍。

出一个新功能，定期的把工作开展一遍，出一个新功能，就有了迭代和增量，这个模式好，大概知道这个意思啊，所以其实不同行业，不同产品，不同企业，你发展到不同阶段，可能采用不同的方法去做这个事儿，对不对。

那像微信刚出来的时候，就用敏捷英文，要快快速的推出一些一个产品，然后呢根据根据市场的反馈，因为是新鲜事物啊，对不对，微信刚出来的时候，什么被移动，被移动告，被联通告说你抢了我们短信的生意啊。

哎那就需要快速响应，所以呢他就用了敏捷这样的方式，然后到了现在这个阶段呢，他就迭代和增量定期的推出一些新功能吧，可能一两个月两三个月出个新功能，它要求稳求问啊，那什么情况下微信会用预测型生命周期呢。

在思考什么情况下，微信会用到预测性生命周期呢，什么情况下微信会自己抄自己呢，嗯还移植弄个手，把手机版的微信弄到电脑版里抄，对不对，或者是发现，比如说啊粗暴理解竞争对手出了个新玩意儿，我们觉得挺好抄。

对不对，总之范围明确对不对，海外版以此类推吧，哎看人家做抖音做火了，我们出小视频抄，以此类推啊，所以就是根据我们项目的实际情况。

我们需要去分析采用什么样的开发方法，如果范围明确，就是这句话啊，在早期阶段我们就能够确定项目的范围，时间和成本，这种情况下我们就可预测一次交付，对不对，那可预测可预测范围既然说定了。

所以呢对任何范围的变更都要仔细管理，尽量的尽量不要改，要控制变更，这是第一种，再看最后一种，适应性生命周期也叫敏捷详细范围，在迭代开始之前得到的定义和和批准，这句话大家现在现在掌握不了啊。

掌握不了就先不要看它，不要看它啊，总之总之它的范围不明确，我们需要小步快跑，走一步看一步，走一步看一步，这叫敏捷，适应性，适应性生命楼梯，那中间这种呢把它俩加到一起就叫迭代和增量。

这是定期定期推出一些新功能，定期推出一些新的产品服务成果，知道了这个意思就够了啊，未来还会反复讲这段知识点。

好所以就带出来这张表，再回顾一下刚才讲的这个模式啊，预测型是指说需求在开发前预先确定，那我们就可以做到一次交付，就可以做到一次交付，所以呢需求明确，需求明确，那我们就要自然而然的尽量限制变更，最好别改。

所以呢大家不需要持续参与特定里程碑点，你定期来看一看，甚至最后交付的时候再看都可以啊，这就是预测型生命周期，在这样的场景下，它有它的优点，那敏捷性生命周期呢再看最右边，这是需求在交付期间才会频繁的细化。

那到底做什么，现在说不准呢，所以变化多，那频繁的交互有价值的各种子集，走一步看一步，走一步看一步，那我们就可以把什么什么变更融入项目，持续参与啊，所以他更关注的是时效性，需要能够快速响应啊。

所以他用的频繁实时持续这样的单词，中间这个迭代和增量和敏捷有什么区别呢，实际上它的工作方式差不多，它的区别主要就在于周期。

它的区别主要就在于周期，敏捷可能需要我们一周两周就出一个新功能，它需要非常快的，那迭代和增量呢通常大于四周，一个月，两个月，三个月，它通常迭代的周期会更长，它本质上游戏规则是一样的啊。

就是周期长短的区别，所以中间这个完全可以让他去死，学不学没关系，因为游戏规则是一样的好。

这就是关于1。4。4这几个概念，一定要掌握非常重要的知识点啊，所以大家活学活用，你可以放到任何一个场景里面去，理解这个概念对吧，什么情况下直接要结果，什么情况下走一步看一步，以此类推吧。

所以在在粗暴这个场景，便于大家更好的去，更好的去理解他的中心思想啊，比如说比如说你去餐厅吃饭，鱼香肉丝，宫保鸡丁，什么软炸里脊，水煮鱼，水煮肉，就这些东西，如果你都吃过了，如果你都吃过了。

还还还觉得味道不错，下次是不是可以一次交付了呢，因为它是确定的，对不对，你确定这些东西好吃啊，饭没确定啊，就可以做到一次交付了，点五个菜，老板都给我做好，你就不管了，你就不管了啊，过程中尽量少参与。

我们以结果为导向，那如果这些菜都没吃过，你也不知道好吃不好吃，你会一次点五个菜吗，还是说还是说基于风险这个视角，我们最好吃一个看一看，吃一个看一看，吃一个看一看，这不就是循环嘛，对不对，先点菜先来一个。

然后我们吃看看好吃不好吃，再点第二个菜，再点第二个菜啊，再吃再点第三个菜再吃，如果如果过程中发现不好吃，这家餐厅做的菜一般咱就不吃了，及时止损呐，因为需求不确定，因为变化多，所以点菜吃，这就是迭代。

这不循环嘛，对不对，点菜吃，点菜吃，把这些工作循环一遍，循环之后呢，我们会得到一个体验，这就是增量了，这个菜还好吃，这个菜也好吃，这个菜不好吃，这就是增量，吃一堑长一智啊，就这个大道理吧。

所以它普遍适用于任何一个场景啊，大家学习也是迭代和增量啊，现在在听课，听第一章听完之后呢，大家需要去看书，看第一章，然后呢做题做章节练习题，做第一章，这些工作完成之后就会得到一些知识。

这不就是迭代加增量吗，再去听课看书做题，做第二章，然后又得到了新的知识，循环得到一些新的东西，循环得到一些新的东西，如果所有的知识你都知道，所有的知识你都学完了，你就可以预测了一次，把这本书看完风险低。

因为都学过了，如果没学过的情况下，你一次把这本书看完，什么都记不住啊，那为了降低风险，那就阿拉米的小步快跑，对不对，听一段记一些知识点，听一段记一些知识点，可以降低风险。

好知道这个意思啊，不解释了，不再举例子了啊，再举就太多了，最后这个单词也需要大家记住啊，混合型混合型是什么意思呢，迭代迭代和就是敏捷加预测，所以变成人话，就是说根据项目生命周期的情况。

有的阶段该预测的就预测，有的阶段可能变化多，该适应它就适应，这就叫混合，根据项目的实际情况，该预测就预测，该敏捷的就敏捷，好，知道这个意思啊，所以说大家那个去年去年今天都在用的。

那个健康码刚出来的时候不也是敏捷吗，要快速的根据疫情的形势地对吧，玩了命的快啊，玩了命的出啊，得得四天做个健康码，过两天做个扫码登记，要快啊，敏捷对不对，因为疫情形势形势着急呀，着急呀紧迫呀。

然后发展到了后期，这玩意儿就不着急了，定期的出一些新的功能，对不对，就是迭代加增量，然后什么情况下用预测呢，移植啊，对不对，什么支付宝里有健康码，微信里面也有健康码，做的一模一样啊。

项目管理60个实战工具大全 - P10：机会应对策略 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看机会应对策略，机会应对策略呢主要是应对机会的风险，出现时的一些应对策略，它主要是在风险管理的规划，风险应对过程中所使用，因为我们是要考虑有哪些机会的应对策略，所以它是属于规划过程组。

机会应对策略呢它有五种应对，一种呢叫做上报，第二个呢叫开拓，第三个叫做分享，第四个叫提高，第五个叫做接受，其中上报策略和接收策略呢，它和威胁的应对策略当中是一样的啊。

因为威胁的应对策略当中也有上报和接受，我们先来看上报，上报呢，它是如果项目团队或者发起人，认为某机会不在项目范围内，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，那么在这种情况下，我就应该采取上报策略。

但一旦上报之后呢，我项目经理其实就不用管这个机会了，所以它和接收策略不太一样，接收策略当中有一个叫做被动接收，被动接收呢我还是要对他进行监督的，不像上报连监督都不用监督。

那么接收策略当中呢还有一个主动接收，主动接收呢，他是会准备一些应急储备，准备一些备选方案来接收这个机会所带来的，这种影响，好另外的三种呢，一个是开拓，开拓策略呢，它是如何组织。

想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略，他要确保把握，所以是百分之百的去拿下这个机会，因此呢他一般会把组织当中，最有能力的资源去拿出来用，或者采用一些新技术，新方法去抓住这样的机会，分享策略。

它是涉及到将应用机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益，所以它和威胁应对策略当中的，这种这个转移是对应的，因为转移呢他是把威胁转移给第三方的，保险公司，由他们来承担这个威胁带来的一些损失。

但是分享不一样，分享是和大家一起去挣钱，他是把这种机会呢也是转移给第三方，由第三方合作采取这个收益，所以呢他一般会采用一些联合公司啊，合伙人的这种机制形式，第四种呢叫做提高提高策略呢。

它主要是用于提高机会出现的概率或者影响，提高，它一般是增加资源，用增加资源的方式去提升机会发生的概率，因此呢它和这个威胁应对策略当中的，这个减轻措施也是对应的，因为减轻措施呢。

它往往是减轻威胁所带来的一些损失，比如说他会用这个原型法呀，或者说多次的测试啊，来去发现一些风险，减轻一些影响好，所以这个是提高的特点，提高特点。

增加资源，我们来看这样一道题，项目经理的风险应对策略，是要求向一个关键活动分配移民经验，丰富的资源，缩短项目的时间线并提高利润，这使用的是什么风险应对策略呢，首先我们看到他呢是提高利润的。

所以它一定是一个机会，它不会是一个威胁，因为威胁呢往往是带来一些损失，接收策略，刚才我们说了接收策略呢，它分主动接受和被动接收，如果是主动接收，它往往是准备一些应急储备。

或者呢一些这个延长的这种这个进入时间啊，等等这种方式，但是我们这道题目很显然用不到这个接收策略，开拓开拓，它是可以去这个分配关键的这个资源，然后呢这个缩短我们的这个时间线，提高利润，采取一些新的技术。

这个开拓是可以对应我们的这个情境，提高提高呢它主要是增加资源啊，我们这里面是分配资源，它增加资源呢它是需要提升这个机会，抓住它的概率啊，这个题目呢他没有提到提高的一些应用场景，分享呢。

它主要是把机会带来的收益呢分享给第三方啊，建立合伙人的这种机制形式，因此呢也不符合我们的情景描述，因此呢这道题目呢我们是应该选择开拓开拓，他主要是把组织当中最有能力的资源，分配给项目，来缩短完工时间。

好缩短完工时间，缩短时间线，或采取一些全新的技术或者技术升级，来节约项目的成本，并且缩短项目的持续时间，因此呢我们这一期呢是选择开拓这个工具好，今天呢主要是和大家分享的是机会的应对策略。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P11：基本规则 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看基本规则，这个工具，基本规则它是根据团队章程中定义的基本规则，来明确，项目团队成员和其他干事应该采取什么行为，去引导干闲的参与，所以基本规则这个工具，它只会在项目干系人管理的管理。

干系人参与的过程中使用，因为它有管理干系人，所以一定要有一定的方法和规则，那这个基本规则，它是在这个团队章程中所产生的，那团队章程是从哪里来的呢，团队章程是我们在这个资源管理计划中产生的，规划。

资源管理的时候产生的，那么团队章程的主要内容有哪些，团体章程首先是为团队创建团队价值观，共识和工作指南的一个文件，我们尽早认可并且遵守这些明确的规则，可以有助于减少物件，提高生产力，定期的审查和更新。

团队章程呢，可以确保团队始终了解团队的基本规则，并且指导新成员融入团队，那我们的基本规则主要是规则的是哪些内容呢，第一个团队价值观，这是一种规则沟通的指南，也是一种规则决策的标准和过程。

比如说我们采取的是少数服从多数，然后用权重打分的方式进行决策啊，多标准决策我们也是有规范的，这都是一些基本规则，另外呢冲突处理的流程过程也是一些基本规则，比如说大家遇到的冲突怎么去处理呢。

首先由当事方先私下，你们自己去聊，能处理好，那我们是最好的，如果当事方处理不了，那我们由这个项目经理介入去推进推进一下，项目经理推进也解决不了怎么办，这个时候我们只能是要求他的直属上级去处理。

或者由公司的政策去处理好，会议指南呢，我们会前会中会后都有一些指南，会前你要准备一些会议的这个这个议程，然后邀请相关感谢，还有会中呢我们要做好控场，要围绕主题去开展会议啊，也不要去拖延时间。

会后呢我们要发送好会议的纪要，这些都是属于基本规则，那团队呢要形成共识。

我们来看这样一道题，由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论，在项目启动大会上，项目经理无法解决所有会议议程的事项，若要满足所有的会议目标，项目经理应该事先事先应该做什么好，这道题目呢主要是告诉我们。

在这个大会上产生了很多的这种讨论和争论，它往往是没有关注，跟这个事项是没有关系的啊，所以导致项目经理呢无法解决，这个会议的议程的事项，就是项目议程被拖延了，被打扰了，我们要满足这个会议的目标。

我们提前应该做什么事情呢，A选项仅邀请关键干系人，这个肯定是不行的，我们是邀请相关的干事都要去参加，无论你是关键还是非关键，B选项计划更少的会议议程事项，这仅仅是一种可能性而已。

但往往呢我们不会去这个把它变少啊，只会说我们通过其他的方式去明确C选项，邀请主题专家，事先邀请主题专家，难道就不会产生冲突吗，同样也会产生冲突，关键在于你一定要做好规则的制定。

不能让无关的这种讨论产生好，形成这种争论，你也你也要有一定的处理流程，所以呢我们应该事先制定好这个基本规则，也就是说我们明确规则之后呢，它是有助于减少误解，提高生产力的。

唉比如说我们在行为规范上有界定沟通的方式，决策的方法，会礼仪方面都有所界定的话，我们团队成员呢就可以了解彼此，重要的一些价值观，这个时候呢，我们就可以避免产生一些不必要的这种冲突了。

好今天呢主要和大家分享的是这个基本规则。

这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P12：集中办公 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看集中办公这个工具，集中办公也被称为紧密矩阵，他是为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员，工作地点彼此靠近的一种组织布局策略，这个集中办公呢。

它往往是在资源管理的建设团队过程中使用，为什么在建设团队过程中使用呢，因为我们建设团队主要的目的，就是要打造一支高绩效的团队，让我们提高一些工作效率，像这种集中办公呢就是一个不错的工具。

集中办公呢它从时效性上来讲呢，可以是临时的，也可以是贯穿整个项目生命周期，像我们有时候呢邀请外部的一些这个开发团队，进入到公司中来，那么他们呢就属于一种外包团队，有时候呢我们就会用集中办公的方式。

把它们组织在一起，所以呢我们可以借助团队的会议室，张贴进度计划的一些场所，以及其他能增进沟通和集体感的一些设施，我们可以看到在集中办公的场地呢，往往首先成员基本上是同一个团队。

另外呢我们在他的这个墙壁上啊，这些可看的这些地方呢都可以看到一些标语啊，或者是这个进度甘特图的这种表现，那这种呢其实就是一个集中办公的这个场所，他可以去增进沟通，可以去满足一些集体感。

所以它相对于这个虚拟团队来说呢，他从这个团队的凝聚力上来讲更加这个优胜，另外呢，集中办公往往是在这个我们遇到一些里程碑，快要接近的时候，遇到一些紧急情况的时候，这个时候呢往往用集中办公效果会更好。

我们来看这样一道题，一个项目跨越不同的国家，且时间紧迫，公司未来的成功取决于是否满足最后的期限，项目经理应该使用什么工具和技术，来提高团队的执行能力，一个项目跨越不同的国家，那有可能他是一个虚拟团队。

但是呢他时间紧迫，公司未来呢成功，就取决于你是否能满足最后的这个交付期限，那在这种情况下属于紧急的这种情况，那我们宁可让大家买飞机票都集中在一起，提高工作效率啊，A选项基本规则。

基本规则它是在我们管理团队的时候，遇到冲突的时候，有时候呢会有一些基本规则来制约，这种大家的这种处理方式，处理问题的方式，比如说会考虑到冲突，管理它的一些流程，那这些大家都会默认的一些规则。

但是呢我们这道题目主要是讲，虚拟团队遇到时间紧迫，要在最后期限交付，那应该怎么办啊，这个情景怎么办，那肯定不能用基本规则，基本规则往往是遇到冲突的时候再去使用，集中办公，可不可以集中办公，可以为什么呢。

因为他遇到时间紧迫，日期即将来临的这种情况，我们可以用集中办公提高工作效率，虚拟团队呢，虽然我们这道题目他讲到跨越不同的国家，它其实本身就是一个虚拟团队，做了一个项目，但是呢因为时间紧迫。

所以呢你不可能再用虚拟团队的这种方式，所以你要改变工具，培训，培训往往是在我们情景当中，说明你缺乏某一类技能的时候，我们可以用培训的方式，这道题目呢我们应该是选B选项，集中办公。

是指把许多或者全部最活跃的团队成员，安排在同一个地点，物理地点工作，以增强团队的工作能力，还可以提高沟通的效率，这一题呢我们是选B选项，好，今天主要和大家分享的是集中办公这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P13：绩效审查 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看绩效审查这个工具，绩效审查主要是对照基准，对项目正在进行的工作的实际绩效，进行一个测量比较和分析的一种技术，所以这个工具呢，基本上都是在监控过程中所使用，在项目的进度管理，控制进度过程中。

以及在质量管理的控制，质量过程和资源管理的控制，资源的过程和采购管理的控制，采购过程中都会用到绩效审查，因为比如说我们要考虑进度的完成情况，那这个是要进行进度的绩效审查的。

还有质量的绩效是否达到我们的质量标准，也要进行进这个质量的绩效审查，资源是否完成到位，是否够用，这个时候呢我们也要看他的绩效审查，比如说人的资源，他的这个绩效完成情况，还有采购管理的时候。

为什么也要这个控制采购会采用到绩效审查呢，因为我们和这个供应商进行签订合同的时候，我们会考察它的各个阶段的这个采购完成情况，所以也会在控制采购过程中使用到绩效审查。

比如说我们的合同当中有开始时间和完成时间，中途呢我们会看到它的完成百分比，会得到他当前工作的剩余时间，而这个呢其实就是一种绩效审查得到的结果。

我们具体来看这样一道题，由于项目范围发生变化，签约了一家新的供应商，该供应商曾经有不按时交付的记录，这是一个不好的历史，这令项目经理十分担心啊，他是十分担心，但是并没有这个出现实际的情况。

问项目经理应该怎么做，A选项，立即终止与该供应商的合同，这个呢太绝对化了，太狠了对吧，我们不应该立即就终止，因为这个毕竟是一种担心，并没有说他现在也会发生这种情况，B选项要求采购人员密切监督该供应商。

这个可不可以，这个是可以的，因为密切监督呢，它其实就是代表了控制采购过程中，我们经常要用到一些这个审查审计啊，包括我们的绩效审查，去了解这个供应商的完成情况，避免呢它再次发生不按时交付的这种记录。

C选项提出一个随机的供应商检查，来验证他们的记录，随机的供应商检查呢，只是我们密切监督该供应商当中的，一种手段而已，你管他是随机还是不随机的，其实都是密切监督，对不对，所以B呢包含了CD选项。

与该供应商一起审查工作说明书，我们现在呢只是十分担心，并没有说他出现了不按时交付的记录，所以你没必要，一开始就是审查这个工作说明书啊，工作说明书呢，它主要是告诉我们应该怎么样去完成，这个项目的交付。

所以在这个时候不需要去审查，除非他发生了这个不按时交付的记录再去审查，因此呢我们这一题应该选B选项，做好监督控制采购，它是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的一个过程。

这个过程的主要作用呢是，确保买卖双方履行法律的协议，满足项目的要求，我们这个控制采购过程呢会采用一些绩效审查，检查等工具和技术来确保合同的履行好，今天呢主要和大家分享的是绩效审查这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P14：检查 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

大家好，我是宋老师。

今天我们来看检查这个工具，检查的英文单词叫inspection，它主要是检查工作产品，以确定它是否符合书面的标准，其实它就是对照书面的标准来检查，你是否符合他的这个需求，检查这个工具。

在范围管理的确认范围过程中会使用，在质量管理的控制质量过程中也会使用，但是呢它所产生的效果是不一样的，这个确认范围当中使用，检查呢主要是看你的该做的事项有没有做完，有没有录像，它主要是从范围的角度去看。

你该做的事情有没有做完，但是在控制质量过程中，我们用检查呢主要是检查你的产品有没有缺陷，有没有达到它的质量标准，所以在控制质量过程中也会用检查，另外在采购管理知识领域当中呢。

我们在控制采购过程中也会用到检查，这个时候呢我们就是检查的这个供应商的，他的这些可交服务是否符合我们的书面标准，是否符合我们合同当中的一些规定，有时候检查也翻译成审查，查明巡查，审计和巡检，当然了。

我们主要的还是要看它的英文描述，它的英文叫inspection，因为什么呢，像审计我们有专门的英文叫做auditor，那auditor其实和inspection有很大的区别。

auditor呢主要是看你的过程，政策流程是否遵守，但是呢inspection不一样，inspection检查主要是看你的治疗结果，看你该做的事情有没有做完啊，这是两个不同的这个概念。

我们具体来看这样一道题，一位关键的项目团队成员由于自然灾害影响，其所在城市内无法上班，客户期待着可交付成果，而且合同中包含了惩罚条款，项目经理应该怎么做，应该怎么做，这个题目呢，从情境当中我们发现呢。

他现在呢是有这个合同，有这个合同呢，说明这道题目呢肯定是采购题，肯定是采购体，现在由于自然灾害而导致你没法上班，现在呢客户又期待着这个可交付成果，这个合同当中是规定了惩罚条款的。

意思就是你没有达到他的要求，他会给予你的惩罚，那我们该怎么办，如果遇到采购题，遇到这种这种客观的情况，不能导致上班，那我们首先应该去看合同当中，有没有这种这个规避条款啊，也就是说检查合同当中是否有。

由于自然灾害而免于处罚的条款，其实这个就是免责条款，如果他有，那就说明了，我们不需要去承担这样的自然灾害的后果，B选项与客户协商处罚的例外情况，你与客户协商处罚的例外情况呢，也是需要先看一下合同当中。

是否有这种自然灾害情况下，免于处罚的行这个条款情况，C选项，在不受自然灾害影响的城市聘请一位新成员，这个是相当于一种应对措施了，它只是可能性而已，不是必然性，D选项更新风险的预测，包括对自然灾害的减轻。

这个呢也是具体的一个应对措施了，他是先要看合同当中的条款，然后呢再去讨论，我们是不是有相应的替代方案去解决，因此呢我们这道题目呢应该是选择A选项，因为自然灾害呢它属于不可抗力。

在合同当中一般是有相关的规定的，我们项目经理呢需要先检查合同进行确认，再去和客户进行协商，从而呢选择一定的补救措施，好我们这题选A选项，今天呢主要和大家分享的是检查这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P15：焦点小组 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看焦点小组这个工具，焦点小组呢他是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品，服务或成果的一个期望和态度，所以呢他重点是了解这个期望和态度，这是他们的关键词，焦点小组这个工具。

它在整个管理的制定项目管理计划，制定项目章程，这两个过程中都会经常用到，在范围管理的搜集需求过程当中，也会用到这个焦点小组，那么焦点小组呢它的适用情景有哪些呢，第一个它是需要一位受过训练的主持人。

来引导大家进行互动式的这种讨论，所以呢焦点小组呢它也是一种互动式的形式，它的效率会更高，而且呢人员会更加集中，他是把大家聚集在一起，所以呢它会比一对一的这种访谈呢更加热烈，一对一的这种访谈呢。

它相对来说呢可以了解一些私密的信息，但是呢不像焦点小组，它效率比较高，就是把所有的这种干性人啊都集中在一起去，针对于某个这个产品服务或成果进行讨论，了解大家对于这个产品服务成果的期望和态度。

所以呢他是了解期望和态度，他和引导不太一样，引导技术它是不但了解你的期望和态度，而且呢他会针对于大家的这种不同的观点，来进行协调，最后呢他能达成一致，这个呢就是引导的一个特点。

所以呢大家要注意它和焦点小组的这个区分啊，我们要了解期望和态度。

一定是用的是焦点小组，具体我们来看这样一道题，一家组织实施了一个项目，开发一种复杂的新产品，为搜集项目的需求，项目经理邀请了一名培训主持人，进行这种推进互动，讨论项目使用的是哪一项工具或者技术好。

这道题目呢已经提醒我们，它是为了搜集项目的需求，所以呢它是在收集需求过程当中应用某些工具，那我们接下来看哪一个工具适用于这个情景呢，A选项，焦点小组会议好，焦点小组会议呢。

它是可以应用在收集这个需求过程中，而且呢它有一个特点，就是有一个主持人来进行，这个互动式讨论的一个推进啊，所以这个是比较合适的，德尔菲技术，德尔菲技术呢它是在头脑风暴的基础上，为了避免这种数据的偏移。

比如说有一个这个意见领袖，来参加你的头脑风暴，那你肯定去听意见领袖的建议，所以呢他收集的数，这个数据呢有可能会产生一些偏移，但是呢德尔菲技术，就是为了避免这个数据的偏移。

他把所有的专家呢进行匿名的这种投票啊，用匿名背靠背的方式进行投票，然后多轮次的投票，最后达成相对比较公正公平的一个结果，专家判断这个工具呢，它也可以在搜集需求的过程中使用，但是呢我们这道题目的情景呢。

因为强调了邀请了这个培训主持人，而且推进互动式的讨论，所以呢它更加适合于这种焦点小组的这种特点，产品分析呢，它不是一个这个搜集需求的一个工具，它是在我们定义范围的时候，要考虑的这种工具好。

因此呢我们这一题是选择A选项，通过一名主持人推动进行互动式的讨论，搜集需求，那产品分析呢是属于定义范围的工具，好，今天呢主要和大家分享的是焦点小组会议，这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P16：进度压缩 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看进度压缩这个工具，什么是进度压缩呢，它是指在不缩小项目范围的前提下，缩短进度工期的一个技术，主要包括但不限于赶工和快速跟进，当然了，主要还是赶工和快速跟进，进入压缩技术呢。

主要也是在进入管理知识领域当中的，制定进度计划和控制进入过程中所使用，那什么是赶工，什么是快速干净呢，赶工主要就是增加这个资源，增加这个成本，它其实呢就是拿资源和成本去换时间。

比如说我们经常所说的这种加班，就是属于赶工的一种形式，那他要付加班费啊，或者说这个要进行一些激励啊，这个拿成本换时间，它有没有风险，当然也有快速跟进是什么意思呢，快速跟进它是不去增加资源的前提下。

他呢把多个活动呢，由原来的这种串行改成并行开展，那比如说我们正常的活动，我们可能是需要这个A活动需要五天，B活动的需要五天，C活动需要五天，那如果是这个快速跟进的话，那其实呢就是把这个A活动和B活动呢。

把它叠加起来，包括C活动一起叠加起来，这个是并行开展，那并行开展的，同样也可以去对于进度来进行这个压缩，但是呢它产生了一个后遗症，就是会产生一些高风险啊，刚才我们所说的这个赶工，它有没有风险。

也会有风险，但是赶工的风险呢相对于快速跟进会小一点，那它也是会产生成本的，那这种这个快速跟进和赶工呢，经常会怎么样去考呢，它一般会结合正值管理当中的两个指数，一个是CPI，一个呢是CPI结合起来。

如果这道题目告诉你，SPI小于CPI也小于，这说明什么进度落后，成本超支，所以在这种情况下呢，我没有资源，没有钱，那你只能用什么，只能用快速跟进，如果这个时候他告诉你，这个CPI这个时候是大于一的。

当然了，它SPI还是小于一啊，SPI还是小于一，说明了进度还是落后的，但是呢他好歹这个成本还是有结余的，所以呢他可以怎么样可以拿这个成本去换时间，拿成本去换时间，这个时候呢我们建议呢就是选赶工了。

如果这道题目呢没有SPI和CPI，他只是问你这个进度现在落后，我们怎么样去赶进度，那你呢优先选择赶工，因为赶工相对于快速跟进来讲，它的这个风险会小一点啊。

这也是一个经常会用的一些措施，好我们具体来看这样一道题，项目经理管理的项目进度绩效指数啊，这个你们看见了SBIS0。9，说明进度落后，成本绩效指数CPI呢是1。3，说明了这个成本有这种结余。

当前关键活动的总行动的时间是四天，任务关系都是完成到开始的关系，就前面一个活动完成了，后面一个活动紧接着开始，若要将这个项目拉回正轨，问项目经理应该做什么，拉回正轨，其实呢就是说拉回你的这个基准啊。

比如说我们的进度基准，你要拉回这个基准A选项，使用快速跟进技术行不行，快速跟进技术呢它其实风险是比较大的，风险是比较大的，在这种情况下呢，我们呢是不建议用这个方式好，B选项应用赶工技术赶工。

我们这个时候呢因为CPI是1。3，说明我们还是有成本的，有资源的，那我们可以去购买这个新的资源，或者呢采用加班不加班配的方式，这个可以优先考虑，C选项，减少项目的范围，这是不建议的啊。

这是属于一种风险的规避策略，减少范围，风险减少风险好，减少范围，这是不建议的啊，D选项修订项目进度计划，因为他现在要拉回正轨，所以呢根本就不存在修订进度计划这一说啊，它只是要维护原来的进度基准。

因此呢我们这道题目是选赶工赶工，因为你发现进度落后，成本有结余，这个进度落后需要进度压缩，那A和B呢都是属于进度压缩技术，在成本有结余的情况下，我们优先选赶工，因为赶工的风险呢相对于快速跟进。

风险会小一点，好我们这一题选B选项，今天呢主要和大家分享的是这个进度压缩技术。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P17：类比估算 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看类比估算这个工具，什么是类比估算呢，它是一种使用相似活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或者项目，持续时间或者成本的一种技术，那当然了，现在我们也加上了一些资源，也可以去进行估算。

类比估算呢它是以过去类似项目的一些参数值，类似过去的类似项目参数值，哪些参数值呢，比如说持续时间，预算规模，重量复杂性等等，它这些参数值为基础，来估算你未来项目的同类的参数或者指标。

那这个呢就是类比估算的一个主要定义，类比估算这个工具在进度管理，成本管理和资源管理当中都会用到，比如说我们在估算活动持续时间的时候，在估算成本的时候，在估算活动资源的时候，都会用到类比估算。

所以说类比估算呢它是一个估算的主要工具，但是呢我们有一些注意事项，就是在什么情况下会使用类比估算呢，第一个就是用于项目详细信息不足的，这个早期阶段，比如说我们在项目这个规划的时候。

你发现你现在呢手头上没有一些这个，详细的这个工作包，那你这个时候呢可能有一些过去的一些项目，也是类似的，那可能呢我们就可以参考它的这个参数值，来估算，还有就是综合过去项目的历史信息来估算。

必要时根据项目的复杂性进行调整，也就是说类比类比它不是完全相似的，它可以根据一些历史信息来做一些调整，根据项目的复杂性来进行调整，类比估算的成本是比较低的，它耗时也比较少，但是呢准确性是比较差的。

因为它是在短时间内进行的一种估算，它不像这个自下而上估算，它这个有了详细的这个WBS之后，这样的估算呢它可能就是比较精细了，两个类比项目呢它必须是本质上相似的，而不是表面相似，这个里面的本质相似呢。

就是比如说我们同样的是建造大楼，那么旁边的大楼是由同一家公司来建造的，那这个公司呢他建造了另外一栋大楼，那我们就可以作为一个参考，那你不可能说建造大楼的跟建造飞机的，做这个互联网开发的某些项目做参考。

这个呢就是本质上它不是相似的，那从事估算的这个团队呢是必须是专业的，也就是说他有专业的人做专业的事情，这个就是类比估算的主要的一些注意事项。

我们来看这样一道题，创建项目章程的发起人，需要以包含工作的成本估算，由于组织已经完成许多类似的项目发起，寻求组织，寻求项目经理的帮助，项目经理应该使用什么来创建合适的估算好，这题呢其实是估在估算成本。

他已经告诉我们有类似的项目，那在这种情况下呢，我们可以用这个类比估算，那出量级估算是什么含义呢，粗量级估算一般是在项目启动的时候，我们有可能这个要制定项目章程当中，也需要有一个这个总体的估算。

总体的预算估算，那这个时候呢它是比较粗略的自下而上估算呢，它也是属于我们在规划过程当中估算进度，估算成本，估算活动资源的一种估算技术，但是它主要是有了这个比较明晰的这个，WP框架之后。

自下而上进行了估算，所以呢它的这个估算值呢，相对类比估算是比较精确的啊，专家判断，专家判断呢，我们可以看成是一种自上而下的估算，那么这种估算呢相对来说也是比较粗略的，但是呢我们这道题目已经明确了。

有类似的项目，那我们完全就可以参考类比估算这个工具好，我们这道题目是选C选项，完成许多类似的项目，有历史数据参考，可以选择类比估算好，今天呢主要和大家分享的是类比估算这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P18：流程图 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看流程图，这个工序流程图也称为过程图，它是用来显示一个或多个输入，转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能的分支流程图，这个工具主要是在质量管理的规划。

质量管理以及管理质量过程中所使用，比如说我们经常所说的SIIPOC流程图，它是从供应商输入，然后呢有一个过程得到输出给到谁，给到客户，给到客户，他都是从需求清单，作为一个这个供应商的一个这个输入之后呢。

会得到一个测量结果清单，测量结果清单呢是从这个过程中得到的反馈啊，包括我们给到客户也同样有一个需求清单，然后由客户来得到一个反馈，得到测量结果的清单，这个是戴明发明的一个这个SIPUC流程图。

我们书上呢还有一个流程图也是比较通用的，比如说项目的需求开始搜集，得到需求的确认，开发原图，也就是我们开发的原型，再去确认一下原图，审批通过之后呢，我们就形成基准，进入到变更控制流程，详细的设计。

卖方确认确认之后，比如说确认之后，我们要设计包，要开发审批批准批准之后呢，QA就是我们的quality assurance，质量保证部门在进行审批，这样部门审批之后呢，进入到卖方这个流程中啊。

卖方的签发详细的设计，然后呢下订单，这个呢也是一个流程图的表现形式，所以呢流程图它有一些关键要素，就是有活动，有决策点，像这个菱形表示的就是它的一个决策点，有适合否的这种判定。

分支的循环并行路径以及整体处理顺序，并行路径，有的路径呢它是并行开展的啊，并行开展的，所以呢这个是它的一个关键要素之一，可以帮助的是改进过程，并且识别可能出现质量缺陷，或者可以纳入到质量检查的地方啊。

在每一个这个流程活动当中呢，我们都可以设计一些这个检查的环节，然后发现他是否产生了一些缺陷，好这个主要设置流程图的一些关键要素，以及我们如何去使用这个流程图，其实它也是给到我们一个按图索骥的。

一个这样一个一个抓手。

一个工具，我们就可以知道哪些环节出现了一些问题，来看这样一道题，对一个实施项目的新软件进行测试时，两个部门认识到他们将需要调整操作程序，应该使用哪一项工具或者技术来完成这项工作，这里面提到调整操作程序。

这个呢其实也是要通过流程来进行调整，A选项控制图，控制图呢主要是发现我们质量过程是否稳定，它其实是控制质量的一个工具，也可以预测我们未来的质量绩效，德尔菲技术呢主要是避免数据的偏移。

它主要是采取专家匿名的方式，进行多轮次的这种搜集数据，那最后呢达成相对比较合理的一种判定，石川图主要是发现根本原因的啊，石川图也叫做鱼骨图或者YY图啊，我主要是为什么为什么多发现几个。

为什么这个两个部门认识到，将需要调整操作程序，那我们如何完成这项工作呢，操作程序其实就是流程，我们可以通过这个流程图的方式去进行解决啊，D选项他说的是叫过程流程图，这个呢也不错啊，也不错。

因为流程图它有几种说法，过程图，流程图，过程流程图都可以啊，因此呢我们这道题目应该选的是D选项，需要调整的是操作程序，也就是我们通过过程流程图来完成，用于展示过程步骤时，流程图有时候也被称为过程。

流程图或者过程流向图可以帮助改进过程，并且识别可能出现质量缺陷，或者可以纳入到质量检查的方面，好今天的主要和大家分享的是流程图这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P19：头脑风暴 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看头脑风暴这个工具，头脑风暴它适用于在短时间内获得大量的创意，适用于团队的环境，需要引导者进行引导，头脑风暴呢由两个部分构成，一个呢是创意的产生，一个是创意的分析，头脑风暴这个工具。

它在整个管理知识领域的制定项目章程中，还有制定项目管理计划中都会用到，另外在范围管理的搜集需求，这个里面呢每次考试手机需求是考的比较多的，就是遇到的用头脑风暴这个技术会比较多，质量管理的规划。

质量管理也会考虑到头脑风暴，风险管理呢在识别风险的时候也会用到，所以呢在考试的时候呢，其实是收集需求，还有识别风险这两个过程，他考头脑风暴遇到的这种情景会比较多一点，干线管理呢识别干系人也会遇到。

识别干系人的时候，也会用头脑风暴来去激发你的创意，那我们头脑风暴里有这样几个适用情景，大家要注意一下，一个是头脑风暴呢，它是在短时间内啊，不会时间很长，短时间内获得大量的创意。

这个大量的创意呢包括了你的需求啊，包括你识别的风险啊，包括你识别的干系，都要激发你的想法啊，这里的创意其实就是想法适用于团队的环境，但是呢需要引导者来进行引导，不是说头脑风暴就是天马行空。

但是呢需要有一个方向去引导你进行头脑风暴，要有一个主题来引导他的两部分呢，一个是创意的产生，还有一个是创意的分析，创意的分析呢是在我们前面搜集这个创意之后，然后呢再进行头脑风暴的进一步的加工。

它的特点是面对面的无拘无束的，快速的不求最后的结果，简单来讲就是说它呢是求量不求质，它是快速的去搜集一些创意想法啊，不会去求得最后的结果，在这个会议上也不会有任何的去批判，我们只是把想法先说出来。

我们来看这样一道题，一个设计团队被分配开发一个新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来搜集产品的设计属性，好，这道题目呢它的关键词呢在于，它是要你去搜集产品设计的属性。

其实呢也是去激发要激发你的一些创意想法，A选项控制图，这个工具呢它是在控制质量的时候会用到啊，它是控制质量的一个工具，主要的就是来识别你的质量管理过程是否稳定，有没有超出控制上下线的一些这个失控点啊。

而且呢它可以去预测你的质量的一个，这个未来的绩效需求跟踪矩阵呢，它是属于我们在这个搜集需求之后，然后得到了一个输出需求跟踪矩阵，一般会怎么用呢，就是我们在这个遇到和这个相关的客户。

对于某些需求有一些这个争议，不同的想法的时候啊，比如说客户说你这个需求怎么没有给我完成啊，这个时候呢我们可以去看一下需求跟踪矩阵，它是一个追溯的一个文件啊，彼此的这种文件记录啊，签字啊。

都在这个需求跟踪矩阵当中啊，也可以为我们的这个变更呢提供一些指南，工作分解结构呢它首先它不是一个工具，它是一个什么呢，它是属于我们创建WBS的一个输出，也就是我们定义好范围之后要做多少事情。

定义好了之后，我们开始把事情呢进行这个工作的分解，它也是我们这个范围基准的一部分，它的最小结构呢是工作包啊，头脑风暴，这个呢是符合我们的这个情景的，就是搜集产品的设计属性。

可以作为你创意收集的一个很好的工具，因此这道题呢我们是选D选项，它是收集需求的一个工具和技术，这题是站在收集需求的角度好，今天呢主要和大家分享的是头脑风暴这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P1：进度计划 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

我看一下项目的进度计划的模板啊。

项目进度计划模板呢我们想给大家看两个，其中一个模板呢就是大家比较熟悉的，大家一看这个，大家一看这界面应该能看出来，这个背后是微软的product对吧，Microsoft product。

那这个呢其实通常也是这个做项目经理啊，最常用的一个做计划的工具，当然了，我们也可以用很多的这个现成的项目管理软件，但大部分项目管理软件里面呢，它其实做计划的界面。

基本上都是按照这个m poor die它这个界面来的，但通常呢当我们在制定项目计划的时候呢，我们说这个对吧，我们至少肯定我们得要做阶段划分对吧，所以通常的当我们在制定计划的时候。

我们一定会把它分成几个大的阶段，比如我们这里边我们会分成这个构思阶段，方案阶段，执行阶段，上线阶段以及生命周期管理阶段，每个阶段之下呢，可能它会包括一些主要的活动的内容对吧，然后呢。

这个或者是说呢主要的交付在这个交付底下呢，可能我们再去走向不同的活动对吧，所以这里边呢，这个我们会逐层的进行分解和细分，这就通常我们说的WBS。

通常的，当我们再去制定这个项目的计划的时候呢，我们除了做阶段划分之外，我们还要特别注重的一点是，每个阶段结束的时候啊对吧，每个阶段结束的时候，他理论上都有个里程碑，这个里程碑它是用来做评审的对吧。

或者叫关卡，关卡评审也可以，那评审的目的是什么呢，评审我们是不是可以进入到下一个阶段，换句话说呢，我们阶段性的我们干了一大堆活之后，我们必须有一个阶段性的集中评审，评审的目的呢是评审。

我们是不是可以开启下一个阶段，以及投入下一个阶段的资源，所以呢这个要一个阶段性的里程碑评审，然后呢通常制定项目计划的时候，开始一定要有一个重要的事叫项目启动会对吧。

通常这其实才是这个通常项目开始集中冲刺，实施了一个起点，要项目的启动会，通常我们会关心项目的上限。

为什么呢，这个其实是一个帮助我们对吧，由项目阶段转成运营阶段的一个过程，所以通常呢首先最左侧呢得有项目的阶段，划分活动的内容，那WBS呢，我们说所有的项目的工作分解结构对吧。

Workbook down strucw b s，它其实是要在体现的这个这个任务，名称的这一列里头，第二呢我们制定项目计划呢，除了工作分解对吧，和交付物分解之外，我们还需要关心完成每个不同的活动。

或每个不同的交付，我们所需要的工期对吧，开始的时间，结束的时间对吧，然后呢所需要用到的资源，用到哪些资源，而且呢这里面呢ms project呢它有一个好处，它可以定义不同的活动之间的依赖关系对吧。

所以这一列对吧，比如说23这项活动，它的前序对吧，它的前序不这个24这项活动，它的前序是23，这一列意味着说呢，你写签报结束之后才可以进行签报审批，所以呢m product有一个好处。

就是可以定义不同的活动之间的依赖关系，通常当我们制定项目计划的时候呢，其实有两件事比较难对，第一个就是分解产品，分解活动分解对吧，分解呢其实是把一个这个模糊的东西呢，它通过分解的方式进行结构化的分解呢。

他去梳理它本身的这种结构和脉络，然后呢化整为零，当我们拆的越散呢，我们对这个东西本身的理解就越精准对吧，所以呢其实分解的目的，是为了帮助我们更准确的去了解项目的目标，以及项目的活动这么一个过程对吧。

然后分解这事就挺难，之后呢，我们接下来要关联关联是什么呢，关联我们是要基于目标做关联，我们基于的目标是什么呢，基于这个目标是说如何能用更少的时间，更少的成本去实现项目的交付对吧，为了实现这个目标。

我们要把项目分解出来的这一大堆活动和交付，再次去进行关联，定义他们之间的依赖关系，但这个依赖关系不是它分解式的依赖关系，而是他在实现产品过程中的先后顺序，以及谁必须依赖于哪个东西完成了之后。

他才可以完成对吧，哪些活动是可以并行完成的，哪些活动是要先完成了A再完成B的，哪些活动是要等B完成了之后，A可以才可以开始的，那这些其实是他们的依赖关系问题，所以呢ms project最大的好处就是说。

它可以去体现依赖关系，可以定义他们之间的依赖关系啊，通常情况下呢，我们一般来说呢这个项目计划的展示呢，他他最好不要用列表，因为直观，所以往往我们会采用右侧的这个甘特图对吧。

所以呢大家知道这个但凡做项目管理的人，一定都会非常熟悉这个图甘特图，甘特图呢是项目管理发展史上，一个非常伟大的发明，之所以伟大的原因，是因为他有一个直观的方式对吧，横向显示的是时间对吧。

纵向显示的是活动和任务，可以用不同的颜色去显示呢，它的进度的好坏对吧，那他所以呢所有制定的项目的计划呢，它其实我们前面分析半天，那其实最终的目的只是为出甘特图，然后呢通过甘特图呢。

让所有的人都能非常直观的去搞清楚，是说这个项目对吧，什么时间点需要完成什么事儿，哪些活可以并行，哪些活必须串行对吧，所以我们在这里看到对吧，有箭箭头线的，这说明他必须得串行。

那这些并列的呢说明它可以并行啊，所以首先呢我们说制定项目计划模板，通过MPODI，这是一种方式吧，然后阶段划分工作，分解工期交付的起点，结束点对吧，然后这些不同的活动之间的依赖关系。

用到什么样的资源对吧，然后呢形成甘特图，当然了，我们说这ms per day它有很多的更多的功能啊，比如它可以自动的去寻找里面的关键路径对吧，就是制约我们整个项目时间最长的那个路径。

通常是项目最重要的路径啊，当然这个因为咱们今天主要的目的不是讲m product，就不细讲了，所以呢这是一种计划的方式，这个计划的方式正在工作的分解时间的定义，然后依赖关系的定义。

以及资源跟依赖活动之间的匹配，然后呢，我们还可以再看另外的一个，这个项目进度计划的表啊。

这个这是个excel表的，这个我们说excel表也可以制定项目进度计划，那我们想给大家展示这个项目进度计划的原因，是因为什么呢，在这个项目进度计划里面吧，我们跟这个项目的成本啊进行了关联。

所以我们看到左侧呢，其实还是项目的工作分解对吧，我们先做阶段，分解不同的里程碑，然后分解不同阶段的不同的任务，但这这里面我们其实举这个例子，是建这个3mm i体系的一个一个这个项目。

然后呢基于不同的任务呢，我们有不同的开始时间，不同的结束时间对吧，工期更重要的是什么呢，我们要关联每一个不同的任务，后边的他的工作量对吧，工作量人天在这里边有12个人天，过程诊断诊断用12个人天对吧。

然后呢之后呢我们要去算的干这个活的，干这个活儿，这个人天如果核算到成本上，它需要多少钱对吧，如果这是人干的，他主要是人力的成本，那这时候我们要判断干这个活的这个人，他什么级别的对吧，他工资是多少对吧。

他的薪酬是多少，通过这个薪酬呢去反推呢，它的成本再把它关联到工作任务上，那这个时候呢，其实我们就在制定项目计划的同时，我们就基本上除了知道活儿怎么干，什么时间点完成，我们还能够去测算到底哪项任务。

它大概的成本是多少对吧，这是一个成本分解的过程，然后呢我们说这个东西呢，那这样的时候呢，当我们逐条的去定义它的成本，而且这个成本呢它取决于它后边的资源，这个资源指的是人力资源对吧。

但人力资源这个价格呢它其实需要预设的，所以通常我们可能在后面会有费率，这个费率取决于什么呢，在我们的比如说这家公司里面对吧，这个什么岗位的什么级别的对吧，他工时费率是多少，人天费率是多少。

我们先有一个定义，根据这个定义呢，我们在制定计划的时候呢，选择对吧，我们到底应该选用什么级别的人，什么岗位的人来去干这个事，选选择完用什么级别的人干这个事儿呢，那这时候我们会发现它其实这个对吧。

我们选选择完了之后，我们会发现它的费率会发生变化对吧，然后这时候呢，我们最底下就会出现我们整个项目的成本，所以呢我们可以根据我们所能接受的成本，那以决定对吧，我们在这个在这个不同的任务上对吧。

我们到底派什么水平的人去干这个事，其目的其实是帮助我们去进行判断对吧，判断我们到底该用什么样的人啊，然后解决我们的成本问题，所以那这样的做计划的好处呢，是说呢我们在制定项目时间表的同时，同时呢。

我们关联到我们的人力资源的成本上对吧，处理人力资源的成本呢，通常我们在做项目过程中，我们还得关心别的成本，因为有的可能有采购对吧，那项目管理呢也有项目管理的成本对吧，人工有人工的成本对吧。

然后这个硬件硬件采购的成本，然后这些成本呢会发生在什么时间对吧，我说既然我们要考虑到花钱，我们必须要考虑到一个它不是集中花钱对吧，什么时候花这个钱对吧，所以这时候呢，它才有利于我们在项目管理的过程中。

做成本控制，这大招呢，这个项目过程中的成本控制，一直以来其实都是项目管理中的一个难点对吧，大多数的人呢，他其实能够做到项目这个时间点的把控，就不容易了，但是呢如果我们能够在时间点的把控的同时呢。

再能加上对成本的把控，而且能够那成本如果想把控，我们就得必须得把这个成本跟这个活动，他俩之间做关联，成本呢我们至少会分成两类，一类是人力资源的成本对吧，一类是采购的成本对吧，人力资源的成本，采购的成本。

如果我们能把人力资源的成本和采购的成本，基于不同的时间对吧，基于开展活动时间不同，那用这个人的时间不同对吧，然后这个开展活动的时间不同，花这个花这个买东西的时间不同。

当我们能把这个东西呢跟项目的这个计划的，时间表关联在一起的时候，这时候呢我们才能够在进行项目进度，计划控制的同时呢，去完成对于成本的控制，我们说包括对人力资源成本的控制，以及对于项目采购成本的控制。

所以呢这也是一种制定项目计划的方式啊。

项目管理60个实战工具大全 - P20：引导 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看引导这个工具，什么是引导呢，引导是指有效的引导团队活动成功，已达成决定解决方案或者结论的一种能力，所以引导呢它其实是一种能力啊，也是一种工具和方法，引导这个工具。

他在我们很多的过程当中都会用到，尤其是在整合管理的制定项目章程的时候，比如说我们大家对于项目章程的，其中的某些目标，某些里程碑，某些这个总体预算，大家有不同的意见，那我们只能是用引导的方式达成一致。

在制定项目章程，项目管理计划的时候，都会用到项目管理计划呢，比如说我们有十大子计划啊，三大基准，还有其他组成部分，这个都是需要充分的进行讨论的，但是你的讨论一定是要有一个这个引导者，去协调各方的观点。

好在管理项目知识的时候，这个呢属于执行过程，那执行过程呢我们需要去总结经验教训，那需要把隐性的知识能够显性化，那这种知识的管理呢也是需要引导者去协调的，在范围管理的搜集需求以及定义范围的过程中。

也会用到引导这个工具，那我们在收集需求的时候，大家对于需求是否是真需求，还是伪需求也要去引导达成一致，在定义范围的时候，哪些需求是要放在这个范围边界当中的，也是需要达成一致的，在风险管理的识别风险。

定性，风险分析，定量风险分析以及规划风险应对的过程当中，我们都会有不同的意见，也会去用引导的这种方式，去达成这个最后的协调，但是呢引导呢他有他的这种步骤，也有他的常用的一些方法。

它其实是一种嵌入到其他工具当中的一种方式，那从一般的步骤上来讲呢，引导者他需要确保参与者有效的去参与，你的这个讨论过程，能够相互理解，考虑所有的意见，按照既定的决策流程，那全程的知识得到结论或者结果。

所以呢在引导这个过程当中，他其实是要有一个指导者去统领全局的啊，他和焦点小组有点类似，都需要有一个主持人，达成我们最后的行动计划和协议，那并且呢这个行动计划和协议呢，在我们这个引导会议之后呢。

会得到合理的执行，引导，这个工具呢它会嵌入到其他的工具当中所使用，比如说我们头脑风暴的时候，那六顶思考帽呢，这个其实也是一种类似于像头脑风暴的方式，只不过它是站在我们六个这种不同的，这种观点下进行讨论。

那冲突处理呢当然需要引导者了，因为我们最后呢是要达成这个冲突处理的，这种意见问题解决，还有会议管理，会议管理呢我们又会前管理，会中管理，还有会后管理，也是需要有一个主持人去达成。

我们的这个会议的这个会上的协调啊，这个就是引导技术正常使用的一些这个场景。

那么具体的来看这样一道题。

一家公司计划扩大其公司网站的服务范围，项目经理开始根据批准的项目章程，搜集详细的需求，那说明了他是在搜集需求，项目经理应该怎么做，才能就项目的可交付成果达成一致的意见啊，他要达成一致的意见。

A选项与相关方和主题专家，一起召开焦点小组会议，好这个焦点小组会议呢，它其实也是收集需求的一个工具，只不过呢焦点小组呢，它更多的是讨论你的期望和态度，那至于说我们是不是要能够达成一致。

这个不是焦点小组他所需要关注的内容，B选项与关键相关方一起使用引导技术，那这个我们是在这个收集需求过程当中，也会用到的一个技术，它的一个特点呢，就是会在考虑不同的观点之后呢，我们达成最后的一致意见。

这个就是符合我们引导技术的特点，C选项与相关方一起进行头脑风暴，头脑风暴呢它是求量不求质的，它主要是激发新的一些创意啊，收集更多的需求，但是呢他并不会去达成一致，达成一致呢是接下来要做的事情，D选项。

访谈关键相关方和发前，以获取有关需求的更多信息，既然是要获取更多这个有关需求的信息的话，那他不会去达成一致的，那因此呢我们解题的这个思路呢，应该是先抓住它是什么过程，然后呢看他要达成什么样的结果。

因此呢我们这样就可以判断出来，哪个是正确的选项，搜集需求有时会使用这个引导引导，也就是研讨会的这种形式呢，达成它是协调相关方的需求差异，最终达成一致意见啊，协调需求的差异。

因此呢我们这道题目是选B选项好，今天呢主要和大家分享的是引导这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P21：资源优化 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看一下资源优化这个工具，资源优化它是根据资源的供求情况，来调整活动开始和完成日期的一种技术，所以呢这个工具它只会在项目的进度管理，知识领域当中使用，分别在制定进度计划的过程中。

以及控制进度过程中使用，资源优化分为资源平衡和资源平滑，其中的资源平衡，它主要是为了在资源需求和资源供给之间，取得一个平衡，根据资源制约，对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

但是呢资源平衡它有个特点，就是说它往往会导致关键路径改变，通常是延长，它有一定的适用情景，就是说什么情况下，我们用资源平衡的共享资源或者关键资源，只在特定的时间可用，这是一种情况。

还有呢就是资源的数量有限或者被过度分配，过度分配，比如说这个人他的工作时长太长了，这个也叫做过度分配，要保持资源使用量处于均衡水平啊，这个里面呢我举个例子，比如说张三和李四，他们的工作两天时间。

但是呢张三他工作八个小时，李四呢他一天要工作16个小时，到了第二天呢，张三也是工作八个小时，李四呢也是工作八个小时，那在这个情况下，我们就发现李四呢，他在第一天他其实是被过度分配了。

他的工作量太时长太长了，那在这种情况下，保持资源的使用量处于均衡的水平，那在这个时候呢，我可能第一天张三是八小时，李四呢哎原来16个小时我变成八个小时了，第二天呢张三也是八个小时，李四也是八个小时。

但是呢因为前面这个李四呢，第一天他工作了这个八个小时，他原本是工作16个小时，那我现在呢把这个16呢放到第三天啊，这个当中再去分配八个小时，也就是说我增加了一天，增加了一天呢。

这个时候呢李四呢工作八个小时，所以呢它整个的关键路径是变成了三天，它是不是延长了，原来呢我们使用了两天时间，但是两天时间当中呢，这个李四的工作量是比较大的，所以我们把它进行了这个均衡处理。

所以这个呢就是叫资源平衡，资源平衡好，第二个叫做资源平滑，资源平滑呢它是对进度模型中的活动进行调整，从而使得项目资源需求，不超过预定的资源限制的一种技术活动，只在其自由和总浮动时间内延迟。

不会改变关键路径，它的适用情况就是，非关键路径上的资源比较充足，那将非关键路径上的资源调配到关键度，这个路径的活动上，这个是什么意思呢，比如说我们现在呢张三和李四，这个呢是两个人工作。

但是呢我们发现这个张三呢他工作量不够，他只有八个小时，我们想增加，但是呢在这个时候呢，我们其实资源呢只有张三和李四两个人，那怎么办，那在这种情况下呢，我只能把非关键路径上的资源，调到关键路径上使用。

比如说我把李四调到这个关键路径上去使用，那这个时候呢，其实就是把这个工作量进行了一些这个分配啊，也就是说会把那些工作量不太饱和的人，拉到这个需要工作量饱和的这种路径上啊，这种路径呢往往就是关键路径。

所以呢它其实是资源的削峰填谷，把那种就是闲有很多闲暇时间的人员，把它工作量饱和起来啊，这个呢就叫做资源平滑，但是呢资源平滑和资源平衡最大的区别在于，资源平衡呢它是会延长关键路径。

但是资源平滑呢一般不会改变关键路径。

好我们来看这样一道题，项目经理在规划进度期间，注意到项目所需的技术分析人员数量有限啊，说明人员数量有限，其实就是资源有限，并且常常不可用，为了弥补这一点，项目经理在进度计划中延长了三周时间。

好项目经理使用的是什么工具或者技术，来调整进度计划，他问的是工具和技术，A选项，资源优化延长了三周时间，这个呢其实就是资源优化技术，资源优化技术他呢有可能是用了资源平衡，那它延长了这个周期。

延长了这个进度计划，进度计划工具没有这个工具，这个呢是说的太笼统了，C选项，提前量和滞后量，提前量和滞后量呢，它是排列我们活动的一个工具，排列活动的一个工具啊，排列排列活动顺序。

排列活动顺序呢它其实是在我们基准之前的啊，有基准之前的，所以呢我们这道题目呢，它其实是进度计划中延长了三周时间，说明他把进度基准进行了调整，在这个时候呢，我们其实提前量和制衡量，这个它主要是排活动的啊。

比如说A活动和B活动，它的这个逻辑关系A在前，B在后，那B呢他可能是在A完成之后，15天再去开工啊，这个就叫做滞后量，所以呢它不属于对基准的一个变化，它其实是前面在排列活动顺序的一个一个。

提前量或者滞后量，关键路径法，关键路径法呢，它不会体现出我们进度计划延长这个表现，它只是我们在这个制定进度计划的时候，一个重要的工具啊，因此呢我们这道题目呢应该选的是A选项。

它用的是资源优化技术当中的资源平衡，为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约，开始对开始时间和结束时间，进行调整的一种技术，客服特定时间内资源数量有限或者过度分配。

像我们这一题呢就是资源数量有限，资源平衡往往会导致关键路径改变，通常是延长而延长了三周时间，这题我们选A选项好，今天呢主要和大家分享的是资源优化这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P22：自上而下估算 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

我是宋老师，今天我们来看自下而上估算这个工具。

自下而上估算呢，它主要是估算项目持续时间，或者成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WPS组件的估算，而得到的项目的估算，所以呢自下而上估算的，必须是有一个比较明确的WBS组件。

然后在此基础上才能自下而上逐层的进行汇总，估算好自下而上估算，它主要是在进度管理的估算，活动持续时间经常会用到，比如说我们要估算活动的持续时间，那你通过这个前期的WBS分解。

然后逐渐的这个每一个WBS有哪些活动，需要去安排，每个活动的时间，你就会知道，这样你总体的活动持续时间也会估算出来，在成本管理当中呢，估算成本也会用到自下而上估算，通过自下而上估算之后呢。

你会对于接下来的这个制定预算，会有一个比较精确的一个估算基础，另外在资源管理的估算，活动资源当中也会用到自下而上估算，这个时候呢，因为我们前面呢对于活动呢有了一个估算之后。

你接下来相对应的活动所配给的一些资源，同时同时呢也会得到估算，家庭厨房装修如果是作为一个项目的话，那我们可以对他的一些可交付成果呢，进行一个这个划分啊，比如说洁具的安装，燃具的安装，橱柜的安装。

这个呢是按照可交付成果来划分的，我们都知道WBS的划分呢有这样几种形式，一种呢就是按照可交付成果进行划分，一种呢是按照生命周期来划分，还有一种呢是混合式的方式，既有这个按可加服务。

也有呢按照阶段我们这个例子当中呢，很显然是按照可交付成果，其中燃具安装当中再往下分解，可以分解成人工煤气管要安装，还有灶具要安装这个油烟机要安装啊，人工呢要人工的这个安排，所以呢根据这个WBS。

你基本上就可以估算出来，你的这个活动的持续时间，还有相应的估算的成本，还有呢我们的活动所需的一些资源，都可以得到自下而上估算，是一个比较精确的一个估算，那相对于他这个精确来讲呢。

我们这个类比估算呢就是比较粗略的，类比估算呢一般是在情况比较紧急的时候，或者说我们过去有一些类似的这个项目，作为一个参考啊。

也是可以用这个类比估算的，我们具体来看这样一道题目，在预算批准过程中，项目经理进行了一些初步的估算，包括范围和潜在的项目，潜在的这个风险储备，再提交预算以供批准之后，要求项目经理提交更加准确的预算。

项目经理下一步应该怎么做，他要提交更加准确的预算，那我们应该怎么办呢，A选项进行自下而上的估算，并提供新的预算，先有估算这个成本，然后呢再进行制定预算，所以呢我们可以通过自下而上的估算。

这种是相对比较精确的，B选项执行成本效益分析，以支持当前的预算估算，这个是写的是支持，我们现在要提交更加准确的估算，成本，效益分析呢更多的是我们出现了某些这个机会，或者说出现了一些新技术的时候。

你要考虑是不是使用采用这个新技术，或者呢呃增加一些零部件，你这个时候要考虑一个性价比啊，所以呢他不会去给你提交更加准确的预算，C选项进行自上而下的估算，并提供新的预算，自上而下估算。

其实就是一些专家判断它是从上往下的，这种估算呢相对来说是比较粗的啊，它不像自下而上估算，有一个明确的WBS为基础，D选项审查估算的合理性，以确保其准确和最新估算的合理性。

并不能去这个协助提交更准确的预算，它只是你这个更准确预算的一个这个附加，就是说你是怎么样去得出这个更准确的预算的，因此呢我们如果从工具的角度来看，这个D呢不是一个工具，它其实呢是一个嗯输入参考。

输入参考好，我们这题呢应该是通过自下而上的估算，得到更加准确的这个预算，今天呢主要和大家分享的是自下而上估算。

这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P23：应急应对策略 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看应急应对策略这个工具，应急应对策略它是指定的，在某个特定的触发条件发生时，可以启动的应对措施，这个策略呢它其实是提前已经制定好的，我们只要等到有特定的触发条件发生的时候。

我们就可以启动这个应对的措施了，应急应对策略呢它是属于风险管理的规划，风险管理过程中所使用，为什么呢，因为我们这个时候呢是在规划风险的各项指南，各项策略，所以这个时候也会考虑到应急应对策略的制定。

有时候应急应对策略也翻译成应急计划，翻译成应急计划，它是事先已经制定的，它只有在某些预定的条件或者触发条件发生时，我们才能执行的应对计划，比如说这个下雨要收衣服，这个是一个风险发生，那在这个下雨之前呢。

我们有可能看到乌云，看到这个瓜分，所以呢瓜分和乌云，它就是属于一些预定条件或者叫做触发条件，在你看到这些条件存在的时候，我们就应该可以去实施应急应对策略好，另外一个叫全面措施。

全面措施呢它是对应这个应急计划的，全面措施呢，它往往是针对以往这个未曾识别到的，一些未知的未知风险的时候，或者被动接受的目前正在发生的风险而采取的，未经事先计划的应对措施，它其实也是权宜之计。

它不是长久的，他不是像这个应急计划，他有事先的这个制定的，它是临时发生的这种事件啊，所以我们可以应对未知的未知风险，什么叫未知的未知风险，也就是说我不知道这个是不是有风险，我也不知道他在什么情况下发生。

所以呢在这种情况下突然出现了，我只能采取全面措施，但是你采取全面措施之前，一定要申请各项变更，比如说申请一些储备啊，啊申请一些这个特殊的时间啊，好弹回计划呢，它是在选定的策略并不完全有效。

或者发生了这个未知的已知风险，所执行的应对计划，这个什么意思呢，弹回计划其实就是我们所说的AB计划，当中的B计划，它是A计划，应急计划无效，这个时候我们再会用这个弹回计划，他会计划其实也是属于。

应对已知的未知风险的啊，什么叫已知的未知风险呢，就是说我知道这个是一个风险，它可能会发生，但是我并不知道它在什么情况下去发生，那这个呢就叫做已知的未知风险，好我再说一下，应急计划和谈回计划。

对应的都是已知的未知风险。

全面措施对应的是未知的未知风险，我们来看这样一道题，在执行关键路径上的一项活动时，职能主管将涉及到这个活动的两个资源调取，支持，解决某个应急情况，问项目经理应该怎么做，这说明什么情况呢。

这说明你关键路径上是有一个活动的，是需要一些资源去完成的，但是你这个时候把资源调走了，那你应该怎么做，关键路径上的这个资源，一般是不能轻易的去动的啊，你一旦动了之后就会产生一些不确定性。

因此呢它是一种风险，所以呢在这种情况下，已知的未知风险发生了，我们采取的就是应该是实施应急计划，应急计划或者叫应急应对策略，快速跟进呢，它主要是这个在进度压缩当中采取的一种措施，进入压缩呢还有赶工啊。

还有快速跟进，赶工呢他是拿资源换这个进度，那这个快速跟进呢是拿风险换进度好，但是我们这道题目没有说，我们这个进度已经落后，因此不要选择快速跟进，而且他风险非常大，C选项与职能经理协商分配替代资源。

可不可以可以，D选项将该问题升级上报给该职能经理的上级，可不可以也可以，但是呢，CD呢都属于实施应急计划当中的计划之一，所以A包含了CD啊，我们还可以怎么样，还可以到外部去招募啊。

招募资源或者怎么样去培训资源都可以，它都属于应急这个计划之一，好这题呢我们是应该选A选项，因为关键路径上的资源呢，它的可用性应该是已经识别为一个风险的，当风险发生时，我们就应该执行应急计划好。

今天的主要和大家分享的是应急应对策略。

这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P24：投标人会议 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看投标人会议这个工具，投标人会议呢，他是在准备投标书或者建议书之前，我们与潜在的卖方举行的会议，以便保证所有的潜在卖方，对本项采购都有清楚而且一致的理解，它的主要目的就是确保所有的潜在投标人。

对采购要求都有清楚且一致的理解，并且确保没有任何投标人会得到特别的优待，也就是说投标人会议呢，它主要是对于采购的一些要求，大家进行统一的说明，然后呢有什么问题呢，都会去统一的答复。

所以呢这个会议呢又叫做承包商会议，或者叫做供应商会议，或者叫做投标前的会议，他是在投标之前开了一个这个会议，与潜在的卖方举行的会议，注意在这个采购当中呢，我们项目经理呢是处于甲方地位。

唯一的在这个知识领域当中处于甲方的地位，其他的过程我们还是算是这个乙方的人员啊，所以在采购管理的实施采购的过程中呢，我们会用到投标人，会以这个工具呢只会在这个过程当中使用。

一般呢我们这个招投标呢都有一定的这个流程，招标的时候呢，我们一般会打一些广告，有时候在一些网站上公布一些信息，投标的时候呢，我们会开展投标人的会议，主要的让潜在的卖方呢一起参加，对于采购的一些要求呢。

我们做出一些说明，在这个会议上呢，我们会充分的阐述一些这个大家不清楚的问题，接下来就开始评标了，评标的时候就会邀请专家，然后呢通过对建议书进行评估，选出我们的合格的这个供应商，最后呢你在售票的时候呢。

还要进行采购的谈判，因为采购谈判呢我们会得到的是合同，所以我们今天讲的这个投标人会议呢，它其实是在我们实施采购的开始，让这个潜在卖方一起参加，一起参加，这个工具在采购当中是比较重要的。

我们来看这样一道题，采购部门向项目经理提供了一份能够提供供应，一个项目可交付成果的供应商名单，高级管理层坚持认为，所有的供应商均有赢得合同的同等机会，也就是说这个供应商名单当中的人员呢。

这个供应商都可以去获得我们的合同，然而重要的是什么，重要的是项目的成本仍然起到决定作用，也就是说这个合同呢主要是看重成本的管控，项目经理下一步应该怎么做，A选项，与所有的潜在供应商召开一次投标人会议啊。

这个呢会议其实就是在会上，会说明我们的这个采购的要求啊，对于我们后面的合同有什么样的要求，他都会说明，比如说会说明我们的成本，是非常起到决定作用的啊，大家要关注这一点。

这个呢就是一个投标人会议上说明的内容，B选项选择之前曾经以最低价格交付的供应商，直接选择最低价格的供应商呢，其实是比较武断的一个选项，所以我们不建议直接去选这个最低价格，有可能最低价格。

但是它质量不好对吧，其实他主要是选择一个平衡点，C选项从已经证明是可靠的供应商，选择最佳的报价，我们现在的这个情境当中，已经说明了，所有的供应商均有合赢得这个合同的同等机会。

所以就不仅仅是从这个已经证明了，可靠的供应商当中去选择，也有一些潜在的这个没有合作过的供应商，他们都有同样的机会，所以呢这个地方它有点偏颇了，已经证明了没有证明的也可以。

D选项选择将接收成本补偿合同的供应商，成本补偿合同，它其实是合同当中的一种类别，我们直接选择这一类的合同，其实也是比较偏颇的一个选项，而且呢他这个合同呢情景当中已经说明了，是成本起到决定作用。

那更应该是选择总价合同，而不应该选择成本补偿合同，因为成本补偿合同呢，它的这个合同的价格呢其实是经常波动的啊，它不像这个总价合同，它相对来说呢不会受到太多的影响，因此呢我们这道题目呢。

如果是表明所有的供应商都要选，都有这个机会赢得这个合同，那么我们应该是召开一个投标人会，来说明我们的成本起到决定的作用，然后大家在相同的这个平台上，标准下去进行竞标，所以这一题呢我们是应该选择A选项。

投票人会议，他是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开了会议，这个目的是要确保所有潜在投标人，对采购要求都有清楚而且一致的理解，并且确保没有任何投标人会得到特别的优待。

这个里面是所有潜在的投标人，他对应的就是我们所有的这种供应商啊，大家都有机会赢得这个合同，好，今天呢主要和大家分享的是投票人会议，这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P25：团队建设 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看团队建设这个工具，团队建设呢主要是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，其实它主要是为了大家能够破冰，就是打破人际间的一种隔阂，所以呢团队建设它是在资源管理的。

建设团队过程中所使用，我们建设团队之前呢是有一个获取资源，获取资源，有人的资源，有物的资源，那把人的资源获取过来之后呢，你接下来就是要把这个团队呢战斗力提升，所以呢它有一个建设团队过程。

团队建设有一个理论叫做塔克曼阶梯，发展阶段理论，这个是指的我们有一个团队，他从行程一直到解散，他们经历了五个阶段，第一个叫做形成阶段，形成阶段的特点呢就是说大家呢开始认识。

开始了解到项目和各自的工作职责，但是呢没有开诚布公，相互是独立的，彼此呢可能谁也不跟谁特别熟，大家呢先观察这些呢都属于形成阶段的特点，第二个阶段呢叫做震荡阶段，震荡阶段呢也叫磨合期，它是相互对立的。

这个时候呢有很多的冲突存在，有彼此的竞争，就是有时候的想法都出现了，在某一次会议上，大家的想法都在出现，然后呢彼此有一些这种竞争对立，这些都属于震荡阶段，震荡阶段再往下就到了这个规范阶段。

当然有的团队永远是在震荡，这说明了他这个团队的这个项目负责人呢，可能需要领导力的这个提升，好政党阶段，他如果平滑的话，那就到了这个规范阶段了，规范阶段它主要特点呢就是能够相互协同工作。

相互的信任来我们没有冲突了，剩下的是信任，然后集体决策，共同去解决某个问题，共同去解决某个问题，这个时候呢是开始慢慢的，有这个工作效率出现了啊，你不可能在震荡阶段产生工作效率，好规范阶段再往上呢。

还有一个成熟阶段，成熟阶段的特点是相互依靠，这个时候呢是比较完善的一个阶段，彼此之间的是非常坦诚的，能够高效地去解决问题啊，这个地方是高效的解决问题，刚才呢规范阶段是共同的去解决问题。

最后一个阶段呢就是各回各家，叫做解散阶段，团队完成所有的工作，团队成员离开项目，这个就是我们塔克曼阶听团队理论，它总共有五个阶段，有时候考试的时候呢，他会给你一个情境。

它让你描述这个是属于哪一个发展阶段，如果你发现大家呢彼此有很多的冲突，那很显然处于震荡阶段，那如果发现大家开始干活，开始相互信任，那肯定是规范阶段，如果是高效的解决问题。

那很显然是属于成熟阶段，我们具体来看这样一道题，项目团队资源位于三个不同的国家，所处时区，至少比项目经理时区呢早12个小时，项目经理过去只有与集中团队，集中办公团队一起工作的经历。

在首次的项目团队会议上，项目经理注意到，对沟通方法存在许多的冲突和争论，项目经理应该在这次会议之前，引入什么工具或技术，来提高此次会议以及今后所有其他会议的效率，这个时候呢我们出现了这种冲突。

那很显然属于塔克曼阶梯发展阶段的政党阶段，位于三个不同的国家，资源位于三个不同的国家，说明它本身是虚拟团队，但是项目经理呢，以往只是与集中办公团队有一起工作的经历，那这个时候在会议上出现了冲突。

他应该在会议之前呢去引入什么样的工具，来提高这个会议的效率，其实在这个之前你要做好什么样的活动呢，你要考虑好这个虚拟团队，更多的是要加强沟通，要打破一些隔阂啊，要理解各自的这种国家文化好，A选项。

团队建设活动，团队建设活动呢它主要是这个破冰，把大家凝聚在一起，打造高绩效的团队，因此呢这个是在会议之前可以去考虑的，我们来一次团队建设，比如说大家呢这个在线上，或者做一个这个协作游戏。

那这样的话大家可以彼此熟悉，所以团队建设活动，这是OK的，团队章程，这不是一个工具，团队章程呢是属于我们规划资源管理，的一个输出内容，它主要是明确团队之间的一些价值观啊，它不是一个工具。

培训这个是一个工具，但是培训呢往往是应对，我们缺乏某些技能的情况下去参与，去培训，集中办公，集中办公呢它主要是解决工作效率提升的问题，但是呢我们这个时候呢它是虚拟团队，他并没有说我们接近某一个里程碑。

到了到了什么重要的节点啊，因此不需要集中办公，所以我们这一题呢应该考虑A选项，如果团队成员工作地点相隔甚远，无法进行面对面的接触，就特别需要有效的团队建设策略啊，我们这一题选A选项好。

今天呢主要和大家分享的是团队建设这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P26：责任分配矩阵 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看责任分配矩阵这个工具，责任分配矩阵呢，它主要是显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或者活动，与团队成员之间的一个关系，这个关系呢主要是指的责任分配的关系，在大型的项目中。

我们也可以制定多个层次的责任分配矩阵，它简称叫做RAM责任分配矩阵，主要是在资源管理的规划，资源管理过程中所使用，因为这个里面的资源，我们主要指的是人和物的资源，那么责任分配矩阵呢。

更多的倾向于对于人员的一个职责分配，所以他在规划的时候要考虑谁负责什么事情，要把它说清楚，我们在右边看到有一张图叫做ICI图，ICI图呢其实就是叫做ICI矩阵，有时候也翻译成ICI矩阵。

这个里面四个字母分别代表什么意思呢，R呢是代表responsible，这个呢是执行的意思，它这个里面执行呢主要是负责执行任务，就是直接干活的人，A呢是代表accountable。

他是负责accountable，这个里面的负责呢主要是一个审批的角色，说明这个人的群权限是比较大的，只有经过其同意或者批准之后呢，项目才能得以进行，C呢是代表consulted是咨询的这样一个表述。

它主要是拥有完成项目所需信息能力的，或者能力的人员，他其实是一些专家角色，我们要咨询他，I呢是代表什么呢，I是代表知情，Informed，就是我们应该及时被告知结果的一些人员。

所以呢从右边这个ICI矩阵图当中，我们可以发现，纵向呢一般是代表的活动或者工作包，横向的一般是代表人员，这样的话我们就可以看到，每一个活动或者工作包呢，有哪些人员一起配合去完成，但是我们从这张图当中。

可以发现一个特点是什么呢，就是每一个活动它只有一个A，就是每个活动呢只有一个同意或者审批，拿主意的人，其他的这些角色呢可以是一个或者多个人，这个都是没问题的，所以有时候ICI矩阵怎么考。

大家呢他有可能会安排正好四个活动，他就问你哪一个活动是安排比较合理的，那你就看好这个活动呢只有一个A，那这个呢肯定就是合理的角色啊，这个就是它的一个关键点，但是呢责任分配矩阵，还有比他更详细的工作分配。

那个呢就叫做文本图，文本图，如果我们发现有一个题目情境是说，我们要具体了解个人的一些工作职责的话，那你就要用文本型了啊。

也可以叫做文本图来表示好，我们具体来看这样一道题，项目经理了解到两名团队成员晋升，并且一将离开项目，为了向新团队成员说明项目的角色，项目经理应该准备或者更新什么文件，准备或者更新什么文件，A选项。

人员配备管理计划，人员配备管理计划呢，它其实是这个资源管理计划当中的一个子计划，它主要是人员的分配，怎么样去安排他好，我们现在的问题呢，是要向新团队成员说明项目的角色，说明项目的决策，你就要告诉别人。

这个项目的决策起到什么样的一个作用，组织图呢也叫做OBS图，O b s，它更多的是展示的是这个部门的角色职责，部门的决策职责，他颗粒度相对于这个责任分配矩阵来说，还更大一点。

项目章程主要是展示一些关键角色，关键人物的一些职责，所以呢我们这道题目呢，因为它不是一个新项目，所以呢我们不需要去看这个项目章程，D选项责任分配举证责任分配矩阵，它就是表明我们在这个活动或者工作包当中。

我们每个人的角色职责，因此呢我们可以去更新这样的一个文件，向经营团队成员说明项目的决策，因此呢我们这一题是选择D选项，展示项目各资源在各个工作包的任务的分配，说明工作包或者活动。

与团队成员之间的一些关系，好今天呢主要和大家分享的是责任分配矩阵，这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P27：威胁应对策略 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看威胁应对策略，威胁应对策略呢，它主要是针对于威胁风险出现时的应对策略，这个工具也是在风险管理的规划，风险应对过程中所使用，因为我们在规划风险应对，所以要考虑各种各样的应对策略。

所以这个时候也会考虑到威胁的应对策略，威胁应对策略呢也分为五种，一个呢是上报，一个是规避，一个是转移，一个是减轻，一个是接受，其中上报策略和接收策略，它和机会应对策略当中的上报和接收，其实是一样的。

只不过一个是应对机会，一个是我们现在应对威胁而已，同样上报是在，如果项目团队或者项目发起人，认为某威胁不在项目范围内，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，那这个时候呢我们就可以采取上报策略。

如果上报了，那我们就不需要再去跟进，或者监督这个威胁风险了，但是接收策略不一样，接收策略呢它分为两种，一个叫主动接收，一个叫被动接收，也就是说如果主动接收的话，我们是采取一些应急储备或者呢缓冲时间。

来应对这个威胁风险，但是如果被动接受的话，我们就需要去监督这个风险的存在，监督他不再去扩大，不再去发生严重的影响，所以它和上报还是有点区别的啊，这个地方我们可以做一个对照建议，其中规避策略呢。

它主要是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响，我们采取了最极端的规避策略呢，往往是取消这个项目或者中断这个项目，或者呢是什么，或者我们缩小范围或者延长工期，这些都属于规避策略。

那其中呢规避策略可以和机会应对，策略当中的有一个叫做开拓，做一个对照，开拓策略呢它主要是百分之百抓住这样的机会，威胁的当中的，这个规避呢是百分之百的消除它的影响，所以他们可以也可以做一个对照记忆。

转移策略，转移策略呢主要是涉及到，将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险，并承担威胁发生的影响，我们可以和这个机会当中，机会应对策略当中的有一个叫做分享，做一个对照记忆。

因为分享呢他主要是把机会分享给第三方呃，和第三方一起共享收益，但是转移不一样，转移呢是把这个危险的赶紧甩给第三方，那由他们来承担，一般是采取找一个保险公司这个来去承担，他去买一个保险。

但是你要付一个保险费啊，这个就是找第三方来转移风险，减轻重量，减轻，特点呢，是指采取一些措施来降低威胁发生的概率，会影响它往往采取一些具体的什么措施呢，会采取一些原型法啊，原型法大家还记得吧。

主要是这个在需求不太明确的时候，这个时候做一个这个需求的原型，然后呢给到客户，或者给到其他的第三方相关干系人，做一个这个反馈，这样的话你可以避免他后面拒收的这种风险，另外减轻还可以采取多次的测试嗯。

多次的这个检查来避免未来出现的风险，所以这个是减轻应对策略的一个特点，减轻呢它还可以和我们机会应对策略当中的，这个增加啊，增强增强做一个对照，因为增强呢，它主要是这个提升这个机会发生的概率。

我们减轻了主要是降低威胁发生的概率，好，这个呢就是威胁应对策略当中的五种应对措施。

我们具体来看这样一道题，在一个多功能项目的规划阶段啊，这个是在规划阶段，项目经理发现没有足够的资源来生产软件包，所以呢他一定是个危险，它不是一个机会，这个时候，我们通过与第三方公司来签署一个协议。

来外包软件包的生产，找到一个第三方来承担这个生产，项目经理使用的是哪一项风险，应对策略呢，很显然，因为这是一个威胁，他找了第三方，所以呢属于转移专一减轻，刚才我说了，减轻呢主要是这个减轻威胁发生的概率。

比如说这个找永原刑法，比如说用这个多次的测试，或者呢它可以用一个备用啊，备用这个冗余的部件，但是呢我们这个节目情景当中没有出现，接收策略，主动接受和被动接收，我们情景当中也没有出现规避，规避呢。

它是这个规避威胁这个带来的一些不良的影响，它一般是缩小范围呀，或者是延长工期啊，或者直接关闭这个项目啊，很显然我们这个题目当中也没有提到，因此我们这题是选择转移策略，他这个外包属于风险的转移，好。

今天呢主要和大家分享的是，这个我们的危险应对措施。

今天就和大家分享到这里。

项目管理60个实战工具大全 - P28：挣值分析 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看政治分析这个工具，政治分析呢它是将实际进度和成本低效，与绩效测量基准进行一个比较，所以在这个当中，我们需要了解的是实际进度和成本绩效，然后呢与绩效测量基准。

也就是说它原来的一个计划进行一个对比，政治分析呢，在整合管理的监控项目过程中会使用，比如说监控它的进度情况，监控它的成本情况，还有在进度管理和成本管理这个当中呢，主要是控制进度和控制成本。

另外在采购管理的过程中啊，在采购管理的控制，采购过程中，也会考虑到，比如说采购方的一些进度和它的成本绩效情况，所以呢政治分析呢其实围绕的是核心，它的正德价值，正德价值。

然后与计划价值以及实际成本进行一个对比，这样的话我们可以得出它的这个成本的偏差，还有进度的偏差。

成本的绩效和进度的绩效情况，但是呢我们了解政治分析之前呢，我们先要了解几个这个指标的含义，第一个呢就是叫计划价值，什么叫计划价值呢，计划价值它是为计划工作分配的，经过批准的预算。

但是我们这个里面计划价值呢，是不包含管理储备的，因为管理储备呢它本身不是我们的成本基准，或者说我们的进度基准的一部分，这个PV的总和也就是计划价值的总和，可以被称为这个绩效测量基准，好绩效测量基准。

那总计划价值，比如说无数个这个PV，无数个阶段的这个PV呢又可以被称为完工预算，完工预算呢就是budget at completion，就是BAC简称BC计划价值，如果用公式来表示呢。

就是计划的工作量乘以你的计划单价，同样正德价值呢，它是对已经完成了工作的一个测量值，也就是用分配给该工作的预算来表示，他是已经完成工作的，经过批准的预算，我们是不得大于这个相应组件的PV的总预算的。

这个PV的总预算呢是我们的八级的，你的正德价值呢是不可能超过它的，因为什么呢，因为正值它是等于你的实际工作量，乘以你的计划单价啊，它和刚才的这个计划价值不太一样，我们在这个里面呢就是实际的工作量。

而不是计划的工作量了，AC是代表实际成本，actual cost啊，刚才一边呢叫做own value，正德价值PV呢叫做planet value，计划价值，实际成本AC它是在给定时间段内执行某工作。

而实际发生的成本，也就是说我们未完成，与这个正德价值相对应的工作而发生的成本，他们的计算口径呢是和PVEV口径是一致的，那实际成本的计算公式呢，就是你的实际工作量乘以你的实际单价啊。

它和计划价值也不一样啊，计划价值它是计划工作量乘以计划单价，所以在这个地方呢我们就变成实际单价，也就是实际的工作量乘以你实际单价。

得出你的实际成本，了解了这三个这个变量之后呢，我们接下来对于这些变量之间关系，也要有一个清晰的了解，第一个叫做进度偏差，进度偏差它简称SB叫做chedule revise。

Schedule revise，它是测量进度绩效的一种指标，表示的是进度落后还是提前于进度基准，如果项目完工的时候呢，我们的这个偏差呢，这个进度偏差就是零，我们建议与关键路径法一起啊。

包括这个风险管理一起使用啊，为什么这么说呢，如果你发现一个项目的进度，这个有偏差，有偏差，比如说落后，但是你还要看一下是不是关键路径上，真正的落后啊，才是代表你这个整体项目的落后。

SB呢代表EV减去PV，就是正德价值减去你的计划价值，如果它是小于零的，代表你的进度落后，如果是是大于零的呢，是代表你的进度提前，但是如果SUV正好等于零呢，就代表你是符合进度的，符合计划进度。

成本偏差同样它叫cost of rice，它是在某个给定的时间节点的，预算亏空或者盈余量，它是对于测量成本绩效的一种指标，项目结束时，这个成本偏差呢，就是完工预算与实际成本之间的一个差值。

负的这个成本偏差是不可挽回的，但是实际花出去的那CV等于EV减去AC，也就是正德价值减去你的实际价值，同样这个CV如果大于零。

代表成本有结余，如果是小于零的话，代表成本是超支了，如果等于零的话，是代表你成本正好符合原计划，同样的我们在进行一种变换，就是求得进度绩效指标，进入绩效指标呢简称SPI。

它叫schedule performance indeed，它是测量进入绩效的一种指标，进入绩效的一种指标啊，更多的是一种效率指标啊，一种效率指标，也需要对关键路径上的绩效进行单独的分析。

这是什么意思呢，如果你发现SPI这个算出来，比如说它是等于V除以PV的这个公式，它如果是小于一的话，小于一的话，它是代表什么进度落后，但是呢是不是代表我们关键路径上的进度落后。

这需要进行关键路径的单独分析，你才能知道SPI如果大于一的话，代表进度提前，如果等于一的话，这代表符合计划，符合计划，成本绩效指数，cost performance index呢。

它是测量预算资源的成本效率的一种指标，也是一种效率指标，CPI如果大于一，它代表目前为止呢我们成本是有结余的，如果是小于一的话，代表成本是超支的，如果是等于一的话，我们也是代表成本是符合计划的。

它的公式呢等于EV除以AC，EB除以AC，所以大家从这个公式的转换上，你也可以看出来，SPI呢是1V除以这个PV，那如果是大于一，是代表什么，其实就是1V减去PV唉大于一样的啊，它和这边其实是同样的。

这个呢就是我们政治分析当中的几个指标，这个指标这个呢一定要注意啊，这个在考试当中，这是必考的，我们所要了解的就是一个呢是SV怎么算，CV怎么算，SPI怎么算啊，CPI怎么算，以及他们所代表的一些含义。

好我们具体来看这样一道题，项目经理将一个大型项目划分为三个区域，并且为每个区域分配一个区域协调员，远程站点的一个协调员，报告说，由于难以找到技术熟练的资源，他们产生了高额成本，产生了高额成本。

那至于说这个高额成本，是不是超出了你的这个原计划，这个时候项目经理应该怎么做呢，你怎么做才能知道它的高额成本的这个，实际体现的意义呢，A选项分析增加的成本对总体预算的影响，这个其实就包含在政治分析当中。

这因为政治分析呢你会去考虑它的这个CV，包括它的这个这个CPI好看，他们的这个指数情况如果小于零的话，代表CP小于零的话，代表成本超支，SCPI小于一的话，也是代表成本超支的，进行成本效益分析。

什么时候进行成本效益分析呢，如果是要上一个新技术，如果是有一个好的资源，那我们要不要进行这个寻找，要不要进行上这个新技术，这个时候要考虑性价比的，所以一般遇到成本效益分析都是考虑性价比。

但是呢我们这道题目呢，它是告诉我们，事实上它是产生了高额成本的高额成本的，所以呢要考虑这个政治分析，考虑它对于我们的进度，对于成本的一个整体影响，D选项估算外包远程站点任务的成本，估算成本，估算成本呢。

它是这个我们现在呢其实是不需要去估算的，因为他已经告诉我们产生的高额成本啊，如果他没有说可能会带来什么不确定性，可能会带来什么成本，如果他简简单单只是说，由于难以找到技术熟练的资源。

那你接下来你再去估算你的成本啊，所以这一题呢我们应该考虑B选项，执行一个政治分析，pm通过政治分析，将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较，以便进一步进行偏差和趋势分析，掌握项目的状态。

制定解决方案，好今天主要和大家分享的是政治分析这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P29：直方图 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

大家好，我是宋老师。

今天我们来看直方图这个工具，直方图呢它是一种展示数字数据的条形图，它有时候也称为条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量，缺陷成因的排列，还有各个过程的不合规的次数，或者呢项目或产品缺陷的其他表现形式。

直方图只有在质量管理的管理，质量和控制质量过程中所使用，它其实呢展示的是引起缺陷的主要原因，和帕累托图是一样的，但是帕累托图呢更多的是有排序啊，他把这个最主要的原因呢是放在最左边的，它不像这个直方图呢。

它比较随性，它有各种形式去展现这个缺陷的数量，或者其他的这种缺陷的表现形式，正常型啊，折尺形啊，陡坡型啊，还有孤岛型啊，双方型啊，峭壁型啊，这些都可以去用来展示你的主要原因。

是一个直方图的表现形式，我们具体来看这样一道题，由于出现多个质量问题，多个质量问题，产品延期发布产品，公司延期发布产品，项目经理应该使用下列哪一项工具，来说明产品质量问题发生的频率，以及最常见的原因。

最常见的原因好，这个里面我们有必要做一下补充，就是直方图呢，它其实呢也可以去展示一定的频率，以及它可以发现的是主要原因，这里面主要原因其实就是最常见的原因，因果图呢也叫做石川图，或者叫做鱼骨图。

或者叫做y guy图，这个里面y guy图呢就是你多寻找，多问几个，为什么Y跟Y图因果图它主要是发现根本原因，这里面根本原因呢一般指的是一个最常见的音，也就是主要原因呢，它一般是一个以上啊。

一个以上这个地方呢大家要注意一下，控制图呢它主要是展示你质量过程是否稳定，它也是控制质量的一个工具，另外它可以预测你未来的质量的趋势，统计抽样，更多的是从一个小的样本来推算出总的母体。

或者说更多的样本统计数量的，一般我们用在这个有些行业会用的比较多一点，他不可能大批量的去这个E的开箱去检查，或者呢你生产出来的汽车，不可能每一个汽车你都会去这个去撞击一下，他有可能去样本抽样抽样一下。

你的这个一些安全系数去撞击撞击实验对吧好，综上所述呢，我们这一题，如果是说明产品质量问题发生的频率，以及最常见的原因，那我们可以选择直方图，其实更好的也可以选择帕累托图，帕累托图它更加直观。

它是排序的直方图，直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍的原因，这题呢我们选A选项好，今天主要和大家分享的是直方图这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P2：项目风险登记表 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

在我们制定项目计划的时候呢，其实一定有一项非常重要的工作，就是我们得考虑风险问题，那在制定项目计划的时候呢，我们往往一定会能识别出好多风险来，我们识别出风险之后呢，我们既然要识别了。

就得评估一下这风险对吧，影响大不大，然后呢，所以这时候呢那我们在评估之前呢，我们通常所有识别的风险。

他必须得先记录下来对吧，我们不能只是知道了没有地记，所以通常呢每个项目呢应该要有自己的一个，风险登记表或者登记册，或者登记簿或者登记单都行，反正总得有一个记录风险的地，所以呢通常呢我们识别出一个风险呢。

我们要把这个风险放这对吧，我们描述一个风险事件，这风险事件呢往往是说，这个项目可能有延期的风险，这是个事件，我们可能我们通常要给这个项目分个类对吧，它它是哪种类别的分析对吧，你进度风险技术风险质量风险。

合同风险对吧，成本风险人可以有很多种不同的风险，分个类，比如说这是进度风险，然后呢我们要思考这风险是怎么造成的对吧，原因是什么，通常呢从风险管理的角度，原因应该是已知原因，就它一定是已经发生了的。

因为一个已知的原因，所以呢我们去推演出它可能会带来一个事件，这个事件可能会发生，事件还没发生的，如果事件已经发生了，不叫风险，叫问题，所以呢通常呢一个已知的原因，它带来了呢一个可能会发生的事件。

这个事件如果一旦一旦发生了之后呢，它会带来影响，就是E这一点会发现它可能会带来影响，那这个影响呢，如果对我们来说是一个很有影响的影响对吧，比如说延期了，客户会因此而索赔的对吧，或者是领导会因此而发怒的。

那这个时候我们才要去考虑，我们是不是必须得去应对它吧，第一影响很大，第二呢我们还得关心什么呢，影响大家如果发生概率低，比如说虽然这个风险影响很大，但发生发生概率特别小，500%分之十。

那我们可能也就不管了对吧，因为你这个应对风险它是有管理成本的，如果风险的发生几率太小，就不要应对了，这个否则应对半天很可能根本发生不了对吧，那没办法，拼运气对吧，这个然后呢，但如果发生概率很大。

而且时间又很近，那这时候意味着说我们必须要去应对它对吧，所以呢那比如说呢刚刚我举这个例子吧，比如说我们发现了这个原因是什么呢，我们在项目中开发一个模块，这个模块呢是需要的，开发资源比较特殊。

而且这开发资源的多个项目共用，我们目前明显看起来吧，大家都用肯定不足，肯定都用不上的，所以呢我们担心的是什么呢，这事件是万一这个我们该用时，结果没用上，结果导致我们的项目受影响了对吧。

这个预期造成的影响，结果呢我们的项目受影响了，肯定我们倒霉对吧，所以呢为了而且这件事发生概率又挺大，所以我们要想办法去解决它，怎么解决呢，那我们要想个应对措施，举个例子，比如说我们要联系公司的PO对吧。

因为涉及到跟别的项目抢资源了，我们自己抢，这是抢不来啊对吧，他必须得升级，让公司来帮助我们抢，所以说我们要联系公司的PO，让公司PO呢，帮助我们把这个问题，然后呢我们要去汇报说明什么呢。

说明我们项目很重要对吧，我们优先级要更高一点，什么叫优先级高呢，就是说我因为我们的项目比别的项目重要，我们要要说服领导，我们的项目比别的项目重要，所以这稀缺资源应该我们先用对吧。

然后呢这样对公司大局有好处，所以呢当我们会发现我们资源不足的时候呢，我们要站在公司大局角度考虑问题，站在公司大局角度考虑问题，我们要说服公司的领导们，站在公司的大局，你得先保证公司内重要的项目。

我们这项目比较重要，所以呢这个稀缺资源应该先给我们对吧。

所以这是一种应对措施，那如果是说呢我们这个说服成功了，我们提前锁定了公司的资源，领导们答应没问题，这资源先给你们预留，谁也抢不走。

说明这应对措施有效对吧，那既然要做这个应对措施，我们这有个责任人对吧，比如说我们派项目助理对吧，去做这个这个汇报，同时盯着公司。

这资源是不是在我们这儿对吧，然后呢，这个我们描绘风险的状态发生了，还是没发生对吧，然后将来可能我们要关心一下结果，实际的结果是什么对吧，我们说有可能因为我们的优先级提升了，获得了领导们的支持。

提前锁定了稀缺资源，结果我们开发的时候就我们资源重组了，当然我们资源充足了，肯定有倒霉的，可能，别的资源，别的项目资源就不充足了，但是那如果我们站在项目经理的角度呢，我们狭义的对吧。

我们狭隘的去考虑这个问题，先保护我们自己的项目对吧，但是呢我们需要公司领导们，站在大局的角度考虑问题，但是如果我们不是公司领导，我们就不站在公司领导角度考虑问题了，我们呢需要公司领导站在公司大局的角度。

先把握我们自个儿的项目对吧，所以这时候呢，可能因为我们用了一个合理的方式去请求领导，资源的支持，结果呢我们先把资源抢过来了，所以呢我们要总结一下成功经验，成功经验是什么呢，在项目立项阶段的时候对吧。

这个我们要及时的预测和评估风险啊，然后呢，并且请求呢，项目管理办公室跟项目组织管理委员会的支持，那支持的目的呢是希望通过他们的支持，帮助我们解决资源不足的问题对吧，我们最怕的是什么呢。

这个资源不足没提前想到，而当发现资源不足的时候才去要求，但那会儿其实别人帮你协调都很困难了，所以所以有些事要提前想。

所以我们说前面为什么这立项是要多想，为什么要做计划，那其实这些东西呢其实都是为了帮助我们解决，提前预估到问题，提前找人帮忙，这样更容易解决问题，最怕的是什么呢，现发生问题，现找人帮忙。

这对谁来说措手不及都不太好弄对吧。

所以这种说风险登记册我们所需要做的，对于项目经理来说。

风险管理是个非常重要的事，那因为题非常重要，所以呢我们这个一定要有风险登记表，那有风险登记表的目的呢。

其实是为了帮助我们的，别忘了那些重要的风险对吧，然后风险要把优先级。

项目管理60个实战工具大全 - P30：项目管理信息系统 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看项目管理信息系统，项目管理信息系统，它主要是由搜集整合和传播，项目管理过程成果的工具和技术，所组成的信息系统，所以它是一个工具，也是一个信息系统。

它简称叫做pm i s p m s项目管理信息系统呢，他如果是站在这个项目管理系统的，这个环境下来看，它里面又包含了记录管理系统和配置管理系统，其中呢配置管理系统包含了变更控制系统。

这个配置是什么意思呢，配置一般来讲的就是产品的一些特性，比如说它的一些型号版本等等，那这个里面呢也包含了变更控制器系统，也就是说当我们的一些版本啊，功能啊，特性啊有所变化的时候，它其实是要通过一个变更。

控制流程来进行改变的，那由于呢我们经常和外面的这个供应商，产生一些联系，所以会有一些合同的出现，合同如果一旦产生变更，也需要进行合同的变更控制系统，所以从这个包含关系上来看，项目管理信息系统呢。

它包含了记录管理系统和，配置管理系统这两大类，其中配置管理系统当中又包含了变更控制系统，项目管理信息系统这个工具，它在我们整个管理的指导管理项目，工作过程中会使用，另外在进度管理的排列活动顺序。

制定进度计划和控制进度过程中都会用到，那比如说我们要这个了解项目的进展情况，那你肯定是要通过一个这个比较便利的，一种线上平台，这个信息系统去了解，在成本管理的时候，同样也可以通过这个PM系统。

去了解它的成本的变化情况和它的估算情况，资源管理的时候呢，也需要用到这个信息管理系统，估算活动资源有哪些，然后你如何管理团队，如何去控制资源，包括在沟通管理的时候呢，我们通过这个PMS系统呢。

可以更好的去管理沟通和监督沟通，有一些信息呢，我们就可以放到这些信息系统平台上，大家都可以看见，效率会更加高一点，风险管理的过程中，我们也会在实施风险应对的时候会采用它，因为我们风险应对呢。

这个无论是机会还是危险呢，都有五种应对措施，那我们要看你的风险的应对完成情况。

那可以通过这个信息系统这种环境去了解，我们来看这样一道题，完成项目第一阶段之后，团队召开反馈会议啊，这个反馈会议其实就是review会议了，审查会，项目经理表示担心，在每周状态会议之前更新的信息不可用。

若要解决这个问题，项目经理应该怎么做，项目经理担心的是什么，在每周状态会议之前更新的信息不可用，这个其实呢不可用，其实就是沟通的问题，这信息不能产生价值，A选项减少会议的频率其实并不一定要减少。

反而有可能会增加啊，所以他这个是绝对选项，不要去选它，B选项变更pm s系统，这个是什么意思呢，它其实呢，这个信息本身就可以放在这个平台上啊，有什么变化，我们及时通过这个信息来传达啊。

他是管理信息的管理，沟通的一种非常高效的一种工具，C选项建立工作绩效数据搜集程序，我们现在的问题呢，不是对于工作绩效数据搜集有问题，而是说更新的信息有时候不可用的问题。

这种不可用呢包含了他不能传达顺畅啊，相关的肝实验也不知道，D选项明确定义会议的规则，会议的规则呢，它其实属于我们这个会议管理当中，要注意的一些规则，这个呢并不是解决信息不可用的一种方式啊。

会议的规则呢一般是处理冲突啊，或者是这个会前我们要准备一些什么资料啊，会后呢我们要如何发放这个会议纪要等等，做出一些规范，因此呢我们这题是选择变更PMI系统，这题考的是管理沟通，管理沟通。

那我们PIC系统呢，能够确保干事及时便利的获取信息，这个也是一个非常好的这个电子项目管理工具，因为它这个里面呢也是一种软件啊，会议和虚拟办公知识的一种软件，网络界面，专门的项目门户网站和状态仪表盘。

状态仪表盘呢其实也是一种这个敏捷的工具，就大家能够在这个同一个平台上，看到他项目的各种进展情况，好今天的主要和大家讲的是项目管理信息系统，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P31：质量成本 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看质量成本这个工具，质量成本呢是包括在产品生命周期中，为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求，比如说要进行返工而发生的所有成本，质量成本呢。

它在项目成本管理的估算成本过程中会使用，比如说我们估算成本的时候，你要考虑到质量的成本，在质量管理的规划，质量管理过程中也会考虑到质量成本，因为我们要做好质量的规划，要考虑到哪些这个质量要考虑进去。

好质量成本呢它分为两个大类，一个呢叫做一致性成本，一个叫做非执行成本，也叫不一致性成本，其中一致性成本呢分为两类，预防成本和评估成本，预防成本呢它和评估成本一样，都是为了花费资金来规避失败的。

它其实就是为了避免失败而导致的必要的花费，比如说对员工进行培训，对他进行标准操作流程的培训，就是为了避免他在后期的操作不规范，而导致的反攻，所以呢这是必要的花费，另外在评估成本当中呢。

比如说我们生产汽车的，要对汽车的安全系数进行考察，那你要把这个车进行撞击实验，那装修实验它其实是一种这个破坏性的实验，损失它是必要的，所以呢它也会产生成本，这个呢就是评估成本当中的一种，还有呢测试检查。

有时候呢也会导致一些成本发生，但是呢这些都是必要的一种花费，但是还有一种是不必要的花费，他们统称为不一定成本，那么不一定成本呢又分为两类，一个叫内部失败成本，一个叫外部失败成本。

他们其实是由于失败而导致的一种花费，完全可以规避，内部室外成本呢，一般是由项目中发现了这种失败，比如说有我们的这个质量保证，或者说质量控制团队去发现了一些返工报废，或者呢这个外部室外成本是由外部的客户。

客户去发现的这种失败而导致的一些债务啊，或者保修的工作啊，或者说失去了这种业务，那这些呢叫做不一致性成本，那我们在平时的质量成本的管理当中呢，我们要规避哪一类的风险，这个质量成本的这种出现呢。

首先要压缩不一致性成本，也就是外部失败和内部失败成本，要把它尽量的要把它消除掉，其实呢这些都是不必要的花费，但是我们可以重点关注哪一类呢，我们可以提升这个预防成本，提升预防成本呢。

其实就是为了避免后期产生这个失败，而导致不必要的花费啊。

这个呢就是质量成本的一些使用方式，我们具体来看这样一道题，为了确保满足质量标准，项目经理聘请外部资源来检查，可交付成果的质量，这种检查的成本可以分为哪些成本类别，好这里面提到了检查的成本。

刚才我们所说预防成本当中包含哪些好，预防成本呢，比如说我们这个给员工进行培训。

对机器进行保养，这些都属于预防成本啊，培训文件过程，标准化设备保养完成时间规范好，评估成本呢，评估成本包括了测试，破坏性的实验损失以及检查好。

我们可以看到题目当中提到的检查成本，那我们可以把它归类为评价成本，外部失败成本，这是由于客户发现的失败导致的成本好，失败成本呢，它这个里面分为内部失败和外部失败，这个颗粒度画的更加粗一点。

因此呢这一题呢我们应该选择B选项，他是聘请外部资源来检查可交付成果，属于质量成本里的评估成本好，今天呢主要和大家分享的是质量成本这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P3：干系人分析 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看肝细分析这个工具，干系人分析呢，主要是通过系统搜集和分析，各种定量和定性的信息，来确定在整个项目中，应该考虑哪些人的利益的一种技术，他其实呢关注的还是利益会比较多一点，该线分析这个工具。

它是在风险管理的规划，风险管理过程中，以及干系人管理的识别，干系人和监督干事人参与过程中所使用，那为什么在风险管理的规划，风险过程中会考虑这个干线分析呢，因为大家要知道。

不是所有的干线它都会支持你的项目，有时候呢它会带来一些阻碍，所以呢它是一种风险，你要考虑到这个因素存在，另外识别干线的时候，当然理所当然要进行肝弦分析，这样的话你才知道这个肝弦它是处于什么地位。

他的影响力或者说他的兴趣在哪里，监督干事人参与的时候，为什么也要用干事人分析呢，因为我们在这个识别干系人的时候呢，会考虑一个干系人的参与度评估矩阵，比如说这个干系人他原来是这个支持的。

但是到最后呢他为什么反对了，那这个时候呢，我们就要进一步的进行该实验分析，了解原因所在，一般的干系人分析的维度呢有这样几个，一个呢就是兴趣点，还有他的权利，所有权，他的知识，他的贡献，他的影响等等。

最常见的这个干线分析的表现形式呢，有这样几个，一个是权利利益方格，一个呢是干弦立方体，还有一个呢是凸显模型，那么最经常出现的这个情景题，是考的是这个权利利益方格会比较多一点。

他是从权利维度以及利益维度来，把我们的干系人呢划分为四个象限，分别是权力比较高，利益相关度也比较高的这种群体呢，我们是要重点管理它啊，Manage closely，重点管理这样的干系人。

什么叫权利比较高呢，一般我们说这个director或者VP这些级别呢，我们相对来说是权力比较高的，所以我们情景题当中如果出现这样的这个人物，那默认他是权力比较高的，接下来你就看它的这个情节。

描述这一类的这个肝炎，它对于项目呢是否比较关注，如果是非常关注，那说明它的利益相关是比较高的，因此要重点管理，还有一种呢就是说他权力比较高，但是呢这个项目跟他的利益关联度不是特别高。

那我们呢要keeps satisfied，也就是令其满意，令其满意是什么意思呢，就是让他觉得还是比较受到重视的啊，你还是把他放在眼里的这个人，让他感觉到还是比较舒服的啊。

虽然他对于这个项目来说没有什么利益关注点，但是呢你要令其满意，不然的话也会产生一些问题好，还有一种是权力不高，但是利益相关的也比较高啊，比如说我们的这个团队成员，那我们要keep informed。

随时告知，随时保持这种沟通，最后一种呢是这个monitor，也就是我们要监督好他，他权力不高，利益相关度也不高，比如说呃你要去拜访你的甲方客户，那门口的保安算不算一个干系人。

当然也算因为这样的这个干系人呢，有可能会给你带来一些意想不到的这个麻烦啊，他比如说他不让你进啊，或者说告诉你一些错误信息啊，啊所以这个权利立方格呢，经常会，这个从权利和利益的角度来，给我们出一些情景题。

让你判断应该用什么样的方式来管理，你的干系人，干性的立方体，它是在两个维度的基础上加了一个维度啊，权利利益再加上一个影响，这个呢考的比较少，但是大家知道一下即可凸显模型。

也就是说我们在这个分析维度方面呢，我们重点关注哪一些这个凸显的这个维度点，比如说关注他的权利，来关注他的合法性，它是否跟这个项目紧密的关联，这个项目呢是否对他来说是有些紧迫性啊。

这些呢就是特别关注的某一个维度点，那这个呢就是用凸显模型。

我们具体来看这样一道题，一些邀请的团队成员未能参加，预先安排的头脑风暴研讨会，项目经理应该怎么做，未能参加，我们看到这样的题目，你首先头脑当中有这样一个反应，他为什么没有人参加对吧。

为什么没有能参加A选项，和那些没有参加会议的人，单独举行研讨会，单独举行研讨会，这个地方是未能预先安排的头脑风暴研讨会，就是未能参加预先安排的头脑风化研讨会，他是没有参加，你这个时候是单独举行研讨会。

其实呢这只是措施之一，最根本的应该是怎么样了解它的原因，也就是说我们要执行一个干系人分析单，先分析，了解他为什么当时没有能参加，这个预先安排的这种会议，D选项，制定一份组织结构图，组织结构图呢。

它是属于我们规划资源管理的一个工具，叫做o b s o b s organizational breakdown structure，它主要是规划资源管理的工具，主要是代表一些这个部门的一些角色职责啊。

这个起不到肝性分析的这个效果，D选项与这些团队成员的经理谈话，其实就上升到和他的直属上级进行沟通了，我们遇到问题，首先第一步应该与当事人进行沟通，了解他的原因对吧，我们不行的话，再去项目经理介入。

再不行，嗯找他的这个经理，因此呢我们这道题目呢首先要去找原因，进行干弦的分析，干线分析它是发现问题后先分析问题啊，我们也可以用排除法，B呢是最佳的答案，好今天主要和大家分享的是干弦分析这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P4：根本原因分析 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看根本原因分析这个工具，根本原因分析呢，它是确定引起偏差，缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，一项根本原因可能会引起多项的偏差，缺陷或者风险，根本原因分析呢一般是抓一个点。

它跟这个大多数原因主要原因不太一样，主要原因呢它主要是把很多的原因拿出来之后，抓住个别的，比如说两三个，这个叫主要原因，所以它和根本原因还是有很大的不同的，那根本原因呢。

这个工具它会在整合管理的监控项目，工作当中使用，在质量管理的管理质量和控制当中使用，那风险管理的识别风险的时候，也会识别根本原因，在干性管理的过程当中呢，比如说规划干事的参与，监督干线的参与啊。

你要发现某些偏差，他为什么这个非常不支持这些项目，你要去找根本原因好，我们来举个例子，来了解一下这个根本原因的一些使用方法，根本原因分析呢它是一个数据的分析工具，在根本原因分析的过程当中呢。

我们会用到一个鱼骨图这种形式，来展现根本原因分析的一个过程啊，比如说我们右边的这个图呢，就是一个鱼骨图的形式，鱼骨图呢有时候也叫做因果图，或者叫做石川图，因为石川的石川他是一个日本。

石川新呢它是一个日本人的名字，那他发明的这个鱼骨图啊，也叫做石川图，还有呢就是叫做yy to y呢，就是为什么为什么多问几个，为什么你就能发现根本原因了，鱼骨图这个地方呢，它是站在不同的维度去寻找它的。

这个引起近视的这个根本原因，比如说材料的方面，这个字是不是太小了，印刷还是不清楚的问题，然后环境方面呢有可能是灯光比较暗，或者灯光太强了，都对眼睛会有影响，在人为的方面呢，经常是不是揉眼睛。

或者经常盯着屏幕不眨一眨啊，或者他本身有先天的近视或者受到意外的伤害，这是站在人为的方面，但另外站在一些设备的方面呢，比如说这个桌椅的高度，会不会影响到他的这个看书的，这个这个这个效果。

还有呢书本的质量，比如说我们现在书本的这个纸，都有这种防浸式的，优质的这种纸的质量好，还有习惯方面，比如说这个人他是不是习惯于坐车看书，坐车看书呢，有可能车厢经常抖动，眼睛呢非常容易疲劳。

走路是不是容易看书，还有躺着看书啊，距离过近啊，看书的方法不对，或者长时间看书之后没有休息导致的近视，这些呢都可能会引起近视，那哪一个方面是引起近视的根本原因呢，你在这个当中就会去判定了啊。

这个只不过是给大家一个参考，其实呢这个是我们在制造行业当中，经常要用到的这个鱼骨图，它主要是从人的方面，机器的方面，这个里面就是指设备的方面，材料的方面，这个是这个我们自这个是不是太小啊。

印刷不清楚方法的方面，测试的方面，还有环境的方面，人机料法环，那我们这个地方呢增加了一个测试，就是你的测试方法是不是有问题，总之呢你通过这个鱼骨图因果图的这种方式呢，你可以发现根本原因在哪里。

你这样比如说你找出啊，这个是因为他习惯的问题，这是导致了它在近视的，这是一个根本原因，然后你再去针对这个根本原因呢去进行改善好，这个呢就是根本原因的分析的一种方法。

我们从这道情景题来理解根本原因，一份绩效报告显示产品规格有偏差，项目经理呢召开一次紧急会议，在会议期间，所有的团队成员都就这种偏差，可能的原因提供一些建议啊，大家发现偏差之后都提出了建议。

请问团队使用的是什么工具或者技术，他现在是提供了建议，他其实是在进行分析，所以呢因果图它是一个图形展示，也就是说我们通过根本原因分析之后，会得出因果图或者鱼骨图，但是呢我们这个时候呢情景当中。

他提出的是建议，它其实是在进行分析过程中，所以呢我们不能选因果图，可以选择的是根本原因，分析散点图，它主要强调的是两个因素之间的关联性，比如说学生的这个呃，休息时间和他的这个身高之间是不是有关联性。

那这个可以用散点图，散点图呢一般是代表两个因素之间的关联，矩阵图不太一样，矩阵图呢是代表引起一个因素的变化，有哪些因素所引起啊，就是引起因素变化的结果，和哪些因素之间有关系，所以呢它是一个结果。

和多个影响因素之间的关联性，所以呢这个叫矩阵图，比如说我们经常用到的这个这个，质量当中有一个叫做质量屋，他就是把客户的一些需求呢，转化成我们的这个关键质量点，然后你去寻找这个关键质量点。

和哪些客户的需求之间有关联性啊，这个是矩阵图经常用到的，所以呢我们这道题目呢从前景来看，应该是选择根本原因分析，因为是大家一起在寻找原因，而且呢根本原因分析呢，它这个比因果图更加宽泛。

因果图它也有本身的一个特点，这个我们在题干当中是没有进行描述的，如果这道题目把它改成，我们现在呢提供建议之后，大家展示了这个建议的一些图形啊，或者说我们通过一些图形去发现这个，引起偏差的根本原因。

那这个时候呢我们就可以用作因果图了，好今天呢主要和大家分享的是根本原因，分析这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P5：沟通方法 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看沟通方法，这个工具沟通方法呢，它主要是在项目的相关方之间传递信息的，系统化的一些程序技术或者过程沟通方法，它主要是在沟通管理的规划，沟通管理和管理沟通过程中所使用，在其中呢。

我们有三种经常所遇到的这种沟通方法，分别是互动式沟通，推式沟通和拉式沟通，第一个互动式沟通呢，其实有时候也翻译成交互式沟通，它的主要特点是在两方或者多方之间进行实时，多项的信息交换。

注意它的关键信息呢在于实施多项信息交换，比如说我们的这种开会，它的特点就是实时的多项信息交换，及时的有反馈，有什么情况当面就能谈清楚，所以呢互动式沟通它的效果往往是最好。

它往往也适用于一些关键的这种信息的沟通，或者和一些关键人物的沟通，推行沟通呢，它的主要特点是向需要接收信息的，特定的接收方发送这个发布信息，这种方法呢可以确保信息的发送，但是呢不能确保信息送达目标受众。

或者被目标受众所理解，这是什么意思呢，比如说我们发邮件，邮件是发送给特定的接收方，但是呢对方是不是设定了这个垃圾过滤器，那你的邮件有可能就被过滤了，他收不到，还有一种情况呢，就是你把信息发送给对方。

但是对方不一定能够理解你想要表达的意思啊，这是推式沟通的特点，第三种沟通方法呢叫做拉式沟通，拉式沟通呢它是适用于大量复杂的信息，或者呢大量信息受众的情况，也就是接收方会比较多。

他要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下，自行访问相关的内容，因为它信息量比较大，他的受众也比较广泛，所以他不可能一一的进行互动式的这种沟通，或者推式的沟通，它需要你自己去查看，比如说我们的这个百度。

你自己可以去查看，或者公司内部呢有一些网盘或者公共盘，那我们嗯来了新员工之后，你可能跟他这么说，就是说我们有一些这个过去的一些项目经验，你可以在这个网盘上自己去查看，好这个呢就是拉式沟通的特点。

所以呢三种沟通方法，它分别有它三种适用的场景，这个是我们每一次考试当中，经常会让你做出判断的。

我们来看这样一道题，一家大型全球性公司的员工，分布在七个不同的国家，那说明他是一个虚拟团队，为了确保项目成功，每个人无论其物理位置，必须能够方便地通过安全的内部网站访问，培训好，这使用的是哪种沟通方法。

这道题目呢它的关键情景呢在于，他的员工呢分布比较广泛，在七个不同的国家，然后呢需要你通过安全的内部网站访问培训，那说明呢需要你自己去操作啊，这个呢其实就是很典型的拉式沟通的特点。

交互式沟通也叫这个互动式沟通啊，刚才我们说了，它适用于就是说信息量不是很多，但是信息比较重要，然后需要实时的双方的这种互动式的这种形式，来及时的反馈，没有编码式沟通这个词，这是一个陌生词汇。

我们首先要把它排除掉，推式沟通呢，它的特点是把信息推送给特定的接收方，但是呢他不能保证信息被送达，或者被这个目标受众所能理解，因此呢也不符合我们的情境的含义，这道题目呢我们应该选择C选项，拉式沟通。

它是适用于大量复杂的信息，或者大量信息受众的情况，我们这个里面呢七个不同的国家符合信息，受众比较广，泛，他要求接收方在遵守有关安全规定的前提下，自行访问相关内容，自行的去访问培训，包括门户网站公司内网。

电子在线课程经验教学数据库或者知识库，好，今天呢主要和大家分享的是沟通方法，这个工具我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P6：过程分析 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看过程分析这个工具，过程分析呢主要是可以识别过程改进的机会，同时检查在过程期间遇到的问题，制约因素以及非增值活动，在偏僻的很多情景题当中呢，它往往暗示项目经理如果要进行改善，你应该去怎么做。

那么要进行改善呢，其实有一个很多的这个考点，就是要发现一些增值和非增值的活动，这样的话你才能有的放矢，才能去进行这个改善，活动过程分析呢，它主要是在质量管理的管理，质量过程中所使用啊。

比如说我们在装配一个这个手机的时候，你从这个图纸到零部件，从零部件到组装的过程中，你可能会发现某些零部件其实是不必要的，那有时候呢你也会发现，这个有些动作是不必要的。

那这些其实都是非增值的一些这个改善点，那在此基础上进行过程分析，你就会发现你下一步应该怎么样去进行改善，为了未来去做一个准备，所以呢通过过程分析，我们寻找到不增值的地方，发现问题，改进问题，持续改进。

提高效率，让价值和收益最大化，也可以参考流程图来进行这个梳理，执行过程以便找到更好的工作方法，所以这种过程分析呢，它往往和这个质量审计也有很大的区别，那么质量审计呢更多的是对于质量的过程。

政策流程是否遵守的一种这个检查判断啊，我们过程分析呢更多的是为了这个改进，改进产品的质量，然后通过发现一些增值的，非增值的活动去进行改善。

来看这样一道题，项目经理呢正在审查质量这个组织过程资产，来最终确定项目的规划，一个类似项目曾遭遇到，因工作说明书与验收标准中的条款矛盾，导致的昂贵诉讼，那下列哪一项有助于项目经理。

防止这个问题的再次发生，防止这个问题的再次发生，其实就是怎么样进行改善啊，指向于未来A选项过程分析，过程分析呢，其实就是通过一些流程去发现当时的问题点，然后呢寻找到可以改善的地方啊。

我们就可以用过程分析，来防止这个问题再次发生，跟踪没有这个工具，所以呢我们把它剔除掉，计划评审技术呢，PERT技术呢，它一般是这个属于在不确定性情况下的一种，估算技术，比如说经常用的贝塔分布。

这个三角分布啊，这些呢都属于估算工具，它呢都是计划评审技术当中的一种，但是我们这道题目很显然不是，在不确定性情况下进行某些估算，没有估算成本，没有估算进度，因此不要去选它，制定基准。

制定基准并不能防止某个问题再次发生，它不会起到预防的作用，因此呢我们这道题目呢应该通过过程分析，来识别过程改进的机会，同时检查在过程期间遇到的问题，制约因素以及非增值的活动，防止问题再次发生。

可以采用过程分析，今天呢主要和大家分享的就是过程分析。

这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P7：核查表 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看核查表，这个工具核查表呢它的英文叫check，它是又称为技术表，主要是用于合理的排列各种事项，以便有效地搜集关于潜在质量问题的有用数据，它主要是搜集潜在质量问题的一个表格，所以呢这个核查表。

它会在质量管理的控制质量过程中使用，但是我们要注意的，它和checklist有什么样的区别，check list其实呢主要是起到一个提醒作用，主要就是问你该做的事情有没有做，有没有打勾，这个叫核对单。

核查表呢更多的是看你做的结果怎么样，比如说我们右边的这张图，这就是一个核查表的概念，它可以去发现各个缺陷出现的这个日期，比如说小划痕，我们在日期一这一天出现了几次，出现几次出现几次。

然后最后呢得到了一个汇总，这个呢就是核查表，看你做的好不好，有没有出现一些缺陷，会把它记录下来。

我们来看这样一道题，质量审计识别到关键路径上，多个可交付成果的不一致之处，在完成纠正措施之后，项目经理需要将结果报告给变更控制委员会，CCB若要核实一致性，核实一致性，项目经理应该怎么做，应该怎么做。

他要核实一致性，就是看你有没有出现这个不一致之处，也就是说有没有出现缺陷，A选项完成质量核查表啊，正好我们可以用上去检查一下，他有没有跟我们的可交互成果有没有不一致，B选项叫做检查变更。

检查变更主要是检查变更的流程啊，以及它的这个流程的结果，但是呢我们这一题呢，很显然他已经完成了这个纠正措施，他已经走完了这个变更流程，他不需要去检查变更流程本身了，因此我们不需要去检查变更。

同样一般的我们也不会有这种选项出现，这是什么意思呢，检查一般是检查的可交付成果，不会去检查变更，只会去检查什么，去审查一下变更日志好，C选项更新变更日志，这个变更日志呢。

他确实是要在这个纠正措施之后去进行更新，但是呢我们这个时候目标是要核实一致性，何时一致性，他不是要查这个变更日志表了，他不是输出的，不是变更日志表了，所以我们应该是考虑核查表去核实一致性，完成统计抽样。

统计抽样的使用，它一般是我们需要通过小样本来推算出，母总体的一个情况，同样我们这道题目当中，也没有出现这个样本的一种描述，因此呢我们这题应该选择A选项，完成质量核查表搜集数据的核对清单。

在开展检查识别缺陷时，用核查表搜集属性数据就特别方便好，这里面会留一道题给到大家去思考，就是我们用完这个核查表之后，接下来会用什么表格去展现，这个核查表的一个结果。

好今天呢主要和大家讲的是核查表这个工具，我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P8：核对单 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

大家好，我是宋老师。

今天我们来看一下核对单这个工具，核对单呢它是一种结构化的工具，它的英文名字叫checklist，通常是列出特定的组成部分，用来核实所要求的一系列步骤，是否已经得到执行。

或者检查它的需求列表当中是否得到满足，基于项目需求和实践合理单呢，可以简单也可以繁琐，那核对单主要是包括需要考虑的项目，行动或要点的清单，通常是用来提醒，所以我们为了避免有遗忘。

那我们一定要有一个核对单来给我们去核对，你完成了，那我们就打勾，没有完成，那我们就打一个叉，它是起到提醒的作用，所以呢核对单这个工具在整个管理的制定，项目管理计划过程中使用啊。

为什么在这个过程中会使用呢，因为我们的项目管理计划呢，它本身是一个综合性文件，它这个里面呢有十大子计划，三大基准，还有其他组成部分，所以当我们在制定一个项目管理计划的时候，你为了这个不能有什么遗漏的话。

要起到提醒的话，那我们最好的方式就是拿一个核对单，完成了一个子计划，比如说你的范围管理计划是不是完成了，那我们就打个勾，你的这个范围基准有没有完成，那我们就打个勾，它起到提醒作用。

另外在质量管理的知识领域当中呢，我们在管理质量和控制质量过程当中，也会用到核对单，他是为了这个进行过程的管控，或者对于质量的这个结果问题进行管控，会采用到这个核对单。

风险管理呢识别风险的时候也可以使用核对单，比如说我们识别是不是有商业风险，是不是有这个外部风险或者内部风险，或者有管理上的风险，那我们都可以用核对单来起到一个提醒作用。

我们右边的这张图呢是一个产品的质量核对单，从哪些点进行管控呢，比如说你的质量策划是不是完成了开发的，策划和开发的流程，有相应的人进行负责，和完成情况的一个这个评判好，还有其他的这个技术目标啊。

技术资料质量的目标确定，包括一些特性的确定等等，包括能力的分析，到最后是不是有相应的这个责任人去完成，这个呢，就是我们在质量控制过程中。

所使用的一个核对单，我们具体来看这样一道题，项目经理参与了多个产品实施项目，这些项目的主要责任，主要任务是设置许多产品的配置项啊，他要设置许多的产品配置项，这是由一个分包商手动完成的，手动完成。

那估计就会出现一些纰漏或者有一些瑕疵，但该分包商具有由于配置错误而导致，可交付成果被拒绝的记录，他是过去的，有一些黑历史，他说我过去呢，由于配置错误而导致了可交付成果被拒绝了，有这样的记录。

那项目经理应该使用什么工具或者技术，来对可交付成果进行质量的控制，所以呢他考的是一个质量控制的工具，他为了防止什么，防止分包商再次发生这个配置错误的问题，因为这个分包商他是用手动完成的。

手动完成有可能就会产生一些这个配置错误，所以呢应该怎么样去控制质量呢，A选项统计抽样，统计抽样呢它也是一个质量控制工具，但是统计抽样它的适用情景呢，是通过小小的样本来推算出更大范围的。

这个母总体的一个情况啊，你不可能对所有的库存，你都要一一的开箱进行检查，所以呢你通过一些样本抽样，来进行一个这个检测，但是我们这道题目的，很显然和统计抽样是没有关联的，它主要是配置错误而导致的核对单。

它主要起到一个提醒作用啊，因为我们这道题目当中所显示的是，这个项目的主要任务是设置许多产品的配置项，而分包商是手动完成的，那过去呢他有这个配置错误的这种历史，那我们怎么去控制质量。

那最好的就是有一个核对单，来完成这些产品配置项之后进行打勾啊，根本原因分析，主要是分析产生问题的根本原因的，我们这道题目呢，他没有说我们要进行根本原因分析，问卷调查，它的适用情景，问卷调查。

首先它是在搜集需求当中经常用到的一个工具，它主要是适用于这个受众群体比较广泛啊，需要快速的进行调查，形成大量的这种呃信息进行反馈，适用于统计分析啊，我们这个题目呢肯定也不是收集需求。

也不是要进行这个统计分析，因此我们应该是选择B选项，核对单，它对应的关键词，关键信息呢是有配置项的错误的记录，所以我们在需要进行控制质量的时候，需要对配置项的这个控制进行管理，核对单。

可以将所有的配置项列出，并逐项检查是否合格，避免出现遗漏，好今天呢主要和大家分享的是核对单这个工具。

我们下次再见。

项目管理60个实战工具大全 - P9：控制图 - 清晖在线学堂 - BV1tH4y1B7nA

好，我是宋老师。

今天我们来看控制图这个工具，控制图呢它主要是按时间顺序来展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较，的一种图形，所以它也是一种数据表现形式，控制图呢有一条中心线，它有助于观察图中的数据点。

向两边控制界限偏移的趋势，所以呢他是看趋势，它也可以预测未来的质量绩效控制图，只有在质量管理的控制质量过程中使用，它只有在一个过程中使用过，控制图的展现形式是怎样的呢，我们看到下面的这张控制图呢。

它有这样几条线，大家要注意一下，首先呢它有一条这个中心线，中心线中心线是围绕控制的上限和控制的下限，但是我们要注意的是，在这个控制上限和控制下限之外呢，还有一个规格的上限，规格的下限。

我们经常所说产品的不良是怎么产生的，如果它超出了规格的上限，比如说在规格上限之外，那我们直接就可以判定这个产品呢它是不良的，但是呢如果这个控制点它是在控制的上限，控制的下限之外。

但是处于规格上限和规格下限之内，比如说在这个地方哎，在这个地方，我们只能判定它这个质量过程呢是不稳定的，不能直接判定它这个产品此时就是不良的，所以这个地方有个概念，我们要理清楚啊。

好另外还有一种判定控制失控的这种方法呢，就是说如果我们在中心线的上方，发现有连续的七个控制点，这个时候呢我们认为呢，它是因为非随机因素导致的，是一种系统因素导致的这种问题，它往往也是属于失控的。

或者呢在中心线的下方有连续的七个点，这些呢都是代表非随机因素所导致的失控，但是呢如果我们发现有的点它是围绕控制，围绕这个中心线上下波动，这种情况呢它是正常的，是不能说失控的。

它是因为随机因素所导致的正常的波动啊，这个就是控制图的主要的一些特点，有时候呢我们在考试的时候呢，他会在情景题当中告诉你，哎有一个控制上限和有个控制下限，然后呢ABCD4个选项呢其实就是一组数据。

让你判断这个四组数据呢，它是否超出了这个控制的上下限，其实呢这种题目是往往比较好容易判定的啊。

我们具体来看一道题，项目经理负责安装和调试一个新的生产设施，一条新的生产线已经准备好调试，且正在进行试生产，若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应该使用什么工具和技术，这个情景题呢。

我们可以发现他这个是生产线，正在正在进行试生产，而且呢我们现在要看它运行是否符合技术规范，问应该用什么方法去看它是否哎，我们要确保它符合技术规范的标杆，对照它的特点是什么。

标杆对照主要是寻找内外部的最佳实践啊，去跟最佳实践去学习，那么这道题目很显然情景当中没有提到，最佳实践控制图，控制图呢它是可以预测未来的质量绩效的，它其实呢是可以确保我们生产线这个是生产。

它能够符合技术的规范，不要有失控的情况出现，检查呢，这个工具，它可以在我们这个管理质量和控制质量，过程中使用，它主要是检查你的质量，可交付物是否有缺陷，我们这道题目呢主要是看生产线的运行。

是否符合技术规范，而且它是试生产，所以呢更加符合控制图的这种工具特点，流程图呢，它更多的是这个我们规划质量和控制质量当中，用的这个工具，主要是通过各个流程节点去发现你的质量问题。

或者说规划你的质量管控好，我们这道题目也没有谈到流程的问题，所以呢这题呢我们应该选择控制图，因为题干当中写到了试生产运行符合技术规范，它的目的是检查生产线是否稳定运行，通过控制图来检查好。

今天主要和大家分享的是控制图这个工具。

我们下次再见。

项目管理办公室PMO-PMP系列第八讲-之之喂知知 - P1 - 之之喂知知 - BV1JypTeiELz

♪ 海上的晚霞像年少的画铺在天空 ♪，♪ 等海鸥衔走它 ♪，♪ 遥远的帆 ♪，♪ 任风浪拍打 ♪，♪ 为梦再痛也不会害怕 ♪，♪ 远远走的风沙去谁的 ♪，大家好，今天开始我们PMP系列第八讲。

项目管理办公室，我是孜孜魏孜孜，现在看一下P保和定义，PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构，JOOO的职责可大可小，他可以对项目提供支持服务。

也可以直接管理一个或多个项目。

PMOO有三种类型，第一种字词形，这是我的PMO担当顾问角色，他向项目提供模板，最佳实践培训以及经验教训，这时候PMO是一个资源库，对项目的控制程度很低，第二种类型控制型，它不仅给项目提供支持。

而且通过各种手段要求项目服从，这时候P52对项目的控制程度属于中等，第三种指令型，POO直接管理和控制项目，项目经理由PO指定并向其报告，这时候确保对项目控制程度很高。

看下PMO对项目的影响，PMO可能有悬，在每个项目生命周期，他可以对项目提供支持。

可以终止项目，可以根据需要采取其他行动，PMO对项目经理而言，PMO的一个主要职能是，通过各种方式向项目经理提供支持，它主要支持包括，一对所辖的全部项目的共享资源进行管理，二识别和自制定项目管理方法。

最佳实践和标准，三指导辅导培训和监督，侦测模板和程序的遵守程度，五制定管理项目的政策程序，模板和其他共享文件，六对跨项目的沟通进行协调分享。

练手题，第一题不直接管项目，但有权要求项目采用公司特定的项目管理，方法论的PO属于什么类型，这很明显属于控制型，D答案教练型，这是民警里面的第二题，总结第一阶段工作时，项目专家指出。

组织工程资产的工作程序存在严重问题，此时项目经理应该如何处理，这时候应该向平文汇报，因为组织过程资产中的工作程序，我们前面讲到了。

他有PML或项目外成员更更新回重点回顾，本节主要讲的拼谋定义，拼模类型，拼模对项目的影响，拼谋对项目经理的支持。

下一集我们将为大家讲解几个术语，我是孜孜魏芝芝，♪ 我希望许过的愿望一路生花 ♪，护送那时的梦，♪ 抵挡过风沙 ♪，♪ 指尖的樱花如诗 ♪，♪ 写谁的韶华 ♪，疯狂的热爱，♪ 夹带着文雅 ♪。

♪ 我希望许过的愿望一路生花 ♪。

项目管理如何“知行合一”—肖杨 - P1：1.PMBOK第七版做了哪些变动？ - 清晖Ava - BV1BD4y1E72q

今天呢其实就想跟大家来去做一下关于这2块的分享。那首先呢这个想先谈一点的是什么呢？就是他主要刚好赶上这个机会啊，就是pin报现在改版了。拼报改改版了之后呢，后来我想了想这个老谭那个老板怎么结合吧。

好像有点落伍。那所以这样的话呢，那正好借着这个机会啊，顺便谈谈对新版的理解啊。然后顺便谈一谈这个新版的pin box跟pri之间它之间的区别。

首先呢这个pinbox第七版呢嗯在我看来其实是一个挺颠覆式的改版啊，是一个非常跨越的突破式的改版。那跟其实这个前六版呢有有较大的区别。那不论是从结构上还是从定位上，那它都有了很大的区别。

然后呢首先呢我们发现从内容上来说呢，那pinbox第七版呢，它其实准确来说是由是由三部分组成的啊，只要书上的内容主要是两部分那分上半部分，下半部分。那上半部分呢是项目管理标准。那那这个项目管理标准呢。

它其实是说是跟美国的标准化协会，就是安y，就是我们大家看到这个这个写项目管理标准，这个蓝色的这个这个封皮，左下角有一黑白色的写着ANSI那那这个叫安y安y呢是是美国标准化协会啊。

准确说我们一般简称叫美标。那因为我在ISO里面代表我们国家嘛，去参与国际标准的编写那。安C呢它是代表美国的那我呢是代表中国的，就国家标准化委员会，我们叫ICC那然后所以呢其实我们在IO里边还挺熟的。

然后呢，那这个PMI这次的这个项目管理标准呢，它其实是跟美标，是达成了共识的。换句话说呢，它其实也是名名副其实的美国标准，对它符合了美国标准。就像我们国家呢要出一个国家标准，它叫中国标准。

那在美国出一个国家标准就是美国标准，那就是美标。所以呢这个pin bulk这个第七版的上半部分呢，它其实是一个国家标准，是美国的国家标准。然后呢，下半部分呢是项目管理知识体系指南。那换句话说呢。

下面这部分它不是标准啊，然后呢，它也不是美国的国家标准所认可的。它更多的呢偏向于的是一种啊偏向于的是一种指南性的，就指导性的文件，指导性的文件呢，大多数情况下呢，它其实都是用来指导这个标准落地的。

所以呢这时候它把它叫做知识体系指南。所以呢这时候我们会看到呢，首先呢这个拼报ge呢它两部分，上半部分呢是美国的国家标准，那它是标准，下半部分呢是一个体系指南，准确来说是一个体系的指导性文件。

然后除此之外呢，这次非常创新的提出来了一个这个PM standards啊这个plus然后呢一个数字内容的平台。那这个数字内容的平台呢。

它里边主要提供的是各种啊拼报概里面或项目管理知识体系中会涉及到的模型方法和共建啊，但共建呢也可以理解成工具。然后呢，所以呢相当于呢这是一个数字化平台。这个做法也很创新。相当于呢项目管理知识体指南中呢。

它就不会去过多的讲述各种的模型方法共建。因为那样的话会占用很多的篇幅。所以他把很多具体的这个模型方法共建的内容都放到了这个数字化平台上。那这样的话呢。

大家如果希望了解更多的关于这个项目管理体制的指南所涉及的这个模型方法共建的话，它就可以去这个平台上去查询。然后这样的话呢，一方面它减少了这个书本身的这个厚度。第二来说呢，它其实查询起来会更方便。

所以呢它这个是一种非常创新的做法。所以这样的话呢，我们会看它这个pin bulk这个第七版呢，它其实就变成了三部分，相当于是一个标准那加上一个知识体系的指南性文件。

再加上一个含有各种啊不同的模型方法工具的，然后包括标准的一个数字化平台，这个数字化平台，它表现一个知识库。所以就变成了一个标准，那加上一个体系的落地指南，然后再加上一个知识库。那共同构成了呢。

其实这次第七版的这个pin box。所以首先这个做法呢很创新。因为以前第一既没有这个平台，第二呢嗯也没有把这个标准跟知识体给它分这么清楚。

那确实呢这个第七版呢跟第六版相比，那它从内容上，它其实也有了非常大的变化。它不仅仅是这个结构上。然后呢，以前呢，其实这个前六版的pin bulk，那其实都差不多。那就像我们从当年很早的时候学的时候。

最开始是九大知识领域，五大过程组，那经典的那个五大过程组最大知识领域，后来变成了呢五大过程组十大知识领域，那就像我们大家现在所看到的一样，对吧？启动规划执行监控收尾，那五大过程组啊然后再加上呢整合范围。

那进度成本质量、资源沟通风险采购看系人。啊这十大知识领域。那这个东西其实在PMI已经用了好几十年。那这次的改变呢，那我们会发现他做了一个很大的调整。那在这个调整中呢。

因为它分成了标准和知识体系指南这两部分。那标准里边呢，它更多的是样一个标准的写法。那而且呢这个标准呢是它是基于原则的。所以首先呢在这一点上呢，它其实也是一个非常大的调整。因为前六版的pin bulk呢。

我们它采用的都是过程方法，过程方法我们通常叫process based，所以呢它会去谈项目管理的各种不同的过程，对吧？然后呢，输入是什么？输出是什么啊，活动内容是什么？

但这一次呢它这个破天荒呢把它改成了这个基于原则的，就原则方法，就princple based。principle based呢其实跟process based它有着本质的区别。

那process base呢是说呢，其实我们对于啊这个方法的要求更多的呢规范和定义的是它的过程，标准化的过程。然后呢让大家按照过程开展，那就不容易犯错。但princple base的呢。

它一向往上升了一个层面。换句话说呢，其实我们更多给大家传递的不是工具技术跟过程方法。我们更多的传递的是项目管理的原则和理念。那当然原则和理念呢，那它就可以更有效的去应对各种场景。啊，因为过程嘛。

它相对来说它还是会稍微有点僵化基于形式。但是这个也是造成了过去在过去的十几年甚至几十年里边，其实项目管理知识体系在其中落地的时候，一直比较难。是因为它基于过程的这种体系框架，它其实会有点教条，然后呢。

它其实大家不太容易理解是说如何按照具体的这个项目的场景啊，或者组织的环境去进行调整，但是这第七版的拼报呢，它改成了基于原则的啊原则。基于原则的时候呢，这时候呢。

就需要大家在学习的过程中更多的是要去理解它原则，理解它内涵啊，然后呢在实际的自己的工作中应用的时候呢，而不是教条的去照搬这个活动跟过程，而是要去思考是说这个原则，那在自己的实际工作中，对吧？

它应该是怎么去落地的。所以这时候呢这个原则要落地呢，首先呢这个所有的标准呢，基本上都是好多都是走走原则导向的。因为为什么呢？因为这个尤其这个很多标准它都是要适用于各行各业，然后呢，各种不同的类型的工作。

所以这时候呢在原则是永远不会变的东西。那通常我们一般认为不管是知识领域也好啊，过程也好啊，它还偏向于形式性的东西。所以呢它在不同的地方落地的时候，它需要做大幅的剪裁调整。

但很多时候其实原则这个东西它是不用调整的。因为原则是永远是对的，就有点像我们国家这个道层面的道一样东西。所以呢这时候呢首先第基本上有一个很大的变化，是说它把这个原来的过程它提炼成了原则。

然后这时候呢当然这个一方面呢有一点有缺点。那从先说缺点，从缺点来说呢，我们想这个理解一个过程，它比较偏形式的东西，它理解起来比较容易。那理解原则呢，这时候难度系数就增加了很多，对吧？

就像给大家讲道啊讲道理的这个道。那我们说传道它显然比讲工具技术要难很多很多。所以呢那换句话说呢，第七版呢，他对于读者啊跟老师其实提出了更高的要求。因为由原来给大家讲讲形式的，突然变成了讲内涵的了。

啊但是呢如果这个真的能理解的好，学习的好，它落地的时候，它其实就会不拘泥于形式，它会有利于落地。那第二呢这个知识体系指南呢，它本身呢走向了绩效率。所以这我们会看到它这里面提到的是十二大原则，八大绩效率。

那绩效率呢是结果导向，这个跟以前的过程导向也有本质的区别。过程导向呢更多的讲的是说一般proces based啊，我们知道就是说不管这个结果干的怎么样。

但是你过程必须要跟我的要求是符合的那这时候呢他其实坦诚的讲，我们在ISO开会的时候啊，就跟各个国家最顶尖的专家开会的时候，大家也会经常PK这个问题。就是其实呢这点我还挺能理解的。

尤其是在ISO里边以美国美为首的，就是准确来说是是以安C以以美标。那以以美标代表的这个。美国为首的专家们呢，他会非常强调说，其实项目管理它就不应该是一个process based的就过程方法的这种方法。

它这本质上就应该是一个结果导向的。我们一般叫目标目标导向叫objective base，它应该属于目标方法。换句话说，项目管理呢，它其实本来就是以结果为导向的。

那由我们组织大家跨职能的临时性的去干一个非常创新的事儿。那其实我们连这个事儿怎么连这个事儿可能从一开始是什么都搞不清楚，它不可能首先有对过程一个明确的定义。所以项目管理它是属于典型的，先组织大呀。

甭管用什么招，先把事儿干出来，干出结果来。然后干出来一遍之后呢，然后再在复盘。在复盘的过程中呢，我们才能够去梳理清楚。哎，这实现目标的过程到底怎么干是最直接的是最好的。所以呢这个项目管理呢。

它属于比较典型的结果导向和目标管理的方法。🎼那所以呢在这个这次的这个pinbox第七版的知识体系指南的这个部分啊，就是不是标准的一部分。知识体系指南的这部分。它其实呢也比较强调的是说要结果导向。啊。

那结果导向的概念呢就是说可能中间的工具过程活动啊逐渐的淡化。但是更多的强调的是说呢，大家要注重几个方面出现我们所预期的结果啊，所以这就是他那个他的这几个八大绩效率，对吧？

比如说干系人我们期望的结果是干系人的管理。我们所期望的结果是什么，对吧？而关心的不是活动，对吧？然后这里边说团队管理，我们期望的结果是什么啊，然后呢开发方法上，我们要以结果为导向去选择合适的开发方法。

对吧？如何呢让这个风险管理的结果变好。那所以呢它变成了一种结果导向。所以这是呢这个第六版跟第七版，它其实是有这样一个颠覆性的变化，那由原先的注重过程管理，变成了现在变变成了注重第一原则，第二呢注重结果。

所以变成了是原则加结果的管理，去替代了原来的过程方法。第二呢，把这个所有跟工具对吧？跟工具模型方法相关的东西统通的扔到了一个知识库的平台上面去啊，那个是供大家查询的，这个东西不需要每个人全都背下来。

其实以前吧我也觉得这个拼榜里面需要备的工具技术太多了。对他背了那么多，其实也记不住。而且按照西方管理的逻辑，他只要知道在哪查就行。他不需要把1一0百好几十种的工具技术都记住。这个东西哪能记得住呢？

更多的其实要记住的就是内涵。然后更多的要做到的是结果导向。然后呢，然后呢我们开展工作依据的是我们的原则，然后我们的目标是实现结果。然后呢，我们应该学会去一个知识库跟平台上去选择啊。

适合我们的工具技术来服务于根据不同的场景服务于我们对吧？依据原则实现结果。所以呢这个这个是我对第七版，它这个导向上的理解。那确实呢从层次上比第六版高了一节，因为第六版还是比较拘近于形式的。

比如说啊遵循什么样的过程。那然后必须做到什么样的知识，所以它还是比较均泥于形式一点。然后而且要死记硬背100好几十种工具技术。那到第七版的时候，我们会发现它调整了。

那更多的调整是对人本身的这种内涵的理解跟结果导向。所以呢首先这是拼报第六版到第七版，我的一个理解。

但理解的也不一定很准确啊，仅供大家参考。

项目管理如何“知行合一”—肖杨 - P2：2.关于PRINCE2的方法论 - 清晖Ava - BV1BD4y1E72q

然后呢，接下来呢我们再谈谈prince two。因为咱今天这个主题主要是谈这个PMP跟pri two啊，它俩第一了怎么对比，第是他怎么整合，对吧？因为这个从我干项目管理这么多年。

包括呢啊熟悉这么多流派啊，认识这么多国际专家。那其实一直以来最大的体会呢。大按照这管理这个东西，他没有绝对的对和错。那用的用的合适了就叫对，用的不合适呢，就叫不对。

所以呢其实管理水平的高低主要是在于用的场景是否适合。第二，这个度拿捏的是否准确。那不管是什么样的。这个先进的管理方法啊，但不管是哪儿来的，美国来的也好，英国来的也好，欧洲来的也好，什么日本来的也好啊。

不管是从哪儿来的管理方法，它其实最适用于的都是它最特定的那个场景。那甚至有些方法呢，它其实是非常非常通用的那非常通用的方法呢，就会有一个问题。到一个具象化的场景的时候，那它就不那么容易切合场景。

是因为对吧？我们说这个通用就是要把所有的具体场景的特征去掉啊，所以呢把具体场景特征去掉了。通常我们说标准就是这样子的那标准的要求是普适性。那普适性呢就得把所有个性化的东西都去掉。那这样的话呢。

在全球范围之内，对吧？国际化的标准，国际标准就全球范围之大家都适用，是因为个性的去掉了，每个国家自己都去掉了。那作为一个国家标准呢，如果想全国都适用，我们就得把各个行业的特征的东西去掉。

那这样的话全国才能适用。所以呢往往通用的东西呢，它是不带场景的那不带场景的。当我但是我们这个东西要用的话，它必须得跟具体场景相结合。那如果是说里面没有具体场景，那就得要求使用的人。

他能够做到理解自己的场景。同时呢把这个通用的工具方法和原则结合到自己的场景里。当然这是一个非常难的事儿。那这件事能做到就是说能执行的合一了。但实际上他很难。

所以呢一直以来呢最容易落地的呢方法其实往往是这个方法本身是在场景的。而且他这个场景跟我们这个工作场景又很像。那这时候呢对我们来说，这方法就很接地气啊，它落地很容易。然后但实际上来说呢。

这个项目管理这个框太大了，那各行各业各种事儿它都可能很适合咱项目管，而且各个国家的文化差异又大，管理成熟度差别也大。不同的行业呢，他干的活差别也大，人员能力水平差别也大。

所以这时候就造成了是说呢其实我们没有办法找到一种项目管理方法能适用于所有的场景。然后所以呢我们只能是想办法找相对接近的。然后所以呢这时候能不能选择到一个跟自己的项目场景非常匹配的方法。它其实对我们来说。

它它就是一个非常关键的事儿。当然很多时候这也是个幸运啊，也不一定能找得到。那接下来我们再说这个pri素。pri素呢跟这个pin box它有一个非常本质的区别啊，这个后面也会去谈。

其实pin box呢它其实呢以前的时候叫项目管理知识体系啊那现在呢其实变成了标准加项目管理知识体系。我们说项目管理知识体系呢，它本身就属于通一性比较强的。那标准。标准呢它更是通用的。啊。

尤其是当我们这个标准呢，从一开始如果又是为了适适用全球的那这时候呢它通用性会更强，就是场景会更少。所以呢通常情况下呢，我们别人认为呢这个不管是知识体系也好啊，标准也好，它相对来说呢。

它带有的具体的行业场景它不会特别明显。因为它一旦明显了，没办法通用。然后呢，但是这个来源英国的这个受控环境下的项目管理，就prince to，它其实背后是带有一定特定的场景的。准确的来说呢。

princewo虽然它是一种通用的项目管理方法论。但是呢它其实也是适用于某些场景，对吧？当然它可以适用于所有场景，但是不一定拿到所有场景下都好用。那pricho呢，它从最开始的时候呢。

它相当于来说它是最开始起源于在英国的这个数字化转型时期，当然那会儿不叫数字化，那会儿叫信息化转型。就上个世纪70年代的时候，英国刚好在做信息化转型。然后呢。

就大致相当于我们国家现在天天推数字化转型这个时期啊。所以那时候呢大量的这种信息化建设项目，尤其是政府主导信息化建设项目。而且这些项目呢失败率又特别高。就像我们现在的信息化项目失败率高，它是一样的。

然后那会信息化项目失败率很高。然后呢，英国政府呢为了去降低这种信息化项目的失败率。所以呢他收购了一个咨询公司的方法论。然后呢组织全全国的专家进行了改造。首先形成了一套这个信息化的项目管理的方法论。

首先它叫方法论，它不叫知识体系。那叫方法论的原因是什么呢？它其实主要讲的就是如何把啊一个项目给做成功啊，做成功的方法是什么？所以他讲的不是知识体系，知识体系会覆盖各种方法啊，标准不是方法，标准是要求。

那方法是什么呢？方法是面向一个场景和面向一个对象的。换句话说呢，纯素的定位它是mes方法论。所以呢英国政府他把这套东西出来的原因是因为什么呢？他看到的是说大量承接政府信息化项目的这个项目团队。

根本就不知道这个活应该怎么干，人员组织不起来，目标搞不清楚。然后过程中呢，然后又经常走很多的弯路。那为了避免一群根本不懂项目管理的人又去干这个项目管理的活，还老失败的这种现象。

所以等于政府出面组织了一个方法论，然后呢，那就要求所有你干我政府项目的，你必须都按我的这个方法来。因为你按照我这个方法来呢，它有几个好处。第一，你只要按我这方法来。你管的就比原来管的好，项目过程就受控。

啊，你就能少出问题，第二呢，我对你监督检查也会比较容易，对吧？因为你你干活的方法是我要求的。所以这时候我必然知道是说啊，我怎么去检查，你看你哪儿做对，哪做的不对。然后我想帮你能帮到点子上，对吧？

然后我我能提前去发现你的风险和问题。所以pri two呢它是这么出来的一套东西。所以它叫受控环境下的项目管理。它首先要解决的问题是说这项目过程它得受控啊，受了控之后，你大家的项目管理方法才能用得了。

如果从一开始整个项目过程的受控环境都没搭起来，整个项目处于失败的，就换句话说，这个大家各自为政，这这有再好的项目管理工具技术方法也没有用。因为大家根本就没形成合力。所以呢这个英国的项目管理呢。

它相当于是一个面向不受控场景的一个方法论。它首要解决的问题就是如何让一个不受控的项目环境受控。然后呢，在这个受控的环境之下呢，大家在怎么开展项目管理。

所以它背后其实是面向某一特定场景的那这两个知识体系是不一样的。比如说对于拼 bulk来说呢，他要去识别那，首先这是个什么类型的项目，对吧？是个预测型的项目，对吧？然后还是对吧？是一个还是个敏捷型的项目。

或者还是个适应型的项目，它它其实里边会包含很多种不同的类型，而且呢它越来越开始上升到了组织级，它偏向于一个大的体系的建设，那，尤其上升到了标准这个层面。

所以首先我们看他俩其实这个范围是完全不一样的那pre促ol它就是一个方法论。换句话说干活怎么能把它家管起来呢？过程受控啊，它其实是这样的一个东西。

项目管理如何“知行合一”—肖杨 - P4：4.PMBOK和PRENCE2的区别 - 清晖Ava - BV1BD4y1E72q

然后呢，pinac第七版呢，它有8个大绩效率。那我们说的pri tool里边呢，它是要七大主题和七大流程啊，因为它这个做法呢是一个比较经典的做法啊，就是分成主题啊，专业性流程协同性。

那Pb的这个八大绩效率呢是一个非常创新的做法。那它这个八大绩效率呢，嗯其实我也理解了半天，这个什么叫绩效率呢？它是这样定义的项目绩效域是一组对有效的交付项目成果至关重要的相关活动。

那项目绩效率是相互活动，相互关联，相互依赖的焦点领域。那它是一个领域，它可以协调一致的实现预期的项目成果。那一共有8个绩效率。所以换句话说呢，这个绩效率吧，它是一个焦点领域。所以呢换句话说。

底下这8个绩效率呢就是8个在项目管理过程中需要特别聚焦关注的领域啊，然后这8个领域呢，我们都应该要做到以结果为导向。然后以结果为导向的呢，去协调啊，为了实现结果最有利的一系列的相关的活动和内容啊。

所以呢这个八大绩效育主要是告诉我们什么呢？这开展项目管理的时候，我们重点是关注哪8个方面，这个方8个方面，而且是要做到这8个方面是以结果为导向的开展工作啊，然后所以呢这是八大绩效率。

这八大经效域里边呢会包括那首先干系人对吧？就是干系人管理啊，团队构建。然后呢，开发的方法和生命周期，那主要是什么呢？一开始啊这个选生命周期别选错了，开发方法别选错了，对吧？我们怕的是什么呢？

这个应该按敏捷方法管的场景，结果用了瀑布的方法，或者是应该用瀑布方法管的场景，用了敏捷的方法，是吧？或者是说呢这个应该用适应性方法管的，结果用了敏用了瀑布的方法，那这些都是属于一开始没选对。

所以开始就得先关注我最重要的是一个对吧？是是我从结果上来看，我们应该选哪种方法？然后对吧规划啊项目工作啊交付啊测量不确定性。那这8个领域呢其实是pin book第七版中呢。

它所定义出来认为在项目管理过程中得重点关注跟管理的。再换句话说呢，作为项目经理跟项目管理团队，啊，主要是先盯着这8个方面管，其他的方面可以稍微啊先忽略一下。而且呢做到结果为导向。

首以呢这是它的8个 bugg绩效于。那我们刚刚讲的，其实priise two呢，首先呢这个首先啊首先有一点，pin box它的管理范围绝对是远大于pri two。纯塑呢只是谈了对某一种方法进行管理啊。

所以纯塑呢它其实就是指的是一种方法。那这种方法呢其实往往是相对来说最开始目标相对清晰的，不是用特复杂的项目。啊。所以呢这个但是呢拼 box它是适用于多种方法的。而且呢他因为最开始前面都是标准嘛。

所以他偏向于从整个组织层面来去看看问题。那priwo呢更多的还是从项目层面看问题。大家知道从项目视角看问题，跟从组织视角看问题，这是两个视角，对吧？就换句话说，这是总经理看问题。

还是项目经理看问题的问题。所以在这里边呢，首先拼报第七版的它的范围是远大于priwo的，因为它是一个知识体系是覆盖组织的。然后这个pri tool呢，它只是一个方法论。

它讲的就是如何组织大家把一个项目做好。所以首先范围不同。所以基于不同的范围呢。所以这时候我们会发现呢，这个print塑的项目管理，但它确实有些东西跟这个pin box还挺像的。所以呢其实我们会看到。

如果我们把这个print塑的7个主题跟7个流程合起来啊，那它其实跟我们这个pin bulk这个八大绩效率就有很多很相似的地方了啊，因为呢它会有组织啊，那七大流程合起来呢。

这个七大流程它其实本身就是开发方法和生命周期。对吧然后呢纯速欺诈主题中有计划在在这个Pb里面叫规划啊，这是差不多的。然后呢，这个这个pinb里边有项目工作。那其实呢在我们这个这个欺诈流程中呢。

它里边有阶段控制和产品交付管理，包括指导工作，它指的都是项目中的一些相关的管理工作。然后呢，这里面有个交付的过程，其实在在这个七大纯溯的七大流程中，主要指的就是产品交付管理的过程。

那然后呢测量啊其实呢在这个这个里边我们有一个东西没讲。那其实在这个pri塑的这个进展的这个主题里面，它有6个项目管理的绩效指标。这个绩效指标其实主要谈的是那这个六个绩效指标就是实践范围成本质量风险收益。

那这个呢被我们称之为是这个print塑项目管理的那6个绩效指标。所个6个绩效指标呢，它其实呢也是去帮助我们解决测量性的问题。那进展这个主题它主要要解决的问题。

就是要随时的把我们计划的成果跟实际的成果做对比，这样我们才能做差距分析啊，才能做偏差分析才能做预测。那然后呢要偏差分析的指标。那就是我们说六大绩效指标，时间范围风险质量成本收益。

所以这点跟测量也是对上的。再就风险管理嘛不确定性。所以呢我自己的一个感觉跟体会呢。就是说今把pre塑的这个七大流程跟七大主题加一块儿。然后呢，除了干系人那块偏弱，因为为什么呢？因为干系人呢准确来说呢。

在英国的项目管理中，它不是pri two管理的重点，它是那个项目集群管理MSP管理的重点啊，因为呢在这个英国的项目管理中呢，他把项目分成两类，一类是比较复杂的，按照项目集群管一系列项目的管理的官方管。

一类是相对简单的，就是按照pri two来管。所以呢如果我们把pri two跟MSP的两种方法加在一块儿。他其实就跟pin box第七版的八大绩效率就更加吻合了啊。

所以首先这这是我对他这个里面的一个理解。所以呢得出一结论是什么呢？其实他俩挺像的，就他俩很多管理的方向吧很接近。然后呢，但是呢这个pin box第七版呢确实跟这个跟printwo它不能完全吻合。

所以其实pin box第七版，它有点像英国的pri two加上MSP就是英国的项目管理，加上英国的项目集群管理，它俩加一块儿。然后呢，甚至呢再把英国的项目管理，加项目集群管理，再加项风险管理加在一起。

它就跟pin box这个第七版的管理，它就吻合度非常高。

当然首先啊这是我们目前是从形式上是这么去看。从内涵上来说呢，它俩还是有区别的。因为一直以来呢这个英国的管理吧，他比较注重组织。然后呢，所以这个从纯塑来说呢，纯塑他就把项目看成是一个组织啊。

他更加关注的是把一群人变成一个组织，让这个组织受控的难度。但是呢，pin box第7版呢，它在很大程度上，它它延续了PMI的这个这个pin box的传统的一个做法。就是他更加比较关注的是什么呢？

他比较关注的是这个。这里面一些具体的那专业啊活动那技术，它比较关注的是这些东西，这些东西比我们偏向于叫事儿。但是英国的东西呢，它普遍比较关注于人啊。

那这就是我们说这个这个英国项目管理跟美国项目管理从大的方向上它还是会有这么一个差异。当然我觉得这个差异是来源于文化的差异啊，按照道这个美国人是比较简单的，因为美国的文化它比较直白。

美国是一个非常法制的国家，它很多的时候大家是这个依法治国就事论事，大家对法律的东西它遵从性非常好。英国呢跟中国有点像，它是经历了漫长的封建社会的国家。美国都没经历过封建社会。但英国跟中国很像。

它经历了漫长的封建社会，它对人的关注度非常高。然后呢，组织的这种啊科层的文化啊，组织层级的文化，包括做人的深度啊，说话不直接。啊然后呢，这个这点呢其实英国跟中国很。

有很相似的地方，美国人是比较直接的，就他说的就是他想的他想的怎么就他想什么就说什么了。但英国呢跟中国人很像，很多时候他说的不一定是他想的，这样他表达的不一定是字面的意思。然后呢，第二呢。

他有的时候表达了一个东西之后，你得琢磨他到底为什么表达这个，对吧？他所以呢这个中国跟英国的处理事情的复杂度比美国要复杂很多。这个事儿套到项目管理上，他也是这样的对吧？我们说平常的事儿。

英国跟中国的就都挺复杂的那项目这种创新不确定影想，那就更复杂了嘛。所以呢这个英国的项目管理呢，他比较关注的是说，我们得先把这人搞清楚，对吧？这个利益相关方的动机是什么，有多少相关方，他的动机是什么？

对吧？就是我们说右下角英国的项目管理的这个定义。他这么定义的项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机啊，我们说先看相关方的动机啊，动机按照动机分相关方进行计划授权监督控制，这干嘛呢？

搭台子组织大家制定约束大家工作内容的计划，统一大案目标。第二，组织大家明确各自的角色职责和分工授权得给这个项目的，即使是个临时性组织，也得建立监督机制。因为你没有监督的话，大家不遵守自己做过的承诺。

之后过程中得有人拍板儿，这就是控制，对吧？谁来决策什么事儿，你控制。然后呢，谁来落实决策的要求。所以呢这个计划授权监督控制，它解决了这个项目搭建售控舞台的问题。

然后从而才能在预期的时间、成本、质量范围、受益风险的各项绩效指标范围内实现项目的目标。所以英国人他对项目管理是这么理解的。而且这是大家知道这个print塑啊，是英国项目管理的入门级产品。

英国项目管理有一系列产品啊，受控环境下的项目管理MSP项目群管理。然后呢，MOP项目组合管理。然后呢，这个P3O项目管理办公室MOV价值管理MOR风险管理啊，它它有一系列的它的这个项目管理的方法论啊。

覆盖有不同的场景，不同的领域，不同的难度系数，不同的等级。那pre塑其实只是英国的入门级产品。那即使是一个入门级产品，我们一看他这个项目管理就很有深度，对吧？一上来就是谈相关方，一上来就是谈搭台子。

对吧？然后一上来就是谈考核绩效。然后呢，他认为英国的项目管理认为是我们把前面这三个事做到了，相关方分析做好了，台子打好了。对吧绩效考核指标定好了，这项目才能顺利实现项目流程。所以这这英国项目管理的特点。

它呢跟跟跟美国的这个关注点就不太一样。那美国的关注点呢比较关注于这个用什么样的方式做这个事儿啊，最专业最科学。英国人比较关心的是，怎么能把这帮人变成一个组织，能让这帮人目标统一了。

能形成相互制衡的一个集体。然后这样的话呢，即使我不知道事儿怎么干，但是只要这帮人能齐心合力一块做事儿，他总能找出怎么做最好来。所以呢英国的管理是在于把人管起来，把一群人变成一个组织。然后呢。

那那其实美国的项目管理呢比较注重的是大家用什么样的方式来做这个事是最科学的。所以呢首先他俩在这点上其实还是不太一样。

然后呢，所以这时候呢我们就会发现呢，其实他俩这个方法论的定位啊就有区别，对吧？就像我们刚刚所说的，其实这个PMI的这个知识体系呢，它不管怎么改版啊，它比较侧重于啊项目管理的科学性和专业性。

那他对人关注度不是特别高。那当然现在我们说对于项目经理的关注度还有了一些了，至少经济城市管家。在英国的项目管理呢，他不光关心项目经理，他关心所有相关方。

他的目的是如何把一群相关方啊就这一个特定的目标能变成一个齐心合力开展工作的组织。因为他比较讲究的是怎么把人组织起来。所以呢在英国的项目管理中呢，我一直认为呢，这个项目是一种组织保障形式。

它是一种承载创新跟变革的组织保障形式。英国的项目管理呢重在把人组织起来。美国的项目管理呢重在选择合适的方式开展工作。所以这一直是他俩的区别。所以呢美国的项目管理呢侧重专业。那英国的项目管理呢侧重使用。

因为你项目管理它毕竟是个管理工作，管理工作主要管的是人啊，管的不是工具。而且在英国的项目管理过程中啊，坦诚的讲，每次讲不是素质都假。英国的项目经理，他不会工具都没关系。

因为英国的项目经理的核心目的是把合适的人用在合适的地儿上，自己可以不会，只要自己在项目成员中对吧？找到了会使WBS的对吧？会画网络图的啊，然后会做政直管理的。他把那他把这样的人。

他把他忽悠到自个的项目团队中，那说服的加入，然后让他来干这个事儿就可以了嘛。所以这个英国的项目管理的，这项目经理呢重在人员的组织环境的构建，影响不同的相关方，特别是影响领导的能力。然后美国的项目管理呢。

他比较注重的是这种专业性那用专业的方式解决专业的问题的能力。所以这个一直以来是他俩他不太一样。

项目管理如何“知行合一”—肖杨 - P5：5.PMP与PRINCE2在实际项目应用中的整合 - 清晖Ava - BV1BD4y1E72q

但他俩虽然不一样，但他俩是可以结合使用的。因为实际上当我们在企业中干项目这个时候啊，我们说这个不管是情商高一点，智商高一点。所以一般我们说干英国项目管理的情商都得特别高，这干美国项目管理的吧。

它这个智商得很高。但实际上在我们国家啊，我们叫中国嘛，对吧？中国这个中庸的国家，这活更不好干，我们文化历史又长，5000年的文化史，对吧？这个人都不好搞定。第二呢，咱作为发展中国家，这事儿也都不好搞定。

这对吧我们说发达国家最大的优势就是。咱们这儿很多很复杂的事儿，作为一个发达国家成熟的环境中，人家都没有了。然后所以呢我一直觉得这个其实很多时候在发达国家，你想找点那特别难的事儿，还不好找。

就是因为他他没有那么多问题。我们国家这发展过程中啊，它是什么问题都有，尤其是快速发展，人员又多，参差不齐，什么问题都能出现，对吧？这个发达国家好多的好多奇怪问题出现不了。然后第二呢，我们人又复杂。

5000年的文化史对吧？我们国家的人都很聪明，谁忽悠谁都不太容易，把一群人凑在一块，组织大家做事儿，对吧？每个你想让每个人能真心出力，都得花费一番心思。所以呢这个我们说道这个在我们国家当项目经理啊。

🎼这个单纯用美国的方法是不可能的，对吧？就就换句话说，坦诚的讲，即使项目管理是来源于美国的80年前在美国发明的，即使美国的国防部是项目管理最强的组织，但是任何一个美国优秀的项目经理来中国。

他当不了项目经理。根本就搞不定中国人。😡，在中国要想能搞定中国的项目经理，这就得是中国自己人，就不是中国自己人，也很难搞定。美国人根本当不了中国的项目经理。哎，但是吧中国人去美国能当项目经理。

你还真别说，很多华人在美国当项目经理当的很好。所以呢。😊，在我们国家呢，我们呢既要掌握这个相当于来源于PMI的那先进的科学的工具技术方法。同时呢我们又得向英国人去学习，他怎么能把这帮人管起来？

为什么向英国人学习呢？英国人当日不落帝国200多年。拥有在全球范围之内无数的殖民地。英国人的厉害之处在于，虽然本土工作能力不强。但人家能组织海外的这帮殖民地给他干活，对吧？我们说到现在虽然殖民地没了。

都叫英联邦国家，所有的英联邦国家是效忠英国女王的。你看人家这个人家英国女王不光管着英国，人家管着一大堆英联邦国家，什么印度啊、南非呀、加拿大呀、新西兰呀、澳大利亚，对吧？一大堆英联邦国家。

人家都效忠英国女王，人家都是给英国女王干活的。英国人在这个历史长河中，他练出来了一个很有水平的事儿，人家管什么国家都能管得了。是吧然后所以呢这个他不光所以呢这个当然也有缺点啊，就是因为自己老婆干活那。

变得就是越来越善于，对吧这个。管理别人干活啊，自己干活能力就没有那么强了。但是呢这点值得我们学习。我们在实际开展工作过程中，我们既得锻炼是说如何张罗组织别人啊，心很心甘情愿的给我们干活。

同时我们又得知道这帮人到底怎么干这个活，能干的又快又好，对吧？我们得给提供合适的工具方法。所以呢在我们实际开展项目管理过程中呢，他这都得学。所以一直以来呢我个人的提倡是说呢，先学PMP再学pri是粗。

然后呢，先学各种工具技术方法，再学怎么能把人管起来，把一群人变成一个组织，然后能让这帮人齐心合力一块做事儿啊，让能让一群中国人齐心合力一块做事儿，那很不容易的。然后所以呢这种情况下呢。

我们相当于把它框架一整合，还变成一个这样的框架。坦诚的讲，这框架大概是我45年前的时候画的。当时画呢其实也是为了也是思考怎么把PMP跟printle整合到一块呢？一想到中间有个端到端的流程，价值链条。

就是我们看右边那黄色那写了个字，value chain价值流。因为项目的核心呢其实是创造价值啊，而且是创造一个创通过一种这个提供创新的产品跟结果来创造价值。所以它得有个端到端的交付过程。

这个交付过程它是有生命周期的对吧？前面有准备，中间有启动，有计划，后边要收尾，中间要执行。备量这个过程受控呢，对吧？我们呢其实往往会按阶段划分啊，这是face阶段划分划分了中间呢中间就得有评审节点。

这节点叫get对吧？所以这个项目阶段划分要节点。然后呢，除此之外呢，组织大家协同开展工作要流程，这流程跟face不一样。那face是阶段啊，流程是大家协同的方式。然后呢，按照英国的项目管理呢。

这个过程控制吧，它得分层。项目管理委员会呢控制整个项目的过程叫项目指导流程，就是决策流程啊，项目委员会的决策指导流程。项目经理呢开展这个自己的这个项目管控叫阶段控制流程。

那小组经理呢带着大家干工作包叫产品交付管理流程，这是个执行的流程。然后呢，每个阶段临近边界的时候呢，他得组织大家汇报啊，汇报要有汇报的流程，对吧？为了提升汇报的效率跟汇报的结果。

这个汇报的流程叫阶段边界管理流程。所以这样加一块儿呢就出来了这么几个流程，相当于呢就把英国的这个。这个项目管控的过程啊，跟这个美国的这个项目端到端的这个过程，进行了整合。

然后再把那中间的阶段这个管控的手段加上，它就形成了这样一个整体的管理框架。那我个人呢其实在实际工作中开展项目是基本上都是按这个来的。这个呢是我45年前的时候，他自己自己这个沉淀出来的。

后来呢这个去年年底的时候啊，我们大家看这个2020年12月22号，就去年年底的时候，这个国际标准化组织就是ISO啊这个TC258项目管理标准化技术委员会啊，出台了一个最新的标准。

我们叫ISO21502S21502是个什么标准呢？这个标准国际标准是它是propro portfolio management guidanceance onpro manager就是它是目前其实这个ISO项目管理的一个相对来说最全面的标准。

这个标准里边呢，它提供了一个最新的框架。为什么是最新的呢？这TC258成立了十二三年了。那这是去年年底出的这是最新的一个一版。在这版里面，我会发现它这个框架其实跟我之前总结的框架很像。啊。

相当于呢也是有生命周期啊，然后呢有阶段划分fis gate。然后呢过程控制啊分成项目管理的过程啊，然后底下呢有专业的主题。项目管理的过程呢，我们会发现呢既有前面的前期的启动的过程。

又有后边结束的收尾的过程。然后而且呢中间过程控制呢又分成了指导项目啊，控制项目跟管理交付。那跟跟pri two的那个三个这个过程控制的流程呢很像。所以呢这个框架呢其实我看完了之后非常开心。

因为其实这就是项目之前的套路一样。那把pri two的欺诈流程啊，跟PMP的五大过程组进行了有效的整合，整合完了之后，它就落地起来比较容易了，互补，对吧？技能用科学的方式把目标管理的活干了。

同时还能用过程控制的方法把人员组织起来，让项目有节奏，所以一看呢跟ISO21502最新的项目管理标准基本是一致的。所以这就很好。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P10：10.条条大路通罗马 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好这个给大家了解好，最后呢要给大家稍微说一说啊，这两种方法啊，大家看到这时我用了一个图叫做桃啊，条条大路通罗马，什么意思呢，我们在项目管理过程中啊，这两种产品都在啊，还有可能呢这两个场景呢。

还会有交融和交叉的概念，后面给大家讲啊，还会有这样的一些交叉的概念，所以呢你不管是选用哪种方法呢，其实啊都可以，如果你项目是传统的，你就选择传统的这种方法，项目敏捷，你就选择敏捷这种方法都没问题。

最终呢你实现项目的要求其实就可以了，也就是说都是可以达到项目的最终目的的，所以条条大路通罗马，什么意思啊，你说手里有什么资源，你的项目是什么样的一个状态，你就选择合适你项目的一种啊。

方法会有这种思维呢去做啊，最终实现项目的结果都可以啊，这条条大路通罗马是这个概念，没有哪个好哪个不好，有的只是什么合适不合适，或者叫什么适合不适不适合啊，或者叫适合唉。

也就是说你选择最适合的方法去用就可以了啊。

这是这么一个概念好第二个问题给大家聊完了，第三个问题，项目管理的发展趋势是什么啊，这个呢哎这个这个问题比较的open啊，是个开放式的开放性的问题啊，比较open的一个问题，那到底是我们项目。

现在项目管理的一个发展方向是什么，我们怎么去应对和准备它呢。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P11：11.项目管理发展趋势是什么 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

我们继续看啊，首先聊一聊什么是发展趋势啊，非常简单，趋势这个词呢大家也平时也常用，也就是说我们现在嗯当前是一种什么情况，然后我们分析分析，那我们就大体能知道未来是一种什么情况，所以趋势是什么趋势。

就是对当前情况的分析，来得到未来的一种情况的这么一种方法，这就是所谓的啊这个趋势分析啊，就是关于趋势的概念啊，那这里头也想用个例子呢给大家去讲一讲啊，因为大鹏老师呢这个呃讲课的风格，就是说大量的例子啊。

大量的例子嗯，通过例子来去讲一些大家可能理解起来，稍微有点困难的一些理念啊，一些东西大家可能瞬间就懂了啊，所以呢这次也会给大家用个例子啊。

这例子呢大家跟我一起思考一下啊，就是战胜我们新冠疫情后啊，这个新冠肺炎呢，现在在咱们国家呢也基本上被控制住了啊，大家都看看这个新闻也都知道啊，那好战胜新冠肺炎后啊，这个疫情后最火爆的消费行业会有哪些。

嗯你看我这个给大家一个问题啊，新冠肺炎我们把它粘上以后，你觉得在哪些消费行业会有一个爆发啊，会非常火爆，给大家呢一点点时间，给大家15秒时间吧，哎大家思考一下，然后把你的一些想法发到我们讨论区。

我们看一看大家是怎么想的啊，一会儿呢我再给大家公布，公布我们做调查问卷的结果，看看跟大家的想法是不一样啊，好大家来思考一下，你觉得新冠肺炎这事了了以后，最火爆的消费行业会有哪些啊，啊呃没有正确与错误啊。

你怎么想的，你就怎么发出来啊，A餐饮理由啊，火锅烧烤对对对，火锅烧烤诶还有吗，哎呀这个火锅好长时间没吃了，烧烤也是还有医疗旅游嗯，保险啊，对保险保险对，网络养生哈哈对对对，身体好是啥都好的是吧，养生啊。

还有吗，好亲子关系消费啊，亲子关于话费啊，保险医疗服装，对对对，还有服装啊，还有吗，来朋友们把你的想法网上教育啊，美食生鲜外卖啊，养生娱乐场所啊啊对大家就去嗨一下，释放一下电子商务人工智能网课诶。

理发美容理发啊，理疗中医药啊，娱乐保健好，大家这个看来思路很open哈，呃确实啊，这个在我们这个这次新冠肺炎结束以后呢，真的有些行业会有一个爆发，会有个爆发啊，那这个事儿呢。

其实我也做了一个小小的调查问卷，发到我们以前的学员在那个群里了啊，做个调查问卷，我说哎你们觉得这个新冠肺炎结束以后，最火爆的行业会有哪些呢，他们也给我做了好多好多好多好多的反馈啊。

大家看一看啊，这是我通过调查问卷收集上来一些啊，所谓的排名比较靠前的吧，大家看一看，第一个叫美容理发啊，美容理发这个是硬需求吧，现在托尼老师都不能上班是吧，大家没没没办法，现在要不是自己动手，对不对。

要不的话就是我们说长发开始飘飘了啊，所以美容理发一定是这个，咱们说哎马上这个疫情结束以后，非常火爆的一个行业，然后牙医诊所，牙医诊所，然后奢侈品销售，然后智能识别设备哎，特色小吃，特色景区，线上教育。

就像我们现在这种吧，线上教育，然后还有叫宠物医院，这个宠物医院也这个调查问卷中，还有一些朋友提到了好几个啊，这个宠物院可能是不是，这宠物在家憋的时间太长了，出了问题啊，然后还有一个叫妇产医院。

这个我不太理解妇产医院啥意思，说10月份会有爆发啊，这个是啊，我大体明白了，你们明不明白啊，这感觉啥概念啊，我大体明白了好行，这就是我们做一个调查问卷呢，这个通过调查的这个结果啊，大家反馈这样的东西。

所以大家会发现我们根据当前的一些情况，我们根据当前的情况，我们可以推导到未来发展的一种趋势啊，或者未来发展的一些情况，这是属于趋势分析啊，这属于趋势分析的概念啊，所以说大家把这个东西理解清楚就可以了。

然后我们在很多这个项目管理场景中呢，其实有很多工具啊来做这个事的啊，很多工具来做这个事的，比如说有个工具叫s w o t sweet sweet spot，这个我不知道有些朋友用没用过啊。

那这sweet呢分析呢其实就是从四个维度吧，啊优势劣势，机会威胁，那这四个因素这四个维度来哎这个分析的嗯，大家不妨想一想啊，你说我们所从事的这个不同的行业，大家现在面临着这个这个威胁和这个劣势。

是什么啊，我们有哪些所谓的这个优势和这个机会，那好那把大大家把这些东西分析清楚以后，我们是不是能找到一些方法，那么把我们这些优势的机会利用起来，然后呢客服或者战胜我们这些威胁和劣势。

大家可以使用这个小工具，可以稍微思考一下，那如果大家能把这个东西想清楚，搞明白，找正确，那也许你的事业的春天呢也就来了，对不对，其实这方面例子有很多啊，嗯给大家讲两个吧，其实在很多这种啊不利场景下呢。

对我们来说呢，可能真的是威胁是蛮严重的，但是也是存在着很大很大的一个机会在的啊，比如说你看这次是新冠肺炎啊，03年我上大学的时候，那时候有一个叫非典啊，很多朋友应该也知道。

那非典这个事呢其实也是一个很大的威胁，对不对，但是呢最终呢你看有些企业呢，就利用了这样的一个啊机会啊，利用了这样一个场景呢，其实产生很好的一个结果，比如说03年的非典最后催生了什么。

大家现在每天可可能都在用的什么淘宝啊，京东啊，这些电商平台，都是在非典发生以后才发展起来的吧，哎我们说从传统这种啊营销模式来，转变成了线上的营销模式，这都是哎我们通过非典这次这个问题呢，我们发展起来的。

然后还有一个呢，就是某一年有一个叫三聚氰胺的毒牛奶对吧，大家都知道呃，三氰胺事件是吧，哎那你说这个毒牛奶这个事，你说最后成就了哪家企业呢，有没有朋友知道的毒牛奶三级氰胺，有没有知道的嗯。

有一家企业呢叫做九阳电器啊，大家知道诶这个牛奶啊有3000不喝了，但是我们早上早餐呢还是习惯喝点什么东西的，比如说我们哎牛奶不喝了，喝点豆浆吧，所以呢这个九阳电器啊靠着这个豆浆机啊，一款豆浆机诶。

在这个这个三西安这个事件发生以后呢，迅速的发展壮大啊，迅速的发展壮大，最终呢通过这事还上市了啊，所以你看这不也对他们来说也是个机会嘛，对不对，所以说呢大家在很多场景下啊，我们要顺应这种趋势。

也就是说出现这种场景啊，没有办法去改变，你就是什么接受它，适应它，找到一些你的优势，去把它这个优势发挥出来，给他展示出来，这样呢可能哎你就唉顺势而为就成功了啊，所以呢这就是一种顺势的趋势的概念啊。

那我也不是创新发展创新这方面的专家啊，说太多创新的事呢，我也给大家呢没有办法更多的分享啊，但是只是给大家引导一下，哎你想一想后期我们可以利用这样的一个机会，或利用当前的一种问题啊。

这种场景我们怎么去发展我们自己啊，大家可以思考一下好了。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P12：12.四”化”趋势 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

在家呢看一看，这是我们当前项目面临的一些挑战啊，比如说我们想知道我们项目未来发展趋势，那一定要先知道我们当前有哪些挑战，而这些挑战呢都是我们未来发展的趋势，我们要把它解决掉，要给他响应好，对不对。

那这次给大家也做了一个总结，这是我这是我我做的第二个调查问卷，是为了咱们课程呢我做了三个调查问卷啊，发给了大约是呃两三个群，大概是有五五百五百左右的这个这个，这个这个调查的受众吧。

最后反馈上来有200多个这个结果，所以呢给大家也做了总结啊，那好那很多朋友认为呢目前项目面临挑战呢，有这么多唉，给他排了个顺序，第一规模越来越大了，以前呢可能哎这个项目呢。

可能呃这个规模呢都是咱们说这个哎几10万，几百万对吧，现在动不动就上千万上亿，对不对，所以这规模越来越大了啊，而且呢对这个工作的内容，和这种跨部门的合作呢越来越复杂，以前可能单一部门就可以搞定。

现在可能什么这个几个部门还在，大家在一起合作才能搞定，而且这个内容呢也特别特别的什么复杂了，以前可没有这么多的要求，现在要求也特别多了啊，然后呢越来越多的变化，比如说啊需求呢现在变化越来越频繁。

然后变更呢也现在是非常非常的这种常见了啊，所以说我们在这过程中呢，这个变化的概念呢越来越广泛，然后越来越高，指的是我们的质量，这个要求质量的标准，还有成本的投入，也是钱越花越多。

客户要求在什么也越来越什么，这个这个相对来说呢这个质量要求越来越高，然后越来越难以达成的，指的是肝性的满意度，以前呢咱们说给他一个他能用就行了，现在呢不光能用，还要好用，还有什么东西简单耐用。

哎所以说现在要求呢也越来越，这个这个这个这个难以达成了啊，然后越来越短，指的是我们的交付周期哎，和产品的生命周期，什么交付周期啊，以前可能项目呢是十个月，现在客户说不行，十个月我接受不了。

你要给我五个月，可能四个月或三个月，你就要给我，然后生命周期，产品生命周期是指什么意思啊，我们的项目最终可能是一个，以各种产品的形式交付给客户，那好以前这个产品可能10年20年都存在。

比如说是咱们说这个给大家举个例子啊，比如说咱们说那个这个呃，有一个东西呢叫做BP机，BP机哎这样一个东西必须机，那这个呢可能有些朋友应该知道啊，大部分朋友应该知道它是一个产品吧。

那好什么叫产品什么时候起啊，从它上市到最终市场把它淘汰掉，它没有了这么一个周期呢，叫做产品生命周期，所以你看以前的一个产品，可能我们呃因为这个整个这个变化比较慢嘛，所以呢它的产品收入期可能比较长。

那现在呢一个产品的生命周期越来越短，可能几年几个月，可能还有一两个月就死掉了，对不对，所以呢产品生命周期也是越来越短的啊，越来越迫切指的是我们的干涉，那我们的客户呢。

哎对我们的这个项目最终达到的结果的价值，和它的收益要求越来越高了，不要求我们说把结果做出来就行了，你这个做出来结果对我来说要有价值啊，你给我一个结果，结果没价值，对我来说也是什么没有用的。

我不要求你给我结果，我要求你结果是什么有价值的概念，所以呢这就是我啊，我们第二个调查问卷收集上来的，就是目前项目面临的一些挑战，那这些挑战怎么去办呢，这也是我们今天第三个话题了，给大家总结了一个趋势。

叫做四化趋势，大家看一看啊，我们根据当前的这个挑战给大家总结的东西，对不对啊，对你来说呢有没有呃，有没有一些启发吧，嗯那为了应对现在这样一些问题，我们有趋势的预测，那针对这些趋势。

我们可以做对应的一些动作，来来去想象，这样的话我们后期可能发展起来就比较容易了，大家工作起来也会比较的这个简单好。

那四化趋势给大家分享一下，第一话叫目标更加价值化，我刚才给大家讲到了，现在客户对我们的要求，不单单是你给他一个他要的结果就可以了，而是这个结果对他来说一定要有价值，否则他心里一定会不满意。

大家看这张图啊，这张图非常经典，现在呢我们做一个项目啊，我们在这个栽树，对不对，那以前说啊，那我们栽树呢，做好计划以后，那好你干什么，他干什么，他干什么，那好各负其职就行了吧，对不对。

但是大家会发现这个场景下，你会发现如果没有以价值为导向，你会发现整个这个项目，虽然做完以后可能没有价值，你看这个项目中有三个活要干，第一个是挖坑，第二个呢其实这个是栽树苗，这是第一个挖坑，第二个栽树苗。

第三个呢是这个填坑啊，或者咱们说叫啊培土吧，结果这项目呢其实呢三项工作我们干完了两项，而这两项干的还是蛮不错，你看第一个挖坑挖的蛮深的吧，对不对，第二个呢这栽树苗出现了问题，所以第一个是成功的。

第二个事呢栽树苗出现问题，第三个填土填的也也是蛮蛮好的，你看填的满满的嘛，对不对，但是它们组合在一起，你会发现诶没价值没价值，一点价值没实现，所以呢你看以后我们的项目发展。

一定是客户对我们交付给他的结果，的价值呢是越来越关注的啊，所以呢大家在整个项目管理这个过程中，一定要关注价值，你去分析客户的要求，他的价值点在哪里，他对你价值期望在哪里。

然后你再想怎么去更好地满足它价值的要求，这样他才会更满意，他在过程中才会才会更愿意买单，更愿意掏钱啊，所以呢第一个话叫目标更加价值化，第二句话呢叫方法更加专业化了，也就是说现在的项目越来越复杂。

然后内容越来越多啊，整个流程呢相对来说对我们来说呢，这个要求也越来越，这个这个对我们的要求也越来越大啊，所以这个过程中呢，大家千万不能再像以前那种我想咋干就咋干，我这野路子也能干，我这正正规军也能干。

现在你想咋干就咋干的，结果就是你很快就被KO了，对不对，一定要玩正规军的看法，所以说针对我刚才给大家分享的两种场景，那标准的场景啊，就是那个传统场景，我们用这样的一套还专业化的方法去干啊。

就是所谓的叫项目管理的肢体指南，Pbook，这本书给大家讲，这个叫应对传统的项目管理，怎么去标准去干，那如果是敏捷的方法呢，还有第二本书叫敏捷实践指南，他告诉大家，在敏捷场景下你怎么去看啊。

也是一种标准化的一种专业化的，专业化的方，专业化的这种方法啊，所以说呢大家在未来的这个场景下，你一定要学习啊，一些专业的标准的这样一些方法，然后用这种专业和标准方法，指导你做这种复杂的这种异变的。

或者是这种相对来说规模越来越大的，这种场景下的项目，这样才能达到很好的一个结果，千万不能再玩野路子，玩自己的这种这种这种套路了啊，这样的话非常容易失败，唉所以呢第二个趋势呢我认为呢叫方向啊。

方法更加专业化啊，好第三个呢叫过程更加混合化，这说什么概念呢，我们前面一直给大家讲了两种场景吧，哎这个叫传统的传统的啊，和这个敏捷的啊，和敏捷的那这两种不同的场景，大家看一下。

用这张图来给大家稍微解析一下啊，这个嗯这个X轴和Y轴呢，分别代表需求的不确定性，和技术程度的不确定性，其实我们做现在任何的项目管理，现在都面临这两个问题，需求呢开始越来越不确定，那技术程度呢也是。

开始呢有一些不确定的东西出现了，如果你需求的不确定性和技术程度的不确定性，这两个不确定性程度都比较低，那也就是在这块的一个象限，这个时候你就使用传统的，你就使用咱们传统的这种这个呃，管理方法就行了。

先做好计划，然后呢按照计划去什么去哎，一点点一步一步一点一点去开展，去实现就可以了，因为本身的需求不确定性比较低，技术不确定也比较低，那你就按照传统方法去做，对不对。

那如果在这块也就是说确不确定非常非常的高，技术不确定性非也非常非常的高，这个时候你怎么办，这个时候你怎么办，这时候我告诉大家，如果你发现你现在做的项目是在这一块呢，就是根本上冒险的。

大家记得把它kill了，别做了，你做这种项目，你失败的概率是非常非常的高啊，不建议朋友们去尝试在这个领域的一些项目啊，就是需求不确定的特别特别高啊，技术确技术程度不缺也特别高。

这种场景下大家尽量不要去碰啊，除非你是个创新者，你是在创业啊，你可以找这些所谓的蓝海来来去尝试，否则不建议大家去碰这样的一个场景下的项目，那还有呢就是说我们有一定的需求不确定性啊。

然后也有一些技术程度不确定性，也就是说在这过程中需求会有变化，那技术程度呢也会有一些变化，这时候呢我们管它叫做繁杂的和复杂的，这时候我们使用一种方法叫做适应方法，也就是说大家说的叫敏捷的概念。

用这种方法不断的去迭代增量，通过这种不断的优化的方式，来渐进的这种实现我们项目的目的，来降低项目的这种风险啊，来实现最高的价值，唉这是敏捷的概念，那过程更加混合化，什么意思呢，这个说的是啥意思啊。

我们没有一个项目是非常非常的这种啊，传统的也没有特别特别多的项目是完全敏捷的，它都有些项目是这样的概念，中间有一些内容我们是搞得清楚的，是很确定的，这个时候呢这些内容我们就使用什么唉。

这种传统的这种做项目的商，这个方法和思维去做，那这个项目中有一些内容呢，是有一些不确定性的，包括需求啊，包括技术的不确定性，那我们就用什么敏捷的这种思维和方法去做，也是我们把项目呢要分成了什么。

两个不同的领域，那传统的领域适合那些没什么变化的那些内容，去做敏捷的那个领域呢，就做那些稍微什么有不确定性的一些工作去，所以说我们在整个未来项目发展的这样，一个场景下，我们一定是什么混合起来。

也就是说他们之间不可能完全界限清晰，一定是慢慢在交融啊，而且这种交融呢一定是未来发展的一个趋势啊，越来越交融在一起，那好，这就是我们第三个叫做过程，更加的混合化的这么一个概念啊。

所以呢我们在整个过程中呢，大家知道传统和敏捷的两种管理的，将这个思维和方法的它的优缺点，然后呢我们要融合两种方法，各取所长，相互搭配，这是混合的一个概念啊，好最后一个叫做结果更加的产品化。

结果更加的产品化，那这个结果更加的产品化呢，其实挺有意思的啊，这也是我们的学霸，尤老师呢给我画了一张插图啊，呃我我现在呢呃这个要搞个课啊，给大家讲的叫老婆生气的100个理由啊，那我们平时怎么干啊。

或者说传统上怎么干啊，所以大家可以看一看这张图啊，看一下这个图啊，我们可以怎么干呢，比如说我现在呢就要讲这门课啊，我给大家分享的就是这个这个老婆生气的，100个理由，我们怎么去应对啊。

那我们每一次这种用这种课堂的方式分享，那其实就是一个项目嘛，对不对，哎就是一个项目，那最开始的时候哎最开始的时候，那我们课堂哎都是这种方式，就是在线下面授的这种方式来进行的，那我们就在一个地方啊。

大家呢听我讲，然后呢我们实现所谓的这种知识的这种传递啊，但是大会大家会发现啊，大家会发现这种方法效率其实不高不高，对不对，效率不高，那所产生的这种经济价值和这种影响的价值呢，也是比较有限的。

因为毕竟呢它受环境的影响，对不对，哎大家聚在一起啊，然后这个哎这个效率啊也不是特别高，然后产生经济价值和影响价值呢，也是比较有限的，那我们能不能改变一下思维，我们能不能把我们的课程呢这种分享东西呢。

我们把它变成书籍，我现在是面对面面对面给大家去讲这个这个课，那我我要讲的内容呢，我把它写成一本书行不行，可不可以这样我那受众是不是就更多了，而且是不是把我自己的这个东解。

这个讲解的这个这样的一个工作解放出来了，我可以找更多受众啊，对不对，来去影响他们，那这样是不是能给我产生一些，而所谓的更高的经济价值，对不对，或者影响价值，大家可以来思考一下这个问题，对不对。

所以你会发现很多老师呢早期呢都是在讲课，后来有些基础呃，这个积累以后呢，我们都会把这些积累的东西呢进行呢啊书面化，把它写成书，包括现在呢你说这就叫candle电子书啊，都可以。

所以呢它是一种新兴的一种啊分享的方式，可以实现更高的这种影响价值，包括啊这种啊经济价值，对不对，但是大家知道书呢也是有局限性的啊，这种书籍也是有局限性的，它只能阅读啊，只能拿着看，对不对。

那你说现在大家的工作都是快节奏的，对不对，那我们睡呃碎片化的时间特别多，那怎么去把这些碎片化的时间高效的利用起来，那现在是一个叫知识付费的这么一个时代，所以大家看你的手机上也装了好多这种app吧。

什么得到啊，知乎啊，唉哔哩哔哩啊，网易公开课呀，哎还有些什么什么啊，喜马拉雅呀这样的一些APP，你会发现如果我把我的一些知识，通过这种音频也好，视频也好，诶或者是微课也好，诶，我要把这个东西哎。

做成这样的一些结果来给大家，是不是能带来更高的一种什么收益，包括经济收益，包括什么影响的收益，所以呢这里头给大家讲一个第四个这个理念，就是说我们现在很多传统的做项目，它的结果是一种什么服务。

它是一种服务，比如现在我给大家分享这样一个课，其实是一种服务，对不对，如果我能把这种服务，我把它什么产品化学，比如说给他这样一个产品化或这些产品化学，你会发现我这个服务带来的价值，会有指数级的增长。

而且相对来说呢对我个人也好，对大家来来说也好，都是一个巨大的进步，这就是我们第四个理念或第四个分啊，分析得到的就是现在很多项目的结果，我们要以产品化为导向，尽量呢不是单单的提供一个服务出来。

而是要把这种服务尽量进行产品化进行复制，这样我们会产生更高的收益，更好的效果，这就是所谓的第四个叫结果更加产品化，结果更加产品化，不知道大家能不能跟上我的思维啊，这块的内容呢啊。

相对来说呢呃这个呃呃有一些跳跃了啊，所以这是第四个内容叫产品结果更加产品化好，那这就是我们四话的内容，也是我把大家呢这个关于项目管理的未来发展，趋势呢给大家做了一个这样一个总结和分享吧，通过我们的调查。

通过大家的共同的这种啊这种积累，通过大家的共同的这种总结，我们把这个东西做了简单的一个分析啊，好，最后呢我想用这样一个图形呢，来结束我今天的这个这个分享啊，结束今天的这个这个这个讲座啊。

啊大家看这张图啊，这张图呢叫做啊达克效应啊，达达克效应其实有时候也管它叫做邓宁，叫克鲁格效应啊，其实这个东西挺有意思的，是2000年的时候呢，获得了一个叫搞笑诺贝尔奖，心理学奖的这么一个一个一个结果啊。

当时呢是这俩这个这个邓宁和克鲁克这俩人呢，在那个呃这个呃一篇文章上啊，发表了这么一个杂志上，发表了这个一个报告，应该是这俩人应该是是美国的康奈尔大学的吧，我记得好像是啊，然后发这个写了一个报告。

这个报告名字我想想啊，这报告名字还挺长，叫呃叫论正确论，无法正确认识能力不足，如何导致过高自我评评价啊，其实挺拗口的这么一个概念，其实他说的啥意思呢，说啥意思呢，就是说无知要比知识更容易产生自信啊。

给大家解释一下，你看这张图，它分成了12344个象限，12344个象限，第一个象限呢呃这个Y轴代表自信的程度，S代表学识和智慧的程度，也就是说越往用你的学识越多，智慧越高，然后越往上呢你自信程度越高啊。

所以第一个象限呢我们管它叫什么经期，什么意思啊，自己呢知道的东西不多，唉知道东西不多，但是自己非常非常的自信，也就是说这个层次的这个人呢，也就是说大而无畏，我自己不知道，但是我非常自信啊。

这样的一个层次啊，这样一个啊一个一个东西叫做啊这个巨婴，我们管它叫做愚昧之巅啊，也就是说不知道自己不知道诶，这样一个几个层次啊，好那随着你的学识的不断的提高，你智慧程度不断提高，然后你发现啊。

原来什么我自己不知道东西那么多，然后你的自信程度会瞬间的这种下，这个下滑会达到一个一个低谷，这个这块呢我们管它叫做绝望之谷，哎感觉自己不知道这个知道的东西太少了，自己不知道的东西太多了。

这时候非常的绝望，没有自信了就绝这个叫绝望之谷啊，这个时候呢叫知道自己不知道，哎其实呢这个有个词我们叫屌丝好好，然后再往后呢，你的学识越来越多，这个程度也越高，哎你知道自己知道哪些东西了，哎。

你就开始进入了一种什么自信重建的一个概念，自信哎又提升下来了，叫开悟之坡，现在呢其实我我我我相信啊，我也觉得呢今天来听啊，我的直播的这个讲座的这个朋友，应该都在什么开悟之坡上，你知道自己知道哪些。

你也知道自己什么不知道哪些，所以你再来学习嘛，所以大家都是属于什么智者这个层次啊，开悟智夫智者的概念，当然了，大家学识达到更高的程度啊，你也变成了非常智慧了，你的自信程度也达到了非常高的一个顶点。

这叫谦逊高原，就不知道自己知道，你已经不知道自己哪些东西不知道了，就是你什么东西都知道了啊，这个就是属于大师的层次了啊，所以说我想用这样一张图呢，结束我今天的这样一个分享啊，之后呢用一下啊。

用一句话呢来来做个总结吧，也就是说通过这样一个打开效应，这个图呢，我希望大家都能在开悟直播上，不断的去往上进行进步啊，不断的去啊学习啊，不断去学习啊，也就是说学习呢，我们事实是永远在在这个路上的啊。

永远在路上的，不断的通过学习来提升我们自我，最终要达到大师级这样一个目标啊，各位朋友，我是李大鹏，谢朋友们。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P13：导言 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

晚上好啊，今天呢由咱们清辉公司组织啊，有我呢在线上呢用这个直播的这种方式呢，给大家分享一些项目管理的实战的一些内容，那今天呢我们要分享的内容是，项目管理的思维和发展的趋势。

主要和大家呢想讨论一下项目管理是什么啊，我们怎么去做好这件事，以及呢未来这个行业发展的一些方向的，这么一些内容，今天晚上的分享时间呢大约是啊1。5个小时，一个半小时左右，我们还会留出一点时间呢做互动啊。

大家有什么问题呢，可以在最后的半个小时啊，这个时间内呢我们来做交流好，那各位朋友泡好茶水，摆上小吃啊。

我们边吃边聊，嗯在课程开始之前呢，还是按照传统的套路啊，首先介绍一下我自己呃，我是李大鹏，一名八零后呃，82年出生在东北的吉林省啊，可能这里头是不是有一些老乡啊，大学毕业后呢，我在一家大型的it类企业。

这个这个呃i it类企业中呢工作了啊，是14年，我做过程序员，做过项目管理的岗位，做过咨询，做过产品管理，也做过营销的这个管理，目前呢我主要在从事项目管理和产品管理的。

这个相关领域的一些啊培训和咨询工作，那右边这一部分呢大家可以看一看啊，右边这一部分额，右边这一部分呢是我的一些学习呀，和这个这些年的一些啊成果的这些内容，大家可以稍微了解一下啊。

在项目管理和产品管理这个领域呢，这个我这些年呢也进行了一些学习和研究啊，啊上边的一些内容呢，像美国的啊这个PMI搞的PMP的认证啊，PPA的认证，还有CP的认证，那这三个呢是我们关于项目管理的一个啊。

全球的通用认证啊，然后信息系统，项目管理师和信息系统项目监理师呢，就是咱们国家搞的那个啊软考的两个认证，后来呢我又从事了产品管理的一些工作，所以又去学习了这个美国产品管理协会，MMDP的一个认证。

就是新产品研发经理的这么一个认证，后期呢我也是申请和评审了一些啊，关于这个这些认证的一些讲师的资质，大家可以看到啊，我现在是呢这个中国国际人才交流交流基金会，授权的NPDP的认证讲师。

和PMICP的认证讲师啊，啊然后在我的这个学习呀，和后期的分享过程中呢，我也参与了一些书籍的修订和编写啊，这里头呢有个叫产品经理认证MPDP啊，知识体系指南，这就是我们考NPDP啊。

产品经理的那本啊教材我是一个修订者之一，后来呢我们一些老师呢也一起呢，合作编写了一本叫产品经理知识体系，学习实践指南，我是呢第四章的这个作者之一，然后在整个教学过程中呢，为了把这种啊枯燥的知识呢啊。

更容易的让大家去接受，我，们后期呢也研发了一些关于沙盘课的一些内容，这些内容呢后期呢大家如果感兴趣的话，都可以联系我们相关的课程的一些老师，来咨询啊，好那这就是我个人的一些基本情况。

大家了解一下就可以啊，好嗯，接着呢我们看一下，今天我们要给大家分享的这么一个一个内容啊，刚才给大家说了。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P1：1.什么是项目 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好我们看一下今天分享内容，项目管理思维和发展趋势，按照刚才给大家说的拆文解字的方法，我们可以拆成了三大部分，第一大部分呢叫做项目管理，第二部分呢叫思维，第三部分叫发展趋势，唉，这是第一部分。

这是第二部分，这是第三部分啊。

这是发展趋势啊，那这三部分拆出来以后呢，那我们今天就围绕这三大部分呢，来给大家做一个解析吧，来做一个解析啊，好那首先呢我们看一看啊，这个第一部分项目管理，在这里呢我要给大家分享啊。

这个关于项目管理的一些，基础的一些概念理念啊，基础的概念理念啊，包括什么项目，什么项目管理，这个大家先了解一下就可以了，然后呢再给大家讲一讲思维的东西，包括我们做事的思维和项目管理的思维。

然后再给大家聊一聊我们这个行业啊，未来的发展的一个方向和趋势吧，那把这三件事呢，今天呢用大约90分钟时间呢给大家啊。

聊完聊清楚啊，今天我的这个分享也就啊就可以结束了啊。

好那这就是我们今天的一个主题啊。

大家了解一下啊，首先呢我们看第一个事啊，就是什么是项目和项目管理，因为今天呢我跟咱们课程的班主任聊的时候呢，啊班主任跟我说了，有一些朋友呢，这个系统的学习过项目管理的那种。

就是考过p mp或者类似的相关的一些认证，那大部分朋友呢可能啊还没有这个专业的，系统的学习过项目管理，那这时候呢我们就简单的给大家解析一下啊，关于什么是项目和项目管理啊，给大家呢稍微啊回顾一下。

或者是了解一下啊。

非常简单的这两个概念，首先呢什么是项目啊，这个大家要搞清楚，因为我们这次课程的主题是项目管理的，这个内容啊，有项目管理的这个他的一些趋势的东西，所以你首先要了解那到底什么是项目啊，这要搞清楚啊。

否则后面的内容呢大家不容易跟得上了啊。

那在我们偏book这本书中啊，就是现在项目管理的一个。

我们可以管它叫做一个圣经吧，也就是说现在我们做管理。

基本上都会按照，PMBOK的这本书的一些最佳实践来开展，我们具体的管理，那在这本书中呢，他讲到了关于项目的定义，这个定义呢从第三版啊，PMBOK的时候呢，到现在第六版了啊，这也就是说呃从来没有换过啊。

从来没有换过呃，这个定义呢也非常经典啊，我们看一下非常简单，他说项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，只要是符合这样的一些特点的事儿呢，这个我们都是什么项目的概念，都是项目的概念啊。

所以带大家了解一下就行了啊，这是关于这个我们下面的一个定义好，那如果按照这个定义来说啊，大家可以思考一下啊。

如果按照这个说法来说，我们身边发生的绝大多数的事情啊，绝大多数的事是不是都可以当做项目来做嗯。

大家想一想，比如说往大了说咱们国家的这个探月的工程。

我国的嗯，咱们说那个叫北斗啊，北斗导航的那个系统的建设，还有呢这次应对这个新冠肺炎的这个战役。

是不是都是项目的概念，是不是他们都有这个独特的概念和。

临时的概念呢，好往小了说咱们做顿晚饭啊。

这个点呢估计很多朋友呢可能是刚吃完晚饭啊，或者正在做晚饭吧。

哎这是我们做的晚饭，我们搞一次这样的直播讲座，是不是都符合这个场景啊，哎这就是关于我们项目的定义，大家了解一下就行了啊，所以给大家总结了底下的一句话。

叫做万事皆项目，也就是说我们做什么事，只要符合它独特的，它是临时的啊，这样的一个特点都可以当做项目来干啊。

这个就是万事皆项目，所以说呢项目管理现在呢他之所以现在比较火。

原因就是它的受众面太大了，什么事都可以当做项目来干。

所以你要懂区懂这种管理方式，这样才能把这事干好啊，所以万事皆项目。

这是关于项目的一个概念。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P2：2.什么是项目管理 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

接着呢我们再给大家聊一聊，这个关于什么是项目管理这两个概念，大家解释清楚啊，了解清楚以后呢，我们就呃开始开始我们其他的内容啊，这两个是基础的东西。

先回顾一下吧，那什么是项目管理呢，在我们PMBOK这本书中呢，也给大家一个这么一个定义，说项目管理呢就是将所谓的知识技能。

工具和技术唉用在项目活动中，最终呢满足项目要求，这也很好理解，也就是说你会点啥，你懂点啥，你会用什么，哎你把这些东西呢都用在你的项目中，然后把这个项目干好，达到我们说最终的一个比较好的一个结果啊。

这样的话就是项目管理的概念，也就是说这个概念呢其实非常非常的简单，就是告诉我们啊，你要把一些东西用在项目中，就能把项目干好。

就这么一个东西，所以呢这里头也给大家总结了一句话，最终我们通过项目管理的这种方法或手段，或者是这样的一些工作的这种开展，我们达成的结果是你好我也好。

你呢指的是我们的客户啊。

用户啊，哎包括其他的一些该型相关方案，我呢指的是我们的项目经理，项目团队，包括我们自己的组织哎，就是大家都满意，哎这事儿呢我们说大家都好啊，这么一个结果，这就是项目管理最终的目的。

或者是最终的一个要求啊，所以大家这两个概念先了解一下啊，这是一个基础的东西，嗯好了。

那这两个基础的概念大家懂了以后呢，我们聊一下第二个话题啊，什么是项目管理的思维，这一块的内容呢在我们书中就没有了，大家找任何一本工具书呢，可能也都找不到啊，嗯这个关于项目管理的思维呢。

这块呢我们首先要搞清楚一个事，就是什么是思维啊。

什么是思维这个概念，这里头呢为了今天的课程呢，我也找了一些资料啊，包括呢我也上网查了一些相关的一些啊文档啊，包括啊查了一些书籍啊，但是关于什么是思维这个事呢，其实说句实话啊，嗯不是特别清晰啊。

各种资料上呢解析的呢也是特别的笼统啊。

然后呢有一些说法呢也特别的空洞，哎，也就是说你这个事儿你想搞清楚什么是思维呢，这个这个思维啊其实挺难的，挺难的，因为这个东西有点太过于抽象了，我也找了一些具体的说法，大家可以跟我一起来看一看啊。

有一个人是这么说的，说思维呢是灵魂的自我谈话，思维是灵魂的自我谈话，他说呢思维呢是产生于自己，是自己和自己的这么一种对话，也就是自己对自己的一种认识，哎这属于一种思维的概念，但是我考虑这个问题呢。

也考虑了挺长时间，我觉得有道理，但是呢我总觉得呢，我没有办法很好的把记把它解析出来，可能咱们说咱们这个level哈还没有达到呃，说这句话的，这个这个这个大师的这个level的层次上。

所以呢但是我我我个人还是觉得，这句话还是很很有很有道理的，蛮对的，他这句话是谁说的呢，这个人叫柏拉图啊，他是这么解析什么是思维的啊，这还有哲理的啊，然后呢我继续又看了一些其他的一些资料啊。

找到另外一句话，我觉得也是非常非常有道理。

他是这么说的说，那思维呢是一个人心路上的导航，心海里的罗盘，唉，我觉得这句话比上个这个柏拉图大师说的，这句话呢，唉更清晰了一些，更清晰了一些，嗯也就是说通过这句话呢，有多少我感觉哎呀我有一些认识了啊。

思维呢啊，它可以引导我们是不是一个导航的概念呢，一个罗盘的概念，知道哎我们要去哪，我们怎么去哪儿哎这样一个概念，所以我觉得这句话说的更紧，更清晰一些，是一种关于思维的一种呃更进一步的解析吧。

啊然后这句话呢我觉得也是蛮不错的，但是呢查来查去呢我没有找到这句话的啊，这个最终的这个这个啊是谁说的啊，所以呢我就用某大师来代表了吧，我觉得呢能说出这句话呢也是个大师啊，然后经过我的一些资料的这种啊。

咱们说这种查询啊，包括自己又做了一些思考啊，啊我个人认为啊思维是这样的思维，就是你开车时候的方向盘啊，这句话呢可能相对来说比较的这个呃，通俗一些了啊，我理解的思维就是说你现在要做一件事。

那你脑子里的方向在哪里啊，你怎么去啊去完成这件事，你一定要有个这种所谓的方向的概念，然后去把控这种方向，按照这种方向呢去把它做出来，所以这是我对思维的一种理解吧，所以四位就是你开车的时候方向盘啊。

所以呢这是大鹏大鹏老师的解析啊，然后呢我做这个课件的时候呢，当时做完以后呢，分享给我的搭档尤老师呢去看了一下，他说大鹏老师呢，我给你个建议，你把这个开车这俩字儿呢加上引号，否则容易产生歧义。

这个其实我没太整明白为什么会有歧义啊，这个开车是有什么其他的说法吗，反正我理解就是你做事的一个方向啊，如果有什么其他说法的话，有朋友了解的话啊，那可以在我们的评论这个评论区呢，在这个评论区里发一发。

原来开车是不是有其他的含义啊，为什么要加上引号啊，好那这是关于我关于思维的我的一些认识啊，包括一些其他大师的一些认识啊，大家呢稍微拿出来分享一下，大家先了解一下啊。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P3：3.做好事情的通用思维 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好那接下来呢我们就给大家说点干货了啊，说点干货了嗯，说点干货了，好做事的通用思维啊，通事的通用思维呃，有这样一句话叫做自古真情留不住，唯有套路得人心啊，这句话估计大家都熟悉啊，都熟悉，那干什么事呢。

总是要有些套路的，然后这个套路这个词呢估计很多朋友不太清，他觉得哎呀这套路词是不是有点贬义的概念呢，所以呢在我们很多行业啊，特别是在我们这个培训行业呢，我们一般管这个套路叫做思维模型啊。

起了这么一个非常高大上的名字，叫思维模型，那我们项目管理呢其实也一样，有一个啊一套的这个完整的思维模型啊，那这里给大家做了一个我们的总结吧，嗯呃这里我们借用了中国道家的一个思想啊。

就是来源于咱们本土的一个思想啊，啊给大家总结了这么一个通用的一个，做事的一个模型啊，就是做好事情的一个通用思维啊，或者叫一个模型的概念啊，模型的概念，这个模型基本上可以概括呢。

说明了我们要做好事情的几个关键的因素啊，这个其实这个模型呢就是几个因素的一个，汇总的概念，因素的汇总的概念，大家可以看一看，那这个通用的做事模型呢，其实我们可以啊，这个主要的内容呢大家看右边这部分啊。

就这几句话就可以了，他说呢做任何事都要以道为根本，做任何事都要以道为根本，讲究呢方法讲究方法，然后使用最简单的技术，采用最通用的工具啊，并善于利用和遵守规则，叫顺势而为，这才能完成你的这种目标。

也就是说我们做事你要按照这个思维啊，按照这种思维，按照这个所谓的模型呢去做，这样的话效果会比较好，哎这是我们今天要给大家讲的，就是做好事情的一个通用思维的概念，总结起来呢其实就是五个字，道法术器势啊。

这个呢呃可能大家在呃这个呃后期呢，这个可能啊学习过程中呢，你也会发现有些领域呢也会用这样的一个概念，就是道法啊，道法器的概念，但是我是把这个五个东西组合在一起了，道法数据式啊，我用这个东西来解析啊。

我们做项目管理一些思维的东西啊，好，那接下来呢给大家呢详详细细的给大家解析，解析这五个字分别代表着什么意思，你也可以呢跟着我的课程呢这个节奏呢，来来思考一下，是不是你在生活中啊或者工作中啊，做项目啊。

包括其他的一些具体的这个场景下，也是按照这个思维来做的，如果你认为哎，他这个思维就是你做事的这种这种方式啊，或者这种啊这模型，那好，那我们今天就基本上找到了。

我们项目管理思维的东西了啊，好首先我们看第一个字叫道啊，叫道那道呢我可以把它解释为叫做事的理念，做事的理念，也就是说你在遇到一个事情，你在开展一个项目，或者你在从事一个什么，什么具体的一个事项的时候。

你总是有一些唉根本上的一些什么理念，来引导着你或者支配你的，也就是说你这事儿怎么办啊，怎么去开展啊，如何去开展，你总是有一些自己的理念去影响着你啊，正用这种理念的东西呢去影响着你，往前推进这个事。

所以说呢一般不会改变的，我们才叫道，我们一般把这种不会改变的一些理念的东西，叫道表面的情况可以千变万化，这没有问题，但是核心的这个理念我们是很难去改变的，所以大家知道这是道的概念啊，这是道的概念啊。

那关于道德这个概念呢，其实大家呢啊听我刚才的解析呢，应该有一个有一个认识了啊，这里呢便于大家呢这个去记忆和理解呢，也给大家总结了四个字，叫道者不易，也就是说你要做好一件事，你的核心理念首先要找到。

然后把它确定下来以后，要坚持这种理念，按照这种理念的指导去做事，这个过程中呢一般不会去改变，除非你这个理念是错误的，所以你知道者不易，道者不易，道者不易，不去改变它啊，这这大家搞清楚是这么一个概念啊。

好接下来给大家说说这个法，这个字法这个字，但这个法呢我把它解析成做事的流程啊，不是方法啊，是做事的流程，后边有方法啊，后边有方法，这是做事的一个流程好，那做事的流程大家看一下。

那做任何事其实都是有流程的，那这个流程怎么去定，那有些朋友说老师那流程能不能完全一模一样，那有些老师说那流程能不能有差异，我给大家说说流程要根据现实来确定，这说的什么意思啊。

什么叫流程要根据现实来确定啊，也就是说流程不可能一模一样，你是A公司，你是B公司，你是C公司，那好每个公司都做营销，做销售，那你们销售的流程可以有相似的地方，但一定根据美公司的这种差别。

美公司它自己的特点它会有一些区别，所以呢流程要根据现实来确定，根据具体的场景参考最佳实践，也说以前啊我们这个行业其他公司啊，这么做效果挺好的，那我们是这个公司的这个后来者。

我们也可以参考前面的一些人家的流程，对不对，所以呢参考最佳实践，制定符合当前场景下的管理流程，所以大家知道倒是很难变化的，或基本不变的，但是这个法，这个流程要根据我们当前的这个情况来确定。

这个不是不变的啊，这个大家一定要搞清楚，它会变化为大家也举一些例子啊，我给大家举个例子呃，就比如说咱们这次这个新冠肺炎的这个，这个疫情问题啊，我们大家都看新闻了，在我们项目的早期啊。

可能武汉那边那个红十字会呢，对咱们全国啊捐赠的这个物资啊，进行管理和分配的时候呢，有一些问题出现，可能大家呢不是特别满意啊，包括的这个管理的方式啊，然后呢这个分配的方式啊。

然后呢又这个相对来说管理的不够精细，然后呢分配呢又不够及时啊，所以那时候呢这个效率啊效果都比较差，那这个流程呢其实他在管理，咱们说捐赠的物资的时候，这个流程就会就出现了问题，包括我看新闻也说了。

说要去领这个物资呢，还要开单位介绍信啊，你说这个单位介绍信在我们这个80年代呢，可能很多朋友还知道是什么，那九零后今天来的一些九零后朋友，包括可能有些零零后朋友，什么叫介绍信。

估计他他这个脑子里的印象都不是特别清晰的，所以这个管理这个流程呢就出现了一些问题，后来呢全国人民都在反映，后来呢这个湖北呢啊，这边呢也吸取了这样的一些教训啊，也听取了大家一些意见。

所以呢引入了一些这个企业啊，这个库存包括物料管理，一些良好的一些看法和实践进行，比如说让那个叫啊90通吧，应该是这个企业，然后呢做了一些这种啊，后期的这种啊管理流程的规划，包括呢管理软件的这种应用。

那你看这个效率和效果就上去了，对不对，后边就顺畅很多了吧，现在大家不觉得这个物资管理呢，现在哎是个问题了啊，因为这事已经解决掉了，所以大家看一下这个例子啊，所以说你看当前的一个场景下，你采用流程。

那好如果这个流程呢不符合你管理的要求，或不符合你管理的这种场景，它一定会阻碍你的管理，那你就要改，你要根据当前的情况去改，找到更好的方法去配合这种当前情况的开展，所以这个流程呢大家知道这叫什么。

可以变化的概念，要根据当前情况呢去来选择去优化，所以给大家总结了四个字，叫法者实意法，刚开始给大家讲的流程，实意什么，根据当前的情况去改变，去选择去优化，就是这么一个概念，所以做任何的一个事情。

包括项目也好，包括其他事情都要有流程的啊，这个流程的概念，现在这是给大家讲第二个东西啊，叫管理的法，管理的法好，然后呢第三个叫数啊，这个数呢我给他解释成叫做事的一个技术。

那做任何的事我们都要用到一些技术啊，包包括我们说项目也好啊，生活也好啊，各种各样的事都要有一些技术，那个技术呢大家记住这么一个关键点，技术要简易，越简单越好，我不知道有没有朋友呢听过这样一个法则。

叫kiss法则，在这kiss法则呢，就是告诉大家一个非常简单的一个理念，叫做越简洁越高效，越简洁越高效好，那这个树呢其实讲的就是这个概念，我们使用的一些技术呢一定要尽量简洁简易。

这样我们在实际这个操作过程中呢，才具有可操这个可操作性啊，可操作性，比如说呢咱们说这个现在各种战斗机上啊，咱们说那个在遇到紧急情况下，那好啊，都有一种装置叫做那个这个啊逃生座椅啊，也就是说啊遇到故障了。

或者是在战争中的受损了，哎我们的飞行员呢通过这个逃生，救逃生座椅呢来逃生，那好，那我们在设置这个逃生座椅的这个功能的时候，那好那一定要做什么最简洁的设计，也就是说我们的飞行员按一个按钮好。

我们就可以弹射出来逃生了，对不对，那你不能说我按按了A按钮，然后再按B按钮，还得按C按钮，后边的D和E要一起按，还要拉一个什么什么什么才能逃生，那你看飞机到紧急情况下，如果你这么做。

那它一定会影响我们最终的结果，所以大家知道技术呢尽量要什么简单越简单，其实越高效，那我们在整个管理过程中呢，用到一些技术呢，大家也要啊本着这样的一些思维呢去选择应用，越简单越高效，不要搞。

那些特别复杂的事啊，特别复杂的技术，其实那效果不一定很好啊，好这是第三个字叫树啊，大家了解一下，总结了四个字叫术者简易啊，说的就是这样一个概念好接着呢第四个字叫气，这个气呢不太好理解啊，嗯大家看一看。

给大家说的叫做事的工具，刚才给大家讲的是技术啊，技术一类技术是一类啊，我们做事的一个啊工具的汇总吧，或者是工具的一个汇总的一个说法吧，那气就是具体的一个一个工具了。

通过这些工具来达到我们啊想要达到的一种效，果或结果，所以呢这个气叫做事的工具，那这个工具呢要有通用性啊，这个通透性呢对工具来说非常的重要啊，也就是在我们的项目中啊，不管你的项目呢是哪方面的。

是it类的也好，是建筑类也好，是制造类的也好，还是你这个项目的规模非常大也好，赫尔纳规模相对来说呢非常小也好啊，我们都可以什么来使用它，比如说我们有一个工具叫做啊，鱼骨图或者因果图，他那主要做的啊。

这个内容呢就是分析我们的根本原因，那好那你什么类型的项目，我都可以用鱼骨图来分析，项目中遇到一些问题的根本原因吧，那好我不管你规模大也好，你是三峡工程也好，还是我做的晚饭也好，反正我遇到问题了。

我都可以用这个工具来做这个分析，这就是所谓通用性的概念，而且呢不管是你在项目早期也好，还是项目中后期也好，只要发生问题的，都可以用这个工具，所以它是个通用可以反复使用的概念。

所以我们在整个项目管理过程中呢，唉这个用到的工具呢，大家会发现绝大多数都是这种可以反复使用的，这种通用性的工具，而且这些工具都非常的简单，都非常的简单，这就是做事的工具叫气的概念啊。

这边呢也给大家总结了四个字，叫气者要通用，气者要通用啊，好最后一个字叫做事，这个事呢叫做做事的环境，做事的环境嗯，做任何的事情啊，都有环境的约束和限制，我们尽量呢叫顺势而为，而不要急着去调整和改变啊。

这种环境，那很多环境上的内容呢，也是我们在项目层面上无法去改变的啊，有句话大家记住啊，叫做逆势而为的，结果并不美好啊，大家看最近的一些新闻，也看到了，现在全国呢其实很多城市呢。

这个关于新冠病毒的这个防疫的这个场景呢，其实还是蛮蛮紧张的啊，所以呢有些呃这个咱们说反啊，这个复工也好啊，这个返程也好啊，唉我们到了这个当地啊，都可能会被当地的这个政府部门啊，要求呢进行隔离啊。

进行隔离，居家隔离呀或者是机动隔离，那好大家看有些新闻说哎我们在隔离的时候呢，我们不听从这种指挥啊，我们闹事，哎我们服从这种政府的要求，是不是一种逆势的概念呢，那好现在呢整个防疫呢是中国中。

中国现在目前面临着非常重要的一个事情，那好你不听指挥，你去啊，去违反这样要求，你是不是在逆势，那你看逆势的结果是什么，国家指定要强制你呀，对不对，要强制你，你不听啊，我的要求你不去这个隔离。

那我就强制你跟你去吗，隔离我给你拉到一个固定的点，你必须隔离，有人看着你，所以逆势的这个耳垂的结果呢非常的不好，所以呢整个项目管理过程中呢，大家记着啊，我们一定要考虑做事的环境，然后一定要什么。

以顺势的方式去来这个开展工作，千万别做这个意识的概念啊，那关于这个事呢也给大家总结了四个字，叫逝者啊，氛围啊，一定要去顺应这个，这个是后期呢我们在今天的课程中，后边呢也有一些讲关于向管理发展趋势的。

这块的内容啊，那这块的内容跟我们这个市呢是一个概念，一个概念啊，后面有几张专门的PPT，来给大家聊这个趋势的内容啊，大家到那块再重点关注一下。

好这些内容呢给大家讲完以后呢，其实想给大家分享一个概念，就是说我们做项目也好，做事也好，总是要有一个通用的思维的，那这个思维大家如果找到以后，然后你把它在哎应用起来啊，把这个事情啊在在这个具体工作中啊。

在具体事中呢你把这个思维给它应用起来，它就会产生比较好的一个效果，会比较好的一个结果，大家看这张图啊，这张图这张图呢其实我在网上找了好久，也没有找到特别清晰的啊这么一个内容，因为这个可能时间也比较早了。

而且这是一个邮票的这么一个一个一个内容啊，一个邮票，所以呢不太清晰，但是大家看一下这张图呢，其实底下有一句话想给大家分享的回答，念一下啊，中国人民是不可战胜的，大家看这有个概念啊，这说的什么意思啊。

这句话呢其实也是告诉我们，咱们现在国家的这种大好的基业啊，当年呢其实就是按照这样的一句话呢，1。1点去打下来的啊，从我们的这个侵略者手里，1。1点去打下来的，那以什么为指导的呢。

哎那你看如果不按照这种思想，可能的没有我们现在这种场景了，对不对呀，那按照这种思想呢，我们实现了现在的大好的基因接触式思想的，一个一个对我们的一个影响啊，或者思维对我们一个影响啊。

呃所以说呢不管是工作也好啊，生活也好啊，先有一个正确的思维或者是思想，然后按照这个思想去做事啊，结果都是挺好的，大家也有一些体会啊，是应该是这样一个道理啊，那也不容易呢。

我们在这过程中出现了一些偏差和问题啊，也不容易失败啊，这就是我们所谓的给大家说的思维，或者思想的这么一个价值吧，大家可以稍微呢跟着我的思路去思考一下，你看你的工作中或你的生活中。

有没有一个非常清晰的思维，或者非常清晰的思想来指导着你去工作，去生活，去往后的发展，如果有啊，非常这个这个相对来说非常的幸运啊，你可能在后期的工作中啊，生活中呢可能非常的轻松，发展起来也会非常的容易。

目标呢可能会更容易达到，如果呢你每天呢嗯生活的比较混乱，工作起来也没有什么思路，那可能你在这过程中呢，真的会遇到很多的障碍啊，包括很多的困难，所以呢建议大家呢你捋一捋你的啊，生活的思维或者工作的思维啊。

把它搞清楚啊。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P4：4.传统项目管理的思维 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

然后我们再继续看另外一个问题啊，也就是说我们现在要了解项目管理，思维有哪些啊，那这个呢其实是我们今天分享的主要内容了，前面给大家做了大量的这种引导啊和铺垫，主要我们想了解这哎我想聊一下这样一个问题。

就是项目管理的思维到底有哪些，如果大家想搞明白这个思维有哪些，首先我们要搞清楚两件事，第一件事就是说我们到底干项目可以怎么干，那不同的看法可能我们的思维或思想也不一样，对不对。

所以呢首先我们要搞清楚第一件事，我们可以怎么去干，怎么去干第二件事，那我在这种干法下，我们是什么一种什么，这个所谓的这种思维的概念，也就是说你要不搞清楚我们怎么去干，那你就不知道怎么去干的。

这种思维是什么，所以呢我们要搞清楚项目管理思维有哪些，首先我要给大家分享分享，我们干项目的几种方式，然后呢对于每一种方式，他的思想是什么，它的内核是什么，我给大家一点一点去解析啊。

好首先呢我们看这一个场景啊，这个场景呢大家先看一看啊，大家看一下能不能看懂是什么内容啊，内容嗯在准备这个今天分享的时候呢，本来想从网上找一些这个图片啊，当然发现了网上那些图片呢。

总是不能get到我的一些点，也就是说它不是定制的啊，有些东西呢呃相对来说呢，这个呃不太符合我的要求啊，后来呢我的搭档尤老师呢就帮我画了一些图啊，大家看这张图，这是我们啊自己画了一张图啊，小漫画啊。

嗯非常简单啊，大鹏老师在哪呢，大鹏老师在这，哎这就是大鹏老师拿这个计划，然后呢戴着个眼镜啊，戴着个安全帽，这是在干嘛呢，大家看后边的这个背景啊，这是一个楼房，其实呢想给大家展示。

就是呃这个我们现在呢在盖大楼，现在大鹏老师在盖大楼，那大家想想在我们盖大楼的这个场景下，哎我们是怎么做的啊，你通常在这种场景下，你是怎么去啊开展这样一些工作的啊，比如说现在大家也都在盖大楼啊。

你是怎么做的啊，让大家知道我们在盖大楼之前啊，盖大楼之前啊，是不是首先要做所谓的规划和计划呀，对不对，你想想身边咱们这种案例非常多呀，我们现在要盖个大楼，首先要做个规划的计划，也就是说在动工之前。

我们的规划和计划呢一定要什么，做得非常非常的详细，也就是说第一步我们要做出来什么规划，就是规划好，而且这种规划呢是非常非常的详细的，你想一想啊，特别是今天来的建筑行业的一些朋友啊。

如果你在从事这个这方面的相关工作的时候，你会发现，那在挖大坑之前，在我们打地基之前，我们所有的这种大楼的设计都已经，什么非常的完美了，或者非常详细了，哪块有个柱子，哪块有个门，哪块有个窗户，这个门多高。

这个窗户多宽，全都已经什么设计得详详细细了，也就是说，我们这个规划已经做的非常非常到位了啊，非常非常到位了，然后呢再开始按照这个计划什么啊，叫做开展实施唉，找实施或者就要开工好，拿着计划我们去实施。

拿着计划去实施，然后按照我们规划的所有内容，按照计划的所有内容，一步一步的一点儿一点儿的唉，然后把这个计划呢都规定好的工作，都把它做出来，最终呢第三步哎，成果出来了，哎我们进行验收啊。

经验收验收交付就可以了，所以你看这样的一个场景大家是非常熟悉的吧，那在这种场景下，我们的做项目的思维是什么呢，大家可以思考一下啊，可以思考一下，我给大家呢几秒钟时间啊，你稍微的思考一下，在这种场景下。

你的做事的思维是什么。

其实非常简单，我也给大家总结完了啊，大家看一看啊，首先我们来了解一下，刚才给大家讲两个场景中的一个流程给大家聊，呃，刚才那个旮瘩楼的一个流程好，这种流程呢我们一般管它叫做瀑布模型哎，或者叫结构化方法。

也就是说我们首先呢对一个项目也好，或者一个具体的工作也好，我们进行需求的定义，我们搞清楚要干点什么，大的要求是什么诶，把它定义的非常非常的清晰完美，唉然后呢再做设计，所以第一步呢定义好需求。

第二步呢做好设计，哎我们根据大家要求，我们做各种各样的规划计划，把这个计划做出来以后，第三步呢就是IT行业的啊，叫编码，那我们建筑行业呢就施工了，对不对呀，编码那就是it行业的，我们编代码嘛，敲代码。

大鹏老师呢第一份工作叫程序员，也是干这个事的啊，好那第四步呢我们工作干出来以后呢，要进行测试啊，那it行业叫测试，那在其他行业可能就业这个啊叫什么这个呃，检测也好啊，或者是质量检查也好啊。

类似这样的东西，来检查一下你的工作有没有问题，没问题呢，进行了这个所谓的验收，然后就移交了，然后进行了啊运行和维护这么一个概念，所以呢这样一个做事的一个流程，我们管它叫做瀑布模型或者叫结构化方法。

或者叫结构化的方法，或者叫瀑布模型，那好这边呢就是我们这样的一个展，一个整个这个流程一个展示，大家看一下，你看它是不是一个线性的概念，从前往后是线性的概念，第一个做好这个事儿，第二个做好这些事。

第三个做好这个事儿，第四个做好这个事儿，诶你看这是一个线性的概念吧，非常符合我刚才给大家讲的盖大楼的概念，对不对，所以呢它是一个线性的这种啊，开展工作的一个啊一个方式，那如果大家在这种场景下做项目。

你的思维是什么，来看这句话，在这种传统的这种场景下，哎我们有一个统一的方法，有一个统一的方法，这个方法就是一定要先计划再去做，一定要先计划再去做，唉这个是没有任何的这个啊可以讨论空间的。

如果你的你这个项目是传统的行业啊，基本上呢是这么一个概念，就是先计划再去做，然后呢在我们做的过程中，大家要做好每时每刻的这么一个事儿，叫什么呢，对项目执行的情况与原先的计划呢进行比较。

我们可以认为呢这是一个计划，这是一个计划，这是你实际的结果的情况，他俩之间呢要随时的做什么对比，随时做对比干嘛呀，来看一下你的实际工作情况和计划之间，是不是这个要求之间是不是有差异，有问题。

如果你发现有差异了，有问题了，也就出现了什么偏差或者偏离，这时候怎么办啊，一定要什么做出纠正措施或矫正措施，你和计划不一致了呀，那你一定要做出纠正，纠正和矫正措施来改变这个问题。

然后最终呢让一切重新符合预期，同意符合预期，这句话呢其实呢读起来很简单，大家呢也非常的这个容易理解啊，但是我告诉大家呢，告诉大家啊，这句话中呢挖了一个很大的坑啊，这句话中有坑啊，有坑有坑，坑在哪里。

在最后这一句话上，他说让一切重新符合预期，很多朋友说了，那那不就符合计划吗，计划做完了，我们按照实际计划去做对吧，做的过程中发现和计划不一致了，那好那我们改一改，再复合计划去呗，告诉大家，如果你这么想。

那你在这个坐在项目工作中呢，你就掉入了这个坑，你看它的理念是什么，让一切重新符合预期，这个预期是什么，预期是计划部，大家思考证有问题，预期是计划部，如果预期是计划，那好你认为它符合计划。

OK我认为这是你的理解，但是如果你认为预期不是计划，那它是什么，大家一定要把这个搞清楚啊，我告诉大家，这个预期不是计划，这个预期不是计划，这个预期是什么，是你的客户或你的用户对你的最终的要求。

或者是叫你项目的目标，所以呢大家知道预期我们是什么，是项目的目标，是这个东西啊，这是我们的预期，那好这句话就告诉我们，在这种传统行业下，虽然我们是按照计划来做工作的，来做这样相关的一些。

具体的这样一个啊工作的话，但实际上计划也是可以改的，计划也是可以改的，因为呢我们在后期啊，如果大家对这个项目管理深入了解的时候，你会发现项目呢还有一个特点叫渐进明细性，渐进明细性。

也就是说我们在向早期啊，多多少少都是有模糊的概念，你的计划做的也不可能那么准确，那在整个过程中呢，你了解信息呢越来越多，越来越详细，这时候怎么办呢，你的计划就可以根据你新的信息呢，来进行调整了。

来优化了，所以呢计划是可以改的，那这个道理大家懂了以后，大家发现什么不变呢，目标一般是不变的，什么可以变的，计划是可以变的，如果你在传统场景下做项目，你发现你的做的具体的结果和计划不一致的。

你首先要分清楚是你计划做的有问题，还是你执行过程中有问题，如果你发现你计划做的确实有问题，那好你就想办法去修改你的计划啊，去把你的计划更新了，你计划做的不对，对不对，如果你发现你计划做的没问题。

那好现在不一致了，那也就是你实际的执行出现了问题，这时候你就想办法去把你实际执行的情况，进行什么修正，进行这种所谓的变更，让它符合你的计划去，所以呢这句话啊非常有深意，叫让一切重新符合预期。

这个预期大家一定要记住这个项目的目标啊，可不是计划的概念，所以底下呢也给大家总结两句话，就把项目标我们要刻在什么石头上，哎你把它刻在石头上，它基本上就不会变了吧，不会改了吧。

但是我们的计划是写在什么沙滩上的，只要有一些新的信息来，会有新的一些场景出现，我们的计划都是可以改的，最终我们实现的是什么，我们计划实现了什么，实现的是我们的目标啊，我们通过它计划的这样的一个啊。

一个一个具体的内容，我们最终是想实现目标的，目标是不变的就可以了，所以呢这叫什么目标驱动啊，也就是所谓的这种项目管理的这种，我们要以目标为导向的概念，所以这是传统项目管理的思维，大家理解一下。

平时呢大家看看你工作是不是这种看法啊。

好那这是第一个场景，大家理解了。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P5：5.传统项目管理的结构和逻辑 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

再给大家呢看一看关于传统项目管理的，这个这种呃方法的结构和逻辑啊，这个内容呢呃不想今天过多的给大家展开了，因为时间也不够啊，就大家简单了解一下行了啊，如果学过P的朋友呢，再回顾一下啊。

这个现在还没有这种学习偏僻的朋友呢啊，或者项目管理的朋友呢。

你稍微了解一下啊，那我们先看一下啊，我们在做项目管理的时候，在这种传统传统的场景下。

我们应该怎么干，首先第一件事来搞清楚，我们这个项目到底是干点啥的，也就是说我们下面要做点什么这个东西呢。

我们叫什么叫范围，对不对，大家都知道的范围啊。

这个搞清楚以后呢，第二个是嗯，我们要搞清楚做这个项目，哎，我们要做多久多长时间把它干完。

这个叫什么呢，叫做进度啊，这个非常简单。

大家都知道，第三个哎，这俩这个范围和进度都搞清楚以后。

我们还要搞清楚干这个项目要花多少钱呢，我得付出多大的代价呀，这叫什么，这叫成本嗯，这三个非常简单，大家应该都没问题吧，接着呢我们看第四个。

我的项目做到什么程度算作完工啊，或者做到什么程度呢，算做这个这个满意啊，这时候要搞清楚哎程度的概念，做到什么程度的概念，这个我们管它叫做质量要求啊，质量标准和质量目标。

那这四项呢是我们做传统项目管理过程中，大家在项目开始的时候，或项目开始前呢。

一定要搞清楚，一定要搞清楚的四件事。

我们把它组合在一起，起了个名叫项目管理的目标，目标目标不是单一的一个东西。

是这四项内容的一个组合啊，是这么一个概念，好搞清楚目标以后呢，我们就要为这为这个目标去努力了，比如刚才呢我看这个讨论区，有个朋友说叫咬定目标不放手啊，这位朋友叫山人啊，咬定目标不放手。

对有了目标以后怎么办呢，实现它呀，对不对。

那怎么去实现呢，大家看看啊，首先我们要找到点什么，实现目标的这个这个所谓的这个资源，那这个资源呢可能是我们内部的。

我们内部的，比如说我们的团队成员有这样的一些能力，能帮我实现目标，我们组织的其他一些部门，还有一些这样的一些资源，可以帮助我们实现目标啊，那可以啊，拿过来用就行了。

所以呢资源呢可以有诶内部的，如果呢我们需要的一些资源呢，自己没有怎么办，那只能去什么外边去购买。

或者是什么这个租赁啊，这叫什么啊，采购的概念，所以呢通过内部的资源的使用，和采购来的资源的使用，最终我们通过这样的一些内容唉。

我们来实现目标，那这两块的东西呢，我们管它叫做实现目标的资源，是目标的资源啊，这是有有的资源，有了目标用呃。

用资源去实现目标啊，好这是他们一个关系好。

那这个搞清楚以后，资源和目标都搞清楚以后，那在资源实现目标过程中呢。

大家想一想是不是还有些其他事要关注啊，大家要不要做好这个所谓的信息的交流啊。

你说资源有了我们的团队，我们的设备还有外边pint型的专家，外边租赁或购买性相关的设备，那有了怎么去哎，通过资源的这个这个这个运作来实现目标啊，这过程中一定有信息的交流，对不对呀。

让这些资源呢在合适的时间哎做合适的事，产出合适的结果，才能实现目标嘛，所以呢这个过程中一定有一个东西叫做沟通啊，沟通有交流的概念，然后这些资源中呢有很大一部分资源呢是人啊，包括我们的团队成员啊。

只是人，我们的客户还是人啊，包括一些其他跟项目有关系的，我们都管它叫做干事啊。

那这些概念之间呢，可能对我们项目有不同的一些想法。

一些认识一些要求，所以在这过程中呢，我们还要搞好这些人之间的关系，那这个呢我们一般管的该选择管理，该选择管理或者消防方的管理啊，是一个东西，好，你看通过先确定目标，然后呢找到实现目标所需要的资源。

在资源实现目标过程中做好沟通。

搞好关系，你看这事儿是不是就快成了呀。

好接着怎么搞呢，这怎么搞，不敢不管，干任何的事儿啊，其实大家都要考虑一个东西叫做不确定性，这不确定性呢在我们项目管理这个领域中呢。

唉有一个专有名词叫做风险。

也就是说你做什么事都有这种不确定性，那这种不确定性就会啊对你项目产生一些影响，对不对，你这做这事呢就突然出现了一个风险影响你了。

对不对，哎所以大家知道这叫风险，所以呢风险呢对以上的所有工作啊。

都会产生影响，所以你看我们把上面的这一大堆东西，给它圈在一起了吧。

然后哎，风险对以上的所有工作都可能会产生风险，所以对于风险这块的管控呢。

我们一般有一句话叫做万事考虑风险，万事考虑风险啊。

好那这个是不是就完结了呀，OK完事了吗，大家发现在这个过程中啊。

在这个结构和逻辑中呢，没有体现出来一个人pm。

那我们pm干嘛的呀，我们项目经理干嘛的呀，没有体现出来吧，那还差了一小块就在上边。

也就是说我们pm干嘛的呢，在这呢以下的所有事。

其实呢我们都可以呢交由其他人来完成，比如说我们团队成员分工啊。

合作来完成，那我们项目经理最主要你要做的事是什么。

综合的统一的管理好以下所有其他的工作。

最终实现目标的最优，结果的最优，也就是你做的是整合或组合的这种管理。

这叫什么，我们在项目管中叫整合啊，其实就是组合的概念。

统一管理的概念好，你看这就是我们传统项目管理，的一个结构和逻辑啊。

先从目标来出发，然后找到什么资源，然后呢在过程中我们要考虑什么风险。

最后呢我们要做综合性的统一管理，唉这是一个结构和逻辑啊。

大家看一下你工作是不是也是这么干的。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P6：6.传统项目管理的内容和目标 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好大家搞清楚以后呢，再给大家介绍介绍，我们传统项目管理的内容和目标，这个呢也其实很简单的一个概念，也就是说我们传统项目中你在干项目的时候呢，你的工作内容有哪些啊，每一项工作内容的目标有哪些啊。

这个给大家用一个呃，我总结一小小小小小小模型吧，展示一下就可以了，好首先我们看内容，首先我们看内容。

看内容范围啊，每个项目都要有范围的概念，也就是说你在这项目过程中呢，你不可能不考虑范围的事啊，所以范围呢是我们整个传统项目管理中的，一个重要的内容，然后呢进度啊，进度啊。

成本啊，成本质量也算吧，嗯然后我们所需要的资源唉，然后所需要的沟通，然后可能相关的风险采购，还包括相关方，这都是我们在整个传统项目管理过程中呢，要管理的具体的一些内容，然后这些内容大家发现你看这一圈哈。

哎为什么把它搞成一圈啊，嗯为什么搞成一圈啊，因为中间还有一个啊，这个是属于总咱们说这种。

咱们说呃这个汇总的概念，所以中间还有一个啊，我们管它叫整合，也就是说我们在整个传统项目管理过程中呢，有十像的内容哎，有十项的内容呢，大家要什么去管理关注他啊，有十项内容去管理关注它，还叫为进度成本质量。

资源沟通风险，采购相关，还有一个叫该这个整合的概念，所以内容的事大家搞定了，然后再看一下每一项内容，我们管理的目标，这个大家了解就可以了啊，今天也不展开，所以你稍微了解一下行了，那好我们先从范围开始。

那范围管理好我们目标是什么，大家可以思考一下啊，范围管理好我们目标是什么，给大家给大家这个十秒钟，大家思考一下范围管理目标是什么，监督管理目标是什么，成本管理目标是什么，包括质量资源沟通风险，采购双方。

还有这个整合，你都分别思考一下，大家可以把你的思考结果呢打到我们讨论区啊，我我看看大家是怎么想的啊，那也就是关于这些内容呢，大家看一看你的管理目标是什么，就是范围管理，这个管理员管理好以后。

你最终要达到什么样的一个结果，哎我我喝口水啊，好，大家把你的一些这个思考的结果，来发到我们讨论区，那什么叫范围管理，最终的一个很好的一个结果啊，最终达到一个结果是什么呢，进度管理呢，成本呢。

质量资源沟通啊，分别都是什么呀，这么一个结果啊，等一下啊，等一下大家，嗯讨论区啊，大家可以发到讨论区，这个呢其实我想给大家引导是什么意思呢，就是说哎你要明白你在做项目管理的时候。

特别是在这种传统的这种场景下，你干完这件事或者干完这类类，干完这类事，那好你最终要达到什么一个场景，这样才是OK的，这样才是咱们说达到了我们的要求的啊，我看有些朋友说那个省钱啊，这个不蔓延啊，时间短啊。

时间短范围就正好符合诶，呃其实差不多啊，差不多大家说的都是挺有道理的，都挺有道理的，对不对，哎手机记录啊，成本是成本最优啊，啊非常好啊非常好啊，嗯都快好省啊，嗯范围主要是合同，符合合同的要求啊。

尽可能贴近目标，都不错啊，都不错啊，好那我这个由于时间关系呢，就不给大家过多的去这个这个时间去思考了，我给大家分享分享我们的总结啊，我们的总结范围呢给大家总结叫做不多做，不少做，不多做不少，做。

该做的事我们要做，不该做的事一概不做，所以呢有些朋友说叫边界的概念对，就是边界的概念，边界内的事我们该干我都干，边界内的事一概都不干，哎这是范围管理最终的一个啊这样一个目标啊，这种目标，那进度这块呢。

有些朋友说老师那是越快越好是吧，对于这个项目在这个这个周期越短越好，我告诉大家，进度这块儿不是这个越短越好的概念，进度叫做不快，做也不慢做，你在传统项目中，你不做好了一个计划吗，你不做好了一个计划嘛。

对不对，这个计划诶十个月你就按照十个月去做就行了，太快了也不行，太慢了也不行，这个其实很有道理的，比如说大家现在出门都坐高铁，对不对，那高铁有运行时刻表，到哪块，哪个时间到哪块儿都是定好的。

你说你跑的太快了，那好你到那块了，人家那别的车还没走呢，你就没法进站，对不对呀，你太慢了也不行啊，后边说着追上你了，对不对呀，你这当不道的呀，对不对，所以呢进度要不快也不慢。

你就按照定好的这个进度的节奏去，按按时交付就可以了，这是关于进度管理的最终目的，成本呢就不多花不少花，这个呢其实很多朋友可能会有一些自己的想法，说老师那少花点钱不好吗，我告诉大家啊。

有些钱你是不能省的啊，有些钱是必须花的，这必须花的钱呢你一定要花，你一定要花，你不能去省那些不该花的钱呢，一概不花，这叫不多花不少花的概念，也就是说一个计划做出来以后，哎我们项目要花10万。

这10万呢都是应该花的钱，那都要去花，别去省，你省了以后，那你就叫偷工减料了嘛，对不对，除非你计划算真有问题是吧，你估算不准，那你可能再说这种偏差，如果你计划做的没问题，你在这过程中省钱。

那不是偷工减料嘛，对不对，所以呢成本就不多花不少花，那质量呢叫做不好坏，什么意思啊，你只要达到他的要求就可以了，你别想着哎我做完好以后，他会非常非常的满意，他会跳起来的那个满意其实很难做到的。

即使你做到以后，你会成本会非常高，对不对呀，所以我们做项目的时候呢，没有必要啊，做到那么多程度，哎，他要求什么呀，你就给他做到什么样达到他的要求，这叫什么不好不坏的概念，所以呢质量管理者不好不坏。

大家理解了吧，然后资源管理这块呢，因为资源呢分成两大类啊，有些叫人的叫人力资源，有些是物的，叫这个叫啊食物资源，所以呢叫物尽其用，人尽其责，什么意思啊，那些食物资源你要把它用好，让它的作用体现出来。

那些人力资源呢，你要把它用好，让他的职责呢发挥出来，所以这叫物尽其用，人尽其责啊，然后关于沟通这块呢非常简单，不多说不少说吧，该说的说，不该说的不说，我们一般管它叫做四个正确哈，在正确的时间。

把正确信息以正确形式传递给正确的受众，而产生最好的结果，这叫做沟通的概念啊，不多说不少说的概念，风险这块呢，可能很多朋友呢稍微有一点这个这个啊，理解上的这么一个困难啊，我们在项目管理中呢。

关于风险呢是分成两个不同的这个维度的，一个是呢发生以后呢是个好事儿，也就是我们通常说的机会啊，一个是发生以后呢是个坏事，通常我们管它叫威胁，所以关于风险管理这块呢，其实也是这两个维度啊。

我们对这两个维度的管理叫做坏事不能多了，好事不能好，不能少了，这不多坏事不少好事，只要能达到这样的一个要求，你风险管理就合格了，采购这块是买卖吧，对不对，所以呢叫做不多买不少买。

该买的我们买不该买的坚决不买，大家记住啊，在项目管理过程中，千万记着，那不能随意剁手啊啊不能随意剁手，一定是该买买不该买的绝对不买，就是采购双方或者肝悬啊，消方或肝选，他这个比较特殊。

凡是跟项目有关系的人啊，或组织都叫做干预学院或者相关方，对他们呢其实管理学非常难，我在前两天呢，分享了一个关于肝肾管理的，一个实战的一个小讲座，可能不知道这次有没有朋友听过那个讲座。

所以在那块会给大家讲的，关于肝神管理的一些理念的东西，我们给大家总结了一下，叫求好神拜好佛，也就是说，你把所有干神呢都要当成神佛一样的对待，哎哎把他们呢这个都管理好，那好这神佛呢他有他自己的能力。

他有自己的影响力，就会帮助你这个把项目做得更好，我们推进起来会更容易叫求好人，拜好佛是关于肝神管理的最终的目的吧，目标然后中间剩个整合吧，中间剩个整合，那这个整合呢其实是我们谁呀。

这个pm项目经理的你的职责了吧，哎那他呢也给大家呢，哎这个呃这个总结了一句话叫御剑霸业，必先学会统领三军，所以你pm是干嘛的，你不是干具体活的呀，外边一圈的这一圈的酒类活，你都可以让别人去干，你干嘛。

你就在中间哎坐坐坐在中间唉，指挥大家去干就行了，只要大家都听你的，都能把他的所负责的活干好，你就成功了呀，所以呢哎我们PM是在这呢啊做整合的，叫遇见霸业，必先学会统领三军诶，这是我们整个传统项目中啊。

这么一个主要的内容和目标可以搞清楚啊。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P7：7.敏捷项目管理的思维 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

然后大家看第二场景啊，这是又是我们的尤老师，给我画了一个一个漫画啊。

大鹏老师在哪里，大鹏老师在这啊，导航老师在这了，现在我们干什么呢，不是盖大楼了，我们也不盖大楼了，我们现在呢做个项目，1230612306，这个大家都用过吧，这样一个买票的这个手机app。

那我们说干这个事儿，干这个事的时候，大家看一下我们应该怎么干，你看给大家画了一圈哎，好多好多的这个所谓的这个用户客户啊，每个人的脑子里都有不同的想法，每个人脑子里都有不同的想法吧，对不对，诶。

然后我们在这过程中呢，诶要不断的去什么了解他们的想法，然后这个想法呢还不断的在变化，有些想法呢还有互相之间有冲突，而且我们在过做的过程中呢，唉总是不能做的，唉一下做的那么完美。

那这个时候你看我们这个场景，和我们那个第一个场景盖大楼就不一样了吧，看来可以怎么干，做好计划，按照计划去干，然后检查验收交付，那我们现在做12306，大家都用过，你会发现它可不像大概盖大楼一样。

还有全做完以后再交付的吧，你看我们这个12306，应该有小10年的这么一个时间了吧，你看不断在升级，不断的在优化，在改进，所以它是另外第二种干项目的场景，这种场景下唉，我们和第一种场景干法是不一样的。

思维也是不一样的啊。

好接着呢给大家呢这个分享一下，我们在这种场景下我们应该怎么办呢，这么一个概念啊，那我们说现在呢有好多好多事需要我们去做啊，你像刚才那个例子啊，一圈人都围着我们去提需求啊，提要求。

那好我们有好多好多事去做，那好那我们自己的精力啊，我们的能力也是有限的，不可能啊，这个在一天之内或者一个周期内都给他做完，所以我们在做这个这类项目的时候，一定要考虑两点，第一点就是你要提高你的工作效率。

第二点叫你要提高你的工作价值，所以我们在有限的时间，有限的精力啊，有限的这么一个呃，相对来说这么一个限制内，我们一定要做那些非常有价值的事，非常有价值的需求，并且呢高效的去完成他们。

所以呢你看效率加价值，是我们应对第二种场景的一种办法，把他俩的最大化，就产生了一种新的方法，叫做啊敏捷，叫做敏捷，我不知道有多少朋友听过这个啊，这个敏捷这个这个词啊，现在这个词很火的啊。

因为现在敏捷的这个这个内容呢，已经深入了各行各业了，最开始他是从IT出来的，但现在各行各业都是在哎敏捷化在转敏捷啊，这个东西大家稍微了解就可以了，所以敏捷是什么，哎。

我们把效率和价值呢进行最大化的一种方法啊，这种方法就应对了，我们说刚才给大家展示的那个场景，二的那种那种场景，而快速的这种啊变更大量的需求，肝神呢这种要求呢还不断的在什么在变化啊，在变更啊。

在这个不断的这种影响我们这种场景啊。

好那我们看一下这种场景下，我们是怎么干项目的，大家还记得刚才给大家讲的那个瀑布模型吗，或者是结合方法吗，哎从1_{2到二，从2}3，从3~4嘛，现在我们变了，大家看一下这张图，你看现在我们不是那么干了。

我们现在呢了解到一点需求，我们就把这个需求呢排个顺序，然后把那些价值最高的找出来诶，我们就用一个很短的一个周期把天做了，装完以后呢，我们再继续了解需求，然后再排个顺序，然后再把价值最高的那些需求找出来。

再开展一个小周期，再把它做出来，然后呢继续这么循环，你看我们现在不是线性的了吧，我们现在是一个循环，一个循环一个循环的了，这种方式呢这种循环的东西呢我们管它叫什么，叫做迭代，叫做迭代。

迭代有时也管它叫做一个冲刺啊，在我们敏捷中啊叫迭代唉，通过这种迭代的循环，我们把这个东西这个项目一点一点往前推进啊，这是我们现在新的，应对第二种场景下的一种看法啊，叫迭代的这这种循环的概念。

其实这种方法其实有另外一个说法叫做敏捷啊，那大家看一下这个敏捷的具体看法嗯，还记得场景一的时候，我们是把它放平了，然后呢从前往后一个顺序吧，但你看这个差点下，我们把它立起来了，我们把它立起来了。

然后给它切片，你看到没有，哎那第一片它是一个小的循环，你看第一片是不是一个小的循环，还包括需求设计呀，开发测试啊，包括上线是不是一个小的这么一个循环啊，然后第二篇诶他又做了一个什么循环。

第三篇诶他又做了一个循环，所以呢你会把整个项目切成很多很多那种薄片，就跟我们说早上吃面包那个一片一片一样，每一片都是一个迭代循环，每一片都会产出一些有价值的一个结果出来，那这种场景下我们做项目啊。

这个方法就叫做敏捷，就叫做敏捷，OK吗，来给大家理解一下啊，这是敏捷的一个概念，可能对有些朋友来说呢，这个稍微有点新啊。

好这是关于敏捷的东西啊，那敏捷项目管理的思维是什么呢，给大家稍微分享一下吧，啊呃这也是给大家总结好的，这也是呃不是我个人的总结啊，这是很多大师们的总结啊，说敏捷项目管理呢。

是一种叫以人为本的项目管理方式，那我们在刚才给大家讲到的这个啊，传统项目的时候呢，说那时候是以计划为本吧，也说做什么事要先搞个计划嘛，但是呢敏捷项目管理是以人为本，他不强调计划性。

他要强调以人为本的管理方式，管理者呢用不认识的方式对团队进行影响，团队呢有一群被充分授权的，对授权啥概念呢，以前我们在传统项目中，pm是不是有很大的权力啊，管大家呀，但是在敏捷项目中的这个PM呢。

后面会给大家讲啊，这块有变化啊，那他这个权利被授权给团队了，然后呢充分将我们人的这个时间精力，金钱已经在对组织和客户最有价值的部分，也是它以价值为驱动，不是以目标为驱动啊，刚才我们在讲传统项目的时候。

说一定最终要实现目标吗，现在要实现价值啊，然后呢，以风险最小及自我组织的方式，完成令客户满意的结果，哎我们做的事风险啊，这这个风险越小越好，所以我们要快速的迭代嘛，每个迭代呢哎这个这个因为时间比较短。

内容比较少，然后呢相对来说比较可控，所以风险比较小，然后自我组织是什么意思啊，在这过程中哎，我们是互相之间是什么自我管理的，而不是由别人指指派工作的，所以这是一个很大的变化。

那这个变化主要体现在下边说pm呢被拆了，我们在传统项目中的PM呢是一个管理者，但是在敏捷这种思维下呢，PM呢被拆成了PO加SM，也就是说它一分为二的票呢，他是代表客户的一个角色。

来对需求来进行收集和排序，比如说哪些是要哪些事是要干的，然后这些事之间呢有没有优先级啊，谁在前谁在后啊，这都要干的事，哎然后SM呢它是一个仆人士的这种服务者，大家看这不有仆人士吗。

他给大家提供各种各样的服务，唉然后呢，让大家呢一心一意的踏踏实实的来去工作，然后他不对大家进行这种吆五喝六的指挥，然后大家呢自自己管理我们自己，然后自我的选择你擅长的工作去开展。

哎也就是说团队是自我管理的，SM是给你提供服务的，那PO那是搞需求的，搞优先级的，诶是这么一种组合的形式，这是敏捷的概念，也是在第二种场景下，我们开展项目一种思维啊，大家理解一下啊。

这个可能有些朋友啊这个接触过，有些朋友呢没怎么接触过，大家要搞清楚了解一下就行了啊，因为本身呢今天咱们讲座的这个内容呢，呃还是这个这个框架还是蛮大的啊，所以呢嗯有些东西呢没有办法。

咱们就用这个一个半小时或者两个小时之内，给大家聊得非常到位啊，但是你一定要先有一个概念，在后期你觉得诶这东西适合你，对你来说呢工作啊，对你的工作来说呢有帮助，唉相对来说呢唉你有些处罚啊。

有有一些这种处罚啊，有一些这种感，敢想你都可以什么这个去深入了，再去学习嘛，因为本身咱们说学习的这个资源，现在越来越多啊，你觉得这东西好，你就去学就行了啊。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P8：8.敏捷项目管理的结构和逻辑 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好。

那我们看一下敏捷项目管理的一个结构和逻辑，这张图呢非常经典啊，如果大家搞敏捷玩敏捷的这张图呢。

基本上都见过，也都都用过啊。

那这里头呢大家看一下啊，敏捷怎么玩的，我们这个人啊，刚才给大家说的PO那个人吧。

叫产品负责人嘛，代表客户的是吧，一般我们在很多行项目中呢。

呃可能产品经理啊主要是做这个决策的，或者是类似的这样一些角色吧，然后呢他从我们的客户唉。

市场高层来收集到一些需求，然后把这些需求呢哎混在一起。

然后包括呢有些创意啊，有一些功能的这个设想。

包括可能又要解决缺陷哎，都收集过来啊，这都是来源，然后把这些东西放在一个文档中。

叫产品功能列表，这东西我们管它叫做什么PB，然后对这个产品功能列表中所有要做的事，我们进行优先级的排序。

进行优先级的排序啊，一定要有优先级啊，拍完戏以后怎么办呢，我们把优先级最高的。

也是价值最大的一些内容先给他找出来，然后呢把它细化到什么。

可以开展具体工作的这么一个层次，这个东西呢叫做任务啊。

啊这task啊这个东西，然后开展了一个什么两到六周的一个迭代循环，这个时间段是固定的啊。

最多最多不超过六周啊，最短的也不建议低于两周。

哎，你固定好一个时间段，就在我们在敏捷中那管叫时间盒的概念，然后把这个优先级最高的这点工作。

什么给他什么，在这个时间段内给它完成了。

完成以后呢，就产出了一些什么可以啊交付的成果，或者说是可以工作软件吧。

或者可以交付的成果，然后呢通过评审会来评估是否达到了要求。

通过反思会呢来干嘛呀，来对整个迭代这个过程中。

哪些地方干得好，哪地方干的不好呢，进行PDC过程改进，哎这是整个这么一个流程。

然后呢这里头还有一个东西叫每日例会，其实这个如果大家玩过敏捷的朋友，应该非常熟悉了，每天早上站着开那个会说三件事，第一呢我昨天完成了什么。

第二呢我今天计划干什么，第三呢，我现在工作中有没有障碍问题。

需要SM或者别人帮我去解决，这是每日例会，属于信息交流和工作安排的这么一个会议。

所以这个整个这么一个小的流程图呢。

就给大家讲明白应对场景二，这种场景下我们怎么去开展具体项目。

以及它的逻辑和流程是什么啊，所以大家要稍微了解下行了。

项目管理思维和发展趋势 12讲 - P9：9.两种场景有什么不同 - 清晖在线学堂 - BV1Vz421D7kH

好这个给大家聊清楚以后呢，我们再给大家总结一下这两种场景有什么不同，也就是说现在目前来看哈，做项目管理场景一是大量的，也是说占主要的场景，二呢这个份额在一点点提升啊，但是呢还没有什么出现场景三个概念。

所以现在大家如果做项目管理呢，你搞清楚啊，这两个场景到底是怎么干，就基本就可以了啊，那他俩之间到底有什么不同呢，朋友们可以看一看，这里分成叫固定和变化，这个固定指的是什么，这固定指的什么。

固定指的是我们要把什么东西先固定住，然后再再怎么能力，这变化指的是什么东西，会随着我们项目开展来变化啊，所以我们首先看啊，第一种场景，我们说那叫传统的场景啊，传统场景。

传统场景下我们想要什么要固定下来呢，大家看范围，所以说我们在传统场景下，大家在做需求调研的时候，是不是先要把范围讨论特别清楚啊，反反复复反反复复的唉，几轮的需求调研范围先搞清楚，然后范围固定好以后。

根据我们要干的事干嘛呀，我们来排计计划，包括我们的工期多长啊，我们的成本要花多少啊，哎包括其他的一些计划才能出来吧，所以呢这种场景下我们管它叫做瀑布模型，刚才给大家介绍过吧，所以这是我们第一种场景。

传统的产品下的啊这样一个工作的方式，所以呢先固定好范围，然后变化的是什么成本和时间，只要你范围还有变化了，成本时间一定是什么跟着变的，所以说范围先固定好，然后再匹配这个成本和进度的问题啊。

好那第二种场景刚才给大家讲的叫敏捷，那它是什么一个概念呢，大家看一下什么是固定的成本和时间，固定的，我们只有那么多钱，我们只有那么长时间，比如说我们只有10万块，我们只有什么十个月诶，这是固定好的。

现在一个项目来了，那怎么办，我们是不是所有他要求的东西都干啊，我告诉大家，没有必要，也没有办法来满足它，因为我们有成本的元素，有进度元素，我们10万块钱成本约十个月，哎，这个进度约束，那怎么办呢。

好你把你需求什么都告诉我，然后我排什么优先级，我征求你意见，排优先级，比如说你有100个需求，100个需求唉，你有1000个也无所谓啊，那好我把这个优先级什么排出来，它是有什么优先级的，有顺序的啊。

也是顺序的概念，我把你顺序排出来诶，然后怎么办呢，诶我按照优先级的高低，我从前边往后开展具体工作，当什么时候把10万块钱用完了，当什么时候把十个十个月时间也用完了时候，OK这项目就可以结束了。

往后再继续干了，因为没有钱了，没有时间了，那这种干项目的方法就刚刚给大家说的，你觉得概念吧，以价值和效率为驱动吧，最终实现最大价值的概念，所以说你看这种场景下，他首先把成本和时间给它固定好。

然后变化的是范围，不管怎么变，最终的目的是什么，最大化的价值啊，这是一个他们这样一个主要的区别对吧。

这个区别呢嗯理解一下就可以了啊。

项目管理新手PM必备—整套标准项目管理体系化管理模板 - P1 - 数字化顾问张豆豆 - BV1F5411q7rX

哈喽各位小伙伴们，大家晚上好，今天是1月11号星期四，我们在前面啊，分享了好多好多的售前的解决方案，包括一些售前的文档，那么我们说如果说售前的这种方案一旦进入，就是一旦签了合同，进入到项目的管理。

项目的实施阶段的话呢，那么此刻我们就开始启动项目管理的体系化的，整个流程，那其实如果说在一个哦，我们说相对正规的公司啊，那么一般的这个流程都是先是售前，配合销售去打单，那么呃然后呢这个单子进来之后呢。

项目经理就启动了这个项目的相关的立项工作，那么立项的话，比如说项目的成本，项目如果说有相关的采购的话，那么采购的第三三方比价，那么项目地向完成之后，比方像面向过程中，我们会估算项目的啊，人需要几个。

需要投入多少人工贴就是我们要工时的部分，然后计算项目的相关的这个利润率，那么根据这个如果去做项目技能的小伙伴，应该也知道，我们如我们去考这个PMP啊，虽然PMP是一个方法论，但PMP当中项目管理的。

不管是我们说五大过程组，还是啊多少个个过程体系，那这个整个体系的话，如果说对于项目管理的话，呃我们怎么样会有一套就相关这种题画，其实画的非常正规化的流程的文件呢，那在这个基础上。

我们今天来看一下项目管理的，整套的体系化的文档，那么整套体系化的文档呢，总共是包含了从项目的，就是我们前面说从下面的需求的一个需求分析，开始需求的管理表，那么我们在做项目的啊，比如说在立项的过程中。

包括在立项之前，我们要做一些相关这个项目的裁剪工作，那么裁剪是怎样进行的，那么项目的我们总体的计划啊，比如说我们项目的一个啊，这个三峡工程组范围时间进度对吧，那这个项目的开发进度是怎么样子的。

项目的整个生命周期制是怎么样子的，如果说我们要进行项目的相关的估算啊，我们知道就是项目估算的话有很多种方式，比如说有这个德尔菲估算法，有这个类比估算法，就是我们要这个项目的成本吗。

这个成本大概是我们刚开始进行这个项目的，一个立项，之前就立项的时候，我们要估算这个项目的成本啊，我们要算一下这个利润，这个项目到底赚不赚钱嘛，说吧就这样子利润率高还是低嘛对吧，如果利用率比较低的话。

我们要考虑到这个投入的人越少越好嘛，投入一些相关的政策，各种成本，三点估算法对吧，然后下面一个一些估算的一个，我们还有一些相关的规范，包括这个德尔菲法，对于一些德尔菲法的话。

它的估算指南跟一个类比估算法的相关指南，那么这一套文件，我们先来看一下前面的一个需求分析，需求管理表，然后组织级的相关的裁剪跟项目的总体的计划，跟项目的开发计划，跟啊生命周期的指南。

这么一些相关非常体系化的文件，首先第一个需求管理表，这是我们说一套非常体系化的文件，先是从首页开始，就是先从从封面开始，那么既然有需求管理的话，我们肯定会有相关的一些变更的履历对吧，变更的时间。

那谁发起这个变更的，然后我们总总共就是，我们每次如果说有这个需求相关的变更，因为其实啊如果做果项目的交付的小伙伴，肯定知道项目在交付实施过程中，包括我们其实说在下面的这种售前，跟客户对接过程中。

需求其实是一直是不是一个固定的，那这个需求一直在变，包括在这个项目实施过程中的话，客户的需求也许会在变，所以我们才会有项目的，比如一期二期三期嘛，那么他的每一次每一次的变更，我们都要进行相关这种记录。

这是我们说的一个需求管理的体系的文档，然后我们再来看一下，相关一个组织级的裁剪的表，也是先是封面，然后它的变更的部分，然后它的使用指南，项目裁剪是怎样，就是我们裁剪哪些部分，这部分不可以裁剪。

然后对于这些软件项目的话，我们肯定会有项目的一个迭代，然后我们一些相关的一个项目，一个裁剪的一个工作的一个啊，这个非常每个每个部分，然后我们裁剪了一些东西，都要把它在这里列出来。

那第三个方面就是我们这个项目的总体的计划，总体地计划同上，我们还是先第一部分我们啊封面，然后我们变更的部分，然后我们这个项目的大概的一个项目信息啊，这个项目是比如说有的项目它是也许会需要啊。

这个周期是多久，然后这个项目一个是是否需要外包，然后它的这个整个的一个呃，整个他的文就是我们这个项目也需要一些软件，硬件，看看条件，包括项目里的一个需求的来源，包括项目的一个时间对吧，整个实施周期。

然后我们计划了目标的这个质量，那么进行项目的一个就是，我们要在项目的立项过程中，我们需要进行项目的WBS的分解部分，那么WBS的分解部分一般是由pm，也就是由这个项目经理来做。

那么项目经理在进行WPM分析过程中，一定要注意WBS的每一个部分，到最后一定要跟我们前面的，就是我们项目的一个总体计划要一一的吻合，那有的比方项目计划如果说有这个落下的话，在后面的话会比较麻烦。

那所以呢我们在这个WBS在分解过程中，我们其实要跟这个需求管理表的部分，进行一一的对应，然后我们再来看项目人力的部分需要哪些人，对哪些人投多少工时，这个人在这个项目当中他是干什么的。

那然后呢我们这个项目的一个关键节点，那么关键节点的话，每个项目的关键节点其实也属于会不一样，但它总体会包含项目的启动部分，相应的需求部分，下面的计划部分，然后项目的开发部分。

也就也就是我们这个项目的核心部分会有一些，比如说先是我们对于一个软件项目的话，我们要先进行项目的一个设计，然后软件的详细设计，那么设计完之后我们就进入了项目的开发阶段，在项目的开发阶段的话。

也许会有一些不同的迭代部分，那么迭代部分呢，我们要同时进行相关的一些测试，那到最后我们项目完成的第一阶段的话，我们进行相关的交付验收，然后包括项目的结账工作，那这整个部分就是我们要项目的啊。

一个完整的一个啊这个项目的管理部分，那么项目完整的完整，就是我们把它完成之后的话，我们肯定要考虑到项目的交付物的部分，交付物是由PM来准备的，那么交付物的话一般是比如说包括了。

你还是跟我们前面的这个需求部门进行相对应，也就是跟我们合同当中，跟客户约定的交付物进行对应，那然后的话我们在交付过程中，我们进行相关的测试，跟一些啊风险的就是我们跟它相对应起来。

其实风险的管理表的部分其实是在项目的立项，就是我们在立项之前，项目经理应该把所有可能想到一些，风险和问题表都要列出来，然后再往下我们来看一下，然后就是我们说分析啊问题，然后沟通的部分。

这也是我们这个项目的一个整个管理部分，需要考虑每一个节点啊，沟通干系人，然后他的培训部分，然后项目如果有采购的话，包括下面的采购，跟上面一些相关的环境等等等等，这是我们说第三个部分。

就是上面的一个呃总体计划，那么项目的开发计划的话，同上就是我们这个项目开发计划的话，其实是我们在这个立项过程中，它每一个模块也就是其实是跟我们刚才说的，W b m s。

就是它的分解的每一个模块进行对应起来，那么一下来我们还我们还举了这么四个产品的，W b s，就是我们开发过程中的这个相关的啊，分解的WBS子目录，比如说现在我们先引入了这是车联网的项目。

所以我们引入了车端引擎产品，高精度地图，项目管理等整个过程，然后是啊相关一些支架的这个地图的部分啊，WBS的每一个部分的一个拆解部分，这时候然后我们说开发景开发了，计划了一个整个体系文件，那然后呢。

项目的生命周期的这个指南是什么样子的，我们还有一个word的文档来说明，这个整个项目的生命周期的指南是啊，这个二就是我们说总共是两大部分，那第一个部分就是，我们说对于一个瀑布型的项目的话。

我们是怎样进行这个相关的，下面的启动的一个文档，这个文档的话也可以直接拿过来用啊，他是一个就是非常体重，就是我们其实说跟呃，比如说呃在汽车领域的小伙伴，知道汽车领域有啊T16949项目。

那么在这个当中呢，我们有ISO的这个标准体系，那么项目管理其实也是一样，如果你自己去做这些表，或者是这个表不是非常严谨的话，其实你会落下很多的东西，那其实在刚刚我们说在软件过程中的话。

每一个项目或多或少会有迭代，那么迭代的话应该是怎么样子的啊，上面的整个生命周期的指南部分，这是我们说的一个项目管理的相关的几个文档，然后我们还有一个这个相关的一个案例，这个案例的话必须展开呃。

如果有有有需要这个去观察，去去研究这个案例的话，可以啊，这套文件可以在我的工坊进行下载，然后下面的估算部分的话呢，还是这么七个文档，我们呢把啊打开两个文档来看一下，那么第一个文档函数其实跟前面一样。

就是也是一个，这个先先是我们这个下面的一个封面，然后下面的变更，然后项目一个修改的过程，然后下一个相关的产品的规模跟产品规模，我们进行举例，然后我们来看一下，就是比如说我们先就拿一个这个类比估算法。

类比估算的话法的话，我们是怎么样估算的呢，唉我们还是通过一个excel表啊，就是我们这个整个项目的过程，我们说要有可可，就是你可以可追溯，那么怎么样来追溯呢，就是通过这种相关的体系文件进行追溯。

其实在我所在的公司，我们项目管理除了这种相关这种表格之外啊，就除了现在我给大家分享的这个表之外呢，我们还有相关的这种系统，我们有这个BPM系统，我们有AI系统，然后之前我们公司还有用过这个飞书啊。

现在飞书比较贵了，所以我们现在分数不用了，到最后的最后你会发现那些啊系统啊，它是一方面，另一方面你有这么一个excel表的话，其实你走到哪里，你也许有一天你那个系统打不开了，用不了了对吧。

但这个excel表你可以随时的把它拿过来用，就他可以一直可以，伴随着你的这个整个职业生涯，所以我个人觉得这个excel表示必须要有的，而这个表的话如果是非常体系化的话。

真的对你的后期的职业生涯有很大的帮助，这是我们说的一个项目管理的，整个的一个体系的文档，从需求管理开始，项目的预算，项目级的裁剪，然后项目的整个实施过程中的，WBS跟项目的交付。

如果哦有在做这个项目管理的小伙伴。

或者说对这个文档有兴趣的小伙伴呢，可以在工坊。

项目管理无处不在 - P1：1.项目管理无处不在 - 清晖Amy - BV1YS42197od

好我们各位在线的啊，同学们，伙伴们，大家周日晚上好啊，我们也再次相聚在咱们的整个的这个啊，周末的这样的一个微课共享当中，我相信可能周日的晚上哈，嗯很少跟大家约这个时间啊，但是啊我也看到。

陆陆续续有很多的同学也在上线了，那么也非常感谢大家一再的这个关注和支持，也同时给我们非常啊长时间的这样的一个，这个反馈和激励呢，其实从另外一个角度上来讲，让严老师也看到了。

大家可能在晋升的这样的一个路径当中，以及在大家目前自己个人在成长的这样的一，个啊遇到的种种的问题当中，其实我们已经啊，可能给到大家一些比较感兴趣的话题了，那么能让大家在周末这么一个非常非常啊。

好不容易休息一下啊，等愿意把这个时间来去分出来，进行这样的一个提升和学习，那么我们也期待啊，也跟各位同学能够有这样的一个，非常重要的一个沟通啊，一个啊咱们共共同双向的一个奔赴，就是来在我们本次分享啊。

线上沙龙当中来跟大家讨论讨论，也许啊平时咱们在听课呀，在看书呀，可能还没有涉及过的一些这种方面和角度啊，那么我们今天这个话题呢，也是会围绕我们的项目管理师生活，和我们的这个项目经理的一些人生规。

划的一个逻辑来去展开的，那么这个话题之下的，我们能去讲的东西其实非常的广泛和多元，那我们本次呢咱们在今天的这个分享当中，我们尽可能啊聚焦点把它收拢一点啊，来去跟大家分享，已经在某一些我们的前沿的尝试。

或者是一些新的方法论当中，大家已经有一定的共识，并且已经有一些学者和一些项目管理专家，他们已经在实现这样的一个路径，并且已经有一些成功的案例了啊，也就是说我们可以跟大家去讲出来的。

都是可以立即去做的这么一件事啊，那么可能在我们今天的很多的一些分享当中，大家会看到啊，以如果有同学跟着闫老师的读书会，一路走过来的话，那么也一定会记得我们在最初啊，应该是将近3年半以前是吧。

好将近3年半以前啊，严老师跟大家分享过一本书，叫做项目管理师，生活是非常薄的一本书，但是在当时分享的时候啊，我们其实跟大家更多的去讲了，书里面的一些内容，大家可能对于某一些部分。

还不太有这么深刻的一些感觉，那么随着我们的一些考证啊，随着我们生活资历的逐步加深，那我们今天可能结合一部分啊，这本书里面的理论，再加上我们一些最新的这样的一些啊，思考和沉淀。

那我们也来看看大家有什么新的收获和成长，那也非常欢迎大家如果有什么样的一些问题啊，或者你想要去解决的一些痛点，也可以随时放在我们的讨论区互动区，严老师也会在我们的这个整个沙龙的，过程当中啊。

来去给予大家这样的答复啊，那我们也非常愿意去帮助我们每一位同学，把自己的啊，你们自己身上发生的一些这种痛点，也把它分享出来，那么我们可能也有针对性的给你一些建议，也许更能帮到你啊。

好那我们有了这样的一个基础，那同步呢我们也欢迎大家继续扫码啊，持续的这样的一个这个反馈，因为我们要确保大家一定是闭环啊，这一点严老师非常非常重视，也就是说我们线上的课堂，线上的沙龙。

它跟我们的这个线下的面对面的，是有一些不同点的，大家隔着屏幕啊，也许我不知道各位可能处于什么样的一个，环境当中来听啊，处于什么样的一个呃自发的目的来去选择，必须要去对自己有一些晋升的要求。

那么其实在这样的一个，双方不太了解的情况之下，我更想去知道大家，可能在这样的一个诉求和痛点的解决上，还有没有什么具体的一些克制化的想法，那么这些想法也许不方便放在讨论区啊，或者你想要描述的更为详细一点。

你想把你的一些需求，把它变得更加具体和让老师有针对性的回复，那么可以随时呃留言给我们的这个社区啊，我们的小仙童，那严老师也一定会一个一个去看到大家的反馈，同时把这些反馈变成我们后续的小微课程。

来帮助大家快速解决这样子的一些痛点和问题，帮助大家快速提升。

那么同步呢啊我们也有很多啊老朋友啊，当然也有一些新朋友，那么严老师呢，不光是给大家来带来很多的一些新的，前沿的理论知识，那么另外呢，我还更愿意帮大家解决一些实际实践当中的，一些问题。

那么这些实践问题更为关键的一点，就是有没有能够立即拿回去用，能够拿回去解决问题的这么一个这个效力，如果是有的话，那么值得我们快速去同步，那如果是一些很不容易听得懂的理论。

那我们也许啊可能该去理论化系统化学习的，我们还是要去什么学习，也就是说我们必须要搞清楚，大家其实在这样的一个过程当中，我们更加关注的是如何接地气，如何用起来啊，这也是我们共同的一个目标。

那我们的小微课程呢，我也希望大家至少两个小时时间里面，能实现这一点啊，好那么我们看到今天这个话题的时候，我不仅要再跟大家来提一个小问题了，我们一般都会去讲什么叫做项目管理式生活啊。

我们一般来说，我们说我们知道这个项目管理，也许是无处不在的，对不对，那我们也提倡了一个叫做事事皆项目是吧，我们比如说我们现在在工作当中，去接受到了一个新的挑战，我们在我们的人生当中。

比如说我们每一个这个决策，像我们的呃，比如说这个这个教育方面也是这样，有幼生小呀，有小升初呀是吧，有这个呃初升高啊是吧，这些阶段性的一些选择和阶段性的一些事件，大家会发现它都有一些共性。

甚至我们的一日三餐什么样的共性呢，我们其实在PMP当中跟大家讲过，项目的特点有什么呢，第一个特点是什么，就是我们会有一个临时性是吧，临时性就是它的一个时效性，它不是一直持续的，它是在一定的周期之内。

会按照一定的这样的时间节点进行快速交付，并且产生成果的这么一个过程啊，这是他的第一个临时性啊，就是有起点有终点啊，那么第二个就是它的独特性是吧，独特性啊，那么独特性这一点上严老师要稍微说一下啊。

这一点我们在人生这一点上，大家会不会觉得，这是一个非常非常契合的一个话题啊，也就是说我们生而不同，每个人都是不一样的存在是吧，我们从啊生下来啊，从我们每个人的路径，从每个人的认知，每个人的体验。

大家都是有非常大的不同点的，那么这个就是天然的一种什么差异，天然的一种不同，那么在这个不同的点上，我们其实更需要啊回归到我们的生活当中，我们会发现其实每个人的成长路径都会不一样。

每个人想要的结果也不一样，所以我们可以说人生就是项目是吧，我们的每天的生活当中的也是项目，因为都是符合时效性和独特性的，并且我们还会发现，还有第三个潜在的特点是什么呢，我们在PMP当中其实也学过啊。

它有一个叫什么渐进明细是吧，渐进明细什么意思，也就是说我们其实不是一开始就知道我们，我们人的一生，每个人要活多少岁是吧，会经历什么样的事件，但是可能我们依然会非常非常坚持的啊，1。1点的去。

一个一个阶段的去把它搞清楚是吧，所以其实在我们的现在这样的一个过程当中，我们会发现其实一模一样的一个这个特点啊，也就是说我们每一天，我们人的一生以及我们每一项工作。

其实工作是不是每一段植牙也是一个项目呢，啊是的啊，那么它们都符合项目的这些特点，那有了这些项目的特点，我们就更加需要让大家去持续做好一件事情，那就是我们要以项目管理的思维来去，对应到我们的生活。

对应到我们的人生的管理，对应到我们的职涯规划，以及我们的工作当中的每一项事情的一个落实，和我们的一个规划，那么这样子的一个过程当中，我们就会给自己提出很多的一些要求，挑战和一些问题了。

因为如果事事接项目的时候，那我们在这里来去提到一点啊，我这里顺便着啊，我们既然提到这个非常有意思，非常有注意的话题，他也跟我们的这个人生的战略都有一定关系了，那我们就跟大家从基本概念上掰扯一下。

我们先来看看啊，project项目，既然我们刚才说所说事事凡事皆项目，那么我们也搬到了项目的三个特点是吧，那么我们从层级上我们是否还记得啊，我们跟大家去讲过项目，项目集，项目组合，项目在第一层。

项目集在第二层，项目组合在第三层，是不是，那我们来去想想看，那既然事事皆项目，但就是每个项目它是在我们的什么，第一层的执行端的，也就是说项目它其实确定了，你就要去什么一步一步启动执行规划监控收尾。

你就要做下去的，就跟你被生下来之后，你就需要一天天长大，你就需要去幼升小，小升初是吧，呃一路这样子学下来是吧，那这都是有它的一个执行顺序的，项目就是要去执行落地的对吧，那么我们再来看看它还有项目集。

项目集是什么，其实项目集就有点类似于，大家现在每一关在通关打怪是吧，我们是不是仅仅做好活着这件事情，去执行好这个整个的过程就OK了呢，我相信可能凡是不想当将军的士兵不是好士兵，啥意思。

也就是说我们的诉求不仅仅是这一点，我们还想要做得更好，那么在项目集层面，你就不仅仅是执行了，你还要去什么统筹规划，就像我们讲的，我们要做斜杠青年是吧，我们看到谷爱凌是吧。

又能够这个体育项目上又非常非常优秀，那又能学习上非常优秀，情商上又非常优秀，那我们就需要去全面开挂是吧，我们还不想就是只是在某一些点上，有一些这样的成就，我们希望我们是活得像一个360度。

一个非常综合性强的这么一个成功的人是吧，所以这是一个统筹的能力，那么统筹是在项目级的层级，那么我们再往上去跃迁一个级别，到项目组合的时候，在第三个层别，在项目组合的时候，我们又会看到什么。

我们之前在学PMP的时候，学到项目组合，我们首先映入眼帘的，或者是跟我们提及到的就是有什么战略是吧，我们在项目组合主要是在搞战略，那么战略这个东西我就稍微要提醒一下大家，战略是我们一般的各位伙伴们。

你只要稍微去想一想，就能把它想得很明确，很彻底，很正确吗，我相信这可能就是一个很大的问号，因为你要提及到人，我们讲一个很大的话题，叫做人身，人生要成功是吧，那人生成功最重要的一点是要干什么。

就是要做好你人生战略的规划呀，你你所谓的战略，我们在这里跟大家来讲一讲啊，我们也集由这个话题，跟大家夯实一些基础的理解，基础的逻辑，那我们在讲到战略的时候，我们是怎么解释它的，我们在线的伙伴啊。

如果大家还听得清楚，看得清楚，我希望大家尽可能的互动起来啊，把一些你们想法啊，没有任何偶像包袱的敲在我们的评论区啊，来告诉闫老师，你是怎么想的啊，那我们的战略是什么，我们在严老师的这个PMP班级时。

我通常都会去给大家总结一些关键字，就是我们一定会有一个非常学术的一个，一个解释，就是我们可能会去感觉上，要考试的那种解释是吧，非常严丝合缝，但是我们也可以抓一些核心的一些逻辑，底层的一些要点来去理解它。

那么首先我们战略的它的一些底层的核心的，这么一些要素的这个要点是怎么说的呢，我们是否还有一些印象，我们一般谈战略的时候，我们是谈的近期的还是远期的呀，近期还是远期啊。

一般都是指的什么long term的，是不是啊，我们肯定是要去谈的长期的规划是吧，那么长期的规划里面，我们又会去提到一点是什么，你长期还要去有取有舍，是不是，也就是说我们永远不可能去all in。

什么都想，要是吧，既要又要，那肯定是不行的是吧，那我们要要想确认到有取有舍的时候，那么我们应该怎么去做到这样的取舍呢，取舍的一个根本点在哪里呢，这里面就牵扯到一个什么长长期的取舍。

是基于什么未来最大的一个什么价值是吧，未来价值的最大化好啦，那么现在问题就来了，那如果你作为一个你的项目组合的一个。

这个管理者，你又要去长期规划，又要去有取有舍，又要去达到这个未来价值的最大化的时候，那你怎么去做到这个要求，我们可能很多同学就会一下子反应过来，一个什么，我连现在的一些事情都疲于应付是吧。

我怎么去做到未来价值的最大化呀，这个太难了吧是吧，所以其实这就是我们平时在我们的企业当中，在我们的这个组织当中，我们的高层级的管理者，Executive，他们非常非常难做的一点就在于这里。

这其实就是我们的一个什么战略能力的养成，其实我们如果想成为我们自己的这个人生的，项目经理是吧啊，我们想成为自己的一个主宰的话，那么你也要必须拥有和练习，学习这种战略化思维，这也是包含在我们的项目组合的。

这种能力当中的，所以你看看我们其实作为项目经理，如果你想要去拥有这种项目管理师生活，你的综合实力，一定也要跟我们的项目经理的这种高级的，senior的project management。

甚至proportfolio management进行这样的对标是吧，所以我们有了这样的一个概念。

项目管理无处不在 - P2：2.项目管理式生活关键三点 - 清晖Amy - BV1YS42197od

来看看那我们的所谓的项目管理是生活，他可能会关注到非常多的层面，但是我们通常来讲，我们希望啊人生终极的一些希望，还是希望我们有拥有一个完美完整和什么，我们非常愉悦的这样的一个，这个植牙的一个发展是吧。

也就是说我们不仅仅要满足一些物质要求是吧，一些健康诉求，还想满足我们的精神需求，财富需求是吗，还有我们的各种的这样的一个希望，我们事业呀啊而且感觉到我对社会有贡献啊，服务意识啊。

以及我们希望去影响到更多人呢，是不是，其实这些点都是非常非常的完善，和大家公知共识的，但是也一样，我们在真正实现它的时候，也是需要一步一步一点一点的去做的，那么我们首先来看怎么样能抓住一些关键点。

就能快速实现我们想要的这种项目管理师的，一些规划的生活呢，那么首当其冲，我们要必须掌握项目管理的一些，必要的流程和程序，那么这是必须去掌握的第一个重点是吧，那么接下来呢我们也会去看到。

在我们的掌握了这样的一个process流程之后呢，我们其实还会去相应的把握很多的一些，本质是吧，那么我们这一点，其实很多的同学就会搞不清楚啊，说这个我们的啊，这个我们的本质到底是啥呀，天天说把握本质呃。

那我们到底应该怎么样做好这一点呢，其实我们等一下也会跟大家来介绍介绍，那么我们能够看到的这样的一些过程呢，我们也会非常非常能够理解到，我们在这样的一个过程，加本质的这个环节当中，我们就会发现。

其实最终啊我们其实人过留名，雁过留声是吧，我们最终是为了干嘛过好我们的一生嘛是吧，所以我们会忽略掉一些几，一些看起来很琐碎的点，但是实际上非常非常重要，那就是如何记录下来。

这个是不是跟我们PMP当时学过的，一个叫做什么组织过程资产这个概念很像啊，因为我们之前讲过的这个opp a是吧，组织过程资产啊，缩写啊，组织过程资产呢，它其实就是用来什么把你企业当中。

把你项目当中的这些过程文件，把它显性地记录下来，并且留存下来，为什么要留存，因为PMP就已经非常明确的去定义，和认识到一点，我们的组织过程资产它是有巨大的什么价值的。

也就是说这个部分我们但凡是能够记录下来，但凡是能够做复盘的，我们一步一步都会变成我们上升的阶梯，那这一点其实会被很多的咱们的一些小伙伴啊，自觉不自觉的忽略了啊，也就是我们通常说我们的孩子的时候。

也会说前学后忘是吧，总是重复一些这种基础的问题，前就前面已经都讲过无数次，后面还是会踩雷，其实我们人生又和我，为啥就是不能去改进这一点，甚至我们又何尝不是此诶这样的一种过程呢。

我们依然可能在重复有很多的一些问题，你可能在30岁的时候犯的错误，依然也是你前面20岁会犯过的一些错误，因为其实实际上你当时也许意识到了，但是你没有想得非常明确。

你应该怎么样彻底把它什么复盘和解决升级掉，所以可能在后续你依然会遇到他是吧，你依然会碰到它，所以在这样的一个过程里面，我们就会发现，那我们的记录这个opp a组织过程，资产有多么的重要。

那我们同样也跟大家来掰扯掰扯啊。

首当其冲，如果我们把我们的人生和，把我们的整个的职涯生活视为项目的话，那我们不妨就把我们的项目管理技巧啊，运用到一个极致，因为我们最终是希望不仅仅达成我们的目标，我们还希望可以什么愉悦的高效率的。

也就是科学的去实现它，也就是说我们其实会需要有一个成就感，会需要有一个这样的一个幸福感，因为我们太容易忽视掉什么，为了成功不择手段是吧，就是我们通常所讲到的，依然我们会说的一句话说哎呦。

即便你已经腰缠万贯，但是你依然可能会不快乐，不开心是吧，但是我们越来越多的我们的一些资深的学员啊，资深的一些小伙伴，我们也会提出一些问题了，我既然想要去成功的来去过好，我的这样的一个职业生活。

并且我也想工作和生活要有一个平衡是吧，我们的生活是不可能全部都是工作是吧，我们也需要给自己留有一丝的留白啊，给自己一丝这样的一个缝隙，让自己可以生出不同的花朵，成长出不同的一些可能。

但是所有的这些都要基于是什么，我们最终是愉悦和开心的，因为人这一生希这个人生苦短是吧，我们还是希望我们能够去获取这样的成就感，能让自己有一个正确的幸福的价值观，去开心的生活，去影响周围更多的人。

也把这个我们周围的这样的一个氛围和环境，变得更加正能量是吧，所以我们希望大家能想明白，也许我们这个人生这个项目啊，你作为项目经理，你也仅仅只有这一次机会啊，人生只有一次是吧。

你只有这一次机会来去进行这样的一个大型，复杂项目的管理啊，甚至项目组合的管理，但是你依然可以掌握一些必要的技能，把你的人生切分成无数的项目集，切分成无数的项目项目，从执行端到协同，资源端到战略端。

你可以尽可能的去做自己喜欢做的事情，做自己目标范围内想去达成的一些事情，让自己的这种什么愉悦感，让自己的成就感达到最高，因为活到最后啊，我们会发现钱永远都不嫌多，你赚钱没够的是吧，我们一般来讲。

我们最终还是希望我们的这个人的一个认可度，我们的一个幸福感，跟我们的财富是能够成正比的，那么不管是快乐的工作还是幸福的生活，我们都希望可以按照项目管理的这样的一个，过程组逻辑去一步一步扎实地走下去。

也可以用这样的一个最新的敏捷式管理的思维，那来去做好我们这个过程当中，应对各种不确定性的一些迭代是吧，来处理好工作生活当中的这种变化，过好我们在人生项目中的一些重要节点。

项目管理无处不在 - P3：3.美好未来的三要素 - 清晖Amy - BV1YS42197od

之下呢我们就会看到，在我们原来分享的这本书里面啊，我们要再去提取它非常精华的一个部分，作为我们今天的一个借鉴，那就是我们会看到这个美好未来的三要素，在项目管理师，生活在这样他的一个逻辑思维之下。

他其实提出了有几个方面的一些这种要素，但是分成三三种大类了啊，那第一个大类大类呢，就是有一些必要的项目管理技巧，也就是说我们怎么样去学会，拓展适用的一些范围，那么可以把我们的各项的项目管理思维和技巧。

灵活的运用在我们的日常生活和工作当中，那同时我们也能拥有把握本质的能力是吧，那么这个把握本质的能力，他其实要求，我们不被事物的一些问题和表面现象去迷惑，而是需要去看穿本质。

采取对应的最正确的一个解决方式，那么在这样的一个高要求之下，其实我们会遇到各种各样的迷雾，遇到各种各样的一些不确定性，那么这种不确定性，它也一定会转化成为我们的问题对吧，所以在这里面我会稍后告知大家啊。

我们怎么样去把握它的本质，其实是有一系列非常重要的，又非常简单的工具可以去参考，那么第三大类呢，就是我们的幸福思维和幸福导向，也就是说，如果我们奋斗了一生都没有变成一个正能量的，开心的人。

变成一个更好的人，那么你又何尝能有幸福感，能有成就感呢，其实我们讲的，如果我们也有很多啊，这个百岁老人在回顾自己的一生是吧，那我们也会看到有很多人，就会给我们这样的年轻人啊。

我们有一些这个非常年长的长辈，就会去啊提醒我们啊，提醒我们的年轻人，如果你年轻的时候想去做一些事情的时候，你不妨就大胆的去尝试是吧，反正人生只有一次是吧，你又不能倒着火是吧。

所以可能在这样的一个过程当中的时候，我们就会去发现，其实我们还有很多放不开，不敢不能，或者说我们还对自己有很多天然限制的部分，所以可能在这样的一个部分里面，我们就需要去知道，在我们的这样的一个过程里面。

我们怎么样能够去把握住这样的一个根本，让我们敢于去冒险，敢于去尝试，敢于去拿成果，那么在这样的一个过程里面，我们又该怎么样去让自己，高效率地开心地去走好每一步过程，当中的艰难险阻呢。

这就对我们是一个很大的考验了。

那我们首先来看看他提到的非常重要的一点，叫做项目管理的程序，那么我们看到这个项目管理程序的时候，我们首先可以来想想我们的项目管理的过程组，那我们大家一定都在PMP当中学过。

我们有启动规划执行监控收尾是吧，那么我们就像准备一顿饭一样，我们就需要去遵循这样的一个逻辑，但是在我们的整个的工作管理当中，这其实就是一个本质上是什么管理呀，是我们的一种时间管理的观念。

也就是说你有没有意识到你的人生啊，哈你的这顿饭他是有时间限制的啊，讲起来可能感觉突然有点残忍是吧，但是我们一定也会非常明确的希望告知大家，我们在这个过程当中，是希望让大家能够看穿迷雾，抓本质。

我们知道我们时间有限的时候，我们就要更加善于去利用我们的每一分每一秒，善于去规划，也许你花在游戏当中，花在休闲当中，和你花在自己想做的事情上，这样的每一步的这个部分呢，其实你带来的收益结果是完全不同的。

那我们也希望啊我们每一位伙伴，每位同学，因为清辉，我们在线学堂呢也是非常优质的一个，校友的平台，我们其实可以看到很多非常优秀的同学，背景，非常非常优秀的同学，大家依然在坚持学习啊，这种学习呢。

他一定不是仅仅去为了学习一些技能，一些这种技巧，那这种学习更多是一种什么，我们的这种可持续发展力，可持续竞争力的一种体现，因为我们知道未来谁也不知道是什么样子，但是只有快速能去适应未来的那个人。

快速能去学习的那个人，他才有可能是最快啊，能够去胜出的那个人是吧，所以我们知道了这个部分，我们就要更加注重我们时间管理的一个，技能的培养，那么这就是必须要去学的这个部分，可以通过学习我们的项目管理思维。

可以通过学习pp啊啊，甚至学习我们的敏捷啊，学习我们的PBA啊，其实都有很多这样非常啊这个有价值的，这样的一些借鉴和参考，那么我们在看到这样的一个过程的时候，我们还需要去坚定一个信念。

那这个信念是什么呢，就是我们凡是预则立不预则废，也就是说项目你如果说你的人生和职牙，人生和职牙都是项目的话，那么我们会非常明确的一点，你的人生如果是碌碌无为的时候，我们就会遇到非常大的一个什么。

非常大的一个挑战，也许可能是一个失败的潜力，也就是说你不能蒙起眼睛，没有目标的去奋斗啊，这种努力也许没我再次重复一遍啊，没有明确目标的努力，也许只是一种自我感动，什么意思，也就是说今天我们很多同学说啊。

我其实并不知道我未来，我想成为什么样子的一种人，但是我觉得我现在嗯非常爱学习，我也非常想学，所以我看到有帮助的东西我都会去学啊，我也相信通过我的这种努力，我也一定会啊这个实现我的一些梦想。

并且想尽办法来让自己啊变成更优秀的人，其实在某一些层面上，也许啊严老师可能会稍微打击一下，有这种想法的同学啊，我们还是要非常客观的泼一点点冷水给你啊，什么意思，就是你千万不敢去没有目标的努力啊，同志们。

因为我们的人生时间是有限制的，没有目标的努力，就像在打罗圈，就像我们今天你没有明确的目标，也许你多走一步，他这个都不是往前走，都是在原地踏步，甚至可能还会什么变得更加的什么受限是吧。

所以你一定要有非常明确的目标，我想要成为一个什么样的人，它就像一个灯塔，像一个旗子一样是吧，给你指出了方向，那么你有了目标，你就直接要奔着目标去，不管你在当中遇到了多少的艰难险阻，你遇山这个搬山遇水。

什么涉水就好了，你可能路线是很曲折的，但是你的方向是不会搞错的是吧，所以我们一定需要有规划，也就是说如果今天在线的各位伙伴们，我想问你一个问题，你的职业规划，你在未来3年想成为一个什么样子的一个人呢。

想成为什么样的一个职场人呢，你有大概的计划了吗，甚至你有目标了吗，如果你现在暂时还没有计划，我可能还能理解，但是如果你连目标都没有，你说3年之后我能成什么样，就成什么样啊，那这不是目标啊。

所以如果你连目标都没有的话，那么我请大家一定要先进行规划，开始进行这个规这个目标的一个细化，先有目标，再有目标的细化，你才可能有下面每一步的一个成功的一个落地，也就是说。

职业规划无外乎要去选择你自己感兴趣的，有成就感的，顺应你所擅长的领域的，那么你必须要去明确那个目标，全力以赴，因为我们人生太短了，我们不可能什么都去做，所以我们要想办法变成一个镭射激光一样。

我们找到这个目标，我们就要聚焦，赶快去什么啊，进行这样的一个部署和规划，那么同样我们可能有些同学会感觉到有些困惑，什么困惑呢，比如说我问一个问题，大家说也许我今年还是这个目标。

明年我就变成另外一个目标了，有没有这样的现象，有还是没有，一定有的是吧，一定是有的，为什么，因为我们环境在变啊，同志们是吧，也就是说你本来计划的好好好好好的，但通常来讲有一句话叫做。

什么计划没有变化快是吧，所以这是再正常不过的现象了，但是在这样的情况之下，你怎么办呢，严老师要让大家明白一点啊，即便再变化，即便再变化，它还是要有一个什么目标的，什么目标。

所以我们有一句话叫做人要立长志，立长志长期的长啊，志向的是志，人要立长志，不能，不能去长励志长经长的长，不是长短的长啊，好啥意思啊，也就是说我们需要去想办法，给自己规划一个什么非常什么啊。

看起来是long term，远期的，但是也是自己非常想要达到的，那个什么那个位置，那个高度是吧，你叫立长制，你想比如说我们一一般在问这个孩子说，你未来想做什么呀，那有些孩子说我想当科学家，我想当医生。

我想当老师是吧，那这个就是可能是一个常智，就是一个需要不断去奋斗的去达成的，这么一个志向是吧，那么我们就不能因为随着这个环境的变化，就不断地说唉呀我感觉我现在学不进去了啊，我就我就不去不去当科学家了吧。

我就去呃这个呃做别的吧是吧，其实可能小孩子他会有这种变化，但是成人啊，成年人我再讲句扎心的话啊，成年人如果能做到这样的一些部分啊，你一定能够区分得清楚你的退缩是因为什么，你的退缩不是因为你不擅长。

是因为你欠缺这样的韧性和毅力，也许你可能就不太想去为这样的一个，最终目标去努力，并不是你不想要啊，所以可能在这个过程当中，我们就需要请大家非常明确的来去提出一点啊，就是也让大家能够看到和能够去啊。

看到这样的整个的一个这个不同点的时候，能够意识到这个目标的一个重要性，那这个重要性之后呢，我们也去看看怎么样去把握我们的本质。

那么把握本质啊，一直就大家都知道我们要抓事物的本质，抓根本，但是我们想告诉大家的一点，什么叫做根本啊，什么叫做根本，但如果你不能准确地理解，你这个问的到底是什么，那你就先要去搞清楚这个问题。

那么根本就是你先要去养成，想办法去问到那个基础，问到那个本质的一种能力，就是一种提问的能力，你必须要去打破砂锅问到底是吧，所以可能在这个里面，我们可能一开始啊，就会被一些这种所谓的表面现象所误导。

比如说很多人一开始学英语啊，就开始说哎呀我的这个发音不准呐是吧，然后我可能没有没有人家这个呃这个外老外啊，这个人家母语的这个发音这么地道，那么我可能就没有人家说得好，我就不敢张嘴说是吧，等等。

找了一堆的这样的一个理由，但这些都不是本质，但是我们实际上我们要搞清楚，我们去学外语，当你的母语不是这个英语的时候，你把它当做一个外语去学习的时候，其实真正的目的是为了干什么，是让你讲的跟老外一模一样。

是让你讲的跟人家母语一样，这么标准吗，也许这并不是一个目的，目的是干嘛，就是让你对方双方能够互相是吧，听懂就行了，能沟通就行了，所以你干嘛把自己的那个什么目标，要变成那样的一个目标，就是你可能会发现。

很多时候你想要这个呃及格啊，我们讲你学一个新东西，你想要去达到60分，也许还是可以的是吧，你作为一个门外汉，但是你如果你想达到，比如说七八十分，你就需要努力努力还是有希望的，你想达到90分以上。

那就需要十分的努力，当你想达到100分的时候，这也许有时候就不光是努力的问题了，还存在一个什么天赋的问题是吧，就是你你是不是那块料是吧，我们其实真的要承认这一点的，那我们每个人的发光点，闪光点也不一样。

所以有些人他就是你就像这个，我们举一个也许不恰当的例子啊，我们看看我们的这位呃小米的这个雷总是吧，那雷总呢他其实本身他英语就是不好是吧，大家还有很多网友特别去感觉是在啊，这个笑他一样的是吧。

啊哈就是把他这个讲外语的，讲英语的这个拍成一个小视频啊，放在很多的这个这个地方，然后说这个嗯这个雷雷军啊，雷总讲的这个英语大家都听不懂是吧等等，但是实际上能沟通能够表达出来对吧。

thank you very much又怎么样呢是吧，这就达到目的了呀是吗，所以我们其实从另外一个角度来讲，我们其实是要掌握的，更根本的本质是你处在不同的环境，处在不同的这种角度。

你最终希望把握的那个关键的本质是什么，不是成为这种母语的这种表达者。

你是为了去交流清楚问题的是吧，这就是抓本质，那么同样我们也来看看，怎么去达到我们那个人生的那个组织过程，资产的一个价值的最大化，就是要学会啊，或者是简单的要记录好，我们的生活的一个这个痕迹和一些日志啊。

那么实际上在这个里面的时候，我们相信很多的伙伴和同学，大家出了学校之后，出了那样的一个环境之后，我们就很难去对自己有一个这种要求，要求啥呀，就是要求自己去做一个什么这种日记的，每日的一个总结和陈述是吧。

那实际上在这个过程里面，我们就会发现有很多的差异点，很多的差异点在哪里呢，就是你没有去复盘，你没有去很好的把自己的这些过往踩过的雷，走过的坑啊，甚至可能怎么样去获取这样的一个很好。

结果的一些经验去总结好的话，有可能你所有的成功都是一场幸运的，什么游戏是吧，什么意思啊，我举个例子啊，来我问一下啊，我们看看线上的伙伴，大家是不是有在认真的听哈啊，我们来看一下，打比方打比方。

我来问大家一个问题，如果我们想要去得到一个很好的一个，成功的人生，大家认为是过程重要，还是那个，成功的结果重要，好我们在线的伙伴啊，来我再重复一遍问题啊，如果你想要去拥有一个成功的人生。

你会认为是那个过程比较重要，还是那个成功的结果比较重要，就是通常来讲什么叫结果比较重要，不论什么猫，反正逮着耗子就是好猫，就那个意思是吧，它不论这个英雄出处是吧，他只看结果是吧，那个叫只重注重结果是吧。

过程重要还是结果重要啊，我看到冯素娟同学和手机尾号8352的，这个朋友都已经留言啊，非常相反的两个两个观点是吧，我们还有没有在线同学，有不一样想法的啊，如果你想拥有一个成功的一个人生啊。

那么你认为是过程重要还是那个结果重要，好来大家都互动一下啊，不要光听啊，光听只是push啊，推式的这样的一个沟通，我们是希望有一个闭环啊，尽管咱们隔着屏幕，但是我们不要让他信息只是在推送啊。

我们消化消化再给严老师推回来，你就可能有一些自己的一些吸收了啊，往往都是击溃部至千里的是吧啊，我们看到这个话，梅同学说我更在乎过程的享受啊，非常好啊，那么杜文君同学说享受过程获得结果啊。

两边都沾了是吧啊，那么这个也是非常看起来很资深了啊，那么手机尾号0437的朋友说，结果好，我们已经非常明显的三个阵营了，第一个阵营注重过程，第二个阵营呢说这个享受过程获得结果。

看起来就两个好像都挺重要的是吧，那么还有同学认为结果更重要，那么到底它的底层逻辑在哪里呢，我跟大家来举个例子，大家就能听明白了啊，如果我们在某一件事情上取得了成功，或者说我们今天是一个企业的管理者。

你在带领一个团队带领这个项目的时候，你成功的把第一个项目带出了好，结果落地了，但是这个时候呢你的老板啊，你的boss他让你可能去带一个更多人的团队了，你原来只是你自己单打独斗吗。

是不是啊啊你去沟通其他的团队的成员，让你单打独斗，你把这个项目给带成功了，这个时候你老板看到了你的这个优势啊，说不错啊，这个小杨干得不错是吧啊，这个项目带的挺成功的，现在我要晋升。

你要要让你去带一个团队了啊，你去带个这个十几个人是吧啊，看看那咱能不能把这个更多的项目，更大的项目把它落地的更成功一点好，那么在这里什么问题来了，同志们能听清楚什么问题来了。

如果是你自己很好地管理好这个项目，很好地落地产生这样的一个很好的成果，那这是你自己的一个什么内在的一个过程，是不是啊，但是这个你自己能管理好自己，等不等同于你能够管理好团队。

你等不等同于我相信大家一定非常清楚，一定是什么，不等于号是吧，一定是不等于号的，你自己能管好你自己，你自己能够带出带出这个很好的项目，不代表给你人了，你就能够持续的，让每一个项目都能这么成功是吧。

为啥通常我们就知道人多的地方就有江湖嘛啊，超出这个超出这个一两个人开始，就各种的这种事情就来了，是吧什么事情呢，那其实就是管人的时候具有复杂程度，因为人是需要有一些什么协同的，我再去跟大家讲。

大家我不知道，我问一下啊，大家有没有去读过一本书，也许可能在你这个参加中高考的时候，部分的去看过啊，我相信大家步入职场之后，一定不会去看的一本书，但是我稍微稍微点一点，也许你可以回回过去再翻一翻啊。

哪本书呢，就是我们特别特别啊，这个在呃政治思想课上学的那个马克思哈啊，他写的这个资本论这本书里面，其实他提到的一个最基本的一个观点，大家也许去读一读，你就会发现他提到什么。

就是他提到人是社会性的一个动物，也就是说我们需要去群体协同，才能产生更大的价值，个体的价值肯定是远远不及群体的价值的，这是它的一个定性，所以但是在这个过程当中，他提到的一点是什么，群体的这种价值。

它是一定需要去进行什么很好的管理的，也就是说我们一但凡形成一个团队，但凡不是你一个人来去做这件事情，你就需要去进行一些管理，那这个管理能力就非常非常关键，因为你需要去让每一个团队成员去协同。

不仅仅是要发挥他们的擅长，更要去有一个什么高效率的啥玩意儿，在这儿呢，就是我问的这个问题，就是高效率的过程是吧，高效率的过程啥意思，其实也就是说今天打比方，我们马爸爸讲过一句话啊。

大家可能去看了很多他的绯闻哈，看了一些这种很有意思的一些信息，不妨你可以真的去读一下他的那种啊，这个自己的一些这种文章或者是一些自传，你其实能读到很多有价值的一些部分，也不完全是这种小故事是吧。

那其实他就说到一点啊，这个马云就说到一点，他对于团队的要求有个非常基础的一个观点，就是他的团队，以这个leader是否能够再进一步被晋升，或者他会被认为有更大的一个领导价值，取决于什么。

不是它能带出多少个，这种重大的项目的成功落地，就是它不仅仅要实现几个亿的目标啊，拿到很多大项目，签了几个大客户，不是这样，他签更多也没有必然的联系，而是他需要能够把过程什么标准化，他讲的非常的接地气啊。

就是今天我能让你去带团队，不仅你自己能够带来大项目，你还能帮我把这个过程，把你带来大项目的这个过程标准化啥意思，你如果没有过程的标准化，你就不能快速复制，不能快速复制，就不能产生1+1大于二的效果。

不能产生1+1大于二的效果，你就只是一个独立的产生价值的个体，你是远远不能被放在一个什么，所以这是一个什么，也就是他提到的过程加结果一样重要，也就是说，如果你只有过程没结果，你的老板不会放过你的是吧。

但是如果你只有结果没有过程，那你可能下一次的成功就需要去什么，求求神拜拜佛，看我运气好不好了，因为你没有去复盘过，没有把你的这个过程标准化，你没有办法快素复制，就这么简单一个逻辑是吧。

所以可能这样的一个过程里面，我们其实认识到这些部分的时候，我们就知道过程加结果同样重要，那我们在这个过程里面，其实这就是我们的生活的组织过程，资产的一个重要的点，就是需要把你的过程把它沉淀下来。

你以为的这些小细节，我们就举一个很简单的例子，比如说我们的这个每个月的花销对吧，你的进账多少，花多少，花在哪些方面了，我怎么样合理的规划，怎么样去储蓄，怎么样去投资，怎么样去花在这个合适的地方是吧。

其实这些东西啊，我相信很多的一些小伙伴啊，可能是大致的知道一点点，但是我们真正详细在规划的一些，它一定是能够产生巨大的效益的，为什么，因为你就是很多东西，你不去仔细的去盘查它的时候。

你就无意识的会不不知不觉地，就去犯一些重复的错误，其实在这个里面，我们就会发现有很大的一些坑是什么，比如说我们举一个例子啊，就是我们讲见到啊，我们人人都想收获一个幸福的人生，健康的健康的人生，也就是说。

如果你身体不好，如果你只是为了赚钱，身体毁掉了是吧，那你可能赚的那点钱还不够你住院的是吧，那我们道理都懂，但是可能我们怎么样平衡好这个节点呢，其实这里面也有很大的一个学问，我们就像我们人人都知道。

要保持健康饮食是第一步，那健康饮食是什么，通常医生都会告诉你是吧，是清淡饮食是吧，一日三餐要均衡是吧，不能去挑食，而且不能暴饮暴食，这些道理都懂，但是真正到落地的时候，你怎么去实现呢。

我们还是会发现人家告诉你了，你要去健康饮食，但是我们还是我们的胃口和大脑神经，你的脾脏会告诉你，他很想要甜的东西啊，甚至你的胃也告诉你，它会延迟反应，它还没有饱，他还想要不断的吃。

那你在这个时候能不能通过你的一些理性意识，理性意识，什么叫理性意识，理性意识就不是你的感官意识，是你需要去沉淀下来思考思考，才能在再去做出行动的，不是你本能的一些反应，本能反应是什么，我想吃甜的。

立即就去吃，我没有吃饱，还要继续吃，这是本能是吧，但是你会发现本能是什么时候，是会害到我们的是吧，因为你会发现你觉得好吃的那些东西，其实都不健康是吧，油炸食品啊，所有的这些部分里面添加剂特别多。

就香嘛是吧，那其实这些东西你就会发现，这种感官是会欺骗我们的，他会把我们引入到一个误区，但是我们又很难就真正你如果没有过程加结果，这种复盘的话，你很难一下子跳到这种理性的，有没有感受到理性。

你是需要有些沉淀，就是我们讲老马识途啊，你自己本身有没有去做过这个事情，你有没有接触过，你有没有复盘过，你有没有lesson learn，这些才是呢，你能够产生这种理性的一个坚实的基础。

就像我们之前在讲的，姜是老的，那为什么它不仅仅是撸起袖子来分享一些，以前我怎么怎么成功的，而是在利于现在的过程，它能够结合最新的状况，把它原来的一些坑也能够结合进来，变成新的一个风险意识。

提醒大家注意这些就是非常重要的，就像我们现在以前，可能我们在二三十年前，所谓的健康问题都会出现在哪里，吃不饱穿不暖，营养不均衡是吧，营养不良，但是现在我们的问题会出在哪，恰恰相反我们这营养过剩是吧。

我们甚至还有很多的这个部分，我们的饮食出现了严重的这种什么不健康是吧，只是贪图一些感官的这种快感是吧，我们就会去选择一些不健康的一些饮食，但是在这种过程当中，其实你会发现你的日直牙恰恰不也是这样子吗。

也就是说你你在你的人生当中，打比方，你今天要进行一个工作的选择，你要去找新工作了，你要去换平台了，那么什么样的工作才是你应该去选择的呢，我们通常会大家理想当中的那个是吧啊，最最perfect。

最完美的工作是什么，钱多事少离家近是吧啊，当然这也是一个大家共性的一个诉求，但实际上我们永远没有办法完全，达到这样的一个什么，我们的一个完美的要求，甚至远远还不止这种钱多事少，离家近。

我们还想要有成就感，还想要有认同感，还想有更多的成功的这么一个这样的一个结果，那其实在这样的一个过程当中，你就会发现我们往往啊能够去更好地上升，只会有一种情况，那就是踩着阶梯，而不是什么过山车是吧。

那踩着阶梯是什么意思，你是有一些积淀积跬步至千里的，而不是啊我开心的时候，我来劲儿的时候上去了啊，不爽的时候，情绪波动的时候下来了。

你开始有很多的这样的一些过山车式的反应，那么其实在这样的里面，我们的项目管理思维，它恰恰能够规避这种什么非理性的一些部分，你会发现啊，我们很多的一些这种环节当中，我们能够扎实的一步步过得好的。

我们也是需要具备这样的一些复盘思维，具具备这样的一些记录思维，所以可以及时的啊，也请大家现在大家都是很少用纸笔去写字了啊，当然啊严老师还是推荐大家，希望大家如果有时间的话，我们先不要去讲，一日三省吾身。

我也反复在强调这一点，我们不是先贤，我们不是圣人，我们没有办法在一天之内不断的反思自己，到底还有哪里可能能去改进的地方，也许没有那个时间和精力，但是我们至少现在的生活节奏，我们一周一个月甚至一年。

你是不是给自己一定的空留白时间，来去给自己一张A3纸，来去列出来你自己有哪些过程做得好的，结果上为什么可能某些不不如人意，哪些就能更好地体现出这个价值，你要做一个整体的一个沉淀和复盘。

那么这些所有的记录，所有的一些组织过程资产，都会变成你下一步扎实上升，稳步上升的阶梯，那么在这个过程当中，我们就不禁看到，我们的项目管理的一个思维技巧，他其实也实时的存在在我们整个的人生规划，职涯规划。

和我们的这种项目管理思维，去管理我们生活的方方面面，比如说我们就会发现在我们PMP当中，学过的很多的这种部分，像项目管理的全局思维是吧，我们就要15矩阵横纵去考虑十大知识领域，五大过程组是吧。

我们都会去考量到我们会有步步的监控，不断的去对标，及时的去调整这些差异纠偏是吧，那么同样我们也通过这样的一个全局的思维，项目管理的一些这种技巧，我们也能够去学会，怎么样去有一个全局的风险意识是吧。

那么我们会看到，我们全局的风险意识和应对技巧，也在现在的植牙当中，是非常非常重要的一个存在，举个例子啊，我们现在经过了疫情的这个考验是吧，我们有很多企业也经历了全球黑天鹅的事件。

大家会发现我们现在不仅仅是外面这个天气，是寒冬，也许在我们的整个的一个企业当中，我们也是一个寒冬的一个阶段，我们会有很多的一些企业的变变化，业务也许不如原来这么好，那我们也许面临到我们可能需要去什么。

再找一些更好的平台，甚至可能面临到企业的重组，裁员升级，甚至是可能转型是吧，各种的一些坎儿，那么可能在这样的一个不确定性更加强的，一个环境当中的时候，我们作为一个这样的一个职场人。

我们怎么样去让自己能够拥有这样的一些，应对的能力和技巧呢，其实这就是一个风险的排查，也就是说我们其实今天在线的，我看到星期天的晚上啊，非常非常不容易啊，大家还有几百位啊，这个我们的这个伙伴还在在线来。

去听严老师掰扯这个话题，那说明什么，说明大家还是有这样的一些，这种不断的升级和学习，这种学习性思维的这么一个体现的，那其实这种思维恰恰也是非常非常关键的，我们需要需要去通过不断的学习。

不断地去尝试来去提前预测，提前部署我们可能在未来发生的一些变化，也许我们可能有不同的一些选择，但当这些选择来临的时候，我们已经提前做了一些可能性的部署和准备，那么这些部分一定是需要提前有风险意识的。

也就说我们不是等风险来了，我们才被动的接受是吧，甚至我们非常明确的一点，我们现在很多的啊，大家的一个储蓄意识也非常有很大的一个改变，我们没有过多的这种什么，每家每户是吧，以前都是家里有余粮是吧。

但是现在我发现诶，从我们的八零后，九零后，甚至可能更更多的这个年轻一代啊，大家不会去存钱了，就也就是说你那个储备没有了，也就是说你被动去应对风险的东西，可能也许是不存在的啊，也也许是不堪一击的是吧。

所以你需要更多的就是什么主动去应变，那么主动去应变，你就需要知道，你也许能够遇到什么样的一些风险，你的识别风险的意识，你分析风险的一些方法，以及你怎么样去提前应对。

学习也是一种应对风险的一个什么技巧是吧，所以这是我们看到大家已经在去做了，那么同样我们还有很多的资源规划的一，些技巧是吧，你周围的资源的整合，大家不断的在升级，怎么样去管理好身边的资源。

那让更多的资源大家能够凝聚来，去产生更大的价值，对我自己本身的工作和生活，产生更大的一个益处，那么这个部分也是非常非常啊重要的一个技能，那么还有一项技能也是大家非常关注和关心的，就是我们的人的管理技巧。

因为我们在一生当中，在我们的职场当中，在我们的生活当中，都会遇到形形色色的肝气人是吧，所以我们知道我们在PMP的学习当中，我们就知道了，我们不可能去什么，让每一个干系人都会言听计从是吧，完全赞同我们。

完全去符合我们的各项的期待和要求，但是我们能去做的非常重要的一个点，就是干什么，做好干系人的一个体验度和参与度的管理，所以在这样的一个过程当中，我们就要不断的去提升，我们的干系人的管理技巧。

那么同样我们还有很多必要的软技能，比如说倾听技巧啊，比如说冲突解决技巧，和非常重要的人际的沟通技巧，那么在这些必要的项目管理思维的技巧之下呢。

我们就会看到我们哈回归到刚才的本质，把握的能力，我们就会进一步给大家往下再挖深一下，那刚才提到了，你想去把握本质，那你就需要去学会提问是吧，把这个问题要提出来，并且能够感受到什么样的一个。

就是我们讲刨根问底，刨到最后啊，大家都已经有这个感觉，刨不动了啊，这个就是一个最根本的一个问题了，那么在这一点上，我们也会不断的去提出一些技巧，来让大家进行刨根问底，不断的去逼近真相，找到本质。

那么可以看到都有什么样的一些本质呢，首先我们可以去用五个Y是吧，大家非常熟悉的，为什么为什么为什么一路问下去问五，至少每一个事件问五个，为什么，那么在这个过程里面，大家就会感受到。

也许我们往往啊真相它不是表面那么简单，那么另外一个部分我们就不可视化，用一张图表来去表示，也就是我们之前学过的一些结构化思维，像金字金字塔原理啊，也也有我们的一些这种所谓的呃乔哈里视窗啊，是吧。

我们也可以通过这样的一些工具来去帮助我们，看到我们一时半会儿看不到的一些问题，那么这是其中一点，那么另外一点，我们也可以尝试让自己一句话去讲清楚它，如果我们不能去精简地做到，一句话去讲清楚的时候。

我们也许是没有抓住到那个本质的，那么从另外一个点我们也可以看到本质的根本，我们回归到我们一开始所谈到的这个部分，我们会发现所谓的本质的根本还是什么，就是我们所提到的目标，你是否有目标。

你是否了解这个任务，他真正要达成的一些目标，那么这才是最核心最关键的点，那么也就是说我们其实不妨尝试性，你就问问自己啊是吧，我们人生也许就是个八九十年是吧啊，七八十年哈，可能我们都不知道在这个过程当中。

可能会遇到什么样的一些事件和意外，但是如果在这样的一个有限的时间段之内，我们都并不能去找到，我的一个存在的目标和价值的话，也许这可能会对我们每天在繁忙，疲于奔命的一些这种最终的一个目的。

可能会产生一些影响啊，也就是现在为什么我们现在可能有啊，一部分的同学也许会提出这样的一些疑问，说啊，我我这个整天忙碌不就是为了五斗米折腰吗，一日三餐嘛是吧，为了生存嘛是吧，但是我相信啊，还是那句话。

大家为了生存，这是一个基本的本能，但是每个人从一开始出发的时候，你一定是想要去做一些你想要做的事儿的，也就是说并不是一开始你对自己毫无要求的，所以我们还是返回的那句话，你的那个立长志长长度的长，立长志。

你的那个终极目标是什么，你是否走着走着就忘记了呢，那么如果在这个过程当中，如果没有忘记，只是为了去做另外一件事情，为了去满足这个养家糊口，我可能暂时把它压抑下来了，那是否你有一些计划。

你还是想要去把你的这个人生的这个目标，来去实现呢，因为我们毕竟啊可能活这么几十年，我们希望自己是开心的，拥有成就感的实现自己梦想的一个人生，我们就希望大家自己对自己负责，我们也不想啊学了一身的本领。

最终还是什么麻木的，去完成这样的一些既定的动作，因为什么麻木是什么意思，我们只是为了去人家要我去学，我我就学是吧，人家说这个这个东西有用就就学，但是我自己有没有去想过，也许我职业的一些上升。

就像很多同学来报考PMP，有很多同学在报考PA，甚至可能在学习更多的NPDP的证书的时候，大家都会有一些初始的想法，也许也许我可能还有另外的一条可能性的路呢，是吧。

那可能在这样的一个开天窗的一个初心当中，我们其实就能去感受到，我们人生其实是不设限的，我们很多的时间就像我们有一位啊，今天我也在我的沙龙当中分享过这句话，我们有很多的这个很有意思的一些，这个呃伙伴啊。

就是在咨询这个有一位这个围棋大师啊，那个围棋大师就就在呃提出来，他提了一个问题说啊，其实我发现我的这个孩子啊，非常有这种数理的一些这种可能的一些天赋，但是呢他在小的时候，我没有去给他报这个围棋啊。

那导致他现在呢已经快上大学了是吧，等到高中了，感觉没有时间学啦是吧，那么可能这样子，是不是就把他这个天赋就就给浪费了呢，那其实当时这个这位围棋大师就提到了一点，就说啊其实真正的这个学习围棋的最佳时间。

一个是什么，婴幼儿时期是吧，越早越好，大家能够去看到这样的一个潜能，去提早去进进行一些逻辑的梳理是吧，一些训练，但是另外一个最佳的时间就是什么，就是现在，那其实他非常诙谐和幽默地，提到了一个东西叫啥。

就是我们千万不要给自己设限，如果你已经意识到你现在在哪一方面，也许是可以有一些发挥，或者你可能对哪些部分感兴趣，那你可能现在不要去觉得啊，我已经啊三五加了是吧，我已经很年长了，我要怎么办呢。

我是不是能够更好的来去这个这个呃，来去把这个部分能够做的这个这个是吧，我保守一点，我们就不要去东想西，想了，就把现在事情做好就行了是吧，但实际上这也是一种什么受限，那么可能在这样的一个过程当中呢。

我们也希望大家看到这一本质。

那么在整个的这个三大块当中的，这个幸福思维和幸福导向，那就是跟我们提出了若干的一些要求了，这叫自信，就是在别人都不相信你能够做到的时候，你必须要自己给自己打气，我能够做到啊。

这是一种自己给自己赋能的最重要的一个环节，那么再次呢我们要去接受不完美的一些事实，也就是说也许在某一些节点上，在某一些这个过程当中，所有的事情它并不是啊直上直下的，你努力了就能看到成果的。

他是一个曲线上升，甚至可能很长时间，就像我们今天去种一个竹子一样是吧啊，我们讲种豆芽和种竹子哈，竹子你可能种了很久，发现你怎么就看不到它，等到隔了一年之后，发现冒了一个小笋尖儿是吧啊。

那但是可能你种豆芽很快就看到它发芽了，就长成一个芽了，但是可能我们在讲，它非常非常不同的一点是什么，当你能够看到竹子能冒尖的时候，它的根已经非常的深了啊，那么豆芽能够快速冒出来，但是你拔的时候。

你会发现它的根很浅是吧，所以也就会知道，所谓我们的曲线和非直线的部分，其实都是在扎根，那都是在不断的沉淀和积累的阶段呢是吧，所以我们再次来去把这些过程记录下来，通过你积极的思考和沉淀。

来去变成你自己日后的一个组织过程，资产同步，我们也也被要求要simple is best，要简化生活，什么意思，就像今天我们在跟大家讲，大家现在每每一个人人手一台车是吧，哈哈我们现在讲了这个。

我们国家有个国策叫3060，要去节能降碳，我们很多时候我如果我们是公共出行啊，如果是绿色出行，你会愿意自己走上一段路，再去乘地铁，乘公交，甚至可能啊骑自行车来去做这样的一些。

这种节能降碳的一些这种动作吗，我相信啊，可能天气好的时候，你还挺愿意的啊，尤其时间充裕的时候，但是天一冷啊是吧，然后再加上人一懒是吧哈，你就不太愿意去做这样的一些努力了，但实际上我们就会发现。

往往你越简化返璞归真的一些东西，就像我们今天拿纸笔去记的时候，触动到你的指尖，流动到你的指尖，能写出来的东西，和你敲在电脑里的东西，是非常非常不同的一个体验，也就是说我们今天不仅仅你简化你的出行。

你去骑了自行车，你去乘了地铁，你去走了很长的路，那么这些不仅仅是能够去降碳，能够绿色出行，它还能够让你的身体变得更加好，如果你持续的去不断的啊，可能给自己很多我们就是无缝衔接啊，在家就一直坐着是吧。

不是躺就是坐，出门就是什么开车也是一直长期坐是吧，那么这样一种生活状态，其实它也是非可持续，也是不健康的，不仅仅对你的身体不利，也是会产生很多的这种什么啊，碳排是吧，所以可能你会发现很多事情。

他其实可以简化的做，反而是更好的，其实生活和我们的各项管理恰恰就是如此啊，产生太多的一些内耗，一些这种所谓的这种感觉是锦上添花的东西，其实往往对我们都会产生一些双刃剑，比如说它的确是能让我们省劲儿了。

那是省劲儿的背后就是什么，就是不健康啊，就是你会发现大家都在想办法去投机取巧，去偷懒是吧，没有人愿意去下一些匠心的功夫是吧，其实这些也是一个平衡的一些点，那么最后呢就是目标一定要去非常非常明确。

一定要有志向，有明确的一个节点，那么在这里呢我们就会知道。

项目管理无处不在 - P4：4.你自己的问题 (成长点) 是什么 - 清晖Amy - BV1YS42197od

老师也跟大家推荐啊，之前也推荐过的一本书，这本书真的是非常非常简单易读啊，它叫做你的灯亮着吗，啊这这本书呢它其实就是告诉我们了一个问题，说啊发现问题的真正所在在哪里啊，因为它是啊介绍给我们。

就是怎么样去解决和发现真正的问题，那么在这本书里面，其中有一句话非常非常我很赞同啊，也把这个分享给大家，他其实提到的一个东西叫做问题，其实是你期望的东西，和你体验的东西之间的差别。

也就是说其实什么叫做问题，就是你眼高手低了是吧哈，就产生问题了是吧，这就是一个非常直接的一个体验，那么我们怎么样去解决这个问题呢，你就要去看到这个问题的本质，是你的期望过高，还是你什么手太低。

就是你的体验和你的变现这个过程太差了，太弱了是吧，所以你要分得清楚这两个点，你就一定能够把这个问题拆解，并且可能在后续的一些更多的一个问题解决上，采取正确的一些方式方法是吧。

所以可能有了这样的一个过程的时候，我们就可能会看到你自己可能性的一些。

成长点和问题会在哪里，那么首先来看到我们会有非常非常重要的一个，这种正常的一个认知是什么，我们不太知道我们自己，还有哪些未知的盲区是吧，甚至你也不知道你还有哪些未知的潜力是吧。

那么可能看到这样的一些不同的点的时候，我们也许可以知道啊，我们整个的过程当中啊，那么能够怎么样打开自己的盲区，发现自己的未知未知区域，发现自己的潜力是吧，我们也能够呃看到这样的一个过程。

我们去寻找真正的问题在哪里，那么也许我们在整个的过程里面，我们忽略掉的东西，恰恰也可能是实现我们这种人生目标，和打开我们格局的一些关键点，不妨呢大家自己给自己也画一个四象限，尝试着去让你的周围的人。

或者你自己给自己一次360度环顾的机会，让自己呢也能够更好的去，抓到自己平时没有关注到的一些点，发现另外一面，由很有可能性啊，产生更大价值的一个自己的特征特点是吧，所以在这个里面呢。

闫老师也要再赘述一下啊。

我们在之前的，分享过程当中，闫老师跟大家讲过啊，我们啊有一句非常经典的话，我曾经在我的沙龙里面分享过，那我也觉得这句话在现在依然非常适用啊，叫做什么，我们其实很多的学习很多的一些东西。

我们觉得啊我们可以去进一步的充实自己，我们会发现有道无术术尚可求，有术无道止于数，什么意思呢，也就是说我们往往忽略掉那个道了，我们学了很多技巧方式方法，你会发现这样的一个部分，你如果只有一些技术。

而没有这个道，你可能就所有的一些能够看到的视角和格局，就只在这个什么这个树上啊啊，你就会被这个数所受限，那么从另外一个角度，如果我们知道了这个道理和底层逻辑，就像我们今天跟大家分享的这部分。

但是呢你欠缺一些必要的技术和技巧技能，那怎么办呢，你还可以多去学习，比如说你可以去学PMP，你可以去学PBA可以学敏捷，可以学NPDP是吧，甚至也可以去念一个MBA是吧，所以可能在看到自己的这些部分。

其实它是基于你有这样的逻辑底层，你才能做出的一些选择，所以很当很多同学来问严老师说呃，严老师，这个我不知道我现在考完PMP之后，我下一步应该去怎么规划，我的这个证书的一些这个这个考核的一个顺序。

我应该先考什么呢，其实面对这样的问题的时候，我往往会给我们的同学一点非常关键的建议，就是请你抽一点点的时间去梳理一下，你自己的这种志向和本质，就是你想要去做什么，和你现在去做什么之间的差异是吧。

你梳理一下，那么你当中的这个差异，就是你需要去快速补足的能力啊，那么你就知道你现在可能考哪一个证，也许对，为你作为你实现这个什么目标的一个，最重要的一个战略性的不足是吧。

所以还是围绕在你自己的一个什么目标性上啊，目标性上，那么在这样的一个过程当中呢，我们有更多的一些思考，也有更多的一些沉淀啊，给到大家，那么可能在这个部分我也想去赘述一下啊。

也就是说大家一定要非常非常明确，在我们的所有的项目管理师思维里面，目标导向都是一个非常重要的底层逻辑，也就是说，你不能把自己放在一个，蒙着眼睛走路的过程当中，那么在这个过程当中，如果你不了解你的预期。

不了解你的参照物，就是你要知道你在过程当中到底是好还是不好，就像我们每一年你的一个绩效的考评，你对于员工绩效的考评一样，其实这不是一个简单的，打A或B或C的这么一个过程，而是来帮助他干嘛对标和调整的。

所以你要知道你是在帮他，他也要有这种积极正向的一个什么，这种概念和理解，那么我们会知道在这样的一个过程当中，我们能看到啊，我们非常明确的这样的一个，目标的一个导向的时候，我们就需要知道怎么样。

才能得到这种清晰的一个这种预期，那么在这个清晰的预期之后，我们也需要去准确的回答，准确的去来去体现到这样的一个预期的呈现呢，那我们可以看到这个项目你可以去问一些问题，第一个这个项目到底会对谁产生影响。

那么谁决定了这个项目的成功是吧，他们的预期是什么，那么我们项目的一些限制又在哪里，那你怎么样让大家能够达成这样的共识，那么在这个过程当中，我们也许能够看到，如果你把你的人生，你把你自己的一个质押规划。

当做一个这个时间轴来去一步一步实现的时候，你要问自己，这个项目会对谁产生影响，那这答案就是我自己是吧，啊也许也有我周围的人，那么在这个过程当中，谁决定了项目的成功，我们的预期是什么。

那么谁决定了项目的成功啊，那肯定是我自己是吧，也是我，那我的预期是什么，你需要花时间去制定好，你每个节点的一个里程碑，和你最终要实现的那个什么目标是吧，那么你的限制是什么。

比如说我现在还有若干的困难是吧，比如说我们还有各种各样，我们现在还不成熟的一些点是吧等等，那么还有呢，就是我们最终可能想要去达成这样的一个啊，这个目标的时候，我们也需要让自己拥有一个成熟的这么一个。

这个结论和收尾一个共识，就说这个部分是已经明确，达到了我们自己本身的一个什么，这个预期和结果了是吧，那么我们看到这个部分的时候，我们也会知道啊，我们整个本身的这个过程当中，你需要去遵循一些思路和思维。

去一步步的去应对和回答，比如说你可以去把你的这些所有的一些相关方，重要的相关方，以及需要去做好周遭的调研，了解清楚知己知彼的部分，你可能也需要花多一点时间去做这样的一个，沉淀是吧，那么我们会看到啊。

整个的这个部分应该怎么去呈现的，这个呃环节当中，我们也许有一些这种重要的一些工具，那么这个过程呢，我们也希望可以在后续很多若干的课程当中，大家也可以去收获到这样的一个，工具和方法和技巧。

那么可以看到我们会有一些关于决策的，关于授权的是吧，关于你自己需求的，以及我们怎么样去建立一些很好的资源链接，能去发挥一些这种我们的一些情绪，价值和能量的，那这些其实都是可以提前去做一些必要的规划。

那么在这些规划的过程当中，我们可能会需要去搜集广泛的反馈和信息，直到我们拥有一个明确的细节的一个答案，这才叫一个落地的一个根本是吧，那么在这个过程当中呢，我们可能需要去打开我们一些高质量的。

一些信息的搜集啊，也需要去进行我们的一个受限区域，盲区的一个什么探索，也就是说，我们可能想象成为，我们在整个的这个项目管理当中啊，在人生职涯的项目管理当中，我们会有范围的一些受限，会有输出质量的受限。

会有资源的受限等等，那么我们怎么样提前识别到这个部分，并且可能能够提前部署一些积极的一些应对，那么这个就是非常关键的，一些这种提前的前置的一些风险分析，那么在这个过程当中，我们不妨啊你也可以在家里啊。

就快速去尝试一下，比如说你可以把局限模型，用在我们日常的时间啊和生活管理上，在组织一些家庭的这种活动啊，还有一些家庭的这种矛盾冲突解决的时候，你可以花点时间列出可能的一些障碍是吧。

那这些可能会大大的去降低你的压力是吧，当你面对一片混沌不清的时候，你可能会有很多的这样的一个什么啊，我们的一个这种压力和这种难点，你会觉得啊非常难以解决，但当你真正的把它列下来，帮你把这些限制条件啊。

把它一个一个的放出来的时候，可视化的时候，你才会发现，其实当你能够正视这些问题的时候，这个问题就已经解决了1/3了，你剩下的就是需要来去沉淀，来去把这个部分持续地把它什么深挖清楚，逻辑理清楚是吧。

那么在这样的一个过程里面，我们也会看到在整个的一个挖掘，在整个的一个这种啊剖析的过程当中，我们会发现难度其实是非常非常巨大的，因为但凡是颠覆掉一些旧的，产生一些新的部分。

我们也会看到有很大的一个不同点啊，因为我们其实在讲到的尼古拉啊，马基亚维利他就已经提到过，没有什么比创造新秩序难度更大的了啊，所以我们能看到这样的一个过程的时候。

我们还需要去学习很多的一些技能和一些技巧，我们怎么样去进行这样的一个什么啊，确定这个合适的相关方，确定我们怎么样能够达成共识，确定怎么样问出这种本质，确定怎么样确定我们的一些真正的这个，核心的范围。

那么可能在整个风险的控制和管理当中，我们就会看到我们的影响和可能性，它变成实际风险之前，其实每一个步骤，我们都可以提前做预警管理和控制，那也就是说我们通过这样的一个逻辑思路啊，那么严老师也去把它稍微啊。

总结和去简化一下啊，变成我们自己的一些话来跟大家总结总结，讲一讲啊，那么可能会看到这样的一种情形的时候，我们想要去把我们的项目管理思维，贯穿在我们整个的项目管理是生活当中的时候。

我们就需要去把自己变成一个项目经理的角色，那么项目经理的角色呢，他一定是需要有一些技能的，你需要把项目管理变成提，变成你自己提升效率和幸福感的一个工具，并且呢，我们也希望是通过工具去实现我们的目的。

而不是单纯为了学工具而学工具是吧，我们也知道，学习考证不是为了去满足这个证书，收展的需求是吧，我们更多是要把里面的一些内容能够怎么样啊，更好的来去来去呈现出来来去解决了，并且运用项目管理的一些这种逻辑。

来帮我们处理好，我们植牙和生活当中的一些事情是吧，那么我们知道了这个部分，我们就要知道我们是new运用工具，但是我们不依赖工具，那么我们也不要害怕暂时的落后，人的一生是成长的一生，我们是一个动态的过程。

只要我们认准方向，持续的前行，每个人都能够成功，不要给自己设限啊，不要认为自己这里不如别人，那里又不如这个可能有一些自己的受限啊，这些东西我们其实要打破一些一些，认知的壁垒啊。

那么同样我们不要去投机的择业或者生活，因为未来不可预测，我们不断的去发挥优势啊，我们不断的去成长，也许我们都会变成，我们非常非常在自己感兴趣的领域，在一些有价值的领域，我们都会变成一个非常有用的人啊。

那同步呢，我们也可以去运用这种相对应的，项目管理的方法，为自己想做的事情来去创造时间，那什么意思呢，也就是我们通常所讲的，我们永远都在寻找自己，未来一个准确的定位和方向，我们永远都想变成更好的自己。

那么这个过程和目标，我们不是一个固定的固态化的一个不动的过程，我们在这个过程当中，也许你会发现，我们还有很多的可能性和潜能，并没有被发挥出来，那我们是否能够积极的正视它，能够意识到。

只要我们明确了目标和目的，我们任何时间点启程都不算晚，同样我们可以去记录下来，这一路的一个经验和成长，这就是记录好我们的一个手帐一样，把所有的一些我们的过程，都能够一步一步的来去实现。

并且能够把它变成我们日后成长当中的一些，有效率的一些价值的资产，那么我们就需要有规划和有复盘，这点也是非常非常重要的啊，因为我们所有每个人的时间，一天都是24小时是吧。

为什么我们有些人成长的就是几何级数的成长，有些人的成长就会比较缓慢呐，其实这还是源自于一个底层逻辑的一个部分，那么可能在这个部分里面，我相信大家可能从一些最基础的点上去，进行一些尝试，也许啊。

你能够更好的有一个轻松的成长型的人生，可预见的成长型的人生，就是你需要有规划，有复盘是吧，也这才是有进一步的一个资产的存储，那么同样我们讲了很多的逻辑，我们也希望大家不仅仅是听这些理论啊。

当然我们也规避掉了很多比较高深的一些理，论的一些东西，但是我们希望大家还是要快速去，转化成我们的行动，也就是说把它变成我们的一个实践，在这个当中也许你会发现很多很多的一些事情，他在真实的场景当中。

它也许就不叫做一个问题，但是有一些部分我们认为它不会有问题，但是它在实际的过程当中恰恰变成了一个瓶颈，那么在这样的一个过程当中呢，我们其实会非常明确的一点，就是我们将这个项目管理思维，运用于生活的时候。

我们希望大家不要被事物的表象所迷惑，而要让我们的生活更加的幸福，更加的成功，那么同样我们应该承担什么样的角色呢。

就需要去做到我们在PMP当中所学到的，项目经理的角色的这六张饼，这是非常经典的一个，这个六六个角色的一个饼啊，我也借鉴这个饼，在我们即将尾声的时候来提到，对大家的一个明确的一个要求。

大家不仅要去整合好你自己所有的资源呢，时间呢受限条件啊，所有的信息啊，不仅要有这个整合的一个全局观念，你还要去主动积极的引领，作为一个领导者，你不能去被动地接，那么同步呢你还需要在这个整个过程当中。

我们要不断的与外界沟通，与我们的资源协调，那么我们才能去想办法，营造出一个高绩效的这么一个氛围，也可以去做出相对正确的一些决策，我们要敢于为自己做选择做决策是吧，所以我们可以借鉴的这个项目管理思维当中。

我们项目经理的这个角色的一个概念，也是非常非常有帮助价值的，那么这是我们的其中之一。

项目管理无处不在 - P5：5.如何不焦虑 - 清晖Amy - BV1YS42197od

老师可能想要跟大家再去分享的，就是我们经常会听到有一个啊，我们这个非常知名的一位人物叫吴晓波是吧，经济学家，那他其实提到了一个如和可以不焦虑啊。

那如何可以不焦虑呢，他建议要去干什么，弄清楚三个问题啊，这三个问题是什么呢，第一你现在在哪里，第二个问题呢，你的核心竞争力是什么，第三个问题呢你想去哪里，大家在看到这样的一个过程的时候。

你是不是觉得诶这个我要不焦虑的话，我要想思考清楚这三个问题还是有一定难度的，是不是啊啊，所以大家可能平时都没想过这些问题吧，是吧啊，我相信啊这个东西啊，需要大家定期一定要去自省一下啊。

因为我们的复盘和自省是非常非常的重要的，你看这个醒字怎么写啊，我想跟大家讲清楚的一个底层逻辑，这是一个多音字是吧啊，我们叫自省的时候，它会上面是个少，底下是个木，什么意思。

你一定要什么自己独立去完成这件事情，不要在什么很多人的协助，甚至很多人在关注着你的时候，看着你的时候是吧，你要自己在一个安静的环境里面去想一想，你自己的这个核心竞争力是什么，你的优缺点在哪里。

你想要达成什么样的一个目标是吧，所以这叫自省，那么我再想办法帮大家掰扯掰扯啊，在这里呢严老师再转述一下，我再增补一点。

思考一个问题是什么呢，我们通常会知道条条大路通罗马，是不是啊，但如果有人已经在罗马了，那我会很开心，如果我还不在罗马，那是否我可以通过学习这个路径，可以学会如何以开心，高效的方式来到达目的地呢。

其实这就是一个什么不焦虑的基础，就是你不要去什么嫉妒，也不要去什么对自己的一些困难，过于的什么悲观，其实我们还需要去有一个非常积极，正向的一个这种啊逻辑和我们的一个态度，来去，应对。

未来的这种各种各样的一些挑战和不确定性，那么恰恰呢项目管理的这种思路和思维，又是非常非常应景和符合我们的要求的，那么在这一点上，严老师也补充着一点思考和建议，那么也濒临我们分享的尾声。

不知不觉已经两个小时了是吧，那么我们也希望大家能够听进去一部分啊，把这些一点点的小火星啊，在心里在沉淀沉淀，想办法点燃你的一些火焰的火苗，让自己在某一点上，也许在某一天你会忽然发现哦。

原来其实还可能有这么一种可能性是吧，那么我们希望大家不断的要去自省，不断的要给自己更多的一些可能，不要焦虑，多思考，多运用项目管理的思路思维来去帮助自己，理清楚现状，管理好过程，规划好未来的战略。

那么在这个过程当中，严老师也在咱们的分享的尾声，送给大家一句话啊，我们也许啊可能会需要去坦然地接受，不完美的过一辈子，但是也请大家不要一辈子都假装自己很完美啊，麻木的度过学海无涯，进一寸有一寸的欢喜。

希望今天的分享呢能够星星之火，点燃你心里的某几颗星星，我们在日后更多的课程当中，在日后更多的互动当中，能够帮助大家切实做好诗和远方的一个协同，我们不仅能走好眼前，也要能够过好以后。

也感谢大家这两个小时的陪伴啊，我们也期待项目管理能够一路成就大家的成长，也希望大家能跟我们持续陪伴下去，我们也希望我们的赋能能够持续的双向奔赴，感谢大家今天的参与，如果有任何的疑问和问题。

欢迎大家一定要留言扫码，把你们的建议，想法和感兴趣的话题留言给闫老师，留言，给我们的线上团队，那么同样我们在线上的名师专栏，我们的直播课程，还有我们后续海量的一些啊。

这个新课程在24年规划的这个新课程当中，我也会跟大家做一个交付啊，也就是说大家感兴趣的，大家想去解决的，这些，也是严老师所关注和想要去给大家赋能的部分，那么感谢大家，今天的啊两个小时的一个支持。

我们希望听到大家，我们也希望一路陪伴大家的成长。

项目管理精品课试听 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1Gu41187r6

然后呢对于计划的这个变更，要走变更流程，那项目我们讲的项目管理计划，还有一些项目文件，它有什么区别，这个我觉得大家嗯这个也是一个考点哈，但是理解就行，项目管理计划，刚才我们讲了那18个对吧。

12个计划加三个基准，再加三个，其他的主线涉及到他们的变更，一定要走变更审批的流程，项目文件是团队自行维护的，更倾向于工作过程的记录，变更项目文件是不需要走变更流程的对吧。

我们前面碰到的一个项目文件叫假设日式，假设日志是一个项目文件，我们更改它里面会有假设和这些制约因素，而是不需要走边路流程，那后面我们会讲这个项目文件，大概33的这个项目文件哈，那我会在不同的过程中去讲。

但是33个项目文件啊，不是每个都是考点吗，有些考点有些是常考的啊，有些不太考的，我们就基本略过，所以这里会有一个这样的一个补充说明，项目文件是什么，管理计划是什么，然后如果辩证的话，需要做什么样的优势。

嗯我们大概讲了一个半小时，呃。

我这样我开麦给大家开麦，然后有什么东西我们讨论一下，讨论之后呢，我们可以休息，诶已经开卖了。

大家有什么问题吗，就是我们今天讲的这个整合管理的两个过程中，还两个过程，制定项目章程和制定项目管理计划，所以这张大家记得他是个整合的概念，它不做具体的这个事情，这个我刚开始我们讲的那个火锅。

我不管这个羊肉是怎么来的，我不管这个青菜是什么样的，但是我要整个说谁去买羊肉，谁去做青菜，要大概要买多少，不要进行整合，我把这些东西最重起来，我把这个事实给你整出发了，项目经理是有这个他要负这个整合的。

这个职责的，他不能迁移基准和机械，基准和基线的话是一个词，就是baseline，所谓baseline的话，比如说我们讲范围成本和进度会有一个贝斯拉，就刚才这个这个图这个例子吧，我做完进度计划之后。

我得到一个进度的基准，现在的这个比如说一点版，就是我的极限，如果我要改，我要走变更流程，变成1。1，那我就从极限一点变成1。11。1，如果是说客户已经ok可以变，那我1。1就变成我现在的进度，记者。

那下次再变的话，是在1。1的基础上去变的，我不知道这个有没有回答这个这里的问题，那他不是一根线啊，它是一个计划，那成本计划的话就是说我在什么时候，我需要多少钱，或者说多少资源这些东西范围计划的话。

范围的极限的话，是说我这个项目的这个产品范围，和项目范围是什么样的，包含哪些内容对吧，我这个产品包含哪些功能，这些东西作为一个我们固定下来的版本，要变的话，要通过变更流程来走，一旦变更流程ok了。

这部分变成纳入到极限了，那我们就会形成新的极限，形成1。11。22或者202点的极限，然后再基于这个极限，我们做我们的执行，按照我们修改后的这个进度管理计划啊，修改后的进度机械，然后再实施。

按这个进度去监控我们是不是按照直线走的，如果对于极限有达到一定的偏差以后，那我们就要采取相应的action，前面我们讲了，制定项目章程和制定项目管理计划，项目计划管理计划。

经过这个主要相关方的这个批准之后，下一步就是开干了，就是说指导和管理项目工作，那就是在执行阶段，这个比较理解起来比较简单啊，就是做项目管理计划中，我们做具体要做的东西，然后呢并实施以批准的变更。

嗯这块我们后面会讲，这是为什么是以批准的变更，该管理过程会实施已经计划好的项目活动，管理各种技术接口，组织接口和不说有编程影响，并实施已批准变更，收集工作绩效数据，我们讲工作绩效数据是在执行过程组里面。

产生的一个原始的数据哈，他后面对应的信息和报告，那原始数据是在这个执行过程中产生的，输入项目管理计划批准的变更请求，大家看一下这个哈，那在项目管理计划，我们刚才讲了，我们做了我们的18个12个子计划。

三个基准再加三个，其他供电用18个，如果要对它产生变化的时候，就要产生变更，要走变更流程，那所以呢是在执行工作过程中，会有这种变更的产生，那不管是变更产生哪儿，产生于哪。

只要是刚才讲的项目进化管理计划的相关辩论，都会产生变更请求a，那变更请求a呢，会在我们刚才讲的4。6里面，实施整体变更控制，也就是在监控过程组里面会被批准，或者是说被否决，如果是被批准的话，它会作为。

指导项目管理工作的输入，那这个变更已经审批过了，那我们还是要做呀，还是要干嘛，对他要作为批准的变更请求a，然后呢，和项目管理计划，作为它的输入到我们现在4。3，指导与项目管理项目工作里面。

在这个过程过程中有可能会产生电能请求对吧，有可能会产生a也有可能产生d，如果a已经被批准的话，a就会被纳入到刚才我们讲的机械极限的，1。1版本里面，或者是二点版本里面，然后在这个基础上又产生了变更。

可能会产生变更b那变更b还要走这个流程啊，准时变更整体变更控制流程如果被批准的话，还会变成这个输入p，准能变更请求b会作为具体我们工作的出，但是a和变更已批准的变更请求，a和变更请求b它不是一个。

虽然都是变更请求，但它不是一个东西，这个能理解就是说在过程中客户出来说哎，我要加一个功能，这时候提出一个变量，请求a变更选项，a在通过这个整体变更控制之后，再通过批准了，那就变成以批准的。

这个变更是可以请求a要做吗，所以会变成输入，在做这输入的过程中，可能会产生别的哎变更请求，说我这个基准有变化，我要嗯延长工时或者增加成本啊，会产生其他的变动，请求这块有点绕，但是大家理解的是说。

为什么它的输入是批准的，变更请求。

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控制临界值，如果在5%以内可以灵活解决，如果超过5%，需要及时纠正，那在这个监控过程组的时候，我们就要根据我们进度管理计划，当时定的，如果超过5%的时候，就要做具体的这些action了。

如果在5%以范围范围内的话，我认为是ok的，没有必要做做相应的变革，所以这个是我们输入的这个项目计划，然后工作绩效信息，工作绩效信息是什么，是通与工作绩效数据，原始的数据和项目管理计划的这种组件。

项目文件和其他项目比较之后，生成的工作就叫信息，它是跟计划比较之后，我们的偏差是多少，然后我们的这个成本cp i或者s p i是多少，这个cpi和c pi，我们会在第七章讲成本的时候给大家讲。

那会有原始的数据变成通过加工之后，变成这种信息，信息会作为监控过程组的这种输入，最终身份这个报告工作绩效报告。

所以大家可以看一下这个图，我们刚开始是制定项目管理计划，我们得出的是计划，我们指导与管理项目工作，我们得出的是工作绩效数据，那么通过范围去确定，我们少做多多做，跟我们计划数据和计划相比。

我们得到了工作绩效的信息，然后是提前落后，我们得到了我们进度的绩效的信息，节约超只有得到成本的，都是各种的工作绩效信息之后，汇总之后得到一个工作绩效报告，工作绩效报告是监控这个过程组的。

监控项目工作过程中的输出，在这个计划报告我们讲了报告嘛，主要是用来做决策的，是否要采取后续的action pd c a，在这个差点监控的过程中，如果发现问题就要采取action对的基于什么呢。

基于工作绩效报告，所以他的输出是工作绩效报告哈，这个刚才讲过了，那工具和数据分析呢，政治分析，我们会在第七章讲成本的时候给大家讲，偏差分析，这个好理解，就是你实际的这个值跟这个目标值。

你计划的值之间的这个差异，趋势分析，我刚才举了个例子哈，根据过去的这个生产率预测，我将来整个时间或者成本会不会超支，根本原因分析，寻找偏差或者潜在问题的根本原因，这个根本原因的话就是强调的是说。

一定要追到根儿，啊不是说呃有一些这个知道一些表象就可以了，嗯举举一个例子就是呃如果有人发现这个嗯，举个例子吧，就是假设你突然发现你今天坏肚子，然后呢拍肚子也可能有很多原因哈，当然是你可能是吃坏肚子。

或者说喝了不爱喝的东西，这时我们可能就要从这个角度去想，哎我今天吃了什么东西，哪些东西可能会有问题，那我可能会第一部分定义在，我吃东西可能吃坏了，有些东西我吃饭了，我今天吃了几顿饭呢。

我这里放了哪些东西有问题啊，那可能我最终归宿到啊，我可能中午吃了一个昨天热的饭，昨天热的饭里面可能有问题，那具体是哪个菜，都有什么东西，你要找到这个原因，把这个原因剔除掉，才能解决这个根本就这个问题。

当然我我是学坏肚子，我可能是吃药来解决哈，但是我为了防止以后不产生同样的问题，我一定要找到根本原因，所以啊这一类菜的隔夜菜就不能吃了，否否则容易坏肚子，那作为我们将来的一个经验教训去做这个数据。

这个查找根本没有在质量那个这一章节的时候，质量控制里面会有一些关于鱼骨图啊，或者说下面一些根本原因分析的工具，在我们后面再去讲，那备选备选方案的这个分析，就是说我我一旦出现偏差了之后，我该怎么办呢。

对吧，刚才讲了那个呃我我出现了，选择纠正措施和预防措施吗，我现在体重是呃，到这体重是170150的时候，我现在是160，那我大概是选择吃减肥药啊，我还是选择去健身还是捡漏，我少吃主食。

少吃热量高的东西对吧，这个属于纠正原因的备选方案，那预防呢也是一样的，那么我还马上就要超了，我，我怎么办，那通过这些备选方案分析里面去选择一个方案，然后呢进行我们的项目的工作成本效益分析。

这块说是成本最低哈，其实准确来说应该是成本的，这个编译效率最低的这样一个方案，就我们考编辑，如果我们每天复习一个小时，按照我给大家做的计划，把这些东西做了，每天复习一个小时，你可能假设你可以避风飘过哈。

就是基本上能能够记得，然后你说我想要3a，我说我每天要两个小时，我刚开始这个人过程和这个和环境，这个东西我都要百分之拿a我可能两个小时，但是你说我一天花五个小时学p m p，考p mp有没有必要。

没有必要嘛，你后来多花那三个小时，其实并没有带来额外更好的这个效果，所以你不可能去投五个小时，在这个片区的学习下，你可能根据自己的需求哎，我有一个小时也ok，两个小时也ok，我只是举个例子啊。

并不是说一定要学一个小时或两个小时，但我个人认为就是每天超过两个小时，就p n p是不需要的，除了是做模拟考题的策略哈，我要短时间内集中做大量的这个题目，所以这个就是成本效益分析。

我们选这个一定要选一个临界点，我们这个边际成本最低的这个点，然后来作为我们的方案来纠偏决策角色，主要投票一致同意所有人都ok大多数同意，50%以上的人同意相对多数原则，如果有多个方案的话。

a b c结果选a的人40%，他没有超过，大多数也都是一致同意，然后另外两个方案的话都是30%，那我根据相对多数原则可能就会选a啊，这个就是一些简单的这个决策投票的一个方法，或者说这个决策机制。

这个就是我们讲的这个监控项目工具，项目工作里面的工具与技术，啊这一章主要的就是讲我觉得，4。5吧，没有什么太主要的这个点。

4502或4503，这个相对来说考会考，但不也不会会重点考，最重点的就是4。6和4。7，4。641定会考，而且会考大量级的这个大家一定要重视，实施整体变更控制，就是项目里面谁最不愿意变革。

你肯定是项目经理，的，你想你你客户愿不愿意变更，肯定可以的，客户肯定愿意变更吗，我想按照我的要求，按照我的功能，我的进度就走对吧。

项目精英人生规划--项目管理式生活 - P1：1.项目管理无处不在 - 清晖Amy - BV1im421W7vR

好我们各位在线的啊，同学们，伙伴们，大家周日晚上好啊，我们也再次相聚在咱们的整个的这个啊，周末的这样的一个微课共享当中，我相信可能周日的晚上哈，嗯很少跟大家约这个时间啊，但是啊我也看到。

陆陆续续有很多的同学也在上线了，那么也非常感谢大家一再的这个关注和支持，也同时给我们非常啊长时间的这样的一个，这个反馈和激励呢，其实从另外一个角度上来讲，让严老师也看到了。

大家可能在晋升的这样的一个路径当中，以及在大家目前自己个人在成长的这样的一，个啊遇到的种种的问题当中，其实我们已经啊，可能给到大家一些比较感兴趣的话题了，那么能让大家在周末这么一个非常非常啊。

好不容易休息一下啊，等愿意把这个时间来去分出来，进行这样的一个提升和学习，那么我们也期待啊，也跟各位同学能够有这样的一个，非常重要的一个沟通啊，一个啊咱们共共同双向的一个奔赴，就是来在我们本次分享啊。

线上沙龙当中来跟大家讨论讨论，也许啊平时咱们在听课呀，在看书呀，可能还没有涉及过的一些这种方面和角度啊，那么我们今天这个话题呢，也是会围绕我们的项目管理师生活，和我们的这个项目经理的一些人生规。

划的一个逻辑来去展开的，那么这个话题之下的，我们能去讲的东西其实非常的广泛和多元，那我们本次呢咱们在今天的这个分享当中，我们尽可能啊聚焦点把它收拢一点啊，来去跟大家分享，已经在某一些我们的前沿的尝试。

或者是一些新的方法论当中，大家已经有一定的共识，并且已经有一些学者和一些项目管理专家，他们已经在实现这样的一个路径，并且已经有一些成功的案例了啊，也就是说我们可以跟大家去讲出来的。

都是可以立即去做的这么一件事啊，那么可能在我们今天的很多的一些分享当中，大家会看到啊，以如果有同学跟着闫老师的读书会，一路走过来的话，那么也一定会记得我们在最初啊，应该是将近3年半以前是吧。

好将近3年半以前啊，严老师跟大家分享过一本书，叫做项目管理师，生活是非常薄的一本书，但是在当时分享的时候啊，我们其实跟大家更多的去讲了，书里面的一些内容，大家可能对于某一些部分。

还不太有这么深刻的一些感觉，那么随着我们的一些考证啊，随着我们生活资历的逐步加深，那我们今天可能结合一部分啊，这本书里面的理论，再加上我们一些最新的这样的一些啊，思考和沉淀。

那我们也来看看大家有什么新的收获和成长，那也非常欢迎大家如果有什么样的一些问题啊，或者你想要去解决的一些痛点，也可以随时放在我们的讨论区互动区，严老师也会在我们的这个整个沙龙的，过程当中啊。

来去给予大家这样的答复啊，那我们也非常愿意去帮助我们每一位同学，把自己的啊，你们自己身上发生的一些这种痛点，也把它分享出来，那么我们可能也有针对性的给你一些建议，也许更能帮到你啊。

好那我们有了这样的一个基础，那同步呢我们也欢迎大家继续扫码啊，持续的这样的一个这个反馈，因为我们要确保大家一定是闭环啊，这一点严老师非常非常重视，也就是说我们线上的课堂，线上的沙龙。

它跟我们的这个线下的面对面的，是有一些不同点的，大家隔着屏幕啊，也许我不知道各位可能处于什么样的一个，环境当中来听啊，处于什么样的一个呃自发的目的来去选择，必须要去对自己有一些晋升的要求。

那么其实在这样的一个，双方不太了解的情况之下，我更想去知道大家，可能在这样的一个诉求和痛点的解决上，还有没有什么具体的一些克制化的想法，那么这些想法也许不方便放在讨论区啊，或者你想要描述的更为详细一点。

你想把你的一些需求，把它变得更加具体和让老师有针对性的回复，那么可以随时呃留言给我们的这个社区啊，我们的小仙童，那严老师也一定会一个一个去看到大家的反馈，同时把这些反馈变成我们后续的小微课程。

来帮助大家快速解决这样子的一些痛点和问题，帮助大家快速提升。

那么同步呢啊我们也有很多啊老朋友啊，当然也有一些新朋友，那么严老师呢，不光是给大家来带来很多的一些新的，前沿的理论知识，那么另外呢，我还更愿意帮大家解决一些实际实践当中的，一些问题。

那么这些实践问题更为关键的一点，就是有没有能够立即拿回去用，能够拿回去解决问题的这么一个这个效力，如果是有的话，那么值得我们快速去同步，那如果是一些很不容易听得懂的理论。

那我们也许啊可能该去理论化系统化学习的，我们还是要去什么学习，也就是说我们必须要搞清楚，大家其实在这样的一个过程当中，我们更加关注的是如何接地气，如何用起来啊，这也是我们共同的一个目标。

那我们的小微课程呢，我也希望大家至少两个小时时间里面，能实现这一点啊，好那么我们看到今天这个话题的时候，我不仅要再跟大家来提一个小问题了，我们一般都会去讲什么叫做项目管理式生活啊。

我们一般来说，我们说我们知道这个项目管理，也许是无处不在的，对不对，那我们也提倡了一个叫做事事皆项目是吧，我们比如说我们现在在工作当中，去接受到了一个新的挑战，我们在我们的人生当中。

比如说我们每一个这个决策，像我们的呃，比如说这个这个教育方面也是这样，有幼生小呀，有小升初呀是吧，有这个呃初升高啊是吧，这些阶段性的一些选择和阶段性的一些事件，大家会发现它都有一些共性。

甚至我们的一日三餐什么样的共性呢，我们其实在PMP当中跟大家讲过，项目的特点有什么呢，第一个特点是什么，就是我们会有一个临时性是吧，临时性就是它的一个时效性，它不是一直持续的，它是在一定的周期之内。

会按照一定的这样的时间节点进行快速交付，并且产生成果的这么一个过程啊，这是他的第一个临时性啊，就是有起点有终点啊，那么第二个就是它的独特性是吧，独特性啊，那么独特性这一点上严老师要稍微说一下啊。

这一点我们在人生这一点上，大家会不会觉得，这是一个非常非常契合的一个话题啊，也就是说我们生而不同，每个人都是不一样的存在是吧，我们从啊生下来啊，从我们每个人的路径，从每个人的认知，每个人的体验。

大家都是有非常大的不同点的，那么这个就是天然的一种什么差异，天然的一种不同，那么在这个不同的点上，我们其实更需要啊回归到我们的生活当中，我们会发现其实每个人的成长路径都会不一样。

每个人想要的结果也不一样，所以我们可以说人生就是项目是吧，我们的每天的生活当中的也是项目，因为都是符合时效性和独特性的，并且我们还会发现，还有第三个潜在的特点是什么呢，我们在PMP当中其实也学过啊。

它有一个叫什么渐进明细是吧，渐进明细什么意思，也就是说我们其实不是一开始就知道我们，我们人的一生，每个人要活多少岁是吧，会经历什么样的事件，但是可能我们依然会非常非常坚持的啊，1。1点的去。

一个一个阶段的去把它搞清楚是吧，所以其实在我们的现在这样的一个过程当中，我们会发现其实一模一样的一个这个特点啊，也就是说我们每一天，我们人的一生以及我们每一项工作。

其实工作是不是每一段植牙也是一个项目呢，啊是的啊，那么它们都符合项目的这些特点，那有了这些项目的特点，我们就更加需要让大家去持续做好一件事情，那就是我们要以项目管理的思维来去，对应到我们的生活。

对应到我们的人生的管理，对应到我们的职涯规划，以及我们的工作当中的每一项事情的一个落实，和我们的一个规划，那么这样子的一个过程当中，我们就会给自己提出很多的一些要求，挑战和一些问题了。

因为如果事事接项目的时候，那我们在这里来去提到一点啊，我这里顺便着啊，我们既然提到这个非常有意思，非常有注意的话题，他也跟我们的这个人生的战略都有一定关系了，那我们就跟大家从基本概念上掰扯一下。

我们先来看看啊，project项目，既然我们刚才说所说事事凡事皆项目，那么我们也搬到了项目的三个特点是吧，那么我们从层级上我们是否还记得啊，我们跟大家去讲过项目，项目集，项目组合，项目在第一层。

项目集在第二层，项目组合在第三层，是不是，那我们来去想想看，那既然事事皆项目，但就是每个项目它是在我们的什么，第一层的执行端的，也就是说项目它其实确定了，你就要去什么一步一步启动执行规划监控收尾。

你就要做下去的，就跟你被生下来之后，你就需要一天天长大，你就需要去幼升小，小升初是吧，呃一路这样子学下来是吧，那这都是有它的一个执行顺序的，项目就是要去执行落地的对吧，那么我们再来看看它还有项目集。

项目集是什么，其实项目集就有点类似于，大家现在每一关在通关打怪是吧，我们是不是仅仅做好活着这件事情，去执行好这个整个的过程就OK了呢，我相信可能凡是不想当将军的士兵不是好士兵，啥意思。

也就是说我们的诉求不仅仅是这一点，我们还想要做得更好，那么在项目集层面，你就不仅仅是执行了，你还要去什么统筹规划，就像我们讲的，我们要做斜杠青年是吧，我们看到谷爱凌是吧。

又能够这个体育项目上又非常非常优秀，那又能学习上非常优秀，情商上又非常优秀，那我们就需要去全面开挂是吧，我们还不想就是只是在某一些点上，有一些这样的成就，我们希望我们是活得像一个360度。

一个非常综合性强的这么一个成功的人是吧，所以这是一个统筹的能力，那么统筹是在项目级的层级，那么我们再往上去跃迁一个级别，到项目组合的时候，在第三个层别，在项目组合的时候，我们又会看到什么。

我们之前在学PMP的时候，学到项目组合，我们首先映入眼帘的，或者是跟我们提及到的就是有什么战略是吧，我们在项目组合主要是在搞战略，那么战略这个东西我就稍微要提醒一下大家，战略是我们一般的各位伙伴们。

你只要稍微去想一想，就能把它想得很明确，很彻底，很正确吗，我相信这可能就是一个很大的问号，因为你要提及到人，我们讲一个很大的话题，叫做人身，人生要成功是吧，那人生成功最重要的一点是要干什么。

就是要做好你人生战略的规划呀，你你所谓的战略，我们在这里跟大家来讲一讲啊，我们也集由这个话题，跟大家夯实一些基础的理解，基础的逻辑，那我们在讲到战略的时候，我们是怎么解释它的，我们在线的伙伴啊。

如果大家还听得清楚，看得清楚，我希望大家尽可能的互动起来啊，把一些你们想法啊，没有任何偶像包袱的敲在我们的评论区啊，来告诉闫老师，你是怎么想的啊，那我们的战略是什么，我们在严老师的这个PMP班级时。

我通常都会去给大家总结一些关键字，就是我们一定会有一个非常学术的一个，一个解释，就是我们可能会去感觉上，要考试的那种解释是吧，非常严丝合缝，但是我们也可以抓一些核心的一些逻辑，底层的一些要点来去理解它。

那么首先我们战略的它的一些底层的核心的，这么一些要素的这个要点是怎么说的呢，我们是否还有一些印象，我们一般谈战略的时候，我们是谈的近期的还是远期的呀，近期还是远期啊。

一般都是指的什么long term的，是不是啊，我们肯定是要去谈的长期的规划是吧，那么长期的规划里面，我们又会去提到一点是什么，你长期还要去有取有舍，是不是，也就是说我们永远不可能去all in。

什么都想，要是吧，既要又要，那肯定是不行的是吧，那我们要要想确认到有取有舍的时候，那么我们应该怎么去做到这样的取舍呢，取舍的一个根本点在哪里呢，这里面就牵扯到一个什么长长期的取舍。

是基于什么未来最大的一个什么价值是吧，未来价值的最大化好啦，那么现在问题就来了，那如果你作为一个你的项目组合的一个。

这个管理者，你又要去长期规划，又要去有取有舍，又要去达到这个未来价值的最大化的时候，那你怎么去做到这个要求，我们可能很多同学就会一下子反应过来，一个什么，我连现在的一些事情都疲于应付是吧。

我怎么去做到未来价值的最大化呀，这个太难了吧是吧，所以其实这就是我们平时在我们的企业当中，在我们的这个组织当中，我们的高层级的管理者，Executive，他们非常非常难做的一点就在于这里。

这其实就是我们的一个什么战略能力的养成，其实我们如果想成为我们自己的这个人生的，项目经理是吧啊，我们想成为自己的一个主宰的话，那么你也要必须拥有和练习，学习这种战略化思维，这也是包含在我们的项目组合的。

这种能力当中的，所以你看看我们其实作为项目经理，如果你想要去拥有这种项目管理师生活，你的综合实力，一定也要跟我们的项目经理的这种高级的，senior的project management。

甚至proportfolio management进行这样的对标是吧，所以我们有了这样的一个概念。

项目精英人生规划--项目管理式生活 - P2：2.项目管理式生活关键三点 - 清晖Amy - BV1im421W7vR

来看看那我们的所谓的项目管理是生活，他可能会关注到非常多的层面，但是我们通常来讲，我们希望啊人生终极的一些希望，还是希望我们有拥有一个完美完整和什么，我们非常愉悦的这样的一个，这个植牙的一个发展是吧。

也就是说我们不仅仅要满足一些物质要求是吧，一些健康诉求，还想满足我们的精神需求，财富需求是吗，还有我们的各种的这样的一个希望，我们事业呀啊而且感觉到我对社会有贡献啊，服务意识啊。

以及我们希望去影响到更多人呢，是不是，其实这些点都是非常非常的完善，和大家公知共识的，但是也一样，我们在真正实现它的时候，也是需要一步一步一点一点的去做的，那么我们首先来看怎么样能抓住一些关键点。

就能快速实现我们想要的这种项目管理师的，一些规划的生活呢，那么首当其冲，我们要必须掌握项目管理的一些，必要的流程和程序，那么这是必须去掌握的第一个重点是吧，那么接下来呢我们也会去看到。

在我们的掌握了这样的一个process流程之后呢，我们其实还会去相应的把握很多的一些，本质是吧，那么我们这一点，其实很多的同学就会搞不清楚啊，说这个我们的啊，这个我们的本质到底是啥呀，天天说把握本质呃。

那我们到底应该怎么样做好这一点呢，其实我们等一下也会跟大家来介绍介绍，那么我们能够看到的这样的一些过程呢，我们也会非常非常能够理解到，我们在这样的一个过程，加本质的这个环节当中，我们就会发现。

其实最终啊我们其实人过留名，雁过留声是吧，我们最终是为了干嘛过好我们的一生嘛是吧，所以我们会忽略掉一些几，一些看起来很琐碎的点，但是实际上非常非常重要，那就是如何记录下来。

这个是不是跟我们PMP当时学过的，一个叫做什么组织过程资产这个概念很像啊，因为我们之前讲过的这个opp a是吧，组织过程资产啊，缩写啊，组织过程资产呢，它其实就是用来什么把你企业当中。

把你项目当中的这些过程文件，把它显性地记录下来，并且留存下来，为什么要留存，因为PMP就已经非常明确的去定义，和认识到一点，我们的组织过程资产它是有巨大的什么价值的。

也就是说这个部分我们但凡是能够记录下来，但凡是能够做复盘的，我们一步一步都会变成我们上升的阶梯，那这一点其实会被很多的咱们的一些小伙伴啊，自觉不自觉的忽略了啊，也就是我们通常说我们的孩子的时候。

也会说前学后忘是吧，总是重复一些这种基础的问题，前就前面已经都讲过无数次，后面还是会踩雷，其实我们人生又和我，为啥就是不能去改进这一点，甚至我们又何尝不是此诶这样的一种过程呢。

我们依然可能在重复有很多的一些问题，你可能在30岁的时候犯的错误，依然也是你前面20岁会犯过的一些错误，因为其实实际上你当时也许意识到了，但是你没有想得非常明确。

你应该怎么样彻底把它什么复盘和解决升级掉，所以可能在后续你依然会遇到他是吧，你依然会碰到它，所以在这样的一个过程里面，我们就会发现，那我们的记录这个opp a组织过程，资产有多么的重要。

那我们同样也跟大家来掰扯掰扯啊。

首当其冲，如果我们把我们的人生和，把我们的整个的职涯生活视为项目的话，那我们不妨就把我们的项目管理技巧啊，运用到一个极致，因为我们最终是希望不仅仅达成我们的目标，我们还希望可以什么愉悦的高效率的。

也就是科学的去实现它，也就是说我们其实会需要有一个成就感，会需要有一个这样的一个幸福感，因为我们太容易忽视掉什么，为了成功不择手段是吧，就是我们通常所讲到的，依然我们会说的一句话说哎呦。

即便你已经腰缠万贯，但是你依然可能会不快乐，不开心是吧，但是我们越来越多的我们的一些资深的学员啊，资深的一些小伙伴，我们也会提出一些问题了，我既然想要去成功的来去过好，我的这样的一个职业生活。

并且我也想工作和生活要有一个平衡是吧，我们的生活是不可能全部都是工作是吧，我们也需要给自己留有一丝的留白啊，给自己一丝这样的一个缝隙，让自己可以生出不同的花朵，成长出不同的一些可能。

但是所有的这些都要基于是什么，我们最终是愉悦和开心的，因为人这一生希这个人生苦短是吧，我们还是希望我们能够去获取这样的成就感，能让自己有一个正确的幸福的价值观，去开心的生活，去影响周围更多的人。

也把这个我们周围的这样的一个氛围和环境，变得更加正能量是吧，所以我们希望大家能想明白，也许我们这个人生这个项目啊，你作为项目经理，你也仅仅只有这一次机会啊，人生只有一次是吧。

你只有这一次机会来去进行这样的一个大型，复杂项目的管理啊，甚至项目组合的管理，但是你依然可以掌握一些必要的技能，把你的人生切分成无数的项目集，切分成无数的项目项目，从执行端到协同，资源端到战略端。

你可以尽可能的去做自己喜欢做的事情，做自己目标范围内想去达成的一些事情，让自己的这种什么愉悦感，让自己的成就感达到最高，因为活到最后啊，我们会发现钱永远都不嫌多，你赚钱没够的是吧，我们一般来讲。

我们最终还是希望我们的这个人的一个认可度，我们的一个幸福感，跟我们的财富是能够成正比的，那么不管是快乐的工作还是幸福的生活，我们都希望可以按照项目管理的这样的一个，过程组逻辑去一步一步扎实地走下去。

也可以用这样的一个最新的敏捷式管理的思维，那来去做好我们这个过程当中，应对各种不确定性的一些迭代是吧，来处理好工作生活当中的这种变化，过好我们在人生项目中的一些重要节点。

项目精英人生规划--项目管理式生活 - P3：3.美好未来的三要素 - 清晖Amy - BV1im421W7vR

下呢我们就会看到，在我们原来分享的这本书里面啊，我们要再去提取它非常精华的一部分，作为我们今天的一个借鉴，那就是我们会看到这个美好未来的三要素，在项目管理师，生活在这样他的一个逻辑思维之下。

他其实提出了有几个方面的一些这种要素，但是分成三三种大类了啊，那第一个大类大类呢，就是有一些必要的项目管理技巧，也就是说我们怎么样去学会，拓展适用的一些范围，那么可以把我们的各项的项目管理思维和技巧。

灵活的运用在我们的日常生活和工作当中，但同时我们也能拥有把握本质的能力是吧，那么这个把握本质的能力，他其实要求，我们不被事物的一些问题和表面现象去迷惑，而是需要去看穿本质。

采取对应的最正确的一个解决方式，那么在这样的一个高要求之下，其实我们会遇到各种各样的迷雾，遇到各种各样的一些不确定性，那么这种不确定性，它也一定会转化成为我们的问题对吧，所以在这里面我会稍后告知大家啊。

我们怎么样去把握它的本质，其实是有一系列非常重要的，又非常简单的工具可以去参考，那么第三大类呢就是我们的幸福思维和幸福的，好像也就是说，如果我们奋斗了一生都没有变成一个正能量的，开心的人。

变成一个更好的人，那么你又何尝能有幸福感，能有成就感呢，其实我们讲的，如果我们也有很多啊，这个百岁老人在回顾自己的一生是吧，那我们也会看到有很多人，就会给我们这样的年轻人啊。

我们有一些这个非常年长的长辈，就会去啊提醒我们啊，提醒我们的年轻人，如果你年轻的时候想去做一些事情的时候，你不妨就大胆的去尝试是吧，反正人生只有一次是吧，你又不能倒着火是吧。

所以可能在这样的一个过程当中的时候，我们就会去发现，其实我们还有很多放不开，不敢不能，或者说我们还对自己有很多天然限制的部分，所以可能在这样的一个部分里面，我们就需要去知道，在我们的这样的一个过程里面。

我们怎么样能够去把握住这样的一个根本，让我们敢于去冒险，敢于去尝试，敢于去拿成果，那么在这样的一个过程里面，我们又该怎么样去让自己，高效率地开心地去走好每一步，过程当中的艰难险阻呢。

这就对我们是一个很大的考验了。

那我们首先来看看他提到的非常重要的一点，叫做项目管理的程序，那么我们看到这个项目管理程序的时候，我们首先可以来想想我们的项目管理的过程组，那我们大家一定都在PMP当中学过。

我们有启动规划执行监控收尾是吧，那么我们就像准备一顿饭一样，我们就需要去遵循这样的一个逻辑，但是在我们的整个的工作管理当中，这其实就是一个本质上是什么管理呀，是我们的一种时间管理的观念。

也就是说你有没有意识到你的人生啊，你的这顿饭他是有时间限制的啊，讲起来可能感觉突然有点残忍是吧，但是我们一定也会非常明确的希望告知大家，我们在这个过程当中，是希望让大家能够看穿迷雾，抓本质。

我们知道我们时间有限的时候，我们就要更加善于去利用我们的每一分每一秒，善于去规划，也许你花在游戏当中，花在休闲当中，和你花在自己想做的事情上，这样的每一步的这个部分呢，其实你带来的收益结果是完全不同的。

那我们也希望啊我们每一位伙伴，每一位同学，因为清辉我们在线学堂呢也是非常优质的一个，校友的平台，我们其实可以看到很多非常优秀的同学，背景，非常非常优秀的同学，大家依然在坚持学习啊，这种学习呢。

他一定不是仅仅是为了学习一些技能，一些这种技巧，那这种学习更多是一种什么，我们的这种可持续发展力，可持续竞争力的一种体现，因为我们知道未来谁也不知道是什么样子，但是只有快速能去适应未来的那个人。

快速能去学习的那个人，他才有可能是最快啊，能够去胜出的那个人是吧，所以我们知道了这个部分，我们就要更加注重我们时间管理的一个，技能的培养，那么这就是必须要去学的这个部分，可以通过学习我们的项目管理思维。

可以通过学习偏僻啊，甚至学习我们的敏捷啊，学习我们的PPA啊，其实都有很多，这样非常啊这个有价值的，这样的一些借鉴和参考，那么我们在看到这样的一个过程的时候，我们还需要去坚定一个信念。

那这个信念是什么呢，就是我们凡事预则立，不预则废，也就是说项目你如果说你的人生和职涯，人生和植牙都是项目的话，那么我们会非常明确的一点，你的人生如果是碌碌无为的时候，我们就会遇到非常大的一个什么。

非常大的一个挑战，也许可能是一个失败的潜力，也就是说你不能蒙起眼睛，没有目标的去奋斗啊，这种努力也许没我再次重复一遍啊，没有明确目标的努力，也许只是一种自我感动，什么意思，也就是说今天我们很多同学说啊。

我其实并不知道我未来，我想成为什么样子的一种人，但是我觉得我现在嗯非常爱学习，我也非常想学，所以我看到有帮助的东西我都会去学啊，我也相信通过我的这种努力，我也一定会啊这个实现我的一些梦想。

并且想尽办法来让自己变成更优秀的人，其实在某些层面上，也许啊，严老师可能会稍微打击一下，有这种想法的同学啊，我们还是要非常客观的泼一点点冷水给你啊，什么意思，就是你千万不敢去没有目标的努力啊，同志们。

因为我们的人生时间是有限制的，没有目标的努力，就像在打罗圈，就像我们今天你没有明确的目标，也许你多走一步，他这个都不是往前走，都是在原地踏步，甚至可能还会什么变得更加的什么受限是吧。

所以你一定要有非常明确的目标，我想要成为一个什么样的人，它就像一个灯塔，像一个旗子一样是吧，给你指出了方向，那么你有了目标，你就直接要奔着目标去，不管你在当中遇到了多少的艰难险阻，你遇山这个搬山遇水。

什么涉水就好了，你可能路线是很曲折的，但是你的方向是不会搞错的是吧，所以我们一定需要有规划，也就是说，如果今天在线的各位伙伴们，我想问你一个问题，你的职业规划，你在未来3年想成为一个什么样子的一个人呢。

长成为什么样的一个职场人呢，你有大概的计划了吗，甚至你有目标了吗，如果你现在暂时还没有计划，我可能还能理解，但是如果你连目标都没有，你说3年之后我能成什么样就成什么样啊，那这不是目标啊。

所以如果你连目标都没有的话，那么我请大家一定要先进行规划，开始进行这个规划，这个目标的一个细化，先有目标，再有目标的细化，你才可能有下面每一步的一个成功的一个落地，也就是说。

职业规划无外乎要去选择你自己感兴趣的，有成就感的，顺应你所擅长的领域的，那么你必须要去明确那个目标，全力以赴，因为我们人生太短了，我们不可能什么都去做，所以我们要想办法变成一个镭射激光一样。

我们找到这个目标，我们就要聚焦，赶快去什么啊，进行这样的一个部署和规划，那么同样我们可能有些同学会感觉到有些困惑，什么困惑呢，比如说我问一个问题，大家说也许我今年还是这个目标。

明年我就变成另外一个目标了，有没有这样的现象，有还是没有，一定有的是吧，一定是有的，为什么，因为我们环境在变啊，同志们是吧，也就是说你本来计划的好好好好好的，但通常来讲有一句话叫做什么计划没有变化。

快是吧，所以这是再正常不过的现象了，但是在这样的情况之下，你怎么办呢，严老师要让大家明白一点啊，即便再变化，即便再变化，它还是要有一个什么目标的什么目标，所以我们有一句话叫做人要立长志。

立长志长期的长啊，志向的是志，人要立长志，不，不能去常立志长经长的长，不是长短的长啊，好啥意思啊，也就是说我们需要去想办法，给自己规划一个什么非常什么啊，看起来是long term，远期的。

但是也是自己非常想要达到的，那个什么那个位置，那个高度是吧，你叫立长志，你想比如说我们一一般在问这个孩子说，你未来想做什么呀，那有些孩子说我想当科学家，我想当医生，我想当老师是吧。

那这个就是可能是一个长同志，就是一个需要不断去奋斗的去达成的，这么一个志向是吧，那么我们就不能因为随着这个环境的变化，就不断地说哎呀我感觉我现在学不进去了啊，我就我就不去不去当科学家了吧。

我就去呃这个呃做别的吧是吧，其实可能小孩子他会有这种变化，但是成人啊，成年人我再讲句扎心的话啊，成年人如果能做到这样的一些部分啊，你一定能够区分得清楚你的退缩是因为什么，你的退缩不是因为你不擅长。

是因为你欠缺这样的韧性和毅力，也许你可能就不太想去为这样的一个，最终目标去努力，并不是你不想要啊，所以可能在这个过程当中，我们就需要请大家非常明确的来去提出一点啊，就是也让大家能够看到和能够去啊。

看到这样的整个的一个这个不同点的时候，能够意识到这个目标的一个重要性，但这个重要性之后呢，我们也去看看怎么样去把握我们的本质。

那么把握本质啊，一直就大家都知道我们要抓事物的本质，抓根本，但是我们想告诉大家的一点，什么叫做根本啊，什么叫做根本，但如果你不能准确地理解，你这个问的到底是什么，那你就先要去搞清楚这个问题。

那么根本就是你先要去养成，想办法去问到那个基础，问到那个本质的一种能力，就是一种提问的能力，你必须要去打破砂锅问到底是吧，所以可能在这个里面，我们可能一开始啊，就会被一些这种所谓的表面现象所误导。

比如说很多人一开始学英语啊，就开始说哎呀我的这个发音不准呢是吧，然后我可能没有没有人家这个呃这个外老外啊，这个人家母语的这个发音这么地道，那么我可能就没有人家说得好，我就不敢张嘴说是吧，等等。

找了一堆的这样的一个理由，但这些都不是本质，但是我们实际上我们要搞清楚，我们去学外语，当你的母语不是这个英语的时候，你把它当做一个外语去学习的时候，其实真正的目的是为了干什么，是让你讲的跟老外一模一样。

是让你讲的跟人家母语一样，这么标准吗，也许这并不是一个目的，目的是干嘛，就是让你对方双方能够互相是吧，听懂就行了，能沟通就行了，所以你干嘛把自己的那个什么目标，要变成那样的一个目标，就是你可能会发现。

很多时候你想要这个呃及格啊，我们讲你学一个新东西，你想要去达到60分，也许还是可以的是吧，你作为一个门外汉，但是你如果你想达到，比如说七八十分，你就需要努力努力还是有希望的，你想达到90分以上。

那就需要十分的努力，当你想达到100分的时候，这也许有时候就不光是努力的问题了，还存在一个什么天赋的问题是吧，就是你你是不是那块料是吧，我们其实真的要承认这一点的，那我们每个人的发光点，闪光点也不一样。

所以有些人他就是你就像这个，我们举一个也许不恰当的例子啊，我们看看我们的这位啊，小米的这个雷总是吧，那雷总呢他其实本身他英语就是不好是吧，大家还有很多网友特别去感觉是在啊，这个笑他一样的是吧啊。

就是把他这个讲外语的，讲英语的这个拍成一个小视频啊，放在很多的这个这个地方，然后说这个啊这个雷雷军啊，雷总讲的这个英语大家都听不懂是吧等等，但是实际上能沟通能够表达出来对吧。

thank you very much又怎么样呢是吧，这就达到目的了呀是吗，所以我们其实从另外一个角度来讲，我们其实是要掌握的，更根本的本质是你处在不同的环境，处在不同的这种角度。

你最终希望把握的那个关键的本质是什么，不是成为这种母语的这种表达者。

你是为了去交流清楚问题的是吧，这就是抓本质，那么同样我们也来看看，怎么去达到我们那个人生的那个组织过程，资产的一个价值的最大化，就是要学会啊，或者是简单的要记录好，我们的生活的一个这个痕迹和一些日志啊。

那么实际上在这个里面的时候，我们相信很多的伙伴和同学，大家出了学校之后，出了那样的一个环境之后，我们就很难去对自己有一个这种要求，要求啥呀，就是要求自己去做一个什么这种日记的，每日的一个总结和陈述是吧。

那实际上在这个过程里面，我们就会发现有很多的差异点，很多的差异点在哪里呢，就是你没有去复盘，你没有去很好的把自己的这些过往踩过的雷，走过的坑啊，甚至可能怎么样去获取这样的一个很好。

结果的一些经验去总结好的话，有可能你所有的成功都是一场幸运的，什么游戏是吧，什么意思啊，我举个例子啊，来我问一下啊，我们看看线上的伙伴，大家是不是有在认真的听哈啊，我们来看一下，打比方打比方。

我来问大家一个问题，如果我们想要去得到一个很好的一个，成功的人生，大家认为是过程重要还是那个成功的结果重要，好我们在线的伙伴啊，来我再重复一遍问题啊，如果你想要去拥有一个成功的人生。

你会认为是那个过程比较重要，还是那个成功的结果比较重要，就是通常来讲什么叫结果比较重要，不论什么猫，反正逮着耗子就是好猫，就是那个意思是吧，它不论这个英雄出处是吧，他只看结果是吧，那个叫只注重结果。

是过程重要还是结果重要啊，我看到冯素娟同学和手机尾号8352的，这个朋友都已经留言啊，非常相反的两个两个观点是吧，我们还有没有在线同学有不一样想法的啊，如果你想拥有一个成功的一个人生啊。

那么你认为是过程重要还是那个结果重要啊，来大家都互动一下啊，不要光听啊，光听只是push啊，推式的这样的一个沟通，我们是希望有一个闭环啊，尽管咱们隔着屏幕，但是我们不要让他信息只是在推送啊。

我们消化消化再给严老师推回来，你就可能有一些自己的一些吸收了啊，往往都是积跬步至千里的是吧啊，我们看到这个画眉同学说，我更在乎过程的享受啊，非常好啊，那么杜文君同学说享受过程获得结果啊。

两边都沾了是吧啊，那么这个也是非常看起来很资深了啊，那么手机尾号0437的朋友说，结果好，我们已经非常明显的三个阵营了，第一个阵营注重过程，第二个阵营呢说这个享受过程获得结果。

看起来就两个好像都挺重要的是吧，那么还有同学认为结果更重要，那么到底它的底层逻辑在哪里呢，我跟大家来举个例子，大家就能听明白了啊，如果我们在某一件事情上取得了成功，或者说我们今天是一个企业的管理者。

你在带领一个团队，带领这个项目的时候，你成功的把第一个项目带出了好，结果落地了，但是这个时候呢你的老板啊，你的boss他让你可能去带一个更多人的团队了，你原来只是你自己单打独斗吗，是不是啊。

你去沟通其他的团队的成员，让你单打独斗，你把这个项目给带成功了，这个时候你老板看到了你的这个优势啊，说不错啊，这个小杨干得不错是吧啊，这个项目带的挺成功的，现在我要晋升，你要要让你去带一个团队了啊。

你去带个这个十几个人是吧啊，看看那咱能不能把这个更多的项目，更大的项目，把它落地的更成功一点好，那么在这里什么问题来了，同志们能听清楚什么问题来了，如果是你自己很好地管理好这个项目，很好的落地。

产生这样的一个很好的成果，那这是你自己的一个什么内在的一个过程，是不是啊，但是这个你自己能管理好自己，等不等同于你能够管理好团队，你等不等同于我，相信大家一定非常清楚，一定是什么，不等于号是吧。

一定是不等于号的，你自己能管好你自己，你自己能够带出带出这个很好的项目，不代表给你人了，你就能够持续的，让每一个项目都能这么成功是吧，为啥通常我们就知道人多的地方就有江湖嘛。

啊超出这个超出这个一两个人开始，就各种的这种事情就来了是吧，什么事情呢，那其实就是管人的时候就有复杂程度，因为人是需要有一些什么协同的，我再去跟大家讲，大家我不知道，我问一下啊，大家有没有去读过一本书。

也许可能在你这个参加中高考的时候，部分的去看过啊，我相信大家步入职场之后，一定不会去看的一本书，但是我稍微稍微点一点，也许你可以回回过去再翻一翻，哪本书呢，就是我们特别特别啊。

这个在呃政治思想课上学的那个马克思啊啊，他写的这个资本论这本书里面，其实他提到的一个最基本的一个观点，大家也许去读一读，你就会发现他提到什么，就是他提到人是社会性的一个动物，也就是说我们需要去群体协同。

才能产生更大的价值，个体的价值肯定是远远不及群体的价值的，这是它的一个定性，所以但是在这个过程当中，他提到的一点是什么，群体的这种价值，它是一定需要去进行什么很好的管理的。

也就是说我们一但凡形成一个团队，但凡不是你一个人来去做这件事情，你就需要去进行一些管理，那这个管理能力就非常非常关键，因为你需要去让每一个团队成员去协同，不仅仅是要发挥他们的擅长。

更要去有一个什么高效率的啥玩意儿，在这儿呢，就是我问的这个问题，就是高效率的过程是吧，高效率的过程啥意思，其实也就是说今天打比方，我们马爸爸讲过一句话啊，大家可能去看了很多他的绯闻哈。

看了一些这种很有意思的一些信息，不妨你可以真的去读一下他的那种啊，这个自己的一些这种文章或者是一些自传，你其实能读到很多有价值的一些部分，也不完全是这种小故事是吧，那其实他就说到一点啊。

这个马云就说到一点，他对于团队的要求有一个非常基础的一个观点，就是他的团队，以这个leader是否能够再进一步被晋升，或者他会被认为有更大的一个领导价值，取决于什么，不是他能带出多少个。

这种重大的项目的成功落地，就是它不仅仅要实现几个亿的目标啊，拿到很多大项目，签了几个大客户，不是这样，他签更多也没有必然的联系，而是他需要能够把过程什么标准化，他讲的非常的接地气啊。

就是今天我能让你去带团队，不仅你自己能够带来大项目，你还能帮我把这个过程，把你带来大项目的这个过程标准化，啥意思，你如果没有过程的标准化，你就不能快速复制，不能快速复制，就不能产生1+1大于二的效果。

不能产生1+1大于二的效果，你就只是一个独立的产生价值的个体，你是远远不能被放在一个什么，所以这是一个什么，也就是他提到的过程加结果一样重要，也就是说，如果你只有过程没结果，你的老板不会放过你的是吧。

但是如果你只有结果没有过程，那你可能下一次的成功就需要去什么，求求神，拜拜佛，看我运气好不好了，因为你没有去复盘过，没有把你的这个过程标准化，你没有办法快素复制，就这么简单一个逻辑是吧。

所以可能这样的一个过程里面，我们其实认识到这些部分的时候，我们就知道过程加结果同样重要，那我们在这个过程里面，其实这就是我们的生活的组织过程，资产的一个重要的点，就是需要把你的过程把它沉淀下来。

你以为的这些小细节，我们就举一个很简单的例子，比如说我们的这个每个月的花销对吧，你的进账多少，花多少，花在哪些方面了，我怎么样合理的规划，怎么样去储蓄，怎么样去投资，怎么样去花在这个合适的地方是吧。

其实这些东西啊，我相信很多的一些小伙伴啊，可能是大致的知道一点点，但是我们真正详细在规划的一些，它一定是能够产生巨大的效益的，为什么，因为你就是很多东西，你不去仔细的去盘查他的时候。

你就无意识的会不不知不觉地，就去犯一些重复的错误，其实在这个里面我们就会发现，有很大的一些坑是什么，比如说我们举一个例子啊，就是我们将见到啊，我们人人都想收获一个幸福的人生，健康的健康的人生。

也就是说如果你身体不好，如果你只是为了赚钱，身体毁掉了是吧，那你可能赚的那点钱还不够，你住院的是吧，那我们道理都懂，但是可能我们怎么样平衡好这个节点呢，其实这里面也有很大的一个学问。

我们就像我们人人都知道，要保持健康饮食是第一步，那健康饮食是什么，通常医生都会告诉你是吧，是清淡饮食是吧，一日三餐要均衡是吧，不能去挑食，而且不能暴饮暴食，这些道理都懂，但是真正到落地的时候。

你怎么去实现呢，我们还是会发现人家告诉你了，你要去健康饮食，但是我们还是我们的胃口和大脑神经，你的脾脏会告诉你，他很想要填的东西啊，甚至你的胃也告诉你，它会延迟反应，还没有饱，他还想要不断的吃。

那你在这个时候能不能通过你的一些理性意识，理性意识，什么叫理性意识，理性意识就不是你的感官意识，是你需要去沉淀下来思考思考，才能在再去做出行动的，不是你本能的一些反应，本能反应是什么，我想吃甜的。

立即就去吃，我没有吃饱，还要继续吃，这是本能是吧，但是你会发现本能是什么时候，是会害到我们的是吧，因为你会发现你觉得好吃的那些东西，其实都不健康是吧，油炸食品啊，所有的这些部分里面添加剂特别多。

就香嘛是吧，那其实这些东西你就会发现，这种感官是会欺骗我们的，他会把我们引入到一个误区，但是我们又很难就真正你如果没有过程加结果，这种复盘的话，你很难一下子跳到这种理性的，有没有感觉到理性。

你是需要有些沉淀，就是我们讲老马识途啊，你自己本身有没有去做过这个事情，你有没有接触过，你有没有复盘过，你有没有listen learn，这些才是呢，你能够产生这种理性的一个坚实的基础。

就像我们之前在讲的，姜是老的辣，为什么它不仅仅是撸起袖子来分享一些，以前我怎么怎么成功的，而是在利于现在的过程，它能够结合最新的状况，把它原来的一些坑也能够结合进来，变成新的一个风险意识。

提醒大家注意这些就是非常重要的，就像我们现在以前，可能我们在二三十年前，所谓的健康问题都会出现在哪里，吃不饱穿不暖，营养不均衡是吧，营养不良，但是现在我们的问题会出在哪，恰恰相反，我们就营养过剩是吧。

我们甚至还有很多的这个部分，我们的饮食出现了严重的这种什么不健康是吧，只是贪图一些感官的这种快感是吧，我们就会去选择一些不健康的一些饮食，但是在这种过程当中，其实你会发现你的植雅恰恰不也是这样子吗。

也就是说你你在你的人生当中，打比方，你今天要进行一个工作的选择，你要去找新工作了，你要去换平台了，那么什么样的工作才是你应该去选择的呢，我们通常会大家理想当中的那个是啊，最最perfect。

最完美的工作是什么，钱多事少，离家近是吧啊，当然这也是一个大家共性的一个诉求，但实际上我们永远没有办法，完全达到这样的一个什么，我们的一个完美的要求，甚至远远还不止这种钱多事少，离家近。

我们还想要有成就感，还想要有认同感，还想有更多的成功的这么一个这样的一个结果，那其实在这样的一个过程当中，你就会发现我们往往啊能够去更好的上升，只会有一种情况，那就是踩着阶梯，而不是什么过山车是吧。

那踩着阶梯是什么意思，你是有一些积淀积跬步至千里的，而不是啊我开心的时候，我来劲儿的时候上去了啊，不爽的时候，情绪波动的时候下来了。

你开始有很多的这样的一些过山车式的反应，那么其实在这样的里面，我们的项目管理思维，它恰恰能够规避这种什么非理性的一些部分，你会发现啊，我们很多的一些这种环节当中，能够扎实的一步步过得好的。

我们也是需要具备这样的一些复盘思维，具具备这样的一些记录思维，所以可以及时的啊，也请大家现在大家都是很少用纸笔去写字了啊，当然啊严老师还是推荐大家，希望大家如果有时间的话，我们先不要去讲，一日三省吾身。

我也反复在强调这一点，我们不是先贤，我们不是圣人，我们没有办法在一天之内不断地反思自己，到底还有哪里可能能去改进的地方，也许没有那个时间和精力，但是我们至少现在的生活节奏，我们一周一个月甚至一年。

你是不是给自己一定的空留白时间来去，给自己一张A3纸来去列出来，你自己有哪些过程做得好的，结果上，为什么可能某些不不如人意，哪些就能更好地体现出这个价值，你要做一个整体的一个沉淀和复盘。

那么这些所有的记录，所有的一些组织过程资产，都会变成你下一步扎实上升，稳步上升的阶梯，那么在这个过程当中，我们就不禁看到，我们的项目管理的一个思维技巧，它其实也实时的存在在我们整个的人生规划。

职业规划和我们的这种项目管理思维，去管理我们生活的方方面面，比如说我们就会发现，在我们PMP当中学过的很多的这种部分，像项目管理的全局思维是吧，我们就要15矩阵横纵去考虑十大知识领域，五大过程组是吧。

我们都会去考量到我们会有步步的监控，不断的去对标，及时的去调整这些差异纠偏是吧，那么同样我们也通过这样的一个全局的思维，项目管理的一些这种技巧，我们也能够去学会，怎么样去有一个全局的风险意识是吧。

那么我们会看到我们全局的风险意识和，应对技巧，也在现在的直言当中，是非常非常重要的一个存在，举个例子啊，我们现在经过了疫情的这个考验是吧，我们有很多企业也经历了全球黑天鹅的事件，大家会发现。

我们现在不仅仅是外面这个天气是寒冬，也许在我们的整个的一个企业当中，我们也是一个寒冬的一个阶段，我们会有很多的一些企业的变变化，业务也许不如原来这么好，那我们也许面临到我们可能需要去什么。

再找一些更好的平台，甚至可能面临到企业的重组，裁员升级，甚至是可能转型是吧，各种的一些坎儿，那么可能在这样的一个不确定性更加强的，一个环境当中的时候，我们作为一个这样的一个职场人。

我们怎么样去让自己能够拥有这样的一些，应对的能力和技巧呢，其实这就是一个风险的排查，也就是说我们其实今天在线的，我看到星期天的晚上啊，非常非常不容易啊，大家还有几百位啊，这个我们的这个伙伴还在在线。

来去听严老师掰扯这个话题，那说明什么，说明大家还是有这样的一些，这种不断的升级和学习，这种学习性思维的这么一个体现的，那其实这种思维恰恰也是非常非常关键的，我们需要需要去通过不断的学习。

不断的去尝试来去提前预测，提前部署，我们可能在未来发生的一些变化，也许我们可能有不同的一些选择，但当这些选择来临的时候，我们已经提前做了一些可能性的部署和准备，那么这些部分一定是需要提前有风险意识的。

也就是说我们不是等风险来了，我们才被动的接受是吧，甚至我们非常明确的一点，我们现在很多的大家的一个储蓄意识，也非常有很大的一个改变，我们没有过多的这种什么，每家每户是吧，以前都是家里有余粮是吧。

但是现在我发现诶，从我们的八零后，九零后，甚至可能更更多的这个年轻一代啊，大家不会去存钱了，就也就是说你那个储备没有了，也就是说你被动去应对风险的东西，可能也许是不存在的啊，也也许是不堪一击的是吧。

所以你需要更多的就是什么主动去应变，那么主动去应变，你就需要知道，你也许能够遇到什么样的一些风险，你的识别风险的意识，你分析风险的一些方法，以及你怎么样去提前应对。

学习也是一种应对风险的一个什么技巧是吧，所以这是我们看到大家已经在去做了，那么同样我们还有很多的资源规划的，一些技巧是吧，你周围的资源的整合，大家不断的在升级，怎么样去管理好身边的资源，那让更多的资源。

大家能够凝聚来去产生更大的价值，对我自己本身的工作和生活，产生更大的一个益处，那么这个部分也是非常非常啊重要的一个技能，那么还有一项技能也是大家非常关注和关心的，就是我们的人的管理技巧。

因为我们在一生当中，在我们的职场当中，在我们的生活当中都会遇到形形色色的，该气人是吧，所以我们知道我们在PMP的学习当中，我们就知道了，我们不可能去什么，让每一个干系人都会言听计从是吧，完全赞同我们。

完全去符合我们的各项的期待和要求，但是我们能去做的非常重要的一个点，就是干什么，做好干系人的一个体验度和参与度的管理，所以在这样的一个过程当中，我们就要不断的去提升，我们的干系人的管理技巧。

那么同样我们还有很多必要的软技能，比如说倾听技巧啊，比如说冲突解决技巧和非常重要的，人际的沟通技巧，那么在这些必要的项目管理思维的技巧之下呢。

我们就会看到我们还回归到刚才的本质，把握的能力，我们就会进一步给大家往下再挖深一下，那刚才提到了你想去把握本质，那你就需要去学会提问是吧，把这个问题要提出来，并且能够感受到什么样的一个。

就是我们讲刨根问底，刨到最后啊，大家都已经有这个感觉，跑不动了啊，这个就是一个最根本的一个问题了，那么在这一点上，我们也会不断地去提出一些技巧，来让大家进行刨根问底，不断的去逼近真相，找到本质。

那么可以看到都有什么样的一些本质呢，首先我们可以去用五个Y是吧，大家非常熟悉的，为什么为什么为什么一路问下去问五，至少每一个事件问五个，为什么，那么在这个过程里面，大家就会感受到。

也许我们往往啊真相它不是表面那么简单，那么另外一个部分我们就不可视化，用一张图表来去表示，也就是我们之前学过的一些结构化思维，像金字金字塔原理啊，也也有我们的一些这种所谓的呃乔哈里视窗啊，是吧。

我们也可以通过这样的一些工具来去帮助我们，看到我们一时半会儿看不到的一些问题，那么这是其中一点，那么另外一点，我们也可以尝试让自己一句话去讲清楚它，如果我们不能去精简地做到，一句话去讲清楚的时候。

我们也许是没有抓住到那个本质的，那么从另外一个点我们也可以看到本质的根本，我们回归到我们一开始所谈到的这个部分，我们会发现所谓的本质的根本还是什么，就是我们所提到的目标，你是否有目标。

你是否了解这个任务他真正要达成的一些目标，那么这才是最核心最关键的点，那么也就是说我们其实不妨尝试性，你就问问自己啊是吧，我们人生也许就是个八九十年是吧啊，七八十年哈，可能我们都不知道在这个过程当中。

可能会遇到什么样的一些事件和意外，但是如果在这样的一个有限的时间段之内，我们都并不能去找到，我的一个存在的目标和价值的话，也许这可能会对我们每天在繁忙，疲于奔命的一些这种最终的一个目的。

可能会产生一些影响啊，也就是现在为什么我们现在可能有啊，一部分的同学也许会提出这样的一些疑问，是说啊，我我这个整天忙碌不就是为了五斗米折腰吗，一日三餐嘛是吧，为了生存嘛是吧，但是我相信啊，还是那句话。

大家为了生存，这是一个基本的本能，但是每个人从一开始出发的时候，你一定是想要去做一些你想要做的事儿的，也就是说并不是一开始你对自己毫无要求的，所以我们还是返回的那句话，你的那个立长志长长度的长，立长志。

你的那个终极目标是什么，你是否走着走着就忘记了呢，那么如果在这个过程当中，如果没有忘记，只是为了去做另外一件事，情，为了去满足这个养家糊口，我可能暂时把它压抑下来了，那是否你有一些计划。

你还是想要去把你的这个人生的这个目标，来去实现呢，因为我们毕竟啊可能活这么几十年，我们希望自己是开心的，拥有成就感的，实现自己梦想的一个人生，我们就希望大家自己对自己负责，我们也不想啊学了一身的本领。

最终还是什么麻木的，去完成这样的一些既定的动作，因为什么麻木是什么意思，我们只是为了去人家要我去学，我就学是吧，人家说这个这个东西有用就就学，但是我自己有没有去想过，也许我职业的一些上升。

就像很多同学来报考p mp，由于很多同学在报考PBA，甚至可能在学习更多的NPDP的证书的时候，大家都会有一些初始的想法，也许也许我可能还有另外的一条可能性的路呢，是吧。

那可能在这样的一个开天窗的一个初心当中，我们其实就能去感受到，我们人生其实是不设限的，我们很多的时间就像我们有一位啊，今天我也在我的沙龙当中分享过这句话，我们有很多的这个很有意思的一些，这个啊伙伴啊。

这是在咨询这个有一位这个围棋大师啊，那个围棋大师就就在呃提出来，他提了一个问题说啊，其实我发现我的这个孩子啊，非常有这种数理的一些这种可能的一些天赋，但是呢他在小的时候，我没有去给他报这个围棋啊。

那导致他现在呢已经快上大学了是吧，等到高中了，感觉没有时间学了是吧，那么可能这样子，是不是就把他这个天赋就就给浪费了呢，那其实当时这个这位围棋大师就提到了一点，就说啊其实真正的这个学习围棋的最佳时间。

一个是什么，婴幼儿时期是吧，越早越好，大家能够去看到这样的一个潜能，去提早去进进行一些逻辑的梳理是吧，一些训练，但是另外一个最佳的时间就是什么，就是现在，那其实他非常诙谐和幽默地，提到了一个东西叫啥。

就是我们千万不要给自己设限，如果你已经意识到你现在在哪一方面，也许是可以有一些发挥，或者你可能对哪些部分感兴趣，那你可能现在不要去觉得啊，我已经啊三五家了是吧，我已经很年长了，我要怎么办呢。

我是不是能够更好的来去这个这个呃，来去把这个部分能够做到这个这个是吧，我保守一点，我们就不要去东想西，想了，就把现在事情做好就行了是吧，但实际上这也是一种什么受限，那么可能在这样的一个过程当中呢。

我们也希望大家看到这一本质。

那么在整个的这个三大块当中的，这个幸福思维和幸福导向，那就是跟我们提出了若干的一些要求了，这叫自信，就是在别人都不相信你能够做到的时候，你必须要自己给自己打气，我能够做到啊。

这是一种自己给自己赋能的最重要的一个环节，那么再次呢我们要去接受不完美的一些事实，也就是说也许在某一些节点上，在某一些这个过程当中，所有的事情它并不是啊直上直下的，你努力了就能看到成果的。

它是一个曲线上升，甚至可能很长时间，就像我们今天去种一个竹子一样是吧啊，我们讲种豆芽和种竹子，竹子你可能种了很久，发现你怎么就看不到它，等到隔了一年之后，发现冒了一个小笋尖儿是吧啊。

那但是可能你种豆芽很快就看到它发芽了，就长成一个芽了，但是可能我们在讲，他非常非常不同的一点是什么，当你能够看到竹子能冒尖的时候，它的根已经非常的深了啊，那么豆芽能够快速冒出来，但是你拔的时候。

你会发现它的根很浅是吧，所以也就会知道，所谓我们的曲线和非直线的部分，其实都是在扎根，那都是在不断的沉淀和积累的阶段呢是吧，所以我们再次来去把这些过程记录下来，通过你积极的思考和沉淀。

来去变成你自己日后的一个组织过程，资产同步，我们也也被要求要simple is best，要简化生活，什么意思，就像今天我们再跟大家讲，大家现在每每一个人人手一台车是吧，哈哈我们现在讲了这个。

我们国家有个国策叫3060，要去节能降碳，我们很多时候我如果我们是公共出行啊，如果是绿色出行，你会愿意自己走上一段路，再去乘地铁，乘公交，甚至可能啊骑自行车来去做这样的一些。

这种节能降碳的一些这个动作吗，我相信啊，可能天气好的时候，你还挺愿意的啊，尤其时间充裕的时候，但是天一冷啊是吧，然后再加上人一懒是吧哈，你就不太愿意去做这样的一些努力了，但实际上我们就会发现。

往往你越简化返璞归真的一些东西，就像我们今天拿纸笔去记的时候，触动到你的指尖，流动到你的指尖，能写出来的东西，和你敲在电脑里的东西，是非常非常不同的一个体验，也就是说我们今天不仅仅你简化你的出行。

你去骑了自行车，你去乘了地铁，你去走了很长的路，那么这些不仅仅是能够去降碳，能够绿色出行，它还能够让你的身体变得更加好，如果你持续的去不断的啊，可能给自己很多我们就是无缝衔接啊，在家就一直坐着是吧。

不是躺就是坐，出门就是什么开车也是一直长期坐是吧，那么这样一种生活状态，其实它也是非可持续，也是不健康的，不仅仅对你的身体不利，也是会产生很多的这种什么啊，摊牌是吧，所以可能你会发现很多事情。

它其实可以简化的做，反而是更好的，其实生活和我们的各项管理恰恰就是如此啊，产生太多的一些内耗，一些这种所谓的这种感觉是锦上添花的东西，其实往往对我们都会产生一些双刃剑，比如说他的确是能让我们省劲儿了。

那是省劲儿的背后就是什么，就是不健康啊，就是你会发现大家都在想办法去投机取巧，去偷懒是吧，没有人愿意去下一些匠心的功夫是吧，其实这些也是一个平衡的一些点，那么最后呢就是目标一定要去非常非常明确。

一定要有志向，有明确的一个节点，那么在这里呢我们就会知道。

项目精英人生规划--项目管理式生活 - P4：4.你自己的问题 (成长点) 是什么 - 清晖Amy - BV1im421W7vR

老师也跟大家推荐啊，之前也推荐过的一本书，这本书真的是非常非常简单一读啊，它叫做你的灯亮着吗，啊这这本书呢它其实是告诉我们了一个问题，说啊发现问题的真正所在在哪里啊，因为它是啊介绍给我们。

就是怎么样去解决和发现真正的问题，那么在这本书里面，其中有一句话非常非常我很赞同啊，也把这个分享给大家，他其实提到的一个东西叫做问题，其实是你期望的东西，和你体验的东西之间的差别。

也就是说其实什么叫做问题，就是你眼高手低了是吧，好就产生问题了，是吧，这就是一个非常直接的一个体验，那么我们怎么样去解决这个问题呢，你就要去看到这个问题的本质，是你的期望过高，还是你什么手太低。

就是你的体验和你的变现这个过程太差了，太弱了是吧，所以你要分得清楚这两个点，你就一定能够把这个问题拆解，并且可能在后续的一些更多的一个问题解决上，采取正确的一些方式方法是吧。

所以可能有了这样的一个过程的时候，我们就可能会看到你自己可能性的一些。

成长点和问题会在哪里，那么首先来看到我们会有非常非常重要的一个，这种正常的一个认知是什么，我们不太知道我们自己，还有哪些未知的盲区是吧，甚至你也不知道你还有哪些未知的潜力是吧。

那么可能看到这样的一些不同的点的时候，我们也许可以知道啊，我们整个的过程当中啊，那么能够怎么样打开自己的盲区，发现自己的未知未知区域，发现自己的潜力是吧，我们也能够呃看到这样的一个过程。

我们去寻找真正的问题在哪里，那么也许我们在整个的过程里面，我们忽略掉的东西，恰恰也可能是实现我们这种人生目标，和打开我们格局的一些关键点，不妨呢大家自己给自己画一个四象限，尝试着去让你的周围的人。

或者你自己给自己一次360度环顾的机会，让自己呢也能够更好地去，抓到自己平时没有关注到的一些点，发现另外一面有很有可能性啊，产生更大价值的一个自己的特征特点是吧，所以在这个里面呢。

严老师也要再赘述一下啊。

我们在之前的，分享过程当中，严老师跟大家讲过啊，我们啊有一句非常经典的话，我曾经在我的沙龙里面分享过，那我觉得这句话在现在依然非常适用啊，叫做什么，我们其实很多的学习很多的一些东西。

我们觉得啊我们可以去进一步的充实自己，我们会发现有道无术术尚可求，有术无道止于数，什么意思呢，也就是说我们往往忽略掉那个道了，我们学了很多技巧方式方法，你会发现这样的一个部分，你如果只有一些技术。

而没有这个道，你可能就所有的一些能够看到的视角和格局，就只在这个什么这个树上啊啊，你就会被这个树所受限，那么从另外一个角度，如果我们知道了这个道理和底层逻辑，就像我们今天跟大家分享的这部分。

但是呢你欠缺一些必要的技术和技巧技能，那怎么办呢，你还可以多去学习，比如说你可以去学PMP，你可以去学PBA可以学敏捷，可以学NPDP是吧，甚至也可以去念一个MBA是吧，所以可能在看到自己的这些部分。

其实它是基于你有这样的逻辑底层，你才能做出的一些选择，所以很当很多同学来问严老师说，严老师，这个我不知道我现在考完PMP之后，我下一步应该去怎么规划，我的这个证书的一些这个这个考核的一个顺序。

我应该先考什么呢，其实面对这样的问题的时候，我往往会给我们的同学一点非常关键的建议，就是请你抽一点点的时间去梳理一下，你自己的这种志向和本质，就是你想要去做什么，和你现在去做什么之间的差异是吧。

你梳理一下，那么你当中的这个差异，就是你需要去快速补足的能力啊，那么你就知道你现在可能考哪一个证，也许对于你作为你实现这个什么目标的一个，最重要的一个战略性的不足是吧。

所以还是围绕在你自己的一个什么目标性上啊，目标性上，那么在这样的一个过程当中呢，我们有更多的一些思考，也有更多的一些沉淀啊，给到大家，那么可能在这个部分我也想去赘述一下啊。

也就是说大家一定要非常非常明确，在我们的所有的项目管理师思维里面，目标导向都是一个非常重要的底层逻辑，也就是说，你不能把自己放在一个，蒙着眼睛走路的过程当中，那么在这个过程当中，如果你不了解你的预期。

不了解你的参照物，就是你要知道你在过程当中到底是好还是不好，就像我们每一年你的一个绩效的考评，你对于员工绩效的考评一样，其实这不是一个简单的，打A或B或C的这么一个过程，而是来帮助他干嘛对标和调整的。

所以你要知道你是在帮他，他也要有这种积极正向的一个什么，这种概念和理解，那么我们会知道在这样的一个过程当中，我们能看到啊，我们非常明确的这样的一个，目标的一个导向的时候，我们就需要知道怎么样。

才能得到这种清晰的一个这种预期，那么在这个清晰的预期之后，我们也需要去准确的回答，准确的去来去体现到这样的一个预期的呈现呢，那我们可以看到这个项目你可以去问一些问题，第一个这个项目到底会对谁产生影响。

那么谁决定了这个项目的成功是吧，他们的预期是什么，那么我们项目的一些限制又在哪里，那你怎么样让大家能够达成这样的共识，那么在这个过程当中，我们也许能够看到，如果你把你的人生，你把你自己的一个职业规划。

当做一个这个时间轴来去一步一步实现的时候，你要问自己这个项目会对谁产生影响，那这答案就是我自己是吧，啊也许也有我周围的人，那么在这个过程当中，谁决定了项目的成功，我们的预期是什么。

那么谁决定了项目的成功啊，那肯定是我自己是吧，也是我，那我的预期是什么，你需要花时间去制定好，你每个节点的一个里程碑，和你最终要实现的那个什么目标是吧，那么你的限制使用，比如说我现在还有若干的困难是吧。

比如说我们还有各种各样，我们现在还不成熟的一些点是吧等等，那么还有呢，就是我们最终可能想要去达成这样的一个啊，这个目标的时候，我们也需要让自己拥有一个成熟的这么一个，这个结论和收尾一个共识。

就说这个部分是已经明确，达到了我们自己本身的一个什么，这个预期和结果了是吧，那么我们看到这个部分的时候，我们也会知道啊，我们整个本身的这个过程当中，你需要去遵循一些思路和思维，去一步步的去应对和回答。

比如说你可以去把你的这些所有的一些相关方，重要的相关方，以及需要去做好周遭的调研，了解清楚知己知彼的部分，你可能也需要花多一点时间去做这样的一个，沉淀是吧，那么我们会看到啊。

整个的这个部分应该怎么去呈现的，这个呃环节当中，我们也许有一些这种重要的一些工具，那么这个过程呢，我们也希望可以在后续很多若干的课程当中，大家也可以去收获到这样的一个，工具和方法和技巧。

那么可以看到我们会有一些关于决策的，关于授权的是吧，关于你自己需求的，以及我们怎么样去建立一些很好的资源链接，能去发挥一些这种我们的一些情绪，价值和能量的，那这些其实都是可以提前去做一些必要的规划。

那么在这些规划的过程当中，我们可能会需要去搜集广泛的反馈和信息，直到我们拥有一个明确的细节的一个答案，这才叫一个落地的一个根本是吧，那么在这个过程当中呢，我们可能需要去打开我们一些高质量的。

一些信息的搜集啊，也需要去进行我们的一个受限区域，盲区的一个什么探索，也就是说，我们可能想象成为，我们在整个的这个项目管理当中啊，在人生职涯的项目管理当中，我们会有范围的一些受限，会有输出质量的受限。

会有资源的受限等等，那么我们怎么样提前识别到这个部分，并且可能能够提前部署一些积极的一些应对，那么这个就是非常关键的，一些这种提前的前置的一些风险分析，那么在这个过程当中，我们不妨啊你也可以在家里啊。

就快速去尝试一下，比如说你可以把局限模型，用在我们日常的时间啊和生活管理上，再组织一些家庭的这种活动啊，还有一些家庭的这种矛盾冲突解决的时候，你可以花点时间列出可能的一些障碍是吧。

那这些可能会大大的去降低你的压力是吧，当你面对一片混沌不清的时候，你可能会有很多的这样的一个什么啊，我们的一个这种压力和这种难点，你会觉得啊非常难以解决，但当你真正的把它列下来，帮你把这些限制条件啊。

把它一个一个的放出来的时候，可视化的时候，你才会发现，其实当你能够正视这些问题的时候，这个问题就已经解决了1/3了，你剩下的就是需要来去沉淀，来去把这个部分持续地把它什么深挖清楚，逻辑理清楚是吧。

那么在这样的一个过程里面，我们也会看到在整个的一个挖掘，在整个的一个这种啊剖析的过程当中，我们会发现难度其实是非常非常巨大的，因为但凡是颠覆掉一些旧的，产生一些新的部分。

我们也会看到有很大的一个不同点啊，因为我们其实在讲到的尼古拉啊，马基雅维利他就已经提到过，没有什么比创造新秩序难度更大的了啊，所以我们能看到这样的一个过程的时候。

我们还需要去学习很多的一些技能和一些技巧，我们怎么样去进行这样的一个什么啊，确定这个合适的相关方，确定我们怎么样能够达成共识，确定怎么样问出这种本质，确定怎么样确定我们的一些真正的这个，核心的范围。

那么可能在整个风险的控制和管理当中，我们就会看到我们的影响和可能性，它变成实际风险之前，其实每一个步骤，我们都可以提前做预警管理和控制，那也就是说我们通过这样的一个逻辑思路啊。

那么严老师也去把它稍微好总结，和去简化一下啊，变成我们自己的一些话来跟大家总结总结，讲一讲啊，那么可能会看到这样的一种情形的时候，我们想要去把我们的项目管理思维。

贯穿在我们整个的项目管理是生活当中的时候，我们就需要去把自己变成一个项目经理的角色，那么项目经理的角色呢，他一定是需要有一些技能的，你需要把项目管理变成变成你自己，提升效率和幸福感的一个工具，并且呢。

我们也希望是通过工具去实现我们的目的，而不是单纯为了学工具而学工具是吧，我们也知道，学习考证，不是为了去满足这个证书收展的需求是吧，我们更多是要把里面的一些内容能够怎么样啊。

更好的来去来去呈现出来来去解决了，并且运用项目管理的一些这种逻辑，来帮我们处理好，我们植牙和生活当中的一些事情是吧，那么我们知道了这个部分，我们就要知道我们是利用工具，但是我们不依赖工具。

那么我们也不要害怕暂时的落后，人的一生是成长的一生，我们是一个动态的过程，只要我们认准方向，持续的前行，每个人都能够成功，不要给自己设限啊，不要认为自己这里不如别人。

那里又不如这个可能有一些自己的受限啊，这些东西我们其实要打破一些一些，认知的壁垒啊，那么同样我们不要去投机的择业或者生活，因为未来不可预测，我们不断的去发挥优势啊，我们不断的去成长，也许我们都会变成。

我们非常非常在自己感兴趣领域，在一些有价值的领域，我们都会变成一个非常有用的人啊，那同步呢，我们也可以去运用这种相对应的，项目管理的方法，为自己想做的事情来去创造时间，那什么意思呢。

也就是我们通常所讲的，我们永远都在寻找自己，未来一个准确的定位和方向，我们永远都想变成更好的自己，那么这个过程和目标，我们不是一个固定的固态化的一个不动的过程，我们在这个过程当中，也许你会发现。

我们还有很多的可能性和潜能，并没有被发挥出来，那我们是否能够积极的正视它，能够意识到，只要我们明确了目标和目的，我们任何时间点启程都不算完，同样我们可以去记录下来，这一路的一个经验和成长。

这就是记录好我们的一个手帐一样，把所有的一些我们的过程，都能够一步一步的来去实现，并且能够把它变成我们日后成长当中的一些，有效率的一些价值的资产，那么我们就需要有规划和有复盘，这点也是非常非常重要的啊。

因为我们所有每个人的时间，一天都是24小时是吧，为什么我们有些人成长的就是几何级数的成长，有些人的成长就会比较缓慢呢，其实这还是源自于一个底层逻辑的一个部分，那么可能在这个部分里面。

我相信大家可能从一些最基础的点上去，进行一些尝试，也许啊，你能够更好的有一个轻松的成长型的人生，可预见的成长型的人生，就是你需要有规划，有复盘是吧，这才是有进一步的一个资产的存储。

那么同样我们讲了很多的逻辑，我们也希望大家不仅仅是听这些理论啊，当然我们也规避掉了很多比较高深的一些理，论的一些东西，但是我们希望大家还是要快速去，转化成我们的行动，也就是说把它变成我们的一个实践。

在这个当中也许你会发现很多很多的一些事情，他在真实的场景当中，他也许就不叫做一个问题，但是有一些部分我们认为它不会有问题，但是它在实际的过程当中恰恰变成了一个瓶颈，那么在这样的一个过程当中呢。

我们其实会非常明确的一点，就是我们将这个项目管理思维，运用于生活的时候，我们希望大家不要被事物的表象所迷惑，而要让我们的生活更加的幸福，更加的成功，那么同样我们应该承担什么样的角色呢。

就需要去做到我们在PMP当中所学到的，项目经理的角色的这六张饼，这是非常经典的一个，这个六六个角色的一个饼啊，我也借鉴这个饼，在我们即将尾声的时候来提到，对大家的一个明确的一个要求。

大家不仅要去整合好你自己所有的资源呢，时间呢受限条件啊，所有的信息啊，不仅要有这个整合的一个全局观念，你还要去主动积极的引领，作为一个领导者，你不能去被动的接受，那么同步呢你还需要在这个整个过程当中。

我们要不断地与外界沟通，与我们的资源协调，那么我们才能去想办法，营造出一个高绩效的这么一个氛围，也可以去做出相对正确的一些决策，我们要敢于为自己做选择，做决策是吧。

所以我们可以借鉴的这个项目管理思维当中，我们项目经理的这个角色的一个概念，也是非常非常有帮助价值的，那么这是我们的其中之一。

项目精英人生规划--项目管理式生活 - P5：5.如何不焦虑 - 清晖Amy - BV1im421W7vR

老师可能想要跟大家再去分享的，就是我们经常会听到有一个啊，我们这个非常知名的一位人物叫吴晓波是吧，经济学家，那他其实提到了一个如和可以不焦虑啊。

那如何可以不焦虑呢，他建议要去干什么，弄清楚三个问题啊，这三个问题是什么呢，第一你现在在哪里，第二个问题呢，你的核心竞争力是什么，第三个问题呢你想去哪里，大家在看到这样的一个过程的时候。

你是不是觉得诶这个我要不焦虑的话，我要想思考清楚这三个问题还是有一定难度的，是不是啊啊，所以大家可能平时都没想过这些问题吧，是吧啊，我相信啊这个东西啊，需要大家定期一定要去自省一下啊。

因为我们的复盘和自省是非常非常的重要的，你看这个醒字怎么写啊，我想跟大家讲清楚的一个底层逻辑，这是一个多音字是吧啊，我们叫自省的时候，它会上面是个少，底下是个木，什么意思。

你一定要什么自己独立去完成这件事情，不要在什么很多人的协助，甚至很多人在关注着你的时候，看着你的时候是吧，你要自己在一个安静的环境里面去想一想，你自己的这个核心竞争力是什么，你的优缺点在哪里。

你想要达成什么样的一个目标是吧，所以这叫自省，那么我再想办法帮大家掰扯掰扯啊，在这里呢严老师再转述一下，我再增补一点。

思考一个问题是什么呢，我们通常会知道条条大路通罗马，是不是啊，但如果有人已经在罗马了，那我会很开心，如果我还不在罗马，那是否我可以通过学习这个路径，可以学会如何以开心，高效的方式来到达目的地呢。

其实这就是一个什么不焦虑的基础，就是你不要去什么嫉妒，也不要去什么对自己的一些困难，过于的什么悲观，其实我们还需要去有一个非常积极，正向的一个这种啊逻辑和我们的一个态度，来去，应对。

未来的这种各种各样的一些挑战和不确定性，那么恰恰呢项目管理的这种思路和思维，又是非常非常应景和符合我们的要求的，那么在这一点上，严老师也补充着一点思考和建议，那么也濒临我们分享的尾声。

不知不觉已经两个小时了是吧，那么我们也希望大家能够听进去一部分啊，把这些一点点的小火星啊，在心里在沉淀沉淀，想办法点燃你的一些火焰的火苗，让自己在某一点上，也许在某一天你会忽然发现哦。

原来其实还可能有这么一种可能性是吧，那么我们希望大家不断的要去自省，不断的要给自己更多的一些可能，不要焦虑，多思考，多运用项目管理的思路思维来去帮助自己，理清楚现状，管理好过程，规划好未来的战略。

那么在这个过程当中，严老师也在咱们的分享的尾声，送给大家一句话啊，我们也许啊可能会需要去坦然地接受，不完美的过一辈子，但是也请大家不要一辈子都假装自己很完美啊，麻木的度过学海无涯，进一寸有一寸的欢喜。

希望今天的分享呢能够星星之火，点燃你心里的某几颗星星，我们在日后更多的课程当中，在日后更多的互动当中，能够帮助大家切实做好诗和远方的一个协同，我们不仅能走好眼前，也要能够过好以后。

也感谢大家这两个小时的陪伴啊，我们也期待项目管理能够一路成就大家的成长，也希望大家能跟我们持续陪伴下去，我们也希望我们的赋能能够持续的双向奔赴，感谢大家今天的参与，如果有任何的疑问和问题。

欢迎大家一定要留言扫码，把你们的建议，想法和感兴趣的话题留言给闫老师，留言，给我们的线上团队，那么同样我们在线上的名师专栏，我们的直播课程，还有我们后续海量的一些啊。

这个新课程在24年规划的这个新课程当中，我也会跟大家做一个交付啊，也就是说大家感兴趣的，大家想去解决的，这些，也是严老师所关注和想要去给大家赋能的部分，那么感谢大家，今天的啊两个小时的一个支持。

我们希望听到大家，我们也希望一路陪伴大家的成长。

项目经理PMP-100分钟串讲 - P1：12月考试：全书100分钟串讲 - 行走在拉美的搬运工 - BV17V41117KM

呃今天晚上的这样，今天晚上我让我这个跟大家一起，把整本书从头到尾的快速的过一遍好吧，那么大家呢其实可以不用翻书，然后呢我来说大家来跟在后面听一下，看看能不能这个把我说的东西呢回忆出来好吧。

这个呃希望大家呢这个听完了之后啊，但是这个我也会让严老师把它给处理成这个，mp3文件，然后放到喜马拉雅，大家在平时的时候呢要多听好吧，最起码对这一套知识体系，有一个比较好的了解啊。

这个要抓紧时间好好复习一下啊，这个9月份的这个情况大家也都知道了啊，所以说一定要抓紧时间，好吧好，那么我们就直接开始。

大家在回顾的时候啊，可以跟着这张图来进行回顾，好，那么整本篇博客呢，它其实包括了49个过程对吧，那这49个过程呢，它其实呢，虽然说五大过程组是可以重复去做的啊，但是呢我们可以用一些顺序把它给联系起来。

首先呢我们先回忆一下，做一个项目启动过程中要做什么事情，首先第一件事情，那么我们按照PMP里面的说法，特别是pm bok第六版的说法，他说识别相关方很早就要做了啊，可以跟制定项目章程同时开始。

甚至可以在制定项目章程之前对吧，所以我们先回忆一下识别相关方这个过程，识别相关方式启动过程组里面的一个过程，那么这个过程呢主要就是把项目中，凡是能够受项目影响或者能影响项目的相关方。

全部都把它识别出来对吧，那么识别相关方这个过程呢，我们在上课的时候，我们回忆一下，首先我们要注意识别相关方，它应该是一个迭代的过程，它不是说只识别一次，全过程都要去识别相关方，然后识别的新的相关方之后。

我们要注意把它更新到相关方的地侧对吧，那么这个过程呢，它的输入我们在上课的时候没有做过多的强调，因为输入无非就是看，比如说早期的商业文件对吧啊，或者说其他的，比如说协议。

那么这些东西那么关键是它的工具和输出，我们怎么去识别相关方呢，它的工具里面我们分成了三大块，大家还记得吧，第一块叫数据收集技术，里面有问卷调查，头脑风暴对吧，那么我们通过这种方法来收集到什么信息呢。

我们说一般是收集到相关方的一些，比如说姓名啊，电话呀，这种身份信息，或者说叫基本信息对吧，然后我们还可以通过相关方分析这样一个工具，那么相关方分析这样一个工具，可以帮助我们来识别出。

或者说分析出相关方的评估信息，那么有呢身份信息，有呢评估信息，我们在借助，比如说相关方映射分析或者表现这样一个工具，比如说权利利益方格来对相关方进行什么，进行分类，那么这个权利利益方格。

在偏报考第六版里面没有讲到，但是考试会考到，那么分类要会对吧，权利高，利高的双高的这种人，我们要重点管理权力高，利低了，我们要令其满意，权力低，但是利益高的我们要随时告知两个都低了。

那么我们也要监督对吧，那么我们还说过，权利利益方格主要是用用在什么呢，小型项目上相关方的不是太多，如果说相关方社区里面的人员很多的时候，我们也会用另外一种工具叫凸显模型。

这个凸显模型呢大家稍作了解就可以了，那么通过这样一种分类的方法，我们可以得到相关方的分类信息对吧，所以这三个工具正好就对应了这个过程的输出，这个过程的输出叫相关方登记册，它就包括三块内容。

相关方的身份信息，评估信息，还有一个就是相关方的分类对吧，所以这个相关方登记册里面的内容，大家要记住，那么在考试的时候，大家要注意一下相关方登记照，或者说识别相关方这样一个过程。

它往往有一种题目考得比较简单，当出现新的相关方的时候怎么办，首先第一步我们要更新相关方登记册对吧，这是首先要做的第一步，第一步一定要更新相关方的内测，更新完了之后，我们才考虑后续的，比如说规划沟通啊。

规划相关方参与啊对吧，第一步一定是更新，因为它在启动过程组，好吧好，这是第一个过程，然后接下来启动过程组还有另外一个过程，还记得是什么吗，唉我们非常重要的一个过程，制定项目章程，没有章程就没有项目对吧。

那么制定项目章程，这个过程是授予项目经理，动用组织资源的一份文件的过程对吧，其实他也是让项目正式确立地位的一个过程，那么制定项目章程，这个过程它的输入有商业文件里面，包括商业论证，消息管理计划。

那么我们回忆一下，我记得在上课的时候，我们说过商业论证这个东西，项目经理要定期审核对吧，如果在考试中遇到题目，说你发现商业论证有问题，问你怎么办，那么注意一定要跟其他人去沟通，或者建议对吧。

不能不要说直接去做好，那么商业论证这个东西，它也能够决定项目是否值得投资，还记得这样一个特点吗，那么它的输出主要是商业文件，那么还有一个输出呢叫协议，特别是我们给客户做项目的时候，这个协议往往叫合同。

那么关键我们拿了这两个输出之后，怎么去做项目章程呢，哎我们可以通过专家判断，可以通过头脑风暴焦点小组对吧等等，包括我们还要做好引导啊，包括如果要开会，要做好会议管理，这些工具都比较简单。

那么最终我们做出一份文件叫项目章程，那么项目章程这份文件，大家一定要注意它里面包括哪些内容，首先项目章程这个文件是由发起人发布的，或者说发起人批准的，这里面就说到了项目的目的目标，成功标准。

退出标准包括所有的高层级的，比如说高层级的范围，高层级的需求对吧，总体的里程碑，进度计划，整体的风险等等，这些高层级的总体的都在项目章程里面，当然还包括项目经理的责任和权利。

啊那么项目章程这个东西在考试中啊，如果涉及到项目经理的权利的时候，问你选什么，一定要选项目章程对吧，包括所有的高层级的总体的都在项目章程里面，项目章程一旦发布，那么就代表项目已经正式启动了。

好那么除了项目章程这样一个输出以外，还有一个输出，什么输出还记得吗，叫假设日志，假设日志是记录了我们这个项目的，所有假设条件和制约因素的对吧，那么我们说什么叫假设条件呢，假设条件就是那些不需要验证。

就认为是正确的因素，我们在上课的时候说过一个说法，叫我们做项目都是基于这些假设的，或者说基于这些前提的对吧，那么什么叫制约因素呢，就是说对我们项目能够产生限制的职业因素，那么假设条件跟制约因素。

要把它全部记录在假设日志里面，目的是为了什么，那么最起码大家要想到一点目的，最起码有一个是我们为了好好识别风险，因为分析假设条件，如果假设条件不成立，我们会识别出威胁，分析制约因素，如果制约因素放松。

我们会识别出机会，而威胁和机会就是分析对吧，所以假设条件和制约因素，有一个工具叫假设条件和制约因素分析，它是识别风险的工具好，那么第一个过程制定项目章程，主要的内容就是这么多。

当然还有一些前面的小细节啊，我能想得到的，我就把它回忆一下，比如说项目经理应该尽早认命对吧，对早没有要求，对晚最晚不得晚于规划的时候对吧，项目经理可以参与商业论证，项目经理可以制定项目章程。

这些都没有问题对吧，他只是说参与或者说制定，而最终我们项目章程是发起人批准的对吧，商业文件在前期也是发起人来负责的，另外要注意，项目经理如果发现商业文件有什么问题，可以提出建议，但是它不能修改，是吧啊。

就是这些小的细节，所以说这些东西呢大家在看书的时候，脑子里面也能够想得出来，或者最起码你看到了题目之后要能够想得出来，好吧好，这是启动的这两个过程，接下来启动做完了，我们进入规划，那么我们干什么。

那么按照PPT上面这个提示，我们回忆一下，首先我们做了规划范围管理，那么规划范围管理，大家注意一下，规划范围管理这个过程输出了两个计划，一个叫范围管理计划，一个叫需求管理计划，那么我们在上课的时候说过。

范围管理计划里面说的是如何管范围，需求管理计划里面说的是如何管需求，这两个都是典型的指南型的计划，告诉我们怎么去做，如何去管的，这里面既没有记范围，也没有记需求，所以大家在考试的时候要注意一下。

如果客户提了一个新的需求，如果客户要新加一个功能，你可以走变更流程去更新范围基准，但是你不要搞它的范围管理计划对吧，我们在上课的时候说过，这种指南型的计划，有点像我们中国人说的祖坟。

不要动不动就去刨人家祖坟啊，这个招人恨是吧，所以说这种指南型的计划，特别是第五章，第六章，第七章指弹型的计划，其实没有什么太实质的内容好，接下来我们开始收集需求，收集需求其实就是收集相关方的需求和需要。

的一个过程，那么我们在昨天整本书串讲的时候说过，收集需求我们要参照什么，要参照上那个叫项目章程，项目章程里面有高层级的需求，另外还有一个东西要注意，就是相关方登记册，我们一定要在这个阶段。

让让相关方尽早参与进来，对吧好，那么这个过程在考试中的重点是什么呢，是它的工具，那么接下来我来回忆工具好吧，大家来看一看能不能跟得上，比如说收集需求有很多种方法，畅所欲言的，我们只追求数量。

不追求质量的叫头脑风暴对吧，哎我们可以直接跟人去交谈，在信任或者保密的环境下开展的这个叫反弹，可以获取机密信息，我们还可以找同一个职能，或者同一个领域的相关方和主题专家，我们来一起聚焦在某一个领域。

聚焦在某一个领域嘛，就是focus对吧，那么focus group就是焦点小组对吧，唉比如说我不知道怎么做，我想做一个短视频的软件，我不知道怎么做比较好，我看一下做得好的抖音是怎么做的。

我想做一个打车软件，我不知道怎么做比较好，我看看滴滴打车是怎么做的，这个工具叫识别最佳实践，形成改进意见，叫标杆对照，标杆对照对吧，哎还有，假如说我在给我们一个企业做需求的时候，发现他在各地都有分公司。

地理位置分散，然后呢受众很多，那么这个时候地理位置分散，受众多样化，我们应该用什么工具呢，用问卷调查这种方法对吧，适合开展统计分析对吧好，然后我记得还有一些比如说投票的方法啊，用德尔菲来投票。

包括获得一致性同意，包括超过50%的同意的，就认为同意了，叫大多数原则，如果说有多个选项，没有哪个超过50%，找一个相对多的叫相对多数原则对吧，如果我们有多个标准，多个维度设置权重，然后每个维度去评分。

权重乘以得分，算出一个总分的，这个叫多标准决策分析对吧好，然后我记得还有什么工具呢，还有这个啊，我们有一句话叫物以类聚，人以群分，我们把相亲的相近的进行分组，然后后面再进一步分析的。

说到分组分类的叫清河图对吧，然后如果说我们有很多信息，想把它整合在一张图里面，反映共性与差异，激发新创意的这个叫思维导图啊，包括我们还可以用这种投票排序的方法，叫名义小组对吧，唉包括刚刚有人说到了。

如果要协调跨部门需求，协调相关方差异的，你既然要在己方之间协调，那么就涉及到一个工具叫引导，要引导大家是吧，然后还有一个工具叫什么呢，我们可以减轻返工的风险诶，我们在买房的时候可以去看一下样板间对吧。

哎我们在做制造业的时候可以打一个样，我们在做软件项目的时候，可以用actual这种画一个什么东西，叫原形，原形法可以减轻反攻的风险，还记得吧，那么基本上就是这些工具了哦，还有一个观察和交谈。

我想起来了对吧，观察和交谈是在别人不愿意说，或者难以说清楚的时候，我们可以用观察和交谈的方法，用这种方法可以获取隐藏需求对吧，那么对大家的要求是这些工具呢，它的关键字要熟。

不一定要你从头到尾一个一个全部都背下来，但是在考试的时候，如果遇到这样的描述，你要反映出来他说的是哪一个工具好吧，那么这个过程做完了之后，就输出到需求文件和需求跟踪矩阵，其中需求文件说的是。

我们这个项目里面有哪些单一需求，然后这些单一些需求是如何满足，跟项目相关的业务需求的对吧，然后需求跟踪矩阵呢它其实是作为跟踪使用的，它是把产品，产品需求从来源链接到可项目成果对吧。

然后确保每一个需求都得以实现，都有价值，在全生命周期过程中来跟踪需求的好，那么收集需求这个过程主要就是这么多好，那么收集完了需求之后，我们应该怎么办呢，是不是所有的需求都要做呢，我们发现不一定的。

我们要对这些需求进行一些筛选，哪些做对吧，哪些不在我们的范围以内，要把它提交了，那么这个过程是什么过程，定义范围对吧，定义范围定义范围在书上说的是，其实就是从需求文件里面筛选掉一些需求。

然后并且我们还要描述好，将来用什么可交付成果来满足这个需求对吧，所以我在上课的时候说过，需求往往是一种需要，比如说客户渴了想喝东西，这是一个需要，而定义范围是第一个可交付成果，来满足这个需要是吧。

那么需要跟可交付成果之间，用什么来关联起来的，就是用需求跟踪矩阵来关联起来的，那么定义范围，这个过程，既然要从需求文件里面去筛选一些可交付成果，它的输入一定有需求文件对吧，当然你还可以参考。

项目章程里面有高层级的范围好，那么这个过程怎么去做筛选，我们可以用备选方案分析，多标准决策分析，产品分析，包括引导对吧，那么这个过程他的输出比较重要，他输出了项目范围说明书好，大家还记得项目范围说明书。

有哪些相关的内容吗，我记得他们是这么说的，项目范围说明书代表了相关方，就范围达成了共识对吧，然后项目范围说明书里面包括了产品范围描述，然后有一对非常重要的，叫可交付成果和验收标准是什么对吧。

另外还有一个东西叫除外责任，我在上课的时候说，特别是那种容易产生争议的地方，唉比如说你帮客户做一个网站，那么里面的素材应该由客户提供，对吧啊，比如说中英文的翻译应该由谁来做，一定要把这个工作面切割清楚。

那么定义好除外责任有助于减少范围蔓延，管理相关方的期望对吧，除外责任这个东西就是我上课通俗的说的，你要跟客户说清楚，我做什么，有另外一些事情我是不管的，我只帮你找老婆，但是我不帮你一定生儿子的对吧。

这个我要说清楚的好，那么定义范围这个过程做完了，我们输出了范围，说明书里面就定义好了，我们这个项目最终交付哪些可交付成果，来满足你的需求，但是我们发现这个可交付成果呢，好像颗粒度很大，不太好管对吧。

那么我上课举过一个例子，说你要把一个很大的衣柜搬到你的房间里面，这个太大了，无从下手啊，那怎么办呢，那么我们就想办法要把这个可交付成果分解，分解成较小的更易于管理的组件，那么这个过程叫什么。

叫创建WBS对吧，创建WBS，实际上它的本质就是把可交付成果分解成什么，分解到我们最底层，有一个东西叫工作包，把它给打散了对吧，因为风险小了，我们就能管了吧，好。

既然这个过程是要把可交付成果分解成工作包，那么它的输入应该有什么，它的输入一定有范围说明书对吧，当然我们也要关注一下数学文件，然后接下来我们再去多它对它进行分解，那么分解的时候呢。

这个工具里面有一些细节，大家要注意一下，不同的可交付成果可以分解到不同的城市对吧，那么分解呢不是分解的越细越好，分解的越细容易造成管理成本的增加，然后在分析的时候，我们还有一些原则。

比如说有两个原则是很重要的，第一个叫责任要为一，第二个呢要符合百分之百原则对吧，那么其他两个原则呢，大家可以参考一个叫80小时原则嘛，还有一个叫4~6层原则嘛，对吧好。

那么另外分析出来的这个WBS工作分解结构，我们说他组织并定义了项目的总范围，我们以后不在WBS里面的东西，就不要做在里面的东西，那么一定要做是吧，然后WBS里面每一个组件，我都有一页纸来描述它。

然后把这些每一页纸都装订起来，就像一本词典一样的，那么这本词典是用来解释WBS里面，每一个组件的，我们叫它WBS词典对吧好，那么这个过程输出了WBSWBS词典，然后再加上我们刚刚的范围说明书。

然后把它放在一起，获得相关方的批准，形成了我们的第一个基准叫范围基准，对吧，好在这个过程范围基准出现了，然后接下来我们规划进度管理，我们想一想这个进度应该怎么管，做出一个进度管理计划对吧，好响了之后。

我们发现药管进度直接拿工作包来跑一排，进度好像不行，我们上课举过一个例子对吧，两个工作包，你说你怎么排，你只能简单的加一加，但是我们发现这个工作包是由活动得到的，还记得我们上课举过一个例子吧。

买菜的例子，但是这些活动之间它是有人可以同时做对吧，可以节约我们时间的，所以要做进度，接下来我们做进度的第一步是什么，第一步就是我们要把工作包再把它拆拆成活动，那么定义活动这个过程。

它的本质就是把工作包风景成活动的一个过程，好既然要把工作包分解成活动，那么它的输入应该有范围，基准范围基准里面有工作包，然后怎么把它分解成活动呢，我们可以用分解这个工具对吧。

然后分析的时候还要注意有一个工具明确，在这边作为工具的，我们要做滚动式规划，不一定一次性就能把它封好了，好那么这个过程分解了之后，我们就得到了活动清单，活动属性和里程碑清单，那么大家要注意一个细节。

在这个过程输出的里程碑清单，它是一个重要的时间点或者事件，它不是活动，它的持续时间是零对吧，那么我们可以看合同中里面要求的，强制性的里程碑，我们也可以根据历史的信息或者经验。

来设置一些选择性的里程碑对吧，那么这个过程就把工作包打散成了更新的活动，还有里程碑，那么拿了这一堆活动和里程碑，接下来怎么办，我们就要考虑哪些活动可以同时做，哪些活动必须先后做。

所以我们做了一个过程叫排列活动顺序，那么这个过程他的输出，无非就是我们刚刚的活动清单对吧，包括活动属性，包括里程碑清单，那么怎么对他们去排序呢，好我们介绍了三个重要的工具。

第一个叫PDM紧前关系绘图法对吧，我们说活动之间有四种逻辑关系，最常用的是FS关系，我们说紧前活动怎么样了，今后活动才怎么样，比如说FS紧前活动finish了，今后活动才能start对吧。

那么颈前关系绘图法，是一种常见的这种排列活动顺序的方法，那么除了这种方法以外，还有我们还要考虑活动之间的依赖关系，那么依赖关系我记得分为了两对，有四个，第一对叫强制性依赖跟选择性依赖。

所谓强制性依赖关系，就是我们所说的硬逻辑或者硬依赖，它是由法律或者合同要求的，或者说由事情的固有属性来决定的，比如说你必须先拿到驾照后开车，这个是法律要求的，你必须设备先到货了才能进行安装和调试。

这个是由工作的性质决定的，你是不能违反的对吧，那么还有一种叫选择性依赖关系，那么选择性依赖关系，就是说这两个活动之间的关系呢，是根据最佳实践来排的，我在上课举过一个例子，比如说根据我的最佳实践。

我是先刷牙后蹲坑，蹲马桶对吧，那么如果说你的项目想要去压缩工期对吧，那么我们就要去看一看哦，这两者是一个选择性依赖关系，那么也许我可以并行去做，我可以坐在马桶上刷牙对吧。

那么其实这种并行的做法就是什么呢，快速跟进，所以如果我们打算快速跟进某一个活动，一定要审查他们之间的依赖关系，是不是选择性依赖关系对吧，那么这是一对，还有一对是什么呢，叫内部和外部依赖关系。

那么要注意的是，内部是指项目活动之间，外部是指项目活动跟非项目活动，所以这个内部和外部，其实说的是项目的内部和项目的外部，对吧好，这是第二个工具，然后第三个工具我记得是书上有一个地方，印错的地方。

提交量和滞后量对吧，两个活动之间可能要设置滞后量，比如说我们上课举过一个例子，你家里装修好和你搬家入住，这两个活动之间可能就要设置滞后量，因为要通风，那么有的时候呢在前一个活动没有完成的时候。

我们后一个活动就可以同时开始了，那么这种叫提前量对吧。

那么我们经过这些工具对所有的活动去排序，最终得到了一张图叫项目进度网络图对吧好，然后接下来排列活动顺序，做完了之后，接下来干什么呢，实际上呢按照道理讲，应该是做第九章的一个过程，叫估算活动资源。

为什么不是直接估算活动持续时间，因为你要先估资源，不同的资源做同一个活动，它的时间是不一样的，那么这个过程呢由于其实没有什么太多的内容，所以呢我们就直接跳过，我们看一看估算活动持续时间好吧。

那么我们回忆一下估算活动持续时间，实际上就是估一下这些活动大概需要多久对吧，那么这个过程呢它的工具比较重要，大家能想得到的工具有哪些，比如说我记得有一种工具啊，速度快，成本低，但是他年龄不准对吧。

就像我上课举了一个例子，张嘴就来，别人问他准不准，他说你就说快不快嘛对吧，那么这种活动是什么呢，叫类比估算，一拍脑袋就出来了，根据历史的信息做过类似的项目的对吧好，还有一种工具，他也是拿到历史信息。

但是他是从历史信息里面找到一些基础的数据，然后再经过一些数据模型，说白了就是经过一些公式套公式再来算一算的，那么这种方法叫什么呢，叫参数估算，那么参数估算它准不准取决于什么。

取决于你的基础数据是不是可靠，你的参数模型是不是成熟对吧好，再比如说如果要考虑到风险和不确定性，我们应该用什么估算方法，唉应该用三点估算的方法对吧，三点估算里面三点估算也叫pert计划评审技术。

那么这里面默认我们要用贝塔分布对吧，当然还有一种比较准的方法，但是它的耗时相对来说比较长，它是先从细节，然后汇总到整体，这种方法叫自下而上的估算对吧，当然我们在估算活动持续时间的时候，也要考虑到风险。

那么这里面我记得在书上讲过两个东西，一个是用来应对已知未知风险的，我们要留应急储备，项目经理呢可以直接动用应急储备对吧，那么随着应急储备的动用啊，我们要随着这个应急储备的实际使用情况，来动用。

减少或者取消应急储备对吧，然后如果是用来应对未知风险的，我们要用管理储备，管理储备呢，项目经理不能直接用，要走变更流程的是吧，那么主要就是这些工具在进行估算，活动持续时间。

这个过程做完了之后就输出了持续时间估算吧，那么有呢项目进度网络图那张图，有了图里面的每一个节点，每个的时间也有了，那么接下来我们就可以干什么，就可以制定进度计划了对吧，那么制定进度计划这个过程。

同样的它的工具比较重要，比如说它的工具有第一个比较重要的，不考虑资源限制的情况下，我们用的一个工具叫关键路径法对吧，我们上课讲过这个方法的顺推和逆推，那么什么叫关键路径。

就是所有路径里面最长的那一条路径，它决定了项目的最短工期对吧，我们顺推逆推做完了之后，关键路径算的总浮动时间应该是零，或者叫总时差应该是零，但是呢我们后面也解释过，有的时候关键路径的总时差可能是正的。

可能是负的，而且我们在做题的时候还遇到，如果总浮动时间是负的，往往就意味着什么，意味着这个活动它延期了对吧好，那么既然说到总幅度时间，我们回忆一下总幅度时间，它的定义是什么，是说这个活动可以延期。

但是不影响项目的工期的对吧，它体系的进度的灵活性叫总浮动时间，还有一个时间叫自由浮动，自由浮动是指我延期，不是不但不影响整个项目，是这意思吧，这个叫自由浮动时间好，那么这是关键路径法。

但是我们发现关键路径法在做的时候，没有考虑到资源的问题，没有考虑到资源约束，所以我们排的计划一旦把资源插进去，就有可能发现问题，那么所以关键路径法，如果你做了之后，一定要配合他的黄金搭档。

有呢关键路径就有它，就像有了你就有你老婆对吧，两个人你不理我，我不理你，这个叫什么叫资源优化技术，那么资源优化技术，主要就是为了解决资源被过度分配，这样一种情况对吧，为的是平衡资源的一个压力嘛。

那么资源优化里面包括两种，一种叫资源平衡，一种叫资源平滑，那么资源平衡呢，容易导致导导致关键路径的延长，而资源平滑我们在上课画过一张图给大家看了，它是通过活动在浮动时间里面划来划去。

来避开这个资源的波波峰的一个投入对吧，所以说资源平滑它不会影响关键路径，但问题是也不一定能实现所有的优化对吧好，那么除了这两个工具以外，还有一个特别重要的工具叫进度压缩，进度压缩对吧。

那么进度压缩是指在不缩减范围的前提下，我们来压缩进度，它里面包括了两种方法，一种叫赶工，一种叫快速跟进，那么赶工就是指以最小的成本增加来压缩进度，我们说赶工的例子有三个，加加人加班加急。

它的本质我们总结了一句话叫花钱来买时间，所以它会导致成本的增加对吧，还有一种方法呢叫快速跟进，把原来顺序进行的改成部分并行去做，那么这种方法，它最直接的后果是带来风险的增加是吧。

那么这两种要注意区分好吧，那么主要的工具就是这三个关键路径法，资源优化以及进度压缩，这三个工具在考试中出现的会比较多一些，那么其他的工具呢大家稍微了解一下，我记得会有一个工具叫。

如果出现这个情况会怎么样，如果出现那个情况会怎么样，不断的在运营嘛是吧，来考虑不同条件下进度的可行性，好像叫假设情景分析对吧，还有一个叫不断的反复模拟，我们上课举过一个简单的模拟的例子。

还记得有一个典型的工具叫什么叫蒙特卡罗，对吧好，那么这个过程做完了之后，我们就得到了进度基准，进度基准是一个经过批准的进度模型，进入基准对吧，那么从基准里面或者说从这个模型里面。

模型里面又可以导出不同形式的计划，我在上课举过一个例子，就像大家在招聘网站上保存了自己的简历之后，可以导出来word，可以导出来PDF，那么这个模型也可以导出各种样子的计划。

比如说导出显示主要可交付成果和外部接口的，叫什么图，叫里程碑图，如果说可以导出那种用来向管理层汇报，来显示项目进展的，这个叫横道图或者叫甘特图对吧，横道图甘特图是一样的对吧。

大家还可以导出项目进度网络图，那么这个是从模型里面导出来的不同形式的，我们叫项目进度计划，另外这个过程还输出了一份日历，这份日历告诉我们我们这个项目什么时候工作，包括工作的班次对吧，包括什么时候不上班。

这个叫什么，这个叫项目的日历，显示我们项目的工作班次的好，那么这个过程我们就做完了，我们得到了进度基准，包括也可以导出各种形式的进度计划，那么进度计划有了之后，接下来怎么办好。

接下来我们就要考虑成本的问题，我们规划成本管理，规划完成本管理之后，我们接下来就要估算成本了，好我们发现啊估算成本有这样一个问题，就是说首先我要知道活动它的成本是什么，另外还有一些特殊的成本。

特殊的成本是什么什么，比如说它取决于进度的，如果你进度越长，那么比如说那些利息就越高对吧，所以说我们就直接把一个东西作为输出，把项目的进度计划作为了输出，因为进度计划里面既有活动要干多久。

也能够体现出那些特殊的成本大概需要多少，所以我们以进度计划作为输入来进行估算成本，而估算成本要用的工具都是我们之前用到过的，比如说类比估算参数，估算三点估算自下而上估算对吧，那么在第六版pm报告里面。

这里有一个工具叫储备分析，他只讲了应急储备，还记得吧，我在讲课的时候特地跟他们说过，第六版改版之后，这边只强调了应急储备，想一想也是有道理的，因为项目经理能估的，你只能对已知风险去估留多少应急储备对吧。

当然还有一个第八章有关的叫质量成本，那么我们通过这些工具得到成本估算和估算依，据对吧好，但是要注意啊，估算成本这个过程它的定义是什么，它的定义本身就是对我们项目的成本，做一个近似的估算对吧，特别在早期。

我记得书上说它是不准的，偏差可能在多少，还记得吗，负的75%到增到25%啊，负的25%到正的75%对吧，然后确定性估算呢-5~10，所以说这两个特别是在过的时候，一开始它其实是非常不准的。

我们叫粗略量级估算，那么我们做一个近似的估算之后，估完了之后，接下来我们要干什么，我们要制定预算，那么制定预算是干什么的，制定预算就是一个建立经批准的成本基准，的过程对吧，因为你一开始估值是估的不准啊。

只是做一个近似的估算了，它的偏差范围很大，大到什么程度，负的25%到正到75%啊，对吧好，那么制定预算这个过程就是借了一个金，批准的成本基准的过程，那么它的输入肯定有我们刚刚的成本，估算和估算依据。

然后接下来用了哪些工具呢，我们回忆一下我们上课讲过的工具，有成本汇总，储备分析，专家判断隶属关系和资金限制平衡，对吧啊，这个我还是能够背得出来的，但我记得第六版里面，历史关系改成了叫历史信息。

历史信息审核对吧，那么这些工具里面都比较好懂，有一个工具大家要理解我们上课讲的意思，就是关于资金限制平衡，资金限制平衡是说我们组织为了稳定的运转，所以我们支出的资金他不是说无无限制的，它总有一些额度的。

如果说你比如说这个月的额度你超了，那怎么办，那么不行，你只能下个月再去弄对吧，所以说大家还记得资金限制平衡，我们往往通过什么方法来实现吗，在篇报告里面，我记得是这么说的，可以在进度计划里面添加强制日期。

也就是说来改你的进度，来实现资金的平衡支出对吧，那么这个过程，最终我们得到了一个经批准的成本基准，那么大家要注意成本基准里面有应急储备，但是没有管理储备对吧，这也是为什么项目经理。

将来可以直接动用应急储备呢，因为它的成本基准里面，那么成本基准加上管理储备，就是我们的项目的资金总需求，或者说叫项目的总预算好，那么这个时候制定预算结束了，成本基准也有了三大基准范围，进度成本对吧。

所以为什么我们说范进程，范进程铁三角为什么没有把它顺序换一换，就是因为由范围得到了进度，由进度得到了成本，那么规划这个过程组啊，还有一些其他的工作，比如说我们还要做好规划质量对吧，那么规划质量这一块。

我们一开始就强调了一些概念，比如说什么叫质量，什么叫等级，关于预防和检查，关于属性抽量和变量抽样对吧，还有关于工伤和控和这个控制界限，包括什么叫客户满意，包括管理层的责任对吧，包括持续改进等等。

那么前面的这些内容比较简单，大家看到了，要能够想得起来好吧，那么我们规划质量这个过程是干什么的，规划质量是说我们要定义好，我们这个项目需要达到的，质量要求和标准是什么，而且我们还要说清楚。

我们将如何证明，能够达到这样一些要求和标准对吧，说白了就是说我们将来会如何管理质量，如何控制质量，我记得我们在规划质量的时候，它的输入这里面，当然我们要考虑相关方相关方的问题。

相关方要参与有相关方的预测对吧，另外在组织过程资产里面有一个叫质量政策，我们说一般是由高级管理层推崇的，当然项目经理在特殊情况下，也可以跟团队一起来制定，那么规划质量的工具呢，其实重要的不多。

大家掌握这么几个啊，我记得有一个工具是这么说的，他说我们要考虑我们投入的成本，然后再考虑它产出多少效益，然后我们要规划一下这个质量活动，我们将来做还是不做好，这个工具叫什么，那么大家注意。

凡是说到投入多少成本呢，然后又产生多少效益的，来比较成本和效益的，这个叫成本效益分析对吧，这是一个比较典型的工具，然后接下来还有一个工具叫质量成本啊，我们要合理的去预留一些一致性成本。

来降低非一致性成本，一致性成本里面就包括预防成本和评价成本，预防成本里面包括什么呢，包括培训啊，流程文档化呀对吧，可靠的设备呀，正确的时间做事啊，那么评价成本或者叫评估成本或者叫检查成本。

这里面就包括什么，就包括三种检查类的检查测试，破坏性测试对吧，那么这些都叫一致性成本，还有一种叫非一致性成本或者叫失败成本，那么它分为两大类，内部失败，比如说反攻废品，外部失败呢。

客户只要发现了就是外部失败，比如说保修对吧，哎比如说这个业务的流失，比如说我们公司的商誉受到了影响，这些都是外部失败，什么对吧，那么规划质量我们还着重讲了一个图叫流程图，我们上课举过一个例子。

关于肯德基炸薯条的一个例子，如果你要管好这个项目，为什么我们在规划质量的时候，要有这张流程图呢，因为我们可以去看这个过程，来发现所有的步骤和分支，然后看一看可能在什么地方容易出问题。

那么我们在规划质量的时候，就可以把这些容易出问题的地方，将来纳入到我们的检查点里面对吧，那么主要的工具嘛就这么几个，其他的工具什么标杆对照了，包括什么各种什么什么矩阵图了，这个呢稍微了解一下就行了。

那么这个过程我们输出了两个东西，一个是质量管理计划，质量管理计划里面说到了质量的标准，我们说质量标准一般是某个行业的行业标准，或者国家标准对吧，包括里面说了如何管理质量，如何控制质量。

质量管质量这个方面的角色和职责有哪些，另外还输出了一个东西叫质量测量指标对吧，质量测量指标，就是测量可交付成果的一些具体的指标，将来是控制质量要用到的好，这个是质量这边的规划，然后我们还要做好什么规划。

还要做好资源方面的规划，好资源方面的规划做哪些，首先大家要明白我们团队的资源，它包括两块，一块叫人力资源，一块叫实物资源，那么我们资源管理这一边主要侧重于什么呢，人力资源在老版本里面。

第九章本身就叫人力资源管理对吧，那么我们要规划资源，其实最重要的一个工作，就是要明确我这个团队需要哪些角色，需要哪些职责，所以说在规划资源的时候，我的PPT怎么跳了，所以在规划资源的时候，对吧。

我们才用到一个什么工具呢，我们要用到一个叫层积型这样一个工具，层积型这样一个工具，比如说我们借助WBS对吧，我们可以明确一些高层级的决策和职责，这是一种层级性的工具，另外我们还可以通过举证型的。

比如说RACI责任分配举证对吧，责任分配矩阵来描述角色和职责，那么责任分配矩阵IM它有两个层级的，高层级的显示了一个工作包，有哪一个团队或者小组负责低层级的呢，显示了每一个具体的活动由谁来负责。

那么责任分配矩阵RIM里面其中有一个例子，就是RACI对吧，那么我们说RACI里面a accountable，只能有一个人负责，那么这样做的好处是避免职责不清，所以说在考试中。

如果问你用什么东西来避免职责不清，最好的一个工具就是责任分配矩阵对吧好，那么我们通过这种工具，我们得到了资源管理计划，资源管理计划，就会说我们这个团队需要什么角色，什么职责，他们的能力要求是什么对吧。

包括我们还有项目的组织图，来显示团队学员的汇报关系好，资源管理计划里面还有一些重要的东西，大家还记得吗，有一些东西我们前期也要定义好的好，我看到有人说到了非常好啊，关于培训的策略对吧。

关于团队建设的方法，关于最初的认可的计划，这个在团队在这个资源管理计划里面，一开始就要把它给定义好了是吧，那么这个过程除了输出资源管理计划以外，还输出了一个东西叫团队章程，我们说哪怕他们做流氓。

做土匪对吧，落草为寇，你也得有个帮规吧，是不是，那么我们一个团队也得有个规矩吧，所以说我们要定义一些，我们整个团队可以接受的行为对吧，那么把这些东西定义好之后，可以减少误解，提高生产力。

那么团队章程就是这样一份一份东西，他还有另外一个说法，在考试中经常用一种说法叫基本规则对吧，那么包括里面如何去解决冲突，包括刚刚有人说到了会议礼仪的问题是吧好，那么规划资源组了，主要是做了这些工作。

然后接下来我们还有一些要规划的，我们还要规划规划将来怎么去沟通呢，对吧好，规划沟通有一个很重要的输入，能不能告诉我这个输入是什么，规划沟通有一个重要的输出，就是我们在规划的时候，不是自己拍脑袋去想的。

我们要根据相关方的需求和需要，来为他们量身定制的，所以它有一个重要的输出叫相关方登记册对吧，我们首先要知道我们要跟哪些人沟通，他们的偏好是什么，对吧好，那么怎么去规划呢，有这么几个重要的工具。

我记得有一个工具叫沟通需求分析，我们要了解相关方的沟通需求是什么，他们需要什么信息，用什么类型，什么格式对吧，这个叫沟通需求分析，那么刚刚有人说到，这里面还涉及到一个沟通渠道的计算，N乘以N减12。

最后不要忘记了对吧，那么我记得还有一些工具，比如说沟通记录啊，你打电话还是发邮件，但是在pp里面呢，我们在上海也没有强调，因为其实用什么技术都可以，关键要考虑到，比如说什么敏感性啊，保密性啊对吧。

包括及时性啊等等，你去进行合理的选择，包括我们还讲到了沟通模型对吧，发送方编码，编码好了之后发送或者叫传递，然后接收方接收了之后解码，这三个比较简单，要注意的是，解码之后，首先我们要做的是什么。

是确认收到，在老版本里面，第五版里面，我记得它叫告知收悉，就是告诉别人，我已经收到你的信息了，但是不代表我同意或者我理解了对吧，先告诉别人，我收到了，然后最后才是什么呢，才是反馈对吧，好。

还包括什么工具，我记得有一个很重要的工具叫沟通方法，有三种方法，效率最高的方法叫交互式，或者叫互动式沟通对吧，如果只是我单纯的要把信息发送给谁，发给特定的受众，这个叫推式沟通，哎如果我信息很多对吧。

信息很多，我只能放在一个地方，让接收方主动去获取的信息很多，信息量很大，这个诉讼很多，那么你只能用这种拉式沟通是吧，那么推式跟拉屎，我在上课举过一个例子，比如说快递直接把你的快递送到你家门口，敲门。

送给你，发给特定的受众，这个叫退市啊，或者说就放到你的门口，那么推视他不一定能够保证，你真的能够收到快递放在门口，或者说你们中午叫的外卖放在门口，有可能会被人拿走的，他保证不了了对吧，那么什么叫拉式呢。

就是说当我的快递很多很多人需要拿的时候，我可以把它统统统一的放在我们小区的，叫菜鸟驿站对吧，或者放在一个自动挡，拿快递的那个机器里面对吧，然后接下来你们主动去获取吧，那么你接收方主动去获取的。

这个叫拉式沟通是吧，好那么除了这个工具以外，还有一个工具叫沟通风格评估，我们要沟通，我们要评估相关方的沟通偏好，他喜欢用什么形式对吧，他喜欢怎么沟通，为什么我们要评估这个这个偏好呢。

为什么我们要做一个舔狗呢，因为我们发现有一些人，本身就不太支持我们的项目，所以这种舔狗性质的工具往往适用于什么人，往往适用于不支持我们项目的相关法对吧，一定要做好沟通风格，评估他们的偏好是什么好。

那么主要就是这些工具，这些工具最终做完了，得到了什么，得到了沟通管理计划，沟通管理计划很特殊，它里面有沟通，他里面就说到了相关方需要什么信息对吧，用什么形式，什么详细程度，包括什么频率，什么时性要求。

包括这里面还说好了，我们的问题升级在第六版里面，叫上报的房那个流程对吧，包括还有通用术语表，所以沟通管理计划里面我们说是有沟通的，它是一个很特殊的，有具体内容的计划好，那么除了规划沟通之外。

我们还要规划风险管，理好规划风险管理我们要注意什么，我们要注意好我们将来如何管风险，那么说到如何管风险，就涉及到有几个地方比较重要，比如说我如何管风险，我一定要看我这个项目的相关方。

它究竟是风险的冒进者还是风险的规避者，说白了就是他们胆儿肥不肥对吧，唉相关方的风险偏好不一样，就决定了我们的临界值是不一样的呀，所以说风险管理计划里面有一个东西，叫相关方的风险偏好，对吧好。

然后我们在规划风险的时候，还要考虑一个问题，将来我们识别风险怎么识别啊，你一句我一句吧，太乱了，我们最好有一种结构化的方法对吧，能够帮助我们识别，所以我们在规划风险的时候做了一个东西。

叫风险分析结构RBS，另外我们发现将来我们对风险要进行什么呢，优先级排序对吧对吧，要评估每个风险的概率和影响，要把概率乘以影响，得到风险的敞口去排序，所以说我们要定义好风险的概率和影响。

还要做出一个概率和影响的举证，所以说风险管理计划里面有四个重要的东西，我们刚刚都说到了，相关方的风险偏好是什么对吧，Rbs，然后概率和影响的定义，概率和影响的举证，但是这里面唯独没有风险。

这是很多人在考试或者做题的时候，最容易犯的一个错误，风险管理计划里面只有我们刚刚说的这些，但是它里面没有风险，风险管理计划是无风险的，风险是记在风险登记册里面的对吧，所以我们第一步，我们先规划风险管理。

接下来我们干了什么，我们识别的风险，我们通过各种工具，先要把这些风险识别起来对吧，比如说有哪些工具呢，头脑风暴啊对吧，反弹啊，这些就不用说了，好我记得有一个工具是这么说的。

他说我们把历史的项目或者类似的项目，它里面的风险呢把它拿过来，然后呢，我们看一看我们这个项目会不会存在这些分析，对吧，那么这个工具叫什么呢，放到一个切割类似的里面，这个工具叫核对单。

那么我们用核对单这个工具要注意一点啊，核对单不一定能穷尽所有的风险，因为我们说项目是独特的对吧，我记得昨天还说过，上一个项目做得好，不代表你下一个项目就做得好，上一个项目做的烂，下一个项目也许做得更烂。

因为项目是独特的，所以说不能用核对单来取代风险识别工作，我们还要考虑到那些不在核对单里面的风险，对吧好，这是一个工具，然后接下来我们还可以做我们刚刚说的，假设条件和制约因素分析对吧。

包括刚刚有人说到的文件分析，包括还有一个逼格很高的分析优势来识别机会，分析劣势来识别威胁的，这个叫索分析，对吧好，还有一个东西叫什么叫提示清单，还记得吧，我们把它跟核对单放在一起去区分的。

那么提示清单跟核对单最大的区别是什么，提示清单我们一般用RBS的最底层，所以提示清单里面记的不是具体的风险，而是风险的小类别，用来提示我们的对吧，主要就是这几个工具吧，好那么识别了风险之后。

接下来我们最终输出了什么，输出了风险登记册，那么最初的风险登记册里面包括什么呢，包括风险有哪些，一个一个列出来，然后潜在的应对是什么，潜在的责任人是谁对吧，那么除了输出风险登记册，还会输出一个报告。

这个报告的不是很重要，叫风险报告也要不断的更新的好，识别完了风险之后，接下来怎么办，接下来我们要定性了对吧，我们要定性，那么定性这个过程是干什么的，定性这个过程用一个词来说叫评估。

我们要评估风险的概率和影响，然后排列风险的优先级对吧，所以定性这个过程，每一个风险我们都要去评估，评估每个风险概率打多少分，影响打多少分好，我顺便问一下概率打多少分，影响打多少分，这个分数分成哪几档。

你是打一分三分五分还是打0。1，0。30。5取决于什么，就取决于我们之前在规划风险的时候，怎么定义的概率和影响对吧，打好风之后，陈一层得到最终的得分，那么最终的得分。

它能够体现出这个风险是高风险还是低风险，那么用什么东西来判断呢，这就是我们规划风险的时候，做好的概率和影响举证对吧，所以说定性分析里面就有这些工具，比如说它用到概率和影响的评估，概率和影响的矩阵对吧。

当然在这个过程里面还明确了一个人，我们在识别风险得到了叫潜在责任人，那么在定性风险分析呢，就明确了这个责任人是谁，把责任人给定下来了，对吧好，另外还有一个细节，我记得是这么说的。

他说如果遇到低优先级的风险，我们应该怎么办，那么大家要注意第一优先级的风险，我们也要把它纳入在风险登记册里面，所谓的有一个叫观察清单里面，对吧啊不要把它给删掉，那么定性主要就讲了这个内容。

我们上课用过一个例子，12月5号考试会遇到什么风险对吧，然后我们对每一个风险进行了定性，然后算出来哪些是高危风险，然后并且明确好责任人，大家还记得吧，那么这个过程当然会更新风险登记册。

输出风险登记册的更新，这个过程要注意它每一个风险都要定性，然后定性完了之后，我们对那些可以量化的，把概率和影响量化出来的，可以定量的分析，我们才做定量定量，这个过程呢倒不一定是要做的对吧。

那么定义这个过程我们要掌握的是什么呢，这里面我们介绍了有几个比较重要的工具，比如说，对了有一个图叫龙卷风图对吧，它属于敏感性分析，那么敏感性分析是什么意思呢，我在上课举过一个例子，说到敏感性分析。

你就想到过敏源测试对吧，我们去医院测试过敏源怎么测的，一帧一帧的去扎，其他先不要搞对吧，先扎一针，看一看影响有多大，有没有过敏，那么敏感性分析也是一样的，把其他不确定的因素固定在基准值，只考虑一个因素。

它对项目的影响有多大，然后把它从大到小进行一个排列，就形成了一张像龙卷风一样的图对吧，这是一个工叫概念比较重要的工具，另外还涉及到一个计算叫预期货币价值分析，用预期货币价值分析来形成决策对吧。

这个工具叫决策树，这个要会算，我们在考前会把计算题再过一遍的，那么定量呢掌握这个就行了，好接下来还有一个重要的过程，规划要做的叫规划，风险应对，我们要规划一下，识别出来这些风险怎么去应对它呢。

好对于积极和消极，也就是说威胁和机会这两类分析，我们有两个同样的策略，一个是上报，一个是接受对吧，这两个在威胁和机会的策略里面都出现了，那么不同的是，他们各有各自的另外三个，比如说对于威胁来说。

我们如果能够让威胁不发生，或者让项目免受威胁的影响，这种策略叫什么，叫规避对吧，比如说我们可以改变策略，我们可以缩减范围，我们来规避掉这个危险，哎如果说我想要把风险连同责任，把它推给第三方。

让第三方来承担，当然我也要给他支付一些转移费用的，这种策略叫什么呢，叫转移，比如说最典型的叫买保险或者呢外包对吧，那么如果说我没法规避，我也不想转移，那么我还我还可以怎么办，我还可以降低概率和影响。

或者呢降低启动资金，总之把最终风险的敞口降低到什么时候，降低到临界值以内，这种方法叫减轻，比如说我们可以采用更简单的流程，更多的测试对吧，选择更可靠的供应商，包括购买冗余部件，包括用原型法。

这些都是减轻的例子对吧，那么这就是威胁的这几种独有的策略，那么机会也有三种独有的策略，刚回跟规避对应的叫什么呢，叫开拓，开拓是说让机会百分之百出现，那么开拓的例子是什么，两个牛逼对吧。

要么把组织里面最牛逼的资源分分给你，要么用全新的技术啊，我说叫牛逼的技术对吧，这个叫开拓，它体现出什么呢，最有能力的资源或者呢全新的技术，还有一个跟转移日对应的叫分享，分享就是跟小伙伴成立合作公司。

合资团队，合作团队对吧，哎这种叫分享跟减轻对应的叫提交，那么提交就是为了缩短时间来提来，怎么增加普通资源，那么这里面就涉及到最有能力的资源，和普通资源的区别是吧，那么这个是机会的这几种策略。

然后还有哪些工具能想得到吧，我记得有一个在某个东西发生的时候才做的，叫什么，在预我们发现有些风险是有预警的，所以在预警发生的时候，我们可以采取一些行动，及时的来处理风险，这个叫什么，这个叫应急应对策略。

对吧，哎包括我们昨天上课，我们还复习了一个风险要处理，可能有各种各样的方案，所以我们要在众多方案里面选择一个，所以这里面就涉及到备选方案分析吧，而包括我们在应对风险的时候，要看一看这些方案。

它的成本是多少，能够取得多少的效益，也要做成本效益分析吧对吧，唉包括刚刚有人说的很对，同时我们还要做一些自身风险啊，包括一些残余风险对吧，那么主要就是这些了，包括还涉及到什么弹回计划。

那么这个过程主要就是在风险登记册里面，去更新什么，去更新每一个风险，我打算用什么策略去应对它，然后具体的行动方案是什么，对吧好，另外还有一个细节，在这个过程有可能会输出变更请求，为什么会输出变更请求。

因为如果我们定的策略是缩减范围，而且这个策略获得了相关方的一致同意，那么这个时候我们就得怎么样走变更流程，修改范围基准，比如说我们要购买冗余部件，可能要增加成本，比如说我们用更多的测试。

可能会影响到记录和成本，所以这边就会输出变更请求对吧好，那么规划风险应对就这么多，接下来我们还要做规划相关方参与对吧，唉我们之前启动识别的相关方，我们要规划一下怎么样让这些相关方参与进来。

要定一些策略的对吧，那么这里面用到了一个工具，大家还记得吧，一个很low的工具叫相关方参与度评估，举证相关方的参与度分成了五类，不知晓对吧，抵制中立支持和领导，然后他用C来表示当前的参与程度。

这个C代表英文字母的current对吧，用D表示我们期望的参与程度，这个D表示英文字母的desire对吧，那么如果C和D不在一个位置，说明我们要干什么，我们要通过各种努力。

包括通过沟通来弥补这两者之间的差距对吧，这个工具其实很low的，那么这个过程输出了相关方参与计划，主要是引导相关方参与进来的一些策略好，同样的，如果我们有一些东西我们发觉自己做不了。

那么这个时候我们还要规划什么，我们有可能会变成甲方爸爸，我们要规划采购啊，对吧，我们要做好自制外购分析，我们要做好公方选择分析是吧，当然项目经理还要对一些合同类型有些了解，要选择合理的合同。

比如说范围明确的，我们一般用总价类合同，比如说有范围，但是预计会发生重大变更的，我们可能会有成本补偿的合同，比如说时间紧，任务重对吧，做一天算一天，临时请一些资源或者专家呢叫公量合同。

然后我们做好自制外购分析，得到了自制外购决策对吧，输出自制外购决策，比如说我们决定了要采购，我们通过官方选择分析得到了什么，得到了我们的最终的攻方选择标准对吧，那么除了这些以外，我们还做了。

比如说这个叫招标文件，我们甲方要做的输出的招标文件，招标文件里面包括应答格式要求，Sow，还有你签订的合同条款对吧，那么另外还有一个重要的输出，就是我们刚刚招标文件的一部分，叫SOW工作说明书。

工作说明书就详细描述了我们要采购的产品，服务或成果，包括什么数量啊，性能啊，履约地点啊等等对吧，sow是招标文件的一部分，最终也会成为合同的一部分，而一旦它成为合同的一部分，就不能修改了。

大致就这些输出吧，好那么我们刚刚讲了这么多，从范围到进度到成本到质量对吧，资源沟通风险，采购相关方所有的规划工作都做完了，他输出了各种各样的子计划，还包括了三个基准，然后这个时候我们做了一件事情。

我们把这些子计划和基准全部都装订起来对吧，说的通俗一点，就要把这些计划装订在一起，用偏僻的说法，叫我们把这些计划整合在一起，好整合在一起，得到了一份综合的计划，这个过程叫制定项目管理计划。

所以在PMBOK里面制定项目管理计划，这个过程的定义就是，我们要整合所有规划过程的子计划，形成一份综合的项目管理计划对吧，那么这个过程由于我们要整合的东西太多了，为了避免遗漏。

所以刚刚李爽说到一个很好的工具诶，我们可以用check list来打勾嘛对吧，哪些东西要整合进去的，勾一勾嘛，这个叫核对单，是它的一个典型的工具，然后这个过程最终输出了一份综合的，叫项目管理计划。

好输出了项目管理计划之后，我们开了一个很重要的会议，所以这个过程里面有一个工具叫会议，还记得是什么会议吗，考试中经常出现的会议，对了叫开工会议，可靠服会议，以前老版本里面往往把这个会议叫启动会议。

那么现在第六版改版之后，一般都叫开工会议了，好开工会议在什么时候开，大家要注意在规划的尾巴上开，一般是规划的最后一件事情了，这个会议的召开就意味着规划的结束，马上要开始执行了对吧。

那么在这个会议上我们要干什么，我们说在这个会议上，我们要传达目标，阐明角色和职责，获得承诺对吧，然后大家一致认可这一份综合的项目管理，计划好，然后规划结束，我们进入执行对吧好，那么进入执行了怎么办。

你进入执行要干活吧，你记录执行要一些材料吧，所以在执行过程就涉及到两块，叫招兵买马对吧，那么招兵买马就涉及到什么呢，资源这一块怎么招兵呢，诶我们可以获取资源啊，因为我项目经理手上没有人吗。

没人我就要去招兵啊，怎么招兵呢，好有这么几个工具，首先你当初事先分配给我的人，说好给我的，给给给给我呀，这个工具叫什么叫御风派，说好给我的，你得给我，然后接下来我自己站在公司里面去。

用多标准决策分析去物色一些人，然后我发现诶物色的这些人物，要么在职能经理手上，要么在别的团队，所以我要去跟这些孙子干什么，要去谈判对吧，谈判在考试中经常翻译成什么呢，翻译成协商对吧好，如果谈判了。

协商了这些人还是不够，那怎么办，那么也许我只能动用虚拟团队了，我们给了他一个说法，叫什么上课叫云对游对吧，不在同一个地方，那么虚拟团队要注意虚拟团队有没有好处，有好处的，可以节约出出差成本。

可以获取更多的专家对吧，可以把身体不便，甚至包括残疾人纳入到团队里面，但是虚拟团队最主要的问题在什么地方在沟通，所以在考试中，凡是遇到虚拟团体之间存在误解，基本上都是审查沟通管理计划，对吧好。

然后这个过程做完了就得到了实物资源分配单，包括项目团队派工单，另外还输出了一份日历，来显示每个资源在你这个项目上，什么时候归你用，能够用多久的，跟资源的档期是有关系的，叫资源日历，对不对。

然后把这一堆人获取了之后，我发现一个问题，这一堆人刚开始在一起啊，他相互独立，一开始也在相互认识，但是相互独立不一定开诚布公啊对吧，这是塔克拉模型的形成阶段了，这他妈不是一个团队呀，那么接下来怎么办呢。

接下来我就要想办法建设团队，对不对，好在建设团队之前，我们就学了一个模型，叫塔克曼模型，或者叫塔克曼阶梯理论，一开始形成阶段相互独立，相互认识，不一定开诚布公对吧，过一段时间可能本性都流露出来了。

所以有一些不同的观点和意见正当阶段，然后开始协同工作，学习相互信任，规范阶段再变成什么呢，组织有序平稳高效，相互依靠，这个叫成熟阶段，最后释放团队解散阶段对吧，这些关键词要记住好，回到建设房的这个过程。

我们希望打造一个团队，提高团队的凝聚力对吧，提高团队的能力，着眼于整个团队，用偏僻的一句话说，叫提高团队绩效的这个过程叫建设团队好，我们可以怎么建设团队，比如说我们可以在一些特殊的时期。

把人集中在一起来，增进沟通和集体感，好这种方法叫什么，这种方法叫集中办公对吧，但问题是集中办公的不一定可行，往往这个虚拟团队的不太好集中办公对吧好，那么没关系，我们还可以这样，我们可以组织团队成员呢。

比如说出去吃饭去唱歌对吧，在一起的，那么就出去吃饭唱歌洗脚搓澡对吧，如果不在一起的，哪怕我们可以通过一些虚拟的手段，比如说玩玩什么在线的游戏啊对吧，在线K个歌，那么不管怎么说。

哪怕是虚拟团队也要重视什么，也要重视团队建设，那么我们篇报告里面说，团队建设的方法多种多样，可以是会议上的5分钟的议程对吧，也可以是一些专门为团队搞团队介绍而出，而组织的一些活动。

那么团队建设最大的目的是为了什么，是为了促进团队成员之间的协同工作，对吧好，这也是一个重要的工具，好，如果说发觉我们团队里面的人，工作起来没有任何激情对吧，哎呀或者说他觉得这个事情太简单了。

每天做这些简单的事情不能够体现老子牛逼，这个时候你就要去激励别人，那么我们一般用什么来进行激励呢，好pm包括里面是这么说的，如果人们感受到自己的价值，并且通过奖励来体现这种价值，他们就会受到激励对吧。

而且我提醒过大家，不要说到激励就认为是发钱，虽然金钱是有形的奖励，但是也存在同样有效，甚至更加有效的无形的奖励对吧，比如说一些表彰也可以的，那么我们要注意认可和奖励呢，要在全生命周期中要尽可能的给予。

然后只有满足被奖励者某个重要需求的奖励，才是一个有效的奖励手段，对吧好，那么还有什么方法能够建设这个团队呢，好比如说我发现团队成员之间水平的差异很大，我希望减少他们之间的差异，或者说我发现有些人。

技术技能或者管理技能的不足，那么这个时候怎么办，唉这个时候我们就要做好培训工作对吧，另外还有一个工具叫个人和团队评估，我们在上课的时候说过，有点像360度绩效考核对吧，洞察团队学员的优势和劣势。

用来促进相互理解好，那么这个过程做完了之后，我们就得到了团队绩效评价，有四个指标来评价个人能力有没有提高，团队能力，有没有提高离职率，有没有降低凝聚力，有没有加强，对吧好，虽然我们可以通过这些手段来。

不断的提高团队的绩效，但是接下来问题来了，我们说人就是江湖，有人的地方就他娘的有江湖啊，所以冲突总是不可避免的，我们要解决团队中出现的问题，管理团队的变更，所以我们还做了一个执行过程，叫管理团队对吧。

那么管理团队他的输出是团队章程，我们要参考团队章程来解决，比如说一些冲突，它的工具里面冲突管理这个工具比较重要，重要的点有两个，第一个关于冲突处理的顺序对吧，首先团队成员你们自行解决。

如果发现冲突还在继续怎么办，项目经理提供协助，而且一般是私下的协助，如果还不行怎么办，那么只能用正式的程序，甚至包括惩戒措施对吧好，还有关于常见的五种冲突解决方法，考试必考的，比如说从冲突中退出。

把问题推迟解决，推给他人解决了，这种方法叫什么呢，叫撤退回避对吧，唉比如说我们把问题放在一边，强调一致性而非差异，考虑其他方的需要，共同开发，这个叫什么缓和包容，因为问题没解决对吧。

问题不解决的只是缓和了关系而已，好如果说问题部分解决了一定程度的满意了，这个叫什么，既然是部分解决，就代表双方都做了一些妥协吧，这个叫妥协调解是不是好，如果说我们强迫要推一方，强推一方的观点。

或者说我们要用权利用职权来解决紧急问题，那么我们用强迫命令的方法，当然最好的方法是什么，是用是综合考虑不同观点和意见对吧，用开放式的对话，合作的态度来达成共识，这个叫合作解决最好的方法对吧。

那么管理团队主要内容就这么多，这个是跟人有关的，我们叫招兵对吧，招兵好，还有一个买马，涉及到采购东西的是哪一个执行过程呢，是实施采购好，实施采购它的工具很重要，还记得那四个字吧，叫招投平寿。

招就是发布广告来招标对吧，头是指我作为甲方爸爸，我干什么，我举行一个投标人会议，投标人会议，投标人会议室，澄清潜在供应商不了解的问题，我们目的是为了确保所有潜在供应商。

对我们的招标要求都有一个清楚一致的了解，而且要确保没有人受到特别的优待对吧，好，投标人会议开完了之后，这帮小子回去准备投标文件去了，然后他们来投标，接下来我们第三个字做什么，做评估叫建议书评估对吧好。

最后一个字叫瘦是什么意思，是指授予合同之前，我们还要做一轮采购谈判，来谈判合同中的细节问题对吧，所以实施采购四个字，我们把它总结成招投平手，那么这个过程做完了之后，我们输出了什么，输出了选定的卖方。

还有一个东西特别重要，我们说采购过程中有任何争议，都看这个东西输出了什么，输出了协议，也就是合同，好在上课的时候，我还问了大家一个问题，那么这个时候我们是甲方爸爸，供应商。

拿着我们跟他签订的合同回去干什么去了，马上有人就反应过来了哦，供应商拿着合同回去制定他们的项目章程去了，然后过一段时间他们立项了之后，要找我们来收集需求对吧，然后定义范围，创建WBS做进度，弄成本。

然后开Q客服会议，邀请我们参加，这个时候又走了那一套去对吧，好，那么这个是实时采购，当然在整个执行的过程中，我们还要不断的跟相关方沟通，做好管理沟通，还要去管理好相关方参与对吧，这些都是执行过程。

特别是管理相关方参与，有四句话很重要，怎么去管理他参与，怎么去盘它，我们要引导参与获得承诺，通过谈判沟通来管理期望对吧，早点预测一些问题和风险，包括澄清和解决问题，一定要好好的盘它。

一定要及时的跟他沟通，拿着工作绩效报告做项目报告发布，跟别人去汇报对吧，这些都是执行过程，那么有呢人有呢材料最终真正的把东西做出来，是哪一个过程的，是指导与管理项目工作，这是一个最终的整合的执行过程。

好执着与管理项目工作，它就是以项目管理计划为输入对吧，我们来干什么，把项目管理计划里面教我们做的事情，把它给做出来，另外还要参考批准的变更请求，对不对，那么这个过程输入就是项目管理计划。

还有批准的变更请求，然后去做，做完了之后就得到了什么，得到了可交付成果对吧，如果有问题会输出问题日志，如果有变更会输出变更请求，对不对，主要是把可交付成果做出来，那么我问大家问问大家一个问题啊。

我们在做的时候，要不要顺带看一看，对吧，你不能闭着眼睛瞎做呀，我们组织是什么政策流程和程序，我得看一看有没有遵守啊，所以伴随着执行过程，有一个过程同时在做哪个过程，管理质量同时在做对吧。

要看是不是遵守了我们组织的政策流程和程序，那么管理质量这个过程它的工具比较的重要，比如说我们可以通过什么工具来管理质量，我们可以通过过程分析对吧，来分析过程，识别非政治活动，我们可以通过核对单，看一看。

每一个过程是不是都符合我们组织的政策，流程和程序，我们可以通过根本原因分析来分析一下，出现问题的根本原因是什么，然后避免问题的再次发生对吧，哎我们可以话说这种图，比如说什么因果图啊。

哎比如说显示显示频率和频次的直方图啊对吧，比如说显示这个相互之间，有没有关系的散点图啊，包括我们还记录了直方图的升级版，叫帕雷托图啊对吧，当然还有大家刚刚说到的质量审计，质量审计就是审过程的过程。

有没有遵守组织的政策流程和程序，它包括一识别，二分享，三协助4G的用户确认，还记得吗，识别过程中哪些做得好的，哪些做的不好叫易识别，二分享，分享行业中的良好实践，三协助协助过程改进，协助提高生产力对吧。

四积累，强调每一次审计都会组织经验教训提供积累，五确认确认批准的变更请求的实施情况，那么做这件审计的人的人的名字叫审计师对吧，审计可以是事先安排的或者随机进行的，可以是内省，可以是外省对吧。

好质量审计里面还有一些其他的工具，比如说有一个工具要优化设计的特定方面，我们比如说叫面向安全性的优化，或者叫面向安全性的设计，面向稳定性的设计，面向可靠性的设计，包括面向成本的设计。

这个工具叫什么叫面向X的设计，DFX对吧，包括问题解决的步骤，在这边也说了，首先遇到问题怎么办，那么我们上课的时候，结合我们实际生活中的例子，举了个例子好，回家发现你老婆不开心，这是一个问题怎么办。

首先第一步定义问题，把问题记录在问题日志对吧，好，第二步识别问题的根本原因是什么啊，经过你不断的套话，不断的套，最终你老婆说了，因为你的前女友给你发微信了，她不开心好，第三步怎么办，生成很多的解决方案。

比如说是给他买个包还是买个表，还是说IPHONE12已经出来了，要给他买一个新手机，生成各种方案，然后第四步选择一个方案对吧，四选择好，选择好了之后，第五步干什么，实施这个方案，然后最后第六步。

验证一下问题有没有得到解决对吧，还包括两个高逼格的工具，叫质量改进方法，也是管理质量的工具，还记得吗，一个叫PDCA，一个叫6C干嘛对吧，所以伴随着执行过程，我们也在审查过程，也在做管理质量。

当然这个过程还有这个执行过程组啊，还有一些其他的过程，比如说管理项目知识啊，什么显性隐性的知识，最重要的是营造一种信任的氛围对吧，然后输出了经验教训，登记册，包括在执行过程。

还要让风险责任人去实施风险应对，一定要让他去干对吧，只有风险责任人真正的去实施的风险，应对，风险的敞口，才能得到主动的管理，那么这些过程都是我们执行过程组要做的事情，最终其实主要这些过程都是在为谁服务。

知道吗，这些我们刚刚讲的执行过程，其实最终都在为指导与管理项目工作，这个过程服务，最终是为了做出可交付成果好，接下来可交付成果有了怎么办，我们说可交付成果是独特的，而且呢要可核实。

我们最终要把可交付成果再交给一个过程，叫控制质量，进行核实，我们要检查呀对吧，自己先查一查是不是符合质量要求啊，所以说这就到了监控过程里面的控制质量，控制质量，我们根据质量测量指标对吧。

然后再拿着可交付成果作为输入，如果有批准的变更请求，顺带看一下批准的变更请求，它的落实情况好，今天每日一练，有很多人问了一个问题，批准的变更请求的落实情况有没有正确落实，在哪个过程在控制质量。

因为他既然说到有没有得到正确的落实，说的是结果做的对不对对吧，好，以这些为输入，我们可以用核对单核查表，统计抽样这些简单的工具对吧，来进行检查，我们也可以通过专门有一个工具叫检查的，来查结果对吧。

另外我记得控制质量还有一个图也很重要，叫控制图，显示过程是否稳定，是否具有可预测的绩效呢，对吧好，那么进行QC之后，最终我们得到了质量控制，测量结果得到了核实的可交付成果好，如果可交付成果做的有问题。

那怎么办，我们要了解原因，查原因，走变更流程，做缺陷补救，如果可相互成果没有问题，变成了合适的可相互成果，那么交给谁，那么就交给确认范围，这个过程交给确认范围干什么好，确认范围要注意啊。

这个翻译翻译的很不好，它的英文叫validate scope，其实就是验收的意思，确认范围就是客户或者发起人来正式验收，每一个可交付成果，为什么确认范围要验收每一个可交付成果。

因为他想通过确认范围这个过程先做好，然后来保障最终的切那个产品复活成果，通过验收的可能性对吧，也就是说确认范围，这个过程是为了保障最终的收尾的顺利的，对吧好，那么既然核实的可交付成果会交给确认范围。

这个过程，那么确认范围就有一个很重要的输出，叫核实的可交付成果对吧，那么接下来客户和发起人，要对这个核实的可项目组合去验收用的工具，叫检查查它是不是符合需求，是不是符合当初定义好的验收标准好。

如果通过验收，那么就没问题，如果没有通过验收怎么办，第一步要了解或者记录，没有通过验收的原因是什么，第二步要走变更流程，做纠正或者做缺陷补救对吧好，另外刚刚有人说得很好，如果通过验收了。

我们一定需要有一个正式的书面的文件对吧，一定要非常的正式来记录这些可教授，我已经通过了验收对吧好，那么如果确认范围这些东西全部都做好了，就可项目成果全部都通过验收了，都变成验收的口项目成果了。

那么最后怎么办，这些验收的可交付成果整合起来做收尾工作，形成最终的产品服务或成果，所以收尾这个过程结束项目或阶段，它的输入就是验收的可交付成果对吧，然后输出是什么东西，最终的产品服务成果的提交。

包括输出最终的报告，包括更新了组织过程资产对吧好，那么我们讲到现在讲了这么大一块过程，基本上主要的过程都讲到了，那么还有一些过程它是贯穿始终的对吧，我们说启动规划，执行收尾，还有一个贯穿始终的监控过程。

那么监控过程有哪些，比如说范围这边的有控制范围，防止范围蔓延的，对吧，进度这边有控制进度，成本这一边涉及到政治管理计算的，政治计算的有控制成本质量，这边我们讲了控制质量对吧，资源这边有控制资源。

这个过程的不重要，然后沟通这边有监督，沟通风险，这边有监督风险，好监督风险有几个考点要注意一下，首先监督风险是，主要是审查整个风险管理过程的有效性，的一个过程对吧，当然也包括识别新风险，评估现有的风险。

那么监督分析这个过程有些工具大家要注意的，比如说储备分析，监督过程组的监控，过程组的储备分析它是干什么的，他是看剩余的储备跟剩余的风险是否匹配的，说白了什么意思，就是剩余的储备还够不够对吧。

然后监督风险还做了第二大审计，叫风险审计，审计整个风险管理过程的有效性呢，另外在监督风险这个过程还经常开一个会议，叫风险的状态审查会在这个会议上，我们会识别新风险对吧，来跟踪现有风险。

包括关闭过时风险对吧，那么这几个工具还是有点重要的，那么采购这边呢我们也有控制采购啊对吧，控制采购我们拿着协议作为输入，因为有任何争议，我们都要看协议了，唉如果说河图有什么变更。

他也会输出批准的变更请求对吧，那么控制采用的工具有哪些呢，有任何争议对吧，我们首先谈判，谈判不行，ADRADR不行，那么实在没办法起诉这个叫索赔管理对吧，那么还有其他的工具。

比如说我甲方对乙方偏过程性的检查，叫采购绩效审查，我甲方对乙方偏结果性的检查，叫检查，检查都是查结果的，对吧好，如果说我甲方要回顾一下自己整个采购过程，我要总结经验教训对吧，有利于未来的采购。

那么这个工具叫什么，这个叫采购的审计对吧，那么控制采购如果最终做完了就输出了，采购关闭，由采购管理员发送，正式采购结束的一个书面通知啊，这个是控制采购对吧，好这些监控过程监控的子过程。

从控制范围一直到最后的监督相关方，他们有同一个输入和输出，有没有人告诉我他们有什么相同的输出和输出，但凡是一个监控子过程啊，第五章开始到第13章，任何一个监控子过程，都会把一个东西作为输出。

而输出另外一个东西好，姚孟辰说的非常好，他们都会把工作绩效数据进行整合分析，得到工作绩效信息对吧，好范围有范围的工作绩效信息，进度有进度的SPI对吧，SV成本有成本的CPICV。

然后其他的也有其他的采购的绩效信息，风险的绩效信息，那么这些信息最终要怎么办，最终在这个过程监控项目工作，把它整合，把信息整合成什么，整合成工作绩效报告，这份报告将来用来我们跟别人去沟通。

他的目的是为了制定决策或者引起关注，对吧好，当然还有一个最重要的过程，所有的变更都要走变更流程，如果我记得没有错，在书上115页是这么说的，实施整体变更控制贯穿始终，项目经理负最终责任。

任何相关方都可以提变更请求，可以口头提，但是必须要以书面形式记录，然后要评估变更对进度和成本，包括其他方面的影响对吧，那么变更都应该由某一个人批准，在考试中默认我们都是提交给CCB去批准的，对吧好。

批准完了之后，接下来不管通过不通过，我们都要更新变更日志，如果变更同意了，我们甚至还要更新项目管理计划，对吧好，接下来我们还要把最终变更的处理结果，通知给受影响的相关方。

所以我们帮大家梳理了一个比较简单的叫，一记录，二评估，三提交四更新五通知对吧好，一个小时39分钟对吧，99分钟差不多100分钟，我们把整本书所有的过程回顾了一遍，对不对，所以大家以后啊。

如果有时间你怎么办，你自己就拿着这张PPT，你自己就像像我一样，你看看能不能像我一样，把整个过程全部都回顾出来对吧，很多人今天听完了在旁边打字，哎哟感觉好像忽而豁然开朗对吧，哎我感觉这套体系。

我总算现在把他给理顺了是吧，还记得我之前说的那句话吗，一开始不要想着串你串不起来的，但是你只要跟着这个节奏，到了现在我再带你们串一串，基本上就没什么问题了对吧，所以接下来大家最终的任务我跟大家说一下啊。

这周的任务是这样，我会把我们刚刚讲的内容，让严老师把这个mp3给抽取出来，抽出来之后放到喜马拉雅对吧，然后接下来你们在上下班的路上，就不断的去反复的听对吧，我希望大家在模拟一之前。

对于整个一套体系要非常的清楚，要非常的清楚明白吧，哎你也可以直接看这个钉钉里面的录播也行，那么喜马拉雅里面你直接搜索嘛，搜索乐凯PMP嘛对吧，然后我会放一个叫，20年12月份办的一个目录吗。

然后你自己看或者在盯盘里面哦，在这个这个群里面，群回放盯盘里面去看也可以的，明白吗，不断地听啊，一开始对这个东西要有一个大致的了解啊，我们刚刚复习的内容，实际上就是我们平时强调的一些，比较关键的内容。

好吧，一定要抓紧时间啊，一定要抓紧时间，然后星期三呢我们把敏捷的内容来讲一讲啊，把米线流程讲一讲，这周六我们会自己做一下，模拟一下，一周我们可能有其他的这个复习的那个内容，下一周呢我预计呢是这样。

预计每一天帮大家再把各个章节再复习一下，一天复习那么几章，好吧好，那么今天呢我们就不耽误大家的时间了，时间比较宝贵，说好的100分钟，那么就差不多100分钟好吧，那么今天我们就先到这里啊。

大家呢可以根据自己的节奏，自己再去复习一下好不好。

项目经理如何作项目阶段总结 - P2：PM面试突击课程专辑 v2 - 飞桥-项目管理专茄_ - BV1Sc411H7Wn

🎼我们把项目经理面试突击课程专辑升级到了第二版，升级的内容包括第一，增加了1个40分钟的导读视频。第二，把F207项目经理面试经典问题解析进行了全部重新录制。🎼第三。

🎼把H414向M经理与技术人员沟通实战技巧，调进了合集，把H218调出了合集。🎼第四。🎼把十级课程啊分成了三部分。🎼第一部分是项目经理面试基本问题回答。我们一共收集了19个问题，并进行了认真的解答。

🎼第二部分是项目经理面试必备知识，包含了简明项目管理、项目经理必备的产品知识以及实用项目管理哲学等5门课程。我们认为这五门课程是项目经理面试。🎼必不可缺少的。🎼，5가3面。

🎼第三部分是项目经理面试的准备和啊项目经理求职案例参考。在你收到面试邀请到正式去参加面试的这几天里。🎼把这个突击课程读一读，突进一下。那至少在项目管理知识的准备上，在心理的准备上。

应该比你的竞争对手们更加的充分。那你取胜的概率也会更大一些。

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你为什么不让我做这些事我请求你的原谅。

你在听吗，我是不是又在自言自语了，我一直盯着这个季节，等你给我个理由，你在听吗。

项目经理数字化转型五讲 - P1：1.项目经理如何理解数字化转型 - 清晖Amy - BV1FM4m1U7Nd

各位学员大家好，感谢大家在一周的辛苦工作之余，来到我们的清晖在线学堂，山水清晖，你我同行，让我们一起来开启今天晚上的交流课题，今天晚上我将与大家一起来交流这样一个话题，就是作为我们的项目经理。

如何来理解数字化转型这样一个课题，那么谈到数字化转型，我相信可能关于这个课题，这个名词与我们的工作，与我们的生活如影随形啊，好感谢大家，感谢大家过来啊，谢谢，那实际上今天这个话题呢。

可能聊起来会有一点点的枯燥，所以我也很一是很抱歉，二是呃，嗯也不知道大家是不是能够能不能有耐心啊，一起来聊一聊这个话题，但是我自己会比较关注这个课题和这个话题，我也会关注关这个数字化，唉，还有数字化。

还有这个智能化等等这些课题，我觉得它正在改变我们的生活，改变我们的社会，改变我们的这个人类啊，改变我们的这个人类，好，那么我们一起来聊一聊。

那很高兴大家会感兴趣这个话题啊，好那关于我的背景呢，我就不多介绍了，依然是老样子哈，希望能够嗯今天晚上的交流。

能够碰撞出更多的火花吧，好那么当今这个社会，其实我们面临着这样一个环境，就是当下呢全球的消费者高度数字互联对吧，那每分钟都有无数的信息，在各种互联网平台去传播，数字化的这个革新呢正在重塑社会生活方式。

推动商业模式的变革，催生出了规模性的产业品洗牌，那各行业数字化的黑马顺势而为，数字智能化时代应时而生，嗯给大家讲一个笑话吧，我其实在3年前，今年是2023年吧，我大概在2021年的时候，去一家企业。

应邀做一个企业战略和项目管理的一个转型，当时呢我提到了一个概念，我说我们要关注这个数字智能化时代的到来，对于我们的一个影响，因为这家公司呢它是做工业互联网的啊，他是这个号称这个呃这个什么呢。

叫百万APP的这个供应互联网的一家企业，那因为我们之前提到的是数字智能化时代，后来我就直接叫数字化时代，结果我们那个交流的课中间时段，休息时段，我就听到有两个人在外边聊天，说这个老师啊一直都是大舌头。

因为我说的是数字化时代，他们以为是数字化时代，但实际上我们原来说的是数字智能化，在后面我就一直哈哈缩缩裂了啊，所以每次看到这个词，我就想起那一次有意思的这个事情，那我正好在屋里头，他们在外面聊天嘛。

因为是休息时间，我听到之后，我回来之后，我在下半段的交流中，我就不再缩略了，我叫数字智能化时代了，好那今天晚上我们也聊一聊啊。

有这样一张图片说在2021年的时候，那么这一家很著名的公司做了一个模型啊，说是这个20亿人接入互联网，那么这个叫消费互联网，能够产生1。7万亿的这样一个市场规模，那么2025年。

那么当500亿台机器互联后会发生什么，就是有四到11万亿美元这样一个市场的市值，所以这个数字我们是不管它是用什么样的模型，来呃打造的。

或者说计算出来的，那么不可否认，我们说现在我们都到达了一个数字智能化，转型的一个时代，唉那么嗯数字化或数字化，那么它都需要我们去理解我们的工作，我们的生活将会受到数字化的影响。

将从数字化的方式开展我们的工作啊，那么我们给大家看一个案例，这个案例这个名词大家可能都不陌生，甚至很多人可能就是他的客户啊，不知道有没有特别喜欢的，那么因为我呢比较喜欢喝传统茶，比如白茶。

唉这个六宝是不是嗯，那么比如说在北京特别喜欢喝茉莉花茶，但是大部分的茉莉花茶呢，它都是用这个绿茶打底，但是绿茶呢它在传统文化中讲它比较寒，我也确实啊喝了绿茶，我觉得我有时候会胃酸。

所以我就会用寻找到了比较品相好的，用白茶打底的茉莉花茶，或者是用六宝打底的茉莉花茶，嗯好，那我们先来回到这个年新兴人类，年轻人喜欢的这个课课题啊，叫什么呢，叫喜茶，那这家企企业呢。

他最早创立于2012年5月12日，总部在北京，那么在2016年2月26号，全面升级为喜茶这个品牌，嗯在喜茶这个品牌，那么在这种情况下呢，嗯2018年就是它前面的这个发展，我们不关注。

我们关注它和数字化有关的那一部分，在2018年，喜茶上线了喜茶购这个小程序，那这个小程序呢不仅是一种线上购买渠道，也是一个深度贯穿企业的数字化引擎，有了客户数据之后，那喜茶呢就利用内部数据管理系统。

分析数据反馈给供应链的上下流上下游啊，从产品研发来说呢，那喜茶呢他喜欢大，根据大量的客户的购买数据，来迅速研究客户的购买偏好和心理，来研发更多符合客户口味的这个新产品，那从库存管理来说呢。

喜茶可以根据客户的购买数据，快速做出原材料的采购分配。

来提升它的一个效率嗯，那喜茶呢，它实际上呢非常注重与客户的持续互动，通过打造这种星球会员等线上会员体系，增加用户粘性，刺激复购，利用产品这一数据接触点来获取数据，经营数据嗯。

在喜茶2018年上线十个月之后，就积累了1300万的数据，复购率达到了40%，在他这个喜茶构上，那我想说一下，看看20123年啊，也就是2018年，他上线了这个喜茶的这个喜茶购，这个在小小程序。

2013年8月，就这个月这个月初喜茶的官方啊官方报道数据，他说呢这个喜茶门店总数已突破到2000家，进入到了超过240个城市，喜茶购的会员达到了8000万，大家看一下8000万，那么他们也在持续践行。

把这个真品质的茶饮和激发喜悦的品牌，带给更多的大众用户的这样双标，所以这就是一个广泛的去应用数字化，坚持数字化。

也可以讲，他从18年就已经捕捉到了数字化的影响，因为你大家都知道我们的日常消费习惯中，非常多的企业可能都有自己的小程序对吧，那么都可能有自己的APP，那在这种情况下。

那么是不是能够把这个小程序app给它用好，坚持去用，甚至能够保证它的一个日活量，能够保证它的一个营销价值，能够产生数字化的这样一个价值。

那么在细查身上，我们是看到了啊。

所以我们说以庞大的这个用户为基础，以喜茶购小程序和微信社区为纽带，那么喜茶呢它持续完善会员权益，深耕用户日常生活的不同场景，更好地满足了不同的用户需求，所以我们说在当代这个社会，数字化的这种产品价值。

已经产生出了，与我们的工业化时代完全不同的特点，闭关修炼的这种神神话已经终结了，所谓酒香不怕巷子深，在这个时代真的完全被颠覆了，那么我们要想获持续获得产品价值的这个增长。

我们的企业必须拥有基于数据和客户进行互动，必停并提供个性化服务的这种能力，所以我们说呢真的是只有去培养自己经营数据，提供数字化服务的能力，不断为自己注入除硬件以外的产品价值。

才有可能在这个数字化的时代立于不败之地，那关于这个观点，关于这个案例，所有的数据都是来自于官方报道的啊，我想问一下大家，大家有没有这种感觉，实际上我们每天在互联网平台，不同的平台上去去看资讯啊。

休闲也好，或者说是专业化的这种资讯寻找也好，大家都知道算法现在更加叫算力，对不对，他都是和这个数字化有关的，经常会被推送是吧，哎那我我有一次出差，跟我的这个我们的助理老师，我们两个人坐高铁。

我就会发现一个很有意思的事情，像我呢看微博，我呢看百度，然后我们这个小朋友作为九五，九五后的新新人类啊，九五后的新型人类接近2000年千禧年的人，他们一路在在看什么，你们猜他们在看什么。

他们在看小红书啊，女孩子在看小红书，哎我其实平时不太看小红书，然后我就会发现他看到的小红书的推送方式，跟我用百度，我通过百度微博给我推送的都差不多，跟你的认知热爱习惯，阅读习惯啊。

你关注的点是都是有关系的，那实际上这也是我们被数字化所驱动的一种啊。

项目经理数字化转型五讲 - P2：2.数字智化转型时代 - 清晖Amy - BV1FM4m1U7Nd

习惯，所以我们可能要去关注这样几个词，就在当代社会在数字化转型或者是数字化，就是数字智能化转型时代，我们可以去思考一下这几个词，一个呢我们就是叫信息化，一个呢叫数据化，还有一个叫数字化。

还有一个叫智能化，大家觉得这四个词有什么区别吗，今天晚上可能很多朋友都看到了我们的海报啊，那我们的海报呢也讲到了，说我们将会围绕这四个数这四个名词，然后结合企业现在在数字化转型中的一些问题。

包括我们项目经理怎么去理解这件事情，或者我们一些机会在哪里跟大家聊一聊，所以有陆续进入到我们直播间的同学，跟大家打声招呼，问问好，感谢大家一直特别捧场啊，因为可能大家也都知道。

我们郭老师每个月大概会有3~4次的一个，线上直播来跟大家交流不同的课题，我一直一直都很喜欢教学相长这个词，每一次我去挖掘挖掘，寻找新的课题来跟大家交流，在我准备它的内容的同时呢。

其实也是一个自己成长学习的一个过程，如果也能给大家带来一些思考，我也会很开心啊，好那我们就一步一步来看，首先在这个词里，在这个模型里头啊，我想说的是，我在做这个模型的时候，我最大的一个感觉是什么。

就是我们的数据化，信息化和数字化，那么像什么，像这个饺子一样，扑通扑通扑通就跳进去了，跳到一个大锅里头，然后这个锅里头叫什么呢，叫智能化，跳到这个大锅里头了，我自己今天在做这个模型图片的时候。

我就有这样的一种感觉，实际上他们还不是完全有先后关系的。

但如果一定要说的话呢，那数据化这个词既是现代，在智能化时代我们要用到的也是一种行为，那么比如说我们业务数据化或数据业务化，有这样一个说法吗，就一切业务数据化，然后我们的数据业务化，把它数据给他管理起来。

做业务，通过数据产生我们的业务价值，但实际上业务数据化这个词，本身有可以回溯到最早的时代，比如说我们读的古人会结绳记事对吧，那个时候在我们的古人古代那个年代，我们就会有关于数学算学。

然后我们会通过结绳记事，我们会记录这个时间，记录这个事件，所以数据它代表了对某一事物的描述，通过记录分析重组数据，实现对我们的业务的指导，那数据化的这个核心内涵，是对大数据的深刻认识和本质利用嗯。

我曾经辅导过一家这个做投资的公司，大概在5年前呃，那是一家私企，他们做投资额规模呢并不大，但是是一家家族企业，然后这家公司的董事长，他就有一个很明显的特征，就是别人给他推荐的项目，只要和大数据挂钩。

他就特别的感兴趣，他对大数据这个词特别的感兴趣，所以就导致他下边的这些什么呢，大项目经理哎，就是说做孵化的，做投资的这些大项目经理，下必效之，就会去找那些有大数据特征的这样的企业呃。

然后呢没有也会想办法去包装来，以便拿到这个企业的一个投资，和这个企业的一个孵化的机会啊，所以这里我们提到说，数据化的核心内涵，是对大数据的深刻认知和本质利用，那么数据化的应用起最早，比如说像我们去记账。

对不对，哎我们要去记账，那我记得在这个我非常喜欢看的两部电视剧哎，几部吧，排名前几部，我大概有自己喜欢看的十部电视剧，在我的句库里头，这些剧都会反复的看，其中有一部叫知否知否，很多男男生可能不太爱看啊。

他不像甄嬛传讲的是宫斗，他其实讲的是这个女子的生存智慧和成长技巧，我是这么认定的，反正每一段我都觉得非常的好，那么在这部剧里头，其实明兰女主人公在结婚之后，然后呢要养她的丈夫的这个呃。

就是所谓的这个这个前妻的女儿吧，啊妾氏的这个女儿包括这个什么呢，他大伯大伯嗯嗯嗯这家的这个女儿，就他的大大伯哥的家的女儿，她家在教育这两个孩子的时候呢，他就让他们学会持家理财，在持家理财的时候。

他们就问了一个问，就让他们看过去的这个账本，家族里过去的账本，让他们发现一些问题，那看账本记账，那就是数据化嘛，来经营一个家族的这个产业对吧，你看王熙凤还得时不时的去放点租，放点高利贷。

要不然钱也不够用，对不对，这就是我们所说的这个数据的运营，而且那个你那个知否的那个剧里头啊，那两个小朋友也就678岁的样子吧，啊然后已经开始读书啦，读诗词了，已经开始计算给记账理财了。

他们就发现一个问题，说是在过去的某一年，那一年，这个我他们家族里头，用于这个购买粮食的支出特别的高，咱们就查询了一下，是人口发生了巨大变化吗，没有，那么是那一年的这个这个涨粮食涨价了吗，对吧。

那么他们就要分析，那还有那一年遇到了什么灾难吗，通过这一系列的数据对比，他们会发现嗯，原来是家里的管家干什么贪污受贿了，所以我们说呢对于大量的这种运营数据，这个信息化系统记录的这个数据。

对企业的运作逻辑啊，管理经验进行数学建模优化，反过来再指导企业的日常运行，那么我们看那一段啊，我经常讲就说如果你研究项目管理，你会有一种职业病，就是你看到任何一种生活和事业工作场景，甚至看剧。

你都会想到他和项目管理有关系，所以我们在谈到这一段的时候，就突然想起在知否里那一段了，后来他就得出一个结论，那么就是你再信任的管家，你也要监督他，就像我们说既要管理又要什么呢，领导，那么既要有胡萝卜。

也要有大棒，你再信任他，时间久了，他会利用你的信任去做一些不好的事情对吧，所以我们说呢，这就是我们所说的，用大量的数据I进行建模优化，在引导我们的企业日常运行，那在那部剧里头，他是在金融操持一个家族。

那么它是一个我们说数据化是通过机器学习，反复系统的去学习企业的数据和运营模式，然后变得更加专业，更了解企业来指导我们的企业运行，所以从古人的结绳记事，到我们现代化中的，通过机器学习来经营管理我们的企业。

让我们变得更专业。

这个叫数字化，那么信息化，我们说去建立我们的计算机的信息系统，把我们业务，传统业务中的这个流程数据，通过信息系统来处理，然后通过技术应用于我们的流程，来提高我们的这个效率啊，比如说OA的自动化办公。

客户关系管理的cm，企业管理的这个ERP，对制造管理的MES对吧，还有我们项目管理的CHEMIES，IDMIS这样一些项目管理的一些系统等等，这都是我们所说的信息化啊，信息化。

那么信息化呢，实际上它也从2000年前到基本的miss miss miss系统，OA系统对吧，财务软件到后来ERP到，再到后来呢我们说现在这种中台的概念唉，架构分层等等这样的一个呃过程。

那我们刚才谈到这个数据化，还谈到了这个信息化，现在我们再来聊一聊什么数字化，数字化，就是把物理系统在计算机中仿真虚拟出来，在我们的计算机系统是体现物理世界，利用数字技术驱动组织的商业模式的创新。

驱动我们的商业生态系统的重构，驱动企业服务大变革，其实刚才我们在讲这个喜茶的案例，洗茶垢，这个这个APP其实做一个APP，做一个小程序真的不太难，在当今这个社会，但是你怎么能够把它用好。

也就是说我们在计算机里头给你出钱，你别说我们以前买东西，你不得到喜茶的门店吗，对吧，哎你就到门店去排队，你得去下单，你得去交易，但是现在你在计算机系统里，你在手机里，你在我们的小程序上。

就像就像有柜台了啊，就像有收银了对吧，然后呢建造了一个物理世界，然后用这个数字技术去驱动我们的商业模式，做了一个新的创新啊，然后驱动了它的生命生态系统的重构，来实现了他的企业服务的大变革。

所以刚才喜茶的那个案例，完全就是这段话的一个经典再现，那么我们说呢，这个业务数字化，是利用数字技术来改变商业模式，提供创造收入和价值的新机会，把他们转向数字业务的这样一个过程。

其实这个数字化的这个服务啊，在我们当今社会里头真的是完全不同了，你像咱们讲一讲，刚才我们讲的是大的这种企业，那我们说说小的企业，那这个小的这个企业呢嗯也有啊，比如说很多个人的这种。

我们经常以前以前有个词叫个体户对吧，现在叫个人创业，那么你像我认识的一个朋友啊，她是我的一个我我闺蜜的一个好朋友，她以前在线下开服装店，那么在线下开服装店，他就要找到人流量比较好的这种街商店。

街街区商铺，然后租金每年都要被上涨，然后呢他能获取的人流，就这条这条街或者有商圈的，那现在在最近这个过去的3年，由于疫情逼着他把自己的店开到了线上，然后他把他以前这个库房。

可能就随便找一个什么很便宜的地方，他现在在一个写字楼里，用很便宜的价格，拿了一个非常大的500平米的这个什么办公区，然后作为他的销售场所，大家想想，开服装店怎么会开到一个办公楼的高层呢，它可以啊。

那么第一电梯好，第二这个办公区呢每周一到周五都可以供什么，空风暖，供空调，冬天有暖风，夏天有空调，很多办公区周末是没有空调的啊，他这个地方有唉，有签了协议也能保证，另外呢电梯也很便利，价格又便宜。

然后环境又很好啊，全部是大玻璃，然后外面有有这个河景，在市区里头有河景，非常满意一个环境，那么他呢按照不同的风格，打造了他的一个这个摄影棚，打造了他的直播间，大家听懂了吧，哎直播销售。

所以它其实就是数字化转型，那么它整个的世界可以做到全世界了，那么他自己也做了一个自己的什么，他通过百度也在卖，通过淘宝也在卖，通过抖音也在卖，小红书也在卖，而且他自己也像洗茶垢一样。

打造了一个自己的这种小程序，在小程序上下单，他会有更大的一个优惠，它完全就在走，刚才我们说的喜茶购物这个模式，那么它其实就是我们说本质上数字化转型，本质上就是我们的业务转型。

是信息技术驱动下的一种业务管理，和商业模式的深度的一个变革，和我们的重构技术是支点，业务是内核啊，所以他为我们带来了无限可能，那还有大家知道吗，就是另外一个朋友知道在卖什么，买家厨房用品啊。

那以前你可能做批发，你可能做零售哎，但现在他在网上卖，他就每天给你干嘛，在线在在晚上给你直播，他是怎么擦这种各种脏东西，清理厨房，反正咱也不知道他怎么找的那么多厨房，每天都擦。

然后擦完之后就告诉你怎么样能擦的更好更快，然后呢我有这个产品，反正我们去下单，在各种什么超市的APP上去下单，和在他那一下他自己的这种小程序下单，没有什么区别呀，在百度上给他下单，真的就靠这个方式唉。

把这么一个很小很小的百货类的，一个小品类的一个产品做到了什么，做到了全中国啊，这就是我们提到了数字化的转型。

本质是我们的一个业务的一个转型，那数字化传统的这个数字化转型呢，它是信息化，就是传统的信息化，新领域的信息化，唉可能信息的发布，信息的这个沟通交流和展示，那么到了我们现在提到这个这个云出现了之后。

那么云时代了，那么有移动应用和万物互联，数字化的用户参与数字化的数字能力啊，那么到了现在我们说呢，中期的数字化转型就是完全去重塑我们的商业，和我们的组织，颠覆我们的商业模式。

再造价值链和我们的这个价值网络啊。

这是我们提到的数字化转型。

项目经理数字化转型五讲 - P3：3.数字化转型案例分析 - 清晖Amy - BV1FM4m1U7Nd

那我们再来聊聊这个智能化，智能化这个词大家其实也一点都不陌生，我们说呢是使我们的对象具备灵敏，准确的感知功能，正确的思维和判断功能，自适应的学习能力啊，这种自适应，就他能够主动的根据环境的一个变化。

以及行之有效的这个执行功能而进行的工作，好文静你好，感谢大家啊，来到我们的直播间，那我想问问大家，大家对于智能化恐惧吗，对于人工智能恐惧吗，因为我们说他会有这种正确的思维判断，有自适应的学习功能。

那么这种自适应的这种学习功能，实际上它能自适应到什么程度，我们觉得不好不好不好说呃，我仔细大概想了一下子啊，就是他的技术能达到什么程度啊，但是我们人工智能的教学，有一天可能郭老师就不存在了啊。

那个嗯人工智能就能替我来做了啊，有一次我记得前两天我讲了一个课，用的是这个这个叫什么呢，叫讲这个虚拟背景，然后虚拟背景呢，我本人就是在那个背景里晃来晃去，然后有个同学问说今天是真真人老师在讲课吗。

我说真人老师如假包换，这个背景是虚拟的啊，好那么我自己想到一点啊，比如说最近嗯前几天吧，这个中国的这个茅盾文学奖又颁布了，他是呃又颁布了五本小说获奖了，然后我因为是一个比较热爱，就是伪文艺。

嗯中年吧或者老年人了，哈哈不敢说你青年啊，这个年纪也不是青年了，但是呢哦按联合国的来说应该还算，所以我我自己比较喜欢看文学作品嘛，我也会关注，就是这个茅盾文学奖的获奖作品。

它也代表了中国当代最好的这个现代文学作品，好在这种情况下呢，我就思考了一下，我说人工智能，它可能你给他一个主题，他可能会帮你学唐诗宋词，但实际上这个文学这个课题从古代到现代，从东方到西方。

你说不就讲的是什么人性爱情对吧，哎围绕着无非就两件事情，人性与情感，因为情感有很多种，有爱情，有亲情是吧，那么其实就是人性和情感的这种冲突，所有的这个文学作品，无论是诗歌也好，无论是散文也好。

他都讲的是人性与与这个情感啊，这样的一个冲突，或者人与自然之间的这种情感，人与人之间的这种情感，那么在这种情况下，我就在想，其实你给他一个命题，你给他一个创意，他可能会写的比你还好。

但他自己会没有这种自主的这种创意能力，说哎呀，我今天这个机器人坐在这儿，我现在构思一个什么什么样的一个故事对吧，因为你看从古代到现代，文学围绕这个人性，围绕这个情感这两个主题。

每个人写出的小说是不一样的，咱就不要说这种传统出版的这个文学作品了，就是晋江文学，还有各种读小说的app，对不对，每天日益日益什么亿计的这种文字在出现，所以我想他是不是应该没有自主的这种。

不能说他没有思考能力，他没有自主的这种基于情感的这种构建能力吧，啊所以这是我自己的一个判断，他没有灵感，他应该没有自主的灵感能力，我不知道我说的对不对，可能我也不专业，那么我们说虽然智能化从官方的说法。

它是一个从人工从自主到自动到自主的过程，但它会产生灵感吗，我不确定，那么我们说这个事物在大数据，物联网和人工智能等技术的支持下，唉这个数字化结果的这个产生，所具有的能能动地去满足。

能主动地去满足各种需求的这种属性，那智能化的这个应用呢主要对人工智能，由人工智造出来的系统表现出来的智能啊。

那人工智能也是我们现在实现智能化的一个，主要的途径，所以我们把这几个词放在一起，数据化信息化我们的数字化和智能化，那么嗯呵呵，PDU的基点可以数字化转型一下，你想具体怎么数字化转型呢，提点建议出来啊。

好那么我们说这个数据化为执行服务，一切业务数据化，唉这样可以提高我们的效率，那一切数据业务化，那我们可以提供我们的价值，所以数据分析为切入点，那么通过数据我们去发现问题，分析问题，解决问题。

打破这种传统的经验驱动决策的方法，来进行科学决策，而我们的这个信息化和数字化，是为系统化来服务的，那么通过系统化数字化和数据化，实现人工的精力和时间的最小化，达到人工智能来改变我们工作的。

这样的一个效率。

是他们的一点关系，所以我们来统计一下，那信息化它侧重业务信息的这个搭建和管理，那数字化它侧重产品领域的对象的，资源的形成和调用啊，那么嗯这个数据化，那么它侧重的是一个结果，而智能化侧重于工作过程的应用。

好是审核后自动级别，现在说还要人工养五个月，人工效率很低嗯因为这个PDU的这个积累呢，它不仅是我们，还有我们的什么呢，还有我们的这个呃叫什么偏麦那边啊，协同作业，实际上这个建议可以跟PMI提一提。

因为PMI毕竟是美国的，而美国的人工智能的这个成熟度和发展，是很快的，很好的啊，你这个去诉求我们可以提一提聊一聊。

很有意思好，那我们来再系统的看一下，就是数据化这种所有的什么业务数据化，然后一切数据业务化，能够帮助我们去实现更精细的运营，基于大量的运营数据的分析，对于我们企业的运作逻辑进行数学建模建模。

那优化之后呢，也可以反过来再指导我们企业的一个日常运行，那么信息化我们说通过建设专业的信息化系统，来实现我们企业业务管理的数据化啊，那么使我们的业务的表单信息的流转，以数字的方式去存储。

那么嗯这种数据的存储啊，这种数据的存储，我们说呢要可利用可分析和改进嗯，很多公司其实它的这个呃OA系统，它的ERP系统，它的这个cm系统，甚至很多公司的项目管理的系统，它虽然实现了表面的信息化。

但是我们在为他们服务诊断调研的过程中，发现这种只真的就只是表面的信息化，那么这些数据真正的能够被高效率的去利用，分析和改进，没有没有做大啊，这可能是很多企业都会存在。

这是一种僵化的或者表面化的这种信息化，那么我们怎么去在有数据化这个理念，和这个应用有信息化这样的一个基础的情况下，我们怎么去提升呢，那就要用到我们的数字化和我们的智能化了啊。

那么我们说数字化呢是打通我们的信息孤岛，我刚才不是说了吗，很多公司有信息化，披上了信息化的外衣对吧，但是他的这个业务数据没有被利用，没有被分析，没有被改进，甚至是浅层次的利用分析和改进。

但是引入数字化这个理念，就一定要逼着你去打通信息孤岛，让数据得以连接，让数据产生价值，那么通过对这些数据进行综合性的多维分析，对企业的运作逻辑进行数据建模指导，服务于我们企业的日常运行。

所以我们的数字化，可以理解为是我们信息化的一个高阶，是信息化的广泛深入的应用，是我们从基本的收集数据，分析数据，到真正的去预测数据，经营数据的一个延伸，当然那么你有数据，你没有信息化。

那就没有办法实现数字化啊，但是你有了数据化和信息化，你不往前再走一步，再拉拉再再提一下子，那么我们把信数字化引入的话，那其实也是我们所说的这个嗯，就剩差那么临门一脚，我刚才说的这种情况。

大家所在的企业有没有，就是既有数据化这个说法，也有信息化，但是没这些数据化和信息化没有干什么，没有产生更好的价值，那如果我们能够引入了数字化，推动拉动哎，我们的这个数据化和信息化的一个有效的。

这种价值产生的话，那么最终就能够实现智能化，它是我们信息化，数字化，数据化的最终目标，也是我们发展的必要趋势啊。

发展的必要趋势，所以我们来看一下，这是一个今天的昨天的最新新闻啊，今天是14，今天是14号，那就是前天那前天的新闻，他说呢，这个科大讯飞宣布面向行业客户的私有化，大模型。

已经与多家行业巨头客户达成试点印象，而今天我看到的最新新闻是，科大讯飞的这个大模型叫什么叫星火大模型啊，什么各种大模型的名字，是不是啊，哎中国古代山海经的神兽，这名字都不够用了对吧。

那么科大讯飞的那个大模型叫星火大模型，那么呃今天已经跟很多企业在签约了，所以我们说呢，实际上这就是我们所说数字化和智能化，也就是说我们最终落实到我们的人工智能，它的一个实践性的一个探索。

通过升级聚合分析与应用，那么信息的物理系统会催催生出新的工业，那么我们说呢会布局现有的产业布局啊，那么嗯智能化的这个体现，信息应用的一个层次和水平，它通过我们新一代的人工智能，而人工智能呢。

我们说是实现智能化的这个主要途径，业务产生数据，数据反哺业务，从而推动我们的数字化转型，那么你们知道郭老师为什么会呃，比较关注科大讯飞的这个大模型啊，它的人工智能，因为科大讯飞跟腾讯跟百度啊。

跟这个其他的还不一样，因为我觉得包括跟那个XPGPP，我都觉得都不一样，因为百度也好，腾讯也好啊，XPGPP也好，它更多地提供的还是信息的这种服务，但是科大讯飞他有to b端，to c端。

to c端的哎这三个品类的这个产品的应用，所以他的这种什么呢，大模型，它的人工智能是完全迅速的，加注在了它的产品端的，以及它的用户端的，应该说百度啊，百度呢，那么加上我们的这个腾讯对吧。

国内包括华为也在做自己的大模型，那么华为的大模型我也会很关注，因为他们都有很具体的产品to g端，to b端，PC端，像百度，咱们当然百度有百度云啊，那么腾讯有腾讯有云。

但是我觉得我还更关注这种具体和具象的啊，好哎呦，真的写了，买了一个讯飞的AI鼠标，一分钟写个平民的报告，好哇哈哈，我也可以去试一下啊，我还没有，我还没有买他的AI鼠标呢，我们可以去试一下好，所以我们说。

人工智能是实现智能化的一个主要途径，通过业务产生数据，通过数据返祖业务。

推动了我们的数字化的一个转型，那么有一个新的理念啊，这个理念叫什么呢，叫做数字化魔方，他他呢用这个方式帮助我们去理解数字化转型，这样一个创新思维模式，就是数字化转型几乎成为大中小企业。

包括我们也会关注的一个课题，但是怎么去理解我们数字化转型，它怎么去落地，它到底是一个什么样的具象，我们觉得用魔方特别好，表示他通过我们说魔方，它代表了说一个企业，要想打造一个数字化转型的一种理念。

或者是去落地和推进，那么他就要考虑到多个维度，比如说增长企业的成长，运营财务生态技术，客户价值，产品，人才等，企业的各个关键职能的，组织能力的一个全景视图，那么我们知道魔方是由不同的面。

不同的模块组成的，那么我们刚才提到的这些要素，就代表了在一个企业进行数字化转型过程中，你需要关注的多个点，那么需要你去全面审视数据和技术的价值，你就像我不知道大家会不会玩魔方啊，我我不太，我不会玩。

但是我我先生会玩，我记得呃我跟我先生大学同学，我认识他的时候，他给我表现比较就是作为显眼包表现，他的绝技就是给我给我给我转魔方啊，他能够很快的把魔方，就是我记得那时候刚刚在大学生嘛。

我们两个大学同学在大学时代谈恋爱，然后去逛商场，然后也买不起什么好东西，90年啊，我们是90年代的大学生嗯，买不起什么好东西，也没有什么奶茶可以喝，然后去最便宜的地方买了一个魔方。

我还不明白他为什么要买个魔方，人家买了不对，不是买魔方，是他载到了魔方的那个铺位摊子面前，唉拿起人家的魔方转了一下子，然后人家有所有的魔方都没有，是都不整齐，他把人家整齐那个拿起来给人转了一下。

人家马上就制止，他说你不要给我弄乱了，你弄乱了，我转不回去，他笑嘻嘻的说，你想要几个转回去的，他在那个地方把人家的魔方全部都给人家，转好了，转的非常整齐哦，就规规矩矩的，然后呢。

人家就很便宜的卖给我们一个魔方，所以对魔方这个词我还是蛮有感情的，那它也让我确实能理解，对于我们用魔方来理解数字化转型，来理解这样一种创新思维，那么我们需要去全面的审视数据和技术的价值。

从战略设计到有落地，来理解我们数字化转型的一个全新的视角，全新的视角为准确评估我们的数字化的成熟度，来提供了一个量化的一个工具，那么帮助我们去找到，我们打造这个数字化时代的这种组织能力。

嗯所以我们说既然数字化这么重要，我们刚才也讲了大大小小的一些案例啊，其实我讲的这些案例也并不新奇，是大家在生活中都能够看到的，甚至也可能亲自参与过的，那么我们说数字化转型是技术转型。

业务转型和组织转型的一致成功，我想问一个问题啊，大家现在去买这个呃星巴克咖啡，还是买这个库库迪咖啡，还是买这个嗯，其他的咖啡比较多，因为在中国经应该也是全球，我觉得是非常大的这个咖啡的消费市场了。

如果我不知道你们的这个手机里头有没有，这个星巴克的这个呃，我有他的公众号啊，我也是他的会员，那实际上我就会发现他的经营方式还比较传统，大家也知道这个在中国，这个瑞幸咖啡的这个各种数据指标。

已经超过了这个星巴克，那么可能比较经常有人会喜欢喝百事可乐，有人会喜欢喝这个可口可乐，很多很传统的咖啡饮者啊，他会还坚持买这个星巴克，那我自己呢，因为对星巴克的一些单品有一些偏好。

所以我还会坚持去买星巴克，那有人就会说出于价格的敏感性啊，出于对于新兴消费习惯的这种嗯变化呀，可能星巴克就不如什么，就不如有我们所说的这个什么瑞信呀，不如库迪呀。

是不是不如minor manner啊对吧，那我自己也感觉到了，就是星巴克可能在中国市场，它还会进一步的去萎缩，那么在全球市场它会不会萎缩，因为我我们这几年也都不出国嘛，也不太知道在国外对于新鲜人类。

他们的COE咖啡消费习惯，会不会再像我们中国一样被宠坏了，对吧，哎中国的消费者其实是被这个商家宠坏了的，那么大家是共享共赢，你宠我，我也回报你，我会去购买，从价格上啊，从品味上啊。

从这种促销互动啊等等啊，从新鲜的这种消费体验感上来说，这个星巴克还是比较传统的，所以我们说呃那么数字化转型，它代表了技术转型，业务转型和组织转型，那技术转型这个层面上是支支持你的产品的。

那么业务转型代表了你的营销模式，那组织转型代表了你的一个匹配度，我们后面还会分析这几个模块，那么当今社会产品形态不单一了，在数字化时代，企业应该如何去追求最大的一个产品价值呢。

也是我们需要去考虑的一个问题。

我们来看一下这样一些总结，说是在这个数字化时代，最具代表性的这个产品形态，它包含了我们传统的这种物理产品和服务，客户的单次购买，完成与这个企业的价值交换，成为最传统和基本的产品形态。

那这种数字化的增值产品，我们说产品本身依然是传统产品，但是呢会用这种唉数字化渠道进行销售，比如电商平台利用数字化时代提供增值服务，比如说在线客服，24小时的在线客服，有有我们现在找客服。

大家有没有一个习惯，经常会问说您是真人嘛，因为有时候就是这个机器人的客服，他的回答会比较机械嘛，那实际上我们就想跟真实的这个客服去沟通，具体的问题对吧，我自己就经常会问您是真人客服吗。

他会有时候回答我是的，您请讲，他有时候会说，不好意思，我是机器人，他真的会告诉你，不好意思，我是机器人，有一次我看了一个不好意思，我是机器人，我就笑了半天，笑死我了啊，那么我们说因为他说了个不好意思。

这就是一种主动的一种对话，因为他很可以回答说我是机器人，但他说了个不好意思，虽然我知道这是一个预先设定的程序，但是我依然爱笑的感觉很有意思，那么利用数字化手段来增值品牌价值，比如说微信公众号啊。

微博等社交账号，小文书账号等等，那么还有数字化产品，就这个产品，比如说本身就是数字化的及软件及我们的产品，很多这种SARS啊，那么我们说数字化的这种体验和服务I等等，软件以及模型等等。

这都是我们所说的数字化时代的这个产品形态，每个行业它其实都可以去匹配。

你到底是哪一种这样一种形态，那么做数字化转型，我们就一定离不开嗯，离不开这个呃，围绕客户打造数字化体验和服务，有没有是客服在逗你玩儿，呃我当时其实我在笑完之后，我也在想有没有可能是在逗我玩。

因为我我确实那个问题比较具体，它不是客服的这种机器人，客服能够有标配化能够回答的，所以我又问了一下，我又问了一个句子的问题，他还是就是机械的回答，那我判断他还真的不是啊，不是在逗我玩，确实是。

然后我就询问请问如何转这个在线真人客服，然后他就告诉我一个时间段，这个时间段，我们公司的这个服务是由真人在线客服的，那我就等那个时间段好了，蛮有意思的好，那么要想做这个数字化的转型呢。

要围绕客户来打造数字化的体验和服务，整个人类文明社会的发展，从最原始的以物到物，到现在的这种小规模的手工作坊产品到蒸汽机，唉，到这个珍妮纺织机，到我们所说的这个蒸汽机唉。

这个电力时代供应的这个工业时代的，规模化的批量生产到批量交易，再到我们现在这种互联网的服务，其实产品始终占据着这个整个商业文明的，核心地位啊，也就是说核心一定是产品。

虽然我们说现在这个社会酒香也怕巷子深，但前提是酒要香，酒香的，那么巷子深一点，可能咱们走的慢一点，但是依然能够屹立不倒，这个酒要是要不香的话，这个酒要是不好的话，那么你就是嗯嗯。

挂在这个时代时代广场的大屏幕上，可能意义也不大啊，所以我们说产品依然是重要的，但是我们说呃产品它又不能够一成不变，要为不同时代的客户去提供，最大价值的产品和服务，是我们企业跨越这个时代。

经久不衰的一个利器啊，所以产品是人类商业文明的核心地位，但是产品又不能够一成不变，我们想问一下大家，这个嗯我们没有任何偏见啊，我们就举个例子，比如说沃尔沃汽车，福特生产的各种汽车对吧。

奔驰宝马的这个汽车好不好，它依然是好的，但是呢他们在今年都陆续表达了，要向中国的新能源汽车去学习看齐，加强合作，甚至都加强了这个合合资合作品牌的合作，合资产品的一个生产对吧，我记得今年4月份的时候。

福特汽车的总裁就对由衷的在官方媒体，对中国的新能源汽车表达了他的敬意，而在前天吧，就是这周吧，今天是周，今天周二就是上周啊，今天是周一啊，上周，那么美国发布了一个针对中国的一个白皮书，比如提示清单。

那么对中国就是完全形成自主产业链的，比如说新能源汽车和我们的这个呃，这个叫什么光伏式光伏产业，这两个产业他们要以一种杀敌什么呢，杀敌1万，自损8000的这种形式来进行博弈了啊。

他发发布了一个呃这个提示报告，那么也叫白皮书吧，反正这种情况是不不不好的，那么为什么呢，因为我们这两个产业现在已经比较成熟了啊，应该说今年是中国的这个新能源汽车，的一个爆发的一个行业啊。

很多新魏小李这几个牌子都已经在，就是未来小小小鹏还有理想啊，都已经在快速的成长了，那么还有一些其他的这些词呀，这个新能源汽车我们后面也会讲到这个案例，那么在工业时代。

我们说产品基本单纯的物理产品的形式存在，产品价值就是传统的交易价值，产品售出交易完成，所有的价值除了售后以外也都完成了，那谁能够以更高的效率，更低廉的产生产出质量更优的产品。

谁又成为工业化时代的市场领导者，那比如说这个60年代，70年代一直到80年代初期的日本，就是这段话的一个写照，对吧，日本汽车的这个价值更更好品，价格更低，对不对，唉那么20世纪初我们说呢就是本世纪初。

福特它依然以生产优质价廉的产品为目的，开始以流水线的方式来组装汽车，那么它以无以比拟的这种价格优势，成为最大的这个汽车制造商。

但是到了数字化这个时代，我们说企业的产品和服务定位要改变了，其实福特的这个产品的质量下降了吗，没有对不对，哎，但是消费群体发生了变化，消费者的想法发生了变化，那你就应该围绕你的经典产品。

重新去塑造你的产品价值呃，亮点了，那要作为企业整个商业模式的价值管理的定位，来实现组织的啊，这个能力的一个变革，有人会说老师这个跟我们的项目经理有关系吗，我觉得是有一些关系的。

因为我我自己现在服务的企服务的工作，有为企业去做培训，这是我们的基础服务，有做诊断咨询，还有做项目经理训练营，这种像经理的代教练服务，那实际上企业嗯对于项目经理不再是简单的，希望他是执行层了。

那么大家都知道从PMI发布的，大家都在积累PDU，那就会关注PMI发布的这个这个叫什么呢，嗯人力模型，那么它在最近5年内发布了两版，之前叫战略和商业的这种管理能力，到他去年发布的一版已经没有这句话了。

项目经理，真的你不具备这个去做战略和商业管理的，这个嗯这个基础在企业里头，你没有赋予他那么高的一个对等的权利和责任，所以你把这个作为他的能力模型，肯定没有办法落地，但他去年发布了一个也叫敏锐币。

那么实际上我们服务的很多企业，他会跟我说，郭老师有没有一种什么样的课程，有没有一种什么样的这种能力训练，在传统的这种项目经理的这种领导力啊，执行力呀对吧，软技巧能力之外去打造他们的敏锐力。

他们能够成为我们企业，因为做项目经理，他就一定有技术的一些积累，他就有一些业务的积累对吧，那么它就会有行业的积累，它属于一个正在成长型的一个岗位，那么相当于企业去中流砥柱的这一部分，中坚力量啊。

对于一个企业来说，这个中坚力量是要拖得住，因为它要承上启下，他要拖得住，上边他要拉得住，下边，他说能不能再增加他们的敏锐力的一个训练，那后来我我我理解了，为什么企业有这样的诉求，实际上就是企业面临着。

对于在有信息化和数据化的这种基础之上，怎么去实现数字化转型，那怎么去来上下呃，同域，比如说从战略层到项目经理的这种，中间的这个管理层到我们下边的这个执行团队，大家怎么能够上下同欲，利出一孔。

利出一孔对吧，第一个是力量的力，第二个是我们的利益的力，所以我们为什么今天来聊这个话题，那么也是我自己在企业中，我们会发现企业的老板，企业的这种现眼现在的管理环境，希望我们的项目经理对于数字化。

对于数字化转型有一些认知，有一些敏锐度啊，然后所以我们也是去聊这个课题，也会给他们做一些这样的训练培训探讨，那么我们继续来说这个这个数字化转型，这个谁呢，这个福特，那在汽车行业。

福特成为世界上最大的这个汽车制造商，百年之后，然后特斯拉横空出世了对吧，打破了汽车行业的生态格局，那作为破局者，我们说特斯拉最大的不同，它提供了数字化服务，虽然特斯拉已经出来好几年了。

虽然我们说今年我们国家的这个新能源汽车，我们中国的新能源汽车在发力，尤其在国内市场上，但是我们说新能源汽车作为汽车行业的，打破汽车行业的生态格局者，哎作为破局者，那么作为新的汽车行业的这个产品。

价值的一个重新定位，我们还要谈它的啊，因为我们自己的这些新能源汽车，他们只能是属于一个追随者，所以长久以来汽车行业，它追求的是高速度的这种引擎，高质量的性能，高规格的安全性，那在保证这些基础的情况下。

随着特斯拉市场的这个入场，汽车行业的竞争开始转移，那么马斯克他说呢，特斯拉在很大程度上是一家软件企业，他说这个汽车软件的更新，可能会跟你的这个手笔记本手机的这个更新的，性质是一样的啊。

嗯我这个电脑啊真的是挺头疼的，我买了个惠普的电脑，因为它比较轻便轻薄，便于我出差，尤其我以前的那个苹果电脑，它的散热系统不好，于是我一直播它就因为散热，它就会有沙沙沙的这种电流声。

所以我们直播课程大家在在电脑对面哎，听到了就很痛苦，我就因为直播课我特意买了个惠普电脑，但是我特别的痛苦，我这个电脑呃经常出故障，今天就差一点出问题诶，就是它一旦微软更新了系统啊。

windows更新了系统，然后跟我的这个这个什么呢，跟我这个惠普电脑的这个硬件就不匹配，之前有一次是这个蓝屏了，把我吓坏了，那电脑刚买那长时间蓝屏了，我我拿到这个惠普售后去修，人家说不是其他问题。

是系统不匹配了，重装系统好，那么再有一次一更新之后是什么呢，视频哎不好用了，然后你们就看不到我的图像了，然后怎么办，我又去修，那么还有一次又被更新，又出现了视频不好用，后来我买了一个外置摄像头。

今天没有用啊，然后过了一段时间他又自己修复了，今天又被更新了，结果呢下午突然一瞬间他的音频不好用了，我很担心，我马上就重启电脑，然后查看他的各种数据的匹配，终于在咱们这个课程开始之前。

把这个音频也给搞好了啊，所以就像说我们经常说是手机，电脑会去更新软件，那么它的汽车软件也会再更新，那么他关注的是汽车版本的升级，以及软件给客户带来的个性化的体验和服务，呃我自己不会开车啊。

但是我有个朋友在开特斯拉嗯，特斯拉的那个软件里头呢，会有一个宠物关爱模块，他会关它，能够就是帮助你在线的去管理你家的这个宠物，所以我觉得那个功能真的是对于人来说，是特别有有有个性化的需求，很很强大啊。

所以大家会说汽车软件的价值在什么，它就是智能化的，那么进入到数字化时代后，客户经历同样经历了这个技术飞跃的轰炸，那么以往的这种一成不变，千人一面唉的这种产品无法再满足需求了。

那么可能我们更想要更多的服务自己，个性化的这种服务和自己的一个体验，所以特斯拉提供的个性化服务的这种能力，是传统汽车无法去跟随的，那么在云端建立档案，记录驾驶偏好和习惯，那么让他们在入车的时候。

就能够享受到最舒服的驾驶状态，也成为这个行业的一个引领者，所以我们说数据转化为我们的数字化的功能，那么成为产品成功的一个决定化的一个应用，那企业如何为客户去提供，数字化时代的这种服务呢，那从数字化时代。

产品成为数据的来源，大量的数据从产品中来，经过我们的数字资产的一种加工，再回到产品中去啊，所以我们说客户产品，数据算法产品再到客户形成了一个管理的闭环，来持续的提供价值，这段话我觉得也会我会去。

会有很多项目经理去分享，那我们项目经理其实除了默默无闻的唉这种，去脚踏实地地走向前走，我们可能还要去干什么呢，还得去抬头望星空，哎我们既要关注脚踏实地。

我们还得眼望这个星空，那么数数企业的数字化它怎么去推进，怎么去实施呢，我们说对于我们的企业化，要做好这个数字化的这个转型，要去找到这样一所开启数字化转型的这种钥匙。

那么嗯我们参照了一个麦肯锡的一个模型啊，他有个推荐，第一步叫认识数字化，就是学那么构建制造先进技术的这种认知储备，第二个是规划数字化，就是思那么明确企业数字化转型的价值取向，第三个叫推动数字化。

叫做融合赋能要素部署和推广数字化变革，这个其实还有点什么呢，有点像这个华为在引入这个这个什么呢，也就是IDM的这个IDD流程的这个过程中，有个要求，第一步叫做什么讲法，I在第二部叫什么护法。

第三部叫做什么优化，所以也是一个学学呢，就是我们不知道这个东西，我们就先不要去质疑，我们就先一板一眼的去学，所以将这个僵化这个词不一定是错误的，那要看在哪个场景，哪个场合啊，那么第一步先去一板一眼的学。

那你像我们学武功学功夫，那不也是要从蹲马步开始扎扎实的去蹲马步，对不对，哎所以先将然后再去固固话就是我学学到了，像郭靖学对了，想用18掌一掌一掌的去打，就是我们所说的这个固定这个专业的这个模式，对吧。

那么这个标准的这个周期，接受过训练和学习的这个羽毛球选手，和这个像我们这种被叫做楼呃，叫什么呢，楼区羽毛球选手，它的区别就在于你的动作是不规范的，你站立的姿势，你这个发球的姿势，接球的姿势。

扣杀的姿势完全是你自然在什么，在楼道中间小时候玩出来的对吧，哎这叫弄堂选手，跟人家受过专业老师训练的是完全不一样的，所以我们说呢要去学。

要去思，然后再去做，那我们就一步一步的来看，第一步我们说呢要去对的守破离啊，手破离，这也是一种日本的一种嗯，所谓的这种新心学心法，对的守破离好，那么我们来看这个认识。

数字化就是构建制造先进技术的认知储备，那在当今呢，我们说这个制造业的这个物联网，技术发展非常成熟，有易联通强交互低成本的特点，为企业的这种先进技术的布局，提供了一个绝佳的机会。

那所以我们的这个企业管理者，应该尽早地开展对于这种智能制造，先进技术的认知和挖掘，去明确企业的建价技术架构，探索，可以驱动企业价值这种颠覆性的这种技术啊，那么这个实际上是我们去提到了，一个一个管理点呃。

这个东西大家不要小看它，每个行业都要关注这一点，就是思考我们认知数字化，那么它对我们的企业怎么去影响我们的技术，影响我们，你像我们培训也是有技术的嘛，对吧，哎那我们怎么去影响我们的技术架构。

来达到我们的一个颠覆性的一个服务，那么第二个呢我们需要去规划数字化，那么明确数字化转型的价值取向，数字普化转型不是为了技术，而而技术我们去做这个数字化转型的，这个过程中，我们要首先明确的战略。

就是要首先去明确我们自己的这个，业务中心和价值取向嗯，数字化转型为传统企业带来的价值创造，有两类啊，这也是我们通过调研去发现的，一个是激发我们的原动力，就是运营模式的这个效能提升。

那么比如说通过消除浪费，这个在敏捷中敏捷理念，我们很多学员刚才提到了ACP是吧，那ACP就是美国的这个敏捷认证，那么敏捷理念中，他会把这种我们所说的这个呃，叫这个精益生产中的理念拿过来，让少除浪费。

那敏捷呢它强调的是提高效率，虽然我们关注这个流程，关注计划，但是个体和互动更重要对吧，所以提高效率，优化流程，改善工作方法，那么这也是我们去通过数字化去激发原动力，提升我们的运营模式。

那么增加驱动力就是通过数字化，那么去商业模式的快速和调整，所以你可以理解为就是规划这个数字化，那么它第一步是基本的，我们内部的一个基基本的一个应用，比如激发原动力唉，就是通过数字化来消除浪费。

来改善我们自身，但是这是我们所说的这个叫开源节流，这个叫节流这一部分，那如果用中国传统东西说这个什么呢，我们叫这个开源，那么你就要通过数字化去干什么，增加我们的驱动力。

要引发深度的对于商业模式的这种探索和调整，我们运用数字化技术带来全价值链的这种创新，应用场景，来全面的去颠覆我们原有产品的这个交付，探索新的商业模式和我们的这个价值动能啊。

这是我们提到的两个应用层面，那么第三部分就像我们首课的一样，我们得去做，那么我们要去推动数字化，去融合部署要素和，我们去融合我们的这个要素的部署，来推动数字化的改革，以呢这个先进技术为支撑。

来思考运营模式的改善和商业模式的创新，明确转型价值这个取向后，企业开始我们的这个数字化转型的一个布局，所以在这个转型升级过程中，既要仰望星空，也要脚踏实地，那对于我们项目经理来说呢，也要去思考。

就是我们企业怎么去学，怎么去思，怎么去做我们的这个数字化的一个转型嗯，最近我们服务的两家企业，已经接受了我们的这种建议啊，已经在项目经理中开了一个，他们在8月份他们公司这个年终会开的比较晚。

我说的其中一家企业，他们每年大概要在就是今天14号，大概8月20号之前把这个年终会开完，那我也要给他们去做一个分享，那么他们在开年终会之前，他们为什么会把这个会开到，就上半年的这个年度嗯。

对上半年的时候总结的年终会嘛，半年会要放到每月的8月20号呢，就他们公司先的财务数据，大概在7月10号左右就能出来了，对于上半年的数据，他们会先对这些数据做一番分析啊，然后把什么呢。

把这个数据再反馈给各条线各团队，我们的产品团队，我们的业务团队，市场团队宣这个什么呢，品牌团队啊，营销团队，然后他们反馈回去之后，他们会要求，比如说这个数据大概在7月10号左右出来。

然后公司的这个PO和经管中心，两个部门协同作业来分析数据，就是数据的二次运用，因为你的财务数据，你的营销数据可能是第一次出数据，它是个原始数据，那么PMO和经营管理中心会做二次数据处理。

他们会做一个基本的分析，做完这个分析之后，再把这个分析成果和原始数据再反馈给你，原来提供数据的这个各业务条线，各支部门反馈之后，然后让他们去对什么呢，对下半年的工作做出一个修正，按工作计划，工作方法。

工作思路，工作节奏和步骤，甚至考核指标做一个修正，机会大概会在7月30号之前去提交，提交之后呢，然后公司呢大概会在这个8月呃，10号左右就会给他们反馈，然后大家在我们的这个什么呢。

拜年会上拿这个数据的三层应用吧，然后来去对标，来把这个会开成一个誓师大会，成为我们下半年的用PMP的说法，叫kick off meeting，叫开工大会，今年会推到8月2号，是因为这家公司受疫情影响哦。

这个不是灾灾情，就这个这个洪水的这个灾情影响，大部分的这个生产基地受灾了，然后嗯呃工厂也有受灾的地方，包括办公区，甚至发生了这个员工的伤亡事件，所以他们公司把这个会议转推后了十天左右啊。

今年那么这就是我们所说的在数字化转型，这个这个公司呢他们已经做到了上下统一，已经今年提供了一个主题，其实就是和数字化转型有关的，他们的数据从数据到数字，用数字化转型来激发信息化。

和我们的这个什么数据化的一个深层价值呃，这是他们必须到一个理念，尤其是他们的项目经理，更加要学会去整合全公司的这个数据和信息化，然后为项目去做服务啊，这是我们的一个客户。

那么我们来聊一聊这个成功的这个企业，数字化转型的这五大基础，它包含了这种组织的数字化能力，可协作的生态系统，健全的这种物联网架构和用力啊，用力就是我们的应用场景，以及网络信息的安全保障。

和数据的这种资产化管理啊，这些呢我们说其实是第一步，我觉得很重要，嗯最后一步也很重要，当然这五个关键点都很重要，但是如果让我来为企业去做分析判断，我会关注第一步就是组织的数字化能力。

他不应该只是一个象征，他也不应该只是一个部门，也不应该是少数人的一种隐微度，他应该是整个组织层面，那么第二呢就是说你最重要，当你有了组织层面的数字化能力的时候，你就要产生这样的一个回报了。

就是把你的数据的资产化管理，资产化管理之后，他就会产生商业价值了，那这三者是放在中间的，当我们有了这个基础，这是我们想要达到的目标，那这是我们赖以实现目标的另一些一些支撑啊，比如说可协作的生态系统啊。

这种物联网架构用力呀，以及网络的信息到账，所以我会关注一和关注于这两个层面啊，这两个层面是很重要的。

那么我们来看看这个企业去做数字化转型的，环境挑战，最近3年也在辅导企业，我们去谈论这个课题，去共同的去研讨这个课题，因为这个课题，实际上他现在还处于一个摸的和石头，在过河的阶段，嗯虽然我们提到的。

比如说像喜茶，他的这个体查构很很成熟对吧，包括华为从IPD升级到FTC这样一个模式，那么实际上嗯这个这个数字化转型，它能达到这种高度，它能达到的这个价值实现是没有什么边界的。

就像我们不知道人工智能最后会走到什么程度，对不对对，我们人类真的会造成什么样的影响，我们能不能实现科技向善，这样一个人类的终极理念，甚至我们能不能以后能不能驾驭的了。

我们自己研发出来这个怪物人工智能都不知道，所以虽然有些企业已经做了一些好的，这种数字化转型的一个模式了，但依然会面临着巨大的挑战，比如说从技术驾驭哎，就是你做数字化转型，以为技术的转型到你的业务转型。

你的业务需要创新，那么从组织变革到文化重塑，他一定会改变我们以往的范式思维，改变我们以往的奶酪，我们的分配机制，我们的绩效机制，我们的组织架构，我们的权利机制都会发生变化。

那么还有我们说从数字化能力建设，到我们的这个人才培养，这是我们的基石，这也是一大挑战，因此我们说这个数字化的转型成功，它不可能一蹴而就，他一定肯定必定是一项长期监运的这种任务。

很多企业可能要几年的时间才能，取得一些这个亮点啊，取得一些亮点，那么我们来看一下具体的一些难难题，这是我们为一家企业在服务的过程中，跟他们协同推进数字化转型这个过程中，那么遇到技术的难题。

比如说技术人员和业务人员沟通不畅，那么大家对于数字化转型的认知不一样，理解不一样，那么支撑企业的这种支撑又不一样，因为我们一会会讲到这个转型的这个模型啊，它包含了认知层面，它包含了这个流程层面。

它包含了应用层面，它包含了组织层面以后，我们会讲这个模型，那因为在这个四个层面上，大家的认知是不一样的，那么大家的响应能力是不一样的，习惯是不一样的，以及对于转型过程中，你要去必须去新增加了新的知识。

对于新的工具方法和知识的这种应用啊，每个公司它的刚性考核程度也是不一样，所以导致就是老问题了，老生常谈，技术人员，业务人员沟通不畅，是基于数字化转型的沟通不畅啊，那么还有就是老旧系统的转型障碍。

我们刚才不是提到了吗，这个数字化转型你离不开信息化，虽然信息化这个产生，它比数字化转型这个词要出现的更早，但是你离不开信息化，你有数据，你没有信息化，你的数据就效率很低，那么你有数据有了信息化。

但是你没有通过我们的这个数字化的，这种模式去推进，那么重复重构它的价值也是没有意义的，那么你就必须你的信息化体系统，能不能支持你的数字发展机，也是一个很正常的情况啊，还有一点就是我们的管理者。

缺乏数字化的管理洞见，我们经常会讲究预见对吧，哎还有洞见我们的洞察力，那么比如下象棋，下各种棋类，你经常说我们得看到三步五步，对不对，那么这种洞察能力也是很重要的，那么可能在你这个数漫长的数字化转型中。

3年五年你不一定能收到，很快的去看到什么样的效果呀，很快的看到什么样的成绩，甚至是我们所说的这种对于现金流，利润的这种快速的改变都未必，那么你能不能去坚持，你有没有这样的洞察力。

对于企业来说已经捉襟见肘了，你还要去推推动新的数字化转型的一些项目，一些业务，这些业务和项目有可能就是在什么在试错，因为他以敏捷的方式展开嘛，所以我们说呢，敏捷最大的一个特点就是要求试错。

曾经有个学员对对他特别不理解，他说呃，因为他他们公司没有这个敏捷的这种工作环境，而现在的这个偏僻考试题目里面，有大量的这种敏捷题目嘛对吧，所以这个学员就第一次学敏捷，这是点状的了，说快速试错怎么去理解。

那我们不是应该减少错误吗，那么我们为什么还要去试着去错误呢，他说觉得我说试错，就是看我们这个有没有价值去试一下，他说那我们谨慎一点，我们去努力的找，好像没有错误的事情去做嘛，没有错误的产品去去做嘛。

那实际上谁能告诉你这个产品没有错误，没有人知道对吧，IPAD在刚产生的时候，IPAD1都没有摄像头功能，是华为并不具备这个能力吗，并不是他的产品就在实际，如果我们去读乔布斯传，我们就会发现。

其实乔布斯这一生做了N多产品，大部分都是不成功的对吧，唉只有IPHONE手机，IPAD的是比较成功的，所以我们说呢，他就是通过我们的一个再试错的过程，那既然是试错，又不能确保达到我们的价值回报。

你在你试错的这个产品上，那你又要去占用资源，所以加剧了我们资源再分配的这个困难，这都是我们在企辅导企业的过程中，我们去发现的啊，这些具体的这些难题，从我们刚才提到这种环境挑战矮大的起源环境。

到我们的具体的难题。

那么任何时候都是不破不立的，对不对，所以我们要守要破要离对吧，那也有不破不立这个说法嗯，对于数字化转型时代，我们人才的这个机会，我们也可以说一下，就是肯定一定确定企业是在替代。

建立这个数字化的这个人才储备，那么在这样一个人才需求当中，我们具备了系统化思考能力，因为我们学项目管理学，整合学，系统化思维，就是具备了项目经理的这种能力，那么具备系统化思考能力，项目经理一定是企业。

数字化转型的中流砥柱和生命军，那么它将也应该去跟随，我们这个企业的转型布局，然后通过对自身数字化潜力进行一个现状评估，用力试点，那么运营分析，然后在企业这种最优的短期，中期。

长期的战略方案中去推进我们数字化转型，项目的一个落地，去找那些不数字化转型，能杠上的，能蹭上的，能刮边儿的这种消息，唉这种信息，这种消息，还有我们的项目这种商机吧，我们说引入我们的什么，引入我们的这个。

管理模式引入到我们的项目当中，当然如果我们今天在座的可能很多规定，项目经理可能是我们的这种专尖端的技术人才，那我们也可以通过这种员工程师啊，大数据分析师啊，网络分析师，数字化市场专家等等啊。

数字化市场专家，指的就是有数字化市场营销能力的，这样的项目经理，他有时候会叫数字化的市场专家嗯，我们的一个客户，这是我们一个客户提出的市场人才需求啊。

项目经理数字化转型五讲 - P4：4.数字化转型失败的土些原因分忻 - 清晖Amy - BV1FM4m1U7Nd

那么我们刚才提到了，就是说在数字化的转型中，一定要引入敏捷的理念，不管你们这种i it的项目用不用敏捷方式来做，一定要敏捷的理念，因为敏捷价值观，敏捷原则，敏捷开发模式。

就能够帮助我们去搭建我们的数字化转型的，这个呃这个初级的模型，因为他有试错的机会，因为它更加注重我们的这种身段，柔软身形嗯，这个什么灵活的这样一种企业的这种成长能力，腾挪跳跃的这种能力对吧。

数字的数字化时代，所有的一切一定是有涌现这个特征的，大家知道涌现这个词，是我们在项目管理中出现在敏捷项目管理，他要求我们的这个block product啊，我们的product backlog。

就我们的产品待办事项，相当于我们要交付的这些功能，它要有本种现实的一个特征，那涌现这个词，大家以前跟着我们一起了解过，它出现在我们这个宗教里头，宗教里头会有一些新的想法对吧，它出现在哲学里面的心理学。

它会出现在植物动物学，它会出现在金融学啊，也会出现在我们的软件IT行业，那么它其实就指的是动态的突发的，那么原来没有规划，原来没有成立的，唉，没有案例的，那么新的情况有可能就是对我们刚才所说的。

通过数字化反哺出来的新生事物，所以敏捷，他的这种关于涌现的，这种对涌现这个状态的一个拥抱和承接能力，决定了它会助力我们的数字化的这个转型。

那么一个企业要想实现我们的这个数字化转型，我们说呢要从这四个层面，从认知层，从流程层，从应用层和组织层这四个层层面，我们要去做什么。

要去做这个推动，我们来看一下啊，我们也服务一些企业，他们在或多或少或深或浅或长或短的，这个长短就指的是时间啊，多与少就指的是局部或者是整体啊，深与浅就指的是嗯微转型还是这个重转型，这几个维度。

我们总结了一些经验，我们会发现呢，其实数字化转型第一个是认知层的一个问题，那么在我们刚才那个转型推进模型中，第一个就是我们的这个认知层，那么认知层出现问题的原因，就是数字化的这种转型。

数字化的这种对于企业自身的一种营销能力，因为我们要创造价值，不管你是to b to b to c，你都有这种营销能力嘛对吧，那数字化的这种转型营销能力的认知没有建立，那么也就很难实施彻头彻尾的改革。

所以导致和数字化转型有关的项目，做着做着夭折了，我们来看看这个认知层这个问题怎么去理解呢，认知层不仅是我们的执行层，项目经理这个层面的，认知了很多公司的这个数字化转型啊，嗯上下没有打通是绝缘的。

隔热的啊，没有就是说我们所说的这个打通，那没有打通的，原因就在于，第一层是我们的最高的各种什么CXOCFO，CEOCMOI等等，那么他们在对于数字化转型的这种支持认知，同理心上没有实现。

因为我们的CEO要去负责，批准整个数字化转型的战略，我们的CMO要负责数字化转型上，这种方法论的这种输出，对吧，哎那么我们管理流程的建立，数字化手段的落地和数字化组织的建立，这都是我们CMO要去考虑的。

那么我们说呢，这个CFO要去考虑到我们的预算的选题，那第一层有了就是我们的上边唉高上层，那么我们中间层是我们中间管理层的认知，我们的各种什么技术总监，产品总监，市场总监，项目总监，电商总监这一系列啊。

我们说的这个其实是我们的客户他的一个特征，但脱敏之后就允许客户也是允许我们出来拿，因为这个衣服我们从搭建的和诊断的，那么很多公司呢PO啊，甚至卓越绩效中心啊，甚至QA部门。

这都是我们所说的去负责我们的嗯，结构方法流程，数据标准化的来绩效管理的这些部门，那么他们要有一个对于数字化的一个认知。

这是我们的这个认知层，那么这两个认知层如果打通了，认同数字化转型啊，对数字化转型有理解，甚至有什么有实质性的这种推动，我们知道这个在偏激中有个理念叫什么，叫干系人参与矩阵对吧。

那么我们说要去要去考虑什么，要去考虑，我们叫对于我们的这个嗯肝细人的管理，那肝心人的管理有五个模式，还有五个阶有五个状态，第一就不知道，就是我不认为这个事情和我有关系，我不知道他和我有关系。

那第二个呢就是我知道他会有关系，但就是知道那第三个我们说他会干什么中立，那中立的意思是什么呢，就是我们所说的A我无所谓啊，不积极也不反对，那接下来是我们所说的，还有反对的层面，那还有什么层面呢。

引领和推动这个层面这几个层面，那我们的这个呃这个企业，我们的中层和我们的高层要去真正的去，不是说我中立，不是说我去反对，而是说要去引领推动这个我们的数字化转型，那么如果我们从上而下的这个推动力有了啊。

这种推背感有了，能推着整个企业去前进，那么我们说呢就要达到我们的流程层了，巧妇难为无米之炊，那么支持数字化转型的流程没有被建立，或者没有密接匹配，这是我们服务的企业中。

他们数字化转型受挫不顺利的一个第二个原因，刚才是说这个认知层没有打通，没有自上而下的推背力，唉没有推背感，所以举步维艰，靠我们自下而上，这个是很难的，那么流程层呢，我们说你得去支持这个数字化转型的。

我们所说的这个信息化嘛，那么流程的建立，那么仅次于认知要比应用层要高一层，我们四个层面，认知流程，应用和组织层，因为如果我们能够建立这个流程了，就数字化转型的这个匹配自己的流程，无论你的人员如何流动。

你企业的营销如何去推进，那么这个流程的建立，都会有利于你的管理效率的提升，那么你的管理方法的规模化和可复制性啊。

这是我们提到的流程层，那么我们来看一下某一家企业啊，他们做数字化转型在业务流程层面的一个推进，这也是一家，我们觉得我们服务的比较好的一个企业，他第一步就是建立了数字化的用户体验流程。

I是基于他通过各种啊，各种在这个小程序上去嗯，去在线的哎，33D3维的去感受你的业务，来体验它的这个业务，它有一个数字化的用户体验流程来吸引你，然后让你来干什么，到现场实现购买或者实现真实的线上体验。

在这个层面上，这是我们所说的数字化的用户流程体验流程，它搭建起来了，那么第二步去部署数字化营销系统并进行集成，那根据业务的具体需求来部署营销系统和工具，通过数字化营销系统的建立。

那么它呢去引入了一个很扎实的团队策略，团队唉架构唉，我们的it交付团队，然后打造了一个数字营销团队，那么第三步建立营销的自动化流程，我们说通过这个整个企业项目之后的，这个全链路的这种沟通和跟踪。

那么建立起和用户的高频互动，来提供服务的实际利益，来获得客户好感，那最后就他们的绩效考核建立了新的机制，就以客户为中心，我们怎么去教育客户，这个教育客户的意思就是说，让客户对我们的产品。

对我们引领的产品理念，对我们引领的消费习惯，对于我们引领和推荐的使用习惯，有这样的一种认知，那第二我们去互动，那第三我们去拥护，拥护的意思就是说增客户粘性，爱客户下单成交率等等。

来打造他的API的这样KPI的这样一个指标，所以他们的这个数字化的这种三套流程啊，那么一个是我们的体验流程，一个是我们内部的这种像中台一样的，我们的这种营销系统，然后我们的这种集成。

然后我们的营销自动化流程和我们的这种爱，支撑这个的我们的一个管理应用，结果就是我们的p pi的考核也是一个流程，很多公司的项目是没有KPI考核的，或者KPI考核的模式方法不先进或不明显，就会导致嗯。

大家呢在这个推进数字化转型，这种项目上的积极性也并不高啊，这是我们的一个企业的一个案例，那么我们说刚才讲到的是我们所说的。

这个叫我们的嗯认知层和我们的这个流程层，那有了认知和流程，我们的应用层怎么办好，我们最担心的就是什么应用层的这个瘫痪症，有没有非常多的公司那个cm系统啊，咱就不要说现在人工智能CHAGDP了。

咱就说这个cm系统，咱们就说这个他们公司的这个ERP系统，都是在瘫痪的，我们最近服务的一家企业叫嗯特别有意思，就是他们公司呢有CM系统，有ERP系统，有各种哎项目管理的p mix系统。

但是这家公司有一个特别优秀的项目经理，他呢也是公司重点培养的，就任何一个时代，我一直都坚信，任何一个时代都是最好的时代，任何一个时代也都是最最最难的一个时代，那么这家公司呢。

呃他说呃他们在重点培养那个项目经理，他自己就成长了，他走的特别的快，他说用chat GDP啊，他们可以去优化他们的需求管理，然后呢可以去优化他们的开发，他说他呢把他自己在一个小项目上。

基于这个层面的一个呃实实践分享，经验分享给全公司了，然后全公司呢就正常的去推荐应用，结果发现呢没人喜欢用，不喜欢用的原因就是大家习惯用传统的模式，然后慢一点就慢一点嘛，不创新就不创新嘛。

所以这个项目经理很苦恼，那么他是他的成长肯定比这个企业的成长要快，你们知道为什么我说这句话吗，因为啊第一当CHINEGP出来之后，很多企业都在思考研究这是个什么东东，对不对。

哎我们都在开CHINEGP的玩笑，那么有因为你用全GP就可以做尝试着做，试验着做很多事情，但是这个这个项目经理他不是浅尝辄止，因为最近可能用他的GDP来开玩笑，在社交媒体上的人已经很少了。

这个热浪已经过去了对吧，那真正研究他的人就还在继续研究，那么我们大部分人可能对这个事情的热度，已经没有了，但是这个项目经理，他已经真的去用产品GDP去干什么，为公司的产品和业务去做服务了。

而且有了小小的成功案例，效率的提升的一个经验，总结了他把他推倒给公司，而公司居然在说我们去推荐应用，推荐就意味着什么呢，我们再回顾到一个蓝色巨人IBM公司，那么1993年上任。

4月1号上任的郭士纳先生讲过吗，员工不会做你要求期望的事，他只会做你要求的事，他也不会做你要求的事情，他只会做你什么要求之后有什么的，有检查的事情，他也不会做你有检查的事情，他只会做你检查之后有考核。

那可他也不会做考核的事情，他考核的时候一定有奖惩，这是人性的基本管理定律，那这家公司我刚才说这个员工成长的比企业快，他把这个东西贡献给企业了，但是企业只是建议，但建议就很多人是不动的，那不动了。

整个组织效率就是不提升的，已经有提升组织效率的方法了，但没有人去把它作为一个刚性要求，所以我说他成长的比企业快，那么这个项目经理最近在思考离职了，当你发现了一些好的办法，好的好的好的能力。

好的工具的时候，企业跟不上你的节奏，那么他就会离职，他他离职的抓手是什么呢，他用新的这种人工智能的方法，去做其做事情的这种能力，他现在这个成长的对接非常的好，所以当我们听到说大大厂在裁员。

35岁被毕业的时候，那么我们除了感慨和这个无奈之外，其实还有一点就是你改变不了环境的时候，要改变自己，强化自己的学习能力，对吧啊，所以我们说呢我们真的很担心这个应用，瘫痪症嗯。

这就是我们刚才讲这个案例的一个意思，所以数字营销手段的一个应用，它包含了我们的官网啊，内容啊，社交媒体啊，唉购买媒体啊，包括直播电商员工带货，那么数字营销工具的这个呃，这是手段，这是工具。

那么指的是如何对业务有利，那么决定系统的哪些模块满足什么目的啊，那么是我们这个策略和我们的，执行层面的这个问题啊，执行层面的这个问题，所以我们在应用层有营销手段，数字营销手段和我们的数字营销工具。

这两个模块好。

我们来看一下另外一家公司，他们在做这个应用层数字转型的这个内部分析，那么他们分析了一下啊，说这个我们这个转型呢有几个模块，一是用户特征，所以我们要深度分析，我们的客户是这个to b的还是to c的。

当然还有什么to g的，那么他们的这个消费习惯是什么，他们的消费内容以及对什么感兴趣，出于什么行业等等，这些决定性的用户画像，来影响我们的用户标签体系的一个搭建，来决定采取什么样的渠道，用什么内容。

用什么方法来做营销，嗯大家在机场，比如首都机场啊，虹桥机场，你会发现哦，有机会在这个这个机场去做这个呃，呃这个广告的就是我们在去，比如说下飞机了，从这个飞机上，通过这个长长的通道走到出口对吧。

哎嗯这个这个过程一定会看到大广告，你比如说我们经常看到飞书的广告，什么先进团队先用飞书，还有一类什么沃尔沃的广告啊，我我最近比如在虹桥，在上海啊看的比较多的，还有什么呢珠宝的广告对吧。

哎一些珠宝商还会传统的珠宝商会做广告，那么还有一些就是一些这种什么华为云呀，这个阿里云呀也在做广告，但实际上这种广告我就在想，是不是还可以去考虑一下用户特征，然后就是决定用华为云，阿里云的人。

他在机场看到这个广告对他有多大的影响对吧，哎所以我们说呢，这个用户特征在数字化转型内部，我们现在去我们的我们提供的产品，但我们的产品是提供我们的客户的，所以我们要去做客户的分析，然后营销目标。

那么我们要去考虑品牌的知名度，好感度，那么还有我们的新用户的获得，还有说我们的增长已有客户价值，那么也都决定了我们数字化的这个方法的使用，那还有我们的这个什么呢，资源和我们的预算。

那么很多企业它面临的这个客观情况，是我们这个资金比较紧紧缺的，那我们怎么去既为整了具保证了企业的成长，又保证了我们的这个数字化的一个转型好，那么我们来看一下啊，这个组织层，我们刚才说了我们的这个模块嘛。

它包含了我们的这个认知层，流程层，应用层，最后一个就是组织层，那么队伍不好带的，我们经常讲到一个一个段子叫什么呢，叫做定战略，搭班子带队伍，队伍不好带是吧，哎这句这个葛老先生的这个话，葛优说的很经典吧。

队伍不好带，那么队伍不好带，在带之前得干嘛，得先建队伍，所以我们说组织是最底层的，也是最基础的，我们要建立我们的什么呢，符合数字化治理结构的这个组织架构，来避免出现我们的组织僵硬症。

我们刚才说到应用层的时候，我们用了一个词叫瘫痪，瘫痪症，就这东西有，但他没人用，摊在那儿摆着，那没人用，那么组织僵硬，就是说我们心有余，很多企业就是种心有余，力不足，他也想用它比瘫痪呢状态要好一点。

是僵僵，就是它不柔软对吧，哎你说他没有这个东西吧，它有在组织层面上有这个理念，有这个要求，但是他就是没有非常灵活起来，对不对，那么我们来看一下啊，首先呢我们说这个企业要根据企业的特点。

和我们数字化转型所处的这个不同阶段，来搭建我们的组织架构，来因地制宜，唉这个因时制宜，一个是因地，一个是因时时间空间，这两个要素都要考虑，那么对于我们的初创企业，哎，我们的建议啊是复用现有人员。

就没必要去建立和数字化转型有关的，专业队伍了，因为企业规模本身不大，业务不复杂，那么这样的附现有的复用人员让他来兼职，但主责唉它数字化的转型，那么从对企业发展最有帮助的岗位和业务。

开始推进我们的数字化转型的这种探索，也就是有人一个两个，他承担了数字化转型推进的这个职责，挑业务唉，挑项目，挑人员，挑岗位，把我们的这个系统化和数据化给它应用起来，甚至从流程的搭建开始走起来。

那么对于我们相对成熟的企业，那么一定是要建立一个数字化转型的主责部门，来系统的推进，就相对成熟，规模再大一点，由这个部门去系统性的推进，那么对于大型企业，它会涉及到比如数字化这个事业部和事业部唉。

产品体系和产品体系之间，条线条线之间的这种组织协同，那么我们就要把数字化转型，集中到一个职能部门，相当于我们讲到的现在这种叫什么呢，从POPMO我们之前讲过啊，转型到了我们的这个什么呢。

叫做呃智慧价值中心啊，叫做智慧价值中心，那么我们说呢这样的一个部门他来支持他，在总部层面，他来支持不同事业部的工作，然后呢，就说在企业层面设立了我们数字化转型部门，同时我们要在事业部层面来设立知识。

这个数字化转型的这个数字营销人员啊，那么数字转型的推动人员，相当于我们以前的一家企业，那时候还没有提到这个数字化，我们是帮他们打造了这个PMO的这个系统，那么在这种情况下呢。

他们有组织层面的这种战略偏谋，还有我们所说的在这个什么呢，在这个呃事业部层面的这个业务篇谋，那么在职责上它会涵盖到项目管理，制定战略执行和运营向上汇报流程制定和优化，那从职能上就是我们说这个部门。

它包含了我们的网络运营，我们的搜索引擎，我们的社交媒体，我们的大数据营销等等，那无论哪一种模式，那么都应该是一个组织，他都要去负责数字化转型工作，或数字化转型项目的这种目标的协同，把数字化转型。

这个项目和这个工作本身要给他做分解，要拆解到与之相关的每个人去分工明确，职责清晰，要不然就会是一种愿望，理念啊，就会变成这个寒号鸟，就会变成叶公好龙，没有办法去落地，那么最后一定不要忘记啊。

这个马无夜草不肥，所以说一定要制定适当的疾病，通过量化的结果达成和完成交付的这个质量，客观评价我们参与人员的表现，然后让大家从精神和物质层面，都接受企业化转型，因为一定会打破这个什么啊。

打破这个我们所说的叫这个工作方法，工作习惯嗯，我给大家举一个我自己经历过的例子啊，我在去年的时候为宜家央企，然后呢央企的一个呃子公司，核心子公司去引入敏捷的训练和服务，以及课程因为是一个很重要的央企。

而他们说的核心子公司引入这个理念，所以我们的这个课程的这个课件呀，是经过公司呃班子讨论过的，不能随便瞎讲的，也不能随便举例子的啊，跟大家聊天可以随便聊一聊，但是跟他们讲课是很严肃的一个事情。

当然不是说不尊重大家啊，因为我们本身这个就是一个交流探索，因为那家企业很特殊，我们不能讲他的名字了，呃总之呢是公司要求我们引入预计划驱动型，就是偏僻加敏捷一起讲，重点要讲敏捷，但因为这家企业。

他承担了国家的这种大国重器的这种科研任务，而且要把科研任务转化为这种呃产品，要实现产品的交付和应用，在这种情况下呢，然后他们以往的研究模式一定是预计瀑布型的，就是设计好了干什么开发开发好了测试。

然后一环扣一环流程成熟流程标准，然后大家在这个区，在这个环境下呢就工作的比较舒服，这种舒服是精神层面的舒服，不是没有需求变更，但是需求变更就会走比较严格的变更流程，就有很多人从40多岁到50多岁。

在这个企业已经工作了很多年，他们按这种模式已经走惯了，但引入敏捷理念有一个前提，就是要求拥抱变更，响应变更要因为他们研究的大国重器，这种大国重器又不是我们国家才有，他要对标国际，对标国际的产品。

它的市场变化，它的一个应用方式，甚至可能由于国际国内环境和形势的一个变化，它带来的一个紧迫感，所以以前那种计划驱动型，预测型，把设计完全搞好了，再去做什么开发，然后再去做测试，再去做集成已经不行了。

他就必须要用敏捷模式接受变化，迅速变化，然后不断的去试错，然后甚至要用到类似于像极限编程这种，每天重构，每天集成，每天测试，所有的工作节奏都被打乱，负责做流程的人都是蒙圈的，因为他们既要保证合规性。

还要保证过程的严肃性，还要保证出成果，所以流程的人都带着睡袋在干什么，在补流程，每天在跟流程跑流程，整个的一个混乱状态，然后在这种混乱状态之下呢，嗯领导就觉得还要给他们做个培训啊，所以去年我们去呃。

经过层层筛选，我去给他们上这个课，也给他们做教练，结果有一名这个50岁左右的老员工，在课堂上他就爆发了，因为他不接受敏捷理念，他说我们这种项目怎么能够随便给，他，不可能不敢去跟领导去杠。

但是都说外来的和尚好念经，我这个和尚，我这个尼姑就没把就没没没有制服他，他就直接说这个课有什么意义呀，这就是在忽悠人，哪个公司的重要项目会不严肃的去拥抱变化，响应变化会不尊重合同和流程。

会不要合同和流程，因为我们今天在座的学员，基本上都考了ACP或者PNP了嘛，大家都是知道这个敏捷的原原则和价值观，所以我就没有贴出来，因为以前的交流中经常贴，我怕今天晚上大家看到了，太烦了，我就没贴。

但大家都知道的对吧，我们讲的是我们重视什么左边，但是我们更倾向于加入右边的动作啊，就是左右两边的敏捷与敏捷价值观，但他就要一定要曲解为，就是怎么可以没有流程呢，怎么可以没有合同呢对吧。

怎么可以没有计划呢，他一定要跟你杠，然后呢，他说怎么可能随随便便的去响应变化呢，我们这种项目到最后怎么能够变呢，然后他的领导就因为在课堂上讨论，他就爆发了，领导就觉得很尴尬。

这个班子成员在中国可是一个特殊的含义，大家都懂的，党委会开会审审议过的嘛对吧，所以呢有领导就说郭老师，您先别着急，我来跟他交流一下，他们领导也没有说用这种什么管理权力，他还是用的是领导的这种能力。

就是引导他，他说你说不接受变化，那么咱们的项目在以前没有引入敏捷的时候，变没变过，你们有没有因为必须要变，但是变更流程又太漫长，太复杂，你们又影响你们的进度，然后你们有没有士气低落，有没有找我投诉过。

就领导真的是特别耐心的跟他掰开了，揉碎了，把领导他自己理解的敏捷流程，和这个员工提出的问题一条一条的去杠，可能平时这个领导没有机会这么跟员工，用这种放松的方式来探讨方法论，探讨体系。

然后最后把这个人给用领导的话说，我把他制服了，郭老师，你接着讲，没问题，中午吃饭的时候呢，我们跟领导在那个小桌上吃饭，领导跟我说了一句话，他说嗯郭老师，你理解一下，就是他们一加班很辛苦。

第二这种流程的变化，需求的变化，他们接受不了，尤其是这个老员工，他平时工作就是非常的僵化，当然私底下讲啊，说他非常的僵化，他非常的严肃和认真，一板一眼，所以你让他理解敏捷理念，他真的很难。

包括他完全不认同我们这种爱极限编程，每天重构，每天测试，就这个领导也是技术出身的，他完全知道他们在研发设计中，主用的这种敏捷工作模式，这不是简单的scream了，是用极限编程来交互的。

那么他说他完全不理解，他也跟不上这个节奏，所以呢嗯他也痛苦，他带的团队也痛苦，我们最近已经打算就是让他去做这种顾问了，就是不担责，唉那么去做技术顾问，他不承担具体的这种研发任务，因为研发任务有指标嘛。

有这个严格的考核，他跟不上，他就很苦恼，这个人是个好同志对吧，所以这就是我们提到的，那么在组织层面上，我们会遇到这样一个比较极端的在数字化转型，在敏捷方法落地运营过程中的一个员工。

那么嗯这家公司呢还是很顺利的在推进，因为大浪大浪淘沙，一定会有人跟得上，有人跟不上，而企业呢也是这样子，企业呢他一定要从精神和物质层面给予激励，对吧，给予激励，因为他们这个项目的奖金很高，你掉队了。

你去做顾问了，你的奖金就没有了呀对吧，过分的奖金是比较低的，但是真的跟上这个节奏走下来的，那么奖金就拿到了，辛苦呢也有一定的回报。

这就是这个社会的一个本质的现实，所以我们说呢这个不同层面的这个企业啊。

它都会有我们的这个什么呢，都会有我们的这样的一个管理模式，就是我们要去搭建我们的这个企业的这个，数字化转型的一个推进，那么去构建基于我们数字化转型战略的一个，金字塔的模型，那么最顶层是我们的认知层。

那么又分为高层和中层，要为我们整个公司带来数字化转型的推背感，那第二个是我们的中间层，就是我们的流程层，要带来规模化的效益和效率的显著提升，要快速的优化流程，重构我们的流程。

那么接下来用应用层来承接我们的流程层，应用是千变万化的，那么它影响的核心因素，就是我们的产品所对应的用户特征，因为像刚才我们讲的这种，他都不是说是真简单的，是什么，这个to b端和to c端了。

它一定是to g端，为国家爱交付的，那你这个国家的交付，他就要跑抛放下你个人的这种习惯嘛对吧，你个人的这个习惯，那你就要去适应，去改变，跟不上，那只能被淘汰，所以这个用户特征他们做的是to c端的。

甚至这种大国重器的项目，还有我们的营销目标，我们的资源和预算的匹配，那最底层呢，我们说是数字化转型的这个组织的搭建啊，要去建立这样的组织部门，在这个推广过程中，它可能涉及到企业文化，涉及到绩效考核。

涉及到人员资源，所以我们要因时制宜，要因地制宜好。

项目经理数字化转型五讲 - P5：5.企业五行 - 清晖Amy - BV1FM4m1U7Nd

依然要回到郭老师的这个核心理念上，就是我们要考虑到我们的公司这个平台，战略产品项目，以及每一个你或者我我们怎么去共创，共享共赢这样的一个理念好，那今天晚上关于我们怎么去理解数字化转型。

它呃的一个几个关键词，我们的数据，我们的这个信息化，我们的数字化和我们智能化的这个关系，以及我们在数字化转型过程中，遇到的一个挑战难题，我们给出的数字化转型的这个推进模式，大家呢做了一个简单的交流。

好看看大家有没有什么问题可以提出来，我们来探索一下，看大家有没有什么问题，有吗，有没有对于自己的行业，对于自己的岗位和数字化转型的关系，以及数字化转型的一些思考呃，医疗数字化变革额。

医疗医疗这个行业最近太火了是吧嗯，医疗要看哪个哪个细分行业，因为医疗也有太多的这个范围还是太大，是为医疗行业提供信息化服务的吗，还是医疗产品的生产制造，还是医疗行业的营销，营销是吧啊，你看我。

因为我们那我觉得这个这个医疗的这个医疗营，营销行业的这个数字化变革，我觉得是比较还比较容易和数字化相关联的，那比如说嗯首先你们我自己啊，我们自己应该是去年年底，今年年初服务过一个医疗营销行业。

它是个整合了医疗行业的一个平台，那么一个平台嗯，他呢其实也做了一些数字化的一些尝试，比如说他们首先作为一家医疗行业的，这个营销平台，他们会跟很多的医院，会跟很多的这个医生名医建立这个关系。

他们就是为医生医院来做营销服务的嘛，所以他是个医疗营销平台，那这家企业呢，他们以往传统的方式就是比较笨的那种，像末班哎，线下现场去沟通，去交流，然后呢用传统的模式去做一些推广，像你们这你们以前看到那种。

比如说好医生在线对吧等等啊，还有什么春雨医生，那么后来呢呃他们引入这个数字化之后呢，嗯他们也在探索说怎么能够去做网，数字化用的模式，基本上是我今天晚上推荐的这种模式，你比如说他们就从公司的层面。

把他们的这个PO部门，设定为他们数字化转型的一个呃主责部门，那么在这种情况下呢，嗯实际上嗯实际上他们的一个操作模式，就是有了这个主责部门之后呃，他们有三条产三三个事业部，这事业部的规模都不大。

他们在里面呢机遇就是什么呢，啊比武招亲，就哪一个业务条件，愿意，首先接受数字化的这个管理模式和营销模式，他们就找像你说清河图的应用，那么因为你一定要主动的愿意接受。

因为这个试错的过程中就会带来人员的变化，薪酬的变化，绩效考核的变化，所以他们通过PO选了一个产品条线，然后去做这种什么呢，做数字化的一个变革，那无非就是把以往我们所有的这种数据。

和我们用来支持这个数据管理的，这个信息化系统，和做了一个数字化的一个呃管理提升，所以他们是这样的一个组织模式的一个推进，那么具体到他们怎么去做的，这个我我觉得就不太好。

因为涉及到他们的这个行业的一个机密吧，行业的一个机密啊，首先还是要去有专门的主责部门去推进，然后有了主责的部门，那怎么去做我们这个行业，这个产品的这个数字化的变革的话，就是一个专业化的研究了。

然后探索探索摸索摸索这个路就出来了，好我们来看第二个问题啊，就是其业务品怎么和数字化联系，也就是说我们以前没有数字化或者数字化的，理念，概念，不不典型的时候啊，不普遍的时候。

那可能就是按部就班的哎定战略，然后出选产品，然后立项目，然后你和我去推进，那么到了这个数字化的这个时代呢，我们说那我们在定制战略的时候，要把数字化和战略关联起来啊，关联起来，刚才我们不是讲到了吗。

这个我们的组织层面，我们的这个比如复杂一点的这个组织层，那么我们这个呃认知层面和组织层面，都要互动起来，我们第一个是认知，那我们的CEOCFOCFO对吧，各种C什么O。

他们在战略层面上愿意为数字化这个事情，给予资金资源和试错空间的一个支持，这就是我们所说的从公司这个层面，那么在这种情况下，在战略里头就会把数字化纳入到战略，那到战略里头就会给出和数字化有关的。

这种产品的诉求和需求的选择，然后我们再去立项，然后又会把数字化去做，驱动了数据化和应用信息化的这种激活，最后呢我们自己在这里头要跟上这个时代，跟上这个企业的变化和跟上这个节奏，不被淘汰，能跟得起。

那刚才我们提到的嗯，那个案例就是一家企业，他的项目经理自己用拆的GDP，已经可以去优化工作效率了，已经可以去优化设计了，结果在这种情况下，公司没有跟上这个步伐，公司是推荐大家使用这个项目经理。

他其实比较刚，他觉得他这么好的东西，他真的是做了一个闭环，就是他用chat GDP，他怎么理解，怎么研究，怎么应用在哪些项目上用了，因为已经从拆除GP推出到现在，已经有半年的时间了嘛，对吧。

他是怎么用的，然后他写了一个很好的报告，他认为啊这个报告如果被公司推动了的话，实际上它就会成为数字化管理的模块的，这个升职加薪，但这个目的没有实现，那没有实现怎么办，他就准备走人了啊。

这是我们提到的这样的一个模式，好我们来看制造业的制造企业的数字化转型，其实你去关注一下嗯，很多企业，尤其物联网制造行业，你像特斯拉不就制造行业吗，包括我们说的这个科大讯飞，你能你能你能说它不制造吗。

科大讯飞有那么多的产品呀，对不对，他to to c端，to b端，它都有产品to c端，所以嗯你可能他不算纯粹纯粹的制造业啊，嗯制造业的这个数字化转型特别的多，现在去网上搜一下。

我们觉得是比较容易找到的好，那么我们说数字化转型是让企业降低成本吗，呵呵这个关于拆的GDP违反了我国法律，这件事情嗯，我们另外再说啊，总之呢嗯它是可以用的，呃有些项目上可能我公开场合讲讲这个不太好。

但这这这是一个真实的一个案例啊，这是一个真实的案例呃，嗯怎么用，我们不肯定不会违规违法呃，但是确实有应用的一些一些怎么说呢，嗯一些机会吧啊好，那我们来看这个问题，就是数字化转型是让企业降低成本。

当然是降低成本呀，当然是降低成本，那么如果增加了成本，那企业是不愿意冒风险转型的，但这个事情没有人能够保证，谁能够保证说我一定会这个呃不增加成本，所以我们刚才说了，要认知层面呀。

从高层层面要给你这个试错空间嘛，对不对，要给你这个试错空间啊，所以这也是为什么刚才在推进模型中，我们第一步说的就是什么。

就是我们提到的这个认知层面，第一个认知层面就是我们的高层，就是我们的管理层，从方法论上，管理流程上爱，包括预算审题上都给这个机会的啊，好大家还有什么什么问题吗，也感谢大家一起参与我们的这个深度思考啊。

感谢大家参与这个深度思考，好，还有没有什么问题，那未来我们还会有很多机会去交流和探索，各种新兴话题啊，如果你们有什么嗯想听的这个话题，想聊的也可以提出来，以后我们也把它作为一个小专题。

小案例给大家讲出来，好不好好，那今天晚上时间也比较晚了，嗯周一呢也是第一个工作日，大家呢每周的第一个工作日，大家也比较辛苦，我们今天的直播就到这个地方，谢谢大家，谢谢谢谢，感谢各位嗯。

好下次有机会我们去看一看啊，好谢谢，这是我们下一次课程啊，下一次课程呢是我们的8月18号，我会讲效益实现管理指南这本书嗯，单次购买是十十九块九呃，整体购买我们一年的项目管理小书房，会讲这个11本书。

22次课程，以前的课程是可以看回放的，购买价格是188啊，如果大家感兴趣，也可以持续听我的这种小课来交流，好吧，谢谢大家。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P10：10.管理人才储备 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

部分的时候我们就知道，我们其实整个的一个这个组织当中的，管理人才的一个储备，他其实就遵循这样的一个什么原则呀，他就看你的readiness啊，所以你即便有可能现在还没有被晋升。

但是你可能已经在什么准备度比较高的，一个人群里面，你其实还是可以有机会，加速你的一个什么成长的一个步骤的是吧，那么如果你的准备度还欠佳，其实这个向谁来了解啊，第一个向你的什么直属主管多去了解。

他是不是能够给你啊，一个清晰的一个这种，你的人才储备的一个什么级别是吧，另外跟谁了解啊，就是跟你的hr了解他的标准是吧，你知不知道你自己是处于哪个人才池子里呢，啊一个是boss，一个hr抓住这两个啊。

一定要去多交流，多搞清楚是吧，多搞清楚你就知道你自己是处在哪个梯队了，那你在哪个梯队，你目前你就是自知之明嘛，你就要对自己有一些分门别类的，一些这种不同能力的一个规划和认知。

你才能一步一步去实现你的一个什么这种跃迁。

那么在这样的一个过程当中，就知道我们其实在人才选拔的时候，hr人才选拔和你的老板进行一个晋升，选拔的时候，他其实就是最基本的逻辑，就是发现你到底我的团队当中有哪些人才呃，我现在需要什么样的人才。

才能去把这个项目做得更成功，就这两点没有什么特别的一个原因啊，那么啊我们去知道这样的一个部分的时候，我们就知道，可能在我们的这个底层的这种潜力上啊，我们刚才也说了，你个人的心智，你的管理能力。

这就属于你可以去通过早期一些测评是吧，能去自我测一测，然后你的个人的发展意愿就是你的self motivation，你愿不愿意去成长性思维是吧，你愿不愿意这个与时俱进，同时还要跑在前面。

想在前面规划在前面，这个就很关键，从你的潜力上再去加上，你能展现出来，这个我们就讲像冰山原则一样，这个潜力就是在这个水面以下的，就是冰山水面以下看不见的那部分，这是你自己可以通过你的不断的一个。

自我的一个一个发展，然后你自我测评自我的一个IDP是吧，能够去发展你这部分的潜力，那么露出水面的部分是啥嘞，就是你所看到的这个业绩了是吧，你自己的这个绩效达成的如何，你个人岗位的这个KPI如何。

你表现出来的这个大家是否团队领导力，这个行为这个准则，然后你到底是不是能够拿到非常好的一个成绩，一个实际的啊，这个我们显性或隐性的一些这种交付成果是吧，那么有了这个业绩之后呢。

你就会再一次被什么组织所什么政审，哈哈就是开始政审了，就是让这个组织来去再辨识一下，你是否具备这样一个长期可持续发展的，这么一个能力，他们才会去把你放在那个什么高管的位置上，因为我们通常都讲了高管。

我们的这个企业都是一个什么都是一笔资产，人才是资产，是不是，所以我们都是希望能够去什么，尽可能要留住的这么一部分的人啊，所以我们有了这样的一个过程。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P11：12.职业发展序列 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

也许我们的职业发展序列啊，他就能够在我们的这种专业能力和领导力的，这样的一个双向加持之下，逐渐的什么一步一步合理，并且最短周期的往上去升了是吧，因为我们必须要找对我们的差异化发展的，一个什么优势。

差异化很重要，不是所有的人才的，这个虽然我们讲的都是什么职业发展，但每个人跟每个人，职业发展路径不完全相同的啊，所以一般来讲啊，我可能讲一个有点嗯，这个让大家认识不太一样的话。

就是我们有之前有朋友圈很多在讲，说我的成功可以复制是吧啊，其实不太建议大家听太多这种什么鸡汤了，当然这是一种正向的激励啊，大家可以理解为激励的话，但是每个人的成功都是不可复制的。

你必须要有自己的一个什么规划路径，因为每个人是不一样的是吧，这种差异化取决于你自己本身是个什么苗子，就像你可能是一个这个什么样的树，你就长成什么样的一个样子一样是吧，就像我们教育其实也一样。

你就像有些孩子天生就是一个大象，有些孩子是个猴子，有些孩子是个小兔子，有些孩子是乌龟是吧，你如果要跑步的话，那肯定有些动物占优势，有些不占优势，就跟我们讲的，我们可能有些优势不在这个上面对吧。

但是我们一定有我们自己的闪光点是吧，所以我们要去对自己有一个正确的认知，并且在组织的这样的一个环境之下，对自己有一个正确的评估和道路的选择，那么在这样的一个情况之下呢。

我们就能够去把我们的一个这个，从自己个人的一个岗位，到我们的最终变成一个种子选手的这个路径，就能够去闭环了，因为我们自己本身来讲，其实就是在啊这种时间的一个周期差异啊，周期差异才叫成功，呵呵呵啊。

周期啊，我们讲成功者都是在在讲周期的，周期差异才叫成功，什么意思，举个大家能够听得懂的例子，比如说我们的这个嗯马爸爸啊，就是我们在讲这个这个阿里巴巴的成功，那后期也有很多公司在搞这个互联网平台啊。

为什么没有成功，当然可能人才组织也是一方面的因素，周期和时代也是有很大的问题的啊，也就是说很大的影响，那阿里巴巴它不仅有一个这样的一个团队，有这么一个这个很好的一个时间点，他也在各个周期的表现上。

其实是踩对了赛道，踩对了这个点儿快速成长起来了，也就是说我们一般来讲，你要么就是抓住一些先机是吧，就像大树底下好乘凉，你先去发展起来，你就会去垄断一些资源，那可能其他人再去进来这个门槛，那是不行的。

为什么很难是吧，比如说你现在有一些头部的这种什么公司，它本身已经占据像bat的公司，如果今天你说要搞一个直播，是不是啊，你想去靠自己一己之力去搞一个直播平台，你说还不如b a at公司下场。

随便派一个这个大咖下场之后搞直播，立即就什么啊，这个流量就就就非常爆棚了是吧，因为平台在那是吧，你的周期流量在那，它就会在最短的时间实现变现，这就是没有办法去改变的事情，所以你作为一个小蚂蚁。

你在跟这个大象去进行pk的时候，其实你要打什么，你就要比他快嘛，是不是好，其实就是这么个道理啊，所以后我们看到这个部分的时候，那么其实我们就意识到了，我们自己本身也是处在这样的一个。

不断的人才分类，人才发展的这么一个周期提升的过程当中的，那么我们看到了这个部分，我也希望在咱们今天的尾声啊，我们既然知己知彼了，也知道我们要有规划，要知道对自己有一个二七十，二十十的一个分析啊。

也去评定自己的发展潜力能力。

那我们最终呢其实还是希望大家自己，把自己变成一个关键的核心区，变成团队的关键核心区，让大家能够对我们产生依赖感，并且能够很好地平衡内外的关系，提升我们的工作效率，并且达成我们工作的一个成果。

来提升我们的一个满意度和自我成就感，在这样的一个环节里面前，才是什么可持续的。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P12：11.人才梯队建设框架逻辑 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

我们其实我们从所有的这个具体细节上，从提名啊，从你的boss开始逐级往上去储备推荐，你主要会被提到的就是你的长项，你的短项，还有你的以往的这个成绩，以及你未来的一些潜力和你的可行性发展计划。

逃不出这四点啊，所以知道了这几点之后，你自己就要去想想看你怎么样能够被你的boss啊，被你的hr给盯上啊，成为这个实力派种子选手的话。

你就得把你自己的这些点，自己先提前去复盘复盘是吧，那么另外就是在我们的这个hr的IDP，你的个人这个职业发展当中，你就要自己不断的去跟你的直属的老板，我刚才重复了几遍了是吧。

跟你的这个both man啊，然后跟你的这个人力资源的这个HR啊，不断的去交流沟通，能够变成你自己的一个什么，这种可持续不断提升和校正，自己行为的一个这个点。

那么我们知道了这个部分我们就知道啊，可能如果你已经踏上这个路径的时候，我们的hr就会把你放进这个池子放进去了，那么晋升就是你的一个迟早的事情了，是不是啊，好那么知道了这样的一个部分。

我们看看啊，你看人才梯队一个建设的框架逻辑，其实非常的清晰和简单啦，你就是变从新员工的这个好苗子啊，一步一步可以能够把自己的岗位技能啊，hr的绩效的一个这个提升，以及你个人的一些DP的一个规划。

来去进入到我们的一个这个所谓，我们比较熟悉的管培生是吧，那我们再去从管培生当中，能去发展出我们的中层的储备干部，那这个中层储备干部就像扎根和学习一样，你也需要经历一些风雨不断地成长。

当然组织可以给你浇水是吧，也可以给你施肥，但是成长是靠你自己的啊，如果组织过于压苗助长的话，有可能把根儿拔出来了是吧，所以一般组织也不会这么过做，所以就是基本上同步的这么一个点上来讲的话。

可能给予大家比较好的一些培训是吧，那么你自己也要意识到，除过组织的培训，你可能还要主动去干嘛，主动去多扎根，多去学习，不仅不能仅仅依靠公司的资源是吧，你可能很多同学我们这样我们印象非常深刻。

我们有很多这个同学是这个公司送送进来，来考PMP的，那么我们还有更多的同学，都是自己个人要来考PMP的，是不是，所以我们能够看到这样的一个这个，思维观念的转变时候，你就开始往这个什么。

这个高层的一些种子选手去跃迁了，因为高层的种子选手他一定是高绩效，高潜力加高实践落地能力的人，那么在这样的一个过程当中呢，我们就能够去看到我们自己本身的这样的一个。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P1：1.项目经理晋升4要素 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

接着往下来看啊。

那既然我们要去培养这种综合的能力，那我们就可以知道我们自己本身的学历家，加上我们的一个什么必要的，工作年限的一个锤炼，也就是说，今天我们仅仅是拥有了一个很高的学历，其实它并不能代表你等于能力是吧。

学历不等于能力啊，那我们从另外一个角度，什么叫做能力呢，能力是等于你的学学业的历程加上工作年限，加上你的一些什么个人成长啊，个人成长这个才叫你的一个什么能力啊能力，但是学历啊，我这里讲的有点像绕口令了。

请注意跟上啊，学历第一个是你的学习历程的这个力啊，历史的力学历他既然看不出一个人的能力，那他能看出啥来，他只能看出来一个东西啊，叫什么，另外一个学历是吧，啥就是你学习的能力啊是吧。

会学习也是一个非常重要的能力啊，同志们，也就是说今天大家既然都已经要去放假了啊，咱们还还在周末，抽出两个小时的时间来去听听课啊，把自己的认知边界尽可能再拓一拓，这就是一种非常强的学习能力。

学习能力并不一定要去挤出来很大块的时间，要去上大课，那个才叫会学习是吧，所以我们在整体的这个过程当中啊，我们已经能够去看到的一些，那这样的一个啊过程当中，我们就知道了啊，咱们自己怎么样啊。

能够在这样的一个过程当中去，补足自己这个方面的一个综合素质呢，其实就是你基本的学历，工作年限，加上你个人的一些这种发展是吧，然后这是你的基本条件，那你就在不断的去锤炼你的leadership嘛。

这个核心素质说白一点啊，说白一点就是我们的一个什么，就是你的领导力的不断的一个什么提升啊，那么我们能够看到这样的一个啊，这样的一个过程的时候，我们就知道了我们自己的领导力其实要怎么样。

你领导力会不会无缘无故自己来提升啊，哈哈我们之前有很多说啊，你就是不断的努力工作，你可能工作个10年你就有领导力了啊，之前我真的有听学员去说过这个话啊，我当时也挺震惊的。

我其实当时第一时间也跟这个学员做了一些，交流和探讨啊，我告诉他啊，领导力这个东西不会无缘无故长出来的，除非我们讲了，干什么事情都有天赋，是不是你跟那些有天赋的人去比，那没得比。

是不是大部分的人是普通人啊，我们都是普通人，那其实在这样的一个啊情况之下呢，我们其实能够去看到的，就是我们能够去了解到的，我们的领导力其实是越早学越好，越早学越好，你才能去什么跑过人家的认知周期啊。

同志们，所以你不要以为啊这个你变老了，你就有经验了，老和有经验没有直接的关系啊，老和有经验没有直接的关系，所以我们这样讲的啊，我们少年才出英雄啊，也就是说很多情况之下，我们不一定是要看年资。

来断定他是不是一个人才的是吧，而且现在大家也都深刻的体会到，我们现在越来越敏捷的这个项目时代，我们越来越趋向于这种什么年轻化，为什么，因为我们迭代速度快呀，你如果倚老卖老的那个速度。

倚老卖老这种态度太多的话，其实我们也会成为一个瓶颈，对不对，所以我们更多的是希望大家都有成长型思维，是不是啊，所以我们一定要早学这个领导力leadership是吧，那你怎么去早学呢啊。

比较smart比较聪明的咱们的同学啊，就像今天在线的几百位同学啊，我相信并不一定所有的同学现在都是工作10年，8年甚至更久的一些同学，有些同学非常的年轻，那你们选择了清辉的这个平台，其实就是一方面啊。

你可以去通过咱们这些老师的这种小微课程啊，跟大家带来一些刷新的一些理念和一些关键点，那么除此以外，如果你接触到了，你知道了，你开始要在这个真正的能力上去做晋升的时候，你一样能够在我们平台上去找到。

非常适配的一些课程，把它金砖下去，比如说PMP，比如说PBA甚至NPDP产品管理等等，你还可以去把它击穿下去，在我们所有的综合管理的这种培训当中，leadership都是首当其冲的是吧好。

那么在这样的一个情况之下，就leadership是早学，那在这样的一个早学的情况之下，你还得干嘛，早恋是吧，哈哈这个练啊练习的练啊，也就是说你要早学早实践，才能早转化成为你自己个人的东西啊。

因为学的东西总归都是一个认知方面的，先跑步，但是你落地能力是一定要你去拿，那你学到的东西去做的啊，你在做和碰撞的过程当中才能去看到哪些东西，也许啊可能理论需要更新啦，或者哪些部分。

你自己还有你自己的一个额外的一个，什么价值和沉淀收获是吧，所以你一定要早去练，什么意思，就是我们刚才所讲的有很多的一些这个成员啊，咱们的团队成员，虽然你在短期之内不能因为你的年龄，因为你的年资。

你在短期之内，也许还不能快速晋升到你一个某一个层级，但是你争取啊，你自己个人争取去换岗啊，轮岗，甚至去参与多元化的一些项目，这其实都是在干嘛，积攒你的项目经验，这是在早练习，这个太重要了。

所以积极主动性多么重要，积极主动就是leadership，又是一个非常核心的点，所以所以这个就是一个底层逻辑啊是吧，看起来大家好像都认识字，但是你真正理解了吗，我们讲的不是知道了啊。

刚才已经说过知道和理解之间的这个差别了，那你理解了吗，你理解了之后，我们又讲了第三个，你用了吗是吧，这不就串起来了是吧，你如果没有用，其实这个还是一个悬在半空当中的东西是吧。

好那么我们随着我们不断的一个练习和沉淀，项目经验的累积，我们就会越来越发现什么，我们自己在能力转化当中真正的bug在哪里，学历一次性的，因为你大学毕业，硕士毕业，博士毕业就就那个学历了是吧。

你后期可以什么专升本，本升硕或者硕升博，那是那是你线性的东西是吧，但是真正能够去一年工作年限，也动不了手脚了是吧，一年一年随着你的这个这个工作，那他就会累积起来，真正能够去增加和赋能。

你能力提升的就是啥，就是你个人能力这方面就是你的专业能力，他又回到你的专业技能上的一个提升，这就闭环了，听懂了吗啊各位同学啊，所以我们其实即便今天，我把这个简单的模型放给你，你能理解里面这个底层逻辑吗。

你理解了，你做了没是吧，甚至我们现在有很多这样的一个，在项目当中累积，你已经发现你明显的一些什么短板了，明显的一些bug了，比如说我们现在有很多同学，你在做项目管理的时候，你会发现。

为什么老板一直在让你做可行性报告啊，我举个简单例子啊，跟上节奏啊，我举个简单例子，如果你老板就会问你说，你到底选A还是选B还是选C，那如果你又犯了，刚开始我放的那个什么几句坑的那个画错误。

说老板我没有参加早期项目评估，我不知道这里面的一些这个价值的，完蛋了，又又踩雷了，是不是啊，那我们其实要应该要怎么去讲，其实你现在就要去返回到你的专业能力这里，你要去反思，你要补充什么。

那其实如果你的老板一直在问你，说A方案型还是B方案型还是C方案型，这典型是什么，这就是商业分析的内容啊，你就得考完PMP，你就再学一个PBA，你就把这事搞定了是吧，也就是说你在整个的商业分析当中。

你就会知道啊，我到底是哪一个方案，它更具备经济可行性，并且还能去逐步把我的收益落实等等啊。

所以这也是我们的一个闭环的动作。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P2：2.基本逻辑 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

好各位清辉线上的同学们，伙伴们，大家周五晚上好啊，我们马上要到这个端午的小长假啊，我们暂且叫它小长假，因为毕竟还是一个节啊，我们在这里也非常感谢大家在百忙之中啊，终于可以稍微的放松一下的时候。

还是选择了在我们的社区线上，我们再来一起聊一聊诶一些有趣的话题，那这些话题呢也是非常能够啊，映射到我们现在大家所在工作和职牙当中，所遇到的一些切实的问题，那么今天这个议题呢。

我相信可能对大家是比较有这个个人的一些，这个呃启发价值的啊，因为我们可能是从另外一个角度啊，来去跟大家来讲一讲，咱们这个项目经理，咱们再再想去晋级啊，再想去把自己的自身的这个发光发热啊。

把自己的理想抱负，把自己的这个想这个更加一步啊，往这个职场的高处走一走的这个心啊，咱们也把它稍微总结总结啊，如果有了这样的想法，就是我们讲的这个士兵，如果不想当将军的士兵，就不是好士兵是吧。

所以我们每个人一开始步入职牙的时候，我们都是有一些想法的，那不管是在你的专业上面，还是在管理方面，甚至在一些综合的这样的一个能力方面，相信啊，我们每个人或多或少都有一些，自己个人的一些见解和你的想法。

那我们今天就来体系化的唠一唠这个问题啊，那我们既然有想法了，想法总要落地了才能产生价值，是不是，那咱们怎么个落地法在落地的当中，哪些可能是项目经理的一些职业盲区，什么意思啊，就是我们这个术业有专攻啊。

就是我们项目经理自己本身来讲，我们的专业技能都是在我们的项目管理能力，综合管理能力，团队能力，在我们的沟通能力是吧啊等等，领导力这些方面，但是如果涉及到我们的人才发展啊。

就是我们讲的这个promotion，讲这个晋升这个词儿啊，晋升大家都听的比较多啊，我们叫叫就promotion是吧，promotion这个这个这个范围呢，这可能不是项目经理所研究的，而是谁啊。

就是咱们的这个function功能部门，里面有个叫HR是吧啊，我们的人力资源整天在研究这些，为什么，因为他要选用预留啊是吧，他要选对人，要去培养人，要去啊，把我们的这个leadership，怎么样。

能够把在种子选手里面更进一步的带起来，并且要留下这些核心的人才是吧，这些体系化的东西也许我们或多或少知道啊，但是并不像我们的专业职能部门这么这么精专，每天都在呃，研究和分析这些方法和一些路径是吧。

所以咱们今天呀也特别有这样的一个机会啊，唠叨这个话题的话，那咱们就来看看啊，我们的这些专业部门，他们其实是在怎么去评价我们到底能不能升，是哈，我们到底什么时候生合适，那以及我们怎么样被他们评定为。

下一步骤的一些这种种子选手是吧，那么呃我们提到这个话题的时候，其实说白一点啊，我们其实最大的对我们自己本身，项目经理的一个帮助，就是知己知彼嘛，百战不殆是吧，我们自己做得好也要在什么。

在他们整个的体系化的评级当中，我们也要知道我们怎么样的人，不仅仅是自己把事做好是吧，我们还会被评价到什么样的能力，才能进一步去往职场的更高层级去发展，那么这些体系化的东西它不是什么啊。

拍脑门定的或者一蹴而就的，而是什么长久的这种研究数据发展啊所得来的，所以它还是有一定的什么普遍的一个，借鉴价值的是吧，好啊，我看到有同学已经在签到了啊，hello啊，那么我们线上的各位啊。

线上的各位同学伙伴，如果大家这个现在啊我们的画面图像啊，严老师声音还清晰的话，也可以在评论区给我们扣一个666啊，因为我们这个是6月份，我们带给大家第一期的这个共建，是不是啊，我们来可以扣一下六啊。

大家可以在6月份获取更多的，咱们线上的这个小微课程，的一些特别有趣的话题，都在严老师讲项目这个名师专栏，感兴趣，后续啊都可以关注起来，那我们社区呢也会一如既往给大家带来非常多，非常多元化。

非常丰富的一些话题啊，都不仅仅是帮大家去什么考证了啊，考证当然是刚需，是不是，这是能力的一个呃，这个非常坚实扎实的一个进步，但是我们更多的也要去什么，打开我们的视野，打开我们的这个X轴是吧。

让我们的整个的这个平台，让我们的胸怀格局要变得更大一点，来去知己知彼百战不殆啊，好我们在线的各位啊，在线的各位同学们，如果你们有什么样的一些问题，或者是觉得谈到哪里的时候。

跟你们本身的一些经验还挺相关的，然后你可能也想去分享一些你的见解啊，严老师都非常欢迎，甚至非常鼓励大家多在评论区去留言啊，虽然咱们是一个直播课程啊，没有办法随时来互动是吧，但是我充分信任。

咱们现在正在听的这几百位同学啊，啊几百位同学，大家还是把心思把时间花在这里，我们就希望能够彼此赋能啊，因为所有的沟通都必须要闭环才能产生高价值，也就是说光是严老师单向的输出呢。

也许这个左耳朵进右耳朵就出了，是不是啊，但是我们尽可能啊跟闫老师多一些互动，那么同步也跟我们的在线的各位小伙伴们，互相彼此有一些互动，咱们就形成了一个一个小小的闭环了，这么一闭环啊。

其实更多的一些不仅仅带来记忆的加深，更多的是什么理解了是吧，好，那么我们看到今天这个话题啊，严老师刚才也说了，就是这个话题其实他是非常直接，而且是现实当中会遇到的若干的问题，那么其实不得不去谈到。

我们提到晋升这个话题的时候，我们往往就会提到一个什么瓶颈期是吧。

我们一般都会去想一个东西啊，我们到底这个植牙多少岁是一个瓶颈呢，啊很多说这个大厂35岁就是瓶颈了是吧，那么很多的甚至新兴的公司，30岁，都感觉这个生理年龄都是比较，比较这个年长的了。

那么我们是不是进一步造成了我们的一，些恐慌啊，说你这个大学毕业都多大了，是不是啊，啊我们大学毕业才工作没几年就变成老人啦，是不是啊，所以其实在这样的一个就是以年龄，以年资来去评判的这样的一个职场当中。

我们一定会不断的陷入一个特别什么，就是我们现在一直在提到的卷内卷的一个过程，就是我们什么，可能希望在最短的时间能够，升到最高的位置上去，是不是也就是说能走捷径的绝不去下功夫哈哈，从另外的角度来讲。

我们是希望我们能够去什么卷过别人是吧，别人用5年，我用3年，别人用3年，我用一年是吧，但实际上大家有没有想过一个问题啊，所有的一些发展和生长。

其实都是需要什么沉没成本的，沉没成本是什么，大家请记住啊，很多很多的一些部分，其实严老师跟大家讲的，并不是来源于一些书本上的啊，这些就是实践里面来的啊，我相我相信啊，我讲的足够是白话啊。

让大家都能够听明白了，也就是说我们其实所有的人的成长啊，我们的植牙的发展，甚至一个什么植物的生长，一个动物的成长，它都是有沉没成本的，沉没成本是什么，就是你的时间什么意思。

也就是说今天你在这个路径上要去往下一步走，你就必须要去投入时间，如果你今天刚刚是一个baby是吧，你刚被生下来，你不可能第二天就变成一个什么18岁，成年的这么一个成年人了，为什么你必须一岁一岁的长。

是不是，也就是说你即便再着急再内卷你的路，你的时间还是要一步一步花的，是不是，也就是说其实现在为什么能够被PUA啊，被这种卷的这种这种焦虑感所包围呢，其实就是因为有很多的一些什么我们的呃，视频号啊。

或者有一些我们的文案的一些非常厉害的这些，这些作者呢，他其实在用一个心理学的一个一个点是什么，就是来啊，让你对你的时间感，产生一个极度敏感和什么焦虑的状态，这样他才能制造更多的一些机会，什么意思。

也就是说啊非常好啊，景色同学，你说的虽迟，但到是吧，也就是说，其实现在人焦虑的不是我能不能去成长，因为大家都知道我一定会随着年资去成长的，是不是随着我工作一年啊，加上不同的项目，加上不同的历练。

我肯定会成长，但是我们真正焦虑的是什么，焦虑的是你看别人用半年就升值了，但是我现在一年半了，我还没有升到我想要的那个位置上，我们焦虑的是这个什么，不是时间，而是这个时间的周期啊，请注意啊。

我我写了几个词啊，这个大家在书上是找不到的啊，啊所以可能在这样的一个环节里面，我们其实尝试去理解一下，也就是说，如果我们知道，我们每个人都要花这个时间的成本，花这个沉没成本，我们不焦虑。

我们要付出这件事情，我们焦虑的是付出的周期是不是好，那么问题就来了，那我们就要去想想，我们如果想要去晋升，想要去有效率，其实就是在不断的干嘛去缩短你的一些周期，好这样的一个情况之下。

我我想跟大家来去先讲清楚一个道理啊，当你在一个职业发展道路上，甚至在你的成长周期里面，你想去缩短一些周期的时候，你有可能会发生几种情况，如果你想去缩短周期的时候，我们尝试啊，各位同学们啊。

我们其实学过PMP了，PMP的这个逻辑其实对我们是非常有帮助的，只是大家真的要把它联系到生活当中，联系到我们的工作当中来理解它，因为我们在PMP当中学过一个叫什么，进度压缩，还记得吗，我们学进度那里。

我们想要去什么成本不变的情况之下，我想要去什么，把我的这个进度尽可能什么压缩起来，让我快一点，是不是我们有几种方法呀，一种叫什么赶工是吧，想起来了没有，想起来了啊，坎工是吧，第二种叫什么快速跟进。

是不是这想起来就好办啦，其实道理都是一样的，是不是啊，我们来想想什么叫赶工，你看看啊，别人如果用5年才去能做到大项目，能把大项目给做做顺了，你用两年就能做顺了，为什么，因为你比他早考偏僻啊。

你比他多花了这个什么培训成本，赶工就是干什么，用什么最小的一个相对最小的成本来去什么，买回来时间，因为pp它已经是总结了全球最佳实践标准体系，你如果你能够提早意识到，你学了它其实是在帮助你做赶工。

缩短你这个成功的周期，那么你就走向了成功的第一步了，是吧，像这个就是很典型的一个例子，你付出了一些成本，但是你也缩短了你的认知周期是吧，我们永远在讲，人不可能你晋升到你认知以外的范围，是不是，也就是说。

其实你在缩短你这个认知的一个周期好，那么什么叫快速跟进啊，快速跟进就是啥，我不肯不肯花一点点成本，或者你没有什么成本，但是吧我就拼一个努力是吧，我就是来亲我的这种什么啊，我可以同时处理多项任务。

我可以同时去学很多东西，就拼一个什么啊，体力拼一个这个这个脑力啊，甚至可能在短时间内别人睡八个小时，我只睡四个小时是吧，我就是来拼这个缩短时间的快速跟进，但是快速跟进有什么反作用啊，同志们一样的啊。

我们的身体啊，我们的身体它也是有它的，一个是周期的，也就是说你不让他休息够啊，你永远过度在什么使用它，那永远是什么，你的亚健康积累积累之后，你就会什么，现在有很多的你比如说职场的这种职业病啊。

甚至我们现在有很多年轻人是吧啊，年纪轻轻，可能就啊职场就会出现一些非常极端的这种，这种病情，是不是，所以这都是什么快速跟进的结果啊，同志们，你有意识到吗，因为其实这样的一种成果之下。

这是为什么我们在讲偏僻的时候，我们就告诉大家，但凡是你有一点点的一些储备，就是你有一些你能够承担得起的成本，我们还是尽量用什么赶工的方式来去缩短周期，是不是不要用快速跟进，因为快速跟进会干嘛。

造成额外的风险是吧，所以你现在一看哎呦，以前学过的东西还挺有用，那你现在接下来，咱们其实最主要聚焦的，就是讲怎么赶工这件事情是吧，那赶工就是来缩短我们成功的周期是吧，那我们拼工作年资的时候。

我们才更加有这样的一个资本，好，我们讲清楚这个底层逻辑了啊，严老师可能讲话稍微会快一点点啊，但是我说的一些表述都是大白话，你如果认真来听，你一定第一时间就能听得懂啊，我没有特别多的学术的语言啊。

没有特别多的一些专业名词啊，你只要跟上了，你一定是第一时间能明白的啊，所以我们知道了这个逻辑，那么首当其冲。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P3：3.妨碍你职场晋升十句话 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

在职场上犯了很多这种啊，踩下去就是一个惊天大坑的这么一些错误什么，比如说啊，我们哪些职场晋升绝对不能去犯的错误，我们一般啊，如果但凡你在职场当中去犯过那么一两个，或者是踩过那么几个雷区。

其实也会延缓你的这个什么晋升的周期是吧，我们举几个比较典型的例子啊，当然我们情况和这样的场景还是很多元的，但是我们举几个例子，比如说领导来问你，话说你这个昨天发出去给客户这个报告啊。

为什么客户反馈回来说，你里面的技术细节不够完整呢，啊老板来直接问你了，你的boss来问你了，那么你回你要怎么去回答你的boss来啊，你要怎么去回答你的leader，难道你说哎呦。

这个技术细节是由某某某这个研发团队的peter，提供的啊，这个我不清楚，我不知道啊，还是得问peter好，你这么一句话其实就怎么样啦，哈哈给你自己埋了一个雷了啊，为什么为什么大家来细品啊，你品一品。

你仔细品这句话错在哪，第一个我不知道，不清楚项目经理最主要的一个任务是什么，大家在学PMP的时候，我们知道项目经理的那个六个角色是吧，有六六个六个圆圈是吧，画了他六个角色。

在他脑脑瓜上面的一个角色叫什么，整合者，还记得吗，啊我相信咱们今天听课，大部分应该都是咱们社区的会员吧，还有一些咱们的新同学是吧啊，我们学过PMP的同学，你一定要记得，项目经理就像一个什么交通枢纽一样。

你是所有项目信息的一个整合者，一个领导者，你作为领导者，作为项目的这个leader，你是不能够去回答，你不知道你的项目当中发生了什么，这是一个极其不专业的回复是吧，也就是说今天如果你去医院看病啊。

你问你的这个医生了是吧啊医生说好，你回去就吃这个药啊，这个去一个比较普遍的一个这么一个，这个这个病情，那么你就继续去问你的这个医生啊，你说到底是什么病啊，我有什么样的一些呃。

这个这个可以去参考的一些症状，我自己在家也能去自检一下是吧，或者有什么样的一些更好的一个，这个自我的一个这个康复的一些措施，我也去在家多注意一下是吧，那么这个时候你的医生说啊，你不需要知道啊。

这个其实也有点模糊，但是我们见得多了，也就知道怎么治了，它甚至连病情都不能给你准确的讲出来，就直接给你开了药了是吧啊，对于这样的情况，你会对他有多少信任呢，啊，我相信大家都会有一致的。

这样的一个什么评价了，因为我们其实一模一样，你作为leader来讲，你肯定要对你自己的一亩三分地要非常了解，非常熟悉是吧，那么作为医生，你就要对对症下药，就是最基本的一个什么职业操守。

如果你连病情都不知道，你怎么可以什么模糊的去下药呢，这不是很这个违反这个什么啊，专业度的这么一种做法嘛是吧，所以千万不敢说这个话，那么还有什么not in my scope啊，不在我的工作范围之内。

请注意啊，如果你是一个leader，leader是干嘛的，你英文词的这个leader跟一个词很像，就是我们那个爬阶梯是吧，爬的那个梯叫ladder是吧，一级一级往上爬。

其实leader是更加形象的一个什么，这样的一个角色，就是你带着团队一级一级往上爬，也就是说如果你今天告诉啊，这个你的boss说，你不清楚这个为什么这个功能有一些问题，你说这个不是我的人工作范围啊。

你得去问RD，那么你的这个boss就会感觉到你什么，你没有在什么做整体的一个组织，你没有在了解你的团队做什么，甚至你没有在带领你的团队再去解决，在同一个方向上，你可能遇到的种种的一些这种问题。

并且达成一致是吧，所以这是一个leader非常忌讳，所以你要讲了这句话，你的boss第一时间就会感觉到，你不是一个什么特别领导力很强的这么一种种，这个这个呃种子选手是吧。

这因为这是一个非常非常明显的一个，领导力偏弱的一种表现了是吧，那么还有什么像比如说我就不一一去讲了，比如说没有人告诉我啊是吧，你让谁告诉你呢，因为你是整合者啊，你是整合者，这里面就有一个非常明确的讲啊。

没有人告诉我本质在后面体现了什么，就是风险不能不能控制，大家都学过pp里面风险控制第11章的内容，我们特别在咱们的绿皮书讲义上有一句话，请大家都画下来是吧，那啥意思啊，也就是说你的项目经理的能力。

其实一方面是在排计划上面，另一方面就是在风险控制和落地上面，也就是说如果你不能很好的去控制项目的风险，不能很好地去应对风险啊，你指望别人来告诉你怎么做啊，别人来告诉你这个怎么处理。

这其实也是一个什么非常欠缺和有问题的，这么一种什么情况，所以这也许是你能力上的一个瓶颈是吧，好那么我们还看还有什么啊，我不知道怎么弄，我还在学呢，哎我压力太大，你别别太问我了。

我然后也一开始来的时候也没有个师傅来带我，我很多东西我也不清楚的，边做边学的，我之前都没有自己独立去做过这个报告啊，可能就是言下之意是什么啊，我出现一些错误，你就应该接受是吧，还有一些什么呢。

就是所有的这个压力都在我这儿了，但然后我在很短时间赶出来的这个东西，还没仔细看呢，就觉得你对他不公平了是吧，甚至可能还有一些什么，我们就是就是在执行端，然后我也不知道为什么有这个项目。

为什么要加这个功能，其实这个功能非常非常难实现，而且给我的资源呢，给到项目团队的资源又是非常有限的等等是吧，你就会若干的一些抱怨，一些这种不经意间的透露出来的，一些这种这种说法，是不是就可能害了你啊。

其实是非常非常鲜明的一点啊，人说的这个病从口入，祸从口出啊，一点都不假啊，所以还是给大家第一个建议啊，除了刚才跟大家讲的这个底层逻辑是吧，我们要缩短这个周期，不是恐惧这个付出。

而是我们要缩短这个周期的方式，方法要对，那么另外就是要管住我们的什么情绪啊，情绪为什么我们不是讲只管住嘴啊，嘴是由谁支配的，当然是我们的大脑支配的，大脑是由什么支配，有你的emotion是吧。

有你的emotion，有你的理性逻辑，有你的感性逻辑，所以我们一定要去什么，管住你的逻辑，管住你的一个情绪，就是我们所通常所讲的EQ是吧，好啊，各位同学好，看到这个韩军同学也上线了啊。

大家如果有什么你们的问题，也可以随时剖出来啊，咱们一起聊一聊啊，那么在这个情况之下，我们就来看看啊，提到职场晋升的时候，那我们所有的一些团队的员工啊，团队成员我们都想要去什么不断往上升，没人不想生的啊。

没人不想升职加薪，所有人都想去升升职加薪，但是能让所有人都升职加薪起来吗，啊这也是一个非常实在的话题啊，不可能是吧，不可能把每个人都升起来是吧，也不可能给每个人都加一模一样的。

这个薪资一定是有会会有倾向的，一定也只会生一小部分人，那嗯更多的一些员工，也许我们其实看到的就是什么，我们没办法快速的啊，像我们如我们所愿的去晋升，那么在这个过程当中呢，我们其实就需要去看看啊。

到底怎么样的一种方式，方法，才能够，协助我们在这个晋升的这个周期和体系上，能够学到一些要义啊，帮助我们知道和管理啊，我们首先来去搞清楚啊，大家知道一些知识，大家去知道一些知识和要去理解好，我来凡是啊。

这个听长期听严老师课的这个小微课程的同学，应该知道啊，我不完全照本宣科，我会讲底层逻辑啊，所以大家还是要跟上这个节奏，我相信大家都充分明白，只有底层逻辑非常清晰的人，才是万变不离其宗的啊。

我们不要被那些什么太多的信息，爆炸式的信息搞混淆了是吧，好，那第一个知道，第二个理解，第第三个呢我们叫应用好，我来问大家一个很简单的问题，知道和理解一不一样，知道和理解一不一样呵，可能字面意思上来讲。

大家认为这两个词可以化约等于吗，还是可以，基本上是一样啊，一不一样啊，我相信大家去看字面和你自己平时的这个，职场上的一些经验来讲，大家一定不可能去画一个什么约等于，而是什么。

中间还得画一个什么slash，是不是画一个斜杠，不等于是吧啊，景色的同学说知道只是片面不一样，没错啊，其实知道和理解他完全是不相等的，什么意思，我举个例子啊，比如说比如说啊大家之前都会呃这个讲啊。

我学过这个生物，我学过地理是吧，我知道啊，我知道这个呃外面这只鸟呢啊，看起来它应该是一只什么啊，这个这个呃我们的这个叫什么，就是我们的一个啊雀类啊，就一个雀类的鸟，因为它这个叫声比较响亮。

而且这个体型啊比较小，然后等等啊，你说啊我知道它是一个雀类的，这叫知道我知道它是只鸟儿是吧，但是理解是什么意思，就是你能够说出来它叫什么，什么什么什么什么金丝，什么什么什么什么黄雀是吧。

那它属于什么什么什么纲目啊，他的生活习性是什么，长期居住于啊栖息于什么样的一些地带，他的饮食习惯，以及它的整个的繁殖体系是怎么样，那这样的情况之下，你能够去再追根溯源。

不断往下去把他拉出来一个体系的时候，这个就是什么，这是理解，就是你不仅仅知道它是一只鸟是吧，它还是一只什么什么什么什么样的一个鸟啊，当然鸟类是非常庞大的一个概念，而是你在大的一个概念之下。

你能够把它细化深入到一个体系，你当你去判定，你对这个事情是知道还是理解的时候，请记住杨老师一句话，啊啊你们也许是需要去自己实践一下，你更能加深啊，你只要先记住这句话，你来判断你自己对某一方面的知识。

到底是知道还是理解的话，你只需要去了解一个评判标准就行了，就是什么你能不能说出他的一个什么体系，也就是说如果你仅仅是知道，你肯定是不知道，说不出来它里面有什么样的一些体系的，但是如果你理解了。

你就能说出来，比如说如果没学过项目，这个呃，管理这个专业人士认证的，PMP认证的这个这个同学呢，他会说啊，项目管理就是什么，要去把这个项目要管好，要交付了，然后他可能也知道要达到一定的满意度是吧。

他可能就这就叫知道他，这这已经是他能够说出来的很多的要点了是吧，但是理解的这个同学就是你能够说出来，什么十大知识领域，五大过程组，甚至现在你还可以说出来敏捷的一些理念，甚至还可以说出来我们的一些什么。

绩效欲和原则，是不是啊，所以这叫理解，你必须能说出它的体系对吗好，那我们清楚了这个部分就知道，这是知道到理解之间的鸿沟，那么理解到应用呢，那更不用说了啊，理解和应用中间的鸿沟在哪儿啊。

他肯定不是等于的是吧，你即便你已经非常熟悉体系了，就像我们讲的，你学到博士博士后了，但是你没有去通过实践，没有通过这个具体的一些这种案例来去应用它，不断去有一些这种复盘，不断在现实当中面临新的问题。

不断去更新你的知识体系的时候，你有可能会发生什么，我们的理解的体系会什么，out of da就落伍五了，也就是说在现在这个这个情形之下，其实举个例子啊，举个例子啊，也许并不那么恰当，但是真实存在的。

大家现在观察啊，我们的这个学校啊，我们公立学校和我们的国际学校啊，我们就举一个简单的例子，一般国际学校如果你不是双轨制的啊，如果家里有小朋友的，你可能多少有些了解国际学校就是学IP啊啊，学这个IB啊。

或者学AP啊啊等等这种不同的体系，那么我们的公立学校呢就是9年义务制是吧，我们的人教我们的这个各个不同的版本的教材，我们就是非常体系化，123年级学什么，后面我6789年级学什么是吧，那这是一个体系。

它有体系，但是你会发现，国际学校他们并没有完全成型的一些教材，什么意思，你会发现他上课他只给你发一些这种叫hand out，就是一些最新的一些案例，最新的一些材料，最新学者前言所研究出来的一些体系。

它不是很早就印出来，甚至我们不是大家学了几年啊，这个还是都是人教版的那版教材是吧，不并不是这样子，所以这是一个什么什么概念呢，也就说其实我们的理解也需要与时俱进的，也就是说应用最大的一个挑战。

就是那个周期就是要与时俱进，如果你不能去做到实时迭代，你的一个什么知识体系，你就不能叫做理解，也就是说今天啊我们其实有很多的这个同学，考PMP考的比较早的啊，我们在最早有第四版，第五版的时候。

P m p，那现在我们已经到第七版了，是不是啊，那么其实即便你以前有过一些基础，你考过这个第第四版，第五版，你对实物矩阵有过一些基础，但是你如果现在不再去深入学习到第七版的。

这样的一个敏捷的和这种价值的这种思维的话，其实你还是有可能会什么理解不了，为什么现在这么强调项目的价值，为什么这么强调这个项目，经济时代的一个这种综合多元的，一个什么这种产业价值是吧。

所以我们的理解和应用中间的鸿沟呢，就是你的体系的迭代啊，就是我们讲的你必须与时俱进啊，我们不能因为啊我是90年代的北大毕业生啊，你现在就觉得过了30年了，然后我还是非常牛，并不一定啊。

所以你就一定要给自己一个什么更新，迭代的一个过程，所以咱们今天讲这个体系呢，其实公司也一样，他决定要不要晋升你是吧，或者我们自己在评价自己，具不具备这个晋升的这个资格的时候。

其实也就是匹配这些底层逻辑啊是吧，各位伙伴们一样的，就是公司挑我们和我们双向来对自己。

有一些这种自评的时候，也是在看这个东西好。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P4：4.信息技术中心发展图增 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

也来去举个例子啊，比如说我们有很多的这种，就是我们以i it业为例啊，我们有很多这种it的这种这种组织架构，比如说它会分成开发，分成运维，分成产品序列是吧，所以它会在不同的序列当中。

也会从呃这个junior level到我们的中级到高级到资深，甚至principle啊，到首席是吧，那我们在这样的一些不同的这个级别上，甚至还可能会发展出来很多的一些综合的。

比如说我们的多元的这种咨询顾问啊，啊我们的一些产品管理的一些综合能力啊，甚至我们还能去做一些这种呃我们的执行啊，就是加上战略的executive的一个晋升路径是吧，我们看到这样的一个典型的这个。

职业发展图谱的时候，其实我们就知道啊，其实咱们在晋升的时候，我们大家一般的这个认知的概念是什么，各位同志们，在企业里面，尤其是这个体系化相对健全的一些企业当中，大家有没有可能一下子从这里。

从初级跨到这里啊，Yes or no，能不能一步一步到位啊，同志们能不能一步到位，哦我相信各位各位一定都是心里默默的在讲啊，这个哪有这个天上掉馅饼的事情是吧，除非什么我爸是李刚是吧。

啊但是可能在这样的一个情形之下啊，其实大家要清楚啊，这也就是刚才严老师所强调的一点，每个人都要经历时间的沉没成本，你不可能越级，我们也在逐步发展当中，我们并不能什么跨越一些历史阶段一样啊。

其实在职业发展当中跟我们人成长一样，你从一岁两岁三岁一直到是这个呃，小学初中高中大学到成人，你也是不能一下子变大的啊，企业发展也是一模一样是吧，所以可能我们在植牙的迭代当中啊。

如果是在一个体系相对健全的公司里面，你想一步到位，这基本上不可能，所以你要把心态先摆正，那么第二个问题就是什么，如果你会发现有些咱们的一些这个同事啊，或者一些伙伴诶，他有可能从一个平台当中跳出来之后。

他还真的有点像一步的冬天啊，从这个初级下至少到不了首席吧，到了高级了是吧，甚至有些还能去到了高级之后，很快就跃迁到这个资深了，行不行呢也行，这是一种什么什么，就是在体系相对没有那么那么完善的。

这样的一些公司，比如说什么小型的创业公司啊，我们有很多新兴新兴行业是吧，我们有很多的机会给到我们的，敢想敢干的一些这个职场人，所以大家想去谋求不走寻常路的晋升的时候。

你就一定不可以在一个很成熟的平台去发展啊，因为很成熟的平台呢，它其实基本上不太会一步登天是吧，因为它有严格的评价体系，尤其是我们终身雇佣制的企业是吧，它是不可能出现说我去晋升一个完全的。

就是可能相对经验还比较薄，年字还比较短的人是吧，去到一个高级管理层，他是一定要有一个逐级晋升的一个概念的，那么我们一些相对新兴的行业，它就有点不拘一格降人才了是吧，当然也许也是决定在他的体系还不完善。

所以可能有很多这样的一个什么机会是吧，所以我们讲的乱世才出英雄呢，是不是，所以可能在很多的情况之下，如果各位咱们屏幕前啊，咱们正在听课的一些小伙伴，如果大家对自己24年甚至25年。

现在整个经济大家也看到非常困难啊，也有很多的一些不景气的现象啊，我们有很多的挑战，那么在这样情况之下，如果大家想去求稳哈，我们想去以稳步提升的话，那么你就放下你的这些利器啊，不要去comply哈。

是把这些打破这个牙齿混血吞啊，就是自己来去从内部打破自己，让自己逐逐级的定定心啊，沉淀下来，去不断的成长和学习，当然后面我们也会跟大家讲，你怎么去关注这些点，那么另外呢，如果你对自己。

目前希希望可以有一个更大的平台，甚至有一些突破的时候，那么你不妨可以去study，可以去考虑考虑是吧，我们怎么样能换一个这样的一个平台，能够给你自己一些什么，参与到去建立体细的这么一个工作当中的时候。

其实你的机会就来了，因为我们更多时候在成熟企业，你已经在别人建立好的体系之下去工作，那你当然是只能当那个里面的一个什么，这个螺丝钉是吧，但是如果你到一个新的这个平台，那么你就有可能会什么。

从一个级别会跃迁到另外一个，更加什么高的一个级别是吧，这个点大家一定要认知清晰啊，不存在任何的奇迹，这个都是根据这样的一个状况来去干嘛，来去进行的这样的一个选择而已，所以我们之前在讲选择大于努力。

是讲这个意思啊，那啊我们看到这样的一个情形啊，景色同学也说这个工作而已是吧，要调整好心态没错啊，心态很重要，但是心态的背后呢，我们也希望大家不是无可奈何的这种心态，而是什么。

你已经看清楚这样的一种底层逻辑，你选择了以什么样的方式来更适合你的发展的，这种好心态是吧，而不是无可奈何的心态是吧，所以这你就要懂啊，你就要了解自己的一个优势劣势，了解底层逻辑，了解这个规则玩法。

你才能去什么。

对自己有一个这种清晰明白的一个认知，那么在这样的情况之下，我们再以这个例子来看看啊，为什么每个人这个晋升那么难，因为你会看到我们从这个底层往上升的时候，比如说你从一级一直往上拉的时候，你会发现啊。

在我们基层干活的就跟我们像金字塔一样，是不是我们在中基层干活的一些人员的执行端，我们其实还是比较庞大的一个团队的啊，就像我们讲的二八原则一样，也许executive从高级senior live。

到资深和principal啊，顶尖的这样一个CXO级别的这种这种level，它只占20%到80%，都是中基层的一些执行的上传啊，下达甚至落实的这么一些执行端的人员，那么我们在晋升的渠道上。

它势必是在不断的什么缩窄的这么一个过程，是吧，缩窄的这么一个过程，那么我们知道，既然它就是一个客观存在的这么一种，这种晋升的机制，那我们就要去了解一下啊，我们要去了解一下。

我们怎么样能够去看到这样的一个什么啊，这个过程，那么在这个过程里面啊，我们其实也会跟大家去啊，了解到我们自己本身和我们在这个体系当中。

需要去注意的一个跨界的问题，为什么我们有很多的人员，他能够快速去get到一些这个要义啊，甚至可能通过啊一些转岗调岗，甚至去多学习多元的一些岗位的一些经验啊，他就很快能够什么晋升到一个原来不可能。

什么按部就班去晋升到的一个位置上是吧，所以其实可以以这个为例啊，我们其实更多的就是它击穿了一个什么，就是你的一个本质的擅长的一个能力，加上你的一个什么拓展能力是吧，什么意思啊，简单而言，今天你纯搞。

你在一个it公司里面纯搞管理行不行，也不太行，为啥，如果你不懂这个整个的一个什么i it系统，开发的一些逻辑，是你不懂这个这个一些专业的知识，那么你其实在带团队，带一些这种开发人员。

带一些不同的这种技术团队，你其实会非常非常什么吃力，你无无法去理解，可能互相彼此的瓶颈在哪，甚至你都揪不到重点是吧，那么这是单纯管理人员的一个瓶颈困惑是吧，那么另外一个困惑在哪呢。

就是你纯技术的其实也不太行啊，纯技术也不太行，啥意思啊，也就是说你这个纯技术的人员，最主要的一个gating在哪里啊，纯技术人员最主要的一个更新在哪里，其实就是因为他的技术思维。

技术脑已经占据了很大的一个这个部分，它可能在相对应的啊，可能有一些这个我们讲的叫什么，你的这个呃知识层面啊，你的管理能力，领导能力层面，甚至你团队的情商方面，可能就没有那么的强是吧。

所以你会看到现在的有很多的这样的一些，非常厉害的这个呃中高级的这样的一些，甚至资深的一些这种管理者，他们都是一个像一个结合体一样是吧，就是我们的管理加上专业都有你，比如说现在非常非常火的这个呃。

尼维达的这个什么啊，我们的这位教主是吧，这个黄黄教主是吧，他其实虽然是也是一个什么啊，P技术出身的技术background，就是技术专业这么一个这个这个工程师啊，但是他在职场里面其实大家都清楚啊。

他自己从事过6年的销售工作，销售跟专业，这跟这个技术一点关系都不搭嘎，它更多的是接触的市场，接触的客户，接触的渠道是吧，整个的这样的一些副，这个他自己所学的一些专业的一些这种知识。

加上他在职业岗位上多元的一个历练，就促成了他现在综合的一个这么一个，管理能力是吧，所以现在大部分成功去晋升的，都必须是这种什么A加B的模式是吧，也就是说说白一点，各位伙伴们啊，大家现在的这个时代啊。

人人争取在做斜杠啊，当然不是说大家要去啊，不经专研究你的本岗，但是在你本岗之外，就像我们讲的，我们特别去推荐我们的一些这个技术，技术的一些同学啊，就是你一定要去学PMP。

或者一定要去考一个这个这个工商管理硕士，或者是MEM啊，我们的这个工程管理硕士等等，这种综合管理能力的这种啊，晋升呢其实是一个非常非常能缩短，你这个什么成功晋升周期的，这么一个非常快速的路径。

它不叫捷径啊，因为学习也是要付出很大的一些时间精力，甚至你可能一个决策啊，因为你要花花费一些这样的一个财力等等，那你自己本身呢，你通过这样的一种投入，你其实换来是你这个成功周期的一个缩短是吧。

所以这也是一个能够跳脱出你要靠癌资历，甚至我们很多那种去熬资历，也不一定顶得上一个空降的，什么什么这种什么什么MBA啊，名牌的一些这种管理的一些这种这种人才，为什么是因为人家通过学习了综合的体系。

跑在你的前面了是吧，因为学习思维体系这种东西一定是学了才有。

并不是从你本职工作就能什么生发出来的是吧，好那我们知道了这个部分。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P5：5.任职资格体系(项目经验) - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

一个动作里面，其实我们返回到hr的体系，我们也跟大家简单介绍一下hr体系，就会把它更加细化，因为它要量化嘛，对于所有人才评级，他说非常非常明确的是吧，那他就会变成我们非常熟熟知的。

这种任职这个资格体系啦，就是根据你的年资，你的经验，你的学历，你的能力啊，然后来去分成，比如说你的p one级别啊，到p two p three p four。

p five p这个一直是很高的级别等等是吧，其实这就是把前面这几个东西把它量化了，能理解吗，它里面所写的这些，就是他怎么样去量化你的这些东西，你看看举个例子啊，你比如说在p two啊。

p two和这个P3P4，再往上，你看他对你的什么业务的广度。

就是你的这个干嘛啊，实践项目经验都是有一个极度的要求的。

就是你有没有参与过几个什么样中型的项目，有没有参与过几个什么不同的阶段，甚至你还有参与过几个不同的大型项目，这不就是看你这个实践吗，你不能光懂，你不能光去什么，知道了，光去理解了，你没有去应用也不行。

是不是啊，所以可能这个我们就理解了啊，其实他是这么来评判我们，它决定我们能不能晋升的，就是你即便你已经是个挺厉害的一个，这个这个大拿了是吧，但是你可能如果仅仅是停留在理解的，这个层面的话，其实不行啊。

他可能还要评价你有没有在什么实践层面，有一些输出，那么这就是我们影响我们晋升的，一个重要的因素是吧，另外呢他还会去看你的什么，就是你的一个方法论，方法论是什么，说白点方法论就是你的底层思维认知。

就是你的底层逻辑，比如说比如说你出现了一个非常棘手的问题啊，他可能会影响你的交付，有些人第一时间想到了说这是谁谁谁做的，然后我就赶紧回去问责他是吧，你怎么做成这个样子，影响我交付了，这是一种思维。

那么还有一种是什么，你发现这样的一个非常重大的一个，影响交付的问题的时候，你会把什么相关主要的干系人，都都什么带领起来，大家一起快速的集中办公来去解决问题，而不是什么来去，把这个责任。

仅仅推给某一个相关的什么功能部门是吧，这也是一种底层逻辑，是不是啊，所以你会发现这是什么，这其实就在拼认知啊，就是我们刚才讲的，我们到底是犯一些基本的错误，说我不清楚，我不知道，这不是我所管的。

还是说好，我来分析一下，我来学习一下，尽快给您答复是吧，这是一个非常重大的不同，就是你的方法论和底层逻辑上的不同，那么另外一个就是你的什么，你的应用能力就是你的知道啊，叫到理解到应用。

你到底能不能把这个问题给什么，Close，就是来去彻底解决掉，就是你的闭环能力就这么简单，所有的管理者都必须具备非常成功的，闭环思维和闭环能力啊，这一点就是所有这个leader啊。

愿意去晋升你的一个最重要的点，因为我们知道啊，我们在学PMP，我就在我的班上非常强调的一点啊，所有的leader在项目资源管理第九章的时候，我们提到了，所有leader再去进行这个种子选手的选拔的时候。

都只脑海里都只有一个量化的标准啊，什么标准呢，就是plan for success，什么意思，就是为了成功而去选择它，也就是什么意思，他必须明确地知道这个人选放在这里，它就已经代表这个项目成功了。

或者它已经具备这样的一个成功的，一个这个资历和他的一个经验放在这里，就是一个成功的选择了，他才会去做这样的选择，而不是抱着试一试的态度啊，同志们是吧，也就是说你的老板生意啊，绝对不可能是说我来试一下。

看他行不行啊，绝对没有这种想法，都是要干嘛来去生那些，他们已经什么十有八九非常明确，这个人一定行，他已经有做过了很多的这样的项目的一些经验，证明他行啊，所以可能在这样的一个环节当中呢，我们就能够知道。

其实都是我们的一个什么这样的一个啊，plan for success的一个闭环的思维是吧。

那么在hr的这个这个评级，它也会根据这样的一个闭环啊，不断的把我们的认格，任任职资格的一个标准，去进行一些这种打分儿啊，核心这个素质呀，也去不断的去让大家做做测试是吧。

进行一些你年终啊me the term，或者是年尾这个final term的一些这种，整个的一个这个绩效的一个评级是吧，等等，项目经验怎么去分，他就会建立一个非常完善的这样的一个，这个标准的评分原则啊。

你为什么要这样子，因为我们讲了所有的相对完善的一些公司，他们都会有非常完善的体系的人才，一个选拔和评价的标准，没有无缘无故的什么这种突然去晋升一个人，更没有无缘无故的干嘛无缘无故的去什么去啊。

可能给一个人去达到一些什么不好的绩效是吧，所以我们能够看到这些部分的时候啊，那我们怎么样才能够更好的啊，看到我们自己的这些晋升的机会点呢。

才是更重要的，那么在这样的一个部分里面，我们就要看到落差了是吧，你这个落差的落差到这个中间的gap，到行动的时候，你就一定要清楚你自己的一个职业发展的target好，凡事预则立，不预则废。

你必须要有一个清晰的职业发展的一个目标，比如说你给自己定的一个flag啊，你需要在半年之后达成什么目标，你需要在一年之后做到什么样的一个，什么知识面是吧，你甚至还有什么。

你自己本身还有什么样的一些更多元的，这么一个什么啊，这样的一个发展的计划，更斜杠一点，让你具有更多的一个这种什么啊，这种能力啊等等，那么其实在这样的一个啊环境当中呢，我们其实就能够看到啊。

你自己其实可以给你自己去制定一个叫什么，个人发展的行动计划，就是我们的IDP，那么再加上你的一个沟通的一个，什么能力和技巧，来去不断的跟你的这个合作部门，跟你的这个领导者leader向上管理是吧。

来去抓到你hr的一些这种这种啊培训啊，或者你hr的一些这种可能性，对于人才这种发展体系的给予的机会和平台呀，你能抓上这波节奏啊，来去快速发展你自己的一些优势能力。

那么在这个过程当中，我们就能去看到咱们的发展方式啊，不仅仅是来自于培训的啊，公司和企业给到大家的training，我相信很多企业其实已经有啊，这个七十三十的这么一些培训的原则，是不是啊，所以什么意思啊。

就是你起始啊，70%，你切实的能力是来自于你的一个什么实践，加个人的一个什么专业提升的，也就是说你的这个工作的一个task，你的工作的一个什么设立的广度和深度，你能解决多少的问题。

你能够去这个参与到多少不同的一些，这个项目的范围啊，其实这个还是有非常大的差异的，那么这个差异其实就决定了，为什么别人能够快速生，你不能是吧，或者为什么你比别人涉猎面广了，你就能占得先机是吧。

其实在这个当中呢，其实我们要看到我们本身hr的发展，人才发展方式，它也是符合这样的一个底层逻辑，就是我们需要啊去首当其冲，把我们的本职工作当中的这个这个事情，要把它做什么，做深做细做广。

那同步呢去结合啊，比如说我们的hr公司，给到大家很好的一个培训平台，甚至可能我们之前在做内训的时候，我们公司也会定期给大家有很多这样，非常好的一个这个什么我们的一个岗上岗培训，不管是线上的还是线下的。

那大家来去争取，来去报名，那大家有没有积极主动是吧啊，其实这些也非常关键，也大概会占到20%，那么另外一部分就是八小时之外的东西，就是10%的东西，就是八小时之外的一个这个差异了。

也就是说我们都下班了啊，就像今天我们也是大家下班的时间啊，我们来去听这个线上的课程是吧，那么我们有些同学可能下了班，大家就去吃吃喝喝了是吧，但是我们还是有啊很多的几百位的同学。

我们还是坚守在咱们的这个线上的这个，直播间是吧，我们能够去看到我们自己的这样的一个什么，这个提升的一个过程，那么我们就更加能够去了解到，我们自己个人也好，还是我们自己本身啊，整个成长的体系也好。

其实我们如何能合理的分配掉我们的时间，和有限的这样一个精力，其实更有利于我们快速的提升和晋级呢，其实不妨可以尝试一下这种七十二十十的原则。

那么在这样的一个加持之下呢，我们就能够看到，在以i it业作为这样一个参考的时候，你就会看到其实在不同级别上，大家所实践和学习的内容，也是非常非常不一样的是吧，所以可能我们了解到。

我们如果今天想去越级跃迁的话，从初级变成资深首席或高级的话，你的管理的东西就是一点儿也不能去省的，是不是一点儿也不能去省的，所以可能我这就是，为什么我们有很多的一些学员啊，大家一开始很这个刚刚毕业。

在工作岗位上一两年就会来问啊，就是我到底应不应该哎来去学一学，这个项目管理，学一学我们的产品管理，其实如果要问到严老师的，我一定会非常坦诚的回答yes，因为你越早去接触，越早去学领导力这个东西。

你一定是会受益的更早，你的底层逻辑才会什么成长的更加的深，就像挖地基一样是吧，如果你的地基比较浅，你就只能盖平房啊，你没有办法去盖那个摩天大楼，你只有越早的挖地基，挖的越深，有些时候你在挖地基的时候。

别人看不到你在干嘛，就像你在上课，你今天在听这个这个小微课程啊，别人也以为你在吃吃喝喝呢，但实际上你把这个时间花在这里了是吧，也不一定那么显眼，因为你在扎根呢是吧，你再去挖地基呀，当你挖到足够的深度。

你开始往上去盖楼房的时候，挖得越深的同学，你才能盖的越高，这个就是一个最基本的一个道理是吧。

所以我们一定要了解清楚这样的一个体系。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P6：6.制定你的个人发展计划(IDP) - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

在这样的一个情况之下，我们就更应该首当其冲要抓什么，如果你想晋升的更快的话，相信大家都听出来了，你先把你自己个人先搞清楚吧，来定一个你自己的IDP啊，这个个人啊。

一个individual的一个development的一个plan是吧，就是个人发展的一个计划，那么个人发展计划它会涵盖什么方面呢，就是你一定要去分析到，你自己目前最需要去什么补足的能力是什么。

但是这个能力不能太多啊太多，因为你必须要有时间周期是吧，你有时间周期的话，那么你就啊能够去量化，能去追踪，并且确保它一定能落地是吧，但如果你列子太多啊，我说这个七八十项哈，甚至还有很几十项。

这个这个可能有点难啊，你先去抓首样的top的3top5等等啊，这个一般来讲不超过五项了是吧，然后再来去看看你为了围绕这些能力，你最应该去做的一些学习的活动是什么是吧，甚至有一些。

比如说你要培养你综合的这种高层级的，管理意识，那有些同学就要去plan，你就要考这个MBA，那MBA呢就需要你要去什么上这个这个呃，至少是兼职的part time的这种工商管理硕士。

那你就要腾出时间是吧啊，你需要什么样的知识分析一下你的资源，分析一下你的这种啊，整个的投入的一个周期等等是吧，所以我们必须给自己去规划出来这个路径啊，也就是说你必须先有一个自知之明，照照镜子是吧。

照照镜子，如果有很多同学，你可能会比较疑惑，说老师我并不知道我现在缺什么啊，当你当你有可能在疑惑我现在要学些啥的时候，因为有也有很多同学在问杨老师说杨老师，我现在到底应该学些啥。

我考完PMP应该考啥是吧啊，在这样的一个情况之下啊，我推荐大家也去用用一个，如果你不知道你要你要发展什么能力的时候，你对自己不是那么太了解的时候，你可以借助一些什么呢，就是在偏僻里面也学过的啊。

就那hr的工具，hr to hr的工具有什么呀，hr的工具有什么呀，hr工具就是我们之前讲的大家比较熟的，有一个叫MBTI是吧，职业性格测试是吧，大家可以搜到很多的版本，你自己借助这样的工具去测一测啊。

当然还有一些什么，就是呃有很多这种，现在有很多说I人伊人的这种测试是吧，啊哈也有也有很多这样的一些测试，我建议大家啊，你们可以去问一下你们的hr啊，问下hr做人才测评常用的工具有哪几个，他推荐哪几个。

你就去下载一些版本去测测，即便是简化的版本也没关系啊，因为我们讲的这个专业的hr的一些自测工具，它其实都是有它的一个什么呀，都是有他的一个这种长期累积的经验，所沉淀出来的，一些这样的一个。

这个他的一个本身的这么一个啊这个价值的，所以你只要能够去把这个现在的成熟的工具，用起来，那么其实就说明啥，就说明你其实对自己能够初步有一个了解了，是吧啊，初步有个了解，那随着你的一个什么。

在这个初步的框架之下，对自己再去深入，再去观察，你也要自己观察自己啊，是吧啊，你也要自己观察自己，再去观察，进一步的这样的一个呃，你的工作表现和你的短板的时候，其实你也可以干嘛，第二个第一个建议啊。

不知道怎怎么去找的时候，第一个用hr to第二个干嘛，我给大家讲的建议一定都是实用的啊，那个同志们，你尝尝试去用一下，你一定会有很大的收获，第二个干嘛尝试去请教，尝试去请教你在公司啊。

或者是在比如说我们的这个专家啊，培训培训机构也好，或者是你的一个职场当中啊，你自己的一个职职场环境当中，你会认为比较成功的人士啊，符合你的一个成功标准，比如说他既非常学识渊博。

又有十足的这个这个什么实际经验是吧，你请教一个这样的一个什么叫做什么，这个mentor啊，我们叫做这个啊教练吧，啊就是一个这样的一个专家教练，请教一个能做你mentor，做你coach的这么一个人啊。

来去想办法跟他谈一谈，因为在有很多的这个公司里面，其实是有这种young taylor，年轻的人才，我们会有一些mentor program，就是有一些会给他有一个师傅，资深的师傅。

那这个师傅呢就会去不断的去来去跟他交流，来去跟他解决他这个思维上的一些问题，甚至可能还会啊输出一些，对他这个整体有帮助的，这么一些这种这种想法和idea是吧，所以我们的专家请教这个这个啊。

我们的专业人士，请教你认为比较成功的这些人士呢，其实也是一个非常好的，能够发现你自己的一个能力，提升项的这么一个很好的一个方法啊，那我们有了这两个部分，我们就能够找到我们的一个必须要重点发展。

能力的一个建议了，那我们就列出来啊，实打实的来去看到这样的一个呃过程是吧。

那我们知道了这样一个过程，我们就会逐步的去量化，我们自己在这个过程和所列的这个能力当中的，一个发展，是不是这个符合我们自己的一些这种什么啊，要求，以及我们某一些评估表当中的能力，我们还存在哪些欠缺。

以及我们可能更倾向于拿到哪一部分的，一个分数，也许对我们的这个晋升是更加有益的是吧，好韩俊同学也说，在定期谈话当中，咨询做得好或者需要改进的环节，这个非常重要啊，因为我们通常来讲请注意啊。

这里我再去多一嘴啊。

这里的请教我们的一个什么，你认为的成功人士或者是专家，这个不是复盘，不是你的自我复盘啊，我在这里去强调一下，不是你自己检讨你自己，是你要听到你自己以外，第三视角的一个360度的反馈，什么意思。

你不能自己的眼光来看自己，当然自盘自我复盘很重要，但是这不是全部，甚至可能不一定是一个完整的视角啊，所以你必须要找到一个相对的第三方啊，这个专家是，而且是你认可的这样的一些专业人士。

他能够给你一些什么专业的建议是吧，好，那么这个这个点啊，我讲啊，其实在呃我们的这个西方啊，其实他们很横去讲究这个这个所谓的mentor啊，就要有第三方的一个辅导，为什么，因为大家都知道啊。

在西方这个小宝宝啊，这个baby刚生下来的时候，她除了自己的爸爸妈妈之外，他还会去认什么养父养母是吧，教父教母哈，就类似于说他是一个辅助性的，他会去可能这个这个他的一个这个教父教母呢。

他是从他的本身的这个，比如说父母的一些你非常优秀的朋友当中啊，来去进行这样的一个选择，并且他们达成一致说啊，你可以给我的孩子什么样的一些这种，除了爸妈之外啊，还可以给我的孩子一些这样的一个持续的指导。

那其实有很多西方的这个这个孩子呢，他其实不仅仅是他自己本身是吧，就是很很在乎啊，或者是很在乎父母的这种，甚至可能到了叛逆期的时候，这些孩子都不见得会听父母的话，但是他可能也会寻求这个这个教父。

教母的一些这种指导是吧，但是可能在国内以前还有干爸干妈是吧，以前还有干爸干妈，但是现在可能很少是吧，但是可能其实这是一个很很重要的角色啊，其实大家也可以去了解和看到这样的一个好处。

那这样就能帮助我们去解决到，我们这个过程当中的，一些这个这个矫正和纠正和问题啊。

那么我们在晋级评估的时候，我们就会看到hr的逻辑思维是什么，底层逻辑是啥，他其实就是有很多人都想升职加薪，你这个时候就要先背你的这个什么boss啊，先被你的boss要先放进一个人才的池子里面。

这个人才尺子一般专业上面来讲，它叫做一个专业序列人员的一个什么尺子，讲的白话一点，它是什么，就是一个高级人才的储备池，这个池子里面会有你的一个个人基本信息，你有什么经验。

然后你的个人的一些什么这种ambitious，所以什么呀，就是你自己个人的意向，因为我们在很多在填IDP的时候，至少在一些底基层的这个管理者的时候，他就会让你去填，你比如说你未来想当什么呀。

你是想当一个这个项目级经理，还是想当一个项目总监，还是想当这个这个呃function的一些这个leader，还是想去做呃这个首席的一些专家等等，他会让你去填一些倾向性是吧。

那在这个当中就会去看到你的一个什么，你的一个综合的一些信息，那在这个池子当中的信息都是要逐逐步的，甚至可能定期去迭代的啊，所以有了这样一个池子之后，这个hr就开始审了，他就开始呕D了啊。

这个OD啥是OD啥嘞，他就会来去看每一个人才，你的基本条件，符不符合他的一个晋级的一个标准，然后我们也要看看啊，咱们今年根据整体组织发展的需求，我们需要去晋升多少人，在什么级别承担什么职责。

所以从言外之意啊，各位同学们，各位伙伴啊，即便你非常优秀啊，也有很多的企业其实它不能去晋升，一步到位的，这个根本原因还是因为你组织的一个什么啊，限制并不是你不优秀啊，甚至你可能换一个呃。

这个在某一些层面上换一个更有机会的平台，你可能很快就上去了是吧，所以可能在这样的一个部分，我们也要意识到客观的一点的确是组织啊，你的组织文化，你的组织结构也是非常非常重要的一个，考虑因素啊，各位同志。

其实刚才我说的比较宏观，宏观是什么，就是你在一个体系比较成熟的一个这么一个，这个机制里面，你其实晋升的这个什么啊，晋升的这个机会是相对比较小的，对不对啊，但是如果你在一个相对体系还在架设。

很多地方欠缺啊，这个这儿不规范，那不规范，这反反而是说明了什么机会啊，是吧啊，其实我们看到了这个部分的时候，其就知道了啊，我们其实hr在审核我们的就是这个比例，它会结合组织的要求来去定。

我们到底生多少人是吧，那么另外呢我们就要去进一步的审查，我们的人员是否严丝合缝的，符合我们的一个这个标准，那么在这样的hr的一个综合的评级之下哦，我们还会有这个什么进一步的面试，甚至综合评定。

为什么在这里要提一下啊，如果也想要晋升到senior level above，就是你开始要到总监，资深总监，甚至VP，还有一些这种更高层级的，这个这个层面上的时候，其实这个所谓的综合评定是什么。

大家猜一猜啊，前面这些面试肯定知道，想想去聊一聊是吧啊，见见人啊，也互相彼此加深一些这种这种关系啊，加深一些理解，那么这个综合评定主要是凭什么，我们如果用一个比较这种浅显的话讲啊。

其实这个综合评定就跟我们在面试考编的时候，讲的那个叫叫什么哼，我们要看的就是你的一个啥，你的一个政政治面貌嘛，呵呵对吧，就政审一样，就是你还是得要去了解到啊，除过你工作能力之外。

人家还要评定你是不是什么啊，跟周围的团队有能够互相长期，可持续合作的能力，以及你是不是有大局观，是不是有长远的视角是吧，你这个人本身的一些个人的素质怎么样是吧，等等，所以你看到这个东西的时候。

你就不奇怪了是吧，从各个角度啊去逐层审核，最终才会变成一个什么啊，我决定要不要去生，他才会去报批是吧，所以你可以看到这个逻辑的时候，你就会知道啊，其实咱们整个的promotion哪能只是靠工作年限呀。

是不是哈这个因素多了去了，那我们在这个整个的这个多元的因素之下，咱们怎么能去找到一条，相对缩短咱们周期的路呢，其实刚才也提到了，就是咱们一定要去干嘛，打开我们的视角，一定要去A加B是吧，那么A加B是啥。

就是把你的管理和专业都抓起来嘛，其实很浅显的一个道理，但是很多的咱们的这个小伙伴，就可能会走一些弯路是吧，因为我们一般来讲啊，这个管理的东西它也是有一定的什么早学啊，早实践的这么一个什么优势的。

也就是说专业是你从大学就学的，你比如说你学这个信息工程啊，你学这个机械，你学这个某一方面的，这个这个可能你的一个专业的能力，那这些大学这些硬知识就已经学了是吧，但是管理这个东西。

你说你除非你大学本科学的是工商管理，或者学的是相关的管理，但实际上呢更多的一些管理，都是通过工作实践来去升级，在工作当中去学MBA，去学PMP，去学这个PBA等等，才能去升级起来的。

所以我们的这个很多成员的这个意识啊，可能暂时你的行动啊没有跑的，没有跑在前面的一点，就是你可能没意识到，这个A加B其实是需要越早开始越好的，所以在这个当中我们就会去看到，打个比方啊。

我们看到这个你被扔进这个人才池的时候，刚才提到这个专业序列是吧，已经被扔进人才池的时候，他其实里面就会去提到，比如说你的序列是什么，岗位层级是什么，技术方向是什么，那么它就你就会被定一个编号，什么编号。

就比如说啊你这个原来是一个开发的高级主管，你现在变成一个什么高级的，这是专业级别，专业序列名称，开发工程师是吧，然后方向是什么，是你某一某一专业是吧，那你其实有了这样的一个概念的时候。

你就要去明确的区分清楚啊，你各个岗位代表的一个专业能力水平是什么，以及各个岗位工作内容的差IE是什么，以及你在各个岗位的现状上，你怎么样，A加B能够把这样的一个能力更好的提升起来。

那么在这样的一个过程当中。

我们打通了这个A加B的双通道的时候，我们其实就能看看到啊，其实这是公司特别喜欢的人才，你就能够有这样的一个又有理论啊，又又又有体系又能落地的人员，就必须得把它抓上来啊，必须得填补我们的这个领导的空缺啊。

也能去双向发展我们的业绩来去提升员工是吧。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P7：7.管理-技术双向成长 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

在这样的一个双向成长过程当中的时候，我们就会发现，其实我们早就已经干嘛把我们的标准啊，我们的人才的衡量的一些个人标准呐，这个IIDP的个人发展标准呐，还有你的一些各方面的一个什么实践标准啊。

早就把它转化成为什么，你的一个提升的价值策略了，也就是说简言之升得快的人啊，晋升的快的人，你一定是踩在公司业绩的价值的，那个路径上面的，也就是说永远啊，就是比如说现在国家最近几年都在培。

培养这种什么人才，AI人才是吧，人工智能大数据，以前前几年的大数据，现在叫人工智能是吧，所以我们有很多这种专业数学专业是吧，等等就又开始红火了，那我们其实在很多的层面，这也就是踩在了这种什么。

它的一个发展红利上是吧，其实说白一点我们自己的一个提升啊，虽然360行行行出状元啊，但是我们要客观地去认知到一点是什么，如果你能乘上一些什么发展的风口，公司缺既懂技术又懂管理的人。

你能够把自己填补这个空缺，那你一定会比别人晋升的快，这个是毋庸置疑的，能理解啊，所以从另外的角度来讲，如果我们国家缺的啊，还是具备一些专有技能的人员，那么如果你你能够嗯去啊多学一学啊，这样的一些。

比如说呃非常专业精专的一些技能，那甚至可能在教育方面，让孩子也可以去，对某一些新新兴产业感兴趣是吧，这其实都是一些策略来去让你什么双向成长，也就是说我们双轨道之下，势必是要把我们的各项衡量标准。

把它变成你的一个什么思维的策略。

来指导你日常的一个什么这种学习和晋升的，那么在这样的一个过程当中，你就必须得把这个什么从标准到策略之后，落地到你的职业发展的规划啊。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P8：8.制定职业发展目标 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

刚才我们其实也知道了啊，我们会有不同的级别，但是你个人发展的目标和，未来岗位的发展的标准，他其实还是会非常非常取决于，你自己个人的觉悟的早晚，以及你对自己的规划是什么，也就是说你永远啊。

除非这个人他已经这个运气已经好到不能再好，但是我们不能把我们的什么，不能把我们的这个职业成功，甚至我们的人生成功寄托在运气上是吧，啊运气这个事情他不太靠谱是吧，他可能也需要一些累积。

但是我们完全可以去做，尽最大程度的一个努力是什么，就是我们要认定目标，咬定青山不放松，是不是，所以可能看到这样的一个部分的时候啊，我们能够去了解到，如果你能够越早呢能够把你自己的目标定清楚。

你能够越早去储备你达到目标的那个能力，你才能越早的成功，这就是越早就是缩短你的周期，是不是咳，检测同学说这个运气也是实力的一部分啊，是吧，没错啊，但是大家都知道这个这个韵。

那既然提到这个很有意思的问题啊，咱们就来唠一唠，大家知道这个运气由什么组成，哼哼我们有很多的同学一直说啊，他运气就比我好啊，他就是能去能去这个怎么怎么样啊，但是可能我们在这里讲了。

这个韵到底是什么东西啊，啊我们大家有有读过几本国学的这个书啊，那我们这个同学说实力能力啊，运气是啥啊，实力能力没错啊，但是这个实力能力就是你的扎扎实实的东西啊，运气是啥，我们我们用那个专业词来啊。

学过PMP的同学，运气是啥，第一个这是不是一个什么风险概率呀，啊，我们用一些西方的这个结构化思维，来解决国学的疑问是吧啊，我们也不讲那些特别道可道非常道的，它其实就是一个风险概率是不是对吗。

呵呵既然说有人运气好，有人运气不好，这就是一个概率分布的问题是吧，那也就是说有可能有一部分就是好运，有可能比如说有人中彩票，有人不中彩票，这就是个概率问题是吧，承认啊，这是个风险概率问题好。

第二个运气还是什么运气还是啥，我们之前跟大家讲过啊，什么好人一生平安是吧，什么意思，就是你的一个什么行为和你的哎呦，我这个鼠标不好控制啊，这个大家来听我讲，知道我讲什么就行了啊，行为加上你的心态。

加上你的EQ，就是情绪啊，情绪能力，这就是你的运气，什么意思，你做了些什么，俗话说善有善报，恶有恶报是吧，不是不报时候未到是吧，也就是说你自己本身做了些什么，这就是种瓜得瓜，种豆得豆。

你今天学了就没有白学的东西，没有白走的路啊，同志们，你不要说啊，我之前做了哪些事感觉没有用啊，他一定在哪里是有用的啊，没有白走的一步，因为我们每一天都在成长啊，就像孩子在每一天都在长大。

我们每一天都在往这个资深的路上在变啊，都在变化，所以你的行为很重要，第二个你的心态很重要，心态是什么，心态是啥，一说到心态的时候，我们其实就讲到了一些什么，你的什么个人的自控能力。

也就是说你自己本身是不是能够经历一些，好或不好的这样的一个情况，而不被什么不被带偏了，说白一点就是今天如果即便你遇到了不好，运气不好的时候，你也能够什么坦然接受，你势必什么。

就像这个走入低谷和上到这个高峰之后，你可能本身的这个心态啊，处变不惊是吧，没有什么太大的一个这个起伏，你能够镇定自若淡然的时候，这也是一种很好的管理是吧，那么EQ就更不用讲了，我之前告诉过大家。

这是情绪能力是吧，情绪能力，那么我们在这里啊给大家总结了这两个点，但是我们如果用这个叫什么，用这个啊比较这个这个专业一点的，我们一口气把这个运气解释一下的话，它其实就是在这种什么在我们的这个运行啊。

生命和项目和我们的经验，职场发展的运行轨迹当中啊，随机性很强，概率很小，但是又不可控的一些部分，但是恰恰又能对未来产生一些什么影响和结果，的一些事件，这个叫运气，大家在听这个解释的时候。

你觉得跟什么很像，在我们讲PMP的时候，我们有一个什么多半来自于外部的不可控的，有可能会带来好或不好影响，那个叫啥事业环境因素是吧，EF运气就这么个东西啊，他就是事业环境因素是吧。

其实就是就是事业环境因素啊，EEEF啊，就是我们的事业环境因素，就是你不可控的周围客观的一些规律，会对你带来一些好或不好影响的是吧，所以可能在这样的一个情况之下，你完全去靠大环境行不行，其实也行。

就让我们讲的，你完全靠运气，也有人运气真的好，就是他就是站在风口上，甚至他有有这个踩对了，做了做对了选择，他就是可能一路就什么飙升起来了，是不是啊，所以但是这个EEF它还是时刻在什么变化的。

所以你在这种不可控的情况之下，你能够把你的运气变好的前提，你就去要去对什么风险做一个什么应对是吧，既然他是风险，那就要应对啊，你就要去规划呀，所以这就是我们做职业发展这个规划的，一个底层的目的。

就是为了把你的风险概率给它降到最低，成功的概率提到最高是吧啊，好那么知道了这样的一种情况，我们再接着来看啊，我们在这样的一个发展路径当中呢。

其实就能够了解到，我们在整个的一个学习过程当中，你看看啊，其实分不同的行业，刚才以i it，咱们现在以供应链一样，你要学习的东西还真的是不少啊。

所以可能在这样的一个学习当中，我们就会不断的去在A加B的这个循环当中，去看到你自己的一个个人的认定，然后再回到你的年度的一个这个什么指标上，你到底有没有去达成，然后你在今年之内还有一些迭代的指标。

可以去进行这样的一个发展和持续的跟踪，一直到最终再回到你的一个年度的一个交付，也就是说我们之前有很多同学也在问，这个严老师和我们很多的这个啊，我们的一些清辉的资深讲师啊。

其实我们看到清辉有很多老师非常厉害啊，其实怎么个厉害法啊，大家都可以看到我们有很多的专家，他们虽然也已经在某一领域是做了很多研究了，但是他依然在持续学习什么意思，就比如说在这个职业的双通道上。

基本上人均啊每年还在去进行，至少考那么一到两个证，甚至还有更多的这个资质证明的这么一个路上，什么意思呢，其实进步永无止境，大家会知道永远知识知识都在迭代的啊，知识绝对不是这个啊，这个我们现在学的。

就像我们可能学了9年义务制教育，也知道啊，学这些东西还远远不够，我们还要去了解，现在就是像现在高考为什么考新题型，因为是时代变了嘛是吧，你不能总是考那几个，就是这个这个原来的这个老老课文是吧。

但是你要去结合现在实际的一些情况，所以我们必须要打通自己的这个认知，与时俱进，你才能更加的缩短周期和达到晋升自己，和提升自己价值的一个目标。

那么在定目标的这个过程当中啊，严老师就不过多的赘述了，为什么刚才逻辑告诉大家了，你必须去先搞清楚你最需要发展的那个前三大，前五大的能力是什么，并且把它去定出来一个量化的标准。

你需要多久去达成什么样的一个目标，这个非常关键啊，你必须得有目标，必须要去聚焦，你如果没有这样一个清晰目标，没有去聚焦，就会影响你的一个什么速度，就像我们之前讲啊，特别有很多同学在呃，严老师在线下沙龙。

讲那个职业职业发展规划和职压发展的时候，有同学就说了，说啊这个严老师我其实对我未来没有什么想法，但是我总觉得现在只要是不断的努力就行了啊，在我本职岗位上兢兢业业啊，我只要不断努力就行了。

但实际上这个点啊我一再一再的强调给大家，其实也是想返回到这个底层逻辑，再去重申一次，没有目标的努力，都是向那个什么把眼睛蒙起来，拉着磨盘，那个旋转的那个什么驴一样，是吧啊，你没有目标，你其实就是有可能。

你所有的努力都是在原地打转，甚至我们可能你工作了30年，你发现什么，你自己个人的一个能力，还是仅仅在你的一亩三分地上，并没有什么额外的一个什么增值的，双通道的价值。

甚至你都没有跟上公司与时俱进的这个节奏，那你觉得你会已被晋升吗，甚至可能我们再讲的残忍一点，现在有很多公司，不仅啊可能对于人才的筛选非非常苛刻，还有什么，还有就是特别特别会去提到了，我们的一个什么啊。

我们的本身的一个这种，个人的一个能力的一个定位，你是不是能够去意识到你自己在原地打转，甚至跑在公司的这个节奏的前面，去提前获得一些机会是吧，这也是非常考验你个人思维意识的呀。

啊所以可能看到这个部分的时候，大家一定要遵循这个去定定目标啊，还是那句话啊，大家不要执迷于那个那个格式，有很多同学就说啊，那个老师我这个能不能去把那个格式给我一下，让我去往里面填一填，我们所有的格式。

你只要稍微去搜一搜都有啊，尤其现在AI时代，哪有没有拿不到的信息是吧，信息是爆炸的啊，但是缺的是什么，你必须得去做呀是吧，你自己得去沉淀，你得去做，你得有人的思考是吧，你不能依赖这个框架，让你填什么。

你就填什么是吧，你要思考一下，你把你的需要执行的这个能力列出来了，那么你怎么样去评价它才是最量化的，那你什么样的时间点对你是可行，并且又能去争取你自己成功的一些这种先机的。

这只有你自己思考才行啊，所以可能在这样的一个过程当中，我们就必须啊，可能借鉴hr的这些发展的一些目标，的一个方法逻辑，你可以给自己再定一定是吧啊，就是我们刚才所提到的，其实二十十的原则，你把它分一分嘛。

就是我们该借外力的借外力，我们自己主动争取的就是主动争取，让我们自己该去沉淀和什么自己自我复盘，并且不断给自己重重新迭代目标的，我们就要自己定期去做呀是吧，你自己就要在你的日历上。

在你的所有的这个这个职业的周期上，就要去把这些事情，作为你必须要去做的一个事情，放进你自己的一个目标里面，这样才是一个什么健康和什么有运气啊，有好运循环的一个体系是吧，那么在这样的一个过程里面呢。

我们其实就能够看到你自己本身，你做了这样的一个目标，升级的时候，你不断的给自己打个分儿哈哈，你这个月度目标达成了没，比如说闫老师就给自己，这个月就定了一个目标啊，啊我要去考这个PMO啊，在全球最新啊。

公布的一个这个我们的一个叫这个项目的一个，这个管理办公室的一个最新的一个，CP标准的这么一个这个师资认证考试啊，杨老师就给自己这个第一批啊，我就勇往直前啊，这个先去抓住这个这个机会啊，也给自己定个目标。

然后这个这个月呢，我要通过一个这个体系化的学习，并且总结出自己的一个这个这个输出的一个，这么一个课件啊，给自己一个总结，并且通过这个PMI的一个，整个全球的一个这个专业啊，种子选手啊。

种子这个资师资认证的这么一个考试，因为人不多，因为他的这个体系化还在建，所以呢啊，我也会去总结自己的一些这样的一个体系，把它文字化，把它图表化，把它可视化下来，作为自己的一些交付成果。

所以可能你必须量化的去定这个，你才能自己去评价是吗，如果你只是泛泛而谈，说我要去一个星期读一本书，读书是目的吗，同志们，就像我们很多同学一直在参加严老师读书会呃，这个有很多跟下来将近4年的同学啊。

其实已经非常知道，我从来不给大家一个书单的啊，为什么不给书单，因为没有什么太大价值啊，什么意思，就我可以给你一个100多本书的是吧，还有特别好，当然可能该去推荐那么一两本，我会讲一讲。

但是我不太会给那个12345678，一直数到特别多的一个书单，为什么读书不是目的，读每一本书你get到什么，你能够去变成多少自己东西，那个才是真正的目的是吧，也就是说我并不是为了去跟别人比。

他一年读30本，我一年读20本啊，他就比我强，或者我一年要突破50本或者怎么样，这个没什么，你要是囫囵吞枣的话，其实读50本也没有什么太大作用啊，所以可能在这个当中，我们就要去找到一个可以去量化。

并且切实的一些角度，来去衡量自己的一个这个交付成果。

那么同时呢我们也要意识到，如果你不能够，如果你不能够去给自己一个体系化的一个，这样的一个计划和规划的话，其实你会发现啊，你永远是被这个什么外部环境和内在组织，在裹挟着走的啊。

就是我们通常讲的那句话就是什么啊，你就这个这个在职场当中，这个发展发展着发展着，你就变成自己最不喜欢的那种人了，是不是，嗯其实可能这个所谓的最不喜欢，就是因为你欠缺规划呀，啊你就不得不去为了适应环境。

你做一些应激的反应的时候，那你有可能就会发现哎，我怎么变成我原来最瞧不上的一些，这种职场人了，是不是，但是可能在这个过程当中，我们自己本身也是需要去有一个，明确的自我认知，从内部到外部，一定要有规划。

一定要了解hr的逻辑，也一定要了解自己个人的一些长短板啊，擅长于用我们的一些这种工具啊，同时要了解组织是吧。

那么在这样的一个互相共赢啊，了解你的组织的文化，了解你组织的一些这种价值，组织趋势的情况之下，你才能更好的踩上正确的赛道，这才是选择比努力重要，就是你不能盲目的去选是吧，除非是什么。

除非我们在讲的有很多，这种非常非常具有一定的自我，这种什么极致价值的什么意思，就是我不管今天这个事情他认不认可，我就要坚持下去，一直坚持到他能够被大众所认可去成功啊，这样的人呐有没有有，当然有啦。

比如说乔布斯是吧，但是有几个乔布斯啊啊是吧，也就是说其实大部分的职场人，你没有办法，可能一下子就能找到一个非常非常，你认为很有潜力，或者一定要坚持，即便再多人反对，再多人，这个有一些这种不同的想法。

你都能坚持做下去，这些东西其实大部分的成员啊，咱们都是普通的职场人是吧，咱们就讲咱们切实的事儿，如果你本身这个具备这样的一些兴趣和天赋，甚至你有一些你自己个人的一些这种，价值的一个清晰的认定。

你想去这个fight一下，想去去赌一赌啊，想去去拼一拼，这也未尝不可，但是我们讲的大部分的咱们的职场人啊，咱们还是要去踏踏上正确的赛道比较关键啊，也就是说你可能本身你的行业，就像我们讲的一句话。

其实并不是并不是你不成功，而是什么时代淘汰了这样的一个什么行业而已，是吧，就是有些时候这个淘汰你的不是你的竞争对手，而是这个时代是吧，所以可能看到这样的一个东西，就是你必须要去从近期到长远。

从你的内部组织到外部环境条件，都具有这样的一个多赢的认知，你才能去进一步的腐烂。

项目经理晋升4要素--训练营12讲 - P9：9.PM晋升作战地图 - 清晖Amy - BV15Ps4epEYc

个晋升。

那么从而呢可能我们就能够有一个更加全面的。

这么一个这个作战地图了啊，也许这个可能我不知道，这个压缩之后可能有一些看不太清楚。

但基本上能看清楚啊，就是你的这个客观到主观。

我们怎么样从你的一些这个本职岗位的一个，基本的一个信息标准，到你的一个综合测评。

知己知彼，直到你的一个什么，自己对自己个人认知的一个这种刷新。

储备和发展所达到你的一个最终目的。

也就是说所有的人员的一个晋升和发展，上台阶的过程，都必须经过规划复盘。

你的个人的一个什么这种啊这个计划的落地。

不断的学习。

然后最终实践当中才能去被啊这个看到，或者是体现出更多的一个价值点，那其实这个部分呢也是对我们最大的一个考验。

就是我们太多的同学啊，一般来讲啊。

大家是知道要学的啊，我们很多同学非常棒啊，就是知道要努力。

但是我们就处于一种假努力的状态哈，这个讲的有点扎心是吧啊，但是讲的什么叫假努力，假努力，就是觉得我只要每天还是。

比如说这节课我也来听了是吧，但是真正会学习的同学怎么听课。

我其实跟大家在讲的同时，我自己也在去旁边放一个小的便签本。

我把一些要点我也自己在记，在给大家画的同时，我自己也在记，那大家在听的同时呢，你是不是在去take1些notes呢。

哈我们之前讲啊，这个人脑是最不可靠的一个东西。

你听完之后基本上很快就能忘记了，为什么信息太多了是吧。

有太多的干扰了，所以我们在课堂上学习也好，我们在听一些课程也好啊，至少啊严老师都会随身。

不管是带着电脑还是带着笔记本啊，我都会去做一些简单的笔记啊。

当然不打扰我听的情况之下，我会做一些笔记，那么可能在某一些复盘当中。

我会再去想起来一些要点，那这种其实很关键啊，为什么你要去消化一下，就像今天不停的给大家嘴里面喂东西。

给大家脑子里面去塞这种底层逻辑。

你再去听明白了，当时听这个哦，是这个意思。

我也我也非常认可啊，或者是我我我理解了，但是你的理解也许只是暂时的哈，也就是说可能在整体的实践过程当中。

你能不能想起来去用它啊，或者你想起来以什么方法来去做它。

这其实还是要不断的学而时习之，就是你要那个实习啊。

各位同学啊，我这里讲到这个这句话的时候，我也要提醒大家一句啊，大家肯定在中学小学学论语都学过这句话了。

学而时习之是吧。

不亦乐乎是吧，那其实这个实习是什么意思。

之前老师教我们这个实习，都是已经让你复习是吧，你要复习了啊，这个学习完之后你就复习，这不是让你很高兴的一件事情吗。

不是哈，大家这样子来翻译的时候，你会觉得是什么，我去复习这个东西。

怎么会让我高兴了是吧，其实真正的那个那个翻译啊。

真正它本身的意思啊，你在看论语的时候，你注意一下它本身的意思，不是简简单单一个复习的意思，它是指什么，习是指习作实践。

就是你学到的东西要拿去用。

你会觉得很有趣很有意思，是这个意思啊，所以可能你要知道。

孔子他本身也并没有那么这个方法论啊，他不他是非常落地的一个人，他讲的就是你要学了，听了的东西你就拿去用啊。

学习转化能力最快的人才是才是什么啊，最最强的是吧好。

项目经理角色上-PMP系列第10讲 - P1 - 之之喂知知 - BV1VS4EeiEwz

各位老板好，今天开始我们项目经理角色的第一讲，我是吱吱V吱吱，先来看一下我们大家比较稍微熟悉点的角色，乐队指挥，乐队指挥我们经常可以在电视上看到哦，他拿着指挥棒指挥交响乐团演奏。

项目经理我们会把它类比为乐队指挥，是因为他们都需要掌握许多团队技能，去带领团队得到好的结果，项目经理需要对项目结果负责，乐队指挥需要对音乐会结果负责，乐队指挥不需要精通某种乐器。

但需要具备音乐知识理解和经验，项目经理无需承担每个角色。

但是也需要具备项目管理的知识，技术知识理解和经验，再来看一下项目经理在项目中的地位，我习惯于把项目经理比喻为项目中的孤勇者，是因为项目经理在项目中，通常以个人的形式存在，项目经理不同于职能经理。

职能经理他可能只需专注于某个领域，或者业务部门的管理监督就行，项目经理他和运营经理也不一样，运营经理他只需保证业务高效运行，项目经理他通常是以个人的形式，引导团队实现项目目标，从左边这张图我们可以看到。

项目经理他是属于金字塔的最底层，但是他需要去影响比他职位和级别高的，各干系人，来看一下项目经理在项目中的影响，书上为我们列了列了三点，第一，项目经理需要带领团队，实现项目目标和相关方期望。

第二项目经理充当发起人，团队成员和其他相关方之间的沟通者，三超凡的人际关系，沟通技能和积极的态度，是项目经理脱颖而出的关键，我个人更习惯将项目经理比喻为项目中的灯塔，他需要去鼓舞团队，去照亮团队。

为项目目标而奋斗，再来看一下项目经理对组织的影响，项目经理他需要去与其他项目经理频繁互动，培养出良好的人际关系，在关键时刻满足对项目的需求，是因为我们项目经理通常会和其他项目经理，有资源竞争。

这样良好的人际关系会帮我们解决很多问题，第二项目经理需要与发起人合作去处理，可能会影响团队的项目，可行性或者质量的政治问题，战略问题，项目经理他需要提升总体管理能力和技能，他需要去参与知识转移或整合。

提升项目管理价值，提升PMO效率，提升组织对项目的接受度，项目经理他还需要去和其他职能部门经理汇报，这里的职能部门经理，包括部门经理，Pmo，项目引进等，他报告的内容，使他们相信。

项目满足项目计划和能实现项目目标。

项目经理还需要去和其他角色互动，比如说组织经理，主题专家，商业分析员，项目经理，很多时候还可能会担任外部顾问的角色，再来看一下项目经理对行业的影响，项目经理他需要去时刻关注行业发展趋势。

他需要去判别这些趋势是否对项目会产生，积极或者消极的影响，项目我心理他需要去关注行业标准，他需要去关注行业动态，他需要去关注市场空间，他需要去关注新技术，再给大家举两个例子。

项目经理为什么要关注行业标准，像我有个项目，我们都已经验收阶段了，然后行业标准发生了变化，这时候用户要求参考最新的行业标准，对项目交付内容做修改，必然这时候会对项目的精度产生影响，新技术。

比如说我们需要去关注，人工智能是否会提高我们的开发效率，提升我们的文档效率。

再来看一下项目经理，对专业学科和跨领域的影响，项目经理他对专业学科的影响，主要是项目经理需要去推动项目管理，相关学科的持续发展，项目经理对跨领域的影响，我们主要理解为项目经理。

他需要去帮助非专业项目管理人士，掌握基础的项目管理知识。

好了。

项目经理角色下-PMP系列第10讲 - P1 - 之之喂知知 - BV1qntAePEoe

各位老板好，今天继续我们项目经理角色，第二讲，我是孜孜魏芝芝，先来看一下人才三角，人才三角是指项目经理在项目执行过程中，需要具备三个能力，第一个能力是技术项目管理能力，项目经理在项目执行过程中。

需要去和相关方频繁沟通，这时候你就需要具备相应的业务知识，技术知识，这样你才能更好的去理解相关方的诉求，项目经理所需具备的第二个能力是领导力，是因为项目经理在执行项目过程中，通常都不是单兵作战。

他需要去和相关方去和项目团队进行沟通，这时候你就需要去指导激励你的项目团队，解决项目中遇到的问题，第三个，项目经理所需具备的能力是战略和管商务能力，是因为项目经理在执行项目过程中。

它通常需要去配合组织完成对应的战略目标，确去支持商务完成对应的商务工作，领导力技能丰富有三点，第一人际交往能力，这个很容易理解，项目经理他需要在项目内，项目外和不同的人打交道，80%的时间都是在沟通。

所以说良好的人际关系至关重要，第二项目经理需要具备领导者的品质和技能，这也很重要，项目经理他需要有很强的抗压能力，他需要有带领团队走出困境的能力，他需要有帮助团队的能力。

他需要有良好的沟通能力和解决问题的能力，第三项目经理他需要有办好事情的能力，这也很好理解，我们做项目，最终是为了给相关方交付一个各方满意的结果，所以说办好事情至关重要。

这也是项目经理，取得各方信任的一个很重要的一点，你看一下领导力与管理的区别，管理它更趋向于运用一系列已知的预期行为，只是一个人从一个位置到另一个位置，而领导力是指通过辩论或者讨论与他人的合作。

带领他们从一个位置到另另一个位置，而我们项目经理在项目管理过程中。

需要同时采用领导力和管理这两种方式，看下领导力风格的五种类型，第一种放任型，这种团队领导，他允许团队自己决策，自己设定目标，这有点像敏捷的是gay master啊，他这时候主要是通过无为而治而领导团队。

那这时候团队可能觉得你什么用没有，交易型领导关注目标，反馈成就，确定奖励，第三种服务型领导关注他人的成长，学习发展自主性和福祉，来提高团队赢协作，这时候他的理念主要是服务优于领导，第四种魅力型领导。

他通过激激情的演讲来激励他人，他说服力比较强，这种领导有点像马云老师啊，变革型领导，通过理想化特质与行为，鼓舞性激励，促进创新和创造以及个人关怀。

提高追随者的能力，项目经理的双重角色，第一种角色，他需要与发起人合作，项目经理需要与发起人合作，确保项目目标与组织目标一致，项目经理在项目层层面的角色，项目经理在项目层面的角色。

他需要负责指导和关爱团队，并推动真正的事务型工作顺利开展。

来看一下执行整合的三个层面，第一个层面在执行层面，我们在整个项目期间去实施整体变更请求控制，是为了整合变更请求，第二个在认知层面，我们将所有的项目管理知识经验见解，领导力技术与商业管理技能整合社会。

希望实现预期目标，第三个在背景层面整合，项目经理需意识到项目背景和新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中，最好的利用这些新因素，以获得项目的成功。

最后我们看一下项目复杂性的四个方面，第一包项目包含多个部分，第二项目不同部分之间存在一系列的连接，第三不同部分之间动态交互，第四这些交互作用所产生的行为，远远大于简单的相加，所以说我们项目是很复杂的。

我们十个过程组相互叠加，会产生千变万化的过程。

项目经理进阶过程：如何做好进度管理 - P1：项目经理的命门：进度管理 - 清晖Amy - BV1kb421a7Fv

那么首先自我介绍一下，我是爱丽丝熊岳老师，大家应该对我比较熟悉了，因为我估计轻微，每个参加偏僻考试的一些同学呢，应该都都听过我的声音啊，所以对我的声音应该是非常熟悉的。

我给大家讲过这个每日倾听的一个内容，还给大家讲过这个偏僻的一个串讲，那有些同学呢可能是我的直播班和网络班的，或者是有些同学是我上海静安寺面授班的，一些同学，可能都对我比较熟悉了，那我就不多说我自己了。

那么我们今天的这个讲座的内容呢，是进度的秘密，那么进度的秘密究竟是什么呢，搞定进度那么有多重要呢，以及项目经理如果要搞定进度，那通过什么样的方式去搞定，那么我们今天主要的直播大纲，会有这几个方面啊。

首先第一个啊，项目经理的命门，也就是在项目当中，大家觉得哪一个压力是最大的，虽然我们今天的直播内容是进度，那大家也可以撇开进度，也就是你觉得不是进度的压力最大，你也可以说其他什么内容压力是最大的。

比如说范围或者是说质量还是需求还是干系人，还是成本，成本，你是搞不定的，成本是公司给的，发起人给的，你的老板给的，你怎么也搞不定的，整合好，有的人觉得整合的压力很大，也就是你权衡利弊，这个是压力最大的。

还有的人觉得范围的压力最大，还有的同学呢觉得需求和资源的压力最大，有的同学觉得变更的压力最大，就是需求变更的压力很大，其实你们都说的是没错的，都是对的，但是我个人感觉为什么进度的压力最大。

我来解释一下啊，因为进度当进度就是在一个截止期，什么时候一定要交付你的产品和你的工作内容，是你和客户当中所签的合同就已经约定的，就这个你不可能更改，有的同学说是需求，其实需求本质上还是进度啊，为什么啊。

那么需求是你和谁啊，需求是你从哪里来啊，来获取的，客户那里吧，客户那里获取，其实搞定进度本质上就是在搞定需求，为什么，因为进度它是范围加时间就变成了进度，那么范围本质上不就是不就是需求吗。

所以搞定需求其实本质上还是在搞定进度，需求很难搞定，因为需求可能会发生变化，而且呢范围也是会发生变化，因为范围和需求都是一样，很麻烦，特别麻烦的事情，需求和范围都很麻烦，因为它可能会发生变更。

可能会发生变化，所以搞定需求啊，搞定进度，它的前提本，它的必要条件就是要搞定范围和需求，那么压力最大的，比如说质量，那么质量有的同学也会说压力很大，那么质量你也是可以可商量的。

一般来说范围和质量我们都是可商量的，不会在这个合同当中约定定死，你是和客户是可以商量的，但是你的质量和你的范围，都是在合同当中明确规定你的内容，你的产品什么时候一定要提交，一定要交付。

所以质量和需求还有范围都是很麻烦的事情，成本是你搞不定的事情，成本是没得商量的事情，因为成本不是你决定的，又不是你出钱的，是老板出钱的，领导出钱的，那么其实我个人感觉最难的还是进度，压力最大的还是进度。

那么为什么呢，如果有一些项目不看重进度，我个人觉得就不是项目了，那为什么这么说呢，是因为我们项目本身的特点造成的，因为项目具有临时性啊，我们以前讲过，项目具有临时性，明确的开始和明确的结束。

那么这个就叫做临时性，也就意味着项目要做好进度管理，这是本身的特性，如果一个项目不看重进度，那么我可以说你做的就不是项目，你做的就只是普通的工作，只是一种日常工作，或者是说你只是在使用项目化的思维。

来做一些日常工作，所以只要是项目一定会看重进度，因为本身的特点就是临时性好，那么第二个内容呢，什么叫做进度，那为什么不叫做时间呢，其实在PINO和第五版的内容当中，我们有一个知识领域叫做时间管理。

只是在聘报告第六版把它改成了进度管理，那么进度和时间有什么区别，范围加时间轴其实就变成了进度，也就是你该干的工作，该干的活，那么在一定时间内完成它就叫做进度，在固定的时间完成该干的工作，所以叫做进度。

所以你要搞定进度，首先搞定工作，搞定范围，那范围本质上就是需求，所以要做好进度，其实就是要搞定需求，搞定需求变更，那么一旦范围和需求确定了，那么你还要决定范围和需求谁来做呢。

并不是你项目经理一个人来做吧，要有组员来做，有团队成员来做，所以资源也需要你来进行搞定，那么你是在一个举证部门，也就是跨部门去合作，要在职能部门去要资源的，所以取决于项目经理的人际关系能力。

取决于项目经理要资源的能力，你要与职能经理打交道，与客户打交道啊，这些都是干系人管理的能力，所以搞定进度本质上就是要搞定资源，搞定需求，搞定范围以及搞定干系人，所以我们总结进度拖延的原因有哪些呢。

第一个范围不明确，第二个需求不明确，第三个这是客户本身定的就不合理，比方说这件事情原本就需要20天搞定，但是客户一拍脑袋觉得我十天必须让你交付，那你怎么样努力也是不可能交付的。

所以有可能这个时间就定的不合理，那么怎么样让它合理一些呢，那就得看你搞定客户，搞定干系人的一种能力了啊，那么第三个呢，进度拖延的原因也就是你的资源不卖力，就资源凭什么卖力，就凭什么帮你努力去工作。

为什么要提高效率去工作，资源为什么要帮你去工作呢，那你得有个人魅力去让他们开心，让他们起劲，让资源组员愿意帮你去工作啊，所以资源不卖力也可能会导致进度的一个拖延，所以我们总结了三条。

第一个进度拖延的原因，第一个本身定的不合理，你得去搞定客户，让他们拍脑袋拍的合理一些，第二个范围和需求不明确，经常发生变更，导致进度拖延，第三个资源提高效率，你才能够解决进度拖延的问题啊。

所以啊最重要的压力最大的，我个人感觉是进度，也就是项目经理最重要的一个内容，第二个呢是进度管理的本质，也就是要有资源管理，干系人管理和呃范围和需求的管理，那么既然我们要去搞定资源，搞定进度，搞定需求。

搞定范围，也就意味着我们项目经理的全方面，能力的一个提升，所以项目经理很难做，既然项目经理很难做，就逼得我们必须去提升全方位的能力，而不仅仅是某些专业的技巧，也不仅仅是某一些管理上的技能，那么第四个呢。

我们今天还要介绍一些敏捷当中的一些，时间和的一些概念好，那么第一个是项目经理的命门，最重要的压力最大的也是进度管理，那之前讲过，如果有一些项目它不重视进度，那么他做的根本就不是项目，为什么这么说呢。

我们还之前讲过啊，这个是偏僻当中的一个知识体系，也就是美国项目管理协会对资源，对这个项目的一个定义，他说项目是为创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，临时性就说明有明确的开始，明确的结束。

那这个就叫做进度，也就是项目本身的特性，就是要有进度，在固定的时间内完成你该干的活，如果一个项目根本不考核你进度，无所谓进度，什么时间完成都可以，那他根本就不叫项目，或者你干的就是一些日常工作啊。

误创工作，那么这个就是啊进度的一个特点，项目的一个特点必须要重视它的进度，那么第二个项目啊，这进度管理就是刚才我们分析过的进度管理，就是要管范围，管管需求，管资源和管干系人。

我们来看这个进度的进度计划的一个体现形式，体现形式呢我们最熟悉的就是甘特图，那么这张底下的这张甘特图呢，是我用project软件画出来的，对这个project软件感兴趣的话。

也可以再去看一下我们过去的一些讲座啊，那么这个进度计划是怎么画的呢，横坐标是时间轴，也就是这个是时间，那么纵坐标呢也就是各种任务了，各种工作啊，我们在这个project软件当中叫做任务。

在啊我们的偏僻知识体系当中叫做活动，叫做工作，也就是把工作把你的范围放入时间轴，也就构成了我们的进度计划，所以进度第一个会受到范围的影响，也就是你要搞定范围，让你的范围明确，那么范围是怎么来的呢。

范围也就是来源于需求，需求需求是谁提的呢，是客户提的，是干系人提的，所以首先你做好的应该是干系人的管理，那么干系人怎么管呢，我们首先要识别，我们要需要去啊，需要去了解你项目的水有多深，和哪些人有关系。

然后呢再了解他们的需求，但是需求很难去引导，很难去了解，而且需求也会发生变化，客户有时候自己都不知道自己为什么需要这个，为什么需要那个，他只是觉得我想要这个，我想要那个，那么你就要帮他去引导他。

去帮他梳理，让他了解你干嘛想要，如果你搞不定他，那么需求可能会发生变更，有的老板觉得一拍脑袋哇，我今天想要这个，过两天呢，一拍脑袋又说哦，我想要那个，这就是因为你没帮他梳理，你没帮他引导。

你没有搞定你的老板，所以很重要的一点叫做干系人管理，那么干系人管理呢我们怎么做呢，我们后面会举一个例子啊，如何进行干系人管理，首先要识别人，找到你项目和哪些人有关系，然后呢再来对它进行分类。

然后呢投其所好，找到利益共同点，再与他们进行的沟通，然后再与他们打交道，好，那么我现在呢就来啊分享一个小小的这个视频，应该是一个小的短片吧，就几分钟，大家可以看看对肝细管理有没有什么样的帮助，没意思了。

我想着你说陪领导打个球，就能成为领导身边的红人了，这不至于吧，不至于郝建，我现在拿你当自己人，我就让你看看我，马晶晶是怎么一步一步走到今天的领导喜好图，我告诉你，我能清晰的说出每一位领导的喜好。

星座血型，生辰八字，这个喜欢钓鱼，我就潜到水底，往他鱼钩上一条一条挂鱼，谁喜欢打麻将，我就把把拆听给他点炮，这个喜欢文玩，我就把我太爷爷的舍利拿来给他串串，这个喜欢我，所以郝建等会等会等会等会等会。

这说到关键地方咋还给扣上了呢，唉我最想听的就这组了，先吃啊，你现在知道我是怎么坐上这个位置的了吧，知道了，要么说你呢，说谁呢，你这个嘴呀，哎呀哎哎哎，你说我咋就这么不会聊天呢，我咋一说话就惹人生气呢。

我也纳闷了哈，我发现每次开会的时候啊，这领导就单单对你啊又是点头，又是微笑的，难道这就因为你长得比较漂亮吗，不单单是这样，我告诉你开会是讲究技巧，领导一发言，他刚一抛出他的观点，我马上给一个嗯。

领导就想怎么的，你这是质疑我的意思啊，等他全说完了，我都不知道他说的是什么，马上就跟一个啊，我要让领导感受到我对他的话洗礼了，而且大彻大悟，最后我还和领导站到了一队，听君一席话颠覆人生观啊。

所以说耗电你不光是要陪领导打好球，你还要做到让领导只愿意跟你打，让他一想到球就想到你，一想到你，他手就痒痒，哎哎就是让我树立一个欠揍的形象呗，那，好这个大家能稍微看见一点吗，我看有些同学说有点卡。

是不是，有点卡是不是啊，其实就是一个小的短片啊，其实就是中间穿插一个小短片，就是希望大家能对这个肝新人管理，稍微有一点帮助啊，其实肝学管理就是投其所好，找到利益共同点，能够让别人帮你的忙。

讨别人喜欢的一种能力啊，这个就叫做该先管理，比如说呃你要记住一些你客户的生日，或者是客户儿子的生日，客户妈妈的生日，然后呢在固定的一些假期呀，在固定的一些重要的一些日子啊。

让让他们对你留下一些重要的一些，重要的一些印象，那这个就是投其所好啊，好那么我们再来讲后面的一些内容，啊我电脑今天有点卡啊，好刚才说了，我们进度管理本质上的就是要进行需求的管理，那么需求是什么呢。

需求是讲不清道不明的，需求可能会发生变化，今天要这个，明天要那个，本质上就是，因为客户连自己的东西都不知道想要什么，那么你先要去引导帮他梳理，那么你如果帮他引导梳理的话，我们使用一个什么样的工具呢。

啊叫做需求的分类表，那么这个需求的分类表啊，你平时做一次就可以了，你以后的项目还可以自己再用得上，比如说我这次用好了，下一次项目我直接拿个需求分类表出来，比如说你有业务的需求。

干系人的需求或者是项目的需求，功能需求，非功能需求等等，然后我就拿出需求分类表出来，看看到底需求会有哪些分类，防止需求的遗漏，就是识别需求或者是记录需求的时候，那么你就拿出这张量表出来。

对它进行一个啊记录啊，这个是需求分类表，那么有了需求之后呢，就会定范围，那么什么叫范围呢，需求是指客户想要的，刚才我们不是已经引导了客户，提出了自己的想法吗，那么现在你要决定怎么做。

才能够实现客户的需求，实现客户想要的，我们该干的活，该做的工作，那么这个就叫做范围，范围，有两种，产品范围和项目范围，那么产品范围是指呃你干出的活，项目范围是指你该干的活，比如说我们到一个地方出去旅游。

那么我们的产品范围，指的就是你在旅游点买到的那些纪念品，买到的那些土特产，那么项目范围是指，你为了买到那些纪念品和那些零食，土特产，你干的活，比如说登山徒步划船，那么做的这些工作都叫做范围。

所以你该干的活，交付的产品做的一系列的工作，那么这些都叫做范围，因此呢先有需求，然后再定范围，我们要介绍一个在呃定义范围的时候，特别重要的一个工具，这个叫做WBWBS。

可以说在项目管理工具当中最重要的一种做法，它是最重要的一个利器，那么什么是WBS工作分解结构，我们学过偏僻的同学，都应该对这个w bias非常的熟悉了，那么在这张图里面，也就是WBS当中。

有的我跟客户说，那我们来一起约定一起来进行评审，有的我们就做，没有的我们就不做，如果有变更呢，我们就走流程，所以WBIUS可以给客户进行汇报，给客户进行讨论，那么在和客户讨论汇报的时候。

还能让客户一眼就能看出来我已经做了多少，还有多少没完成，正在做哪个阶段，哪些还没有开始，比如说我用不同的颜色，可以代表这个WBS是已完成还是进行中，还是没开始，比如说绿色绿色代表已完成，黄色代表进行中。

白色代表还没开始，红色代表有问题，那么一般客户和领导，他们比较关注的是什么颜色啊，是绿色是黄色还是红色还是白色呢，一般都是红色吧，他最关心的是哪些有问题，我可以提供什么帮忙啊，所以他最关注的应该是红色。

那么红色就说明有问题，我需要进行进一步的讨论，所以呢WBS有什么作用呢，它是内外沟通的工具，也就是你和领导客户进行沟通汇报的时候，可以用它对它进行展示，那么还有什么作用呢。

WBS和我们平时使用的甘特图和工作列表，有什么区别呢，嗯我们工作列表是没有全局观的，而WBS可以看出全局观，也就是我大概一眼就能看出来，我这个项目他们的包含和被包含的一个关系。

就是我大致每个阶段该干哪些活，谁包含了谁，谁包含了谁啊，这个是WBS当中的一个工具，那今天我们主要的内容不是介绍这个WBS好，我们接下来介绍的是进度，所以WPS呢我们就顺带提一下好。

我们讲完了这个WBS当中，也就是现在呃与客户打交道，搞定干系人，然后呢搞定干系人，也就意味着需求可以确定，需求确定下来，也就意味着范围能够确定，那么需求和范围确定了，也就意味着我们的工作能确定下来。

那工作并不是你一个人做的，而是你的组员，你的团队，你的资源要去做，所以呢进度什么决定了进度，还有活动资源决定进度，所以进度的流程当中有估算活动资源，但是很奇怪，ping报告第六版，在第六章当中。

我们没有把估算活动资源放在第六章，放在进度流程当中，它放在的是第九章资源管理这个过程，那么为什么挪到第九章了呢，因为我们学习的时候，并不是按照实际做项目的顺序来学的，不是按照实战顺序来学。

而是按照张杰按照知识领域来学，他资源统一放在第九章资源管理当中讲，但是我们在实际做项目估算进度的时候，一定要考虑资源，因为资源不一样，所干的活时间也是不一样的，比如说一个人干活和十个人干活。

所花的时间是不一样的，那么有些活儿是线性的关系，比如说人多力量大，又比方说呃这个一个人搬砖和五个人搬砖，时间不一样吧，人多可能力量大，但有的活不是人多力量大，比如说做开发，做研发并不是你工程师越多。

你开发就会越容易，不是的，它不是线性关系，又比方说拔河，一个人和一个人拔河，两个人和两个人拔河，八个人和八个人拔河啊，八个人他的力量不一定等于八个，这个单独的个人，他的力量总和有的人偷懒。

有的人效率不高，或者有的人他的方法错了，所以不一定是人多力量大，因此呢资源资源呢决定了进度，所以我们需要搞定进度，那么如何搞定进度呢，首先啊如何搞定资源呢，首先我们应该是先估算活动资源，估算的资源。

也就是找到了这些资源之后，我们再帮助团队提高效率，那么有的同学就会说了，团队提高效率，那么应该使用什么样的方法或者是手段呢，其实资源是很难搞定的，为什么设备材料有钱就能搞定。

但是有时候人力资源非常难搞定，因为人是有情绪的，他有时候就是不想干活，或者是有时候他就觉得今天不想工作，或者是他自己有一些呃，比如说他自己小朋友的学习退步了，然后不想工作，心情不好。

或者是他今天起床的时候，就觉得天气阴沉沉的，心情不好，也不想工作，就因为各种各样的原因都会不想工作，也会因为看你这个项目经理不顺眼而不想工作，所以资源尤其是人力资源很难搞定。

那么我们如何能够提高人力资源的效率呢，有的同学又会说了，我能不能用绩效压死他，那么也就是给他打绩效分了，那么一般来说我们在偏僻的知识体系当中，不建议给他打绩效分，用KPI压死他，为什么呢，在我们第九章。

有一个工具叫做资源的认可与奖励，他这个工具不叫做资源的处罚，因为我们在举证团队当中，举证组织当中，我们是跨部门跨团队工作的，一般来说资源是只讲不罚的，我们这些资源都是借来的，如果你再去处罚他。

那人家不给你干活了，我就回到我的职能部门当中去，所以一般来说我们是只讲步伐的，那么你有了这些资源之后，怎么样提高效率，让他能够更开心的起劲的愿意为你干活呢，那么你就要哄他们开心，那还有的同学就说了。

用钱不就能够哄他们开心吗，嗯但是最大的问题就在这了，钱你是搞不定的，钱不在你手上，有的公司他没有那么多的钱，或者是有的项目组钱是有限的，所以当我们能够除了有形的升职加薪，这些金钱的奖励之外。

还有什么一些内容，还有什么样的啊，一些东西能够让资源开心，让员工更愿意为你工作呢，那我们就会学习到很多激励理论，就是如何能够让别人开心，更加起劲地主动愿意为你干活，比如说你这个项目经理很有魅力。

以项目经理有独特的一些行事风格，能让这些组员愿意跟着你，让这些小兄弟能够愿意主动地跟着你干活，所以适用是以这个资源的开心为主，让他们高兴为主，哄他们高兴为主，并不是让他们开掉，干掉他们为主。

因此资源很少处罚的啊，所以这里讲了激励理论，那么我们就啊主要在偏僻的知识体系当中，介绍了很多很多激励理论，都是指没法用有形的金钱的奖励以外，我们还有一些什么内容能够哄他们开心，哄他们高兴。

比如说马斯洛的需求层次，马斯洛就认为人有五种需求，主要就看你缺失哪个需求，如果你缺的是安全需要，我就给你安全，你缺失的是尊重需要，我就给你尊重啊，他说的是人哪种缺失，缺失什么补什么，那么缺失的那个层次。

就能够激励这些组员工作动机，让他们效率更高一些，第二个呢是赫兹伯格双因素，那么赫兹伯格就说了，人也会有两种因素，两种需求，一种是叫做保健因素，一种叫做激励因素，保健因素有了也是应该的。

那么激励因素才能够激励员工工作的动机，所以我们要搞清楚每个员工，他什么东西会受到刺激，有什么东西会激励到他们，能够让他们开心，因此你要了解你的组员，了解你的团队，那刚才我们也说了，每个人都缺钱。

但钱不是你能控制的，钱在领导手上，所以当你没法用钱，用升职加薪去吸引他们的时候，你还有哪些东西能够激励他们，让他们能够开心听你的话呢，所以我们的话题在这个地方，所以不要每次都说工资加钱啊。

用KPI去压死他啊，不要讲这些，因为有些内容我们没有办法去决定的，所以对于那些我们改变不了的，你就不要再去抱怨它，对于我们那些能够改变，能够改善。

能够优化的问题。

项目经理进阶过程：如何做好进度管理 - P2：项目经理进阶：敏捷的时间盒 - 清晖Amy - BV1kb421a7Fv

好，我们最后一个话题是关于敏捷当中的一些，时间和的内容，那什么叫做时间和呢。

那首先我们要了解一下什么是敏捷的项目，那么有确定性的工作和不确定性的工作，比如说盖房子，造大桥，然后还有一些啊研发制造确定性的工作，也就是可以有啊项目管理的固定的流程，一步步的按照步骤，按照计划来做的。

那么第二个呢是不确定性的工作，不确定性的工作有哪一些呢，比如说啊这个扫地机器人来扫地，还有巡航导弹，或者是说有一些这个卫星的一些发射，都是一些不确定性的工作，就是你的需求没法那么明确。

你的计划也没法定的，那么定的那么死的一些工作，这个叫做不确定性的工作啊。

所以我们旅呃列举了一些例子，哪些是确定的，哪些是不确定的，确定的例子，我们可以叫做预测性项目，那么另外一个就是敏捷性的项目，比如说手机APP的开发自动巡航，扫地机器人啊，或者自动驾驶。

这些都是可以用于敏捷的项目。

那么在敏捷的项目当中，我们又叫做适应型的生命周期，我们在讲偏僻知识体系当中，也提到过这种生命周期的，相当于是你的需求变化比较快，你需求真的定不下来，但是很多同学会说了，是不是我的项目也适合敏捷呢。

我这个项目我们的老板，我们的客户一天一个想法，一天一个变化，这是不是敏捷的项目呢，那么在这里需求变化很多，我们就要确定一下到底是哪个原因造成的，一个原因是你的需求确实定不下来。

这个比如说软件开发或者是一些代码的编写，确实确定不下来这些需求，那么还有一种是客户太作老板，菜桌领导特别喜欢拍脑袋，那么对于这种人太作的问题，你就没法用敏捷了，敏捷并不是什么什么问题都能解决的。

他今天一个想法，明天一个想法没法用敏捷，所以你要搞清楚，他到底算不算是一个不确定性的工作，如果是他太作的话，那说明是你的干系人没搞定，所以还是传统项目要搞定干系人而已啊，所以在这个我们地方要确定一下。

到底是不是真的敏捷，那么敏捷当中我们就会有三个角色，P o scp master，还有team团队，也就是我们开发团队，那么首先PO做什么呢，排需求优先级的，也就是它会在固定的时间和内。

我们的时间和是固定的，就是一次迭代，如果讲了迭代是两周，那么我们时间和就是两周，如果说了时间和是三周，我们迭代时间和就是三周，也就是在固定的时间和内排需求的优先级。

再来决定在这个时间盒内先干什么样的工作啊，所以一定是排需求的优先级，因为时间固定了嘛，那么时间固定你不可能什么都干呢，你只能是挑优先级高的先干，所以这是适应性生命周期。

所以敏捷和预测的方法它区别在哪呢，我们预测的项目三重制约哪一个是确定的，范围是确定的，就是你的活儿是确定的，看你要花多少时间，那么敏捷的项目呢，敏捷的项目是倒三角的，这条边就是进度确定，时间和确定。

也就是你的啊迭代长度确定就是时间确定，讲好两周，就是两周，在两周内我们要干优先级最高的工作，所以这个是敏捷的项目，也就是适应的生命周期。

那么敏捷的项目和预测项目还有什么区别呢，预测的项目一般来说经过了流程之后，最后再来交付，那么敏捷的项目呢，每轮迭代就是每个时间和我都可以交付，一些可用的产品和可用的一些软件。

可用的一些呃一些可交付成果啊，所以这个是预测和敏捷当中的内容，因此敏捷在频繁交付，敏捷是在啊这个定期有交付，所以他是被客户所用得上的一些产品。

所以敏捷当中别带也好，冲刺也好，还是我们所说的啊，time box也好，都叫做时间和的一个概念，它都是固定的长度，就是这里固定的两周或者是固定的三周，说好两周就两周，下一个是两周，都是两周。

两周两周两周进行交付的，它是时间固定，范围可变，那么预测项目呢再强调一下，是范围相对确定，看看要花多少时间，所以我们预测的项目，如果干系人没搞好，资源没搞定，或者是范围没搞定，你进度经常会延期。

那敏捷的项目，就克服了进度延期的这一个问题了，它进度一定不会延期，因为时间固定了，所以进度不可能延期，时间固定了嘛，他就在固定的时间内挑优先级最高的工作先做，那么还有的这个呃社会上的一些现象啊。

有很多公司很多领导都在说我要敏捷，或者是我们公司正在做敏捷，那么经常啊很多项目都是假敏捷，都是伪敏捷，为什么呢，首先第一个会犯的误区是什么，我们的迭代的时间和假设我们约定是两周，我们在两周。

两周两周里面，然后呢我们挑优先级高的，比如说我要做五个任务，认领了五个，那么这五个任务五个工作，这一轮迭代没做完，那么有的领导就说了，那么两周不够，我就再多一点时间吧，给你三周时间。

你三周做五个任务总归可以吧，那么如果你改变了时间和，改变了迭代的这个长度，就不是敏捷了，这就叫做伪敏捷，假敏捷啊，所以去呃我们要明确的是，敏捷当中时间和是固定不变的。

千万不要为了完成工作而去延长时间和啊，这是一个啊偏误，另外一个呢，我们在固定的时间盒内也是挑优先级最高的，你就问领导或者问客户，你觉得这五个功能里面哪个最重要，我就先做，客户说什么都重要。

客户说不要排优先级，我什么都想要，那这是不可能的，你时间固定，时间有限，只能挑价值最高的先做，如果他说什么都重要，那这就不是敏捷了，敏捷一定是排优先级的，所以甲敏捷伪敏捷，这两个是非常明显的。

如果有一个公司有一个项目，它出现这两个问题，我们就能判断它不叫敏捷，因为时间和就是固定不变，你只能挑优先级高的先做啊。

好的，那么这就是时间和的一个概念，好我们总结一下今天我们晚上讲过的一些内容，首先我们讲了预测的项目，也就是传统项目当中如何搞定进度，搞定进度其实就是要搞定需求，搞定范围，搞定干系人和搞定资源。

然后呢第二个由于你需要搞定进度，搞定范围，搞定资源也就是进度和所有的制约都有关系，所有制约任何一条变化，都会引起进度的一个变化，所以逼着我们项目经理去提升综合实力，他并不是呃某一个使用工具的能力。

也不是某一个啊利用模板的能力，而是要提升综合实力，提升综合实力最难的就是人际关系技能，那么如何提高人际关系技能，提高层次呢，刚才我们也介绍了很多杂书，你多看一些杂书，那么你就了解的内容。

了解的一些知识更多一些，那你就更了解客户，更能洞察客户到底想要什么啊，万一你跟客户有共同的爱好，共同的一些想法，那你跟他的共同话题就多了，他就会多给你一些面子，你搞定它的难度就会降低啊，好，那么呃。

第二个内容是敏捷的一个时间和的一个内容，敏捷时间和就是确定的迭代的啊，也就是我们的所说的SCN方法当中的冲刺啊，也就是我们所说的冲刺，嗯好的，大家看看有什么需要提问的吗，或者是有什么问题。

其实沟通的本质不就是人际关系技能吗，跟我们刚才讲的干系人管理其实是一个道理，人际关系技能，如果大家觉得自己需要提高的话，也是逼着我们和不同的人打交道，去站在别人的角度上面考虑，他们在想什么。

你要去考虑别人为什么要帮你的忙，别人为什么要帮你来进行项目，站在别人的立场上考虑，有的同学会说了，诶这个资源为什么不卖力呀，那我想问这个资源为什么要卖力，凭什么要帮你的忙，你是有魅力。

还是有一些特殊的做法，还是有一些其他让人比较佩服的一些行为，可以让资源愿意帮你的忙呢，所以人际关系技能，其实就是讨别人喜欢的一个技能，你能不能讨你的客户喜欢，讨领导，喜，欢讨你的老板的喜欢。

那么这些呃就是你的一种人际关系技能了啊，其实这个项目管理的本质就是搞定干系人，搞定项目，首先要搞定干系人，如果你搞不定，比如说搞不定的是什么钱成本，那是绝对搞不定的。

你怎么样变着方法来搞人际关系也是搞不定的，有些活你真的没法搞定，那其它的好说，除了成本的问题，一切都好说，那还有的同学会说了，我天生就人际关系能力不太强，怎么办呢，其实额是你的压力不够大。

如果压力足够大，你绝对会逼着自己去求人，逼着自己去搞好人际关系，假设你想你想啊，有一种这样的一些情况，比如说你现在啊老爸欠了一屁股赌债，老娘嘛瘫在床上，需要你整天伺候人嘛。

自己的小孩嘛刚生出来需要奶粉钱，那么你该求人求人，该下跪下跪呀，是不是，如果压力足够大的话，那你绝对什么都做得到，所以那些说自己啊情商不够高，或者是人际关系不够好，那些人是因为不是真的没法提升。

而是压力不够大，好的大家再看看有什么问题吗，嗯其实甲方也并不是特别好做的，呃我以前做过甲方的项目经理，如果你面对的乙方，是那种单一来源和唯一来源的，那就会特别难做，或者是就算乙方很配合。

那么你甲方的流程，就是自己公司的内部流程会非常的难走，所以不管是甲方项目经理还是乙方的项目经理，其实遇到的问题都是一样的，比如说人很难搞定啊，需求总是会变更啊，啊今天老板这个想法，明天他那个想法啊。

还有你自己的资源不配合呀，资源效率不够高啊，那就是让资源开心嘛，刚才我们也讲了，让资源开心呃，讨别人喜欢讨资源的开心才能搞定人力资源，所以资源不开心了，她当然不愿意为你干活了，所以还是那个问题去面临啊。

面对各种各样的干系人，其实我们在这个这个偏僻的知识体系当中，还会提到这个矩阵式组织啊，有三种矩阵式组织，比如说啊这个弱矩阵平衡矩阵和强矩阵，那么其实在实战当中没有什么弱矩阵，平衡和强矩阵的说法。

如果你人际关系做得好，你搞得定职能经理，抢得到资源，那么你就是一个强举证，如果你在这个呃我的项目当中是一个空降兵，没有资源也搞不定职能经理，那么你就是个弱矩阵，所以还是看你的人际关系技能，嗯有位同学问。

敏捷固定时间和无法产出产品增量怎么办，那么就要看情况到底是什么原因，没法有产品增量，如果是工作太复杂导致没有产品增量，那么你就把工作分的再细一些，你的时间和就不要搞得那么长，比如说原来是三周。

那么你就变成一周一周一周一周，把工作分的再细一些，分得再细一些，那么你一定会有增量产生，一定会有可交付成果，好的大家再看看还有什么问题吗，其实在我们实际项目当中。

那考试当中当然是有问题上报可以找发起人了，但是在我们实际项目当中遇到的一些问题的话，不可能动不动就找发起人，动不动就找领导和老板的，领导和老板会觉得哇你这也搞不定啊，那也搞不定，是不是啊。

我刚才说的时间和不变啊，呃刚才说的时间和不变呃，说的是不能因为工作做不完，而随便延长你的时间和那刚才有位同学问的是，他没有产品增量，没有可交付成果，那说明他的工作分得不够细。

或者是它的迭代长度时间和太长了，就这两个是不同的，对老板和领导，只要结果，那说明你还是没把领导搞定，如果你把领导搞定了，你告诉领导，告诉老板，我们的结果，我们的成果难度在哪儿，我们遇到什么样的问题。

他就会替你想办法，他会主动问你，哪里遇到了问题，需要我来帮你什么忙，所以归根结底，老板不够理解你，是因为老板没被你搞定，好的，那么没有什么问题的话，呃，我们今天的这个直播分享就到这里了。

如果大家还有一些问题需要问的话，可以加我们的小助手，然后啊再来进行后面的一个分享和交流，好吧好，今天就到这里啦。

项目经理进阶过程：如何做好进度管理 - P3：项目经理如何全方位能力提升 - 清晖Amy - BV1kb421a7Fv

这里说的全方位能力的提升，其实也是整合的一种体现。

那么我们之前啊在偏僻的知识体系当中还讲过三重的制约。那么三重的制约是说什么呢？很简单，这个说的是动一条边其中至少一条会发生变化。也就是说你动范围可能会影响成本，那么动范围也可能会影响进度呀？

所以动任何一条边都有可能会影起进度的变更。所以动资源会影起变动，进资源，资源动进动呃动资源会影响进度，动风险会影响进度，也就是每个方面每个内容都有可能会影响进度。那么反过来说，如果进度发生了变化。

是不是也会引起其他方面的变化。所以进度很重要，它需要我们全方位能力。那么项目经理的技巧在哪呢？由于项目很难做，进度很难搞定项目经理才有价。是这也是职场上的一个规则，干的活不能太简单。如果干的活太简单了。

那么我们的职场可替代性也就太容易太多了吧。有件工作你能干，他能干，谁都能干。那么你怎么样提高自己的这个反脆弱性呢？所以我们干的活不能太简单啊，这样才能体现我们项目经理的一种价值。因此，我们在职场上。

项目经理有哪一些价值呢？比如说我们项目经理在职场上会有这些能力的一些约束，或者是说会有能力的一些要求。首先第一个是在我们呃工作当中所具备的项目管理的知识。你具备了多少项目管理的知识。

也就是我们所说的硬技巧。硬技巧是什么呢？硬技巧，比如说刚才我们讲的WBS的一种应用需求呃需求跟踪矩阵的一个应用。这种工具的应用啊，还有这个啊一些其他比如说甘特图啊，项目管理软件呢？

这些软件硬技巧的一些应用，你能不能运用这些模板，你能不能使用这些应技巧，使用这些软件，使用这些工具，就叫做硬技巧。那么第三个呢，我个人认为的是个人素质的一个提升，个人素质的一个提升。那么。

个人素质如何提升呢？个人素质如何提升呢？看微信看朋友圈能够提升吗？我个人感觉打游戏也没法提升，刷朋友圈也没法提升。不看微信，看整天看些微信或者是玩这个游戏都没法提升。那么个人素质的提升，最好的方法。

我个人感觉的应该是读书，读书是什么？也就是看一些杂书，这可以提升个人素质，为什么要看一些杂书呢？你看的书比较多了。那么你和客户的共同话题就容易多。比如说你们恰好喜欢某一个作家。

恰好喜欢啊某一个明星恰好都喜欢看某一部电影或者是恰好都喜欢某一个歌手，那么你看的内容多，你了解的东西多，与客户吹牛的谈资就越多啊，所以我觉得最有效的方法。

就是读书。那么我等会儿也会推荐一些，我们大家要读哪些书。

比方说文学类的一些书籍。呃，我觉得英国作家毛姆的一些书籍啊确实都值得我们去阅读。那么英国作家毛姆的书籍，我大概读过这么几本啊，我拿了几本比较经典的，你们看过吗？应该看过吧。啊打游戏当然可以了。

可是你和客户喜欢打的同一款游戏，你觉得这个概率会不会很高呢？应该很难吧。很少吧，你看的书越多，你了解的东西就多。客户所关心的，或者是客户领导喜欢的，你也知道，那你跟他的共同话题就多了呀。所以看书看杂书。

可以扩大自己的谈资，扩大自己了解的一些知识。啊，比方那我们就继续介绍啊一些我比较推荐大家看的书啊。第一本是毛姆最经典的一本书叫做月亮和六变士。他写了一本什么呢？

写的是一个原本在伦敦有一个非常这个事业稳定啊，家庭事业都非常稳定，事业有成的一个中年人。然后呢突点突然他有一天呢对这个艺术着了魔，特别沉迷于这个艺术。于是呢他就抛抛妻弃子。不管别人的眼光。

然后呢就去这个太平洋南太平洋的一个小岛上叫做大西提，也就是我们现在所说的大溪地来进行一个艺术的探讨。那可能在我们啊现实的生活当中，这个人肯定是个疯子，抛妻弃子什么都不要了，也就是我们现在所说的渣男。

什么都不要了。跑到一个小岛上面去画画。但是呢在这个艺术当中，我还是比较佩服他的。因为他可以抛弃原本的所有的安稳生活，真正寻求自己对理想对艺术的一种追求啊。所以毛姆描述了这样的一件事情。

他是以一个画家为原型，以个画家为原型，也就是保罗高根吧，为原型，写了这样的一本书啊，喜欢的同学可以去看一下。好，第二本呢叫做人性的枷锁。人性的枷锁也是毛姆的作品，有没有同学看过呀？

这本是毛姆的一个自传类的一个书籍，有同学看过吗？人性的枷锁。也翻译为人生的枷锁。啊，这边没有同学看过是吧？好，那我们就简单介绍一下，他说的是呃其实是保姆自身的一个成长啊，但是他构造了另外一个人啊。

他说有一个小男孩叫飞利浦，这个飞利浦呢怎么样从啊最早由一个性格自卑、自闭的一个小男孩，然后摆脱束缚你的各种枷锁成长成为一个对自自身特别自信而又追求自己理想，能够放弃身边所受到的束缚你的枷锁的一个过程。

比如说感情的枷锁，那么我们在现实生活当中也经常会出现这样的一些问题。有的人就比如说你是男生，有些女生呢，其实并不是很漂亮，也很普通，他也并不是很喜欢你，但你就是对他很着迷，哪怕你一次次的被耍弄。

你也心甘情愿。这种过程呢，你觉得自己很痛苦，但你就非常奇怪就。喜欢这种痛苦的过程。就有些人不喜欢你，又给你了一些痛苦，但你就很着迷这种痛苦。但有些人呢有些女生长得也挺漂亮，也很自信，还对你好。

可你就是不喜欢她有没有这种经历啊，就不管男生女生都有可能会这种经历吧。所以这个是毛姆在人性的枷锁当中所描述的情感的枷锁。也就是这个主人公一次次的经过成长，经过历练，经过啊感情上的这些痛苦和枷锁。

然后看看他如何能够及时止损。我们在PMP的知识体系当中讲过一个概念叫做沉默成本的。他的意思就是指。你要向前看，不要去总纠结那些已经付出的已经过去的。比如说你现在花100块钱买了一张电影票。

那么这个电影你一进去就发现特别无聊。然后呢，你就有两个决定了。第一个做法是掉头回家，就当做这个电影票是免费送给你的这100块钱没花掉头就走。第二个呢，为了这个100块钱，你继续赔两两个小时进去。

那么对于纯理性的角度应该是及时止损。这个叫沉默成本，就是不要去纠结那个已经花掉的钱。那么毛姆也是在说这个内容了，情感的枷锁也是需要及时止损的。那么每一个人可能都有一个这样的成长经历，何时及时止损。

你就摆脱了情感上的枷锁。那么毛姆也认为人有很多枷锁，除了情感上的，也有人性、性格方面的枷锁，也有你信仰方面的枷锁，也有你宗教或者是信信仰，也有你成长经历上的很多很多枷锁。那么这个他是一个自传体的小说。

就是写这个一个主人公叫飞利浦，就是他自己构造的。其实就是他毛姆自己的一个自身的一个成长经历。那么第三本书叫做刀锋。那么刀锋也是毛姆的一本小说啊，他是写了一个主人公，他是一个飞行员，叫做拉里。

拉里呢就呃在开飞机进进行这个好像是经过二战的时候吧。然后他的同伴他的一个好朋友为了救他牺牲了。他就觉得生命啊失去太容易了，太突然了，然后呢，他就进行了一个生命的探讨，他觉得人活着个意义到底是什么呢？

是不是每个人都要按照别人的想法去生活，这才算是每个人啊正常的一种轨道。然后拉里就经过了一些探索之后，就觉得人生的征征谛，应该不要按照别人的想法去生活，应该是按照自己的想法去生活。啊，这个就是刀锋。

刀锋就相当于是啊越过就是刀最最坚韧的地方嘛。如果你克服了这个最坚韧的地方，克服了最危险的地方。那么你就啊寻得了这个生活上的一个自由。所以这本书我也挺喜欢的。啊，这个是啊老姆的作品。

好，那么还有什么书的一些推荐呢？也可以是这个一些比如说文学名著类、世界名著类。那这几本书我也比较推荐大家。第一本叫做红与黑。红与黑很出名的，有同学看过吗？有同学看过吗？孔与黑。斯汤达的作品。

法国作家斯汤达。世界明珠应该都看过啊，可能你们不好意思说，是不是？那我就稍微说一下，其实红与黑我个人特别喜欢，为什么啊？首先他为什么叫红与黑呢？他这个红啊代表的是呃就是一个男人。他比如说一个男孩。

他要成长成为一个男人，他可能会在法国当代有两种选择。第一种是从军，就是你进入军队，从军就是穿上军装，像拿破仑一样，拿着这个宝剑去战斗，这个是红。那么黑呢就是黑色的这个教会的这个衣服就是黑色嘛。

所以教会是另外一条路。也就是你以后当神父去从事一些宗教的一些啊这个事业道路，所以叫红与黑啊，这个就是一个男男生成长成为一个男人必经的两条最好的路。啊他所以他描述的是有一个主人公，他是一个木匠的儿子。

他叫于莲，他长得特别帅，人也很聪明，可是呢出生很卑微，就由于他自己层层次比较低，就成级比较低。所以在家里也不受待见。他的老爸和他的哥哥都经常虐待他，所以他就觉得自己性格扭曲了。

一心想要啊借助自己的个人能力来飞黄腾达，跨上新的一个阶层，跨上上流社会。那么他就使用了自己的一些手段，因为他自己长得帅吧，这是最好的武器了，摊上了市长夫人。然后呢。

结果他和市长夫人两个人的情感呢就被暴露了，被人发现了，就被贬去了一个叫做呃法国的一个小镇啊，我忘了叫什么名字，去了一个神学院。结果在神学院呢，他又觉得比较无聊，然后呢，他又去了一个侯爵府，在侯爵府。

他又利用了自己的美貌。然后又攀上了侯爵的女儿。最后啊他和侯爵的女儿快要结婚的时候，这个前面的这个情人呢，就市长夫人嫉妒他俩的关系，就告发了这个余联。这个余莲一气之下就把这个市长夫人开了两枪。

那个时候在他这个阶层，如果向上流社会的人开枪，而且还是向市长夫人开枪，最后是被判死刑的。这件事情看上去是一个狗血的爱情剧，对吧？那么其实啊他当时是作为法国的一本禁书，那么这本书为什么写的好呢？

是因为它突破了前面的一些所有惯用的一些书籍的使用方法，使用手法，他运用了大段的心理描写，就语言对话很少，动作也很少，就是情景描写都很少。但是主人公的心理描写特别多。

所以这本书最好是好在他的心里描写非常多。他描述了这个人为什么这么想。就比如说他要去握这个市长夫人的手，他就一直想啊，我怎么应该握着他，他握着他了以后会想什么，我应该想什么，我应该怎么样应对。

那么市长夫人有了反应，就是比如说他抽出了手，或者是他愿意握手之后呢，他又会怎么想。所以他最出名的应该是大段大段的心理描写。Yeah。好。😊，呃，那么这本书最出名的是一个心理描写。

那么最后啊呃这个他被判了死刑啊，那这本书呢就是最后于莲被判了死刑，但是余莲他并没有呃去求这个上流社会，可怜他，让他活着。所以这本书写了两个内容。第一个内容。在法国，人是没法跨阶层的。

就是你原本出生是个平民。然后呢，你不可能变成上流社会的人，他努力了这么久，也没办法改变这样的一个事实。第二个。于莲临死之前没有向上流社会投降，也没去妥协，他宁愿去死，也不妥协。

他追求了理想和精神上的一个自由。所以这是红与辉写的一个好处。好，第二个呢呃是基督山伯爵。基督山伯爵也是一本是世界名著了，他说的是一个船长的助手爱德蒙汤泰斯，他为了送一份送一封信，遭到了两个人的陷害。

法官也陷害他，为了保住自己的这个帽子，陷害了他。于是呢这个汤泰斯就被打入了地牢。后来呢在这个牢里面认识了一个狱友。这个狱友啊是一个啊传是一个懂非常多知识的一个人啊，叫法利亚法利亚神府给他传授了很多知识。

然后呢，在临终之前把在这个一个基督山岛上的一个宝藏的秘密，告诉了他。然后呢，这个汤泰斯出了狱语后，就是出狱之后，就去这个基督山岛上面找到了这份宝藏。后来他找到了一份这宝藏之后，就成了一个巨富。

从此就化名叫做基督山伯爵。后来经过他好多年的一个精心策划，他最后报报答了恩人，然后惩戒了仇人。所以这个基督山伯爵，他就是为了写有恩报恩，有仇报仇的一个故事。所以这个是叫做金山伯爵。

那么有的同学还会说了啊，我可能对这个外国的一些小说不感兴趣，那么不感兴趣，没问题啊，你也可以看一些这个我们中国的一些小说，有一本小说写的挺好的，叫做采桑子。采桑子呢他的作者应该是叫叶广晴吧。

一个满族人哈，讲的是民国的后期，应该是民国，快民国了，满族贵胄后裔的一个生活。其实有点像那个大宅门，也有点像那个名著红楼梦。他说的是在大宅门当中，每个人的一些故事，每个人的一些性格特点。

所以他描述的是一个名门望族由呃最风光的时候变成最落魄的时候，每个人就大家子女的一些命运和历程，命运经历的一个过程。啊。好，那么还有一些这个书籍呢，比如说人物传记类的人物传记类的，我比较推荐两本。

一本是曾国藩的。另外一本是杜月笙的。这个杜月笙的呃，我是个人比较喜欢他的这个杜月笙这本书。那么杜月笙这本书呢呃其实啊啊他是多看看这个杜月笙的一个成长经历和杜月笙，由一个卖水果的一个卖梨的少年，卖梨的人。

然后成长成为上海青帮老大的一个过程。这个杜月笙情商特别高。那么就简单介绍一下他吧。

那么这个杜月笙呢？他其实最早是卖莱阳梨出生的，小时候啊爸妈都啊就爹娘啊基本上都去世了，只有养母。后来养母呢又也失踪了，所以只能靠他一个人孤苦伶仃的。后来卖莱阳梨传说啊他削梨的功夫啊特别好。

就是哎这个手右手拿刀，左手啊就直接转动这个梨，然后梨皮就厚薄均匀的整条就可以从这个梨上削下来，传说他很厉害。然后呢，他就觉得整天卖水果，好像没有什么，没有什么没有什么这个出血。

于是呢他就觉得自己应该就干点正事。后来呀他就进入了黄金荣的府邸，黄金荣嘛也是上海的三青帮三大亨之一，跟这个杜月笙齐名的。他其实最早的这个师粉叫做黄黄金荣。那么他就经人介绍，进入了这个黄金荣的府邸。啊。

最早只是干一些提携呀，帮他一些什么拎包的一些苦活累活。但是就觉得呀他自己在黄府应该好好干，不应该再这么整天呃游所游手好闲了。于是呢他就决定改掉恶习，吃喝嫖赌，样样都不沾了。

但是呢他发现这个黄金荣的府邸啊，并不是黄金荣说了算，而是另外一个女人说了算。

谁说了算呢？是黄金荣的老婆林桂生说了算，那么林桂生是谁呀？是上海的三大女流氓之一。他觉得既然黄金荣说了不算，那我就应该去看看老板娘怎么样能够帮助我能够提携我。所以杜月笙，他就想办法如何搞定这个老板娘。

那么怎么搞定老板娘呢？投其所好嘛，刚才我们就说了，有一天这个林桂生生病了。他就自己在他的门外整夜伺候，帮他端茶递水。然后呢，林桂生他呃这个生病的时候，除了端茶地水以外，他还可以帮他跪着洗脚。

试问有几个人能够做到他，就是帮女人洗脚，而且还跪着帮他洗脚啊。在那个年代。那个时候有一句话叫什么？叫做男人的头和女人的脚都不能随便乱摸的。所以能跪着帮他洗脚。

已经对这个已经对这个对他来说已经是非常屈尊降贵了啊，所以呃帮他跪着洗脚。但是林桂笙顶多觉得这是一个好用的一个呃好用的一个下人而已，就没有把这个呃杜月笙引入到他的一个核心生意当中。

那么这个杜月笙为了能够进入黄金荣府邸的核心生意，那么他就主动去帮林桂生收赌债。那么收赌债的时候也体现了一种能力的吧。也体现了一种能力的。如果你赌债收回来了，老板娘绝对对你刮目相看。

那如果你主赌债收不回来呢，那么以后你可能就没有这样的机会提拔你了呀。所以杜月笙非常珍惜这一次机会。于是呢他就拿这个钱箱子，跑到这个赌场去等这个赌场开门。那赌场开了门了，这个赌场老板一看哎来了个新人。

所以呢就不理他不想把钱给他。那么这个杜月笙没办法了。然后就把这个赌场的台子呀，上面所有的牌酒啊，什么都推掉，都躺在这个这个赌场的台子上面，不让这些人不让这些赌客来来玩耍。那么这个赌场老板没办法了。

就把他丢出去，让人把他丢出去啊丢出去，他又跑进来，丢出去又跑进来。后来对他拳打脚踢，连续打了50分钟，然后对他是就是他身上一身的伤，满身是血的跑回来。然后最后这个老板没办法了，你一直赖着我这儿。

我没法没办法开门做生意呀，所以只能把钱给了他，而且打的浑身是血。然后林桂生一看，哎，这小伙小伙子不错，能够把钱收回来，把这个难要的骨头帮他啃回来了。所以这一次这个林桂生，也就是对他有所改变。然后呢。

所以就呃让这个让这个杜月笙来帮他做一些核心生意。那么怎么去帮他做一些核心生意呢？那也要看杜月笙的能力的呀，看杜月笙能不能把这件事情搞得定？那么有一次啊他们呃黄府就是丢失了一批烟土就丢丢失了一批鸦片。

因为他们是靠烟土生意起家的，丢失了一批烟土，然后当时这些手下就跑到这个林桂生面前来说，他说哎呀，老板娘，我们的烟土丢了一车了，这个事情闹大了可不好啊，然后正好呃这个杜月笙在旁边帮他洗脚。

然后他就直接问月笙这件事情你怎么看。那如果是我们在座各位同学呢，老板娘问你你怎么办？就是现在有手下的人跟老板娘说，我们是我们丢失了一车烟土，然后这车烟土有可能是手下的一个伙计给他弄丢的。这个人没有回来。

我们一车烟土也不见了。然后他就问月笙，你怎么看，你要是杜月笙，你会怎么回答？你会怎么回答？你会说老板娘，我去。大多数人都会这么回答，老板娘，我去体现你自己比较勇猛，对不对？但是这个杜月笙很聪明。

他两面都不得罪。如果他说老板娘我去。那你把其他手下其他兄弟不就得罪了吗？其他兄弟会觉得哦，就你行，我们不行是吧？你就把其他兄弟得罪了。所以杜月笙他的情商高就高在这里，两边不得罪，两边还拍马屁。

首先他跟老板娘说，老板娘把兄弟们管教的这么好，想必这个兄弟应该是迷路了，并不会私吞鸦片。第二个，要不让我拿一把枪去把他找回来，跟着其他兄弟一起上路，让其他兄弟帮帮我的忙，所以他两边都不不会去得罪。

这个马屁拍的好吧。然后呢，他就呃拿着一把枪。带着一几个兄弟就去这个外面去把这个烟土去找他了。然后这个时候我们就说到这个呃这个呃有可能这个拿了烟土的人会跑到哪里？我们就要讲到上海市当时的一个地界了。

当时上海市的一个地形是怎样的？有三片区域，一片是英租界。是别人的地盘，一片是法租界，是黄金荣和杜月笙，他们自己的地盘。还有一片是华界。那么在华界是不能卖烟土的。

所以这个人肯定不会去华界在杜月笙又在分析了。然后呢，法租界是黄金荣的地盘。这个偷了鸦片的兄弟不可能会跑到自己的地盘上面来撞上枪口吧，所以肯定不在法租界，他就断定，这个偷了烟土的人去了阴租界。

于是呢他就拿着一把枪跑到鹰租界，这个人偷了一车鸦片呢，跑也跑不快啊，所以他就找那些黄包车，只要黄包车上面运了一箱货，他就去跟踪一下。

然后有后来呢好不容易在一个很黑暗的一个角落里看到有一个黄包车师傅沉甸甸的运了一车货，在前面跑。然后他就马上用枪逼着他，让这个人跟着他回去。那么他把这个人呃把他逼回去了以后，掀开这个车一看。

果然是一车鸦片。所以在这件事情上，他又为老板娘立了功。那这个老板娘非常高兴呢。他非常高兴了，他就拿了很多钱，拿了大概是20万息20万大洋吧。那个时候巨款呢老板娘给了他20万大洋奖励他。

然后杜月笙这个时候，如果把这笔钱拿出去乱花。那这个老板娘会觉得这就是一个普通人吧，无非就是酒肉之徒。然后杜月笙拿着这笔钱，把以前对他好的一些兄弟们纷纷都给了他们很多鸦片。老板娘觉得哎这个小伙子不错。

有情有义的，所以赏钱来考验人品，那也是杜月笙经过的一层考验。所以这个杜月笙啊之所以厉害就厉害在情商非常高，他可以刀切豆腐两面光，既不得罪这边又可以拍好那边的马屁。啊，而且呢他经常说一句话。

他说我向来不做锦上添花的事，就是顺水人情，我才不屑去做。我经常做的都是雪中送炭的事情。如果你有什么难处，你有什么为难的地方，我可以帮你搞定。所以他说他向来只做雪中送炭，从来不做锦上添花，锦上添花的事情。

谁不会做呀，那这个人就别人不会记得你一般雪中送炭送温暖的事情，人家才会记住你吧。啊，所以他就成为了黄金荣和林桂生的最得力的助手，也帮助他们开了上海市最大的鸦片公司。

最后呢还帮助黄金荣和林桂生削弱了英租界的一个英租界的一个呃他们的一个权利，削弱了英租界。因为他们只是法租界嘛，后来把英租界那篇的那篇的实力全部吸引过来了，相当于扩大了他们的生意啊，渗透了英租界啊。

所以最后青帮三大亨，一般是杜月笙为首了，超过了他的自己的师傅黄金荣。

好，那么有的同学会说了啊我对这些什么文学类书籍啊，或对这些人物传记都不感兴趣。我就对管理类的一些书籍感兴趣。嗯，没问题，我也可以推荐一些管理类的书籍给大家。比如说关于一些风险的书籍。

那么在风险管理当中有两种说法，一个叫做黑天鹅，一个叫做灰犀牛。那么黑天鹅是指什么呢？这个概念从哪来呢？这个概念是来源于16世纪的澳洲。16世纪英国人觉得所有的天鹅都是白色的。

于是呢他们杜撰了一个词叫做黑色的天鹅。黑天鹅是指那些不可能出现的事件。然后呢，在18世纪的澳洲，他们发现了有一只黑色的天鹅。既然你发现了黑色的天鹅，是不是就是代表？所有的天鹅是白色的，就完全颠覆了。

所以黑天鹅这个词是用来描述。小概率的事件一旦发生，当呃会导致颠覆性的影响。所以这种风险就叫做黑天鹅风险。是指小概率事件一旦发生产生颠覆性的影响。那么灰犀牛这个词呢。

灰犀牛这个词是指大概率很容易出现的一些风险。那么比方说你去这个呃去这个非洲大草原上，你是被狮子吃掉的概率高，还是被灰犀牛撞死的概率高啊？一般人有没有听过被狮子吃掉啊，很少吧，极其少。

但是呢在非洲大草原上，却有很多人都被灰犀牛撞死了，为什么呢？呃，是因为这些导游啊都会提示你，他说你千万不要呃离那个是不要不要离那个灰犀牛太近。如果你离得太近的话啊。

这个灰犀牛会朝用60码的速度朝你狂奔过来。然后你躲闪不及的，所以这些人啊基本上都是听不进去的。然后他们看见狮子就觉得哇很恐怖啊，一张口就觉得太太吓人了，他们会离他远远的。但是灰犀牛看起来笨笨的。

所以他会啊一直就是观察这个灰犀牛，但是灰犀牛一旦朝你狂奔过来的时候，你是躲闪不及的。所以灰犀牛这件事情导游是提醒过你的，可是你不相信，所以它是指大概率事情会发生。

但是呃呃但是很可能会发生的一些风险就叫做灰犀牛。所以，黑天鹅是指小概率事件一旦发生，产生颠覆性影响。灰犀牛是指大概率出现的一些风险，被你提醒了没有用。

由于你一些懒惰拖延和一些这样的一些呃觉得它不可能会发生。所以导致自己的一些啊导致这个风险真的发生了，它是大概率事件。那么如果大家对这个风险有兴趣的话啊，也可以也可以去看一下这几本书。

但是黑天鹅这本书啊我个人看过觉得比较枯燥。如果你喜欢看一些例子的话，我们可以看另外一本书叫做黑天鹅效应。那么黑天鹅和呃黑天鹅这本书的作者呢叫做塔勒布。塔勒布啊，他还写过另外一本关于风险的书籍。

叫做随机漫步的傻瓜。那么他是什么时候出名的呢？大概在08年金融危机的时候，他就预测到了会有一次金融危机。然后呢，他就是在金融危机来临之前，把自己所有手上的股票全部抛售了，他就没有受到金融危机的影响。

大赚了一票，因此他又写了一本书叫随机漫步漫步的傻瓜。他是指什么意思呢？他说。呃，每个成功的人呢都不是因为他智商比你高，也不是能力比你高，而是运气比你好。他只是说运气比你好，因此叫做随机漫步。

他只是概率轮到了你而已，并不是因为真的他比你聪明或者真的能力比你强。所以他在这本书里面又举了两个例子，他说。现在有两个人，一个是纽约交易中心的一个最优质的呃这个证券交易员，每年大概几百万美金的收入。

另外一个是出租汽车公司的一个司机，他就说了这两个人谁的抗风险能力更高一些。那么一般人来说一般人说吧，一般人都会觉得是那个呃证券交易所的那个人，那个员工抗风险能力强。但是他说不是的，一旦金融危机来了。

那这个纽约证券交易所的人很有可能会破产就没钱了。但是另外那个出租车的司机呢，他还是司机，他破产也破产不到哪儿去。所以他说这个司机的抗风险能力其实更强一些。啊，所以这个是呃叫做塔乐布的一个想法。

那么塔罗布还写了另外一本书，叫做反脆弱。反脆弱它其实是一个概念，他说的是抵抗外界环境的一种影响的能力。所以它叫做反脆弱。那反脆弱这个故事是怎么来的呢？他说的是在这个古罗马呀，有一个国王，这个国王很怕死。

他很担心有人会毒死他，他就每天吃毒药，每天吃毒药，就好像哎我记得是金庸的小说还是谁的小说里面呃，有一个要练成什么什么蜘蛛万毒手的一个人哈，好像是张无姬的妹妹吧？张无忌的是不是表妹啊。

想要练成那个什么一个毒的那个什么竹毒猪万毒手还是什么的，每天也是被蜘蛛咬嘛？今天咬一口，明天咬两口，所以他就越来越厉害，越来越毒性越来越高了。那么这个国王也是的，他很担心别人就是吃药毒死他。

所以他就每天服毒，每天吃一点点，今天吃一克，明天吃两克，后天又加0。01克，或者再后天加0。02克，吃到后面呢毒药已经毒不死他了。后来他就觉得哇，好没劲哪，连毒药都毒不死我了。因为他吃毒药。

别人害不死他了，他就觉得活着没劲了，所以最后只能砍死他。啊，所以讲的是这样的一个反脆弱性。啊，然后呢呃第三本书叫做呃清醒思考的艺术。这个作者叫做多贝里。那么多贝里的书为什么会放在这儿呢？

因为这个刚才我们说了黑天鹅是谁写的，塔勒布写的吧，那么多贝里启发了塔勒布写了黑天鹅。那么多贝里自己就觉得我应该也自己写书，他觉得风险这个概念非常好。所以在清醒思考的艺术当中。

他里面讲了52种可能会出现的思维篇悟。比方说呃我里面印象最深的叫做火鸡的错觉，错觉也叫做零风险偏悟。他是说有一个农民。然后呢，买了一只火鸡回来。这个伙鸡啊就觉得哇，牛买我回来是不是要把我吃掉。

所以他就不吃不喝绝食了。那这个农民就觉得啊我过两天再说吧，先把你养着。那这个伙鸡就绝食，他觉得你肯定要吃掉我的，我不吃不喝，让你吃不了我，我这么瘦，你吃不了我吃了也没劲，所以火鸡绝食了，但今天没吃。

明天也没吃，后天还没吃，哎，这个伙鸡觉得哎自己很安全了吗？原来你不是想吃我呀，所以他就大大口就是暴饮暴食。他就觉得自己已经很安全了，没有风险了，没有被吃掉的概率了。然后他就已经哎放松了，警惕，放松了。

结果这个农民在感恩节的前一夜把这个伙计给宰了。所以这个就叫做零风险偏物，就看似好像很安全的时候，实际上也是最危险的时候。我们就经常不是听过一句话吗？最危险的地方就是最安全的地方。

其实它里面讲的零风险偏物。它说的也是最危险的时候也是最安全的时候，你觉得最安全的时候，其实也是最危险的时候。所以让我们要有风险的意识。比如说你在职场上觉得哎所有人对你都很好，你也很顺利的时候。

你觉得已经很安全了，自己可以啊可以随便想干嘛干嘛了。这个时候其实是风险最高的时候，因为你觉得没问题了，只是你认为而已，因此我们大家要有风险意识。那么呃关于风险类的书籍有这些。

还有一些同学呢可能觉得啊压力很大，或者是经常生活很焦虑不安。我也可以推荐一些心理类的一些书籍。比如说这两本书有一本叫做你的生存本能，正在杀死你。还有一本叫做蛤蟆先生去看心理医生。有没有同学看过？

有同学看过吗？啊，没有看过是吧，有同学看过吗？今天的这个书籍好像就只有几位同学看过哈。😊，啊，第一本这个生存本能正在杀死，你是讲什么呢？他说人为什么会焦虑不安？因为生活压力大嘛，你感觉不舒适。

你才会焦虑，你才会恐惧。但是这本书里面反而说你焦虑失眠的行为却可以让你生活感觉更加舒适。你的这些反应都叫做生存本能，就说你焦虑失眠不安恐惧，都是你的生存本能吧。你有这些行为是因为这样会让你感觉很舒适。

那这些本能是不利的这是疏理的观点啊，所以这是比较新颖的一些地方。所以他分析了你焦虑也好，恐慌也好，这都是你的生存本能，他就呃写了一些你不你不舒服的这些感觉和本能之间的联系。

然后呢介绍了一些比较实用的方法，让你学会怎么样以轻松正确的方式去应对外面的一些环境和世界，来摆脱自己的恐惧和挫败感，展现自己的最佳状态。就是调整你的焦虑和你的不安的一些做法。

那么另外一本书呢也是呃可以也是以一个蛤蟆先生，也就是这个小动物呃，得了抑郁症，他得了这个焦虑和抑郁症。然后呢，他和这个心理咨询师之间的一个互动。因为这个蛤蟆先生啊从小呢就很爱炫耀，但是他又很自卑。

所以这是这就是为什么会有抑郁的焦虑的情绪在里面的一个来源呢？又自卑。但是反而呢又很爱炫耀。因此他会抑郁。因为性格如果你两极分化太严重，就容易焦虑，容易抑郁。那最后被这个心理咨询师就挖掘出来。

是因为他童年的经历有一点不愉快的，所以对他的人格产生了深刻的影响。那么这个这本书也解释了你怎么样进行自我成长，怎么样成为一个独立自信的人，解决掉你的一些焦虑和不安和一些抑郁的问题所在。

所以这些一些心理类的书籍。那我讲这些书籍的原因是什么？都是为了告诉他啊，都是为了告诉大家如何提高自己的层次吧。啊，提高层次就是为了和客户和领导和你的干系人能够有一些共同的谈资，多看一些杂书。

这样的话你们的谈资就多了，共同话题就多了。你搞定他的一些呃难度就更加小了啊，所以这是一些主要的一些书籍的一些呃讨论。那么还有的同学会说了，为什么不重点介绍一些工具呀、模板呢？其实工具和模板只要发给你了。

你想用就用就可以了。但是在项目管理当中，在进度管理做当中，最重要的不是工具模板的使用，而是软技巧的一个使用，也就是人际关系技能，也就是你如何能够搞定干系人，你搞定了干系人不就搞定了需求吗？

需求搞定了范围就搞定了，范围搞定了，那么你的进度就搞定了。啊，所以这个是搞定了干系人，我们就能直接搞定进度。

项目经验必备10大工具和模板 - P1：项目经理必备10大工具和模板 - 清晖项目管理小王 - BV1GA411m79k

我，不来了，下期绝对不是啥都会，生命长的就是说还有一种，那就早上的时，你的头顶不好呀，也不是他忘记了吗，之后豆子然后就掉进去了，不知道晚上呢，并在影响你的实力，会导致的，一定要适合有腹肌感啊。

这样还经常提醒自己，这样才能少吃，诶我看了一下，看着好像怎么我看不到了呢，嗯夏老师，您看一下这个位置，就是上脚脚这个位置，您看您这样可以吗，就是从这边可以看到，但是我这个直播链接它好像现在只有回放了。

看一下吧，我下午的时候复试了，反正大致上就是这么一个情况，如果您要是觉得那什么的话，我把这个看能不能再调小一点，就是他大概就是这样一个角嗯，嗯您这样可以吗，可以啊，可以是吧，现在是在什么是在测试。

对是在测试观众能看见吗，啊别人看不到啊，我就不打你了，这样也还行诶，等会再弄大一点，等一下他是这样的，那个因为一会儿我不我就不要诶，诶哪去了，那个你等会office当前已安装，这是什么，还完了吗。

嗯应该是我看一下这是啥关闭吗，点击开始，所有应用还不快去门关了，下班了，然后那小鹅直播，因为一会儿我要看屏幕，就是我要看我的那个嗯，您，您到时候就直接正常的把这个最小化就可以了，对对对。

因为我反正就看我这个东西对吧，哎我那个啊这那就在这u盘是您的啊，因为我这个硬盘里面有两个哦，对然后哎我看我那能出来了，诶，可以了，哎啊现在是看了这个。

我看一下没事，你按完了，难道这个是，你可以先放下哪场啊。

对你等会儿你那ppt在哪呢，像我两边那个ppt直接再送啊，我看哪个是你打开的pc这个w p s这个啊，对对付就可以，它会自带声音，是有台风啊，不用f5 就可以，好，那你帮我听听声音怎么样。

主要是我说话的声音。

啊啊。

是啊。

啊啊啊啊啊，啊啊啊啊啊。

唱情歌情歌情歌情。

西瓜妈妈妈妈妈妈妈妈妈。

西卡拉卡哈哈哈哈哈。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊，啊啊啊啊。

啊。

啊啊啊，啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

妈妈妈妈妈。

啊啊啊啊。

啊啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

尊敬的各位学员，大家晚上好，今天是520哦，正好在这个幸福的日子里呢，欢迎大家在百忙之中抽出时间，来参加本次的系列在线微课，本次系列讲座，我们很荣幸地邀请到了襄阳老师，来给大家进行分享。

肖阳老师头衔特别多，首先是微权力下的项目管理思想，创始人和倡导者，全国项目管理标准化技术委员会tc 343委员，美国片卖全球高管理事会理事，英国内阁办公室prince to和msp授权讲师。

从项目经理到年薪百万的职场精英的作者，曾在金风科技，摩托罗拉菲斯卡尔，索尼爱立信，lg电子，英国标准协会智联招聘的集团，担任重要的管理岗位，并作为管理咨询顾问，帮助多家龙头企业。

建立了po和组织级项目管理体系，本次系列共有六期的课程，六大模块逐一击破，今天的微课主题是通过工具模块，让项目管理落地的密集，在这里要提醒一下肖阳老师，分享结束后，讲座还设置了互动答疑环节。

所以各位学员在听课过程中，可以将问题发送在讨论区，肖老师会抽取问题进行回答，接下来就让我们一起期待肖老师的分享来，大家可以刷起来集体刷一，欢迎肖老师。

可以了是吧嗯行，嗯各位学员各位各位嘉宾，大家晚上好，很荣幸啊，在520这样一个有特殊意义的日子里边，然后呢开启了我们这个系列的项目管理讲座，然后呢感谢勤工业项目管理给予提供的平台。

那感谢呢大家对于这次讲座的支持啊，那接下来呢我们正式的开始我们的讲座，这个讲座呢是一个系列的微课讲座，这个呢其实也是啊，我们第一次去尝试这个系列的微课讲座，然后呢这次的系列呢我们把它设成了六节课。

然后呢这六节课的目的呢，其实希望的是从由浅入深的，那然后帮助大家呢去理解，在不同的层次和阶段上之后呢，我们项目管理需要去学什么，懂什么，然后给大家稍微介绍一下啊，这个六次课。

这六次课呢其实是有一定的进阶的，就换句话说难度系数不一样，那今天呢是第一次课，第一次课呢相对来说是最简单和基础的，所以呢我们先从这个工具模板开始，我们说工具模板呢它最容易落地，然后呢。

但是设计工具模板这个时候其实是非常复杂的，这个最容易落地的东西，其实往往也是设计过程中最复杂的东西，因为大家知道这个把这个简单的东西复杂化，不太容易，把复杂的东西简单化更难。

那其实任何一个优秀的工具和模板呢，它其实背后呢都其实蕴含着非常智慧的，这种设计的思路和理念，然后所以呢这个越是智慧的这种设计的结果，越容易让这个工具模板显得简单易懂，容易落地，然后大家用起来之后呢。

还能够帮助自己去提升能力跟效果啊，然后这第一课呢，当然我们主要讲的不是怎么去设计工具模板，我们更多的其实讲的是说，如果我们有了一些工具模板之后呢，我们大概怎么去用，所以这是第一次课，从工具模板开始。

第二次课呢，我们准备讲的是说这个关于pp落地的问题啊，这个偏僻呢大家考过的很多偏僻呢，其实也是所有的这个从事，项目管理职业的一个起点，那包括我自己也是一样的，那其实呢这个啊。

我们的外专局呢在20年前引入了项目管理，尤其是引入了py的项目管理体系，那其实由此而来呢，这个项目管理呢用了20年的时间呢，在中国这个蓬勃的发展，然后呢才导致了是说呢现在在中国。

项目管理逐渐的形成了一个行业，产生了很多不同的岗位，形成了很多的职业，那其实都是从那我们最开始的去学习，这个美国项目管理协会，pi的这个p m p的资质开始，那其实pmp呢。

呃估计在座的有很多学员已经考过了，那考p m p的过程就很痛苦啊，因为大家需要记大量的东西，因为p m p本质上它背后有一本书叫pinbox，那pinbox其实是项目管理知识体系。

那项目管理知识体系呢它更多的是知识啊，而且是体系化的，项目管理知识学的过程呢需要记住很多的东西，然后在脑海中建立对这个项目管理体系的一个，这个系统性的了解，那其实这往往是我们这个项目管理。

这些发展道路的一个起点啊，通常呢我们把它视为是入门级，换句话说呢考过pmp之后呢，其实我们通常认为他入门了，入门其实挺难的，我们说入门是一个职业化发展道路的起点，但是入这个门并不容易。

很多的人呢我们说什么叫门外汉，有很多的人其实干一个事儿干了很久了，但是始终在门外转，就是不得其法，说明没有入门，所以一般的来说呢，这个我们走上职业化的项目管理道路，都是从先入这个p m p这个门开始的。

但是呢这个pip落地挺难的，所以呢我们呢其实第二次课并不是讲，这个p p是什么，我们其实要讲的是说的这个懂个p m p之后，我们到底怎么样才能让它在实际工作中落地。

那这件事呢其实比这个学p m p更难啊，所以呢它其实在我们看来是一次进阶的过程，第三次课呢，其实呢我们想谈一谈关于敏捷项目管理的问题，因为呢现在的这个疫情，大家知道这个疫情呢改变了我们的世界啊。

使我们这个世界变得更加不确定啊，更加多变，那在这种情况下呢，其实项目管理和各种组织，那我们所说的组织包括企业对吧，这个政府组织啊，各种非营利组织，它其实都是组织，在这种疫情之下呢。

所有的组织呢不得不通过转型啊，然后去适应这个多变的环境，在这个过程中呢，如何的去提升自己的适应性，适应能力变得更加灵活，更加敏捷啊，因为原有的这种固有的机制呢，它不是不对对的，但是更加适合的是。

更加适合的是过去的这个环境和组织形式，但是当我们的组织这个整个外界的环境变化了，那组织也要跟着去进行自己的这种结构性调整，那项目管理也是一样，那现在其实大多数的企业呢，它都是通过他怎么去调整呢。

他要去产生适合未来的战略，那战略呢要落地，落地的时候呢，它是以项目的形式，那如果呢项目做不成功，或者是说项目本身简化，那这个时候呢它其实就很难，这个很难让自己的组织，那去按照战略的要求去调整。

成未来的环境所需要的形式，所以呢这个不光组织要转型，那项目呢也要去增加自己的敏捷性，提升自己的适应能力，那所以呢第三课呢我们主要想去谈一下，这个如何让我们的项目管理变得更加密集一些。

那如果我们想成为一个敏捷型组织的话，那我们大概其实是需要去做哪些调整，第四节课呢，它其实讲的呢其实偏向于，更多的偏向于项目治理，那其实这个呢会基于我原来的写的那本书。

就是我一直所推崇的微权利下的项目管理，那我们更多的谈的是说呢，如果我们想把一个项目组织好，那我们需要去给项目搭建一个受控的环境，那搭建受控环境呢，他这个搭台子的事，那它不仅仅是个理念，他是要实操的。

那前三节课呢它有些东西呢它虽然是有工具啊，有理念，第四节课呢它更加难的是因为它偏向了智力操，他更多的讲的是我们如何搭一个平台啊，因为通常呢在我自己的观念里，项目呢是一种组织保障形式。

像你这种组织保障形式呢，它其实是为了保障呢，我们来自各种不同相关方的这群人，为了共同的目标走到一起，它能在很短的时间之内形成合力，那为什么让他们在很短时间形成合力，而且能保证大家在一起呢。

能够想形成这种共同的执行力，把一群人变成一个人，变成一个真正有执行力的组织，他必须要有一个台子，有一个受控机制，那威权利的项目环境下呢，它其实更多讲的是说我们如何呢对吧，能在不借助权力的情况下。

然后呢他把这个台子搭好，然后呢，让一群人共同去实现这个有挑战性的目标，那所以他背后是搭台子，是偏向于智力，所以这是第四课，第五课呢会变得更难了一点，第五课呢其实我们要谈的是风险管理。

风险管理呢一直都是项目管理中其实非常难的，难的原因呢，是因为他永远在讨论的是未来没有发生的事情，我们说一旦发生了就不叫风险了，发生了的话对吧，我们说不好的事，要问题，这个讨论没有发生的事情对吧。

预测没有发生的事情，思考如何去应对没有发生的事情对吧，分析如何这个没有发生的事情，它背后的规律是什么，那这件事其实通常就是我们所说的，他其实推演啊，那从既要推演，要应对，那这个过程呢其实会更加难。

他比我们干一个当下的事会更难对吧，我们一直以来我们说回顾过去，其实这个复盘其实很多的，很多的公司大家都会发现，其实复盘就很难，但其实从这个找规律跟总结的角度来说，其实复盘是最容易的，因为你是回顾过去。

第二呢应对当下对吧，应对当下这个如何能够在现场解决问题，那其实这个就比回顾过去要难一些，我们说预测未来在没有发生的时候去应对未来，这个难度系数会变得更大，所以第五课呢。

当我们去谈未来没有发生的事的时候呢，我们要练的是大家这个因果推演和应对的，这种能力，那这是第五课，第六课呢，其实我们讲的是说这个再往上面去走对吧，我们要去梳理呢，我们整个的这个一个职业发展的历程对吧。

当我们走到了项目管理的最顶端，那我们会变成一个什么样的人啊，这个过程呢这个路径是怎么走的，在什么样不同的阶段呢，我们会遇到什么样的问题，所以第六课呢，我们其实又偏向于回到了。

人的这个职业发展的过程里面去，那在每个不同的阶段，我们需要掌握什么能力啊，突破什么样的瓶颈对吧，然后呢切换什么样看问题的视角，我们需要去做哪些事情，然后那这些呢其实是我们在第六课里边。

我们要去给大家讲的，一共呢这个是六课，第六课呢主题都不一样，然后侧重不一样，但是我相信呢这六课呢首先每一课啊，其实都是希望能帮助我们的学员，能够的这个从一个独特的视角啊。

有价值的视角去看待项目管理这件事情对吧，有的可能是项目管理工具，项目管理的职业对吧，项目管理中的一些关键的主题模块对吧，方法思考逻辑，那所以六个角度不同，但是它们之间有着相互的关系。

所以呢我希望呢能够通过这个一系列的微课呢，能够帮助我们大家呢能够去更清晰的啊，去梳理项目管理的一些脉络，加强了对项目管理的一些本质上的认识啊，所以呢这六个课呢，它基本上呢这个覆盖了我们说项目管理的道法。

数器是吧，这四个层面的东西我们其实都有涉及对吧，有弹道层面的东西，然后又谈法层面的东西对吧，我们治理，然后呢数这里面有方法对吧，然后这边有t我们有工具，那所以呢这个虽然只有六节课。

但是呢把道法术器都覆盖了一下，所以呢我自己呢也非常期待啊，当我们把这六节课都给大家讲完的时候，那希望能够看到大家呢啊，因为第六次课呢能够有一个比较明显的提升，所以这是我们说这六四克。

接下来呢我们开始讲这第一课，那第一课呢我们讲工具模板呃，这次讲工具模板呢，我想尝试用一种新的方式来讲，这个往常呢讲讲课跟讲市场活动啊，一般都用这个p p t，然后这次呢因为讲工具模板。

然后呢我准备不用ppt了对吧，因为工具模板呢，我们这次讲的工具模板，基本上都是这个用word或者imax project，或者是excel所形成的模板对吧，因为大部分模板都是这样的。

一般课件都是p p t，汇报材料都是p p t，但实际落地的时候呢，大部分东西它不是ppt，它往往是用word写的报告对吧，然后呢这个用excel写的各种记录单评价表。

或者是用ms project用的计划，所以呢这次我想尝试用这样一种新的方式，那用这种新的方式的目的呢，其实是这个我们讲工具模板吧，那我就直接看工具模板就好了，然后呢我们就不把它放成一堆ppt了。

所以呢准备这个用直接用模板给大家讲啊，但这个对我来说也是第一次，就我们看看效果怎么样，这次呢讲工具模板呢其实是讲九个工具模板，但是呢我给大家举个例子不止九个，因为有的工具模板呢。

嗯因为不同的行业用的东西侧重不太一样，所以呢我希望呢尝试这个居于不同的行业啊，然后给大家讲讲不同的工具模板，但是呢这个工具模板呢其实是讲讲九个酒类，那这里面九类是什么呢，一个就是项目的立项。

立项报告怎么写，第二节项怎么写对吧，通常我们说这项目一头一尾这两个比较重要，然后呢项目的计划，那这个项目计划呢，一直以来是项目中最重要的工具之一，所以我们会讲讲进度计划。

然后呢风险风险项目风险管理落地呢，我们他一定会落到风险登记单或风险记录表上，所以我们讲讲风险的登记单是什么样子的，项目中呢会有变更，有变更的，就涉及到变更的审批对吧，项目中呢要验收这个产品。

要验收成果要验收，所以呢这个成果验收审批表是什么样子的，项目做完了之后要做评价啊，项目做评价呢，那我们一定会至少评价三个方面，我们要给项目做评价对吧，这个评价的是项目本身，然后呢我们要给项目经理做评价。

然后呢我们要给项目成员做评价，那这三个评价是分着的，所以呢我们尝试了各给大家举个例子，看看这个这个评价项目评价，项目经理跟评价项目成员啊，这个到底有什么不一样的，一般从哪些角度来做评价。

所以呢一共是这样九种不同啊，九种不同角度的这个工具模板，立项结项对吧，进度进度计划这个风险变更，然后验收，然后项目的评价，项目经理的评价和项目成员的评价，然后呢这个我们争取用啊，这个不到一个班。

现在还有一个小时零15分钟的时间，那我们给大家去讲一下这几个模板，我们先从这个项目的立项报告开始啊，嗯我们首先先看这个项目的理想报告，这个呢其实是一个用word版本的，一个项目的理想报告。

那这个项目的立项报告呢，呃它其实是来自于这个it的，来自it行业的一个项目的立项报告，那这个立项报告呢首先并不复杂，我们大家看一下这个立项报告，其实一共也就才两页，对这个两页的简单的立项报告。

在这个立项报告中呢，我们主要看一下，是说当我们在去项目做立项的时候，我们去需要思考哪些问题，首先呢在这里面需要跟大家讲一下的，就说这个项目立项呢，其实一直以来都是项目中最最重要的一件事情。

我们知道项目中有很多很多事情，然后呢如果大家学过pmp的话，会知道项目中有这个五大知识领域，十大过程组，那130 40种不同的工具方法啊，然后当然我们说的项目有很多种类，项目中有很多工作，有很多阶段。

有很多活动，我说把所有这些东西都算上，那如果我们挑项目中最重要的一件事，一定是项目的立项，这件事情为什么呢，因为项目的立项是项目中最重要的一个关卡，一个git啊，那这个这个这个关卡呢。

它之所以重要的原因是因为呢项目中对吧，项目中立项之前所有的事都是在筹划阶段，立项之后，所有的事都进入到实施阶段，实施阶段呢是真金白银的要投入成本的，那立项之前筹划的时候，他虽然也投入成本。

但是相对于整个项目的周期来说，它的成本要小很多，大家知道这个我们之前讲项目管理的时候，一直会提到一件事情，我们知道这个项目管理呢，它本质上首先它是基于目标的管理方式啊，就是换句话说呢。

一开始这个项目要明确目标，然后呢因为目标明确了，我们把目标反向做分解，那去梳理我们从现在到目标，实现目标出来的一个路径，然后呢，这个这样我们才有可能呢这个笔直的向着目标，这个去前进，所以呢。

这个项目管理一直以来锻炼的能力是什么呢，就是我们首先还没有干之前，我们得先把最终的终点目标想清楚之后呢，我们要把从我们当下的这个这个起点啊，到目标之间的这个路径想清楚之后呢，我们再去做这件事情。

所以项目管理呢他一直以来锻炼的方式吧，他是说当我们做一件事之前得先想明白，然后再去做啊，而不是靠试错试出来，我们说这个传统的项目管理了，当然我们说这个后来敏捷出现了之后。

这个呢在一定程度上那有了些灵活性，但是从总体上来说，项目管理的一个基本的思维，他锻炼的还是说呢在没有做一件事之前，想明白我要做到什么程度，想明白我们要怎么去做，想明白我们要张罗谁跟我们一起做对吧。

其目的是为了减少风险，减少不确定性，少走弯路，那这那这个怎么来判断，我们想明白还是没想明白，那最主要的一个方式，首先就是立项的评审，所以立项的评审呢它是帮助我们解决几个问题，立项评审评的是什么。

立项评审，他其实是要把我们说公司内所有最有经验的人，凑一块儿，那大家要评的东西呢，它主要是凭三个方面，第一呢这个事值不值得做对吧，第二件事呢我们要评的是什么呢，这件事即使值得做了，我们有没有能力做。

那第三个角度要评价的是什么呢，这件事值得做啊，我们也有能力做，但是我们有没有能力去实现，这件事的收益和价值，虽然这三件事第一有没有价值，对吧，第二有没有能力，第三有没有实现收益和价值的能力。

所以这时候我们会判断的这里边是两个能力，第一首先我们判断要有价值，没有价值的事不干对吧，这个因为佛陀不知道为什么干，第一有价值之后，有了价值之后呢，接下来呢要判断有两种能力。

一种能力是实现项目产品的能力，或者实现项目交付物的能力，换句话说建设项目产品和交付的能力，第二个呢我们关心的是说，即使有了项目的产品跟交付，但是大家知道有了项目的产品跟交付，跟有项目的收益，这是两件事。

因为有了项目的产品跟交付之后，我们接下来要思考的一个事儿叫成果转化，什么叫成果转化呢，就是我们如何把我们的项目的产品，那应用到目标的用户那边去，而变成项目的成果，然后而借此去实现我们预期的收益和价值。

所以这时候呢我们会看见呢，这个即使有建设项目产品的能力，它并不一定有实现收益的能力对吧，换句话说我们上了一个信息系统，系统是建完了运转正常，但是用户不接受，用户不接受，就没有人用这个系统。

没有人用这个系统呢，这个系统到底好不好用对吧，用了之后能不能办公司，提升效率和降低成本，你就不知道，因为没有人用，换句话说没有落地东西，这个项目的系统没有落地就没有成果，成果是什么呢。

成果描绘的是一个项目的产品，被我们的目标用户在他的环境中用起来之后，所被改变之后的一个状态，成果描绘的这个状态对吧，成果是什么因果的果对吧，成果的概念就是有没有实现因果的这个果。

我们说建设项目产品是个因，这个原因原因是什么概念，就是说我们希望通过建设一个新的项目产品，去改变我们目标用户的行为，他的工作状态和生活状态，而由此去获得发起这件事儿，所预期的收益和价值。

如果我们把项目产品建出来了，而没有因为用户没有去使用它，那这样就见不到成果，用户没有用，见不到成果，我们就不知道这件事到底有没有收益和价值，对吧，所以在立项的过程中，我们其实是要评估这件事的。

我们要评估的是什么呢，第一这件事有没有价值，第二件事我们有没有能力建设产品，把音创造出来，第二第三件事，我们要评价我们有没有能力实现成果转化，对实现预期的收益，所以呢当这三件事的条件都具备的时候。

说明什么呢，说明我们应该去做这个项目，如果这三个条件中有任何一个条件不成立，那我们说我们要非常慎重的考虑，我们是不是真的要去做这件事情，所以首先这个是我们做立项评审的时候，我们的一个目的。

那这个项目立项的报告是干什么的，项目立项报告呢是说，当我们这个我们要去做立项评审的时候对吧，我们总得有个材料吧，这个材料里边呢他得写的是说所有立项时，对，我们其实像我们的项目管理委员会，我们要去证明。

我们在决定找公司要资源去做这件事之前，我们把刚才说的那三个问题想清楚了对吧，三个问题是什么来着，一这项目做完了，对公司有没有价值，二我们要证明我们有能力做这件事儿，这个能力是什么呢，第一个能力。

我们有把项目的产品交付建设出来的能力，第二个能力，我们有能力拿着我们建设出来的项目的产品啊，去实现成果转化，去实现预期的收益，给公司带来价值对吧，去证明这件事，证明这仨条件是成立的。

那既然你为了证明它是成立的呢，你必须得有报告对吧，那里边得把我们这个证明的材料给写上，那这个其实就是项目的立项报告的作用，项目立项报告呢，一旦通过了项目管理委员会的评审。

那意味着呢就形成了项目的一个基准线，就是说项目baseline这个基准线是什么呢，就是项目的目标，这个目标的概念，就是说当我们项目最后结束了之后，或者包括我们项目的过程中。

我们要评判我们这项目做的好不好，对不对对吧，我们要评判的是什么呢，我们项目最终实现的结果，跟我们项目的立项报告中写的这些东西，是否是吻合的对吧，如果高度吻合，说明我们项目的目标管理做的非常好。

那意味着我们能很好的实现目标，证明项目管理管的好，如果高度不吻合啊，偏差很大，那不一定说明这事是错的，他有可能偏差很大，这事依然是对的，为什么呢，因为可能开始对象是想错了，那这时候呢他不能说明事是错的。

但是他一定会说明项目管理管的不好，项目管理是管什么的，项目管理就是我们首先我们先僵化的去看，项目管理啊，当然我们也可以灵活的看项目管理，就首先我们先僵化的看，当我们僵化的看项目管理的时候。

项目管理的概念就是目标管理，目标管理的概念就是项目立项报告的时候，我们定的目标是什么，我们就要保证我们的项目的团队，最后干完了之后，跟这个项目立项报告定的目标是一致的对吧，里面说让干什么我们就干什么。

里边说不让干什么就不干什么，里面说上什么时间完成什么，我们就什么时间完成什么里面，如果如果没有说什么时间要干什么，我们坚决不让大家干这件事情对吧，这项目标管理，首先目标管理呢它的一个基本逻辑是。

除非目标变更了，如果不变更，我们肯定不打扰它，这个按照这个这个目标以外的事去做，当然变更了之后就形成了新的目标，那当然我们就可以按照新的去做吧，所以呢项目管理呢，他首先解决的是保证大家的执行力。

这种执行力是基于项目立项报告中，所达成共识的，项目的目标和过程的执行力去进行执行啊，所以我们说啊首先这是项目的立项报告，那基于这样的一个目的呢，去做汇报的时候呢，那我们需要提供哪些信息，然后呢。

让他们对我们的项目经理和项目团队，能有信心啊，然后呢让他们认为这项目值得做，然后公司可以投钱，可以投资源对吧，然后呢愿意去支持我们，那其实这就是我们通过理想报告中，其实要去写东西。

通常当我们要去写一个项目，一项报告的时候呢，对吧，首先这个谁写的什么时间写的对吧，项目的名称是什么，然后呢接下来呢这个项目的核心对吧，项目的核心的领导团队，那通常至少有两个人，一个是叫项目总监。

一个叫项目经理，那通常情况下呢，当然可能在有些企业中，可能只有项目经理，没有项目总监，那这个但按照一个标准化的项目管理项目中呢，其实这个领导者应该是有两位的，一个叫项目总监，一个叫项目经理，他有分工。

项目经理呢主要负责呢组织大家干具体活，那落实呢项目管理委员会的决议，项目总监呢是领导，准确的来说呢，项目总监呢是监督和领导项目经理，同时呢项目总监呢去负责协调项目管理委员会，对吧。

我说项目管理委员会是一群领导，我们说光靠项目经理协调一群领导困难，大家不一直几了，所以呢这时候呢他至少得项目总监呢，他是领导，领导呢协调一群领导在领导之间构建平衡，这就是委员会。

项目经理呢他给领导们决策提供素材，他呢要负责落实领导们的决议，那组织大家去实现这个领导们的各项要求，同时呢反馈结果，所以这俩人都重要，尤其呢这个这个不管是到英国的项目管理，还是美国的项目管理。

就按照西方的项目管理的，那我们基本上都会认同一件事情，这件事情是什么呢，这个任何的一件比较复杂的事啊，创新的事他如果要想去落地的话，他其实至少有两个人对吧，一个是当领导定方向定决策。

第二呢是得有一个具体的执行的人，来组织大家干这件事，这就是项目经理，所以这个标准化的项目管理，应该是两个人作为这个核心成员，做领导的项目监，那这个组织大家干具体活的项目经理，通常的这个项目总监呢。

它不是项目的发起者，一般的来说呢，一个项目呢在一个企业中发起项目的发起人呢，就我们通常说这个sponsor啊，然后或者叫owner，项目的发起人呢，他往往是公司内一个手握资源的大领导啊，他相当于投资人。

大家知道投资人是不干具体活的，投资人只投钱对吧，投资源啊，所以往往在公司里边呢，这都是大领导什么，比如说什么项目总经理啦，那么总裁了ceo了或者vp了对吧，那项目的发起人呢往往都是大领导。

他掌握各种资源，那项目总监跟项目经理的工作是干什么的，项目总监跟项目经理呢，他把这个项目发起人当个投资人，他要去说服项目发起人，觉得他们拿着发起人的钱对吧，项目总监和项目经理和项目团队。

拿着发项目发起人的钱对，去折腾这么一大摊子事儿，这件事将来最后对发起人的有好处，对他得有价值，它它就有收益对吧，所以呢发起人也要定义，第二呢，这个项目呢既然有项目总监和项目经理。

他肯定有项目的主责部门啊，这个取决于项目经理属于什么部门呢，他肯定还会有一些相关部门对吧，有些部门要支持，所以可能我们要去写一下，比如我们做一个项目，是不是需要研发部门的支持对吧。

是不是需要it部门的支持，是不是需要业务部门的支持，是不是需要人力资源部门的支持，那相关部门通常当我们在写立项报告的时候呢，这个我们还要关心一件事，就是这个项目是什么类别的，因为不同类别的项目吧。

它管管理方式不一样，其实呢这个就像我们刚刚所讲，就在我的观念里边吧，项目它是一个载体，它是个组织保障形式，它更多的组织保障的是什么呢，是一个创新的过程，承载的呢其实是一个创新的业务过程。

承载的是一个实现向目标的过程，所以这时候呢，这个我们要实现的目标和产品的类别不一样，他就这项目的管法就不一样，虽然都叫项目管理，我们大家知道这个项目管理和项目管理不一样，项目管理跟项目管理的差异。

取决于项目上所承载的实现的项目的目标，产品和业务流程对吧，我们说这个盖房子也可以叫项目工程项目对吧，我说这个开发软件它也可以叫项目，做业务流程创新也可以叫项目，搞市场活动也可以叫项目。

我说当然还有很多很多的项目，这些不同的项目，因为它上面承载的业务流程不一样，所以它的管理模式不一样，当我们要去判断一个项目该怎么管，我们要首先判断这个项目上，承载的业务流程是什么。

然后再去思考他的项目管理的手段，是否是合适的，所以呢通常我们要写个类别在这，然后呢这个一般项目可能还会有个编码对吧，然后呢接下来项目的起止时间什么时候开始，什么时候结束对吧，我们说既然叫项目吧。

它必须有明确的开始和结束点，主要没有明确的开始和结束点，这不叫项目了，这叫运营，其实呢本来其实所有的事啊，他其实都会一直发生，然后呢其实可能该结束，这也是会结束，通常呢当我们要把这事当项目管的时候。

我一定是希望他能在更短的时间内结束对吧，最好的是在规定的时间开始，可以在规定的时间结束，那往往这个规定的时间，规定的结束时间呢，其实一定比那个如果你不搞项目管理，他要提前对吧。

你拿到其实一般来说呢这个时间紧，任务重的才当项目管，要时间不紧，任务不重，就不用当项目管，就顺顺其自然的发生就可以了，所以呢但凡教项目，它一定会有一个对吧，比常态化的工作更有挑战的时间上的要求。

所以呢我们从一开始在立项的时候，就得把这时间上要求给写上，如果我们说项目起止时间一起，我们大家一看哎呦这个时间足够宽泛对吧，谁做都能做得完，那么不用当项目管了，我们必须得写上一个，大家一看。

哎呀这个一般人在这时间肯定干不出来，那这时候他才叫项目对吧，我们说做项目的目的是为了抢时间，是为了用更少的时间，更少的资源对吧，然后呢，更高的质量去完成一个项目的目标，和项目的事儿，所以呢起止时间呢。

这一定是最重要的一个要求之一对吧，所以我们也会看到所有的这个项目的考核，这个即使别的什么都不考，他也至少得考核这个时间是不是按时完成，说到这儿了，顺便提一句，这个以前的时候呢。

这个经常有很多项目经理会抱怨说，这项目给时间太少了对吧，时间不够，但其实呢这个我们换一个角度去想啊，这时间上从一开始一看就够了，就不用当项目管了，一直以来，其实项目管理最大的价值就是。

如何在人家看起来不可能完成的时间里面，我们通过优秀的项目管理，能让他完成，换句话说比别人用的时间少，这才是项目管理的目的，如果我们说我们用了项目管理，后来发现跟不用项目管理，大家完成的时间是一样的。

那这项目管理一点用都没有啊，白白增加了管理成本，所以呢我们说既然都管理成本增加进去了，张罗了一帮人跟我们一块干事情对吧，本来人家可以各自干各自的，结果我们整了个项目经理，整个项目组件。

把一群人从自己的岗位中揪到一块儿，一块儿去干活，把人家那项目的预算和资源拿过来，我们进行统一管理，然后结果我们干完这个事的时间，再不如人家干事，这个时间用的更短，那这件事岂不是一点价值都没有。

所以呢项目管理的首先的第一要求，一定要用b其他的方式，更短的时间完成项目管理才有价值，否则的话就不用被弄的这么复杂了，所以起止时间也很重要，而且这起止时间大家的一看就觉得哎呀，这时间挺有挑战的对吧。

这才有价值，我们最怕的是项目管理委员会一看，哎呦用这么长时间，你说这这项目的价值何在对吧，假如项目管理委员会一看，发现有你这么短的时间就能完成，说一件事，他才是一个有价值的事情。

上面的东西呢其实一些基本信息，接下来呢我们说在项目中呢，我们一定要去讲的是什么呢，就我们要去讲这个项目的背景，那项目的背景和目标收益啊，这是要花重点时间进行描述的，所以我们看到这时候。

我们先先不管具体活是什么，项目的立项报告，大家记得项目立项报告永远讲三件事，第一件事价值对吧，那价值呢来源于收益和目标，所以讲价值之后呢，第二件事才讲诶，我们有能力实现项目的产品。

然后我们有能力居项目的产品，实现项目的收益对吧，所以项目中的目标通常有两个，一个目标呢是交付物，就项目的产出对吧，什么时候这个项目的交付是什么，什么时候能完成交付，这项目的第一个目标。

大家大家要记得这个目标是阶段性目标，正在发起人的角度，项目真正的目标不是要那个产品，是那个产品成果转化之后所实现的收益，以及这个收益得是对项目发起人有价值，所以项目标有两个，一个目标是产品。

一个目标是收益，那这两个东西我们都要在这一段中先去描绘，对吧，那他描绘清楚了之后呢，我们其实才解决一个问题，就是这事儿值不值得干的问题，我们最怕的是从一开始描述到这，大家发现描述完了根本就不值得干。

那后面不用讨论，或者呢有些项目经理压根就没有描绘这个东西，只是描绘了我要干哪些工作，那这件事对于项目的投资人，我们说站在项目的投资人，他首先关心的不是你怎么干这个活。

他首先关心的是你为什么要干这个活对吧，以及你干这个活，到底对公司跟投资人有什么好处，有什么价值对吧，就像我们说这个我们想买买个东西，不管是买衣服，买房子，买车对吧，我说买个房子，买个车得最为明显。

因为这属于对家庭来说投资比较大，那当我们要买房子买车的时候，我们要首先思考的问题不是如何买的问题对吧，我们要首先思考问题是我为什么要买，如果我没有一个特别强硬的理由支撑，我要取我有一个理由来支撑。

我应该买这个房子跟车，以及买了房子跟车之后，能够给我带来更大的回报的情况下，那其实我们没有必要去思考怎么买的问题对吧，比如说很多人买房子的原因是什么呀，是你不买房子结不了婚，所以这时候投资回报就很明显。

买了房子能结婚，买不了房子不能结婚对吧，所以这时候大家想为了结婚拼命攒钱买房子，所以呢我们要先把这这东西想清楚，然后对吧，得有了钱，然后有了一个买房子的理由，然后我们才能去探讨是说怎么买的问题对吧。

所以所以我们知道这个，那这一部分项目的背景和目标，它解决的是相同的问题，就是我们为什么要干这件事，那当我们去思考为什么要干这件事的时候呢，那这个时候其实我我们也要去思考的一个问题。

是说第一这件事怎么出来的，首先啊这个大家一定要记得，我们当我们接到了一个项目的任务的时候，我们要首先思考的问题，不是说这活怎么干，首先思考诶这项目哪来的，为什么会产生这样一个项目，谁提出来的对吧。

因为提出来的人他为什么提出这么一件事儿，为什么要思考这个问题呢，我们要思考这事儿到底对他有什么收益和价值，对吧，比如说如果是总经理提出来的，我们要向总经理为什么提出这样一个项目呢，对吧。

如果是客户提出来的，我们要想客户为什么要提出这么一个项目呢，对吧，如果是说某一个其他的对吧，一个工程师提出来的一个项目，我们要想工程师为什么提出这样一个项目，所以第一呢我们要首先看这个项目是怎么来的。

对吧，我们的项目是其他的一个项目的延续，二期还不是一个完全创新的东西对吧，还是客户一个需求，我们一般讲说项目的这个来源有三类，第一类呢是战略规划分解下来的，第二类客户提出来的，然后第三类是我们自己人啊。

创新的想法想出来的，对我们首先想想是哪来的，这样谁提出来的对吧，这个提出这个项目的人，他该不该提出这个项目，我发现你提出这个项目人其实他本来就不该提，那我们要思考一个项目该不该做的问题。

就是所以第一看来源，第二个问题呢我们要讲明白的一件事是什么呢，这个这项目到底最后要的交付是什么啊，对顺便再补充一句啊，项目的背景呢其实还挺重要的，大家知道这个一般很多时候项目优先级啊。

它取决于谁提出来的，如果你说你这项目是公司董事长提出来的，这项目优先级就高，你把这句话摆这项目背景上，写上公司董事长提出来要做这样一个项目，这通过率就高，就像背景上写着某一个工小工程师提出来的。

这通过率是第一对吧，你说要是某一个非常重要的战略大客户，提出来的这项这项目立项通过率就高对吧，你要是项目背景写的时候说，项目经理我自个儿想出来的，这事儿通过率就低，所以第一首先谁提出来的很重要。

第二这个项目目标项目标的写交付对吧，最后这个项目做完了要交付什么东西对吧，要交付什么样的系统，软件还是硬件对吧，还是一套流程，还是一个什么有形的产品目标要写清楚，否则呢大家不知道说你干了半天。

最后干到什么算结束，项目的截止点对吧，项目的截止点取决于我们的交付，如果你得把交付能讲的很清楚，验收标准讲的很清楚，那这时候这这交付我们才知道干完没干完，我怕最怕什么呢。

项目干了半天就不知道截止点在哪儿，截止点是基于项目目标来去定义的，所以从最开始的项目的目标呢，我们说狭义上讲就是项目的交付物，所以从最开始呢准确的定义项目的交付，我们才有了明确的目标。

很多的项目目标不明确，首先体现在不知道项目最后的交付是什么对吧，不知道项目的交付，最后有多少，不知道项目的交付的验收标准是什么对吧，不知道最后谁来判定，这个项目到底是符合不符合验收标准。

所以向目标的时候呢，我们就得去思考这个问题，再有一个呢预算对吧，初步估算一下到底要花多少钱对吧，成本问题，因为不想成本问题，我们就不知道我们有没有能力去干很多，非常优秀的项目，后来一看花钱太多。

对于公司当前的情况下，没有这么多钱干这个事儿对吧，等钱富裕的时候再说吧，那如果没有对吧，我们说这个站在企业经营的角度，有多少钱干多少钱的事，尤其是像当下这种环境，这个因为疫情。

每个公司的现金流都都不怎么好对吧，能不裁员就不错了，能不降薪就不错了对吧，那接下来那么思考的问题是，如何能够用最少的钱干出最大的事来，这才是本事啊，所以呢这个预算的多少，那在这里边一定要写。

我们不能光写事假，只有一还得写这个，最后我们看的是性价比对吧，是看在我们多少钱的范围之内，能把这事干出来才有意义，接下来这个预期收益，预期收益也很重要，预算谈的是我花多少钱，收益谈的是我要赚多少钱。

那收益呢通常有两类，但我们大家知道这收益他一定得是，我们得看对谁的收益对吧，有的项目是对公司的收益，有的项目是对部门的收益，但关键是呢，当然我们说站在项目经理的角度啊，我们要关心客户。

但是呢我们不能光管新客户，我们要首先关心的是说呢，这钱是公司投的，我们公司给我们发的工资，我们给公司干这活儿对吧，我们做任何一个项目的时候，得首先得考虑说这件事对公司有什么好处。

所以首先想的不是对客户有什么好处，当然我们得想着对客户有什么好处，但我们更重要的是，一定得想这事对公司有什么好处对吧，如果是自己部门的项目，就想这事对自己部门有什么好处，如果是自己事业部的项目。

我们得首先想对自己事业部有什么好处对吧，所以预期收益我们要想，我们关心的是对谁的收益，然后呢所以呢这同时呢收益有两类，一类财务收益类，非财务收益，财务收益非财务收益一般都比较重要对吧。

我说呢最好能有财务收益，有财务收益时最好测量对吧，赚钱不赚钱，在公司财务报表上能看得出来，那这件事呢对吧，投资少，收益大的事，一定公司会支持，那如果是说实在没有办法量化到财务收益上。

我们才考虑非财务的收益对吧，非因为财务的收益往往是定量的，那非财务的收益呢，它其实就不像财务收益那么直接了，有时候我们可能提升了效率对吧，提升大家工作效率，然后呢提升了公司的品牌形象，降低了风险。

听起来挺好的，也是个收益，但是不如财务收益，那么直接，为什么呢，比如说我们提升了工作的一些工作流，程和岗位的效率，但是后来发现效率提升了之后，其实对公司的赚钱没有什么特别大的影响对吧。

对公司最终的财务报表没什么影响，为什么呢，因为虽然效率提升了，但是提升完了之后，有很多的人呢，比如说原来用一天两天干完的活，以后用一天干嘛，一天干了之后，但另外一天没有事干。

这时候我们发现提升效率意义不大对吧，我们说除非是什么呢，活都干不过来了，然后因为提升了效率对吧，原来两天干完的活，又一天干完了，这样的话他可以用另外一天去干更多其他的事，这时候提升效率有价值。

如果说两天的事儿一天干完了，另外一天闲着，那这样的话可能还不如不提升效率对吧，你闲着不定干什么去了，所以呢非财务收益呢有的时候他也重要，但是它不像财务收益这么重要，所以呢通常呢从项目管理的角度来说。

我们积极的鼓励大家，最好能够把这个东西量化的财务收益上，当然了，我们知道很多项目可能量化到财务，社会上不太容易，尤其是一些研发类的项目对吧，因为可能研发的项目经理，技术的项目经理。

平常不太关心公司这钱怎么赚回来的对吧，我说这个研发线呢，尤其这个研发的特点是说它更多善于花钱，他不太善于赚钱，所以呢，很多时候这个大家讲花钱的理由的时候呢，但是我们都站在公司领导的角度来说。

你花钱的目的是为了赚钱，我们最怕的是只懂得花钱，而不懂的是说其实我们花的钱是为了赚钱，那这时候呢他讲这个花钱的理由，就不容易讲明白对吧，我们说如果你想让别人投钱，支持你花钱。

你必须要能够给投钱的人讲明白，你花的钱能够给他，帮着他赚更多的钱，这是我们做财务的投资回报问题对吧，我们不能光讲我们怎么花钱，关键是我们为什么要花钱呢对吧，我花钱的目的是为了赚钱。

所预期的收益的这个部分，他最好能往投资回报上靠，所以前面这四块主要解决的是这个为什么对吧，前面主要解决的是为什么要干这个项目的问题，那接下来呢我们再接着往后看啊，这个接下来一大部分呢他要讲。

我们前面大概讲了一下项目的目标和产出，那后面我们还要拆分立项的时候呢，我们要关心呢，我们大概有多少个不同的交付物对吧，这个交付呢要分解前面的只是总体目标，那后边我们要把我们的这个项目目标做分解。

那就是分解产产品分解对吧，对应不同的业务需求，我们形成什么样的功能对吧，因为如果我们有一系列的项目的交付，或者一系列的需求的话，一系列功能，那这时候他排优先级，我们不能说我们的项目对吧。

我们有50个产品或者50个功能，这50个功能是并列的，都重要，你说都重要，等于都不重要，所以当我们如果有一大堆的需求，或者是一大堆的交付的时候，我们一定要在最开始的时候，就对这个交付进行优先级排列。

为什么要建一个优先级排列，当我们需求功能多的时候，他一定有这个实现的相互顺序问题对吧，时间紧，时间一紧，肯定就得有完不成的对吧，然后有这个实现的好时间的不好的，我们最怕的是什么呢，我们非常努力勤奋的。

把50个需求中的49个都实现了，就一个没实现，我们居然挺有功劳的了，但是呢怕的是后来很遗憾的发现，其实我们的客户和我们的项目的发起方，其实最重最重视的就是那我们没实现的那个，我们之前实现了一大堆。

可能都是人家不太关心的对吧，所以呢这件事我从一开始的时候，就得跟需求方达成共识对吧，你给我一堆需求到底哪个最重要，哪个不重要，我们以此来判断我们优先干什么对吧，当我资源不足的时候，我把哪个先不干。

或者说当我资源不足的时候，我哪个质量稍微降低的差一点，我们得首先保留优先级高的对吧，我们最怕的是保的是那个不太重要的，把那个重要的给漏了，所以呢交互要分优先级，交付要明确验收标准对吧。

我们最后怎么知道这东西符合不符合要求，明确验收标准，这是在项目立项阶段等等，项目干完了再去明确验收标准，除此之外呢，项目中吧这个制定项目计划对吧，那这个因为这个不是项目计划，就是立项报告。

一项报告里边呢，要把项目计划中的关键的节点要列出来，项目的里程碑节点是什么呢，项目里程碑节点其实就是项目的阶段性目标，对吧，我们说项目的最终目标，最终验收完成阶段性目标，但是过程中要阶段性目标。

而这个最终目标分解到每个阶段，形成阶段性目标，为什么要产生阶段性目标呢，因为项目管理我们要做过程控制对吧，我们不能是一个交钥匙工程对吧，中间不管哎，就看最终那这样的话呢，它不符合项目管理。

项目管理重在预防对吧，我们不是说等最后这个到最终的时间点才发现，完不成了，我们必须要前面每个阶段都要去看，我们能不能完成，而且呢从第一个阶段开始对吧，甚至从第一个阶段之前。

我们都要去预测我们集中完成的时间点对吧，所以这时候呢我们要把项目做阶段划分，每个阶段划分呢要阶段的评审点啊，很多项目中阶段评审点叫里程碑啊，当然也有的叫关卡对吧，要么叫git，要么么要送。

那既然有里程碑呢，我们就定第一个里程碑在什么时间对吧，第一个里程碑的交付是什么，因为我们的作为阶段性目标，我们评判的方式跟项目最终目标是一样的，我们还得是说评判对吧，到了阶段性目标的那个时间点。

我们有没有完成阶段性目标，所该交付的交付物，这个交付是否能够获得验收方的验收对吧，所以所以这个里程碑要重点去洗，因为它是我们进行项目过程中，阶段控制的重要的抓手，就是这个里程碑的交付验收标准之后呢。

项目一项报告中我们还得去去写的，是这活谁干的对吧，所以哪些项目成员来自什么部门，在项目中担任什么角色，这很重要，在项目中担任什么角色，我们最怕的是这些人后面都写到项目成员，项目成员是什么对吧。

然后那我们更怕是，项目中写着一堆工程师的名字对吧，有的叫测试工程师，项目角色叫测试工程师，然后或者是说呢这个什么开发工程师对吧啊，为什么呢，我们不能最后项目决策中写一堆都是工程师，打造工程师是他的岗位。

它不是项目中的角色，项目中的角色是什么概念，大家知道岗位呢是一个人在部门里面岗位，一般他就指的是这个人的专业能力对吧，我说测试工程师说明他的专业能力是测试，开发工程师，说明他的专业能力可能是开发对吧。

然后呢可能应用工程师说明他的专业能力，其实是这个项目的应用的层面的，这种开发或是设计对吧，然后我说市场经理，他也是个岗位，那说明他是什么呢，他专业技能是是做市场管理工作，但是呢他本来的岗位啊。

它并不一定是在项目中的角色，项目中角色的概念说，比如说我们从一个嗯，开发的岗位和一个测试的岗位上，我调了一个人到我的项目中，我要是在在我的项目中干什么对吧，我们说在项目中一个测试工程师。

他不一定仅做测试啊，我们可以在项目上干更多的事情啊，他可能可以去做一些项目管理的组织协调工作，对吧，他可能可以去做一些用户的需求分析工作，那至于他在项目中所担任的角色，这个其实是项目经理。

可以根据项目的需求，去为它再一次做定义的对吧，我们不一定要把他原来的岗位名称，照搬到项目中，如果我们仅仅把一个人，他的原来在部门中的岗位名称，照搬到项目中的话，那么这个人在项目中。

他一定也只干他原来在部门中，岗位所要求的工作，所以通常呢我们一般比较支持的是说呢，当我们在构建项目团队的时候，我们不管从哪调来的人，在项目中呢，他这个要给他定一个角色，这个角色的名称呢。

一定跟他原来岗位名称是不一样的，因为就是为了防止他呢，老按照自己原来的岗位要求干工作，而是希望到项目中的，融入到他在项目中的一个新的角色，我们可以围绕他在项目中，新的角色去定义他的职责对吧。

比如说原来的一个测试工程师，在项目中呢，我们可以把它定位成在项目中的一个，叫小组经理对吧，那我们可以把它定成是一个，比如说项目中的对吧，这个需求测试的小组经理，那这时候呢我们可以围绕他在项目。

一个小组经理这个角色呢，去给他定义更多的职责，超出他原来的测试工程师的岗位，那如果这些工作，那这个项目的人，他本身也觉得这件事对他很有意思对吧，愿意提升，愿意呢干一些超出自己岗位之外的事情。

以便帮自己提升能力，或是创造更多的成绩的话，那这时候我们说项目经理就会很成功了，因为呢这时候我们才真正在干项目管理，所以大招一个优秀的项目经理，他一定要有一种能力，就是把来自不同部门跟岗位的人。

那把它整合到我们的项目中，在我们项目中为他定义新的角色和职责，让他在项目中可以去承担更多，他在原来部门中的岗位上所不能承担的工作，对吧，在项目中赋予它一些新的这个角色和职责，的目的。

是为了帮助他在一个项目中去建立自己，新的能力，甚至是发现自己一些原来没有发现的潜力，可以在项目中去创造出，一些在原来的岗位上创造不出来的成绩啊，所以这是我们的目的。

所以呢我们一定不能说这人原来的部门干什么，到我这还干什么，我们说要把一群在原来部门干什么的人，放到项目中，还干他原来的事，那我们成立项目没有任何意义，我们之所以成立项目的原因。

就是因为原来的人在原来的部门上，大家各自的活干完了之后，发现项目中的这个事还是干不出来，所以我们才要把它组合到项目中，打破大家对自己原来的岗位和部门的认识啊，成立一个新的团队。

新的团队中大家有了新的角色，在新的角色上大家去干一些不同的工作，当然可能主要活还是原来的事，所以在项目中我们要的是不同的人的能力，要的不是他在原来的部门和岗位的职责。

所以这一点是我们在定义角色职责时要关注，再有一点呢，通常可能我们要明确一下，这个人到底是专职的还是兼职的对吧，然后预计在项目中大概参与啊，装时间对吧，有可能是人天赋是人越啊，以及他项目中具体的职责。

所以姓名部门项目中的角色对吧，项目中的职责，项目中的这个参与模式，以及参与的这个时间的长短，这是我们的成员，再往下的这个项目资源的需求呢，他有可能还会有一些其他的需求对吧，除了我们公司自个儿的人。

那可能要求外部的顾问对吧，然后呢可能需要一些这个项目的软件，硬件的采购对吧，甚至可能要求一些什么培训对吧，其他的各方面的资源，可能需要要求一些什么会议室对吧，那这些其实都是额外的需求啊。

然后呢在项目立项报告中，我们当然还一定要谈的一个事儿叫风险，所有的项目都有风险，没有风险的项目不应该叫项目对吧，因为项目就是因为一个事有风险，还得组织一群人跨职能部门的去做的时候，这才努力向对吧。

一个没有风险的项目，说明这是什么这些常规工作，所以项目中的一定要去识别风险对吧，所以我们要把项目，但是我们不能把所有风险都写立项报告上太多，所以通常呢我们一般只写，比如说前三个，前五个前十个对吧。

把最主要的风险写出来，因为我们汇报的目的是什么呀，汇报的目的，我们大家知道我们汇报风险的目的，不是仅仅为了告诉大家有风险，第二也不是为了脱责，换句话说就是不是说我提出来了过了啊，所以将来这风险在发生。

跟我没关系的不实项目中，提出，风险的目的是为了获得相关方的领导的支持，项目经理能自己搞定的风险，不用汇报，项目经理自己搞不定，需要借助各位不同的领导的支持，才能搞定的情况下，我们才汇报这个风险。

所以呢当我们描绘风险的时候，我们要要要站在一个角度是什么呢，我们一定要讲明白，我们需要人家什么支持，需要什么样的领导支持什么，以及这风险为什么它应该支持我们对，往往是因为这风险跟人家有关系。

影响到他了对吧，如果这个风险一旦发生了，某一个部门也受影响，某个部门领导也受影响，这时候你提出来说你应该支持我，等于支持你自己，这时候人家才愿意支持你对吧，我们如果描述了一个风险，最后描绘完了。

发现只有项目经理自己倒霉，自己背锅，跟别人都没有关系，那是没人支持了，所以呢这个如何描绘风险，第二呢描绘重要的风险，不要什么风险都描绘对吧，最怕是列了一堆大家觉得都不太重要的事，那这就没有意义了。

如果列了一堆都是项目经理自个儿的事儿，也没有意义对吧，所以我们描绘了一大堆，一定是说跟参会的这帮人有关系的，需要人家支持的，而且有合理的理由让人家来支持的，我们才把它列上去，所以呢要么会风险。

然后会风险大家的影响对吧，应对措施和责任人，如果有其他的事儿呢，这个也可以罗列一下，之后呢，项目的立项报告呢对吧，我说这个需要哪些签署对吧，这个可能po对吧，所属部门的领导啊，项目负责人为什么呢。

为什么要把它列这儿呢，说明这个立项报告在上会之前对吧，这个项目的负责人就是大家写的，项目所属部门的领导已经做过评估和审批了，觉得对符合他的要求，项目管理办公室也做过评估和审批了。

符合了项目管理办公室的要求，然后再去上会对吧，我怕是上了会之后，项目负责人拿这个立项报告上了会，自己领导发现自己都没看，自己都没看时，就张罗别的部门看，这是不负责任的表现对吧，第二呢，这个上了贵之后。

项目管理办公室发现他都不知道，这也是有问题的，项目管理办公室的一个重要职责之一，是让所有的事上到领导会之前的时候，得先过项目管理办公室这一关，因为项目管理办公室，其实代表了公司领导们的基础要求。

如果基础要求的评审都没过就去上会，这肯定是浪费大家的时间啊，所以呢我们知道，这是项目的这个理想报告的模板，那给大家这个嗯，希望对大家能有所帮助，之后呢，我们再换一个立项报告看一下啊。

这个这是一个制造业的，刚才那个是偏向于i t的，那偏向于i t的项目呢，它其实相对来说，这个证明价值意义还相对容易一点，因为尤其是做乙方i t的项目，它其实背后带合同的，换句话说签了合同了。

只要这活干完了就能回款，那相对容易，但是有些制造业它有研发的项目，这时候证明项目的价值会更难，为什么呢，因为这个研发了一个产品对吧，然后如何能证明这个产品将将来投入市场，他能为公司赚钱对吧。

如何能证明这产品将来能规模化，然后能为公司赚大钱，能为让能为公司近期赚钱，其实这些呢他需要花费更多的心思和精力，所以很多的时候呢制造业的项目会更加复杂，那这时候呢可能会更符合啊，撇m跟p m p的要求。

所以呢同样这个我们要去描绘项目的价值，这个这个项目的背景和意义之后呢，我们要去思考项目的价值对吧，价值呢可以分成有的是商业价值对吧，有的是业务价值，然后呢项目呢我们要去判断它的技术的可行性。

那关键资源的可获得性，然后呢，以及呢我们可能要描绘项目的约束跟假设，为什么呢，因为很多这个大型的设备的研发周期很长，那一旦外部环境发生了变化对吧，比如说就像疫情一样，你会发现。

因为这个疫情的原来很多有价值的项目，可能都变得没有价值了，因为原来很多可能有需求的都没需求了，比如说像现在很多海外，这个因为疫情对吧，这个各国家之间交通都断了，所以很多海外的这个产品没有人要了。

那这样意味着是说呢，那如果对吧，如果这个这个我们开始在立项的时候，其实我们并没有强调，是说我们立项的这个获得收益的前提是说对吧，各个国家之间的往来是正常的，那这时候这个项目对吧，他他就没有理由停下去。

如果开始我们假设的是说我们立项的前提对吧，比如说我们研发了一款海外产品，然后呢，所以我们前面可能有个假设，这个假设是说，我们跟这个海外这个国家之间的关系，依然非常友好。

如果我们这个国家因为这个因为某个原因，国家之间的这个合作没有了，那意味着说我们结果导致了我们这个项目产品，它不能获得原有的价值，那这时候呢其实并不能说明项目是失败的，所以很多的时候呢。

我们其实在这个项目立项的时候啊，这个为了确保这个项目，不是因为项目经理和项目管理不好，而是因为确实是一些，因为一些外部的客观条件啊，以及或者是因为一些现有的客观的限制，而导致这个项目有些事是不可以做的。

或者有些项目的不成功是可以理解的，那我们要提前把这些理由写上对吧，像我们约束主要解决的是什么问题呢，哪些事我们不能干，为什么就是我们不是项目中可以做所有的事，我们一定有些事是不能干的对吧。

有些底线原因是什么就不能突破的，我们虽然是创新，但也不能是说无底线的创新，第二假设对吧，假设什么样的情况突发出现了，我们这项目其实他做不成是可以理解的对吧，这件事其实也要提前把它写出来之后呢。

项目有哪些成功要素对吧，我们项目的目标是什么，项目的目标我们是分成交付的目标，然后成果对吧，这个落地是什么样的，会带来哪些效益效益，可能有经济效益，社会效益，那项目呢我们这个实现项目的时候。

我们有哪些方案对吧，方案可能不止一个大型的项目，这个有几种不同的选项，那我们推荐什么立项的时候呢，可能我们还是要把我们项目的一些，这种高阶的计划放进去对吧，有几个关键里程碑交付是什么阶段。

名称是什么阶段工作是什么对吧，主要利益相关方是谁，其实时间点在什么位置上，然后呢我们项目的团队是怎么组建的对吧，需要哪些部门的人是吧，这些人呢我们需要他不同的人需要多少，他多大的工作量对吧。

是不是这些人还需要一些培训，因为有些创新型的项目呢，现有的人他无论如何都不具备相关的能力，但是呢我觉得他有潜力，那我们也会先把他都召集过来对吧，然后组织培训，再往后呢对吧，在这个不同的阶段。

那不同的人什么阶段担任什么角色，什么职责对吧，因为不同的阶段，其实每个人的职责是不一样的，然后呢，这个项目中的组织结构是什么样子的对吧，九委员会都有谁，谁是项目总监，是项目经理对吧。

然后项目分成几个小组，每小组的负责人是谁，成员是谁，那我们要形成一个组织结构，然后之后呢，这个就把项目我们需要花哪些钱对吧，这些预算对吧，然后呢这个预算怎么来的，这具体有哪些内容对吧科目。

然后呢我们怎么去验证这个项目的，最后这个是这个项目的，这个有没有达到我们的目标，所以我们就评价指标，评价指标呢分两类，一类是管理的评价指标，一类是这个技术的评价指标对吧，那管理的评价指标呢。

更多都是项目管理的要求对吧，是不是规定的时间，规定的预算对吧，然后成果的转化率，然后规定了要获得哪些收益，这是从管理的角度去看，然后从技术的角度看呢，看交付对吧，有哪些验收标准是什么。

总体偏差是什么对吧，然后验收方法和验收人都是谁，那其目的是当我们在做验收的时候呢，能够比较容易的对吧，跟验收方达成共识之后呢，跟我们前面讲的一样，像我们要做风险分析，要做应对计划，然后呢复杂的项目呢。

我们还要做项目的利益相关方分析对吧，我们项目有哪些关键利益相关方，这些人是谁，大概在项目中是什么角色对吧，对项目有什么期望对吧，他会对项目造成什么影响对吧，为了获得他们的支持。

我们需要用什么样的方式跟他们沟通对吧，大概沟通多少次，那这就是相关方分析的内容要放进去，以及呢整个项目做完了之后对吧，除了项目的交付，我们是不是会带来一些其他的成果对吧，尤其譬如研发类的。

是不是会形成了新的标准对吧，形成新的专利获得新的认证对吧，然后呢另外呢就是说这个过程中呢，是不是不会带来一些环境健康安全的问题对吧，或者说使我们的环境健康安全变得更好了。

这个e h s这个偏向于社会责任，换句话说，是不是我们这个在社会责任上也有贡献，再有呢，这个每个项目其实核心目的还是要培养团队，培养人的尤其是新业务创新型的工作过程中呢，我们要培养哪些人对吧。

一个项目做下来，我们要的不仅仅是钱，更重要的是带队伍，要把我们项目的过程中，尤其是一个创新的项目公司投了很多钱，很多资源投了很多时间，其目的呢是，至少把我们一批的人在过程中锻炼出来。

这样我们下次再做类似项目的时候，我们就会更容易对吧，所以这个项目呢一定要思考去培养人的问题，这是项目的立项，接下来呢我们再看项目结项啊，我们这个项目立项报告花的时间比较多一些。

就是因为像我们之前所讲的一样，项目的立项是项目中最最重要的一个东西，那项目的立项的时候考虑的越多对吧，评估的越多，评估的越精准，项目后续过程中出现的问题越少，如果项目的立项呢草草就过去了。

那这时候其实就给后续埋了很多的问题跟坑，所以项目中的坑要想少就得更加重视，相比立项，当然结项呢也很重要，项目结项的目的呢，其实很多的时候，他其实也是一个阶段性的复盘啊，就一方面呢是说。

这个要确保我们的项目资源释放之前呢，我们达到相关的要求，第二方面呢，其实我们希望的这个过程中呢，我们顺便复盘一下，看我们这个项目过程中啊，到底什么做得好，什么做得不好啊对吧，然后收集经验教训。

形成知识库，其目的是为了将来我们下一期做项目的时候，可以做的更好对吧，得持续改进，那在这里面呢我们给大家举个例子啊，看一下这个项目的结结项报告，这检验报告呢分成了五个部分基本信息对吧。

这个项目的交付的验收结果对吧，项目的评价指标和收益的这种测算，然后呢有哪些经验教训和对未来的建议，以及项目整个团队绩效的评估啊，分成这五个部分，那首先项目的基本信息就不多说了对吧，这个项目经理是谁。

发起人是谁，什么时候立项，什么结项了对吧，然后最后项目当前这个状态，这个状态是什么呢，他得描绘一下这项目是按照计划结束的，还是干不下去，半截终止了对吧，如果干不下去，半截终止了，这属于项目这个对吧。

这属于一个完败呀，这个完全的失败，那这时候他是需要说明一些原因的啊，项目基本信息之后呢，我们要讲一下项目形成哪些交付物对吧，交付是什么对吧，你是个新系统啊，还是个产品呢对吧，还是个流程啊。

还是个服务包啊对吧，然后验收标准是什么，验收结果是什么对吧，谁负责验收的，这很重要对吧，我们说验收通过了，关键是这是谁验收的对吧，万一将来通过东西有问题，我们追查能追查到验收人身上啊。

然后再往下第三块呢，第三块是判断的时候，这项目最后做完了之后吧，这个到底带来了对吧，指标指标怎么样，我们要评价一下，我们说有了成果，交付物并不一定等于很好，按照项目的管理分成了项目的目标和指标。

上面那个可交付成果通常是目标，就是我们要这些东西，指标评价是什么呢，指标其实评价是我们完成目标的过程，是不是够好对吧，所以我们要指标指标呢分几类，有的叫业务指标，有的叫项目管理指标，有的是财务指标对吧。

业务指标主要评价的是呢，我们对于业务结果达成的这个效果，这个过程是不是好，项目管理呢说我们管这个项目管的好不好对吧，我们说这个项目中的工作分三类，首先呢是这个端到端的实现项目目标，的业务流程啊。

那这个业务流程顺畅不顺畅好不好对吧，是不是弯路走的少，这是业务指标评价的，第二呢，这个为了让业务指标实现的更好，为了让业务过程更顺畅，我们才有了项目管理对吧，那所以项目管理呢管的好不好。

这是从管理的角度去看项目管理，所以呢这时候呢我们也要去做评价对吧，比如说项目各个关键节点，那是不是按时完成了对吧，项目主要的成本的东西是不是按时完成了对吧，所以有的时候业务指标好呢，说明这事儿干得好。

这个项目管理指标好呢，说明是说我们管得好对吧，管得好跟事干得好，这俩不一定是一致，第三呢事儿干得好，管得也好，关键是价值好不好，是财务指标解决的问题，所以呢通常呢可能这三类指标都要去判断一下，再往下呢。

可能我们要关心一下，这个过程中有了哪些经验教训和建议对吧，这个项目当中什么做得好，什么做得不好对，因为我们要留给未来再次做项目的人对吧，希望他能够站在我们的基础上，我们最怕的是什么呢，这个项目重复的做。

这个总是跌倒在同样的坑里，那这时候其实呢这个对于整个的组织来说，这是一个非常可惜的事情对吧，对于组织来说最好的就是一个项目，那犯了错误，总结了经验教训，其他的项目就不用再犯了。

所以呢通常的项目的经验教训也很重要，之后呢这个除了活干的怎么样，我们还得评估一下，就是大家这个团队表现的怎么样，对吧这个所以团队绩效呢通常也要做一些评估，所以这时候他是这样的五个不同的部分。

这是结项的时候，我们再换一个结项报告去看一看啊，在这个结项报告里边的，那这是一个研发型的这个项目的结项报告，在这个报告里面呢，刚才的那个报告呢，其实是一个服务产品类的这个项目结项报告。

在这个研发的经验报告，在这个报告里面呢，我们采用的方式是先回顾一下整个过程啊，这个我们都干哪些事啊，什么时候开始，什么时候结束的之后呢，展示一下我们的交付成果，交付成果呢分两类吧。

一类是交付物都符合了验收标准，有多少个，第二呢除了交付之外呢，我们可能获得了什哪些标准专利认证对吧，这是相当于交付之外的一些成果之后呢，我们要对项目做评价啊，同样我们要评价是项目管理管理的好不好对吧。

这个范围有没有变更啊，时间是不是符合对吧，预算是不是符合之后呢，我们要去看一看这个时间上的，这个具体的要求对吧，我们这个每个阶段阶段目标是不是实现了，所以这时候我们看到这里是两个，一个是对结果性的评价。

一是对过程性的评价对吧，结果性的评价呢就到最终对吧，我们看这个变更了多少次，我们说首先变更次数越多，说明项目越失败，变更次数越少，说明我们前期预测越准，首先这个管理的好不好，这是结构性的。

第二过程性对吧，过程性是不是我们的过程也非常有节奏，有的项目虽然最终结果做得很好，但是过程中呢他这个过程中其实控制的很差，那这种项目它可能有风险，我们希望的是什么呢，项目不光结合好。

而且过程控制的也很有节奏，说明什么呢，说明这个项目其实是在一个非常受控的状态下，达到预期结果，这时候说明项目管理的水平很好，那意味着说我们在做类似的项目的时候，我们依然可以把它做得很好对吧。

否则有的时候一次项目结果做得好的，可能是偶然的，下次再多就不一定结果好了，因为过程可能是失控的，第三呢光从这个这个技术层面判断啊不够，还是从人的层面来判断一下，所有的时候呢，我们要要让用户评价一下对吧。

或者其他的相关方，有时候用户满意度或者其他的相关方满意度，让大家评判一下对吧，从人民的角度看一看，大家满意不满意，除此之外呢，可能我们还要评价一下收益对吧，然后呢我们还能对项目经理做一些评价。

对项目成员做一些评价，然后呢，以及呢我们要去判断一下这个结项的时候，是不是我们所有的交付对吧，都被接收方移交走了对吧，不光东西给了人家，关键职责也要移交走，为什么特地谈了一些职责也要移交呢。

因为我们怕的是什么呢，怕是交付转交过去了，但职责还在自己身上，换句话说呢，这个有些项目明明进入了运维阶段，但是还得老让研发的人去解决运维中的问题，这时候说明什么呢，交付过去了，还指责没过去。

项目移交的核心目的是移交的是职责，移交职责的前提是被移交方，他有能力独立的去支持这个项目后续的工作，那不管这个工作叫运营也好对吧，还是叫什么其他的，所以呢对于任何的一个项目经理跟项目团队，来说啊。

就是我们项目如果想结束，如果能想要释放项目资源啊，那唯一的原因是因为我们把后续接手的人，接盘的人培养起来了，让接盘的人有能力接手我们的工作，那这样的话我们才能撤出来。

如果接手的人他没有能力去接手这个事儿，那我们就撤不出来对吧，所以呢所有的项目经理，一定要非常注重移交这件事儿，移交移交的是什么，移交一交的是职责，职责，能够移交的前提是接收方的能力成长起来了。

他有能力干我们干的事情，它具备了跟我们相同的能力，所以所有的项目经理和项目团队呢，他从最开始项目的初期就要思考一个问题，我得培养接收方，培养接手的人，如果我培养不出接手的人跟接收方的话。

那我一辈子都撤不出来，那这时候可能我永远都交不出去对吧，我们说能够结束项目的前提是得能移交，能够移交的前提是，接收方有能力干我们所干的活，而且他有理由干我们的活对吧，或者说他找不出理由不接收走。

所以呢这件事不能等到该移交时在想他，理论上来说，在项目一开始立项时就得想，我们说整个项目的交付的过程，其真正的目的就是为了能够让接收方，顺理成章地把我们的事儿接走，所以整个这项目的过程。

其实我们努力的方向都是为让接收方接走的，但是我们在项目中，甚至能够看到另外一个经常常见的现象，就可能项目从一开始，在开展项目的过程中，都没想明白接收方是谁，不知道移交给谁对吧。

大家高高兴兴的把一个项目的产，产品的交付创造完了对吧，建得很好，后来发现没有人接手，结果自己由项目干到了运营对吧，结果只能自己接种好干，直到干到有一天别人能接走，后来发现老没有人接手。

结果把变成自己的事了，所以在一些企业里面，我们会看到一些项目团队，一些项目经理对吧，干着干着变成了运营了，为什么，因为找不到接手的，因为开始时只觉得这事儿好，高高兴兴的干出来。

以为只要项目交付出来就有人接手，后来发现开始要没想让谁接，这干嘛了，真不一定有人接，所以呢这个从最开始项目立项的时候，就得想明白将来这个谁接收对吧，然后呢我们要努力的创造，在项目中创造的过程。

能让他更顺理成章的接受过去，不能让他找各种理由不接受对吧，如果项目中有遗留的问题呢，我们还得这个把这个后续怎么解决，把它列出来之后呢，还是项目经验教训对吧，哪些亮点，哪些不足，项目中的资料要归档对吧。

这个归档的东西是什么，但放谁那儿了啊，这个也是项目一个重要的工作，所以这种说项目的结项报告，然后检验报告呢这个还可以有一个，大家再多举个例子，这个结项也挺重要，这个呢举一个英文的这个结项报告的模板啊。

因为这个是从外资公司来的这个啊，大家如果不懂英，我觉得大多数应该是能懂英文的啊，这个因为我相信大部分干项目管理的，肯定应该也是大学毕业，大学毕业呢，意味着至少四级或六级考试应该是通过的。

这四级跟六级考试通过了呢，这里大部分词应该是能认识的对，然后实在不认识的，这个我也可以帮大家解释一下，这份报告呢我之所以把它拿出来的原因呢，是因为，我觉得他这个报告里面其实有几个亮点啊。

这个首先第一个亮点呢其实前面差不多啊，首先第一呢这个项目都有一些基础信息对吧，这个项目发起人是谁，项目经理是谁，什么时候开始，什么时候结束的对吧，然后客户是谁，然后呢在这里边呢。

他要把这个整个的项目的状态呢，它有无报告。

今天稍等一下，然后呢这个项目中它有一个描绘项目的报告，这个描绘项目的状态的报告呢，它采用了这个红绿灯的方式对吧，在这个项目的最终我们做完的时候，甚至是阶段的时候对吧，这个这个项目中呢对吧。

主要的这个主要的成果是什么对吧，主要的major accomplishment，然后主要的成果是什么，然后呢主要的里程碑的完成的情况怎么样对吧，哪些是按时完成的，那些不善时完成的对吧。

然后呢是不是有后续的计划，然后呢包括这个过程中呢对吧，我们有几个主要的不同的工作的内容啊，然后呢包括有哪些关键的风险，这是一个通常的一个这个项目的状态报告，那当我们在项目最终的阶段的时候呢。

其实我们要把这个状态报告附进来，那它其实显示的是这个项目到结项的时候，它最终的一个状态是什么，当然我们这状态报告不光是用在结项的时候啊，这个阶段性也可以用，之后呢，在这里边呢有一个比较重要的点是什么呢。

就是当我们做评价指标的时候啊，项目是不是按时完成了，然后或者是项目的成本控制怎么样，那同时呢其实我们还要关心的是什么呢，这个项目成果啊移交到了运营之后，那运营的这个指标是怎么样的。

大家知道这个在项目管理中吧，它有一个通常有个阶段，一个阶段叫爬坡起对吧，爬坡起，然爬坡期呢它一般它叫run up，这个爬坡机指的是什么呢，任何一个项目的产品，如果它是一个创新的产品。

当它转交到生产或者是运行，或者是运维或运营的时候，它不是一下这个运营的绩效就变得非常好了，他需要一个爬坡的过程对吧，一个渐进爬坡的过程，所以很多时候这个项目呢它移交到运营之后，他不是说转交过去之后。

他就撤出来，他一定要一个这个爬坡期，所以这时候呢我们要去界定的时候，当我们的这个项目的产品，那移交给了运营之后，这个运营的这个绩效指标爬坡到什么的时候，我们才可以撤出，所以意味着是什么呢。

项目经理这个移交的过程对吧，它其实是一个跟运营去交接的过程，它是一个并行的阶段对吧，这个阶段呢可能叫试运行期啊，也可能是叫这个爬坡期，这个阶段是项目的人呢跟运营的人他俩都在，那其目的是什么呢。

它保证一个顺利的营销，那怎么判断移交是不是结果ok了呢，他是看这个我们的项目的产品在运营的阶段，它的这个运营的绩效指标，是否达到了一定的位置上啊，所以这个其实从来也要考虑一下。

然后呢以及在后续的过程中呢，我们要告诉运营，对他怎么样能够继续的持续改进对吧，可以让这个运营的爬坡的过程越来越好对吧，能够在相对较短的时间之内，达到一个比较比较高的，这个运营的绩效的结果对吧。

那因为达到一个比较高的云的叫结果之后，这才说明什么呢，说明这项目的产品实现了成果的转化，我说如果项目的产品始终在运营的阶段，这个导致绩效都很差的，这说明成果转化不了，那充分转化不了收益就实现不了对吧。

所以我们要结项的时候，也要考虑一下对运营的关系对吧，运营的状态是什么，我们不能只关心说项目撤出来了，我们更要关心的是说，运营他已经能独立的去接手了，就像我们之前所说的一样，这个运营的过程中呢。

他得能保证是说这个运营的绩效好，我们才能撤，如果运营绩效不好，项目测不出来啊对吧，然后同样经验教训对吧，然后最后需要一个审批，所以这是我说这个技巧报告，这个几项报告。

接下来呢我们看一下项目的进度计划的模板啊，项目进度计划模板呢我们想给大家看两个，其中一个模板呢就是大家比较熟悉的，大家一看这个，大家一看这界面应该能看出来，这个背后是微软的project对吧。

microsoft project，那这个呢其实通常也是这个做项目经理的，最常用的一个做计划的工具，当然了，我们也可以用很多的这个现成的项目管理软件，但大部分项目管理软件里面呢，它其实做计划的界面。

基本上都是按照这个m代它这个界面来的，那通常呢当我们在制定项目计划的时候呢，我们说这个对吧，我们至少肯定我们得要做阶段划分对吧，所以通常呢当我们在制定计划的时候，我们一定会把它分成几个大的阶段对吧。

比如说在我们这里边，我们会分成这个构思阶段，方案阶段，执行阶段，上线阶段以及生命周期管理阶段，每个阶段之下呢，可能它会包括一些主要的活动的内容对吧，然后呢，这个或者是说呢主要的交付物，在这个交付底下呢。

可能我们再去走向不同的活动对吧，所以这里边呢，这个我们会逐层的进行分解和细分，这就是通常我们说的w b s，通常呢，当我们再去制定这个项目的计划的时候呢，我们除了做阶段划分之外。

我们还要特别注重的一点是，每个阶段结束的时候啊对吧，每个阶段结束的时候，他理论上都有个里程碑，这个里程碑它是用来做评审的对吧，或者叫关卡，关卡评审也可以，那评审的目的是什么呢。

评审我们是不是可以进入到下一个阶段，换句话说呢，我们阶段性的我们干了一大堆活之后，我们必须有一个阶段性的集中评审对吧，评审的目的呢是评审，我们是不是可以开启下一个阶段，以及投入下一个阶段的资源对吧。

所以呢这个要一个阶段性的低程碑评审，然后呢通常制定项目计划的时候呢，开始一定要有一个重要的事叫项目启动会对吧，通常这其实才是这个通常项目开始集中冲刺，实施的一个起点，要项目的集会。

通常我们会关心项目的上限，为什么呢，这个其实是一个帮助我们对吧，由项目阶段转成运营阶段的一个过程，所以通常呢首先最左侧呢得有项目的阶段，划分活动的内容，那w b s呢。

我们说所有的项目的工作分解结构对吧，work produstriker w bs，它其实呢是要在体现的这个这个任务名称的，给列一个，第二呢我们制定项目计划呢，除了工作分解对吧，和交付物分解之外。

我们还需要关心完成每个不同的活动，或每个不同的交付，我们所需要的工期对吧，开始的时间，结束的时间对吧，然后呢所需要用到的资源，用到哪些资源，而且呢这里边呢m product呢它有一个好处。

它可以定义不同的活动之间的依赖关系对吧，所以这一列对吧，比如说23这项活动，它的前序对吧，它的前序也不是这个24，这项活动它的前序是23，这一点意味着是说呢，你写签报结束之后才可以进行签报审批。

所以呢ms produ一个好处就是，可以定义不同的活动之间的依赖关系，通常当我们制定项目计划的时候呢，其实有两件事比较难对，第一个就是分解产品，分解活动分解对吧，分解呢其实是把一个这个模糊的东西呢。

它通过分解的方式进行结构化的分解呢，他去梳理它本身的这种结构和脉络，然后呢化整为零，当我们拆的越散呢，我们对这个东西本身的理解呢就就越精准对吧，所以呢其实分解的目的是为了帮助我们。

更准确的去了解项目的目标以及项目的活动，这么一个过程对吧，然后分解这事就挺难，之后呢，我们接下来要关联关联是什么呢，关联物我们是要基于目标做关联，我们基于的目标是什么呢。

基于这个目标是说如何能用更少的时间，更少的成本去实现项目的交付对吧，为了实现这个目标，我们要把项目分解出来的这一大堆活动跟交付，再次去进行关联，定义他们之间的依赖关系。

它这个依赖关系不是他分解式的依赖关系，而是他在实现产品过程中的先后顺序，以及谁必须依赖于哪个东西，完成了之后他才可以完成对吧，哪些活动是可以并行完成的，哪些活动是要先完成了，a在完成b的。

哪些活动是要等b完成了之后，a可以才可以开始的，那这些其实是他们的依赖关系问题，所以呢mx project最大的好处就是说，它可以去体现依赖关系，可以定义他们之间的依赖关系，通常情况下呢我们一般来说呢。

这个项目计划的展示呢，它它最好不要用列表，因为直观，所以往往我们会采用右侧的这个甘特图对吧，所以呢大家知道这个但凡做项目管理的人呢，一定都会非常熟悉这个图，甘特图，甘特图呢是项目管理发展史上。

一个非常伟大的发明，之所以伟大的原因，是因为它有一个直观的方式对吧，横向显示的是时间对吧，纵向显示的是活动和任务，可以用不同的颜色去显示了它的进度的好坏，对吧，那他所以呢所有制定的项目的计划呢。

它其实我们前面分析半天，那其实最终的目的就是为出甘特图，然后呢通过观测图呢，让所有的人都能非常直观的去搞清楚，是说这个项目对吧，什么时间点需要完成什么事，哪些活可以并行，哪些活必须串行对吧。

所以我们在这里看到对吧，有箭箭头线的，这说明他必须得串行，但这些并列的呢说明它可以并行，所以首先呢我们说制定项目计划模板，那通过m s pdie，这是一种方式对吧，然后阶段划分工作，分解工期交付的起点。

结束点对吧，然后这些不同的活动之间的依赖关系，用到什么样的资源对吧，然后呢形成甘特图，当然了，我们说这ms project它有很多的更多的功能啊，比如它可以自动的去寻找里面的关键路径对吧。

就是制约我们整个项目时间最长的那个路径，从来是项目最重要的路径，那当然这个因为咱们今天主要的目的，不是讲m scode，就不细讲了，所以呢这是一种计划的方式，这个计划的方式重在工作的分解，时间的定义。

然后依赖关系的定义，以及资源跟依赖活动之间的匹配，然后呢，我们还可以再看另外的一个，这个项目进度计划的表啊，这个这是个excel表的，这个我们说excel表也可以制定项目进度计划。

那我们想给大家展示这个项目进度计划的原因，是因为什么呢，在这个项目进度计划里面吧，我们跟这个项目的成本进行了关联，所以我们看到左侧呢，其实还是向我们的工作分解对吧，我们先做阶段，分解不同的里程碑。

然后分解不同的阶段的不同的任务，但是这这里面我们其实举这个例子，是建这个300mi体系的一个一个这个项目，然后呢基于不同的任务呢，我们有不同的开始时间，不同的结束时间对吧，工期更重要的是什么呢。

我们要关联每一个不同的任务，后边的他的工作量对吧，工作量人天在这里面有12个人天过程诊断，比如诊断用12个人天对吧，然后呢之后呢我们要去算呢干这个活的，干这个活，这个人天如果核算到成本上。

它需要多少钱对吧，如果这是人干的，他主要是人力的成本，那这时我们要判断干这个活的这个人，他什么级别的对吧，他工资是多少对吧，他的薪酬是多少，通过这个薪酬呢去反推呢，它的成本再把它关联到工作任务上。

那这个时候呢，其实我们就在制定项目计划的同时，我们就基本上除了知道活儿怎么干，什么时间点完成，我们还能够去测算到底哪项任务，他大概的成本是多少对吧，这是一个成本分解的过程，然后呢我们说这个东西呢。

那这样的时候呢，当我们逐条的去定义它的成本，而且这个成本呢它取决于他后边的资源，这个资源池是人力资源对吧，那人力资源这个价格呢它其实是要预设的，所以通常呢我们可能在后边会有费率，这个费率取决于什么呢。

在我们的比如说这家公司里面对吧，这个什么岗位的，什么级别的对吧，它工时费率是多少，人天费率是多少，我们先有一个定义，根据这个定义呢，我们在制定计划的时候呢，选择对吧，我们到底应该是选用啊什么级别的人。

什么岗位的人来去干这个事，选选择完用什么级别的人干这个事儿呢，那这时候会发现呢，它其实这个对吧，我们选选择完了之后，我们会发现它的费率会发生变化对吧，然后这时候呢我们最底下的就会出现。

我们整个的项目的成本，所以呢我们可以根据我们所能够接受的成本，那已决定对吧，我们在这个在在这个不同的任务上对吧，我们到底派什么水平的人去干这个事，其目的呢其实是帮助我们去进行判断对吧。

判断我们到底该用什么样的人啊，然后解解决我们的成本问题，所以那这样的做计划的好处呢，是说呢我们在制定项目时间表的同时，同时呢，我们关联到我们的人力资源的成本上对吧，处理人力资源的成本呢。

通常我们在做项目过程中，我们还得关心别的成本，因为有的可能有采购对吧，那项目管理呢也有项目管理的成本对吧，人工有人工的成本对吧，然后这个硬件硬件采购的成本，然后这些成本呢会发生在什么时间对吧。

我说既然我们要考虑到花钱，我们必须要考虑到一个它不是集中花钱对吧，什么时候花这个钱，所以这时候呢，它才有利于我们在项目管理的过程中，做成本控制，这大招呢这个项目过程中的成本控制。

一直以来其实都是项目管理中的一个难点对吧，大多数的人呢，他其实能够做到项目这个时间点的把控，就不容易了，但是呢如果我们能够在时间点的把控的同时呢，在能加入对成本的把控，而且能够那成本如果想把控。

我们就得必须得把这个成本跟这个活动，他俩之间做关联，成本呢我们至少会分成两类，一类是人力资源的成本对吧，一类是采购的成本对吧，人力资源的成本，采购的成本，如果我们能把人力资源的成本和采购的成本。

基于不同的时间对吧，基于开展活动时间不同，那用这个人的时间不同对吧，然后这个开展活动的时间不同，花这个花这个买东西的时间不同，当我们能把这个东西呢跟项目的这个计划的，时间表关联在一起的时候。

这时候呢我们才能够在进行项目进度计划，控制的同时去完成对于成本的控制，我们说包括对人力资源成本的控制，以及对于项目采购成本的控制，所以呢这也是一种制定项目计划的方式啊，这个希望给大家做一些参考。

刚刚我们讲完了项目的进度计划，在我们制定项目计划的时候呢，其实一定有一项非常重要的工作，就是我们得考虑风险问题，那在制定项目计划的时候呢，我们往往一定会能识别出好多风险来，我们识别出风险之后呢。

我们既然要识别了，就得评估一下这风险对吧，影响大不大，然后呢，所以这时候呢那我们在评估之前呢，我们通常所有识别的风险，他必须得先记录下来对吧，我们不能只知道了没有地记。

所以通常的每个项目呢应该有自己的一个风险，登记表或者登记册或者登记簿，或者叫登记单都行，反正总得有一个记录风险的地，所以呢通常呢我们识别出一个风险呢，我们要把一个风险放这对吧，我们描述一个风险时间。

这风险事件呢，往往是说这个项目可能有延期的风险，这个事件我们可能我们通常都要给这个项目，分个类对吧，他是哪种类别的风险对吧，你进度风险，技术风险质量风险，合同风险对吧。

成本风险人他可以有很多种不同的风险，分个类，比如说这是进度风险，然后呢我们要思考这风险是怎么造成的对吧，原因是什么，通常呢从风险管理的角度，原因应该是已知，原因，就是它一定是已经发生了的。

因为一个已知的原因，所以呢我们去推演出它可能会带来一个时间，这个事件可能会发生，事件还没发生的，如果事件已经发生了，不叫风险，叫问题，所以呢通常呢一个已知的原因，它带来了呢一个可能会发生的事件。

这个事件如果一旦一旦发生了之后呢，它会带来影响，就是e这一点不会发现它可能会带来影响，那这个影响呢如果对我们来说，是一个很很有影响的影响对吧，比如说延期了，客户会因此而索赔的对吧。

或者是领导会因此而发怒的，那这个时候我们才要去考虑，我们是不是必须得去应对它对吧，第一影响很大，第二呢我们还得关心什么呢，影响大，如果发生概率低，比如说虽然这个风险影响很大，但发生发生概率特别小。

5% 10%，那我们可能也就不管了对吧，因为你这个应对风险它是有管理成本的，如果风险的发生几率太小，就不要应对了，这个否则应对半天很可能根本发生不了，那就没办法拼运气对吧，这个然后呢。

但如果发生概率很大，而且时间又很近，那这时候意味着我们必须要去应对它对吧，所以呢那比如说呢刚刚我们举这个例子吧，比如说呢我们发现了这个原因是什么呢，我们在项目中开发音模块。

这个模块呢是需要的开发资源比较特殊，而且这开发资源的多个项目共用，我们目前明显看起来吧，大家都用肯定不足，肯定都用不上的，所以呢我们担心的是什么呢，这事件是万一这个我们该用时，结果没用上。

结果导致我们的项目受影响了对吧，这个预期造成的影响，结果呢我们的项目受影响了，肯定我们倒霉，对吧，所以呢为了而且这件事发生概率又挺大，所以我们要想办法去解决它，怎么解决呢，那我们要想的应对措施。

举个例子，比如说我们要联系公司的p o对吧，因为涉及到跟别的项目抢资源了，我们自己抢，这是抢不来呀对吧，他必须得升级两公司来帮助我们抢，所以说我们要联系公司的po，让公司pmo呢，帮助我们把这个问题。

然后呢我们要去汇报说明什么呢，说明我们项目很重要对吧，我们优先级要更高一点，什么叫优先级高呢，就是说我因为我们的项目比别的项目重要，我们要要说服领导，我们的项目比别的项目重要。

所以这稀缺资源应该我们先用对吧，然后呢这样对公司大局有好处，所以呢当我们会发现我们资源不足的时候呢，我们要站在公司大局角度考虑问题，站在公司大局角的考研问题，我们要说服公司的领导们，站在公司的大局。

你得先保证公司内重要的项目，我们的项目比较重要，所以呢这个稀缺资源应该先给我们对吧，所以这是一种应对措施，那如果是说呢我们这个说服成功了，我们提前锁定了公司的资源，领导们答应没问题，这资源先给你们预留。

谁也抢不走，说明这应对措施有效对吧，那既然要做这个应对措施，我们这有个责任人对吧，比如说我们派项目助理对吧，去做这个这个汇报，同时盯着公司，这资源是不是在我们这儿对吧，然后呢。

这个我们描绘风险的状态发生了还是没发生，然后将来可能我们要关心一下结果，实际的结果是什么对吧，我们说有可能因为我们的优先级提升了，获得了领导的支持，提前锁定了稀缺资源，就我们开发的时候。

就我们资源重组了，当然我们虽然充足了，肯定有倒霉的可能，别的资源，别的项目资源就不充足了，当然如果我们站在项目经理的角度呢，我们狭义的对吧，我们狭隘的去考虑这个问题，先保护我们自己的项目对吧。

但是呢我们需要公司领导们，站在大局的角度考虑问题，但是如果我们不是公司领导，我们就不站在公司领导角度考虑问题了，我们需要公司领导站在公司大局的角度，先把我们自个儿的项目对吧，所以这时候呢。

可能因为我们用了一个合理的方式，去请求领导资源的支持，结果呢我们先把资源抢过来了，所以呢我们要总结一下成功经验，深空间是什么呢，在项目立项阶段的时候对吧，这个我们要及时的预测和评估风险啊，然后呢。

并且请求的项目管理办公室，跟项目组管理委员会的支持，那支持的目的呢是希望能通过他们的支持，帮助我们解决资源不足的问题对吧，我们最怕的是什么呢，这个资源不足没提前想到，而当发现资源不足的时候才去要求。

但那会儿其实别人帮你协调都很困难了，所以所以有些事要提前想，所以我们说前面为什么这第一项是要多想对吧，然后为什么要做计划，那其实这些东西呢，其实都是其实为了帮助我们解决，提前预估到问题，提前找人帮忙。

这样更容易解决问题，最怕的是什么呢，现发生问题，现找人帮忙，这对谁来说措手不及，都不太好弄对吧，所以这种说风险登记册我们所需要做的，对于项目经理来说呢，风险管理是个非常重要的事，那因为题非常重要。

所以呢我们这个一定要有风险登记表，那有风险登记表的目的呢，其实是为了帮助我们的，别忘了那些重要的风险，对吧，然后风险要还有限级，那这个风险登记表前面这几个东西啊，包括我们说项目的立项啊。

项目的组织结构啊，项目的计划呀，然后什么风险呀这些东西呢，其实在这个这个英国的项目管理，就是prince里面，他其实讲的特别好，所以其实这个我们说这个当初呢，因为这里面很多的这个这个表格。

这个工具都是都是我们自己设计的，设计的时候呢，里边其实运用了很多这个英国项目管理的理念，然后同时呢也运用了这个美国p m的，项目管理的一些工具，所以呢大家知道这个嗯设计这个项目管理的，工具模板的时候吧。

他其实要提前学很多东西，那其实英国跟美国呢各有其优缺点呃，美国的项目管理呢善于这个在这个数和器层面，这个善于这种工具啊，跟这个有一些操作的这个东西上，英国的项目管理呢。

它善于这个梳理这个项目中的一些逻辑和方法，所以呢当我们在一个设计最终的项目，工具与模板的时候呢，其实我们要结合，因为要根据我们自己的项目情况做定制化对，所以这个过程中呢它其实都可以用上。

所以它其实是一个综合的结果，换句话说呢，每一个优秀的模板出来，他一定是说可能禁用了这个英国的项目，管理的理念方法，运用了这个py的项目管理的工具和技术，然后同时呢结合了我们这个项目中的自。

己的实际情况进行了改造和调整剪裁，所以才能形成一个比较好的这个模板，项目变更，项目变更呢嗯这个东西呢这个项目中变更，我们说不可避免对吧，这个对待项目变更的一个基本逻辑啊。

这点其实在英国的普里面提的特别明显，就是说我们对于项目变更的态度是让变更受控，而不是阻止变更，为什么呢，这个对于项目经理来说，该变的变不该变的不变，但关键是谁来决定该变的变不该变的变不变呢。

它其实应该是项目所有的利益相关方，共同形成的项目的集体决策机制，就是我们通常说的，所以对于项目经理来说呢，他这是最主要做的一件事，说呢，我们要确保这个所有被捕获到的项目变更啊，或者收到的项目变更。

他必须得经过一个项目变更的审批流程，然后得让这个该来参与评价和审批的人，跟着参与评价和审批对吧，我们最怕的是项目一些项目变更了吧，一些关键相关方都不知道这个变了对吧。

很多项目中通常会遇到一个问题是什么呢，项目变更了，很多领导都不知道，或者项目变更了，客户不知道，或者项目变更了之后呢，项目中一些关键的成员不知道，那结果导致的是什么呢，可能一些不该变更的变更了。

所以呢这个项目变更审批的目的呢，就是说我们首先要让项目中关键的相关方，所形成的项目管理委员会，或者是变更管理委员会，得首先他们得知道，他们得同意，他们得给这个变更把关，来判断这个项目该不该该不该变。

那项目变更过程中非常重要的一点，就是说我们要去关心的是，这些项目变更完了之后，在首先第一呢这个要项目的基础信息啊，项目的项目经理对吧，这个是谁项目的级别，然后我们重点描绘的项目变更的原因是什么，对吧。

为什么会有这样一个改变，更重要的是什么呢，我们要去关心的是这项目到底变了什么对吧，你改变什么东西了，是目标变了还是范围变了还是进度变了，是成本变了对吧，那这个改变带来了什么影响。

这个影响对目标有什么影响，对范围有什么影响，对进度有什么影响，对成果对，对成本有什么影响对吧，还是说对质量有影响，还是对收益有影响，所以呢这个变更呢重点要描绘的是说，第一遍的内容是什么。

第二带来的影响是什么，变更的原因是什么，那我们把这些东西描绘出来的目的呢，其实是为了让对吧，让领导们审批对吧，首先项目的这个项目总监和项目主管，对项目中的这个负责领导，项目的责任领导要统一。

然后呢项目管理办公室要统一对吧，然后呢，最后最终呢很有可能是项目管理委员会要统一，如果大家都同意了，说明什么呢，说明这些项目可能改变对吧，如果不同意的话呢，可能我们还得接着再考虑。

到底是该变还是不改变的问题，所以说我们说呢，这是项目的这个变更的一个审批表，再往后呢这个所有的项目呢，它最终验收的时候吧，它有个成果验收的审批表对吧，每个项目的成果他最后得得有人验收审批。

他不应该是口头同意了，验收了货没验收对吧，我说验收是项目非常重要的事，这个事儿呢必须得落实到白纸黑字上，所以落实到白纸黑字上的时候呢，他就得有一个这个项目的验收审批表啊，验收审批的时候呢。

我们得考虑是说对我们验收的交付是什么对吧，然后呢验收的成果名称是什么，然后计划的验收时间是什么，实际的验收时间是什么，实际的验收地点是什么，验收的人是谁，验收的标准是什么，允许偏差是什么对吧。

用什么样的检验方法对吧，最后结论是什么，通过或不通过对吧，然后呢验收的话，如果需要还需要有验收的意见，那最后还需要签个字，是验收的什么时间点，所以呢，通常呢这个验收呢也需要一个验收的审批表。

那通常选这个，我们大家看可能大家觉得会有点复杂，但其实验收就是挺重要的事，他说这个越重要的事，为了防止重要的事呢，大家因为草率而造成一些不希望发生的结果，所以有时候我们要把这事搞复杂掉对吧。

搞的复杂了之后呢，大家想的就多了，想的多了，犯的错就少，然后白纸黑字留下来的东西它不容易推翻，因为白纸黑字需要签署的时候，大家往往会更慎重的去思考啊，所以这个时候说这个验收。

再往后呢我们会进入到评价阶段，前面我们说的这个评价吧，它分成几类，这个分成项目的评价，项目经理的评价和对项目成员的评价，项目评价呢其实当然也分成很多种啊，今天呢我们重点讲的是，这个项目的满意度的评价。

那项目满意度的评价呢，他就更多的是一个调研，就项目做完了之后吧，这个我们不光是说项目这个按时完成成本可供，那我们更多的关心一下的是什么呢，这个站在这个项目各个相关方的角度啊，这个项目相关方。

比如说客户对吧，然后这个项目自己的项目经理的领导，对不，或者项目的成员，大家都可以这个调研一下，大家对项目是不是满意，那通常满意的时候呢，我们可能会从几个角度对吧，这个第一呢是不是以客户为导向了。

第二呢交付的质量对吧，这个是达到标准了还是超出标准了，还是说就低于标准了对吧，然后呢这个在我们从履行承诺的角度来说呢，对吧，是不是我们承诺的事我们都做到了，所以呢我们怕的是什么呢。

立项之前的承诺了好多东西，结果后来发现项目过程中其实都没实现，就不太好了，第二项目的过程中呢对吧，响应速度是不是快，因为项目呢它中间有较多的不确定性和变化，所以呢这个通常我们对于项目经理的要求呢，是说。

他这个必须响应能力和应对变化能力非常强，才可以，所以响应能力通常呢我们也要做一些评价，之后呢，我们要看一下项目的收益对吧，项目的收益呢最后呢是这个超出预期了呢，还是低于预期对吧，对收益来做个评价之后呢。

对项目可能还有一个总体的评价对吧，基于前面我们说对于项目的客户导向对吧，交付质量，然后呢履行承诺的状况，响应这种变化的能力，然后呢以及项目收益，我们要给项目做一个总体评价对吧，在这里面呢。

我们采用的是这个1~5分打分的方式，那当然了这个方式比较主观，所以呢我们通常惨，所以我们说这种项目满意度的评价方式，那通过我们其实是把大家主观的感觉呢，进行了这个分数的量化，然后呢再进行这个综合的叠加。

最后形成对象的总体评价啊，这是一种方式啊，除此之外呢，这个我们还可以对这个项目经理那进行评价，对项目经理进行评价的时候呢，我们也可以采用刚才的这种方式啊，这个比如说呢，这个这个跟刚才走的是一个思路的。

我们相当于呢大家用项目的这种主观的评，价的方式去定义了这个项目的这种，把它进行分数量化对吧，所以我们可以评价几个角度，比如说项目经理的完成项目交付的，这个完成了这个项目交付。

交付的水平呢跟这个预期的项目标的比较对吧，是不是达到目标了，还是超出了对吧，然后呢这个交付水平做比较，第二项目管理水平，评价一下项目经理的交互水平，评价一下项目经理的项目管理水平对吧，然后呢。

我们还可以评价一下项目经理的工作量对吧，这个项目经理同时干一个干的好正常，如果项目经理同时干了好几个，还能干得很好，这时候水平就不太就比较比较厉害对吧，同时呢我们还可以评价项目经理的成长性。

这个项目做的过程中哎，这是不是这个能力一直在成长，还是这个项目做完了之后发现没什么成长对吧，然后呢以及还有哪些优点和需要改进的方面，那这个呢也可以去做评价，之后呢我们还可以换另外一个方式来去看一下。

这个换个评价表，那比如说呢，这是一个做乙方的交付部门的，项目经理的评价表，这个评价的方式呢比刚才那个又细化了一部分，刚才是偏向于主观评价，这个呢直接进入到了量化考核啊，所以量化考核呢。

我们就得把评分的规则进一步的细化，那在这个评价的里边呢，我们把项目的这个项目经理的评价呢，分成两大块，一个是评价工作态度，第二的评价工作的业绩和结果对吧，一个是偏向于行为类的，一个是偏向于实际的结果。

跟过程类的工作态度呢分成两类，日常考勤和工作态度对吧，日常考勤呢那比如说迟到早退对吧，这个要迟到早退要扣分对吧，然后呢这个从工作态度上来说呢对吧，违反公司制度要扣分对吧，然后呢。

这个所所以这个更多的其实是从行为上对吧，如果积极主动承担相关的工作，那可能会有奖励，所以这工作态度，第二类呢从干的这个活的结果对吧，工作结果呢又分成两类工作标准，就换句话说工作内容对吧。

是不是按计划都完成了，然后呢第二呢说这个按内容光完成了还不行，这个客户是不是满意对吧，因为你这活都干完了，但客户很不满，那可能还是不给你按时付款，或者是这个老抱怨这个不给下后续订单，这都是问题。

所以说呢这也是一种对项目经理的评价方式，那在这里边呢我们进行了更精准的这种量化啊，其目的是给项目经理能够更精准的给出来评分，然后呢因为规则更明显，这个项目经理内更容易知道它是如何被考核的。

这样也更容易做到，然后呢，我们再稍微花点时间，看一下对项目成员的评价啊，项目成员的评价呢，也可以采用，刚刚我们所说所说的第一种评价方式，就是通过主观的量化评价，来进行这种分值的量化。

项目成员的评价的维度呢，我们可以包括比如说对于项目成员的参与，项目过程中对吧，交付的递交交付质量对吧，配合度这是一个这个态度问题，交付质量呢这是这个交付的结果问题，项目成员的这种成长性对吧，然后呢。

我们也可以去评价一下，这哪些优点和提升的方面，然后对项目成员的评价呢，我们也可以进行各种这种分解，跟细项的量化对吧，我们也可以从成员的工作态度，和成员的这个这个工作的结果，这两方面进行考核。

工作态度呢也可以分成考勤对吧，只不过这时候呢我们会发现对他进行评价，就是项目经理了工作态度对吧，对他评价的是项目经理，然后呢从结果上来说呢，跟刚刚的这个有点像对吧，从结果上来说呢。

我们也可以分成工作的质量，是不是项目成员按时完成了他工作的要求，由项目经理进行考核对吧，然后从客户满意度的角度来说呢对吧，是不是项目成员干这个活，客户很满意，那如果不满意呢，被投诉一次扣分一次对吧。

那这个也是由项目经理来进行评价的，所以呢这个也是一种，对项目成员进行评价的方式，那所以可以有这样的一个模板，那基本上呢我们这次其实要给大家介绍的，这个这个项目管理的模板呢，就是这些啊。

虽然我们分成了九类，但是在这里边呢，嗯其实呢我们讲了几种不同形式的这个模板，那希望这些模板呢能够给大家带来一些启发啊，让大家去了解的，在项目管理过程中呢，我们要把项目管理的这种思想方法落地之后。

它呈现出来，最终真落地的时候，它是个什么样子对吧，最终落地呢，我们一定是落地落地到项目中的这种工具，模板和表单上的啊，工具模板和表单呢有的可以定性，有的可以定量，那那其实我们刚刚讲的这些呢。

其实就是在项目中最常用的工具和模板，那这些工具和模板呢，其实也是可以真正的帮助我们解决，让项目的思想和方法落地的最根本的东西对吧，你不光多优秀的项目经理专家大师，他最后让项目管理落地。

他肯定也得落地到模板上对吧，所以呢希望这些模板呢，能够对大家带来一些启发和帮助，那接下来呢我们看看啊，这个我们有哪些项目中的这个大家的问题，我可以答疑一下，诶，等一下我ppt哪去了。

我为什么找不到ppt呢，在这。

对接下来我们进入答疑环节，诶这个最大化是怎么理解的啊，知道嗯，答疑环节看一下收集到的问题啊，这个因为时间有限，这个挑几个呃，项目的立项报告，首先第一个问题啊，项目的立项报告是项目的章程吗。

项目的立项报告跟项目的章程不一样，这个项目的章程是在项目立项报告之前的，这个换句话说呢，项目章程嗯，他是这样的，项目立项，理论上来说呢，就是项目立项通常又会分成两个不同的阶段，那其中的第一个阶段呢是说。

这个一般早期的时候，我们得先把一些有经验的项目经理或一些专家，凑一块，我们要大概拟定一下这个项目的目标和范围，以及项的一些高阶的时间点，那这时候出来的东西呢，它并不是一个项目的立项报告。

但是呢它其实也帮助我们去描述了，项目的目标和范围以及具体的内容，所以呢一般要先去做一次初步的评审，然后真正的项目的立项报告呢，它其实要把项目中很多，这个就是我们在项目过程中，除了专家之外。

我们要召集项目中更多的人进来，然后呢要去形成项目中具体的时间点，做具体的评估和分析，那这个时候是真正的要判断是说，我们是不是要开始投钱去干这件事儿，那项目的章程呢。

往往是它是帮助我们定义什么叫这个项目的，然后但是项目的立项报告呢，是帮助我们决定，我们要不要真的开始投钱去干这件事了，所以呢它的详细程度是不一样的，所以立项报告呢准确的来说是基于项目章程。

我们用了更多的人，然后呢对他进行这种分析对吧，进行这种分析测算评估之后，所得到的一个更加详细的报告啊，所以这个所以立项报告不是项目章程，项目立项做的工作呢，其实刚刚我们讲立项报告时大概已经说了。

就是这个立项报告里面所有提的这些事，其实都是项目立项报告中，其实要组织大家做的，对于项目经理来说呢，项目立项报告不是项目经理也这写的，项目立项报告应该是项目经理组织对吧，参与项目中的各个相关方。

包括一些项目的成员，包括相关的领导，组织大家去写，因为那里面的内容非常丰富对吧，所以呢它里面不是项目经理，一个人能写的出来的，所以大家知道这个项目经理啊一定要善于借力，我们最怕的是项目经理吧。

只是自己勤奋的干活，项目经理的一定要善于组织别人干活，大家知道，项目经理这个职位，就是为了组织别人干活而诞生的，我们最怕的是项目经理的技术思维太强，技术思维太强的结果呢，就是项目经理呢自己很勤奋。

自己把别人该干的活都干了，但其实我们都自己把别人干的活都干了，这不是项目经理的行为，这是项目成员的行为或者技术专家的行为，所以项目立项也是一样，项目立项呢要组织，首先我们要知道项目中有哪些相关方。

然后我们要知道领导什么，他的目标和诉求是什么，期望是什么，然后呢我们要去想办法去说服所有的相关方啊，跟我们一块去讨论对吧，这个项目的价值是什么，我们有没有能力实现项目的产品对吧。

然后我们有没有能力进行成果转化，实现收益和价值，更重要的是组织所有的相关方，然后让我们的相关方呢，对于项目的立项的报告达成共识，项目立项的最终的目的是为了让所有的相关方。

对于项目的目标和项目中的过程计划达成共识，这样画在后续开展项目的过程中，因为大家已经达成了共识，我们才有可能顺利的配合，形成这种群体的执行力，下面一个问题呢，你是说项目的总监的职能。

是不是可以由p o的相关人员承担，我们的项目总监的这个活呢，他可以由任何一个部门的人承担，但是呢他必须得是个一定层级的管理岗位，这个取决于这个项目是什么层级的，因为项目总监是个领导，领导具备领导的思维。

pm是一个部门po部门里面也有很多的人，po中有很多的人可能很初级，他并不具备领导的思维，所以他没有办法像领导一样去定义方向，跟作出决策，跟协调领导做出决策，但如果比如说他是pm的领导。

或pm的一个资深专家，那这样的话呢，因为他的资历，因为他的视野对吧，因为他的决策能力，那他也可以可能是担任项目总监的那部门领导，也可以当项目总监对吧，公司的高层也可以担任项目总监，这取决于项目的职级。

那项目总监往往应该是，用一个最能够帮助这个项目去判断它的收益，价值方向，跟决策的人来去承担的，通常情况下这个提示一点，通常情况下，一般项目总监应该是大多数情况下，项目总监是项目经理的直接领导。

因为我们一定要保证的项目总监和项目经理，他俩是同一利益相关方，同时呢项目经理呢，因为呢跟项目总监他俩成绩不一样，所以看问题视角不同对吧，项目总监呢，更多的是站在方向和决策的角度看问题，同时监督项目经理。

项目经理更多的是站在组织协调，跟这个执行这个项目总监，跟委员会的要求角度看问题，然后他俩呢再配合在一起，这时候项目中它就形成了一个对吧，既有领导，又有组织协调的这样的一个这样的工作模式。

呃立项报告跟商业论证的区别，首先呢立项报告中不只有商业论证，商业论证是立项报告中非常重要的一部分，商业论证呢，他更多论证的是说这个项目有没有价值对吧，立项报告中呢他不能仅只写商业论证的东西。

因为商业论证更多的是从这个项目的收益角度，就是评价这个项目论证项目有没有价值，有没有收益的角度去看问题，项目的立项报告中呢，除了这部分呢，他还得这个判断项目的能力对吧，比如说项目的计划啊，干哪些活。

交付物组织人员对吧，然后风险，那这些东西其实都是在项目立项报告中写的，换句话说呢，商业论证它更多的论证是说，假如有个项目产品，然后我们能否顺利实现成果转化跟收益的过程，这是商业论证的过程。

但是立项报告中它包含两部分，它还得包含如何实现产品的这部分过程，然后再包括有了产品如何实现收益的过程，所以商业论证呢它只是立项报告中的一部分，它不是它的全部，一般商业论证中不包括如何实现产品。

因为如何实现项目产品一般都写项目计划里的，而且项目立项报告里边，除了项目计划跟商业论证，他还得写项目组织结构，决策职责对吧，资源这部分也很重要，立项报告呢里面写的是所有，当我们在正式开始实施项目之前。

我们需要项目中所有的相关方达成共识的内容，立项报告的目的是为了建立项目的基线，让所有的相关方达成共识，所以我们后续怕大家容易产生分歧的时候，我们最好在前面都要写在立项报告里。

这样的话目的是让大家达成共识，哦刚刚我们这里边呃，有学员问说项目来源三项分别是什么，那这个我我再我再重申一遍，一般来说我们说项目啊，潜在的项目需求有三个来源，一个呢是这个战略规划分解下来的。

通常公司会做战略规划对吧，有的叫14 五规划，有的叫战略规划，战略规划呢这个规划一定会分解下来一堆举措，这些举措呢会变成项目，这些往往是战略项目，第二类呢其实就是来源于客户。

那因为这个很多项目都是有客户的，尤其是乙方的项目，客户有需求对吧，客户的需求是项目的一个来源，第三呢是自己人的创意对吧，我们说作为公司的员工，我们要有很多的创新对吧，那我们的创新呢它也会变成向的来源。

所以往往这是三个来源，自上而下的战略分解的规划，分解的自下而上的，我们员工的创新，从外部过来的，就是客户的需求，下面一个问题，就是说这个项目的目标和预期的收益，怎么去拆分啊，他因为在很多企业里面嗯。

它通常会有一个常见的现象，就是大家往往用这个收益型的指标，代替了项目的目标，但是这样的项目呢它往往容易出现一个问题，就是尤其是在创新性很强，就是最开始的时候，大家对项目结果不是特别清楚的时候。

如果直接用收益的指标去替代项目的目标，他容易遇到的一个问题是，大家搞不清楚，到底我干什么才能实现预期的收益，但是往往在常规的项目中，他就没有这个问题，因为很多常态化的项目中呢。

因为这个过往长时间的去做类似的工作，大家已经基本上能判断干哪些事，能带来什么样的收益，但是创新型的项目呢是因为你没干过，所以并不知道到底产生哪些项目，产品实现什么样的成果转化，才有可能带来预期的收益。

所以呢这种类型的项目呢，我们是希望是说能够把项目的交付物，项目的成果和预期的收益，这三者分开分开的，目的呢是让大家要分别想对吧，要先想呢我们干什么活，能实现什么样的项目交付，什么样的交付呢。

能把我们的目标用户改变成什么状态，我们的用户改变成什么状态之后呢，他有可能带来给我们带来什么样的收益和价值，这三点分着想，然后再去思考他们之间的关联关系啊。

啊这一点呢讲的最好的就是这个英国的prince to，里面他有一个章节就是项目的商业论证，项目的商业论证，其实重点讲的就是项目的产出和成果，以及收益之间的关系啊，他其实目的就是为了把单一的项目的目标。

拆成三个不同的目标，这样的话呢，我们更容易判断项目目标实现的路径，还有一个问题呢，就是说这个哦我们这里边有学员问，是说是不是立项报告，就需要把所有的资源和岗位都说这么清楚啊。

这个取决于呢在我们自己的公司里边，我们的项目的立项报告是在哪个阶段出现的，我们说虽然都叫立项，但我们会看到在不同的公司里边，这个立项的阶段是不一样的，那准确的来说呢，我们一般会把立项呢分成两个大块。

其中的一个立项是内部的立项，第二个立项是相当于是这个真正的立项，或者是说呢预立项和立项，因为呢这个立项的前期呢，他最开始的时候，如果我们说这个项目一上来，这个项目的目标啊。

跟项目的定义和范围都没想特别清楚的时候，我们就召集一大堆项目成员，然后凑一块，把这个项目中所有事都说的特别清楚，这事儿有可能会浪费资源，因为很有可能讨论讨论，从而发现这项目不值得做。

所以通常采用的方式呢是说先用少量的资源，就是比如说项目经理，项目总监，个别优秀的专家，那大家呢先把这个项目初步的目标范围，这个跟这个这个时间线都讲清楚，这个可能会叫玉立项。

然后之后呢如果这个这个预立项得到了审批，大家觉得这事挺值得干的，玉立项的目的是判断这件事值不值得干，如果预立项觉得这件事值得干了，那这时候我们在进行正式的立项，这个正式的意向呢是我们要组织一帮人。

详细的去分析和论证，这主要判断的是什么呢，这件事我们有没有能力干，所以呢立项其实又可以分成两个阶段，前一个阶段判断的是项目值不值得干，用少量的人出一个相对高阶的立项报告之后呢。

我们再把更多的人召集在一块儿，详细的去分析这个项目的过程，判断的是项目的可行性，那这个时候呢，就要把我们刚刚立项报告中的那些东西，都要讲清楚了，因为你如果不讲清楚哪个东西没讲清楚，一旦进入实施阶段。

那个没讲清楚的事，都可能在这个过程中变成风险和问题，行这样这个因为这个咱们基于时间的关系啊，现在已经到了九点半了，然后呢，所以这个嗯可能有些其他的问题，我们就不能再继续回答了，然后将来呢。

这个我们下次在开展这个在线活动的时候，我们还有机会再回答，就有些活动可能这次没回答，我们争取下次的活动再回答，然后呢，这个我希望呢，我今天的讲座呢能够对大家有所帮助。

虽然呢我们其实貌似只是去想这个简单的，项目的工具模板，但其实这个工具模板的背后呢，它其实蕴含了很多的这个项目管理的思想方法，然后呢真心的希望呢今天的这个讲座呢对吧，不要白白的占用大家的宝贵时间。

尤其是520的这么宝贵的一个日子对吧，然后大家的牺牲了约会的时间，然后来这听讲座，然后呢，所以真心的希望呢这个今天讲的这些内容，能够对大家实际的工作能带有所帮助啊，好谢谢好的。

非常感谢薛洋老师的精彩分享，大家感觉讲的怎么样，如果特别好的话，请打三个六，让小杨老师看到哦，有三个六吗，刷起来三个六快点，好的，现在已经深夜了，现在的时间是21：33。

翔老师进行了很多的一个项目管理的干货，的这样一个分享，然后下次呢讲座请大家及时关注一下，我们的一个在线的项目管理的那个公众号，就可以的，好的，今天讲座现在要准备结束了，感谢大家的参加，520快乐拜拜。

项目运行环境-PMP系列第七讲-之之喂知知 - P1 - 之之喂知知 - BV1CuHaekEqq

训导处报告，训导处报告3年二班，周杰伦，马上大家好，今天开始我们PMP系列第七讲，项目运行环境，我是孜孜魏孜孜，先来看一下概述，项目所处的环境，可能对项目产生有利或不利的影响。

这些影响主要来源为事业环境因素和组织过程，资产，事业环境因素源于项目外部，往往是企业外部的环境，事业环境因素可能对整个企业项目组合，项目集或项目产生影响，组织过程资产源于企业内部。

可能来自企业自身，项目组合项目及其他项目或这些组合，事业环境因素，世界环境因素是指团队不能控制的，例如火山地震，他们将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件，事业环境因素可能来自组织的内部或外部。

事业环境因素是很多项目管理过程，有些是大多数规划过程的输入，事业环境因素，可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目产生积极或消极的影响，我们为大家举个例子，比如现在大环境不好，钱大家都拿不出来。

这么可能企业就会降薪裁员，那么你的人员就会受限制，项目进度很可能会受影响，如果环境好了，那人员可能会得到扩充。

那么你的项目进度可能就会有积极影响，事业环境因素来源主要分为内部和外部，内部总共有6。1，组织文化结构和治理，二设施和资源的地理分布，三基础设施四信息技术软件，五资源可用性，六员工能力，外部总共有8。

1，市场条件二社会和文化影响与问题，三法律限制，四商业数据库五学术研究，六政府或行业标准，七财务考虑因素，八物理环境要素，书上也为我们列出了项目章程，包含了事业环境因素，总共有6。1，政府或行业标准。

二法律法规要求或制约因素，三市场条件四组织文化和政府氛围。

五组织治理框架，六相关方期望和风险临界值，这里有这么一道题，大家看一下，问以下哪个说法是错误的，A，事业环境因素可能对项目产生消极和积极影响，正确，事业环境因素包括组织治理和组织结构正确。

C事业环境因素乃至组织内部和组织外部正确，D项目管理过程不会更新，事业环境因素，错误会更新，再来看一下组织过程。

资产，组织过程，资产是执行组织所特有并使用的计划过程，政策程序和知识库会影响对具体项目的管理，组织过程资产来源，包括任何项目执行组织，可用于执行或治理项目的任何工件实践和知识。

还包括来自组织以往项目的经验，教训和历史信息，组织过程资产可能还包括完成的进度计划，风险数据和增值数据，在整个项目期间，项目成员可对组织过程资产，进行必要的更新和增补，组织过程资产由两部分构成。

第一部分，过程政策和程序，通常由PMO或项目外人员更新，二组织知识库。

通常由项目组成员更新，组织过程资产中的过程政策和程序包括三部分，分别是启动规和规划，执行和监控，收尾内容比较多，我就不给大家读了，大家自己看，在书中也为我们指出了，项目章程中的国组织过程资产。

应包括组织的标准，政策，流程和程序，项目组合，项目及项目的整体框架，监督和报告方法模板，历史信息与经验教训知识库。

组织知识库六部分构成，一配置管理知识库，二财务数据库，三历史信息与经验教训知识库，四问题与缺陷管理数据库，五测量指标数据库，六，以往项目的项目档案。

有这么一道题，大家看一下，问组织过程资产可分为A过程，政策与程序和组织知识库，这是对的，其他的三个选项都不完整，再来看一下下面这道题，问以下哪个说法不正确，A组织过程资产是来自项目执行组织。

有助于项目获得成功的任何组件实践和知识，对B以前项目的进度计划，风险数据，政治数据都是组织过程资产的例子，这是对的，C只有在项目结束时，项目团队才更新组织过程资产，这是错的。

我们全过程都需要更新，本节我们主要为大家讲解了组织过程，资产的概述，事业环境因素和组织过程资产。

下一节我们将为大家讲解项目管理办公室，我是孜孜魏芝芝。

项目进度管理概述 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1ix4y177ah

好，那今天开始呢我们来讲第六章，项目的进度管理啊，那么进度管理呢，应该说在整个项目管理的过程当中，或者是领域当中呢是比较重要的，因为呢我们都知道项目呢它具备临时性，这个临时性的特点呢。

就决定了项目一定是有明确的开始跟结束时间，或者说他是有工期限定的啊，那么为什么要给项目限定工期，因为呢我们的项目必须在一定的时间内去完成，正是因为有了这个时间的一个约束啊，那我们对进度管理呢。

就要做到什么样高效有效啊，否则的话一旦进度出现失控的一个情况，或者说没有有效的去管理进度，会产生什么样的后果和影响，相信有做过项目的同学呢，一定是非常的清楚对吧，比如说我们进度一旦延长或者是延迟。

那么至少会有出现一个问题，项目的什么呀，风险增大了，对不对啊，我们通常有一句古话说得好，叫夜长梦多是吧，你如果没有尽快把这个项目做完，拖的时间越长，它面临的不确定性啊，或面临的风险就会越多，第二点呢。

项目进度的一个拉长，它的成本是一定会增加的，对吧啊，因为你攻击拉长这些人工啊，资源啊啊都是需要花费一定的成本，所以对进度对于这个预算是会产生影响，所以呢对项目中的一个进度管理。

把它管好还是非常非常的有必要啊，而且这一章呢应该涉及到的知识点，也比较的多啊，也开始涉及到计算啊，所以呢我希望大家能够好好的学习。

进度管理这一章，那么首先我们来看一下项目，进度管理的核心概念，那其实呢整个进度管理，我们也可以管它叫什么呀，项目的时间管理管时间，对不对啊，那么我们怎么来管时间，怎么样通过一定的步骤来规划我们的进度啊。

所以呢这个过程啊，或者说这个领域呢，他主要的做的事情就是以下几步，第一步选择进度计划的方法，你打算用什么样的方法来规划你的进度啊，这里面有说比如说关键路径法啊，敏捷方法，那所以呢我们要依据我们的项目。

它的一个特点来选择我们制定进度的一个方法，就是这是第一个，第二个呢将特定的数据，比如说我们等会会讲到的活动计划，日期持续时间，资源依赖关系跟职业因素等等等等，这些因素呢放到我们的进度计划这个模型当中。

来创建我们的进度计划模型啊，我们把这些相应的这些数据汇总在一起，找出它们之间的相互的关联，最终得到一个进度模型，那么通过以上的工作呢，我们就要输出了项目进度计划这个成果啊，所以在这个过程当中呢。

我们要得到一个项目的进度计划，那也说说明了我们要得到一个叫做什么呀，另外一个基准叫进度基准啊，我们之前已经学过了一个基准，叫什么叫范围基准，那么在这个过这个领域里面呢，我们会得到另外一个基准叫进度基准。

那我们在整个整个项目的过程当中呢，要维护进度基准的一个权威性，因为我们不能随便打破这个进度基准，如果要对进度基准进行变更啊，或者是要进行一个修改，那么我们要走整体变更控制流程，那么在整个项目期间。

要保持进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得，对风险的加深以及增值活动的设计而调整，那么这个怎么来理解呢，就是说这个呢你既要维护他的一个进度基准，但是呢又要说了要灵活对吧，你不能够说我制定完之后。

我就不管他了，就一定严格按照这个来，因为项目的过程当中会发生很多的变化，比如说有一些新的技术的生成，你原来说又采用这种技术，他可能需要一个礼拜的时间，但是现在有新的技术了啊。

可能只要三天的时间就能够完成了，那么这个时候呢，你就要对这个东西进行一个调整，对基准进行一个调整，也可能我们在一开始的时候，我们之前有讲过是吧，叫滚动式规划，在讲w bs的时候。

一开始我们是规划的很详细，对于近期的活动，我们规划的非常的详细啊，甚至具体到每一天，甚至到每一个小时都有可能，但是对于比较远的活动呢，我们可能规划的就比较粗略了，因为呢我们把它叫规划包对吧。

那等到进度到了这个时候的之前要做之前，我们再来对它进行展开，进行详细的规划，那么这个活动呢也是需要去更新，我们的进度计划，使它保持一定的灵活性啊，所以这个是项目进度管理的一个核心的，两个概念啊。

两个概念，另外呢一些发展趋势和新兴的实践，我们也了解一下就可以了，比如说具有未完项的迭代进度计划，什么叫未完项，也就是我们之前说过的什么呀，待办事项对吧，我们说在适应型或者是敏捷型，的生命周期当中呢。

我们采用的也是其实也叫做滚动规划，就是把近期最着急，最优先的这么一些一些进度和活动，我们把它拿出来，先做详细的规划啊，比如说把需求记录在用户故事当中，按照一定的优先级排列。

然后呢在规定的时间和内开发产品的功能，那这个怎么来理解啊，我们可以来稍微说一下，在敏捷的过程当中呢，我们通常是有几个东西，几个概念，后面我们讲敏捷的时候会详细的讲，在一个冲刺里面的一个时间。

哪一个冲刺里面的一个时间通常是固定的啊，固定的啊，时间是固定的，一般呢两周到六周的时间我们称为一个迭代，称为一个迭代，或者说成为一个scream啊，成为一个冲刺啊，那么两周到六周。

假如说我们说是定两周吧，好两周里面我们这样就得到了一个叫什么呀，时间和两周，两个礼拜啊，two weeks啊，两个礼拜，那么我们两个礼拜要干什么，其实这也是涉及到进度的问题，对不对。

因为时间已经给你恰好了，那么我们会怎么样呢，我们会在这里这个所谓叫未完项啊，未完下，我们刚才说了未完项也叫待办事项列表，那么我们的产品负责人会在这里面呢，列出我们这回项目里面，整个项目所有需要做的事情。

他会以用户故事的形式来表现啊，那比较详细的可以确定的，我们管它叫用户故事，那么比较宏观比较宏大的，我们叫什么呀，之前有说过叫史诗是吧，史诗级用户故事啊，那我们这个制定好整个的未完项都是这些。

那么接下来我们会通过什么呀，迭代的一个准备会啊，来我们来确定我们在这一次迭代里面，要完成的事项啊，比如说在这次迭代里面，这次scream里面我们要完成三个东西啊，三个东西，那么这三个东西呢是谁来定呢。

是团队来定的啊，团队来定的，团队呢会一开始先对自己的这个整个，就比如说在两周里面，这个能完成多少故事点做一个估算啊，比如说我在两周里面我能完成过，大概我能完成这个30个故事点好吧，30个故事点。

关于故事点的估算，我们后面也会讲，他有一个方法可以用一个一种估算的方法，两个礼拜我能完成30个故事点好，那么我们接下来就开始来来在开这个冲刺前，这个迭代会议的时候，我们就会说来。

第一个用户故事包含了多少个故事点好，它包含了十个故事点诶，那么第二个包含了多少个哎，包含了十个，第三个包含多少个，包含了十个，好，正好满足我们两个礼拜里面，能完成30个故事点好。

那就进入到我们的冲刺里面，那假如说我们研究完之后，这次迭代结束了，下一次迭代开始的时候，我们挑了第四个雇用户故事，跟第五个用户故事啊，或者说456456用户故事啊，然后呢。

团队来评估这个用户故事需要多少个故事点啊，假如这个需要20个啊，好这个需要多少个啊，这个也需要20个啊，这个需要多少啊，这个十个好，那么只需要50个故事点，超出了我们什么呀。

我们这一个冲刺所能达到的极限，那么我们就会商量我们是不是第四跟第五，看哪个最更优先，我们优先完成哪一个也保持我们的什么，比如说我们留下四跟六三十个故事点好，我们把它放到我们的这。

下一次第二次通知来把它完成啊，所以这个呢涉及到故事点的一个估算，那么这里面的一个进度管理呢，其实就相对来说比较的什么呀，比较跟我们传统的不一样了，他是在要做之前才来规划我们要做多少事，而且时间是固定的。

在这次迭代完之后，我们是要完成这些的，假如出现没有完成的情况怎么办啊，假如世界没有完成的情况，那么我们可能就会出现没有，不是变更哈，可能就会说把这个未完成的这个用户故事。

是不是我们可能是放到下一次迭代去完成，还是怎么样一个情况啊，所以这是在敏捷环境当中，我们有这样的一个一个方式啊，所以大家看建造之前先优化用户故事，然后呢在规定的时间和内开发产品功能啊，在规定时间内完成。

然后适用于呢向客户交付增量价值啊，小规模小小幅迭迭代，同时允许并行开发量大，内部关联小的功能的好处，允许在项目整个生命周期内进行变更，比如说我们开发的这个刚才说的这个东西啊。

这个这个里面用户故事它的体量很大，体量非常大，都是用史诗级故事对吧，那么我们可以怎么样啊，同时引入几个敏捷团队对吧，有几个敏捷团队来完成，比如说我把它分为几个模块，这里一个模块，这里一个模块啊。

这个模块由项目a负责，项目组a这个模块由项目组b负责，那么他们每一个人都其实都得到了一个，未完项的列表，是不是，然后也可以按照这种方式继续的去推进。

所以这里面就说了，他的意思是什么呢，允许在整个周期内并行开发量内部关联较小啊，两个模块是相互独立的，你可以用这种形式，第二种趋势呢叫按需进度计划啊，基于资源理论，来自于精益生产的拉动式进度计划啊。

这个呢比如说我们后面会讲到看板，什么叫精益生产，精益生产这源自于日本的一种生产方式，就是说什么呢，以前啊以前啊大家生产的东西，就是我今天备备一些料，对吧啊，完了之后呢安排几台生产线。

然后就开始哐哐哐哐哐开始在做了啊，然后呢会出现什么情况呢，出现第一道流程啊，他比如说有第一道流程，第二道流程啊，第三道流程好，那这个时候会出现什么情况啊，第一道流程原材料准备了，这些做完好。

马上要到第二道，但是第二道流程呢它会出现怎么样，它没那么快啊，没那么快，他会在这边积压很长的一个时间，或者说碰到了问题，它的产能是比较慢的，那么结果他没有完成第三这个流程，他就没办法开始啊。

然后呢一这个流程呢又拼命的，往往这边一直一直生产对吧，他都停不下来啊，它卡住了，他也做不了，那最终你你说你这个生产出来的东西，能够能够及时的交付吗，不行，所以精益生产是怎么样呢。

就是在每个流程里面最多能生产多少呢，我给你按看板的形式来来做，比如说呢在第一个里面我允许你做100个啊，你的产能是100个好，到我这边变成50个啊，我允许的最多是50个，你每次给我的只能是50个好。

那你比如说一你每次就会说，那我就生产50个对吧，我给你50个啊，这50个我能消化，我再给下一个流程啊，你不会去说我一开始就生产100个，那100个完了之后呢，你没有交付到下一个环节。

你就没办法再生产100个啊，这个讲大家可能现在听不大懂啊，没关系，我们后面讲敏捷的讲看板的时候会详细来说啊，这是按需精益生产，这是节约资源啊，他的做法呢在资源可用时啊，立即从未玩象根里面提取出来，用。

适合在持续运营的环境中以增量式开发产品啊，任务规模相对类似，可以按照规模和范围进行组合的工作啊，这叫按需进度计划，这个我们大家先了解一下，后面我们将敏捷的时候会细细展开啊，然后在敏捷和适应性环境中。

需要考虑的因素是什么呢，适应型方法采用短周期来开展工作啊，表现为迭代进度以及呢拉动式按需啊。

然后呢在大型组织当中可能存在小规模项目，跟大规模的项目呢合在一起，那需要制定长期的路线图，那么要成功的实施适应性方法，项目经理的需要了解，如何高效地使用相关的工具和技术啊，比如说我们的迭代冲刺会。

那比如说我们的这个呃呃这个这个看板，这些工具和技术，我们都要灵活的去使用啊，依据项目的不同来灵活的应用好。

项目风险管理概述 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1C14y1z78e

然后接下来我们花一点时间，把风险管理章给大家起个头，风险管理这章啊，实际上这个是离大家工作可能会比较远，其实做做得最不好的就是风险管理不重视，就像，啊，就像其实跟这风险管理这样结合到疫情去去记。

你倒比较容易记啊，就像经历过疫情这个事以后，大家现在普遍都具备了那么一点点，风险艺术对吧，但是这种临时的事情啊，一旦变成长期变成常态化的事情，大家这个风险意识啊就会慢慢慢慢慢疲劳是吧，麻痹大意。

这于是就会出现了一些什么歌地亚零星啊，又出现了一些问题，所以风险意识，风险意识我们做一些临时的事情，临时的事情，这个风险意识就尤为重要了，你要说常态化的事情确实是那么久，病床前无孝子，就这个道理。

时间太长，时间受不了对吧，但是临时的事情我们也咬咬牙努努力，还是需要值得花一些时间和精力去去分析，这个经历过疫情，你就想吧，疫情一开始大家风险意识都非常高，草木皆兵对吧，防火防盗防防治，草木皆兵啊。

任何一个风险点都不放过，各种各样的朋友圈，什么什么微信群找资料找信息啊，看看怎么来不让自己传染上，找到各种各样的风险点，找到各种各样的风险点去看看怎么办吧，能不出门就不出门，能少接触就少接触对吧。

不得不出门的怎么来消毒，开窗通风，把邻居一咳嗽马上关上去，风险意识非常高，那对项目来说也如此，项目刚才讲那张叫插图啊，我也不不带反复念了吧，前期不确定性高，随做随着工作的开展，这些不确定会越来越少。

那变更的代价，变更的代价，项目后期非常大，所以虽然虽然不确定性会越来越小，但是这些风险万一它一旦发生，产生的影响会比较大，所以这一章就在强调这个事儿我们怎么去做。

那怎么去做，一共分成了六个六个管理过程，这六个管理过程学过p mp第六版的同学，要忘掉那个实施风险，应对那个管理过程，第六版是七个，那第一个管理过程规划风险管理，这没啥收到就去分析呗。

我们这个项目风险咋管，写个指导性的计划，所以叫定义，如何实施项目风险管理活动，怎么去识别，怎么去实施定性，怎么去定量，怎么规划，应该如何去控制风险，告诉我们后面视频怎么去开展。

那告诉我们后面这些事怎么去开展，之前我们要先有一个东西叫定义，这是至少要记住的啊，叫风险的概率和影响定义，先说清楚，对咱这个项目来说，什么算是低风险，什么算是中风险，什么东西算是高风险，就像疫情对吧。

我们先搞清楚，我们在低风险地区还是中风险地区，还是高风险地区，这个事情搞清楚了之后，我们后面的行动方案才能明确呀，才知道怎么办对吧，低风险地区啊，不用扫码了，户外不用戴口罩，现在也不用喷酒精消毒了。

不用管这么严，核酸钾也不需要了，中风险地区不一样对吧，需要戴口罩，需要到处扫码登记，还需要什么什么往来出差，需要什么核酸证明高风险地区就索性就呆着吧，别动了对吧，不要流动了，少流动，减少不必要的流动。

先想办法把这个东西控制住，那对项目来说也如此，咱们先要提前说清楚，到底对项目来说，什么是低风险，什么是中风险，什么是高风险，后面我们找到了风险以后啊，才能知道知道知道知道这些事情怎么去处理。

那对项目来说，什么是中，什么是低，什么是高，再拐个小弯，这个取决于项目的具体情况，取决于项目的具体情况，取决于公司的情况，这句话其实说白了就是，我现在有一个亿的一个项目，然后啊员工跟我说呀，对吧。

不说涨多少钱呢，100块钱，这都不叫事儿，小事儿小事儿，毛毛雨，那以此类推，我现在有个100块钱的项目，涨价100块钱，这事儿就大了，这事又大了，以此类推啊，我们要根据公司的情况。

根据我们和甲方签的协议，根据公司有钱没钱，根据我们的范围，进度，成本质量，我们的分析结果来评估，还是否出现了一些会影响我们实现目标的，这些因素会影响到范围啊，进度啊，成本啊，质量啊。

至少我们能够考虑到一个时间，一个前让项目延期一个月，两个月，三个月，一秒钟，两秒钟，三秒钟，这个事情他们的重要性，重要程度是不一样的，影响我们项目100块钱，200块钱，十块钱没关系啊，1000块钱。

1万块钱，一个亿十个亿，八个亿，这事儿也不一样，所以我们在规划风险管理的时候，先把这个搞清楚，对答案，项目来说，对咱项目来说吧，可能100块钱的就不叫事儿，低风险可能什么什么1万块钱重新写啊。

100块钱的不叫事儿，低风险可能1万块钱到5万块钱，还这个区间，我们还咬咬牙能撑得住，中风险大于5万，收不了了，受不了了，高风险大家炒股也如此吧对吧，股价浮动1%也没关系，股价浮动到5%到10%。

受不了了，超过15%绝对受不了对吧，小心脏扑通扑通的，所以根据根据项目的情况，根据企业的情况，公司的情况，还要根据人的情况，因为为什么要说炒股呢，有的人赔到了1%哎呀，不行了，受不了了，割肉了。

有有的人赔了50%对吧，气定神闲，没关系，小事儿不在乎，所以其实每个人每个人对这个风险它的重要性，它的感受起了个名字叫风险的态度，态度啊，偏好啊，都是这个意思啊，态度和偏好不一样，有人喜欢冒险。

有人不喜欢冒险，比较保守，所以根据这三个因素，我们来决定对项目给出一个定这样的定义啊，低风险中风险，高风险唉，这是规划风险管理最重要的一项工作，是未来整个项目风险管理的基础对吧，如果碰上土豪的企业。

又是土豪的项目，再加上土豪的领导，领导和你说了，反正这个项目啊一共100万100一共100万，亏损什么10亿蚂蚁咱都扛得住，没关系，随便造可劲造毛毛雨，这种情况下，所有的风险就全都是低风险对吧。

那如果碰上我们需要赚钱的项目，甲方又比较抠，公司现在经济形势还不太好，那这个项目我们可能赔个十块八块的都受不了，所以规划风险管理，除了且各个管理过程的指导指导手册，风险管理计划。

那风险管理计划里面一定要记住这个风险，概率和影响定义，把这个东西搞清楚，后面我们在看书的过程中还会发现，根据风险的概率和影响定义，我们还要总结出一张图叫概率和影响矩阵，有了概率影响定义。

有了概率和影响矩阵，后面第二个管理过程都不用讲，第三个管理过程也不用讲，第二个管理过程是识别风险，就是找风险，第三个管理过程叫实施定性，风险分析是评估这个风险发生的概率和影响，来对风险做排序。

概率和影响，比如说这个影响100块钱，1000块钱，1万块钱诶，它的影响大小就决定了它优先级的高和低，重要性的高和低，那这个高和低到底100放到哪儿呢，取决于刚才得出来的风险概率和影响定义。

公司说了1000块钱以下都是低风险对吧，1000~5000是中风险，5000以上是高风险，现在有一个风险可能会让我们超支1000块钱，这就属于一个中优先级风险，有一个1万块钱的属于高优先级风险。

以此类推啊，这是我们要现在知道这么多知识点，那只知道影响不行，我们还要考虑概率，还要考虑概率对吧，明天可能亏损1万块钱，明天可能亏损1万块钱，概率是多少呢，万分之一还记得刚才说吧。

常态化以后有侥幸心理了，唉侥幸心理就是这个概率，我们还要看概率，万分之一还没关系，有的人喜欢冒险，觉得这不要不重要，有的人比较中庸，也觉得不重要，有的人比较保守，1%受不了，受不了。

每个人对这个概率的感知感受也不一样对吧，1%，万分之一，1‰，百分之百，80%，70%，那不同的概率我们还要考虑了它发生的概率，发生的几率也会决定这个风险的优先级，所以现在在刚才的基础之上。

我们在这个概率和影响定义里边还要加上概率，说清楚，对这个项目唉，比如说发生的概率啊，达到70%以上了，大概率事件了，然后导致我们工期唉成本吗，成本影响是1万，我们认为是一个高优先级风险。

如果在这个概率以下，我们还能接受，我们赌得起，就像大家打麻将一样吗，玩扑克对吧，也一样，都是概率啊，所以这是前三个管理过程，前三个管理过程啊，第一个管理过程出概率和影响，告诉我们高中低风险都是什么样子。

这个称之为概率影响定义，第二个管理过程是找风险，去看看整个项目里面都有哪些不确定的东西，把它找出来，第三个管理过程是评估这个风险，发生的概率和影响，然后使用我们的定义得出这个风险的优先级。

所以讲到这么多，前发过程讲完了，然后第四个管理过程是实施定量风险分析，这个需要单独讲关键词，先记一记整体目标，关键词是整体目标，这段下这段听完了听完了想一想，咱之前讲到过一个三点估算，又讲到了标查房产。

如果我们项目里边有很多个活动对吧，每个活动有一个最乐观，最悲观，最可能有这么三个数字，有这样三个数字，就说明这个活动，它的工期或者是成本存在着不稳定的现象对吧，快的时候一小时，慢的时候两个小时。

大多数情况下可能1。5小时，不确定，从我家到公司到底多长时间拿不准啊，除非车街上一辆车都没有，那这个时间我才有把握，否则不确定，那既然存在着不稳定，我们来评估这个活动在一定时间内完成的概率。

于是我们用了标准差算，用这个最乐观，最悲观最可能算出来期望时间，又用最大减，最小除以六，算出来标准差，然后啊我们结合到正态分布，那三个概率正一个标准差，两个标准差，三个标准差概率六十八九十五。4%。

四九十六。72，根据期望值，根据标准差，我们就能够评估这个一项活动，单一活动在一个区间里发生的概率，然后如果存在着多项活动，多项活动，每项活动都有这样的不确定性，我们都可以得出一大堆概率，好。

那接下来我们要想办法评估整个项目的工期了，评估整个项目的工期，我们就需要有一个进度模型，也是模型吧，然后把每个活动这一大堆数据，这一大堆数据都得放到模型里面去，比如说活动A在三天内完工的概率是，50%。

四天内完工的概率可能是51。7%，五五天内完工的概率五十五十八五十九，以此类推，每一项活动都有一大堆一大堆一大堆的概率，这数据对吧，想一想那个正标本就干这个事儿啊，有了这么多的数据，然后带入到这个模型。

我们才能得出整个项目工期的概率分布，整个项目工期的概率分布，就是项目在三个月内完工的概率，比如说30%，三个月加五天是40%，加十天，50%，以此类推啊，就能够得到项目的里程碑概率分布图。

项目的工期一的概率分布就是项目的。

整体整体目标，所以它会得出我们项目的整体的，进工期的概率分布，项目的整体的成本的概率分布，前面我们三点估算，算的是单一活动或者是几个活动，那如果我们的WBS里面有很多工作包，这些工作包下面有一大堆活动。

如果复杂项目，如果是复杂项目，我们都需要有我们的进度模型，把这些数据带进去，得到整个项目的工具概率分布，所以这是定定量风险分析，干这么干的这件事儿，看到他要想到三点分布，三点估算就是建立一个模型。

输入各种各样的数据来进行模拟，得到整个项目工期的一个概率分布，知道我们在一年一年，一年半，两年，3年四年还需要多少时间完成整个项目的工作，这是第四个管理过程，后边两个管理过程就简单了，规划风险应对。

看名字就不用解释了，规划风险应对，制定应对措施，所以制定提高机会，降低威胁的方案和措施，就想策略，比如疫情期间我们测体温，戴口罩消毒对吧，晒太阳提高免疫力，锻炼身体都是为了降低威胁对我们产生的影响。

降低威胁发生的概率，尽尽量的让我们不传染，少接触，所以就是规划这些风险的应对措施，然后最后一个管理过程控制风险也被删除了，什么实施应对计划什么的，跟踪识别的风险监督，看看有没有残余的风险啊。

看有没有风险，有没有新风险，看评估风险管理过程的有效性，就是控制过程做的事情，看看这事儿干的怎么样，哪些地方做得好，哪些地方做的不好改进，所以这是大概这风险这一章，六个管理过程最核心。

最核心最核心的是前三个要回顾回顾那个道理，然后定量风险分析把它想到三点估算，三点估算估算的是个体，我们来评估整体规划风险应对考点，重要的考点一定是这个机会，怎么应对威胁，怎么应对，应对策略。

怎么回避转移，减轻接受，开拓，提高接受，要知道这个应对策略，所以这是大概这一章。

领导力原则--俞敏洪 - P1：01 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

人才原则，人才我觉得是啊啊分成分成两种人才，第一种是长期人才，我把长期人才叫做是占有型的，比如说我一直认为。

像这个新东方的这些核心管理干部啊，这是以当时的王强，徐小平其实也都算是长期占有，长期占有什么概念呢，就说你们的价值观，价值体系必须是一致的，那么所谓的短期立交什么概念呢，就说其实除了长期人才。

是有短期人才的，这个短期人才是什么概念呢，他在这个阶段能帮你起到重大的作用，并且呢帮你把公司的某个层面，给你带上一个台阶，那么他可能在长期发展中间不适合在这儿干，但是呢它至少帮你推动这个企业的发展方面。

能起到比较大的作用，那么你跟他的交换其实非常简单，就说它给他足够的报酬，让他把这件事情干好啊，这是短期人才，那比如说啊以刘邦为例，萧何张良绝对是刘邦一辈子的这个长期人才，长期占有啊。

那所以呢刘邦对萧何张良是没有任何，他们三个人之间没有任何二心的，实际上，但是呢韩信很明显的就被刘邦借断为，是阶段性人才是吧，所以呢尽管刘邦一开始就对韩信有不满，尤其是当韩信打下了山东，要求这个刘邦呃。

把他封为这个假齐王的时候，当时刘邦是拍案而起，想要把他给骂回去，他的姓使过来以后，但是萧何非常聪明，萧何踩了刘邦一脚，刘邦也非常聪明，马上明白了，这个时候如果骂一顿韩信，韩信就真的独立了。

就变成了韩信呃，刘邦和项羽三足鼎立了，就是三国演义将会提早200年实现是吧，所以刘邦拍案而起的同时，马上改变了口风，说封封封封P个假王啊，要封就封真王嘛是吧，结果呢就封了这个韩信变成了曾王。

那韩信觉得刘邦对自己非常的好，这个那最后就倒过来，从山东南下，帮着这个刘邦把实力埋伏，把这个项羽给消灭掉了，好但是由于韩信是个阶段性人才，大家都知道最后的结果是汉帝国成立以后。

刘邦依然把韩信给灭掉了是吧，当然刘邦这样做是很不地道的是吧，很不地道啊，新东方也有很多这个阶段性的人才啊，但是呢到最后都是这个，以拿到非常好的利益回报以后在离开新东方啊，就这样的，比如说其实很简单。

新东方包括新东方的这个第一批，那些这个下岗工人，老太太他们到实际上某种意义上是阶段性人才，因为新东方刚开始的时候，就必须干又苦又累又脏的活，这些老太太最后过了这个56年以后，我发现站在新东方。

新东方就被他们给弄没了，所以到最后的结果完了，这些老太太去退退下去，那退下去的同时，我给了他们每人5万股新东方的股票，当时新东方的股票一股只是一块钱人民币，后来有几个老太太说，我们不要这个股票了。

你就给我现金吧，我拿5万5万块钱现金，你想在9596年的时候，拿5万块钱现金是比较多的一件事情，结果后来我跟他们说，你们一定要留股票，这个股票未来一定是很值钱的，还有两个老太太最后不相信，拿了现金走了。

其中还有一个老太太最聪明的5万股流到今天，这个5万股现在每股值90美金，大家算一下多少钱是吧，很聪明嘛，就说实际上就是一种，就说你为什么我当初用这些老太太，用他们的长处，你让大学生来天天这个干累活脏活。

他们是干不了的，但同时呢用仁慈来说，要警惕分离，我刚才讲到刘邦和和这个韩信的例子，就是就说你要有一种防范，你底下的人跟你拆出去，重新跟你对着干的这样的本领，那这件事情说细了是不太容易说的。

但是说大了以后就意味着什么，意味着就说你一旦出现这样的情况，你这个公司如果没有深厚的基础的话，基本就完蛋到新东方这样的程度，已经不怕任何个人单独出去干了，因为他不可能把新东方给分类出去，这件事情是吧。

但是如果你的公司是比较小的公司的，就很容易出现这样的事情，新东方出现过这样的事情，当时新东方这个刚开始做的时候都是大班教学，所有的课程，我后来发现老师是很容易分类出去的，所以所有的课程我都会教。

但是就一门课我不会教，就是GIE的数学逻辑课，我是不会教的，因为我本身数学水平很差是吧，当时我用了这个数学如界的老师，我给了他最高的工资，因为这门课我不会教，但是呢他依然发现了。

就说如果俞敏洪不会教这门课的话，我是可以不断的要利益的，要到最后我就已经完全受不了了，为什么呢，他说总共四个老师教40次课，你必须把这个所有学生交的费用的1/4，给我，那1/4。

我说那我的市场费用做较小的费用怎么办呢，他说这个我不管这个从其他三个老师那学呢，其他三个老师反正你也能教我这门课，你不能教你就得给我1/10的钱，那最后我当然给不起是吧，如果给他的话就完蛋了。

我给他1/4，别的老师也会要1/4啊是吧，当然在当期我是给他的，我所做的事情非常简单，在当期还剩下的一个半月的时间之内，我用最快的速度培养出来了四个数学逻辑老师，如果因为充分的发现了。

如果我再只培养一个，最后这个老师依然会拥兵自重，大家到这最怕的拥兵自重嘛，所以呢这就叫做防范分类，当然后来最后来结果，新东方的卢记数学老师最多，为什么，就因为这门课我不会教，所以他最多，而别的任何老师。

他只要说我想离开教室，至少我还能走进教室，先去顶一下，你知道吗，所以大家明白了吗，也就是说当你发现你这个人才一旦要离开，你对你的公司会造成崩溃性伤害的时候，你一定要有非常好的备用人才在背后。

而且省市必须要求有这个备用人才在背后，而且这个备用人才必须跟你是一条心的，这件事情其实非常重要。

好团队原则，团队原则呢我说的这个四句话，就是这个团队原则是什么概念呢，就是所谓的价值一致，能力多样，跨代结合就是充分授权。

这个其实也非常的重要，就说我在新东方把握的一个最重要的一个特点，是，就是所有的核心团队，必须跟我对，新东方想要成为一个什么样的新东方的想法，必须高度一致，就说新东方曾经有不一致的情。

这个时候就是我说的就是06年上市到14年，那后来我对团队进行了就是重新整理，重新整理以后，凡是不想一致的都离开了新东方，那么现在新东方依然是价值一致的，当时徐小平王强跟我在一起的情关，天天打打闹闹吵吵。

因为我们都是北大出来的，那就属于打打闹闹，才不会把新东方伤害掉，但是呢第二个要能力多样，你看我跟徐小平，王强他们在一起的时候，我们能力非常趋于一致，我们都是文科生，我们都是理想主义者，甚至是浪漫主义者。

我们都不知道管理怎么回事，我们对于理工科完全是处于鄙视状态，你知道，所以新东方到最后的结果，就变成了一个完全没有头绪的，但是呢充满了激情的，完了呢自生自灭的这样的一个地方，基本上。

所以后来我意识到这个问题以后，新东方的新的一代的管理者，就出现了一些理工科的人在里面，理工我在里面，因为后来我发现不同的思维，不同的能力取向非常非常的重要，那么紧接着跨代结合。

就是对于我们这样的人来说非常重要了，就说对于年轻的创业者来说，在你的团队中间有一两个40岁左右的人，其实非常重要，因为他们能够帮你，他们像这个船里面的压舱石一样，因为他们的稳重，因为他们都不冒进。

能帮你稳定这个团队的核心，让你这个船往前航行的时候不至于过于颠簸，但是像我们这样的年龄，这个船已经太稳定了，所以倒过来就要大量吸收年轻人员，像新东方的高层管理干部，中间八五后的已经占到了一半啊。

九零后的已经又进入了新东方，高级管理干部的这个成员，那就意味着什么，就是新东方队伍必须年轻化。

必须年轻化，原来新东方找校长的时候，基本上是以口才演讲激情为主，大部分都是文科生，现在新东方的校长和公司的这个总经理，有一半以上都是理工科背景出身啊，这样的大家可以互补，当理工科背景的人在讲的。

他们条分缕析的管理方式的时候，文科的背景的人就能认真学习。

而当文科的背景的人上去，就是把自己的这个魅力和自己管理上的，这个人文情怀的一面展现出来的时候，理工科的管理者也非常迅速的就学到了，所以这样的话互相你看就是跨代结合能力多样，所带来的这这个这个重要性。

那当然对于团队原则的话，就是最后一点非常重要，充分授权，就是当你发现你把把这个一个部门。

交给这个人以后，你给他，你给他要讲清楚的是，你想要这个部门达到什么状态，你对这个部门的考核机是怎样的，完了最后剩下来的就是规定，达到了是什么个状态，不达到什么状态。

剩下来的一切你把他应该给他的资源配到位，给他的金钱配到位以后，财富配到位以后，不能监管他的这个这个具体的这个，这个这个这个这个这个这个这个每一件事情，否则的话就是处处受制扯。

那么到最后的结果是他根本就放放不开手脚干，那最后的结果要不叫他离开啊，要不就是这件事情干不成，一定是那回避原则呢，这件事情我也是就是几个要素，第一个呢所谓杜绝私事，第一是公私分明。

但是第二个原则是就是严禁你跟公司的任何人。

尤其是男女之间发生，任何就说让别人怀疑的关系，这件事情其实也是蛮重要的，A代发散以后，会对公司的文化起到破坏性的作用是吧，尽管你是可能是数一不二的人在公司，但是一旦发现这样的事情就不太好弄。

所以给大家的建议是，即使你要产生感情，最好是在你的公司外面产生感情，这是第一，第二，严防宠幸是什么概念呢，就说你千万不要你作为公司的一个头。

你千万不能说让大家感觉到。

就这两三个人跟你关系是最好的，其他的人都是边缘人物，这个事情很难防范，因为我也有这样的情况，就说公司的那几那几个人我比较喜欢，有的时候是能看出来的啊，但是呢如果说你做的过分了。

让他感觉到就这两三个人的话，你是听的其他的人不管多能干，都是放在这两三个之外的。

这件事情就会变得非常的麻烦，那么任人唯贤是跟任人唯亲。

就是这个相反的一件事情，所谓任人唯贤就说哪怕这个人你对他有意见，但是当你发现这件事情就只有他能够干成，或者说是呃他他进入你这个团队，才能变成这个团队的一个有生力量的时候，你一定要用它，原因非常简单。

当你用了一个，在大家感觉到跟你不那么亲近的人，还敢他委以重任的时候，整个团队对你的信任度会迅速上升的，那第四个呢叫做远离家族，这个在新东方是有故事的，就是原来因为在那帮老太太之后。

就是就变成我的家族成员帮我干了，当时我的老婆，我的老妈，我的姐夫，还有我老婆的姐夫，都在新东方，新东方的绝对发展的有生力量，每天都是24小时在帮着干新东方，但是王强徐小平他们回来以后发现了一件事情。

这件事情就说当他们想要管的时候，他们根本就不敢管我的家族成员，因为管完以后发现不管用，那么他们这些人因为在西方社会过来的啊，所以他们最后就不讲情面是吧，最后说老于这样就说。

要不你就让你的家族成员撤退离开新东方，要不就是我们离开新东方是吧，只有这两个选择，那大家都知道，就这两个选择对我来说都是很难的，我选择家族成员，他们离开新东方，那么最后新东方就变成了一个家族企业是吧。

一个小小的家族企业，如果选择他们，我的家庭成员一定会跟我不买账，这个家里的人跟你干了45年，把公司干大了，你让他们全部撤出去，谁都不愿意啊，所以这样我遇到了一个非常艰难的事情，但是呢后来我深刻的知道。

如果我要想把新东方做大，做成一个有文化价值的机构的话，我必须把有文化价值的人留下来，那最后就是必须需要平方将他们留下来，所以我用了半年的时间，把家族成员全部清理出去，新东方有一个家族企业的。

这个这个机构变成了一个叫做同学企业，其实是另外一种家族企业是吧，紧接着到了新东方上市的时候，我又发现了，如果说我们这帮老同学，大学的依然在新东方占据这个岗位的话，后面所有的年轻人没有上升通道。

理由非常简单，两个两个方面出问题，第一这些老朋友在新东方，我说什么，他们是可以不听的，而且他们觉得不听很正常，太正常了，但在企业中间，如果只要有一个人，你说了话不管用，就会很麻烦，说话算数。

就是行为果断的地方，第二如果我说的话，他们不听，那么意味着什么，新东方下面再往下走的，所有的管理干部向他们汇报的时候，他们也可以不听，到最后的结果就变成了另外一种家族状态，朋友家族。

所以呢在新东方上市的瞬间，我就意识到这个机制必须打破是吧，最后我们商量的结果是，就说既然已经上市了，既然大家都已经拿到钱了，那么我们如其多挤在新东方来一起，最后弄到最后管理上没有秩序是吧。

这个最后管理上没有效率。

那我们不如分开，那分开的最后的结果很简单，只有俞敏洪诺留在新东方是吧。

那么最后的结果是徐小平，王强他们从管理层退出，从董事会退出，董事会退出也有一个要素，这个要素是上市公司，董事会要求独立董事占董事会的多数，那当时我们一帮同老同学在一起啊，内部董事就有11个。

如果要再加上独立董事的话，就必须变成23个，你想一个公司董事会变成23个，那是什么东西是吧，而且上市公司的董事每人的年回报，你必须给他发的股票是不少的是吧，等于新东方增加了一大笔的负担。

那还有另外一个原因，就是因为如果单人懂事的人，是不能随便卖股票的，当时刚好王强，徐小平他们刚好上了市以后想买股票，我说这样，如果你们想随便卖股票，完了我们董事会这么庞大也不行。

所以到最后的结果我们就是干脆就说董事会，新东方只留两个人，一个是我，一个是新东方的CFO，这是法定两个人必须留在里面的，剩下来再找外面三个独立董事，形成一个五人董事会，到现在为止，现在还是五人董事会。

那么这样的话呢，你们就变成新东方的顾问，可以随时买卖股票，其实王强徐小平他们出去以后，因为没有组织归属感啊，不知道每天干什么了，很难过了一段时间，但是最后呢由于没事干。

所以呢就会创造更加有意思的事情来干，所以他们后来就成立了真格基金，真格基金现在中国很著名的天使投资基金。

所以大家发现其实很难做的事情，但是最后你必须做不做的话，最后就出问题，所谓骑行原则什么呢，就是刚才我已经讲过了，就说我们必须要统一思想。

这样外部才能树立威望，其实非常重要，最怕到什么呢，新东方曾经有过一段时间很有意思，在开总裁办管的，他表面上都同意，比如说表面上都同意，以教学质量为核心来发展新东方，但是呢散会以后。

下面的这个副总跑下去说，我们要继续开教学点，必须要继续开教学点，另外不是说我们要继续搞营销，大家有没有发现，就说表面上的意志和实际行动的不一致，会带来什么，带来底下的人的非常迷惑的状态。

我到了学校层面以后说喂，我要求的是搞这个这个这个这个这个这个，教学质量为主的这样的建设，你们怎么还在这说，在教学质量没有达到标准的情况下，怎么还在开教学点呢，那底下的人就说我们也没有办法。

某某副总要求我们开教学点，他是主管我们的，我们不能不开，大家明白这个意思了吗。

到最后的结果就是变成了，而且在外部人看来，这个新东方步伐完全是混乱的，就会出大问题，实是所谓的商道原则，这个呃讲起来比较复杂的一件事情，我就呃过去了。

所谓商道原则就是我刚才所说的，就说如果我们要做一件事情，你要明白你所处的大事，对不对，就说你你进入这个赛道以后，这个赛道本身未来的发展前景好不好，完了同时你要想进入赛道，你的优势在什么地方，有没有卡住。

最关键的点，比如说在过去的3年中间，大家都知道教育领域的产业化的大势，这件事情是不可避免的，要进入教育领域这件事情你没错，但是进入教育领域中间，你的优势到底有没有。

比如说大量的纯粹搞技术的人进入了教育领域，大量的公司又倒闭了，其最关键的东西是缺了一个什么东西啊，缺了一个就说你对教育的理解，就说你必须如果你要用高科技来引领教育的话，有一个前提条件。

就是说你既要懂高科技，能对教育产生什么样的影响。

同时还要知道教育本身的规律到底是什么。

如果这件事情你不能弄清楚的话，那么就算你有高科技的优势，最后做出来的产品，可能也不是符合客户需求的产品，所以到最后实际上所谓的厚积薄发，比如说新东方之所以能够做到今天能够多元化，新东方多元化非常厉害。

新东方的幼儿幼儿幼儿园教育集团，其实现在也做的比较大，大家可能还不知道新东方的这个国际教育，就是啊这个K12集团也做得很大，那新东方后面的图书出版其实也做得很大。

就是为什么能够做这些东西呢，非常简单，就是因为我们深刻的知道。

新东方的优势是在英语和出国，所以我们的一切都是围绕运运和出口，往边上蔓延的这样的这个一个过程，那么这样的话，就是实际上是一个稳步多元的过程，就是我们每产生的一个多元的产品，其实跟原来是有关联的。

比如四新东方的出版，现在已经出版到了教辅啊，人文著作完了呢，文化用品啊，再加上这个英语英语图书，在新东方刚开始做的时候只做出国图书，因为这是新东方的强项，出国读书做完再做英语图书。

英语图书做完以后再做教辅图书，教辅图书做完以后再做少儿图书，少儿图书做完以后再做人文图书，所有这些东西都做完以后，新东方再用这个公司去做文化产品，所以如果我们现在把新东方的出版系统，拆出来的话。

完全是一家上市公司，只不过因为它跟新东方的核心业务，配合的太紧了，而且新东方现在的股市的倍数也不低，在美国50倍的倍数，所以我们认为现在没有必要猜出来而已。

所以它实际上是一个多元化体系，但之所以能够做这些东西，它是厚积薄发所带来的结果啊。

领导力原则--俞敏洪 - P2：02 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

好谢谢各位，早上好，特别感谢啊，首先呢呃感谢混沌大学给我这个机会呀，就是我跟混沌大学还是很有缘分的，因为李善友老师在创立混沌之前，就是我的好朋友啊，所以混沌的这个创想，其实我还有一点点小贡献在里面。

呃那么呃今天因为让我讲领导力原则嘛，我是没有理论性的东西的，所以我只是从个人的一些就是感受啊，来给大家提一下，我列了24条原则，其实没有立全已经太多了啊。

但是呢给大家啊随便讲一讲啊，那第一个原则呢，我觉得领导就是个性原则啊，我认为这个呃领导力呢，而是来自于这个人本身的这个个性，和他的本身有个性所产生的个性魅力啊，这是真的啊。

那么实际上就涉及到的是我们的个性，能不能培养的问题，我认为呃我们的个性是能够培养的，我曾经真的亲身培养过一个特别小气的人，居然我把他培养成了一个特别大方的人，就是他特别小气，完了以后呢。

我就要求他每个礼拜必须请人吃饭，吃到到最后山穷水尽为止，完了呢我要叫他去挑吃饭的人数吃饭，他想跟谁吃饭，有的他如果邀请不到的，我帮他邀请，但是你就得请人吃饭，就是你旧的不断的把自己身上的钱掏出来。

你对于对一个小气的人来说，不断的掏钱这件事有难度的，大家不要以为在座的都很大方，这件事情往大扩展了以后，当你一个公司做大以后，你愿意不愿意把股权分给大，家，愿意不愿意把年终的奖金给大家多分点。

其实跟这个是密切相关的是吧，所以实际上是能培养的，后来这个家伙终于意识到了，跟人一起吃饭变成好朋友有多么的重要，就他突然发现了花钱背后，就是我刚才所说的投资，这个投资背后所带来的好处是多么大。

所以呢忽然看了，后来变成了一个很大方的人，所以明白这个意思吗，就是说很多时候，其实我们有的时候是被自己给局限住了，那么我觉得就说在个性原则中间，我比较看重的就是四个跟领导力相关的原则啊，是三观的东西。

第一个是一个人必须要有主动积极的能力，英文叫做positive，对不对，或者take the initiative啊，那这个概念什么呢，就说任何事情，如果说你能够主动的去参与。

并且呢即使你作为参与的时候，你不会作为领导人，甚至你觉得参与的时候就是甚至被别人疏忽，你还愿意去参与这件事情，你不太顾及自己的面子，也不太顾及自己的感受啊，那么这件事情就表明了你有参与能力，有参与能力。

实际上是领导力的第一步，那第二步呢就是合群友好，也就说实际上你必须在一个群体中间，你必须变得这个群体的一员，当然如果说在这个群体中间，最后你能变得这个群体的一个领导人，那是再好不过。

但是至少你要加入到这个群体中间去是吧，你要必须能够融合到这个群体中间，最后才能够有机会啊，得到更好的可能往上升的这个通道啊，比如说现在我们之所以大家愿意上商学院，E n b a n b a。

实际上非常重要的一个原因是，因为你跟这个班级里面就变成了一个群体，但是我们进入ENBANBA班以后，我们会发发现包括混沌创业营的班，我们会发现，有些人是在这个班内非常积极主动的啊。

有些人在这个班内是旁观的，有些人甚至是游离在这个班级之外的，那么我觉得游离在这个班级之外的人啊，只有两种可能性，要不就是他是个不合群的人，那这件事情你像倒过来，变成这个班级的这个这个这个这个这个领导人。

这是比较难的一件事情，要不就是他有更大的，比这个班级更重要的事情啊，来来干，那就是另当别论了，对不对，这个并不是说游离在群体之外，你就没有领导力了，这个开开朗坦诚啊，啊果断坚毅啊，这两件事情啊。

其实大家也能看明白，就是啊并不说一个领导人这四项都要有，而是只要有其中的一到两项，其实就已经奠定了你被人喜欢，被人接纳，以及最后有机会，你能够成为领导人的这样的一个基础，这个是非常非常重要的一件事情。

我是一个很愿意跟人交流，也很愿意跟人分享啊，也就是做事情也比较坦诚，就是呃我是一个难得装逼的人啊，也就是说更多的时候我是愿意一个啊兄弟啊，兄长啊，以及这个就是朋友的这个身份出现，而不是一个就是老师。

或者所谓导师的这样的身份出现，这也是很多小年轻跟我在一起打交道，依然觉得我还是比较舒服的。

这个一个比较重要的原因，那大家都知道你如果拥有前面的个性特征的话，那么你的分享原则上就不会太困难是吧，这个分享包括了情感分享，知识分享成就分享利益分享，那我来讲一个就是我分享的小例子。

因为分享实际上是你最后啊，能够就是变成一群人的，这个关注度的一个基础啊，我每一个这个这个原则下面都会有一个小故事，实际上我的小故事就是我小时候的时候，就是呃是一个就说啊，在家里没有什么人跟我玩的人啊。

但是呢，因为我有一个相对来说比较大方的这个个性，而且呢我有一个就是刚好有一个，就说资源可以利用，就是我妈的姐姐，就是我的亲阿姨，是在上海呢，它是一个就是呃是是是是住在上海，就解放前就到了上海。

所以呢每到过年的时候呢，他都会给我捎两斤水果糖回来，要不他自己亲自拿回来，要不就是请人捎回来，大家都知道，对于农村小孩来说，有两斤水果糖这件事情是一件特别珍贵的事情。

那一般的孩子都会把这个水果糖放在家里，就自己吃掉了，很少会跟别人分享，但是呢我当时呢出于一种急迫的，想要跟小朋友们就说玩的这样的一种心理状态。

所以呢我自己呢就不吃那个水果糖，我专门把这想留着，去勾引那些小朋友到我家里来玩，那这些小朋友听说有水果糖吃。

那他们就回来玩是吧，那么这样的话等于我把水管当封他们，我买的都是他们的什么跟我玩的友情，而且在这个过程中间，我迅速取得进步，刚开始我是一次性分完，结果过了半个月，他们又不来跟我玩了是吧。

后来我就意识到了，这样一次性分完这件事情是很麻烦的，我必须逐步的分啊，所以呢后来我就变成了就说每次来跟我玩，每人一颗水果糖，完了过了一个礼拜，你再来跟我玩，还可以有一颗水果糖啊，所以呢大家会发现。

就说我实际上在采取的什么呃，利益分享原则，就说我有这我有这个东西在这，但是我跟你分，但是跟你分的前提条件是你必须跟我玩是吧，所以很快的这个小朋友就聚集在了我的身边，而且我紧接着很快的就又发现。

这件事情是可以利用他们来帮忙干活的，因为我们农村孩子，每到放学以后都要外面去割草，割草的时候，我就顺便拿几颗水果糖，谁把我的篮子搁满了，我就给他一颗水果糖，其实到最后就变成了割草的时候，我根本就不用割。

我的篮子是第一个买的，买完以后他给他们一颗水果糖，完了以后我就坐在边上，等他们把自己的篮子再割完了以后，我们再回家，在这过程中间潜移默化的我就变成了我们村，当上小朋友的头，就变成小朋友的头。

所以你会发现就说一件小事啊，后来有人问我说，于老师，你后来做新东方是怎么做起来的，我说我小时候的这个故事，其实给我做新东方带来了，无穷无尽的这样的一种启示是吧，我新东方刚是一个人做的那把王强。

徐小平他们叫叫回来，就是大家一起来分堂是吧，所以这么一个过程，那分投的过程中间有条件，就是你要想分到我的堂，你就必须跟我一起把新东方一起做大，新东方就是在这样的不断的分配，就是把它做大的，所以很简单。

就说一个人就说当人感觉到你这个人啊，就是说到情感分享啊，当一个人感觉到你背后总是藏着点什么东西，掖着点什么东西，就是不够坦诚，让人不可不能达到几乎100%的trust，这种信任的程度的时候。

你就已经失败了对吧，就是你你招一帮人跟你一起干一个事业，但是这帮人对你不能给予100%的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，完了你的甜酸苦辣也不愿意跟大家分享啊，完了你在利益分享的时候又躲躲闪闪。

总是舍不得拿出点东西来，或者总是被别人所强行要求了，最后你发现你不得不再拿出东西来的时候，这件事情就麻烦了，所以呢啊实际上就是让人感觉到，就是就说有有有有难同当有有有有乐同享，就是有福同享。

这件事情其实是无比重要的一件事情，让大家感觉到在你身边做这件事情，跟你做的事情，他不用担心他的利益问题，也不用担心他的情感会受到伤害，他觉得到最后你总而言之，到最后你会给他足够的回报。

这件事情是非常非常重要的啊。

当然了，看人要看准了，因为有的有的领导人呃。

其实不一定能够有福同享的，有难同当是可以的，比如说越王勾践，大家都知道是吧，在越王勾践把吴王夫差给灭掉了以后，范例就非常的聪明，说赶快泛泛舟江湖，赶快走，因为他觉得越王勾践是一个不能由福空降的人。

但是文中没有想，没觉得这个没有问题，我们跟他一起打天下，那么那么好，最后我们跟他一起共享天下，我们也没什么野心啊，他他能拿我怎么样，所以就待在了越国，结果呢这个越王过节过了一段时间，就给了文中一把剑。

说这把剑唉，你好好留着，文中一看，这把剑就是原来什么他的父亲啊，赐给这伍子胥，让伍子胥自杀的这个一把剑是吧，最后文综就明白了自己活不下去了，就说也就意味着什么呢。

就说你要看这种领导人，就说你要你要做领导人的话，呃，有两种领导人，实际上朱元璋其实跟着啊越王勾践是一样的，朱元璋这个打下明朝以后，把所有的这个地下的大臣全部给漏掉了，一个没剩，但是像刘邦或者说是唐太宗。

或者说是赵匡胤就做的非常的好是吧，刘邦尽管也杀功臣，但是他杀的也就是韩信这样的，就说呃在年轻时候对他进行一个重大伤害的人，就是总而言之，就是说你作为一个真正有气度的领导人。

应该像赵匡胤或者说说唐太宗这样的人学习，唐太宗尽管把自己的兄弟都给杀掉了，那是为了王慧王王这个皇皇位，没有办法不得不做的一件事情，这是由机制所决定的，但是呢唐太宗在成立以后。

大家都知道这是唐朝真正稳定以后，他是没怎么杀过大臣的，那么我希望我们在座的这个这个这个呃创业者，如果真正创业成功以后，一定要不要向朱元璋学习，也不要像越王勾践学习，那新东方的人对我的感觉还算比较好。

是因为他们知道，就是说他们不管做怎样的伤害我的事情，我对他们都不会有报复心理，这真的到现在为止，新东方的人不管是以什么方式出去的啊，我都从来没有在公开场合说过他们一句坏话。

尽管有的时候我心里骂了他们1000遍是吧，复飞的很厉害，更加没有做过一件伤害他们的事情啊，那么这样的话就会让你已经现在在的团队，让他们有一种安全感，这个非常重要，实际上那第三个呢是主导主导原则。

刚才我讲到了主导原则，比如说我我小时候这个分堂的故事，那是一种主导原则。

主导原则其实而涉及到了一个在一种场合中间，你能够迅速抓动主动权的这样的一件事情，那我再来看，就说我从小学到中学，一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是我在高考第3年的时候呢，呃这个这个那个高考补习班。

我被选为班长，那选为班长其实呃只做了一件事情，就是这个补习班，大家从全全全县的这个各个地方，来到补习班的时候，穷人无所完了，教室里这个非常混乱，一塌糊涂，这个这个教室也非常的脏。

所以呢我就其实是抱着一个农村人的勤奋，完了带领全班同学，就把这个教室打扫得干干净净，所以当我们的班主任走进来以后说耶，他说我第一回发现就说我们还没开始上课，就把教室整理的这么干干净净的。

啊啊这是谁谁干的，完了所有的同学就指着我说是他干的，当时我们全班同学，没有一个人知道对方是什么名字，完了这个班主任老师就说。

那好吧，就是俞敏洪当我们班的班长了是吧，我们班不需要一个成绩好当当班长，但是我们班需要一个愿意为大家服务的人，当班长，我就被选了班长，那么这个这件事情，其实就是因为我带着大家扫了一下地而已。

所以有的时候就说，你抱着一个为大家服务的心态，主动的去承担某种责任，或者是主动的去做某件事情，那么到最后你就能够占据到一个优势的地位，那我当班长这件事情给我带两个好处，第一个是我既然当了班长。

那我觉得我就应该把成绩学好，现在在学习上花了更大的力气，这个直接导致我后来考上了北大，那第二件事情呢，既然我当了班长，我必须对我周围的所有的同学都好，并且呢要组织他们带领他们，完了呢一起把这个班给弄好。

这个班后来在我的带领下，40个同学，38个考上了全国重点高校，今天的新东方的CEO周成刚是我这个班的，完了新东方的行政总裁李国富是我这个班的啊，大家可以想象出来，就是说实际上就说那他们你看徐小平。

王强跟了我一段时间就走了，为什么，因为我在北大的形象是一个窝囊废的形象，他们觉得跟着俞敏洪不太可靠，但是为什么周成刚和李国富跟到我今天呢，是因为我在他们的印象中间，一开始我就是他们的班长。

所以呢这个天然的威望就在那跟着老班长走，这是他们的这个这个一句一句一句话，你知道吗，现在你看就主动出手抓住先机，有的时候在一个尤其是在一个陌生的团队中间，其实是非常重要的一件事情是吧。

那么在抓住新机以后，你要寻找一部分的伙伴，再比如说我我在这个补习班的时候啊，我组成了一个非常核心的五六个人的成绩，最好的人的学习团队，我给他们布置的任务就很简单，我们不能光忙着我们自己要考上名牌大学。

我们五六个人必须要去帮那个班内最落后的人，这样的话我们整个班全体共同进步啊，那就这件事情呢，呃就变成了一个什么，通过核心伙伴带动整个团队发展的一件事情，而后来我在做新东方的时候，基本都是这么做的。

比如说这个我在新东方形成了核心团队是吧，这个其实远远不止王强，徐小平两个人，当时的核心团队有七八个人，王强徐小平，只不过因为跟我关系走的比较近，所以形成新东方三驾马车，那这个整个的这个核心团队最后一起。

最后再通过核心团队再去招募，就是周边的就是有能力的人，就是一层层的扩散下去，就形成了新方的能新东方的能力圈，而这个新东方的能力圈，在这个核心团队的带领下，恰恰就把新东方最后带到了。

就是不断发展的这样的一个轨道上来，就是如果说你的核心团队没有，只是你一个人在那儿努力，或者说你一个人是一个，被大家认为是这个公司的领导，而其他的人只是对你来说，唯命是从的这样的一种状态的话。

那么你的力量是爆发不出来的，呃所以呃当然寻找核心团队，就会背后有利益分配啊等等这样的问题，那是另外一个问题，但是如果说你因为害怕利益分配，只找那些你信任的人，比如说你的家族成员。

或者说是你能够就说指挥的人，那么这个公司想要做起来难度也是非常大的，因为实际上这就变成了什么，变成了这个项羽的模式，项羽模式就是对谁都不表示信任，都觉得自己一个人能干。

剩下来他身边勉强有一个对他无比忠诚的，这个这个范增，到最后也被他气得背娼而发，最后死掉，乌江没有别的，没没没有别的路径可走，但是刘邦大家都看到马上就不一样，因为他是一个核心团队，这个新团队的。

他对这个核心团队的成员，是表示了无比的信任的，而倒过来，核心团队成员对他也是表示了无比的忠诚的，这个强者也包括了萧何张良是吧，其实韩信不能真正的算是吧，还有其他的一批啊，这个这个这个成员，那么气场原则。

气场原则这样的一个原则，就是说我们想要成为一个呃真正的领导人，或者培养自己领导力的话，你不能老是跟着人走的，我像他说一个人的进步呢叫做宁为牛后，不为鸡头，因为牛后就说我我跟着牛人走。

我能从他们身上学到很多东西是吧，但是呃当你想要培养自己的领导力，或者说想要就说真正啊，就是发展自己事业的时候，一定要宁为鸡头，不为牛后，为什么，因为鸡头毕竟是有头的，牛货只是牛屁股而已啊。

所以我说呃我我我讲一个在这我说避开高压，要自创气场，是什么概念呢，非常简单，我给大家举个例子就行，我在北大的时候。

我在北大的时候呢是呃啊这样的一个状态，就是由于我进大学的时候，我的大学同学气场都非常的大，每个人就是身上体验的能力都比我强，我是在成绩上，英语水平上，中文水平上，读书上。

文艺体育才能上面都是没法跟我的同学比的，所以我在北大的整个的5年，气场一直是被压得非常的厉害，完了到最后压到大三的时候，神智啊啊，这个最后郁闷到最后得了肺结核的这样的程度，完了我在北大的时候当了。

即使当了老师以后，后来即使我过了5年以后，已经被认为是北大的优秀老师以后，我依然发现我的气场是被死死压住的，为什么，因为北大著名教授太多了啊，所以后来我发现我在北大这样下去的话。

其实就是一个尽管也有发展前景，但是就是永远是一个二流状态，而且你永远不可能来主导，你在北大的任何任何事情，所以这件事情其实构成了我从北大出来的，一个主要的原因啊，所以当我回想起来我的小时候的两件事情。

就说诶我在小时候我是小朋友的头二，我在补习班的时候，我是个非常有影响力的班长的时候，我发现我在北大了整整10年，依然没有产生任何影响力的话，我觉得北大就不是我一个，能发挥我自己能力的地方。

所以呢北大的这种压力对我来说，这个高压是非常大的，就是它是一个自然形成的东西，大家有没有发现，就是当你在一个地方是一个真正领导人的时候，到另外一个地方，你就只能是变成端茶倒水的。

比如说我在新东方绝对是一个真正的领导人，但是我到企业家俱乐部去活动的时候，我只有为柳传志，马云他们倒水的份是吧哈，尽管大家觉得一路可以平等相待，但是他就是不一样的是吧，只要谈到教育话题的时候。

我最多能说几句话，其他的时候他们就都是我的老大，在某种意义上哎这是真的，就是，而且我会自动的把自己下降为倒水送茶的人啊，你是没有办法的事情，因为那个气场在，当然当你气场增加以后。

你到最后也是可以就是反败为胜的，比如说我今天在北大气场还是非常足的是吧，我是北大基金会的常务理事，北大校友会的这个理事是吧，北大中，北大企业家俱乐部的创始人和理事长是吧，就说我在北大的这帮企业家中间。

我站出来，我绝对是大气场的，就是不同的人，不同的环境，你知道吗，你知道吗哈，所以每个人都应该有自知之明，但是呢你避开这种高压气场，让你不能发挥的地方，这件事情其实非常重要，所以就得要自创气场。

后来我出来办新东方以后，你看新东方我也是把控气场的，上来就是一帮下岗老太太跟我干，那我绝对气场压过他们是吧，后来徐小平，王强他们进来了，这个气场我就有点压不住了，你知道吗，但是之所以后来还能够混下去。

是因为我做了4年以后，徐小平，王强他们才从美国回来的，所以实际上我是新东方的唯一创始人是吧，他们是现在叫联合创始人，但实际上按照他们自己的说法，就是我是新东方的。

Only founding father，他们是新东方的founding uncle，明白这意思吗，其实呢它是不一样的，就是说所以呢如果说我坦率来说，如果当时是我像电影中间所描述的一样，就说凭着我的。

因为我这个人啊就是柔和有余，刚强和果断不足是吧，完了呢就说呃就说快刀斩乱麻的这种能力，在我身上基本上没有，所以这就是我的领导力的天花板啊，那么有着这个天花板，大家明白了，就到王强徐小平回来。

他们在北大又是我的老师，又是我的班长的时候，我在这方面是盖不住他们的啊，盖不住他们带来的，这个这个这个非常重要的一个问题是，如果同时大家联合创始的话，那最后的结果就是他们主导整个局面。

我就只能变成端茶倒倒倒倒茶的，端水倒茶的，所以呢我对这个我们在座的创业者，气场不足的人，就说当你要拉那种原来你的同学啊，朋友啊，哥们来一起干的时候，你一定要先干个34年。

把这个公司做的让人感觉到已经成型了，他们再过来，他们是加入他们，不是共创，你知道吗啊这个很重要，如果你本身气场很足，比如说像任正非这样的是吧啊，那谁都没法弄他，你你你就算是我爸爸，你也不行啊。

那这样的情况，那你叫谁来创业都没有问题，因为一个人要知道自己身上的这个弱点，并且避开这个弱点，所以我觉得新东方之所以后来能成唯一的原因，就是因为我一个人先干了10年，完了后来又弄了一大帮能干的人进来。

而这帮能干的人他们是加入，因此他们没法推翻我啊，就这样一个概念啊，因为我身上的这个典型的弱点，就是因为优柔寡断有余，刚强果断不足啊，而优柔寡断背后就涉及到了，就说有点像评价项羽那样的叫做妇人之仁。

富人责任的东西啊，这个但是这个没有办法，我现在现在已经克服了很多了，但是呢依然就说就是叫做，就是满肚子的这个柔肠，基本基本上这样就说让我下狠心，基本上不太可能对。

所以所谓的反败为胜是什么呢，就是你必须提升高度以后才能反败为胜。

你看我在北大是被处分以后出去，或者说是在北大以后有点灰溜溜的出去的，这个状态反败为胜，就是当你的气场足够以后，你逐渐的再去拢那个气场的时候。

领导力原则--俞敏洪 - P3：03 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

德行原则我觉得就比底线原则要高很多。

我觉得你未来要成为一个，真正的伟大的领导人的话，这个德行原则其实是非常重要的，就说首先做事情一定要做到问心无愧。

就说所谓的良知，就说你做任何事情一定是在良心上和良知上，能够永远对得起自己的事情，这个事情非常重要，所以我严重的反对做这样的事情，表面上你做的产品为人民谋了福利，但是背后这个产品所带来的后遗症出问题。

比如说造纸厂，一方面你造出来的纸是为人民服务的，另外一方面，你造纸厂背后把污水放到江河中间，像这种事情就是很麻烦的一件事，钢铁厂你造钢铁是为人民服务的，但是钢铁污染了整个的中国的天空。

这件事情本身是不行的，所以在中国有一家钢铁厂，我是比较佩服的，这个就是这个德隆德隆钢铁企业的丁立国的，这个钢铁厂，他花了巨大的资金，就是把整个的钢铁，它的钢铁企业变成了，就说在他的钢铁企业的上空。

永远是蓝天蓝天白云，它所有的污染全部给清融的一干二净，他的钢铁企业现在既然都变成了旅游点，让大家去看，而他现在他的钢铁这个本身的销量也是最好的，所以有的时候你做一件问心无愧的事情。

不一定会影响你的生意的，知道吧，那么做到刚才我讲到了知行合一，另外呢就说一定要想办法做到，就是所谓的独善机身啊，兼济天下，就说你做事情有两个标准，第一是这件事情你对自己的时候。

你要让自己想办法变得更加的完善，这对自己是要有严格的要求的，实际上这个因为一个不断的对自己，要求更高的人，你一定会怎样，一定会在别人的心目中变得更加的受人尊敬，因为你变得更加的受人尊敬。

你底下的人都更加愿意干，完了呢，你周边的人，外围的这个合合合作者，也更加愿意跟你一起一起去做，那么第二兼济天下呢，就说你你这个你这个企业也好，你自己做的事情也好，一定实力上必须要考虑到能为这个社会服务。

能为这个社会提供正能量。

也非常的重要，抛光原则，当你不行的时候，你怎么办啊，大家都知道我们进退有度的背后叫做进推，是有另外一个叫进推失据或者进推维谷。

就说当我们有的时候遇到困境的时候，你采取什么样的这个方式呢，我来讲我的一个故事，大家就明白了，在2001年的时候，新东方公司化以后，股权集中以后呃，当时大家都知道新东方合伙人的时候是这样的。

新东方合伙人的时候，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的，就是王强需要平把他们赚的利润的钱拿回去，就就就就就就就这个这个这个分完了，但是后来公司化有大家说要上市公司为指标，都要把利润留下来。

每人只拿工资，结果呢大家就产生了一种误解，这个误解是什么呢，真误解释说，俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，到最后的结果是我们自己丢了很多钱，这个改变的过程。

从公司股权合并到最后大家利润流程，大家不拿钱，最后要等几年再上市了再拿钱，这件事情是有不确定性的，这个不确定性导致大家这个人心很慌是吧。

到最后的结果是什么呢，最后的结果是，就说他们认为俞敏洪领导新东方再干下去，已经没法干了，所以当时我就提出了两个要素，要求原两个解决方案。

第一个解决方案，就说你们不是认为现在你们的股份不值钱吗，那这样这个股份我是送给你们的，那现在我全部收回来是吧，每一股每一一百万%人民币，我收回来是吧，他们当时已经分走了新东方50%的股权。

那我抽5000万人民币把你们的股份收回来，因为在当时是一笔大钱，而且我本身其实没这个钱，我要到处去借才能拿到这个钱，这样的话你们离开新东方，我一个人做新东方，免得咱们天天吵架，那第二个。

如果你们觉得这个不合算，那倒过来，我把我身上拥有的45%的股权，当时我拥有45%新的方全部分给你们，我离开新东方，你们拿着我的股权去干，后来他们想想也不行，说你分给我们了，我们可能互相又打起来了。

还不如我们联合起来一起跟你打好，但是呢他们说俞敏洪没有领导能力，这件事情已经被确认了，这个从大学期间就已经看出来了，对所以呢现在我们要做的事情很简单，就是你不要再当董事长了，也不要当总裁了。

后来呢我不当了，我说可以，我不当，那我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全，那好那时候我就变成一个普通老师，后来我就变成了一个新东方的普通的教学老师。

完了最后他们说你董事会也不要开了，因为董事会你占45%的股权，你一开董事会，所以董事会你也不要开，股东会，你也不要开，所以呢后来呢新东方就变成了，就说有有那么两三年这个王强。

徐小平他们轮流当董事长和总裁，3年以后他们回来了，把我叫过去说，老于，我们觉得这个董事长和这个总裁真不是人干的，就说还是你来吧，对最后我再回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求，第一个如果我上去了。

5年之内不要让我下来，第二就是我对新东方的发展，必须要有绝对的决策权，完了我带领新东方发展目标，我们定了就是到美国去上市，其实呢如果是我当时，其实我当时完全可以这么做的，就说如果我的脾气刚强一点的话。

完全可以这么说，新东方就说老子一个人做出来的，完了以后，你们在新东方前面干了这么几年，你们干拿的钱每分钱都拿走了，现在既然我们合不到一起，你们就离开新东方就完了，你们干你们的，我继续干新东方。

我只要把这句话说出去，新东方团队当天就散，但是最后的结果是什么呢，新东方也就做不到一个真正的上市公司了，所以大家会发现，就说就是其实我在这个背后的原则很简单，就是我认为大家在一起努力干。

是能够把新东方干出来的，那我所做的事情非常简单，就是我不能用我的极端的行为和语言，把这个团队给解散掉。

所以呢在成建了两三年以后，最后等待到了实际，我回到新东方，完了回到新东方，04年年底，我回到新东方，05年新东方启动上市，06年新东方美国纽交所上市，所以实际上它有一个过程在里面。

那包容原则非常简单，就说我觉得过线必罚是什么概念呢。

就是当你的部下，完全违反了原则性的问题的时候，这是必须罚的，所以新东方到今天也送了有五六个员工，进了监狱，非常简单，贪污这是绝对不能容忍的，但是呢如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都是可以包容的。

哪怕有人侮辱你，哪怕有人作践，你都没关系，其实在我们就是几个合伙人斗争最激烈的时候，居然是有人，而且实际上我知道背后是谁，完了把我的隐私的事情放到了网上去，公开的是吧。

那这种东西实际上是某种意义上破了底线的，但是我认为这件事情其实能够解释，一个是对方对我感到绝望了是吧，因为新东方改革步伐我没引领好，第二个是就说你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没有影响到公司发展。

不是什么原则性的问题，所以我是可以容忍的，所以大家可以发现就说其实很简单，第三要做到的就说所谓广广开言路，就是我刚才所说到的，你必须作为有几个人是绝对跟你就说，至少在心理上面是平起平坐。

敢于指着你的鼻子骂你的，为什么到现在为止就说周成刚还跟我，他是CEO，我是这个这个这个这个这个这个董事长，两个人还配合的比较好，非常重要的一个原因，就是，因为新东方的年轻一代，都已经是比我年轻20岁了。

你让一个年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这在心理上是有巨大的难度的，你要知道是吧，但是你让我的一个同龄人指着我的鼻子骂我，是没有难度的，而当这些年轻孩子发现我的问题的时候，对我直接说是有难度的。

但是去跟周成刚说是没有难度的，因为他们跟周成刚说的是我的坏话是吧，那么周成刚知道了别人对我的态度以后，周成刚来跟我直截了当的说是没有问题的，所以呢所谓的广开言路，有的时候也是需要有设计的。

那我的设计很简单，就是让周通过这样的同龄人，变成所有了解所有的欲情，并且传达给我的这样的一个人是吧，而现在这状况可以直截了当的告诉老于，这件事情，你他丫的不能这么干，你这么干的话，这要是出大问题的。

你想给一个比我年轻20岁的管理者，哪敢跟我这么说啊，说于老师，你不能这么干，我靠你是谁啊是吧，这种感觉就出问题了是吧，呵呵好，就说啊，我们常常发现很多很多情况下，你以为是一个老板说了算。

后来我读马马化腾的那个那个那个那个，吴晓波写的腾讯传，我才知道马化腾跟他手下的这帮人，一开就是一天一夜比我还要厉害，这后来我才发现，就说所有的外部决策的效率性，都是内部会议的无效所产生的。

内部内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的，你会发现这个公司其实非常风生水起是吧，马云的18罗汉也起到了四个作用。

大家明白吗。

就是特别重要，个人成长原则非常简单，就是对我来说就是四个要素，第一读有用的书，这是那什么书。

对你有用的，自己去判断是吧，新成长路就是要不断的行，成长路是特别重要，就说所谓的像我们现在到硅谷去考察啊，什么到哈佛大学去进修啊，这些都算是形成长路是吧。

当然考察不同的文化地域这个特点，比如说包括到德国，我一到德国去到奔驰车。

宝马车的车间去啊，其实也是用另外一种方式去去去去形成长路，交梁思友，这个也非常重要，就说我我交朋友的时候有两个要素，就是一个是比我更加年轻，当然这个年轻的就是，比如说年轻20岁这样的人。

那我从他们身上取年轻的东西，但是还有一个是比我更加资历老的人，所以我会去主动拜访，比如说我会去主动拜访张瑞敏啊，主动拜访柳传志啊是吧，完了呢，参加这种就说企业家的，我刚才说的聚会这个重要性在于什么。

我从他们身上能学到更高级的东西，我在北大呃，这个还有其他地方去主动拜访学者，主动拜访思想家，甚至到庙里去找高僧，尽管到现在为止一个都没找到是吧，但是都是为了交粮室友这件事情。

那么做谦虚人这件事情大家都能明白啊，就是所谓的高调做事，低调做人嘛好，最后推升原则，最后一点，所谓推送原则就是第一推升的前提，是你这个公司的文化基础已经奠定了。

所以在创业阶段，你不要想去退声，因为你文化都没有开始有呢，你退什么身呢，对不对，第二个呢就是要人才要布局好，对于我来说，人才布局毫无疑问就是寻找接班人的问题是吧，就是那么啊我心中是有这样的人选的啊。

所以呢要要加快培养，而且呢寻找接班人必须必须必须隔代，比如周成刚老师现在是CEO，但他某种意义上不是我的接班人，是我的合伙人是吧，那真正的接班人，其实原则上必须是，比我们俩至少年轻20岁的人。

这样才行是吧，功成身退，刚才我已经讲过了，就说海阔天高呢，就是为自己留一个天地，我刚才说过了，我个人回到刚才开头的时候讲话，我个人要做的事情非常简单，就是我要做一个就是说能够自由自在的。

依然能够推动这个社会进步的人，并且让自己的本身的生活，也达到一个自由自在的状态的人，这就是我要做的事情好，由于时间关系啊，是不是已经已经超过了呃，40分钟了，这个非常抱歉。

非常抱歉，这个谢谢大家。

领导力原则--俞敏洪 - P4：04 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

愿景原则呃，愿景原则就涉及到公司发展。

或者企业发展的问题了啊，那么我觉得这个几个要素非常重要，第一个呢就是你做一件事情啊，要清楚你这件事情的使命是什么，第二个是你的这个愿景到底是什么啊，使命使命和愿景不太一样。

使命是这件事情，从现在开始，你就希望达到的一种价值高度，价值高度是吧，那愿景是什么呢，愿景是这件事情呃，到未来，你这个企业最后在老百姓和你自己的评价中间，它会变成一个什么样的状态。

什么样的状态，那么你自己所谓的坚定信念什么概念呢，你自己要相信自己，要相信完了自己相信要激励成员，这个当然背后还涉及了一个一个一个一个要素。

这个要素是什么呢，就是说你的愿景和你的就是使命，和你的行为到底是不是一致的问题，等会我会讲到叫知行合一的问题，大家不知道有没有学过网王阳明的这个啊，新学是吧，大家学过没有，知道没有。

心学是一个什么概念呢，心学实际上是最核心的主题，这样的就说你心理到底在想什么，以及你明确的知道这件事情应该达到的路径，但是你做的时候可能是相反的，相反的话这就是不符合知行合一这个概念，那实际上很简单。

比如说当你眼前有一堆金子的时候，要你想要得到一堆一堆钱的时候，那么你知道就说最正确的方法，你心里想要得到一想要变富，想要一堆钱，那你最正确的方法是这样，你都明白应该什么，应该是努力的工作是吧。

应该努力的用正确的路径去做事情，比如说你公司想要发展，那么你知道公司发展应该是就说对客户忠诚啊，产品质量要要提升啊等等等等，但是呢我们其实很多人做的时候，其实就做歪了是吧，做成了就说欺骗客户啊。

完了呢这个最后呢投机取巧啊等等啊，这个或者说你想要有有钱的时候，你就坑蒙拐骗啊这种行为，所以呢这个实际上就是什么呢，就说言行不一致，那么对于一个企业来说，最后你所发生的最大的问题是什么。

你在口号上面喊着我要变成什么东西，而在你的实际中间，你做的是另外一个东西，比如说新东方的愿景啊，新东方的使命一直是啊，希望能够培养就是有世界眼光的，有全球格局的，有独立人格的新一代中国公民，这个愿景啊。

这个这个使命不可谓不大，是不是，那新东方的愿景一直是什么呢，一直是要成为一个令人尊敬的，有文化价值的教育机构，所谓令人经济，就说我们做的事情必须是让人感觉到，新东方真的在做非常了不起的事情。

有文化价值是要为历史留下遗产的，在中国有文化价值的机构，你想没多少的孔子创造了这个儒儒教，所以这个曲阜他办的中国第一个培训班，在信台下面算是有文化价值的培训班啊，因为全世界的培训班的祖宗就只有两三个人。

一个是孔子，一个是柏拉图，苏格拉底亚里士多德这些人，因为他们都是当时没有什么学位的嘛，就是站在一个信台上讲，下面学生听，听完了就传播是吧，那现代意义上来说有文化价值的机构。

比如说北大清华都应该算是有文化价值的机构，从古代走向现代，从这个封闭走向开放啊，从这个这个这个这个呃专制走向自由是吧，所以这有文化价值的，作为一个培训机构，想要变成一个有文化价值的教育机构。

其实是不容易的一件事情，那么不管怎么样，这个使命和愿景都是挺好的。

挺伟大的是吧，而且我自己充分的相信要往这方面去走，但是新东方出的问题是什么，我想告诉大家，在06年新东方上市以后，一直到至少到甚至到现在为止，新东方一直是被投资人牵着鼻子走的，或者说至少部分意义上。

那投资人要的是什么，大家就明白，要收入，要利润，收入利润好了以后，股票价格就能上涨，投资人就会有收益，大家不要小看投资人的力量，这个力量是无比强大的，因为他们是你背后真正的老板，你背后真正的老板。

所以在投资人的这种这种影响下，新东方的过去的78年，对校长们的考核原则，基本上都是放在了对利润收入的考核上面，大家稍微想一下，你考核利润和收入，那么校长们的动作就会全力以赴地，为利润和收入而去奋斗是吧。

于是呢大量的什么营销就出现了，因为营销带来收入啊是吧，大量的高价产品就出现了，那稍微想营销和高价产品，是不是真的在为老百姓考虑，是是真的在为把学生们培养成一个健全的。

有有独立人格的全球眼光的学生在考虑呢，不是的，所以呢你下面的动作跟愿景和使命是相反的。

这个相反其实鬼都能看清楚。

所以呢我再去讲，新东方必须全心全意地为孩子的全面成长，服务的时候，其实新东方没有一个人相信，当新东方没有相信的时候，这件事情是做不下去的，所以到最后的结果，新东方就变成了分类状态，大家明白吗。

所以呢最后给我带来的一个体会。

就是说所谓的愿景原则其实是。

第一你的愿景本身你必须自己充分相信，第二是你必须让团队成员越绝对的，100%相信这件事情，第三是你的所有的机制和考核体系，必须保证都是朝向这种愿景使命的执行，这样的话才能上下一致，叫做上下同欲。

好目标原则，目标和愿景是什么呢，就说你的愿景和使命是一个完整的。

就是一个有点像上面的一团一个太阳一样，它能照耀这个公司，但是呢你没法没法把它落地。

所以落地的话你就要分解分解，第一个就是你的战略，就说所谓的战略就是做事情的，达到你的愿景和使命的，做事情的一整套的方法。

大家都知道，就说你怎样做，你才能够把这件事情做成啊。

那么第二个呢叫分解步骤去执行第一步，第二步，第三步，第三呢是目标衔接，就是每一个目标跟下一个目标，是有上下贯通关系的，哪个先做了就会使下一步更加好做。

因为我们发现我们很多人做事情的时候，是想到什么东西就赶快去做，但是把这件事做完了以后，由于前面的准备工作没有做好，后面的架构没有打好，到最后的结果是什么呢，基本上是白做的，就是你只抓了点，没有抓掉。

抓到线的话，那么这个因为战略是整体的步骤和目标。

是一步步要去做的事情，那么到最后你把目标衔接上了，战术才能跟上。

否则的话你光有战术是不管用的，就是你在术的层面来解决问题。

永远解决，永永远解决不了真正的问题啊，再以刚才我讲到的清朝这个来讲。

清朝到最后这个船坚炮利是吧是吧，叫做这个这么一个过程，当时北洋舰队已经所拥有的军舰，比当时的日本的联合舰队的军舰要大很多，要高级很多，包括他们的大炮的射程，也比日本的联合舰队要好很多。

但是到最后大家都知道甲午战争的时候，这个北洋舰队被全部消灭掉，那原因不是因为他们这个后面的数没跟上，就说这种这种核心武器没有跟上。

而是为什么，而是因为他们上面的这个战略完全是没有的，比如说战略制定错误，当时李鸿章大家都知道李鸿章这个要求的。

下面的所有的人就说李鸿章做了两件错的事情，第一他觉得北洋舰队的保存，就是他李鸿章在清朝有地位的基础，所以它的前提条件是要求避战，保船就是你别打仗，你他娘的把船给我保住了，完了我北洋舰队存在。

我李鸿章就会有地位，我北洋舰队被消灭掉了，我就没有军队了，没有军队了，我在这个清朝我就没有地位了，所以这个B站保存这个战略，就变成了一个彻底失败的战略，因为你B站保残的话，你就不能主动出击。

你就不能再制定，从如果说战略是主动攻击，完了后面再制定主动攻击的战略的话，北洋舰队绝对不会被消灭掉啊，甚至很有可能把日本人给打过去了，但是因为B站保台就变成一种被动，所以大家有没有发现。

甲午战争一开始跟日本人一打炮，几炮一打，北洋舰队掉头就跑，为什么想要把船保留下来，但是犯了一个严重的错误，就是什么日本的美，这个这个日本舰队尽管它的船小，但是它的航速比北洋舰队的快，北洋舰队航速12节。

日本舰队是15节，你想想看，你跑的话，我就可以追是吧，结果最后就被打成了，紧接着第二次第二次到了威海海威海的时候，这个北洋舰队的船十几十艘，这个军舰就停在威海港里面，完了联合舰队。

日本的联合舰到了外围以后，所有这个北洋舰队的船都不出都不出去，结果就在里面被日本的联合军队围住了，当死狗一样的打，最后一艘船都没留下，这就是战略错误，当你把战略错误弄完以后。

你步步分解的任何步骤和任何目标都是错的，你战术再好，大炮再好也是不管用的，所以非常重要，那么在新东方原来的战略制定的时候，就出了问题，新东方的问题出在什么地方呢，新东方当时所谓的战略就是就是定的方向。

就是我们要尽可能多招学生，我们要尽可能多的收入，这是一个总目标。

那么这个总目标下面，那么就变成了叫分解，就说我们要多多招学生，我们要多这个这个这个，这个这个这个这个这个增加收入。

那我们要干什么呢，于是新东方采取了两个步骤，第一个步骤扩大教学点，就说因为教学点多了，学生不就多了吗，是不是这是一个第二个什么呢，拼命的做营销，因为做营销多了不就多了吗，这就是分解分解成两个步骤了。

是不是分为两个步骤了，再扩大教学点，就会有全国在东南区扩大多少，华南区大概多少等等这样的布局，那么营销就分成了，就是这个大媒体型营销和小媒体营销，自媒体营销和这个这个这个这个这个。

比如说像中央电视台这样的营销目标也有了，是吧，也衔接上了，但是到最后的结果是，新东方的品牌名声一落千丈，而且新东方的这个总收入，从0708年还能增50%的收入，到60%的收入增长。

一直到了这个到这个1314年的时候，新东方的年总收入增长只增长了13%，大家都知道，一个公司上市公司如果增长13%，就被认为是什么公司啊，没有任何希望的公司，所以现在的股票就变成了只有19块钱一股。

今天新东方的股票接近90块钱啊，那这里面出的问题是什么呢，这里面出的问题非常简单，它的问题就是他的问题。

就是上面的引领新的东西错了，所以到了1414年年底，15年的时候，我把新东方的所有管理干部关起门来。

告诉他们，请问我们新东方最想要的到底是什么，就说什么东西是能够促使新东方健康发展的，我们现在做的步骤很明显的证明已经错了，就说拼命营销，拼命开教学点，明显错了，那最后大家讨论的结果是说，只做一件事情。

我们到底做什么，那么这个事情就是，迅速的提高新东方的教学质量，因为现在教学质量已经崩盘了，那提高教学质量大家都认可了，我也认为这是对的，那下面我们就要分解步骤，第二教学从哪几方面提高好。

大家就分解了几个步骤，第一个步骤是新东方的所有的老师，要现在加强培训，第二个为了扒拉好老师留住，必须给老师迅速增加工资，第三个从入口端去抓，就是在招聘新老师的时候，必须从211985的这个学校去招聘。

第四内部的老师的这个这个考核体系必须增加，那么这样的话就有了步骤，那么大家紧接着制定这个目标，这个目标就是比如说如果说要从211985，引进新的这个老师的这个生源的话。

那么我们今年应该让哪个学校这方面的老师，达到多少比例是吧，紧接着就说培训老师的话，老师的课程体系应该是什么，应该制定多少小时的培训，那么如果说是老师工资要跟上的话，每个城市老师的工资到底应该加多少是吧。

那么再加上新东方的产品体系跟上，一切都围绕着教学质量去赚，就是最后是教学质量为主，以教学质量为主，前端教学产品啊，后端教学服务跟上去，这样的话呢再分解成步骤去做的话，那最后的结果呢。

新东方因为抓对了要素，新东方到15年年底的时候，新东方的收入翻到了20%，一，6年翻到了25%，17年翻到了30%，大多少，就是我想说的是，就是当你目标制定或者是战略不清楚的时候，最后或者本身就是错的。

就是那个大方向如果错了，你想要得到好的结果是完全不可能的，因为你整个的方向是错的，那第七呢是叫做判断原则，那判断原则是个什么原则呢，就是啊我觉得就是你对这件事情要不要去做的，判断原则。

比如说我刚才讲到的历史广泛调研，充分讨论，尊重尝试啊，灵活纠偏，这就是我刚才讲的新东方的那个例子，就说并不是我自己一拍脑袋说，新东方最重要的就是教学质量，而是要求所有的人多参与讨论，最后大家达到共识。

说我们过去走的道路和现代走道路。

当然也有人不认的，后来新东方的几个高层管理干部离开新东方。

就是因为不认，因为有的高层管理依然认为营销是起作用的啊，只是中间过程没做好，有的依然认为开教学点是对的，就说拼命的开教学点这件事情是对的啊，那么由于不能达成一致，我的要求是，既然大部分人都认为。

教学质量这件事情非常的重要，那么到最终的结论是不认可这件事情的，那么就可以离开这个团队，因为一个团队的一致性其实非常重要，那么所以呢我是做了比较广泛的调研的，也做了比较充分的讨论。

呃那么最后呢呃大家从常识性来问题，其实有的时候我们抓公司其实很简单，就是大家只要问一个问题就行，如果我们只做一件事情，在这个公司，那么我们到底应该首先做哪件事情，这个问题只要经过广泛讨论以后。

你就能够明白，就是你就大家都会明白，这件事情就是最重要的事情好，这就是遵从常识，因为每个人其实对某个事情的判断，都是有常识的，那么到最后呢就说要学会灵魂纠偏，把自己的这个这个偏向揪过来的纠偏。

说到纠偏的就有纠错原则，纠错原则呢就是首先有两个，第一个呢就说因为我们个人啊，常常是容易犯错误的啊，我在新东方也做出了很多这个决策错误，但是我后来我发现，只要是经过大家讨论的决策，错误的也也有错误。

但是呢比率就会下降。

迅速下降，所以呢有一个机制监控什么呢，就说我在新东方一直打造了一个一个要素。

最后是票决制的，七个人，任何问题，只要四个人不通过这件事情就不能干，这件事就不能干，如果呃他们第二个原则，就是如果说我们四个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。

因为只有我一个人是可以即使全部反对，我还可以坚持干的，他们给我开了这个路径，但是看了这个路径的后果，大家都知道就承担就不一样了啊，所以呢我我在新东方有过被扣掉工资的时候啊。

有过就是就是就是被这个被点名批评的时候，有过，但是呢也有过就是我决策了做对的时候啊，比如说新东方的这个中学业务，到时候大家想把一对一和这个班级业务，全面分开，变成两个不同的这个业务体系去干。

后来我说这两个业务应该是配合性的，不是这个不分开竞争性的，全国的所有的培训机构，都把这两块业务是分开干的，只有新东方一家是放在一起干的，那这回发现这个放在一起干是对的，因为现在新东方这两块业务加起来。

依然是全中国做的最大的，也是效率最高的业务呃，第二个呢就说所谓，所以我说机制监控对于新东方来说的机智监控，能够不断地对我提出挑战，那交流坦诚的就说你跟大家交流的时候，你心中所想的。

你所思考的以及所思考的步骤啊，你一定要跟大家交流的很清楚，你不能藏着掖着，心里就说有事不讲出来，但是又想那么做啊，你又不是皇帝是吧，非要非要非要这个这个这个清朝，这个出的问题是什么。

清朝出的问题是皇帝可以下密旨，密折就是什么呢，就是我不需要，就是让任何其他的这个这个大臣知道，尤其是包括在中央的这些大臣知道，我直接越过这些大臣，给下面的地方官员下一个密折，那到最后的时候。

就说我跟这个地方官员，直接直接就说私下交流沟通，但是其他的大臣对于你们的交流沟通，事情完全蒙在鼓里，那到最后的结果呢，所有的人他都不承担责任，那就会出问题啊，所以呢这个坦诚交流就变得非常重要啊。

所以所谓的坦诚交流就涉及到什么，涉及到别人敢不敢指出你的缺点的问题，所以他们说在一个公司里面，如果说有这样的几个人，是总是能够勇敢地指出这个老总的缺点，并且这个老总还愿意接受或接纳的话。

那么这个公司犯错误的可能性就会减少很多，那这个到最后呢就是自我批评，在新东方呢，我觉得我做的一件事情，就是如果我发现我做了比较错的事情的时候，这个我的自我批评速度还是比较快的。

那么这样的比较快所带来的一个好处呢，就是大家心中的压力就会被释放掉，吃饭掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干，因为他们发现就说还有一个好处，就说你因为你自我批评，所以带来的另外一个好处是什么呢。

是他们也会开始做自我批评，那么倒过来就是在相互批评的时候，大家都不会觉得有那么的难受和难堪，因为它变成了一种互相之间一种一种风气，呃同时呢我在新东方啊形成的一个风气，就是呃自我批评和到互相批评的时候。

以调侃的方式说出来，那这件事情大家就比较容易接受，其实就是开开玩笑的方式啊，来说出来就会更加容易接受，那么这样的话，再形成一个及时改正和及时纠正的机制，而使公司的发展就会不太容易走偏，奖励原则。

奖励原则我我总结的这四点是这样的。

就是说我曾经有过公开批评，就是部下的这个时候，但是我发现公开批评的时候，带来的一个重大问题。

就是部下面子上很过不去，完了内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的这种不舒服感，但是呢当你私下把他叫到办公室来批评的时候，指出他缺点的时候，一般来说都能够接受，并且呢甚至他还会带有感恩心理。

因为他觉得你是在维护他的面子，并且呢你批评他的目的是为了让他进步，而不是让他下不了台是吧，这个但是呢奖励一定要公开，就说当你奖励有两种，就是这种所谓虚实并种虚实，口头上的表扬和鼓励，十呢就是现金的奖励。

不管是口头表扬还是现金奖励，一定要公开，就说在面上说人多的时候说，因为这样的话就给他了更大的这个激励，而且呢你公开让大家感觉到会公平，因为你私下的奖励或者私下的私相授予我，私下给你买个手机。

或者私下给你买辆汽车，这件事情就不靠谱了，马上会形成整个团队的这个分类气氛，整个团队的这个猜忌。

但是如果说所有东西你奖励都是公开的话，那么你一定在公开之前，你会想，你这样的奖励是不是放在一个公平的，这个这个角度上来评判的，所以呢这样的话你就会使整个的团队。

大家觉得呃是一个特别正常的机制，所以虚实并重，就是我们并所谓所有的奖励，并不是总是给人一个现金奖励，更加重要的是什么，更加重要的是，你要就是说啊让人感觉到时时有鼓励啊，并且呢实时有一个开放的平台。

在他们的这个眼前，那么平次和道是这样的，你不能天天去表扬，天天表扬，就是我们比如说我们中国的父母，对孩子的这个这个培养就出了大问题，在什么地方，这个父母要不就是天天骂孩子。

要不就是天天就是鼓励和表扬孩子，你天天鼓励和表扬孩子的，结果是孩子听了一段时间以后没感觉了，就会有麻烦是吧，所以呢应该是就是严格的要求，就是所谓的私下批评和公开的鼓励相结合，并且呢平次要掌掌握好。

比如说呃我们给员工发年终奖，其实你一年发一次这件事情频次太低了，起不到任何激励作用，但是你每个礼拜都发这件事情，频次数太高了，也起不到任何激励作用，所以呢比如说一年分成四季啊，每一个季度都给员工来一次。

就是小的鼓励和奖励是吧啊，进行阶段性认可，到了年终结束的时候，再来一次大的鼓励和奖励，那么这个就非常的重要，比如说你口头上的表扬和鼓励，如果说你每隔半个月，一个月给人有一次要面对面的交流。

或者说哪怕微信交流，但在交流的时候要鼓励他们，那这件事也变得非常重要，我对自己有一个规矩，这规矩就是每天不管是通过微信还是语音，还是通过面对面，你鼓励的人数不下于5~8个人，因为新东方的核心管理干部。

有接近150个人是吧，这150个人我都会要考虑到给他们的鼓励，那么这样的话呢，实际上是轮到他们一圈的时候，其实就已经是一个月过去了啊，那么我的这个整个的全国的新东方的核心团队。

都能够差不多每个月得到一次半次，我对他们的关注和关怀，他们会觉得就说最怕的是你把他们给忘了，最怕的是什么，半年一年你都不理我，这件事情，他们会很难很难接受啊，尤其是派驻在外地的这些大将是吧。

你像到乌鲁木齐去工作是吧，到呼和浩特去工作是吧，冰天雪地，在哈哈哈尔滨寒风呼啸，这样的地方，结果领导半年都没有一个问候语是吧啊，只是业绩差的时候打个电话说，你这个业绩怎么做的那么差啊。

那对方是不是马上就崩溃掉了。

领导力原则--俞敏洪 - P5：05 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

先感谢一下您的分享，呃作为一个年轻的创业者，我们公司平均年龄25岁，我有一个呃自己的个人困扰，就是呃刚才您提到了，在一些重大决策的这个部分，比如说呃在业务扩张的时候。

您什么时候会去判断托福变成了呃呃稳定的觉，呃地位了，可以去做GRE了啊，比如说图图书，我什么时候可以开开下一块业务了，这一块的这种决策，这个判断还是比较简单的，因为呃明确的第一个是就说你在市场上。

就说这个这个这个占有占有率已经有分量了，这件事情呃，当时托福，新东方已经在市场上占到了80%的份额，实际上啊因为当时不管是广州什么深圳，上海的学生已经全部到北京来学习了，而当时我的判断是。

上海广州深圳他们是有本地的托福培训机构的，那他们那就意味着新东方的品牌，占有率也非常高了，所以在这个时候就说啊，你在转向GIE，就说这边已经有稳定的成熟的托福老师在教学，那么这边你在开GIE的话。

那么托福的学生可以比较现成的，转到你的GIE的项目上来，这件事情就变成了一个水到渠成的事情，因为我们团队一般都会面临一个，就是我新的机会，就是在我们业务线上的这新的机会啊，您会考虑团队的这个呃成熟度吗。

哦那必必是肯定要考虑的了，因为你团队不成熟的话，你抓新的机会两边都抓不住啊，肯定是啊，您一定会让您的新的团队，就是呃就是主力团队去攻新的地方吗，呃大部分情况下是这样，就说其实新东方到后来在工新的呃。

呃叫做领域的时候，其实它就是一个资源调动，比人还要更加重要的这个问题了，就当然人用人也非常重要了，于老师您好，我是一位啊独立的英文教师，然后您刚才讲到说，新东方从之前这个以教师。

明星教师为核心的这种大班制，已经转化成转型成这种就是标准化的课程，然后普通老师小班制，那我想问一下，就是您对现在这种互联网，或者说网红名师经济制有什么样的看法，比如说我们熟悉的爱丽老师。

因为他的盈利模式已经不仅仅是付费课，还有很多的，比如说有社群，然后有出版，还有广告代言，对我我在想，就是因为现在年轻人，他们会崇拜各种各样的明星，像我们对，就是呃我知道你的问题。

就说实际上我们现在新东方，已经在做另外一件事情，就是说我们叫做千万名师，所谓千万名师，就说这个老师的年收入能达到1000万的，这样的这个状态，那理由非常简单，就说因为所谓的名师概念。

实际上就是要像名嘴概念是一样的，叫网红概念一样的，是不可能每个人做直播的或者做录播的，就变成网红的啊，也不可能每个老师都是就是明星老师啊，真正的明星老师数量是有限的，就像在中国百家讲坛那么多人去讲了。

讲成明星的就是易中天，于丹，什么这个这几个人是吧，钱文忠这几个人，然后他们就是把自己变成了千万级的这个，明星老师，那么随着现在互联网的发展，就是传播的无限性，所以呢这些优秀老师的。

他们的课程是可以无限制传播的，无边界传播的，所以我们要做的是为这些优秀老师打造，无限制传播的平台，所以新东方现在正在做这个事情，而且做的已经差不多了，就说所以啊就是实际上就又变成了。

就说把我最初创业的时候的明师化的制度啊，变成网络化的这个民事化，那这件事情对我来说做起来不难。

因为原来我跟名师有非常好的打交道的，这个经验啊，其实在明师化方面就是跟我刚才提到的，得到其实做的是非常不错的一件事，就逻辑思维在这方面做的是非常不错的，这个说于老师好，之前看过您对CEO的三个时态啊。

也就是过去现在和将来需要不同能力做的界定，那么对于您今天所讲的领导与原则来说，现在时态的CEO最需要践行的三条原则是哪，三条，现在是他的CL线下的三条原则呃，我我觉得应该是嗯应该怎么说呢。

就是第一条我觉得是啊，就是坚持的应该是怎么样和这个时代的需需求，以及未来的需求结合，就说洞察原则，应该销售洞察原则，那第二个原则呢啊我觉得是判断原则，也就是说在你洞察到了未来时代需要的时候。

判断你的判断就是用什么样的人，用什么样的是用什么样的结构，用什么的方式跟COC体结合，如何来把这件事情做成，我觉得非常重要，那么第三个如果让我说的话，就是啊资本原则，就说现在的创业者跟我们当初不一样。

可以循序渐进去做，现在你一定要有能力，利用资本的力量帮助你走的非常非常的快，原因是非常简单，你想到的事情别人一定也想到了，你在做的行为，另一点也在做了，如果你没有资本的力量进行推动的话。

那么你就很很容易就是被别人所超越是吧，当然在资本原则背后就涉及到了，就说这是合作原则，因为现在呃包包不管是滴滴和这个快递的合作，还是其他的这个各种合作，都表明了，就是说啊现在这个世界中间就是一件事情。

如果说你只想自己小打小闹把它做好的话，当然你可以做，比如说你在马路变成开咖啡店是可以的，但是如果你想把它做成一个大业务的话，那么时时考虑跟别人的结合，或者业务上的这个这个重组。

这件事情也就变得非常的重要，我觉得这是啊是这几个原则。

其实就是现在我在做的这个原则，是人生的终极理想和梦想是什么，呃我的终极梦想理想其实呃比较简单，就是第一个呢就是我把自己现在定位成了，就是后面的半辈子，就是啊永远为年轻人提供最有价值的服务。

那么到底用什么方式来提供，我们可以改变是吧，比如说新东方的教学也是在为年轻人服务啊，今天这个讲课也算是，那么还有这个比如说我做了创投，每年大概跟我相关的基金，大概能投到接近200家公司是吧，也算是服务。

当然还有可能有更好的其他的方式，我只在探索，就是所以我在有一次演讲的时候，我还说过一句话，就说如果最后我死了，如果到我的墓碑前面有一个人来看我的话，我希望这个人是年轻人，而不是当时徐小平在场。

我说而不是徐小平，后来徐小平还跟我特别生气，我说我说你想想看，如果我死了。

你还没死，叫做老而不死谓之贼，你知道吗。

这个这个这个这个这个这个这个第二个呢，就是我觉得我是要为中国教育的这个改变，做点事情，就我刚才说的孩子的全面成长，教育体系，家庭教育体系，科技与教育的结合，中国教育的均衡，在这几个方面。

我会用自己的全部力量来做事情，所以大概我还不会后半辈子，最确定的大概就这两件事情，那么剩下来个人呢就是很明显，继续保持读万卷书。

行万里路的状态，我现在给自己的一个规定是，每年至少有相对有深度的，走全世界4~5个地方啊，这是我自己给自己的定位。

领导力原则--俞敏洪 - P6：06 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

那痛点原则是什么概念呢，就是一定要洞察我们的需求，洞察洞察老百姓的需求，到底这个需求到底在不在，洞察了需求以后，你还要真正的解剖痛点啊，这件事情我想用个例子来说明。

前一阶段有无数的就是c to c的平台做教育。

就说一边连着所有的老师，一边连着所有的家长，就说所谓的就说上门服务，这个老师自动跟家长对接，最后上门服务这件事情呢是想要解决一个痛点，这个痛点就是老百姓孩子辅导的这个问题，也解决了老师一个痛点。

这个痛点是老师，因为经过培训机构的话，这个家长的钱等于说一半只能到老师的手，从另外一边就被培训机构拿走了，如果通过平台直接对接的话，那么这个老师这个本身就能多拿钱，但是呢我有一个理论，这个理论就是说。

当你解决一个老百姓的痛点的时候，你一定不能创造出别的痛点来，这件事情，就说所谓的家教平台到今天为止，几乎没有一家做成的，当然现在改变模式了，有的家教平台还在发展，之所以一直没有做成的一个重要的原因。

就是因为他在解决痛点的时候，创造了非常多的其他的痛点，比如说第一个痛点是什么呢，是老师教学水平谁来评估的痛点，家长没有办法去弄，就他对接的老师可能表面上打的分数很高，实际上这个老师的水平是很低的。

第二老师上门服务，这个老师可靠不可靠，孩子交到老师手里，老是到家门口安全不安全的问题，这个没有解决啊，第三就是老师本身又产生了新的痛点，尽管我每小时多拿了五十一百块钱。

但是我上这一家门服务和到另外一家门服务，中间一个小时的交通费谁来出，又是一个痛点，所以当你一个商业模式在解决一个痛点的同时，创造无数的其他痛点的时候，这个商业模式是不成立的是吧，所以有人就问我说。

共享单车会不会成，我说一定能成为什么呢，因为它解决了人们最后一公里到3km的，无比大的痛点的问题，那有没有创造别的痛点呢，创造了为什么车乱放是吧，这个痛点，但是川乱方这个痛点是不是在客户身上。

不是在客户身上，是在政府管理身上，所以这个痛点是移交到另外一方去，它不是客户的痛点，所以我刚才说的，当你当你就是解决一个痛点的时候，你又创造了别的痛点，或者创造了别的麻烦的时候。

这个麻烦只要不是给客户另外增加的麻烦，这件事情就能做成，所以非常重要，就说这个这个解剖痛点就变成了这个一个，就说你把事情做成的关键的这个要素，不拘形式啊，直达观念什么概念呢。

就是我们现在往往是就是有的时候，一谈就谈到了，就说我们要用高科技的手段来解决问题，其实不是这样的，大家都应该听说过这样一个故事，在美国应该是跟伊拉克打仗的时候呢，美国的坦克的指挥车。

是由两根天线竖在坦克车的顶上的，后来伊拉克的军队发现了这件事情以后，就专门对着指挥车打，因为所有的坦克群中间只有这一辆指挥车，是竖了两个天线的，所有的专家就开始研究怎么解决这个问题，研究不出来。

所以要跟一般的坦克车数两个天线，这件事情实际上要是一件很麻烦的事情，但是后来一个士兵用非常轻松的方式，解决了这个问题，说其实绑两根假天线就行了，所以后来就在每个坦克车上绑上两个假天线，所以呢这样的话。

敌敌敌军就根本就搞不清楚，到底哪个坦克车是指挥车，就这么一个简单的问题，就说所有的专家想用高科技的手段来解决，坦克车指挥车的隐蔽问题，没有找到答案的时候，其实一个小小的士兵，两根假的天线就解决了问题。

我只想说，就说我们当我们遇到一个问题的时候，我们往往有的时候会想无比高大上的东西，比如说现在教育领域中间所有的人都在专注于。

就说对于学生的教学，用怎样的高科技的手段来解决问题，Which she is really good，没有问题，非常好，也要去做，但是呢当我们发现。

就说如果说我用一个简单的方法，能解决更多的痛点的时候，这件事情其实可能至少在目前是最好的方法，举个简单，你刚才讲到的一对一，我一上来我就认为当新东方有人提议说，于老师面对现代科技发展。

我们干脆把新东方所有的地面学校都关掉完了，让所有老师全部上网，这样的话，我们就变成了全国最大的这个网络公司，教育网络公司，我说这件事我认为是这样的，就说家长到把孩子送到新东方来学习啊。

尽管他们路把孩子送过来，路上有一点麻烦，但是呢实际上我认为，家长把孩子送到线上教学点来学习，他买了他的一个安心孩子在新东方学习，保证老师质量，保证教学环境，还是保证家长有业余的时间，自己不用管孩子。

自己可以做自己的事情去，我说就冲着这件事情。

我认为一对一的教学不会被消灭，反而还会增加，当时很多新东网都反对，我说当我们能用意见，就说最简单的方式来解决问题的时候，我们尽管要去尝试更新的方式，但是你不能放弃，至少在目前看来还有优势的方式。

最后我发现我这个判断是非常对的，从我下定决心，必须加强新东方的地面教育，同时以高科技手段为辅助，以后新东方的生源，现在每年地面学生是以30%的速度增加，是什么概念，每年增加100万学生的总量。

家长依然非常愿意把孩子直接送到新东方，教学点来，而我要做的就是在教学得，对学生的关爱做得更加好而已，就很简单，所以我们把教学内改造成了学生，不光在这儿学习，还可以在这儿自习，还可以在这儿休闲。

就变成了一个学生的活动中心，相当于是所以大家会发现，就说有的时候其实不需要想的那么复杂，解决痛点，不要去思考到底是不是高大上，要思考的是哪个解决方法更加有效，那么专注原则叫做垂直深挖。

集中兵力，甩开对手形成壁垒，那这是一个什么概念呢，非常简单，我举一个例子大家就明白了。

我觉得现在很多人一上来就要做平台啊，现在凡是就是创业公司做平台的，拿到我这我全部给我否认掉，因为我认为现在任何人想要再做平台，除非你手里拥有20亿人民币左右的资金，否则的话你就先别做，很简单。

你必须从垂直领域走向平台，为什么，因为垂直领域是少投入而多产出的领域，举个简单例，新东方的发展什么，我刚开始只做，我发现我这个商业思路是非常正确的，刚开始的时候，新东方很多人告诉我说，于老师。

我们上来就要把所有项目都做齐，当时在中国的项目四大项目，第一托福，第2GRE考试，第3GMAT考试，第四英语学习，尤其是成人英语学习，这四大会都是很大的市场，新东方的这个当时的这个我周围的几个朋友说。

四大项目全部重新做，我说我坚决不做，我只做托福考试，而且我必须做到，托福考试变成了在中国排在第一位，我才做其他项目，所以新东方花了十力期做托福考试，做了两年，结果全中国想要学托福的学生全拉到新东方。

这个时候我开了GRE考试，GRE考试做到全中国的学生来到新东方，我开始看GMAT考试，GMAT考试全中国学生来到新东方，这个时候我到了美国，把王强徐小平请回来，王强做英语成人的英语培训。

需要拼做出国咨询和移民业务，大家有没有发现这个路径是什么，路径是因为把托福学生作为基础，转化为GRE学生，GR与学生又作为基础转化为杰迈特的学生，变成基础，转化为这个徐小平的出国咨询业务。

和这个移民业务，他是一条线垂直下来的，所以在任何一个点上，我都是集中优势兵力把新东方这条线打透了的，打透了，这样的话在这条线上，新东方在很长一段时间之内，甚至到今天都是甩开对手的。

而且它形成了一个强大的壁垒，就是别人根本就进不来，但是呢当我有了这样的这个基础以后，我进入别的领域是比较比较比较容易进的，因为你的品牌要素在那制高点，在那以后你进入别的品牌比较容易啊。

进入别的领域比较容易，当时学而思已经做的非常的好了，也上市了，完了当我提出来，新东方必须进入到全学科的时候，当然一个是为了上市公司增加增加增加收入，第二个是就说我觉得新东方是有这个资格进的。

当时新东方有很多人反对，说于老师我们就做英语培训，就做这个这个这个出国考试，依然还有很大的市场，我说不行，为什么，因为如果倒过来像好未来，他们如果做了英语培训，而我们不做数学培训的话。

最后很多做培数学培训的顺路在同一个教学点，他就把英语学了，而我们学了英语的学生，想要学数学，他们还必须跑到好未来去，最后的结果是我们的生源倒流到他们那边去，他们的生源可能会不流到我们这边来，最后的结果。

我们的结果就会变成一个小众的，专注的垂直业务，只做英语和出国考试，而这个东西对我未来的大的教育布局，绝对是不行的，所以现在我反过头来投入，全力以赴的投入了这个学科教育，刚开始连门都没有。

新东方第一个学期教招数学学生，你像新东方全国加起来，当时已经有100万学生了，把100位学生转化成数学的学生，新东方只转化了1000人，全国啊，那是不可能做起来的，但是我想告诉大家。

现在新东方现在的这个数学的光数学一个项目，新东方年收入是30亿人民币，所以你会发现就说那为什么能做到这个呢，就是因为通过垂直深挖集中壁垒，你甩开对手以后，你有了很好的基础。

你再去布局的时候就会布局的很好，那现在新东方已经形成了一个重大的教育平台，其重要的原因我觉得还是从我锤子开始的，所以在座各位创业者，如果你没有雄厚的资金协力的时候，一定要从一个点去突破，把它打通。

打好形成壁垒以后，你再去增加别的事情，我觉得成功的可能性就会更大，那么掌控原则呢就是我只给大家送一句话。

这句话就是千万不要去做。

你认为掌控不住的事情，以及最后你认为会出问题的事情，比如说提供其中，是因为当你有投资了，向你投了钱以后，你突然就变得充满雄心壮志，开发了很多很多的这样的这个大的系统，甚至办公室人员就马上增加好几倍。

最后突然发现后续融资跟不上资金链断裂，这是1/130的创业公司倒闭的重要的原因，就说所以呢在这个这个布局掌控上它，它的速度和节奏，人才掌控上我我我有一句话，当你发现用那些顶级人才的时候。

你有点把控不住的时候，你宁可用中级人才，这些也非常重要，你想是你的公司活着好，还是被你的顶级人才被把你给翻掉，好是鬼都能想清楚是吧，只有当你能够用顶级人才的时候，你才用，比如说新东方的前四。

前4年我用的都是中国本地的老师，其实当时我没有想到，要没有没有没想到要把徐小平，王强他们叫回来，但是我觉得根本就不是实际，如果我一开创新东方就把他们叫回来，因为他们可能不回来，第二他们回来了。

可能会把我翻下去，所以后来我觉得我能够掌控这些老同学，回来跟我一起创业，他们才回来，即使这样的话，回来还跟我翻天覆地，翻了整整10年，你要知道是不容易的，你要知道还有一个是舆论掌控。

就是舆论掌控，就意味着就说你在对外宣传的时候，你不能倒过来，让舆论最后把你给弄死，大家都知道，现在实际上中国的很多公司是让舆论给弄死的，第二个原则，变革原则呢大家都知道，就是呃组织变革，模式变革。

思维变革和科技变革四大项，那我只稍微给大家提一下新东方的组织变革，新东方是一个缓慢的组织变革，新东方是从家族制，变成了就是老朋友的合伙人制，在变成了教育集团，在变成了上市公司的结构啊。

现在变成了上市公司控股结构，实际上是，所以呢，它是不断的在随着新东方的发展的变化的，如果说我坚持只做家族企业，那么到今天新东方绝对不可能有今天是吧，如果我最后坚持了合伙人企业。

那么到今天新东方也是不可能存在的，就是各种不一样，那模式变革呢就非常简单，比如说新东方最初的时候是以大班，魅力老师为教学的特征，我觉得新东方最最重大的变革之一，就是把它改成了什么，以标准化教学。

以及普通老师小班教学为核心的模式，这个模式如果不变过来的话，新东方今天已经死路一条了，为什么，因为你的大班教学模式是不可持续的，尤其当你的客户群体改变以后，大班教学模式是不能做的，为什么。

因为新东方原来的客户群体全是大学生，像你们这样的成人，所以大班教学模式没有问题，但是变成了中小学生以后，你是大班教学，中小学生是不会听你大班教学的。

到最后的结果是教学效果出不来，而家长关注的是教学效果，那到最后你不得不变成小班教学模式，那现在呢，新东方变成了线上线下的结合教学模式啊，所有这些改变都是随着客户的需求和。

对客户的需求的内在的逻辑的分析而改变的，那思维变革是当然是一个非常重要的呃话题了，这个要讲起来就说对我来说，要讲这个话题本身就很艰难，因为我作为一个文科生，要变成有系统思维，要变得有标准化思维。

要变得有控制点的思维，对我来说本身就是个问题，作为一个文科生，要把高科技变成新东方的这个核心要素之一，又是一个严重问题，但是你是不得不去做的，反正好，那最后呢就是科技变革，就是毫无疑问。

就是说任何一个科技的新的发明创造，都必须马上在你的脑袋中间思考，能不能应用到你的企业发展中间去，而且呢一定要有某种独立的模式来进行实验，而不是说捆绑到原有的利益集团中间去，这个新东方有很多体会。

所以新东方现在的很多子公司，是独立于新东方的总公司运作的，原因非常简单，因为一旦放到总公司中间，跟总公司的原来的利益集团就会有冲突，一旦有冲突，最后一定会把原来原来的利益集团，一定会把他给摁死。

那么底线原则呢啊我讲一个故事就行了。

所谓的底线原则是什么呢，就说你做事情最后不能到最后。

因为你的底线不行，最后呢这个这个这个这个这个这个这个啊，最后让你永世不得翻身，那大家都知道新东方出了一件事情，就是哎12年的时候，浑水公司攻击新东方，说新东方做假账，说新东方这个数据造假。

最后我就呵呵一笑，为什么呢，因为新东方肯定不会做这样的事情，因为在新东方上市以前，我对新东方财务人员的要求就是不做假账，没有假数据，就是你们的底线，如果我未来有一天要求你们做假账，做假数据。

你们当天就可以把媒体全部招过来开会，所以浑水公司对新方的攻击是没有任何道理的，当然他把新东方的股价从24块钱，拉到了九块钱，但是给了我一个非常好的机会，给全体管理层连发3年股票，给我造成了一个好的机会。

所以浑水公司的攻击不光没有破新东方，而且反而提高了新东方的声誉，经过美国ACEC拍的独立调查团，当然这个调查费新东方出了1500万美金，最后证明了新东方从数据管理。

到这个这个这个这个这个这个上市公司的合规，在中国公司中间做的是数一数二的是吧，也直记当时就说马云什么柳传志，什么这个这个这个他们一起跟我吃饭，说这个老于你到底有没有造假，我说没有，剩下来的这些事情。

就是他们在同一天进了几亿美元买新房的股票，他们在新东方每人同时也赚了几亿美元，把新东方股票一天之内，从九块钱拉到了14块钱，大家明白吧，就说你有底线，让人信任这件事情非常重要。

所以坚持底线，坚持在底，底线上得有共识，我把新东方什么东西不能做的，底线是全部告诉新东方的，比如说我个人的一个底线，绝不求任何政府领导，做任何一件可能是违法乱纪的事情是吧，而我本人跟政府关系的态度是。

我绝不做任何一次贿赂政府领导的事情，以及自己本身想要向政府要点什么好处，自己做违法乱纪的事情，所以你会发现这种底线坚持完了以后，坚持完这种原则以后，你就不用担心有什么大的问题。

就说所以能坚持底线特别的重要，不要不要存侥幸心理。

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组合项目集和项目管理，提高创造价值的潜力，来实现战略目标，读一下就行了的好，然后考点二建议也是读一下就行了好吗，他说业务评估是建立OP m框架的必要组件，组织管理层和发起人需要说明。

实施OPM解决的业务问题，OP m特征和关键绩效指标的定义，一尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果。

以及成果改进后的结果所带来的收益，啊哈好，然后呢，我们的20。3。3啦，LPL们的框架要素啊，哎这么几个最好能够记住啊，OPM治理方法论，这是管理和人才管理啊，这么四个好吗，把它记住啊好吗啊。

治理方法论，这是管理和人才管理啊，把它记住好吗，好然后第一个呀我们的方法论啊，方法论他说唉这四个把这四个技术啊，他们每一个什么意思啊，好他说呀，我们那方法论，为了确保与组织背景和环境保持一致。

更加适用于不同类型的项目需求，应该允许项目组合项目集和项目啊，啊什么项目组合，项目集和项目就是组织级的项目管理啊，是不是啊，做项目管理了好吗，唉在各自的边界范围内，以最匹配的项目或者P的呃啊。

以最匹配项目特定需求的方式应用，我们这个辅助及项目管理的方法论，是不是啊，5P还缓论，那好总之什么意思呢，就是说我们这个方法论呢能够做一些改动，做调整，是不是这个意思好吗，好我们的这个第一个呀。

我们的方法论好，第二个知识管理啊，他说在我们OP m框架内，知识管理通常他同学啊侧重于实现绩效改进，创新经验教训分享，记录最佳实践流程，整合和组织持续改进的组织目标啊，你看这一看都是什么。

与我们的知识相关了，是不是啊，知识管理应该涵盖完整的知识管理生命周期，包括知识从开始直到在组织中成功应用，并使实际举措实现收益啊，在我们OP们的知识管理中应该关注什么呀，增加OP m知识所需的文档。

需要获取知识所需的资源，个人增强确保OP m成功所必需的知识，请把这段话可以多读，多去读几遍，知识管理要注意我们的知识是不是好，第三个是我们的人才，要注意我们的人才，是不是啊啊他说呀。

大多数组织都有评估和提供，个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门进行，在OP人物框架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，计生评审流程，应予以定义的工作角色和工作级别的要求，保持同步。

与项目组合，项目集和项目经理的职业化发展保持一致好吗，哎人才啊，人才好吗，也是去读吧，好然后第四个OP们治理啊，NPM治理使组织能够持续管理项目，并最大化项目成果的价值。

通过审查和决策机构的行动来实现负责，在权限范围内签署或批准有关OP m要素好吗好，我们看有这么四个呀，这么四个标题是不是啊，唉我们什么方法论，什么知识管理，人才管理，以及我们的OPM治理啊。

四个标题需要记住，那么每一个这个什么意思也是需要记住的，好吗好，然后再看到我们的20。3。4阶，OPLM的成熟度模型，这个地方我们建议也是必须要会的，唉很多很多五级是不是啊，好他说呀。

我们OPM成熟度是指组织啊以可预测，可控制和可靠的方式，交付期望战略成果的能力水平啦，啊一个能力水平好，我们呢有这么五个级别呀，哎第一级处级别一样级别，一初始或临时的OP联盟啊，他说项目级啊。

他说什么项目啊，什么项目呀，项目绩效无法预测，无法可靠预测，项目管理极不稳定好吗，无法可靠预测啊，项目管理极不稳定，那高度依赖于执行工作的人员的经验和能力，项目虽然完成，但经常出现推迟。

超出预算质量各地的情况，存在的OP m流程是临时的或者是无序的好吗，好行了呀，初始的和临时的OP m好，第二集项目层级采用OP联盟啊，他说根据行业最佳实践，在项目或职能成绩上计划执行监督和控制项目。

但是OP m流程和实践，并非从组织角度统一应用或管理啊，并且可能存在项目的差异哈，然后第三集就是我们的组织定义的OP m了呀，他说项目管理是总的呀，是主动的组织项目绩效是可预测的。

项目团队遵循组织建立的OP和M流程，那些流程根据项目的复杂性和从业者的能力，加以裁剪，OP m流程在组织上是标准化的，可测量的，可控制的，并可由组织进行分析，以监控OP联盟的流程绩效好。

第四个量化管理的OP联盟啊，哎他说组织中的项目管理，决策和流程管理是有数据啊，要量化就必须要有数据啊，啊UPM流，UPM流程绩效的管理方式，能够实现量化的改进目标，NPM流程绩效经过了系统性分析。

以提高为组织增加价值的，赶紧机会好，然后第五集持续优化的OP联盟，我们组织稳定且专注于持续改进，OPM与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献，为关注点的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。

那敏捷创新在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标，项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化，以确保业务战略，业务价值好吗好，有五个级别。

第一级初始或临时的OP联盟无法可靠预测，极不稳定，无序的临时的第二集项目层级的OP联盟啊，在项目啊或者是职能经常有有有有啊，然后呢我们呢嗯不是从我们的呀，并非从组织角度啊。

好然后呢好行了呀好然后第三集是组织地雷呀，组织定义的是不是啊，哎好，然后呢啊第四集呀是量化管理的呀，我们能够实现量化的呀，改进量化的改进好，然后呢五级呀设有持续的优化呀，持续改进好吗。

好请把这五集再多去看一下，好不好，这个地方应该来说也很重要好吗好好，然后呢我们再看到啊，20。4节，关于我们量化的项目管理好，那么什么是量化管理啊，前面讲的很多量化集是不是好定义呀，可以看一下。

他说量化管理是以数据为基础啊，用数据是不是啊，呃，用统计或其他量化的方法，来分析和研究事物的运行状态和性能呢，性能性能呃，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模程度等。

作出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式，总之需要用数字呢哈，然后20。4。1节量化管理理论及应用，那么第一个理论我们就不说了，大家自己有兴趣可以读一下，第二个统计过程控制。

这么一个名词读一下好吗好，关于我们的考点一啊。

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俄式PC啊，在很早以前我们是考过第一的，是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段，进行分析监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的，并且稳定的水平，从而确保产品与服务，符合规格要求的一种管理技术啊。

哎这个定义呢读一下好吗好，然后考点二，他说统计过程控制是一种预防性的方法呀，唉强调全员参与呀，并且统计过程强调整个过程，重点是在于我们的过程呢，过程好吗，好也可以读一下吧，好不好好。

然后啊看到我们的考点三了，统计过程控制理论认为，过程的能力存在着我们的波浪形的波动，形的一种是不动啊，是是是一种波动，是我们的比较正常的波动啊，正常的波动，任何组织和个人执行过程的能力。

都会有一定的波动，而是正常的现象，是不是另外一个是什么呀，不正常等压是我们的硬糖，硬糖压是我们的异常的波动，不正常可能有特殊成因造成的能力的异常波动，这是异常的情况，需要识别并管理好吗，好啊。

一种是正常的波动，一种是异常的波动，是不是好，那个地方都可以去做一个基本的了解呀，好然后再看到我们的标题三呢，量化管理应用第一个六西格码D人们AIC啊，什么度量啊，第一啊度量啊，分析啊，改进啊，控制啊。

这呢在我们前面我们应该是讲过了，是不是啊，好这这这里啊也可以，他说呀，也可以呢把它呀读一下，他说六西格玛的五步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时，相互关联的一统一体啊。

六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理不同的能力啊，其代表特征是管理流程，管理指标的量化呀，它也是可以做什么呀，做量化的管理，做量化管理是不是啊，好啊。

六西格玛DMAC啊啊什么定义动量分析，改进和控制好，然后呢还有我们的E啊，C和M2MI呀，能力成熟度模型集成这一个，我们也是以前多次的考过了好吗，好行了，那现在看到20。4。2节，组织级的量化管理啊。

好那么这里啊我们一读就行了，他说要建立组织级的量化管理体系的内容啊，有什么呀，定义组织量化过程性能目标唉，识别关键过程，建立度量体系及数据收集，建立过程性能极限和建立过程性能模型，这么几步啊。

这么几步呢，我感觉即使记不住的呀，是不是好，我们来稍微的读一下吧，好吗啊，第一个呀，定义组织量化过程性能目标啊，他说组织在定义目标过程中，还应该依据质量和过程性能目标，对于战略规划及业务目标的影响程度。

为药量为为啊，为量化目标排定优先级，从而解决组织有多项管理能力，目标需要满足时的优先排序问题，当然组织的存在多个目标需要达成，且达成目标的条件互相制约和影响时，可以使用优化组合方法，便利不同的过程方案。

选择最能达成目标的最优过程组合方案好吗，哎好OK啊，读一下就行了，好然后啊第二个识别关键过程，哎这个呢大家自己去读吧好吗，第三个建立度量体系及数据收集，也是自己可以去读一下好吗。

好然后第四个建立过程性能极限好，我们也来读一下我吗，他说呀，建立过程性能极限的目的是通过历史数据刻画，组织当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续项目的估算。

计划与管理工作提供可参考的数据的基准啊，行了好好，然后呢，第五个呀，建立过程性能模型，在我们这里的课本里面，那有这么一个呃一个结果呀，一个举例一个结果，什么识别因子啊，什么目标结果呀。

哎这个这个在课本里面呢有这么一个地方啊，也曾经考过了考过了，那这个呢，但是我感觉啊怎么说呢，你们自己啊可以去看一下好吗，什么大于等于0。8，以及到L等于一的时候是什么呀，什么强相关关系。

还有这里是什么呀，中度的，这里是弱的，这里是基本没有相关的，这个呢你们自己可以看一下吧，好吧，但是我感觉不用记这这这算了吧，好不好好，然后呢我们再看到啊，20。4。3节是项目级量化管理啊。

好那么标题一样，项目过程性能目标定义也是读一下就行了，好不好，他说组织每个项目启动时，项目团队应该根据组织及质量与过程性能目标，要求，客户和服务对象，交付要求及其他相关干系人的管理要求。

结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能目标，一组就行了哈，那是我们的目标定义第二个过程的优化组合，他说项目建设的各个过程，存在不同的子过程或执行方式，且通过度量数据的采集。

识别到不同过程执行方式的性能，数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可以在不同的质量与我们的过程性能结果啊，做一个优化组合好，然后啊第三个过程性能的监控监控好吗，那个监控啊，他说在项目执行过程中。

目标分解的目的是将项目的质量与过程性能，目标量化分解至各个过程与阶段，在分解时对过程和阶段产生关键养的因子，过程性能监控是目标分解的逆向工程呃，呃逆向工程逆行过程首先监控关键因素。

影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整个项目质量与过程，性能目标的达成情况，好吗啊，做好监控还有什么呀，第四个预测呀，预测他说在项目各过程性能的稳定性及复合性，满足以后。

需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质量与过程性能目标的达成，性能达成了进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况，是否可达成最终的项目质量与过程的性能目标，做一个预测，看能不能达成好吗。

这四个标题尽量的去读一下，好不好好，然后呢我们再看到啊，20。5节项目管理实践模型，那么20。5。1cm a m i模型定义，读一下就可以了，好不好，他说呀CMAMA呀。

能力参数度模型计成那主要用于指导啊，用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力的任务的评估，好行了，然后标题一样，我们的模型时间呢，他说C罗猛哥，猛A将所有收集并论证过的最佳实践。

按照逻辑分为四大能力与类别呀，有四个好，那么既然是四个呢，还是多去读几遍，多去读好吗啊，行动管理使能和提高啊，哈那么第一个用于生产和提供优秀啊，这方案的能力与啊行动，第二个管理用于策划和管理。

解决方案实施的能力域啊，策划管理，第三个使能支持啊，用于支持解决方案实施和交付的能力域，第四个提高用于维持和提高，维持和提高好吗，好唉什么管理呀，管理呀，什么提高啊，提高啊，这应该还比较好记，是不是啊。

还有什么呢，另外两个啊，什么行动和死人都不得关注一下好不好，这四个人还是建议多去读吧，好不好好，然后呢，我们的标题是CMAMI级别与表示方法。

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级别与表示方法，这五级这五级呢我们以前呢也是多次考到过的，那对方也是建议必须要会的呀，好有五集啊，第一集初始级初始级啊，他说各个时间遇到活动应该能够在组合中啊，应该能够在组织中得到基本的执行，唉。

其级别特性呢主要包含，满足时间与意图的初步方法，能够得到基本实现，没有啊，没有啊，没有一套完整的实践来满足实际遇的全部意图，还有开始专注于能力问题哈，总之是初始的没有一套完整的实践好不好。

然后第二集管理级好，他说呀，所有第一级的要求都已经达到，另外组织在项目实施上能够遵守，项目团队今天的工作计划与流程，对需求任务，产出物度量数据相关的实施人员，能够实现相应的管理。

对于整个流程进行监测与控制，达到二级水平的组织，对项目有一系列的管理方式，避免了组织完成各个项目标的随机性，保证了组织内项目实施的成功率，每个项目都可以使用自己的方式，达到实践的目标，好。

我们有什么特性呢，单单完整的一组实践，能够满足时间预的全部的目的好，还有什么呀，不需要使用组织资产或标准，对于项目的各个方面进行了管理，实际上的意图可以基于项目，以各种方式得到满足。

而总之开始有一些管理了，好吗啊，简单单啊，那简单但完整的一组实践好吗，好第三个第一集好，他说呀，所有第二集的什么已经达到，并且组织能够根据自身的情况，第一注意啊，定义啊，定义适用于自身的标准过程。

将这套管理体系与流程实现，这种话，同时要求组织能够建立过程，资产基于历史项目的可复用过程，市场得到有效的复用，从而提高项目的成功率，组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。

组织的管理流程成为组织的一种文化，成为共同的财富，其级别特征有什么呢，采用组织标准流程开展各项工作，能够依据项目特征，对于组织的标准流程进行裁剪，以解决特定的项目和工作特征，能够使用和向组织奉献。

组织磨损资产，总之什么呀，下第一下定义了呀，好第四级量化管理集又是量化集呀，所有三级都达成，另外呢组织的管理有一定了，现在现在现在我们的量化呀，那样的量化实现的可预测，是不是通过统计和其他量化技术。

来实现过程性能的稳定性监控和复合型监控，这些管理的精细化，降低项目在过程能力和真正的文化正常的波动，组织能够通过历史数据构建人口预测模型啊，什么什么的呢，使用统计和其他量化技术来监测。

完善和预测关键过程领域，从而实现组织和量化的质量与过程性的目标，以统计和量化管理的方式，了解了这个什么变化啊，什么呀，好量化好，第五集优化结啊，优化呀，哎好了，四级的全部达成，然后呢，另外呀。

组织能够充分利用其管理数据和量化的方法，对于组织在项目实践，在在项目实施过程中，可能出现的不符合策划的内容进行预防，组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续的优化，其级别真有什么呀。

只用统计和其他量化技术来什么呀，优化效率效能并改善组组织为了实现啊，还有能够通过基于量化的持续优化，来持续支持组织业务目标的达成，是不是啊，好来这五级啊，这五级肯定是必须会的呀，啊第一集什么呀。

我们的初始级啊，初始级完全是混乱的呀，是杂难嗯，那是最开始的是混乱的，是砸，那那那那砸乱无章的是没有这一个的呀，没有的好吗，好然后呢，第二句是什么呀，可管理机我们开始呢想去做一些管理的呀。

有一些的管理方式简单，但完整的管理是不是有一些管理，有一些管理是不是啊，别管理了呀，好有管理的好，第三集啊，我们发现很多很多东西都是一样的呀，鲁迅先生说过，世界上本没有路，有的人多了也就有了路。

是不是啊，我们呢发现那通过管理，我们发现很多项目是一样的，那么这个时候我们能不能下个定义呢，开始下定义了，下定义呢，下定义呢是不是有定义的呀，好然后呢就是量化管理机，量化对我们这个应该很熟啊。

量化还有什么呀，优化及提升优化优化优化是不是好行了，这五级必须会好吗，好然后啊，我们的标题三基于C和某鹅某A的过程改进，这个呢我们就算了呀，好然后再看到20。5。2节，关于我们的p two模型。

那么PQ到目前为止啊，还从来没有考过，唉我们稍微的做一个了解吧，那么第一个我们的概述我们有什么结构呢，有原则，有主题，有流程，还有我们的项目环境，那好吗，哎然后这是什么呀。

标题二就是我们的原则是不是有什么原则呀，这么七个原则，你们有兴趣可以看一下好吗哈，然后啊我们有主题，主题有七个主题，你们有兴趣可以了解一下，然后我们有我们的七个流程流程了，哪七个流程你们也可以看一下。

好行了吧，那么这一个呢我们就不多说了呀，你们想学就学，不想学就算了，个人建议算了吧好吗，来到这里为止啊，我们把整这个整章节看了一下，我有没有忽悠你们，说实话重点很不明确，是不是在那啊，我也在尽力啊。

说实话我觉得我也讲的很垃很垃圾的，真的很多都在读书念了一遍，是不是呢，说实话重点我也不是很清楚好吗，真心话我不好不好，说实话呀，告诉你们实话，是不是呢，我也感觉我在念书搞的很垃圾好吗。

那咱说实话我也算我也算是尽力了好吗，好了，看几个题目啊，来第一题，项目及效益管理的活动，我们有什么呢，你看是不是课本的原文呢，是不是课本的原文好吗，好是课本的原文呐好吗，课本选什么呀。

应该是有没有改进啊，有没有改进呢，是不是啊，识别这这五个没有改进，是不是啊啊答案是D，是不是啊哈哈，然后第二题啊，在项目组合管理生命周期中，什么属于启动的任务啊，我们有四个，有四个，是不是啊。

哎四个呀阶段哪一个属于启动，这也是课本的原文啊，你们有些就可以翻下书，当然应该是C啊，应该是C吧，应该是C是不是好，刚才我们刚才呢我们呢练过来呀，练过的好不好好，然后第三题啊，这也是课本的原文呢。

应该是好的，我们的框架，我们那OP们的框架我们有什么呀，应该是有四个呀，方法论人才知识还加一个治理，治理好，然后必要哎，组织通过建立和整合，被认为最有可能提供预期收益的项目组合，项目集和项目方法的要素。

来开发和改进我们的方法论，这应该正确了吧，嗯我们应该要能够要一个罪，那要什么要要能够啊，有有有要，要是要根据这个必须说来就说要能够啊做一些，我们啊，就是说防法论要可以根据实际情况做一个完善，做个修改。

是不是啊，就是这么一个意思，就是对着课本的原文哈，然后我们的C啊，人才管理侧重于什么绩效改进，创新经验呢，经验一看什么呀，那是知识啊，应该是知识，那么这个低压知识管理，应该与这个应该是人才吧。

他说是不是说反了呀，是说反了啊，这样子吧，你们去翻一下课本的原文去去读一下好吗，C应该是知识，第四人才，那说反了呀，答应该是B是不是啊，那是B啊，答案是B是不是啊，是谁是直视，是直视，是不是啊。

哎D呢是AD是什么，D是第一个是对，第二个，第二是什么，是人才地是人才，是不是啊，是这样，很完后，第四题啊，关于量化项目管理的描述，什么是错误的呀，A6西格玛和C罗猛哥猛。

该模型的高成熟度均提供能量化管理，这都有吧，是不是啊，这两个都有量化管理啊，对了呀，好，B组织建立的过程性能基线，是通过历史数据刻画组织当前的过程能力，为管理决策给我们数据化支持，所以应该是正确的吧。

嗯应该是原文是不是好C啊，识别模型因子是什么呀，0。8，这表明什么呢，还有这个来这样子吧，这个题目我怀疑这答案应该是D吧，答案是D啊，来当时B是不是那把这个原文可以读一下，好不好。

我也我来当你们自己读吧，不练了呀，好不好，这没什么意义呢，第五题啊，第五题这个题目啊，四个呀，四个能力域，这四个还是建议能够去学习一下，是不是刚才我们也讲过，支持解决方案实施和交付啊，应该是什么。

应该是不是C啊，这不是谁啊，死人是不是死不死人了，是不是哎是的，这好吗，这行动管理使能和提高好吗，好行吧，这个呢这就是我反正我们这就说我们这一章啊，这一章反正很不好学，真的很不好学。

如果你们感觉很不好学，很正常，你放心都会不好学的，听了一遍和没有听的效果差不多好不好嗯，请淡定淡定一点，好不好，临考前我们通过文档来给你们画一些重点，你们到时候把文档来多看一下就行了，好不好哈。

那么呢如果本节课你听了就听了，你，那么从现在从你听了之后，到我们临考前半个月都不要看这一章好吗，不管他好不好，考前半个月把我们课的文档再读一下就行了，好不好，好，本讲到此结束。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P1：1.敏捷有标准答案吗 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

正式的课我就开始了啊，因为啰啰嗦嗦也讲了56分钟了，所以我很想看一个问题啊，这个图片呃我就不说是哪个企业发出来的，是我在今天正式上课之前的，应该是15分钟啊，有一个群内一个伙伴发出来的。

大家也可以猜一下是哪个企业发出来的，这是他们的一个类似于一个研发，这个整体的一个报告数据，大家有没有发现亮点在哪里啊，因为我看到那个群里有有一些老师啊，也是那些可能业界可能比较真的老师。

就第一就第一个就抛出来问问的是什么，大家有没有看得到的，老师老师是湖南人啊，湖南长沙，坐标，有没有同学可以看得到的，你们觉得哪个数据对你们来说是特别的打眼，不一样的。

对应的老师的在今天这个片子的一个问题，我就想问一下大家，价值有答案吗，就是每个人的价值或者这个产品的价值，或者我们企业的价值是有答案的嘛，嗯我看到有很多同学讲研发占比啊，研发占比74%的研发啊。

为什么我们要招这么多研发人员，那这个我觉得倒不好意思说呢，我觉得呃包括今天有个数据呃，呃一个统计啊，好能说中科院的研发投入1000多而已啊，后来华为的研发，将近就是比就是将近比华为的研发。

不知道多了多多少个亿啊，但是大家很多人可能在奇怪，为什么中科院的跟华为的真正创新的产出，差距了那么大啊，其实你会发现，其实我觉得国家对研发，我包括我们每个企业对研发的投入，其实这个是很这个很好理解的。

因为在软件行业，而且我这个发的其实是互联网的巨头公司的哈，我不知道是哪个企业了，其实大家猜也猜得到他发出来的时候，包括我跟那老师说了一句话，我第一天想到了哇，新增了29。4亿的代码，2。九二十九。

400000000行的代码，那这个它背后产生的价值是什么，就我第一个问题想问自己的，其实我不知道跟大家有没有分享一个点啊，有没有同学在做研发，或者说你们公司有在管理研发的，我就举个例子啊。

我不知道有没有可能是同学，同学是呃，不是i it业的，可能不是i it业的，对代码没有这么敏感，那这i it业的研发，我们很多人一般是怎么衡量研发的产出，就是看他每天有没有提交代码对吧。

如果你这个研发的人一天都没有提交一行代码，你肯定没干活，没工作，我干嘛还给你工资，所以很多代码行这就变成了一个研发了，一个绩效考核，一个关键的指标，那大家可以想想，再一下。

假设代码行变成了研发的关键考核指标，那我不知道有没有做研发的同事，就可以知道，你要把本身一行代码可以解决，逻辑变成十行去处理的复杂度很难吗，我觉得肯定不会难哈，这个答案是肯定的，包括现在有用GPT去。

或甚至去写一些智能化的代码，你可以无限的把它发生扩展，你可能写了100行代码，也也只当了别人一行代码，一个功能或者一个能力，甚至它可能的效率更低，其实关键就是说这一行代码，这一二十九一。4。

一行代码到底背后解决了多少个问题，那这7000个研发项目，那个数据我就不用说了，因为这个公司是我之前很有意思，我是在做类似的培训的时候，认识了这个公司，在非常牛逼的。

因为他们是他们公司特色的做游戏啊哈哈，所以他们做游戏，我就好奇诶，你们是不是所所有的游戏，像他是天美工作室的啊，哎呦说说说漏嘴了啊，所以是不是像什么某某王者样的都这么火，他说不是的。

他们公司可能就100个游戏，才能孵化出一个个两个的爆款，其他99个都是失败的，其实我在想提个问题的时候，那98那99个失败的项目，那么多行的代码，那么多研发的产出，它的价值是什么，因为失败。

代表着这个游戏压根就可能不会上市啊，在内部阶段就over了，所以我在想这29。4亿行代码，当然我还是尊重每个研发的过程的产出，我觉得他们确实付出了劳动，付出劳动，但我认为他们得到的也就是。

他们付出劳动所对应的价值，是不是这29。4亿行代码所代表的，因为这个数字看的很恐怖啊，所以可想而知就是一个问题，在问我们自己的时候，这到底我们在定这种指标以及代码行业，评估一个研发效能的时候。

有没有没考虑到这些代码背后的价值是什么，这些价值对于企业的价值是什么，甚至对我们个人成长价是什么，我跟大家可以说一下，假如一个代码好像你老师管过很多年的质量，管理就是质量。

我跟很多同学在上课的时候有分享说过，假设我们设一个我们的所谓的我，因为我原来管的就是测试质量团队的时候，那大家知道质量团队最好衡量的指标，你找到了开发了多少bug，就像大家来找茬那个游戏一样的。

你找了开发了多少个，查出来了，代表你的研发，代表你的测试质量的产出，那结果是什么，那结果就是变成了大家哎努力拼命的找茬，所以我带的测试一些同事，一些人员有可能一个研发，它可能就是一个bug。

他可以把这一个bug拆成五个六个bug，因为我们是以bug数来衡量它的，一个工作价值产出，那好那这就变成了一个典型的问题，那后面就变成了研发跟测试就非常的对立，因为对应测试的bug数又是考核研发的质量。

就我们测试觉得找出的bug数越好，代表我们的质量啊，效果越好，但对于研发来说，他被找出来的bug数越多，那它的开发质量越低，他越被考核扣绩效的，这关系到每个人KPI的，那你说这个不打架才怪，对不对啊。

所以我们会发现，一旦定义了一种指标，种结果的同时，我们一定要想想，这个指标的目的的价价值是什么，它背后到底体现了真正的一些什么意义，所以再回到这个问题，价值有答案吗，啊我为什么呃。

发了埃隆马斯克他这个话了，因为我我并不是什么特粉啊，我也没有，因为我买的车子都是买的比亚迪，我也没买特斯拉，但是埃隆马斯克有句话是让我特别特别觉得，还是比较有有共鸣的，他说了他他不尊重任何的伟人。

但是但是他尊重一切对社会有贡献的人，有时候再想想哪边，今天早上我每天早上跑步，而经过一个呃就是垃圾站的一个环卫工人，他在清扫着大马路，清扫垃圾啊，我我突然觉得其实它所产生的价值，我甚至我觉得。

可能远远高于我们所谓的一些核心的，一些it人才，每天所做了些无用功的价值，因为他至少为一个城市创造了美好了啊，当然其实我并不是这么说啊，我说并不是说我们的技术人员不如，一个环卫工人，我只是说他所做的事。

对于社会反映呈现的价值来说，所以价值有答案吗，你发现不同行业，不同角色，不同角度其实都有不一样的答案，但是我觉得埃隆马斯克这句话说的很好，就是对于社会对于我们这个社会整体，包括企业的价值观也是一样的。

企业是有真正它存在的意义，是对于这个社会是有价值的，而不是只是为了卷材啊，可能老师讲的稍微啊大一点或者宏观点，但其实大家可以反问一下自己，就说我在这个公司这个企业的价值是什么，其实包括老师。

因为老师已经过了十这个坎了，那很多一些身边的伙伴或者很担心，哇塞要被公司裁了怎么办，今天我也知道很多我们i it行业的，同一些我认识的一些同呃一些朋友啊，可能就失业了，工作不好找，被裁员被怎么样。

但其实你会发现为什么被裁，其实我我刘老师客观来说，我是从来不担心被裁，并不是说我觉得我自己多牛会怎么样，我从来不觉得，而是觉得我可以在任何地方都发挥我的价值，因为我觉得一个人的价值一定是不依赖，你。

是在华为，你是在中兴，你是你是在阿里，是在腾讯，你在这个公司的价值，公司给你发多少钱，是的价值，而是你在任何公司任何岗位，你所具备的能力给给这个企业，或给客户能解决什么的问题。

所以这个才是我们个人的真正的价值，所以我并不担心，我真的如果说在这个公司可能失业了呃，会没饭吃怎么样，因为我觉得我在努力实践行，自己的一个个人价值，我觉得我也能为社会企业能创造一些价值啊。

所以回到今天的一个分享过了啊，所以价值有答案吗，如果价值没有答案的话，那我们做敏捷的目的是什么样的人是吧，哦我看到还有同同学在发糟烧人广告了哦，欢迎欢迎啊，我觉得今天来上我的课的一些学生。

我觉得可能是来同学，我觉得可能都是特别优秀的，因为知道刘老师一般不走寻常路，我一般不喜欢跟大家讲太多的理念概念，包括我也不是什么大厂出来的，因为我认为任何我觉得不管是华为也好，或者是中兴啊，啊阿里啊。

腾讯也好，大厂他们的创始人有他们企业的一个价值，以及他们的一个规范，但不代表你离开这个企业以后，你能把这个东西能复制出来啊，所以我一直跟大家强调的是，任何一个企业的一些问题，大家一定谨慎的带着一种角呃。

一种一种一种什么视角去看，不要想着就是把照搬一个别的企业过来，你就能解决所有的问题啊，这个老师还是谨慎的提示一下，也是老师踩了这么多年的坑啊，所以这样子是没有绝对答案的啊，那回到那回到下一个点来说。

我们一起来看一下啊，又一个问题问到了啊，这个题就是敏捷有没有标准答案，我本来想找一张标准答案图的时候，哎突然收到，还有网上有张知乎，这个很有意思，人生没有标准答案啊，这个我觉得不用说了。

我每次我记得我每次上ACP的课的时候，我最后一张片子，我就是跟我所有的学生告诉大家，我去我我觉得瀑布跟敏捷最大的区别是什么，瀑布就是说你的人生就像计划，好用的计划驱动是吧，你喜你幼儿园读什么幼儿园啊。

又没深圳那么做父母的，一个一个在线的同学伙伴，有没有想过就这样的，你是不是个孩子也这样做，那安排孩子读什么幼儿园啊，是什么是什么，有什么师资啊，是不是有双语啊，是不是伙食好啊。

孩子读完幼又上什么样的小学，这个小学的呃，同学素质怎么样，老师素质怎么样，离家近不近，那孩子在上什么的，初中，上什么的中学，在上什么高中，是不是，我感觉刘老师小时候就就我就觉得像这样子。

一步一步被安排出来，因为刘老师是部队大院长大的，甚至我的父亲就是就很早就规划好了，你一定要去读军校，毕业就到部队里，老老实实拿个铁饭碗混日啊，当然了，现在我我出来了，我并没有留在部队里，虽然读了军校啊。

所以可想而知，我觉得就是说传统的瀑布呢，其实大家都是按照计划，如果计划也偏离了，哎，比如说我要我的孩子马上要考这个，像我们湖南比较卷啊，湖南知道有名的像师大啊，我们讲四大有四小。

四大就是有四个比较出名的高中，那基本上全国都排得上号的啊，那如果说你对标老，你的孩子也想师上师大中的一个哎，比如老师是师大附中毕业的上师大附中，那你上师大附中的时候，你看你孩子分差有多少。

你根据这个分差调整计划给你补什么班，然后你会根据这个班监督还得学习，你是不是觉得你自己就像一个标准的一个项目，管理师一样的，在严格的计划你孩子的一个这个项目的交付，当然我们回到如果孩子他不是个项目。

是个产品啊，因为项目是一个什么啊，从说白了就是项目要解散的，就是上肯定可能上了，老有很多同学说，哎我的孩子就是个项目，我把他抚养到读了大学我就不管了，他就可以自己找了，其实很不现实对吧。

因为你很多家长做不到，那假设你把孩子做一个产品，产品和项目的区别是产项目本身是孵化产品，那产品是无限可能的，因为产品一开始是不可能被精确完整的定义的，而且产品定被市场所检验的，假设我们今天以产品的思维。

来看这个孩子的成长的话，那你会发现怎么样，孩子是没有标准答案的，对我觉得所以说孩子我觉得就是转转货过来，我就讲到今天这个片子，就说对于敏捷跟瀑布的区别啊，那瀑布你是有了答案以后，按照答案去调整做计划。

那敏捷是什么，敏捷我们先找最小的一个MVP，唉假设我的孩子读了幼儿园，读了小学了诶，他像我一样，像我的孩子读幼儿园，小小学的时候对足球特别感兴趣啊，然后我觉得哇这足球搞不好，未来中国下一个梅西啊。

我感觉孩子特别棒，比我当时牛多了，然后我就花了很多精力去培养孩子练足球啊，去踢球，但现在我突然发现这4年级以后学习压力大了，孩子不喜欢踢球，他觉得踢球是种负担，还有逼着去踢。

所以刘老师作为一个不合格的项目经理，我有点精神有点崩溃了，因为孩子不按照我的计划走了啊，所以现在我经历了这一个寒假的挣扎，我转换了一个思维，哎呀我干脆做产品思维，我就跟我孩子好好的聊了，下探了一下。

就说他想成为一个什么样的人，还是说他可能就想做做手工啊，他喜欢做一些什么小手工啊，小东西，他不因为他确实我觉得踢球还有天赋，客观的说，因为我觉得一个有能力的人不去做这个事，太可惜了。

就像你你摆了一盆好菜，你摆了一盆非常美味的佳肴，你把它倒掉一样的，我就觉得这种感觉，那现在我也接受了，因为我觉得孩子他对自己有价值的认可，因为他已经十岁了，4年级了。

那他觉得它的价值可能有些改变不一样的点，那我也逐步调整自己接受了，所以敏捷的模式下，就是孩子在不同阶段找到自己的价值方向，我们家长是更好地支持他，而不是约束他啊。

你刘你很多同学也知道刘老师课喜欢讲教育啊，因为讲教育确实也是我贴贴身的一个痛点哈，因为我家里两个娃，为什么我觉得可以讲讲组织转型，因为两个娃再加我一个基本三个，你可以做一个敏捷小敏捷团队了，哈哈是的。

我家孩子说普普通通挺好的，其实有的时候我也反过来想一想，哎呀你也没考上什么清华北大，你也没拿到什么麻省理工学院，你也没上哈佛，你凭什么要求孩子一定要学习，八戒就到底这个要求哪里来的。

其实还是我们自己的心魔，对吧啊，所以说并不是只是说让孩子放任不管，其实我觉得关键是说，我们要定期的像敏捷要迭代一样的检视，孩子想发展成为什么样的方向，我们给他支持资源，给他足够的发展啊。

我觉得这样应该是最好的一个方式，所以敏捷回到这个问题来，人生没有标准答案，那敏捷有标准答案吗，哈嗯所以我觉得问题答案，因为老师既然提到反问句，那答案是肯定的，我觉得认为老师民间没有标准答案。

所以我不管说有的同学学了safe的啊，包括老师讲类似的啊，嗯包括还有同学可能讲的其他规模化的，我觉得真的没有百分之百的标准答案，只有你这个企业或者当下哪些敏捷框架，可以找到你解决答案的思路。

我觉得这是学敏捷一个最大的意义啊，我这里还是跟大家强调一下，敏捷没有标准答案，所以没有标准答案，又回到这个问题过来了，我们为什么要去设计，去做这个规模化转型，我今天其实你也换了一下。

本来是想的就是讲类似，但是后面发现很多同学不理解什么是类似，搞不清楚啊，所以跟大家讲一讲，类似是我觉得更多的，它是一种规模化组织设计的一种框架，它并不是一个非常就是可能很多人说。

别人很多同学是想的太理想，很虚的，其实但我觉得还是很我觉得落地肯定是没问题，但是落地你说怎么让企业组织去调整，类似这个事没有个标准答案，你就说你告诉管理层该怎么怎么做啊，组织该怎么设计。

怎么怎么怎么没有，他是告诉你找组织设计的思路啊，又回过来，今天我正因为我觉得是规模化，敏捷敏捷都没有标准答案，所以我今天更希望跟同学们探讨的是，我们为什么要采取这样的思维方式，去重新理解这个规模化。

跟组织转敏捷转型或者组织就是归你组织设计，规模化组织设计的一个一个意义所在啊。

所以我们先看一下。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P2：2.Less框架的定义 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

那类似其实相对于还是比较好定的，刘老师，今天哦我看一下，我因为这个我怕这个我先关下视频啊，因为这个摄像头可能有点挡这个讲义了，然后类似框架的整体的定义是这样的，其实基本上它就是一种规模化的。

敏捷开发方法啊，它也是一种比较常见的，或帮助企业大规模转型的那类似这个创始人，而我有幸跟类似的就企业类似的，非常资深的培训师老师也认识啊，这类似也是如诺基亚，两个比较资深的敏捷培训师。

这种这样创造出来的，所以在诺基亚是最早实施，当时应该是有1000多人啊，实施按类似框架实施规模化敏捷转型啊，所以我觉得就是他是一个比较落地实践的，它并不是一个非常遥远的或者非常偏的。

因为它本身是从企业里走出来的规模化框架，而并不是闷着头在家里写出来的，所以跟其他的一些规模化框架相比，我觉得它是一种本身它的创始人跟发明人，就是从企业里真正走，他不是咨询公司的一个背背景啊。

还是企业真正落地出来的，所以本身而它的核心原则是非常简单，你会发现类似，为什么我觉得这个框架就是适合让大，今天给大家稍微聊聊去理解一下，因为它真的是非常的简单简化。

我们我们也知道我们的祖宗有句话叫大道至简，就包括我我我记得我提到，如果说你小的团队要尝试敏捷，那最好的方式就是跑SQU，那SQUM是我所见到以及用了这么多，也就是全球所认可程度最高的一种呃。

小规模的小就小团队的敏捷框架啊，包括ACB的考试，也考了很多SCM1些对应的知识啊，一些体系一些点啊，所以核心原则很简单，类似也很简单，强调简单透明协作诶，这个是不是听上听上去很类似，其实我们会发现。

确实跟SQUM的很多原则性比较相似，但而且他还提到了我们尽可能的减少层级啊，就是减少我们的管理成绩，我们不需要管理，不像啊，像cf很多框架，他又加了很多一些发布火车啊，加了一些发布主管，加了很多个角色。

加了很多成绩，就回到我们真正就是一个企业转型的一个目的，来看一下我们是到底是发现一个问题，我们加个角色，加个流程能解决，还是发现一个问题，我们先用底层的框架想一想，为什么会出现这样的当前的问题。

而不是我直接哎就是头痛医痛，脚痛医脚唉，你这里少了，我就加个角色，那里少了，我加个流程啊，所以我觉得类似的原则本身是我所看好的原因，说他尽可能减少成绩，减少流程，他的角色只有对像，只有后面会讲。

只有对PO的扩展，像那个就是SCM框架是一模一样的，哎，SUPERMASTER的团队PO只是PO这个层面做那个大，就是好啊，哈哈格尔那个类似的时候就是抄剧情，类似的时候它会有一个唉APO的出现。

就领域级PO的出现，就其他的框架跟swam其实大家都很好理解，所以如果是你同学们学了pp或者学了CP的啊，对你这基本的知识有理解的话，我觉得是你比较好上手的，同时，他也再次提交了团队的自主性。

来提高开发的效率，所以说你假设我刚刚跟大家举个例子，假设啊我们的这个价值，你这个团队的价值是管理层来定，你的价值是什么，就是管理层，那我既然你不知道这个开发，我不可能天天守着开发写代码。

所以我只能看你的开发写了多少行代码，我来评估你的价值，因为你写的腾讯写的产品，因为你可能这个开发它只是一个产品中某一块，一个模块某一个单单一的或者前端或者后端，或者接口，某一个某一个模块的开发。

它的一个产出，是不可能变成一个产品价值去理解的，所以在如果我们针对于个人去考核的时候，就会发现，那我只能考核他每天做多少钱的事情，他做事有没有毛病，就是做事没有bug对吧。

那这样的方式就会产生我刚才说的问题，那大家就会按照这个指标去做，那团队你觉得有自主性吗，这显然不会有的，如果说以代表行定为开发团队的指标，那所有的东西指标那就会变成什么，变成了我们是我们所有的开发。

就想我每天一我一个模块要写更多的代码，要写更多内容，更改写更多的东西，他就拼命的增加代码行数，他并不会为了我写这个东西能怎么快速的交付，而是说我更尽可能的把代码行数去拉，拉拉多一点对吧。

所以这样子开发效你可想而知，反而容易出问题，而且效率越来越低啊，所以一除非是团队自己觉得哎，我们探讨了我们的指标，我们考核我们团队指标有可能是什么样子的，那大家才会有一些真正的一些变化啊。

我也碰到有团队就自己定过对应的指标，那我们可能以我们拆分的需求的一些对应，任务的公式数，那首先这个你任务的公式作为工作量的话，那这个任务的公式一定不是一个人拼出来的，所以我们也知道敏捷中。

我们所有对任务的评估强调是什么，我们一定不是分派，所以大家要理解敏捷并不是让大家不能去分派，而是我们要理解为什么就是让大家领取任务，比分派更好，因为一旦分派就会存在人为因素。

就会存在着这个工作量是不均衡的，不对等的啊，就是谁熟悉谁谁做什么，但一旦是自主的，我们来评估工作量以后，我们主动领取任务，那是大家认可的工作量，所以这个工作量就是可以团队成为一个。

可以自主去衡量的一个绩效优点啊，所以这是举了一个例子，给大家提到那个成绩跟自主性，这个就会，所以你不管是十个人团队还是100个人团队，这个适用性是通用的，越大的团队越自主自信越高的时候。

那你可想而知什么，那你的战斗力是完全不一样的，所以跟大家举个很简单，就是你知道我们的解放军，跟我们当初打国民党的时候对吧，就知道为什么我们能打赢，那我们小米加步枪装备这么差，但问题是我们亲民啊。

我们是居民一家，我们所有就是全民皆兵啊，所有的老百姓都为我们觉来做事，他觉得是在教他们的，所以能打败老蒋的美式装备旅啊，所以这就是自组织，如果团队真的有驱动力自组织的话，那跟一个正常的一个开发团队。

的战斗力是完全不一样的啊，那同志组织结构上也提倡类似，提高扁平化组织啊，所以呃促进了跨部门协作和快速响应变化，是因为扁平化组织如果刚刚有销售的同事啊，我看你同学是销售的，其实可想而知，为什么觉得销售。

因为你知道任正非有很明的话，就是要什么，前线听见炮火的声音是吧，铁三角，所以销售真正给市场的这种反馈，如果说能到研发人到团队成绩，因为目前来看，其实我们的研发人员跟销售市场隔得很远的。

而且我们的销售其实一般的情况下大概率很多，销售他不会围着真正的市场的跑，而是围着什么，可能像我们因为我们做野放的，可能会更为的客户的想法跑，就看客户的最新那个动向，但其实我其实还是提倡想一下啊。

就是还是要看一下市场层面，那这个你的产品的价值，跟横向的一些价值去对比啊，就是到底你这个你的产品跟别的产品，竞争力在哪里，而不是天天呼着客户去看啊，销售如果说能给我们的研发团队呃。

就是更短的一个价值流反馈的话，那可想而知，那我们的团队所那少少走的弯路肯定也是更是，而是更能更少的，那产出的产品的价值肯定是更高的，所以这也是类似人所提倡的，所以类似包括提倡的PO。

是更希望就是接近客户，接近市场的人来承担PO啊，承担我们的product owner啊，所以这个也是呃扁平化所带来一个好处，就尽可能我觉得扁平化的目的是，缩短我们产品交付的价值流，让我提出发现需求。

人到产出需求的人，他们的价值理解能尽量减少误差，因为大家也玩过那种击鼓传花，或者就是那种什么，你画我猜猜那种游戏就知道啊，看起来很搞笑，那其实就很真实的，每一个信息的传递，那就有信息的损失。

那就可能传递的越多，而做出来货不对板，所以你发现组织中流程越长，节点越长，分工越细的时候，反而信息的怎么样，损失越大，反而你最终产出的东西反攻的程度越高，所以可以发现在现在的一个行业单位。

我们其实可以考虑下，我们设定了很多岗位，很多角色，它的意义的目的是什么，如果假设去掉了那个岗位，去掉那个角色，那会有什么呢，不一样发生，老师并不是说要你们企业裁人啊，我只是想一想，你设一些角色。

我是希望更多人向敏捷，我们提倡的是怎么样，而全站工程师我们讲的是跨职能团队，所以我们只在团队中，每个人都可以承担需求，产品研发设计测试的任务，到时候你会发现他这个人本身团，这个团队本身来言。

他们就是信息的交接跟拆分，就没有什么信息差损失，因为大家理解是一致的，而不是说需求的按需求的理解设计的，按设计的开办，按开办理解，假设一个人能做到跨职人的话，他是通的，因为我们讲的就是专讲的。

专业方面的，讲的理解都是意识啊。

成绩都是一样的啊，所以这个也是一个好处啊，啊那我们回到这个类似的整体的框架啊，这是我们的基本类似，这个类似这个适合大概是啊，100应该是适合100人以内的团队，适合就是四到啊八个啊啊。

一般超过八个以后就会用巨型的类似框架，所以八个以下的团队我觉得都OK的，都用可以用这个狂龙架，那这个狂怎么扩展呢，这也很好理解啊，就是我们的一个呃，还是如果大家学了SCM，大家知道啊。

那swam就很那我们就一个就3355嘛，一个product product的blog对吧，我们就一个产品代办清单，大家是同共享一份产品代办清单，但是有这么多团队。

所以每个团队他有各自不同的spring啊，不然啊，所以他有各同的迭代的代办清单，那最终交付的时候，我们其实还是按照我们的多团队，整体按照一个整体的产品级的迭代去交付啊，所以就是孩子很简单。

就是说我们每个安全进去调整，我们的米spring blogo清单，然后我们每个团队分开去做交付，所以并没有说按组件唉，你做这一块，我做另外一块可能更多的是按业务去划分啊，他做这块业务的。

尽可能是这个团队要做一个完整的产品能力的，交付的啊，就是拆分模式很简单哦，你可能说这四个团队是有一个master的，最多可以带1~4个团队啊，最多可以带四个，因为master后面讲他的精力还是有限。

那其实对PO来说，PO这个东西就不需要去扩展，就是一个PO也可以啊，一个PO就可以了啊，所以框架模式很简单，那团队做各自的迭代，然后来做集中的评审，集中的回顾啊，回顾会还要来集中来做啊。

这个是可能是要去一起来看的，那剧情的类似的结构其实也很简单。

就像我们前面也提到了，就一旦我这一块的可能需求领域啊，比如说举个例子啊，林老师做运营商的，我这块可能做的是以往啊移动电话相关的那块，做固网的，假如说以往的可能做的比较大了，我单独形成一个领域了。

哎那我这一块就变成一个AP，我就领域级的，所以你看PO还是一个啊，这个大概解释讲一下，APO是在PO的下面沉积的，所以我只需要把领域级的APO划分出来。

那大家还是共享一个整体的产品级的spring board呃，spring blind啊，所以还但是每个呃各自迭代的啊，spring ban还是各自spring啊，ring backlo还是各自去做。

那有产品级的A个APO，APO之间会在共享他们的知识，所以每个APO这样子，你会发现团队只需要专注他做那一块的产，AAPO划分范围一块的，所以只有产品级的，他们会做产品级的整体的回顾。

以及PO会指导各个APO做呃，产品能力的一个整合，所以这种模式相对于来说怎么样，我完全不需要改变任何，当下的SQUM的流程模式，我只需要在产品去迭代扩展的时候，我就调整，当然大家也可以想一下。

这个东西一定会越来越大吗，就我大家讲，组织去转型的目的，并不是说我们现在有100个人团队了，而我所以领导说了，我要把这100人全部做敏捷，所以要组织转型，其实不是这个意思，一定先找到一个试点。

你一个合适的好落地生根的一个团队，先试点开始做A让大家觉得做敏捷跑scam跑，这个敏捷是对我们来说有价值合适的，然后再去不断的扩展，但其实做着做着你会发现，因为整个我们讲的丝袜模式。

它是跟着产品层产品去走的，假设这个产品慢慢的萎缩了，可能这块领区域不需要那么大，那么的团队自然也会调整啊，所以团队这个整个SCM品跑的模式，一定是跟着产品的，它自身的一个眼镜迭代走的，不可能越做越大的。

所以你现在设计的无限增大的一个模式，所以这个框架我最好的方式是，可以结合你们的实际情况快速的调整，而不会影响现有的团队自身的结构，因为我们大家知道，swam中强调了很大一个就是focus，就是专注。

就是团队是只专注于当前迭代的，它并不需要考到组织流程怎么做，有没有不需要考虑什么新来了，什么一些新的一些角色领导来指导我干，叫我干活啊，要按照调整流程，其实都不需要。

他一直只需要专注于他当下的事情就做好了，所以类似的这个设计方式，我觉得是比较好去去士河车，就是把现在我们已经在尝试跑，swam的团队去落地，假设你一个X光M没有跑的情况下，那你就可以开始前设计。

你对于产品的定义理解是什么啊，产品这个定义对于类似的设计很重要，所以这个又会涉及到系统思考的层面，所以本身这个课是比较烧脑的，因为老师当时上那次课的时候，我觉得真的烧脑，烧了三天。

因为三天一直在做这系统思考啊，系统思考，如果大家看过第五项修炼，那么说啊，如果大家知道，其实系统思考是个非常很强大的工具能力啊，思考能力啊，这个东西是我非常提倡每个人都要去学的。

就是从你不要凡事不要看局部的，要从系统层面去考思考这个逻辑合理性，整体这样子你才能找到解决问题的思路啊，而不像盲人摸象样的好。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P3：3.Less框架的十大原则 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

想因为今天也不是讲类似的课，只跟那大家分享一下这个框架啊，让大家找到一些。

你们回去可以带回去做组织转移，甚至你回家带娃。

或者你工作中啊，你是做管理者的，不管你是什么岗位的，只要你是管理者，你只要你跟多人个人有联系的，可以帮助你找到一些思路啊，所以类似框架啊，它其实都十大原则，这个稍微给大家分享探讨看一下啊。

就是一个是大规模的SQUA，也是SQUA，所以类似的核心的点他都有SQUM的因素，并没有重新编一个框架出来，我觉得这个点是非常尊重啊，就是SQUM本身那个框架一个一个核心点的。

就是它还是跑的SQUM的核心的一些内容，东西啊，这个就是不需要你别别把什么PO，把square master改成什么项目经理改成什么东西。

不需要你去改调整啊，还是squad的方式去跑，那经验型的过程控制，这个怎么理解，就是我们想到做事情，就是我们我我因为我之前带了一个客户。

很喜欢讲一个什么叫最佳实践，就是最佳时间，我只要在这个团队找到最佳时间了，我也可以不断的复制，这并不是一套并这并不是一，我说并这并不是一种完全错误的方式啊，因为我觉得这项实验一般在工业革命的时候。

是比较适合用的，是什么用，就是我假设在这个流水线上，我实践了这样一种生产作业方式，那我可以把这个最佳时间复制到其他的工厂，流水线去管理，因为大家本身就是个工具人，我只要按照流程，大家按部就班。

一个螺丝，一个螺丝拧好就可以了，我觉得这种注销实际上可以扩展，但是如果在软件开发，甚至在我们这些创新型的行业里，我觉得是没有所谓的最佳实践，就像我刚才说的，并不是你在华为做得好，并不是你在阿里。

不仅在腾讯做得好。

你就一定能复制到你在当下企业做得好，所以还是那个原就说你一定是结合你踩的坑儿，找到解决思路的办法，然后再不断的优化调整，这个叫经验型的过程控制，就是依据我们当下的经验以及不断的去整合。

去控制调整我们的过程啊。

经验型指导，所以这个是更加提倡的，所以经验哪里来，一定是你在现场中我们叫金奖够C啊。

从现场带来的就一定要你下去。

看看你当前的组织工作是流程什么模式的，当下是怎么样的。

找到他们当下的问题，我们再来去优化调整啊，就这类似的提倡的原则。

所以类似它就没有给你个标准化呃，12345678，你要怎么去做做怎么去做啊。

其实更多的对于组织来说，他是提倡结合组织的情况来调整，那透明度这个就不用说了，那透明度是非常重要的。

我认为是说一个嗯一个团队，你看他敏不敏捷。

最简单的方式你就看他敢不敢透明，敢不敢试，骡子是马拉出来遛遛。

敢不敢把你当下做的事情放在看板上晒一晒啊，所以很多团队就是做着做着可能就是觉得哎呀，以前你看老板每天叫我们开战例会对吧。

展会上怎么过的，就是说今天我做了什么啊。

我明天要做什么，就大家把事情过一过，后面做着做着就变成一种诶任务汇报会。

特别我听到很多一些团队我很就是我很反感，就是说近来我报告老哎刘老师，我今天完成了10%，刘老师我明天完成了20%，所以你会发现这个事情大家觉得有透明度吗，你会发现一个事情。

如果说按照我们的产品交付duo d标准来说，他99%的事情，你觉得他能算完成成功吗，还是没有底是吧，就像传统的项目一样的，我传统项目做了90%，就传统的项目做90%，什么90%。

可能说就是在上线前的测试验证了，那你敢说这个产品你一定能用吗，一定不会失败吗，没有人敢保证是吧，那马斯克新建试了那么多次了，那为什么，因为马斯克第一性原理我也很赞赏，就做这个事。

它到底需要哪些材料构成什么，为什么他的新建要用不锈钢去做啊，有人说的节约成本怎么怎么样的啊，其实你会发现啊，就踏到最后一次的时候，你看新建失败那么多次，甚至他们失败鼓掌，没有人知道一定能成功。

哪怕做得那么严密仔细的计算了，所以不到最后没有人知道，就是做传统的项目，没有人知道成功的，但敏捷什么意思，敏捷是90%的项目，是说你90%的东西我都已经上线了，我只有10%的功能点还没有上线。

那这个产品能不能用，因为产品已经在用了啊，所以这个就是一个点，我说透明性，所以敏捷中会提倡我们只有零跟一的概念，做还是做完还是没做，而没有做做那个百分之百分之多少进度。

因为我觉得这样进度是个伪进度，所以为什么任务我们提倡我们看板上的任务，一个任务不超过16个小时啊，并不是说不能写个48小时。

而是尽可能让我们的透明度，让团队开战会的目的就是要每天提倡透明度，而不是向领导汇报，是希望我们团队有个透明度的一个氛围，让大家知道彼此的工作诶，他的任务明天要完成的时候，我可以协助做他后续的工作了。

这是敏捷中非常重要的一个透明度，一个程度啊，那同时对于整体的产品聚焦，也是一个很重要的原则，就是我们要理解我们的产品是什么，这刘老师本身也是做工具链产品的啊。

我的我的团队带着团队也是做工具链的，那你会发现诶，我们这个工具人到底是个研发项目，管理的工具链，还是这个持续集成的攻略，还是一个度量的功能，还是个测试工具链，你发现就是每个环节。

你可能看到的角度都不一样，但是假设我我我就我经常问我的一些同事大姐，你想想我们的真正的用户。

客户的画像是什么，客户画像是我们的真正的研发在用的人员吗，真正是我们这些呃测试工程师，研发工程师吗。

而用户可以理解，那你讲客户是谁，客户是我们为我们产品买单的人。

它决定我们产品最终的价值更值得。

所以客户的视角是什么，客户是希望啊，这个当然肯定是希望。

这个工具能能给他的团队的带来带来价值，那还有一个希望一个点，就是说也能节约节约它的一个管理成本是吧，你不需要他天天去守着团队去看他的情况了，我能更加好的向管理层级的呈现，那这个就是从整体产品层面。

一个视角去看一些问题一点，而不是局限于我只做一个测试的工具，我只是做一个开发的工具，我只做一个需求的工具啊。

所以整体产品聚焦是类似比较提倡的好，以少为多，这里我特意画了啊，就是这个我觉得是类似最最最核心的点。

一会我单独跟大家讲一下为什么啊，单独讲一下为什么，那以客户为公中心也是一样的。

其实也是核心的点，我讲了，就所有的东西产出评估都是以客户为中心。

所以做销售的同时，我觉得其实都有很大的一个潜能跟潜力，去做做PO啊，因为你们是最离客户最近的人啊。

这个是很清楚能知道的，那持续改进这些完美，我这个就不啰嗦了，因为这个呃持续改进就是大家知道戴明环吧，嗯代名环PDC的代名环，那代命环本身就是带着持续改进计划，驱动结果检查啊，这ACX型改进是吧。

所以本身就是个持续改进过程中，以任何我觉得事情一定没有一个终点敏捷，也没有一个终点，团队也没有一个终点一定能持续改进，追求完美啊，那系统思维，系统思考这个层面刚才也提到讲了，所以我们做任何事情的分析。

一定从全系统的角度看讲，而今在丰田公司，有个很有个非常经典的叫额外的一个问法，就是连续问五个。

为什么才能找这个事情的原因，而且举个例子就说诶他们供电公司看到诶。

这一批的产这个什么产品的啊，就是相对质量就是次品比较高，质量不是很好，那很多人就会想，那肯定是研发的问题，开发的问题是吧，然后会发现再问下为什么会这些词量不好，而发电开发是他们做产品研发的时候。

用了比较便宜，就便宜那些原材料啊，就是像摆像摆了，就比如说一些原原材料可能质量没那么好，那为什么用便宜的原材料的质量在问的时候哦，哦原来是这是财务的预算要求预算有限，那为什么这个预算是这么有限呢。

就是要卡这种财务指标，那原来今年公司给财务部下达了就是节约成本，卡KBI就是财务部门的KPI，所以导致了这个东西的质量可能就会越来越差，所以这就就是深层次的问题啊，深层的问题啊。

我刚才跟与同学的分享看发了一下啊，啊所以就是啊团队不肯透明的时候。

其实刚才我看到有同学在说了，其实还有很重要的点，就是说很重要。

那我就问一下，那你团队为什么不肯透明啊。

哈哈其实就是啊我们的那我们的超同学啊，我们可以看一下。

你可以想一下团队为什么不肯投币，是不是我觉得很现实的过程，就是因为老员工太多了，老员工觉得我现在做一天和尚撞一天赚很好，我的事情如果透明化以后，其实我一天可以干完的事，我跟领导报了十天干完啊。

这个是很现实的事啊，就是这个东西我也理解，因为还有很简单。

我原来提过老员工的工资不加，对吧啊，新进来的新老工资倒挂，很多企业就这样的哎，新招招一个比老员工再高，那老工想我该买多干活，我干嘛要把我的事情透明化，我就不交出去，怎么滴，有本事把我开了，还要赔款对吧。

所以回到企业本身的文化的管理层，做敏捷的目的是什么，是吧嗯，你做敏捷的目的真正意义是什么，你是以更大的要压榨团队，去产出更多的剩余价值，还是要团队能转变思维，为公司的价值去着想，我觉得这个关键点。

因为很多人团队一些领导来趁着民间的干练哦，哟小步快跑多好，记得啊。

刘老师课，我从来不会说敏捷，SSCM都是小步快跑，这是我跟大家反复强调的。

这是因为你讲多了，就是给自己老板洗脑一个误区，因为小步快跑就是表示你原来是散步啊，原来你走着走过去要10分钟的。

你小步快跑5分钟走过去了，你同样一个人怎么可能呢对吧。

所以一定要想清楚这个千万不要乱说话啊，所以确实跟公司的文化有很大的一个关系，其实我个人还是建议大家就是说透明透，这个程度一定是组不来，就是跟我们的超同学。

我跟你分享一下，就是您可以先找一下痛点，为什么让团队去疗效。

你为什么不愿意透明啊，摸鱼就是如果真的摸鱼的话，我觉得呃我个人建议啊是真的，就是说长痛不如短痛，快刀斩乱麻，如果这个团队整体大家都在摸鱼，都在做事，那何不干脆点就是吸引点新鲜血液进来，那从头开始。

那总比这样样子，因为呃做久了真的会影响整体的氛围，你要想想一个新员工刚进来闷着头哦，好好开心做事，发现你老员工都得PO丢更多的活给他，那到最后那大家新员工都变成老员工一样，大家都在摸鱼了哦。

原来摸鱼就是文化，当然没有人敢说，因为越大的企业就百分之百，我说200%一定有人摸鱼，那我身边的一些我也看到啊，哦新浪跟我这些同事也吐槽啊，某某部门的一些人，还有我觉得真的是浪费公司资源。

就是为了做而做，体现自己的价值求存在感，因为我觉得认真正一件事的价值，不在你说出来的，而是在你交付的产品对应的客户，交易的一些一线的一些同事，别人给的反馈啊，所以这个才是一个真正价值点，好吧。

就一部门推行敏捷，我觉得还有一个观念就是很重要的，就是领导他到底有没有这个狠心，因为我大概可以分享一下，为什么外企人好推敏捷，而有很多说外企文化比较open开放，其实不是的，哎也没有，那么你没外形没有。

那么我们开发核心点还是外企的企业的，它的氛围。

他的主人开放是对他的怎么样，它的开放是对于整个工程文化层面。

就说我知道哦，因为我之前听到有普华，通永道的一些一些个朋友说了，那他们些大的现象，普华永道这么大的一个外企咨询公司里面，如果说你说对于下属有一句谩骂，或者说有些不合理的讲话，被公司hr n知道的。

你可能立马就滚蛋走人，其实就是提倡你要尊重每一个人的产能付出，所以外企的文化就决定了，所以外企推的时候。

大家自然觉得每个人都是平等的，我们没有阶级头衔。

那为什么我们的国企，为什么我们的传统行业难推，就是我们的岗位层级。

烟筒是职能体系太多了，这也是我去说来说去，敏捷，其实并不是说做不了，转型不了，而是这个利益链就部门部门，领导和领导的利益啊，这个利益强太深太重了，所以导致没人敢推动这个利益强，因为你可能推了以后。

那可能自己搞不好，这个部门就被干掉了对吧，我也说的很现实，刘老师也过来人，那大家都会明哲保身，没有人愿意在企业里做革命，那时从改革的时候就留一留一口棺材，给自己准备100口棺材。

那其实我们发现企业里真正你说敏捷转型敏捷。

你说真的有本书叫敏捷革命，为什么我推荐大家去听。

因为这本书我觉得敏捷革命就是很现实的革命，一定是就是革了一部分人命。

革那些摸鱼人的命，那没办法的，就看企业里有没有这个动力去革这些命，但其实你会发现，一旦你自己不革命。

你迟早会被别人革命，也是为什么我今天回到头跟大家伙分享说的，因为刘老师也经历过懵懵懂懂啊摸鱼的阶段啊。

在以前的公司哎。

大力觉得公司就给我这么点工资，那我认为我的产出就要对得起这个工资行了啊。

其实我可以做更多的事情，但我干嘛，真的我原来一个前公司啊，我就不说哪个那个大国企了。

不是国企嘛，就是类似于国企样的，他就是把员工，你今天是不是九点钟下班回家作为KPI，如果你提前回家了，那你这个月的绩效就考核被打啊，我们一般ABC嘛就打C直接扣钱，那别人会觉得我本身能力很强的。

我白天啊八个小时可以干完事情的，结果别人能力很差的，要浪费公司更多的资源，要花12个小时才能做完事情，结果他的绩效比我好，你们觉得合理吗，是不是这个很现实的问题啊。

嗯所以说你后面发现企业都是以加班来评估，这个团队的产出的时候，哎我觉得这个你儿子应该也快到头了，哈哈好吧，刘老师，我不知道是不是说的可能有点，因为我说的比较直啊，因为我的我可能也是一个。

我觉得应该我希望跟大家做敏捷，更更多的是能回到一个真实的常用，李老师想这么去布道，传到敏捷，我真的是发自内心的一个想法。

就是我真的觉得很可怜，当下的我们的IT的，很多一些开发测试一线的同事。

就是很多这种文化被大家洗脑压榨了，马云说，99607，我们大家都是以我们能加班，能熬夜为荣的时候，我发现我们啊，身体在不断的消耗自己的生命值的同时，离家人越来越远，没有时间回归家庭，没有时间陪家人。

甚至很多同学在一些大企业，什么累死啊，加班猝死啊，都已经，你今天是不稀奇了，现在最近都不报道了哈哈，因为因为可能有很多事情已经不稀奇了。

因为确实可能在很多IT行业公司强度很大，因为特别像一些你要我也知道一些。

你说我们讲讲的不好听，叫卷嘛，那很多一些部门一些领导卷的方式，什么就是压榨部门团队加班，而我加班比你多的，你别在我的上级领导来看似哎我我更努力对吧，虽然我的产出价值你看不到，但你看到我更努力唉。

所以这样的方式，你们说企业怎么可能会有一个好的，还会会让你敏捷转型吗，我一敏捷转型发现哦，原来你做的事情，你天天喊加班，做的事情原来就是别人，你一个星期做的事情，别人一天就搞定了，那你不是要别人的命吗。

对吗，我怎么可能透明，怎么可能敏捷好吧。

那这个事情老师可能发散说的有点多了，其实还是想我也觉得非常很痛。

但是我觉得有的事要去做，所以老师也是愿意反反复复跟大家讲一些真的。

一些敏捷，就是希望大家更多的去实践去做。

做是对你来说有好处的，因为是你在做，你就会有改变，你的人流有提升，你就不用担心这个企业里，真正的企业活不下去的时候。

你还能找到合适的地方，因为我在个业界里，我觉得有实践经验的，你的教练是非常非常缺乏的。

我我经常有时对很多人，一些所谓的一些咨询公司。

出来的一些大规模米鞋专家，我听他讲这个，我就知道哇塞。

我就问了一句，你，你做一个，你有没有做过一个单一的一个SQUM的，全流程跑通，连一个单一的一个单团的时光都没跑过，你好意思说你会组织型民捷转型哈，并不是并不是学了一个知识了，你跟领导人忽悠吹几句了。

你就是个敏捷型哎敏捷型专家啊，我就更加客观的说。

所有你觉得能做组织性转型的人，一定是从单团队一级级往上能做出来的。

就像打仗一样的，一定是战壕里去摸爬出来的，因为主机转型，我们回到开始讲那些没有标准答案啊，没有标准答案，不管你是在华为，你是在阿里，你是在腾讯做过的，没有标准答案啊，好经验思想就不用多说了哦。

这个大家应该也明白，也理解，那经济思想其实这个说的范围比较广，哈哈呃回头我觉得这个是非常好的一个点，我们讲的是如何去更好的减少浪费，怎么画我们的价值流图啊，我觉得这些都可以带到我们的整个敏捷的一个。

规模化框架去去做的，那排队理论我觉得很好的提倡，就是讲看板这个方法啊，看板方法我觉得是在在类似个框架中，非常非常好，一个适用的方式，就是用我们传统的用看板去代替了，我们传统的PMP讲的计划流程啊。

我们可以大家可以老师给大家分享一个点，甚至我们从原有的，大家我不知道有没有大家做每日的日程计划，就是说我每天几点钟做什么事情是吧，三点钟啊，比如说老师早上起来6。7点钟跑步啊。

三点钟呃呃呃就是六点钟跑完步以后，就八点钟上班上班，然后基本上收邮件，第二是干什么，你会把每天安排，就是按计划时间点就推进去做啊，这是可能大家传统的方式，包括很多人在团队工作也是这么列的啊。

就是今天啊这个月做什么事，这个周做什么事，今天做什么事啊，回到人身上，就是每个人写日报周报月报对吧，但其实老师的建议，你从看板或者从排队思想来想一下。

其实我们发现每个人能做同时做几件事吗，真正你问自己的时候，不可能老师刘老师做的早上极限，我有发现最大的困难就是说我早晨是边跑步。

边听书边思考，我觉得我已经把我的身体已经用了极限了。

所以我每天早上跑一个小时的步，我锻炼了身体，我会听一个小时的书，但你还是发现你跑步听书的时候，你很容易走神，因为你没有办法。

你把听到那一刻的一个当下的东西马上记下来，所以你会思维很飘散。

其实效果也不好，比你单独看书差很多，所以没有人能一心多用，大家就是每个人就是个单点，所以你当下只能做一件事。

那就是回到一个核心点啊，就是当下对你来说最重要的事是什么，我觉得这个是很关键的，给大家一个问题，就是可能帮助大家工作生活中的。

其实对于我们讲的敏捷的理念。

讲看板的理念，讲排队的这些思想，进的思想就是你学会排优先级。

你能知道这件事情对你个人而言，对你公司，对你团队而言，当下最重要的是什么，你把这个优先级理解清楚以后，那你一定就不会犯错，并不是按部就班的每天做，而且你每天会有一些新的改变提升，因为这个优价值。

优先级是随着你的个人能力成长，你会不断改变的啊。

啊，所以这个我可能倒是有机会，跟大家再去分享讨论。

我觉得就是从原有的，因为看板那里简单，你代办事项是哪一些，哪项事情优先级最高。

这老师现在看来，我觉得我其这个月我可能身体健康最重要是吧，那这是对我个人来说优惠期最高的，那我就每天起来跑步健身。

而这件事对我的问题是肯定最高的，是起床第一件事就是穿跑鞋出门。

反正我也发现，因为跑了步以后，一天的工作状态就很好。

而且可以提升我工作的效能，所以这个也是可以分享大运动之后，确实可以提升自己的工作效能啊，所以这个就是说对你一旦想清楚，当前最重要的事的时候，你就不需要计划，我今天这个周要跑几天步啊，这周要干什么。

干什么事，不需要想，你直接需要当下最重要的对你来说是什么，你就能判断下件事哪件事要优先去做啊。

因为很多时候大家做了很多事情。

发现没有做到重要的事情，大家也知道个紧急重要的象限。

一旦你因为很多重要的事情都不紧急啊，很大的客观的说这也是很现实的。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P4：4.Less框架与传统敏捷的区别 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

所以我们都做了很多紧急的事，没做重要的事啊，好类似框架的核心原则，我刚刚也提到了啊，这里就不拓展再去说了，我这里在唯一多讲点就类似燃墨啊，累死在末，所以老师稍微总结了一下什么叫少比啊，多以以少代多啊。

或者说以少比过更好，就是你看我们在讲类似相比语言中，是以更少的优先级的原则，规则去替代更多的流程，而假设你像如果说规模化的话，我们一般觉得哎加了人了，那我肯定要加管理人员，加了管理人员了。

管理人员跟管理人员协调，是不是要加新的流程规范，因为一旦跨部门了以后，我们要制定新的组织流程规范是吧，但我们发现类似中，我们没有改变现有的任何的管理方面的，一些成绩调整，我只改变了是产品。

因为才一个人的精力有限，我把我的产品负责的一个领域往上提升的时候，团队我只需要专注于精，就专注于当下这一块产品领域的，交付产品的事情，那就可以了，所以我就用最很小，简单的优先级原则来替代更多的流程。

而且我有更少依赖的拆分的规则，替代更多的角色，像传统的我们的一些项目管理，或者讲我们的传统的一些分的开发过程，那我们就需求啊，测试啊，开发呀，还有架构啊，会分的很细对吧，术业有专攻，分的很细。

那就是每个人分则一块，每个角色分分工，做好自己的事，那其实我们会发现在类似中，我们更多提到的是跨省人团队，刚刚提到了，就是我们用更少的依赖，就是我们每个人都能拆分任务，什么是更少的依赖。

我不需要等着需求去拆分，不需要等着开发拆分，我每个人都能参与，虽然大力觉得现在是理想化的，但我换句话回到头来说，从从老师做软件开发啊，我其实我1010104年开始接触软件，做开发行业，我从运维到测试。

你能看我的开发质量都做过，因为我理解，其实每一个岗位没有大家想的门槛那么难，那么高，因为我我我我理解大部分人所在的，就需要非常顶尖的技术，创新的大很多，一些同事，开发人员其实基本上都是在大大的组织架构。

比较固定的框架，依葫芦画瓢对吧，为什么说现在很多开发的东西都可以用AI替代，所以你没有需要他们的门槛的时候，你发现学习门槛没有那么高，你都可以逐步去承担，只要是个人，我觉得都能学会，都能承担。

所以为未来AI替代的就是正是这种，只在个人的这个领域啊，就顾得不出来的，我觉得未来AI的介入能力，你可以一个人可以承担需求，开发测试，交付所有的功能任务都可以做的，所以一旦这个人具备这种能力以后。

你会发现这还需要去分那么多角色，不不不需要分那么角色，那我就在团队中怎么样啊，我就不需要，我只要需要把任务拆分出来，大家去执行就好了，流程非常清晰简单，我不需要等待谁拍任务，而作为这就更少的依赖的拆分。

替代更多的角色啊，所以类似还是再次提倡，我们只有PO是管master跟团队啊，没有说多余的角色出来，那同时还有就是说我们可能用更，这里没写老师啊，就是用更少的描述的标准定义，去替代更加广泛的产品定义。

这是什么意思呢，我们类我们一般讲swam中，我们讲类讲敏捷中，最大的也讲了概率DOD的标准是吧，就做一个产品，做这事情的标准是什么，而不是把产品列得非常细，更加的细化哦，包括我们的验收标准也是一样的啊。

我一般用故事的验收标准来替代，非常详尽的故事的文档，这也是一个思路方法，就是让大家对于交付了最终的产物的样子，是什么样子，标准是什么，他要怎么做，而替代去想象他应该是个什么东西啊。

那还有就是说我觉得最重要的一点，我这里没写，就是用更少的小团队的浪费，去替代更庞大的组织结构，就是说我们发现组织转型中最最怕的是什么，就是个船太大了，你不好掉头，你转型的成本太太大了。

像刘老师经常不是说我们的敏捷是快速，快速试错是吗，哦这个错误成本我是银行业的，我是金融业的，我背不起这个错误，其实真的是背不起嘛，其实可以想一想，真正的是我们是浪费的太多了，所以我们用小团队诶。

我们把这个团队拆分小以后，更小的团队的，更小产品域的一些浪费去替代更大家庞大组织，没办法转型，这样子我们用最小的成本来实现组织化的转型，这也是一种类似提倡的思路啊，好其他这个点我就不说了。

因为前面也说的比较细了啊，能跟大家来讲一下，而类似框架跟传统框架的区别啊，所以类似啊强调了一些专家角色。

而传统的更加啊注重团队的一个平等性啊。

会强调一些啊领域现了些专家是吧，类似采用集中的角色啊。

那嗯传统敏捷的就流程式的啊，分布什么是分布式的，我去跟同学上课时举个例子啊。

原来我有一个银行那个客户啊，他们之前做需求的时候。

哇塞一个开发需要过来要六七十天，好一看为什么开发团队说我效能很高了。

我一个就是两周15天就开发完了。

怎么会60天需求流，需求节点就有333十多个。

将近40个啊，30多个需求节点审批节点，所以流程想了可想而知。

你到底想想为什么在银行业，为什么要他做一个需要这么多的生命节点。

那那课上同学也探讨，分享了很简单的原则是什么。

有没有同学想到就是就避免一个人去背锅。

就是分责，只要你审批了，那你就有责，一旦那个需求出问题，大家一起背锅。

所以很简单，这种模式利益就决定了这个流程就有这么长啊。

所以分布式是吧，那类似采用的集中式团队对结果负责多。

所以那时候你可能没有提倡，再强调项目经理队对于项目交付负责。

我们更加讲的是产品啊，其实我们讲的敏捷框架并不是适用于单项目。

而更多的适用于产品的研发的团队，的一个整体的转型，所以所有团队对于产品交付的结果决策负责啊。

所以这是必要的决策机制。

那流程上也是一样的啊，类似的流程是更加灵活化的。

因为它是可以怎么样根据需求快速的调整啊，所以敏我们讲敏捷敏捷宣言有句话就是，什么样响应变化高于遵循计划。

所以还是跟大家强调了，既就并不是需求想变就变。

而是说迭代跟迭代之间，我们可以用需求的优先级，把高优。

把一些就是客户觉得不需要做的，需要替换出来，替筛出来。

调整序列优先级，来快速的响应市场的变化啊。

是这个意思啊，并不是天天改需求，哈哈哈啊，传统的就不用说了。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P5：5.LeSS对比其他规模化框架 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

好，这个再跟大家讲一下跟其他框架的一些对比啊，大家讲一下其他框架的对比。

啊然后类似的一些强调一些简化，它会保证swam的剪辑性，所以我建议大家为什么可以了解一下，因为只要你们学了ACP的啊，我带的学员学了ACP的基，基本上你懂SQUM了，基本上跑类似没有很大的一个门槛。

因为至少从单团队你先可以跑起来，再找到你适合扩展这种方式啊，所以他没有加太多的流程，所以让我们要更加高简化流程，他强调这是流程，他没有加额外的流程，没有什么发布火车，没有火车头啊，这种定义概念啊。

因为有的一些框架哎领导很喜欢是吧，哎每个人都有对应的岗位职责，还有更多的分工了，领导可以说哎更多的预算了，所以可想而知，业内推推某某某S的推的多的是哪些，咨询公司推的多，为什么，因为好给领导去洗脑对吧。

老廖老师可能说的直一点，并不是要去，我觉得真正如果你真正帮助企业团队，能真正转型的，我觉得尊重每一个真正的敏捷框架，敏捷模型，但是我发现很多大家都是说的比较好听，真正落去做的时候。

只是让领导觉得我们跑了这个某某S框架了，所以就觉得很敏捷，很规范了，那结果呢我看到很多案例没有结果，大家只说我在做哈哈，所以这也很现实的流程，我就没必要加，同时也不需要保证怎么样呃，要更多的角色。

更多的成绩，尽可能保证直挂M的核心的概念，所以啊在就是说我们只加了什么，加了加了APO，所以只加了一个区域级的PO，只需要需求，我觉得一个人搞不定的时候，我才会加加个APO，把产品负责人的角色拎出来。

同时它减少复杂度啊，不需要就是文档位一直提倡，就是我们发现很多团队都是为了写文档而写，文的，客户为什么要文档，因为客户觉得怎么样，我花了这么多钱了，我一个项目给了几百万了，最终你给我的时候。

我你没点东西给我，我觉得我交代不过去是吧，我也给我的呃，客户给我的，给我领导，或者给我的上其他部门去交代，所以要腰力推文档的要求，那你发现提了很多文档，有人看，有人看吗，没有人看。

真的我觉得客观来说都是为了写而写，所以我们源自还是产品，第一就跟客户能达成共识，以查快速每个迭代产品交付，去替代一些冗余的不必要的文档啊。

使团队可以啊更聚焦于做产品的交付啊，好同时其他框架刚刚提了，很显然就会角色增加，加了像协调员啊啊加了质量质量保证员啊，仪式比较繁琐啊，可能增加了更多的一些会议的模式啊，发布会议啊啊哈是吧。

然后工建更加的复杂，更加的流程增加了负担啊，那类似采用了单个SQUM的概念，共享的BACKLOGO，所以类似没那么复杂，就是一份共享产品backlog，所以单个团队一个保持协同，那多个团队也是共享的。

就所有人可以可见，因为类似有个呃就是产品级的一个梳理会，就是所有的PO团队成员都可以看，各个团队的产品的梳理，以前大家会觉得这个产品跟我没关系，但是在类似的发展过程中，是不是这样的。

有可能这个团队做着做着诶，两个团队就合并了，因为为什么，因为有的产品做单了以后，有可能这个产品诶发现它们合在一起做，可能比划划到单一的产品做可能更好，因为他们可能变化程度没那么高了。

所以有可能两个产品域的一个团队，就合并成一个啊，所以这也有可能，所以大家都可以做对应的产品的任务啊。

这也是自组织的一个前提，自主团队自组织，自管理的前提是一定让团队首先对于这个信息，对于这个安团队自身的安全感有更好的感知，就是说我能够接触一些不一样的东西，能够学一些不一样的产品的点。

而不是每天都做一样的事情啊，好其他框架就不用说了，多层结构啊，可能有额外的一些协调机制啊，效率灵活性啊啊这些点，而且大家其实可以合想也看的比较常见啊。

比较多，所以类似骨质骨质呃尽量的就叫做feature啊，啊特勤团队啊，讲特勤团队啊，应该作为就按照一般的，而且会不提倡更多的管理层级，所以很多有些同学问刘老师，哎呦，我们这个敏捷做了这么久。

感觉好像没有什么项目，偏猫也没讲什么项目管理，也没讲什么项目总监，那我们发展是什么人，刘老师个人我跟很多同学建议，就是说你假如你真的把敏捷做好了，我我我是这么理解，你老老实这么走出来的，我很负责的说。

我就是从带单团队，要带多团队再组织转型，那你就其实你的发展路是更宽的，你要想从项目的角度来，项目是一定要怎么样哼临呃，项目是一定有怎么样临时性的啊，两个大特性啊，临时性临时性就说一定有解散的那一天。

任何项目都有解散的那一天，没有什么永永远不散的宴席啊，但是产品而跟像这种东西是不一样的，其实你整个生命周期更长，所以说从个人发展来说，如果说你是做你的教练，做PO像政这样简化的岗位去发展。

你会发现你在任何的岗位，任何的行业，甚至任何的部门，你其实都可以去胜任去做，而不是说你只是某一个项目的，你做完这个项目以后，你只清楚这个项目，你到别的项目中，你要换一种玩法。

因为项目项目之间的玩法肯定也有差异性啊，啊就像我们讲PNP考的考了点之后，大家会发现你只要跟大家分享一个点，就是你只要给那种标准答案的答案，你一把这个叉掉，因为在而PMI的理念里。

项目管理实践也没有标准答案啊，所以他跟你讲的是思路思维，一旦你看这个答案是教你怎么做的时候，那肯定是个错误答案，就这是最简单的排除法啊，因为每个项目都有特殊的一个独的独特性，都有不一样的点啊。

没有标准答案也是一样的，你的项目一定可以收尾，但收尾的不一定是你哈哈我们的超同学说了，这个点特别好。

所以但是产品不一样，所以可想而知啊，我觉得其实这也是个大的一个趋势吧，还是希望大家可以啊学更多的一些敏捷理念，来帮助自己提前做一个转型前的一个储备啊，啊所以其他框架有更多的一些管理架构啊。

沟都你就是说白了就交接棒一样的，我不记得是看的哪一个做沟通成本，有人分析过，就是两个人沟通，三个人，四个人沟通，不仅沟通渠道增加，那沟通的成本其实也是几何级的增加的，所以我们一直在强调减少沟通。

减少成绩啊就减少，就是如果是大家唉这个点我是一个任务，是一个人可以完全评估的，而并不是说一个人天天一个人做，就自己的事，就说他可以把一些原需要唉需求理解设计，为什么要讲团队整体去分析，像这样敏捷团队中。

我们就没提需求分析师，这个岗位以前是肯定有的是吧，那就是团队开发测试为一起，参与需求分析的过程，感觉大家这么多人一起来做这个成本增加，但其实你会发现这件事只要一旦开始做以后，越做会越快，效率会越高。

因为以前一个人他只有单个业务模块的知识，他现在有多个业务模块支持以后，它就可以更加的全面的去设计，去开发考虑问题了啊，这也是一个很好的一个点啊，所以尽可能不要增加多的管理结构，那官僚坏是一样的啊。

一旦所以敏捷团队中没有什么小组啊，不要说什么小组长，一旦有什么小组长，因为设了角色，他就有责任要责任的同时，那他觉得这个事情一定是哎，这个这个这是他负责，这是我负责，这是他负责。

虽然很多组织讲的是我们讲的是协同啊，共同啊，怎么怎么样，其实一旦责任划分以后，那大家就是很清楚一个尺度了，聪敏捷团队我们就是把大家做一个池塘，一锅端，我们这个池塘承包以后。

对这个产品结构负责，每个人都要对结果负责啊，这是很重要的一个点，好类似，相对简单，我这也不用说了，因为实施难度非常非常低，如果你现在是一在一个团队跑SQU，我觉得跑类似，我并不是让大家推荐。

一定要上很详细类似的课，我觉得你稍微了解类似的点，你可以尝试回去实践啊，就是说四个团队啊啊，有本书的回头可以推荐给大家，可以看一下，可以学一下，就是四个团队在网上搜一去，就可以开始扩展了啊。

就是看团队和团队之间怎么协，但是其实我觉得类似转型中，这我今天没讲，其实讲PO这个角色，一个好PO是非常非常关键的，包括我讲ACP的课程中，我觉得最重要的转就是这个团队敏不敏捷。

不在这个光master的关联，在PO就像讲门将，一个好门将抵半支队，我就个好PO可以抵半个团队以上啊，哪怕没有时光，master的差一点都无所谓，但是只要PO足够的，那PO并不是他一个人做很多事情。

而是对PO整体的各方面的要求非常多，责任心，他的能力，因为PO要去拆分故事，去带着团队去评估这个折弯心，他怎么做这个产品的闭环非常重要，而且它是连接了客户跟团队的关键的桥梁。

那教练其实就是帮PO这个人拧好这个螺丝，让他别掉链子哈哈，所以叫斯光master，对于PO的一个支支支支撑跟支持也很重要，所以其实难度不高啊，这个非常简易，简易化易做，而且复杂程度也是比较适中啊。

适合小型到中型规模，那是个同学说了，那大型大规模的组织难道就不适合类似吗，没有，其实也不这个意思，说白了就是你一定转型，就像我说就像一个敏捷转型，那个点从来没有什么，就是一下子啊。

全部把可以这个组织团队翻过来的，一定是像什么啊啊春风吹不尽，野草吹又生，就是逐步的一点点滴滴的啊，星星之火可以燎原，一步一步的可以把团队燃起来，就你看到诶他这个团队每天不加班，绩效拿的好是吧。

大家做事也很开心，团队氛围也很好，那我也想学一学，所以一定是这种驱动力，大家逐步的互相的领导，互相的团队，觉得这个东西是对他们有价值有意义的事，这个敏捷才能逐步地推广下去，而不是靠首席什么CEO。

我们今年全员敏捷，我给你们下了KPI，这十个团队全部敏捷，我跟你说，定这种东西的百分之百做不下去，所以大型的可以，但是一定是先把这个小型的火给点燃啊，点起来你才有可能去做啊。

啊同时类似框架有比较强的一个适应性啊，可以根据组织快速的调整啊。

所以这也不多说了啊，所以其他框架一般适合一些大企业啊，像squarm scar是包括一些嗯，包括一些其他的一些框架啊，包括一些一些而且学习的曲线也比较长啊，这个其实我也不说了嘛，加了框架。

像cf这种媒体啊，其他都有，但是它的复杂程度，所以像safe的认证，我记到认证的时候东就是琳琅满目的，各种什么认证，什么都有，不像我们学累死累死，就一个认证哈，我觉得很多时候感觉就是为了刷证而挣啊。

所以这个也是也不是吐槽这个点了，而且他每个镇也不便宜啊，所以很多东西设得非常的复杂，但其实我觉得核心点其实一定，知识是在实践中用出来才是你的，不是考一个字，你就会敏捷了，一定是你真的去用了啊。

跟大家还是分享说一下好，类似强调敏捷文化的一个价值观啊，鼓励团队更多的自我组织跟持续改进，所以这也很强的价值观，还有人觉得这个文化很虚啊，老师刚刚举的例子也说了很多多，像你的机组织这的绩效管理方式。

像你组织中的一些啊，一些领导人那些领导力这些风格，我们讲现在一般都是讲的啊，不讲强管理啊，因为你现在再碰到强管理的我，你说你现在我们我们现在这些公司的零零后，可以分分钟教你这些老八零后的领导做人啊。

可以分分钟教你做人，所以你你如果你还是用传统的强压式的管理方，式去带团队，我我我可以给大家见面，这老师也是八零后，哎，有的同学真的死，我你死的很快的跟你说，那别人那有这些小伙子，哈哈哈哈啊，那可以就分。

就是马上可以离职，跟那不用说二话的，所以大家还想一下，就是说还是要发挥每个人价值，我相信啊，没有什么难管难带的团队，我觉得只有不努力的管理者，不努力的领领导啊，因为有句话很经典，就是有人跟随。

有人觉得跟着你这个领导跟着做，他们觉得是做这个事，一是有价值或者有意义，而且你会发现并不是钱给多了，给足够了，因为从钱的就是工资或者待遇发现来看的话啊，那是永远是给不够的，因为没有上限对吧。

所以团队成员愿意跟着你，就一定还有其他的方式，像我带的一些团队，包括我曾经历的团队，我发现大家氛围很好，虽然我可能在的公司岗位行业工资，我觉得我刘老师我觉得真的很低了，我就客观的说，我要到北上广。

那起码可以翻四三倍到四倍都可以，但是我觉得就是大家还是有比，较好的文化氛围吧，而团队之间也比较好理解，相互也比较信任啊，就是大家真的是兄弟姐妹一样的啊，可以在在在一起，所以大家有这样的文化氛围的前提下。

我觉得做敏捷，做任何事都可以去做，这才是一个文化真正落地的一个关键点，而不是靠吹一些口号啊，那价值观也是一样的，我觉得价值观的传承这种方式很重要，就是让大家去理解做敏捷。

而不是为了那么高大上的帮助老板做敏捷转型，让我们企业看到很多高大上，我觉得我跟我的很多团队成员就讲敏捷，就是为了自己，为了你自己不在这个社会上被那么快的被淘汰，所以你要用敏捷的思路去不断迭代。

你个人的价值，你的价值不是领导说了算，也不是别人说了算，而是你通过实践不断定义出来的，啊啊刘老师，我今我今年最大，我今天很多分享说了，经常我自己的一句我不讲不讲，叫京剧吧，就讲我自己讲了一句。

我觉得个人算了一个非常啊，可以分享给大家的一个感悟，就是我希望就是首先啊我们不去任意去定义，任何一个，不去定义别人的价值，我们也不让自己的价值被别人定义啊，啊就是这句话就是这个意思。

就是不要去轻易定义他人的价值，就不要去，因为你一旦定义它的价值了以后，你对他就会有一个偏见啊，这个人好，这个人能力不行，这个人怎么样，你也不要让别人定你的价值，也不要被被别人去轻易的PV啊。

所以这个东西是一定要有自己，有一个很强的一个对自己，自我价值的认可和理解的啊，所以这也是分享给大家对于价值观啊，那这个组织就不用说了啊，这个对于整体的一个主观能动性是要求很高的。

那其他工具对于流程啊可能更加之强执行对吧，规范性啊，更加的细节，你像某些某些那个框架方法啊，我我我也挺佩服他的，那他这个框架像某S框架的，它迭代到五五点几了，五点几的版本了吧，5。0啊。

五点几就是它本身框架，就是现在市面上最流行什么概念，我就把这个概念加进来，所以你发现现在这款类似的框，那个shift框架会发现，不管什么the opposa b什么东西都融进来了，最新讲的框架我都融。

我都给你迭代，你看我这里啥都有吧，但其实你会发现越是啥都有，什么都有的，能落地吗，能去实践，能改变吗，感觉是什么都有，但其实什么都解决不了问题，就是还是我觉得老祖宗讲的话特别好，大道至简。

真正核心的能改变的东西一定是能简，一定是简化的，一句话就能记住的啊，所以今天我特别想分享给大家，如果类似的框架是其他人不记住，你记住老师那句话啊，啊类似人莫少即是多，那少比多多好也可以啊，少即是多。

做任何事情，你要学会做减法，不要做加法，加法是分散你的注意力的，做减法是提升你的注意力，专注于更加高价值的优先级更高的事情啊，我觉得这这个是可以，今今天我觉得更可以让大家带回去的啊，就这一句话啊。

那规范性文化价值观就不用提了。

是一样的啊，所以我们是要根据组织规模，选择合适的框架来做的啊，这个东西我就不细说了啊，组织文化，因为今天可能前面讲故事有讲的有点多啊，后面的内容还有点比较多，所以这个我觉得也不是重点，大家快速讲一下。

就是说你如果说讲你的组织，你本身就是很规范化的，像传统的呃，像啊不说运营商的，还还是说传统的银行业的，那没关系，你大组织你可以有自己的模式，你有流程，那我先在小团队先做试点，然后通过试点以后。

我们再来找到一种，契合到我当前组织的这种模式，我再逐步去做，那最好的还有一种方法，有有些公司就会借助外界的一些评级的模式，因为我知道信通院又DF的评级，而且这也是种思路，那我就借助第三方的评级认定诶。

这个团队做了，因为评级他是评的项目啊，要借助这个评级，不是评的那个组织，就这个项目已经达到Deft的成熟度啊，三级了是吧，在持续交付领域，那那那你们能不能向他学一学，那别人去搞的话。

唉别人觉得这个做的有动力了也可以，那这个成本虽然说比较高，但是也能启动做啊，现在很多，我发现评级过激最多的就是银行业的啊，哎银行业确实也有钱，只能这么客观这么说，但是还是可以推动组织性的变革嘛。

就什么事情没有什么一蹴而就的，一定是先撬动底层的这个这个砖啊啊，就是这个固有的一些思维啊，和组织文化也是这样的，那项目需求也是一个点。

但是我是还是个人建议，其实类似的方式是可以让大家比较好，小成本的同时呢，你们也不需要太多的一个呃，一个准备就可以开始启动去做啊，所以考虑到框架的复杂度，适应性，实施难度啊。

所以还是我觉得推荐给大家可以尝试一下啊。

用意思啊，好再看时光。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P6：6.Scrum Master的角色特点 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

中的一些落地啊，这些角色，这个我可能会稍微重点会跟大家分享讲一下，因为就我的同学，有的同学我知道也是学了CP的，一般你们可能就是未来职业发展成SQUMASTER的，对吧，你的项目管你的项目管理专家啊。

最近前几天我还在面试啊，哈哈哎面试了一些，因为我发现在一些小城市，像广西可能稍微比较偏远的一点省市，而很多人不知道敏捷教练是什么，也不知道时光八次是什么，根本就不知道了。

所以后来我只能把这个岗位写成了一个敏，项目助理，我都很无奈啊，后来我把这个岗位本来是造时光敏捷教练的，后面改了个项目助理啊，管一堆的简历都投来了啊，这也是无奈之举，哈哈为什么讲的是助理呢。

我没敢选项目经理，因为写的项目经理哎呦，这个大的这个思维模式或者有一些差异点，可能不好理解啊，你会发现我的助理跟大连，我就跟那些面试人同事也朋友就说了，我说助理其实说白了他是没有职权的。

就你的教练就是你没有权利去要求项目怎么做，你更多的是给项目以支持的工作，学会调整，那说白了第一件事，让你要你的教练先给他一个下马威，就是你没有权利，这但是这第二点好处，正因为你没有权利。

所以你可以大胆的去讲去反馈，你要学会去向上管理，想找老板去授权去做一些事情是吧，所以这个就对你个人的要求了，我觉得也挺也挺，所以但还是一样的，跟传统的啊SQUM一样的类似中啊，负责团队间的一些协同是吧。

推动美金融实践，就是说白了要推动单团队，你说一个mask master可以拐呃，1~4个团队啊，可以带同带一到，所以带完这个以后带其他那个都可以带啊，啊可以帮不同团队去实现去拓展。

同时主要是解决团队啊中出现了一些障碍，一些问题，但是一定SQUMASTER来解决是吗，一会再讲。

不一定啊，包括促进团队协作，解决冲突提供指导啊，特别是团队发现冲突的时候，就是真的有些非常紧急的冲突了，丝瓜8S的介入的，我们经常讲教练不下场，教练不下场观众，我很多一些考试的学生们，ACP的学员都讲。

就是你的教练是干嘛，就是说这种事情不需要你做啊，我说了不需要做事，不需要你去写代码，帮团队写代码啊，但是团队比如说足球厂商说哎，这个团队打起来了是吧，你有裁判介入，那你的教练能做得看吗。

你肯定要去拉他喊一喊对吧，你要解决冲突了，冲突一旦发生就是影响什么，影响你的项目的就是迭代，你要中断你想的项目交付的时候，你就要及时介入了啊，教练还是要上场介入的。

保证项目顺利进行啊，啊同时他也是协调沟通的桥梁，同时最主要就是刚刚提到了，他定是个变革的一个推动者，它一定是要推动整个组织转型去做变革的啊，啊包括再分享一些不必要的注意事项，包括时光master。

其实这个时光master不管在类似中，跟你跑试光谱中是一样的，就是不要代替团队做决策，再次跟就大家分享一下，就是因为并不是说啊是因为sschool master的不懂，因为我记得有些女生问刘老师。

刘老师啊，我觉得我不懂技术，人不适合做SPA master的，我说没关系，可以的，但不是说你什么，因为你不懂技术，所以你不能帮团队做角色，不是这个意思啊，而是说一旦帮团队做决策以后。

哎团队会觉得这个事就应该你来决策的，遇到问题就应该找你，因为你开了先河了啊，所以这个东西因为团队要他的对他的结果负责，就是还要团队自主决策，包括做一些引导会，但是so master什么。

你可以帮助团队有引导师，我跟我在课上跟大家分享过怎么做引导是吧，有几个方法啊，讲时间回路A这件事情，当下你有没有办法的时候，如果再过一年，你有什么好的方法，那从时间维度去跨越。

而假如这些资源你现在没有资源，你什么资源都有了以后，你能怎么做，用团队先从想象力想一下，先不要先抛问题，抛困难，因为大家已经发现遇到困难问题的时候，大家都是说我没有资源，我没有时间，没有什么。

你会发现就是聊不下去了，但是SUPERMASTER的作用就是你可以让团队先想想，这些资源去掉以后，你现在能怎么做，我们再逐步看诶，假如我不能一步从一做到二，那我有没有可能先把这个一的风险降低点。

我有哪些事情可以做的对吧，就是让团队多思考这SQUMASTER，就像我有时候开玩笑就说就像团队的，怎么样像团队的镜子一样啊，你要帮团队造出他们的困难点出来，要照射出来，就经常呃我开玩笑讲。

我的太太对我来说就像呃未针对啊，唐太宗药，唐唐太宗药呢就是就像那个照镜子一样的，我任何的问题缺点，我太太都及时的帮我反馈纠正，沃里奇还还是蛮感谢的哈哈，所以也不处理冲突啊，不处理冲突也不要介入冲突。

并不是说不能处理，我说的是只要没到产品，就项目不能交付的程度的时候，就不要因为人跟人是团队，就比如说团队资源啊，团队成员有矛盾的时候，让你团队自行解决诶，刘刘老师可能问刘老师，那他们有矛盾。

你天天跟他吵架不拉吗，这个东西看场合看情况的，就尽可能的你比如说个别团队成员，两个人之间有冲突的时候，就把他们拉开，他们当下来解决啊，就不要影响团队整体了啊，但是出现一些共性的流程的冲突问题的时候。

那就团队一起来探讨啊，同时不承担团队的责任啊，这个也是提到了团队要为结果，自己为结果负责，所以要团队自主决策，提供决策的支持，培养团队决策能力，这些时光master是可以去做的啊。

就如何培养团队能快速决策能力，因为这个一讲就太划算太多了，因为决策的方式，包括啊团队教练的一些培养的方式也很多啊。

这个都就不在今天的课程去讲了啊，好谨慎的给出建议，不要过度指导团队啊，也提到了。

不要干扰团队哎，这其实啊这个也是要谨慎的清除障碍啊，也不要干扰团队的工作，不要直接解决问题啊，反复也提到了，不要提团队做决策啊，好这里再分享时光，第一个工具叫提问啊，就是如果说你在都带团队的过程中。

提问是最重要的，所以学会提过好问题，因为老师最近在用AI的时候会发现哇塞，因为其实关键就是考验你的提问题能力哈，并不是说考验你的解决问题，就是考验你如何提出一个好问题。

关系到AI能帮你生成什么样的样本数据对吧，所以这个是最关键的技能，推动项目解解决跟进展的啊，所以对于SQUMASTER来讲，我记得讲项目，项目管理啊，项目经理啊，项目经理讲我们讲90%的精力在干嘛。

就在沟通，那其实对SQUMASTER的90%的精力，就是在聆听跟提问题啊，可能所以这个东西就是一个差异点了，他通过提问的方式，让团队自主的找去找到解决问题的方向啊，所以提问的技巧这是需要去锻炼的。

同时什么时候提出合适的问题，因为今天老师不是一个正式的课程啊，真的是个分享，所以讲的比较粗一点，这个需要大家考虑的就是，不要在不恰当的时机去提一些问题啊，和时间提问，那教育这个就是指导团队怎么去。

怎么样去熟悉工具，了解工具的方式进行培训啊，所以培训这个是对于团队的技能的培训，SQUMASTER的对于团队的技能培训很重要，那引导也提到了，是因为大家也知道有专门业界有很多引导师啊，有很多引导的工具。

包括我刚提到了，之前呃，有一个呃，就是说有个5Y阿拉什风电公司用来提问，问问题的包括还有一些啊，还有其他的一些引导的一些工具还挺多的，所以这个老师不细讲了吧啊，就因为今天的课程比较特殊点。

所以你可以了解学习也合适的引导工具。

帮助团队来赋能，比如是作业引导的工作坊的方式啊，让团队学会怎么去找问题啊，那无为而治也是一样的，尽可能不要东西，让流程啊，工具太复杂化啊，不要让团队过度依赖啊，就是让团队结合实际情况，用工具。

不要过度依赖，同时让款工具成为团队工作的一部分，而非主导，就像我说很多做我们做敏捷，做项目管理的工DPS工具链一样的，就工具链一定不是让团队依赖的，而是让团队结合着实际可以灵活快速调整。

就团队在上面都可以直接留痕，通过流回以后，我再反馈到哪些可以帮助团队提升改进的，而不是做一个大而全的工具啊，我觉得这个也是在做敏捷过程中，一个比较重要的一个点，就无为而治啊。

啊中断就刚刚提到了过于紧急的任务，那导致的时候需要及时中断，找到中断原因，然后及时的处理中断安排任务，比如说个别人员有一些冲突，他不能进行任务的时候啊，避免项目进度不要影响，而且要中断预防那合理的分配。

而预防风险来保证中断一些任务的概率啊，所以这里提到了，还是要避免确认我们的角色的定位啊，尊重团队决策。

提供支持和引导啊，同时我们的SQUMASTER要尽可能的保证，我们能更积极的倾听啊，所以呢啊过度的比较避免过多的干预，持续改进和优化呃，这里跟大家可以分享squa master，其实它是一个非常重要。

我们讲类似讲SQUA，讲敏捷中就是两个圆，往后会讲一个以圆的一个反馈环的，关键的圆反馈环啊，所以次过八次的，对于这个反馈的重要性非常大的啊。

啊这里其实也是一些啊。

如何清除障碍的一些点啊，这里我就跟大家不重点讲了好吧，然后这里就最后终会分享这个sa master的，关于和分享，一定要有组织级的系统思考，我是建议如果你们做学敏捷教练的。

或者学准备做squa master的，就一定要学会怎么从系统思考的角度去理解啊，啊，不知道大家有没有听听，特修斯之船那个案例是吧，整个一个哲学加铁，就是说如果这个时候船啊，如果像他有块木板坏了是吧。

就换一块木板啊，一旦这个把所这个船的所有的木板换掉以后，哎这个船还是原来的那艘船吗，啊就引发大大家一个思考啊，其实从系统思考的角度，就是就是这个世界的任何事情的逻辑，就可能就分为这三个要素。

一个就是哎这个系统的要素，或者我们讲的要素是什么，就事情比如说哎他这个水呃，我们老师身边有个水杯是吧，那这个水杯它这个要素本身是什么，然后它跟外部的连接是什么构成的啊，这个水杯有杯坝。

我可以拿到杯坝来喝水是吧，那它具备什么样的功能啊，就是是任何一个系统，就是最最简单的要素功能和连接啊，这个系统思考书到这里提到，所以一旦理解这个东西以后，你会你就分析，可以看一下。

发现这个问题有哪些要素，它跟别的要素之间有哪些连接，这要素本身代表的功能是什么啊，从这种方式能考虑这个全局啊，我们讲上帝视角，就真正能找到一个界，推动这个产品或者推动这件事情，解决一个真正的一个原因啊。

所以要关注团队的成长啊，就是正真正我觉得就是在敏捷转型中，最重要的作用，就是说除了大家去把产品把事情做好，就是团队能力的成长也是非常重要的，这个也是团队要关注的好吧，创造比较好的环境啊。

高效团队构建实战：7步迈向敏捷巅峰 - P7：7.快速启动的关键要素 - 清晖Amy - BV1zi421Y7Hh

是的好，后面给大家分享讲一下快速启动一些策略。

所以基本上啊就是这三个步骤啊，明确转型目标啊，比如说组织转型，所以最重要的向上对齐，我之前和大家分享过KROK啊，其实我觉得这比KPI最大的一个好处，就是说KR是给了团队去向上对齐的一些方式。

就是他把传统的KPIKPI大家都知道啊，领导说我们这个部门要把完完成1000万，我下面三个部门，每个部门怎么完成三百三十三三十三万，就是均摊是吧，这就是往下列KPI，把领导的KB级就派下来，那OK啊。

他的目的就是说更多的是诶，我们先看一下我们团队具备什么能力，领导的目标是什么，我们怎么通过我们做哪些事情，能向这个目标靠齐，我们来分解我们的一些代办的事项啊，我们的KR是什么啊。

我们确定我们的O在跟对齐，但这个一定不是把它拆分下来的，会有些业务关系，但是一定是团队自己来去去评估，去看，那领导一起来去对齐，这个我就觉得是很重要的目标，就千万不是要像我刚刚举的例子一样子。

哎今天我们领导要做的转型，这个社团是个团队，必须要做米捷转型，那这个做下去可就肯定是完蛋的，做不下去的啊，好第二个小范围的试点，所以这个我刚才说那个画了个红线，很重要的点，就说先看你类似适不适用是吧。

找四个团队先跑一下，看那关键就是找的谁是PO，我刚刚说了，为什么要销售，就越接近客户的人是越适合做PO的，同时这个PO有责任心，他不能说只忽悠啊，还是要落地的，所以这个人员的要求责任心要求很高。

同时快速反馈调整啊，所以这里提到了两个原反馈回路，大家知道有两个会议，我说的意思说的很多的啊，就一个是我们讲产品级的回顾，就是我们的迭代评审会是吧，针对于做了这个产品，我们要做功能演示。

还有一个会议是很多团队不会开，就是我们的啊迭代回顾会，因为回顾会大家觉得哎就是团队，你只针对流程做改进好，那聊一聊去聊些废话，其实这个就是对于团队的最重要的一个会。

所以敏捷中两个原反馈回路也是squall master的，我说所有时光master，如果说你带团队不跑回顾会的话，那这个SQUAM是白跑的，我客观的说真的如果回不会，如果不做这个东西白跑。

因为团队没有改进，没有改变，就是在就在不停的去走原路啊，所以这个也是跟大家分享一个点啊，快速启动的步骤，确定目标以后组建团队啊，定个计划就快速迭代，所以我一般带团队做转型，基本上一个星期就可以启动了啊。

就是培训导入，然后确定你们手上还有多少事情哦，手上有这么多事情，我就列一个遗留看板，然后剩下剩下的新作的故事就拆分出来，就启动去做就可以了，然后在一个迭代消化，把遗留的消化完成。

下个迭代就是全新的所谓的学故事，所以不像之前大家觉得做敏捷迭代哦，我要找一个团队，从0~1很大的困难，什么样都做，然后这个团队手上没有活了，我才能给你看，然后很多领导就会说，有些人管理人就说哦。

他上面很忙，这个月要冲进度，没有办法做敏捷，就我跟大家有个误区，说做敏捷不是让大家就是从头开始，或者完全怎么样推翻重做，只不说就开发还在写代码，只不过说原先的写开码，他只要你把它分配给别人做。

你现在可能经过一个迭代以后，他学会自己拆分任务出来，自己去交付，去做评估是吧，要团队拆分出来，大家一起去做，这还是写代码还是做交付，只是说沟通协调的方式不一样了，其实对于团队的影响很小啊。

对团队就是原有工作的影响，那同时要快速的风险识别啊，这个还是要识别风险需要哪些资源啊，你类似没提到管理层，但是管理层肯定项目经理，项目总监，项目pm肯定，还有就是更多的是转换成一个资源的提供者。

提提供者给我们的团队去提供支持啊。

如何做风险应对监控调整啊，嗯那持续改进这个是很重要。

但是这个我觉得可能今天的时间点哦，可能不能讲的太多，就大家讲一下思路，其实基本上就是先定一个标准，我们这是做转型的阶段性的标准是吧，比如说培养几个团队达到什么速度，需求交付周期要缩量多少是吧。

然后持续的看我们的过程，一些通最好的通过工具平台的方式持续检视啊。

要及时调整优化，那包括一些识别到问题以后，我怎么去评估问题，分析原因，调整策略，这也是一个比较常见的方式啊，然后然后我们的团队如何去培养，合适的敏捷思维啊，敏捷思维这种方式其实有很多。

一些小游敏捷小游戏的方式，感兴趣的同学可以自己去搜一下，我觉得是还是我们现在讲的游戏化管理，游戏化思维啊，我之前听那本书讲游戏化的，其实你会发现游戏画这个东西，并游戏不是个坏事啊。

我不是要说要带着团队做游戏，大家可以想一想，你们在玩游戏的时候，你们是玩那种最最最难的挑战，难度最大的游戏吗，肯定不是吧，一上去被boss11巴掌就灭了是吧，是玩那种最简单的吗，那也不是嘛。

肯定是玩有挑战性的，所以你带着游戏思维给团队去定目标的时候，就是让大家找到那种可以怎么样，你不要太轻松就搞定的，也不要搞不定的，找那种需要踮踮脚才能搞定的那些产品，对应的迭代的目标，Spring go。

这个才适合团队去挑战，然后他就坐着诶着里有需要踮踮脚挑战一下，同时也不会特别累，其实这是游戏化的思维的方式哈，好类似的工具，同时可以优化流程，不断的去调整改变啊，提升改进的文化，所以一定要做回顾会议。

让团队自己的分享，我们这次做类似的转型，敏捷以后，我们有哪些改变，我个人有哪些改变，团队有哪些改变，跟大家来说一说，多探讨一下，为什么我们讲回顾会不提倡领导参加，因为很多大家觉得领导对于这个。

因为可能风管理风格有关系吧，啊可能领导一来了，大家就变得静养或者听领导的训话了啊，所以现在其实未来的企业来看我，我现在所理解，那传统的领导其实很难这样搞下去了，假设你不能真正理解这个团队的话。

你一定会被我们未来的零零后好好的教育的，哈哈在刘老师身边有同事经历过的啊。

好最后一个点啊，最后还有十来分钟的时间跟大家分享，就是今天最终如何打造以客户为价值的中心，那个组织啊。

类似框架下也是最后一个一个章节了，跟大家重点分享讲一下，首先就是我们的feature team，就是我们的团，就是跨城人团队怎么做，所有同学问老师诶，老师是不是要开发学测试，测试学开发或者叫需求的。

要去转行做测试，做开发，不是的，只是说我希望这个团队构成，我们讲的跨省人是这个团队要具备之前做需求，做测试，做开发，这些人都有啊，不同职能背景共同组成，然后他们随着这个团队要做个完整的交付。

千万不要这个团队只是前端开发团队，我要等着测试团队交接报，我发现现在很多一些企业中，就是这个部门强，最大的诉求就是说，因为测试跟开发是两条完全不同的业务线，而不是就职能线。

所以导致这个部门强就是感觉是深不可逾越，因为领导的领导完全也不一样，所以这个点也没办法，我也理解是吧，因为上述的领导，所以你就很难说把测试团队融入到开发团队去，做敏捷啊，这是客观情况呢。

实际上实际上我们来看，我们是希望通过打造这种跨城的团队，像美国特种兵团队一样的，我们足不能来接更多的需求跟产品的任务，我们来熟悉更多的产品，提升我们对产品的理解啊。

因为业我觉得原来可能我们有很大一个原因，就说我们不可能按照什么业务，按照可能某一块划分，唉这这几个人就只做只了解这一块业务的事，因为领导说他属他就做这块事，所以他也不清楚别的业务。

但我发现产品越做越大以后，产品是一个庞大的一个系统，一个组一个系统，你要从系统思考的思路去理解，而不是谈产品的单个功能，所以你就是任何一块模块的问题，都都有很大的一个风险去影响啊，所以这一定要考虑全面。

所以团队对于产品的整体的全貌理解越深，那你产品的质量才会越高啊，这是一个很典型的问题，所以一定是从最小开始，我们就先从小团队嘛，我们逐步每制造这个团队，可以覆盖所有的产品模块。

我再看我们的职能怎么去划分对吧，好团队协作也是一样的，需要共同一起来定计划，做分工合作，确保实现，所以所谓的迭代计划会，我们大家是一定要一起参与，包括我们的类似中的啊，我们这就是产品级的大的数理会。

那产品的核心人员也要配合别的POAPO，一起去参与啊，那非得TM一定是客户价值，因为我们的需求是来自于我们的特性，来自于我们交付的功能，所以一定是以功能就是给客户能用。

能看到客户体验体验体体验的一个反馈来看。

所以负责整个产品的组件，产品负责人N1定要负责，对最终的交付负责是吧，那跨部门的协作，我们讲产品负责人经常讲的是那个啊，其实他管钱的啊，产品本人是管钱的，能决定项目预算的。

这个跟我们传统的产品经理是不一样的，所以不要理解是产品经理啊，他是能够管资源，管钱的啊，同时是跨部门协作的啊，是跨部门协作的，能协调不同的一些开发团队并行的执行，包括客户价值所导向。

所以我们强调客户价值就是产品，一定是深度理解，而不是某一个需求负责人，他能真正理解客户的想要什么啊。

能不断地优化产品，给团队提供方向，因为我知道很多一些我们的产品经理PO啊，是我们的需求负责人需求转过来的，那传统的需求人员就是说啊客户提供东西，我就拆分细化的写啊，其实真正做出来什么样子。

他没有那么Q那么关注，我，只是一个把客户的东西啊，去拆分成一个需求分析文档的一个过程而已，其实这个是还是有一个比较大的一个区别啊，所以一定要聚焦整体产品的客户价值，就不要以单一的产品。

要以客户的需求为整体为构中心，去构建我们的产品开发团队，那通过客户的反馈来驱动产品的迭代，所以产品一定目标一定不是一成不变的，就客户，比如说客户今年哎，我觉得也不往往传统的一些开发领域做。

我要做安全域的是吧，那这就是客户安全域的做了一个规划，那我们就往安全的提前去做一个储备。

一个计划啊，所以包括跨部门的协同也是一样的啊，所以频繁的跟客户的互动反馈很重要，所以跟客户的定期的满意度调查啊，反弹啊，我经常会要求我们同事要什么，要叫go see，就听见一线客户的声音。

真正能用到我们的工人，人给我们工人买单的一些反馈啊，实时的响应客户的需求，最好用系统it系统化的工具去拿啊，一些反馈一些结果啊，包括如何去持续改进产品跟服务也是一样的。

然后通过产品演示的方式，可以让客户怎么样，逐步的看到我们的一些反馈的结果是类似，也提到了有单产品，单功能域的一个产品的迭代演示，还有我们产品级的会议要求多个APO一起来。

我们做团队及整个产品级的整体的演示啊，这个也是对于团队一个非常学习，提升能力的过程，功能是定期增加的，所以你看的类似的模式呀，跟SQUM其实并没有，他只是说把你的团队上面我们按照产品。

因为一个啤酒管不了这么多产品，然后我们再做一个切分，做个拆分，就团队就是保证一个十个把十个人，那个SCM团队做交付就可以了，那之前我也带过一些开发团队，就是说那确实人为什么要拆人。

就不是因为SQUM只适合3_55，37个人去猜，而是我们发现20个人就超过十个以上，就是团队，你在开战例会也好，开迭代评审，开开迭代回顾，就是沟通成本太高了，所以没办法才要拆。

而并不是大家理解SQUARM框架只适合，是因为我们承担不了这种沟通成本而已，因为大家比如开个战略会，20几个人，我带过23个人开过战略会啊，后面我是怎么开的，就是说让大家提前一天更新好你的进度看板。

第二天有问题的，留下快速同步啊就行了，没问题的，就就滚回去了，就该该该回去，该干嘛干嘛，后来没办法，就是还我们还是把它拆分开来，因为我觉得这样的战略优惠方式，还是会损失大家互相信息同步学习的机会啊。

包括像类似种比较提倡以客户为中心的话。

我们就一定要支付交付价值啊。

客户反馈团队开户是协同，同时要能接受一些变化啊，组织其实也这个也是说的比较直接点的，就是真的管理层也好，就要真正考虑我们的这个组织存在的价值，企业存在的价值，团队存在的价值是什么啊。

到底不是为了啊做得很忙而去扩，而是说让我们的效能做产出的东西，以更精更少的时间，那加更高的效率，产出一些对于客户真正能少返工的一些产品，这个我觉得才是团队一个价值，目前来看的一个方向啊。

所以持续改进就是快速迭代，这也是一种啊，好团队自组织这里啊接纳变化，团队自组织也是团队有自我决策的能力，所以这个是很重要，如果你要以客户为中心的话，就是一定是这个团队我们有同学收了。

我们可能现在呃疫情之后，有团队是在呃虚拟，虚拟就是大概可能分散在不同的地方，那大家你想的是以集中的话，已集中在哪里，最好是集中在团队，人最多的还是集中在客户那里啊，所以跟大家分享一个点。

就是一定要怎么样在客户那里去做集中，就最接近客户的地方，而不是离客户远远的哈哈，所以团队自组织很好，那首先他有一些决策权，所以我一般建议一些团队啊，会给团队一些自身的一些KPI的决定权。

其实有很多领导会讲，我给的KPI去，他会不会摸鱼，会不会怎么样，其实人就是这样子，我跟大家说一个，因为老师也学了心理学啊，我也是心理学学了一个心理学硕士的，所以心理心理学上来看，一旦人就是天生的。

你跟他安排伙安排事情的时候，他会觉得这是你派给他的，他做不好是理所当然的，因为你不理解，因为他可以准备好借口啊，这个事情这点没考虑到是吧，你拍给我的时候，你没想到，所以搞不定了，但一旦这个事情怎么样。

是我团队人员成员自己决定的，我唉我领导只问他，就领导换个思维考虑，从你教他怎么做，变成诶你觉得应该怎么做，能达到我们这个目标，只要他自己讲出来的东西，他一定是拼了命去完成的，这种心理学上有这样的技巧啊。

所以团队自组织了，大家不要担心团队再去摸鱼，每个人还是有羞耻心的，会对自己的承诺会努力的去实现啊，这是团队自主之就，大家不用担心效率，效率一定会可肯定会前期肯定会提升的啊，但这个决策你会发现。

就是尽可能的要提升决策的效率，这个很重要，就是不要你一言，我一眼的，大家太发散的，就关键时候哎SUPERMASTERPO要站出来拍一下啊，让团队尽快的决策啊，好跨责任协助，这也是很重要的。

就是你要先具备多技能以后，我们才能更好地去评估别人的工作能做什么，我才能更好地提升我的能力啊，同时在每个回顾上，团队其实我没有发现，现在很多一些报告我们讲领导要自我批评是吧，这其实不是说一定要自我批评。

而是说告诉我自己一个方向，我经过这个迭代以后，我下个迭代有哪些可以成长学习的，更好的来优化我们的流程，优化我们的方式啊，这个就是我们说的很重要的两个原反馈环，一个产品级的，一个团队级的反馈环。

所以回顾会我们的自我的一些优化。

这就是在团队级的反馈环中很重要的一个点啊，所以同时对于如何打造客户中心价值的时候，我们要学会定义产品的愿景，而设定优惠级调整优化跟投入啊，这个时间关系我就跟大家不细讲，因为怎么说呢。

这个可能更多的是在管理层，我觉得这个思路还是比较好理解的，我们讲项目管理一样的要做啊，我们商业策啊是要做商业策划是吧。

要分析要分析战略分解啊也是一样的，同时跟客户要紧密的合作啊，建立公众渠道有效沟通，所以因为我们发现PO就是一个关键的，承载客户跟团队一个重要的一个渠道。

所以好PO非常的重要啊，那同时指导开团队开发符合客户期望的产品，所以这里提的是PO成绩，你要学会理解啊，如何去制定产品的战略，如何去跨部门的协作啊，啊这个东西要共同去推进演进的，那同时优先级怎么定。

我跟大家分享一个说的，就是大家分享优先级，很多人定性婚姻几啊，就是呃谁催的几或哪个客户，他的级别比较高，比如说大领导来了，那可能这就是一些，但其实真正的产品层面，工作层面其实还是要理解。

就这个产品的核心的意义，它的核心的价值点在什么，然后再去定优先级啊，就是根据产品客户的价值来定优先级的紧迫性，来调整这个product balload的优先级顺序啊。

然后这样子我们可以保证我们的怎么样啊，把资源用在刀刃上啊，刀刃的关键时候把资源分配给优先级，高价值高优级的工作任务，确保资源的合理利用啊，因为一旦原来的像分配制的啊，分配制的方式你会发现总会有人怎么样。

因为你可能说这一个迭代唉，这个这个人任务多，那下跌任务人少了，总会有人不均衡的，所以只要是领取的方式，那大家谁手上这个资源怎么就分，就是谁手上没有任务了，主动去领取新的高价值。

高拥挤的，而且一定只能从高往低去领啊，这个很重要啊，那同时要关注，能为客户带来最大价值的任务功能，要识别一些核心的需求，而不断的去优化任务功能，持续的评估跟调整啊。

这个是关注客户的最大价值点，确保资源的合理利用啊，这个也是刚才也提到了，如何去明确目标，合理分配啊。

同时更好的最终的去满足足需求哈，好时间关系吧，我觉得后面一些点，其实都是一些比较通用性的一些点，我觉得其实今天的课程，主要是还是想着跟大家啊理解类，为什么要做类似啊，类似难不难做，就是只要做类似以后。

其实对于大家的质量也好，对需求也好，其实都有改进，因为就我们讲的全面质量管理，如果你学了单那块质量，实话，就是不再是以一个一个角色来定质量子指标，就像类似那本书里提到了。

如果我们一旦发现我们设了PPKV，我知道很多团队有PPKV，而过程像c mi也会提到组织要PPKV，一旦设了PPQV的话，大家会发现，那就PPQV对流程过程负责人都是这样的，有新的角色了。

他就觉得他应该对你负责，那我们到了PPQ改进留真团队要负责吗，团队要理解吗，不一定，所以你会发现在类似中，我们尽可能让团队去负责，他自我的组织流程改进啊。

而这是产生民间文化一个很重要的一个情况。

高效简单的思维导图小技巧 - P1 - 清晖Amy - BV1ar421J7ED

就讲完了哈，我会进行一下总结，刚才说了几个关键词进行对应，一要有对应的一个图像，然后包裹的中心图像还可以应用一些小插图，它是非常有价值，能够增进我们的整体大脑的一个理解和记忆，来强化我们的理解跟记忆。

并且万事万物之间的相互关联，应用到不仅是文字语言，还有视觉图像啊，我们一定今天会记住，那个非常经典的那个小片段，那这个线条也非常重要，而且线条是曲线相连的，往往有些软件或者我们自己画的时候，如果你没学。

经常能用直线进行连接，那其实线条才是更符曲线的，这种线条才是更符合啊自然规律啊，对应的连接，然后要推对应出进行突出，逻辑有层次感啊，当然不见得说一定是直线就不行啊，只是说你结合你的喜好哈，然后关键词啊。

关键词在总结提炼在我们的线条上啊，或者说框框中，如果你用软件的，有些它是可以有色块或者其他的来，他的重要价值在于，我们能够紧要的抓住这个要点，而不是一长串的话，然后提提纲挈领啊，那色彩一定非常重要哈。

它整体我们是一种有颜色的，有色彩的一个图形和线条，能够帮助我们更好的那个识别，包括记忆调动我们的一个作用了，然后刺激我们的一个用了，然后逻辑的一个布局啊，整体的这个就是结构思考力的方式。

如何进行层级的提炼，一级一级的关系的展开，同级之间的对应关系，这个关于逻辑的一个布局跟提炼本身展开，就是一个金字塔原理，或者结构思考力对应的部分哈，帮助我们如何更好的记忆跟调动各种感官。

比如我们常说的三明治法，写故事开头中间结尾，然后又是什么时间故事人物啊等等的一个方式。

结合对应的内容好，那接着往下，刚才其实那些都是管理，讲整体干货或者刑法中对应的部分，那接着具体绘制步骤其实也不难。

我们围绕展开五步走，同样还是用思维导图来讲，思维导图就把刚才那几个展开，首先先拿一张纸，A3或者A4啊，你把它放中间，然后现在中心画一个结合这个主题相关的，这个中心图像或者中央图像。

然后写上对应的一些主题，然后画上对应的一些分支，然后对应有有颜色啊，比如3_5种或者37种，然后最少三种啊，当然也不见得一定要花个十来种，或者80几岁啊，那个太费劲了哈。

呃比如最近我女儿她刚买了一套笔，那个马克笔80色的，她说她现在是美术生，那36色已经无法满足他对应的要求啊，那我们平常其实12色已经非常能够满足了哈，通常其实也用不了那么多色。

我用的最多的其实是七色以内哈，那接着呢就是分支啊，强调这个分支是连接到这个中央图像的，然后曲线相连的逐层逐层的展开和细化的哈，那关键词的一个提炼，是需要在我们日常工作中，不断的一个总结和提炼啊。

语言文字本身的提炼，所以这既有结合到视觉图像，又有结合到语言文字图像本身，那也可以结合一些配图，当然如果你是手绘的，就可以用涂鸦思维导图的方式，如果是画电子档的，经常大家会忽略的这个配图的方式。

就把字敲完就完了，其实如果配一点配图也会达到更好的一个特点，当然这个配图不是乱配，这配图是结合对应的关键词，比如有哪些语言文字的关键词，你想把它用图片的方式进行转化的方式，你先自己百度一下啊。

百度一个词它会弹出很多对应的图片或者图标，那你再结合一张有意思的在进行结合战争进入，当然软件它本身也会有一些对应的一个图标，跟图片的使用啊，好然后更好的一个灵动啊，所以这个几步展开是什么呢。

第一个就是白纸横跨啊，注意是横着，而不是竖的，从中间开始，第二个由中心线画中心图像啊，这个中心图像是结合这张图本身的一个主题，相关的，容易联想，而且容易让人有视觉焦点，第三个组成的细化分支啊，曲线相连。

然后提炼关键词写在线上，然后结构逻辑先整理好啊，然后结合一些视觉语言啊，如果刚才讲到了，如果是手工的，你可以进行手工涂鸦绘制，如果是电脑的，可以进行一些电脑的配图啊，这五步走，这对应就是干货。

那同样这就来到今天的第二个课后作业啊。

那你拿一张纸，这个可能你好久没有拿一个纸，拿好几支笔，有颜色的画一个作品，可以这样讲，那这里定一个主题是我是谁啊，那个我从哪里来，我要干什么，然后我们说人生三本呃，这个常说的这是什么介绍法啦。

唐唐僧介绍哈，唐僧通常是怎么介绍的，平生唐玄奘来自东土，大唐去往西天取经对吧，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去，还讲我要干什么啊，其实唐僧自我介绍，往往是这四句话的一个介绍方式，那你可以基于这个维度。

也可以基于其他维度来进行展开，那以前的那个我经常有自己举例哈，及我自己对应的不同时期的画作啊，咱们今天线上人数有点多，我就不举例介绍我自己了哈，今天已经损失又突破了5000多的在线人数啊。

然后热热度有9万3啊，所以感谢大家的支持哈，这个留留个一个作业吧。

哈我就不再介绍自己了啊，就不展开这些对应的信息，那接着往下最下面一个部分是惯例，项目经理是思维导图的哈。

其实就是结合你工作中如何进行更好的一个，思维导图的一个介绍，那同样由于时间关系啊，我们也不能演练跟进行展开，对应的一些项目的一些规划，那在过往如果是线，线下都会有很多一些演练跟对应的一些课程。

这几句简单举一个例子哈，这次有一次有个机构关思维导图的，他策划了一个活动，那里面大家会看到它围绕这个天地，人物事的事情展开来进行介绍啊，那当时是邀请我去做一个思维导图的，这个评选的嘉宾对吧。

所以我是在这里面诶，他把这个环节发给我，我就发现挺有意思的啊，这就是一个项目规划了，但是简单的一页纸就把这个事情给安排好，天哪一天D哪个地点啊，这些有些我做了一些处理哈，人需要哪些人物的对接邀请跟安排。

包括评选嘉宾，主持人是谁，工作人员，包括学员有哪些故，还要准备哪些物料，那事前UFN前中后，事前做什么，事中做什么，事后做什么啊，对应的内容，这就是一个很好的项目规划啊。

再结合大家具体工作中去进行应用，那你那个实际工作中可能有很多项目啊，比如说你要做一些一些对应的一些项目的策划，你可以结合，对应的一些讨论啊，这些就不展开了哈，那这个是过往实际有一些操作。

跟最后实际落地的。

不仅我们做完规划，还带着家里的小朋友一起去。

把这个事情给完结了哈，好那最后呢跟大家会问到用啥软件对吧，那大家关注的，我们就把手绘导图和软件导图跟大家归类一下。

刚才都讲的其实是关于手绘部分，或者说它是原理部分，那再结合到工具中你进行转化，那最终如果更转化，后面不管你是手绘或者电子感，最终你能够得到的一个方式就是你大脑里有图，你不一定要画出来啊。

这就是形成一种思维方式，所以思维导图到变成导图思维的一种训练，那手绘有什么好处呢，随手可会印象深刻，可粗可细，它能够真正调动你，动笔就是动手，就是动脑的一个过程，当然电子档的有它的好处。

比如世界没观容易修改啊，方便方便分享啊，这是非常好的诶，你画了特别是这个容易修改这一块部分，那可能是电子版是非常优于手绘版的啊，手绘你要再修改一下，发的时间可能比较多，那电子档你多增1+1栏。

多往下下拉一栏啊。

这个是非常容易的事情，所以各有各的方式啊，所以纯手绘呢它通常漂亮美观，视觉效果好，耗时较多，效果看个人啊，所以大家有机画的好的，也有画的不好的，比如你是美术生，可能这一块是会更出效果，从艺术感的角度哈。

那如果纯软件呢清晰明了，逻辑层次层次好，耗时较少，但是效果要看软件，那另外这个纯软件往往会把这个图做得很大，往往会忽略了这个关键词的一个体验，把它做成一大段话，所以这个建议大家还是不要忽略了。

关键词的一个提炼，那还有一种方式就是手绘加软件啊，如果你觉得我自己手绘不是太好，你的手绘随时把想法记下来，打个草稿，然后你要软件做精品，那要跟人分享，特别是工作中啊，会更好的一个出效果，然后实战效率高。

所以手绘跟软件不要进行忽视啊。

那这里再结合到我们做职场中。

其实要衍生，其实我总结其实是有职场三张图啊，其实一就是思维导图，能够帮助我们天马行空产生创意，那第二个叫做PPT，叫上传下达沟通汇报，你是需需要向上层汇报，又需要向你的团队去进行传达，如何进行沟通汇报。

那第三个就是我们的项目管理叫甘特图，执行利器，法度森严，这是三个图形，是非常结合，能够提升我们的职场核心竞争力，的一个高效工具，那当然这个甘特图只是一个代称，它其实背后说的就是项目管理。

那思维导图它也只是一种呈现它背后的原理，其实导图思维啊，包括我们做的一个发散收敛，包括结构思考力等等的一个方式，包括我们视觉语言跟文字语言的一个综合形成，但其实PPT也是一种呈现方式。

它PCP背后的是你你你的逻辑思维方式啊，你如何站在自己，站在他人的角度来思考，这个沟通汇报的一个层级啊，其实他背后是更核心的管理，与人打交道，包括沟通的核心啊等等的一个方式。

那这三个结合我们落实到气的层面。

就大家会问用啥软件，这这就是你要的干货，就在这里，用什么工具呢。

给大家介绍一个，有没有一个工具能把包括思维导图，包括甘特图，包括PPT的功能多，有的一个软件，那这里是不是卖软件的，因为这个软件本身是免费的哈，这些这个软件叫MAD master，是咱们国产的一个软件。

当然还有其他很多的，那个很多的思维导图的软件哈，大家都可以结合用，可能你用S8用的多用mod manager，用的多，等等都可以啊，这个只是我觉得比较好用的一个方式，最近几年我都用这个，我把他拉过来啊。

那这个就如果大家问他这个叫madam manager啊，它本身就有这个软件啊，它其实是有免费的一个版本，我这是pro啊，pro我是买了一个专业版终身版的啊。

那大家平常他就有免费版的啊，比如大家看到这个哈，这个前面这些都是能用的，pro的就是具有其他的功能，那另外它有很多模板，那另外这些模板都是联网的啊，都是其他更新的，比如我们说项目管理，这里就有项目计划。

培训计划等等等等，还有读书笔记产品问题分析，我们随便打开了一下啊，呃我就不多展开了，大家去研究哈，省得好像我是卖软件似的啊，那就不好了哈，OK然后除了思维导图，它如果你用它还会有其他方式，比如鱼骨图啦。

那个圆饼图啦等等的一个方式，那我打开来刚才那个图哈。

跟大家说明一下，如何把三个图结合的一个内容哈，大家会看到这里既有甘特图，又有思维导图部分，那当然你也可以转化成PPT的一个，方式的内容啊，诶稍等一下啊，好稍等啊，这个软件打开有点慢啊。

我今天开的程序有点多啊。

好比如我这打开一个，还在打开，比如说打开一个文档啊，我们简单看看，大家会看，虽然还没打开哈，但里面其实他也有幻灯片对应的内容啊，对看来也有其他伙伴有买过啊，我这个是好多年前买的，所以我也没太关注他啊。

我因为买的是终身版啊，就一次性就搞定了啊，然后有其他事出，然后里面它也有一个甘特图啊，就像刚才那个对应设定的一个内容啊。

你可以设定成对应的一个甘特图，也可以设有多多长的一个工作时间，然后设里程碑啊进行对应的一个乘积，大家会看这个对应的一个定义任务信息啊，优先级进度开始时间截止时间转化，当然还可以设定对应的一些视图。

进行播放的演示。

所以把刚才那种三个图对应的一个展开的方式，那所以能同时做到思维导图PPT，还有甘特图的一个软件，跟大家介绍对应的一个使用哈，我就不展开了。

相机软件各个其实都是类似的哈，然后包括这张图啊，本来是要打开刚刚那个软件演示的，打开有点慢啊，那其实这是之前截的图哈，比如你把这些对应的一个承接，然后可以设定啊，目前属于哪一天，大家会看啊。

学项目管理PMP中，还包括用project相关的，如果你只是简单一点的工作，不需要用那么复杂的，比如project来进行完制作用，这个其实能够满足你很多小项目，或者日常工作中的一个需要啊。

这就进行对应的介绍好，那我们今天主体的一个内容其实就介绍完了，我们做一个简要的回顾，前面说用项目管理的思维看世界，然后回顾一下核心的思维，特别细节的结合这个项目，分解系统思维来展开主体。

介绍这个涂鸦思维导图的一个方式，然后讲到了项目管理相关的思维导图，还包括接到的MAD manager啊，对应的一个软件的一个内容，那这里的一个核心呢，谈到了一个涂鸦思维导图的方式。

建议大家可以再重新拿起我们的笔，以及对应的画笔嗯，早点时间找点空闲啊，涂涂画画呃，跟家里的孩子多交流啊，重新找回童年的对应的视觉思维，视觉文字的对应的一个内容好，那我们今天的分享就到这了。

还剩大概10分钟左右的时间，大家看有没有什么要交流的啊，对mana manager也是挺好用的，我以前对应也用madam manager，那madam manager，它对应其实是比较刚才说到的左脑型。

它在艺术感生上面，在那个图像艺术这一块相对会弱一点，它是比较左脑的理工科的啊，在医务脑上当，当然也会有一些也能插点图片啥的，但是相对没那么好看啊，啊也是挺好用啊，好谢谢啊，谢谢苏晓啊。

好那今天的分享就到这了，看看有没有什么疑问啊，需要那个课件的，或者说需要呃讲我个人微信的什么的，大家就联系咱们的线上那个的小伙伴，就可以了啊，这个债券协商的小伙伴啊。

大家平常现在用什么软件MAD manager吗，还是SM用的多好，感谢刘志啊，当然如果没啥问题哈，那咱们今天的直播就环节到此为止哈，那个也是一个干货满满的一天啊，相信对待虽然看起来不复杂啊。

相信对大家提升你的职场的高效性是有帮助的，好谢谢啊，呃具体多少钱你去了解哈，我可能现在也没太关注了，而且有对应不同活动，大家可以看啊，好谢谢大家啊，谢谢啊，以shell画甘特图也是很好的方式。

也有很多好的一些，那个excel甘特图模板还是非常好用的啊，我手头也有几个挺好用的啊，当然如果在更专业一点，你可以用比如麦克show project或者等等哦，还有这个这个软件。

它皮也有配套一个关于project的啊。

高效简单的思维导图小技巧 - P2：如何运用色彩让思维导图更直观？ - 清晖Amy - BV1ar421J7ED

那个书画里面，所以其实大家可能会看到我，我其实这书桌上还是有很多奇奇怪怪的，各种颜色的，各种材质的对应的一个工具啊，所以我平常拿笔还是拿得多的啊，而且是拿各种奇奇怪怪的比啊，那接着下一个主题。

关于涂鸦思维导图，就是关于色彩，为什么是彩色呢，这个彩色是大，那个大自然赋予我们人类一个非常重要的功能，不是每种生物都能看到彩色的，这个相信大家都知道，而且不见得是像我们能看到那么五颜六色。

所以色彩的一个重要性啊，那简单对比一下，大家会看两张图，一个是彩色的。

一个是黑白的，这就是非常不一样的内容，那比如我举例哈，这个图片也来源于网络啊，这是一种彩色的思维导图啊。

大家一看就是一个对应的一个艺术品，那如果把它处理成黑白的，你可能就会发现诶这一下子就不对味了啊。

所以这就是关于彩色结合的一个重要性，所以为什么思维导图要对应用颜色呢，啊不管大家是用电子档的也一样哈，可能大家现在经常工作中，学习中会整理笔记，建议大家也进行色彩的一个划分，为什么要用颜色呢。

第一个它能够帮助我们对大脑进行刺激，让整个画面整个工作，整个这个过程更有趣味啊，能够更好地进行人，人类大脑还是喜欢颜色丰富的哈，当然也不见得一定是五颜六色，颜色非常多啊。

但是起码3_{5种会是一个好的一个方式啊，七种左右，七种以内的应用都是比较合理的哈，3}5种如果你要简单一点，可能3~5种就可以，能够帮助我们强化图像的记忆，还好理解我们对应的事情，如果你都是黑白的。

这个事情就比较单调乏味，而且没有变化啊，就整体而失去我们的一个趣味性。

好那接着讲一下思维导图的这个用处啊。

这个用处非常多啊，其实非常广泛，不限于工作中，也不限于说你做一个考试，包括一个其他的一个学习或者读书笔记，那包括可以用于什么呢，我们整理自己的想法啊，包括我们进行学习跟记忆力的一个训练和提升。

包括很多经常进行备考的啊，大家都会整理成自己的一个思维导图，那对于信息的一个有效的一个提炼，组织跟分析都是非常好的一种方式，那如果你要跟人进行谈话或者对话，你会发现有些人去谈话是毫无章法的。

或者说你抓不住他的重点，那有些人是比较有重点的，那这就是关于大脑的一个语言组织，那做规划啊，包括你长期短期的一个计划，包括这就结合我们的项目管理相关，还有其他各种的，可以说是无限的一种应用啊。

所以结合你所需要的大的小的中的都可以进行，有很好的一个结合，所以这个用处是非常广泛。

就非常多，就不用多展开，结合大家自己的一个理解。

大家可能学习中会用得多，它其实也是一种备考的一个好的一个方式，那工作中可能也用得多，但是也许你整理了，不见得是按照思维导图一个要求，更多是基于逻辑知识信息的一个整理它，但是它其实我们结合刚才大脑的左脑。

右脑，其实你可能只用了一半的功功能或者左右。

那接着我们来讲一个关键词，就是关于结构，那这整体的一个结构，它是由中间向四周发散的，一个放射性的一种方式哈，所以它整体是基于我们这种发散性思维的，包括刚才说的，如果两个维度你想向外发散，就是一种发散性。

那如果你要收纳总结，往内归，那就是一种收敛，那这个它其实是符合自然科学的，包括我们的神经元，我们你去观察大自然的树叶，或者说其他的树枝等等的，也是基于这种不断的一个发射延展的一个过程。

包括更多的比如说自然的空间啊，宇宙啊，对印度是以这种方式进行发展的，所以是符合自然规律的，那这个发展过程中，就可以有一级一级分支的一个展开，所以这在这就是关于左脑的，关于这逻辑的一个总结啊。

我们要提炼一级分支可能有哪些主要陈述，哪些部分，对就是结构化思维的啊，这个对应的一个内容包括结构思考力啊等等啊，或者军事塔原理啊，其实就融入到这些对应的内容，然后进行标题的提炼啊等等的一个要要素。

然后一级一级的展开啊，根据你的一个方式啊，如何主次，如何并列，如何连接的一个方式进行展开啊，所以这是整体的结构，其实也相对不陌生，但我们整个世界其实也是一个一级一级的展开，然后每一级分支上要有对应的。

关键词的一个提炼，那为什么是关键词呢，那就是因为它更好的一个记忆，当然你可以辅助一些关键的一些小图标啊，或者夸张的你自己能理解的，别人可能不见得能理解的，能够启发你各种感官记忆的对应的部分，那尺寸呢。

这个根据我们你自己图图形的一个需要啊，因为整体比如说A4或者A3纸，是比较合适的啊，我们先说手绘的哈，当然如果你用电子的有一个特点，就是这个图会越做越大，做的很大，它可能你实际打出来它可能非常庞大。

那如果用图示的方式，如何负载更多的一个信息量啊，往往你可以把它拆分成不同的画画面，不同的思维导图，多张思维导图进行结合啊，所以你结合这个对应的尺寸的选择跟粗细，那通常越居中的字体比较大啊。

包括那个图像也比较大，越往外围的相对来讲就越细分那层级，当然如果你一张图层积一般也不建议太多啊，比如说那个3_5层，377成，那七成已经其实蛮多的啊。

3~5层是比较好的一种方式啊，好那其实下一个关键词跟大家分享一下。

关键词的一个提炼，这个关键词往往容易被大家忽视啊，比如我们经常会做的，用电子或者软件做成的思维导图，往往可能长这样，那我打开了一个给大家看一下啊，这个是关于NPDP的啊，我整理的一个全书的。

主要的一些信息数或者知识数的一个特点哈，那大家会看到，可能你平常工作中或学习中也经常整理，它往往是比较庞大，而且不见得你能够自己完全能记住它，那用手绘跟电子档有什么区别呢，好我把它移过来一下啊。

比如这张图啊，我们举例它可能全数有很多，然后展开可能有庞大的信息量啊，这作为一个了解。

我们就不展开讲这张图哈，主要跟大家相信大家自己整理，也经常会整理这些对应的信息素，或者说电子档的思维导图，所以它通常其实不见得是一种思维导图，更多是一种知识数或者先系数，那以这张相对应的。

虽然这张也是软件做的电子档，大家会发现有什么不一样，第一它是一张图，第二是有关键词啊，至于问用什么软件做好，待会会揭秘哈，待会会讲到软件器的时候，会跟大家介绍，一定会讲啊，所以大家放心啊，我用什么软件。

之前用MAD manager，现在不用了，那至于现在用哪个，待会跟大家讲啊，然后大家会看到这里，其实就有关键词的一些提炼，比如说第一层多为什么是无缘，然后都有五个演讲演导演推演，排眼路演。

然后等等是什么方式，那这个图如果是你自己整理的，你会发现有车关键时的整理，即使我这张图丢了，他在我的脑袋里，我能够再把它说出来或者画出来，这就是经过提炼的，那如果是刚才那种信息素的方式。

他问你可能那张纸丢了，你就回想不起来，所有的内容，或者说大部分的内容你都回想不起来，所以要进行对应的一个关键词的一个提炼，当然这个如何提炼，这个就是我们语文阅读理解的啊，以前语文阅读理解。

无非就是那个说扩写或者缩写，那你如何捕获对应的点，浏览一些进行展开。

那这些当然也是实际在对应的一个工作中的，包括平常的语言。

语言文字的对应的一个结合啊，那这里简单简单说一下关键词的一些提炼啊，同样也有用一张思维导图的方式来讲，这个对应的一个提炼啊，这张图不是我画的，还是源于网络啊，包括你对应你基于自己的一个学习方式。

进行不断的一个体验，然后其实无非就是多练，然后进行，然后精髓呢通过关键字词的提炼，包括这些关键小图形图标，是能够帮助你自己进行的提炼跟记忆，不见得一定别人能理解，你自己能理解就行。

那包括你可以用中心句话，逻辑顺序法啊，分层，包括结合刚才说的那个结构思考力的一个锻炼，包括还是金字塔原理啊，都可以进行对应的内容，那无非多点多提升。

可能往往刚开始你容易写一大段话，但是经过多练啊，能够更好的进行对应的一个绘制啊。

高效简单的思维导图小技巧 - P3：思维导图的创始——人类天才的思维方式！ - 清晖Amy - BV1ar421J7ED

那今天跟大家用线上的方式进行，对应的一个分享，那线上的方式同样大家认为干货的部分啊，同样能够很好的进行分享，但是可能在演练的这块环节，咱们就不展开了，那演练怎么办呢，这里跟大家汇报告一下，演练环节。

你就做一个作业，当然我监督不到你啊，大家成年人，大家靠自觉，那大家就是可以带着这一个演练的作业，可以进行自己小练习一下，那练习完你可以跟家里的伙伴啊，比如家里那口子，比如你有孩子的话。

有幼儿园或者小学的其实更好啊，幼儿园小学的话，你跟他一起分享，跟一起再去呃，做这个作业其实会发现挺有意思的啊，我个人这个思维导图的一个过程中，都包括涂鸦的过程中，是跟我女儿一起成长起来的啊。

这个虽然在理科生的那个角度，用思维导图的方式。

我可能有20几年，但是在涂鸦这一块，其实跟我女儿重新的一个成长的一个过程，那简单的这个关于导图的算式要重温一下哈，这个对应的一个一个创始人啊，就是东林博战啊，这个老人家前几年去世了。

英国英国的一个那老人家当然他也说了哈，这个不是他原创，他说了，他是在巨人的肩膀上进行总结，站在巨人的肩膀上进行总结和分享。

然后并把它进行全球化的一个推推广，那这个巨人是谁呢，这些巨人其实就是超级人类，这些什么超级人类，我们称之为天才的这些人，那其实有一个榜单是人类天才排行榜啊，里面有牌，有很多天才的人。

跟我们不大一样的这些超级人类，然后动力博赛先生就是分析这些超级天才，或者说几个超级天才，他做笔记跟我们有什么不一样，他这些人的思维方式，跟我们普通人又有什么不一样，那从呈现方式的角度。

也就是它的笔记又有什么不一样，那最终提炼有一个好的一个方式来进行记录，我们想法的过程的图示是什么，那我们举例这些天才都有谁呢，那这些底下的这些手绘或者说涂鸦哈，这些是我我手工涂的啊。

比如这个相信大家不陌生哈，这个叫做爱因斯坦对吧，他其实也是一流的涂鸦者哈，而且它是一种左右脑联动的一个方式，呃听了老师的课程啊，到时候可以自己画对，非常好，可以画一下哈，然后接着往下就是。

其实他在人类天堂排行榜里面排第九啊，虽然我们非常耳熟能详，离我们最近的一个时间点的爱因斯坦啊，他在这些很多想法其实都知道，他也在整体的一个介绍中说到，我们在想法是包括物理学的等等的一些想法。

是在拉小提琴的过程中想到的啊，所以称之为音乐涂鸦者。

然后这个是尼古拉特斯拉啊，相信可能有些伙伴也有点熟悉啊，它相对知名度可能还低一点，但是它其实是一个超级天才，在人类天才排行榜里面排第三啊，那刚才说到的任何事物的产生和创造都有两次，第一次是在大脑里产生。

第二次是在真实世界的存在，那特斯拉有一个非常惊人的一个能力，与众不同的就是对应的他的第一次大脑里产生，就是在大脑，你就把这个事情这个发明想得极近于完美，极极尽接近于真实世界的一个存在啊，这个是对应的。

特斯拉是当时是跟那个爱迪生啊，是在进行对应的，对是交流电的哈，对应跟爱迪生有一个关于学术上，交流电还是那个直流电的啊，那个对应的一个方式啊，那个爱迪生是主推这个交流电的啊。

其实尼尼古拉尼古拉特斯拉是主推直直流电啊，交流电是那个爱迪生推的啊，当然最后这个爱迪生他的名气比较高啊，那也把这个整体的一个交流电对应的一个推动，当然他除了这个直流电的一个推动。

还有很多其他的很多的一个画面跟专利啊，那他这个第一次就能把这个事情给想的，非常通透，所以他说这个爱迪生这个画面，灯泡这个事情要做多少次实验失败啊，他更多的就是在大脑里就把它想清楚了，然后想清楚啊。

已落地到真实世界中，就接近于它最终的一个形态啊。

好还有这个人类天才排行榜里面排第一的，大家看这个图像就能想到是谁吧，大家可以应该能想到啊，那个因为这已经有对应的一个配图了，那这个他我们中堂理解他的是一个画家，那个达芬奇对吧，那其实除了我们认知的画家。

他其实还有很多其他的一个内容啊，包括雕刻师，建筑师，音乐诗等等等等的，解剖学家，植物学家，制图师等等的方式，我们经常谈论的是T字型的知识结构，那那个达芬奇呢他不是一个T字形，它是一个数字型的结构。

他做很多事情都做到非常的惊人，那这就是对应的一个方式啊。

那比如说这些解剖图，这些工程图，机械这些都是达芬奇的一个手稿，那那个爱因斯坦曾经说，这些他已经留还留存在世的，这些手稿有6000多张，但其实有很多都没有留存的，那爱因斯坦曾说。

如果达芬奇的所有手稿都能够留存下来，人类的文明起码能够往前推进30年，这就是一个超级人类天才，对整个科技文明的一个贡献，那我们会看这些包括解剖，包括工程机械等等的一个图纸，这是他关于科学方面的这一部分。

当然我们还看到了关于那个画画，那些我们就不展开了很多名作啊，作为他一个画家的内容，那所以作为一个人类天才排行榜里面排第一的，它整理出来的能够开发完全思维的有四个要点，所以这个大家觉得重不重要。

这四个要点那就非常重要哈，所以跟大家进行分享，虽然可能你会要到课件，但是还是建议大家能够通过今天晚上课程，哪怕只有这四句话，你已经是非常有收获了，因为这四句话不是我说的，是达芬奇说的。

是人类天才排行榜排第一的，能说的啊，那第一个点叫做学习艺术的科学，第二个点叫做学习科学的艺术啊，呃那个伟人总结总是那么有道理啊，第三个是注意你的感觉，特别是观察的能力啊。

也就是我们常说有那个各种感官感觉，包括味觉，触觉那个视觉，但是特别是观察的能力，我们常说那个人类眼睛观察的一个重要性，还有第四点，意识到万事万物是相互关联的，包括我们所学习各种知识，学完之后。

如何进行对应的一个方式的一个结合啊，对有人说这个达芬奇第二哈，这种各种榜榜单还是对应有不同的一个方式啊，这个当然牛顿也是很厉害，也是天上排行榜里面排挤前几位的啊，这个各个榜单哈有有略有差异啊。

我们不用太考究啊，我看的那个榜单是第一啊，好那当然我也看过其他榜单，对这个没毛病啊，我们就不考究哈，所以这四点啊大家去总结一下哈，去好好品味一下，会发现它很有道理，第一个学习艺术的科学。

他你会发现他的很多画作，哈哈还要跟第二点来进行结合，包括学习科学的艺术，它的工程图画的就像美术作品一样，它的美术作品又每个对应的一个线条，都具有它的一个数学几何学的一个构造在里面，那另外他也去去观察。

包括去解剖，去观察各种的一个方式啊，非常有好奇心，那另外他会把各种学科事情，都非常关联在一起啊，意识到万事万物相互关联啊，从不自我设限学到的内容，能够想到其他方面啊。

高效简单的思维导图小技巧 - P4：思维导图怎么画？用项目管理思维看世界！ - 清晖Amy - BV1ar421J7ED

好今天晚上跟各位线上的伙伴进行一个分享啊，分享的主题叫做项目经理的思维导图，那其实这一个那大家都可以看到，其实不只是项目经理哈，我们其实更多延伸，其实应该是所有职场人士，许多需要的一个项目呃。

那个思维导图啊，所以这是今天的一个主题，那我们就进入到对应的内容。

那个人的一个简单信息作为简单了解哈，其实就是大家看很多对应的内容，其实整体围绕起来就两个P啊，一个是project manager，项目管理，一个是product manager。

就是产品管理相关的这个内容啊，那相信咱参加清晖的很多小伙伴，都对这些对应的认证啊，都是比较了解的啊，那我个人也是那个官方授权的PNP和NP，VP的一个授权培训师，那至于其他的各种认证啊，如果大家感兴趣。

都可以像咱们清灰对应的各个课程的伙伴，去了解和咨询相关的内容啊，可以集齐各种的批啊，我个陈建之前开玩笑说，橘西气个屁，开召唤神龙啊，当然其实P有很多啊。

这个就不展开了哈，作为一个了解好，那今天跟大家分享的一个主题，是关于项目经理的思维导图，或者说职场人士的思维导图，所以这个不限于项目经理哈，所以整体是所有咱们都是有工作的，都是职场人士都需要的。

各种的相关思维导图的一个应用，那首先这一个主题哈，围绕就是思维导图，大家会觉得呃这个思维导图现在应该不陌生，那首先思维导图这个词，其实又可以拆分成两个啊，一个是思维，一个是导图。

思维导图其实大家也觉得他其实可以调转，思维导图，一想起来就是一个图对吧，是我们日常工作中经常用各种软件，或者百度脑图等等的工具啊，大家职场人士可能用电子档用的多，但其实反转一下，其实就是导图思维思维。

导导图只是呈现对吧，那在背后更多是一个导图思维啊，所以先有一个思维，再有一个导图，我们常说任何事物的产生其实都有两次，第一次是在大脑里的产生，第二次才是在真实世界的存在，那所以第一次在大脑里的产生。

其实就是想法思维，那第二次在真实世界的存在，那可能有很多对应的存在啊，包括最开始的一种呈现方式，可能一种存在，可能是一张图纸或一张导图或一个手绘稿，或者一种视觉语言表达的方式。

包括可以你要通过口头语言把它说出来啊，这也只是把想法传递出来的，那传递出来，完成之后可能才去真实世界中把它做出来，把它呈现出来，这就是最终的第二次的一个产生啊，所以这个思维导图。

其实最开始的原点其实是一个思维。

我们要有导图的一个思维，那所以大家可能会觉得诶，思维导图这个事情是不是很简单啊，工作中经常用啊，相信很多伙伴都经常用哈，不陌生，但是通过今天的一个分享，相信大家晚上分享完再去总结。

也许会觉得唉原来之前是进行思维导图，但是可能只是做了思维导图的其中一部分啊，或者一个方向的内容，可能更多是基于逻辑性的啊，对归纳总结整理的啊，对应的一个内容，那我们今天还会展开来更全面的啊。

把把整体的一个思维导图，整体的一个方式，包括做法啊，整体的前面的包括新法的部分来，比如说我们刚才说的导图思维，这个对应的思维给他对应介绍一下，当然本身思维导图，但现在相信大家呃并不陌生啊。

那另外我们结合这个整体的主题，叫项目经理的思维导图，那相信很多在线上的伙伴多学习过相关的项目，管理的对应的课程啊，比如PNP对应的一个学习，那既然结合这个主题，我们结合项目管理对应的一些思维。

做一个简单的一个导入啊，包括用项目管理的一个思维去看世界，包括这个项目管理的思维，这个核心的思维整合分解系统思维，跟我们今天的主题思维导图，有什么对应的关系啊，这第一部分更多只是一个简单的一个导入哈。

不是主要围绕项目管理在展开的内容，那第二部分是涂鸦思维导图哈，这第二部分是今天的一个主体框架内容啊，我这个涂鸦思维导图，我个人认为这个课程是我那个首创啊，对于加了两个涂鸦啊，进行对应的一个结合。

它并不是画画，也不是电子版，更多是一种涂鸦，那至于为什么叫涂鸦思维导图，那我待会跟大家进行展开来介绍一下啊，那第三个啊，我们常常说的干货啊，或者说对应的一个工具本身的内容，那我们结合实际工作中。

大家都是职场人士啊，包括我们实际的一个项目管理过程中呃，对应的一个思维导图的一些应用，做一个举例哈，这些相信大家平常工作中，都会经常都有使用到啊，包括你用的一个电子版的，用电脑的一个方式啊。

今天结合跟大家在工具部分也介绍一个对应，好用的工具，那至于是什么好，现在卖个八，卖个关子，待会进行介绍啊，好那今天整体的一个内容框架，我同样也用一张思维导图的方式，跟大家进行呈现结合。

那虽然只有短短的一个两个小时的时间啊，让大家也一起重温一下哈，因为可能现在很多伙伴都是学过项目管理，比如PNP对应的一个内容啊，我们只是简单重温一下一些核心思维，那结合这个重温的核心思维。

导入到涂鸦思维导图这些整体的一个介绍，它的基本原理跟画画，包括简单说一下它的来龙去脉，那也许大家平常实际工作中都在用，但是也许没有那么的考究，去追究它的来龙去脉，以及它的整体的一个背后的框架原理。

心法部分分别是什么，也就是我们常说的思维对应的部分的内容，那接着就是我们也常说了，那既然参加对应的一个分享，要有干货能够获得，那通过今天的内容啊，上完之后拿来就能用啊，对应有一些好用的东西分享给大家啊。

这些都是免费的啊，都对应网络，对应的就有好的一个免费的一些资源，那比如好用的工具，待会跟大家介绍，而且里面有很多好的，一个职场中能应用到的一个模板好。

那整体我们就先进行第一个部分的一个导入，用项目管理的思维去看待世界，那相信很多伙伴上完项目管理相关的课程，包括通过NPNP或者P2等等的，其他项目管理相关的认证课程，那也许你会思考诶，我考完这个认证。

或者说我还没考之前，参加完这个认证有没有什么好处，从性价比的角度，这些投入产出有没有对应的收益，其实我个人认为其实一个很好的一个收益，就是你可能不能直接从目前看得到的去衡量，但是从思维的角度你会发现。

可能你看待这个世界的方式不一样的，你带着项目管理的思维去看待这个世界，在我这里举例一个效应，就叫孕妇效应，什么意思呢，就是如果你怀孕了，你会发现好像走在哪里都会经常看到孕妇，那以前没注意。

突然间因为自己怀孕了，就发现身边都是孕妇，这就叫做孕妇效应，那我这个是自己有感同身受的哈，那当然不是说因为我怀孕了，所以就有用户效应啊，就当然是我哭了啊，我老婆怀孕的那阵子哈。

我就经常会看到周边好像也有很多孕妇，那这就是对应的一个用户效应啊，有问到课件可以分享吗，嗯那个我也今天有分享了一个版本哈，可以你面对应到链接到相关的一些我们的课程，小伙伴啊，可以回头课程结束完。

可以获得对应的一些课件啊，好那所以这就是用户效应啊。

那用户效应延伸到我们项目管理思维是什么呢，学完项目管理，你带着这个用户效应，你带着项目管理的思维方式去看待这个世界，哎你也许会发现有不一样的内容啊，所以我们这些简单的总结一下哈，管理项目管理道法数据。

当然这个道法术系，其实源于我们我国老祖宗关于道家的一些整理，哎，其实你带着道法术去去刨，解析任何的学科或者知识，会发现，他无非也是围绕这些不同城市进行展开啊，那这个道者天道啊，就是我们常说的思维方式啊。

或者说那个方方式内容不同啊，这那法为人定，就是人为的方法战略，那术是技术层面的一个操作方法啊，战术那气就是有形的物质，还有形的工具，还有体系模板，软件表单等等，你发现如果你学习任何一个学科或者知识。

你去理解它，也许就会看待到某些不同的层面的解析，然后可能这些对应对应的是进行对应的一个，结合的，那这个我们就简单说一下哈，比如说从交通的角度哈，道就是你的方向啊，比如你我们乘以常数的南辕北辙。

也就你方向要选择正确，那法就是选择的路径啊，那气就是开车技术，我们说是新手还是老司机，这对达到的目标的一个效用度是不一样的，那气我们说用好用的工具，用什么样的车，是开奥迪还是开奥拓。

对于这达到目标的一个效果，效率上也是有不同，那项目管理上，包括我们对应说到的，今天结合这个主题，到就是我们说项目管理的一个思维方式，这些也许我们不能很直接的去衡量它，但是它可能融入到我们对应的生活中。

你学完项目管理也许更有统筹思维，更有统筹协调，整合分解对应的这种思维做事方式在里面啊，逐渐的允许你身边的人会感受到诶，好像这个小王今天这几年最近好像做管理方面，做统筹事情的一个方面好像不大一样哦。

啊有进步啊，这其实就是项目管理对应的提升啊，对对应，往下来我们说对应的法就是对应的一些方法论，然后树上面我们有一些项目管理里，特有的一些技术，比如WBS怎么分解，比如网络计划技术啊，网络图啊。

政治分析如何进行啊，这些相信我们在项目管理对应的课程，大家都学习到，那气就是项目管理相关的一些对应的工具，表单啊，模板啊等等，那包括我们今天学的思维导图，其实你也在理解哈。

对应的道法术器也有它对应的层面，我们通常如果没有学习，直接哪个工具来用madam manager is my，然后用个套用别人的模板表单等等，这其实是开始从去的层面，我们经常说诶上干货啊。

直接一来就是上干货，但其实不要忽略了它底最上层的这些，对应的道法术对应的一个内容，所以这是今天的道法数据跟大家进行导入啊。

或者重温一下项目管理，那我整理一下项目管理，其实有一些核心的一些思维，比如这三大核心思维，第一个以终为始啊，结果导向啊，我们要有对应的一个结果导向，第二个就是我们是有计划执行控制啊。

我们的项目管理的一个五大过程组，启动规划执行监控收尾啊，做任何事情，凡事预则立，不预则废啊，这就是对应的是有计划啊，包括过程中对应的执行跟对应的监控，那今天还要跟大家重点说明的，跟这个主题相关的。

其实是这个整合分解系统思维，那我们看思维导图，相信大家不陌生不陌生，它有一个中心向外围不断的发散，那这其实就是一种系统思维整合，包括结合到项目管理的整合分解，其实是一一对应的啊。

我们把这个进行整合分解跟思维导图如何对应，跟大家进行说明一下，第一个就是项目管理的整合分解啊，系统思维，那我们常说要有整合的能力，做一个项目经理，当然作为一个高效的职场人士，也是需要有整合的一个能力。

那既有整合可能也还不行，还需要事情落地，需要进行分解，所以需既要有更全局观，也要有不断的一个分解去安排，就像这鹰的眼睛一样啊，鹰的眼睛在整个天空中去盘旋，它需要能够广阔地去看待这个视野，这个草原。

这就是一种整合啊，细广角的一个镜头的一个角度去看待，当快速要聚焦到一个兔子去定位的时候，又能够快速的不断的聚焦，去分解定位以及俯冲去捕获这个猎物，这就是对应的一个鹰眼的一个左右啊。

就像我们说现在的摄像机一样，或者说单反一样啊，同样有广角镜头，有长焦镜头啊，既能拍更广角的角度，就是一种更大的一个格局视野，又能够快速的不断的一个聚焦，但这个清晰度更高啊。

这就是对应的一个两个方面，所以整从项目管理的角度整合，需要更大的一个全局观，更大的一个格局，能够站得更高，看得更远，需要有更大的一个境界啊，比如我们强调在，为什么项目经理要有，结合到组织战略的一个能力。

能够看到这个项目，跟这个组织战略的一个定位的一致性，为什么要做这个项目，这就是需要站在更高的格局跟角度，去看待这个事情，同样要能够整合更多的一个资源，更多的能为你所用的任何事情。

来去完成这个项目，那只有整合能力可能不行，然后还需要对应的一个分解。

那我们想象一下哈，其实整合分解，包括你看待事情的一个视野的角度。

你想象一下你在开车，其实可能有两个维度的视野，想象一下不断的抽离，比如说你想象现在能看到的是，眼前的视野在不断地抽离，你能看到自己的方向盘在不断的抽离，你假设能看到自己这台车在公路上跑，再想象一下。

可能你的车你移动的轨迹就是导航中的一个点，这个点就在整个地图中进行盘旋啊，这就是你看到的可能就是导航的页面，这就是不断的一个抽离，能够看到更大的一个视野的一个角度，那同样的，如果你把它不断的聚焦。

比如你把它不断的一个缩进去，能看到这棵树树旁边有个电线杆，然后树上可能停着一只小鸟，小鸟可能嘴上正啄了一只小蚯蚓，这就是不断的一个聚焦到中间的一个点，的一个过程，这就是两个看待事物的一个方向。

那他结合我们的思维的方式，就是发散跟聚合思维。

就是结合我们今天的一个主题，那这个聚合思维和发散思维同样，如果是写NPDP，它其实也是我们在讨论事情，看待事情的一个两个方向的维度的一个内容啊，所以我们学任何一个知识之后。

发现知识之间有相对的一个关联性。

那结合这个整体的今天的一个思维导图哈，那我们后面会谈到思维导图无非就是两个方向，一个向内，一个向外的一个发散聚合跟对应的过程，那从项目管理的整合，我们做项目经理是一个整合者，你要整合各个对应的约束条件。

包括整合各种资源整合，最终让整个项目能够完成啊，达到对应的主要干系人对项目的一个满意。

那同样的事情还需要落地跟进行分解啊，事情要有人干，要落地，要分配啊，活要有人干，事项要不断的细化啊，这就是进行分解。

所以在企业项目管理中，有一个非常重要的，就是WBS先如何来把这个事情给进行分解，那工进行工作分解结构的一个划分，那有了WBS，它就是我们整体的很多事情的一个原点跟基础。

WBS你再结合时间可以整理成对应的甘特图，然后再加责任人，可能就再整理一下，有了责任责任举证，再结合资源的维度再进行整理，有资源分解结构，再结合风险，有风险分解结构等等的内容哈。

我们这些只是做一个重温，所以那另外从综合的角度，你要又要在全局的角度看待这整个项目，如何去实现，项目管理的一个可视化的一个全过程，如何结合你项目的目标啊，进行对应的拆解，然后如何进行做计划。

然后再整个按照这个计划如何去执行，那过程中需要实时的监控，是否需要进行调整，最终才能够让干系人多对应的满意好。

这就是我们进行一个简单的回顾，回顾一下项目管理的一个整合分解的思维，那项目管理整合分解这些这个核心思维，结合思维导图，我们就说发散收敛对应的内容，相信这个思维导图这种图示方式，在现在大家应该都不陌生。

那有一个中心图多级的分支，一层一层的展开，那再用对应的一个曲线方式进行连接，那上面再有对应的关键词啊，这个相信大家经常对应的使用，特别是用软件，但是经过过往统计哈，相信大家可能用手绘的方式应该做得少啊。

那其实用手绘的话。

也是有思维导图的一个零粉啊，我们待会再来跟大家介绍。

所以前面这一个部分作为一个导入啊，再接着往下呢是进行进行，到今天晚上分享的一个主题，叫做涂鸦思维导图哈，那既不是手绘啊，也既不是绘画思维导图，也不是电子思维导图，那我们其实要回归原点。

这个思维导图的原曲是什么来进行跟大家介绍。

那首先结合我个人的一个情况，跟思维导图的一些联系，跟大家报告一下哈，首先这是我最早接触思维导图相关的书籍，大家这个看我手写的日期是2000年6月购买的，距离现在过去的22年的时间对吧。

那当然这个其实是经典的那个通利波站的，是为了老图对应的书籍，是的，对应内容最开始其实只有四本，那到现在应该不止有好多本，那最开始有包括启动之际快速阅读思维导图，启动大脑等等对应的一个内容。

那这就是2000年啊，那这时候我应该是在咱们国内比较早，也使用思维导图这个对应的一个方式，那相信大家现在使用思维导图应该也很多，特别是在进行备考，不管你是学生时代还是现在工作中，考证备考学习。

包括工作中去整理知识树或者笔记数的方式，会用或者工作数据的方式会应用应用的多。

那我们今天围绕进行飞行跟大家展开，那这里有几张例子哈，就是我个人平常中画的一些思维导图，当然也有电子版做的一个思维导图，那这一张比如我理着一张图啊，这个就是我们常说的图啊，我常说的涂鸦思维导图。

它为什么是涂鸦吗，第一那可能大家网上会看到，有很多精美的绘画的思维导图，大家会为之一愣啊，那是不是美术生才能绘绘，绘画出这么好的一个思维导图，怎么实际那个画画水平有限啊，可能做不出这种方式。

那你基于此可能只能用电脑敲一敲了，所以其实不见得啊，所以既然是涂鸦，大家就觉得诶不一定要画的有多精美，但是有点配图对应的一个方式啊，这些对应的一个画的哈，我这个取得一个主题是师傅和师傅啊。

这个师傅这个一个是父亲的父哈，一个就是我们常说打个B师傅去哪里啊，这对应的一个师傅对应的词啊，两个词是有不同的哈，这只是举例就不展开做这个图是什么啊，那同样的呃这个我只是对应的做一个笔记，是关于涂鸦。

涂鸦是什么啊的对应的一个展开的一个说明，那具体咱也不说明这个涂鸦是啥了啊，待会的一个课程会展开，那同样的呃这个有手绘的，也有一些电子档杆的方式，比如这一个是关于一看就是读书笔记对吧，那这是一本书。

叫关键20小时，快速学会任何技能的一个这个读书笔记啊，同样是用思维导图的一个方式跟进行整理，那也是用软件啊，这个软件相机也有挺多人用啊，以前我其实用思维导图软件。

用的最多的是madam manager啊，那这几年又转换了另一个软件，那待会跟大家介绍。

那同样的这也是另一个，这只是一级分支哈，这还有一个下级分支的一个内容啊，这是关于家暴的一些对应的一个主题，每个主题有展开对应的其他的内容啊，有其实这也是一个体系课程啊，有11节课是一个主题啊。

我个人去参加学习，进行了对应的一个整理啊。

好那这张图也是我的原创哈，在我整个培训师成长过程中啊，后来我们进行对应的一个总结，关于TTT的培训时期是对应的一个无眼啊，包括讲演导演推演排眼跟路演对应的内容啊，所以大家可能看到。

咱们包括不同的一个培训师啊，为什么来进行到对应的一个授课或者分享，那其实背后也是有很多不为人知的一个部分，可能大家看得到的，可能往往只是到讲演这一块啊，比如像现在对应的内容，也就这其实是外显的部分。

那其实可能看不到的是后面对应的一个内容啊，这也不跟大家展开了，但是从这张图来看，大家会看到整体的一个思维导图的一个呈现，包括有配图，包括连接，包括关键词的一个提炼，还是经过比较充分的一个考究的哈。

待会会给大家介绍，那涂鸦思维导图呢，其实这种动手的方式其实更好的一个方式哈，如果大家能够面对面来进行，会更丰富多彩啊，这一个比如像涂鸦思维导图的一个课程，以及对应的一些涂鸦思维导图的一个大赛。

比如这就是一个简单的一个体力啊，这个涂鸦思维导图的一个课程，我个人认为是我无心插柳，或者说不易不务正业的一个课程，但是我个人其实非常喜欢，包括参加的一个学员跟伙伴也发现，即第一他有意思。

第二他能够真正是好简单好用，但是能够提升大家的工作。

高效简单的思维导图小技巧 - P5：项目经理怎么画思维导图？用思维导图讲思维导图！ - 清晖Amy - BV1ar421J7ED

那这个四个点跟我们思维导图，其实非常紧密相关的啊，特别是我们思维导图也融合了这些对应的内容，第一它首先是一个图，它有一个很好的一个视觉感，是一个艺术作品，所以你会看到有很多好的一个思维导图。

其实它就是一个艺术品，你会爱不释手，会喜欢多去看他，另外他有他的逻辑性，它有它的科学性啊，那所以我们思维导图为什么要注重视觉，要注重让人有看的有感觉，包括里面的一个用词。

你要考虑一下能不能给人产生一种味觉啊，包括看完你的图会不会有流口水的这种感觉啊，那另外思维导图各层级之间都是互相对应的，结合在一起的哈，那就很多伙伴说要加我对吧。

哈哈那个回头你可以找对应的一些助教老师哈。

看如何取得啊啊好来谢谢大家捧捧场啊，看来我今天的开场到现在，起码让大家感引起了信息啊，对整个思维导图的一个认知，还是有非常好的一部分啊，那接着往下哈，我们就是围绕这个重点讲思维导图。

那这个如何讲思维导图呢，我用一张思维导图来讲思维导图，所以结合我们今天的重点，在这里结合说明一下哈，这张思维导图不是我画的哈，这张思维导图是一个日本的一个呃人事发的啊，这是2013年4月7号发的这张图。

很好的进行思维导的一个介绍啊，我认为是我看到讲思维导图里面，用思维导图来呈现思维导图比较好的一张图啊，这也是在一本书上看到的哈，那这张图可能大家看起来有点模糊啊，那没关系。

我们会展开一个一个的分支在进行介绍啊。

好那首先呢这个里面有一些关键词，我们围绕这几个关键词的一些重要的部分，跟大家展开，首先这因为它单张图会比较模糊啊，所以我们猜部分按关键词进行展开，第一点叫做全脑思维啊，我们进行展开。

那这一个部分就是围绕着刚才的思维导图，这一章的一个分支，全脑思维，我们谈到人类的大脑，其实着让我用脑啊，这个脑科学到现在相信大家也都有所了解，并不陌生，那包括他能左脑右脑一起协调联动。

能够唤起我们包括对应的认，认识到万事万物是互相关联的，能够进行联想想象啊，联想就是万事万物之间，你想到这个事情能想到另一个，那除了联想还能想象啊，想到一些我们可能不知道的。

通过大脑能想象到其他的对应的一个内容，所以进行左右脑的一个协调，那我们首先要做一个小测试啊，虽然是线上的，大家也可以测试一下，虽然左脑思维，右脑思维现在并不陌生，但是我们更好的了解一下自己。

这是一个一分多钟的一个小测试啊，里面有几道题，大家准备好哈，你跟拿一张笔，拿一张纸，拿一个笔，然后给大家十秒钟准备一下，然后里面有几道题的测试啊，都会都是两个选项，选一个，大家勾完之后。

那可以了解一下自己是左脑思维多一点，还是右脑思维多一点，好给大家十秒钟准备一下哈，准备一下我们就开始，因为他视频很快，节奏很快啊，转瞬即逝就过去了，所以我们说好的东西，经常是一一瞬间就过去了哈。

古人发明的一个词来说明事物的珍贵，这个东西就叫做昙花一现对吧，今时今日，那个我们又发明了一个事物来形容东西的珍贵，那个事物叫微信红包对吧，那同样的这个视频也很珍贵，它虽然一分多钟。

能够帮助你了解你的思维方式啊，我刚才说那段话的时候，相信大家已经准备好了，所以我们就开始哈。

今天我看到一天，我不在，你就不会在爱情面前，好那这个测试已经完成了哈，虽然只有简单的不到2分钟的时间，帮助你更好地了解你是左脑思维型的，还是右脑思维型的，还是两者比较均衡的，其实这个两两个思维方式哈。

其实其实可以经过训练的哈，哇有非常典型的，有7A的啊，说明有天星也有比较均衡的啊，比如4A5B的对吧，那也有直接回复，让那个小领主直接回复是A，说明A的比较多的啊，那另外不管你现在测试是怎么样啊。

是比较逻辑型的还是比较那个改进型的，是左脑型还是右脑型的哈。

这个其实还是可以训练的，比如我个人其实是非常典型的，经过我们常说的刻意训练也好，来进行对应的方式，那首先大家还是要了解一下左脑，右脑思维啊，虽然这这两个词现在大家听起来一定不会陌生。

特别如果是为人父为人母的哈，做幼儿园的时候就会强调是熟料开发，用脑开发的这些内容，那我们要再回顾一下，包括左脑，其实就是我们常说的逻辑脑啊，也就是逻辑语言啊，包括数学那个文字推理啊，更好的一个分析啊。

也就是我们常说的理科生的这些思维方式，其实它不限于理科生啊，他其实逻辑包括语言学习，包括中文，英文啊等等，计算理解，判断演义五官等等，但我们常说的用了也就是图画音乐韵律情感，我们常说情商高。

然后想象力啊好的一些创意啊，包括那个能够超高速大量记忆，能够高速的一个自动处理，然后创新能力，有些人比较有想法，比较有创意，比较直觉哎，心灵感应啊，比较能够察觉到其他人的情感啊等等啊。

包括感情比较细腻啊，这些也算啊，所以其实是意识到我们常说的一个意识了啊，所以左脑右脑对应的结合，那我个人其实过往其实是典型的一种左脑思维，包括以前在学生时代，其实理科生啊，那个理科非常好啊。

那个物理德国物理奥赛二等奖，那都是中学时代的，然后大学时代本科又学的是工科啊，然后学的工程师啊，工程制图的对应这个机械机械类的，然后工作后又典型的先从技术掩盖到工程师，对应了一个内容，典型是左脑思维。

那当然后面由于继而优则仕啊，逐渐走上管理岗位，然后会发现对应的在情感这一块上，包括是在用脑思维这块上好像会有点欠缺，所以有一阵子，由于不断的刻意训练自己的用脑能力，包括去学钢琴。

包括涂鸦啊等等的一个方式，包括跟我女儿一起进行啊，用脑的一个学习跟再度开发啊，所以在整体来讲还是帮助很大，包括去培养，包括培训也也是一样，对应的一个事情，这些就不展开了啊。

所以其实大家如果觉得自己某方面是，首先另外再说明强调一下哈，不代表左脑好，或者说右脑好，两者都好啊，当然你能够意识到自己哪一块是优势，能够在发挥也是一个点，那另外如果想再去弥补一下，更均衡一点。

去另一块去刻意练习也是一种方式啊，所以在大家一起，所以这个点就是帮助大家在发掘一下，什么是全脑思维，包括重新认识一下我们的大脑，以及重新认识一下你自己那第二个图像，第二个就是这一个用思维导图学。

思维导图的第二个关键词叫做图像，这里也跟大家做一个互动，接下来这一个这一个PPT这一页的PPTPT。

大家会看到的是什么，好，这就是这一页啊，大家可以看到是什么啊，你可以回顾一下，当然我们待会会揭秘，就这一个页面，你认为它是什么，嗯电影幕布一张纸的局部放大，白墙酥皮抢好的这个A4纸，好情非常好啊。

那个谢谢大家的一个互动，我们就到这跟大家揭秘一下哈，这是因在局部的放大来的，想到了哈，当然这个是刚才这一张图的一个放大，它是一个雪地的一个放大，嗯对有中午早孕是雪啊，有伙伴猜到了哈。

那为什么要放这个词呢，其实引入一个词叫雪盲症，雪盲症是为什么，就是有很多空降兵卡在打仗时候降落到那个，如果茫茫的大地雪雪地中，他会有前面有一段时间是看不到东西的，这叫雪盲症，为什么。

因为他远远看过去都是茫茫白雪，没有视觉焦点，那它要经过短暂的几十秒或者，几分钟才能够恢复，它，怎么恢复呢，你要先搜索一下有没有一个视觉焦点，比如旁边有一棵树，有没有一个房子。

先不断的一个看到有个视觉焦点，聚焦熬，才能逐渐恢复到对应的一个视觉的这种功能，就是当你看到眼睛前面都是茫茫白雪的时候，你是有和视觉上是有短暂的一个盲症的啊，那这就告诉我们。

人类眼睛其实是需要有图像的视觉焦点。

那所以为什么这个雪盲症告诉我们，我们需要有一个视觉焦点，所以给我们的一个就是你看信息量的时候，如果给你一大篇文字，你会发现想看还是不想看不想看。

所以我们需要一个视觉焦点，比如这一段话，如果给你一篇文章是长这个样子的，没有断开，没有那个对应的内容，当然你会觉得你有观看下去阅读的欲望吗，可能比较没有，所以你看任何的报道，如果大家仔细读一下。

那是前几年有一个新闻，还是关于中国的主播跟美国的主播，这些关于什么话题的一场争论啊，现在可能大家比较陌生了啊，在之前也是一个热点，那往往这些报道他不会是先丢一篇文字给你，那肯定不愿意看它通常是什么。

先来一张很抢眼的图片对吧，比如这张图片，如果前几年大家有关于这个热点，一定会感受到，这就是不管你任何报道，他开篇他的标题，包括没点进去之前，就是这张图片，这就是对应的，对应的一个视觉焦点哈。

大家可以以后再说，出售偏光雪地之剑哈，九块九包邮啊，这个广告做的好啊，那个非常应景啊，那个所以这就是一个视觉焦点，那我们为什么这个思维导图中间要有一个中间，中间的图像就是基于这一个视觉焦点。

这个图像的作用为什么需要有视觉焦点，除了美观，要吸引人，有一个视觉焦点之外，那也结合刚才大家分析说的，注意你的感觉，特别是观察的能力，你要先有给给你一个吸引，那另外它是结合这些图像，除了图中心图像之外。

还有这种曲线相连的方式，可以让整个图更有节奏感，然后更多维度啊，然后也可以用用夸张的一些图像或者元素啊，更积极正面的一些小标啊，小图的一个方式的引导，然后结合有意识的有意识表达的一些符号，比如箭头啦。

比如其他的小标了，来整体的连接这个整个图像，所以这个中心图像有它的一个作用哈，第一要大，当然不是说大到毫毫不毫毫无限制啊，所以比如一张A4纸啊，通常你这个中心图像啊要有一个对应的啊。

像类似一个小拳头这么大的一个方式啊，然后，啊这个图的方式呢，包括我们整个思维导图是一张图，这张图有有时候长出一图称千元，这张图虽然它是一个灵验的，一些关键词和关键图式的一个总结。

它其实能表达一个整体比较庞大的一个信息，一张图相当于1000个十块，然后并能够把这些事物进行简单的一些联，想跟关联啊，所以这是包括中心图像，包括其他图像的一个作用啊。

那所以我们大家会想到这个图从哪里来呢，啊大家会觉得诶如果能画图当然好啊，这个用白酒的方式，我们通常是横向的放置，那为什么思维导图是横向，不是竖着呢，因为我们看我们人类本身，我们你的视觉思维方式。

视觉方式，你现在想一下，你看到的画面是横向的会大一点，还是竖向的大一点啊，应该是横向的大一点对吧，所以是要横向的一个放置，那可以进行一些涂鸦诶，当然你能够画的更有意境一点，更有艺术一点。

而你美术功底也还可以，那当然能画得更美观，更有意像艺术品的一个方式，那不能的话，我们用涂鸦的方式，经过一段时间的积累，一个训练，也能够画出挺不错的一个作品来，那然后让这个东西更有趣味，可能大家会觉得。

现在可能拿笔的时间都非常吵了，更别说去画一个东西的一个时间哈，但其实这是非常有意思的哈，你会发现如果家里有小孩的，这其实是一个非常有意思的一个过程，那这里会谈到涂鸦或者说画画，成年人经常会有一个词。

这个叫做我不会画画啊，就像这张图，这是我画的对吧，臣妾做不到啊，虽然不代表这张图一定很好看啊，我再次强调一下，我画画并不好看，所以我不称之为它是一个方法，而是一个涂鸦啊，所以就像这张图一样。

他那个对应的是能够更有强调感哈，对大家会看到可能拿笔的时间都很少啊，所以拿笔还是非常有意思哈，大家有机会多拿拿笔啊，写写字啊，涂个鸦啊，不一定是画一个多好的一个东西，但是小孩子就不这么认为。

这事我真是有一次在上课对吧，我在上课，这有一个小女孩，当时是读幼儿园的时候，我就发现，她刚开始是跟他妈妈坐在同样一个位置，就没停过这个笔啊，一直画一直画，然后课间我拍了他对应的一个作品哇。

我会发现小孩子是多么沉浸于自己的，这个创作过程中，有他想法的表达，有它对应的一个涂鸦，但是这个课间完成之后，我发现他更有意思的时候，他不愿意在自己桌子上画，他跑到我的白板上去进行作画。

他也不管其他人在上课不上课，也其实挺有意思的啊，所以你会发现小孩子并不会在意别人的眼光，我的评别人评判你画的好与不好。

这就是大人跟小孩的一个区别，所以我们不屑于给自己自我设限，说我们一定不要画画啊，那这里其实在衍生，其实关于语言哈，其实文字其实有两种啊，一个我们常说的，大家可能现在都不写，不拿笔了。

可能打字多用敲出来的，那这个其实是语言文字本身，比如兔子，房子，大象鱼下雨，这些其实是语言文字，其实人类的编码方式，还有另一种叫做视觉图像，比如这对应的这个兔子，对应的是这个方式，那房子可能是这种图像。

所以你的头，你脑袋里存储信息的过程不见得是语言文字，包括中文或者英文，或者其他我们很多的一个存储和调用，其实还是关于视觉的，就像刚才那个测试中，就有其中一个是你会记住一个人名，还是会记住一个人能像啊。

就是这个人曾经见过啊，所以这个人像的话就是世界图像，如果你记住这个人是谁，那这个就是本身语言文字内容，所以这是两种啊，我们现在可能大家会说经常会打字，可能更多只是在语言文字这一块啊。

那所以我们往往忽视了一个，视觉图像的一个部分，这是一个图的一个统治，我们说语言习得的体现，语言文字本身这个在不断的一个成长，当然我们学到比如说你大概18岁，20岁。

这个语言本身的一个提升也到了一个瓶颈哈，后面就不会再更多的一个提升，但是大家看这个视觉图像，大概在这个6~8岁的时候，有一个断崖式的下降，大家觉得这是为什么，大家可以思考一下。

为什么我们说人类编码的方式有两种，一个是语言文字，一个是视觉图像，视觉图像到了8~10岁，不仅不仅仅没有增加，而且来了一个断崖式的下跌，大家可以考虑一下哈，那当然大家靠边考虑。

我课程编剧系其实是大家相信不陌生，其实因为我们这个时候开始读小学，开始学语言文字了，然后我们就关就重点关注在这个语言文字上，而忽视了你没学之前，这个没上小学之前，幼儿园经常给你涂涂画画诶。

任你去自由翱翔你的一个头脑的一个过程中啊，所以大家回顾一下看是不是这个点，当然现在的一个教育，大家会发现可能大家会有更多的一个改善啊，我们看着素质教育，而不仅仅拘于定式，可能还有对应的一个其他。

所以有更好的一个改善，那这里同样插一个视频，视频有点长，有几分钟，但这是一个经典的视频，给大家感受一下，大家思考一下自己的，从小到现在也映射一下，也特如果有父母的，你也映射一下哎。

你的孩子过程中有没有什么不同的一个感受，关于语言，文字，包括用脑，包括音乐等等的一个感受哈，可以大家静个心看一下哈，这个是获得过多个大奖的一个小视频，动画短片啊。

恭喜你。

好那我们就看到这里哈，这个当然老是说看过啊，而且回复的正确哈，那个这个片名是你折断我的翅膀，又怪我不会飞翔，里面有很多有哲理的一部分内容，我们就不展开了，但起码能够看到，比如在涂鸦画画这一块。

大人跟小孩的区别不一样，比如关于音乐这一块，关于那个拉小提琴的这一块啊，这个感受是不一样的，比如关于颜色的变化，大家会看到有不同的变化，对应的一个情感好，所以这个是结合主题相关的啊。

那这个结合我们今天这个图像的一个内容哈，这个这个就没能有现场的一个演练，但是布置一个课后作业啊，你可以跟你的孩子，跟你的内口子一起来进行，你做这个事情做什么呢，那个儿童天生会画画啊，视觉思维，视觉语言。

但是到了七八岁，大部分人只剩下文字语言了，那个视觉语言涂鸦，成人要像学了学龄前的儿童学习，那我们干嘛呢，重回童年解放天性，然后你看着对面的这个朋友啊，对面可能是你的家人，或者你在考试啊，干嘛呢。

30秒观察对面的朋友，然后写下三个特征，然后帮对面的朋友或者家人画张涂鸦下，然后其实对应的任何的一个方式就是观察，先观察再转发，转化到你大脑里，那接着表达，就是用你的手把它进行对应的一个呈现啊。

这是一个课后作业哈，如果你是有孩子哈，跟孩子一起完成，相信会非常有意思哈。

那个这个是我自发的啊，那个多年前举个例子哈，那我原来的形象照不是不是这一张啊。

原来的形象照是这一张啊，就是这个头像上这一张。

那这个是基于这个特点做了先观察对应的总结，一戴眼镜和西装革履啊，上课的时候哈，第三油腻的中年男子，然后结合这一个进行对应的一个涂鸦啊，对应的一个创作啊，那所以这个作为一个作业哈。

大家如何把视觉语言进行对应的呈现，那结合这个练习其实要说明什么呢，为什么涂鸦思维导图呢，那什么是涂鸦呢，那我们对应来进行结合，那个从那个有所约束到无拘无束到形象，具体到抽象，其实有几个步骤啊。

我们经常说的一个绘画，还有速写，还有涂鸦，还有一种叫鬼画符，这对应有什么区别，跟他举例哈，比如这是一张照片，一个瓶子的照片，如果是绘画或者我们常说的画画，它往往可能是长这样诶，你会看一些啊。

跟这个照片还是非常相像的，但是画作跟照片真实度就非常高了，非常形象具体，但它更多有条条框框限制，你衡量它是画的像不像对吧，那速写呢可能要更快，但是整体的一个画出来是对应这个样子，那涂鸦是什么呢。

可能你涂涂个鸦快，比数学还更快，能够表达出来它整体的一些特征是什么，对应的一个方式是什么，但是你自己知道画的是什么，那什么是鬼画符呢，就是可能我们写字也好，或者画画也好，鬼画符你自己知道是什么。

别人不一定知道这画的是什么，那你现在知道是什么，放段时间你自己再看，你也不见得知道你画的是什么，这叫鬼画符对吧，那所以涂鸦起码大致是诶，你不见得一定要画得多好看，但是能够进行视觉语言的一个表达好。

这就是对应的涂鸦思维导图，那这个是把把我在看协定一个图，一个书啊里面的一个内容把它摘抄出来啊，当然我是结合对应的书的内容，来再把它整理出来的一种世界笔记，涂鸦是不公平的定义。

我们经常特别是你一个小孩已经上学了，你会经常骂他浪费时间，吊儿郎当，那嫌犯不要在那无意义的乱乱写乱画了，做没有价值的事情，不重要的事情无所事事，就像刚才那个短片里面的小孩，他在画那些人物。

就被老师家长对应进行制止，这是对涂鸦的一种不公平的定义，那真正的定义图标是什么呢，它其实是一种即兴的土画记号，帮助我们进行思考，潜心心潜心身心的投入啊，所以说虽然现在你可能不经常拿笔。

你会发现你拿笔在进行涂涂画画的过程，动手的过程就是动脑的过程，就是产生创意的过程，这才是真正对涂鸦的一个好的理解啊，所以大家笔头还是不要丢掉啊，所以跟大家进行对应的方式跟大家说明一下。

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那么我们今天呢交流的这个话题呢，是讲给项目经理的回信啊，啊我们为什么要学习项目管理，嗯给项目经理的这个回信呢，他其实起源于我在做的一个咨询项目中，在咨询项目大家一定想到了，大部分的咨询项目。

是以我们的这个组织驱动为主的，那什么是组织驱动啊，肯定是围绕企业层级的，它的流程标准化，哎那么这是我们提到的啊，那么这次的这个咨询呢是一家企业为谁呢，为企业的员工量身定制的。

也就是说我服务的对象是这家公司，那么这家公司的项目经理团队嗯，也就相当于我在这个团队里头可以就是修，由公司呢啊选买定了我们的服务时间，买定了我们的服务时间之后呢。

由我们1V1的来对项目经理来做个性化的支，持和辅导，所以我们把它定义为是项目经理的回信回信，那在这个过程中呢，呃我们又征得了这个客户的同意啊，在脱敏之后，也就是对我们的咨询内容进行脱敏之后。

把我们收集到的这个问题，作为我自己的这个教学成果和教研成果啊，所以呢这次我们就要给项目经理的回信，因为我之之前在一个咨询项目上嗯，一个企业为自己的项目经理团队，购买了我们的服务。

这个服务我觉得呀特别的好，因为以往呢我们做的这种咨询服务，都是大家刚才讲过是组织驱动级的，那这一次公司希望从个体驱动的角度，由我们来做coach，辅导他们的项目经理，哎，1V1的服务之后。

辅导他们的项目经理来为他们项目经理，具体在项目过程中去答疑解惑，而且我们在收集到了这么多的问题之后呢，发生了一个特别有意思的现象，就是嗯这家企业的老板很勇敢，等于说他允许项目经理提各种问题。

而这些问题呃我们在也告诉大家说，公司最后去看会去看这些问题，那其实虽然去看，也不代表说项目经理就不敢提问了，大家都知道这个现在年轻人教育职场，教育老板的事情也是常有发生的。

所以等于说嗯如果是从组织级的角度去做咨询，是自上而下的一种驱动和改进，那从项目经理的角度提出问题，然后公司和我们一起来研究这些问题，来真实的就像说嗯听到前线的炮火，这个湖南农村调查。

后来写出的这个星星之火可以燎原对吧，那实际上也是自下而上的来对进，对企业来做一个类似于用他们老板自己的话说，叫刮骨疗伤，也是打通企业的这个隔热层，因为坦率的讲，这个项目经理都是第一线的啊，都是第一线的。

那么嗯在什么呢，在这个嗯企业第一线的这个战斗呃，英雄们也怕他把他自己叫做我们的项目经理，都是我们的战斗英雄，因为要面对客户，他们公司是做乙方服务的嘛，作为我们的战斗英雄，到我们公司的整体的决策层。

管理层之间有没有打不通的地方，有没有脸难看，事难办对吧，这些问题怎么怎么处理，所以呢这是我们收到的一部分，项目经理给我们写的这个信一样，可能大家说写信回信，这件事情好像已经很遥远了吧，已经很遥远了嗯。

以前有首歌，他是木心写的一首诗，叫过去车马慢是吧，过去一把钥匙只开一把锁，那是一个慢生活的节奏，那么现在我们在碎片化的时代，唉这个信息爆炸的时代，但同时呢我们用这种方式来聊一聊，项目管理的这个事情好。

那么我们已经开始聊了。

那么也要正式的开一下头，感谢大家来到我们清辉直播间啊，在我们这样一个比较辛苦的工作之余，不知道大家是不是在路上，是不是有没有去吃饭啊，那么该吃吃该喝喝，如果有时间有精力，也可以来听。

我们今天晚上聊一聊关于项目管理的问题，呃，清辉大家长傅永康老师啊，是我们的这个大家长，大家对他呢都已经很熟悉了。

好那我呢可能有些学员也是听过我的课程，也有些了解，也有一些可能是第一次跟我见面啊，在我们的这个直播直播现场，那么我呢是我们清辉的专职老师，过去的背景我觉得并不重要，重要的是今天晚上聊的话题是不是有趣。

是不是对我们彼此都会有一些这样的一些呃，交流和碰撞的一些感觉啊，好那么嗯我们今天聊的这个话题和这个课题呢。

它的一个范围，它的一个阈值，它的范畴还是离不开我们的项目管理，离不开我们所存在的这个企业平台，所以这个模型可能如果听过我的课程的学员，几乎在我想会有的课程在第一页都是这个模型，因为我的研究课题。

我的研究对象就是这个模型，这是我自己啊设计的一个模型，它基于我们服务的平台，我们存在的这个平台就是我们的公司啊，经常大家都讲说离开了平台，我们是谁，我们可能要去想清楚对吧，那离开了平台我们该怎么办。

当我们身处这个平台的时候，我们也要想清楚我是谁，我们离开这个平台，要想清楚我是谁，那么我们身处这个平台的时候，我们也要想清楚我是谁，然后呢在这个平台里会有公司的战略，在公司这个平台上，我们会有战略。

会有产品，会有项目，还有每一个你和我啊，我们呢都在这样的一个平台中去交流，去探索，然后我们希望这个平台的五个元素，我把它叫做企业的五行金木水火土，或者说这个什么呢，唉那么不管是哪一种。

我们说我们希望这五者之间，他的关系是一个相生相融的，唉能够良性运行，但是当它不能够相生相容的时候，当它发生一些不和谐相生相克的时候，那可能我们就要去解决这些问题啊，解决这些问题。

那既然是我们给项目经理的回信，那我们就首先切入主题，来看一下我们的项目经理啊，都遇到了哪些问题。

🔥项目经理必看！28个棘手难题一网打尽，实战解决方案助你轻松应对💼 - P2：2.28个项目管理实战问题 - 清晖大讲堂 - BV1fztLezEZK

好我们来看看在这家公司呢我们总结了一下啊，总结了一下他们这些问题，后面我们会有这个命问题的明细，我们总结了一下这些问题，它存在的什么呢，它存在的这个呃类型和大概大的问题，比如说外部的项目环境变化快。

制约因素，应对方法简单，这个问题我不知道，咱们今天晚上带到现场的学员呢，有多少是来自于这个座椅方向的身份的啊，在项目经理这个身份上，在公司这个角色上是乙方，那实际上就真的要面临着这个客户层面的。

项目环境变化快，客户层面的这个需求变更了，干系人发生变化了啊，这个评价主体发生了变化了，验收标准发生了变化了等等，甚至甲方和乙方捆绑在一起来交付产品，就乙方为甲方做交付。

然后甲方要拿这个产品去应对整个市场的时候，那竞争环境也发生了变化，那所以呢第一大问题就是我们的外部，项目环境变化快，制约因素对应方法简单，第二就是在这个企业当中，大家普遍反映就是项目的干系人非常的复杂。

第三就是在公司里头多项目并行，项目资源相互竞争，唉资源打架，资源不够用，尤其是核心资源好，那还有第四，因为多项目并行资源竞争就表现出来了，就是什么样的资项目配什么样的资源，是根据什么来匹配资源。

争取资源，那是跟项目经理的人脉关系吗，去刷脸吗，或者说谁会哭，谁就有有奶吃吗，对不对，所以我们说呢项目的分级体系不完善，项目的管控标准没有形成，那接下来就是项目进度总是延期，不能按时交付。

唉这个乙方老板很难受，乙方项目经理很难受对吧，经常要看甲方的脸色唉，甚至被有罚则，那么第六呢是需求变更，经常要救火，然后第七，那么每一个项目的交付过程中，都面临着跨部门跨专业的协作效率低。

个人只扫门前血，甚至不扫门前雪，这样子整个组织就很拉垮，然后在日常工作中，大家普遍反映我们的项目会议唉，会议多，会议长唉，会议臭臭呢，不解决问题嘛对吧，破坏性意见多，建设意见少，一开会大家就吵架。

就互相抱怨，就经常甩锅，然后决策困难，然后我们的项目经理自己就感觉压力大，权力小，然后是项目的绩效评价不科学，这个压力大，权力小，吃苦耐劳背锅，最后呢可能回报又不理想，然后项目风险难以把控。

成本不断增加，项目的沟通成本高，客户满意到差，然后是项目经理看不到我们的职业发展空间，项目团队成员没有这个幸福感，那我想问问大家，你们有没有遇到过类似的问题，愿意分享一下吗。

看看大家有没有遇到过这样的问题，或者类似的哪一条问题，在你的环境中，在你的企业当中，在你的项目当中有没有这样的问题，或者是这样的一些困惑有吗，有能具体的点一下是哪一条吗，我想看再下一题目一有类似的问题。

第二是哪一条让你最头疼，看到了你就觉得哎呀，这个就是我现在遇到的，这个就是我们公司的第二条项目干系人复杂嗯，有同学反馈了第13条，项目经理看不到职业发展空间，团队成员没有幸福感，挺痛苦的是吧，还有吗。

五是五吗，三个五呃，进度延期不能按时交付也是常态化的问题了，是吧好，那也感谢大家给我的一些反馈啊，就看来有些问题可能还是相对比较普遍的，那么有人提到问题，说产品中心材料交付推迟影响进度怎么处理好。

也感谢大家能够及时的去呃提问啊，那我来翻译一下这个问题是指，由于是产品在产品中心工作，由于这个材料交付推迟影响了进度，然后怎么处理是吗好，那实际上呢我们想说第一步，先来快速的回答这个问题啊。

第一我们要给这个问题去定性，那比如说材料交付推迟，在我们的项目管理中有个工具叫什么呢，叫根因分析，我们首先去分析它的结果是进度延误了，但是我们要分析它的原因，比如涉及到这个干细人的管理呀对吧。

涉及到采购管理呀等等啊，那么在我们怎么处理问题之前呢，我们首先要去分析这个问题，我们后面也会讲到这一点，好吧好，那么我们如果大家有问题，也可以在我们的评论区打出来，我们会后面会做一些反馈啊。

那么在这家企业中，我们找出了问题，唉，问题的这种什么呢，嗯重复度最高的唉，相当于说我们用这个直方图，我们用这个帕累托图，大家都知道吧，直方图其实就是我们的柱状图，我们把多类型的问题给它合并，然后呢。

把这个频问的问到的频率比较高的梳理出来了，13项总结了，那么我们用帕累托图呢，又会找出主要的原因或者主要的这个问题，帕累托图，大家知道帕洛特定律，二八定律对吧，哎那么我们再来看看啊。

给大家看点这个我们企业中，我们收集到的这个问题，为这家企业来做咨询的时候。

他们的项目经理提到的问题大概有20多个啊。

你比如说这个问题都非常非常的具体了，哎那么我已经定好了一个，我们就举个例子吧，看看第一个问题，问题不排不不分先后啊，我已经拟定了一个项目节点，很多情况下小组成员会比类，但是他们不反馈。

我到节点去要东西的时候才会说完不成，你们遇到过这种情况没有，大家注没注意到第一个问题，就是小组成员会抵类，但是他们不反馈到节点了，告诉你完不成，还有日常的过程中团队不反馈对吧，那还有第三个问题。

做团队成员的项目及流程辅导时问，就是没有问题，做起来却反馈根本没听进去，有没有好的辅导赋能方法，使成员一致而提升项目的成功率，这些问题你们有遇到过吗，嗯第四个各自为政，自扫门前雪，向权力分散等等啊。

这个呢就是我们在什么呢，我们在这个呃这家企业去做咨询的时候。

哎收集到的问题，你看啊。

这是16个问题，这边呢再往下来我们收集到了什么呢。

我们来看一下最后一页，我们嗯他们公司呢，这个项目经理的团队大概有20多个人啊，我们把这个重复的问题合并之后，非常细的剧叫做原生态的对吧。

28个问题啊，28个问题，这道题问的是项目小组经理不完善，那么项目经理负责部分小组经理的工作，但是项目经理对工作内容又不专业，导致工作压力大，唉这也涉及到了我们所说的啊，我们所说的一些具体的问题。

通过我们这些问题呀，大家实际上会干什么，会注意到这都是原生态的，我们的项目管理环境中的问题啊，项目管理环境中的问题好，那实际上我们如果一对一的去解答，这个问题的话呢，嗯是能做得到的。

我们今天晚上也会在我们课程的后半期啊，我们今天晚上大概两个小时的时间，我们在课程的后半期呢也会干什么呢，也会去给大家挑一些问题来做一些解答，但实际上如果我们的企业不能够建立，我们的一个管理的这个方法论。

去系统性地解决这些问题的话，那随着铁打的营盘流水的兵，那么就真的是1000个人有一千一千个哈姆雷特，对吧，实际上就大家会这个问题层出不穷，这次这家企业之所以去购买这样一种咨询服务。

为他们的在某一个时间段，为他们的项目经理来请这个咨询顾问做coach，相当于类似于做项目管理的心理辅导，或做项目管理的方法论的一对一的辅导呢，实际上也是这个原因好，那么我们先把这些问题先放一放。

刚才是给大家看了一下，我们这次给项目经理的回信，是要针对什么样的问题，都是真材实料的原生态的这些问题啊，原生态的问题，那么我们来看一看在这家公司啊，我们跟他们的什么呢。

跟他们的这个老板，跟他们的管理的高管团队。

怎么去看待这个问题啊，怎么去看待这个问题，刚才我们已经给大家演示了，我们的项目管理问题，停车场我们刚才跟大家分享的一共有28个，真的是来自于一线的，用他们老板的说叫做我们的战斗英雄们。

这个老板你们会说老板是不是太会PPUA了，是不是真的把他们的项目经理，称作为是战斗英雄，因为他们做乙方做得很辛苦，而在过去的3年里，大家都知道所有的企业的生存都不容易，这家企业挺过来了，熬过来了。

因为我们这个项目是去年做的嗯，尤其大家知道去年是非常艰难的一年，对于企业来说，对于每一个个体，对于每一个组织来说都很难，但他们熬下来了，老板怕大家熬不下去，怕大家的心气儿散了，那怎么办呢。

就在去年的这个大概是8月份的时候，请我们去做了这样的一个项目，那么正好去年8月份我们这个服务了三个月，在11个月里头跟他们的自上而下的流程，标准的优化和自下而上的这种，1V1的一个服务。

来优化了整个企业的项目管理的生态环境，我们也愿意把这个作为案例来跟大家分享，和聊一聊啊，好那么我们项目管理问题的停车场，先给大家做了一个简单的这样的一个梳理啊，做了一个简单的这样的一个梳理之后。

我们来看一看唉具体的这样一个有意思的事情，就是这个图片我相信大家啊都不陌生，那么很多人可能在网络上也见过这个图片，那实际上刚才我们讲的，比如说这个第一个问题，大家没注意到。

在他们公司归类出来有外部环境变化快，制约因素，应对方法简单，我想问一下，当你看到这个图片的时候，当你看到这个图片的时候，你觉得这个项目是不是失败了，当你看到这两张图片，写了个客户需求，实际产品。

你觉得这个项目是不是就失败了，请告诉我，你觉得看完这个图片代不代表这个项目失败了，有人说那一定是失败了呀，我要的是一个大美女，可是你怎么给我交付的是一个壮汉呀，对不对，有同学说不代表他失败了，对的。

这个项目并没有失败，也就是说第一你们说啊，这个因为有产品出来了对吧，我们做出来一个东西了，实际上这个项目没有失败的原因是什么呢，是客户一开始提的需求就是什么，就是一个这样的美女。

但是随着我们刚才在这家企业总结的问题，就是环境变化，最后在这个过程中，甲方和乙方不断的变更需求，不断的共创什么呢，共赢最后真正需要的产品就是这样的一个产品，所以这是我们最初的一个什么呢。

我们最初的一个需收集的需求，最后客户验收的唉，他要的是这样的一个产品，这就意味着我们要经历大量的一个变化，这种你想，如果我们一开始的能力是做这样一个美女出来，产美女产品出来，可是最后的挑战和客户的要求。

是做这样的一个壮汉出来，那对团队的要求和挑战大不大呢，那么当我们面对着这样复杂的需求变更，这样的环境变更，我们的团队的韧性够不够呢，我们团队会不会去抱怨，特别多的抱怨，就会导致这个项目团队没有战斗力了。

没有交付力了对吧，那我们可能就做不出来客户要的东西，那么我们可能下一次客户就不给我们机会了，所以说当我们看到这个图片的时候，有可能是一种情况，是客户就要的是美女，我们做出来是壮汉。

那也有可能是客户一开始要的是美女，但是他不断的变更需求，最后他要的是一个壮汉，这都有可能，所以对于我们的项目经理来说，我们一定要有一种见过世面的样子，我见过各种各样的客户，见过各种各样的项目。

我见过各种难度的管理过程，因为我们说呢在这个世界上，一切都是在发生变化的，那么我们看通过这个故事，透过现象看本质，故事的背后问题的本质是什么呢，所以刚才问大家，这看到这个图片代不代表这个项目失败呢。

不代表啊，它代表了什么，代表了这个世界上资源永远不够用，而这个世界永远在发生变化，我们自己其实也一直在发生变化，那么真正的财富是什么，不是现金流啊，是我们的思维，对不对，是我们的思维。

那么我不知道大家有没有做这个嗯，做这个嗯嗯商商超行业的对不对，哎那么做电商行业的，在官方报道中，因为都是上市公司嘛，2011年的苏宁，这是有官方报道的啊，它的营收和利润是超过阿里和京东的，2011年。

10年以后，2021年，大家都知道苏宁暴雷，对不对，到现在为止摇摇欲坠，摇摇欲坠对吧，如果你关注财经新闻的话，那么大家思考一下2011年的苏宁，他的营收和利润，营收是什么，就是他的收入啊对吧。

利润是什么，利润是它的这个企业的这个价值啊，盈利能力啊，那么大家思考一下，为什么10年之后苏宁摇摇欲坠呢，这期间发生了什么，我们说我们认为真正的财富是这个企业的思维，我在2015年的啊。

8月份还是777，8月份曾经给苏宁，在这个南京苏宁总部去上课，其实是一个这个也是给一个高管团队，中高管团队上的课，那其中有一位当时的听课的这个学员，是他们的一位一位高管啊。

那么嗯后来我们成为这个不断地通过交流，他们公司的项目管理成为好朋友，他跟我讲，他说其实在2015年的时候，苏宁是有一次这种刹车，苏宁是有一次这种调整分水岭的调整，但那次机会被苏宁的管理团队给放弃了。

尤其是创始人团队，大家都知道哎，这个张少东张靖康父，对不对，哎所以说呢在10年前到现在为止，12年前，营收和利润能超过阿里和京东的一家企业，但现在摇摇欲坠，核心在于它的管理思维啊。

在于他的管理思维的一个调整，那我们当今的社会是什么一个状态呢，我们说我们处于一个充满风险的年代，这个德国经济学家贝尔，在1986年就写了一本书，叫风险社会，它给现代社会下了一个定义，就是我们人类。

由于按理说我们既科技要为人类服务的对吧，但是随着高科技的发展，那么实际上，我们人类史无前例地来到了，一个巨大的风险社会，那风险社会中的风险是平等主义，他不放过任何人，真的是这样子。

而且风险它既代表了机会，也代表了威胁，那机会和威胁对于每一个人来说都是平等的，他不放过任何人，而任何一个有准备的人，也有可能去抓住某一些机会，那在这样的一个状态下，有一些更形象的说法。

这个名词大家都不陌生了，对不对，叫乌卡时代。

🔥项目经理必看！28个棘手难题一网打尽，实战解决方案助你轻松应对💼 - P3：3.华为项目管理业务架构 - 清晖大讲堂 - BV1fztLezEZK

台下咳有一些更形象的说法，这个名词大家都不陌生了，对不对，叫乌卡时代，那乌卡时代的起源来自于这个美国特种兵，当特种兵去执行任务的时候，他面对的任务和执行任务的环境是变化的，不确定的，模糊的，复杂的嗯。

我记得在这个过去的3年里，我在电影院啊，不算今年春节看的这个春节档的电影，那在过去的3年里头，我看了两部电影，一步是悬崖之上，一半步是万里归途啊，这个都是这个张毅演的，我也很喜欢他。

我从我从这个士兵突击的时候，我就很喜欢他，因为在士兵突击里，他演了一个非常普通的，但是很有很有这个任性的这个许三多的班长，对不对，哎，那么在悬崖之上那部电影里头，他们空降到茫茫的东北林海雪原里头。

他们作为一个特种小分队，他们的对象任务环境就是易变的，不确定的，跟他们接头的人，大家都注意到了，如果有人看过这个电影，就知道对方其实就是什么，就是身份有问题的，可是你不知道有没有问题对吧。

下一步任务往哪里走，对象是谁，怎么执行，执行到什么程度都不确定，这就是来自于军方的一个说法，那么我们把它叫做什么呢，叫做乌卡，那么实际上啊实际上我们说的叫什么呢，这个应用在商业社会当中。

来自于这个宝洁公司的前CEO麦克唐纳先生，他认为我们的商业环境就是一个乌卡的世界，那面对这个乌卡的世界，我们是不是就束手无策了呢，我们需要去敢于积极的去变革，就是应对变化的方式，就是变化。

以前有句话叫做以不变应万变，这句话有它的正确性，但是应对变化的方式依然是变化，这句话我觉得也有它的一个正确性，然后我们要有一定的预见性，我们要有洞察能力，我们还要深算灵活什么呢，身形柔软，我们要有敏捷。

那这种预见性和不断的一个变化，我们来看看在中国一家伟大的和成功的企业，他们在在近几十年的发展过程中，大家都知道，遭受到的是全世界的这个，所谓的这个霸权主义的一个打压，可是这家企业依然在努力。

它就是我们值得骄傲的中国企业之光。

华为，那么大家看看华为，从他唉在86年这个创业到现在，这几十年的过程中，他其实一断不断的，非常符合这个人和企业的这个发展规律，就是波浪型的波峰波谷，波峰波谷对吧，那实际上华为也一直在经历着。

他在每个不同的时代，或者每个不同阶段的这样的一个困难，那么在怎么说呢，在这个华为在上个世纪末的时候，实际上也遭受了低谷，在遭受低谷的时候，他们在寻找解决方案，他们的解决方案其实是在19898年初。

他就选择了一个管理方法，纳入了他的企业管理，这个刚性原则中，就是把项目管理纳入到了他的什么呢，纳入到了这个叫什么呢，他的管理原则中，他认为公司的高速增长和高技术企业，决定了我们必须不断的会有项目哎。

新技术，新产品，新市场，新领域，其实项目这个词啊，在我们中国人的日常生活中非常常见，那比如说在前几年啊，在北京有这个中关村的创业一条街里对吧，唉创业咖啡里，那个时候去那个什么呢。

3W咖啡馆坐下来都找不到一个位置，全民创业那个年代，还有现在其实在公交车上，在地铁上，当然现在大家可能慢慢的也习惯了，不在公共场合去喧哗，但是我觉得在在前两年你就是在各种公众场合。

你听到的最多的就是我有个项目，我有个项目外，我们公司有项目，但是有项目不一定包括到现在，这是1998年的华为，到现在不一定有非常多的公司愿意，因为有项目，所以我们就对项目怎么管这个事。

静下来坐下来好好的聊一聊，把它变成我们的一个企业的共识和管理动作，刚性的一个流程标准没有，那么华为做到了，在上个世纪末，因为我们有项目，而这些项目又是与公司的生存发展密切相关的。

而项目本身的一个特征就是跨部门的，在英国项目管理体系prince two体系当中，英国项目管理体系，prince体系中对于项目的特点的定义中，就叫跨职能，跨部门，而偏僻美国项目管理体系中。

对项目的定义是独特性的，临时性的，但是在PRINCI体系中，它会直接有一个特点之一就是跨部门，而1998年的华为就有这样的认知，既然是跨部门，既然与公司生存相关，既然有项目。

那么我们已有的管理体系就不行，我们必须要应对这种特征去建立一个管理机制，那么就是项目管理，项目管理要与我们的运营啊，职能管理啊，来构成企业共同的基本管理方法，大家都知道这段话的重要性和它的严肃性。

就是华为自己内部的管理法则。

那么你们公司是不是把项目管理，有没有建立项目管理流程，有没有建立项目管理的机制，并把它作为公司的刚性要求提出来呢，从我做项目管理咨询诊断来看，大部分的企业还没有啊，就现在我们说很多企业有项目负责人。

有项目这个什么呢，项目的这个什么呢，呃主管这些都是什么，我们想说的是都是虚拟的说法，有项目有管项目的人，但是都舍不得去名正言顺给他一个title，给他一个名分啊，有些公司叫项目组长。

有些公司叫项目负责人，都到现在为止，很多企业都没有去正视这件事，而华为优秀的原因有很多，但这是其中的一点好，那么在他的第88条中说，项目管理是项目生命全周期的管理，是一项系统工程。

而且我们把给了他一个身份，给了他一个重要性的名分，那么我们还不能够，接下来不能够随意，我们要参照国际先进的管理模式，建立一套规范的项目管理的制度，然后华为就从这个99年2000年开始。

从IBM的美国团队中引入了一个咨询团队，基于集成产品研发项目管理体系的搭建，现在很多公司做IPD都是在学华为这一套，当时就是用数千万美元，而在这个过程中就也会有摩擦。

你像我们经常去这个去这个咨询诊断的时候，因为有服务于多个行业，那很多行业的这个人我们就会我被质疑过啊，我被质疑过，就是比如说我们在辅导这个项目，资源管理的时候，然后我就被对方的人力资源部的这个经理。

至于我你有人力资源和相关证书吗，没有，那你凭什么来管给我们交这个东西，我们去做生物研发的时候，你有生物研发的这个呃医学背景吗，我没有啊，我们去讲这个生产制造的时候，你进过车间工作过吗，我没有。

那么我们讲的是一个方法论，然后我们提供一桶水，对方我们的客户可以去中找出他们需要的，IBM的光环，也不足以对这个问题免疫，当时就存在了，任正非团队下面的一些中高管团队认为说。

你挨边的人人凭什么来教我们华为怎么改，你跟那个这个什么呢，这个你卖过电子元器件吗，你改造过这个什么呢，这个交换机吗对吧，你懂产品研发吗，你自己干过产品研发吗，是不是你跟华强北打过交道吗。

大家都知道华为一开始也是卖电子元器件的嘛，对不对，哎那么华为也遇遇到这样的困局，就能不能接受好，任正非先生当时提出了第一步，僵化讲话就是不要质疑，听人家讲，听人家说，把人家讲的说的听懂了，唉了解了。

接下来再去优化我们听到的，学到的，最后我们再来固化为大家统一的行为，所以在华为近几十年的发展中，他的创始人加上历任轮值总裁，都对项目管理的重要性和项目管理的落地啊，提出了重要的什么呢，重要的要求啊。

但是还有一个人也很伟大啊，叫孟晚舟女士嗯，大家都知道过去5年里吧，孟晚舟女士其实扛下了华为的种种啊种种，但是在此之前啊，在他这5年这个特殊经历之前，那么我们想说的是，他做到了非常多的企业没有做到的一点。

大部分的企业的项目管理啊，他会管进度，管质量对吧，也会管范围，管需求，管流程，但是几乎没有和成本拉通，虽然也要求成本要投入产出比，但大部分企业没有拉通，但是华为孟晚舟女士作为之前。

现在他是轮值轮值总裁了啊，之前在作为华为的这个CFO，就是首席财务官的时候，他打通了项目的财务管理和项目的流程管理，和真正的把这进度成本质量和我们的范围，拉通起来了，所以我们说呢。

整个华为的项目管理在20多年的过程中，建立了成为华为卓越能力的一个核心体系。

就是建立了以项目为中心的能力管理框架，这是我们去分析啊，了解到的整个华为的项目管理的体系，那么也是一家成功的企业。

那我们为什么会跟大家分享这个原因呢，其实就是想说，我们在项目管理过程中遇到的各种问题，它既有组织驱动因素，也需要有个体驱动因素，虽然我们今天晚上分享的这个案例，是一家企业的咨询的一部分内容。

就是自下而上的去驱动，但是自下而上的驱动呢，它不能说是我今天啊，我今天把我作为一个中医对吧，或者说是一个西医放在你们你们公司，然后所有的项目我24小时，七十二十四小时为项目经理服务。

谁有我们刚才分享的那个问题清单的问题，我都来去给你做指导，做做做，做什么做服务，它的效率太低了，而且可能会有大量的这种重复的问题，对不对，那么甚至有可能这些基于个体提出来的问题。

是需要从组织驱动的角度来解决的，所以刚才我们就分享了，基于华为从组织驱动的角度来优化，项目管理的这个环境，那么光有组织驱动因素它还是不够的。

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光有组织驱动因素它还是不够的，那么我们现在就要谈一谈，从个体驱动的一个角度怎么去解决这些问题，坦率地讲，我们刚才收集到的那28个问题，和我们归类出来的啊，重点的通过直方图帕累托图分析出来。

那13个就是重复率比较高的这种问题，实际上他依然要通过方法论来解决，那么这个方法论怎么去解决它呢，我们来看一下解决项目管理问题的方法论啊，有这样几种，比如说我们最常见的偏僻，来自于美国的项目管理的体系。

它虽然是一个认证，但认证的内容是你对这个来自于美国的这一套，项目管理的方法论的一个认知，这叫偏僻，那这个叫prince two。

i project in control environment to英国的项目管理体系，那CP敏捷PB商业论证，那么PGMP就是我们所说的相机管理，也给大家报告一个好消息啊，就是今年啊在中国呃。

大陆地区会开放，也就中我基金会会开放PGMP的中文版考试，因为以前大家想考这个项目集认证的时候呢，都是又要参加全英文的考试，今年下半年会开放中文版的，还有一个是风险管理呃资质的一个认证考试啊。

这是一个今年的一个认证变化，好我们来看看这个棋盘，也就是说，刚才我们收集到那20个非常非常具体的问题，实际上它我们给他做解决方，方法论的解决的时候，它可以归纳唉分解到我们的，比如说启动阶段的问题。

哪一类问题是启动阶段发生的，哪一阶段是规划阶段发生的，哪一个是执行阶段发生的问题，哪一个是我们监控阶段发生的问题，哪一个是我们收尾阶段发生的问题，那么实际上刚才我们有同学提了一个问题。

我们再回过头来看一下啊，有同学问了一个问题，说产品中心材料交付推迟影响进度怎么办，如果我们对这个问题做根因分析的话，那么我们可能就会判断什么原因造成的呢，它的结果是影响了进度。

但是什么原因造成了这个问题呢，对不对好，那我们说呢造成这个问题的原因有。

比如说这个问题是在我们的启动阶段，某一个点造成的吗，是在我们由于规划过程中，计划造成的交付推迟吗，还是在执行过程中出现了什么问题，还是在监控，因为我不确定啊，这个问题是什么，我们很可以去分析一下。

我们为什么要去分析呀，因为我们不仅是这一次出现了材料交付推迟，我们怎么去处理它，是我们是希望通过解决这个问题，找出这个问题的根本原因，之后，下一次不再发生类似这样的问题对吧。

或者以后再发生这类问题的概率把它降低，对不对，所以我们说呢，我们要去找到这个问题的阶段属性，那接下来我们要干什么，我们要去看这个项目的整合管理范围，进度成本质量，那么材料交付推迟，比如说这个材料交付。

是外部供应商还是内部供应商，那么不管是内外部，我们所说内部，供应商的意思就是我们的协同部门啊，那么如果是外部可能是供应商，那么我们就要判断是干系人的管理不到位，还是采购管理不到位，对不对。

还是风险管理不到位，他都有可能啊，还是沟通管理有问题，对不对，那么还有质量管理也跟他有问题是吧，结果是进度延误了，但是比如说肝纤的识别不准确，在材料交付这件事情上。

那么我们的这个呃交付的这个核心权力人员，我没有管理好，为大家举一个最简单的例子啊，我曾经为一个在2014年的时候，为中国神华集团，现在叫国家能源集团了啊，以前是中国神华集团，这个宁煤集团。

就宁夏煤业集团，我们去给他们做一个大型咨询项目，是因为在2013年的9月份，国家批批准了400万吨煤制乙烯项目，600亿投资，这个项目在2016年的6月1日，一次试车成功，宁煤集团啊，像陕西，陕西榆林。

还有内蒙，还有这个宁夏，都希望这个项目能落在自己的地方，后来是宁夏宁煤宁宁夏煤业集团属于神华集团，拿到这个项目，我们也很荣幸，我当时为这个项目去做咨询和培训服务了呃，大概从19月份这个项目立项。

10月份他们就招投标，我们我们中标之后，然后到第2年的7月份，我们服务了有大概八九个月，然后当时就出现这么一个情况，就在他们的这个神华，宁煤集团的这个物资公司的总经理负责的，就是你想600亿投资。

他有大量的这个采购吧，然后他当时这个负责人，就总物资中心的总经理就跟我们说了一句话，说我们是甲方嘛对吧，然后承接国家项目，在招投标的时候，我们就是爷等到我们招投标结束了之后，我们就变孙子了。

甲方说自己变孙子了，为什么呀，所有的招投标流程都走完之后，确定了具体的供应商之后，你想他们这么大的一个项目，600亿投资，非常体量很大的一个项目，在这种情况下，他们呃有一个招重到重要。

招投标是十十个这个特种锅炉，那么这种供应商本身就比较少，然后呢，又要又是一个也严重影响里程碑的一个什么呢，严重影响里程碑的一个交付物，那在这种情况下，你知道他们做了一件什么事吗。

就是他们物资中心的总经理啊，相对非常高的，排在优先级高的，亲自带队去这个特种锅炉，这这个什么呢，工厂在那儿住了，包了一个宾馆的几间房子，在那天天看着以房，那这个问题我们说什么。

在采购管理上完全符合国家流程，那么他们就加入了风险管理，虽然我们是甲方，但如果乙方给我们交付延误了，那这种特种锅炉非常庞大的，这种特种锅炉，如果不能如期交付，对我自己的项目影响的进度。

那就不是一个小事了，好风险管理做了评估，沟通管理，天天在现场盯干系人管理，跟人家谈这个事情的优先级，看着对吧，然后这个特种锅炉还不能出问题，质量管理，所以大家想一想，我们为什么啊，为什么。

就他们这个这个这个600亿的这个项目上，600亿投资的这个项目上，当时我们给他们做流程梳理，管理的这个管理的这个动作的纠正，还有呢就是他们的员工的培训，实际上我们说天下的事儿大道至简对吧。

它既有可能说很复杂，但是呢又大道归一，从这些角度去判断，我们的问题所在好，那这个是我们用偏僻的这个棋盘，来解我们项目管理中的问题，那接下来我们还有什么棋盘呢，我们我经常我喜欢武侠嘛。

我经常把这个叫倚天剑，那倚天剑有了屠龙刀是什么，这就是我们的屠龙刀，那我们的偏僻可能是5+10的一个管理模型，那我们的屠龙刀就是372 11，372 11就是代表了什么，它的三就是它的原则，主题流程。

那七代表了它的七大原则，七大主题，七大流程啊，这就是我们提到的，那么它有准备流程，启动阶段，边界管理阶段，控制产品交付管理项目收尾对吧，那么涉及到它的管理主题，风险主题变更主题进展主题，商业论证。

组织主题，质量主题计划主题对吧，管理原则唉，持续业务验证，明确分工的角色职责，关注产品按阶段管理，持续的这个什么啊，学习和易环境裁剪，这就是我们提到的啊，它的英国项目管理体系。

实际上我们在为很多企业做这种系统性的，组织层级的这个咨询和培训的时候呢，会引入pp和引入P2。

从这里头来寻找到这里头的工具方法，流程流程和小的管理动作去帮客户去挑，唉，适合他们的动作，所以等于说从这两大经典的，英国和美国的管理体系中去挑，那还有很多企业，刚才我们为什么客户要。

一开始要的是一个美女的产品，后来我们交付的是壮汉呢，因为我们面临的环境是乌卡的，是变化的，怎么办，敏捷应对唉，那么很多企业还会在主流的打法中，偏僻的打法中唉，喷素的打法中再引入敏捷项目管理啊。

用到我们的敏捷价值观，敏捷原则，敏捷方法论来解企业中项目管理的难题，来优化我们的管理动作，来减少，由于大家固有的这种思维啊，这种固有的思维，你跟不上企业发展，你跟不上甲方的步伐。

你抱怨他过多的这个什么变更，甚至你可能不能接受他的变更，不愿意接受他的变更，那你可能就会丢掉这个客户，我们刚才讲的那个案例的这个企业，这家企业在过去几年不仅活下来了。

而且还真的是在这企业练好了自己的内功，越难越给自己增加难度，跟上了企业的步伐，他们真正的做到了和甲方共创共赢，哎真的做到了，所以他们在这几年中，不断的在强化自己的组织能力，优化自己的什么呢。

优化自己的这种嗯项目管理的生态环境，那么这就是我们在甲方和乙方都要去考虑，甲方要立项，要招投标，那你要去评估你这个项目它的商业价值有没有，对吧，你的投入产出比对于这样的一个需要要去评估。

比如说老罗要去评估我要造一个什么样的手机，对不对，我的手机的定位，那假会计要造车，我的这个车的这个定位，我的这个需要是真的需要还是假的，需要可不可取，那么我要不断地针对我的这个需要去启发，去分析。

去评估我的干系人，去给解决方案，还要去做跟踪和监督，这个就叫我们的PBA哎我们的商业分析啊，我们的商业分析这样一个我们的方法论，那在这些过程中，我们的项目经理可以去做什么呢。

项目经理既然身在项目管理的这个环境当中，我们要干什么，我们就要去练好自己的内功。

唉我们要进铁布衫，金钟罩都要搞起来，为什么呢，因为对于企业来说，项目经理要干什么，项目经理是你项目的整合者，是你沟通者，是协调者，唉是团队的领导者，甚至你作为那个number one。

你还得是氛围营造者，氛围营造重不重要呢，太重要了，我们经常说啊，我们自己不能跟自己精神内耗，那么在一个团队里头也要减少这种内耗，那一个家庭中，比如说啊今天这个要买这个大西红柿，结果买成小西红柿了。

要不要抱怨呢，那就不建议了，大了就大吃，小了就小吃，今天做饭哎，菜炒的咸了一点，淡了一点，只要没毒嘛对吧，那淡了就那再加点调料，咸了呢，那如果不是很过分的话，也没有关系，怕就怕在呢说在一个家庭当中。

唉这个菜咸了就发脾气，抱怨唉，嗯给脸色甚至拒绝吃对吧，这都是我们所说的这个精神内耗，我们自己不能跟自己有过度的精神内耗，那在一个项目团队中也应该是这样子，我们的项目经理可能真的有委屈了，唉有困难了。

我们还不能过度的去传递这个压力，甚至去把这种不好的不良的情绪带给大家，我们还得做这个氛围营造者啊，这是我们的常见的一个角色，但是我们这样的角色难不难呢，难难可是咱们得扛住了呀，对不对。

这家公司我们服务的这家公司的老板，把他们的项目经理叫战斗英雄，战斗英雄就得扛起了所有啊，所以要扛起这么多的角色，那我们来看看，这只是一家老板对项目经理的PUA吗，并不是，对不对，并不是。

那么我们来看看整个全球的项目经理，他的一个能力模型的发展，这是在20多年前啊，PM美国项目管理协会定义的第一版的，项目经理的能力模型。

那个时候比如说做项目经理，还是一个嗯刚刚开始正式化的一个职业，或者是一个角色，在企业当中，20多年前啊，那么那个时候他说你要有什么你的个人能力唉，这种个人能力更多的强调的是软技巧，你的执行能力唉。

就像把信送给加西亚，大家都知道在十几年前企业里头，这个就暴露年龄了，对于你们来说，十几年前可能大家还是这个青葱少年，可是因为我的职场生涯里头啊，在近30年的这个职场生涯里头对吧，那么我们想说的是。

真的是近30年了，郭老师有近30年的职场生涯，那个时候我们学的我们企业里学的，在国企里上的课，给发的书，免费发的书就叫做什么呢，就叫做把信送给加西呀，那不就是一一竿子到底的执行能力嘛。

然后是你的知识能力，这是第一版的我们的项目经理的人能力模型，那接下来第二版啊，第二版是近10年发布的，它要求有项目管理的技术要求，你有这种战略和商业管理的这种认知，还得有领导力，Leadership。

然后在最近3年呢又做了一些改变，这个改变的翻译并不好，他要求的是你有这种什么power skills，我认为这个可以翻译为驱动力唉，推动力也可以理解为是领导力。

那么他要求你有business的这种商业敏锐力，还要有你的这种工作方法，这种工作方法，其实我依然认为把它翻译为我们的交付利，所以这个是我自己的翻译啊，我认为项目经理要有敏锐力，身形柔软，身段灵活。

要有领导力，驱动力，要有交付能力。

这就用一句比较流行的话说，叫成事儿，很多人会看冯唐写的那本书，讲的是这个谁呢，这个叫曾国藩的这个心术心法啊，叫成事儿，就是你把事儿做成了这个能力，那对于我们的项目经理，不仅是这个老板，他PUA。

他的项目经理是你是战斗英雄，唉你得你得扛下所有，其实在全球的这个项目管理环境中，项目经理可能都是要不断的去成长，最终就是要去做交付的啊，那么我们怎么能够去成长起来，来解决这些问题呢。

也就是说我刚才给大家分享的啊，是我们的项目经理收集到了这28个，我我自己收集到28个问题，但是你自己如果作为项目经理，作为项目总监，作为PM的工作人员。

甚至作为这个事业部的老总，你自己会面对你的团队成员，你的项目工程师，你的项目小组经理给你提到的这些问题，那你也应该有解答这些问题，解决问题这些问题的方法论对吧，所以我们说呢对于项目经理来说。

一对一的解决问题和用方法论来解决问题，它在效能上，产出上，能力上还是不一样的，那这种能力怎么去训练出来呢，稻盛和夫先生嗯，他成功的做了两家世界500强的企业，一个是京瓷，京瓷手机啊，都是日本的。

还有一个是日本第二电电，做到了，后来他在这个70岁高龄的时候，还瘦瘦，任命去挽救了东京，日航公司这样一个亏损的企业对吧，是一个伟大的一个管理学家，那么他提到的他对成功的定义是你的能力，热情全面。

一定要有一个正确的思维方式啊，一定要有个正确的思维方式，那实际上在我们那个年代初入职场的时候，这本书也是必读课啊，我们作为公司的管理团队，在国企一个是把心送给加西亚，一个是第五项修炼。

第五项修炼的核心就是你要有系统性思考能力，系统性思考能力就意味着你在面对问题的时候，不是单点去考虑问题，就像刚才我们这位学员非常好，也也很感谢给我们贡献的这个问题，当材料交付延迟的时候。

那么影响了进度的时候，我们一方面要单点解决这个问题，第二我们要系统性思考，为什么会有这个问题，他是干系人管理的问题，它是质量管理的问题，它是风险管理问题，还是干沟通管理的问题对吧，所以大家觉得哎呀。

我作为一个项目经理，我很痛苦，我刚才不是说了吗，600亿国家项目的甲方，那么大家都知道做这种项目的招投标，当时我们去做这个，他们也是向全球这个这个在干什么呢，招投标这个项目管理的咨询团队。

那么我是亲自过去作为首席顾问去投标，达标，拿到了这个标书，然后那个大概我在我在几个月内就飞了，我当时是贝斯在上海的，从上海飞到银川机场啊，只有什么只有这个吉祥航空，我大概很快就飞出来了一个吉哈。

吉祥的什么呢，吉祥的金卡对吧，吉祥航空的金卡，然后那个每一天呢就是在那个银川机场，你就能看到大量的这种，全国的这种招投标的人都在那边，供应商都在那边，请你来了走了来了走了，那么你想这种大项目的甲方。

他们为了保证你们说的是材料延迟，他要保证其中，这还是只是一个啊特种锅炉不延误，他都要亲自带队去甲方那儿蹲点，去分析是干系人怎么办，风险怎么办对吧，所以我们对单点问题，我们要建立的是系统性思考。

那么在稻盛和夫的成功公式中是思维方式，那么在第五项修炼，彼得圣吉提到的啊，那么也是系统性思考好，那作为项目经理，刚才我们说了，你终究是要扛下所有的，你要承担那么多的角色职责对吧，你要解。

然后去解决项目的启动规划，执行监控收尾中的各种问题，那么你要办怎么办，你要打造的是一个团队。

我们经常团队和团团伙，这个group有时候也可以被，在某些场合下被犯为犯罪团伙对吧，团队我们要有共同的目标，价值观要一致，要有我们自己的ground rule，我们的基本的规则哎。

我们要能够实现这种积极的，建设性的一个项目目标，实际上在每个行业啊，在哪个行业，那么我们说呢像这个项目管理，正式的这个项目管理啊，它的提出作为一个系统工程，就是来自于美国军方的这个曼哈顿计划对吧。

所以很多管理都是从军队的管理中，脱胎到商业环境当中的，那大家想一想，这个事也是一部很多人会很刷很多遍的一部剧，对不对，我的团长，我的团，我们来看看这个团队有什么，李四福下士来自于川军团啊。

重枪二连败兵康火连唉，这个准尉副排长败兵，吴小麦败兵，那么可以理解为这都是一个残兵游勇对吧，徐州会战的败兵，东北军的败兵对吧，还有老寿依稀倒爷，还有什么残了腿的小套小太爷，就这样一个团队。

最后他们成团了，出道了对吧，哎现在的我们现在这个太平盛世，有人替我们负重前行，哎这个腥风血雨之后，我们现在太平盛世里头，我们看到都是成团出道，那么当年他们也成团出道了，可是这样的队伍是怎么带出来的呢。

他们还能够取得抗日战争的一个小的胜利，对不对，所以大家想一想，当我们怎么去系统性的思考和解决这个问题呢，团长是如何做到的呢，当然我们把它作为案例，作为故事，我们来分析的时候对吧，那我认为对于我们来说。

它需要的是我们的两种思维导向，一个叫技术思维导向，一个叫管理思维导向，说到这个地方啊，我要忍不住跟大家插一个小小的有意思的事情，就是我今年在我们清辉呀开了一门课，就是我们的在线学堂里头开了一门课。

叫项目管理小书房，项目管理小书房呢，是把我们清辉这么多年的译注啊，现在已经有十几本了，还有几本在路上呢，准备要出版的，已经正式出版的11本书，我呢一个月带着大家读一本，一共会从2月份读到12月份。

那么我们读的第一本书在2月份啊，今天是3月2号，我已经在2月份读，给大家读完这本书了，就叫项目思维，看到了吗，唉就叫项目思维，那么这本书是我们的一位，英国的两位项目管理的专家啊，项目管理的专家来来写的。

那么我们一个月两次，基本上是嗯隔一周的周二，比如说我们3月7号和我们的这个，下一次是就是下一个周末啊，我们来看看，反正就是周二隔周的周二，那么每天晚上两个小时啊，两个小时来给大家读书，是我给大家读读。

不是朗读啊，是我把这里头的核心内容给大家摘出来，给大家做分享，而且这些书最有意思的点在哪里呢，是他有什么，他有案例，像这本书里头简直就是看热闹的，因为它的副标题叫什么，叫。

为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策，讲的就是项目思维，因为我这个地方提到了，技术思维导向和管理思维导向，所以我们正好来说一下我们读过的这个，大家也是买了这个课程之后可以看回放。

刚才我们的这个呃班主任很应景啊，给大家发了一个66元的什么呢，这个呃无无要求的啊，没要求的这个什么呢，就是很多课程都可以去购买的，这个叫什么呢，叫优惠券啊，我们一年的课程项目管理小书房。

我们在3月23月七号，也就下周二晚上，我带着大家读的这本书叫什么，叫项目经理的沟通技巧，是美国坎贝尔他写的啊，坎贝尔本身就是一个项目管理的专家啊，同时呢嗯也为这个世界500强，包括这个什么呢。

这个美国的这个政府，提供项目管理的咨询和服务，而这本书更有意思的是什么，这本书更有意思的是，他从第一章到最后一章，就是用了一个项目案例来结合项目的启动规划，执行监控来专门讲这个沟通项目风险的影响。

对成本的影响，对肝险的影响，对项目全生命周期的这个影响，这是我们在下周二会读的这本书，所以全年啊11本书，22次课程，郭老师给各位小主和太子爷们读书，替你们读一起来看啊，而且我每次课程之后呢。

都会给大家发一些这个，因为发书可能郭老师还发不起，那么嗯，但是给大家可以发一些可以共享的文档资料，我们从书中摘出的一些，我把那个叫简书啊，相当于就是摘要出来的核心内容会发给大家，纸质的资料。

只要购买了我们这个课程，就会收到我们投放的这个课程资料，好吧好，那么嗯这本书呢项目思维虽然我们已经读完了，你买了这个课程，你还是可以回看的，那么他提到的就是系统性的一个，关于项目管理思维的一个梳梳理。

那我这个地方呢，是我自己的一些咨询的一些成果，一些思考啊，也就是说在我们做项目管理的过程中，我们作为项目经理怎么能够扛下项目的所有啊，然后去交付我们的项目呢，技术思维导向我们是不缺的。

而且很多时候可能就因为是技术思维导向，就导致了我们的项目最后商业价值没有实现，因为我们在管理的思考上，管理思维的应用上，这种投入上是不够的啊，所以我们项目就出问题了，而且啊大家看一下特别有意思，你看啊。

这本书就是我们下周下周二要讲的，这个项目经理的沟通技巧里头，他提到的第一个问题就是什么呢，就是很多项目经理都遇到过这种情况，从项目管理角度看，这是一个技术上成功的项目，那么但是从运营团队的角度来看。

他失败了对吧，在商业上他失败了，所以就是我们的管理思维应用的不够唉，那么这是我们在下周会具体来讲的，那今天我们只是来提到了，我们的项目经理必须要左右手爱，左右手互成，不能互搏，要互互相支持。

也就是说左手是技术思维，右手是我们的管理思维啊，右手是我们的管理思维，这两者相辅相成，我们的项目才能够从启动规划，执行，监控收尾这个整个过程中去做一个良好的交付，那么对于我们的项目经理。

我们通过这种系统性的学习，系统性的思维，还能够训练我们项目经理的四大护法，我们要想扛下所有，我们要想把这个事做成，我们要干什么呢，我们要去训练自己的这个四大护法，那么这种四大护法呢。

咱们又不是衔玉而生的贾宝玉，咱也没有一个黄老邪的爹对吧，走出黄呃，从黄黄这个桃花岛出来闯世界的时候，天生就带了个假软卫甲，咱没有，咱得自个儿给自个儿把这个金钟金钟罩，铁布衫给他练出来，那是什么呢。

就是我们的事业环境因素，组织过程，资产假设条件制约因素，在我们刚才给大家展示的，这28个问题里头呢，实际上很多问题是你没有识别你们，你这个项目中的视野环境因素，你没有实利用你的过公司的组织过程资产。

你没有去干什么，监督记录你这个项目能够交付的这个事情，能够交付的假设条件，我们再举一个例子啊，还是拿刚才我们刚才就像给董卿做托儿一样的，这位同学无意中问的这个问题，就是材料没有交付，影响进度了。

那么我们这个进度交付，我们这个材料交付有哪些假设条件吗，就是在什么条件下，这个材料能够如期交付，那这个条件我们就把它叫假设条件，因为他还没有实现之前，它就是一个假设，假设你怎么样了对吧，然后你怎么样了。

那么这就是我们的假设条件，你有没有去识别出让它材料交付的前提条件，或者是假设条件呢，而且这个假设条件和前提条件是动态变化的，那你有没有识别出，影响这个材料交付的制约因素呢，对吧你的进度是客户给你的。

你老板给你的制约因素，你必须要完成，你完不成可能就受罚，你的项目就要失败，但是你的这个你的项目进度不延误的，前提条件是材料还要交付，如期交付，那材料如期交付也有它的前提条件，那在我的头脑当中。

我永远把这四大护法放在我的头脑中，我要识别这个事情的假设视野环境因素，我要识别它的可可见可借鉴的经验教训，在其他项目上有没有出现过，材料不能如期交付啊，以及材料为什么不能如期交付。

我的项目上会不会有类似的情况发生啊，那么材料如期交付的假设条件是什么呀，影响材料交付的制约因素是什么呀，所以我们经常说光明顶上能成大事的人，必须得有四大护法，这就是我们的四大护法，而这四大护法在哪里。

在我们的PNPPN报考这本书里头啊，在我们的美国项目管理资质认证这本书中，会详细的给大家讲解什么是事业环境因素，什么是组织过程资产，什么是假设条件制约因素，对吧好，那么同样。

我们在我们的这个PN报和这本书当中，作为项目经理，对于那20个问题的28个问题的解决，有好多问题我们做了根因分析之后，其实是你的项目的计划的这个问题对吧。

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作为项目经理，对于那20个问题的28个问题的解决，有好多问题，我们做了根因分析之后，其实是你的项目的计划的这个问题对吧，你的项目计划的问题，那么这个项目问题的计划的问题，那计划体系在prince体系中。

它是按照我们企业目前常用的这种，比如说A类计划，B类计划，C类计划，我们很多大国重器的计划，他们就是按照这种方式叫A类节点，B类节点，C类节点，还有些公司叫一级计划，二级计划，三级计划。

你们公司可能也这么做吧对吧，那pce two里头就给你讲你的这个项目计划，他把这个叫一类计划，阶段计划叫二类计划，然后小组计划叫三类计划，他的职责他的分工对吧，它的交付物在prince体系里头。

是这么来讲计划这件事的，因为计划是prince two，英国项目管理体系的一个管理主题，重点管理的对象，但是在偏僻体系里头，又给我们展开了一个新的视野，它不是按照这种什么呃，俄罗斯套娃的方式。

就一类二类三类互相包的，它是用了平铺式的，他把计划按照管理维度分了我们的基准，哎，这是我们的红线，有些公司经常讲说红线不挡对吧，哎红线不能够去变，叫范围基准，进度基准，成本基准这三大基准。

然后这三大基准有它的支持性计划，九个支持型计划，你做一个项目，你得用你的范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，唉，资源管理计划，沟通管理计划，风险采购干系人这九个维度。

然后有一些项目可能它还要匹配过程改进唉，配置管理，变更管理，甚至收益管理，还有我们所说的什么呢，还有我们所说的这个嗯需求管理计划对吧，这就是我们所说的一个计划体系，那如果我作为一个成熟的项目经理。

我学了price two，我学了偏僻，我就很可以干什么呢，我就很可以去借鉴，唉，在我的项目中，我们是用这种平铺式的计划模型，还是用我们的这种俄罗斯套娃式的一级二级，三级计划的模型，项目计划阶段。

计划小组计划，甚至可能这两者能够合起来用，在我的一级计划里头，唉我们有需要的这些内容，在我的二级计划里也有，三级计划里也有，比如说我我曾经在上海给这个国核工程公司，哎，他们有很多这种核电站的建设项目。

什么阳江核电站，防城电核核电站，三门核电站对吧，那么他们当时在我想想，大概是8年前，他们大的项目总，这些核电站的项目总经理工作非常的辛苦，但是他们的这个核电站的技术呢，既是我们国家的核心机密。

但是跟国际比如说西乌啊公司啊，还有一些其他的核电，法国的核电技术公司，美国的核电技术公司，大家呢又要合作哎，国家与国家之间的合作对不对，那在这种合作中呢，对方就要求我对方派的技术团队。

管理团队和我们这边要对等，我们这边的职务就是这种是什么正处级，他又担任了项目总经理，但人家还要求你有项目管理的资质认证，那时候我给他们来做这个咨询诊断培训的时候，他们的这种项目总经理的年纪。

平均在45~50岁，这个年龄段工作非常的忙，但是还要通过认证，那么大家想一想又那么忙，然后呢，说句实话，这个年纪也不是一个再去从头学习的年纪了，对吧，那怎么办，还得有这个证书，怎么学。

最辛苦的一个项目总啊，他呢就是根本没有时间来集中听课，那你得拿到这个证书，什么时候学习呢，每天早上啊，这个晚上经常加班，就加到12。1点开会，然后每天早上五点起来，五点到七点在办公室学习。

然后呢当时给我提了一个要求，说郭老师我能不能够在六点到七点打扰你，就早上来特约，为什么我要跟你提问，我用这种什么呢，用这种线上的方式，电话的方式来给你提问，那有人说这是不是骚扰。

不是因为他白天真的没有时间，晚上也没有时间，这就是作为官方的一个要求啊，作为一个非常大的一个核电站项目的总经理，那么他们当时在学习的这个过程中，就是把pres素体系的模型在他们做计划的时候。

跟国际管理团队啊，国际技术团队对标的时候，就是把这些都纳入进去了，在他们的流程中计划体系当中啊，有一级二级三级计划，也有基于这样平铺的一个计划体系，那么在我们的pp这本课程课程中。

在我们的pl报告当中就会专门的来讲，在第四章整合管理中来讲这个计划体系啊，在讲这个计划体系好，那您现在看到的这个表单。

就是整个我们从偏僻这本书中招，这个摘抄出来的这个关键词，也就是说它不仅告诉你知识点，他会告诉你，我们在做项目启动的时候，我们应该有项目章程，项目章程的构成是什么，那么哪些是核心点，谁来审批，谁来生成。

它有什么作用，然后会有项目管理计划体系。

刚才我们展示的这个图形对吧，然后接下来我们的这三大基准。

或者有些公司会有四大基准，那么如果有这个基准了对吧，如果有这个基准了，那么我们想说的是，可能我们刚才那28个问题中的，大部分问题都能够解决啊，都能够解决，所以我们说呢在我们的这个什么呢。

在我们的这个企业管理的过程中，那么多的问题我们需要通过方法论来解决，那还有日常我们的项目的过程监控的状态报告，项目的变更报告，我们的问题日志，我们的沟通管理记录对吧，我们的风险登记册，风险日志。

干系人登记册，项目需求文件，哎，我们的范围说明书WBS就是我们的work breakdown structure，工作分解结构啊，Work breakdown structure。

还有我们的工作分解结构的词典，价值分析等等，这些词在你们如果感兴趣的话啊，来学这个什么呢，来学习我们的偏僻，我们的资质认证，这个课程的话呢都会讲到都会讲到啊，这是我们提到的，当然呢也可以做一点小广告啊。

嗯如果大家已经考过了这个偏僻的话呢，在我们3月19号，郭老师会线上开我们的prince的课程啊，那么我们也会对标pp对标敏捷CP来讲，prince two就是英国项目管理资质认证。

英国项目管理资质认证的考试是开卷考试，它分基础级和我们的专业级，那专业级是一个大型案例分析，一共82，一共80道题，我刚才说的是pce two偏p p two的认证，如果大家没有考没还没有考偏僻。

也还暂时先想学偏僻的话呢，那我觉得这就是你们将来要学到的内容，学到的内容我可以保证，就是我刚才提到那28个问题，坦率的讲啊，坦率的讲，我们所说的都能够在我们这些内容中找到它的，一种解决方案。

老师有学员说你不是在带软考，我今天还真的没有提到软考，其实软考是中国的唉，信息化的项目管理的资质认证，有人在问，我也说一下吧，它也包含了中级和高级的考试，而且在很多这种嗯很多地方啊，在很多地方坦率地讲。

这个软考还会软考的成绩和证书，还会对什么积分啊，落户啊，好像都有帮助的啊，感兴趣呢可以去咨询啊，感兴趣可以去咨询我们，今天晚上其实不限于哪一种课程的一个推荐，因为我们刚才讲的一个点。

我不知道大家有没有注意到，其实我想说的就是，我们项目经理，需要具备的是一种系统性的思考能力，和系统性的解决方案，你比如说我自己的一个学员啊，在这个在国内排名啊，价格排名第一的，你们就知道谁家了吧。

物流公司工作，他在PO那个PO呢是向谁呢，这个PO是向这个公司的副总裁汇报的，组织级的PO，那实际上他就是我的学员，是我推荐进去的啊，职务现在也是比较注属于中高级管理者，那当时啊那个大概是什么时候。

我想想算一下，差不多是啊，23年一三年，8年前，8年前的样子，当时呢在这个深圳啊，我给顺丰啊，就我就直接说了，给就顺丰集团做培训的时候，当时跟他们公司内部这个人力资源部，他就说郭老师。

你有没有你的学员啊，那么对这个物流行业感兴趣，不一定非要有物流行业的经验啊，它重要的是对物流行业感兴趣，然后呢这个情商智商这方面又提了一些要求，另外就是对项目管理的成熟度很高。

那个时候的敏捷项目管理还没有出来，他说要有偏P和p two的资质认证，唉他要求的啊，他要求的是什么呢，他要求的是我就是这种充分的项目管理的这种，他他说的是要离地三尺来看项目管理。

他要求的这个人能够离地三尺来看项目管理，因为做PO嘛，你肯定要去优化流程，你要去管理项目，那对吧，唉所以我们说呢，其实大家对于各种项目管理的资质认证，其实都是有什么的啊，都是有要求的啊，都是要求的。

如果大家问对于这个呃，考这个资质认证有什么要求，可以加我们班主任的这个什么呢，今天晚上我们在线的啊，在线课程顾问的这个什么呢，微信来咨询好吧，也可以，你今天通过谁来报名都是可以的啊，都是来可以的好。

那么我们来看一看啊，其实我们学习了项目管理的各种体系呀，方法论，那么我们除了去解决具体的，比如说我们刚才提到的这个，28个问题之外呢，我们还能干点啥，我们能够做什么。

我们能够去建设和优化项目管理生态环境，我们能够共识和优化项目管理团队啊，那么对于我们项目管理，方法和流程的认知与理解，我们能够共识和优化，我们项目经理的项目管理思维，那么提升我们当前项目经理。

对于项目管理工具的一个应用哦，对有人问啊，有人问那个我我我有没有偏僻的班，除了3月19号我会开P2的线上班之外，3月25号，郭老师会开我们清辉的这个偏僻的班级啊，我本人亲自教学的班级。

是3月25号来开班的，如果大家想想学的话呢，是没有问题的，而且是针对5月份考试的，以往的偏批考试都是369 12，那么在过去3年，由于特殊原因，可能考试没有持续进行。

那么从今年开始变成了3月5月八月11月，四个月，四个四个月份啊，来考试，那么3月25号，郭老师的偏批就要开班啦，如果大家感兴趣班级，你们同朋友感兴趣都可以来报郭老师的课程啊，我们有很多班级啊。

我的班是3月25号开班，在线上开班，到时候我们会分析更多的案例啊，给大家去哎，快快乐的讲解好，来我们继续说一下啊，那么我们要提升更有效的去管理，项目的变更管理，因为在我们整个PMBOK这本书当中的。

整合管理的这个4。4啊，不是4。6，就是整体变更控制有变更的流程，变更的这个组织变更的这个分工啊，那还有呢刚才我们说了，我们项目中的很多问题的出现，它的一个解决方案是，我们的企业中应该有组织过程资产。

那么我们作为项目经应该有组织过程资产，这叫组织驱动行为，那么我们要会用组织过程资产，那是我们项目经理的个体能力，个体驱动行为对吧好，那么在这种情况下，我们一个是组织得有一个是你得会用。

但是我们在这期间还有一些细节，这个细节是什么呢，是第一你会不会管理这个组织过程资产，那还有呢就是什么是隐性过程资产，什么是显性过程资产，这个其实在我的课堂上，我们也会大家展开去分析好。

那么还有如果你现在作为项目总监，作为pm对吧，作为公司的职能管理部门，你怎样去培养打造我们的人才梯队，这个在我们的项目的资源管理中有提到，那还有如何更敏捷的去管理我们的项目。

绩效评价和项目经理的这个绩效评价，那这个呢在我们的这个课程中，也会给大家去做一些分享，还有PM是什么，我们说呢project manager office。

那PMO项目管理办公室，有些公司叫项目管理中心等等，他怎样在我们的项目管理的生态环境中，去定位和作用呢，担当什么职责，实际上这部分内容啊我觉得特别的重要，就这这八和九这个特别的重要，为什么呢。

因为对于我们的项目从经理来说啊，对于我们的项目经理来说，我觉得大家在职业生涯的规划上的下一站，很多人我也推荐大家，因为我们做了项目经理之后，一个成熟的项目经理，肯定在我们的左手技术思维。

右手管理思维这件事情的权重上，可能更多的要倾向于我们的管理思维了啊，那你在管理动作上，管理思维上投入的或成长的更快，实际上完全纯粹的再回归到技术序列去，发展的可能性就不那么大了啊，然后而企业来说。

说句实话，就是找技术型专家可能还不太难，但是找懂一点技术或者懂技术的，管理型的专家和管理型的人才，可能需求量会更大一些，所以在这种情况下呢，大部分企业对于项目经理的，下一个这个职业路径。

可能就比如项目总监哎，还有呢项目管理专家是偏管理型的，还有呢就是项目偏mo的负责人对吧，那么或者就是PMO的总监，那实际上我们对于PO的这个理解，比如说建立新型的PMO的工作模型，怎么建立。

怎么去优化PMO，在把企业生态环境中这个定位，在我未来的这个偏僻的课程上，我都会做讲解，它不一定是考试内容，因为这一看明显，这就是这个这不是这个就是主观性命题，这就不是客观性命题了嘛，它不一定是考试。

考试的时候肯定会考PNO这个概念，可能因为我们现在考试的时候，PNP考试230道，这个什么呢，230道的这个呃单选题啊，单单呃单选题加15道，15道左右的这个多选题啊，啊哦不对，是是老师糊涂了。

是180道题啊，230分钟以前是200道题，240分钟，现在是180道题，其中有15道题左右的多选题，那其中会有那么三两道题，每次考试因为它知识点很多嘛，每次考试可能会有三两道题考这个PO。

但实际上在我的这个偏僻的课程上，因为我非常多的精力也会放在这个，咨询和诊断上，所以也会帮助企业去建这个PO，那我的课程上不仅是告诉你PO的定义，它的作用，他的职责，甚至考试怎么考。

甚至可能关于这两件事我也会给大家讲，包括我们的项目经理，怎么去能够比较快的转型到我们的PO上去，甚至还帮助过有些学员啊，用阳谋把没有PO帮企业去渗透和建立的PO，自己还当了PMO负责人。

这也都是有案例的啊，可以做到的，所以我们说综合性的，系统性的去参加项目管理的这个资质，认证和学习呢，一是帮助我们的企业去建设和优化项目管理，生态环境，对于我们自己职业生涯的提升和发展。

也是非常有帮助的啊，包括怎么去导入项目管理的模型，敏捷管理的模型怎么去裁剪和应用，因为敏捷管理它需要有环境，那么也不是哪个企业就能够，完全按照敏捷的方式来管理，都是部分引用这个词。

在在项目管理中是个专业术语，叫裁剪啊，叫裁减，那么这就是我们说建立项目管理思维，系统性的去学习项目管理的这个知识方法，能够做到的一些事儿，与企业共赢共创对吧，那同时啊我们经常说呢，我们的这个企业要成长。

团队要成长，个人要去成长，那我们也要学会对我们项目管理去做复盘啊，那么这也是我们的一个复盘模型，这个复盘模型我的很多公司都在用，因为嗯如果不复盘不用，这个模型呢可能也有很多别的模型。

但是别的模型它会有一点就变成了泛泛而谈，他捞不出干货，他扎不准这个针，那么我服务的一家新能源嗯，汽车行业啊，新能源汽车企业，他们公司呢大家都知道互联网企业大厂，新能源行业。

这些新新新兴企业里头特别讲一些词儿，什么拉通对齐复盘是吧，赋能唉这些词儿，你说大家觉得这些词儿挺讨厌的，可是这些词本身也挺无辜的，那你干工作就得拉通对齐呀对吧，那你就得赋能，你就得怎么着。

只要我们没把这事儿给做偏了，真做出效果了，这些词就是好词，就是好行为，好动作好，那么我们来看那那家企业，他们自己有复盘，后来老板老板发现那个复盘复的太泛了，扎不准，那怎么办，用了我这个模型。

就是我们所有的问题编号捞干的哎，问题通过问题日志，通过风险管理的这个这个过程给它摘出来，然后当时出了这个问题之后，你们的直接应对措施是什么，谈回计划相当于你们的备份plan b有没有。

然后这些问题有没有残余风险，就是你解决这个问题之后，有没有没有解决的问题，有没有次生风险，就相当于派生出来的新问题，然后这根因分析是什么，是什么样的思维，点出了问题，优先级的思维呀，共识的思维呀。

具体用什么工具预防建议是什么，属于启动阶段，执行阶段唉，规划阶段还是监控阶段的问题，属于进度的问题，成本的问题，质质质量的问题，这个避免大家去背锅啊，避免大家去甩锅，既然不让大家甩锅。

那就避免了项目经理去背锅，后来这是ICNICA是一个管理工具，我们在PNP中也会讲到啊，他是我们的职责分配矩阵，唉我们的这个执行人，我们的责任人，我们的咨询人，我们的inform，我们的告知对象。

这个都是我们在我们的偏僻课程中会给他讲的，所以对于今天来到我们现场的各位，我相信啊，我们大家呢可能都希望成为优秀的项目经理，项目总监。

成为PO的这个负责人，那么我们要具备的一种能力就是我们的什么呢，我们的项目领导力，我们的项目领导力，那对于我们的项目领导力来说呢，我总结了六个要素，第一打铁还得自身硬，所以我们的个体交互能力。

这就是我们的内功，内功，我们的金钟罩铁布衫，那么我们还得有我们的什么团队交付能力，我的团长我的团，你得带出一个有战斗力的团队，你不能是团队的英雄，你得打造一个什么呢，英雄团队，这个大家明白了吧。

所以说呢我们说这个自己是英雄不行，你得打造英雄团队啊，所以团队交付能力，那第二项是什么呢，你得有技术交付能力，你自己的技术能力倒不重要，你得能够拎得出，拎起来这个团队的技术交付对吧。

那在接下来我们怎么办呢，你得有管理交付能力，也就是说你的团队中有很多有技术的能人，但是你得通过你的管理方式，把这个技术给他交付出去，对吧好，那我们的项目领导力还包括什么呢，我们说呢有我们的个体驱动能力。

有我们的组织驱动能力，那如果说我们不能够解决问题，遇到问题，我们就ICECREATE，我们就去上报，那这种项目管理者不好意思啊，嗓子有点哑，那么这种管理者我们说呢也是不受欢迎的。

所以我们要有个体驱动能力，自己解决问题，自己推动问题的能力，我们刚才讲到的很多思维方法，这种基本的方法论的应用，那我们还得有什么呢，组织驱动能力，那我们的这个组织驱动能力就得借力打力，哎。

得什么拉着虎皮扯大旗对吧，我们要学会刚才我们收集的问题中，有没有一个就是在企业的项目分级机制，不明显的情况下，不明确的情况下，优先级排序不明确的情况下，你怎么能够为你的项目抢到资源呢。

是不是唉这个当项目分级不明确，多项目并行的时候，那么我们要怎么办，我们就需要啊，谢谢啊，我们就需要用自己的阳谋，为自己的项目抢资源呢，那这个时候说句实话，中国的传统美德可能就温廉恭俭让就不太行了。

咱得怎么办，咱得狼性精神就得出来了，是不是啊，哎所以说说句实话，那家企业我们刚才举的那个例子啊，我们刚才举的那个例子里头呢，那家企业的老板，他能够把他的项目经理叫战斗英雄。

实际上他用这种方式跟他的团队成员对话，有人真的，我在一个另外一个场合去分析这个案例，分享这个案例的时候，有学员跟我说，老师这就是PUA了，我并不这么认为，因为PUA其实我怎么去判断这件事情。

就是我给你画了大饼，你真的去努力了，但是努力成功的时候，我没有兑现，我给你的比，我觉得这个叫PUA，但我给你画了大饼，而我又兑现了这个饼，你做到了，我给你兑现了这个饼，这就不叫PO了。

因为这个老板他愿意去打造组织能力，他愿意尊重项目经理，甚至给他们很高的组织荣誉，叫我们公司的战斗英雄，因为做乙方嘛，你这个项目经理交付能力不行，乙方不认可你这个项目经理怎么回款呀对吧，怎么续约呀。

是不是怎么打单嘛对吧，他愿意把他们叫项目战斗英雄，那么在这个公司里头，确实你说他这样做这个企业没有问题吗，有问题呀，你比如说我们在一开始驻场的时候，他们公司就是存在着这个什么呢，项目分级不明确。

优先级不明确，多项目并行，你做乙方，你你就一个项目，你肯定吃不饱，活不下去呀，那你就得多项目并行，那在这种情况下，那多项目并行，然后又没有项目分级机制，那我们交项目经理就是怎么教，你得有个体驱动能力。

你还得在公司里头抢资源的这个能力对吧，然后那个老板就开玩笑说，你给我们的项目经理都训练了，训练他们的狼性精神，训练他们驱动组织的能力了啊，然后呢也带动了大家都抢抢的能力，强了之后怎么办呢。

那在这种情况下，那么我们就说了，那这个时候就倒逼你这个他们公司的PO，快速的先把你的项目分级机制建起来嘛对吧，以前大家觉得哎呀不好建，是从合同金额去建呀，是从行业去建呀，对不对。

这个项目的分级机制不好建，现在你不建不行了，大家都在抢，以前可能有的人会抢，有的人不会抢，这个抢的意识还不强，大家还在抱怨，但现在大家都拱起来了，那怎么办，倒逼着pm就快速的给老板交了三版啊。

三个不同维度的项目分级机制，然后项目优先级评价体系，然后他们的偏猫，他们的人力资源部都联动起来了啊，都联动起来了，所以我们说呢作为项目领导力，你得有个体驱动能力，你还得有我们的组织驱动能力啊。

好很高兴我们学员问问题啊，RACI如何应用啊，你是问这个复盘表怎么用，还是问复盘表里的ICI怎么用吗，我来说一下啊，我先试着理解你的问题，是问ICI怎么用，首先ICI这个工具呢。

我们把它叫做什么呢。

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我来说一下啊，我先试着理解你的问题，是问ICI怎么用，首先ICI这个工具呢，我们把它叫做什么呢，叫做项目职责分配矩阵，也就是说当我们把工项目的WBS做出来了，当我们把WBS做出来了。

就是我们的工作包分解出来了，或者我们的PBS叫产品分解结构也好，工作分解结构也好，甚至甚至在敏捷中能不能用也是能用的，我们敏捷中的这个user story，用户故事唉，用户故事也分解出来了。

也估算出来了，也分人了，虽然说这个敏捷中不太提，这些传统的项目管理的工具，提的更多的什么功能点呀，用户故事啊等等，什么用力呀，但不代表传统的工具不能用，那么你敏捷中承担这个功能。

这个user story这个功能的人，他也不能一个人去战斗，所以凡是需要协同战斗的一个工作任务，那么我们都能用ICI怎么用呢，比如说这个工作需要几个软件工程师来写代码，做测试。

那这几位软件工程师就是我们的R的角色，就是执行人的角色，那么A是谁呢，accountable就是在这几个软件工程师中，可能有一个人，他会担任这几个软件工程师的一个leader小组长。

也可能单独再选一个小组长都可以啊，取决于你们自己的企业，那这个A的角色是什么呢，他负责的是承担领导责任的，那么C是什么，是我这个项目，我的咨询对象是谁，唉出了问题我可以向谁去咨询。

好在我们的偏僻中篇报告当中，有个词叫主题专家，有些公司就已经建立这个机制了，就是我服务的这家企业，就你今天给你们讲的这个呃项目，给项目经理回信的这个这个案例的公司，他们公司呢也是。

在我们去年8月份给他们做咨询之后，他们建了一个，就像你们去医院看那个墙上是不是挂了，这个主任医师谁谁谁，主任医师，副主任医师谁谁谁，对不对，唉他们公司呢也是给项目经理。

这个又又被又被我的一个这个朋友和学员，说成了PUA，就这是一个兼职的，就他们公司呢分了这个叫什么呢，初级项目经理，中级项目经理，高级项目经理和项目专家，这些分类呢是你的单独的荣誉。

然后初级项目经理的月月月，这个基于这个职务是500块钱，中级是1000，然后高级是1500，项目专家是3000，那有人说这个是不是这个加薪的呢，嗯加了一部分，把原来的薪酬中的一部分金额。

金额构成放放在这个维度里头去了，然后每年有一次晋级的机会，那么他们公司有了这样的升级之后呢，然后我不是这个项目团队成员，但是我在我们公司内网上挂牌了，我老郭，假如说我啊就是一个初级项目经理。

那我的能力和我的擅长什么，我的经验有什么，那我有时间的，你比如说你找我咨询，或者你跟我提问或者怎么样，我为你工工作了一个和两个工时的话，我要干什么，我要收费的，不是我自己收钱，是公司会给我计工时。

那我你会约我的时间，然后我服务我提供针对这个问题，我提供两个工时，那有人说初级是一小时，比如50块钱，那中级比如一小时100块钱一个工时，那高级一一个工时多少钱，这个类似于我们的C就是我的咨询对象是谁。

有人说，那我看了一下，我不愿意让我的成本增加，因为他们项目，他们公司已经对项目进行成本核算了嘛，所有的项目的这种资源成本也要核算进去的，做乙方肯定要算人工时吧对吧，他们内部资源挂牌。

然后他去征询这这类问题，咨询谁，他会列出来，那么I是inform，就是我这个信息的告知和抄送对象，避免由于个人因素导致的这种我以为我不知道，我没想到的这种沟通误区，内外部的干系人，那这个工具啊。

我们说呢它的一个最大的一个优势是什么，第一分工明确，第二论功行赏，第三呢责任到人，所以你在多少个项目，他们有一个项目的，总有一部分项目绩效是呃叫组织项目绩效，也就是你在这个项目，在公司的项目中。

你在多少个岗项目中担任了R的角色，在多少个项目的这个工作包或者产品包里，担任了A的角色，在多少个项目中被consult consulted了，在多少个项目中，你项目没有出问题。

你的这个I的对做得非常的好，都会给到什么，都会做一个项目组织级项目绩效评价，然后他们开始从去年年底搞了，第一次的项目经理嘉年华，就是做项目大复盘，用这样的一个复盘模型来评选，优秀管理项目案例啊。

优秀管理项目案例，所以你看啊，在我们的偏僻的认证考试中，RACI这个工具可能只考一分，但是你把它真实的用在你的项目管理的环境中，他创造的价值是不可估量的，而我们要做的就是活学活用，这些项目管理的工具啊。

今晚我只收到了在现场时收到了两个问题，但是我也没有托在座的提问题的，可能学员我还不是跟你很熟悉，但是我觉得问这个问题，我觉得问的都特别的好，都很重要啊，都很重要，大家有什么问题。

我们还有一点时间也都可以在评论区里打出来，好吧，都可以在评论区里打出来，好那么我们接下来来看啊，刚才呢我们是针对大家的问题，试着去给大家解读了，那解读了一下那个ICI，那实际上大家想一想嗯。

如果我们在这家企业，如果他买了我们公司三个月的时间，我去做一个坐诊大夫坐堂服务，那实际上每个人来问一次，就不如我们大家共同的来学习啊，共同的来学习这个什么项目管理的知识和体系。

因为呢对于我们的项目经理来说啊。

刚才这个领导力模型我们已经都讲过了，那么对于我们的项目经理来说呢，实际上对于我们的项目管理的能力，一般有这四个阶段，无意识无能力，有意识，无能力，有意识，有能力，无意识有能力，如果大家去考过驾照。

坦率的讲啊，郭老师没考下来，那个报过一次，然后学到科目一，考过了，科目二学了一半，然后后来由于工作的原因和工作地点的变迁，后来这个事情也是能力之不及，在这种事情上我不太具备。

而且我对这个驾驶这个事情一直在车多的时候，如果我自己驾驶，我会心理素质不够好啊，所以但是如果你们比郭老师强考过了这个驾照，你就能理解对吧，那比如说我们一开始没有去学这个驾驶的时候，我们没有意识。

也没有能力，我们不太懂，当我们意识到我自己应该去考一个驾驾驾照，学这个驾驶技术的时候，我也没有这个能力，但是当我们初步的学习，比如我至少还考过科目一嘛，有这个意识了，有这个能力了啊。

也知道怎么交通规则了，也知道这个在这个有这种线上的模拟的，这个对吧，但是我依然不知道怎么去实操，我们学习项目公理管理也是这样子的，一开始可能就是我们无意识无能力，我们并不知道自己需要这个能力。

或者说不具备这个能力，当我们逐步的打开了眼界，发现了这样一种学习方法，一种管理体系，一种思维模式的时候，那我们要去怎么办，我们就发现还是不具备这个能力的，通过我们的学习。

我们知比如说现在经常说眼睛知道了，会了手还不会，这就是有意识有这个初步的能力，我们最终啊，我们最终对于项目管理能力的这种具备，是要达到无意识有能力，这就是驾驶，你比如说我虽然没把这个驾照学下来。

但是呢我也知道，就是一些我的朋友在有时候载我的时候，唉就是呃开车带着我的时候，我一看我就说不行，我不太敢坐你的车，为什么呢，我觉得你好慌，这个新手嘛，对不对，还不那么熟悉，对不对。

虽然我们不赞成这个开车走神儿，但是熟手司机，他确实在判断这个特殊情况的时候，他已经不需要再去回忆很多科班知识了，大家就能自如地去应用了，就像刚才我们学员问的这个问题，ICI这个工具。

如果你已经透透彻的理解了他的能力的话。

可以在组织层面应用，可以在项目层面应用对吧，在你的小团队中去应用，它就成为你的一种什么，你的工具箱里的这个工具了。

那我们最终要实现的是一个什么样的状态呢，就是打造了基于自己的项目管理的价值链，那么打造了自己关于项目管理的这个价值链呢，那么它有六个要素了啊，知识与体系，工具与技术，这两部分都可以通过我们的偏僻啊。

Prince to，甚至大家说的什么软考啊，CP啊，PBA啊，NPDP的认证啊，都可以实现，这叫做眼睛会了，那怎么能够让手也会了呢，把它变成你自己的肌肉记忆，把它变成你下意识地做事情的指导方针。

去运用它，这就是我们所说的，在王阳明心学中讲的叫事儿上练事儿上练，练中学，学中练，做中学学中做，最后就能成事儿了，那成事儿了，我们的个人价值，企业价值不就实现了吗，大家都觉得打工太难了，大家想一想啊。

我前两天在这个微博上有一个投票，我也去参加了一下，点了一下子，他点的是你认为董宇辉为什么能成功，就董宇辉吸引你的地方在哪里，大概是这个意思，我选的是他的第一个选项，叫做他。

呃丰富的知识积累和旁征博引的这种能力对吧，大家思考一下啊，大家思考一下，你说董宇辉我们是老乡啊，潘哥老乡吧，我也是陕西人，我出生在陕西韩城那啊，他是可能是同同同嗯，潼关人，对不对，陕西人。

那你说他长的那个国字脸，他的个子，他的身高好像作为一个男孩子，可能也就1米6出头吧，因为不是经常在直播间里被人调侃，你到底是坐着呢还是站着呢，就他站着呢跟他的身高跟别人坐着的都差不多，但是大家想一想。

他以一己之力，真的是让新东方再现凤凰涅槃，浴火重生了，对不对，那么他靠什么靠颜值，靠身高，靠背景，靠什么资源，就是靠那个平台呀，那个平台不就是靠他的这种，有人说这是运气，可是这种运气需要。

他真的能够有那么丰富的知识积累和旁征博引，而真诚谦逊的一个输出嘛，他能够跟那么多的大家去对话，给你这个机会，不比颜值对吧，给你一个对话的机会，你可以跟刘心武对话吗，你能跟莫言对话吗。

这种对话没有脚本对吧，不需要没法设计脚本，而且这种对话还能够被大家愿意听下去，对于每个人来说呢，这个时间都是最宝贵的，所以今天晚上大家能够抽出宝贵的时间，来清辉的在线学堂来听郭老师在这嘚啵嘚啵嘚。

我都非常的诚惶诚恐，我很担心大家耽误大家的时间，我也很担心我讲得不对不准确啊，我努力的去做一个朴素的一个一个传递，就是我把我相信的东西，以及我确实因为这个为信他的企业，和非信他的学员。

那么在这件事情上投入了成本，比如你你要学习，你要交学费吧，报考你得交考试费吧，还要投入时间，你可能就要去牺牲休息的时间，牺牺牲休咳，刷短视频的时间，牺牲什么呢，陪伴家人的时间，然后成本加上你的时间。

然后你要去学习，你要去拿证，但他真的帮助过企业有一点点进步，帮助我们的学员有一点点进步，那我就觉得也许可以去试一试对吧，也许可以去试一试，所以这在双城记里头，狄更斯的双城记里的开篇语就是。

这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代，任何一个时代都是最好，都是最坏的机会，都是存在的，我们能不能够把握住，对不对，能不能把握住，那么虽然存在着职场的辛劳，职场的不公平对吧。

存在着企业与员工之间的这种相互的博弈对吧，什么呃，离职补贴呀，突然离职啊，最搞笑的就是最中国有一个学佛的，这个瑜伽创始人，梵音瑜伽没有钱了，跑了天天学佛，慈眉善目的去世人对吧。

因为我也自己也也练过几年瑜伽，不太知道瑜伽修炼的就是心性啊，呼吸呀，可他就做出这样的事情，这个世界上有不美好的一面，这个世界上也有美好的一面，而我们能做的是让自己变得更美好，是不是好。

那么跟大家说了这么多的，我们的偏P偏bug AC p等等，实际上美国项目管理协会。

他反倒是一个NGO的组织啊，那英国项目管理学费倒是它的产生是官方组织，后来也不再是官方管理了，是这个公公司化运营了啊，那美国项目管理协会呢也是在2000年开始，在中国的这个深圳和北京。

第一次推出了偏僻的认证考试啊，那这就是我们能够去考的，比如说偏僻ACPPGMP今年就汉化了啊。

中文考试还有PFMP，这是组合项目经理的考试，现在还没有，那么PBA也是偏僻的，那这个是prince two，就是我们说3月19号会开班的，郭老师的线上课，3月25号会有我的偏僻的课程。

如果您或者您的朋友感兴趣，也可以来学习啊，那可能有些学员还是想了解一下，我们的这个认证考试，对了，就如果大家在你的公司，想引入这种定制化的实战内训，也可以去推荐跟我们的这个班主任啊。

或者你的课程顾问去联系，郭老师，也可以去现场服务的，我们这样就有线下的机会见面了啊，好那么也简单的说一下我们这个考试，他在今年呢还是什么呢。

嗯还是我们所说的四次考试，现在是230分钟，180道题，中英文对照啊，所以英文好不好，不影响我们的考试，但是有一点想告诉大家，就是，5月份是最后一次单纯的第六版的考试内容了。

从今年的8月份他就会加入第七版的内容，加多少，现在还没有说啊，我们现在已经在作为教研组，我们已经在更新我们的8月份的教学教材了，6月份就是3月25号这个开班的啊，这个班级是针对5月份考试的。

那这个呢考试我们说呢，现在报名还是来得及的啊，它是单纯的第六版的一个内容考试，这个我们的考试的通过率，还有我们的教学的成熟度，信心是非常足的，当然8月份也没有问题啊，相信郭老师。

我们现在已经开始预研教材了，但是6月份的考试成成能，这个容易程度会相对更高一些啊，相对更高一些好，那么我们再回到我们开头给项目经理的回信的，这件事情上啊，那么刚才我们提到了我们服务的这家企业呢。

它呢有很多的项目问题，那么我们对于外部环境变化快。

至于因素简单，这是我们收集的问题。

我相信啊，大家也对我们这些具体的问题非常的感兴趣，因为我们时间关系，我们就不能够啊，不能够一一的回答，我来试着给大家解答几道问题。

毕竟给他们都回复过了，但是现在因为这个回复的过程啊。

这个具体的比如说根因分析，组织驱动的改进建议和个体驱动的改进建议。

我是不能够完全嗯拿出来的，因为这里头的就是针对他们，这是他们他们的项目经理提的问题，那这些问题的分析和建议，都是完全按照他们公司的具体量身定制的，但是得到了客户的许可，我们把问题给拿出来。

而且这些问题做过脱敏啊，大家是看不出来啊，大家是看不出来这个哪个公司哪个行业的，我们来回答一下这个问题，我口头回答你，比如说我已经定好了一个项目节点，那么很多情况下小组成员会抵类，但他们不反馈到节点去。

要东西的时候才会完不成好，那这个问题我们从偏僻的角度来回答，它的根因分析可以从两个维度切入，第一你的项目节点应该属于你的项目计划吧，那么在偏僻的关于我们的整合，第四章整合管理里头的4。2。

制定项目管理计划中，它不仅告诉你怎么去制定一个平铺型的，就是刚才我们说的943的那个项目管理计划，模型之外，他还会有一个要求，就是你的项目管理计划要得到干系人的批准的。

就是你的小组成员应该是你的团队成员，你的哪怕是虚拟的啊，那么你的小组成员他应该知道这个节点，他对这个节点是有签字确认的，不签字确认也应该有其他方式的确认，那么在这一点上你有没有做到明白了吗。

那还有一个点就是沟通管理计划中，有第一这个就从项目根因分析，是项目管理计划有没有得到团队成员的确认，第二件事情是沟通管理计划中，第一个是计划节点，这个点解决这个问题，他们有没有共识认同这个节点。

第二他们不反馈这件事儿，就是在你的沟通管理计划中，有没有约定什么样的信息是需要反馈的，有没有ground rule，在沟通管理计划中要识别沟通需求，沟通规则，反馈的模式格式，对不对，那在敏捷管理当中。

在敏捷管理当中，有些公司啊，我的一个一个客户，他没有把敏捷全部引入进来，但是他在项目中是传统的管理模式，由启动规划执行监控收尾，但是在他的项目管理中，它引入了在传统中引入了一个就是类似于战会。

他有几个项目小组长，项目小组长每天都会有一个日会，这个日会就像我们所说的这个什么的，daily meeting一样，线上的啊，线上的大家不就是一个一个企业微信群里头。

然后daily meeting大家都知道是敏捷的一个站会，那每天回答三个问题，昨天你做了什么，今天你要做什么啊，不是今天你要做了什么，你遇到什么障碍，所以他们不反馈，如果不引入敏捷的方式。

那就什么引入什么呢，引入我们所说的叫叫什么呢，咳引入我们所说的这个呃项目管理计划，理解了吧，引入我们的项目管理的沟通计划，在沟通计划中做约定，所以大家有没有注意到，那么我们这个的根音元音。

就是你的项目管理计划有没有共识，第二你的沟通管理计划啊，有没有明确，那组织驱动建议是什么呢，就是在你们公司有没有建议，有没有建立第一标准的共识过的，项目管理计划的模型啊对吧。

那么第二就是你们公司可不可以，在重点项目上引入敏捷的一个点，就是daily meeting，因为出了问题后谁买单，最终是企业买单，不能为我不知道我没有想到这个人不听话，唉他们很烦，不不反馈。

不不主动沟通，社恐真的啊，你知道吗，就是有效，有在我问到了这个问题，我们在分析根因原因的时候，我给的根因原因是组织组织的一个治理机制，他们的根本原因分析是什么呢，说呃我让这个项目经理。

我说你自己认为他们为什么不反控，不反馈，项目经理跟我说嘶嗯因为他们社恐哈哈社恐，所以不反馈，大家想一想，我们是成年人呀，我们是来工作的，我们不是说线下我想不想去相亲的问题呀，对不对。

我愿不愿意一个人打游戏，还是跟大家去春游的问题呀，他不是的啊，所以我们说要找到根本原因，所有的根本原因都能对应到我们pp里头的工具，技术模型，然后从组织驱动的角度给出建议，从个体驱动的角度给出建议。

能明白吗，哎这就是我我们提到的这样的一个问题，的一个解答方式，包括团队不反馈这个事，这个问题提得简单又粗暴，看起来好像是这个团队太拉垮，团队不反馈，那你有没有想过在团队不反馈这件事情上，你的责任是什么。

那还是回归到这个问题了，唉团队不反馈，第一他们知不知道要反馈，你有没有对团反馈提出要求啊对吧，那这个里头团队不反馈这件事情，我们说在我们的组织驱动，有没有引入ICIICA中，有一个就是inform。

你有没有约定出这个工作包的责任人是谁，工作包的执行人是谁，这个工作包要向谁，可以向谁咨询，必须信息要告知给谁，那inform给谁，什么时候inform这个事情通知嘛，告知那有没有约定呢，对不对。

所以我们说通过所有的对于这些问题的，什么分析，找到组织层面怎么改进，我们自己层面怎么去改进对吧，那组织层面我们驱动不了，或者公司没有这个意识，我自己有没有可能通过学习偏僻学习prince to。

学习NPDP啊，学习这个软考，学习这个什么CP去增强这方面的一个能力，大家可以去思考一下啊，思考一下，那因为时间的关系，我们就不能对这些问题一一的解答了，一一的解答了啊，好。

那么我们来看一下大家在现场还有什么问题吗，对于我们的这个报考啊，对于我们的这个这个叫什么呢，对于我们的课程啊，包括你自己的项目管理中会遇到哪些问题呢，好不好，大家感兴趣也可以去填一下我们的这个问卷啊。

填写下我们的问卷啊，包括后期希望有哪些对我们的课程啊，对我们的这个教学呀有哪些建议要求啊，也都可以提出来，好不好，好感谢大家，感谢大家啊，prince two是开卷考试，prince two是在线约考。

就上完四天课之后就可以自己在线预约考，他是在线的开卷考试啊，好看看大家有没有什么问题，时间过得很快哦，很快我们两个小时就要结束了，跟大家的这种交流啊，意犹未尽，很希望在我们接下来的prince two。

3月19号的班级，和2月3月25号的这个偏僻的课程，班级里头能够见到大家来跟大家交流，好不好，谢谢大家，各位辛苦啦，谢谢，感谢大家啊，感谢大家，如果大家有什么问题呢，后续也可以通过我们的班主任。

和我们的课程顾问也可以一并地提出来啊，一可以一并地提出来，好谢谢，那我们今天的交流就到现在就结束了，谢谢谢谢谢谢，谢谢你们。

🔥项目经理必看！28个棘手难题一网打尽，实战解决方案助你轻松应对💼 - P7：1.如何得到准确清晰的预期 - 清晖大讲堂 - BV1fztLezEZK

好我们各位线上的伙伴们，同学们，大家晚上好，我们又相聚在这个周一的晚上了啊，那么我们在这边呢也跟大家来去同步一下啊，因为咱们呢今天也是一个星期一的晚上，我相信很多同学啊，就是啊会有这样的一些。

这个时间的一个紧张程度啊，也就是说大家都在工作日啊，刚刚下班，也许还在路上，甚至还有在加班，也有在家里面的，那么务必也要注意安全呢，同时呢，我们在今天晚上的两个小时的分享里面啊。

因为也是严老师线上沙龙的一系列的，这个话题之一啊，那一如既往，那严老师希望大家呢能够多多把你们的想法啊，把你们的一些这种紧张放下来啊，我们来去听一听，聊一聊，互相讨论讨论。

让大家呢能够轻松愉悦当中能去收获一些，也许啊咱们在读书啊，咱们在这个平时工作当中的这种啊，大家可能有包袱说出来的一些问题啊，那我们今天呢也可以放松一点来去讨论讨论啊，那我们线上我看到有很多同学也在。

陆陆续续上线了，那么啊应该是声音和屏幕，这个画面都是比较流畅的吧，啊因为我这边看起来网络都是比较良好的，那么如果大家啊也在线，也能听得到，看得清晰的，也在评论区给闫老师一个响应吧。

让闫老师知道你们已经在线了啊，来扣个一或二吧都可以啊，我看到有同学已经提早进来了，也有同学反映说没声音是吧啊，没声音可能重新再进入一下看一下啊，那么对画面如果也有一些卡顿的话，也稍微可以啊。

这个退出一下再重新进一下啊，因为这个网络啊从严老师这边看是非常好的啊，我不知道各位可能如果是通过无线网，或者是你们的手机，也许啊可能在某一个这个区域范围之内，可能会有一些这种问题啊。

那重新进入一次应该就很流畅了啊，好那我们线上的陆陆续续的各位啊，上线的伙伴都举个手啊，让闫老师看到你们在线上啊，同样我们所有的分享，闫老师还是希望大家能够闭环啊，我一直在强调的两个字就是闭环。

就是希望跟大家虽然咱们隔着屏幕啊，但是咱们还是有一些这种头脑风暴的互动的，也就是说我知道大家在线，并且也知道大家在听，而且更加知道大家在思考，这是一个非常有必要的一个闭环啊。

因为我们都清楚沟通最忌讳的是什么呀，就是push是吧，就是一个劲儿老师在讲，但是我不清楚你们到底有没有在听听，有没有理解，那理解之后或多或少啊也要给一些响应，是不是啊啊。

所以再次跟大家来去做一个小的建议和要求啊，大家任何的问题，或者是你觉得在听这个啊，严老师在讲这个分享的时候，有哪些点触及到你个人的一些这个想法啦，或者是你的一些问题啦，也都可以开诚布公的啊。

没有任何偶像包袱的啊，把你的一些想法分享在我们的评论区，那同步呢，当然你有什么这种难解的问题，也可以简化的描述一下，放在评论区，因为我们永远都是在什么别人的问题啊，包含我们互相之间发生的问题。

也许这些问题都不是个性化的问题，他一定是能够彼此互相借鉴和赋能的，也就是说你能够把它反映出来，你是最大的收获者，那同步呢我们线上的各位同学，如果在这方面是非常有经验的一些。

这个同学也能给你更多的一些回应和建议啊，因为我们知道这个三个臭皮匠，还顶个诸葛亮呢是吧，所以我们一定要利用好，甚至可能还要多多的去用到，咱们清晖在线学堂的这个资源啊。

那包含今天我们可能在这个线上课堂的这个，系列沙龙分享里面，严老师也会一如既往地，收集大家的一些问题想法，甚至你个人想去听的哪些课啊，所以可能在这个里面，也请大家能够，非常清晰的能够给严老师一个回应。

给我们在线学堂的老师一个回应啊，就是你们有什么样的一些想法，能够愿意把你们的问题啊讲出来，回应出来的，那么我们就希望啊，可以让大家非常非常明确的来，去把这个啊整个的学习的这个路径和资源平台，把它打通。

那也就是说在我们整个的管理思路上，包含我们的落地实践的思路上，我们就希望这是一个成系统，成体系的一个过程是吧，所以也就是说我们不仅仅是听了知识，我们还要把它用起来，用起来之后还要检验检验这个管不管用。

如果还在当中还欠缺了一些部分啊，我们还有哪些技能，也许还要再学一学，才能更好地解决这个问题，那咱们再去在学习的平台当中，再去搜寻这样的一些知识点，因为在线学堂本身就是各种的一些什么，实践性的微课。

是不是啊，所以我们在这样的一个学习的不断升级的一个，闭环当中呢，其实又更好的给大家提供了这样的一个，查缺补漏的机会，因为我们在整个执行过程当中的监控和落地，以及快速响应反馈来去找到自己的需求。

这也是非常非常有价值的一个平台啊，那么我们同样今天要跟大家去分享的这个话题。

我相信啊，一部分同学也是非常非常愿意去花点时间，琢磨一下的，为什么，因为大家如果稍微有点印象的话，那当然今天呢咱们既然是在线的沙龙分享啊，我也会跟大家再去回忆一下，严老师之前分享过一本书。

跟这个标题很像，大家如果有印象，在我们的严老师在线讲项目沙龙啊，我们应该是在去年还是前年啊，分享过一本书，应该反复有提及过啊，我们有一本书叫做这个高校项目管理100法啊，那今天我们也会简单的回顾一下。

当然不仅仅限于这个，我们还会补充更多的一些内容给大家，来去扩充我们的一些认知啊，所以呢今天这个话题我相信是实践性，甚至可能在对于升维的这样的一个理解上，应该是能够给大家一个比较啊，这样的一个宏观。

甚至可能有一些细节会萎缩到微观上，再给大家一些这种反思啊，所以我相信今天应该会听的比较有意思啊，所以我们整个的这个分享当中，我也希望咱们各位同学啊，一定要集中大家的注意力啊，也啊不管隔了多少的屏幕啊。

隔了多远的距离，咱们还是把咱们的问题反映出来，把咱们感兴趣的点找出来来去，做到花了时间在这儿花了两个小时，咱们也听了一些有意思放松的唠嗑，也吸收到了一些知识，那咱们就回去用一用啊。

也把你们的结果告诉严老师，看还有哪一点上，我还能再给你们提供一点炮弹的啊，那么首当其冲的。

其实我一直在强调，咱们一定啊不要把学习当成一个非常制式化，非常功利性的一件事情，其实大家都听过一句话叫做什么真传一句话，假传万卷书，这句话大家应该都听过啊，或多或少应该是耳熟是吧，那实际上啥意思呢。

也就是说真真实的，我们的整个的学习的一个提升，你的能力的提升，它不在于说你真正比如说啊，这种自我感动式的读了多少本书，甚至我们可能从一开始啊，因为啊我们严老师另外一个专栏叫做这个线上。

这个项目管理读书会是吧，那么这个专栏也已经3年了，是吧，3年我们每个月一本书，也读了36本书了是吧，将近那么可能在这个过程当中啊，也许有些同学会觉得唉哟怎么才36本书啊，我们不是一年有的这个挑战。

说一年能读到50本书的嘛，啊实际上啊我希望也给也给大家有一个非常呃，咱们就是呃非常这个沉淀下来，真实的反馈出我们自己真正需求的一个角度，来去想这个读书这件事情啊，除了我们在学习阶段，在大学呀。

在读书阶段可能这个读什么什么样的书啊，读多少本的一个沉淀，这些是可能是会被老师去规定，被考试所规定是吧，甚至可能还出于一定的学历提升要求，你必须要去读到多少多少的书，但是到了职场之后。

这个读书啊就更加变得被大家理解，为什么我需需要什么，我才去学什么，或者说从另外一个角度，我真正是碰了壁了，或者是我需要去晋级提升，我发现我自己可能并没有达到这样的，一些要求的时候。

我们才会想着去读一些书，甚至我们可能还会陷入另外一个误区是什么，就是我在比我到底一个月能读多少本，你能读多少本，那当然量是一个可以被拿出来去讲的一个数字，但是真实的啊不不会自欺欺人的一个点是什么。

就是你真正学到什么东西是吧，所以我们不一定是要求大家一定要去读多少，多少本，但是我们读的书一定要经过遴选，是对我们真正有帮助的，经典的一些书籍啊，也就是说我们不需要花太多时间，再去读一些口水书。

什么叫口水书啊，其实上一次严老师的这个讲产品的这个分享会，也提过，我们不建议大家读很多口水书，比如说什么样的口水书，标题党是吧，我们就是读了很多非常有意思的，但是可能实际上我们再去读那本书的时候。

你会发现啊，我们有很多讲项目管理的书，好像看起来是非常非常啊西金，但是你仔细去读完和品完之后，你会发现它整个的框架和偏僻没什么差别，只不过唯一一点就是PMP是比较什么啊，比较干料的，比较干货的。

它是个框架是吧，但是可能我们的这个其他书籍，它里面会增加了一部分的著作者的经验，或者是理解，但是他内容框架是没差太太多的是吧，所以实际上我们就要学会，毕竟职场人时间精力可能都很受局限。

我们就要知道怎么去做这样的选择，那么返回到我们的项目管理当中，我们再来讲什么叫做有效率的项目管理，什么叫没效率的项目管理，也就是说我们如果按照最简化的一个思维框架，我们一直拿到很多项目管理的一些技巧。

工具，流程方法这些东西，但是真正想让项目管理成功，我们是不是只要抓住一个主轴和一些关键点，就可以了呢，啊这个目前我们开篇也跟大家讲啊，这句话不是严老师来杜撰的啊，这句话也是我们在啊这本书上啊。

就著作者自己来去讲出来的，也就是说在这个娓娓道来，高校项目管理100法这本书里面去讲出来的，那么我们在读书会的时候，我们可能没有这样诠释，但是今天呢我换一个转述方式啊，来告诉大家，其实我们的这个著作者。

他进一步想让大家去掌握的，这所谓一听起来哎呦，100法哎呦这么多是吧，但实际上它万变不离其宗的一点，它的关键要素都是围绕在从头到尾，这些整个流程环节上的要点来展开的，那么什么样的要点呢。

那大家记住这句话，真传一句话，假传万卷书，那这本书或者是我们读过的所有的著作，里面要点到底是什么呢，那严老师先问大家一个问题啊，先问一个问题，大家先来思考思考。

互动一下啊，当我们啊蒙上眼睛，把我们自己或者是他人带到这个户外去，蒙着眼睛啊，你拿一个这个这个蒙眼睛的这个布条是吧，蒙上自己眼睛把大家带到户外去了，那么这个时候发现了我们整个的一个路径。

和我们整个的一个地图，发现了一个盲区的时候，那你怎么样能够让大家沿着这个直线往前走，如果你蒙着眼睛的时候，你会做出什么样的选择，好各位各位伙伴啊，线上大家各位伙伴可以来给出你们的一些想法。

如果今天让你闭着眼睛，把你眼睛蒙起来，让你说哎好，那现在请你去对着前面那个目标往前去走，直到达成你最终的那个你想要的那个成果，如果是这样子来走，你可能会走出什么样的一个路线呢，大家有没有过这样的经验啊。

我相信应该可能在低幽灵的时候，是不是都玩过这样的游戏，比如说在这个大家蒙着眼睛捉迷藏的时候，是不是你以为你在走直线是吧，但实际上你可能一一解开你的这个眼睛上的布，会发生什么样的问题啊。

有可能会走成什么样啦，是不是跟这个图上非常非常的形象的，一个点是什么，你其实就是在各种各样的什么走弯路，根本不是一个直线，那么问大家为什么呀，为什么你能蒙上眼睛之后，你就走不了直线了呢。

大家有没有去想过这个问题啊，如果各位小伙伴还没有去试过的同学哈，你不妨自己这个很有趣的啊，你到户外去尝试，在安全的区域去试一下啊，如果你被蒙上眼睛，你是一定走不了直线的。

也就是说每个人都是一模一样的状况好，那为什么大家有想过为啥这件事情吗，其实我们讲所有的道理啊，万变不离其宗，其实它的道理都是非常质朴和统一的，也就是说为什么他不能蒙着眼睛走直线呢，首先有一点啊。

人的五官我们就通常讲什么叫五官，眼耳鼻舌口是吧，我们整个这些感受感觉的器官，触觉的器官，你的所有的听力其实是有什么误区的，也就是说今天你大家也知道，我们不不断的在企业当中。

不断在团队当中说我们的目标是什么，大家要多长时间才能达成，那我在这个过程当中一定要及时同步，一定要及时反馈问题，为什么项目经理总在这么苦口婆心地在说，这个事情，就是因为我们是会有天然的误区的。

你以为即便今天你睁着眼睛走，你有可能都是走的是弯弯路是吧，所以何况是蒙着眼睛，你没有目标的情况之下，所以在这样的一种情况下，大家要承认承认的一个事实，就是我们想要做到高效，项目管理。

先不讲它有多少种方法，想要从不高效变成高效，想要从不走直线变成走直线，更加有效率，就得把我们的无感打开，并且要快速及时的去同步校正，你的这个什么目标，也就是说你这个大目标太关键了。

如果一开始这个目标都没有，那请问你在走什么呢，那我们就讲走到哪看到哪，永远不是一个高效率的事情啊，所以可能看到这个部分的时候，那我们不仅又给自己啊，清江同学说这个走几米直线啊，可能几米都长了吧。

是不是啊，那我相信你这个应该是感官非常的敏锐，你才能走到几米的直线，一般来讲可能就是跨过两步，两步，两三步之外就开始走弯了啊，好那么我们看到这样的一个情况的时候，我们不仅要去提问了。

说我们既然想要走直线，那么我们就知道项目管理哪有这么简单，项目哪有这么简单，是不是我们一堆的这个干系人要去伺候是吧哈，我们一堆的需求还要去挖掘，甚至可能需求还在不停的变。

然后甚至我们自己团队的一些资源呐，我们的一些这种实际的这种风险管控啊，都在发生很大很大的一些变化，那么在这个过程当中，我们怎么能做到高效呢，那么多的变量是吧，一看到这种弹性的东西。

变量大的东西大家就会true是吧，这个true是什么意思，就是说我们实际上它就是这么一种情况，因为项目管理它本身就是在不确定性当中，去阶段性交付这种确定性，并且不断地渐进明细来去跟客户来。

去把未来更加不确定的东西，一点点把它要梳理出来是吧，所以他一定是一个极其复杂的一个过程，并没有那么理想当中的这种直线，但是我们也跟大家啊也去讲一个点，就像我们一直在讲说，项目经理最重要的就是沟通技能。

就是软技能，甚至可能我们项目经理的这种软技能，都远远高于他这种技术，这种硬技能的一个重要性，那我们很多同学就说了，说我这个不善言词啊，我性格比较内向啊，我不太是不是不太适合当这种领导者。

那我们之前也跟大家讲这个软技能沟通的时候，也特别跟大家去提到过这样的一个议题啊，首当其冲严老师是否定了这样的一种论述，说我自己是不是内向一点啊，我不太擅长于跟别人去，像有些这个特别会说话的是吧。

那我不太擅长这方面，是不是就不适合当leader，那答案一定是否定的，因为能不能适合当一个好的领导者，不完全取决于你是否善于就是滔滔不绝是吧，这个talkative也许是一个优势。

但是它不是一个定性的这么一个重要的因素啊，那么从另外的一点啊，那么在我们所有人在看到的一个状况之下，我们也再跟大家掰扯，另外的一个理解概念的误区，也就是说我们项目虽然是非常非常的庞杂是吧。

有出现各方的干系人的变化，需求的变化，环境的变化，但是万变不离其宗的一点啊，也给大家吃个定心丸的一点，就是我们的项目管理，其实套路是那个定海神针，它并不会因为你项目复杂了，他的套路就有大的变化。

甚至可能说他的项目管理的这种逻辑和思维，只要你一旦具备了，其实不管你去做小项目，小规模的项目还是大规模的项目，复杂项目还是简单流程项目，其实都没有太大的一个什么逻辑上的差别好，所以可能在这点上。

可以跟大家非常明确的来共享一个理念，就是我们的项目可能是复杂的，但是项目管理不复杂，它是一定能够去产生更好的一个什么，高效率的输出，只要我们用对了正确的方法，只要我们有更多的这样的一个过程是吧。

所以我们知道了这样的一个状况呢，我们不仅又给自己啊提到了，比如说我们会有一些在过程当中的一些坐标，是吧，那这个坐标就是我们的目的。

那目的又是怎么去定出来的呢，目标又是怎么去定出来呢，那实际上在这样的一个情况之下，我们就会看到我们的项目预期，其实就是围绕着一个个的小目标去不断地校对，不断地对标，甚至不断地去应对当中的变化。

来去管理好每一个这样的一个不确定性，最终达成一个大目标，1。1点累积起来的，就像我们今天在讲我们所有的地图，它为什么要有里程碑，为什么要有路径，其实所有的你不可能一下子就到达终点，是不是大家道理都懂。

但是做事的时候就急呀是吧，我们在看到说这个东西我们能不能这样子，那样子就规划了一大圈之后，就是没有细化这些目标，没有细化这些做法，那这这样的一个情景呢，其实就是复杂化了项目管理，那管理只要有一点。

刚才我提到的一个词啊，提到一个闭环，我看有这个是刚才是糖唐程同学啊，谢谢你啊，谢谢你作为一个补充分享给大家，一个闭环的这个概念的链接，那么闭环很重要，这是一个管理者必须有的思维，什么意思。

今天不管你去管什么东西，从开始到结尾到复盘到升级啊，请注意啊，这个闭环思路不是仅仅是把事情做完，把目标交付了，而是要闭环在你下一个新机会的开启，建立在一个更高的台阶基础之上，这是一个迭代闭环的一个概念。

什么意思，也就是说我们要不断的去提醒我们自己，提醒我们自己，怎么样从一件事情的一个做法上来去，lesson learn之后，有响应，有反馈，有总结，有复盘，有提升，第二次在迭代的时候。

站在一个更高的维度上，每次不求这个台阶过高过大，而是要切实的一步步的去提升，这才叫一个迭代闭环的思路啊，也就是说，我们不仅仅是只是追求一个finish是吧，那么在闭环思路之外呢。

另外一个就是非常非常重要的一点，就是我们需要去什么阶段的一个对标，也就是说大家一定要承认的一点，所有的大管理一定都要被切分成小管理，才能去落地，也就是说你的这个大目标再喊，就像我们一直在讲的。

大家如果是一个这个啊，大家刚步入职场，我作为执行端的一个项目经理，你会听到你的这个CEO说，今年我的margin一定要到达10%，20%，甚至喊到更高的一个比例的时候，你其实是无感的，是不是为什么无感。

因为跟你自己的那个细部工作，是没什么直接的对应，你不知道你的妈阵到达10%，20%，30%，对你一个执行层面的这个项目经理有什么影响，所以你的boss啊，就是你的项目级的经理，甚至你的项目组合的经理。

就会去做这个阶段对标的一个拆分，他要拆成你要做什么事情，大家要去做什么事情，你才能去对标到整个的上面的闭环的，一个一个的目标，所以这两个思路是绝对啊，不管你今天是不是这个非常资深的项目经理啊。

各位在线的这个伙伴，我们都可以记住这两个思路，一定让你后续能够提升的更快，因为你要清楚，大家在做事情的一个底层逻辑的正确性，它能够起到的一个非常巨大的一个，这种升级和赋能的作用，也就是说。

今天永远你没有办法去糊弄一个站起来的人，什么意思呢，比如说我们如果一堆的人，大家都是不断的干自己一亩三分地的事情，都是在蹲着，就像我们前面有一片雷区，是不是我们都在低着头在排雷，说我们非常非常重要。

前面有一个会阻挡我们前进和成功的一个雷区，那么这个雷区之外呢，我们就需要每个人去认真去找，把每一个这个地雷都排除出来，让保证我们这个人员的安全，我们能够按时前进，那大家都在低着头，一直在找。

但是在这个时候呢，我们的leader，你可能就要作为这样的一个什么站起来的人，什么意思，你需要去看到全局阶段，对标的一个隐含义是什么，就是你要有全局观，也就是说你没有办法低着头就能看到全局。

你必须要时不时地站起来，也许告诉大家，你其实站起来的时候，你已经看到了前方在某一些区域，它有密集的一些地雷，那哪一些区域不太清楚，需要去谨慎排查，但哪些区域看起来已经被人去，什么已经解决掉了。

那这种全局就更有效的能够帮助你去做好，这个阶段的一个什么对标，让你省时省力是吧，所以我们线上的各位同学啊，还是那句话，大家陆陆续续我看还有很多同学在上线了啊，我们还是那句话，跟上严老师的节奏。

我不是仅仅在念PPT和分享，某一些经典的一些摘抄的话，我是可能把它砸碎了，揉起来再把它拆开跟大家来讲，所以可能在这些点上，我是需要确保大家能够非常大白话一样的，把这个道理听听懂。

这才是最关键的一个获益啊，我们不是来仅仅仅研究学术的术语，有多少个模型，有多少个是吧，听起来非常高大上，也许啊我们在学的一些理论里面，这是非常重要的，有价值的内容，但是在实践当中，我们还是那句话。

你们要知道我们大家要知道自己的短板，也许我们在升维的一些机会点又在哪里，所以我们一定要听明白啊，听明白这三个字非常关键啊，好那我们有了这样的一个闭环和阶段对标，以及引出全局的这样的一个理念的加持之下。

那么我们首先来再次问到，一个比较深一点点的问题啊，叫做怎么样，大家都知道这个项目有交付的一些目标是吧。

那目标比较难定，又是各种不确定，各种模糊的，那么怎么样才能得到这些准确，清晰的一些预期嘞，所以可能在这个点上，我们能不能有一些高效率的做法，能帮我们快速收敛呢啊答案也是肯定的，一定有啊。

但是可能在这样的一个节点上，我们就需要知道你最快去提问，问哪些问题，对你是最能有这种高效率，收集信息的一个帮助的，也许你会有很多若干的细节问题，但是请大家稍微忍一忍啊，在前期我再来问一句啊。

问清清晰的预期，我们是就像今天我们来画这个素描一样，我们想知道这个预期，预期就是我们再转化一下思路，就讲他就是期望嘛对吧，期望就是在需求嘛，需求甚至可能就是他想要什么嘛对吧，就越讲越白话是吧。

那他想要什么，这个事情大家觉得容不容易，一下子就能够抓到很细的一些点呢，也许大家会发现什么能不能其实不太容易，为什么，因为我们各位前面就知道，其实我们的自己的干系人，他可能也是在边想边干的是吧。

也就是说他边想边做边干边去思考的时候，他对他自己的预期其实也是一个问号，也就是说他一定是在寻找一个什么样的预期啊，这个问号的背后是什么，大家学过第七版pmp pm book。

都知道第七版跟第六版最大的一个差别在哪里，一直在强调什么东西价值两个字，是不是啊，好那么在这个干系人问号的背后，它其实就是在想，怎么样去最大化它的一个什么价值嘛，也就是说我怎么做。

才能让我的这个获益是最大的吗，简单来讲是不是这样子，所以他也一直在去思考，再去斟酌，再去谨慎地考虑，到底哪一条路才能去更好实现他的这个要求，也许在这个过程当中，他还需要这个一些配合，什么样的配合。

就是要干什么，就是敏捷，为什么现在一直被推崇的一个根本点，敏捷里面有个概念叫什么，大家来回忆一下啊，我来提提问啊，看有同学知不知道MVP是什么意思啊，在线的各位同学在学敏捷的时候。

我们有个MVP这个这个术语，是不是啊，大家这个MVP怎么解释，来在线的同学也把你们的这个这个回答啊，放放在我们的评论区啊，来告诉袁老师MVP是什么啊，有没有同学把这个MVP，诠释为这个最有价值的球员啊。

哈应该有哈，是不是啊，这个这个也有这么叫法是吧，most avaluable player是吧，那么啊对非常好啊，严峰天兰同学啊，最小可行性产品很正确啊，唐诚同学说最小可用版本也有这么翻译的。

那于小龙同学说最小价值产品啊，这个最小价值产品，也许这个翻译可能呃，你是不是可能没有没有敲的太快了是吧，实际上FMVP呢，它是一定是讲你是在最小单元之内拿出来，可用的这个最小的产品的一个单元。

也就是说你拿出来这个最小细分这个单元，你交给客户的时候，它不仅仅是一个进度，他是个成果啊是吧，而且是符合他一部分要求的成果，就是他最召集那个要求的成果，所以它是最小可行性的一个这样的一个。

这个最小可用的一个单元，所以实际上这个最大化价值，它也是通过若干个MVP啊，若干啊，非常好啊，这三位同学积极的在听，也在思考啊，我们线上的各位啊，我也希望不仅仅是在push再听进去了啊。

因为我们这个沟通也像一个漏斗一样，今天可能严老师来讲出来的是100%，可能你听到的已经是90%了，等到你理解进去的时候，也就变变成80%，等你离进去之后再反馈给严老师，就会变成60%。

所以可能大家如果没有去反馈，甚至还没有再往下去沉一沉的，可能就会有更多的这个信息就loss了是吧，就像我们经常在讲好，我就讲一个比较有意思的例子啊，我们一直以前大家在课堂上的时候，老师最喜欢问。

甚至可能现在我们很多清辉的学员，都是非常非常这个资深的了，大家自己各自都有自己的这个啊小朋友啊，有家庭有孩子在教育啊，那么可能最多的被老师问到的就是一直在说说，你这个有没有听懂啊，是吧啊。

你有没有听明白，你这个有没有记下来是吧，有没有背下来，然后一直在问这样的问题，但是我们又讲，大家觉得这样的问题是一个正确的问题吗，比如说我问大家大家有没有听得懂啊，啊我相信可能大家在评论区给我打出。

听懂了或者是的这种有没有一个有益的答案，其实听没听懂什么什么来检验是最快的啊，哈实践是吧，实践是检验真理的唯一标准是吧，啥意思，不要问他听没听懂，你就让他去做几道题是吧。

就是做几道题能不能做对就行了嘛是吧，甚至可能我们在讲，你不是学MMPMP是不是啊，你学PMP，你说pp有没有用啊，没关系啊，大家不要去问这样的问题，你拿它去用一用，你试一下，你就知道它有没有用了是吧。

实际上可能在这个当中就是非常重要的一个点，大家不要问模糊问题，要问一些细节问题，就像我们一讲，你有没有背下来，你有没有记下来，你不要问他，你问他，他肯定就是或者是我记下来，或者是我没记下来。

你要怎么考验它，你就去什么听写它，默写它就好了对吧，那就是有没有背下来，有没有记下来嘛，所以可能这些就是，我们必须要去找一些这种落地的接口，把这个东西要提对，所以在这个点上，我们今天就得先问一个问题。

说怎么样去得到这个准确清晰的一个预期，那么我们刚才也掰扯了一下预期，预期的背后就是它自己也搞不拎清对吧，各种的这种想法，然后但他一个底层逻辑就是，怎么样最大化它自己的价值收益。

那同时他也期待着在这个模糊当中，我们不断的去这个交付给他寄个MVP，最小可行的这种这种价值的单元，让他们自己也能快速拿到反馈，能够快速去响应，是不是啊，所以在这里，我们建议大家。

可能需要去问四个最快速的问题啊，quick question是吧，问四个最快速的问题，我们不要去求全，一定要去问对问题，第一个这个项目可能会影响谁，这个其实是在问什么，这个问题是在问什么。

各位各位同志啊，干系人是不是，也就是说你这个项目对谁产生影响，重要不重要，当然重要了，你先要什么，拜码头，你先要知道这个站起来看到的这些，所有受影响的全局在哪里，所以这个问题是一定要先问的。

因为我们知道管理的人，财务人是在第一位的是吧，那么第二个谁决定了项目的成功，他的预期是啥啊，我知道了这个这个人的群体了，为什么还要去问这个谁有决定权啊，这个人叫什么人，这个人叫什么。

我们一般这个讲的叫什么sponsor是吧，sponsor叫啥，翻译过来发起人非常好啊，用户3206的这位同学啊，我看得出你是用手机拨进来，但是你听的很认真很仔细啊，给你点赞啊。

所以我们sponsor这个点要非常非常呃，这个注意为什么啊，韩军说申办方没错啊，就是发起人sponsor赞助者是吧，为什么为什么还要了解谁决定啊，就是因为他什么，我们通常俗一点叫他叫什么。

金主爸爸是不是谁给这个这个资源，谁给资金，谁就是爸爸是吧，那可能在这个过程当中，我们必须要知道谁是那个有最终决定权的人，先要搞清楚这个关键干系人的这个预期，是不是啊啊非常好，决定了项目的最终成功是吧。

韩军同学啊，那么这是第二个要问的问题，那第三个要问啥，第三个你不妨去问一下这个项目有哪些限制，这个限制是啥意思，大家不要宽泛的理解，为什么说哎，我这个限制是不是就规定我有多少时间呀，多少钱呢，是不是。

这些可能就是你的一个这种计划面的限制，是不是，但除了计划面，还有什么，大家学了PMP了，都知道有十大知识领域呢，是不是啥意思，你的质量，你的环境是不是我们学的那个那个项目，环境因素。

里面有这个事业环境因素和组织过程资产，是不是都可能会有限制啊，尤其是什么事业环境因素通常来自于外部的，会带来消极影响的是吧等等，这种还有什么会限制，甚至你内部的团队资源也会限制啊，你的风险的意识啊。

是不是啊，整个你的甘心参与啊，这不都是关键的限制吗，所以不仅仅是三大基准的限制啊，所以大家学过pip，应该要有掌握一个基础的一个这个思维逻辑，这就是学它的价值，对不对，就很多同学说哎我考完试了。

我感觉怎么就帮不上自己呢，这不是帮不上自己，你需要一个桥啊，这个桥在哪啊，就是在线的各位同学，你们应该慢慢的已经在摸到这个桥了，因为至少严老师所有的微课，我们都是在搭这个桥，我们没有跟大家再去赘述。

这些非常学术的东西，我们都是在以落地的视角来去跟大家讲，这个东西啊，我相信你一定能够听得懂，也能够快速反应，回去再去用啊，好这是第三个问题，你要多问问限制都有哪些。

它可能会需要一个PMP全面的一个评估是吧，那么第四你怎么样让大家对结果达成共识，这一点我相信啊，因为我之前做过一个初步的一个这个调查，我问了我线下沙龙的一部分的同学啊，我们也会知道在线下沙龙。

我们需要让大家非常明确的一个点，就是怎么样能够让干系人都满意，而且怎么样能在产生各种各样变量的同时，大家都能知道这个变变，更这个整个的一个啊各种各样需求的变化，该是人的一些变化。

其实它是有利于我们去实现最终最大化价值的，一个这样的一个必经阶段，你怎么样去让大家不要抱怨是吧，愿意同步戮力同心一起来做啊，其实这个东西很容易被大家给什么miss掉，就是遗漏掉了，为什么。

因为我们一直都觉得这个东西，我们不就在做计划的时候，大家只要签了一纸一纸这个军令状，说我们大家都OK啊，以这样的项目计划来，我中间就不需要一直在不停地跟大家去，这个值共识的，这个挺麻烦的。

一直要跟大家去谈，是不是，但是恰恰相反啊，我们大家要非常清楚一点，我们在学，CP的时候大家也非常清楚，我们一直很在意一个东西叫做什么，冲刺评审是吧，啥叫冲刺评审，还有同学想的起来吗。

啊不要仅仅为了学理论而学理论啊，你要get到那个中间的要点，核心的那个底层逻辑是什么，为什么ACP一直在讲究，我们冲刺完就要立即去show一个demo，秀一个样本，秀一个可用的单元给到客户。

并且要不断的去跟客户收集一些，他后续的一些需求信息，为什么他其实就在不断地做这个事情，叫什么，不断地对阶段性的项目成果达成共识，也就是说这个就是它的一个核心的一个价值点，那么可能我们问了这四个问题啊。

不一定覆盖掉所有的完整的全面，但是你至少能够抓到那个key，我们通常来讲啊，化繁为简，书越读越薄，这才能产生你自己的智慧，而不是读了越多越糊涂是吧啊，记了一堆的术语，记了一堆的这种流程啊。

时不时可能跟自己的团队成员，还说一些这种特别学术的一些词，人家听也听不懂，有什么用呢是吧，你不能用到实处去的，都不是你的问，都不是你的一个智慧，也就是说你今天虽然有的同学啊靠背呀，靠一些东西努力。

你是能通过考试，但是最紧要的你要快点把这些别人书上的东西，别人的术语变成你自己的东西是吧，所以不妨啊你下次也试一试，你记住严老师提出来的四个问题，你下次自己问一下是吧，自己问一下。

那么可能在这样的一个共识当中，我们就能快速的再去给自己，一些关键的核心信息，来，去让自己产生更多的这种啊，有价值的一些这种调整和碰撞，那么在这里呢，杨老师也想再跟大家来提，非常有意思的两个例子啊。

两个例子，那么在这个过程当想要知大家平时啊，大家平时怎么样去做我们的一个，这个工作的拆解呢，也就是说我们今天非常明确的一点，我们要把这个事做细，我们要去实现我们的这些点。

那么我们怎么样去达到这样的一个目标呢，实际上我们还会有非常非常有意思的，一些不同的想法，那么我们首先来看啊，大家来看一看我举的这两个例子，提了一些问题，大家也在评论区给一些响应啊。

比如说你现在有这个A啊，A就说这个计划变更了两次了。

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有不同的想法，那么我们首先来看啊，大家来看一看我举的这两个例子，提了一些问题，大家也在评论区给一些响应啊，比如说你现在有这个A啊，A就说这个计划变更了两次了，那两次结合在一起。

总计呢往后这个项目延了一个月了，那么B呢就是计划变更了一次啊，这个变更了一次就延期了一个月啊，所以A和B是两种不同的情况啊，这个能理解啊，那么问题就来了，问大家，那以上哪个方案更能解决我们的问题。

更能提升客户的接受度呢，大家先来回答一下C啊，线上的各位小伙伴啊，大家也积极的这个参与进来啊，如果说计划变更变了两次，可能不管前面一次抵类多少吧，延期多少，那后面一次延期了多少。

两次一共往后延期了一个月，和计划变更一次就延期了一个月，哪一个方案更能解决问题，更能提升客户的接受度啊，来把大家A和B选一下啊，让杨老师看到大家在听啊，这个信息的沟通渠道一定要是通畅的啊。

大家时间花在哪里，就要有这样的一个实际的收益，才对得起我们的这个时间，就是生命啊，是吧哈啊，非常好啊，用户这个手机尾号3206的同学选A啊，好galaxy春同学选B啊，好真的有很多不同的想法是吧。

非常好啊，任延东同学也是A啊，这个微信德同学是也是A啊，事事如愿，同学选B，夏永同学选B，严峰天兰同学也是B啊，邓希同学是A好，朱娜同学也是A啊，看起来A和B好像占比都差不多，A略微多一点啊。

韩军同学也是A好好，我们线上还有其他同学有想法吗，哪一种你们自己平常在在做项目的时候，哪一个会你觉得哪一个更更好一点，哪一个能提升客户的接受度啊，好我看后面呃勇往直前，同学也是A啊。

A啊现在看起来稍微多了点是吧啊，sunny sunny ferry同学也是呃是B啊，大盼飞行侠同学是A啊，来大家想想看A和B它的关键的不同点在哪里，不同点在哪里，第一个我们知道它是变了两次。

总计往后延了一个月是吧，所以你知道他这个变两次啥意思啊，就是它是一次一次阶段性的去变的，是不是啊，它不是一次性的去变的是吧，然后B是什么，他变更一次就延期一个月是吧是吧好，那现在问题来了啊。

我看德同学非常好说，一次又一次的延期可能会让客户不满是吧，对这个有道理，但是我们的事实如愿同学说了啊，这个也echo这个响应，这个德同学说多次变更会引起客户反感，然后还有说这个呃用呃用户320。

尾号3206的说力度不一样，还有这个啊这个或呃ZY同学啊，不知道这个名字我有没有拼对啊，说看情况，那我们就从这个项目管理啊，你就是以项目经理的角度来去看，这个计划层面来去理解的话。

你认为哪一个你能够接受啊，我相信德同学事事如愿，同学和所有选B的同学，选A的同学，你们现在的一个立场是把自己当什么来来看的，大家是不是把你们自己当这个PM啊，是不是啊，同志们，你在回答C问题的时候。

是不是以PM的立场来看呐，是不是啊，是啊哈哈，这个大家没有什么，因为这个我们如实的说就好了啊，啊清江同学说是客户是吧，好很好啊，韩军同学说是的，我相信啊，选选A或选B的同学在回答问题C的时候。

你不自然的不自然，我讲啊没有任何的这个经验的一些这个指导，不自然你就会以项目经理的角度来去思考，所以项目经理呢你会发现项目经理做A的时候，哎呦变更两次是不是有点麻烦，就像刚才有这个这个同学说的。

一次又一次延期，这样会不会带来不满啊，是不是啊，那么还有选B的同学，你可能也会有什么问题来变一次，变一次就延一个月，你觉得客户会OK吗，是不是，如果今天如果出现一个异常，你就跟客户去建议，哎。

咱们能不能这个项目就延一个月啊，你觉得你的客户会同意吗，同志们啊，可能这个概率非常低，是不是啊，非常低，因为这个实际上我们从这个这个项目计划角度，我们也从敏捷项目管理的角度来讲，敏捷的迭代就是2~4周。

是不是啊，你要超期了就不敏捷了，也就是说你一次性就把一个整个的一个冲刺，迭代周期给给给delay过去了，是不是啊，然后你这样子的话，你客户能能去这个同意的概率非常小啦是吧，所以可能在这个点上。

我们还是要非常明确的一点，我们非常好啊，这个jack同学和世事如愿同学都有自己的分析了，我们一定不能单纯是从一个角度去看问题，是不是啊啊这个大家意识到了，所以为什么我们有些时候做事情。

还是会单纯的角度去思考呢，我们自己也给自己一些这种反思，是不是，那好，那么我再追问一个问题啊，D这个问题，哪个能让项目对团队对计划的紧迫性更关注，来回答回答第四个问题，D，这个问题。

哪A和B哪一个更能对团队对计划紧迫性，更关注，哪一个来给出答案，好我们又有这个嗯，尾号3206同学A啊，韩军同学也是A啊，任延东同学依然非常坚持自己的这个想法啊，B啊世事如愿，同学说是A啊。

sunny也是A啊，好清江同学也是A，夏永和朱娜同学还是B啊，德德同学还是A好好韩军还有这个啊，我们的侯宏广同学也是A啊，大盼飞行侠同学也是A好，这个时候大家就慢慢慢慢的开始，要形成一定的共识了。

是不是啊，有发现这个点在哪里吗，我们一直在提，大家其实啊其实有一个问题我追加，我先不着急，回答A还是B啊，其实我们很多时候我们太过于执着的，想要一个非黑即白的一个答案，是不是。

但是我追加我再追加一个问题，对啊我再追加一个问题，大家再来看啊，好来再追加第二个例子，大家再来给出你们的一个简单的一个想法，DA例子2A是项目经理，A它只保证了产品的出样按时交付了。

但是呢他最终交付产品这个时间，最终这个final delivery的时候，他还是延误了，但是呢这客户居然还表扬了他，然后项目经理B呢他非常非常谨慎，严防死守，不合格绝对不交付啊，这个边界感原则感非常强。

结果呢阶段交付也没能按时拿的出来是吧，那客户还要坚持要换掉他，非常这个有有客户的一个抱怨是吧，有这样的一个不满意度好，A和B那来快速回答一下，为什么为什么在你的认知范围之内。

在我们每一位这个线上伙伴认知范围之内，这样的事情是不是也经常屡有发生啊，因为也是常态，是不是，那么来告诉我A和B有什么不同，你可以简单的评价说A做的就对，B做的就不对吗，还是说A其实是做的不对的。

B其实做的对了，但是客户又对他不满是吧，这个讲得像绕口令一样，但是实际上也是非常常见的一种情况，是不是啊，那为什么为什么啊，我们在讲why，为什么项目经理A它只保证了产品的出样的，按时交付。

最终还是postpone了，非常不好的一个结果啊，客户居然给他打了满意度100分，然后项目经理B反而是非常执着，坚持这个计划面的结果呢，结果还要换掉它，就是非常不满意他点在哪。

就是大家还是返回到这个所谓的我们讲的这个，项目管理理论的常识，也就是说我们为什么这个项目偏僻，要向这个敏捷去过渡啊，就传统型瀑布型要像敏捷去过渡，其实最重要的一点不就是在于我们怎么样。

什么更好的来去把我们的这些价值要什么，传递出去，是不是啊，各位同志啊，所以这个非常关键的一个点啊，非常关键的一个点就是希望大家能够啊，非常好啊，as s tour同学也是老朋友了啊，我也给你也点个赞啊。

是及时沟通，小步快走，其实就是ACP最大的一个理念，这就返回到刚才我们问大家的，A和B那个问题了是吧，你既然知道这个道理的时候，我们再返回这个A和B的问题，你看计划变更两次，总计往后延期一个月好呢。

还是一次就延期一个月好啊，我相信啊大家现在就有更深一点的理解了，也就是说我们不怕变更甚至敏捷喊出来的口号，最大的一个点就是什么拥抱变更，是不是啊，还记得啊啊拥抱拥抱变更，也就是说我们不怕变更的次数。

但是我们永远怕的是什么，怕的是突然炸雷，是不是啊，突然炸雷这个东西就非常非常的吓人了啊，所以可能我们也就是在这个里面一定，如果让咱们二选一，哪一个做得比较好的话，那一定是哪一个啊。

肯定是A他更能让团队的紧迫性也好，让客户满意度也好，也能更能让团队凝聚在一起，快速迭代和去这个研究和落实，他的这些落地当中的问题是吧，能够快速让大家啊，第一时间把这个什么计划面的一些东西。

能够及时敏捷地去响应了，这个能理解啊，所以现在大家如果稍微啊有一点点，这个理念性的一些扭转和这种反思的话，那我们就可以继续来去看看啊，既然我们想做到高效率，那你就要知道我们其实不是在高效率。

不是在省这个什么变更的时间，而是在提升我们思维和解决的一个价值啊，好事事如愿，同学说，这就成为PMP思维啊，这个不完全是PMP的思维，它其实融合了我们前沿的一些敏捷，和我们这种项目管理综合性思维。

包含prince to的一部分的思维了是吧，所以可能在这里面啊，有一点啊，这个事如愿同来说，实际情况更多是希望B是吧，那实际上这个问题我还是希望能留给你，你可以去多观察，也去多思考一下。

如果今天你跟你的客户啊，也许你再交付一个产品，然后你跟你的客户就一次性提到说，我能不能一下就抵了一个月啊，我先这个延期一个月，因为我不确定这个变更他是不是完整的变更，它有可能后面还要变更。

所以为了去满足这个整个的一个确保的交付的，一个时间点，和，这个这个它的一个这个最终交付成果的，一个合规性啊，我还是坚持啊，把这个延期一个月，你看你能不能同意这个时间，那我相信啊，可能这个时间点啊。

这个时间点一个月啊哈你别说一个月了是吧，你就说一个星期吧，你去跟你的客户说，我能不能啊，一个星期就是给你delay了，你看这样子会有多大的反应，在这个上面是有很大的反应的啊，同志们，首先有一点。

为什么敏捷的思路能够被接受，但是最终交付的延期，其实我们可能能商量的一点就是在于，不是敏捷里面的人，不是敏捷里面的客户，他不在乎最终交付延期，而是因为他有一个什么样的保证，他不是不关心他最终交付延期了。

而是他因为看到了什么，看到了啥，看到你阶段成果，其实已经一步一步在潮他的一个要求来去靠近，甚至可能最终的延迟一部分的原因，他也能理解是因为什么他的思路，他的思想也在变，是不是啊。

所以这个部分一定要搞清楚，因为刚才我划出来的，我讲了两个思路给大家放在那儿，说是闭环和和我们的这个部分啊，在这一页刚才划的。

所以我们也可以在这样的一个环节上，也给自己一些反思。

是不是啊，好那么我们来看到刚才啊，看到这个任延东同学啊，也发了，就是在这个sq的同学后面，反任延东同学说，A有阶段性成果的呈现，给后续的交付打架的基础，B反而没有让大家看到任何成果啊。

这个非常解释非常的详细了啊，的确是这样，包含呃尾号3206的这个这个啊，同学说这个分阶段分目标啊，让非常好，最后这半句我给你点赞过程中能够持续参与，参与感太重要了是吧。

不管是以前的瀑布型的还是在敏捷型的参与，都是一个重要的满意度标准，如果你都不让他参与，何来谈得上接受是吧，所以可能这是一个很重要的，那么我们回过头来再来去看看啊，我们在整个的这个啊。

我们的这个高校项目管理的这个这个地图上啊。

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这个高校项目管理的这个这个地图上啊，我们就用一个最简单的一个矩阵型啊。

我们也不画特别这个fancy的啊，很漂亮的一个这种这种图形。

我们就用矩阵型最简单最容易看，我们来去看一看。

怎么样能做到高效率呢，其实在这个高效率当中，它里面也给我们提到了一些。

我们刚才从思维上唱，跳脱思维之外的一些很多的方面。

那也有一部分是跟我们的学过的一些理论知识。

是重合的，那也有一部分呢其实是一个蛮新的一个点。

那么在这里呢也跟大家去同步来去谈一谈啊，那比如说我们在提到。

怎么样去认清这个项目的范围，来去不断的紧盯项目的目标。

那么同步呢，我们要做好这样的一个软技能的沟通管理。

这是一个基本的渠道，和你怎么样能能让大家去实现。

那个最终你想能去达成的一个目标。

的一个这种关键的路径，那同步呢我们怎么样去把这个相关方的需求。

不断迭代的去挖掘清晰是吧。

那么另外一点就是，我们成为一个合格的项目经理。

这个啥意思，简而言之就是今天你如果发现事做不好。

达不到人家做的那种成果，有可能是因为两种原因。

只有两种原因啊，我们化繁为简，如果今天你是项目经理。

你发现你带项目，永远就没有人家这个这个资深的项目经理。

这个带的成果好，客户满意度高，只有两种原因，导致一种原因是什么。

是你的这个什么你的这个什么个人能力不够，是吧啊哈。

就是我们讲的就是你个人需要需要去提升，就是你的个人能力不够。

我们再来讲这个个人能力不够，主要指的是哪些能力啊，简单讲就是我们学过就是软硬技能嘛。

软硬技能软技能就是一些你的领导力。

沟通能力，这些也要学啊，不是天生的，我再次强调啊，这些也要学。

不是天生，不是你爱说话，你就软技能高，不是这样的啊。

所以这是软技能，那另外还有个硬技能是什么，就是大家切切实实去学的PMP敏捷。

P b a n p d p。

甚至还有产品的我们的整个的一些MBA。

这些都是硬技能，就是你扎扎实实学了多少东西，这是第一个点，你可能会出问题。

就是你这个能力不足，软机能不足，硬机能不足，你如果带跑这个项目。

还有一个点是什么，还有一个点什么。

大家想想看，除了你个人能力不足之外，你还你认为还有一个什么样的一个问题啊。

大家学过touch过敏捷的时候，什么叫合格。

什么叫合格的项目经理，首先来讲项目经理他有非常重要的一个职能。

它不仅仅是自己把事情做好，它最重要一点。

你会发现实际上大多数的一些组织当中，所有的人。

甚至大部分的人汇报，不汇报给项目经理的汇报吗。

有没有这条汇报线其实很少有，是不是很少有，那在很少有的这样一种情况之下。

他其实最主要是在干嘛要干嘛。

它就是一个什么团队技能，你个人能力加上团队技能。

个人能力加团队技能。

要不就是你个人能力不行，要不然就是你团队技能不行。

就这两点原因，没有什么其他原因啊，绝对没有什么其他原因，你可以去找找。

也可以观察一下啊，也就是说怎么样成为合格的项目经理，你要么加强你个人的。

另外就是要你加强你的团队技能，当然两边都是必要的。

所以这才能变成一个这个合格的是吧，那么看我们还有一些什么样的一些重要的。

这个高效率的技能呢。

就你必须要有一些工具，这个工具大家不要狭义地理解为，只是一些流程术语。

方法论，这个工具还包含了什么。

就是我们一些非常非常重要的一些思维模型。

也就是说这个思维模型，就像我们刚才给大家提前引入的这些问题一样。

也许它并没有被总结成一个非常非常这种啊，理论化的一个东西。

但是大家如果一开始考虑不到闭环，考虑不到阶段性成果交付。

考虑不到这种全局观的时候，你其实很难去说。

我还要去呃，这个这个讨论哪一种工具，就简而言之，我举个例子啊。

如果今天我们是我们学了很多东西，就像我们每一个人可能兜里都揣了一把一。

100种武器啊，我们只讲揣了100种武器。

但是上了战场之后，真正谁的战斗力比较高，是因为他兜里揣的武器越多越好吗。

啊一定不是这样子的，那真正那个武力值爆满的那个人哈。

就是会去用这些武器的人是什么样的人。

它一定是能够快速分析什么作战场景分析对吧。

作战场景它能够快速分析这个作战场景。

能够知道在什么样的情况之下，快速掏出什么样的武器才是最有效的。

也就是说这个分析场景的能力。

第一步才能区别出他们实际战场的作战能力。

那有些大部分人我们今天来讲啊，我再我再举一个两个切实有的。

一个咱们的一个这个兵种，一个叫狙击手是吧。

啊狙击手这个兵种大家都听过啊，狙击手是干什么，他就是来狙击的嘛。

就是在埋伏在那里是吧，看到有目标之后，想办法一枪一个是吧。

非常好啊，一枪一个，但是我们大多数的同学这个能力欠缺的时候。

这个能力欠缺的时候，你会你会变成什么。

你兜里可能子弹好多哟对吧，100种武器啊，打也打不完。

你就会什么乱枪打鸟是吧，散弹反正我就使劲儿去打。

把我知道的都用出去，结果呢其实一个也没打到。

只哎还会吓到对方，是不是还会吓到，甚至可能提醒到对方要做警惕。

甚至还有一些什么就是直接失败了，你可能也被别人什么你都没机会打完。

是不是啊，你就直接被这个这个别人给打死了是吧。

所以实际上这个就是，你必须要知道你的一个底层逻辑，你掌握工具什么叫有用。

什么叫有用，就是结合你前面的这些东西。

你要分析综合，你才能知道什么时间点掏出什么东西，去解决什么问题。

精准化，这才能高效率，我们一直在讲高效率嘛是吧。

那么再接下来就是我们常规的啦，比如说我们计划面的这种管理和控制。

不要仅仅去排计划，我们再次有很多同学又会陷入到一个这个。

这个漩涡里面去说，这个项目经理不停的在改计划。

就剩一个计划面的一个这个调整了，其他的地方都没有看到他。

这其实是一个非常有问题的点啊，有问题的点。

那么接下来呢也非常重要的一点，就是我们不仅仅要去做这样的一个计划的排配。

我们更加要干嘛要去控制它。

要去控制，也就不断的要去调整它，那么我们在调整它的时候。

我们又有一个重要的点，你怎么知道哪些部分。

应该怎么样去快速响应和调整呢，其实在这个这个点上啊。

我们就能够给大家提出来一个很重要的一个呃。

这个要求，我们怎么样让大家啊可以快速知道。

怎么样去调整才是最为关键的一个点呢。

在这里我们给大家支一个招啊，在线认真听的同学，你一定都能get到啊。

这个怎么样去控制是最快的，大家想想看你怎么样去控最快啊。

怎么样控制最快，我教给大家一个很简单的方法啊。

其实不需要把这个东西想的很复杂，大家以往的对于绩效的理解是什么。

我在讲我PMP课的时候，我都让很多的同学记下来一个公式。

就是我们会什么绩效等于啥，就绩效，就是指那个我们在监控阶段会产生一个偏差嘛。

是不是啊。

产生一个偏差，就是这个偏差从哪儿来，就是我们的计划减去实际是吧。

就是你计划排成什么样，实际做的又不是那个样子，结果产生一些什么偏差。

这个叫绩效是吧，那我那我们从绩效上来讲。

我就一定会去比较它的一个什么，比较他的一个计划和实际当中的一个什么差异。

我再去分析，我才能去搞出来到底需不需要纠偏。

需不需要走变更流程等等是吧。

我们原来讲的正规军都是这么来做的，但如果我们有效率一点来监控。

能不能监控到哪里是有问题的呢，在这里我只给大家讲一个东西啊。

讲一个东西叫做啊。

有as错的同学说正直是吧啊，正直也是一个控制点啊。

我们介绍一个点啊，叫做介绍一个理念，其实在CP里面应该见过的叫做西瓜原则。

西瓜原则啥意思。

也就是说我们今天不要仅仅监控的时候去看什。

么诶，我计划减实际没有偏差。

是不是就代表它完全没有问题呢，或者说我计划都是实际也是绿色的。

都是都是没有问题的，是不是就是一个完全安全的一个一进展呢。

未必见得大家都很有经验是吧。

未必见得，那么在这个时候，就像我们一直在看这个on schedule，on time是吧啊。

都是都是在计划范围，在时间范围之内的，这种是没有办法去确保100%的一个什么。

这种这种交付的成功的。

那么在这个点上，我们其实啊也能去看到的一点。

我们在实打实的这个落地的时候，我们就会需要去用到这个敏捷里面的西瓜原则。

它是最有效率的。

就是你今天不要告诉我说，我所有的都是按计划都是啊，我已经达成了是吧。

那么我们把你已经做出来的东西来展示展示。

其实就是我们敏捷里面讲的那个冲刺，评审的那个概念，这个概念就像一个照妖镜一样是吧。

也就是说你今天不是做完了吗，啊不是已经阶段性的东西已经能够出来了吗。

好那么也告诉大家。

你在这样的一个过程里面，我们到底还有什么东西啊。

可能没有被正确的做对，那没有正确做对的时候。

你就没有办法去展示的出来，所以可能在这个过程当中，我们就需要让大家快速去响应。

快速去迭代。

那么可能在这个过程当中，我们就必须让大家能够看到。

我们的所有的这个整个的一个实际的达成。

这个就是我们讲西瓜皮是绿的，但是我们要更加确保西瓜瓤。

这个红色的是熟不掉的，是能够交付的。

而不是生的是吧，所以就这一个原则，你做完了好，那你你就把你做完的东西展示出来。

demo一下看看是吧，好，那么我们还有再讲风险。

风险这个东西啊，为什么我们就用一个比较。

这个这个落地的大白话来诠释，就是投入更多的时间。

为啥风险大家都知道，识别风险我们是有一个路径的是吧好。

那为什么我们要在实这个风险管理上。

投入更多的时间呢，其实这个点啊，大家之前在掌握这个整个全盘项目管理。

pp理论的时候，其实都知道风险是什么时间点就应该开始管啦。

风险管理是什么时间点就可就要开始管啦。

在我们五大过程组里面。

什么时间点就要开始管了，各位同志们，什么时间我们的启动规划执行监控收尾。

哪一个时间点啊。

啊好3206的同学说启动啊，没错啊，我们在风险管理从启动就开始管了。

而且在过程当中要不断的不断的不断的迭代。

是不是啊，还有as two同学说启动没错啊。

事事如愿，同学啊都很赞啊，至少这个理念是记住了。

也理解了，那么为什么投入更多时间是有必要的呢，因为我们知道风险这个东西是来应对什么的。

不确定的，是不是不确定的。

也就是说这个东西，就是我们大家在第七版PMP的时候。

你应该学到过一个新的PMI3角里面。

一个叫商业敏敏锐度，还有印象吗。

商业敏锐度是吧，sensitive就是我们讲的accrue，就是我们讲的这个敏敏感性。

其实你在风险管理上投入更多的时间。

它是在增加什么，就是你能够快速敏感地去响应外部的变化。

就是你不能太古板的去执行你原来的这些东西。

因为你可能外部的东西一直在变，是不是一直在变化。

你你不可能一下子就干什么，把它完全要什么搞清楚是吧。

所以可能在这一点上，我们需要跟大家非常明确的指出这一点啊。

就是一定要一定要掌握这种这种。

快速掌握这种啊我们整个的一个理念啊，来去来去。

让我们的风险贯穿在我们的始终是吧。

贯穿在我们始终，而且这个风险管理，你越是能够有敏感度去应对这种变化。

你的成功概率和调整的这种什么时间点越有利。

是不是也就是说你的敏感度啊。

大家如果没看过第七版的同学去翻一翻啊，PMI3角里面有个这个商业敏感度啊。

原来那个地方讲的是战略与管理思维是吧啊。

所以这个啊鼠标不是很好用啊，就是敏感度你自己去翻翻啊，它其实就是这个意思。

你就需要去快速响应外部的变化，就你不能把自己的这个无感给封闭起来了。

你封闭起来之后，他就没办法有效率。

就是你越敏感越敏锐，你才能行动更快嘛啊。

所以这是一个，那另外我们看到把握组织环境，促进项目进展一模一样。

就是要响应外部的变化，让你的这个反应速度能够更加快速。

更加有利一点是吧，那么还更重要的一点呢。

我们也提到了我们的什么，这种充满激情的一个团队的重要性。

那充满激情的团队我们一般指的是什么意思啊。

那我们团队为什么你说高效率就行了，还要激情。

那我什么叫激情，激情在英文里面叫passion是吧。

同志们，passion的背后是什么意思，激情的背后是什么意思。

这个词我们在中国的这个团队成员当中。

很少被提及，但是我们一听到西方的管理学，甚至西方的团队管理的时候。

我们有很多这样的一个这个啊。

这个这样的一个说我们的高绩效团队是吧，我们都是要团队成员都有激情。

可以融入到团队当中，贡献自己的力量，那什么叫激情，啥叫激情。

什么叫passion，同志们，什么叫passion，大家认为passion重不重要。

这个passion重不重要。

重不重要，这个对我们这个咱们的典型的啊。

这咱们体制内的同学出来的啊，你一定会感觉到啊。

可能会有一个非常不同的一点是什么，就是我们自己本身啊。

一定会需要有一个很重要这个事事如愿。

同学说重要是吧，passion是什么，其实我告诉大家从心理学上来讲啊。

这个激情这个词的背后，它有一个重要的三个字叫做自驱力。

自驱力，什么叫激情。

不是光光开心一下啊，它其实是一种充满激情。

就是拥有强烈的自驱，拥有强烈的自取。

也就是说所有的事情，今天我们就讲鸡蛋从外面打就是死掉了是吧。

从里面打就是一个是新打，打碎就是一个新的生命。

那所以在这样的点上，我们就会啊非常清晰的get到一个点是什么。

我们整个的一个团队的激情，他是非常非常关键的一个什么提升的路径。

也就是说你拥有一个充满激情的团队，其实你就是已经把这个什么团队，你是个合格的经项目经理吗，你看上下就联系起来了，你就可以通过团队能力去把我们的这种自驱，把它引，把它完全就是什么这个调动起来是吧。

调动起来之后，大家都有冲劲儿，你就想今天我们的高铁为什么这么快，以前绿皮车为什么那么慢，因为原来可能绿皮火车我们就是火车跑得快，全凭车头带是吧，就是我们就是车头会有这样的动力。

但是我们的车厢都是后面在拖着的，你拖越长越速度越受影响，是不是，但是现在为什么高铁快啊，因为高铁的每一节车厢都在自驱，他自己都能往前跑，是不是，所以也就是说，我们一定是希望大家能够快速的来。

去进行这样的一个什么升级和迭代，而不是什么全靠项目经理一个人来救活，这也是为什么很多的项目经理可能会抱怨是吧，还会有一些这种呃呃反馈，说全都是我一个人在做风险分析，大家都不能往前去多走几步吗。

其实你不要去抱怨，作为一个项目经理，你不能去抱怨这一点，因为团队的能力也是你需要去调动起来的，你不能靠大家自觉是是吧，所以可能在这个点上，我们团队自驱能力就是来去提升你团队能力，刚才也讲了。

你怎么样成为一个合格的项目经理是吧，那就两点嘛，你提升个人能力，提提升团队管理能力，那其实你的团队管理能力就是来，怎么样去把大家的自驱力调动起来，自驱力调动起来之后才会有passion。

有了passion就会变成动力，就像你每节车都加油了是吧，那么同样啊，其实大家作为一个自己的检验，就像大家每次去上班是吧，大家真正有多少是做自己同事喜欢的事业是吧，你一踏进办公室，大家都一样的兴奋。

非常愿意去为这个事业去努力是吧，其实这个还是非常非常有差别的，包含我们其实先不讲到工作，我们就讲学PMP这个事情，比如说考PBA考这个ACP，很多同学在课堂上就会表现出不同的状态，一看就能看出来是吧。

到底是自区还是他区的是吧，我们很多同学虽然是自己主动报名的是吧，但是肯定是有一部分同学这个上课这个状态，就告诉我们，他其实虽然是主动报名，但是他是被迫的驱动的，也就是说可能会出现说这个被老板要求啦啊。

换工作的时候要求了，或者是可能在呃，有一些这种这种升职加薪的时候，有这种背书上缺少了，它其实还是一种他区是不是，这并不是你觉得这个项目，项目管理这个价值那么高啊，你一定要去学一学。

你突然一下子开了天窗了，你觉得这个东西真的是很有价值，其实大家来听一听啊，你是不是我们前后联系来看，你自己是不是也会觉得，其实项目管理的思路，他真的的确切切实实是非常有价值的，因为它牵一发动全局。

所有的这些层面上它都能贯穿，而且它给我们的这种价值的交付，它就是整个这样的一个价值链的一个闭环，的这么一个这个思维的一个升级对吧，所以他的确是很有帮助的，所以我们要从这一点上切实去学好它。

这也是自驱是吧，那么还有最后的一个点啊，大家其实看到的就是我们的PMO，PMO这个东西很容易被误解为，但实际上我们在更加进一步的这个PMO的，一个高效率的PO的一个建立上。

在这个PMBOK第七版里面也去有涉猎到啊，这样的一个呃这个整个的一个要求，其实PMO呢它其实更好的是一个什么，就是这两个字啊，它不是其他大厂，它其实就是把我们原来做项目的这种点。

把它变成一个体系化的一个系统化的一个东西，就是PMO，它会更加从上到下，从各个维度来去做这样的事情了，所以可能我们知道这样的一个交付的时候，我们其实也会非常明确的给自己提出一个，更高的要求啊。

啊我们可能非常那明确的一点，我们知道这样的一个部分之后，我们也会去啊，看到我们自己的自身的一些这种啊，可能我们的意识上的欠缺呀，这种能力上的一些需要补充的点啊等等是吧，那么我们可能在这个点上呢，啊。

严老师也在跟大家去提出来，一些比较细的一个点啊，什么叫细的点，刚才提到了一个我们做计划，我们要去拆细分，那么我们讲在拆细分的时候，其实我们更加要关注到的一个提效增，增加这种效能的一个点。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P3：4用好工作分解结构 - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

的时候，其实我们更加要关注到的一个提效增，增加这种效能的一个点，就是千万不要仅仅是把这个东西做了一个sop，做了一个简单的拆解，其实你在拆解这个步骤的时候，你还要拆解它的什么。

360度的这种多维的东西都要拆，也就是说他的风险啊，他的干系人呐，甚至你刚才提问的那些问题通通都要来一遍，所以拆解啊我们再去讲所谓这个WBS，它拆的不仅仅是工序，他还拆的就是我们的十大知识领域。

你在每一个节点上，因为你要确保你的demo是吧，确保你的西瓜原则，你要能拿得出来东西，所以在这里面你就必须能够识别得出，你在每一个这个拆分的项目清单上，你的风险计划人资源，你的标准等等。

干系人参与等等是怎么样的一个状况，那么通过这样的拆分，你，你也许能够更好的能够抓住这个项目的一些，核心的bottle neck瓶颈点，那么通过这样的拆解。

你才能抓住一些要点，啥意思啊，你其实抓的这个要点，你不仅仅是做一个这样的拆分分工，你还要把这个东西变成一个什么团团队利用的，一个什么有效的一个依据，就不能光把你自己的计划面做做好。

你还要让大家拿着你这版计划，能够有效率地去共事，不要有的计划排出来，人家就说了，说我这个都看都看不懂啊，怎么办，所以可能在这个当中呢，我们一定要作为这个项目经理，我们自己要非常明确的看到。

这个我们WBS最终形成的这个工作计划呢，它一定是能够让自让团队成员能够信息协调，有效率共事的一个坚实的一个依据。

那么有了这样的一个部分，我们还会去看到，我们在这样的一个拆分过程当中拆什么呢，其实就是拆范围，范围又是什么呢，范围就是我们的需求，但在需求这个收集上又是一个大大的痛点，我们很多时候就是因为客户变来变去。

因为这个需求搞不定情是吧，我们就会有很多这种很难抉择的一些这种节点，但是在这个点上，我们来去提一提这个所谓的项目的潜在需求，那如果出现这样的一个阶段的时候，我们的需求管理。

它可能就是出现各种各样的变化的时候，我们怎么办呢，啊我们一定要确保，至少要确保啊，我们项目的阶段输出一定要与阶段的需求匹配，而且项目团队他要对需求的理解要彻底，这个怎么去检验啊。

就像我刚才问的那个问题啊，大家不要去问，一直问哎，你有没有听懂啊，你有没有知道你自己要做什么啊，不要去问这种很宽泛的问题啦，你要怎么检验他的需求理解是不是彻底，你就让他把这个交付成果。

1234给你完整的给你列出来是吧，标准给你列出来，甚至给你讲讲清楚他要第一个第一步交付什么，第二步交付什么，第三步交付什么，然后在这个当中他可能需要去输出什么，做什么调整，你就让他给你讲一遍啊。

不要再去问说你你是不是能明白啊，他说明白了，你又怎么样呢是吧，你做的时候又是没有做对，但其实还是没明白是吧，所以可能还是要返回到实践的角度，让他从落地的角度去回应是吧，那么在这个过程当中呢。

我们就能看到，其实我们也有很多很多的这种方式方法和渠道，能去挖掘用户的一个什么潜在的一个需求，那挖掘用户潜在需求的一些渠道呢，它也是多元多多样的，那么我们会看到，比如说你的用户搜索的一些趋势啊。

啊你的一些用户网络呀，你的竞品呀，甚至你的这种调查问卷呐是吧，还有你的一些这种community啊，就像咱们清晖在线学堂，也是一个大家非常优秀的这个清辉，咱们的伙伴的一个聚集地是吧。

实际上这些就是一个很好的，大家能够互相呃借力，甚至可能认识很多有益资源的一个平台，对不对，所以我们知道了这个部分，我们还会去不断地去校验自己，到底是不是抓到了完整的一些需求。

那么在这样的一个完整需求之下呢。

我们又会去深入了解我们的这种潜在，隐性的这种需求，它同样啊我也问了四个问题哈，呃也补充了一个问题啊，五个问题来去帮助大家来去get到，我们怎么样去知道我们的这个潜在需求，它能够被啊慢慢的逐步的瓦解出来。

也许一下子问不到，但是我们一定能够通过我们的一个观察，和通过我们的一个这个用呃花时间经历，这是为什么，可能要在风险上花更多时间识别需求，也是一个风险啊是吧，所以我们要去问一些关键核心的一个问题点。

那么首先相关方最近发生什么事儿啊，有没有什么公公司的一些调整啊，啊发生了一些重大的，什么样的一些这种客户的事件呀，有被表扬了还是被投诉了呀等等，是不是，那其实整个的层面上我们还能看到啊。

我们的这些了解啊，包打听其实还是有很大的价值的，是不是好，那这是第一个要问的问题，那么还有问什么问题呢，比如说了解一下对方的职位呀，就是我们讲屁股决定了脑袋，对不对，那我们的屁股坐在什么样的岗位上。

我们就希望就可能能抓到这个，我们具体的这样的一个部分啊，怎么样能够去了解到我们整体的这样的一个，变化是吧，那我们能够看到的这样的一个不同点啊，我们也会告诉大家，在我们整体的这样的一个变化过程当中。

我们也希望了解到干系人的一些这种，因为他的职位的变化，因为他的一些这种职能的变化，他的需求也会发生非常大的一个变动，所以在这个变动当中，我们就需要请大家非常明确的来告告知我们啊，怎么样能够。

更好的去抓到这些潜在和隐性的信息，那么我们知道了这个信息，我们再来看看，那还有什么地方能帮到我们，比如说这个相关方的这个老板，他对他业绩考评的这个导向是什么，其实说白点就是你要去了解你这个干系人。

他是怎么被他的老板去来去考核这个关键的KPI，或者是考核这个OKR的这一点至关重要，因为他在给你讲的非常非常多的需求，他最终万变不离其宗，他还是要去交付他的KR，交付他的KPI的，也就是说你的客户。

你的这个这个交付的成果的接受方，它也是有它的一个绩效导向的是吧，所以这些也是你获取潜在需求，一个重要的一个点是吧，哎呀今天我们就可能告诉大家一些，这个以前都是在桌面以下的讲的东西是吧。

但这些的确是很有用的是吧，好那我们再来看看第四个问题要问啥，就是你在跟相关方沟通过程当中，你有有没有刻意强调了什么，比如说他虽然没有把这个加到他的这个什么，交付的这个这个SOW里面。

但是他反复在强调说哎呀，我需要你每天至少要抽四个小时，要跟我们去进行一些这种开会呀，交流啊，这个时间你一定要抽啊，但如果这个这个东西没有写进合同，但是他又在不断的强调的时候。

你其实也能get到一点是什么，这就是他的一个什么需求是吧啊，就是他的一个需求，那么可能在这个需求的层面上，我们就会需要去不断的去了解到哦，如果他其实就是需要我，我们始终要去把这个东西啊。

这个时间投入在这里，跟他去进行这样的一个相关方交流，解开这样的一些会议，那么你可能就会需要去做一个，什么样的一个调整，你就要想办法把这些工时人工时是吧啊，甚至还有一些这种投入。

都要去算到他的这样的一个什么这个里面是吧，算到这个里面，那么可能在这个里面这点上啊，我们需要大家来做一件事情来做一件事情啊，我们怎么样能够把我们的这样的一个，这个过程当中带给对方这个价值。

也就是第五个问题再收敛收敛，也就是说你带给对方的这个方案的价值，是不是能最大化的，来提升到这个这个你的相关方的一个价值，也就是说你能给别人赋能，你能给客户带来价值，他才愿意给你什么更好的一个什么。

就是谈判的一些条件，甚至还可以给你追加一些这种盈利是吧，甚至还可以给你带来后续的一些，什么商业机会是吧等等，那么可能在这个过程当中，我们始终要收敛到第五个，就是我又提出来一个就是你的价值确定。

那你只要能始终围绕着在这五个问题上，你就一定能把它的潜在价值给干什么，给体现出来，能理解吗啊，所以可能这些呢平时不一定，我们学这个这个体系化理论的时候，不会反着来呃，从落地实践角度跟大家讲。

但是我们今天来讲，从实践的角度跟大家去掰扯的时候，其实这一点就非常非常的有，借鉴和帮助的价值了，是不是啊，那么我们知道了这个方法，那我们再来看一个东西啊。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P4：5.项目计划的管理要义 - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

来看一个东西啊，我们看一个这个项目管理场景的一个小故事啊，比如说项目经理说了这个电话问一下，说我们工程施工搞完了没有，然后这个业务单位的负责人就说搞完了，那么项目经理就说好，那前线已经提前完成了。

那你们去给客户培训去吧，那结果我们的工程技术人员就到现场去了，结果发现啊现场有十多个区域，只有六个完成了，还有四个根本没法啊培训，那么可能在这样的一个情况之下，业务负责人就说对呀。

这个月我的任务就是完成六个啊，我已经完成了，剩下四个要到下个月完成的，那工程技术人员就是啊是吧，这就是他一个非常大的一个认知的一个差异，所以对于完成标准的一个理解的错位，这是不是一个很大的问题呢。

也就是说我们其实最终在交付节点，就是阶段交付，我再次强调一个点啊，你在阶段交付成果上是一定要细化量化，甚至打破砂锅问到底的，也就是说你的阶段交付具体是什么，如果不能被明晰化，你这个项目是无法展开。

甚至无法满意落地的。

也就是说在这里面，我们要提出两个有效的一个工具，帮助你把这部分的这个低效率给它拿掉，那第一个呢就是要想办法在拆解的时候，尽量去什么标准清晰化，并且通过各种各样的方法来去啊，验证核实输出标准是否完整。

也就是我们常用的由啊5WEH，还有我们的一个什么，这个我们自己的一个什么，各种各样的一个这种啊，整个流程的一个标准化的一个，风险识别方法等等，来确认你最终交付啊，确认范围，确认产品范围，确认项目范围。

来去看你输出的这个标准是不是完整，那么另外就是要不断的要去确定你的完工方式，途径，你的审核人最终谁来买单，你的基准是否完全被认可和一致，来减少信息错位，以避免大家认知不一致的这样的一个问题是吧。

那么可能在这样的一个过程当中，我们也会去问到自己同样的一个问题。

是说我们计划当中如果没有把这个这个标准，把这些东西讲清楚的时候，你在做计划的时候会产生什么问题，会产生什么，比如说你看现在这个场景啊，大家来看，比如说你这工需要做多长时间完成啊，那项目经理。

这个我们可能这个需要出方案就三天，然后资源单位还得再做一天，还要再外包再做一天，总共五天，结果三天之后方案完成了，但是呢项目啊这个项目团队的这个成员呢，说这个资源单位支持的工程师。

一直在做其他的这个项目，他并没有时间这个负责我们的项目，所以项目团队成员说外包的业务也暂停了，需要重新找合作方，然后项目经理就傻眼了，在这个时候其实出现是什么问题，理论的一个以理论的时间和实际的发生。

是有这种非常大的一个什么东西啊，这种差距的，也就是说你项目经理绝对不能很理想的，就认为什么啊，我一共是五天了，我就只算五天，那你有没有去确认过里面这种细节，它到底work不work是吧。

到底是不是能够真正实现真正落地的，这个是非常非常关键的一个点，那么在这样的一个过程当中呢，我们其实就会给自己提出很多的一个问题啦。

那么还会有什么样的问题啊，说哎呦，发起人说甲方快要来验收啦，说我们的项目进度怎么样啊，然后项目经理说项目正在收尾呢，收尾之后我们要内部验收，通过之后就可以交付给客户了，收尾五天内部验收两天。

一周后就行了，结果一个星期之后呢，发起人就开始问了，说怎么还在做内部的验收啊，然后项目经理这个时候就说了，说这个哎呀项目的输出啊，项目的输出啊，需要这个运输啊，这个运输又堵车排队啊，花了两天时间。

本来要一个小时的，所以今天才刚刚开始这个测试啊，所以我们看到的一个状况就是什么，发生了变异了，但是紧前紧后花费的时间它不并不简，简，单单是个简单的加法，它可能会产生这样的一个什么这种落差。

导致我们整个的一个项目进度阶段，交付的一个这个呃，这个延迟甚至可能更严重的一些交付问题是吧，那么你看在计划当中出现的这种问题，它是由于什么导致的呢，其实我们回归到本质的一个点啊，那我们看到这个点的时候。

我们要知道啊，我们实际上我们需要制定计划，拿出来一版能够去借鉴的这个东西。

我们其实仅仅是一个什么starting point，Starting point，也就是说啊，我们需要大家能够有更多的这样的一个意识，不仅仅是做一版计划跟大家讲清楚就完了，而是需要干什么。

让大家在执行过程当中跟大家同步，有这种随机应变的一个什么能力，那随机应变的能力是啥意思呢，实际上就是要不断的干什么，关注项目的专业目标，同时啊记住这两个目标啊，同志们，专业目标只是你的交付成果啊。

你还有一个目标要同步专注，叫啥业务目标，我给你画画重点啊，啥意思，也就是说，你不仅要有这样的一个专业的一个目标达成啊，我就严防死守，就像我们刚才那个而且还要干什么，还要不断的去给出我们的一个什么业务的。

目标的达成，就是你的商业头脑啊，也就是说你是否从客户角度去想问题，你从客户角度，你这个计划是满足他的一个，这种变更的幅度和节奏吗，就是来回应我们刚才那个举的例子是吧，各位同学也做了一个简单的头脑风暴。

也去想了想是吧，的确啊，他有这个敏捷有敏捷的道理的，我如果我们可以从颗粒度上来讲，就像我们举一个不恰当的例子啊，可能不是那么太妥当，但是大家能够听得非常明白的一点，就是像我们今天去医院看病一样是吧。

医生你是希望医生一下子就告诉你一个，说一下子就之前不告诉不告诉我，一下子告诉你就是得了个绝症是吧，你肯定接受不了，是不是，那所以我们宁愿是干什么，你宁愿年年体检，医生每年告诉你，你有这需要注意。

那需要注意是吧，都是一些小病，但提醒提醒你，你还有益于加深这种什么重视度，加深这种什么这种锻炼的程度，而且能促进你更加优化，更加搞好你自己的作息啊，饮食啊，是不是啊。

这跟项目经理管项目是一模一样的逻辑啊，也就是说你如果一次性就给人家宣判绝症了，谁还谁还愿意跟你配合是吧，你肯定是希望在这个过程当中，你能第一时间响应，比如说你离得近了，就会有近视的这种可能。

你就不断提醒不能近视啊，你如果稍微有个一两百度近视，就赶紧把这个什么矫正镜啊，把这个东西措施都用起来是吧，让大家重视啊，不断的来去保护好自己的这方面，不让也这个持续恶化，是不是啊，其实这种阶段性的交付。

它其实是有利于客户去接受的，而且有利于这种调整的，所以一定要站在这种客户角度去思考，你才能理解这个随机应变，随机应变，我再来讲，随机应变不是胡乱变啊，很多同学不理解，说说这个之前讲的随缘吧。

啊随缘就是啥也不做，不是啊，完全不是这个意思啊，随缘在我们讲，即便是在佛佛教里面这种随缘啊，他都是讲求你要去正驱动去找寻，虽然随缘的意思是你不强求，但是不代表你什么都不做啊，你还是要不断的去想。

正能量的方向，是朝正确的方向去努力，也就是说可能在这个随机应变的这种能力，所谓的这种弹性从哪里来，随机应变的能力从哪里来，也就是说，你今天你完全能够把你自己变成一个什么，既是PM。

又是甲方的这种呃这种客户的一种视角，你才能理解随机应变到底应该怎么个变法，其实客户也就在不断的变呐，它其实也就在不断的试，他的所谓这个G是什么意思啊，G是什么意思啊，价值就是我们一直在讲的这种价值。

哪些价值对它大了，它就是往那个方向去靠，所以项目经理你如果变得更加随机应变一点，你所谓那个鸡是啥，你就要不断的去研究它，那个价值最大的点在哪儿，搜集他的信息，你甚至都要跑到他前面去帮他做这种调整。

是不是啊，其实这个就是一个随机应变，这不是什么都不做，恰恰相反，这是要做很多的功课啊，随机应变是需要做很多功课的啊，就是我们通常所讲的，就是你要非常努力才能看起来毫不费力是吧，一样的是这样子啊。

所以没有凭空就可以去拿来一些什么东西啊，就可以随机，不是不是被动的接受啊，所以这点大家了解清楚之后呢，我们也可以看到我们整个的项目经理，你如果想更好的高效率的来做好，这个项目计划和规划。

那你就需要去同步有这两种思维，那与此同时呢也要增加自己的随机应变的能力，来意识到做计划仅仅是个开始，并不是什么终点是吧，其实也没有所谓的终点，因为我们是在不断的干嘛。

迭代向前的都是一个一个什么迭代的是吧，好那么我们知道了这个部分啊，我们再来去看看，其实在我们的项目管理中，还有哪些事情会影响咱们的效率呢，在这里面再点出来一个问题啊，大家来看看这个场景熟不熟悉啊。

比如说项目中，项目这个管理过程当中有哪些虚假合意的东西，什么叫虚假合议，比如说你看这个这个小的情景，说，项目经理决定近期组织一次，团队非正式的沟通活动是吧，准备搞一场这个户外的活动，刚好周一下午。

项目经理在这个项目例会结束的时候，开始聊起这件事了，然后团队成员就说，那我们去哪里合适嘞，然后团队成员，这个也有其他团队成员说去户外爬山吧，然后还有人提出来说嗯，爬山是挺不错的一个想法。

但由于下午有一场会议，大家也就散会了，就没有形成这样的一个结论，是不是啊，周末大家就出发了，但是天气太热，山也很高，大家非常的累，于是有人就开始抱怨了，说这是谁的主意啊是吧。

你看跟前面讲的就是有点不同了，然后也有团队成员说，这不是你的主意吗，那还有这个团队成员说，我是听到谁谁谁说了去，我才说去的，所以实际上你会发现，当出现实际的项目管理当中的问题的时候。

其实我们有很多团队成员之间会干什么，互相推诿，或甚至会产生许多不同的一些什么意见，这种意见呢你即便逐个去跟大家谈，你也无法达成这种什么共识，所以这种是很影响咱们的一个什么，快速迭代的效率。

就是你的团队产生矛盾了，那产生这种问题怎么办嘞，像这种虚假合一的问题怎么办呢，那其实就是有一个非常非常简易的解决方法啊，杨老师今天跟大家讲的都是非常落地和实践的，一些实际拿回去就能用的方法。

所以一定要听明白了啊，那么我们在这里怎么解决这个方法呢，你只需要做一个动作，就是这个啊，我们通常所说的打破沙锅问到底什么意思啊，比如说像刚才的那种情景啊，说大家说诶周末去哪里团建呢，然后有人说这儿。

有人说那儿，然后结果我们就默认为说要去到哪里了，是不是，那实际上是不是这么回事呢，也许不是啊，那么如果是这样的一种情况的时候，咋整嘞咋整呀，我们就会发现，其实啊，我们能够看到我们这样的一个情况的时候。

只有这样的一种方式是最有效的，就是用技术思维来去不断的问，比如说项目经理，你就可以持续接下去问，如果大家要爬山，我查了啊，咱们周末可能是一个大晴天，大家如果爬山的话，可能要注意防晒，甚至可能要避免中暑。

那是不是大家的体力都能够跟得上呢，那如果有了这样的提前的一个打破砂锅问到底，也许到发生这样的一个问题的时候，也就没人能去什么抱怨到这个头上来了，因为这就根本不是一个什么问题。

因为大家已经提前什么知道了是吧，所以可能在这样的一个过程当中，我们只有将数据啊，将事情数据化定量化，这才是一个最关键的一个什么这种啊，升级的方法是吧，所以我们知道了这样的一个情况的时候。

我们也能够去看到啊，我们在整体的这样的一个状况当中，我们怎么样能够让自己啊，能够让自己能够让我们的团队更明确，更清晰的知道我们的整个的路径，那其实就是要不断的在这个日常的项目，管理当中培养出这种意识。

如果一旦发现团队有这种虚假合一的，这种这种动作啊，就一定第一时间就干嘛，就去打破砂锅问到底，把事情数据化定量化来避免这种低效率，让大家能够第一时间知道我们要怎么做，责任人是谁，解决方案是什么。

以及时间点是什么是吧，不要被带跑偏了啊，不要去被带跑偏了好，那我们知道了这个部分啊，我们不仅又要去跟大家来去呃，思考啊，思考一下这个问题啊，那如果如果我们能够更好的去实现。

这样的一个项目的一个高效率的计划面的管理。

和我们的一个团队面的一个管理的话，那么我们面对这种可能性的计划的一些失控，它其实就有一个非常重要的一个理念的，五步法啊，分享给大家，就是不断的去重塑目标，重编计划，重新振作和身先士卒。

以及不断的闭环的迭代的项目沟通啊，也就是说大家看到了很多重重重，其实就代表了我们的什么迭代的一个思路，也就是说在整个的过程当中，我们面对能够更好地应对变化的就是什么，变在前面是吧，不可能是不变是吧。

一定是变在前面是吧，好那我们有了这样的一个意识，那么我们可能逐步逐步能够，把我们的这种项目管理的这种效率，也逐渐的提升起来，那么在这个过程当中呢，我们一定是对自己啊，对项目经理的个人的这种综合的能力啊。

我们能带出来团队能成功交付产品，能够成功去获得客户的满意度，项目经理的个人能力，也是始终非常关键的一个决定性因素，所以在这里呢，严老师也在咱们不知不觉接近尾声的时候，再去赘述一下这个重要的一个点。

就是我们的项目经理，作为高效率项目管理的一个项目经理。

你必须要必备的技能有哪些，这个我们一定要跟大家反复要去讲清楚啊，那我们刚才讲了，他会有这个什么硬技能，软技能，我又给大家放了一个什么团队技能，是不是啊，好那么我们分别来掰扯掰扯啊。

这些技能从哪里能够洗这个获得呢，那首先硬技能大家刚才都都搞清楚了，比如说我们要学的要考证的是吧，这些东西都是可以通过学习得来的是吧，习得嘛对吧，只要你意识到你有这样的一个需要提升的点。

那么你也花时愿意花时间进去，花精力进去，那这个就是一定可以通过学习，不断的来去什么收获的是吧，那么这是我们的硬技能的方面，那么还有软技能的方面是吧，那软技能的方面的话，我们还会提到一个什么领导能力。

领导能力天生或者是后天的刻意培养，在这里啊，我再次强调leadership一定可能会有一些啊，你会觉得非常有天赋的人，这也毋庸置疑，是不是就像我们学习也是一样啊，他也会有一些非常有天赋的一些这种人才。

但是我们大部分我们讲即便爱因斯坦是吧，我们99%以上的人，其实都还是要靠后天的这种习得，来去刻意培养的，也就是说你在什么样的一个环境之下，你在什么样的一个要求之下，你就需要给到自己。

什么样的一个什么这样的一个啊自驱，那你有了这样一个自驱呢，你其实能更好的能够去看到这样的一个，我们的整体的一个领导能力的一个呈现，就是你可以不断的去通过提升自己，怎么提升呢，沟通能力，谈判能力。

汇报能力是吧，还有我们的跨文化能力是吧，那么在这里呢有一点啊，我要讲一下，顺便也跟大家分享一个信息啊，在这里讲的这个项目汇报能力啊，演示能力也叫汇报能力啊，项目汇报能力应该是很多小伙伴的一个诉求。

对不对啊，我们说这个项目经理，就最怕的就是做做这种汇报，不知道怎么去能够体现出这种价值，那如果感兴趣的小伙伴可以稍微关注一下，应该是在12月初吧，啊12月初有一期，咱们的这个星辉在线学堂的这个训练营啊。

严老师专门去跟大家讲讲，这个项目经理汇报的这种技能和实操的，一些方法啊，这个可以作为一个专题，跟大家详细的去掰扯掰扯啊，因为这个其实里面也有很多的大学问啊，所以如果感兴趣的同学啊，想去提升自己的这个啊。

实际的这个项目汇报能力的这个同学，可以联系我们的清晖在线学堂的这个小仙童，联系我们的老师来去咨询一下，应该我们时间日期应该已经定了啊，应该后期大家也能看到我们的宣传海报啊，也可以去啊，多关注一下。

也可以咨询我们的在线学堂的老师啊，来去提前定位，因为我们在线学堂应该是面向全国啊，我们也是有一些为了确保这个学习效果，应该也是有些名额的一个限制啊，所以大家尽早来去啊，咨询也感兴趣的也可以去尽早报名啊。

好那么我们这是软技能方面，还有个团队技能啊，好我看到话梅同学和韩军同学在问这个，怎么样去加入，想学这个，可以问一下我们清晖在线学堂的这个啊，小仙童啊，如果你们有自己的班班老师也可以咨询啊。

因为我们在线学堂的话，它其实是一个非常啊博大的，或者说我们这个平台呢，都会定期给大家出很多有益的这种训练营，都是实践性，实操性非常强的，可以持续关注一下，可以问到我们的在线的老师啊，和你们身边的班班啊。

当我们看到这个团队技能的时候，咋提升，其实啊同志们，这个东西就是这个东西就是软技能，其实团队技能就是软技能，唯一有一点不同的一点就是我们怎么样，就是怎么样能去啊学到这种与人打交道的技巧。

但又不陷入这种技巧当中，什么意思啊，也就是说我们今天知道这个领导力，我们要学会沟通，学会谈判，学跨文化管理，甚至还有冲突管理是吧，这个大家都之前学过的是吧，那冲突管理，那我们知道这些东西之外呢。

其实团队更加我们提出一个新的概念给大家啊，就是在PMP的第七版里面，我们其实提到了一个叫高绩效团队，这个大家还记得吗，英文讲的叫呃，high performing team是吧，高绩效团队。

那么在这个点上，我就需要跟大家来去讲一个东西，什么叫高绩效，就是还是那句话，就是你自己跑得快行不行，光你自己厉害行不行不行是吧，也就是说你的团队成员得一起厉害，大家一起绩效，彼此赋能才能变成高绩效。

而且高绩效之下大家不是一个什么恶性循环，大家还要非常融洽，就是所谓的一个词叫harmony，是不是我们要和谐啊，我们一直在讲，这个我们的发展也要与环境和谐共生是吧，harmony我们也要融洽。

那么可能在这样的一个过程当中呢，我们就知道我们的高绩效团队，他其实还有一个东西非常重要的，就是你的团队你怎么样能让大家更融洽，在EQ上，在情商上也很重要，这个情商一直被大家所误解，怎么误解呢。

就觉得EQ啊就是天生的，就跟那个IQ一样，就我们讲IQ可能都不一定完全是天生的啊，哈IQ也可以，后期再去练一练的是吧，其实IQIQ智商，从大家每个人初始阶段其实大差不差，但是差的都是在什么。

后天的这种环境的影响和一些练习是吧，所以可能我们会非常明确的来看到，这样的一个状况的时候，我们知道怎么样能把这个高绩效团队建立起来，就是要不断锤炼项目经理的一个什么EQ，那什么叫情商呢，我来问个问题啊。

各位同志们，我们已经接近尾声了啊，所以大家也要，我非常看到几位同学非常的专注啊，也及时会给响应的，那我们其他同学也来想想看，一直在讲EQEQ啥叫个情商，啥叫情商，我们讲会说话就叫情商吗。

还是说我们会能去把这个东西啊讲得很漂亮啊，能观察到别人的一些这种情绪，这就叫情商吗，这情商的这个概念是什么，大家一直在讲这个EQEQ的，大家理解是什么，情商是什么，如果今天如果说我们呃给大家的一个建议。

就是提高情商，那啥叫个情商，你认为什么叫情商啊啊韩军同学说说，让彼此舒服，同时实现彼此价值，这个说法有点过于标准了，韩军同学，我怀疑你肯定看过相关的书啊，你就讲的非常的理论和学术了是吧。

这个高度肯定是没有错的，但是怎么样接地气一点，今天就是这样，我今天就想让自己的情商提高一点，那我怎么去提高对吧，我当然也知道实现彼此价值，那怎么实现呢是吧，就是这个情商情商是啥，情商是什么。

我们用接地气一点的话好啊，这个y and林同学说控制自己情绪嗯，很好，就有点有操作性了，就是把你的这个temper啊，把你的情绪控制住，这个也许也是一个情商的体现，然后事事如愿，同学非常接近。

其实会来事儿是吧，嗯这个察言观色是不是啊，察言观色会来事儿嘛，然后严丰天蓝同学说，识别和控制彼此情绪，这个又又近了一步啊，非常好，就是不仅要控制识别自己的情绪，还要会去识别和引导别人的情绪。

是不是啊是吧好，那么在这里啊，其实这个情商啊在英文里面啊，i have as two的同学非常好啊，感谢大家在最后的时间点还这么的这个专注啊，其实就是我们有一些这个这个开始的这个，闭环了啊。

那么s two的同学说结合情景做做好恰当应对，嗯非常的我讲的你这句话也非常恰当啊，那么还有得同学说听的不刺耳，给人感觉这个人很不错，值得一定了解，会做人做事嗯，会做人会做事就挺高的一个要求。

那严峰天兰同学补充了一个包括自驱力嗯，非常好好，其实我们在讲的这个所谓的这个情商，在英文里面叫emotional的一个COTENT是吧，那其实它就是指人们在情绪啊，情感啊，意志啊，耐受力呀，挫折性呀。

抗压性呀这方面综合的一个什么体现，也就是说什么意思啊，就是你这个人是不是一个正常的情商高的人，就是来看到你能不能很好的来自我自我，能有自我的意识，能够控制自我的情绪，能够自我激励。

并且你也能够刚才那个同学提到的说，你能够认知到他人的情绪，也能够及时处理和他人的这种情绪之间的，这种互相的影响是吧，这才叫情商是吧，所以情商它也是领导力，一个必须的一个组成部分。

你不仅要掌握好自己的一个情绪的一个智力，他还要掌握好引导好别人的一个情绪智力，这里讲的情商可能他就是一个情绪的治理，我们在这里讲啊，很多人吃亏在哪里事情能做，但是就是什么情商低，其实在这里讲的情商低。

不是说他不爱说话或者不会说话，甚至有些时候你会发现有些PM还挺能说的，但是他就是没办法get到这些点是吧，怎么带好团队，那其实这个情绪治理就是要由几吉人啊，由己及人管控好自己，掌控好自己。

不断的给自己打鸡血，补充自己的能量之外，还要给别人提供啊，s two的同学非常对啊，给自己和别人提供情绪价值，也就是说你要给自己引GAGE，同时你要给自己打鸡血的同时，还要给什么团队来打鸡血。

这其实就是非常非常重要的一个点啊，那么我们知道了这个部分，我们再再来看看啊，我们在在这样的一个建议之下呢，严老师也在最后啊跟大家再去分享一个，再分享一个这个杨老师加料的三个小要求是吧。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P5：6.必备软技能铁三角 - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

在这样的一个建议之下呢，严老师也在最后啊跟大家再去分享一个。

再分享一个这个杨老师加料的三个小要求是吧。

加加料的三三个小要求啊，那个你必须还得有三个啊。

这个必备的软技能啊，一个就是什么，当这个打不死的小强一定要韧性好是吧。

不管怎么样，你始终都讲，只要今这个世界上除了生sir生死啊。

都是小事儿啊，其他都是小事儿。

没有什么过不去的坎儿啊，所以一定要把韧性放在，就是我们通常所讲的这种复原力是吧。

也就是我们讲的REELLENCE啊。

RECELLENCE就是复原能力，韧性一定要强，那第二点呢我虽然不全懂。

但我能够有能力管好，就是你要不断去提升你的管理能力。

这个跟你的技术懂不懂一点关系都没有，所以也就是说你不要觉得你作为项目经理。

你就必须比别人，比每个人都知道的深。

你是不可能做到，因为我们始终会有各领域的专家，但是你的长项在哪里呢。

你就是不断去提升你的管理能力啊。

那么第三个点呢就是你要始终坚信，照着奔着这个方向就是最大化干线的收益。

这个方向去不断地去培养高效能的团队。

只有水涨了船才能高。

也就是说我们没有办法靠一个人，你一个superman就能怎么样是吧。

我们一定日后的所有的成长都是靠大家，众人划桨开大船的是吧。

好那么我们还有这位大哥同学说，pm不当舔狗啊。

没错啊，这个提供情绪价值不是舔啊。

这是一个正确的引导和梳理，也就是说在心理学上应该如果感兴趣的同学啊，也可以去翻一翻我们的，以以前读书会讲过的那个项目管理心理学啊，讲的这个管理心理学的几本书，非常有意思啊，其实我们知道人呃。

我们跟人打交道就一定会有情绪是吧。

那情绪他能不能有这种赋能呢，是我们其实经过很多的实践。

我们会发现，不仅情绪它能够赋予这个团队成员能量。

他还会什么带来增值和满意度，甚至你如果不顾及到这种团队成员的情绪。

你有可能会什么达不成目标是吧。

所以这个就已经是大家公知的东西了，这就是一个非常客观的一个EQ的一个提升，它并不是只是一味的服从是吧。

一味的讨好啊，这是两两个概念啊，好那么啊我们其实今天不知不觉啊。

也是也是到了我们的尾声啊，还有s two的同学说应采没错，我们有很多这样的一些实际的呃，这个这个问题发生。

但是我们也给到大家很多的一些场景呀，很多的一些工具啊。

甚至直接列出来一些最简化的逻辑的一些方法，来让大家快速拎出来，怎么样去把这些无效率，低效率的东西解决掉是吧。

但是最终返回到根本，我们也在最后啊，送大家一个价值观，我们所有的商业价值的来源就在于客户满意度，所以客户满意永远是第一准则，也就是说，不管我们今天是交付简单的复杂的还是大项目，小项目，一定不能脱离客户。

不能脱离客户视角来去做我们的项目管理，这其实是非常非常重要的一个点啊，也就是说在这里哈我还要掰扯一个点啊，确保大家明白，这不是只有终极客户那一点，因为在我们的这个整个的团队当中。

我们的上下游也存在客户意识，也就是说你的下游就是你的客户，你的上游也许就是你的供应商，是不是，所以我们的客户满意，它其实还存在于团队内部，你有没有让你的内部干系人满意，让你的内部的上下游满意。

这也是非常关键的，客户满意永远都是一个自驱的是吧，当然啊非常对啊，就是我们的老板也是客户啊，好那我们也非常感谢啊，这个啊每一位同学的参与啊，每一位同学的讨论，我相信大家也能从别人的讨论当中。

能够收获到自己的更加深层次的一些理解，还是那句话，星星之火可以燎原。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P6：1.如何得到准确清晰的预期 - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

好我们各位线上的伙伴们，同学们，大家晚上好，我们又相聚在这个周一的晚上了啊，那么我们在这边呢也跟大家来去同步一下啊，因为咱们呢今天也是一个星期一的晚上，我相信很多同学啊，就是啊会有这样的一些。

这个时间的一个紧张程度啊，也就是说大家都在工作日啊，刚刚下班，也许还在路上，甚至还有在加班，也有在家里面的，那么务必也要注意安全呢，同时呢，我们在今天晚上的两个小时的分享里面啊。

因为也是严老师线上沙龙的一系列的，这个话题之一啊，那一如既往，那严老师希望大家呢能够多多把你们的想法啊，把你们的一些这种紧张放下来啊，我们来去听一听，聊一聊，互相讨论讨论。

让大家呢能够轻松愉悦当中能去收获一些，也许啊咱们在读书啊，咱们在这个平时工作当中的这种啊，大家可能有包袱说出来的一些问题啊，那我们今天呢也可以放松一点来去讨论讨论啊，那我们线上我看到有很多同学也在。

陆陆续续上线了，那么啊应该是声音和屏幕，这个画面都是比较流畅的吧，啊因为我这边看起来网络都是比较良好的，那么如果大家啊也在线，也能听得到，看得清晰的，也在评论区给闫老师一个响应吧。

让闫老师知道你们已经在线了啊，来扣个一或二吧都可以啊，我看到有同学已经提早进来了，也有同学反映说没声音是吧啊，没声音可能重新再进入一下看一下啊，那么对画面如果也有一些卡顿的话，也稍微可以啊。

这个退出一下再重新进一下啊，因为这个网络啊从严老师这边看是非常好的啊，我不知道各位可能如果是通过无线网，或者是你们的手机，也许啊可能在某一个这个区域范围之内，可能会有一些这种问题啊。

那重新进入一次应该就很流畅了啊，好那我们线上的陆陆续续的各位啊，上线的伙伴都举个手啊，让闫老师看到你们在线上啊，同样我们所有的分享，闫老师还是希望大家能够闭环啊，我一直在强调的两个字就是闭环。

就是希望跟大家虽然咱们隔着屏幕啊，但是咱们还是有一些这种头脑风暴的互动的，也就是说我知道大家在线，并且也知道大家在听，而且更加知道大家在思考，这是一个非常有必要的一个闭环啊。

因为我们都清楚沟通最忌讳的是什么呀，就是push是吧，就是一个劲儿老师在讲，但是我不清楚你们到底有没有在听听，有没有理解，那理解之后或多或少啊也要给一些响应，是不是啊啊。

所以再次跟大家来去做一个小的建议和要求啊，大家任何的问题，或者是你觉得在听这个啊，严老师在讲这个分享的时候，有哪些点触及到你个人的一些这个想法啦，或者是你的一些问题啦，也都可以开诚布公的啊。

没有任何偶像包袱的啊，把你的一些想法分享在我们的评论区，那同步呢，当然你有什么这种难解的问题，也可以简化的描述一下，放在评论区，因为我们永远都是在什么别人的问题啊，包含我们互相之间发生的问题。

也许这些问题都不是个性化的问题，他一定是能够彼此互相借鉴和赋能的，也就是说你能够把它反映出来，你是最大的收获者，那同步呢我们线上的各位同学，如果在这方面是非常有经验的一些。

这个同学也能给你更多的一些回应和建议啊，因为我们知道这个三个臭皮匠，还顶个诸葛亮呢是吧，所以我们一定要利用好，甚至可能还要多多的去用到，咱们清晖在线学堂的这个资源啊。

那包含今天我们可能在这个线上课堂的这个，系列沙龙分享里面，严老师也会一如既往地，收集大家的一些问题想法，甚至你个人想去听的哪些课啊，所以可能在这个里面，也请大家能够，非常清晰的能够给严老师一个回应。

给我们在线学堂的老师一个回应啊，就是你们有什么样的一些想法，能够愿意把你们的问题啊讲出来，回应出来的，那么我们就希望啊，可以让大家非常非常明确的来，去把这个啊整个的学习的这个路径和资源平台，把它打通。

那也就是说在我们整个的管理思路上，包含我们的落地实践的思路上，我们就希望这是一个成系统，成体系的一个过程是吧，所以也就是说我们不仅仅是听了知识，我们还要把它用起来，用起来之后还要检验检验这个管不管用。

如果还在当中还欠缺了一些部分啊，我们还有哪些技能，也许还要再学一学，才能更好地解决这个问题，那咱们再去在学习的平台当中，再去搜寻这样的一些知识点，因为在线学堂本身就是各种的一些什么，实践性的微课。

是不是啊，所以我们在这样的一个学习的不断升级的一个，闭环当中呢，其实又更好的给大家提供了这样的一个，查缺补漏的机会，因为我们在整个执行过程当中的监控和落地，以及快速响应反馈来去找到自己的需求。

这也是非常非常有价值的一个平台啊，那么我们同样今天要跟大家去分享的这个话题。

我相信啊，一部分同学也是非常非常愿意去花点时间，琢磨一下的，为什么，因为大家如果稍微有点印象的话，那当然今天呢咱们既然是在线的沙龙分享啊，我也会跟大家再去回忆一下，严老师之前分享过一本书。

跟这个标题很像，大家如果有印象，在我们的严老师在线讲项目沙龙啊，我们应该是在去年还是前年啊，分享过一本书，应该反复有提及过啊，我们有一本书叫做这个高校项目管理100法啊，那今天我们也会简单的回顾一下。

当然不仅仅限于这个，我们还会补充更多的一些内容给大家，来去扩充我们的一些认知啊，所以呢今天这个话题我相信是实践性，甚至可能在对于升维的这样的一个理解上，应该是能够给大家一个比较啊，这样的一个宏观。

甚至可能有一些细节会萎缩到微观上，再给大家一些这种反思啊，所以我相信今天应该会听的比较有意思啊，所以我们整个的这个分享当中，我也希望咱们各位同学啊，一定要集中大家的注意力啊，也啊不管隔了多少的屏幕啊。

隔了多远的距离，咱们还是把咱们的问题反映出来，把咱们感兴趣的点找出来来去，做到花了时间在这儿花了两个小时，咱们也听了一些有意思放松的唠嗑，也吸收到了一些知识，那咱们就回去用一用啊。

也把你们的结果告诉严老师，看还有哪一点上，我还能再给你们提供一点炮弹的啊，那么首当其冲的。

其实我一直在强调，咱们一定啊不要把学习当成一个非常制式化，非常功利性的一件事情，其实大家都听过一句话叫做什么真传一句话，假传万卷书，这句话大家应该都听过啊，或多或少应该是耳熟是吧，那实际上啥意思呢。

也就是说真真实的，我们的整个的学习的一个提升，你的能力的提升，它不在于说你真正比如说啊，这种自我感动式的读了多少本书，甚至我们可能从一开始啊，因为啊我们严老师另外一个专栏叫做这个线上。

这个项目管理读书会是吧，那么这个专栏也已经3年了，是吧，3年我们每个月一本书，也读了36本书了是吧，将近那么可能在这个过程当中啊，也许有些同学会觉得唉哟怎么才36本书啊，我们不是一年有的这个挑战。

说一年能读到50本书的嘛，啊实际上啊我希望也给也给大家有一个非常呃，咱们就是呃非常这个沉淀下来，真实的反馈出我们自己真正需求的一个角度，来去想这个读书这件事情啊，除了我们在学习阶段，在大学呀。

在读书阶段可能这个读什么什么样的书啊，读多少本的一个沉淀，这些是可能是会被老师去规定，被考试所规定是吧，甚至可能还出于一定的学历提升要求，你必须要去读到多少多少的书，但是到了职场之后。

这个读书啊就更加变得被大家理解，为什么我需需要什么，我才去学什么，或者说从另外一个角度，我真正是碰了壁了，或者是我需要去晋级提升，我发现我自己可能并没有达到这样的，一些要求的时候。

我们才会想着去读一些书，甚至我们可能还会陷入另外一个误区是什么，就是我在比我到底一个月能读多少本，你能读多少本，那当然量是一个可以被拿出来去讲的一个数字，但是真实的啊不不会自欺欺人的一个点是什么。

就是你真正学到什么东西是吧，所以我们不一定是要求大家一定要去读多少，多少本，但是我们读的书一定要经过遴选，是对我们真正有帮助的，经典的一些书籍啊，也就是说我们不需要花太多时间，再去读一些口水书。

什么叫口水书啊，其实上一次严老师的这个讲产品的这个分享会，也提过，我们不建议大家读很多口水书，比如说什么样的口水书，标题党是吧，我们就是读了很多非常有意思的，但是可能实际上我们再去读那本书的时候。

你会发现啊，我们有很多讲项目管理的书，好像看起来是非常非常啊西金，但是你仔细去读完和品完之后，你会发现它整个的框架和偏僻没什么差别，只不过唯一一点就是PMP是比较什么啊，比较干料的，比较干货的。

它是个框架是吧，但是可能我们的这个其他书籍，它里面会增加了一部分的著作者的经验，或者是理解，但是他内容框架是没差太太多的是吧，所以实际上我们就要学会，毕竟职场人时间精力可能都很受局限。

我们就要知道怎么去做这样的选择，那么返回到我们的项目管理当中，我们再来讲什么叫做有效率的项目管理，什么叫没效率的项目管理，也就是说我们如果按照最简化的一个思维框架，我们一直拿到很多项目管理的一些技巧。

工具，流程方法这些东西，但是真正想让项目管理成功，我们是不是只要抓住一个主轴和一些关键点，就可以了呢，啊这个目前我们开篇也跟大家讲啊，这句话不是严老师来杜撰的啊，这句话也是我们在啊这本书上啊。

就著作者自己来去讲出来的，也就是说在这个娓娓道来，高校项目管理100法这本书里面去讲出来的，那么我们在读书会的时候，我们可能没有这样诠释，但是今天呢我换一个转述方式啊，来告诉大家，其实我们的这个著作者。

他进一步想让大家去掌握的，这所谓一听起来哎呦，100法哎呦这么多是吧，但实际上它万变不离其宗的一点，它的关键要素都是围绕在从头到尾，这些整个流程环节上的要点来展开的，那么什么样的要点呢。

那大家记住这句话，真传一句话，假传万卷书，那这本书或者是我们读过的所有的著作，里面要点到底是什么呢，那严老师先问大家一个问题啊，先问一个问题，大家先来思考思考。

互动一下啊，当我们啊蒙上眼睛，把我们自己或者是他人带到这个户外去，蒙着眼睛啊，你拿一个这个这个蒙眼睛的这个布条是吧，蒙上自己眼睛把大家带到户外去了，那么这个时候发现了我们整个的一个路径。

和我们整个的一个地图，发现了一个盲区的时候，那你怎么样能够让大家沿着这个直线往前走，如果你蒙着眼睛的时候，你会做出什么样的选择，好各位各位伙伴啊，线上大家各位伙伴可以来给出你们的一些想法。

如果今天让你闭着眼睛，把你眼睛蒙起来，让你说哎好，那现在请你去对着前面那个目标往前去走，直到达成你最终的那个你想要的那个成果，如果是这样子来走，你可能会走出什么样的一个路线呢，大家有没有过这样的经验啊。

我相信应该可能在低幽灵的时候，是不是都玩过这样的游戏，比如说在这个大家蒙着眼睛捉迷藏的时候，是不是你以为你在走直线是吧，但实际上你可能一一解开你的这个眼睛上的布，会发生什么样的问题啊。

有可能会走成什么样啦，是不是跟这个图上非常非常的形象的，一个点是什么，你其实就是在各种各样的什么走弯路，根本不是一个直线，那么问大家为什么呀，为什么你能蒙上眼睛之后，你就走不了直线了呢。

大家有没有去想过这个问题啊，如果各位小伙伴还没有去试过的同学哈，你不妨自己这个很有趣的啊，你到户外去尝试，在安全的区域去试一下啊，如果你被蒙上眼睛，你是一定走不了直线的。

也就是说每个人都是一模一样的状况好，那为什么大家有想过为啥这件事情吗，其实我们讲所有的道理啊，万变不离其宗，其实它的道理都是非常质朴和统一的，也就是说为什么他不能蒙着眼睛走直线呢，首先有一点啊。

人的五官我们就通常讲什么叫五官，眼耳鼻舌口是吧，我们整个这些感受感觉的器官，触觉的器官，你的所有的听力其实是有什么误区的，也就是说今天你大家也知道，我们不不断的在企业当中。

不断在团队当中说我们的目标是什么，大家要多长时间才能达成，那我在这个过程当中一定要及时同步，一定要及时反馈问题，为什么项目经理总在这么苦口婆心地在说，这个事情，就是因为我们是会有天然的误区的。

你以为即便今天你睁着眼睛走，你有可能都是走的是弯弯路是吧，所以何况是蒙着眼睛，你没有目标的情况之下，所以在这样的一种情况下，大家要承认承认的一个事实，就是我们想要做到高效，项目管理。

先不讲它有多少种方法，想要从不高效变成高效，想要从不走直线变成走直线，更加有效率，就得把我们的无感打开，并且要快速及时的去同步校正，你的这个什么目标，也就是说你这个大目标太关键了。

如果一开始这个目标都没有，那请问你在走什么呢，那我们就讲走到哪看到哪，永远不是一个高效率的事情啊，所以可能看到这个部分的时候，那我们不仅又给自己啊，清江同学说这个走几米直线啊，可能几米都长了吧。

是不是啊，那我相信你这个应该是感官非常的敏锐，你才能走到几米的直线，一般来讲可能就是跨过两步，两步，两三步之外就开始走弯了啊，好那么我们看到这样的一个情况的时候，我们不仅要去提问了。

说我们既然想要走直线，那么我们就知道项目管理哪有这么简单，项目哪有这么简单，是不是我们一堆的这个干系人要去伺候是吧哈，我们一堆的需求还要去挖掘，甚至可能需求还在不停的变。

然后甚至我们自己团队的一些资源呐，我们的一些这种实际的这种风险管控啊，都在发生很大很大的一些变化，那么在这个过程当中，我们怎么能做到高效呢，那么多的变量是吧，一看到这种弹性的东西。

变量大的东西大家就会true是吧，这个true是什么意思，就是说我们实际上它就是这么一种情况，因为项目管理它本身就是在不确定性当中，并且不断地渐进明细来去跟客户来，去把未来更加不确定的东西。

一点点把它要梳理出来是吧，所以他一定是一个极其复杂的一个过程，并没有那么理想当中的这种直线，但是我们也跟大家啊也去讲一个点，就像我们一直在讲说，项目经理最重要的就是沟通技能，就是软技能。

甚至可能我们项目经理的这种软技能，都远远高于他这种技术，这种硬技能的一个重要性，那我们很多同学就说了，说我这个不善言词啊，我性格比较内向啊，我不太是不是不太适合当这种领导者。

那我们之前也跟大家讲这个软技能沟通的时候，也特别跟大家去提到过这样的一个议题啊，首当其冲严老师是否定了这样的一种论述，说我自己是不是内向一点啊，我不太擅长于跟别人去，像有些这个特别会说话的是吧。

那我不太擅长这方面，是不是就不适合当leader，那答案一定是否定的，因为能不能适合当一个好的领导者，不完全取决于你是否善于就是滔滔不绝是吧，这个talkative也许是一个优势。

但是它不是一个定性的这么一个重要的因素啊，那么从另外的一点啊，那么在我们所有人在看到的一个状况之下，我们也再跟大家掰扯，另外的一个理解概念的误区，也就是说我们项目虽然是非常非常的庞杂是吧。

有出现各方的干系人的变化，需求的变化，环境的变化，但是万变不离其宗的一点啊，也给大家吃个定心丸的一点，就是我们的项目管理，其实套路是那个定海神针，它并不会因为你项目复杂了，他的套路就有大的变化。

甚至可能说他的项目管理的这种逻辑和思维，只要你一旦具备了，其实不管你去做小项目，小规模的项目还是大规模的项目，复杂项目还是简单流程项目，其实都没有太大的一个什么逻辑上的差别好，所以可能在这点上。

可以跟大家非常明确的来共享一个理念，就是我们的项目可能是复杂的，但是项目管理不复杂，它是一定能够去产生更好的一个什么，高效率的输出，只要我们用对了正确的方法，只要我们有更多的这样的一个过程是吧。

所以我们知道了这样的一个状况呢，我们不仅又给自己啊提到了，比如说我们会有一些在过程当中的一些坐标，是吧，那这个坐标就是我们的目的。

那目的又是怎么去定出来的呢，目标又是怎么去定出来呢，那实际上在这样的一个情况之下，我们就会看到我们的项目预期，其实就是围绕着一个个的小目标去不断地校对，不断地对标，甚至不断地去应对当中的变化。

来去管理好每一个这样的一个不确定性，最终达成一个大目标，1。1点累积起来的，就像我们今天在讲我们所有的地图，它为什么要有里程碑，为什么要有路径，其实所有的你不可能一下子就到达终点，是不是大家道理都懂。

但是做事的时候就急呀是吧，我们在看到说这个东西我们能不能这样子，那样子就规划了一大圈之后，就是没有细化这些目标，没有细化这些做法，那这这样的一个情景呢，其实就是复杂化了项目管理，那管理只要有一点。

刚才我提到的一个词啊，提到一个闭环，我看有这个是刚才是糖唐程同学啊，谢谢你啊，谢谢你作为一个补充分享给大家，一个闭环的这个概念的链接，那么闭环很重要，这是一个管理者必须有的思维，什么意思。

今天不管你去管什么东西，从开始到结尾到复盘到升级啊，请注意啊，这个闭环思路不是仅仅是把事情做完，把目标交付了，而是要闭环在你下一个新机会的开启，建立在一个更高的台阶基础之上，这是一个迭代闭环的一个概念。

什么意思，也就是说我们要不断的去提醒我们自己，提醒我们自己，怎么样从一件事情的一个做法上来去，lesson learn之后，有响应，有反馈，有总结，有复盘，有提升，第二次在迭代的时候。

站在一个更高的维度上，每次不求这个台阶过高过大，而是要切实的一步步的去提升，这才叫一个迭代闭环的思路啊，也就是说，我们不仅仅是只是追求一个finish是吧，那么在闭环思路之外呢。

另外一个就是非常非常重要的一点，就是我们需要去什么阶段的一个对标，也就是说大家一定要承认的一点，所有的大管理一定都要被切分成小管理，才能去落地，也就是说你的这个大目标再喊，就像我们一直在讲的。

大家如果是一个这个啊，大家刚步入职场，我作为执行端的一个项目经理，你会听到你的这个CEO说，今年我的margin一定要到达10%，20%，甚至喊到更高的一个比例的时候，你其实是无感的，是不是为什么无感。

因为跟你自己的那个细部工作，是没什么直接的对应，你不知道你的妈阵到达10%，20%，30%，对你一个执行层面的这个项目经理有什么影响，所以你的boss啊，就是你的项目级的经理，甚至你的项目组合的经理。

就会去做这个阶段对标的一个拆分，他要拆成你要做什么事情，大家要去做什么事情，你才能去对标到整个的上面的闭环的，一个一个的目标，所以这两个思路是绝对啊，不管你今天是不是这个非常资深的项目经理啊。

各位在线的这个伙伴，我们都可以记住这两个思路，一定让你后续能够提升的更快，因为你要清楚，大家在做事情的一个底层逻辑的正确性，它能够起到的一个非常巨大的一个，这种升级和赋能的作用，也就是说。

今天永远你没有办法去糊弄一个站起来的人，什么意思呢，比如说我们如果一堆的人，大家都是不断的干自己一亩三分地的事情，都是在蹲着，就像我们前面有一片雷区，是不是我们都在低着头在排雷，说我们非常非常重要。

前面有一个会阻挡我们前进和成功的一个雷区，那么这个雷区之外呢，我们就需要每个人去认真去找，把每一个这个地雷都排除出来，让保证我们这个人员的安全，我们能够按时前进，那大家都在低着头，一直在找。

但是在这个时候呢，我们的leader，你可能就要作为这样的一个什么站起来的人，什么意思，你需要去看到全局阶段，对标的一个隐含义是什么，就是你要有全局观，也就是说你没有办法低着头就能看到全局。

你必须要时不时地站起来，也许告诉大家，你其实站起来的时候，你已经看到了前方在某一些区域，它有密集的一些地雷，那哪一些区域不太清楚，需要去谨慎排查，但哪些区域看起来已经被人去，什么已经解决掉了。

那这种全局就更有效的能够帮助你去做好，这个阶段的一个什么对标，让你省时省力是吧，所以我们线上的各位同学啊，还是那句话，大家陆陆续续我看还有很多同学在上线了啊，我们还是那句话，跟上严老师的节奏。

我不是仅仅在念PPT和分享，某一些经典的一些摘抄的话，我是可能把它砸碎了，揉起来再把它拆开跟大家来讲，所以可能在这些点上，我是需要确保大家能够非常大白话一样的，把这个道理听听懂。

这才是最关键的一个获益啊，我们不是来仅仅仅研究学术的术语，有多少个模型，有多少个是吧，听起来非常高大上，也许啊我们在学的一些理论里面，这是非常重要的，有价值的内容，但是在实践当中，我们还是那句话。

你们要知道我们大家要知道自己的短板，也许我们在升维的一些机会点又在哪里，所以我们一定要听明白啊，听明白这三个字非常关键啊，好那我们有了这样的一个闭环和阶段对标，以及引出全局的这样的一个理念的加持之下。

那么我们首先来再次问到，一个比较深一点点的问题啊，叫做怎么样，大家都知道这个项目有交付的一些目标是吧。

那目标比较难定，又是各种不确定，各种模糊的，那么怎么样才能得到这些准确，清晰的一些预期嘞，所以可能在这个点上，我们能不能有一些高效率的做法，能帮我们快速收敛呢啊答案也是肯定的，一定有啊。

但是可能在这样的一个节点上，我们就需要知道你最快去提问，问哪些问题，对你是最能有这种高效率，收集信息的一个帮助的，也许你会有很多若干的细节问题，但是请大家稍微忍一忍啊，在前期我再来问一句啊。

问清清晰的预期，我们是就像今天我们来画这个素描一样，我们想知道这个预期，预期就是我们再转化一下思路，就讲他就是期望嘛对吧，期望就是在需求嘛，需求甚至可能就是他想要什么嘛对吧，就越讲越白话是吧。

那他想要什么，这个事情大家觉得容不容易，一下子就能够抓到很细的一些点呢，也许大家会发现什么能不能其实不太容易，为什么，因为我们各位前面就知道，其实我们的自己的干系人，他可能也是在边想边干的是吧。

也就是说他边想边做边干边去思考的时候，他对他自己的预期其实也是一个问号，也就是说他一定是在寻找一个什么样的预期啊，这个问号的背后是什么，大家学过第七版pmp pm book。

都知道第七版跟第六版最大的一个差别在哪里，一直在强调什么东西价值两个字，是不是啊，好那么在这个干系人问号的背后，它其实就是在想，怎么样去最大化它的一个什么价值嘛，也就是说我怎么做。

才能让我的这个获益是最大的吗，简单来讲是不是这样子，所以他也一直在去思考，再去斟酌，再去谨慎地考虑，到底哪一条路才能去更好实现他的这个要求，也许在这个过程当中，他还需要这个一些配合，什么样的配合。

就是要干什么，就是敏捷，为什么现在一直被推崇的一个根本点，敏捷里面有个概念叫什么，大家来回忆一下啊，我来提提问啊，看有同学知不知道MVP是什么意思啊，在线的各位同学在学敏捷的时候。

我们有个MVP这个这个术语，是不是啊，大家这个MVP怎么解释，来在线的同学也把你们的这个这个回答啊，放放在我们的评论区啊，来告诉袁老师MVP是什么啊，有没有同学把这个MVP，诠释为这个最有价值的球员啊。

哈应该有哈，是不是啊，这个这个也有这么叫法是吧，most avaluable player是吧，那么啊对非常好啊，严峰天兰同学啊，最小可行性产品很正确啊，唐诚同学说最小可用版本也有这么翻译的。

那于小龙同学说最小价值产品啊，这个最小价值产品，也许这个翻译可能呃，你是不是可能没有没有敲的太快了是吧，实际上FMVP呢，它是一定是讲你是在最小单元之内拿出来，可用的这个最小的产品的一个单元。

也就是说你拿出来这个最小细分这个单元，你交给客户的时候，它不仅仅是一个进度，他是个成果啊是吧，而且是符合他一部分要求的成果，就是他最召集那个要求的成果，所以它是最小可行性的一个这样的一个。

这个最小可用的一个单元，所以实际上这个最大化价值，它也是通过若干个MVP啊，若干啊，非常好啊，这三位同学积极的在听，也在思考啊，我们线上的各位啊，我也希望不仅仅是在push再听进去了啊。

因为我们这个沟通也像一个漏斗一样，今天可能严老师来讲出来的是100%，可能你听到的已经是90%了，等到你理解进去的时候，也就变变成80%，等你离进去之后再反馈给严老师，就会变成60%。

所以可能大家如果没有去反馈，甚至还没有再往下去沉一沉的，可能就会有更多的这个信息就loss了是吧，就像我们经常在讲好，我就讲一个比较有意思的例子啊，我们一直以前大家在课堂上的时候，老师最喜欢问。

甚至可能现在我们很多清辉的学员，都是非常非常这个资深的了，大家自己各自都有自己的这个啊小朋友啊，有家庭有孩子在教育啊，那么可能最多的被老师问到的就是一直在说说，你这个有没有听懂啊，是吧啊。

你有没有听明白，你这个有没有记下来是吧，有没有背下来，然后一直在问这样的问题，但是我们又讲，大家觉得这样的问题是一个正确的问题吗，比如说我问大家大家有没有听得懂啊，啊我相信可能大家在评论区给我打出。

听懂了或者是的这种有没有一个有益的答案，其实听没听懂什么什么来检验是最快的啊，哈实践是吧，实践是检验真理的唯一标准是吧，啥意思，不要问他听没听懂，你就让他去做几道题是吧。

就是做几道题能不能做对就行了嘛是吧，甚至可能我们在讲，你不是学MMPMP是不是啊，你学PMP，你说pp有没有用啊，没关系啊，大家不要去问这样的问题，你拿它去用一用，你试一下，你就知道它有没有用了是吧。

实际上可能在这个当中就是非常重要的一个点，大家不要问模糊问题，要问一些细节问题，就像我们一讲，你有没有背下来，你有没有记下来，你不要问他，你问他，他肯定就是或者是我记下来，或者是我没记下来。

你要怎么考验它，你就去什么听写它，默写它就好了对吧，那就是有没有背下来，有没有记下来嘛，所以可能这些就是，我们必须要去找一些这种落地的接口，把这个东西要提对，所以在这个点上，我们今天就得先问一个问题。

说怎么样去得到这个准确清晰的一个预期，那么我们刚才也掰扯了一下预期，预期的背后就是它自己也搞不拎清对吧，各种的这种想法，然后但他一个底层逻辑就是，怎么样最大化它自己的价值收益。

那同时他也期待着在这个模糊当中，我们不断的去这个交付给他寄个MVP，最小可行的这种这种价值的单元，让他们自己也能快速拿到反馈，能够快速去响应，是不是啊，所以在这里，我们建议大家。

可能需要去问四个最快速的问题啊，quick question是吧，问四个最快速的问题，我们不要去求全，一定要去问对问题，第一个这个项目可能会影响谁，这个其实是在问什么，这个问题是在问什么。

各位各位同志啊，干系人是不是，也就是说你这个项目对谁产生影响，重要不重要，当然重要了，你先要什么，拜码头，你先要知道这个站起来看到的这些，所有受影响的全局在哪里，所以这个问题是一定要先问的。

因为我们知道管理的人，财务人是在第一位的是吧，那么第二个谁决定了项目的成功，他的预期是啥啊，我知道了这个这个人的群体了，为什么还要去问这个谁有决定权啊，这个人叫什么人，这个人叫什么。

我们一般这个讲的叫什么sponsor是吧，sponsor叫啥，翻译过来发起人非常好啊，用户3206的这位同学啊，我看得出你是用手机拨进来，但是你听的很认真很仔细啊，给你点赞啊。

所以我们sponsor这个点要非常非常呃，这个注意为什么啊，韩军说申办方没错啊，就是发起人sponsor赞助者是吧，为什么为什么还要了解谁决定啊，就是因为他什么，我们通常俗一点叫他叫什么。

金主爸爸是不是谁给这个这个资源，谁给资金，谁就是爸爸是吧，那可能在这个过程当中，我们必须要知道谁是那个有最终决定权的人，先要搞清楚这个关键干系人的这个预期，是不是啊啊非常好，决定了项目的最终成功是吧。

韩军同学啊，那么这是第二个要问的问题，那第三个要问啥，第三个你不妨去问一下这个项目有哪些限制，这个限制是啥意思，大家不要宽泛的理解，为什么说哎，我这个限制是不是就规定我有多少时间呀，多少钱呢，是不是。

这些可能就是你的一个这种计划面的限制，是不是，但除了计划面，还有什么，大家学了PMP了，都知道有十大知识领域呢，是不是啥意思，你的质量，你的环境是不是我们学的那个那个项目，环境因素。

里面有这个事业环境因素和组织过程资产，是不是都可能会有限制啊，尤其是什么事业环境因素通常来自于外部的，会带来消极影响的是吧等等，这种还有什么会限制，甚至你内部的团队资源也会限制啊，你的风险的意识啊。

是不是啊，整个你的甘心参与啊，这不都是关键的限制吗，所以不仅仅是三大基准的限制啊，所以大家学过pip，应该要有掌握一个基础的一个这个思维逻辑，这就是学它的价值，对不对，就很多同学说哎我考完试了。

我感觉怎么就帮不上自己呢，这不是帮不上自己，你需要一个桥啊，这个桥在哪啊，就是在线的各位同学，你们应该慢慢的已经在摸到这个桥了，因为至少严老师所有的微课，我们都是在搭这个桥，我们没有跟大家再去赘述。

这些非常学术的东西，我们都是在以落地的视角来去跟大家讲，这个东西啊，我相信你一定能够听得懂，也能够快速反应，回去再去用啊，好这是第三个问题，你要多问问限制都有哪些。

它可能会需要一个PMP全面的一个评估是吧，那么第四你怎么样让大家对结果达成共识，这一点我相信啊，因为我之前做过一个初步的一个这个调查，我问了我线下沙龙的一部分的同学啊，我们也会知道在线下沙龙。

我们需要让大家非常明确的一个点，就是怎么样能够让干系人都满意，而且怎么样能在产生各种各样变量的同时，大家都能知道这个变变，更这个整个的一个啊各种各样需求的变化，该是人的一些变化。

其实它是有利于我们去实现最终最大化价值的，一个这样的一个必经阶段，你怎么样去让大家不要抱怨是吧，愿意同步戮力同心一起来做啊，其实这个东西很容易被大家给什么miss掉，就是遗漏掉了，为什么。

因为我们一直都觉得这个东西，我们不就在做计划的时候，大家只要签了一纸一纸这个军令状，说我们大家都OK啊，以这样的项目计划来，我中间就不需要一直在不停地跟大家去，这个值共识的，这个挺麻烦的。

一直要跟大家去谈，是不是，但是恰恰相反啊，我们大家要非常清楚一点，我们在学，CP的时候大家也非常清楚，我们一直很在意一个东西叫做什么，冲刺评审是吧，啥叫冲刺评审，还有同学想的起来吗。

啊不要仅仅为了学理论而学理论啊，你要get到那个中间的要点，核心的那个底层逻辑是什么，为什么ACP一直在讲究，我们冲刺完就要立即去show一个demo，秀一个样本，秀一个可用的单元给到客户。

并且要不断的去跟客户收集一些，他后续的一些需求信息，为什么他其实就在不断地做这个事情，叫什么，不断地对阶段性的项目成果达成共识，也就是说这个就是它的一个核心的一个价值点，那么可能我们问了这四个问题啊。

不一定覆盖掉所有的完整的全面，但是你至少能够抓到那个key，我们通常来讲啊，化繁为简，书越读越薄，这才能产生你自己的智慧，而不是读了越多越糊涂是吧啊，记了一堆的术语，记了一堆的这种流程啊。

时不时可能跟自己的团队成员，还说一些这种特别学术的一些词，人家听也听不懂，有什么用呢是吧，你不能用到实处去的，都不是你的问，都不是你的一个智慧，也就是说你今天虽然有的同学啊靠背呀，靠一些东西努力。

你是能通过考试，但是最紧要的你要快点把这些别人书上的东西，别人的术语变成你自己的东西是吧，所以不妨啊你下次也试一试，你记住严老师提出来的四个问题，你下次自己问一下是吧，自己问一下。

那么可能在这样的一个共识当中，我们就能快速的再去给自己，一些关键的核心信息，来，去让自己产生更多的这种啊，有价值的一些这种调整和碰撞，那么在这里呢，杨老师也想再跟大家来提，非常有意思的两个例子啊。

两个例子，那么在这个过程当想要知大家平时啊，大家平时怎么样去做我们的一个，这个工作的拆解呢，也就是说我们今天非常明确的一点，我们要把这个事做细，我们要去实现我们的这些点。

那么我们怎么样去达到这样的一个目标呢，实际上我们还会有非常非常有意思的，一些不同的想法，那么我们首先来看啊，大家来看一看我举的这两个例子，提了一些问题，大家也在评论区给一些响应啊。

比如说你现在有这个A啊，A就说这个计划变更了两次了。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P7：面试官眼里，初级项目经理和资深项目经理的区别？ - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

在面试官的眼里头啊，初级项目经理和资深项目经理有什么区别，初级项目经理和资深项目经理，他并没有一条非常泾渭分明的一条线，去能够把它区隔开，我满足了这个条件就支撑了不满足啊，那就出局了啊，这个做不到。

但是呢大体上啊还是有经验和能力，上面的一个区分，首先这个经验那需要时间的一个积累啊，你如果说刚刚大学毕业，打个比方工作了35年哦，你声称我就是我所在行业的资深项目经理了，这没有说服力嘛。

所以经验达不到嘛，所以说呢经验是可以根据年龄，根据从业的时间可以有一个大致的一个判断，另一方面呢就是能力，当然对能力的考察，肯定也不是听面试者自吹自擂嘛，还是要回到具体的事情上面，首先你做过的项目啊。

做了这么多，哪些你是作为项目经理，哪些你是作为项目的成员承担了职责，这肯定是有差别的，既然是考察项目经理的能力，那重点还在考察说哎，你作为项目经理承担项目的状况，另外呢虽然不同的行业有差异。

但你承担的项目从项目的规模复杂度，项目团队的人数，汇报的层级等等，这些方方面面也可以有一个横向的对比，我个人认为在这个里面呢，项目团队的人员数量和汇报的成绩诶，我觉得是比较有说服力的，打个比方。

有个候选人，可能他已经有20年的项目管理经验了，但是看来看去，他作为项目经理承担过的项目呢，团队成员基本上都四五个啊，最多可能也就十来个，那这种情况你能放心说，把这个上百人甚至几百人的项目团队交给他吗。

他的汇报对象啊一直都是基层主管，那么你能放心说诶，把一个要给C叉O汇报的重要项目教给他们，另外一个还要看什么呢，也要看一看对知识理论的学习和掌握啊，是不是有学习，能不能把项目管理的这些方法和实践。

能够结合起来，看一看他对问题的思考是不是观点清晰，逻辑严密，比较常见的一个方法，你想想你自己带过的项目遇到了哪些问题，具体是怎么解决的呀，当时的场景是怎么样子的呀，能不能详细展开说一说。

从这个过程里面来进行判断，从我的角度而言呢，我觉得去面试啊啊还是实事求是啊，适当的做一点美化可以的，但是呢也不要距，但是呢也不要距离情况，实际情况偏离太远，明明我现在只是一个初级水平啊。

我非要装的像一个很资深的项目经理，这肯定还是会露馅儿的，即便是蒙混过关了，到了实际工作当中，真正遇到高难度的项目，那也一样还是会露馅的，所以呢我认为真正我们需要关心的问题，实际上是什么。

是怎样能够从初级项目经理，成长成为资深项目经理，这个成长的方法到底是什么，这个成长的时间能不能缩短一点，这才是我们所需要去了解的，那具体怎么做呢，方法现在有现成的华为项目管理的培训，认证课程。

这个呢是在业界通用理论的基础之上，结合了华为公司20多年的项目管理实践，精心打造的系列课程，这个课程可以帮助大家从初级到自身，走通项目管理之路，那么项目管理，我认为它其实是一个实践性非常强的科学。

华为培养项目经理的方法，那就是训站结合，一边学习理论，一边从事项目管理，同时呢你看我们还有一群志同道合的小伙伴，能够相互交流，相互促进成长速度。

🚀【实战干货】解锁《高效项目管理100法》，让你的项目速度飙升！ - P8：同时带5个项目，濒临崩溃的我该怎么办？ - 清晖大讲堂 - BV1CS411c7Vs

同时带了五个项目，濒临崩溃了，该怎么办，有同学就问了，说我们这呢项目经理带多个项目，那是常态，以我为例，我今年上半年同时搞了五个项目，这五个项目的阶段不一样，遇到的问题难点也不一样啊。

需要沟通协调的干系人很多也不一样，那么一天下来经常不是在扯皮，那就是在扯皮的路上，每天感觉都很疲惫，所以我也在反思，是不是我对于这个项目的并行管理上面，出现了问题啊，啊想听听大家的看法啊。

我是这么来看这个事情的哈，首先的话人力我们说有时而穷，没有超人，我们只有努力拼搏的凡人，顶不住了，就要说出来，多升级，多汇报，多哭穷嘛，领导之所以是领导，那就是要去解决你解决不了的问题嘛，你不说出来。

那领导怎么知道你快要顶不住了嘞，真出了问题，说不定还怪你为什么没有及时升级，及时汇报啊，要想办法多搞一些资源进来帮帮你，或者改变一下整个团队的作战阵型，把自己呢适当从一些繁重低产出的事情里面。

尽量能够抽出来，还可以想一些办法呢，比如把单项目是不是可以把它运作成项目群，当然也注意方式方法，我们说也避免招致反感，那同学又接着追问说，诶把单项目怎么样运作成项目群啊，这老师能不能展开讲一讲。

其实大家如果有印象，在我们的课程里面，我们其实已经详细的讲过项目项目群，项目组合到底有什么区别和联系啊，应该说从项目群区别于项目而言啊，有很大的一个差异是什么，项目群之间的项目，一个是有目标的协同。

一个是有资源的共享，所以从这个角度出发，哎我们可以尝试着去运作一下啊，打个比方说，通过前期的一系列沟通给领导们，现在已经得到了他们的理解，信任和支持，他们也知道说哎这五个项目再这么搞下去，要出问题了。

那么这个情况下面，我们是不是可以尝试着给他们提两个方案，要申请投入一两个，跟我大概体量差不多的项目经理啊，从我这拿走一两个项目，而带来更多的挑战呢，这项目之间相互有可能会打架呀。

也可能会产生更多的资源需求啊，那么这是一个方案，那么另外一个方案呢，我们可以说哎，可不可以再投入一两个可能比我更junior的小伙伴，给到我诶，我来分配他们的项目职责，一方面呢我负责他们的能力成长。

要把他们带出来，另外一方面呢，我能够把整个这五个项目全部都统一管理起来，通过这种方式，你看我自己的负荷减轻了，项目呢更有保障，团队能力也得到了提升，领导也少操心，实现多赢啊，把这两个方案抛出去。

🚀一页纸掌握项目管理！60分钟教程，助你高效管理，事半功倍！ - P1：导言 - 清晖大讲堂 - BV12E2JYsEpT

好那我今天这个分享分享的这个内容呢，大概分为这个叫什么这个这个三个部分吧，第一个部分呢就是我讲啥是这个OPPM对吧，就是先铺垫一下，快速的铺垫一下，然后呢我们再展开，就是只要12个步骤简单嘛，因为对吧。

它的好处就是简易于使用对吧，12个步骤呢就是来去讲什么，这个完成你的一个OPPN的这样一个，什么报告移植项目管理的报告啊，这样的结构，第三个呢就是今天咱们会有一个练习啊，这个叫什么，我看今天人还不少吧。

嗯就是因为我们一般是叫什么，这个线下就会有小组的方式，那线上呢可能达不到这个条件，那我们就发到群里面去对吧，把模板发到群里面去，大家呢每个人自己去练习一下啊，然后给大家一个20分钟，或者是25分钟时间。

你把生活中的一个小事情对吧，不要搞太复杂对吧，你搞一个自己的自己，现在管理一个项目，写上去没有人看得懂，那就没有讨论的基础了对吧，拿一个生活中的小事，比如说组织一次听building啊。

组织家庭出游一次啊对吧，搞一次这个叫什么生日会呀对吧，然后呢，这个反正生活中的小事他都都能明白的啊，结一次婚呐对吧，装一次这个叫什么，这个去出去买一次装修材料啊，什么这种东西。

这是这是这这种的生活中小事啊，简单的事情大家能听懂的事情，把它作为一个项目，然后呢用opp pn的方式呢，把这个项目呢给填完，用12个步骤练习一下，在这个练习的过程当中去感受一下啊，去去去去梳理一下。

再重新梳理一下自己的思维啊，这是我们这个今天来分享一个目的啊，通过这样的方式来去帮你去产生，这个这个我们几个知识分享的收益啊，好那么这个开篇之前呢，我们谈到这个叫什么，这个有个人呢叫爱因斯坦。

大家都认识的对吧，他说呢每件事情呢都应该简单到不能简单，不就说他认为每一件事情都应该简单到，不能再简单为止，这是他自己的一个宗旨，所以他也是这么说的对吧，而且他也是这么做的，所以你看上面的质能方程。

能量等于质量乘以什么，这个应该是叫什么这个光速的平方吧对吧，然后呢这个公式呢这个大家觉得看起来很简单，而且呢这个非常易传播，拿起来特别这个讲法这个很酷啊，大家觉得这个非常的爱因斯坦就很有影响力了。

他写的公式的话就这么简洁，大家觉得写到我把这个东西做成一个logo，放到我的衣服上，或者叫什么，大家谈论这个话题，每个人都觉得很酷啊，就是大家愿意去说这个事情，那么爱因斯坦的目的就达到。

传播物理学的知识对吧，让物理学，高能物理的知识，能够更加的什么这个这个普及化，那么让更多的人有兴趣来，就是什么去了解它对吧，来了解物理高能物理这个行业这个领域，但是呢大家明白这个高这个E等于MC平方的。

这个公式背后呢，如果说把它展开的话，那你会发现你会把这个公式的右边呢，展开成三个巨大的方程对吧，所以如果是如果是这么说的话，没有人会觉得这个东西很酷，会觉得是望而生畏对吧，那因此呢这个叫什么。

我们发现在生活之中呢，最好的一个这个沟通的一个前提条件，就是不用解释的对吧，一说大家就明白，而且叫他易于接受的对吧，那这个思想呢也会延伸到其他领域，比如说特别是设计领域对吧。

产品设计领域和什么其他设计领域，this is more嘛对吧，大家都谈这个话吗，越简单越好，越简约越好对吧，但是我们一定要明白啊，简约不是不是不是简陋啊，这个这个这个我相信大家能够有这个。

有这个sense啊，OK好就到这个地方，所以呢OP学员呢，他也基本上也是秉承了这种思想对吧，简约，但是呢不简陋，那这个叫什么，在简单表达的背后，其实有大量的这个这么细致性的工作做支撑啊。

好那咱们的项目管理到底出了啥问题呢，这个叫什么，这个几个点吧，第一个呢我们打个比方，project就好像是一个精密的一个钟表对吧，项目就好像是一个精密的钟表，你把那项目和项目管理分开啊。

第二个呢就是项目经理呢，他是从事项目管理的人，如果说项目没有项目经理的话，项目能不能成功呢，有可能有可能啊，当然有可能啊，我不需要下面有唯一可能成功啊，大家按部就班呢，然后完了叫什么按规程办事啊对吧。

公司只要有只要有这个流程，按就按不就行了吗，对吧，为什么一定需要相位，不一定啊，那就是我向低的价值是什么东西呢，就是因为相机里的存在啊，它能够让这个叫什么，这个咱们这个项目的过程更加高效啊。

同时呢它能够叫什么，这个避免这个这个提高成功率就避免失败，就是我们叫manager by issue对吧，它能够去预防问题发生，第三个呢，项目经理呢他能够去处理这种变化对吧。

因为项目受外部环境的各种因素挤压压迫制约，条件一变的情况下，你项目就必须要受破受迫性的变更，那这个时候呢你得有一个统筹起来去化解变更，去重新让项目能够继续走下去的这种价值吧，这样一个人存在。

所以呢这就是项目经理存在的意义和价值对吧，就是他是一个manager对吧，那么项目经理呢就好比是一个钟表，一个钟表加，他要把这个钟表操控好的话呢，他必须是个工匠，他必须对项目每个细节要了如指掌对吧。

如果你对项目写的不清楚的话，你有可能会miss掉这种问题，那你就失败了，第四个呢，因为这个背景呢我们会发现，项目经理更多是从做技术出身对吧，因为他可以他有能力去了解到细节，或者呢是做业务出身对吧。

他对业务的需求或者业务场景流程都很熟，那就是这这样两种人呢转转行做项目理由，一般来说是公司最先考虑的，为什么呢，这样会节省成本，这个时候呢就发现我们项目经理来源里面呢，就有很重要的一个转型。

就是从技术到管理，从思维的转变对吧，从这个叫法，以这个讲法，这个推导的方式思考问题，或变成以目标的方式，以结果的方式来倒推问题，思考问题，那么这个时候呢，我们会发现下面你容易犯一个错误。

他们会觉得就是说他们去沟通的时候呢，习惯性的想去说服别人对吧，习惯性想要去达到自己的目的，我们先不谈这个叫什么习惯问题啊，但是呢这种结果呢，就会让下面你更多的倾向于去展示自己，有优势的部分。

就是展示这种细节来去说服别人，并且呢还希望通过展示这种戏的过程，让他的身边的人，或者甚至他的领导，或者他的身边合作伙伴，让别人意识到说这个项目很难，这个项目你很牛对吧，这个项目团队很辛苦对吧。

初衷都是好的，但是呢这种一厢情愿的，往往会带来一些负面的结果，那什么东西呢，就是说这些东西到底是不是我们的肝，先人想听的，或者我们刚前想要知道的，那么我们往往会看到这个价码在汇报的时候。

项目经理呢以前的话呢可能是用word对吧，那word字太多了，没法看，没时间看，现在太好了，用什么PPT的方式对吧，或者你一个白板上，你自己去画，哎你把这个事情给给老板说清楚对吧，那这个时候呢。

夏名义就开始哎呀呱啦呱啦的滔滔不绝，他也报了经七念，今天这个事这个项明已经堵住了对吧，我必须把这个事跟老板说清楚，今天这个事非过不可，不然的话老子不干了对吧，这个必须要把这个事情给给给讲讲明白对吧。

要不然的话我们的项目怎么弄啊，董老板呢听了好多好多内容，感觉到这个叫什么细节特别多，耐着心的听，听了半天之后呢，最后就想说他到底想要表达什么啊，这是我们他说两个世界对吧。

两个世界好，那为什么会造成这种情况呢，那么我们借助这个工具来看一下，假设说一个椭圆，我们代表我们自己，另外一个椭圆呢，我们代表别人啊，那么这个叫什么，我们发现有四个区域啊。

四个区域每个人呢都是一个信息的载体对吧，那么我们发现呢人和人作为信息的载体，它有一些交集的部分，这个呢属于我们管它叫安全区域，你就是你知道别人也知道的对吧，比如说张三李四王五，大家都认识。

你认识我也认识公司的名字，你认识我也认识对吧，这大家都清楚的事情，有些地方呢属于是所谓叫什么东西啊，这个隐私区域我自个儿清楚，但是不准备让别人知道的对吧，比如说这个叫什么，项目上的一些具体很细的东西。

这东西呢不是说回归，但是呢你要说出来的话呢，多少有点敏感对吧，这个东西没必要去捅出来对吧，这个都属于是约定俗成的事情，那越就越统出来，越描越黑啊，干脆就我自己知道，不要让别人知道就行了对吧，这个叫什么。

比如说这个叫什么，这个一个一个一个谈谈权，家里有点事唉行你赶紧回去吧，赶紧处理一下，明天再来对吧，你玩的正常情况，你还找各种的请假单，什么乱七八糟，你还要解释这个叫什么net，费劲对吧。

这种东西呢就临时性紧急性的事情呢，可能有一些非常规的方法去处理一下，这种数据呢属于是怎么说呢，敏感一点，灰色一点或者叫什么东西啊，这个打我的意思，打个比方就是这种可能是个灵活操作一点吧。

就这个意思啊啊就好比是那个开车打电话对吧，这事可大可小对吧，自己知道就行了，然后呢红色的区域呢就指的是危险区域，你自个儿不知道，别人也不知道的，那这就很麻烦了，那这种东西呢就是没有任何人知道呢。

就不会问我们的整个项目的，造成一个比较大的一个风险或者一个隐患对吧，那就很有可能会导致我们之后去蒙受，因为处理这个问题而而要去付出这种损失，这种代价对吧，再往下面这个呢叫做盲目去。

就他人知道自己却不知道的，就别人知道，但是我自己却不知道的这个这个区域啊，就别人知道，我自己也不知道，就是就是你可能身边你敢写，你都清楚事情，但唯独你不知道的对吧，那这个也会造成很多的一些问题。

就是你会重复一些别人你知道的事情，提不起别人的兴趣对吧，那么每个人都是个椭圆，都是信息的载体，那么信息呢我们大概分这四种类型对吧，那为了更方便大家理解呢。

我们就提出就是沿用引引申一个理论，这个叫约约哈里的这个窗口理论对吧，那么呢我们把这个叫什么信息呢，就个人对信息的掌握情况呢，分为两个叫什么这个维度去看，第一个呢是自己知道的，第二个呢是叫什么东西啊。

这个就是就第一个是维度是自己，第二个是别人对吧，这里面又分为两种情况啊，就两种case，第一种呢是自己知道的，not to self对吧，第二种是自己不知道的，not known to self对吧。

然后呢下面这个维度呢就是也分两种情况，一个呢是别人知道的，known to others对吧，另外一种呢是别人不知道的，那么呢我们一共分为这两个维度，然后呢这个叫什么，这个两个维度里面又分两种情况。

现在的情况一交集呢，我们就发现信息呢，正好可以用这个田字格的方式呢，方格的方式呢把上面的信息解释清楚啊，四种case解释清楚，那么我们管你知我知这种交警的区域呢，我们管叫公开区域啊。

公开区域我们管那种叫什么，自己叫什么，不知道别人，别人知道自己不知道是谁的，我们管叫盲目区域，Blind，我们管自己知道，但是别人不知道，或者不准备让别人知道的区域呢，叫做HIEN，就是隐藏区域。

我们把这种自己也不知道，别人也不知道这种信息呢叫做unknown，就是非位置，非知区域，就大家都不知道这种区域，对吧好，那有同学就会说了，老师嗯逻辑听你明白了，我为什么要画这个方格呢。

同学们在座的咱们今天分享的所有同学们好，普通老师我讲啊，来问一个简单的问题，大家觉得我们为什么要画这种方格，或者或者换句话说，或者换句话说啊，就说你看了这个方格之后，你觉得你作为项目经理的话。

你应该做什么，这是一个事实，对不对，这是一个叫什么，这是一个客观情况，就是我们的信息都分为这四种，四种状态，四种类型或者四种case，对吧好，那你作为项目经理的话，你应该做什么，大家思考一下。

就是对对信息的处理的话，这种四种类型信息处理的话，你作为相邻理的话，你应该做什么，来大家大家大家在在在微信里，或者在那个叫什么这个直播群里面的，这个叫什么东西啊，这个讨论区里面回一回看看，回乡看。

都没挂机吧，这个这个都在都都在都在线听吗，呵呵没有挂机吧，来大家想想看，你作为箱子后，你应该做什么，有同学回答吗，哎有个同学回答了啊，对对对，大家动脑筋啊，不能光是我一个人讲啊，那就那有啥意义啊对吧。

咱就是用最少的时间获得这个提升嘛，对吧就是对啊，同学们都回答对了啊，对就是道理上大家都明白对吧，就像我们现在道理上达成一致，如果道理上达成不了一致，那那就完了，那这个那这个那就变成了这个填鸭了对吧。

你学了这么多技术知识之后，就感觉到每一波都都都都不知道咋用。

这个这个这个达不到效果，那不行啊，所以呢我们最重要的工作呢，就是要去扩大这个所谓叫什么开放区域对吧，就是尽可能让所有人都知道我们的项目情况，就是要扩大这个自己知道别人，就是把这个区域尽可能的扩大。

对缩小unknown，没错没错啊，就这个意思哎，大家都比较sense是对的啊，那么一个是呢消除自己的盲点，第二个呢是减少自己的什么这个隐藏啊，这个这两题是通过这样的方式呢，能够去有效的减少未知的部分啊。

位置的部分啊，就这个意思啊，就是把open区域尽可能放大，把这两根线呢往往往这两边去推，越是有效的推呢，就越能够让我们的未知变少，越减少，这种未知的话呢，就越有助于你项目的成功，对吧嗯是的啊。

这大家都说的很对啊，好那因此呢在我们这操作这个过程当中呢，我们需要去了解说，我们在跟别人这个谈论项目或者，沟通项目的时候呢，我们需要去知道这个干写呢，他的一些基本信息对吧，就他喜欢听啥。

他偏好什么东西对吧，这种这种所谓叫比较直观的这种需求，通过这样的方式来减少自己的这个叫什么，这个这个这个沟通一些障碍啊，就是或者提高沟通的效率吧，第二个呢就是所谓叫什么。

这个知道他一些属于叫什么这个态度方面啊，就或者就是一些对人的一些这个看法呀，这些东西，这个东西呢跟他的一些这个基本属性是不同的，因为呢我们没有办法去改变我们自己的，叫什么东西。

一些这个这些基本属性的东西，因为这是客观生而带来的客观事实，但是呢我们可以通过我们的这个成长，可以通过我们的这个修炼打磨，来提高我们自己所谓叫什么这个人生阅历，或者讲什么这个这个境界对吧。

那这个时候呢人就会有看法，这种看法呢，一定是跟他的这个角色相关在一起的对吧，不同角色呢他他的自主加什么看法，他会基于他的角色或者他的这个讲法利益，或者他自己这个叫职责压力也好。

这些东西他的看法呢会发生一些偏移，而这个看法呢又跟他的这个角色紧密相关，跟他跟本人的这个自然的这个特点，又又不一定完全相关对吧，所以呢这是比较深层次的东西，那这块东西的话呢。

就属于是你自己不知道的比较多对吧，就需要你去消除这种盲点对吧，就是叫什么这个张三李四王五张总，李总赵总手机号码，这些东西都是你就是人所皆知的事情，那你要去效忠自己的这个不清楚的地方呢，一定要这个叫什么。

这个重点落在第二层之上，去分析别人的这个叫他这个立场嗯，就了解别人的态度是什么，或者了解别人的这个需要是什么，对吧，我们这个这个思路先讲清楚啊，然后一边往后往后讲啊，这个时候呢你当然你要注意一下。

还有就是更深层层次的东西，这个东西呢就属于是第三层次的，自我意识和个人人际情况，那这块东西呢我们一般来说的话呢，就是说是你的干系人，往往可能就是说叫什么，这个作为他是当事人的话。

他可能不一定希望让别人知道对吧，所以咱们再去扩展这个开放区域的时候呢，要注意适当的要去叫什么东西啊，这个这个叫什么，不要去探触及到那些比较敏感的地方啊，就是我们说白了就很简单。

一个基本基本的ground rule，就是一切以工作为准对吧，减少这种自动叫什么，这个过多的这个人际层面的这种这种探究，那么冷暖会觉得就是上去，会觉得这个下属不操心工作，天天打听这个小道消息。

这个这个非常不好啊，这个这个很不合适工作的地方，就是工作第四个层次啊，第四个层次就是呢相对跟隐私啊，就是就是你也不要隐私了，就是完全不为人知的秘密了，那就这就更不要去探知了对吧。

所以呢我们重点工作的重点呢在第二层次啊。

减少自己在这个方面的未知对吧，来去了解别人想听什么好，这是基本思路啊，OK那么呢我们说就是老司机啊，顶尖的项目经理呢，他比较善于去管理这个沟通，或者换句话的话，他更善于去管理沟通背后所蕴含的。

一些人际的一些方式对吧，比如说他一些方法，第一个呢他尽早的和干弦建立一种沟通对吧，尽早的去让肝弦知道，想让干型知道信息和得到干性的反馈对吧，通过这样的方式尽可能扩大这个open区域，公开区域对吧。

同时的话呢，他发现他呢呃有有经验的项目经理呢，他发现哎，建立这种这个叫什么这个某种特定的频次的，稳定的这样一种沟通节奏呢，对他工作很有帮助，非常非常有帮助对吧，这种这个这个特定的某种沟通频次或者节奏。

对他很有帮助啊，很有帮助，那么为什么这么说呢，就是说举几个例子啊，我们在这个讲义上看到一个什么电梯的，那个叫什么这个按钮对吧，这是大家比较生活中比较常见的例子，你按了这个按钮之后呢。

就是要到达楼层就显示出来，对不对，然后呢在这个面板的上面啊，在这个面板的上面呢，应该还有一块小的一块液晶屏对吧，显示当前这个电梯经过的楼层是什么，对不对，这意思吧，比如说你现在按住五楼。

你从二十二十四楼，你要到五楼去，然后进电梯时，你按了个五，这时的电梯关门开始运行，然后呢232十221对吧，然后或者是三个三个一跳，或者五个五个一跳对吧，这样运作好，这是我们电梯的设计啊。

好那这个时候我们做一个假设情景分析啊，咱们注意啊，我们做一个假设情景分析，假设在这样的场景里面呢，我们取消掉一个要素，就是把那个叫什么这个电梯的，叫什么，这个运行的过程当中。

他那个面板把它变化的数字啊给删掉，没有这个面板了，你只有这些按键，你按了这个按键之后呢，电梯就呜呜关门对吧，然后哈哈开始运动运走对吧，这样开始去往下去走好，各位同学们啊，请你做一个假设情景分析。

你设身处地的想一下，如果你是这个电梯当中人的话，你会有一种什么感觉，啊同学们，你会有一种什么感觉，来各位同学们，如果是在这样一个电梯里面的话，你会你会有一种什么感觉啊，能给我一些反馈好吗。

假设那电梯没有液晶屏了，你看不到楼层的变化，你只能按照那个电梯那个叫什么，要到了楼层，这个灯亮了，然后电梯关门了，这时候电梯开始往下走，会有什么感觉啊，同学们，首先第一点你肯定会觉得有压力对吧。

哼不知道进度对吧，就是咱们先先咱们先就说，说白了很简单，就是最直观的就是说你前面十秒钟嘛，觉得还OK没问题，但是呢十秒钟以后呢，这个时候你开始出现了不确定性，对你现在第一个不知道楼层在哪里。

那么我觉得不知道楼层在哪里的话呢，很重要的点就是，其实你并不知道当前安全不安全对吧，你并不清楚当前当前是叫什么，这个这个安全不安全，对不对，就是说你会有紧张感或空话，如果这电梯还是一直在运动。

其实你这个时候不确定，这个当前这个电梯到底是正常运行状态，还是不正常，对啊就这个意思啊，就这个意思OK好，所以呢我们这个时候呢，会在电梯里面增加一个叫什么这个，液晶的显示屏。

这个液晶显示屏显示楼层变化的这个这个状态，他的目的他的目的啊，就是要去管理干性的期望，大家明白了吗，这个液晶显示屏它数字的变化，它的最大的一个目的就是在管理干涉你的期望，就这个意思哎。

来分散大家的什么这个这个焦虑感对吧，这个时候呢你会看到那个楼梯，电梯的楼层的变化，代表是说现在楼梯运行是正常的，你是安全的，他在管理你的期望，就这个意思，那无独有偶啊，无独有偶啊，这个叫什么。

还有一个例子啊，这是经常说的，大家印象中的话，那个叫什么肯德基麦当劳，当你以前去肯德基麦当劳买这个快餐的时候，人很多的情况下，这个排队是怎么排队的呀，就排队是怎么排的，大家有印象吗，嗯就肯德基麦当劳。

他那个排队是怎么排的，有印象吗，顺着排对吧，就传统排队的方式，对不对好，那如果说你去我没有做过假设信息分析，如果说你这时候站在队伍的最末端，你在那排队对吧，15秒钟之后，这时你会干一个什么事情对吧。

这个时候可能你在玩手机，但是你玩了15秒钟之后呢，这个时候你会干什么，去头抬起来往前看一看对吧，30秒钟之后你会干什么事情呢，你要看一下这个队伍前面有没有变化对吧，一分钟之后你会干什么事情呢。

你会觉得这个队伍为什么好像一直没有变呢，对吧没有变啊，其实我只是过去了一分钟，但是呢这一分钟对你而言的话，你感觉像过了10分钟一样的，是这意思吧，所以呢另外一个企业呢就是他的连锁店呢，他怎么操作的呢。

星巴克对吧，星巴克星巴克排队怎么排的，你会你会留意一下，你会发现有个特点，星巴克的排队他是用一个叫什么，这个叫什么一个栏杆的方式做一条线对吧，或者跟你说要要怎么这么排，它是沿着柜台拍的。

星巴克他是沿着柜台拍的，哎为什么他要沿着柜台拍的，大家想想看，就他排的队伍，他不是那种跟柜台垂直的队伍，他是跟柜台平行的，贴着柜台排的那种队伍啊，你这边收银完了之后呢，下面就是就是什么。

就等你的单就行了对吧，就这样一个个排，大家想想看，为什么星巴克用这样的方式去排队，对就对，你说的对吗，横排不是送排吗，是的，为什么来同学们脑筋动起来，为什么想想看，你说没关系，咱们讨论吗。

让你排队的时候看吃的嗯，这是一个point啊，就是看柜台里面吃的，看有没有会进一步的刺激你的消费，对吧，嗯这是一个点啊，就在你收音之前有个叫什么让你排队，按照那个加什么东西啊。

按照排到那个叫什么这个高点，高点那个透明的柜台里面去对吧，嗯哎对啊，直观的看到进度，哈哈哈嗯有同学说很快感觉很快就到我了是吧，最重要的一点就是说这个时候呢，首先第一点呢。

如果说一个人呢不知道柜台的状况的时候，就好比是他他在一个没有这个液晶屏的，这个电梯里面了，他会产生焦虑感，那么星巴克排队的方式呢，就是让你沿着柜台排，这时候呢你你的注意力呢可能会被这个叫什么。

柜台后面忙碌的这几个店员来来回回去操作，很麻利的手脚，会被他们这个叫什么这个这个动作所分散，当你看到他们的动作的时候呢，你会意识到一个问题，当前这个叫什么，这个这个运作呢是正常的，虽然它慢。

但是呢他在有高效运作，他是个正常情况下，没有任何一个电源在带慢我，或者没有任何一团就再没有在不顾及我的感受，就这个意思对吧，那么通过这样的方式呢，一定程度上的管理了干性的期望，所以呢顶尖的项目经理呢。

他意识到平稳的有平次的沟通呢，非常的有助于管理干线的期望，能够消除干邪的叫什么紧张感，和这个这样的压力对吧，如果说你不定期的跟干系人沟通，甚至你不做计划去沟通的话呢，干系人他的期望可能不受你控制了对吧。

他可能会产生新的期望，新的情况呢又会产生新的需求，新的需求呢你会倒过来，可能会向这里施加压力，这个时候呢大家的关系下会恶化，所以呢建立这种合理的平沟通的瓶子结构，是非常非常重要的，第三个就是所谓叫什么。

这个在沟通的过程当中，我们传递信息的时候呢，完整清晰简洁，就不要有什么废话对吧，你想说啥，就是每次就说一件事，每件事情就说一个点，把你的目的明确下来，很简单，说清楚就行了对吧。

因为别人在理解你的这个信息的时候呢，他会不自觉的去还原你的这个背景，和他和他所理解的和他所理解的背景对吧，就是说呢要把你的信息放在一个，如果说放在一个手，将我们都是公开的区域里面去的话对吧。

他需要去加工，需要去理解这个信息的含义是什么，如果说公开区域很小的话呢，你提速器的话，它就需要去揣测了，他就需要去拼接，如果在一个公开区域，很大的一个环境当中的话呢，这个拼接的工作做的很少。

那么呢它只需要简单的去理解就行了，所以呢我们传递单个信息的时候呢，一定要尽可能的完整清晰简洁，这样的话呢可以提高我们的沟通的这个想法，效率啊，就这个意思啊，然后呢这个第四个呢。

就是我们常说的这个有些人的项目经理呢，他会持续的关注这个沟通的效果，而非只关注沟通这个事情本身，只关注什么时候沟通，用什么样的模板报告对吧，谁来写对吧，由谁来说，你是关心这个事情的话。

说明你其实并不想沟通，你并没想汇报对吧，你你眼睛实就仅仅仅仅想，就说我赶紧把这个项目的工作往后推对吧，那这样会你会碰到另外的结果，可能你付出了这个什么苦劳，但是呢有可能你将来不一定会有功劳对吧。

因为你没有跟观星互动嘛，好这是我们所谓叫什么，这个这个叫什么这个顶尖的项目里，就是他会关注持续感的沟通啊，好稍微快点，就这个意思啊。

好那么这几点说通沟通完了之后呢。

🚀一页纸掌握项目管理！60分钟教程，助你高效管理，事半功倍！ - P2：1.一页纸项目管理的特点 - 清晖大讲堂 - BV12E2JYsEpT

一叶子项目管理的特点，OPPM呢它是一个叫什么东西啊，一种沟通的工具，他对您呢向上沟通特别是有极大的帮助啊，向上沟通有极大的帮助，那么呢通过移植项管理这个工具的运用呢，啊他是一个叫什么。

可以作为一个简单的小型的项目的管理的，一个计划的一个模板，他也呢可以作为叫什么，提高沟通效率的这样一个工具对吧，那么特点是说给你汇报对象，看那些他们所需要看的对吧，这个时候我们就不能讲空话了。

那你必须要清清楚的知道他需要什么，那你又是如何知道他需要什么的。

这个时候呢，就需要你去理解别人的这么这个诉求所在。

然后你如何去操纵这些信息对吧，操纵这些沟通的这个这个这个方式内容，给别人看什么，不给别人看什么对吧，然后完了之后呢，让别人聚焦放在什么地方，通过这样的方式来引导别人，以达到你的什么目的。

如果你的沟通是以目的为导向的，而不是以叫什么这个形式为导向的，那你的沟通将会提升很多对吧，你会发现你不说废话，那你宁可这次不沟通，你就说我其实是没什么太多的要沟通的，我就很就一切正常对吧，这个叫什么。

我们按部就班就行了就可以了，第二个呢，这个里面呢就需要一些技巧先去训练的，你需要有这个叫什么，这个，啊叫什么东西啊，也需要你去叫什么东西啊，这个哎需要你那个叫啥，这个这个这个这个继续掌握这种结构化的。

完整的清晰简洁的这个思考问题的方式嗯，就是结构化的完整清晰剪的方式，这个呢是属于是我们要去实现的一叫什么，这个清晰简洁的沟通的一些什么这个要求啊，你要去做到的第三个呢就是可以减少沟通成本。

提高这种学生效率，这是我们一子项目理的特点，所以呢同学们啊这个中小型的项目呢，或者简单的这种临时性的事物呢，可以用你业绩项目管理这个工具呢，把它给管起来，同时呢它也是一种有效的。

大家之间简单沟通协同的一种工具，第三个呢它可以向上进行汇报啊，向他进行汇报好。

那么具体啊，这个里面包含什么内容或者哪些基本元素啊，这个叫什么这个哪些基本元素啊，第一个呢，就是说我们肯定要把这个目标说清楚好，那问题就来了，刚才我呱啦呱啦说了那么久，我们为什么要把一个事情的目标说。

就是把在沟通或者在项目管理或者汇报的时候，为什么要一定要包含目标这个这个要素呢，为什么包含目标这个要素呢对吧，因为我们我们是最终要达到一个什么目的嘛，对吧，要实现一个目的嘛，这个目标呢是跟每个人相关的。

只有这个目标呢跟每个人相关，你才有请别人去听你的沟通的一个前提条件，就这个意思对吧，所以呢在工作中呢，是一定带上我们这个项目的目的目标的，第二个呢就是说这个目标我们说出来了，定义出来了，跟每个人相关。

大家都同意达成共识，觉得有意义有价值对吧，OK这是一个很重要的事情，我们所有人达成了一致，对吧好，那这是目标的含义，那这个目标到底能不能实现呢，对吧，我们不能光说的好听啊，不能光聊的好听啊。

那怎么去理解这个目标会不会实现呢，这个目标靠不靠谱，可不可行呢，能不能落地呢，那这个时候呢我们要去诠释这个目标，听清楚啊，这时候我们需要去诠释这个目标了，什么叫诠释这个目标呢，就是说我做哪几个事情，哎。

今天这个目标呢，就差不多八九不离十达成了对吧，哎就差不多八九不离十达成了对吧，因此呢这个时候你要展开目标，把它变成什么东西呢，任务对吧，这样的话呢就让别人看到你要做什么。

也让能够别人能够去评估你做这几个事情，从方法论啊，经验啊或者实践啊，或者其他这个角度都可以看出来，你这种做法到底能不能够，帮助你去实现这个目标对吧，这个我们管它叫什么任务。

但是呢这个任务呢我们要有别于什么，这个这个这个叫什么，我们这个时候谈的任务呢，一般指的是一些关键的，叫做critical的一些task对吧，它跟我们的目标间呢是一种叫什么，关键分解关系啊。

它不是一个饱和分解关系，它是一个关键分界关系啊，因为只有关键分解关系，才能够让高层级的管理者看到那些，他们所关注的并且所在意的，而且很简洁清晰的几个事情，不会陷入到细节陷阱之中。

所以呢你要提高沟通的效率，你就适当的要去实行一些细节，就是这个地方，所以呢目标和任务，我们在这个里面的要求的方式，并不是饱和式的分解，啥叫饱和式的分解呢，就是WBS对吧，每一个层次展开之后。

每个层次的和应该相等，这个叫饱和式分解，展开到最新层次的时候呢，就可以交付了，就可以交付团队去开展工作了对吧，那么我们这个里面呢有点不一样，它叫关键是关键分解，就是我们只把关键要素拎出来来。

表明或者支撑这个目标实现的关系是什么好，那么每个任务呢我们都说了，得需要有人去执行它对吧，那这个时候呢我们需要给任务呢安排，至少有一个负责人accountable对吧。

大家注意这个accountable并不是具体的执行人员，这里面的研究很多了啊，那么找负责人的话，那肯定是叫什么，这个他为结构负责，为实现负责，为目标负责，或者为这个成果负责。

而不是为这个什么过程负责对吧，而不是具体操作，对不对，那么另外有一点呢，在我们做项目管理时候呢，我们整合资源往往是一个比较有挑战的事情，就把这个职责安排到具体的某一个，具体的干事人吧。

这个时候呢往往会隐藏很多的问题，他的兼职时间呀，他的劳动饱和状态呀，他的这个这个叫什么这个眼界呀，意识啊，sense啊，这东西，你可能也许知道说他是一个跟这个技术相吻合，匹配的人。

但是呢这个时候你并不不能确定说，这个事情是有保障的，能实现对吧，所以这个时候呢，你不能把这个任务分配给执行人，而分配的时候叫什么负责任，那么因此呢谁去负责这个事情的落实，资源由他调配，由他去安排。

我只要找他有结果就行了，并且呢这个负责人呢，他应该是有相应的一些权力做支撑的，影响力做支撑的对吧，那这样的方式呢我们才能够把责权利对等起来，咱们这个项目才能有效的运作下去，就这个意思。

第四个呢我们得需要有时间线，那这个时间线呢就是帮助我们去叫什么，去表达我们这个项目的一个什么，这个整个一个整个一个进度安排，那么这个进度安排里面，最重要的需要就是要体现出来。

我们跟干性人沟通的这个稳定的频次是什么，那么第四第五个呢，就是我们的项目的什么东西啊，成本对吧，那么这是我们项目相关的，因为你项目这些这些目标任务都清楚了，而且进展也很正常，公司有没有这个资金来支撑你。

这也是我们的干线关系的一个点，财务驱动嘛对吧，所以这五个要素呢，是我们在做项目管理和项目沟通里面，我们都应该去紧紧抓住五个要素，即便你没有学过PMP，或者你基本上把PMBOK里面的，很多东西都忘光了。

你也应该通过你个人的实践或者你的经验，你应该觉得这五个东西，它是相互之间有某种特定的依赖关系。

而且他是重要的，我们说这个叫什么，这个项目是一个临时性的独特性的过程对吧，德国人的解释是说项目呢是一个叫什么，a seat of activities或者talks tasks对吧，指的是一个什么啊。

这个活动的集合，那比如说呢活动呢它既可以去实现目标，他也需要有人去叫什么负责，同时呢它会产生这个什么成本，对啊，也会有什么这个什么进度的什么，这个这个推进就是达成目标这个阶段性的推进。

所以呢任务呢是我们项目的本，就是项目的最小的一个单元cell，你要把这个关系搞清楚，任务是实在的时间线，成本目标，这个都是我们的一种解读方式，负责人呢是任务的属性之一啊，你得把这个基本概念给建立起来啊。

OK这是最简单的方式了，好，那么基于这些我们的基本的这个维度范围路，展开之后呢，这个时候呢我们把这个五个，五个那个叫什么这个要素，我们首先呢把它放在这个叫什么这个叶子，项目管理。

这个表格的最左下的这个位置叫矩阵对吧，那么呢它有一个东西，有一部分叫做任务，大家注意一下啊，Critical task，他说的是关键任务，主要任务并不是我们所谓叫什么详细事务。

巨细的就是那个叫什么这个这个任务清单对吧，那么这个任务呢他又要去呼应他的目标，看到没有要呼应他的目标对吧，然后这些任务呢又要去做进度的一些什么，这个这个这个叫什么这个这个对标，那么这个进度对标里面呢。

我们体现的方式呢就用甘特图的方式去体现，那么在这个单独图形的时候呢，我们又给他设置某种某种特定的一个，叫什么东西啊，这个这个周期就小的一个life cycle对吧，小的一个周期。

那么这个周期呢既可以是周，也可以是月，也可以是年，也可以是什么，就按照你项目的这个实际情况，或者规模来看对吧，你把它设置成一个均匀的合适的尺度，诶那这问题就来了，我为什么要用这样的方式去设置我的价格。

这尺度是为了去度量我们这个时间长短吗，不是的，因为你这个东西呢很重要，你就是需要去通过这个什么这个东西，做一个沟通的工具来去跟你的外部的干线沟通，特别是向上沟通，因此呢你要设计一个合理的均匀的频次。

你觉得在你的项目里面，用什么样的频次跟干性互动，最有效的能够满足干性的期望，并且呢引导干系人参与和支持你项目中来对吧，你看星巴克是他是如何去让他的顾客，参与到他的店面的运营当中来的，嗯很巧妙啊。

每个环节的设置其实都是有用意的，座位的摆放对吧，店里的这个这个这么这个色彩氛围相位对吧，甚至是音乐，还有这个叫什么这个排队的方式，每一处的细节都是让客户在叫什么东西啊，不受任何约束的情况下。

能够有序的自主地参与到店面上的运营中来，大家明白了没有，有同学我现在还没明白，在你店面做设计的时候呢，各种环节的这个设计，都是能够让客户自觉的受到暗示的方式，这个叫什么，这个叫什么。

这个合理的参与到电影院的运营中来对吧，付钱的，付钱等单的等单对吧，然后完了之后就点点单品的点单品结论对吧，那么那么我可以向法举个例子，比如说在这个嘈杂的中餐馆店面里面，没有没有这种这个叫什么引导客户。

没有这个叫什么这些这些设置只有几张什么，这作者而且很密，就听到客户一个桌子说，老板怎么还没上啊，另外就是绝对统计老板我们怎么也没上啊对吧，然后完了这桌说哎呀这个店太慢了对吧，其他作业可能有受到影响。

这个时候呢我们就发现顾客没有被管理起来，那么这个时候呢，对你的运营是有很大的冲击影响的，就这个意思，所以呢我们要去design这个东西，所以呢这个沟通的频次很重要对吧，按照你的项目的这个叫什么。

这个整个生命周期，你把它切分成均匀的这个段，然后建立一种稳固的沟通方式，有助于你管理干性的期望，就这个意思啊，OK好，那么把这几个五个部分展开之后，这几个部分展开之后呢。

再接下来回到我们之前刚才谈的一个点对吧，目标啊，任务啊，这个叫什么东西啊，这个这个这个这个进度啊，还有我们的所谓叫什么成本呐，以及这个左右边的那个负责人呐对吧，那么下面呢有一个叫概述预测对吧。

你为什么会有这个部分呢，还是那句话，项目的计划对项目经理而言的话，它是一种假设，项目的计划做好了之后呢，代表着项目真正意向执行的开始，它并不是项目的什么，这个某种结束的一个时间点。

或者是项目经理的叫什么担子的放松，它恰恰相反是项目里担子加重的开始，这个时候呢下面一定要拼命的去推动这个项目，就这个意思看明白了吧，这个叫什么这个概述和预测啊，那这个时候呢。

我们要对针对于我们项目做成的假设去预计说，在我们的预测里面有哪些不一样的地方，有哪些相反的地方，那么我们如何去表达呢，这个时候我们就会有风险和问题这个部分，那么风险呢它没发生，但是我们已经识别到它了。

这个时候呢我们要关注它的状态对吧，那么关注他状态的时候呢，这个时候呢我们应该怎么样去表达他状态的，这个我的我们自己的解读呢，就说我们如果这个E它的状态，对我们人的这个需要需要去驱动我们人的行为。

或需要去驱动我们人的这个这个这个行动，action的时候应该去怎么去表达呢，这个时候最简单的方式，就是用红绿灯的方式对吧，绿色代表一切正常，风险可控，黄色代表有预警对吧，存在这个讲法。

这个这个变异的可能性了，红色呢就叫什么这个状态不佳，可能问题已经发生了，就风险转化成了问题了，或者问题正在加重对吧，通过这红黄绿三色来表达这个什么，风险和问题的状态，哎那个风险和问题呢。

又为我们当前计划的执行有没有非立即性对吧，有没有会导致项目失败的原因，进行一个集中管控，那么这个东西呢又为我们下一步工作的开展，如去预测做好一个什么考量，比如如果下面一切顺利，没有风险问题的话呢。

按你的预测很简单，就继续推进项目，稳定的推进项目对吧，如果发现有这些问题的时候呢，你就应该去做下一步的一些什么，这个一些这个叫什么，一些预防性的措施或者补救性的措施。

那这个时候呢可能会你要去提交一些变更了，对吧，这是我们讲概述预测啊，好回过头来，为什么不用红黄绿三色来表示状态呢，为什么用红黄绿三色来表示这个状态呢，很简单，我们扩大了这个叫什么open区域，公开区域。

因为红黄绿是大家日常生活中经常会见到的，红绿灯的三个颜色对吧，绝大部分的人，99%的人他都认识红绿灯，他也能够大概能够感受到，这个红绿灯的含义是什么，所以在这个时候呢，你会发现我们设计这个表格里面。

它的简洁是基于大家的一些open的，大家的共识的，就这个意思，所以呢不要搞复杂了对吧，尽量用那些大家人所皆知的事情，来去达到你管理的目的，或者表述你的这些信息是最搞笑的对吧，不用有任何的解释。

你看到黄色的老板会注意，一看到红色老板会重点就问对吧，一看到绿色他就过了，就这个意思啊，好那上面的部分呢我们用一个圆圈代表，在这个阶段里面有任务要执行，空圈呢代表什么，planned就是规划好了。

要在这个时候做这个叫什黑黑色的实心的，这个圈呢代表什么，这个任务已经完成了，工作已经完成了对吧，用挺简单的方式，哎，那有的同学说老师，那我想表达这个叫吗，这个延迟可不可以呀，可以呀。

那就看你想要用什么样的方式，这个时候就灵活了，因为你想表达颜色的方式呢，属于是你个性化的这种需求定义对吧，你可以跟你的公司同事对这个这么沟通好，如果说发生了延迟，你认为这是个问题。

你应该在下面的ABCE那个地方增加一条，其实我们有一个延迟制作一个问题，这个问题呢现在是叫什么，这个黄色虽然它发生了，但是它可控对吧，如果再进一步延伸的话，你再变成红色，你可以用这样的方式去管理它对吧。

OK那要有人说老师，那我怎么去这个叫什么，这个在在那个圆圈里表达呢也可以呀，你可以把那个叫什么东西啊，这个叫什么，这个空心圈，实心圈对吧，有延迟任务发生，但是它叫什么东西啊，未完成的你用三角形表示对吧。

已完成的你用计算什么东西，实心的三角形表示是这意思吧，这是我们的什么表达方法，反正呢越简单越能够去表达你的含义越好，这个东西呢你可以适当的定义一些啊，适当的定义一些，OK好，那么我们整个的表格结构呢。

是围绕上次刚才上面我们讲的这个叫什么，这个基本的框架来的，以任务为为基础，以目标为导向，并且呢展示开我们的整个进度计划，在这个进度计划里面呢，我们要设置合理的均匀的有频次的词，叫沟通的是个时间对吧。

比如双周啊，单周啊去去做一次沟通好，那么大家注意从上往下说的话呢，这个叫什么从上往下啊，在这个地方从上往下说的话呢，在每一个沟通窗口里面呢，在每个沟通的这个窗口里面呢，你会发现如果有几个任务的话。

它这里面会有几个任务的状态点，那你呢可以就近期项目的状态，针对这几个任务呢进行重点的一个阐述一下，就行了，这样就会让你的干系人第一个信息聚焦，第二个受理的引导，第三个呢会觉得叫什么东西啊，这个叫什么。

这个沟通很效率很高，不用再回顾以前对吧，就通过这样的方式来去来去聚焦，你当前完成沟通，同时的话呢，你也可以容易地找到这个沟通的一些，相关的一些责任人对吧，好这个我们就是大概先说一下啊。

那么这个整个表格的这个结构里面呢，上面就是我们的这个表头部分对吧，这个呢是我们所谓叫什么这个任务为基础，这个呢是跟任务相反的一些风险和问题，那么呢，这个共同构成了我们整个项目的一个什么啊。

这个scope，那么这个目标呢是跟这个score相关的，这个目标呢应该作为一个分解啊，这个分解有哪些目标是干线，非常关心哪些目标对吧，有几个重要的干线，他关心哪些重要目标，在他们做这个叫什么。

这个目标合并之后，就是相似目标，合并之后呢，你应该把它把这目标展开来写下来，要确保这些目标能够顺利达成啊，注意这点啊，要达注意，达成目标是来自于我们什么这个干系人的啊，就是要说清楚一点好。

然后呢这些目标呢又跟任务相关，哪几个任务呢又是完成这个目标的对吧，然后完了这边呢又是把这个任务呢，scope呢按照时间的方式展开对吧，这个每个任务里面呢又对应了这些事，是风险和问题对吧。

他们在整个任务齐头并进的状态里面，他们的变化是什么对吧，受不受控对吧，那因此呢就变成我们沟通的内容里面，所以叫做当前的进展，我们管这个叫一致性的部分，或者执行的部分和当前发生了什么，非预制性的部分。

就是问题和风险对吧，这两个头呢就是共同跟，就是构成了我们当前项目的状态，这两个状态呢又激发了我们下一步工作任务，会去开展了什么，这个源头就是他俩相加之后，哎，那你做项目你该做什么呀。

下面这个内容又有内容了，所以就是结构化啊，好，那么为了确保我们的这个任务，责任路射到人对吧，并且呢向命点影响力有限，推动这个工作的时候呢，要尽可能使用所谓叫参参照权利啊，参照权利就是狐假虎威嘛对吧。

还记得吧，那这个什么意思呢，就是说把负责人在这方暴露出来对吧，这个负责呢分别打勾打勾打勾，分别负责哪几个任务，通过这样的方式呢，让领导或者让你在向上汇报，跟CEO啊，跟这些人汇报时呢。

这些责任人能够pop up出来，就是冒出来对吧，那这个时候呢他会感受到来自于公司高层的，或者是上级的压力对吧，这个时候减少你作为项目经理去沟通协调的，这个什么挑战和难度啦，好最后一个就下面的所叫成本。

那这块呢其实就是说白了就是管理成本目标，那这块跟上面两三分呢，你可以做一些在excel里面做些公式和它关联起来，你也可以单独去管理它，这个我觉得作为一个单独的课题，因为我们的干线他也会额外单独管理一项。

就是它的成本，这个是成本的时候叫什么这个绿条，这是红条，黄条对吧，这是目标，这是当前的什么，这个叫什么东西啊，这个这个这个消耗情况，你也可以呢，把这几个条子呢跟这个叫什么关键任务，或者或者叫啥。

按照这个子目标的方式去展开对吧，比如第一个目标，当前的这个这么这个费用情况情况是，绿色代表正常的这个子目标呢，他的任务有些超，有些超时，所以呢这个成本超了，这个任务呢有些风险，那我们标黄色对吧。

你怎么样去表述定义都可以啊。

都可以好，这是我们整个的一个什么表格的。

🚀一页纸掌握项目管理！60分钟教程，助你高效管理，事半功倍！ - P3：2.编辑报告的12个步骤 - 清晖大讲堂 - BV12E2JYsEpT

好，那我再详细讲一下12个步骤来完成，你的这个叫什么，这个找什么东西啊。

这个页子项目管理这个模板对吧，够简单了吧，那12个步骤呢填表嘛对吧，第一开始呢肯定把标题负责人填清楚对吧，把上面表头部分填清楚，然后呢填完了标题之后呢，就要填负责人，负责人呢具体叫什么。

在这个项目里面的一些骨干成员，为什么当我们还没有把任务任务给找齐的，找齐的情况下，就先要把这个负责人找找，就是把骨干成员或者骨干的负责人找到呢，很正常，因为这些人呢是你的骨干成员，是你能够解决。

是你能够把这个项目做完，给你提供关键资源的人，accountable对吧，这些人要找到要对应起来，第三个呢是属于叫什么这个矩阵，那第三个呢是所谓叫什么东西啊，这个是叫什么东西啊，这个叫啥矩阵的啊。

这个矩阵呢，就是你要去围绕着，刚才我们那个什么那个小矩阵，按照这个叫什么东西啊，这个顺时针的方式先做目标目标分解，任务分解对吧，任务的一个叫什么，这个这个风险的一个评估对吧，问题的一个什么这个定义。

然后完了再做时间进度的安排，再做什么沟通频次的设计，再就是落实这样嘛，这个这个这个这个责任人的，这个每个任务的负责，这个先把这个责任关系，最后呢再去画这个这么这个任务成本。

以及呢做下一次工作这个一个预测对吧，通过顺时针的方式，把这个整个表格给什么转起来啊，顺填对吧，顺时针的方式填，顺着填下来好，那么呢此目标主要任务对吧，刚才说过了顺填，然后呢任务和目标要保持一致对吧。

这个时候呢是我们切开的一个点，这个虚框呢这个里面有三个虚框，每个虚框呢就是一个切割的一个组合，目标和责任人，这是我们要完成这个要达成这个目标，其实跟哪些关键干系人相关，你得把这些责任找到对吧。

你不能找错人对吧，这样的话你整个的项目沟通也失去效果了，资源也没有保障对吧，而且没有人能够去支持你，项目经理这个项目一开始就肯注定失败，所以一定要把谁会受到这个目标的影响，哪些人是关键干全给找到对吧。

不管你是哪个事情啊，出去玩啊，叫什么东西啊对吧，比如说安排一次出行，做一个什么一家三口或者一，一家五口的这个想法，或者这个七口的这样一个这样的全家旅行，那哪些是关键干系人呢对吧，那谁需要去干涉时。

我们要去哪些景点，走哪个路线对吧，路上要干嘛干嘛，谁对这个最操心，或者他受到这些事情的影响，他他有这个干嘛要要要拿主意的人，他就是负责人对吧，你要把这些人evolve进来，第二个切割的部分呢。

是我们的目标和任务分解的关系，说还是那句话，目标和任务的分解呢是一个那叫啥分解啊，就是关键分解啊，不是饱和分解啊，关键分解就行了，把问题说清楚就行了对吧，做底这事情差不多这个事情就可到位就行了。

再往下面呢是属于叫什么这个就沟通的了，就是报告日期的安排对吧，就这么多责任，分别分分别负责哪几个事情，以及呢风险问题的这些指标，这都是属于像偏详细计划性安排一些内容对吧，这个框架就出来了。

最后呢就是我们叫什么东西啊。

这个预测啊一共12步骤啊，第一步啊我们再具体来展开一下啊，第一步填标题对吧，填标题呢有些技巧要给项目呢起个好名字对吧，什么叫好名字呢，啊这个叫什么东西啊，这个，举个例子啊，年初的时候，去年年初的时候。

电影流浪地球计划是不是个好名字，这个项目是个好名字，我觉得还挺好的吧，流浪地球就好，我觉得这个这个项目的名字特别好对吧，在那个在那个环境当中，假设的环境当中对吧，意味着我们又要去投币，对不对。

完了之后呢，我们还把地球带上对吧，又说明又把地球带上，还体现出这个事情的难度和重要性对吧，跟每个人都相关，对不对，我觉得这个名字流浪地球计划挺好对吧，你不能起个名字，那这个东西就比较负面了对吧。

虽然很直观，只要起个好名字，这个好名字呢，一方面呢容易获得别人的这个什么留下印象，第二个呢能够帮助叫什么，这干系人快速的想起你这个项目，你想起你这个项目的目标，你想起他这个项目所需要去承担的责任。

就这个意思哎，对简单易记，其他目标没错啊，就是说叫信达雅对吧，那我们就最高，那叫信达雅对吧，跟翻译那个是有点像的啊，好啊，那么往往我们在起这个项目目标的时候呢，尽量不要用自己的这些所谓叫什么这个艺术感。

或者叫什么，自己的这个专业角度去定义这个东西，因为你这个项目的目标，项目的名称呢是写给所有人听的，不是标榜你自己的这个水平的right，这是最容易犯的一个错误，所以呢你往往会用一些词来去什么。

这个让别人感受到这个项目对他重要，比如你会创造什么什么对吧，完成什么什么实现什么什么实施什么什么对吧，哎你有这样的词的话呢，大家看到你这个东西要实施完了之后，会不会对我造成影响。

对我好像可能在某方面可能对我有帮助，嗯这个事我也支持你一下对吧，那这样的话这个目标他就起到这个作用了，对不对，其实很好对吧，而不是说起一个什么莫名其妙的一个名字，跟大家都不知道啥意思。

而且都看不清楚这个项目要做啥，那这个就很失败了啊，所以呢这是我们的check第一个点啊，就起个好名字OK吧。

然后完了之后呢，再把这个叫什么东西啊，第二步啊就是把这些责任人定清楚对吧，责任定清楚，那么定这些责任人的时候呢，往往第一个不要太多，因为你这个不是做项目的团队成员的一个列表。

你找的都是什么accountable对吧，负责人有影响力的人啊，他公司名义上他能够给你增加资，提供资源，给你支持的人对吧，跟项目这个在项目里面能拿主意的人对吧，这些人对吧。

就负责人你也三个四个就足够了对吧，那么血气定负责人的情况下呢，第一个就是说能够让这个任务在早期的时候呢，有些关键骨干成员能参与进来，去把这个项目标给怎么说呢，打磨的比较清晰或者可行一点，或者比较稳一点。

第二个呢让这些人呢能够在叫什么东西啊，第二个呢能够让这些人啊，能够让这些人能够有一种什么使命感对吧，这个叫什么最早的项目团队成员，那你责无旁贷啊。

对不对，就这个意思啊，好那么我们说这个定义目标的时候啊，定义目标的时候，他就要跟我们什么这个责任人紧密相关啊，你要为了完成这个目标，你需要哪些人参与进来，你提供什么样的资源对吧。

这个时候呢你其实清楚资源张三李四王五，但是你一定不能写张三李四王五的名字，你一定要把张三李四王五这些人的上级找到，把他们作为什么这个责任人，因为他们跟目标直接相关，他们是对对目标某一部分负责的人。

执行人只能对他自己的什么这个duty负责，他的工作结果和质量啊，这这些成果负责经理呢，他会对这个叫什么这个成就负责，这个东西到底能不能达到预期的效果目的，对吧啊，这是我们所谓叫什么这个定义。

这个这个目标和责任的关系啊，所以呢在写这个的时候呢，你也要花时间想清楚你这个目标跟哪些人相关，那些人在这个里边的话，他是不是能够为你实现这个目标，起到一个推波助澜的作用哈。

好OK这是我们所谓叫什么这个目标分解啊。

那么再接下来呢就开始顺时针去思考了啊，这个叫什么这个一个一个方式，从目标到主要任务到目标日期再去到什么，这个沟通频次加到我的成本，加到我的预测对吧，从左往右顺嗯，是顺时针么，顺时针对转过来啊。

从不要开始转啊。

这种绕一圈的方式去填啊，就这个意思好，那么目标定下来之后呢，就开始做目标分解对吧啊，目标的分解原则就是说目标呢尽可能具体，不要太含糊，也不要高大上，不要用形容词的词汇，越是某一个成果性的东西越好啊。

在这个地方呢，我要再跟大家说一件事情啊，其实也是之前发现大家练习时，经常犯的一些错误，项目的目标啊，一般来说呢项目的目标，一般来说我们指的主要是，主要指的是可交付成果和可交付成果，一旦出现了之后。

他能够为我们的业主，为我们的客户，为我们的用户，为我们消费者能带来什么东西，好我们管这个叫项目的目标啊，注意它是以这个叫什么成果生命周期为导向的，或者产品生命周期为导向的，就是你要带来什么东西。

有的只我们指这个目标啊，有的同学说，那我这个什么这个成本不能超多少，进度不能超多少，这个东西是不是我项目的目标，注意啊，这个叫项目管理目标，你别搞错了啊，这在项目管理面，这是考核项目经理的对吧。

是考项目经理的，意思是说在这个时间轴里面对吧，这不有时间轴吗，这个时间轴列出来之后，这就是你的目标啦，它很清晰很smart对吧，又清晰又具体又可度量对吧，那么下面有成本的这个条子也是一样的。

所以这两点东西呢是考你项目经理的，第三个呢就是叫什么东西啊，这个看你项目经理的performance了，就是意识水平，这种就是看你下面的这些文字部分了，哎你能不能够去发现风险对吧。

能不能去把我们项目那个计划，能顺利推行下去啊，这个分开啊，所以我们在这里面，一般不会要求大家在这里面填出，叫项目管理的目标是什么，因为在右边的话，已经会把这个项目管理面，具体通过某种具体形式展现出来了。

你不用再去写了，这个很奇怪对吧，因为你要写项目管理目标的话，你会发现你要去写一堆项目管理的任务，去支撑这个项目管理的目标，这就很奇怪了对吧，所以呢你这边谈的是项目啊，你只要把项目的成果预预期。

达到这个效果写出来就行了，展开就OK了，可能拆分成几个部分，然后呢这些部分呢又跟一些任务活动相关对吧，你看这些这这个叫什么，我们发现做这个事情，大家取集思广益，我们先通过风暴写了一大堆任务。

这些事情感觉都要做的，咱们再看看这些任务里面是不是同一个层次，对吧，把这个叫什么这个颗粒度拉到同一个层次，拉完了之后呢，进行一个什么这个汇总，大概就七个任务，这七个任务分别对我们实现这三个目标。

他们是什么样的关系对吧，做一个什么目标和任务的这样一个什么。

这个关联目标和任务这样的关联，那么这种关联的结果是说，第一个确保我们的叫什么目标，都有任务去实现，第二个呢确保叫什么，没有任何这个想法，这个这个挂空的这个任务，就是是一种没有任务支撑的。

或者想把这个任务支撑的不够，唉，通过这样一种关系来做一个什么关键性的，所谓叫什么，这个这个充要充分必要分析，那通过这样的方式呢，你可以让你的这个叫什么东西啊，这个发起人也好，干选也好，角色也好。

能够觉得你这个里面的这个主要的是score部分，是对实现这三个目标是有这个叫法支撑关系的。

靠谱，就这个意思啊，就这个意思，然后再下一步呢就是对，就是把目标跟答案一致，那么具体的表达方法呢，我们可以用圈来表示这个相关性，大家记得吧，我们学的那个叫什质量管理的工具，里面有个表格的矩阵图。

用用这个叫法圈来表示相关性对吧，用圆圈来表示这个强相关，对不对，用这个叫什么三角形来表示什么，这个叫什么这个弱相关对吧，用什么时候来表示不相关，那这段话我们简单一点，就简单说用圈来表示有关系就行了。

所以这个东西呢跟实现这个目标是有关系的，有这个支撑呼应作用的，它需要它来完成，它的完成呢又支撑了它的实现，就这个意思啊，但是你别事无巨细啊，咱们这边是主要任务啊，关键任务就是那些重要干系人。

在他们的经验概念意识里面，他们能够他们比较关注的点，和他们能够听得懂的任务。

就这个意思OK好，然后呢再把这些任务展开啊，任务结束时间分别是这么多，把任务展开，一个一个一个一个一个，一个一个一个这样的方式展开对吧，按照某种特定的这个叫什么来频次啊，从1月到12月。

这个一年的这个比如项目，你按照月度的方式去沟通，那你就把这个课尺度呢，把这一这个这个这个刻度尺呢，就把它变成一个monthly的方式，就是就是阅读的方式对吧，然后呢意味就说这个圈呢代表这个任务呢。

可能要干一个月，那可能干一个月，那这个任务呢可能干两个月，这个任务呢可能干六个月，但是呢而且中间当中学没有断点，他是叫什么，这个中间有间隔的，那么这些这个东西呢又是什么。

这个需要一个月或者在某个时间点去做的，就这个意思啊，他通过这样的方式把进度计划排出来了啊，以及汇报点啊，这是我们的什么，这个排目标日期啊，排目标日期，那有同学说，那我这个里边他不是说要满打满算的。

干一个月，他可能觉得干两个礼拜怎么办，没关系，这个这样嘛，这个这就是一些细节问题，你就不需要把这个作为估算的依据了啊，你不要把这个问题作为估算算，你不是说一个月就是一个月的工作量，你别这么去估算。

就代表这位有在这个月里面有需要。

有工作需要开展表示出来就行了，就这个意思啊，好然后这个叫什么，这个这样的话这个这样的时间确定下来啊，这个叫什么，这个这个做一个粗略的一个什么，这个时间的考量，如果说觉得这个时间刻度。

如果说太小或者太粗的话呢，你可以再调整一下啊，这个时候就倒过来去影响你的叫什么，这个沟通时间啊，沟通时间也可以啊，我们还可以灵活一点的方式啊，这个当然就讲的只是用的比较熟练的时候了。

你可以把这个刻度呢把这个东西呢，所以我等于分个层，比如说你按照wiki wiki的方式分个层，按照monster以后就分个层，这个时候呢，就对你上面这个刻度就足够细了对吧，然后你关注是两个沟通频次对吧。

跟项目组的是wk的方式，跟叫什么东西啊，这跟跟上级汇报是monthly的方式对吧。

这是可以灵活了对吧，但这个这个基本模板你要去理解啊，第九步呢就是开始设置accountable，就是就是就是负责关系，这三个人都是责任人对吧，你看每一个任务呢，通过这样矩阵图的方式。

相关性的方式把它给关联起来，刘德华呢他负责那几个任务，这个这个这个吴彦祖父亲这些任务，这个这个这个张艺兴要负责那几个任务，这个这个如果在一个任务上呢，这三个人都会参与进来，负责的话呢。

这个时候需要对他们设置一个所谓，叫任务的优先级关系，所以对此什么起主要作用啊，就这个意思啊，谁对此起主要作用啊。

起主要作用就这个意思啊，这是我们所谓叫任务分配到人啊，第十步呢就是基于上面我们做出来的计划，去分析一下，可能会在哪个时间点或者哪个情况下，可能会出现哪些什么问题或者是风险，那这个时候呢。

就属于是你要做非一致性的评估了，哎这也是看你下面你的水平了对吧，那么这些风险问题呢也应该有责任人，所以呢这个地方呢，你会发现这个责任人既要管理这些任务，也要管理这个任务相关的一些问题和风险对吧。

你要这个责任风险责任人也要确定下来对吧，以防止出现风险偏瘫症这种情况对吧。

这是第十步哎，那么执行任务和风险问题都有人责任去管了，接下来的话呢你就就把成本作为一个单独项，把它列出来就行了对吧，然后用颜色表示它的整个什么状态就OK了。

好，然后呢，在我们来表示整个项目的进度的这个状态，和整个项目的什么风险问题状态时，一般用红黄绿三色来表示，刚才也讲过了对吧，用黑色来表示完成，用白圈来表示未开展或者是已经规划过来的，未开展。

用红黄绿呢表示这个风险的这或者问题的状态，用红黄绿呢表示整个叫什么东西啊，这个整个成本的一个状态，比如说预算这么多，成本已经花了这么多，花超了没有没抄，那就是绿色，就这个意思听明白了吧。

好，然后最后一步呢就是基于整个项目上面的计划，你做一些下一个阶段工作进展的一个什么预期，比如说大家看好啊，比如说当前这个项目进行到哪一步啦，当前这个项目已经进行到什么3月份了对吧。

那么前面两个月呢进度执行完成了这两个工作，但是从这个进度完成的结果来看的话呢，就说这个这个东西很正常对吧，这个问题管理的这个这个情况呢，从问题发生到问题好转了对吧，哎意味着下一个阶段呢。

我们可以把工作重点从问题管理稍微挪一挪，到具体的执行工作的什么进度追进度之上对吧，这是你的判断，这是你的分析，哎，这是你见见到你项目经理，做项目治理的能力了对吧，这是我们所谓的什么这个概述和预测啊。

概述和预测基于上面的数据事实，做下面的什么这个工作的一个什么一个分析啊，下面工作的一个安排对吧。

这是非常有理有据结构化了啊，就这个意思，OK一共12个步骤，简单吧。

特别的简单，对不对是吧好，那么当你把这个OPPN报告填完了之后呢。

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每到一个报告周期，你都应该去更新一下这个填写的日期，然后呢，报告项目提示到当前这个位置的时候，的一个总体状态是什么，包括执行情况和你的什么问题，风险的情况，以及你基于当前的情况。

你下一步可能哪几个重点工作项是什么。

OK吧，那么完成这个东西，然后呢，每个报告周期都简单的用五个步骤，在这个原来基础上去更新，就是当前的这个进展，用粗题表示报告日期，填好主要任务进展情况对吧，黑圈和黑黑黑黑圈，黑圈白圈圈啊，黑圈空圈对吧。

黑圈空圈在风险问题突出什么什么东西对吧，然后指望这个数据的是转化成直方图，就是成本的情况对吧，再或者完成下一步工作看怎么做对吧是吧，哎这个东西你天天跟橡皮筋一样，你能你能没感感觉吗。

哎好然后呢这是我们更新表格的五个步骤啊，对吧好，反正对大家有帮助就好啊，OK然后呢这个叫什么，这个下面就是我们的练习演示互动啊，就到这个环节了对吧，现在03：30，我们差不多讲了一个半小时间。

然后完了之后呢，这个叫什，请各位朋友们啊，尝试在纸上就是应该叫什么，这个我我给夏老师发了个模板，马上让我们在群里面去发这个模板啊，夏老师可以发了，发到这个模板到群里面去，然后呢我们叫什么。

这个马上可以大家可以开始用这个模板呢，其一我们刚才所讲的开始练习啊，这个多给大家点时间好好练习一下，填一下啊，然后呢填完了之后呢，我这边列列出来一个check list啊，我现在就不讲。

然后呢你每填一个去对照这个切割list看一看，看一下叫什么，你填的这个结果是不是，如我们刚才所讲的那些这样的内容一样的，或者有没有碰到类似的问题，或者你有哪些感受都可以对吧。

然后呢这个模板呢可以自己自己，大家可以去调整也可以啊，你要去增加复杂度也可以，或者你要去搞新花样都行对吧，自由发挥，但是我我说一个工作的，我说一个这个工这个讲法，当大家练习一个重点啊，你先把基本的填完。

然后用你你有新的idea再去改模板再去做，大家听懂了吧，你可千万不要还没有把基本内容想清楚，填完了之后，他就开始想心思去怎么去变它的模板，你别干这种事情啊，好OK然后呢在模板呢每个人填一个。

那这个时候我们就省去一些小小组讨论环节了，这个就很可惜，因为小组讨论过程中，大家会有一个更深刻的认识，这个激荡啊，特别好，那现在没办法这个条件，那我们就各自同学们去练习。

然后每个同学呢拿一个生活中的小事啊，拿一个生活中的小事去填一下，然后完了之后呢，我们大概花个30分钟给大家去填啊，或者是20分钟对吧，等会我们请夏老师再这个叫什么，这个15分钟之后看一下大家的填报进展。

然后完了之后呢，看一下我们到底是给大家20分钟时间，还是25分钟还是30分钟对吧，就是说大家全部都写完了之后呢，然后呢请各位同学们呢发到群里面来啊，就是发的时候呢尽量是发发图片。

你不要发整个excel了，就发图片就好了，发图片发图片进来之后呢，我们可以直接去看到，看到这些内容，我们挑几个挑几个，我来看一看，挑几个典型的我们来讲一讲对吧，挑几些点讲一讲。

这样的方式呢再帮大家巩固一圈，OK吧好，那就请大家接着什么开始练习吧好吗，正好03：30啊，非常准时，请大家开始练习吧啊这个叫什么，在线的所有同学啊，表格里面每如何根据每一个任务的执行的进度。

就是用颜色标记嘛，就是摆去摆空心圈涂黑，就代表这个任务已经完成了嗯，就这个意思表达执行的状态，大家都练习一下吧啊都动手练习一下啊好吗，大家都综合练习一下啊，这个这个这是个好机会啊。

就咱们就花一点点时间就可以，就可以有这个这么有收获哦好吧，那我们就把切割例子放这边，然后大家再练习一下啊，Ok。

怎么样，大家做的怎么样，不着急啊，这个咱们现在时间还没充裕啊，这么卡哇伊啊，丈夫为什么会有两个妻子，为什么会有三个，大家都做的怎么样，不着急啊，主要是练习啊，这目的不是为了为了叫什么做而做啊。

他就是在做的过程当中，你能够把你项目里边的这些事儿啊，把他的关联关系能梳理清楚，这是最最大的一个收获啊，lily这个同学啊，我来看一下啊，好，首先呢，你这个项目的名称呢是西红柿炒鸡蛋的制作嗯。

非常的清晰，项目的负责人呢是爱人对吧，项目目标适合六岁宝宝，适合六岁宝宝，这是项目目标好，那么为了适合项目的这个目标对吧，你首先要找这个给宝宝提供这个食物的责任人，对不对，妻子吃的对吧。

那还有就是丈夫对吧，这是主要责任人，先把人找了对吧，那么初步评估的话，妻子负责做丈夫呢，负责带孩子和买菜对吧，这样的话这个这个项目才能达成，对不对，好目标里边啊，适合宝宝，做目标的一个分解啊。

做目标的一个分解，那食材新要适合65吧，食材新鲜肯定的对吧，嗯子目标清洗干净，就感觉像是个动作啊，不像这个结果吧，口味清淡嗯，就适合六岁宝宝了，那一样吗，所以是用食材新鲜代表营养是吧，感觉好像是分解的。

不是此目标，就是你没有，就说你可以这么去看吗，刚才不是说过了吗，适合六岁宝宝是不是实在新鲜干净，口味清淡，就适合六岁宝宝呢，就如果说你认为是这样的话，那那当然没问题啊，就是这宝宝如果觉得合适日新签对吧。

然后项目的这个叫什么，关键一个责任人是那个叫什么，是关键的一个叫什么，这个这个花钱或者叫什么用户是宝宝对吧，他还喜欢适合他还喜欢，如果他不喜欢吃怎么办，哈哈哈哈嗯好，然后呢，这个总目标分解开。

不管怎么样，我们先按这个意思来啊，就是新鲜，就是叫什么，吃完不会拉肚子，干净也不会拉肚子对吧，口味清淡也不会拉肚子，都是为健康来的，都是属于叫什么不会造成伤害的这种营养啊，营养的话可能新鲜也有一点吧。

感觉这个这个好像说的嗯，差那么点意思啊，适合六岁宝宝把它展开之后，什么是社会类的宝宝，我要重新定义一下，你是从食材和从成果角度入手，但是但是但是这个食材或者成果有了之后，能够从哪几个维度去诠释。

适合类似宝宝这个事情对吧，这个很重要，嗯食材新鲜，然后呢跟食谱学习有有关系，这个这个有关系吗，食材新鲜跟食谱学习有啥关系，我不太明白，食材购买这个倒是的，食材购买为什么要跟清洗干净相关啊。

这个感觉感觉你写的这个食材信息限制定，不像是个目标，像是质量要求，像是质量要求啊，但是我不能一定说质量要求它不是一个目标，但是我觉得更像是更像是一些详细具体的要求，对吧，嗯然后呢你食物谱学习和食材新鲜。

这个确实感觉好像没有什么直接关系，明白了明白了，你这个过程当中的话有很大的一个点在，就说你的烹饪过程要是那个叫什么，这个烹饪过程就是换句话说要烹饪出一道，就是说嗯叫什么这个合适的菜，就是说既不会糊。

也不会淡，也不会咸，或者就是对这个烹饪过程有一定的要求对吧，我我大概明白这个意思了，但是呢你这个烹饪过程要求里面呢，又没有把这个子目标给明确的显现体现出来，所以导致你写的任务的时候呢。

大多是强调这个过程要是叫什么这个呃，这个叫严谨的，靠谱的，然后安全的，并且是什么这个这个这个科学等等这些东西，但是呢你做了这些事情之后，你要给你要带来的这个结果，又好像又没有把它说的特别透。

所以呢没有舔出来，你做这些事情能够适合任何宝宝对吧，比如说换句话我们再用另外一种方式来倒过去，反推嘛，因为这个很重要，确定目标和这个和子目标以及任务，这个过程它就是个关键分解的过程。

你要从上往下能够找到一个支撑关系对吧，这个才能够让你把这个项目给做准了，这个很这个思辨过程很重要对吧，或者换句话说你这个坐在里边呢，食谱学习购买，清洗料理这几个事情呢，放到所有的这个菜。

都可以按照这个主要任务去做，对不对，是这意思吧，要么就说你说这个食材新鲜，你的主要任务就是说叫什么，这个到某某菜市场对吧，什么什么限蔬菜去买买，那个叫什么东西啊，达到达到什么这个叫什么，这个那就叫什么。

这个颜色泽怎么怎么样的一个东西对吧，这是个主要任务，对不对，那这个就跟你的食材新鲜就非常的吻合了，是这意思吧，就是说实在购买的事情，你要把这个关键任务要说清楚嗯，这个讲的这是我的看法啊。

另外就是在咱们项目里做计划的时候，我我多说一点啊，不是说你啊多说一点，我发现公司项目你做这个项目计划时候，动不动就喜欢写那些非常general的话，就是这种啊项目规划啊，项目这个KO啊，项目执行。

项目检查，项目验收，项目交付，哇塞每次做计划做成这种东西，我就觉得那我嘿嘿，那我还要你相信你干啥，真是的，这个这个大家都知道对吧，关键是你怎么做的呀，你怎么体现出来，你这个目标我怎么信得过。

你把这个任务交给你做呀，你一你的规划是啥，怎么样能够把这个目标给支撑起来对吧，就是你要稍微写的，让你的这个管理者上级你也向上汇报嘛，向你管理者看到这个你的计划里面，是能够把那个意思给体现出来。

那个支撑关系给体现出来，他就觉得你的计划做的靠谱，这个scope合适对吧，咱们不能写那种太尖那的流程性的东西啊，当然是个练习啊，是个练习，那么主要任务主要的任务的这个想法，问题是说没有新鲜的食材对吧。

那是一个风险对吧，那么在食材料理时受伤去做的过程中，可能叫什么，这个由某些特定因素导致中断了对吧，那好然后呢这个叫什么这个执行的状态啊，那你可能用这个红黄绿来表示，执行的顺不顺利对吧。

用这样的方式来表示这个这个叫什么，这个这个执行的情况，然后呢又把这个问题做显性的，定性的一些显性的问题，单个的问题体现出来对吧，然后呢，这个时间你的目标日期呢写的这个东西呢，是按照叫什么九点09：30。

9。5，100：10分啊，就20分钟的方式，一个KDINGS对吧，又10。35，嗯这个时间目标目标日期这个点呢，其实我们建议呢尽可能是均匀的，因为主要是要汇报的沟通，但是这个年有点感觉。

好像没有体现出来这个沟通的这个必要性啊，就是在这个任务里面，比如说A这个任务实务实务学习的时候，只是妻子去做，负责去做就行了，那妻子要向谁汇报或者向谁沟通呢对吧，所以这里面最好得有一个这个这个叫什么。

这个这个叫什么项目的负责人对吧，换成另外一个人，不是自己又去做某个工作，就像具体团成员，某个accountable去做某右侧的这个项目经理，所以你这完就出现这个问题，你应该会不会下。

比如说是自己的妈妈呀，爸爸呀对吧，他作为一个监督者，你向他汇报对吧，向他告诉我做的这个进展怎么样对吧，他们给你指导，那这样才有汇报意义，不然的话你又是负责人，又是做的人，自己跟自己汇报。

那就失去沟通的意义了对吧，这是1。2，OK然后费用的情况下大概是列了一下对吧好，我觉得这是个练习啊，没关系，就是这个过程当中，我相信就是，哈哈我我说的对吧哈哈，这个很正常很正常。

因为我们现在就是在训练自己，有目有目标为导向的意识，这个目标为导向，是最容易让我们平时做工作的时候，是按照工作操作手册，按步骤的方式去理解问题，这个叫法是其实这两个方式是不一样的，刚才不是讲过了吗。

所以像你要训练自己这个思维吗，好我们再来看其他同学的啊，这是个练习啊，大家不要有压力啊，就是咱们就聊一聊，谈一谈啊，好看这个PDF这个同学的啊，嗨呀，这个做的挺好的挺棒的，excel好。

穆sama mosa mask，马，然后呢项目的名称是改善物业服务质量与效果，改善啊，这是一个这是很重要的一个点，就是你要能体现出改善的效果对吧，项目目标要业主打五分，那我上来就要质疑你了。

这个你你这个咋呼应啊，你这项目打五分就改善了吗，是不是啊，亲这个呵呵，我个人虽然我不懂这个行业啊，但是从你的这个表述上看，你上来就被别人质疑了，啥叫改善啊，就是说业主从原来的几分提高几分才叫改善吧。

这样才能够呼应起来嘛对吧，万一又是之前打的就是五分，五分是中等分，满分十分对吧，或者说一周以前打的就是五分，现在还是打五分，人家保持嘛，改善肯定要提升嘛，要把提升那点提出来嘛。

所以你的目标就让他跟名称呼应起来，业主打分平均提升0。5分哎就差不多了，对吧好，然后完了再看一下下面其他的啊，这样看下啊，哎呀有点不是很清楚啊，嗯好改善啊，第一个卫生无卫生死角管家服务改善意识增强。

这子目标对吧，嗯诠释就是因为这几个点业主打分能提高，对不对，这是合理的啊，这个倒是蛮蛮蛮分解的，这个就很具体，就是对，这就是叫目标分解嘛，就是对吧，这个结这个目标一定是项目成果，目标不是项目管理目标啊。

这咱们点那个前面说过好多遍了，可可不能把这个线混为一谈，然后呢符合smart原则的目标，符合smart原则的目标哦，这个这是要求啊，这个这个这个不是啊，就是上面一个微生物视角管家意识增强，可以啊。

这个我觉得做一个分解的话没问题啊，挺好的，很具体，然后呢要卫生无死角，跟什么工作相关呢，跟啊叫什么，管家服务态度及，什么是什么，是方式调调什么调优，还是调整了微生物死角跟管家服务的态度，方式调整是吗。

是调整吗，微生物思想和他的态度有有，这个能就是这是有关联关系吗，这个我不确定的啊，小区卫生及层管理环境整顿，这个跟哪个相关呢，跟哪个目标相关呢，然后呢小区业主互助活动举办意识增强是吧。

做这个事情能够提升观察自然意识，活动举办应该是有反馈收集吧，应该是这个意思吧，你把这个话得逻辑得说出来，就是你做这个活动的目的是啥，以结果为导向吗，结构化以结果为导向吗，业主导位分提升对吧。

卫生无死角和管家服务态度加强，他们就分数提高，那么怎么样卫生卫生物不死角呢，就是加强什么什么管理整顿对吧，环境哦对应该是第一条管理整顿，这是的对上是吧，第二个就是叫什么这个这个叫什么。

这个做一个切割list的，或者做一个检查，让这个卫生无死角对吧，也是一个重要的一个举措，诶，看得出明显有呼应关系，明显感觉到这是可行的，靠谱的对吧，第三个呢就是意识提升，这很重要。

比如说小区业主举行某个活动，请大家这么提议，集思广益对吧，收集出来，并且什么形成改进呃，具体的规章制度对不对，然后呢完了这个叫什么这个定期什么，这个这个叫什么，对管家进行培训对吧。

这个东西这都是跟你的能力是提高，是有直接关系的啊，这个其实最重要的其实就是看项目，主要是看前面这几个点，你这前面这几点说通了，自己想明白了，后面其实都是都是execution的问题对吧。

那是学你基本功了，你前面如果目标定的有问题的话，后面就有问题，好问题分析里面啊，小区域小区环境及卫生监督啊，卫生维护不不不什么东西，不不不什么，为什么有的什么无法及时调整，就感觉说的好含糊啊。

什么叫有时啊，你能不能具体一点，就是对咱们描述不能用这样的方式，这样的话会让别人觉得你的沟通只说到了一半，或者说就是说让别人想听下去吧，感觉好像又不知道从哪去获得，进一步的具体信息，你说不听吧。

就觉得事情其实挺重要的对吧，就是感觉这种描述方式，这种是描述方式不是很好啊，我个人个人感觉就是还是要拿书，拿个具体的事来说，这个事就摆出来之后，它的意义大家基本都能看清楚对吧好，然后呢。

管家对自己的服务和方式很满意，什么不足，那比较很满意，就是叫固步自封自负对吧，或者叫他不不听举，只是太乱，配合上不支持，这也这是个挑战啊，那这个东西影响到哪个目标实现呢，影响到他的管理意识。

加强那个目标对吧，所以你应该把圈放到那个第二列上去，就这个风险，就是B1的那个那个那个风险发发生了，会对内目标实现起个什么负面的影响啊，小区活动组织困难，小型活动组织困难。

这个感觉说的像是个problem，不像是个issue，你知道吗，我们一般谈问题管理指的是issue，你说的这是个problem，在我们的生活当中啊，有非常非常多的problem，比如说我没有钱对吧。

比如说我不够帅对吧，或者不够就不够聪明对吧，这都是problem，对不对，这东西呢会永远一长久的伴随着我们，有时候影响很大，有时候影响很小对吧，我们在意它，它影响就大，我们在意不在意它，它影响也就小。

这个每个人都会面临problem，这个problem不一定能够完全解除掉，消除掉，我们只能缓解它，但是医术不一样，医术是一旦发生了，就会得，就会就是非常会对你项目造成负面的影响。

而且呢这个一旦发生事情呢很具体啊，所以我们才要去定义问题嘛，所以问题完里面第一步在定义问题嘛对吧，你问题是啥啊，什么是问题对吧，就是这个问题管理的这个这个概念呀，你要强化一点，我跟你说的这个难易主的事。

大家都觉得很多事情是难以组，大家也能想象的到，但这是一个problem对吧，你应该具体说叫什么小区，因为业主时间难以凑到一起对吧，所以导致我们的这个会议，有时候可能不一定会压的足够多的人啊，打让效果折。

效果打折扣，这可能就是一个医术了对吧，哎这个这个是比较具体一点的，你你要把这个点说出来对吧好，这个就排的是计划，然后圈圈，然后完了之后呢，在这个叫什当前进展是14号对吧，这三个问题呢都是皇室状态有风险。

但是呢还是可控状态对吧，然后呢这个找到责任人，张三李四王五赵六田七对吧，这些人都是什么这些这个事情的负责人，为什么你一共就四个任务，会有七个会有五个负责人呢，这是为啥，直接改一改啊。

这个负责人不该有那么多啊，最后呢是预测啊，什么什么什么业主，设置啊，我猜测应该设置业主投入建议什么东西，对好的建议与意怎么怎么怎么的对吧，那么意味着意味着这句话呢，就是说应该对你项目管理而言的话。

设置这个东西，那么括号或者后面加一条啊，下一步准备由项目里提交这个变更，或者提交这个倡议出来，来添加到我们项目计划上来，就把项目计划增加一条，设置这个什么什么东西来支撑这个东西对吧。

公开服务怎么怎么的一个什么一个结果，那是不是新的举措呢，是不是也是变更呢，如果是变更的话，你都应该在下个阶段里面，在下一次报告里面，应该把scope进行一个更新对吧，代表就是上次没有的。

这新增加的一些工作范围内容，这样的方式，你的这个问题才会去避免对吧，OK好，大概是这个意思啊，大概是这个意思，嗯大概是这个意思啊，好再往下啊，大家继续填，我们继续讨论啊，可能大家对这个模板还不是很熟悉。

没关没关系，不着急啊，这个这个这个目的不在于就是说啊，目的还是让大家能够熟练一点啊，就是这个掌握的这个这个思考你的方式，这个很重要啊，项目负责人是这个人对吧，项目经理是他对吧，那么妈妈爸爸和小姨嗯。

然后完了之后是全家啊，5日有计划嗯，全家5日游就行了，为什么要计划，就全家5日游项目就是呵呵事情吧，项目不是一个文档对吧，项目对吧，项目全加5日游就行了，全家无人有目标，就是要开心开心。

要什么玩开心吃开心玩舒心对吧，可以没问题啊，好我们看你分解关系啊，就是说白了就就是叫什么这个嗯，其实说白了就是吃吃的开心，玩的开心两个嘛对吧好，你看你把这个目标分解变成了任务分解了。

这是你最大的第一个问题啊，我这个直白的提出来了啊，提前定好旅游所需要的事项，这是一个目标吗，这是一个手段吧，嗯大家对这个项目管理里面目标的这个定义啊，我感觉都是一个大短板，技术工作这么多了。

感觉就是说你做了这个事情之后，预计会带来什么结果对吧，这个结果呢又是最终你实现你的这个叫什么，项目标，是有帮助的，就说你要去诠释开心吃开心玩开心，你怎么样才叫开心对吧，是听明白意思了吗，等一会啊。

这段我觉得要讲一下，不然大家感觉话也会陷入这个问题里面去啊，咱们几百个人的同学怎么就花了这几分啊，是时间不够吗，还是大家都偷懒呢，好我来说一下啊，这个这个意思啊，就是说什么是目标啊。

项目的项目的这个未来的状态，用一种简要的方式就是用smart的方式去描述，这是项目的目标，我再说一遍啊，我再说一遍，就说项目未来的一个就是项目完成之后，未来能够给环境或者现实，或者用户带来的一个状态。

用smart的方式去描述它，这就叫做项目的目标，听明白了吗，未来的一个状态，用smart的方式去描述它对吧，你说老师我能不能不用smart，用别的方式可以啊，目的就是说让那个目标能够尽量能够达到。

目标的一些特征要求，就是具体一点什么这种之类的对吧，未来的一个状态，OK好，这是第一个啊，这是第一个，第二个啊，第二个呢就是说我们一般定这个目标，做目标的分解，就是目标和目标分解间呢。

往往是一个权势的关系，权势关系就是解释关系，我给大家举个例子就行了，大家所有人听好啊，举个例子就行了，什么叫做这个叫权势关系呢，我看一下我的这个直播，正常的吧，OK好，什么叫权势关系呢。

比如说每一个人呢都希望自己的家庭幸福，对不对，每一个人都希望自己的家庭幸福，意思是说呢就是每个人都有空，都有这个叫什么同样的一个愿景对吧，同样一个目标，但是呢每个家庭对家庭幸福的定义是不一样的，对吧。

比如说那个叫什么某个家庭里面，家庭幸福是一个大的一个目标对吧，然后完了把它分解下来，成子目标具体一点，比如说希望男主人呢这个叫什么，这个升职加薪对吧，那么升职加薪就是你今年的今年的目标。

比如说整体什么薪资提高1万对吧啊，然后完了之后叫什么东西啊，这个这个这个这个岗位能升升个一级对吧，这种之类的就是升职加薪是一个目标，第二个目标呢是那个叫什么东西啊，这个这个叫什么鬼。

比如女主人的给她的目标就是貌美如花对吧，哎对你挣钱养家，她貌美如花，对不对，就考试用考试来衡量标准对吧，给老人的目标呢就叫什么东西啊，这个叫什么这个这个这个这个给老人的目标呢，就那叫什么东西啊。

这个这个这个身体健康吧，对身体健康啊，用体检来做衡量标准对吧，那么这是我们的目标，衡量的标准分别是体检考试对吧，工资条对吧，然后叫什么这个这个什么这个叫什么这个啊。

别人的称赞的次数作为这个项目验收的标准，衡量目标嘛对吧，衡量目标的方法嘛，那么你是如何达成这些目标呢，这些子目标你如何达成呢，比如说这个叫什么老公在在工作上，这个叫什么，这个叫什么东西啊。

这个更积极努力一点，然后呢去学习一些这个叫什么知识对吧，然后那个叫什么东西啊，这个这个在工作上能够更好的去符合，领导的要求，什么这种之类的对吧，这是我们的一个点啊，这是我们这个点。

第二个呢就是说女主人呢貌美如花，比如说她的action或者她的task呢，就是她是那个叫什么这个健身呐，叫什么用护肤品保养啊对吧，去美容院呐做身体啊这种对吧，那这是可行的action对吧。

能够呼应支撑这个目标，那小朋友呢叫什么目标，是考试多少分以上提高对吧，那么怎么去做到呢，比如说小朋友的那个叫什么东西啊，这个这个这个这个学习啊，报个学习班啊，兴趣班啊，或者是叫什么这个上课叫什么这个嗯。

上课完了回来之后就讲嘛，父母可以问他些问题，今天的让他讲讲讲上课的内容啊等等这些东西，这是一个点啊，有老人身体健康对吧，可能的话是体检，体检上绝大部分都是正常的，那么这个叫什老人的，这个叫什么。

这个达成健康的方式，那就要注意了啊，大健康方，比如说锻炼身体啊，适度的锻炼身体啊对吧，然后在这个注意保暖呐这些action，所以呢意思是说幸福呢是一个大的目标，我们要把它转化成具体的子目标。

这些子目标是可以通过action，通过你的task去实现的，你只有这样的方式，你的项目才不会偏离他的最开始的初衷和轨道，我们管这个东西呢叫关键分解，知道吗，大家听明白了吧，所以这个点是这个点。

就就是我们需要去学习和提升的地方啊，然后呢回到这个同学，这个小fly还是FA这个这个你呢首先上来呢，这个目标就定义错了，你把action变成了目标对吧，准备好这药品就可以。

而且把这种这种叫什么这个叫什么，预防有问题的预防性的措施变成了目标，这个不是目标，你准备好药品就能够这么吃的，玩心开，玩得开心吗，不是吗，这只是个只是个必要条件，它不是个充分条件吗。

而且他不是个结果对吧，所以呢你要吃得开心，玩得开心，而是说你要去诠释这开心，怎么怎么去叫什么东西啊，这个叫什么，这个带来比如说详尽的计划对吧，哎详尽靠谱的计划对吧，然后呢第二个指目标呢就是说叫什么。

这叫什么，这个叫什么东西啊，这个呃在景点有游戏环节，或者有一些什么这个什么一个环节设置，哎，有有玩乐的，这个叫什环节设置对吧，第三个呢叫什么，这个目标就玩的开心或者是什么，这个就用心就是说叫什么。

这个这个目标是说比如说这个叫什么东西啊，这个，这个住宿达标对吧，住宿住宿就是衣食住行达标对吧，就是玩的开心舒心了对吧，毕竟你要把这个目标给描述出来，具体的描述出来啊对吧，或者第四个叫什么东西啊。

这个比如说有一些家人共处的环节，这样就更加温馨了对吧，那捐人环节环节具体是具体是哪些action，比如在一起吃饭对吧，在一起划船，这就是action，你就用这样的方式。

才会让你的项目跟你的上级汇报的时候，觉得哎你听的你听的这个idea吧，叫什么玩的开心痴，还确实有必要嗯，值得做，领导一听就觉得嗯是个值得做的事情，那你怎么做呀，你首先解释一下你这个目标是什么。

是啥含义啊，含义完了你再去解释下你怎么做，能够实现这些含义啊，咱们得把这个关系给理清楚明白吧，OK好就就简单说到这个地方啊，好好再看卢鑫同学的哎，感觉这好像比较那个什么一点啊，这个用的是专业的东西啊。

好技术负责人对吧，项目名称智能电柜交付嗯，项目目标交付电柜给用户并验，并确保验收，这是上目标是吧，嘶感觉像是一个里程碑呀，感觉描述是个里程碑，不像这个项目标五理解这个叫什么，项目标是嗯，我理解一下啊。

就是智能电棍交付对吧，比如说应该这么说嗯，项目标是智能电柜达到叫什么多少多少瓦，到多少多少瓦的运行的，这个这个区间是多少个小时，运行是正常状态，这是项目目标结果的状态，把这个说出来啊。

你那个交付电位的验收，这只是一个动作，代表你这状态达到之后，你自然而然就会产生这个动作，或者这个动作来去表征，这个这个这个这个这个这个叫什么，这个智能电位的状态是这个意思，明白了吗。

这项目标不应该是一个，不是不应该是个项目管理的活动的一个名称，而是一个结果的一个状态，你反复去琢磨这句话啊，项目上指的是你项目结果的一个状态是什么，因为你项目就是一次性过程，就是为了交付成果嘛。

就是为了给评价提高嘛，好然后完了之后呢，这个叫什么，这个完成所有原材料采购嗯，完成所有原生态结构，所有电柜完成成套就集成的意思是吗，检测电柜质量，感觉好像又是在说这个叫什么。

这个这个这个动作不断的说目标，那你为什么要检测电位质量啊对吧，因为见过质量达不到不验收，那换句话说那你的目标是什么，什么样什么样的标准，他才是叫什么质量质量标质量的，这个叫什能验收吗。

你不能拿个动作作为一个目标吗，哼动作本来就是要去做的对吧，比如检测质量，你这边应该是质量目标达到多少多少伏，或者什么这个这个运行时间不出错，不跳闸是什么一个一个标准要求，不写下来不就行了吗对吧。

所有的电棍完成成套和什么原材料的这个采购，你应该是说就说叫什么东西啊，这个叫什么，这个目标是说，电柜的所有的设计功能均已实现对吧，这个电棍的所有设计功能均已绝，均全部都实现对吧，然后呢这个叫什么东西啊。

这个叫什么啊，这个这个完成所有的原材料采购啊，我觉得这个感觉好像不是个什么目标，好像是个是个过程中的必要的一个条件啊，我觉得这个方面活动比较好，这就不就是说白了，就是你把这个功能设计工作都聚集都做完了。

然后完了之后呢也达到硬核标准，达到质量标准，这就是你的这个这个工作对吧，就是这是你两个怎么样，其他都不是的对吧好，那么叫什么这个啊，然后完了之后呢，就叫什么，这个这个主要任务里面。

就是如何去教什么东西啊，这个看我们的质量能够达到标准对吧，那换句话说呢，就是说啊，你要安排质量人员去设计这个质量标准对吧，你要安排这个质量控制人员去测试和控制，这个检查这个控这个这个产品的质量。

你要去叫什么东西啊，这个这个这个叫什么东西啊，这个哎啧这个叫什么，比如说去做质量控制的工作对吧，必须把这个确保结果得到客户的认可，这三个事情是你跟你这个达成这个目标相关的，对不对。

第二个呢就是完成所有的设计工作呃，完成所有的设计要求对吧，或者完成所有的设计功能，那么首先呢你要找，你应该有个电位的设计工作对吧，设计图完成这个电位设计图，第二个呢就是想把设计图得到评审对吧啊。

再就是叫什么东西啊，这个这个这个拼成完了之后呢，就说这个叫什么这个开展这个叫什么这个嗯，电规的叫什么这个这个这个样品设计，或者什么这个这个这个这个开模工作对吧，然后去采购干什么那些事情。

把这些工作完成了之后呢，你你的整个设计工作才全部完成对吧，就这样一个分解关系，这样的话呢，你的这个目标和你的子目标和你的这些任务呢，就形成一个叫什么几个支撑关系了，好风险里边呢供应商货期较长。

这是一个风险，是那你那你换句话说呢，那你那你去应对这个这个这个风险呢，应该有一些相关的一些措施对吧，货期较长，比如说分两个供应商对不对，防止垄断，分两个供应商对吧，比如说那个叫什么东西啊。

这个这个这个这个叫什么，这个货期较长对吧嗯，比如说啊这个叫什么，这个这个换其他供应商换材料嘛对吧，这都是叫什么这个这个可以去应对的措施，那你这个措施里面呢，你下一步是有没有呢，有没有应对措施呢。

还是说你上面的这主要任务里面，你有些任务就是说叫什么，做一个叫什么这个呃，能够去灵活调整供应商的和叫什么，这个这个有备有备品供应商，在市场上提前做好这个供应商集合的。

备品供应商的这样一个什么这个采购计划对吧，哎这样可能就是个应对措施啊，是一个主要任务对吧，那么当风险发生的时候，就启动这个任务，对不对，然后图纸不清晰对吧，这也是个风险，所以呢你要去做评审嘛。

那不正好对上了嘛对吧，然后一个是红色，一个黄色对吧，代表的状态，然后呢这个项目的这个频次呢是一天沟通一次，就一天开一次会对吧，因为这个比较具体，可能就是要20天之内把事情完成对吧。

然后呢相关的负责人分别是采购负责人，电气负责人，商务负责人，技术负责人，嗯这个我觉得感觉好像是蛮蛮夯实的，这个也符合题意啊，不管这个合不合理，我因为我们没办法去从你专业上去评判，但是呢看上去是蛮合理。

所以从ABC上看是比较合理，第二个呢，这几个角色里面，跟这些器件呢基本上对照不上的啊，OK啊OK这是我的一些看法啊，我的一些建议啊，这是我的建议好，然后下一个啊，等一会我来看一下鲁迅啊，小白的小白的。

这是王二项目标，没有项目名称，核酸检查，这是个虚拟的小事情对吧，项目标你可以写到完成检查呀，这也行啊对吧，就完成检查就行了对吧，那完成检查就是你的就唯一一个子目标对吧，就因为事情太简单了。

没有什么目标分解对吧，就是去完成检查就行了，或者叫什么东西啊，这个安全的完成检查对吧也行，那意味着说你完成检查之后呢，你还要有另外一个目标，就是要什么确保你的人身安全对吧。

这个目标的话通过一些这种穿防护服啊，戴口罩啊，注意人群隔离啊，注意排队间隔啊，这些任务呢就去支撑起来对吧，然后这些任务里面呢又是一种附属，附加性的任务，为了防止你安全的，但最主要的任务需要去先挂号啊。

先去这个怎么怎么的呀对吧，这是你的主要任务，对不对，所以呢你的项目标应该是你可以写完成检查，或者是什么安全的完成检查，那意味着你指标有两个，一个是确保安全性，一个叫什么，这个这个叫做完成工作对吧。

完成检查工作，那么安全性的话就有一些附加性的工作出来，比如说这个口罩号啊什么的，洗手啊这之类的对吧，那么完成体查了就有些工作啊，就这个意思好，然后预约时间对吧，怎么怎么怎么的嗯，这些都不完整啊。

大家填的都不是很完整啊，那我觉得是不是可以给予大家时间比较少啊，嗯然后像预预约时间，准备小区出入证件清毒清清理消毒交通工具，去往医院检查核酸对吧，挂号也没有这个这个挂大任务，这个任务太粗了啊。

你的这个这个里面有个小点，就是你是按这个section的方式去写的，没有问题，按照生生命周期这事情的步骤，一个一个段一个段选，而且这个每个段呢这个差异很大，很明显对这个没有问题。

但是啊你这个里面呢没有突出关键部分，就是叫什么东西啊，这个去往医院做核酸检，其实这是最重要的，这个里面要做的一些事情，你准备的周不周全，这个时候就很容易，比如你没带钱怎么办啊，比如说你手机没电了怎么办。

你没办法去刷卡，没有挂号怎么办对吧，你没法出示你前面预约的这个这个信息，怎么办对吧，比如说这个家庭医院如果人很多，那你怎么处理啊，啊是吧，这些哎你对你下面不写了吗，当天预约已满吗。

或者到医院时已经人很多，排队时间很长，你怎么办嘛对吧，所以这些都是关键信息，包含在你的去往医院去做核酸检查，这个里面你应该把这个重点展开对吧，像准备小区出入证，这个叫什么这个清理消毒工具对吧。

这其实都属于是这个出行前的准备，就一条就行了对吧，我觉得这个东西的话跟你去玩英文很简，都完全不是个重量级上的，你觉得对不对，然后呢回家消毒工作对吧，那就事后的一些这什么这些扫尾工作了对吧。

然后完了下下次再去取，就是完成整个核酸检查了，对不对，我只觉得就是说您这个这个写的那个里面呢，放了一个最大的一个值得改进的地方，就是说在主要任务上，你的颗粒度不在同一个层次之上啊，你思考问题的方式呢。

是按时间轴顺排的方式去做的啊，这个我稍微多说一句，还是刚才我们谈到翻了个问题，叫做叫什么东西啊，那个什么思维啊，就是就是叫什么这个经验主导思维啊，就是逻辑推导，就是按自己的这个理性推导，这种思维。

不是那种项目管理的，以终为始的思考思考问题的方式啊，这是我们给你提示一个点好吗，好这边还有一个所谓叫什么，这个静待花开啊，这位同学哦不对哦，这个讲过了啊，不好意思哎不对，近量花开没讲啊，好然后呢。

这个叫什么，这个项目的名称，质量系统实施好质量系统跟管理质量的项目标，通过质量系统的实施，实现产品质量的全生命周期管控，诶这个我觉得嘿嘿这个我觉得好，这个感觉挺挺那啥的，就像是个项目目标对吧。

实现什么什么刚才不是说过了吗，完成什么什么对吧，交付什么什么这些东西对吧，把最后的outcome说出来对吧，这个项目标好，那我看一下啊，这个叫什么这个时间管控啊，第一个呢文件的更新发布。

我假定你是已经鉴定过了啊，我应该算是一个支撑支撑的，怎么的对吧，梳理质量管理体系相关业务流程，那那这是一个动作呀，你做完这个动作之后是为了是叫什么，是为了去建立这个叫什么东西啊。

这个数据流业务流程完之后，是为了去更新这个更新这个文件嘛，所以梳理这个这个动作，他是为了支撑文件发布的，文件发布确实是一个结果，output对吧，它是一个结果啊，其实呢你这个里面呢就叫什么。

这个如果是我的话啊，我会重点突出来一个是质量系统的实施，这个点，就是比如说你说这个质量系统指的是文件系统，没有问题，那就质量文件系统的飞行发布，这是一个什么，这是一个output对吧。

第二个呢就是叫什么全生命周期，就是质量的时候，除非叫什么东西啊，这个全新周期这个东西能不能再诠释一下，我得把它作为一个子目标，把它给什么这个这个给立起来，一个系统的实施，你实现全世界这些管控对吧。

或者你把管控也突出来也行啊，那么既然管控的话呢，你除了发布文件之外，你应该有这集合吧，你应该有培训吧，你应该有叫什么这个检查吧，你应该有审计吧对吧，你应该有叫什么他这个报告吧对吧。

就是你可以再写一个就是什么叫什么，这个把日常叫什么管控机制建立起来对吧，或者是就是类似我的表达这个意思啊，就是你把这一个目标拆分成很几个，重要的子目标，让别人觉得。

你这个目标是通过这几个子目标的实现之后，这个大的一个目标它是自然而然就呈现出来了，就这个意思好，主要任务项目立项选型对吧啊，这个是老生常谈的吧，啊对你这个这个同学，你写的这个方式就让人家觉得这个叫什么。

这个这个就是感觉放之四海皆准啊，就是不光是你一个项目，其他项目也可以用同样的方式，那这样就失去汇报的意义了对吧，你领导会觉得你做的你你你会让你的领导，你会觉得你写的很完整。

让那你一定要觉得说你做的工作是胜任的，而且是无懈可击的，你考你该考虑的都考虑到了，但是呢其实你的老板觉得就是说，这是我给你发的工资，你该做的，他更更重要的是说你如何去支撑呼应我的工作，对吧。

支持你的performance对吧，你写的这东西，他他会觉得说我我敢把这个项目交给你做吗，我感觉有点不放心，哎对吧，你怎么去让我觉得你这个文件能够写的出来啊，你怎么让我就觉得你这个叫什么。

这个这个这些叫什么东西啊，这个实施能成功啊，或者是管控能够实现出来，这是他关心的问题，明白吗，好其他的这个倒没什么多的点啊，就是排这个直接进度计划，这个列下行了，培训效果系统培训效果对吧。

嗯是一个风险好吧，然后也是四有567月，就是大概要花多长时间啊，那么那么那你那你嗯，那你就是这个时间，可能到来年的4月份结束对吧，然后完了之后调研啊，工具啊，这个这个写的挺好的。

这个感觉像是有考虑过的这些工具对吧，然后这些人分别负责什么事情，有三个人对吧，分别负责，为什么为什么为什么系统测试系统上线，这个有两个BC没有A呢，哦这个我也不太明白，是不是你没有理解理解意思。

就是每一个任务至少有一个A，就是就说就是有一个负责人，如果有多个A的话呢，就把这个A变成BC，就是把这个A呢排个一片级，就这个意思啊，不是说你的点感觉像是说这个张三李四，王五他们在这个任务。

他们在这个任务里面，张三他就是一直偷偷完整的负责人，李四呢是次要负责人，王五呢是在次要负责人，你把这个优先级先定下来了，然后呢再分别分别去负责这些事情啊，这个我觉得呢，这个这个可能跟设计这个。

咱们这个这个的设计意图可能有点不太一样啊，但是如果说你们公司或者你自己定义，这样就行得通的话，那也行啊对吧，那么就看这里面没有人遗漏就行了是吧，确实没有人，这个这个任务里面除了那个叫什么东西。

这个叫什么，第十个没写以外，其他都有人去负责的啊，这个也没什么说的，但是感觉跟我们讲的这个不规范啊，好就先说到这个地方啊，Ok，那我来找找看啊，这个这个这个这个这就比较多啊，然后这个同学是叫做什么。

这个嗯嗯普建军可能是这样啊，就是钓鱼竞赛活动嗯，OK好钓鱼竞赛活动啊，然后完了之后呢，这个叫什么这个项目名称，钓鱼竞赛活动向目标公司团建，哈哈这戏又是老问题了，这个你要么就写项目的名称是公司团建对吧。

冒号或者破折号钓鱼活动，你项目目标，你团建团建出来一个要团结出什么效果啊对吧，实际上希望大家在这个团队过程当中，是能够叫什么开心还是叫什么减压，还是那个叫什么东西啊，这个有收获还是怎么怎么的。

这个叫项目目标，明白了吗，这个不是说不是说你说一个事儿，就项目目标，因为你团建本来就是个事，它不是个状态啊，这是我我体力第一个建议啊，第二个是说好团建吧，就假如说你希望这个叫把这个大家能够叫什么。

通过团建活动能够就是叫什么，这个你看你果然你看你看你你的这个叫什么，就此目标把你的目标体现出来了，增进认识，丰富生活对吧，然后完了叫什么东西啊，这个促进交流对吧，而且交流跟这个叫什么东西。

这个增进认识是不是有重复，这个也要注意一下是不是这个目标目标，其实这两个目标也包含关系对吧，把这个叫什么这个目标变成一些具体任务去做，其实呢说白了就是让大家这个叫什么放松嘛，第一问呢是这个叫嘛。

这个叫什么东西啊，这个丰富业余生活可以啊，这个写一个比较这个OVEROVERALL的这个也行对吧，然后完了能增进认识这两个目标就行了对吧，就无外乎就是相当丰富生活，第二个呢增进认识这两个点啊。

然后呢主要任务里面啊嘶啊主要任务里面啊，主要任务里面呢就是说比如说比赛通知对吧，启动也意思就是说我们要去做个比方，就决策做的这个我觉得特别好，就说呢很具体，这个我觉得就是好的好的。

就是说我们不是写那种非常简陋的方式，而我要做一个这个这个活动的一个启动工作，那就放在这个所有人都都都都都叫什么，觉得就是感觉好像是废话，但是领导一看说，哎，你通过一个别的通比赛通知的，这个什么这个编辑。

并且发布对签合或者批准，并且发布通知来作为一个项目的启动，也挺好的，我觉得这个特别好啊，好然后比赛奖品的准备规划，这是啥意思啊，是规划结果还是规划过程啊，然后参赛人员统计以及裁判任命识别干系人。

然后我大概有点我大概有点明白你意思，因为刚才我强调说，你要用生命周期的方式去去描述它，对吧，嗯好可以啊，这个也不是不可以，但是你一定要把这些任务和这个关目标，之间的关联，关这个支撑关系，是不是啊。

你感觉像是写一个赛程，赛事赛程一样的，但是呢我问你丰富员工的生活，在哪个地方体现出来，你就说是叫什么，这个里面是有这个叫什么这个这个叫什么，这个这个宣布比赛就是些节点，那你这些活动全部做完了。

他就业务生活就丰富了吗，就是你的这个这个设置里面，就是我们讲目标对设计嘛，你是目标对，叫什么这个这个什么这个my st目标对，这schedule，我感觉今天好几个同学都是这样子的。

就有一两个同学可能做的是叫目标对设计，就是我们的叫，结果对你的design对吧，对你的scope啊，你这个感觉不像scope，像是个my stone，比如说你要丰富员工生活对吧，比如说你组织钓鱼。

钓鱼里面的，比如说有叫什么这个叫什么，比数量的环节，有比重量的环节对吧，有那个叫什么东西啊，这个叫什么这个团队什么这个环节哎，这就很丰富了对吧，你因为这样的方式，大家会觉得这个活动里面很丰富。

大家愿意参与进来对吧，这形式很多样，而且奖品种类也很多对吧，奖品也是为了促进大家愿意参与进来的，对不对，所以你得把这个问题给整清楚，第二个增进认识，你咋增进认识啊对吧。

比如说你可以在那个叫什么这个开始之前，搞一个叫什么动员大会，每个小组呢有一个这个入场仪式对吧，然后马都能喊口号对吧，谁吸引别致，谁就有个什么这个入场环节讲哎，这不就正经认识了吗，对不对。

第二个比如说你可以安排一些这样什么东西啊，这个钓友的交流啊，或者是那个叫什么东西啊，这个这个这个叫什么东西啊，这个钓鱼活动当中的一些这个叫什么东西啊，这个这个啊一些一些小环节设置，比如说啊钓鱼的时候呢。

必须要怎么这个R是一个人弄，然后呢他在很远的地方，这个这个叫什么，这个每种鱼都吃不同的饵对吧，然后要拿什么饵呢，只能叫什么，这个远远的就是打手势去比划交流意思，而不能用面对面的沟通的方式。

哎这增进大家的认识对吧，就是提高沟通的难度，因为你本来就是玩嘛活动嘛对吧，你听到难度，大家可以自定意识促进相关的认识，促进了解，不都达到了吗，不都达到了吗，对不对，所以呢好几个同学都是把那种叫什么。

就是按部就班的那个项目的my stone，作为我们去向项目的发起人，干系人或者发起人，或者这些重要干事汇报的这个什么方法，你这样上来的话，其实还是那句话，就是让大家觉得你写的你不能说你错。

但是感觉到不是他们想听的，因为他把任务交给你啊，他你怎么让他去相信你能把事情做完呢，是不是啊对吧，我觉得就是也是也是同样的问题啊，但是我觉得这个这个这个过程，我觉得嗯是是事实，应该是有些帮助的啊。

这个这个这个呵呵好吗啊，嗯应该没有什么重话吧，呵呵好，然后领导目标啊，这个这个叫本人，项目名称是家庭客厅重装工程嗯，很清楚就是装修重新调整对吧，项目的目标重新装修，客厅和餐厅重新装修，这是一个动作对吧。

应该是说嗯，应该是说啊我我举我说的意思，看你能不能明白啊，你的目标写的是重新装修，对不对不，这是不是个目标，这是个事儿，这是个动作，目标指的是什么，你重新装修完了之后，结果比如说叫什么。

这个原理是没有没有装修或者很随意的，现在就说打造打造叫什么这个啊，叫什么这个这个叫什么，这个全呃，这个什么这个呃中国式就是这样的，这个比如比如徽派文化的装修风格，这是结果对吧，就是让家里的这个专业。

结果就是我不管之前是什么，我的目标就是打造这个叫什么室内，叫什么东西啊，这个美式的叫什么装修风格，打造欧式装修风格，打造了什么日式装修风格对吧，这是目标，你重新装修只是个动作。

动作是做了带来的目标的实现啊，这不是目标啊，呼然后呢这个子目标里面对吧，嗯比如说你对你对专家的诠释，增加书房的功能，这个是的啊，这个确实就是写的，虽然字不是很好，但是确实是一个这样的是一个子目标啊。

就是你把你这是增加的书上的功能，但如果能写具体什么功能就好了啊，就是比如说就是这样嘛，增加书房的这样，那这个这个这样的这个呃叫什么东西啊，这个藏书功能或者是叫什么东西啊，这个电子电子阅读功能对吧。

这些东西就很清楚了，增加这个叫什么这个储物空间，哎这个挺好的，这个很明确啊，增加储物空间对这个是对的啊，三地面占据空间减少嗯，这也什么样，这都对，所以这个同学我觉得此目标写的比较好啊。

就是说项目名称和子目标，这个我觉得这个分解关系我觉得做的特别好啊，只是说你项目标的定义的有问题啊，啊明白吧，你要达到个这三个加在一起能达到啥效果，就是比如说目标是更加实用也可以呀对吧。

让家里装修更加实用，那实用的话啥是实用啊，增加功能，增加储物，减少占据诶，特别的实用，特别好啊，特别好，OK然后主要任务里面对吧，好制定装修目标就不定已经有目标了吗，你还写一句干嘛。

因为我写的那个红色那个smart原则只是提示，就是说每一行每一个目标都应该smart1遍，就是你可以看一看嘛，第二个选择装修公司对吧，然后呢你凭啥选择装修公司啊，就是你你也要你要去沟通你的艺术意图吧。

根据你的意图让别人提供方案再去选择吧对吧，这可能是不是要调整一下啊，然后出方案，然后定制装修计划对吧，然后呢再去什么这家具的清理，然后人员到位等等这些东西，OK好啊。

这都是也是按照这个max stone的方式去写，但是呢写的比较具体一点，这个稍微好一点，比较具体一点，感觉有些实质内容在里面啊，这个能够让领导看，到时候能看到你的这些MASTO表述的方式里面。

有没有些漏掉的跟前面支撑的环节啊，这个多少还好一点，然后呢这个风险和问题呢，可能会对别人有影响对吧，然后呢可能会有一些这个这个材料有问题啊，这都对，这都挺好的啊，然后呢相关的负责人里面，装修公司老板对。

然后设计师啊，专工项目经理工人业主，你看这就不对了吧，你的负责人里面应该说白了核心就叫什么，这个装修公司老板和叫什么，比如说项目经理两个人，或者专业公司老板和设计师两个人就够了对吧。

一个是呢一个是呢负责设计的，一个是负责跟你签合同的，那么如果说你还要再具体点，比如说他们如果是公司没有施工队的话，那你还有个包工头对吧，也是你的中央干线，是这意思吧，好比如说我还要叫什么，你要去验收啊。

你要去对他们的结果去去去判断呢，是你自己亲亲自啊，还是你的爱人这一块参与或者家人一块参与啊，这也是责任人对吧，所以这几个人在一起这个事能成对吧，这几个人在一起这个角色权了。

能成你就是往这个角度去考就行了，OK吧好就是这个嗯可以啊还行，好这是到哪个了，啊下面一个啊，这个是叫什么，这个长周HXPP1500project james是许对吧，然后这个什么提高改进啊，叫什么。

JB211千五百f and gate support from hx for their products，Selling authority，要去改善这个产品是吧，或者叫什么推出这个产品。

promote推出这个产品是这意思吧，推广这个产品啊，然后呢这个叫什么，这个获得叫什么呃，这个叫什么，HX和他的产品销售团队的授权的支持，销销售授权团队的支持是吧，那你下目标一个就是说去获得他们知识。

再去推，再去再去这么推广，对不对，这意思吧，OK这是总目标行啊，自己写也没错，子目标那个分两个啊，一个是获得授权呢，呃获得知识啊，第二个这叫什么东西啊，这个推广啊，推广方案啊，对不对。

这不是两个子目标吗，那主要任务里面由谁来去做，这个什么方案的一个制定，对不对，比如推推广方案嘛，Contact h x gm miss，周gm通用吗，然后呢获得这个量和这个叫什么。

这个这个这个demand需求和量是吧，然后呢这个叫什么和这个叫什么，这个工厂去讨论是吧，production讨论获得生产产能计划对吧，然后呢这个什么和技术讨论，改变这个JB21的什么一个什么这个规格嗯。

this discuss什么的，mr。周gm miss周provide报价给什么，为什么这个为JB的报价是吧，哇塞这里面的这个你没你专业背景怪怪，这个没这个看不懂啊，然后order to supply。

就是下单对吧，Arrange shipment，就就是就是交交交期嘛，discuss什么的，MR周五，然后discuss hx selling authority，就是叫什么，这个讨论这个叫什么。

这个这个销售授权什么上市是吧，嗯这东西没人敢评价，我们不都不懂啊，关键是哈哈哈哈哈，但是基本上我感觉像是一个叫什么，这个谈订单的一个过程啊，基本上谈订单的过程确定规格嘛，确定交息嘛，确定这个量嘛。

确定一些质量标准，然后给报价嘛，然后再安排这个交期之后呢，就叫什么获得这个奖的这个销售授权，就是一个叫什么这个具体时间工作这些，这都这个这个任务都还蛮清晰的，就你子目标为什么不写啊，因为你不写的话。

没人不明白你怎么跟上面的标，这个任务间关系是不是匹配的，这怎么去判断呢，然后sport market price这啥意思啊，就是这个市场价格可能调整还或者不合适是吗，gm的周TM的insist dom。

这应该是个人吧，这个太挑战了，我写这个，因为很多专业的东西我们都不太熟啊，不敢说，然后呢，责任人分别是周JAMES是许对吧，那你既然是相亲的话，你为啥又是又是参与成员的，或者你在项目中技术，项目管理。

又是一个具体的某个工作职责的一个推进对吧，管理对吧，嗯那也行吧，你这么写也行，然后呢，滴滴滴滴滴，这你相当于是每个事情都都都对此负责，嗯好，然后TM这个人呢是对什么这个C的A和C啊。

TM这个人是对那个叫什么啊，这个这个SPK负责应该是技术是吗，然后呢这个A周他是一个主要负责人对吧，那你跟这个A是啥关系啊，你既然把你放在一个是这个accountable里面，你跟这个A是啥关系啊。

是你大一些还是A大一些，如果你大一些的话呢，那还说的过去，那你的优先级就错了，那应该是你A你应该是A叫什么啊，这个周应该是D，如果你不是这个叫什么这个这个叫什么，这个你的这个州的，就你就周的权利。

或者你应该向他汇报，或者他的权力比你大吧，我感觉也是这样子的啊，那你的项目负责人不应该是你啊，你应该是周啊，所以你在这个设置上呢，你就会有一个叫什么这个问题存在，就是叫什么项目经理的这个角色的定位和。

哪些人是你的发起人，哪些人是你叫什么这个执行人，哪些人是你的重要客户，他需要重要参与进来对吧，他来负责这个事情，我觉得你要把它理清楚，因为这样的话就会导致一个明明应该是，你去take leading。

但是完了之后呢，你需要向他汇报，那不就角色混乱了吗对吧，我就说你这个叫嘛，你的JM是许和周这两个人，A和D这两个什么这个accountable的这个，priority的问题好吗，哎不A可能啊。

我看大概内容啊，好啊，我这快速的讲一讲其他题了，我感觉大家都犯的问题都有，感觉都都都是都是同类型的问题对吧，把max stone变成了这个scope，这个是最大的一个挑战啊。

所以大家对scope的这个理解啊还是不够啊，什么叫scope唉，什么时候把你们抓的回炉再造一下，好好的给你们这个拉一把，这个这个太功利的考试，这个太害人了，Ok，诶这个不是我们那个什么模板里面的吗。

就是那个哦不是这个吧，好这个是房屋外墙贴瓷砖，嗯嘿嘿，这一说感觉有个笑话吧，我有个项目接不接给长城贴瓷砖，给喜马拉雅这个这个喜马拉雅山装电梯，OK好啊，项目标是本月内完成房屋外墙瓷砖嗯。

这个我觉得虽然小，但是它很具体，这个特别好啊，然后子目标美观便宜安全，嘶美观便宜安全，跟你这个月完成这个这个瓷砖有关联关系吗，有分解关系吗，有包含关系吗，嘶，你应该这么分解吧。

如果你这个因为你写的是非常具体的一个，scope形式的一个目标，就是对吧，非常scope形式的目标，你如果这么写的话，你应该是说墙屋外墙就是叫什么，这个你多大面积嘛，你不说不完成长城宽多少的。

一个一个一个叫什么，这个这个叫什么瓷砖的一个一个贴嘛啊，并且那个叫什么这个达到这个叫什么，这个达到指另外一个怎么就达到这个叫什么，这个嗯满意效果嘛，那满意效果的话，你就可以接下去诠释这种就比较美观。

便宜安全啊，这种东西对吧，你有感觉你这个写的像是一个要求便宜啊，作为此目标的话，干脆关键跟这个外墙瓷砖有啥支撑关系，我不太明白，就是因为便宜这个这个砖就能贴完是吗，还是什么东西对吧。

你不能把约束条件作为你的项目目标，因为你的贷款如果要便宜的话呢，你就会降价对吧，你降价完了之后呢，这个事情就完成了，跟你完成外墙贴贴瓷砖，其实没有什么实质的关系，你明白我的意思吗。

或者是说你的目标里面就写这么写啊，经济实惠的，本月内完成外墙瓷砖贴诶，那就可以了啊，那这个是可以的啊，就是一个关系啊，包含关系吗，分解包含关系吗，主要任务就是搭架子瓷砖，购买外墙修整外墙贴瓷砖。

瓷砖固定啊，这个也是按步骤的方式去写啊，这为什么没有什么太多可说的嗯也行，那你水泥呢，黄沙呢，然后这个这个叫什么，这个在哪去招包工队啊，张三李四王五对吧，三个人咋出现的呀。

是他们具体去负责这个事情还是怎么说啊，意外条件是嗯阴雨天气有影响对吧对啊，天气不好，C瓷砖的价格过高，你看果然吧，其实你在那个里面就是因为有个经济实惠，你项目标每天看这经济实惠的完成的东西。

不然的话你这个下面突然出来子目标，就感觉到这个上面的帽子都盖不住啊，就下面的内容把上面容内容顶翻了，你明白我意思吗，就是你应该前面有个说说经济实惠的，在本月内完成这个外墙贴算对吧，哎是这个意思嗯。

对你还有一个在本月内啊，你还有一个在本月内这个目标，嗯本月内这个目标，那你现在也是按照一个月的方式去写的对吧，OK好吧，这是我的一些看法啊，我我来看看，我来一个个找一下这个这个一个个来啊，这个。

嘶都大家感觉都写的是那种流水账，这个这个这个这个这个感觉，还有这个比如这个同学写的啊，这个景宁写的这个是什么，某公司投标项目可以，OK项目目标是中标，嘶这么挑战OK吧，那就中标也行。

但是你做哪几个事情能够确保它中标呢，把这个流程跑完，他就中标了吗，还有个任务叫成功中标，这个这个成功中标应该是个结果吧，你怎么能把它做个任务去呢，就你既然成功中标是个任务的话，那你上面都不用写了。

就这个任务不就行了吗，就是就中标了吗，你明白我的意思吗，就说就说你项目的目标是完成，就是叫什么这叫什么这个完美的，或者叫他这个漂亮的完成一次投标工作，争取能够中标对吧。

因为你中标这事你没办法去保证的呀是吧，就是就是但是你可以控制你的项目预期到的，就是这么这个完整完完整，就是滴水不漏的完成一次投标工作，并且争取能中标对吧，然后完了之后呢，这个滴水不漏。

你就可以把你的这个加上，前面的一些准备工作啊，标书的要求啊什么的，全部展开了，这样以后你就会觉得你做这些任务的话，跟你人目标是呼应起来的啊，就这个意思啊，你下面提出的这几个我觉得很专业啊，其实挺好的。

我就就就不要，就我就不那个叫什么这个班门弄斧了，什么客户意向取消啊，资金出现问题啊，这都这都是叫什么这个这个招标的，这些这个风险对吧，前期沟渠沟通的这个职位调动啊，难度大这些东西对吧，Ok。

感觉大家都喜欢写那种流水账，这个这个很有问题啊，这个这个这个很有问题，哎不线运动我讲过了啊，讲过了，LISA嗯，MARY现在是party on筹备嗯，这个很好啊，筹备对吧，是筹备对不对。

顺利完成这个筹备，受信及朋友们都开心啊，顺利完成准备工作啊，为了让他们能开心，所以你要准备到位，对不对，那你准备到位，准备里面的话，最重要的就是他们的需求是什么，对吧嗯，挺好的。

那么第一个子目标就是朋友们吃得舒服，吃得饱吃，那你就不应该是一个生日会的一个筹备，你应该去举办一次成功的生日会是吧，项目标就是叫什么，这个大家都开心，准备呢是为了让大家开心，一个前置条件。

他属于是一个任务是吧，如果你只是说完成筹备工作，就按照筹备要求来就行了，你问需求就行了对吧，如果你想做一次叫什么这个叫什么，这个叫什么快乐的，或者叫什么这个高薪的一次生日会的话，那你既要有筹备啊。

又要有购买呀，还有布置啊，还有现场那个叫什么这个这个活动安排呀，还有烘托气氛呐，还要怎么怎么的嗯，这些东西列这清单list列出来之后，你才能够让你的这个叫法，成功的生日会体现出来。

对吧嗯我理解你上面的帽子盖小了啊，有问题好，然后呢朋友们吃得舒服，吃得饱嗯这是一个目标，OK啊，客人们都感觉在童话的王国中，嗯这是一个目标，可以啊，这是不同维度的冰雪奇缘气氛营造，冰雪奇缘气氛营造。

他不就是为了让客人们感觉到，在这个讲的王国中吗，就是冰雪奇缘的气氛营造，他属于是感觉到童话王国的一种，具体的一种措施或者方案是吧，或者他是一个一个主要任务，就是说白了呢让感到同胞王宫中。

具体任务是说打造一个冰雪奇缘的气氛，并且呢有现场人员带动营造它是吧，嗯就这个意思啊，然后完了之后呢，这主要任务呢你应该分成叫什么素菜，购买肉食，准备熟食准备，那就是为了吃饱对吧。

哎对你这个对应关系我觉得是理的很清楚啊，这个是我是觉得很就是特别好读的一个原因啊，所以你这个里面比其他几个同学的，那个那个几个目标关系啊，容易阅读一些，有的同学在那边关系很乱的。

就说明要么就是目标定的参差不齐，要么就是活动层次不齐，所以才会乱有这种态度的交叉啊，有不是说不可以有交叉，只是说你这个定的太乱的话，大家就会觉得呃太太乱了，就没法阅读了，就失去阅读的阅读的含义后。

我觉得你没想清楚场地布置购买对吧，那是为了让大家感到气氛中啊，还有演出哎，就是为了营造气氛，这个想的都很对，这个逻辑关系都很对，我觉得这块做的挺好的啊，只是上面的名字，帽子盖的太小了。

然后呢下面这两个子目标，这个叫什么冰雪圈的气氛营造，这不是个目标，这是个这是个动作营造嘛，动作嘛对吧，他的目的是为了实现这个什么同化的感觉嘛，OK吧这个做的挺好的啊，这个比较简单，而且挺好的啊。

我觉得这个是可以说是领会了这个，OPPM的意图啊，OP m的意图啊，这个挺好的啊，可以好嗯，好这个差不多了，这个这个感觉这个这个时间差不多到了啊，嗯没关系啊，这个还有很多同学现在没没点评到啊。

但是还有更多同学就没发上来，这个我觉得这个嗯，希望你们下去能够好好锻炼一下吧好吗，这个咱们其他同学的几个我就不再展开说吧，共性的问题哎这个谢谢你让我做一个总结啊，好回到我们的讲义PPT上来啊。

这个叫什么东西啊，这个叫什么公益性的总结呢，说白了呢，大家对项目和项目管理理解呢，还是有很大的一个误区，你理解啥是项目和项目管理是有很大的误区，这就是为什么在大家理解目项目的目标上。

存在这么大的问题的原因，都想着怎么去管项目，把技巧掌握好，但是反而会忽略了，本身项目应该往哪个方向去走，他应该怎么去，它的本质是什么，它实际上就是一个从无到有的一个演变过程，在这个演变过程中。

因为你的管理，他才会让这个演变过程变得更加有效，更更加平稳，更加成功，是这个意思，所以呢你一定要先理解这个项目是什么，然后呢理解项目是什么的话，一定要理解你最终要交付给带来的成果是什么。

outcome是什么对吧，然后再去看下这个过程环节有哪些点去设置，这就是项目的前段部分叫做启动规划部分，规划内容以什么为准呢，以所谓的叫什么东西啊，这个叫什么方案为准，方案和目标的呼应关系为准。

后面的执行部分才是管schedule，资源问题，风险变更啊，这些东西对吧，执行的可行性向后靠的是可执行性，所以呢对项目要理解清楚，要对项目周生命周期有个深刻的认识，对项目升级有个深刻认识的话。

一定要把你工作的项目流程和学的偏僻里面的，项目生命周期这个东西呢对应起来，虽然项目生命周期在项目里管理里面讲的很少，大概也就第一章里面可能讲了一点点，但是他很真的很重要，它是基础，他是你管理的对象。

你把它理解透了之后，你项目管理工作自然会上一个层次啊，再往上个层次，就这个意思啊，除了这个之外呢，就是一些技能性的东西对吧，这是我开篇开篇的时候跟大家讲的，为了把今天这个听到听说到位。

你应该有一些基本的一些背一些base对吧，一些一些基本的基础。

就比如说这个叫什么东西啊，这个你要有生命周期的一个概念，第二个呢你要有结构化的思维分解关系对吧，结构化的思维展开分解，你要有这个收益意识，你做了什么东西能带来什么，而不是你想要做什么对吧。

你的目的是为了带这个东西，所以你才做，而不是为了做而做，而不是为了这个，你就习惯性的去上门就班，让so what对吧，做了很多工作，但是没带来效果，再一个就是风险和问题，我觉得这个今天没没讲到啊。

就是就是因为今天今天大家写的内容不多，所以风险和问题这个概念的话没有很好的展开，把这个问题暴露出来啊，这是一个小小的一个缺憾吧，但其他上面几个点基本上都暴露出来，大家在这方面的一些问题。

所以呢给大家推荐一本书，金字塔原理啊，先去看啊，现在去看好吗啊，金字塔原理这个下去好好看一下，我相信把这本书看了之后呢，对立项目管理，特别是定义项目标，做项目的WBS对吧。

还有就是形成这个结构化思维很有帮助啊，花个两三天时间把它搞透好吗，这个是提高的方式，OK吧，什么时候我们再开一门金字塔原理的课啊，这个就讲一讲，看好吧，都是些方法啊，嗯行了，就这么多吧，这个也没啥说的。

这些本来就是个小工具，没有必要上纲上线对吧，前面虽然铺垫那么多，都是让大家明白，就说所有的管理工作都是有管理目标的，都是有目的的，咱们不能为了管而管啊，咱们得有的放矢啊，第二个呢技能上越专业越夯实。

越越清楚越好啊，技能上就这个意思明白了吗，这是我们所谓叫什么金字塔原理啊，金字塔原理啊，就是帮助大家在这个结构化思维上有提升，然后呢这个opp p m的这个工具呢，这个模板呢到时候也发给大家啊。

我们我再多发一个例子性的啊，多发一个这个例子型的，有一个有一个例子，我觉得也写的挺好的啊，我就发到群里面来，然后完了之后大家再去参考一下，看一下人家怎么做的一个实例啊，这个我觉得写的特别好。

大家可以以基于这个东西继续去扩展，在公司里面用等等这些东西，OK吧好，那今天咱们就到这边吧，好吗啊，谢谢大家啊，谢谢大家啊。

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大家好，我们接下来继续分享的是敏捷，12元之中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡，这些东西叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做了一些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要的东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了两分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了哎，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间排队的这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

哎这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点啊，十点到11点啊，他甚至半个小时，那11点到11点半，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是要给你举这个例子，就是说某一些环节，某一些事情他是不产生价值的，包括说中间大量等待它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者生产任何一个产品吧。

他很多时候零部件生产到这里蹲一，在这里堆了一大堆，然后可能等了五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，不能等若干时间才取取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果对很久呢，对1年对2年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁这一条中，就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方向盘里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精密方法，那精益方法它的核心焦点之一就是消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像一些干涉的看病，看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等了一个太阳神车，那这其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完队以后，到那个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去和茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个震动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会去想。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那一直傻傻等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽好。

还有一个就是我们的这样一个简介，也包括说做东西啊，是做只要要用的部分，不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁，因为有的东西如果你做得太过于复杂。

这个地方啊，这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成，来来回来去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子，它反而是更难去修复。

而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好，它都有那些不好的地方是可以清除掉的。

不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清楚的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容，而应组织业务的调整，你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心。

因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，在敏捷项目中，文档到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的。

文档做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚又看到过敏捷的宣言中有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项。

选项a敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂，他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各种解释。

还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊，不能说敏捷就不要文档啊，敏捷其实各种文档都是需要的。

只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点的重要的东西给列出来好，第二个选项，根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁只做到我所需要的这个程度就可以了。

不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗，其实很多东西你能够简单的去就可以对付。

过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员它变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的，这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊。

这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，唉这就符合这个简洁的这一套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档，我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目。

你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系，我们以后会详细讲。

但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，支出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致，而这个时间呢他并没有给团队创造价值。

那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道这个价值流图是什么东，西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道，说这个地方是有用的。

这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对呀，浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在存在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的，是无意义的。

镜面应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项a非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间做的，这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值无意义的，所以你不能把它当作是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然c就在答年d对吧，所以这个题目的答案呢就是选c选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就是说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫t型人才，t型人才是一个一砖多人，在某一个方面特别牛。

而这个都就是众生的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动呢，人和人之间才好不好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通财神行专家，是一个t型人才，我们才能够好好去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上。

所以呢理论上我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配分配分配，去跟进跟进跟进跟进，然后去监控监控监控监控。

而敏捷的方式我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队他依然也是自我组织，自我管理，他不存在某一个人为整个事情负责。

而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个vip球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好地去配合协作，才能够让这个团队出胜。

所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上，听到了关于敏捷项目管理的这些内容。

演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队它是指什么意思呢，选项一他说的是一支自组织跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶，这好像有点意思哦，应该是一个可选项，解读一下，首先是自组织。

是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些它是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门，有些人是来自于建议架构部门。

有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看的东西就是长这样子的，所以如果说你把它翻译的一模一样的话。

就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生人之一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的，各个不同的职能部门人员。

一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成，这刚好就是符合这个授权团队。

得到一个自组织管理的这个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在明年中没有讲到，关于以盈利为目的啊，我们是说去交付价值。

我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证啊，做可行性分析啊。

是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理，请注意并不是啊。

他是自我组织，自我管理外人，我们连公司内部人员都不去那么插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一直在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代办事项列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现bcd都不合适，只有谁只有a选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注的做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员他积极主动要求，在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办，其实本身理论上来讲。

敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好a选项是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权，让他去自组织，自管理好，第二个劝阻他们。

这刚好也是反过来对吧啊，第三个鼓励团队成员作出决定，第四呢是鼓励团队领导作出决定，我们一般来讲，自治组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的，所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策。

做决定的，所以这个题目的答案是选c选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进，并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是t型人才，是复合型人才。

一专多能的人才，好。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P11：12敏捷十二原则第十二条 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫dennis scp，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中，其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理。

所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫rrospective richard spective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好的往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily crown也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁的去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位。

那新的回新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是做的好的地方，我们可以保留。

做得不太好的地方，可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队带来好处。

让我们越做越好，来看一下四个选项，选项a新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们要少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是说对于进度其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选c选项，我们通过这种好的这种别来回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P12：13敏捷宣言回顾 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求，那其实你会发现。

很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好的去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候是两周到四周，因为一般来讲是啊两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

他会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某些功能的使用的，这个软件叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一个工作原则，一个是质检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，这些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和支持，便是相信他们能够完成任务，用y理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织，团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条。

你只要知道有这么一些个要求。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P13：14敏捷基础试题 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

a选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错。

那第二个选项b选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，他其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单跟你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做，至于说你新的东西是加在这个地方。

还是加这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这么夸张的这个情况啊，他还是有规则，有套路的，我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢。

就只是会介绍这些敏捷的基本方法啊，定义啊敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件，提高可视性和频繁适应的这样一些机会。

这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早到交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息，还有呢提高可视性。

我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交付什么要频繁的去交互呢，我们会是每一个阶段快速去交付。

并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项，可以在迭代中考虑客户的商业性需求。

并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好的去履行承诺，没有这样的啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化，所以这个题目相比之下。

a选项呢只是作为一个小小的可选项，而c选项它是直接正中敏捷的要害，就会强调是进场交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果，团队可以获取客户的反馈。

从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选c选项，我们再来看一道题，目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的，负责现有软件项目的精密团队。

你只要知道一下精英团队呢，他也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情，那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢。

嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟它清晰方向，以及调动热情的选项a与项目的发起人会面。

并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大，所以这个选项是错误的。

选项b确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精密团队，所以它不匹配选项c鼓励参与决策。

并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议，并更新风险登记册，在敏捷中呢。

我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人式领导，而不会直接替团队来完成一些事情。

所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会哎，人和人之间有一些冲突啊，矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称。

而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下，c选项它可能就是唯一值得选择题目了。

就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒，他有提过这样一句话。

这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事，一起来共同做一些事情。

觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动它的，这样一个积极性和热情，所以这个题目的答案是选c，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西啊，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这个原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意啊。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷它会本身拥抱变化。

是因为客观存在的就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个，我们要不断地交付这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，但共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普人士领导我们后面会去展开来讲啊，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰下的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可以用的功能，而不是那些个文档，文档的是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动的这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经住的地方有哪些做的好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关，ok因为你如果质量不ok的话，你这东西是不可用的，你如果质量不ok的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这样一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测性的方式来去管理项目，那他和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，他们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他们这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个视频里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P14：15什么是生命周期 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下的就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到一直到成熟，到最后的衰老到死亡，它有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到像完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知啊，大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，他的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说，我们具体的去把这东西研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选中项目，然后开始去开发，开发完了以后去走向市场了，然后去卖出去呀，去衰退呀，之的那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发哎，先做好计划，然后去执行，然后去测试，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话，我们知道说是啊一轮一轮一轮来进行对吧。

这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分来教给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成，这是增量型，还有一种呢叫适应型。

或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷，项目管理，其实适应性或者敏捷性它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人，他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形象，他依然能够去融入其中来。

去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P15：16四种项目管理生命周期 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

我们会先对于整个这些内容来做一个总括，然后呢会看几张图来帮我们去引入区，认识和理解，再一个一个的去分别讲，我们先来看一下，总体来讲预测型的生命周期呢，它其实是一种相对比较传统的方式来去做事情。

我们在早前刚开始的时候就做好规划性的工作，做大量的规划，然后接下来就是按照这个计划，按部就班的来进行去执行，执行完了以后产生这样一个结果，那通常预测型我们也叫计划型，也叫瀑布型或叫瀑布式的这种方式呃。

像传统的去盖房子啊，修桥啊，修路啊，以及以前传统的去开发软件，它都是这种预测型瀑布型为主，第二种呢是迭代型，而迭代型这种方法，它是允许对工作内容进行反馈，然后呢一次一次的去迭代，去修改，去改进。

不断的去优化迭代，让它变得更好，也就是我刚开始的时候可能做了一个样板出来，这个样板呢发现其实不太优秀，那我就是改了一部分再交出去，发现还是不太好，再改一部分交出去，但这个交都是一个中间的成果。

没有一个最终的成果交付，直到一直改改改到最后一个版本，终于发现可以了，同意了，批准通过了，我才去交付出去，这就是一种很典型的迭代的方式，迭代型，而增量型呢，这种方法是允许。

我们逐渐会在一个预定的时间之内，向客户提供这种已经完成的部分，而这些已经完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先给你交付一些东西，马上可以用起来，我再交付一些东西，用起来，过段时间再交付，可以用起来。

这种方式交付才叫增量的交付，而适应型比较敏捷型，它就是迭代加上增量的这种方式，通过这种又迭代又增量的方式，既能够把那个没有做好的部分去优化改进，去完善，同时呢也能够通过频繁交互的方式。

让对方更快的去拿到成果，那我们通过几张图来去对这个内容，加深一下印象啊，啊比方说像预测型和增量型，他们的这个对比呢，如果我要做一个事情，我要交付的是相当于说1000万的这个货物。

那我要交付1000万的货物呀，用日语才行的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，终于做到了一个节点以后，好，我把这1000万的这样一些货物全部都交付给你。

而这是一种很典型的预测型的方式，而增量型它就不一样，它会是诶我分阶段去做啊，我这一个月已经是完成了1/4的部分，完成了250万，那我把这250万交付好，然后又到下一个月，我又完成了250万。

我把这个250万呢也去交付，我到下一个月又完成250万，我要再一次去交付，再到下一个月我又去交付，这样的话，对方他不是等到第四个月才一次性拿到，这100万的这个结果，他是一开始一个月就拿到了。

第二个月又拿到一些，第三个月又拿到一些这种增量交付的方式，能够让对方更快的去拿到结果，所以你看出他们的差别了吗，一个是一直做，做到最后再交付，一个是做一些东西，有成果就去交付一部分。

再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快的去交付，更频繁的去交付好，我们再来看一个图，通过这个图来去看一下关于预测型和迭代型，它们的区别，那比方说我从这里开始想要去某一个地方，如果按照预测性的方式呢。

我们就提前做好了一个规划，做好了一个计划，然后按照计划的方式一直往前走，按部就班的去达到目标，这是一种很典型的预测性的方式，他会要求我们的需求是会非常明确，范围呢也比较明确。

就是按照节点一点一点的去完成就可以了，而迭代型它就不一样，迭代型有可能会是基于需求不太清晰，范围不太明确的这种方式，需求是渐进明细的这种方式，那么我在这个节点，我可能目标是在这里，然后刚才做了一点点。

发现目标已经移动到这里了，我就往上面移动，而做了一点点，发现它往这移动，我继续往上面移动啊，一直在往上面去移动，基于他的这个移动的目标的这些靶向，我才最终做出一个结果出来。

所以它其实是不断的去改进优化迭代，改进优化迭代才最终去达到目标，并且目标有可能本身也是在动态的这一过程，所以预测型的方式会应对这种需求，明确范围明确的，而迭代型的方式呢。

它可以面对这种需求不清晰不明确的方式，当然也可以是应对这种需求，虽然清楚，但是要怎么做很不清楚，难度特别大，特别复杂的方式，也是不断去试探着做，然后去改试探的做，去改个方式啊，这是预测和和迭代。

我们再来看一张图像，预测型它和敏捷型的差别啊，比方说预测型，我们也说叫瀑布模型，就像水流一样的，从上往下流下来叫瀑布模型，而咱们的这个增量交付呢是我先交付一个东西，我在又完成一部分的东西。

我又交付一个东西，我又多完成一个东西，我又交付一些东西，这样的话分几轮交付，最终交付出一个结果出来，这是一种很典型的增量型，那还有另外一种类型叫迭代型，迭代型就不一样。

迭代形是我先做了一个大概的一个草图，然后基于草图去做一些优化，慢慢的清晰大概要做成什么样子，然后再去做一些深度的优化改进，做成这个样子，做出一个成果出来，这就是一种迭代的方式。

而咱们的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付东西出去，同时又有迭代，就是不断去对过往的东西来进行进行优化，改进的这种方式就是敏捷型，好，我们来看一下这张图，啊啊这是世界名画蒙娜丽莎。

那蒙娜丽莎这幅画呢，呃其实达芬奇好像说并没有画完，但是不影响我们在这里拿它来做一个案例，你想一想，我们如果说中间画一条轴线，上面部分是一种什么样的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付给你去用起来，然后我再完成第二个1/4交付给你用起来，我再完成1/4，我再完成1/4，但是这种情形呢，它其实通常都是像，你对照着别人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能够完全按照目标来进行，才能够一块一块的去交付对吧，这就是一种很典型的增量交付的方式，而下面另外一种方式，先画了一个草图，然后把这个草图呢做一些丰富。

然后呢在更多的丰富优化迭代，又加了各种细节，最终做出一个蒙娜丽莎，这种方式呢就是迭代的方式，不断去迭代进行的方式，那事实上呢如果说要有一种方式用敏捷的方法，就是敏捷，他会是不断去交付给对方看。

并且获取对方的一些反馈，那么如果说我们在做这个东西的时候，我一边做一边问询他，诶这个眼睛要放大一点还是小一点呢，啊这个手应该放在哪个地方呢，那头头发有多长啊，不断去问询他的一些反馈信息。

然后基于他的反馈来去做调整改进，这种方式呢会倾向于几种敏捷的方式，好我们通过这几张图片，对于四种生命周期的类型呢有了一个了解，接下来就一个一个看到，我们首先第一个看到的是预测型的生命周期。

预测型生命周期也叫瀑布模型的生命周期，通常像那种需求比较确定的，建房子呀，修桥啊，修路啊，以及那种生产制造的领域，他们做的事情都是比较确定的，对于这种确定性的事情，它会有一个既定的规则。

比方说先做可行性研究啊，先去收集需求，然后去做开发，去做构建，然后去对它进行测试以及进行验收，验收完的东西呢交付出去后，到运行和维护，它就像是流水一样的，一层一层的往下面去流，它不会反过来。

那这种方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是waterful model，这种方式呀，它的好处就是，如果我前面的东西都是很清晰的，那么我做事情就只要按部就班的去做，可能会比较时间可控，然后呢成本可控，资源可控。

各方面都是一个受控的状态，我们能够按部就班的去做事情，心里也不慌，但是他其实对于变更就不太友好，如果说你有一些新的变更过来，他就需要去有变更走流程，所以瀑布模型它是对于变更不友好的，这种方式。

而事实上你会发现时间往后推移，来到现在这个新的时代变更是常见的，是司空见惯的，那我们一起来看一下预测型，它的这样一个具体的形式，比方说我们可能在前期先做好需求分析，然后呢做好架构设计，然后去做开发构建。

去做测试，去交付，去训运行和维护，那么它的要求就是，我们需要需求非常清晰和明确，所以是一个高确定性的建一个需求很明确的，很稳定的这一个团队，那如果按部就班的去做事情，大概率是能够做成的。

所以它的风险也比较低，这种方式所有的事情都是按顺序的来进行，一步一步一步来进行，减少各种变更，不要有太多变更，因为变更它会对我们造成很多不必要的影响，也就是在传统的项目管理中，其实不太欢迎变更。

对于变更我们有六个字叫有变更，走流程，走一个变更的流程来去监控，来去管控这个变更，通常预测型的话呢，其实是能够把一些工作内容按照部门来划分，按照职能部门呢按照这一工序啊，一道一道工序来划分。

那么你上一道工序完成，来到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一种流水线的方式来做事情，它是会比较好的去节省资源，然后缩短时间，能更快又好的去完成，所以这是瀑布模型预测型它的方式。

同时我们需要了解到，在预测行动的方式呢，是只有项目完成了以后才是最终交付，所以在过程中，我们是不会去交付这些有用的东西，不会去交付商业价值，只有完成以后才去交付价值，那么如果是用这种预测性的方式。

面对这种需求变更，面对这种需求有分歧，其实它会对项目的影响还是比较大的，就是会可能会要额外花一些钱，有一些意想不到的成本，好我们已经知道了这个预测型它的这个情况，它的这样一个适应的这个特性。

我们接下来看有没有一些更好的方式来去应对，变更的情况呢，因为你会发现时代发展到现在这个节点以后，唯一不变的就是变化，那既然反正有变化，有没有更好的方式去应对呢，那有一种叫迭代的方式啊。

这张图我不知道有多少同学自己以前在上大学，毕业的时候呀，或者研究生毕业的时候写论文，或者说是你在工作中要去写某一些文档啊，或者设计的稿啊之类的，有没有意见，同感比方说做一些文档，做了一个版本。

发现还不够，又改了一个版本还不够，又改了又改了又改了啊，终于说这个东西是完成了，你喜很喜滋滋的浇上去，结果领导并不会对你客气，然后又打回来，你又改了一个完成一版，然后给了一个最终版，最终版交上去。

你以为终于是可以尘埃落定，发现又被打回来，又有新的，又有新的，又有新的，然后就不断去改，改了一个什么，绝对不改最终版，然后打死不改最终版之类的，那么这个过程，其实这些文档它最终会用的是什么。

它最终会用的只有最后那一个版本，你中间可能改了十几版，但是这十几版，老板他会额外给你付十几万的工资吗，不会他只会付你这一版的工资，因为中介都是中间过程，它不是最终成果，那这种迭代的方式呢。

就是说我们在前期可能做了一些需求分析，然后接下来就开始去做设计啊，去做开发呀，去做构建了，要不断去优化迭代，去优化迭代，去优化迭代，然后打回来一直在改来改去，改，到最终的时候交付这个结果。

它是最终才交付结果，中间过程改过来改过去，所以通过连续的原型或概念的验证，来去改进这些产品，我们会在这个过程中不断去重复这些活动，重复这些分析啊，设计啊，重复这些构件啊，测试啊，重复这些事情。

而通过这样一种迭代的方式呢，能够把那些不确定东西变得逐渐清晰和确定，比方说我们今天有一个东西叫什么圆形法，你通过原型法的方式，你做了一个圆形给到别人诶，别人一拿到原型以后就知道哦。

这一部分的需求是我要的啊，我还需要一个什么，别的需求是你下面要做到的啊，那个东西我不要的，你就会通过这种原型能够去更好地来收集需求，但事实上这个原型看能不能直接给对方去使用。

一般情况下是不能够直接去使用的，并且很多原型是会被抛弃掉，会被舍弃掉，它都只是我们在中间，我们去获取需求的这一个过程，我们可能会反反复通过各种手段和方法，来去收集需求，来去进行分析，来去进行设计。

来去构建测试，还不行，又回过来，最终做完了才去做交付，这就是迭代型的生命周期，但是如果说客户他想要更快的去拿到结果，并且用起来怎么办呢，所以还有一种新的方式叫增量型的生命周期，争论性的生命周期。

就是能够让客户更快地拿到结果，并使用的这样一种方法，比方说我们去餐厅里面点餐嗯，大家一桌子人，然后点了12个菜，还加了几个那个前面的开胃小菜呀，还有餐后的这些一个水果呀之类的。

但是客户呢他不会一下子给你，把十几个菜全部都上完，他会怎么上哎，先炒了几个菜可以先端上来先吃着，然后过一会呢再给你端两个菜上来去先吃着，所以这样的话，每一个桌子的下面的这些顾客，都可以先留几个菜再吃着。

一边吃一边等的这样一个情形，它能够快速去拿到这个结果，并且去使用起来，哎这种感觉就会比较好，对不对，所以增量型的方式就是类似于用这样一个概念，然后我们先去交付一部分的结果，让你去用起来。

我再去交付一部分，结果过一会儿再来用起来，我再过一会儿再去交付这种分布，做交付能够让客户快速拿到结果并去使用啊，这些产生价值，那么整个质量交付的方式呢，就是我们在开始看到的。

比方说哎我有一个分析设计构建测试交付，而交付了第一个版本，接下来我们又开始分析设计，构建测试交付交付第二个版本啊，又开始交付第三个版本，就像说我们炒了一盆菜端上去，又炒了两盘菜。

端上去又炒了一盆菜端上去，类似这样一个意思，那它的最大好处是什么，它最大的好处就是能够加快交付的速度，能够让客户拿到结果，而这个结果呢对它是有用的，所以很多时候这种增量的方式极其好用。

我们当能够去给客户提供某个单一的功能，或者是交付某一项成果，让他先用起来，这样的话它就能够基于这个结果先用着，并，并且在这个过程中，也会给我们一些些反馈性的信息，这里就顺便认识一个词叫最小可行产品。

关于这条可产品呢，我们稍微先简单提一嘴啊，后面还会再讲，关于最小可行产品有两种不同的解释，一种解释呢是我们去通过一个最小可行产品，去验证一个商业通路，验证一个商业路径，什么意思呢。

就比方说有一个人他想要去造一个软件，那个软件呢造起来比较复杂，比较难，我们要做一个软件，其实目标都是要把它卖出去，能够赚到钱，那他就想一想，如果我这东西要是花了很多代价去照照了以后，最后又没人买。

怎么办呢，所以他要去验证一下商业通路，他怎么样去验证，比方说他要做的是一个啊名片的扫描的，这个名片扫描仪，那当然了，现在已经几乎没有人，没有什么人太多人去使用名片了对吧，以前很多人用名片。

那他要做一个名片扫描仪的话呢，需要做一个图像识别技术呀，快速去识别这些文字啊，但那个时候呢，图像识别技术还没有这么强的时候，他可以怎么办，他先去找两个人在后台坐着。

当有人使用我这个名片扫描仪这个软件的时候，给我发了一张图片过来的时候，我在后台赶紧敲字敲字，然后敲完了信息以后给你发送过去一看，哇这么牛，然后他就把这个软件的这个二维码，或者是把这个软件放在某一些。

比方说什么啊，深交会呀，广交会呀，什么什么交易会的这个场所里面，来让大些免费去使用，看有多少人会愿意去免费使用我这个软件，如果用的人很多，那就说明这个东西是真的有搞头，并且呢不只是免费去使用。

还会给它一些限制，比方说你免费使用了20次以后，如果你还想要使用呢，你就要把它分享给你的朋友们，让你的朋友们来注册，当你的朋友们有多少人注册的时候，你就可以再多用多少次。

或者还有就是你可以去呃下订单去购买，你购买多少钱的服务，我就可以再给你多用多少次，通过这种方式来去验证这个商业路径，是不是通的，所以通过mvp可以去验证这种商业通路，包括说当然有人做什么，做众筹。

做众筹，他也是一种用这个mvp的思想来去验证商业通路，看有没有人去搞，如果有人选择，那我就去做，如果没有人用它了，如果没有人去投票，如果没有人去花钱，我就不做他呃，这是一种还有一种mvp呢。

最小可行产品的那个另外一种解释呢，就是我们去做事情的时候呀，我们并不要求把这个东西都完整的做出来，我们先把这些核心要紧的那些功能给做出来，让它能够做一个乞丐版，这个乞丐版是勉强也可以用起来的。

而这个版本那它就叫最小的可行产品叫mvp，那通常情况下我们用增量的方式，比方说我们在早前可能会通过几轮迭代，来做出一些最小而可行产品，让对方可以先用起来，然后呢在这上面就又加了一些新的功能进来。

又加了新的功能进来，这就是一种mvp增量的思想，然后整个用这种增量思想啊，它最大的好处就是能够交付商业价值，我们能够提前交付商业价值，能够让客户快速去使用这样一些东西。

从而在这个过程中再去对产品的功能进行增加，增加新的功能，然后就吸引更多的客户，你先有一个东西能够用起来，快速去吸引一波用户，然后又加了新的功能，又可以吸引更多的用户，这是增量它的一个非常棒的一个效用。

那大家可以通过这张图，能够看到这样一个增量交付，比方说所以在这个时间轴线，我先去交付一部分的功能，同时呢我花的代价和成本其实也都不是很多，但是客户就觉得是有一些东西可以使用。

然后在接下来时间我又去教复习功能，我花的代价不是很多，那客户又能够得到更多有效的东西，我再去交复习的东西，我换代价不是很多，客户又有一些有用的东西，这就是增量交付，那其实除了有这样一些个迭代的方式。

有这种增量的方式，还有一种是既有增量又有迭代的方式来去进行，我们给它取名字叫敏捷或叫适应性，敏捷型或适应性，它是从哪里来呢，就像说我们如果要在球场上面去踢足球，你不能按照既定的轨道去跑。

然后跑到这里踢球，这不可以，因为在球场上大家都在变换着位置，球也在变换的位置，所以你不断需要去调整这些角度，你的目标很清晰，那就是要去配合团队成员一起来共同去进球，然后去引导对方。

所以当你的目标确定了以后，你的过程可能会大量变换，这种方式给了一个词叫敏捷啊，不管说是什么求生，还包括说像我们手机上开发一些手机app，一些手机a p p，你会发现那些手机app。

它过一段时间就会提醒你要做更新啊，为什么要更新呢，因为他又加了一些新的功能，并且呢它修复了一些原有的一些bug，那些问题，那些漏洞，所以这个过程它其实就是一种在右在增量交付。

同时又在对过往的东西进行一些迭代，优化的过程，它就是一种敏捷型，好我们了解了这些信息以后，我们再来去做一个总括性的一个介绍，那整体来讲呢预测型的这种方式，它对于需求呢有要求，要求需求是确定的是固定的。

一开始就定好了这些需求，接下来做事情的时候呢，我们是按部就班的去做，在整个执行的过程中，我们是一步一步的去做，而做到最后做完了东西以后呢，去交付一次交付，那么在整个预测性的项目管理中。

我们其实是目标要去把这个项目给管理好，能够让它一次做成，所以他的目标是要去交付啊，管理这个项目上有一些成本，而另外一种迭代型，迭代型它通常可能是需求会有一些动态的调整，或者有可能就是这个难度比较大。

所以导致我去完成它的时候，没有一个既定的路径，所以呢我们在做事情的时候，是反反复复的去修改，一直改到合适为止，不断去优化改进，改到合适为止，但它也是最终改完了一个最终版，合适了去交付。

所以它是只要交付一次，那么这个迭代型他所关注的目标是什么呢，就是解决方案的正确性，我们应该要去基于当下这种需求变来变去也好，或者说是这个内容很复杂也好，我要去得到一个正确的解决方案。

能够去满足你的需求好，第三种呢叫增量型，那增量型这种方式啊，它会有一个特点，就是总体来讲大方向其实范围是可以调整的，但是本轮要做的事情它是比较清晰和确定的，所以这里给了一个词叫单期需求是固定的。

但是总体呢它是可以动态调整的，那这种情形我们就每一轮都增量去执行，去执行完了以后去交付，执行完了以后去交付，所以它会频繁的去交付，小规模的交付，交付很多次，那么在这种情况下呢。

其实增量型它就要关注的是交付的速度，当然也包括说交付的质量，而最后的敏捷型，敏捷型呢它的需求是动态的，它是要反反复的去修改调整，并且呢要要频繁的去交付，所以他既要去反复修改，他同时又频繁的去交付。

交付很多次，那他会通过这种频繁交付的方式，来去获取一些客户的反馈，然后基于反馈来去调整这些内容，从而能够去实现这些客户价值，所以这是这四种不同类型的方法，但是其实不管是预测型，迭代型，增量型或者敏捷型。

其实呀他们都需要去做计划，也是计划一直都是贯穿于始终的，他们的这个差别点呢并不是说有没有计划，而是说这些计划里面的东西我完成了多少，以及我在什么时候去完成，比方说预测型，我是刚开始提前做计划。

然后接下来就把所有计划里面全部都完成，而迭代型呢是我开始做了一点点计划，我去完成，完成了以后又修改这个计划，又再来完成一次，而增量型的方式呢，我会是可能会是有一个阶段性的计划，然后按照计划去做成。

然后又做下一个阶段性的计划，又做完成，下一段一段一段的都会有一些不一样，但是它都是有计划的好，我们认识了这些东西以后呢，通过这张图可能会看得更清晰，我们虽然把它展开来讲，说预测型是什么样的呀。

迭代型是什么样的，增量型是什么样的，敏捷型又是什么样，事实上呢在真正做项目的时候，他们的这个区分度没有那么严格，如果非得要去区分的话，我们是可以通过这个模型来区分，但是现实生活往往可能是连连续性的。

没有一个绝对严格好，我们如果说是抛开这个连续性来讲的话，我们看一下它的区分，就是看这个需求，它的变更的程度，以及这个项目的成果，交付的频度，预测型呢是我不太有太多的变更，完全是按部就班的去做。

并且呢我的交付的频率也非常低，我只有在最终完成以后才交付那么一次，这是预测型，而迭代型呢它就是变更比较多，变过来变过去，我改过来改过去，或者是因为它特别复杂，所以呢我做了又改，改了又做。

做了又改这种方式，但是只有最终做出成果以后才去交付，所以它交付的频度是比较低，同时呢它的变更呢比较高，这是迭代型，而增量型它是变更，基本上没太多变更，我这一轮要做什么东西，我是框定下来的。

蒙娜丽莎的这个部分是框定的，好，在做这一部分的时候也是框定的，在做这一部分也是框定的，也是框定的，所以它的变更程度比较低，但是它交付的频度比较高，他做了第一个部分交出去，做第二个部分交出去。

第三个部分交出去，第四个部分交出去，所以它交付的频度要交付很多次，所以你如果说一个东西它的变更比较低，但是交付频率比较高呢，就是增量型，而敏捷型呢它就是增量加迭代的方式，既会有大量的变更。

又会有很多的交付，它交付一个版本，然后下一次又加一些新的功能进来，然后改了原有的东西，然后又交付，然后又下一个版本又是加了一些新的功能进来，然后改了一些东西，所以它是增量加上迭代的这种方式。

而事实上你要记住，就是我们真正在做项目的时候呀，你说那么严格的去区分它其实很难，所以呢还有一个词叫混合型，混合型就是用敏捷的方式和预测的方式，一起来结合起来，一部分内容是预测的方式进行。

一部分内容是用敏捷的方式来进行，当然了，其实我们可以把这三个都叫敏捷型，我们可以把这三个都叫适应性，如果说不是非得要严格区分的话，是可以把它放到一起的，但如果说非得要去严格区分它的话呢。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P16：17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这一个区分有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰西，图，斯泰西呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到他的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢它也是受到斯坦系的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这个状态，所以他整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这种的就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像说我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那时态系的这个图受它的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂模型中，在这个区间相对就比比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，他其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班的进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P17：18敏捷适用性筛选器 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

好我们了解了这个斯泰西图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就是说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个三角上面来塞。

一塞以后发现诶有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么塞的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快地去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，它如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是它的间隔交付，是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交互，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷，并且支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从一到十分越低分就越靠近敏捷，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景啊，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，一到十分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这样一种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

一到十分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分，所以敏捷更提倡的是小团队来做事情。

而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平来去完成敏捷，以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系，获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有。

就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了，还有就是项目或产品的关键性。

如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，他必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点，那么这个呢就得一个九分十分。

还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书生给是给，那叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分好，这是关于这样的三个类别。

九个指标给大家简单解读就到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持，信任和决策。

他们得分呢都是还比较低的这一个得分啊，决策的得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呢，然后联系程度啊都是得分得到很低的，都是很靠近中心。

还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目，它就是比较适合用敏捷来去完成的。

书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊，那这个雷达图你会发现它的总体得分。

都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器，你就知道哦，通过这些规则来去判定某些项目。

它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力，搞的团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式。

你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的，时态系图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊。

原来不是每一个项目它都适合敏捷。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P18：19混合型生命周期 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有意向呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷，后座预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式来去推出，这个结果，包括给别人提供培训等啊。

这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中，关于某一些前期做评估啊。

做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行，包括可能会参考到敏捷中。

迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主，可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法。

也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班的来进行，但是有那么一小块内容，比方说说承包商。

它在地面上可能要有小部分内容，有小规模的这种安装实验，他可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性，有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的。

我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型，那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主。

就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行，但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的。

那他就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇，为什么需要用这种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景。

那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以至于去用这个混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢，有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的。

它能成或者不能成，如果不能成的话，可能建一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢，可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果。

可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式，用这种增量的方法来去，将资源更好的快速的去投入，并持更早的去完成结果。

完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的，当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值。

因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不畅的价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖，这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下。

能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点，如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去。

那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探，刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲。

在这里你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试，通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可挡。

那么这个试探就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下，然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果。

而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型，很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求。

或者确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求，能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话能够去叫最终往那条路径走的东，西。

都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈，但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受。

他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈，所以频繁的向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈。

而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦，原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的知识里面，就加了一些敏捷的步骤。

原来用一些敏捷东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈，也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处。

混合它是有它的道理所在，当然了，我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀，那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果。

那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想，如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头。

那船大呢传达它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候，我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢。

我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来，所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺。

以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦，原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈。

那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值，那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是现在小事情上，开始在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上。

我们先去尝试，尝试尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做，如果做了以后可以可行的，通也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做。

根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程，有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略。

尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候，事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点点去切，这个周期会比较长。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P19：20混合敏捷方法 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了在关于这个混合型生命周期，它的这个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含那有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像scround实践极限编程xp的实践啊，然后那个测试驱动开发，特性特性驱动开发等这样一个实践呢，水晶啊。

精液啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，他其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷若干种方法，很多敏捷团队啊，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用scround的方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看门的方法，不会他很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测性项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目他的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊，而事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这样一个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁剪，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你知道有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不需要非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

（24年pmp敏捷）pmp敏捷管理真人讲解必修课+敏捷知识点+最新备考指南 - P1：2什么是敏捷 - PMP项目管理那些事 - BV1Fs4y1i7Yj

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们的项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工啊这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，t p s会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀。

消除浪费呀，然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷sct建议流派呀，像xp极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法本这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派了一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷它是从这样一个经济中发展而来，所以呢包括说后面会衍生出像看板啊，敏捷里面有水晶的方法呀，xp的方法呀，squan的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或者都是具体的一些方法，他们都是从精英里面来，他会关注的是价值，ok他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这在我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小配件制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这敏捷宣言呢是由于17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海史密斯，他写了一本书叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷的，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高他这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只要产生结果，只要是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这样一些需求，那向客户去提交价值，满足他现有这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这个氛围中，才能够得到那么持续创新。

他就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢第二条它的这样一个核心的商业目标，就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是啊一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我这里用很简短的方式快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话，那我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把建了一个大楼起来，后来发现说诶哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题，本身要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的，表仔细啊，衔接表清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做的适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于它的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做的好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护哈。

那敏捷核心的商业目标中，第三点呢就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用哎，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这个事情的过程中，我每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且他反馈里面的东西一定最强的，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做的，能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化，而去做一些这个啊那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变了个牛，给团队成员培养技能，ok能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，它能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这样一个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且努力把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些新的环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只要提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，要说是提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到这个目标的就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进程，就是范围进度和成本，那么通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围一类的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢，这里面给了100是开锁，是一个啊。

还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来，敏捷中它因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是他的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没有确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算它，这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我们把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是a工作，做的a功能还是有的b功能，还是做了c功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷了这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷都是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对他有用的东西才是合适的，对他没有用的东西，其实就没有什么太多没有太多用啊，所以第一条是价值。

第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀，你如果质量都不达标。

能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试，然后测试ok了以后才会考虑去交付的事情。

所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是他的这个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来，这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后。

你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言，我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊。

他会有敏捷宣言来去讲，到时候我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行，如何如何进行，如何如何进行。

有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，在具有a 10件b事件c时间，比方说有scout的实践，哪有xp的实践呢，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的时间啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是有敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践啊，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践啊，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的，山，就是旁边那条路叫罗福兴路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗福兴隧道，类似这样的啊，这个果园是罗福星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就有很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但稍微把来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海斯密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷它是去平衡这种灵活，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个含义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再敏捷原则再去定下了这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标。

持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就是说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性。

那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西。

这什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做a功能，b功能还是做c功能，诶，这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关键是价值质量和约束好，以及我们刚才也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条也是敏捷宣言，然后它的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。