龙哥盟-PMP-课程笔记-八-

龙哥盟 PMP 课程笔记（八）

IT服务管理的十八般武器之自动化运维管理平台 - P4：4.国内外自动化运维管理厂商点评 - 清晖Amy - BV1KD421A7dZ

批量的编队好，那么批量的变更在很多企业里呢，实际上是有各种不同的表现形态啊，不同的表现形态，那么这个呢就啊希望大家继续的进行探讨，那就已经给大家讲完了今天的五大类啊，五大类的这个自动化平台啊。

那么希望大家能够把对大家啊，对于这个服务的自动化交付啊，有更进一步的扩展性的了解啊，那么谈到的是这个切换啊，在被切换的自动化，然后呃资源云资源交互自动化嗯，还有这个应用交付的自动化，就是持续部署。

还有就是这个批量变更啊，就是变更的自动化啊，变更的自动化，那么呃这个我们希望大家能够啊加深理解好。

那么最后呢跟大家分享一下，嗯我们给大家讲了七个自动化平台对吗，哇这个变更平台也很复杂对吧，那个光这个自动化也可以分好多类，那么企业里要建自动化平台，也得有优先级是吧，那通常的一个原则是什么呢。

啊当然就是我们认为重复性最高的那些，冗余性最高的，天天重复做的这种事情，那一定是需要自动化把人释放出来啊，人事翻出来，第二个自动化的目标始终是追求效率，降低风险，提高敏捷性。

效率第一位的人做效率是比较低的啊，比较低的，那么还有呢。

人自动化其实可以带来的就是降低风险啊，因为人做他可能每一次做会有不一样，但是机器做自动化组它是一样的，他给他一条指令，它就会始终执行的一条指令啊，所以说呢我们是要从提高效率，降低风险这个角度出发出发。

那么从这个角度来说呢，我们可以看得到自动化呢，它也分为基本的高级的成熟的，比如说最简单的自动化啊，这边不是特别清楚啊，不是特别清楚，那么这里面最呃最简单的字的话，就是比如说打补丁哎呀，基础资源的交付。

就是云资源的交付，还有跑P啊，跑P配置自动化，这个是最基础的啊，很基础的，然后接下来才是应用发布自动化更新自动化啊，然后接下来就是这个这个这个故障治愈啊，操作审计，然后再到业务运营自动化。

所以说最终的可能就是会衍生到RPA了对吧，RPA了，不单单是在这个it领域的这个自动化哈，能够帮助业务部门去实现自动化啊，其实我个人理解哈，这个这个我们今天谈的这个啊自动化运维平台。

其实就是RPA在it领域的一个例证啊，其实当时提RPA，我一看这不就是这个运维自动化吗，在运维领域啊，所以说我们的运维呃，这个这个这个先进性啊是非常高的好，那么基础架构自动化的厂商有哪些呢。

呃我这边没有去详细的统计过啊，没有去详细统计过呃，也没有呃，这个这个因为这个我自己做自动化嗯，你还是比较早的时候啊，比较早的时候，那个我摘了一个2023年Q1的啊，这个forest的一个统计哈。

它是infrastructure automation啊，因为JER2面，它主要还是关注基础架构的自动化，大家可以看到领先的，还是像这个red hat和WM2，这个主要是强调的这个云资源的自动供应呃。

像容器自动供应啊，容器的自动供应，那么这个像这个传统的惠普的自动化啊，这个BMC的自动化啊，原来IBM在自动化领域也是非常领先的，现在我在这个上面都看不到，他的这个这个这个这个排名啊。

啊还是非常遗憾的啊，惠普现在被mor focus收购了啊，BM呃，现在四大龙里面唯一的存在的还是BMC哈，这个BMC的这个自动化产品还是非常丰富，从他的这个跑批巡检啊。

这个云管平台都还是具有这个持续的创新啊，和领先，那么现在比较呃，原来在这个自动化领域，比较大家耳熟能详的这个就是四大开源软件，Shift solar，Steak，ANSEL和puppet对吗。

puppet这四大这个软件呃，这个开源软件呢，现在有三家都已经被商业收购了，UZLE已经被REHEAD收购了，sl select diremorse收购了，几乎被progress呃呃收购了啊。

那么唯一的像puppet，但是puppet已经老了哈，当然现在大家用的比较多的，大家如果呃平常如果经常使用自动化平台的话，那应该是uncle，现在呃可能会使用量会更多一些啊，更多一些。

那么国内啊在自动化领域啊，我们说了，其实自动化也嗯，我刚才给他分了七大域对吧，七个大类，那么这每个大类都是有不同的厂商的，那这个呃我这边就没有去一个一个的看哈，像理想啊，理想科技。

神州数码精致为divers厂商，像马云，像云管平台，这里面就就很多了，纤云啊等等，那这个呃我也因为我这只是讲座哈，我没有去统计这些厂商的这个名称啊。

好最后举个简单的例子啊，举个简单的例子，这个例子是谈什么事呢，啊去谈什么事呢，嗯是谈的这个，是谈了一个这个就是在传统it里面哈，呃我们很多业务啊，它都是在不同的时候它会有高峰啊。

像这个客服服务的这个业务，客服账户的业务，计费业务，它的这个时间点都不一样，高峰的时间点不一样，那么它对系统带来的压力就不一样，那么在这样一种情况下，人基本上是如果没有自动化，人是束手无策的。

会带来一个什么后果呢，带来的后果就是为了应对这个高峰，我会去叠加它，叠加这个高峰，然后配超额资源，超额资源，也就是说这个比如说这个加起来，CPU会有70%，我会配90%，我会派配百分之百的资源。

或者配140的资源，配两倍的资源给他，那实际上资源只能用到一半，所以说呢它实际上是降低了资源的啊使用率啊，增加了资源的这个金钱，在这个成本啊，同时人在这种没有自动化工具的情况下，大家看这个。

基本上这个没法进行资源的动态调配，比如说突然来个资源的这个呃，这个访问量的增加，这个可能就超过140了，那么我也没办法进行资源的动态调配，所以说呢这个就会导致故障的产生啊。

故障的产生，那么如果我们有了自动化平台啊，比如说我们有了云资源的这个这个自动供应啊，自动供应，那么我们可以快速的在资源高峰的时候，我们会动态的进行资源的这个提示这个供应，那原来是三天。

现在只要一小时软件的安装，5~10天，我可以缩小到一小时啊，然后这些呃安全配置啊，网络配置啊，需要进行调整的话，我也可以做到一小时啊，就是我可以快速的去响应什么，响应他的一些动态的变化。

然后能动态的去适应提供资源，能够让资源同时我能跨资源池去协调资源，我让资源的使用率始终处于一个饱和的状态，能让我的资源使用率达到最优啊最优，所以说呢我们可以通过这个资源供应，能够提高资源的利用率。

降低人工的是这个人的这个工作工作强度，同时我们也可以通过这种orchestration啊，我们叫做协调调配啊，协调调配。

比如说就像刚才提到的三个服务，这三个服务它的高峰期是不一样的对吗。

如果我的三个服务，分别使用了三个不同的资源池，在他高峰的时候，这里边是低谷，我就可以把这边的资源拿到这边来去支援他，这个叫CHERATION，Chortation，它能够动态的识别业务的优先级啊。

动态的响应，它可以根据这个业务优先级更高，B和C更低去降低这边的什么响应速度，极力地满足这边的业务需求，所以说我们通过像这种orchestration的，自动化的协调调配能力。

我们可以提高我们的资源使用率啊，这样的使用率好呃，今天的讲座呢就到这里，最后呢在呃做个小广告哈，这个IO的学习呢，实际上是呃需要从这个基础级到这个，专家级到大师级的学习啊，那么我们清辉这边提供的是这个。

基础级的课程啊，也是帮助大家来提提供这个相应的入门，那么所有的课程呢我们会啊，呃这个提供课前课中课后的跟踪啊，现在我们清辉的这个通过率呢啊，基本上应该是百分之百啊，基本上是百分之百，那这个同时呢。

后续如果大家对于爱豆的中级和大升级呢。

K003-PMP项目管理认证培训 - P10：10.项目范围管理：如何收集需求？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

第二个过程收集需求，收集需求过程哎，这是为实现目标，要确定记录，并且管理相关方的需要和需求的过程，那么这个过程的主要作用为定义产品范围，还有项目范围奠定基础，刚才我们在规划范围管理的时候。

我们有了高层次方向指南的文件，我们得到了范围管理计划，得到了需求管理计划，那我们就知道了如何管理范围，如何来管理需求好，那接下来我们就要正式的收集需求了，什么是需求呢。

按照我们项目管理知识体系指南的定义哎，需求根据特定协议或其他强制性的规范，产品服务成果必须具备的条件或者能力需求，在我们书上有一个特点叫以量化的，而且要得到书面记录的需要和期望，一定是能够量化下来。

也就是清晰的记录表达，而且呢还有书面化，让它规范起来，这个叫做需求收集，需求过程啊，这里面的主要一些概念集中在工具技术上，怎么去收集需求呢。

我们用到一些特定的工具，比如头脑风暴，这个大家不陌生，我们前面前面哪个过程提到过这个工具呢，你想一想，创建工作呃，创建项目章程哎，这是创建项目章程的工具之一，头脑风暴哎，咱们那会儿说过哈。

这个工具的特点，它的关键词就是创意，为了获得有创意的信息，我们应该优先选的工具就是头脑风暴，它的特点，大家面对面公开的把自己的想法，毫无保留地表达出来，而且头脑风暴的过程中一个重要的原则，不点评不质疑。

这是头脑风暴，这可以收集需求，还有呢访谈，这咱们也提到过，也是在制定项目章程过程中用到的，访谈的特点，一对一面对面，那么在收集需求过程中，还有另一个突出的特点就是获取机密信息，这个信息或者这个需求。

具体的息需求啊，涉密了他是隐私性质的，那么他当然就不适于公开了，那因此如果题目里面涉及到了哎信息，涉密是机密类的信息，那么咱就不能用头脑风暴了，头脑风暴面对面的嘛，公开的，这不合适了。

那么我们就用用访谈的方式一对一面对面，这样这些机密信息更容易获得收集，还有焦点小组，这个也提到过，同样也是制定项目章程的工具之一，它的特点由主持人，他是讨论的焦点，小组一定围绕某个焦点问题。

大家来讨论这个讨论，头脑风暴里面是不允许出现的，头脑风暴不点评，不质疑，不许讨论，还有新的工具出现了，叫问卷调查哎，问卷调查什么时候会有问卷调查呢，这个工具的特点，第一书面问题，当这种书面可能是纸质的。

也可能是电子版，总之他要写下来，而且在需要快速完成调查的时候，我们应该优先用问卷调查的方式，问卷调查一般提一些问题，通过简单的选择啊，选取啊，打打勾就可以了，我们就能够得到我们想要的这些信息。

所以呀它满足快速完成调查的需要，另外呢接受问卷调查的这些个人啊，主体对象不一定集中在一个地儿，地理位置可以分散，我们可以用邮件的方式来问卷调查，也可以用邮寄邮件的方式对吧，除了电子邮件。

还可以邮寄邮件的方式嗯，还可以呢，变化啊都可以，所以啊对受访者的地理位置没有约束，并且因为我们问的是相同的问题，不同的人对相同问题的反馈态度，那么这样可以用统计的方法。

用统计学的一些手段来得到最后的结论，比如最后形成一个柱状图，或者形成一个类似饼图啊这种方式，这也是问卷调查他最终得到的一个结论啊，经常用这种方式来表达问卷调查的结果，所以问题书面化啊，需要迅速得到结果。

被调查的对象地理位置不集中，而且还能得到统计的啊这样一个结论，这都是问卷调查这个工具的特点，如果题目里面涉及到了上述这些特点，或者说为了满足这些个需要的话，那么这个工具我们就应该选择问卷调查。

还有呢标杆对照，什么是标杆对照啊，就是对比目的呢啊，通过这种比较形成叫识别出最佳实践，我们跟别人做标杆对照，我们向别人学习，找出人家的优势，对应我们的不足，找到差距，我们还要找到改进的方法。

最终弥补我们的差距，甚至还要超越对方，这个过程叫标杆对照，另外决策技术也是收集需求过程需要用到的，决策技术，我们这里分了三种，第一种叫一致同意，一致同意指的是被问及呃，需要参与决策的人，每个人都同意。

百分之百都同意了，那才认为这个结果是可接受的，换句话说，一致同意代表每个人都有否决权，只要有一个人不同意，这件事就不能通过，还有一种呢叫大多数同意，大多数同意，一定要超过50%，如果不能超过50%。

这是不能通过，不能被接受的，有大多数同意，那就有相对多数同意，相对多数同意，群体中相对多数的人，根据他们的意见来做出决策，也可能啊这样一个最终的结果没有过半，但是在不同的观点意见里面。

哎这是得到支持最多的一种，那么这种方式叫相对多数同意，这是决策的三种情况，另外还有一些数据表现的工具，比如亲河图，什么是亲河图啊，亲河图对大量创意进行分组，既然是对创意分组。

所以亲河图一般是用在头脑风暴这个工具以后，先是头脑风暴，我们得到了大量的信息，那么为了让这些信息得到有效的应用，我们要对它进行分类了，把相同相似的观点放到一起归类啊，这便于后期对信息的整理，包括应用哎。

亲河图这里有个例子，你看这就是一个亲河图，如何开设一家受欢迎的快餐店，我们要自己创业了啊，开个小的餐饮店，好，大家头脑风暴啊，这个时候要注意这些，那个时候要注意那些，我们得到了很多信息。

接下来头脑风暴结束了，我们要对这些个相对杂散的这些个凌乱的，没有排序的信息，我们要分类啊，相同相似的观点把它放在一类，比如涉及人员的，包括什么旅游服务专业的，要有大专文凭的。

英语要过四六级的哎这些我们放在一起，比如涉及服务态度的，包括着装的，包括什么微笑服务啊等等，包括什么主动帮助客户哎，与服务和态度相关内容，这些信息再放到一起，这个就叫亲河图。

所以它是对头脑风暴这个工具的进一步，深化应用，那后续的具体方式把信息把创意分组分类，另一种工具叫思维导图，思维导图这个工具特别有用，还有一些专用的软件可以做思维导图，很多人呀也愿意这个画思维导图。

思维导图他也是在头脑风暴以后，通过头脑风暴得到了这些个创意信息之后呢，把这些个杂散的没有什么规律的信息梳理，这回不是什么相同相似的分类了，相同相似放在一起，那叫亲和图，彼此相信咱们就亲和嘛。

而思维导图呢还有反映不同的信息，这些创意之间的关联性，思维导图我们这里看一个样子，有一个主题一般放在中间，那么这一个主题分出不同的分支，与主题相关的，这叫一级分支，那么每个一级分支呢。

又可以派生出若干个二级分支，二级分支还可能衍生出三级分支哎，不断的细分分类，但是在他们彼此之间是有这种共性啊，包括啊这种关联性，思维导图的特点，就是能够让我们把与某个概念相关的，它的周边信息进行梳理。

进行归纳，这样能够帮助我们对某个问题的认识，更加的全面，并且呢更加的清晰诶，有规律，比如说我们复习的时候就可以用一下思维导图，以咱们前面讲过的项目章程为例，那我的主题就是项目章程。

那么一级分支就包括这样几方面，比如它的输入工具，技术输出，另外呢还有项目章程的作用，我们把它当做一级分支啊，它的输入有什么呀，有协议，有商业文件，有事业环境因素，有组织过程资产。

那么这里面商业文件又可以分出另外两个分支，包括商业论证，还有效益管理计划，进一步深入把它再分解哎，商业论证里面我们会看到什么呢，清晰明确的目标，效益管理计划里面呢，实现目标的方式方法和时间好。

这个分支我们分到底了，我们再看另一个啊，另一个分支，比如它的输出啊，制定项目章程，这个过程的输出输出，一个叫项目章程，还有一个叫假设日志，那么项目章程哎，这里面又包括的内容，有明确的目标啊。

有总体的概述，还有清晰明确的权利，那么这里面目标里面哎，又包括啊具体的信息等等，高层达成的共识，所以啊通过思维导图的方式，我们能把某一个概念，它的周边涉及到的各个方方面面的。

有关联的信息都用一张图整合起来，这样有助于我们对这个概念有一个更全面，更深入的理解，所谓思维导图哎，这个工具其实在复习，包括在工作里面都能发挥特别好的作用，您记住他也是头脑风暴之后啊。

继续使用的一种图一种数据表现工具，体现这种创意之间的共性差异，另外在人际关系与团队技能里面，还包括名义小组技术，名义小组，记住，这是促进头脑风暴的一种方式，其实也就是在头脑风暴之后，我们要进行排序。

我们看看民意小组怎么做的，首先我们提出一个明确的问题，那么之后大家根据这个问题，根据自己的理解，想出自己的一个想法，要把这个想法写出来之后呢，主持人要把所有人的想法都记录出来，比如我们写在便利贴上。

都贴到前面去，现在贴的过程是杂乱的，是不排序的，这就像一个头脑风暴的过程，都贴完了，我们现在要集体讨论了，某个想法是不是可靠啊，某个想法是不是有价值啊，有价值的保留，没有价值的，没有价值。

我们就删除不要了，那么最后我们再通过大家的投票来对各个想法，我们贴到前面的，每个人的这些个观点排列出优先的顺序，所以名义小组技术，它是对头脑风暴的一种深入应用，它的特点就是排序，怎么来排序呢，通过讨论。

但是头脑风暴这个过程过程，头脑风暴的过程中是不讨论的，这个大家注意凝义小组技术，这个可以讨论，头脑风暴结束以后，我们再来讨论，通过讨论得到明确的顺序，还有一种工具叫观察和交谈，有时候也叫观察法。

观察和交谈，这个工具怎么用呢，唉这是直接查看每个人在各自环境中的工作，实施情况，什么情况下我们会用这个工具呢，产品使用者说，难以或不愿清晰的说明他们的需求，这时候我们就要用观察法，为什么会有这种情况呢。

为什么自己不愿意说，或者自己说不出来需求呢，哎俗话说不圆庐不识庐山真面目，只缘身在此山中，为什么你说不出你的明确需求啊，因为你是当局者，哎，当局者迷，我为什么就能知道你的需求呢，因为我是旁观者。

旁观者清，所以观察法的特点哎，它又叫旁站观察，也叫工作，跟随你干你的，我不打扰你，通过我对你工作流程，你工作具体环节的观察，我来发现你在工作过程中存在的问题，包括操作的问题，包括流程制度的问题等等。

这叫旁站观察，还有一种方式呢叫参与观察，参与观察，我是观察者，我不是光用眼睛看了，我亲自动手，按照你的流程，你的工作方式，我来体验一下，根据我客观的体验，那我自己来感受你的工作过程，我来发现其中的问题。

这叫参与观察，这种观察法，它最有价值的就是通过体验流程或者体验程序，来挖掘隐藏的需求，你自己不知道有什么样的需要了，哎你已经习惯了，你不觉得是问题了，我我作为观察者。

我从更加客观的角度来理解你的真实需要，这就是观察法哎，它的特点，客观的来理解你主观的需要与观察法类似，另一种工具叫圆形法哎，原型法跟观察法不一样了，它的特点实际自制造出这个预期产品之前。

我们先要先给出一个模型，并且呢根据这个模型来提供反馈，哎这个反馈什么呀，哎这就是客户的真实需求，原型法跟观察法类似，这种镜像关系，什么叫镜像关系呀，你刚才说了，观察法什么时候用的呀。

哎你自己不知道有什么需求，你说不清楚，或者你不愿意说，不想说的时候，哎我作为旁观者，我从客观的角度来理解你的主观需要，而圆形法正好相反了，我先给你一个圆形，让你先用着，这个原型可能是不完善的。

可能是不完整的，但是它先有一个实物在这，根据你的具体应用诶，你在应用过程中，你对他的认识加深了，哎这样呢能够反馈出你的真实需求，原型法，那么比如包括咱们软件行业里边叫叫demo，我要做一个软件。

我一开始先提供一个叫demo版，比如说一个应用软件我先做好了啊，做一个一个demo版的软件，我交给用户了，你来体验一下吧，他一看哎哟你这个颜色太刺眼了，这个背景颜色能不能改一改呀，哎好我给你改哎。

颜色背景我给你变成淡绿色的，眼睛看着比较舒服，改完了你再看看诶，你这字体太小了呀，能不能把字体调大点啊，可以我把字体给您改正了好，您再试试，哎，这个菜单我觉得有点不合理啊，这个逻辑结构不清楚啊。

好我给您优化菜单，菜单也改好了，您再看看还有什么需求吗，那你这个运算速度有点慢呀，好我打开半天了，我还以为死机了呢，半天半天，那不能正常进入，能不能快点啊，好我给您优化结构，提高运算效率。

开机时间从原来的30秒，现在变成了九秒，你感觉怎么样，哎不错哎，这这个差不多，我就想要这个，所以原刑法的特点唉，它就是通过这种渐进明细的方式，通过这个客户主观的不断反馈，逐步逐步最后达到他的真实需要。

这叫原型法，这跟刚才咱们说的观察法正好相反，观察法是客观的角度理解主观的需求，而原型法呢是根据主观的反馈，我们来明确客户的真实需要，这是两种不同的工具，注意区分，那么接下来另一个工具叫引导，引导。

有时候也叫引导式研讨会，这也是开会了，但是注意引导式研讨会他这个会议的特点，参会的人一定要跨职能部门，也就是我们强调参加引导式研讨会的人，一定是来自不同部门的，这种跨部门的人员来开会有什么作用呢。

那既然是跨部门的，我们就有机会听一听别人的观点，我们听听别人的意见是什么，我们能听到更多不同的声音，那这样呢有利于这些不同的相关方，达成一致意见呃，那引导式研讨会在实际中的应用。

比如叫联合应用开发JAD，有的呢也叫质量功能展开啊，比如说功能屋叫QFD等等，还有的在敏捷里面我们提到叫用户故事哎，用户故事也是来描述客户需求的一种工具，哎这是敏捷里边的一种特定的方法。

唉咱们后面再详细给您介绍，另外还有系统交互图啊。

系统交互图，它是范围模型的这样一个例子啊，对产品范围进行可视化的描绘，他把一些个系统用方块或者特定的图形来表达，各系统之间的数据呀啊，彼此的这种信息的往来呀啊，或者这种关联性啊啊用图形的方式连接起来。

显示出彼此之间的这种交互方式，所以它是也是啊一种叫系统的一种简图方式，通过这样一个简图，我们能够更直观，那更及时的了解到系统之间，各子系统之间的关联性，这叫系统交互图，那么收集需求过程输出哎。

输出的东西，一个叫需求文件，需求文件里面说描述各种单一需求，如何满足与项目相关的业务需要，这时候这就是具体需求了，咱们前面讲到的那个叫需求管理计划，那需求管理计划里面，那里面记录的是如何管理需求的方向。

指南性质的内容，那是高层次的宏观的政策要求，而需求文件这是收集需求过程的输出了，那么这里面描述的就是各种具体的单一需求，包括怎么来满足相关方的要求，这些需求也可能是需要叫逐步细化的。

刚开始只有高层的需求，那么随着信息的增多，需求不断的明确，那比如可以通过原型法啊，可以通过观察法，让需求逐步逐步的得到一个细化，收集需求得到的需求文件啊，可以是一个简单的文件，也可以是一个详细的文件。

总之这里面记录的是客户真正的，那些真实的具体需求，这是一个文字版的需求描述，具体的需求文件，同时我们还输出一个表格，这个表格叫需求跟踪矩阵，矩阵吧，这是个表格了啊，这个表格记录些什么呢，说把产品需求。

从来源连接到需求成果的一种表格，也就是连接需求和需求源，谁提出的什么样的需求，在这个表格里面有清晰的记录，记录这种信息有什么用呢，呃记录需求和需求源，这有什么用呢，有用处。

它的作用可以帮助我们确定这个成果的归属，比如题目里面说了，两名相关方对某个产品都提出了这个叫嗯，应该叫提出什么呢，呃提出了占有的要求，那AA说了，那这个产品是我的，B说了呃不对，这个产品应该是我的。

那我们应该怎么判断，我们得到这个产品到底是A的还是B的呢，我们就可以用需求跟踪矩阵，因为这里面它记录的从需求的来源，连接到具体成果的这种表格，你看比如这个成果拿出来了啊。

这个是一个白颜色的方形的塑料质地的成果好，那看看吧，A你说是你的哈，你当时的需求是什么呀，唉A的需求需求跟踪矩阵里面看到了，他要的就是方形的白颜色的塑料质地的，那那个B呢你说是你的，咱们再看看。

你在需求跟踪矩阵里面提出的需求是什么呢，唉你要的是一个圆的，是一个黑色的金属质地的产品，那你看那显然，现在我们得到的这个与这个方的白颜色，塑料质地的成果，这跟你没关系了，你别争了，这不是你的。

所以需求跟踪矩阵里面记录了来源，到成果这些信息，所以他就能够帮助我们来，确定这个成果的最终归属，这是一个作用，那么另外需求跟踪矩阵还可以叫明确，这里面记录的每个需求都有商业价值。

有商业价值的需求才应该被实现，或者说才应该被满足，被记录，那么凡是记录在需求跟动矩阵里面的啊，都能够确保每个需求都有商业价值，那换句话说，如果没有商业价值的，这种需求是不会被我们接受，不会被我们采纳的。

这里的商业价值也可能是有形的，也可能是无形的，总之记录在需求跟踪矩阵里面的这些需求，都能够确保有商业价值，还有一个作用，对需求跟踪矩阵提供了，在整个项目生命周期里面叫跟踪需求的方法啊，需求跟踪矩阵嘛。

我们要时刻跟踪这些个需求，这些需求最终是不是都能够得到实现呢，那么需求跟踪矩阵起到这个作用了，他确保凡是被记录在需求跟踪矩阵里面的，每个需求，等到项目结束的时候，都能够得到圆满的交付，没有遗漏唉。

避免需求出现遗漏，都能够得到实现，这是需求跟踪矩阵的又一个作用，另外还有一个作用，需求跟踪矩阵为管理产品范围的变更，提供了框架，注意它的作用叫框架的作用，什么的框架呢，范围变更，为什么。

需求跟踪矩阵现在提供的是一个变更，提供的框架作用，而不是依据呢，产品范围注意产品范围指的是什么呢，啊产品范围具体的功能特性，但是这些个功能特性是靠什么实现呢，怎么才能完成这些功能特性呢，咱们前面讲了。

要靠项目范围的完成，具体的项目范围，指的就是为了得到有特定功能特性的产品，服务或成果，需要完成的具体工作，所以这些个产品范围，它是通过具体的工作活动得以实现的，产品范围如果发生改变了。

那么最直观的检验靠什么呀，靠范围，靠他的工作范围或者叫项目范围，那么需求跟踪矩阵里面记录的呢，哎它是具体的需求，或者说那些个最底层的要求，而这些要求在产品中，它的表现。

往往是通过他的项目范围来体现出来的，因此说需求跟踪矩阵为管理产品范围的变更，它提供的是一个框架，它不是依据，什么是依据呢，我们后面会提到的范围说明书或者叫范围基准，那个视为范围的变更提供依据啊。

提供一个基准，而我们这里边的需求跟踪矩阵呢，因为它记录的只是最原始啊，最低层次的具体需求，所以啊它为管理产品范围的变更，提供的只是一个框架，它不是基准啊，他是框架作用。

我们回过头来看一下需求跟踪矩阵的作用，连接来源到成果，能够表达成果的归属权，这是一个作用，第二个能够确保记录在需求跟踪矩阵里面的，每个需求都有商业价值啊，或者反过来说，有商业价值的需求。

才能够被记录在需求跟踪矩阵里面，另外为整个需求，那在整个生命周期里面提供需求的跟踪，确保项目结束的时候，这些需求都能得到实现，另外为管理产品范围的变更提供了一个框架，注意啊，它只是框架，不是依据。

什么是依据啊，要想查看范产品范围变更的依据，我们要看范围说明书，要看范围基准，这是需求跟踪矩阵的这样一个作用，那么这里面书上给出了一个表格哎，这就是具体的需求跟踪矩阵的样式。

K003-PMP项目管理认证培训 - P11：11.项目范围管理：范围说明书和WBS结构 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

第三个过程叫定义范围，定义范围啊，这样一个过程，制定项目和产品详细描述的过程啊，作用就是描述产品复货成果的边界，包括验收标准，定义范围，这里面有明确的范围了，我们要得到一个叫范围说明书，哎。

范围说明书里面是详细记录具体的产品范围，项目范围，前面在规划范围管理里面，我们得到的那个范围管理计划，看那里没有范围，没有具体的范围，具体范围在哪呢，定义范围过程输出的范围说明书。

这里面是完整详细的具体范围了，那么在迭代型生命周期的时候，我们可能先给项目确定一个高层级的啊，叫一个愿景吧，或者叫一个高层级的目标，在每次针对一个迭代周期来详细确定范围。

这跟敏捷管理每次在迭代前才明确的规划，这个迭代周期需要做的具体工作内容，这是类似的，那么随着当代那当前迭代周期的项目范围，成果的这样一个推进，我们获得了更多的信息。

我们再来进行下一个迭代期的一个工作规划，这是迭代型生命周期它的一个特点，定义范围过程有这样的输入工具技术，还有输出这个过程最重要的一个概念，或者叫考点，就是他输出的范围说明书，输出的范围。

说明书里面记录些什么呢，包括项目范围啊，包括主要可交付成果的描述，还有制约条件，制约呃，假设条件和制约因素，你注意它记录了整个范围，那么这里范围就既包括产品范围，也包括项目范围。

而且是详细地描述了项目的可交付成果，这个对成果的描述就不是高层次的啊，不是概述了高层次达成的一致共识，唉这个信息记录在哪呢，关于可交付成果的高层次共识，这还记得吗，咱们前面讲的那叫项目章程。

项目章程里面也有关于主要可交付成果的描述，但那个是高层次的共识，而范围说明书这是详细描述了可交付成果哎，这会儿再达成的共识，这就是具体的内容了，所以这里边既要明确指出哪些是该干的。

同时还要指出哪些是不该干的，也就是我们说的叫除外责任，那么为了让团队能够进行更详细的规划，定义范围说明呃，项目的范围说明书，能够在评价变更的时候提供一个明确的叫基准，刚才我们讲的收集需求过程。

得到的那个成果叫叫需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵，那个在评价范围变更时候提供的叫什么作用呢，叫框架唉，框架作用，因为它只是最底层最基础的需求，而涉及到具体的范围发生改变。

我们应该用范围说明书作为评估的一个基准，这个两个区别大家注意，那么范围说明书的内容，这是考试里面经常可能涉及到的，我们要知道啊，这里面都记录什么呢，唉有产品范围的描述，有项目范围的描述。

包括可交付成果唉，验收标准，制约因素，假设条件，还有除外责任，这些都记录在项目的范围说明书里面，那我们发现项目的范围说明书跟项目章程，这里面确实有些内容是相同相似的，甚至有些重叠。

但是啊他们这种详细程度是完全不同的。

咱们前面说了，项目章程什么时候编制的呀，刚刚开始项目工作刚刚启动的时候，我们编制这样一个文件，它标志着项目正式开始了，所以那个时候项目的早期信息不足，对产品对服务的成果的理解。

包括对他的描述不可能特别的准确完整，所以说那是达成重要相关方高层次的共识，而范围说明书呢，这个时候我们要详细严谨的规划了，描述出具体的产品范围，具体的成果描述等等，这时候再与相关方达成了共识一致。

这就是具体严谨的，所以啊跟章程完全不一样好，那么下面的这个过程啊，第四部分就是创建工作分解结构，我们有了范围说明书了，哎接下来我们还要创建WBS，我们先看这样一个照片，各位您能看出来吗。

这是个什么东西啊，没错这是个汽车唉这确实是个汽车，但是这个汽车别的地方咱们一般可看不到，这是我去这个嗯，广州的花都东风日产公司啊，在他们的展厅里面看到我自己用手机拍下来的，这是一辆完整的天籁汽车。

天籁为什么叫完整啊，这辆车一个零部件都不缺，就是一辆完整的整车，但是它的表现形式很奇怪哈，他把这辆车拆分了，完整的拆分了，那我们看到这辆车，它所有的零部件按照它所在的位置，一个一个的把它悬挂起来了。

照片里面这上面啊，这个有点模糊的一根一根的细线，这是什么呀，这是一根一根的细钢丝，超过了7000根的细钢丝，悬挂起了3300多个零部件，这是一个展品啊，固定的展品，这不能移动了。

它有个特别好听的名字叫天马行空，如果有机会哈，未来您要到那去看看的话，你能看到哎这个天马行空哎，第一次看到整个汽车内部什么样子，这确实对我来说也很震撼啊，我也不是汽车行业的，咱是个外行啊。

第一次看到发动机里边什么样充分解体了啊，我第一次看到变速箱里边这个齿轮，又一个一个亮晶晶的，真的很好看，换个角度哎，我又拍了一张照片，为什么专门在这个角度拍呢，这个门拉手这个位置有点出乎我意料。

你看咱们车门上那个拉手多简单呀，可是没想到把它拆分出来以后，出了这么多的东西，由我们能够看到手摸到这个拉手，有密封的橡胶垫，有传动的电机马达，还有各种导线，我一大堆全都在这挂着，单摆浮歌。

每个零部件都悬挂起来了，车钥匙比较轻啊，一根钢丝在那挂着呢，唉蓄电池比较沉，这是四根钢丝悬挂着，全都挂在天花板上，那这确实看着挺震撼的，绕着他走了两圈，哎我发现这汽车虽然我不懂，虽然我不是汽车行业。

咱是外行哈，可是我发现这里面也有一些零件，我是懂的，哎我理解我看明白了，不但说我懂这个零件我还做过呢，哎我怎么还有机会做汽车零件呢，这可能跟我这上学的经历有关，我上的是工科院校。

我们在大一的时候有这么一门课，两周的时间叫金工实习，我估计各位啊，可能您也有这个经历，精工实习，这两周时间我们要把车模洗爆前，哎机加工的这套流程啊，这些个工序我们都要体验一遍，有的还要自己动手做。

特别是这个课还要考试的，怎么考啊，哎我们两个人一组，两个人一组发一块铁，又锯又锉，还得打孔，哎最后做个什么呀，没错，做个锤子，做个锤子头啊，我估计大家可能都做过哈，好多人都金融时期都是做个锤子头。

哎你别小看这小锤子头，他要求还很高的，他的尺寸精度啊，包括角度啊等等的，这也不那么好做啊，难得呀，我们哪个同学心灵手巧，我这人做的是真好啊，这得打分啊，我们都偷偷拿这个找老师打分。

反正上来不签名哈啊老师这是我们做的，老师这是我们做的，其实老师也是睁一眼闭一眼，后来实在受不了了，得换一个啊，这锤子我见六回了，哎你看当时在那个阶段呃，我们接触过各种机加工的设备。

我说我做过汽车零件的什么的，我做过呀，垫片我就做过啊，这个垫片最简单了，铁板铺好了，冲压机床，一按电钮康，当一个就冲压出来不到一秒钟，你看这个汽车确实很复杂，现代化大工业的产品，但是当他把它拆分以后。

把它拆分成零部件了，这时候我们发现它虽然很复杂，但是零部件的复杂程度大大降低了，这车我确实不懂，但是你这个零件这个垫片我懂啊，螺丝我懂啊，还有螺母削丁这些我清楚啊。

车上的螺丝螺母垫片销钉在生产制造行业哎，这类零件有一个统一的名字叫什么呢，叫标准件，标准件啊，他的这个标准化程度特别高，可以互换，这是国际通用的，有标准，有有规矩要求哎，借这个天马行空，我们说明什么呢。

车虽然复杂，但是当把它拆分成零部件的时候，它的每个零件的复杂程度大大降低了，因此啊借天马行空，我们引出了项目管理过程中最重要的工具，或者说最重要的内容吧，就是工作分解结构，什么是工作分解结构呢。

把项目的成果，还有项目工作拆分，把它分解成更小的，更易于管理的组建的这样一个过程，这就是工作分解结构，那么工作分解结构哎，它的特点自上而下层级展开，它最上面是需要完成的工作或者叫目标，通过他的完整分解。

最终他表达了项目的总范围，以天马行空为例，把它分解成了所有的零部件，但是这些个零部件如果组合起来，我就能得到一辆完整的天籁汽车，一个零件也不多，一个零件也不少，所以工作分解结构来组织。

并且定义了项目的总范围，那么它也代表着经过批准的当前范围，说明书中所规定的工作，那么这有个问题了，我们工作分解结构代表了项目的总范围，而刚才我们说的那个范围说明书，它也代表了项目的总范围啊。

嗯详细严谨准确地描述了范围啊，有产品范围，有项目范围，可交付成果啊，制约因素，假设条件，验收标准除外，责任你看这些内容也是很严谨很全面的，既然有了范围说明书了，那我们为什么还要再做一个工作分解结构呢。

哎目的在于这两样，他们的作用不同，应用的场景不一样，什么时候我们会用范围说明书呢，当范围发生了改动，或者说客户提出了变更要求，我们要来判断，来确定这个范围到底是不是发生了调整啊。

作为范围变更的一个依据的时候作为基准判断，我们要用这种更严谨，更准确的文字版的范围说明书，那什么时候用工作分解结构呢，工作分解结构，因为它的形式啊相对更加的简洁，更加的清晰明确，可能是树形图的方式。

从上到下层层展开，也可能是这种列表的方式啊，逐层的对范围进行分解，它看起来更加的清晰，更加的直观，所以我们工作，我们项目团队在工作过程中，我们会把工作分解结构作为一个工具来使用。

所以啊这是给我们团队自己工作中来提醒我们，或者作为一个范围来评判的一个边界，一个依据来使用的，所以团队自己使用工作分解结构用的会更多，简洁清晰，一目了，然而当我们要把它当作一个评判范围。

是否发生改变的依据的时候，我们就要用更严谨的文字版的范围说明书了，那么在工作分解结构最底层哎，最底层的组成部分有个专有名词，我们一定要记住叫工作包。

这里的工作包英文直译过来的就叫work package，就是工作包，那么这个最底层的才叫工作包，最上面的叫目标或者叫待分解的成果，中间这些呢啊，中间那些总的来说没有具体的名称了。

我们统一把它叫做工作分解结构的组成部分，工作分解结构最底层叫工作包，那么这里面包括着说计划完成的工作，也就是需要完成的一个一个的零部件，像天马行空的每个汽车零件一样，这就是工作包了，最底层不能再分解了。

也不需要再分解了，但是书上这还特意强调这样一个描述哈，说在工作分解结构这个词语里面，它虽然叫工作分解结构，但是这里面的工作它指的是什么呢，作为活动结果的工作产品或者可交付成果，而不是活动本身。

什么意思呢，工作分解结构最底层的工作包，就类似于这个天马行空，每一个被分解出来的零部件，工作包是什么呀，工作包就是零部件每一个零件，而不是这个零件的制造过程，这个垫片，这是汽车一个零件，这是一个工作包。

工作包描述的是垫片，它本身，而不是说怎么得到这个垫片，我怎么备料，怎么冲压啊，怎么去打磨，然后怎么检测，合格了，一个垫片生产出来了，哎那个活动那个活动是什么呢，是我们后面在进度管理知识领域。

那个时候我们的工作包进一步拆分，我们得到的具体活动，而现在在创建工作分解结构这个过程里面，最底层的就叫工作包了，这个工作包虽然叫工作分解结构，但是这里的工作指的是成果，这您记住。

所以工作包理论上都应该是名词，你就想想这个天马行空，这辆被分解的天籁车，每个被拆分的零件，这就是工作包，所以工作包对应的都应该是名词，这是理论上的哎，这个过程这个过程中最重要的工具就是分解，通过分解。

我们把每个成果都分解成了，叫最基本的组成部分，最基本的组成部分，工作分解结构的最底层就是工作包，那么分解有什么用呢，哎化繁为简，化整为零，什么叫化繁为简呢，目标任务非常的复杂，你说你怎么做，从哪开始做。

这个不太好说，通过分解把它拆分为简单的零部件了，就像天籁车很复杂，你怎么做出来呀，这说不好，但是我把它拆分成零件了，它的复杂程度大大的降低了，车虽然我做不出来，但是这个零件我是能做出来的。

如果把这些个相对简单的零部件，一个一个的都完成，那么上面最复杂的这辆车理论上我们就得到了，所以这叫化繁为简，让工作简化了，再有一个呢叫化整为零，整体的复杂性高啊，天籁车完整的天籁车怎么做出来。

别说咱不是一个行业的，您就是汽车行业的，我估计也很难说准确，说完整太复杂了，那么通过必要的分解，我们把它拆分成工作包层面了，它从一个复杂的整体变成了哎零部件的集合，但是工作分解结构又有这个特点。

它代表了完整的范围边界，所以我可以用这些所有工作包的集合，来代表这个复杂的范围目标，因此啊通过这样的方式能让工作变得清晰，把复杂的工作变成简单要素的集合，便于工作开展了，所以分解的作用一个叫化繁为简。

一个叫化整为零，而在敏捷的方法里面啊，他也是用分解的手段说，将长篇故事分解成用户故事，还是啊关于敏捷的概念，我们留到后面单独有一个章节再给您详细介绍，那通过工作分解结构这种较低层次的组建完成。

来满足上一层的需要，我们把这个叫做叫百分之百原则，也就是一个工作分解既充分且必要，分解出来的要素集合，成果要充分的，而且呢还是必要的，也就是既不多也不少，分解的原则来，不同的成果可以分解到不同的层次。

我们对具体的层次没有明确的要求，说只有分解到五层才达到工作包，或者分解到八层才到工作包吗，不一定，这是由成果本身的复杂程度决定的，成果越复杂，分解的层次可能就越多，哎这个成果本身相对简单。

那么它分解的层次也会相对减少，唉所以不同的成果可以分解到不同的分解层次，那么工作分解结构在创建的时候，也不一定一次性充分，百分之百的都完成，那些个在时间上比较靠后的工作内容。

那比如说现在项目在启动的这个过程中哎，启动阶段，那么我们就应该把当前启动阶段，需要完成的工作做一个充分的分解，达到工作包，那至于说半年以后这个项目要验收了，验收的时候，我们需要完成什么工作内容，唉。

那些活动我们暂时可以先不分解工作，分解结构保持在较高层次就行了，什么时候分解呢，临近验收了，快验收的时候，我们再把验收环节需要完成的工作内容，做一个充分分解啊，这个方式又叫滚动式规划，也叫渐进明细。

这是工作分解结构的一个方法，也是它的一个重要原则，那么书上给出了这样两个，具体的工作分解结构的例子啊，一个软件产品，还有一个呢一个飞机系统，所以工作分解结构应用范围非常广，泛。

各个行业领域里面都可以使用到，工作分解结构有个原则，在分解的时候不需要过细分解，我把它分解的更仔细啊，这个颗粒度越小，这不是越简单吗，但是如果过细的分解了，可能会造成说管理的这种叫无效耗费。

工作分解也不是简单的过程，不是拍拍脑袋就可以得到的，他也要我们投入必要的资源，消耗精力，所以过多过细的分解还可能导致效率降低，没有必要适可而止，满足要求就可以了，那么另外工作分解结构的另一个原则叫。

百分之百原则，刚才咱们提到了，我们分解的过程要保证既充分且必要，既不多余，也不能缺少，不能遗漏，比如题目里面说项目执行过程中，团队发现有一些测试任务被遗漏了，这个测试任务必须要得到完成。

后面的工作才能继续，结果呢，由此项目延期了，那么问什么原因是项目延期呃，什么是导致项目延期的根本原因，什么原因呢，没有满足百分之百原则，因为题目里说了，做到一半，做到中途的时候。

发现有些测试任务被遗忘了，那说明我们做工作分解结构的时候不充分了，这里面有工作遗漏了，那么遗漏了就没有满足百分之百原则哎，百分之百既不多也不少，要保证工作分解结构。

这个工作包的集合代表完整的项目的范围哎，这是工作分解结构的另一个一个原则，那么在输出得到的就叫范围基准，创建工作分解结构输出的范围基准，范围基准有点特殊，它不是一个内容，它是三部分构成的。

这里面包括被批准的范围说明书，工作分解结构，还有相应的工作分解结构词典，什么是工作分解结构词典，我们一会就会看到这三样都要得到批准，才能形成范围基准，被谁批准呢，那当然是被领导，被客户，被发起人唉。

这些重要的相关方得到他们认可了，确定下来，形成了范围基准，那么一旦行程基准了，咱们前面讲过行程基准了，能不能改呢，可以改，基准可以调整，但是要想调整，必须要通过严格规范的变更流程唉，那个复杂的变更流程。

通过它才能进行调整的，所以有了范围基准了，再有变更必须走流程哎，范围基准也是项目管理计划的组成部分之一，里面一共有三个基准，除了范围，还有进度基准和成本基准，我们后面会看到，那么书上啊。

还单独又给出一个叫规划包的概念啊，这个特别注意一下，规划包实际没有更多实际的意义啊，书上说了，就是工作工作包，以上层面的工作分解结构的一个组成部分，叫做规划包，规划包再分解分解出来就叫工作包了。

您记住最底层叫工作包就可以了，那么这个得到的叫工作分解结构词典，什么是工作分解结构词典呢，它是对工作包的一个详细说明，你看它的内容啊，这里包括唉账户编码标识啊，什么工作的描述，假设条件制约因素。

还有负责的组织啊，相关的进度，里程碑所需的资源质量要求，验收标准等等，这个指的是每一个工作包具体应该怎么来完成，唉，工作分解结构词典是对工作包的详细说明，为什么叫词典呢，因为啊它的内容。

它的特点跟词典很接近，什么时候咱们会查词典呢，这个词我不知道什么意思了，或者说这个字我不知道该怎么念了，我翻翻词典吧，我查查字典，那么工作分解结构词典什么时候用呢，这是告诉团队成员。

具体的工作包应该怎么来完成，这个词典有个好处，你看他通过提前的规划，明确下了这个工作包的具体获得过程，也就是让这个工作内容变得规范了，明确下来了，那么这样你要对这个工作包内容有疑问了，你甭问项目经理了。

哎你别问我，你干嘛去啊，你查词典去，你去看看工作分解结构词典是怎么写的，那里面怎么写的，你怎么做就行了，他让工作包任务变得具体了，变得清晰，而且规范了，不管什么人，你都按照这个规范来完成。

那么这有助于工作的这个规范推进，所以啊工作分解结构词典，对于工作的执行特别有帮助，起到一个很好的指导作用，另外它的形式它的样子也很像词典，你看词典一般都很厚的，一本工作分解结构词典呢。

哎原则上也应该很厚的，你看一个简单的项目，可能就会分解出几十个工作包，复杂的项目可能成百上千甚至上万个工作包，每个工作包的描述不用多一页纸，那把它加起来那几十上百上千上万页，那真是一本厚厚的词典子。

所以啊工作分解结构词典，通过对每个工作包的具体描述，能够让具体的工作过程变得清晰，变得规范，有助于工作活动的落地执行，它也是范围基准的一部分，另外范围基准里面还有一个概念叫控制账户，什么是控制账户呢。

各位想想，一提到账户，您首先想到的是什么呢，是钱对吧，账户吗，当然跟钱相关没错，控制账户哎，注意啊，它是一种叫管理控制点，它是个虚拟的存在，控制账户并不是工作分解结构的实体的一部分。

并不是说我做工作分解结构从上到下分解分解，来分解到某个阶段了，得到的这个阶段的成果，这个就叫控制账户，没有控制账户，是借助工作分解结构，进行成本绩效管理的一种控制点，它的特点它是在工作包以上的位置啊。

它来确定哪个具体的工作包所花出的钱，他的成本归口应该怎么算，也就是哪个公德包花了钱了，这笔钱应该算到谁的头上，比如说研发部门完成了两个工作包，那这两个工作包花的钱，比如说花了1万块钱。

这1万块钱就应该计入研发部门的成本账户上，另外两个工作包是市场部门花的，花了2万块钱，那么这2万就要算到市场部门的账户上，这就是控制账户，所以每个控制账户可以包括一到多个工作包。

但是每个工作包只能属于一个控制账户，这个概念很好理解，谁花的钱就算到谁的账上，每个人只能有一个账户。

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第五个过程是确认范围，确认范围哎这个名字啊听着并不陌生啊，咱们前面提到过确认范围干什么的呢，我们看到确认范围就是一个正式验收的过程，是不对，可交付成果验收的这样一个过程叫确认范围。

那我们再注意一下确认范围，它是哪个过程组的呢，监控过程组唉，这又跟我们说平时工作里面的习惯，认知不太一样了，前面就说过，我们一般会认为项目结束的时候，收尾的时候应该验收了，现在我们看到啊，收尾不是验收。

收尾前要先完成验收哪个过程呢，就是这个确认范围啊，确认范围，它的股这个过程的内容，就是要完成对可交付成果的正式验收，所谓的正式验收谁来参与呢，一定有发起人，一定有客户这种正式的外部验收。

所以这个过程应该在每个阶段结束的时候，都要执行，阶段成果也要验收，那么最终项目完成的时候还要完成验收，所以这是一个正式验收的过程，确认范围是客户发起人啊，审查从控制质量过程输出的，叫核实的可交付成果。

这个过程呢我们要确认这些成果已经圆满完成，并且正式通过验收，唉所以啊确认范围，这种正式验收之前还有一个活动，就是控制质量，控制质量，控制质量过程得到的叫核实的可交付成果，这个控制质量谁来做呢。

项目经理和团队，这是我们内部完成的，这跟我们的实际工作经验有相似的地方，我们正式外部验收之前，我们先要做什么呢，所内部的自检自己检查，看看我们完成的这个阶段成果或者整体的项目。

最终成果是不是满足了验收的标准，验收要求满足了，我们再提请外部验收，所以确认范围这种正式的外部验收之前，一定先有一个内部自检的过程，这个内部自检我们这套理论里面叫做控制质量，我们后面会再讲到，确认范围。

这种正式验收强调的是什么呢，强调的是成果的可接受性，能不能验收相关方发起人，客户对完成的这样一个阶段成果，或者总体项目成果，他的认可程度怎么样，是不是接纳了，所以他强调的是成果的可接受性，而控制质量呢。

控制质量是内部的自检，我们要根据验收的标准啊，包括产品本身的啊，这些个测量指标来检验是否满足验收的要求，那个时候我们更强调的是成果的正确性，或者叫合规性，是不是满足质量要求，是不是满足验收条件。

这是确认范围和控制质量的区别，那么当然从顺序上来说，一般是先有控制质量，也就是先内部自检，自检完了没问题了，我们在外部验收，在确认范围哎，这是一个顺序关系，可能同时开展是吧，我们检验一部分。

我们就让客户验收一部分，但是啊不会反过来，不会先外部验收，再内部自检，这是不可能的啊，所以啊两个过程的顺序要搞清楚，这个过程再得到的输出啊，输出就是验收的可交付成果已经通过验收了。

得到了客户发起人签字批准，这个签字批准的正式文件，我们工作里面可能很熟悉啊，验收证书，这个验收证书连同可交付的成果，我们再进入什么过程呢，结束项目或阶段，那个时候是正式的收尾了，哎所以啊再给您提个醒。

验收不是收尾确认范围，就是验收完成，验收了，得到了验收的成果，得到了验收报告了，这时候才能进入结束项目或阶段，好这个过程没有更多的工具技术了，我们看看接下来的第六部分就是控制范围，控制范围过程。

这是监督项目产品的范围状态，管理范围的基准，变更范围基准，咱们前面讲了，这是制定工作分解结构过程的输出范围，基准通常是三部分构成的，范围说明书，工作分解结构，还有工作分解结构词典，这三样合起来被批准了。

被谁批准呢，被发起人领导客户，这些重要的相关方得到他们的认可，批准以后，成为范围基准，那么范围基准的改变调整，这个活动是在控制范围来完成的，那么当然既然成为了基准，那么原则上基准不应该轻易改变。

因此说在整个的项目期间，都应该保持对范围基准的一个维护，尽量不要变，那么如果要改变，那怎么办呀，通过变更流程，通过规范的变更，让范围受控，范围基准不是不能改，可以改。

但是要改动要经过规范的流程来修改来调整，不能随意，道理上说，应该确保所有变更请求，都通过实施整体变更控制过程处理了，因为这个时候有基准了啊，已经形成了范围基准，有了范围基准以后。

不管大的变更还是小的变更，都应该通过变更流程来执行，不影响基准的，项目经理自己来批准改变基准或影响基准了，那么由CCB来决定，这是一种叫正确的或者叫规范的办法，让范围得到了有效的控制。

范围基准得到了维护，那么接下来我们看看，如果没有经过控制，未经控制的产品或者项目的范围改变了，那么通常是范围扩大，那这种情况我们有一个说法叫范围蔓延，范围蔓延了。

这个蔓延就是让范围没有经过正规合理的控制，没有经过变更流程，什么会引起范围蔓延呢，通常范围蔓延唉，这是来自客户方的一些特别要求，一般情况下会导致范围蔓延发生的，唉都是一些小的要求，客户主动提出的。

这能不能再稍微改一改呀，这能再增加一点点呢，唉这边做出一点小的改动就行，唉这点事儿既不多花你多少钱，也不多占你多少时间，你看很简单的举手之劳能不能做呀，在这种情况下。

我们项目经理团队有的时候就可能放松了警惕，没有走变更流程，直接就接受了，当然如果他提出一个大的变更要求，这个变更要求甚至可能影响基准了，这种情况下，我们一定会认真对待，我们会要求走变更流程。

你给我书面写下变更申请吧，我们按照变更流程来执行，但是如果这种小的要求，刚才说的做一点事，举手之劳啊，既不消耗你更多的时间，也不占用你更多的精力，那能不能做呢，哎如果没有经过规范的变更流程。

我们就直接就答应了，哎呀就这么点要求，这个还走流程太麻烦了，或者说人家客户都这么说了，这再不答应，这不好意思啊，就这么点小的要求，还还还还要拒绝吗，还要走所谓的流程吗，这太死板了吧。

如果你忽略了一个这个控制范围的原则，小的变更要求没有经过变更流程，你就直接接受了，那这就可能导致范围蔓延，可能有人说他要求确实很小啊，就这点事，我在这大动干戈的走流程，这犯不上啊，没必要吧，不是没必要。

虽然他提出的要求看起来很小，举手之劳，但是这个变更的影响真的就很小吗，我们如果没有经过全面的分析评估，我们就根据自己的经验判断，根据他的描述啊，主观上就直接就接受就答应了。

那很可能这样看起来不大小的变更啊，它可能对项目的某一方面，其他方面造成更大的影响，比如说它在时间上确实消耗不多，一会儿就可以完成，但是不影响进度的这个变更，难道不会影响质量吗，它不影响成本吗。

他会不会带来新的风险吗，所以没有经过这样全面的分析评估，我们直接就接受就答应了，那就可能导致后期出现更大的问题，留下隐患，那么当然更重要的问题是什么呢，你一次答应了，那就可能一而再再而三的继续出现。

这种看起来不大小的要求，你看上次我那个要求我这么一说，你就接受了，那怎么这次还得什么走流程，还得写变更啊，太麻烦了，你上次都答应了，为什么这次不答应啊，上次可以做，这次这次为什么不做呀。

哎结果一而再再而三，不断的会出现这种看起来不大小的要求，那么结果等你发现的时候，也可能啊这种变更影响啊，已经由量变导致质变，唉最终导致严重的后果，所以范围蔓延，这是一种不可接受的行为，呃不允许范围蔓延。

通过什么呢，哎通过严格规范的变更流程，别管他这个变更要求看起来是大是小，不管他自己表达的这个影响是大还是小，甚至说我愿意承担，那比如超支的成本，我允许你适当的延长工期等等，我给你提供必要的资源。

即使这样，我们也不能直接盲目地接受，其实这种情况在考题里面也经常出现，比如说客户提出了一个不大的变更请求，并且啊同意为这个变更提供相应的成本啊，或者为这个变更提供资源的支持等等。

或者说客户保证啊不改变什么项目的呃，呃成本或者质量，尽管这样说，那么如果没有经过规范的变更流程，没有全面的分析评估就接受，那显然这已经违背了控制范围的原则，所以如果题目背景里有这样的描述。

客户提出个不大的小的变更，要求客户承诺提供资金，客户愿意啊提供这个资源，而且保证不影响什么什么，看到这样的描述，你就要特别的警惕，越是这样说，越要坚持走变更流程，选项里面凡是直接接受。

包括直接拒绝的都是错误选项，只要是变更，我们就应该按照规范的变更流程执行，这是一个特别重要的原则啊，请一定记住这种源自客户方的主客户，主动提出看起来不大的小的变更要求，一而再再而三导致范围的失控。

这叫范围的蔓延，还有一种没有经过规范的变更控制，而导致的这种范围失控，我们叫做镀金，镀金哎，这回他的这个发起方便了，刚才咱们说到范围蔓延，谁引起的呀，那是客户引起的哎。

客户主动的提出一些看起来影响不大的，所谓的小的变更啊，那这样我们思想放松了，我们直接就接受结果呢，可能导致范围的失控，那叫范围蔓延，客户主动提出，而镀金不是了，镀金反过来了。

这是我们团队我们主动提出的范围改变，客户并没有要求我们自己，主动的给人家增加功能，提高性能，改善质量，这种行为我们就叫镀金，所以说给客户提供高于他们要求的产品和服务，为什么要镀金呢。

这种情况在咱们现实工作里面其实并不少见，客户没有要这样，你为什么给他更好的，给他更高的标准，给他更多的功能呢，其实很简单，为什么呀，为了客户满意嘛，各个行业竞争都很激烈啊。

为了能够在竞争中处于这种优势地位，我们除了提供必要的产品服务和成果以外，我们还要特别高度的关注客户满意度，客户满意了，我们下次才继续有合作的机会，在竞争中才能处于优势地位，所以啊我们在工作过程中。

在项目里面哎，给客户提供一些超出他们需求的，更好的更多的产品服务成果，这也很正常，咱们自己在淘宝上买点东西是吧，你打开包装，你看里边可能还有个小赠品的，其实这不就是镀金吗是吧，道理确实很正常，很应该。

那么我们在项目管理知识体系里边，认为镀金这种行为是不可接受的，不应该这样做啊，不能这样做，这是一种范围失控的，或者说影响范围稳定的一种行为，那难道项目管理知识体系，就不考虑客户的满意吗。

哎不是我们这里说的镀金，他有个前提，什么前提条件呢，就是在你该做的项目范围还不能充分保证圆满，按要求满足的情况下，我们还要做一些额外的东西，我们总希望做一些锦上添花的东西。

但是前提你要先把该做的工作做好，做充分，该做的做好了，做充分了，如果这种情况下，我们的资源精力还有富裕，那当然我们可以我们给客户提供一些额外的，更好的产品，更全面的功能，这样呢能够提升客户的满意。

这种方式我们不叫镀金，镀金指的是用有限的资源和精力，在该做的工作范围，还没有得到充分保证的情况下，我们还拿出有限的资源，精力去做范围以外的事情，我们的目的呢是为了讨好客户，为了获得所谓的满意度。

甚至包括唉，可能包括自己的炫耀心理，你看你们做不到，我可以做到，这种行为是不能被接受的，没有经过规范的变更控制，没有经过全面的分析评估，没有把该做的工作做好做充分，在这种情况下。

我们还在做项目范围以外的东西，没有经过变更流程，这些范围以外的功能也好，特性也好，没有被纳入项目管理计划，我们就直接执行这种行为，叫镀金，这是不可接受的，那么所以如何来提高客户满意度呢，最本质的做法。

把该做的一定要做好，项目范围要做到充分充分满足要求，在这个前提下，如果我们经过分析评估，我们还有资源，还有时间和精力，这时候我们可以适当的做一些啊，比如说额外的能够给客户带来惊喜的啊。

更多的产品或者更好的功能服务，这种情况是能够提高客户满意度的，反之该做的工作还没有充分做好呢，我们反而拿出有限的资源精力做一些表面文章，希望通过这些表面的文章来提高客户的满意度，显然这与满意度没有关系。

这种做法是错误的，这就好比说我们在网上网购一个产品是吧，买的产品让你很失望啊，它的功能也不行，它的质量也不行，哎那这时候你说它里面，包装盒里附带的那几个小的赠品能让你满意吗，显然不可能。

因此在控制范围的过程里面，最大的原则就是要让变更受控，任何范围的改动，原则上都要经过规范的变更流程，不是不能改，唉，不是不能增加功能，不能增加这个范围，提高质量，而是说要在全面评估的基础上。

不影响目标的，在这个背景下，我们该做的可以做，否则如果忽略了变更流程，忽略了对变更可能造成的影响，进行全面的分析评估，我们就盲目地接受，无论是客户提出的看起来影响不大的小的要求。

还是说我们主观上为了单纯的讨好客户，甚至为了自己表现而做一些额外的工作，那么这些行为都是不能被接受的，这都会导致范围的失控，因此控制范围是管理范围变更的这样一个过程，要保证项目的范围基准。

在整个的项目生命周期内保持相对的稳定，如果发生调整，通过规范的变更流程来执行，通过变更流程了，那么范围基准可以得到更新，这样能够保证项目的过程是稳定的。

K003-PMP项目管理认证培训 - P13：13.项目进度管理：如何规划进度管理？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

项目进度管理，进度管理，我们的目的就是通过提供一个详尽的进度计划，来对项目的进展情况，进行全面合理的管理和控制，所以进度管理是说明项目如何，以及何时交付范围中定义的产品服务和成果啊。

这为了最终绩效报告里面提供一些信息，我们的进展情况如何，那么谁来负责完成进度计划的这种方式选择呢，团队项目经理和团队我们自己来决定，用什么样的计划方法，使用传统项目管理里边的。

比如我们后面会讲到的关键路径法，还是用敏捷的办法来管理进度，包括进度模型的创建唉，这些都是由项目经理跟团队我们自己来决定的，关于进度计划方法的一些新兴实践，书上简单介绍了一些。

比如说用未完项的迭代型进度计划，这是基于适应性生命周期，也就是敏捷啊，在敏捷管理思想里面，把用户故事按照优先级排序，在规定的一个时间范围内啊，我们把它这个规定的时间范围，叫时间和一个时间盒。

通常就是一个一个迭代的周期啊，这些具体与敏捷相关的内容呢，我们后面单独作为一个章节再来介绍，另外呢还有按需进度计划方法啊，这个主要用于叫看板体系，看板看板来自精益生产的这样一个呃，指导管理思想里面。

精益是源自丰田制造，丰田制造最早提出的啊，那么他认为在相同的时间范围内，或者说同时手里面的工作，最少完成的工作效率会更高，换句话说呢，完成了一项工作，再做另一个工作，这样有利于效率的提升。

如果把大量的工作都堆在手里面，同时几个工作一起做，这样不但质量难以保证，它的效率也会降低，这是精益思想里面看板体系的一些观点啊，那么在适应型生命周期里面，因为它的变化多变更多。

因此更多采用这种短周期的方式来开展工作，也就是所谓的快速反馈，我们每次编的计划周期都相对短，打个比方说叫小步快跑啊，用这种方式来完成进度计划的一个编制，包括具体工作的向前推动执行前面的基本概念。

了解以后，我们看一看进度管理章节的各个过程，第一个过程就是规划进度管理，规划进度管理为编制规划管理和执行，控制项目进度，制定政策程序和文档的过程，我们注意到了这个过程的作用。

来为整个项目期间管理进度提供指南方向，看到指南和方向了，我们应该意识到有什么特点呢，高层次的啊，高层次的概括性的是一个原则性的内容，因此规划进度管理在这个过程，你看他最后输出的叫进度管理计划。

咱们前面在规划范围管理的时候，已经着重的讲过了，得到的那个范围管理计划，包括需求管理计划，他有管理两个字了，那么得到的这两个文件啊，它的特点呢，范围管理计划里没有范围，需求管理计划里也没有需求。

没有具体的范围，也没有具体的需求，那么同样我们看看进度管理规划，进度管理得到的进度管理计划，那他为编制监督和控制项目进度，建立准则和明确的活动，它的内容你看有进度模型，进度计划的发布迭代长度啊。

准确度计量单位组织程序链模型的维护控制，临界值，绩效测量规则，报告格式等等，进度管理计划里面告诉我们什么呢，比如我是用天做单位还是用小时做单位呢，是超过了一天就要马上采取措施，还是延误的时间。

只要不超过一周都是可以接受的，用什么样的方式来编制进度计划，是网络图啊，是里程碑图还是甘特图，唉这是进度管理计划里面描述规定的内容啊，所以啊它是方向指南性质的，是高层次的，因此我们得出这样一个结论。

进度管理计划里面没有进度，这里说的没有进度，这指的什么呢，具体的进度信息，进度要求，比如哪天开始，哪天结束啊，这些活动什么样的逻辑关系，哪些是串行的，哪些是并行的，每项活动要持续多久。

这些具体的进度信息，在进度管理计划里面是看不到的，唉，这跟刚才咱们前面讲过的，范围管理计划和需求管理计划是一样的，进度管理计划里面也只是一个高层次的方向，指南的内容，这里没有明确具体的进度信息。

好有了明确的进度指导方法了，我们知道如何来管理进度了，那么接下来第二个过程叫定义活动，定义活动，这是识别和记录未完成项目可交付成果，而必须采取的具体行动的过程，也就是我们得明确，为了完成项目工作。

需要具体做哪些活动，这些活动我们要把它提前识别出来，怎么来识别呢，分解通过分解的办法，将这些活动逐一的识别出来，那么分解的对象呢，分解的对象就是工作包，工作包，这是制定工作分解结构这个过程得到的输出。

他也是范围基准的内容之一，工作包代表工作分解结构的最底层要素单元，在那个时候我们讲过工作包不能再分解了，也不需要再分解了，他是工作分解结构里的最底层，但是在范围管理里面不需要再分解了，到定义活动过程。

我们要继续拆分，因为在工作分解结构里面，当时还特意讲过工作分解结构，我们分解的对象原则上不是工作本身是什么呢，是成果，还记得吗，那个天马行空，那辆被拆分的天籁汽车，每一个零部件代表对应的工作包。

那么现在我们就要把这些工作包再拆分了，也就是通过哪些具体的活动能得到这个工作包，工作包是名词，而现在活动呢哎这就是具体的任务了，我们看他的输入工具技术，还有输出这个过程里面用到的工具唉，还是分解。

这在制定工作分解结构的时候就用过，他的道理是一样的，把范围成果逐步划分成更小，更易于管理的组成部分，并且工作包作为工作分解结构的最底层，他表达的是成果，那现在我们要把这个成果进一步拆分成。

具体的工作活动了，我们通过叫滚动式规划的方式来完成这个工具，我们在制定工作分解结构的过程中也用到过，它的特点就是迭代式的规划技术，也就是不是一次完成，逐步逐步完成，所以也叫渐进明细。

在项目早期信息有限的时候，我们只能把工作分解结构，分解到相对高层的位置，很难一次达到工作包，那么随着工作的推进，信息越来越多，越来越明确了，我们能够把这些比较高层次的呃成果，我们继续分解拆分。

最后达到工作包的层面，包括在较远期才开展的工作，我们也可以暂时先放在较高的层面，随着工作推进，远期的工作临近了，这时候我们可以再把它逐一的拆分，达到工作包，这也叫渐进明细啊，也叫滚动式规划。

在定义活动的时候，我们同样可以遵循这样一个原则，定义活动过程输出得到的叫活动清单，这里面活动清单，活动清单包含的是什么呢，是项目所需的进度活动，这时候这里已经这里面已经变成明确的活动，是工作任务了。

而不再是名词，不再是成果要素了，那么另外还请注意，凡是叫做清单的内容，你看这里叫做活动清单清单，在咱们项目管理知识体系啊，这套理论里面啊，它有一个特定的一个特点，凡是被叫做什么清单的。

一般都是杂乱不排序，有这样一个特点，比如我们现在看到的活动清单后面还会有啊，比如风险清单，相关方清单需求啊，识别的时候我们得到的需求清单等等，哎所有这些个清单一般都有个特点，就是不排序。

比如我们通过类似头脑风暴的方式，我们得到的大量的信息，这些信息只是简单的嗯，这个堆积在这放到这里了，并没有经过更多的整理加工，所以啊清单的特点就是不排序，活动与活动之间目前没有顺序关系。

那么这些清单因为刚才说过了，滚动式规划，我们很难保证一次把项目工作中，所有可能用到的工作活动都全部分解出来，唉所以啊这个活动清单也是需要不断更新，不断维护的，随着工作的推进。

那么后期的工作任务会得到进一步的分解，拆分活动清单也会不断地得到补充，清单里面有什么呢，活动清单包括每个活动的标识，还有呢工作范围的详述，工作范围的详述，详细表达目的呢，让团队成员知道需要完成什么工作。

一般来说我们要想表达一个明确的活动，通常用动词加名词的结构，这就是一个详述了对吧，比如啊我如果光说文档，你看文档，文档是个名词，它没有办法表达成一项活动，一项任务，我得给它加上一个动词。

比如编写文档或者审教文档，或者打印装订文档，包括邮寄文档，你看不管什么样的动词，你加上一个动词以后，哎它的内容清晰了，明确了，所以啊进度活动通常表达哎明确详细的范围，详细描述，让他知道要完成什么工作。

我们一般都用动词加名词的方式来表达，这个跟咱们前面讲的工作分解结构，里边的工作包，这是不一样的，工作包工作包都是名词啊，因为它是成果的要素单元，除了输出活动清单，还会输出活动属性，这里面的活动属性。

指的是清单里边的每一项活动，所具有的多重属性，这是扩充对活动的描述，比如刚才我们说到的编写文档，编写文档，这是一个活动了，但是如何编写文档呢，怎么让编写文档的工作得到充分的一个执行呢。

那我们要看活动属性了，唉活动属性里面包括活动本身的描述，怎么做这件事，包括锦钱活动，这个活动之前应该干什么，还有紧后活动，接下来是什么，其他的活动逻辑关系，提前量，滞后量，包括资源的需求。

强制的日期制约因素，假设条件等等，所以活动属性是对每项具体活动的一个，多重属性描述，它可以用于编制进度计划，我们后面也可以看到，那么活动属性类似于什么呢，我们前面讲的什么跟这个活动属性有相似性呢。

没错就是工作分解结构词典，那个WBS词典，跟我们这个活动属性有相似的地方，什么地方相似呢，工作分解结构词典是对工作分解结构，底层的工作包，对工作包的一个具体说明，如何得到这个工作包啊。

完成工作包的这样一个任务，那么活动属性，这个是对活动的一个这个多重属性的一个扩充，描述来具体描述啊，这样呢能让我们执行这个具体任务，具体活动的团队成员更加清晰，准确的知道如何来执行这项活动。

所以呀它跟工作分解结构词典有相近的地方，通过这样提前的一个描述，它能让这个工作，让这个活动本身变得更加的规范，另外还要输出一个叫里程碑清单，什么是里程碑呢，里程碑这个说法我们并不陌生。

那么按照项目管理知识体系指南的说法哈，里程碑这是项目中的重要时点或者事件，什么时间要达到什么样的状态，什么时间什么事件要发生或者要结束，这个叫里程碑，里程碑虽然是一些时点或者事件。

但是里程碑它本身它不是活动，所以里程碑的持续时间为零，它只是某一个时间节点的标志，里程碑清单里面列出了说所有的项目里程碑，而且呢指明了哪个里程碑是强制性的，哪些呢是选择性的啊，也就是哪些是可以改动的。

哪些是不可以更改的里程碑信息，大家想一想，我们在哪还见到过里程碑信息呢，哎最早啊在章程里面，项目章程里面就有里程碑信息，但是那个里程碑信息有什么特点呢，高层次的那是一些特别大的重要的里程碑。

其他哪还有里程碑呢，在工作分解结构词典，WBS词典里面也有里程碑信息，那个是针对工作包的，这个工作包在完成的过程中，有哪些重要的里程碑事件，而这里面我们讲到的里程碑清单。

注意它的特点是罗列出了所有的项目里程碑，每个里程碑项目生命周期里边的所有重要事件，重要的时间节点在这里面都可以找到，所以啊里程碑信息你要想看完整的所有的，你就要去里程碑清单里面看。

你要想看高层次的或者说重大的里程碑，这个信息，重要的里程碑事件去哪找呢，去项目章程里面，当然里程碑清单里面肯定也有，因为这里面记录了所有的项目里程碑事件呀，所以它一定包括那些重大的。

但是你要想直接的看到那些主要的，高层次的里程碑信息，比如题目里面这样描述的，那么我们优先还是查看项目章程，项目章程里面直接给出的就是那些高层次的，重大的里程碑事件，所以注意同样一个概念。

K003-PMP项目管理认证培训 - P14：14.项目进度管理：排列活动顺序 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

进度管理知识领域的第三个过程叫排列，活动顺序，排列活动顺序，这是识别和记录项目活动之间的关系，的这样一个过程，要定义工作之间的逻辑顺序关系，咱们前面在讲工作分解结构的时候。

我们说分解出来的工作包要满足百分之百原则，也就是不能缺漏，既不多也不少，但是在那个过程中，我们并不强调顺序，也就是先有哪个工作包，再有哪个工作包，不强调工作包彼此之间没有顺序关系。

但是我们现在在做进度计划了，我们的工作经验告诉我们，需要完成的这些工作，彼此之间一定是要有顺序关系的，有的活动可能必须要先执行，有的必须要之后才做，有的活动之间是串行关系，有的活动之间是并行关系。

因此我们在编制进度计划的时候，我们必须首先要明确这些活动，我们已经梳理出来的活动清单，接下来需要完成的这些个具体工作任务，在具体执行的时候是按什么样的顺序来做的，所以这个过程的名字排列，活动顺序。

就是要搞清楚活动与活动之间的这种逻辑关系，这个过程里面最重要的工具就是紧钱关系，绘图法又叫PDM，也叫单代号图，这个名字有点多哈，说的是一回事，它的特点是用一个节点，用节点来表示活动啊。

用节点与节点之间连接的顺序关系来表示啊，这种逻辑依赖关系，颈肩关系绘图法有四种逻辑顺序关系，最常见的叫完成到开始，也叫FS的关系，就是finish to start，前面的结束了，后面的才能开始。

这是最常见的串行活动，在我们的工作中，在生活中，这种串行关系是最常见的，前面的工作完成了，后面的工作才能开始，但是还有其他的顺序关系，比如开始到开始，SSS也就是两件事要一起开始做。

有哪些活动可以互不影响，一起开始启动呢，我们生活中有没有这样的例子呢，有这样的例子，比如炒菜和做饭，两个灶眼，一个灶眼上，咱们炒菜，另一个灶眼上呢，比如蒸饭，你看这两件事互不影响，互不干扰。

可以同时开始，这是比较典型的开始到开始的关系，另一种呢叫完成，完成到完成是FF的关系，也就是这两件事要共同结束，这两件事都结束了，才能开始后面的第三件事，或者说这两件事都结束了，整个工作活动才算完成。

这就是完成到完成的关系，那么有没有完成到完成的这种具体的例子呢，这个也有，还是接着刚才说做饭的事，饭也好了，菜也好了，我们可以开始吃了，你看这时候这两件活动哎，做菜跟做饭哎。

这两件事又变成了完成到完成的关系，饭也有了，菜也有了，都完成了，可以开始吃饭了，这是完成到完成的顺序关系，那么还有一种比较奇怪了，叫开始到完成，也就是前面的工作开始了，后面的工作才能完成。

这关系有点怪啊，这个说实话确实不太好找，呃，特别典型的例子啊，你不信你可以自己试一试，你找诶，它很容易就变成了完成到开始了，但这不是完成到开始，这是开始到完成前面的事情要开始，后面的事情就完成了。

唉这个实际的例子不太多，唉但是有一次啊，有一次我上那个线下课的时候，有一位同事给了一个特别好的例子，我觉得挺恰当的，他说了哎我这孩子小，每天睡觉的时候啊，都得给他讲故事啊，妈妈讲故事讲故事。

不讲故事不睡觉好吧，给他讲哎，讲讲讲，这孩子开始睡觉了，那么我讲故事这件事就完成了，诶你看这个例子很恰当哈，孩子开始睡觉了，那么妈妈讲故事这件事就结束了，哎这就是开始到完成啊。

当然如果咱们自己具体的工作里面有哪个环节，他也挺别扭，哎，他也符合这个开始到完成这种方式，没问题哈，我们也支持，这也是紧前关系绘图法提供了一种顺序关系，光有顺序关系不够，我们还要考虑依赖关系。

什么是依赖关系呢，咱们书上一共给出了四大类强制依赖关系，选择性依赖关系，内部依赖关系和外部依赖关系，我们分别看一下啊，首先什么是强制依赖关系呢，强制依赖关系又被叫做硬逻辑关系，也叫硬依赖关系。

这种活动的依赖关系特点，这是活动本身的特性决定的，比如先挖沟，然后才能买管道，比如先打地基，然后才能盖房子，你看这两件事，这就是强制依赖关系，你只有先挖好了沟，你才能买管道，你说我反过来试试。

我先埋管道，埋好了，我挖沟这事这事咱做不了，这是活动本身的内在性质决定的，是咱们改变不了的，所以说它有客观的限制，这种限制这种制约咱们没有办法改变，只能遵守的唉，这叫强制依赖。

这是一种强制依赖关系的特点，哎活动的内在特性决定的，还有一种呢是由法律或者合同的要求决定的，法律或者合同都有强制力，咱们前面说过啊，在咱们项目管理知识体系里面涉及的各种文档，各种计划。

这里面合同是有最高法律效力的，这样一个特殊文件已经签订了，那么就要承担法律责任，唉这个法律的责任是必须要要承担的，是改变不了的，所以这种来自于法律或者合同的这种强制要求，我们把它称作强制依赖关系。

合同规定的合同条款描述的改变不了，但是注意这里面说到法律的条款，法律的约束，这里一定是与合同工作密切相关的，你看合同，这是最典型的例子是吧，合同是我们项目工作中的一部分，虽然说不是每个项目都有合同。

但是一旦有合同了，那么他就是我工作中不可缺少的一部分了，必须得到遵守，得到履行啊，他要受法律的保护，要承担对应的法律责任和义务，所以由法律或者合同要求确定的这种依赖关系，唉这个也叫强制依赖。

这种法律或者对应的合同条款带来的约束，与项目本身有密切的关联，这是强制依赖，那么另外我们在考虑强制依赖关系的时候，要注意一点啊，说不要把进度制约因素当作强制依赖关系，什么是进度的制约因素呢。

比如客户提出了，他说下周啊，下周一要完成这个项目，要交付时间不能改，唉这就是进度的制约因素，但是我们把这种禁毒制约因素，不认为是强制依赖关系，首先它并不是活动内在特性决定的，什么叫内在特性啊。

啊这个工作必须在下周一完成啊，周日周二不行，完成不了，做不到，那显然不存在这种问题，这种禁毒制约是客户主观上的要求，唉他要求我们，他希望在什么时候完成这个时间，日期就叫进度的制约因素。

它不是活动本身的这种内在特性决定的，所以他不是强制依赖，那么另一方面，只要没有形成合同条款，没有形成法律文件这种要求，这种需要它不是强制依赖，它只是个禁毒制约因素，那么当然如果客户的这样一个要求。

明确地体现在了合同条款里面，比如合同条款里面规定的具体项目完成日期啊，必须在某年某月某日完成，如果晚了，这就算延误，那这种情况下，那他就变成强制依赖关系了，因为它表现为了法律法规的强制性。

它成为了合同条款，因此说只要没有形成合同，不受到法律的约束，它仅仅是个人意愿的表达需要，它只是一个简单的进度制约因素，我们应不应该遵守啊，我们应该遵守，但是他还不是强制依赖关系啊，这点请注意。

那么再有一种也是源自于法律法规的强制力，这叫外部依赖关系哎，外部依赖关系也是法律法规的约束，但是这种法律法规，它体现在项目活动和非项目活动之间，换句话说，这种法律法规是来自于项目工作以外的啊。

当然既然体现为法律法规的约束力，那显然我们团队是无法控制的，我们只能接受，举个例子，比如我们的项目在实施过程中，由于操作不当，结果把当地一条河水给污染了，那么村民不干了，把我们告上了法庭。

最后法院判决了判决，说，我们必须在十个工作日之内，完成污染水体的清理工作，你看这个法院的判决，这就是典型的外部依赖关系，首先它表现为法律法规的约束，法院判决结果他当然有法律的强制力。

这是我们必须要遵守的，但是它并不是我项目工作的一部分，这个是与强制依赖关系要明显区分的，强制依赖关系的法律法规，强制力唉主要表现为合同条款的要求，而合同这是与项目密切相关的，它是项目工作的一部分。

而外部依赖关系，这种法律法规他也有强制力，因为它表现为法律法规嘛，他自己有强制力，我们要接受，要遵守，但是它与我的项目活动没有关联，它是我项目工作以外的，那就像刚才我们举的这个例子，污染水源的清理。

你说这件事是原来你项目计划的一部分吗，这是你项目范围的一部分吗，当然不是我们项目计划，我们的范围里面没有这件事，我们应该按照自己的计划一步一步往下做，但是因为我们把水源污染了，因为村民告我们了。

因为法院判决了，要求我们必须在十个工作日之内清理，那我们不得不接受，虽然它不是项目工作的一部分，但是我们也要接受，为什么接受啊，因为它是法律法规的约束，唉所以啊这种叫做外部依赖关系啊，外部依赖关系。

这种法律法规的约束来自于项目以外，它不是我项目原计划的一部分，这个是跟强制依赖关系明显不同的，唉这个请您注意区分，另外还有两种依赖关系啊，叫选择性依赖关系，什么是选择性依赖呢，它又叫首选依赖关系。

或者叫优选依赖关系，也叫软逻辑关系，你看既然是选择性了，唉有的可选了，因此啊，这种活动与活动之间的依赖关系是完全自由的，到底应该谁先做谁后做啊，究竟是并行还是串行，没关系，随意谁来决定呢。

我们项目经理和团队，那当然我们应该也不能随意的决定哈，应该基于具体应用领域叫最佳实践，怎么做，效率最高，怎么做，最能满足工作的要求，我们就怎么来做，所以这个选择权在我们项目经理，在团队自己哎。

所以说如果这几件事之间没有任何的啊，这种顺序要求我们自己来决定的，哎这就叫选择性依赖关系，最典型的例子，你看中餐啊，中餐就是典型的选择性依赖关系，你看那个图片里边哈，或摆了一桌子，好丰盛的鸡鸭鱼肉。

什么都有，荤的素的都有，哎，中餐的特点，他就是得把菜上齐了，哎上齐了，大家开始吃了，那么吃中餐的时候有没有明确具体的要求，说必须先吃哪道菜，然后才能吃哪道菜呢，没有吧，咱们中餐没有这个规矩。

那不是说必须先吃什么，然后再吃什么都给你上齐了，你爱吃什么吃什么，这第一块的加哪个，这是我们自己决定的，我爱吃肉，我先来口肘子，哎，这解馋，我想吃素的，这西兰花，我先盛这个北方人，我就愿意吃饱了。

我来碗汤，这叫溜溜缝儿，我是南方人，我愿意先喝汤，这个相对更健康哈，诶你看这个选择选择权，主动权完全在我们自己手上，唉我想加哪个加哪个，我想吃哪个吃哪个，所以没有明确的要求，具体的约束。

这个就叫选择性依赖关系，根据我们自己的呃，需要我们自己来决定，那么还有一种呢叫内部依赖关系，内部依赖关系就不一样了，这是项目活动之间的一种紧钱关系，也就是有顺序，有明确的顺序要求，但是这种顺序要求。

是在我们项目团队的控制之内的，这跟咱们前面讲过的那个强制依赖关系，就不一样了，强制依赖关系也是项目活动之间的这种约束，但是那种约束是不能改变的，那比如哎先挖沟，然后埋管道，你看这两件事。

这就是项目活动啊，那么这种项目活动的顺序关系，咱们团队没法控制它，你只能接受，只能先挖沟，然后埋管道，而内部依赖关系呢，这个不是了，我们可以控制，我们自己能够决定，当然前提是活动与活动之间有关系。

你看这个又是，区别于刚刚我们看到的那个叫选择性依赖关系，如果是选择性依赖关系，那么活动与活动之间就没有关联了，随意谁先做谁后做，是串行，是并行都行，我们自己决定，但是内部依赖关系前提有一定的依赖关系。

有顺序，但是呢这个顺序又不是死的，是我们团队可以控制的，比如典型的例子，你看换菜吧，哎这回啊这回是西餐了，吃西餐，你看这个就是比较典型的内部依赖关系的例子，吃西餐，这我没有太多的研究啊。

哎据说这个西餐上菜啊是一道一道上的人，这就是有规矩的，先上什么再上什么是先上汤啊，呃是是先上肉啊，哎有顺序一道一道上，这跟咱们中餐不一样啊，中餐是先摆满了菜，上齐了诶，大家开始吃西餐呢。

上一道吃一道吃完就撤撤了，再上下一道菜，桌子上总是干净的，那你看吃西餐哈，都是小桌，很小一个桌子唉，这顿饭也能吃的很好，中餐不行了，中餐桌子小，你摆不下了，我们讲究我们习惯就是把菜上齐了再吃。

那么西餐呢它是一道一道的上，这我确实不太清楚哈，具体先上什么再上什么，哎但是我知道最后一道菜，西餐最后一道菜上什么呀，上甜品，冰激凌啊，小蛋糕啊，哎全部都吃完了，哎咱们最后咱们来一个甜品，吃完了哎。

这西餐这顿饭结束了，你看这是他的文化也好，你说是他的习惯，传统也好，反正吃西餐他就有顺序哎，先吃什么再吃什么，那么这个顺序关系能不能改变呢，当然可以改变呀，哎我们几个朋友，我们一起家人聚会。

我们出去咱们吃西餐吧，哎有大人有孩子，你看这小孩紧着闹，哎别让他影响大人吃饭哈，来先把那个小蛋糕给他上上来，把那个冰淇淋给他盛一来，照理说这个甜品是最后一道菜，大家吃完了最后一道上甜品。

那么我现在要求你现在就给我上，能不能上啊，当然可以，没有说哪个服务员，那不就不行，你没吃呢，不给上，等你吃完再给你上，没这么倔的，你让上让上就给你上，哎，来宝贝儿，你别闹了啊，来先吃吧。

小蛋糕你先吃着哎，孩子不闹了，大人踏踏实实一道一道的吃，你看西餐，这就是典型的内部依赖关系，内部依赖，首先活动与活动之间有顺序关系，不是没关系哈，有这样一个顺序，但是这个顺序又不是死的，我们自己可控。

适当的我们可以调整，在一些特定的情况下，我们自己又能决定它的真正顺序，唉这个叫叫内部依赖关系，另外排列活动顺序的时候，我们还要考虑到提前量和滞后量的关系，什么是提前量呢，说相对于紧前活动。

这个紧后活动可以提前开始的时间，简单的说前面的工作没有充分完成呢，后面的工作就能提前开始的时间，这就是提前量时间，提前量时间，但一般在这个图里面用正数呃，说错了啊，用负数来表示提前量。

比如我们看到示意图A活动，B活动，这是完成到开始的关系，A结束了，B开始，但是你看横线上写着两天，这个两天代表的就是提前量时间，也就是A活动还没有结束呢，A活动结束前两天诶，后面B活动就开始了。

这个叫提前量时间，还有一个呢滞后量时间，滞后量，这是相对于紧前活动，紧后活动要推迟的时间，那也就是前面的活动已经完成了，但是后面的活动不能马上开始，要推迟等待一段时间。

这个推迟等待的时间我们就叫滞后量时间，提前量也好，滞后量也好，各位想想这两个时间会影响什么，同时不影响什么呢，影响一定影响的什么呀，影响的是工期，有提前量时间了，工期会怎么样呢，会缩短有滞后量时间了。

那工期会怎么样呢，工期会延长，所以啊有提前量，有滞后量了，那么活动的工期会发生改变，那么提前量滞后量影响的是工期，它不影响的是什么呢，不影响的是活动的持续时间，你看下面说了，持续时间。

估算里面不包括任何的提前量和滞后量，这怎么理解呢，比如说我们就用那个图作为例子，A活动B活动就两个活动，A活动两天，B活动三天，加起来五天完成了，在没有提前量滞后量的情况下，A活动两天，B活动三天，哎。

当B活动结束的时候，哎整个的工期是五天时间，那么加入了提前量了，比如加入了两天的提前量，A活动两天，B活动三天，加入两天的提前量，那么总工期变了，变成了三天时间提前两天嘛。

那相当于A跟B同时开始了B活动三天，B活动结束了，项目就完成了，那同样加入滞后量时间哎，A活动两天加上两天的滞后量时间，然后B活动有三天，那么工期变了，变成了七天，唉所以啊加入提前量滞后量，工期变了。

但是虽然加入了提前量滞后量，A活动该两天还是两天，B活动该三天还是三天，活动的持续时间并没有发生改变，并不能因为加入了提前量哎，某个活动的时间就缩短了，加入了滞后量，某个活动的持续时间就延长了。

这个不会，所以提前量滞后量时间影响的是工期，不影响的是活动本身的持续时间，它该多久还多久，那么通过前面我们考虑顺序关系，完成到开始，开始到开始开始到完成，还有完成到完成，我们又考虑了活动的依赖关系。

哎有强制依赖关系，有选择性依赖关系，有内部依赖关系，还有外部依赖关系，另外我们还要考虑啊活动的提前量和滞后量，有了这些信息以后啊，通过这些个工具，我们现在得到的叫进度网络图，我们现在看到了哎。

这是一个进度计划的雏形，注意啊，它仅仅是一个雏形，现在活动的顺序关系排列出来了，唉A结束了是B啊，B跟C同时开始，C结束了是D活动，我们把之前是这个定义活动，这个过程我们得到的活动清单。

那些个相对杂乱的不排序的活动，唉现在啊我们把它逐一的排列好了，活动顺序了，但是现在我们说它只是一个进度计划的雏形，就是因为进度计划，这个在我们现在看到的网络图里面，还没有任何的时间信息，进度计划吗。

哎这里面一定要告诉我们，什么工作活动哪天开始，什么活动哪天结束，但现在我们还看不到，所以我们现在有的只是一个简单的逻辑关系，一个进度网络图，有多个紧前活动的网络图，我们叫做路径汇聚。

也就是前面多项活动都完成了，这个活动才能开始这样的活动，叫做路京汇聚，同样呢有多个紧后活动，代表的叫路径分支，也就是某个活动完成了，后面有多个活动会开始哎这样的特定活动，我们叫做路径分支。

那显然无论是路径汇聚还是路径分支，都可能要么受到多个活动的影响，要么会影响后续的多个活动，因此说这样的活动通常都会有更大的风险，比如说路经汇聚，多个活动都完成了，才能开始这项活动，这是一个路径汇聚。

那么他就受到前面多项活动的影响，其中有任何一项活动不能完成，那么这个活动就不能按时开始了，同理路径汇聚某个活动完成，后面要开始启动多项活动，如果这项活动延期了，不能按计划执行。

那么后面这个活动也不能按时启动开始了，哎所以啊这都属于风险比较大的节点，这在未来我们风险管理的时候，还会继续的提到好，我们现在看到的排列活动顺序啊，得到的叫进度网络图，我们距离进度计划又往前推进了一步。

进度计划的编制有这样一个特点，按步骤按顺序执行，一定是先完成了某项工作，然后才能开始后面的活动，那么按照项目管理知识体系的这套理论来说呢，那就是过程之间有明确的顺序关系，一定是先做哪个过程。

然后是哪个过程，什么过程完成了才能开始什么样的过程，所以又要提一下咱们项目管理知识体系指南，25页哎，有一个大的表格，横坐标代表五个过程组，纵坐标左边这一列是十个知识领域，表格里面分布着49个过程。

前面咱们就说过这个表格啊，您一定一定把它背下来，为什么背下来呢，就是因为过程与过程之间，是有严格的顺序关系的，特别是我们进度管理活动如何去管理好进度，怎么去编制一个进度计划。

各个过程之间就有这种明确的顺序关系，完成一个过程以后才能开始后面的过程，最终我们能够得到一个能够指导管理项目进度，活动的进度计划好，那我们现在排列好活动顺序了。

K003-PMP项目管理认证培训 - P15：15.项目进度管理：估算活动持续时间 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

根据项目管理知识体系指南的描述，我们上一个过程讲的是排列活动顺序，我们得到了一个网络图，我们知道了在项目活动过程中，哎，这些个具体的活动先做哪个再做哪个，逻辑顺序关系，现在我们清楚了。

那么根据书上的描述啊，接下来的过程叫估算活动持续时间，咱们前面讲过了时间啊，在进度管理这个知识领域里面，特别强调的是顺序，这些个过程也要严格的按照顺序来排列，先完成哪个再完成哪个，接下来是哪个哎。

然后是哪个过程要按顺序执行，虽然书上给出的，接下来第四个过程叫估算活动持续时间，但是这要给大家提个醒，您一定要记住排列完活动顺序，首先接下来的并不是估算活动，持续时间是什么呢，是估算资源。

哎接下来应该是估算资源，你看估算活动持续时间，这个过程一开始也告诉我们了，根据资源估算的结果，来估算单项活动所需工作时段数的过程啊，为什么排列完活动顺序以后，不能马上公估算活动持续时间。

而是要估算资源呢，这个道理其实特别简单，因为资源决定了时间，同样的工作不同的人来做，或者说由不同的资源来完成，他用的时间是不一样的，有经验的人，这个工作他可能短时间内保质保量就完成了。

但是你要交给一个没有经验的人来做，那可能他用的时间就会比较长，那可能有人说，那我干嘛交给没经验的人呀，那我一定让有经验的人来做呀，您想的倒挺好，让有经验的人来做，那甚至是专家来做才好呢。

那问题是哪那么多专家呀，咱们的资源是有限的，真实的项目中，我们的资源不但有限，往往还是紧缺的，在这样的背景下，哎，我们的资源并不是想要什么就有什么，所以啊我们不能按照所谓的理想状态来评估，资源。

要根据实际的资源可得在这样的前提下，我们才能考虑具体某项活动用多长时间完成，因此在估算活动持续时间之前，必须要增加这样一个环节，就是估算资源，根据资源估算的结果，某项活动由哪个资源来做。

这个资源已经明确到位了，或者说已经得到了资源的明确承诺了，接下来我们根据这个具体资源的能力，他的表现，它的可用时间等等，我们才能够得出这项活动多长时间来完成，也就是活动持续时间的估算才是可靠的。

在第五版及以前的项目管理，知识体系指南里面啊，进度管理知识领域这个章节排列完活动顺序，接下来的一直都是估算资源，估算资源完了是估算活动的持续时间，这在逻辑关系上特别的清晰，咱们现在第六版。

第六版的项目管理知识体系指南，来把估算资源这样一个过程拿掉了，当然这个过程本身还在放到哪儿去了呢，放到资源管理章节去了，在资源管理里面哎，回到那儿去了，当然从从它的结构来说，唉。

资源部分呢回到资源管理知识领域，进度管理的保留的都是与持续时间，与活动相关的内容，看起来可能更严谨了，但是实话实说，逻辑关系上有点不完整，因此啊给您提个醒，排列完活动顺序。

接下来的过程不是马上估算活动持续时间，中间一定要有一个估算资源的过程，资源到位了，根据资源估算的结果唉，接下来我们才能估算活动的持续时间，好，那么假设现在已经有明确的资源了。

我们先来看看如何完成估算活动持续时间，这件事，也就是确定完成网络图里面每个方块活动唉，所花的具体时间是多少，估算活动持续时间，那依据什么呢，比如工作范围要完成什么样的具体工作呀。

所需资源的类型与技能水平，他的水平高，他用的时间可能就会短相，另一方面，他如果水平比较低，技能比较差，但是资源有限呀，你又不得不用它，那这时候我们就要考虑它的时间，可能就会比较长，包括可用的资源数量。

还有资源日历，什么是资源日历呀，我们一会儿会详细介绍唉，是站在资源的角度表明资源的可用时间唉等等，这些都会影响到对活动持续时间的一个估算，那么谁来完成这样的估算呢，当然应该是具体执行这项工作的人。

这个活儿交给谁了，由他来决定他自己提供多长时间完成，哎这个时间是相对最准确的，应该说由项目团队中最熟悉具体活动的，个人或小组来提供，他最熟悉，那当然就是他来完成这个工作，这时候不要项目经理自己拍脑袋了。

哎这活啊交给你了，你五天完成，这活给你，你三天完成，不要项目经理自己定了，由执行者最熟悉这个具体活动的人，他自己给出这样持续时间的估算能更加的准确，在估算持续时间的时候，我们还要考虑到其他的一些因素。

比如收益递减规律，什么叫收益递减规律呢，哎这个指的是当随着我们投入资源增多的时候，产出不会持续增加，投入资源越多，产出产出是在增加，但是增加的幅度会越来越小，直到达到某个临界点的时候，超过临界点了。

我再投入资源，投入更多的资源，那么产出不升反降，这个规律我们叫做收益递减规律，也就是随着投入资源的增多，他的产出会越来越少啊，产出的幅度啊，增加的幅度会越来越小，到某一个点以后。

哎你再投入它的产出不升反降了，这叫收益递减规律，那什么原因导致的呢，导致收益递减规律的原因可能很多，但是啊至少有一个重要的原因，资源投入越来越多了，那么资源与资源彼此之间的这种协调，这种配合。

比如说以人力资源为例子，人与人之间的沟通的增多会减少，或者说削弱投入工作的真正的精力，不可能百分之百的精力都投入到工作里面去了，那么投入的人越多，人与人之间需要交流，需要协调，需要沟通。

唉这些活动占据他们越来越多的精力，那显然这部分精力越多，真正投入工作的精力反而就会减少了，因此啊如果投入的人太多了，这个管理成本会大大提升，那么你产出的产出的量，那当然不升反降了，这叫收益递减规律。

还要考虑呢叫资源的数量啊，资源的数量随着资源的增加，达到初始数量两倍的时候，不一定能缩短一半的时间，其实这也是收益递减规律的一种表现方式，那么另外还要考虑技术进步，这很好理解，技术越先进。

使用更多先进的方法工具了，那当然活动的持续时间可能就会大大的缩短，另外还要考虑人的特点，员工激励，那么这里边介绍两种情况，一种叫学生综合症，还有一种呢叫帕金森定律，什么是学生综合症呢。

哎学生综合症有时候又叫大学生定律，因为他是发现啊，研究者发现很多大学生交不上作业，其实各位可以回忆一下，想想您当年上学时候的情景，比如老师礼拜一下课的时候，他说了，我留点作业不多哈，我就留十道题，哎。

这十道题下礼拜一上课的时候，你放到我的讲台上就可以了，那各位想想您的同学哎，包括您自己吧，如果遇到这种情况，有没有可能交不上作业，时间到了一个星期过去了，交不上作业，有这种情况吗，肯定有。

那么你说真的他不会做这道题吗，也不一定，关键是什么时候做呢，老师礼拜一留作业吧，说下礼拜一的时候交上来就行了，那么什么时候做这个作业呢，我相信啊，很多人不会马上做，会推迟一下，等一等。

甚至有的人可能拖到拖到周日晚上再做，还可能有的人呢周一早上再做，不着急不着急，等真正哎我明天早上做吧，我明天早点起，唉结果早上没起来，那你拿什么交啊，你没写呀，交不上作业了，就算老师再推迟一周。

没关系啊，你不是没教吗，下礼拜一交上来就行了，你放心，还有交不上来的，还是这个原因拖延，所以学生综合症唉又叫大学生定律，其实就是拖延症的一个代名词，唉拖延拖延这件事，这我们太稀松平常了。

我们每个人可能都或多或少的，有一些拖延的习惯，不着急呢，唉不着急，左不着急，右不着急，等你真正着急了，时间已经没有了，我们总是把工作，把这些个活动啊拖到不能再拖的时候才做，可是因为已经不能再拖了。

哎结果呢没有时间来完成了，就算完成了，在紧迫的时间下匆忙完成，这个质量也很难保证，哎这个叫学生综合症，所以它的特点呢叫前松后紧，你看有拖延症的都有，这种体会是吧，不着急不着急，等最后真正着急起来了啊。

等你急得手脚不停了，晚了就算完成了，你的质量无从谈起，那么另一种叫帕金森定律，帕金森定律又是另一个表现了，这什么样子呢，呃一项工作啊，帕金森定律研究者说了，不管给你多长的时间。

你都能把这段时间充分的占满，而且呢这个工作你还不一定能完成，这有什么情况呢，唉帕金森定律啊，实际是说我们在完成工作的过程中，很难集中精力来完成一件事，这个过程中呢，我们不断受到外界其他因素的影响干扰。

把我们这个工作切成了很多很多碎片，看起来你一直在忙，可是你忙的是什么呢，哎你被很多大量的无关事情干扰了，打扰了这种事情，那在我们成年人身上其实也不少见，比如说我开开电脑了啊，我要写一个什么样的。

写一篇文档吧，我没写两个字呢，铛铛铛，一敲门不是敲门哈，QQ有人上线了，看一眼吧，好又写了一点，没写两行呢，哎看看微信吧，没写几个字呢，刷刷朋友圈吧，写完没有一段儿了哟，快递到了，我下楼收一下快递吧。

你看过程中你不断的受到外来因素的干扰，写一点扔下了，又写一点，又扔下了，干别的去了，那又写点又干别的去了，我们的经历不断地被别的事情干扰，牵扯我们的工作活动不断地被打断，不能集中精力完成这件事情。

所以啊就算给你再多的时间，你看起来你也不闲着，哎你一直挺忙，但是给你的时间虽然很多了，你也一直很忙，但最后你未必能按时完成，就是因为过程中我们受到了这些干扰打扰，这叫帕金森定律。

那么他的表现跟刚才说的学生综合症不一样，学生综合症是前松后紧，开始不着急，闲着，有时间呐，拖延嘛，能拖就拖一会，拖到不能再拖了，我们再做，这时候没时间了，难以完成或者完成了质量不能保证，而帕金森定律呢。

他可没闲着，一直在忙，他虽然在忙，但是呢，他并不是把所有精力都用在，某一个具体的工作上，这项具体的工作被其他的无关的事情，不断的打扰，不断的中断，所以啊表面上看起来你确实挺忙，全过程并没有轻松。

没有休息哎，但是因为你的经历被不断的牵扯，不断的打扰，具体该做的工作也很难按时完成，这个叫帕金森定律，注意他们两个的区别，在估算活动持续时间这个过程里面，最重要的考点主要集中在这个工具技术上面。

那么当然首先啊咱们前面落了一个还没说的，叫资源日历，我们先来看一看嗯，资源日历是什么呢，规定了在项目期间，这个特定的资源，特定的项目资源，它的可用时间，也就是什么时候能用，什么时候不能用资源日历。

这是站在资源的角度来说明资源的可用性，比如说我是一个工程师，我这个资源对你这个项目来说，周一周二我可以全天为你工作，这是我的可用时间，但是周三不行，周三我要去另一个项目，我同时做好几个项目，周四也不行。

周四领导安排我出差了，我再回来是周六的下午了，你看我这个工程师，我这个资源对你这个项目而言，我的资源日历告诉你了，能用的就是周一周二这两天其他时间不可用，所以资源日历是站在资源的角度来说明。

什么时间可用，什么时间不可用，这个叫资源日历，那么另外不要跟他混淆，书上还给了一个概念叫项目日历，什么是项目日历呀，这个代表的是我们项目活动哪天可以做，哪天不能做，这是可用工作日工作班次的日历。

比如说正常的项目，周六周日一般是休息的，这不用了，再比如节假日啊，至少春节这是要休息的，那这就是你的非工作时间，正常呢是工作日时间，这个代表叫项目日历，所以项目日历代表的是项目工作，可以开展的时间。

而资源日历呢，这里面告诉你了资源的具体可用时间，那么当然这两个一个资源日历，一个项目日力，都会严重的影响活动的持续时间估算，那我们接下来看看用什么样的工具来完成，准确的或相对准确的这样一个时间估算活动。

第一种工具叫类比估算，什么是类比估算呢，这是用相似的活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或持续时间，或者成本的这样一种技术，类比估算，你看虽然它叫估算，但是这个结果并不是算出来的，那怎么来的呢。

他是把以往的活动结果直接拿过来用，这个叫类比估算，所以类比估算什么时候使用呢，项目详细信息不足的时候，哎，早期的时候进行的一种粗略的估算方法，比如说领导给你打个电话，电话里领导说了，我给你十秒钟的时间。

赶紧告诉我这个项目的成本是多少，我正在投标的现场呢，赶紧告诉我，你想嗯100万，你张嘴就来，凭什么就100万啊，你用的是类比估算，领导就给你十秒钟，你怎么算呀，你倒想算了，哪有时间呀，另外项目刚刚开始。

没有那么多的信息供你计算的，那好我们就用类比估算吧，我们用以往相似的活动经历作为一个依据，当初花了多少钱，用了多少时间，那我们认为当前也可能还是用这么多钱，这么多时间，这个就叫类比估算。

所以类比估算的特点成本低啊，拍拍脑袋就出来了，还有呢耗时少哎迅速给出结果，但是呢准确性相对也比较低，因为你不是算出来的吗，你就是把原来的结果直接拿过来用，虽然迅速给出结论了，但是啊他不一定太准确。

但是它既然作为一种估算活动持续时间的工具，它就有可用性，所以啊类比估算也不代表着一定不准确，只要满足一些条件，类比估算照样准确，满足什么条件呢，哎首先如果以往的活动是本质上，而不是表面相似。

那这个类比估算就可能准确了，第二个条件，提供估算的人要有专业知识，有了专业知识，那么类比估算唉就准确了，所以呀满足这样两个条件，类比估算的结果就是可靠的啊，这个活动要本质相似，而不是表面相似。

同时呢提供估算的人要有专业知识，有了专业知识了，那么这样类比估算的结果就是可靠的，所以不要一说类比估算啊，拍脑袋拍出来的不准不一定不准，满足这两个条件照样是准确的，记住它的特点，成本低，耗时少啊。

什么时候用呢，信息不足，信息有限，或者说项目的早期，我们这时候优先使用类比估算，这是一种办法，那么还有一种工具呢叫参数估算，参数估算哎，从这个名字能看出怎么得到的呢，这是算出来的。

基于历史数据和项目参数，用某种算法来计算出来的结果，这回可是实打实算出来的，那么参数估算是算出来的，这个结果是不是一定准确呢，也不一定，哎你不要看他是算出来的，算的也不一定准，也需要满足条件。

这时候满足什么条件呢，哎第一你的参数模型要准确，第二用于计算的数据要准确，满足这两个条件了，那么参数估算它的结果才是准确的，所以什么时候用参数估算呢，题目里面要给你明示或者暗示。

存在着计算的公式或者模型啊，所以必须要有公式，有模型，有数据，这时候才能用参数估算另一个特点，参数估算不是天然准确，一定要保证用于计算的公式模型是准确可靠的，用于计算的数据是准确可靠的。

这两个条件满足了参数估算结果才是准确的，它不是天然准确，下一个工具叫三点估算，三点估算法又叫计划评审技术，它的特点是考虑估算中不确定性和风险，通过一种换算统计换算，我们得到一个相对更准确的一个结果。

三点估算吧，哪三个点呀，哎就是最悲观最乐观，还有一个最可能这是根据以往的工作经验，我们判断出来的这样三个信息，最悲观，最乐观，最可能，那么我们要用公式来换算了，一个是基于贝塔分布的。

一个是基于三角分布的，基于贝塔分布的计算公式，最悲观加上最乐观，加上四倍的最可能和除以六，这样得到的结果哎，这个PRT叫计划评审技术，我们得到的结果比那个所谓的最可能值，它的准确性还要高。

唉这是基于贝塔分布的，还有一种呢是基于三角分布的，这就相对更简单了，最悲观加最乐观，加上一倍的最可能和除以三，简单的算数统计平均值，这样得到的结果也叫三点估算法的一个结果。

什么情况下我们应该优先选择三点估算呢，也有前提条件，如果题目里涉及到了不确定性，提到了风险，在考虑不确定风险了，我们优先的估算工具就是三点估算，为什么呀，三点估算法为什么跟不确定性有关联呢。

你注意这里面的最悲观，最乐观，最可能哎这三个值刚才说了，这是以往的经验数据，那么这个数据本身就包含了不确定性，比如说以往一个月来看，完成某项工作，我们能够找到最悲观，最乐观，最可能。

那么如果我把这个时间放大到三个月，以往三个月的范围再去找的话，可能就会有另外新的三个最悲观最乐观最可能，那我把这个时间范围拓展到以往半年呢，甚至以往一年呢，那会有另外三个最悲观最乐观，最可能。

所以这里边的三个值本身具有不确定性，那么通过不确定的数据得到的一个结果，它也是一个相对的准确性，所以也包含不确定性和风险，唉这是三点估算法的一个特点，那么当然可以提高估算的准确性，三点估算吗。

得到的结果确实比那个所谓的最可能时间哎，这个准确性还要高，但是三点估算法做题的时候哎，如果说要提高时间的估算准确性，或者为了得到更准确的估算结果，哎您还是记住我们不能优选三点估算。

什么情况下优选三点估算呀，题目里边或者明示或者暗示告诉你有三个值了，比如明确说有最悲观，最乐观，最可能或者用另一种表达方式叫最长最短，通常最大最小，一般你像这种说法，这都在暗示我们，你要用三点估算了。

而且如果题目里没有明确用什么样的分布的话，哎您记住用贝塔分布的公式，也就是用除以六的公式来计算唉，如果不确定风险涉及这个内容，优选三点估算，那么如果涉及到要得到更准确的结果，我们优先选择什么呢。

优先选择自下而上估算，这是一种相对来说天然准确的估算手段，估算工具自下而上估算哎，这是借助工作分解结构，通过对工作分解结构每个工作包的合理预估，然后层层汇总，我们得到一个总的估算结果，这叫自下而上估算。

那为什么说自下而上估算相对就准确呢，因为他估算的对象变了，是工作包，工作包是什么呀，是工作分解结构的最底层单元哎，这里面工作包是那些更小的，更易于管理的组成部分，这些更小的更易于管理的组成部分。

便于理解，便于掌握，我们能够相对给出更准确的预估，每个工作包都能够相对更准确的预估，那么组合起来得到的结果当然相对更准确，唉所以说如果题目提到了，为了获得更准确的结果，我们应该优先使用的估算工具。

优先用自下而上估算，当然如果没有自下而上估算，这时候我们也可以选择三点估算啊，通过这种三点估算统计平均的办法，我们能得到一个相对更准确的结果，这是工具选择上需要注意的，另外还要考虑储备分析啊，储备分析。

这里包括两种，一种叫应急储备，一种叫管理储备，应急储备，这是针对已经识别的风险，叫已知的未知风险，我们提前流出来的这个时间，因为现在在估算活动持续时间嘛，那我们储备的也就是时间提前多留出来的，应对风险。

以识别风险的时间，这就是应急储备，同时呢还要考虑管理储备，那是针对完全无法提前预知的风险，这种无法预知的叫未知的未知风险，一旦发生，我项目的活动时间也会受到影响，那么我把这部分时间用出来，这叫管理储备。

所以啊他是针对不可预见的工作，但是呢这种管理储备它不包含在进度基准里面，但是它属于总的持续时间的一部分，关于管理储备的详细介绍，我们在后面成本管理里面有更准确的这个说明，解释，唉。

那时候啊有更恰当的例子来帮您理解啊，您记住，在储备分析可以用在活动持续时间的预估，也可以用在成本估算的过程里面啊，这是相同的一个工具，包括决策过程中用到叫全无法，这是类似敏捷里边的办法了。

我们来表决什么叫全无法呀，哎拳头表示不支持，不同意啊，那伸出五个手指呢表示完全同意，三个手指以下的，那么我们就认为要讨论了，这个问题不能轻易的过去，最终希望大家达成共识啊。

对某个活动时间的预估我们大家达成一致，哎这叫全无法一般在敏捷里面，我们会用这样的小的技术，包括用迭代规划会议，我们来讨论优先级，讨论产品热源项的排序，来确定某个活动应该在什么情况下，什么顺序来执行。

这个是敏捷里边的一些个这个知识哈，我们后面单独再给大家介绍，这时候我们输出的就是一个持续时间的估算，每个活动具体完成要用多长时间，包括啊这里不包括任何的哎，提前量以及滞后量时间。

但是呢可以有一定的活动区间啊，比如某个活动至少八天，最多不超过12天，比如说超过三周的概率是15%啊，那也就是在三周以内完成的概率85%，哎这样简单举一个例子，我们得到了持续时间的估算。

好现在进度计划进一步完整了啊，我们又往前推进了，不但有了逻辑关系，有了每个活动谁来承担责任的具体资源。

K003-PMP项目管理认证培训 - P16：16.项目进度管理：关键路径法CPM ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

下面的过程是制定进度计划，制定进度计划，分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度的制约因素，来创建进度模型，唉来落实项目执行和监控的这样一个过程，进度计划的编制，咱们前面说了，一步一步往前推进。

我们从前面呢定义活动，明确了具体有哪些活动需要执行，然后呢排列活动顺序得到了网络图，我们知道这些活动的逻辑顺序关系，再接下来别忘了中间有一个估算，活动资源要得到明确的资源，可得有了明确的资源配置了。

哎接下来是估算活动持续时间，通过各种工具方法的应用，我们知道了网络图里面每个方块活动，每项任务需要用多长时间好，接下来我们要制定进度计划了，那么制定进度计划就是要完成项目活动，具有计划日期的进度模型。

我们要得到这样一个进度模型，这里出现新的概念了，什么叫进度模型呢，进度模型跟进度计划有什么区别呢，有区别，我们到后面给您具体介绍制定进度计划哎，这是一个反复进行的过程，也是需要渐进明细。

随着工作的推进哎，不断的得到更新，那我们回顾一下制定进度计划的关键步骤，首先定义里程碑，识别排列活动顺序，估算活动持续时间，好这些工作咱们前面已经完成了，接下来呢唉一旦活动的开始完成，日期确定了。

这时候就要由分配到各个活动的项目人员，审查期被分配的活动，那也就是资源要进入这个具体的项目工作了，要确定你能不能得到具，能不能在这个约定的时间之内，完成这样一项工作，项目人员如果确认开始完成日期。

与资源日历没有冲突啊，资源日历我作为资源，我的可用时间，包括我的不可用时间，网络图里面给出的活动时间，跟我的资源日历没有冲突了，而且与其他项目没有冲突了，那么说明诶，我进度计划里面。

或者说网络图里面描述的每项活动哪天开始，哪天完成，这是可行的，是有效的，那么当然如果出现了冲突，那怎么办呢，那就要做出必要的调整，满足资源和工作之间的唉这种需求，相互的这种协调配合。

最后还要分析进度计划，确定是不是有逻辑关系的冲突，包括是不是需要资源进行合理的优化调整，比如说资源平衡，那么这些工作我们在后面再给您具体来介绍好，在制定进度计划这个过程里面，最最重要的一个概念考点。

或者说每次考试都会提到，没有一次例外的，就是关键路径法，什么是关键路径呢，我们不用看文字啊，我们先看右下角这个图，这是一个网络图，现在已经画好了，S作为起点，E作为终点，ABCDEFG一共是七项活动。

活动名称有了斜杠后面的数字代表时间，比如单位是天，时间也有了，那么说明资源也已经到位了，那什么是关键路径呢，我们来找一找，从起点S到终点E，这个网络图里面有几条路径呢，我们看到了啊，一共有三条路径哎。

起点到终点只有三条路径，ABC这是一条DGC，又是一条DEF又是一条没有了，就这三条路径，那么从起点到终点，这三条路径从时间上来说，哪条路径用的时间最长呢，没错，用的最长的是ABC哎。

这条路径他用了18天的时间，DGC这是14天，下面的DF，这是15天，ABC最长，那么好，关键路径第一个特点我们找到了有最长的工期，换句话说，网络图里面历时最长的一条路径就叫关键路径。

也是他的第一个特点，关键路径有最长的工期，那么接下来您看看哎，这条有最长工期的关键路径，A b c，它决定的这个项目完成的最长工期，还是最短工期呢，可能有人说，那不是刚说的吗，他走的时间最长啊。

当然是最长工期了，是最长工期吗，您再好好想想，是最短工期哎ABC这条走的最长的路径，代表了完成项目的最短时间，唉这个地儿确实有点绕啊啊，您再想一想这个项目什么叫项目的最终完成啊，起点到终点。

必须所有活动都完成了，所有活动都达到终点都完成，才代表项目完成ABC关键路径，它走的时间最长18天哎，下面呢DEF这个路短，这15天就能到了，那么15天DEF结束了，到达终点了，项目结束了吗，显然没有。

15天，B活动刚结束，C活动还没开始呢，所以其他路径虽然短，虽然用了时间短，但是就算到达终点了，项目不算完成，什么叫项目完成啊，哎最长的路走完了，那才代表所有工作都结束了，所有工作都结束了。

项目才算完成，因此啊走的最长的这条路，关键路径，它代表了它决定了项目的最短时间，什么时候他完成了项目才能完成，还能再短吗，不能再短了，因为这是每个活动的持续时间决定的，所以关键路径的第二个特点。

它决定了最短的项目时间，也就是项目的最短工期，其实啊换个说法也好理解了，我们说一个项目有最短工期，最短多长时间要完成，那么一个项目有没有最长工期这个说法呢，有显然没有啊，什么叫项目的最长时间呀。

最长工期呀，没有最长工期，只有最短工期，关键路径啊挺有特点啊，他把最长和最短看起来矛盾的这样一对概念，在他身上得到了统一，他走的路确实最长，历时最长，但是它决定的是最短的项目工期。

那么既然是最短的项目工期了，第三个特点也好理解了，他有最少的叫松动时间，什么叫松动时间呀，也就是可以推迟延误，可以休息休息等一等，但是呢不影响最终项目结束，项目该多长时间就多长时间，不影响工期的情况下。

唉活动可以推迟延误的时间，我们这里边起个名叫松动时间，那显然关键路径有松动时间吗，没有非关键路径才有呢，你比如还是我们看这个图DEF，最下面这条路径，它就有松动时间，你看按计划D活动应该是七天完成。

可是七天到了地活动没完成，他八天才完成，八天完成了地活动，那么对工期有没有影响呢，没有影响，就算D活动八天完成，DEF这是16天结束，工期是谁呀，工期是ABC是关键路径，18天的，我原来是15天结束。

现在变成16天结束了，不影响工期，好一活动原计划三天完成，也三天没完，我四天完的可以吗，可以呀，就算你四天完成了，来DEF17天结束，工期是18天呢，不受影响，F活动应该是五天，我五天没完成。

我六天完成的，有影响吗，还没有影响，大不了，你跟工期跟ABC一样，都是18天结束，当然还能再晚吗，不能再晚了，你要再晚了，那是影响工期了，那所以我们看到DEEF这条路径上，可以推迟延误的这三天时间。

我们就叫做松动时间，只要不超过这三天，不超过三天的推迟延误项目的工期不变，哎工期是谁啊，工期是关键，路径是ABC是18天，所以非关键路径有可以推迟延误的时间，不影响工期，而关键路径呢没有ABC。

你看这三个活动说几天完，必须几天完，晚了晚了赶紧加班，如果不能把时间抢回来，你项目就要延期了，所以啊关键路径第三个特点有最少的松动时间，原则上是多少呢，是零哎就不能松动，第四个特点好理解了。

关键路径最可能引起项目的延迟，别的活动非关键路段活动稍微耽误一点，没关系，项目工期不变啊，因为它有松动时间，但是关键路径一旦延误，这可不行了，哎他一延误了，整个工期就推迟了。

所以我们总结出了关键路径的这样四个特点，首先走的路最长哎，历时最长，另外呢这条路径决定了最短的项目完工时间，也就是项目的最短工期，第三个特点，这上面没有可以松动的时间是零，第四个特点。

关键路径最可能引起项目的延迟，那现在我们知道，如果如果说这个项目工作紧张，说需要加班了，什么活动应该优先加班呢，对了关键路径，关键路径因为它决定了工期，所以这条路径上应该优先加班，如果晚了赶紧加班。

能把工期抢回来，所以关键路径法特别好的一个作用，能让我们从相对多的唉这些个项目活动里面，找到相对少数的关键任务，这些关键任务如果时间能够得到保证，那么项目的工期按时完成的可能性就能提升。

这是关键路径的一个作用，那我们看看关键路径法哎，其他的一种一些这个说法哈，进度模型里面估算项目最短工期，他走的路最长哈，但是它决定了最短的工期，而且呢说不考虑任何资源限制的情况下。

这个地儿得好好把它搞清楚了，什么叫不考虑任何资源限制呢，这句话怎么理解呢，不考虑任何资源限制，你看这个项目管理知识体系哈，这是典型的显性知识是吧，他这种都能够写下来的文字化的，但是你能不能正确的理解呢。

什么叫不考虑任何资源限制，可能有人说，那是不是叫那就是理想状态要什么有什么，你看这想法显然是不对的是吧，如果是按理想状态下，那所谓做计划，那这个计划就没有指导意义了，因为咱们任何咱们的任何工作。

都不是在理想状态下完成的，资源要多少有多少吗，啊想用谁就用谁吗，显然不可能，所以啊这里说的不考虑任何资源限制，显然哎不是那种所谓的理想状态，不考虑资源的这个所谓的可得性，那为什么又说不考虑呢。

这是书上的原话呀，注意我们刚才前面也说了，制定进度计划是一步一步完成的，进度管理知识领域的这些个过程特别强调顺序，首先干什么了呢，哎首先得先要有规划，进度管理，我们得到了一个进度管理计划。

高层次的方向指南，我们知道如何管理进度，接下来呢定义活动，把工作包继续拆分，拆分成活动，得到了活动清单，活动属性包括里程碑清单，再往后呢是排列活动顺序，把杂乱的活动清单梳理排序了。

我们知道什么活动先做什么活动后做，再往后唉，估算资源，注意啊，接下来就是估算资源了，我们提前已经明确的知道什么样的资源，能到项目团队里边来了，换句话说我们在前面早期就已经明确了资源了。

按照资源可得的情况下，我们才估算的活动持续时间，唉那时候我可不是不考虑资源的限制，是充分考虑了资源的限制，某项活动如果交给专家来完成，可能两天就搞定了，但是没有专家，我真正能用的就是一个普通的工程师。

那么可能这个普通的工程师要完成这项工作，就要四天的时间，但没办法，这是我真正的资源可得，那么这项活动的持续时间就是四天哎，这是由资源决定，接下来排练完顺序，估算完资源，估算完活动持续时间。

现在我们开始制定进度计划了，所以这个时候我们在制定进度计划的时候，在它前面已经充分估算了资源了，在资源的可得性情况下，明确了持续时间呃，因此现在我们制定进度计划了，不考虑任何资源限制。

哎现在你不用考虑了，为什么呀，早都考虑过了，前面就考虑过了，因此说在制定进度计划这个章节里面，书上说了，这种进度，网络分析技术，在不考虑任何资源制约限制的情况下，怎么理解呀，不是说理想状态要什么有什么。

而是说我们前面已经有充分的资源考虑了，前面已经考虑到资源的限制了，接下来这个时候不需要再考虑了，这时候我们要用顺推和逆推的办法，找到每个活动的最早时间，最晚时间怎么找，咱们一会通过一个例题来看。

所以关键路径哎，项目里边历时最长的这条路径，决定了项目最短的工期，那么最长的路径这个总浮动时间呀，通常最少通常为零，什么叫总浮动时间呀，就刚才我们说的那个松动时间可以推迟延误，但是不影响什么呢。

不影响总工期，说几天结束就要几天结束，总工期不受影响的情况下，项目活动可以推迟延误的时间，叫总浮动时间啊，这个说法更规范了，咱们刚才哎为了这个便于理解哈，我们给它起了个名字叫松动时间。

其实这俩说的是一回事，那当然松动时间也好，总浮动时间也好，对于关键路径来说，通常为零，零哎就是没有时间可以推迟延误，在关键路径法里面，两个概念我们要强调，就是总浮动时间和自由浮动时间。

咱们先看看什么是总浮动时间，刚才已经说过了，任意网络路径上啊，这个可以推迟延误，但是呢不影响项目总工期的情况下，推迟延误的时间，我们就叫总浮动时间，总浮动时间可以是大于零，可以等于零，也可以小于零。

什么是大于零的呢，哎比如说总浮动时间是三天，这什么意思啊，这代表工作可以提前三天完成，那也可以说某项工作某条路径上可以推迟延误，只要不超过三天，项目工期不变，这种情况下总浮动时间就是大于零的哎。

比如正三天，那什么情况是零呢，正常情况下关键路径的总浮动时间就是零，也就是没有可以推迟延误的时间，说干几天就得干几天，晚了晚了工期就延误，这是等于零的情况，关键路径一般总浮动时间是零，那什么是小于零呢。

总浮动时间等于三天，说某条路径的总浮动时间是三天，这什么意思啊，这可不是提前完成了，这是延期了，项目已经不能满足要求了，延误了，比要求的时间晚了三天，那么这个时候总浮动时间就变成了负值了。

那小于零负了怎么办呀，我们要加班，我们要把时间往回赶，哎，三天变两天变一天变零，能不能让它变成正一天呢，我们再加班，提前一天完成不行，如果说你又让他提前一天完成了，这个叫什么呀，咱们结合前面讲过的。

这叫镀金哎，镀金了，人家客户没要求你提前完成，你按时完成就可以，资源有限的情况下，我们按计划完成就是最完美的了，哎所以啊赶工啊，把这个加班，把工期往前赶，压缩时间要有限度到零就可以了。

这是我们说的总浮动时间嗯，那么还有一个概念叫自由浮动时间啊，简单说一下什么是自由浮动时间呀，不延误任何紧后活动，按最早时间开始，这个前提下，前面的活动可以推迟延误的时间，别着急。

自由浮动时间到底怎么回事，咱们通过一个例题，咱们把它说清楚，我们看这样一个题，网络图画出来了，ABCDEFG哎，一共呃ABCDFGEH啊，一共是八项活动，八项活动网络图画出来，逻辑关系有了。

每个活动的名称也有了，工期也有了，那么接下来我们要通过正推，找到每个活动的最早时间，还有逆推，找到每个活动的最晚时间，什么叫最早最晚时间呀，我们看这个图里面每个方块任务，这个活动左上角。

es哎这个标志代表什么呀，这个就叫最早开始时间，它代表的是这项活动能开始的最早时间，这叫es右上角的叫EF，这个代表叫最早完成时间，是某项活动能够结束的最早时间，不能再早了。

同理左下角ls s这叫最晚开始时间，右下角的LF呢，这叫最晚完成时间，哎，那接下来我们就要找到每个活动的这四个时间，最早开始，最早完成，最晚开始，最晚完成，怎么找呢，正推逆推，咱们先正推。

从开始向完成方向推导，为了方便啊，为了便于理解，我们假定啊这个项目啊是某个月一号开始的，一号开始，而且项目期间周六周日都是工作日不休息了，咱们一直干下去，看看这个项目最终多长时间完成。

一号开始了A活动不能再早了，那么一号什么时候开始呢，早上一上班，早上上班开始了A活动，A活动的工期是七天的啊，七天完成，那么A活动最早最早几号完成呢，7号七号什么时候呢，下班唉，7号一下班。

下午六点钟下班了，A活动结束还能再早吗，不能再早了，因为A的工期在这呢就是七天的工作量好，A活动最早最早7号下班完成，A跟C什么逻辑关系呢，这叫完成到开始FS，所以A结束了，C开始。

A活动最早最早7号下班完成，那么C活动最早的开始时间呢，转过天8号一上班，8号早上开始的C活动，他有六天的工作量，最早的结束时间是是几号，13号咱可以数啊，8号开始，八九十十一十二十三十三号下班完成了。

C活动，不能再早了，好转过天，同理14号一上班开始了记忆活动，这是他的最早开始时间，三天的工作量，十四十五十六十六号下班完成了，记好咱先把这个时间搁到这儿，我们看下面一号开始了A活动。

那么A跟B什么关系呢，这是SSS同时开始，所以一号G开始了，A1号也开始，BB也是一号上班开始，他有三天的工作量，1233号下班完成，那么转过天，4号一上班，你看开始什么呢。

哎4号开始D和F哎D和F俩活动一起开始，逻辑关系告诉我们了，又是SSS的关系，D活动三天的工作量，4号开始4566号下班完成，F两天的工作量，4号开始455号完成哎，D活动6号下班结束，F下班。

5号下班完成，那么后面那E活动最早最早几号开始呢，7号哎，注意啊，是7号，为什么呀，逻辑关系吗，D和F不但SS一起开始，还有FF一起完成，因此啊E活动最早7号才能开始，F活动虽然5号下班完成了。

但是他不能马上开始后面的工作，他得等一天，他得等着地，那么等着的这一天对于F来说完全自由了，爱干什么干什么，想去哪儿去哪儿，那么我们就把F6号这一天，叫做它的自由浮动时间。

唉刚才咱们说了什么是自由浮动时间呀，不影响紧后活动，也就是不影响E活动，按照7号最早7号一上班就开始，这个前提条件不变的情况下，那么前面F活动可以推迟延误的时间，这叫自由浮动时间。

所以6号对于F来说就是一天的自由浮动，好咱们继续E活动，7号开始了三天的工作量，7899号完成了，E还记得G活动几号完成的吗，16号唉，16号下班完成了，G9号下班完成了E，那么H活动最早几号开始呢。

17号哎，17号开始，H同理啊，G和E又是FF关系，虽然E活动9号就完成了，但是季活动16号下班才完成，那我们看出来了，这个图里面呀E活动最幸福了，因为9号一下班没事了。

十十一十二十三十四十五十六整整七天，这是E活动的什么浮动时间呢，自由浮动时间唉，他自由了，爱去哪去哪，想干什么干什么，别耽误，17号一上班开始H活动就可以了，好H活动两天的工作量，17号开始。

那么18号下班完成了哎，完成了H活动，我们正推得到了每个活动的最早时间，不算完，我们还得逆推回去，我们要知道每个活动的最晚时间，比如H活动假设要求18号下班完成，不能再晚了，那么他有两天的工作量。

H活动几号开始啊，最晚最晚17号就得开始了，而且一上班就得开始，中午都来不及了，因为他有两天的工作量好，那么要让H活动17号上班就开始，前面的G和E几号能完成的，16号下班必须完成。

这回我们先看下面了哎，一活动16号要完成三天的工作量，往前数三天，十六十五十四号要结束，一不能再晚了，同理前面的D和F13号下班就要结束，D活动三天的工作量，十三十二十一号上班必须开始。

F呢哎十三十二号上班必须开始，不能再晚了，那前面的B活动呢，哎B活动10号下班必须结束，虽然F不着急啊，我12号开始也行，但是D着急，我11号一上班就得开始，那么这两个D跟F又是共同开始的。

所以B活动你得迁就一下了，10号下班必须完成，他有三天的工作量，往前数三天，十988号必须完成B活动，唉我们找到了下面这一堆最晚时间，那么上面的ACG哎，有意思了，我们发现这三个活动。

他们的最晚时间跟最早时间是同一天，同一天是什么意思呢，某个活动最早是这一天，最晚也是这一天能够推迟延误的时间是多少呢，是零哎，所以ACGH这四项活动就是关键路径，最早最晚是同一天。

那么这样的活动就是关键路径唉，现在我们找到了每个活动的四个时间哎。

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我们正推逆推，找到了网络图里面，每项活动的最早时间和最晚时间，那么现在得到了一个哎相对完整，完善的进度计划，但是这个进度计划真正就能切实可行吗，我们这里还需要资源优化技术，什么是资源优化技术呢。

唉资源优化是调整活动的开始完成日期，什么目的呢，唉调整计划使用的资源，要让它等于或少于可用的资源，其实也就是来调整工作与资源之间的，这种矛盾冲突，让资源变得切实可行，资源优化要根据资源的供需情况来调整。

进度模型的技术啊，那么包括了两种，一种叫资源平衡，还有呢一种叫资源平滑，我们分别来看看什么是资源平衡，什么是资源平滑，第一种，第一种叫资源平衡，资源平衡说，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡。

要根据资源的制约因素，对开始日期和完成日期进行调整，什么情况下需要资源平衡呢，一种三种，一共是三种情况，第一种情况，这个共享的资源或者关键资源，只有在特定时间可用，第二种情况，这个资源数量有限。

不能充分满足，第三种情况哎资源被过度分配，如果出现了这三种情况，那么就需要通过资源平衡的方式来调整，资源需求与资源供给之间的唉这样一个矛盾，什么叫特定时间可用呢，比如我在项目工作中需要某种特定的工具啊。

比如一种专业的仪表，这种仪表还挺昂贵，他不可能每个项目团队都配这样一台，按照我的工作安排，比如说我明天我用这个仪表的话，一天时间有24小时就用完了，我的工作就可以继续往下推进了，这是我的工作安排。

明天我用一天的仪表，但是因为这个仪表是昂贵的，是稀缺的，我能用的时间不是明天了，是三天以后，因为明天明天那个表还在别人那用着呢，还没轮到我这个特定资源只能在特定时间可用，我倒想早用，没有啊，别人用着呢。

那表还没没过来呢，那么这种情况下我怎么办呢，那我就等呗，我只能等三天，三天以后我再来用，这个是特定时间可用，还有一种叫数量有限，比如说按照我的工作计划，我星期一明天明天我就需要十个人。

十个人来完成我的工作，可是资源部门告诉我了，抱歉，没有那么多资源，我最多只能给你五个人，你看我有十个人的资源需求，但是只能得到五个人的满足，他最多就给我五个人，数量有限，那怎么办呀，那你给我五个。

我就用五个呗，那工作工作完不成，完不成就往后推呗，那明天做不了，那就后天做，所以这是数量有限，那只能做有限的工作了，再一种情况呢叫过度分配，什么是过度分配呢，同一个资源被要求同时完成多项工作。

这就是过度分配，比如年底了啊，咱们单位啊要开个年会啊，开个联欢会啊，大家热闹热闹，那么布置会场这件事安排给我来做了，布置会场，比如说有三件事情，第一要调试灯光，第二要调试音响，第三还要安排座椅啊。

大家想想这三件事情能不能同时做呢，调试灯光，调试音响，安排座椅能同时开始吗，当然可以互相不影响嘛，哎灯光有一个小时搞定了，音响有一个小时也完成了，安排座椅一个小时完成。

那么我们就会安排这三个工作同时进行，并行执行，那么这样一个小时这个会场就完成了，就布置好了，诶，可是资源就我一个人，没有别的人，就是我自己，那你说那我怎么办呀，这不就是过度分配了吗，哎好遇到这种情况。

那我我只能我先调试灯光吧，搭好梯子，一个一个灯都试好了啊，坏灯泡换下来，调和室完灯光收起梯子，我到调音台，这我弄音响来啊，这这个扩音呀啊话筒啊啊这个音乐呀，我都调好了，哎又一个小时过去了，我喝口水。

喘口气儿，上个厕所回来，我再安排桌椅，等我桌椅都摆摆好了，我一看表，半天过去了，原本计划是一个小时就完成的，可是因为只有我一个人，我只能把这些逻辑关系上可以并行的活动，唉把它改成串行执行。

你咋没有人嘛是吧，只有我来做，你不能让我同时做几件事啊啊，那这种情况下过度分配了，那我只能一样一样的干，把并行改为串行啊，这个也叫资源平衡嗯，那我们看出来了，资源平衡其实啊它有个特点就是相对消极被动。

有资源就用，没资源呢，没资源就等有多少资源干多少活，没有资源，没有资源就不干了，延误怎么办呀，那就往后推迟呗，所以资源平衡，那为了保持资源的使用处于均衡水平，我们相对于被动地屈服于资源的配置。

有多少资源就干多少活儿啊，当然这种情况带来的直接后果，那就是关键路径可能发生改变了，关键路径改变意味着什么呢，工期延长了啊，工期可能会推迟，这是资源平衡的特点，我们看这就是一个资源平衡的例子啊。

书上给出的，你看原计划活动A活动B是并行执行的，哎汤姆八小时同时休也干八小时，这是活动A活动B呢休干八小时都完成了，开始活动C唉汤姆再干八小时，按照这样的计划，唉，第一天第二天两天就可以完成了。

但是我们注意了，这里边资源被过度分配了，哪个资源被过度分配了呢，哎这里边的修，他既要在A活动里面工作八小时，同时还要在B活动里面也工作八小时啊，那显然他没有办法既在A里，同时又在B里完成工作了。

那么因此这样的计划显然不具有可行性了，怎么办呢，哎我们要资源平衡了，来通过资源平衡，我们得到了下面这样一个图，第一天汤姆八小时休八小时A活动，第二天呢哎A活动结束了，B活动休再干八小时，第二天结束了。

第三天开始C活动，汤姆在干八小时，这就是资源平衡了，把这个被过度分配的资源修啊，让他的时间从并行改成了串行，唉这样这个资源与工作相吻合，满足要求，所以啊资源平衡，那它的特点是相对于被动啊。

比较消极的屈服于资源的配置，有多少资源就干多少活儿，那资源不足呢，那就工期延长，所以啊资源平衡往往导致关键路径改变延长了，这是资源平衡，那么还有一种技术呢叫资源平滑，资源平滑一字之差哎，内容变了。

资源平滑的特点，让资源需求不超过预定的资源限制，它的特点呢不改变关键路径，我们先看看结论啊，结论就是资源平滑不改变关键路径，那也就是不影响工期诶，那他是怎么做到的呢，很简单。

资源平滑相对于资源平衡来说更加积极主动了，平衡刚才说比较消极被动，给我多少资源就干多少活，有资源就干，没有资源，没资源就等，那结果工期延误了，而平滑呢这是主动积极主动的来调整工作活动。

去满足资源的限制要求，比如说我向资源部门提出了需求，明天我就要十个人完成工作，那人家告诉我了，那还是我最多就给你五个人，没有十个人，如果是资源平衡，那我就你给我五个人，我就干五个人的活呗，剩下的活呢。

那我就后天干，工期推迟了，这回咱们平滑了，我先看一看这十个人分别干什么，我是怎么分配的，哎我发现啊，这里面有三项活动要做，ABCA是关键路径活动，五个人完成，B活动呢非关键路径三个人完成。

C活动也是非关键路径，要两个人，唉，这样加起来一共需要十个人，共完成这ABC3项任务，那么现在他只给我五个人，那怎么办呀，好我让这五个人都去做A活动，A活动A是关键路径活动啊。

关键路径活动时间得到了保证，那么工期就不受影响了，因为关键路径决定工期，那那个B活动跟C活动怎么办呢，没关系，因为它是非关键路径活动，非关键路径活动会有什么呀，会有浮动，时间有总浮动，有自由浮动。

那么既然有浮动时间了，原则上不影响工期，所以啊B活动C活动你不是没资源吗，那正好不干了，哎，B活动C活动推迟唉，明天你看我要十个人，你就给我五个人，但是没关系，我让这有限的五个人都去做关键路径。

那个B跟C是非关键路径，那我就晚一天，我推迟推迟到后天再说，它既然是非关键路径了，那么它这个浮动时间就可以保证，就算推迟在一定范围内吧，他的工期是不受影响的唉所以虽然资源有限。

但是因为我优先保证了关键路径的资源使用啊，所以啊工期不受影响，哎这个就是资源平滑，你看资源平滑，它就相对积极主动了，主动调整工作的安排序列，该推迟的就要推迟，推迟什么呀，推迟非关键路径活动哎。

这时候总浮动时间自由浮动时间就变成资源了，变成一种呃资源使用的灵活性，通过合理的推迟，那么让更高的资源需求降下来，让资源与工作啊这种对应关系得到很好的满足，而且呢还不改变工期，那当然听起来是挺好。

但是资源平滑技术也不能保证，每次都让所有资源都得到优化，那比如说可以推迟是吧，推迟时间也是有限的，不能无限制的推演这个推迟非关键路径，但是在一定范围内唉，这种资源平滑的办法确实能够有效地缓解。

或者说解决资源与工作，资源需求之间的这样一个矛盾啊，这是一种特别好的资源优化技术，哎叫平滑，不改变关键路径，不影响工期，还有一种技术叫进度压缩，进度压缩技术，进度压缩当然指的就是工期缩短了。

但这里有一个前提，什么前提呢，叫不缩减范围，那换句话说该做的工作都要做，唉不能有偷工减料的情况，说我靠减少工作量，我来缩短工期，哎这个不行，不改变范围，不改变范围的情况下，怎么能让工期得到压缩呢。

我们这里面有两种方式，第一种叫赶工，赶工这种办法大家很熟悉哈，就是加班啊，通过增加资源，或者说呢延长时间，让工期得到一个缩短，唉赶工的特点哎就是增加资源，当然尽量以最小的成本代价来压缩，缩短工期。

最典型的加班是吧，延长工作时间，或者呢哎不延长工作时间，增加额外的资源，原来是五个人做哎，现在给你十个人啊，这样短时间的能完成更多的工作量，所以赶工增加资源的方式或者延长时间的方式。

这是一种进度压缩技术，那么赶工虽然能让工期压缩，但是啊也不能白白压缩，它有风险啊，或者说叫导致成本的增加，赶工最可能引起的负面影响就是成本增加啊，这是一种进度压缩技术，另一种呢叫快速跟进，快速跟进。

哎这个不加班了，这干什么呢，改变逻辑关系，正常情况下应该是顺序执行的，比如说A结束了才是B活动开始，串行的活动在现在啊，我们改了，我们改成部分甚至全部的并行哎，A和B并行开展，那么当然时间缩短了。

单位时间内同时开展更多的活动，快速跟进也有问题哎，快速跟进的负面影响可能造成反攻啊是吧，前面工作没有充分完成呢，你后边就提前开始了，那有可能导致反攻，这样引入风险了，风险增加了。

当然快速跟进也可能造成项目成本的增加，你想返工嘛，成本增加了，但是相比之下，快速跟进更大的负面影响是引入风险，那么类似刚才我们说的赶工，也可能导致成本增加，也可能带来风险。

但是更直接的负面影响就是成本增加，因为你加班了，或者说投入了更多的资源，这两种都是进度压缩技术，那么压缩进度就是改变了总工期，既然压缩了，那么说工期压缩以后，要重新判断项目的关键路径。

哎我们得识别一下哎哪个是最新的关键路径了，也可能工期压缩压缩压的多了，原来的非关键路径现在变成新的关键路径了，所以工期压缩后，要重新判断有没有新的关键路径出现，那么进度压缩技术刚才说了，就这两种。

一个赶工，一个快速跟进，我们这里总结了一下，赶工与快速跟进有四个相同，哪四个相同呢，第一都不改变范围，一开始就说了，这是个前提条件，不能靠偷工减料，减少工作量的方式压缩进度，第二都能压缩压缩工期是吧。

进度压缩技术嘛都能让工期缩短，第三都有负面影响，赶工可能导致成本增加，快速跟进可能引入风险，天下没有免费的午餐是吧，工期缩短了，你就要承担对应的负面影响，第四呢唉只针对关键路径，这是个特别重要的原则。

非关键路径原则上没有资格使用进度压缩，比如题目里面说了，网络图里面有两项任务严重延期了，那么接下来项目经理要怎么做，A马上赶工，B马上快速跟进C啊，听领导安排，那么D呢我想不出D来了，临时编的哈。

没有D了，比如这ABC吧，这时候你应该哎不对不对，说错了啊，说错了得有D没D不行啊，两个任务严重延期应该怎么做，A马上赶工，B马上快速跟进，C听领导安排，D呢，确定当前的进度状态，确定进度状态。

你看这道题应该选什么呀，这道题就得选D，为什么呀，虽然题目说两个活动严重延期，但是他并没有说什么活动延误啊，非关键路径也可能延误，但是非关键路径可能有大量的浮动时间，有总浮动，有自由浮动。

虽然说他没有按照最早时间按计划开始，但是如果哎它由大量的总浮动，时间虽然推迟延误了，但是原则上不影响工期，所以这时候我们不需要马上开始压缩进度，所以您记住啊，进度压缩技术只针对关键路径。

这是它的四个相同，不改变范围，能压缩进度都有负面影响，只针对关键路径，要优先对关键路径使用进度压缩技术，因为关键路径才决定工期，唉，你对它压缩才能产生最直接的这样一个效果。

那么这个过程输出的得到了什么呢，叫进度基准，什么是进度基准啊，书上告诉我们，经过批准的进度模型是进度基准，注意哈，又出现了进度模型，他可不是禁毒计划，是被批准的模型，那么当然已经形成基准了。

那要想改变一个道理，通过正式的变更流程，通过变更流程才能改变，这个没问题，但关键是什么是进度模型啊，下面又说了，进度基准包含了哎基准的开始日期和结束日期，这好理解，几月几号开始，几月几号完成哎。

这个能明白了，那怎么跟这个基准跟这个模型挂上钩呢，来监控的时候，我们既然成为一个基准了，我们要用实际的开始完成日期，与批准的这个基准开始完成日期来比较，看看是否有偏差，有偏差，要采取措施提出变更申请。

通过规范的变更流程再决定是否可以调整，哎，这是进度基准，那么同时还输出一个叫进度计划哎，进度计划，进度计划是什么呢，进度计划是进度模型的输出，它是进度模型的一个输出，各个关联活动标注了计划日期。

持续时间里程碑所需资源等等，唉这是进度计划，那到现在我们就得搞一搞清楚了啊，什么是进度计划，什么是进度模型，我们看这样一个例子啊，能够帮助大家理解什么是进度模型呢，左边这就是进度模型，你看两个活动。

比如分别叫AB吧，A活动三天，B活动两天哎，一共五天完成，这就是个进度模型，哎它的特点您发现没有哪天开始的，您知道吗，不知道哪天结束的呢，也不知道，我们现在能知道的就是每项活动的持续时间，A活动三天。

B活动两天啊，最终5号完成了，到底哪天开始的，这里不知道，比如说我周一开始的哎，A活动周一开始，那么整个唉这样一个两个活动完成的项目，唉，周五下班完成了五天嘛，那你要周二开始呢。

那正常情况下就是下礼拜一完成五天，中间有个6日嘛，双休日休息哈，所以进度模型只有逻辑关系哎，只有每个活动的持续时间，A活动是三天，B活动是两天，这里面没有任何日期的信息，没有明确的开始和结束。

这就叫进度模型，那什么是进度计划呢，嗯它是模型的输出，既然是输出了，你得有输入才有输出啊，输入什么呢，输入明确的开始日期哎，换一个这个就是进度计划了，A活动一号开始到3号完成，转过天，4号开始。

B活动到5号结束哎，这个就是进度计划，所以进度计划里面有明确的开始结束日期，包括每个活动的开始结束日期，包括整个项目的开始结束日期来，现在我们能区分了什么是模型啊，没有明确开始结束日期的。

只有活动的持续时间，这个就叫进度模型，那么回顾刚才我们讲的那个进度基准是什么呀，被批准的模型哎，被批准的模型就是进度基准，但是既然是进度基准了，这个模型要稍微增加点东西，增加了什么呢。

增加了项目的开始和结束时间啊，结束日期，那比如刚才我们做的那个例题是吧，A活动ABCDFGH一共八项活动，那刚才我们说的哎，假如这个活动是一号开始的，最后到18号下班完成，整个过程里面。

每个活动都有明确的开始结束日期，唉A活动一号上班开始，7号下班完成，转过天，8号开始C活动，C活动有六天的工作量，来13号完成C活动，你看每个活动都有明确的开始结束日期，那么这个就是进度计划。

但是进度模型呢，那A活动就是第一天开始到第七天结束，转过天，第八天开始后面的C活动，到第13天完成CA活动，整个项目第18天完成，那这个第18天这是几号啊，不知道没有明确的日期，只有持续时间的。

就是进度模型，那么这样一个模型经过批准以后变成了基准，变成基准以后稍微修改了一下，增加了什么呢，增加了开始结束日期，比如还是刚才那个例子变成基准了，那就是这个项目要一号开始，最终18号完成哎。

开始结束的日期是有的，但是中间每个活动还只是持续时间，到底几号到几号，几号完成，几号开始没有，因为它总体是一个模型模型，只有持续时间，没有开始结束的呃，没有这个每个活动的具体日期，但是成为基准了。

会增加上整个项目的开始日期和结束日期，一头一尾日期定了，但中间的时间没有，所有活动都有明确开始结束日期的哎，那就是进度计划，所以注意计划跟模型的啊这样一个区别，那么输出的进度计划有多种方式，有横道图。

有里程碑图，还有网络图，哎这是三种不同的样式，那么问题来了，什么情况下谁看什么图呢，或者说这个图应该优先给谁使用呢，横道图这个又叫甘特图，这是给谁用比较好呢，唉横道图优先给领导汇报工作比较合适。

因为它的图形特点清晰简洁突出，重点能够表达简单的逻辑顺序关系，每个活动几号开始，几号完成啊，活动之间简单的逻辑并行串行关系，也能表达出来，唉所以啊清晰明确，我们向领导汇报工作，优选甘特图。

里程碑图是给谁看的呢，里程碑图应该给外部客户，外部客户优先看里程碑图，因为里程碑上记录的只是重大的里程碑，节点事件，人家不关心你的过程是怎么样的，哎我不管你怎么做的。

反正到时间你就应该给我拿出对应的结果，人家关注的是里程碑，结果重大的节点，所以里程碑图更加的简洁，更加的突出重点，并且这些重点都是客户自己最关心的啊，所以给他们看最合适，那么进度网络图啊。

这个图表这是给谁看比较好呢，团队我们自己使用，因为这里面信息太丰富了，有逻辑关系，有活动的描述啊，有每个活动的责任人，有开始的最早时间，最晚时间啊，有总浮动时间，自由浮动时间还能找到关键路径。

你看这样一个图里面有大量丰富的信息，而这些信息呢，正好可以指导我们团队来完成进度工作，所以帮助我们的项目按时推进，项目团队使用进度网络图最合适，信息充分，所以啊制定进度计划有不同的输出。

不同的输出形式表现不一样，它们的特点不一样，他们的应用对象也各不相同，这个大家需要注意区分，下一个过程叫控制进度，控制进度过程，这跟咱们前面讲过的控制范围类似啊，控制进度，这是监督状态更新项目进度。

还有管理进度基准变更的过程，控制进度就是管理进度基准的变更啊，在整个项目期间，也要保持进度基准的这样一个维护啊，换句话说，既然形成了基准了，不能轻易改动啊，也可以改，通过什么呀，通过规范的变更流程。

让这个进度基准才能得到调整更新，那么在这个过程里面，那书上给出了一个一个关于敏捷的啊，一个进度计划方式叫迭代燃尽图，哎这是敏捷里面会用到的一种，用于追踪进度的一种图表，它的特点简单介绍一下。

横坐标代表的是时间，纵坐标代表的是对应的工作量啊，工作量通常用叫故事点数来表示啊，这个具体内容啊，咱们最后在关于这个敏捷的一些概念里面，再详细介绍，简单先说一下，那么随着时间的推进啊。

时间零点时候所有的工作没有开展的啊，这个工作量最多，所谓的故事点数最大，随着工作开展了，时间的推进，工作逐步的完成，那么剩余的工作量逐步减少，一直到最终项目完成了，所有的工作量都完成了。

哎这个所谓的燃尽图啊，图线跟横坐标相交了，燃尽图嘛燃烧啊，什么时候把这些工作量打个比方，烧光了，工作任务就完成了，所以啊用这种追踪迭代未完项的工作活动，通过对工完成工作量的这样一种图形化的表达。

唉我们能够知道当前的工作状态怎么样，包括最后剩余这个工作计算，我们可以计算出它一个趋势，来预测剩余工作完成是否能按照计划执行，哎这个叫迭代燃尽图，考试里面一看到迭代燃尽图，那一定您记着这是与敏捷相关的。

它是敏捷概念里的一个工具好，那我们控制进度。

K003-PMP项目管理认证培训 - P18：18.项目成本管理：如何规划成本管理？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

项目成本管理，成本管理的本质啊就是管钱啊，所以啊他就是要确保项目在批准的预算内完工，不能超支，那么哪些成本需要关注呢，一方面为了完成活动所需要的资源唉，人力资源呀，物品资源呀，资源的成本。

另外呢关于产品服务或成果的使用成本，维护成本，还有支持成本唉，这些都可能影响项目的预算啊，那我们管好成本，就是要确保被批准的预算，在项目的过程中能够得到充分的应用，并且呢不超支。

唉这是成本管理的一个核心概念，对于敏捷型或叫适应型的这样的项目哎，那么因为它的范围是很难一次性确定的，并且过程中还经常会发生一些改变，那显然过细的这种成本规划，那没有太大的意义。

所以通常啊叫轻量级估算的办法，轻量级也就是大致的估算啊，产生一种叫高层次的预测，出现变更的时候呢，我们在随时的调整，而实际上敏捷哎这套管理办法呀，最早是应用于开发过程的，所以啊在成本管理过程里面。

敏捷没有特别明确的一些具体的方法工具好，那我们接下来看一些成本的补充概念哎，这些书上啊，项目管理知识体系指南里面并没有明确的记录，或者呢呃一句带呃，一句带过，没有详细的介绍，我们这把它简单的再再说一下。

考试里面如果出现了，我们要知道是什么意思，比如直接成本，直接成本，那就是项目工作引起的成本，直接用于项目工作本身的，为了项目工作发生的差旅费，项目团队成员的工资。

包括为了完成项目工作采购的这种物料的费用，这都属于项目的直接成本，有直接就有间接，那么间接成本呢，企业一般管理人员的工资税金，比如那些平台部门，财务啊，办公室啊，包括我们办公场地的租金费用，水电费。

通信费，大家需要均摊的，这都属于项目的间接成本，那么还有一个概念呢叫机会成本，什么是机会成本呢，当出现项目需要选择的时候，就会出现机会成本，同时有两个项目可以做A项目，如果做A项目了。

我们可以盈利100万元，如果做B项目呢，可以盈利80万元，但是我们的这个资源有限，我们的精力能力有限，我们只能选择其中一个来做，那我们应该优选哪个呢，唉显然应该做那个哎，预期能获得更大收益的项目。

应该做A项目，也就是我要挣，那100万，因为我们做了A项目就不能再做B项目了，那个我们选择了A而为我们放弃的那个B项目，B项目预期可能盈利的那80万，这就叫机会成本。

所以说如果选择了一个项目而放弃另一个项目，那个被放弃项目的可能收益，我们就叫机会成本，大家记住这个概念，下面呢叫沉没成本，沉没成本好理解，沉没了，沉底儿了，要不回来了。

所以啊那些已经发生的已经支出的成本支出了，要不回来了，那么对项目的选择是否投资不再产生收益了，已经是过去时了，唉这些花出去的钱，我们就叫做沉没成本，还有一种叫固定成本，固定成本既然叫固定的。

那就不是反复发生的，比如嗯咱们项目过程中，比如一些固定资产，办公用具啊，办公的家具，办公用的一些器材，一些仪表工具，也不可能每做一个项目，我们就采购一套，所以不是反复发生的，成本不随着产量工作量变化的。

这就叫固定成本，有固定的，那就有可变的可变成本，那就要随着产量工作量而发生变化了，比如生产一天就要消耗一天的电费，那今天不开工，机器没有运转，这个电费就没有支出，那这里边的用于机器设备的电费。

这就属于可变成本，哎，这是一些成本的补充概念，那么再有现值，这是财务上的概念了，什么是现值呢，就是未来的钱在今天的价值，大家可以想一下未来的钱在今天的价值，这是个什么意思呢。

哎比如说10年以后的100块钱放在今天，那你想想这10年以后的100块钱，和今天的100块钱相比，哪个更值钱呢，啊或者说哪个100块钱的购买力会更强呢，那显然是当下哎。

今天的100块钱一定比10年后的100块钱唉，相对更值钱，因为这个钱有一个贬值的过程，通货膨胀，其实啊我们想以后的事不好想，我们可以想想以前的哎时间段，咱们平移一下。

你看今天的100块钱跟10年前的100块钱，您觉得哪个购买力更强呢，那一定是10年前，10年前100块钱，觉得那还是个钱是吧，还能买点东西，放到今天这100块钱，说实话你买不了什么了。

这钱呐这个贬值这个趋势没有办法改变，所以现值就是未来的钱在今天的价值，用今天的价值来衡量10年以后的钱，比如说10年以后的100块钱，用今天一衡量的话，也许也许只值80块钱了，甚至更少吧，这就是限制。

那么另一个概念呢叫净现值，净现值，什么叫净现值啊，用收入的现值减去支出的现值，这个得到的就叫净现值，收入收入减支出是什么呀，是利润，所以啊我们用净现值来表达这个项目的收益，他的利润。

那么这个概念咱们考试里面有什么机会遇到，或者应该怎么应用呢，主要是用于选择项目，两个不同的项目，A项目预计它的净现值，比如说300万，B项目它的净现值200万，那么应该优先选哪个项目做呀。

显然选那个净现值大的利润越高越值得做，所以在选择项目的时候，如果出现了净现值的概念，您记住，一定选择那个数大的，净现值越高，这样的项目越值得做，应该优先选择，下面的概念叫投资回收期。

投资回收期这个好理解啊，投资投出去了，那么把所有的投资额度收回来，这个时间段这就叫投资回收期，比如说我投了100万，投资100万用于生产建设，那么建设过程用了两年的时间。

接下来呢每年可以收回20万的投资，问投资回收期是几年，你想一想啊，哎我投了100万，建设用了两年，两年后建成投产了，每年可以盈利20万，那么几年完成这样一个投资回收呢，或者说投资回收期是几年呢。

是5年还是7年呢，哎应该是7年，注意应该是7年，投资回收期，它包括建设时间，唉，其实这个好理解，投资回收期嘛，我只要把钱花出去，我开始花钱了，就开始计时了，所以就算你不盈利，你是建设周期唉。

前面那两年建设时间是不盈利的，但是我已经投资了，你是用我的投资来完成的建设，所以这时候就应该计时，要计入他的投资回收期了，两年后建成，每年盈利20万啊，5年这100万回来了，这5年不算。

还要加上前面那两年的建设周期，所以投资回收期应该是7年，所以您记住这样一个特点啊，投资回收期包括前面的建设时间，下面的概念叫内部报酬率，内部报酬率啊，当然一看这个报酬率，那显然这个比率应该是越大越好。

两个项目，一个项目的内部报酬率，比如百分之百分之20，另一个呢15%嗯，那我们一定优先选择，那个20%的项目去做，所以啊内部报酬率越大越好，另一方面，内部报酬率啊这样一个指标有个特点。

它能体现项目抵御风险的能力，换句话说内部报酬率越高，这个项目抵御风险的能力就越强，因此如果题目里面出现这样的一个表达来说，比如说项目经理，项目经理的领导啊，对风险特别的敏感。

他要求项目经理在选择项目的时候，一定要充分考虑风险的影响，那么项目经理应该优先考虑，用什么样的指标来衡量选择项目呢，嗯是净现值啊，是投资回收期呀，还是内部报酬率呢，当然这时候应该选择内部报酬率。

因为内部报酬率这样一个指标，它就能够体现项目抵御风险的能力，内部报酬率越大，地域风险能力就越强，当然具体为什么怎么他就能抵御风险了，这个咱不用深究了，在项目管理考试里面，如果涉及到的话。

仅仅涉及到这一点皮毛，您知道内部报酬率越大越好，内部报酬率能够体现抵御风险能力，这就够了，所以啊啊这是内部报酬率的这样一个概念啊，注意额，如果需要选择项目的时候，选择大的，下面要补充的概念叫学习曲线。

学习曲线其实特别简单，也就是说一件事重复做的时候，那么完成这件事情的时间就会缩短，业绩呢也会有一定的提高，这个事情其实特别好理解，为什么重复做他的时间就短了，业绩能提高啊，熟练了吗，我第一次做不熟练。

我可能用的时间就会比较多，好随后我再做这件事，再做这件事，越做越熟练了，那当然时间就会大大的缩短，那当然你的业绩也会有所提升，所以啊随着事情呢不断被重复，那么完成的时间会有缩短，而且呢业绩会得到提升。

这样一种表现我们就叫做学习曲线，下一个概念叫收入递减规律，咱们前面介绍过了，也叫收益递减规律，也就是随着你投入的增加，产出的幅度会越来越小，当投入再增加的时候，达到某个临界值了，产出的增加幅度变为零了。

不再增加了，你要继续投入资源呢，它的产出反而会减少，这叫收入递减规律，哎咱们前面在时间管理的时候啊，进度管理章节里面提到过这个概念，应该回忆一下好，那接下来我们看看第一个过程，就是规划成本管理。

每个知识领域第一个过程都类似，都是规划范围管理，就是规划范围，进度管理，就是规划进度，现在到成本管理了，那就是规划成本管理，规划成本管理干什么呢，确定如何估算预算，包括管理监督，还有控制项目的成本。

在整个项目期间，要为如何管理成本提供指南方向，哎又出现了啊，指南方向什么意思啊，高层级的唉，高层级的政策性指导性的文件，所以规划成本过程很简单，一定的输入，通过工具技术加工输出的是成本管理计划。

哎我们看看成本管理计划里面记录些什么，成本管理计划也是项目管理计划的一个子计划，描述如何规划安排，还有控制成本，你看这里边，它规定它记录的计量单位是人民币呀，是美元呀，还是日元呀。

它的精确度准确度是万元为单位，还是百万元为单位呀，还有控制临界值，超支超过了1万块钱，就要马上采取措施，还是超支，只要不超过10万块钱，都认为是可接受的，包括报告的格式，用什么样的格式。

是文字数字的方式，还是用图形表格的方式来汇报成本的状况，包括一些成本管理的其他细节，唉我们发现了在成本管理计划里面，并没有明确的告诉我们能花多少钱，该花多少钱，工作到什么时候了，还有多少钱。

还能还能用多少钱，你看真正与钱与成本相关的信息，在成本管理计划里面我们是看不到的，所以成本管理计划，继续服从我们之前讲过的规律，成本管理计划里没有成本，有的是什么呀，有的是如何管理成本的原则。

政策是高层级的，是方向指南好了，有了这种高层级的方向指南，有了相对明确的政策要求了，那我们就要正式的开始成本的管理了，唉下一个过程叫估算成本，估算成本，这是对完成项目工作所需要的资源成本。

做近似估算的这样一个过程，我得先明确的知道为了完成这个工作，我要花多少钱，或者说多少钱能够完成这个工作，哎所以估算成本，它的主要作用就是要确定项目所需要的资金，我们在确定项目所需资金的时候。

这个项目工作开始了吗，没用哎，项目工作并没有开始，在项目工作开始之前，我们就要提前明确哎这个项目啊需要多少钱，需要多少资金，那当然既然你是估算的，你要明确的知道需要多少钱，那你估算的这个内容啊。

一定是一个可以量化评估的结果，我要好多钱，我用我我用一点钱就行了，这不叫估算，一定要量化下来到底需要多少钱，所以它是一个预测，预测成本，这个工作现在并没有开展，那么这个预测的工作估算成本谁来做的呢。

谁来完成估算呢，项目经理和团队注意啊，很多同学一到这时候谁干这个事啊，项目经理您别把团队给忘了，在项目管理过程中，大量的工作谁来完成啊，项目经理和团队都是项目经理和团队，不要把团队忘掉。

那么既然是项目经理跟团队，我们自己完成的估算，那得到的是什么结果呢，那得到的一个可能所需资源的量化的成本信息，既然是项目经理和团队做的，所以这个钱就算量化下来了，比如我认为要完成这个项目需要100万。

我们算出来了需要100万，那么这100万是不是真的就是你能花的钱呢，不是啊，不是说你你想要多少钱就有多少钱，我们根据自己的经验，我们用各种工具方法，我们估算出一个相对准确的一个量化的结果。

但是这个结果是想花的钱，注意我们估算得到的结果，它的特点啊，他是想花的钱，因为是我们项目经理跟团队，我们自己算出来的，我们认为要想完成这个项目工作，需要这么多钱，那什么才是我们能花的钱呢。

预算经过领导批准以后变成了预算，才是我们能花的钱，所以现在估算成本过程，是要得到一个想花的钱的过程，在启动阶段，项目刚一开始，我们能够得到的叫粗略量级估算，粗略量级估算它的特点，你看他都明确告诉你了。

就是粗略的大致的，所以说它的区间是多少呢，负25%到正75%，这怎么理解呀，什么叫负25%到正75%啊，哎如果用零点作为一个真实的成本需求的话，比如说这个项目就是需要100万。

理论上这个项目100万可以完成，那我们自己粗略量级估算，我们认为大致需要多少呢，啊75万到175万之间，这就是负25%到正75%，这个百分比是相对于完成这个工作，真正需要的钱，因为是启动阶段嘛。

项目的早期，所以啊这个估算过程可能不是特别的准确，那么之后随着信息越来越详细，咱不能满足于粗略量级估算呀，我们还让它更准确哎，最后得到的叫确定性估算，到确定性估算了，那这个区间就变小了。

负5%到正10%了，从这两个百分比的区间来看呀，这个项目管理知识体系，这套理论确实在不断的更新，因为在以前的版本里面，之前这个区间分别是多少呢，粗略量级估算叫正负50%，确定性估算是正负10%。

这看起来特别对称哈，左右对称，这也好记，但是不合理哎，他有不合理的地方，大家可以想一想哎，我们在跟领导要钱的时候，我们通常会多要还是会少要呢，一般情况下我们会多要一些宽打窄用嘛是吧，万一钱不够了呢。

所以啊我们通常都会多要，有没有可能是药少了呢，也有可能，但是那种情况不多，所以啊你写个正负50%，正负10%，虽然看起来挺好看，左右对称，但是不合理，我们多数情况下是倾向于多要。

少数的时候我们确实自己考虑不周，也可能要少了啊，正常情况都会多要一些，所以咱们第六版，你看这个区间更准确，更合理了，负25%，正75%，多数情况会倾向于多要，就算到确定性估算了，还是负5%到正10%。

比较准确的预估了，还是倾向于多要哎，多要一些比这个少要的这个比例要高，虽然说区间偏了啊，记起来相对可能也稍微麻烦一点，看起来没有那么完美了，但是更合理了，这是估算成本我们得到的一个区间。

那么这个过程里面，主要的考点概念还是在工具技术，这些估算的工具，咱们在进度管理里面基本都见过了，哎，类比估算，用过去类似的项目来得到当前我们需要的结果，咱们说过这个结果不用算，不是算出来的，哎。

这是直接把结果拿过来用，所以呢他可以快速得到什么时候用啊，项目的早期信息有限，信息不足的时候啊，特别时间在相对短的时间内要得到结果的时候，我们要用类比估算精度不一定太高，但是什么时候精度就高了呢。

用于类比的项目要本质相似，提供估算的人要有专业知识，类比估算就是可靠的，下面的参数估算咱们也见过了，这个是实打实算出来的，但是虽然是算出来的，不代表天然准确，唉要保证参数模型准确。

还有呢用于计算的数据要准确，满足这两个条件了，参数估算才是准确的，那么下面自下而上估算唉，这个这个是针对每个工作包进行合理的预估，之后呢，把各个工作包估算的结果汇总哎，向上滚动。

最终得到一个总的需要的成本哎，这个自下而上估算理论上它是相对更准确的，因为每个工作包活动啊，它的规模相对更小，更易于管理，易于掌握，所以对工作包的估算呀准确性相对会更高，每个工作包都能够相对准确的预估。

那么得到的结果来它的准确性也会越好，所以如果题目里面提到了，为了获得更准确的估算结果，优先选择自下而上估算三点估算，咱们也讲过，考虑不确定性和风险的时候，优先用三点估算法，如果题目里面看到了最悲观。

最乐观，最可能或者最大最小中间值啊，最多最少，通常类似这样的描述，我们就要考虑用三点估算两个公式，一个贝塔分布的除以六的公式，一个三角分布的除以三的公式，如果考试里面出现了默认默认选择贝塔分布。

就是这个除以六的公式，那么另外储备分析，储备分析在进度管理里面也提到过，他的意思是，为了应对项目过程中可能出现的风险，我们要提前留出一些必要的储备，这种储备应对的风险有两种，一种，一种是应急储备。

一种是管理储备，那么这里面储备分析，特别是应急储备，应急储备针对已经识别的叫已知的未知风险，这一类应急储备应该属于成本基准的一部分，那当然是成本基准的一部分，也就是项目整体资金需求的一部分。

成本基准包括资金需求，我们后面再详细给您介绍，这个时候输出估算成本过程，输出我们得到的叫成本估算，我们看到了成本估算里面包括什么呢，这里面有需要的成本，也就是为了完成这样一个工作。

我们认为正常情况下该花的钱，这是需要的成本，还有呢应对已识别风险的那个叫应急储备，成本估算里面要包括应急储备，我们要意识到，未来项目工作中可能出现什么样的风险，那么这个风险发生了，我们得有钱去应对。

这叫应急储备，另外呢注意还要包括应对计划外工作的，叫管理储备，储备分析包括两部分，应急储备和管理储备，应急储备是针对已经识别的风险，我们已经知道了未来可能发生这件事情，这件事情一旦发生。

会对我的工作造成不利影响，那么这个应对不利影响的这笔钱，我们就叫应急储备，因为这件事已经被提前识别了，但是它到底发生不发生，究竟什么时候发生，我们不能准确确定，所以这叫已知的未知。

那么还有呢计划外的工作，也就是未知的未知，既然是计划外的工作，唉这种风险完全无法预知，我们很难准确地确定，在未来这个事情究竟出现还是不出现啊，甚至说什么事情我们都不知道，无法提前预判。

但是就算不能预判这种事情，如果一旦真的发生了，那么我们的项目工作一定会受到影响，那怎么办呀，我们要解决，要应对呀，要花钱呀，唉应对这种未知的未知风险，这个储备我们叫管理储备啊，管理储备唉。

他在成本估算的时候就要考虑到了，这个特别要注意，后面我们还会详细的介绍到唉，管理储备谁说了算呀，领导说了算管理者嘛，所以叫管理储备，虽然是最后领导说了算的，但是我们在自己项目经理和团队。

我们自己在估算成本，我们在考虑想花的钱的时候，就要考虑到这一部分钱，那当然具体能不能花，这是在听领导的哎，我们自己要意识到，所以成本估算里面包括项目所需要的全部资源，所造成的成本。

直接的成本包括间接的成本等等，所以在成本估算过程中，项目经理跟团队我们自己算出来的，这个想花的钱里面，应该包括了所有可能用到的资金唉，既有该花的钱，也有应对风险的钱，既有针对已识别风险的钱。

K003-PMP项目管理认证培训 - P19：19.项目成本管理：制定预算与控制成本 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

成本管理的第三个部分叫制定预算，制定预算干什么呢，唉制定预算是汇总所有估算成本，要建立一个经批准的成本基准的过程，现在又得到成本基准了，咱们项目管理知识体系里面一共有三个基准，前两个咱们介绍过了。

分别是范围基准和进度基准，什么是范围基准啊，被批准的范围说明书，工作分解结构，还有工作分解结构词典，这三样加起来被批准了，这叫范围基准，什么是进度基准呢，被批准的进度模型，注意啊，进度模型被批准了。

哎这才是进度基准，而不是进度计划啊，进度计划跟进度模型不一样，咱们回顾一下啊，什么叫进度模型啊，网络图里面每个活动只有持续时间，没有什么呀，没有明确的开始结束日期，没有日期，只有持续时间的。

这就是模型计划呢网络图里面每个方块活动，每个任务都有明确的开始结束日期，几号开始，几号完成，几号开始，几号结束，这就是计划模型，没有日期，只有持续时间，三天两天五天，计划有明确的日期，那么被批准的模型。

这就是进度基准，既然成为进度基准了，你不能一点时间都没有啊，哎得有一点时间的概念信息，有了开始和结束日期哎，项目几号开始，几号结束，仅此而已，中间中间每个活动到底哪天开始，哪天结束，这个没有还是没有。

还是持续时间哎，因为它毕竟是模型，那个是进度模型，那么现在我们要得到的是成本基准了啊，成本基准成本基准是什么呢，就是被批准的预算，刚才咱们做的叫估算啊，估算成本，估算成本，刚才咱们说了。

这是项目经理跟团队我们自己算出来的，算出来的什么结果呢，是我们想花的钱，我们用各种工具方法唉，我们类比估算参数，估算三点估算，自下而上，估算储备分析专家判断等等各种工具的运用，我们得到一个结果。

唉这个结果是我们想花的钱，怎么变成能花的钱呢，哎要变成预算，估算的结果是算出来的，各种工具方法的运用，那么预算是怎么得来的呢，批准来的嗯，预算不用再算了，这是经过批准得到的，唉。

所以啊制定预算就是确定啊，可以用于监督和控制项目绩效的一个成本基准，那么当然成为了基准了啊，那我们就要通过严格的规范变更才能调整了，那么这里面书上说的呀，项目管理知识体系指南里面，在这个问题上。

他说的有点概念混乱了，一定得要把这个概念理清楚，书上原话说的说，项目的预算包括经批准，用于执行项目的全部资金，而成本基准呢是经过批准且按时间段分配的，项目预算，包括应急储备，但是不包括管理储备。

你看这句话说的看起来挺明确哈，但是自相矛盾了，哎前面说了项目预算包括执行项目的全部资金，全部资金都是项目预算，但后面又说了哎，成本基准，什么是成本基准啊，被批准的预算就是成本基准。

但是这个成本基准里面被批准的预算，又不包括管理储备，刚说的预算里面是全部资金啊，怎么现在预算又不包括管理储备了呢，哎这个地儿咱们概念得理清楚，确实在表达上哎，这是项目管理知识体系指南。

自己的一个小的缺陷，他说的不清晰了，其实前面说的这个项目预算，包括经批准用于执行项目的全部资金，这时候他说的项目预算实际指的是什么呢，指的是总的资金需求，要想完成一个项目，顺利地得到执行啊。

实现目标所有所需的资金，这个叫资金需求，而基准呢成本基准这个确实是被批准的预算唉，被批准的预算里面是不包括管理储备的，换句话说，预算里边有应急储备，但是没有管理储备，但是资金需求里面是包括管理储备的。

所以资金需求应该等于什么呀，预算加上管理储备哎，预算加上管理储备才是总的资金需求，而预算里面呢只有应急储备，没有管理储备这个概念，请大家一定搞清楚，制定预算过程额，咱们说了啊，他不是算的过程了。

他是一个批准的过程，领导根据我们提交的成本估算，包括估算的依据啊，经过他的评估，他的审核啊，他要考虑，比如你项目的重要性，包括他自己当前的现金流情况，他的资金分配水平啊，各个项目的优先级。

最后啊给你批准出一个可以花的钱啊，这个就叫成本基准啊，所以我们看看在制定预算过程中，我们这里面考虑到的储备分析，哎，这个时候的储备分析，那就变成了我们能花的钱了啊，特别强调就是管理储备，管理储备。

咱们刚才在估算成本的时候讲过，储备分成两种，一种叫应急储备，一种叫管理储备，应急储备，这是我们项目经理跟团队，针对那些提前已经被识别出来的风险，我们流出来的钱，我们根据自己的经验判断。

我们认为未来有可能出现啊，什么什么具体的风险，如果这个风险发生了，给我们造成了不利影响，那我们就应该提前啊，把这个流出来的钱到那时候用上，所以啊应对这种已经识别的风险的这部分储备，我们叫做应急储备。

那既然是应急储备，是项目经理跟团队，我们提前已经识别出的风险来呃，用于应对已经识别出风险的这笔钱，那么如果风险发生了，这个钱谁来决定花还是不花呢，项目经理就可以决定了。

所以啊我们也把应急储备叫做项目经理的钱，他自己能够决定，那么但是在项目的执行过程中，由于项目的这种叫独特性，前面讲过啊，项目的特点独特的，任何两个项目不可能完全相同，所以项目在实施的过程中。

还可能会遇到完全无法预知的风险，也就是叫不可预见的风险，叫未知的未知风险，这个风险别说发生不发生了，这个风险是什么，我们都没有办法提前预知，但是这种事情一旦发生，也会对我们的项目工作造成不利影响。

有了不利影响了，我们就要去应对解决，来解决这种未知的未知风险，单有一笔钱就叫管理储备，管理储备，这里说管理储备不包括在成本基准当中，别忘了什么是成本基准呀，被批准的预算哎，被批准的预算就是成本基准。

管理储备不包括在成本基准里面，但是管理储备包括在什么呢，它包括在哎叫总预算和资金需求的一部分，刚才咱就说了，在预算和资金需求这两个概念上，项目管理知识体系指南，这本书给出的这两个概念确实是说得不清楚的。

或者说有混淆的嫌疑了，管理储备应该属于资金需求，哎你这个预算就别跟着捣乱了，什么是预算呀，哎预算包括该花的钱和应急储备，唉预算里面不包括管理储备，因为预算一经批准就成为成本基准了。

成本基准里面没有管理储备，但是管理储备啊，他毕竟是针对风险事件的那些不可预知的风险，这个风险如果发生了，我们也要解决呀，解决这个风险花的钱，那么叫做管理储备，它毕竟是用在我这个项目上了。

所以它应该属于项目的资金需求的一部分，嗯后面又接着说，管理储备一旦动用了，也就是花出管理储备了，唉那么下面的这个解释说得非常好了，要把动用的管理储备增加到成本基准当中，唉那这样成本基准就变更了。

哎这个概念现在说的完整了，在第四版及以前的项目管理知识体系指南里面，没有这个说法，那个时候怎么说呢，啊以前说了，管理储备也是不属于成本基准，那么可以用吗，可以用管理储备，谁说了算呀。

领导说了算管理储备吗，这叫管理者的钱，唉经过领导同意批准以后是可以支出的，应对未知的未知风险，但是就到这儿了，我这个钱花出去了，这个钱花的花的不明不白，我得落地呀，项目中的每一分钱应该有归口。

得算到哪儿啊是吧，咱们前面在讲工作分解结构的时候，提到过一个概念叫控制账户，哎，控制账户它针对什么呢，针对具体工作包所支出的成本的，你这个工作包完成了，你所花的钱你用在哪了呃。

你这个这个钱应该算在哪个部门的头上啊，得有一个统计呀，那个叫控制账户，那么管理储备你花出去了，那这笔钱没地儿落落，因为在以前的版本里面并没有告诉我们，管理储备一旦支出应该算到哪去，没有说现在好了。

从第五版开始，我们给管理储备找到落脚的地方了，原则上管理储备平时是不会支出的，因为啊它是针对那种极端的无法预知的风险，但是一旦真的发生了这种无法预知的风险，经领导批准，该用也得用，咱们工作得往前推进啊。

问题得解决呀，一旦花了管理储备了啊，要把这个花出去的管理储备，增加到成本基准当中，那么这样管理储备就变成了成本基准的一部分，或者说花出的管理储备，变成了成本基准的一部分，唉它合理了，有地儿去了。

我这个管理储备我用了到底用在哪啊，我用在项目上了，既然用在项目上了，那么你就应该属于项目的成本基准，或叫成本预算的一部分，正常情况下对项目经理的考核，以什么作为衡量依据呢，预算或者叫成本基准。

你要保证不超支啊，什么叫不超支啊，该花的钱花了，应对意外风险的也花了，不超支，没有超过这个额度，完成了项目满足要求了，但是这里边仅限于对应急储备的考核，管理储备，你考核不着我，为什么呀。

因为它是针对未知的未知风险的，这种风险太少见了，这种风险发生，那跟项目经理的经验，跟他的能力，包括跟他的责任心没有任何关系，因为它超出了我们的认知是吧，是无法预知，无法管理的，那么如果说花了管理储备了。

这种事情发生了，哎你花了钱了，你说我超支了，那对项目经理来说不公平了，没有谁能够提前预知到这种风险，所以公平起见，对项目经理的考核以什么作为衡量呢，成本基准或者说叫被批准的预算管理储备。

不影响项目经理的成本绩效，甭管花了多少哎，跟他的考核没有关系，但是毕竟我们是用在了这个项目上，所以如果管理储备得到支出了，确实花了哎，花了我得有个落脚的地方啊，我这个钱毕竟用在项目上了。

那么就把花出去的管理储备加到成本基准当中，那这样管理储备就变成了成本基准的一部分，比如说原来我的项目哎，我该花的钱90万，我专门留出了10万，这叫应急储备，领导批准了哎，我的项目的预算。

或者叫我的成本基准100万，那么我只要保证不超过100万的这个额度，完成项目，我项目经理的成本管理就没问题，可是项目的过程中，比如发生了这种无法预知的风险，为了应对他花了20万才解决。

这20万应该算什么呀，管理储备哎，管理储备花了20万，那么好，接下来我们要把花出去的20万，把它加入到成本基准里面啊，通过变更，我现在成本基准变成多少呢，120万，你看原来衡量项目经理的工作绩效。

你要不超过100万的额度完成项目，满足要求，你的成本绩效没问题，你花了管理储备了，没关系，该花就花，花完了，我把它算入成本基准，你的成本基准扩大到了120万了，也就是说项目经理唉。

你完成这个项目只要不超过120万，我还认为你的成本绩效啊是好的，是满足要求的，所以啊成本基准该花就花花出去了，把它加入成本基准就可以，所以啊依然不影响对项目经理的一个考核，唉考核项目经理的还是那两部分。

一部分该花的钱，正常情况下支出的，再一部分呢应急储备，唉，所以啊咱们书上现在给出这样的一个说法，明确了，来让管理储备有落脚的地方了，我毕竟用在了项目工作上，那么我应该属于项目的成本基准一部分。

但是啊呃这种管理储备加入成本基准当中，有点细，有点这种先斩后奏的意思了，什么叫先斩后奏啊，先花着，你把它花出去了啊，花出去以后不要紧，我认为这笔钱是允许你花的，我通过变更把它再纳入成本基准。

成本基准扩大了，对项目经理没有影响，唉注意储备分析里边这个管理储备的特点哎，另外输出的成本基准里面啊，它的内容说成本基准是经过批准的，按时间段分配的预算，不包括管理储备啊，记住这样一个原则。

成本基准不包括管理储备，既然是基准了，那么原则上不能轻易改变，能不能变呢，唉可以，比如刚才说的，我的管理储备支出了，我要把它纳入成本基准，成本基准要发生改变，通过什么呢，变更啊，通过规范的变更流程。

让预算或者说让成本基准得到更新，哎怎么得到成本基准呢，成本基准是一步一步汇总得来的，首先汇总各项目的活动成本唉，活动是工作包分解得到的活动，各项的活动成本汇总的，然后呢再加上对应的应急储备。

这时候我们得到的是工作包水平的成本，继续汇总各工作包成本再汇总，再加上他的应急储备，我们得到了控制账户的成本，咱们前面讲了，什么是控制账户，公德包层面，以上的，对各工作包成本支出的这样一种归口管理好。

有了控制账户的成本了，汇总各控制账户成本，我们现在就得到了成本基准啊，成本基准，所以这里面不包括管理储备哎，在成本基准上再加上管理储备，我们得到的叫项目预算哎，这是咱自己脑子里边得转个弯。

现在得到的应该是什么呀，资金需求哎，实际上得到的是总的资金需求，成本基准加管理储备是总的资金需求啊，如果要花管理储备的时候，通过变更批准以后，把管理储备唉挪入到成本基准里面，成本基准自动扩大了。

不影响项目经理的绩效考核哎，注意成本基准的构成，包括啊他的这个形成过程，我们看这样一个示意图，书上给出的哎，最右边的这是从右往左，一开始是活动的成本估算，加上必要的应急储备，来形成了工作包的成本估算哎。

再加上对应的应急储备，得到了控制账户水平的啊，这样一个成本支出，然后呢经过批准变成了成本基准啊，成本基准额外的，再加上管理储备，最后得到一个总的这个总的注意，应该叫总资金需求，总资金需求是表达更准确的。

这里说的项目预算这个概念得有点混淆了，预算里面是不包括管理储备的，我们再用这样一个示意图来看一下，我们看最大这一块，最大这一块是已分配的预算，也就是我们正常该花的钱，正常情况下完成项目工作应该花的钱。

再加上应急储备，该花的钱加上应急储备，应急储备是什么呢，唉这是针对已经识别的风险，叫已知的未知风险的钱，这笔钱项目经理可以直接决定花还是不花，所以叫项目经理的钱，这两部分加起来，已经分配的预算。

正常情况该花的再加上应急储备合起来，这叫绩效计量基准，也就是成本基准，这两个概念说的是一回事儿，成本基准以外再加上一个管理储备，管理储备是什么呢，针对未识别的风险哎，这个是管理者的钱。

管理储备要想支出必须得到领导的批准，领导批准了同意了这笔钱才能支出，所以再加上一个管理储备，成本基准加上管理储备合起来叫总的资金需求，这个概念大家一定搞清楚，对项目经理考核，对他有要求的是什么呢。

是成本基准，也就这个图里面说的绩效测量基准啊，这个是为项目经理考核有要求的管理储备啊，跟项目经理没关系，因为这笔钱啊，第一它是针对未知的未知风险，无法提前预知，与项目经理的经验能力。

与他的责任心没有关系，另一方面呢，只要得到领导的批准，领导批准同意了才能支出，所以对于项目来说，这笔钱是必要的，因此它属于总的资金需求一部分，但是对于项目经理来说唉，考核项目经理是不应该考虑管理储备的。

这个是预算的一个构成，我们注意它的特点好，接下来啊第四个过程叫控制成本，控制成本是成本管理过程中的一个难点，甚至也被认为是整个项目管理知识体系指南，唉，这本书里面一个比较重要的一个难点。

因为这里涉及了一个特别重要的概念，就是正职管理，咱们先看看啊，控制成本干什么呢，跟前面的控制范围，控制进度类似，它是管理变更的唉，管理成本的变更，维护成本基准的一个稳定性，在控制成本过程里面。

最重要的概念就是正值分析政治管理，政治管理技术，这是当年美国人搞出来的，唉，美国人上个世纪70年代，唉，人们发现很难准确的，或者说全面的来评价某一个项目，某一时刻的绩效表现，那怎么办呢。

哎他们就想出了一套全新的考核办法，就是正职管理，通过政治管理的办法说把实际的进度，还有成本绩效与测量绩效的基准进行比较，唉它最大的好处呢就是全面了，它综合了范围，进度成本整合起来，来全面地评估某一时刻。

这个项目的当前的绩效表现好，为了说明正值管理，我们先看一个小例子啊，有一个项目啊，假如假如十天呀要刷十间房子，这个房子的样式都是一样的形状啊，大小面积啊都是完全一样的，计划一天刷一间房。

总预算呢总预算是2000块钱，那就是每间房的预算就是200，因为房子类型是一样的，项目开始了，到第五天，第五天是状态的考察日期，领导来检查工作了，那么项目经理汇报了，说汇报了他的成本使用情况。

第五天项目计划投入1000块钱，实际呢实际我就花了1000块钱，哎这是项目经理的汇报，那么如果您作为项目经理的领导，您听到这样的报告，您会怎么想呢，您觉得它的成本控制怎么样呢。

或者说您觉得他管理这个项目，这个当前项目的绩效状况如何呢，一天200块钱到第五天了，哎应该花1000块钱，我实际就花了1000块钱，那您觉得它的成本管得怎么样呢，嗯还行哈，没有超支吗。

那么他的项目管理真的没问题吗，有问题问题在哪啊，问题在于没有明确他到底刷了几间房啊，花钱谁不会花呀，我多问你一句了，是你花了1000块钱，你干了多少活啊，我刷了三间房，诶，你怎么刷了三间房。

你就花了1000块钱呀，我我把那涂料踢洒了，我重新买的，重新买了涂料了，结果我是这个钱是花了，这活儿我可没干完，你看他光说花了多少钱，是不能准确表达他当前的工作绩效的，他没有说干多少活儿啊。

好那这回反过来了，我不说花钱了，我说干多少活，这回行了吧，一天刷一间，十天十间房到第五天了，哎你看到第五天了，五间房刷好了，那您看吧，没问题，这回绩效怎么样呢，唉别着急，你花多少钱呀，呃花了1800哟。

嚯怎么五间房就花1800呀，为什么花多了呀，啊我这颜色弄乱了，我重新刷的，所以我是加班加点活是干出来，这钱花多了，您看如果光说干多少活啊，又忽略了成本支出的情况，所以啊无论你怎么表达都不全面了。

现在好了，我们引入了政治管理的这套技术，唉政治管理最大的好处就是综合考虑了范围，成本进度，既不是单纯的说花多少钱，也不是简单的说干了多少活，通过这种方式，我们能够更全面地来对一个项目有一个准确。

综合的评估，你的现代项目状态到底怎么样啊，是超支了还是结余了，是提前了还是落后了，我们用正直技术来对这个项目的状态，它的绩效进行评价，唉能够更加的完整，更加的客观，政治管理，政治管理其实也挺简单的。

这里面只有三个关键指标，分别是计划价值，Pv，还有呢正值EV，另外还有一个参数叫实际成本，AC哎，就三个基本参数，这三个基本参数一定一定要记住，要充分的理解什么是计划价值，什么是正值。

包括什么是实际成本，另外这三个参数缩写它的英文缩写，你要记住计划价值是PV正值呢叫EV，另外还有实际成本叫AC政治管理的英文缩写，您必须要记清楚了，因为咱前面说过啊，在偏僻考试的时候，虽然是中英文对照。

但是如果英文里面他给你的就是缩写，他直接给你就是一个PV，那么到翻译成中文的时候，这个PV他是不会给你再进一步的解释，说叫计划价值，英文中文部分还是PV，所以啊这个缩写咱们得搞清楚哪个对应哪个。

这个以免在考试的时候出现了，出现以后认不出来了，这麻烦了哎，所以三个基本参数我们要充分的了解啊，掌握各自是什么含义，什么是计划价值，什么是正直，包括什么是实际成本，有了这三个基本参数。

我们就可以把政治管理的后面的公式，进一步做出推导了，好，那接下来我们就看看三个基本参数。

K003-PMP项目管理认证培训 - P1：01.引论：什么是项目、项目集、项目组合 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

好下面我们开始第一个章节项目管理引论啊，一开始啊我们看到了哎这里很多的项目，比如古代的项目啊，金字塔5000多年历史了，万里长城，我们自己的春秋战国时期修建的右上角，这个这景点有人去过吗，这是都江堰。

成都边上的也是兴修的，战国时期的水利工程已经超过2000年了，但是到今天依然发挥着防洪排涝，灌溉的一个作用，一个水利设施啊，连续2000年发挥作用，这在人类的水利史上，这也是绝无仅有的奇迹。

哎我们说这都是一些伟大的遗迹，也可以说是一些伟大的项目，那么下面的这些是现代的项目特点了啊，比如08年的奥运会，让全世界人民都特别的惊讶啊，给出的评价叫无与伦比啊，给出了很高的一个评价。

我们国家自己也开始研制大飞机了，登月啊，这也被认为是人类所做过的最复杂的项目，没有之一，他把人送到另一个星球上去，包括新药的研发，互联网，手机软件的开发，包括出版，这些都是典型的项目，那我们看一看呃。

项目管理知识体系哎这是个什么样的概念呢，书上说了，他是一个普遍认可的良好实践，怎么来理解这个普遍认可和良好实践呢，这些知识做法，说大多数时候适用于大多数的项目，而且在实践检验中被证明是有效的。

另外项目管理知识体系，这里面介绍的方法工具这些个思路，他不是拍脑袋拍出来的，它是源自于实际工作，它是从成千上万个真实项目工作，项目案例里面提炼总结形成的，来把项目的经验把它升华成了理论。

所以说它源自一个良好的实践，那么在我们的项目实践工作当中，如果能够正确地运用项目管理知识体系，里面介绍了各种方法工具模板啊，去贯彻他的思想，那么这样的项目获得的成功概率就能得到提升。

这是我们说的项目管理知识体系，那我们看看下面啊项目的定义了，我们要参加的是项目管理考试，我们就要明确什么是项目，按照项目管理协会PMI给出的说法，哎，项目为创造独特的产品服务或成果，进行了临时性工作。

哎这是项目的一个定义，那这里面有一些概念我们要澄清啊，首先成果嗯，可交付成果，在某个过程或者某个阶段完成的时候，能够产出的，可以是有形的，也可以是无形的啊，产品啊，服务能力呀，哎包括这种成果。

所以每个阶段每个项目在完成的时候，必须要得到的这样一个结果，这个就是可交付成果，那么另外项目创造的是独特的产品，还有呢哎独特的服务能力，包括独特的成果，刚才说了啊，他的这个可交付成果可以是有形的。

我们做出一个产品来，生产出一个零部件，开发出一个软件，这都是有形的，还可以呢，哎无形的这种能力我们参加培训了，大家的能力水平得到提升了，哎这也是一个输出的成果，这是成果的一个特点啊，另外项目的特点。

项目有两个突出的特点啊，一个叫独特性，什么是独特性呢，每个项目创造的产品，服务或者成果都是独特的哎，换句话说，不可能有两个完全相同的项目，这个项目可能高度相似，但是一定有区别，包括成果。

包括过程本身一定有独特的因素，举个例子，比如说盖房子，相同的图纸，相同的材料，相同的施工工艺，相同的施工队伍，连施工的时间都一样，你看高度相似哈，但是我再建另一个房子的时候，位置不可能完全一样。

你不能在同一个地方盖两个房子，哎，你离开了5米远，不用多哈，隔开5米远，那可能上一个房子在修建的时候，地下都是松软的粘土，很容易开挖地基，我离开5米远了，我修建第二个房子的时候。

也许那底下出现了大块的花岗岩，两个项目出现了差别，唉这就是项目的独特性啊，所以说任何两个项目不可能完全相同啊，它有它的独特性特点，那么另外唉这种项目的独特性，又是我们后面会重点讲到的叫风险的重要来源。

因为项目有独特性，所以就算你的经验再丰富，做过再多的项目，你也会遇到从来没遇到过的问题，所以这是由于它独特性而产生的啊，这是他一个特点，另一个特点呢叫项目的临时性哎，项目的临时性表达。

表现为他要有明确的起点和终点，也就是要有明确的开始和结束，什么是项目的开始呢，我们一会儿会讲到的章程文件的签发，项目章程被签字了，被批准了，项目开始了，那什么是项目的终点呢，什么是项目的最后一件事呢。

很多同事一提到终点，结合您的工作一想诶，是不是验收啊，或者说成果的移交，或者双方解除合同关系，都不是啊，按照我们书上的理论说法，什么是他的终点呢，释放资源，解散团队，项目本身是临时性的。

不可能持续的存在，所以最后一件事您记住啊，可不是验收，什么是验收啊，咱们后面会讲到过啊，后面讲到范围管理里面有一个过程叫确认范围，确认范围过程才是正式的验收，而项目的终点是指的解散团队释放资源。

哎这是他的临时性，那么临时性跟项目持续的时间长短有关系吗，没有关系，因为刚才说了，只要有明确的开始结束，就是临时的，这跟它的持续时间没有关系，有的时间可能很长，三峡项目十几年的时间，南水北调啊。

东线11年的时间，你看这时间都超长哎，有开始有结束，他是临时的，还可能很短，我们平时自己做的小项目，也许个把月的时间甚至更短的啊，比如我们给朋友办一个婚礼，可能就是一天的时间，甚至半天的时间完成了。

只要有开始有结束，就是项目的临时性，这跟它的持续时间长短是没有关系的，那么另外哎项目的临时性只是针对项目的过程，或者说项目的本身，项目的成果是没有临时性特点的，咱们这本大厚书项目管理知识体系指南里面。

难得的给了一个小例子，就是国家纪念碑，国家纪念碑的修建，你看从设计选址到施工到最后竣工揭幕，唉整个纪念碑的修建过程，这是个项目，有开始有结束，这是临时性的，而作为这个项目的成果落成的国家纪念碑。

哎这个纪念碑本身是没有临时性的，我们希望他千秋万代的矗立在这，供我们缅怀先烈，所以项目的成果没有临时性，临时性指的是项目的过程，哎项目的本身，那么项目结束的标志，刚才说了是解散团队释放资源。

那么哪些事情，或者说哪些因素会导致一个项目释放资源，解散团队呢，也就是它结束的标志是什么呢，书上给出了这样几个呃，几种方式哈，或者几种状态，这个项目就要结束了，比如说达成目标，这是最好的一个结果。

项目目标实现了，当然团队解散资源释放，项目完成，还有呢不会或者不能达到目标啊，这个目标已经不可能实现了，那咱们就别硬撑着了，那就应该适时的结束项目，还有哎项目资金缺乏了，没钱了，没有钱了，工作不能开展。

那当然这是一种不好的情况，但是如果这种情况发生了，那么也就意味着项目要结束，要收尾了，另外还有项目的需求不复存在了，特别这里边注意提到了，说战略或者优先级的变更导致项目终止。

哎我们的项目工作一定要符合战略的要求，要符合战略目标的要求，比如有这样一个题目，大家可以来试着做一做哈，说你的项目啊，你你所在的单位被另一家大企业并购了，而你现在正在做的一个项目已经临近收尾。

但是当前的项目与你新公司的战略要求，就不一致了，那么接下来你该怎么做，A继续完成手下的工作，完成这个项目，第二终止项目进入收尾阶段，不做了，第三调整，主动调整项目的战略方向，与新公司的战略要求保持一致。

还有第四个选项啊，请求领导指示，听领导的，让怎么干就怎么干，那你看那这种情况下你应该选什么呢，你的项目马上就要结束了，但是你的公司被新的公司并购了，你现在的项目与新公司的战略不一致。

那么你这种情况下应该怎么做，注意正确答案只有一个正确答案就是终止项目，进入收尾阶段，可能有人会选择说哎，我能不能主动的调整我的战略方向，跟新公司的方向保持一致呢，注意不行，听起来好像挺合理啊。

既然与战略方向不一致了，我就调整一下呗，与新的战略方向一致，满足要求不就行了吗，别忘了您的身份，您就是项目经理，您是没有权利，也没有资格，或者说没有能力来调整一个项目的战略方向，谁来调整战略。

谁来修改啊，所以如果您的项目与公司的战略不一致了，您记住这个原则，不管当前项目执行到什么状态，只要与战略不一致的，唯一能做的就是马上停下来，进入收尾阶段，不管你是这个项目刚刚开始还是执行过程中。

还是说临近收尾，马上就要结束了，不管到什么时候，只要与战略不一致，这个项目必须要停下来，换句话说，所有项目都必须要与公司，与组织的战略保持一致，项目经理是没有资格修改所谓的战略方向的。

这个原则大家一定记住，那么再有比如说无法获得必要的资源啊，包括法律的原因，终止项目等等，唉这些都会导致一个项目结束，那么结束了最后一件事就是解散团队释放资源，这是项目的临时性的一个特点。

那么项目有什么作用呢，我们为什么要把工作把它当做项目来看待呢，哎有这么几个作用，第一叫驱动变更，书上给出了这样一个示意图，通过这个图我们可以来理解，你看这个图横坐标是时间，纵坐标叫商业价值。

看左边的当前状态哎，他的商业价值处在这个中等水平，时间早期，那么后面将来状态右侧唉，这个组织的这个一个示意图，你看时间推移了，随着时间的推移，你注意商业价值怎么样呢，提升了哎，商业价值得到提升了哎。

所以随着时间的推移，要让商业价值得到提升，得到增加，这是项目的作用，我们为什么要把工作当做项目来做呢，啊或者说我们做项目的目的是什么呢，我们是为了增值啊，保值增值，咱不能败家是吧，项目越做商业价值越低。

那这是不能被允许，不能被接受的，所以啊项目叫驱动变更，也就是要确保呃我们组织的价值，或者说商业价值得到提升，这是项目的一个作用，另外项目的另一个作用，那就是明显的啊，告诉我们叫创造商业价值。

什么是商业价值呢，项目管理协会定义的说，从商业运作中获得的可量化的净效益，唉可以量化的净效益，那么商业价值一定能够给相关方，带来必要的效益，但是这种效益呢又有特点，可能是有形的。

也可能是无形的有形的效益，特别好理解哎，货币资产，我们公司今年盈利多少，我们在去年的基础上，我们的利润水平得到多大的提升，这是有形的效益，包括固定设施是吧，公司的固定资产，我们占有的市场份额。

这些看得见的，摸得着的有形效益，这属于商业价值，同时呢还有无形效益，比如商誉啊，公共的利益，品牌认知度等等，无形的效应，无形的效益也是效益，也是商业价值的一种，新冠肺炎，那么发生了，随着疫情的严重。

要紧急修建这种定点医院，雷神山火神山医院，咱们从媒体里面看到了，那么联想公司承诺为医院提供，全套的所有it设备，而且是无偿提供，你看他一个企业无偿提供，它没有价格是吧，他在这里面没有获利，有形的效益。

货币资产并没有得到增加，但是他获得的是什么呢，无形的效益，商誉得到提升了，唉大家一提诶，这家企业有良心是吧，这是中国人的企业，关键时刻啊，他能够为公共利益着想啊，啊能够捐赠，你看提高他的商誉了。

那当然这对他未来的市场份额也好啊，他的这种市场行为也好，都是有正面积极促进作用，所以无形的效益这种商誉哎，也是商业价值的一种，那么另外项目启动的背景，我们为什么要做一个项目呢，书上给出来这样四种情况啊。

符合法律法规或者社会要求的，满足相关方需求的，还有呢执行变更啊或者技术的战略，另外创造改进修复产品过程或者服务哎等等，基于这些原因，我们都可能启动一个项目，但是这里有个总的原则，不管什么因素。

最终都要与组织的战略目标相保持一致，来包括与各个项目的商业价值相关联啊，所以我们知道了，项目要想得到启动，首先要与战略方向，战略目标一致，另外呢你做的这个项目啊，要确保能够获得商业价值。

这种商业价值可以是有形的，也可以是无形的，那么项目管理是什么呢，刚才我们知道项目了，为创造独特的产品服务或成果，进行了临时性工作，那是项目，那么项目管理是什么呢，来把知识技能工具用于项目活动。

满足项目要求，这就是项目管理，项目管理有了项目管理，我们有了这些个工具方法的应用啊，所以他就能够提高项目成功的一个概率，我们能让项目的过程变得更加顺利，那项目最终实现目标的概率得以提升。

唉这也是项目管理的价值所在，所以啊项目是创造价值和效益的主要方式，那么通过项目管理呢，我们就能够提高项目达成目标的可能啊，让项目工作进展的更加顺利，所以啊项目管理也能够被认为是啊。

这个有效高效的项目管理啊，说被视为组织的战略能力，因为我们组织获得的利益，商业价值通过什么呀，通过项目活动，通过项目的活动来获得提升价值，那么项目管理能够帮助项目目标的一个达成。

所以项目管理被视为组织的战略能力，项目管理能力越强，唉这样的企业它的生存力也越强，抗打击能力，它的盈利能力就提升了啊，书上给出了这些项目管理的重要性啊，说将项目与成果目标联系起来啊，更有效地开展竞争。

支持组织发展啊，包括应对商业环境给项目带来的影响，项目管理越成熟，项目管理的能力水平越高，唉刚才说了，这样的组织，它的存活能力强，他的应变能力强，所以呢能够应对商业环境的改变，来带给项目的影响。

包括带给企业的影响啊，反之呢，如果你项目管理的比较差，比较混乱，我们都是人质是吧，完全凭经验拍脑袋，凭经验来做的话，那么有可能比如市场的一些波动，影响大的环境的一些调整啊，包括随着竞争的加剧激烈。

都可能会影响你项目的成功，包括你组织的盈利能力，那甚至威胁到你的生存能力，所以我们看出项目管理的重要性，那我们接下来看看啊，这里有个概念叫项目集和项目组合，虽然我们未来要参加的是项目管理考试。

PMP考试，但是啊在考试的过程中，有可能在题目里面哎作为背景会涉及到，比如项目集，包括项目组合的这种说法，这个概念我们得知道什么是项目集，什么是项目组合，什么是项目集呢，一组相互关联。

而且被协调管理的项目子项目集，还有项目集活动，你看他是一个集合，是一组项目活动，什么子项目集活动，但是这一组活动有个特点，什么特点呢，相互关联，彼此有联系，我们把这样一组彼此有联系，有关联的项目活动。

子项目进行活动统一协调起来管理，为什么呢，我们为了获得更大的利益啊，为了获得更大的收益，每个项目单独管理啊，都可能达成目标，达成单个单个项目的目标，但是那个总体目标不一定能够实现，你看项目集活动是吧。

比如典型的例子啊，咱们这个示意图哈，航天发射唉，航天发射就是典型的一个项目集，我们发射的最终目的是什么呢，要让卫星啊，要让运载火，让这个飞船准确的进入预定的轨道，怎么能够实现这件事呢。

又通过多个项目的相互配合协调，比如卫星的设计生产制造，运载火箭的啊，生产制造包括运输，包括测控，你不要小看运输是吧，像运载火箭的运输就是一个很复杂的项目啊，既涉及到安全，还涉及到保密啊。

沿途的啊这些个安保工作路线的选择等等，很复杂，这是一个完整的项目，包括测控，也是我们有地面的测控站，还有远望号，还有海上的测控船，你看每个项目如果只是自己执行的话，我的卫星我生产出来了。

也都满足卫星的设计指标要求，但是如果你忽略了运载火箭的需求，可能装配不上，火箭生产出来了，卫星也有了，但是运输如果出现了问题，你也没有办法发射，一切都准备就绪了，已经点火升空了。

结果远望号测控船还没出港呢，那显然你的卫星想准时进入轨道也不可能了，唉所以啊，我们要把这些彼此有关联的这些个项目，单独的项目要把它组合起来了，要把它当做一个项目集，因为他们彼此之间有关联。

当做一个项目级协调来管理，这样我们就能够实现这个更复杂更大的目标，这是项目集的一个作用，那么可见项目集从体量上来说哎，它要比项目要大，因为这里面可能包含多个项目，包括子项目及其他项目活动等等。

但是呢这些活动彼此有关联，这是项目集的概念，那么特别要注意啊，项目集不是大项目，刚才咱们说了体量上来说呃，它比项目要大，因为这里面包含多个项目活动，但是项目集又不是单纯的大项目，什么是大项目啊。

咱们书上给出这种概念了，说大项目首先成本特别高，比如10亿美元及以上的这种成本影响还大，影响上百万人，而且时间周期特别长，要持续数年甚至数10年，唉这是大项目，比如最典型的药品研发一款新药。

从实验室最终能进入这个临床使用，通过这样一个认证，这个过程特别复杂，一个高额的投资啊，再一个呢持续的时间中间环节特别的多啊，药理实验，毒理实验，动物实验，人体实验，任何一个环节出现问题。

那么可能前面所有的工作都被清零了，所以这样的总体来说相对简单，这个简单不是工作简单哈，它的结构相对简单，但另一方面呢它的持续时间又特别长，它的花费成本又特别的高，我们把这样的活动叫做大项目。

它不是项目集唉，项目集的特点，一定是有多个要素组合在一起的啊，多个要素彼此之间还有关联，被协调管理目的呢，为了获得更大的利益，获得更大的收益，这个叫项目集，知道了项目急了，还有一个概念叫项目组合。

什么是项目组合呢，来项目组合为实现战略目标而组合在一起，管理的项目，项目及子项目组合和运营工作，这是它的定义哈，所以从定义上来看，首先它的体量更大了，它里面要包括项目，还有项目集哎，什么子项目组合。

所以规模更大，另一方面它的特点实现战略目标哎，什么是战略目标啊，特别高远的，理论上来说能看到，但是不能轻易达到的，这叫战略目标，那么对于企业来说，什么是你的战略目标啊，盈利啊，获得更大的利润。

这就是战略目标，我们今年盈利多少钱，明年能有10%的增长，后年有20%的增长，这就是战略目标，挣钱挣更多的钱，这有购物吗，不行不能再挣了啊，挣钱太多了，没有你挣钱少，你这才有问题呢。

所以像挣钱获得更大的利润，这件事就类似于咱们企业的战略目标，那么项目组合就是为了实现战略目标而完成的，这是它的一个特点，那么再有他要负责排列优先级了，组合里面这些个要素项目集呀，什么项目啊。

在相对资源有限的情况下，应该优先做哪个呀，我们当然目的是为了实现战略目标，那当然应该优先做那些对实现战略目标，贡献更大的项目，这些活动它的优先顺序排列，它的资源分配，项目组合有这样的职责。

另外还有一个特点，就是组建彼此之间不一定有关联，刚才说了，项目集，项目集的要素之间一定是有关联的，相互有关联的活动放到一起来管理，哎我们实现更具体的更大的目标，而项目组合呢不一定相关联。

你像集团化的企业是吧，它有主业，也有各种的副业，不管干什么，彼此之间没有什么联系，但我们的目标是一样的，盈利呀，所以啊项目组合实现战略目标，放在一起管理的这些个活动，彼此之间没有关联。

我们看看这样一个示意图，哎我们看到了在战略下形成了组合，组合要满足战略，要实现战略，那么通过什么实现呢，通过各个的项目集，包括啊不同的项目，这些个项目项目及共享资源，大家在有限的资源下合理的排序哎。

最终完成组合，实现战略的目标，那么所以说项目集啊和项目叫从术的层面，让这个工作活动得到更有效的规划管理和控制，所以说正确的做事来提高成功的概率，而项目组合呢，从道德高度来指明工作活动的方向，什么方向啊。

战略方向也就是做正确的事情啊，什么是正确的事情呢，实现战略目标，这就是正确的事情唉。

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好我们先看什么是计划价值，计划价值PV定义告诉我们，计划价值是为完成某活动或工作，分解结构组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备，这就是计划价值，这个定义说的有点绕啊，怎么理解呢。

什么是计划价值啊，我们不妨用点语文的知识吧，哎我们把它的定义啊，简化一下，所有装饰修饰部分都去掉，我们留下最简单的主语谓语宾语，我们看看变成了什么，没错就是这里面红字写的计划价值是预算哎，现在清楚了。

主语是计划价值，谓语谓语是市宾语呢预算哎，计划价值是预算，我们现在知道了计划价值的本质唉，就是项目预算的一种，它是预算的一种表达方式，而且呢不包括管理储备，那么什么叫计划价值啊。

我们再把前面的这些个修饰内容，再把它补充上，我们来理解计划价值，为了完成某活动呃，而准备的一份经批准的预算，这是准备的一份预算，那么您想想我准备这份预算了，对应的工作现在做了吗，没做呢，哎没做呢。

你看下面这句话解释的更清楚了，它代表着唉计划价值，代表着应该已经完成的工作应该完成，那这个工作完成了吗，没有嘛，哎计划价值嘛，我们计划要完成的工作应该花的钱啊，这个工作本身还没开始干呢，所以他是个计划。

而且在某个给定的时间点唉，计划价值啊，一定是某个时间范围内的，比如说半年的项目啊，预计一个月内第一个月，第一个月到第六个月，这个项目持续时间是半年，那么第一个月月末的时候预计完成了工作，它对应的预算哎。

这一个月的工作现在还没做呢，这是我们的计划，我们打算用一个月的时间完成价值多少，多少钱的工作，这是计划价值，那么项目总的计划价值，这半年的项目都完成了，总的计划价值，我们又叫完工预算哎。

缩写叫baa c，某个时间范围内的这叫计划价值啊，整个项目完成整个项目所有的计划价值，我们就叫完工预算好，这个讲的就是计划价值，他是为应该完成的工作准备的一笔预算，唉这个工作还没做呢，搞清楚计划价值了。

我们再看看正值正值EV，什么是正值啊，正值是已完成工作的经批准的预算，是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，咱们把这个定义再简化一下，什么是正值啊，正值是预算哎，这样一简化。

我们现在知道了正值的本质也是预算唉，从这个意义上来说，正值跟刚才我们讲的计划价值本质相同，这两个都是预算，但是此预算不是比预算了，刚才我们说的计划价值，那是什么的预算呀，那是计划完成工作对应的预算。

那个活儿干了吗，没干呢，但正值不一样了，正值的预算是什么的预算呀，已经完成工作的预算，这个工作已经开始干了，还是半年的项目，头一个月唉，这一个月已经过去了，我回过头来要看一看。

用一个月的时间我完成的工作哎，这些工作值多少钱，用预算来衡量我完成了价值多少钱的工作量，这就是正值，所以呀正值计算应该与哎，这个绩效测量基准相对应，而且呢说所得的正值。

这个EV不能大于相应组件的PV总预算哎，这句话要搞清楚什么叫EV值，不能大于相应组件的PV总预算呢，注意啊，并不是说EV不能大于PV，这时候咱可不能简化了，而是EV不能大于什么呢。

不能大于相应组件的PV，什么是PV计划完成工作的预算，什么是正值呢，已经完成工作的预算，这两个本质都是预算，但是如果对于相同的组件，你看这里说了，一维的值不能大于相应组件的PV，同时预算区别在哪呢。

哎PV活没干呢，EV呢活已经干了啊，他的区别就在于这个工作是没做呢，还是做了呢，如果还没做呢，那这个就是计划价值已经做了，就是正值，相应组件那指的什么呀，相同的工作量对应相同的工作量。

哎那么正值正值跟它的计划价值应该怎么样，应该是一样的，相同的工作量，如果工作量相同的，比如相同的工作量，这个工作没做的时候唉，计划是1万块钱，等这个工作完成了，充分完成以后，挣值是多少钱呢。

也是1万块钱，你可以做的少是吧，比如时间到了，这个工作没有充分完成，价值1万块钱的工作呃，我只完成了8000块钱的工作量，这是允许的是吧，工作工期落后了吗，没有充分完成，但是已经完成了是吧。

计划的这个工作值1万块钱，等这个工作充分百分之百完成了哎，相应的组件，那你说他的正值是多少呢，也是1万块钱，有没有可能说这个工作没做的时候哎，预算值1万块钱，等我完成了这个工作的。

预算变成了1万2000块钱了，有可能吗，那这不可能也不能中间涨价啊，我做工作过程中，原材料涨价了，人力成本贵了，我花钱预算多了，这不行哈，我们正值计算的过程中，不管这个工作做的时候啊。

已经完成了还是还没做呢，唉相同的工作量对应的预算应该是不变的，也不能中间涨价，当然也不能中间贬值，哎这个工作做的时候和没做的时候，它对应的预算应该是一样的，所以这句话的意思现在您能理解了哈。

哎正值EV不能大于相应组件的PV总预算啊，就算百分之百完成了，那么没干的时候值多少钱，等他干完了，他还值这么多钱，你不能说没干的时候值1万，等干完了我变成1万2了，这是不对的，所以啊正值不能大于PV。

EV不能大于PV，指的是什么呀，对应相同的工作量哎，相同的工作量下，正值最大最大就是计划价值，这两个是一样的好，那么另外既然正值表达的是完成的工作，对应的预算，因此啊它经常用于计算叫项目的完成百分比。

什么叫完成百分比呢，某个工作，比如说他的计划价值1万块钱，但是我实际完成这个工作，我只完成了80%，那么我完成的这80%的正值是多少呢，那就是8000块钱，所以正直经常又把它换个名字，叫完成百分比。

也叫完工百分比，因为它对应的是实际完成工作的预算，实际完成跟计划啊，可能是有出入的，可能比计划多，也可能比计划少，也可能符合计划要求，那这个多少包括符合，我们就可以用百分比来表示，大于百分之百的。

那完成的多了啊，小于百分之百的，那就是完成少了，工作延期了，我完成的就是百分之百符合计划要求，唉所以啊正值另一个说法叫完成百分比好，那下面我们再看另一个概念，就是实际成本。

AC哎AC AC更好理解了什么是实际成本啊，哎实际成本在给定时间段内，为了完成与EV相对应的工作，而实际发生的总成本，咱们还是简化来看什么是实际成本啊，实际成本是总成本，啊实际成本是真正花出去的钱。

为了完成工作，真正花出去的钱，所以啊没有上限啊，所有成本只要花的都得计算进去，那么完成了什么工作呢，哎他跟正值对应上了，刚才说了正值指的是什么呀，是实际完成工作的预算，正值的本质是预算。

而实际成本呢实际成本的本质不是预算了，是总成本，是你真正花的钱，但是完成什么工作，你花的钱呢，完成正值哎那个EV这个工作我们真正花的钱，所以说他没有上限，只要是花的，我们得计算进去，不管是多少。

因此我们现在把三个概念我们再梳理一遍，什么是计划价值啊，一定时间范围内预计完成工作对应的预算，这个工作还没做呢，正值呢一定时间范围内实际完成的工作，对应的预算哎，现在这个工作已经做了。

但是他是指的是预算，实际完成工作的预算，而实际成本呢，实际完成工作真正花的钱哪部分工作呀，就是正值完成的那部分工作唉，这部分实际完成的工作，真正花的钱，这三个概念哎他们在一个维度上是相同的，哪个维度呢。

就是时间维度都是在相同的时间范围内，比如半年的项目啊，第一个月第一个月计划完成工作的预算，这是计划价值一个月时间到了哎，这一个月里我真正完成的工作，他的预算哎，这就是是正值，这就是EV。

而实际成本呢还是一个月时间到了，这一个月里面，我为了完成工作，我真正花的钱，所以计划价值正值，还有实际成本唉，这三个概念他们都对应相同的时间点，都是在这个固定的时间范围内，对项目的这个成本支出。

包括它的预算使用情况，分别的这种描述也可以用另一种方式哈，为了便于记忆嘛，哎打个比方来说三句话代表三个概念，也就是哎领了计划价值的工作，完成了正直的这个就完成了正直的工作，花了呢花了实际成本的钱啊。

或者说叫领了计划价值的任务，完成了正职的工作，花了实际成本的钱，这三个概念我们要把它搞清楚好，有了这三个概念了，接下来我们看看这个示意图，这是一个曲线图，横坐标代表的是时间，纵坐标哎，这是累计值。

也就是钱，我们看到最粗最长的，这叫完工预算，从时间上来看哎，时间它是最长的，那就是最终项目的完工哎，在完工日期的时候，纵坐标我们看到了这个项目能花的所有钱，这叫完工预算，这里面不包括管理储备。

在某个时间点上对应于横坐标，我们垂直横坐标做了一条竖线哎，把这个完工预算截出一个点来，那么被截出的这个点对应的纵坐标上，这就是计划价值PV，也就是截止某一时刻啊，在一定时间范围内计划完成工作的预算。

我们再看正直，正直是下面那条虚线，什么是正值啊，一定时间范围之内实际完成工作的预算，那么上面条虚线呢是实际成本AC什么是AC呀，一定时间范围内为了完成正直的工作量，真正花的钱。

那我们看看根据这样一个曲线，我们来判断唉在给出的这个数据日期里面啊，在这个时刻当前的绩效表现怎么样呢，成本如何，进度如何呢，成本成本超支了，进度呢，进度落后了，这怎么看出来呢，哎我们看成本啊。

怎么看成本呀，实际成本AC跟正值对应相同的什么呀，相同的工作量都是已经完成的实际工作，那么正值我们发现在纵坐标累计值上，正值这个位置啊，比实际成本要低，那也就意味着相同的工作量已经完成的工作量。

按预算来说不是太多，但是实际花的钱呢，哎花了很多的钱嗯，这么多工作本来不值多少钱，但是为了完成这个工作，你花了更多的钱，那这不就代表成本超支了吗，实际成本比正值要大，我们就知道了，超支了。

那怎么看进度呢，哎进度正值要跟计划价值去对应了，相同的时间范围内，计划价值是打算完成的工作量，用预算表示纵坐标累计值，你看计划价值的位置比正值要高，也就是这个工作约定的时间范围内。

我计划完成的工作比我实际完成的工作要多，那反过来说呢，约定的时间范围内时间已经到了，我实际真正完成的工作，比计划完成的工作要少啊，实际完成工作少了，那当然你的进度落后了，所以啊这个图要会读。

未来我们在参加PMP考试的时候，哎考试过程中很可能出现各种图形啊，其中最容易出的图形之一就是这种图啊，叫S曲线，正值管理里的这种曲线图，我们要知道它的含义好，接下来我们再看一个小例子。

假设呀说有一个任务，这个任务代号叫CC任务，他的预算成本40万，某月一号这个项目开始了，到第七天是状态考察点，日期计划在第七天的时候应该完成70%，第七天到了到G7天以后啊，第七天的报告显示。

实际完成的进度是40%，实际成本花了24万，好现在这个题目背景咱们看完了，那么接下来根据已知的这个背景，我们就得找一找这三个关键数值了，就是计划价值，正值，还有实际成本，首先计划价值这个PV是多少呢。

你想一想，计划价值是28万，为什么28万呀，你刚才说了，整个这个代号C任务，他的总预算是40万，这40万相当于什么呢，完工预算baa c整个项目的预算，这就是完工预算，这是40万，那么到第七天。

计划完成70%，这活干了吗，还没呢，还没开始干呢，唉计划完成70%，所以总预算的70 472 180000%，这是计划价值，那咱们再看看正值哎，什么是正值呢，哎这里面正值是多少呢，唉正值是16万。

到第七天了，第七天实际完成40%，总预算的40%，总预算是40万，那总预算的四十四四十六万%，计划的挺好，七天完成七十二十八万%的工作量，可实际呢到第七天，我只完成了四十十六万%的工作量。

咱们再看看那个实际成本AC AC是多少，AC题目里面告诉我们了，ac24拜，为了完成这40%的工作量，我实际支出了24万元，你看计划价值正值和实际成本哎，在这个题里面，我们分别把它提炼出来了。

哎这相当于什么呀，领了计划价值的任务，完成了正直的工作，花了实际成本的钱哎，计划完成28万的工作量，实际呢实际只完成了16万的工作量，但是这16万的工作量我一共花了多少钱呢，一共花了24万。

好三个基本概念有了，那么接下来我们要有公式了，第一组公式叫差异分析变量，首先是成本差异哎，也叫成本偏差，C为CB怎么得到的呢，哎CV是EV减AC也就是正值减去实际成本，那么根据刚才题目里面。

我们推导出来的这样一个数据，正值16万，实际成本24万，这一减付8万，付8万什么意思啊，超支了，为什么抽脂啊，你看这点工作，这点工作只值16万，在预算上来说，预算唉这点工作值16万。

但是为了完成这16万的工作，我实际花了24万元，那当然你就超支了，超了多少啊，超了8万块钱，-8万小于零了，代表超支了，这是成本差异，CV哎，那么这里边注意啊，这里边负的CV哎，说一般不可挽回了。

什么意思啊，负的C位代表什么，代表超支，超支了哎，这个钱要不回来了，咱们前面在讲进度管理的时候，专门有一个工具，那个工具叫进度压缩，进度压缩技术大家应该还记得啊，进度压缩技术有两种，一种叫赶工。

还有一种叫快速跟进啊，赶工快速跟进，两种办法都叫进度压缩技术，我们还总结了四个相同啊，都能压缩进度啊，都有负面影响，还有都只针对关键路径，还有一个呢都不改变范围，那是进度压缩技术，换句话说。

如果工期延误了，我们是可以通过一些手段啊，包括承担一些必要的这种叫代价啊，或者成本超支啊，或者引入一些风险，我们能让延误的进度赶回来，进度压缩，但是咱们书上可没有成本压缩技术，这个钱要花出去了。

原则上就要不回来了，唉钱钱可没用，没有成本压缩这个说法，所以说负的CV也就是负的成本偏差，一般不可挽回了，这钱花出去了，花出去要不回来了，变成什么了，咱前面讲的唉沉没成本了，沉底儿了，要不回来了。

所以负的成本偏差不可挽回，哎这是成本差异，除了成本差异以外，我们还有另一个概念叫进度差异，也叫进度偏差，进度偏差的公式是EV减去PV，进度差异用SV表示EV减PV，那么根据刚才题目里面得到的结果。

正值16万，减去计划价值28万，这一减得到什么呢，负的12万元，这付12万什么意思啊，代表已经延期了，哎项目已经延期了，延误多少啊，延误了12万元，这说的太怪了是吧，延误我们一般延误说的是时间。

说的是工作量，我们不会说延误多少钱，超支说超支多少钱，那么延误这什么意思啊，哎延误了价值12万的工作量，换句话说时间已经到了，还有价值12万的工作没做呢，所以SV进度差异现在也小于零了，表示已经延期了。

那我们看一看啊，这样一个例子啊，成本超支8万块钱啊，延误延误12万，价值12万的工作量，哎这是用差异来表示来评估的，当前项目的绩效，根据差异分析变量评估的结果，那您说这个项目做得怎么样呢，超支了8万。

延误了价值12万的工作量，这个结果能被接受吗，唉可能很多人可能说这不能接受这个结果，不好啊，超支了，落后了，但是我告诉你啊，这实际不是什么C任务，这是什么的结果呀。

这是咱们三峡工程前后历时将近15年的时间，最后审计的结果啊，三峡工程最后超支了8万块钱啊，工期呢啊稍有延误啊，有价值12万的工作量没来得及做，您觉得这个结果怎么样，能接受吗，哇这太能接受了。

好几千亿的项目，是骂你，还说超值8万块钱，别开玩笑了，是哈这是瞎编的啊，那是那是国家机密哈，咱不知道到底多少钱，哎这实际呀是生活中的一个小项目啊，我一个朋友生活中我们关系非常好，他要结婚了。

哎我说你别找婚庆公司，找他们干嘛呀，花那个冤枉钱你交给我呗，我替你办，唉，我给他办的婚礼，结果嗯超支了8万，还有12万的，这活儿没干，您觉得这个结果能接受吗，这没法接受啊，这这朋友就到这了。

这辈子不能再见面了，哎一会能接受，一会儿不能接受，受什么影响啊，项目的背景放在大项目里面，这点钱什么也不算了，放在小项目里面，那这个太严重了，所以光有差异分析变量还不够客观。

唉我们还有另一种评估的办法叫绩效指数分析，一个叫成本绩效CPI，这看着眼熟啊啊这可不是物价消费指数，成本绩效指数公式很简单，CPI等于EV除以AC跟刚才的偏差差不多，那个是减。

现在减号斜过来变成除了16÷24，0。67小于一表示超支，这回好了，甭管单位是万元还是百万元，上下单位都消掉了，变成了指数成本绩效，0。67代表超支了同样进度绩效SPI，那s bi公式也很简单。

EV除以PV，刚才那个SV呢是减哎，EV减PV现在变成除了1628，还是单位都消掉了，变成了0。57哎，小于一了，代表进度落后，我们把偏差变成了绩效指数，现在好了，我们不受这个金额的影响了，甭管是万元。

10万元还是百万元哎，我们用一个系数来表示跟一去对比了，等于一，这是最好的满足要求小于一，这就不好了，成本超支了，进度延误了大于一哎这是好的，成本结余进度提前，那么所以越趋近于一越好，呃当然大于意识好。

也不能太大是吧，成本绩效CPI你算个23，你说你这怎么做的呀，哎所以呀越与一接近越好，那我们看这个例子，0。67CPI这SSPI呢0。57，这都跟一有很大的偏差了是吧，0。57都快差一半了。

所以如果某个项目计算出的它的CPI，它的SPI分别是0。67，0。57，那么不管大项目，小项目都是不可接受的，太差了是吧，成本严重超支，进度大大落后啊，好现在我们通过成本偏差，还有成本绩效指数。

对某一个项目唉，他的当前工作绩效能够做一个更全面的评估了，针对已经完成的工作，这种回顾总结性质的评估，现在变得更加的全面客观了，既表达了花了多少钱，同时还能知道干了多少活，这是政治管理的一个重要作用。

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无论是偏差还是绩效指数，都是对已经发生的工作，执行完的工作进行一种回顾式的评价，我们来判断他当前的工作绩效表现怎么样，那么政治管理的作用不仅限于这种，回顾式的评价，哎，他还能预测，也就是接下来的工作。

剩余的工作会以什么样的绩效水平来完成，该花多少钱，需要多少时间，唉我们也能预测，怎么来预测呢，书上的原话是这么说的，随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算EAC进行预测。

预测的结果可能与完工预算baa c存在差异，如果baa c已明显不在，可行则，项目经理应该考虑对EAC进行预测，好说到这儿了嗯，您理解了吗，我估计没有理解的，这句话说的太怪了，什么意思啊，又是王公估算。

又是完工预算，那还要对EAC进行预测，怎么就预测了，别着急，咱们这句话呀，这一段得把它仔细的研究研究，先把几个概念搞清楚，首先哎什么是完工估算呢，出现一个新概念啊，叫EAC哎，这个EAC缩写您记住了。

代表叫完工估算，什么是完工估算呢，完工估算指的是根据当前的实际工作，绩效表现来评估要完成整个项目所需要的钱，所需要的时间，这个叫完工估算，完工估算跟咱们前面讲过的这个成本估算，需要对比一下。

我们回忆一下，在成本管理章节，成本管理里面我们讲过一个过程，就叫成本估算唉估算成本，那个时候你想一想具体工作做了吗，还没做呢，哎这个成本估算谁来做的呀，项目经理和团队，我们用各种方法，各种工具类比呀。

参数啊，三点呀，自下而上啊，专家判断，储备分析等等，哎各种各样的工具，结合我们的经验，我们得到的叫想花的钱，哎这个是成本估算哎，我们估算得到的是想花的钱，但是我们在完成估算的过程中。

这个项目工作本身开始做了吗，还没有工作没开始呢，我们根据什么得到的呢，刚才说了，根据我们既有的经验，以往的数据，我们结合一些工具，我们得到这样一个结论，哎这个是我们想花的钱，所以成本估算的时候哎。

那个时候我们得到的结论工作还没有开展呢，虽然说他不是拍脑袋得出的结果，但是毕竟我们得到那个成本估算结果啊，并要把这个结果交给领导，经领导批准以后变成预算，但那个时候工作还没做呢，那么相对于那个成本估算。

我们现在的完工估算不一样了，什么是完工估算呀，首先他肯定是估算的一种，既然是估算谁来做呢，没错还是项目经理和团队我们自己算出来的啊，而且得到的是我们想花的钱，这个估算的本质是不变的。

但是完工估算跟刚才说的那个成本估算，完全不一样了，刚才那个成本估算我们算出来的结果，但是那个工作并没有开展，是我们根据以往的数据，自己的经验，结合一些哎特定的工具我们算出来的，而完工估算呢。

注意这时候工作已经开始了，已经开始了，比如半年的项目，第一个月的工作已经结束了，那么我们根据这一个月以来的工作表现，用这一个月的实际工作表现来判断，或者说作为一个依据，我们来看看整个这样一个半年的项目。

按照第一个月的绩效表现，要想完成它要花多少钱，或者要用多少时间，这个叫完工估算，那么各位想想是成本估算相对更准确呢，还是完工估算相对更准确呢，没错一定是完工估算，为什么呀。

因为这个时候他依据的是实际工作表现，这个工作本身已经开始了，根据已经完成的这部分工作，它的真实表现，我们来推测预测嘛，按照这种绩效表现，要想完成这样一个完整的项目，需要多少钱，需要多少时间。

所以完工估算相对更准确，唉既然是估算的，那就是我们想花的钱了，比如说我们一开始，一开始我们通过成本估算，我们算出来这个项目我们认为需要100万啊，这是我们想花的钱，要变成能花的钱，靠什么呀。

批准领导批准了，经过领导批准，比如就批准了，给了我们100万，这会儿这100万就变成能花的钱了，哎这时候的100万就叫完工预算，就变成了BAC了，但是变成了BAC了，工作开始了吗，还没呢。

我们刚刚得到领导的批准，我们现在可以用100万的成本来完成工作了，能花的钱了，好现在工作启动了，还是刚才的例子，半年的项目一个月过去了，根据这一个月的绩效表现，我再来做一次估算，这个就叫完工估算了。

比如说通过完工估算，根据这一个月的实际表现，我一看，按照这种花钱的情况，要想完成整个项目，我们根据当前的真实绩效来推测完成这个项目，比如说需要98万，领导给我们批准了是100万。

我们根据这一个月的实际表现，我们发现要想完成这个项目啊，实际需要的是98万，那你说原来批准的这100万预算能用吗，当然能用，没问题呀，你看你原来预算是100万的，我现在根据实际的一个月工作表现。

我认为有98万就够了，那原来这100万当然满足要求，继续工作没问题，那么另一种情况了呃，我根据这一个月的实际工作表现，我一推测要想完成这半年的项目啊，实际需要100万1000，100万1000。

比当初领导批准给我的这个预算，100万得多1000块钱，哎，那你说当初给你批准的这100万预算还可用吗，可用吗对吧，您别着急啊，我这不行，钱不够1000块钱，100万的项目唉，你预测就多了1000块钱。

你就觉得这预算得更改了吗，不至于说明什么呀，说明你原来的完工预算批准的很准确，唉跟你的实际功的表现吻合度很高，怎么可能一分不差呢是吧，原来预测原来领导批准给你100万。

你现在自己觉得要100万1000块钱，那说明唉你原来的预测很准确，领导给你的预算没问题，不至于说差1000块钱，我还得找领导去是吧，工作里面稍微适当的调整调整，唉，这一一千块钱已经出来了。

所以原来的这个完工预算可用不可用啊，可用后面的工作，接着用这100万作为我们的成本基准来衡量，作为预算没问题，但是又一种情况了，半年的项目一个月过去了，我根据这一个月的绩效表现来推测。

要想完成这办点的项目啊，需要150万了，那你说原来领导给你批准的，这100万的预算还够用吗，这回显然不够，差的太多了，你说差个1000，差个2000，哪怕差个1万，唉我怎么想想办法哈。

那这钱能够这预算能准确还可以，但是都差一半了，领导给我批准的预算是100万，可是根据我这一个月的实际表现来看，我要想完成这半年的项目，我得要150万才够，这说明什么呀，说明第一唉。

原来你自己自己做成本估算的时候，想的太乐观了，嗯你很多东西没有意识到，结果呢，等工作真的执行起来的时候，发现钱远远不够，那么当初领导根据你的成本估算，批准得到的这个预算100万不满足要求了。

要想让项目能够完成，你得怎么办呀，得追加预算了是吧，100万不够了，我认为得150万呢，那当然变更申请呗啊通过变更我们来更新预算，唉，所以这就是我们这句话里面提到的，预测的这样一个结果。

完工估算我们根据实际工作表现，自己预测，可能与领导批准给我们的那个完工预算有差异，看差异大小了，差异很小，那么说明原来的预算可用，继续用原来的预算作为一个成本基准，那么如果差异太大了，明显不可行了是吧。

我认为需要150万，实际呢原来领导批准的就100万了，明显不可行了，那这时候你要想完成项目怎么办，你就要考虑对EAC进行预测了，也就是要把EAC，你这150万作为你真正的成本需要哎，报给领导，别忘了。

虽然这150万是根据实际绩效呃，算出来的，它更准确，但是它是估算它是我们想花的钱，怎么变成能花的钱呀，报给领导，让领导批准，也就是提出变更申请，领导批准了，把它变成预算，哎，我们才真正能继续使用。

所以这就是正值管理预测的这种方法，预测预测谁呀，就是预测完工估算，根据实际的工作表现来推测，整个项目完成需要的钱，包括需要的时间，好我们看看计算哎，预测就是根据当前掌握的绩效信息，来预计未来的情况。

那么怎么来算这个EAC呢，有这样几种办法，第一种叫典型偏差，什么是典型偏差呢，哎假设今后的项目按照当前的情况发展，还是刚才的例子，半年的项目一个月过去了，根据这一个月的实际表现，那么我来推测。

我认为未来剩下的五个月，会按照第一个月的绩效表现继续做下去，第一个月比如说略有超支，那我就默认接下来的五个月，每个月都会略有超支，如果第一个月唉稍稍有所结余，那我就认为接下来的五个月。

也会按照第一个月一样稍稍结余的来完成工作，这种情况就叫典型偏差，典型偏差的公式很简单，BAC除以当前的CPI，baa c是总预算，CPI已经完成工作的当前的成本绩效指数，这一除得到的。

这就是EAC完工估算，这是典型偏差情况下的，比如当前的预算，当前预算比如说110万，那么当前的CPI呢，哎CPI简单点啊，1。1我算出来了半年的项目，头一个月的CPI是一点一。

当初批准给我的预算是110万，那么110万÷1。1变成多少了，100万，也就认为你看CPI1。1大于一了，代表结余了哎，第一个月有所结余，我就认为接下来每个月都会按照一点一的成本，绩效完成。

都会有所结余，按照这种情况做完这个项目哎，110万用不着了，100万就够了，反之反之也可以，比如我原来的预算是90万，领导批准了，那么一个月过去了，我的成人本绩效指数，成本绩效指数是0。9，0。

9小于一代表什么呀，超支了，那我认为在典型偏差情况下，接下来每个月都会按照，0。9的成本绩效来完成，那么90万÷0。9=1000000，你看如果默认每个月都会有所超支的话，原来的90万就不够了。

哎我当前的完工估算变成了100万了，唉这叫典型偏差，有典型就有非典型非典型偏差，今后的项目按照原定计划来完成，什么是原定计划呀，哎也就是工作还没有正式开展的时候，我们在提供成本估算的过程中。

我们默认的那种计划，唉这叫原定计划，甭管完成的工作是什么，绩效表现了，剩余工作按原计划执行，那么这种情况下叫非典型偏差，它的公式稍微复杂一点啊，e AC等于AC加上BAAC减EV，为了记忆哈。

咱们得理解每一部分分别代表什么，BAC是总预算，EV呢哎EV是正值完成工作的预算，总预算减去完成工作的预算是什么呢，剩余工作的预算啊，剩余工作的预算，这是BAC减EVAC呢，实际成本啊。

实际完成工作真正花的钱，真正花的钱要不回来了啊，再加上剩余工作的预算，因为剩余工作按原计划完成，就是按计划按预算执行，所以非典型偏差的公式，e AC等于AC加上BAC减EV，那么注意。

如果题目里面没有明确告诉我们，是典型偏差还是非典型偏差，这又有一个潜规则了，您记着按典型偏差计算，就是baa c除以CPI，用这个公式考试里面如果考的话，经常考第一个公式好。

那么还有一种情况说CPICPI同时影响剩余工作，那么这个公式啊稍微再增加一点，AC加上BAC减EV，这是剩余工作的预算，要除以什么呢，除以CPI，同时还要再除以SPI这个公式，您了解知道就可以了。

考试里边几乎不会涉及的唉，主要前两个公式，尤其第一个哎典型偏差的公式，这是正值的预测哎，对未完成工作的一个预测，好我们接下来做一个练习，咱们看看这样一个S曲线图，这个曲线图没有任何的标识。

那我们从没有标识的图里面，能不能至少确定一条曲线呢，我们能确定哪个呢，一定能确定最长的这条最长的最长的是什么呀，完工预算哎，baa c黑的这根线一定是完工预算是吧，它是一条计划曲线。

那么从这个图上横坐标代表时间1_{10，比如单位是周，纵坐标0}400，比如单位是万元，那我们看看我们能不能判断，当前这个工作执行到第几周了呢，执行的第六周了，没错唉因为红线也好，蓝线也好。

不管这两根线分别代表什么，只延伸到第六周，往后往后没有呢，说明工作只执行到第六周好，那么如果红线现在是正值EV的话，那你看当前的状态怎么样呢，唉红线是EV，如果红线是EV，黑线是什么呀。

黑线是PV没问题，在第六周截止前六周的时候，黑线代表PV计划价值，红线是正值EV，那么当然蓝线就是AC，这种情况下，您判断一下什么绩效状态，成本怎么样，进度怎么样，成本结余了唉，正值大于实际成本。

红线比蓝线高，成本结余进度呢进度稍稍落后，正值略微小于计划价值，这是红线是正直的情况，那么反之，如果蓝线是正直呢，成本超支，进度落后，蓝线是正值，那显然红线就是实际成本了，实际成本大于正值。

同样的工作实际花的钱比预算应该花的钱要多，说明超支了，黑线黑线是代表P为计划价值，计划价值大于正值，代表进度落后唉，应该完成的工作多于实际完成的工作，或者说实际完成的工作少于应该完成的工作，进度落后了。

通过这个曲线图，我们应该会读好，那接下来我们把正值的计算题我们总结一下哎，计算题在正直里面是一个重要的一个考点，虽然哈考试中确实涉及的可能不太多，但是我们要把它搞清楚，还是这样一个例子啊。

甘特图表示的第一周到第十周，一共ABCDEF一共是六项活动，我们看图例啊，蓝线蓝线浅蓝颜色代表的是每周的计划费用，而深蓝颜色呢左上角的数字代表实际费用，右上角代表的是完成百分比，好根据这样一个图例。

我们来看看，我们先计算一下baa c完工预算是多少，也就是总预算来，您先看看要算总预算，应该计算深蓝还是计算浅蓝呢，哎计算浅蓝哎，第几周算到第几周呢，第一周到第十周完工预算吗，所有的总体预算没错。

我们用这个公式啊，用这样一个这个计算方法就能算出来，A活动单周10万，浅蓝颜色啊，咱们看浅蓝颜色单周10万持续两周20万啊，B活动单周20万持续一周，C活动单周20万持续三周。

C活动单周15班持续四周啊，E活动单周25万持续四周，还有F活动单周20万持续四周唉，最后得到一累加340万，这是总预算，那么计划价值，您看看看深蓝还是看浅蓝呢，浅蓝计划价值是预算，它是BAC的一部分。

那么接下来的问题，第几周到第几周呢，第一周到第第六周怎么看，第六周呢你得看实际花的钱呀，深蓝颜色只伸展到第六周结束，往后没有了，没花钱，没花钱说明工作没做，所以这时候应该算1~6周算浅难唉。

我们算出来了PV等于210万，那么接下来AC实际成本第几周到第几周呢，1~6周算深蓝，算浅蓝呢，深蓝因为是实际费用，所以把深蓝颜色的累加就可以了，没错唉，最后加起来前六周的实际费用。

深蓝颜色左上角的数字205万，那么现在我们看看当前前六周的工作绩效，怎么样，能判断吗，是结余了还是超支了呢，结余了吗，注意看不出来，为什么呀，正值还没算呢，哎我们得算算正值异位完成的工作量是多少。

你不知道，那么EV正直算深蓝，算浅蓝呢，注意啊算浅蓝，因为正值是预算，唉正值是预算，所以啊它是BAC的一部分，第几周到第几周呢，1_{6周时间是统一的还是前六周，那你要算浅蓝，1}6周。

这跟PV不重合了吗，不重合哎，正值什么是正值啊，实际完成的工作叫完成百分比，别忘了正值又叫完成百分比，所以你要考虑百分数了啊，ABC都百分之百完成了，但是D呢只完成75%，E只完成40%。

所以EV1到六周算浅蓝，但是要乘以百分之，要乘以百分比了，成为百分比，我们看出来最后得到185万，这里特别要注意E活动40%，谁的40%啊，是整个E活动的40%，是持续四周的E活动的40%。

所以是100万的40%，而不是50万，这个要注意算完185万好，现在能判断了啊，超支还是结余，提前还是落后呢，哎我们算CVEV减P啊，EV减去AC-200000，超支了SV进度怎么样呢。

EV减去p v-250000，价值25万的工作量没做呢，时间到了延期了，我们再把它转化成CPI，pi由减变成除0。9，0。88，延期了啊，工作超支了，但是因为都与一差别不大。

所以啊我们认为哎这个状态总体还是可接受的，那么典型偏差下的EACBAC除以CPI，这1÷377。78万元，这是典型偏差，也就是789十，这四周按照前六周的绩效表现完成，还有一种呢非典型偏差789十。

按原计划执行了，不受前六周的影响，那么得到的结果360万，按照公式计算好，这个题，您最好把它反复多看几遍啊，把这个搞明白了，正值计算问题不大了，另外还有一个概念叫完工尚需绩效指数。

什么叫完工尚需绩效指数啊，为了实现具体的目标，比如预算不能改了，不能超支了，或者说我们预测出的AAC以它为标准，不能改变了，剩余工作必须达到的成本，绩效成本不能追加了，就这么多钱了。

剩余工作你按照什么样的绩效来完成呢，那么当然如果预算明显不可行了，像刚才咱们举过的例子，预算是100万，我自己预估出来的，我得到的EAC1500000了，那显然那你的预算不可行。

那这时候就要通过批准用EAC来代替baa c，也就是出现新的完工预算了，要更新预算，这也涉及一定的计算，PCPI有两个公式，基于BAC的，也就是预算不能增加了分母啊，分子分母公式挺复杂哈。

分别要知道什么意思，分子是BAC减EV，总预算减去完成工作的预算，这是什么呀，这是剩余工作的预算，那分母呢BAC减ACBAC是能花的钱，总预算AC呢花出去的钱，能花的钱减去花出去的钱，这是什么呀。

这是兜里真正剩的钱哎，基于BAC的TCPI公式，也就是总预算不变了，那这种情况下计算公式就是BAC减EV，剩余工作的预算除以BAC减AC兜里真正剩的钱，那么换一种情况，如果是基于EAC的。

按照我们自己的成本啊，完工估算来考虑公式，分子不变分子还是剩余工作的预算，分母变了，分母变成了e AC减AC e AC是什么呀，是我们想花的钱，AC呢AC是花出去的钱，想花的钱减去花出去的钱是什么呀。

是我们希望兜里能剩的钱，哎我兜里想剩的钱，这是EAC减AC，所以如果基于EAC的公式，那就变成了剩余工作的预算除以兜里想剩的钱，哎你把这个搞清楚了，便于记忆，另外还有一个小的细节，TCPI大于一等于一。

小于一代表什么，咱们讲CPI的时候，CPI大于一，这是好事，结余了小于这不好，超支了，等于符合计划要求，而TCPI反过来了，TCPI大于一，这是好事吗，这可不是好事了，完工尚需绩效指数。

说明剩余工作你得按照结余的方式来花钱了，为什么呀，你肯定前面超支了，前面花多了，那当然后边就得少花，那所以PCPI大于一，TCPI小于一，唉这个比较好，说明剩余工作呀，你可以多花点，超支没问题，为什么。

因为前面把钱省下了，前面省了，后边就可以多花，所以t c pi跟c pi这两个概念正好相反，哎，TCPI大于一不好了，小于一。

K003-PMP项目管理认证培训 - P22：22.项目质量管理：如何规划质量管理？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

项目质量管理，质量管理唉，这里面我们强调了质量，既包括成果的质量，也包括项目管理唉，这个工作本身的质量，所以质量管理要兼顾这两方面，那么质量管理对所有的项目都是重要的，不管大项目还是小项目。

不管什么样的行业背景，质量管理对所有项目都适用，那么因为不同的项目有不同的背景，不同的行业，所以具体的一些质量测量的方法技术啊，这在各个行业领域里面是不一样的，但是呢他们的原则，他们的目的是相同的。

所以说不管什么样的项目，如果没有达到必要的质量，要求满足质量标准，那这样的结果都是不可接受的，所以质量管理的核心概念啊，最突出的就是质量偏低永远是个问题，只要质量低就是不可接受的。

但是跟质量类似的另一个概念呢是等级，等级低不一定是问题，质量低不可接受，但是等级如果低的话是可以被接受的，我们这里边举个例子，比如你看还是拿手机做例子哈，这是个苹果手机，苹果手机我们怎么给他定位呢。

它相对于就是一个高质量高等级的手机，高质量苹果手机确实没有出过什么明显的，重大的这种质量缺陷，它的质量是满足要求的，是好的哎，高质量水平，同时呢等级也是很高的，功能特别的强大是吧，设计又很时尚。

很多人特别喜欢果粉啊，所以苹果手机诶就是高等级高质量，那当然这是能够被接受的，那有没有高质量低等级的手机呢，也有你看这就是高质量低等级的手机，什么手机呀，老年机专门有这么一种手机啊。

你看现在大家都在用智能手机了哈，这老年机首先它不是智能机，他也不能上网，但是这个手机虽然连上网的功能都没有，但是它满足了老年人这个特定群体的需要，三大是吧，哎字也大，按键也大，还有什么呀，声音也大。

老年人嘛耳朵背了听不清，那么声音就很大，平平显是吧，这个字特别的大啊，老年人可能眼花看不准了，另外呢按键也很大，老年人拿着这个手机可能手也不太稳是吧，哎剑要小了，按着不方便诶，那这个老年人手机。

就充分满足了老年人特定的需要，只要它的质量没问题，这个手机也是受欢迎的，你看他不能上网，所以它的耗电量就特别低，充一次电你用一星期没问题唉，所以啊高质量低等级也是可以被接受的，只要质量满足要求。

那有没有所谓的叫叫高等级低质量的手机呢，也有你看这就是例子，这是什么手机呀，山寨机这两年少了，前些年山寨机曾经特别流行过一阵，著名的发源地啊，深圳这华强北什么样的山寨机都有，看着确实挺有意思，挺好看的。

哎也是什么功能都有，有的还有外带的光学变焦镜头，八个喇叭立体声，一来电话一圈小灯直闪，诶，挺有意思，这等级是不低哈，但是什么问题呀，质量太低，确实这质量成问题，哎我自己我都买过一个，觉得挺好看啊。

跟玩具似的，哎，买过来用，可是没用几天出问题了，充不上电，好人家某品牌手机，人家广告说得好，充电5分钟通话两小时，我这手机充电俩小时，通话5分钟没打，一会儿断了，你修你找谁修去啊，连厂家都没有。

所以这种山寨机也是风光，一时，迅速的被市场淘汰了，被消费者抛弃了，为什么不喜欢它呢，质量低，所以说质量偏低永远是个问题，但是等级低不一定是问题，只要满足质量要求，就是可以被接受的。

这是质量管理的核心概念之一，那么再有哎精确度和准确度，我们要知道它们的区别是什么，什么叫准，什么叫精确度啊，重复测量的结果呈现聚合，而非离散的这种一致程度，这个就是精确度哎，所以精确度的特点聚集不离散。

那什么是准确度啊，啊准确度是测量值与真实值非常接近，这叫准确，但是呢精确跟准确这是两个概念，所以精确不一定准确，准确也不一定精确，比较典型的例子打靶啊，用枪打靶，这个特别能说明问题。

你看我们自己的特色哈，我们只要上大学都有军训的经历啊，有的中学都有军训的，都要有这个过程，我记得我们当时上大学的时候，还真这机会不错哈，我们拉到野战部队去了，我们训了两周的时间，还真有机会让大家摸摸枪。

五颗子弹，这个握姿啊，50米打这个胸靶，这教官一声令下，我当当当当当一片枪声，把这把纸拿过来哟，嚯有的同学成绩真好啊，五枪这把纸上打了60多环，这怎么打出来的呀，你想想这帮学生哈，95%都戴眼镜。

一个一个都近视眼，哪儿看得准靶子呀，闭着眼睛搂吧，子弹乱飞呀，所以不定这打到谁的靶纸上，真是有的同学那把指展展心一个枪眼都没有，连上靶都难，但是你说这打不准吗，啊教官我这枪有问题，枪有问题吗。

这教官趴地上瞄着靶子，当当当当当砸锅一看嚯枪枪上靶，人家到底是训练有素啊，什么叫精确呀，你看五枪五枪基本上打在一个弹孔上，这把枪特别的精确，什么叫准确呢，每一枪距离靶心的位置都很近，哎几乎打在十环上。

哎这把枪就是准确的，但是精确一定准确吗，这不一定，虽然这五枪很聚集，几乎从一个弹孔里打过去，但是这五枪离着靶心都差着一眨呢，都快脱靶了，打到靶纸的边上了，哎你这个枪确实精度不错，很聚合不离散。

但是准确性太差，同样准确就一定精确吗，也不一定，确实我每枪跟这个靶心的距离都很近，但是你围着靶心打了一圈，它不聚合，它是离散的，哎所以啊准确也不一定精确，什么叫又精确又准确呀，五枪打出去啊。

一个弹孔里面钻出去了，而且正从靶心里边打过去，这个就是又精确又准确，所以精确准确，这是两个不同的概念，那么还有一些比如说啊预防跟检查啊，刚才质量等级咱们说过了高质量才是可接受的，低质量不可接受哎。

等级不一样，那么预防跟检查的区别，什么叫预防啊，保证过程中不出现错误，这就是预防，什么是检查呢，保证错误不落到客户手里边，这是检查，还有属性抽样，变量抽样要注意它们的区别，属性抽样哎，这个结果要么正确。

要么不正确，所以说合格或者不合格，非黑即白，这就叫属性抽样，那什么是变量抽样呢啊一个批次的产品里面唉，我抽出比如1万件产品里面，我抽出100件，随机抽出100件。

那么这100件的合格率就代表了这1万个产品，这个批次的合格情况，所以说他是在连续的量表上，标明结果所处的位置，它表明合格的程度，合格率是95%啊，还是98%呀，唉这个是变量抽样。

变量抽样代表的一个合格的程度，而属性抽样呢要么合格，要么不合格，还有一些质量管理的发展趋势，新兴实践，比如质量管理越来越看重客户的满意，什么叫好的质量啊，让客户满意就是好的质量啊。

所以说符合要求适于使用唉，这个就是能够被接受的质量，可能以前我们不这么认为，以前认为质量质量是生命追，求，质量无止境，这才是好的质量态度，那么现在不这样认，为了客户满意，符合要求，适于使用就可以了。

那这就是好的质量，咱们生活里面特别典型的这种例子啊，你看家用电器，家用电器，现在的家用电器跟10年，20年前甚至30年前的电器，在质量上有了本质的区别，我们家1985年的时候买过一个老电视，日立的啊。

日历这个20寸大彩电啊，85年买个大彩电，哎呦当时这个不便宜哈，哎这个彩电85年买的，你看到现在不夸张，那电视还能看吗，好家伙，这都看多少年了，哎那个按键都已经不好使了，老电视嘛当时只有八个频道按键的。

没有遥控器，老按老摁那一按键，后来都失效了，我正好上高中的时候啊，我这人比较好鼓捣啊，我那会儿特别喜欢无线电呃，喜欢这些个小制作，有本杂志嘛，就叫无线电杂志哈，哎那个杂志上说有这个老电视加装遥控的。

有这样一个电路板，我当时还专门花钱邮购啊，买了那么一个电路板，自己胆子也大，真把这彩电就拆开了，连焊带接诶，我给他加了个遥控，从原来八个台，现在99个台了，现在好了，那个按键不受影响了。

那电视还能看声音啊，图像啊都不错，老古董了，你看这个质量是真好啊，这都快传背了，现在的电视不一样了，你还能看30年，20年，你想都别想啊，这个电视差不多67年七八年到头上就坏了，现在还有修电视的吗。

估计没有，因为电视本身卖的也便宜了，现在我看广告里边2000多块钱，我能买50寸的电视，你要赶上个什么节日促销，可能还便宜，这个家用电器，特别是电视为代表的这种家电价格大大的降低。

而且呢还有一个特点就是更新快了，原来的彩电啊，黑白的变成彩色的，这个显示屏大鼓包的变成平面的啊，平面直角，后来呢有背头等离子液晶不断不断的更新，所以不断有新的产品推出新的功能推出。

现在的电视基本上自带机顶盒了，你直接只要能上网，有WIFI1连哎，电视节目都有了，所以越来越多的新产品不断的推出，如果还像原来那种质量，30年不出问题，怎么更新啊，新产品卖给谁去啊，我家里有一个电视。

看着挺好的，啥毛病没有，我就换新的，这可能大家也得心里琢磨琢磨，所以你看现在这厂家呀，在质量方面他做出了调整，质量变得可控，什么叫可控啊，这个电视到你手里边，基本上67年，那头上该坏就坏坏了。

正好那我我就换一个吧是吧，又有新的产品，新的型号了，价格也不贵，我又有新的，大家现在对这种电视的质量有明显的这种不满，抱怨吗，哎呦我不行了，我们家这电视这刚看几年怎么就坏了呀，这还不到8年。

不到10年就坏了，没有人这么说了，我们能接受，所以说符合要求，适于使用，我们现在对家电的更新速度加快了，对家电的各种功能啊，它的性能的改善提升要求我们也提高了，所以在这样的大背景下，及时的更换。

不断的更新换代，满足我们更好的这种要求，哎这个质量做出了特别好的一个调整，可控确实就在那么多的年头上，唉，该坏该坏就坏了，但是这种坏了，他不会引起我们过度的这种反感抵触，我觉得唉正好我正好也该换了啊。

那就换一个新的吧，所以符合要求，适合使用，满足了客户的需求，赢得了客户的满意，这就是好的质量，那再往下说持续改进啊，这个也是质量管理的趋势，质量啊，质量的更新，质量的完善，这是没有止境的啊。

所以你pd ca我们都比较熟悉的啊，戴明环以它为标志的这个持续改进，在各个行业领域都得到了广泛的应用推广，那么另外呢更加看重管理层的职责了，或者说质量缺陷上唉，要承担更多的责任，85%。

这个比例从哪儿来的呢，是算出来的吗，这不是算出来的，这是专家观点，我们一会就会看到质量专家，这是代明他提出的PDCA代名环，同时他也提出了管理层在质量方面的职责啊，要承担85%的责任。

那么剩下那15%这谁承担呀，员工员工具体的操作者，只承担15%的责任，他把更多的质量责任，管理者应该从管理的角度重视领导，重视了他才能推广质量管理的各种方法，各种工具。

所以管理层在质量中要承担更大的责任，另外质量管理也更加强调，与供应商的这种互利合作关系，现在很多产品都是一个完整的产业链，很多都是过程中的一个环节，很多企业你做的虽然很大啊。

但是你只是这条产业链中的一环，如果我们跟供应商之间，能够有这种互利合作的关系，就可以营造一种特别好的这种叫产业生态，全流程，每个环节大家都能互相支持，互相配合，互利合作。

那这样整个行业的质量就能得到有效的提升，改善，反之啊，供应商，我们对供应商之间缺乏这种互利合作的关系，我为了保证我的利润是吧，竞争激烈了，那怎么办呀，唉我就让我的供应商降价，我靠压榨供应商的利润来保持。

维持我自己的收益，你看如果这种方式的话，那就不存在所谓的互利合作了，如果一味的压榨供应商，那供应商降价给你的价格降低，让他的利润减少，那你的供应商怎么办，人家也得活呀，他只能再往他的下游供应商身上去。

找自己的生存空间，一级压一级，那么最后你得到的供货是价格是低了，但是只能提供给你哎质量更差的产品了，那这样会形成恶性循环，整个产业链产业环境如果恶化了，那么不可能有好的质量。

其实啊还可能影响到这个产业环境里面，每个环节的生存了，所以从质量管理的角度来看，更加的提倡与供应商的互利合作关系，大家要彼此支持，要达到这种共赢多赢的这样一种状态，在敏捷环境里面。

我们怎么来管理质量的呢，敏捷的特点短周期，每个迭代每个迭代的时间是固定的，两周或者四周，所以啊它的特点就是循环回顾，要定期检查，不断的对我们当前所做的工作进行质量的检验。

发现问题我们要及时的找到根本原因啊，通过找到根本原因，采取有效的措施，让质量问题，质量缺陷得到及时有效的处理，这是敏捷环境中的一些特点，质量管理这个章节里面，在考试中可能涉及这样一类题目，就是专家观点。

我们要明确的知道啊，在质量管理领域里面有哪些专家，包括这些专家，他们突出的贡献成就，包括他们有代表性的言论是什么，这么多的专家哎，我们不需要都知道，我们也不需要了解他们更多详细的内容，我们挑一些重点。

以往考试里面出现过的，比如戴明哎，代名代名是质量专家啊，他的主要贡献是什么呢，代名环就是PDCA啊，这大家都比较熟悉，持续改进，这是戴明的观点，另外他还提出一个很有代表性的这个观点，就是刚才看到了。

85%的质量问题是管理层承担，那15%呢那是团队负责的，这是戴明的观点，另一位专家叫克劳斯比，有的时候翻译的名字啊，把它翻译成叫克鲁斯比，这说的是一个人，他说过很多话，他有很多的成就贡献啊。

但是我们只要记住最主要的叫零缺陷，克鲁斯比或叫克劳斯比，他的主要观点就是零缺陷，他认为可以做到零缺陷，下一位下一位是日本的质量专家，叫田口红一，哎，有的时候也翻译成叫田口悬疑，就不管它了。

哎甜口那么舔狗，它主要的质量观点是什么呢，一句话质量是设计出来的，而非检查出来的，田口宏一认为，好的质量一定在前面要多下功夫，通过前面认真仔细的设计，这样呢能够避免未来出现问题。

所以好的质量一定是设计出来，是前端的努力导致的，而不是检查出来的，检查这个事情已经完成了，该有的缺陷已经发生了，你想靠检查把所有的缺陷隐患都发现识别出来，这不太可能，所以啊好的质量不能靠后面的检查。

而应靠前面的提前的好的规划设计，这是田口宏一的观点好，那接下来我们看第一个过程就是规划质量管理，规划质量管理，识别项目和可交付成果的质量，要求以及标准，还有呢书面描述项目如何证明。

符合质量要求及标准的过程，这个过程干什么呢，它的作用，这句话我们又熟悉了在整个项目期间，为如何管理和核实质量提供指南方向，指南方向哎又出来了，什么意思啊，高层次的方向指南，高层次政策性的内容。

但是规划质量有点特殊，你看他说除了有这个指南方向，这种高层次的以外，还有呢还有标准，要识别出项目以及成果的质量要求以及标准，还要书面描述怎么来证明符合质量要求和标准，也就是这里既有高层次的。

又有精确仔细的具体的内容分别是什么呢，我们再看一看啊，在规划质量管理过程里面，其中有一个工具哈，我们前面提到过叫标杆对照，标杆对照就是与最佳实践进行比较，通过比较呢，哎我们找到差距。

采取措施弥补自己的不足，哎让自己跟比较的对象能够看齐，甚至超越对方，这叫标杆对照，那么标杆对照可以是内部的，也可以是外部的，同一领域的，也可以，其他领域的都可以，比如现在很多行业，很多单位啊，学谁啊。

学华为，学阿里，这都是各自行业里的领军型的企业，我们向他们学习，这其实就是标杆对照，那么另外还有一个概念叫质量成本哎，质量成本你看首先它发生在什么期间之内呢，这个概念咱们前前面讲过叫产品生命周期。

产品生命周期中为预防不符合要求，评价产品服务是否符合要求，以及因为没有达到要求而发生的所有成本啊，这些成本我们叫叫质量成本，什么是产品生命周期呀，这个我们不陌生了，产品生命周期跟项目生命周期不一样。

咱们讲过它的时间跨度最大，从产品的概念构思到它的设计，生产制造形成，项目生命周期结束了，但是它投入市场的运营，依然是它产品生命周期的延续，包括版本的不断更新，产品新的替代唉。

这个产品生命周期一直在延续到什么时候啊，一直到整个产品退出市场报废了，不再维护了，产品生命周期彻底终结了，所以在这么长的时间范围里面，所有与质量相关的成本上面这种几种情况啊，预防不符合要求。

评价产品服务是否符合要求，以及因为没有达到要求而发生的所有成本啊，所以说与质量相关的所有成本都叫质量成本，质量成本分了两大类，一致成本和非一致成本，那么一致成本里面又分两类，预防和评估。

不一致成本里面呢又分成了内部失败，外部失败，咱分别看看哎什么是一致，什么是不一致，哪些是预防评估，哪些是内部失败，外部失败，比如预防成本，预防成本，比如培训培训，这就是典型的预防成本。

比如我们要参加这个考试了，要参加PMP的考试，我们前面听课，我们上这样一个辅导课，你看这就是典型的预防成本，你书也有了是吧，显性知识吗，你自己自学不行吗，你干嘛要听课呀，这个书啊，有的地方比较晦涩。

把理解的不透彻啊，不太好懂，哎我听听课吧，帮助我理解记忆，预防避免我因为复习的不彻底，或者说有些概念不理解，未来考试出问题，唉所以预防成本培训就是典型的预防成本，再有呢什么是评估成本呀。

后期后期我们学完了前面的课程了，我们要做练习，前面我们讲过，要想顺利通过考试，必须要做一定量的练习题，模拟考试，你看我们书看完了，这些概念，我们看起来都掌握了，但是我们真的都掌握了吗，哎没关系啊。

我们相框做题来检验一下啊，通过做模拟题来发现哪个概念掌握了，哪个概念还没掌握错了，为什么错呀，哎我们看一看，那么这个就是叫评估成本，所以测试这是评估成本，还有破坏性的实验，你看汽车行业里边的碰撞测试。

这都属于评估成本，预防和评估都属于一致性成本，那么还有非一致成本，什么是非制成本呢，包括内部失败和外部失败，内部失败项目中发现的失败，在项目过程中唉，返工了，报废了，由此导致的成本，这叫内部失败成本。

还说咱们这考试吧，哎考试我在考试的过程中，我发现错题了哟，这题我怎么做错了，这公式用错了，这公式原来应该是加的，我怎么记成减了呀，诶被我发现了，我赶紧把它改过来了哟，嚯这道题幸亏改过来了。

哎哟吓我一身汗，你看你出了一身汗哈，你很紧张，诶，这个就叫内部失败成本，你及时发现了，改正了，哎这个错误没有落到最终判卷老师的手里面呢，你已经改了，这就叫反攻了，所以这个属于内部失败。

那什么是外部失败呀，客户发现的失败啊，保修啊，维修啊，别人发现问题找你了，你要处理，那这时候这个成本就叫外部失败成本了，考试这件事，什么是外部失败成本呢，没考过，已经交了卷了啊，最后我们得到了一个通知。

也没有通过这个考试啊，你还得再花钱补考，那么这个就是外部失败成本，所以对于质量成本来说，质量成本合理的质量成本应该是怎么构成的呢，首先质量成本必须要有，因为我们要管理质量，管理质量就必须要投入成本。

那么质量成本的划分是一致成本更多好，还是不一致成本更多好呢，一定是一致成本多一些，多花点预防评估，这个没问题，这种失败的甭管内部外部最好减少，唉所以呀书上给我们一个原则。

说最优的质量成本它的特点是什么呢，能够在预防和评估之间找到恰当的投资平衡点，规避失败成本，甭管内部失败，外部失败，原则上啊应该规避，最好别发生，非要发生唉，可以内部失败，最好应该让外部失败成本为零。

别等产品落到客户手里找你来了啊，这晚了，一致成本什么应该更多一些呢，预防哎尽量预防别出问题，合理适当的评估，所以说应该在预防和评估之间，找到合理的平衡点啊，最好不要出现失败成本。

K003-PMP项目管理认证培训 - P23：23.项目质量管理：流程图、矩阵图等技术 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

下面的工具哎是数据表现，数据表现工具里面包括流程图，流程图的特点，显示活动决策点，分支循环并行路径及整体处理顺序，流程图我们并不陌生，哎我们小时候学计算机哈，老师教过我们画流程图，一个圆点代表开始了啊。

数据往下走，碰到菱形，菱形是什么呀，是判断是继续否回来循环，最后整个数据输出结束了，流程图，流程图的作用是什么呢，能够帮助我们确定故障所在的位置，他把一个过程完整的展开了，能够有助于通过流程图。

有助于帮助我们确定问题在哪个环节发现定位，故障哎，这是流程图的一个作用，还有呢矩阵图，矩阵图行列交叉的位置来显示因素原因，还有目标之间的关系强弱，一会儿我们还有例子啊，再给您详细介绍，包括思维导图。

这也是数据表现工具之一，咱们前面讲过这个思维导图，它是对头脑风暴得到的大量有创意的，但是比较杂散的信息进行一个合理的归纳梳理，来体现活动与活，这个呃各个呃各个这个这个得到的啊。

这些个信息彼此之间的依赖关系和彼此的关联，这是思维导图规划质量管理输出的呢，质量管理计划，这是它的输出之一，质量管理计划，遵循了咱们前面的这样一个原则哈，高层次的方向指南性的东西。

所以它描述的是如何实时适用的政策程序，还有指南以实现目标来，这是质量管理计划高层次方向指南的内容，那么还有一个呢质量测量指标，质量测量指标，这不是高层次的了啊，他是专用于描述项目或产品的属性。

什么是属性啊，具体的细节，它的长度啊，尺寸啊，重量啊啊质地啊等等等等，所以啊具体的产品属性，包括如何来验证符合程度，也就是你怎么来测量，测量的方法是什么，所以质量测量指标这个不是高层次的了。

虽然它也是规划质量过程的输出，但是它的内容是特别仔细全面哎，严谨的告诉我们，产品服务或成果应该具备应该满足的质量要求，质量标准包括怎么去测量，如何让它满足质量标准，所以规划质量管理。

跟之前的各个规划过程不太一样了，咱们前面讲过的规划范围，规划进度，规划成本，他们输出的这个某某管理计划，都是高层次方向指南的这样一个作用，而规划质量管理呢既有这种高层次方向指南的，比如质量管理计划。

质量管理计划里面没有明确的质量，没有明确的什么质量呢，没有明确的质量要求，质量标准，那这个质量标准要求在哪呢，同样是这个过程的输出质量测量指标，所以规划质量管理这个过程，既输出高层次的方向指南。

质量管理计划同时呢也有特别具体详细的，特别严谨的质量测量指标，这个跟其他规划过程不太一样，大的方向政策原则，我们看质量管理计划具体的质量要求，质量标准，包括测量的方式方法，我们要看质量测量指标。

他们都是规划质量过程的输出之一，那么下面第二个过程叫管理质量，管理质量，把组织的质量政策用于项目唉，而且呢要将质量管理计划转化为可执行的，质量活动的过程，管理质量，所以管理质量的本质是干什么呢。

管理质量的本质，制定与质量活动密切相关的流程，政策制度，这些个政策制度当然从哪来呀，啊来自于质量管理计划，但是质量管理计划里面是高层次的，是方向指南的要求，那么管理质量这个过程就要把那些高层次的。

高高在上的那些个方向指南的内容具体落地，比如我们质量管理计划里面，我们规定了我们要遵循代名的质量原则哎，PDCA持续改进质量，这个内容是质量管理计划里面记录的，但是在具体实施过程中。

怎么能做到PDCA呢，怎么做到持续改进呢，我们要遵照戴明的管理思想，制定出具体的质量应对办法啊，质量检测的手段啊，质量的方法这些个工具唉，这是管理质量过程来落实的。

所以说他是把质量管理计划那些高层次的方针，政策原则，要把它转化落地，变成可执行的具体质量活动，变成一些测试的要求啊，一些执行质量管理活动中的具体工作哎，这是管理质量的一个作用啊。

那么管理质量还有向相关方展示，项目的总体质量状况，在全项目生命周期里面，都要去开展管理质量过程，哎，这个说法是第六版项目管理知识体系指南，才出现的，在以前第五版集以前。

这个过程有另一个名字叫实施质量保证，质量保证，生产制造领域里面这个说法用的比较多，叫QAQA就是质量保证，那么在第六版了，改了不叫质量保证了，因为质量保证这个说法，它的应用领域相对比较狭窄啊。

生产制造领域这个行业呀，对质量保证比较熟悉啊，易于理解，可是咱们项目管理知识体系，这是有普世性的一套管理思想啊，管理理论，所以不光生产制造领可以用，建筑领域也可以呀，it行业也可以呀，包括医药卫生。

包括金融保险地产，你看各个行业领域里面，都可以运用项目管理的啊，这套方法这套原则，那么其他行业，那可能就对质量保证这个说法就比较陌生，这什么意思啊，不好理解，在我们自己的工作里面找不到必要对应的啊。

这个关联性好，那现在改了，我们不叫质量保证了，叫管理，质量加上管理两个字，什么叫管理质量呢，实际上管理质量指的就是具体做质量，在做质量活动，咱们这套理论里面49个过程啊，其中包括管理质量。

还有呢还有管理沟通，还有管理相关方参与等等，哎其他几个过程也叫管理某某，那我们发现了哎这样几个过程，它们都属于什么过程组呢，执行过程组他们都属于执行过程中，所以啊都是在做哎做具体的工作，管理质量。

这就是做质量管理沟通，具体的落实执行沟通，管理相关方参与，那就是让相关方参与计划里边的那些个啊方法，那些个手段具体落地得到应用，所以管理某某实际指的就是具体在做什么事情，那么管理质量就是做质量了。

具体做什么质量呢，管理质量首先要包括所有的质量保证活动，所以它在原有的基础上，它的内容扩大了以前说的质量保证，那么现在管理质量全都有，也就是制定与项目活动密切相关的流程，政策制度。

这是管理质量这个过程的工作活动之一，那么管理质量是所有人的共同职责，为什么呀，因为质量涉及到每个环节，涉及到每个人，没有人可以置身度外的，所以这里提到啊，包括项目经理，团队发起人啊。

甚至连客户都应该参与到质量活动当中去，在敏捷的项目里面谁来完成啊，质量管理是所有团队成员都要具体执行，但是我们传统的项目里边，这个质量管理活动通常是特定的团队成员，比如质量团队或者叫质量经理。

或者有特定的质量部门来他们来完成，所以质量保证啊，这是所有人的一个职责，那么管理质量除了有刚才我们说的，实施质量保证过程的所有工作责任以外，它还有补充新的内容，什么新的内容呢。

我们一会儿会看到就是发现问题，分析问题，还要解决问题，我们先看看管理质量过程用的一些特定工具，比如核对单，什么是核对单呢，check list就是核对单，核对单叫结构化的工具，什么意思啊。

什么叫结构化呀，提前有设定的一些检查项，唉，这就叫结构化，所以所谓核对单是什么呀，就是一个需要完成需要检查的工作，细目可以避免遗漏，所以它的作用，它可以确保一系列步骤是不是已经得到执行了。

执行完了打个勾标记一下，哎，这就是核对单，核对端看起来很简单，但是作用确实很大，核对单应该包括包括所有的验收标准，满足验收指标了，我就打一个勾，满足了我就打一个勾都打完了，验收通过了，所以核对单。

核对单就是一种确定接下来的工作活动里面，哪些是应该执行，应该做的啊，这些个环节，这些个具体工作内容，它的作用呢避免出现遗漏，这是核对单这种工具的特点，那么另一个工具叫因果图。

因果图这个工具在历次考试里边，几乎每次都会考到，考察的比例特别高，我们就得知道什么是因果图，怎么用因果图哎，他有什么样的作用，因果图另一个名字啊，叫鱼骨图，也叫石川图，还叫YY分析图，还有的呢叫鱼刺图。

这个名字挺多哈，说的是一回事啊，这是一个日本人叫石川，也是一位质量专家，他率先提出来的因果图或叫鱼骨图，最早是用在生产制造领域里面，是用来发现导致这种缺陷，零部件的一个根本原因的这样一个工具。

你看那个图是吧，就像一根鱼刺一样，一般右边是鱼头，鱼头冲右，那么左边鱼身上呢导致原因的各个方面因素，那么从各个方面里面，我们要找到导致问题缺陷的根本原因，你看根本原因这四个字，咱们标红了。

工具类题目特别要注意啊，记住它的关键词，如果题目里面出现了，要找到根本原因这样的字眼，那么你一定优先选择的，就是鱼骨图或者叫因果图，那怎么来找根本原因呢，很好找，你看这个图的名字又叫YY分析图。

什么叫YY分析图啊，就是不断的问为什么哎，为什么为什么多问几个，为什么我们能够找到问题背后的叫深层次原因，深层次原因这就是根本原因了，比如举个例子，线下课程哈，线下课程哎，下午刚一上课。

我就发现有一个同学趴那睡觉了，嚯睡得真香啊，这打呼噜赶紧把他叫醒，哎醒醒醒醒醒醒，怎么了，怎么怎么这么困呢，怎么睡着了，这同学挺不好意思哎呦，不好意思不好意思，我这太困了，哎怎么这么困啊。

我刚才我这中午吃饭吃多了啊，平时平时一碗的饭量，我今天吃了三碗，吃多了，我这血都跑胃里去了，大脑缺氧了，所以我我睡觉了，哎你听他说他中午吃饭吃多了，下午睡觉了，这是原因吗，这当然是原因了。

他说的没错啊是吧，俗话说了，饱了发困，饿了发呆啊，你中午吃多了确实容易下午困倦是原因，但是这不是根本原因，那我就得问了，你为什么中午吃多了呀，嘶我早上没吃饭，饿着肚子来的啊，这还差点迟到呢，所以好。

这不到11点我就开始饿了，一下课，我赶紧跑去吃饭，这一不留神吃多了哦，早上没吃饭，这是根本原因吗，不是还得问你为什么早上没吃饭呀，起晚了啊，不瞒您说，我这早晨都不是闹钟叫醒的，我是做梦把自己吓醒了。

一睁眼，这眼看迟到了，我哪顾得上吃饭呀，赶紧跑来，我上课来了，所以我这就早上没吃上饭哦，起晚了还不是根本原因，为什么起晚了呀，睡晚了啊，我昨天睡的太晚了，靠这都早上03：30快四点了，我这才上床。

这才睡几个钟头啊，睡得太晚还不是根本原因，为什么睡得这么晚呀，嗯我昨天我有一个同学来，大学同学，我们这打毕业也没见过着面，我十多年了，哎他出差到这，我们俩见面，我高兴哈，先是吃喝开心了。

下半场我们俩又唱歌去了啊，这唱完了，这回来可不嘛，到家都快四点了，哎行了，咱们连着问了五个为什么了啊，鱼骨图YY分析图，有时候叫五问法，咱不用再问了啊，够了，我已经找到深层次的原因了。

你为什么下午上课睡觉啊，根本原因是什么，根本原因是你中午吃多了吗，是因为你早上饿肚子了吗，起晚了，睡晚了都不是，根本原因是你昨天没休息好，你看你知道咱们今天要上课是吧，你就应该早点上床睡觉，别太晚。

最好别超过12点，早点睡觉，踏踏实实睡一宿，你早上就能按时起床，早上按时起了，你就能吃上早饭，吃了早饭，中午就不会太饿，中午不会太饿诶，下午你就不困了是吧，你饿你吃多了嘛是吧，不会吃太多，适量进食。

自然下午就不困了，唉我们找到了根本原因，你下午睡觉的根本原因是头天晚上没休息好，其他的呢，其他的不是根本原因，那是中间原因或者叫表面原因，所以我们通过因果图不断的问，为什么。

为什么我们就能找到与这个问题导致，导致问题出现的这个叫根本原因，那么根本原因是不是唯一原因的意思呢，这可不是啊，根本原因跟唯一原因不一样，根本原因只是某一方面的深层次原因，我们通过不断的问为什么。

为什么，来找到问题背后隐藏的，乃更深层次的叫根本原因，那导致这个缺陷的原因可能很多，最初的因果图从五个方面来查找，分别叫人机料法，环就是人员机器材料方法，还有环境这五个方面，通过不断的问，为什么。

为什么都可能找到导致问题的深层次原因，所以啊与古图或者因果图，它的作用是查找根本原因，而且呢根本原因代表的只是深层次原因，它不是唯一原因的意思，哎这个工具啊考试里面出现的概率特别高，一定要记住。

一旦看到题目里面提到了根本原因，唉，您就应该优先考虑，这是因果图了，下一个工具叫流程图，刚才咱们讲过哎，显示一个或多个输入，转化成一个或多个输出的过程里面唉，所有步骤的顺序，还有可能分支。

他把这个完整的过程展开了，所以呢我们能够清晰的看到这个数据也好，业务也好，它的流向他的走动的路径，因此啊它能帮助我们能够准确的定位问题，可能存在的环节在哪，出错了，用流程图来查找啊。

这是一个我们一个流程图的例子，他把一个过程你看完整的展开，我们就能知道它的执行过程了，下一个工具叫直方图，直方图，注意直方图是一种展示原因的工具，唉他是展示原因的工具，直方图不是找原因的。

刚才我们说的呃，那个因果图，因果图是找原因的，通过不断的问，为什么，为什么我们能够找到，导致问题缺陷的深层次原因，叫根本原因，那是查找原因的，而直方图呢这是一种展示原因的工具，原因我都找出来了。

原因有很多，但是如果我只表示成文字的方式，表示成数字的方式不直观啊，不容易被准确地理解，或者说啊他的这种呃，对人们的这种直观的刺激不太强好，那现在我改成图表方式了。

你看我用这种二维或者三维的数道来高高低低，来表示表达它出现的缺陷呀，啊包括数量啊，包括他的啊，这个不合规的次数等等，出现的数量越多，这数道就越高，反之呢哎次数越少，频率越低，这数道就比较矮。

他把数字的方式，文字的方式转换成了图形，更有视觉冲击力了，这对于我们来说能够一目了然，我们能够更准确地看到诶，有哪些方面存在的原因，存在的这种因素，所以直方图它的作用叫展示原因，注意啊，他可不是找原因。

因果图才能找原因，直方图呢是显示是展示原因的工具，再有一种工具叫散点图，散点图的特点，他是展示两个变量之间的关系，显示两个变量之间有没有内在的联系，我们看横坐标代表一个变量，纵坐标代表一个变量。

一个叫自变量，一个叫因变量，那么根据我们的采样落点，我们就能发现啊，这个因变量会不会根据自变量的改动，而发生改动，包括它的改变会不会有规律，所以通过散点图，我们就能够确定两个变量之间。

是不是有内在的联系啊，这是一种简单但是又特别有效的一种图表，但是呢您记住它的特点，它只能显示两个变量之间的关联性，后面啊我们还会介绍，能够显示三个变量之间的关系的那种图表。

现在我们看到的散点图只能展示两个变量，两个变量之间有没有内在的联系，是正相关呀还是负相关呀，也可能是不相关，因变量跟自变量的改动没有关联，也可能我们通过散点图来查看，那么再有叫矩阵图。

矩阵图它的特点在行列交叉位置展示因素原因，还有目标之间的关系强弱，比如我们看右边这个图的例子啊，哎先看他的图例，圆圈代表的是哎这个评价方法是好的，三角呢是一般打个叉字就代表差。

我们着眼点我们看重的是什么呢，我们看重比如时效性，改善效果，投入成本，还有可执行性，同时我们采取的分别什么对策呢，比如啊调整这个这个什么机台的参数，还有呢管控场内温度与落尘量，规范员工作业手法啊。

包括更换一些相关的材料唉等等，还有购买新的检验设备，哎那么这个矩阵图怎么来用呢，比如我们看第二条说管控场内温度与落尘量，这是一个具体的应对策略，那么这个策略在时效性上我们看打了个叉子啊，时效性不太好。

那也就是说你要想管控场内的温度，落尘对问题的解决从时效性来说并不好，不能马上生效，但是对于改善效果，我们看他画了一个圆诶，这是好的，立竿见影，只要能够管控住温度与落尘量，那么马上就能看到改善的效果。

但是投入成本又打了个叉子比较差，那可能成本太高了，那么这件事可执行性怎么样呢，它是个三角，一般也可能就是因为啊它的投入成本过大，虽然效果明显，但是可执行性这是一般的。

那再包括比如最后一个购买新的检验设备，购买新的检验设备，这件事情通过矩阵图我们来看到，在时效性上不太好，不是说买就能买到的，可能说买了你还需要安装，需要调试测试唉，所以时效性并不好，不是立竿见影。

但是在改善效果，投入成本，包括可执行性这几方面都给出了好的评价，所以啊你看这个矩阵图，就是我们要看行列交叉位置，我们来看因素原因，目标之间的这种关系强弱，这也是一种工具叫矩阵图。

另外管理质量过程里面还有一个重要的工具，叫质量审计，质量审计审什么呢，用于确定项目活动是不是遵循了组织的政策，过程与程序，它是一种结构化独立的过程，这书上说了，这样审计啊一般是外部团队来做的。

那么这样审计到底要干什么呢，我们总结一下，哎你看它有这么多的作用啊，质量审计我们总结两方面，一方面要审查质量和管理质量，这个过程制定的那些个流程，政策制度是不是得到了严格认真的执行。

这是质量审计的一个责任之一，题目里面说了啊，咱们这个课前也说了，要识别全部正在实施的良好及最佳实践，识别所有的违规做法差距及不足，我给你制定了政策制度了，你是不是遵守了呀，有没有按照我要求去做呢。

比如说管理质量制定的政策要求，三道质量检验要求抽样率不低于60%，那么这个要求提出来了，真正在执行层面是不是这么去落实去做了呢，我要去检查，要审计了嗯，比如可能我发现他根本没有什么三道质量检验。

检验了两次就完成了，这抽样率根本没达到60%，顶多也就40%，那显然我的政策制度是有的，你在执行过程中，你没有落地实施哎，内制药就要整改了，因此质量审计一方面要审查制定的政策制度，有没有得到正确的执行。

严格的落实，另一方面唉还要去审查什么呢，要求别人遵守的流程政策制度本身是不是合理，你要求别人遵守的制度，这个制度有没有问题呢，如果本身这个制度本身就有问题，那么你再要求别人去执行。

那反而还会影响阻碍了质量的改进，因此啊质量审计审两方面，一方面流程政策是不是得到了严格的落地执行，另一方面要求别人执行的这些个政策，制度本身是不是有问题，有缺陷，如果有要改进，要更新，所谓叫与时俱进。

这是质量审计，另外叫面向X的设计，这个比较简单哈，design for x哎，简单的说关注什么就面向什么而设计，关注质量啊，关注这个成本，那就是面向成本的设计，面向比如可用性呃，关注可用性。

那就是面向可用性的设计，我比较关注啊，这个比如叫舒适性，那就叫面向舒适性的设计，所以这个面向X的设计就是关注什么，就面向什么而设计，另外还有个工具叫问题解决哎，问题解决，发现问题还要分析问题。

还要解决问题，解决了什么问题呢，这是一会儿要讲的，控制质量过程发现的，不满足质量标准要求的那些个质量缺陷，我们要交到管理质量来解决了，咱们前面说了，管理质量以前叫做实施质量保证。

那么现在改了改成管理质量了，名字变了，它的内容责任也变了，一方面所有的质量保证工作他都有哎，制定政策制度，还要检查这些个制度有没有被执行，未完成，包括这些个政策制度本身是不是合理。

另一方面新增加的就是要解决问题啊，解决问题包括控制质量或者质量，审计中发现了发现有缺陷了，哎我们要通过这样一个流程来完成，首先定义问题，还要识别根本原因，还有生成可能的解决方案，然后选择最佳方案。

执行方案，最后还有验证方案的有效性，通过这样一个流程，保证被发现的问题得到彻底有效的解决，解决问题了，满足要求了，我们再由控制质量来重新检验，是否满足验收的标准，满足质量要求唉。

又有问题再来管理质量过程，通过问题解决唉，这样一个工具来逐一的彻底消除唉，这是管理质量过程的工具，问题解决，所以要注意验顺序，按照刚才说的这样一个定义，识别生成选择执行最后验证的顺序，执行。

那么之后我们输出的输出的叫质量报告啊，质量报告类似于什么呀，类似于咱们前面讲过的绩效报告，质量报告主要就是帮助其他过程和部门，采取必要的纠正措施，实现项目的质量期望，满足质量要求。

那么所以这里面包括存在的质量问题啊，包括提出的产品质量的一个改善建议，包括一些必要的纠正措施等等，这个是我们团队编写给领导，给客户，给外部的相关方，来，让他们知道。

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第三个过程控制质量，控制质量过程我们并不陌生，前面已经都提到过了，这是干嘛的呢，评估绩效，确保项目输出完整正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程，哎这是控制质量过程，我们前面讲过了。

它相当于一个叫内部自检，正式验收，正式验收之前，我们内部自检的过程就是控制质量，正式验收是什么呢，确认范围范围管理知识领域里面确认范围诶，那个过程它的作用是正式的，外部验收，有发起人，有客户参与的。

而在正式验收之前，我们先要做好内部的自检工作，自己来检查核实我完成的这个阶段成果，或者整个的项目成果是不是满足质量要求，是不是满足验收标准，能不能供验收来这个使用，所以啊控制质量啊，他是核实可交付成果。

这个工作已经达到了相关方的要求，可以供最终验收，这是正式验收前的内部自检过程，他强调的成果的正确性，合规性，所以控制质量过程，要确定项目输出是否达到了预期目的，满足必要的标准要求。

法规规范满足了符合规范要求了，那么接下来我们就会进入叫确认范围，正式验收的过程了，控制质量唉，控制质量是用来验收之前，那么他强调的就是成果的叫规范性，所以他强调描制描述规范的一致和合规性。

而前面咱们讲过的确认范围，这个验收他重视的是什么呢，成果的可接受性满足要求了，能不能让客户让发起人接受成果，得到他们的确认验收，所以控制质量在前，确认范围在后，这是这两个过程之间的一些关系。

那么下面我们就看一看控制质量过程，主要有哪些工具可用，首先检查表，检查表很简单，又叫计数表，用于排列统计某项特定的事件发生的次数，发生的频率，哎这是一个检查表，就是把某件事情出现过的次数。

把它依次的记在表格里面，表格化了，变得清晰了，所以啊用核查表收集属性数据特别方便，你像这里面给出的例子啊，关于缺陷数量或者这个后果的这些数据，什么时间出现过多少次，最后合计一共是多少。

用表格的方式来表达，这是检查表，那么另外一个工具，这个在前面啊，咱们在管理质量过程已经出现过的，就是因果图，它的作用是一样的啊，注意啊，是找根本原因，如果题目里面提到了根本原因这样的字眼。

那我们默认首先应该用的工具就是因果图，代表深层次的原因，注意啊，不是唯一原因，下一个工具叫控制图，控制图也是以往考试里面经常出现的，考察几率比较高的这样一个图表，控制图的作用。

它可以确定一个过程是不是稳定，是不是受控，控制图的样式很简单，简单的控制图三条线，中间的叫中线，上下两边的叫上下控制界线，那么复杂一点的呢有五条线的控制图，上下叫规格线，那控制图怎么用呢。

哎控制图我们要看他的落点位置，上下控制界限以礼测量点，如果落在控制界限以里的，那么就认为哎这个过程是正常的，或者叫稳定受控，所以说控制界限代表的是正常的，叫自然波动范围。

我们上学的时候学过这个机械制图啊，那里面提到的叫公差，公差指的就是这里的控制界限，公差就是允许的，可以被接受的一个正常波动范围，比如说某个零部件，他的中线中线比如是十个毫米，控制上限是11mm。

控制下限是9mm，那也就是说你生产出来的这个零件，它的特定尺寸最大不能超过11cm，最小不能小过9cm，只要在九和11之间都认为是可以接受的，那按照我们这个控制图的说法，那这个状态就是稳定的。

就是受控的，所以说控制图最常用来，就是跟踪这种批量生产的重复性活动，某个零部件大量的生产，那么确保这些零部件生产都是稳定受控的，我们就可以用控制图中线的横坐标，代表的就是时间，随着时间的推移。

间隔一定的时间，我们取样，那么取样的测量值只要落在了控制上下限以里，我们认为这个过程就是可控的，这个状态就是稳定可接受的，哎咱们看一下这个图，这就是一个简单的控制图，看中线中线9。4mm，控制上限9。

5mm，控制下线9。3mm，那么随着时间的推进，不同的时间点，我们取不同的测量值，测量值落点只要落在了控制上下限以里，我们就认为哎这个状态是可控的，是稳定的，因为这个测量的值它是随机的状态。

所以只要落在控制界限以里，我们得到的结论就是当前的状态是稳定受控的，这个结果可接受，那么但是跟落点落的具体位置是没有关系的，并不是说哎这个落点越接近中线就越好，远离中线越贴近控制线。

那它的性能就变差了没有，只要是落在控制界限以里的，我们都认为是可以接受的，它叫稳定受控的，这是简单的一个控制图，那么这是稳定的，什么是不稳定的呢，啊不稳定的，当落点我们看图里面出现在了控制上限以外。

那当然也可能出现在控制界限下面，控制下限的下面，这都一样哎，这都代表不受控了，或者叫不稳定了，当落点落在控制界限以外的时候，当前的状态叫不稳定不受控，那这种情况怎么办呢，我们就要停下来。

正常的生产要停下来了，我们要检查找原因了，为什么它的落点落在了外面哎，找到原因还要解决这个原因，保证接下来的落点又能落回到控制接线以里，问题消除了，所以控制图哎我们用在控制质量过程的时候。

如果出现了界线外的点，那接下来这个问题就要交给咱们，刚刚前面讲过的管理质量过程，管理质量过程有个工具叫问题解决，通过问题解决这个工具，我们发现问题，找到根本原因，给出方案，选择最佳方案。

执行方案还要评估方案的结果，通过这一套流程，我们把这种问题彻底消除，然后我们再交回到控制质量过程内部自检，我们再来检查是否满足要求，这是一种情况，落在了控制界限以外，不稳定，不受控了。

那么还有一种情况落点落在了控制接线以里，也有问题，也是不可接受的，哎这个叫七点规则，也就是当中线的同侧连续的出现了七个落点，注意啊，有要求了，中线的同侧，或者在上面或者在下面连续的七个测量点哎。

这是重要的一个条件哈，一定是连续的，你说中线的一边，中线的同侧有七个点，这个不说明什么，中线的同侧可能有1万个点呢，但是如果连续的七个点都落在了中线的同一边，不管是上面还是下面，即使没有超过控制界限。

那么我们也说这个状态叫失控状态，因为落点的位置理论上应该是随机的，随机的落点就是上边落一个，下边落一个，上面落两个，下边落三个哎，随机的落，这个状态是正常是稳定的。

但是如果连续有七个点都出现了中线的一边，那就说明这个状态不稳定，不受控，或者说这个状态不随机了，他一定受到了某种外在力量的影响，被操纵了，那当然这个状态我们是不能接受的，这叫起点规则。

另外起点规则还有一种表现方式，连续的七个点落在中线的两边也不能满足要求，也是不稳定不受控的，这是什么情况呢，连续的七个点有相同的趋势，也就是一个点比一个点落点位置，比如增高，或者呢这七个点连续的七个点。

一个点比一个点的位置降低，连接起来是一条递增或者递减的曲线了，如果这种情况，那么连续的七个点有相同的趋势，我们认为哎这个状态也是不可接受的，不稳定不受控或者说不随机了，哎，所以控制图就是确定某个过程。

某个时刻是否稳定受控，那么刚才咱们也说了啊，简单的控制图是三根线，中线控制上线和控制下线，那么还有一种图呢复杂一些了，有五根线，也就是控制上限和下限的，外面又有两根线，那两根分别叫规格上限和规格下限。

规格上限，规格下限，那显然他的要求比控制界限要宽泛一些了，它落在外面了吗，那为什么还有那两根线呢，它跟控制线有什么区别呢，一般来说规格界限哎，这个是产品本身的特性要求的，或者说这是客户明确提出的要求。

而控制界限呢控制上限下限，这是我们团队我们自己设定的一个标准，一个更严格的标准，那可能有人会问了嘶，这咱们前面讲过讲过一个叫镀金的概念呀对吧，客户没有明确要求，我们自己主动地给人家增加功能，提高性能。

改善质量，咱们说过了，镀金是不被接受的，不应该镀金啊，人家没要求那么严格，你干嘛自己给设一个更严格的界限呢，那你这是不是涉嫌镀金了呢，哎注意啊，咱们控制界限跟规格界限之间的关系，这个不能叫镀金。

我们为什么要设置控制界限呢，在规格界限以里去设置，设置一个更严格的标准呢，我们的目的呀是为了便于提前预警，如果超过了控制界限了啊，或者说没超过控制界限，落点都落在控制界限以里。

那显然当前的状态一点问题没有稳定受控的，但是如果落在了控制界限以外，而且呢他没有超过规格界限，落在控制界限外边了，但是还得规格界限以礼哎，对应的哎，这个产品或者此时的得到的这样一个成果。

这个成果本身是可接受的，他不需要报废，它是有使用价值的，因为它落在了客户要求标准，或这个产品本身要求这个标准以里，所以说它是可用的，但是它落在了控制界限外，说明什么呢，状态不稳定了，这个持续的过程。

状态发生了问题，出现问题了，不稳定不受控，虽然当前得到的结果是可用的，但是它对应的状态已经失控了，那么失控的状态就可能导致更严重的后果，所以我们提前设置一个相对标准，更严格的控制界限。

唉它的好处在于能够及时的发现问题，我们及时发现了不稳定不受控的问题，我们马上停下来修正，让这个过程继续保持稳定受控，那么落在界限外的点，虽然说状态是不稳定不受控的，但是对应的这个产品。

或者说这个成果本身是不需要报废的，是可用的，因此控制图我们有的时候还会在规格界限里边，再加上一个要求更严格的控制界限啊，这是我们为了团队及时的发现潜在的问题，以便呢及时采取措施，消除解决问题。

来保证过程受控，所以这种方式这不是镀金啊，您记住控制图里边还可能有外面的叫规格线，但是只要落在了控制界线以外，就叫不稳定不受控，我们用控制界限作为判断的依据，一个是落点落在外面，再一个起点规则。

连续的七个点落在中线的同侧，或者连续的七个点有相同的趋势哎，一个比一个多，一个比一个高或者一个比一个低，那么这个都属于叫不稳定的状态，我们要纠正调整，就是控制图确定状态是不是稳定受控的。

下面的工具直方图前面讲过了，它的作用是展示原因，通过这种二维或者三维的数道，把文字的，把数字的这种方式统计的结果，更形象地表达出来，唉有更强烈的视觉冲击力，这个有助于我们来引起我们的重视啊。

吸引我们的这个目光焦点，所以啊直方图是展示原因的，那么直方图不光可以展示原因，稍微调整一下，唉他可以来查找原因，之前我们说找原因的只有一个工具，就是因果图，因果图找原因，通过不断的问为什么为什么啊。

一般用连续不超过五个，为什么我们就能找到导致问题缺陷的根本原因，也就是深层次原因，那个是因果图，而直方图呢，我们把直方图我们给它排个序，直方图是高高低低的，我们给它排个顺序。

从低到高或者从高到低这一排序，那么它就变成一个查找原因的工具了，现在现在他的名字也变了，叫做帕累托图，排序以后的直方图叫帕累托图，那么这还特别说明一下，帕累托图在以前以往的各个版本里面都有出现。

而且也是考试中经常要考的一个概念，但是咱们现在第六版，第六版项目管理知识体系指南，从这正文里面确实把帕累托图去掉了，没有了，但是根据前面几次考试第六版考试以来啊，之前的考试里面确实还有同学反映。

考试中又出现了关于帕累托图的概念，这可能也是呃PMI在更新题库的时候，也可能把一些老的题目没有完全剃掉，哎所以啊虽然书上没有了，我们作为一个补充知识，大家还应该知道了解什么是帕累托图，他是怎么用的。

很简单，它就是排序的直方图，通过排序我们能够找到问题的主要原因，你看他的名字吗，叫帕累托图，帕累托图源于帕累托定律，什么叫帕累托定律啊，也就是二八原理，一说二八原理，大家可能都听说过。

相对少量的原因往往造成大多数的问题，这是二八原理啊，也就是20%的主要原因，导致了大多数的这样一个结果，那么所以当问题很多，而且我们时间精力又有限的时候，怎么能够让唉当前的这个局面。

状态得到明显的改观呢，啊得到明显的修正呢，我不可能把所有问题都解决，那么我一定优先解决最重要的唉，最主要的那个原因，所以帕累托图唉根据二八原理，他能够优先发现主要原因，因此啊这种排序的直方图。

帕累托图它也可以用来找原因了，他找的是主要原因，比如我编制了一个应用软件，这个软件马上就要推出市场了，但是在正式上市前，我把这个软件呀先发给了一些一些个人，先做一个测试软件行业哈，这叫贝塔测试。

那么挑了100个人测试，他们给我的反馈，我做了一个统计，这里面有82个人都提到了，说软件的背景颜色太刺眼不好看，另外还有75个人说说运行的速度有点慢，用户名密码填好了一回车啊，等了都快一分钟了。

有的我都以为死机了，我都重启了啊，原来是进入的太慢了，75个人都反馈这个问题，另外还有30个人说说字体太小了，看不清，能不能弄大一点，还有15个人反映我这个软件的菜单不合理，结构不合理。

另外还有两个人说哎，用着用着过程中怎么自己就跳出了，我需要重新登录才能进入，你看反映出这么多问题来，我这个软件下礼拜就要上市了，我要都解决，那不太可能了，那么为了让未来上市以后。

哎这些个用户能有更好的体验，我应该优先解决什么问题呢，很显然优先解决那个提及人数最多的问题哎，颜色背景82个人都说颜色不好看，那么这个问题我就得赶紧解决，我换个颜色，换个浅绿色的眼睛看起来比较舒服。

唉这个问题解决了，再有呢运行速度太慢，75个人都反应打个半天半天的没反应，这个运行速度是个问题，好这个问题我要优先解决啊，我调整它的运算结构，提高它的运算效率，唉从一分钟缩短到了12秒。

12秒就可以正常的打开界面了，你看这两个问题，我要是解决了，预期我推向市场以后，大家的反应应该不错，那其他问题呢啊字体问题呀，菜单问题呀，包括中间突然自己跳出去了，那这种问题这种问题存在不存在呢。

依然存在，我并没有解决，因为时间关系没有时间了，精力也有限，但是虽然没解决，我能够预测未来推向市场，大家的这种满意度应该还不错，为什么呀，因为我把反馈最多的啊，提及人数最多。

什么意见最大的那两个问题优先解决了，颜色刺眼，运行速度太慢，这个是最关键最核心的问题，所以啊我先抓住了主要矛盾，二八原理嘛，我先把那20%的主要原因找到了，这个原因，哎我给予及时的解决，消除了其他问题。

就算依然存在，不影响大局了，所以帕累托图哎，他也是找原因的工具了，他找主要原因审题的时候，咱们就得看清了，如果问的是根本原因，我们一定用因果图哎，也叫鱼骨图，石川图，如果他问的是主要原因。

那我们这回就得用帕累托图排序的直方图唉，用它来找到主要原因，这是一个派托图的实例，你看这个树道是吧，直方图嘛从高到低来排序了，那排序了，我们就把排在最前面的当做主要原因，这样能够优先解决，同样是直方图。

如果单纯的说直方图它是展示原因的工具，而把它排序以后呢，有了高高低低了，我们就能够找到最主要的原因，它就变成了查找原因的工具，另一个名字了，叫帕累托图，哎，这个请大家记住，另外控制质量还会用到的散点图。

前面也提到过，展示两个变量之间的内部联系，自变量改变了，因变量会不会随之而动呢，包括因变量随自变量之间的这种关联，是正相关呀，是负相关呀，还是什么其他这种函数曲线的方式相关，包括不相关的情况。

表现两个变量之间的关系，用散点图，还有一个工具呢叫趋势图，趋势图说相当于没有界限的控制图，控制图有界限，上下控制界限，有的外边还有上下规格界限的，只要超界了，超出控制界限诶，状态就不稳定，不受控了。

但是趋势图没有界限，控制了它的特点，可以反映这种变化的趋势，所以啊趋势图最大的作用是预测，可以把趋势图当做一个预测的工具，根据既有信息，既有的数据落点，我们要找到规律，找到规律以后呢。

我们就可以推测未来这个落点的位置，包括它的走向，这是趋势图的特点，所以它可以预测，但是要想用趋势图预测前提条件，这件事情本身要有规律，有规律的，我们可以用趋势图来预测，根据既有的数据。

我们能够发现规律了，然后用这个规律来指导或者预测未来的方向，未来的走向，你看他们给出的这个图啊，这就是一个典型的趋势图应用的例子，这什么呢，这是股票股票里面那个叫K线K线图，这就是趋势图，根据以往啊。

他这个股票业绩的表现，你看我们就可以一定程度上做出适当的推测，一个走势很好的股票一直在上涨，那么只要没有什么特别极端意外的情况，你就不可能说他马上第二天暴跌，这不太可能业绩平平的一只股票。

一直在往下走呢，也是没有什么极端的情况出现，也不可能突然暴涨，他总是有一个趋势的，所以说有规律的事件，我们就可以用趋势图来判断，那么当然生活里边啊也有用错的，这件事没有规律，但是呢。

有些人还偏偏要用趋势图来试图找到规律，这什么例子呢，估计也能想到哈，彩票那买彩票，你看好多人买彩票，这本来也说这是个就是这叫什么小赌怡情啊，也不能叫赌吧是吧，咱们花两块钱买个彩票啊，万一要中了呢，是吧。

只开心一下，所以买彩票很多人都会买，但是有的人有点过分了，有点走火入魔了哈，希望通过彩票发财这事儿有点奇怪了，彩票本身是没有规律的事情，那个数据那个数字是随机的，虽然你总结了好多好多的历史数据啊。

上一期哪个数中奖了，这期哪个中奖哎，前几期是怎么样，这期如何，你统计再多有意义吗，没有意义，随机的事件没有规律，你再画你画这个图，这个曲线一会儿高，一会儿低，找不出规律来，所以啊你再画。

你也没有办法预测趋势图用于预测的情况，所以前提这件事要有趋势，我们可以用它，那么当然如果题目里面哎涉及到预测了，我们当然优选趋势图，可是如果没有趋势图，那我们应该选择什么工具呢，我们可以选择流程图。

流程图也有一定的预测功能，为什么呢，因为流程图把一个过程完整的展开了，让我们清晰地看到这个数据信息的走向，我们能够提前知道这个数据，接下来进入什么环节，唉接下来往哪个方向去发展。

所以啊流程图一定程度上也有适当的预测功能，但是它的预测功能是没有趋势图好的，如果需要预测优选趋势图，没有趋势图这个选项，那我们的其他选项里面，那我们就可以选择流程图，它也有一定的预测功能。

控制质量过程输出的叫核实的可交付成果，什么是核实呢，确定它的正确性，所以咱们前面讲了，他是一个内部自检的过程，要保证完成的阶段成果或者总体的成果，满足质量标准，质量要求，能够供验收使用。

所以啊这个核实的可交付成果核实的什么呢，核实它的正确性正确，没问题了，我们就交给叫确认范围，确认范围过程那个是外部验收唉，它是一个确定成果的可接受性的环节，所以之前正式验收之前先内部自检，这是控制质量。

它的结果就是核实的可交付成果，管理质量与控制质量，我们现在要做个区别对比了，通过刚才的讲解，我们发现哈很多工作这两个过程是循环的，你比如发现了缺陷了是吧，控制质量。

发现不满足质量标准质量要求的问题怎么办呢，唉要由管理质量来解决，解决完了呢，再交给控制质量，继续检测，又出现问题，还回到管理质量去解决，所以啊他们两个有各自的工作特点，管理质量，组织设计流程，制定目标。

提供资源，改进步骤，制定与质量活动密切相关的流程政策制度，并且呢要求控制质量过程来执行，发现了问题还要到管理质量来解决，而控制质量呢，就是根据管理质量过程制定的流程，政策制度。

对成果进行严格的检测来检查分析，监视汇报满足要求了，共正式的验收，不满足要求的交给管理质量去解决。

K003-PMP项目管理认证培训 - P25：25.项目资源管理：如何规划资源管理？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

项目资源管理，资源管理的核心概念啊，包括识别获取，还有管理所需的资源，那目的呢要确保项目经理和团队，能够在正确的时间和地点使用正确的资源，要让资源得到有效的管理和控制，满足工作的要求，书上说了。

虽然咱们团队成员有特定的角色职责，但是大家都应该参与到，这个项目的规划过程里面来，包括咱们前面也提到过什么什么事情谁来做呢，项目经理和团队唉，另一件事情应该谁来做呢，项目经理和团队别忘了团队啊。

大家一起来完成，这是我们资源管理的一个核心理念，那么另外项目经理你毕竟是团队的负责人，不同于一般团队成员，唉所以啊他既是领导者，又是团队的一个管理者，并且呢他要负责诶建设高效的团队，后面专门有一个过程。

就叫团队建设，怎么让团队的工作积极性得到提升，让大家的工作绩效水平得到提高，这个责任负责人，这是项目经理，另外项目经理除了对项目的目标负责以外，还要提高保持团队的满意度和积极性。

并且呢项目经理还应该留意，支持职业与道德行为，换句话说，我们做项目有可为有可不为啊，不是什么事情都能做，不是只要有利于相公的事情就能做，哎这个事情首先不能违背法律，不能违反道德这些事情啊。

对他的一个管理控制，这都是项目经理应该承担的责任，那么资源管理的发展趋势，还有新兴实践，这里面提到啊，开始强调，比如资源管理的更多方法，精益管理，J i it kon，还有呢TPM等等。

很多都是日本在生产制造领域得到的，这些个理论嘛，那么还有另外呢强调了情商，看重团队的效率，包括要降低团队成员的离职率，随着工作的压力越来越大，如何能让团队稳定，这也是我们资源管理里面应该高度关注的。

包括在敏捷环境下哎，自组织团队，这个时候所谓的项目经理不再是管理的角色了，应该创造环境，提供支持，信任团队，自组织嘛，不需要领导安排工作，自己主动完成应该完成的这个工作内容。

这是敏捷环境下应该使用这种方式，另外虚拟团队开始大量的应用，什么是虚拟团队呢，平时不见面，整个项目过程中从来不见面，或者呢只有短时间，有可能面对面的时候，偶尔出差见一面。

大多数我们都分散在各地远程完成工作，这也是越来越多的项目，越来越多的团队采取的方式，那么当然后面还会专门讲到啊，虚拟团队最主要的问题，沟通沟通不畅可能影响虚拟团队的效率，在敏捷环境下，因为变更更多了。

那么所以最得益于集中协作的这种团队结构，所以啊敏捷团队原则上应该是面对面的方式，要求叫集中办公，而且敏捷团队对每个人都提到了要求，哎这个在未来的考试里边还是一个考点，什么样的人能够加入敏捷团队呢。

叫通才啊，通才什么意思啊，就是我的工作我自己能够胜任完成以外，我对别人的工作岗位也有所了解，通才嘛，为什么强调是通才，而不是专家呢，因为敏捷强调叫自组织团队，自组织不需要领导安排。

我们能够主动的来承担完成自己的工作，并且当别人遇到困难的时候，我们能主动地提供帮助，那同理，我遇到问题了，别人也能给我有效的支持，帮助你，怎么能够给别人必要有效的帮助呢，当然你要了解。

你要掌握他那个工作特定的技能，所以说我们强调的是通才，而不是专家，唉专家他只对自己个别领域，这个知识有更深入的理解，有更独特的见解，有很强的能力水平，但是你自己都搞清楚了，别人的东西你不知道。

那么当别人需要帮助的时候呢，你就不能提供这种有效的支持了，所以啊敏捷环境下团队成员的特点叫通才啊，能够做到彼此的协作配合，我有问题了，别人给我帮忙，唉我别人有问题了，我也能主动给别人来提供有效的支持。

那么靠的就是这种自组织的，这种通才形成的团队好，那下面我们看第一部分叫规划资源管理，规划资源管理定义，如何估算获取管理和利用团队，包括利用实物资源唉这样一个过程，那么目的呢根据项目的类型复杂程度。

我们要确定适用于项目资源的，管理方法和管理程度，所以啊规划资源管理最终明确的是什么呢，是资源的管理方法，管理程度，我们看看规划资源管理的这样一个输入，工具与技术，还有输出，这里面有一项技术叫图表。

技术分成了三种层级型的组织结构图，还有矩阵型的职责图，还有文本型的岗位描述，我们分别看看什么是层级型的，层级型的组织分解结构，又叫OBS，那么它的特点把参与项目工作的各个组织部门，像工作分解结构一样。

从大到小，从粗到细啊，逐个展开，目的呢，能够清晰明确的表明出哪些具体部门，参与到项目工作里面来，但是我们这里也提到了哈，不管用什么方法来记录目的，我们的目的是什么呀。

哎就是要确保每个工作包都有明确的责任人，有人去负责了，而且呢大家要清楚明白，自己在工作过程中的角色，还有职责层级型的哎，相对表示高层级的角色，而这个文本型的呢，那就详细表达某一角色应该承担什么样的工作。

唉，层级型的层级型，首先工作分解结构在这里面要发挥作用，我们虽然做的是组织分解结构啊，O b s，但是按照组织现有的部门单元排列以外，我们还要在每个部门下，罗列出对应的活动或者工作包，所以层级型的啊。

这种组织分解结构，不光有简单的参与项目工作的组织部门，同时呢还要有该部门具体负责的工作任务，一般用工作包来表达，那么这样我们让具体的工作任务，指派到了部门相对比较小的部门，这是层级型的。

那么层级型的这种组织啊，层级型的这种组织分解结构，明确了哪个部门承担哪些工作包任务，可是这一个部门来说，那可能里边有多个人呢，可能部门里面还有小组，那具体这个工作包任务，应该由什么样的人来承担呢。

从层级型里面我们看不出来了，没关系，我们还有矩阵型，矩阵型，他把具体的工作包责任指派到了个人，它显示的是分配给每个工作包的这个项目资源，那么我们就能知道了，具体的工作包或者活动与这些资源之间的关系。

每个人应该承担什么责任，咱们书上给了一个例子叫RACI责任矩阵，RACI哎，这里边用四个字母分别表达了四种不同的职责，这里的R代表的是具体执行啊，对这个工作承担责任，执行的责任，A呢A代表负全责。

也就是问责的这样一个责任，哎A决定通过了，满足了这个工作就可以完成，A说有问题还要继续执行，那么工作就不能结束，所以A是问责的这样一个角色，对整个这件事情承担最终的决策权，而C呢C叫辅助咨询。

提供配合支持的作用，还有一个爱爱是知情，这件事情不归我具体做，但是作为团队成员，我要了解他的当前状态，这是RACI责任矩阵，我们看到这个例子啊，左侧的啊，这就是具体的工作任务，也可以叫工作包任务。

创建章程，收集需求，提交变更请求，还是制定测试计划，那么每项活动里面，右侧的这就是每项活动里有不同的人，承担不同的责任了，上面的安本卡洛斯狄娜艾德，这是待分配职责的资源，团队成员在具体活动里面。

每个人有自己独特的具体责任，比如在创建章程这件事情里边，安唉他是A他是负全责的啊，问责的这样一个角色，而本呢啊，那么他是具体执行的章程，创建这件事应该由本来写，安呢是作为批准的这样一个角色。

后面的那卡洛斯迪娜和艾德呢都是爱，这代表什么呀之情，创建章程这件事跟他们三个没有关系，但是他们三个要了解这个创建章程，活动的进展情况，你看通过责任分配矩阵，每个具体活动里面。

我们明确的划分出了谁是具体执行的，谁是承担责任的啊，谁是辅助咨询的，谁是知情的，让责任呀明确落实到了人的头上，那我们看一下下面这样一个责任分配矩阵，哎也是RACI这个表格对责任的划分。

哎有问题各位找找问题在哪呢，确实有问题，哪个活动出现问题了呢，测试活动出问题了，测试活动的问题在哪呢，你注意哎，这里面小张是A的角色，同时孙悟空也是A的角色，在测试这项任务里面同时出现了两个A。

这就是问题了，责任分配矩阵RACI责任矩阵，那这里面不同的字母代表不同的职责，角色咱们说了，R代表的是执行哎，具体执行这件事情，那么一项工作能不能有多人执行呢，当然可以，工作任务复杂啊，多人一起来做。

这是可以的，这个AA是负责问责的，这样一个角色承担总的责任，这个角色能不能有多人呢，这个不行了，咱们工作中都有这样的体会，某件事情具体的负责人只能是一个，如果两个人甚至多人都对这件事负责。

那最后谁负责呀，一定是没人负责了，所以呀RACI责任矩阵里面A必须是唯一的，那么C辅助咨询配合的角色，这可以多人吗，这没问题，这个可以知情爱这更可以了，所以啊责任分配矩阵RACI里面。

只有A的角色必须为一，这各位一定记住，以前呀曾经出过类似的考题，就给你这样一个表格，然后问哪个任务的分配是有问题的，有什么问题呢，A重复了啊，A的这个角色在每项具体活动里面，必须为一这种图形的方式。

表格的方式啊，通过责任分配矩阵让责任明确到了个人，那么还有一种办法哎，那么我们就是用文本的方式，用文本可以详细描述团队成员的职责了啊，有的时候唉这种文本型的这种责任描述，我们也把它叫做比如职位描述。

或者呢叫角色职责职权表，比如说在一个测试活动里面，配合的角色应该干什么呢，这个C的角色，比如说我需要提前打开实验室的门呃，我负责搭建好实验环境，测试的过程中，我要负责记录中间数据，等完成测试了。

那我们要负责，我要负责把所有的仪表归位，你们先走，你们的我收拾完了，最后关灯锁门，把这些工作具体的1234文字的方式写下来，这就是文本型的责任描述，我们发现啊，通过刚才的三种不同方式。

从层级型把具体的工作责任指派到部门，接下来呢用矩阵表格的方式，让工作职责指派到了个人，进一步我们可以通过文本型的方式来，把对应的这个岗位职责再做更具体的描述，所以啊这种数据表现的方式。

从层级型到矩阵型到文本型，层层递进，表达的越来越清晰，目的呢，就是为了让每个人明确的知道自己，在工作中应该承担什么责任，唉这个工具请大家记住，那么规划资源管理输出的就叫资源管理计划。

资源管理计划什么内容呢，提供了关于如何分类分配管理和释放，项目资源的指南，注意啊是个指南，那我们现在能够警醒了指南什么特点呀，高层次的哎方向，政策性的内容，资源管理计划。

根据具体情况又包括了团队管理计划，这是针对人的，还有呢食物资源管理计划，这是针对物的，那么不管人还是物，它都是一个高层次的方向指南的内容，所以这里面给出了哈资源管理计划，可能包括的比如识别资源哎。

识别资源的方法，获取资源呢，如何得到所需实团队实物资源的指南，所以这里边给出的也是方法，也是指南，那么包括里面涉及到的某人应该承担的职务啊，他的职权是什么，有什么样的权利。

那还有呢他的职责包括项目组织图，团队资源管理，培训，团队建设等等等等，虽然内容很多，但是我们发现在资源管理计划里面，并没有明确的说明需要什么样的资源，比如需要什么样的人，包括需要什么样的物品，设备啊。

环境啊，场地啊，工具啊，仪器仪表啊，这些都没有描述，所以资源管理计划诶，继续遵循这样一个原则，资源管理计划里没有资源哎，有的是如何管理资源，如何获取资源的方法原则，这是我们得到的资源管理计划。

那么另外还会输出一个叫团队章程，我们前面有过一个章程了，叫项目章程，首先咱要明确团队章程不同于项目章程，我们先看看内容唉，团队章程，团队章程为什么要创建呢，为团队创建价值观共识。

还有工作指南的这样一个文件，他是专门给团队提供的，对团队成员可接受的行为确定期望，所以这一点它不同于项目章程，项目章程是什么呢，重要相关方就项目包括成果高层次达成的共识，那是为了达成共识。

是为了高层次的在各相关方之间达成共识，而团队章程呢，这是为我们团队成员之间哎就价值观共识，还有工作来形成一个大家都能接受的啊，这样一个共同的准则，比如这里面包括啊大家都要遵守的规则，有组织要有纪律。

有了团队章程，我们能够协同工作，谁来编写章程呢，这个问题上跟项目章程又不一样了，项目章程是谁写的呢，重要的客户，项目以外的重要相关方啊，他们有职务，有权利，有资源，另外呢还有项目经理。

得到授权的项目经理也可以编写项目章程，而团队章程不是了，团队章程谁写的呢，要团队参与制定，既然是针对团队的啊，可遵守的明确的规则啊，大家共同的价值观，大家的行为准则，因此啊应该由团队共同参与制定。

大家都参与了，那么制定的条款得到每个人的承诺，接受这样的团队章程，才能真正起到一个哎就大家的价值观，工作指南形成共识的这样一个目的，所以团队章程跟项目章程是不一样的，那么它的内容。

团队的价值观包括沟通的指南，那么特别注意啊，这里的沟通指南不同于沟通管理计划，那后面沟通管理章节，我们再看什么是沟通管理计划，包括决策标准和过程啊，冲突处理的过程，还有呢开会的行为要求等等。

所以他是对团队成员行为的一个约束，或者说大家共同接受的一个准则，有组织有纪律了，有助于团队工作的顺利开展，这是团队章程的内容，好的，接下来我们看看估算活动资源，估算活动资源，我们什么时候见过呢。

在进度计划哎，别忘了啊，进度计划我们说过，特别强调顺序，首先应该先叫规划，进度管理，有了进度管理，计划高层次的方法原则，接下来呢叫定义活动，通过分解把工作包拆分成活动任务，然后把那些杂乱的任务排序排列。

活动顺序，形成初步的网络图，接下来的过程就是估算活动资源，只有先明确了资源的可得性，我们才能做出后面的环节，就是估算活动持续时间，制定进度计划，所以那时候我们就讲过，排列完活动顺序。

应该优先考虑估算活动资源哎，估算活动资源，那也就是来执行啊，估算我们项目所需的团队资源，包括物品资源，只有先明确了资源的可得，接下来才能有更准确的时间预估，当时说过了，在以前的版本里面。

估算活动资源过程是放在进度管理知识领域的，那么咱们现在第六版了啊，把它拿回到资源管理章节了，从这个活动的性质来说，它确实应该属于资源管理的范畴，但是从他的逻辑关系来说。

唉别忘了在进度管理里边一定有这样一个过程，插入估算活动资源，这里边的工具我们前面都见过多次了啊。

不陌生了，既然是估算吧，自下而上估算呀，类比估算参数估算都可以使用，通过这样的估算，我们输出的叫资源需求，同时呢我们还会输出另一个成果，叫资源分解结构，什么是资源需求呢，资源需求通过对各个工作包啊。

或者工作包中，每个更小的活动所需的资源进行一个汇总，那么得到的是为了完成工作包任务所需要的，整个项目所有资源，这个叫资源需求，那另一个资源分解结构叫RBS，什么是资源分解结构呢。

资源分解结构是把资源按照资源所一类的呃，它所资源所分的这种类别，还有类型来层级展示，比如我把资源分成了人力资源和设备资源，人力资源里面又分成了专家资源和普通资源，专家资源又按不同的专业来划分哎。

不同的专家资源，设备资源，我们又可以把它分解成，比如软件资源和硬件资源，软件资源又把它分解成应用软件和系统软件啊，应用软件又包括不同的应用软件，哎这个是资源分解结构，资源需求和资源分解结构。

你看他们都是估算活动资源过程的输出，但是这两个输出的成果之间既有联系，又有区别，资源需求它的特点呢他是站在工作的角度，它是以整个工作分解结构，所有的工作包作为依据。

为了完成这些工作包任务所需要的所有资源，人力资源呀，设备资源呀，都要算上对所有资源进行一个汇总啊，这是资源需求，它是站在工作的角度来，识别出每个工作活动所需要的资源，那么资源分解结构呢。

哎他不是站在工作的角度了，他是站在资源本身，从资源角度出发，我们要明确哎，按照资源的类别类型来层级展现，那么其实资源分解结构，我们分解的这些个对象对象是谁呢，哎就是资源需求，从资源角度来说。

资源需求跟资源分解结构唉，它的内容应该说是一致的，资源需求是完成工作的所有资源的一个汇总，但是这种汇总可能相对来说有些杂乱，或者说没有什么顺序，没有什么逻辑关系，我就是根据工作包的需要。

来把所有的资源梳理出来，各个工作包，这是工作分解结构的最底层要素，我们当时也讲过，工作包之间连顺序关系都没有，不用考虑顺序，说先有哪个工作包，然后才有哪个工作包，用不着考虑顺序，什么时候考虑顺序呀。

进度管理了，我们在管理进度的时候，专门有一个过程叫排列活动顺序，工作包被打开拆分了，把它分解成具体的活动，动词加名词的结构了，哎这些个活动有逻辑关系，先做哪个再做哪个，哪些串行，哪些并行。

所以工作包是没有顺序的，诶，那我们的资源需求呢，就是为了完成所有的工作包所需要的各种资源，我们把它汇总收集起来，它的特点完整，那确实是完整的，没有丢漏，但是呢不排序，没有任何的顺序，也没有什么逻辑关系。

只要有需要的，我就把它拿过来汇总起来，这是资源需求，而资源分解结构不是资源分解结构，对资源要进行一个整理了，刚才说了，按照它的类别，按照它的类型层级展开，哎，既包括人，也包括物，那么这样的目的是什么呢。

呃我们虽然是站在资源的角度，对资源进行一个再次的梳理，其实它的内容就是资源需求，那为什么还要再梳理一遍呢，我们的目的为了让这些个资源变得更加的清晰，我们能够更准确地去获取资源，包括去管理资源。

如果只有一个简单的资源需求，它可能是杂乱的是吧，人呀物啊都混在一起，但是我们如果通过资源分解结构，把它们合理的分类，合理的排序，能让资源变得更加的清晰明确，而且呢还能避免出现资源的遗漏，同一类型的资源。

我们把它归类到一起，用这种资源分解结构，类似工作分解结构的方式来整理来表现，所以资源需求和资源分解结构，它们都是估算活动资源过程的输出，从它的内容来看，内容原则上也是相等的，但是表现形式这是不一样的。

资源需求只是简单的罗列完整，但是无序，而资源分解结构呢唉更加规范的整理清晰，更加的准确，另外资源需求是站在工作的角度进行的啊，这样一个汇总，而资源分解结构呢，这是站在资源本身，站在资源本身。

从资源的特性角度来来进行一个必要的分类，所以把这个资源需求和资源分解结构，它们的区别跟它们的相同点。

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下一个过程是获取资源，获取资源要获得项目所需要的各种资源，这里包括人团队成员，也包括物设备呀，材料啊，用品啊等等其他所有的资源，那么获取资源过程哎，就是要指导资源的选择。

并且呢还要把这些资源分配给相应的活动，从哪去获取资源呢，大多数情况下要从组织的内部获得，这些个资源掌握在谁手里呢，注意是职能经理，职能经理手里面，那么当然资源经理啊，有时候啊也属于职能经理的一类哎。

职能经理是一个大的一个称呼，所以内部资源主要掌握在职能经理手里，那有的时候呢还需要从外部获取资源，外部怎么获取呢，那就是对外采购了，招聘呀或者租赁呀，购买呀等等，哎内部资源从职能经理那去得到。

而外部资源呢通过采购采购，我们后面专门设计的采购章节，采购的过程，我们再具体介绍，在获取资源的时候，哎说项目团队啊，可能不对资源的选择有直接控制权，你们别忘了咱们默认的背景是什么，组织结构呢，平衡矩阵。

平衡矩阵组织的特点，项目经理跟职能经理叫平级关系，既然咱俩是平级了啊，那所以我没有办法命令要求你，你呢也不能直接命令要求我怎么办呢，协商唉，咱俩要友好协商，所以这种情况下，在这样的组织结构下。

我们项目团队那不对资源有直接控制权，什么情况才有直接控制权呢，强矩阵项目型这才有直接控制权，但是平衡矩阵下唉，你要跟职能经理去协商，甚至谈判才能获得，那么项目经理或者说项目团队有效的谈判啊。

谈判跟谁去谈呢啊跟职能经理去谈，包括一会会讲到的哈，可能还涉及其他项目团队，包括对外采购的时候，供应商都应该进行有效的谈判，资源资源对于工作很重要，如果不能得到有效的资源。

那可能对项目的正常进展会造成影响，书上给出的哈，比如影响进度预算，包括满意度质量，引入更多的风险等等，强调了资源的重要性，那么如果获得的资源，或者说这些个人员能力不足，不能满足项目的工作要求。

那当然这可能会影响到我们项目目标的达成啊，甚至说了整个项目取消了，那么但是问题来了，如果这些个人员特别是人员吧，团队成员的能力不能满足项目要求，我们接下来该怎么做呢，我们能不能要求职能经理换个人呢。

说这人不行，能力不满足要求，你给我换一个吧，换个水平高的，这个对吗，哎错了不行呃，如果团队成员能力不足，不满足工作要求的话，项目经理能做的最正确的事情是什么呀，是培训要教给他，他不会他能力不够。

没关系啊，我给他培训，我来提升他的能力，这是我们应该做的最正确的选择，不能因为说他能力不足，我们就把它退回去，或者要求换人啊，这种选择是不对的，因为我们默认的，默认的这种项目背景是资源有限。

资源紧张的情况，大的背景都是资源有限，资源紧张的，因此如果他能力不够的话，是不可能给你换人的，这个不现实，那么项目经理应该优先考虑培训培训，如果培训也不能解决问题怎么办呢，我们可以换岗。

让他做相对简单的工作，复杂的高精尖的，你干不了，干点简单的活，总行吧，唉所以说可以用简单的工作，或者是换岗的方式哎，来满足这个资源的要求，那么还不能满足要求，这时候怎么办呢，书上也说了。

如果因为制约因素不能获得所需要的团队资源，他就是不能满足你，那么这个时候项目经理，包括团队，不得不用叫能力和成本不同的替代资源，什么叫替代资源呀，他明明不具备能力，但是你该用也得用，你只能去用它。

因为没有别的资源可用了，满足要求的，没有教也教不会，那么我们只能用它用这个能力比较差的资源，那么当然这种时候我们应该意识到，那他能力不满足要求吗，他就可能在后面的工作里面出现问题，而出现风险。

你把它当作风险来应对，这是可以的，除非题目里面说说，咱们组织内部根本就没有这样的资源，组织内不能找到满足需要的资源，这种情况下我们可以考虑怎么办呢，对外采购也就是对外招聘人员的话。

叫招聘设备的话呢叫对外采购或者叫租赁，所以他告诉我们，只有在实在没资源的情况下，明确告诉你了，咱们组织内没有这样的资源，这时候我们才能考虑对外采购，虽然说对外采购对外招募是一个方式。

但是不能作为优选的方法，实在没有办法，没有资源了，我们才能用这种手段，如果有一定优先使用咱们组织内的资源，这是个原则，请大家一定记住，在获取资源的过程中，哎，有些工具，比如说谈判谈判。

项目管理团队需要与谁谈判呢，刚才已经提了一句了，我们首先要跟职能经理去谈，因为在平衡矩阵下，项目经理跟职能经理两个人的身份，这是相当的，权利是平等的，所以没有办法命令他，你必须给我提供什么样的资源。

当然我们也不用请求，我们靠正式的这种谈判的手段来获得，跟职能经理去谈，那么另外还有一个要谈判的对象，执行组织中，其他项目管理团队，那为什么要跟别的团队去谈呢，谈到什么呢。

当一些稀缺的资源被别的团队优先占用的时候，比如某些特定的专家，某些比较稀缺昂贵的仪表工具，被别的团队先用了，那么我们项目也得用啊，那怎么办呀，你跟人家商量吧，通过谈判的方式争取大家共享这种稀缺资源。

所以要跟项目，要跟组织中其他团队去谈，那么再有一个对象，外部的组织和供应商，那这就涉及对外采购了，刚才说了，只有我们组织内部确实没有的这种情况下，我们才能对外采购，对外采购与供应商之间来正式的谈判。

这个是项目经理哎，在谈判，在项目过程中，在获取资源的时候，需要谈判的三个对象，职能经理大量的资源，从职能经理上获得，还有呢其他团队稀缺的昂贵的资源，我们争取做到共享，再有外部组织供应商需要对外采购了。

通过谈判的方式完成，那么注意啊，我们需要谈判的对象里面，唉，我们需要资源，我们找职能经理，要我们跟其他部门跟其他团队去分享，实在不行，对外采购，很简单，谈判什么背景下才能谈判呀，评级哎对等的情况下。

咱们才能谈判，你跟职能经理你俩是平级关系，也平衡矩阵嘛，你跟其他项目团队的项目经理哎，咱们都是项目经理，咱们评级可以谈，跟外部组织供应商，咱们是买卖双方的关系，咱们对等可以谈，谈判不了是吧，人家是领导。

你是项目经理，你是人家的员工，不评级的情况下是不能谈判的，所以记住项目经理谈判的这样三个对象，那么为了获得资源，我们还会用另一个工具叫预分派，预分派有的时候也叫预分配，这是什么情况呢。

就是事先已经确定的一些实物或者团队资源，进入团队啊，成为我项目中使用的资源之一，这个资源的选择，特别是团队资源，这个人的选择是不经过项目经理同意的，正常情况下用什么资源唉。

项目经理应该在这个过程里面发挥重要的作用，我同意了，我批准了，我允许了这个资源为我所用，所以我一般来说我们在编制章程的时候，项目经理起草章程，在申请权利的时候，一般都会有一个叫组建团队的权利。

也就是用谁不用谁，我自己决定我来选择合适的成员进入我的团队，这是项目经理的权利，但是预分派情况下跟项目经理无关了，不管你同意还是不同意，这个资源已经进入团队了，你必须要用到。

那么什么情况下会出现预分派呢，也是三种，第一种叫竞标过程中承诺的竞标，那一定是对外采购了啊，在投标过程里面，我们的供应商供应，而不是我们的供应商了，我们的甲方哎，甲方明确提出了哎，你跟我合作可以。

但是你必须用我指定的哎，什么什么样的材料或者什么什么样的人员，这个就是竞标过程中已经提前承诺了，那当然这个时候承诺的，那一定会作为合同条款的一部分，那我们必须要遵照执行。

比如说我们以前在项目里边遇到过这种情况，我们去哪投标去了，人家说了，你跟我合作可以哈，但是你必须用我指定的合作商，由他给你来完成对应的工作，你必须用我指定的产品哎，我指定采购。

你必须买他那个呃这个产品来给我提供，你看，这就是典型的预分派，竞标过程中已经答应了，体现为合同条款了，那我们只能遵守这种情况下的这个资源，不经过项目经理批准，已经直接进入了团队，这是预分派的一种。

还有一种呢就取决于特定人员的专有技能，你只能用他，那别人别人没有这个本事，只有他行，那专家你用你只能用它，你不用他这工作做不了了，有个特别有意思的例子哈，我这是不少年前电视里面看到的啊。

是不是有一个海洋公园是大连，那是青岛的，我记不清楚了，海洋公园里面有一个表演明星，一只海豚，我3米多长，一个大海豚表演，这个是钻圈啊，是顶球啊，是往起跳啊，特别受欢迎，唉结果驯兽师发现坏了。

这海豚生病了，平时给个小鱼儿喂啊，特别爱吃，特别香啊，让干什么干什么，可是最近发现不吃东西了，不但不吃东西啊，这海豚还日渐消瘦啊，眼看着就哎呦都快不行了，怎么回事啊，哎这海洋公园咱有有这个大夫哈。

兽医一检查一拍片子，哎呀坏了，这海豚海豚胃里边有异物了，都说这个海豚聪明啊，说能达到这个这个小孩还有三岁左右的智商，这真是真是够聪明的，可是再聪明，它毕竟它是个动物哈，他在练习顶球的时候。

那他把这个球啊给咬破了，这个球皮，你看在水里边没有及时打捞，这海豚很顽皮，确实像小孩似的，逮什么都吃，什么都往嘴里送，结果呢把这个破的球皮给吞下去了，这下麻烦了，这个球皮就存到胃里边儿了，不消化了。

吐也吐不出来，下也下不去，都堵在胃里边了，结果呢不能正常进食了啊，怪不得给鱼都不吃了，那这怎么办呀，这得这得救他呀，开始嘛想的很简单，做个手术呗，做个手术开个刀取出来不就完了吗，想的是挺简单。

后来没法实施，你说谁给海豚做过手术啊，咱也不知道海豚什么血型是吧，再说用多少麻药啊，这都不知道，那弄不好，这上了手术台基本上也就活不了了，所以啊这开刀外科手术这方案被否决了，做不了，难度太大。

要说咱不开刀，咱能不能直接把这东西给它取出来呢，啊这个无损伤治疗，比如拿个夹子啊，通过嘴伸到胃里边给它取出来，这行吗，想的挺好，后来发现哎呀也很难做到，因为这海豚太大了，3米多长，而且它这个胃很深。

正常的这种医疗设备根本就够不着，而且这个裘皮在胃里边时间长了，已经被这个胃液呀是融化干嘛，这包裹的这个粘液很滑，根本就抓不住，你说你弄个尖利的东西进去，我能把他抓住，可是在深入取出的过程中。

如果不小心把他的胃，把这个包括这个食道刺破了啊，那这海豚还是活不了，风险太大，这方案也被否决了，那这怎么办呢，难道看着他就就救不了吗，哎有人脑洞大开，说，咱能不能用手把它取出来呀。

用器械这个夹子它不灵活，咱这手灵活呀，那没有比人手更灵活的东西，人咱构出来行不行啊，后来发现又不行，这海豚太大了，这哪有那么长的胳膊呀，根本都够不着，姚明都够不着，那可是有人说姚明姚明个高。

那找一个比他个儿再高的呗，对吧，咱搞个大个子的，他不就够着了吗，找谁呢，哎想起那个中国第一高人叫包喜顺啊，咱们内蒙的一位哎同胞哈，哎这个大个子好像是2米，都快2米五了，恨不得好家伙。

姚明见他得抬着头看诶，他个子高啊，个子高，胳膊就长，那看能不能够着呢啊，赶紧去海洋公园联系联系包喜顺儿哈，诶找到他了，他估计也觉得挺有意思哈，答应了过来了，哎哟嚯这大个子跟铁塔一样，这个子是真高啊。

一量这尺寸哎呦，太好了，他的胳膊真的够长了，赶紧消毒啊，指甲都剪了，这海豚也是奄奄一息了，抬上岸来，唉把他这个嘴撑开，海豚还是很有灵性的啊，知道人们在救他也不反抗，估计也没劲儿，反抗了啊。

这胳膊上消完毒润滑哎，一下就伸到这海豚胃里边去了，嚯这大长胳膊真够着了，哎我摸着了一块一块的，把胃里边存的这个球皮呀都给掏出来了，解决问题了，胃里空了哎，又能正常进食了，太好了，经过一段时间。

海豚恢复健康，又能表演了，你看这个故事很有意思的哈，哎那这里边这喜顺儿他就是典型的欲分派成员，为什么御分派呀，专有技能，你说除了他谁能干这件事儿，没人比他个子高了，没有比他胳膊再长的了。

只有他能完成这个工作，那么所以这种专有技能决定的，这也是预分派，你项目经理不同意不同意也不行，没有他你就做不了这个工作，还有第三种情况，制定章程过程里边来确定的，在章程里面已经明确指定了。

某些团队成员的这种任命分派，比如领导给你安排的是吧，领导说了，哎小刘啊，给你做你的项目经理助理，你把它写在章程里边吧，你看领导已经明确要求哎小张做你的助理，这件事情在章程里面定下来了，那你能改吗。

你那不行，我不要他没办法，领导已经已经这样要求了，你只能接受，所以这三种情况，一个是竞标过程中承诺的，这个体现了客户的要求，再有一个呢专有技能，这个反映了工作的需要，别人做不了。

只能是他还有一个章程里面确定的，这个体现了领导的要求，这三种情况资源不经项目经理同意，直接进入团队，这叫预分派，那么当然各位想一想，这种预分派的资源，对于项目经理来说是好管还是不好管呢，肯定不好管。

为什么呀，他们都有靠山呢是吧，竞标过程里面客户决定的哎，那由甲方给他撑腰呢，他可能不听你的专有技能，专家是吧，专家本事大，脾气也大，有个性不好管，章程里面描述，这是领导决定的是吧，他拿领导当他的靠山。

他也许啊他不听你的，所以啊对于这种预分派的资源来说，项目经理要特别注意，要更多的做好这种沟通管理工作啊，要在这方面投入更多的精力，这叫预分派，另外虚拟团队也成为一种获取资源的途径，什么是虚拟团队呢。

大家有共同的目标，我们要完成项目工作呀，但是彼此之间咱们在地理位置上是分散的啊，地理位置分散，咱们很少，或者从来没有面对面工作，可是呢虽然不面对面，我们照样能以目标为导向来完成这个项目工作。

这种情况叫虚拟团队，因为有了现代的这种沟通技术了，比如网络啊，比如我们有些特定的软件啊，用这种会议电话的方式，会议电视的方式，我们都可以让这种虚拟团队啊得以实现，所以虚拟团队也是获取资源的一种手段。

但是虚拟团队也有问题，最突出的问题是什么呢，沟通因为大家平时不见面，那就很可能导致缺乏沟通，面对面的沟通是效率最高的方式，如果缺乏这种沟通了，那么团队在执行项目的过程中，就可能出现一些冲突，一些矛盾。

包括缺乏必要的团队意识，哎我就做我手头的工作，我完成了跟别人没关系，缺乏部门，或者说团队成员之间的这种协同配合啊，缺少必要的支持，包括理解，因此虚拟团队最大的问题就是沟通，这是一种有效的手段。

包括它也是建设团队的手段之一，我们后面会介绍到，但是呢最突出的问题就是要做好，虚拟团队成员之间的这种沟通工作，获取资源过程，那么输出输出什么呢，输出的是资源日历，前面介绍过了资源日历。

它识别了每种资源具体的可用时间，包括什么时候能用，包括什么时候不能用，当然这种资源日历既对人，也对物，团队成员什么时候能用，什么时候不能用，具体的工具仪表，什么时候能用，什么时候不能用。

都记录在项目的这个资源日历里面，唉，所以资源日历是单纯的站在资源的角度来，说明资源的可用性，那么说到资源日历了，给大家扩展一个知识，叫资源直方图，什么是资源直方图呢，直方图咱们前面讲过了。

质量管理章节里面讲到过啊，直方图，这是展示原因的一个工具，把各种原因我们把它展示出来，我们不用数字，不用文字表达了，我们用数道，无论是二维的，三维的高高低低，来显示出现问题的次数频率等等。

那么资源直方图呢，哎资源直方图，这是站在工作的角度来，具体说明什么时候需要什么样的资源，包括包括资源的数量，包括资源的等级，比如说我这个工作开展我的计划，周一我要十个人，周二要八个人，周三要五个人。

周四不需要人，周五要六个人，你看这就是我的一个资源直方图，我们在脑子里面能想象出这个样子来，横坐标是时间，周一周二周三周四周五，纵坐标呢是需要人员的数量，星期一最多要十个人，星期二少点要八个人。

星期三又少了要五个人，星期四不需要人了，空一天星期五有六个人，哎，又有资源需求，所以资源直方图就是站在工作的角度来，说明不同时间工作对资源的需要，这里包括资源的数量，也可以包括资源的等级等等。

那么资源直方图跟资源日历有什么区别呢，明显的区别，日历这是站在资源的角度，说明资源什么时候可用，什么时候不可用，而直方图呢这是站在工作的角度，说明项目工作什么时候需要什么样的资源啊，什么时候不需要资源。

所以他是工作对资源的需要好，搞清楚它们的区别了，咱们出一道题来测试一下啊，比如说你的项目执行过程中，哎，一位专家，你的项目团队里的一位专家，突然向你提出要离职，他不干了，他要走好。

那么接下来你应该优先查看的是什么，A项目管理计划，B项目章程C资源日历D资源直方图，各位这样的背景下，你应该优先选择什么呢，项目执行过程中，专家要离职，你首先应该看的是什么呢，是看项目管理计划吗。

是看项目章程吗，还是看资源日历，还是看资源直方图呢，哎你应该ABCD选什么呢，注意这道题的答案应该选择D哎，第四个资源直方图，前两个肯定是不对的，项目管理计划，项目章程，这里面不会明确的记录。

说这个专家走了会造成什么影响，这个排除掉了，那么资源日历和资源直方图这两个中间，我们为什么选择资源直方图呢，大家别忘了哎，资源直方图它的内容是什么，他是站在工作的角度来表明工作对资源的需要。

你看背景里面说了，这位专家提出要离职，唉他要走了，当然他如果要离职，那可能对你后面的工作呀造成影响，所以你首先得确定确定什么呢，后续的工作对这个专家，这个资源本身有没有明确的需求了。

资源直方图满足这个要求，它就是体现不同的时间工作对资源的需要好，你要走是吧，别着急，我先看一看资源直方图，资源直方图上如果写了后续的工作，对你这个特定的专家资源没有需要了，那那你爱你，爱走就走呗。

你就应该走了，你还提醒我了，那您慢走吧，我不送你，但是如果我发现在资源直方图里面，后续的工作对这位专家资源有要求，后面还有需要他完成的工作呢，那当然接下来我就得考虑怎么去挽留是吧，能不能不走啊。

或者有什么条件吗，或者说你真的要走，那我看是不是该找些什么备份啊，替代的资源呢，唉接下来我就得考虑，怎么让这个资源满足工作的要求，你不能说因为他一走，这工作就没人做了呀。

所以如果题目里面出现了说谁谁要离职了，那么可能影响到项目工作的情况下，这个时候应该优先查看，优先考虑的一定是资源日历，这时候你就不能看资源值啊，这一说错了啊，应该优先看资源直方图。

这时候不能看资源日历了，为什么呀，因为资源日历里面记录的是什么呀，资源的可用时间什么时候能用，什么时候不能用呃，我是个资源哎，我这个资源周一周二可以在你这工作，周三我去另一个项目工作。

周四周四领导安排我出差，等我再回来，这是周六下午了，那么所以资源日历能够告诉我们，哎我这个资源对你项目而言什么时候能用，什么时候不能用，那么现在题目背景说他都要离职了，他已经要走了。

这时候你还看他的资源日历啊，哪天能用，哪天不能用，这还有意义吗，没有意义了，哎他如果走了，他后面资源日历上记录的所有信息，都没有价值了，他要离职了吗，那他再可用，它不能为你项目所用，所以这种情况下。

我们应该优先查看的是资源直方图啊，站在工作的角度来表明项目，工作对具体资源的需要，特别是随着时间的推移，什么时间需要什么样的资源，那么所以这时候应该优先查看资源直方图。

如果后续的工作对这个特定资源还有需要，那我们接下来你就要想办法或者挽留，或者找替代资源，如果资源直方图显示，后面的工作对这个资源没有需求了，那他离开离开是正常的，你就应该走了。

不对我未来的工作造成任何不利影响，所以啊我们在选择资源日历资源直方图的时候，要根据它们的特点。

K003-PMP项目管理认证培训 - P27：27.项目资源管理：如何建设团队？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

下一个过程是建设团队，建设团队做什么呢，哎建设团队这个过程提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，哎注意以提高项目绩效的过程，前面说的都是建设团队的手段，那么最后呢是它的根本目的。

建设团队通过提高了团队成员的工作能力，通过促进了他的互动，包括改善了团队整体氛围，最终目的呢哎是提高项目的整体绩效，这是建设团队的根本目的，大家可能还记得我们在一开始的时候，有三道测试题。

其中有一道就是啊你的这个团队啊，长时间的工作哎，压力很大呃，那么你决定拿出一个周末做海滨的团队活动，垂钓啊，烧烤啊，冲浪啊等等，问的是你这样做的根本目的是什么，当时我们在选择的时候。

有的同事可能选错了啊，啊提高个人工作绩效，为了融洽氛围，为了让大家得到放松，哎对不对呢，啊要说也没问题，但是不是它的根本目的，建设团队的根本目的，是为了提高整体的项目绩效，哎这是我们建设团队的目的啊。

请大家一定要记住，建设团队谁来负责呢，一开始这个章节开头我们就提到了，建设高效团队是项目经理的主要职责，这件事情是由项目经理负责的啊，他要来通过各种各样的活动，各种各样的方法和手段。

让来让项目的整体绩效得到一个提升，这是建设团队的一个作用，我们下面介绍一个叫塔克曼阶梯理论呃，这是关于一个团队建设发展过程的一种理论，这个概念在考试里面经常出现，根据塔克曼阶梯理论啊。

那他认为一个团队一般要经历一系列的阶段，首先啊首先是形成阶段，团队刚刚组建啊，那么这个时候团队的特点说，团队成员倾向于独立，不一定开诚布公，那具体什么表现呢，团队组建了团队成员。

彼此之间呀气氛还是很融洽的啊，大家没有什么冲突，矛盾氛围很好，但是这个阶段大家想想工作绩效水平会很高吗，不会形成阶段的特点哎，就是表面看团队氛围不错，没有什么冲突，但是工作绩效水平并不高，这是为什么呢。

团队刚刚形成，大家彼此之间还比较陌生，我们说了平衡矩阵，团队成员来自不同的职能部门，我们临时组成这样一个项目团队，所以这时候大家对工作的内容，包括彼此之间的配合还不是非常的熟悉，包括也不是很默契。

因此在团队的形成阶段，工作绩效水平不会很高啊，他处在一种比较低的水平，那既然工作绩效水平不高，那为什么团队的氛围还不错呢，彼此之间看起来没有什么冲突矛盾，这个呀源于我们成年人哎这种礼节性的克制，你想啊。

大家本来就不太熟悉，我们现在到一起了，我们形成了一个团队哎，接下来要在一段时间之内互相配合来完成工作，我们彼此成了同事了，这样的环境下，即使我们现在在配合过程中会出现一些问题，互相不太熟悉。

包括彼此的工作方式也不太适应，那么这时候我们会把自己这种不满啊，这种对别人的这种意见直白的表达出来吗，一般不会，所以叫礼节性的克制，咱们说的通俗点啊，大家还装着呢，唉彼此都有点装，唉，为什么呀。

不好意思，确实我对你其实有点想法，有点看法，你怎么哎呀，怎么跟你配合这么费劲呢，啊第一件事说好几遍也不给动，哎呀真是头疼，虽然我对你心里有不满，但是不好意思表达出来，大家都是成年人了是吧。

你说直接就撕破脸啊，互相指责不太好，所以形成阶段的特点，就是工作的绩效水平并不高，互相不熟悉嘛，但是呢团队氛围表面看起来还挺好哎，冲突水平比较低，因为基于这种叫礼节性的克制，这是形成阶段。

那么形成阶段一段时间的推进，随着工作的开展，哎我们会进入震荡阶段，震荡了，那咱们已经相互配合一段时间了得了，甭装了，我对你的不满呀，对你的意见呀，这回都爆发出来了，咱们第一次都已经比较熟悉了嘛。

所以那种礼节性的克制没有了，在震荡阶段啊，大家开始互相指责，互相埋怨，互相批评，那当然这样的氛围下，我们的工作绩效水平会很高吗，肯定不会净忙着打架了啊，觉得问题都是别人的，也都觉得自己委屈别人。

对不起自己，所以在这种阶段，在震荡阶段里面，唉团队的冲突水平提升了啊，大家互相埋怨，互相指责，那么在这样的背景下，工作绩效水平不会很高的，那么当然我们彼此之间的这种意见，这种矛盾源于什么呢。

就是源于工作工作彼此的不适应，互相配合上出现的问题，所以出现了震荡，所以呢这个阶段有时候也叫磨合阶段，正是因为有了互相的不适应，我们还要相互配合完成工作，那么需要磨合，那么磨合的阶段哎开始有冲突。

同时呢绩效水平并不高，那当然咱不能一直磨合呀，我们一起来，我们在一起，我们是未完成工作的，咱们不是为了互相来打架的，所以一段时间的震荡以后，我们会进入规范阶段，到规范阶段了。

这个特点大家开始能够相互的配合工作，你们刚才说了，我们震荡，我们有冲突，矛盾为什么呀，就是因为工作中的配合出现了失误，彼此互相不适应，包括方式，包括习惯哎，大家还不能彼此互相的，特别好的这种配合写作吗。

那么所以我们要互相的做出一些调整，每个人都在主动的调整自己，以适应对方，通过必要的调整，那么我们中间的这种冲突矛盾减少了，甚至说没有了，那么我们就进入了规范阶段，所以这个时候。

团队成员开始能够相互的协调配合，共同一起工作，哎，这个时候团队成员哎，彼此之间的冲突矛盾减少了，能够互相的信任了，那当然有了这样的一个大的环境背景下，有了信任的这样一个前提条件，能够互相支持工作了。

冲突减少了，那么工作绩效水平开始提升了，大家真正能够以目标为导向，互相支持，互相配合，相互理解，相互体谅，我们团队啊开始进入这种啊叫规范的一个状态，所以叫规范阶段，那么随着工作的推进。

规范阶段时间越来越长，我们就会进入下一个叫成熟阶段，成熟阶段了，团队成员经过相当长时间的这种配合了啊，在这种彼此信任的情况下，我们相互配合，相互依靠，那我们就会进入成熟阶段，那他的特点。

团队的绩效水平达到最高，团队中没有冲突了，我们互相配合的非常默契啊，彼此大家都能够相互支持，相互理解，那这个时候团队绩效水平达到了顶峰，团队的冲突水平呢降到了最低，我们都能以目标为导向，高效地完成工作。

这是成熟阶段的表现，那么最后最后团队随着工作的完成，也进入了解散阶段，来完成所有工作了，团队成员离开了项目，一般情况下大家经过这么长时间的合作啊，从开始的不熟悉不了解，到最后的非常熟悉，配合默契。

那么在解散的时候可能会依依不舍，我们希望下次继续友好配合，这个就叫塔克曼阶梯理论，那么塔克曼阶梯理论他告诉我们，一个团队在建设的过程中要经历一系列的阶段，我们可以用一个图形曲线来概括。

这个各个阶段的特点，你看形成阶段这个橙色的虚线代表团队的士气，刚一开始哎大家都信心满满，士气很高，我们加入了这个团队，但是因为彼此之间不熟悉不了解，所以啊在工作的配合上不会很默契的，因此啊虽然士气挺高。

但是工作绩效水平哎，这根蓝线你看他在比较低的位置上，刚开始工作嘛，工作绩效水平不会很高的，那么随着时间的推进，我们就进入了叫磨合，也叫震荡阶段，到这个阶段了，开始出现冲突，刚才咱们说了啊。

彼此之间这个矛盾呐啊这个互相的抱怨呀，指责呀，开始出现，不用装了是吧，大家都熟悉了，那当然士气一下就低落了，净打架了嘛，士气低落了，在这样的环境下，那我们的工作绩效水平不会很高。

还是在比较低的水平向前推进，那么当然我们我们磨合也好，我们震荡也好，并不是我们彼此之间个人有什么样的意见，都是源于工作工作的不适应，彼此的不熟悉，不了解导致的，所以啊工作绩效水平缓慢增长。

但是一直是低位状态，经过了这样一个磨合阶段啊，走出震荡期了，那不就进入规范阶段，规范阶段了，大家彼此能够互相适应了，互相主动的做出调整，相互信任了，那当然士气开始提升，没有那么多冲突了，随着士气的提高。

工作绩效水平进一步提升，能够互相配合了，经过一段时间的规范合作，我们进入这里叫表现，也叫成熟阶段，这是一回事，在这个阶段里面，我们看这两条曲线的特点都达到了最高点，团队士气高涨。

因为我们取得了明显的成绩了啊，所以啊大家的这个士气很高，同时呢工作绩效水平也达到了最高点，最终团队在这种高士气的状态下走完了啊，整个项目的生命周期最后解散了，这是团队建设的塔克曼阶梯理论。

那么按照理论来说，一个团队的建设发展应该经历这些个过程，并且呢应该是按顺序来经历，先形成，然后震荡磨合，磨合好了，进入规范阶段，一段时间的规范啊，进入成熟这种表现阶段，最后团队解散。

所以理论上应该是按顺序一个阶段一个阶段，但是在实际的这个团队形成过程中，团队的建设过程中，这一个一个的阶段呀，有的时候还可能出现回退，有的时候呢也可能出现跨越，哪个阶段可能回退呢，比如规范和磨合。

我们团队成员通过一段时间的磨合，唉大家已经能够基于这种信任相互配合工作了，我们已经进入规范阶段了，但是如果在这个时候，又有又有了两位新同事加入了，你看我们原来的团队，刚刚经历了这样一个震荡磨合的过程啊。

步入规范的这样的阶段了，唉这个时候又有两个新同事加入了好，那可能我们这个团队啊，短时间内又会回退到这种震荡磨合的状态，大家又开始有些冲突了，有新人加入了吗，啊又有不熟悉的人啊。

不适应的这种工作方式习惯了，所以可能又会反过来再次震荡，这是一个回退的情况，那什么时候可以跨越呢，这种磨合震荡期有的时候是可以跨越的，比如我们形成团队的这些团队成员诶，大家很熟悉。

我们在以往有过合作的经历了，我们多次在一起配合，彼此已经很默契了，那么随着团随着这个新的团队建立了啊，大家对新的工作可能需要一个熟悉的过程，工作熟悉了，我们迅速的就进入了规范阶段。

我们又能够大家一起互相默契的配合工作，所以啊这种情况下，哎这个磨合震荡阶段是有可能被跨越的，不是每个团队必须都要震荡，都得打一架吗，这也不一定，所以震荡阶段是有可能被跨越的。

但是这里面的规范阶段是不能被跨越的，不可能昨天还还震荡，还打得不可开交呢，唉今天一上班，哎呦大家就成熟了，就高效的配合了，互相默契的配合了，这个不太可能这种高绩效的表现，成熟阶段一定要经过长时间的规范。

在这样的配合情况下，我们才能达到最高的绩效水平，所以啊规范阶段是不可跨越的，这个要特别注意，另外我们在做题的时候，要特别注意各个阶段的特点，结合它的特点，我们做出正确的选择，我们来判断这是一个什么阶段。

比如形成阶段的特点，那就是团队成员彼此之间哎这个关系都不错，没有什么冲突，团队里没有明显的冲突，但同时呢工作绩效水平又不高，表面上看起来没有冲突，同时绩效水平又不高，这就是典型的形成阶段的特点。

基于成年人礼节上的克制，不是没有意见，没有矛盾，是没有直接表示出来，不好意思嘛是吧，礼节性的克制，这是形成阶段的特点，而震荡阶段的特点呢冲突频发，他最突出的特点就是冲突水平高，这是震荡磨合了。

那么规范阶段的特点，注意题目里面一般提到规范阶段，往往用这样的关键词叫开始相互配合，团队成员开始相互配合了，哎强调的是开始，那么这种情况，这就是规范阶段的一个特点，我们走出了磨合，震荡的阶段。

我们彼此之间不再打架了啊，不再有这种冲突了，所以啊开始相互配合，相互信任，那么成熟或者表现阶段，这个阶段的特点呢一般叫做出重大成果，取得了重大成果，哎做出重大的进步，或者说团队以最高效的水平来完成。

他强调团队高效工作这个特点，记住这样几个阶段的特点，我们就能够从背景里面情景题嘛，通过描述的背景，我们就能准确的判断出，当前团队处于一个什么水平，什么阶段，唉这是塔克曼阶梯理论啊，大家一定要把它掌握。

这是考试的一个重点概念好，那我们看一看建设团队过程的输入工具技术，还有输出这个过程的主要工具啊，比如集中办公，集中办公，你看集中办公这种方式很简单，就是把大量的团队成员，或者全部的团队成员集中在一起哎。

他强调的是同一个物理地点，大家面对面的工作，哎，这就是集中办公，那么只要面对面的工作了，就能达到团队建设的目的，什么目的啊，提高团队整体的工作绩效，因为面对面的这种方式啊，沟通的效率是最高的。

沟通效率高了，那么我们的工作绩效水平就能得到提升，所以集中办公是一种特别简便，同时呢也特别有效的团队建设方式手段，哎这种办法可以是临时的啊，一些关键期遇到一些重大问题的时候，我们集中办公也可以呢。

全程比如像敏捷敏捷管理里边就强调，要求团队成员全程集中办公，大家必须面对面的在一起，这种方式有利于提高团队的工作绩效，那么考试里面在针对集中办公哎，这个团队建设的方式手段的时候。

有时候会给我们设定一些场景，也就是让我们来判断什么情况下，就应该集中办公了，注意集中办公是为了提高工作绩效，所以大的前提要提高工作的绩效水平，我们才会集中办公，那么再有要注意他的条件。

什么情况下可以集中办公呢，比如说团队成员分布在一座大楼的不同楼层，你在三楼，他在五楼，他在11楼，大家在一个楼的不同楼层办公，你说这个有条件集中办公吗，有条件就一个楼嘛是吧，我们怎么就不能到一起呢。

当然这时候您别想多了啊，你到一起没有会议室，没有位置，工位不够，你们单位工位紧张，人题目里边的有的是这你不用操心，只要在一个相对接近的物理位置上就可以了，所以在一个大楼的不同楼层，这个一定可以集中办公。

或者说在不同的楼里面，在公司不同的楼里面，你看你在A栋，他在B栋，这能集中办公吗，可以没问题，不就俩楼吗，走两步就到了，这个也可以集中办公，还有的时候描述，他说大家的距离不超过10分钟的车程。

你看开车开10分钟，这种情况可以集中办公吗，当然可以呀，不就开10分钟车吗，说明什么，说明离得不远，哎既然离得不远，那么为了提高团队的工作绩效，就应该集中办公到一起最好。

甚至还有的题目里面提到说团队成员啊，分布在城市的两端，在一个城市的两端，一个在东边，一个在西边，这种情况能集中办公吗，可以集中办公，他不就一个城市吗，哎一个城市的两个，你城市有多大呀，没有多大。

那你还是有条件集中办公的，那什么情况就没有条件集中办公了呢，比如题目里面说团队成员分散在不同的城市，这个太难了，在不同的城市了，甚至说分布在不同的国家，那显然这个集中办公不现实了。

所以啊只要有可能你看一个城市的两端，都应该尽可能的集中办公，集中办公是一种又简便又高效的团队建设方式，所以只要有可能就应该集中办公，唉它的作用提高工作的这个整体的工作绩效，所以这个工具大家要把它用起来。

那下一个工具呢叫虚拟团队，前面咱们说过虚拟团队啊，借助现代的通信手段，网络技术，让那些从来没见过面或很少见面的人，也能大家以目标为导向，共同完成一个项目组成的这种不见面的团队，这就叫虚拟团队。

那么虚拟团队既然成为建设团队的一个工具，一种方法，那显然虚拟团队是有它的价值的，能够提高工作绩效，这里说了啊，虚拟团队的好处，比如能让更多技术熟练的资源加入团队，能够有效的降低成本，减少差旅费。

这个太好理解了是吧，咱们不用老出差碰面了啊，打个这个电话或者呢会议电视的方式，用网络社交媒体，大家就能够沟通，能够联系了，所以虚拟团队有这样那样的好处，但是虚拟团队也有问题啊，虚拟团队最大的问题。

沟通咱们已经讲过了是吧，缺乏这种高效的沟通，没有什么样的沟通方式比面对面更高效了，大家不见面，只通过这些网络技术来沟通，唉它的效果呀不一定太好，而且呢容易缺乏团队意识，容易忽略，说哎我是某个团队的成员。

我就做我的工作，你把活交给我吧，交给我完成就是了，至于说我怎么去配合别人，那别人是不是需要我的支持帮助，这个可能考虑的就比较少啊，所以啊这也是虚拟团队的问题，那么另外还需要各种人际关系与技能啊。

特别像什么冲突管理哎，这个我们一会留在管理团队，我们再来再来详细介绍，另外团队建设呀要通过各种各样的活动来完成，很多人一提到团队建设，什么是团队建设呀，我们出去玩去吃饭聚餐啊，K歌去，我们打打球。

运动运动哎，这些都是团队建设，确实这些都是有效的团队建设方式，但是团队建设仅限于这种吃吃喝喝吗，仅限于这种休闲娱乐吗，这个不是因为啊，团队建设的根本目的告诉我们了，为什么团队建设呀是为了提高工作绩效哎。

提高团队的整体工作绩效，那换句话说，只要能提高团队工作绩效的，都是团队建设手段，哎所以啊他就不包括这种吃吃喝喝呀，哎娱乐呀，开心别的方式，只要能提高团队绩效的，都是团队建设手段，那就广义了。

哎我们这里面简单的介绍这几种，比如启动会，你看正常的启动会就是工作的一部分，但是开好一个启动会，咱前面讲过，让领导给我们讲讲话，鼓鼓劲儿，让领导重视我们的项目，那么未来我们就有可能获得更多的支持。

有了更多的资源支持了，那当然有助于工作高效的完成，所以启动会开好了，就是团队建设集中办公，刚才说了，这就是典型的团队建设工具是吧，就是大家聚在一起哎，只要面对面就能提高效率了，作战室。

这是一种特殊的团队建设方式啊，特殊的集中办公还是面对面，但是更小的房间了，这种房间很小，那么大家在小房间里面讨论问题，有个特点，空间环境一小人会感觉到压迫感，在压迫感下思路不会发散啊，不容易跑题儿。

所以啊在遇到一些重大紧急问题需要马上讨论，马上决策的时候，应该去小的房间去协商，这就是作战室提高效率，包括庆典活动啊，当然开个年会是吧，大家出去玩儿，那这个确实我们愿意参与，但是啊花钱占时间啊。

不能经常开展哎，但是接下来远离工作现场的会议，你看这又是一种有效的团队建设方式，开会相信大家都开过会啊，项目中会很多，但是呢多数人又不愿意开会，觉得它效率低，浪费时间，那我们现在开会，我们不去会议室了。

我们去哪呢，去自然环境，去休闲娱乐的环境，我们楼层里面有一个咖啡座，咱们在那坐一坐，开个会，天气不错，我们楼下有片绿地，咱们去那儿坐一坐，开个会，单位边上啊有家咖啡厅，咱们在那儿开个工作上的会议。

你看远离工作现场了，离开工作现场，您的心情先放松了，心情放松，脑子更好用了，有助于提高开会的效率，所以远离工作现场的会议，是一种特别有效的团队建设方式，包括团队章程，有组织有纪律，提高效率。

包括奖励和表彰啊，奖励和表彰，这是一种有效的团队建设方式，那么但是请注意啊，在我们这套理论里面，哎什么样的行为才应该得到奖励呢，我们强调双赢或者叫多赢那种突出重点的方式，比如呃什么先进工作者。

什么销售明星明星员工这种方式，我们不认为这是好的认可与奖励手段，应该是每个人都能做到，也应该做到的行为得到奖励，也就是让大多数人，尽量让所有人都能受到激励，受到鼓励，唉这个是有效的建设手段。

所以啊不要突出重点了，哎这个要注意在奖励的过程中，这是一个原则，另外还有培训，提高团队成员的能力，咱们前面讲过了，哎这是一种项目经理重要的责任，项目经理负责培训，当然并不是说他手把手去教啊。

他要安排团队成员的培训，而且培训的这个成本呢要算在项目预算里面，那当然如果你是有利于未来的项目，与我当前的项目没有关系，那这个费用项目经理就不承担了，所在的职能部门来承担。

所以培训提高团队成员的业务能力，技术水平，唉这也是一种常见的有效，也是高效的团队建设工具，输出的叫团队绩效评价，哎，团队绩效评价是对项目团队有效性的，这种正式或非正式的评价。

它针对的是啊个人个人能力改进，团队能力改进，包括离职率的降低，包括凝聚力的加强，总之团队绩效评价评价的什么呢，唉是团队是人人主观的一些表现。

K003-PMP项目管理认证培训 - P28：28.项目资源管理：管理团队和控制资源 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

下一个过程是管理团队，管理团队做什么呢，注意管理团队跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题，管理变更目的是优化项目绩效，唉这跟刚才我们说的建设团队不一样了，建设团队是干嘛呢，是提高绩效。

提高怎么来提高啊，大家的工作绩效水平降低了，比如疲劳了啊，大家懈怠了，冲突矛盾啊，这个时候我们通过建设团队啊，各种工具方法，比如集中办公哎，比如合理的奖励等等，来让大家的工作绩效水平得到回升，这叫提高。

那么优化呢，这是管理团队哎，优化绩效，我们本来工作挺正常的，现在出了一些问题，让我的工作绩效状况啊出现了波动，那我们现在要通过对问题的解决，来让工作绩效达到一个正常甚至更高的水平，这叫优化。

所以管理团队的核心就是管理冲突，解决问题，管理冲突唉，这也是我们管理团队过程中最重要的一个内容，那我们就看看唉针对冲突管理应该怎么来做，首先我们要了解一下冲突的概念和特点，在项目环境里面。

我们认为冲突是不可避免的，那种认为说想回避冲突，不产生冲突哎这种想法这是不现实的，团队中不可能消除冲突，这是一个大的原则，冲突不可能消失，肯定要有，那么再有冲突源自哪呢，从哪来的冲突呢。

这里面列出了几个常见的冲突来源，比如资源稀缺，有限的资源，大家容易争抢，那么在争抢资源的时候可能产生冲突，再有进度优先级，同样大家都是项目团队，你的优先级比我的高，那么预期你就能得到更多的资源。

得到更多的支持帮助，那我的项目优先级排在你的后面了，那可能我就很难获得更多的关注和支持，那凭什么呀，那为什么你的优先级就高啊，怎么我的就低呢，你看在优先级排序的问题上也可能产生冲突。

那么当然还包括个人的唉工作风格差异，性格问题是吧，你是急脾气，我是慢性子，那可能咱俩就会有冲突，但是虽然这里把个人工作风格，也当作冲突的一个来源，但是您记住啊，如果出现选项的话，这种个人工作风格的差异。

或者说团队成员主观上的这种性格导致的冲突，这个原因是最后最后才能选的，只要有其他的原因，原则上不能优先选择这种个体差异，当然除非题目里面明确告诉你，说两个人性格不合，那当然这就是个人工作风格差异导致的。

正常情况下有了冲突了，因为什么产生的呀，更多的都是由于资源稀缺，抢夺资源或者进度的优先级排序，包括呢工期紧迫，这些原因更可能导致冲突，那么另外冲突是不是一定代表，都是不好的事情呢，不是哎冲突也有好的。

通过那种好的冲突，我们能够让思路更加的开阔，我们能够选出最佳的一个方案，所以啊冲突不代表都是坏事啊，冲突也有他有利的一面，那么下面呢我们要看看冲突解决的顺序问题，如果团队里面出现了冲突了。

两个团队成员观点不和，发生了冲突，首先谁应该来解决呢，首先是团队成员唉自己负责解决冲突，各方大家自己来尝试着，把这个冲突得到一个有效的解决消除，当然虽然解决冲突哎，这个责任责任是来项目经理的。

但是第一次啊，首先做的事情应该是团队成员自己解决，这并不是说项目经理要忽视，或者说漠视这样一个冲突，我假装看不着，你们自己商量去吧，唉不是，而是说如果出现冲突了，项目经理先别着急介入了。

你应该先让这些个冲突，各方自己尝试着沟通解决，他们来解决，解决不了了，那么接下来冲突升级了，这时候项目经理再提供协助，我来介入你们这个冲突，帮你们来来调解，到底谁对啊，谁不对呀。

并且呢唉这个原则最大的原则就是私下处理，包括前面说的团队成员自己解决啊，自己解决也一定是私下的方式，项目经理协助解决，更应该是私下下班了，哎小张小刘嗯，先先留步慢走啊，嗯咱们坐一坐。

哎我看你们俩最近这个好像有点什么矛盾，怎么回事，能不能解决，来咱们谈一谈，来咱们到小会议室去，一定是私下的方式，这不能公开说开的例会呢是吧，例会上解决冲突，这就错了，项目经理主持的例会行了啊。

咱们工作先说到这儿了，小张小刘站起来，你们俩怎么回事啊，怎么打起来了啊，怎么冲突，什么问题呀，不能这样哎，不能公开解决，要私下处理，如果项目经理协助还解决不了，那怎么办呢，没关系，既然是平衡矩阵对吧。

除了项目经理，人家还有自己的职能经理呢，所以这个时候项目经理解决不了了，应该把职能经理拉进来，协助配合解决冲突，当然还是私下不公开的方式，那么如果再解决不了，说这种破坏性的冲突继续存在。

大领导不关心你们这个冲突的事儿，如果职能经理加入了，还解决不了行了，差不多得了，别没完没了了，这时候要采取惩戒措施，我们后面会讲到的叫处罚的手段，用这种手段让这种冲突迅速终止，行了就到这了啊。

不许再冲突了，这时候靠什么呀，靠权力，靠权力压制，因为这种破坏性的冲突如果长时间的存在的话，可能啊会蔓延，可能会影响到团队的其他人，甚至影响到项目的工作，所以这是冲突解决的一个顺序原则。

首先团队成员自己想办法解决不行了，项目经理加入项目经理还解决不了，职能经理也过来帮助解决，唉，这都是私下不公开的方式，如果再解决不了了，那么要迅速的用这种惩戒的方式，处罚的手段，迅速让冲突得到消除。

不能让这种有害的冲突长时间存在，存在于这种团队里面，这是冲突管理，解决冲突的一些特点，一些原则好，那接下来我们就看看呃，具体冲突管理的一些方式手段，书上一共给出了五种办法，第一种办法叫撤退，回避。

撤退回避，这种办法的特点是从实际或潜在的冲突中退出，退出来了，撤退吗，撤退回避这个冲突，我现在先不解决呢，哎留待以后再解决，所以问题推迟，这个就是撤退回避，他不解决冲突的本身只是先从冲突里面撤出来。

比如说项目例会上，两个团队成员因为观点不和发生了冲突啊，很快他们的语气变得强硬了，说话中开始带有不礼貌的用语了，这时候项目经理宣布散会，你看这个办法，散会这个手段就是撤退回避，解决冲突了吗。

到底谁对谁不对呀，没解决，但是散会了，你看你们俩这不在会上的问题啊，你互相不同意，他也不同意，他也这个这个彼此之间意见不能统一吵起来了，这种情况下不开会了，散会了，把你这个冲突的环境给你去掉了。

哎这样这个冲突管理的手段用出来了，这就叫撤退回避，为什么不解决冲突本身呢，为什么只是单纯的撤退呢，这个好理解，因为现在太冲动，那大家的冲突很激烈，在冲动的时候，人们呀失去理智了，在失去理智的时候。

你给别人讲道理有用吗，显然没用，这时候你说谁对呀，谁不对呀，听不进去啊，因为他他现在冲动了，是吧，他不冷静了，他没有理智了，这时候不能解决，你解决不了的，所以最好的办法是什么呀，叫降温，唉行了。

那先到这儿吧，这事儿搁这儿先不说了，等什么时候再解决呢，等你冷静了，等你恢复理智了，唉咱们再来解决这个问题，到底谁对啊，谁不对呀，再讲道理，那会儿能听进去，所以啊撤退回避是为了降温。

你看生活中有特别典型的例子，什么时候我们就用撤退回避呢，打架的时候，有的时候啊，这个街头啊有这种不文明的现象了，俩人不知道什么原因打起来了，过看着啊越说火越大，这互相这领子都薅在一起了，这都要动手了。

这时候你看是朋友啊，是好心人呀，劝架哎，劝架这时候用的就是撤退回避，各位您注意，这个时候劝架是要有技巧的，这时候劝架应该做些什么呢，一定是啊把两个人分开唉，赶紧把手掰开了，他都别抓着了，这个往那边推。

这个往这边推，两个一定要分开，唉越推越远，最好俩人都看不见了，这才好呢，而且一边推咱这劝架的嘴里还得说，你看这时候说什么呢，很简单，别动手，有话好好说，别打架啊，就说这样的话，哎你看一看劝架的都是这样。

一边推一边说，哎别动手，别动手，好好说，好好说，有话慢慢说，别动手，别打架，都是这样对吧，一边推一边说，推远了，哎，答不起来了，你说这个时候你能给他讲道理吗啊，一边推他，一边跟他讲道理，哎你别动手。

你不对，这事不怨他，这事怨你连你一块揍好，你这拉偏架呢，凭什么说我对我我错了呀，我就觉得他有问题，你到底哪头的呀，这时候不能解决，不能这个解决冲突，因为不冷静啊，现在不理智了是吧，他听不进道理去。

所以撤退回避，针对这种叫比较激烈的冲突，他不解决冲突本身就是为了降温，等你消了气儿了，等你恢复理智了，唉咱们再来解决，那么因为他不解决冲突本身，所以撤退回避最典型的特点过后了，这个冲突可能再次发生。

因为你当时就没解决嘛是吧，当时没解决，那事后事后可能这件事又出来了，还是这个冲突唉又发生了，这是撤退回避，为了降温，另外还有一种办法叫缓和包容，缓和包容，它的特点叫强调一致，而非差异，也叫求同存异。

缓和包容怎么就能缓和包容呢，书上说了，为了维持和谐与关系，退让一步，考虑其他方面的需要，注意啊，缓和包容里面提到了退让一步，但是这里的退让一步他指的是什么呢，是放弃自己的观点吗，不是哎。

这里的退让是强调一致，为了强调一致，而非差异来退让，咱们俩是有矛盾，有这个观点不一致的地方，但是咱别老盯着这个不一致的地方啊是吧，咱有相同的地方啊，所以应该强调一致，求同嘛是吧，咱们强调一致。

所以退让一步退的是什么呀，别老盯着那个差异了，你老盯着差异，咱俩怎么谈啊，这事儿谈不成了是吧，咱们退一步，别强调这个差异，咱们强调一致，咱不是有共同点吗，哎求同存异，你看求同存异，我们看的是相同点。

那个差异差异还有没有呢，有差异差异是存在的，只不过咱别老盯着差异呀，你老盯着差异，咱没法谈了是吧，咱们盯着那个相同点共同点哎，这样求同同时存异，我们把更多的精力关注点放在那个相同一致上。

诶这样有助于冲突的缓解，所以这个叫缓和包容，你看特别典型的例子啊，两岸关系，我们就应该用缓和包容的方式，也就是强调一致，而非差异，各种原因是吧，历史原因几十年分开了啊，大家的生活习惯也不一样。

政治制度也不一样，那么必然这是有差异的，但是咱别老看差异呀，咱得强调一致啊，什么是一致的呀，一个中国就是一致的，大家都是中华儿女是吧，我们都是炎黄子孙，血浓于水，有什么不能谈的呀，唉咱别老强调差异。

强调一致，一个中国是吧，一个中国的基础上咱什么都能谈，所以两岸关系就能得到缓和，那你老强调差异是吧，老觉得我是我，你是你啊，咱俩水火不容，那你这个冲突就会激化了，所以缓和包容是强调一致，而不是差异。

这个退让一步退让什么呢，哎不要老盯着那个差异了，我们要强调一致，虽然强调一致，但是差异是存在的，我们承认有差异哎，为这个来退让，这叫缓和包容，还有一种办法叫妥协，调解妥协，你看什么叫妥协呀。

为了暂时或部分解决冲突，寻找能让双方在一定程度上满意的方案，哎妥协怎么叫妥协呢，主动的放弃自己的部分观点，这就是妥协让步哎，这个让步跟刚才我们说的缓和包容的让步，不一样了，刚才说了缓和包容也让步。

也退让一步，那个退让的是什么呀，唉不老盯着差异了，咱们老盯着差异没法谈，我们把目光焦点聚集在相同点上，求同存异，退让一步，虽然退让了，我们不强调差异了，但是差异存在吗，依然存在。

那个是缓和包容而妥协调解呢，这个不一样，这也是让步，妥协就是让步吗，但是这个让步是什么呢，是主动的放弃自己的部分观点，你看咱俩人有冲突了，咱们两个人在十个问题上都有冲突，互不相让。

我们用了妥协调解的办法好了，这十个问题我放弃其中四个问题的主张了，我不提了，哎那四件事咱不提了，我主动放弃我的观点了，诶你也放弃了你的四个观点，那你看原来咱们的冲突点是十个方面，现在好了。

双方各让一步了，妥协了吗，都把自己的四个观点放弃了，哎不再提了，那现在好了，我们的冲突就剩下六个了，六个问题当然比原来的十个问题哎，这不就得到解决了吗，啊这得到了缓解了，所以啊妥协他的方式也是让步。

但这个让步是主动的，放弃自己的观点，当然是部分观点，如果都放弃了，那就没有冲突，你看你妥协了，你放弃了观点，放弃自己的一些主张了，那么这个冲突这个部分的冲突还存在吗，不存在了对吧，被你放弃了吗。

被你妥协了，所以啊通过放弃自己的部分观点，让冲突水平降低，唉这个叫妥协调解，为什么说会导致双输的截面呢，你看你自己的观点，你自己都不主张放弃了，你是输了，你是赢了，你当然是输了。

对方也主动放弃了他的部分观点，他也不坚持了，那他是输是赢啊，他也输了，所以你看这就是双输的一种方式，当然这里的输和赢没有任何感情色彩，那不是说输就不好，只有赢才是好，虽然是双输。

但是能让冲突的水平降低了，所以妥协调解也是一种有效的办法，这种让步是主动地放弃自己部分的观点，观点被放弃了，冲突没有了，减少了冲突，减少了冲突水平降低，而刚才的缓和包容呢，那个让步那个让步啊。

不是把自己的观点放弃，而是把更多的精力观点及聚焦在相同点上求同，同时呢存异差异还存在差异并没有改变，没有消除，而妥协调解呢差异不同减少了，因为我主动放弃了这两种办法，要注意区分，还有一种叫强迫唉。

强迫的手段，也叫处罚的手段，他的特点就是用权力来压制对方，牺牲其他方为代价，那么当然被牺牲的那显然他利益没有受到保护，得到支持的哎，他满意了，所以呀只提供输赢的这种方式，什么时候用强迫呢，紧急情况下啊。

紧急情况了，比如题目背景，这样说，说暴风雨马上就要来了，团队成员还就设备的防雨问题争论不休啊，这个说用扇布防雨，那个说不行，得用塑料布防雨，俩人出现了矛盾冲突了，这时候项目经理来了，甭废话，搬屋里去。

你看一句话，冲突解决了，哎我没时间听你们俩在解释啊，我这个方案怎么好，他那有什么问题，我这个怎么好，他那个才有问题，没时间听了，等你们俩解释完，这雨都过去了，所以紧急情况下我们就要用强迫的手段强迫。

靠什么呀，靠权力，项目经理有权利，我命令你们马上接受一个观点，或者是甲或者是乙，或者你们都错了，得听我的这种手段是强迫，那么强迫它虽然提供的是输赢的啊，这样一个特点，但是它是一种高效的冲突解决办法。

而且彻底的解决了一下冲突没了，当然虽然高效，但咱不能总用哎，紧急情况下可以来使用，另外什么时候还可以用啊，咱们刚才前面讲的，如果冲突久拖不决，一直解决不了，职能经理加入，还解决不了行了。

咱就用强迫的手段命令他们停止冲突，那么因为是用权力来解决的，所以啊这时候被牺牲的那一方，没有得到支持的那一方，你说他一定接受心悦诚服吗，不一定，所以表面上是解决了当前的冲突解决了。

但是事后可能引起叫反弹，那什么叫反弹啊，那他又有意见了，比如继续刚才那个例子好，这事都过去好几天了，团队成员要找你来了，领导你有有没有时间啊，啊有时间什么事啊，嗯我想跟你谈谈啊，什么事我谈什么事。

那天你说话，你你怎么对我那个态度啊，你你凶我哟，嚯我还凶你了，你韩剧看多了哈，诶他对你的态度不满意了，那你怎么对我这个态度啊，啊你怎么不听我解释啊，啊你你我觉得没有受到尊重等等，哎他又找你了。

又有新的冲突，所以这是强迫的一个特点，可能引起反弹，但是一定注意啊，这时候反弹的是什么呀，是新的冲突，原来的冲突呢已经解决了，我靠权力当时就解决了，再出现的哎你对我态度的不满意等等新的问题。

那是新的冲突了，这跟刚才咱们前面讲的撤退回避不一样，撤退回避，因为不解决冲突本身就是为了降温呃，事后又出现，那是原来的冲突，因为原来你就没解决，而强迫呢原来的冲突已经解决了，再出现的，这是新的冲突啊。

这是两个不一样的方式，再有一种叫合作解决问题，有时候呢也叫面对解决问题，哎这是一种原则上最好的办法，用合作的态度，开放的对话方式，引导各方叫达成共识，达成共识，双方的冲突彻底解决了。

那当然这是双赢的局面，所以啊合作解决问题，是一种最好的冲突解决办法，原则上也是优先选择的手段，那么这些个冲突解决办法什么情况下应该用呢，我们要注意冲突的背景，如果题目里面没有给出明确的背景。

就说团队成员有冲突了，那么优先用什么呀，哎首先就要用合作解决问题，让这个冲突彻底解决掉，这是最好的，没有背景，优先用合作解决问题，有背景了，我们就得结合背景来选择了，说冲突很激烈，撤退回避唉，先降温。

说强调一致，比如题目里面说了，项目经理对两个团队成员说，你们以前曾经成功的合作过，我相信你们这次还可以一起配合工作，你看这是什么呀，这就是强调一致而非差异，那这个那这就是叫缓和包容。

那题目里面如果说哎行了，按你的来吧，反正你原来从来没有听过我的意见，那么这次还按你的来吧，这是什么呀，这就是妥协，原来你不听我的那得了，这次我也不强调，我也不主张自己的观点了，我放弃了妥协了哎。

所以这是妥协调解紧急情况下，像刚才说的那个例子啊，暴风雨就要来了啊等等这种紧急的情况，或者说冲突久拖不决，那我们就用强迫注意啊，不同的冲突手段应用在不同的背景下，没有背景就说有冲突了。

优先用合作解决问题，这是冲突管理的原则，下一个过程是控制资源，控制资源过程哎，这里面强调的是对食物资源的控制，要监督资源的实际使用情况，特别是让资源保证适时适地的应用，并且不用的时候呢还能被及时的释放。

所以控制资源，强调的就是哎资源得到有效的分配应用，同时呢还要及时的释放资源，控制资源过程强调的是对食物资源的管控啊，设备啊，材料啊，工具啊啊这些个基础设施等等，而前面讲的管理团队过程呢。

关注的是团队成员唉，团队成员他们的冲突解决，能够保证达到一个较高的绩效水平，控制资源过程呢输入工具技术输出比较多，但是呢里面很多都已经前面讲过了，我们重点看一下这里面一个工具叫问题解决。

问题解决也是控制资源过程的工具，那么首先识别问题，然后定义问题调查分析解决，解决完了还要检查解决方案，问题解决这个工具我们前面出现过一次了，在哪个过程还记得吗，管理质量，管理质量过程。

我们把控制质量过程发现的质量缺陷，通过问题解决这个工具得到有效的消除，那个时候我们就用过，所以啊这个工具的应用有个特点，要注意按顺序先识别问题，然后定义之后调查调查的基础上分析，找到根本原因解决。

解决完了不算完，还要检查解决的方案是否有效，唉这是控制资源的工具好，那么接下来有些补充的概念，就是激励的动机理论，补充的概念啊，咱们这个大后书上确实没有提到，但是考试的时候有的时候有可能涉及。

给大家简单的介绍一下，主要包括马斯洛的需求层次理论，麦克格里格的XY理论，还有光环理论以及赫兹伯格的双因素理论，都很简单，我们了解些皮毛就行了，比如说马斯洛的层次需求理论，马斯洛美国的人文主义心理学家。

那么他认为人的需求是分层次的，低层级的需求得到满足，才会产生高层级的需要，唉他把这种需求分成了五个层次，从下往上，生理安全，社会需求，尊重的需求和自我实现，什么是生理需求啊，我得先活下来。

我得能吃饭喝水睡觉啊，呼吸这都是生理需求得到满足了，我就会产生安全需求，身体不受伤害，精神不受恐惧威胁，我得有固定的收入养家糊口，然后呢会产生社会需求，我要参与社会活动，那么在网上尊重的需求。

我要得到别人的尊重，同时呢我也有自尊的体验，最高的叫自我实现，什么是自我实现呀，咱们就结合考试里面来说吧，原来已经做得很出色很好的事情了，这个工作呀已经做的很完善了，哎现在我想做我喜愿意做的事情啊。

做自己想做的事，即使这件事不容易有挑战，我也愿意做，这就是自我实现，比如题目里面说你的一个研发专家找到你，说他想做一些市场方面的工作，那么哪方面的需求要得到满足呢，自我实现，你看他是研发专家了是吧。

他在研发领域已经是很好的这个成就水平了，但是他现在我不想搞研发了，老盯着代码干嘛呀，哎我想跟人打交道，虽然这个过程可能没有那么简单，但是我愿意为之努力付出辛苦，这是自我实现，那再比如安全是吧。

临下班的时候，领导把你叫到办公室，给你个信封，说这是你这个月的工资，明天你不用来了，你被解雇了，好回家的路上啊，你很沮丧，什么需求没有得到满足啊，安全需求唉，安全需求没有得到满足，失业了。

没有固定收入了，唉这可不是社会需求，说明天没法上班，宅家里了，那不是，这是安全需求，所以注意低层次的需求得到满足，才产生高层次的需要，这是马斯洛的观点，那么还有呢，麦克格里格有时候翻译叫麦格雷戈。

他的理论叫XY理论，X理论认为人天生就是懒惰的，不愿意积极努力的工作，所以这种对这种人我们怎么办呢，严格的监督考核处罚唉，在严厉的监视下来完成工作，什么人满足X理论呢，他认为生产线的工人唉。

基层的工人是X理论的，所以啊对工人你就要严格的考核管理，你不管理他，你不约束他，没有处罚，那么他就不会主动认真的工作，还有呢外理论，什么人是外理论呢，外理论的特点，这个人自己就会积极主动地完成工作。

不需要你约束，不需要你去这个去激励他，他自我激励，他自己会主动的把工作完成好，那他认为管理层领导更多的是外理论，那所以啊对领导来说，你不要那么多的条条框框约束考核是吧，KPI用不着KPI给谁的呀。

给员工的领导自己会积极努力完成，这是外理论，那么当然按照现代管理的思想来说，我们更多应该提倡什么呢，提倡外理论，相信大家能够积极主动的完成工作啊，给我们的团队成员创造一个更加宽松，更加信任的环境啊。

更加推行外理论，还有一种叫光环理论啊，光环理论以偏概全，某一方面做得好了，我们就认为他各个方面都做得很好，所以啊他把这种总体印象不加分析的扩大，扩大到了所有方面，最典型的例子，追星啊，很多小朋友啊。

也别小朋友大人也追星是吧，让这些明星好像弄得五迷三道的，怎么那么喜欢他呀，好都成你的人生楷模了，至于吗，其实可能就因为他在某个影视作品里面，他的哪哪一首歌诶打动了你了，或者说诶他长得特别好看是吧。

现在是个看脸的时代，颜值高，因为他长得好看，我们甚至就默认它方方面面都是好的，他的一言一行都是没有问题的，那显然这是以偏概全，这会干扰破坏我们做出正确准确的判断，这是光环理论。

还有一种呢叫赫兹伯格的双因素理论，双因素理论，他认为一个工人，一个员工要想得到激励，有两个因素，一个叫保健因素，一个叫激励因素，保健因素啊是那些物质的条件，看得见摸得着的，工资啊，奖金啊，福利待遇啊。

办公环境啊，同事关系呀，唉这些是保健因素，保健因素没有得到满足，这个人显然不能正常工作，但是报间因素被满足了，工资福利一点不少，办公环境特别的优越，但是这个人就一定有积极性主动的工作吗。

不会他是正常工作情况，什么叫正常工作呀，到点来到点走，我也不迟到，也不早退，但是让我加班，有加班费吗，没有没有不加班，这就是保健因素，那么激励因素呢，唉这更多的是精神层面的成就啊，荣誉啊，责任使命啊。

哎这些叫激励因素，激励因素如果没有得到满足，那么这个人就是正常工作状态，跟刚才保健因素被满足是一样的，但是如果激励因素被满足了啊，你意识到自己的责任了，你能够从工作中体会到价值，体会到自己的成就感了。

那么你就能积极努力的工作了，所以赫兹伯格认为，要想让员工真正能够积极主动的工作，在保健因素得到满足的基础上，我们还应该重视激励因素，激励因素是真正能让人得到激发的有效手段，保健因素呢适可而止。

当然一家之言是吧，不过他有一定的道理，因为人人性是贪婪的，光从物质上来满足它是很难持续的，保证他这种高，这种这个工作积极性的一种长时间的保持，所以保健因素应该有没有保健因素，人是不能正常工作的。

但是要想让他真正能够积极主动地投入工作，更多的应该靠激励因素哎，这是一些激励动机理论。

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项目沟通管理，沟通管理啊，主要强调的是确保项目相关方的信息需求，得到各种满足，沟通沟通，这里强调的是信息传递，那么我们这个项目管理知识体系指南里面，他认为什么是沟通呢，叫有意或无意的信息交换。

他认为哈无意的信息交换也属于沟通，那么可以是想法，可以是指示，包括情绪哎，情绪也是沟通的内容之一，当然沟通的对象很多了啊，有团队，有这个其他的相关方，有内部的，有外部的等等，这些参与项目的相关方。

都是我们需要沟通的对象内容，这也是项目经理最主要的工作内容之一，咱们前面讲了，说一个优秀的项目经理用于沟通的时间，应该占他整个经历的占了百分之多少呢，还记得吗，90%，所以啊。

沟通工作是项目过程中最重要的一个环节，也是项目经理最重要的工作职责，那么在书上，专门提出了一个关于书面沟通的5C原则啊，说这个5C原则可以减轻，但是呢没有办法彻底消除理解的错误啊，能够减轻错误。

包括和正确的语法拼写啊，你字不能写错了，还有呢简洁的表述清晰的目的啊，包括连贯的思维以及受控的语句，想法承接等等，这也很好理解呃，不多解释了，这5C原则也不需要您背下来，您多看两遍。

知道大致这五方面内容就可以了，那么沟通管理的发展趋势，新兴实践，那么这里面包括哎，相关方纳入了项目的评审范围，包括呢让相关方参加项目的会议，在以往我们传统的项目管理过程中，我们通常把这些相关方。

我们主要认为是项目以外的那些个，比较重要的啊干系人，利益相关者，比如客户啊啊，比如最终的用户啊，发起人等等，那么他们在项目中的作用，可能在我们不能决策的时候，我们需要这个变更啊。

最终要确定是否能够接受或者拒绝的时候，他们要发挥作用，包括他们可能给我们提出一些新的要求，而更多时候呢是我们自己，我们项目团队自己来完成具体的工作任务，按照人家的要求得到成果，获得最终的满意。

但是我们现在不这样认为了，相关方应该全过程的参与到项目过程当中来，包括说要随时及时的了解我们的项目状态，项目进展，所以说他们应该参与项目的评审，包括要参加项目的每天的这种会议，什么叫站会呀。

平时咱们开会都是坐着的，但是这一坐时间太长了，容易发散，影响大家这个开会的效率，那么敏捷开会都是站着开，没有座位啊，所以叫每日战会，那么相关方也应该参与进来，包括用更多的这种社交工具，比如社交媒体。

让这种沟通啊变得越来越方便，随时随地都能传达信息，不光语音，还有文字，包括这种图像等等多媒体的方式，另外这种多面性的沟通方法，唉，这些都是沟通的这个发展趋势和实践，在敏捷环境里面啊。

本身就是高度不确定性的，那为了让工作能够得到有效的推进，及时的确认，那在沟通方面就强调更加频繁和快速了，而且呢要尽量简化团队成员获取信息的通道，最迅速最这个高效的得到信息，而且是准确的信息。

所以最有效的办法是什么呢，咱们前面讲的团队建设的手段之一，就是集中办公，敏捷团队强调全过程都要面对面的集中办公，这样能够最高效的传递信息，另外呢还要及时与这种高级管理层和相关方，进行沟通。

在咱们传统项目管理里面，哎，这种高层级的高级别的管理层，一般不会参与具体项目工作，如果参加，那通常也就是以CCB成员的身份，来对一些重大变更作出判断，做出决策，在敏捷，在适应性环境里面，哎那我们强调啊。

团队还要及时的与这些高层管理者，及时的沟通啊，随时获取他们的最新需要，因为敏捷呀，是站在满足客户需求的角度来完成工作的，那么这样呢，便于我们工作的准确开展，这是敏捷环境的一些沟通特点好。

那我们看看下一个部分叫规划沟通管理，又到规划了每个知识领域，第一个过程都是规划，那咱们再看看规划沟通管理有什么特点，规划沟通管理，基于每个相关方或群体的信息需求，包括可用的组织资产。

具体的项目需求为项目沟通活动，唉，注意啊，制定恰当的方法和计划的过程，他是一个明确编制方法和计划的过程了，这里可没有说提供方向指南了，规划沟通过程是为了及时向相关方提供信息。

而编制书面的沟通计划的这样一个过程，通过规划沟通，我们就应该形成书面的正式的沟通计划哎，在规划沟通管理过程中，我们用到的工具，这里面包括一个叫沟通需求分析，沟通需求分析涉及到一个小小的计算题。

计算题很简单，就是计算潜在的沟通渠道数量，公式就是二分之N乘以N减1N是什么呢，就是参与沟通的相关方数量，只要是相关方有几个算几个都得加入进去，看起来公式很简单，但是这里面有个问题，我们在做题的时候遇。

如果遇到啊涉及到沟通渠道计算的时候，往往啊会出现这样一个困惑，就是项目经理该怎么算呢，比如题目里面说说，项目经理带领着五人团队为两名客户完成工作，那么问沟通渠道数是多少，你想一想。

项目经理带领着五人团队为两名客户提供服务，那这里边NN是多少呢，首先N相关方是相关方的数量，参与沟通的相关方数量，那也就是所有所有的人都应该算进去客户，这是两个没问题，团队五个5+2，现在七了。

那么项目经理呢，项目经理算不算这五人团队呢，因为题目里面说的是项目经理管理着，或者带领着五人团队，所以啊这个团队里面显然不包括项目经理，那既然不包括他，那么整个团队应该是多少人啊，应该是六个人。

团队成员是五个，你别忘了还有个项目经理呀，因为题目里说了，说项目经理带领着五人团队，那当然他把自己给单挑出来了，因此完整的团队，团队成员加项目经理就应该是5+1，是六六个人，再加上两名客户。

所以这时候参与沟通的所有相关方的数量，应该是八是八个人，而不是七个人，所以啊如果题目里面出现这样的描述，说项目经理带领了多少人的团队，或者说项目经理管理了多少人的团队。

这个时候唉这个团队里面是不包括项目经理的，那么当然我们就要再额外的加上一个项目团队，加上一个项目经理，那就是团队成员的基础上再加一，那再换一种说法，说项目有十名相关方，问沟通渠道数是多少。

你看这个题目背景给的很简洁，他就说了这个项目有十名相关方，那这时候这个N应该是多少呢，唉N呐就是十这十个人，十个人里有团队吗，有团队，有项目经理吗，有项目经理，客户呢有啊，有没有发起人啊。

肯定也有职能经理，唉，只要跟项目有关联的，有利益关联的，这些个相关方都包括进去了，所以如果题目背景里面，他简单的说项目有多少名相关方，而没有再提及什么团队呀，项目经理呀等等。

那么参与沟通的所有人就是这个相关方的数量，所以说多少人就多少人了，第三种情况，这个说的更直白了，项目经理带领着包括他自己在内，共十人的团队来完成工作，那这个时候这项目经理还用再单独加一吗。

显然不用人家直白的告诉你了，项目经理啊，带领着包括他本人在内的多少人团队，那说明这个团队里面已经算上项目经理了，那就不用单独再加一了，所以啊项目经理到底怎么算，怎么确定这个N哎，这是我们计算的一个关键。

上面说的这三种情况，考试里面是可能出现的，哎基本也就这三种方式了，所以啊这个N其实也好确定，那么另外在涉及沟通渠道计算的题目里面，还有一个小的细节要注意，就是看他最后问的是什么。

如果最后问的是沟通渠道数增加到多少，沟通渠道数增加到多少，比如这个项目原来有十名相关方，后来又增加了两人，问沟通渠道数增加到多少，你看增加到多少，这个你是算一遍是算两遍呀，算一遍就可以了，原来是十个人。

后来又加入两个，变成12个了，那么增加到多少啊，你就算一下N等于12的时候，哎N等于12的时候是多少，你一算12×11除以二六十六啊，沟通渠道数是66就可以了，那么如果另一种问法就不一样了。

他问沟通渠道数增加了多少，原来是十个人，后来又增加了两个人，沟通渠道数增加了多少，你看增加了多少啊，这个跟刚才的增加道就不一样了，增加乐你原来的先得算一遍，十个人的时候，十个人的时候是多少呢。

哎10×9除以二四十五，原来是45，后来又增加两个人，变成66了，那么你就得1-66，减去四十五二十一，沟通渠道数增加了21条，所以注意啊他问的是什么，当然如果您要直接看英文。

这题目背景里面不会有这样的歧义了是吧，英文增加L增加到它不是一个字母，一个单词的问题了，而中文是吧，就是一字之差，但是我相信大多数同学啊还是以看中文为主，所以涉及到沟通渠道计算的时候。

您就要留意看他最后问的是什么，是增加了多少还是增加到多少，别选错了，有的要计算一次，有的是计算两次，那么在这个过程里面用到一些工具，包括沟通的技术啊，沟通的技术有什么呢，哎比如对话呀，开会呀。

包括书面的文件，包括这种数据库，社交媒体网站等等，有各种各样的技术手段，那根据什么来选择这些个技术，不同的技术手段呢，比如可能涉及信息需求的紧迫性，这个事情特别着急，那可能我就选择最直接的方式面谈呀。

或者打电话，还有呢这个技术的可用性，可靠性啊，这个事情非常重要，那可能我就要用书面的方式，我就不能简单的打个电话，或者找人带个话传一下啊，或者说你自己去查看去，这都不合适了，那么另外还会考虑到易用性。

你跟这个比如跟年轻人，咱们可能有邮件的方式，自己上网站查吧，这可以你要跟老年人，他可能不太方便什么上网啊，用手机，那可能我们要用更简便的手段适合他们的需要，包括项目特定的环境，信息的敏感性和保密性是吧。

敏感性的保密性的啊，这些个特点信息，那我们可能就要用更私密的方式，咱就不能用公开的手段啊，公开的这种开会，这就不合适了，所以啊下属都是影响沟通技术的一些因素，在规划沟通中还有一个重要的概念叫沟通模型。

沟通模型啊，他把一个沟通的过程简化了，包括三个方面，就是信息的发送方，接收方，还有中间的媒介啊，传输到每一介，那么沟通模型这个考点这是个重要的考点啊，它的考察内容是什么呢，主要就是确认信息的发送方。

接收方各自的职责，在一个信息的传递过程中，信息发送方与接收方通常都有不同的职责，规范的来说，咱们信息的流动来一路看下去，比如发送方发送方的第一个责任，要确保信息完整准确地被发出。

但是也仅限于完整准确的发出，至于说这个信息对方是不是收到了，包括是不是理解了，这个跟发送方没有关系了，发送方只要保证信息完整准确的发出就可以了，这是他的第一个责任，那么信息通过媒介，现在到了接收方了。

接收方的第一个责任来了，就是要完整准确地接收信息，并理解你不但要收到完整准确的收到，你还要理解，所以理解信息的责任是在接收方，这不是发送方，接收方收到了并理解了信息了，他的第二个责任来了，叫反馈。

他收到理解信息不算完，还要给发送方一个信息的反馈，他要告诉发送方，我已经收到并理解你的信息了，那么发送方接收到了接收方发过来的反馈，信息不算完，他还有一个责任叫确认，也就是他还要再告诉接收方好。

我知道你已经收到并理解我的信息了，发送方一个是确保信息完整准确的发出，再一个呢他要对接收方收到并理解信息，给的反馈进行确认，第一要保证信息完整准确地接收并理解，另外还要让接收并理解信息的这件事啊。

要及时反馈给发送方，所以他们各司这两个职责，大家一定要记住，要搞清楚啊，别混了，按照信息的流向比较好，记忆什么，发送方首先要保证信息完整准确的发出，到了接收方了，接收方要完整准确地接收并理解。

理解不算完，马上还要给发送方一个反馈，告诉他我已经收到并理解你的信息了，发送方马上还要给一个确认，告诉接收方，我已经知道你已收到并理解我的信息了，哎这把他搞清楚了，下面的工具叫沟通方法。

沟通方法分成了三类，分别叫互动沟通，推式沟通，还有拉式沟通，什么是互动沟通呢，哎互动沟通，那就是两方或多方之间叫实时的信息交换，有来有往，有问有答，咱们打电话，这就是典型的互动沟通，推式沟通呢。

这是把信息主动的推送给需要接收信息的一方，但是推式沟通有个特点，只负责把信息发出，至于你收到没有，你是不是理解了，我不管了啊，这我不关心了，那么另外还有一个特点，推式沟通把信息推出去。

接收的对象是明确的，明确的知道谁需要这个信息，最典型的例子就是群发邮件，你看群发邮件你要发给谁呀，你必须得把他的邮件地址写上，或者一个一个的写，或者是一个邮件群组啊，群组也是特定的群组，所以推式沟通。

虽然我并不保证信息被对方准确的收到，并且理解了，这我不用管了，但是我要明确的把信息推送给对应的接收方，我知道谁需要这个信息，我再推给他，这个叫推式沟通，那么还有一个呢叫拉式沟通，拉式沟通的特点。

信息量大，信息量大，而且受众广泛，信息的发送者，我并不清楚谁需要这个信息，这个跟拉跟这个推式沟通不一样了，推式沟通我知道谁需要信息，我再推送给他，那么拉式沟通呢，我不知道谁需要这个信息，而且信息量又大。

那怎么办呀，我干脆把这些大量的信息，放到一个公开的位置上，谁需要谁需要谁过来索取查询，那这个就叫拉式沟通，需要接收方自行访问啊，最典型的例子，比如在线的课程，我们把课程录制成音频，录制成视频。

我们放到网站上，放到一个平台上，到底谁来听啊，这不知道您自己啊，登录您就可以收听，比如你看我自己啊，哎我在喜马拉雅上，我有一个小的栏目啊，叫向古人学项目管理，我特别喜欢历史故事，哎我从左传呀，史记呀。

包括战国策呀，啊我找了一些与项目管理相关的一些小故事，自编自导自演自排哎一共是52期啊，当时啊我是每周五更新一期，我坚持了一年，这个小栏目就叫向古人学项目管理，每期大概就是十二三分钟，有声的。

您可以听一听，那么另外还有一个小栏目呢，叫不懂心理学怎么管项目，我也在不断的学习过程中，我在中科院的心理所读的心理学研究生课程，我觉得咱们项目经理啊，应该掌握了解一些心理学知识，我觉得特别有帮助。

这算现学现卖了，唉我也是每周五更新一期，坚持了一年，52个心理学的小故事，我觉得对我们项目经理在管理项目过程中，如何去激励团队，管理团队，我觉得挺有帮助的，你也可以听一听，也是每期十二三分钟。

你看这个广告插入哈，毫无痕迹，唉这个就叫拉式沟通，关键词，您只要一搜向古人学项目管理，或者不懂心理学怎么管项目，哎喜马拉雅一搜你就搜到了，你愿意听，你就可以听一听啊，当然还有更完整的内容哈。

我们最后再给大家介绍到底谁要听，我也不知道，信息量大，受众广，我就放到平台上，有兴趣你就可以听去，哎这个就叫拉式沟通，所以沟通的方法根据需求，根据它特点确定需要双方互动的唉，就叫互动沟通。

明确知道信息受众的，就用推式沟通，信息量大，不知道谁需要，那么我让需要信息的人自己来访问，自己索取相关的内容信息，这就叫拉式沟通啊，注意沟通方法的这种区别，哎在输出的输出的就叫沟通管理计划。

沟通管理计划强调的是如何规划，结构化执行与监督沟通，提高沟通的有效性，这是沟通管理计划，咱们前面有各个管理计划范围管理计划，成本管理计划，进度管理计划啊，包括质量管理计划等等，那么咱们前面说了。

那各个管理计划都遵循一个相同的特点，就是某某管理计划里没有某某，唉，这是个特点，那都有什么呀，有的是高层次的方向指南的内容范围，管理计划里没有范围，他告诉我们如何管理范围，进度管理计划里也没有进度。

他有的是怎么去管理进度，同理成本管理计划没有成本哎，质量管理计划没有明确的质量标准要求，那些个质量标准要求记录在哪啊，另一个文件叫质量测量指标，那个是某某管理计划的特点，但是沟通管理计划变了。

我们发现哈沟通管理计划里面，你看都有什么呀，相关方的沟通需求，包括需要沟通的信息是什么啊，语言形式内容包括详细程度，包括上报的步骤，发布信息的原因啊，负责沟通的人员啊，什么沟通的术语啊。

包括信息的流向图，法律法规的约束等等，所以沟通管理计划里面，详细全面地描述了所有与沟通相关的内容，它的特点详细具体，沟通的对象，沟通的内容，沟通的方式方法，沟通的频率等等，都记录在沟通管理计划里面。

所以沟通管理计划特殊了，哎，沟通管理计划里全是沟通，这跟咱们前面说的说某某管理计划就没有某某，正好相反了唉，沟通管理计划里全是沟通，因此如果在考试的题目里面，出现沟通信息方面的需求了。

或者说在信息的传递上，沟通上出现了问题了，那么我们应该优先查看的查看什么呢，或者说应该优先更新的是什么呢，沟通管理计划哎，这个时候第一时间要看的就是沟通管理计划了，因为沟通管理计划里面。

详细全面地介绍了与沟通相关的所有信息，而且是具体信息详细信息，因此啊沟通需求全部记录在沟通管理计划里面，这是个特例，好那下面第二部分管理沟通，管理沟通，咱们前面有个管理质量啊，什么是管理啊。

管理就是执行，就是实施，所以管理沟通就是确保项目信息，及时恰当地收集生成，发布存储等等，最终处置的过程，因此啊它是一个实时沟通啊，落实沟通活动的过程，在这个过程里面涉及到一些技巧啊，沟通的技巧。

人际关系，团队技能，比如积极的倾听，什么叫积极的倾听啊，你看我们打个比方，用汉字来说，左边就是积极的倾听，繁体字听，当然也离不开耳朵，用耳朵听，但是呢还有眼睛目，就是眼睛还有眼睛看，还要心里想亡。

你还要尊重对方，像王者一样看待耳朵，听眼睛看，心里想，还要尊重对方，合起来哎这就是一个听，这叫积极有效的倾听，那么现在我们简化字了啊，简化了字好写了，含义丢掉了，你看就剩一个嘴了，我们就拿嘴去听了。

什么叫拿嘴去听啊，嗯我们在与别人交流沟通的过程中，可能会不断的去打断别人，可能去争辩，唉这就不是积极有效地倾听了，可能会降低沟通的效率，所以啊应该努力地做到左边，这样积极有效认真的倾听。

能够提高沟通的效率，沟通过程中有一个重要的形式，最正式的沟通就是会议，怎么去开一个高效的会议呢，我们有这些要求了，首先要有明确的议程，开会的内容目标要提前准备，明确之后要确保会议规定的时间开始结束，唉。

别晚，有人迟到，就等等等半天，最后会迟迟不能结束哎，这个影响会议的效率了，所以按时召开，按时结束，包括确保适当的参与者受邀，不是人越多越好，有关的参加，无关的，无关的不要参加。

还有呢切题开会最怕的是什么呀，最怕就是跑题，一跑题一发散，这个会议的效率降低了，另外还要及时的处理会议中的期望问题，包括冲突需要什么呢，需要主持人诶，开会一定要有一个主持人，主持人可以不是观点的权威。

但一定是流程的权威，这什么意思啊，会议上讨论的内容到底对还是错，谁有道理，谁没有道理，主持一方唉，会议主持人不需要做出明确的判断，但是他一定要保证会议的流程，按计划一步一步执行，要控制住会议。

所以要及时解决问题，那么最后还要有一个记录，要有明确的会议纪要，有了明确的纪要了，才能让会议中的发言唉真正落地，会议上说了口头承诺的，如果没有明确的书面记录，那事后啊不一定能得到执行落地，他不认账了。

或者说忘记了，我们有明确的文字记录，形成会议纪要，大家要签字，这样形成了他的责任感了，他意识到了，有了责任感了，那么会议上承诺的事情，才能更好的得到落地实施，所以啊要想开好一个会议。

还少不了最后的这种文字记录，那么下面监督沟通过程，监督沟通唉，这就是确保满足项目相关方的信息需要哎，按照沟通管理计划，包括相关方参与计划的方式来保证沟通的有效，那么这里主要强调了几个正确，正确的时间。

正确的渠道，把正确的信息内容传递给正确的受众，唉，这就是监督沟通的作用，监督沟通里面没有什么太多更新的考点了。

K003-PMP项目管理认证培训 - P2：02.引论：项目十大知识领域等基本要素 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

阶段和过程组在逻辑关系上的区别，我们搞清楚了唉，阶段是按顺序排列的，而过程组呢是交叠的关系，不要光从它的名称来判断启动规划，执行监控收尾是彼此交叠的，而不是顺序，那我们再看看他们分别要执行多少次呢。

诶我们看下面那个图，上面呢，还是一个项目的通用生命周期的一个结构，分成了开始项目，组织与准备执行项目工作和结束项目啊，这每一个都相当于一个阶段，阶段与阶段中间这个菱形，下面图例告诉我们了。

这就是阶段关口呃，每个阶段执行一次，按顺序执行，开始项目哎，这个阶段完成了，经过阶段关口的判断没问题，就进入组织与准备阶段，组织准备阶段完成了，经过阶段关口的评估审核没问题，进入执行项目工作阶段。

这个阶段再执行完了，又进入阶段关口审核再没问题，唉，最后结束项目，所以每个阶段原则上呢只执行一次，按顺序排列，那我们来看看过程组，从图里面看出了五个过程组，启动规划执行监控收尾，唉。

这个过程组被分布到了每一个阶段里面，你看开始项目这个阶段里面要用到启动规划，执行监控收尾，五个过程组唉，这一个箭头指过去了，那么到了组织与准备这个阶段呢，哎又会用到启动规划执行监控收尾五个过程组。

同理执行项目工作，还有结束项目，这两个阶段也会用到启动规划，执行监控收尾所有五个过程组，那么通过这个图我们就知道了，过程组执行几次呢，在一个项目生命周期里面要多次反复执行。

也可以说这个生命周期划分了几个阶段，那么他就应该执行几次啊，几个周期的这五个过程组，那么这五个过程组其实上啊，在每个阶段都要充分的得到一个执行，我们也可以把每个阶段看成是一个相对独立。

相对完整的小项目或者叫子项目，那么这个时候既然它是一个单独，相对独立的子项目或者叫小项目了，当然会用到所有过程组，可能用到的所有过程哎，所以这个时候，我们就不能从这个阶段的名称来判断了。

比如哎题目里面说项目进入规划阶段，注意啊，进入的是规划阶段，那么应该应用哪些过程和哪些过程组呢，你只用规划过程组的相应的这些个过程吗，不对了，虽然这个阶段的名字叫规划过程，但是唉这个规划过程单独来看。

它就是一个相对完整的小项目，也有明确的开始，明确的结束，它既然是一个相对独立的项目了，那么就应该用到从启动到规划到执行，监控到收尾，所有过程组可能用到的所有过程，唉同理不管这个阶段叫什么名字啊。

跟阶段的名字没有关系，只要是一个阶段，那么就可能用到所有过程组用到的所有过程，唉所以呀我们要搞清楚项目阶段，项目管理过程组，还有呢项目生命周期，他们的这个区别跟联系哎，要搞清楚嗯。

那下面我们看看呃项目管理的知识体系框架，我们用一个房子的示意图来看范围，进度成本质量，这就像一个房子的基础一样，地基也很重要，任何一个项目要想实现目标，要想顺利的完成范围，进度成本质量这四方面。

这是硬指标，这是必须要满足的，但是仅有这四方面，这是不够的，我们还需要资源管理，及时获取到所需要的必要资源，既包括人，也包括物，包括合理的管理，合理的应用，包括及时的释放资源。

唉资源管理对于目标的达成非常重要，还有呢相关方管理，相关方在以前的版本里面又叫干系人，咱们现在第六版项目管理知识体系指南，这里面把他的名字改成了叫相关方，那些与项目有利益关联的个人群体或组织。

因为有利益关联了，那么当他们的利益受到项目过程或结果，正面的影响的时候，他们就会积极主动地帮助项目实施啊，帮助项目得到推进，实现目标，反之如果他们的利益在项目的过程或者结果中，受到损害了。

受到不利影响了，这些人啊，那也会积极主动的来抵制甚至破坏我的项目，所以对相关方如果失去了必要的管理和控制，那么这个项目要想顺利的达成目标，顺利完成很难了，所以啊对相关方要做好管理工作，还有呢采购管理。

我们要对外采购，采购产品，采购服务，采购原材料，虽然有采购就会有合同，有合同就可能会有罚则，但是如果我们仅仅依靠项目里的罚则，来对供应商进行约束的话，就算你罚他了啊，他已经造成了不良的后果了晚了。

所以啊我们要提前介入，在采购的全过程，对我们的供应商做好必要的规划管理和控制，采购管理也很重要，还有沟通管理，与人打交道就少不了沟通，上级呀，下级平级同事，客户啊，供应商团队成员。

所有这些相关方都是我们需要沟通的对象，如果有一个高效的沟通，那么项目工作进展呢就会更顺利，反之如果沟通出现了问题，项目工作也会受到不利的影响，就像房子的屋顶一样，项目的全过程每时每刻都可能遇到风险。

那么对风险管理如果做的及时做的到位，这个项目啊就能够更好的得到实施啊，更好地实现目标，反之如果风险管理出现了疏漏，随时随刻这个项目都可能遭受到重大的打击，甚至直接导致失败，项目工作又是一个整体。

叫牵一发动全身，你比如说我关注进度，工期很重要，但是如果我们只关注进度，那你就可能导致范围出现了问题，偷工减料了，范围不完整了，可能成本超支了，可能质量也不能满足要求，那另一方面，若高度关注质量。

质量是生命啊，质量最重要，重视质量没问题，但是如果只重视质量，那也可能出现进度延误，成本超支的情况，所以一个项目要想最终顺利的实现目标，项目要想真正达成一个成功的一个结果，那么方方面面还要协调整合。

那么我们把这整合范围，进度成本质量资源沟通风险采购，还有相关方，这十个方面就叫做十大知识领域，那么这十个知识领域也构成了项目管理，知识体系的框架，那么接下来这也是我们要学习的一个重点内容。

在咱们大后书上书的25页有这样一个表格，这个表格的横坐标是五个管理过程组，启动规划执行监控收尾，纵坐标是对应的十个知识领域，那么表格里面分布着一共49个过程，这个表格各位您呀一定要把它背下来。

得能把它默写下来，为什么呀，因为后期啊那我们在做做题目的时候，你就会发现这个顺序关系特别重要，每个知识领域有多少个过程，这些过程是按什么样的顺序执行的，这帮助我们来判断正确答案特别有价值。

所以啊强烈建议您啊，这个表格一定把它背下来，怎么背呀，横着背，也就是你得知道每个知识领域对应的，这些个过程是按什么顺序执行的，先做什么过程，再做什么过程哎，最后做什么过程，一定按顺序把它记下来。

这个背其实也不难，您每天把它抄一遍，这个表格抄一遍，花10分钟的时间也不用多，每天抄一遍，每天抄一遍，用不了一个月，您肯定把它背下来，这也是咱们整个这本书，项目管理知识体系指南的唉，这样一个讲解顺序。

就是按照对应的这些个过程依次来展开的，所以这个表格特别重要，你一定重视。

我们再往下看，这样三个重要的概念叫工作绩效数据，工作绩效信息，还有工作绩效报告，什么是绩效数据呢，啊绩效数据执行活动中收集到的原始观察结果，测量值啊，注意绩效数据有这个特点，它是原始的。

是没有经过任何加工的，看到什么就记录些什么，发现了什么哎就把它记录下来，所以绩效数据是最基础啊，最原始的信息数据，这叫工作绩效数据，还有呢叫工作绩效信息，进球信息就不是原始的数据了，它是在对原始的数据。

这个工作绩效数据进行归纳整理，合理归类的情况下，在完成的也就是经过了一定的加工归纳整合，唉，这样得到了这个绩效信息，而绩效报告呢绩效报告是一个相对正式的文件，他要让我们那些重要的相关方领导啊，客户啊。

来了解我们项目当前以及整体的一个工作状态，工作绩效情况，工作绩效报告一般有固定的格式，里面记录项目的绩效状况，那么这样三个概念，绩效数据，绩效信息，还有绩效报告，注意它们的区别，首先来说谁来用。

或者说给谁看的绩效数据，绩效信息，这是我们团队使用的，我们自己可以查阅这个数据，这个信息不能给相关方看，不能给客户领导看，要么太原始，太初级了，要么呢这里面可能有一些敏感的啊，不需要他们知道的一些情况。

那么绩效报告哎，这个是专门给这些个领导啊，客户啊，发起人啊，这些重要的相关方给他们看的，来向他们汇报我们工作的当前状况，绩效水平，而绩效数据呢是对原始初级的绩效，报告呢是最后加工整理的一个成品。

所以注意它们的不同，那么下面我们有个概念叫裁剪，什么叫裁剪呢，也就是选择适当的项目管理过程，包括输入工具，技术输出，咱们刚才说了一个项目生命周期里面，可能划分很多的阶段，那么每个阶段。

我们可以把它看成是一个相对完整的小项目，或者叫子项目，在这些完整相对完整的小项目，子项目工作执行过程中，那我们就可能用到所有过程组，可能包括的所有过程，那当然并不是49个过程都要用到，用哪些不用哪些。

谁来决定呢，项目经理和团队我们自己决定，包括哎这一组一组的标准动作啊，这所谓的过程，这个过程里面用到的所有输入，所有工具与技术和所有输出，是不是在每一个具体工作环节里面，都要得到体现，得到运用呢。

唉也不是用与不用谁决定啊，项目经理团队，那么这还包括发起人或者组织管理层，合作进行裁剪，也就是选择的意思，所以这里说的裁剪诶，指的就是我们来根据具体的工作需要，选择合理的啊，必要的这些个过程。

输入工具技术和输出，这个选择的过程我们就叫做裁剪，下面的概念叫商业文件，项目管理，商业文件，商业文件分成两部分，一部分叫商业论证，还有一部分呢叫效益管理计划，我们先得明确这个商业文件的构成，哎记住啊。

这两部分一个是商业论证，一个是效益管理计划，那么商业论证和效益管理计划，这个商业文件是什么时候出现的，是谁来完成的呢，通过书上那个题这个截图哈，我们发现了，你看通过需求评估，我们得到了商业论证。

那进而呢我们获得了效益管理计划，但是我们发现，这个具体工作是什么时候完成的呢，项目前期准备工作，注意啊，他是前期准备工作，所以哎这个前期的准备工作，不属于项目生命周期的范畴。

按照美国项目管理协会这套理论啊，根据他的观点，项目的生命周期从什么时候开始呢，从章程的签发开始，那么前面的论证评估过程，这个项目到底可做不可做呀，在商业上是否可行啊，值不值得做呀，唉这种评估论证的工作。

那么PMI认为这个工作肯定是有的，任何一个项目不能拍脑袋，凭经验啊，说做就做，说不做就不做，一定前面有一些论证评估的过程，但是这个论证评估项目是否可以得到执行，确立这些具体活动，它叫项目以外的工作。

或叫项目前期的准备工作，这些工作应该有，但是它不属于项目生命周期，项目生命周期从什么时候开始呢，这个项目已经决定要做了，接下来我们要任命项目经理，给项目经理授权，项目正式开始了。

所以这个时候生命周期才正式启动，因此啊商业文件啊，无论是商业论证还是效益管理计划，我们发现了它都是项目前期就有了啊，它不是项目生命周期内部来完成编写的，之前就有了，那我们分别看看他们有什么内容。

商业论证，商业论证就是文档化的经济可行性研究报告，刚才说了，任何一个项目在执行之前，一定要有这样一个可行性研究的过程，只不过这个过程，我们不属于项目生命周期的范畴，但是他一定会有那么这个过程得到的结果。

结论啊，结果就是商业论证，所以商业论证里面我们能够看出什么呢，列出了项目启动的目标和理由，我们要有明确的目标，包括为什么做这个项目啊，这些信息从哪能得到呢，商业论证，商业论证里面记录了项目的目标。

还有理由，那我们再看看效益管理计划，效益管理计划也是项目前期完成的，商业文件的一种，这里面描述了项目实现效益的方式和时间，注意他描述了实现效益的方式和时间，但是啊不能把效益管理计划和项目管理计划。

等同起来，换句话说，现在得到的效益管理计划，这个时候项目还没有开始，并没有得到执行，这是我们评估阶段，论证阶段得到的结果，我们得知道我们的这个效益是怎么去实现的啊，包括什么时候能够实现效益。

比如说我能挣100万，能挣100万，这是个目标，这个信息在哪去找呢，刚才说的商业论证，商业论证里面有目标，那么效益管理计划就会告诉我们，怎么去挣到这100万，什么时候能够挣到这100万。

这是一个效益管理计划，虽然它里面告诉我们了哎怎么去得到的，什么时候能够实现这个目标，但是我们在具体的项目执行过程中，是不能以效益管理计划作为指导作为依据的，要靠什么呢，要靠项目管理计划哎，这是区别。

要注意再有项目的成功标准，按照传统的观点来说，什么叫项目的成功啊，那就是刚才我们看到那个小房子的模型，房子的基础范围，进度成本质量，这四方面如果都满足要求了，这样的项目你就要成功了。

但是成功的标准现在复杂了，因此说确定项目是否成功，这便成了我们项目管理过程中啊，常见的挑战之一了，你看没有那么简单了，不是那样非黑即白了，它变得复杂了，当然时间成本范围质量唉，这些个所谓的硬指标唉。

他一定是确定项目是否成功的重要因素，甚至叫最重要因素，你都超期了，成本超支了是吧，该实现的功能都没有，质量有缺陷，那显然这样的项目是不可能称之为成功的，但是如果仅仅做到了时间满足要求，成本没有超支。

该有的功能都具备了，质量也满足要求，那这样的项目就等同于成功吗，没有，这时候我们还会有其他更多的角度来衡量了，那比如说有可能一个项目啊，从范围进度成本哎，包括这个呃预算等等这几个方面来看是成功的。

但是商业角度并不成功，什么叫商业角度并不成功啊，别忘了我们前面讲了一个项目得以确立，这个项目得到实施，他的原因，他的依据是什么呢，要创造商业价值，他只有能够创造商业价值，这样的项目才应该能得到被执行啊。

得到执行了，这样的项目才能够算作成功，虽然没有超期，没有超支，满足要求了，功能都有了，但是如果没有实现商业价值的提升，那么这样的项目也不能称之为成功，所以咱们书上啊给出了项目成功的一些标准。

哎你看这里面包括一些，比如叫商定的财务测量指标，这属于叫有形的商业价值净现值啊，投资回报率怎么样，内部报酬率达到多少，回收期多长，包括效益，成本比率等等这些个具体概念。

我们在后面成本管理章节还会再给大家做介绍，但是另一方面，那还有其他的这种衡量标准，比如说达到组织的战略目的和目标，比如是不是让相关方满意了，包括是否遵循了企业组织的治理规则等等。

总之啊项目的成功标准现在变得更加复杂，那么这也是对我们项目经理，包括项目团队顺利完成项目工作，最终实现目标提出的一个刚才说的挑战。

K003-PMP项目管理认证培训 - P30：30.项目风险管理：如何规划风险管理？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

风险管理，风险管理的核心概念，我们看一下，首先风险风险在项目生命周期内会持续的发生，任何时间，任何时刻都会有风险出现，而且呢啊这个风险管理的有效性说，直接关乎到项目是否成功，这个很好理解。

咱们前面的项目管理知识体系框架，这个小房子的模型我们看到了啊，风险管理就像房子的屋顶一样，它覆盖了整个的项目生命周期，随时随地都可能有风险出现，那么如果风险管理出现了问题。

那这个项目就可能随时遭到风险的影响打击，甚至最后目标的一个失败，所以风险管理非常的重要，那么对于风险来说，这里面给出了两种定义啊，说两个层面上都有风险，第一种叫单个风险啊。

单个风险也指的是具体的风险事件，这种风险一旦发生了，那可能会对项目的目标啊产生影响，这种影响可能是正面的，也可能是负面的，那么说到这，咱们还要再强调一下，就是我们项目管理知识体系里边所说的风险。

还跟我们生活中，我们习惯理解中的风险有些差别，在我们生活里面，我们说话过程中，我们一提到风险，首先想到的是什么呀，是坏事，那些负面的影响给我们造成不利的影响，损失的我们叫做风险。

但是在我们项目管理知识体系里面，风险我们的定义是发生在未来的不确定的事件，只要是未来的不确定的事就是风险，所以既然是不确定的，那么风险就有两层含义了，也可能是好的，也可能是坏的，坏的，好理解。

给我们的项目工作造成破坏干扰，那么好的呢啊不确定的好事儿，我们也叫做风险，当然这种不确定的好事，在我们生活的语言中，我们一般不用风险来描述，我们叫什么呀，我们叫机遇出现了一个机会，这个机遇。

实际上你看它也是未来的不确定的事儿，那在我们项目管理知识体系里边，只要是不确定的，在未来尚未发生的，我们都叫做风险，哎，这个要特别注意，不是一说风险，只有坏的风险，也有所谓好的风险。

那么单个风险那就是这件事一旦发生，那就会对项目的目标产生这种不确定的影响，也可能是正向的，也可能是是负向的，哎，干扰破坏的，比如说下雨或者不下雨，你看这件事，这就是个单个风险，天气预报，明天预报了下雨。

那也可能不下雨，到底下不下，不确定，这是个具体的事件，那么这个具体的事件一旦发生，那可能对我的工作活动就会造成一些干扰，如果真下雨了，我室外施工可能就受到影响了啊，不下雨，那影响影响就不大了。

所以这就是单个风险，它是具体的风险事件，那么另一种呢叫整体风险，整体风险是不确定性，对项目整体的影响，那么这种整体影响当然也是不确定的，有正面还有负面的这种变异区间，相对于刚才这个单个风险。

比如说明天下雨或者不下雨，这是个单个风险，它可能影响我项目的工期是吧，如果下雨了，我的工作不能做，就要推迟延误不下雨，工期不受影响哎，仅仅是工期可能受到下雨或不下雨的干扰，这是单个风险。

那么整体项目风险呢，天气原因影响项目目标的达成，这就是整体风险了，你看天气原因，天气原因很多，下雨，这可能造成影响，另外呢高温下雪，包括什么沙尘暴，雾霾等等，台风，各种天气现象，包括各种天气。

这种灾害都可能对我的项目目标达成造成影响，那么这种影响又是全方面的了，可能是涉及到进度，也可能呢涉及到质量啊，涉及到成本，涉及到资源范围等等，所以整体项目风险是那种更大的。

影响范围更广的这些个不确定事件，所以呀它源于包括单个风险在内的，所有不确定性，这下雨是不是在整体风险里面呢，是哎因为下雨啊是天气原因之一，这是单个风险和整体风险，单个的是具体的。

而整体的呢啊整体的是相对不具体的，所有不确定性的影响，那么另外说为了有效这个管理特定的风险团队，要知道哈，要明确一个叫风险敞口，什么是风险敞口呢，风险敞口实际是一个金融领域的一个概念，哎，他指的说是呃。

因债务的债务人违约行为导致的可能承受风险，信贷的业务余额，唉这个说法这说法有点有点绕口啊，那什么叫风险敞口啊，那就是敞口嘛，敞开的也就是我必须要面对的这样一个风险，我将面临什么样的风险呀。

可接受的风险敞口，因此通常用叫可测量的风险临界值来定义啊，风险临界值临界值以内的就是我能接受的，超过临界值的哎，这就是我无法接受的啊，所以它指的就是未加保护的这些风险，这是我必须要面对的未加保护的风险。

那么风险敞口与临界值相关啊，它体现了相关方的风险偏好程度，或者说它体现了目标可接受的变异程度，风险临界值对于不同的项目，不同的个体来说，它各自是不一样的，比如说我是一个小企业，小企业创业型的企业。

那么对我来说，我的风险临界值可能就是10万块钱，这个损失如果不超过10万，我是可以接受的，但是一旦超过10万了不行，那这个风险太大了，我这个刚刚创业起步，这么大的损失，我承受不了。

所以10万以内的影响损失，这就是我的风险敞口，或者叫我的风险临界值，我对风险持什么偏好态度呢，那就是抵制哎，最好别出现叫风险厌恶型的，那么同样同样是企业，这是个大型企业500强企业。

那么人家对于风险项目损失的，这个承受的临界值可能就不止10万了，也许是100万，他可以去投资啊，但是投资也可能有失败呀，有风险呀，他能承受的风险敞口，这临界值就是100万，只要损失别超过100万。

对于这个大企业来说，那他是能承受的，没问题，投资允许失败呀，允许出现一些失误，但是不能太大了，超过100万，这个也不行是吧，所以风险临界值或者说可接受的风险敞口唉，它与相关方的风险偏好程度相关。

它代表了项目可接受的一个变异程度，唉这是风险敞口临界值的这样一个概念，那么下面呢什么叫非事件类风险呢，哎非事件类风险这里边分两类，一种叫叫变异性风险，变异性风险说已规划的事件活动啊。

或者呢某些关键方面存在不确定性，会有变化啊，有改动，那么针对这种风险，哎我们用概率分布来表示它的可能区间，比如他说考试的通过率，比如说PMP考试的通过率，我们这个培训班哈，我们的通过率通常在75%到。

90%之间，历次考试，我们的通过率在75%，到90%之间，哎这就是一个用概率表示的变异可能区间，那么知道这个区间了，我们怎么采取行动缩小可能结果区间呢，那当然我们就得认真复习，多看书啊，合理的做题。

及时的发现我们在学学习过程中啊，出现了概念的空白点，掌握不清楚的，我们要反复认真的理解记忆哎，这些事情你做到了，那我们这种变异区间哎可能就缩小了，我们的通过率就变成了，85%到90%。

甚至85%到95%了，所以说这是变异性风险，针对这种不确定性有变异的区间来表达，还有一种呢叫模糊性风险，模糊性风险，那它的特点是，对未来可能发生什么事情存在不确定性，对未来的事情不确定性的存在。

这叫模糊性风险，比如什么是模糊性风险呀，教育改革，你看教育改革一直没有停过是吧，教育改革最直接的受影响的就是中考，高考，高考一直在改是吧，从最早的文理分科，后来改了，说文理不分科，文理不分科呢。

又文综又理综啊，各地又开始自行出题，后来有段时间呢，他允许高校自主招生，那么现在对自主招生呢，又开始采取一些限制的措施，哎，各种各样的变化，确实未来发生什么呀，我们接接下来进一步的教育改革。

高考改革怎么改呀，有什么样的表现呀，对考生造成什么样的影响啊，这真的是不确定的，我们自己掌握不了，所以这就属于模糊性风险，那那这怎么办呀，最佳实践为标杆来填补差距啊，最佳实践啊。

比如哎我们看看有一些比如沿海地区发达省份，他们的教育改革试点，一般来说，通常就会成为未来更大范围推广的一个范例，哎我们先看看一线城市，他们的教育改革高考是怎么调整的，那么未来其他地方也可能跟着他去变。

包括叫增量开发，原型搭建模拟的方法等等，逐步逐步的去调整，去改进，让模糊性风险呀得到一定的处理，那比如说唉针对这个教育改革，高考很多科目发生调整的考试的这种比例，分数可能要发生改变。

我们有什么办法应对呀，那我们就要做好全学全考的准备是吧，什么都得学，什么都得准备，你准备充分了，你考什么我都不怕了啊，增量开发原型搭建，什么叫原型搭建呢，模拟考试呗是吧，我们提前做一做模拟考试啊。

体会一下未来真实考试的这种样式，哎我记得我当年高考的时候啊，提前模拟考试考了七回呢，啊一模二模一直到七模啊，人都要摸傻了，那这就属于圆形搭建，所以这种办法，应对这种未来不确定的模糊性风险。

这都指的是非事件类风险，那么另外再一个概念叫项目的韧性，什么是韧性呢，啊韧性很好理解，抗打击能力，我们要针对那些未知的未知风险，要提前采取措施，未知的未知风险哎这个说法咱们并不陌生，在哪见过呢。

在前面进度管理，还有成本管理理念，那些完全无法提前预知的风险事件，那些事件一旦发生，我们的项目工作会受到影响，进度啊，成本啊，都会受到影响，那么这些事件现在越来越觉得呀，他不是少数情况。

所以确实存在这种意外突发的风险，这种风险只有发生以后我们才能意识到，所以不能提前识别，那怎么办呢，哎为了应对这种风险，我们要加强韧性来应对了韧性，抗打击能力，抗打击能力越强，遭到突然的打击，没关系哈。

我能承受得住，我能缓过来，那反之你要这种韧性比较弱是吧，抗打击能力不行，风险发生了一下，把你击倒了，那那整个项目失败了是吧，最典型的例子哈，拳击你看拳击拳击运动员，优秀的拳击运动员啊。

除了他出拳凶猛是吧，动作敏捷规范准确以外，哎另外抗揍啊一定得抗揍，抗打击能力强，最著名的拳击运动员现在不行了哈，岁数大了，当年啊红透天的那就是泰森，太厉害了是吧，泰森基本上他的打拳生涯全部是KO对手。

全部击倒，而且都以秒级是吧，看泰森打拳，你得赶早好，没等停好车呢，比赛结束了，一拳击倒，说他怎么那么强呢，当然他有天赋是吧，他这个出拳力量大，他这个技巧特别好，体能好，但另一方面他真抗揍啊。

你打他没关系哈，不防守，你随便打，他给你一拳，你受不了，躺下了，专门有科学家研究过说，泰森这脖子跟一般人不一样，特别的粗啊，几乎没脖子，这脑袋直接摆肩膀上，你打他一拳，脑袋晃一下，没关系是吧。

他给你一拳，这可受不了，比赛结束了，所以啊通过加强韧性，提高抗打击能力，我们就能够加强自己，应对这种突发风险的能力了，那么有什么手段呢，比如说提前留出必要的预算时间，这个咱们都熟悉唉，这就是管理储备。

既然是未知的未知风险，我们先把储备留好了，哎风险发生以后，我们用应用这个管理储备来应对，还有呢用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，及时调整，及时变更，出现问题了，马上做出反应。

这样能够最短时间的把这种不利的影响，降低或者消除，再有呢明确项目的范围，别做那些有潜在重大风险的事情，明确限定的范围，就可以降低这种突发风险的概率，咱们做工作一定要规范是吧，规范以外的事情不要做。

那些工作里面就可能涉及这种突发的风险，再比如留意风险的预警信号，尽早识别，虽然叫突发风险发生后才能被发现，但是任何风险事件原则上啊都会有一些征兆，那也就叫预警信号，等它从量变变成质变了，爆发了。

所以我们如果能够提前关注到他预警信号，那就能提前采取措施，把这种未知的风险变成已知，哎，有个特别典型的例子啊，前些年了啊，前些年有一年夏天这个北京雨特别大啊，连着下雨连着下雨，哎，西边北京西边门头沟。

这是山区了，哎，山区有一位这个看山的老大爷护林员，那么人家护林员，人家也是有上岗培训的啊，啊上岗前专家就讲过，课上说了，说如果连续多天大雨以后啊，如果你发现山坡上有碎石，哗啦哗啦哗啦往下滚，不是人扔的。

自己就往下滚，石头你要小心，这是什么的征兆啊，滑坡诶，有可能身体会出现滑坡的情况，哎老大爷上课很认真哈，记住了几场大雨过后，哎老头到山上转转，看看有没有什么安全问题啊。

哎他真的发现这个碎石头哗啦哗啦哗啦，就往下往下滚，这老爷子警惕了，赶紧跑到山脚下，山脚下就是一条公路，把路给拦住了，不行啊，这条路有危险，前边可能要滑坡，拦上没多久啊，当然这个山区嘛车本身就不多不多。

他也过两辆车呀，拦住几辆车，这拦住几辆车，司机还跟老头还较劲呢，这这这拦我路干嘛呀，这不一脚油就过去了吗，这讨厌好说着轰一下，这山就滑下来了，好家伙，整个公路就给埋了啊，这是活菩萨转世啊。

因为老人及时发现了山体滑坡的预警信号，导致没有任何的人员伤亡啊，这真是造了，这这真是这个只是做了这个太大这个善事了哈，这救人一命啊，所以留意风险的预警信号，我们就能尽早的识别风险。

把这种未知的风险变成已知，还有呢提前沟通，提前沟通，明确项目的可变动范围，唉及时调整，或者说躲开，或者说风险发生以后，我们采取有效的办法，所以这些手段都可以加强项目的韧性，提高项目的抗打击能力。

所以对于这种突发风险，我们也可以做到有所作为，而不是单纯的被动的等着风险发生了啊，那么另外就是叫整合式的风险管理，这也是风险管理的趋势了，什么叫整合风险呢，啊风险会发生在不同的层面上，包括项目。

包括项目级，包括更高的叫项目组合，不同的层面上都有风险，所以啊哎不同层级都应该分别承担和管理风险，那么对于项目来说，你不能把所有责任都压到项目经理，项目团队身上，他们处理不了解决不了的风险。

比如说项目级层面的或者项目组合方面的风险，影响到了项目，那么谁去解决呀，那就应该是项目级经理和团队，项目组合的负责人唉，他们应该承担管理风险了，因此说通过这种协调式的唉各司其职，叫企业级的风险管理方法。

我们就能保证各个层面的风险，都能得到有效的管理控制，而不要单纯的把风险扔给项目团队，扔给项目经理，从上到下整合起来来管理风险，这样能够让风险得到最有效的管理和控制，那么在敏捷环境里面，那既然是多变的。

那当然风险就更突出了，所以敏捷项目里面风险大量存在不确定性吗，那为了为了要应对这种不确定性风险，哎这里面强调在每个迭代期的时候，我们要充分考虑风险，每个迭代周期两周时间，四周时间以内就要及时的识别。

分析和管理，还要不断的更新，同时呢随着项目的进展，重新排列工作的优先级啊，这样让工作在风险得到有效控制的情况下，稳步推进，这是敏捷环境的一个特点好，那么接下来我们看看风险管理过程的。

第一个过程就叫规划风险管理，规划风险管理哎，这是一个定义如何实施风险管理活动的过程，通过规划风险管理，我们能够确保风险管理的水平方法，包括可见度唉，与相关管理的这些风险能够相匹配。

这是规划风险管理的一个作用，那么规划风险管理书上告诉我们了，应该构思阶段就开始，并且在项目早期完成，说到这了，可能您又想起来了，我们在一开始刚刚开始讲这个课的时候，有三道测试题，其中有一道就是唉。

以下关于规划风险管理的描述，不正确的是哪个，哪个是不正确啊，说错了哈，不是不正确的，正确的是哪个啊，那么其中有一个就是说，规划风险管理应该尽早开始并贯穿项目始终，我估计啊很多同学都选了这个选项。

这个选项听起来特别正确，尽早开始没问题，贯穿项目始终唉也没什么问题吧，有问题了，因为我们现在讲了，规划风险管理确实应该早开始，构思阶段就开始了，但是它可不是贯穿始终的，唉项目早期就应该完成，为什么呢。

因为规划风险管理过程，我们输出的是什么呢，叫风险管理计划呃，风险管理计划，你看它的内容包括风险管理的战略啊，风险管理的方法论，风险管理中的角色职责等等等等，你看这里面有具体的风险事件吗，啊是单个风险。

整体风险事件类的，非事件类有吗，都没有，所以哎又遵循那个原则了，风险管理计划里没有风险，这里面介绍的是什么呢，是如何管理风险，是高层级的方向指南，你看高层级的方向指南，这件事如果不能尽早确定下来。

那我们后面具体的风险管理活动，就没有办法及时开展了，唉所以啊规划风险管理尽早开始没问题，但是他可不是贯穿始终的，他要尽早完成，赶紧完成了，有了明确的方向指南，有了高层次的政策了。

我们就知道如何具体的去管理风险了，因此啊风险管理计划有这个特点，第一这里边没有具体的风险，第二他要尽早完成，其实不光风险管理计划，前面讲的各个管理计划都应该是这个特点，尽早开始，还要尽早完成，完成了。

有了高层次的方向指南了，以便于后面具体工作的一个开展，所以你看我们选择题目哈，我们不能凭自己的经验，凭自己的理解了，我们要学会从书上的理论去找依据，那我们看看风险管理计划里面具体有什么内容。

比如这里面有风险分解结构叫RBS，风险分解结构叫RBS英文缩写诶，前面咱们还有一个分解结构，也叫RBS，那是什么分解结构，还记得吗，那叫资源分解结构哎，也叫RBS，您再回忆回忆资源分解结构。

分解的内容是什么呀，分解的就是资源哎，资源本身我们对资源进行合理的分类啊，比如分成人力资源设备资源，人力资源里边又有专家资源，又有普通资源，专家资源，又有不同专业领域的专家啊等等。

你看那是资源分解结构啊，它是对资源本身的一个梳理排序，而风险分解结构这也叫RBS，但是这个RBS它分解的对象不是风险了，它分解的是什么呢，是潜在的风险来源，它是风险来源的层级展示，咱们刚才说了。

风险管理计划里面没有风险，这里面是管理风险的原则，是政策是指南，它是高层级的内容，所以这里边的风险分解结构，也不是对具体风险的描述了，它是对风险来源的一个层级展示，所以这里边没有风险。

这个RBS它分解的可不是风险本身了，是风险来源，那么另外还要输出的叫风险，概率影响定义嗯，还不是风险本身，他告诉我们，根据具体的项目环境，包括结合相关方的风险偏好，临界值，我们来定义什么是风险的概率。

什么是风险的影响，我们看这样一个例子，书上的表格，你看最左边的啊，量表概率影响什么叫影响很高，影响高中低很低，包括影响是零，什么是概率啊，大于70%，怎么叫概率是50~70之间，什么情况。

这个发生的概率就是1%到10%呢，我们后面有描述了，那就是比如时间大于六个月，成本超过500万美元啊，在质量方面对整体功能影响非常大的，这样的风险我们就定义成影响很高，概率大于70%。

同理那什么叫影响中等，发生概率31%到50呢，只要是这个风险的影响啊，时间在1~3个月以内，它造成的成本影响损失50万到100万之间，从质量方面来看，对关键功能领域有一些影响。

这样的风险我们就定义成它是中等级别的影响，它的概率就是30%到50，这是对风险概率和影响的一个定义，我们好能知道什么样的风险，用什么样的啊这种描述来表达它，怎么去定义它的概率和影响。

那么另外还有一个叫概率影响矩阵，概率影响矩阵，它出现的风险管理计划里面唉，他现在是一个成果，但是后面他会成为一个工具，到定性风险分析的时候，我们还会再看到它嗯，你看这里面概率影响矩阵一个表格有威胁。

有机会，不确定的事都是风险，哎我们光看威胁吧啊威胁你看概率很高，0。9高，0。7中，0。5低，0。3包括很低0。1，这是它的概率影响呢，从很低低中高到很高，数字表示分别是0。05到0。80，表格里面哎。

就是概率和影响的乘积，也叫风险影响值怎么用呢，我们找了一个风险，我们发现这个风险的概率很高，0。9的位置，而且影响很影响也很高，0。8的位置，0。72，我们看到右上角深颜色区域。

那么这就是一个高级别风险，我们再看一个风险哎，他的概率啊不是很高，中等的0。5影响很低，只有0。05，那么它落在了0。03白颜色的区域了，那我们就定义这个风险是一个低级别风险。

所以概率影响矩阵是一个对风险排序的一个，有用工具，来帮助风险排序，但是它出的风险管理计划里面，我们看到不涉及具体的风险，它相当于一个标准比对卡来帮助风险排序。

K003-PMP项目管理认证培训 - P3：03.引论：项目生命周期等基本要素 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

好下面的概念是运营与项目管理啊，运营活动指的是什么呢，运营跟项目不一样，咱们前面讲了，项目创造独特的产品服务或成果，进行的临时性工作，所以项目活动有两个特点，临时性和独特性要有明确的开始和结束。

而且呢每个项目与项目之间是不同的，那么这里面说的运营不一样了啊，运营管理关注的是什么呢，产品呢持续生产他不再是临时的，不是明确的开始和结束了，他是一个连续性的活动啊，他强调的是满足客户要求。

保证运作的持续高效，这是运营活动，什么是典型的运营活动呢，比如财务活动，公司公司都有财务部，财务部门，他的活动就是运营活动的典型例子，你看他就没有明确的开始和结束时间，开始时间可能是明确的啊。

公司已成立当天有了财务活动，那什么时候结束啊，没有结束，我们希望我们希望一直持续下去是吧，我们还要打造百年老店，所以运营活动没有明确的结束，它强调的是持续运作，那么虽然运营活动不是项目活动。

但是运营活动会参与项目活动，这很好理解，咱们哪个项目也离不开财务，哪个项目也离不开后勤的保障，像那些财务部门呀，平台部门呀，哎办公室啊，他们的工作特点就属于运营活动，他们不是项目，但是会参与项目。

所以说他们之间可能存在交叉，下面的概念叫组织级项目管理，组织级项目管理跟战略的关系，组织级项目管理了，不再是针对具体的某一个具体的目标，某一个项目了，公司组织从上到下，从高层到基层。

每个环节都要把这种规范的管理得到落地，得到贯彻组合，项目组合项目及项目都要符合战略，而且呢是由战略驱动的，但是呢他们不同的层级，又要实现各自不同的一个功能，一个作用。

比如项目组合要通过选择适当的项目与项目集，排列优先顺序，在资源相对有限的情况下来选择哪些项目，哪些项目集可以进入项目组合优先排序，提供资源，那么目的呢实现战略目标，所以与组织的战略要保持一致。

那么项目集对组成部分要进行这种统一的协调，管理了，不能各自为政，因为彼此之间有依赖关系，实现这种既定的收益，或者叫达到1+1大于二的这样一个效果，那么通过具体规范的这样一个管理啊。

从项目组合到项目集到具体的项目，最终呢满足公司的这样一个战略要求，组织级项目管理，这里面有一个示意，图，书上看到的很好理解，你看战略驱动是吧，要有战略在战略的驱动下形成了项目组合。

那么项目组合由价值决策是吧，我们要获得最大的收益呀，我们要实现战略目标啊，那在价值决策下，我们来选择适当的项目集，与项目进入对应的项目组合，那么通过成果的交付来体现出对应的价值。

那么当然过程中无论是项目集还是项目，他们的实施过程，包括最终成果的交付，要交由运营部门来进行长时间的，接下来这种运营盈利过程，也就是商业价值的实现过程，商业价值的实现。

反过来又推动或者说满足了战略的要求，那也就是什么叫组织级项目管理呢，从上到下，从高层到基层，每个层次都按照相应规范的方式来执行来运作，那么目的呢与公司的战略方向保持一致，实现战略目标。

提高成功项目的这个实现概率，这叫组织级项目管理，在PMP考试里面，我们简单了解一下这个概念就可以了，哎下面的概念挺重要的，叫开发生命周期，什么是项目的开发生命周期呢，在项目的生命周期里边。

我们一会会看到啊，什么是具体的项目生命周期，生命周期，项目生命周期里面通常会有一个或多个阶段，与产品服务或成果的开发相关，完成开发工作的这部分活动，我们单独把它起个名字，就叫开发生命周期。

开发生命周期分成了预测型，迭代型，增量型，适应型，还有混合型，我们分别看一下他们各自有什么样的特点，比如预测型的开发生命周期，预测型又叫瀑布型，这个瀑布型啊在软件行业里面有这样的称，有这样的说法。

那么更多的预测型生命周期其实指的是什么呢，针对传统的规范的这样的项目活动，什么叫预测呢，光做没做呢，我就能够提前比较准确的知道未来会做什么，包括得到什么样的结果，它的过程是可预测的。

它的结果也是可预测的，比较典型的工程建筑类项目，这就是预测型生命周期的特点，成熟规范工程类项目，这是历史最悠久的一类项目类型，你看这个工作没做呢，工程还没有开始呢，但是最后那个模型我们就已经提前知道了。

比如举个例子啊，北京奥运会08年奥运会的时候，我们修建了国家体育中心鸟巢，这是什么时候开始修的呢，01年零一年，我们国家参与这个奥运会主办城市的一个竞争，最后01年的7月份，我们拿到了这个主办权。

08年奥运会在北京召开，那么我们就要建一个新的国家体育中心，作为开闭幕式的场地，包括一些大型比赛的一个使用场所，那于是呢，当时很多国内外的这种建筑师设计所呀啊，包括呃其他的这种这种机构啊。

都要来参与这个国家体育中心的这样一个项目，的投标工作，我记得当时新闻里面看到了很多小模型，都摆在桌子上，各种各样的唉，最后鸟巢中标了7年以后，到了08年零八年初，鸟巢竣工了，你看出现在北四环上。

这个国家体育中心鸟巢跟当初摆在桌子上，那个小模型几乎一模一样，没有什么区别，为什么呀，因为它可预测工程项目有这个特点，每等施工呢要有详细严格的图纸作为依据，设计文件必须是完整，是规范，是严谨的。

我们就按照施工图纸设计规范来完成，那么过程中如果要有调整呢，我们要经过严格的变更流程才能执行哎，这就是预测型生命周期的这样一个特点，可预测规范，成熟过程中可以有变更，但是要经过特别严格呃。

规范的变更流程，才能让变更得到一个实现，除了预测型的，还有一种叫迭代型，在迭代型生命周期还是这里边软件的例子啊，软件开发就由多次迭代完成，什么叫迭代呀，就是一个工作循环，在一个工作循环里面。

我们完成的工作过程内容差别不大，比如这里看到这个软件项目，每个迭代周期都是分析设计，开发测试最后交付了，那么下一个迭代周期又是分析设计，开发测试交付，不断的通过这样一个迭代，让工作得到一个推进目标。

最终得以实现，这个叫迭代型生命周期，迭代型开发生命周期的特点，一开始项目刚刚开始的时候，它不像预测型，我们能严谨准确地知道最终的结果是什么，我们能准确的知道过程是什么样的。

它的过程过程中可能会发生比较多的改动，目标也许刚一开始不是很清晰的，正是通过一个一个的迭代，不断的迭代，让工作得到推进，对最终达成目标，我们这举个例子说开发有两个桨的船，你看这是一个例子啊。

那么迭代的方式就是叫从模糊到清晰，每次不断重复相同相似的工作流程，工作内容，最终让这个成果目标清晰起来，最终完成，这是迭代型生命周期的一个特点。

另一种呢叫增量型，增量型生命周期跟迭代又不一样了，他刚一开始就能有一个相对整体的一个框架，但是框架有了中间的过程，要一步一步推进哎，过程中的推进又可能出现各种的不确定情况，所以啊他也基本上不太可预测。

不像预测型，整个过程是清晰的，是准确的，那么随着这种增量不断的增加，功能功能逐渐的增加，那么最终满足要求完成了项目，这叫增量型，每个功能的完成，它所经历的环节流程，具体的工作内容可能有比较大的差别。

这跟刚才咱们说的叫迭代型不一样，迭代型每次迭代的过程基本相同，迭代的流程环节是基本确定的，但是呢工作内容有些出入啊，有些不一样的地方，所以叫从模糊到清晰，而增量型呢嗯还是一个造这小船的例子。

你看增量逐步逐步的增加，不断的增加增加最后完成，所以呃这种增量型开发生命周期的特点叫，从少到多，从不完整到完整，增量吧不断的增加，最终实现了目标，那么再有一种开发生命周期叫敏捷。

敏捷开发生命周期也叫适应型生命周期，适应型跟敏捷在咱们项目管理知识体系里面，这是一个概念，一个概念的两种说法，说的是一回事，敏捷他的特点跟前面的又不一样了，首先他是大量的变更敏捷的项目。

这里面不确定性充斥了每一个环节，每时每刻都可能发生调整，发生改变，有大量的变更出现，那么另外敏捷也是通过不断的迭代，一个一个的迭代来最终实现项目的目标，但是跟刚才咱们讲过的，迭代型生命周期又不一样了。

迭代性生命周期通过每次重复相同相似的流程，步骤环节来完成具体的项目工作，逐步逐步达到目标，但是迭代型生命周期，它每个迭代的周期长度是不固定的，这什么决定的呢，是由他需要完成迭代的工作内容决定的。

比如第一次迭代比较简单，它可能两周就完成了，第二次迭代比较复杂，也许四周才能完成，哎这是迭代型生命周期的一个特点，而敏捷不是了敏捷，他强调每个迭代周期长度是固定的，一般来说呃，敏捷型生命周期的特点。

迭代长度就是两到四周，两周到四周，每次迭代都是两周，每次都是两周，或者都是三周，都是四周，迭代的长度是固定的，这个是跟迭代型生命周期不一样的，哎显著的第一个区别，第二个区别就是阶段的成果哎。

每个迭代结束了都要有成果交付，迭代型生命周期，它交付的成果您注意不一定有可用性，什么叫不一定有可用性呢，比如我们接受客户的一个要求，我们来完成对应的工作，那么随着工作的推进，每个迭代输出的成果。

这个阶段成果对我们团队当然是有价值的，比如我们有一些中间的测试数据，我们得到了一些文档表格哎，这些个数据，这些个文档表格对我们项目是有价值的，对我们团队是有用的，但是您的文档，您的表格。

这些个数据对客户有价值吗，没有价值，你给我数据干嘛呀，我要文档表格干嘛呀，我要的是功能，我要能可用的产品，所以迭代型生命周期哎，他的每个迭代输出的成果，对于客户来说不一定是可用的。

他是单纯的站在项目工作的角度，为了工作得到推进，我中间就会产生一些阶段性的成果，唉但是对于客户有没有价值，没有过多的考虑，反正最后我给你的这样一个成果，是满足你要求的，这是迭代性生命周期。

而敏捷不一样了，敏捷强调每次迭代输出的阶段成果，都必须要有可用性，可以不完整，可以不充分，但是对客户来说必须是可用的，这是敏捷的特点，敏捷敏捷，站在客户需求的角度，我是为了满足客户需要而完成工作的哎。

那么他就要求每个固定的迭代周期，它输出的阶段成果有一定的可用性，它可以不完善，可以不充分，但是对客户而言要有一定的价值，他就能用了，可能不能充分解决他的问题，但是至少能部分的满足他的要求。

这是敏捷型开发生命周期的一个特点，注意它跟迭代型不一样，要注意区分，哎这个是不同生命周期的一个对比啊，咱们书上的一个图，您可以在书上看一下，那么刚才讲的叫开发生命周期，它是属于项目生命周期的一部分。

专门与产品的开发相关的这些活动，我们单独给它起个名字，叫开发生命周期，那么现在我们另一个概念了，叫产品生命周期，什么叫产品生命周期呢，哎项目生命周期与产品生命周期什么关系呢，你看这里提到了啊。

是相互独立的，什么是产品生命周期啊，产品生命周期，一个产品从概念形成到他的交付成长成熟，再到最终的衰退，退出市场的不再维护，不再保障，被淘汰了，哎这个时候产品生命周期才最终结束。

所以产品生命周期从时间上来说，周期时间的跨度最大最长，我们举个例子，你看手机的例子，苹果手机，这是苹果一代，好多年前了，那么苹果手机从它的设计，生产制造来形成这样一个产品。

这个过程我们可以说它是一个项目生命周期，也可以说它是一个开发生命周期，从无到有的过程吗，那么它的生命周期暂时终止了是吧，某个型号第一代产品，第一代苹果完成了它的项目生命周期结束了，但是这么多年下来。

苹果公司并没有停下，它不断推出新型号的这样一个节奏，这样一个步伐，那么现在你看唉这是比较新的型号了，新的苹果手机又出现了，中间有各种各样的型号，第一代有第二代，第三代开始有3S44S55S啊。

一直往后十啊，苹果十十S11，未来的11S还在不断的继续推出，那么每个型号，我们可以看成是一个项目生命周期，而整个苹果手机这个产品，它的产品生命周期还在一直延续，没有终止，除非啊除非到某一天。

比如说苹果公司官网宣布了啊，我们不再生产苹果手机了，就到这了，甭管到几到几S不再往下做了，那么这样苹果手机的产品生命周期才彻底终结，所以啊产品生命周期它的跨度时间跨度最大，那么这里面呢。

过程中可能包含一到多个项目生命周期，项目生命周期中间还会涉及到运维工作，咱们前面讲的运营活动，你得负责销售啊，维保啊，故障的处理啊等等，哎这个构成了完整的一个产品生命周期，您记住这个概念。

我们后面在质量管理章节里面还会再次提到它，那下面我们再梳理一下哎项目生命周期，项目阶段阶段关口管理过程，还有管理过程组知识领域的区别，这个概念比较零散啊，但是呢又挺重要的，我们要把它搞清楚。

首先说什么是项目生命周期啊，项目生命周期从启动到完成一系列阶段的集合，启动啊，章程文件的签发完成，咱们前面讲了项目的临时性，最后一件事干什么呀，不是验收解散团队，释放资源，从章程签发到团队解散唉。

这个过程中一系列阶段的集合，我们就叫项目生命周期，它体现了项目的临时性，包括项目的独特性，因为不同的项目有不同的行业背景，不同的行业有不同的习惯，所以呢我们也可能划分成不同的阶段，那阶段划分不一样。

名称也不一样，所以项目生命周期既体现了项目的临时性，从开始到完成，也体现了项目的独特性，两个项目它的生命周期划分是不一样的，那么这里面提到了阶段，那什么是阶段呢，一组具有逻辑关系的项目活动的集合。

什么是阶段呢，就是具体工作活动，工作活动的集合叫做阶段，那么每个阶段与每个阶段中间哎，一定要有成果的完成，一阶段完成了，要有一阶段的成果，二阶段结束了，要有二阶段的成果。

所以项目阶段第一个特点它就是活动，就是具体的工作，第二个特点呢有逻辑关系，它是一组有逻辑关系的项目活动，什么叫逻辑关系啊，简单的说就是顺序关系，先做哪个再做哪个，然后做哪个是并行啊，是串行啊。

这就是逻辑关系，那么一个项目过程中会划分成多个阶段，彼此阶段之间呢是有这种逻辑顺序关系的，那么问题来了，每个阶段我们会执行几次呢，原则上就执行一次，比如说一个项目生命周期划分了四个阶段，一阶段，二阶段。

三阶段，四阶段，那么一阶段执行完了，二阶段开始了，二阶段结束了，是三阶段，三阶段完成，四阶段，四阶段结束，整个项目完成，所以这些个阶段有逻辑关系，通常按顺序排列，那么每个阶段呢原则上执行一次，执行完了。

执行完就完了就过去了，一阶段结束了，就是二阶段，当然各阶段彼此之间可能会有一些交叉交叠，那一阶段没有充分完成呢，后面的二阶段也可能提前开始，这个也允许存在，所以项目阶段第一它是一系列活动构成的。

第二这些活动彼此之间是有逻辑顺序关系的，每个阶段通常执行一次，那么下面的概念阶段关口既然是阶段关口，那就是阶段结束的时候出现的啊，这样一个环节干什么的呢，咱们前面说了，项目阶段一定是有一个可交付成果。

作为它结束的标志，那么关口就是对这个阶段成果的审核，一阶段完成了一阶段的阶段，成果出来了，能不能进入二阶段呢，你要经过阶段关口的评审，阶段关口就是来检查，每个阶段完成的具体工作内容。

这个阶段成果是不是满足要求了，这里面说根据比较的结果，我们要做出决定，比如可以继续了，或者这阶段就到这了结束了，比如整个项目完成了，那当然你要不满足要求呢，那可能还要涉及反工，所以阶段关口是一个评审。

是一个审核的这样一个环节，那什么是管理过程呢，项目管理过程，注意，我们可以把这个过程理解成，一组一组的标准动作，如果这本书项目管理知识体系指南，您大概翻阅过一遍了，哎您可能有这样的一个印象哈。

你看它的整体是以什么为主线呢，就是对过程的一个解释说明，但他讲的就是过程，整个这本书一共有49个过程，第六版项目管理知识体系指南，一共有49个过程，刚才说了什么是过程啊，就是一套一套的标准动作。

项目管理知识体系，他是从大量的实践项目经验里面去总结提炼，形成的一套完整规范的项目管理思想管理理论，那么既然形成了理论了，我们知道，如果一个项目要想顺利的启动，这个项目最终能够达成目标。

那么在项目开始的时候，唉经验告诉我们，最终提炼成了理论，形成了一个过程，就叫制定项目章程，那他告诉我们了，你要想让项目顺利的开始，包括让项目能够顺利的执行，最终达成目标，那么在项目刚一启动的时候。

你就应该制定一个项目章程，一个启动项目的文件，通过这样一个文件给项目经理明确的身份，给项目经理必要的授权，哎有了这样一个文件了，未来这个项目再得到执行推进的时候，就能更加的顺利，出现问题的概率就会降低。

那么所以我们把这些标准动作，名字就叫做制定项目章程，所以什么是管理过程啊，啊生命周期就是通过一个一个的管理过程，一组一组的标准动作，让工作得到推进啊，那么这个过程它的结构就是输入工具，技术输出啊。

咱们这本书后面基本上所有内容都是，按照这样一个结构，某某过程的输入工具，技术输出哎，分别是什么啊，整个这本书按这样来来讲解，所以这是项目管理过程，那么什么是管理过程组呢，对管理过程逻辑分类了啊。

分组比如启动时候应该做的一些过程，一组一组的标准动作，我们把它放在一起，形成了叫启动过程组，编制计划的环节里面，我们需要完成的一组一组标准动作放到一起，这个叫规划过程组，同时呢还有监控过程组。

执行过程组，还有收尾过程组，咱们项目管理知识体系一共包括了五个过程组，启动规划，执行监控收尾，五个过程组里面分别包含不同的过程，一共加起来49个，这里要特别注意过程组不同于项目的阶段。

刚才说了阶段是什么呀，阶段是一系列需要完成的工作啊，这些个工作活动是按逻辑关系排列的，通常执行一次满足要求了就进入下一个阶段，而过程组不是了，过程组，他逻辑关系并不是顺序排列的。

另外它的执行次数也不是执行一次，一会儿啊，我们通过一个示意图，再来详细的讲解下面的概念，项目管理知识领域啊，知识领域，按所需知识的内容来定义项目管理领域，那么这里面包含了所谓的过程啊，实践呀。

输入输出工具技术等等，咱们第六版项目管理知识体系指南里面，一共有十个知识领域啊，从整合范围，成本进度质量到风险，采购相关方等等，一共十个知识领域，知识领域里面分布着五个过程组。

五个过程组里面包含不同的过程，我们通过这样一个示意图来说明，刚才生命周期和过程组的区别，我们看到了上面生命周期啊，这是一个通用型的生命周期，开始组织与准备执行还有结束，那么每个菱形代表了什么呢。

是关口唉，开始项目，这就是一个阶段，组织与准备也是一个阶段，执行与项执行，项目工作是一个阶段，结束项目又是一个阶段，这个通用的项目生命周期由四个阶段组成的，每个阶段原则上执行一次，按顺序排列。

那么下面呢是过程组了，我们看不一样了，那启动过程组时间刚一开始，启动过程组开始了，那么规划过程组呢，我们看并不是启动完了以后才开始规划的，横轴是时间很早就开始规划了，执行过程组，这个虚线。

粗虚线也不是在规划完成才开始执行的，收尾过程组也不是项目工作，执行结束了才开始收尾，很早就开始了监控过程组，更是横跨整个项目生命周期，那所以我们看到了这五个过程组，逻辑关系上不存在顺序啊。

不是启动完成了规划，规划好了，执行执行结束了收尾，彼此之间是交叠关系的，唉这个跟刚才我们说的生命周期完全不同，生命周期的阶段是按顺序排列的，一系列过程啊，一系列阶段，一系列阶段，每个阶段原则上执行一次。

而过程组呢啊没有顺序关系。

K003-PMP项目管理认证培训 - P4：04.项目运行环境及组织结构 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

这个章节我们主要介绍一下，在具体项目工作以外，对项目可能产生影响的各种要素，首先我们看到的是，事业环境因素和组织过程资产，从这个示意图上我们可以看出来，事业环境因素和组织过程资产。

都能够产生这种所谓的影响力啊，他们是影响力的不同表现，而事业环境因素呢，又分为内部的环境因素和外部环境因素，组织过程资产包括两部分，过程政策和程序，还有组织知识库，具体内容我们下面仔细来看。

首先啊事业环境因素，什么是环境因素呢。

它的特点是团队不能控制的，这是它最本质的一个特点，我们项目经理和团队只能接受接受他的影响，在他的影响下，在他的约束下来完成对应的工作啊，不可控，这是事业环境因素最大的一个特点。

那么这些不可控的环境因素从哪来呢，啊包括内部的，也包括外部的，那么当然这个内部跟外部相对于什么而言呢，相对于项目活动，相对于项目活动以内的，比如我们项目所在的组织，所在的单位公司，这属于内部环境因素。

而以外的我们公司，我们组织之外的啊，更大的这种社会环境，他们产生了这种制约，叫做外部事业环境因素，既然是不可控的，那么这种环境因素对我们的工作，一定会起到这种约束限制作用。

但是这里的限制不要把它单纯的理解为阻碍，它也可能起到促进的作用，所以这里面也提到了，事业环境因素对项目结果可能产生积极，也可能产生消极的影响，我们看看哎他的环境因素的具体组成，比如内部事业环境因素啊。

组织的文化呀，哎结构治理，咱们单位，咱们公司当前的比如基础设施，我们的资源可用性，目前现阶段我们既有员工的自己客观能力表现，这都是内部的环境因素，这些因素我们很难去改变，它只能接受，还有外部的。

比如市场条件，这个范围就比较大了，再比如法律的限制，不光我们自己项目团队要遵守，我们所在的组织单位，公司要遵守，全社会整个行业都要遵守的，所以这属于外部的事业环境因素，还有政府行业标准啊。

包括这里专门提到的叫商业数据库，什么是商业数据库呢，一看看到商业两个字啊，我们能够理解，简单的来说，面向公众的，不是专门为你这个项目量身定做的，换句话说，花钱就能买到的这些个信息，这些个数据。

这就叫商业数据库，比如有一些行业，每年会专门出版，发行一些类似叫行业年度研究报告，它是针对整个行业的，它不是针对具体某一个单位，某一个公司，甚至说某一个具体项目是在更大的范围里面唉。

对这个行业他所在的呃，这个环境进行一个研究评估，所以这些信息他不是专门为某个项目准备的，面向公众，我只如果有需要的话，我花钱就可以买到这些内容，我们就叫商业数据库，它属于外部的事业环境因素。

那我们现在看到了啊，什么是内部的，什么是外部的，哎这种只能接受不能改变的制约哎，那我们就能理解了，这种制约既可能是负面的，也可能是正面的，比如对我项目可能产生这种阻碍，限制和负面作用影响的环境因素嗯。

我们公司是一个生产这种高能耗产品的企业，现在国家对环保要求很严格啊，都要求节能减排降耗，在这样的大环境下，我们生产呢又是一种高能耗的产品，那显然你就要受到一些制约，比如生产的配额数量是有限的。

比如说不断的对你进行检验测试啊，甚至呢有一些超过排放标准的，是禁止生产销售的，那当然这对你的工作，对你的项目就是制约，就是负面的阻碍作用，那反之也可能是正面积极的促进作用，还是这样一个大的背景下。

当前国家倡导节能减排，绿色环保，正好我们就是生产一个节能产品的，这种降低能耗，降低污染的产品，那么这类的产品就可能得到相应的政策扶持啊，包括补贴，你看同样是环境因素，对我的项目工作既可能是促进的。

也可能是阻碍的，但是促进也好，阻碍也好，它的本质是一样的，也就是不可改变，对于我们团队来说是只能接受的，这是一种限制因素，说完事业环境因素，我们再来看看组织过程资产，组织构成资产它的特点了。

这是执行组织特有并且使用的计划过程，政策程序，还有知识库，诶，这里又出现知识库了，刚才我们刚刚看到的事业环境因素，里面有一个叫叫商业数据库，唉，商业数据库刚才说了，那个是面向公众的。

不是专门针对某个具体的项目，某个具体的企业组织商业嘛是吧，花钱就能买来的，所以它体现的是一种工具的属性，而我们这里提到的组织过程资产，这里的知识库，这里是我们执行组织特有并使用的。

那换句话说是专门为我们这个项目啊，为我们这个组织量身打造的，或者说叫私人定制的，这些个知识库里面包括什么呢，啊主要包括经验教训，历史信息，以往的项目成功的经验，包括失败的教训，对我当前的项目。

包括我未来项目的阶段，能起到很好的参考借鉴作用，这些信息我们都属于叫组织过程资产啊，组织过程资产相对于事业环境因素而言，那么它存在于组织内部啊，这是内部的，能够对我们的项目工作有直接的指导帮助作用。

因此说在整个项目期间，项目团队成员要对组织过程资产，进行必要的更新补充，也就是为后续的工作环节继续提供提供支持，提供帮助，那么刚才说的事业环境因素，更多体现的是一种制约限制，虽然这种限制可能是正面的。

也可能是负面的，总之呢它是一种约束的力量，而组织过程资产因为它体现的是经验教训，因此呢对我们项目工作，更多起到的是积极的推动，它是正向的作用，这是组织过程资产的一个概念，唉组织过程资产包括两部分。

一个是过程政策和程序，一个是组织知识库，组织知识库刚才说过了哎，以经验教训为代表，能给我们当前的工作提供有益的参考借鉴价值，那么另一部分过程程序政策，你看刚才我们说的事业环境因素里面，也会涉及一些政策。

一些程序唉，但那些政策程序，它不是专门针对我们当前具体项目的，它针对更多的项目，甚至是针对行业，针对公众的更高层次的，更刚性的哎，那就是事业环境因素，而专门为我们这个项目打造制定的唉。

这个叫组织过程资产，比如举个例子，公司的考核制度，考勤管理，你看这是针对公司上上下下，所有人都有约束力的，那么这个属于什么呢，这就是视野环境因素，那么组织过程资产，什么是组织过程资产的例子呢。

你看我们以前公司哈就有这样的考勤要求啊，早上08：30必须打卡，08：30以后你再打卡，那就算迟到了，如果一个月有三次迟到，你在考核里边就会有体现扣工资啊，啊扣绩效等等，那么这个要求上对领导。

下对员工大家都要遵守，那显然这就属于事业环境因素，哎但是我们自己这个部门有点特点，我们是用服部门，我们负责设备系统的交付，因为我们的工作特点决定的，经常啊要后半夜工作，客户的系统出现故障了，要处理。

或者说系统需要升级，这时候我们经常要晚上，比如夜里12点开始操作，到早上凌晨凌晨大概4。4点以前要恢复，你看我们是后半夜工作，如果我们还得早上08：30就来打卡，这个有点有点太疲劳了。

哎那么领导很关心我们，领导专门给我们制定了一个一个一个制度啊，就是如果我们头天晚上加班了，晚上去处理故障也好啊，系统升级也好，那么第二天早上你就不用08：30打卡了，只要不晚于中午12点，不算你迟到。

但是这个制度只要不晚于12点打卡，也不算迟到，这个只适用于我们这个交付部门，只有我们部门享受这个待遇，因为我们工作特点决定的，其他部门你就得早上08：30晚了，晚了就算迟到，那你看针对我们自己部门。

制定的这样一个考勤管理办法，如果头天晚上加班了，那么第二天只要中午12点前打卡，唉就不算迟到了，这个制度这个政策就相当于组织过程资产，这是专门为我们定制的，跟别人没有关系，而那个每个人都要遵守的啊。

08：30不能再晚了，再晚算迟到，这个就属于事业环境因素啊，再严格的说呢，这叫内部的事业环境因素啊，这是公司的政策，好说完事业环境因素，组织构成资产，我们接下来再看看组织系统。

组织系统这里面包括内容比较多哈，什么管理要素啊，治理框架呀啊，更重要的考试里面一个重要的考点，就是组织结构类型啊，组织结构类型在在我们书上给出了很多，这个表格里面，你看各种各样的组织考试里面。

我们没有那么复杂，您只要掌握以下三种三大类就可以了，分别是职能型，矩阵型，还有项目型，而矩阵型组织这里面又包括了三类弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，我们分别要知道，不同的组织结构有什么样的特点，包括他的优点。

包括它的缺点，还有呢它对应什么样的具体工作工作内容，我们先看一看职能型组织，职能型组织又叫直线型组织，这也被认为是最传统的组织结构，他的特点，每个职能部门下面有若干的员工，那么职能部门的领导。

我们这里边叫职能经理，有时候也叫直线经理，这两个说法是一样的，哎这种组织结构的特点就是职能部门划分清晰，每个部门谁来负责呢，职能经理负责，所以所有权力都集中在职能经理身上，唉这样的组织结构。

我们看到项目的协调，上面的红的虚线框是在职能经理这个层面上，这是什么意思啊，你看下面啊，黄颜色的这个职员代表项目组成员哎，每个项目成员完成自己对应的工作，如果只完成自己部门的领导安排的工作还好。

那么如果要跨部门问题就来了，比如说最左侧的唉这位员工A部门，A部门的员工诶，他的工作里面需要隔壁啊，他右边这个部门里面B部门的某位员工的支持，需要他配合，那么他找的这位员工去了，比如哎小张小张。

你看能不能帮个忙啊，啊这个工作能完成吗，那各位想想，小张听了他的这样一个请求会怎么反馈呢，他会怎么表达呢，没错你呀，你找我领导去，你别跟我说，你得跟我领导说，我领导同意了，我才能做好。

那么A部门的这位员工，会直接找到B部门的职能经理去吗，显然不行，那他找谁啊，找自己的领导啊，找自己部门的领导，通过自己部门领导在跟这个B部门的部门领导，这两个领导之间在协调再沟通。

那如果两个部门领导之间通过这样一个沟通，能把问题解决，那么这个工作安排下来了，可是如果部门领导不能协调解决不了，那怎么办呀，问题还要继续升级，还要找领导的领导，所以我们看到哎项目里面工作的问题。

协调员工之间是不能直接沟通的，都要通过自己的部门领导哎，有事了，你找我领导去吧，我领导答应了，我就干，我得听领导的，这是职能型组织的一个突出特点，所以职能型组织啊，首先职能划分清晰。

每个部门就专门负责每个部门自己的工作，跟别人没关系，再有呢职能经理负责所有的部门工作，在这种组织结构里面，我们看不到所谓的项目经理，你看这里没有项目经理这个称呼，有问题有问题，要通过领导才能协调。

跨部门沟通难度很大，这是他的缺点，那么当然他也有优点，职能型组织最突出的优点是什么呢，上传下达部门内的执行力比较强，既然大家都听部门领导的，那么领导让我干什么，我就干什么，你怎么这么听话呀。

那当然得听话呀，包括对员工的考核啊，所以啊员工的工作表现，员工的评价都在部门领导手里攥着，你当然得听领导的，所以这种情况下唉，我们应该能让这种相对简单的问题，得到一个高效的解决。

这是职能型组织的一个特点，那我们再看看，再往后叫弱矩阵，弱矩阵组织，既然是矩阵组织了啊，那显然要跨部门了，虽然是跨部门哎，项目协调下沉了，团队成员之间可以交流了，但是既然叫弱矩阵。

那显然更多的权力还是集中在部门经理的身上，职能经理说了算，因此啊我们在这样的组织里面，依然看不到所谓的项目经理，那有问题要找谁呀，还得找部门经理，找职能经理解决，但是呢他能做一些简单的跨部门的工作。

进一步发展叫平衡矩阵了，哎平衡矩阵组织有特点了，首先他跨部门工作，另一方面我们终于看到了项目经理的身影，在平衡矩阵组织里面哎，有了有了专门的项目经理，但是这个时候的项目经理是专职的，还是兼职的呢。

他的身份是什么情况呢，注意平衡矩阵下项目经理是兼职的，你看这个示意图哎，最左侧最下面这位项目经理，他是属于某个职能部门的，在具体项目里面他是项目经理了啊，他得到正式的任命，有明确的身份了。

但是他是属于某个职能部门，项目结束了，他又恢复了他普通职员的身份，只是在某个具体项目里面，他被任命为项目的负责人，所以平衡矩阵下项目经理是兼职身份，唉这个要注意，另一方面。

既然有明确的项目经理的这样一个身份了，那么他就得到了对应的授权，因此平衡矩阵下项目经理有了明确的身份，有了明确的权利，而且按照我们项目管理，知识体系的这套理论来说，权利相等，原则上是平级关系。

所以既然是平级关系了，那么项目经理跟职能经理他们两个人之间，如果有什么问题怎么来解决呢，注意这个原则叫友好协商，咱俩平级关系，既然平级，谁也命令不到谁，谁也不能要求谁，当然谁也不用请求谁。

哎这些个字眼儿都不代表是平衡矩阵，平衡矩阵，项目经理，职能经理，他们两个人之间一定是友好协商，有问题了，商量着来，甚至通过叫谈判，通过谈判的方式来让问题得到解决，这是平衡矩阵的特点。

那么既然我有权利得到授权了，好，我就可以直接给各个部门的团队成员下达任务，安排工作，这时候我让你干什么，你别再跟我说去找领导了，你你跟我领导说去吧，我不用跟你领导说了，我就是你的领导。

我现在是你的项目领导，因此在平衡矩阵下，项目经理能够直接把要求，把任务传递给不同部门的团队成员啊，所以说他的沟通效率大大的提升了，叫组织结构扁平化了，没有中间那么多层级了，项目经理可以一竿子捅到底。

沟通效率提高了，而且更突出的特点，因为他有了正式的权利身份诶，他可以打破部门间的壁垒，让跨部门的沟通变得可行，能够跨部门沟通了，那么这里要注意跨部门沟通，各位想想是简单呢还是复杂呢，一定是复杂的。

因为部门与部门之间啊，咱们有各自的利益，有各自的职责，因此这种跨部门沟通虽然变得可能了，但是一定不轻松啊，跨部门沟通是个复杂的活动，另外平衡矩阵组织还有一个特点，那就是每个员工他出现了两位领导。

我们叫双重领导，什么叫双重领导啊，你看既有职能经理，你的部门领导，同时呢你还有项目经理的项目领导，这种双重领导是平衡矩阵组织特有的一个特点，因为二位领导评级，所以对于员工来说。

有的时候就可能哎出现一些比较尴尬的情况，两个领导如果不能沟通协调好喽，那可能员工不知道自己该做什么了，职能经理让我干这个，项目经理让我干那个，那我听谁的呀，两边都是领导，所以这也是平衡矩阵的一个特点啊。

那么再有平衡矩阵组织，特别适用于解决那种叫跨部门复杂的项目工作，由多个部门共同配合完成的，比如需要研发的测试的，生产的，物流的，交付的，市场的，财务的各个部门，大家要相互支持，相互协调。

这样才能共同完成的工作，我们优先考虑用平衡矩阵组织，咱们在PMP考试里面，有这样一个默认的潜规则，如果题目背景里面没有明确说明，什么样的组织结构，默认就是平衡矩阵啊。

这个组织结构是在平衡矩阵下来完成工作的啊，所以这个请大家记住，再往后发展叫强矩阵组织这样一个组织结构，我们发现呀，在职能部门里面出现了项目经理部门负责人，那也就意味着现在的项目经理变成什么了呢。

变成专职了，刚才的平衡矩阵唉，项目经理虽然得到了任命，但是他的身份是兼职状态，本质上它就属于某个职能部门的，在具体项目里面，他是项目的负责人，被任命为项目经理了，但是项目结束了，他又变成了普通的职员。

而在强矩阵组织里面有了专门的项目经理部门，所以啊这时候的项目经理专职了，哎这个项目我是项目经理，到了下个项目，我还是项目经理，我的身份就是专职的项目经理，那么在强矩阵下。

项目经理的权力开始大于职能经理了，那么项目经理可以直接给职能经理，提出具体的要求啊，甚至说命令，因为我权力比你大了，这是强矩阵型组织，那么再后往后发展发展到极致了哈，叫项目型组织了。

我们发现项目型组织它的特点，这里边没有职能部门了，我们找不到职能经理了，各个项目为单位，唉这样的组织结构下，每个项目经理都拥有了足够大的权力，那么在项目过程中，它可以调动使用理论上它所需要的所有资源。

能够集中资源了，那么就能够解决更这个重大更复杂的项目工作，所以项目型组织，解决什么样的具体问题比较合适呢，叫急难险重，时间紧迫，意义重大，风险高啊，责任大，这样的项目我们应该应该优先用项目型组织。

因为项目型组织项目经理的权力最大了，那么通过权力就可以获得资源，有了资源的支持，工作能得以开展，比如题目里面说雨季就要到了，仓库的房顶修缮工作还没有开始，领导把这个责任交给你了。

那么你应该组建一个什么样的团队呢，一定是项目型的，你看雨季马上就要来了，时间紧迫，在这样的情况下，应该最高效的完成工作，所以啊项目经理要体现他更大的权力了，能够协调资源，整合资源。

才能完成这样紧急的工作，所以项目型组织优先解决急难险重的任务，项目经理全职工作，不光项目经理了，连项目成员也必须是全职的，不能兼职，那这样的情况下，它的缺点也出体现出来了，就是可能造成资源的浪费。

包括可能对别的项目造成伤害，这怎么理解呀，哎你看你有权利，你通过你的权利，把有限的资源都集中到你的项目上来了，那别的项目可能没有资源可用了，所以啊还可能影响到其他项目啊，这个也要注意。

这是项目型组织的特点，那我们最后总结一下啊，不同组织结构的一个特点的比较，当项目简单，不需要多部门跨部门协调的时候，我们就要优选职能型，如果项目非常重要，要最大限度集中资源的时候，优选项目型啊。

如果没有项目型，我们就选择强矩阵型，如果涉及多部门跨部门的时候，要高度协调，优先选择平衡矩阵组织，那么默认的我们的组织结构就是平衡矩阵，这个请大家要记住，那么最后我们讲一点啊，项目管理办公室啊。

项目管理办公室有三种类型，支持型，控制型和指令型，那么它的特点支持型给项目提供支持，这是一种参与力度最小的组织方式，哎我给你方法工具了，给你的建议用不用在你自己，而控制型呢控制型的PMO。

我给你的方法工具，你就必须使用控制力度加大了，而指令型呢会直接派出项目经理，任命项目经理，包括参与具体的项目工作，哎这个对项目的管控力度最大，这是项目管理办公室的三种类型，那么它的主要作用是什么呢。

哎我们看提出了这些呃，管辖全部项目的共享资源识别，开发新的方法工具，最佳实践啊，包括辅导培训给项目经理，提升他的项目管理能力等等，包括开发一些必要的方法工具模板，还有重要的协调项目之间的沟通。

哎这都是项目管理办公室的啊，这样一个重要作用，那么但是大家一定要注意，如果题目里面出现了这样的问题，说项目经理遇到什么什么情况了，选择选项里面有一个向PMO求助，由项目管理办公室协调解决。

注意这个选项是错的，哎，不能选，有问题，为什么不能找PMO呢，注意啊，我们答题有一个原则，也就是项目经理不管遇到了任何问题，第一时间一定要自己想办法解决，自己解决不了了，再去找PMO啊。

所以说不是不能找的，可以找，但是第一时间不能去找PMO，因此如果选项里面出现了啊，遇到什么问题了，求助PO这个选项就错了啊，不是不能找，而是不能第一时间去找他，应该首先自己想办法解决。

包括跟团队开会协商等等，唉那些才是正确的选项，这个特别要注意，项目管理办公室是一个职能部门，它是个常设机构，不要因为是项目管理办公室就认为有临时性哎。

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这个章节里面我们要重点讲述一下，项目管理过程中最核心的相关方，项目的负责人，项目经理应该具有什么样的能力要求，应该承担什么样的角色责任，首先项目经理，啊他在领导项目团队达成目标方面啊，他是一个负责人嘛。

所以说发挥着至关重要的作用，并且在整个项目期间，很多项目经理哎，从启动一直要参与到项目的结束，项目的启动到项目最终的结束，这是什么呢，咱们前面讲过，这就是项目的生命周期。

因此啊项目经理在项目生命周期里面啊，将起到一个至关重要的一个领导管理作用，那么当然这也不是固定的，因为咱们在考试的时候，题目背景里面有时候会出现这样的描述，你中途接手了一个什么什么项目。

前任项目经理离职了，你被任命为项目经理，接替他的工作等等，所以说项目经理也不一定从头干到尾，而且我们第六版项目管理知识体系指南里面，对项目经理的职责范围做了一个调整，在以前，我们认为。

项目经理的责任就是集中在生命周期以内，项目开始了，项目经理被任命了啊，那么他要带领团队完成工作，最终实现目标，一直到项目结束，团队解散释放资源，这个范围之内是项目经理他发挥作用的时候。

但是现在咱们把他的职责扩展了，书上说了，项目经理可能在项目启动之前，就参与了一些评估分析活动啊，所谓前面的商业分析，商业论证工作，那么还可能呢参与一些项目结束以后，叫后续跟进活动，这指的什么呢。

运营活动，项目经理的责任范围扩大了，可能包括前面的论证工作，也可能包括一部分后面的运营活动，那么当然虽然他的工作职责范围被扩大了，但是他最重要，最核心的责任还是在项目生命周期以内，那咱们书上啊。

把项目团队跟管弦乐队做了这样一个对比，大型的交响乐队，这里面有很多的成员，每个成员呢都扮演着不同的角色，而一些项目团队里面也是这样，来自不同职能部门的人承担着对应不同的工作，所以成员与角色方面哎。

乐队和项目团队之间有相似性，团队中的职责哎也有这样的类似的关系，那么就是项目经理和指挥啊，他们各自的职责有相似性，比如项目经理要对过程负责，还要对最终的目标承担责任，而指挥呢你要负责整个乐曲的演奏啊。

过程的把控，最终演出的成功，这个责任是由是由乐队的指挥负责的啊，所以二者之间呀有一定的这种相似性，那么另外在知识和技能方面，乐队的指挥跟我们团队的项目经理，这里都提到哈，要具备综合性知识哎。

综合性的知识不但自己要有丰富的知识经验，而且呢还要与团队充分的沟通，哎这方面我比较有体会，哎，我上中学的时候有机会啊，加入我们学校的乐队了，我们学校的乐队这个指挥，我们音乐老师他的水平呢特别高。

你看一个中学的乐队啊，这个乐器也不整齐，这个人数也不是特别的多，小乐队嘛，我们老师啊，从那些比较大型的交响乐的谱子里面，对应着把我们每个乐器呀，这个分谱他自己给给扒下来了，然后教我们去练习。

我们在演奏再合奏，我们当时还参加区里的比赛，市里的比赛哎成绩还不错，你看我们这个音乐老师，同时也是我们乐队的指挥，他这个综合性知识就特别强，而且呢什么乐器诶，他都能演奏两下，你说他特别专业，特别擅长。

哎也未必，但是各个乐器啊他都比较熟悉，同理我们团队的项目经理，也要有这样的一个特点，你可能不是所有领域的专家，但是对于你所涉及的项目工作，这方方面面唉，包括一些必要的背景知识，要有充分的了解掌握。

而且项目工作不是您一个人完成的，这个过程里面要不断与团队沟通，那么来营造一个大家能互相支持，互相配合的良好的这样一个团队氛围，这样能够保证工作呀得到有效的推进，所以交响乐队跟项目团队之间有这样相似性。

乐队的指挥跟我们这里的项目经理，也有一些相似性，那么项目经理这里面给出了一个明确的定义，项目经理是什么呢，啊执行组织委派其实现项目目标的个人，因此说项目经理必须得到正式的任命，而且呢要承担明确的责任。

项目经理的任命啊，包括项目经理应该承担的责任，以及他应该具有的相应的权利，我们在后面会具体的提到项目经理，他的角色和职能经理，运营经理不太一样，书上告诉我们说，执政经理啊主要专注于某个行政领域。

包括专业的这个领域部门，而运营经理呢啊负责一个核心业务，项目结束以后移交移交给运营部门，所以啊不同的经理承担着不同的责任，项目经理的影响力范围，这个示意图表达的非常清晰。

你看他最密切接触或者说受到影响的项目团队，项目经理要带领团队，还要领导团队，那么还有呢叫PPP经理，这得给您解释一下什么叫PPP呀，这三个P分别代表project program和portfolio。

也就是项目项目集，还有项目组合，那么项目经理你要跟周边其他项目，项目团队的负责人，包括更高层面的项目集，以及再高层面的项目组合唉，这些不同层次，不同结构的负责人都要有所接触啊，要影响到他们。

还有呢资源经理，看资源经理，也就是我们前面提到的职能经理，它会为我们具体的项目工作提供相应的资源，包括人力资源，包括物品资源，再往外一点发起人领导机构啊，PMO指导委员会等等，更高层次的这些个相关方。

再往外，比如供应商啊，客户啊，最终用户啊啊，这些离我们具体项目工作距离再远一些的，也是与项目有关联的，这些个人群体或组织都是项目经理唉，他需要沟通，需要协调，也就是这里提到他的影响力范围。

所涉及的啊这些个对象，那么项目经理与项目之间是什么样的关联呢，首先他要领导团队实现目标，同时呢还要满足相关方的期望，为了完成项目工作，项目经理要把有限的资源做到充分的整合协调。

还要平衡一些有竞争性的制约因素，项目经理还是一个沟通者，谁与谁之间的呢，发起人团队成员，包括其他相关方，项目经理应该是项目沟通过程中的一个核心，另外还要通过一些软技能的技巧的应用。

来来平衡相关方之间的冲突，包括这种竞争性的目标，那么最终呢让不同的相关方持有不同利益的啊，这些相关方能够达成共识，大家共同为项目工作提供推动的这种动力，那项目经理与组织之间，也有这样那样的一种互动关系。

比如说项目经理不能光埋头于自己的项目工作，还要与其他项目经理互动，与他其他经理互动，这目的是什么呀，获得资源的一个协调，特别是当资源有限的时候，有些资源被其他团队使用了。

那么我们能不能和其他团队共享这个资源呢，你要与其他项目经理要沟通，要协商，另外组织中的各位经理，特别是那些个掌握资源的职能经理，这是项目经理需要沟通，需要协调的对象，他们那里来获取的资源。

因为不同的组织结构，项目经理呢有可能要向项目经理，要向职能经理啊报告报告项目的状态，那么另外还有与其他的这个角色紧密协作，好像什么主题专家呀，商业分析人员呀，这些都是团队工作需要的一些必要资源。

那么为了完成具体的项目目标，这些都是项目经理需要积极互动，积极沟通协调的对象，另外项目经理还应该时刻关注，行业的最新发展趋势，保持这种项目过程中知识的整合和传递，随时随地能够总结经验教训。

为后续的项目工作提供必要的这种支持，还有指导，另外呢要指导教育，叫其他专业人员的项目管理方法，也就是还要保证团队成员，能够在项目管理的方面获得必要的知识和支持，PMI呀。

在第六版项目管理知识体系指南里面，明确的提出了一个叫人才三角形，或者呢叫项目经理的胜任力模型，三角形，三角形的三边分别代表了一个合格的项目经理，应该具备的能力，分别是技术项目管理。

还有战略和商务管理以及领导力，这三方面相辅相成，那么书上也告诉我们了，说，虽然技术项目管理，技能是项目及项目管理的核心，但是只有技术项目管理是不够的，项目经理啊应该平衡这三种技能。

那么这三种技能到底是什么样的内容呢，什么样的具体表现呢，我们分别看一下，首先技术项目管理，什么叫技术项目管理啊，就是与项目项目集啊，项目组合管理，这个特定领域相关的这些个知识技能和行为啊。

他的技术方面的能力，换句话说项目经理哎要懂项目管理，咱们项目管理知识体系啊，这个理论你得知道吧，这十个知识领域，这49个过程，这里面大量的工具方法，项目经理应该熟练地掌握。

所以说能够有效地运用项目管理知识来用，在项目的工作过程中，帮助目标的一个达成啊，这是项目的呃，这个项目经理的技术，项目管理能力啊，包括在具体的项目工作里面，哪些工具可用，哪些该用啊。

或者说哪些不需要使用的，也就是所谓的裁剪啊，工具方法的选择，包括传统的工具，包括比较新的敏捷的工具方法等等啊，用哪些不用哪些，这属于技术项目管理的范畴，那么项目经理还应该有能力，或者说有这样的经验。

来制定完整的项目管理的计划，通过这样一个计划来指导具体的项目工作啊，那么针对项目的需求，明确具体的管理要素，比如进度啊，成本啊啊资源风险，让工作在规范的方法指导下，在具体的这种框架下得到一个平稳的推进。

这都属于技术项目管理的内容，那么除了技术项目管理，这里面还有一个叫战略和商务管理的能力，战略和商务，你看听这个词啊，就比较高大上了，作为一个合格的项目经理，除了要了解必要的。

我们具体的项目的专业知识背景以外，还要有更高层次的战略眼光，那么这里面提到了包括纵览组织概况，并且呢有效协商执行，有利于战略调整和创新的决策行动的能力，项目经理要有更高的视角。

从战略的角度来对自己的工作进行，合理的安排推进，要保证项目工作始终符合战略的方向，满足战略要求，因此这里边就可能涉及到其他这个，更扩展一些的知识了，比如财务方面的知识啊，市场部门的，包括运营部门的。

我们做项目要满足满足成本的这样一个制约，要符合市场的需求，另外呢还要为最终这个产品投入运营，提供一个保证，因此项目经理要求有更广阔的这样一个视角了，那么有了这样的战略商务能力。

有助于项目经理确定为他的项目啊，考虑哪些商业因素，唉所以项目经理不光从技术角度来考虑工作，还要考虑我们最终成果具有的商业价值，因为咱们前面说过了，一个项目要想得到执行，得到确立。

它必须要能够带来商业价值，可以是有形的，可以是无形的，那么项目经理这时候就要充分的考虑到，我的项目过程，包括我的成果，应该能够具有的一些这个商业因素，另一方面还需要领导力，什么是领导力呢，书上告诉我们。

指导激励，还有带领团队所需要的知识技能的这种能力，领导力其实又可以叫做影响力，这种影响力它是一种人际关系的技能，它是一种软技能，你看这里包括协商啊，啊抗压呀，沟通啊，问题的解决等等。

所以特别强调的是项目经理的情商了，这个理论告诉我们，优秀的项目经理，有超过90%的时间是花在沟通上的，你看这可能跟我们现实中的项目经理的，具体的体会啊，您的经历呀可能会有些出入了，我90%都在沟通。

别的事不干了吗，别的事真不需要你项目经理去做了，项目经理主要的责任就是沟通，协调整合啊，具体的工作具体工作谁去做呢，哎由相应的团队成员，由具体的技术专家去解决，哎。

这实际在我们考试里面也是一个考点的体现，题目里面经常出现这样的说法啊，说什么什么的工作应该由谁来完成，或者说由谁来承担责任，谁去做这件事呢，在题目里面我们可能看到各种各样的经理，比如说有项目经理。

有职能经理，另外还可能看到比如财务经理，风险经理，验收经理啊，或者什么什么什么等等，某某经理这个称呼特别多，注意这里的某某经理，他并不代表着职位权利的含义，这跟我们现实中的这种感觉不太一样了。

它实际反映的是什么呢，就是具体的工作由具体的人来完成，那反过来说，那这件事情由具体的人来完成了，这个具体的人就是某某经理，而不是项目经理，比如说验收工作谁来负责呢，唉这一定不是项目经理。

这是验收经理负责的，说谁对一个项目的直接费用承担责任呢，花钱这么大的事，这应该是项目经理吧，不对应该是财务经理或者叫成本经理，如果题目里边有这样的类似选项，我们一定选择诶那个某某经理。

因为它代表着他对某项具体工作要承担责任，要负责完成这些工作，就不是项目经理自己去做了，那项目经理做什么呀，那这里告诉我们了，有90%的时间都要花在沟通上，所以具体的事情不是项目经理承担的。

是由那个某某经理来完成，这个大家要特别注意领导力，刚才说了，领导力是一种软技能，它体现的更多的是人际呃，这种关人际的这种能力啊，或者说人际的一些方法，那么领导力与管理有一个对比了，什么是管理呢。

管理靠什么呀，靠权力运用一系列已知的预期行为，只是另一个人从一个位置到另一个位置，你看他用的词叫指示命令要求，这就是管理靠什么呢，靠权力，而领导力不是的，领导力是带领哎，带领他们从一个位置到另一个位置。

所以领导力靠什么呢，不靠权力了，靠影响力，能够让别人自发主动地听从你的安排调遣，这是你的领导力能力的体现，而管理呢那靠的是权力，我有这样的一个身份，我有这样的一个权力职位，我就可以命令要求你。

但是项目经理往往在权力方面是有限的，既然权力有限了，那管理能力的作用就不会太突出，因此更多的要靠这种领导力，书上给出了一个管理和领导力的对比，我们可以把它看一下，那么刚才提到项目经理权力往往是有限的。

确实权力有限，但不代表项目经理没有权利，这里面啊梳理出了项目经理常用的一些权利，比如第一种叫奖励的权利，奖励这里并不意味着说，项目经理有权给别人发奖，而是说如果项目经理能够做到及时有技巧。

而且呢有效果的这种激励，奖励包括有有限的物质，包括更多的精神，如果能做到这一点，那么你就可能赢得团队成员的信任和认可，进而呢人家愿意听从您的安排调遣哎，这样形成的叫奖励的权利，那比如说某位项目经理。

团队成员他们好的表现，他们这种优秀的这种成绩能够得到他的认可，精神上的物质上的，能够不断的激励团队，这样让团队对项目经理啊认可了，我们项目经理特别好，特别贴心，我们做的什么成绩他都能看到。

不但看到还能表扬我们，还给我们奖励，我愿意听他的，他让我干什么，我就干什么，这样形成的权利就叫奖励的权利，它是一种发自内心的，我接纳了项目经理这个人，我认可他了，那么他让我干什么，我就干什么。

所以这是一种特别好的权利，这也是应该是项目经理优先使用的权利，第二种叫专家的权利，专家的权利源自哪呢，源自项目经理自己自身，在专业技能方面的这种突出表现，他是专家啊，是行业领域的专家。

包括我是项目管理方面的专家，有了这样专家的身份了，那么让别人呀信任您，钦佩您，听张公的没问题哈，张公经验太丰富了，跟张公做项目，让你干什么，你就干什么，绝对没错，因为你有这样专家的身份了。

大家钦佩您这种身份，所以你安排的工作大家没有质疑，没有怀疑，让干什么就干什么，为什么呀信任你，所以专家权力源自于钦佩和信任唉，这也是一种特别好的权利，是别人主动的，乐于听从你的安排调遣啊。

因此应该积极地使用这种专家的权利，但是专家的权力又有一定的门槛了是吧，不是每个人都能具有的，首先您得自己有这种专家的身份，有这样的成就业绩才可以，没关系，我们还有叫法定的权利，也叫正式的权利。

这种权利的特点是正式的授权，我们后面在整合管理里面会讲到项目章程啊，这个标志着项目正式启动的文件，其中重要的内容就是任命项目经理，给项目经理明确的授权，通过这样的授权，项目经理得到了权利。

那么在项目的执行过程中，就可以运用这些权利，比如可以组建团队，比如可以使用特定的资源，比如可以对团队成员，根据他们的表现给予奖励考核，唉，这些权利是得到领导授权的，有正式的授权文件，比如项目章程。

所以这个叫正式的权利，也叫法定的权利，还有一种权利很有意思啊，叫参照的权利，什么是参照的权利呢，参照的权利，这个权利本身并不属于项目经理的，他是别人的，一般是领导的权利。

但是呢能够被项目经理哎为自己所用，给自己撑腰，其实参照的权利相信大家都用过，也都会用，最典型的例子是什么呢，抄送邮件，比如我们项目工作里面，我需要某个部门的某位同事给我必要的配合，我给他发了一个邮件。

那么这个邮件我只发给他自己吗，不会哎，我一般会这邮件还会抄送，抄送给谁呢，抄送给他的领导或者我们共同的领导，这个邮件我要抄送给别人，那么当然你说我把这个零件抄送给领导了，我真的希望领导亲自出面。

帮我来解决协调这件事儿吗，未必，那么这个邮件你说领导一定看得见吗，领导一定会认真的阅读吗，也不一定，哎，那我抄送的目的是什么呀，其实大家心里都知道了，我抄送邮件给谁看的呀，给我那位同事看，你小心点啊。

你看看领导知道这件事了，我是为了吓唬他，这就是参照的权利，他收到邮件了哟，领导也知道了啊，我我我注意点，我小心点，通过领导的权力来给你撑腰了，所以又叫狐假虎威的权利，唉参照的权利就是这个特点。

虽然不是你的特有的权利，但是别人的权利能让你拿过来使用，当然哈这个邮件抄送咱们也得适可而止，应该什么事都抄送，你抄送，我还抄送呢，这可能造成矛盾，其实啊参照的权利不一定是一种告状的方式。

你用好了还可以成为一种激励的手段，怎么来激励呢，团队成员表现好了是吧，你别光口头表扬他了，你也发个邮件，这个邮件不光发给你的同事诶，你把这个表扬的邮件你也抄送给领导。

你看这样被表扬的你这位同事感觉会更好了哟，太好了，领导都知道我这种好的表现了，我一定认真努力，我一定继续啊，更努力地工作，当然你说领导一定看得见吗，也不一定，但是同样起到了这种狐假虎威的效果。

所以参照的权力用好了，不光可以告状，也能用于激励，这是一种特别好的这种隐形的权利，那么还有最后一种叫惩罚的权利，项目经理能不能触发团队成员呢，当然可以，那比如说我可以给你扣，给你考核，我可以扣分儿。

你做的不好了，我就应该批评你，我有这个权利，但是pi的原则尽量不要用这种惩罚的权利，什么时候呢，那比如说他明确做出了违反法律道德，违反规定规则的事情，该惩罚要惩罚或者紧急的情况下了。

我们用这种惩罚的手段，我们后面资源管理里面还会再详细介绍到，总之项目经理权力的应用，原则上应该遵循这样的顺序，优先使用奖励的权利，接下来呢专家的权利后面还会有正式的权利，除此以外还有参照的权利。

最后最后呃不得已了，紧急情况下，特殊情况下再用惩罚的权利，按这个顺序来使用，能不能起到能起到一个更好的一个效果好，那么下面我们再看看领导力风格，那领导力风格其实很简单，领导力风格有多种多样。

但是领导力风格有没有好与坏的区别呢，注意没有，领导力风格有各种各样的表现，可能要考虑到，比如领导者自身的特点唉，团队成员的特点，包括当时特定的环境，以及特定的组织结构的这种要求。

所以领导力风格不管是什么样的表现，大的原则没有对与不对的区别，只有什么的区别呢，用了合适不合适的区别，项目刚一开始相对工作比较混乱，大家对工作的内容不是很清晰的时候，那么项目经理这时候就可能用一些。

更多自己做出决策，指导大家怎么来做，随着项目的推进，工作步入正轨了，那么这个时候，有问题，大家协商讨论，那么特别这里边还提出一个叫服务型领导，那服务型领导也叫仆人式领导。

这我们后面在涉及到敏捷相关概念的时候，再给您详细讲述，那么总之领导力风格多种多样，与对应的工作内容相一致，就是好的领导力风格，另外项目经理还有一个重要的责任，就是执行整合嗯，什么是整合呀。

哎整合的另一个说法就是协调哎，协调资源啊，协调相关方，所以整合是项目经理必须要完成的，一个重要工作啊，所以也被认为是项目经理的关键技能，那咱们书上提到了啊，三个层次的具体工作过程层面要整合。

团队成员的认知层面需要整合，包括项目的背景层面也要整合，您记住整合就是协调。

K003-PMP项目管理认证培训 - P6：06.项目整合管理：制定项目章程 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

整合管理，从这个章节开始，我们将把项目管理知识体系指南里面，涉及的十个知识领域逐一做一个讲解，我们先看到的是整合管理，整合管理干什么的呢，书上说了，包括对隶属于项目管理过程组的各种过程。

和项目管理活动进行识别，定义，组合统一和协调的各个过程，哎这个是整合，所以咱们前面也讲过了，整合整合的本质就是协调，那么具体要协调哪些呢，比如协调资源的分配，资源有限，在有限的资源下。

怎么让项目能够得到必要充分的满足，再有平衡竞争性的需求，各种备选方法的一个使用，还有为项目目标而裁剪过程哎，裁剪也就是选择哪些过程，包括哪些具体的工具方法可用哎，这个活动我们叫做裁剪。

它也属于整合的范畴，那么还包括各个管理，知识领域之间的这种依赖关系，咱们前面讲到十个知识领域的时候，用过一个小房子的模型，那时候说过各个方面我们都要协调，要整合，你不能光关注其中的某一方面。

只关注进度或者只关注质量，包括只关注成本都是不对的，各方面要协调起来，把它当作一个整体唉，这就是整合管理的这样一个作用，整合管理的核心概念，那么首先谁来负责整合呢，项目经理哎这个责任。

或者说整合这件事情谁来做，唉，这是项目经理要承担的，那么特别强调的是，整合管理这个责任是不能被授权或转移的，这个挺特殊，咱们项目管理知识体系里面，其实特别强调的就是授权，项目经理要得到授权。

团队成员在执行项目过程中啊，在完成具体的工作的时候，也应该得到充分的授权，但是唉整合这件事是不能被授权的啊，换句话说整合协调啊，这是谁的工作呀，这是项目经理的工作，应该由项目经理负责到底啊。

对整个项目的这个整合工作要承担最终责任，这是我们的项目管理知识体系的这样一个观念，因为项目经理有他自己特殊的这样一个身份，包括他得到的任命，他被授予的权利，通过这些特定的身份权利来完成整合工作。

而这些身份权利是别的这种相关方没有的，这是项目经理自己特有的，那所以整合这件事情就要由他来负责了，那么另外各个过程之间呀，整合工作是要反复进行的，不是一次完成，所以随着工作的推进。

这种整合协调工作要随时开展，要贯穿项目始终，那么整合管理具体指什么呢，书上给出了这些整合工作的一些内容，比如确保产品服务或成果的交付日期，生命周期效益管理计划保持一致，包括编制项目管理计划，实现目标啊。

测量监督项目进展，采取必要的措施实现目标，包括管理可能需要的阶段过渡等等，整合啊，这都是项目经理应该负责完成的，那么整合管理的发展趋势和新兴实践，这里面提到了它的趋势是什么呢，整合工作变得日益复杂了。

因此啊可能需要更多的自动化工具，一些特定的软件，包括一些电子表格，通过可视化的这种方式，让复杂的整合工作能够看得见，当然看什么呀啊看的就是图表文档，看的就是一些信息，把它落实下来，转化成可视的方式。

能够有助于提高这个工作的效率，包括更加重视知识的管理，在项目的过程中，随时可能产生新的知识，新的经验教训，那么就要及时的总结，及时的应用，而且呢整合管理也开始增加了项目经理的职责，像刚才说了。

这种整合工作，这种协调的责任是项目经理自己特有的，是不能被授权的，包括其他一些这种混合的方法，这是他的一个发展趋势，还有新兴实践，那么刚才我们讲的是这种传统项目管理啊，这样的嗯。

一种特定环境下我们采取的方法，比如说整合由项目经理来完成，那么在敏捷或者适应型环境中，这个整合的责任变了，敏捷方法能够促进团队成员，以及呢啊相关领域的专家参与整合管理，你看在敏捷环境里面。

整合工作不再是项目经理自己的事情，因为敏捷团队更强调的是授权啊，叫自组织管理方式，不需要项目经理的这种所谓的管理，指导了团队成员自己来决定计划，包括整合的这种方式，所谓适应性环境下要对项目经理呃。

要项目经理要对团队成员充分的授权，那么项目经理这个时候他的责任，他主要做什么呢，他的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，合作型的大家彼此支持，彼此配合，所以叫自组织方式，那么在这样的环境下。

就特别要求团队成员具有广泛的这种技能基础，所以啊，这也是咱们考试里的一个小小的一个考点，从第六版开始，咱们考试的过程中，开始加入了一些与敏捷相关的内容，具体信息这个敏捷的这些概念呀。

啊他的一些所谓的考点呀，我们留在最后，再单独作为一个章节给大家来详细介绍啊，敏捷团队强调的，每个团队成员都应该是全才或者叫通才，所以说有广泛的技能基础唉，这有助于大家彼此自发地来完成工作，包括互相支持。

完成了前面的这些内容，我们看看后面啊开始具体过程的讲解了，后面每个章节都是这个特点，章节一开始啊都是啊一些重点概念啊，发展的趋势，新兴实践包括在适应性敏捷环境下的一些特点。

那么接下来就是具体49个过程逐一讲解，第一个过程就是制定项目章程，制定项目章程过程啊，它是一个编写正式批准项目，并且授权项目经理，在项目活动中使用资源的这样一个文件啊，这样一个过程制定项目章程。

那么它也是一个项目活动的起点，咱们前面说过项目生命周期，它的开始是什么呢，什么标志着项目正式启动呢，章程文件的签发，所以啊没有章程，任何工作是不能开始的啊，项目章程有了这个项目才得到了批准。

因此这也是整个项目生命周期的第一个过程，看它的作用，它标志着项目正式启动，有了章程的签发批准，项目生命周期才正式开始，所以如果题目里面提到啊，这个第一件事干什么啊，或者说呃一个项目开始了。

那么项目经理首先应该干什么啊，首先比如这里面有组建团队，有编写项目管理计划，有识别风险，还有得到章程的批准，如果这样的题目的话，我们一定要选择章程，章程签发，批准了项目才开始，他是第一件事情。

章程的一个作用，标志正式启动了，那么还有另一个作用，要任命项目经理，虽然这套理论项目管理知识体系是源自西方的，但是在任命项目经理这件事上，东西方其实大家的观点是一致的，俗话说叫出师有名，你让我干什么。

可以你得给我一个名分，我是谁啊，我是项目经理，我是领导任命的领导，被批准的项目负责人，有了这样一个正式的身份了，那么后续在项目过程中，我在管理团队，我在完成工作，最后实现目标，这叫名正言顺，顺理成章。

所以项目章程的另一个作用，他正式的任命项目经理，给项目经理这样一个明确的身份还不算完，他的另一个作用，给项目经理授权，项目经理咱们前面讲过，在组织结构里面默认的背景叫平衡矩阵，平衡矩阵下。

项目经理是专职的还是兼职的呢，各位回忆一下兼职的哎，他是兼职状态的，在某个具体项目里面，你是项目的负责人，但是项目结束了，你又变成了某个职能部门的团队成员了，所以这种情况下的项目经理。

他的本质就是某职能部门的团队成员，那显然他自身不会有太高的行政权力，行政职务什么是行政职务啊，哎我们部门的领导，我们科室的主任啊，我们部门的部长，企业的CEO，我们公司的副总裁，你看这些这些是行政职务。

行政职务会带来真正有效的权利，大家敬畏这种权利，但是项目经理，特别是这种兼职的项目经理，您的本质就是某部门的一位团队成员，某部门的一位职员啊，因为你呢比如能力比较突出，你的经验比较丰富，领导又信任你。

那么你被任命为某个项目的负责人了，所以啊这样的项目经理本质上权力有限，权力不足，但是要想管理好工作，项目经理又离不开必要的权利，那所以要得到授权，在哪记录授权呢，项目章程里面。

所以啊它这个作用也特别重要，哎章程里面正式给项目经理授权了，什么样的权利呢，那就是使用资源的权利，有了资源了，工作才能得以开展，哎这是项目章程的突出的三个作用，第一标志项目正式启动。

章程签发了项目才开始，第二正式任命项目经理，给项目经理一个明确的身份，第三给项目经理授权，有了授权了，有了权利了，开展工作更加便利，这是它的作用，那么项目章程应该谁来谁来编写的呢，来我们看看项目章。

项目章程应该是项目以外的这些个机构啊，比如发起人呀，PMO啊，那么这些人他们特点就是有职务，有权利，有资源，因此啊他们能够决定一个项目的开始，所以说启动者发起人有一定的职权，并且呢能够为项目提供资源。

那因此说项目章程谁来写呀，就是这些项目以外的这些重要的相关方，有职务，有权力，有资源，但是现实工作里面，这些个有职务，有权力，有资源的重要相关方，他们会经常亲自来起草啊，来编写这样一个项目启动文件吗。

通常不会，那所以章程文件啊更多的是谁来写呢，项目经理，项目经理应该参与制定项目章程，那么当然项目经理他所谓的参与，一定是在得到允许的情况下，你不能自己我自己写一个，这叫章程了，不可能一定得到了允许。

或者说得到了认可的情况下，项目经理来起草项目章程，起草完章程了，那么由这些重要的相关方，他们来批准，他们来签发，唉这样这个章程文件就得到了，那么另外我们这里给大家一个提示哈，提醒说不要把章程看作合同。

章程跟合同有相似的地方，一会我们会看到章程的内容里面有很多的信息，感觉啊那跟合同有相关性，但是在章程里面是不存在任何所谓的报酬的，也没有任何这个钱的概念啊，所以说章程与合同完全不同，而且就算有合同了。

用合同来作为工作的一个约束，或者说作为工作启动的一个标志，就算有合同了，也应该有章程，章程跟合同是不矛盾不冲突的，那么换句话说，每个项目一定都有合同吗，不一定啊，这一定是个重要的一个概念哈。

大家要记清楚啊，不是每个项目都有合同，但是每个项目必须都有章程，因为根据我们的理论，没有章程工作，不能开始章程的签发，才意味着或者说才标志着项目正式开始，所以说章程跟合同之间，没有任何必然的这种关联性。

那我们看一看制定章程这个过程，它的输入工具技术还有输出分别都是什么，这也是我们这本书项目管理知识体系指南，它的一个主要的主体结构，49个过程就是逐一介绍每个过程的输入，工具技术，还有输出。

我们会从里面挑一些重点，来做一些详细的解释说明，比如制定项目章程唉，这个过程首先我们看它的输入里面，包括商业文件，商业文件不陌生，我们前面讲过了，商业文件，包括啊商业论证，还有效益管理计划。

商业论证里面记录什么呢，项目的目标，效益管理计划呢，实现效益的方式，还有时间唉，这个商业论证和效益管理计划，他们都属于商业文件，那么既然是商业文件了，那它就不是项目文件，不是项目文件。

说明他就不是项目经理和团队一起来编写的，前面的啊这个商业文件部分咱们看过了，什么时候出现的呢，项目生命周期之前，前面的论证阶段，有的商业文件，那么当然既然它不是项目文件，不是我们团队自己来编写的。

那因此项目经理就不能随意的更新或者修改，商业论证已经确定了，效益管理计划已经制定好了，那么项目经理是不能随便更新的啊，当然它可以应用，可以提出建议啊，这是一个比较特殊的一个文件。

因为它不属于项目的生命周期范畴，另外还要输入一个内容，就是协议，哎注意啊，说协议协议有多种形式，包括包括什么呢，有合同，还有备忘录啊，什么服务水平协议啊，意向书，口头协议，邮件等等等等。

我们注意协议他说有多种形式，包括合同，因此各位一定记住，协议不等于合同啊，不要把协议等同于合同，合同只是协议的一种，它的特点呢，那有最高的法律效力，在咱们整个项目管理知识体系这个过程中啊。

这里面有大量的文件，各种文件，文档计划唉，其中合同是有最高法律效力的文件，哎所以说协议不等于合同，合同只是协议的一种，另外还是哈再强调一遍，不是每个项目都必须有合同，比如题目说了，项目收尾了。

对于项目经理来说，最重要的文件是什么，A合同B项目章程C，项目管理计划还是D进度计划，你看这样一个题目，你怎么选呢，在收尾的时候呃，什么文件对项目经理来说最重要呢，是合同最重要呢，还是章程呢。

还是项目管理计划还是进度计划啊，这时候可能有人会选择合同嗯，合同合同得完成啊，是把项目收尾了，我们得检查是不满足了合同条款呀，是不是满足了合同要求啊，错了这道题的答案应该选择章程，为什么选择章程啊。

因为章程里面记录了什么呢，有目标，章程里面清晰详细的记录了项目的目标，收尾的时候，我们要用章程来检验来核对一下，是不是所有的目标都达成了，那为什么不能选合同呢，哎就是这个道理，不是每个项目都必须有合同。

而且就算有合同，一定，这个合同要到项目最后收尾的时候才完成吗，也不一定啊，所以啊合同啊，合同与项目与项目生命周期之间，没有必然的关联，这个请大家一定记住，制定项目章程用的工具有这么几种，首先专家判断啊。

什么是专家判断呢，基于某应用领域知识领域，学科行业的专业知识，作出的关于当前活动的合理判断，谁能做专家判断呢，唉这些人可以有具有专业学历，有知识，有技能经验，任何小组或过人都可以做专家判断。

那么所以问题来了，团队成员是不是可以提供专家判断呢，当然可以，只要它具有必要的专业知识，有特定的技能经验，那么他就能提供专家判断，来这里的专家判断，这里的专家它并不是我们传统意义上的啊。

那种所谓的专家了，因此说这里的专家判断，跟专家权力的专家不一样，前面咱们讲项目经理权利的时候，专门提到过叫专家权利，什么样的项目经理才有专家权利呀，你得有丰富的经验，得有突出的业绩成绩啊。

在某个领域里面有突出的贡献成就，您是专家了，鉴于您这种专家的身份大不大，大家钦佩于您的成就，那进而呢信任您，您说什么，大家不会质疑这个形成了一种权利叫专家权利，但是我们这里的专家判断跟这个专家权利。

这两个专家不一样了，那个专家权利哎，那个得真是有突出的成就贡献才能称之为专家，而专家判断呢，我只要有必要的知识技能，我只要有相应的经验，我就能提供自己的一些观点，那这个就叫专家判断，所以打个比方来说。

谁可以做专家判断呢，老张就可以做专家判断，老张一听这名字啊，这个人我们普通的团队成员，老张能专家判断，那么什么人有专家权利呢，张老哎嗨，张老才有专家权力，听这称呼是吧，张老我一听德高望重。

这样的人才能做，才能有专家的权利，所以注意啊，不要把专家判断想的呃，这个太高大上了，其实是一个特别简单的工具，我们每个人都可以提供，所以他说谁能提供啊，任何小组或个人都可以做专家判断。

专家判断也可以成为我们项目管理知识体系，49个过程里面，任何一个过程的工具都可以用到，好下面的工具啊，数据收集技术，其中提到头脑风暴，头脑风暴的特点，它是短时间内获得大量的创意。

这种工具在考试里边是专门的一类题目，就是考工具与技术，那么这类题目他的考察有个特点，一种方式呢问的比较直白，比如说这个工具问是哪个过程的工具技术，或者反过来啊，某某过程以下哪个是某某过程的工具与技术。

或者说以下都是某个过程的工具与技术，除了哪个这种问法，那比较简单，那就是考您的记忆力，你记住了你就知道了，那还有一种呢，那考的方式相对要难一些，他给你一个背景项目经理。

管理一个项目工作过程中遇到了什么样的问题，出现什么情况了，问你应该用什么样的工具与技术来解决啊，或者说应该应用什么样的工具与技术，那么这种题目，那就要求我们的这个工具本身，有一个清晰的认识啊。

要有一个深刻的理解，你能够把这个工具用起来，你知道它有什么特点，什么时候用，什么特定场景下用，包括能解决什么样的问题，那不过这种题目啊也有一个技巧，什么技巧呢，就是你要记住一些关键词，比如头脑风暴。

头脑风暴哎，这个工具的特点，关键词比如快速啊，短时间还有呢创意，如果题目里面涉及到我要获得什么样的创意了，那么优先选择头脑风暴这个工具，这就是它的一个特点，除了头脑风暴，我们还用焦点小组。

焦点小组这个工具，它的特点啊，就是讨论讨论风险，讨论成功的标准，其他议题啊涉及到讨论了，我们围绕某个问题，大家坐在一起讨论，这是焦点小组，而头脑风暴注意不讨论，头脑风暴是面对面的哎。

在短时间内获得大量创意，怎么就能获得大量创意呢，不点评不质疑别人表达的时候，我们不能有任何的质疑的语言，包括神态，把自己能想到的都说出来，所以头脑风暴是一个单纯表达的过程，是不允许讨论的。

如果出现讨论的这样的字眼儿，或者这样的描述啊，那他肯定就不是头脑风暴了，而焦点小组强调的是讨论，另外更直接的一种方式叫访谈，访谈的特点，面对面一对一啊，通过与相关方直接交谈，了解高层次的需求啊。

假设条件，制约因素等等，也是面对面的方式啊，但是更强调的呢直接交谈，而且多数是一对一的情况，这叫访谈，通过这些工具技术的加工整理，我们最终得到一个成果就是项目章程。

项目章程是由启动者或发布人或发起人发布的，正式批准项目成立，而且呢授权项目经理使用资源，开展活动的文件来，这是项目章程的一个概念，一个定义，项目章程里面记录什么呢，注意高层级信息。

关于项目和项目预期成果的高层级信息，为什么是高层级呢，你注意项目章程是什么时候来编写的呢，刚刚启动的时候，因此这个时候项目的大量工作并没有开展呢，所以具体的内容它的范围呀，它的进度成本质量啊。

它的资源需求啊，包括风险等等，哎这些内容啊，我们不会有太准确的一个了解，因此它只能记录高层级信息啊，他是在确保相关方总体上就这个可交付成果，包括里程碑等等达成共识，它是一个高层级的信息。

强调的是达成共识，总体上达成共识就可以了，这里并没有更多的细节，也就是说不要把章程当作计划，怎么开展工作呀，我们的依据是什么呀，我们以计划为依据，而不是而不是章程，这里面给出的是项目章程的内容。

你看项目章程大致分成三个结构，第一唉目的包括可测量的目标，成功标准，目标成功标准是必须要详细描述的，虽然项目工作还没有开始呢，但是项目的目标必须是清晰的，为什么做这个项目啊。

做这个项目将得到什么样的结果呀，这个是必须准确描述的，章程里面记录了目标，接下来第二部分就是高层级框架性的内容啊，高层级需求，高层级的项目描述，边界定义主要成果，整体风险，总体里程碑啊。

关键相关方名单等等等等，所以中间部分项目章程的主体，是对项目过程的框架性介绍，因为刚才咱们说了，这个时候项目工作还没有开展呢，有的信息可能清楚，有的信息不太清晰，所以啊对项目的整体概述就可以了。

知道的可以多写点，不知道的少写点也没问题，它的作用，让这些重要相关方就高层级的这些个问题啊，达成一致，达成共识就可以了，接下来第三部分哎，就是项目经理的任命和授权，项目经理的权利必须是清晰的。

必须是明确的，因为这是得到的授权，而且这个权利只用于项目生命周期以内，在项目期间，项目经理得到这样的授权，带领团队完成工作，那么因此他的权利必须明确记录，那么还要有发起人或批准章程的人签名哎。

章程得到了，那么另外我们还会得到一个叫假设日志哎，假设日志项目启动之前编制商业论证的时候，我们就应该识别出假设条件制约因素啊，这些内容有的也要纳入章程里面，同时较低层次的活动任务，那还有假设条件。

包括项目期间随时生成的唉这些个假设条件，制约因素，我们也都要记录在假设日志里面，这个文件记录整个生命周期里面，所有假设条件和制约因素，这是伴随章程同时输出的另一个成果。

K003-PMP项目管理认证培训 - P7：07.项目整合管理：制定项目管理计划 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

第二部分制定项目管理计划，这个过程我们从名字，从它的标题上来看，制定项目管理计划，那么应该是个什么样的过程呢，应该是一个编制计划的过程，从无到有，我们制定出这样一个计划，然后呢用这个计划指导工作。

我们从字面上应该能够这样来理解，那我们看看制定项目管理计划，这个过程它到底是干什么的呢，你看定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合的项目管理，计划的过程。

嗯我们发现啊制定项目管理计划这个过程，它的本质它并不是简单的从无到有的编制，而是一个整合的过程，什么叫整合呢，把既有的啊各种材料，各种要素组合协调哎，形成一个更加完备的一个成果。

那么所以制定项目管理计划，这个过程并不是从无到有，从零开始来编写计划，它是一个综合整合的过程，我们具体看看他是怎么做的啊，首先项目管理计划，项目管理计划的作用是什么呢，它来确定项目的执行过程啊。

它整个的监控过程包括最终的收尾方式啊，这是一个指导工作的一个依据的，这样一个文件嗯，项目管理计划根据具体的项目情况啊，可以是概括的，也可以是详细的，那么具体的它的详细程度。

是由具体的项目工作情况要求来决定的，简单的项目可能计划相对就也就简单一些，概括性强一些，那么复杂的项目或者难度大的项目，它可能这些细节的信息就会更多，那么项目管理计划说应该基准化，什么叫基准化呀。

不能随意改动，一经确定应该把它让它稳定下来的，哎这样我们叫它基准化，那什么应该基准化呢，咱们书上说了范围，时间成本这三方面应该明确地确定下来，也就是要有明确的范围基准，哪些是该做的，哪些是不该做的。

要有明确的时间基准，什么时候开始，什么时候完成，包括成本基准能花多少钱，工作到什么时候可以花多少钱，还剩多少钱，后面我们会详细介绍各个基准的它的构成，包括它的形成，另外在确定基准之前。

我们这个版本里面有了一些松动，有一些调整了，他说在确定基准之前，这个项目管理计划可能要多次更新，但是这种更新因为没有基准的，所以啊不需要遵循正式的变更流程，可是一旦有基准了，比如范围基准确定了啊。

成本基准进度基准定下来被批准了，那么如果再有调整，那就不能随便改，随便更新了，要通过规范的整体变更控制过程来完成，我们后面会详细的讲到，关于整体变更控制，它是一个复杂的流程。

在以前的版本里面没有这个说法，第五版及以前，如果项目过程中出现了变更，项目管理计划要更新，不管什么时候都要严格遵循变更流程，咱们第六版与实际工作更加贴近了，不用太教条了，在没有形成基准之前。

或者说在编制计划的早期，这时候如果需要更新的，那么直接修改就可以了，但是因为项目管理计划要基准化，也就是一旦确定不能随意改变的，因此如果有了基准了，再出现变更的要求。

那我们就要严格的遵循整体变更控制过程了，另外项目管理计划不是一次编制完成的，一直在收尾之前啊，这个计划要不断的叫渐进明细，不断得到更新，那当然更新，那就要遵循相应的变更控制流程来完成了。

制定项目管理计划，它的输入工具技术输出来，我们看相对比较简单，首先它输入这里有一个叫其他过程的输出，刚才我们就提到了，说项目管理计划，它不是一次编制完成的，它不是通过这样一个过程叫制定项目管理计划。

这个过程就编出来的，它是一个整合的过程，整合什么呢啊，整合诸多过程，从后面范围管理，进度管理，成本管理哎，到风险管理，采购管理，到相关方管理等等各个过程，各个规划过程输出的唉，那些个文件，那些个材料。

把它们现在放到一起要整合了，所以说其他规划过程输出的子计划，包括基准都要放到这个制定项目管理计划，这个过程当做输入，在这个过程里面要得到整合啊，得到更新，那么最终形成一个正式的项目管理计划。

这是什么意思呢，哎项目管理计划不是一个过程制定的，它包括各个过程，包括规划过程输出的子计划，包括对应的基准，因为整合嘛是吧，咱们前面讲过整合就是要相互协调，相互配合，我们会编制一个啊，比如范围管理计划。

范围管理计划告诉我们如何来管理范围，我们还会编制进度管理计划，哎怎么来管理进管理项目的进度，还有呢成本管理，基化质量管理计划，包括风险管理计划，资源管理计划等等等等，但是我们在编制每一个独立的。

某某管理计划的时候，哎这时候啊我们考虑其他因素可能不太多，比如我在编制进度管理计划的时候，我当然最关注的就是进度，怎么让进度满足要求，我制定了一个进度管理计划，同样我在制定成本管理计划的时候。

我更多考虑的是唉怎么让成本得到合理的控制，唉怎么去管理我的成本支出，那这个时候我可能不会更多的去考虑，所谓的进度范围质量，那因此我们编制了各个管理计划有没有价值呢，当然有价值。

但是因为我编制什么样的管理计划，我通常考虑的就是某一方面，我编制进度管理计划，我就更多关注进度，同时呢我对范围成本质量可能想的就比较少，同理你编制别的管理计划也是这样，所以如果我们只把这个某某管理计划。

当做一个指导项目的一个依据的话，那就可能出现咱们前面说的只关注某一方面，而对其他方面造成了不利的影响，这直接影响到最终目标的达成了，唉，所以我们要通过一个制定项目管理计划的过程。

把其他各个过程输出到这个某某管理计划，包括某某基准要整合了，要协调了，比如彼此互相的配合，包括彼此互相的让步，通过这样一个整合的过程，我们才能得到一个真正能够指导工作，能够最终帮助项目实现目标。

获得成功的啊，一个项目管理计划，那所以说项目管理计划不是一个过程制定，虽然这个过程名字叫制定项目管理计划，但是它的本质是一个整合的过程，整合协调形成了一个最终的项目管理计划。

我们要用它来指导具体的项目工作，这个过程里的工具之一叫会议啊，开会特别指的项目开工会什么时候开，工会会启动呢，规划阶段结束，包括执行阶段开始，所以这样一个开工会的目的是传达目标哎，获得团队的承诺。

包括阐明每个相关方对应的决策职责，这个是开工会议，有时候也叫启动会，题目里面有时候翻译把这个会也叫启动会，那么问题开工会这个启动会要开几次呢，注意上面说的开工会议意味着阶段结束呃。

只这个规划阶段的结束和执行阶段的开始，所以要开几次呢，有几个阶段就要开几次，所以多阶段的项目，每个阶段开始的时候都要有一次开工会，他可不是就开一次项目，开始了就完成就开会，开完了就就就后边不开了吗。

不是啊，每个阶段在开始的时候都要有前期的规划，包括接下来的执行，所以项目有几个阶段就要开几次，这种开工会或者启动会，另外还有一个特点，开工会干什么呀，上面说了，传达目标，获得承诺，阐明相关方的角色职责。

所以开工会的作用仅此而已，不要希望开工会上讨论出决策出什么样的内容，通过开工会，我们讨论出什么样的观点，我们做出什么样的决策，不会啊，它就是一个标志性的会议，标志着规划工作完成了。

接下来要开始正式的实施了，所以在这样的开工会上是不会讨论，不会决策的，如果题目里面出现这样的问题，问以下都是开工会议上应该完成的工作，除了哪些啊，或者以下哪个不属于开工会议应该涉及的内容。

那么那些个讨论的呀，决策的这些公有活动都不是，他就是一个单纯表达的传递信息的这样一个会，开工会又叫启动会，这个过程最终输出的叫项目管理计划，项目管理计划整合综合了所有的子计划和基准，最终形成一个合理的。

能够指导项目最终达成目标的啊这样一个文件，那么涉及的子计划啊，或者叫子管理计划，包括其他规划过程组的输出，那么当然这时候在项目管理计划里面，这些个子计划跟刚刚制定出来的那个子计划，已经有变化了。

那是怎么变了呢，整合了哎，整合了调整了，彼此之间相互协调适应，当然他的名字还叫某某管理计划，另外呢还有基准三个基准范围进度成本，但一定是被批准啊，得到批准得到认可的，这些个基准包括其他的组件啊。

其他管理计划啊，包括什么生命周期开发方法等等，在咱们书上有专门这样一个表格，这个表格清晰地给出了，项目管理计划和项目文件的区别，我们看到左边这一列就是项目管理计划哎，右边的都是项目文件。

这个表格在以前的版本里面，是出现在附录里边的，现在把它放到正文里面了，可见呀这个表格内容的重要性，我们要清晰的知道哪些内容，哪些要素属于项目管理计划，哪些要素不属于项目管理计划，属于项目文件指导。

项目工作要依靠什么呢，依据项目管理计划，换句话说，如果没有出现在项目管理计划里的内容，那么原则上是不能得到执行的，这个问题最典型的我们看项目文件里面，27有一个叫风险登记册。

风险登记册是风险管理过程中的一个重要文件，我们的风险管理章节还会更详细的展开介绍，我们先简单介说一下，举个例子呃，风险登记册里面记录了，当风险发生时候，我们应该采取的具体应对办法，应对措施。

可是当风险真的发生了，我们第一时间应该做什么呢，注意并不是按照风险登记册里描述的，应对措施去执行，按照我们这套理论来说，风险发生第一件事应该马上提出变更申请，这是为什么呀，就是因为风险登记册。

你看它属于项目文件的范畴，它不是项目管理计划的内容，项目工作要完成的工作，必须包含在项目管理计划里面，那么风险发生了，虽然风险登记册里面也有所谓的计划，风险应对措施，这不就是计划吗。

但是它不属于项目管理计划的内容，因此即使风险发生了，我们也不能马上执行这些个具体措施，要通过变更把它纳入项目管理计划，成为计划的一部分了，接下来我们用它来指导工作，来执行这些应对办法。

所以啊我们必须明确的知道，哪些是项目管理计划，哪些是项目文件，只有项目管理计划里的内容才能得到执行，这个表格大家得多看一看，下面第三部分叫指导与管理项目工作啊，这个过程是为了实现目标领导。

执行项目管理计划中确定的工作，包括呢实施已批准变更的这样一个过程，从他的名字指导与管理项目工作，我们就能够判断出来了，这个过程应该属于哪个过程组呢，执行过程组，这是一个做具体项目工作的环节。

这样一个过程啊，他是对项目工作和成果要开展综合管理，提高项目成功的可能性，因此要在整个项目期间不断的开展啊，包括执行具体项目活动工作啊，完成对应的成果，达成目标，必要的时候呢还要执行一些具体的变更请求。

那么当然一定是获得批准的变更了，这是指导与管理项目工作，这个过程应该完成的内容，这是它的输入工具技术，还有输出。

在这个过程里面，其中有一个工具叫p m i is，什么意思啊，什么叫PMIS啊，翻译过来叫项目管理信息系统，项目管理信息系统就是p m i is，为什么专门提这个呀，啊因为这个英文缩写您最好把它记住。

考试的时候虽然是中英文对照，但是如果英文里面给的是缩写的话，那么对应翻译成中文还是缩写，英文缩写是不给你展开翻译解释的，所以啊咱们书上有一些常见的，或者说比较重要的缩写，您最好把它记住，哪些呀。

没关系啊，咱们随着后面的课程涉及到的都会给您提示，那么这里边的项目管理信息系统唉，这个你就要知道什么意思呢，什么是项目管理信息系统呢，其实指的就是电子化的工具，一些软件工具啊，做进度计划的软件工具啊。

工作授权系统，配置管理系统，信息收集发布系统等等，其实指的就是一些电子的表格，一些专用的项目管理软件，通过这些个工具软件的帮助呃，我们的项目管理工作能够变得更加清晰啊，能够变得更加准确。

所以在指导与管理项目工作的时候，我们会用到这些电子化的工具，这个过程输出的叫可交付成果，某个过程某个阶段或者最终项目完成的时候，我们输出得到的就叫可交付成果，可交付成果啊，可以是产品，可以是服务。

也可以是啊，能力有形的也可以，也可能是无形的，这是成果的这样一个描述是吧，它必须是独特的，而且呢是可核实的成果的特点，另外还要输出的内容叫工作绩效数据，咱们前面介绍过什么叫绩效数据呢。

最原始的观察结果和测量值，哎，这是最低层次的，随着项目的执行，随着项目的推进，随时出现的这些个数据哎，这些个呃信息我们都要把它及时的记录下来，这些记录下来的最底层啊，最具体的数据我们就叫工作绩效数据。

那么当然公的绩效数据是没有经过加工整理的，是最原始的记录，唉，很多时候是不能直接拿过来使用的，我们用要用什么呢，我们还要把它进一步的提炼啊，最后变成变成工作绩效信息，变成绩效信息以后唉，使用更加方便。

但是特别注意绩效数据也好，绩效信息也好，这是谁来用的，或者说谁能查看的，项目经理和团队啊，数据信息这些比较低层次的内容，不能给外部相关方看，给他们看看的什么呢，绩效报告咱们前面介绍过。

另外还要输出输出一个成果叫问题日志，随着项目工作的推进，我们也会遇到各种各样的问题，同时也会解决各种各样的问题，那么问题日志就是记录跟进所有问题的，一个项目文件，那么项目文件啊，这个问题日志。

问题日志是指导与管理项目工作，这个过程输出得到的啊，说在这个过程里面第一次被创建了，那么一旦出现在整个生命周期里面，应该随同监控活动不断的更新，不断的记录问题，日志里面通常可能包括这些内容啊。

问题的类型，谁提出的，什么时候提出的，到底什么样的问题，问题的描述，问题的这种优先级紧急情况，包括谁来负责解决啊，目标解决的日期状态以及最终解决情况等等，我们这里提到的问题日志有点像什么呀。

有点像我们工作里边的那个叫备忘录，出现问题了，我们要把它记录下来，包括还要有明确的预期，预定的解决时间啊，解决的责任人等等，有点像那个备忘录，我们这里边叫做问题日志，项目生命周期过程中。

所有的问题都应该记录在这里面，另外还可能输出变更请求哎，变更请求对什么的变更啊，修改任何文件，包括可交付成果啊，或者基准的一个叫正式提议，变更请求，既然是输出的成果，一定是文字化的，一定是纸质的。

书面化的一个正式文件，那么只要是变更请求哎，这里提到了任何相关方都可以提出变更请求，没有门槛，任何人任何时间都可以提出，那么只要提出了，应该按照整体变更控制过程审查处理，当然咱们前面也讲过。

如果没有形成基准的时候，提出变更请求，我们直接记录就可以了，但是一旦有了基准了，基准确定了范围，进度成本，这个基准被批准了，那么再提出的任何改动，我们都要严格地执行整体变更控制过程，那么在做工作的时候。

执行项目工作的时候，当然就可能提出变更，常见的变更请求，有这么几种，九种措施，预防措施，缺陷补救，还有更新啊，这四类我们都叫做变更请求，那么这四类也有区别啊，什么是纠正措施啊。

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，进行了有目的的活动，纠正措施已经出现偏差了，我们为了纠偏，我们用的办法叫纠正措施，预防措施呢还没出偏差呢，但是为了确保未来绩效符合项目管理计划，避免未来出错。

我们采取的办法叫预防措施啊，还有一种叫缺陷补救，这里面要注意缺陷补救，现在缺陷已经造成了，但是这个缺陷我们通常只针对质量缺陷，如果出现了质量问题，我们采取的办法啊，这个这种变更叫缺陷补救。

只针对质量缺陷，那么更新呢啊更新是针对文件版本的一个更替，这个叫更新上面的纠正措施，预防措施包括缺陷补救是具体的办法啊，具体的方案而更新对什么的更新啊，啊对文件，对计划，对文本啊。

它的版本啊啊他的这个批号啊进行更新唉，以上四种都属于变更请求，它源自于指导与管理项目工作，做工作的过程中会输出变更请求，第四个过程是管理项目知识嗯，管理项目知识。

这个过程是咱们第六版项目管理知识体系指南，新增加的，以前是没有的，这个过程干什么呢，啊，使用现有的知识，还有生成新知识，来帮助组织学习的这样一个过程，学习的目的是什么呢，利用已有的知识创造改进成果。

用于支持组织运营，包括未来的项目或阶段叫知识管理，那么管理的知识分成两类，一种叫显性知识，什么意思啊，比较容易用文字，图片跟数字来编纂记录的知识，就叫显性知识，我们现在学习的项目管理知识体系指南，哎。

这个就是显性知识，你看打印出来了啊，不是打印啊，印刷出来了，我们买到了这本书，哎这就是显性知识，还有呢叫隐性知识，隐性知识跟显性知识不一样了，它是我们个体的知识，是我自己独有的。

而且啊不容易明确的表达信念，洞察力，我的经验心得体会一些诀窍，这叫隐性知识，那么在管理知识的过程中会有些误解哈，所谓的误解什么时候用啊啊，结束项目或阶段结束的时候，总结经验教训，供未来使用。

平时平时记录下来就可以了，哎错了，我们现在增加了这个管理项目知识的过程，就是为了纠正这种误解，知识管理要随时随地执行，项目过程中，随时有了经验教训，随时就要记录。

不但记录还要运用在接下来的项目工作里面啊，不要等到项目结束了或某个阶段结束的时候，我们再再来把经验教训做个总结，随时随地都要用，那么哪种知识更容易分享呢，那显然显性知识是吧，哎它易于用文字记录啊。

它能够编纂出来的，所以显性知识更容易分享，嗯虽然显性知识容易分享一本书，你买到手了，你就有了显性知识了，但是它不能确保正确的理解，因为缺乏明确的情景是吧，可以做不同的解读啊，有句话说得好。

1000个人心中有1000个哈姆雷特，就是这个道理，你把一本买了一本书，你看有你的理解，我看有我的理解，所以显性知识虽然容易分享，但是不能保证理解是正确的，而隐性知识呢它的内涵很丰富是吧。

心得体会诀窍方法，但是它不容易记录下来，有时候可能就是一种感觉，所以不容易传递，什么情况下才能传递呢，啊通过人际交流互动的方式来分享，所以前提我要乐于把我的经验告诉你，传递给你了。

那么隐性知识才能得到传递，因此说营造一种相互信任的氛围，彼此之间大家乐于分享自己的经验，自己的心得，这样隐性知识才能得到一个传递，显性知识与隐性知识的传递，我们都需要特定的工具，比如唉知识管理工具。

知识管理工具用于分享隐性知识，它有什么作用呢，在面对面互动的方式建立信任，彼此信任了，营造一种乐于沟通，乐于分享的环境，我们这种隐性知识大家可以交流，可以表达出来，你看人际交往啊，包括讨论啊。

知识分享活动，讲故事啊，什么知识展会茶座等等，他的特点沟通，但是呢强调的是一种感性的沟通，大家要营造一种乐于分享交流的气氛，我愿意把我的心得分享给你，所以通过知识管理的方式，能够把隐性知识得到传递。

那么还有一种呢叫信息管理，信息管理它的特点是传递显性知识的一个分享，比如增加互动的要素，有什么问题，你直接问我，我给你解答，直接询问，这样让显性知识能够得到正确的一个传递，所以说用信息管理它的特点啊。

比如图书馆服务信息收集啊，项目管理信息系统哎，这里面他也是在沟通，但强调的呢是理性的沟通，包括啊大家规定好的规范的编写方式，编写格式，让这些易于记录表达的显性知识，能够规范地记录下来。

能够过程中尽量减少歧义，为了避免歧义呢，及时的沟通，及时的来纠偏啊，所以他也是沟通，强调的是理性，让这种能够记录下来的显性知识，得到正确的传递和理解，我们这个过程里边还会涉及到一些人际关系，与团队技能。

倾听啊，领导力啊，人际交往等等的，我们在后面资源管理里面还会详细的介绍，他输出的叫经验教训登记册，那么既然是经验教训了，那就是在项目过程中，我们经历的各种经验，我们总结出的各种教训，包括行动方案啊等等。

那么这些内容我们不但要记录下来，我们还要随时随地的把它们用起来，项目早期开始有了经验教训登记册了，到了结束项目或阶段的时候，我们把这些个经验教训统一导入到唉，经验教训知识库。

这样他们就成为了组织过程资产的一部分，知识管理，更注重了项目过程中随时随地的经验，教训的总结记录和应用，那么到了最终项目结束的时候，包括阶段结束的时候。

K003-PMP项目管理认证培训 - P8：08.项整合管理：监控项目、变更控制及结束项目 ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

第五个过程监控项目工作，监控项目工作，这个过程跟踪审查，还有报告整体的项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标，哎这样一个过程，我们监控项目除了要了解项目的真实状况以外。

同时呢我们还要让相关方那些个领导啊，客户啊，发起人呀，唉这些重要的相关方，他们要对项目当前的具体状况，有一个明确的了解，而且呢还要认可我们所采取的必要的行动，所以监控项目工作是贯穿项目始终的。

这样一个活动，那么监控项目工作，输入输入之一叫工作绩效信息，绩效信息我们知道了啊，是经过绩效数据初步的加工整理而形成的，合理的归类呀，存档啊，数据变成了信息，数据是在哪产生的，你还记得吗。

刚刚那个过程指导与管理项目工作啊，在做项目的过程中出现了最原始的数据信息，我们记录下来，那叫工作绩效数据，所以在执行过程中收集的数据，再由这个控制过程进一步分析，把它变成了信息，虽然是信息了加工整理了。

但是依然是我们项目经理团队，我们内部使用的这个信息也好，数据也好，不能直接传递给外部的客户，这个过程输出的呢叫绩效报告，输出绩效报告了，这是基于工作绩效信息，再进行合理的加工整理编制。

形成一个正式的文件，叫工作绩效报告，绩效报告，这是我们向外部相关方来告知当前的工作状态，工作绩效水平，绩效情况的一个正式文件，那么问题来了，我们能不能把绩效报告发给所有相关方呢，注意如果有这种说法。

这是错的，记住啊，一定是错的，错在哪了呢，给相关方没错，错在了所有所有相关方，这个范围太大了，相关方知识领域，这是最后一个，咱们后面会讲到的，与项目有利益关联的个人群体或组织，它的数量特别的大。

分布特别广泛，所以我们不可能把这样一个绩效报告，发给所有相关方，推而广之，如果题目里面出现了什么，召集所有相关方来开会，向所有相关方征询需求意见，涉及到所有相关方的，您就得谨慎了，这种情况一般都是错的。

为什么说错呀，难度太大，做不到也没有必要，不应该，那么如果他说发给所有关键相关方，唉，这就可以了，关键的相关方，重要的相关方，这个可以加个所有啊，加一个定语，但是如果就说比如把绩效报告发给所有相关方。

这是不对的，这是发给相关的重要的相关方，这是工作绩效报告，这个是给外部的客户领导发起人给他们看的，一般工作绩效报告都会有相对标准规范的格式，有一些具体的内容要求啊，工作完成了哪些正在做。

哪些遇到什么问题，需要什么样的支持，资源帮助等等，这个信息是反馈给这些相关方，让他们来了解当前的工作状态的，那么绩效数据，绩效信息跟绩效报告的区别，再给大家提个醒啊，注意区分数据。

最原始的执行过程中产生的信息呢，监控过程中加工整理了，归纳了分类了，这个变成了信息，报告呢，在信息的基础上，我们选择必要的内容，通过适当的格式反馈给这些外部的重要相关方，让他们了解当前项目的真实状态。

所以啊数据信息是我们项目经理，团队内部查看使用的，而报告呢唉这是对外的，注意它们的区别，那么再输出的还可能有变更请求，在监督项目的过程中，我们在比较实际情况与计划要求的时候。

那么一旦出现了偏差或预期要出现偏差的时候，就可能提出变更请求，刚才我们讲到的纠正措施，预防措施包括缺陷补救啊，特别留意啊，缺陷补救一般只针对质量缺陷啊，这个是输出变更请求，下一个过程叫实施整体变更控制。

这个过程特别重要，为什么说重要呢，因为在以往的PMP考试里面啊，几乎没有例外啊，每一次考试与变更控制相关的题目，都在20道以上，一共考试200道题，与变更相关的就超过了20道，这个比例非常的高。

所以啊这里面的概念，这里边的原则一定一定要掌握，要记清楚实施整体变更控制这个过程干什么呢，审查变更请求，要批准变更管理，对可交付成果文件，包括项目管理计划的变更，而且呢还要对变更处理的结果进行沟通。

在整个项目期间，实施整体变更控制过程都要不断的开展，谁为这件事负责呢，注意项目经理，项目经理承担最终责任，但是说到最终责任哎，最终责任这件事要澄清一下，什么是最终责任啊，并不是项目经理最终来决定。

某个变更请求是合理的还是不合理的，能接受还是应该拒绝，这不是项目经理承担的责任，他承担的最终责任，指的是任何变更都要遵循整体变更控制流程，也就是项目经理要确保变更是合规，按照规范的方式来完成。

对变更的过程啊，要进行规范化的操作，这件事是由项目经理负责的，那么具体决策项目经理决策不了唉，他会找别人，有人对此承担相应的责任，项目经理承担的最终责任是整体变更，控制必须规范。

那么什么时候可以提出变更，谁能够提出变更呢，书上给了我们说法了，整体变更控制过程要贯穿始终，项目经理承担最终责任，刚才说了，这个责任指的是规范的执行，这样一个过程的责任，那么当然它可能影响方面很广是吧。

范围啊啊包括项目管理计划的任何一个方面，任何一个文件都可能受到影响，什么人能提出，什么时候能提出呢，整个生命周期的任何时间都可以提出变更请求，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。

所以提出变更没有门槛，虽然没有门槛，但是对变更这件事情我们也是有要求的，首先基准如果没有确定呢，啊基准确定之前，这个变更不用遵循这个变更流程，那提出变更怎么办呀，我接受记录就可以了。

但是一旦有了项目的基准范围，进度成本确定了，这基准有了，那么任何变更不论大小，都要通过实施整体变更控制，在这个过程或者说一套规范的流程来执行，这是个重大的一个原则，并且变更请求虽然任何人都能提出。

任何时候也都可以提出，但是对于变更请求的形式是有要求的，所有变更请求必须书面记录，也许啊在我们实际工作里面，这显得有点教条了，但是作为一个理论，所有的变更请求，或者说要想成为变更请求。

那么它的前提条件必须先书面化，可以口头提出，但是必须记录下来，换句话说没有书面记录的就不成为变更请求，这个请大家一定记住啊，那么既如在案了，成为变更请求了，那就必须有一位人要负责批准或者叫否决。

谁负责呢，通常是发起人或项目经理，但是特别注意这里面说的发起人或项目经理，项目经理他要负责批准或者接受或者拒绝，而发起人呢他也可以，但是发起人在参与变更的批准过程中，通常不是以个人名义来执行的。

以什么名义呢，以群体的名义，我们这里看到的叫变工控制委员会，什么是变更控制委员会呢，这是一个正式的团体，他们负责的就是审查评价批准，包括推迟或者否决项目变更，为什么专门要成立这样一个组织呢。

或者说什么人能够成为这个组织的团队成员呢，那当然一定是有职务，有权力，有资源，这些重要的相关方，他们成为变更控制委员会CCB的成员，其实很好理解，小的变更请求项目经理自己就能决定了，经过分析评估。

这个变更可以被接受或者被拒绝，但是如果这个变更影响比较大，影响到基准了，那么项目经理自己没有权利决定了谁来决定呢，那这会儿就要依靠变更控制委员会，因为这里面的成员刚才说了，他们有职务，有权利，有资源。

这些重要的相关方，他们来决定这个影响比较大的变更，是接受还是拒绝，哎，他们的角色，他们的职责啊，什么时候要负责对变更进行评估，进行决策，应该记录在变更管理计划里面，变更管理计划是什么的一部分呢。

别忘了是项目管理计划的一部分，那个表格项目管理计划包含什么要素，其中就有变更管理计划，实施整体变更控制，那输入当然一定是变更请求，有了书面的变更请求了，那么我们来执行这样一个整体变更的过程。

那么当变更不影响基准的时候，变更是由项目经理来决定的，接受还是拒绝，反之，如果影响了基准，刚才已经说了，那就是CCB来负责审批，前面提到了，除了项目经理，还有谁要对变更请求的决策承担责任呢，发起人哎。

这个时候发起人的作用体现出来了，在哪体现呀，CCB发起人作为重要的相关方，他一定是CCB的成员之一，那么他在CCB项目的变更控制委员会，在这个组织里面，发起人他要承担，或者说他要完成这个变更请求决策的。

这样一个责任，唉，所以啊，发起人不会随随便便的对普通的变更做出决策，那种小的变更，这个决策的责任是谁呀，是项目经理，而作为重要的相关方，他会以cc比成员的身份来判断，或者说来决策一个变更最后的一个结果。

注意他的这个具体职责的划分，小的变更项目经理决定，大的变更是CCB来决定，在完成变更控制的这个工具里面呀，提到了两种，一个叫配置控制，还有一个呢叫变更控制，注意这两个不一样了。

配置控制他重点关注的是什么呢，是成果各个过程的技术规范，也就是必须严格按规范来完成，而变更控制呢变更控制它强调的是识别记录，批准或者否决对这些基准成果影响的变更，所以他们的着眼点是不一样的。

配置控制强调过程的规范和规，而变更控制呢，他更专注的是变更活动本身，也就是变更活动必须在满足规范的要求下啊，不违规的完成变更活动，比如刚才说了，必须书面换，如果变更请求没有被书面记录下来。

那显然它不能成为一个正式的变更，也就不会执行变更过程了，因此说哎，变更控制要在合规的基础上来完成对应的活动，那什么是变更的流程呢，哎变更流程，这是一套严格规范的变更活动，这些活动特别强调的是顺序。

一定按顺序执行，先做什么，再做什么，然后做什么，接下来做什么，最后做什么，每个环节环节与之间必须按顺序执行的，整体变更控制第一步哎，就是要正式提出变更，首先要成为一个变更，才能触发这个变更流程。

这个变更流程很复杂的，要占用一定的时间，消耗一定的精力，那么为了让我的资源精力用于严肃的项目工作，那所以啊变更请求本身就必须是严肃的，是正式，什么是正事啊，就是书面记录。

所以任何变更请求必须被书面的写下来，文字化，这是变更请求流程的第一步，写下来了，写下来不代表就可以接受了，接下来第二步叫全面的分析影响，全面分析评估，谁来分析评估呢，项目经理和团队。

项目经理是接收变更请求的第一责任人，收到了变更请求了，书面化正式的变更请求，接下来就要分析这个变更可能造成的影响，不是项目经理一个人，项目经理跟团队一起来分析评估，那么特别注意我们这里的要求叫全面分析。

什么叫全面呀，不能有遗漏，如果你说我分析了对进度造成的影响，对成本的影响，对范围和质量的影响，这都不全面了，你只分析这几个方面，你不分析别的吗，不管你说出多少，都存在叫挂万漏一的情况，你说的再全。

也可能有没有提到的，所以啊我们要求叫全面分析，如果题目里面说对什么什么，哪一方面进行分析评估，这样的选项你要小心，因为啊它本身就已经不全面了，第二步，变更流程的第二步就是全面分析。

变更影响项目经理跟团队来分析好，根据分析我们得出结果了，我们知道他的影响了，那么根据这样一个影响，第三步我们要做出判断，也就是这个变更请求是接受还是拒绝，谁来决策呢，刚才说了小的影响影响不大。

小的变更项目经理就可以决定了，但是如果大的什么叫大的呀，影响基准了，影响到基准的变更，就要由CCB来负责决策，所以项目经理做出决策，或者提交的CCB来决策好，那么接下来已经批准了啊，这个变更可以被接受。

那接下来是不是要执行这个变更了呢，不是虽然有了做出的决策，我们接下来的环节叫更新项目管理计划，依据变更的情况来调整对应的项目管理计划，既然变更被采纳了，那么这个变更就可能对项目的至少某一个方面。

造成影响，那既然有影响了，那么之前我们编制的这个项目管理计划，就不准确了啊，因此啊我们要优先更新项目管理计划，把被接受的变更纳入项目管理计划，把它包含进去，成为项目管理计划的一部分。

接下来我们就可以用它来指导工作了，好了，项目管理计划也更新了，那么接下来是不是就可以去执行了呢，还不是接下来要反馈给相关方，把变更的结果反馈给提出变更的相关方，你看我们前面走了这么多的流程了。

证实了书面记录了啊，全面的分析影响了在分析的基础上，我们又做出决策了啊，有了决策不算完，还有更新计划，哎，这些工作都完成了，时间也过去了一段时间了啊，那因此啊我们要把更新的。

我们要把变更的结果及时的告知，提出变更的相关方，您提出的变更请求，我们经过全面分析评估，我们最后决定采纳了啊，接下来会按照您的要求来执行，这是一类相关方要告知，还有一类相关方我们也要告知。

就是受变更影响的相关方，原来的计划，某位相关方呃，某位专家，他可能是下个月要参与到项目工作里面来，因为提出变更了，变更影响了工期被压缩了，那可能他这个月的月中就要到项目里边来了。

那当然这件事情你也要及时告知，所以把变更的结果要反馈给对应的相关方，包括提出变更的，包括受变更影响的，告诉他们了，哎接下来我们可以执行这个变更活动了啊，实时被批准的变更，当然如果前面这个变更被拒绝了。

被拒绝怎么办呀，没有被接受，没有被采纳，那我们就按原计划执行，当然变更请求没有被接受，没有被采纳，这件事我们也应该及时告知提出变更的相关方，我们经过全面的分析评估，我们认为您的变更请求。

可能会危及到目标的实现，唉所以我们决定拒绝了，那么当然如果您要坚持继续变更的话，那怎么办呀，您再给我写一份变更申请，更充分详细的说明您的理由，要求我们再评估，再走一遍流程，这个时候我们可以执行了。

执行完了还不算完，我们还有一个工作要做叫记录在变更日志里面，变更日志啊，什么是变更日志啊，就是记录变更活动的，一个简单的一个记录文件呃，日志文件我们it行业对这点比较熟悉哈，什么是日志啊。

log文件就是日志，简单的说就是流水账，某年某月某日我们做过什么什么事情，简单一句话记录一下，我们对这个变更也要做这样的记录，哎，这才是一个完整的整体变更流程，我们看到啊。

首先要正式的提出变更书面化题目里面，有时候它也叫记录这个变更，或者叫要求提出变更申请，哎，这都是正式提出变更的不同表达，这说的一回事，接下来要全面分析影响项目经理跟团队来分析，评估，评估的基础上。

接下来我们做出判断，项目经理可以做出决策，不影响基准的影响，基准的重大变更由CCB来决策，根据决策，我们要把变更的情况哎，要调整对应的项目管理计划，项目管理计划要得到及时的更新，更新完了不算完。

还要把更新的结果，变更的结果告知相关方，接下来实时变更，最后还要记录在变更日志里，你看这个流程特别的复杂，这个流程您一定一定要记住，你考试的时候大量的变更题目，考的就是顺序。

题目里面一定按照这个顺序来选择正确答案，在给出的选项里面，选出时间顺序上排在最前面的这件事儿，这就是正确答案，所以如果选项里面有要求提出变更请求，或者正式的记录这个变更唉，这个一定是正确选项。

那么当然也再提醒一下啊，整体变更控制流程什么时候有用啊，第一形成基准以后，什么时候才能形成基准啊，这个怎么来判断呢，我们可以通过通过题目的描述来判断，比如题目里面说了项目的早期，你看早期这时候有基准吗。

没有基准，再比如说在收集需求的时候，收集需求，收集需求还没有形成基准呢，我们后面会讲到，收集需求还要定义范围，有了范围说明书之后才会形成基准，所以在获取需求的时候，唉，没有基准的。

或者说在评审项目管理计划的时候，计划还在评审过程中有基准吗，显然也没有，所以这时候我们提出变更，直接接受就可以了，不用走流程，那什么时候就有基准了呢，这样的表达具有基准了，项目执行过程中。

项目在实施的时候，在临近收尾的时候，你看这时候就告诉我们一定有基准了，所以啊这个请大家特别要记住，整体变更控制流程，这个复杂的过程适用于有基准以后，有基准以后，我们按照流程来执行好。

那么接下来第七个过程，结束项目或阶段，结束项目或阶段，包括终结项目，还有终结具体的某个阶段，以及合同所有活动的这样一个过程，结束项目或阶段收尾了，这时我们干什么呢，这跟我们自己工作里边的习惯或者理解。

可能有些偏差，我们一般认为结束项目了，这个项目要收尾的时候做什么呀，最重要的工作验收哇啊项目不验收怎么结束啊，但是在我们理论里面，项目管理知识体系指南告诉我们，结束项目或阶段不验收。

验收不是这会儿做的工作，这会儿的主要作用，存档项目阶段信息，完成计划的工作，释放团队资源，验收呢前面已经完成验收了，我们后面看诶，行政收尾这个概念在咱们书上出现过，行政收尾其实是一个特别老的概念了。

最早在第三版，项目管理知识体系指南里面出现过，那么后来这个概念没有了，现在又出现了，那么您注意所谓的行政收尾指的是什么呀，指的就是结束项目或阶段，这两个说的是一回事，哎我们把行政收尾又叫结束项目或阶段。

这个过程里面我们输入结束项目或阶段。

我们要参考什么呢，要参考项目章程，章程里面有项目成功的标准，有审批要求，包括什么人可以来签署项目的结束，因此啊在结束项目或阶段的时候，章程很重要，哎特别注意提醒一下，前面已经说了。

不是每个项目结束的时候都有合同，但是呢一定都有项目章程，所以结束项目的时候优先，我们应该参考什么文件呢，参考项目章程，而不是参考合同，不一定有合同，但是每个项目都必须有章程，同时我们还要参考商业文件啊。

商业论证效益管理计划，项目已经结束了，或者阶段结束的时候，我们要确定这个项目，是否达到了经济可行性研究的预期结果呢，用商业论证来对照，我们还要检查哎，测量一下我们的项目工作。

是不是达到了计划的效益与效益，管理计划里面哎，具体如何和什么时候实现效益，这种要求是不是满足，所以还要参考商业文件，另外他的输入里面，还有一个叫验收的可交付成果，你看验收的可交付成果。

说明在结束项目或阶段之前已经完成验收了啊，这是我们跟实际工作里面，可能出现点小小的偏差，我们工作里面往往把验收作为结束项目，收尾项目最重要的工作，但是咱们在理论上不是这样的，他把验收的可交付成果。

已经完成的成果作为输入项，也就是说之前已经完成验收，那么具体哪个过程验收的呢，我们后面会讲到的叫确认范围，它属于监控过程组的一个过程，在那个过程里面，我们要完成产品服务和成果的验收。

完成了以后进入结束项目或阶段，那所以他成为了结束项目或阶段的输入之一，在输出这个过程，最终输出的叫最终报告，最终报告里边记录些什么呢，书上给出的内容啊，项目或阶段的概述范围的目标范围。

评估标准以及证明达到完工标准的证据，质量的目标项目，产品质量的评估标准啊，成本的目标，可接受的成本区间，以及最终产品服务结果的确认信息总结等等，唉其实也可以说，最终报告也是绩效报告的一种表现形式。

只不过呢它表达的是某个阶段彻底完成，或者整个项目最终结束，它的总体绩效状况，这些都是最终报告的啊，这些内容它是结束项目或阶段过程的输出之一，那么另外再输出的就是最终的产品复货，成果移交。

项目结束了或者阶段结束阶段结束，那么进入下一个阶段，整个项目结束了，成果交给另一个团队，那么这个团队通常是运营团队或叫维护团队，由他们来完成整个项目生命周期就结束了，那我们最后看看成果哈。

一路走来从哪儿来呢，刚一开始指导与管理项目工作唉，输出了可交付成果，完成的成果，进入后面会讲到的控制质量过程叫核实，也就是检验这个成果是否满足要求，是否符合验收的规范标准，内部自检完成了，要外部验收了。

就是确认范围，确认范围是正式验收成果的一个过程，发起人相关方对成果的可接受性表示确认，那么完成验收了，我们进入结束项目或阶段啊，经过最终产品复货成果的移交，移交给下一个阶段，移交给另一个团队。

最终项目完成或者阶段结束了。

K003-PMP项目管理认证培训 - P9：09.项目范围管理：项目管什么？ ▲ - 与君共造价 - BV1eu4nerEJF

范围管理，范围管理管什么呢，哎我们先看一下，范围管理，包括确保项目做且只做所需的全部工作，已成功完成项目的各个过程，哎，所以范围管理这个所谓的范围，指的就是我们该做哪些和不该做哪些呃。

范围管理主要的作用就是定义跟控制，什么工作是包含在项目以内的，同时呢，还有不应该包括项目之内的，可能有人觉得有点奇怪哈，我们明确哪些是该做的，这个很重要，这个也好理解，明确项目的范围吗。

但是为什么还要特意强调，不应该包括在项目内的内容呢，这些不应该包括的内容，我们也要明确下来，它的目的，它的作用是什么呢，范围管理我们既要明确该做的，同时还要明确不该做的这部分不该做的内容。

如果也能明确的话，它有一个好处，就是一定程度上可以控制不必要的变更，咱们前面讲过整体变更控制那个流程，那流程特别复杂，当然这个流程也非常重要，在咱们考试里面咱们说过哈，有超过20题啊。

超过20道的题目都与变更相关，这个比例非常大，咱们不妨把这个变更流程再梳理一下，回忆一下整体变更控制第一步应该干什么呢，书面记录变更，或者叫要求提出正式的变更申请啊，让变更请求书面化，这是第一步。

接下来第二步是全面的分析评估，谁来分析，谁来评估啊，项目经理和团队评估的基础上，我们要做出决策，这个变更请求是可以被接受呢，还是应该拒绝呢，要决策了，要么是项目经理决策那些影响比较小的啊。

不涉及基准改变的，如果基准改变了，那由CCB来决定，叫变更控制委员会，完成决策，接下来叫更新项目管理计划，更新完计划通知相关方，这还不是执行呢啊通知提出变更申请的相关方，包括受变更影响的相关方。

接下来执行变更，最后还要记录在变更日志里面，别忘了这个日志文件log文件，哎，这是一套完整的规范的变更流程，那我们能够看出来哈，这套流程确实很复杂，不但复杂，在执行的过程中啊，还一定要投入必要的精力。

包括占用一定的时间，咱们项目工作的背景通常都是时间紧张的，资源有限的，在这样的背景下，我们又不得不为这些个变更投入更多的精力，甚至呢可能影响到了正常的项目工作，因此按照我们当前项目管理知识体系。

这套理论的观点来看，总体上我们不太欢迎变更，最好没有变更才好呢，可是变更又不能杜绝，因为任何时刻任何相关方都能提出变更啊，那所以那既然大家都能提变更，那怎么办呀，我们就用这一套严格规范的流程来约束。

来控制它，所以你看我们既然明确了该做的工作，已经知道哪些是该做的了还不够，我们还应该知道哪些不应该做的，明确了不该做的工作内容，那就有助于一些变更可能不会再出现了，比如说我们跟客户约定好了。

当前项目我们只提供1234这四项功能，这是我们应该做的内容，如果仅此而已，我们就明确了该做的1234，那么在项目的执行过程中，客户就有可能提出那个功能五能不能提供啊，那个六能不能提供啊。

这个七是不是也给做上了，哎你看如果我们只明确了应该做的，那么在项目的过程中，客户是可以提出变更的，那就有可能提出应该做的范围以外的工作，那么这就引起了变更了，如果我们提前就把那些不应该的工作啊。

不应该包括在项目里面的内容也明确下来，那情况可能不一样，我们跟客户约定好了，当前的项目只提供12344项功能，同时我们也明确了当前项目不提供5678，既明确了该做的，也明确了不该做的。

那么在项目执行过程中，哎客户再想哎提出关于5678哎，这个功能的变更请求没有机会了，提前咱们约定好了，既明确了该做的，也明确了不该做的，所以一定程度上有可能减少，这些叫不必要的变更，那当然他还可能提出。

那我那个功能九能不能实现呀，我想增加功能十，这也有可能，那么毕竟那个5678没有机会再提了，所以我们在范围管理的时候，既要明确该做的工作，同时也应该明确不该做的工作啊，这对于范围的稳定。

一定程度上减少不必要的变更，节约项目，有限的资源时间都非常重要，哎这个是不能忽略的，范围管理的核心概念，那这里面包括两种范围，第一种叫产品范围，产品范围它的定义告诉我们什么是产品范围呢。

某项目产品服务或成果来具有的功能和特性，这就是产品范围，产品具有的功能特性是产品范围，还有另一个范围叫项目范围，项目范围那指的就是为了交付具有特定产品，特定功能的产品服获成果而必须完成的工作。

所以项目范围描述的是具体工作什么样的工作，什么什么样的特定工作呢，唉为了交付具有产品范围所描述的，那些特定的功能特性，为了完成这些具有特定功能特性的产品，服务成果，我们哎必须要完成的工作。

所以简单的说什么是产品范围呢，产品的功能特性就是产品范围，什么是项目范围呢，需要完成的工作内容就是项目范围啊，那我们也能看出来这个项目范围，因为它是与特定的产品范围相对应的。

因此有时候项目范围也包括产品范围，但是如果要区分开的话，那么产品范围指的就是产品的功能特性，项目范围呢就是为了得到这些特定产品，我们需要完成的具体工作啊，他的工作边界就是项目范围。

那么项目范围是否完成了，我们用什么来评判呢，用项目管理计划，项目管理计划，它是记录了我们项目过程中，需要完成的具体工作内容，所以它与项目范围对应，产品范围呢，产品范围是不是都实现呢。

唉这是由产品需求来衡量来评估的，唉这两个概念，产品范围和项目范围，我们要注意区分，在预测型生命周期，这种比较传统的成熟的项目类型中，那么在项目一开始的时候，我们就能对项目成果进行明确的定义。

咱们在讲生命周期的时候说过预测型，它的特点就是相对成熟规范，在工作没有开始的时候，我们就能对项目的全过程，包括他的最终成果有一个清晰详细的描述，或者叫规划过程中可以有变更吗，可以有那么任何的变更。

改变要经过严格规范的变更流程，或者说范围的变化要渐进管理啊，逐步逐步的来达到最终的一个明确的范围，边界范围，需求预测型生命周期啊，包括收集需求，定义范围，还有创建工作分解结构呃。

我们后面会讲到的这些具体过程唉，这些在明确项目范围的具体活动，都是在项目一开始的时候哎就已经开展了，如果有变更，那么就通过变更控制来更新，而确认范围，这指的什么呢，咱们前面提过一句，确认范围。

指的是验收，对阶段成果或者整体项目成果的最终检验，那正式的外部验收，这叫确认范围，而确认范围这个是每一个成果啊，这个成果在每个阶段的，那个叫阶段关口的时候啊，我们这里轮叫审查点来完成。

这是预测型生命周期的这样一个特点，也就是他的成果不断的要得到检验，得到验收确认，那么范围基准范围基准已经确定了，原则上是不能随意改变的，如果要改通过什么呢啊，通过正式的变更控制过程，通过变更控制。

我们才能让项目的范围基准发生调整，哎就是刚才咱们讲的那一套规范严格的流程，这是预测型生命周期，我们能看出哈啊，他对范围管理的所有步骤都是中规中矩的，那每一步都要严格的依据原则，依据规范来执行。

在敏捷或叫适应性这种环境里面，那么对范围的管理有些变化了，因为叫敏捷了，适应型生命周期，那么它的特点就是过程中会有大量的变更啊，变更开始出现了，在这样的情况下，那么就需要相关方持续的参与项目。

这里的相关方通常指的是项目以外的那些个，领导啊，客户啊，发起人呀啊，需求的提出方啊等等，他们要持续参与项目，通过他们不断地提出变更，来让他们的需求，或者说让项目的范围得到明确。

并且他没有办法一次把计划充分完成，所以呢要通过多次迭代来开发成果，咱们在讲适应型生命周期的时候，我们提到过这种敏捷类的迭代，它的特点时间长度相对是确定的，在确定的时间长度内完成特定的工作。

那么这个特定的工作什么时候确定的呢，每次迭代开始的时候才能够相对准确的来确定，接下来一个固定的迭代时间，我们该做什么，比如两周以内我们需要完成什么，那换句话说，只有事到临头了，我们才做计划。

我们不会提前做出计划，因为敏捷了大量的变更，我们没有条件，那我们或者说无法，提前更多的时间来充分的完成，这样一个前期的规划，在整体范围，项目的整体范围难以做出准确确定的情况下。

那么敏捷环境我们怎么做的呢，我们把它通过分解的方式，把它分解为叫产品未完项，通过产品未完项来代表，需要完成的这个工作内容，并且也是在每次迭代开始之初，我们进行详细的分解。

包括选出哎接下来这样一个迭代周期，哪些是我们应该优先完成的工作，咱们讲过这种敏捷型生命周期，它的特点之一，除了迭代的长度，时间长度是确定的以外，还有一个特点，区别于迭代性生命周期。

就是要确保每个迭代过程输出的这个阶段成果，要有可用性，要有一定的可用性，可以不完美，可以不充分，但是呢必须具有一定的可能性，这是站在满足客户需求的角度来完成的，那么所以我们在每个迭代开始的时候，哎。

团队成员来确定，接下来一个固定迭代周期要完成的工作的时候，就要有一个选择，选择最优先项，什么叫优先项啊，那就是客户最需这个需求，最急迫的，对客户来说价值最大的功能，我们就应该优先完成。

这是敏捷在管理范围过程中，它的一个突出的特点，需要完成的工作不是单纯的从工作活动本身，从项目需求角度出发，而是站在客户需求的角度，优先完成客户最关注最紧迫的需要，那么另外在每次迭代过程中。

咱们书上说的会重复开展这样三个过程，叫收集需求，定义范围和创建工作分解结构，呃，实际上啊在敏捷的这个工作过程中，其实并不存在，我们说所谓的过程，什么是过程啊，一组一组的标准动作，项目管理知识体系指南。

第六版给出了49组标准动作，也就是49个过程，而这49个过程在敏捷里面，这是不存在的，只不过呢有类似的这种工作内容啊，所以啊每次迭代过程中，都会重复开展类似的这样三个活动，包括收集需求，定义范围。

还有创建工作分解结构，哎但是也给您提个醒，敏捷里面这只是一个类比，在敏捷思路里面，敏捷的这套管理办法里面，是不存在所谓什么定义范围，还有创建工作分解结构啊，这样严谨规范的过程的，哎这个您了解一下。

另外既然是敏捷了，那么发起人跟客户应该持续参与项目，持续参与项目的目的，就是为了随时表达他们的需求，通过这种需求的不断出现，不断更新，帮助项目明确范围，刚才咱们说了，在传统的项目管理哎，这套理论里面。

我们原则上不太欢迎变更，因为你变更会把我既有的计划改变啊，我还要投入额外的资源精力，包括时间来应对变更，走变更流程，所以啊最好没有变更，如果非要有啊，那我们就通过规范的变更流程来约束，而敏捷不是了。

敏捷的特点，大量的变更，所以我们对变更的态度也变了，我们叫欢迎变更，甚至叫拥抱变更，因为正是有了这些发起人，客户代表的哎，不断的需求的提出，我们的工作才能有一个明确的方向，否则该做什么不该做什么。

我们无从可知了，哎所以啊在敏捷环境里面，哎这两类人发起人，客户代表要一直在项目过程中是存在的，要参与进来，我们后面专门会讲一下敏捷的相关知识和概念，唉那时候我们还会详细介绍。

好那接下来我们看一看范围管理，知识领域的第一个过程就是规划范围管理，规划范围管理啊，这个过程为了记录如何定义确认和控制范围，以及控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划的过程。

这是规划范围管理这个过程的一个定义，这个过程会输出一个范围管理计划，我们现在看到了，那么这个计划有什么用呢，在整个项目期间，对如何管理范围提供指南和方向，咱们现在还没有明确。

还没有仔细的看规划范围管理到底是什么内容，那么截止目前，我们根据我们对规划范围管理这个过程的理解，或者说它定义的描述它的作用，那我们想想我们预测一下哎，这个规划范围管理，包括他得到的范围管理计划。

这里面应该记录些什么呢，范围管理计划是吧，那这里面应该首先与范围相关，那么既然它叫范围管理计划了，那应该告诉我们到底有什么样的范围，哪些是该干的，哪些是不该干的，比如咱们刚才讲到的产品范围怎么样。

项目范围怎么样，应该是这些内容，那么是不是这些内容呢，我们接着往后看规划范围管理啊，它有一定的输入项目章程，项目管理计划，环境因素，过程资产啊，工具技术很简单，专家判断数据分析啊。

会议最后得到得到两个成果，一个是范围管理计划，一个是需求管理计划，那咱们就先看看范围管理计划，输出的范围管理计划，那首先它是项目管理计划的组成部分之一，咱们前面在讲项目管理计划的时候。

我们特意强调过一个表格啊，那个表格里面，左侧都是项目管理计划的内容要素，右侧呢是项目文件的内容，咱们要区分啊，要把项目管理计划和项目文件清晰地区分开，那我们看看这个范围管理计划，这里面真的有什么呢，啊。

他说了描述将如何定义，制定监督控制和确认范围，对下列工作的管理过程做出规定，我们看看对哪些过程做出了什么样的规定，制定范围说明书，那就是如何来制定一个项目的范围说明书，还有呢根据详细的项目范围说明书。

创建工作分解结构，他会告诉我们怎么去得到一个工作分解结构，还有呢哎确定如何审批，还有维护范围的基准，包括怎么去正式验收，已经完成的项目可交付成果，哎我们发现哈在范围管理计划里面。

并没有看到我们预计的那些东西，比如产品范围，需要完成的产品有什么样的功能特性啊，没有记录，包括项目范围应该完成哪些具体的工作呢，哪些是该做的，哪些是不该做的，哎这里面也没有范围管理计划。

这里边的内容啊都是一些相对高层次的方向性，指南性的内容，怎么去管理范围，而这里面没有明确的涉及具体的范围，所以我们得出一个结论，范围管理计划里没有范围，那么咱得搞清楚啊，这里所谓的没有范围。

这个没有的范围是什么范围呢，就是刚才说的产品范围，项目范围，那些具体的功能特性，那些具体需要完成需要落实的工作内容，包括该做的，包括不该做的这些细节信息，在范围管理计划里面没有，那么这里面有的是什么呢。

这里面有的是如何管理范围，是对范围管理的高层次方向指南的一些内容，一些个原则，一些政策性方向性的信息，那怎么去制定范围说明书，如何编制工作分解结构唉，怎么去审批维护范围基准。

包括如何去验收已经完成的成果，所以他描述的是方法啊，描述的是一些原则，这里没有具体的范围信息，所以您记住范围管理计划里没有范围，那我们再看看另一个输出叫需求管理计划，需求管理计划里面哎。

说他描述如何分析记录和管理，项目和产品的需求，它也是项目管理计划的一部分子计划之一了，那么这里面的内容又包括，如何规划跟踪和报告各种需求活动，还有呢如何启动变更分析，影响追溯跟踪。

还有报告和变更权限的审批，以及需求优先级的排序过程，什么样的需求就是高优先级的，什么样的需求就是低优先级的，包括测量指标，还有使用这些指标的理由，这里面记录的内容，你看需求管理计划里面记录的这些。

但是这里面并没有记录具体的需求是什么，因此我们又得出另一个结论，哎就是需求管理计划里面没有需求，这里没有的需求，就是具体的需求，这个产品到底需要什么样子，有什么样的特性啊，啊它是长的呀，是圆的呀。

是黑的也是白的呀，啊是金属质地的呀，还是塑料质地的哎，这些明确的需求在需求管理计划里面没有记录，类似于范围管理计划，这里面记录的是什么呢，高层次的方法原则，也就是如何来管理需求。

哎这个情况这个情况并不是，并不是这个个别的范围管理计划里面没有范围，需求管理计划里面没有需求，这个规律推而广之啊，可以涵盖大部分的叫某某管理计划，后面我们看到凡是叫某某管理计划的，基本都有这样一个原则。

就是某某管理计划里面没有某某，比如咱们现在看到的范围，管理计划里面没有范围，需求管理计划里面没有需求，那么后面进度管理计划里面也没有进度，成本管理计划里面也没有成本，都是些什么呢。

都是高层次的方向指南的内容，比如说进度管理计划，他告诉我们如何管理进度，成本管理计划，那不就是怎么去管理成本，这里面进度管理计划并没有告诉我们什么活动，什么时间应该开始，那哪些活动应该是串行的。

哪些应该是并行的，逻辑关系怎么样，项目什么时候启动，什么时候结束，这些在进度管理计划里面都看不到，同理在成本管理计划里面，我们也没有办法找到有哪些钱是可以花的啊，什么时间能花多少钱。

到什么时间应该还剩多少钱，具体与成本数据相关的内容，在成本管理计划里面也没有，包括我们后面还会看到的质量管理计划，风险管理计划，包括采购管理计划等等，几乎所有的这个某某管理计划里面。

我们的结论就是没有某某，他们有的都是高层次方向指南的内容，那么当然这里面也有例外，在十个知识领域里面，哎有两个是例外的，提前跟您说一下，咱们到时候还会再详细介绍，第一个就是沟通管理计划。

沟通管理计划里面记录的是什么呢，它不再是关于如何沟通的方向指南的内容了，沟通管理计划里面记录的包括沟通的内容，沟通的对象，沟通的方式方法，沟通的频率等等，所以啊也可以说沟通管理计划里面都是沟通。

这跟其他管理计划完全不一样，其他的都是高层次方向指南的内容，而沟通管理计划是最详细最严谨，最接地气的，直接指导具体的沟通工作，这是一个例外，还有一个例外叫相关方参与计划，因为相关方参与计划也是规划。

相关方参与过程的输出，虽然它不叫管理计划，但是它的性质差不多，也是规划过程组输出的这样一个文件，或者叫规划过程，规划过程输出的文件叫相关方参与计划，相国皇参与计划里面。

也不再是这种高层次的方向指南性的内容了啊，他也是详细具体的来描述，那些重要相关方的利益要求，包括如何去满足他们的利益要求，那是一些具体的方法，具体的手段，所以啊这些个管理计划里面只有两个是例外的。

一个就是沟通管理计划，那个是特别具体详细的描述的沟通内容，再一个呢叫相关方参与计划，其实严格来说哈，它就不是管理计划了啊，它的名字叫相关方参与计划，他也是规划过程输出的，那个是规划。

相关方参与过程输出叫相关方参与计划哎，它的内容也是详细具体严谨落地的，除了这两个以外，所有的管理计划都有这样的特点啊，记录的是高层次的内容，这里没有具体的信息，所以给您提个醒。

如果我们需要了解具体信息的时候，哎您千万不要看这个管理计划，比如说我要想了解一下项目的范围情况，哪些该做，哪些不该做，我应该优先查看什么呢，您就不能看范围管理计划，看什么呀。

我们后面会讲到的叫范围说明书，我想了解一下客户有什么具体的需求，你也不能看需求管理计划了，那这时候看什么呀，咱们马上要讲到的叫需求跟踪矩阵，或者叫需求文件，这里面记录的才是具体的详细的需求。

所以啊给您提个醒，不要被这个名字迷惑哎。

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技术对其他技术具有包容性，因此布罗克顿技术是，我们在这方面投资的一大笔投资，但正如我所说，我们也很乐意。

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他的名为“革命”的公司筹集了资金，他是第一家估值，达到 10 亿美元的菲律宾公司。 美元或祝贺这个人谢谢你我，有另一家非常成功的科技公司你的下一个早期版本超越。

NYX你能快速问你的问题嗨早上好工作我的问题是围绕。

阿里巴巴采取的ewt P倡议这意味着什么。

对于东南亚来说，我想更重要的是，对于传统企业，和零售商来说，他们应该如何看待e/wd，因为他们知道这可能会对，他们当前的商业模式造成很大的破坏，非常感谢。

您提出这个问题 WT PS 代表电子世界贸易 很多。

人不喜欢全球化我认为全球化，在过去 30 年里做得非常出色 他们突然出现了全球贸易 但这是一个成长的痛苦。

这是一个炖菜 一个只有 30 岁的婴儿问题是它 20%，的国家发展受益 80%的发展中国家没有机会，年轻人没有机会 过去30年的全球化是，由6万家大公司控制的，我们认为应该取消1600万、3000。

万或60家大公司 百万小企业年轻人应该能够，像坐在这里的任何人一样出售小企业内部企业家菲利普·平想想，你如何在这里出售你的小企业可以将产品卖到中国，到欧洲只要你的服务好产品好你应该是。

能够与任何大公司竞争，这是我的信念，所以 ewt P 正在尝试建立，一个不组织的平台，当你把 200 名政府部长放在一个房间里就一些，不可能的事情达成一致时，我为 WTO 感到遗憾。

但如果我们把两个人放在一起一千名商界人士在一个房间里。

我们无法就某些事情达成一致，这是我们唯一想做的事情，所以。

我们与世贸组织合作的第二个意愿是，这是世贸组织支持小企业，年轻人的2。0版本，我们鼓励每个政府释放他们，小企业贸易区 任何国家都有很多自由贸易区，但所有，这些自由贸易区都是为大公司和小企业设计的。

如果你，想在国外销售东西，政府永远不会给你 24，小时海关法令大公司 你能不能吗？所以我们想要一个美化的流程，一个，平台，一种做生意的方式，然后每个小企业都可以，通过全球挂钩进行全球销售。

全球交付和全球旅行，你可以拥有一个，在线市场，这就是我们相信的，来这里阿里巴巴来这里补充昨晚我到达的时候是10，点钟我们开了一个会议晚餐我们开会直到12：00晚些时候我们开了两个。

小时的会议讨论我们如何建立在菲律宾做生意的基础设施，支付系统市场系统 物流系统，我们建立的目的是确保这些小企业可以将，他们的东西卖到中国，再卖到马来西亚，现在 ewt 是我们在马来西亚推出的第一个项目。

我们希望，东南亚的每个国家都可以加入e WTP 每个国家都有一个针对，小企业主的自由贸易区 有一个市场，富有 他们的钱 富有正义 达到指导 培训 富有，IT 丰富。

这样他们就可以做生意 这就是我想要的任何地方 世界上任何，国家的任何年轻人打开手机你关心，来自世界各地的所有产品，然后在 72 小时内获得产品，这是，我们想要在 20 年内达到的目标。

今天是我们的第一个例子。在马来西亚进行的测试非常好，非常快，非常好，所以当我们拥有该。

模型时，如果我们有兴趣的话，我们会将其带到亚洲任何国家，谢谢，您，去年我应该从先生那里得到。LaVista是我们这里最年轻的企业家，他梦想，在每个人的屋顶上安装太阳能电池板。

你多大了20 24 24才24。

岁，他刚刚完成我的路易斯维尔大学的课程，继续你的使命，先生，利用，技术来提升发展中国家的水平是 如此鼓舞人心，除了。

最慢的互联网之外，菲律宾还拥有最昂贵的电力、。

最糟糕的交通和许多其他问题，所以我想问一下，除了电子商务和金融科技之外，您还有什么其他想法来，解决发展中国家在能源基础设施方面的问题 和农业，从而，结束发展中国家的贫困，谢谢，非常感谢，让我们。

这么说吧，当我吃碳公司时，人们首先认为阿里巴巴是一家电子商务公司，我们是电子商务推动者，我们自己不会在地窖里购买，首先，我们与亚马逊不同，亚马逊他们买他们的，卖他们的，电子商务，我们做其他的。

我们帮助其他公司进行电子商务，第二，电子商务，占我们业务的比例不到 20%，所以阿里巴巴在纽约上市的牛排股票，只占我们业务的 20%。 我们的企业，十八年前，在我的公寓里。

我们问自己一件事 我们的梦想是生存下来 我们的梦想是，确保阿里巴巴能够生存下来并成为我们的，企业 现在我们有六名员工，接近 60，000 名员工 我们拥有大量现金。

我们是 互联网电子商务最先进的技术我们拥有所有的，资源我们拥有我们现在想要的我们想要赚更多的钱我们认为，我们应该成为本世纪世界的创新引擎我们应该成为本，世纪的公司而不是公司中国的杭州公司正在。

使用所有的资源数据，我们必须让我们的员工能够成为本，世纪的同一家公司，你必须做出不同的事情，所以我们认为我们想要，利用我们必须建立的这些资源来建立那里的基础设施每个。

年轻人每个小企业每个女人都可以利用这项技术，和基础设施来开展文化业务，所以这是我们的梦想，这对，我们的收入收入和利润收入更令人兴奋，尽管我们有。

良好的收入和良好的利润 我们热爱我们关心的事情，我们关心，创造的工作，我们关心人们所做的事情，我们，关心年轻人有机会，我们关心女性领导力，这些事情会关心，但如果你真的问我们，我们会为可持续增长做些什么。

生活的意义是什么 快乐和健康 我们，认为在互联网之后我们应该让人们快乐健康 所以快乐，和健康的产业如果你想变得更健康 健康的，食物 健康的环境 健康的水 健康的空气 如果你想要的话。

我们想做的事情 要更，快乐，你应该有信念，你有山谷，你有梦想，我不想让我们的公司成为一家赚钱的机器，这就是我们的做法，我要可持续增长，当你，健康和快乐，你可以快乐，你可以可持续发展，如果你想要。

健康的环境，水，食品和心理，欧洲应该有一种，信仰，宗教，文化和教育，这些都是使用，技术的东西，如果我们能够赋予这些东西，我们就是这样的公司 你是否，为日以继夜的工作感到自豪，这是值得的，否则。

赚更多的钱就没有意义了，我不能花光钱，这是我。

给你的领带，你知道我穿得不像我那样。 不戴手表你知道铃声不响那。

堂课我想多少钱可以说只能睡一晚你只能吃。

三顿饭这就是生活的意义这就是我们想做的，我们有几个问题同学们，你们准备好了吗，女士们先生们，是的，我们尊敬的嘉宾博士。 曼恩对，我非常友善，同意为我们的学生回答一些问题，所以，请学生们先介绍一下自己。

并在，提问之前告诉我们你的年级和专业，好吧，同学们，你好，曼恩先生。马云，我是一名三年级工业，工程专业的学生，​​我的问题是，你认为你，一生中最大的失败是什么？你从这次经历中学到了什么，你可以。

与我们学生分享，我最大的错误，但我不知道 我想要的是我退休的那一天。

公司鼓掌，这是我不想看到的，因为每个人都生病了，每个人。

都会出去，每个人都会死，我们。

在这家公司努力工作了 18 年，赢得了最后的 102 名 几年，所以我们永远不会看到亚历克阿里巴巴，成功，因为我们只有 15 18年，在过去的。

接下来的 80 84 年里还有 84 年，我们可能有一百次，或者一分钟的机会就会，消失，所以我作为扳手的工作看到 你我怎样才能让这家公司保持增长 当。

我退休 当我离开这家公司时 它仍然继续增长 这就是为什么我，不想当我80岁所以70年所以我仍然坐着为，我以为我的公司工作 应该死，菲律宾松饼里的海滩不要进入我的。

办公室，因为你不想看到一个年长的家伙坐了18年那么愚蠢的，主席不会工作所以我每天都在想如果我，离开怎么办 公司将继续发展，如果我不能让，这件事发生，那么我就会犯比克斯顿小姐的错误。

我犯的很多错误是，我可以在5 月 5 日退休的那天分享很多想法。

如果 我擅长写作，我会写一个棒棒糖最多1000个错误。

任何错误，或者例如，当你筹集资金时，里士满的很多人第一件事就是他们正在寻找一栋豪华的，办公楼，并且 装饰精美，堆满了伟大的，人物，尤其是来自跨国公司的高层人物，这是我犯下的一个大错误。

当我拥有第一个五分钟的美元基础时，我开始，嗨，以前在大公司副总裁工作过的人很好 当，他们来时会摧毁我们，因为当你吸引他们时，你借了一架波音 747。

发动机，放进去你会毁掉你的拖拉机，你不应该找到最好的人，你应该找到合适的人，并。

与他们一起发展，使你的团队成为最好的人，市场上没有最好的，人，最好的人总是在你自己的公司里，这是，我学到的错误，我想与你分享，谢谢你，下一个，你好，早上好，我的名字是 Fallon Lefou。

我是一名三年级创业学生，首先欢迎来到我们大学，感谢您访问我们，我的问题是。

基于您的经历，什么是在生活的起起落落中享受时光的友谊，同样，我的问题是基于您的经历，什么是。

享受时光和坎坷的友谊 生活中的低谷好吧，友谊很好，我。

认为让我度过所有艰难日子的东西是。

他们让我以这种方式看到的友谊，我从第一天起就没有邀请任何朋友加入我的，公司，但是当 他们加入我的公司，我和他们交朋友。

如果你不邀请你最好的朋友和你一起组建公司，这就是一种维扎格，不完全是，我们没有，我看到很多悲剧，有些案例可能会成功，但最有可能的是你 失败时，最好在他们加入公司时交朋友，对待他们，但是当公司那么，大时。

你不能与任何人交朋友，我们可以与同事交朋友，所以当我遇到麻烦时，我会和他们交谈，我会和我的朋友交朋友。 和，我的朋友谈论的是我的同事，即使到了今天，早期的麻烦，无论我公司遇到什么问题。

我都会公开告诉他们，因为我们信任，他们，他们是对的，出了什么问题，我们不这样做，我们几周后就会花光钱，所以我怎么办？ 我会通过问题来购买他们，所以友谊意味着建立在，信任的基础上，我的团队信任我。

我也信任他们，我知道我的团队不能，比我做得更好，我知道他们可以生存，当他们处于困境时他们会的。 当，我遇到麻烦时，我花了很多时间来解决问题，我发现很多朋友来找，我谈话，他们帮助了我，是的，友谊很好。

让我接手这件事之间的区别是关于友谊的美丽，友谊是关于。

信任的建筑，在那里你 没有朋友，你不做生意，我们没有，信任，你没有朋友，这一切都很简单，谢谢你，谢谢。

你，非常感谢，下一位学生，好吧。

[音乐]所以你好博士。 杰克，你好，我是吉奥，我，也是心理学专业的三年级学生，所以这是我的问题，所以，今天的计划是，有很多年轻人同时做事，所以他们在做自己的事情的同时也有自己的全职工作。 学习或做好。

兼职工作，还有其他人也想追求他们的工厂，我们对，做生意的热情，以开拓他们的生意，所以从，优先顺序的角度来看，你可以给这些想要，追求梦想的年轻人什么建议 在做这些其他任务的同时做生意我再说，一遍。

让事情变得简单好吧，考虑到，今天的年轻人有很多他们真正想做的事情，你能给当今的年轻人什么建议？优先顺序 你今天能给出什么建议好吧，首先让我，说一个年轻人有很多事情要做，他想做的事情。

比那些有任何你想做的事情的年轻人要好，很多，你想做的事情 至少你有希望我喜欢这类人，但你，必须专注于事情以及如何与人交往，这对我来说是不可行的，也许不正确，你必须选择你真正热爱的事情。 在。

你做生意的地方做这件事，你必须做你，相信的事情，你喜欢做，如果你不喜欢它，你不喜欢它，你，无法维持，所以你喜欢它，你对它充满热情，这是我的，优先不要拿起重要的东西，或者你父亲说这很，重要，你不这么认为。

好吧，哪儿也不去，所以我的首要任务是当你，很小的时候，拿起你喜欢的东西，你擅长的东西，你知道 我可以持续很长时间，不要拿起那些永远不会。

持续很长时间的大东西，而其他人认为是大的，所以这是一些时间。

顺便说一句，你选择的海盗演讲来学习或工作是最，重要的 当你做生意时，你从，学校学到的知识是一样的，你必须把所有的知识付诸实践，我很多，人想知道为什么会在没有获得学位的情况下离开学校，然后去做生意企业家。

他们说比尔·盖茨成功了，我们没有在哈佛完成学业，只有一个比尔·盖茨今天没有做到，这一点，你的学校白天，晚上开网上商店要容易得多，你自己一步步学习，这是一个 很棒的经历，所有人都加入了其他人的学生单位。

所有人都。

在周末参与了一部分工作，支持了这家企业家学校，公司，是一个你认识的人，他们在周末工作，你学到了很抱歉，我。

今天说了很多，因为我认为我们没有每年都可以发言，但我想讲，一些对你20到30岁有帮助的事情，请找个好老板 好老板比好公司更好 良好的通行证，和纪律 你训练你发展你 当你30岁的时候 40岁。

如果你真的想做某事，就尝试做某事 30岁，到40岁，当你40岁到50岁的时候，尝试做一些事情 做你擅长的事情，不要做。

你一无所知的事情但当你50岁到60岁的时候，你要专注。

于帮助年轻人，我们6个60多岁的人都和你的孙子一起度过了。

80%的火箭不是每个人，但大多数，人都这样做，杰克，这里有一个翻译，《女性，内部创业者》连续剧 企业家，她的名字是玛雅·维拉努埃瓦·米拉（Maya Villanueva milah），您有一个。

问题要问杰克，是否有麦克风，在此之后，我们还有两个，问题要问学生，所以请做好准备，早上好，博士。标记你的朋友群众儿子已经筹集并正在，围绕部署人工智能和，物联网力量的公司部署一千亿美元的愿景基金。

并谈论奇点我想知道你是否。

同意他的观点，你谈到了这个问题以及你的想法 在该地区周围，但就光明而言，是的，我认为反过来，未来的事物和。

人工智能是一个热门话题，这与美国的，人工智能方式不同，我不认为人工智能是一个伟大的词，而是一个，好词 正确的词我相信它被称为机器智能我不认为我，认为人类有智慧机器有智能动物有。

本能今天人工智能正试图让机器，像人类一样思考人类只知道他们大脑的80％，如何让机器从80% 的人中学习，例如，当我们，用人眼判断人时，我们以拍照的方式分析为什么机器，应该拍照。

分析人类机器作为机器应该具备的，方式，所以我 认为今天的人工智能是，好的，但方式错误，阿里巴巴专注于机器，智能，机器应该做人类做不好的事情，机器，应该像人类一样学习，机器永远无法像人类一样思考。

人类 相信宗教有山谷机器。

意味着我有所以我想说的是所有大学都是，学校的特殊小学之王我们必须非常小心我们今天向代表教学的方式，可能会让我们的孩子30岁 后来找不到工作，因为机器比人类聪明得多，他们可以计算得，更快，记忆得更快。

所以如果我们按照过去 100 年的方式教我们的孩子，我们的孩子在未来 30 年将找不到工作，因为机器会。

我们的很多工作还有哪些事情是机器永远做不到的，这是，每个国家的教育系统都应该关注的事情，这就是，我对人工智能的看法，并且由于技术，技术，互联网上的大部分内容 它将被。

制作成互联网 一切都将连接到互联网 好吧，对不起，我们，只有一个 对不起，学生们提出一个问题，最后一个问题，好吧，这将是最后一个问题对不起，我们没有 时间不多，所以，谢谢你，嗨，博士。

我是乔·洛克特（Joe Lockett），注册护士，来自康威工程学院工业工程专业三年级，所以我的问题是，您个人热衷于解决的一个全球性问题是什么，是的，当前中心所做的全球性问题，但我认为，当我 说。

可持续增长，每个年轻人都应该有机会。

我们如何才能让年轻人有机会，我们应该通过技术为他们提供机会，我们应该改变教育体系，改善教育体系，如果我们检查采取，任何措施来控制或改善教育体系，这是我担心的事情 改善环境，但我们教育孩子和。

年轻人的方式与我们在工业时代所采用的方式相同，或者无处可去，所以我最关心的是教育，如果我们。

对造成环境的原因没有足够的了解，我们现在还可以问题是什么导致了。

墨水现在的包容性问题，所以我们教给孩子的这些东西，教育系统是优先考虑的，因为我被训练成一名，高中老师我认为一个好的教育系统我的意思是最后我是谢谢你，我 我很荣幸获得博士学位，但我被认为，是一个坏学生。

小学我从未通过起亚小学的考试从未考。

过好中学从未考过冰巴黎，我尝试三年进入杭州的大学 从来没有成为，班上前十名的学生 传统的教育方式 我被认为是，一个失败者，一个失败者，但是我们的做法是，我们，可以为未来做些什么。

这是我经常思考的事情 这，是我关心的事情，当我们拥有良好的教育体系时，当我们，更好地训练我们的孩子时，我们的孩子就不会犯我们的祖先和我们这，一代人所犯的错误，这是我所保留的东西，我真的很想。

为此付出努力，好吗？ 非常感谢。

NPDP2105班优秀学员分享-不仅狂澜走沧海，一拳天与压潮头-张洋 - P1 - 希赛产品经理 - BV1g84y187Vk

后来呢我们有请第二位分享嘉宾啊。

第二位分享嘉宾呢是张扬，张扬的话呢，其实我和他的缘分啊真的是很长一段时间了，我从2019年的下半年遇到他啊，到今年2021年了，差不多有2年的时间了啊，他一直是跟着我的，因为呃他不是其他的原因啊。

因为北京就是2019年过后，然后一直没有开放，然后到今年的5月份才开始去考试啊，对于骄阳的话，其实最开始你可以明显的感觉到什么呢，最开始他问的问题啊，就是属于那种你都不知道怎么样去回答的，那种情况。

到现在就是考出来的分数啊是很不错的，他也是我们这一次np tp，查成绩的一个放哨人啊，就是从他手他的口中就知道a出成绩了，然后我们大家就去查这个成绩啊，好我们话不多说了啊，我们来优掌声来。

欢迎一下我们的张扬同学。

那好那个龙辉老师，那我现在开始我的分享啊，刚才那个平雷哥分享的非常好，刚才那个他他的这个工作经历那个非常的丰富，然后我这边工作经历虽然没有他的丰富，但是我的考证经历确实很丰富。

哈哈那么现在就开始我的这个分享啊，那么我今天分享的主题呢，其实就是这句话，不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头，呃，他是一句古诗，也是我非常喜欢的一句话呃，他也是被引用到大江大河这部电视剧中。

其实他就是说的是呃，我们现在呃这个年轻人，不管是年轻人还是老年人还是青少年啊，所有有志，所有有志青年啊，我们不要畏惧困难，呃，我们要披荆斩棘，劈波斩浪。

置之所趋，不可阻挡啊，好那么我开始往下讲，那么现在呢就是说我有，今天给大家分享三个部分，第一个部分呢是自我介绍呃，第二个部分呢是备考经验。

然后第三部分呢是这个考场的一个建议，嗯先说一下这个自我介绍吧，它是分为两部分，一个是我的一个个人的一个标签，还有一些就是嗯。

我个人认为一些比较有趣的一些呃事情，我这个标签大概可以分为这样几个，所以中间呢我选择的是insistence，也就是坚持嗯，我呢不是一个很聪明的人，也不是一个就是很勇敢的人。

但是我确实给自己的定义是一个很能坚持的人，就是能从开始到最后一直有自己的信念，不同阶段信念可能有所变化，但是大的目标不会变，一直会坚持到最后啊，左边这两个呢是我的两个，左边那两个呢是我的这个一个呃。

个人的一个工作的一个标签，我的工作呢是分为两大部分，一个呢是侧开，就是我在参加刚开始工作的时候，是一个呃测试工程师，然后后来去做了这个测开，然后下边呢是做的这个产品需求分析师，就是主要是分析需求。

还有就是一些交互设计，然后因为就是这两部分呢让我选择了，我去考这个npdp嗯，然后呢就是嗯再说右边那个部分吧，22个证书，这个也是我放到了那个开场白介绍的，这个标签里面啊，就是很多那个同学。

然后伙伴案都对这个22的证书是什么，然后很感兴趣，然后我呢也是就是大概总结了有几大类吧，然后我刚才自己写了一下，然后我跟大家说一下，呃，其实呢我在开始之前呢，就是这22个证书之前呢。

我想跟大家分享一个事情，就是说这个22个证书，其实就是也有很多人问我，包括呃n p d p群，像一些之前考过的p m p群，然后a c p群，还有一些像close to，包括一些软考的一些群。

还有一些朋友都问我说这个22个证书，觉得啊有没有什么诀窍，有没有，因为觉得最重要的是什么，嗯其实我呢也想了很多，我呢就想把这22个证书认为最重要的呢，就归结为是呃两个字啊，这两个字呢就叫做奉献。

奉献什么呢，奉献一切，你觉得应该或者说能够拿出来的时间去学习，或者说是为一件事情为之奋斗，呃因为我们都是一个职场的一个人，所以说学习起来很不容易碎片化的时间，嗯其实是有的啊，除非我们是一些特殊情况。

可能嗯我们没法携带手机，或者说是一些嗯其他的出差比较忙这种情况，所以说如果我们能如，如果我们能够把我们的时间都奉献出来的话，我认为嗯大家应该会考的证书比我要多，嗯好那我现在就来说一下，就是嗯分这几类。

就是首先就是咱们就是n p dp，这这个呃相关的有这个p m p就是这个项目呃，美国的一个pmi下的项目管理的一个证书，然后还有这个a c p就是敏捷开发，然后还有这个prince two呃。

这四个我给定为b类啊，prince two呢可能有的这个同学呢，不是就是说可能不是特别清楚，他是英国的一个项目管理，就是类似于那个p m p，它更是更注重于那个实践，这是第一大类。

然后我这个证书大概四个证书，大概是2年时间吧，就是诶是2年2年半，2年半时间是大概，把这四个证书考下来了，然后呃后面说的证书也是，就是说在这个备考这个的过程中，也是会穿插着考啊。

因为那个咱们国内的那个软考的那个时间，和那个咱们这个pmi和这个pdma的一些呃，考试时间会有冲突，所以说只能有的时候只能择一择一选择啊，然后软考大类的呢是，这个架构师，还有这个架构师。

然后还有这个终极的，有三个，一个是呃测试类的测评时，然后还有一个是信息系统师，然后还有一个是安全方向的，一个安全的一个证书，嗯考这个的话呢，其实嗯上面介绍的这，职业啊职业的发展是相关的密切相关的啊。

因为我是相当于是没没有换过工作，我一直是在咱们所谓的这个一个呃军工，军工行业，一个算是个央央企下的一个，谢谢单位吧，然后然后所以我没有没有朋友工作，没有没有像刚才平雷哥说的呃，那个工。

所以说体制内也完成了各种各样的转型，从测试，然后到这个项目管理，到到这个侧开到这个产品，基本上现在可能除了售后的这块的话，也算是做了一圈吧，然后基本上对这个呃也算是比较了解，嗯然后我接着往下说。

然后还有两个是还有两个是测试类的，这两个，这是考的这个证书，这个证书是一个就是国际认证的，叫i s t u ob，他可能现在认可度越来越高了，可能有的同学没有听说过，它是一个国际的一个测试认证。

我考的是s t u b a l l就是基础级，然后敏基础级的敏捷，然后还有那个s t o b的那个tm就是呃经理级，然后这两个的话是跟我前就是我现在工作的，前一段的工作是密切相关的，然后它不仅是有理论。

还有一些实战，然后这个的话，我觉得刚才介绍的九家21个证书，就是呃咱们就是相当于是我，我个人认为是理论大于实战，就是说如果你们要是去选择这个证书呃，倾向的话，你们可以就是说如果想要这个啊。

理论大于实战比较多的话，是可以从这11个里面呃去选择的，然后前四个呢他们他的那个嗯续费呢并不便宜，然后他大概是要1000块钱左右吧，3年1000块钱左右，然后呃p n n p dp。

我现在还不知道是是是一个什么情况，然后因为这次也刚刚考完嘛，然后然后后面的话软考和这个i s t o p的话，它都是终身制的，就是考完的话，他会啊伴随你到老嗯，然后后边的话那个再往这个分类的话呢。

是一个我比较独特的类，这个类呢是因为我在做这个，因为我之前也写代码，然后写框架，然后后来呢做这个项目管理，然后做这个产品管理，做这个需求分析，交互设计，然后与人与甲方，然后各各方面的协调沟通是越来越多。

然后所以呢我也是给自己定了一个目标，一是给自己定了一个目标，二呢是因为确实因为因为我在北京嘛，20年年初是彻底爆发了，然后所以说这个整个20年呢没证可考，然后怎么办呢，我确实也是当时也是。

就是因为我是一直从151514年备考，然后13年14年就开始备考，但那个时候不成型，考了很多证也没有没有过，然后从114年年底15年开始就各种考证，然后各种过，然后到然后呢。

随20年我就看这个咱们的这个叫中国考试网，还是叫北京考试网，我忘了，然后我看我发现这个教师证是可以考的，是畅通无阻，你只要有这个，你只要你只要有这个呃，呃这个呃这叫什么核酸证明什么的一些呃。

你都可以报考，然后另一部分呢也是希望自己呢能在这个，因为现在有很多时候要去跟甲方，去对接一些东西，然后包括嗯去画一些圆形，然后去做一些这个嗯设计需要跟开发，然后很多的内容去要求交互啊，内容就会很杂很杂。

那怎么能够在最短的时间内去达到，让你听懂我在说什么，其实这个也是当时罗帅讲课的一个点，叫做呃我忘了叫什么，是叫电梯测试还是什么，就是你去搭乘一般电梯，用这个电梯关门到开门的时间。

去给你的上级去汇报一个事情，把你的所有的重点融会贯通，然后我呢其实呢也是在这个过程中，在这个考这个教师证的过程中呢，也是嗯学到了很多东西，然后因为教师，这跟咱们我刚才跟大家介绍这个证书不太一样。

因为它呢是需要你完成笔试，两门笔试以后再去完成面试，这个面试呢是要有20分钟，相当于是你自己的一个展现，所以说它是一个你自己比较主观的一个内容，然后所以说你怎么去备考。

你怎么去怎么去跟老师去展现你最最好的一面，展现出既展现出你的知识，又展现出你下一个老师，又能展现出你能把这个课讲好啊，这就很讲究了，这就很讲究了，跟这就跟之前的那些证书又不一样了。

他们去备考的相当于是备考的另一种新的，又是一种新的思路了，嗯对然后这个呢我我我当时考的学科是语文，然后因为这个语文呢，我是对这个古诗是比较感兴趣，哈哈可能大家看我这个标题能看出来。

我平时喜欢看一些这个古诗类的东西，对这个语文确实也是很感兴趣，而且现在咱们呃中国也确实在提倡叫做大语文，不管是你的啊，中不管是你的中考，高考还有研究生考试，嗯以后你可能以后你可能这个在嗯你的孩子。

或者你有幸再去考研究生，可能就是在你的嗯逻辑，然后包括像物理啊，包括像化学这种理科类的，都会有一些文言文的题，因为现在中国在倡导大语文嘛，弘扬这种大语文的这种精神，嗯然后再往下接着说啊。

然后再往下接着说，是一个呃跟我相当于这个职业相关的一个证书，这个这个证书呢可能有些人没有听过，他是一个安全生产的一个证书，这个安全生产呢主要是类似于咱们的消防证，嗯但是呢这个呢呃这个呢它不是一个嗯。

他在他可能只是在咱们军工类里边，是就是比较嗯比较知道这个证，它主要是像呃防火消防防防雷接地，然后还有一些综合布线，然后等等等等，这些就是说它是一个呃整体的一个，就是安全生产架构的这么一个嗯内容。

然后这些这些呢是跟我们的这些呃，日常的工作呢也是息息相关吧，然后我再往下说啊，再往下说是嗯，这个类呢是咱们就是基本上作为it人士，基本上比较呃比较常用的，就是嗯也也是我考的比较早的。

就是一个是office办公办公自动化一个证书，这个呢当时是因为这个单位确实需要需要，这个就是office相关的这个证书，然后他当时应该是考到的是嗯，你的word excel ppt。

vistal project，然后还有一些像one note，然后就是microsoft那一类的，然后每一期都会考一些，然后就是怎么说呢，这个证书就是你你如果说你就是问一个人说，你会用word吗。

也可能觉得你这个你好奇怪，我怎么会不会用word，你会用excel吗，当然我也会用excel，但是里边还有这个，当时学这个的时候，像一些红的设计，然后像一些里边excel的一些excel里面的一些。

包括他可能到高阶的一些算法，它都会考到就是一些一些类别吧，反正这个东西也算是一个那个跟职业发展嗯，嗯比较强相关的一个证书，然后我觉得嗯当时考完以后也觉得挺有用的，毕竟现在玩这个玩这个。

因为我用excel表格玩的还比较溜，然后然后如果要是大家有什么问题的话，那个也可以也可以来问我，私信我都ok，然后那个然后后边的这个证书，是那个数据库类的，因为作为那个产品经理。

然后包括以前做这个测开都是需要数据库，然后他是主要是用的是两个证书，我一个是考的是这个咱们的那个啊，嗯就是这个sql server，当时是考的sql server，2005考的比较早。

那个时候还没有太往后太升级，然后另外后边考的是一个那个叫做oracle oracle的证书，oracle啊，这两个证书不是一起考的，这张证书是先有嗯sol server后考的oracle嗯。

oracle的难度比这个sso难度要难，上一级，就是从备考时间上，还有从这个整个的这个你去做题就能感受到，然后这块的话我觉得是产品经理，我也非常建议考一个证书，因为产品经理你要是后边去做这些数据相关的。

像一些数据挖掘啊，像一些那个数据分析啊，你除了就是嗯懂像一些这个ex筹磨刀啊，这些这些交通工具以外，你这些呃像像这些呃sql server，oracle的一些就是数据库，你要玩的六的话。

你也会哎感觉高人一等，别人也会觉得你高人一等，因为你毕竟要做数据挖掘吗，会写一些像我就会写一些数据嗯，挖数据挖掘的一些脚本，平时就会做一些数据，那个数据挖掘的一些事情嘛，嗯然后这是这两个证书。

然后后面两个证书呢，是就是相当于基本上是叫嗯代码类的代码类的，一个是阿里云的哈豆腐就是大数据的哈，豆腐是在阿里云那边考的，然后当时学这个的原因，就是因为这个哈登不是特别适腥，然后想学一个。

因为我们相关的类别的这个项目，也有很多用到这个hdp的技术，所以说当时学这一个也没有什么坏处，我觉得大家要是跟这个有关系的话，然后可以学一学，能学到不少干货啊，这个东西有理论，但是干货更多嗯。

它是一些操作实践，然后还有一些就是你日常的一些应用，它会告诉你你怎么去在大项目的，在大数据的项目中去应用，然后怎么去做好你的这个大呃，这个项目中你的角色嗯，然后后边这个呢是一个，我考的比较早的一个证书。

当时还是测开的，当时是在那个别的一个，就是一个就是在机构吧去学的一个侧开，当时就是一个嗯两个方向啊，两个代码方向，一个是python方向，一个是那个java方向的，python主要是做的那个。

因为咱们现在就说，现在咱们那个群里面有很多那个做做开发了，我我我我就我就不露怯了，就是就是做那个python的那个python的那个脚本，它主要是做那个python的那个自动化。

然后java方向的主要是接口，主要是接呃接口性能，然后这块的话一些一些内容，因为侧开还是当时现在一级是比较火的，这个这个方向这个东西嗯，你要是说纯测试不太会代码的话，这个不也不太嗯不太行啊。

对是是都是都用到的，是都用到了，那个当时这些就是我说的这两个证书和豆腐和，这个的话，我我我就是每周末去去他那学嘛，然后学完就用到，学完就能用到，而且好多，而且好多实际中的这个这个，这个这个项目中的问题。

我都直接去问老师了，这个嗯那大家有问题，可以直接就在那个公屏上问我，我我我我那个看到可以，那个大家随时打断我都可以，那个直接就回答你们，因为大家可能对这个都那个比较感兴趣，嗯然后那个这是这两个证书嗯。

然后那个然后还有后边三个证书呢，是我的一个兴趣爱好，就是嗯喜欢美术，当当初这个嗯那个高考的时候，其实想想报美术就是传媒嘛，想报中传，但是觉得那个竞争压力太激烈了，我说算就算算了吧，还是还是选择那个。

当然想选金融和计算机，然后反正这两个我最后选的是计算机嗯，但是我这个绘画呢是这个可真是从，大概我大概从五岁五岁吧，现在30 30出头了，一直在画，一直在画，一直在画，然后这个考这个证呢也就是三个。

第一个是色彩油画的一个八级，没到九级，九级可以当老师了，我当时还差一级嗯，然后这边然后是素描，就是一种写生的，一个是嗯也是一个八级，然后还有一个是这个就是中国的一个水墨画。

这个也是一个八级都唉都没有考到这个九级，那个当时因为是涉及到一个嗯，就是也是涉及到一个考学吧，也是涉及到一个其他的一些嗯压力，所以说就没再往上考，其实这个画画还是挺陶冶情操了，然后对我。

我现在是真的觉得对这个产品经理太有帮助了，就是你去你就不说别的，你你就不说画画，这个画了个画怎么样，你画的怎么样，你你这个整个人家做一个圆形冷暖色调，然后圆形的这个布局你就大概能看出来。

就是至少在甲方甲方那不会给你拍桌子，就是就是你你只要摸准他的脾气哦，你要他喜欢这个色调，配这个色调唉就就就大概就知道了，这大概就知道了，然后然后然后再这么去做就行了，然后所以说所以说这个确实。

我觉得如果有兴趣的话，可以去画一画，但是这个东西是一个长期的一个过程，你说你上来就直接去考八级，也不太可能，因为他一级级往上考的，所以说他需要你的一个基点，需要你的一个嗯人的一个成熟的一个过程。

嗯然后最后一个是一个那个普通话的一个证书，这是第22个证书，是普通话的证书，嗯是这个证书，其实我觉得就是考不考呢，就是你说我不会说大家会说普通话吧，其实其实也没有，但是这个是那个呃语文这个教师社群协和。

强相关的啊，强那个应该叫强相关的一个啊证书啊，高耦合的一个，就是说他必须有这个嗯普通话的证书，你才能去做这个评定，不然的话嗯你是做不了这个绑定的，这个是我的一个22个证书。

然后呢我就想再就是总结一下这一块呢，是那个是什么呢，就是说我认为就是说考这个证啊，最重要的就是我啊中间写的这个呃字叫做坚持，就是说你不管做什么事情，考证也好，你去做项目也好啊，你去谈恋爱也好。

你是去健身锻炼也好，就像我自己的第二个标签一样，一定要嗯自律向上，就是你要是自律的话，就基本上没有什么困难，如果你要是积极向上的话，你就只有你的你的这个最大的障碍，就只有是你自己，然后其实这个也是。

这个也是我就是一个这个嗯两个偶像嘛，体体育界两个偶像，36岁，两个36岁老男人，一个是足球界的c罗，然后还有一个是篮球界的詹姆斯，36岁都是同岁，马上都要37，但是属于那种自律到可怕，自律到极致。

你现在去看，因为现在男生可能看那个体育界，篮球，nba或者是足球的话，你你去看看，你说呵呵，你说c罗和詹姆斯基本上是标杆，基本上就是篮球鞋和足球鞋的标杆，自律到自律到极致，他们除了健身以外。

就是就是严格的自律，不吃不吃猪肉，然后就是吃那些就是非常健康的食品，然后还有就是每天的锻炼，还有读书，然后构成了他们就是每天的这样一个生活，所以说他们才能现在像他们一样，就是成就很大。

拿拿奖那个拿奖拿到手软，这不就是说这不就是说什么，为什么说那个那个别人就说你要再跑，我就疯了，就是就是这样一句话嗯，然后呢这个备考的一个过程就是不仅是nb dp，然后我想也是说这22个证书备考的过程。

然后基本上类似的我想跟大家说一下，就是说在开始准备阶段，就是你再去嗯摸索，去去探索，这个阶段呢就是嗯比较艰难，确实比较艰难，我也认为特别艰难，特别特别艰难，特别是特别是你探索以后，你发现哦我要去考这个。

然后你开始去学，那那那前两周前三中那简直太简单了，但是我呢就是怎么怎么做呢，我分享一个我的经验，就是我就是不干别的，我也不去，我也不去那个看电视，我也不去打游戏，我也不去做别的。

我就是哪怕我我用20分钟，每天就是我下班回家以后没有有时间，我用20分钟去看两页书，我也认了，我认了我20分钟我就做这件事情，然后逐渐的你就会发现你会喜欢上这件事，你会爱上这件事，人家不是说嘛。

有的人有了兴趣以后，你就无敌了，兴趣是你最强的自驱力，就是自组织团队吗，你是你是你，你最大的一个自驱力，就是相当于是前面那段时间你熬过了以后，你就是大神，然后出来以后你别人都不用叫你去学习了。

你就会自己去学习，别人再叫你去出去玩，去什么什么，哎咱们一块开个黑吧啊，没时间没时间，就就是就是这种，就是这种这这种这种一个呃情况，然后呢嗯后边呢我想跟大家分享的一个呢，就是说它是一个那个这个考证呢。

也是一个惯性的一个过程，就是说呢你可能刚开始觉得，就是比如咱们这次吧，咱们2105届考过了n p t p以后，然后我们再去就是可能会去考别的这个证书，然后你考的证书越多，它像一个是呃。

呃这这这这个滚滚雪球一样的过程，越滚越多，越滚越大，然后到最后你就会发现这个嗯，考试就是你生活的一部分，你要是真的没有说工作忙到一定程度了，你肯定会选择提升自己，毕竟这个比你去，我就说我吧。

就比比你去打游戏，嗯嗯比你去打游戏要来的实在，因为打游戏毕竟你像你像撸撸啊撸，或者是这个英雄联盟，就就那么几个人，就那么几个战队呃，虽然替补也就那么几个人，你天梯你这个得打到多少分。

你才能才能跟他们一块比呢，我觉得我觉得考这对你的提升，肯定还要比那个大，嗯然后后边呢是嗯啊对，然后后边还有一个最想跟大家分享的，就是说那个就是说在考证这个过程中，这个就其实我我我我的习惯就是我的我习惯。

就是因为w有什么这个普通群冲刺群，我这个习惯呢就是带有一个自己的小群，这个小裙子，可能可能龙葵老师都不不太不太知道，这个小裙子是就是我们自己自自组的一个小群，这个小裙子是呃。

完全就是当时我就在群里头发问题，因为就像龙葵老师说，我我开始时我不知道v dp是什么，我问的问题很傻也很傻耶，也也不知道，也不知道我我我有时候问的那个问题，我都不知道应该怎么去怎么去说，怎么去问。

因为我都不知道我想知道是什么，然后慢慢的你就会发现，就是你问的问题越来越精，然后在群众问了以后呢，诶，然后然后就会发现，这个群里有很多大神愿意帮你解答，然后呢我我呢就是我呢就是对那个呃做到的。

就是说后边的就一个大神给我解答，就把他诶拉到一个群里了，诶拉到一个群里，慢慢慢慢的我们这就成了一个大大的一个群嘛，然后这个群呢其实不做别的，就是在n p t p这块呢，就是每天的去嗯刷题备考题。

知识点不会的问题，大家一块解答错题集，然后包括呃呃然后包括就是你刷了多少道题，还剩多少道题，还剩多少道错题，然后看每天每天早上可能不到六点，有的时候就然后就开始，群里头就开始这个有这个做题的声音。

然后一直到晚上可能杀人一点都没有结束，嗯这个我觉得其实挺好的，嗯我我其实也想给大家分享，就是说因为这一届肯定会有大神的，你相信一定会有大神的，你你一定要和他们做朋友，你一定你一定要抱住他们的大腿。

你你会你会享受到哎起飞的感觉吧，然后这一块呢，我是那个要特别感谢一下那个那个王松松松，那神就是呃就是因为我后边有很多这个问题，后面很多问题都麻烦的，人家我后来都不好意思了。

然后这块的话去人家过去解答去讲啊，很认真很负责，嗯然后咱们再来看一下其他的几个标签吧，然后我是一个就是爱猫的一个人，然后还有就是我是一个重度的游戏爱好者，嗯这两个呢就是我就是特别喜欢猫，就是。

那就是我特别喜欢打游戏，但是呢嗯现在没有时间打，最近这几年其实都没有时间打，我可能也就一个星期会开一次机器，然后就就把机器关了，然后那个呃然然后就是想说的，就是我都已经花钱买游戏了。

为什么还要花时间去打游戏呢，我听一听这个也挺有道理的啊，嗯然后下边呢就是我是一个那个呃呃绘画同人，喜欢画画啊，真的很喜欢画，然后后边就是一个是嗯，我是北工大毕业的一个计算机的一个嗯硕士嗯。

也是算是对口的专业，去了对口的行业吧，然后这个照片啊，这个照片呢是一些我有趣的一些事情，然后这些事情呢是先看中间，这个是那个我的一个证书的情况，底下还压了很多啊，我我没法我没说第22也没法都弄出来。

然后还有一些是电子的，就像n p t p，就这些电子还没有发纸质版的，然后所以说那个嗯就这个还没有到，只只有电子版的，然后还有然后我还有两个证书找不到，还有我两个证书找不到。

我星期日上周日的时候去整理的这些证书，然后还发现我我没想到，整理还发现有两个找不到，可能做的太多，也不知道扔到哪儿了，嗯然后这个是我大概这个情况，然后左边呢是我的那个一部分书。

我是最后最后这块用书用楷书替代了打游戏，然后去替代了别的，所以说我基本上那个写字台，还有这个左右两端嘛，基本都被都是输，就一起，基本一进我这屋子，你就会发现被书淹没，然后然后咱们再来看那个这个吧。

再来看这两边的吧，这边是我的两只猫，我本来原来有五只猫，有五只猫，然后给人了三只，然后还剩两只，然后这个是英短，是叫小虎，然后这个是他的儿子叫小黑，是英短和嗯和什么和那个美国汤姆猫加菲啊，一块一块生的。

然后这个现在就这两只猫非常粘人，非常可爱，然后我现在讲的过程中嗯，这只这个小虎就在我旁边趴着，我可以一边一边讲一边一边撸猫，嗯然后再来说这个吧，这个我也觉得是很关键的一个内容，这个是我也想给大家分享的。

呃，我的这个整个备考过程呢，过程中呢主要是就是这三个资料，一个是如何这本书，一个是呃小红书，还有一个是这个打印版的啊，这个小册子和那个嗯那个叫什么那个知呃，那个名词解释啊，然后这个呢我也买小橘书。

但是我没有时间去看了，这个呢是呃怎么说呢，就是说那个有这几本书呢，嗯就够了，嗯然后呢就是说大家可以看一下，就是说那个去去你猜去读这个书的时候，就是说你可以画一些像这个重点，就是就像我这本如何的书。

就是拿绿的标的，然后就是一写小学后边还有些题，就是这些题都很经典，就是经典，您可以先您可以先粗略看这红包，用你去记忆，然后你可以在里边那个全球画画，然后去做做这个相关的一个题啊。

然后呢后边呢就是想跟大家说的是这本书啊，大概呢嗯大概呢我是啊这本书在哪里买的是吗，这本书是在呃这这本书我是那个找呃，找一个同学，他直接给我邮过来了，然后我也没花钱，就付点邮费，一共呢是看了五遍。

一共看了五遍，然后就是这些标签呢，是在第四遍和第五遍的时候去去做的，嗯然后这些标签呢就是说会一些是重点，就是说你会非常快速的能够，找到你想要的那个知识点，然后其实也也建议，当然大家有更好的方法。

也可以用更好的方法，但这种方法呢是特别适合a最后还有十天，还有两周这种备考的，因为你再去找那些东西去，会去很会很会花一点时间，然后很会花你的精力，嗯然后这个里边呢就是一些，然后然后这个里边呢是一些那个。

就是嗯就是一些记的一些笔记，然后这些笔记呢是啊，根据啊龙葵老师的和龙葵老师的习题课的，那个呃讲的重点，然后还有一些是家业，家业呢，就是说那个嗯书书上记不下了一些重点，然后还有一些如何让的重点。

然后还有一些错题，然后我呢是后边会讲到，就是说嗯我认为呢就是说你刚那读书的时候，是肯定是会这本书呢会越读越厚，因为你不知道的东西会越来越多，然后知识点，知识点那个就是那个会串起来会越来越多。

然后后边呢你会把这个书读薄，这些所有的知识点，我是把这个如何的一本书，还有小册子，还有一些其他的这些相关内容，都呃都那个都写到了这本书上，所以说我基本上后期只要看小册子和这本书，就行了。

嗯然后嗯再来看一下下边这个图，这个是一个我画的一个程序，先拿铅笔画了，后拿那个色彩上的色，大概画了一周多吧，你们画了，反正只能算是神似吧，毕竟不太专业，然后这个这个是我的一个就计算机类的书。

这些呢都多多少少有看过，然后平时工作还要学习呢，都会去看他，然后这个呢是我的一个工作的一个情况啊，左边是一个那个看效果的，右边那个就是一个标准的满足，左边做交互设计，做产品原型，如果需要写代码了。

右边直接开启，然后说明双屏撸开袖子，加油干，希娜说的这个话，然后最后这张图呢，就是刚才我给大家分享的这个重度的，重度的游戏爱好者，这是我的一个游戏角，各种游戏机，我我我算了，我那天算了算。

我可能大概买的飞机也不比我证书少，但是现在到现在也没时间玩，一个星期开一次机会，也就是这种这种情况吧，嗯继续往后啊，然后这个是我第二个阶段一个呃备考经验。

然后刚才呢跟大家呢已经多多少少的说过一些，然后这个备考经验呢这块呢主要是四个部分，第一部分我建议大家就是980视频先看一遍，那个都是干货没有，就是探讨那个情景题，或者说我们生活中。

就是就是这个遇到的一些其他的内容，呃，然后呢，再看那个我我的是加入的是那个藏锋腾峰版，我现在有点记不住了，反正腾版首播我想都看，但是我那个是看的那个罗老师的那个视频的，那个直播的那个课。

然后主要看的是呃，我因为我每次直播都会看，从3月份之后之前在忙别的事情，3月份之后再去看，然后我就看到那个龙葵老师这个习题课，就是每一次也没落，就是龙葵老师习题课讲的真的非常好。

就是我我就是强烈建议大家去看，那个都是都是干货，对对这个媳妇是特别特别特别有帮助，然后我这边参与的方式呢，就是我个人的呢是一个一个截图的一个方式，就是说因为我可能没有时间再去嗯，再去看二遍了。

所以说很多重点呢我要去从截图中，我去要把它呢就是记下来，然后一些呃这些重点没有在这两本书上，刚才说的两本书没有的，就把它抄到这本书上全抄上，然后最后呢你就拿这一本书去看，你就无敌了，然后呢。

然后呢这个是还得这个呃，罗老师的课呢是答应能带入这个情景中，让你去思考，龙辉老师的课呢，就是这个能让你把这个具体的这个知识点呢，去吃透，就是你要去相互相辅相成的去听啊，效果是非常好的。

然后这个嗯然后第三一点呢，就是刚才我说的，最好能你们能成为一个学习小组，这个呢是你们最好是自主自组织的，就是你自己去看谁跟你同源，谁跟你有眼缘，其实我我我我刚才我刚才去拿的时候。

也不知道是是是大家都有什么技能，就是就是我我都不知道有什么技能，就是就是我只是说大家就说有回答我问题的，我就把他拉到这个群里头，然后就是去那个去一起讨论嘛，然后这个然后这块呢。

就是说其实我呢在这个群里呢主要那个作用呢，就是说我作为一个那个信息处理者，就是他们讲到我说吧，因为因为到后期有很多很多资料，你是需要去处理的，因为资料越来越多，不管是题知识点。

还有一些呃别人分享的东西越来越多，这个时候就需要有一个人去把它整理起来，我呢就去把它整理起来，叫做np p p全家桶这么一个东西不断的去更新，每次你需要的什么东西就在这个群里头啊，直接找这个链接。

直接去拿，要什么都是最新的都去拿，这样会节省比较大的一个时间，然后就会节省一个比较大的一个精力，然后那个嗯，然后那个就是再说一下，这个我们这个嗯小这个呃呃小小的这个群，小的这个群呢。

其实就是那个我们也是讨论习题和知识点，然后每章节结束以后呢，大家也要做这个相应的习题，就是对应完这个支点以后去做这个习题，然后就是趁热打铁，然后这样是最好的，然后呢底下呢还有三条建议，你就多难。

你你就跟你就把它当成看英文也行，确实我个人觉得确实不太容易懂，实话实话实说，我读了两遍都没读到，可能我也比较笨，我读第三遍的时候才大概明白了是什么，就像那个王聪大臣说的那个第六章还写了嗯，写写写写的。

反正是需要大家去更多的去理解的，所以说第六章，我强烈建议大家直接去看龙葵老师的那个。

呃视频，就是或者是他的这个ppt啊，这样会比较谨慎的时间，比较方便大家去理解啊，然后就是这个过程中呢要配合那个习题，然后最后呢是去做这个小册子，然后大概呢这个整个这个过程呢，我觉得就是说如果想考过的话。

不追求高分，至少要两遍以上嗯，然后这个小册子呢，其实那个最后龙葵老师也发给大家，然后这个也是一个非常好的东西，然后是知识点的一个总结是非常好的，然后每日五题，可能五到现在就是新的那个群里。

都是不是已经开始了，然后这个要坚持做，坚持去讨论啊，对你们这个后边做题是很有意义的，然后最好能把它记下来，就是整理成一个错题的一个本啊，错题一个集，或者说是把它截图，一个一个都截下来。

然后到最后你去看那页纸，看那个呃电子那个文档就行了，你你会觉得特别爽，因为以前那些我不知道，现在我全都知道，而且我不用再去一找他了，全都一目了，然嗯然后第三一点呢。

就是我建议大家先把这个这个概念提前搞清楚，然后再去分析情景题，因为概念题是情景题的一个前提啊，我觉得不太可本末倒置，就是情景题，你可以先就是说遇到做，但是你不用去纠结啊，他是什么答案，你去选错了啊。

记住答案后边你会根据这个章节的慢慢去理解，越来越明白那个这个是是什么意思，然后什么内容，然后我大概是做完每个呢每每每个上模拟必做，还有章节知识点这些我大概都做了，然后每个大概都做了三遍吧。

然后大概我现我当时的题库呢是大概是有5000，加5000多，到不到6000道，就是做题量，然后我的错题呢是大概最后到考前，在在在赶路的那个地铁上刷到还剩还剩13道，我就没再刷了，嗯大概是这样。

然后这边就强烈建议大家，一起去一起去嗯，去搞这个，如果光考知识点不做习题，光做习题就不不搞知识点的话，我觉得都不太可取，而且这个系赛的题那个质量非常高，相当高啊哈哈大家大家懂得都懂。

然后然后那个然后那个呃，后边的这个说是那个那个第二阶段的一个，看书的一个建议，然后这边呢我就呃快速跟大家说一下啊，就是这块的话就是说第二阶段呢，大家就是有一个梗概，就是要把书看薄，你要融会贯通。

总结出来就是哪些是相关联的点，这些相关的点就会帮助你去大后期，大大大量的去节省我们的时间，然后呢就是形成思维导图，把重点的区域给它呃，形成那个思维导图，就像罗帅和咱们呃龙卷画的这个思维导图。

对你非常非常有帮助啊，然后呢在这个大群和小群呢，就自己建的群，还有这个冲刺群，不管什么学习群，冲群一定要积极跟人讨论，就是别人比如说发现一个问题，然后你可能会了，哎你会了呢，然后你也你也去说一说。

就是说呃就是就是说你就加深一点记忆嘛，因为毕竟你去给人家讲的，就是你毕竟你去给那些讲这个知识点，从你嘴里头去讲，讲出来的和你接收到的是绝对不一样的，我跟大家讲，你可以你们可以自己去体验一下。

是绝对绝对不一样的，然后后边呢就是说反复梳理，然后形成你的这个备忘录，然后或者是错题集，就是我当时那是行政备忘录，把错题的都记下来，然后呢到时候第二遍再去看我哪些是做错了。

这样呢就会大量节省你做题的一个时间，而且会提升你做题的一个正确率，然后最后一个呢就是要把那个做题呢，是深化记忆，搞清楚哪些题你为什么错，然后坚强烈建议大家在考前的时候。

还有一两天的时候把你们的错题机都清空，嗯这个是这样的嗯，然后呢第三阶段的这个做题的一个建议呢，就是说这个是每日五题要做，然后章节模拟题要做，然后必做要做，然后必做练习题要做，然后特别是这个必做啊。

就是当时大概是有几套是有六套，还有七套，我具体有点忘了，可能时间有点长，一个多月了，我有点忘了，然后这个b座质量非常高，真的是相当的高，我建议你们先去做模拟和知识点。

然后逐步的把这个b做一个一个的去把它呃，就是就就是呃b做，就把它一个一个的往下罗列的去去做，然后这样的话对你的这个整体的一个呃，做题200道，因为毕竟是200道题嘛。

你做题整体的是会有一个整体上的一个提高，你会提分提的非常快，然后就是这个这个b座和咱们这个情景章节题，的一个最大的一个不同的，就是说那个咱们必做这个题啊，它是有那个什么情景题会特别多。

但是我们这个2105呢，就是说可能就考完了以后，也是跟这个龙将去去交互一下，这个事确实这个概念题不少，然后那个确实可能我们也是感觉比较，比较幸运吧，但是也有情景题，也有情景题的。

然后所以说就是说这个情景题，一定要要一定要练好啊，然后建议大家这个b做要做三遍以上，大家就是从头到尾要做三遍以上，强烈强烈建议，然后呃另外的话呢就是说做这个记录，统计自己的错题，马虎的知识的模棱两可的。

就相当于模棱两可的，一定要统计，因为光良可能是你最容易落的，然后就是那个就是那个当时那个王松还说过，我王松还说过，我那个截那个图，我是最后那个截那个图是13道，还剩13道错题。

但是我收藏的题将近有小1000道，大概是960多道啊，就是说我是一个收藏家，就是因为我觉得这些题都非常的好，但是我当时呢就是呃只看了一半，没有把这些都看完，因为都看完的话，时间确实也不够了。

如果大家现在备考的话，你们的时间是绰绰有余的啊，绝对能把你们的食堂的题再看一遍啊，特别是那些模两可的题，你会发现有的时候考试的时候的那个点，那个痛点就是你模棱两可的那道题，真的我深有体会。

嗯然后就是前期呢就是大家不要着急去做题，黑想看书啊，书看完了再去做题，看完那一章节再去做一下这些题，看完整个所有章节再去租做这个必做卷，我觉得这样是比较好的，盲目做题呢一定我觉得会事半事半功倍。

就是我不排除有那种特别厉害的大神，就是说呃这个刷题刷到这种这种程度，炉火纯青也可能能过，但是我没我没敢尝试啊，这个我这个我不知道，我只是把我的经验分享给大家，嗯咱们再往后看啊。

然后就是考场的几个小的一个提示，然后第一点呢就是说那个一个补给，就是你要饿了，可以带块巧克力，可可以喝这个红牛嗯，然后就是说考试呢要那个重视，然后那个嗯另外呢就是说那个嗯像那个身份证，健康码。

然后这些呢这些呢都要准备好提前的，然后承诺书这些都要准备好，因为当时我在看准备的时候，就有一个人忘打承诺书，那招的烧鸡也挺天使的，满头大汗，确实确实就是很很难受，相当难受，你知道吗。

然后就是不浪费每一分钟，就是说你在我我，我强烈建议大家这个不浪费每一分钟，就是说你去吃两部分，一部分你做的时候你要不会了，你直接圈起来，然后直接往下去看，200道题还挺多的。

然后这个时间你经过西塞给大家，兴过罗帅和龙龙江的这个培训，和你的同学去嗯，这个讨论你是绝对是能够在时间内，你能我觉得你这个时间是够是够，你答400 400道题的，然后是你就是说这个不要浪费时间圈起来。

然后答完了以后再看，然后不建议大家改答案，第一次就就就是第一印象，如果除非你就是像我当时是嗯，看的时候大概圈了有20多道，然后有五道我改了他，然后我最后去下来以后，我就确信的是有四道是肯定对的。

有一道我不太确定，然后就这种的，你再改，你要不确定的，你就别改了，你你第一印象选的是哪个，你就随他去吧，我觉得你们都能过好，然后那个还有一个第四点就是不要被影响，就肯定会有这个肯定会有提前交卷的。

就是你不要被他们影响，你该打你的打你的，你也不要说这个哎呀，我要催我要催了别人的信心，我要我要第一个去交卷，我觉得没意义，因为这个这个考试只有pass和fail，然后你你说你你再检查一遍。

你大哥180分，拿这个1000块钱难道不香吗，多香啊，然后最后这个这个事呢是那个就是说每50道，每50题涂一次答题卡，这个呢是咱们就是说老师给咱们的建议啊，我说一下我个人的经验吧。

我个人的经验呢是我我200道题一口气做完的，我为什么200道题一口气做完，因为因为我因为我在之前准备了很多，背了很多东西，我泡泡，我怕我脱完那58 50套大题卡以后，我把知识点给忘了。

然后我就然后我就把200道题一下，全都给做完了以后再一下图个大吉卡，然后我跟大家分享一下200道题图，打击感的感觉很累，真的很累，但是至少就这样，就对我个人来说，我觉得是可以，就说你们也是分情况。

然后就是50题一图，80题一图啊。

这些都可以，我觉得这些问题都不大，就看你个人情况吧，嗯然后然后这个是到最后一页ppt了，然后然后还有还有还有一点内容呢，最后再请给我这个3~4分钟时间吧，然后就是说那个我我再再说一下。

就是说这个整个这个过程啊，就就是不好意思啊，我刚看时间说的这么晚了，都不好意思，后边那个通讯了，那个说的这么晚，那个那个是这样的，我是那个呃呃3月份才开始备考，因为前面有事情没有去做这个事。

然后呢我是相当于教师的教师的面试，然后还要评个高工，然后需要去发一篇核心期刊的论文，然后还有个p p是都要在5月完成，一个是5月16，一个5月29，一个5月31，相当于整个5月就是魔鬼月。

然后我相信就是说可能跟我这种有类似，但是我相信要比我忙的肯定也是个别墅了，我相信我，因为我刚开始说的，我也不是特别聪明，也不是特别敏感，就特别能坚持，就是一个平凡的人，我相信我都能过，你们肯定也都能过。

这个主要的就在于你能不能坚持，你能不能这个持之以恒，有这种信心，有这种就是奉献，这种奉献的这种精神，然后嗯然后呢最后呢，然后呢我还要就是想说一下呢，就是说因为我们就是我们的这个是一个团队。

就是我刚才说到这个小群是一个团队，这个团队呢我当时真的没想到有这么理想，我知道有几个大神，但我没想到大神这么多这么厉害，我真的不是说是做了个什么算法，让王松老说，我说你做了一个算法。

把那个把这个漂亮的美女都给选进来了，然后我说说不是不是这个这个都没有，然后那个然后是这样，就是那个就是像王松的，像在我们群里面，就是一个那个神一样的这个这个队友，就指引我们前进。

然后呢就是在这边呢就是说帮那所有人呢，不止我的就不厌其烦的解答，然后我们通过感觉呢就是说就解答的非常好，非常详细，这在这在这里呢也是再次感谢这个王聪，王聪大神，他可能明天啊对他应该明天就讲。

你们可以听听，他讲的确实是大神啊，然后后边呢是四海四海呢，就是那个王四海，四海兄，就是ip的专家，西塞都已经有他的i p的专门的精讲了，太厉害了太太太厉害了，真的，然后我觉得其实他也是一个实战派的代表。

但因为这个广州的疫情呢，因为没法办法考试，但是四海不要气馁，一后面的180在100，后面的180，那个180分在等着你，然后呢就是说这个，然后就是说那个上奎，然后那个山葵就是我们都叫这个单总单总单总。

外企大高管，外外企大高管也是实战派，号称人肉图书馆，移动的图书馆，什么什么那个图书分享，什么模板都有，然后就是应有尽有，非常厉害，然后后边呢还有就是我们群里边的那个呃，小狮子，就是是在这个一个金融行业。

就做这个后期我去问他好多这个那个计算的题，我做的又快又好，就做的非常，而且做的特别对，跟我过去讲，这个也是我觉得小狮子可能跟我一样，也是在这个过程中飞猛进，也是从原来这个呃说这个龙头说他是比较纠结。

到后来都不纠结，然后还有这个就是，然后还有就是这个文松那个啊，不是文峰那个文峰兄，就是那个顾文峰那个他也是在广州没有考成，就是他跟我们最后介绍最后一课，另外一个群里，因为广州没有考生。

但是他在介绍最后一课到考场考试之前，都跟我们去去讨论这个题，就是我觉得真的是中国好队友，这个也是这个也是没谁了，确实确实厉害，然后还有就是这个彬彬，那个在我们这个代号是个s，然后也是那个活力无限。

就是跟我一块讨论题，你也是热火朝天，然后还有这个似水流年，你跟我一样m，然后也是特别的可爱的，一个特别特别可爱的一个人，这个对题也是非常那个认真，然后后边呢是还有这个陈诚，他应该也是明天分享的。

然后他呢也是特别优秀的一小伙，大厂工作，然后我们俩也是一起讨论题，然后也是一起下边讨论工作，特别特别特别好的一个小伙子，然后还有这个我可能不太知道名字，我不知道人家真名，就是后边像那个呃梅子啊。

小明好听记，如南宫女二陈田幸，几位美女，她们做这个笔记，像女生嘛，做笔记都做的非常好的，做的爱错题呢收集的就是非常的嗯非常的到位，然后那个非常的认真，也是可可爱爱，然后还有其他的一些人。

就是也不知道参没参加考试，然后像那个大使啊，然后richard的这个帷幕，pandas半杯咖啡，波妞可能也是参加考试了，但是可能是后期加的我就不太熟，然后我觉得也是一块讨论也是非常好。

然后那个这边呢最后呢跟大家再说一下，就是我们是29号考的试，然后但是呢就是27号，28号应该是最关键的两天，然后就是就相当于是这个27号晚上七点半，然后就因为我问题太多了，然后王崧就说帮我去梳理一下。

有问我有没有时间，我说有时间有时间，然后我们群里的人都来参加，我们开了个腾讯会议，从七点半开到28号凌晨一点多，王松一直在讲，讲，大概六个小时，中间也没休息，我觉得我觉得特别佩服。

就那那一次就那一次就那一次，那个就是嗯我们所有群就刚才跟你说的，所有群里所有小伙伴受益匪浅，而且现在这一次全都是基本上都是高分通过啊，这这个也是对于王崧的这个讲的非常透彻，他自己把自己的小册子。

自己自己写的这个小册子，你知道吗，他把龙家那小子自己写了一遍，俗话说都说自己写一遍，真的就是非常的非常的厉害，这个也是再次感谢他，我们群里边的人也都是非常非常的感谢嗯，嗯他那个因为因为太厉害了。

然后所以讲到这个讲到最后呢，讲到最后呢，就是说希望呢，就是说大家呢能够认真的对待自己的每一件事，情，不仅是学习工作，爱情生活健康，只要自律，没有什么办不到的，也希望你们呢是在那个未来呢就是越来越好。

然后呢，然后呢这然后这里呢也是谢谢这个呃罗帅，谢谢嗯，罗帅的这个呃精彩的讲课啊，谢谢龙酱，谢谢啊，龙葵老师，龙龙美女的这个习题课，还有讲的这个ppt嗯，实在是救了我，后面后边是非常后边是非常有用处。

还要办主任林姐姐，还有我的销售老师朱老师，然后底下呢是我的这些小伙伴，然后呢希望嗯希望你们呢都不感谢你们，希望你们以后越来越好，嗯也希望大家能在以后学习的过程中呢，能在群里头呢多认识这些人啊。

抓住一两个大神的腿，你就起飞了，你就会觉得学习是一件有意思的事情了，嗯那么今天呢就到这里了，最后呢，他们说的这个那个一个画的一个结合啊，最后呢就是这样一个是不忘初心，砥砺前行，置之所趋不可阻挡。

嗯谢谢大家好，我们来看一下啊，嗯感谢大家的分享啊，非常的精彩。

那我的话那我就不多说了。

NPDP2105班优秀学员分享-产品大叔的认证之路-宋积慧 - P1 - 希赛产品经理 - BV1kA411R7qE

同学分享完了之后就会抽取二等奖啊。

好接下来啊我们来看一下送机会啊，送机会这位同学的分享，送机会的话呢，我就不再去念他的个人简介了，等一下我们看他的ppt啊。

他都是会去介绍的啊，那个考试经历啊，还有他的那个是那个整个的那个没有，这个过程啊，感觉真是这个考试大神啊，就是我这感觉很惭愧啊，就是就是那个我感觉就是呃，就是自己在这个精力投入方面。

还有就是这个呃就是确实应该向他们学习啊，就是那我来分享什么呢，就是说就是那个呃我我也不是就是那个分，也不是不是特别高啊，160多分啊，就是然后就是那个投入精力也没那么多，然后我我在想分享什么的。

但后来我想了一下，就是那个呃就是两个点吧，就是第一个就是呃我是一个就是那个七零后啊，就是七零后，然后呃快50的人哈，就是我开始以为我是一个年龄比较大的大叔哈，后来刚才龙老师说。

有一个60岁会的一个大叔啊，就这个啊，那我就我其实我也想那个跟那个七零后，八零后还年龄大一点，八零后就是准备要备考的同学，就是分享一下，就是说那我们为什么考，然后就是那个。

那么我们就是比如说家里面的琐事也比较多，然后工作累，工作也比较繁繁繁重，然后就是这个呃这个，那么我们记忆的记忆力可能也会也会，那个时候没有年轻的时候要好，那我们去怎么去备考，那么我是。

我是想从这个角度去跟大家去分享一下啊，啊因为现在这个时间也不早了哈，然后我们尽量在十分钟之内把这个介绍完啊，那么第一个就是那个，就是我是准备抽四点去介绍啊，就第一个就是呃我个人介绍一下啊。

第二就是那个那么我为什么要报名n p dp，然后第三个就是那个学习的难点啊，就是我的理解就是另外一个是这个啊，备考的经验的一些分享，呃第一部分啊，就是我真的是大叔哈，就是呃我是74年的啊，然后47岁啊。

我还交50了哈，就是然后我我刚毕业的时候，还是在用那个fox space啊，c去做编程，然后那个服务器呢，可能这个服务器，可能大家这个系列可能也没有听过啊，然后还有就是我的孩子已经今年是准备考研啊。

去他的学校呢，跟那个刚才前面的张扬同学是一个学校啊，也是学计算机的啊，就是那个那个回头就让我的孩子，回头跟那个张扬大神请教一下啊，这个这个是属于师兄啊，请教一下啊，就是这个怎么准备考研了。

就是这个哈哈呃，所以就是我的一个打字的一个简历哈，就是我我真的是个大叔哈，就是这个啊，第二第二个就是我的职业，那么我是从97年毕业之后呢，就是一直在从事那个新化行业，我是在某电信运营商工作的。

就是一直在信息发布啊，那么开始的是在那个地市公司的信息发布，然后01年的到北京啊，为我到了总部，然后待了十几年，然后2016年的时候，我们公司成立了支付公司，那么我又去到了那个支付公司，然后呃一直在做。

就是这个相关的行业啊，那么做开发。

做运维啊，做运营啊，做个项目经理，然后然后也在那个集团的那个就是那个i t啊。

规划的一个促使去做全国的那个i t规划，然后还有那个产品经理啊，就是我的一个职业，那么我的经历呢就是我做过一些系统，就跟电信营商相关的一些呃，b d的一些相关的一些系统。

那比如像c r m我们那时候还叫营业系统，那么bing就是各种计费系统，比如说营业计费，固定电话计费，然后还有这个数据计费，各各类的计费系统，然后还有一些t的运运维的一些系统，然后我到了直播公司之后呢。

就是还是做一些老本行，比如说就是呃除了就是那个支付这个交易，那就是个前程，就是那个这个环节我没做之外，那么后面的一些清分结算账户资金啊，这边嗯啊大啊，大音量哈，我我这个大一点啊，我就我离那个话筒。

我我离话筒近一点哈，嗯就是嗯就是我做的系统呢，主要就是那个中后台的，就是这些也我在支付公司呢，就是除了支付系统以外的，就是后面的谈了一些清分结算账务资金啊，快捷键系统都是我在负责去规划和建设啊。

就是这个是我的做的产品经理，那么第二部分，就是我为什么那个报考那个n p d p啊，就是嗯你说那个这也是很偶然，就是在那个就是在就是年年初的时候，看到我一个同事在报那个就是n p p p啊。

因为我很久没报那个就是那个认证考试了，然后就是呢我翻了翻他这个书，诶，我觉得这个这个还是一个比较值得一学的，一个东西啊，所以呢就是我我也想说，因为以前一直在做一些实际的工作。

那么就是也有必要去那个完善一下，那个一些知识体系，那么就是那个什么现在看书啊，就是我不知道大家有没有感觉，就是工作之后就看一本书真的是有点费劲啊，就是你要是看一篇文章，或者看一些呃学术和技术那个文文章。

可以让你看完完整的看几本书，真是啊有点有点难啊，那么这样就是正好就是记住这个考试呢，就是以考代学，就是就是呃就是我一个一个基本想法，另外呢就是我呢就是已经刚刚也说过，很久没有参加那个认证考试了。

我我最后一次证考试，还是在2012004年的，就是那个oracle的，就是就d b a的那个o c p考试认证，那么已经17年了，所以还是想挑战一下自己，就是能不能就是那个专注的，去拿出一些时间学习。

然后看几本书，然后做大量的题，并且能通过这个咱们这个考试，就想挑战一下自己啊，呃因为就是那个前面我我我看到一些同学，就是就是还有就是我因为我也看到，就是咱们这些后面要分享的一些经验的一些。

那么就是一些那个就是那个同学啊，他们真的是就是很专注，做事情，确实很很有条理，我相信他们在学习，他们在上大学期间，学业期间可能也是一些啊学霸啊，或者是就是在工作当中也都非常出色出色哈啊。

然后可能有些问啊，就是我看有些自己的一些看法啊，就是说可能第一呢，就是那我我刚才说我为什么要分享呢，我觉得可能第一呢，就是我代表一些这个年龄的阶段的人，那我们需不需要学n b n b b b考试。

那我们我们能不能通过，可能会有人会有同学可能会有一个这样的疑问，就是需要回答的，第二就是什么呢，我可能代表也代表了一批一批，比如说像160多分的这些同学，那可能就是其实我们上大学的时候也能上高。

高中的时候也可能大家都知道，可能有很多一些学霸的学习方法，我们可能也知道，那可能我第一个只有我做不到，第二各种时间呢或者是自己的经历啊，做不到，或者是能力做不到，或者是呃我不想这么做。

所以就是呃那那我想我想介绍一下，就是那个我们160多分的原因，就是呃就是大家去呃应该应该注意些什么，就可以达到就是这个这个这个程度哈，就是也想也想分享一下，那么所以呢我想从这个角度上去谈谈。

我对这个考试的一个理解，那么这个考试呢就是它有它有四个难点，就是第一个就是那个信息量大，他的教材虽然只有一本，但是它包含的那个就是产品管理相关的一些，战略啊，组合啊，流程啊，团队啊。

文化考核绩效就是方方面面啊，就是还有就是还涉及到一些项目啊，财务市场等方方面面的知识，他其实信息量是蛮大的，就是这个这个领域很广，就是理解起来东西是如果是没做过的话，就理解起来是比较难的啊。

所以就是这个他第一个就是信量比较大，第二个难点就是他比较注重这个实际应用，其实你会看那些，你要是看那些题呢，你会发现就是说他没有，就是纯的一些书上的一些概念，或者一些原本的一些文字的一些考法。

基本上都是放到一个案例里面，然后去看你有没有对这个知识点的掌握，所以他比较注重一些实际的一些应用啊，第三个就是那个难点的，就是那个翻译质量比较差，就是纯英文的。

然后就是另外他这个进入n k t p这个组织，进入国内时间比较短，但他很多地方还不够完善，那他翻译的时候呢，就这个质量不高，就可以可能还是对你的呃，解题呢会造成一些误导啊，就这个就是也是个难点。

那当然了，最大的难点呢还是我们自己啊，就是那么我们能不能克服，就是生活和工作中一些打扰，那么就是那个克服自己的一些惰性啊，还有就是重新点燃自己的一些学习热情，那么投入到我们的学习当中去。

我们能啊专注的去做件事，然后把它过了啊，把把这个考试通过，所以其实这个考试最大难点还是我们自己的，那我也分享，那我也分享一下，我的就是那个备考的一些经验哈，就是我可能就是就是我刚才说过了。

就是我们第一个难点，就是我们这个信息量比较大啊，就是知识跨度啊，各方面知识都比较大，其实这个我自己感觉是不行的，就是我觉得我觉得这不太可能的，就是这个这个基础知识还是要学的，那么基础知识学习呢。

这主要就是来自于这三方面，那第一个就是这个啊这个龙将和罗帅的，就是这个视频啊，这是第一个重要最重要的一个东西，就是呃呃这个这里面讲的都是干货啊，这里面啊不光是就是我们的一些基础知识，还有很多的一些延展。

还有一些考试的结合考试经验，做题经验的一些介绍，我觉得这个非常重要啊，我觉得我最吃亏的就是呃，我就你就这个呃，就是有两个有两个章节的视频啊，我因为我前面就是没有复习，那么后面在赶的时候，时间不够的时候。

我就做了一些舍弃，比如说我认为一些可能不太重要的，那个张姐的视频，我可能就没了没看，就比如说像那个就是那个工具啊，就是那个和绩效工具，绩效那个还有团队那个这个视频了，就就没看，然后就是直接看书。

然后去做了题，那么实际的结果如果可以把把叫醒告诉大家，最后的结果就是这两个章节，虽然我这个呃看书做题可能也不，那也还行也还行，做了不少，自己感觉好像感觉还可以，但其实呃还是理解上还是有不到位。

那那那这两章节最后考完试之后呢，分是最低的啊，就是那个一个是60%多，一个是反正呃不到70%的样子，所以这两个呃这两个章节其实我这个没看视频，就最后的结果就是那个分是很低的，给我拉了很多分啊。

就是啊第二个就是那个书，那这三本书呢其实老师已经给大家推荐了，那我这我那可能就是时间不多，所以就呃就是第三本书啊，说的我我没看啊，我我不好去做评价，刚才那个呃平平雷兄已经去做了评价。

那么第一本书我就介绍一下第一本书，第二本书，那么这个很明显，这两本书呢就是一个是国内老师，就是那个编，那就是国外老师，就是一个是国外老师的书，还有那国内老师说的那个，就那个呃就很很很典型哈。

那编的就是比较比较散，不成体系啊，比较浅啊，但是他比较新，因为他毕竟还教材，所以一定要认真看啊，就这个我是看了两部，那个看了两三遍啊，就是那第二本呢就是这个如何准备v dp，这是我重点向大家推荐的。

就是这本书一看就是中国人啊，编的就是很成体系啊，就是这个这个这个呃这个这个特点哈，就是整理的就很成体，整个知识呃整整理的很成体系，然后有那个就是那个呃只是这个教材以内的，也有教材以外的，而且他特意去我。

我最喜欢的就是他那个每个章节，他做了思维导图，那其实我最后去做突击的时候，突击去看书，或者是突进去去学这些知识的时候，其实我主要看的是就背那些知识的时候，结果主要看他那个章节，就是那个思维导图。

我不用去自己去画了，不用自己去总结了，他已经总结的很好了，而且就是那个他这本书里面讲的很多都是干货，所以这本书我也看了两三遍，所以我重点推荐就是这个这本书啊，包括咱们后面有很多一些讲义。

其实那个就是呃其实你也有自身的，就很多知识点可能也来自于这个这本书，所以我重点推荐的就是一个啊中间的那本书啊，然后再就是那个老师这个讲义啊，那那刚才同学很多同学都已经用过了，或者是那个就看过了。

就真的是呃就是很多都是干货，而且里面就是这是就是集中了大家的，就是那种咱们机构的很多老师的一些心血，然后去总结归纳总结的一些东西，然后能够帮助我们去做一些知识的串联，所以就是这这三部分就是那个的材料。

技术知识啊，还是要学习的，那么学习的话就是这这这这三份，就是那个材料都同样重要，所以说这个还是希望大家去啊，去认真的去看一下，那第二就是那个备考的分享，就是说当然还是要就是我刚才说的，就是男男男女。

其实还是我们自己，那么其实我们还是要就是那个啊科普困难，那个时还是要保障一些学习时间的，就是呃那么你要制定学习计划，你要看视频看书啊，然后做题，那么呃你要说服自己要坚持啊，刚才那个张良也说了。

我们要坚持啊，我们要做自律的人啊，再有就是那个忙里偷闲的学习啊，然后再有就是说那个报名之后呢，就是一个底线的学习时间，你不能再不学了，这个可能再不学可能就过不了了，然后再有就是那个考试前的一周的。

那个冲刺复习，那我最后两天呢就是因为平时比较忙，最后两天呢是呃请两天假啊，我就是就是前两天年假，然后就是那个集中去做突击的啊，就是复习啊，就是就是这个呃就是第二点的几个分享。

第三呢，第三呢就是那个我们就是那个就是呃难点里面，比如说像一些就是那个它的实战性比较强，比如说很多东西都是结合一些案例的啊学习啊，然后还有就是那个呃他很多的一些错的，一些东西，那怎么办呢。

就是其实就是第三点，就是那个我们要站在巨人的肩膀上啊，就是呃龙老师，还有这个卢老师，他们那就是真的是经验非常丰富啊，就是他们就是那个对这个对这个对这个专业啊，知识，还有就是这个考试的经验非常丰富的。

那么他会告诉我们，就是这个呃再给我们讲这些题的时候，会告诉我们哪些哪些是对的，哪些是错的，那么就是然后再就是这个题库，咱们这个西塞的这个题库啊，真的是很牛逼啊，就是大家考过试的可能都知道。

就是呃这个真是咱们这个这个西塞的，就是这个各位老师的一个经验，就是那个付出了很多心血啊，就是为大家去收集了这么多的题库，并且就是那个呃做了解答，我觉得这个这个题库真的是很棒，大家一定要重视。

但是我可能啊真的是很对不起那个罗老师啊，看龙老师，就是我这边题库就刷的还是有点少，我看到我刷的，我就看我刚才看了一下，就是那后台大概我是刷了1905道题啊，真的是很惭愧啊，就这么做的题确实不多。

那这个题真的是很棒，考试的时候会看到很多的，就是那个都很类似的题，所以就是这个呃这个题库，就是我们要就是就是充分的利用，就是我们西下来的就是这个经啊，就是老师的就是那个经验，还有就是我们这个题库。

那么就是才能把我们这个啊考好啊，然后再有就是那个我最后一句是最后一个经验，就是呃我们听龙老师的话，因为很多题呃，可能就是答案可能它不是唯一的啊，然后就是那个可能看起来也不太正确。

那这个时候就是我们还是要就是那个听老师的，就是那个解释啊，然后最后这对我们答题是很有帮助的啊，所以就是我们要充分的利用这个这个经验，那么我们自己没有比较的时候，我们是不知道它有多宝贵的，那么其实一比较。

就是那个这个这个就就就可以找出差距，有差距对了，那我的一个同事也在考那个n p d p，但是但是他今年没考，他今年就没报名，但这次5月份没报名嗯，然后我跟他一交流，我说我说你都有什么教材啊。

然后你那个都有什么那个讲，你们你们的机构都有什么讲义啊，他上的是北京的一家机构啊，然后名字我就不说了，然后就是那个我说你都有什么奖励啊，就是学校给你发的讲义啊，我说你这个题库怎么怎么样啊。

就是一对比还感觉真的是啊，我们那个西塞这边，就是那个无论是就是老师的那个实力啊，经验啊，还有这个题库啊，呃就是还有给大家精心准备的一些，就是那个就那个讲解确实嗯还是很有优势的，只是这也是我们学员们取得。

就是那个成好成绩的一个一个一个，非常重要的一个保障啊，就在这在这里面，就是啊，我也像那个就是那个咱们西夏的各位老师啊，罗老师啊，罗老师啊啊真的是啊，还有就是我们的一些嗯，就是那个其他的班主任呢。

就是邓刚老师啊，就是真的再次表示感谢，就是我们的成绩，其实你们的付出其实是在我们背后的，付出是很大的，就是我们可能呃就是学的是一点点，可能你们要要去准备的东西就是很多啊，真的是非常感谢各位老师的付出。

嗯最后呢就是呃呃就是我的分享呢，就是基本上到这了，那我就是把就是那个就是三总结了三点感受吧，就是第一呢就是那个就是各位那个啊，师弟师妹呢，就是我是觉得就是n t t n n t d p啊。

是一门非常值得学习的一个课程啊，就是呃抛开一些功利的一些想法，比如说就是我们通过这个证能获得什么，就是我觉得他这个知识的内容啊，就是都是非常好的，就是非常非常非常有体系的。

就是我觉得这个是一个非常值得学习，一个一个课程啊，我觉得还是值得大家去认真的去看书啊，去去学习的，第二第二第2年感受的就是年龄不是问题，身高不是距离，就是我都47了，我47多岁了，都快五快50了。

这个这个记忆力肯定都没有，那就是咱们很多年轻人的就是这个好啊，就是那就是那个只要你想学，就是其实没有问题的，就是咱们就是那个呃就是有这么好的，就是一个的资源，然后我们其实都是经过这个高考。

还有就是这个大学教大学学习了，就是没有问题，大家都能过啊，就是如果要是用心的去学，可能只要你想学，其实是啊都可以过的啊，这个我觉得年龄不是问题对吧，如果还有类似，比如说像七零后，八零后。

比如说想想报名考试的，我觉得这个不用犹豫啊，我觉得就是这个不用担心自己的年龄问题啊，不用担心自己的精力问题啊，只要你认真学是可以过的，然后然后第三点的感受呢，就是那个认证考试呢是学呃，是学习的起点啊。

不是终点啊，因为就是这个其实大家也有啊，也有感受，就是我们呢大家都知道，就是这个呃一个认证考试，他可能不一定能说明什么啊，但是呃而且就是那个呃产品相关的知识，真的是那个星辰大海。

就是要学的东西真的是很多啊，但是我们通过这个n t p考试呢，可能燃起了我们一个学习的愿望，那么借助，就是咱们那个这次那个分享的一个主题，就是那个让学习成为一种习惯啊，这个真的是真的是这样。

那我们也想我也希望就是说啊，我自己还有各位那个同学，也是就是把它作为一个学习的起点，而不是重点，另外就是咱们群里面的就是很多的一些大神啊，就像什么啊，单总啊，王啊，王松啊，平雷啊，还有杨洋啊。

就是还有卢塞，还有还有咱们在咱们群里面的很多，很多同学都是在啊行业当中呢，就是啊精英啊翘楚啊，就是真的是有很多的，就是那个呃就是那个呃就是产品的一些经验啊，还有一些工作的经验啊。

就是这些东西就是其实气候呃，这次考试大家都认识之后，我觉得啊就是真的是啊大家可以交流啊，互相互相交流，互相学习吧，所以是呃这个我们这次考试是，其实只是一个起点，不是终点，后面我们还会啊互相学习。

然后互相交流啊，好谢谢大家，我今天的分享就到这里了。

NPDP2105班优秀学员分享-刘学 - P1 - 希赛产品经理 - BV1eG4y1w7Gu

好接下来有请我们的第二位出场嘉宾，留学同学看到他的ppt介绍，没，有屡次被打的凡尔赛，一看就是凡尔赛大师，让我们来看一下，他会给我们带来什么样的分享呢，来掌声。

欢迎留学同学，有些同学可以听到那个各位小伙伴们晚上好，我是这个5月份考试的一个学员，很荣幸吧侥幸的通过了这次考试，然后厚着脸皮的来这个参加一次咱们的呃，嘉宾分享啊，我这ttk就可以了，诶不是哈。

老师我这个ppt点完了要点到这里，嗯我接下来分享了一下，是我整个的学习的一个过程啊，其实啊在这个学习的前期啊，我加入的比较晚，当时已经开课嗯有一段时间了啊，前期进来是比较抵触的，因为嗯一是工作比较忙。

二是这个呃确实之前也考过一些证书，我觉得这200道选择题，是不就跟那个考驾照一样，考驾照科目一一样啊，这个尤其是这种要求的分数越高的考试越简单，就像这个科目一，它要求90分及格，大家都能过。

他要真要求60分及格，可能提就有难度了，然后在这个前期听这个直播课的过程中，尤其是听罗帅，罗帅讲课真的是特点非常鲜明，就是这哎我是一般都是跟着直播课听啊，因为我觉得跟着直播课有互动比较有意思。

如果光是看视频的话，可能自己有一些问题，等看完了就忘了呃，这个跟着罗帅的直播课前期真的是非常困，为什么困呢，因为我是后入后后那个加入的嘛，没有看这个，没有看前面那个980的视频，也没看讲义，更没看书。

直接看视频，我就找不到这个罗帅讲的是哪个是知识点，哪个是他在吹牛，然后当时这个咱们群里面也已经开五题了，开五题我就跟着做跟着做，发现我这还没等做呢，咱们的这个群里面答案已经飞起飞起。

然后那个等到下午我发答案的时候，也是一直在讨论，我每次都跟不上，我这刚在思考就跟答案出来了，然后我刚在想着对，下午的时候，每次想对一对答案。

我就是诶发现大家已经讨论开了啊，搞得我是非常烦。

这个五级的质量也非常低，然后我曾经就是1度找到龙葵老师，我说能不能建个qq群，建个qq群，把这些人全都禁言掉，我真的烦死了啊，然后咱们就直接的嗯搞五题下答案。

老师说不行，这个是嗯坚决不要这样做。

还是需要这个大家一起交流，我就说那交流的话，我不想在这群里待着了，你给我换一个群吧，老师说行，有一个这个有一个发言比较少的钱，然后我就主动退出了这个积极的钱。

跑到了另一个群里面，但是等到这个中期呀，然后就是好在因为5月份考试，5月份考试好在这个呃中间有一个春节，还有一个那个五一，这两个时间段是可能是咱们11月份考试的，小伙伴，只能有一个国庆了啊。

这两个时间段非常宝贵，在我这个春节的时候，我一直在反思，就我这么学肯定不行啊，这个这个教材也没看，这个红叔那个讲义也没看，五题也不跟，然后老师一上课我就犯困，怎么办啊。

我就在这个春节期间把这个罗老师的这个视频，我又刷了一遍，当然我也开了倍速啊，我就想着他到底讲的是不是知识点，难道就是扯一扯淡，就把这个考试过了吗，然后我就回归书本，回归讲义，回归这个小红书。

还逐条的去学习了一遍，然后刚好在春节前后呢，龙葵老师也开班了，哎我又跟上了龙葵老师的课，相当于我前前后后这个视频课呃，虽然说也是就是跳着看，但是也是多多多少少的刷了三遍啊，当然了嗯，刷完视频之后。

我觉得这群里实在是太寂寞了，然后我又厚着脸皮的找到了龙葵老师，我说老师我不想在这群里待了，你还是让我回去吧，当然这个心态也是源于，看了几遍视频的一个自信，我想着必须得回去跟这帮高手再过过招了。

我看你们五题做的这么快，我的这个进度有没有追回来，还是咱们讨论的时候，我到底有没有落下，回头找一找差距，所以我就主动的跟老师提出了，我再重新回到咱们这个积极活跃的群里面啊。

当然考试之前，我还是比较这个比较这个不自信的，觉得跟大神们在一起，我比较中庸，并且做的模拟题的这个模拟题的正确程度，第一遍也都不高，从来没高过这个80%，当然也没低过这个75%，一直都很稳定。

直到我看见了罗老师的这个图片，这个这个是我这是一个表情包啊表情，然后我截出来的，直到我看到了这张图片，我觉得啊所有的题在我眼里都不在话下了啊，感觉就是考试就是毛毛雨一样，然后当然随着这个后期。

咱们这个嗯对几套模拟题的一个一个嗯，前后的一个梳理和讨论吧，然后再加上对教材的和掌握程度，回归教材嘛，就一天比一天自信，考试的前一天嗯也没怎么看，就觉得以为稳了，然后还一直反复的问老师诶。

我是不是过了180分，该怎么怎么一个拿奖金的流程，相当的自信，可能考试当天那就更不用说了，因为西赛的题库真的是原题太多太多了，就感觉每一道题都是原题，所以说咱们选择西赛还是比较有底气的啊。

在考试的过程中，很快基本上一个多小时就答完卷了，答完卷我就又打了一遍，我就打了两遍卷子，中间还是出去晃了一圈啊，因为因为跟小伙伴们是约好了，就不提前交卷了，所以说也比较这个无聊嘛。

我就考试题上答了两遍卷子，我当时就有种要得到满分的感觉，呵呵从考场出来，我就艾特了咱们这个西塞的老师，我说这个180分就给奖金了，我得了满分得什么奖励啊。

比较这个凡尔赛，但是这个等成绩发出来之后，还是被打脸了，被打脸了，当然也要反思嘛，嗯这个事后一定要找一找自己的问题，也是一个pb c a的一个一个一个原则吧，然后跟龙葵老师也交流了。

主要还是我的这个节奏还是偏慢，可能并且还是一直在按照自己的方式来这个做，但实际上我们自己的方式虽然说很适合自己，但是我们对考试，对这个学习的节奏肯定是不如老师的，老师站在前面讲的这些内容。

讲的讲的案例也好，讲的书本上的知识点也好，包括给咱们安排的学习节奏也好，这都是经过几次考试，几次摸索而来的，所以说我觉得嗯，可能是我的节奏还是和西赛的节奏有点差距，嗯最后导致这个被打脸。

嗯所以说这个在战略上藐视敌人，在战术上呢也对敌人不够重视，嗯在接下来的工作当中呢，肯定是要把学习的这个知识要得以应用，要不然光得一个证书也没什么用是吧，考上考上了驾照不开车是吧。

也是比较比较浪费啊，这个是我的一个分享经验吧，嗯也祝咱们西赛越办越好，老师们越帅越美，还有祝小伙伴们都能顺利通过，谢谢这是我的分行长，谢谢留学同学给我们来分享，受益匪浅。

NPDP2105班优秀学员分享-如何在把龙葵弄奔溃的过程中得到成长-卢赛 - P1 - 希赛产品经理 - BV17G4y1X7rr

都是熟人，因为因为他们一直在刷屏啊，好我们来看一下啊，奴塞，喂猜猜在吗，在的是吧，好稍等一下啊，能听到能听到啊。

声音好，声音要再大。

保龙葵老师整崩溃的过程中得到成长，这个是龙飞老师给我想的标题哈，嗯也可能是龙辉老师已经饱受折磨了，因为呃我是可能是因为我性格的问题，我可能会啊什么事情就是呃都会问的比较清楚，如果我不清楚的话。

可能我就觉得嗯我没有把它掌握好，然后我就觉得特别不安心，所以我问我问的一些问题，还有一些跟牛角尖的一些嗯点，可能会让老师有一点抓狂嘛，啊就是大概是这么来的对，然后我自己想分享的就是。

其实就是说嗯嗯你不要怕把龙葵老师整崩溃，然后不懂就问对，不懂就问举一反三对嗯，不是说我这道题，然后我我会了就行了，而且我要把这道题吃透，然后如果出类似题的话，我可能还是啊我也我我也能把它做对。

要有这种思想的。

声音很小吗，我给大家分享的呃，主要有四点吧，第一块是我自我介绍，第二块是备考的过程。

第三块是考试心得，第四块是关于老师对，第一部分是我的自我介绍啊，就是我我是一个爱听女啊，就是我当时大学毕业也不知道干嘛，我学的是软件工程，所以我跟着我的同学就去了北京，然后误打误撞就做了ios开发。

然后做了3年码农之后呢，我转了产品经理，刚开始的一家就是转产品经理的那家公司，可能更多的是做b端的产品，跟客户就是沟通的比较多，当时我就意识到，可能我就是对产品知识的嗯，产品产品经理这个产品知识。

这个体系不是特别的清楚，而且我掌握的不够呃宏观，然后呢我觉得跟客户沟通的时候，可能我就没有办法说一些很高大上，或者是让人觉得很专业的一些术语，然后所以呢我是当时就想着要系统的学习一下。

如果学习的特别好的话，然后别人会认为我很专业，然后呢可能合作的机会就更多一点，我当时为什么选西藏呢，是因为我看了罗老师的呃980的一个视频，然后他讲那个电梯测试呃，电梯测试讲的一段是说嗯。

在电梯里面就是有有限的时间内，然后你可以用简短的话和精湛和和，用简短的话就是很快地表明你要传达的意思，我觉得这一点特别吸引我，呃因为我觉得能用精简的语言嗯，把嗯把一件事情能尽快的说清楚。

然后这是一个嗯很厉害的事情，而且我现在也一直朝这个方向上努力。

哦我讲一下我的备考过程吧，我的备考过程就是跟五点讲吧，第一个就是定目标，第二个是找战友，第三个是勤刷题，第四个是记关键词。

第五个是知识串联，第一点定目标的话呃，因为我是一个嗯就是对未知事情的话，我就会嗯特别的没有安全感，就是我不会对未知的事情，抱有抱有任何侥幸心理，我都会做啊，就是十足的准备，我有把握的事情我才能才敢去做。

要不然我就会一直焦虑和害怕对，然后我给自己定的目标，呃我的声音已经很大了，可能不知道为什么我这个是电脑的问题吗，我的声音也调到最大了，我都快趴到电脑上了，不好意思啊，然后说到这个给自己定目标哈。

我刚开始给自己定的目标，都不是说我考过就行了，我给自己定的目标就是180分加对，因为我是觉得嗯我既然花了钱，而且我也花了时间，我也付出了努力，我干嘛不把这个事情做好呢，我是有这个心理的。

所以我给自己定的目标就很高，而且当时说西塞说呃，呃180过了180分的线，然后可以有一一千块钱奖学金，对冲着这一点，其实我也有点这种小心思啊，不吃他的心理哈，就是谁跟钱有仇的对吧。

然后我就是想考180分，但是我实际考了178分，差了两分呃，其实是有一点点小遗憾，但是我觉得也已经很好了，对然后下面一个是我的作息表嗯，这个作息表哈不是说我刚开始学习就这样的，我是五一之后放假回来之后。

然后我才定了这个作息表，因为3月份和4月份呃，3月份和4月份我就一直在听课嘛，听罗老师的课和龙辉老师的课，但是我当时仅限于听课，其实我自己思考的东西不多，而且我也没有刷题。

然后五一之后我觉得我要做一个啊，就是考试前的冲刺，对我就给自己定了一个这个时间表，因为我是早上八点半上班，然后晚上五点半下班，然后所以我的学习时间就是在六点到8。05，六点半到8。05。

然后呢晚上是五点半之后就开始学习，对这个大概坚持了有半个月，而且我每天都是这么坚持的，大家可以看一下我这个时间表，就是要做一个有执行力的人，就是不能抱侥幸心理，嗯嗯就是我觉得n p p p这个事情嘛。

就是说因为还有很多不确定因素，比如它的翻译可能不准确，所以呢呃考试起来可能稍微的有那么一丢丢的，嗯嗯不确定疫情因素吧，所以我觉得还是要做好十足的准备，所以要做万全的准备，不要抱侥幸心理，对对我。

公司离家很近。

我十分钟就到公司了，是的是的，然后第二个是找战友，找战友，就是嗯有一段时间我学习哈实在觉得太枯燥了，然后我觉得我可能就已经坚持不了，然后呢我们班里面有一个小智，我觉得他就比较好，他特别的认真。

而且他特别的努力，嗯就是呃他加了我微信之后，我们俩的交流方式就是对对对，我们俩的交流方式就是呃，每天就是大家会分享一些知识点，或一些嗯典型的试题，就比如我不会的题，我觉得我理解不了的，我都会发给他。

我看他会不会，然后我们俩就会讨论，在这个讨论的过程中呢，其实我们就已经在认真的思考了，那这个知识点我们可能就吃的比较透了，或者你有疑问的点，对方可能知道，然后我们就嗯很清晰，就是就是已经就是掌握的。

我觉得这样的话就是给别人讲清楚了，那你这个知识点也掌握的就差不多了，或者是说每天我们都会发一些题，然后发一些知识点，然后就是大家非常考一考嗯，还有一点是我在考试前的，我在考试前的一周，我其实想放弃了。

因为我前一段时间觉得我天天这么，就是早上起那么早，晚上就是学的那么晚，有点疲惫，但是呢小智他是嗯还在坚持，他把自己的错题，还有他的知识点，不会的知识点他都打印下来了，并且他还分享给我。

然后我就觉得嗯大家都这么努力，如果我放我放松的话，是不是嗯就是我觉得我可能就考不过别人，我可能有这种心理，所以我也是坚持到最后了，对对队友是很有作用的，对是特别能帮助你去坚持，对对，第三点就是勤刷题。

其实大家呃对，其实大家都呃都说到了对啊，但是我跟大家不同的一点是，我刷题归刷题，但是我题我其实刷题刷的不是说刷的特别多哈，我可能就刷了一遍，或者是我都没刷完哈，这一点其实如果有时间的话，还是尽量刷完。

但是我的学习方式是我刷完了题，我一定会看解析，这个解析我会看，有的时候我甚至会看两遍，我有时间的话，我会把这个解析吃透，对我觉得这一点是救了我半条命，可能是我考过的一个基础，我觉得然后第四点是记关键词。

对记关键词，这个就是可能在你考前考前的一个月啊，你刷题的时候，你一定要锻炼这个记关键词的一个能力对，因为既因为np tp的它有一些题呃，它都是场景题，它的题干很长，但是我们考试的时间有限呃。

大概三个半小时，200道题，除去你打你涂答题卡的半个小时时间的话，也可能就一道题，就是嗯不到一分钟吧，对不到一分钟，可能所以你需要快速的做题嗯，记关键词，就比如哈就像那种呃和客户定义价值。

首席工程师全程参与，这肯定是考经济的，比如什么嗯，一名多项专家呃趋向一致，这肯定是考多少分的，有些题你不用读懂题，不用读，读完它的习惯，你一看关键词，你就知道他在考什么，对一定要记关键词对。

这个是可以加快你的做题速度，第二也可以提升你的正确率，呃最后一点是知识串联啊，就是你每个章节你可能刷完题之后呢，呃你可能每个知识章节的知识点，觉得可能了解差不多了。

但是呢我们每个章节之间其实还是有关联性的，特别是有几个阶段，那几个阶段之间是呃关联性很很很强，而且是稍微有点复杂的，所以我建议就是大家都画一下这个思维导图，把知识串联一下。

嗯基本上我们这一次这一次考试的学员，大家都会画一下这个思维导图，对，都会画一下，而且思维导图是产品经理的一个基本功哈，就是建议大家还是都去能画的话，尽量多画一下。

然后还有一点就是呃我我之前自己学习的时候，我看是看了哈，但是我觉得我是没有看特别透彻，因为它里面说的说的内容，我觉得有的时候我就是理解不了，但是他后面的那些呃课后练习，我觉得是特别好的。

就是我每次学完一个章节之后，我都会去看他的课后练习，我会去思考，去思考，结合线下的真实场景，然后去嗯看一下这个我学的东西该用到哪里，对我会这样去思考，这个地方思考的话。

可能会对你以后的呃实战可能会有一些帮助。

对有些帮助，然后第三部分我就讲了我的考试心得。

这个考试心得啊，真的是我在考场上就是去思考的一些问题，我在考试的时候我就会发现哎呀，这好多题都是我做过的，基本上70%的题都是我做过的，所以我就觉得西藏的奇酷啊，它那个含金量还是非常高的。

一定要去刷一下，特别是你要学会举一反三，有些题哈，就是70%的题都是你看着是相似的，但是它不完全一样，但是又觉得他就就是考的都是一样的题对，所以你的这个做题量一定要达标，然后第二点呢是你要掌握答题技巧。

就比如我考试的过程中，我有一个概念，好像就是我可能就是学的比较局限哈，就是嗯嗯就是课堂上我没有听到这个知识点，而且我的那个课外拓展，我也没有拓展到这个知识点，然后我又不知道这个概念是什么。

然后我就先把它空着了，然后我做着做着发现下面有一道题，正是对这个概念的解释呃，我是结合两道题，把这两个题都选对了哈，对这一点我觉得是大家是在考试中，就是说如果你不确定的知识点，你就可以去找相关的知识点。

因为200道题哈，一个知识点有的他不只考一道题，所以你去看一下其他题目，参考一下他们的选项或者答案，说不定你要的答案就在它的题干或者选项中啊，这一点我觉得嗯，大家可以就是说嗯掌握一下这个技巧啊。

然后第三点是认真检查呃，就这一次就举例，拿这次举例吧，就是我们考试完嗯，大家可能就很早就交卷了，本来是三个半小时，我相信大家很多一个多小时，两个小时就交卷了，因为它提比较简单。

但是呢我是没有说一个多小时就交卷了哈，我是去检查了一下，我就是打圈的那些题嗯，打车的题就是嗯如果不确定的，我不会改啊，但是有一些题可能真的是你只记关键词的话，呃，有的时候是会失误的哈。

就是你可能有时间的话，还是要反复读一下题，然后确认一下，就是检查一下可能会有失误的题，你就把这个时候就可能就会不就积分哈，我觉得还是有必要检查一下的，然后呢答题卡也一定要检查一下。

答题卡的话就是因为他答题卡分a b两个，答题卡有的是横着涂的，有的是纵向图的，所以这个你要搞清楚，而且你要确定你的选择的答案，和你的答题卡是对应的，所以你可以抽随机抽几道题检查一下。

看是不是顺序是对的哈对，然后还有一个技巧是龙辉老师给我们讲的，就是说你每做50道题去涂一次答题卡，这样的话第一你不会说一直涂答题卡，涂到手酸，第二的话就是说嗯你可以做五道题之后，脑子就可以休息一下。

对换一个思维，然后再继续做题的话，就可能效率会更高一点。

然后第四点是关于老师哈，关于老师，这个是我是也是借鉴了别人的哈，就是楼下的楼下的一个讲课风格，可能就偏叙事哈，他可能讲更多的例子嗯，然后可能就是更多的是场景的题。

帮助我们理解的，然后龙辉老师就是直接要害他，最多的是嗯讲的是知识点的总结，还有就是嗯还有一些就是答题技巧，还有一些关键词，对这个龙葵老师的课是一定要听的，我一般就是说龙辉老师上直播课的时候。

我都会去听一遍，然后我呃上上完课之后呢，我复习的时候我还会再去听一遍回放，就龙辉老师的课啊，对这个我觉得还是你对我的帮助挺大的。

然后最后一点还是说，我怎么把龙辉老师整崩溃了，就刚刚我也有提到了哈，就是爱钻牛角尖，老问龙辉老师一些很细的问题，刨根问底，我就觉得我不理解，我可能就嗯我就觉得我没有安全感。

但是有时候哈这个就不用过于纠结，要结合场景，就是揣摩出题人的用意，把自己练到就算你读不懂题，你也能全对的境界哈，就是这点很重要，我是做完模拟6号，我是考试前的，就515月55月初吧就开始做模拟模拟题。

然后当时做完模拟六嗯，我都在训练我自己这个这个能力哈，就是嗯一直在揣摩这个题为什么这么出，他到底要考我什么，他为什么他会以哪种形式去出，我就会去思考这些问题啊，对你看解析的时候。

其实你也可以把这些问题都已经反推出来了。

就这一点是嗯非常重要的，ok ok，行我的我大概的东西可能就是说那个音量变小，我讲的也比较累哈，可能不知道大家听得怎么样哈，嗯就是就是谢谢大家的聆听哈，做未来要考试的小伙伴都能取得好成绩啊。

如果有什么需要交流的，咱们私下再交流，好的好的行，感谢卢塞的分享，确实确实可能是设备的问题啊，但是啊听着还是挺精彩的，就是要要仔细听一下啊，但是后期你去回放的话，应该是没有什么问题的。

那这边的话我就把你的音频和那个视频关了哈。

NPDP2105班优秀学员分享-姚真 - P1 - 希赛产品经理 - BV1Fx4y1g7NC

嗨大家好，现在七点钟了，那我们今天分享会就开始了，首先我自我介绍一下，我是np dp的小希雅老师，之前是用丹丹老师的昵称来陪伴大家，度过了5月npdp考试冲刺阶段。

对于今年参加11月np dp考试的学员们，小溪老师是会全程陪伴的，在学习中遇到什么困难，随时可以私信我，有问必答，看到必回，今天的分享会主要内容就是，和大家分享一下优秀学员。

他们在学习过程中是怎样学习的，怎样去高校学习的，我经常听到有学员对我说，哎呀小西老师，我实在是太忙了，我经常出差全国飞，但是完全没有时间抽出来学习，其实我们所有的考生大部分都是在职考生。

很少会有去脱产来学习的，大家每天都是24个小时，就算你996工作，每天工作12个小时，睡觉八个小时，是不是还有四个小时可以用来学习，是不是还有周末呀，我们这次最高分的学员是侯梦瑶学员，他是考了181分。

他但是他这次为什么没有来参加分享会呢，就是因为他其实他自己本身工作也非常的繁忙，今天也没有时间来参加这个直播，也没有时间做准备，正在辛苦的工作中，那我就给大家转述一下他的一个学习方法，学习经验。

反反复复看了三遍，基本上龙葵老师的每一节课，他都会去倍速看回放，因为他没有时间上班，因为这个时间点他都是没有时间去来听直播课，因为这个时间点他都上不上班，但是他会把每一节课回放都看过一些重点。

他自己也会截图，然后留意一下题库，题目至少做了两遍，在考试的时候，考试之前他会把错题全部回顾一遍，小册子随身携带，有时间他就翻翻看，他是从考前两个月才开始备考的，工作之余就是每天只抽出1。5个小时。

一个半小时来学习，是不是听着很普通，但是人家就是考了181分的高分，还拿走了我们1000块钱奖学金，我们西塞是有奖学金制度的，每一个180分以上的高分学员，都可以带走这1000元奖学金。

有同学会不会觉得哎呀200分的考试，150分就通过了，还都是选择题，是不是不用花心思就可以通过了呀，特别是之前一些考过pmp的学员，就说我之前书都没看，就刷了两套题，一下就过了。

是不是觉得n p d p考试也是这样，可以同样操作的等等，老师不小心啊，老师要郑重的告诉你，千万不要抱有这种侥幸心理，我们学费是加上报名费总共需要8000块钱左右。

每年都会有那种就是之前通过的pmp考试，来参加np dp冲刺考试，但是冲刺但是冲刺不成功，我们要抱着一次通关顺利上岸，踏实复习，拿走奖金，高分，通过npdp考试心态，自我介绍和开场白就说这么多。

那我们简单来看一下今天整个分享会，分享会的流程，今天分享会最重要的是家庭分享，还有就是我们的一个pdh和pdu的赠送，当然最重要的就是我们的抽奖环节啦，我们会有三轮抽奖活动，每一轮奖品我都很丰厚。

昨天没有抽中的，今天来试试吧，今天的竞争压力可小多了，还有有同学关心暗号的话，暗号现在还不能说，等咱们时间到了的时候，老师会告诉你们要在屏幕中打出暗号去截图，找对应的班主任和销售老师。

最好是能直接填到那个收集表上面，今天来听直播的都是我的家人们，都是我的铁粉，总之今天所有的奖品和pd u p h，都会发送到位的，好小希老师会让你每个学员都收获满满，接下来的话我给大家介绍一下。

今天分享会的嘉宾，今天分享会是由这六位同学，给我们带来他们的学习经验，首先我们来看一下我们的姚琛同学。

姚琛同学他的课非常有特色，它是从一个补考的角度来告诉我们备考经验，我们来具体看一下好不好，第一轮暗号呢就是在这位嘉宾分享之后，我们就会发布暗号，大家耐心等待一下，好不好啊，等一下对。

是的是从补考经验开始看哦，姚琛同学，他是从事to b行业工作10年了，现在主要是做一个汽车行业的产品，规划和信息化规划工程。

那那个参加各位参加那个nb dp那个备考的，各位小伙伴大家好，我叫姚琛，然后的话我觉得就是我这边的一个分享的话，其实可能更多的是一个反面教材哈，然后的话就是给大家做一个，反面教材的一个分享。

我理解是这样的一个情况，因为确实是我这边是属于补考才经过的，才才才才那个考过的。

那我这边开始我的一个分享，就是我这边的话，主要是目前一直在从事这个产品，也是一直在从事这个产品行业，从事产品行业的话，但是可能更多的是属于一个野路子，成长呢，就没有经过正规的比较体系化的这种。

产品经理的一个培训，那以前的话都是在做一些这种偏软件行业的，一个产品规划，那现在的话，那再往这个智能座舱的这种软硬体的这种产品，规划这个方向上去转，那希望的话就是有小伙伴是在跟同一个行业的。

那我们可以加个微信交流一下哈。

然后的话接下来就是我的一个正式的一个分享，一个情况哈，然后我这边的话呃，两次考试的话，上一次考试是147分，然后的话这次考试是100呃，170分，那这个的话是是属于怎么说呢。

可能跟自己的一个呃经历有一些关系吧，因为基本上以前考试的话也基本上都是呃，这种情况都不是第一次，然后基本上没怎么考过，然后的话在经过第二次考试的过程中，然后在对自己的一个反思和总结。

然后的话基本上是能够通过的，那当，但是希望的话就是参加参加培训的学员的话，希望大家还是一次就通过吧，哎呦不好意思啊哈嗯。

然后的话我这边那个学那个学n p p的，一个初中的话，我基本上是有两个两个维度，然后第一个的话是其实是希望的话，更更多的是希望是能够去通过这个学习，去掌握这个产品的知识体系，然后和相应的那种方法论。

然后的话哦147没过多少能过啊，一一百50分能过啊，150分能过，然后的话还有一个的话就希望就是拿个这个呃，n b tp的这个产品经理的这个资格证书嘛，也算是对自己的一个职业有有一个从业资格。

有一个证明，那基本上当时的一个学习初中是这两块。

然后的话呃对于两次备考的话，我这边的话大概梳理了一下，两次备考的一个经历，然后的话就是呃在上一次没有考过的，这个期间的话呢，其实我觉得个人的准备工作其实是非常不够的。

因为因为因为这个小红书是非常非常重要的，但是他这个小红书的话，我当时在第一次备考的时候，基本上是指看了1。5遍左右，而且还不是不是特别精读，那讲义的话，这边基本上是精读了一遍，那同时的话。

其实本那个按照这个老师最开始的一个学习的，一个建议的话，那其实这个这个知识的话需要自己去整理，从那个思维导图和这个p p t材料这些东西，那其实我这边其实也整了，然后同时呢。

对于这个对这个培训的这个直播课的话，那我这边的话好像基本上是没有参与过，然后都是通过这种视频回放的，这种方式进行去查看的，然后还有一个的话就是在这个备考的过程当中，就是做题这一块的话。

那第一次的话基本上更多的是背题，就是做题，然后通过做对呀，然后做错呀，然后把这个做错的这种题目进行背下来，通过这种方式，那基本上这是第一次第一次的一个备考经历，那一个第二次的备考经历的话。

那我理解的话就是可以通过这两次备考经历，看出来一些区别哈，然后第二次备考经历的话，那基本上就是这个np dp，然后这个小红书其实是做了一次精读，包括这个呃，包括这个培训讲义，那在这个坐骑和这个呃。

这和这个小红书这一块的话就是有一些区别，就是在做题这块的话，基本上是更多的是循环做题，而且做题的过程中跟第一次有些区别，第一次的话，基本上更多是希望是说通过这种背题的方式。

然后通过那第二次在做题的过程中，其实是针对每一道题错误的，然后都是会回到这种小红书里面，然后包括其实也包括讲义里面去查看，翻阅相应的这种知识点，然后对知识点进行去呃回顾进行去深入了解。

然后再反过来对这个对这个对这个题目，然后的话去做这种知识面上的一些掌握，然后的话再通过这种反复的方式。

然后来去呃来去进行去备考，那通过这两基本上这两次的呃就是补考和备考，补考和这一次考试这两周的一个感受，我理解的话，其实是从这个感觉上是有一些共通的，就是两次考试过了，考试之后都觉得哎应该是能够考得过的。

但其实第一次考试的时候其实没过，这就是基本上差三分嘛，然后就觉得其实也是蛮打脸的一个事情啊，然后其实在就是我理解的话，希望就是说大家还是能够按照老师的一个步伐，然后的话以及包括这个老师的一个建议。

然后去备考，去去学习，因为的话其实在这个没有考试，其实对自己的心情还是会有很大的影响，而且的话在补考试过程当中其实也是蛮耗时，而且还费力的，而且其实相当于是说你补考费，还有一大笔的费用。

那其实在这个补考的这个查看的，这个结果的过程当中，其实对于和第一次相比的话，那其实的话就是这种紧张感，或者是这种压力感其实会更大，因为的话你基本上相当于说你如果不考，这没通过的话。

基本上1年的时间就浪费浪费过去了。

那这是两次一个考试的一个感受哈，那我理解的话，就从我个人的一个今天来看，今今天来看的话，我理解了两次备考，其实是有几个比较不一样的这个点，我觉得第一个点的话其实就是就是这个小红书，包括老师的这种讲义。

然后的话我理解的这个东西其实是需要精读的，而且的话精读一定要够，因为的话基本上我第一次精读，第一次才读了，读了1。5遍，那其实我理解的话，其实就是在很多是停留在表面上。

然后对这个知识的这种深入学习其实不够的，然后第二个层面上，我理解的话，其实可能很多人在这个呃备考过程中，可能没有太多的时间进行去学习，那可那可能很多人，包括这一次考试也有蛮多人挂挂的啊。

然后可能更多是希望通过这种背题的那种方式，然后来去希望能够去考过，但是我理解的话，通过两次的感受到，我觉得这个可能这个这个背景可能是要不得的，然后的话是希望是，最好是能够在这个练练题的过程当中。

然后的话和这个书本和讲义，然后进行结合起来，然后对这个知识点的不断的进行巩固，然后要做其是通过这种做题的方式，然后来巩固知识点来学习，而不是通过背题，那第三点就是练中有肥顾。

就是可能在在备考的最后一段时间的话，可能大家都没有太多心思去看书哈，但是我理解的话，在这个过程中，其实在这个循环循环练习的过程当中，然后也需要不断的知识点进行去回顾，那这个的话是两次备考的一个区别。

那我理解那同时对这两次备考，那个我自己的一个感受的一个建议哈，那我理解的话，其实呃上面三点的话是我自己的一个感受，然后以及就是对于这次参加培训的，小伙伴的一个建议，我觉得就是第一。

就是不管是通过这种小风吹也好，或者是这种或者小红书啊，或者是在这种讲义也好，或者是自己整理这种脑图也好，我觉得的话就是还是要去掌握到知识点，在知识点掌握了，那其实在做题过程中，包括这种考试的过程中。

那其实就会更有信心，然后的话也能够考过，第二段话，我理解的话，其实从嗯第一次这个备考过程中，其实我更多的是服务一些表面的层面上，然后没有去深入静下心来，深入去了解这些知识点。

那我觉得这个可能是我在第一次考试过程中，然后被挂掉的一个原因，那第三个的话我理解的话，就是这个学与练需要去结合，这个结合的话可能不是说咱们考呃，那个学老了之后，然后把这个书本放到一边。

然后的话就通过专门练题的方式，然后进行去去备考，那我理解的话，其实在这个过程中，更需要就是通过那个模拟练题，模拟和这个呃和这个学习相结合起来进去，去巩固知识，然后进行去备考，那同时的话我理解的话。

因为从我个人感觉来说的话，因为我两次考试基本上都没有去按照呃，很好的按照老师的一个建议，学习建议，或者是说规范，然后去进行我理解的话，其实从我个人层面来说，应该是属于一个反面教程的。

那其实也希望大家不要这样去做，那还是觉得还是需要去说，在在这个两个月或者三个月的，这种备考过程当中，还是紧跟着这种老师的这种培训节奏，然后和这个备考的这种步伐，来来来来。

准备咱们这个a b n p tp的一个考试，那这个的话是我的一个呃整体的建议。

那通过本次这个分享的话，那其实还是希望说能够参加参加培训的，各位小伙伴，然后的话就是经过这可能到11月，11月份几个月的一个时间，还是希望是说能够一次性通过吧。

然后补补考，然后谢谢大家。

NPDP2105班优秀学员分享-王松 - P1 - 希赛产品经理 - BV1xD4y1p7hv

张同学，他现在是在某央企开发部做一个部门经理，做事非常严谨。

认真对待每一场考试好，王松还是按照西塞的节奏来啊，已经学完了嗯，各位小伙伴晚上好，欢迎来到现在专业的在线教育平台，我是今呃今晚2105首都班学员啊，王松啊，今天给大家分享的就是。

我的主题是认真对待每一场考试。

啊这是一个简单的个人介绍啊，啊因为我本人是做那个城市轨道交通，这个行业的啊，就是地铁啊，这个应该每个同学都不陌生啊，现在见到那个我们的一线二线三线，可能三线城市现在应该是建地铁了啊。

我本人从事这个行业的话，时间也是比较久吧，17年了，17年了嗯啊然后在证书这一块的话啊，目前是两个证书，这一级建造师，这个是我17年考的，17年考的啊，是机电专业，然后时隔3年，就是基本上18年。

19年和20年啊，这3年的话因为工作的原因啊，基本上就是没有什么产出的啊，这后面我我也会提啊，也没提这个，然后这就是np tp这个n t p p，这个是在西赛考的，我个人也谈不上座右铭啊，就是我为一只。

你看我的网名叫在路上啊，我是很喜欢这句话的，一直激励我前进啊，说过永远在别处，鲜花永远在前方，我们永远在路上。

没错我不是在考证，就是在考证的路上，啊啊首先我们谈一谈这个准备工作，对于我们那个很多即将备考。

n b tp的学员来说的话，其实准备工作是非常重要的，那我们看一看啊，首先第一点我的理解是你得明确目标，做任何事情的话，一定要目的性非常强，我我定的目标是要一次性通过，技术是一次性通过。

然后当时我考一卷也是一样的，这个非常重要，一定要速战速决好，我后面写的时候报名费很贵，这个啊这个是个玩笑话啊，这个报名费只是我们看到的一个啊，一个那个就很直接的一个数字，一个成本。

你第二次你不仅仅是你不考的报名费，还有你的时间成本，这也是很大的一个成本，所以说我的建议是，我们既然要决定要报名这个的话就做好准备，背水一战就得一次性通过，为什么这么说啊，因为以前我们备考意见的时候。

当时我们也曾有一个同学啊，当时很年轻，当时是25岁吧，当时他就跟我说，他说我是来试水的，当时我在建议我说你不要试水啊，我说你试水的话，可能你你这个心态有问题，你在准备的话，你动力不足，果不其然。

他试了5年没过，最后放弃了，从25岁，10~30岁，所以我建议说，虽然np tp跟那个一件不一样啊，我之所以说啊认真对待每一场考试，我们不要去，我们只要报名任何一个考试的话，首先你得重视他。

不要听别人说啊，什么简单啊，这个简单帮我报np tp的时候，也有人跟我说过啊，你一件都过了，这个没问题的，还好还好，我还算是比较清醒的，因为这个它毕竟是不同的考试啊，不存在说什么简单很难，你能考过。

那就是简单，你考不过的话，它就不简单，所以第一点是目标已经定好，目标就得就是要一次性通过速战速决啊，啊这是我先给那个给在座的，就是即将备考n p tp的同学啊，如果这个你没有考虑好的话，我不建议你报名。

这是第一个，第二个是心理准备啊，就是备考期间的话啊，我建议是要放弃一切的娱乐娱乐活动啊，这个也是一个啊，看你能做到自律，这个确实挺难的，我可以谈谈我的m tp备考啊，我是今年是1月30号报的名。

当时找到那个西塞的那个销售老师，30号报名，我为什么选择西赛呢，因为以前我就听说过西塞，这个做软考是非常有名啊，满级学院啊，其实当时一看我在那个当时在qq群上找找了，我找了十个群，全都是西塞。

全都是西塞的群好，那就选择他了哈，还有老师给我推荐好，我当时我就进那个呃西赛官网一看，当天下午记得很清楚，应该是龙葵老师在给长虹班吧，在讲直播课，但是我们进去还没给他们买课程吗。

我看会儿龙葵这个印象是非常好，你知道为什么吗，因为我本人是仙剑迷，你知道吧，龙葵是仙剑三里面的一个角色啊，我非常喜欢这个角色，那刘诗诗演的龙葵，龙葵的话啊，他是这个他的特点是什么，他是非常爱护他的哥哥。

知道吗，龙阳就是胡歌演的那个啊，这个大家感兴趣，后面可以看一看啊，我感觉的话就是说哎我这个印象是非常好的，我一定要上轮回的课啊，那就是我我不知道轮回是谁啊，这一个啊我就报名了，报名了。

就是我真正学习的话，从2月1号开始，大家知道2月12号的话，是那个是2月2月12号春节吧是吧，当时其实我前面直播课我是错过了几次了，后来我们补课嘛，我在春节之前基本上把把那个课都赶上来了。

后面呢我们基本上就全程跟着直播课啊，来来上了，就是说我的心理准备，为什么要放弃一切娱乐活动，这我真的做到了，为什么说我做到了，我刚开始报名之后的话，当时按照现在的建议的话，是先来看那个980视频。

就罗帅讲了个视频，980视频啊，这个视频的话非常好，因为我当时备考报名比较晚，我春节期间的话，除了大年初一没有听楼下的视频的话，我基本上大连算是晚上我都是边看的那个哦，谢谢那个奎哥送来的大火箭。

那个我们那个基本上是那个大年30的晚上，我是边看春晚，然后边看模特那个980视频啊，这是没骗大家啊，并且的话是在后面的一些假期啊，啊什么清明的三天假，然后在五一的五天假基本上是没有，就是没有休息的。

我感觉我的假期比那个平时还累，为什么呢，呃如果假期的话，我基本上每天投入的学习时间的话会到啊，感谢夏天啊，会到那个呃12小时到14小时啊，这我跟龙老师有过交流的，没声音了吗，没声音吗，有没有声音。

有是吧啊，好感谢观光啊，感谢观光，基本上是这样，所以我建议的话，就是说大家一定要做好心理准备，我要决定考这个试的话，我就要一次性通过，一次通过的话，你一定是要有所牺牲的，好流动来了是吧啊。

那个第二个第三个就是资料准备，资料这块的话，基本上你报名那个西餐就会送你一本小红书啊，啊这个书就是我们的教材，这本书是一个宝典啊，一定要好好的看啊，不要认为说刷题不看书啊，就可以通过，那样很危险。

我只能说那样很危险，再一个就是这个如何准备np tp考试这本书，这本书的话建议看一看就可以了，这个题目的话你不用就是说过于纠结，因为这个答案有很多错误的题目，答案很多错误的，再一个就是歇菜讲义。

这个歇菜讲义就是那个我第一个报首周班嘛，啊龙葵老师做了个讲义，这个讲义是非常非常好的，没有一句废话，所以说我建议就是说啊资料这块的话，一个小红书教材，一个龙葵这个讲义要逐字逐句的去读，一定一定要多读。

在第四个就是那个分享视频，分享视频的话就是啊因为我去年看过啊，皓月版视频啊，我刚刚报名时，皓月版视频的话，那个有那个很多优秀学员啊，其实给我印象最深刻的是一个老大哥啊，叫张磊，60岁了，讲的非常好。

他虽然看着60多岁，但是我看他的精神面貌的话，像40多岁一样啊，非常好，他他给我的那个嗯，当时我看他那个视频的话，我这个说过了是很大的，不仅仅说是考证这一块啊，我说你有60岁都能通过嗯。

那我们根本那更没问题，对不对，人家心态非常好，那第五个的话就是这个考试的话，像我们一般都是有家庭，有孩子啊，还有工作，所以这个一定要取得家庭的家庭的支持，因为考试的话你是要投入一部分精力的啊。

大部分经历的就这一块的话。

就是我的这个准备工作这块的一个建议啊，第二个是备考计划，备考计划呢我现在这样啊，任何事情的话都是凡事预则立，不预则废，我希望的话，我们都是一个有一个结构化的一个学习方法啊，也就是说我们还是不要去打乱仗。

这一块的话，其实这个也是做的很好的啊，我这也是结合43那个怎么分四个阶段，四个阶段，第一个阶段就是入门阶段，就是预习，刚说的第一个是9804频，快速过一遍，快速过遍，就什么快速过一遍，不要纠结。

你可以那个啊1。2倍速或者1。5倍速啊，这罗老师讲的视频啊，这个视频应该是在那个喜马拉雅上也有音频，如果就说你不方便看视频的时候，你可以听听音频，你的耳朵呢摸耳朵，比如说你坐地铁也好，你开车开车的话。

你不见你看视频啊，很危险啊，你听一下音频是可以的，然后是在你的那个碎片时间是吧，你不方便看手机的时候，你听这是非常好，920视频一定快速不一遍，第二个的话就是小红书又要也要通读一遍，这个通读的话。

第一次通读的话，不要那个啊，不要这个以逐字逐句的去深入理解啊，就快速过一遍这个这个这里面字里面都认识，包括英文，包括中文的啊，约好的同学吐槽过这个小红书啊，和每个人的感受不一样，我认为这个树挺好的。

我当时第一次我拿到这本书的时候，我一读可能有我自己也是做这个产品开发啊，我读完这本书之后，读完前两章之后，还有怎么还有这么好的书，跟每个人感受不一样啊，但是我后来在第二次下读的时候。

慢慢就开始有挑刺了哈，可能有点挑刺了啊，但是我觉得这个书怎么样写的还是不错的，你要我写，我写不出来对吧，所以咱们不要去吐槽教材，因为他他就是我们考试的那个就是呃源头啊。

是我们这个知识点全是来源于我们的那个教材，这个一定要快速过一遍，这一遍的话就不求你要建立这个印象，很深刻是吧，深入理解，快速过一遍，但是过的时候要带着任务啊，就是每看完一章的话，能画一画思维导图啊。

思维导图你现在不要去看那个就是老师发的，或者其他同学发了个思维导图啊，你像就你自己的理解不用去画，不用去管它画了，对不对，有没有漏项啊，先画一遍，画完之后你再来对比啊，关于这个话的话。

把这个我想把这个螺栓也那个也谈谈，我对楼上的感受啊，投票的话他就听到在酒吧营视频的话，我觉得是很适合入门的啊，讲的也呃那个通俗易懂啊，对那个论文来说是很有帮助的，并且的话还有一个罗老师的话。

就是他这个拓展课讲的非常拓展课啊，他说他知识面比较广啊，所以也是有很多证书啊，也是一个有有经历的啊，有阅历啊，有故事的男人啊，我这么说啊啊大家跟那个就说你考完证书之后，你可以多听一听罗算的。

他的这些拓展课，可能对你工作的时间是有帮助的啊。

好我们看这个第二阶段，这也是我一个核心阶段啊，这个非常重要啊，第二阶段是我们的直播课加做题阶段，这右下右下角这个美女啊，我隆重介绍一下啊，你们可能有的同学今天因为龙和老师没上麦啊。

要不我们来看看这个美女是谁啊，这个美女就是我说的龙葵，龙葵看到没有，很青春，很阳光，很有活力，但是因为她是一个弱女子吗，她不是，你看我这都我的评价是什么，西塞龙葵哥啊，人美化解读啊，废话从不讲。

全都是干货，你不说别人，我这打油诗啊，这不是啊，这不是打油诗，虽说他是个打油诗，为什么卡特能不开盾啊，他虽然是个美女，但是这个这个老师啊，他的性格就是非常严谨，非常那个做事非常果断。

毕业讲课的话就是那种能够直击要害，你知道吧，就是很犀利，并且的话针对你的考试是非常有帮助的，以知识点呢知道为什么他话多了话多，虽然还没讲废话啊，你们那个听课就知道他讲的每一句话的话，都是有有有含义的啊。

都是有道理的，这个你们那个后续上课吧，可以慢慢去那个哎是是之前的微信头像，你没保存吗，他现在换了是吧，我保存了，所以我就跟你们这个用的是不一样的啊，特别是嗯他讲课的这个讲义啊，讲义上有些内容的话。

其实啊不全为什么，因为他讲课它不能完全照着响应变是吧，这就是有有时候讲课会有展开的内容啊，所以这个时候很多小伙伴的话，就是说哎呀我很少上直播课，我就听不摸，其实你听不摸的话啊，我这个我也不反对啊。

因为毕竟是不是所有的人，在一个七点半到九点这个时间段，都能够正常去参加那个直播的啊，就后面也会提的啊，我建议尽量参加直播，因为龙岗师的直播课的话，我觉得还是那种互动的那种氛围，还是非常非常好的啊。

至少我认为还是比较比较适合我的啊，啊能让我这个在学习中的话，逐步逐步的得到进步，如果平时在学习过程中，会跟他的互动也挺多的啊，啊我们也我经常也会跟他请教，探讨一下我们的学习方法什么之类的啊。

如果这个老师好，还是非常啊非常有自己想法的啊，为什么说要听直播课呢，因为直播课的话，他也有那种参与感和适度的紧迫感，不像你是那个啊录播课，录播课里站在上帝啊，上帝视角啊，你得看。

但只不过的话你感觉你就是其中的一员，你参与进去了，特别是只不过这种刷题的时候，你知道吗，大家刷刷刷老师一周多啊，同学们给出答案，那个时候你有那个时候你无论你是对还是错啊，但是你赶紧去参与进。

他们就是其中的一员，你知道吗，而且在事后你再回忆起来的话，你回回忆这些知识点的时候有画面感啊，你也画那个我一直在直播课，认识了很多很多很多很优秀的同学啊，如果直播课的话，我后来不仅仅是听那个首周班。

因乘风班我也经常去，要不然我们可能认识一下什么尚奎啊，陈洁净啊，啊张扬啊，这些很优秀的啊，很优秀的同学啊，上回来了哈，陈列印作文峰来了吧啊张扬小狮子供应，你来了吗，张斌来了吗，啊林记读理解出来了吗。

啊金正官来了哦，好的好的，感谢啊，守着关了，隔一位来带来了没有，隔一位好，夏婷夏婷老子会用文章里来了，李慧芬来了吗，刘浩唐宇浩，刘帅，邓晶晶，黄伟，郭万毅，李健来了吗，这已经是课前点名了哈。

在在这里面那个找一找那个感觉啊，都在是吧啊好的好的嗯，这个直播课跟大家强调一下，能参加尽量参加啊，好吧，能能参加尽量参加，真的是对你会有帮助的哈，你想想吧，你看春晚的话，你在现场看直播。

或者是你作为一个演员上台去表演，和你在电视机前，你去看看那种直播或者录播的话，那感觉是不一样的对吧，但这个直播一定要坚持啊，坚持到你考试啊，一定要坚持到考试啊，我记得我有时候去上那个长虹班嘛。

长班那个课程有时候我喜欢也喜欢刷一刷嘛，我跟上课一样啊，我们都很活跃啊，说一说龙辉老师，有人自己说，他说王总，你这一来我我现在我都有点迷糊了，还是在首周班的课哈，主要因为经常会去上上课嘛。

我看着一般有他讲的课，我都会去啊，第二个的话就是我们要精读小红书啊，这是第二遍精读小红书，它是通读啊，这是精读小红书，并对照直播讲义做好笔记，这个我再解读一下啊，这是什么叫精读，精读的话。

这个时候就真的要逐字逐句的读了，就一句一句的品啊，对照对照直播讲义是龙葵那个讲义，这个讲义怎么来用啊，这个时候我跟耿俊伟我们探讨过啊，因为耿俊伟是非常非常严谨的，他今天可能是没来啊。

他他那个笔记啊都是手抄的，他把龙葵讲义全手抄出来，这点我没做到啊，这点我承认啊，他做的比我好，因为我没那么多时间，这个讲义的话就是说你可以对照视频啊，你边看书嘛是吧，然后这个这个这个讲义的话。

你可以对照他这个龙辉老师这个视频，你可以这个时候你可以放慢点速度啊，讲了一段你认为有用的暂停记一记，这个时候要慢下来，这个时候为什么不建议你快啊，不建议你快要慢下来，让自己沉淀一下。

总结一下老师这个话是什么意思，因为直播课的时候老师也讲过去了是吧，那当时你还有其他的任务是吧，你不可能断断续来写字的，一个字一个一个字一个字的写的，就是说我建议的话，大家这个时间还是要花一花的啊。

这个也有同学说这太浪费时间了，还把老师的讲义还写在书上，这不浪费啊，浪费时间了，不浪费时间，真的是有用的。

你看我，我再看看我这个这个书啊，我觉得随便挑一啊，这是这是第四章的那个几个角色啊，什么那个process这个限定是吧，嗯那个owner啊，manager啊，然后那个什么那个那个那几个角色的。

你做的第一页啊，这这只是一页啊。

我基本上是很多都有很多章节都有，这就把龙葵的讲义在我这下面都能得到体现，这个我看看第七章的，随便翻一下，这个其实挺挺耗时间的，我这基本上做这种讲义的话，是抄这种讲义的话，这种工作我会放到晚上。

晚上那个那个没有打扰的情况之下啊，我建议这块的话就是说啊，大家也可以就是说换几种颜色啊，我习惯这样啊，我习惯这样就换一种颜色，但这个我要感谢一下沉淀性啊，他给我推荐了一系列啊，24色的真的够用了。

其实三色就够用了哈，就是红色的系什么呀，绿色系什么样的，这我习惯这样，我这看到的话就是说嗯每次我翻书的时候，我知道这对应的是什么一个知识点啊，这个如果老师你要清楚啊，我每次的话就出差的时候有。

有时记上的话，就我虽然基本上是没有浪费的啊，我每次那个我都跟他打卡，诶老师我说老师你看同样的看书啊，要打个卡，也是我们群里会打个卡啊，像我们自己那个小伙伴，我们自己拉了个群里面外面打个卡啊。

我这里不是说去给大家去炫耀什么之类的，就是告诉大家的话，就是说诶我我我我在学习啊，我们一直在学习，因为说我们是一个团队嘛，这样也是一个相互的一个一个促进，相互促进，我基本上在飞机上的时候的话。

看这本书的话也是逐渐越来读啊，然后结合我做的笔记来看，这个一定有用，这个就是把书读厚的一个过程啊，是一定要记得理解，第三个的话就是我们的章节练习题，和那个每日五题，章节练习题的话基本上是一张啊。

就只不过上完之后今天按时做啊，专业电一体的话相对来说是难度没那么大，但是你一定要及时的跟啊，及时的跟进啊，这个每日五题这个非常关键，每日五题的话基本上是一启动之后，每天上午十点钟的话。

老师就会把这个啊五个题目发出来，然后在下午四点钟的时候公布答案是吧，公布答案，公布完答案之后啊，撤啊就啊，然后做了对的小伙伴，老师及时给你激励我，如果龙华老师这个作品很好，现在这个非常好啊。

他激励是及时的啊，这当我们管理上说的话，激励一定要及时知道吧，对吧，这样的话，大家之间就形成一个良性的一个互动啊，像刚开始我看完怎么可以，为什么天天都是都是都是全队呀，每天都老是给他点赞了是吧。

后来我就问他，但他画的公主比我们多，他会提前预习，知道吧，会提前预习他知识点掌握的很扎实，后来我们就开始反思自己哪做的不好啊，所以这个每日五题一定要跟着做啊，你不会的，你可以开卷，老师没有说你每日五题。

你必须把现场给答案是吧，老师没这么要求，你可以去翻书，找出你的知识盲区是在哪里，你可以去翻书啊，你可以问同学都可以，这都没问题的啊，啊这块呢我就是我做每日五题的时候，其实我很感谢王四海，四海来了吗。

都得感谢四海啊，我是看了那个四海这个笔记啊，我每次画找什么规律啊，我做每日五题之前，我先把四海这个章节的笔记看一看，正确率会提高啊，所以后来我就开玩笑的说嘛，我说那个每日五题不用慌啊，四海笔记帮你忙啊。

就他那个笔记做得好呢，不光四海啊，还有上葵啊，尚奎这个笔记啊，但是四海又不太一样，上回那个笔记上回是用excel，四海是那个ppt做的好啊，呃那个上回这笔记的颜值啊，真的是非常非常高。

我当时看了上回的笔记，我很惊讶，我说这是人做出来的笔记吗，啊后来答案告诉我，确实他不是人，他是神，就是大家都喊他善神，你知道吗，尚魁后面我会讲一讲啊，就我对上海上奎和王四海的理解哈。

我基本上就是我们的这个有时候交流，不仅仅局限于说是在这个考试啊，有时候因为我工作中也是做产品开发的，比如我需要一些什么呢，先把那些文档或者是一些书籍啊，他马上给我推荐出来。

所以我后来总结的就是上回是人形数据库啊，啊王思凯呢就是知识百宝箱，黄色知识百宝箱啊，这俩啊我们说两个知识叫两个宝藏，老男孩，那两个宝藏老男孩我昨天输了，那么开玩笑，完了再加上昨天那个张扬张扬。

昨天是22 22个证书的大神是吧，昨天上了那个那个西塞热搜头条是吧，不是你们仨先组个团是吧，抽不到对吧，如果想出道是吧，叫什么三人行必有我师，对不对啊，你们先那个把那个把这个知名度啊。

把那个那个品牌知名度啊，什么什么之类的，先那个搞起来，对不对，我再努努力，我争取过2年加入你们，这个加入你们的组合是吧，名字都想好了是吧，新赛那个f4 那个新赛n b d b f4 是吧。

可以一起看流星雨是吧，顺便带你考一个p dp是吧，陪你去看流星雨啊，对不对，这是那个关于做题啊，做题的话就是说做题的话不要错了就错了，要看完解析就完事了，还要反过来看书。

这个知识点在哪里懂吗，找出自己的盲区，啊再一个就是第三个阶段，这个阶段也很关键，这是串讲阶段，快开展阶段，就是那个讲模拟题和串讲这个模拟题的话，就是说建议大家都做完模拟题的话，现在模拟题分两类。

一类是那个学员版的，这个相对简单啊，你不要如果你刷完学原版，你就流弊plus了，不是这样的啊，不是这样的，你你刷学院版的时候，你会感觉啊这题目感觉我还行，你你可以刷一刷那个另外一个模拟题叫b做。

比如目前是六套，六套的话，按照这次考试完之后是不会更新，我不清楚啊，刚才那个陈政委同学提了，b组里面其实难度最大的是这个b座，b座四和b座六，特别是b座6b周六的这个计算题非常多。

b b座六个b做的话是有一点点难度的，那个b组三的话会肯定会更新啊，我谈到我们那个b组三的话，题目少1。75个题啊，但这个题目其实这个题库啊真的是非常非常好，但是我这个题库怎么用啊，是怎么来刷题啊。

题目一定要刷，就刚才那个呃那个龙辉老师也都没有要求，就是说你要刷到正确率达到5%以上，就是我现在的那个b组试题85%以上，你才有保障啊，这么提是有道理的，真的因为那个考试中的话，你也也是有很多变数的。

那么你这次题目会做的那个原题多，那下次我一旦一旦一旦原地不动呢对吧，我刷题的目的是什么，我刷题的目的并不是为了刷题而刷题，我刷题的目的是为了掌握知识点，对我的建议是至少三遍，至少三遍，那刷刷刷三遍的好。

把正确率当然如果两遍你到85%，那也可以对吧，这毕毕竟我们有时候都要说，都要那个白天还上班是吧，没那么多时间去做这个事情啊，没那么多时间去做这个事情啊，还有一点这个模拟试卷啊，一定要用考试模式。

它还有另外一个模式叫练习模式，你做一道题的话，就你学会出一个出一个答案，这样不好，你考试的时候你能马上知道你答案对错吗，对不对，你一定就像平时就按照那种一刷也好，二刷也好。

你都按照那种考试要求严格来要求自己，严格的要求自己，对不对，你严格要求自己，一定用考试模式来完成啊，不要用练习模式，政府的建议啊，然后你的错题的话，你可以当场做完之后，你把它收藏一下，收藏一下。

你也可以，现在那有个有个这个也有专门也不收藏夹，还有一个错题集是吧，我有时候习惯的话，就是我会把我的错题截图之后放到one note里面啊，看着很方便，如果玩的话，就是我的pc端或和我的那个呃。

移动端的话就能同步的，比如说我做笔记，我有一些呃，我会做一些那个呃笔记做到windows上面啊，第二个就是认真个串讲课，一定要认真听，就是做完题目，老师会挑一些啊，老师会比较重要的题目的话来来来讲。

这个时候老师会告诉我更多的会呃，会告诉我们，就是说这个题目的话，它背后的知识点是什么，我们要透过这个题干的那现象去看这个本质，这就是一个很重要的一个很重要的一个课程，一定要认真的听啊。

这是老师教我们就说就说我就是我，我前天跟你们老师教的说，授人以鱼不如授人以渔，第一个鱼就是捕鱼的本领啊，三点水那个鱼，第二个就是直接是那个鱼啊，吃的那个鱼啊，现在其实这个呃西塞老师的这方面做的很好的。

他不会为了讲题而讲题，他会告诉你这个题目的知识点是什么是吧，他考的是什么啊，如果下次再碰到这样题目，换个形式的话，你还能不能做出来，能不能举一反三，如果这样就很好了，这样大家就是知识点要学的。

学的更加灵活一点啊，你不也不要一味的刷，到最后的话发生街斗记忆了，看这个题目a b c d，下次我换一下呢对吧，掌握知识点才是最关键的，一定要挖掘隐藏在题目背后的知识点，就像我们那个做这个市场调研。

就是做这个市场研究里面也有是吧，隐性需求给它挖掘出来，对对对，是这个意思，感谢四海大佬哦。

第四个阶段哦，这个打错了应该是啊，第四个阶段应该巩固阶段，因为我们考研嘛，公务阶段就是刷题加一个潮流补缺，查漏补缺啊，这只是我的蟋蟀自己做的很好的，他告诉你一个结构化的一个学法的。

这个阶段主要是为什么还有刷题是吧，这就到这个阶段，有的同学很多都是二刷，是这个同学是三刷了啊，啊至少见保底要二刷啊，这个时候所有所有的模拟试卷刷至少三遍啊，建议这样啊，如果实在不行，三遍你坚持不两遍。

正确率的话，有个指标的，不是为了刷题而刷题，指标要到85%以上，而考前一定要清空你的错题集啊，不要搞收藏哈，昨天我跟张扬也说了，张扬那个当时说出了好多，我说你收藏这么多干嘛呀是吧，说咱家好像都清空了。

好像都清空了，再一个就是要要回归我们的教材和讲义，回归教材和讲义，教材就是我们的小红书啊，刚才说的这本呢叫产品经理国际资格认证啊，知识体系指南一下n g d p啊，这个这一定要多看，回归教材。

这个时候一定要回归考前讲义，我是讲义，就是龙辉老师那个讲义啊，就习赛我们出了个讲义，做的非常好，这个讲义的话你愿意打印出来，你打印出来，反正我是喜欢看纸质版啊，有同学说我看电子版也行，也可以。

那那那那没问题，那只是一种形式，但是你一定要认真地看，这个非常重要，看完之后的话，应该通过和你做题相结合，你再查到五星开，我的盲区在哪里，还可以跟同学多讨论，知道吗。

我为什么那个后面我也提到要组队学习呀，这个时候你要加深对知识点的理解，这是什么阶段呢，前面的话就是说我们刚开始就是入门阶段的话，我们可能很僵化的进一些知识点啊，到后来我到那个第二个阶段的话。

我到那个核心阶段的话，就是不要那个来固化我的知识点，那么的古墓阶段的话，我是来优化的，就是这不是我说的这话啊，这应该是那个就是那个任正非啊，华华为的老总，人家可说的先僵化做固化，建立优化，这是循序渐进。

我是很认可这样的，四海是这样的吧，是人总说的吧，我没说错吧啊，然后在那个加深的知识点理解机械化，还有一点很关键很关键，在你考前的话，一般细算是会出一个考前的一个小册子了啊，会出一个小册子，小册子很关键。

这个小册子今年我们今年是在五一期间出的嘛，啊文慧老师做的这小册子很薄啊，大概105遍，这是105张gb t，105页都打印出来很薄，但是全是精华，这个也好好看，这个一定要好好看。

有条件的话你能抄一下是最好对，龙葵老师，这个这是我的手抄版啊，这是龙葵讲给我的那个小册子，我的手抄版38页，看一下就行了，这个看不清楚，这里面我也结合我自己理解的，有些东西我做了一些加工啊。

我是做了38页，这是我五一期间的成果啊，551的五天时间我抄了38页出来了，所以为什么说说五一的话，平均一天的话就是啊，要12~14个小时就干这个事儿去了啊，又又出去习惯来写一写。

这也是受朋友委的影响啊，但是这个东西抄完之后，确实是我感觉对知识点的理解还是有帮助的，还是有帮助的，记得当时是在5月27号，5月27号的话是在大洋文提过哈，5月27号。

反正当时那当时我那个跟张扬在一个群里面问，张扬天天在那那个呃，跟张扬那个讨论他这个题目，那时候感觉张扬啊很有实力，感觉张扬很有实力，但是那个时候那个状态啊，感觉就是就感觉是一种什么状态啊。

就缺就缺个人把他的任督二脉给打通，你知道吗，他一定是很有实力的，当时我一个张扬我，我说那个这样的，我说当时我们晚上约个时间半个小时行不行，会给你一个我，我我都结合我的理解，我看能不能对你有点帮助啊。

张先生没问题啊，好结果我们约的是那个说是八点钟开始，其实我们7。50是吧，张扬是吧，7。50就开始了啊，现在我就开始了，我现在就是把轮回老师的讲义，我扫描了一个电子版啊，我投屏吗。

我用腾讯会议投屏扫描了之后，因为当时我们也教室监会已经发出去了，发到我们群里面，后来好多同学就来我们跟他探讨嘛，啊就以这个为主线去探讨，然后这个把这个知识点看，从第一章串到第七章，然后每一章的时候。

也会结合我们在题库里的一些题目，或者每日五题的阅读题目，哎这个题目可能会怎么考啊，我觉得这个还是有用的，其实我本人的话，我可以把这个知识点就是在那一晚上，当时说是半个小时。

结果划到了12点到凌晨一点钟了，没有未尽啊，我当时我后来我我我一看时间不对啊，我这一下讲了快六个小时了啊，讲了快六个小时了，大家当然中间也探讨啊，嗯我记得当时就喝了这么一杯水，就喝这么一杯水。

在快递柜小时刷了一遍啊，16天晚上我的收获也挺大的，说实话，因为我那时在那个互动的过程中，我也听到这个同学们对，这个这个这真的是最后的冲刺阶段了，因为那个真的是同学的。

因为龙哥龙哥两个是最后一节课都讲完了，他是5月25号上的那个动员课嘛，我们是5月27号那天晚上讲的，当然5月5月28号，后来我们晚上也也是也也开了个腾讯会一样，但是不是对针对知识点的是吧。

不是知识知识点嗯，挺好的，嗯就你也来一遍，就针对这个这个讲义，因为只要记住我是我是手抄本吗，把龙辉老师这个做个手抄版，所以当时的话建议以这个为主线啊，我觉得啊还是挺有收获的，我们的小伙伴也都很优秀啊。

我们群里小伙伴啊都很优秀，张扬我就不用说了，22证大神是吧，你看下题目，我是很佩服的，我考这个证书其实收获挺大的哈，考这个证书的话就是啊我的总结是考一个证书，交一朋友，建一个平台，多一点进步啊。

这是我的总结啊，我认为我在西塞这个考m dp收货，不仅仅是这个证书啊，这只是一个开始啊，拿到证书啊，只是一个开始，我的np tp实践才刚刚开始，真的，但是有这个收费确实挺大的哈，还有一个收获是吧。

我还收两个徒弟是吧，我说考考证还可以啊，学习工厂收两徒弟下停了吧，刘浩刘浩，你来了没有，刘浩，没来是吧，嗯下次告诉他啊，下次我去成都双流那个兔头啊，嗯备好啊，确实这些小伙伴都很优秀啊，都非常优秀。

我在他们身上也学到了很多很多啊，他们的那种认真负责的那种态度，对那个知识的那种渴望啊，我就不一一表扬了，因为你都太优秀了，如果我的感觉就是，你和一群优秀的人在一起的话。

你你自己不啊不自觉的也会变得优秀啊，你为什么这么说呢，我当时我只想考一个md的，我并没那么多追求的，你知道吗，结果上回一沟通之后啊，我说上总盛总哈，这个呃能力非常强啊。

结果一规划我感觉这5年的支付都安排满了啊，所以大家这个应该是有兴趣的，也欢迎你们加入我这个加入我们的小团队啊，啊好吧，加入我们小团队可以加下我的微信啊，好不好，下次帮我敲一下，55226048好吗。

你联系到我，就能引导我往王四海这雷电引导扇葵，还有n多很多很多很优秀的小伙伴好不好，把你那个5年规划都在安排码啊，都是很有很有价值的证书，好吧，我们一起抱团取暖，一起通过考试。

这个小册子就是我扫描了一个一啊，这是其中的一页1/38啊，当然如果老师做了105页，因为我是a4 纸抄的，所以这个这块的话就是我就没那么多页。

就内容都是不打折的啊，学习技巧这块我是不是有点超时啊，老师啊，我看前面同学长得很快啊，我刚试先补上啊，第一个是那个组队备考，共同进步就好，当我们提到我们很多优秀的小伙伴们，我们是长风班首周班啊。

我刚刚点的那些小伙伴只是我的直播看到了，其实还有很多很优秀的后小伙伴，他们因为这个工作的原因的话，他不一定能参加直播课，你这不代表他们不优秀吗，还是有很多很优秀的啊，嗯就是组队备考啊。

大家那个互相那个取长补短啊，数量固定渠道不断共同进步，这是那个第一点，就远远比你一个人去那个去那个学习的话，会好的多，有时候一个人学习，你会感到很困惑，很迷茫啊，如果如果老师他一对多。

他不可能每个人都和你对，就是说那个疑问马马上及时给你就解答了对吧，但是有这么一个小团队，他们有时候就能及时帮他解答，其实我们大家能看到，其实我也是很乐意在群里去解了解，解答大家一些疑问。

特别好的冲刺阶段，在那个大群里面是吧，我愿意做这个事情，这不是我们建了这个小团队，小团队之后，就是说我感觉到就是说呃，通过我们短短的这个备考期间，说短也不短啊，才两三个月啊，大家最后这个呃那种革命啊。

就像那种友谊啊，就逐渐的逐渐的就是在升华哈，在升华啊，其实我后来就感到有一种责任感，尽管我们没有什么任何的协议，没有任何的契约啊，有种责任感，我觉得我们这些小伙伴都很优秀，我们一定得一次性通过是吧啊。

所以有的时候的话啊，有的时候像专业昨天说啊，说有时候可能就是会对，有时候对大家提些要求，比如我当时安排下庭是吧，夏天你们你天天给我刷一下，那个那个词汇表是吧，夏天还挺认真的，用那个便签哈。

真的每天他坚持把，把这个整个词汇表都弄完了啊，每天都变，现在群里给我发，就每天给我发十个词啊，大家都看了，每天十个词词汇，你看一看，每天来看一看，有个印象，你这这这挺好的，第二个就是那个口诀记忆。

哎呀又错写错了，口诀记忆这块啊，这个不强求啊，其实刚才那个承诺的同学也提到了，我我我我我刚才听到他这个口诀，我觉得挺好的啊，其实每个人不一样，关于口诀这个的话，我的理解是因为我当时考一建的话。

我也做了很多口诀的啊，啊我我给文科老师也发过啊，就交流过口诀这块，我认为你自己做的口诀是最好的啊，这个不是说是自己夸自己啊，因为你自己做的口诀的话，你参与这个过程的话，你会记忆很深刻啊，知道我这么理解。

我这么理解的啊，适合自己的就是最好的嗯，别人的中国是别人的，你是不是要消化吸收转化成自己的，这上面是我写了一个那个关于那个，这是47页的啊，公司使用的项目评估工具，这个口诀用到什么时候。

可能n m d p呢还还体现的不是那么多啊，因为b p d p的那个知识点相对少一点，你说像那个意教导师里面很多知识点的话，没有任何规律可循的时候，你要记忆的话是很难的啊。

这是这个公司所采用的项目评工具的啊，当时做了一个，我记得这个题目，这个应该是我在深圳出差那天，是我是参加华为的生态大会，是4月，是不是对，5月5月10 16号吧，是5月16号，群里有个小伙伴是一群二群。

我忘了小伙伴说了，哎这个怎么记啊，这个太郎啊，那没没什么规律啊，当时我就我真的酒店嘛，看中午我就这个想着我能不能做个口诀试一下，然后就写了个口诀是吧，你看看这个上面怎么记得，我看到这个口诀里面。

第一个就是那个投资回收期是吧，就是那个这是财务的啊，还有什么折叠现金流过，证上红色的是财务的是吧，当然想啊，项目评估用工具啊，知道表头和2。2对上了，第二财务折现现折现回收期啊。

财务指标的话是什么财务公寓啊，有折现现金流啊，同回归去啊，记住啊，非财啊，非财务的检查桶排序啊，检查什么检查清单桶是什么，战略统代表语音一样是吧，哇这个郑国锋，你把我另外一个被暴露了是吧。

那那个来源于刘浩啊是吧，写了每一季之后，后来我就给夏天一发完了，你能不能记录就挺好的，因为这个是什么规律对吧，但如果中间那个记忆很好的话，那你可以没问题，用我们的话就是说至少我现在的话。

我的机械机械能力没那么强啊，我还更多靠理解，靠这个机，我觉得还是挺挺挺挺管用的，你这个相当于还有一些口音上面啊，标准角色有框架，12分是评选机是吧，那结合了罗老师当时举了个视频。

就感冒发烧是吧啊量体温就会回家休息，那个是吧，也挺好的，那就说啊博士流程流阶段是吧，他本身能开车商是吧，门禁流程没有，流程流阶段是发现实力看得上有用啊，一键变变是吗，刚开始可能就哎呀好啊。

其实的话你慢慢的固化到脑子里去了之后，这个东西的话就说就是那个就是潜意识里的话，你就知道这已经掌握了，你知道吗啊李伟你来了是吧，嗯好的好的，给我刷个大火箭，我这替你在分享啊，你这么忙。

再一个就是那个词汇表的一个学习啊，词汇表这个学习的话我非常重要，但是有的同学建议说词汇表怎么来学，是要那个啊，考前突击也可以没问题，但是其实我建议词汇表是平时的话，就是说你可以不用那么刻意的去记。

这样你平时的话就有就得那个哎翻一翻对吧，翻一翻有印象，词汇表也不多嘛，后面就那么几页是吧，后面，同学们看完书，可不是说只是看完这个1~7章了，后面有词汇表啊，后面有词汇表还在那。

这个孩子平时的话要做点这个做点功课了啊，不能说完全指着那考前前两天，考前一天的话，一旦你工作有出有出差，有这时间复习怎么办，我就是这种情况，我考前前两周的周末，就是周六周日全在外面出差，那怎么办。

我有一次的话就是说那个类似去深圳的意思，把龙哥老师这个第6b座六，那个直播课都错过了，真的是错过了是吧，计划赶不上变化快呀，所以你平时的话就是趁着有时间的时候，你把这些东西都要走一遍。

还有印象内容抱变化，再一个就是碎片时间怎么利用，碎片时间的话刚才也说了啊，碎片时间其实我们是可以做很多事情的，什么叫碎片时间，比如说你在那个交通上面直接上班，上下班时间啊，有那个地铁上，有的自己开车。

有的好坐公交或者什么什么之类的，或者你提供的工作近的，你可以听一下，听一下那个喜马拉雅上的音频呢是吧，或者说西塞这个视频的话，如果老师这个视频的话，你可以这打成音频吗，因为那个时候你不可能看手机啊。

他也可以只听音频啊，就是没问题的，就磨耳朵吗，搏一搏嘛，早上花一个花一个小时时间磨一磨，晚上再花个小时，磨一磨就两个小时啊对吧，这是碎片时间，不算你的，你在那个整块整块的时间不算中午的时候是吧。

吃饭的时候也可以摸一摸你的耳朵啊，这是有用的，这是潜移默化的影响，真的是有用的啊，不要啊，不要这个忽略这个好吧。

这是我个人的一些理解，第四个啊，这个感恩西赛，感谢赛啊，这里有故事的啊，这感觉现在其实我跟龙哥老师，很早有点感谢他了啊对吧。

这个文案一直没写好，你知道吗，我们可以看一看啊，这怎么来的，别笑话啊，这是圆形啊，这是高保真原型，那个那个上总会代表我们去交互，那个交互的啊，是靠谱的，严谨来练一练啊，啊这个这个锦旗这个是我写的啊。

这是我写的，这仅代表我自己代表我，我代表我的小团队啊，这个我是可以说的啊，我不能说我代表整个首都钢代表谈判官，还是这个这个我不敢说啊，我代表我们团队啊，啊岳麓山下优质股东是吧。

那个西塞我们西塞就在那个在岳麓山是吧，岳麓书院啊，这是很有名的啊，地址选的好，为什么西塞啊这么厉害，地址选的好，书香气息很浓厚的优质股是吧，百零西散一事归萃，现在今年是20周年嘛对吧，20周年啊。

我们也希望现在办的越来越好啊，今天我是以西塞为荣啊，我希望明天啊七赛能以我为荣啊，这也是我们的奋斗目标啊，我们来勉励自己啊，这右边这个对联可能有点有点小啊，这个上联是呃，就是我这个紧急上内容啊，上联啊。

这是首周班同学写的这个下联，横批是长风班的同学啊，林静茹来了吗啊，这是林静林静茹同学写的，写得非常好，对得挺工整的，我练一练啊，我这上面也不是岳麓山下又记古钟是吧，百年细算，名师荟萃是吧。

哎人林静茹对了，多功能互联网上微信群内八方学院英才云集，哇绝啊是吧，横批是什么，相聚甚欢啊，真的是杠了啊，这真是感恩感恩西赛，感恩罗罗老师，感恩我们的那个龙葵老师，然后我们的小西姚老师啊。

还要感恩我们的班主任林姐姐啊，这不是感感恩你吗，还有背后还有很多很多后台服务老师，我我不知道名字啊，还是感恩你们，但现在我学到了很多，不仅仅是一个np tp的一个证书，一个np tp的一个知识体系。

还有很多很多啊，我在老师身上我也学了很多。

但我们同学身上也学了很多啊，好的分享就到这里啊，我也祝我们即将准备m p t p考试的同事啊，同学啊都顺利通过，也祝本次因为疫情啊，因为疫情不能参考我们广州啊，我老征征文峰啊，还有好多同学啊。

然后我们深圳的四海大佬啊，我们深圳的黄伟，还有深圳的方同学，我们邓晶晶啊，晶晶啊，还有零件，也祝你们在那个11月份靠岸啊，奖学金靠你们啊，我等着你明显前心啊，下次我去深圳广州，你们懂的啊，请我喝茶啊。

好谢谢大家，我的朋友到这里全程也是干货满满，我们再给王松同学刷一波火箭好不好。

NPDP2105班优秀学员分享-相信希赛，相信自己-王学磊 - P1 - 希赛产品经理 - BV1vy4y1R7cc

哇这嗯大家要打起精神啊。

还有一个还有一个小伙伴分享啊。

后面这个王学磊应该等了很久很久很久了啊，啊我来看一下在不在嗯，嗯嗯好的嗯，各位小伙伴，各位小伙伴大家好嗯，时间比较晚了啊，夜已经深了，前面大佬们说的都比较详细，所以我那边我尽快吧。

然后大家准备抽一等奖就好了，我分享的题目叫相信西塞，相信自己，然后从下面四个方面，跟大家做一个简短的分享吧，第一个是我的一个自我介绍，第二个是我的考证的一个目的，第三个是整个的一个备考的过程。

最后一个是跟大家说点干货，就是整个考试下来的一个心得体会，嗯那现在我开始第一个就是自我介绍嗯，大家好，我叫王学磊，然后之前有10年的汽车电子行业的一个经验，其实一直是跟着整个汽车电子行业的一个发展。

做过只能做过中控大屏啊，用公共导航啊，然后后面发展到智能座舱，发展到车联网，然后嗯，最近因为嗯之前自己的一个想法和一个变化吧，然后跨界到了互联网，互联网行业，现在是在阿里系的一家公司。

然后主要做的都是嗯所现在比较火的所谓，数字化转型的一些事情，怎么说呢，这么十几年的一个工作经验吧，一直做过项目经理，也做过产品经理，等于说嗯，因为之前这些职位也没有分的那么清楚。

嗯相对来说嗯做的事情杂一些，然后经历的相对来说多一些吧，嗯基本上这个就是我自己简短的一个介绍，然后下面跟大家说一下我考试的一个目的啊，这是我写的啊，知识积累能力提升，升职加薪，人生巅峰。

马上就迎娶白富美了，就是无限可能，其实这个只是一部分，其嗯最主要的还是对自己，对自己整个一个知识体系的一个完善的，因为嗯之前也在七赛考过pmp，也也其实跟我考p mp的，整个的一个一个想法是一样的。

就是想法自己在工作中的这些这些，这些知识和这些经验，通过系统的知识体系，这样过一遍之后能够组建起来，然后能够形成自己的一点点的东西，嗯这个也是我考n p dp的一个初衷吧。

然后考下来之后其实确实是这样啊，有小伙伴眼很尖啊，背景确实是黄山，然后嗯这些只其实我们现在这个社会嘛，就是嗯人和人之间的差异是什么呢，其实就是自己沉淀下来的这些东西。

所以说嗯还是想沉淀下来自己的一些东西，然后我这些东西这些写的就是相应的，就自然而然的就会得到，自然而然的就会到来，嗯这是我考证的一个目的，嗯下面再说一下我的备考的过程吧，我备考的过程其实很艰辛的。

嗯还记得我是在2019年的第一场雪的时候，到了西塞的n p dp，其实是准备考2020年的第一次考试的，但是大家也知道，由于有疫情的原因，搁置了很久，然后后面因为我自己工作的原因。

本来就想去报成都的一次考试，成都的考试也没有参加上，也就只能是跌跌撞撞的，单机全都换了好几个，然后最终就是还是参加了最近的一次考试，并且怎么说呢，结果是好的，能够正常通过，其实就跟我这幅图一样。

画家我的心路历程就是这幅图这样往前a，自己一开始赶快爆，冲劲很足，然后啊我开始学很平稳的过度，然后最后想要考试了，有个巅峰，结果成都考场封掉了，然后也没办法去考试，瞬间跌落谷底，最后好不容易又平滑过度。

最后终于得到了一个好的一个结果，这个就是我整个备考的一个过程了，然后下面就是备考的一个过程，其实就是说一下我备考过程中的一些东西吧，第一个就是站在巨人的肩膀上，其实群里有好多小伙伴都很强。

刚才好多大佬也都介绍了，比如说四海大哥，比如说上回占总，然后还有其他政风这些东西，大家总结了很多很有用的，比例很好的一些资料，其实这种方式跟大怎么说呢，站在巨人的肩膀上，你能少走很多弯路。

你根据大家总结的这些材料的话，你会对没有时间完全去备考的话，其实的同学的话会有很大的一个帮助，然后第二点就是想跟大家说的，就是一定要跟着老师走，听话就是老师，你你要相信西塞，相信相信我们西塞的老师。

老师绝对不会害你们的，包括老师的直播课，老师的一些录录播课老师，包括老师在我们班级微信群里的一些提醒，发的每日五题，其实只要是跟着老师走听，按听按照老师的这种按部就班的去做，我通过考试是完全没有问题的。

然后第三点非常非常重要，就是一定要把题七赛题库里的题全部刷完，不刷完的话，我就很后悔，因为我少刷了一套题吧，然后所以感觉做考试的时候心里比较慌，嗯怎么说呢，西塞的题库的质量还是很高的，至少我们这次考试。

原题的人体出现的还是比例还是很大的，这这一点就是也想告诉这些，时间不是很充裕的小伙伴，就是你即使课你不听，但是你一定要把题刷完，你题刷完之后你要去，然后还有一点就是一定要回顾错题，一定要把错题说清楚。

不然的话嗯就是要记下来，这样的话也能通过考试嗯，可能要跟大家铺一层一盆冷水的话，就是说虽然西塞的通过率很高，所以说大家不要觉得考试真的很容易，就是一定要按部就班的走，最最差也要把题刷完。

这是我自己的一个感受，然后整个的一个心得体会呢，其实我想说这三点，第一个就是考试不难，但是这个好多人会说我站着说话不腰疼，别毕竟我过了嘛，但是从整个的我的备考过程的一个体感来说，其实确实不难。

只要是安心准备，安心看书，把视频该刷的刷完，把题该做的做完，就没有任何问题，肯定能过，这时这是一点，然后第二点需要提醒的就是，不要总想着冲刺，你觉得靠一一周就去冲刺的话，我不能说没有这种可能性。

除非你是你很天才，或者是说你很牛，要不就是你运气很好，你刷的题都是考试里考的题，所以说不要想着冲刺，我建议的话整个的一个备考时间就放三个月，你就是而且那三个月的时间不用很紧，你每天可以该处理你的工作。

处理你的工作，该有你的这种娱乐活动，有你的娱乐活动，就是但是你每天抽1~2个小时的时间去准备，去备考就行了，嗯这样积累下来，其实通过考试，至少通过考试，我觉得是没有任何问题的，嗯最后一个体会提示是这样。

就是说拿到nb，拿到这个证书只是一个开始，其实如果真的想从事产品经理的话，还需要很多的很多知识的积累，很多能力的一个积累，因为好多好的项目产品经理真的是凤毛麟角，至少我觉得目前很牛的，像张小龙，对不对。

像像抖音的那个张一鸣，大家哪有哪有这么多人，哪有这么多产品经理，我觉得只有他们是比较成功的，所以说嗯怎么说呢，至少我个人的体会是做好这个产品经理，长了word那门技术的话，嗯在一个比较非常细分的领域。

你如果有所突破的话，其实对至少首先对你整个的一个财富的积累，对你整个的其他的嗯想法的一个积累，其实都是非非常非常有必要的，嗯基本上这就是我想说的吧，其他的没有什么时间也不早了，嗯对的，我是在外面嗯。

嗯好我们同学老师嗯，话很较劲啊，今天一时间已经不早了。

NPDP2105班优秀学员分享-考前一周才悟到学习NPDP的方法-周伟 - P1 - 希赛产品经理 - BV1ZD4y1J7YH

接下来邀请我们的周围进行分享啊，掌声欢迎大家呃到我了，很高兴在这里就是有机会嗯，有一个面向大家的舞台啊，嗯实际上那个嗯我呃刚才听到大家那个讲的，确实是大家都是大神，当然我这边的话就是比较简单一点。

就是到时候大家想那个听听得快一点的话，大家把小火箭搞起来，哈哈嗯我这边啊我这边分享的主题呢，其实我一开始的标题是，我在最后一周才嗯，感才才理会到那个n p tp的一个学习方法，实际上是是这样子。

我之前大我相信大家平时工作都特别的繁忙，然后特别是白天基本没时间嘛，然后只有周末和晚上的时间，我也是这样子嗯，所以说然后包括周末的话，相信大家也有可能还有其他事情，那么我基本上学习时间。

基本上是在最后的两个月，然后期间还还有出差的什么的时间，所以说在整个过程中，我基本上都是晚上在学习，然后那个直播课我基本上没听，但是回放我都没落下，整个过程的话，我觉得是把我多年来的那个工作的那个嗯。

过往的一些经验完全重新那个创建了一下，重新认识了一下那个产品工作相关的东东西，呃，我是从事那个嗯互联网产品这块的，嗯之前的话也是在北京啊，嗯工作好几年，然后现在在成都工作，嗯我是一个比较喜欢户外的人。

当然因为疫情的话，这两在这12年也没怎么出去啊，就是我的我在整个学习的过程中呢，我嗯我觉得还是比较好的，因为嗯学的过程中其实还是挺痛苦的，刚开始就是看着有点懵，这就是为什么我嗯前面一直呃没没体会到。

然后刚才前面同学也说了，但是呃他那个理解起来有时候不是特别好理解，或者是本身我有东西没接触过，然后特别是那个一些嗯公司战略方面来没接触，然后后面，但是但是这些东西学起来都不会特别难。

我觉得啊后面慢慢理解的都不会特别难，但等到关中，我觉得学学习啊，就跟那个我在玩怪一样，真的是很很难会体会各种危险呢，嗯体力上的问题啊，这些呃很累，然后实际上我们整个过程学习过程中，就像我在户外一样。

看到无限的风景，嗯一直逐渐的对自己的职业的定位，以及那个嗯岗位的一些认识，嗯有了一个新的认识吧，我觉得是这样子，是说我是说我特别推荐那个嗯，大家从事产品工作的同学啊，嗯可以真的好好学习一下这种东西。

嗯对我们那个整个产品的那个知识体系，实际上真的很有帮助，当然刚才我看评论里面有很多同学，有同学说那个呃自己不是从事互联网产品，互联网行业的，这个时候呃，我觉得应该不是问题，因为在我们那个同学群里面。

还有那个从事那个建筑行业的嗯，之前还有拍那个，拍出自己的那个在工地上的一些照片，所以说我相信产品工作实际上是我们生活中，很嗯生活中很有帮助的，我一直认为，然后在我们其他行业工作应该也有很帮助。

毕竟我们经营的那个嗯从事的工作，以及经营的一些东西，包括我们自己本身也是一个对外的产品，也是需要去嗯优化处理，然后呃面向市场嗯，嗯整个学习的话，一开始啊就是嗯我相信就是做互联网产品的，很多同学啊。

就是呃都是叫野生产品产品狗，在我这至少是在我的朋友圈里面，很多都是这么认为的，因为我们整个的那个嗯国内的那个教育体系，是没有那个关于产品这块的，一些嗯相关的一些专业大学教育，大家都是在工作经验中去学习。

包括嗯在一些嗯工作里面，遇到一些自己的导师啊，工作中的导师，然后慢慢的建立起产品相关的知识体系，当然这些所有的知识体系都是野生的，就是大家都是言传身教，经验相传，所以说在学习这个课程呢。

我当时看的就是嗯看到这个课课程的时候，我觉得还是嗯让我有一个眼前一亮的感觉，我觉得嗯是时候把我的那个也所有的经验，重新嗯用专业的体系来串联起来，来优化自己的经验，把自己的经验变成真正的有经验。

嗯那个真实的可靠的经验，这个时候作为一个衍生产品狗，那么学完之后呢，我自己的感觉还是嗯挺好的啊，其实挺好的，然后在工作中的话，我也会嗯或多或少的去呃，去回想一下我的那个学习过程中嗯，是什么样子的。

但现在我觉得我还缺的是项目管理，所以说嗯做产品的话，其实多少还是要接触一下项目管理，后面也会去向项目管理方面的知识体系再去嗯，向上一步就是，反正就是反正就是很好的一个感觉，嗯整个学习的呃。

这是我总结的一个心法，其实呃每个人的学习方法什么的都不一样，每个人对知识的理解，以及知识的接受度也不一样，当然我是一个学渣，不会像前面的那个大臣们一样，那个呃出出门一件就是大佬的级别。

那么我用的办法就比较笨，就是比较笨的办法，我在所有在忙的时间内，我坚持去把所有的回放课都听完，即便是到最后一个月，我觉得时间很不充足的情况下，唯一就是这么做的，整个第二我总结的就是，再忙也要听完课。

再忙也要看完书，再忙也要做完题，再忙也要回回回复习，再忙也要稳如狗嗯，整个过程的话，其实嗯听完课，这个我刚才说了，其实我们很多时候是呃包括下班之后，下班回到家都几点了，对吧嗯，要真正的去听到直播课的话。

确实挺难的，所以说嗯我经常是能正在上直播课的时候，其实我在线，我在听回放课，我在跟着我的进度节奏走，然后看完书，嗯虽然嗯毕竟他是考试的官方参考教材，它里面的一些即便是翻译不到位什么的。

嗯这些东西也是嗯有需要去克服，然后那个龙辉老师他们也会呃给我们指点出来，就是会再三强调哪个地方要注意翻译问题啊，要去记英文呢，或者是呃哪些知识点特别重要啊，这个我觉得特别特别有嗯特别有帮助。

然后在一起看书的时候，然后那个嗯做完题，这个其实做题这个过程的话，我觉得嗯我的方法也是比较笨的那种方法，就是说我嗯一开始我是完全不去做题，完全不做题，嗯就是就是这个拿报名这个东西之后啊。

我一开始真的没做题，我就真的听着听听课呀，然后看看书啊，嗯跟着章节慢慢的往前学，然后当然我学习每学习完每一章节的时候，我会去app上面去去嗯去做章节题，章节题很少，1_{20道题，10}20道题嘛。

然后这个时候我是建立的是我的那个嗯，对这本章节的一个知识的一个呃基本理解，以及找到本章节的一个做题的一些技巧，这个时候整个的那个到最后的话，学习到末期的时候，我更多的嗯。

甚至于嗯也没有完整的去做完一整套题，即便是最后一周我也没完整去做这个准备，一道题，应该是应该是说最后一周我才去做整套题，之前都是在做银行的章节题，嗯做题的话，我觉得是一定要听那个龙葵和罗老师。

他们的建议，就是说像我们这一个班的话，龙葵老师在嗯重点的去嗯梳理了，相当于押题嘛，押题了，他自己整理了一套嗯，第六套模拟题，就是也编号六的模拟题那道题嗯那道题的话，实际上嗯之前考试下来的话。

大家很多同学也都感受到了那个嗯真题特别多，原题也特别多，所以说一定要听那个，就是如果说我们用，我们本质是学习这个东西的话，拿这是我们就是一个基础目标，然后其他学习过程当然是我们最重要的。

但是拿到一定要拿到嗯这个付出结果，所以说听嗯，听那个龙葵老师的一些总结的一些题嗯，课程啊，然后再去做题是非常重要的，回复习，其实嗯整个复习的话呃我在整个学习的过程中，书看了有两三遍吧。

然后视频的话看了有两遍不到两遍，估计因为有的时间原因，有的就是跳的比较快，特别是后面的那个呃两节视频，我基本上都是嗯往往往后拉的比较快，或者是我是是嗯快，是那个把那个语速调调快一点。

嗯当然我这里说的语速，我建议大家就说嗯龙葵老师的那个课呀，新1。2倍还挺好的，嗯至少说他不会有特别快速的感觉，然后龙葵老师那个上课的那个控场能量，就是让让你情不自禁的会往里面带。

然后那个呃罗老师的课的话，会让我们学习更多的场景，然后让我们发放更多的思维，这个是比较好的回忆，这个都要去，我是做了，有一个复习视频跟那个体题都会有复习的过程，当然复习里面我认为比较还有一个比较重要的。

就是我们对知识的理解以及错题的理解，错题的反复的去做，就是那个网稳如狗的话，实际上我想表达的是呃嗯在整个学习过程中，实际上有可能前期时间从我们反而没有去嗯，嗯加紧的去去学习，或者是安排时间上安排。

然后后面的话即便是时间再久，我们要很稳的呃，按照自己的学习节奏，自己的对知识的一个吸收程度去慢慢的学习，然后嗯到最后我是列了一个复习的，一个自己的一个目标，比如说我今天要做多少题。

今天要看到第几章的视频，看到第几章书，什么时候要把某一章看完，学习完，并且把题做完，就只从视频到到文字到那个做题三三个板块。

我都是在按节奏去完成自己的，啊嗯这个刚才说到的书啊，其实我们嗯如果说想拿分的话，实际上嗯就是对知识的理解，嗯讲义这个人以及知识知识紧急，这个是那个新赛总结的，我觉得特别特别好的，因为到后期的时候。

去查看那个原书的一些依据，然后知识紧急和讲义，是我在那个嗯做题的过程中，快速的去找到知识点的一个嗯一个方法，当然这个讲义的话，有可能会跟着那个嗯龙辉老师他们的那个ppt，不会特别的那个相符。

因为我这个教材是在呃19年19年，不是19年底报名的吗，然后20年拿的那个，当时20年19年12月份拿给我寄过来，也就是说这个版本是一个比较老的版本，后面龙辉老师总结的他那个讲义啊。

就特别是他的习题讲义，这跟我们这个讲义实际上有一些差异，当然是一个嗯字的突破，就是看到那个龙葵老师他们那个新的ppt讲义，p p t的时候，实际上知识的重要程度是另一种层面嗯。

所以说只要说这个这个讲义的话，大家拿到时候一定要做好好利用这个工具，就我们这个课程就是我之前报名的时候嗯，主要是那个罗老师是主讲，然后龙葵老师是帮我们那个做习题讲解，主要是这一块。

我觉得听罗老师的课的话，嗯就是还是挺有意思的，他会把他的一些过往的一些经验啊，或者是对这个知识点的一些发散了嗯，听完之后实际上对我们工作本身，因为更贴近工作，实际上这种听起来嗯会有的一些实际性的那个。

嗯工作上的一些发展了一些帮助，嗯当然龙嗯那个嗯龙龙辉老师的话，文慧老师的话，他的那个更多偏向于那个知识的一个总结，嗯这个嗯如果是拿分一定要听龙葵老师的，嗯如果是想了解更多，多听听罗老师的。

包括他那个之前给我们强调的980的视频，98年的视频只有干货，这个时候特别死，而在上边那个路上去听，嗯以及他有那个喜马拉雅听的话也可以，就是嗯听这个知识点还是还是很有帮助的。

嗯整个的那个学习的话，我理解我总结的是啊，在脑海里面构建知识的反射弧，就是这个姿色的反射弧的话，我是有通过四个步骤，刚才也大概提到了，就说嗯整个学习的话有每日五题。

就是这个老师们那个带动的一个呃学习机制，就促进了每天学习的机制，每日五题，每日五题会在群里面去呃，发起嗯微信群，但是有的时候太忙了，我也没做，但是我有有时间的时候，我会快速的做完。

这时候快速做完就是嗯我就不会去看群，但当龙辉老师在呃在那个副给大家讲解，就是解答就是发达案之后解答这个过程，我通常会去参与之前的那个过程，我会去偶尔会看一下大家在说什么，我对特别是有的题啊。

他每日每日五题，龙辉老师经常会有那种嗯嗯特别有额，有争议的题，他会也也会在里面放，就是大家会去讨论，因为本身这个是没有标准答案，就是就是很多题目没有标准答案，大家要去嗯更多的听龙葵老师的那个叫什么。

他的他的解析，我觉得解析的非常非常到位，在群里也会讨论的话，你对你的知识有发散性的一些东西思维，然后每天养成习惯去做每日五题，每日五题不仅仅是微信群里面，还有app里面也有每日五题，那个每日五题的话。

实际上嗯也是一个快速反馈，因为你做完之后啊，嗯你可以看到那个有解析啊，或者是你快，因为20多道题嘛，也是慢慢的训练自己的做题的一个嗯手感，属于承诺什么的，我觉得嗯还是特别好的，并且回看什么的也比较方便。

编写app也会记录的那个做题正确与否的，这个过程的一些嗯引导，然后模拟真题，刚才提到模拟真题，西藏的模拟题啊，就是很多就是嗯因为是靠大家慢慢积累的，是靠每个人积累的，不仅仅是老师，是靠同学们满满积累的。

这个积累的这个知识还是特别的那个准确，因为当然后面今年今年pdp的话，应该还还是很有很多问题的，嗯因为听老师说，明年的话会改版，这个嗯当然应该也会有一些差异的话。

当今所以说今年参加np dp考试的同学们，应该嗯获得那个高分的机会，有机会会更多，然后做题做题的话，我是倾向于把自己的那个嗯，目标定在那个80%的正确率，但是实际的结果并不理想，在我看来。

在我实际上并不理想，因为通常是在46。49%点多，是邮件多，不到百70，比如说实际上是很危险的一个一个一个区间嘛，但是整个我的考试下来，实际上每个章节的分数嗯都没有特别低，然后都比较均衡。

就是没有特别哪一个章节特别嗯，要多一些这种这种过程，所以说我是以均衡的方式去发展，嗯然后这个练习错题的话，我觉得特别对我来说感觉特别重要，就是说因为有的题啊，嗯你会从你的那个学习过程中以及实际工作中。

你觉得人能知道它是正确的，呃，你知道怎么去做，但是有的题可能理解偏差，导致我们反复做反复错，这个是我之前有遇到的遇到的，然后有其他同学也在群里反馈，真的是反复做反复错，甚至于做到怀疑自己的人生。

你即便是短时间内反复去做那几道错题，都会都会去做，那么这个时候我嗯做的方法就是说对于错题，我是会去把它尽可能消灭掉，到最后考试我也很也有呃几道解释道做错题了，但是我选择的方式，最后我是选择刻意去记忆。

就特意记，龙葵老师给我们解析了一个嗯对题的一个解析，我会特意记嗯，嗯最后就是就是梳理记忆，梳理记忆这个过程呢，实际上龙辉老师他们在整个教学的那个嗯，领导里面也提到了，就说我们要去嗯做那个知识。

就是知识导图，就是老用老图的工具去梳理所有的多，所以当一些知识我也有尝试去做嗯，那那没有去做的特别完整，不像那个其他同学做的特别完整，但是嗯我又尝试了其他的方法，就是说在做老师的之后呢。

我会去用手写的方式去写一下，就是一些知识点，这是关键知识点的一些关键点，我特别是我理解的，我一般还会跟看着看着书的目录去写这个知识，知识的一些章节的一些知识点，然后反然后反向的去梳理，我哪期没写出来。

你整个整个写的过程中，我觉得嗯特别重要，就是真的是好记性不如烂笔头，本身记性也不太好对吧，像我这记性也不好的，那么我选择去嗯去写，这个时候像我们平时工作中嗯，可能写字也不多的情况下。

整个过程也相当于没写的一个字，可能会让你的大脑里面记忆更深刻，并且这个贯通会让你去嗯，把一些关键字啊什么的印在脑海里面，然后就是然后知识最后是知识点快速响应，这个就是回归到我的总总结。

是总结的一句话里面，脑海里面构建出姿势反射弧，就是我在做很多题的时候啊，就说那包括看视频的时候，我觉得每一个章节或者是哪个题，我每个知识点我觉得不理解的时候，我会去我呃看翻翻书。

然后因为我的书本身是不会去做很多那种嗯，可能跟其他同学的学习方法不一样，我会不会去做很多那个嗯t贴着外面的标签，我会刻意的把书保持的那个比较的那个整洁吧，就是不是说里面构图的画勾勾图什么的，我会画很多。

但是我整个书外的外观看起来还是比较整洁的，这个时候我在快速响应知识点这个过程中，我是比如说我某一个知识点，我需要知道他回想一下怎么做的时候，我会快速的去想我在哪本这本书里面，或者是呃老师讲解讲解视频。

在那个嗯讲义里面哪个点讲到了，我会快速去响应这个问题，现在脑海里面响应这个问题，或者如果说我响应不了，那么我第二个反应就是我会去响应，书本上到底在哪里，我会去翻对应的书的那个具体点，我在这个翻的过程中。

实际上是把整个书的这个，嗯框架都重新一遍一遍的往脑海里面去记忆，因为我翻的时候，我会快速的翻到某某对应的对应的那个内页，就不会去挨个的去找，其实这个我觉得是一个嗯，对我来说是一个很不错的方法。

就是每个人学习习惯不一样嘛。

然后那个然后那个最后的话，我觉得那个嗯特别还是感谢西塞这个课程啊，就是说他真的是对我过往的经验，重新进行了一些梳理，就是包括他整本书的话，我嗯刚才也提到了，我是最后才才把这个嗯整本书怎么去学习。

理解到实际上我现在就是整个理解的话，实际上他整本书讲讲到了，从一个嗯从一开始应该是创一开始嘛，嗯到那个企业的一些建议啊，团队的一些建议啊，到最后嗯发了一些输出，最后推上推向市场，整个过程啊。

像我们实际过程中可能不会去接触，整个比较全面，包括我们工作中啊，可能如果说专职去做产品的话，像那个公司那些战略，可能证明你的范本书里面也提到了产品经理嗯，也没有去，就是嗯有的战略不是你去考虑的。

是高层考虑的，写高层和高层考虑的，当然产品嗯，产品那个嗯叫什么vp什么的又不一样，他们肯定是考虑的，所以说整个过程中，实际上会把我们对整个企业的认识，到最后怎么去盈利推向市场，其实都是一个很好的过程。

把学习完这个过程的话，我觉得真正的是对产品有一个新的理解，然后对以后自己呃工作呀，可能工作会慢慢去运用到，然后不管是以后如果说自己想去做一个事情，比如说你想去创业，那么我相信这本书学到的知识。

对你以后的工作创业都很有用，这是我对这个这本书这个课程的学习理解，最后的话我觉得嗯，我把那个罗老师这个这张这种正正正楼图啊，找出当找了出来，就是说也不太清晰啊，就我觉得真的是希望大家嗯学完之后。

特别嗯对自己职业生涯特别有用，然后大家逢考必过。

嗯是这样子啊，谢谢大家。

NPDP2105班优秀学员分享-职场奶爸的发展之路-平雷 - P1 - 希赛产品经理 - BV1rs4y1t7zv

里面很多小伙伴都是认识我的，因为我之前带他们呃就是呃带这个NPTP的正课，也带NPTP的习题课啊。呃很多小伙伴刚刚才带毕业。呃，那也有很多小伙伴可能是PMP啊ACP啊，其他的科目过来的。

因为咱们这个课今天是一节公开课嘛，大家都可以听啊。呃，这个课程的话，主要呃今天的课程的内容啊，主要就是给大家相关的学员优秀的学员给大家去分享一下，他们在学习的过程中间是怎么样去取得高分的。

怎么样去高校去学习的。啊。因为我经常经常听到很多很多的小伙伴跟我说，他说卢葵老师啊啊我这个实在是太忙了，我硬是没有抽出时间来学习。但是我知道的啊，就是呃咱们今天要分享的这些小伙伴里面其实。

平时都是挺忙的，有很多小伙伴私下就是考完试了之后私下跟我讲，他说龙葵老师啊，嗯我其实每天也很忙，但是我每天呃就是下班回家了之后啊，就是刷题刷到一两点凌晨一两点，然后早上6点多钟又起来。

也就是说他那一段时间啊，基本上每个晚上大概就是睡个四五个小时左右，然后呢顺利的把这门考试给通过了。有的小伙伴会觉得说哎呀150呃200分考150分哦，我PMP或者说是其他的科目学了一两周。

好像就哎呀一下子就过了啊，然后就会觉得说这个NPDP好像听他们说比这个PMP更简单啊。那我是不是花一周时间就可以去学完呢，可以顺利的去通过这个考试呢？真的除非你天赋异禀啊。不然的话。

建议还是不要这样这样子去做啊。如果你这个样子去做的话，很容易很容易翻车。这一次的话其实是有小伙伴这样操作了，但他就翻车了啊，就是最终差个几分就真的很可惜。嗯，我相信在座的很多小伙伴有现在正在学PDP的。

或者说是未来啊想要学NPDP的。呃，先在这里给大家提个醒啊，其实不管学哪一个科目都应该是要提前去做好准备。嗯。自我介绍开场白呢就说这么多啊。好，呃，接下来的话呢。

我们就简单的看一下整个今天的分享会它的一个流程。

整个分享会的话呢是三个环节，其实主要的话啊就是两个环节。哪两个环节呢？第一个是嘉宾介绍。然后第二个部分是嘉宾的分享。然后第三个是分享会结束，在这个过程中间啊，我相信大家比较关心的部分。

除了嘉宾的分享之外，另外的一个部分就是这个PDH和PDU的赠赠送以及什么呢？以及咱们的这个三等奖二等奖和一等奖的抽取啊，今天咱们做一种非常简单的方式，什么简单的方式呢？

之前如果大家参加过以往的这个分享会的话，可能会有很多的一些繁琐的步骤啊，就比如说我要去对这个抽奖码呀，然后怎么地怎么地，就很繁琐。今天咱们采取一种非常简单的方式啊，大家如果刷过抖音或者说是刷过淘宝的话。

基本上来说的话都是知道的，就是用那种方式去操作啊。暗号暗号的话呢我。现在还不能说啊。我现在还不能说，等会儿咱们到时间点了之后，我会给大家去说这个暗号的啊。我会给大家说，唉，咱们今天的暗号是什么？

大家在屏幕中间打出来，然后截图之后呃去填那个收集表就可以了。收集表大家应该都是有的啊。如果没有的话，也没有关系。你后面截图完了之后再去找对应的班主任或者是对应的销售老师去做啊。

去问他要这个收集表就可以了。然后呃总而言之啊，咱们今天所有的奖品以及PDU和PDH都是会发送到位的，大家都不用着急，好不好？这是整个分享会的一个流程啊。

好，接下来的话啊先给大家介绍一下咱们今天的一个出场嘉宾，总共啊咱们是12个人分享。那么今天的话呢是由我来主持。呃，总共是这6个小伙伴今天会给大家去分享一下啊。

明天的话呢是咱们的这个小西瑶老师也是NPP的一个呃美女老师啊，呃到时候的话呢，他会给另外6个小朋呃，6个嗯这个优秀学员去进行这个主持。那今天的出场顺序啊，第一位嘉宾是咱们的这个评蕾。

他分享的特色特色是什么呢？职场奶爸的发展之路，有没有人现在是已经呃有一个娃娃或者是两个娃娃，两个孩子来的，会觉得说哎我工作之余，又还要去照看孩子，会觉得时间不够。那么他的话就给你啊一个启发。

说哎学习的时候，我可以如何去挤自己的时间。然后第二个是呃张扬啊。张扬的话，他的一个标签特别的明显，它有22个证，是一个考证达人啊，而且他本身来说的话各个方面都不错。

而且啊他的工作单位也是呃国家相关的一些单位啊。呃，大家如果比较感兴趣的话呢，到时候也可以私下再去呃问他的联系方式。同时啊他是北京人，然后呢还是单身。第三个啊是送基会。宋基会的话呢。

他的分享特色是产品大叔的认证认证之路啊。其实讲到送基会这个名字的话，我真的印象特别的深刻。为什么我第一印象我认为他是个女生。但是后来我才知道他是一个大叔。总而言之啊，就是我们的NPTP上一届啊。

有60多岁的大叔给我们分享他的一个经历，为什么到60多岁了，他还没有停止自己的这个脚步啊，一直在学习，其实是很激励人心的。然后第四位是周伟啊，他是考前一周才悟到学习NPTP的方法。其实。学习NPDP啊。

有的时候你可能学了很长很长的一段时间，你都会觉得特别的懵，也不知道怎么样去做题。可能你在考前的一周，你突然就领悟到了这个真谛啊。有很多小伙伴跟我讲，他说老师我就是考前听了你的那个串讲课。

然后我掌握了这个NPDP的这个套路。然后掌握了他的这个做题的技巧，一下子就考试就考了170多分啊，考的是非常好的。然后第五个是卢赛啊，卢赛的话呢，我对他的印象也非常的深刻。

深刻的点在于就是后台每天被他轰炸无数遍啊，就是我每天我有一段时间就是真的完全完全不想点开这个后台去看，一看就是一片一片密密麻麻的，全是他的提问啊。然后嗯包括在群里面啊。

包括在课堂上他都是非常活跃的那最后的话呢，他的这个分数也是非常高的啊，考的是第二名啊。然后第六位是咱们的这个王学磊啊，他分享特色特色是啊，相信西仔，相信自己啊，我们具体来看一下好吗？

好，第一位分享嘉宾啊，第一轮的暗号的发布，在这位分享嘉宾过后，我会发布第一轮的暗号啊，请大家注意啊，耐心的等待好不好？第一位分享嘉宾是田雷啊，田雷是北京安天网络安全技术有限公司的高级架构师。

我相信在座的不管学PMP还是有NPDP的啊，很多很多小伙伴都是学这个啊搞这个软件开发的。那如果啊同样在北京的话，其实私下的话，大家加个好友，工作中啊可以去谈一谈，然后私下也可以去重点的去交流一下。

他做产品的孵化啊、重点项目的系统设计啊、研发管理与交付。它拥有的证书有哪些呢？系统分析师、系统架构啊设计师，然后PMPACP和NPDP有的人会觉得说哎我同样的岗位我考了PMP。

我不知道要考什么学的NPDP我不知道要考什么，那他就给你提供了一种思路啊，系统分析师可以考啊，系统架构设计师也可以考，对不对？好，我们看一下啊，简呃掌声有请我们第一位啊分享嘉宾评雷。呃。

各位老师给呃参加西赛直播的各位小伙伴好。因为我的这个摄像头有点问题啊，可能我暂时投不了屏了。呃，我呢是评雷是NPTP202105年。

藏风班的学员很高兴呢能有这么一个宝贵的机会呢和大家一起呢聊聊天儿。这个西赛呢有一个非常好的传统啊，就是在考试结束后呢，会举办这样一个分享会。他呢搭建了一个平台。一来呢就是为了考生呢呃为自己呢做一个回顾。

阶段性的成果呢会有一个肯定。另一个目的呢就是为了给有意愿加入NPTP学习的新同学呢呃一个提前了解这门课程的机会。呃，不同的分享者呢，他会从不同的角度呢去对这门课程呢进行分享。

小伙伴们呢也有机会呢更加全面的去了解NPTP这门课程。😊，呃，作为第一个分享人呢，其实开场还是挺重要的。我呢既不是嘉宾中的最高分的这个分享者，我也不是身怀绝技的考证达人。那我要怎么进行分享呢？

其实呢我考虑了一下，我是想从每个人的职业发展和职业教育的关系的角度呃为大家去分享。我想通过这种差异性呢，找到与各位小伙伴的一种共性。如果你希望在职场中呢有进一步的提升，或者呢你面临中职场中的转型啊，呃。

想了解这个方面这个职业教育在这方面有没有什么帮助，或者你是奶爸奶妈，你想深入的学习，想提升职业的技能，但是你苦于时间比较碎片化。那么今天我的这个主题呢，呃可能会对你提供一些新的帮助和一些思考的方向嗯。

😊，好了嗯。呃，我的介绍呢大概分为这个三个大部分吧。第一部分其实就是呃职业介绍，就就是我的个人介绍和职业发展。第二个部分呢就是介绍这个培训的方式的选择和这个NADP的备考1234这个部分。

第三大部分呢就是我嗯我的一些呃深入的思考吧。看一看就是。😊，我提了一些开放性的问题。然后呢，根据我自己的实际情况呢做了一些解答，供大家呢有一个思考嗯。这个大家看一看吧，这个是我的自我介绍我就过去了。

大家看一看吧。这个职场发展呢，从我的这个理解呢，我认为它有点类似于登山者的自我挑战。如果你有好的发展呢，你需要努力攀登。但是呢你要有别具备这种向导式能力。就是你要识别出前进过程中的各种风险。

比如爬山中呃你可能会遇到冰冻。那你不小心就掉下去了。呃，你也可能会突然遇到坏的天气，这个时候呢就会让我们的前进呢变得比较困难。在整个职场过程中呢，其实我们也会遇到种种情况啊，比如说企业的经营不善呀。

或者或者所谓的人员优化呀，比如说行业的衰退。那么这些呢就是我们在职业发展中遇到的困难。那现在比较流行的话术呢，就是说我们遇到了一个职场的黑天鹅，比如说像去年的或者前年的P two啊，因为K12啊。

这些可能都是呃职场人的一个很大的困惑，它就属于一种很难去改变的一个事实了。那么作为攀登者呢，其实我们的目标呢是登顶。所以呢我们遇到。😊，冰坑的时候呢，我们可能就要绕着走。在我们知道坏的天地的时候呢。

我们就不要逆风去前行了。等到合适的气候条件的时候呢，我们再去向顶峰呢去发起这个发起一个冲击。啊，所以呢我刚刚聊了一下这个做一个类比啊，就是我刚刚聊的这个职业发展和规划呢。如果是你爬山的动力。

那么职业培训它的作用是什么呢？其实我的理解这个职业培训它就有点类似于登山者的工具，当你需要爬这个陡峭的峭壁的时候，你需要做进行你能力突破的时候，你需要借助登山斧去像上做这个攀爬的冲击。

但如果你遇到了这种坏天气，就比如说是这种行业上的衰败。因为因为我们现在行业转化很快啊，遇到这种行业上的衰败。那么这个时候这个职业培训对你帮助，他有可能就类似一个帐篷，他可能能让你安身。

能让你有一个喘息的机会，能让你继续去去在你的职场路上去发展，这个例子其实在IT行业是是比较常见的啊。因为我们如果做IT行业的话，好多人说哎呀35岁顶峰做到架构师，然后呢做到以后做什么呢？

去做外卖的快递员了啊，这个校话可能有点极端，但是他也阐述了一个道理啊，就是在大的趋势面前，其实我们真的是要提前的做好准备和规划的，不然这个社会。😊，看你的时候，他是不会跟你提前打招呼的。

接下来呢我想分享一下我的职业发展道路。然后大家去感受一下，就是我是如何把职业培训和我的职场发展去去去进行这种呃互相这个辅助前进的。我从毕业到现在呢，所学所用呢基本没有发生变化。

我的大学呢是北京大学计算机应用的高招自考的学士，我是学计算机应用专业。😊，啊，然后我的工作呢一直也是在这个IT行业的去做工作的。第一家公司呢是我自投的简历，是天荣信。它呢是这个当年是在十几年前啊。

他是当年这个网络安全的黄埔军校。我当时呢是主要是做研发。呃，第一份工作呢，其实敲门砖比较重要。就是你刚刚毕业进入这样一家企业。呃你怎么去拿到这个offer。呃，回回回首来看啊，可能当时我自己的优势呢？

一个是呃我自己的学校的牌子。因为当时北大的自考还是非常硬的牌子。第二个呢就是我参加了一个呃就是类似于呃网开发的实训，就类似于现在我们知道的那种呃给毕业生去做的这种实训课。

大概有3到4个月你去学习你工作中常见的开发的知识和技能了解基本的流程啊，大概就是类似于这种实训课。所以因为有这两个两两点呢，我就成功的入职了这个天荣信。在这里面呢，我主要是做这个呃产品的研发。啊。

主要是做标准产品研发，就是在类似于P里面的这种呃走量的这个产品，走量这个产品，它的销量比较大做防火墙的产品。第二家公司呢是和CRM相关的，就是呃现在已经是在创业板上市了。这个公司我当时做的时候。

我是从零开始做产品研发。我说的零开始就是我做这个产品公司是没有这个品类的。呃，我们就用了像NPP里面的这种这种一级啊和二级的这种市场研方式一点点积累的去做了这个开发。在这个时间呢。

我接触到了这个软件开发的这个全身的流的流程。我呢还写了一些就是现在看就是装资产，就是为公司去积累的积累的这种CMI的这个呃产品生命周期流程的管理。这个稿子是我写的，所以经过我写了这个东西以后呢。

我慢慢的就软件开发的全流程对这个。😊，对这个呃呃产品开发呢已经有一种感觉了。嗯，然后呢从这开始呢，我觉得事业就开始有一个比较大的前进和腾飞了。

第三家公司呢是一家是EMC可能早一点的小伙伴可能知道当年就是EMC是世界百强啊，他是网络安全是楚节的巨头当年淘宝干了一件伟大的事情啊，叫去IOE可能大家听过爱IMacE就是EMC啊。

这是一家巨头公司在那家公司里面呢，其实我可能呃这个入职也是有门槛的啊，就是他就是这个对我的门槛是什么呢？因为我已经有了这个产品孵化的这个就是全流程这种能力了。外企的话，他对英语的要求是很高的。

他的英要求很高。所以我正好是在我毕业以后呢，我我去学的雅思，当时是天天的泡在教室里一天七八个小时跟老外在那叨说英语。所以这个技能呢我就。😊，保留下来了，就是在和别的竞争者差不多情况下。

我的英语是确实是比他们要好上不少的。所以我就拿到了这个机会啊，到这公司以后呢，我就接触到了这种ROC啊。

就这种千万行级和操作系统一大小行级的这个系统呃也接触到了这个叫叫product family就是全就是家族产品。我在那里做了3年的时间，我几乎研发了整个这个express系列的全部家族产品我都研完过。

因为公司需要轮岗所有产品我都做过。所以在这个阶段呢，其实我就对呃开发流程对这个产品家族的这种产品组合的设计呢，已经有了一个雏形了。在那个阶段呢，我是一年这一年之内呢，我就参加了PMP和ACP的学习。

ACP我是中国区首考通过的中国区第一次正式考试通过的。😊，嗯，呃后来呢因为这个EMC呢这个和戴尔合并以后呢，他做了一个业务的关停转型啊。

我们我们这个我们这个比较好的用个部门叫inform intelligenceal group这种智能信息部呢，一个很庞大的组织呢就就没有了。后来我们就就离开这家公司了。嗯。

因为当时这个IG这个部门还是呃真的是非常强大的。呃，当年的华为呃基本上它是以不计不计代价的再从这研发人去做和竞品相相关的一些工作啊，我也接到过这个电话。嗯，后来呢这个因为这个企业转型呢。

我就因为这个这个企业转型人员优化呢，我就到了这个。呃，这个另外一家这个网完成的头部公司，他叫这个。我在那里面呢是做pro team的一个团队的领导。在这里面呢，我是主管的是后半段。

就是产品生命周期的后边的管理，主要是对一些发布过的产品做这个大的系统重构和优化啊，当然大也不会特特别大了，大的系统重构和优化，去提升这个产品的质量。提升产品质量以后。

它最大的好处就是我们技术支持人员在产品发布以后的两三个月内，他们的工作量会得到锐减。比如说以前可能你需要加盟加点。现在的呃你处理case的量呢就是处理这个问题的量呢，嗯，经过两年的调整啊。

我大概做了两年持续的优化。呃，下降了70%左右，加上70%左右。就是以前可能发布你可能要处理100个问题，现在可能只处理30个。那这块的话，我是对呃产品周期的发布以后的这个管理其实已经有了一些感觉。

大概知道是什么样的方向去怎么做。嗯，后来因为这个呃资本的这种变更啊，这个他从纳斯达克退世了，从纳斯达克退世了，被这个呃另一家世界外强的公司。大家可能知道雷神收购了，现在改名叫forth point了。

他主打的是美军的房屋，不打美军的房屋。呃，因为这个原因呢，就是整个的研发中心全部搬离中国了，全部搬在中国，所以我也就我也就离开了。然后呢，就是后面的话。

我我到了一家这个呃之前我看到啊赛普曾经排名过世界第一，曾经排名过世界第一，和微软大概是同样体两家公司。赛普这家德各的公司我在那个那个这个公司呢主要是做这个平台部平台部主要是做顾问和一些架构相关的工作。

这这个时候其实我接触的产品就更多了。就是我在平台部的话，呃隶属于我应该负责范围大概有2000多个产品，有200多个产品，可能我没有接受那么多啊。然后在这个工作中呢。

就是帮助客户呢去解决这个我要到客户现场，或者去做一些呃比如说像我在美国会去做一些crical center这样的工作，去直直面客户去解决他的痛点啊。

这个是赛普最强的技术中心的呃人员可能都都在那个都在那个部分了。因为他是整个整个公司的最后一道技术屏障。如果他倒下了，那么这个问题能真的解决不了，我在那部门去工作的。在那会呢就是有机会。

去真的去看一看作为一家巨头公司的产品的演化的过程是什么样的。我曾经研究过哈娜，他大概做了15年的演化，就是从一个文档的搜索系统到一个内存的存储，呃，做各种的组合。呃。

全就是全部的垂直流程式的这种创新组合，最后成为一个呃非常强大的平台。这个平台如果说哈娜可能大家不太清楚啊，现在就往现在的电商，现在电商呢基本都是互联网公司自己做的。

但是呃赛孔的成功的交付了中国第三大电商项目，就是苏宁易购。苏宁易购整个就是用哈娜的这个框框架去做的。它支撑了一个企业级的软件，支撑了一个中国这么大的体梁，而且是唯一这家企业，这个是非常了不起啊。

就是不管是微软还是欧瑞口这些公司他都没有做到。这个真的是十几年的积累，才能达到这种。对。后来呢这个因为企业的这种转型啊，他的目标呢是从这个项目交付呢转到了这个咨询顾问。

北京这边呢会有一个呃比较大的调整啊。我借这个机会呢，正好也就是朋友介绍呢，我去到了另外一家五百强的公司，它是AIA是以前是隶属于美国信息集团的，就AIG集团的。呃，它主要是做金融和保险行业的。

在这块呢就是我是在海外在新加坡呢去带领团队呢去交付一个呃整个把新加坡公司的AI公司的全部的工作流做一个替换的工作。这个举一个比较形象的例子，就类似于呃人体的换脑啊，就是直接把这个把这个脑袋换掉。

所以这个流程是很复杂的。呃，本来呢这种工作呢应该是用敏捷的开发的效率会好一些。因为不断的去做调整。但是呃新加坡的这种客户的风格呢，它是严格的要求，必须用普布的方式去交付的，他必须用普方式交付的。

所以这块呢就是对我。😊，呃PMP的这块的这个知识啊，对我是影影响非常大的。就是包括一些干系人的管理啊，干心人的期望啊，你去怎么挖掘期望啊，将这些事情啊是非常重要的。

因为有时候客户嘴上说他要功能A其实他内心的想法可能是一些他不愿意说出来的事情啊，有一些不愿意放到明白说的事情。这个时候就需要通过这种关系员管理软技能啊，不管是中午聊天示范啊，还是开玩笑啊。

把这些本质的原因挖出来。然后你去看看就是他提这个要求，如果我们做不到的话，我们怎么能去满足他的需求，他的最本质的需求帮他去用一种我们能控制住成本的方式去把它交付。😊，嗯。

呃这个呢嗯后来呢我是到了这个因为这块呢交付完项目以后呢，老在海外嘛，所以毕竟是要落叶归根嘛，还要成家嘛。所以我就回馈到这个到了这个国内了。我到国内的话。

也正好是一个这个上海的这个呃记E的列这个人力的机会嘛。他他他跟我说啊，其实记忆挺不错的。那个你愿不愿意来记忆就有发展。所来我当时看了一下呢，就是呃记忆那边呢嗯曾经记忆是世界上最古老的公司之一啊。

他大概是18几几年成立的啊，爱迪生呃成立的。呃，是这个呃最老的进入这个拉拉达克呃哎是到我忘了道金斯阿拉达克了，最早进入道丁斯拉达克的成分股指的。呃，最先进的这个企业，他是美国工业扛把子啊。

就是从电灯时代，到蒸汽机时代，到风电时代，到我们现在的航发以及我现在工作的这个部门就是。😊，是我这个部门叫科学，叫医学影像部门，是叫GEHC叫GEhealth careG医疗这个部门呃。

基本上都是垄断了世界最顶尖的工业工工业产品啊。所以我我是对这个比较有兴趣，然后就来到这家公司。当时呢就是呃这家公司特点是什么呢？因为它是一个软件和制造业结合的。

所以我在这边呢呃主要用到了敏捷和精历两种方式啊，作为这个产作为这个投资机呢，他可能更多的是比如说临。17273期啊，然后临床啊，他更多的是用到这种经历的方式。然后在开发期间呢。

他可能更多的是用到了敏捷的方式。这2块呢，其实我觉得我还是挺合心应手的。这块的改革呢是我们是在一个小团队做试点。呃，一共整个全全世界只在中国亚中心找了两个团队，我是两个团队中间的一个成员。

我是做我我当时的职位是自深研发工程师，主要是做一些独立科技的研究。然后带一些团队就是类似于upma这样角色吧。嗯然后这个还挺成功的，还挺成功的。就是运用这些技能的，能看到就是我们每一个迭代啊。

就是可能每一个大的迭代的这个成员分都能在稳步的上升。然后公司的这个能力哪个壮大，就是我离开的时候，大概从两个团队已经做到了4个团队的，就仍员已经扩扩边的很很大了扩变很大了。呃，这块呢也接触到了。

因为核司机呢它是属于医疗领域最尖端的设备，所以他的研发流程是我见到的是我职业生涯建到的要求研发的流程最严格的最严格的工业级的流程。

全部呃因为它分成这个class class class啊什么制残之这种码要求非常高。在这里头呢有机会去接触到一个更严格的流程啊去看我们去做做这个研发阶段是怎么扩的啊，能看到这个离开呢是因为。

是什么原因呢？这个我想特别的说一下，因为当时呢就是呃核斯基因呢本身是软硬件呃结合的这种设软软硬软硬固结合的一个大型的一个大型的设备啊。呃，一个呢是我们国家呢现在没有就是造的这个能力相对来比较比较差。

本身核斯机的这个三大巨头GPS啊GE嗯飞利浦和西门子的，几乎这三家是垄断了全世界。80%的核磁机的制造能力，这个是非常厉害的。然后让我比较比较心痛一点是什么呢？就是核心的部件，比如说像高速的核磁转换。

就是这个数摸转换装置啊，一些呃高性能磁体啊，就这些真的扛大g的这种东西啊，我们国家是造不了的，是造不了的，需要依靠。😊，美国的。国会的特批才能运到中国来去进行组装。这个是以前就是这样这么一个情况。

所以我们在打中美贸易战的时候，在这块就是这个制裁这块就是没有没有敢下得了手。因为如果这块我下手的话，和我们损失很惨重。这个欧美的发达国家大概在这块的话百万百万人均可能拥有30台以上的机器呃。

但是我查的数据在2017年啊，在2017年16年其实我们百万人均可能是6。2台差的是非常巨大。所以当时我觉得嗯因为因为本身这个研发中心在全世界啊就是GPS研中心只有中国有我们自己的研发中心相对来说非常少。

所以我希要通过这种方式去去去表达我的爱国热情啊什么的，很难。然后正好借助一次机会呢呃我结识了天啊，然后我我毅然决然了放弃了这个这个也是有这个贸易战的我的一些情绪在里面啊。

所以我就放弃了这家公司呃直接投奔了这个天天呢我想特别的介绍一下。今天的话可能这个名声呢没有我之前的这些公司的名声大，但是他是一家非常他是一家逐步在走向伟大的公司，逐步在走向伟大的公司。呃。

大家可以看一下这个照片啊，这个照片中间这位就是我们的***主席，他曾经两次借鉴过我们的董事长，一次是在公司的视察，一次是在网络信息会议上，这个是作为唯一的一家呃民营企业呃，***给予了很高的评价。呃。

安天呢是这个网络安全的国家队啊，安天呢做了很多的，不管是在民用啊，还是在这个政府事业上做了一些非常大的这个成绩。呃，包括呃比如说民用啊。

我们常用的手机呃华为、欧博、vivo和小米这四个主流品牌的后台的杀毒引擎，全是安天提供的啊，这个是很很了不起的很了不起的。呃，从这个国家事务上来讲呢，就是呃比如说。呃两会啊，以前的奥运会啊。

包括一些重大的历史事件。比如说卫星发射和前段时间，我们假这航天的发射，当天呢全部都做了这个呃这个安全保卫的工作。新息保卫的工作。所以因为有了这种背景呢，我是非常的自豪啊，我觉得我特别想加入这家公司。

当时来的之前呢，我做了两件事。第一件事呢是我学了一下虽然我在虽然我有很强的安全公司背景啊，但是这家公司是做威胁的，做威胁的，所以我专门又学了一下呃参加西赛的学习。

学了一下网络工程师和新息工程师大概是也是一次的突破了。我在那上没有介绍。因为那是终极的，所以我没有没有写到上面。呃，再加上我之前的背景呢，我就顺利的加入公司了。在这边呢其实我的主要工作呢。

可能就是做一些新创产品孵化啊，所以线产品孵化，这个呢基本上是属于摸着石头过河啊，就是没有前人去指路。所以需要对产品创新产品孵化能力会非常的强。还有一个呢就是我做这个呃。这个。

十三五啊十三五收官和十四五开年的一些重大的国家工程呢，因为国家工程它很多是是要连续的，所以对产品的长期的规划能力呢要求也比较高。在这块呢呃我之前介绍的一些履历啊，可能看到全都有涉猎呃。

在某一块呢可能也比较精砖，但是把它整个串起来呢，我还是觉得其实有一些吸引有力力足的，所以我就呃想考虑去去学这个PDP的课程。呃，当时呢我是做了一些。呃，我本来是想找线下的课，后来我没有找到。

当时我想可能是疫情，后来我就选择了我的老朋友这个西塞。呃，实践证明呢，我选择西塞是非常非常正确的一件事。后面呢我就进入到下一个环节去去探讨一个，就是说如果我们在工作中需要去做一个职业教育选择的话。

我们大概是什么样的方式。然后针对什么样的。情况去做什么样的选择？前两个呢，01和02呢其实就是偏重于自学，偏重于自学的。一个自学呢，其实就是我们说的裸考啊，就是你自己如果非常熟呃。

你可以去裸考这块的话呃我学软考的时候呃，中级的话是有全靠自学去考的，一次通过的也有啊，中级的呃，另一块呢就是说你自己如果比较熟悉呢。但是呃。你对考试本身不太理解，不太了解，希望能掌握一些套路啊。

呃做一个加强的。这个时候呢你可以选择学习包。这个学习包呢大体上就是一些呃文档，一些文档类的东西，包括一些真题这块呢，我觉得因为我学习包，我好像是我忘了西赛的哪门课，我我购买了学习包啊，当时也是很不错。

我忘了是是是是哪是哪个课了，也都很顺利都通过了，很顺利通过了。所以这前面的自学和学习包呢，主要是说大家一个呢是我的本职工作我很熟，我只是想。呃，通过一个考试呢，帮我是不管是增强一下。

还是说去做一下系统的梳理。呢。那么前两部分其实呃是你的不错的选择。后面两个呢，其实线下授课和线上直播呢都是属于呃以老师为主导的。然后当然老就是老师来主导你自己去学的这种形式。线下呢其实呃他的这个特长呢。

就是呃你可以直面老师，你可以直面你的老师。然后呢，就是这种临场感比较好。但你有什么缺点呢？就是这种线下课呢，一个价格比较高。还有一个呢就是呃。这个呃课时往往会比较短啊，因为他需要租酒店啊，需要租什么。

我的PMP和ACP都是通过这种形式在酒店去学的，所以学费肯定是不便宜，肯定是不便宜，而且学时也比较短。嗯。线上直播呢这块呢我觉得是一个挺不错的一种方式。第一呢就是线上直播呢，我们学习时间呢比较灵活。

对于我来讲，因为已经成家了，所以呃真的是很碎片很碎片。这我我基本上很难去看到老师的直播课啊，可能让老师直播课，我大体是看老师的录播课的。但如果你上线下课，这是这是不可能的。老师只要上了课，下课他走了。

你你不可能再你不可能再去做这个事儿了，你可能也只能去看看他的录播。嗯。然后另外呢就是说呃这个线上直播呢，他呃为了弥补他的不足，那呃现在也有这种答疑，就是这种问答的这种环节。因为老师讲课呢。

他可能呃鉴于这个网上这个时间嘛，可能大家提问啊，这种敲打字呢会比较慢。呃，还做了一个很有意的补充，就是做这个呃课后这种答题，所以我觉得线下直播的优势也是很强的。就是呃就是线上直播的优势也是很强的。

他可以通过网络呢进行这种答题。还有一个呢就是呃因为我们是通过网络相识的嘛，所以我们会建立一些群一些组，这些小伙伴呢可能将来就是你的职场人脉。他也可能进来说呢，他可能帮你能通过考试的一些问题的解答。

样来说呢，他可能就是你职场人脉或者交个朋友吧，或者交个朋友吧，都都是一些呃比较好的事情。包括群里有时候我还会看到发到一些招聘的信息啊，比如说找产品经理啊一些的相关的，所以线上直播呢是是挺会做一种选择啊。

待会我会专门跟大家去介绍一下。我对西塞的这个直播的这个介绍啊。然后面呢是我一个备考经验的分享。这块呢呃后面的小伙伴可能会介绍更细。我这块是摘了7个点，摘了7个点，比较力度比较大。大家可以看一下啊。

第一个呢就是如果你想参加边考试呢，你大概要衡量一下你自己优势和劣势。比如说呃对于我考P呢，可能我的优势呢就是文化同源。因为我在外企工作了十几年，我天天说的天天用的呃，基本上就是作者宇创的那套。

所以大体上我读原著呢呃基本上也没有什么太大的问题啊，而且呢我之前也考过ACP和PMP这2块呢是MDP里的一部分，大概占了百分之。😊，啊，可能有10%吧或者多一点的这么一个啊。

然后实践上呢我有多年的研发经历啊，所以这块的话，如果是做产品开发去说一些理念啊，做一些事情的话，我基本还是具备的那劣势呢其实比较明显啊，就是学习时间非常有限了这个。😊，海爸呢平时的时候是上班呃。

回家呢是伺候娃，周六日呢可能也要带娃去上课，所以属于自己的时间呢是比较限的。还有一个呢就是随着年龄的增长呢，这个记忆力肯定是下降的。毕竟说我们讲课呢，可能比如说做一些呃流程啊，或者一些战略啊。

他们会分层级，这个层级可能是个大矩阵，横着排竖着排一些25个，可能也记不住。这块的话是我一个是我一个劣势啊，是一个劣势。第三个呢就是直播课几乎是我只听了一次，我真的是听了一次。

剩下的课剩下的课可能可能听了有听了有一半多一点吧啊，但是这一半多一点，是非常有价值的。因为老师质量上课质量常高的嗯。😊，呃，我主要听的课程其实是龙老师的这个习题课，这个我真的是百分之百听了两遍啊。

这个是没落的。所以这块是抓住了一个会考试来讲，抓了一个核心啊，会考资料的这块呢是我写了一个我自己觉得呃这个比例啊就是你分配时间上的一个比例。首先呢就是西算的指质教材呢，呃这块如果你学习你可以看到啊。

我大概是25%视频呢包括直播的视频和和那些是就是事先录好的一些视频，就是之前录好的专门讲课的那种视频，大概是35%学习。呃，另外呢就是题库，题库这个量是很重的啊，我把它落到第二位。

就是呃不管你学就识有多强，最终最终通过考试了。所以题库这块我大概压30%的时间。其他的学习资料呢就是指的话呃PDMA它自己有一些教材，但是不是是我们是我们。不是我们要求的那些教材啊。

但是他有些题目会从这里出。我我看到习题课题库里面的一些解答，会直接说我的答案就来自于这些书。所以如果你特别的需有余力的话，呃，你可以拿一些时间去看这个这个PDMA自己出的一些教材。它老三四本吧。

就是如果你在京东或者哪直接搜PDMA就能看到这些这些书名字。😊，呃，学习呢因为我。时间比较碎片化嘛，所以我大概教程来讲肯定比较通足的。第一遍，我有大概印象明确的重点。

后面呢我是按照自己熟悉的方式去组织的学习。什么叫自己熟悉的方式呢？就是这这个考试的这个7个章节，我读进来以后，我自己觉得很顺。所以我重新整一下，我把工具和那个市场研究这块，我自己单拎出来了。

就是前5块呢做一个系统的学习，后两块呢做一个加强的学习。所以我复习课的时候，就我自己学习的时候，基本就是前5块是是一大大部分，后两块是一大部分啊，大概是这么做的我视频学习呢那个刚才我介绍一下。

我这个列的这个顺序呢，包括980的视频呢，龙老师的视频啊，罗老师的视频啊和喜马拉雅的音频课这是我大概学习这个优先级，就是我自己比如说我时间不够了。

或者我就一点时间我会先看哪个后看哪个我听我重上面的时候觉得比较重要的。下面呢可能是我觉得比如说喜马拉雅有时间就听一听的时间就OK了。😊，啊，这个。呃。

模拟题库这块呢这个呃西赛呢也是提供了章节练习啊、模拟题啊、专项练习，这些我觉得是挺不错的。呃，我呢额外去做了一些压力上的练习，所谓的压力练习呢就是呃我每因为考试呢是做200个题目嘛。

每天做200个题目嘛。所以我呢是呃。每天做400个题目，就是按照两倍的量压下来，要按照两倍量压下来，就是去给自己一个压力。将来去考试的时候，你会轻松一点，每天要做400，就最后冲刺的时候。

每天必须做400个题400说的。我总的题量大概我看了一下我后台的报告啊，一共大概做了不算重复重复做啊单题可能做了两个700多1点啊，这个是一个中等偏上的一个量吧，中等偏上有量，因为我没有时间看。

因为我没有时间看视频。那所以说我有些不明白的地儿啊，我也没办法提。这个时候通过后台的我会去做思考啊，会做思考。然后呢有问题呢不隔夜把我的想法，然后的疑问呢一起呢去发给老师。然后呢。

龙老师呢会非常细致的帮我去解答。龙老师解答真的非常棒非常棒啊。然后呢我和老师呢去做一些积极互动互动。比如说有些不明白的，我可能会反复的跟老师去去去确认这个事啊。😊，第七点呢。

其实就是我对学习上要求更高一点啊，就是脱离书本了，叫知金合一了。第一个呢就是知识点呢，就是你看多了以后呢，你会他有一个全面的联系了。就是你看到第一章第七章内容可能你就知道是什么啊，就是这些联系是什么。

然后在这个我的产品规划，包括我的这个项目的这个系统设计中呢，我会去学以致用，我会去学以致用。比如说让我们写个产品小测的是吧？那我会按照我们这个我们这个NPP里教授的这种流程呢。

我们会去写写完以后你看上去哎确实看上去这个呃效果还是不错的。然后包括比如说我对生活中的一些产品的选择呀，比如说选择手机呀，或者选择汽车呀，这些产品的时候，你会发现各个厂家的策略也不太一样。呃。

你能读出这个产品策略背后的东西，这块其实对你去做一些生活上的选择也是挺有好处的。所有这些加一块呢最终呢就爆出了一个呃应试激累的灵感了。就是最后你可能看一些东西。😊，你可能觉得题目模模糊糊。

但是你直觉上觉得这个就是对的啊，到了之间合一这个地方的，可能就不太会再去区分知识和和实践了，就是会会会迸迸发出这种东西。我把我把它称作叫应试的灵感吧嗯。😊，大体上备考的分知识分享的是这块。

后面呢是呃我我补充一个扩展阅读啊，这扩展阅读呢，我我我当时除了PDMA呢，还读了这三本书，呃，有的是读了一半，有的是读了几页啊。这个NDDB这本考试书呢呃他是这本书的作者是非常有名的啊。

在十几年前我学PMP的时候，这位已经是大家了啊，大家可以看下书名就知道。😊，我对他的呃读后的这种内容评价，我觉得是扩展阅读可以做五星的。第二个呢，这个高校通过MDP呢。

它是呃我的我我ACP考试时候的老师啊，他考老师。然后他也是P教材的翻译者之一啊，这个教材呢写的也不错，写的也不错。老师呢可能是比较就是比较严格严谨的去写这个书的。

所以所以我呢给了他一个四星四星不是说写的不好，就是因为他很严谨嘛，所以跟我的教材其实差异不大，就是就是这种差异性来讲，我觉得可能打不到五星最后一本呢这本书呢，如果你真的以后想在产品里头想再深入研究。

这本黄色的书还真是非常棒。我当时看了一眼有一种高山仰的感觉啊，真的有一种高山仰的感觉写的非常棒。我为什么推荐三星呢？因为他太难了，我觉得考试。😊，你就不需要了。就如果你真的是将来要做产品的话。

这本书真的是可以作为你提高起领的一个一个销程。这本书已经卖卖断货了。我当时是溢价200%买的这种书，我记得上有好像一价两价。出去。后面的话就是我在考场上的一些经验的分享啊。呃，一个呢就是在我们考前的。

大概这段时间呢，你就别再熬夜了，考前一两天。那适当的就考试当天呢，我基本上早起了两个小时。😊，呃，我是大概是5点半起的床啊，然后我看了一个小时的，适当的浏览了一些快速的错题答案啊，一个小时6点半。

5点半呢吃完饭7点我就出发了，到考场的话，应该是8点多一点啊，8点多一点就入场了。估就考试了。第二个呢就是考试的时候呢，这个你的心态呢肯定是要放松的。呃，读题目呢有一些关键字呢。

就是我们叫keyword，这个你肯定是要标出来的。尤其是这种没有不可能如果你看到这个答案有两三个选项都很正确的话，那你就要小心点了。有可能呢是呃这个第三个也对。那如果三个都对，就肯定不对了呀。

有正确答案有可能就是那一个，最后一看这题可能问的是不可能或者没有。还有可能就是全部都是，如果全部都是了，可能就是另外一个答案了。😊，啊，这个合理分配时间呢这块当时龙老师给我们的建议啊。

是555的这个这个这个这个这个这个时间的。但是既然我的这个。因为我这个耐力啊没有那么强，我耐力确实没有那么强，就是分拆成555的话，可能我坚持不下来。所以我就拆成了150和50。我按照这三个比例做的。

就是第一次呢花一段时间做了100个题。A看剩第三啊过半了，第二次呢感觉有点疲累做50道啊，差不多了，最后咬咬牙，哎，再把最后骨道做了。如果要是5555分的话，可能我做到第三个，我后边我就有点难受了啊。

这个完全是看个人的年龄和体力啊。😊，呃，第四个呢是关于考场，这个我可以说一下，考场的话提前给大家去介绍一下吧。呃，考试呢因为费用不低，所以考试的这个服务呢还是挺周到的设备呢是非常齐全的。

包括考试的指引啊，你去了以后不用门全找不到考场，非常详心的指引，还有带锁的柜子保证人手一把也不会你抢不到柜子，全套的文具除了计算器也没有提供室内呢有空调，有空调也挺凉快的，瓶装水你也不需要带。

我夏天考的，还给你提供水，化钟化钟直接挂在前面，大家都看得到考试过程中也是可以上卫生间的，这个也很随意，然后不足呢，就是反正我当然去了这考场可能封布时间比较长啊，除了有点土。😊，呃。

然后考试前的进明间的时候呢，那个人太多了，他大概就几三四个位置。我看排了七八个人。呃，这点小伙伴们，你要你要注意一下啊，你看你是不是如果考场，你是在楼里，你是不是要去别的楼层去看一看。呃。

这这这块是我当时没想到的，不安进考场了，在那排队排的时间有点长嗯。这个时候考试的成绩啊，大概大家可以看一下，一共是7个部分。7个部分的话呃，我我说的最低的两个吧。

一个是这个cture cultureture这块其实我没有太多的下功夫，基本类似于裸考啊，就是就是至少跟其他比没有下么大功夫。因为主要是建于我自己的一个企业文化我的理解，包括我在团队。

所以我基本上和那几个比是裸考了，是80。另外呢下一个呢这个80%就是这个to和这个呃和就是就是工工工具这块呢这块的话，呃，因为他确实比较多啊，也是我们历来考生的试分项，这块是40%呃，有40个题目。

所以这么着算下来的话，我大概是应该错了8个题，我错了8个题，8个题目。这块8个题目可能也不少了，错了8个题目啊，这块的话，如果说大家想冲刺高分啊，想冲刺高分的话，可以从这个。😊。

这个占比比较高的20%的种占比去去出啊。呃，最后呢就是这个。呃，我我呢有一些职业上的思考啊，有一些职业上的思考。呃，第一个呢是你如何去看待你职场发展中的这个职由教育，它到底是锦上添花还是雪中风炭？

从我的观点看啊，如果这个职业教育对你来讲是雪中送炭的那你一定要把它认真的学好。因为雪中送炭的话，它是拯救你职业非常重要的这个这个环节啊，就比如说像我聊到的，哪怕说你在非常大型的企业。

甚至是投部的行业资转型的淘汰。整个BU的淘汰，他不会跟你去打任何招呼。所以千万就得保证这种怎么说保证这种进取之心吧，啊，锦上添花这个事也问好了，因为有一些企业的话，对于学证呢，他第一个管报销。

第二个可能会有一些呃不管是工资啊还是奖金呢，他会有一些对方的福利，这块也是不错的。所以如果是锦上添花的话不错，但是雪中送炭，你更要去重视一下这个事。第二个就关于续证啊，证这个事呢。

我觉得因为我考的事比较多啊，我就是续证费用下来有可能也不少。所以我也跟朋友们聊过这个证呢前两年前两次你是配续的。到后来如果说你的这个技能已经完全和你和你自身融为一体了啊。😊。

大体就大体就不用去去做这个取证，大体不用去做这个取证了啊，你就可以去选择了。后面你如何去选择职业教育呢？我觉得刚才我这举例四项呢，你可以根据你自己的这种你的资源，比如说你的时间，你的你的学费的。

你你可以支你可以支持你学费花多少，然后结合你的实际工作经验，你是你是新手，你还是老手，包括你自己未来的这个职业的定位。你将来是想你是想转型，你还是想只是在他做深造。

这些可能都会影响你做职业教育选择方式的这个。😊，这个决定啊这块可能大家自己努虑吧。最后就是想看一下，就如何去选择这个这个职业教育机构啊，这块的话嗯。我觉得这几点啊，第一个专业性强，课程质量高。

认真负责啊，这些呃是一些基础的要求，后面可能就比较提高了啊，包括为学员提供终身的服务。这点我觉得西赛做的是非常好的，现在做的非常好的。

我我我之前我是非常老非常早就在听张永生老师的张永生老师现在应该是西赛西赛的董事长，那个时候还是张永生老师呢，那个张生老师，所以我是看到西赛的发展真的是越来越规范越来越好。呃，真的是我的朋友。

如能一家能和学员做朋友的教育机构，是非常值得信赖非常信赖。我这边好像有一张图，我给大家分享一下，因为作谓的结尾了。呃，大家可以看一下，就我这六张图啊，这6张图的话可能就是我不同的一些职场经历。

第一张左上角是我在son的一个工作照，下面呢就是比如说写个这个ment这个是我在美国的美妆的这个合资中心去工。😊，一段照片呃，在下面SCP呢是我在美西的的这个美国总部去工作的一些照片。

当然我最喜欢的我最喜欢的是我对下面一张照片是给大家去共享的，是我在是我在作为培训负责人向大老板去汇报的时候，我我最后给我的团队做了一个总结。

the master has times thener has ever has even tried这句话的话，我觉得翻正中文可能就不太地道了啊。

大家可以去自己去体会一下我再念一下the master。😊，more times than至beginner has even tried他比失败者成功之母更具有这种人性的光辉。啊。

我的得这个分享就到此结束了啊，谢谢大家，谢谢大家。

NPDP2105班优秀学员分享-陈正伟 - P1 - 希赛产品经理 - BV1Dd4y1V77H

前任务我就来软件行业做一个产品经理，真是一大行业人汽车行业e t来学技能，熟悉采用初音改善设施，了解一互联网软件商业模式，来让我们来看申请，这位同学等一下嗯。

嗯各位小伙伴大家晚上好，嗯我我这次分享的题目就是相信自己，立即行动，这个相信自己就是一定要相信自己是能考过的，然后立即行动的话，就是在相信自己的基础上啊，我们要嗯就是一定要立即的行动。

不要不要有那个拖延症，这样的话才真的可以考过啊，这个是我的一点小感触吧啊。

啊啊我的分享一共是分四部分，首先是自我的一个介绍，然后是备考的一个过程，然后是学习的技巧和嗯，我现在阶段性的一个收获吧，嗯首先看一下自我画像，这个基本信息，首先我是一个八零后，然后是两个孩子的妈妈。

软件工作的话是10年以皮，13年14年这样了，然后工作经历的话是毕业的前四，前5年是在汽车行业做这个p，然后是在医疗做医疗行业的软件做了4年多嗯，现在之后基本上就是互联网开始普及的时候，又开始做互联网。

现在是在做金融的软件，然然后我个人的一个时间，这个时间的话主要是一个参考吧，因为大家都基本上都是上班族，可能时间都是比较紧，那我呢基本上是124加班朝九晚九，然后周三和周五不加班，朝九晚六。

然后节假日式都会休息的，嗯这个是一个时间的安排，然后考证的经历的话，我基本像是嗯参加工作之后，就没有去再考过证啊，所以这次考证也算是对参加工作之后，自己的一个挑战吧，虽然有一些同学可能已经考了很多证。

但是我个人来说还没有考过证。

嗯然后下面是一个备考的过程。

嗯这是一个嗯克鲁格的心理效应，就是一个人学习的一个过程，嗯首先在不知道，首先是不知道自己不知道，这个时候还是很自信的，然后当了解了一些知识的时候，就会到愚昧的山峰，到了顶峰之后会嗯接触更多的知识。

这个时候就会发现知道自己有一些不知道的啊，这个时候就会到了绝望绝望之谷，嗯然后我们又经过逐渐的学习，就会这个时候就进步是比较慢的，对大家也是比较压抑的哦，嗯最后会达到一个平稳的高原。

就是到大师级的时候已经不知道自己知道了，嗯不知道自己知道，这个就是很多考试考完的同学，好像觉得自己什么都忘了，实际上可能已经化为自己的内在的一种行动了，这就是一个嗯标准的一个这样的一个，心理过程吧。

嗯那我备考的这个心理过程嗯是这样的，首先我是看书比较，我是报名比较早的，是嗯也是19年11月份就报名了啊，但是报名之后基本上是没有去学，只是拿到书了去看一下，然后看第一遍的书的时候。

就会去手绘这个思维导图，因为那个时候我我有想去练一下自己，手绘思维导图的这个能力，只是拿这本书想去练练思维导图的这个练手，所以但是因为是第一遍看书，现在我发现就是第一遍看书的时候。

大家的建议是尽量不要去会这个思维导图，因为第一遍看书，还不知道书里面讲的是什么内容，它里边的嗯思路有一些不是太清晰，给我的感觉好像就是好像就是这几章啊，是每个人分了一张自己写自己的没有。

就是把各个篇章很连贯的这样嗯，首先第一点是各个篇章有一些重复的内容，然后呢，重复的内容呢又互相有一些逻辑上的矛盾，所以总感觉他是每个人负责一章，然后互相没有去沟通，这样的一个感觉啊。

就是所以19年11月到20年12月，整个这1年的过程，因为疫情也没有考试，我也基本上就没有去看书，然后直到21年1月的时候，这个销售跟我说，如果再不考的话，这个就到期了，没有办法学习了。

然后这个时候我的压力才有上来，然后就开始听课听课，因为我基本上都是加班，所以没有时间去听正常的课，基本上都是听回放，而且我我学习比较有一个特点，就是觉得老师讲的比较慢，所以我听回放的时候。

基本上龙葵老师在讲第一遍的时候，我会给他放1。2的倍数，如果是那个罗老师的话，他这个声音比较低，我都会放1。5的倍速，就这样去听，就听得慢的时候就会比较困，比较会走神，但是如果是听的比较快的话。

我就精神比较能集中，这样的话我每天中午中午吃完饭会听一个小时，然后晚上加班上班之前还可以听一个小时，然后每听完一个章节的话，就会刷题，刷题的话，基本上我会把每个章节的习题刷到百分之百的。

这样的一个正确嗯，因为咱们考试的话是75%，去75%就可以过了，但是我要做到这个百分之百，是因为我家孩子他上学的时候，就是他在做功课的时候，只要有错题，我就会让他重做，我想我这个在学习过程中也要这样。

所以我基本上题都是刷到了百分之百，像左边这个，就是我的每一个章节的这个一个正确率，那像99%和97%的，我也是刷到了百分之百，后来这个题改了答案，所以这个正确率才没有到百分之百。

就是还有一点是因为龙葵老师说，我们做题的时候，一个题都不要放过，实际上也确实是这样，就是因为后来龙葵老师弄了很多题，有一些题都是那些比较纠结的题，而且有的我觉得一定不会考，但是在考试的时候却考了。

所以这个就是也是给后来的一些小伙伴，一个提醒吧，就是只要老师给的题都要做，因为如果是不做的话，到初考试的时候真出了的话，真的是觉得很可惜，嗯然后咱们是学完了第三四章的时候，有做了期中考试。

但这个时候我的期中考试，正确率只有60%，然后但是后来我又把那些错题都刷了，这样导致我在后期的做题中的嗯，就是分数就比较高，嗯然后还有这个阶段就是1月到3月的时候，咱们有每日五题也要随时的做嗯。

这个是1月到3月的一个嗯，跟着老师一起听课刷题哦，嗯然后后到4月份的话，45月份就是一个重点复习和备考的时时候了，这个时候老师的课基本上讲完了，我就开始听第二遍的习题课，习题课的话。

因为135章是考哦20分的，这个题它是是是其他章节的一倍吧，这样所以我就听了第二遍的习题课，然后把一些收藏的试题都清理了一遍，然后把讲义和知识点又看了一遍，然后把一些重点的，比如说计算的公式啊。

还有一些自己嗯比较容易做错的那些角色呀，还有知识产权的一些相关的内容会整理一下，我就是比较懒的那种人，就是基本上就是走来走去的，拿着手机在听老师的讲课和做题，没有去从来没有去做过笔记。

就是性格可能也有一点男生的性格，不喜欢像小女生一样，每一点每一点的去整理这个笔记，所以全是靠听课和刷题，然后只是最后整理自己，整理了能有三页纸的这样的一个重点的内容，去梳理一下思路。

嗯然后嗯后来就是到5月份的时候，我就是出来这些模拟题，我就是第一一，因为我刷完了错题，又清理了收藏的试题，我才开始做这些模拟题，模拟题的话，龙葵老师的要求是正确率要达到85%，那这些都是我一刷的正确率。

基本上只有这个第四套和第六套，没有超过85%，就是第一刷就是这个这个分数了，然后因为这个第六套稍微难一点，所以我又刷了，二刷的话就可以达到94%嗯，这个时候我在群里的分数是比较高的。

因为我在群里边说我可以打到85分，第一刷就可以打到85分，还有很多同学说是85分，是分数是85分还是正确率是85%，这个时候就曾问这个问题，就可以看出来，大多数人的分数可能还只是嗯在100分左右。

这个时候我的分数就已经很高了，我觉得主要是由于我清理了，及时清理了错题和清理了收藏的尸体，然后在备考下面就是备考了，备考的话嗯是一个考试时间的规划，考试用品的话老师会发一个九宫格，要按这个九宫格来准备。

然后需要打印的最好是打印两份嗯，然后放在一起，然后嗯我在做题的时候先想刷这些模拟题，基本上是一道题一分钟，计算题除外，基本上是一道题一分钟，所以我给自己规划了一个考试的时间，就是1~50题的话。

我要在九点到9。40就答完，然后51~100题的话，就是时间稍微长一点，然后最后留了一个自己检查的时间，就是每一道题，每50道题应该在什么时间答完，给自己考前做了一个规划啊，但是到实际考试的时候。

都是比我规划的这个时间要提前的哦，嗯这个是备考的一个过程。

下面就是一个备考的技巧，备考的技巧，老师会讲很多技巧哦，那我这里就不再说老师会说的技巧了，我这里主要是我自己的一些小技巧，首先是时间的一个安排，就是要利用零碎的时间上下班，要坐这个坐车的时间。

或者中午午饭后或者吃饭时间都可以插着耳机，就是在听老师说讲这些课，然后考试前的话，考试前的三周，我是每天安排了半天的复习时间，就是全新的复习，因为我有两个孩子，我在家的话就是从来没有学习过，在考试前。

我每周六会考试的前三周，每周六会去图书馆待半天，刷1~2套题，这样嗯，然后学习时间基本上都是在嗯，工作的午饭后和晚饭后或者上下班的车上哦，因为回家了可能就要全心的去陪孩子，如果一边学一边陪孩子。

这样的话学的效果也不好，陪孩子的效果也不好，所以这个从时间安排上，可能有孩子的给一些建议，嗯然后这个第二点是一个记忆神器，这个也是因为我嗯学过一些记忆方面的，这个内容吧。

这个是也是记忆的老师推荐的一个小工具，就是把一些关键词用这个笔给画上记号，然后用这个红色的这个纸板一盖，画上绿色的记号，绿和红它俩联合在一起会变成黑色，这样就看不见这个字了，就会触发自己的一个记忆。

去回忆这个字哦，然后右边呢也是一个记忆的小方法哦，这个啊这个比如说这个集成产品开发，它考的比较多，而且我用嗯不是一开始又没有太记住，所以就想了一个方法，这个是一句诗，就是鸡鸣见日升。

因为它是集成产品开发，和基这个字是谐音，然后这个鸡这个字呢又和基本工具的基是谐音，所以这样的话，集成产品开发的第一步就是基本工具，就这样记就记住了，然后名呢因为项目组里总是要开会，总是要吵架。

好像就是像鸟鸣叫一样，然后就可以联想到我们的项目和团队，然后见呢就是我们和客户沟通的时候，要看得见客户的这样的一个内心，这样的话就是联想到这个聚焦客户，日语的话就是战略和组合，它是一个比较高的太阳。

也是一个比较高的这样的一个嗯位置，所以这个日可以联想到这个战略与组合，然后生的话就是我们只有学习了这个知识，进行创新，才能有一个自我的提升，所以只要记住了这个鸡鸣见日升。

就可以记住集成产品开发的这几个层次啊，嗯这个就是自己备考的一些小技巧吧。

嗯然后下边就是一个阶段性的收获，因为我希望考完这个证的话。

还可以有持续性的收获，那阶段性的收获就是嗯首先是罗老师，他会分享一些考试之外的知识，因为我当时是在备考，就是不是太去想听一些考试之外的，但是我又忍不住去听，所以每一个都是在考试之前都听完了。

罗老师的这个考试的一些分享，就是知识面比较宽，会感觉到嗯这个，然后龙葵老师呢他就是知识比较深，然后有那个勇勇往直前，精益求精的这个精神，特别是嗯在一些有一些知识点那个书里边说的。

模棱两可又不清不楚的这种这种的时候，龙葵老师会讲的真的是很清晰，然后把每一点都会区别嗯区别开，然后每一个关键词都会找出来，这个真是嗯对考试的帮助是非常非常大的，嗯然后另外呢认识了很多同学。

还分享了很多书籍和这个工作经验，也是哦参加这个辅导班的一个很大的一个收获，嗯然后就是这个成绩单了，是我这边是有172分这个样子哦，然后后来就是因为这是我参加工作之后，考的第一个证。

虽然十多年了也没有去考证，所以就是有一些使自己有了一些学习的信心吧，嗯然后另外一个就是只要跟着老师的这个节奏，因为我就是虽然我比较愿意看书，也是因为我没有别的不喜欢去刷抖音啊什么的，没有别的娱乐。

就是觉得看书还更有意思，所以去看书，但是我本身是比较懒的，所以我报了这个班，我就没有去看其他的就是辅导资料，只是在看，只是是看了三遍书，然后跟着老师学，然后刷题这个样子嗯。

就是嗯所以只要跟着老师的这个节奏走的话，是通过考试是没有问题的，嗯然后最后呢是祝大家心想事成，也祝我们西赛越办越好哦，谢谢大家，我们看到陈志伟同学，他是一个非常非常严谨的学员，作为两个孩子的宝妈。

给孩子树立了一个非常优秀的形象，我们给他刷一波掌声好不好，给他刷一波掌声好不好，他讲的非常详细，对我们未来的学习帮助很大，陈瑞伟同学的学习流程，整个过程设计的非常合理，对学习的投入。

我们也可以听到他是非常充足的，是做了一个万全准备，怀着满满的信心走上口考场，如果未来以后你们备考到这个程度。

NPDP2105班优秀学员分享-陈诚 - P1 - 希赛产品经理 - BV1S3411d7cy

接下来就让我们邀请晨晨同学，晨晨同学在吗，好，然后首先呢，然后非常荣幸能就是能够受西餐的邀请，能够做这样的一次分享，其实呢我的分数也不算特别高吧，然后接下来的话，然后然后就开始我的一个分享吧。

嗯这次分享主要是讲一下，然后就是说我在np dp里面的学习，上面的一些心得和一些经验，然后供大家做一个参考吧，然后整个的分享的话内容的话分为四个部分，这个的话是一个简单的自我介绍，第二段话，然后说一下。

然后在这次备考当中，然后用到的一些资料，还有就是我们亲爱的这样的一些老师，第三的话就是说一下，然后我整个的一个准备过程，第四的话，然后说一下，在这次备考当中的一些其他的一些收获嗯。

第一个自我介绍，然后我呢是之前是毕业于四川大学，然后魔术是给予智能系统，然后专业完毕业以后呢，然后我之前是在互联网，意思就是从事产品经理这样的一个岗位，其实这家公司之前，然后是在京东后面呢。

现在是去外交国企，但其实岗位一直都没有变，然后是做产品经理相关的这样的一些事情，因为其实我觉得做产品经理的话怎么说呢，就我就觉得真的你会发现，你自己通过开发或者说设计一款产品，然后能够说说去改变。

那么一些固定的一些人群的时候的话，你会给他们带来价值的时候的话，其实你会发现你的工作是很有成就感的，所以说其实对这个岗位的话一直也很认可，也很是吧，然后就说然后想在这条路上走的更远，所以说之前呢。

然后就无意当中可能就发现了，m p dp这样的一个证书，这样的一个认证，后来呢然后就就我就查的话，然后就了解到西塞这样的一个培训机构，当然报名，其实我报名报的比较早，我当时是19年，然后就报名了。

当时后面因为疫情的原因，然后就一直拖拖，然后一直终于在今年的5月份的话，然后终于然后考试。

然后也顺利的，然后做就算通过了吧。

嗯睡觉，然后就是在备考当中用到的，就是我们的讲师和质量，首先然后给我们主讲课程的，就是主讲类老师的话，然后是我们的一个螺栓，不算的话，其实我觉得因为他的话就是说，他不就是说他之前的话，他也是在那个高德。

然后去担任过一款产品经理，然后他的货本身也有产品经理，这样的一些相关的这样的一些工作，所以说其实他在讲n p dp的时候的话，他会给你就是说，然后举一些实际中的一些案例。

然后帮助大家去更好的去理解教材当中的，这样的一些知识点，因为其实np dp那门教材，就是我们刚刚很多分享的学员也提到，里面其实有很多的那些知识点，是属于那种很会是难懂的，所以你自己去看的话。

其实你可能不是特，你会发现就是你每个汉字都认识，但其实你不一定能够理解它背后的这样的一些，这样的一些想表达的这样的一些意思，所以说其实然后我就觉得，就是听一下这个主课的话是很有必要的。

然后他会把很多东西给你展开，我觉得这点很重要，然后第二位老师的话。

就是我们的一个轮回小姐姐，龙葵小姐姐的话，然后起是一位就是你漂亮的小姐姐，大家从这个图上也能够看到，然后logo呢，其实就是说他他轮廓兰在整个过程当中的话，他是负责，如果是有些同学就说。

可能就比如说有些人可能怎么说啊，就说因为时间比较紧，如果是那个罗老师的课，可能就是听着不是很认真，或者说有些缺失的话，那我这边建议的话，就是龙葵老师的习题课，是一定一定要认真去听的，因为农科老师的话。

他是把就是针对于每个章节的一些考点，还有重点难点的话能够给你提炼出来，然后就是说对于有些学习时间可能比较少的，一些学员的话，然后根据帮助大家，然后就是去快速掌握一些知识点，而且龙葵老师们。

就是说他特别因为我们怎么说呢，就是学习n p d p的话，这门课程来说，你的最终目的可能还是需要把这门课，把这门就是就是这个认证给考试给通过，所以其实我们最终的目的就是要考试的话。

所以说然后还是要需要掌握一些就是解题技巧，然后呢提升你的准确率，然后在这方面来说，在这方面来说的话，龙辉老师其实他特别有经验，因为他的话然后会把一些给你提供一些关键字，就比如说然后通过什么某个关键字。

然后就映射出什么样的一些结论啊，或者说什么样之类的，这一点来说的话，其实我觉得我会在在这方面的话，其实我觉得他真的是很有经验，可能一方面的话就是因为这个n p d片化，它本身是一个国外的这样一些考试。

妙呢可能也是因为龙葵的话，他之前也是在国外学的一个研究生，所以说可能他是在国外的这种考试上面的话，他的其实经验就是那套方法论，其实可能会特别的有用，所以我就觉得龙葵老师的习题课的话。

大家是一定要认真去听的，然后两位老师的课就是就是就是西塞给我们，就是在np tv上面给我们的两位的非常负责，优秀的一个老师，然后第三的话，然后就说一下，然后我们使用的这样的一个教材，教材的话。

然后就是我们官方的一个指定教材，然后这本书呢其实怎么说呢，这本书你说呢其实重点其实在我们看的话，就是没有重点，没有侧重点，都是重点，这句话呢，然后是我从之前去参考那个谁，就上一上一届的优秀学员。

然后罗振宇的p p t里面去看的，真的是这样子，就是这本书里面的话，你会发现他真的是没有侧重点，都是重点，因为书里面的每一句话，他都有可能成为一个考题，所以我就觉得然后当时我在用这本书来说的话。

首先第一的话你至少你是要精读一篇，第二话初读一篇，如果你至少你要做到两边的样子，然后你再去做题的时候，你遇到问题了，就是想不起来了，然后你再取方式去求证，说到这样的话，其实我当时的话。

然后是这样去使用这这样一本教材的，然后，然后第二呢就是西萨的一个讲义，但是我这边没有写出来，因为当时我西沙的那个教材的话，其实我看的比较，就是就说就是上那个直播课和视频课的话，听了以后的话。

其实我下载我发的bl 4啊，对了我特别想强调的话，然后就是我们这批就是我特别幸运吧，就是可能在这批学友当中会遇到两个大佬，一个是王四海，一个是上葵，其实这一块的话，然后大家之前都已经看到了。

我这边然后就放了两张，就是截图啊，就你能看漫画，然后王思海的话，然后他是用ppt的方式，然后把每个章节的重点给你列了出来，然后海而且图文并茂，把一些重点的话，然后用那个比如说红色字体啊。

或者说加粗的方式给你看起来，就整个的它的一个比例，看起来就是非常干净简练的那种样子，就我就觉得真的是很nice，就是我就觉得然后我就觉得怎么说哈，就是我就觉得做p p t的话。

其实我就觉得可以反映一个人的什么样的，一个特点呢，首先第一就是他的一个逻辑思维，的一个表达能力，你怎么样能够把它表达好，第二块就是它的一个逻辑思维，就是说你他能够就说，能不能去抓住这样的一些重点。

怎么样，他的这种结构化的一些表达，所以这点其实很重要的，然后第二个呢就是我们的上课大佬，上古大佬其实都不用说了，然后就是就是我们这届的话，真的就是感觉是很多人都是各种很魔幻的那种，就是偶像吧。

因为之前我第一次看到他的p p t的时候，不不是p p t，他的那个比较时候发现是一个excel，我后来我才发现，原来excel都可以做的这么精致的时候，其实当时我也那我也是挺挺震惊的。

因为excel在我们心目中的话，可能就只是一个计算的这么一个工具，然后没想到还可以，就是说做笔记都做的这么好啊，反正我当时是挺挺惊讶的，而且不光是挺进啊，就是他的笔记的话其实也跟上海同学也是一样。

就是也是写的特别的好，特别的特别的那种完整，而且里面的话还有他们的一些，就是记忆的方法呀，或者说什么样子的，其实其实我觉得我看他们的笔记。

我是看的是比较比较多的，第三个的话呢就是一个吸收总结的一个小册子，这个小车子的话其实一般来说的话，就是我们今年的话是到五一的时候，然后才才给到我们这边，就这个小册子的话，真的就是一个藐视的一个精华。

这总结的一个精华，这个的话，然后是我们在考试的时候是必须要去看，必须要去反复的去看的，因为这一块的话，其实刚刚然后就是那个王霜其实也讲的，然后这一块其实老师真的是总结的，然后特别好，所以说然后复制的话。

其实真的就是精华中的精华。

然后第四个的话，然后就是西藏的一个题库，其他的一个题库的话，其实因为我的怎么说，就是备考时间因为比较久吧，所以其实题库的话，其实你会发现我我说的题还蛮多的，我都不知道，其实我都已经刷了4000多道题了。

这怎么算，反正就慢慢的去刷呗，反正就是怎么说呢，就是一般来说的话，你的那个，这就是我可能没有像之前那个陈志文同学那样，子，就是保证一定要刷到，就是怎么说呢，就是说90 100分怎么样。

我计算我觉得我能够刷到，然后95%以上可能就觉得差不多了吧，可能因为当时我的目标你自己也没有定那么高，然后觉得后能过，然后就行，但是我就觉得这个这个细算的题目的话，其实也是非常非常重要的。

一方面的话就是你再去刷题的时候，然后你能够去检查到，然后有哪些知识点不是特别的牢靠，这种话会加深你的印象，还有第二两话就是吸收的体库的质量，其实真的是挺高的，因为在考试的时候。

你就会发现真的会有一些就是相似度，甚至是原题很高的这样的一些题，所以说西藏的题的话，我我觉得这个也是怎么说哈，也是可能就是说在西餐里面，通过率比较高的一个秘诀吧。

然后睡觉，然后我的一个准备过程吧。

我是准备过程的话，其实总的说的话可能就分为这几大模块，一个是教学视频，教学视频的话，就刚刚讲的教学视频的话，首先第一次正课政客的话，然后是罗帅讲的，我觉得我觉得政客的话，我觉得就是一定还是要不怎么样。

还是要去听听完一遍，因为你听了以后的话，这东西才能够去帮助你去理解这样的一个内容，如果直播课赶不上的话，我觉得就是那个录播课也是一定要去听的，这样怎么样的话，你就哪怕你比如说1。2倍或者，1。

5倍的倍数，我觉得政客是必须要是听完一遍的，因为这样子的话才能够帮助你去更好的去理解，整本书的一个内容，然后第二的话，然后说的就是那个龙葵的新题课，我说了，因为你来上这门课的话。

最终的目的是要通过这门考试，所以说要通过这门考试来说的话，某那个龙葵的习题课的话，那就真的是真的是就是精华，就是必须要重点看的，就是它里面的话它不仅会讲，然后本章的一个知识的一个重点。

更重要的话它会有一个习题课的一个讲解，还有就是解题上面的一些技巧，我觉得这个的话，然后在你考试当中，对你提高那个解题的一个分数的话，是非常有帮助的，然后第二点的话就是一个就是你需要一个的话。

肯定会有一个知识的记忆的这么一个过程，就是刚刚的话其实你看大家其实都已经讲了，然后不同的人的话可能不同的习惯，比如说有些同学的话可能习惯，然后手抄，那有些同学的话，然后可能喜欢，就比如说通过自己。

然后梳理思维导图或者说什么样的一些方式，但我就觉得这个方式的话怎么说，就是有句话叫做好记性不如烂笔头吧，我就觉得现在你不管是用手抄的方式，还是自己去敲打的方式，还是要去梳理一下，这个的话。

其实我觉得会在你的大脑当中，会加深这么一个记忆，其实我就觉得还是会有必要的，然后第三个模块的话，然后就是做题，然后做题的话，然后第一个的话就是你学完一章，你肯定要去做这样的一个章节习题。

然后和整个的一个班级，然后跟上进度，然后自己先做题，然后做了之后的话，你再去听龙葵的习题课，你再去看，你再去想一下，你当时自己是怎么做的，他为什么，然后错了，然后你再想一下。

然后我们可以当时在讲习题课的时候的话，会把这个思路给你讲一下，你会发现到底是自己是四点没有记住呢，还是说理解有偏差，然后找到自己后做错的一个原因，然后第二的话，第二个第二个第二部分习题的话。

然后一个就是每日五题，当初每日五题，这个每日五题的话是班主任会发到群里面，就是轮回也会发到群里面的，那其实就是在那个西塞的那个，就是那个系统里面的话，他自己还有一个每日一练，那个是十道题。

所以说然后到后面的话，我希望就是说我自己也会保持，就每天15道道题，这个一定也要是去做的，因为这样去做的话，会保持你的一期感，然后就这些题的话，可能它的顺序的话，一开始的时候可能会是按照那个。

比如说然后上课上到满，然后然后就是那个题题的话，会进入会合体保持一致，但后面的话比如像系统那个每日一练的话，可能那个顺序都是打乱的，然后你每天保持这样的一个体感的话，其实我觉得也是很重要的。

然后第三的话，然后就是你一定要去做的一个事情，就是你的一个错题和收藏的题要把它给清空，是这样子的，就是在西藏里面我就觉得他有点特别好，就是就是你做错了题，然后系统的话系统会把你给记录下来。

然后你只有连续两次做对了的话，然后系统才会把这个错题，然后把它给移除，你的这么一个错题库，当然还有的话，就是你可以自己手动的去做一个收藏，然后我记得当时的话，然后我差不多都已经收藏了，可能五六百道题吧。

就是错题和收藏题加起来一共五六百道，然后但是呢我就觉得这一块的话，就是在你考前的一个周的话，一定要把它给就是把它给缩减，这话你买到就是没办法，然后去看完就就反，就是说，然后基本上我就是保证。

在你在你就是考前的一天的话，把这个念的话控制在100道题以内，就是你再去重点再去看一下，你特别容易错的那些题的话，其实我觉得就差不多了，然后最后最后的话然后就是一个模，就是那个模拟题，这个模拟题的话。

真的你会发现是牺牲的那些老师，然后用新的，然后去编的整个模拟题的话，它的那个难度以及它的那个仿真度，其实和真题其实是差不多的，所以我都觉得模拟题的话，我个人觉得你模拟题嘴确定一定要一定要。

然后达到95%以上吧，甚至是百分之百，这样的话，其实我这样的话，其实你才会才能说就是说你整个题的话，那个难度也好，还是说你自己的话，在真正考试的时候，你可能才会有这样的一个自信，然后说一下我考试准备吧。

考试的话其实我觉得你自己的话就是一个心态，还是要保证，就是你要相信自己能考过，这里信心还是要有的，这次不一定要非得要考到180分以上。

但通过肯定是问题不大的，但其实你的信息来源于什么，就你就会来源于你平时的付出。

帮你刷题的一个准确率，就比如说我这就是刚刚可能大家看到我那张图，就比如说你会发现我做题，然后其实也没做到这么多，然后我的我的那个谁，就比如说那个那个谁就是你看视频，然后看了累计多少个小时。

其实这样的一些数据的话，你就是在你考试之前，你看这些东西来说的话，你还就是就会积累起你自己的就是一个自信，其实当时我我是学那个考试的话，就心态不是特别好的，但是我考试之前还蛮紧张的，还跟龙葵赚2000。

我说我说我感觉还还挺脏的，不知道自己，然后能不能考过，然后我哥还说，然后从你的那个就是考试的那个准确率来看，各方面的话应该是没有问题，你还是要相信自己，那后面考试的话，我觉得就是真正去考的时候。

你就会发现我那些考级，或者那就真的是就似曾相识的感觉，而且做的很快，基本上三个小时后我可能一个多小时，就反反正两个小时飘的样子就全部给做完了，后面然后还检查检查，然后1~2倍嘛，然后都还有半个小时。

然后就提前给交卷了，所以你就会发现的话，你真的是平时在这在这在这个转变过程中，你的时间所花的足够的话，你就会发现你做题的时候，各种速度真的是非常快，就是你一看题的话，他也知道答案是什么。

几乎会形成一种条件反射的那种感觉，然后第二的话就是提前，就是那个考前考前的素材点，如果有有条件的话，最好是在考试负责的最晚吧，因为尽可能去避免比如说堵车啊，或者说什么样的一些情况的意外情况。

这样的一些发生，然后就说一下最后一天晚上，考前最后一天晚上的话，然后我就只看了一下那个小测试，就刚刚讲到运气，其实小册子的话其实内容还是不少，都是有100多页拍的话，然后就是收藏的题目就很那个错题。

这时候的话我就讲的就是一定要把那个题目，然后控制到100道题以内，之前的话那些练习错题的话，就尽量的在做模拟题的时候，你要把它给清空了，然后晚上呢尽量的就是早点入睡，然后也不要就是不要太有太大的压力。

然后聊天去应考的其实就可以了，然后说一下其他收获吧，其他售后的话咱们是听t的话，就说你不仅收获了一个n p c可证书不上的话，就是其实也不知道原来产品经理的报，它有哪些方面的学。

就是需要掌握哪些方面的一些知识，就是会让你的知识体系更加的明确，因为其实像产品经理来说的话，他不像比如说那种做开发一样，可能它是一门专业，就比如说像软件工程啊，或者说比如说计算机科学与技术。

它是一门专业，但这其实产品经理的话，在大学里面，他是不会有这么一个专业去系统去培养你的，所以说这个的话，就说，你要想在产品经理这条道路上走的更远的话，你首先要知道做这个岗位，他需要掌握哪些技能。

哪些方面的，哪些领域的这样的一些知识，这东西好做的话，其实产品经理就帮你搭建好这么一个体系，接下来你就知道你自己要往哪些方面去，做一个提升，当第二的话就是很意外的，就是结识了一群志同道合的朋友。

比如说像上葵啊，还有就比如说像四海啊，还有像张扬，就是很多这样的一些朋友，就你就会发现有句话怎么说呢，就是以优秀的人为伍的话，你会变得更加优秀，这点其实我这一次，然后就感觉到特别的就是特别特别的感触。

特别的深刻，因为其实你看分享来，一起来分享了很多同学的话，他们在各个领域的话，其实都是一些很优秀的人，然后第三第三个的话，其实我觉得就算是一种自我实现吧，就是如果是你把人生分为不同的阶段的话。

其实你在每个阶段都要去实现你的目标，去完成你的一些事情，这话是怎么样去，你所理解的，就是其实从我的工作来看的话，其实我觉得工作的话应该是认为三个阶段的，然后第一个阶段的话可能叫做求生存。

就比如说可能我刚毕业做一个应届生长的时候，其实当时的话我可能就是怎么说呢，就是你要想在这个单位，然后站稳脚，那你肯定要想办法就是留下来，你至少你得转成哪个，你要通过吧，或者说什么样之类的。

然后这个第二阶段就要求生存，第二阶段的话叫做谋发展，就是然后你上脚以后的话，你要想办法，就是说把你自己的能力去做一个拓展，去做一个提升，这个时候的话就是你想看一下你在公司里面。

然后有一个很好的一个发展的话，你要在哪，就是说然后你的专业能力啊，或者说你的各方面的话，你要怎么样去做一个提升，至少怎么说，就是你的发展的方向也和公司的一个业务方向，其实就是想做一个就是做一个匹配。

这样的话，其实你这样的话，就是说相当于就比如说可能应届生来说的话，可能就比如说你才能够有，但其实然后过了这个阶段以后的话，那就是我我用的第三个阶段叫做修体系，就是这个时候的话，其实你会发现你真正的实力。

你要往上走的更更久的话，更远的话，其实你不光是你的职业方面的一些发展，就是可能就比如你的表达，你的思考比较深入思考，然后还有就是你的线上管理，线上管理就是它是一个很体系化的，这样的一些东西。

所以说然后我认为第三个阶段的话，就是一个修体系的这样的一个阶段，所以说其实就是说你真的是学了m p dp，以后的话，其实我就刚刚讲了，他就想把n就是把整个产品经理的这么一个，知识体系，然后给你搭建起来。

然后你就会知道哦，原来你说做产品设计，怎么去做市场调研，怎么样去做流程的管理，然后还有他的话，然后就是然后然后就是包括像团队管理的话，会用到哪些组织工具的这样的一些方法。

其实这样的话对你整个的一个体系化的一个，人类的成长，其实你就会有了这样的一个方向，所以说我就觉得这是考n p tp的话，就是给我不同维度的不同维度的一个收获，然后最后的话然后想给大家说的。

就说说一下的话，就是说p dp，然后考试通过的难度来源，就是真的是绝对的老心天赋的程度，其实大家其实能够感知到，你看就说怎么说呢，就是说大家的这个通过率也好，然后怎么样。

其实你就会发现只要你的时间花到位了，谈谈他就一定会通过的，那你一定没有花时间的，所以说就刚刚讲了，就是你把时间花在哪里，其实你的成就就在哪里，然后就像之前刚刚的，不管是松树也好，还有那个就是陈志伟也好。

他们就行了，很多人回来之后的话，比如说他不玩游戏，然后也不玩手机，然后也不会去看什么抖音之类的，怎么样之类的，这你会发现真的就是你把时间花在哪里，然后你的成就然后就在哪里。

感谢大家，然后下面那个老板是我的二维码，或者大家有什么问题的话也可以，大家欢欢迎大家求助，然后加我微信，然后相互构成，然后最后的话就是感谢西塞，然后也感谢一起奋斗的好友。

然后最后的话祝愿就是未来的学弟学妹们，然后能够顺利的通过一体机的考试，好谢谢大家好，谢谢晨晨同学发言，感谢他的分享。

NPDP2105班优秀学员分享-骆慧勇 - P1 - 希赛产品经理 - BV1kT41117R5

好那我们现在是有请诺永辉同学，那个西塞的老师，还有各位学弟学妹。

还有一些大神们啊，这个大家晚上好，这个是这样子的，这个我本来这次呢想分享一些内容，但是呢我也想一想嗯，估计大家大神们比较多，特别是我看到有很多这个同学啊，大神分享的他们做的一些笔记。

或者说做的一些呃这个这个p p t之类的，我感觉他们太厉害了，这个所以说从我的角度，我啊，我还是觉得他们他们分享的一些细节，更好一点啊，而且我刚刚也听了一些大家的分享，呃，真的分享得很好。

所以说呢我之前就做了一些计划，就是呢我从我想从我的角度就是一起分享，分享一下内心就会考生内心的一些需求，然后再去讲一些呃，怎么讲呢，我再讲一些我个人的一些备考的一些经验，再融合一些。

比如说别人的一些经验分享给大家，希望呢呃在这么多大神呢，起这个这个分享的前提下呢，大家在呃在听我的分享的时候呢，还能够呃有一定的收获，这是我的分享的一个一个出发点吧，应该怎么讲，这么讲啊，是这样的。

我那个老师能帮忙翻一下ppt吗。

好可以自己分了是吧，这样那我先做个自我介绍介绍啊，又跳到了外资，其实呢本身的个人性格还是属于那种，希望有一定的挑战，或者说喜欢折腾的啊，怎么说呢，就是也是被带上被折腾那条路啊。

折腾的那条路刚开始呢也是由于写工作，或者说由于一些真的是一些大神的带路啊，然后渐渐的走上了就是跟优秀的人在一起，自己也会变得优秀，渐渐的就是啊不停的参加考试，不停的学习，不停的做项目。

在不停的增强自己呃，然后考试的成就呢在软考这一方面呢，因为以前是事业单位嘛，这个主要是软考这一块，一共是四高，然后后来又四中，后来呢然后进了外资呢就开始考一些呃，就是老外这块的考试大概主要有ile。

就是相当于我们认为管理这一块的，然后还有p m p，还有n p d p p m p，当然之前老早之前考的啊，在还是那时候还在体制内，然后最近呢也是正在准备a c p，就是敏捷这块的东西啊。

安利一下敏捷啊，确实是很有作用，然后这次的分享，其实我也深受敏捷的一些思想的一些影响，所以说尽量做到简化，把一些要点给大家点出来，我觉得敏捷真的是跟p m p相结合是非常好的。

那志向呢就有自我实自我价值的实现，为什么跳出来，其实也就很早很有道理，就希望被人举所需要，或者说自己的价值能够得到更好的体现啊，至于怎么实现呢，我自己也没有搞清楚，正在怎么讲呢，一步步往前走吧。

慢慢的去走自己的路。

这是我的一个想法，然后啊不好意思，我来看一下我的ppt。

好像是，好像没放上去吗，呃呃老师在吗，哦哦哦我看到了我看到了，不好意思啊，看到了这样的，我首先想分分享一下学习曲线啊，我感觉这个是是怎么样的学习的一些方法啊，或者说呃学习的一些技巧啊。

我相信这个经过前几轮的这种大神们呢，他们的分享相信大家已经更重要，以很多点了，大家可以选取一些自己合适自己的一些方式，但是呢我在学习，特别是在考老外的这些考试当中呢，我有一个深有体会。

深有体会的就是什么呢，就是要更加关注一些自己内心的一些需求，就是怎么讲呢，就是你对整个备考过程，他的心态其实真的是跟那个学习的曲线，是很接近的啊，因为老外的考试它跟国内的考试有点不一样。

我稍微拓展开来讲一下啊，就是中中国的考试，更相当于是聚焦于一些知识点，但是呃怎么说呢，但是外国的考试呢，更相当于要要注重你的实际的应用，体现在题目上的，更体现的更多的是什么呢，就是一些情景题。

所以说呢经常刚开始的时候会，你会受到一些挫折啊，所以说这个呃怎么讲呢，这个是个时间曲线，是随着时间曲线啊，改变了一个一个，这个应该说是你更是一个内心的一个感受啊，的时候你比如说学习可能缓慢起步。

学习效果是不多，就是应该学习的效果不是那么明显啊，然后后来当你get到get到那个点的时候，什么意思呢，就比如说你请你听渐渐摸索到那个知识点，然后又把知识点又能拓展开来，然后知道怎么去把题目做对。

好说理解老外考试他的考试的一些要点，或者说怎么去理解出题人的一个思路的时候，然后你渐渐就会进入一个快速的提升期，这个时候你在做题的这个啊，哪怕你看书的这种效率好，说你做题的效率都会快速的提升。

但是当你到了比如说你的呃，当你到了一定程度的时候，你也开始个人其实其实也到了一个什么呢，就是疲倦的气，什么意思呢，就是啊你看的书也多了，然后做的题也多了，也到了一定程度了。

这个时候呢你就会进入一个高原期，什么意思呢，就是你那个时候感觉好像我怎么努力，好像也很难提高了，就比如刷分我可能刷到啊80 80几分的，但是要刷到90几分，就是越来越难，所以说经历过这三个阶段呢。

大概有怎么我怎么再分开来给给大家讲一下啊，第一个是缓缓慢的起缓慢的起步期呢，千万不要着急，就是你比如说我刚开始刷题，刷的不好啊，温度不高没有关系，一定要硬着头皮，因为老外的考试确实跟咱们的国内的拼知识。

拼记忆这种题有很大的不同，它是更拼的是对知识点的掌握，特别是如何把知识点应用到一些场景当中，就是一些理解题啊，然后到快速提升期呢，这个时候你已经把一些主要的知识点掌握了。

但是但是呢到了高原期又又进入疲倦了，什么意思呢，就是有些反复错的题还是在错，没有关系，大部分人都是这样子，就是要克服一个什么呢，就一个疲倦厌倦的这种情况，一定要坚持继续的去看视频，去看书。

把这些知识点遗漏的知识点再反复的去强化，就是避免把自己的一些错误的思维，不停的去强化，去调整自己的一些想法，一直到跟出题人的思路差不多，然后到最后能获得一个高分啊，这是我我想跟大家分享的。

就是关注于考生一个内心的一个东西啊。

一个曲线，我觉得这个这个曲线非常的好，跟大家分享一下，然后呢我的这个ppt做的也很简单啊，这个可能怎么讲呢，可能一个是我比较比较偷懒嘛，另外也可以说我是啊，受这个敏捷的这种思思维的这种影响。

尽量简化一点，当然了，还有一个最重要的原因就是前面大神分，大神们分享的东西真的非常的好，他们每个那个呃从自己牙号说，从一些他们的备考经验号说成，他从他们备考的几个阶段来说，真的是非常的棒啊。

所以说我是想尽量不重复给大家简单一下，就是把我通过考试的一些心得啊，还包括每包括每次怎么样去通过这些考试，进行一次总结，进行一次体验啊，我好了，我们回归主题啊，这是我的一个思路。

就是首先我借助这个这三个方法，或者说三个我想提炼出的三个点，只要你记住这三个点基本上就ok了啊，首先我先介绍一下啊，就是拓展开来讲，第一个点就pd c p d c a循环。

什么叫p d c a循环的就是plan do check action，就是我需要先做计划好，说先有个目标，然后我去做，然后我再回头去检查自己做的怎么样，到最后我再根据自己的检查结果再去提升自己。

再去做一些改善这个p d c a循环，嗯我相信呢大家嗯怎么讲呢，应该说人生当中，特别是咱们搞项目产品经理，我相信都是就是人生经历过大大小小的考试，应该无数次呢，应该都有，这心里都有个有个明白什么呢。

就是我考试他是为了什么都知道一个目标，那我考试肯定是为了通过，为了拿证，但是呢从我的角度呢，我希望大家再找一些深入的深入，去找一些自己想通过这个考试，想获得什么的一些东西，更贴近实际一点，我怎么讲呢。

就比如说我想啊通过n p大p呢，n p dp呢，我比如说我去啊展现一下自我，他说我吹个牛，他说我炫耀一下，话说甚至我是为了我就是为了升职加薪，就赤裸裸的我最想解决的我我一个痛点啊。

这些点就是说白了为什么要找到自己的自己的，一个一个一个目标呢，就是说白了也是根据自己的痛点，去找自己的目标啊，其实是为了让自己能够埋下头，对自己狠一点，刚才有几位大神也说过了，松松大神啊，他们都说过了。

自己都从来不肯不刷抖音，都不玩游戏，说白了都在考试期间，备考期间你一定要对自己狠一点，那么你一定要有一个非常明确的目标，而且这个目标确实是你的痛点啊，这个当然我刚才也介绍了，不要太高大上。

不要太过于细节，而是那种就能解决你痛点的目标啊，另外还有一个小的我个人的小tip，什么意思呢，就是大家可以考前多吹吹牛，从我的个人角度啊，就我是喜欢每次考试之前呢，都会跟自己的老板或者领导去沟通好。

我要准备过什么考试，这样一个什么好处呢，避免你在努力的过程中渐渐的懈怠了，刚才我讲了一个高原气候，所有什么初步的，刚开始你努力的时候，会有个慢慢的缓步的进步期，你会会渐渐的就会会。

是不是会给自己留一条后路，你自己吹牛了，你说我要一定要通过，今年我有什么计划，你立个flag，老板到最后监督你，他说你自己会考虑，我这个牛牛皮已经吹出去了，那么我一定要实现，就是男人嘛。

这个吹出的牛贵的都要实现了，这是一个对我来说是一个非常好的一个方法啊，当然了，每个人的方法都是不同的，可以借鉴啊，这我刚才各位大神们已经分享了，他们对自己的一些备考的一些方面，再说一个我们敏捷。

就是我们这段时间先敏捷，其实还有一个东西就是什么呢，要尊重自己，去找寻自己的方法，前面讲了，我要找寻自己的目标，然后后面我们要找寻自己的方法，就是我们这么多大神分享的，他们很多很多的备考的一些一些经验。

有些是从自己的备考的经历，有些是从阶段怎么还有说一些具体的方法，你们每位考生，我们学弟学妹们忙，你们去多看一看，多听一听，找到适合自己的，我说一个我自己在备考当中，我看跟很多同学不一样的东西啊。

就是我的在技巧上根本不一样的，就很多同学，他们他们可能是比如说喜欢把一些题目，特别是一些模拟题，牛顿有2~32到三个这种模拟真题放到，或者说就是模拟的那种比较好的题目，放在后面去对自己一些验证。

但是我的想法是不一样，我认为我刚开始就应该去刷题，因为我的目标是过是过了个考试，而不是说为了验证自己，考前验证一下我能不能过，所以说我刚开始就把人把对我的屏幕刷掉了，这也是我跟别人不一样的地方。

我觉得这个东西当然还是这话，你找你看看，你合不合不合适，是不是武德方法适不适合你，或者合不合你的思路去挑选自己的方法啊，当然还有一些同学，当然我觉得这个这个这个松松同学分享了，那个那个我记得那一页嗯。

怎么讲呢，就是手上的这个书上抄了好多，各种各样的颜色笔，抄的这个笔记也是像让我很震撼啊，就之前我也发了朋友圈，我真的很震撼，我是比较偷懒的，我是拿铅笔上面做的，所以说个人找个人的方法，只要适合你的就行。

当然还有一些很好的方法，比如说像一些组小城啊，然后大家分享啊，大家一起进步啊，这么多也非常好，还是那句话，找一找自己的组织在哪，自己的方法在哪啊，当然还有一个小的minor t啊，给大家分享一下。

这也是我在呃参加老这个老外的一些培训当中，就是就是得到的啊，这怎么讲呢，就是你在往那个目标努力的过程当中，我不希望你到最后拿到证了，我很开心，我希望你在比如说在学习的过程中，我能取得一点点小成就。

也要学会奖励自己，去激励自己，就是不光是苦中苦，我要学习，我要苦，我不玩游戏，我怎么的，而且要学会激励自己，比如说我这次考我这次模拟题，我模拟考试我花一个小时时间，我做下来成绩，比如说我计划是70分了。

结果这次我达到75分了，那么可以你给自己打个啊，当然这个咱们p m p m p dp是200分啊，我就按100分来计数，你就说你考到75，150分的啊，我我已经就是刚开始刷题，我觉得150分很满意。

那么我奖励自己一杯咖啡，或者说我去买一条花裙子之类的，给自己一个小的精力，让自己能够更好地往前走，这个曼德托尔我觉得是非常的棒啊啊，另外还有个到了这个第二个呢，就是啊这后面还有还有不好意思。

我还要弄了一点啊，就是就是早晨自己的方法当中还弄了一个小点，就是什么呢，就是每个高手啊都是从就是怎么说呢，从娃娃开始的啊，刚开始你刷题的时候，话说你看完一遍书，话说看两遍书的时候。

看完之后你再去刷题的时候，你往往看到你不适应老外的考试，这个没有关系，被虐是为了最后的成功，不要怕，所以说每次考试，特别是我感觉脑外的考试都是这样子的，就是一定要被虐，这才是一个完整的考试。

所以刚开始不要怕，不要怂，更不要放弃，要把自己的时间规划好啊，当然同时要跟家里家里人争取自己的时间，这就是啊这就是我我就是买，就是这是早晨自己的方法，这种当中的一个小点吧。

应该说就是也是符合我刚开始讲的，那个那个学习曲线的好了，这个第一点的这个早晨自己的方法，这一块我已经说完了，到了第二点就是以结果为导向，就是怎么讲呢，就是我在考试备考试当中。

我感觉啊就是怎么呢呃怎么说呢，就是呃n b d p呢，他的书真的是目前感觉感觉像那样是考试几门，p m p m p t p a c p，结果几门考试当中应该苏轼的书的编排，还有书的质量是非常高的。

但是你刚看你看完书之后，你会刷题，会感觉正确率很不高，但是不要担心，刚才我也强调了，只要有结果好就行啊，这个就克服一下心理的障碍啊，另外还有一个就是我一个我个人一个小tip，就是什么呢。

就是把一些错误酿出来，没有关系，比如说你组建了一个小神，把你一些错题跟大家分享，然后跟大家一起讨论，看看大家是怎么解决的，然后怎么去想呢，特别是情景题这个思路很重要啊，然后有时候也可以跟发到大群里面。

跟比如说跟你的老师去互动，去问他，去看看怎么去解决这个问题，当然要尊重老师，看看在上班时间啊，这个老师会集中的会帮你答复啊，要尊重，不能晚上你突然想起来了，放到车里面也不合适啊，这是一个呃怎么讲呢。

就是刷题的一个东西，就是怎么讲呢，就是你经过导向，不要怕错，不要怕前期有多丢人啊，这个你要知道前期有多丢人，后期就有就有多耀眼，也就是符合我们的以结果为导向的这个目标啊。

当然我再讲一下我的这个再讲一个小点，就是我的一个小题本，就是我的刷题呢基本是按迭代思路，我第一个月呢大概是我，我记得我好像是在过年前才决定报n p dp的，当时也是也是受到一些启发，然后去报这个。

大概我因为当时很紧张，大概花了过年，大概激励只有两天时间，我可能得出去玩的，大概其他时间全是在复习，然后他复习完了之后，就是书看完了之后，视频看完了之后，大概就是把提前的去年的视频看完之后啊。

然后就开始第一个月刷题，第一个月做了一把所有的题目刷了一遍，然后大概平均分在70几分的样子，然后第二个月第二个迭代呢，刷题就是大概半个月，这个时候刷到80级本，当然第三次迭代也是在也是大概半个月左右。

那就是把刷到了90几分啊，当然我这个在迭代的过程中，我也会不停的要求自己，比如说我就给自己定一个多长时间，比如说因为考试时间相对来说还是比较紧张的，会给多长时间，然后考多少分都会自己有一个目标。

然后呢到最后基本上我应该考前，应该基本上所有的模拟题都刷到了98，99啊，另外还不小心突破了这个西塞的，这个前期的记录，前人的记录文件大概到最后应该突破2000条吧，应该是15000多。

应该快16000了吧，啊当然了，这个我还是强调一个，这个刷题并不是目的啊，刷题是为了验证知识点的掌握情况，到最后再回过头来去看书再去，因为我书大概翻了5~6遍，虽然说我可能做笔记做的不那么认真。

我天生有点懒，但是我刷看书还是非常认真的啊，应该说奶奶会回到营地看，看了六遍往上了哈，呃另外还有一个就是在回归那个点，就是刷题跟看书都是为了以结果为导向啊，一定为通过所有东西都是为通过为准备。

另外我再讲一讲吧，这个这个结果我们考虑结果，当时你肯定要考虑你的，你的这个这个考试是个什么情况，我稍微讲一下啊，就是怎么讲呢，n p dp呢是我见过的，我怎么讲呢，应该说最正直的老外的考试呢。

应该说p m p a c p目前感觉是情景题，真的是很让人头疼的，np dp呢相对来说他的他的书也变得很好，他知识点相对来说比较集中，然后呢他的情景题呢也相对来说套路是比较，怎么说呢，比较可有迹可循的。

所以说呢简单来说呢，n t dp要多看书是吧，然后学有余力的同学把那个老师推荐的参考书，那个看一下，应该刚才松松总大神也也分享了，就是把那本那个应该说是呃，好像是一本小红书吧。

我记得我买我买我要买那本书，我过年前买那本书的时候，那个书涨价到100多块钱，哼到最后还是请西塞老师，应该是龙葵老师帮忙联系的，上一届的一位女同学帮忙啊，这个就是转转给我了，这个先把这个书的问题解决掉。

当时100多块钱还买不到啊，这个已经脱货了，好不容易才搞定这个书，这个书呢我参考书我觉得还真的是不错的，会建议大家看一看，当然一定是学学有余力，这个本身的教材编排质量已经非常高了。

第三个呢就是其实还是就是书视频加刷题，其实很灵验的，前面的几位大神也见到了非常非常多，前面我滴滴答也说过了，就是我再强调一下，重要的事情说三遍啊，就是书一定要往死里开。

因为真的np dp出纲的题目非常的少，基本就是抱着书考，好好翻书啊，这个不要以为说只要刷题就够了，这个是一个错误的思想啊，啊当然了，这个刚才几位大臣也分享了，比如说你看书嘛分为几个迭代。

包括西山老师也强调分几个迭代来看，第一个我初读一下，然后再精读啊，再怎么样结合一些考题的情况啊，那你做试题的一些情况，再回去看你的知识点的情况，这些东西我就不赘述了，因为大家都分享的很好啊。

当然了我再强调一下这个啊，再再再说一下我的这个刷题的理念啊，我的刷题理念就是刷题一定要趁早，咱们的目标是通过考试，没必要说这个为了考前检验，留留几道真题，到最后考试的时候，而而且特别是有时候到最后。

这个西餐老师会充实一下这个这个这个模拟题，会多出几条几道这个这个皮啊，这个怎么说呢，一些题目吧给大家做，这个时候你会感觉到很紧张，所以说我建议你们可以，如果你觉得我这个方法不合适，那么也就提前一个月。

你把这些听过先过一遍，这样子就给大家有就到最后的时候游刃有余，你可以到最后看看错题啊，看看张经常错的一些题目啊，再翻翻书之类的，就会非常轻松啊，好了，这是怎么讲呢，这是我的一个这个经历吧。

所以说我也是根据a c p的这种思想，就敏捷的这种思想，把一些方法提炼了一下，基本上就三句话就ok了，所以说大家听大家怎么讲呢，就是记住三句。

就是我的分享基本上就三点就ok了，然后最后一个呢我再强调一下，就是就是n p d p考试呢就是怎么讲呢，第一刚开始你就感觉刚开始看完书之后，做做题目感觉很不适应，没有关系，害怕这是非常正常的一件事情。

害怕才会让你重视重视呢，你只要努力就一定会得到一个让你满意的成果，就会喜悦是吧，然后另外还有一个minor tor，我刚才也提到了，我觉得其实那么多知识点，那么多方法什么东西的啊。

真的前面大神分享的很好，我再分享意义也不是特别大，我觉得mtor这个mor非常好，就是一个要经常奖励自己的小成功，让自己除了在学习体现这个苦之外，你还可以不停的用了一些小的成就，小的奖励。

然后再让自己不停的往前进，嗯好的，这个我基本上分享到这边应该都ok了，然后在此也特别感谢一下这个西菜，给我们提供了这个啊这个教育平台啊，给我们提供了这么好的机会，另外还感谢几位老师，像我们罗帅啊。

像我们我们还有一些服务的老师，真的是都非常棒，他们都非常的敬业，是我见过见过的最专业的老师，如果有机会，我现在已经报了西塞的a c p，我们我后期如果有新的这种课程，或者说有新的需要。

我还是继续在西塞上面继续这个继续去学习，当然在现在当中，还有个我觉得刚才大神们也分享了，就是我会遇到很多的好朋友，还有很多优秀的人带着我一起进步，我觉得真的是非常收获非常多，嗯好了。

基本上农的宿舍也说的差不多了，感谢大家让我把这个迈克在交换给老师，谢谢好。

p mp mf f怎么强弱排序 - P1 - 钢琴启蒙一闪现教育 - BV1VP411s7tR

墙在紧右边弱呢再紧左边，中强要比强要弱一些。

中弱要比弱要强一些，这井右边就是我们的F，它是强井，左边呢是P我发现墙旁边是MF。

中强要比强要弱一些，中弱要比弱要强一些。

PMBOK Guide 7th (Seventh) Training Course for PMPs - P1 - PumoSu - BV1qA4y1Z7rQ

Hello， my fellow project managers。 welcomelcome， Wele to a discussion about the Pembake Guide 7th edition。

We're going to start off。By taking a look。At the sixth edition。Versus。The seventh edition。

Initiating planning， executing， monitoring and controlling and closing is what you have in the standard。

Got it。Okay。The 7 edition。Takes this。And gives you a new interpretation of the standard for project management。

The bottom line is this， the7 edition。Takes。Project management and breaks it down like this。

You've got an introduction。You've got a discussion about system for value delivery。

and then it goes into project management principles。

These project management principles are meant to replace initiating planning， executing。

monitoring and controlling and closing as being the standard for project management。

So now the standard includes an introduction， system for value delivery and these principles。

one stewardship。Being a good steward on the project。2。Team。All about the team，3， stakeholder。

4 value，5 systems thinking 6 leadership，7， tailoring 8 quality，9 complexity，10 risk。

11 adaptability and resiliency and 12 change。 And I went over these yesterday。

This is what the Pemba guide。6th edition。With the five process groups。

Now looks like in terms of the standard。 Okay， so while initiating， planning。

executing monitoring and controlling and closing is buried under a section known as methods， models。

artifacts， some to that degree。It has disappeared from the forefront of being the standard for project management。

All right。That's part one。 So in your company， if someone asks you the question。

has initiating planning and all that stuff gone away， it's not gone away。

It is buried there in the 7 edition。But it is not emphasized as a standard。

It is buried in there as one of the models through which you can manage a project。

Does that make sense。Okay， good。Let's move on。The next drastic change is。

What we call a guide to the project management body of knowledge， and to be quite honest， most of us。

when we talk about the Pembake guide， this is what we actually see as the pemba guide， but it's not。

It's not this piece。 That's the standard。 It's part of the project management body of knowledge guide。

but its， it's not the standard。 And I'm talking about the knowledge areas。 Okay。

knowledge areas have been very useful in explaining to people what project management is， so。

A guide to the project management body of Knowledge 6 edition。This is what we have in there。

Introduction， project environment， the role of the project manager。

And then it goes smack dab into the knowledge areas， integration， scope， schedule， cost。

quality resources， communication， risk procurement and stakeholders。

And that's how we know the guide， okay？Are you ready for this。7th edition。

It takes your understanding of the 10 knowledge areas。That， by the way。

has been in existence for a very long time。And it transforms it。Into this new guide。

Project performance domains。And the project performance domains。

Let's zoom in so you can see them real well。Stakeholders。Team。Development approach and life cycle。

Planning。Project work， delivery。Measurement and uncertainty。So， I want you to reconcile。

The knowledge areas。That you see。And。The new performance domains， in other words。

These knowledge areas。Are no longer the meat of a guide to the project management body of knowledgege。

Instead， it's these performance domains。All right。Like I said。

I'm going to keep personal opinion out of it， but that's what it is。

So now you understand the breakdown at a high level。

You know what the meat of the Pemba guideite 6th edition is。

and you now know what the meat of the Pemba guideite 7th edition is。 Now。

there are a few more pieces that I should throw in here。

There is a chapter on tailoring and a chapter on models， methods and artifacts。 And that is where。

You're going to find a casual， if I may add mention of this。 You're going to find it inside models。

methods and artifacts， as the second model mentioned。ok。Or method， whichever one they put it in。

I believe it's。Message， I think。We're gonna take a look at all of this stuff eventually anyway， but。

Let me just really quickly refer to it so that those of you in。Speed。

listen mode are gonna be able to see where this is。Okay， I believe this may be in the methods。

So let's see， not in the models， but in the methods。So let me see this is on page 171。

So if you want to see where this is mentioned in a very casual and lacklut of fashion， if I may add。

this is on page 1，71 of the 7th。Addition。Okay， you find mention of it and it reads project management processes can be organized into logical groupings of project management inputs。

tools and techniques and outputs that are tailored to meet the needs of the organization。

stakeholders and project。Groups of processes are not project phases。 The project。

the process groups interact within each phase of a project life cycle。 And then on the next page。

it goes into initiating， planning， executing， monitoring and control and closing what it is。

It says these process groups are independent of the delivery approach。

Application areas such as marketing information， services and accounting or industry。

In a process based approach， the output of one process generally becomes an input to another。

So what you can infer from this discussion， my friends， is that the PMI is not saying。

forget about the process groups。Okay， it is the way the information is presented and emphasized。

That we can conclude it is less important。Based on their presentation of the material。

That's what it comes across as is our reality。 No， for that reason。

I want to urge those of you that have project management offices。Pmo Os， program management offices。

You're doing really well with your predictive projects， my friends in construction。Okay。

my friends in the area of design， mechanical engineering。Automation。

Stay the cause of what works for you。Do not allow this to perturb you or throw you off instead。😡。

Be curious to understand the differences that are in this book。😡。

But I want to give you another layer。😡，Of perspective。And that is to understand the world of agile。

Because。The 7 edition。Does not really do that， believe it or not。Agile is so buried in the 7 edition。

You may as well read the sixth， where it is emphasized in concepts。

trans tailoring and considerations for agile。There is no topic here that is blatantly agile。

It is so agnostic that it actually loses。It's character。 Okay， so for those of you that have PM Os。

You're in construction， you're in some heavy machinery， heavy process type industry。

I want to encourage you to read the Agile practice guide and read the manifesto pages 8 and 9 and begin to apply that thinking to your projects。

I didn't say that development approach。Thinking is different from development。 Okay。

you could still be largely predictive， but agile in your thinking。

and it will take you levels above as PMMI's research has shown。

I've presented it many times on the channel that organizations that are agile in their thinking。

but predictive。In their delivery are better， far better。Far more efficient。

Great greaterer productivity than those organizations that are predictive in their thinking。

And in their delivery。 All right， So you got to be agile。 that That's the summary of。

of what I'm saying， your PMO。Don't start running all over the place， because。We are not doing away。

With the five process groups。I really want to emphasize that page 171 in the7 edition。

It lists the five process groups as one of the methods。Okay。 let's see。

Let's let me get this straightray one second。Okay， so they listed as process groups。

but it's under models。 Okay， let's get it straight。It's under models。 Okay， so that's models。 Good。

so it's a model。 Okay， we call it a framework。 It's a framework， whatever。

whatever you want to call it。 Just remember， page 1，71。In the Pembakeite 7th edition。Page 1，7，1。

Okay。So go back， tell your PMOs。It's okay。 We not forget about the five process groups。

It's just not emphasized。The current standard is not built on it， but it doesn't disqualify it。

okay。Great stuff。All right， let's move on to our next topic here。 So in the sixth edition。

you got a bunch of appendices， the gloss3and the index in the same token。

you got that in the seventh edition as well。There's a lot in the appendix。The glossary on the index。

In fact， if you take a look at the count， the page count。The page count。

it actually bumps up the page count。To 3070th。Pretty significant。Pretty significant。Okay。

I also want to emphasize just so you don't get lost in the details here。

We have the standard for the 7th edition， right here。Numbered differently。Okay。

you're gonna see a different numbering。Okay， then this。Okay。

so if we're taking a look at the standard for project management on the seventh edition。

it goes from page one to page。60 hold on a second。Round about 67。 Okay， so this is number one。267。

all right， so it's like having two documents in one。If you take a look at。

The guide to the project management body of Knowledge for the 7th edition。That goes from page 1。

To roughly page 200。And 74。So when you're going through it。Be aware that。

You got two different numbering schemes。Alright。😊，This one was just numbered straight on from page 1 to 756。

All right。When you really boil it down。You take a look at this。Plus， this。

And you take a look at the PDF。 the PDF just shows 370 pages。F the 7th edition。

So if you really wanted to get a。Perspective of， you know， ratio。307，370 to 756。

You could say that the new Pembak guide is about 0。48。That of the。6th edition， in other words，48%。

So he could say there's been a 52% reduction。They cut it in half。Okay， I applaud them for that。

It's good to， to make it lean and mean。 I appreciate the， the less pages。 Thank goodness。All right。

So be aware of that breakdown， okay？So the summary on this page is if you have a project management office。

And you're worried about initiating and planning and executing monitoring and control and closing no longer been relevant。

It's still relevant。 Now， a lot of what we had。In the sixth edition。

by virtue of the tools and a lot of the things that I used。

PMI is not saying that this is now useless。They just made a mistake in the presentation in my mind。

because how do you go from this。To this， how how do you make the transition。How。

Stakeholders is understandable。 Team is explainable。Development approach and life cycle。

We had that in chapter 2。Now you just throw planning in here。

It has no rhyme or reason because planning cuts across everything。

So I know the question is going to be， but how do you plan， Well， planning in the 7 edition。

Is broken down。 And I'll just use these tiny little arrows to show you so that you can imagine how it is。

Planning is broken out into。Get a smaller arrow。Planet is broken down into the usual tiny little bits that you would expect。

Okay， and this is just， for example。For example， so when you。

when you get to this chapter on planning。You would see， of course。

schedule talked about in some places， you'd find cost mention in some places。

you'd find scope mentioned in some places and things such as that， okay？

They're not broken down like knowledge areas。 But as you kind of go around。The perimeter。

you're going to find these things rolled up into。Different sections or explain to some degree。

So a lot of the meat of the sixth edition that we had， you know，2，25，10，12，1。 we had 25 in planning。

Well， that's where half of the Pembogate is。 So what they've done is they've taken a lot of that planning stuff。

Which cut across all of the knowledge areas。Right。And they have unceremoniously。Assigned it， to。

Planning in the seventh edition， okay？Project work， delivery， measurement and uncertainty。 I mean。

those cut across all the knowledge areas。 All they've done is taking the knowledge areas。

broken them apart and reconfigured them。 There really is nothing new in this。

And that's why for you， as a PMP。When you take a look at the new breakdown。

In a guide to the project management body of knowledge。

you should be able to find your way around it pretty well。

You shouldn't be confused or you shouldn't be thrownn against the wall that you cannot present this to your organization is what I'm saying making sense as a PMP。

You should be able to break down to your firm that all the stuff in the sixth。

Has been reconfigured in appearance。 It's still there in nooks and crannies of the 7th。 Now。

the I T T Os。Those have been broken out again。From putting them into processes， in fact。

there's no process configuration in this。

What they've done。To give you a。Good idea of what has happened。 They've taken the I T T Os。Okay。😊。

The tools。Youll now see them referred to as methods。Okay， you find some of the tools。

A handful of them。Been referred to as methods。And you will also find the inputs and outputs。

You'll find those being referred to as artifacts。So you're going to find mention of this。

And the artifacts。Okay。So a lot of the stuff that you knew in the past is still there。

It's just scattered。Across different sections。Let me show you an example。 Okay。

so when you take a look at the。Tools and techniques。Okay， tools and techniques。

we have two broad categories， we have data gathering and analysis methods。We haveestating methods。

we have meeting and event methods， and we have other methods。Okay。And these are under。Methodds。Okay。

We have a smattering of tools and techniques that made it in here。 We have alternatives analysis。

assumptions and constraints analysis， benchmarking， business justification analysis。

just talk about decision making， as far as project selection is concerned right MPV IRR cost benefit ratio or you know benefit cost ratio all that stuff is here check sheets。

cost of quality decision tree analysis， earned value analysis， EMV expected monitoring value。

forecast in influence diagrams， lifecycl assessment， make or by analysis。

probability and impact matrix， process analysis， regression analysis， root cause analysis。

sensitivity analysis， simulation， stakeholder analysis， what analysis， trend analysis。

value stream mapping， variance analysis， what if scenario analysis and then on the next page we have affinity grouping analysis estimating。

Function points， multi point estimating， parametric， estimating， relative estimating。

single point estimating story point estimation， wide band Delphi。 Co。

you know you plan in poker backlog refinement， bidder conference。Change control board。

daily stand up， iteration review， iteration planning， kickoff lessons learned planning。

project closeout， project review， release planning， retrospective risk review， status。

staringing committee。 And then we have other methods， impact mapping， modeling， net promoter score。

prioritization schema and time box。 Bo just got done with all of those tools and techniques that is hilarious。

So tools and techniques。 you had hundreds of them in previous edition。 Now。

you can see we only have a few。 I see my friend Brittanney has joined。 Brittany， How are you。

How you doing， and what is your impression regarding these techniques and tools being presented in this way。

Hey Phil， yes， so it's much more streamlined， in my opinion， I like it。

Isn't it more streamlined It is。 They just took a handful。

And instead of showing you hundreds and hundreds， I think you got at most maybe even maybe less than 40。

I think Yeah， I think this is definitely gonna help PMmpP candidates a lot of the bottlenecks that I see is just there's such an overwhelming amount of information。

especially in tools and techniques and then I forgot which pages it is it's like in the 600s in the 6 edition。

6 to 694。 Yeah you see you trained me well I think that that section in the seventh edition is gonna be much less intimidating to exactly that is that is one I gave them points for yes。

So it's interesting to see how they've dismantled them from being latched on specific processes and they've now just put them kind of like use as you see fit but on page 183 Have you downloaded it。

Me。I haven't。 I need to go on and do that。 I just saw the post about it yesterday。

Yeah I'll go and do that download it and let me know what you think。

So the table that you're talking about 686 to 694 is now on page 182 and 183 and it's just two pages I think it's actually better that they put it in the front of the book because you get to it sooner and I know it shouldn't。

but it'll place more emphasis on it and itll it'll make more people pay attention to it because I can't tell you how many students I talk to and they don't even go past the back of the like the end of what the closing process group in the back and I'm like there's all that other stuff too So this is good。

Very nice Brittany， thanks for your perspective， I appreciate that。

And we're just taking a look at the high level。 I'm going to go into a little bit more detail。

And then you're going to be able to better help people who are getting ready for the test。

I believe， somewhere 2022。 I've been telling folks。

if you're taking the test in the next six months。 Don't read this book。 I've told folks。

don't be on this call。 because there's a lot of other stuff and a lot of other configurations。

That is likely to throw people off。 So I've been trying to encourage people not to be on this call。

says since the pages have been dropped by half。 does that mean Pembook 7 doesn't explain topics in that much detail as Pembo6 used to that is correct a。

I believe that the PMI perspective here。 is's gonna be one of it's a standard it's not a textbook。

So go read whatever you want to read elsewhere。 but we're going to just explain at a high level。

And that's what they did。 Just take a look at the five process groups。 It's barely a paragraph。

It's barely half a page。 you see， and that seems to be their disposition across the board。

Can I make a comment on this two Phil。 Sure， I think that since in general。

the PMmiI is leaning more towards people in people engagement， you know， it's less about specifics。

like you said， like the standard， the formula， but it's more about working together。

as a team in honestly making your own perceptions based on the loose guide that they give you and then you know。

using that to work on your individual projects in the real world with your teams exactly that that has been their disposition to be less prescriptive about what you should do。

And to give you like a blank template。 And， and while that is good。

I see a lot of firms that have built their processes around these previous documents。

I see a lot of them now thinking， oh， all of this is not good。 No， that's not what PM I say。

PM I is not saying。 Forget about the sixth edition。

They're just presenting the information differently， you know， and like I said in the very beginning。

I'm going keep my personal opinions out because I did a lot of that yesterday。

and I know people just want to know what is new。 So a lot of what they've done is streamline。

make it less cut it into and just give you the bare minimum。

There's a lot of stuff in what you see on the screen called Standard plus that exists outside the view of the seventh edition right here。

PMI standards plus digital content platform。 So for templates and tools and some additional training and lessons。

They actually have a pretty good。Platform。To begin putting。

The extra stuff they did not present in the 7 edition。Okay。

Suraj says PM I has gone for lean methodologies。 process improvement。

It's good that the contents are more reduced。 absolutelysutely。

I have absolutely nothing against reducing the volume。 It was a beast。

and it didn need to be reduced。So go on to PMI standards plus take a look at what they've got there and you'll see that it's a pretty good platform。

If you've got time， I might review it with you。Alright， so let's take a look at what is here。

We've got links via the models， methods and artifacts section。

A lot of stuff platform incorporates content from all PMI standards。

as well as content develop specifically for the platform And when I see a boatload's there's all sorts of things in that platform。

content reflects how to in actual practice。 including emerging practices。

So they've made it very clear that there's going to be a lot added to this body of information。

just not in the physical book， but online。Al right， so those are the huge monumental differences。

Like I said， don't throw out the baby with a bathwater。 Okay。

I want to speak specifically to my friends in government， hey。

Your agency is using the five process groups。 Don't get goofy now。 It's working for you。Use it， okay。

The 10 knowledge areas。It's working for you。That structure and configuration is working for you。

Use it。The agile practice guide。 I really want to make this clear。

because I know a lot of folks don't know this。 The agile practice guide has got references to the knowledge areas。

So if in doubt， I want you to go to pages 19091 forward， it goes on till about page。

95。Take a look at the description of how to practice these areas of knowledge from an agile lens。

And that will help you if you're going into a hybrid model。Okay。I see some else joined。 Hey， Keith。

how are you， my buddy。Keith， what do you think about all of this？😀哈哈哈哈哈。😊，Let me know， Keith。

Brittany asked a question。 Hey， Keith， how you doing， my friend， I'm doing well， How you doing。

I'm doing awesome， It's good to hear your voice。 What， what are your， what are your thoughts。

Have you downloaded it。😊，I haven't downloaded yet I that' why I jumped on the I was like I want to see what's happening you know trust I do see that I can see how the test has changed and I can see that they's kind of reflecting that change just about people in process like oh yeah absolutely and and that's a good point。

Kaith to jump on what you just said and Brittany's question。When is the test changing？

The test has already changed。To reflect a lot of what you've seen in the 7 edition。

it changed on 2 January。 They just didn't label it as changes based on the 7 edition。

But what is on the current exam， A lot of it， it aligns to some of the topics in the 7 edition。

But this is very important。If any of you non PMmpPs are eavesdropping because you think you're going to be missing out。

you're actually not missing out。 Let me just make it very clear that the current PM exam is not based on a Pembook guide entirely or the agile practice guide entirely。

No， it's based on a number of documents and books and bodies of knowledge。

So if anyone is looking for that perfect time when the exam becomes seventh edition focus。

you already missed it， so it's already in that vein， okay？

Something else to mention is that the PMI have a study guide。Did you folks know， Keith， Brittany。

did you folks know PMI has a study guide for the current exam that is not Pemba guide。

That is not Did you know， is it different from the exam content outline。 Yep。

different from the exam content outline。 PM I published。 Oh， no， I didn't know。 I'll。

I'll go in and study that thing because I can help some of my students， too。 Well。

the thing is you're gonna have to pay a pretty penny for it。

It was produced by a company which will remain unnamed at this point。 But to be quite honest。

it's a really bad guide。 It's not good。 It's not any good， but it exists。 So here's the point。

Because they already have a study guide and content for the exam that changed in January。

Do you really think PMI is going to spend the funds and the effort changing an already poorly done study guide that could barely effectively reflect the sixth edition to the 7。

No， they're not。 And the point I'm making is the exam main change in is already changed。

So what PM I have mentioned in their literature is。Normally， all throughout the year。

they are making smaller increments to borrow from their agile practice guide lingo。

They are introducing smaller increments of change all throughout the year。

And that's why one moment you hear someone say， oh， I got this on my exam。

And then you hear someone else say， what you talking about。 that doesn't exist on the exam。

It's because it is like。I would like to use the Kanban analogy。

Think about streams of value or streams of increments， just coming through the pipeline。 You know。

so anyone looking out for a particular cut of point。 they've already missed a boat。2 of January。

PM I， they're not going to tell you， oh， by the way， this is based on。like Keith said。

the people focus， we already see it on the exam。Is what I'm saying making sense Brittany yes。

it it is I just， you know I took the old exam so that's true yeah。Yeah well。

thank you for the question and thank you Keith for weighing in there did that make sense， Keith。

what I'm saying No， it makes sense， but I would say that I mean the I took the original the odor test as well and that test it was I feel like you could。

I think I think it's easier to study for， I was say because it was this one you don't know what you're getting。

You may get chalia or a whole bunch of waterfall。 So you have to do the whole swath of the knowledge area now。

very true area， know， very true Keith。 And I remember your lessons learned。

you were one of my outlier students who said it was not a 75，25 was it for you。

it was more predictive right， there was more predictive substance。 Yeah， I was multi predictive。

probably 60% predictive there you go。 And that is a very good lesson for PM who are watching to know that everyone's exam has a different titration of these things。

And I truly believe， you know， judging from what Keith just said。

If you take a look at the 7 edition。 I mean， let me just go back and show you。

You take a look at the seventh edition， it is actually camouflaged。To still be， in my mind。

maybe even 7030 in favor of predictive， because there's so much stuff talked about in the 7th edition that is of a predictive nature compared to the agile coverage。

Agile is covered。Pretty weekly。And there's not a lot of emphasis in my mind。 Now。

in trying to make it agnostic， they've lost whatever agile presence they were looking to put in。

It's not in the forefront。 So in my mind， if I was taking a look at this。

I would say Pemba guide 6 edition， let me just give you this very interesting comparison and this when you folks take a look at it。

actually， you let me know what you think， Keith and Brittany， But in my mind， I think Pemba guide。

6th edition is like 90% predictive。In my mind， and about 10% agile， I would agree with that。 Yeah。

yeah， like that。Yeah， but insane though I took the test based on the sixth edition and I still had。

I would say about 20 to 25% agile related content on my on my exam very good point Brittany and and that is because the PMI。

they added the agile practice guide remember so yes they had this you know。

if you look at the 1 hundred and sum pages then it now makes it an 8020 balance when you add the agile practice guide so yeah that that does make sense。

Now， if you take a look at the seventh edition。From from my limited review over the past 20。

not even up to 24 hours， I would say it's 70% predictive。Pretty much in my mind。

there's a lot of predictive stuff。 stuff you would never， ever hear in the world of agile。

You say those things in the world of agile。 They're gonna look at you， like where are you from。

You know， where did you fall from， Phil？And 30% agile in， in my estimation of things。

if I was going to be probably more analytical， I would say60% agile，60% predictive， I bigger pun。

10% hybrid。And I could actually be a little bit more。

ALi bit more liberal with my hybrid and I would say 30% agile。

So that kind of aligns with the exam that Keith took pretty much， it has agile and hybrid。

you could say it was 50， but if you look at predictive and the elements of predictive are in hybrid you could say it was 60%。

Kind of kind of like that。 that that's how I see it。 So are you folks。

Are you folks going to download it and read it， because this is meant to help you digest it。Better。

Yes， you will。 What about you， Keith。Yes， I will。 I'm not cool。 Well， hopefully， this can help you。

Al right， so now that we're done talking about the high level changes。

we're going to go now more into some of the depth。 So let's take a look。

We got some questions from our friends。

Adsh says， yep， I do find that ITTO is a beast in Pembaka It's difficult to grasp for real。

And Surrad says， yes， the ITtos are very much difficult。 Yes， also they are repeated Sagej。

absolutelysly agree。 What is the best way to tackle ITtos Look for a physical model of the tool or technique。

😊，Do it like if it is something that you do like MCDA， for example， multicrit decision analysis。

you create a matrix， do it yourself。 if it's a product analysis， do it yourself。

if it's an output or input， look for an example。 I usually send my students， this link。

I know Brittany and Keith， you folks， you already know the link。

It's the CDC link check out that link。 if you want to see an example of an output or an input。

look at that link。 Okay Sraj says I think we can refer to the seventh edition。

it will be more easy as compared to the sixth edition。 it is not as comprehensive。

and it's a little bit confusing， to be honest。 So is it is it smaller， Yes。

I it more confusing as far as the presentation of the content to train project management。 Yes。

it's rather it's rather confusing。 And that's why I'm doing this session so that when you train it。

you。Going to train it using your own curriculum。 Okay。

you're going to train it from the lens that works best for your company。 Some of you， your。

your company is going to say no， We just want to go agile。 Then in that case。

Look for another solution， train them on some of the principles， perhaps。

but just be aware that there are better principles in my mind in the Agile practice guide from the Agile manifesto。

okay。Adash says for covering Agile is agile practice guide enough good question。

The agile practice guide is definitely not enough so。

Out of the companies in the world who use agile， over 70% of them use Scrum， and therefore。

you need to read the Scrum guide by Ken Schweber and Jeff Sutherland， absolutely read it。

just Google or search on YouTube Praon scrum guide audio。

We have a 40 minute audio thereabout of reading through the scrum guide。 It's only 13 pages。

It's a very straightforward read。 I think it's even less。 Now maybe 20 minutes。 take a look。

read the scrum guide。 right， and I would say get hooked into the source。 you know。

go to Ken's website。 take a look at his practice tests and test your understanding of Scrum。 right。

to make sure that you're thinking right about Scrum。Reginald says， if I study the sixth edition。

will that be sufficient to pass the test， not just the sixth edition， Reginald， you need to study。

The sixth edition， the Agile practice guide， the PM exam content outline。 and also。

I would say the Scrum guide， another material like a reliable study guide。

We have reliable study guides， appraziian。 And we give our students that we also give our students a dose of hybrid。

So in the next number of months。 Roy and I have a publication coming out that will help you see all of this。

all the stuff， be it seventh edition， sixth edition， Scrum， agile all that stuff。

We are coming out with an agile slash predictive slash hybrid presentation of the content。

and it's broken down in a very agnostic way by domain， and it's it's got questions。

it's got exercises。That would help because a lot of our students， Keith， you know this。

you watched all those videos you were in the class when Roy and I created these hybrid thinking videos。

weren't you， Keith。I was and they were extremely valuable to me pass because honestly。

I don't think I would have if I didn't watch those videos like two or three times。 Wow， thank you。

Keith， thank you。 and thanks for your lessons learned as well。

I know that those lessons learned have helped a lot of folks who are getting ready for the test So why don't we jump in to talk about the meat Here is the meat Cha one。

let's talk about chapter one now。 and we're talking about chapter one in the standard for project management。

Okay， so I don't know if you folks caught the number in。

The numbering is different in this pemba guide。 It's broken down into the standard。

For project management。 And then we have the guide to the project management body of knowledge。

So right now， I'm looking at the very first page in the first section。 Okay。

be aware that they're gonna be two page ones，2 page twos，2 page3s。 Okay。

I want to make this perfectly clear。 So let me， let me zoom in for second。 so you can see this。

the standard for project management。 This is the first section。

and it's numbered from number one page 1 all the way to page 60 thereabout。 Okay。

then you have a second section。

Which is a guide to the project management body of knowledge。 That is section 2。

and it's numbered from page 1 to like 1，71， something to that effect。 Okay。

and there are a lot of Roman numeral numbered pages for the first section。

And that brings the total of pages to 3，70。 So it's not as small as as you think it's。

it's like almost。2 and a half times the agile practice guide。 Okay， it's still small。

It's better than 756 pages。 Okay， but just be aware it's not super small。

It has some substance still。 Okay， so let's take a look at the very first section and introduction。

Alright， so it's called the standard。 again， the standard for project management。

That's where we're starting our lets go there。

All right， so it reads the standard for project management identifies project management principles that guide the behaviors and actions of project professionals and other stakeholders who work on or engage with projects。

And it's broken down into a number of tiny little pieces， which we'll take a look at。

Going straight into the second chapter。 The second chapter is titled a system for value delivery。

So if you're with me， just go on to page 7。 All right。

there are a number of things talked about here。 And I'm just giving you the top of the waves overarching ideas。

The first piece is about creating value。 Think about it。 What is a project meant to do。

It's meant to deliver。A product。Service or result that generates enough value to be justified in the first place。

But when we think about value。Think about value as the net quantifiable benefits that you'll get in from the project。

So in order to get value， there must be some benefit。

And these benefits here talked about exhaustively in the Pembagate 6 edition。 Goodwill。

brand recognition， monetary assets， stockholder equity， things like that。

So it says this section describes how projects operate within a system to produce value。

For organizations and their stakeholders， it says projects exist within a larger system。

This standard uses the term organization when referring to government agencies， enterprises。

contractual arrangements and so on。 And it talks about value being identified whether in a portfolio。

whether they in a project， whether in a program。 Okay。

and and that's part of the discussion about value。

And then it goes into information flow and a lot more stuff here。 But let's go to the next。

Overarching point。2。2。 And excuse my cobwebs。 Remember， this is less than 24 hours， so。

I put this together， pretty ad hoc。All right， so let's go through it again。2。

2 is organizational governance systems， and it says this section describes how governance supports a system for value delivery。

So who， who remembers the definition for governance and taking you way back to your PM P governance is the framework。

Within which authority exercised， according to Pemba Guideite6 edition。

So when we talk about governance， just remember， it's a framework for which authorities exercise。

So let's read。 It says the governance system works alongside the value delivery system to enable smooth workflows。

manage issues and support decision making。Governance systems provide a framework with functions and processes that guide activities。

It's basically， just remember the definition。 governancen is the framework within which authority exercised。

whether at the project level， at the organization level and what have you。Let's move on to 2。3。2。

3 is functions associated with projects。People drive project delivery。

They do so by fulfilling functions necessary for the project to run effectively。 Now。

let me just give you this。 take straight up。 This view in 2。

3 is largely from a predictive or at best hybrid lens。And the reason is this。

The very first one talks about providing oversight and coordination。

People in this function help the project team achieve the project objectives typically by orchestrating the work of the project。

Now， in a predictive world， orchestrating is done by the project manager。 Yes， yes， yes。 but in。

An agile world， it is done by the team。 So talking about functions associated with projects。

We're really talking about integration on page 13。 Okay。

The next one says present objectives and feedback。 People in this function， contribute perspectives。

insight and clear direction from customers and end users。 We could say product owner。

We could say team members and so on。The next one on page 14。

it says facilitate and support now we're talking about servant leadership， scrum masters。

some project managers on agile projects that are more agile in nature but with a predictive component。

And then it says perform work and contribute insights， that's the team obviously， apply expertise。

provide business direction and insight， provide resources and direction。

functional heads and people like that， and then we have maintain governance。ok。And however。

you use the word governance。 Goverance is a pretty stern word。 It's not a word you come across。

typically in the world of agile。 It's why we have to tread carefully using that word。

And I I said yesterday， that is where you can lose a lot of agile audience。

Some of these roles that are being mentioned here in the world of agile It's just team team。

team team， team， team team。 world of scrum is just scrum team， Scrum team， scrumum team。Al right。

All right， let's go on to 2。4。 The project environment。

projects exist and operate within internal and external environment。

The bottom line is this enterprise， environmental factors， internal and external。Okay， and OPAs。

So they talk about internal environment。 They've done away with the term enterprise environmental factors。

For the most part， they just say internal environment and external environment in internal environment。

bear in mind that your beloved Opas your， your， your assets， your data assets。

your governance documentation。All that stuff， they've just shuffled it into internal。

No more stock mention of OPAs。 Okay， then if you go to the next page， external environment。

we have marketplace conditions， social， regulatory。And so on。

And that that is really code for your external EEFs。 All right， and that is on page 18。

Let's go to 2。5 product management considerations。It says the disciplines of project program。

project and product management are becoming more interlinked。

while portfolio program and product management are beyond scope of this standard。

understanding each discipline and the relationships between them provides useful context for projects whose deliverables are products。

So they haven't forgotten about their product friends， they've tried to give some emphasis here。

and on page 19 they have a sample product life cyclee and they're showing how the life cycle of a product。

It has a tangent of events。So they give you a little graph here， and it， it shows you。The peaks。

In the life of a product。 And it shows how different projects， Project 1， Project 2， Project 3。

This is all product life， right， throughout the life of a product case in point， flash， now defunct。

no longer no longer looked at as a product that is in operation， right， F went through a series。

a smattering of increments and projects to make it better。 But the security just in cut it。

And then it eventually got down to。Project N， and that was the final。

And that was the end of the product life。 So they've got。Introduction of the product。

The growth of the product。The maturity。 And you can see the peak right here。Kind of。

Is in that zone and then decline or retirement of the product。And that's a sample product life cycle。

All right， and that's pretty much it， you know， it talks about product management can exist at different levels。

Program management within a product lifecycle， project management within a product lifecycle and product management within a program。

So here's the summary。These projects。They could exist individually。

or they could be part of a project。 They could be part of a program or part of a portfolio。

That's all they say。 All right， And that， again， is on page 19。 Okay。

and that's the end of chapter 2。All right， let's go on to chapter 3。

Chapter 3 is where some of the fun begins。All right。All right， Reginnald said。

when will you let everyone know about the event， Which event is that Reginald。

All rightLet's go into chapter three。Chapter 3。Chapter 3 is all about these project management principles。

And you've heard me speak about these principles。 And I I said， PM I。

why don't you just take the agile manifesto principles？ They are more far reaching。

more profound in thought and in construction。 You should have just taken up。

But now they have their own principles。 Let's take a look at them。 One， be a diligent。

respectful and caring steward。Says stewardship encompasses responsibilities within and external to the organization。

Steewardship is all about integrity care， trustworthiness， compliance。

A holistic view of stewardship considers financial， social。

technical and sustainable environmental awareness， in other words。You've been given。

These resources to take care of this responsibility， to head， to lead， do it well。

That's the summary。 integrityity， care， trustworthiness and compliance。

The next principle says create a collaborative project team environment。

Projects are delivered by project teams。 Project teams work within organizational and professional cultures and guidelines of often establishing their own local culture。

in other words。Agile practice guide， page 49， page 50， talking about team structures。

social contract， team contract， all that stuff is going to come into this discussion。

Right off the bat on page 29， they mentioned team agreements， like I said， page 49， 150。

the Agile practice guide， they talk about organizational structures and they don't go off on the deep end talking about matrix。

functional， projectized， project oriented and so on。

And that they talk about processes that teams use， they talk about authority， accountability。

responsibility， right， accountability is ultimately answerable。

responsibility means you're the doer， accountability means passing the buck stops here。

responsibility means you are doing。Let's take a look at the next chapter here or the next section。

its stakeholders and it states effectively engage with stakeholders。

engagengage stakeholders proactively and to the degree needed to contribute to project success and customer satisfaction。

stakeholdersholder influence projects， performance and outcomes。

Project teams serve other stakeholders by engaging with them。

Stholder engagement proactively advances value， delivery。😊，If you go into the details。

it says stakeholders can affect pretty much just think about it like the knowledge areas， right。

stakeholders can affect the overall success。 I often say success on a project。

you could say fitness for use conformance to requirements， you could say on schedule and budget。

But to be quite honest， customer satisfaction trumps all of those。

So if your stakeholder does not see your project as a success。 It is not a success。 page 32。

It says by defining success factors and participate in the evaluation of success。

So those are some of the big things stakeholders do。 The next one is value。 focus on value。I mean。

Isn't that just so evident in white elephant projects。 you see， case in point， a firm I in。

we came out with this deliverable， only to find out the deliverable was not being used。

Why you not using the system。 Oh， there's another business unit in New York that have a very similar system。

It does exactly the same thing。 We prefer to use that。 What。

we just wasted a bunch of money on a system that is a white elephant project。

The project's already been done。 So that's focus in on value。 If youre really focus in on value。

You want to ask， what value does it add， Has something similar already been built。

How can we make a case for this thing， All right， so it says value is the ultimate indicator of project success。

That project was a failure because no one used the system。

Value can be realized value can be realized throughout the project at the end of the project or after the project is complete。

You already know that when we talk about value on a project。We， well， in agile circles。

the code named for the product owner is chief value officer。

The product owner should be all up in value。Is it going to add value， Leave it on the backlog。

Is it not， Don't do it， How much value is it going to add minuscule value， What is the risk。

High risk， minuscule value all the way down to the bottom。

All the way down to the bottom of that backlog， we want to do high value。High priority stuff。

High value， high priority， low risk。 That's your low hanging fruit。

So that's some of the mindset you need to be thinking about when we talk about value。

Let's go on to number 5 systems thinking。Recognize， evaluate and respond to system interactions。

It says， recognize， evaluate and respond to the dynamic circumstances within the surrounding and surrounding the project in a holistic way to positively affect project performance。

Here's a summary， projects do not exist in a vacuum， projects exist within a system。

and you need to understand the forces at play in that system。

whether you're looking at the immediate system， the organization or a wider system。

Market or wider system。Even wider than that， the geographic location， however， you want to identify。

you should think about your project being in a system。

and you should also think about your project being a system within system。

So think about a system of systems。 It says a project is a system of interdependent and interacting domains of activities。

systems， thinking entails thinking， take a holistic view。

Of how project parts interact with each other and with external systems， get it。

a system within a system。 systems are constantly changing。

being responsive to system interaction allows project teams to leverage positive outcomes。

That's the summary。 And bear in mind， this is talked about in chapter。2 of the 6 edition。

The next one says， demonstrate leadership behaviors。 This 1。

I'm going keep my personal opinions out because， you know， I am a leadership junkie。

I will not comment much on this， but I'll just read a high level。

This is gonna to be for another day when I can sink my teeth into it。 It says。

demonstrate and adapt leadership behaviors to support individual and team。

Effective leadership promotes project success and contributes to positive project outcomes。

Leadership is different than authority。 That is true。

Effective leaders adapt their style to the situation。

Effective leaders recognize differences in motivation among project team members。

Here's a trivia question。 I know some of you are getting ready for your PMP exam。

You actually shouldn't be here， but which leadership style is that effective leaders recognize differences in motivation。

I wonder if you remember that one。 Leaders demonstrate desired behavior in errors of honesty。

integrity and ethical conduct。 I like the fact they called leadership out。 I do think， however。

leadership has been covered in a very robust way in the 6 edition that just off the bat。

looking at this， this。It does not do like the sixth edition。 Let's read page 42。

It says when senior managers suffer conflict over priorities。

neutral facilitation helps more than detailed recommendations， so。I see。

A lot of these questions that we find on our exams， we who have done the PMP exam， you know。

the idea is not to solve every problem for the team。 and that's what this is really just saying。

Allow the team to some degree sort themselves out a project team member deepens leadership acumen by adding in or practice in a combination of various skills or techniques。

And it goes into a number of bullet points。 It's a laundry list of bullet points。

Focus in a project team around agreed goals， articulating a motivating vision。

seeking resources and support it goes on and on Next page says personal character matters as a leader。

Projects work best when leaders understand what motivates people。

Effect leadership promotes project success and contributes to positive project outcomes。

Additionally， business obligations can be fulfilled based on delegated responsibility and authority by blending styles。

continuing scale， growth and leveraging motivators。

any project team member or stakeholder can motivate influence coach and grow the project team very well said。

I like that statement， because you've heard me say everything rises and falls on leadership。

like my mentor， John C。 Maxwell said。 For those of you keen on knowing more about leadership。

I want you to take a minute。 go explore the project leadership institute is gone down too。Project。

Leadership。Institute。Dot com。All right and Brittany knows this firsthand Brittany how does it feel to be in the project Leadship Institute you having a good time Yes。

it feels amazing seriously guys it adds so much value so after you get your pPs like definitely consider joining us it is so helpful and continuing the journey after being certified。

Absolutely， and that's why I'm really glad。 Thank you， Brittany。

Don't you feel excited to see a leadership principal here。 I do。 I actually do。 But I like you said。

I like the descriptions in the breakdowns in the6 edition way better。 they do here。 I know you did。

I know you did。 And， you know， Brittany has been not just， you know， one of our PMP guru。

She's actually come back to help in training。 that is a sign of a true guru。 So thank you。

Brittany for weighing in on that one。😊，You're welcome。 I guess。

I guess servant leadership when you just asked that question too， you didn't say the answer。

but I guess servant leadership Well， let's keep it a mystery。

but I'll tell you when we get off the call。 It's a， it's a secret。 Let's see。

Did anyone respond on YouTube I want them to go open up their Pemba guides Okay。

I don't think anyone responded okay。😊，So let's continue along Brittany。

So here we're moving into number7。 number7 is tailor based on context。

So you got to tailor the project makes sense。 it says design the project development approach based on the context of the project。

its objectives stakeholders governance。 In other words， tailor， according to the project。 All right。

Each project is unique。 project success is based on adapting the unique context of the project to determine the most appropriate methods for producing the design outcome。

All right， let's go on to our next one quality， build quality into processes and deliverables。

That's a no brainup。 So it says project quality and tail satisfying stakeholder expectations and fulfilling project and product requirements。

quality focuses on meeting acceptance criteria for deliverables。The reverse of your story card。

right， Your user story card Project quality entails， ensuring projects。

Project processes are appropriate。 Yeah， so that's quality。

We can talk about quality from a product perspective or from a project perspective。

That's what they're saying。 All right， the next one is navigate complexity continually evaluate and navigate project complexity so that approaches and plans。

enable the project team to successfully navigate the project lifecycle。

So what are they saying in essence。 I want I want to take you to the agile practice guide page 14。

because that's where the Staacy complexity model is。

and that's where you begin to see the language of complexity complex。

So we have the complicated space。 and we have the complexity space。 So you can have simple projects。

you can have projects that are complicated， but you could still use are predictive。

largely approach。 But then you're beginning to use a little bit more agile because they're tiny little components that are all part of the puzzle。

And if you follow a predictive approach。 You could get complicated worked done。

But by the time you getting。To complex complexity， you got to navigate it with an agile mindset。

It says complex is the result of human behavior， systems interaction， uncertainty and ambiguity。

So Brittany， you might recall that is in chapter 3， you know， before integration。

do you recall that complexity topic。A bit， it's a bit hazy now， but yeah， do remember studying。

it's in there。 it's the end of chapter3 and they covered it pretty well。

So there's a lot of stuff here that is actually in the sixthth edition and this one on navigating complexity and integration within a complex environment。

😊，It's there in the sixthth edition， human behavior， system behavior， uncertainty and ambiguity。

and then we talk about emergent behaviors and technology and social media。

all this stuff is talked about in chapter three in the sixthth edition。All right。

The next one is optimize risk responses， and it says continually evaluate exposure to risk。

both opportunities and threats to maximize positive impacts and minimize negative impacts to the project and its outcomes。

individual and overall risk can impact projects。 This is no different from what we know in the sixth edition。

says responses should be appropriate for the significance of the risk， cost effective realistic。

agreed to by stakeholders and owned by a responsible person。 All right， Again。

that is a pretty predictive view， because in a world of agile， We just say team。All right。

number 11， adaptability and resiliency。 It says build adaptability and resiliency into the organizations and project teams's approaches to help the project accommodate change。

recover from setbacks and advance the work of the project。

So talk about Covid-19 and how certain companies were resilient and others。 unfortunately。

they've gone down to the basement， never to come back。

So the the whole idea is to be adaptable so that you can survive the changing conditions。

resiliency， the ability to absorb impacts and to recover quickly from a setback or failure。

A focus on outcomes rather than outputs facilitates adaptability。All right。

we have one more in our principles here， and that's about change。

and it says prepared those impacted for the adoption and sustainment of new and different behaviors and processes required for the transition from the current state to the intended future state。

There are a number of bullet points， but I'm going to take the top of the waves here it says a structured approach to change helps individuals and the PMI they've given you a smaing of change models that is one of the things that I'm really happy about I like the fact that they have included some of the models。

you know they put some of the models in there for change the adcar model。

the one I have coined the PhPs model from the PMI themselves， John Carter's change model。

they've also put some information there bridges model， pretty much the Jacobcob。

Based on the Kubla Rus model， lots of great stuff further down。

So that is one of the areas I got excited about if you watched the video from last night。

But the bottom line is that enabling change can be challenging。 and people need structure。

People needs to understand， you know what。Impact the change will have on them。 And， in fact。

that's why we're here today。 This is a change， you know， a change session。

a sense making session for change。 because I know a lot of people are， oh， how am I going to cope。

How how am I going to start doing this， Well， your buddy Phil wants to do some heavy lifting for you。

And that's why I'm here to help you lift。 Okay， lift the seventh edition。

Look at what's under the rock， Understand the value and be able to position your PMO， Al right。

so that was。

Page 60。2， and that's the end 62， actually，60。Where we go into the references。

and that goes beyond 62 to 67。 Al right， so now we're going into part 2。

I know some of you are like。You mean， there's another part。 Yes， So， so Brittany， did did you， you。

of course， recognize this， But they， they actually flipped the standard from being at the back of the book to the front of the book。

So now we've gone through the principles。 And that's like the standard。

And now we're got to go into what we can call the domains。Okay。Yes。

and that's how they have the content outline set up now。

I believe with the three different content or the three different domains。Good point， Brittany。

So when they say domains in the PMP exam content outline。

if you go to page five of this new pemba guide， the domains are different。

They' are three times the number of domains there are nine domains now in the seventh edition。 Yes。

so I don't think the exam is going reflect these domains。

which makes it even more confusing because you got domain domain like which domain So we've got we've got stakeholders team and a bunch of others。

that that's what we're gonna to look at right now。Alright。

Okay。So let's jump straight in。Partt 2。Of the。Pemba guide。Okay， to round up the previous part。

this is all of the principles all at once on the screen， okay。We're going into part 2。

A guide to the project management body of knowledgege。

So let's have a little drum roll for emphasis as I bring it up on the screen。Remember， this has been。

You know， pretty ad hoc。Because this time yesterday。

very few people were even aware that the PM I was going to pull， ha was going to pull this one。

We you surprised， Brittany to， to wake up and find， Oh oh， what did they do。

They did announce it was coming down the pike in August。

So a lot of people were very surprised to find。Y know。That it came out earlier， all right。

Drummerral pot2。Partt 2， let's go straight into Cha 1， Okay， Cha 1。Partt2。It's an introduction。

And in chapter1， it first says an introduction to the Pemba guide。And here we have。I'll just read it。

It says this section， the introduction。Describes important information about the Pemba Guide 7th edition。

It describes the relationship of the Pemba guide standard for project management。

changes to the Pemba guide， the relationship to standards plus。And it's broken out as follows。1。

1 structure of the pemba guide。The structure of the Pemba guide is。Project performance domains。

Taylorin。And models， methods and artifacts。 So he was going to break this down even further to give you a better understanding。

And I think it's worth doing。 So let me try and do it here。

Goonna break it down so you really have a good understanding。Okay， structure of the pembroiteite，1。

Project。Performance。Doomains。That's one。2。Taylorin。And3。Models。Methods。And artifacts。

So when you talk about how this is broken down。That's it。 Okay， the structure of the pemba guide。

Project performance domains， tailor in and then models， methods and artifacts。Okay。

So there are many pieces。 This is what could make it a little bit challenging。 but， you know。

I'm doing the heavy lifting for you。 All right， so。So far， we've covered this。

Now we're going to cover 1。2。1。2 is the relationship of the Pemba guide and the standard for project management。

It says work in the project performance domains is guided by the principles of project management。

as described in the standard for project management， a principle is a fundamental norm。

truth of value。 So they are saying that the principles we just looked at should drive the domains we are about to study。

okay。Next section is changes to the Pemba guide。 It says this edition of the Pemba guide focuses on delivering outcomes。

regardless of the approach used by the project team。 However。

project practitioners using the Pemba guide also benefit from some level of understanding of how to deliver projects。

That's that。And then。It talks about the importance of tailoring。Let's go on to the next section。

Which says relationship to PMI standards plus。 So it says information in this guide is further elaborated。

Let， let's just go there because I've talked about standards plus the scene is believing and seen picturesworth a thousand words。

Let's just go on to PM I dot org。 Let me show you standards plus。It's actually not a bad platform。

and Brittany， if you go back into our archives， you will see that this has been talked about in the Project Leadership Institute meetings。

but going straight here， we go into learning and events， let's see if we can find it What's new。

Let's click on what's new。

And there's a bunch of things new in the world of the PMI。And we are looking for standards plus。

that's it right there。See that。 So let's click on standards plus PMMI standards plus， learn more。

Standards plus the PMite。org。Youve got to register to get in。Let's see if I can log in。Gotta log in。

And when you log in。You will see the plethora of content。 I did find it pleasantly surprising。

How much content was in here。 So they've got a video on definable work versus high uncertainty work。

case studies。Another case study managing scope， the beauty of work packages。

That's gonna be fun to watch or read case study determining the desired future state。

So they're trying to use， as you can see， the imagery and， you know， just the layout。 It's friendly。

t， won't you agree， Brittan， Doesn't it look friendly。😊，It does it does I like it Yeah。

very friendly， friendly looking and they've got a bunch of videos。

all sorts of stuff your techniques for managing dispersed teams， five keys to relationship building。

😊，Delivering project success with cross team collaboration， so there's a ton of stuff just so much。

Very inviting isn't it yeah yeah let's click on one of these I like that one with the kids there。

let's click on that benefits of stakeholder analysis。Okay， and there you have it。

Nice little document for you to。You know， read more about it developed by PMI for PMI standards plus with contributions from Muhammad。

L Haay。Halli， okay， very good。 So we've got some individual contributors here， apparently。

They've even got the social media like and save， share， you know。

so this this proves to be a rather interesting repository where you can get some additional insights。

There's a requirements documentation template See that。Interesting， good stuff， okay。

So this is one of the things I will say right off the bat。 PMI got right。

This is going to facilitate learning。 A lot of people learn just by。

Browsing a site such as this and picking up some helpful stuff and the imagery is very welcoming。

good stuff。Agile inaction， planning an event during Covid 19， that's going to be fun to read。

All right。Okay。So that's PMI standards plus。 Okay， now you've got an idea about what PMI standards plus looks like。

Let's jump back in here。 So the relationship between Pembook guide and standard for project management。

we've covered that changes to the Pembook guide。Kind of covered that。

And we were at relationship to PMI standards plus， and standards plus。

just look at it as an extension of what you have in the 7 edition to help you better understand some of the topics。

So it says。PMI standards plus offers a dynamic body of knowledge。

You've seen it with real time access and in depth information that is aligned to PMI standards。

not just the Pemba guide， by the way， and carefully vetted by a panel of SMs subject matter experts representing a wide range range of expertise。

It also says。The digital platform encompasses current and emerging practices and other useful information related to PMMI's Library of Standard。

So PMI， well done on that one。Well done。 You got that one， right。 That's one good thing， okay。

Let's move on。 So chapter 3。Oh， I should say， chapter 2 is。Where more drama unfolds。Okay。

this is where we now see the replacement。 What the replacement of the knowledge areas is in the context of the guide to the project management body of knowledge actually looks like。

Okay， I'm going leave it up to you， folks。 You know。

you go ahead and decide if this does it for you as far as。Replacing the knowledge areas。 Okay。

so here we go。We got a boatload of stuff。 We got stakeholder。

team development approach on life cycle， planning。Project work， delivery。

measurement and uncertainty。So we're going to tackle these one by one in chapter 2。Okay。

I'm going to reveal these kind of piecemeal as we go through them one by one。 Allright。

so let's go to our next slide。So chapter 2 starts off with stakeholder performance domain。

And it reads the stakeholder performance domain addresses activities and functions associated with stakeholders。

Your PMs are don't need to waste time on that。 Let's go to the next one。

The next one is about the team。 and it says the team performance domain addresses activities and functions associated with the people who are responsible for providing or producing project deliverables that realize business outcomes。

Let's take a look at some of the top of the waves here。

It says effective execution of this performance domain results in the following desired outcomes。

shared ownership， a high performing team and applicable leadership and other interpersonal skills demonstrated by all team members。

Okay。Let's go to our next one。The next one is on development approach and life cycle。

So let's do a little bit of housekeeping here， development approach and life cycle。

That is number 3。Now， you folks already know this， but we've got iterative。 we've got incremental。

We've got agile。 we've got。Iterative， all that stuff。

And just remember that on the exam for people who you're training。

they still need to refer to the Agile practice guide。 Okay。

the Agile practice guide is going to help you。 Spea of the Agile practice guide。

You knew I couldn't do a session without asking you a question。 So I've got a question to ask you。

All right， The question is， what is this image known as。

I'm going to give you a little bit of time to think about it。 Think about it。

Let me know what you think。Put a chat in the comment box if you're on YouTube and you know what this is。

I don' need a lot chats。 Come on now， Where are my YouTubeers。Have we gone for lunch。

Let's take a look。No crickets， crickets everywhere。 No one's answering。 All right。

the answer to this one is a Stacy complexity model。

This is on page 14 of the agile practice guide is still worth knowing when we're talking about these development approaches and life cycles。

Okay， I won't question you any further on that one。 Let's move on。

Obviously， not a， not an exciting topic for some of us。 Let's move on。 Let's go to planning。

All right， going over to planningning。Planning domain is very， very far away。

And if I didn't make it very clear， the development approach and life cycle is on page 32。

Moving over to Planin。This is on page。51。 so someone says， Phil， that's a 19 page jump。

What on earths to backtrack。 What on earth is in development approach and life cycle。

Let's read the the high level topics。 Okay， they're going to make sense。The high level topics are。

Deliverable。Development approach， cadence， project phase， project life cycle。

We could have single delivery。 We could have multiple deliveries。 We could have periodic deliveries。

We could have a predictive approach。 We could have a hybrid approach。

We could have an adaptive approach。And these are the three talked about for the most part。

They really didn't break it down any further like they did in the Agile practice guide into iterative and incremental。

Instead， those are shown under hybrid in a figure figure 28。

And that's where we see a fancy little schematic， which is pretty cool， by the way。

of iterative and incremental。So what they show here， they show a cycle of feedback and adapt。

When it is in the iterative stage。And they also show。

The feedback and adapt mechanisms when it comes to incremental， with incremental。You see the build。

As it is coming to， in tiny little bits and pieces with iterative， you see。

More like a prototype approach with a wire frame or a storyboard moving into something that you can actually use to write。

moving into a mouse and moving into a touch screen。 So they got。

they got an interesting concept of that。 I know some people will kind of。

Have something to say about that page because when we talk about iterative versus incremental。

the way it is in the Pemba guide was never well presented。 even the sixth edition。

it was never well presented。Instead， you would look at that as being flipped。See， so。

That's up for for， for some discussion and debate。 page 37 in Pembaka。

the way they present iterative and incrementally， just seems flipped because iterative。

we know iterative to be。One time delivery， according to the Agile practice guide， one time delivery。

iterative is not frequent Small deliveries。 No， it's a one time delivery， as it's defined here。Okay。

incremental， though， is frequent small deliveries。Smaller deliveries。

So that the image in page 37 is kind of。At odds with the Agile practice guide understanding。

instead， we would look at how they presented the information to be reversed between iterative and incremental。

but anyway。Let's move on。Let's go to planning。 I said we were going on to planning。

and I did spend a bit more time talking about that。 but let's go on planning。 Plan organizers。

elaborates and coordinates project work throughout the project。 So here we have estating。

talked about accuracy precision。 They have also put crash in and fast track in upfront and budget。

I find that rather a rather interest in a choice of。You know， presenting the information。

So we have planning variables。In one section， development approach， project deliverables。

organizational requirements。And things like that， Then we have delivery talked about。

and thenestating。Okay， and then it goes into。Schedules。Okay talks about how to schedule。

decompose project scope into specific activities， sequence related outcomes， estimate the effort。

duration， people， physical resources， so it's take estimate activity resources and lumps that together with estimate activity durations。

And then it's also lumped in， allocating people。 So acquire team acquire resources is lumped in here。

Pretty much a lot of stuff all in one statement。 You go on to page 60。

We talk about mandatory discretionary， external， internal dependencies。 So， so instead。

I see what they're trying to do here。 What they're trying to do here is they're trying to look at planning as one big clump of stuff and。

To be quite honest， if you're in a world of agile， yes， we plan in iterations， we plan in sprints。

And we don't really go off into planning every single aspect the way we do in predictive。

So it seems like they've taken some stuff from different knowledge areas and they've just lump them sprinkled them in to different topics here。

So the first topic in planning。 Let me make this very clear。One of the one of the first topics。

not the first under planning you have schedules talked about。Alright， the next one in 4。22。4。

2 point。4our is budget so let's show that。So we have schedule talked about there。

then we have budget。Then we have， let's see。 Did we just get done with everything。

I think that was it。Is that awful wow？😀Ha ha。😊，That was quick。 Okay， no， that's not all。

That's not all。 Thank goodness。 I was a little bit concerned。

Then we have project team composition and structure。So I just say team。Composition。

It's talked about。And for those who are just coming。

we're taking a look at the planning section and we're trying to break down what the planning section in the seventh edition is all about。

They have schedules， budgets， team composition。And structure， team composition and structure。

All right， then we have communication。Then we have physical resources and procurement。

Then we have changes， metrics。Alignment。These are the different things they're saying you plan and then interactions with other performance domains。

And then。That's pretty much it Check in results。All right， and I've really spent time here because。

In our first section， we talked about how planning takes a lot of stuff from the knowledge areas。

and it just presents it differently。 And， and that's pretty much what we're seeing here。

So these are the subsections of planning schedules， budget team composition。

So the the reason why I'm showing it to you like this。 since you're already PMmp， right， is so that。

you know， nothing is missing instead， it's just a。Different configuration of how it's presented。

Okay， does that make sense， Brittany， what I'm what I'm saying here。

It does it does and it especially clarified that because I downloaded it Oh good Yeah。

I was looking at the different development and approach life cycles in the depictions they have in here a little Yeah a little confusing a little say Yeah。

and they don't mention progressive elaboration here maybe I need to read it in depth。

but I don't see that mentioned here Yeah， do an electronic search Did you do an electronic search and look for the word progressive It might be hiding somewhere。

😊，I would be shocked if that if that doesn't exist， I'm just， I'm， I'm just gonna shake my head。

Okay， so it's in 3。8 under the deliverables。 It's in 2。1。1。2 the phrase progressively elaborates。

So thank goodness。 It's not a loss okay， but I was looking at the descriptions of iterative and。

I was like， it would have been nice to put it in there。 absolutelysolutely。

It would have been nice if they had put that word because it clears up so much stuff for people。

But I'm really glad you're on on the call， Brittany because you're helping other people find stuff that they're looking for。

and they're not able to reconcile。 So， so well done。 Thank you。 You're welcome。

Thanks for doing this。 It helps me， too。 you're welcome。 Thanks for joining。

I wish some of our other friends were here， But I know it's a。

it's a workday for many people and they're not able to jump on。😊，Alright， so that is。

Going into a next。Doomain。Alright， the next domain here is project work。

And it says the Project work performance domain addresses activities and functions associated with establishing project processes。

managing physical resources and fostering a learning environment。It's kind of new。

but I want to look at this as director to manage project work and many other things。

So it says effective execution of this performance domain results in efficient and effective project performance。

project processes are appropriate， appropriate communication。

efficient management of physical resources， effective management of procurement。

improved team capability to be honest， really sounds like direct to manage project work。 Yeah。

all right。So here they talk about bid documents， bid conferences。

explicit knowledge and tacit knowledge， so this is really now I see the bigger picture。

this is really executing right so they're really giving you a high level idea of how project work is managed from the top down they talk about competing constraints。

maintaining team focus， project communication and engagement， managing physical resources。

working with procurement， the bid process contracting。

and then it goes into monitoring new work and changes。Learning throughout the project。

And then it goes into knowledge management。 tacit， knowledge and stuff is broken down。

We're on page 77 now， then it goes into interactions with other performance domains。

Let's just say integrating。 That's really it。 In。 Let's move on to our next one。Delivery。

the delivery performance domain。The delivery performance domain addresses activities and functions associated with delivering the scope and quality that the project was undertaken to achieve。

It says projects contribute to business objectives and advancement of strategy projects realized the outcomes that were initiated to deliver。

Project benefits are realized in the time frame in which they were planned。

The project team has a clear understanding of requirements and stakeholders accept and are satisfied with project deliverable。

So we got a potpori of things here。 It's very it sounds very much like scope in a way So we' got requirement WBS definition of done quality。

costal quality。 These are terms you already know。 We've got delivery of value。

we've got deliverables， and then we've got under deliverables。 we've got a subbu on requirements。

So they go into requirements solicitation managing requirements， scope definition。

scope decomposition， moving targets of completion。And this is a new term。 But， of course。

you can infer from the title in the world of Agile。 Don't we always have moving targets。

It says projects that operate in uncertainty and rapidly changing environment face the situation that a good enough for release or done goal may be subject to change。

That's really the summary there。And then it goes into。Quality。And then， cost of quality。

Internal failure cost， external failure cost， cost of change， suboptimal outcomes。 Now。

this is where I have to give my opinion。The content in here might be， okay， might be good。

But it's very poorly presented。 And I think。Where they missed the boat。

And I just have to say it here to realign our thinking， is this。

Okay， there there is no way you can take conveniently， think about it like this。 you got。

you got a suitcase that has capability to store square packages。

and then you've got another suitcase that is triangular in shape。 no matter how you try。

you are going to find some difficulty and fit in those rectangular packages into a triangular suitcase。

The seventh edition is a triangular suitcase。 It's just going to be hot。

Sixth edition is a rectangular set of packages， and that's why as we're going through this。

if you're looking at your your Pemba guide， seventh edition。

you're going to find that it's hard to follow the narrative to a large degree， all right。

So the delivery chapter has a lot of stuff or section， I should say。 All right。

it has a lot of stuff。To make this very clear。Want to make this very clear。

I'm going to put some additional descriptions here。 So stakeholder。Is 2。1。

Cause I I don't want you confused about the number in stakeholders 2。1 Team is 2。2。

Development approach and life cycle is 2。3。Plan is it's 2。4。Project work。2。5。Delivery，2。6。

Measurement，2。7。And uncertainty。Is 2。8。 So we're almost there。Almost hang in， hang in there with me。

Alright。So， let's go on to the。Next section here。Measurement，2。7。All right good。

it's all numbered now， So it says the measurement performance domain evaluates the degree to which the project work done in the delivery performance domain is meeting the metrics identified。

So it's it's pretty much looking at the delivery domain has been executed in some way to a large degree the measurement domain looks kind of like monitoring and controlling ish。

But it just adds a layer of confusion if you're not， you know， you don't have your wits about you。

So what they have here is。It's a little bit draining because。You're going to be focusing where am I。

which knowledge area am I。You're going to try to compartmentalize what you're seeing。

but there's no compartmentalization here， unfortunately， to the degree you know it。

So we've got establish effective measures。Okay， and then it says what to measure。

And then it says deliverable metrics。 And then it says you need to measure delivery。

baseline performance， measure your resources。 We have unvalue talked about here。

measure business value， measure your stakeholders engagement。 I believe that's what they're saying。

It's saying stakeholder satisfaction。 Okay， so measure stakeholder satisfaction。

So let let me give you some guiding bullet so that you don't pull your hair out here。 Let me。

let me help you。Let me help you， this is going to help。So。What the PMI is saying in this one。

We have things to measure。 Alright， what to measure， What are you gonna measure。

This is what they're saying。 measure deliverables。Okay。Measure your delivery。Measure。

Your baseline performance。Performance against the baseline， right， They have schedule variants， SI。

CPI， C， all that stuff is here。 And we have a fancy little graph。 I like the graph from page 101。

Then we have。Resources。You're going to measure stuff relating to resources。

You're going to measure business value。How do you measure business value。Cost benefit ratio。

I don't know why they always choose to name it differently from what other people call it。

We've always known it as BR。 My goodness。 Okay， plan benefits delivery compared to actual benefits delivery R O I NV net promoter score。

and oh， now we're going into stakeholders now。 So stakeholders。 This is the next one。

And this is where you have the net promoter score， MP。

It says net promoter score measures the degree to which a stakeholder。

usually the customer is willing to recommend a product or service to others。

It measures a range from-00 or plus 100。 a high net promoter score not only measures satisfaction with a brand product or service。

It is also an indicator of customer loyalty。There are many ways of measuring customer loyalty。

Share of wallet is another one that's not mentioned here。

They are all sorts of them that you can use to measure。How happy your stakeholders are。

And of course， we have a mood chart as well。We also have morale。On a scale of one to 5。

I feel my work contributes to the overall outcome all the way to。No。I don't feel appreciated。

And things like that。 We have turnover is another way of finding out， you know。

your team satisfaction。 All right， moving on， we've got forecasts。 And of course。

this is where you expect to find ET C， E A， VAC， T CP PI。 thank goodness。

they didn't throw those ones out。 We have regression analysis， and we have throughput analysis。

This analysis， throughput analysis。This measures or assesses the number of items being completed in a fixed time frame。

So talk about littles law。 You've definitely come across that。

If you're looking to learn more about little slow， look for my video on it on YouTube。Then， we have。

How do you present the information。All right， so for those who are just coming。

we're talking about measurement。Okay， they're talking about how。You measure。

and part of how you measure， it has all of these topics。 What are we going to measure， Deliables。

delivery， baseline， all this stuff。 All right， so what do we measure all of this stuff。Okay。

so think about it like this。What to measure。All of this stuff。

And then we're going into presenting the information。So presenting the information。

you can do it in the form of dashboards， you've got a pretty little colorful dashboard example on page 107。

And then we go into the topic of information radiators， burn down charts， burnup charts， combine。

burnup and burn down， we go into visual controls， task boards。

burn charts and other types of charts， we go into the Kban board and there you see an example of what I was mentioning in little slow on page 110 where you can see cycle time lead time。

and it's in this context of Kanban and little law that we talk about。Throughput。Alright。

moving on to page 111， we're still in this realm of presenting the information。

So we've got story points done。 we've got measurement pitfalls。So。Measurement pitfalls。

One of the measurement pitfalls they have here is called a Hawthorne effect is states that the very act of measuring something influences behavior。

Therefore， take care and establish in metrics。Case employee poem a buddy Roy。

He always laughs about a project he worked on where there was a metric they were using。

And the metric was。😊，Defects found by the testing team。 So what did the testingin team do。

They went in cahoots with the development team to generate some fake defects。

just so the metric could go up。 That's the part of the Haworthorne effect。

Be careful what you measure。We have Vanity metric。

a Vanity metric is a measure that shows data but does not provide useful information。PMI。

why do you put this there， You， Is this bait， Do you want me to really talk about a vanity metric。

I'll give you a vanity metric right now。 Allright， I said I was gonna behave。 Let me move on。

Demoralization。I'm going to behave。 It's bait。 I'm gonna behave Brittany。 Don't worry。 I'm behaving。

All right， demoralization。 It says if measures and goals are set that are not achievable。

project team morale may fall as they continuously fail to meet targets That's a good one。

misusing the metrics， regardless of the metrics used to measure performance。

there is the opportunity for people to distort the measurements or focus on the wrong thing。

That's an interesting one。 confirmation bias， good one as well as human beings。

we tend to look for and see information that supports our preexisting point of view。

and we have correlation versus causation， a common mistake is interpreting measurement data。

It says this is confusing the correlation of two variables with the idea that one causes the other。

All right， and then we have troubleshooting performance， why are we performing the way we are。

growing and improving interaction with other performance domains。All right。 and lastly。

it has check in results。Okay， so it says。Table 29 on page 115 identifies the outcomes from effective application of the measurement performance domain on the left and ways of checking them on the right。

Okay， that is all。Stuff that people can read on their own。

So let's go over to our final one in the performance domains。Final one in the performance domains。

We have uncertainty。It says the uncertainty performance remain addresses activities and functions associated with risk and uncertainty。

We all know that risk is uncertainty that can affect our project。 It's uncertainty。 as my body。

the risk， doctor says it is uncertainty that matters。 So it's just repeating oneself here。

But let's get into it。 So it has uncertainty， ambiguity， complexity， volatility and risk。

That's all semantics as far as the uncertainty versus risk。So you can read that on page 117。

It talks about general uncertainty。 I won't go into that， talks about ambiguity。

And now Brittany hears what you were looking for on page 1，20， progressive elaboration。

This is the iterative process of increasing the level of detail in a project management plan as greater amounts of information and more accurate estimates become available。

So So it is there， Brittany， thank goodness。It's little it's a little late right they could a little bit late in the day。

Oh my goodness， all right， let's let's not go there， Brittany， Okay， it goes into complexity。

volatility risk talks about threats， it's got impact and probability matrix。

the product pretty much showing you the severity， so they're showing you on page。😊。

What is it page 1，24。 They're showing you。The risks over a period of time。

Car has shown in January what the severity of the risk is in February in March。

and then you can see risks number one permits obtained。 It just tapers off。

You see that the severity becomes less and less on the flip side， number5 there。 pump capacity。

You see that pump capacity， the severity goes from a 3 to a 6 to a 9。

So what they're trying to say here is keep your eye on the risk over a period of time。

this is a very good one that helps people conceptualize how to track risks。 page 1，24 figure 2 33。

And then it goes into opportunities， you know， your， your threats are talked about on page 1，23 your。

What do you call it your actions for for threats， your actions for opportunities talked about your risk response actions on page 125。

And then it shows you。How the risk impacts over a period of time， it tapers off。It says on page 126。

taking an economic view of what prioritization allows a team to prioritize threat avoidance and reduction activities。

So。Over a period of time， those risks are going to taper off。 That's good to know。All right。

and that's it for Chapter 2。 I mean， Chapter 2 is a beast。

I don't know why they just didn' break it down into tinier， or I should say other chapters。

because now we've got all the performance domains lumped up into chapterer 2。 but that's okay。

It's not about that。 Let's move on to our next one。 And we're almost done， believe it or not。

I talked extensively about the methods， the modes， methods， models and artifacts yesterday。

So I'll try not to go too much， too much into that。 But let's talk a look。

Take a look about at tailoring。 Taoring is all about。Taior in what you're using。And I want。

I can't say processes anymore。 See， I can't say process groups。 So knowledge areas。In this context。

I'll just say tailoring whatever you're using。Right to the project。

Let let's read what PMI says here。 page 1，31。 It says Taylororin is a deliberate adaptation of the project management approach。

governance and pro oh， we can still say processes ha ha and processes to make them more suitable for the given environment and work at hand。

Within the topic of tailoring， we have the overview， which I'm going through right now。

Then we have Y Taylor。Taylor， because there's too much stuff in the world。

And if you try to use everything in the world of project management， you'll crash and burn。

so think about the 8020 roof。Okay。Think about how 20%。Of your processes give you an 80% return。

whatever that looks like。So you got 49 processes talked about in the 6 edition。 Don't do all 49。

Just do 10 or 11。 You get a huge payoff by doing the right 11 the right way to the right degree。

Now， that may not apply to every project。 I know there's a lot of facts on many projects。

people are doing far more than they should。 but this is a good call to， to reality to Taylor。

It says。Taylorin produces direct and indirect benefits to organizations。These include。

but are not limited to more commitment。 Haven't you seen project teams that have tapped out。

The projectject teams have tapped out because you're straining them by doing too much。

too too much process that offers no value。It says customer oriented focus。

And more efficient use of project resources。Then it goes into what to Tayloror。

Taylor the life cycle and development approach。Processes， engagement， tools， methods and artifacts。

Then it goes into the tailoring process。It says。As noted。

Projects exist in environments that may have influence on them。

Prior to tailoring the project environment needs。To be analyzed。And understood。

tailoring typically begins by selecting a development and delivery approach。

tailoring it for the organization， tailoring it for the project， and then implementing it。

Implementing its ongoing improvement。These steps in the process are shown in figure 3 dash1。

So they've got choose a development approach。 In other words。

select the initial development approach， tailor it for the organization， tailor it for the project。

and then implement ongoing improvement。 That's the tailoring process。 That's pretty much it。Yeah。

All right。And then it goes into a section on tailoring the performance domains。

And this is the final one。And it says the work associated with each performance domain can also be tailored based on the uniqueness of the project。

I will not go into all of that because it doesn't really align with what you know very well。

I would recommend reading it up。And then seeing， you know， stakeholder team， they isjointed。 So。

you know， all the stuff that we looked at in the performance domains， PM I saying。Taylor it。

Can I make a comment， absolutely？I feel like the chapter three to tailoring should have come before chapter two project performance domains right because it's all about telling you know what you need to tailor why you need to tailor how you need to tailor in how to move forward with it but they presented everything else prior to this and then they're telling you I guess I don't know my head I get what the same Yeah I get what you mean。

Yeah， youre， so in that sense， it would be nice to know。😊。

What to look out for for my own unique circumstance Instead of showing me a bunch of stuff I don't need。

And then you're saying， but wait， you can actually do away with all this stuff I just showed you and just take a tiny little sliver of it。

Exactly， exactly。I totally get it。 You see， you see Brity， that's why I said。

I'm gonna to leave out my personal opinion。 I want to go down that alley。

I'm going to go down that alley， probably tomorrow in another video。

but I went down that alley yesterday。 I have two and a half hours of sharing my unfiltered opinion。

That was the very first time。 I was seeing the seventh edition， and I shared that yesterday。

but I totally agree with you， I mean。You know， there are many ways that one could have skinned this cat。

And the general consensus is， well， I know Peter people won't like it。 Sorry， take backtrack。

forget that。 There are many ways to cook a dish。 How about that。

my Peter enusiasts that are gonna come at me。 So talking about birds and and one stone。

They don't like it， talking about skinning anything。

They don't like it talking about eating an elephant。 They don't like it。 So， you know， I got to be。

I got to be PC， So anyway。烦。Let's move on。 So that's it for， for Taylororing。

Let's move on to the final one。 And I really covered this in a lot of detail yesterday。

So'm I'm not going to go into as much detail today。Top of the waves about models。

methods and artifacts。Let's go in there。So。Let's break it down。I'm going to try andangle one by one。

All right， so here's the summary。All the stuff that you read in the Pemba Guide 6 edition。

Is somewhat buried in here， maybe about 25% to 30% of it。 But there's a lot of stuff that's new。

Some of the stuff that they've added is pretty good。

I like the fact that they made some attribution to some of the originators of the models and they actually for once took a stand on some of the organizational methods or organizational theory we talk about like like McGreor is in there。

I like the fact that included Herey and Blanchard in there。

I like the fact that you've got the PhPs model， the acar model， the John Carterta model。

I like that。Thank goodness。 They put the five process groups in there， You know。

so I I went over this at length yesterday。 but let's go very quickly into the overview， it says。

This section provides a high level description of some commonly used models。

methods and artifacts that are useful in managing projects。

The terms listed in this section are not intended to be exhaustive or prescriptive。

So they've got a model， a model is a thinking strategy to explain a process framework or phenomenon。

Method， a method is the means for achieving an outcome output result or project deliverable artifact。

an artifact can be a template， document， output or project deliverable。 That's the summary， so。

Beyond the overview， let's talk about commonly reviewed， commonly used models。 All right， First one。

One of my favorites is the situational leadership model。 And this is by Herey and Blanchard。

All right， so they say situational leadership models。 And when you get to page 1，56。

you see the very first situational leadership model。Hersey is the Herey Blanchard model。

But they say they attributed to Ken Blanchard。 I don't know why they don't mention Paul Herscy there。

I don't know。 So maybe someone can can explain that。

Then they've got the Oscar model outcome situation Cho， actions review。

then they've got communication models， which is well known and within that they've got cross crosscural communication effectiveness of communication channels and they talk about Alia Cobin's model I also refer people to just Google Jeff Hodginson。

who's PMP and he wrote a really good paper on Under communication channels on why we should care about that he is not mentioned here。

but I know it's a good read and Jeff used to be out of Intel。

the Intel organization here in Chandler， Arizona。Then we've got golf execution and evaluation。

and then it goes into motivation models。And here we've got hygiene factors。

We've got intrinsic versus extrinsic motivation。 And they quote the work of Daniel Pink。

We've got theory of needs。 The McClellan's model， achievement power and affiliation drives people。

We've got theoryory X， theoryory Y and theory Z， Of course， you know。

McGreor is behind theory X and Y。And then they mentioned Maslow， right。

seeing theory Z as a transcendent dimension to work where individuals are motivated by self realization。

and then it talks about William Aci's version of theory Z。

So that's an interesting one to look at as well。And then we go into change models。😡。

One of my favorite areas in the book now， we have the PhPs model。

which I've developed a robust curriculum around。 This is actually PM's managing changing organizations。

Thank goodness for once。 They quoted their own work， which is invaluable。 So page 1。

61 is a good mention of PM's gold。😊，Adcar model， which is well known in industry， you know。

so I'll just talk about PhPMs model very quick。 It's formulate the change， plan to change。

implement the change， manage to transition and sustain the change the a car model。

which is not talked about in managing change in organizations to this degree。Or even a allll。

if I recall， has awareness， desire， knowledgeability and reinforcement。

This really looks more at sequential steps that individuals undergo。

Man changing organizations looks at broad organizational paintbrush。

Strokes for managing changes in organizations， the acar model pays more attention to humans and their perceptions。

and then John Carter's eight step process， another one that I've developed stuff around curricula around very good mention here。

eight step process。 I'll let you guys go read it and girls as well go read it。

Then we've got the Virginia Sater change model Im not very familiar with that one。

We've got the William Bridges transition model。 think about the J Cu and the Kubla Ross model。

And then we go into complexity models， sign f framework。

the Stay matrixtri which I showed you earlier， and then we go into Tuckman's ladder。

formingstorming， Nor Per and ajourx Drxler Sit team performance model not very familiar with that conflict model which is really the Thomas Kilman instrument。

that model where we take a look at collaborate， compromise， smooth accommodate forcing。

withdraw avoiding， they've now put a split in between problem solving and collaborating and they've said confront slash problem solving。

it's really semantics in my mind but there you have it， we now have six instead of five。

If you want to know more about that， look out for my video on conflict management on YouTube。

I go into that for about 3040 minutes there。Then we talk about negotiation， win， win， win， lose。

lose， win， lose， lose， character trust and approach。Then it goes into planning。

and then we finally get to process groups。 and I wasn't I wasn't really happy that process groups was thrown in to the pretty much bottom of the stack。

like a forgotten artifact， but anyway。Then we go into the salience model， power。

legitimacy and urgency。And that's pretty much it， so that's commonly used models。

And then we go into models apply across performance domains。

There's a fancy little table on page 173 that shows you the mapping of models likely to be used。

and， you know， the only downside with this mapping is that people get bent out of shape and start trying to cram it for the exam don't do it。

It's not necessary。Okay， that's page 173。Moving on to the next one， commonly used methods。

A method is a means for achieving an outcome， output result or project deliverable。

So we got these broad strokes。 Brittany， this is where we have the tools and techniques pretty much talked about。

We've got data gathering and analysis， which goes on for a bit。 We've got estimating。

We've got meetings and events。And then we've got other methods。

And then we've got methods applied across performance domains again。

that fancy table in the6th edition page 686 to 694 has been whittled down into two pages and we were commenting that that is a good thing earlier。

Alright，4。6 commonly used artifacts。Business case， business model， canvas， project brief。

a bunch of them。 project charter stuff that you would expect to see。 All right。

And then it goes into plans。Various plans that you would expect to see in essence， page 89， right。

all those tiny little outputs and inputs。 Then we've got hierarchy charts talked about。

Let me backtrack for a second。Okay， plans is 4。6。3 hierarchy charts like ag charts。

product breakdown structure， resource breakdown structure， risk breakdown structure。

work breakdown structure， stuff like that， then it goes into baseline like the budget。

project schedule go based on all that stuff， visual information， affinity diagrams， burnup charts。

burndown charts， cause and effect diagram， CFD cumulative flow diagram cycle time， so much stuff。

I can't mention them all。And then reports and then agreements and contracts and then other artifacts。

So this page， Brittany， these pages， we've got three pages showing mapping to performance domains again。

I feel sorry for those studying because you're gonna get bent out of shape thinking they need a crime It don't do it。

Yeah， this is just wow， I dont because it's so well explained in the sixth edition and I mean it's just kind of run over here Yeah。

yeah yeah， without being without being mapped back to an expansion on each of these like earlier in in the guide exactly。

you get what I'm saying， Yeah what I'm saying students are really gonna be able to effectively set a study plan。

Yeah， you see what I'm saying and that's why I tell people seriously。

take it from me stick to your sixth stick sixth Okay， if you're a trainer you know what I'm saying。

If you're a trainer， if you're an educator， you need to give people a。

Comprehensive framework that you can hang things on and build things on。

And that's why the PMs they didn't say6 edition isn't relevant anymore They just said this is additional but anyway。

I'm not going there today that's move on I feel like the seventh should be looked at as kind of like a loose compacted guide can exactly Yeah。

you can take it on the road with you right you your big， thick resource dictionary。

which is a six edition exactly and you know what， Brittany I've told people。

People who are really keen of moving the organizations forward just be on the lookout for hybridprojectmanagement。

com because hybridprojectmanagement。com is going to help people that really want to train this in such a way that people will find value from it。

not all over the place。 This stuff is all over the place。You need a much more leaner， mean。

coherent breakdown to be able to use it as a model。

and that's probably what folks are going to benefit from hybridproject managementment do co。Just。

Just don't forget in the next few months， you're gonna be seeing additional content to help you make sense because I would hate to see all of this stuff。

right， this stuff， including the seventh edition。 you know。

I would hate to see go to waste because folks could very well just be frustrated about it's all over the place。

Like like you're looking at it and you're like， oh this。 Yeah， yeah。

there's a better way of of presenting， it's one thing to have good ingredients。

but if the if the food presentation isn't great。 you ain't going back to that restaurant。

I can tell you， Yeah you're not gonna say， oh， it tasted good。 now。

you're gonna be like the food was all over the place。 no matter how well it tasted， right。

So we're gonna help people make more sense out of that。All right， well。This is it， my friends。

We spend another two hours， almost。Going through。1 and a half hours going through the Pemba Guide 7 edition。

And I've cut out my comments and stuff。 But if you haven't watched the video from last night。

it's called Pemba Guide 7 edition live reaction and response。

PMP boss party because I ask my bosses to come on and comment。

And you can find that video on YouTube。If you really mean business and understanding， okay。

what has changed， you know， what have they done， watch that。Okay， now before we close。

I am going to give you a quick reminder about the major changes， okay？Major changes。

The major changes。The process groups have been replaced by these principles， for the most part。

The knowledge areas have been replaced by these performance domains， for the most part。

There's also appendixes， glossary and index。And don't forget PMI standards plus the digital content platform。

It has some great stuff。 We looked at that and very good information for teams to study on their own individually。

All right， the next overarching thing I want you to be aware of is the detail in the principles and the performance domains。

High level。 look at the principles。Be a diligent， respectful and caring steward。

create a collaborative project team environment， effectively engage with stakeholders。

focuscus on value， recognize， evaluate and response to system interactions。

demonstrate leadership behaviors， tailor based on context。

build quality into processes and deliverables， navigategate complexity， optimize risk responses。

Embrace adaptability and resiliency and enable change to achieve the envisioned future state。

That's it。 Okay， that's it one more time。 Give you a better screenshot。Part 2。

we went into the intricacies of the performance domains， stakeholder team development。

approach and lifecycl， planning， project work， delivery measurement and uncertainty。

Okay。And that concludes our review， my friends， of Pemba guide 7th edition。 If you are a PM。

which I hope you are， cause you shouldn't be watching if you're not。

Because I don't want to confuse you if you're getting ready for the exam。

that the purpose of this was to assure you that all the stuff you learned and studied for your previous exams has not gone to waste。

What you do need to do from here on out is position yourself as a leader， Okay。

and share the top of the waves。Okay， feel free to play this video for your thumb。

then want to watch it to explain the changes。But I don't want you having palpitations thinking， oh。

I need to study all over again， no。The people who got certified in 1995。

Are still adding tremendous value to firms。 You don't need to throw out all the great stuff you already know。

Instead， like Brittanney said。Look at this7 edition guide as a loose leaf companion。2。The behemoth。

And。It's sidekick。 Okay， when you look at it in that regard。

You are not going to throw away your agile knowledge。 Honestly， this is solid， solid， solid。

Real solid document。know， if I was going to give PMI mods for this one。I'll give them like a 90。

I was going to give them marks for the seventh edition， probably be like a 30。Okay。

I was gonna give them marks for the。6ixth edition， I'll probably give them an 85。Or an 80， okay？

So that is my perspective。 You have yours。 Don't begrudge me for sharing my perspective。

You go create your own video。 There need to be more voices talking about this stuff。

Too many people hiding under a rock。 or I don't want my colleagues who are in the development team you to be mad at me。

Come on now。Come on。We talk about leadership in the seventh edition。 step up to the plate。

be a leader， right， lead your PMO， lead your organization， Let them know Nothing has changed。

Except our attitude。Needs to be agile。That's the story。And I'm sticking to it。

Thank you very much for joining me。 If you got any questions， let me know， Brittany。

any final comments。They like to share。Nope， I just want to reiterate if you have previous additions。

make sure you use those as the correct guides and just reference this whenever you need a quick answer on the go。

Thank you。 Thank you， Brittany， absolutely。 we got one more。Reginald says， I see it。

So not much has actually changed or switched around。Very， very correct， Reginald。

it's been whittled down and switched around。Wellttle down， switched around。

which can put your head in a2。 But you've got this video that's going to help， Mahesh says。Hi。

what I heard is till December 2021， exam will be based on Pem 6。 Only I this correct。

That is my sneak and hunch that。Then major the changes have already come。 Okay。

anything that's going to change in my mind is going to be so minuscule because the changes already here。

We've seen them already。 Okay， I wouldn't go off and start reading the 7 edition。 You know。

like you exam tomorrow is going to be basically。 no， don't do that。 Don't， In fact。

don't read the 7。 Don't read it。Not said。 thank you very much。 I'll see you folks。 hopefully。

very soon， because there will be another video where I share my true opinion once again on the 7th edition。

😊，要 take care。Bye， for now。

PMBOK第六版&关于敏捷-VUCA时代／敏捷管理 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1uj411d73A

就开始今天晚上的课程，不要自暴自弃，不要自暴自弃啊，过了震荡期了，号诶，知识点都抛出来哈，够了，震荡期不要灰心，不要灰心，还有等等等，算上手学不好，还有十十七天吧，18天还有18天呢，亲还有18天呢。

每天捞回来三分就50多个了，对不对，七八十分的同学不要焦虑，也不要焦虑，每天学三个知识点，每天捞三分也能到120，130的，可以的，对不对，越战越勇啊，好了，各位亲爱的同学，我们正式开始今天晚上的课程。

今天今天我们讲课还是干嘛呢，刷太多题其实没效果了，大家不知道各位各位同学有没有发现，不知道各位同学有没有发现这样的规律啊，现在好多同学应该基本上是这样一个状态，做题已经做蒙了，哎老师这道题为什么选A。

这道题为什么又选了B，看起来选项差不多呀，为什么看起来明明选项看起来差不多，差不场景也差不多，为什么为什么答案就不一样呢，所以呢今天今天我们说与其在题海里面去遨游，不如我们浪里边找点金子出来哈。

所以今天是讲课，今天是讲课，不做题了，不做题了，差不多了好了，那讲课，但今天我们是敏捷哈，所以给大家先回顾第一个重要的知识点，敏捷到底是为什么要用敏捷呢，就是解决乌卡这个讨厌鬼，不确定性，模糊性。

复杂性，未知的东西，就是因为变数多，在高度变化的环境下，范围不确定，需求不确定，所以呢为了迎合这种变化，我们采用了这种小步快跑的迭代方式，对不对，因为传统的方式是，我们把所有的需求把它分析完了。

然后去分析我们的产品服务成果，需要做成什么样定义范围啊，写好了范围，我们创建WBS，然后再定义活动，就得到了一大堆的活动清单，排排序，画个网络图，让张三李四王五赵六，按照我们的网络。

就按照我们的进度计划去干活，成果都产出来了，但是在敏捷环境之中，因为需求不确定，因为变化多，因为存在着很多未知的东西，因为复杂，为了解决这四个讨厌鬼，所以才有了敏捷的玩法。

我们不是一次把所有的需求都实现，我们干一点是一点，干一点是一点，这一定要记住这个核心的理念，对不对，干一点是一点，弄一个迭代办事项产出成果获得客户的反馈，再弄一个迭代代办事项，产出成果获得客户的反馈。

不断的把可可以使用的产品，要不断的把可以使用的产品让客户来体验，获得客户的反馈，避免我避免我们在错误的道路上越走越远，哎这就是敏捷最square那个最核心的东西，那今天讲课讲什么呢。

今天我们讲课讲课变成开放题，大家看到看到给足给大家抛出来的问题，能想到什么样的知识点呢，换一个玩法，团队目标或者是任务不明确，能想到什么东西，目标不明确，任务不明确，什么东西，目标目标，咱讲到传统项目。

传统项目里面那个东西，高屋建瓴，高屋建瓴，那个那个那个概念叫啥来着，章程吧，对不对，传统项目我们有项目章程，出章程，我们要告诉大家，为我们指明工作方向，里面有多快好，省范围，进度，成本质量。

告诉我们这整个项目的目的目标，总体要求为我们指明工作方向，那在敏捷环境之中，虽然变数多，我们也不能失去方向，大家做那个每日练习，有没有遇到过这样一道题，对不对，说为了解决短视的问题，为了解决短视的问题。

短视的问题是什么呢，是鼠目寸光，我们只研究自己这个什么产品，待办事项，迭代办事项，迭代办事项，迭代办事项，以此类推了啊，这就是短视，我们也需要有方向，所以团队目标或者是任务不明确，只要看到这样的场景。

你就找高建瓴，高建瓴呢我们这个关键词就叫章程，所以敏捷章程中，我们要明确关于目标的这一部分，包括预警啊，使命啊以及使命测试，关于现在课程这些单词，大家记不住的，没关系啊，使命测试就是怎么去分析。

我们达到了这个使命意志力推啊，总之最关键的关键词在前面记关键词就够了啊，章程章程章程章程章程为我们指明的就是方向，对不对，告诉我们前进的方向，告诉我们努力的方向，无论是在传统的预测型项目之中。

还是在这种新兴的敏捷项目之中，道理作用都一样的，道理都一样，为我们指明工作方向，要告诉我们目标好，第二个开放的问题是团队工作协议不明确，能想到什么呢，工作协议又是个什么鬼，看那章程了吧。

诶规则规则规则非常棒，恭喜各位同学答对了啊，如果如果回答不上来的同学，也不要焦虑，不要焦虑啊，回答不上来的同学，你现在至少学到了一个知识点，对不对，看到什么工作协议啊，就是大家怎么配合工作。

大家怎么配合工作，如何相互配合，这不是行为准则吗，行为准则再上升一个概念就叫基本规则，基本规则再往上找，我们那个专业术语就叫团队商场，所以呢敏捷章程中我们要关于一致性部分的，包括大家的价值观啊。

工作起来的什么原则呀，协议啊，协议就是如何做事情，如何做事情，是为什么要开回顾会，以此类推了所有的行为，包括会议的准则，沟通的准则，什么什么这种东西都放进去了，总之敏捷里面除了项目章程，还要有团队章程。

团队章程为我们指明指明这些行为准则，就约等于叫这个术语，基本规则，干活六关，干活的规矩，这玩意儿可不是建设团队的输出，不是建设团队的输出，那既然说到介绍团队的输入输出，这个东西还要顺便想一想啊。

团队章程对应的知识点，这个东西定的是越早越好，还是定的越晚越好呢，就讲了个大道理，规矩定的越早越好，还是越晚越好，早对不对，所以他肯定不是建设团队的输出了，没想到资源的一张建设条件，再往前找获取资源。

获取资源，再往前找公司活动资源，估算活动资源，再往前找，前面那个就叫规划资源管理，非常棒，所以呢这个管理过，这是规划资源管理这个管理过程的输出，因为规矩定的越早越好，避免大家产生不必要的误会。

不必要的误解，以此类推了诶，这是关于团队章程，第二个重要的知识点，第一个重要的知识点，它是我们的行为准则，包括了各种各样的基本规则，第二个事情是知识点，是这个东西定的越早越好，早立规矩，早立规矩。

规矩丑，话说在前面就这样想，然后呢，另外最后一个知识点，关于这个团队章程知识，这个东西也最好大家都参与其中，定规则定规则，我们还是要综合考虑各方的意见，不要项目经理一言堂好，这是今天第二个知识点了啊。

第三个知识点看看团队环境不明确，这事儿咋整，团队环境不明确，可不是可不是集中办公啊，集中办公解决的是啥问题呢，团队没有凝聚力，团队没有向心力，对不对，这种情况下我们考虑集中办公，这种看这种这种情况下啊。

什么叫团队环境变成大白话就是资源不明确，Z变成大白话就是资源不明确吧，诶好了，所以刚才各位同学达到了，达到了敏捷章程中关于环境的部分，我们要约定好边界，承诺的资产和前瞻性分析这三个词，大家记不住。

完全没关系啊，知道大道理就可以了，第一个大道理是什么呢，我们把权力的边界给他说清楚，PO负责做什么事情，开发团队负责做什么事情，敏捷教练项目经理，你们负责做什么事情，哎这个工作边界不就清楚了吗。

PO负责产品蛋白质项的创建和维护，你负责分析价值排序，对不对，开发团队交互团队，你负责想办法把这个需求变成成果，转化为成果，把它做出来，在制作的过程中，大家全都去基因协力，齐心协力，确保质量。

确保能得到一个可用的产品服务或成果，那敏捷教练你的权利权利权利干啥呢，你就保持保持这种服务性领导的风格，诶，虽然我们的整体大环境不确定对吧，那个变化需求范围不确定，但是我们关于团队的角色。

这是工作环境啊，这要说清楚，这要说清楚，因为在传统项目之中，大家提到了RACI非常棒，在传统项目之中，我们有了工作包，有了工作包，再往下细分，细化到了活动，那这个工作包大家的分工是啥。

这个活动大家的分工是啥，因为需求是固定的，所以我们可以提前分配RM和RACI责任分配矩阵，但是在敏捷环境之中做什么事，其实是不太确定的，相对来说不太确定啊，那在这种情况下，这些这些责任到底怎么分呢。

咱也不知道，那我们明只能明确这三个角色，PO你来搞需求，Po，你来搞需求开发团队，交付团队，你们最好变成一个通才，对不对，通才通才的自组织的成熟的这样一个团队，反正人家让干啥，我们都能干对吧。

人家让干啥，我们都能干，你们主要是负责产品的交互，开bug交互，然后呢，我们的项目经理，服务型领导，敏捷教练主要是创造环境，创造推进辅导，指导引导启发培训教育就那一大堆话。

然后承诺资产就是大家承诺资产啊，这个词其实翻译的不太好，承诺承诺更关注的是，既然环境不确定，希望大家最好最好能够专注它，其实背后对应这个单词，大家工作的时候最好最好专注，尽量的减少任务之间的切换。

最好专心致志的去做这个事情，对不对，因为我们要在极短的时间内把成果做出来，极短的时间内把成果做出来，所以希望大家最好能够达到一个专注，这样一个状态，要要要兑现，要要做出这样的承诺，然后前瞻性分析。

那就是既然环境不确定，需求不确定，我们要有前瞻性，就高屋建瓴那套东西了好了，第三个开放小第三个开放的小问题搞定了啊，这个问题超简单了，需求不明确，能想到这么咋整，好像刚才讲完了，需求不明确。

我们下面这是鼠目寸光的行为，就是不断的迭代和增量，不断的和迭代和增量来获得客户的反馈，那鼠目寸光上面还需要高屋建瓴，高屋建瓴，就是我们那些什么产品的愿景啊，路线图啊，发布计划呀。

哎最后变出来就是这就是这一这张图，这张图实际上在传在我们那个pm book里面，叫制定进度计划工具，敏捷发布规划，敏捷发布规划，关于敏捷在范围和进度的管理方法，与传统的预测型项目大相径庭，完全不一样的。

对不对，所以大家后面一定要去看，其实第一天上课就讲过了啊，看看范围内章的开篇进度，这一章的开篇，这两张在在整张前面那个概述那一大段，其实关于敏捷的游戏规则说的很清楚了。

然后再看一看制定运动计划里面这个工具，敏捷发布规划，把敏捷整个这个大脉络梳理清楚，所以呢最后总结出来就这么几个东西了，我们要帮助发起人和相关方制定产品的愿景，让大家至少虽然需求不明确。

但是方向不要失去方向，对不对，你要知道我们这个产品第一版，第二版，第三版大概是什么样，大概具有什么样的功能，然后我们可以考虑使用使用实例化的需求，用户故事地图和影响地图来构建产品路线图。

根据我们的产品愿景去分析我们产品第一版，第二版，第三版，第四版，每一版本它大概是一个什么样子，然后呢下面就是细化的事情了，我们让团队和产品负责人一起来，明确需求的期望和价值，为什么呢。

因为这么多的需求一定要去对它做排序，排序的时候一个重要的指标就是价值，什么东西价值高，什么东西价值低，对不对，什么东西价值高，什么东西价值低，所以这种这种这种场景的话，大家随便代入生活场景。

最后一定一定回去会用二随便带入到生活场景，去理解什么东西价值高，什么东西价值低，那现在我讲课讲讲，饿了，打算去餐厅吃饭，进门啊，人家说给你喝碗水吧，不渴，有没有现成现成的主食，先给我来吃一口。

我先垫一垫诶，这个东西这个需求对我来说目前价值最高，那餐厅就想办法，先把这个最有价值的东西交给我，对不对，不要弄什么酒水饮料，那个东西不解饿不解饿，就这个这个思路啊，所以我们要去对需求做排序。

分析什么东西价值高，什么东西价值低，PO来做这个决策，以价值为导向，优先考虑交交付最有价值的东西，然后呢，最后就是逐步把路线图分解为，具有更少具体需求的待办事项列表，就是从这个大方向。

我们把它细化细化到我们的产品待办事项列表，并且呢里面的这个需求需求，它最好规模差不多，我们要去评估每个需求，它的规模价值风险复杂程度来做排序，来做分分析，分析这些东西的优先级。

所以呢这最后最后就带出来那个会叫产品，待办事项，细化会议，细化会议呢又成为我们这个研讨会，署理会这个会就干这个事情，把这些需求弄得差不多，弄得差不多的规模，然后排排序就干这个事情，叫逐步。

为什么呢叫细化呀，它体现了我们渐进明细的这个这种方法好了，所以关于需求不明确，大概知道这几个思路啊，哎0477同学说的非常棒，最后呢关于需求，我们就把这个规模一梳理，就带出来那个那个那几个单词了。

最大个儿的需求叫史诗，然后比史诗小一点大特征特征，下面的就是我们的用户故事，它体现规模从大到小，史诗上面其实还可以有主题，还可以有主题，体现这些用户故事的规模颗粒度。

然后呢最后最后我们在迭代代办事项里边，以任务的形式来体现如何完成什么样的任务，这个需求对应的成果就做出来了，就是我们那个看板里面跟踪的那那一大堆东西，好了，这是关于需求不明确。

所以这一节课件非常非常重要，非常非常重要的，把这几个概念一定要给他搞扎实，再往下一个小问题，用户体验不佳，能想到啥，好像刚讲过，我也记不住了，用户体验不佳，用户体验用户体验用户体验能想到什么东西啊。

用户体验这玩意儿说不清，对不对，请一定要记住这个典型特征，用户体验这东西别人说不清楚的，我根本就不知道张三爱不爱吃麦当劳，我根本就不知道李四爱不爱吃肯德基，虽然我天天跟张三一起吃饭，我知道他喜欢吃啥。

但是他没吃过麦当劳，我不能带他去发发出这个声音，所以呢唉最后落落实到知识点，用户体验这种东西通常具有主观性，咱也不知道他喜不喜欢这个电影，咱也不知道他喜不喜欢这个电视剧，它带有主观性。

那我们一定要让客户来参与最后那个迭代评审，就这么一个知识点吧，所以前面就类似做过一道题，我不知道各位同学有没有印象啊，就是说说用户体验，用户感受，然后当时那个选项就是找客户参与，找用户参与。

所以开发团队的用户体验设计实践，我们应该尽早的让用户参与其中，尽早尽早让让客户参与其中，我们才能获得用户体验的反馈，对不对，您到底满意不满意，这个界面到底黑色好啊，白色好啊，红色好啊，对不对。

以此类推了，一定要获得客户的反馈，让客户持续地参与其中，别跑别跑，并且呢PO不一定这种情况下PO不一定，这就就他的意见不一定具有代表性了，一定要听听客户的心声，就这个基本基本这样一个重要的逻辑啊。

好了不一定要评审的时候还米小可同学，这个问题非常好，我们确定的是是需要在review这个会吧，一定要在review的时候让客户参与其中，但有没有可能在迭代过程中，就让客户参与其中呢，有可能有可能啊。

它其实背后对应两个知识点，第一个课后在我们产出成果之前参与其中，好不好呢，好好的可以帮助我们尽早的发现问题，但第二个问题呀，就是客户在成果出来之前参与进去，能不能给我们反馈到最终的体验呢。

不是一回事儿了吧，注意这个用词啊，成果都没做出来，记得吧，讲过吧，成果都没做出来呢，你让我体验啥，你让我体验啥对吧，这个菜还没炒好呢，写的写写字呼啦的，我体验不出来的。

所以呢敏捷敏捷在质量对那些那段就说了吧，质量是不可协商的，一定要做出一个可以使用的产品，只有这东西真正可以用，真正可以吃，客户才能去真正的进行体验，我们才能获得关于用户体验，用户感受的这种这种反馈。

好了，原型不行，原型是干嘛的，原型是干嘛的，想一想这个话题，原型是用来干嘛的对吧，我现在饿了饿了，餐厅说我给你炒个菜，鹏老师拿个照片，这是圆心法吧，拿个照片，您看看这个菜你想吃吗，我也不知道，我不知道。

感受不到，感受不到，它是用来确认需求的原型法，它的主要作用是用来确认需求，但是关于用户体验，它不一定让我能够体验得到，对不对，用户体验这方面的需求，它不一定不一定能够确认的，只有真正的东西，真正的成品。

我们才能才能真正的去体验它，好了，再往下看看下一个小话题，唉估算不准确咋整，估算不准确，估算不准确，咋办呢，怎么破，类比啊，敏捷里面没有类比啊，把类比换一个词，换一个词就对了，咱现在讲的是敏捷环境。

不是不是那个预测性项目，预测新项目可以考虑自下而上，预测型项目可以考虑自下而上啊，但敏捷里面其实也有类似的，类似的这种这种方法，只不过不叫自下而上，这个攻击技术叫什么呢，这是刚刚才给大家说的。

这个估算不准确，我们估算的对象，大家先达成共识，估算对象对象是什么来着，故事，故事吧好了，故事太大了，就容易估算的不精准，所以呢我们这些故事才有了那个层级吧，主题主题太大了，估不准呐，史诗史诗太大了。

估不准呐，特征特征太大了，估不准呐，哎用户故事达到一定一定，一定一定合适程度的颗粒度，所以才需要对我们的故事做分解，把大故事拆成小故事，虽然从字面意义上来说，它是一种自下而上的估算方法。

但敏捷里面我们叫千万不要选这个词啊，没有这个工具，没有这个工具，所以第一个叫分解，把大故事变成小故事，那第二个就是刚才各位同学说的，类比估算这个意思，但我们不用类比估算这个单词，我们用的什么相对估算。

对不对，也不是说估算啥，我们信，我们现在只能估算故事点，相对估算诶，在敏捷环境之中一定要找，一定要找这样的术语啊，我们虽然这种估算方法也可以称之为类比，但我们称之为相对估算，就想拿那几个估算方法。

什么扑克敏捷扑克，扑克游戏，先把什么咖啡杯估算T恤估算这种估算方法，我们找一个参照物，比如说这个需求，我们大家打打，大家一致认为他的故事点是一点，然后呢第二个需求和第一个需求做比较，大家出牌，大家出牌。

看看他的故事点是什么，三个五个八个十个非文达建筑列，以此类推了，叫相对估算好了，所以全打开了啊，所以就这么三个知识点，第一我们通过分解让大故事变得更小，变到我们可以合理的估算它的规模。

因为太大的故事太大太大的故事，第一我们实现它的周期比较长，周期长，成本就高，周期长成本就高，所以我们希望把这些故事切割成，切割成比较合适颗粒度的小故事，第一我们成本低，第二呢估算起来比较容易。

然后第二个是让整个团队使用相对估算，进行估算，就是我们的什么咖啡杯T恤这种这种东西，找找一个参照物，然后考虑考虑通过敏捷建模，或者是刺探来理解故事，刺探能想到哪个单词，这个单词最好记英文探针嘛。

来SPE不是spring sprint，是迭代spike s p i k e对吧，如果觉得没把握，如果什么看到什么高风险新技术拿不准没把握，就探探口风试试试一试，试一试，对不对。

如果觉得一个需求可能规模呀，复杂程度啊，创新程度啊，我们都没把握，没把握没把握给出一个合理的估算，没把握能够实现这个需求吗，我们只允许大家去刺探，去试一试，去试一试啊，它是用来用来解决这种不确定性的。

因为像创新啊，规模大小啊，打不准啊，没注意啊，都试一试，都试一试，鼓励团队去进行尝试好了，死亡边缘无限试探，说到啊，就这这这个大道理就可以了，好再往下看看下一个小话题是什么呢。

工作分配或者是工作进展不明确，建模啊，就是跟那个那个圆形法，圆形法建建模型，出个demo，可以什么抛弃型的原型啊，或者进化型的原型啊，也来解决需求不明确这种问题的好，回到这个这个知识点啊，工作任务。

工作分配或者是工作进展不明确，怎么办呢，想到啥说得准确一点啊，什么东西能够让我们知道每天的情况呢，什么东西让我们知道每天的情况呢，什么东西让我们知道这些这些活儿，大家谁在干什么呢，对不对。

就变成了who啊，写字写不上了啊，我就说了啊，互在做我的粗暴理解，就这东西吧，工作分配，工作分配就是互在做我的，谁在做什么事，谁在做什么事情，可以在通过什么东西让我们看到它呢，然后工作进展完成了啥。

打算做啥，工作中有没有遇到问题和阻碍，所以其实这两个东西总结出来，最后变质变成那个词了，叫过程，过程可视化，过程可视化的东西就两个字，两个字，一个叫看板，于是敏捷时间里面就提出这两个东西吧。

让我们知道大家都在忙啥，让我们知道整个团队知道整个项目的情况，第二个是通过看板，能够让我们对过程，对任务它的流动情况达到一个可视化，这样一个状态，可以及时的发现哪儿都哪儿，任务多了，哪任务阻塞了。

对不对，张三在做啥，李四在做啥，什么东西在测试什么东西在开发哎，这这两个东西啊好，所以带出来第一个工作任务，工作分配，工作进展不明确，我们要帮助团队认识到，他们要自己去管理这个事情，怎么自己管理呢。

第一个通过看板面板来查看工作的流程，大家勇于把我们每天在做什么事情，把它可视化，把它透明化，把它可视化，把它透明化，张三你去领任务，李四你去领任务，还意思累推了，然后呢。

会根据看板能够查看到整个工作的进展情况，完成了什么工作计划做什么事情，张三这活儿干了几天了，这活儿干了几天，该流动到下一个环节，但是现在没有流动下去，出现了阻塞，张三接到的任务太多了。

以色列这样就总之大大方向，就是这些东西加到一起，让我们能够做到过程可视化，过程可视化就做到了透明，透明呢我们就会及时的尽早的发现问题，及时的尽早的发现问题，这里面不涉及到敏捷环境中的RACL了啊。

预测预测型里面的RACL不要混到一谈，不要混到一起，分开说分开，说明天环境是自组织任务，这活到底谁干，咱也不知道，谁把这个任务任务领走了，我们才知道这活谁干对吧，所以叫拉动式精度进化呀。

那我们就没有办法预先制定RACI，责任分配举证，对不对，提前制定好RAMRACI，这是分配任务啊，现在是大家领任务好，所以带出来这两个非常非常重要的事件，一定要记住它最重要的作用过程过程可视化。

让我们以便于我们及时的发现问题，对不对，发现问题，发现阻碍敏捷，所有的游戏规则，我们的目的都是对事不对人，尽早的发现事情有没有问题好了，那团队面临障碍，团队面临障碍啊，阻碍呀，这种东西这种东西咋整。

这这事儿找谁，这事儿找谁，谁来扫清障碍，谁来扫清障碍，对吧，找服务员记得吗，找服务员对不对，所以大家比如说咱咱咱各位同学，咱们所在的微信群里面，班主任不就是我们的服务员吗，对吧。

给大家默默无闻的奉献奉献，他的时间来做服务好了，不讲不讲知识点，然后再在里面天天聊八卦，对你们的学习产生了阻碍，产生了障碍，你们就找服务员投诉去了吧，唉班主任就负责替大家排除我这个阻碍。

所以此类推哎仆人是领导，普洱市领导能够消除这些障碍，这些阻碍，如果团队不知道他们都有哪些可选方案，就要考虑聘请教练，聘请教练，聘你，聘请教练的目的，是给大家关于选择什么样的方案做指导辅导，启发引导。

这里面的选择方案可不是技术方案，而是敏捷的这些这些实践方案对吧，要不要结对编程啊，要不要用SRAM呀，要不要用看板的，以此类推，然后有时候团队或者是仆人式领导，无法消除障碍，团队就需要上报故事。

这个我们在按摩的时候，这个这个原则其实也也考到了叫什么来着，问题升级问题扔你吧，如果通过题目的描述明确的告诉我们了，说这个事儿啊，我们可能超出了团队姐姐解决权利的边界，我们搞不定了。

就上报和那个风险的上报，这些大道理都一样，总之解决不了的事情，我们就可以找管理层，但原则上是没事，尽量的不要找管理层，对不对，作为一个项目的项目经理，我们还有职业道德，那想办法。

积极主动解决项目中遇到的问题和困难好，就像小葛同学说的非常棒啊，像办公室政治这事这事我们就搞不定，对不对好了，所以面面对障碍，面对障碍，普人士领导不代表着不干活，不代表着什么事都不干。

我们还是要创造环境，消除障碍，然后这个领导是PO不是square master吧，唉这同学的问题就怎么说呢，就该听课，该看书了，PO搞不定这个事情，PO不干这事，不管这个事情了，PO和我们的开发团队。

他是仍然是在项目经理之下的，仍然是在项目经理之下的，对不对，项目经理啊，敏捷教练啊，仆人式领导啊，团队促进者呀，看看书看看书，PO不管搞不搞不定这个事情好了，再往下啊，下一个小问题叫什么呢，啊。

由于产品待办事项列表不够完善，导致工作延误或超时，这是找谁呢，这个显而易见，刚才说刚才说刚和诶和刚才同学那个问题，刚好刚好刚好就呼应上了，刚才问出那个问题的同学看一看，现在这个这个小问题。

这事找谁消除障碍，如何找敏捷教练，找项目经理，那产品待办事项列表出了问题，出了问题找谁呢，注意用词啊，不叫产品经理，产品经理是公司的职务，公司的工作岗位，项目上的这个角色叫，比如产品责任人，产品负责人。

Product owner，Product owner，所以产品他们是张列表不完善，导致我们工作延误，超时就找PO，他有这个责任和义务，这这这个锅这个锅就甩给他就可以了。

所以呢产品负责人和团队一起研讨故事，这话没毛没毛病吧，所以大家后面看看看教材，看多了的话，你就会发就会发现，其实在每年环境之中，大家基本上都是合作，对不对，虽然说PO可以创建和维护产品蛋白石项列表。

但是团队不参与他自己干，自己干也挺累的哈，大家合作起来，这个事情可行性更高，只不过产品蛋白，生肖列表里面的价值优先级，这种东西是PO做决策，注意这个用词哦，所以通常就是能合作的尽量合作。

只不过在某些环节，某些节点，某些人做决策而已，和传统的预测性项目讲的那个知识点一样的，智力项目章程谁爱写谁写，完全就不重要，但是呢章程的内容一定是发起人做决策，对不对，所以看到什么目的目标不明确。

要找发钱，他做主，他做主，咱做不了这个主，以此类推了，所以PO和团队一起研来研讨故事，做故事的梳理，因为我们要团队要估算故事的规模，他那个估值估算估值的规模，对不对，这玩意儿离不了开发同学的。

所以呢大家合作创建和维护那个产品，大概市场列表，但是里面的优先级一定是PO做决策的，然后为故事创建一个准备就绪的定义，这个其实基本上不大会考看到准备就绪的定义，这个单词大家应该能想到一个缩写啊。

一个缩写两个缩写哎，非常棒啊，手机尾号一直发的同学非常厉害，一个叫DR，一个叫DOD，能想到DR的同学，你们给我惊喜了，给我意外了，很厉害很厉害，DOD是验收标准吧。

Definition of time，已完成标准，DOOR呢就是准备好了标准，准备好的标准就是粗暴理解啊，我们这些小需求小需求，一个一个的用户故事，有的用户故事可能缺少一些重要信息对吧，就变成大白话。

就有的需求还没写清楚呢，有的需求还有问题呢，那它就不符合DOR，没有没有准备好，没有准备好啊，没有准备好的东西，我们就先不做，我们就先不做，所以definition of already，这就叫DOR。

Definition of done done，就是已完成的定义，一头一尾一头一尾，所以definition of，只有准备好的东西才能进入到，进入到我们那个看板里面，进入到看板里面，我们才能去干它。

否则呢他没准备好，我们就这活儿就不能干了，不能干了好了，所以呢我们每一个故事，都应都应该有一个准备就绪的定义，还有一个DOD还要有一个已完成的标准，这一定要明确这两个东西如果不明确，这活儿也没法干。

然后呢不完善有可能就是考虑他不完善，不完善可能就说明有些信息，有些信息不充分，不对吧，不充分，那就考虑拆分分解这种方法，不管在任何一个知识领域，不管在敏捷还是在预测，都是非常非常最底层的那个逻辑。

因为分解可以降低事物的规模，可以降低事物的复杂程度，这是大事化小，小事化了，这个大道理好，所以可以考虑把公式做进一步的拆分好了，这是关于不知道第几个了哈，下一个下一个看看，往缺陷，看到缺陷能想到啥。

其实刚才好像也说过了，质量哈，质量问题改进，但这里面这里面的缺陷啊，它其实其实有，又写不上字了，它实际上是有特指的，大家什么改进啊，这种东西都叫纠正措施对吧，纠正措施工作出现了失误，要纠正措施。

这里面的缺陷其实对标对标的，大家我们做了这么多题，需要对几个单词有印象，需要对几个单词有印象，理解不理解根本就不重要，这几个单词是什么呢，还记得测试测试驱动开发吗，还记得测试驱动开发这个单词吗。

还记得什么什么极限编程结对编程吗，不记得了不记得了，所以需要各位同学记得记得记得记得，就这玩意儿，所以我们要考虑特定环境有效的一些技术，技术层面的实践方法，因为它带有带有这种局限性吧，我就这么写了啊。

既然是技术层级技术层面的实践方法，所以它带有局限性，带有局限性的意思是说其他行业的同学对的，比如说不涉及到软件开发行业的同学，你可能听不懂，可能听不懂，可能不知道，所以呢他考备考到的概率比较低。

但是呢我们大概要知道它的中心思想，就可以了诶，重构技术债务，对同学提醒的非常好，对不对，说技术债务还有印象吗，技术债务，技术债务粗暴理解就是头疼医疼医头，脚痛医脚，拿拿拿男的，拿拿大棒子打一下我的胳膊。

哎，胳膊疼痛感超过了头疼，头就不疼了，这就是一种临时的解决方案对吧，因为我们要快速的把成把成果做出来，那在软件开发中或者是盖房子的过程中，可能大家会考虑采用这种折中的解决方案，它不一定完美。

有可能有瑕疵，有缺陷，可能不稳定，那这种债务这种债务积累的多了，积累积累积累的多了，早晚要还的，所以呢他对标的那个专业术语，这叫重构，资料要重构对吧，唉欠下的债早晚要还重新收拾收拾。

所以呢关于敏捷里面这几个比较专业，有专业知识的单词，大家需要有印象，大家需要有印象啊，他们都是来解决质量缺陷啊，这种问题的，像结对工作，好像昨天刚讲完吧，还是前天啊，记不住了，解决编程。

就是说它最主要的作用，就是让两个专家一起来干活，就长粗暴理解两个专家一起来干活，两个专家结对来工作，这样呢张张张三干活的时候，李四看着李四干活的时候，让张三看着，确保过确保过程的质量。

另外呢它可以顺便用来做老带新，然后集体的叫产品，集体负责制，说的是什么呢，就是在敏捷环境之中，质量是什么呢，全员参与，全员参与质量管理，大家一个都跑不了了，唉这叫集体不得志。

还记得pm上其实有明确明确的指出，在预测型项目之中，我们通常可能是专职成员来负责产品的质量，来负责我们的项目的质量，在敏捷环境之中，我们是全员参与的，全员参与，然后呢。

可以考虑采用一些敏捷里面一些特定的实践，叫测试系统方法呀，什么自动化测试啊，唉总之来帮助帮助我们尽量的减少缺陷好了，这是这几个单词要熟悉就可以了啊，呃节点工作，然后大家全员参与测试驱动开发。

测试驱动开发，还有什么技术，债务重构，有印象就够了，他怕被考到的概率比较低，因为它有局限性啊，好绝对工作是什么，讲过了，绝对就是那个X4P编程，极限编程里面的里面的一种方法，结对编程，结对工作一样的。

张三敲代码的时候，李四在旁边看着，看看他敲的代码有没有问题，李四敲代码的时候，张三在旁边看看，以此类推啊，好了，那工作没完成，咋整活没干完，活儿没干完，大家快速的搜索，回顾一下你做过的题，做过的题。

工作未完成，工作未完成，这个小问题放到这儿啊，不是说活没干完怎么办，是说工作没完成，工作没完成，我们要把完成不完成这个事先说清楚，他其实想说这个书上，书上写的那个那个记得那个那个原文不太好，所以这地啊。

这地儿这地儿给出的答案不是不是大家说的，扔回产品蛋白石项，不是这个知识点，是说工作完成没完成，到底什么叫完成，什么叫不完成，我们要把这个事儿说清楚，我们要把这个事儿说清楚。

所以呢团队来确定故事完成的定义，就是刚才说的DODDEV定性蛋，我们要把要把已完成这个规则先说清楚，要把已完成这个东西规则先说清楚啊，它主要就是包括验收标准，什么情况下这个东西已完成。

这个东西验收能不能验收通过，这东西一定要说清楚，因为已完成的验收通过的才能让客户去体验，尽量的避免外部失败成本，对不对，质量不可协商，不可调和，另外呢还要为项目补充我们的发布标准。

发布标准这个单词也有印象就可以了，什么叫发布标准呢，就是什么东西，什么情况下这个东西可以发布了，发布就是对外宣布吧，就这个意思吧，唉所以这些东西最终一头一尾，关于用户故事的什么，准备好了没有。

完成了没有它的价值，它的优先级，这玩意这玩意儿都是PO做决策的，然后才是后面大家一个知识点，如果我们在工作中真的活没干完，真的活没干完，没有达到DOD标准怎么办呢，扔回产品那办事项，扔回产品。

蛋白事项才是大家刚才说的那个东西啊，好然后关于发布标准，好像我也不确定讲没讲过了，大家这个单词有印象就可以了，现在基本上没咱偏僻，应该也不大会考，叫发布火车吧，讲过吧，发布火车，发布火车就想火车地铁。

他这个工作的特性，就想这个东西工作的特性，它是不等人的，对不对，到点就走，到点就走，火车飞机地铁，对不对，到点就走，所以呢我们在敏捷环境之中，如果是多团队敏捷，我们可以考虑弄一个发布火车。

看看各各个团队，各个团队你们有没有好，有没有准备好一些可以发布的东西，如果有好，我们打算发布，打算发布，你们就上车，如果没准备好，如果没准备好，就下一次再说，下一次再说，好了知道这个意思意思就可以了。

这个东西刚才讲过了吧，技术债务，看到技术债务能想到什么呢，你刚才说的那个最关键的最关键的就是重构，对不对，重构然后什么测试驱动开发呀，什么什么自动化，自动化学那些东西，它带有专业知识，所以了解就够了啊。

这玩意儿了解就可以了，大家记不住，完全没关系，变成没关系啊，考的概率比较低对吧，重构债早晚要还的，找时间找时间重新收拾，收拾就是叫重构，然后建模建模，其实建模建模这东西大家可以完全物理到，太专业。

不是什么什么测试啊，自动化测试啊，测试驱动开发呀，有印象就够了哈，他最有可能出的这个单词就是叫就叫重构，总之这一大堆东西都是解决质量问题的，技术方面的质量哈，好再往下，产品复杂性过高咋整呢。

产品复杂性过高，产品复杂性过高，分解分解分解分解分解到最后中心思想是啥，化繁回减吧，降低这个东西的规模，降低这个的这个东西的规模减少对吧，减少这个东西的复杂程度，所以呢制造出来一个单词叫什么来着。

我们先做一个可以用的，可以用的可以用的这个东西，MVP非常棒，我们要化繁为简，化繁为简，先做出来一个可以使用的东西，让客户看一看，可以使用的东西叫最小可行性产品，最少有价值的产品，就这玩意儿。

所以就带出来这么一个大道理，无论是软件项目还是非软件项目，我们应该且行长鼓励团队去思考，最简单的有效方法是什么，并应用简洁及尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，这样一个原则。

这样呢有助于降低复杂性，所以MVP产品大家如果还不熟悉的话，就看一看你手机里的微信，看一看你手机里的微信，如果我们打算做一个做一个差不多的产品，有必要把微信所有的功能全都给他全做出来吗。

万一做出来人家不不不喜欢用怎么办，对不对，就是这个道理吧，我们先做一个最小的最小的让客户能用的东西，比如能聊天啊，能发语音啊，能发表情包啊，甚至可以没有什么视频号，公众号，没有那些复杂的，乱七八糟的。

用不上的，我们把这些不必要的东西把它砍下去砍下去，唉所以分解分解分解分解完了之后呢，化繁为简，把不必要的东西去掉，轻装上阵，轻装上阵，先做出来一个可以使用的东西，让客户去用，让客户去用，不追求大而全。

我们追求小而美，记住这个中心思想，不追求大儿全，我们追求小的，这不是简简洁的吗，小而美，小而美，这个东西可以使用的，可以使用的，好了它不一定适合于不和，不一定适用于你整个工程项目。

但是在你工程项目中的某些环节，某些某些环节里面，肯定适用思考去思考这个事情，其实大家在实践中，在工作中，各行各业都有用到敏捷这种思维方式，对不对，工程图表就可以了吧，所以像像图表这种东西给大家有工程。

应该有工程工程的同学在在在听课啊，所以给大家粗暴理解一把，比如说比如说甲方那边要盖楼盖房子，我们说我们这个小区啊，一共40栋楼，我们希望每一栋楼都不太一样，每一栋楼都不太一样，什么什么。

这个是罗马式的风格，那个是什么欧洲的风格，以此类推了，那在这种情况下，你是一次把这四十四十张图全画出来吗，一次把40张图全都画出来，万一客户不喜欢，万一客户不喜欢，失败的代价非常高，那怎么办呢，敏捷呀。

对不对，画一张图，您看看画一张图，您看看，这不就是敏捷式的这种思维方式吗，迭代和增量，迭代和增量来降低失败的失败的可能性，降低一次交付失败的可能性，所以其实大家不一定整个项目都在用敏捷。

但是你工作中或多或少，某些环节肯定在用这种思维方式，想了一个大道理啊，好了看看这道题，团队合作过程进展缓慢或者是没有改善，唉大家现在吃一堑长一智，吃一堑长，这这用不到集中办公，看到没有凝聚力。

没有集体感，没有归属感，觉得孤单寂寞冷，再考虑集中办公啊，再考虑集中办公，现在原因不明，现在原因不明，为什么进展缓慢，为什么没有改善，所以找原因就想到唉，回顾回顾，回顾就这个单词带出来了吧。

所以我们要通过回顾会回顾的是什么呢，就是我们这一次迭代，这次迭代的过程，大家在过程中有没有遇到问题呀，阻碍呀，有没有有没有遇到一些问题，阻碍回我们这个过程，这次迭代的过程哪些差距啊，缺陷啊，不足啊。

最佳实践啊变成大白话，就是看看什么地方做得好，看看什么地方做的不好，有则改之，无则加勉，有则改之，有则改之，所以呢我们要提出一些改进的措施和建议，定改进的小目标，这些东西这些东西也不建议太多。

把改进的目标放回我们的产品待办事项好了，所以呢普人士领导就是帮助大家学习，怎样整合这些带感影响，所以大家做题的时候就看到有一些回顾，会回顾会普洱市领导该出手也要出手，可以提出我们的建议和见解。

因为呢我们要帮大家想办法，不断的不断的改进，改进的目的是为了让我们的绩效达到达到稳定，让我们的团队走向成熟，为了项目的技巧，哎所以pd c a这种这种大道理普遍适用的啊，价值流图，价值流图不在这。

用价值流图更关注的是监控发现透明，需要改进的就是很多呢看情况，二八同学一定要活学活用，活学活用，对不对，看情况看情况，看情况，改进的措施放回产品待办事项，放回产品的卖事项。

然后呢再根据我们下一次迭代规划的时候，在分析什么东西价值高，什么东西价值低，不是改，不是不是对产品做优化，产品是是结果，大家现在关于这个基本概念还分不清了，一个叫结果的质量，一个叫过程的质量。

结果的质量是我们那个review这个会评审会搞定了，过程的质量，关注的就是我们这个real，虽然说pet这是回顾会，他关注的是改进过程，改进过程优化过程好，再往下拉啊，看看下一个话题是什么玩意儿呢。

前期工作过多导致返工，工作过多导致返工，这就是传说中的什么呢，你在这评啊，好了各位同学答对了，就是这个w IP work in process，一定要记住这个缩写啊，Ww i p w i p。

再吃品限制多不一定是好事，贪多嚼不烂，记这个中心思想，对不对，贪多嚼不烂，贪多嚼不烂，所以记住这个其实他们都嚼不烂，这个这个道理不用讲了吧，就像我现在我现在讲课讲饿了，我要吃汉堡，一次买十个汉堡。

万一我吃俩就饱了，剩下八个就浪费了，剩下八个月就浪费了吧，唉有多大能力干多少事，有多大肚子吃多少汉堡，就这个思想，就这个思想对不对，小步快跑，小步快跑，所以不要不建议不建议承担太多的工作。

所以不要做过多的前期工作，而要考虑让团队通过刺探来学习，另外在项目开始时，我们要衡量再制品，看看哪些部分团队并不需要设计，只需要交付价值，另外呢我们要缩短迭代期，并创建一个稳健的完成的定义。

因为缩短迭代期，迭代周期越短，我们的成本越低，成本越低，试错的代价，试错的代价就越小，就越想，总之总之这段中心思想就是轻规划，重探索，记住这个记得这个原则吗，花了大量的时间精力去做规划。

最后呢一旦有了变化就白玩了，那不如先把东西尽快的做出来，先把东西尽快的做出来，所以我们这个time box，时间和迭代周期尽量的尽量的要短，通常两到四周对吧，甚至可能是一周，甚至可能是一周。

然后呢不要贪多，嚼不烂，我们要在我们的每次迭代里面设置暂时平，限制好了，就这么一个东西啊，请规划重探索，通过刺探来学习，对不对，然后我们要设置代制品限制，然后考虑迭代周期不要不要太长。

时间和不是不能变吗，这就是断章取义了，亲0917同学，时间和不能变，我们现在在规划这个原原画是在迭代的过程中，不能不能改变这个时间和它不是一回事儿了，看看哪些部分不需要设计，减少设计。

设计多了也不一定是好事，得看看哪些东西啊，能直接直接干，就先把它干出来再说，还是在说清规划中探索，不一定要标准化规范规范化的去设定的，不一定要标准化规范化的，大家做过这样知道好像这样一道题吧。

说有个人用用一个什么什么规范，给你提供了一个文档，然后什么什么适用于哪个敏捷原则，不一定规范化标准化，甚至可以，比如说像产品设计，甚至可以用手画草图也可以呀，对不对，好了，那错误的开始，前功尽弃。

稳定迭代适用吗，你的稳定迭代指的是什么呢，能不能把话说完整的清，错误的开始，错误的开始就是传说中的，在错误的道路上越走越远，所以呢我们这个方向方向对不对，要解决那个短视的问题。

短视的问题我们要有长期的规划，愿景路线图，就那玩意儿了吧，愿景路线图，愿景路线图不要一开始就做错了，用户明明要一个要一个什么什么淘宝，京东拼多多这样的电商软件，你上来给人家做一个做一个小合同。

这就不对了，这就不对了啊，所以呢关于需求啊，关于什么什么商业分析呀这种东西对吧，商业分析师这样的就是PO，让产品负责人成为团队不可分割的一分子，与分子一份子好了就离不开PO，离不开PO对吧。

到底要做什么，什么东西价值高，什么东西价值低，MVP产品到底包括什么样的功能，这玩意都要PO来定的，对不对，都要PO来决策的，所以它不可分割不可分割，所以其实大家之前做过好多道题啊。

说客户有个客户找成员来反馈需求，然后当时PO说这事不要离开我，我们站PO站PO，PO说的没错，PO说的没错呀，所以看到什么需求，看到和客户接触都找PO都找PO，不要跳过它，大家做了好几道题吧。

说有PO没时间没时间参加什么迭代会，我们要确保PO有时间参加那个会理了，你不行啊，离了你，我们整个缅甸团队玩不转，那就这个思路啊，好再往下拉看看下一个小话题是什么玩意儿呢，产品代办事项列表杂杂杂乱。

无序找谁PO不是老大，PO是老二，这张粗暴理解项目经理才是老大，权利可以可以转移，但责任出不去啊，记住这个中心思想啊，权利可以转移，责任出不去的项目经理还是要背锅的，产品代办事项列表杂乱无序。

那我们就想办法排排序，对不对，我们就想办法排排去，就这个就这个知识点，所以我们要对它里面的东西按照价值做排序，就粗暴理解，应该不知道他有没有做过这题，我都记不住了，一个故事点。

一个一个需求是五个故事点赚十块钱，还有一个需求是四个故事点赚十块钱，我们先做哪个需求呢，你就这么一出就这么一出啊，第二个故事可能一个故事点约等于赚二块，两块五，第一个故事点一个一个第一个需求。

一个故事连转两转两块，我们先做第二个，先做第二个，因为赚得多，因为赚得多，这个知识点又能掌握，第二个就是排序的方法诶，非常棒啊，拉面同学排序的方法，一个叫卡，那我模型，一个叫莫斯科方法都讲过了吧。

卡农模型基本需求期望需求，意外需求，什么无差异需求逆向需求，这需求做排序的，莫斯科呢就是必须有应该有可以有，不能有对需求做排序的唉，大概这样粗暴理解规模价值，对需求排排序，对需求排序。

知道这么一个重要的事项，然后像CD3这种东西，CD3在敏捷和在在在PMP考试不考，这么写的东西，敏捷里面反而要考ACP考试要考，咱可以可以忽略掉这个知识点，考虑延迟成本，持续时间和其他其他价值规模划分。

这是除了除了价值，除了规模，还要考虑那个排队时间周期时间这种东西，制造业制造业的同学你肯定知道好了，其他价值模型就是卡诺模型，莫斯科莫斯科方法，然后再往下下一个小话题看看啊，仓促等待不均匀的工作流程。

能想到什么玩意儿，这也讲过了吧，还持续稳定的输出，持续稳定的输出，所以它其实背后的底层逻辑啊，就是不管是敏捷呀，还是不管是跨吧，还是看还是看板中心思想都从这儿出来的，经济思想经历思想。

还friend t同学说的非常棒，终于把这个词看到了，叫杜绝浪费，我们这些游戏规则，最中心的思想就是想方设法地消除掉各种浪，背哇，这个字不会写了，消除浪费，消除浪费唉，精一把大浪费吧好了。

所以我们计划要应要对应团队的能力，而不是超出能力所及，计划要对应团队的能力，而不是超出能力所及，我们在开迭代规划的时候，一代规划会是根据团队的交付能力，来把需求搬过来吧，绝对能完成100个故事点。

我们搬过来搬过来，宁缺毋滥，宁可小于100，也不能让它大于100，因为贪多嚼不烂，因为贪多嚼不烂对吧，如果如果任务过多，就会积压，任务的积压就是一种浪费，对不对，干不完，干不完就是浪费了。

根据团队的交付能力，WIBIWAP更侧重于在看板中，指的是每个泳道，每个环节我们要设置暂时屏限制，开发人员只能接三个任务，测试人员只能接五个任务，我们要设置设置每个环节，每个环节他都在单制品好了。

然后要求人员停止多任务，为一个团队专注工作，刚才也说过这个东西了吧，要专注要专注，要专注，尽量的减少多任务之间的切换，因为多任务之间的任务切换也是一种浪费，也是一种浪费，浪费时间，对不对。

尽量的尽量的尽量的，专心致志地为我们这个项目工作，为项目所服务，并且呢大家领取任务，领取任务也不建议领取太多，记得吗，说讲的看板的时候，说张三今天说我这个任务完成了，我打算再领取一个新任务。

张三把任务放到开发完成之后，他打算领取任务，也不建议领取太多，通常每天一到两个任务就差不多了，因为呢尽量的减少你领领了太多的任务，你可能在多任务之间，就存在着切换的这种可能性。

这不我们要想办法降低这种可能性，领完一个是一个，领完一个是一个专心致志，专心致志啊，消除这种狼狈，然后呢请团队利用结对编程，群集啊，群体开发等方法平衡整个团队的能力，就是这种老带新就是说的吧。

顺便可以老带新结对编程，确保这个声去把这个这个生产过程的质量，让我们做好一次，把这个东西做出来，因为返工也是浪费啊，返工也是浪费，让大家让大家平衡整个团队的能力，是让我们能够做到稳定的。

持续的可靠的输出，OK了，所以这是关于消除浪费，来自来自于精益思想，精益求精，精益求精，消除各种各样的浪费，等会儿啊，我看看看看几点了，20。58好休息，正好讲了一半，还有还有后面后面还有第二小班。

今天预计下课时间应该是十点，目测是十点啊，说不准有可能不一定最乐观时间9。50，最悲观时间和上次课一样，10：30最可能时间是十点，那我们现在来个重大利好，现在是，8。59，我们休息，等等啊，数学不好。

休息到21。067分钟时间，7分钟时间，好了，各位同学准备啦准备啦，第二小段课程即将开始了，课件可以发吗，稍后揭秘，稍后揭秘，稍安勿躁，不要着急，先专心听，专心听啊，对吸烟有害健康，刚才那位同学说。

7分钟，8分钟取决于鹏老师在家还是在教室的同学，你把这心思用到学习上，这个这个分析过程，这个分析的这种思维方式去用到学习上，相信你肯定是3A了，好了，各位同学回到回到回到课堂上啊，我们继续往下讲。

看看下一页是什么玩意儿，下一页是什么东西呢，看，看相关方要求无法满足咋整，这个话题其实挺大，其实挺大家注意用词要求和需求不一样，要求和需求不一样，对不对，这会儿这会儿应该找谁呢。

许久找PO要求这个话题多大了吧，所以呢说是提倡这叫仆人式领导，因为涉及到外部接触面了，普洱市领导和这个相关方一起来合作，面对问题，解决问题就是这个思路吧，唉那如为什么用书上又写了，叫可能是产品负责人呢。

因为如果涉及到相关方的需求，关于我们产品服务成果的需求，这活就找PO其他方面的要求，其他方面的要求，我们是还是普通市领导，服务型领导要出面的，对不对，好了，知道这个中心思想就可以了。

需求涉及到产品服务成果的需求，肯定是PO的，PO是客户的代言人呢，那其他方面的事情还是要还是咱服务，咱项目经理该冲还是要冲的，帮助团队扫清障碍，干这个事情，他属于团队的工作外部环境之一。

那看看这个意想不到或者是不可预见的，不可预见的延误咋整呢，这玩意儿统称为什么玩意儿呢，不可预见关键词在这儿啊，想不到看不见，想不到看不见，在敏捷里面其实没有什么什么储备啊，什么什么应急储备啊。

不考量的知识点，想不到看不见，想不到看不见，所以呢就带出来这个东西啊，透明，我们让一切东西可视化，可以及时的发现问题，及时的发现阻碍，及时的干这个事的，他想做这个事情，不是单单不救，不是管理储备。

叫透明，想不到不可预见，那我们所以需要燃尽图，燃起图，甚至驾驶流图，甚至看板，让一切东西可视化，可视化，可视化，想不到哈，让一些东西可视化，所以呢让团队更频繁的检查。

使用看板面板检查我们的工作流和在制品限制，了解需求对产品对团队产生的影响，也可以在障碍板上跟踪障碍和障碍消除的情况，障碍版障碍版有的时候用障碍版，咱们的教材里面叫什么停车场区，也可能叫什么红灯区。

安灯安灯不叫红灯啊，口误口误安灯，安东这个词，PMP考试基本上也不出也不出好了，就是在停车场去跟踪这些问题，跟踪这些障碍，目前目前目前目前他的情况对遇到问题，遇到什么重大风险，先把它放进去，然后解决。

解决完了再出来，解决完了再出来，就这个东西啊，所以意想不到不可预见，我们要让它可视化这些问题阻碍，让让他及时的及时的能够呈现出来，呈现出来之后呢，使用使用使用障碍版或者是任务版或者停车场。

去来跟踪这个东西好，所以障碍版就相当于对标到传统，传统项目里面的问题日志，就这玩意儿，问题是治风险登记册，只不过现在我们临时把问题风险放到停车场区，放进去之后呢，在敏捷项目之中，你可以也可以有。

也可以有我们的问题日志，也可以有我们的风险登记册，但基本上不大会这么考，安装不是不是控制系统吗，它是控制系统，来来呈现什么，记住吗，来呈现什么问题啊，对不对，好看看这个这个大家应该问题不大，孤立的团队。

而不是跨职能的团队，孤立的团队，孤立的团队能想到啥，不是挂职能的，我们就要想办法让大家通财，就那个玩意儿了吧，这里面孤立，这里面孤立指不指的，不是那个那个物理上的孤立啊，指的是心理心灵上的孤立。

孤岛没错，指的是心灵上的孤立，什么叫心灵上的孤立呢，这事跟我没关系，这事儿我管不了，这事不归我管，这事儿我不懂这事我不懂诶，指的是这种孤岛孤岛这个词，那我们就要想办法让大家自组织，成熟的自组织通才。

就这种东西吧，我们让项目人员作为跨职能的团队来自我组织，跨职能的团队，就是大家合作合作合作，我们是一条船上的蚂蚱，一条线上的蚂蚱，每次说都说错啊，我们是一条线上的蚂蚱，大家不要自扫门前雪，各扫门前雪。

我们要合作合作，对不对，我们是为了一个目标一起努力的，所以大家最好最好能够变成通才，所以我们要使用普人生的领导技巧，帮助管理人员理解为什么敏捷需要跨职能团队，所以还要763同学说的非常棒了，不交流啊。

不沟通啊，不合作呀，什么推脱呀，摆烂啊，不负责呀，没有责任感啊，哎这种东西啊就是合作共赢，就是这个中心思想，合作共赢，确保每一个人都能够成功，不要只想你自己那一块对吧，整个项目好，大家就都好，项目不好。

大家都不好，这个思路啊，打破这种这种各扫门前雪，这种这种现象好了，基本上重要的东西就说完了，后面还刷题吗，是啊今天都是开放式的题，敏捷宣言从来没没给大家说过，其实没什么可说的啊，敏捷宣言，敏捷宣言。

提出了这四个四个非常非常著名的观点，停一停就完事儿了，第一个体和互动高于流程和工具，能明白意思吗，不要墨守成规，不要循规蹈矩，我们更关注的是为什么叫个体和互动呢，大家合作面对面的交流和沟通。

遇到问题解决问题，遇到问题解决问题对吧，你在那教条主义知道什么叫教条主义吧，哎这段这事流程没走完呢对吧，我们要走流程，比这种教条主义这种教条主义要好得多，因为变化多，因为变化多，因为变化快。

所以呢大家要持续地参与到项目之中，我们为了提高这种应变能力，这种适应性对不对，提高这种应变能力，这种适应性就有了这句话，规矩是死的，人是活的，非常棒非常棒，对我们一起商，一起合作，商量着来，一起合作。

商量着来，拥抱变化，好了，然后第二个呢叫可用的软件，高于详尽的文档，因为在预测型项目之中，我们是干完一个环节再进入下一个环节，干完一个环节进入下一个环节，它叫正文档，它更关注的是文档的标准化规范化。

因为你要把你的文档资料，交给下一个环节的同事，所以呢这个文档资料啊经常的写的规范，写的规矩，写的标准，尽量的写到详细，不然后面这个环节，后面这个环节这活没法干，但是在敏捷环境之中。

如果我们花了这么多的时间去写这个标准化，规范化的文档，一旦出现了变化，这玩意这玩意全都浪费了，那其实是为了消除这种浪费，那我们不如叫轻规划，重探索，不如叫新规划中探索吧。

尽快的尽快的把一个可用的软件做出来，比你写的花这么多时间去写文档，效果要来的好得多，所以呢我们尽快的尽快的把这个东西做出来，来获得客户的反馈好了，第三个叫客户协作高于和通谈判对吧，不要不要想着你死我活。

你死我活这种合同谈判的这种思维方式对吧，按合同来，按河东来，按河东走，咱有这时间，有这时间，你不如你们还是那个合作吧，不如商量着来商量着来，最后呢叫响应变化高于遵循计划，还是个大大道理吧。

所以其实敏捷宣言没啥问题，就是给我们一个中心思想，中心思想就是大家合作合作，面对问题，解决问题，对不对，然后呢尽量呢尽量的少花时间去做，去做这些文档，做这些规划，因为多变的环境下没有办法做这种文档啊。

什么什么规划呀，能规范化的文档，详细的计划没有可行性，没有可行性啊，还不如尽快的把东西做出来好，再往下就是根据这四个宣言，于是呢于是呢提出了12条传说中的原则，说大型项目时间长了，经验教训等于怎么做。

怎么动，这玩意你就持续更新呗，吃一堑长一智，吃一堑长智，遇到问题分析原因，形成经验教训，把大家工作中的诀窍，经验技巧，这些东西是适当的，适当的组织大家去什么什么信，还记得吗，那个信息管理，知识管理。

隐性知识显性化，将这些东西啊让大家交流讨论沟通，把这些知识呈现出来，记录下来，梳理出来，在组织大家交流沟通去学，学完了再学，以致用，以此类，这和预测型项目没什么区别的。

PMO快速入门 如何快速组建PMO部门及组织？ - P1：01.项目的特征 - 清晖在线学堂 - BV1ZN411j7Dw

首先我们来再任，再次要认识一下我们项目管理的办公室，他管的是什么呢，管的是项目，那么我在这儿依然用了，我们PMI组织的项目的一个名词，项目是为了创造独特的产品服务和成果，而进行的一个临时性工作。

那么在这里呢带着大家，我们在一起梳理一下项目的特征，看看项目到底有些什么样的特征，首先第一个是目标性，这东西没有问题吧，我们做项目的时候，项目呢是有目视目标导向的，项目的目标性是极其强的。

这个是和其他的运营管理是无法批拟的，然后呢虽然目标导向性很强，但是我们在项目当中的干事人很多，所以每一个目标他之间啊，每一个干事人他的诉求其实是不一样的，所以呢他是多目标。

并且目标之间呢是容易怎么样产生冲突的，而且我们还要评判一下这个项目的，目标的可实现性，它真的能够实现吗，大家想一下啊，在我们的很多的项目，特别是一些研发类的项目，其实并没有我们想象中那么容易的实现。

大家有没有发现这是目标性，那么第二个特性也是我们最经常说的那个东西，对一个项目它是有起点，有终点，就是临时性的，所以我们在接一个项目的时候，都是奔着它的结束而去的，这点没有错吧。

其实这个临时性我还是蛮喜欢的，大家知道吗，因为我除了做职业讲师以外，我的另外两代两段生涯，一个呢是做项目经理，一个是做PO，相对来说，我还是觉得我在做项目经理的时候，还会更加的快乐一点，又为什么呢。

当你完成了一个项目以后，你有一种分杯感啊，你每完成一个项目，然后你再去接一个新项目，是有一个新鲜的感觉的，所以呢临时性其实也是有好的，临时性还告诉大家一个很重要的特点，就是什么呢，项目有可能是一次性的。

我们说一切皆项目，比如说我们日常工作当中的结婚，也是可以当一个项目去做的，对不对，那么结婚嘛对吧，最好一辈子就结一次，不要结太多，对不对，所以的话有的时候是一次性的，你是很难去找到有什么经验的，对不对。

还有呢在我们的零项目的临时性也决定着，如果我们的组织架构是矩阵型的话，我们的团队也是临时性的，项目经理的权利也是临时性的，甚至有一些项目经理告诉我说，我根本就没有权利，然后呢临时性时间还告诉了我们。

项目的有是有时间制约的，所以是一个时间非常紧迫的一件任务，所以你你我们大家做项目的人，一般都会发现一个什么特点，就是基本上项目都是啥，基本上都是急吼拉吼的，似乎就没有哪一个项目呢似乎就是特别轻松的。

大家有没有这种感觉，时间好像宽松的很少，基本上都是时间非常的紧迫，所以它有一个临时性，因此目标导向性挺好的，但是目标的不一致，给项目增加了难度，项目的时间紧张，也给我们项目造成了难度。

我们再来看看协同性，我们说项目管理呢其实是人和事的一个协同，我们很多的人员曾经有很多技术人员问我说嗯，我想转型做项目管理，我说你如果想做项目管理，那你一定要注意人和事的协同啊，我因为我这个人自己啊。

是本来就是自己是非常喜欢，就是那个道家的文化，所以我很喜欢那个阴阳鱼的那个土，我觉得人和事呢，就相对来说就是阴阳鱼里面的两半啊，我们在做任何的项目管理工作的时候，如果你从局限性的角度。

从人或从事单方面去考虑，那你就会发现你会把事情给做杂，所以人和事就是就是要协同的，所以技术人员，当他要转型做我们项目管理的时候，那他的思维结构是一定要有变化的，还有呢它呢是需要什么呢，多种技术协同的。

你会发现现在的项目几乎就没有什么事情，什么项目它是能够怎么样一种技术都能解决的，基本上是要多种技术相互配合的，并且呢在组织中也是跨职能部门协同的，大家已经慢慢的发现，在组织中有很多重要的工作。

都是需要多部门协作才能完成的，而这一类的项目呢其实是啊，这一类的任务其实是特别适合用项目管理的，但同样他也给项目管理造成了什么难度，还有呢多组织协同，现在我做的一些大型的集团企业。

他们做的一些大型的项目或项目集，或者是叫大项目，他们甚至会用到了多个什么呢，法定的组织也就是多个公司合作才能做成的，所以协同性也给项目造成了难度，就是这个项目是一个非常难做的啊。

这样的一件事情需要多方协同，多种技术配合，这个我们帮大家梳理一下啊，简单的梳理一下，然后呢要不是有制约性的，这个没有说没有的，得说了，成本的，资源的，资金的质量的，法律的环境的，还有人的制约啊。

这些制约因素也就告诉大家，我们的项目天然是有紧箍咒的啊，并不是你想做成什么样就怎么样的，说句实话，除了一些嗯政治上的一些项目之外，绝大多数企业的项目一般来说都是缺钱的，不会给你很痛快的相互的资源。

所以就是钱很少，时间很紧啊，需要多种技术，多种人来配合，目标还不统一的这么一个难做的项目，所以这个项目呢就是怎么样显性很强，一定能够成功的啊，然后呢它的独特性也告诉大家，它是带有创新的，是变革的独特性。

就告诉大家也是有很多风险的，我们都要有一些项目啊，他从一开始你就不知道他最后能不能成功，我们在好几年前有一个电影嘛，就是我不是药神，不知道大家有没有看过啊，那个电影看完了以后，你心情会比较沉重。

因为这里面没有一个角色，他是呃就是其实是真正的是坏的啊，他们每个人都在为自己的生存在奋斗，甚至那个很多人会怪那个药厂说，你为什么把药卖的那么贵，其实你的成本并不高。

但是大家要知道他的那个癌症的靶向性新药，在世界上它的研发的成功，而且失败率啊大概高达70%甚至到80，所以他好不容易研发出一个新药来，怎么地啊，他肯定要把这些研发成本要在新药上给收回来。

所以其实他也没有错，如果你不让他去收这个费用的话，那你就会发现什么呢，你就会发现以后再也没有人去做研发新药，因为这个成本hold不住，一旦成本超了的话，那么这个公司就会倒闭，也不会再有人去研发新药。

所以呢这个之间大家可以想一下，所以这就是项目从头到尾，我就是告诉大家，项目其实就是一个什么呢，一个相当难做的一个任务啊，这是因为有这样的一个事儿，而且现在大家会发现。

具有这种项目特征的任务是越来越多了啊。

是越来越多了。

PMO快速入门 如何快速组建PMO部门及组织？ - P2：02.项目化管理的必然性 - 清晖在线学堂 - BV1ZN411j7Dw

那么我们说我们的企业开始慢慢的，需要项目管理，我们来看一下我们整个一个社会的一个发展，我们说我们的上一个时代叫工业化时代啊，工业化时代讲究的是什么呢，第一个是规模效应，第二呢是质量管理啊。

最最追求的是高质量大规模，所以你们可以看在工业化时代的时候，大家有没有发现，那些质量管理体系的培训是特别流行的，所以我自己当年也学了好一肚子的，那个质量管理的啊，这种啊标准体系，什么六西格玛什么的啊。

这些都去学了啊，然后工业化时代呢是一种专业化分工的啊，每一个人各司其职，专业化的，然后呢标准化的，他们像什么呢，像资源效率需要效益的，这是工业化时代，但是我们现在什么时代呢，方言现在大家已经发现了。

我们呢有的时候呢叫做知识经济时代，有的时候呢也称自己为信息化时代，我们在这个时代里面创新是主要的主流啊，信息化主导流程整合再造啊，我们的核心理论呢是整合管理啊，我们呢要讲究敏捷啊，要讲究高效啊。

说项目管理就是追求高效的，然后呢像资源的创新需要效率，所以他们之间呢整个的一个模式，形态都已经发生变化了，所以呢在工业化时代的时候呢，我们称它为叫运营机动性组织，在这样的组织里面呢。

我们的任务和一些事情啊，啊就事件它主要是在什么呢，职能部门内的完成任务啊，然后的话呢，呃我们呢就是可能他没有清晰的一些，战略和计划，或者是有，但是呢我们的运营人员在日常工作的时候，其实并没有和战略啊。

和这种管理机制和计划机制挂钩啊，然后我们有的一些任务呢它是模糊的，也没有人负责呃，高兴的时候就去做一下，不高兴的时候可能就为了职能工作，怎么样就要让位的，所以呢目标是冲突的，资源是不足的。

这个就是我们呃原来运营时代的时候，我们叫什么呢，我们叫它叫任务管理啊，或者叫事件管理啊，然后呢，慢慢慢慢，在我们的这个发展的过渡阶段的时候呢，就出现了混合式的组织，而且我可以告诉大家。

现在也是绝大多数的企业都是混合型模式，混合型模式的一个最大的特点就是什么呢，运营和项目管理这两个管理呢，在企业当中它将是并存的啊，在我们混合式模式里面呢，他呢就是开始出现项目了。

也知道有一些跨职能的东西，然后我们的目标也非常的清清晰，所以呢我们要对项目管理一个一个的去做好，这是一个新的思维方式，然后呢开始说啊，我要追求多快好省，其实这是一个有矛盾的东西。

所以呢我们就开始慢慢的接触呢，良好的一个方法论啊，完成项目，我们说我们要有一个项目管理，但是随着这个时间的一个驱动的话，我们发现有一些组织啊，他现在的主营业务就是一个一个项目啊。

比如说我们一些软件行业的乙方服务公司啊，那它就是一个项目驱动型的组织，当然了，我们现在呃当今社会的话，这两种形态都存在，一种是混合式，一种呢是项目的驱动型的组织，项目驱动型的组织呢，这个项目化的管理。

这个呢需要全面项目化管理，它就是把企业当中能够用项目管理的方式，都用项目来管理，这个时候我们就发现企业当中的项目呢，像雨后春笋一样，不是一个一个单个项目，我找一个项目经理把它倒腾完了。

OK就能把它搞定了，这个时候企业当中不断的会产生，各种各样的项目，所以呢他就需要一个东西叫项目的治理啊，我们要把我们的公司的战略，全部都通过项目组合的方式来进行项目化，甚至公司里面的一些任务。

我们也可以当项目去做，这时候就提出了项目组合管理，项目集管理，然后呢也提出了项目化管理的思维和文化，什么叫项目化管理呢，项目化管理当中有一个最重要的点，就是你把什么东西看作是一个项目，我称它为布局。

我们等会儿会在PO的那块的工作当中，我们会涉及这一块，因为为什么呢，就是项目的PMO管理啊，他是必须要去做项目布局的，我要知道我管辖的项目到底有哪些，我企业当中到底有哪些项目啊。

哪一些东西我是可以项目化的，这个点就非常的重要，那么从什么时候开始，我们PO是有生存的空间了呢，啊那就是从混合式的组织开始，我们PO开始有长足的发展，慢慢慢慢发展到现在。

现在有很多的企业都知道要做项目化管理啊，都知道要做项目的治理，这个时候我们的PO就有了我们的生存空间，也就有了我们今天这样的一个课程啊，也就是说我们来探讨一下在企业当中。

PMO快速入门 如何快速组建PMO部门及组织？ - P4：PMO的困惑 - 清晖在线学堂 - BV1ZN411j7Dw

嗯我们来看一下啊，这是PMI组织对项目管理办公室的一个定义，这个大家也比较熟，如果你拿一拿着一本PB的话，那你一定能够看到这些东西，并且呢他会告诉你偏猫啊，他呢他要做一些标准化，促进资源方法论。

工具和技术的一些呃共享的一个组织部门，他是个部门，PO呢也可以根据组织所需要的，在各个层级都可以有PO的职责大小，看你管的项目的多少，而且PO有三种基本的类型，其实现在的外面PO啊有各种说法。

有仆人式的PO嗯，有那个就是什么服务式的PO啊，有顾问式PO啊，一堆啊，那么但是它核心呢他说有这样三种也行啊，我们其实觉得PO叫啥名字都无所谓啊，那只是一个代号，但是最主要的东西是你管的东西到底是什么。

那么我们来看一下啊，我们PO的困惑，既然呢在座各位呢有很多是我的同行啊，也是啊做PO的，那我相信在我们的过程当中，一定是有很多痛点的，来我想看看我们有没有人能给我打几个啊，我们等一会儿啊。

因为我们这个网络应该有30秒左右的啊，一个延迟啊，所以我等一等，看看大家在讨论区当中有没有跟我讨论的啊，我的PO的一些困惑，其实我们今天讲这个课的目的，其实一个呢是希望抛砖引玉啊。

能够给大家一个开拓一个思路，第二呢也可以解解惑啊，看一下我们在项目管理当中，我们最痛苦的最难的点到底是什么，所以我等一等啊，看一看大家啊，有没有有没有什么抒发一下情感，嗯嗯吐吐槽什么的也是可以的啊。

我们做pm的吐吐槽的事情可多了啊，作为一个中台部门，作为一个居委会老大妈啊，我们在职场当中啊，我们其实是受尽委屈的，对不对，来看看，加入新公司pm工作应该如何开展，这是个好问题啊，这是一个好问题。

那么正好我在后面会跟大家讲一下啊，我总结的PO的一些职能的工作啊，等会儿我们可以听一下这个会议题，在后面的PPT里可以直接回答，你出差有点受不了，哈哈哈啊，出差有点受不了，这个倒是真的。

就是不是所有的PO都是坐在办公室的对吧，那你应该是属于插手项目比较多的，嗯这个呢就是要看的你的职责，其实他可以和下面那句话有点相关，就是权限和职责不清晰，有责任但却没有权限。

这个呢我在今天没有重点讲这一块，其实在我的那个PO的那个两天的课程里，有关于这个权责职责这一块，以及和其他职能的边界这一块，其实我们讨论的是蛮多的啊，因为为啥呢，因为我们就是pm啊。

你会发现有很多的职能工作，其实是和其他部门是重复的啊，去重复的，比如说我们要去做项目经理的绩效，那他和hr是重复的，我们想做项目经理能力的培养，他也是和hr的职责有点重复的，我们想要去做项目的绩效。

或者是想要去做一些呃成本利润的一些分析，它和财务又是关联的啊，像有一些企业不仅有pm部门，还有项目管理部门，然后你就会发现呃，你想去管理项目啊，你想去收集项目的信息，你想去培养项目经理。

又和项目部门又是重复的啊，所以很多人都觉得，PO的职责和职权应该如何界定，这个东西其实是非常重要，因为在一开始的时候，我们就一定要把它设计好啊，这个点很重要的啊，还有项目参与感不强，项目参与感不强呢。

要看你是属于哪一种啊，应该要属于是哪一种嗯，PMO不是所有的东西都应该要强的，强不强，还要看你手上的权利，就是如果你有资源，那我觉得你可以把控的力度会更强一点，但是如果你手上没有资源。

那我也建议你不要瞎捞，捞了以后你又没有没有资源去顶的话，你发现你有了责任嗯，就是你的这个背不上啊，所以这个东西也挺难的，KPI的话，这个倒是要慢慢讨论了，因为KPI呢。

要根据每一个企业的实际情况进行衡量，还有吗，没有的话，我就要继续往下讲了啊，啊我们看看还有没有没有的话呢，我来给大家总结总结啊，就是我呢也调研了很多的企业的PO，因为接触多嘛。

然后也经常做这个方面的嗯那种培训啊，所以呢我们来看一下，首先第一个东西是pm，最大的困惑是什么呢，没有办法证明自身的价值，就是pm部门似乎是一个成本部门，是一个管理部门，但它又不像嗯hr部门和财务部门。

对于任何一个公司组织来说是不可或缺的，大家有没有发现这个问题啊，我自己在做pm期间，我就发现了这个问题，因为如果我是项目经理的话，我是公司的利润部门，我为公司创造利润的，所以我可牛气了，对不对。

但是做了PO以后，我发现我逢人都低低低一口气，因为什么我是一个成本部门啊，我不能够自身产生价值，所以的话呢它就容易产生一个什么呢，我们称它为叫两年魔咒，你们会在很多的企业当中发现一个问题。

就是公司的大老板觉得说嗯，我们公司现在需要加强项目管理，因为我们的项目越来越多了，所以呢我要加强项目管理，但是做了以后呢，半年一年以后，他突然之间发现说诶我为什么公司是上了天猫。

为什么这个项目还是这么难做，而依然呢还是存在着很多的问题，所以呢他就觉得你这个部门不值得拥有哈，是的真的，他会觉得你这个部门不值得拥有，然后怎么办呢，他说那么这样吧，你天猫部门和其他部门合并吧。

或者是解散吧，然后过了一个一年一年两年，发现没有pm还是不行，这么多项目没有pm没法管理，没有专职的人管理，所以他又成立，所以你会发现在一些大型的集团当中，在开始的几年里面，pm部门它是怎么样呢。

它是不断的反复的成立解散合并，成立解散合并，这是两年磨走，所以pm首先第一个要证明自身的价值在哪里，这一点非常的重要，等会我来给大家讲一讲我是怎么来玩的啊，第二呢是救火还是治理。

就是刚才我也看到有同学说啊，他说那个好像呃我参与上感的强不强，大家知道你要参与项目的时候，你有可能直接从项目的PMO啊，沦为项目经理了，大家有没有发现这个问题，当然了。

我们项目当中对于一些危机项目的一些拯救，这可以直接参与，但是我们要知道pm它到底是救火还是治理呢，救火就是说这里有一个项目做坏了，然后我跑过去救火大队队长，说句实话。

我连项目经理我都不希望他是救火大队队长，更何况是PO呢，我一直都说我自己在教项目管理的时候，我经常会说项目经理啊，很简单，一个是挖坑的项目经理，一个是填坑的项目经理。

你爱做哪一个填坑的项目经理不就是救火的吗，那你填项目经理填了坑不算，你还拉着PO去填坑，有意有意义吗，啊其实PO做的东西呢叫智力，大家知道什么叫治理吗，治理智这个词。

我觉得在这个中文的意思里面其实是非常好的，第一个治我们组些词治病，中国的治病是怎么治的，中医中医是头痛，治头脚痛，治脚吗，从来不是他把一个人体看成是一个整体，它会根据你的病因来确定，最后我应该怎么救治。

你对不对，用什么样的药，用什么样的方法，可能两个人的表征是一样的，但是他们的核心是不一样的，中医呢他认为人要生病不外乎两个东西，第一个呢是不良的习惯，第二个呢是你不良的情绪啊，就是你的喜怒哀乐。

这些都会导致你生病，他会根据你的这些特性，然后给你治病，所以他是因人而异，大家有没有看出来，第二个我们再举个例子，虽然至今为止，现在国际上依然啊那些白人的国家，但其实说句实在话，我们大家都知道。

他们现在偷偷的都在研究，他们就在想，为什么就能把我们的国家做的这样的欣欣向荣，其实他们在研究吗，他早就在研究了，只是他们嘴硬死活也不会愿意承认，他们不会承认他们的失败啊，所以这个大家知道，因势而治。

每一个国家，每一个民族不一样，所以它的治也是不一样的，所以大家知道什么叫治理吗，治理其实很简单，就是要因人而异，因事而治，因我们的组织而治，所以至今为止PO都没有一本书说这是我的东西，就叫规范。

你们未来有一套体系，像PMBOK项目管理是有一套体系的，而这套体系还真的很不错，但是PO至今为止都是各家的各自的观点，包括我今天讲的东西也是观点，什么叫观点呢，就是我自身站在我自己的经历。

我自己学到的文化啊，自己的文呃，也就是那个意识，然后从我的角度去看pm所看到的，我认为看到的东西把它描述下来，就叫观点，观点是可以不被大家认同的，所以在座各位其实是可以DISS我的。

你觉得你讲的这套方式我觉得不合适不好用，OK没有问题，但你也可以发表一下你的意见，所以治理才是PO最最核心的一个特点，它要根据企业的实际情况，把好脉写好方针，出好制度体系啊，所以他是要治理的。

第三个呢也是经常很多老板他们在做把PO呢，说要建立PO的时候，经常会跟我们说的一句话，他说哎我们PO哦就是做事情要简单啊，但是要解决问题啊，我们可以一步一步来摸着河头过河，就是你那PO管理要简单。

他不想弄得很复杂，他觉得很复杂呢，劳师动众，确实的pm如果要做的很复杂的话，全部都是流程制度，没有人喜欢，大家觉得吗，但是呢项目基恩，但是呢老板还告诉你后面一句话很烦，他说嗯但是要解决问题哦。

这可这就麻烦了对吧，你又要简单，但又要解决问题，因为大家都不知道应该怎么样，然后我觉得最经典的是我以前遇到过一个老大，他说嗯，我要做一个我们自己公司特色的PO的体系，哎呦，就是学那个我们中国的那个。

那么什么叫做他们组织的特色的项目管理呢，其实说白了就是各种的不规范，他希望能够在保留那么多的不规范的情况之下，还要能够解决问题啊，其实挺挺，就是对于我们这些专业人士来说，其实有一点想哭。

大家理解吗啊这是第三个问题，第四个呢就是有权无有责，无权无资源，我们很多pm啊，那下面这个衣服基本上没几个没几个兵啊，所以你你得自己要想好，说我这个PO下面到底要做些什么，当你没有资源的时候。

我就建议你不要管的太多，当你有资源的时候，那你可以把你的手呢可以往外伸一点，所以呢我们要知道我们手上掂量一下，我们有没有资源，第五个呢就是项目经理不卖账，因为你是PMO嘛。

很多企业的PMO其实和项目经理是不太对付的，很多的项目经理经常会说，哎呦这个pm烦得要死啊，我已经天天工作忙的要命了，你还要天天跟我追着要周报月报啊，是嫌我们不够忙啊，然后呢也没有任何意义。

甚至有一些冲的项目经理比较牛掰的啊，他们会说什么呢，他说你懂业务吗，你能给我什么帮助吗，你不能给我什么帮助，你为什么在我这儿唧唧歪歪呢，真的有有这样的项目经理，所以呢我们做pm的人还得怎么样。

有两把刷子，要不然的话你根本就镇不住下面的项目经理啊，那你怎么玩呢，对不对，还有PO工作，如果很多的工作都跟别人的重复之后，你会发现PO工作最后沦为什么呢，琐碎的一些统计的一些工作。

比如说设计项目的信息啊，感觉没有成就感啊，我们所做的东西呢跟别人都是dB的备份的啊，所以这个东西就是PO的一些困惑，大家想一想有没有在这个东西，但是在这六个里面，我觉得最大的一个困惑或问题就是生存。

因为很多片都有一个两年魔咒啊，两年魔咒的意思是啥呢，两年魔咒的意思就是说，我有可能甚至会被取消啊，如果我被取消了的话，那么我就没有生存的空间。

PMO快速入门 如何快速组建PMO部门及组织？ - P5：PMO生存问题的根源 - 清晖在线学堂 - BV1ZN411j7Dw

🎼。

我们来看一下啊，我们怎么来解决PMO的生存问题。我呢拿了一个呃就是我们PMI组织啊，它的那个项目管理人才的呃人才三角形。我觉得其实倒过来看。挺好的，他比较能够解决PMO的一个生存问题。

第一个问题叫价值和战略。原来是说呃做项目管理的从业人员，不只只是项目经理啊，项目管理的一些从业人员呢，它要懂得价值和战略。那同样的道理，我在这儿要说一句很实在的话啊，PMO不只是满足业务和本身的职能。

有为很多的PMO第一句话就来问我，PMO到底要干什么。错了，其实你第一句话应该要问的是PMO到底有什么价值啊，我到底有什么价值，我能够在公司的战略中扮演什么样的角色，啊这块的定位搞定了，你再往后走。

其实都是事儿啊，这里呢是价值，这里是价值。那么我给大家讲一下，我做了三家公司，我是怎么来去确定这个价值。在第一家公司的时候呢，我们成立PMO要统管项目的一个核心的诉求呢。

是因为大家就发现在我们的呃那个项目。做到后面呢就会发现啊很多项目啊时间做的又长，成本呢也hold不住。越大的项目怎么样成就是越亏损，小项目有可能还有盈利啊，小项目也会亏损。

但是很多大项目往往是亏损的项目。所以呢整个一一年下来轰轰烈烈做了上千个项目。但是结果怎么样，盈利其实并不尽如意。所以的话这个时候大家就会发现说，那应该怎么办？啊，那那应该怎么办呢？

所以大家就可以去想一下。所以我当时在做PMO的建设的时候，我们就拉了一个横幅啊，放在我们PMO的办公室那说我们要我们PMO的那个目标就是要确保我们公司，我们组织的我们集团的每一个合同都是赚钱的。哎。

这句话其实特别的受我们的老板的欢迎啊，对，特别受我们老板的欢迎。他就觉得说对啊，我就是就是要求我现在就是我的合同，我赚不赚钱，我不知道啊。如果我一个大项目的亏损。

可能需要有N个小项目的利润来弥补这样正正负负一家，我一年不就白干了吗？所以呢如果我能够知道我的每一个项目，我的每一个合同都是赚钱的。那我就能确保我一年的利润。

所以他就会觉得PMO在我的那个战略价值中就踩了一角踩了一个非常重的一角。后来我们公司所有的合同在没有签订之前，就是在签订之前啊，他都要到我们PMO部PMO部门来干嘛呢？来做一下利润的审核啊。

我们PMO部门呢为这个每一个项目，就是每一类的项目都制作了一张呃收益的一个考核表啊，一个评估表啊，评估表。然后呢通过这样一个评估表，我们就确定这个这个项目到底能赚钱嘛，而且赚多少利润是多少。😊。

如果不能赚钱，当然了，PMO其实是没有权利说no的，他就要上报，看一看他是不是战略项目。所以这就是我在第一家公司，我踩到的价值点。第二家公司呢是这样子的，是一家甲方的公司。当时我进去跟领导啊，我的领导。

我的领导呢是集团大老板下面的啊一个副总裁。我跟他在交流的时候呢，我就发现呃我因为是一个甲方公司嘛，他所有的项目都是为自己做的啊，是一家物流公司。所以呢物流公司大家知道是非常依赖信息系统。当然了。

那个物流公司还有其他很多的项目。比如说建立分拨中心啊啊，打造一些那个流水线啊啊，一些什么建造一些地磅的改造系统啊，甚至呢还请了IBM来做一些战略的变革的项目都有，但是其中最多的呢还是信息化的项目。

就是因为他们呢在整个公司里养了200多个开发啊，200多个开发，然后呢，集团大老板就觉得这块的成本已经很高了，但是开发部门呢怎么样呢，依然在不断的要求家人，因为业务需求不断的在增加。

所以呢就是开发的工作量也确实很繁忙。但是已经200多个开发了，依然不能够应付一个集团的一个信息化。大家觉得这个成本是不是挺大的。所以呢我就抓住了这个东西的契机。也就是在战略当中。😊。

实价值价值不外乎就是收入和成本，对不对？所以呢我们的目标就是怎么样呢？控制我们整个IT部门的呃人员的那个成员啊，那个控制相关的成本。挖掘我们就是那个开发部门人员的工作效率。那么这个时候呢。

再引入项目管理的方式来加快项目的这个速度。哎，最后我们是控住的，我们后来后面用了很多的方式从通过书通过赌啊，都有啊，书的话呢啊就是说想办法去成立一些资源部门啊，赌的话呢，就是提高一些工作效率。

甚至有的时候还去找一些外包的人员等等，想办法还有培养我们的呃那个呃就是项目经理的能力啊，那个我我的一三把子虎，就是就是啥呢？我我空降了两家公司的PMO我第一干的第一件事就是培训项目经理能力啊。

一般都是你上了几次课以后，人家项目经理就蛮喜欢来找你了啊，他就会觉得说嗯这个项目这个PMO感觉还是能够跟我们项目经理有共同语言的。因为我是做项目出身的嘛，对不对？

还是有共同语言的嗯啊还能够给我们一些很好的方法啊，然后慢慢慢慢的就贴近了。所以第二家公司我是建立在成本控制的基础之上。第三家公司呢更好玩。它呢原来不是一个上市公司，它是被上市公司给猫住了，收购了。

收购了，后来成为一个事业部的啊，就是后来我就跑到就是收购以后，我就跑到就是那个集团的事业部啊去做PMO的那一块了。所以的话呢，当时的时候进去这家公司的时候呢，正好是三年对赌的第一年。

所以呢就是呃就是人家的那个呃叫什么上市公司啊，和我们有三年对赌，说是每一年的销售收入要达到多少，达不到呢？那就废掉了。那么所以呢我在第三家公司的战略，就是很简单，战略地图全部都是收款，连日常的管控。

都是说现在我们有一个收款节点啊，你你现在那个哪一些风险影响了你收款，我们应该怎么样梳理，能够让这笔收款能够不延区，我们现在真的就是整个都是为了为了什么收款去。这时候也没考虑利润了啊。

这个时候和利润要暂时往后放一放。所以大家有没有发现你的PMO首先要在你公司的战略中扮演至观的角色，才能确保你能够合理的生存，先把自己的生存搞定了然后再去做一些事情，当你在战略中扮有不可或缺的角色的时候。

那无论是别人再怎么diss你，其他的组织部门再怎么觉得跟你直接觉得你不舒服，但他也没有办法能够把你给打下去。这是我想讲的第一个点啊，也是我在做PMO的时候，我觉得这最重要的。但有很多人说老师啊。

我们公司成立PMO真的就没有考虑过价值的那个东西。那么在这里我们就要怎么样呢？我们就要去想，第一，你要找到你的价值所在点。如果暂时找不到的，那你就把它作为你锻炼自己PMO能力的一个地方啊。

直到你能整正找到。你生存价值的点啊，这时候你才能够怎么样把你的呃那个所有的主张才把它发挥出来。所以这是第一个价值和战略。所以这一块才是我个人觉得它是最重要的一块啊，就是这个价值。第二个呢其实是人。

因为大家都知道天猫啊，它和其他所有的部门之间都是有一些业务往来的。甚至呢业务部门和部门和部门之间项目经理和部门之间产生冲突的时候，你也都要是去解冲突的。所以呢我们有一句话说呃人的管理极其重要。

第一个你怎么才能做好这样的沟通。第二，最最核心的就是什么呢？就是我们要知道一个很重要的东西。现在在很多的企业当中运营管理和项目管理啊，它是并存的。啊，其实这里呢就是运营。啊，这里是运营。

这里呢其实是项目变革嘛，管理变革是项目。你怎么做好他们的平衡。因为他们两个有一个最大的矛盾点，就是共享公司所有的资源。所以很多的运营的人员呢都认为项目管理呢是没有必要的。

因为我们以一直以来工业化时代过来的嘛啊，工业化时代过来的话，运营的东西做的已经很成熟了。所以对一个新兴事物的接受，其实还是有一定的呃还是有一定抵制的吧，是需要有一定时间的。而且项目管理的话。

经常有的时候说哎呀我需要人那，我需要资源啊，你能够提供给我吗等等等等。所以他们之间在资源上的冲突是非常大的。因此你要在这里呢要做好这样的平衡和挑战，这个是篇O还有接下来那就是事了啊，这就是事情啊。

所以其实就是价值人和事是的话就是说你要在项目当中掌握一定的呃那个呃项目的呃就是管理的能力，项目的布局，大家可以看到。🎼啊，这里其实就叫项目布局啊，就是项目布局，就是项目组合管理。

还有呢呃项目组合管理呢就是做正确的事。项目级管理和项目管理呢是正确的做事，对不对？最后来实现战略战略进行落地的。那么在这里呢，我们是要需要通过一定的方法啊来去做这样的一个东西的。

所以这个是PMO真正的生存的一个问题啊，把这3块解决了。那我们PMO呢就是。

PMO的五种定位及对应核心工作目标和评价指标 - P1 - 清晖Ava - BV13x4y157Yx

啊啊啊啊啊，啊。

啊啊啊啊。

今天是国家的未来领导人的年代，前进前进前进前进。

啊啊啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊啊啊啊。

如果不能爱你的英雄。

你快回来，中国美国。

啊。

啊啊啊啊啊啊。

啊啊啊。

啊啊啊啊。

就在美国一美的美国。

啊啊啊啊啊。

hello，尊敬的各位学员，大家晚上好，欢迎大家在百忙之中抽出时间，来参加清晖在线课堂组织的项目组，项目管理办公室在线讲座，pmo呢作为一个企业中的新生部门，而且是一个和传统企业的原有部门。

所奉行的理念和工作方式有较大差异的部门，往往在一开始的阶段就会被大家所质疑和误会，甚至会造成pmo的负责人以及po的成员，对自己的工作目标和价值产生了怀疑，为了能让pmo部门和团队的负责。

能够更快速的定位自己对企业和大家的价值，因此呢就需要在早期的时候，就共同明确pmo的愿景使命定位，以及自己部门的核心工作目标和评价指标，以及其他部门和项目经理们的认同，在不同的企业中，由于其行业不同。

管理成熟度不同，战略不同，在组织中所处的位置不同，亦或是领导风格不同等各种各样的原因，会导致pmo在企业中会有多种多样的定位，因此也就导致了不同定位的pmo，会有完全不同的工作目标和评价指标。

那么在这样的一个大背景之下，今晚呢我们非常荣幸地邀请到了肖洋老师，来和大家分享，谈一谈如何让po走向成熟，pmo走向成熟后有哪几种，哪五种典型类型，不同类型的po，它的工作目标与评价指标都是什么。

以及其他部门和项目经理们的认同等问题，那在肖老师的分享结束之后呢，我们还设置了一个互动答疑的环节，由于网络有延迟，大家可以在听讲座的过程当中，把自己想要了解的问题发下来，我们会在讲座结束的时候。

请肖老师来给大家进行解答，那么讲座现在就开始了，请大家有请肖阳老师，各位嘉宾大家晚上好，很高兴地做客清辉在线学堂，今天呢我要给大家分享的主题是，p m o的5。5种定位，及对应的核心工作目标和评价指标。

准确的来讲呢，这次的分享其实是啊，我很多年前的时候曾经做过一个分享，只做过蛮多次的，就是po的定位和使命，那当时在我去做那个分享的时候呢，其实啊，我们也是沿用了之前的这个一种经典的分法。

把po的基础定位呢分成了五种不同的定位，然后那当时呢我们其实更多的讲的是说呢，p o呢它本身的这个定位啊，以及在这五种基础的定位的情况下，它大概会扮演什么样的角色和职责，这一次的分享呢。

相当于是pm的定位和使命的一个进阶版，那在这次的分享过程中呢，我们会针对于这五种不同的定位，那结合实际的工作，我们会去呢跟大家谈一谈，在这个不同的五种定位之下，那p mo具体的工作目标有什么不一样的。

那我们用什么样的评价方式去评价呢，po的这些工作目标到底做得好还是不好啊，这是我们今天晚上其实想跟大家分享的主题，今天晚上我们分享的主题呢会由十个部分组成，那这十个部分呢我们会分别谈一下呢。

战略型的pm在承接组织战略落地工作的时候，他的工作的目标和评价指标是什么啊，那战略型的p o呢，它也会有职责是推动企业的价值管理机制建设，那这个时候它会有哪些工作目标和评价指标。

第三点呢是说这个咨询型的p m o啊，咨询型的p m o呢，在推动企业的项目制和项目化工作的时候，会有哪些工作目标和评价指标嗯，咨询型的p o，在参与和推动企业产品制工作的时候。

会有哪些工作目标和评价指标，运营型的p o在开展项目组合管理时的，工作目标和评价指标，那运营型的po在开展多项目运营管理，工作室的工作目标和评价指标，那在这里边呢。

我其实是把项目组合管理和多项目的运营管理，拆开了，是因为呢他们合起来，可能被我们能称之为叫多项目管理，但其实多项目管理呢其实是一个很大一个框，那在这里边呢有一些是偏向于组合属性的工作。

那有些呢是偏向于运营属性的工作，所以这样的话呢我想分别的去解释一下，当我们的po在承担这两种不同类型工作的时候，那我们工作的侧重和目标以及评价方式是什么，第七点呢我们会为大家分享是控制型的pm。

那在参与这个项目和项目集或者叫项目群管理，工作室的工作目标和评价指标，然后第八点呢，支持型的po在参与项目和项目集群啊，工作室的工作目标和评价指标，所以这时候我们会看到的七和八呢。

其实我们主要谈的是控制型和知识型啊，他们都在去参与项目工作，或者项目集群工作的时候，他们会扮演什么样不同的角色，来承担哪些不同的职责，第九点和第十点呢又都是咨询性的pm。

那第九点呢重在讲这个咨询型的pmo呢，在企业内开展项目经理的能力建设，和职业发展路径建设的时候啊，会有哪些工作目标和评价指标，第十点呢是说这个咨询型的po，在推动组织级项目管理的体系建设的时候。

他的工作目标和评价指标，当然了，我们说这个po，其实还可以有更多的工作目标和评价指标，那鉴于这个时间的有限，那我们希望能够在今天晚上，那这短短的一个多小时的时间里面呢。

我们把这些最常用的最典型的平安包的定位，以及在企业中呢通常最需要p o来去做的工作，那关联起来看一看呢，他们在支撑这些工作要求的时候，到底应该有哪些工作的目标和评价指标，首先呢我们再来回顾一下啊。

就是项目管理办公室的五种基础定位，准确的来说呢，项目管理办公室的五种基础定位呢，其实是在办公室早年初期的时候，可能定位并不明确，就什么活都干，然后逐渐的走向成熟，当我们说走到成熟到一定阶段的时候呢。

他这个工作的定位就会产生分化，所以这时候我们会看到呢，在企业中呢就会存在定位侧重不太一样的，不同类型的po，那有的pmo呢，它其实侧重于成为一个企业的战略规划者，再换句话说。

其实他可能并不一定是真正的战略规划者，他应该是承接战略规划的这样的一个po，很多的时候企业是有战略规划部门的，那即使企业没有战略规划部门的，他一定会有很多非常宏伟的战略规划，3年的，5年的，10年的。

15年的，很多的时候企业做完了一个很好的战略规划，之后呢，他他这个战略规划是要落地的，那落地的形式呢，落地的载体其实就是我们说的项目啊，所以通常我们会说，其实项目呢是企业战略落地的载体。

那如果项目管理没有做好，那战略项目可能就落不了地，那如果战略项目落不了地呢，战略规划就没有办法实现，战略规划，没办法实现战略目标就实现不了，那这个时候呢企业即使有再好的想法，但因为战略规划落不了地。

那仍然会导致企业的这种转型，跟这个进一步的进阶会遇到问题，所以战略型的pmo呢，它其实往往呢其实是为了帮助我们企业的战略，如何让企业规划的战略任务或者战略举措落地。

而形成了这样的一个项目管理办公室的类型，所以呢他注定了会跟公司的上层，以及这个战略规划部门，有着非常好的跟非常紧密的关系，所以往往的这个战略型pmo呢，会从这个战略管理办公室分化出来。

或者是由呢总经办总裁办，然后董事长办公室，他往往会从这样的一些部门分化出来，那分化传递的原因呢，其实目的就是为了重点帮企业内，被称之为叫战略举措，或者是战略任务的这些东西的落地而形成的。

这是我们战略性pm，那所以他的主要工作其实是支持企业的战略，第二类呢就是我们说控制型的p m o，控制型的pmo呢，它其实侧重于呢，其实是这个确保项目开展工作过程中的合规性，那以及呢这个侧重于呢。

这个嗯项目管理的体系的这种的持续改进，然后那这种类型的p o呢，它其实最早的时候，其实往往是从这个很多的软件行业的质量，管理办公室分化出来的，因为很多的软件行业跟it行业的，他从很早的时候呢。

他的工作的交付方式，这都是项目，所以呢这时候呢它的质量管理部门呢，其实就变成了以项目为单位进行质量管理，那管理的管理的过程中呢，它其实一部分的质量管理的部门的工作，就分化出来了。

成为了这个偏重于质量的项目管理办公室，那传统的质量管理，尤其是体系管理，它其实本质上来说呢，其实就是确保大家日常工作的合规性，符合标准的要求，符合流程的要求，符合工作的要求，其目的是为了规避风险。

提升质量，然后呢提升过程控制，让大家少犯错误，那这个控制型的pmo呢，它往往会发挥相同的作用，他更多的也会变成了，是说呢首先呢这个建机制建流程，然后呢同时呢这个确保大家呢不同的角色。

那都按照这个项目管理的机制流程来开展工作，然后呢这样的话呢来去保障我们的实施过程，那让大家呢少犯错误，那规避风险，所以这时候呢就会形成了控制性的po，控制型pmo中的一个典型角色呢，就是我们说的q a。

那就是quality assurance啊，那这个项目保证啊，质量保证，或者换句话说叫项目质量保证和p q a project，quality assurance，那这样的一个角色呢。

它更多的其实是代表了这个公司的啊，对于项目工作的质量管理体系的要求，那更多的来确保大家在工作过程中呢，那这个按照公司的要求去开展项目管理工作，还有一种类型的pmo，就是我们的运作型的，那运作型pmo呢。

它的特点呢是说，它更多地承担了企业日常的这种项目，交付的主要职责，所以通常呢如果产生了运作型或运营型的p o，那通常呢项目经理呢是可以划归到p o的，换句话说它形成了一个项目经理的资源池。

再有呢是说这个贪很多的时候，他要对这个项目的成败的结果负责，那首先第一项目经理是在你这儿的，那这时候项目经理本身的资源调配，那项目经理能不能确保项目的成功，那这些的职责呢。

其实就都会变成了po的职责的一部分，所以呢我们通常会把这个运营型的p o，或者叫运作型的pmo呢，它称之为是项目的执行者，是因为他要对项目能否正确的实现项目的目标，项目的绩效，那去去做负责。

包括呢他承担了要去提升各个项目绩效的，这样的一个责任，还有一种类型这种说的支持性的pm，知识型的po呢，它其实更多的呢其实是给项目经理跟项目组，提供便利和工作和提供便利支持的，很多的时候呢。

知识性的pmo呢它里边没有项目经理，项目经理可能都在项目管理部，或者是说呢在其他的这种的职能部门啊，因为在有些企业里边的，项目管理部和po是分开的，项目管理部呢偏向于项目经理资源池，那都是项目经理。

pmo呢偏向于呢对这个各种的这种项目经理，所管辖的项目呢进行这种支持和管控，所以呢这个有一类型的这个p o呢，被我们称之为要支持型的，它里面的典型角色呢就是项目助理啊，或者是文控，那这一部分呢。

他的工作更多的其实是在项目中，扮演了其中的一个支持性的角色，那帮助项目经理和项目团队呢，去嗯处理那些他们并不太擅长的日常的，比如说像行政类的啦，文档管理了，配置管理了，其实偏向于去承担这些工作的职责。

变成了一种支持性，还有一种po呢就是我们所谓的咨询性p o啊，那咨询型p o呢，它更多的扮演的是一个咨询顾问的角色，那咨询顾问呢他其实往往呢他一定是专家啊，要不是老师，要么是顾问，要么是教练。

它更多的呢其实是用来教大家啊，帮助大家给大家赋能，然后帮助大家提升项目管理水平，然后呢或者是帮助大家进行体系建设，那或者是帮助项目团队呢，在过程中去识别一些他不擅长的风险，跟处理一些比较棘手的问题。

所以呢它往往是一种专家型的，所以很多的时候呢，当我们在企业，尤其是进行大规模的项目管理体系建设的时候，其实往往会邀请一些专家型的人，加入到项目管理办公室里面，其目的是为了帮助企业在较短的时间之内的。

能够用正确的方式去搭建我们的项目管理的机，制，流程体系，那能去培养更多的项目管理的人才，会形成形成这种咨询性的，很多的时候呢，我们说这五种类型它是五种基础定位，那也意味着说。

其实在我们的组织或我们的企业中呢，其实很多时候项目管理办公室，它不仅仅有这样一种定位，它其实很多的时候会是几种定位的叠加啊，所以呢比如说我们会看到一些项目管理办公室，比如说是战略控制型的。

有的可能是战略支持型的，可能也会有的是说这个咨询型的，支持型的和运作型的叠加对吧，也有可能是控制型的，咨询型的和支持型的叠加，总之呢，其实我们在企业中，会看到各种各样的项目管理办公室。

但是呢不管它具有什么样的职能和职责，它一定呢其实是由我们说的这五种基础定位，中的一种或几种叠加之后所形成的，接下来呢，我们其实就要重点给大家讲的是什么呢，这这五种不同类型的p o啊。

他在我们的企业中去支持，或者是去参与某一类非常具体的工作的时候，那他可能会承担哪些目标和指标，在这里边呢，其实我们并没有呢罗列特别多的目标和指标，因为呢其实呢这个嗯，pm可以承担的目标和指标特别多啊。

那但是呢因为时间有限，所以呢我们重点的把每一种类型的特定的po，在支持某一特定类型的工作的时候，的主要的目标和指标提炼出来了，所以可能每个里面我们大主要会讲三个啊。

首先呢给大家解释一下这个目标和指标的区别，通常呢我们说目标呢更多的是工作目标，工作目标是什么呢，工作目标就是说我们的职责是我们要做什么啊，所以很多时候工作目标和工作职责它相关联，它更多的谈的是说。

如果我们是这种类型的p o啊，我们应该要去做哪些事情，评价指标呢，更多的谈的是说评价方式，怎么去评价这个事做得好或不好，所以通常指标呢是可量化的，目标呢其实更多的强调的是我要做的事情。

所以这是他们俩的区别，所以当任何的时候，当我们要去定义一个pm的时候，尤其是定义po它本身的工作和职责，那首先呢我们一定要罗列出来，那我要干的事情是哪些，找目标，第二我用什么样的方式去评价。

我们这些工作做得好或不好对吧，这是我们的量化指标，就是评价指标，那在这里边呢，首先我们来看的是说战略型的pmo，战略型的pmo呢，它往往会承担一个非常重要的工作的职责，就是支撑组织的战略落地对吧。

这也是战略型po的最核心的工作之一，那如果我们的战略型的偏方在吃这个承接啊，组织战略落地的目标的时候呢，那这里边我们其实给他列了三个，比较重要的工作目标，那其中之一呢是协助战略规划部门。

分解和制定战略地图啊，这是什么概念呢，大家知道这个做战略规划呢，这个战略规划更多的其实是去思考，组织未来的3~5年甚至五到10年，那我们的路应该怎么样去走，如何去实现我们中长期的战略的目标。

然后但是呢这个战略规划要落地呢，其实很多时候我们会用到战略管理中，一个非常重要的工具，那这个重要的战略工具呢它叫做平衡积分卡，就是balance scc，那这个平衡积分卡呢，它其中的一种展现形式呢。

就是我们说的战略地图，那战略地图是什么呢，这种的战略的目标和指标啊逐层分解，从投资方所关心的财务层啊，分解到的客户层，那由客户层呢分解到内部的运营层，由运营层的分解到最底层的学习和成长层。

这样的话呢我们把一个高高在上的战略目标，那逐层分解分解到我们的企业和组织中，我们把最顶层的那战略层的战略指标，那把它也跟在各个不同组织，不同层面的大家的工作，评价工作的这个指标进行关联。

这样的话呢我们就形成了一个指标体系，在这个指标体系或这个指标数里边呢，然后每个不同层级的人，他各自的工作的指标的变化，会对其他的层面的人的指标变化所造成的影响，这是我们的战略地图和平衡积分卡。

这个呢不做过多的解释了，如果大家如果想具体了解的话，大家可以百度1下这个这个战略地图和平衡，积分卡，是战略这个落地过程中，一个一个非常重要的工具，那在这里边我们主要谈的是什么呢，po要干什么。

这个战略的管理部门，他要去制定战略地图跟平行基本卡的时候，他需要跟各个业务部门和职能部门一起，因为他要谈的是，如何把战略最顶上的目标和指标，分解到各个不同的业务部门和职能部门里面去。

当然这里边呢就会涉及到是说，其实分解完了之后，所有战略规划的工作，这个东西要落地，他其实很难落到日常运营里去，因为通常战略规划的都是之前没干过的事情，所以这时候他的落地一定会以各种项目为单位。

这就是我们说，其实战略规划分解出来的东西叫战略举措，战略举措落地的形式其实往往是战略项目，所以呢这时候呢那作为p o呢，它其实应该去帮助战略管理和战略规划部门，共同去做这些指标的分解，在这个过程中呢。

其实呢一方面熟悉战略规划，它所达成的目标和指标，第二方面呢尝试着去思考，是说帮助我们去解决，当我们立项的时候，当我们看到来自于各个不同层面的项目的时候，我们要去思考，有助于我们思考这些项目跟战略。

目标和指标之间的关联关系，所以呢通常呢我们一般需要我们的战略型po，协助战略规划管理部门共同去制定战略地图，第二呢是说对于战略型的pmo呢，在这项工作中呢，他还有一个非常重要的职责。

就是他要解决战略目标跟项目，目标之间的关联关系问题，很多的时候在很多企业里边呢，它会有一个不太好的现象，就是做战略规划的是做战略规划，做运营的是做运营的，做项目管理是做项目管理的，这是三条线。

但实际上呢它不应该是三条线，如果三条线大家各自干各自的，这时候其实真正在最基层开展项目工作的人，就会变得很分裂了，因为最后落地的形式都是以项目为单位的，换句话说，这职责最后落地的时候。

都是靠项目经理跟项目团队干出来的，所以呢我们通常呢一定要想办法解决的是说，战略规划的目标和指标跟项目的目标和指标，和运营的目标和指标之间的关系理清楚，理清楚之后呢，大家就能形成合力。

那首先至少在战略的目标和项目的目标，它是一个直接支撑关系，换句话说大家知道这个项目管理，尤其是战略类的项目，它一定有一个非常重要的评价的要素，叫战略一致性，换句话说，如果这个项目的目标。

不是为了支撑某一个战略的目标的话，这个项目根本就没有存在的必要，但是呢因为很多的时候项目是自下而上起来的，战略是自上而下定义出来的，很多的时候，做战略的人不能理解这个项目的目标，做这个做项目的人呢。

他很多时候不理解战略的目标，就会造成他们这样的脱节，所以呢这种脱节呢，对公司导致的结果就是战略可能被架空，项目呢因为跟战略没关系，得不到高层的支持，这样对双方都不好，所以呢战略型pmo呢。

要帮助大家去解决这个问题，我们要找到这个自下而上的这些项目的目标，和自上而下的一些战略的目标之间的关联关系，去看到每个不同的项目，到底支撑了组织内什么样的战略目标，和什么样的战略指标，这样的话呢。

我们就把自上而下，战略落地的这条线给打通了啊，然后所以我们就期望的说，这里面的第三点，就是，我们希望能够定期的通过项目指标的完成情况，去预测战略指标的实现情况，因为这个项目的目标本来就是支撑战略目标的。

这样呢这个项目的评价指标，那它的变化，那我们就能看到项目，就能预测项目未来目标的实现程度，那这个时候呢，如果我们之前又定义了项目的目标，和战略的目标之间的这种关联关系，那这时候我们就能通过它再去预测。

战略的目标的完成程度，这个时候呢我们就能够他衡量战略目标的，完成程度的方式，就是我们说的战略的指标，所以这时候我们就得到了一个结论，那我们可以通过在过程上对项目的这个指标的，监控的结果。

然后呢去预测战略未来指标可能实现的情况，所以这是我们说的这个三个目标，在这里边呢，如果我们想要对这项工作做做评价的话呢，其实我们可以定一些评价指标，那比如说呢对于第一项呢。

我们可以通过一个战略规划的支持度啊，更多的呢其实看的是说，那我们的战略型p m o，在参与组织战略规划工作时候的，我们参与多少呢，来评价我们的支持度，然后呢，当我们我们也可以去评价我们战略型pm的呢。

这个战略指标的达成率，这个时候呢虽然战略指标的达成率，其实它主要背的应该是战略部门，那但是呢我们说在这里面，为了能够让战略型po更好的去支持组织的战略，所以呢我们要跟他共担这个指标，换句话说。

我们把他们的指标变成我们指标的一部分，这样的话我们才能更积极的去帮助，我们组织的战略目标实现，第三个呢我们也可以去评价什么呢，战略指标达成情况的及时反馈率，那这个指标设置的目的呢。

其实是为了确保战略型的p m o呢，能够及时有效的根据这个项目的目标和指标，的实现情况，那把这个结果反馈给战略规划部门，这样的话呢，战略规划的团队才能更好的呢去及时的，根据项目的实现情况去调整战略规划。

同时判断的战略规划本身的合理性，这样的话才能够保证呢这个整个战略的闭环，形成这种说的战略性po的，这个在战略落地时的目标和指标，接下来呢我们谈一谈这个战略型pm，在价值管理工作中的目标和指标。

很多的时候呢，战略型po，它往往会承担这个价值管理的这个机制，建设的这个工作职责，所以在这里边呢，我们必须得讲讲什么叫价值管理啊，这个在这底下呢，这个右下方我们画了一张图。

这张图呢其实是我定义的一个这个项目的一个，整个生命周期的全景图，在这个生命周期的全景图里边呢，我们把这个项目最终所要实现的目标，继续地向公司高层所关心的愿景进行了延伸，就是这上面红色的这个部分啊。

所以在这个过程里面呢，我要给大家讲一个讲一个逻辑，这个逻辑是什么呢，站在企业的角度，那我们如何看待这个整个项目的过程和价值，首先呢如果站在企业的角度，我们知道每一个企业呢。

它最终的目标一定是为了实现企业的愿景，但那企业的愿景呢它往往实现周期很长，所以呢它往往首先呢很宏观很美很伟大，比如说很多企业呢，他都会把自己的愿景定义成了，是说我们一定要成为啊，在我们的细分领域中啊。

全国最一流的企业，或者是或者是说呢全球最一流的企业，但这个时候呢我们会发现，它其实这个目标是偏虚的，因为它不太好衡量，因为我们并不知道一流企业长什么样子，可能也不知道怎么样才能变成一流的企业。

但是呢不这个并不妨碍呢，我们把它作为我们的一个愿景啊，所以愿景它有的时候是虚的，但什么东西是实的呢，我们说我们中长期的战略目标，那比如说3~5年的，5年到10年的这个中长期的战略目标，必须是实的。

是可测量的，而且呢我们中长期的这个战略目标，它一定是支撑我们企业愿景的，所以呢这个通常战略目标，它其实往往必须可测量，它，可测量呢它就必须准确的定义我们要做什么，以及我们用什么样的方式去衡量它。

所以很多时候呢企业的战略目标呢，它其实可能往往定义成，比如说我们要扩大海外市场对吧，或者是说呢我们要创新出一些有竞争力的产品，这时候它会变成战略目标，但关于目标还不行，我们还要定义它的战略的评价指标。

那这时候呢比如说什么叫扩大海外市场呢，比如说我们要把我们海外市场的占有率，可能由原来的这个比如说在，比如说这个海外市场的占有率，由原来可能占3%变成10%，这时候就变成了一个战略目标。

那我的评价指标呢其实是全球市场的占有率，然后呢接下来呢我们可以开始关联到项目上，这时候呢我们要关联的是什么呢，我们如何去判断我们要不要去投资一些项目，大家知道这个站在企业的角度呢。

所有的对于项目的投入都是一种投资行为，换句话说呢，他就是先花钱后带来收益的这样的一种方式，那这时候呢那如果我们要投什么样的项目呢，我们应该首先关心的不是说这项目要干什么。

我们要关心的是这个项目为公司所带来的收益，如果项目为公司所带来的这个收益呢，能够直接支撑我们组织的战略目标，那这时候说明什么呢，说明这个项目对公司有价值，那如果是说这个项目所带来的收益。

它确实是实在它的收益，但是没有办法支撑我们组织的战略目标，那我们说明这个项目是一个有收益，但对我们没有价值的项目，那这时候我们站在公司的角度可能就要考虑，那我可能就不投入它了。

因为呢那如果是说它实现的收益，不是我们所需要的收益，那有可能这个收益要么是鸡肋，要么可能是对别人有收益的事，对吧，我们怎么能花我们公司宝贵的自己的钱，去干一个对别人有收益的事，或干一个很鸡肋的事情呢。

所以呢这时候呢，其实我们判断一个项目对公司是否有价值，其实不是仅仅看它是否有收益，而更多的要判断的是说，它是否实现的，是一个对公司战略目标有直接支撑的收益，那如果有直接的支撑。

我们说这件事叫做对公司有价值的项目，所以这时候我们会看到价值形成了，在接下来呢我们要关心的是说呢，到底什么样的成果，或者是说我们的公司，我们的项目，把我们的目标的客户和用户。

转变成一个什么样的状态的时候，我们才可以实现预期的收益，那这个我们把我们的目标，用户跟客户所转变之后的这个状态，就是我们所期望它所变成这个状态呢，通常被我们称为叫成果，所以这时候呢就回到了我们说这上面。

转化成果的这个点，我们通常认为呢成果转化是收益实现的，前序意味着是什么呢，这里面背后的逻辑是说，我们要首先把我们的目标的客户跟用户，转换到我们所期望的一个状态，那我们的目标客户和用户。

在被转变之后的这个状态达到了之后，它能够帮助我们实现我们所期望的收益，那如果他所实现的收益，恰好又是对我们组织战略目标，有直接支撑关系的收益的时候，那说明我们干了一个对公司有价值的事情。

然后呢我们说这个成果是哪来的呢，那我们通常在转换成果，或者是说推动用户转变的时候，我们需要借助工具，这个工具呢其实就是我们项目所创造的产品，所以这时候返回到如何去定义产品的，这件事儿上。

我们说在我们的日常的项目工作中，什么样的产品才是一个真正最优秀的产品呢，我们通常认为是说，这个产品一定是要一个，能够使我们的营销推广团队，比较容易地改变我们目标的用户和客户。

把它改变成一个我们所期望的状态，这个状态是它能够给我们带来所预期的收益，而且这个收益是对组织的战略目标，有直接支撑关系的收益的时候，那这个产品在我们看来它是有价值的，但除此之外呢，我们说光有价值还不够。

还有另外一个问题，我们能否实现的问题，所以这时候我们就得把实现产品，这个点再往前推，我们要去看一下，我们是否能够在我们当前的能力和有限的资源，及有限的时间下去实现这样一个将来，能够使我们更容易地改变。

我们目标的用户和客户，把它改变成我们所期望的一个状态，这个状态恰好是对我们能够，带来预期收益的状态，而且这个预期收益，恰好也是对我们组织战略目标，直接支撑关系的收益的时候。

那我们说这个产品是我们定义的一个，非常优秀的产品，那定义这个产品的过程呢，其实就是我们说产品经理要干的事情啊，所以呢我们说这时候这整个这条线打通了，那我说在这条线里，项目管理是干什么的呢。

项目管理是搭台子的，我们通常认为呢，其实项目呢是实现产品的一种组织保障形式，换句话说呢，其实项目上承载的是实现产品的过程，是承载的是成果转化的过程，实现的是实现预期收益的过程。

所以呢项目管理更多的是通过一种啊，非常科学的组织保障形式，能够让你实现产品的这个项目团队，那更容易的更顺利地去实现项目的产品，以及预期的成果收益以及最终的战略目标，所以这种说他们之间的关系。

当我们把这关系捋顺了之后呢，那我们接下来再去看po到底是干什么的，那对于pmo来说呢，大家知道这个po是管项目的，pmo的工作是确保每个项目啊，都能够更容易地去实现它的产品，它的成果，它的收益。

并且一定要保持跟战略目标的一致性对吧，所以刚刚我们说呢，把刚刚这条线实现这件事不是pmo的主要工作，这条这条线是项目经理的主要工作，那p m呢要确保所有的项目经理呢，他能把这条线更容易的实现。

所以这时候呢对于po来说呢，它能够做什么呢，首先呢它可以组织价值评定委员会，在项目群和项目的立项，结项和阶段评审的过程中，对它的价值进行评估和评定，为什么这样讲呢，因为很多的项目经理限于他的层级啊。

或者是限于他的工作的内容，他并不一定能够理解战略目标是什么，也不一定能够去想出来，他这个项目所实现的收益，和战略目标之间的关系，因为他就压根没参与过战略规划，所以这时候呢。

那我们就需要有人有参与过战略规划的这些人，去帮助他们去评定，那项目经理可以讲明白他的项目的成果和收益，但是我们需要一群知道战略规划和理解，价值管理的人，那在项目的立项和结项。

或者是一些关键的阶段评审过程中，帮助他们去判断他们的项目所实现的收益，是不是对公司战略目标直接支撑的收益，你来判断这是不是一个对公司有价值的事情，这是一个，所以这时候呢，得有人组织这个价值评定的委员会。

那往往po要干这个事，组织一群可以评定价值的人，在项目跟项目群的立项和结项的各个阶段，过程中，去评定，这个项目是不是在干一个对公司有价值的事情，第二呢就是说其实这个价值评定呢，它是需要建模的对吧。

我们说这个价值评定的模型，它其实背后它应该是一个量化的数学模型，不同类型的项目它会给公司带来不同的收益，会支撑不同的组织战略目标，那他的这种支撑程度，那到底有没有对什么样进行支撑。

这个建模的过程是需要有人去干这个事儿呢，也比较适合用战略型pm去干，再有就是很多的项目经理跟项目群经历，尤其是技术出身或者专业出身的，这些项目经理们，他其实只善于思考啊。

这个项目最终要实现的目标的验收标准是什么，他并不太善于去推演，那基于我们要实现的项目的目标，它到底能够转换成什么样的成果，给公司带来什么样的收益，所以这件事呢往往需要呢有一些专业。

擅长去定义收益和推演这个成果的人，来帮助他们去做这样的一个定义和量化的过程，所以很多时候战略型的pmo呢，你要去帮着那些技术出身的项目经理们，帮助他们去分析，他们的项目做完了到底对公司有什么收益对吧。

能够给公司带来什么价值，所以要有人去帮助他们做这些事情，那这个也可以成为代表pm的一项工作，那从评价指标的角度来说呢，对吧，我们主要关心的是价值，那所以首先呢我们会去关心每个项目的收，益的达成率啊。

那如果如果是说呢，这个项目的预期的收益都能够达成，那说明其实对价值管理是贡献之后呢，我们要去公，我们要去这个评价的，是说呢，这些项目呢对于这个公司本身的价值的贡献度，那比如说可以是对经济价值的贡献。

或者是对品牌价值的贡献，那我们可以把这些评价指标呢，定为p m o的评价指标，目的是什么呢，目的是希望通过po的努力，那我们有更多的项目能达成收益，有更多的项目能对公司的经济价值和品牌价值，有贡献啊。

所以这是我说他的目标和评价指标，接下来呢我们谈谈这个咨询型的p o啊，在这个项目制跟项目化工作中的目标和指标，在这里边呢，首先我来解释一下这个，我对项目质跟项目化这两个词的理解。

那这两个词呢其实它不是来源于这个pm i或者，英国体系的这些官方的词汇的，它其实往往呢其实是来源于国内的一些本土的，这个对项目的这种工作的理解，而产生出来的一些词啊，那项目制呢按照我的理解。

它的全称应该叫项目经理责任制，他更多的谈的是说呢，当我们以项目为单位去做一件事情的时候，他必须得有一个唯一的责任人，这个唯一的责任就是项目负责人或项目经理，那他要全权对项目的结果负责。

项目化呢谈的不是个人的问题，项目化也不是谈的一个项目的问题，项目化更多的谈的是说一个企业或一个组织，他呢要把原来职能型的这种工作啊，转化成项目型的工作，那这个转化的过程以及转化的结果。

它其实被我们称之为叫项目化，所以项目化其实往往涉及组织转型，换句话说呢会涉及到企业内把更多的工作，那由原来的传统的管理方式，转变成项目型的工作方式，而且呢转化之后是什么样子，其实是需要我们预先去思考的。

所以这是我们说的项目化，那接下来呢我们看过呢，其实为了推动项目制的实现和项目化的实现呢，往往我们需要咨询型的po，因为我们都有一批专家啊，那这批专家要干什么呢，这批专家要做的事情是说。

首先的第一要推动更多的工作，采用项目管理的方式来开展对吧，推行项目管理的工作方式和理念之后呢，我们可以干的事情呢，是帮助我们整个的公司跟组织去设计和推行，矩阵型的组织结构下的分层。

授权和绩效及激励的机制，这什么概念呢，这个传统的这种企业的管理模式呢，这个组织的分层授权考核和激励，他都是顺着职能线往下的，换句话说呢，他都是顺着职能部门一层一层的定目标，定考核指标。

然后呢定义你能花多少钱，你能用多少人，有多少编制，然后呢，考核的时候也是基于部门对于目标的实现情况，人员对目标实现情况去进行考核激励的，但是呢当我们企业内产生了项目之后呢。

这项目它有很多项目才是跨部门的，他变成了他游离于部门的之外了，当这些项目游离于部门之外的时候，就会产生一个问题，那传统的如果都是按照这个部门的这个层级，去进行组织的授权，考核和激励的话。

变成了这个事儿跟项目没什么关系了，那如果我们要想要成为一个矩阵型组织结构，那我们必须得让这个绩效考核激励跟分层授权，他得跟项目有关系才行，它最好是能够顺着项目线往下，什么是顺着项目线往下呢。

我们说其实在这个呃规范的这个，矩阵型的组织结构之中呢，其实理论上来说呢只能是一条线，项目是另外一条线，那当然我们说职能的考核激励，还是需要的分层授权，但是我们说对于项目来说，我们要把很多的工作啊。

那一个项目组合有哪些预算，会用到哪些人，有多大权限，项目组合下面有项目群，那由项目组合对吧，授权到项目群，比如说一个项目组合要有几个项目群，这几个项目群有多大的权限，能掌控多少预算对吧，能用多少人。

然后这个呢其实变成了项目群的这个这个授权，那项目群底下一堆项目，那每个项目群可能又可以，对底下的每个不同的项目，去定义它所要实现的目标，他可以动用的资源对吧，可以动用多少预算，可以花多少钱。

可以花多少人，所以这这种结构呢，其实是我们说是以项目为单位进行分层授权，换句话说预算下给项目组合，项目组合把它的预算分解到几个项目群上，项目群呢把它预算分解到几个项目上，然后项目呢。

当然把它预算分解到底下几个工作包上，这时候是一种基于项目的分层授权，然后呢如果说我们可以基于项目做分工授权呢，我们就可以基于项目组合去定义，项目组合的目标做任书，根据项目群定义项目群的目标责任书。

根据项目去定义项目的目标责任书，那基于呢各个的团队，对于他的目标责任书的实践情况，那我们再进行考核和激励，那这时候其实我们完成的是一个，基于项目的模式啊，基于项目线进行分层授权的这样的方式，那我们说呢。

如果我们作为一个咨询型的p m o呢，如果我们想推动我们公司更多的去按照，项目制跟项目化的工作的话，那我们必须要去想办法推行，把更多的那预算，按照项目的结构去进行分层的授权，当然了。

这个改变其实说起来容易，因为它涉及到了把很多的这个责权，由原有的传统的职能化的管理，转移到了项目线上，那这个变化其实实现起来还是有，比较大的挑战的，但这恰好也是咨询型pmo，一个非常重要的责任和使命。

再有的我们说这个自运行的pmo呢，还应该呢这个基于不同类别的项目管理的，这项项目的类型呢，去推行这种项目管理工作的规范化和标准化，大家知道这个企业中呢，这个项目是要分类分级的，为什么分类分级呢。

是因为项目是个载体，那像这个载体上可以承载各种类型的业务对吧，市场市场类的业务啊，这种it类的业务，那研发类的业务，工程类的业务，流程优化类的业务，他其实都可以叫项目，但是这项目上承载的业务不一样。

他这个项目类型就不一样对吧，项目我们分级对吧，我们说公司有战略级的，那有重点级的，那有一般级的，那不同的级别呢，它其实管控的模式跟力度它也不一样，那从项目管理的角度来说呢。

我们更多的希望的是通过推行项目的这种，规范化和标准化的管理方式呢，然后这样的来降低呢，这个项目对于项目经理和项目成员的挑战，换句话说呢，这个从组织的行为角度来说，从组织机制建设的角度来说。

这个项目管理的规范性越好啊，对于项目经理的用人能力要求越低，这个组织类的规范性越差，这个标准化程度越低，全靠拼项目经理个人能力，这时候其实对项目经理的能力要求就高。

因为对抗项目经理的个人能力去弥补很多组织，组织中的这种不规不规范所造成的问题，所以呢我们说从这个组织管理，成熟度提升的角度来说，我们一定是希望是说啊，我们的p o要不断的去推行。

那各种不同类型的项目管理的端到端的过程，项目管理的机制的规范化和标准化，其目的是为了降低我们对项目经理的，用能力要求，可以让很多能力不是很强的项目经理，那借助机制的力量也能把项目做成功。

所以这个一定是咨询型pmo的一项重要工作，当我们推行这种项目，管理的规范化和标准化的时候呢，那我们一定要关心的是说呢，这个项目要分类分级，那不能用同一套方法，通吃所有类别和级别的项目，那肯定是不行的。

复杂的项目按照复杂的方式管简单的项目，到简单的方式管，当我们任何时候，我们再去规范化这个项目的过程中呢，我们需要有几个必须要规范的点，其中包括项目的组织结构标准化，项目管理的流程标准化。

那项目的关键的这些阶段的评审点，那他的这个评审点评审的依据，评审的目标，评审的人也要规范化标准化，那项目过程中呢要选用合适的项目管理工具啊，然后呢要用合适的项目管理的模板，什么是模板呢。

比如说表单检查清单，那这些都是模板，然后呢针对于不同类类型的和级别的项目呢，它既要评价方式也不一样，所以最好也能规范化和标准化，不能大家都凭感觉拍脑袋，所以这是我们说的这个咨询型平模。

在项目制和项目化工作中的目标和指标，接下来呢我们再聊聊，这个自驱型p o，在产品制工作中的目标和指标啊，这很多的时候呢，大家知道这个产品管理跟项目管理，它确实是两条线，但他俩之间呢又相辅相成，密不可分。

就像我们刚刚之前有提到，我们说其实项目和产品的关系是什么呢，就是项目是实现产品的载体，其实产品呢是项目工作的目标，换句话说，正因为有了项目这种组织保障形式，那实现产品的过程才能变得更加顺畅。

那正因为有了实现产品这个有价值的事情，是因为这个产品是一个对公司有价值的事情，这样的话，项目管理的工作的价值才能够得到体现，所以这是他俩之间的关系，所以这也意味着是说呢，其实项目经理跟产品经理呢。

它其实是从两个不同的角度，其实都是要给我们创造价值这件事做贡献的，所以呢他俩应该是一对好搭档，他们要配合起来，当然了，我们说呢其实最好的配合是什么，俩人变一个人，那既懂产品管理，又懂项目管理。

那当然这很牛，但这拨人就是我们说的企业家和创业者对吧，前端能够定义产品，能把产品卖出去之后，在后台还能组织资源，组织把这活儿干出来，那这种的都是我们所说真正的牛人，那我说所有优秀的企业家。

其实都是这种兼具产品经理和项目经理，两种工作类型的人，但是我们在大多数企业中呢，他就可能很难找到这些既善于做产品管理，又善于做项目管理的，所以他很多时候可能会变成两个部门，两个团队，当成了两个部门。

两个团队的时候呢，p o呢其实主要是侧重在项目管理上的，它不是侧重在产品管理上的，但是当我们公司又要推行这种产品制，这时候那pmo呢一定有责任，需要帮助公司更好地去落地产品制，换句话说呢。

我们要通过项目管理机制的建设呢，帮助我们公司更容易的实现这种产品，管理机制的这种种模式，所以这时候po能干什么呢，其实我们知道pmo呢其中之一呢，它其实要针对不同产品类型的项目做分类分级，换句话说呢。

我们要根据产品的分类去尝试定义项目的分类，其目的呢是用更合适的方式，保障更合适的这种产品，不同类型的产品的实现过程之后呢，我们要尝试着推动项目管理工作和产品的产品，产品实现的工业务工作的融合。

因为很多时候我们很怕的是什么呢，这做项目管理变成了纯粹做项目管理，脱离业务了，这脱离业务了之后就变成了项目管理，搞得很教条，他呢很教条呢，可能就会造成一个现象，是说它其实并没有对实现产品的业务过程。

起到促进和帮助的作用，反而可能变成了一种阻碍，那这时候其实项目管理的价值就失去了，我们说如何证明项目管理的价值，当我们说项目管理的工作，能够使项目上实现产品的业务变得更快，更好的时候。

这个时候项目管理才有价值，所以项目管理其实本质上，其实是赋能实现产品的过程的，所以这时候呢我们要想办法，使项目管理的每一个控制点，其实呢刚好跟实现产品过程中的关键控制点，它得相吻合。

它得依据于业务的特点和属性去思考，项目管理到底管什么，那这个或者用什么形式管，这时候才能把他俩很好地融合在一起，所以换句话说呢，其实是基于业务特点设计项目管理的管理方式。

这件事呢并不是所有的项目经理都能做到的，很多的项目经理呢对于项目管理的掌握，比较教条，比较理论，导致的是说呢在跟实际业务开展的时候，发现还不如野路子干得好，反而用项目管理反而干不好了，这时候说明什么呢。

不是说项目管理有问题，说明没把项目管理用好，这个这个呢其实对于很多项目经理来说，它是要解决和突破的，项目经理学习项目管理知识的目的，不是为了照搬，而是为了要把它消化在自己的内心中。

你要把它能够真正的灵活运用起来，什么叫灵活运用，所谓灵活运用的概念，就是说你要根据不同的业务特点去调整，项目管理的管控的方式和落点，这个过程呢是要靠实践来解决的，他知道项目管理不是靠项目管理能力。

不是靠学习提升的，项目管理能力是靠实践提升的，提升项目管理能力，最快的方式是，先学习了理论知识和系统性的框架，以及各种工具跟技能，然后通过实际的项目工作去思考，这东西到底怎么用才能用起来。

当我们真正能把它用起来的时候，我们所具备的叫项目管理的能力，而不是项目管理的知识，学习解决的是获取项目管理知识的过程，然后理论联系实际的实践，帮助我们解决的是，构建我们自身的项目管理能力和套路的过程。

所以这件事是要靠，把项目管理工作和业务工作融合，才能把项目经理锻炼出来，但是呢这个过程很痛苦，真的痛苦，知行合一是一个非常不容易的事儿，我跟大家说，这学习是一个很快乐的事，因为听别人讲的东西。

听明白了一定挺开心的，但其实实践理论联系实践是一个很痛苦的事，因为我们突然会发现，其实听起来很有道理的事，怎么我就做不到呢，为什么别人就不能理解我呢，为什么我在运用的时候。

怎么就找不到一个能够切入的点呢，为什么我努力了之后就看不到结果呢，其实这时候说明什么呢，说明我们想问题理想化了，我们的世界是不理想的，学习的理论是理想的，我们个人的能力其实就是。

如何去把一个理想的理论方法，用到一个不理想的世界上，那这个过程其实是锻炼我们能力的过程，这个其实也是每一个项目经理，他必须要去锻炼和做到的，也是项目经理成长的一个必然过程，那我们pm要干什么呢。

po要帮着项目经理做到这一点，项目经理自己做不到，但是po我们是要帮助所有项目经理的，所以呢我们要帮助项目经理去解决，如何能让他们更容易的把项目管理的工作方式，和工作机制。

跟实际的以产品为导向的业务能融合起来，这时候才真正能让项目管理发挥出作用和价值，才能证明项项目经理自己才能有成就感，那个天猫要帮忙，然后呢我们说还可以做什么呢，可以客户为导向的进行这种端到端。

项目流程的梳理和规范化，我们说项目中的工作永远有三类啊，其中这里面会包括我们说这个端到端的实现，产品的业务流程，然后呢用来支撑组织这个业务流程实现的，而由我们的公司的后台的职能部门，承担的支持性的工作。

比如说像财务对吧，财务风险，什么信息化合规质量这些呢，其实很多的工作呢，它其实都是有组织的后台职能承担的，它相当于那是组织后台职能，承担了一部分项目中的工作，那这个时候呢，因为项目中有一些工作。

是组织后台职能承担的工作，那这时候你要跟后台协同好了的话，那这时候你这个活儿就干不下去了，所以就涉及到项目跟职能协同的问题，再有呢我们这项目管理呢其实是统筹协调的。

项目管理其实本质上来说呢是规划协调统筹啊，然后目的是为了帮助我们把项目端到端的过程，以及跟后台组织协同的过程，能够做的更加顺畅，更加整合，更加系统性，然后呢做事之前先预测，先规划。

不要靠试错来实现项目标，这是项目管理关系的问题，这中间有一条非常重要的这个价值流的主线，就是创造产品的这条线，这条线呢通常也被我们称之为是，以客户为导向的项目中的端到端的业务流程，那这个业务流程越清晰。

开展项目工作越容易，然后这个犯的错越少，这个端到端的业务流程不清楚，那过程中风险就多，不确定性就多，走的弯路就多，所以很多的时候呢，自运行的p m o呢要尝试的帮助我们，把各种不同类型的项目中的端到端。

实现产品的业务流程梳理出来，逐渐的清晰化标准化，这样的话呢会降低开展项目的风险和难度，为什么我说pm要干这件事呢，优秀的项目经理自己能做到，但是有很多新人的项目经理，或不优秀的项目经理。

所以搞不清楚中间的端到端业务流程是什么，所以很多时候pm呢他要帮助他们去做梳理，或者是说把优秀的项目经理梳理出来的，端到端的业务流程呢，形成一个标准的制度计划或模式。

然后呢复制到那些并不太擅长干这件事的，项目经理的工作上去，这样的话呢他即使自己也没想明白，但是照猫画虎地照着别人的东西也看明白了，这样的话也能去提升他们项目的成功率，所以呢这些事呢其实也是资讯型的po。

可以做的事情啊，当然我们说它有对应的一些评价指标，接下来呢我们再谈谈的这个运营型的po，要干什么，我们说运行的p o呢，我说有有两项工作在这里面，我们主要会谈一个叫项目组合。

还有一个就是后面讲的多项民营管理，项目组合呢，它其实侧重于从投资的角度看问题，什么叫从投资的角度看问题呢，这个大招运营呢，其实是从实现目标的角度看问题，他今儿这叫运营，运营跟投资是不一样的。

运营是确保大家把既定的目标和该做的事做了，投资不是投资要解决的问题，是确保我们现在所有投的钱，投资的资源所要干的事，最后所带来的回报是最大化的，所以呢这个运营型pmo，它有可能在这两种角色都扮演。

所以咱先看这个以投资为导向的项目组合，那以投资为导向的项目组合，它主要的工作是要干几件事儿，第一要挑选出来对公司战略目标支撑最大，对公司投资回报收益最大，价值最大的项目。

第二你要在这些项目过程中做优先级排列，确定哪些项目优先级高，哪些项目优先级第一，这样的话当我们在分配资源的时候，永远优先分配给那些优先级高的，第三呢在所有的项目在开展过程中的时候呢。

我们要帮助他们去评估风险，那帮助他们去制定风险应对措施，确保了他们实现收益和价值的几率更大，以及呢这些项目开展工作的过程中呢，我们要去监督他这个活干的怎么样，那监督的目的其实还是为了。

在所有的项目开展工作的过程中，我们要实时的去评估，这些项目给公司所带来的收益和价值，是变大了还是变小了，那如果有的项目，这个带来的收益跟价值变小了呢，我们要考虑到把它剔除掉，换句话说，把这些项目结束掉。

终止掉，我们要把更有价值的项目换进来，所以项目组合开展工作的方式呢，他跟这个项目集群或项目最大的区别是，它是可以干掉一些项目的，主动干掉一些项目，把那个价值小的项目干掉，把价值大的放进来。

哪些项目放一块投入产出回报最好，我们就用哪些项目对吧，我们说从投资的角度来说，投三个项目，投30个项目，其实到底投多少不重要，关键是投哪些项目投资回报率最大，这个时候才是他最关心的。

所以在这样的一项工作过程中呢，他往往其实会落在了项目管理办公室的身上，那项目管理办公室干什么呢，项目管理办公室，他首先的立项结项要组织评审，尤其是立项，我们对确保是说我们所有要投资的项目。

在立项评审过程中，其实我们会非常谨慎的组织所有的专家去评估，主要评的是什么，评这个项目到底对公司带来的价值的大小，所以这是第一个组织专家评审项目价值的大小，第二呢就是我们说的要进行项目优先级的排列。

所以我们要定义项目优先级排列的模型，然后呢要要不断的给项目进行优先级排列，这个这个优先级排列它是动态的，他每隔一段时间都要排一次对吧，根据项目的状态，根据组织的战略，然后所以呢它是排列和维护，第三呢。

我们要能够呢根据这个投资收益呢，去做风险管理，这个风险管理呢，它不是说对于项目目标能否实现的风险管理，它其实是对项目的收益能否实现，进行的风险管理，项目组合根本不关心项目目标能否实现的问题。

那是项目经理应该关心的问题，项目组合主要永远关心的是说，这项目将来目标实现了之后，到底能给公司带来什么样的收益和价值，所以他所关心的风险，其实也是对于项目收益跟价值影响的风险。

所以这是我们说的这个这个项目组合中的，工作的目标，那接下来呢我们再对比着看看，在这个多项目运营管理工作中的时候，他可以干什么，这个多项运营管理工作呢，它就像我们大多数企业的运营一样，它其实偏重于呢。

其实它偏重于考核，尤其是基于目标的考核，所以通常的多项目运营管理呢，它一定会包括对于项目跟项目群的计划预算啊，到底什么项目到底是什么时候做计划，组织各个项目做计划，组织各个项目做预算。

然后呢我们说呢那项目组合呢是组织大家评，评审这个项目的预算是否合理，但这个项目运营得组织大家干这个事儿之后呢，这个多项运营呢，他要负责呢收集项目的各个的信息，收集各个项目的进展，然后呢。

这个把这个东西呢提炼形成汇报材料对吧，这样的话呢决策的团队才能够做，决策之后呢，这个从运营的角度呢，我们要不断的思考这个资源的有效利用性问题，所以很多时候我们要去评估这个资源的能效。

换句话说呢去看我们整个项目资源的使用，这个能效是越来越大了呢，还是越来越小了呢，我们到底怎么样，才能让我们这个项目资源的利用率会更高一些，这也是运营关心的，再有呢就是组织各类的跟项目相关的。

集体决策的委员会对吧，包括落实会议的决决议，以及呢项目的配置管理，文档管理，知识管理，那这些其实通常都是多项运营管理，工作的目标和指标，所以很多时候有很多行政的职能呢，其实往往都是由运营的工作来承担的。

所以这时候呢我们也可以对它进行一些考核，那比如说项目信息收集的及时率啊，项目计划预算的准确率，项目会议决策的按时关闭率，包括了项目这种文档的完整性，所以这些呢它都可能是运营管理工作的一些，那主要工作。

所以呢运营管理工作呢，他很多时候会比较侧重于一些常态化的，这种定期的收集的这种规这个收集和管理工作，并且呢把这些东西形成汇报材料，交给决策委员会来做决策，接下来呢我们再谈谈这个控制型的po。

那控制型的pmo呢，首先我们看控制型p o，在这个呃，参与项目群和项目工作室的目标和指标，控制型p m的，就像我们之前所说的，它主要解决过程控制问题啊，过程控制呢它既不是立项，也不是结项。

它更多的管的是立项和结项中间的这一部分，那更多的是说确保，如何让大家，这个在立项和结项中间的这个部分呢，通过这种规范化的工作方式，然后呢能够尽量的规避风险，那减少不必要的问题。

所以呢这时候呢他的评价手段呢，其实跟这个传统的质量管理体系的评价手段，会有很多很相似的地方，只不过呢是因为项目的管理的特点是，往往沿着我们中间的关键控制点，这些关键的控制点呢。

被我们称之为各个阶段的阶段评审点，所以控制型pm呢他可以做的工作呢，比如说首先包括在项目的各个阶段，那这个优化我们的评审点，那其目的呢，其实是为了让我们的评审呢更加有效。

我们会发现有很多企业有很多项目呢，它是有阶段评审点，但这些评审点是失效的，其实对项目的目标的这个实现没有任何帮助，那这时候呢这些评审点是有是有问题的，那我们说作为控制型的po呢。

我们要确保是说项目中所有的过程控制点，它首先得有效，第二呢它的效果也越来越大对吧，所以这个呢其实是他的一个工作目标之一，第二个项目过程中呢，我们经常会有这种变更问题风险。

而且呢这些其实往往是也容易造成项目失控的，一些主要原因，所以呢如何确保项目中的这个变更管理问题，管理风险管理，那实实在在的管起来，落实下去，起到效果，这也是需要有人去管的，而且呢这个风险问题变更呢。

它都是属于非常态化的问题处理，而且呢它本身呢都会涉及到分层授权，换句话说呢，这个问题管理要分层对吧，多大的问题到谁那去决策和评审，多大的风险到哪个层级去决策和评审对吧。

然后影响多大的变更到哪个角色去进行评审，这些呢都是要有人去维护机制，跟确保项目中一旦出现了相关这种层级的问题，变更的风险，他必须得上升到相关的层级去，那这个事儿呢其实也可以由控制型的pm来去做。

再有呢有一些公司相对成熟了之后呢，就会建立了自己的项目管理的相关的制度，流程和要求，那即使没有相关的这个项目管理的制度，流程要求，它至少也得有公司常规的这些制度流程和要求，所以很多时候控制型的pmo呢。

尤其是我们所说的q a啊，project q a项目，q a，它呢其实像确保项目经理，跟所有开展项目工作的这些人，他得遵循公司的规范化的要求对吧，公司的制度，那或者是p o的项目管理的制度流程要求对吧。

所以他得做合规性的检查，甚至呢是项目的这种的内审或者审计，所以这是控制型pm motel做的事情，那如果我们要给它定义评价指标呢，他比如说他可以是说阶段评审的，规范性和有效性对吧。

主要评的是我们这个阶段评审的本身的，这个效率和效果的变更，管理问题，管理风险，管理的规范性和有效性，项目内审的不符合项的关闭率，那这些其实是可以，我们把它作为它的这个这个评价的指标的，接下来呢。

我们再对比的看看这个知识型的p o啊，就是我们说偏向于提供行政支持，这部分的p m o，在项目群和项目工作中的一些目标和指标，我们说支持性的p o的主要以帮助项目经理，一个项目团队为主要目的。

它不是以做管理为目的的，这个跟控制型是不一样的，所以一般的控制型的p o呢比较遭恨，因为老管别人嘛，我们说对于项目经理来说，其实最好的就是没人管啊，这个把钱给了，由着自个儿带着大家做项目。

这当然是对项目经理，尤其是优秀的项目经理来说，那最幸福的一件事情，所以呢很多时候po的出现呢，他老管项目经理达到这个控制型pmo的出现啊，其实对于，虽然我们说我们推行了很多规范化的流程，制度跟要求。

但其实对于最优秀的项目经理来说，它绝对是一种束缚，虽然对比较弱的项目经理来说，它是一种帮助，但是对于最优秀的项目经理来说，它变成一种束缚，因为最优秀的项目经理因为个人能力强，他其实是抢夺资源。

能力是比较强的，所以呢大家知道，这个在同一个企业里的项目经理和项目经理，他是个竞争关系，资源就那些优秀跟能力强的项目经理，永远能把稀缺的资源抢到自己这儿，那这时候呢占据了领先优势。

这比较弱的项目经理老抢不到资源，这项目就不容易做成功，我们po出现的目的其实是为了平衡，换句话说呢，其实是为了把弱的变强，强的变弱，所以这时候呢对于优秀的项目经理来说，他受限制了。

所以他其实往往可能会容易，去抵制这种控制型的pm，但支持型pm呢其实到哪都是非常受欢迎的，为什么呢，他这有点像打杂的，反正都是帮着别人干活嘛对吧，项目经理和项目团队不爱干什么活，我们把什么活干了。

而且呢又服务导向态度又好，那这时候其实往往是比较容易受欢迎的对吧，所以我说所有的人呢，其实谁都不希望这个出了个部门，出了几个人，天天管给自己提要求，光管着自己，谁都希望的是说的来的都是给自己打杂的。

把自己不爱干的活都干了，那当然了，这种po其实是最容易受欢迎的，所以呢很多的企业呢初期建立p m o的时候，往往都会去建立知识型的p m o，那知识型的原因是，因为我们希望的是说能够帮助大家。

首先提供一些工作，这样大家才认为骗猫有价值，这时候骗猫才能生存下去啊，那知性p m可以干什么呢，我们说知识型p m o可以做的事情呢，会包括协助项目计划的制定和项目文档的管理，在协助谁制定项目计划的。

肯定是协助项目经理制定计划啊，跟协助项目经理去收集文档，包括呢协助项目经理组织项目的会议，那以及呢去跟进落实会后的决议，进行各种项目信息的收集，那帮助项目经理写报告，汇报材料。

以及其他的各种行政类的工作，什么订酒店，订酒店，订机票啊，什么各种这些东西，那这些事儿呢其实往往对于项目经理来说，游戏技术出身的项目经理，这简直都是一堆特别烦，而且还很没有价值的事情。

这时候要是有人能帮着他把这些事儿干了，其实一定会非常开心的，这时候呢，如果我们给这个知识型的p m去做个评价的话，那我们可以评价什么呢，比如说项目信息这个收集的及时率和准确率，项目决议的按时关闭率。

那项目经理对这个项目助理和执行pm的满意度，那这些其实都可以作为这个po的评价指标对吧，因为知识型p m o是服务型的嘛，那对我们来说，项目经理和项目团队成了p o的客户了，所以这时候我们就可以。

那按照项目经理的满意度去评价，知识性pm工作的好坏，我们说的这个，接下来我们再看看这个咨询型的p r o a，在项目经理能力建设工作过程中的目标和指标，那这个项目经理的能力建设。

或者是项目管理从业人员的这种职业发展，其实一直以来呢其实都是其中非常重要的一项，而且这点一直一直以来也是我特别重视的一项，因为我一直觉得吧，这个企业呢，要想真正的建立企业级的项目管理能力，那这时候呢。

他必须得有更多的人，愿意从事项目管理工作才行，那大家在企业里，为什么愿意从事项目管理工作呢，那我说从中庸的角度来说，一定是因为干项目管理这事，比干别的事更有前途啊，然后更容易受到别人的尊敬和重视。

所以呢这时候呢就会产生一个问题，如果在我们的企业里边，那我们比如说项目管理的专业序列的话，那很多时候大家就不爱当项目经理，因为当项目经理等于走弯路，当了半天项目经理啊，废除了很多的辛苦，迎接了很多挑战。

升值的时候，又得回到原来的专业技术的通道上，而且专业技术通道里边，如果又没有把项目，项目这个管理经验，那这时候就变成了一个走弯路的事情，这时候就没人爱去干项目管理了，所以呢如果我们想要在企业中呢。

能能把项目管理能力建立起来，能让更多的人去从事项目管理的职业，这人多了才能形成项目管理文化，这项目的成功率才能更高，大家的配合度才能更高，那为了达到这一点呢，我们就得想办法在企业中呢去建立。

项目经理的职业发展通道，这样的话才能有更多的人愿意走上，项目管理的职业发展道路啊，所以这时候呢干这个事的人呢，往往是咨询性的pm对，因为这事儿呢不是四运行，pm也干不了，他必须得是一批专家跟顾问。

他才有可能在企业里面，生生的建立了一个项目经理的职业发展通道，那建立项目经理职业发展通道不容易，我们得首先定义在我们的企业里边，什么样的人适合当项目经理，那这件事呢其实有一个专业的叫法。

叫项目经理的画像，或者叫项目经理的能力模型，关键是说呢，我们光定义一个项目经理的能力模型还不行，我们还得分级，我们得定义各个层级的项目经理的能力模型，然后呢，以及呢根据项目经理不同的。

这个能层级的能力模型呢，我们要去在写中像其他的岗位一样，要定义出一个项目管理的职业发展通道啊，那如果这个通道形成了的话呢，那这时候其实就会能吸引到更多的项目经理，能让更多的项目经理的。

能够在自己的这个通道上，这时候他才能形成一支一个队伍，一个项目管理的从业人员的队伍，那为了把这个通道定义清楚呢，所以之前的时候我还写了本书，从项目经理到年薪百万的职场精英，其实写这本书的目的呢。

其实就是为了把项目管理从业人员的职业发展，通道的六个阶段定义清楚，准确的定义呢是在不同的阶段，大家到底有什么差别，那这个差别呢不光是能力，经验上的，更重要的是看问题的视角以及可能遇到的瓶颈。

所以这是当时其实写这么一本书，其实目的是为了，帮助更多的走项目管理道路的人，却能搞清楚这个自己的职业发展路径，当你分几个阶段，在不同的阶段，它到底卡在什么点上了，对吧。

他更多的其实不是卡在了知识和经验上，但是知识经验也很重要，但那个叫量变，很多的时候是卡在质变上，质变是什么呢，其实看问题的视角很多的时候，如果看问题的视角没有发生变化，其实人很难走到下一个层次上。

这几个不同的层次，他到底看问题，包括知识能力，经验上有什么区别，我们说除了这一块呢，这个资源型pmo还要做的事情，是说这个大家知道，这个但凡跟项目经理能力建设的时候，它肯定跟人力资源有关系。

所以在这件事上呢，po必须跟人力资源部门要合作，要协同，然后呢我们可以合作在一起干什么呢，共同设计啊，各种不同类型的项目经理的培养方案，比如说培训对吧，如何去那个比如说用3年，然后呢用3年的时间呢。

系统性的那让我们的项目经理上三个台阶，这时候变成了培训培养的方案，并且呢协助呢这个人力资源部门呢，去实施这些培训，能培养的方案和并评估效果，然后再有呢，这个po呢可以跟人力资源部门共同的。

这个定期的对各级的项目经理的能力做评估，并且给出一些发展建议，这两点呢，其实它背后共同蕴含的一个要求是什么呢，大家知道在现在很多企业中会有一个问题，就是该项目管理的人不懂人力资源。

那干人力资源的人呢不懂项目管理，那这时候呢那培养项目经理都遇到问题了，换句话说，懂项目管理的人不知道怎么培养项目经理，懂培养人的人，不知道项目管理是在干什么，不知道什么样的人才叫优秀的项目经理。

所以这时候呢需要两个部门配合，相互理解，共同合作，才有可能把这么一个跨界的事给干了，这个跨界是看跨的，就是说如何培养专业的项目管理人员，所以呢这个时候需要跟人力资源充分的合作，这一点呢我个人体会比较深。

因为我现在刚好隶属于集团人力资源，所以这个时候呢其实我会发现，如果我们跟人力资源的人好好合作的话，其实这件事对于培养广大的项目经理，其实特别有好处的一个事，但是这个做项目管理的好多都是做技术出身的。

这个做技术出身的人，特别不善于跟做人力资源的打交道，所以这种越不越不善于打交道呢，越导致的是说这个培养项目管理人员的，这个过程，他会遇到一些阻碍，所以呢这个还是要协作融合，共同去培养项目管理的人员。

接下来呢我们再谈一谈的是什么呢，这个咨询型的p m o呢，在组织及项目管理体系建设，工作过程中的目标和质量，这时候呢，其实我们把这个项目管理，这个工作的范围扩得更大了。

这时候呢p o呢它不仅仅是要帮助项目经理，不仅仅是要进行一些基本的，对项目和项目群的管控，它更重要的是呢，要去建立一个组织级项目管理的生态体系，生态体系是一个很大的范围，生态体系涉及到企业中。

各种跟项目管理相关的因素和要素，它更多的其实是打造一个，那有利于开展项目管理工作的环境，那这里边当然就包括我们说形成文化建立共识，然后从让各个相关的部门，都逐渐的去建立起一些。

有利于支持项目管理工作开展的机制，这个过程呢是我们说整个的一个体系建设，体系建设很庞大，它涉及到各种不同的机制，然后呢，而且这些项目管理相关的机制和机制，之间的关系，所以呢这个项目管理体系要落地呢。

它一定会产生一套文件体系，这套文件体系里边都是项目管理的文档，比如说从最顶层的项目管理的方针目标，然后项目管理的制度，底下的各类不同的项目管理的流程，那项目组合管理的制度流程，项目集群管理的制度流程。

项目管理的制度流程，那不同类别的项目的管理制度流程，然后接下来往下工具技术方法对吧，项目经理的能力模型，培养路径等等等等，包括项目管理的十大知识领域，那五大过程组各种不同的东西。

它其实都会逐渐的形成了制度化和流程化，当我们把这些不同的制度和流程，整合在一起的时候，它构建成了一个有利于实践项目目标，跟开展项目工作的这样的一个生态体系，这个生态体系是我们所说的，组织级项目管理体系。

那组织级项目管理体系的建设呢，其实我已经研究了很多年了，大概从67年前开始，就在不断的去思考，如何在组织内构建这样一个环境，当然这个过程中呢，随着在各种不同类型的企业中，不断的去建立项目管理办公室。

跟建立项目管理体系，然后呢也积累出了很多的这个，通过实践积累出了很多的经验，然后呢拿把这些经验呢它拼在一起之后，就形成了我自己的，当时的一个组织级项目管理的框架，那可能我们有些嘉宾见过那个框架。

因为框架呢我把主机项目管理的核心内容，分成四个部分，其中一部分是组织的部分，就是在组织内的需要高度统一的，包括建立项目管理的方针啊，目标啊，项目的分类，项目的分级，建立项目组合管理机制。

建立项目评价机制等等等等，另外那一大块呢，就是我们说的按照不同类别的项目呢，我们要引进各种不同类别的项目管理的方，法和工具去推行呢，基于不同类别跟级别的项目管理的标准化，规范化以及工具的定制化。

然后呢除此之外的项目总结，项目管理还会包括的一个方面呢，就是我们说整个项目的知识管理，信息管理啊，这一块，目的是为了形成了这个帮助我们的项目，管理的过程更加透明，形成组织过程，资产和知识积累。

再有一块呢就是项目经理，整个的从业人员的能力的培养，包括能力模型的定义，岗位序列的规划等等等等，这些东西呢，其实恰好在今年上半年的p m推出的，组织项目管理标准中呢，它其实也是定义了这四个方面。

那他定义的这四个方面呢，跟我其实之前所总结出来的四个方面，刚好是非常吻合的，这一点其实也是令我特别开心的，因为我也参与了这个pm，组织项目管理标准的翻译，尤其当翻译到这儿的时候，特别开心的发现。

这个我自己靠实践积累出来的这个框架，竟然跟pm出的标准是一致的，说明其实方向没走错，说明这个我走的这个路是对的，所以呢这个这里面其实主要想想，提的一点是什么呢，这个建立组织级的项目管理体系。

大家最好能有个依据，因为呢纯靠每个人都能够去提炼出，组织体系模型其实很难的，所以很多时候，其实我们已经有了一些现成的模型，像p m i的组织项目管理标准，或者是呢国际标准iso 21500。

这是呢这个iso呢项目管理标准化技术委员会，就是我们叫tc 258，那他们出的这个系列的标准都叫iso 21500，然后呢21500呢是一个标准，足他将来会有一系列的标准啊。

so 21502503504505等等等等，那这些标准呢已经有了一批标准呢，被我们的这个国家项目管理，标准化技术委员会呢，已经组织专家们把它翻译成中文了，而且呢变成了我们的国家标准。

那目前已经发布的标准呢，会包括我们说戈伯特37507~2019，项目管理指南，以及呢这个戈伯特37490跟2019项目，项目群和项目组合管理的指南，那这些呢它其实都是基于标准那所写出来的。

这个就项目管理的标准，那基于标准的进行体系建设，其实一直以来都是体系建设的一个基本逻辑，对吧，那不管是基于pi的组织及项目管理的标准，还是基于这个转化，来源于iso的国家项目管理标准。

那总算是给我们进行体系建设，他找到了一个非常合适的依据，做组织机的体系建设呢，必须要形成战略落地的闭环，所以在这个整个的闭环里面，就会包括那从公司最开始上面的战略，你根据我们的战略要求呢。

我们要去评估评判，那各种潜在的项目的任务，创意需求，然后去论证他们对公司的价值，就是说我们对战略目标的生程度，然后呢去营造了项目管理跟项目群，管理的环境啊，然后呢确保了项目管理流程的标准化。

项目群管理过程的规范化标准化，然后呢要去推动呢，我们项目的这些产生的这种产品交付跟成果，更容易的实现成果转化，然后呢进入到企业的日常运营管理工作中去，这时候就变成常态化工作。

那当我们在开展常态化的企业运营工作的时候，呢，要不断的去评估，那哪些项目给我们带来的投资收益率大，哪些投资收益率小，并且把这个结果呢反馈给公司的战略，这样的话呢，我们的下次制定战略。

跟进行战略的滚动调整的时候，就知道我们以后方向朝哪边走更好，以及呢我们选择哪些项目对公司更有价值，这样就形成了一个闭环，那这是我们一个构建体系的过程，那如果我们给这个过程去定一些评价指标呢。

我们可以定一些，比如说组织级项目管理体系的完整度，换句话说呢，作为组织及项目管理体系，我们到底需要哪些机制，那我们已经建设了多少对吧，再好的组织机相关管理体系的符合度和成熟度。

那我们可以每年的对我们的组织机相关体系，进行评估啊，看一下我们总结项目管理体系的管理成熟度，达到了一个什么样的情况对吧，比如说我们是一些广，是有套路呢，还是已经都有了制度流程呢。

还是说我们已经可以用量化的指标进行管理了，还是说我们已经可以做到自己的持续改进，能不断提升了，这些对我们来说都是不同程度的管理成熟度，除此之外呢，既然有了组织级项目管理体系嘛。

有了体系就要开展这种内部的审核检查工作，那如果检查出了各种的不符合项跟问题的话呢，我们就要组织去解决，那解决了之后才能关闭，这时候呢，其实我们是在不断的干一个持续改进的事情。

帮助我们的管理体系不断的成熟和成长啊，所以这个呢就是我们这个主机项目管理体系，建设的时候的一些目标和指标，干组织及项目it一建设这件事呢，其实也挺不容易的事情，因为大多数国内的企业还是偏向于职能管理的。

所以呢能够让大家呢嗯在整个生态体系里面的，逐渐的去接受项目管理的文化和理念，尤其是项目推行的这种集体决策的方式，项目推行的这种基于目标的管理模式，跨部门的协同，那这些东西呢其实呢在写内它都需要一个过程。

才能让大家逐渐的去接受，所以呢我们会需要一个咨询型的p o，那要有人善于给大家摆事实，讲道理，通过培训和讲课的方式转变大家的观念，然后通过手把手的去教大家做事情，让大家看到项目真正的价值。

所以这些过程呢，其实我们需要一些非常资深的项目经理，呃，不能叫项目经理，应该是资深的项目的这种咨询顾问老师教练，那然后呢来帮助更更大的范围之内，更多的人去呢建立项目管理的能力，和接受项目管理的认知。

这是我们说的组织体系建设，所以呢讲到这儿呢，其实呢我们今天晚上要跟大家分享的，这些内容就分享完了，然后呢这个分享的时间虽然不长，但其实呢信息量还是蛮大的，其实呢这里面包含了，其实我在这么多年以来。

不断的在去开展这种po的建设和组织，项目管理体系建设的心得体会和总结，所以呢我其实真心的很希望的是说啊，我自己的这些经验的积累和提炼，真正的能对各位在开展这个从事项目管理，这个办公室建设。

以及项目管理体系建设的，各位同仁和同伴或者伙伴们，能够真正的能够对你们有价值，能够帮助你们能少走些弯路，那更加的使我们的目标更明确，能够更容易的去把自己想做的事情做成，体现出了我们的pmo对企业的价值。

所以这个呢其实是我对大家的一些期望好，那接下来我们看看是不是，我们会有一些什么样的问题，然后我能够帮助大家解答一下，嗯这边我们会看到的一个问题是什么呢，就是我们这里面有的嘉宾问说。

价值管理是不是应该产品经理做，首先呢首先这件事呢从做项目管理的角度来说，那我我我对大家的一个经验跟要求，那这个不是说站在项目管理讲师，因为我一直在企业里，而且呢在企业中呢我也担任领导的工作。

那我管p o也管其他的部门，然后我也在辅导各个不同层级的领导去建设，那其实我自己是这样理解的，价值管理这件事情是是p o一定要去做的事情，因为价值管理对所有的企业来说，现在是一个很大的痛点。

就是因为公司内投资做了，花了很多钱所做的项目，做这些事，最后不知道对公司有没有价值，谁把这个问题解决了，谁就对公司有价值，如果我们不做一些对公司有价值的事情，我们就很难证明自己对公司有价值。

就很难去让别人去支持你和认同你，那至于价值管理是不是产品经理做，我们说产品经理他肯定也有关系，他肯定也得做，那po也需要去做，所有的人其实都是为了公司创造价值，要去努力和实现的。

所以很多时候我们需要关心的是，我们的欧邦公司带来什么价值，能够在价值管理中做到什么样的帮助和贡献，对吧，而不要是想着说这事是不是应该他们不是我做，当我们再去思考这件事是别人做的，不是我们做的时候。

这是一种本位主义的思考，是一种没有大局观的体现，这根本就不符合项目经理的行为，所以呢我们要主动的去参与，对公司最有价值的这部分事情，在这里边呢，我看到我们嗯有一位嘉宾的听众。

问的是说这个如何看待高层的要求，p o负责提升组织效率，如何衡量，那在这里边呢，其实我想说的一件事是什么呢，这个提升组织效率这件事，其实呢这个不光是对p o有要求，理论上组织发展到一定阶段。

肯定都会有要求，换句话说就是效率低呗，那效率低呢，其实是说明效率低的原因是有很多情况造成的，我说po呢他如果要提升组织效率，它只能通过去提升项目的开展的效率，来去帮助组织提升效率。

那所以呢站在pm的角度，因为他没有办法管运营的事，po的更多，他只能管项目的事情，那我们只能想办法，使我们的项目的交期变得更短啊，那这时候，那那其实p o d是如何能够，通过我们帮助项目经理。

那帮助我们去优化项目管理的机制，能够让我们项目的交期变得更短，那这时候其实它自然就会体现到效率需更高，对吧，好嘞非常感谢向阳老师呢精彩的分享，包括解答嗯，由于时间关系呢。

剩下的问题我们就等下次如果有机会的话，大家可以再看啊，大家的问题呢我也看了一下，基本上都是在跟pm相关的这个关键词上，那么现在呢大家可以看一下ppt上的这门课程，这门课程是由清晖项目管理组织的。

两天的一个工作坊形式的课程，是微权力下的项目管理办公室嗯，是11月7号和8号两天在北京开班，由肖阳老师主讲，这一门课程呢，也是向阳老师的一门自主版权课程，课程的原价培训费呢是3980。

那今晚参加本次活动的嘉宾呢，我们也给大家带来了福利，我们双11的活动价格呢，大家是可以享受到，2580这样的一个优惠价格，这个价格呢也是只有参加今晚讲座的学员，才可以享受到的。

也是这个课程的一个历史最低价格，那需要了解课程和报名的同学呢，可以联系到我们清辉的老师这边，刚才呢有学员问到说是否可以回看，是可以回看的，那接下来呢我会把咱们的上海需要啊，啊。

接下来我会把咱们本次活动的一个，问卷的二维码发到群里面，然后大家呢可以通过填写二维码嗯来进行签到，嗯刚才没有没有看到的学员，刚才没有看到的学员，是可以在这个链接里面进行回看的。

然后如果有需要的学员想了解这门课程的学员，可以联系到我们清辉的老师这边，今天的讲座就到这里了，关于我们下一期的讲座安排，大家可以关注清晖在线学堂，谢谢大家晚安。

PMO的五种定位及对应核心工作目标和评价指标 - P2：项目管理办公室（PMO）落地实践与解决方案 - 清晖Ava - BV13x4y157Yx

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嗯好时间差不多了啊，然后呃首先呃欢迎大家来参加，今天我们的一个沙龙的一个分享啊，然后线上的小伙伴看看我的声音是不是正常啊，如果正常的话呢，在讨论区给我个回复吧，啊具体音量音量情况怎么样了，一个分享啊。

然后线上的小伙伴看看我的，好的那我看到大家的回复了啊啊声音正常，那我们就正式开始啊，啊然后今天非常荣幸能够接受清辉的邀请，然后来跟大家来分享，关于我们p m o落地实践与解决方案，这个专题啊。

嗯之所以提到pm的落地实践呢，其实更多的嗯一定是从以往的经验中，会给大家呃，详细去列举一些我们所谓的一些具体的做法啊，包括我们的一些案例啊，一些具体的事例，甚至一些模板啊，然后希望能够尽量能给大家一呃。

能够提供一些价值或者帮助啊，但是其实我想说嗯所谓的具体的一些实践，并不是说嗯是绝对的，有对绝对的对和错，或者说我们是有异常不变的这种实践啊，更多的其实是要大家去结合自己实际的情况。

自己企业里的实际的项目和业务的情况，然后去考虑怎么去做呃相应的一些应用，或者说一些适配和裁剪啊，所以呃其实也愿意跟大家就这个话题。

我们做一个详细和深入的探讨吧，好那么首先我先做一下个人的一个自我介绍啊，那嗯我本人主要是聚焦在it服务行业啊，所以我今天所讲的一个主题里面的一些案例，也可能会聚焦在i t it领域啊。

那我早年可能更多的是集中在啊软件研发啊，后来又在做系统集成的项目啊，然后包括近几年可能更多是聚焦在it互联网啊，这种产品研发啊，那更多是产研测的嗯，我会习惯于给自己打这几个标签啊。

那这几个标签也便于大家来对我啊，有一个了解和认识，第一就是说啊，我本人所经历的这种啊，企业的这种性质上来讲呢，主要还是集中在国企和民企啊，这种两种类型的企业啊，然后另外就是说呃其实大公司和小公司呢。

主要想说明的就是说啊，大公司相对来说它的机制体制比较健全对吧，我们可能更多的是在一个既定的一个管理，成熟度的框架下，然后去考虑我们自己的一些管理的工作，怎么来做，那么小公司呢。

相对来说其实是一个初见的一个状态，所以你更多的要考虑怎么去从无到有，建立起一些相关的一些规章，嗯啊第三块的成熟期和初创期，那这两个可能更多会针对于我们的p o的一个，状态对吧。

那我们的p o有可能说是一个嗯成熟期的啊，一个从从有到优，你要去建立一些完善一些相关的一些制度，流程方法等等，那也可能是初创期，你从0~1啊，你要你要做的一些相关的一些尝试，嗯不好意思。

我看到有同学反映说麦的声音有点小是吗，那我再调一下啊，稍等，不是这个东西的视频的程度怎么样，好我们接着继续打吧，然后我现在是不是特别大的一个状态了啊，嗯然后提到初创期啊，初创期p m可能更多。

我们要考虑嗯，从0~1你要新建一些东西啊，所以其实第二块和第三块往往是一个交织的一，个状态对吧，那你说大公司它有可能是嗯，大公司可能更多的是一个成熟期的pm啊，但是大公司也有可能说。

我的项目发展到一定规模之后，然后我希望能够去初创啊，我希望能够去新建pm，会是这样的一个状态，那小公司一般我们一般是会新建这个，pm的状态啊，应该是自己的两种不同的经历和工作状态啊。

然后最后运营和项目管理，后面会给大家讲到，其实它是我们企业战略落地的时候的两个呃，比较重要的一个关联的方式，好落地的方式，好那这两种关联方式呢，其实呃我比较有幸就是之前在工作经历中，基本一半一半啊。

一半的经历是在做企业的宏观的呃，运营运营管理运营分析啊，然后另外一半呢就是在呃，可能说近10年可能更多的是在聚焦在项目管理，组织自己的p m v的整个的建设啊，好那今天呢想跟大家分享的一个主要的议题呢。

啊主要是分成这几个部分啊，那第一就是说想跟大家聊一聊，我们p o整个它的一个诞生啊，它是在什么样的环境下，在什么样的契机下啊，他会诞生这样一个组织，那可能会从宏观和微观两个层面。

我们都会去聊一聊pmo是怎么去产生的，然后在pmo产生之后呢，其实我们就要探讨它整体啊，他在组织里的一个具体的一个定位啊，那这个定位呢其实也关系到它整个的功能啊，或者说它的整个的价值的呈现啊。

我们的p m o到底会有什么样的价值啊，会去得到企业内部相关的管理层，还有包括我们的一线团队的认可，然后下面呢我们就会针对整个po的一个，核心的功能啊，给大家做一个详细的一个啊一个一个阐述啊。

可能会啊举一些相关的一些事例啊，然后最后就是我们整个对于p o的一个能力，评价的过程啊，那这个过程也非常重要，就是嗯po其实是要得到大家的一个认可对吧，所以其实呃要给他一个正确的能力的评价。

你才能够知道它整体在组织中，它具体的一个位置啊，和它所呈现的一个能力好，那么我们现在就进入到第一部分啊，关于po是如何诞生的，呃我我不好意思，我在看我们讨论区，我不知道现在我们的声音是不是正常。

然后还需要再我再调节一下吗，或者我再把声音再调大一点，这样的话呃大家可能或可能会啊，可能会大家会觉得声音如果很大的话，我可以再把大家可以再调小一点啊，这个基本上我声音两个两个地方。

两个地方的声音已经调到最大了，好那我们现在继续啊，那关于p m的诞生呢，啊那提到其实pm怎么诞生的呢，其实我们首先就会就会提到项目对吧，因为没有项目就不会有项目管理，那没有项目管理呢。

我们也不会去讨论p m，因为p m o更多的是在组织级的角度去考虑，项目管理工作怎么去部署安排对吧，那从这张图上呢，其实我们就可以看到啊，公司呢会有一个中长期的啊，我们所谓中长期的一个发展战略规划对吧。

它是我们一个中长期的3~5年的一个滚动的，一个嗯发展战略规划的一个目标对吧，那在这个目标的基础上呢，我们要讨论战略规划怎么落地的时候呢，其实从上到下呢，我们就会有一个纵向的一个分解，那大家看这个分解呢。

其实是从我们整体的一个年度的一个，经营计划啊，也就是说战略，首先35年的规划要分到年度对吧，年度我们可能会有面向外部的董事会的，那也有面向公司内部的啊，不管怎么怎么样，它是一个年度的经营计划。

然后再往下面走的话，就会到我们整个的项目和项目管理啊，整个这这个这样的一个定位啊，大家看到整个项目管理一个定位，也就是说从上到下，项目是相对来说我们最小的一个管理颗粒度。

或者说我们企业内部管理工作的一个，基本的工作单元对吧，那其实我们是通过项目管理，通过项目目标的实现项目的啊，这个逐渐的这个单个项目的成功的逐渐的累积，然后然后我们从下到上呢，我们去不断的去完成啊。

年度目标啊，乃至整个公司战略规划啊，战略目标的一个交付和实现啊，所以嗯大家可以看到，其实项目管理在我们整体战略落地中的一个，非常关键的一个地位，它可以说是我们公司企业里。

战略落地的一个关键的一个纽带对吧，这也是为什么我们近几年p o在嗯，整个本土内的企业，它的受重视的程度会越来越高，大家都希望把我们的p m做好，甚至说我们企业里曾经没有pm的企业，希望去新建pm啊。

去成立p m，然后这样能够促进整个组织级的项目，管理的成熟度的提高，好那说到战略啊，整个战略和项目的一个啊衔接呢，其实我们就会提到这个比较经典的这张图啊，这个来自我们pmi的项目组合管理标准啊。

那p m的项目组合管理标准呢，它会把我们企业内部的管理工作呢，会分成三个层面，第一个层面呢就是我们啊，大家看到我画圈的部分，第一个层面其实是我们要讨论组织的愿景，目标使命啊，包括他的战略规划啊。

这样的一个方向的一个工作啊，大家知道大家知道这样一般是我们的呃，企业内部的战略规划部啊，会承担这样的职责，他基本是要给企业定未来3~5年的方向啊，定方向的这样的类型的工作。

那下面就会从呃最高级的这个战略往下分解，那就会分解成两类的工作啊，第一类呢是我们企业内部的运营管理啊，那所谓的运营管理呢，其实它是大家知道运营的一个性质啊，它是周而复始的对吧，它是循环往复的。

我们在重复的做一些事情，但是其实这些重复的事情往往是，我们把它希望之前做的不错啊，做的挺好的，然后把它继续做好啊，继续进继续更好的去做下去，这是呃运营这类的工作，然后另外一个范畴呢。

就是我们所谓的项目管理啊，那这个项目管理呢从广义的角度来说呢，它其实是包括项目组和，项目机和单项目的管理啊，那这一部分的工作其实是说，我们之前可能没有做过的一件事情，我们希望把它立起来对吧，我们立个像。

或者说之前呢我们做的没有没有那么好的工作，我们希望把它用更好的方式去展现出来啊，所以所谓项目，一定是我们希望去转型，我们希望去突破，我们希望去创新一件事情，我们才考虑用项目来做。

所以今天我们其实探讨的课题呢，嗯恰恰是这一部分啊，这一部分那其实也是所谓的组织级的项目管理，组织级的项目管理，其实是通过我们整体啊项目组合，项目集和项目管理的一个，嗯持续的一个运行和实践。

然后从下到上去更好地去交付我们组织的战略，然后让我们的组织呈现出更好的绩效啊，更好的这种状态，以及整个在市场中竞争中的一个非常好的，一个持续的一个竞争地位和竞争优势，好那讲到这儿呢。

其实从宏观的角度上来讲呢，其实我已经讲到了，就是我们p o这个组织结构就诞生了啊，大家知道其实它承载的工作呢，其实就是从组织机的角度来考虑，我们的组织级项目管理怎么来做对吧，那po诞生之后呢。

我们企业内的项目管理工作呢，就可能会划分成这两个条件，大家看到第一个条件了，是我们的单向的执行管理，那单项的总体管理呢，更多的是我们要考虑单向的目标怎么去实现，对吧，我们有单向的要求。

但项目的相关的一个绩效啊，绩效的考量，然后我们每个项目都会呃，由我们的项目经理带领项目团队去完成，我的项目标，那第二个层面就是我们p o要考虑的就是，多项目的运营管理，多项目运营管理嗯，怎么理解呢。

其实就好像好像我们去开车一样啊，那么开车一定会在呃，比如说我们一定会在驾校里去学习一些，驾驶的一些规则对吧，那pm就好像是这样的一个驾校啊，他要告诉我们，具体行使的一些规则是什么样子的。

然后呢我们的司机就会上路对吧，你上路去把你的把你的每一辆车开好对吧，它就相当于是我们的单向在路上去行驶，所以行驶的时候其实你一定要考虑，就是说我既定的规则是什么，比如说你不能去闯红灯对吧，你不能压线啊。

然后你也不能去，比如说驶驶驶入一些公交车道啊，等等这样的规则啊，所以它其实是大家知道单项和多项目这么来看，其实他们两个两个之间的一个管理的一个，一个一个边界，其实是他们的关系是互为支撑，然后互为影响的。

而且呢也会我会因为定位等于他们两个之间，其实是以此去成就的这样的一个关系，也就是说我的多项目运营管，我要制定一些规则的时候，那我一定要考虑单项目，目前他的现状是什么样子的对吧。

就好像我们中国的这个中国的交规，和这个美国的这个驾驶规则为什么会不一样，对吧，你要考虑国情，你要考虑现状，而你的这个而你的多项目这边管理，制定规则的时候，其实你也会影响单项对吧。

你制定的规则一定会会会会干预到，具体我在驾驶的过程中，我怎么去怎么去更好的去把我的车开起来，把我的车在低风险的情况下，不会出现交通事故的情况，把车开得更好对吧，所以两个两个之间的关系应该是互相支撑。

然后也会互相影响，然后也会互相作用，而且是彼此牵制的好，那么其实前面聊的可能更多。

是我们从宏观的角度来讲，为什么会，呃不好意思，我现在声音正常吗，啊我可能要离麦稍微远一点啊，我现在再调一下啊，大家再听一下具体的一个情况啊，啊然后我们刚才讲到了，就是从宏观的角度来讲啊。

我们的整个pm就这样诞生了啊，那从微观的角度来讲呢，其实我们会每个企业里会不一样对吧，结合自己的企业内部的一些，业务和项目的发展情况会不一样，那么一般企业里会怎么去诞生p m o呢。

其实这里面也给大家做了一些举例啊，呃首先啊我们来我们来看一下啊，首先就是说啊缺少战略规划，项目目标的观点途径哎这个很重要，刚才其实讲了很多这方面的课题啊，就是我们企业内往往会可能会犯一个呃。

可能会有一个问题，就是我们战略是一套啊，然后项目又是另外一套，那你战略和项目之间如果没有任何的关联的话，会导致一个什么问题，其实往往是我们的战略是实现不了的对吧，因为说白了就是说一套做一套对吧。

上面说一套，下面做一套对吧，所以你怎么去战略建立这种关联关联途径对吧，这是p m要考虑的问题，第二难以协调多项目之间的资源冲突。

哎这个也比较常见，就是当我们如果只有啊像上一页ppt，我们只有单项目之间管理的时候，那么我们每个项目是不是为了实现自己的目标，会去增强企业内部非常优质的资源对吧。

一定希望自己的自己的自己的项目团队，全是专家啊，全是高级项目经理，那样才能保证你的目标完成对吧，那是不是需要一个机构去协调这种资源冲突，如果大家都去争抢优质的资源，企业内的优质资源毕竟是有限的对吧。

我们怎么能够保证嗯保证多项目的成功对吧，这个整个资源的协调啊，其实你要你要你要做整个项目组合管理，后面会给大家讲到啊，渠道缺失啊，这个也非常常见，就是我们会发现企业发展的，发展到一定规模之后啊。

企业非常大啊，业务非常广啊，项目也非常多，这个时候你会发现企业内部的高管或者说ceo，他每天在做什么呢啊很常见啊，ceo一般会在办公室里面，然后每天轮着跟几波高管在不同的不停的。

不同的高管在不停的开会啊，几波高管在开几波会议啊，往往是这么个状态啊，但是你会发现它其实可能对于公司的业务，只是一些嗯重大业务，重大专项啊，甚至战略级的项目，他很了解，但是普通的这种一线类的。

这种具体的一些执行工作，或者说一些中小型的项目啊，他不可能都知道的对吧，精力是有限的，而这种时候其实我们pm有一个很重要的功能，就是你要把高层，这个纵向的信息通道，你要把它打通啊。

其实你要把这个信息建立信息通道建立起来，如果你不把信息建立起来，这种输送的通道，你不把信息呈现出来，所谓现在比较流行的一个词叫信息的可视化，对吧，如果信息不可视化的话，那么你谈何去解决项目的问题对吧。

如果连最基本的项目的情况都不了解，那就就更谈何不了这个解决问题了对吧，所以这个是整个信息的一个互通啊，然后另外嗯第四和第五其实是有关联的，就是嗯所谓啊项目成功的经验无法复制啊，也是这个问题。

就是我们企业内部，可能仅仅是你去承担了一个标志性的一个，一个项目啊，比如说一个政府类的大项目，然后你就可以实现整个企业的一个成功，或者说企业品牌知名度的一个一个一个，真正打响了知名度嗯。

然后这个知名度其实是可以给你带来，源源不断的合作的，外部的合作机会，商业机会啊，各种各样的合作和洽谈嗯，但是后面带来的源源不断的项目，你怎么能够保证他们也同样和之前的项目一样，成功啊。

所以这个其实也反映了我们企业内部的，一个普遍的问题，高管亲自上，但是你可以把这个项目做成功，你这个项目是说白了就是纯人质啊，成功的后面的项目你都能上ceo去上马吗对吧，你都能让高管去亲自往前冲嘛对吧。

你怎么从法治的角度来考虑，我怎么去保证项目有一个成功运行的机制对吧，这个时候，其实pm的作用就会就会就会凸显出来啊，然后后面还包括嗯，缺少公司级的项目管理制度规范啊。

还有各业务部门项目管理水平参差不齐啊，这个也很常见，就是我们的我们的我们的各个事业部啊，大家如果没有，你没有从公司层面去考虑组织级项目管理，怎么去怎么去配置啊，那么就会呈现啊，你这个各个业务部门。

其实是一个百花齐放的一个状态啊，大家就是有的部门管理水平很高啊，把项目管的很好，基本上可以达到90分的水平，那有的部门呢可能就是一个60分，甚至不及格啊，50分的水平。

所以这种情况下其实是从组织机的角度，你要告诉大家啊，我要大家每个部门都要达到80分的水平对吧，那你而且你要告诉大家，80分的标准是什么对吧，主要是标准是什么，那你要把大家的水平都要拉到80分对吧。

那些90分的你当然有余力，你可以发挥啊，你可以做得更好，但是你这个五六十分的，我们一定要达到80分的水平，否则你这个五六十的五六十分的这个部门，一定他的项目会出问题，公司的企业内部的这些这些项目。

一定是会砸在这种五六十分的这种部门的，这个这个这个这个这个水平上啊，所以这个是其实是很危险的，这个时候你就要考虑，我怎么从公司级的角度去去去建立，这种规范化的这种制度和流程。

好那后面还其实还包括很多的原因啊，包括比如说跨部门战略级的项目啊，如果公司有一个这种类型的项目，谁来协调啊，谁来管，可能只有p m更合适对吧，还有项目经理的生产能力，这个我也挺常见的。

经常碰到很多企业会说，我的项目经理普遍水平能力很低，我其实需要一个p o，能够去去给项目经理赋能啊，给项目经理去做一些能力建设培训认证啊，整个能力的认证相关的工作，去提升大家的能力对吧。

然后你要提升能力，其实就关系到啊，你整个项目和项目经理的绩效评价怎么去设置，怎么去建立啊，这个后面也会给大家讲啊，最后包括我们整个嗯组织过程资产啊，这个也非常重要，就是我们如何把我们的嗯项目。

项目知识去把它储存下来，然后去做整个项目和项目之间横向的拉通，让大家去去去分享啊，然后去吸取教训，然后能够去嗯，能够去站在前人的肩膀上继续往前走，而不是去呃，而而不是去，不是去重复的去犯错误啊。

所以这些其实是我的一些列举啊，然后我后面其实还写了个未完待续，大家可以看到嗯，你你其实可以从你的角度来出发，去考虑我的企业内部去建立pm，他的一个契机和原因是什么啊。

然后你也可以给我们的管理层去提供建议，我们需要这样的一个组织啊，不并不一定一定要成立pm，但是你需要这样的一个角色和职责啊。

去旅行这个企业级的项目管理的工作，然后让我们把项目做得更好，让我把项目管得更好，呃好聊了这么这么多啊，那我的第一项议题基本上差不多啊，然后诞生了之后呢，我们其实就要考虑怎么去对我们的pm去定位啊，定位。

然后让它体现价值值好，那从pm的定位上来讲呢，呃首先我们呃我比较倾向于用pm box啊，因为它是我们的一套嗯，项目管理的行业内的一套圣经啊，它会拉起我们的一些概念和标准啊，那从pm box来讲呢。

它对pm的pm的定位呢，它会把pm分成这三种类型啊，第一种类型呢啊，第一种类型相对来说是一个低空，低控制力的类型啊，低控型的啊，那知识型的更多，他会担任这种顾问的角色。

然后让为我们的项目去提供啊所谓的模板啊，最佳实践啊，或者是一些培训啊，然后他们会给项目提供相关的一些信息和经验，教训啊，它相当于是一个项目的资源库，但是呢他不会对项目去行使具体的控制职责啊。

它仅仅是一个啊是信，是一个信息库的这样的一个角色啊，然后第二种类型相对来说中控一些的啊，对项目有一定控制力了啊，那控制型呢会在支持型的基础上，他会考虑，让我们的项目要服从他的一些治理要求啊。

比如说他要啊，让我们的项目去采用它的一些框架啊，一些方法论，一些模板，甚至一些格式或者工具啊，一些流程啊，他会要求项目去服从他的智力，然后最后呢最后比较高空的一个类型，就是我们这个指令型的啊。

指令型的它会直接去管理和控制项目啊，然后项目经理呢也会由p o去那么去派出啊，然后他也会向pm来报告，但是大家看到其实不管是低空中空还是高空啊，嗯我觉得是适合自己的就是最好的啊。

并不一定说你一定要达到指定型这种高，控制力啊，然后你才能够凸显你的价值，然后呢才能够对项目起到啊，起到真正的控制作用啊，其实并不是这样的，我们每一种类型的p o，可能在企业的不同的发展阶段啊。

啊由于它的定位啊，可能会产生各种各样不同的问题，需要他去解决啊，所以还是适合自己是最好的啊，那我们业界也有相关的专家啊，会把我们的p m分成更多的类型啊，后面这个图是大家可以看到它的类型。

会有这么多的类型啊，比如说嗯它会加一个顾问性，那顾问型的一般是指的是比较成功的，这种教练和导师啊，然后他会转型去做我们的pm啊，他就相当于一一个是那种嗯，资深的老专家的那种形象啊。

那这个老专家不仅仅是他的这个年龄老啊，还有就是他的这个资历啊，他真的是很资深，然后是一个专家型的这种任务，然后他就可以说是指点江山啊，然后告诉我们年轻的项目经理，哎你应该怎么去做项目啊。

你这个项目这么做会有问题啊，什么之类的，他就会这样来做啊，这也是一种类型的pm嗯，然后包括我们的战略型啊，那战略型呢更多的是刚才提到，其实我们企业内部有一个战略规划部，对吧，那我们的战略规划部呢。

它往往会考虑啊，我的战略不仅要考虑怎么去制定好，那你还要考虑，就是说战略怎么去具体的去落地啊，那你要到落地这个层面，就会涉及到具体的项目对吧，他会考虑整个的嗯战略的一个分解啊，然后到整个的项目啊。

我怎么去选择项目啊，怎么去批准项目啊，然后最后呢通过项目的累计，能够实现年度的目标，最终能够交付战略啊，所以嗯所以这个其实也会有一个问题啊，大家会带着问题会来思考啊，思考我们今天的一个主题啊。

啊如果企业内部已经有了一个战略规划部了，然后这时候又出现了一个pm啊，那么pm和企业本身的战略规划不在整个啊，这个战略解码啊，项目组合管理这块职责上面，他们就会有一个相关的一个边界啊。

那你这个边界应该怎么去设置，才能让这两个部门能够啊能够都其乐融融吧，能够多很好的协作，很好的去交付自己的部门的目标啊，其实这又是一个嗯另外一个探讨的一个课题了，啊，好那我们呃提到了整个pm的一个定位啊。

然后就会关联到它整个的一个价值啊，然后定位我再多说一句吧，就是呃其实我们往往会我们的企业，往往会从一个小切口切入啊，然后你去开始去组建pm啊，然后去解决企业当前的一个主要的问题啊。

因为pm往往是因为发起者，认为其在项目管理方面有欠缺，去成立了这样的结构啊，成立这样的机构，所以他一定一开始是为了解决问题，去去去去去找准他的定位啊，但是呢慢慢的你会去丰富啊，你会去完善啊。

让自己丰满起来，让自己的职责全面起来，这样的话你往往最终呢我们企业内部的p m嗯，一般会成为一个复合型的，或者说混合型的批发pm啊，并不一定是某一种类型占主导，它往往是一个混合型的pm啊。

那我们就来看看，如果pm是一个啊复合型的啊，或者说它的一个全功能的类型的p m啊，它的价值和整个的功能会分成什么样的一个，一个条件啊，嗯那我本人会比较倾向于把我们po的这个功能，或者价值分成嗯。

比较简单直接的分成两条主线啊，那第一条主线呢就是我们的啊知识服务，第二条主线呢叫监督控制啊，那所谓的支持服务呢其实是说啊，我们要从整个组织机的角度啊，你要考虑一些最基本的规章制度。

你要考虑呃去怎么为我们的项目，去要求项目服从我们的治理啊，那这里面举一些例子，比如说我们的整个的项目组合的优先级管理啊，那这个是关系到整个的战略解码啊，就包括我们整个要做啊，项目的一个相关的一个识别。

我们首先要识别项目对吧，然后你就要对项目去做分类，啊分类我们的项目，然后去做整个项目的一个评选，和相应项目的一个初选啊，你要把项目整个选择的一个过程，纳入到整个的这个组合管理中去，然后你选择项目之后。

你还要对项目去做排序对吧，你要只有排序的项目，你才能对项目有优先级的管理对吧，最后整个项目组合的平衡和批准的过程，也会在这里面啊，所以大家看到这一部分的工作呢，他会相对来说比较基础。

就是说你其实首先要把我的项目的数据库，或者说项目组合池，你要把它建立好对吧，后面你才能够考虑你这些项目你怎么去管啊，你要行使什么样的管理职责，或者说你怎么去监督控制对吧，首先你要先把项目建立起来啊。

所以这个项目组合，其实更多的是要解决你的项目的设立啊，首先是项目设立，然后才是项目的嗯，整个的评审啊，分类分级，然后整个的排序等等这样的问题啊，这是第一块，那我们呃有了项目之后，项目设立之后呢。

我们就会开展比较重要的两项工作啊，那一个是我们要考虑项目全生命周期的流程，制度建设啊，你要去设置相关的一些项目的一些节点啊，你要考虑怎么去把控这些节点啊，把控这些节点，你会通过整个流程制度啊。

包括评审的一些落实去把控，同时呢你的整个的信息系统建设啊，那这一部分其实是你的一个工具建设啊，就是说嗯有了制度流程，我怎么去固化啊，那如果是纯线下的一些手工的工作啊，你会发现嗯他就会啊。

大家没有那么容易去改变自己的一个，既有的习惯吧，我习惯之前那么做了，尽管你你提供我的方式很好，但是我我就是不习惯这么做啊，我经常会忘了应该怎么做对吧，那这个时候你其实是建立一套系统啊。

你往往可以把大家的一种行为去，把线下行为线上化，你把它搬到线上，然后大家就用你这套系统运行一段时间，大家就老用这套系统也没有办法啊，没有别的方式去做啊，然后就不得已就最后就慢慢就习惯了。

往往是这么个过程啊，所以你要去考虑整个系统建设，去固化一些东西对吧，而且也会更加方便大家的一个日常的一些，工作和行为，然后下面就会说我的整个的项目经理的培训啊，项目经理的能力建设啊，那这个培训呢。

其实我更想把这个培训这个词定义的更加呃，更加怎么说更加大一些啊，就是他可能不是说，你简简单单给项目经理去做个培训，然后给他充实一下它的知识体系就够了，其实你只要从组织的角度去考虑。

你怎么去让大家有这种所谓的，项目管理的这种意识啊，项目管理的这种思维啊，你要去从项目管理的文化的角度去普及啊，向大家去普及啊，我的项目管理的一些相关的一些方法论啊，然后让大家去去做项目的时候。

会用嗯这种比较比较项目，项目管理的标准方法论去思维去思考啊，去执行他的项目啊，那你说大家如果用这种思维方式去思考，和执行的话，那么大家一定要用规范的方法去做事情，那他出错的概率是不是就会很小对吧。

所以其实这是一个嗯，我觉得是一个细水长流的工作，反倒是应该呃缓慢的不断的去渗透啊，然后去普及文化，普及整个转变大家的思维和观念啊，然后另外就是说项目经理的能力建设啊，这个其实啊哎呀今天这个笔不太好用啊。

项目经理能力建设呢，可能更多的是你要考虑给大家一个啊，资质认证啊，你要给项目经理，po其实应该是嗯，我觉得做的好的pm应该是项目经理的家哈，那项目经理其实是在pm里能找到它的归属感。

然后也能找到他的嗯职业发展的一个通道啊，你会给他建立这样的一种资质，认证的一个体系啊，嗯然后再往下，其实这一部分呢又和我们的能力建设，直接相关啊，就是你怎么评价我们的项目经理啊，你可以从初级到中级啊。

或者说从中级到高级了对吧，一定是啊，你要去不断的去评价他目前的绩效，是什么样子的对吧，他的绩效好了，那你自然就可以给他去提高一个级别，让他去承担更高量级的项目对吧，那你要整个他的整个项目和。

涉涉及到项目经理的绩效评价的机制，你怎么去建立，好这就这这就是一点啊，然后最后就是关于我们的刚才提到，其实我们的项目的知识管理啊，那知识管理呢其实你是打通整个啊，刚才提到，其实我们纵向的信息共享对吧。

你要把它打通对吧，那么横向的信息共享，你其实是通过这种组织的经验教训的分享啊，这种知识库的这种积累啊，然后打通这种项目和项目之间的，横向的信息共享啊，所以这个也很重要。

就是你如何去让大家嗯建立一种分享的机制啊，然后大家一起去分享经验教训，然后考虑我怎么去把我的项目去啊，避免之前发生过的问题啊，呃避免之前做的不好的地方啊，然后让我的项目去做的更好，好那大家会发现嗯。

知识服务就像我刚才说的，他其实不会针对具体的项目啊，那他更多的是从组织层面考虑，我怎么去建立一种机制啊，然后下面就会到我们整个的一个，建筑控制的一个过程啊，那监督控制就会真的会是。

扎根到我们具体的项目里面，你要对项目去行行使监控的一个职责，嗯其实我还是想拿刚才的这个，拿了刚才的例子打比方啊，就是我们我们的我们的司机，绝对不是说在驾校里学了规则之后，然后你到马路上之后。

就没有人没有人帮助你去执行这些规则对吧，其实监控就是相当于我们的p o，其实要帮助大家去更好的运行这些规则，然后更好的去运用这些规则去啊，少犯错误啊，然后更好的去理解这些规则啊。

可能大家一开始是不理解的，所以你要带着大家一起去做对吧，只有有了这个过程，你其实才能够把规则真正去落地，好所以这里面会有啊，我们包括我们的流程的阶段性的评审，的一个组织啊。

那这块呢大家会发现它更多的是哦他会跟前面，它会跟我们这个整个制作流程的建设，会有一个直接的相关性对吧，你前面建了制度流程了啊，那我这块儿我就要去去把制度流程去落地，不要去通过阶段性的评审的组织。

然后考虑整个制度流程的过程中的一些时间啊，所以啊他们是互相去去验证的啊，然后另外就是啊，阅读里程碑状态的一个监控和汇报啊，这个提到，其实它是一个给高层的一个纵向的信息沟通，那它是两个层面的。

第一就是说项目经理他要去对pm啊，有一个有一个项目的汇报对吧，然后呢，我的p m o呢也要给我们的高层管理层啊，去呈现项目的一个项目，及项目组合的这块的一个状态汇报啊，所以它会有两个层面的信息互通。

嗯然后第三就是我们阶段性的复盘总结啊，其实这个也会跟呃也会跟前面有相关性对吧，就是你的复盘总结啊，其实就是你要考虑怎么去分享知识，怎么去经验教训总结啊，然后让大家能够借鉴，能够吸收能够借鉴啊。

嗯然后最后呢还会有这种嗯，我会单独把项目风险问题一个变更，管理单独提出来啊，就是其实p m o去管理项目的时候呢，你是要管理项目的十大知识领域的啊，但是呢风险问题和变更呢。

恰恰是最最重要或者说最难管的一个一个领域，它也是最综合的一个领域啊，那其实风险会增加很多风险，比如进度会有风险对吧，成本会有风险，然后我们的资源会有风险，感情的管理会有风险，我们的嗯。

我们的这个外包采购会有风险啊等等啊，其实很多很多事情都会关联到风险哦，那这个时候其实你啊，我觉得可以说我们不管是项目经理还是pm啊，其实你要能够把风险关好了，你其实就可以真的说是这个项目。

应该说已经成功一大半啊，所以会是这样的一个关系啊，这个这个这个风险的课题，其实大家是应该着重去考虑的，不管我们是做项目经理还是p m，嗯好，那我们继续啊，嗯然后后面最后一个就是我们整体的运营分析。

其实呃运营整个项目状态的运营分析，更多的是希望大家能够从啊，站在pm的角度来考虑，整个宏观的一个项目的一个运营情况，你要对项目做通盘的了解，这样的话，其实你才能够给管理层去提供相关的一些，决策的建议啊。

包括你对项目风险的把控啊，然后你对于项目整个状态的一个预判啊，其实我们之前会用这种呃项目信息的这种啊，指示灯的方式，比如说红灯黄灯，绿灯去给项目去打这个指示灯啊，打这个风险的一个一个一个报表啊。

那这个指示灯呢往往是po，你要通过对项目总体的一个运营情况的分析，然后你有自己的判断，然后你才能够给项目啊去打出这种灯，而不是说啊，然后你说我去问一下项目经理啊，这个项目应该是一个什么状态。

那如果是这样的话，其实你pm整整个你对项目的一个控制力度，你就其实是失去了你自己的话语权好，所以你要对项目，要通篇要用这种运营状况的一个了解，然后你才能够去给我们的管理层。

去提供相关的一个管理决策的一个建议，所以嗯这两部分呢呃我画的比较乱啊，其实标红框的这一部分呢，我还会在第三部分给大家做一个，详细的一个讲解啊，那这两部分不管是支持服务还是监督控制呢。

嗯其实嗯两部分其实也是会互相的去交叉啊，然后互相的去去牵制啊，然后当然你你你前面要定一些制度流程对吧，然后你要你要去实操的时候，去实际执行的时候，你要用监督控制去做，同时呢你通过实际的项目的监控。

你也会发现你之前既定的一些规则啊，是不是是不是纸上谈兵，是不是不切实际，对不对，是不是浮于表面，去做相应的一个修订啊，所以这两部分其实他们也是一个相辅相成，然后互相支撑，互相促进啊，两部分做得好。

这样的一个状态，好那最后呢我们呃我们来看一看嗯，具体的这个p o的整个发展过程啊，那这个是我自己的一个总结啊，那首先就是说啊，po呢，一般呃，第一阶段会经历整个基础建设的一个阶段啊。

包括你的整个的项目组合管理，你的项目的设立啊，信息的一个相关的一个统筹管理啊，然后你要考虑整个制度流程的建设啊，然后信息系统的建设，其实也是为了我们项目的一个可视化管理。

你要建设要建立整个组织级的项目数据库，对吧，嗯然后最后你还要考虑整个项目的一个，度量体系的一个建立，就是说这个什么意思呢，你的项目度量体系呢，嗯往往是你在嗯最开始的一个基础建设阶段。

你就要考虑我对项目分类分级之后，那我们每一类项目我怎么去评价我的项目对吧，你一定会考虑每一类项目会有什么样的，一系列的成功标尺，或者说你的一些啊度量度量指标啊，对去。

你可以去监控我的项目的一个整理执行对吧，然后你在过程中，或者说你在项目计划以及执行的阶段，你才会考虑我怎么去设定具体的目标值，以及呢我用实际的绩效来和我的目标值比对，然后我来查找偏差，我来纠偏，我来嗯。

我来有一些具体的改进措施，让我的项目能够符合我的目标啊，符合我的目标，达到一个比较好的执行状态，然后你在最后的项目结项的环节，你才会真正去做整个项目的绩效评价，也就是说最终评价我这个项目。

是不是呃一个达标的状态，或者说一个呃偏离目标的状态啊，所以大家会看到整个项目度量体系，在在这个头的地方，你就要把它建立起来啊，如果你不建立它的话，你其实没法去过程中取监控项目的执行对吧。

你去评价目标的偏离，那你在项目结项的时候，其实你也没法对项目做一个最终的一个评价啊，所以它实际是一个啊，你需要一开始就要去把它立起来的一件事情嗯，这个度量体系，一般我们在建立起了一些规章制度啊。

你就要考虑整个项目监控的工作啊，那这个监控呢其实也是要落实前面，你去制定一些方针和原则对吧，那就包括我们的关键流程节点啊，要去做评审工作的组织，确保我们整个项目管理过程的分啊。

整个合规和整个风险的一个可控啊，然后另外就是说啊状态报告啊，其实刚才提到，就是说我们要建立整个啊纵向的啊，这种信息互通的一个渠道啊，然后实施阶段的评审，就是我们要对重大的里程碑啊。

就要做相关的一些评审总结啊，这个也是整个啊成功标尺的一个回顾，我们要回顾他的一个成功标尺的一个啊，达成情况啊，然后你要适时的去决策，我这个项目是继续还是退出啊，是这样的一个状态啊，然后最后呢。

整个项目执行过程的一个推进落实啊，这个这个这个我会把这个职责写到p m，大家会考虑一下，为什么我们的项目执行的推进落实，是项目经理的职责对吗，但是p m o，为什么会在项目监控环节去把它纳入进来啊。

其实我想说的一点就是嗯，我们的p o呢，其实是一个啊组织级的项目管理部门对吧，它其实可以是它可以是很高的这么一个状态，他可以是高高在上的，他应该是高高在上的，但是你在做具体的工作的时候啊。

千万不要把自己变成一个，高高在上的一个状态啊，嗯就是你你其实是要去去对项目的执行过程，你要去深度参与的啊，而且你要让大家有一个感受，就是你其实是来帮我忙的啊，你不是来监控我的啊。

你也不是来看着我干活的啊，如果大家如果你和项目团队之间的关系，是大家觉得你是来看着我干活的，那你觉得你的你的这个pm的工作，可以可以开展的了吗，或者说你可以开展的很顺利，很正常吗，大家一定会防御。

你一定会抵制你的对吧，那当你真的和团队去打成一片的时候，其实你要去去做一些具体的工作，比如说帮我们的团队，去协助他的一些问题的解决啊，有一些问题其实是项目经理，很很很很困惑的问题啊，他解决不了的。

或者说是一些跨部门，跨项目的资源的一些协调啊，资源的一些冲突他解决不了啊，甚至是啊有一些问题，可能他这个层面他解决不了，他希望能够公司的高管啊，公司的更高级别的管理层去出面帮他解决，去给他提供支持对吧。

那这个时候，那他又往往感觉一个人孤军奋战的时候，其实po你恰恰能够帮助他，去去跟企业去要一些支持，要一些资源对吧，去为我们的项目经理去啊，总之是帮助他啊，其实是帮助他，而且是而且是啊。

你要把自己的目标和项目经理的目标，捆绑在一起，也就是说项目做好了，其实pm嗯也是有很大的成绩的对吧，那我们的目标其实是一样的，把项目做好，就是我们两个人共同的目标。

那我其实也是应该帮你去做很多呃推动的事情，然后帮你把项目落实，嗯所以这个其实也是一个切身的经验，就是我们pm和项目经理之间的一个关系啊，和项目团队之间的一个关系啊，恰恰就决定了整个pm工作的一个开展的。

一个深度和开展的一个程度，好，那最后呢嗯嗯，那我们企业往往是这两个阶段，会螺旋去滚动去做啊，就是说一开始可能是嗯基础建设先为主对吧，然后你做了一段时间之后，你就要做项目监控啊。

然后这两个阶段最后就是会一起来做啊，一起来进入到一个并行的一个状态啊，然后最后呢我会把我们的第三个阶段啊，平阳坡的第三个发展阶段定位为卓越中心啊，那卓越中心呢嗯不是一个新词啊。

那我这里的定义呢是卓越中心，是更多是要提炼组织内部和外部的一些，项目管理最佳实践，然后来组织所有的嗯项目团队都能够去享用啊，你所提供的最佳时间，或者说你的一些培训和研究成果，然后这样呢。

你能够去支持和指导我们的项目团队，从而呢最终提升整个类组织级的项目管理水平，那这里所包裹的工作呢大家看一下啊，那首先呢培训啊，其实刚才讲了很多培训了，那我所谓的培训更多的是提到，就是它是一种文化。

一种认知，一种思维方式的转变啊，需要我们的pm去缓慢去渗透，把这件事情慢慢的去嗯慢慢的去转变啊，其实我是发现啊，特别是我们的一些比较初级的一些嗯，一些嗯就是比较原始化的一些项目。

管理水平的一些一些企业哈，它往往这个过程其实你是很难去很难去做的啊，是需要一个很缓慢的过程啊，他如果在一个原始的状态，你会发现嗯p m o跟他说的一些东西吧，它其实不是特别能理解。

就是你们俩没有站在一个比较嗯比较平行的，这种互通的一个通道上去沟通啊，就完完全就感觉是鸡同鸭讲的这种感觉啊，就你跟他说一些东西，他完全不理解你在说什么，然后他提了一些问题呢，然后你也会感觉到啊。

这个这个思维，怎么会在这么一个比较初级的一个水平呢，真的会是这样啊，嗯然后所以你你其实嗯真的是要把这个东西，要给大家做传播啊，让大家这个认知水平首先要统一，你们才有整个对话的基础，对不对啊。

这个是第一第一方面啊，然后第二就是我们整个项目经理能力认证啊，那刚才其实提到，我们po需要给我们的项目经理去建立一个啊，我们的呃能力的认证体系啊，对吧，那cpo要从项目经理角度讲。

比如说初级中级高级专家总监啊，你要设置这样不同的级别啊，每一个级别你需要具备什么样的资质啊，什么样的经验啊，什么样的一个能力啊，甚至你什么样的证书对吧，你就要把这个通道给大家设立起来啊。

啊那这个工作其实很多企业啊，很多企业做很多企业在做，但是我认为呢，其实真的把这个把这个事做到家的企业，目前在我看来本土企业我是没有见到的啊，因为这个事情是比较复杂的一个什么事情呢，首先你要去把你的。

你要需要把整个企业内部的，项目经理的一个一个情况啊，你要做一个通篇的一个调研啊，呃你要了解现有的项目经理，他们是什么样的自制经验对吧，然后在这个基础上你去设计整个的通道啊，然后你让项目经理去修。

像嗯打怪升级一样，去一级一级的去升对吧，然后同时呢，去和我们的项目去匹配对吧，你的项目首先要有分类分级对吧，然后你的你的整个的项目经理的能力，你要和这个项目之间的级别，一定是高量级的项目经理啊。

去去做高量级的项目，要去做复杂的项目，然后低量级的项目经理去做简单的啊，初级的项目对吧，嗯然后你要把这个体系去做匹配，然后匹配的过程中你就会发现有问题，什么问题呢，往往一个比较比较显著的问题。

就是我的这个我的项目啊，发现都挺难做的啊，都挺复杂的，但是我现在的人呢，好像能承担高量级项目的人特别少啊，基本都是初级的初中级的项目经理啊，那我这个人能力差这么多怎么办呢。

啊然后你就会发现你这个整个的真正体系呢，你就要重新去考虑怎么设计啊，你要去，那你人你不可能重新去全都换一遍对吧，那你要不要考虑这些人，你怎么去提升能力了对吧，你会关联的这两个这两个就会关联啊。

其实这三个都会关联，然后你要考虑怎么去提升他的能力啊，然后你把这个体系真正建立起来，其实是一个嗯，它是一个符合学科，不是一个单一学科啊，他会和其他的很多的工作会产生关联，然后你需要有一个系统的思维。

系统的思考，你才能把大家把所有的这些方面，都要联动起来啊，然后把它建立起来，所以这个事情不是说我们企业做的不好，而是说它是一件比较比较不容易去，做好的事情啊，需要去系统思考啊。

嗯然后下面就是整个的绩效评价啊，那这部分其实又和我的能力认证是关联的啊，这这三部都很关联，关联性都很强，嗯大家会发现绩效评价其实不难做啊，就是评价项目吧对吧，我后面也会给大家讲，我们怎么去评价项目啊。

那评价项目不难，难的是什么呢，难的是你要通过你对象的评价啊，通过呃项目逐年累加的这种历史的评价，然后你去抽取和识别我们企业内部的最佳时间，好，那这个最佳实践一定是企业内部做的，比较好的项目。

你把它识别出来，作为你企业内部的最佳时间，也就相当于企业内部的一个标杆对吧，这个标杆你要去分享传播，然后让大家按照这个最佳时间去做啊，让大家按照最佳时间去效仿啊，去执行自己的项目啊，那你会发现啊。

这个过程的一个比较困惑的难点，就在于，我们企业往往识别不出所谓的最佳时间啊，为什么呢，因为你的这个整个的绩效评价啊，还是说到这个整个的项目绩效评价，衡量项目的一个标准啊，其实你是得不到企业内部的嗯。

所谓的广泛的认同，或者说客观的评价的，大家会往往觉得你对于我项目的评价标准，其实是啊没有那么的公正，或者说有一定的问题，有一定的瑕疵，那这种时候你用有瑕疵的评价项目的标准。

然后来识别企业内部的最佳实践啊，那你可能这条路就嗯就很难往下走对吧，你会你会碰壁啊，所以你会发现嗯卓越中心的工作真的很不好做，因为他是需要前面的工作有一定积累的，你如果前面做不扎实啊。

前面还有问题在徘徊，你其实是很难，我们的企业是很难走到卓越中心这一步的啊，你就算做的话，也可能是浅尝辄止，不可能把它做深入做全面做完善啊，但是大家要理解差，其实是我们整个p o的一个啊。

最终的一个目标啊，你的一个啊我们的职业理想，我们的职业追求吧，所以大家要考虑怎么来向着这个目标去努力，好那这一部分真的讲了很多啊，然后我们下面就详细来看一看，po的一个核心的一个功能。

啊那pm的核心功能呢，我想跟大家说以下这几点啊，这几点呢我觉得都比较重要，嗯而且呢大家也都目前的pm会都去践行啊，都去践行这些相关的一个职责啊，所以我们讨论起来会更加有更加有感觉。

好首先我们来看看嗯项目管理流程制度建设啊，嗯这个课题呢大家会发现，现在市面上所有的pm都在说，我要建设嗯全生命周期的项目管理制度流程啊，基本上pm都在做这件事情，我们来看看这件事情有什么雷啊，有什么坑。

我们要注意，那首先就是说嗯，我们项目管理流程在建立之初呢，啊这里想给大家就讲这一个点啊，嗯那我们项目领域在建立之初呢，大家一定要考虑自己的项目类型啊，或者说你的业务性质啊，根据你的项目类型和业务性质。

你要把项目分成两类啊，第一类呢是我们的市场化外部项目，什么叫市场化外部项目啊，更多的是他会有啊，我们也叫它是客户型的项目啊，这是有外部客户的，然后呢你需要去整个先关注客户啊。

然后去考虑客户的一个具体的一个，商机的一个推进啊，有了商机之后，我们确认商机，然后开始整个商机赢取招投标的过程，最后我们签订合同哎，会有前面整个销售管理的过程啊，那这个过程呢嗯主要的提示就是说你要考虑。

如果是市场化外部项目的话，你的项目管理的流程，整个的流程的环节的管控要前置啊，前置到什么时候要从销售立项开始啊，你就要开始考虑你的项目怎么管，一直到最后项目实施结项啊，会是这样的一个全链条的一个流程啊。

那为什么呢，因为你在销售立项的时候，其实你的项目经理就要介入了对吧，你其实要跟售前一起去看收钱的解决方案对吧，然后你的投标的过程，项目经理要参与对吧，你像投标书，我们我们的投标文件里。

往往会包括我的具体的实施方案啊，对这部分实施方案其实是以项目经理为主啊，项目经理其要要要要去亲自去参与去做的对吧，因为你是实施人啊对吧，你是最终的实施的，实施的这个角色要考虑实施的一个方案。

然后你整个的嗯，整个的这个售前的一些技术交流啊，你也要参与啊，其实是保证你对售前的这一块的一个一个一个，知晓的一个状状状态啊，嗯那那么和市场化的外部项目对应的，就是我们的非市场化的内部项目啊。

那这一部分项目呢其实就是说啊，没有收钱的环节啊，没有销售的环节啊，直接就可以取项目实施啊，那比如说我们的嗯往往是内部的，比如集团公司，集团公司有子公司对吧，那集团公司可能亲自给子公司一个项目。

让子公司去做啊，那其实你是根本不需要销售过程的对吧，还有就是我们呃公司内部的啊，公司内部部门和部门之间的这种项目的，这种这种这种承接啊，那其实你也不需要销售过程了对吧。

那这种类型的项目就相对来说比较简单，你就是从项目立项开始啊，一直管到整个实施和结项啊，管项目的执行管，管理的一段到端的项目管理流程啊，就可以了，嗯那好，那这里面我给大家举了举个例子啊，就是这两个事例。

一个是我们的销售管理流程，一个是我们的项目管理流程啊，其实它是一个啊会有一个衔接的关系啊，然后大家会看到嗯我们的销售管理流程呢，嗯它会分成这几个阶段啊，然后整个先首先关注客户对吧，然后啊商机确立之后呢。

我们其实啊这个是标志性的节点啊，现商机确立之后，我们就进入到整个的销售立项的一个，确认的一个环节，那销售立项的环节确认之后呢，我们就开始解决方案上了啊，我们开始给客户做这种定制化的解决方案啊。

啊然后啊差不多做了一段时间，我们就开始整个啊会有啊，可能会有招投标的这么一个商机赢取的过程啊，然后参与整个的投标评审啊，然后最后呢合同签订，然后我们进入到整个合同实施的一个环节啊，嗯所以大家会看到啊。

我们销售管理流程和项目管理流程，就会有个衔接对吧，我们项目管理流程呢整个是在啊立项前阶段啊，这里面呢其实就会啊清晰的描述，我们在整个销售管理的环节，我们项目经理要做的事情啊对吧。

包括他要整个去参与售前技术交流啊，然后去规划实施方案啊，然后参加投标评审啊，这个投标评审里面有内部的实施方案，是实际是需要项目经理去亲自去做的对吧，然后最后完成立项啊，完成立项呢。

我们一般还会建议就是到啊项目的计划阶段啊，这个计划阶段呢，我们项目经理一定会和我们的啊售前的团队啊，包括解决方案和销售经理，我们会有一个严格的一个售前交接的过程啊，就说售前你其实参与了对吧。

但是你只是一个参与的一个角色，你是一个辅助的角色，不盈利为主啊，那么售前的具体的情况，你其实是要有一个啊所谓的合同交底会啊，或者叫说啊叫做售前的一个项目交接对吧，你要跟销售和解决方案。

把售前的所有的情况都啊清晰的去让你知晓啊，相关的文件啊，相关的事事情都要交代交代清楚啊，然后你这个项目经理财可以什么，才可以开始做项目，比如说你要啊西华wb s组建项目团队。

然后去完成整个项目管理计划文档，然后开始keep off meeting，好项目启动会啊，回到整个项目实施的一个过程啊，嗯所以这里面其实想跟大家强调的一点呢，就是我们之前其实有一个很通用的词语啊。

我们这个词叫优生优育啊，一般我一般呃，我一般和别人提到这个词，大家都会笑啊，所谓的优生优育呢，就是说我们的项目其实就像我们的孩子一样，你这个孩子嗯，你这个孩子肯定不能等到他出生了之后，你再考虑啊。

怎么给他补充一些营养啊，或者说给他嗯报一些什么这个智力开发的，一些一些早教班啊等等之类的，你其实是在这个孩子孕育的过程中，你就要考虑去定期的去产检对吧，然后你要孕妇也要补充营养对吧。

你要把它优质的生下来吧，生下来之后你再考虑怎么去优质的去培养他，然后把他培养成才好，那其实我们的项目也一样，你如果在前期孕育的环节，你对他不闻不问啊，然后等到他合同签了啊，这个合同交到项目经理手里啊。

那这个时候其实会有一个普遍现象，就是我们项目经理往往一拿到合同之后就说啊，这个项目我肯定我肯定做不好，我肯定会做杂的，那项目经理为什么会这么说呢，就是会你会发现，我这个合同就是一个落不了地的合同啊。

我这个项目必定会失败啊，因为我前期已经孕育了，所有的风险和所有的过度承诺，然后把这个把这个合同交给我，他就是一个坑啊，让我项目经理去填啊，项目经理嗯，他是填不了这个坑的对吧。

这也是为什么我们经常说项目经理要背锅啊，那其实那你作为项目经理，你就要考虑怎么去怎么去，怎么去少少少填这种坑啊，或者说少背这种锅啊，少背你不应该去背的锅啊，所以你就要售前，你就要参与整个售前的环节。

去把你的整个项目管理过程去去去潜质啊，这个其实我我觉得是对嗯，对销售和解决方案，其实我是个人没有成见啊，但是大家要知道，我们我们做事情的出发点是不一样的，销售和解决方案一定是在售前。

他们的主要的一个目标是签合同对吧，他不会去考虑具体的项目实施，我先把合同拿到再说，拿到手再说，所以这时候他可能会把我们的项目啊，就是呃就是他做一些过度承诺，其实是是是是有可能的对吧。

那如果前面你其实项目经理能够配合他们，去把这个事情去更好的推进，其实你能够把关啊，然后纠偏对吧，能够把一些不切实际的这些这些过度程度，能够在一定程度上去去去减少啊，所以其实能更有利于你在拿到合同之后。

把项目更好的做成好，其实讲了很多项目经理的事情啊，所以这里面我其实也想说的是，po我们在考虑整个流程设置设置的时候，其实你要给项目经理把一个道关，你要给项目经理一个呃一个方向啊，一个一个一个正确的路啊。

让他去走啊，所以这也是po的一个非常重要的职责，好那我们在啊流程真正设置好之后呢，还会有整个审批的过程啊，那这个呢其实我就不再详细去讲啊，那我们的流程审批呢，你要结合你的企业内部的实际的情况。

你考虑审批的一个设置啊，那我们目前企业内的审批，往往会采用线下和线上结合的方式，那线下呢我们一般会啊，用这种召开评审会的方式啊，去把大家都组织在一起啊，群体决策啊，大家一起决议，一起讨论啊。

一起说出你的一些问题，和和你认为的一些风险一起讨论，然后线上呢我们也会去走一个流程，然后大家去点一点审批对吧，然后你也会上传相关的一些立项报告，一些文档啊，技能储存文档，然后你线上呢也能踩上。

每个人都踩个脚印对吧，能够最终呢也能够合规，也能够审计可查啊，会是这样的一个过程。

好那么嗯正好就说到线线上这个事情啊，线上这个事情呢，我们就来看看整个的信息系统建设这些工作啊，那这个整个项目管理信息系统的建设呢，也是我们啊企业内部啊非常重要的一项工作，因为涉及到整个管理工具啊。

那项目管理信息系统的选择呢，其实和其他的信息系统选择啊，我认为其实也有很多的啊相似的地方啊，其实没有什么所谓的啊绝对的差异啊，但是他唯一唯独的这个比较需要大家关注点的，话，就是所谓的对pm的一个挑战。

嗯嗯首先会提出一个问题啊，就是如何选择，或者研发一套较为合适的相关的信息系统啊，大家看到这个这个题目啊，嗯其实我已经揭示了我的两个两两个倾向啊，第一就是说什么叫较为合适，就这个事情其实没有绝对的合适。

然后你也别想去找到一套，完全和你的企业内部的管理成熟度，完全和你的项目的特点啊，你的业务的成熟度完全匹配的一条信息，你是找不到的啊，你能找到能够达到70%，或者甚至80%的一套新系统。

能匹配你的需求就已经相当不错了，我认为啊所以这个这个事情不用纠结，也不用追求完美啊，那一定是较为合适的，就就已经不错了啊，这是第一个观点啊，第二就是说啊如何选择或研发啊，其实就是嗯。

就是就是就是揭示了我们的两种两种方式啊，要不就是外购，要不就是自研了对吧，只有这两种方法，那么嗯外购这个事情呢大家可以看到啊，其实外购它的本身的一个含义不外乎是从市场，外部市场区嗯，多加比选。

去选择一个比较成熟的软件供应商，的成熟产品对吧，嗯他的一个嗯它的一个总体特点呢，一定是说嗯我买现成的对吧，买现成的其实我就不用不用自己研发嘛对吧，他一定是缩短研发时间啊，研发时间基本上是没有的。

然后你能够很快的推广使用啊，拿现成的东西就直接用对吧，那它的缺点是什么呢，缺点事实啊，前面省了啊，后面省了研发时间，那你前面选择的时间，你这个省不了对吧，而且你这个选择的时间往往还是嗯比较复杂。

选择的过程比较复杂，为什么，因为你你要对上啊，管理层要满意啊对吧，管理层他要去用这套系统去看项目信息，他要满意啊，然后对象呢你的用户啊，其实是你的一个大的一个系统，的一个使用的一个群体啊。

那这个群体其实也要对系统相对来说功能啊，可用性，易用性啊，各方面都要满意嗯，所以相对你要对上对下都能够统一达成一致啊，选择一个啊成熟的产品啊，所以其实这个过程啊来回来去的啊，不断的调研。

不断的征求意见啊，不断的讨论啊，这个过程其实就蛮漫长的对吧，然后另外就是说嗯，往往我们从大企业的角度来讲，你要去选择一个供应商，你还要进行比较严格的这种采购的流程啊，可能会招投标对吧。

在这个过程就相对来说就会耗时更长啊，所以这个大家要有心理准备，就是外购其实不是一件简单的事情对吧，然后呃自有程度会比较低啊，这个什么意思呢，就是啊你y go的系统，其实它的代码是不向你开放的对吧。

那你想去修修改改啊，其实没那么容易对吧啊，不是付钱那么简单啊，付钱可以改，但是有些东西底层架构的东西，我们付钱也改不了啊对吧，它的系统的一些底层的一些固定的一些架构，你是改不了的。

所以他一定会会让你感觉到，有些东西是完全是不适用我的企业，而且你无法改变的啊，你会很无奈啊，这是一个现状对吧，然后系统之间的对接复杂啊，啊，这个大家会理解，就是我们企业内部往往会有一个啊信息化统筹。

信息化建设的一个部门啊，然后他会考虑我们企业内部的所有的信息化系，统，怎么去进行相关的一个部署，和相关的一个规划对吧，那如果你的所有的系统都从外部去外购的话啊，那么就会涉及到对接的这个比较复杂性。

每套系统之间都要对接啊，那大家知道我们的项目管理系统，往往会成为比较焦点的一个对接系统对吧，你要去对接嗯，企业内部的hr系统吧对吧，你要去拿项目资源啊，然后你要对一些采购系统吧，你要考虑项目的外购。

然后你还有财务系统可能要对接了，因为有成本预算嘛，还有包括你oa系统对吧，你要走审批流，你要肯定是对接oa系统啊等等等等吧，总之项目管理系统这块对接会相对来说，相对来说比较复杂，然后最后就是嗯较难满足。

完全满足管理需要，这个也是刚才提到的啊，所以大家会看到这件事其实啊蛮不好做的啊，所以p m啊，整个的挑战就是说你要你要产品选择的挑战啊，耗时耗力还不一定大家都满意对吧，怎么去达到一个相对平衡的状态啊。

然后你的系统的响应速度啊，就是说你既然已经外购了，那么供应商的配合程度就要高才行，对不对，如果供应商配合不好，那直接也会影响整个系统的一个绩效呈现啊，然后还有就是可用性和易用性。

这个是关系到整个用户的一个使用感受，大家一定要知道嗯，你要做系统一定是用户为王啊，所有的用户是你最大的一个啊，使用的一个群体啊，大家一个满意度才是真正的满意度，绝对不是说上面管理层满意，然后大家不满意。

你这个系统也可以做的很好啊，肯定不是这个概念，好，那么呃其实嗯其实我们我们，我我以前所做过的一个公司啊，就是我们其实是外购的一个外购了，一套比较成熟的项目管理系统工具，然后我们在应用的过程中会发现啊。

有了这样那些的问题，然后我们觉得这套系统非常不好用啊，那恰好呢我们当时呢，公司内部也有这种自研的团队，有这种资源的能力啊，所以我们就在嗯一边用啊，然后我们自己又在一边自言啊。

然后就逐渐的去想把外购的这个系统替换，我们用的是这种方式去做啊，所以大家会发现啊，那我会讲到这块自研这块啊，那自然大家会发现它其实是，他其实条件和门槛是比较高的对吧。

首先你内部有研研发的这种团队和力量对吧，那光有研发还不够，你还要有设计的这种力量，就是你要去有这种系统系统规划啊，整个系统设计的能力啊，然后让研发团队去实现对吧，然后同时呢你还要有什么。

就是管理层支持这件事，管理层支持你投入人力物力，还投入时间很漫长的时间去研发啊，这个都是要有一个啊天时地利人和的条件，你才能过去这么做啊，所以大家看到啊，我们的自研这套系统呢它也会有啊。

你的外购啊所说这个不存在的这种啊，就是他的优点和缺点其实对对应的啊，那自研的这套系统相对来说，你自己有程度比较高对吧啊，你也可以实现管理执行度啊，你的系统对接也比较顺畅。

而且呢你可以根据管理需要灵活调整啊，就是我们企业永远都不是一成不变的对吧，你一定会嗯，特别是基本上可能每个月都在变对吧，那这个时候你你怎么去灵活去配置你的流程啊，你的系统去跑。

你的相关的一些管理的一些规则啊，那如果你嗯外购的话，就很难去实现这一点能够灵活调整，而且一般我们买一套系统就就挺贵的，然后过程中你再想去定制开发，你再想去修修补补，再去改啊，费用也挺高的啊。

所以这块呢啊关键是不灵活，而且关键是还还慢啊，他不会那么快给你改，他要排优先级对吧，那所以呢嗯其实我们自研这块嗯，优点是很明显的，但缺点就是说，我们是需要整个的自研团队的能力。

而且包括我们的整个的研发的周期会比较长啊，啊那p o的挑战其实也蛮大的，就是说啊，p o要整个主导这套自研的项目，的全生命周期管理，你要把这个系啊，把这个系统的研发啊。

把这个系统的整个从设计研发到推广上线，作为一个项目去管理，那p o你要占比较主导的一个作用啊，那我们之前的p o呢，其实它要从整个系统的一个规划啊，从系统的一个啊规划啊，总体的规划开始。

然后他要考虑整个需求的一个调研啊，然后他要去亲自去做整个系统的详细设计啊，所以pm里面会有一个相当于是产品的一个团队，啊啊做这件事情，然后然后后面我们会把整个的一个需求去啊。

整个设计的方案去跟研发团队去做沟通啊，然后这个时候你也会发现啊，又是一轮pk，就是研发团队和我们的呃，p o是两个平级的部门啊，他们是没有所谓的甲乙方的关系，那这个时候呢就会发现。

就是嗯就往往是你说的一个事儿啊，他们呢就会给你挡回来，然后说啊你这个不切实际，你这个需求不切实际，你这个需求啊那个是做不了啊，其实往往是不是真的做不了，而是实话嗯在实现基础难度上比较大啊，他们不想做好。

所以就会有这种pk，然后最后你的系统研发完之后要上线了对吧，你还要去考虑整个系统上线的一个啊，用户的这个啊，从用户角度来来说，你要做测试啊，你要做用户测试，然后你要做整个上线的培训宣贯，不好意思。

今天嗓子稍微有点不舒服，好我们继续嗯，然后整个玄幻上线之后，你还要考虑整个运营过程中的一些支持啊，因为用户他会提出各种各样的问题对吧，然后他会去啊，有一些是系统固有的一些bug对吧。

你需要去责成研发团队解决，还有一些就可能是可能是新的一些需求对吧，那这些需求你其实是需要去对接，你要考虑怎么去怎么去实施啊，然后去做还是不做，还有就是怎么做啊，优先级怎么排对吧，这些东西都是让你去考虑。

而不是说你让研发团队去考虑，这个东西怎么来做，研发团队是没有这个没有没有没有这个决策的，一个一个一个一个思维和能力的，好，然后嗯，所以其实我们更多的企业是，会从两者结合的方式啊，就是从外部市场去买。

然后买完了之后呢，我们再根据企业的特点去做一些二次的一些适，配，二次的开发啊，那这里面想做的一些提示，简单来说，第一就是说啊尽量能够选，其实前面我都已经说过了啊，啊尽量选择能够灵活配置。

简单易用的对吧啊，攻防配合程度也要比较好一些的系统啊，然后充分沟通调研啊，上下一致啊，这个是在前期你就要做好沟通调研，然后后面呢啊充分的一个上线准备，也就是说你其实要做整个用户的啊培训啊对吧。

然后让大家去很好的去把它用起来，而不是说我前面做了一套完美的系统，最后没有人用对吧，所以整个用户这一块的一个关注啊，你也要持续关注啊，然后定期的这种需求评审会议啊。

就是刚才提到大家会针对系统去提出新的需求，那你接到需求之后，你要考虑我的整个的需求，我怎么去去落实啊，哪些要落实，哪些不落实，还有优先级的排序，所以其实你是要形成一个整个的一个群体的。

一个决策的机制对吧，你要把这个东西啊拉相关的部门，相关的负责人一起来决策我们怎么来做，而不是说我pm就决定了这个事情做还是不做啊，那如果这样的话，你肯定是最后要背过的啊，嗯你要你要你要埋雷的哈。

这个事情是很危险的，然后最后呢实施和使用过程中，你还要注注重整个的一个用户的体验，和快速的响应，这个其实是还是说用户为王，大家对你的评价其实是最重要的啊，所以嗯所以多说一句，为什么一开始我们会外购。

然后后来会会会有自研呢，因为外购的时候会发现啊，这套系统真是就是系统不好用，然后骂的全是pmo，会是这样的一个状态，然后等自研了之后呢，其实也蛮好的，就是我内部研发团队研发对吧。

其实p o和研发团队两个部门，一起来承担用户的这个压力，那pm相对来说，它就会嗯稍微缓和一部分的一个压力吧，我觉得也会有这方面的一个层面的思考，嗯所以大家其实还是那句话，就是你要考虑啊。

适合你的才是最好的，什么样的方式是适合自己的，嗯然后去去考虑一个最终的一个选择吧，好那嗯关于系统这块其实说的比较多啊，千万不要去踩这些坑啊，这些坑往往是嗯，往往是会让自己变得嗯变得四面楚歌啊。

所以呢嗯然后大家也会去看，它往往里面是一些非功能性的需求啊，往往是非功能的需性的需求，会啊成为真正的一个致命点啊，比如说我的运转速度啊，稳定性啊什么之类的，像这种东西啊。

其实都嗯其实都都都是真正会起决定作用的，反倒是我们的功能性的需求啊，功能性的需求往往是你的，会跟你的整个的嗯流程，制度的设计的逻辑有关系，那这些逻辑往往我们不当不成熟的时候。

其实我们也不会去仓促去往系统上去推对吧，所以往往推上去的流程是成熟的，流程，只是说整个用户的一个使用过程中的。

一些感受啊，或者说一些问题啊，会导致我们整个的这个系统的这块的一个，绩效的一个满意度啊，会呈现比较比较比较欠佳的这样的一个绩效，好啊那啊真的是聊到了绩效评价啊，我们来看看项目的绩效怎么来评价，好嗯。

项目绩效，整个啊我们针对项目绩效评价的一个流程啊，大家看一下这个流程呢，首先呢我们会在啊立项阶段呢，我们会确定整个项目的一个，绩效评价的一个方案嗯，那针对绩效评价方案呢，我们在整个的项目计划阶段呢。

我们就会针对评价方案去确定，我们整体的一个啊各项的一个项目内部的一个，kpi的绩效目标啊，比如说我们的项目的进度，要达到什么样的程度啊，成本要达到什么样的一个可控啊。

甚至是我的一些收入和利润的一些指标啊，确认我的一个度量指标啊，然后在实施的过程中呢，我们就会监控整个目标的一个技巧，实现和我的这个指标的一个吻合度对吧，然后看看有没有偏离对吧。

有偏离我就偏要采取一些改进措施啊，保证我的项目目标能够顺利达成啊，然后最后呢，我们在接项阶段，就会要对项目去做一个完整的一个绩效评价，评价这个项目啊是不是一个啊，是不是一个比较成功的。

或者说是一个绩效比较好的一个项目啊，那嗯那整个项目的一个结项的一个评价呢，其实它也并不一定会在我们最终项目，结项阶段去做啊，有可能根据企业的性质，比如说你在项目的阶段过程中，就会去做相应的项目的评价啊。

或者是嗯，或者是你在嗯整个公司的一个自然年度中，比如年终啊或者是年底啊，这两个阶段啊，你也可以对项目去做相应的一个评价啊，所以这个就是啊具体是按需来做就可以了啊，总体来说这个流程是这样的好。

那我们来看看整个项目绩效评价的一个呃，一个体系啊，那这个体系其实也是一个模型啊，这个模型是一个以往的经验，那么呃首先呢我们的整个项目的绩效评价呢，我会定义为啊鸟对它的一个项目。

kpi目标完成的情况去做一个评价啊，那这是第一个维度，也是非常重要的一个维度，那所谓的项目的kpi目标呢，其实它是会最终会贡献到我们整体公司的一个，年度经营目标的完成对吧。

它会起到一个单项目的一个贡献的目标啊，比如说项目的刚才提到收入成本啊，利润啊，或者说它的进度啊，甚至是它的质量目标啊等等啊，这些目标呢会贡献到年度的公司的经营目标，经营绩效中去。

所以他嗯相对来说可能会也会占比，较大的一个权重，那项目光去贡献公司的经营目标还不够啊，它还会有一些自己的一些特性的一些指标啊，反映他的一些项目特性的一些指标，会成为他的一个嗯。

他的一个目标的达成的一个情况的反应啊，那这种指标就包括，比如说我会举一些互联网的，比如说我们互联网产品，一般会用这种注册用户数或者是活跃用户数啊，这种月活数啊，这种指标作为它的一个性指标啊。

反映它的一个产品特点啊，还有像我们的一些，比如说一些销售运营的一些转化啊，销售运营运营的一些系统，它会用这种订单转化率啊，作为他的一个绩效的一个指标哦，或者是我们我们会有嗯。

比如说我们会把线下人工的一些行为，去搬到线上去提高效率啊，那这种时候你可能会设置一些人效提升率，这种指标作为你的个性指标啊，这个给大家举个例子啊，大家明白一下这个个性指标指的是什么，就可以了啊。

那这两块指标呢其实是是一个硬硬性的指标啊，反映这个项目到底能不能够去实现一定的一个，一个主要的一个绩效啊，然后第二部分就会到我们整个项目的一个干净，人满意度，嗯项目干系人满意度这个事情呢。

其实大家会发现它在整个项目管理业界，它的重要性啊是越来越高啊，特别是从我们的pmbok第六版就能看出来，我们之前是九大知识领域，后来变成十大知识领域，其实加了整个干系人的一个维度。

就能看出整个从pmi的体系，对于干型人满意度的一个重要性的一个提升，而且呢特别是我们近2年啊，近几年一直在流行敏捷项目啊，大家知道敏捷项目其实我们也更强调，整个啊客户的反馈，干系的整体的满意啊。

我们会在每个迭代啊都去要求客户去评审啊，让客户及时给我们关于啊，嗯产品当前迭代的一个反馈，然后根据反馈呢我们再继续去执行啊，所以其实我们经常会说你的项目做成功了，一定是客户觉得你这个项目做的很好啊。

解决的问题，而不是说你满足了进度啊，然后你的成本也控制的很好，你质量也也也不错啊，然后也实现利润了，但是呢干系人说啊，这东西不是我想要的，你做的不是我想要的东西好，那如果是这样的话，其实你这个项目是。

是绝对不会说是定位成功的一个项目好，所以大家会看到呃，干型人满意度的一个一个一个重要性，其实我们完全可以去把他的这个权重啊，去做进一步的一个考量啊，所以其实权重是给大家建议。

权重大家可以结合自己的业务特点去调整啊，那整个维度是这样的啊，然后最后的第四个维度就是整个项目的合规性，那这个整个项目的合规性，其实也是我们po对于整个项目的一个执行了，一个过程的一个管控的一个要求。

他会要求我的项目去履行他的一些，合规性的要求啊，履行他在啊固定的一个项目这里的框架下啊，去执行我的项目，好啊，那下面就是除了这四个维度以外呢，我们还会有一些加减分项。

那加减分项呢会使这个体系变得更加的丰满啊，变得更加的完整啊，那你要酌情考虑一些加减分项，比如说我的项目，还存在一些比较严重的应收账款，或者说发生了运营故障啊，甚至有客户投诉，那这种负面的信息。

你可以把它设置成一些项目的减分项对吧，那相对来说你如果你项目有客户表扬，甚至说你这个项目可以申请一些一些特，定的专利啊，那这种情况下，你就可以把它设置成一些加分项啊，那这样呢。

其实这个维度就变得对一个项目的评价，就会更加的更加的立体啊，啊那好还是照例给大家一个设立啊，那实力能够帮助大家去落地啊，大家看一下这个企业呢，那我们会把整个的绩效评价的方案变成啊，这样的一个维度啊。

首先他会强调效益的部分啊，其实就是所谓的效益部分，就是我们整体的一个项目的kpi，目标的达成情况啊，你看他有回款成本控制进度，还有质量啊这些效益的目标啊，那在效益的基础上，我们要追求效率对吧。

那效率就包括了整个过程的复合性啊，这是合规性啊，p m的要求，包括公司的一些要求，还有相关方的满意度，其实这个是整个的一个干洗的满意啊，会有外部客户，还有内部的一个满意度啊。

用这种座位的方法方式来衡衡量这个项目啊，然后最后还有一些变啊，变量的一些指标啊，就是加减分项好，那大家看到这个事例呢，它有一个特点，就是啊我每一项呢除了要设置目标值以外啊，目标值和权重啊。

这两个当然是最基础的对吧，权重加起来一定是百分之百了对吧，最重要的就是你要考虑它的一个整个的一个，指标口径和计算方法啊，就是我们每个人对于目标值的理解是不一样的，比如说啊。

什么叫做预算完成率不超过百分之百啊，你要明确告诉大家，预算完成率是成本时期发生额比上成本预算啊，那这个比率啊低于100 百分之百，肯定就是在预算内了对吧，那高于百分之百，我怎么扣分的。

扣分规则是什么对吧，你看它是每超过一个百分点要扣0。5分啊，也就是说超过一个百分点，这个15%，这个15分就得不到满分，就只能是14。5，然后继续往下扣好，然后这样你其实有这个落地的规则。

你就能够呃最终有了实际值之后，你就可以把每一项的一个得分算出来，然后你这个项目整体的一个评价的一个打分，你就可以你就可以拿到了啊，然后你这个打分其实有很多的应用，后面就可以去用了啊。

所以这个是非常重要的一个落地的一个，一个措施，然后包括啊预算完成率，其实还好说，比如说什么叫进度计划偏离不超过10%啊，这个每个人理解都会不一样，所以你要具体定义什么叫进度计划偏离率，看到了吗。

嗯啊然后扣分规则对吧，什么样是满分的，然后怎么去扣分啊，啊这样具体的一些细细的规则，然后你把它定义下来，你才能够去最终去客观的评价项目啊，然后我们还会看整个的数据来源啊，谁能够哪个部门能够有权威的。

这种数据的一个出口啊，提供给你实际的发生，然后让你去跟计划做比对，然后你计算每一项的得分啊，所以你看一般财务的指标会有财务部来出具啊，然后其他还有包括其他的一些有p m的数据，有质量的啊。

这个客户发展中心，它是他是一个纯对客户的一个部门，他会评价购买意度啊等等等等吧，啊这个其实还是说嗯我们要考虑怎么去落地啊，嗯然后最后就是嗯最后就是这个权重哈，还是想提醒大家一下。

其实就是说你要考虑自己的项目的类型，是什么样子的考虑啊，设置什么样的权重，才能够去呃客观的评价你的项目啊，那我这个权重可能更多的是针对，常规的这种日常的项目，他一定为我们的公司要贡献他的现金流对吧。

他要成为一个日常的一个一个重要的一个呃，经营业绩的一个贡献单元，那你要考虑它的肯定是效益类的指标啊，会占有比较大的权重，那相反举一个极端的例子，比如说我是一个战略创新类的，战略创新类的业务。

那他呢往往是会嗯，为我们的企业去创造一个新的市场，那这种类型呢，其实往往嗯，我们是不追求它能够实现多少收入或者利润的，对吧，反而是我能够开拓一个新的市场对吧，我能够有这种市场开拓类的kpi啊。

反而是他的最终绩效的一个评价啊，所以你会考虑比如说用户数啊，或者说它能够达到一个落地城市的个数啊，甚至说是它能够洽谈的合作方的可数啊，这种市场开拓类的指标，反而是他的一个关键的一个kpi目标。

所以这个就真的是需要啊，需要去量体裁衣的吧，嗯好，那我们绩效评价我就想跟大家聊的就这么多啊，然后基本上其实我觉得每一个课题，我们都可以聊很多啊，然后今天我觉得是一个开篇，然后大家可以。

我们嗯我们线下在进一步的交流啊，每一个课题其实都有很多的细节啊，那下面的关于我们的关键流程节点的评审呢，嗯那这一块呃，首先还是说呃呃我我比较倾向于用pm不好看，大家对齐一个概念啊。

嗯然后我知道今天来听课的大部分学员，我其实都在我们星辉学过p m p啊啊，那我们pm book里明确提到，我们的项目是从开始和结束，会经历一系列的阶段对吧，那我们的项目阶段呢。

会每一个阶段会有一个或者多个可交付成果啊，作为整个阶段完成的一个标志啊，那所谓的阶段关口呢，其实是要对我们的每一个项目阶段，进行阶段过的审查啊，通过审查呢，我们决定这个项目的这个当前阶段。

完成的一个状况，同时呢我们就可以做出一些管理决策，比如说我们可不可以进入下一个阶段啊，或者是不是需要整改，还是说我们就结束项目就可以了，还是啊暂时要停留一下啊，还是说我们重复这个阶段啊。

所以其实我们要根据阶段啊，阶段关口的一个决策啊，我们要决定我们项目未来啊，具体要实施的一个管理动作，好那我们来看看啊，整个啊关键流程节点评审啊，那啊会倾向于这么来做啊，那这个事例大家看到。

其实他把项目阶段呢会分成这个项目，阶段的划分还是比较普世的啊，他会首先是立项啊，然后就是计划阶段，然后整个项目进入执行，然后最后验收和结项啊，然后大家会看到每一个阶段，我们都会在阶段关口设置一个节点啊。

这个节点啊所谓的这个重要的一个管控节点啊，这个节点我们管它叫pm点啊，是我们的项目的里程碑啊，项目的里程碑点，然后你看执行阶段呢，我就会有很多的pm点啊，但这里我就不再不再不再不再赘述啊。

因为你会结合你自己的项目和业务的情况，去设置不同的类型的项目的里程碑节点啊，在执行阶段啊，然后同时呢嗯这个横轴呢还会有一个，大家会看到上面有个pg点啊，什么叫p g点呢，那它是所谓的项目的控制门。

嗯这个怎么理解呢，控制门它其实是一个啊，是一个特别的一个里程碑点啊，他其实你看pc点前面里程没点，p m点是重叠的啊，那重叠的意思是说呢，它是一个比较大的里程碑点啊，为什么会这么来设置pc点呢。

就是因为我们的po啊，管理项目往往是会分层分分级的去管对吧，那当我们公司级别的pm的时候，他想去管理项目啊，他往往会用pg点去管理项目，就是比较大的里程碑点去管啊，然后到了具体的项目的一个pm点。

细节的这种里程碑点的管控，那么往往就会发下发下放给我们的事业部，给的p m啊，去管理这样的一个过程节点啊，用这种方式呢，其实你可以去做这种分层的管控，然后让我们的项目呢都能够啊。

在一个有条不紊的情况下去运行和去管理啊，那我的公司级别的po呢，你完全可以用抽查的方式，然后去抽查我的事业部及pm，对于pm点的一个管控的一个力度，和管控的一个效果对吧，这样呢其实你的项目去嗯。

理论上其实是可以都把他管得不错对吧，那具体还要看执行啊，好大家注意一下哈，这张图呢其实想跟大家说的一个最关键的点，就是大家会注意到我们每一个pm点，我们的每一个阶段关口，你要有一个完成标志。

这个完成标志实际是需要我们的p m，明确的告诉我们的项目团队，你这个节点啊，你的阶段关口如果能通过啊，你需要满足什么样的条件啊，什么叫做这个节点通过了，什么叫做这个节点完成了啊。

这个是要明确给到我们项目团队的啊，其实啊，其实完成标志跟我们敏捷项目里是对应的，是d o d啊，我们敏捷项目里会有d o d完工的一个定义啊，其实是和啊，其实是和这个概念是对应的啊。

大家如果了解敏捷的话，可以成像这么去对比，好啊，同时呢我们每一个节点，我们要去评审的一个内容，我们怎么去做评审好，评审什么东西对吧，这个是评审的东西，评审什么内容啊，这个是怎么评审评审的方式啊。

你看他是会用啊线下的评审会议以及检查单啊，既要开会要求检查单啊，然后我们来保证这个节点，你是不是满足了相关的条件，可以可以通过好，那这里也给大家举了一个检查单的例子，大家看一下啊。

那我的p p m100 点是我的啊，整个集成计划评审通过的点啊，那p o应该给我们的项目团队一个检查单，告诉大家这个节点你要完成，你要检查一些必备的一些项，好一些b选项你是不是已经完成了这个动作啊。

比如说从项目管理来讲，你的进度计划是不是批准啊，组织结构是不是建立了人力资源计划好，启动会是不是做完了对吧，还有你的技术，财务采购质量啊等等，所有的检查项都要有相关的输出物的一个要求。

而且呢我们的项目经理会在这个地方，不管你是线下填单还是系统填单，你去打勾啊，你去打你是不是已完成了，如果完成的话，你要告诉我完成时间，而且还有你的具体的输出物，你要上传相关的文档啊。

这样你每个检查点你都去通过的话，你其实才能证明我这个节点呃合规的啊，是安全的，然后呃是具备进入下一个环节的条件的对吧，我们其实是用这种方式去管理项目的啊，那如果你有一个节点不完成。

没有没有达到完成的状态，你可以去提交相关的说明，你去陈述，比如说这个节点不适用于我的项目，或者说我的项目有哪些特殊情况啊，没有达到这个要求啊，那我们再通过线下会议或者线上，我去评审的方式。

然后我来决定你能不能进入到下一个阶段哦，所以他会有这样的一个比较，比较严密的一个逻辑啊，然后让大家去去保证合规啊，其实更多的是保证我们的风险可控，而不是说我的项目，真正没有过程中的任何的这种管控。

然后到了结尾，到了项目快结账的时候，发现这个项目嗯，要不然就是亏的不能再亏了，要不就是做做的砸的不能再砸了啊，或者说过程中已经把客户关系呃，就是遭到了比较大的这种影响啊，等等啊等等，任何项目的问题。

我们不是到项目结项的时候才会发现，而是在过程中去加强整个过程中管理啊，建立这种过程管理机制，然后保证我们的项目嗯，能够能够能够在一个比较好的一个，状态下去执行，好那么最后呢我们就来看一看嗯。

也是pm比较核心的一个功能，叫做阶段性的复盘总结和经验分享，嗯复盘这个事情呢啊说到它的源头呢，其实是来自于我们联想柳传志，柳总的复盘工作法啊，那刘总呢提到我们的整个的复盘的工作，大到战略制定。

小到具体问题的解决，无论结果成功还是失败，我们都要把自己重新的去啊，百回到项目开始支持啊，重新演练一遍，重新审视，然后来看看我们的做法正确与否，条件是否变化啊，所以呃刘总提出复盘之后。

其实我们呃复盘这个概念其实特别流行，所以其实复盘其实它不一定限于项目复盘，我们可以对某一个呃大到战略复盘啊，讲到具体问题的复盘，甚至是某一个工作的复盘，甚至是我们日常中生活中某一件事情的复盘啊。

啊甚至是我们嗯其实可以说我今天做一个分享，我们也可以复盘啊，任何事情都可以复盘嗯，那今天我们主要可能还会聚焦在项目的复盘啊，因为项目的复盘是啊，使我们不管是项目经理还是p m，非常重要的一项工作啊。

那项目的复盘呢简单来说就是成功的项目啊，我要去传承成功的经验啊，然后让大家一起学习借鉴和吸收成功的经验，而失败的项目呢啊主要是我们要总结经验教训，我们要避免重蹈覆辙对吧，主要是这样的一个目的。

而在我们企业内部呢，其实更多的会对失败的项目去复盘啊，失败的项目复盘是做得更多啊，主要原因就是嗯怎么说，就是成功的项目，成功的项目都是一个样子的，然后失败的项目各有各的失败啊，差不多是这样。

所以啊其实我们要就是失败项目，它会有很多的失败的点啊，这些点呢都不一样，那你其实是希望大家能够，未来避免避免这些点啊再再次发生啊，所以其实失败项目的复盘对于企业来说，我觉得应该说是意义更大。

好复盘整体的一个工作步骤呢，就是我们首先会回顾啊，整体的一个项目的一个目标，当初期望的结果是什么样子的，然后我们就来做整个一个完成情况的一个评估，下一步我们就会分析整个事情成功或者失败的。

一个关键的一个决定原因，关键的因素啊，然后最后我们就总结经验，看看我们有没有什么规律性的东西，可以去遵循啊，或者说我们啊哪些可以去复制啊，复制的一些经验，一些教训，甚至是我们下一步的行动计划。

好那么复盘总结的角色呢，其实这里面更想说的是我们要做哪些事情啊，那首先是po啊，po呢，嗯pm的定位不仅仅是整个复盘会议的主持人啊，其实p o他要保证整个复盘流程的顺利执行性，他要成为流程的制定者啊。

流程的推进执行者，以及最终呢我们整个会议的一个引导啊，和遵循流程的一个制定执行啊，这样的一个一个一个推动者啊，所以po在这个整个啊复盘的环节，它会占有一个比较重要的重量级的一个角色啊，嗯大家会知道。

为什么我们我们项目的复盘会到po这个层面，因为嗯其实现在很多的项目自己会做复盘，我们会要求项目在结算环节去做回顾总结对吧，特别是我们的敏捷项目，我们每个迭代都会做这种啊迭代回顾对吧。

每个项目每个项目在敏捷的时候，我们每个迭代都会做复盘，那什么样的项目会纳入到整个pmo的层面，去做复盘啊，大家要考虑这个问题，那一定是我们从组织的角度，组织的层面。

希望能够通过p o去把项目之间的这种信息，去做横向的拉通啊，那项目的这种关键的经验教训，去做横向的共享啊，那这种类型这种事件当有这种契机的时候，其实恰恰是这个项目要到po这个层面去做。

做复盘的一个最根本的原因，所以其实大家可以考虑，后面也会给大家讲，就是什么样的项目，我们会到p o这个层面复盘啊，大家要结合自己的企业去考虑这个问题，好下面就是啊整体的一个嗯复盘的参与角色啊。

也是他的一个主导的一个呃，呃叙述这个复盘还原复盘事件的一个角色啊，那他可有可能会包括我们在销售环节的，销售经理和方案经理啊，然后以及我们整个项目实施团队的，这个项目经理，产品经理，研发团队啊。

相关的人员，那他会根据整个的亲身经历，去真实完整地去呈现我们的复盘事件啊，然后深入到细节里面，去提供相关最细致的事件信息，然后供大家一起来讨论，供大家一起来啊分析啊，甚至是去解决问题好。

然后再往下就是我们整体的一个啊，我们会请相关的一个呃角色，作为我们的所谓观察团，其实他是啊，他是来参与的啊，他是来听这个复盘会的啊，然后他呢会从自己的角度去提出问题，提出建议。

甚至是去他会去挖掘整个事情的一个本质啊，然后提出一些隐含的一些事情中的不足啊，所以这里就包括包括的各部门负责人对吧，你的项目组合，项目及经理啊，甚至是你的团队成员啊。

好那最后管理层会给我们做一些总结讲话啊，提出一些工作部署啊，这样也便于我们去形成管理闭环，好那复盘这个事情呢，从p o的角度来讲呢，给大家一些建议也很关键啊，那po呢嗯我看到大家会说啊，这块比较卡是吗。

这块会比较卡是吗，哦我看看啊，网络应该没有问题，嗯我们再看一下啊，我们再看一下具体的一个情况啊，我这边网络是没有问题的啊，嗯我们再讲一下啊，然后呃po这块整体呢会啊。

pmo会负责整整体复盘工作流程的一个指定啊，包括编制复盘的一个材料模板啊，那他是整个流程的一个规则和，包括规则的一个制定者啊，然后后面的pmo会整个呃，大家看到了这个关键的一个事项，就是选举复盘项目啊。

就是刚才提到了，就是我们的复盘项目怎么去选择啊，就是什么样的项目会纳入到公司这个级别，去组织复盘会议啊，那是不是我的一些战略级别的，甚至重大级别的项目，会整个到啊复盘这个啊。

p m复盘的这个环节去进行啊，甚至说我还是还有一种，可能就是说我的一些发生重大问题的项目啊，重大运营运营故障的项目啊，会到p o这个层面去复盘啊，所以其实你要结合具体的情况啊，具体你的业务的发展情况。

你的项目情况，你要考虑怎么去设置，选择pm复盘的这个项目的规则，然后你按照这个规则去选择，让pm去复盘的项目啊，这样的话呢就会分层，那一部分项目呢会在pm的层面去做复盘好。

另外一部分项目呢就会到项目团队，常规的一些项目，那么项目团队自己去总结，去结项啊，去复盘就可以了对吧，嗯好那么嗯你选取复盘项目之后呢，我们就会开始嗯跟项目团队去沟通落实啊。

也就是说po其实是指导项目团队去完成复盘的，整个的过程对吧，你要告诉大家怎么去做复盘啊，然后大家就会去按照你的要求去准备，相关的一些嗯汇报的一些材料啊，包括一些准备工作。

然后p m c这个过程中一定要去审核复盘材料，对吧啊，然后和项目团队沟通项目执行细节啊，就这个事情呢再多说一句，就是po千万不要说，你就仅仅是把这个事情制定完规则，然后就嗯然后就把这个事情组织起来。

我开个会，我做个会务就可以了啊，就是你其实要通过这个事情嗯，你你除了审核材料之后，你你其实这种关键的这种复盘项目，一定是非常重要啊，重要的，或者说重量级别的公司级别的项目，那这种项目你其实是要对细节。

比其他的项目还要格外去了解这个细节，所以其实你通过复盘这个事情，你其实是找到了一个非常好的一个机会，你能够更好的去了解项目对吧，所以你跟项目团队要去沟通具体的细节啊，通过这个工作。

你对项目能够更好的了解，然后呢你看准备复盘材料啊，就说这个材料不是说大家你发了模板，大家去写，然后你把它拼凑起来就行了，而是说在这个过程中po你也要组织你，你也要准备你自己的复盘的材料。

然后你要对这个项目去做出你的一些结论哦，你的一些一些建议，你的一些想法，甚至是p m l的一个主张啊，你对于这个项目你是怎么看的啊，你要在你要去在会议材料里，以及整个会议的过程中。

然后你要去你要去发出你的声音，所以是这样的一个一个过程，这个整个这个事情都是po要去主导的啊，所以千万不要把这个事情就把po就做做窄了，或者说你把它做浅了啊，然后你一定要把这个事情嗯。

变成嗯你去主导的一件事情啊，所以这样你才会显啊，才会去凸显整个pm的价值好，那最后呢其实结论就是最后的结果，你去组织整个的复盘会的召开，然后就相对来说会啊会是一个最终的一个结，结果，他反倒不是最重要的。

而且前面你要做很多很多的工作啊，然后这个复盘会议才会嗯，相对来说它的召开，应该是最终的一个比较顺利的，一个达成的一个目标啊，好，好这是我们呃复盘这块跟大家想分享的啊，想分享的内容，啊稍等我。

我看一下大家目前嗯声音这块都很正常吗，刚才有同学提示说有一点点卡顿哈，啊这样吧，就是复盘这一块，我看大家讨论就是说呃可能卡顿会比较厉害，嗯这块还需要我再重新再讲一下吗，我觉得如果有有有同学。

大部分同学融合能够提分的很清楚的话，我再重新讲一下的话，呃我觉得可能呃就是看大家嗯有没有这需要吧，因为大多数同学都听得清楚，我再讲一遍，大家也比较浪费时间，嗯这样吧我还是继续往下讲吧。

然后嗯我们继续把它讲完啊，然后复盘这一块，我其实想说的内容还是嗯还是挺重点的，然后其实总体来说就是就是嗯，就是我们可能会发现一个问题，就是pm会有很多困惑，然后我其实在准备这个材料的时候。

我单独单独想讲一张关于pm的困惑啊，因为我们经常会发现嗯，pm有时候经常会说，我觉得这个事情越做越没价值了，或者说有的po就做着做着把自己给作死了啊，或者说做着做着就觉得。

做着做着就觉得比自己被边缘化了啊，自己被可变的变得可有可无了啊，这个事就做着做着就做的，没没有没有没有没有味道了，所以其实我是想拿这个例子来说，你其实嗯你其实要通过一些具体的职责，一些一些具体的事情啊。

然后你要去把自己的价值去去呈现出来啊，嗯po的机会就在于你的每一件事工作啊，你怎么去把它做实做细啊，然后能把它嗯，能把他的整个的这个呃功能去体现出来啊，所以复盘这个事情啊，就是一个很好的例子。

嗯大家可以想这个事情，如果我要把它做成一个仅仅是组织一个会议，这么简单啊，那其实嗯我我我其实就不需要p o了啊，你完全可以是总裁办这样的部门，去组织这个事情对吧，但是如果你通过这个事情。

你能够发出自己非常专业的啊，项目管理的声音啊，那你其实就变得你变得不可替代，所以大家要考虑怎么去把自己变得不可替代啊，你的不可替代是孕育在你的每一项工作中的，所以这个其实是嗯比较切身的感受啊。

然后关于刚才提到其实想聊一聊pm的困惑啊，怎么去破局啊，这个专题呢讲的特别多，所以我就把把它从这个，整个今天的这个分享中拿掉了，然后大家如果有兴趣的话，我们可以再开一个专题给大家分享一下啊。

分享一下这个pm的困惑和破局啊，好那最后一个课题就是我们整个po的能力评价，嗯好那时间有点延迟啊，我尽量我尽量再把这一部分尽快讲完啊，那整个p m的能能力评价呢，我们会分成这两个部分，首先就是说啊。

po呢，它是一个推动组织及项目管理，成熟度的这样的一个部门对吧，那一定我的整个企业的项目管理，成熟度的一个能力的提升，或者说他的能力的一个定级，其实是反映了我的p o的整体的一个，推动的能力对吧。

所以这个是我呃，是我认为p o对pm能力评价的，一个非常重要的一个啊最主要的一个方面啊，那大家也知道，整个的我们组织级项目管理的程度评估，它其实是有嗯有两个维度的一个优势。

那第一个维度呢就是说从企业内部来讲，我们每年都都可以去做企业的项目，管理程度的评估啊，那通过每年度的评估，你可以发现你自己的一个能力的积累啊，你的一个上升的一个趋势对吧，你能够通过企业内部啊。

去年今年明年这样的一个纵向的比较，你会发现你自己的一个改进的方向，甚至是你的一个进阶的一个通道，是什么样子的对吧，那这是从企业内部来讲，那么第二个层面，从企业的外部来讲，我们通过外部的这种横向比较。

大家都在用同样的这种程度的评估模型，去做评估对吧，那我们可以和外部的企业去看，我们整个在市场竞争中的，我们的一个地位是什么样子的对吧，那这样你可以也通过外部的横向比较去考虑。

如何去提升组织在市场中的一个竞争力啊，所以这个模型相对来说是一个嗯，非常好用的一个东西，好那第二个层面呢，嗯好，第二个层面呢，就是说啊也会我也会经常会被问到一些问题。

就是pm窟这个部门怎么去评价这个部门啊，整个这个部门怎么去做绩效评估哈，所以这个问题啊也蛮有意思的啊，那首先呢我们来看看整个的呃，组织级的项目管理程度评估啊，大家知道我们嗯我会比较倾向于对齐。

这个pmi的标准，我们p m i其实出了一套关于我们怎么去评价，组织机的项目管理成熟度啊，叫o p m4 v，那这套模型呢，嗯其实呢pm出的这套模型其实是比较晚的，在他之前呢。

我们市面上已经有比较嗯比较多的这种啊，成熟度的评估的模型啊，可能会多达二三十种，然后来p m i才会出了这个标准，那不管是哪一套的成熟度的评估模型呢，其实大家嗯会看到，它普遍的一个思路会是一样的啊。

普遍的一个评估的思路是一样的，那都会首先呢就是说啊，我要嗯了解企业的一个现状啊对吧，然后我就开始要整个对企业的现状和能力啊，企业去具体的能力是什么样子的，我要去做相应的评估和度量，然后在度量之后呢。

我就要考虑怎么去识别，我需要具体去改进，改进的一个能力是什么样子的，然后制定相应的改进的计划，或者说我们要考虑整个要去创建针对啊，实现具体改进的一个路线图啊，我们要去怎么去分步骤，有计划的去实施改进啊。

然后我们就要去啊，下面有个计划，我们就要实施改进了对吧，然后最后呢通过重复这个过程啊，其实他是不断的往复的重复的这个过程，然后我们最后呢就会嗯，用系统化的方式去达成我们的最佳实践的目标，然后最后呢。

我们促进整体的一个项目管理能力的提高，然后最后呢能够更好的去交付，我们组织的战略啊，他都会是这样的一个思路，好那这里面就会嗯大家会看到，就是说嗯我们的o p m4 ring呢。

它会把我们的整个的呃评估的这个层次域，分成三个层次域啊，就是我们的项目，项目集和项目组合这三个层次域啊，然后这三个层次域呢，我们会根据这三个层次域里的，具体的过程和实践，我们去把具体的过程和活动。

我们会识别出适合我们企业内部的，一个最佳实践，然后根据这个实践呢，然后我们就去评估我们自己的能力啊，以及我们相应的一个能力的一个，改进的一个方案，他会按这个思路来来做。

然后大家也会发现我们基本o p m4 ，它会把我们的企业的项目管理，成熟度分为四级啊，第一集就是标准化，第二集就是可测量，然后还有可控制和持续改进啊，这四级啊，嗯所以其实我不知道大家对啊。

大大家o p m4 瑞了解多少啊，但是我讲到这，我不知道大家有没有引发一个思考啊，就是我们o p m4 呢，相对来说他的这个站位还是比较高的啊，为什么，因为你看嗯，首先他要你这个企业内不要对项目。

项目集和项目组合都应用的，相对来说是比较成熟啊，这个阶段你才可以去评估你的项目管理程度，对吧，如果你这个项目啊，如果你这个企业仅仅是对单项目去应用了，整个的一个一个pm的标准去管理，我的单项目管理。

你没有考虑项目集和项目组合怎么去管理的话，其实你是没法用嗯，o p m4 ，去评价你的整个的项目管理程度的对吧，这是第一，那第二呢，就是说大家看到我这个整个的评估体系的，第一集啊。

第一集是什么一个级别呢，就是最低的级别，他就已经是一个标准化的级别了啊，也就是说，如果你这个企业目前是在一个原始的一个，项目管理的水平啊，然后嗯或者说你只应用了单项目管理啊。

其实你连这个标准化的水平都没有达到，你其实是不用评级了，你就连第一季也达不到对吧，所以所以这也是为什么我会讲到啊，这个模型很好，但真正我们在本本土的企业里去应用项目管理，成熟度模型。

这套o p m4 的企业并不是很多啊，因为嗯就是嗯因为条件所限嘛，对吧嗯所以大家如果感兴趣的话，也可以去研读这本书啊，那嗯其实我也列举了一些，我们目前整个o p m4 的应用啊，还会有一些限制啊。

这些限制其实是需要我们去考虑啊，我们怎么从组织的层面去打破这些限制，然后把我们整个的这套模型去更好的应用啊，因为你只有应用了之后呢，其实你才能够对整个组织的啊，组织的这个项目管理的水平。

去做这种客观的评价，然后你的p o呢，其实也会有他自己的一个工作方向，和相应的一个改进的方向，然后让大家一起去考虑啊，怎么把这种组织级的项目管理工作做得更好，好那么嗯然后我们下面就讲一讲啊。

关于我们po这块的一个整体的，一个部门的绩效评价啊，然后这个也会啊，经常会跟大家探讨，大家怎么来评价po这个部门具体怎么样啊，那我们会啊也是一个模型啊，我这我这边有一个模型的一个建议啊。

大家会看到这个模型会分成四个层面，那第一个层面呢就是说呃组织的绩效啊，会占一个大约是30%的权重啊，什么叫组织的绩效呢，就是说啊，我的组织为了完成我今年的经营目标对吧。

我一定会有一些组织必然要达成的一个，kp m标，比如说我的市场销售的签单份额对吧，然后我的财务表现，我要达到什么样的收入和利润规模，才能够实现整体啊，年度的公司自己的经营目标对吧。

他这个目标往往就是说如果实现了的话啊，那我pm作为一个部门啊，其实我就啊一起跟着吃肉啊对吧，如果没有实现的话，那可能就只能喝喝一点汤对吧，所以这个是直接是一个相对来说，比较间接的一个指标啊。

但是往往是组织做的好啊，部门就自然会享受这个红利啊，就是做的不好的话，那部门可能也会有一定的呃，有一定的这种牵连对吧，所以这个指标其实也是大家比较能够理解的，一个指标啊，它是跟着组织绩效区去去联动的。

然后第二个指标呢，就是我们p o整体这个部门的一个绩效指标啊，我所谓的项目管理的一个绩效，那它也是占比较大的一个权重啊，那这个指标呢就会关联到你具体po，你要去管理项目。

你要去达到一个什么样的一个企业的要求，又会结合你的企业的业务和性质，来看这个目标怎么来设置啊，啊后面我给大家来举例啊，那大家知道这部分就是这个这个部分，就是说你整个部门的一个主要的一个绩效啊。

然后第三部分就是整体的一个能力建设啊，就是p o作为一个嗯，作为一个组织的，一个嗯职能性质的一个管理部门啊，你总是要考虑部门的体系建设，部门的制度建设啊，你的规章流程，然后你建设完了之后。

你怎么在部门内部推广，甚至到部门整个部门外部，整个公司机的推广，你怎么去做啊，一个整体的一个能力建设好，然后最后呢还是跟我们项目一样啊，会有一个加减分项啊，我们企业内部一般会设置一些安全或者合规的。

只要哦来规范我们整个部门的一个行为，好那还是看例子啊，因为例子会比较生动，好嗯嗯大家看到这个事例呢，呃它的前面这个整个的组织绩效啊，它会啊基本上这三个指标啊，市场市场销售和财务表现啊，然后呢。

下面这一部分的我们的项目管理的指标呢，因为整个这个p o这个部门呢，他是也会管采购这块的一个具体的执行工作啊，所以他会把呃项目管理和采购执行这块的工作，都会列为整个部门的一个一个一个个性化的。

特性指标啊，所以大家如果自己的pm是纯管项目管理的话，就把采购这块的指标就忽略掉就可以了啊，然后你看一下他的项目管理指标，会怎么来设置啊，第一就是说项目成本控制率，嗯那整个的项目成本。

是不是在整个的预算范围之内啊，这个是需要整个po的一个，非常关键的一个监控指标，那要求整个成本控制率是不超过百分之百的啊，也就是说要完全控制在预算范围之内，大家会看到它是一个啊成本相对来说比较严。

管控的这样的一个公司对吧，然后另外就是说交付项目，按合同约定的完成个数占比哦，也就是说比如说我今年要交付100个项目，那么按合同约定的完成项目的个数是90个，那我就达到了90%对吧。

所以你看他的目标是要求，达到90%以上啊，所以这个呢其实也可以跟大家说，这个这个企业的行业的性质啊，它是相对来说对成本和进度要求比较高的，这种企业啊，所以他会对这两个指标会看得比较重啊。

所以嗯大家会嗯大家也会看啊，就是自己的行业和业务性质会是什么样子的，然后你来考虑呃，我会重点会抓哪方面啊，然后他会成为整个项目的一个关键的绩效指标，然后也会成为我整个pm，你去评价他的绩效的一个。

非常关键的一个维度啊，所以这个其实是有很强的一个关联性的，好然后下面就是整个部门的能力建设啊，你看到他的整个部门能力建设，包括了形成配套的制度流程和模板，然后去呃整个总结部门的体系建设的，方法论对吧。

然后要形成整个部门内和公司级的推广啊，他要完成整个部门的工作建设啊，然后最后呢还有就是整个保密的一个指标，其实是一个加减分项啊，那嗯其实大家可以猜到这是什么行业啊，嗯我就不说了，大家可以猜到说什么行业。

你看他是啊盐成本管控，然后进度管控也要求很高，而且呢相对来说它还比较注重这种保密啊，泄密这种事情它是严格管控，如果发生泄密事件，他是啊完全的一个否决项啊，大家可以猜到这是什么样的一个行业啊。

所以啊其实还是说啊还是还是量体裁衣啊，大家要考虑自己的这个结合行业和业务的特点，去考虑去怎么来设置指标啊，然后所有的模型，那大家会看到它的整体的思路都会有啊，主要的分值啊，然后它具体的目标啊。

然后还有它的一个数据来源啊，最主要的是它的计算方法对吧，这个是落地的，你看具体的一个呃计算的一个口径啊，包括它的一个扣分的规则啊，都会在里面啊，所以相对来说你会拿到它之后，就会知道怎么去管理。

怎么去监控，怎么去具体去计算，还有相关的一个啊来源的部门啊，然后你会看到它的整个的评价方式啊，是季度分析，年终回顾修订，然后半年度考评，还有最终年终总结啊，总结评价啊，所以他会整个过程去管啊。

然后也会年年度年终的时候会会管理啊，然后可能会涉及到整个绩效的相关的一些啊，绩效奖金或者说整个绩效的一个呈现啊，都会在整个绩效评价的一个最终的输出里，好，那其实今天的主题内容，就我觉得就可能会这么多啊。

然后啊大家看一下，我整个今天讲了，我们一共讲了四部分的内容，然后这四部分内容呢，其实它是有啊，整体的一个逻辑的传承的关系的啊，然后呢也会说嗯，其实我是建议大家可以用这个思路去，去了解一个pm啊。

比如说啊你想了解一个企业的po，你就要问这四个问题啊，你的pm是为什么诞生的呀，啊谁成立他的呀，啊是什么样的契机下它诞生的呀对吧，那诞生之后p o是什么样的定位呢，啊它有什么样的一些功能啊。

体现什么样的价值呢对吧，第三就是说啊，我们pmo主要核心在做哪些事情对吧，最后呢嗯一般嗯领导是怎么评价我们po的，那一般他会注重看哪些环节呢，其实往往会反映到po的一个关键的一个，绩效的一个呈现对吧。

那往往你其实问了这四个问题，你就可以了解到这个企业内的pm 5，大致它目前在一个什么样的发展的阶段，或者说它大致是什么样的一个状态，你就已经很清楚了，好那这也是今天的啊总体的一个思路啊。

然后嗯我们下面就是我看时间也差不多，我们就会安排具体的一个答疑啊，然后大家可以把问题就发到啊我们的问题区，然后我尽量给大家答疑啊，如果我们想进一步的交流的话，也可以加我的微信啊。

然后备注一下pm o分享，好那我就嗯看一下大家的问题啊，ppt稍后我会给大家分享啊，然后跟我们的老师去要就可以了，这个关于pm的落地实践有没有书可以推荐，其实挺多的啊，嗯具体的书目呢。

其实呃我记得呃其实我觉得大家可以搜啊，就是有在在呃相关的一些网站上，大家可以搜有p m关键字的这种这种书，可以去看啊，或者是嗯我们的这个嗯，我记得有一本书叫业务驱动型pm啊，这本书还是不错的啊，啊。

然后还有一些pmo的一些具体的一些啊，运作的一些流程啊，一些方法，还有一些具体实践的书啊，然后也有一些之前的书，然后最近我觉得新书是比较少的，嗯然后其实我的，嗯其实我觉得po的书更多的。

大家要看一看pi的一些，组织机的项目管理标准啊，我这个我这个p p t里有介绍，包括我们的o p m4 ，还有前面的项目组合管理标准，项目机管理标准啊，其实里面就包含了我们pm要要去要去做事情。

其实你要从整个项目及项目组合的这种维度啊，你要从组织级的视角去考虑，我们的组织级项目管理工作怎么做啊，反正我是觉得啊p m l的一些标准，其实大家可以去反复的去吸收啊，反而把它运用到整个pm的工作中。

我觉得是啊是最经典的，这种业界的比较权威的教材，我反而比较建议大家去看啊，像复盘的目的，其实我刚才讲过了，就是嗯我不知道啊，我不知道我们这个同学具体想问的，出发点是什么。

我们项目复盘更多的是说你要去总结啊，你要去不断的去回顾啊，就像我们个人一样啊，我们每个人其实当你工作了一段时间，或者说你有了一段嗯，一个公司的一个相关的工作经历，其实你要不断的去总结。

然后你要去给自己做复盘，然后后面你才能够知道自己，怎么才能够更好的去改进，然后更好的去完善啊，其实我们项目复盘也是这样的一个目的，那么p o的项目复盘和项目，项目团队的项目玩的区别是什么。

其实我刚才也已经想到了，就是说嗯，哪些东西是在项目团队的层面去复盘就可以了，而哪些东西其实你要拿到公司层面，你要把它嗯，你要把它可视化，你要把你要把存在海底里的冰山，你要把它浮现出来。

然后让大家一起去讨论，一起去学习，一起去分享啊，你能够建立这样的一种学习的文化，其实也是一种嗯项目管理文化的一种传播，也是一种所谓的培训，也是一种所谓的改变大家的一种意识和思维。

那你其实是通过这些这些工作，然后去逐渐去呈现出来啊，我觉得这是整个项目复盘的一个目的和意义，如果项目发起人没有项目复盘的意识，怎么向发起人去建议开展项目复盘会议，其实呃你的项目复盘。

其实你的对象不是针对于项目发起人的对吧，你的嗯你的整个的项目复盘，其实我刚才提到的整个复盘的角色啊，大家会看到，其实它会涉及到啊各个部门的负责人对吧，项目组合和项目经理，甚至是你的公司的整个的高管团队。

你都可以把他们拉进来去做复盘，而且呢还有最关键的项目团队成员啊，这个项目团队成员不限于你自己的项目团队，还会有可能是呃其他的项目团队啊，你把他都可以拉进来，不管是相关的项目还是啊。

不相关的项目和其实项目的问题，往往是往往是相关性比较强的啊，你都可以把他们拉进来去复盘，所以其实复盘，并不是说要给项目发起的一个交代，而是说要给我们自己一个交代，而且让我们的组织的。

整个的项目的绩效去变得更好，让我们实现多项目的一个成功，嗯其实我今天讲的讲的内容里，因为我看大家有问到敏捷项目哈，其实我今天讲的内容里面，可能更多是针对我们的传统项目啊。

然后敏捷项目的其实是大家要考虑敏捷项目，怎么去做适配，而且敏捷项目的整个的项目的绩效呢，我建议大家就是说要针对啊，整个敏捷项目团队的不同的角色啊，要考虑它的整个的一个绩效的一个设计。

那所以说它的整个的项目的绩效，可能说除了项目本身的绩效以外，那不同的角色，比如p o啊，sm包括整个研发团队，你要去怎么去衡量他们的绩效，我觉得这个也其实是一个比较，比较比较大的课题啊。

其实完全可以我们再去分享，然后这一块呢，其实我们最近因为我知道敏敏捷这个业界，最近有一本比较新的一个书，也是在讨论敏捷绩效这一块的一个内容啊，所以这块也建议大家去阅读啊，比较新的一个书啊，应该是嗯啊。

具体我真的说不上来了，大家搜一下吧，敏捷绩效的这块的一个项目，绩效的一个评价，最近有新书啊，大家可以去看一下，嗯我再看看大家的问题啊，嗯有个同学问的一个问题比较不错啊。

就是他说各项目的一个人力的协调去找pm领导，不管项目的优先级，也不管人工费用，然后问pm应该怎么开展工作啊，其实这个呢建议大家要从系统的角度去思考，整个的项目的人力资源配置，我怎么去管对吧。

而不是说啊比如说这个项目嗯，比如比较普遍的一个问题，比如说我们这个项目，在用一个比较重要的资源啊，然后另外有一个突然有一个项目，就想把把现有项目的资源把他拉过去，然后就说哎我那个项目很着急，也很重要啊。

我这个项目非这个资源不可啊，那这种事这种事情发生的时候，我现有的这个项目资源怎么去对他进行安排，因为我毕竟不能影响我现有资源的工作对吧，那这种类型的事件和问题，就是说你其实要从组织的角度。

在整个项目组合管理优先级管理的时候，其实你就要考虑整个项目的优先级哦，那项目的优先级，比如说十个项目啊，从一到十，你把它的优先级排列出来啊，那么呃前面的这个项目比优先级会比，会比后面的项目高对吧。

那当你后面的项目发声，和前面的项目去争抢资源的时候，那你首先从pm的角度，你要告诉大家，就是说你要跟我说的，并不是说你这个项目有多重要啊，你要用什么样的资源，而是说你首先要把你自己的优先级提高。

那我才能够在前面的项目去给你协调相关的资，源，去给你去给到你对吧，所以你要整整个你整个的一套项目的优先级，或者资源的一套协调和管理机制，你要把它建立起来，而不是说我们发生了一个偶发的问题。

然后我们就这个问题去解决问题，那么p o的工作永远都是嗯没有程序，没有章法的啊，然后你会发现你不断的救火，你不断的去解决突发的问题嗯，而是说你自自己之前应该建立的一套体系，建立一套机制。

其实你是没有建立起来的啊，所以我们其实做pm的话，一定要有这种系统思维啊，系统的这种角度去考虑考虑问题啊，要把这种体系和系统思维建立起来，嗯有个同学问呃，项目目标和整个项目绩效评价的一个关系啊。

刚才其实我嗯可能会讲到一部分，我不知道能不能回答这个同学的主要的疑问啊，就是说嗯啊看到这一页啊，我的整个的呃项目目标，其实是整个的项目绩效评价体系的一个部分，对吧，我的项目的关键的指标啊。

项目的目标的一个完成，那同时呢我对于这个项目的评价呢，不仅仅是他要完成项目标，那像目标可能更多是从多快好省的角度来讲，比如进度怎么样啊，成本怎么样，质量怎么样啊，这样的一个呃一个角度去维度去讲。

那同时呢你其实是要考虑一个呃，内外部的干型的关系啊，除了干系人满意度的话，还包括我的整个的项目的合规性，其实合规性更多的是要求他要具备pm的满意度，还有公司高管层啊，高级管理层的一个满意度对吧。

然后再加上你的内外部的人员的一个满意度，还有包括你的项目有没有一些重大的问题，风险故障等等啊，那这样的一个全维度的一个对象的评价，其实才能够啊，对项目去建立起比较客观和全面的一个，评价体系啊。

那这个是整个目标和所谓的项目，绩效评价的一个关系，嗯项目组严重确认好几个关键的任务，没有一个专门的一个担当，对应啊，短期搞不到人，其实这个问题啊这个问题蛮有意思的啊，就是好像你问我的问题是啊。

说这个项目严重缺人，然后嗯我又没有合适的这个这个呃招聘的人员，或者说是呃领导也不让我招人怎么办的问题啊，啊其实啊我们我们我们在考虑这个问题的时候，就要考虑就是说嗯你的一些关键任务啊。

嗯其实你要把自己的团队啊，变成一个每一个人都各司其职啊，然后都变得很专业的一个团队，还是说大家可以互相补充啊，互相去互补啊，建立这样的一个角色的一个定位啊，也就是说比如说我的研发啊。

短期有一个比较关键的一个任务量，比较大的一个工作量比较大的任务啊，这个时候可能研发人员人手不够，那我的测试人员可不可以马上冲过去啊，能够应急救救活啊，或者是反过来我的测试人员不够。

我的研发能不能去帮忙啊，其实你其实是要建立整个这个人员的一个，互补的机制的啊，那也是现在目前我们比较流行敏捷项目，所谓的t型人才啊，t型人才就是中间的这一个啊，这中间的这个杠一个数呢。

其实是他的一个专业的一个精深度对吧，然后它上面这个t的一个横杠呢，其实是它的一个广度，也就是说你既要有一定的专业度，同时你也有一定的广度，这样的话你的项目团队才能够形成，人员之间的互相补位对吧。

人员之间的互补和互为支撑啊，这样的一个位置，如果短期你的项目团队的资源比较紧张，而且公司也不能达到你的一个招人的需求的话，那建议还是从人员的能力方面啊，能够给大家建立这样的一个嗯。

一个一个嗯t型人才的这样的一种一种机制啊，虽然很难，但是我觉得是我们项目经理的一个努力的方向，嗯好大家的问题我看嗯，因为嗯就是讨论区呃，我大家的问题区的这个问题，我基本上好像已经恢复完成了啊。

然后我不知道还有没有其他的一些问题，如果是发在讨论区的话，我可能就很难去查找，我再看一看大家的问题啊，项目的绩效可不可以成为pm绩效的一部分，其实是可以的，但是呢嗯就是p m的绩效。

是一个综合的一个情况啊，就是你要考虑项目的绩效，它是单项目的目标的实现对吧，比如说我的项目要达到什么样的嗯，什么样的呃，什么样的成本，什么样的收入，什么样的利润对吧，那你不能说pm的目标是嗯，我要我要。

我要保证项目的整体的一个利润的实现，是达到什么样的级别，你这样对tm的设置，就就和项目的目标现实重叠了对吧，那pmo可能更多是从管控的角度来讲啊，你怎么去更好的管理好项目。

那你更怎么怎么更好的去控制住项目的风险，你给项目设置了什么样的比较可运行，可实现的一些规则，然后让项目在你的既定的规则下去去行使啊，去驾驶，然后让它不会出现问题，不会出现呃项目失败的风险。

那从这个角度来讲，你考虑怎么去给pm去设置一些适合po的指标啊，所以我认为嗯我们这个同学的问题就是，项目的绩效会成为p o绩效的一部分吗，其实这个问题就是嗯他是分两点来看啊，可能会成为。

但是他又不直接会成为整个pm技巧的一部分，啊啊还有这个问呃，这个同学问题啊，楚天行歌的问题很好啊，有p m的组织有必要设置项目总监吗，啊那其实啊今天可能没有触及到这个问题，就是啊，我的p o和项目总监。

一定会在两个层面去行使他们的项目管理职责，啊，大家看一下，大家看一下这张这张图啊，这张图呢我的单项目的执行管理呢，会在我的项目交付中心，这样的一个部门去行使这样的职责。

所以项目交付中心呢一定会有很多的项目经理，或者说他的一个负责人，会是项目总监这样的一个角色啊，而我下面的多项目的运营管理呢，会在我的项目管理中心，也就p o这样的一个部门。

那会有p m总监这样的一个角色，那大家会看到我的项目总监和pm总监，其实他们两个会在是两个部门不同的部门，然后也会履行不同的职责，他会是这样的一个设置啊，那大家可能会问到一个问题。

就是说项目总监和p m的总监有什么区别，他们的职责啊，那他们的职责的区别也在于他们管控的，管控的一个一个力度啊，那项目总监更多是要保证我的所有的项目，是不是呃能够去按照正常的这种嗯。

项目的执行的一些目标去做好，项目的实施和执行的工作，那项目总监往上会直接去管理项目经理对吧，而我的p o呢更多是从组织的角度去考虑，我组织及的项目管理怎么去做呃，就流程机制的设置对吧。

我们怎么去考虑项目组和优先级的配置啊，然后怎么去做项目阶段性的评审汇报，然后去把控项目风险，最后呢我们还要做项目相关的这个，知识的传承啊等等这些工作，所以他们两个呢啊，也会是强强烈密切的这种配合的关系。

但他们两个行使的职责是不一样的，项目结束阶段有没有比较好的管理方式，或者相应的一个管理表单，我觉得嗯这个其实还是要看，我不知道你的问题啊，是不是要看整个结项评价啊，这一块相关的一个对项目的一个评。

价的一个内容，项目周期比较长，如果回款周期一般在项目完成12年，怎么评价项目成功啊，那其实项目比较长的这种项目，其实就是刚才提到你对项目的评价，其实你要去给他，给他去按周期去评价。

比如说你会把项目的里程碑，比如项目的进度啊，你会把他的项目的进度里程碑分成分成阶段啊，到到今年年底我要实现什么样的进度里程碑，然后到明年年底要实现什么样的，甚至到后年年底要实现什么样的里程碑。

那你针对今年年度的一个绩效评价，你其实就要评价今年的一个里程碑的一个，实际的一个执行情况，然后继而对项目呢具体的一个嗯，今年的一个绩效，你其实可以是按照这种分阶段去做评价啊，用这种方式啊。

所以我其实呃我其实举的例子，更多的是一个进度的评价，然后你回款也一样啊，委婉，你可以根据整个的一个回款的一个周期去拆解，然后看项目能不能按阶段去完成他的回款目标，嗯p o的项目管理绩效。

有同学还想让我再解释一下啊，其实我刚才已经提到了，就是说你还是要考虑整个p o，从整体的一个多项目运营管理的角度来讲啊，然后他怎么去实现他的这个整体的一个带动，项目团队的一个管理目标的一个实现。

所以一定要考虑他怎么去和项目团队，既要去设置一个指标，能够去啊，既要去设置一个指标，能够去和项目的评价的维度能够有所联动，同时呢你也要考虑整个pmo怎么去设置，它所谓的一个个性的一个指标。

然后能够体现他对于多项目管理的维度，嗯好啦，我觉得嗯苏菲亚你的问题我回答了啊，然后基本上我觉得大家那问题可能会，集中的焦点我都已经回答了，然后也特别感谢大家对于本次的分享，的一个支持啊。

然后我也特别感谢清辉，能够邀请我来参加这次分享，跟大家一起聊天，我觉得特别开心啊，然后进一步我们可以在微信，进一步交流和沟通啊，也许我们未来也会有进一步的合作机会。

PMO项目管理流程参考 - P10：9.PMO的组织构成和权责边界 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

好我们再来看一看啊，这个呢是一个嗯，我曾经做过的一个职能的一个po，它里面的一个呃职能的组织架构啊，就职能的一些组织架构，当时的话呢就是在刚刚开始建立的时候，我们要做好规划。

我们说我们每个人在建立自己的职能部门的时，候，他一定要心心中已经有沟壑对吧，就是它的框架各个方面你要做什么，你其实是需要有道一定的东西的，pmo能管什么无所谓，别人不能管的，你就都管上，别人要想管了。

那你就是辅助就可以了，所以呢这个篇目部门产品的职能啊，他可以根据你实际情况来定啊，我们可以看一下啊，比如说我们的职责是一定要清晰的，不同的阶段呢不同的工作重心，pmo呢可以这个组织架构里面的这些结构。

其实可以一个一个自己慢慢的去建，是可以逐步完善的，我们来看一下啊，嗯第一个我们可以看到我这里看一下，这里有一个叫外部管理，什么意思呢，就po部门呢也有资源协调的一个功能，对不对。

如果在这个时候他需要有到外包的话，可以有一些呃，就是工作人员或者项目的外包管理，所以呢我们有一个叫外部管理部门，当时我们当时就是这块业务归不归你管，要你要根据实际情况确定归你管了。

那你就可以去设置这样的一个部门，它是用来干嘛呢，用来就是当我发现自己的公司的项目呢，做下来成本过高的时候，我可以考虑通过外包来降低成本，所以呢在这里我们就成立了一个外包管理部门。

来选择一些合适的供应商啊，审核供应商，让他成为我的合格供应商清单里的一员，然后呢可以把项目进行小规模的发飙啊，并且呢去审核在项目过程当中，一些阶段以及付款条件是否达到等等等等，这个就是一些外包的管理。

那么还有什么呢，我们的监控和标准化组，这也其实是两份工作，第一个呢就是做日常监控的人员，第二呢我们做一些制度体系之类的，一些体系建设啊，这个测试呢其实是质量啊，其实是个qc。

其实说白了po可以算是一个q a部门，大家能不能不能理解，就是项目管理过程质量的管理又没声音了吗，没有声音的去刷新一下啊，我们提示一下啊，好所以的话呢我们就是可以看啊，其实这些部门都有，可能，我刚才讲。

我自己在第二家公司的时候管了测试部门，这个测试部门管理呢说白了是一个啊，其实是一个挺挺搞笑的事儿，啥呢，就是因为我第二家公司，不是说要把那个呃项目呃，就是那个开发部门的200多号人嘛。

要把这些人数要固定下来，来降低成本，提高他们的工作效率，然后呢我就发现呢，测试是分散在各个开发部门里面的啊，分开看各个开发部门里面的，然后这样的效率就不高，所以呢我就建议说，我们应该把测试部门抽调出来。

做成一个呃资源部门，这样的话呢有利于资源的共享啊，就形成了什么矩阵型组织，对不对好了，我们把测试部门单独拎出来以后呢，我本来是建议老板去找一个测试部门的老大，然后呢把这个测试部门管起来。

成为一个独立部门的，结果呢老大心头一热，就把测试部门塞在我下面了，所以呢我又带上了测试部门，其实说白了啊，其实我这人其实并不懂测试啊，但我虽然我不懂具体的开发和测试，但是我可以管啊，这个是没有问题的。

还有呢我们要做一些项目经理能力的培养，所以呢我当时还设立了一个知知识培训的部门，大家有没有发现我这里有两个灰色的部门，我们要善用这两个，什么叫灰色呢，灰色的部门呢我称它为虚拟组织，虚拟组织有两个。

第一个呢要是呃第一个呢是评审委员会，就是在项目当中，真正有权利做决策的那一帮子的高层，这是帮高层呢，我给他们画一个圈，然后跟他们说，各位老大，你们都是我，项目评审委员会或项目决策委员会的成员。

等到有需要的时候呢，你们就是要来拍板做决定的，又没有声音了吗，有没有声音啊，你们来做决定的，但这群人归不归你p m管，不归你管，是不是一个虚拟组织，不是我们项目管理的虚拟团队哦，是一个虚拟组织的概念。

另外一个虚拟组织叫项目经理池，它是不是虚拟组织是非常有讲究的，就是很多的po都在问我一个问题，他说老师你觉得我下面到底要不要带项目经理，我说项目经理呢，很多情况之下啊，po是半路来的。

很多的项目经理原来在各个职能部门里，你要是把那些职能部门的人，都抽到你的部门下面来呢，那么你可能要和其他部门打架，那么但是你又要管理他们，那么怎么办呢，虚虚的画一条线，说你们都是我项目经理。

其中的项目经理，虽然你们的组织行政关系都不在我这，但是在项目上呢，我可以对你们进行培养啊，进行管理，而进行那个这是不是就可以了，这样的话你既不夺别人的人，你又能够对这些人进行管理，当然了。

如果项目经理你下面是需要管的，当它从灰色部分变成蓝颜色的，就是我们真正的里面，那也可以，但你就要想清楚，你po要担上什么呢，担上权利和职责，因为你就要背业绩啊，所以大家一定要想清楚。

有的人说我就是想要项目经理来归到我里面，那你就是要去争取了啊，所以这是一块，因此的话呢我觉得在pmo管理的时候，你在设置组织结构权限的时候，你可以善用两个点，这也是我自己总结下来的一个经验。

第一善用虚拟组织，这样可以避免跟别人抢资源，第二个呢要善用群体决策啊，至于它叫什么名字，叫战略管理委员会，投资管理委员会，po决策委员会，项目决策委员会随你，你爱咋叫咋叫。

总之就是把一帮领导放到你这儿来帮你背书啊，当项目中出现了你不能做决策的，项目经理也无法做决策的事情，那就请着这一帮子老大，大家一起拍桌子而形成一种制度体系，能够帮助我们po解决什么。

你的职权不足的问题啊，我有没有回答我们前面开始有人的问题了啊，大家可以看一下这个呢就是po啊，这就是po的一些设定啊。

PMO项目管理流程参考 - P11：10.PMO的部门核心职能设计及组织类型 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

那我们来讲一讲po的智能的职能的一个设计啊，我们的一个工作框架，我们来看一下啊，p m部门啊，首先它的职能是一种服务产品，所以有很多人说po是一个服务型的部门，也没有错。

但是有的那篇猫甚至他没有什么权利，甚至到什么呢，就是有的时候会派一些文员出去，帮助项目经理啊，去整理呃，一些文档资源的都有，所以它有它是可以提供服务产品的，而且也没有错。

pmn的职能设计呢要以组织的战略目标为方向，以干型的需求为重要参考，依然是这个两点，以人为本，价值导向，还有呢po只能设计要能够因地制宜，在全方位和裁剪之间寻求平衡，注重时效性和效率效果的一个应用。

啥意思呢，我这里有六个职能中心，大家可以看一下啊，我喜欢把职能呢设计结构化，如果有的人说老师我除了这些以外，我能不能有其他的，当然可以，我只是把它归在了这六个智能公里。

而且我觉得我绝大多数的工作都能归到，第一个呢叫策略尊重心，它是承接战略，做战略布局，做规划的一个部门，第二个部门叫规范中心，其实就是做制度体系，并且不断完善的一个职能中心，第三个是知识中心。

我们说在项目管理过程中，会存在和出现大量的项目资产，那么我们要对这些资产进行归档啊管理，并且要在这些资产出总结出经验教训，而并且呢要做一些信息资源，显性和隐性知识的分享，那么这个就是知识中心。

还有呢协调中心，因为我们知道项目当中我们经常要处理各种人，各个部门，各个项目之间的协调关系，而且协调中心还要管到各种资源的优化和平衡，能力，中心能想也不用想，大家知道那是什么，是做项目管理能力的培养。

人员能力的培养，所以项目经理的踢的就是就是那个职能梯队啊，项目经理的职权绩效，还有项目经理的各种日常的培训培养啊，项目经理的等级升晋升制度啊等等，都是能力中心的，最后一个，也就是我们管的最多的叫管控。

真中心，就是对项目从头到尾全生命周期的各种管理，所以呢我就把它分成了这样的六个中心，那么我们在日常建设的过程当中，我们不要求大家全方位的去做，那画成了一个雷达图，大家可以看看啊。

我用正好用我们pmi组织的三个类型啊，来定义我们的一个职责，就是在各个中心的偏就偏重，我们还可以怎么应用这个雷达图呢，这是我自己做的工具啊，还可以怎么用呢，就是说如果你的组织形式。

跟这三种形式都不是特别的接近，或者是有一定的区别，你也可以根据自己来做一个，比如说2年或3年的规划来慢慢的去扩展，你这种溜达的，就是雷达图中这六个中心的职能啊，我们可以看到支持型，支持型的话。

它比较偏重的是策略中心，规范中心和知识中心，当然他们之间的比重你可以自由设定，首先第一点，质这个词永远是我们po的一个重要的核心点，也就是说无形无相，根据我们自己的组织的特性来决定。

我的这些蓝色的小点到底在哪里，知识群呢，常建设与组织高层，承接公司的战略以及落地的规划，推动企业的价值管理体系和机制，推动了项目管理体系的建设，来传播项目管理的文化，所以呢他做的是一些高层建筑啊。

基本上偏重于那三个中心，控制型呢比较偏重于管控中心，但其他的中心管控啊主要偏重于两个，一个是管控中心，一个是协调中心，那么能力做到知识和规范中心呢，也是可以看一下的，比如说常见设与组织的忠诚或业务层。

来确保项目过程是合规的，实现项目的过程，监控管理项目的信息并汇报分享，然后协调平衡优化呢项目组合，项目集和项目的资源，而是干这样的一些事的，指令型呢偏重于管控中心，能力中心和协调中心啊。

我们说一般指令型的p o啊，下面基本上是要养项目经理的，因为他要直接背项目经理的业绩指标的，它通常呢来建设与业务的组织的业务层，确保项目的交付，而实现具体的业务目标管理和指导。

项目经理对项目工作的指导和评估，以及呢管理项目的绩效啊，大家从这里啊给大家的是一种启示，什么启示呢，就是我们的自己公司的po在这六个呃，就是那个中心的这个雷达图上，我最后呢我想建成什么样啊。

那你可以去自己的去思考一下啊，可以去想一下啊，可以去看一看它这一块我怎么来设计，你可以不按这些中心走，当然了，如果你没有自己的想法，你也可以试着用这样的三个中心的方式，慢慢的去见我们的体系啊。

有的是公司高层的一po，那么它下面的控制型和指令型，也不见得一定要去做啊。

PMO项目管理流程参考 - P12：11.PMO的六大核心职能 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

看一下啊。

这里面的很多东西都是可以裁剪，就是说是可以增加，可以减少的啊，所以这里面的一些具体的内容，我们今天呢就不会做太多的介绍，因为这个东西展开，那真的就是一天的讲解，策略中心，我们可以看看有哪些东西啊。

参与战略的规划理解分析分解组织战略和目标，做分解，不做战略部署，还有呢做一些项目的可行性研究的引导，和做一些立项的决策，保障和考核项目目标和利益的实现，特别是项目集，项目集其实是讲究利益的。

确保战略一致性，包括自己部门的规划和发展，还有项目中重大决策事项啊，它的一些处理规范中心呢，做一些定义和优化项目的类型，制定各种相关的制度体系，定义和优化pm部门的职能和组织框架啊。

规划和组织项目的持续改进工作啊，这个是什么呢，就是说如果你发现你的项目当中有一些阶段，会有一些任务，它本身是有改进的必要，有增值的，必要的时候，你都可以去做过程改进，还要制定一些我们最喜欢的一些模板啊。

都是可以添加的，各位啊，就是你们可以往里面添加，我一直都讲这个呃中性六个中心是可扩展的呃，知识中心的话呢，我们就可以看各种资产的管理呃，知识库的一些建设，经验教训的总结，个性化的培训的培训，课件的制定。

像我在帮有些企业做内训的时候，我们甚至去帮一些企业去做经典案例包装，然后就直接拿着这些经典案例，用他这个呃，我们客人的就是客户的实际的案例来做，就是项目管理的培养，经理的一些培养啊，做成课件。

这个就是杀伤力是非常大的，因为你们很多做的人就觉得这就是我的东西，我在我做的东西里面，我遇到了问题，所以我就是可以去解决的啊，然后呢管控中心项目的一些运营分析啊，项目的一些全生命周期的管理。

从启动到收尾，整个的绩效的各方面的管理，项目的的绩效报告啊，问题风险的管控，日常的一些监控，复查审计，还有危机项目整改辅导等等啊，第五个呢是能力中心，能力中心呢是项目经理能力的模型的管理啊。

那选拔晋升团队建设啊，成员的能力培养绩效的考核，培训规划管理啊等等，像我们的协调中心，它呢是项目的统筹安排，项目的分分配，项目经理的一些任命啊，组织的跨组织的协调冲突的管理啊，还有呢打造一些沟通的渠道。

建立一些项目管理的平台，因为协调中心有时候还管着一些信息的管理啊，等等等等，以及一些外包资源的管理，因为我们这个协调中心的要管资源，资源分内部和外部的资源，我就基本上把它分成这六块。

这也是我个人的一个体系啊，如果大家想用的话。

PMO项目管理流程参考 - P14：14.PMO成功的三个层次 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

我们到了最后这一块的话。

我们来讲一讲啊，天猫成功的三个层次，我们说最底下的一个层次呢是人和事的成功啊。

项目的是成功的。

这个呢它是需要潜移默化啊，慢慢的往上去发展的啊。

第二个层次的话呢，它其实是什么呢，理念文化的灌输啊。

如果我们在项目，我们po如果能够把我们整个公司。

整个组织，每一个人脑袋里都有项目这样的一个概念。

都有项目的一个工作习惯的话，那也是一种胜利，那最大的胜利是什么呢。

并不是项目的成功，而是价值的成功，他如果能够帮助战略。

帮助企业的战略目标实现，那才是真正的成功。

所以大家知道吗，po部门杯的业绩指标，往往是和公司的战略绩效的指标是一致的，比如说你是一个事业部的，经常你的po背的就是这一个事业部。

全年的业绩指标，有的人说我天猫部门根本就跟业绩没关呀，对吧，我又不是实现部门。

我对业绩无能为力啊，我说谁告诉你的，po部门就是要帮助这些绩效业绩的完成，所以他要背的就是这个事业部的指标。

经常是有这样的事情的，所以大家一定要能够理解到，它是最重点的一个地方。

它是在逐年的上升的，然后p m的分布在各大产业当中呢，呃它的比例已经越来越高了，什么健康产业啊，啊就是像那些医疗仪器啊，医医医药国，医药研发呀，金融行业，it行业，还有一些专业服务。

比如说咨询培训啊等等，企他们的po呢分布概率已经非常高了，所以我们pmo呢这个部门这个职能呢啊，未来是一定有发展的道路的，但是呢我要现在要告诉大家的一个点，就是你先要想好我应该该怎么做，不是没有制造业。

制造业有制造业确实有，我今天这一页ppt没放进来，现在我们是做的是个性化制造，柔性制造，现在呢制造业企业的pmo已经非常重视了，已经非常重视了，因为我们现在是订单化的。

指的就是设计订单的这种模式的制造型企业，po一现在也是非常看重的啊，只是这个数据呢。

PMO项目管理流程参考 - P18：09.问题1：PMO要不要懂业务？ - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

嗯o要不要懂业务对吧，嗯这个问题我统一解答一下啊，这个问题其实啊今天的啊，今天如果你是一个项目经理的话，你我觉得大家也会非常有认同感啊，就是我们经常会讨论一个问题，就是pm要不要懂业务啊。

啊我认为这个问题我的理解是这样的，我一块儿解释这个问题啊，就pm或者pm要不要去懂业务啊，要不要需不需要懂业务啊，我觉得啊，我觉得这个问题的答案应该是不是必须的，但是如果你能够懂业务的话。

你当然会非常促进自己的管理工作啊，是这样的，所以pm和p m要不要懂业务呢，那当然是懂得越多越好了啊，哪有哪有哪有不懂不懂业务的p m呢。

对不对。

PMO项目管理流程参考 - P19：09.问题2：PM是否要转型到PMO？ - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

啊啊大家从p m转型到pm，还是要嗯找到自己的职业规划和职业路径啊，这个其实并不是啊，就是你你在做职业转型的时候，想去从一个领域转到另一个领域，其实大家还是要有这种契机啊，不是说你想转就能转的啊。

但大家其实要有啊，就是我觉得是两点，第一是你要有储备对吧，就是比如说你现在在一个企业里做pm，然后你想转pm是不是嗯是不是很难啊，就是前面有没有pm，如果没有的话，那你要跳槽跳槽。

你要去应聘应聘pm的岗位的时候，那你是不是有一定的储备，然后你让对方很信服，你其实是你其实是一个嗯，你其实是一个有po理念的这样的项目经理，或者说你之前的工作里面，其实就做了一部分po的工作。

那么你去跳槽的企业，他可能就会给你这样的职位对吧，然后让你去做pm，那你这样的话，你你从一个pm是不是就转变成一个pm了对吧，然后你自己再通过在这个职位上，再慢慢的去积累。

然后把自己的这个这个专业度去提升，然后你未来就可以做一个pm了啊，就这种例子其实挺多的，但如果你自己没有储备的话，你就是一个pm，然后你对自己呃，你你在跳槽的时候。

其实你也就是对方也不认为你其实是一个pm的，这样的一个一个一个角色啊，那你可能就很难去转型啊，所以我觉得把自己去储备好。

PMO项目管理流程参考 - P1：12.PMO项目管理流程参考 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

像我们在做一些公司的时候，我们PMO到底这个就是一个呃插手项目，力度比较大的监控型的啊，控制型的呃，那个PMO他会告诉你，你在你的项目过程当中有哪一些点啊，是需要进行项目监控的啊，在哪里有些哪些东西啊。

这些东西，这个呢是一个呃日常监控的一个表格啊。

这个呢是一个可视化的信息平台，他可以告诉你啊，就是你的项目现在做到哪里了，他的一些呃你们都可以看到，我这里一直都有一个这些都是我曾经用过的，说说实在话啊，就是有一个词叫穿透。

这个这个词是我经常用的叫项目穿透，就是定期会对项目进行项目的一个梳理啊，然后呢可以让大家去看到啊，然后呢近期呢我们PMO有的时候有人说，我们PMO做起来没有价值。

对不对，其实我们也是可以有价值的啊，那么比如说的话呢我们可以看一下啊，这是一种可视化的平台，我们会把一些信息摘要出来，去做一些项目群的一些管理，说一些简报啊，做一些这样的一些东西。

那么这个呢呃也是可以的，我们PMO也是可以做宣传的嘛，对吧啊，别人不知道有我们，那么我们自己来宣传啊，我们定期拿一份那个项目呃，项目管理的简报放在各位老大的呃，那个呃就是桌子上。

你不觉得这个也是很有震撼力的吗，对不对啊，然后呢我们说我们在做项目管理的时候，记住啊，就是在做很多的制度体系的时候，一定要结合什么呢，结合一些啊业务的啊一些流程啊，因为我们的项目啊，我们的项目管理。

我们的所有的体系制度，都必须和公司的战略和业务模式，一定是要相融合的，所以这是帮一个企业，他做的一个项目全生命周期的一种标准的设定，下面的这个表格大家大家知道是什么吗，这个表格啊就是输入执行输出。

这是一个c park模型，c pk的模型是流程图的一种，我们学过偏僻的里面应该听到过这个名词，这就是一个CPA的那个工具啊，它是我我们经常用的一个表格，非常好用啊，我们经常在做业务咨询的时候。

和一些做融合的时候，就我们在做项目管理的时候，要懂得和我们的业务要有融合啊，这些呢都是一些标准化的一些事例，给大家都可以看一下，这也是这个是帮一个企业，他去做了好做的一个模仿了呃。

那个偏book的十大知识领域啊，所做的一个呃所做的一个呃知识域和过程的啊，一个一个一个规划啊，啊我们这里面就是这是模仿的啊，然后呢去做了这样的一个东西，每一个白色的块块其实都是有制度和体系的啊。

都有制度和体系哦，而且都有流程啊，其实这一块啊都是很不错的啊，可以啊，这些呢就是在这里面的一些空的一些，在什么样的阶段啊，应该在什么东西是一个重点的管控点啊。

这些东西都可以去啊，因为里面有一些涉及业务吧，所以没有把它放在，就是有些数据给我抹掉了啊，还有呢这个是一个什么东西呢，这其实是说在沟通渠道，我们PMO啊，其实可以打通一些沟通的渠道来解决和验证呢。

啊各种的呃就是过程当中他们的一些争议，部门和部门之间有很多的争议嘛，所以我们在这一块上啊。

PMO项目管理流程参考 - P20：09问题3：PMO如何去给PM做培训？ - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

po怎么去给pm做培训对吧，嗯我觉得pm给pm做培训，最关键的一点就是说嗯，这个天赋一定是对症下药，就是你一定要知道这个pm最缺的是什么啊，以前内部的目前的项目管理的短板是什么啊。

然后pr b所遇到的项目管理的问题是什么，对吧，你这个时候其实是对症下药，然后去给企业内部设置啊，就是相当于量体裁衣，而不是不是不要，不能仅仅去给项目经理通用的方法论。

而是说你要知道大家需要需要解决什么问题，然后你去你去对症下药啊，然后给到给到项目经理一些相关的一些建议啊，这样的话其实就大家会感觉到嗯更有针对性，或者更能够把你所培训的内容，应用到实际的工作中。

然后你这样的培训才能发挥价值对吧，你培训其实为了目标是什么呢，你不就是为了提升他的能力吗，你提升项目经理的能力，一定是要把你要培训的内容。

PMO项目管理流程参考 - P21：亲和图 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看清河图这个工具，清河图是一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术，那么这个大量创意从哪里而来呢，大量的创意一般是从头脑风暴得出，然后呢我们清河图对这个头脑风暴的结果呢。

进行了这个分组，然后审查和分析，所以呢清河图它是一种归纳的这种技术，它和思维导图正好相反，思维导图呢它正好是演绎的，它通过激发新的创意啊，这个清河图，它在范围管理的搜集需求过程中会使用。

比如说我们搜集需求的时候，先用头脑风暴，然后呢对于头脑风暴的结果进行一个归纳总结，这个时候就会用到清河图了，在质量管理的管理质量过程中，如果我们发现有大量的质量的缺陷，那要对于缺陷进行分析的话。

我们就会用到氢和图对它进行分组分类，右边的这个事业环境因素，我们也是通过清河图对它进行了分组，比如说我们会把事业环境因素分为，组织内部的和组织外部的两类，这个事业环境因素。

组织内部呢有这个组织文化结构和治理，还有设施和资源的地理位置分布，包括设施的这个基础设施，哪些基础设施会影响到我们的项目的这个进展，信息技术，软件资源的可用性，还有员工的能力，像这些呢都属于组织内部的。

比如说这个员工能力在什么情况下会有提升呢，我们在建设团队，管理团队和这个监督资源的时候，这些员工能力的都会得到进一步的更新，比如说通过培养培训，我们打造了员工的新的能力。

那这个时候你会发现现环境因素也会更新，组织外部的事业环境因素呢向市场条件，社会文化影响问题，法律的限制，商业数据库，学术的研究，政府或行业标准，财务考虑因素，物理环境要素，这些都属于组织外部的。

这个对于项目会产生一些制约因素。

影响的这个事业环境因素好，我们具体来看这样一道题，项目经理正在执行一个涉及不同行业部门的，全公司项目，再一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求，不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。

若要解决这个问题，项目经理应该怎么做，每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，那这个时候呢我们就要去进行谈判，协商好，怎么去解决呢，a选项实穿图和需求跟踪矩阵。

石川图一般用于我们发现引起缺陷的根本原因，需求跟踪矩阵呢，我们一般是对于需求的一个追溯文件，大家对于需求有争议的时候，我们可以用需求跟踪矩阵来做一堆参考资料，b选项焦点小组会议和思维导图。

焦点小组呢主要是了解双方或者多个干洗，对于某个具体需求的一些期望和态度，但是呢我是不是能解决他们的这些这个差异呢，这个焦点小组呢一般是解决不了的，它只能是发现问题。

思维导图它主要是这个演绎出新的一些创意啊，思维导图呢一般是从一个主题出发，然后呢分支再往下去设想好，它是主要是演绎激发新的创意，引导和清河图引导技术，它和焦点小组有相似的地方。

就在于他们都需要一个主持人来控场，那么引导小引导这个会议呢，它更多的是了解双方的或者多个干系人的，这个不同的观点之后啊，为什么比如说他们不能引起其他部门的兴趣，然后呢进行协调，进行协商，进行谈判。

最后呢能够达成一致啊，形成落地的方案，清河图刚才我们说过了，他主要是对于这些这个需求啊，或者说缺陷啊，进行进一步的分组归类，所以呢我们遇到每个部门的具体需求，不能引起其他部门的兴趣。

那我们就要去对于这些具体需求，来进行一个归纳总结，d选项，头脑风暴和需求跟踪矩阵，头脑风暴主要是初步的激发新的创意，激发新的创这个初步的这个了解我们的需求好，因此呢这道题目呢。

如果是要解决这个大家对于具体需求，不能引起其他部门兴趣的这个问题，那我们要通过引导和亲和土来去解决，因为引导呢它是有助于建立信任，改善关系，改善沟通的，接下来会通过清河图对于具体的需求进行分组。

以便进一步的审查和分析好，因此呢我们这道题目呢是选c选项，今天主要和大家分享的是清河组这个工具。

我们下次再见。

PMO项目管理流程参考 - P22：模拟 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看模拟这个工具，模拟呢它是一种分析技术，主要是通过建立模型来综合分析，各种不确定性因素，评估这些因素对目标的潜在影响，好，它主要是通过建立模型综合分析呢，各种不确定性因素。

主要是评估这些不确定性因素呢，对目标的潜在影响，但是它是借助于模型的形式模拟这个工具呢，它主要是在进度管理的制定进度计划的过程中，这个制定进度计划呢，它其实主要是制定进度基准，在风险管理的实施。

定量风险分析的过程中也会使用，也会使用，那我们看到这个模拟当中呢，主要是有一个叫做蒙特卡洛分析呢，是作为一个代表，他呢是可以先确定每个活动的可能的，持续时间的概率分布啊，或者呢他在一个风险的概率分布。

然后再计算出整个项目的可能的，工期的概率分布，或者可能的风险的一个分布，还是用电脑来模拟的，比如说我们在右边看到这张图，一个呢是目标里程碑的概率是这个分布，目标里程碑是什么意思呢。

我们横向的这些下面的日期呢，全部都是目标的里程碑，每一个目标里程碑呢达到了它的这个时间之后，都可以看到这个项目完成了一个百分比啊，完成了一个百分比，那么在这个中间，比如说我们看到这个80%是什么意思呢。

80%是告诉我们，他这个项目从2017年5月15日，一直到2017年5月30日，这个当中呢，他总共完成了项目的概率的80%，完成了80%，那把所有的里程碑的这个完成概率累计起来呢。

我们就可以达到百分之百啊，这是一个项目完成的一个标志，下面的这张图呢是代表定量风险分析当中的，一个s曲线的示例，好，s曲线呢，其实上面的这个项目完成了这个里程碑，概率分布的这个汇总呢。

其实也是一个s曲线，只不过它挡住了，我们没看出来，下面的这张定量风险分析的s曲线呢，它是代表横向是预计的项目总成本，纵向呢是代表他的这个呃完成的一个概率啊，比如说我这个项目我投入的220万美元。

那在这种情境下呢，我实现了这个目标的概率大概是23%，那我如果投入了这个，比如说245万，245万，我这个时候呢大概是85%的概率，去完成这个项目，也就是简单的讲就是说我钱砸的越多。

我完成这个项目的这个成功概率会更高一点，不确定性会更加降低，那我们随着这个金额的投入越来越高，那这个项目呢到最后不确定性就消失了，那最后呢就完成这个项目的就达到了百分之百，这个也是一个累计的s曲线。

s曲线的是把每一个金额下的实现概率呢，把它用平滑先把它联系起连接起来。

这样就形成一个s曲线，好模拟呢，我们来举一个例子，一家组织正在新兴市场启动一个项目，这个市场的法规将在项目的生命周期中，快速而持续地发生变化，这个是法规持续的发生变化，一般我们遇到法规发生一些变化。

一般都是制约因素发生变化，总会带来一些不确定性，带来一些风险，项目发起人要求项目经理提供预算估测，提供预算估测，问项目经理应该使用什么工具或者技术，来提供预算的预测，a选项，备选方案分析，备选方案分析。

它并不能对应持续地发生变化，这种情景，蒙特卡洛分析，刚才我们在讲它的定义的时候啊。

大家会看到前面来综合分析各种不确定性因素。

评估这些因素对项目标的潜在影响，所以呢它是可以对应这种持续的不断变化的，这种法规环境的，鱼骨图呢也叫因果图或者叫实穿图，它主要是根本原因，发现根本原因的好，三点估算呢。

主要是告诉我们有这个三个值的情况下，三个点的值的情况下，我们做出一个相对这个科学的一个估算啊，比如说告诉我们最优的和最悲观的，以及最可能的估算点的时候，我们可以用三点估算。

它一般是出现一些这个风险的时候，我们看到三个值可以用这个工具好，我们既然是这个提供预算预测，在这种持续的变化的法规的情况下，那我们最适合的就是应该用蒙特卡罗分析，它其实就是蒙特卡罗模拟啊。

快速而持续的发生变化，表明无法获得一个确定的值，而只能确定一个预测的范围，模拟技术当中的蒙特卡的分析呢，能满足这一要求，好今天呢主要和大家分享的是模拟这个工具，我们下次再见。

PMO项目管理流程参考 - P23：散点图 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

大家好，我是宋老师，今天我们来看散点图这个工具。

散点图呢它有时候也叫做关联图，它是一种展示两个变量之间的关系的图形，所以呢这个里面只有两个变量，三点图，它一般在质量管理的管理，质量和控制质量过程中所使用，我们经常所说的一元回归，像这种y等于x加b呢。

就是一个最简单的一个散点图的表现形式，那我们可以表现出哪几种形式呢，一个呢是强的正相关，什么叫强的正相关呢，强是代表他们紧密，这个点呢比较密集，正相关呢是代表随着比如说x的增大，y呢也是逐渐的增大的。

它是一种向右上角这个行径的一条直线趋势，弱的正相关呢，它呢首先也是正相关，但是呢它的这个紧密程度啊，不如强相关那么紧密啊，关系不如他们那么强，所以呢一般这个这个相关系数呢，可能是更加小一点啊。

相关系数我们一般用r来表示强的负相关呢，这个是和强的正相关正好相反的，随着x的增大，y呢是逐渐的减小的，弱的负相关，它是关系更加弱一些，呈现这种负的表现形式，零相关x和y之间没有任何的这种趋势展现。

他们没有什么关联，非线性相关呢，这是代表一种曲线形式，生活当中其实这种图形也是蛮多的，散点图，它是不是以这种直线形式呈现的，但是呢也是有关联性好。

我们来看这样一道题，在执行质量控制的项目经理，希望了解一个变量，是否会对另一个变量产生影响，项目经理应该使用什么基本的质量工具，来确定这个问题，基本的质量工具他问的比较明确，就是质量工具。

我们右边的这个左边的这个散点图控制图，帕列多图流程图，都是属于这个我们的基本的质量工具，三点图呢我们刚才所说的，它是代表两个变量之间的关联性，所以呢我们可以去了解这个一个变量。

是否会对另一个变量产生影响，这个是可以考虑的，控制图呢主要是他是了解你质量过程是否稳定，还可以去预测你未来的质量的绩效，发现你质量是否失控，它是代表质量过程稳定性的，我们这道题我没有提到质量稳定性。

帕雷多图呢它也叫做特殊的直方图，它其实呢是对于直方图呢进行了一个啊排序，进行了一个排序，同时呢它有累积的频率，累积的频率，它主要是发现引起大多数缺陷的少量原因啊，少量原因，少量云引起的大多数缺陷。

比如说有这个两个前面两个这个缺陷的，导致他80%的缺陷，那两个原因是什么原因呢，你就可以非常直观的去看出来流程图呢，它是代表你要去寻找哪一个流程节点，出现的质量问题的时候会去使用。

或者说他要去规划你的质量管理的时候，也会用这个流程图来先梳理它们之间的关系，好我们发现各个点当中是否有质量问题的时候，按图索骥的时候，你就可以用流程图了，我们这道题目呢并没有提到，我们要寻找质量问题点。

因此呢我们可以考虑散点图，因为它是展示两个变量之间关系的一个图形，好今天的主要和大家分享的是散点图这个工具，我们下次再见。

PMO项目管理流程参考 - P2：1.我们为什么要做项目？项目的特征又是什么？ - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

今天来讲一讲我们的项目管理，我们项目管理的一些困惑和一些管理框架的话。

我们还是要来了解一下，首先我们来再认，再次要认识一下我们项目管理的办公室，他管的是什么呢，管的是项目，那么我在这儿依然用了，我们pmi组织的项目的一个，因此项目是为了创造独特的产品服务和成果。

而进行的一个临时性工作，那么在这里呢带着大家，我们在一起梳理一下项目的特征，看看项目到底有一些什么样的特征，首先第一个是目标性，这东西没有问题吧，我们做项目的时候，项目呢是有目视目标导向的。

项目的目标性是极其强的，这个是和其他的运营管理是无法批拟的，然后呢虽然目标导向性很强，但是我们在项目当中的干事人很多，所以每一个目标他之间啊，每一个干事人他的诉求其实是不一样的，所以呢他是多目标。

并且目标之间呢是容易怎么样产生冲突的，而且我们还要评判一下这个项目的，目标的可实现性，它真的能够实现吗，大家想一下啊，在我们的很多的项目，特别是一些研发类的项目，其实并没有我们想象中那么容易的实现。

大家有没有发现这是目标性，那么第二个特性也是我们最经常说的那个东西，这一个项目它是有起点，有终点，就是临时性的，所以我们在这个项目的时候，都是奔着它的结束而去的，这点没有错吧。

其实这个临时听我还是蛮喜欢的，大家知道吗，因为我除了做职业讲师以外，我的另外两大两段生涯，一个呢是做项目经理，一个是做po，相对来说我还是觉得我在做项目经理的时候，还会更加的快乐一点，因为什么呢。

当你完成了一个项目以后，你有一种分配感啊，你每完成一个项目，然后你再去接一个新项目，是有一个新鲜的感觉的，所以呢临时性其实也是有好的，临时性还告诉大家一个很重要的特点，就是什么呢，项目有可能是一次性的。

我们说一切天项目，比如说我们日常工作当中的结婚，也是可以当一个项目去做的，对不对，那么结婚嘛对吧，最好一辈子就结一次哈，不要结太多，对不对，所以的话有的时候是一次性的，你是很难去找到有什么经验的。

对不对，还有呢在我们的零项目的临时性也决定着，如果我们的组织架构是矩阵型的话，我们的团队也是临时性的，项目经理的权利也是临时性的，甚至有一些项目经理告诉我说，我根本就没有权利，然后呢。

临时性时间还告诉了我们，项目的有是有时间制约的，所以是一个时间非常紧迫的一件任务，所以你你我们大家做项目的人，一般都会发现一个什么特点，就是基本上项目都是啥，基本上都是急货拉货的。

似乎就没有哪一个项目呢，似乎就是是特别轻松的，大家有没有这种感觉，时间好像宽松的很少。

基本上都是时间非常的紧迫，所以它有一个临时性，因此目标导向性挺好的，但是目标的不一致，给项目增加了难度，项目的时间紧张，也给我们项目造成了难度，我们再来看看协同性。

我们说项目管理呢其实是人和事的一个协同，我们很多的人员曾经有很多技术人员问我说嗯，我想转型做项目管理，我说你如果想做项目管理，那你一定要注意人和事的协同啊，我因为我这个人自己的是本来就是。

自己是非常喜欢，就是那个道家的文化，所以我很喜欢那个阴阳鱼的那个图，我觉得人和事呢就相对来说，就是阴阳语里面的两半啊，我们在做任何的项目管理工作的时候，如果你从局限性的角度，从人或从事单方面去考虑。

那你就会发现你会把事情给做杂，所以人和事就是啊就是要协同的，所以技术人员，当他要转型做我们项目管理的时候，那他的思维结构是一定要有变化的，还有呢他呢是需要什么呢，多种技术协同的。

你会发现现在的项目几乎就没有什么事情，什么项目它是能够怎么样一种技术就能解决的，基本上是要多种技术相互配合的，并且呢在组织中也是跨职能部门协同的，大家已经慢慢的发现，在组织中有很多重要的工作。

都是需要多部门协作才能完成的，而这一类的项目呢其实是啊，这一类的任务其实是特别适合用项目管理的，但同样它也给项目管理造成了什么难度，还有呢多组织协同，现在我做了一些大型的集团企业。

他们做的一些大型的项目或项目集，或者是叫大项目，他们甚至会用到了多个什么呢，法定的组织，也就是多个公司合作才能做成的，所以协同性也给项目造成了难度，就是这个项目是一个非常难做的啊。

这样的一件事情需要多方协同，多种技术配合，这个我们帮大家梳理一下啊，简单的梳理一下，然后呢要不是有制约性的，这个没有说没有得得说了，成本的，资源的，资金的，质量的，法律的环境的，还有人的制约啊。

这些制约因素也就告诉大家，我们的项目天然是有紧箍咒的啊，并不是你想做成什么样就怎么样的，说句实话，除了一些嗯政治上的一些项目之外，绝大多数企业的项目一般来说都是缺钱的，不会给你很痛快的相互的资源。

所以就是钱很少，时间很紧啊，需要多种技术，多种人来配合，目标还不统一的这么一个难做的项目，所以这个项目呢就是怎么样显性很强，一定能够成功的啊，然后呢它的独特性也告诉大家，它是带有创新的，是变革的独特性。

就告诉大家也是有很多风险的，我们都要有一些项目啊，他从一开始你就不知道他最后能不能成功，我们在好几年前有一个电影嘛，就是我不是药神，不知道大家有没有看过啊，那个电影看完了以后，你心情会比较沉重。

因为这里面没有一个角色，他是嗯就是其实是真正的是坏的啊，他们每个人都在为自己的生存在奋斗，甚至那个很多人会怪那个药厂说，你为什么把药卖的那么贵，其实你的成本并不高，但是大家要知道他的那个癌症的靶向行星。

要在世界上，它的研发的成功，而且失败率啊大概高达70%甚至到80，所以他好不容易研发出一个新药来，怎么地啊，他肯定要把这些研发成本要在新药上给收回来，所以其实他也没有错，如果你不让他去收这个费用的话。

那你就会发现什么呢，你就会发现以后再也没有人去做研发新药，因为这个成本hold不住，一旦成本超了的话，那么这个公司就会倒闭，也不会再有人去研发新药，所以呢这个时间大家就可以想一下。

所以这就是项目从头到尾，我就是告诉大家，项目其实就是一个什么呢，一个相当难做的一个任务啊，这是因为有这样的一个事儿，而且现在大家会发现，具有这种项目特征的任务是越来越多了啊，是越来越多了，所以的话呢。

我们说我们的企业开始慢慢的需要项目管理，我们来看一下我们整个一个社会的一个发展，我们说我们的上一个时代叫工业化时代，而工业化时代讲究的是什么呢，第一个是规模效应，第二呢是质量管理啊。

最最追求的是高质量大规模，所以你们可以看在工业化时代的时候，大家有没有发现，那些质量管理体系的培训是特别流行的，所以我自己当年也学了好一肚子的，那个质量管理的啊，这种啊标准体系什么六西格玛什么的啊。

这些都去学了啊，然后工业化时代呢是一种专业化分工的啊，每一个人各司其职，专业化的，然后呢标准化的他们像什么呢，像资源效率需要效益的，这是工业化时代，但是我们现在什么时代呢，方言现在大家已经发现了。

我们呢有的时候呢叫做知识经济时代，有的时候呢也称自己为信息化时代，我们在这个时代里面创新是主要的主流啊，信息化主导流程整合再造啊，我们的核心理论呢是整合管理啊，我们呢要讲究敏捷啊，要讲究高效啊。

说项目管理就是追求高效的，然后呢向资源的创新需要效率，所以它们之间呢整个的一个模式，形态都已经发生变化了，所以呢在工业化时代的时候呢，我们称它为叫运营机动性组织，在这样的组织里面呢。

我们的任务和一些事情啊，啊就事件他主要是在什么呢，职能部门内的完成任务啊，然后的话呢，呃我们呢，就是可能他没有清晰的一些战略和计划，或者是有，但是呢我们的运营人员在日常工作的时候，其实并没有和战略啊。

和这种管理机制和计划机制挂钩啊，然后我们有的一些任务呢它是模糊的，也没有人负责，呃高兴的时候就去做一下，不高兴的时候，可能就为了职能工作怎么样就要让位的，所以呢目标是冲突的，资源是不足的。

这个就是我们呃原来运营时代的时候，我们叫什么呢，我们叫它叫任务管理啊，或者叫事件管理啊，然后呢，慢慢慢慢，在我们的这个发展的过渡阶段的时候呢，就出现了混合式的组织，而且我可以告诉大家。

现在也是绝大多数的企业都是混合型模式，混合型模式的一个最大的特点就是什么呢，运营和项目管理这两个管理呢，在企业当中它将是并存的啊，在我们混合式模式里面呢，他呢就是开始出现项目了。

也知道有一些跨职能的东西，然后我们的目标也非常的清清晰，所以呢我们要对项目管理一个一个的去做好，这是一个新的思维方式，然后呢开始说啊，我要追求多快好省，其实这是一个有矛盾的东西。

所以呢我们就开始慢慢的接触呢，良好的一个方法论啊，完成项目，我们说我们要有一个项目管理，但是随着这个时间的一个驱动的话，我们发现有一些组织啊，他现在的主营业务就是一个一个项目啊。

比如说我们一些软件行业的乙方服务公司啊，那它就是一个项目驱动型的组织，当然了，我们现在呃当今社会的话，这两种形态都存在，一种是混合式，一种呢是项目的驱动型的组织，项目驱动型的组织呢，这个项目化的管理。

这个呢需要全面项目化管理，它就是把企业当中能够用项目管理的方式，都用项目来管理，这个时候我们就发现企业当中的项目呢，像雨后春笋一样，不是一个一个单个项目，我找一个项目经理把它倒腾完了。

ok就能把它搞定了，这个时候，企业当中不断的会产生各种各样的项目，所以呢他就需要的一个东西叫项目的治理啊，我们要把我们的公司的战略，全部都通过项目组合的方式来进行项目化，甚至公司里面的一些任务。

我们也可以当项目去做，这时候就提出了项目组合管理，项目集管理，然后呢也提出了项目化管理的思维和文化，什么叫项目化管理呢，项目化管理当中有一个最重要的点，就是你把什么东西看作是一个项目，我称它为布局。

我们等会儿会在呃po的那块的工作当中，我们会涉及这一块，因为为什么呢，就是项目的pmo管理啊，它是必须要去做项目布局的，我要知道我管辖的项目到底有哪些，我企业当中到底有哪些项目啊。

哪一些东西我是可以项目化的，这个点就非常的重要，那么从什么时候开始，我们po是有生存的空间了呢，啊那就是从混合式的组织开始，我们pmo开始有长足的发展，慢慢慢慢发展到现在。

现在有很多的企业都知道要做项目化管理啊，都知道要做项目的治理，这个时候我们的pm就有了我们的生存空间，也就有了我们今天这样的一个课程啊，也就是说我们来探讨一下在企业当中。

PMO项目管理流程参考 - P3：2.PMO的定义和职场困惑 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

嗯我们来看一下啊，这是pmi组织对项目管理办公室的一个定义，这个大家也比较熟，如果你拿一拿着一本篇book的话，那你一定能够看到这些东西，并且呢它会告诉你骗猫啊，他呢他要做一些标准化。

促进资源方法论工具和技术的一些呃，共享的一个组织部门，他是个部门，pmo呢也可以根据组织所需要的，在各个层级都可以有pmo的职责大小，看你管的项目的多少，而且po有三种基本的类型。

其实现在的外面pm啊有各种说法，有仆人式的pm啊，有那个就是什么服务式的偏谋啊，有顾问式偏谋啊一堆啊，那么但是它核心的他说有这样三种比心啊，我们其实觉得po叫啥名字都无所谓啊，那只是一个代号。

但是最主要的东西是你管的东西到底是什么，那么我们来看一下啊我们pm的困惑，既然呢在座各位呢有很多是我的同行啊，也是啊做pm的，那我相信在我们的过程当中，一定是有很多痛点的，来。

我想看看我们有没有人能给我打几个，加入新公司，pm工作应该如何开展，这是个好问题啊，这是一个好问题，那么正好我在后面会跟大家讲一下啊，我总结的po的一些职能的工作啊，等会儿我们可以听一下这个会议题。

在后面的ppt里可以直接回答，你出差有点受不了，哈哈哈哈啊，出差有点受不了，这个倒是真的，就是不是所有的po都是坐在办公室的对吧，那你应该是属于插手项目比较多的，嗯这个呢就是要看的你的职责。

其实它可以和下面那句话有点相关，就是权限和职责不清晰，有责任，但却没有权限，这个呢我在今天没有重点讲这一块，其实在我的那个po的那个两天的课程里，有关于这个全责职责这一块，以及和其他职能的边界这一块。

其实我们讨论的是蛮多的啊，因为啥呢，因为我们就是pm啊，你会发现有很多的职能工作，其实是和其他部门是重复的啊，去重复的，比如说我们要去做项目经理的绩效，那他和hr是重复的，我们想做项目经理能力的培养。

他也是和hr的职责有点重复的，我们想要去做项目的绩效，或者是想要去做一些呃成本利润的一些分析，它和财务又是关联的啊，上有一些企业不仅有pmo部门，还有项目管理部门，然后你就会发现呃，你想去管理项目啊。

你想去收集项目的信息，你想去培养项目经理，又和项目部门又是重复的啊，所以很多人都觉得，pmo的职责和职权应该如何界定，这个东西其实是非常重要，因为在一开始的时候，我们一定要把它设计好啊。

这个点很重要的啊，还有项目参与感不强，项目参与感不强呢，要看你是属于哪一种啊，应该要属于是哪一种啊，pmo不是所有的东西都应该要强的，强不强，还要看你手上的权利，就是如果你有资源。

那我觉得你可以把控的力度会更强一点，但是如果你手上没有资源，那我也建议你不要瞎捞，捞了以后你又没有没有资源去顶的话，你发现你有了责任嗯，就是你的这个背不上啊，所以这个东西也挺难的，kpi的话。

这个倒是要慢慢讨论了，因为kpi呢要根据每一个企业的实际情况进行衡，量，还有吗，没有的话，我就要继续往下讲了，啊啊我们看看还有没有没有的话呢，我来给大家总结总结啊，就是我呢也调研了很多的企业的pm。

因为接触多嘛，然后也经常做这个方面的嗯那种培训啊。

所以呢我们来看一下，首先第一个东西是pmo最大的困惑是什么呢，没有办法证明自身的价值，就是pm部门似乎是一个成本部门，是一个管理部门，但它又不像嗯，hr部门和财务部门。

对于任何一个公司组织来说是不可或缺的，大家有没有发现这个问题啊，我自己在做pm期间，我就发现了这个问题，因为如果我是项目经理的话，我是公司的利润部门，我为公司创造利润的，所以我可牛气了，对不对。

但是做了pm以后，我发现我逢人都低低低一口气，因为想着我是一个成本部门啊，我不能够自身产生价值，所以的话呢它就容易产生一个什么呢，我们称它为这2年魔咒，你们会在很多的企业当中发现一个问题。

就是公司的大老板觉得说嗯，我们公司现在需要加强项目管理，因为我们的项目越来越多了，所以呢我要加强项目管理，但是做了以后呢，半年1年以后，他突然之间发现说唉我为什么公司是上了天猫。

为什么这个项目还是这么难做啊，依然还是存在着很多的问题，所以呢他就觉得你这个部门不值得拥有，哈哈是的真的，他会觉得你这个部门不值得拥有，然后怎么办呢，他说那么这样吧，你偏门部门和其他部门合并吧。

或者是解散吧，然后过了一个1年1年2年，发现没有pm还是不行，这么多项目没有pm没法管理，没有专职的人管理，所以他又成立，所以你会发现在一些大型的集团当中，在开始的几年里面，pm部门他是怎么样呢。

它是不断的反复地成立解散合并，成立解散合并，这是2年磨走，所以pm首先第一个要证明自身的价值在哪里，这一点非常的重要，等会我来给大家讲一讲我是怎么来玩的啊，第二呢是救火还是治理。

就是刚才我看到有同学说啊，他说那个好像呃我参与项目感的强不强，那大家知道你要参与项目的时候，你有可能直接从项目的p m o啊，沦为项目经理了，大家有没有发现这个问题，当然了。

我们项目当中对于一些危机项目的一些拯救，这可以才直接参与，但是我们要知道pm它到底是救火还是治理呢，救火就是说这里有一个项目做坏了，然后我跑过去救火大队队长，说句实话。

我连项目经理我都不希望他是救火大队队长，更何况是p o呢，我一直都说我自己在教项目管理的时候，我经常会说项目经理啊，很简单，一个是挖坑的项目经理，一个是填坑的项目经理。

你爱做哪一个填坑的项目经理不就是救火的吗，那你提项目经理填了坑不算，你还拉着pm去填坑，有意有意义吗，啊其实po做的东西呢叫治理，大家知道什么叫治理吗，治理志这个词。

我觉得在这个中文的意思里面其实是非常好的，第一个治我们组些词治病，中国的治病是怎么治的，中医中医是头痛治头脚痛，治脚吗，从来不是他把一个人体看成是一个整体，它会根据你的病因来确定，最后我应该怎么救治。

你对不对，用什么样的药，用什么样的方法，可能两个人的表征是一样的，但是他们的核心是不一样的，中医呢他认为人要生病不外乎两个东西，第一个呢是不良的习惯，第二个呢是你不良的情绪啊，就是你的喜怒哀乐。

这些都会导致你生病，他会根据你的这些特性，然后给你治病，所以它是因人而异，但又没有看出来，第二个我们再举个例子，虽然至今为止，现在国际上依然啊，那些白人的国家，但其实说句实在话。

我们大家都知道他们现在偷偷的都在研究，他们就在想，为什么就能把我们的国家做的这样的欣欣向荣，其实他们在研究吗，他早就在研究了，只是他们嘴硬死活也不会愿意承认，他们不会承认他们的失败啊，所以这个大家知道。

每一个国家，每一个民族不一样，所以它的智也是不一样的，所以大家知道什么叫治理吗，治理其实很简单，就是要因人而治，因势而治，因我们的组织而治，所以至今为止po都没有一本书说这是我的东西，就叫规范。

你们未来有一套体系，像pmbok项目管理是有一套体系的，而这套体系还真的很不错，但是pmo至今为止都是各家的各自的观点，包括我今天讲的东西也是观点，什么叫观点呢，就是我自身站在我自己的经历。

我自己学到的文化啊，自己的文呃，也就是那个意识，然后从我的角度去看pm所看到的，我认为看到的东西把它描述下来就叫观点，观点是可以不被大家认同的，所以在座各位其实是可以diss我的。

你觉得你讲的这套方式我觉得不合适不好用，ok没有问题，但你也可以发表一下你的意见，所以治理才是po最最核心的一个特点，它要根据企业的实际情况，把好卖写好方针，出好制度体系啊，所以他是要治理的。

第三个呢也是经常很多老板他们在做，把pm呢说要建立pm的时候，经常会跟我们说的一句话，他说哎我们po哦就是做事情要简单啊，但是要解决问题啊，我们可以一步一步来摸着河头过河，就是你那pmo管理要简单。

他不想弄得很复杂，他觉得很复杂呢，劳师动众，确实的pm如果要做的很复杂的话，全部都是流程制度，没有人喜欢，大家觉得吗，但是呢项目经嗯，但是呢老板还告诉你后面一句话很烦，他说嗯但是要解决问题哦。

这可这就麻烦了对吧，你又要简单，但又要解决问题，然后呢还让你摸着和石头过河，因为大家都不知道应该怎么样，然后我觉得最经典的是我以前遇到过一个老大，他说嗯，我要做一个我们自己公司特色的po的体系。

还有就是学那个我们中国的那个，那么什么叫做他们组织的特色的项目管理呢，其实说白了就是各种的不规范，他希望能够在保留那么多的不规范的情况之下，还要能够解决问题啊，其实挺挺，就是对于我们这些专业人士来说。

其实有一点想哭，大家理解吧啊这是第三个问题，第四个呢就是有权无有责，无权无资源，我们很多po啊，那下面这一步基本上没几个，没几个兵啊，所以你你得自己要想好，说我这个po下面到底要做些什么。

当你没有资源的时候，我就建议你不要管的太多，当你有资源的时候，那你可以把你的手呢可以往外伸一点，所以呢我们要知道我们手上掂量一下，我们有没有资源，第五个呢就是项目经理不卖账，因为你是p m o嘛。

很多企业的pmo啊，其实和项目经理是不太对付的，很多的项目经理经常会说，哎呦这个pm烦的要死啊，我已经天天工作忙得要命了，你还要天天跟我追着要周报月报啊，说嫌我们不够忙啊，然后呢也没有任何意义。

甚至有一些冲的项目经理比较牛掰的啊，他们会说什么呢，他说你懂业务吗，你能给我什么帮助吗，你不能给我什么帮助，你为什么在我这儿唧唧歪歪呢，真的有有这样的项目经理，所以呢我们做pm的人还得怎么样。

有两把刷子，要不然的话你根本就镇不住下面的项目经理啊，这你怎么玩呢，对不对，还有po工作，如果很多的工作都跟别人的重复之后，你会发现pm工作最后沦为什么呢，琐碎的一些统计的一些工作。

比如说设计项目的信息啊，感觉没有成就感啊，我们所做的东西呢跟别人都是大过的备份的啊，所以这个东西就是p o的一些困惑，大家想一想有没有在这个东西，但是在这六个里面，我觉得最大的一个困惑或问题就是生存。

因为很多po有一个2年魔咒啊，2年魔咒的意思是啥呢，2年魔咒的意思就是说，我有可能甚至会被取消啊，如果我被取消了的话，那么我就没有生存的空间，所以这是po最大也是第一个要解决的问题，那我们来看一下啊。

PMO项目管理流程参考 - P5：4.PMO的定义和使命 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

自己个人对po做了一个定义，这是我个人自己做的定义，难得啊，我觉得我我我还给给一个东西做了个定义啊，我觉得pm的使命是什么呢，是理解执行，实现组织的战略价值，为什么是不是定义组织的战略价值呢。

我告诉大家，天猫还不够高啊，除非你这个po的老大，林负责的领头老大是个股东啊，真正掌握资金的人，否则的话他只能是理解执行，实现组织的战略价值，然后构建并不断完善一个什么呢。

科学且适合公司的项目管理与执行的环境，所以就它是一个搭建适合项目管理，生存平台和环境的这么一个组织，所以我们要告诉大家，就是你要跟老板谈好，比如说领导啊，我们pm啊是一个环境治理机构。

大家知道环境治理是怎么样的，非常慢的啊，我是在上海的，大家知道上海的那个苏州河吧，这里到现在十几年了，那个水还是有点灰灰的，就这样的话，我们还欢欣鼓舞，觉得这个水质已经很良好了，你们可以想想。

这个环境治理它是一个很缓慢的过程，他从人的理念到周边的环境啊，到各个方面全部都要改，所以它是一个什么呢，环境治理机构，然后呢是项目管理最佳实践的核心管理中心啊，并在呢组织中来推广项目管理的文化。

就我们要不断的去宣传项目管理的文化，为提升公司的综合能力来提供有力的支持，我告诉大家，现在在国际上，项目管理的综合能力是战略能力之一啊，啊是一种非常核心的战略能力之一啊，所以大家要知道下面呢是各种使命。

大家可以去看看，是内外价值的管理者，是战略目标的一个落地者啊，它是一种落地，是组织变革的一个推动者，而是体系制度的一个保证者，是文化的传播和构建者，是环境的治理者啊，他是项目管理的服务者，我们要服务的。

我一直都说呃，po他是一个服务部门啊，它的产品其实是一些服务产品，并不是说我不能低头，但是也不能把头低的太低啊，这是我个人的观点啊，我一直都觉得po其实是一个呃比较高端的职业，因为它是治理啊。

治理的话他是要根据你的情况去治的啊，所以他绝对不是一个啊，绝绝对不只是一个服务者，服务是我们需要的，是我们的产品啊，是我们需要提供的，但不代表我们是服务，而我们呢还是需要有一点专业水平的。

也是企业部门的粘合剂啊，我经常有的时候说我骗猫的，也有一项工作叫啥呢，就居委会老大妈啊，项目和项目之间有冲突了，项目和职能部门之间有冲突了，是指部门和部门之间有冲突了，我都要去协调啊。

所以这个就是大家可以去想是不是也挺烦的啊，所以这是pm的啊，它的一个定义啊，这是我个人给出来的定义。

PMO项目管理流程参考 - P7：6.案例：IBA公司项目化之路 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

一个ibm的一个项目化的道路啊，这其实我这有好多案例，都是国际上一些比较知名的案例啊，我今天就拿了一个ibm的一个案例嗯，以后有机会给大家看一看，其他的国内外各大的一些知名的啊，或项目管理做得好的呃。

一些公司啊，他们在项目化过程当中去做的东西，企业要进行项目化管理了，那么我们po才会有真正的生存空间，比如说我们来看一下啊，ibm它这一块ibm呢他从1984年的时候，他还是一个非常受人尊崇的公司。

大家知道吗，em原来是干什么的吗，是卖笔记本电脑的，我告诉大家，我当年做咨询的时候啊，就是用的就是那个黑壳子的笔记本电脑，那个电脑就是怎么样的，性能极其良好呃，就是呃经久耐摔，但只有一个缺点极其的重啊。

我记得当年有一个经典的版本叫250重的，重的简直就拎不动啊，我那个时候我个子又小啊，拎着一个电脑坑坑坑的啊，到人家公司去做做项目，做咨询啊，但是这个时候在当时，这已经是属于高科技的公司，在那个时候呢。

因为他卖产品，你会发现工业化时代他就是卖产品啊，规模化质量要好，大家有没有发现是这种感觉吧，但是它随着这个社会的发展以后，大家就会发现，其实那个电脑呢就有1。1重，第二丑啊。

哈哈黑的就是就是黑的那个电脑啊，所以呢很多人就提出了个性化的要求，渐渐渐渐到了1992年的时候，我告诉大家，在这个时候ibm出现了严重的亏损，这个时候ibm公司觉得不对了啊，如果我们再追求高质量。

大规模生产不行，我们要了解客户的需求嗯，知道客户要什么，在这个时间阶段里面，好像是那个苹果的电脑，好像开始慢慢出来了，苹果的电脑大家知道吗，就是挺漂亮的啊，那种银色的外壳很美，对不对啊。

然后他们就开始建立了一些服务技术团队啊，尝试的开展项目管理的方式啊，呃那那个一些方法论，然后呢到了1993年92年的时候，94年的时候，他这个呢发生了非常重大的亏损。

在这个时候大家意识到项目管理极其重要，因此呢，他就把项目管理呢提升为ibm的核心竞争力，开始了项目化的道路，在这里的时候，199394年的时候，谁呢啊，他们的新的ceo郭士纳呢加盟了这个ibm公司。

郭士纳呢，他是在美国的一家知名的上市的食品公司的ceo，所以当时很多人都在看他的笑话，他们在说嗯，这个卖糖果的跑过来做高科技的产业，那一定是做不好的，都在等看笑话。

结果呢这个波斯纳确实还是有几把刀子对吧，他呢最主要做了两件事，第一个呢是建立了一个开发的体系，这个不是我研究的重点，所以我有点讲不明白啊，大家有很多做开发的应该是知道的啊，做研发的那块的那个体系。

第二个呢就是项目化管理，他把所有公司当中能够用项目管理的任务工作，全部都项目化，并且呢开始打造ibm的全球的项目管理的方法啊，以后有机会也可以给大家看一看这个方法，然后呢成立了卓越的项目管理中心啊。

然后呢构建了基于项目的各种文化，慢慢的就发现，你看最主要它是构建了那卓越的项目管理中心，其实就是p m o啊，只是他可能叫一pmo或者是卓越pmo，都有可能就是po叫什么没有关系。

然后呢他出各种的方法论，所以我自己在做po期间，我也一直把自己标榜为叫程序正义，但是发现程序正义确实不好使，特别是在我们中国，你要跟大家说唉我们制定了一套程序，大家要按程序去走。

但是是不是觉得很多人都是反对的啊，所以你就只有潜移默化慢慢的影响，把一些呢对别人有利的制度体系，一点一点的铺设下去啊，通过这样的方式去建立啊，外国人呢还是比较讲究程序正义的。

所以的话呢他们的推行相对来说还好一点，慢慢慢也推了好多年，一直推到2008年，这个时候呢他们其实这时候他已经改了，它是以强调的是什么呢，是给企业打造整体解决方案，已经往咨询的道路走了。

大家知道笔记本电脑的业务就卖给谁了，大家知道吗，有没有人知道卖给谁了，笔记本电脑的业务应该有人知道啊，群里面讨论区区给我打打字，看看有没有人知道，慢慢的他转会做咨询，做整体的解决方案以后啊。

他呢也是项目管理，大家要知道咨询项目也是项目管理，并且强调强调什么收益和报酬，所以大家有没有发现，他在做了一定系列的方法之后，最终他还是归最后归到最后，还是归到本源就是价值。

所以他最后呢还是强调了收益和报酬回报，还有呢内部的一些资源的优化啊，然后呢打造一些专业化的项目团队啊，然后做了一个车整合啊，最后呢推出了组织及的项目管理的一些工具。

最后呢至今为止现在也还是一个航空母舰啊，这就是ibm的道路。

PMO项目管理流程参考 - P8：7.PMO部门建设原则 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

这篇猫呢它其实是挺有用的。

那我在这儿呢给大家稍微做了一个总结，今天也不特别的展开啊，啊后来说了，我我没看到啊，联想对的对的联想啊，我这反应也慢啊，哈哈对的，卖给了联想诶，好那么我们来看一看啊，po部门的建设原则，建设原则的话呢。

第一个是要与组织发展战略相匹配的原则啊，这是一个非常重要的原则，就是什么呢，我的po部门一定要采，坚定地站在组织战略和组织战略保持一致啊，然后我可以啊，有明确的阶段目标，我的pmo的部门建设。

不要一口一口吃成一个大胖子，我可以有短期的目标，可以有长期的目标，待会我可以给你们看一些呃，那个po的雷达图，大家可以去想啊，我每1年我可以建设一部分啊，然后呢慢慢的去做完善，pm部门在建设的时候。

一定要注重自身的创造价值的能力，就是我的pm部门绝对不能是一个成本中心，我一定要在我们公司的价值链，利益链当中是有一席之地的，是有说话的分量的，那么这样子的话，你的po才真正的具有什么价值感啊。

而且我们在做项目管理的时候，也一定要注重项目的商业价值啊，有的人说我把项目做完了就可以了啊，我能够就是就是按时完成项目，那我这po就功德无量了，谁告诉你的啊，你要能够能够让项目是有价值的。

那你才能功德无量，第二呢与公司的组织结构，组织文化要相协调的东西，所以我们这有一条非常重要的东西，我们今天不能展开啊，我们来看一下，就是明确pm的管辖边界，权责分清并达成共识。

就是因为我们的po很多的工作，其实都和其他的职能部门之间，是有利益冲突的啊，所以别人会觉得你捞过界po又是一个新兴产物，相当于是一个新的诸侯国，在其他的诸侯林立的情况之下。

你要在这么多诸侯国之间要抢一块地盘，啃下一块肉来，其实是非常难的，所以呢我给大家建议就是什么呢，要联盟，而不是抢权，当别人想做的时候，那我就是一个辅助，当别人不想做的时候啊，然后当别人不想做的时候。

那我就拿过来做啊，通过这样1。1滴的打开自己部门的局面，这个点就比较重要，然后呢要注重呢项目管理的文化的传播，因为你不要以为别人对项目管理都是真的明白，人家只是喊个口号而已啊。

我知道我们现在有一个非常流行的管理，叫项目管理，项目管理到底好在哪，怎么管，具体做什么，思维模式是什么，其实很多人是不知道的啊，然后呢我们可以多层次，多组织集的去设计啊，去做融合。

然后我们再来看第三个要点，就是与主要的肝神利益需求要相一致的原则，首先第一点，pm呢是一个一把手工程，如果你的老板没有下定决心要去做的话，那其实挺难的啊，我们有很多的公司的p o。

真的就是老板没有下定决心，他是希望你做的简单，又希望你能解决问题，而一直在犹豫，道理嘛也有一点，因为po作为一个新兴的管理，要弄得不好，可能把这一潭水弄得更浑啊，所以呢也是有风险的。

但是呢他又希望你能够帮他解决问题，所以po部门是一个治理，是一个创新部门啊，你要啊那个披荆斩棘啊，要让老板能够看到你的价值啊，然后呢我们要满足主要干涉人的需求啊，po的目标部门职能的设立。

都要考虑各个干事的需求，尽可能的不要和别人产生利益上的冲突啊，尽可能的要做到共赢的原则，所以在一开始的时候，如果真的和其他的职能部门之间，有一些职能业务有冲突的话，能说句实在话啊，能让就让一下。

能做辅助的就做一下辅助啊，就是呃很多东西啊，慢慢慢慢的，当你在你的战略中占有一席地位之后，你慢慢会体现你的价值的，我在第一家公司的时候，我说每一个合同都是要赚钱的，那你知道我们当时在做的时候。

销售部门对我们是有多么的就是抵制呢，因为我们要去考核利润的时候，对于合同的签订是会造成时间拉长的，所以其实开始的时候，销售部门其实是都很痛恨的，但是在我们不断的一个组织战略的一个宣传。

他们的价值意识还是比较强的，慢慢慢慢做到后面，所有的公司最后都已经成型了，就是所有的合同都必须要到我们这来走，结果最后就成为一个文化一个流程的时候，大家最后也就慢慢遵守了，所以大家要知道啊。

就是大家一定要有这么一个，潜移默化的一个过程，所以他要迅速，并且呢呃就推进呢要兼顾循环渐进的原则，慢慢的做分阶段的做哪一块最体现价值的，就先做哪一块，在价值中最解决问题的就先做啊。

所以呢采取的是渐进式的导入模式啊，交付成果逐步的渐进啊等等这样的一些模式。

PMO项目管理流程参考 - P9：8.PMO的组织定位 - 清晖在线学堂 - BV13N411C7qF

因为我们今天除了讲它的运营之外，其实还讲它的建设，还有po组织定位，理论上来说确实是如此，po部门可以在公司的任何层级，可以在组织集团，可以在事业部，可以在公司，甚至可以在一个部门。

或者是一个单独的大项目中都可以设立po，在组织集呢我们有的时候叫战略pm，支持pm或项目组合管理部门啊，这样的一些名称，在管理局也就是日常的监控的时候呢，要控制型啊，业务型啊，教练型啊，项目集。

项目群管理部门啊，都可以在基础级呢，基层级叫指令型保证型啊，p o这些都是可以的，那我还有什么仆人型pmo，还有服务型pmo，反正各种花筒也就是印了一个字叫智啊，你觉得在你的公司什么样的名头。

是让大家能够舒服的，你就用什么名字叫张三也好，叫李四也好，无所谓，只要大家能够舒服啊，都可以啊，好我们来看一下啊，demo呢组织呢在组织中定位呢我们也是要看的，它是一种复合型的多层运作机制啊。

可以在不同层次出现，但是不同层次的工作重心肯定不一样，小伙伴我们有些企业做那个pmo的咨询的时候，帮人家去建po体系的时候，就建了一个三层体系，从集团到子集团到公司三层的体系，每一层的话呢他们都不一样。

pmo呢也是一个可以逐步完善的组织，不要求大家在一开始就全方位铺开，有一些人呢他的理论观很强，他说我现在做一个po，所以呢我就要全程推进，方方面面俱到啊，这样子去做的话就就很麻烦啊。

你就会发现你哪一块都是战场，这个就不好，然后po呢它是一个公益的，公平的且独立于业务的机构，所以它最好不是某一个业务部门的，最好的就是即使是业务部门呢，他也只能在这个业务部门里进行公平公正。

所以呢如果他要调节哪一些组织，它最好和这些职能部门啊，最好是能评级的，po部门，最好是一个独立的机构，有很多的企业的pmo呢喜欢，比如说在什么总经理办公室里面呀，或者是在某一些其他的部门里面。

和其他部门合并的，其实大家要知道pmo呢是一种专业的专职工作，他其实并不是做一些其他的呃职能工作的，一旦和其他的部门融合以后啊，他必然会去做一些其他的呃职能工作，其实这个并不是特别好，有很多的领导呃。

就是大老板啊，他们觉得哦偏不你在我下面，然后我呢这又是总裁办公室啊，po也就在总裁办公室，但是他可以单独列出来，没有问题，但是如果是打混账的，你要做po，你要去做一些总裁的一些事务的处理。

那你就麻烦了啊，所以pm呢它最好是一个独立的机构，有着独立的职能和工作，更高级别的po呢会更有意义。

PMP 解题思路讲解 - P1：未命名项目-2021-6-8 22：53：33 - bili_1789931775 - BV1ib4y1d7hs

刚，开始上课啊，那今天呢这节课呢比较重要。今天晚上呢我带大家一起把这个主要的解题思路呢说一下。好吧，那么这节课的目的是什么呢？第一个让大家了解关于偏僻里面的题目应该怎么去处理。

然后第二个呢就是用一个正确的解题思路，能够提高大家做题的速度和准确性。好吧，所以说我们把常见的一些解题思路呢跟大家说一下。那么我们在拿到一套题的时候，大家要明白。

其实PMP的题目里面有一些题目是比较基础的。但是也有一些题目是比较纠结的，一套题目里面肯定有纠结题，它不可能让你考的那么舒服的对吧？所以接下来我们看一下拿到这种偏僻的题目，我们应该怎么去考虑。好。

那么我个人觉得呢做偏僻的题目，它的顺序呢最好用这样一个顺序。😡。

首先第一步是浏览选项，这个跟我们考试的常规的顺序呢不太一样。就是说我们在做题的时候，并不是直接去读题目。😡，直接去读题目，你可能一时半会儿很难把握这个题目，它考察哪一个方向。那么最好的方法是什么呢？

如果选项很短，先花个一秒钟时间扫一眼选项，对吧？那么扫完选项之后，你就知道这道题目大概要考哪一个方向的内容，那么我们整个PMP里面它的知识点是很多的对吧？你如果说不去明确你去读题干，那么你要去想，哎。

它考的是什么呀？这个浪费时间，你不如直接去看选项，那么这是第一步可以缩小选择的范围。😡，然后如果说选项它长短不一啊，乱七八糟，你看不出个什么花出来。那么第二步看什么呢？好，我们刚刚说你已经花了一秒钟。

少了一眼选项，对吧？那么接下来再花一秒钟，少一眼问题。😡，就这道题目它在问你什么？哎，有的时候你会发现我们有一些题目啊，它问题是问的很明确的。😡，对吧他就问你这个东西。😡。

甚至呢有的时候这个问题跟前面的题干它的关系呢都不大。😡，所以说你一秒钟扫一问题，他的问你是什么？😡，对吧这个不需要花太长的时间的。那么这个是第二步。如果说这两步做完之后，选项呢也看不出来。

问题呢也问的不是很清楚。那么这个时候怎么办？这个时候我们再去看题干，再去看题干。那么在看题干的时候，就要找出题干当中，一些关键的点，比如说要你解决什么问题。😡，比如说一些典型的关键字，对吧？

那么你会知道这个题目应该是在考察什么。那么这是我们。😡，常用的这三部。那么还有两步是什么呢？就是比较常规的一些解题的思路了。比如说定位过程。我在跟大家讲题的时候，有的题目会跟大家说，唉。

大家觉得这道题目应该归属在哪一个知识领域？😡，啊，应该归属在资源知识领域。那么又归属在哪一个过程呢？啊，归属在建设团队。那么这道题目问的是建设团队的什么呢？啊，问的是工具，对吧？那么你把这个定位准确了。

范围也就小了，对吧？或者说啊我定位在相关方知识领域，管理相关方这个过程，对吧？啊，再问了四句话的东西。😡，这个是PMP里面比较常见的一个。😡，解题的思路。当然最后还有什么呢？就是在一些纠结题目里面。

什么叫纠结的？比如说我一眼看不出这道题目想考我什么，或者呢这个选项呢也比较纠结。那么这个时候怎么办？我建议大家就是用排除法，排除掉明显错误的选项。那么我们尽量做到在选择的时候啊，你做到二选一。😡。

二选一就有50%的可能是正确的对吧？那么这是P僻里面解题的这几种思路。那么接下来我们用模拟一的题目来看一下这几种思路，以及我们后面会讲一讲卷子上的一些对应的知识点。好吧，那么刚刚在讲的时候。

有人问了我一个问题。他说我在考试的时候，能不能在卷子上把一些字圈出来。😡，因为我们国内的考试是发一本纸质的，叫考试书。那么这个考试书呢是双面打印的。一般来说，一场考试考试书有多厚呢。

差不多应该在100页100页。因为它有中文跟英文字体的含间距也比较大，对吧？是一本。那么你可不可以在上面涂呢，可以的，对吧？你只要不要在上面写论文对吧？画漫画，你画两个圈儿，这个是可以的，对吧？

贴个ABCD是可以的，😡，明白吧？这个是没有问题的，所以说在上面做一些记号是可以的。但是我说一下啊。😡，答题卡上面请你不要瞎搞，答题卡一定要认真，要规范。好吧，试卷上面你画两个圈是可以的啊。

我说到100页，很多人都疯了是吧？妈的100页，还有这种考试的。😡，因为有的时候题干有点长，而且是中英文对照的一页就只有一道题。明白吧？一页就只有一道题了，所以说一页最多就是两道。正常来说应该是两道。

有的时候题目常就是一页就是一道，它有中文，有英文嘛，上面是英文，下面是中文。😡，好吧，好，那么接下来我们看一下这几种解题思路的一些具体的情况。首先第一种叫浏览选项。

好，接下来大家注意听。😊，像这种题目就是很典型的浏览选项的题目。比如说我扫眼选项啊，我就知道这道题目在考我什么，这道题目在考我合同类型。😡，对吧就是选择哪一种合同。

那么你马上脑子里面就要跳出来合作的这几种区别。总价类合同对甲方比较有利，成本补偿类合同对乙方比较有利，总价合同它要求范围明确成本补偿合同有范围，但是会发生重大变更，对吧？公料合同适合用于短期。好。

题目里面在说什么？这个项目可能会发生变更，而且是高层级需求，可能会发生变更。它有范围，但是会发生重大变更。那么它一定是成本补偿类合同。😡，对吧马上就把A选出来了。😡，这种题目就比较快。再看第二道题目。

一看在考什么呢？塔矿模型。😡，对吧这几个阶段马上脑子里面关键字就跳出来，什么叫开始阶段，相互独立，相互相互认识，不一定开诚木公，对吧？然后正荡阶段规范阶段成熟阶段各自是什么关键字？好。

那么接下来到题目里面去找，现在是什么情况，现在增加了5个资源，然后问你现在是什么阶段，那么马上就跳出来，我上课说的话，新的成员加进来肯定是相互认识，相互独立这个阶段啊，对吧？形成阶段，像这种题目。😡。

大家会明白啊，PMP考试的题目200道题。😡，理论上来说，每道题目给你的时间是多少，也就是一分钟。😡，对吧因为一分钟200道题也就要200分钟，200分钟就是3小时20分钟。那么你涂答题卡要多长时间？

涂答题卡，我建议大家要留30分钟。😡，对吧那么这就3小时50分钟，还有10分钟干什么？不是每个人都像我这么牛的，可以讲4个小时不去尿尿的。你4个小时不一定憋得住的对吧？那么你要去厕所吧。

你去厕所叙嘘一下。😡，十分钟留点时间总要吧，对吧？所以说这个题目你要控制在每道题，不能超过一分钟，不能超过一分钟。好吧，那么像这种题目给你是干什么的？😡，这种题目就是给你来争取时间的。

像这种题需要一分钟吗？不需要的对吧？像一般学的比较熟悉的同学做这种题目，扫一眼选一选10秒钟肯定搞定了，对吧？这10秒钟还搞不定吗？那么你就节约了50秒啊，节约了50秒，好吧，好，再看。😡。

看到这个题目知道在考什么吗？很明显在考风险的应对策略。😡，对吧那么风险的应对策略怎么去考虑？首先这道题目问的是机会还是威胁？😡，长期效益一定是机会。先把威胁的两个干掉。对吧机会里面就这两个去选。

然后接下来选接受还是开拓长期效益，你想一想应该怎么办？应该想办法抓住嘛，抓住嘛，对吧？开拓嘛。😡，好，再看这道题目，再考什么？再考估算的一些工具，估算的一些技术。😡，对不对？然后就到题目里面去找，哎。

哪一句话能够说到这个呢？比如说涉及到数据模型要计算它公式的那么就参数对吧？速度快，成本低，但是不准的叫类比，对吧？专家判断这个东西呢，其实说的有点大，专家判断它包括很多种方式。比如说类比估算。

或者叫自上而下估算，甚至包括我们的德尔菲，也可以叫专家判断一种方法，对吧？然后自下而上的估算呢。哎。😡，准确但是慢。那么你看到题目里面类似想都不要想了，马上就是什么呢？类比估算了，对吧？

像这种题目就一定要快了，一定要快。这些题目对大家的要求是什么？就是又要快，而且准确率又要高，因为这些题目才是真正决定你过和不过的题目。如果这些题目都做错了，你纠结题在于纠结，那怎么弄呢？是吧？好。

接下来。😡。

前面讲的是看选项对吧？扫一眼。好，接下来如果选项看不清楚，你可以扫什么扫问题。比如说我们看模拟器里面的这几道题。😡。

项目经理应该从哪里收集经验教训？😡，对吧跟经验教训有关系的。😡，是什么呢？😡，总结嘛。😡，回顾总结会议嘛。当然这个呢我们在明天讲敏捷的时候会讲一讲，对吧？什么叫回顾总结会议。然后25题对吧？😡。

项目经理可以和高级项目经理分享哪一份文件来行使他们获得资源的职权。😡，你扫了一眼这个问题。😡，那么接下来你就知道了哦，从哪里能够得到授权呢？分享什么呢？很明显在说项目经理的上方宝健项目章程。😡，对吧。

好，再比如说。😡，可以使用哪些组织个人资产来了解类似项目面临的挑战。问你组织个人资产了。😡，对吧那么组织个人资产你选什么？很明显就只有他呀经验教训知识库啊。😡，再比如说在问哎。

项目经理应该如何提高未来项目的绩效？😡，好，那么这个我们反复说了，我们项目都是独特的。😡，对吧凭什么这个项目能够提高未来项目的绩效？那么只有什么东西，只有经验教训类的或者组织个人资产类的。😡。

对吧很明显就把D选出来了。那么这是第二种直接看问题的，看到问题基本上你就能选了，对吧？所以说第一种跟第二种少选项和少问题的，这个都是比较快的一些做法，一些简单的题目都是能够把它给很快的很准确的做出来的。

😡。

那么接下来还有一些题目，选项乱七八糟。而且呢可能选项也比较长，对吧？问题呢问的也不清楚，甚至就问你项目经理应该怎么办，项目经理应该怎么办？那么这个时候你就不能用这两种方法，那么不要紧，接下来就用常规的。

我们先看题干。那么看题干的时候一定要找到题干中的关键字。😡。

好，哪些题干里的字是比较关键的，大家注意听啊。比如说。😡，看到额外的你想到什么？😡，嗯。呃，客户说了，要求增加一个额外的功能。一般像这种词往往体现了什么呢？😡，要做好变更。

对吧额外的计划以外的往往就涉及到变革。好，再比如说你忽然扫到一个词，可能会怎么怎么样。遇到这种词啊，要到后面形成条件反射，对吧？哎，一说到可能，我就马上想到什么呢？风险。😡，对吧再比如说。😡。

看到根本原因就想到与骨图，看到是不是有相关关系，想到什么呢？散点图，看到什么新的相关方。😡，哎呦，是不是要更新相关方登记册啊？😡，对吧这是题目中一些比较典型的关键词。

再比如说还有很多啊还有很多这些呢我希望大家呢都要熟。比如说随便说几个，发现技能不足。😡，选什么培训往培训上面去靠，哎，发现谁负责什么，谁负责什么，没有搞清楚职责不清，你往什么地方去靠。

有没有IACI或者IIM。😡，对吧像遇到这种，我们上课讲了很多很多了，练了很多了，一定要熟是吧？好，如果没有这些关键字怎么办？那么就找题目中它的需要或者一些关键的点，对吧？比如说若要怎么怎么样。

或者若要避免这个问题，若要确保。😡，对吧包括什么事先应该干什么，这些都是比较重要的一些词。包括还有一些词，比如说但。😡，一旦出现这个担字，就意味着什么？就意味着题目中他描述的这个场景出问题了。😡。

是不是？那么遇到这些东西很明显，肯定就是题目考察的一些方向。那么我们一定要注意这些东西，对吧？再比如说题目中。😡，我说的一旦出现但这个字，那么就问题来了。那么典型的问题再看有没有什么说法。

比如说虚拟团队。😡，啊，不在同一个地方，对吧？然后呢出现了什么什么问题。好，马上考虑到是不是沟通，对吧？刚刚说到的技能不足，是不是需要培训？哎，有人在会议上同时发言攻击别人，哎，是不是会议礼仪的问题啊？

😡，哎，有的人直接做了，没有做这个流程，是不是要补个流程啊，对吧？这些都是很容易的。😡，很容易抓到考点的一些题目。那么遇到这些题目，一定要根据关键字或者题目的需要，题目中存在的问题，然后去什么呢？

对症下药，这样呢才会避免出现一种情况。避免出现什么情况呢？😡，很多人选择的选项，最终的选择跟题干的要求，它不是一回事儿，往往容易造成这种答非所问，答非所问，对吧？好，那么接下来我们用一些题目来看一下。

う。

比如说我们在模拟做的第一道题目。😡，对吧。第一道题目，你要看题目的要求是什么啊，他要求说项目经理，你应该如何去调整相关方的意见，获得他们的积极参与。😡，对吧啊，就是怎么去把他们引导过来，积极参与。

然后再去调整他们的意见，这是题目的要求。那么像我们在讲模拟题的时候，C和D这两个选项选的比较少，有很多人选了A。😡，那么你再看一下A这个选项，它跟题目的要求有关系吗？题目在问你。

你如何去调整相关方的意见，让他们积极参与，对吧？你A说我告诉你这个项目我做什么，你你告诉别人了，别人就要参与吗？😡，是吧。😡，那么你根据这个你就知道啊，这可能跟相关方式有关系的。

我可能要去跟他澄清一些东西。那么澄清什么东西呢？哎，题目里面又有一个关于项目利弊，项目好还是不好，说白了值得还是不值得，对吧？有没有价值，啊，我要跟他澄清商业价值多好的一个选项？😡。

对吧这个时候你会发现，如果说B是高圆圆，A是什么？A连李宇春都比不上。😡，这个就不需要纠结了，对吧？你肯定选它了，所以说你一定要抓住题目的需要是什么，对吧？再比如说第二集。😡，第二题题目的要求是什么？

若要确保项目成功。那么这题干里面又问了一个什么，又说了一个什么呢？又说了一个问题，他说那商业论证还没定。😡，项目经理强烈感觉到没有办法实现这个目标。😡，对吧那么这个时候项目经理应该怎么做？😡，好。

什么问题？马上分析一下这个题目存在的问题是商业论证，现在还说不定。两说对吧？估计呢商业论证有很大的问题。😡，那么这个时候怎么办？😡，没有办法实现，我们就不要去做不要去做，对吧？😡。

不要做A再说我要做C修改项目章程本身就不对，对吧？而且他的意思也是要去做，包括D，我把它的假设条件更新到假设日志。什么叫更新到假设日志呢？假设日志是制定项目章程的输出。😡，你把它更新进去也代表什么？😡。

代表这个制定项目章程要做下去了，也要做了。而这道题目现在很明显没法做，不能做。

对吧好，再比如说61底。😡，若要解决这个问题。那么你就要看了，要解决的是题目中的哪个问题。😡，对吧题目前面一共就两句话，第一句话是句废话，再交代一个背景。😡，问题就出现了，只能是第二句话了。好。

什么问题呢？项目经理注意到每个部门的需求不能引起其他部门的兴趣。😡，跨部门问题。如果存在这个问题，那么跨部门协调就是扯淡，对吧？那么你就要想办法怎么样让部门跟部门之间。😡，能够协调起来。对吧。😡，引导。

对不对？你抓住题目的问题嘛，再比如说103方呃103题。😡，但是。😡，好，问题来了。明明这些人的意见是不可或缺的。😡，但是他们连我们的相关方都不是。😡，对吧那么这就是题目中存在的一个问题了啊。

明明人家的意见是不可或缺的。结果呢你发现他们连我们的相关方都不是，那么更不用说前面这个新批准的范围里面，他们参与了没有啊，他们肯定没有参与啊。那么这个时候怎么办？好，如果这道题目有更新相关方登记册。

你就得选更新相关方登记册。那么这道题目它没有考察这个点，首先更新相关方登记册，他都在说变更的事儿，那怎么办？好，那么接下来就要想。😡，前面一个批准的变更，没有这些相关方参与，但是他们必须是要参与的。

我感觉前面这个批准的变更有点不靠谱了。那么这个时候怎么办？那么这个时候。😡，我也不要去改前面的变更，我怎么办呢？我提一个新的变更请求，再把他们再把它包含进去，让他们来参与这个过程。😡，对吧所以B。😡。

马上就出来了，你再看其他选项哦，问团队要不要变更，你问啥对吧？更新现有变更，为啥要更新现有变更，对吧？这些人很关键，他们一定要做CCB吗？😡，不一定的呀。😡。

是吧所以这些题目啊一定要注意它题干里面的一些关键的问题，要解决什么问题。😡。

再比如说114题。😡，若要更好的了解这个问题。你事先应该做什么？😡，好，那么你看一下题目总在说什么。😡，你之前做了一个类似的项目，出现了一个问题。😡，你现在做这个项目还是遇到这个问题。😡。

对吧你说明什么呢？😡，很明显说明什么你没有吸取经验教训啊，对吧？你为什么做这个项目之前没有参考组织个人资产呢？好，忽然发现题目中有一个蛋。😡，他说，为什么没有参考组织个人资产呢？

因为我发现没有什么地方提到过这个事儿。😡，那么你马上就要想了，那么你之前遇到这个问题，有没有总结经验教训，有没有更新组织个人资产啊，对吧？你为什么不更新呢？为什么不把它记下来呢？😡。

马上看一下C选项就出来了。对吧你之前明明犯了一个错，做这个项目还是犯了错。😡，对吧而且你在做这个项目的时候，查了任何文档都没有提醒你这个东西。😡，那么很明显你当时没有更新组织工人资产，对吧？

再比如说137题。😡，好，若要确保产品性能。对吧若要确保产品性能，那么你就想到什么跟质量有关的。那么题目里面说，哎呀，我不知道如何定义和控制产品性能。😡，你看到这句话想到什么呀？😡。

我不知道如何去说白了，如何去做质量有关的事情。规划质量他都做不下去了，对吧？那么规划质量做不下去，不会怎么办？😡，忽然看到选项里面有一个抄啊，对吧？以后不要说不会。😡，你应该说我可以学。对不对？

找谁学找标杆去学呀，人家做的好的是怎么做的？😡，对不对？所以像这些题目，你把题目中一些它主要的一些矛盾点找出来。😡，那么基本上就没有问题了。是吧。好，那么这些题目相对来说我觉得呢也不算难。

也是比较简单的，因为基本上的题目中还是有一些关键点在的。😡。

啊，那么这一部分题目也希望大家能够把它给做对。好。还有人在问这道题目为什么不写专家判断？😡，那么请回答我什么叫专家？😡，什么叫专家？😡，对吧这些基本的点要知道的PMP里面第一大水货专家判断什么叫专家。

😡，在我们组织里面，凡是接受过培训的，有任何经验的这些个人都叫专家。好，请问第一款机器人，你们组织里面有没有这种受过培训的，有经验的人？😡，没有。对不对？你选专家判断，你们组织里面有吗？没有啊。😡。

那么有人说标杆对照对照谁呢？我们组织里面也没有啊，标杆对照你可以对照别的公司啊。😡，对吧那么有人说我找专家也可以找别的公司啊，也可以找大学里面的一些学术带头人啊。好，注意那个不叫专家。

那个叫一般我们叫什么？一般叫SME主题专家。😡，对不对？那这个领域里面呢，比如说机器人领域，哎，我找清华大学里面的哪个教授是这个领域的学术带头人。😡，这个叫专家吗？这个叫主题专家。😡。

是不是偏M僻里面的专家判断这个专家不是主题专家。😡，他只是有任何经验技能的人，这个叫专家判断。😡，专家和主题专家，这是两码事儿。😡，是吧所以最基本的东西就不用去纠结它了。😡，好吧，好，接下来。

讲一讲题目中阅读题干的时候，比较典型的这几种题。

第一种变更题。这个是PP考试中考的非常多的一种题目。

好，马上王家强就问了，如果这道题目里面有一个选项是SME。有一个选项是标杆对照，你选哪一个？好，那么我问你，如果高圆圆和赵丽颖现在都说你必须要跟我结婚，你不跟我结婚，我感觉生活都是无意义的。

我都活不下去。请问你选择哪一个？这种题目这个问题不要想。为什么？😡。

不可能出现的事情，干嘛要为难自己呢？对吧？😡，明明不可能出现，还要去出一个这样的题目来为难自己，晚上都睡不着。哎呀，我睡不着觉啊。你看啊高圆圆跟赵丽颖都喜欢我怎么办呢？😡，有意义吗？没有意义。😡。

明白吗？你说你硬要设定一个场景，一道题目里面有两个选项都没有问题，都是正确的。然后还出出来让你去选。😡，呃，你说怎么办？如果真的遇到这种题目，我建议你怎么办？眼睛一闭。然后呢，考试的时候。

他不是发橡皮吗？橡皮里面一面写A，一面写B，扔一扔，把这个决定交给上帝，知道吧？美国人他信上帝，那么你就信上帝。😡，好吧，好，接下来。😊，不开玩笑了啊。说一下考试中比较重要的地方。第一种变更题。

那么大家首先要知道变更变更什么叫变更。问大家一下，变更，你们觉得学到现在啊PMP都学完了，你觉得这个变更是好的还是不好的？😡，变更好还是不好？😡，学到现在，大家一定要知道，变更没有什么好与不好。😡。

只能说什么呢？需要还是不需要。😡，如果确实需要变更，我们就走流程。对吧哎，如果是一些什么没有道理的，那么经过流程，他也会把它拦住的。所以说大家要注意，变更的本质肯定是对一些东西的修改，对吧？

比如说常见的对项目管理计划的修改，包括对可交付成果的一些修改，对吧？那么要注意的是变更只是一种需要，它没有什么好与不好。😡，也不要跟问题和风险放在一起说哎这个变更会带来什么风险变更。我们强调什么？

强调走流程。如果用两个字来描述是什么呢？我们只强调受控。😡，一定要受控。一定要规范，对吧？你不能瞎搞。所以说我们关注的是变更要受控评估影响，而不是说它好还是不好，有没有问题带不带来的风险，对吧？

我们想变还是不想变，我们只强调受控。😡，那么什么题目是变更题？大家注意一下，当题目中出现客户需要一个新的什么什么东西。一个额外的什么什么东西。😡，对吧包括设备的一些东西发生变化。比如说模拟器。

我记得做了一道题目，说什么一个存储罐的尺寸要变，对吧？包括工作遗漏，你少做了范围蔓延呢，你多做了，多做少做，对吧？包括好质量那边也有一个变更，在第六版的考试中经常出现的。😡，就是当有缺陷要你做缺陷补救。

你用什么来保证缺陷补救，它一定是。😡，没问题的。用什么来确保？一定要让缺陷补救走合理的变更流程。经过评估，经过审批。对吧还有。😡，我们在模拟也遇到过了。包括单元测试也遇到过的。一个人说要变。

一个人说不要变，那么究竟是变还是不变呢？😡，好，走流程让CC必须决定。对吧像这些题目，它都是属于变更题。😡，那么变更题应该怎么办？😡，我们要记住流程。好，流程我再次强调一下啊，政5部第一步叫记录。

什么叫记录呢？其实记录的意思它的关键点并不是说记录什么，而是强调我们这些变更最终要书面化。😡。

比如说哪些是记录的？好，项目经理把变更记录在变更日志是不是记录，是记录。😡，对吧。😡，创建变更请求，生成一份书面的变更请求，这都是记录。还有在题目中经常出现的。😡，这句话。要求客户提交书面的变更。

一定要注意啊。😡，这句话的意思是什么？客户说要变一个东西。好，项目经理跟客户说，那么这样吧，你要么给我一份书面的变更吧。好，这个时候要求客户提交书面的变更，是提交给谁？😡，一定要注意这个提交。

它不是第三步，因为客户有变更。项目经理说你给我，你提交一份书面的变更，提交给谁呢？他不是直接提交给CDB的，他是交给项目经理的。😡，对吧这也是强调了书面化，这是第一步。😡，这是第一步。好吧，我先放句话。

这里你们不信看模拟2。😡，我看看还有没有人这道题目做错。对吧这第一步我们强调书面化。然后第二步我们强调什么呢？评估。😡，好，谁评估项目经理带着团队，甚至带着相关方一起评估。

对吧那么评估主要是评估什么东西呢？我们主要是评估这个变更对项目带来的影响是什么？😡，对吧然后评估完了之后，接下来提交。好，那么第三步是项目经理把变更和评估的结果提交给CCB，让CCB来决定。

那么不管通过不通过，我们要更新，要通知受影响的相关方，这五步一定要熟，这是变更的核心中的核心，对吧？当然有人会发现前面有一个括弧写了这样一个。

了解变更的具体内容或者原因，避免不必要的变更，甚至告知变更潜在的影响。那么像类似这些说法，一般如果出现。他是比较早的，因为他在记录还要前面，你只有了解了具体的原因和内容，你才能去记录。

对吧所以如果很少见的啊出现这种的，那么可以去选可以去选。也有很多人把它说什么？这第零部，对吧？哎，很早的好，那么接下来还有几个地方我要补充的，可能大家没有引起重视。第一个地方。如果变更获得了批准。

就这个变更已经被批了，结果呢好有相关方不同意。😡，那么请问这个变更做还是不做？哎，变车已经批了。😡，我们开始准备去做批准的变更请求了。结果有人他不同意啊，他有反对意见，那么做还是不做呢？好。

大家要注意啊。😡，如果说变更已经获得批准，我们就要去执行批准的变更。为什么呢？因为如果你不做。😡，那么就意味着什么？就意味着你否定了这套流程。😡，对吧。啊，变更是谁批的这个问题，现在还还有问题吗？

CCB批的呀，对吧？如果CCB已经批准了变更。😡，好，你说我不做。😡，那么就意味着什么？😡，意味着你否定的这个流程啊。😡，那么这个变革流程还有什么用？不就形同虚设吗？那么有人说那有人不同意怎么办呢？好。

不同意可以重新提交新的变更。😡，对吧哎，你说有问题，我们可以这样，你如果觉得有什么问题，你提交新的变更请求，走流程。😡，对吧但你不能说不做的。😡，你不做你前面这个批准的变更，你不做。

那么这套流程你遵守还是不遵守啊？😡，是不是？好，这是第一种要注意的。第二种。如果片变更的没有获得批准，就直接做了。😡，其实这个是什么？其实这个就是有点像范围蔓延。对吧好，那么这个时候我们需要怎么办？😡。

主要的是要补变更流程，一定要补一个变更流程，对吧？当然前面还可能会出现这句话叫停止不良变更。😡，停止不良变更，就是你还没走流程，你就开始做了。那么怎么办呢？先叫停。哎，这个不良变更先不要做。

然后赶紧去补一个流程。😡，对吧。🤧诶。这里面是不是有9月份的学学员在听课啊，我怎么感觉大家提的这个问题让我有点忐忑。这些问题不是我觉得大家现在都应该很熟的问题吗？😡，对吧有人在问什么？好，我补流程。

我第一步记录，第二步评估，第三步提交，结果CCB不同意，那怎么办？😡，这个不是反复讲过了吗？😡，如果CCB不同意，你怎么办？😡，CCB不同意你该更新还是更新，该通知还是通知，但是要注意要取消不良变更。

对吧你之前做的不良变更要取消掉的，要恢复的。😡。

是吧这个都是反复讲过的啊，不能再出问题了。那么变更题它是考试中比较重要的一个环节。大概有几十道题，大这个大家都知道的对吧？所以我们的要求是什么？乐凯的学员做变更题，尽量要做到全对。😡，尽量要做到全对。

好吧，我们上课是这么讲的这些内容大家如果说不熟的啊，个别不熟的，再去反复听一听。好，接下来拿几道典型的变更题看一下。😡。

比如说第五十题。你会发现题目中出现了一个字，要实施额外的技术控制。😡，那么一般看到这种题目，你就要想到什么呢？这很有可能是变更。😡，对吧那么你就不要去考虑什么风险的事情了。啊，有人说哎呀，将怎么怎么样。

这是不是风险了，不要往这边想，一般出现额外的基本上都是变更，对吧？如果你真的要想的多，那么你就要考虑一个问题。😡，你想选C加到风险登记册，你认为这是识别到一个风险，对吧？你再看一下后面。

好在这道题目还有一句话，他跟团队一起执行了影响评估。😡，怎么可能先评估影响后更新风险政记策呢？😡，对吧如果是风险，也是先更新风险的计测，然后再去评估概率和影响啊。😡，是不是？

所以说变更体它有很典型的特征，不要去往风险上去靠，有额外的，它一定是变更。😡，那么接下来怎么办？走流程。D就是走流程。😡，对吧再比如说62题反复提到额外的额外的。😡，用什么变更管理计划？😡。

对吧好，再比如说141题。😡，141题有没有想到有没有看到变更在什么地方？在这儿，他们要求把交付日期提前一周。😡，对吧你要提前一周，那么接下来进度基准肯定变了。😡，那么进度基准变了，你要怎么办？

你不能直接更新的，你肯定要提交变更请求的，对吧？好，再比如说在做的时候，有一个鸟人希望做一个轻微的变更，在考试的时候，别他妈听他瞎说，哪有什么轻微的变更，轻微的变更，出在题目里面，他想考你什么呀。

对不对？他肯定没那么简单怎么办？走流程，对吧？评估吗？😡。

是不是再比如说177题，好，发起人要求承包商改承包商应该怎么办？那么这道题目你要特别注意。😡，遇到这种题目，首先要考虑清楚，他问承包商哪个是甲方，哪个是乙方，而，发起人是甲方，承包商是乙方。

其实这道题目就相当于客户。要求项目经理去改，问你项目经理应该怎么做，对吧？项目经理走流程嘛，提交变更请求。😡，你想明白甲方乙方你就不会去想选D了啊，评估影响再向项目经理提交。

我乙方的为什么提交给项目经理啊，当然提交给CCB啊是吧？再比如说68题已经有范围蔓延了。😡，那么项目经理应该怎么办？补变更流程。对吧一定要补变更流程C嘛，补变更流程，这些都是很典型的变更的题目啊。

再比如说91题对吧？一个说要改，一个说不要改怎么办？走流程。😡。

对吧再比如说59题好，59题一定要注意一下。😡，就是我们刚刚强调的。😡，存在一个缺陷，那么存在一个缺陷，你接下来怎么办？😡，你接下来肯定要考虑缺陷补救啊。那么他问你哎。

你怎么确保最终这个产品能够符合要求？😡，那么缺线补救也是要走变更流程。也是要走变更流程的。对吧。😡，好，换一个问法大家会做吗？比如说现在发现了一个缺陷，团队学员去做了，结果做出来之后，相关方不满意。

甚至还投诉你了，问你你本应该怎么做。😡，会做吗？应该也会做的，我本应该走好变更流程。对不对？这些都是跟变更有关的，都是跟变更有关的。😡，稍微注意一下一些细节，比如说甲方乙方的问题，对吧？

比如说变更提交给谁的问题，这些东西都要注意一下。好，这是第一个问题。变更题变更题在考试中是特别多的特别多的啊。好，接下来第二类。😡。

关于相关方和沟通的问题。

第六版改版之后，准确的说，其实在第五版的时候，在第五版后面几次考试。他就出现了一个很大的变化。相关方的题目非常的多，甚至多到什么地步，多到跟变更已经差不多的这个程度了。😡。

对吧那么我们有很多学员关于相关方跟沟通这两个方面总是在搞来搞去，搞来搞去，搞不清楚。😡，对吧那么要注意的是。相关方的管理它的重点是什么？重点在管人。😡，对吧或者叫搞定的人。那么哪些题目是搞定人的？

比如说。遇到有人在反对你。😡，有人在担忧，有人在抵制你威胁你，有的人不支持不参与，对吧？包括事后提出不同意见，包括有人不相信你这个项目可以怎么怎么样等等。好，总结来说就是有一个鸟人在兴风作浪。😡，对吧。

哎，怎么会项目上出现这么个孙子呢？是不是？那么怎么办呢？你又不能弄死他，我们做项目对吧？要合理合规，那么你只能什么管理它，只能去盘他。那么这个时候怎么办？好，如果说之前没有识别到这个相关方。😡。

那怎么办呢？更新相关方登记册，做好相关方的分析工作分类工作。比如说啊我为什么要说之前没有识别，有的题目就体现出这样一个意思。比如说我来说几个常见的考法，大家回忆一下。😡，我们正在做一个项目。

有一个环保组织。说我们的项目不符合什么什么要求。😡，好，他的说法是有一个环保组织，有一群环境保护人士或者附近的居民忽然怎么怎么样抗议你了，他用的这个描述，他并没有说哎发现了一些什么什么相关方。

他直接说居民环保组织对吧？哎，怎么怎么样，那么这说明什么？😡，这说明就是突然出现了这样一群人，你之前并没有去把它识别出来，你肯定也没有去什么呢？去管理过他们，他们突然就过来闹事了，对吧？

这种就体现了新的小官方出现了。😡，那么如果有更新相关方登记册，你肯定要更新相关方登记册的，对吧？好，如果说已经是我们的相关方，他明确说了，有一个相关方在担忧，我们的有一个相关方在抵制，在威胁，在反对。

那么怎么办？两种做法注意一下啊。😡。

第一种做法问你审查什么，参考什么，那么就审查相关方参与计划，或者呢就是盘他怎么去盘呢？😡，就是管理相关方参与，具体的有4句话是很重要的。比如说引导参与获得支持。

对吧。好，比如说谈判沟通管理期望，那么什么时候会出现这个选项？我说一下啊。😡，往往在我们项目中出现一些问题的时候。比如说进度落后了呀，成本超支了呀，然后你发现选项里面他没有说我要想办法纠正。

都是说的一些感觉很怪的啊，完全不正确的。但是忽然有一句话是说啊，我要跟相关方去谈判沟通，这个也可以，因为出现这种问题，如果确实是事出有因的，有原因导致的。那么我们要通过谈判沟通来管理期望的。😡。

对吧那么第三种要处理风险，预测相关方有关的问题。好，特别是第四句话，这句话出现的特别多。澄清和解决已识别的问题。我们需要澄清的就澄清，有什么问题一定要积极去解决。这四句话没有先后顺序。没有先后顺序啊。

😡，就有问题，我们经常就用这四种方法去考虑的。好，这是如果有人在搞你你怎么办？那么还有一种方法，他会问，如果发现有一个人在搞你，那么你事先要做好什么呢？😡，记住三个早。尽早识别。😡。

对吧尽早做好相关方的分析，尽早让他们参与。😡，早识别，早分析，早参与。那么这些都是跟人有关的，在搞人。对吧有人在做这些事情，那么你要搞定他。😡。

相关方的题目，那么什么叫沟通的题目？沟通的题目它重点在于信息的传递。😡。

或者叫信息的交换，对吧？那么什么题目是沟通问题呢？就是信息的交换出问题了。比如说发的东西多发了少发了。😡，哎呀，你怎么发这么多邮件影响我的工作效率。哎，为什么相关方需要这个东西，他没收到，对吧？

多发少发，包括什么呢？实发。😡，对吧。哎，没有及时的发，包括你发的东西看不懂，或者不是别人所需要需要的信息，或者不方便阅读，包括虚拟团队怎么怎么样，这些都是包括还有什么啊，相关方在抱怨这一点呢有点特殊。

😡。

相方方是在抱怨，但是在抱怨什么呢？抱怨你的沟通不及时，他抱怨的是一个沟通问题。😡。

对吧再比如说虚拟团队有误解，像这些题目都属于什么呢？沟通题。😡。

信息的交换的问题，对吧？那么常见的选项有什么？😡。

要么就是审查沟通管理计划，要么更新沟通管理计划，甚至你事先应该创建一份沟通管理计划。另外还有可能会出现跟沟通有关的工具。而我事先应该做好沟通需求分析。我应该去做好沟通风格评估。

这些都是规划沟通典型的工具。😡。

对吧所以说要注意总结。如果要你管人。那么它属于什么领域？它属于相关方知识领域。

如果要你管信息的交换或者传递，它属于沟通知识领域。你一定要看清楚这个题目里面是人出了问题还是信息交换出了问题。

对吧这两个一定要搞清楚的。好，比如说模拟一的135题。😡，开会的时候。一个销售经理发发表了一个重要评论，影响到整个项目。项目经理对这个孙子参与项目呢感到很吃惊，对吧？哎，为什么你会来插这么一嘴呀？

为什么你要去管这些事儿啊，这跟你有啥关系啊？😡，好，这个是什么问题？是有人在瞎搞，还是说信息的交换出问题了？😡，很明显是有人在瞎搞。哎，本来我觉得跟你没关系的，结果呢没想到开会的时候，我靠。😡。

对吧那你怎么会。😡，莫名其妙的发表这么一个观点了。所以说要预防这个问题，你事先应该做什么？你事先应该尽早识别出来。你以为它不是相关方，实际上它是一个相关方。😡，对吧好，再比如说113集。😡。

之前未识别到一个小王方，这个不用说了，肯定是跟人有关的。好，79题。

有一个相相关方在威胁。😡，对吧啊，威胁说要停止项目，这很明显是相关方的问题啊，他没有说到沟通，你跟沟通有什么关系，对吧？不是说哎呀我们去沟通沟通偏僻面的沟通，它只是说信息的交换。

所以这道题目不要去更新什么沟通管理计划，跟沟通没有关系。😡，没有说到信息交换有问题。😡，对吧那么这道题目的A我稍稍微说一下啊，有部分学员选了A说检查组织图，组织架构图里面或者项目的组织图里面。

它是没有相关方的。一般项目组织图里面，他说的是团队成员。😡，好吧，这个要稍微注意一下。稍微注意一下。好，118题再看。客户在担心。担心他们的期望没有得到满足。😡，对吧。担心他们的期望没有得到满足。

那么这个是什么？相关方在担心啊。😡，相关方在担心，那么你去查阅什么文件，其实跟相关方在抵制你，在反对你，在威胁你是他么一模一样的对吧？只不过他呢。😡，就像有人生病一样的，他的症状没有那么疯狂。😡。

是吧他不像别人，哎呀，要咬你要打你，他只在担心你也是一样的，还是有人在兴风作浪啊。那么你怎么办？查阅哪一份文件，相关方参与计划嘛，审查相关方参与计划。😡。

对吧好，再比如说。😡，75题。分发文件。😡，三个人没收到。这什么题目？😡，想都不要想。😡，文件的收发不就是信息的交换吗？分发文件有人没收到，这肯定是你沟通有问题，对吧？你就不要去考虑什么相关方。

跟相关方有啥关系啊，人家搞你了吗？没搞你啊，对吧？你的沟通存在问题。😡，是不是好。不支持的相关方加入了项目。😡，这道题目前面半句说这个人不支持，但是题目的要求是什么？若要。😡，帮助改善跟他们的沟通。

还是在说沟通，因为题目的要求是要求你改善跟他的沟通，马上脑子里面跳出来，不支持的相关方，我们怎么去跟他沟通。😡，上课着重讲到一个沟通风格评估。😡，对吧要做一个舔狗，人家本来就不支持你，你还不去舔他脸下。

对不对？😡，沟通风格评估嘛，很典型的沟通题目，这个就不是相关方的题目。再比如说。😡。

虚拟团队沟通不畅。😡，更新哪一份计划？不用说呀，沟通管理计划呀。😡，对吧好，哪些信息可能会影响到报告，这在说什么问题，沟通问题啊，肯定选沟通啊，对吧？所以说一定要注意啊。😡。

跟人有关的。😡。

有人在搞你的才是相关方题目，信息的收发问题、交换问题，这个是沟通题目。😡，好吧，这两个不要搞混了。好，接下来还有。😡。

关于风险和问题。这也是我们很多人在做题的时候经常出现的一个问题，对吧？因为你会发现题目里面往往会出现问题日志、风险登记测。那么究竟是问题还是风险呢？好，首先定义要搞清楚。😡，什么叫风险？

风险是一种不确定的事件或者条件。😡，也就是说它是有概率发生的。😡，而且呢发生之后会产生积极或消极的影响。而问题是什么？问题是当前客观存在的。😡，已经对项目产生了影响，而且这个影响都是不良影响。😡。

对吧也就是说，总结来说，风险是未来可能发生。而问题强调当前客观存在。😡，对吧一个是可能发生，不一定。一个是现在已经是一个客观存在的事实了。😡，啊，为什么很多人对风险和问题很纠结？😡，马上有人。

就会问一个问题啊，已经有无数的人问了我这个问题，我不知道他们是在哪里看了一些参考资料，对吧？或者说去哪里听了一些东西。反复在问我我一个问题，他说。😡，风险发生了是不是一个问题？😡，好，我首先明确说啊。

你可以认为风险发生了，它就是一个问题，或者未知风险发生了，它更典型，跟问题差不多了。但是我要说的是什么啊？听清楚。在PMP考试当中，我们从来不说风险跟问题之间有什么联系。😡，明白吗？

也就是说我们在学习的时候，风险它就是风险，问题它就是问题。😡，因为风险有风险的流程，识别定性定量规划应对，实施应对监督风险。😡，风险有风险的这一套，问题有问题，它自己的一套，它有什么一识别问题。

2啊一定义问题。2、识别根本原因。3、生成很多的方案，4、选择一个方案。然后5、执行方案，第六步验证。也就是说风险跟问题我们不需要把它混起来，也不需要去考虑他们有什么联系。风险走的是风险管理。

问题走的是什么？问题走的是第八章的问题解决。😡，对吧它明显是考了两个方向。所以说我们为什么要去把它混起来呢？对不对？不要去混，好吧，那么什么是风险级呢？😡，风险题在大多数题目里面往往会有一些词提醒你的。

😡，比如说。可能会导致什么？这个是一个非常关键的词，对吧？😡，可能就代表还没有发生，包括项目经理在担心什么。😡，项目经理忽然意识到什么。😡，这些都是风析的一些说法。😡，对吧那么风险呢考题的方方向有两个。

一个就是。😡，当识别到一个风险怎么做？那么识别到风险，我们首先要更新风险登记测或者查阅风险登记册也行，对吧？如果没有往后选定性定量规划应对实施应对。那么如果说风险已经发生了，那怎么办？好，风险发生了。

那么已知风险就查阅风险登记册直接应对。如果要有储备，已知风险一般是应急储备，对吧？未知风险发生了怎么办？😡，现在考试未知风险的发生考的很少。😡，为什么呢？因为你会发现第六版也没有讲。😡。

那么我们补充讲了未知风险发生，一般我们要用全面措施，对吧？所谓全面就是随机应变，灵活应对。😡，那么这个时候我们可能涉及到变更，可能要用管理储备。对吧好，那么问题怎么办？问题在考试中也有几种考法。

比如说遇到一个问题，好，我就记录这个问题，这是肯定是第一步的。如果没有记录在问题日志，那么接下来一定要注意，我们首先要评估影响。然后再去执行三动一分析对吧？三动一分析不要乱用啊。

三动一分析这个方法只用在什么？只用于问题的解决。😡，当我们在解决一个问题的时候，有三个选项说我直接去解决它。还有一个选项说的是什么呢？我先识别一下根本原因，你肯定是先识别原因。😡，好吧。

所以问题跟风险它是两码事。😡，那么接下来我们也用模拟的题目来看一看，对吧？

好，比如说。43题。43题就是很简单的一种题目。像这种风险题一定要会做。😡，可能会怎么怎么样。对吧。😡，这就代表了识别到一个风险。那么可能识别到一个风险，首先更新风险登记测，这种题目就是送风的。

一定要抓住的。好，再比如说94题。可能会怎么怎么样。😡，对吧啊，有的人说这个题目的答案里面不是问项目经理应该在哪份文件里面记录这个问题吗？😡，其实我觉得啊这个。😡，中文呢可能问题跟问题是一样的。

这英文呢还是多多少少有一些区别的。比如说。真正的我们说到的问题或者说问题日志，我们一般的描述是什么呢？叫。😡，一首。但有的时候呢它可能出现一个problem，我们也把它翻译成问题是吧？

这个东西呢它不能说明什么。其实它就是问你你记在什么地方，对吧？可能怎么怎么样，就代表我识别到了，或者我想到了这个东西。😡，对吧。然后接下来问你，那么你这个这种情况你应该记在什么地方？哎，他总不能问你吧。

哎，项目经理应该在哪份文件中记录这个风险。😡，这样问是不是也太直白了？刚才有人说的对吧？他也不能这么问吧，所以说遇到可能这个东西。😡，接下来基本上就是风险登记册了。对吧。嗯，这个也是比较简单的题目啊。

好，再比如说127题。😡。

一个低概率高影响的风险发生了。那么这道题目说的是什么意思？什么叫一个低概率高影响的风险发生了？😡，既然是低概率高影响，就代表我们之前怎么样，之前一定是定性过的。😡。

对吧也就是说这个风险它一定是一个已知风险发生了。那么已知风险发生了怎么办？直接去应对呀。😡，对吧？好，包括136题，之前已经识别到这个风险，结果呢风险发生了，怎么办？直接应对啊。😡。

对吧好，再看46题。IT小组拒收了一个项目可交付成果，称其不符合现有过程。那么团队认为如果你对这个成果返工会导致延迟延迟，那么这个时候怎么办？好，你会发现题目的选项里面有风险，有问题，对吧？

那么你就分析好。哪个是有没有客观存在的？如果有，那么我们就要更新问题日志，有没有什么东西是现在客观存在的，确实存在的。有的什么东西呢？拒收了。😡，人家拒收了你一个可交付成果，人家说你做的有问题。😡。

那么这就是客观存在的呀，这不是可能发生的是人家现在确实就已经拒收了。😡，对吧好，那么有没有将来可能发生的呢？也有的。😡，什么东西？现在要不要返工呢？不好说，没有明确说要不要返工，对吧？但是他告诉你。

如果返工会导致项目交付延迟。😡，对吧这是一个可能会出现的返工。那么返工一旦发生，就会带来进度延期的影响。😡，对不对？所以有问题有风险。😡，这个是没有错的对吧？再比如说124题。😡，在一个矩证型组织。

项目经理注意到一个资源正在进行大量的加班工作来完成任务。好。😡，我问一下。这个是一个客观存在的事实，还是将来可能发生的风险。题目描述的就是一个客观存在的一个事情。什么事情？

一个资源在进行大量的加班来完成任务。😡，对吧那么有的人他会出现一个什么问题？有的人他会多想，当他读到这句话，自己在脑子里面就补充了另外一句话。哎呦，这样搞，有可能他妈会猝死啊。😡，问题是题目说了没有啊？

😡，题目并没有说哎一个资源正在进行大量的加班工作，这可能会导致人员的猝死。😡，有这句话吗？😡，对不对？他没有说这句话，他就是说啊我现在发现有这样一个问题。😡，这就是很多人想的。

会不会由于一个问题带来什么风险啊？题目没有说对不对？题目没有说就不要去想。😡，是吧好，他就问你，你现在注意到这样一个事情，下一步应该怎么办？其实这道题目是不该错的。你看一个说把问题上报。

一个说把问题记在问题日志。一个说更资源集体去讨论这个问题，对吧？只有最后一个说把这个信息更新到风险。好，我问一下，如果你要选D。😡，将该信息更新到风险登记册。请问这个D里面的该信息是指什么信息？😡。

D选项把该信息更新到风险的预测，是指什么信息？😡，大量的加班这个信息。对吧那么这个时候你就忽然要想到哎。😡，这个大量的加班这个信息更新到风险登记社，这好像有点不太对吧？因为这个大量的加班。

这是一个问题啊，它不是一个风险啊，对吧？你说能更新什么题目一共他妈就两句话，只有最后一句话问你，你下一步应该怎么办？这句话没有什么含义的，对吧？就第一句话有点用，你更新什么？😡，对不对？

这肯定是一个客观事实啊。所以这个时候你要更新什么更新问题日志，这一定是第一步，对吧？好，还有人出现一个情况说，那么我B和C在纠结我是更新到问题日志还是跟资源经理去讨论。好，那么我问一下。😡。

问题解决的步骤里面是先记录问题，还是先跟别人讨论方案。😡，或者跟别人去识别原因。😡，哪个在前面？对不对？🤧B和C实际上是最不需要纠结的。因为遇到问题，我们先不谈什么讨论原因也好，还是讨论解决方案也好。

这都是后面的。首先第一步肯定是记录在问题日志，然后再去识别根本原因，生成很多的方案，然后再选择方案执行方案验证方案。😡，对吧。所以记住我的一句话，一旦你发现题目中在描述一个问题。第一步。

先把它更新到问题日志。你要做任何事情，把它更新进去再说。对吧所以这种问题跟风险，我希望大家一定要搞清楚哪个是客观存在的对吧？问题是客观存在的，风险它是将来可能发生的。好吧。

那么这些题目其实已经包括了PMP考试中大量的大部分题目变更是一个大头。

对吧相关方沟通也是一个大头。😡，然后风险和问题又是一个大头，再加上前面的送分题，基本上200道题里面大部分题目都在这里面了。😡。

那么还有一些题目怎么办？😡，啊，有一些题目看不出考点，那怎么办呢？好，注意第四种。定位过程。那么定位过程怎么去定位？😡，这道题目在说哪一个知识领域，哪一个过程。对吧他问的是输入工具还是输出？

我先定位一下，比如说44题，当然这个题目很简单。😡，哪一个过程制定项目章程。😡，制定项目章程下一步做什么？他人家告诉你书步有了，接下来考什么输出嘛。😡，对不对？159题。用什么来编写报告，要写什么报告。

好，质量报告和工作绩效报告，用什么来编写扫引选项肯定是不能输入。😡，质量报告是管理质量的过程。那么它的输入有什么？它的输入有质量控制测量结果，当然也有质量测量指标，对吧？那么工作绩效报告的输入是什么？

工作绩效报告的输入是工作绩效信息，这个是很明显的呀，对吧？直接把它选出来。😡。

是吧像这种题目要做是可以做的。😡。

有人说做这个题目用这种方法是可以，但是要熟悉ITTO啊。好，我问一下。😡，难道这些重要的ITTO到现在我们还不熟吗？你没发现考试考你考ITTO他不会考那些边边角角的。😡，对吧。他要考的都是一些很典型的。

你想都能想得到的，在它概念里面就会出现的。比如说指导与管理项目工作，它的输入有两个重要的，你不应该记住吗？😡，什么叫指导与管理项目工作？😡，按照计划去执行。包括有批准的变更，我们要去做批准的变更。

对吧你至少这两个要记住吧。好，我要做一份工作绩效报告，监控项目工作这个过程，输入跟输出记不住吗？😡，把信息整合成报告，它输入一定有工作绩效信息。对不对？好，再问一下定义活动有什么输入？😡。

定义活动是把工作包分解成活动的一个过程，它的输入一定有范围基准。对不对？好，创建WBS有什么输入？创建WBS是把可交付成果分解成工作包的一个过程，它的输入一定有范围说明书，像这些。😡。

对吧我在开课的时候就强调了每一个过程它是干什么的，一定要记住。因为他是干什么？他的这个定义就已经明确告诉你什么东西的哪一些输入是非常重要的输入。😡，至于说其他输入。😡，你要记得干嘛？我也记不住啊。😡。

考试考到了怎么办？考到了大家都得玩完，对不对？考到这种很冷门的输入，大家心里面都会问候出题人的家人。😡，没有什么意义的。😡，对吧所以这个东西不要去考虑它考的一定是。😡，比较常见的这个东西。好。

最后我还有第五点要说一下。

Okay。除了这些题目以外，还有一些纠结题。😡，这些纠结级的特点是什么？😡，特点是看不出明确的考点，做的不舒服。😡，或者题目的选项呢存在一些问题。那么这个时候我们怎么办？大家一定要记住这句话叫好中选优。

😡，就大家都还可以，我选择一个比较全面一点的。对吧再比如说差中选好，大家都不怎么样，选一个稍微呢可以的对吧？我经常跟我以前的这个我以前做项目的时候，经常跟团队学员说，我们要接受这个世界的不完美。😡。

对吧选项里面都是符合要求的，选一个最合适的都有问题的，选一个相对合适的。你可以有一些排除法，比如说常见的排除法有哪些，不要他妈动不动就早发起人。😡，对不对发起人是你的干爹对吧？是我干爹，没有错。

我是项目经理，发起人是我干爹。但是记住一句话，我们现在长大了，不要他妈什么事都去问爸爸。😡，项目经理要积极主动什么时候去找干爹。😡，要么。😡，项目经理确实已经无能为力了。😡，对吧题目中明确说了啊。

项目经理无论怎么样精心去处理，都是解决不了，无能为力。要么它明显超出了项目经理的层面。比如说涉及到需要问题升级的，确实要问题升级了，否则不要动不动，这里也找发起人，没钱了，找发起人，没时间了，找发起人。

对吧？什么都找发起人。😡，特别是变更，很多人还在问，哎，能不能找发起人，你发现在考试当中出现的题目里面有多少是不找CCB的，几乎是没有的，对吧？所以我说你们在外面看的一些资料说，哎呀，变更的流程很复杂。

如果影响基准怎么样？如果不影响基准怎么样，没有必要这么复杂，对吧？变更就是找CCB在考试中题目变更一定是加一个功能啊，额外的需求啊，有那种不影响基准的变更出错来让你做吗？不会的呀，对吧？

发起人不要去找更不要要求发起人去做事儿。😡，好，再比如说。😡，跟相关方去一起审查沟通管理计划或相关方参与计划。或者呢他说的更加离谱，要求相关方遵守沟通管理计划。那么这种选项一定要注意它有很大的问题。😡。

为什么说他有很大的问题？😡，因为我们说沟通管理计划是量身定制的。我们要做沟通需求分析，沟通风格评估，你怎么能要求相关方来遵守一个所谓的沟通管理计划呢？😡，对吧包括相关方参与计划。

怎么样去引导他们参与的一些策略，这些策略是有敏感性的。😡，是吧怎么能跟他们去？😡，看跟相关方去看啊，我打算用什么策略来搞你。😡，是吧好，再比如说向非CCB人员提交变更请求。比如说向客户提交变更。

向发起人提交变更，这种选项十有八九都是错的。😡，对吧比如说冲突。😡，在不需要强迫的时候啊，只考虑一方啊，比如说没有走变更，直接改项目管理计划。那么关于这一点我要说一下啊。😡，当选项中四个选项。

有一个选项出现了要走变更流程。啊。这就意味着这道题目它肯定要考察要不要走流程。但是如果说有4个选项，它都没有说变更的事儿，它就不是问题变更。比如说刚刚就有人问了一个问题，我说。

当发现信息多发少发迟发怎么办？有可能选项就是更新沟通管理计划。好，马上有人就会问更新沟通管理计划要不要走变更。好，明确告诉你，项目管理计划的子计划的修改肯定是需要走变更的。对吧。

但是你会发现这种题目它的选项里面有一般会不会出现走变更流程这个选项，它一般不会的，它的选项一般是什么选项？有一个选项再说更新沟通管理计划，其他选项就是请他开会发会议纪要怎么怎么样，对吧？

他就没有提到变更的事儿。😡，对不对？所以他考察的方向，他就不是在考察变更题。他就问你你怎么去解决这个问题而已。😡，是吧但是如果选项里面出现了，有的走变更，有的不走变更，很有可能要注意啊，它强调流程的事。

好吧，啊，比如说最典型的排除的选项是什么？😡，更新风险管理计划。这是很多人对吧？不断吃亏，不断的上当，对吧？这么渣的一个渣男。😡，对吧他都已经骗了你这么多次了，你看不出来吗？😡。

还要去更新风险管理计划吗？😡，对吧还要去更新范围管理计划吗？像这种管理计划都是一个指南型的文件。😡，对不对？你要去更新它干啥？😡，反复错反复错反复错，从每日一练错到周练习，错到单元测试到模拟还在错。

对吧？这个不行了，它是一个。我一直在说，这种选项出现的意义是什么？这种选项出现的意义就是让你排除的。😡，对吧。就像我们说的渣男存在的意义是什么？存在意义嘛？你最多嘛吃一次亏嘛就行了，对吧？你被他反复骗。

像傻子一样被他玩，这个就不行了。好吧，这种选项我希望大家在模拟二的时候能够尽早排除掉，尽早排除掉。好，那么这些东西是不得已的方法。😡，PP考试的时候是有这种题目的。有的题目其实考点是不明确的。

他有可能考一些什么呢？跟职业道德有关的。对吧啊，比如说考虑什么其他的一些方面的，这个东西看不出考点的，那么怎么办？你只能去排除排除。😡，好吧，好，那么刚刚有人一直在问，什么叫冲突？只考虑一方面的理。

但又不需要强迫。你们模拟不是做过这种题目吗？😡，好，什么相关方之间意见不一致。好，选项里面说的是什么？只考虑哪一方的意见，只重视哪一方的意见，对吧？有一个选项是说啊我要跟相关方一起去协调。😡，对吧。

有没有遇到这种题目，说只考虑哪一方的意见，只考虑哪一方面意见。那道题目，我说你不看题干，你都能选得出来的。😡，是吧。所以说像这种题目啊，能排除的就把它排除掉。好吧。好，比如说。😡。

模拟一的第五题就是很典型的这种题目。这道题目比较好的选项是低于预算。😡，超前于进度。对吧但是没有这个选项，但是没有这个选项怎么办呢？你只能选一个差中选好的。😡，这个比较接近，其他的都不对，对吧？

什么超出预算，这个肯定不对的，落后于进度也不对的。那么一个C是说的两个都符合，一个呢还说了超前于进度。那么相对来说嘛，A码更加好一些了。😡，对吧好，接下来请大家看下面这道题。这道题不是模拟一里面的题目。

大家看一下这道题目选什么。

看一下这道题啊，我们用这道题来结束今天的解题思路的讲解。对吧讲了很多了。那么这一种呢就是我感觉就是四科学院都不太好的。那么你只能在其中选择一个，你选哪一个？🤧好，已经有1600个人左右回答这个问题是吧？

那么接下来我说一下啊。难道这一道题目？😡，当年我拿到我也很头疼。他说，项目经理在天气条件不稳定的区域启中一个项目。😡。

这可能会导致进度延迟，这是一个风险，对吧？风险的事件是，这个地区的天气条件不稳定，那么有可能会造成什么影响，进度延迟。那么发起人要求项目经理要消除所有可能的威胁，以避免延期处罚。好，他说的是什么？

消除所有可能的威胁。他要的是什么呢？规避。😡，对吧好，以避免延期处罚。若要满足发行人的请求，项目就应该怎么做？😡，看到题目其实还是大概能看得出来的对吧？好，AA做的是什么呢？转移。😡，做这个策略。B呢。

😡，说实话啊，之前有人在群里面发了这道题目，说是别的机构给的这道题，它的解析是B是减轻检查和测试。但其实说实话B不是减轻。😡，为什么说B不是减轻呢？😡，第一，他们有强调更多的测试。第二个，天气不稳定。

跟你检查有啥关系啊？😡，对吧其实B是没什么意义的，他对这个风险并没有去做过一些什么很有效的主动管理。😡，对不对？其实B呢我不认为它是一个有效的手段。😡，然后C。😡，啊，有人说额外的检查员对吧？

更多的检查员，那么检查跟天气有啥关系呢？跟这个风险有啥关系呢？没什么关系，然后C也是一样的，确保所有的资源都了解可能的威胁。但是要求是什么？要你消除所有的威胁。C呢也没有什么。😡，用处的。

然后D再说什么，D再说接受。😡，他说的很明确，接受风险。那么问题来了。你会发现刚刚很多人的选择啊，大家应该看到我发的这个答题卡，答题卡里面。😡，大部分人集中在什么地方就集中在A和D。😡，也就是说。

其实大部分人分析这个题目是能够分析出来，基本能做到二选一的对吧？那么接下来A和D选哪一个？😡，只能选择A。为什么啊？第一个。😡，接受不管是主动接受还是被动接受，它相对来说都是一种被动的做法。😡。

他没有去主动处理。😡，对吧转移呢它还是一个主动的策略，我还去买了一个保险。😡，这第一个。第二个，注意这句话，消除威胁的目的是为了什么？消除目的消除威胁的目的是以避免延迟处罚。😡，对吧。

那么哎我把这个应对威胁的责任转移给第三方，从某种程度上来说，让第三方来帮我承担这个处罚。对吧只能往这上面去靠一靠，相对来说A比D呢要好一些，要好一些，对吧？那么这道题目我想说的是什么？第一。

大家要注意啊。😡，我们不能由于一道很烂的题目。我们不能由于一道很烂的题目来得到一个错误的结论。比如说有人看到这道题目啊，转移也能规避风险，这个想法是错的。我们偏僻面明确说了，转移并不能消除威胁。

只是把威胁它的责任它的影响和责任转移给第三方。😡，对は。这个还是要清楚的。第二个，你要学会在这种选项里面去选择哪一个去选择哪一个好吧，那么为什么会出现这种情况呢？这是由于偏僻它的一个原则导致的。

偏僻考试有一个什么原则？讲课的人不出题。出题的人不讲课。对吧就讲课的人是不允许参与出题的，而出题的人呢，他又不能讲课。然后他就从全国全球各地收集一些案例，从案例里面拿出来形成一个题目。

所以你会发现我们现在偏批考试的题目都是什么题目，都是情景题。那么难免有一些什么呢？题目是不严谨的。对吧那么遇到这种题目你怎么办呢？你只能这么办。😡，你只能这么办。尽量的去选一个稍微正确一点的。

好吧，那么今天呢我们就讲这么多，好吧，我希望大家啊做两件事儿。第一个事情。😡。

基础的点不熟的，一定要把基础的点搞熟，对吧？搞熟基础的点从哪个地方去搞。😡。

最好的方法现在就是什么呢？你课如果没上啊。😡，有很多人加我的好友，我都不知道怎么回复他。到现在，比如说我课还没还没听完，我还有好几张没听，那怎么办呢？😡，那么你赶紧把没听的课先听一听，先有个印象，对吧？

赶紧听听完之后，喜马拉雅。😡，有100分钟的全书串讲。100分钟里面重要的东西。都包含进去了。这是题目没听完的，赶紧听对吧？赶紧听完了之后，反复听这100分钟的IDT呃，100分钟的这个全书唱卷。😡。

赶紧听。然后接下来。😡，基础的知识点如果掌握到比较好的。😡，一定要看那些错题，特别是那些不该错的题目，你为什么做错了，对吧？然后这个解题思路。

特别是这个解题思路里面的这些部分。比如说关于变更的总结，关于这个风险和问题相关防和沟通，这些都是考试中的大头啊，这些东西一定要去看一看的。

好吧，那么我希望大家呢在在这几天再好好的巩固一下，包括解题思路熟悉一下。然后星期六我们有模拟二。

模拟二再看一下大家的成绩。看看有没有人有没有一些人能够有一些提高。好吧，那么明天晚上呢我们会把敏捷的内容讲一讲。那么PMP里面在没有改考纲之前，敏捷的内容不是太多。

我们把考试中常见的一些敏捷的东西会讲一讲的。好吧，明天晚上我们讲一下敏捷。那么星期五你们自行复习一下，星期六。可以做题了。好吧，那么模拟题我们会提前发的。😡，一般星期四的晚上，星期四。

也就是明天讲完敏捷之后，晚上我们会把它开放出来。好吧，如果星期六实在有事了，那么你要么星期五把它做掉，或者星期六晚上把它做掉。😡，好吧，那么面授班星期六浦东还是在浦东啊，除了普通班以外，其他所有的班级。

😡，都有同一都有一个地方。三四百个人同一个地方考试，面授班考试完全按照偏僻考试的。场疾好吧。纸笔橡皮。我们都有的PMP考试。文具都发的。包括发一瓶水给你。对吧时间也是考试的时间，早晨9点钟到。

然后你突达题卡，好吧，那么网络班自己一定要。也是按照这个时间来4个小时啊。另外我友情提示一下。有很多人说我做一题涂一题，这个方法是不好的。啊，真正考试应该是做五十道题涂一下。再做5十道题，再涂一下。

不要做一道图一道，做一道图一道，就是你要连连搞200道，这个是很累的。你做五十道题。然后去涂有什么好处？第一个涂50道题目是需要一些时间的。你在涂的时候，你的头脑可以稍微休息一下。对吧你做一道涂一道。

连涂200道，连做200道，你的脑子要晕的。😡，做五十道涂一下。😡，休息休息，顺便看一眼时间做一个参数估算，对吧？50道题涂完哎，用了多长时间，一个小时以内，那么基本上差不多超过一个小时。

那么后面你要抓紧。对吧我的建议就是5十道题图一下，5十道题图一下。好吧。好，那么其他的话不多说了啊，大家好好复习一下，你们模拟二的时候看一看啊，看一看成绩怎么样。明天我们敏捷还是会讲的啊。

敏捷还是会讲的，好吧？好，不耽误大家时间了啊，大家这个。😊，该休息的休息啊，该复习的复习。好吧，这个文档我会放到钉盘里面去的，会放到钉盘里面的。好，今天就先到这里啊。其他考试的注意事项。

我们考前会跟你讲的什么能带，什么不能带，现在不要去关心，好吧，考前我会跟你们讲考试注意事项的，先这样啊，拜拜。😡。

PMP® Project Management Training - P1：PMP® Training Video - 1 - patwl - BV1m441177DS

Hello everybody and I welcome you all to the PMP certification training program in PMP training program。

what we are going to learn today， we are going to learn today about what is project and its importance of the project management we will also understand the relationship between project program and portfolio and operations management the key components of project management how to go about doing tailoring and the most importantly some of the project management business documentation but before we get on to the PMP training program let me introduce myself my name is Paant and I have total experience of 17 years I worked in different domains like FMCG pharmaceuticals even for that matter the banking domain and sales and marketing etc I not only worked in projects but also Ive worked in enterprise level programs so I'm going to share with you all my experience of working on various project and how I applied the。

Skills， the experience that I've gained so far by working through various projects and programs and how PMP certification helped me in applying some of these basic concepts as well as some of the specialized concepts in terms of risks as well as the scheduling etc that we're going to talk about today I'm not only PMP certified。

but also MPmiI ACP certified so that is one of the best part I have seen here because with the sixth edition of PMP certification now the PMI has also ensured that the agile is embedded as a part of the Pimbo guide sixth edition which is already introduced so I can definitely be in a position then to compare it with the agile way of working and with the traditional way of working and also I'll be able to explain with you very well some of these agile concepts that are now embedded as a part of Pimbo guide A from that I have also done L6。

Black pill certification and that's really very very useful I found at the same time considering that there are a lot of lean and six Sigma projects where you can also apply some of the learning out of the PMP certification that I have had it's been over five years that I PMP certified and I have realized that attending PMP certification training program is how important when we begin our PMP certification journey and if you are looking out for such a training program then you are definitely at the right place because this training program will help you prepare well for the PMP examination and PMP certification training program is based on the sixth Pibok edition and we will be talking about some of the latest additions in terms of the contents that the PMI has ensured to be there as a part of the Pimba sixth edition and some of these concepts are covered with。

Examples in this training what am' I going to do basically I will be taking you through various topics that are there as a part of the Pimbachi sixth edition at the same time we will also be going through what it takes to get that PMP certification get that PMP credential why the PMP credential is important at the same time where all the PMP credential could help you in Excel in terms of different industries that we see here apart from that we will be also actually going to go through some of the documentation some of the artifacts of the actual projects that were delivered so those artifacts those documents will definitely give you an idea about how you can go about writing a project charter or how you can go about writing a project documents like business case so I welcome you all once again to the PMP certification training program and I can see here John Matt and so if you have joined this training program and。

Welcome you all so if you have any questions I would like you all to put it in the chat box and that will help me in taking a pause reading your question and I'll try to answer your question then there itself apart from that also if you have any question any point in time you can certainly raise your hand this is an interactive training program that we are having and hence feel free to participate and try to converse with me through this virtual mode that we are getting this training program starting so with this let's get onto the training program actually what we will be doing basically is that as part of this training program well be talking about the introduction first which talks about a little bit about PM certification and this will kind of help us in getting our journey started as far as a PM certification is concerned I'm sure some of you may have multiple questions on your mind like why I should be going for PMP certification I remember a lot of people asking me。

specspecially in people from IT as well as nonIT now that we also have PMIACP and we have a PM certification as well so why we should go for PMP certification I strongly believe that for those people who would like to develop their career in the area of project management and if they want to strengthen their foundation of project management PMP certification is definitely the one certification that we should look forward to apart from that there are numerous advantages of doing the PM certification as you can see here on the screen some of these advantages we have highlighted one of the most important benefit I see of doing PMP certification is this is the most recognized certification today in the industry and not only in a particular industry but you go to any industry that you work for this is definitely one certification that the companies are looking into people who are aspiring to become the project managers this is globally recognized certification。

By all the industries as I said， apart from that this particular certification PMP not only demonstrate your knowledge but most importantly it also ensures that you have experience before you apply for the certification so it takes care of your experience your education and the competency so all this put together makes you the PMP certified individual and that's its strength and that's precisely why many industries out there today look for people who are certified into PMP certification now this will certainly help you increase your marketability when you go out looking out for a job or within your organization when you look out for promotions one of the things that I have seen certainly gives us age over competition is this credential which is PMP certification and we also found typically people who are PM certified people who are PM professionals they have got 15 to 20% higher salaries over the noncertified。

So PMmpP certification will definitely put you on spot and give you edge over many people out there who are looking out for the job opportunities into the project management or if you want to develop your career in this area。

then you're definitely looking for a right certification。

I was just talking about different industries， so we have already listed some of the industries here。

but you name the industry and you will find that PMP certification could certainly be a big value add。

but to name few industries as you see on the screen be it from the water supply to protection to mobile services。

education， healthcare apart from that even public transportation。

so many of these industries that you see today they actually look out for professionals who are PM certified when they come and work on any projects be it itT nonIT projects across domains and industries PMP certification is definitely very well recognized。

In terms of job opportunities if you see sometimes people keep thinking about would there be any job opportunities by doing the PMP certification so obviously you have gained some experience into project management on the top of that you have done a PMP certification that will certainly strengthen your case when you go out in the market and look out for the job as far as the overall opportunities are concerned to the project management role by 2020 they're only going to grow and as you see on the screen we've got these opportunities as far as the growth is concerned as you can see in China and US everywhere today the project management roles are going to go up many folds by 2020 that means there is huge opportunity for you out there in the market to apply for these role that will be created as a part of the project management and PMP certification will certainly strengthen your case when youll go out and apply for some of these roles。

Now how to embark on this journey as I can see here， Matt asking this question。

how to go about really doing the PM certification and this question is there I'm sure on everybody's mind now when you decide to do PMP certification first of all I must appreciate your decision that yes you have taken the right decision and we have just now seen why is it so now when you decide to do PM certification and when you just commit to yourself yes I want to be a PM certification person then by when should you get started your journey you should embark your journey approximately one and a half to two months before you actually take the examination so as you can see here you take the examination sometimes here right so from that particular date one and a half to two months before you actually schedule your examination and before that itself you undertake or you undergo a training program so you attain PM certification training program and I would encourage you to attain this training program which is。

And this particular training program will certainly cover everything that it takes for you to become PMP certified not only the certification but also other support you will get here the first and most important support that you will get is once you enroll for the virtual training program by Edduureka a lot of things will be covered and when you embark this journey for PMP certification I'm sure a lot of questions must be there on your mind and you would always need somebody who can support you who can guide you that means you're at the right place once you enroll for this program this program will cover not only the courses outlined defined by PMI for the PMP certification based on the Pbo guide sixth edition but also a lot of support you will get for submitting application I've seen many people coming to me and asking me guidance on how to write an application a successful application because that's also very important your application might get rejected if you do not。

The application properly so that application how to really go about writing the application。

how to put your experience， how to ensure that you write properly about your project the experience that you're showing in whichever the project that you have done in the past how to ensure that you put down the experience which is non overlapping within the last 8 years right so all these things are certainly going to be looked into and then once the application formals are completed let's say before one to three weeks then you can schedule your examination and once the exam is schedule the advantage here would be that you would get a target now that after two to three weeks my exam is going to be there or maybe after four weeks have got my exam coming up so that means you get a target target date and this much of time you would get certainly to prepare yourself now by the time you have already attended the training program that means you have already gone through all the basics and you had gone through。

various knowledge areas， process groups as well as definitely a lot and lot of questions which we cover as part of training as well so all that is already covered so it be then very easy for you to prepare for your examination during this period of four to six weeks after the training is completed after you schedule your examination so you will get complete support from the Eduureka to fill out your application even if your application get selected for the audit because approximately 20% application may get selected for the audit and many times there could be a confusion in terms of how to face audit there also you will get a lot of support here and assistance to face the audit from Eureka team personalized guidance will be provided by the SMs like us who actually support delivering the training program throughout this study and most important thing is that you will have access to the course anytime so even if you want a particular topic to be repeated you can always。

Go back， repeat that topic， attend that topic again， you can sharpen your skills。

you can revise a particular question， for example。

or maybe you want to clarify about understanding on a particular topic or in a particular area you can always go back and do that and that's the biggest advantage with this training I believe unlike the classroom training so at times in classroom training what happens if you are not paying attention that means you're gone you can't really go back and ask to repeat the same topic and after the training is over then there is no opportunity at all but here the biggest opportunity that you would get is you can always go back and play the recording play the session as many at times as you want over and above there are also thousand mock questions and this is the most important thing once you are ready for the examination especially in the last couple of weeks you should be only focusing on taking up those mock questions and from where those mock questions will come you can。

refer to the Eddu course for the mock questions1 thousand00 is definitely a good number and I always recommend before we appear for the final exam once you complete your study。

it's important that you should appear for the examination by taking full 200 questions by sitting at once and taking those 200 questions at once at least twice before you appear for the exam that will give you confidence not only of facing questions but most importantly sitting at a place for four hours because it' exam duration is four hours and all those questions will come from this mock questions that are already designed taking into consideration various contents and of course the new topics the new pebak guide changes that are happened So once you clear the examination once you are PMP certified obviously you have to reive your certification every three years and even for renewal you need 60 ps and those 60 ps will come from the courses that you will attend through。

Uka，So Eduureka definitely help there as well。 You can get assistance in Elearning for earning different Pds。

There are various courses that you can undergo。 And within three years， again。

you complete 60 Ps and you can renew your examination successfully。 The most importantly。

you will get support from Eureka the 24 by 7 when you will enroll for this course。

So I would strongly encourage you all to look no further than enrolling for the PMP certification course from Duureka。

So let's continue this session and let's understand more about the training approach overall how are we going to deliver this training program for you all so we are going to cover here the PMIs philosophy which is basically based on the contents that are outlined as a part of the Pimbok guide so I don't know how many if you got a chance to really see the Pibok guide but it's definitely the big book which covers five process groups there are 10 knowledge areas and there are 49 processes and these 49 processes will ensure that you understand various concepts from project management for example how to take care of communication with stakeholders how to go about putting everything in the charter and ensure that you are authorized as a project manager to work on that project and take decisions for example how to do continuous monitoring and controlling of the project activities so all these concepts are going to be covered as part of the。

And most importantly for each of these processes there will be inputs tools。

techniques and outputs there are these four things that we covered as a part of each and every process so all these 14N processes will be covered and we'll be doing deep dive into inputs tools and techniques and output for each of these processes and we have taken lots and lots of examples on the top of that I have also covered some of the actual artifacts of the project so which gives you an idea about how a project charter actually looks like or how a business case actually looks like so we of course covered as part of this module a business case the benefit realization plan and I'll try and also give you an idea about how the project plan typically looks like on the top of that we have also covered questions at the end of each of the module so we have discussed we have reviewed some of these questions and feel free to participate if you want to clarify the answer of any of the questions that we're going to covered as well today。

If you have any questions from whatever the topics that we covered so far。

please feel free to put your questions in the question box that have already showed you where it is and start participating in the session。

To continue with we have so far covered about a little bit about PMP certification a little bit about PMI certification now we'll talk more about PMI as an institute so if you see PMI it's a very old institute established in 1969 that means if you actually see PMI has completed more than 45 years know and it's a global organization with headquarters in USA peninsa and it's a project management institute which is based on nonprofit organization it's a nonprofit association altogether most importantly this institute is there worldwide in over 171 countries and over five La members are associated today with this instit now PMI actually actively engages a lot of professionals across globe and these professionals are engaged through conducting research in the area project management as well as providing access to wealth and information so lots of World Cup information and resources are available。

Today with PMI related to project management now under project management again various areas so that wealth of information you will get to access once you become the member of PMI PMI also promotes career and professional development and lots of other certifications also it offers and most importantly it offers the opportunity to network and form the communities so you'll find there are local chapters there are local PMI chapters where people from the local area they come and participate and they talk about what's going on in the project management space and exchange their knowledge they share their knowledge so that certainly helps big time。

As I mentioned that there are certifications from PMI like some of you were asking about what else is there apart from the PM certification。

so as you can see here on the screen to begin with people with they have just started in the project management or they would like to start for them certified associate in project management is one of the certification for the beginners in the project management。

then they can move to the PM certification now people are working in agile or would like to have experience again they're working in agile they have experience in a child they can go for PMI ACP certification apart from that if you want to do deep dive then go for scheduling professional so again you are working in project management and for quite some time if you want to strengthen you or some of these areas like scheduling so you can certainly do the deep dive into scheduling per se know and then you also complete the certification same as the case with risk management so if you have been practicing project management for quite some time if you want to。

Get into a sort of specialization into risk then I would recommend you the risk management professional otherwise also you can certainly jump into this because risk management is definitely one of the important processes that we talk about as a part of PM as well apart from that if you want to go for a little next level certifications like you have been doing project management for quite a some time and now you got promoted into program management so you can certainly go for Pgmp is another certification and from there again from program you can jump onto the portfolio management professional as well as you go ahead up in the ladder in your career so as you see here there are lots of different certifications that are available and some of you as Matt asked this question that what could be done if I don't have to go for PMmp certification is there any other option that I can opt for so you can opt for so many options but the fundamental option that you have already chosen for yourself is PM certification so even if you complete your PM certification and if。

wantant to continue your journey into the project management。

you can certainly go for the next level， which is program management or for that matter。

the portfolio management as well， I hope I answered your question。Okay。

thanks for your confirmation， Matt。Allright， then I'm moving to the prerequisite now this certification。

the PMP certification requires you and this is one of the biggest advantage with PMP unlike some of the other insit have seen that it ensures that you have experience you have completed enough education at the same time you have also gained the actual experience of working in the project management right so let's take a look at the prerequisite for appearing for the PMP certification I'm sure some of you must have already gone through the PMP certification。

brochure which is available on the PMI site， I would always recommend you to go to the PMmi。

orRG and browse the PMP certification brochure because there you will get the latest information always but as far as the qualification criteria is concerned for PM certification you are expected to be high school diploma or associated degree or anything which is global equivalent which should be like 60 months plus and the project experience of 7500 hours is expected。

😊，And of course 35 contact hours required Now these experience in the project should be within last eight years is what we need to remember contact hours is fine so you can add contact hours from last typically you know they ask for 35 contact hours anyways so this particular training will give you 35 contact hours that's another benefit of attending this training program so you'll get a certificate and you can claim 35 contact hours out of that the other way is if you are already a bachelor degree holder then it's pretty straightforward so in terms of you already have 36 plus months of the formal education and if you have 4500 hours of experience now this experience should be nonoverping experience working into project not necessary as a project manager you could have worked in whichever the domain whichever the area within the project management that should be fine and even here also the expectation is 35 contact hours so you don't have to worry about 35 contact hours in this case。

And that's the best part because since you all have already enrolled for this program and you are going to get the certification of completion of the training and 35 contact hours you can claim through that now some of the things that we need to keep in mind that this particular experience should be non overlapping as I explained so if you worked on two projects ensure that those two projects start and end should not be overlapping so that is one of the important things then project experience should be only from last eight years and not before that 20% applications as I mentioned are picked up for random audit so don't worry even if your application is picked for the audit we will definitely support you there and apart from that once you clear the certification if you appear for the online examination you will definitely get the soft copy of the certification and your score you will immediately come to know if you appear for the online examination apartpart from that from the praik point of view the designation is not an issue this is another question which some of you were。

Asking just now that would there be any specific role I should have played So in a project there are multiple roles right so if you take an example of a software project。

you may be a developer or you may be a tester or you may be just doing the deployment of the code that is written or deployment of the releases or deployment into other environment etc so you are contributing you're definitely the team member to the project that is running right so it is not necessary that you need to be project manager to have that experience of 4500 hours even if you have this experience of working on any project by any role still you qualify for the PM certification provided that you have non overlapping experience of 4500 hours and of course the other prerequisites as we discussed so I hope these have clarified your question about the qualification criteria to appear for the PMP examination。

Now let's get on the pattern of PMP certification This is another important thing for us to understand as I mentioned PMP examination is four R so it's definitely longer and this is where sometimes I have seen people struggle if you do not practice enough so you have to first of all practice to sit for four hours right and therefore I mentioned that you need to at least take full 200 question mock test before you appear finally for the examination it's conducted in the prometric center so that means it's properly anulator at the same time there is an environment where in the exam is conducted so it's a examination environment you will find there is a camera and everything so this examination is conducted in a proper prometric center and with proper inviilulation there are 200 multiple choice questions and you will get four hours now out of 200 question what is important to notice is hundred75 questions are only considered for the final score and there are 25 questions。

pretest questions now these 25 questions will not be considered for your final score but you would not know which are those 25 questions hence for you200 question is what you need to look for because you won't be able to differentiate between which are those 25 questions for pretest and which are those 175 questions so for you you have to attempt all the 200 questions there is no negative marking definitely and the examination is developed by individuals or groupup individuals so people who have been working in the project management area for quite some time and they have acquired knowledge and skills and expertise so these are those individuals who get to participate in the examination I remember even PMmiI approached me for PMI ACP examination but since I delivered training program hence I didn't get to participate but otherwise if you don't deliver the training program and if you want to contribute actively into as a PMmiI。

That individual or the group of people you can certainly nominate yourself or sometimes PMmiI directly approach you as well now after clearing the examination as I said you will if it is a soft if yous online examination then you can immediately see the result and you should be able to then even waive your soft copy of the certificate immediately after the examination I guess there are a few hours but that should be available more or less after the examination is completed successfully all right so this is about the examination pattern。

Now let's come to the examination fees very quickly we' go through the fees that you' would be paying now there are two options one is computer based testing and there is a paper based testing also of label if you are appearing for the paper based testing then your score will not come immediately right itll take time but if it is computer based then your score will definitely come immediately now if you see the PM experience and education we have already covered this part but what you need to understand is for computer based exam the charges are 405 and if it is read this as members and non-me right so if you are PMmiI member the charges for you will be 405 if you are not PMI members in triple5 if it is paper based for PMmiI members 250 for nonpmiI members is 400 similarly you can take a look at the reexamination computer based and the paper based so it's always wise it's always even if you do any math you would know that it's always good to do the PMmiI membership。

To take PMmiI membership and then appear for the PM examination so you first take the membership of course you first create your count on the pmi。

org site you take the membership and then you go for the PM certification this way you will land up paying more or less the same amount but the most importantly you will get membership for one year on the top of that you also get a soft copy the latest PM guide so that is the biggest advantage here right now we can also go for the PMmi local charter membership so these membership fees you can check locally how much are they and as I mentioned earlier when you renew your PM certification after three years you will have to complete 60 ps professional development units and for these 60 ps also you can certainly take up the courses of Edduureka and these courses will help you gain those 60 ps right so if you have any questions please feel free to put it in the chat box so that we can discuss those as well。

Most important information I remember I did mention this earlier as well。

but again I would like to emphasize that if you want to appear for PM examination and since you have already taken this decision go to PMmi do org and refer to the PMP handbook very importantly PMP handbook will give you the latest information about everything that it takes to know about PMmpP examination right right from the prerequiqui to the examination fees to exam it takes everything all the information all the questions that you may have about the exam you'll be able to get those clarified through this PMP certification Okay so that was made at a high level about the examination and about PMI etc so that was just the basic information that I provided so far about the examination I hope you all are with me so far okay。

Alright， thank you for confirming So we're now on that Okay。

now let's then continue since you all are fine with it and I just wanted to then take you through the basics of the project management So we'll get started since this is our first class so we'll get started with the basics of the project management and then we'll gradually get on to bit of a deep dive into some of the areas that I have already told you about。

😊，So starting with the Pimbook guide so Pimbo guide is project management bookup knowledge now this particular guide which is publisheded by PMmiI and this is considered as distilled version of project management body of knowledge and now the sixth edition is available which is already introduced last year and this particular sixth edition is basically the source of information now which is referred across this PM training course is based on the sixth edition and hence this course will cover everything in terms of your knowledge areas your process groups as per the sixth edition of Pimbo guide now Pimbo guide is structured typically like this so it will have key concepts trends and emerging practices tailoring what needs to be done to tailor a process considerations for project adapt to environment etc so each knowledge area you will find these four sections so the way this course is designed is exactly based on the Pimbo guide structure will be。

Talking about the key concepts from each of these processes that we be covering there are 49 processes that we have and there are 10 knowledge areas that we'll be covering so under each of these knowledge areas and the processes we will touch upon key concepts trends and emerging practices how to tailor a process and if you are implementing agile or if it is adaptive environment that you're working in then how to go about considering some of the newer concepts from agile and adaptive environments Pimboke is typically structure it will give you the project environment 10 knowledge areas roll up the project manager so this is something that is introduced as a part of the six edition it was not there previously though it was there but it was embedded into different knowledge areas but now rollup project manager is going to be covered explicitly as a part of the separate structure as a part of the separate structure of the pibochi itself apart from the 10 knowledge areas and of course the project management foundations is also covered as。

Part of this so I would strongly recommend you after going through the training program at least once you should go through the Pimbo guide it's always good to know the fundamental project management and read at least once even it is lendingy even if this book bigger book but reading it once is definitely the target that you should take okay let's move on so fundamental question i'm sure you can ask yourself is what is a project now since this particular training PMmp certification training and this certification is basically for the project so it's important for us then to learn about the definition of a project so what is there now think from the examination point of view objective of this training is to make sure that you prepare for the examination so as per the PMP certification what is a definition of a project so project is a temporary endeavor which is undertaken to create unique product service or result so if you take any project ultimately you'll get some outcome and that outcome is unique that outcome could be you will。

Undertake a project and at the end of the project what you will get is a product right or at the end of the project what you will get maybe a service or you will get some result。

but that is going to be unique what you will create at the end of the project is unique apart from that project is a temporary endeavor so you will always find one thing that project has a start and the ended so project will be ended when you achieve the objectives of the project or sometimes it may happen that there is no funding available or the project objectives are obsolete or sometimes the project is terminated there could be various scenarios that you may come across but definitely another attribute which is also equally true is project is unique so you will always find that even though two buildings that sometimes you see those are identical but at least you will find some attribute which is unique to each building so that means if you see put together everything here you will find that project are unique they are temporary and they are undertaken to create。

A unique product service or a result you can take example of it project or a non- it project if you' are developing a product and that particular product development that you have undertaken is for a year's period so within that one year you actually go through various phases of the project you could have undertaken a feasibility phase that you have done the analysis that you have actually done the development and then you have implemented it so you have gone through various phases in order to build that product and by the end of the one year what you produce is that product which you will take it to the market and then you will sell that product so that means in this example we have seen that what's unique is basically that product that you're producing that product could be any product it could be it product it could be a non- it product that you're producing and the project that we have just said has got a started and the ended we have got one year in between and within that one year where doing all the project phases activities and it's a unique。

that you're producing at the end of the day as well。

right which you can take it to the market So of course， as we go ahead。

we will take multiple examples of the project as well， but from definition point of view。

we need to just remember some of these keyword that from the Pimbak guide and from PMP example point of view projects are of course unique they are temporary nature and what we produce at the end of the project is product service or some result。

😊，Now if you take the examples of like projects drive change you will come across projects why they are initiated。

you must be thinking about why projects are initiated so sometimes projects are initiated to drive change I've seen that organizations undertaking big transformation project now those transformation projects are basically to drive change within the organization I was part of such a transformation project and the transformation project was about the agile transformation within organization so it was 18 months project and that has started and the end and then lot of activities have were undertaken as a part of this project and then with an objective obviously there was objective that they want to shift from the traditional mindset or traditional way of working to the agile way of working so that was completely a project to drive change at the organizational level right projects could be also undertaken to enable business value creation now value could be tangible or written。

That's fine。 But what is the value， How value is gonna to be generated in the business。

It could be by launching a new product altogether or new line of business。

whatever that line of business that you would like to enter into and you are undertaking a project basically to enter into that new line of business and that's going to add value and that you can measure it how can you measure that value obviously value could be measured in the form of the benefits that you're going to realize once the product or that product is in the market so sometimes that value could be intangible by launching that product service or a result。

youll be able to achieve the customer satisfaction。

Sometimes not everything is measured in the form of value right so customer satisfaction can be measured in the form of value but definitely when you achieve the customer satisfaction you can generate more business out of thes customers and you can even do the cross selling of the product So that's the intangible benefits。

which is difficult to measure。But there is definitely a benefit that we can show so sometimes projects are undertaken just so that we achieve those intangible benefits there are also projects which are initiated sometimes to meet the regulatory requirement I have worked on many regulatory projects now some of these projects were initiated so that we can fulfill the regulatory requirements of the customers right so for example there are certain like if you work in a banking industry there are certain reports which needs to be furnished which needs to be submitted to the regulators now an itT projects is initiated so that those reports are produced out of the data which is gathered from all the IT systems across banks I organizations it's a captive organization typically and you get data from multiple IT systems and then that data is ultimately used to prepare various reports which are then submitted to the regulators so that means you initiate a project so that you can fulfill the regulatory requirement or。

Legal or social requirements to satisfy customer request or need as I said。

that sometimes we initiate a project out of a request that we received from the customers so sometimes product is already there now you are getting the change requests just so that we can make enhancement to the product that we are using we also initiate the project so that we implement or change business or sometimes technology technology is another change that I have seen suppose if you want to go for the evergring project so that's where you actually demise the old infrastructure and you are upgrading to the new infrastructure so that's purely because of the technology advancements that have happened in the market and I've seen that companies are investing lot of money and changing their technology stack especially with the Devops coming in every company wants to make themselves Devops ready so that they can establish the continuous integration continuous delivery pipeline build pipeline and then deploy more frequently to the customers so that they can capitalize on。

The deployments that are happening or they could be also created out of the let's say you want to improve a product or release some fixes etc。

so even those could also be the reason why the project gets initiated so projects as as you can see here the project could get initiated due to various reasons。

Now some of the examples we can take here which are specific to these categories that are listed down so first could be developing a new product service or a result。

so let's say you are working in an automobile industry and there is a strategic vision that your owner of the company has to manufacture a car which is priced least the cheapest car so that's the strategic vision that your owner of the company has and with that vision you then start working on a product so that means you undertake a project which will produce a product to fulfill that vision and that vision is to manufacture a car with what I would say the cheapest car in the market so that cheapest car in the market to manufacture that obviously for that product to manufacture you will undertake a project and that project may run for three years for two years or even for four years depending upon the complexity of the project etc but ultimately what you get at the end of that project is。

product which is cheapest right you may succeed or you may fail in the project That's a different thing。

but ultimately the outcome of the project is some product or it could be some service so if you are launching a customer care service let's say you wanted to you are into a call center business and then you are providing services to your customers so there are various such services that you could introduce and just to launch those services you could undertake various projects or they could be some result ultimately that we may get as a result of the project that we have undertaken it could be affecting a change in structured process staffing or style of an organization have seen sometimes that a projects are undertaken so that the structure of the organization may undergo a change or for that matter。

the process improvement you must have seen a lot of process improvement projects so I gave you example of lean six sigma project which are undertaken so that we can make the process lean we can enhance the productivity etc。

I've seen even the projects are undertaken to reduce the cost associated with staff。

so maybe you undertake a project wherein the solution is to put the robotic process automation RPpas and through RP you are actually cutting down the staff cost so that's another example of a project so as to introduce change projects are also undertaken for developing or acquiring new or modified information system so you are procuring new hardware or software so sometimes those are like infrastructure projects which are undertaken just so that you replace the old hardware which is no longer supported by the OEs of those hardwares whom you bought that hardware or for example software。

so a lot of everging as I said sometimes if the software is not supported you would like to either upgrade that or you would like to change the solution one of the biggest reasons for this could be the security issues so you want to protect yourself from the security threats that these days we。

See coming through the another opportunity is conducting a research efforts so we conduct a research efforts and obviously what we get at the end of that research effort is some outcome construction I think this is pretty straightforward you're constructing a bridge or maybe you're setting up a industry or it could be a big Turkey project that you are undertaking or for that matter if you are changing in a business process so lots of these examples that you would see here I hope with this set of examples now it must be very clear to you that project is a temporary ende with start date and end and what we get is unique and that is product result or some service at the end that we get out of a project。

So what is importance of project management ultimately so why we are doing whatever the efforts that we have been talking about。

why we are putting in so much of efforts so project management is all about applying the knowledge skills tools and techniques but in order to apply these knowledge skills tools and techniques first of all we need to know which are those knowledge what is that knowledge what are those tools and techniques if you don't know how would you apply and that's what exactly we train people on so this training actually talks about knowledge skills。

tools and techniques skills of course you acquire as you go on applying the knowledge but for that you need to know what kind of skills that are required now it is also required because there is a cutroat competition that's there in the market so if you want to prove yourself that you are different and that you are sharp and at the same time you've got those skills that are required to be there so as to be effective so that you can effectively manage the project and not the poor project manager for that matter so how would you be able to。

ing that So there there are certain things that are required here actually so effective managed project。

which actually helps individuals， groups， public or private organizations for a few things for sure。

So one is of course meeting the business objectives。

what are the business objectives that you have visualize yourself or that you have actually drawn So those business objectives will be achieved So as I said manufacturing of the cheapest car if that's the strategic vision with which you have started the project you achieve that business objective by the end of the project satisfy stakeholders expectations So you deal with n number of stakeholders on the project again。

depending on the complexity of the project， So how would you satisfy the needs of the stakeholders。

the expectations of the stakeholders， the changes that they are requesting so you'll be able to do that if you do it effectively and overall chances of success will go up most importantly managing the constraints of project you'll be able to manage project constraints effectively if you have those skills and if you have that knowledge and risks is another。

key area。 How do you manage risks so you will be able to learn to manage risks through the difference tools and techniques that we'll be covering as a part of this training delivering product on time is the key to successful project as we always say we have project constraints of course well be talking about those and those project constraints we need to keep on mind and ensure that we are delivering the project within those constraints of the project when you begin working on the project you will come across multiple changes from the stakeholders so if you don't know how to manage change effectively you will struggle to accommodate that change within the project that you're working on and therefore in order to effectively manage project you need to have the skills and tools and techniques poorly manage project would certainly lead to multiple disadvantage here there could be a failure in achieving the objectives misdes cost overs we come across these situations right whatever the project budget that is given have seen sometimes project manager。

paying more or land up spending more than how much is the budget given or they could be a compromise in the quality of the outcome that that is being produced or they may end up in doing a lot of rework and rework is a vest and that requires a lot of money and all these lead to unsatisfied stakeholders for that matter so therefore project management is definitely very important and hence we need to learn the associated knowledge and the skills that are required to manage project effectively and obviously we need to also know what are the tools and techniques that are required and most importantly we need to be using the right tool and right technique at right time so that's what is going to be covered as part of the training so we'll be covering each and every processes and we'll be covering the each and every tool and technique that is required。

Now if you see project manager meant as a methodology now each organization have seen they have done some sort of a customization It's not like they may follow whatever we are going to talk about as it is so there's going to be always a customization so templates I have seen every organization will have their format will have their own templates there will be policies around how to manage vendors there will be policies around how to go about doing the human resourceosis management etc there will be certain processes over and above what we are going to covered which are specific to the organization as well and there are a lot of guidelines that are available as well but most important thing is when we talk about a methodology we are talking about we should be able to plan project properly monitor it properly and control the project properly within the organization and to do that what is required is going to be covered as a part of this training so PMP certification training will actually cover the project methodology as a whole and that will give you an idea about what kind of。

I should be using when I put or when I start working on the project charter or when I create a business case。

how I should be going about doing that or what policies I should be you know peer minimum policies I should be having right what kind of guidelines I need to follow when I'm doing a particular thing so from project management methodologyological point of view these are some of the areas that are needs to be looked into。

Okay， so if you have any questions， of course， feel free to put them into the chat box that is provided so that we can also answer those questions as we proceed。

Allright so right now I don't see any specific question as such coming in so I hope you all with me on the training so far Okay so I got a confirmation from John that so far so good so we are going on fine thank you for confirming that Savita is fine to right thank you so let's just continue with the same pace let's move on to one of the most important points which is about constraints of the project so we called as compensating factors or project constraints if you ask me how the project manager's performance is rev or performance is judged I would say it's based on how that project manager is overall managing the constraints of project because every project will have these constraints when I'm saying constraints what does that mean actually so there are these six constraints that we talk about scope time cost。

quality risk and resources now they are constraints because even if you change one at least one other。

Will get affected if you increase the scope of the project。

obviously cost might go up right if you don't increase the cost and if you're just increasing the scope。

risk might go up and quality might go down right at the same time if you reduce the time if you want something to be deployed early or finished early。

then obviously we need to increase the number of resources if you don't increase number of resources。

then it's going to cost you either you will not be able to complete all the scope or you will not be able to achieve the quality that is expected to be there So you have to play around with these constraints So effective project manager would know how to deal with these constraints and most importantly。

if there is change to any of these con it's important to go back and update the relevant documents that are being created So it could be a scope management plan risk management plan or resource management plan so we need to go back and update these documents as well if there is any change to the constraints。

RightSo from that point of view， these constraints are very。

very important to manage and these constraints is to be managed from the point of view of these stakeholders。

they should also be satisfied because if the scope is not fulfilled your stakeholders might not be then satisfied so how can you deal with the scenario wherein you are behind the schedule that means either you have to reduce the scope or you have to delay your project by maybe a couple of weeks so you are in such a situation that how would you handle the situation and that's where the project managers skills and knowledge will come into picture so how can you go back to the stakeholders and understand the importance is it scope delivering is important as it is or is it the schedule that is important like when I was working on a regulatory project from the regulatory's point of view the most important was delivering it within the time because that timing is most important otherwise your company might be fined you will have to pay the regulatory fines so from the scope point of。

We had to go back and reprioritize the scope items so there were certain scope items which we were just good to have so we had to really drop them off and whatever rest of the scope items we have then taken them ahead within the available schedule so what's important here is to understand how you can make use of this constraints to the best of your knowledge and to go back and negotiate with the stakeholders。

Allright， so I hope now have made it clear the most important thing how to deal with project constraints All right so I see a question here from MA that how do we manage project risks all right so Matt so basically to manage a project risk we kind of start working on the project risk management right from the beginning of the project itself so like in our project what we do is that we have risk workshops to identify various risks that we might face on the project so we first identify all the possible risks that we might face on the project we prioritize those risks then we have to also do the quantitative and qualitative analysis of the risks then create a risk response strategy so that risk response strategy could be we may like to mitigate few risks we may like to also accept few risks if there is no good option that is available or if the cost of mitigation is higher than the cost of the risk overall risk then sometimes we might have to accept that risk as well or sometimes we。

Have you transfer the risk so risk response strategy needs to be agreed upon and then we assign the risk ownerss。

those respective risk ownerss will then ensure that before the risk occurs。

the risk response needs to be implemented and all this execution happens as per the risk management plan that is created in the beginning of the project itself So all these things that have just now covered is going to be covered as part of this training where I'm going to actually show you the risk management plan I'll be actually taking you through the examples of how do we identify risk how do we do qualitative and quantitative analysis of the risks at the same time。

what are those different risk response strategies that we come up with so don't worry hold on but for now just to answer your question I have just given you this highleve idea and then we are going to do a deep dive into each of these processes as we go ahead I hope this answers your question Matt okay so he's saying that he happy to get this。

Inmpput so far。 Okay， thank you， Matt。 Alright， so let's get started then from here。

So we'll continue and we'll talk about now the project program portfolio and then OPM as well。

So talking about project and strategic planning so let's get started with the project and strategic planning first so typically what happens if you talk about a program it's always made of a multiple projects and a portfolio would have projects and programs put together and then that's how ultimately everything is aligned with the organizational goals objectives or whatever the strategic plan that is created so I gave you this example of if you want to manufacture a cheapest car if that is a vision highlevel strategic plan that is created then probably you might need to run multiple such a programs and the project because it's a complex project altogether right you will have to learn run multiple projects and this program would include lot of components in it okay so component would be there could be a vendor management activities that needs to be separately handled there could be activities where an establishing a plan where this assembly line for example where this。

would be manufactured or for that matter， there could be another component altogether in order to source the material that is required in the cost that we're looking out for that's another component altogether so based on these components then you would form various projects within this itself so setting up the assembly line could be a project in itself right so procuring the material right or sourcing the vendors to procure the material just in time could be another project in itself so that's sort typically happens you have some strategic guideline you have some strategic vision or a plan for that matter that triggers various projects and programs and then all those becomes a part of the ultimate portfolio at that level the overall governance is managed so program and the project management will ensure that the programs and the projects are managed in a right way so that is very。

very important the most important thing is you to。Agize these programs。 So for example。

you have the programs which are similar kind of project should be part of that program course we'll take example as we go ahead。

but portfolio management alliance with portfolios。

So what we can do is that probably we can take example and then it would be in a position and then we can come back and also see what exactly we mean to say。

So this particular example is to understand the difference between project programs and a portfolio so at a portfolio level what you're basically deciding is so that's your maybe strategic plan you're planning to put up a new line of business in the organization so strategically that's what you have decided so you could run market research project for that okay so would it be really feasible to go ahead and set up a new line of business altogether so you're doing a market research activity which is a separate project in itself now if you see the kind of programs that I might need to create under this portfolio would be marketing okay so I'm setting up a new line of business I need to think about how am I go to market that then I would also need to think about the application development as a separate component altogether then content development would be there so I would run these three different programs and under these three different programs there could be multiple projects running like。

Marketing I would have a product launch as a separate project altogether so all the activities that are pertaining to product launch would then be carried out under this project or new market development would be another project in itself so these couple of projects which are related projects which are linked projects would then be clubed with this component which is marketing as a program similarly for the application development I would look into various things as well like for example I would think about a web application Android and the i based application as well so then I would club these related projects under this program which is application development so this will actually ensure when I complete all these three projects I'll be able to complete the application development program as a whole similarly in case of content development so I would need to look for the content now my project could be classified based on maybe class1 class2 class3 class4 contents。

Okay so this is just one example， one representation you could do it multiple ways as well。

There are multiple ways to do that， but this is one way which will give me a better visibility。

better opportunity to establish proper governance at a portfolio level and thereby control what's going on in each of these projects and the programs Now if you talk about operations operations will focus more on the ongoing activities so operations will come into picture once we launched so for example。

once the application is built and it is launched， then the operations will come into picture until then you are actually working within the project itself or a program so project and operations may intersect this is very important to understand actually so we have seen a project now we have seen operations as well operations will come into picture once you launch the product or service into market and then you start supporting that then you start making enhancements or then you start supporting the customers etc So what is important here is that though operations team will。

Take the full control once the product is in the market。

but that intersection happens at multiple points， which are those points where the intersection happens when is opposed when developing a new service or a product。

you need to involve the operations team as well so that they would know that something like let's say the web application is coming on their way for support。

you could also do that when you improve the operations So sometimes what happens when there is existing application and then you're enhancing。

So again you engage the operations team as well。Most importantly。

at the end of the product life cycle there would be a proper handover between the project team and the operations team so that handover has to happen properly and we need to pass on all the relevant documents to them and at the end of each phase closure we need to also invite the operations team so that there is a proper handship happening and they are not engaged only towards late in the project so some of these things is to be taken into consideration so I hope this example must have given you a fear idea about program project and how a typical strategic plan initiate the launch of a program and a project。

So project program and portfolio is clarified so portfolio which is typically at a strategic level so this is where the collection of projects or programs happen we have just taken one example here and they are basically grouped together so that we can facilitate them effectively from overall governance and management point of view which will ultimately help in achieving the strategic objective so in earlier example the strategic objective was to launch a new line of business so that's how it is program is where we collect projects together and they are definitely interrelated or sometimes they are interdependent as well but most importantly they obtain benefits which are not available from individual components so if you see only the web application will not give as much benefit as even when you add the Android app or iOS so when they put together the application development as a program will deliver much more benefits multiple interrelated projects needs to be run parallel so sometimes they are run parallel sometimes they are。

So dependent right so they could be run in Cs or they could also be run in parallel now projects they are generally dependent on each other and serve a common outcome so if you see typically is that let's say class1 and class2 there could be a bit of a dependency as well in terms of content okay baselineing or delivery for that matter or there could be bit of a dependency between what youre developing as a web application and then Android and i so generally that's what is observed within the project so we need to ascertain what's that dependency level and we need to manage that dependency level effectively as well when you are working on project and programs。

Allright， so moving from there altogether so we just covered up what is a project program and portfolio and we have taken one good example to classify this to differentiate this and as we progress we are going to take more examples as well so organizational project management so if you see the OPM so this is specific to the organization now we are talking about now this is a framework where we talk about project program and portfolio management all this is integrated so that we can achieve the organizational objectives ultimately and for that reason it's basically integrate how does this work if you think from the application point of view now so you have project program portfolio management knowledge and now you're applying it and that's where the organizational objectives will come into picture so you have a strategy right so we have taken example here that we have some strategy which is launch a new line of business right and then you decide the portfolio value decisions then。

We have the business impact analysis is done program and project results are delivered Op will start here okay the value performance analysis is carried out right from identifying the strategy because value will start coming in only once you launch that line of business so programs and projects will be a part of this section and then there's a portfolio here okay so what we need to understand is that same example you can apply here as well so in order to achieve the strategic objectives of launching a new line of business then obviously you are aligning with the portfolio which are the portfolio that you're working in then there are multiple projects and programs that you're running here okay and once you complete those programs you will be able to then deploy that to the production team or to the operations and support team and once they are out in the market then only the value will start coming in then you start measuring that value so in the beginning itself you create a sort of the business realization plan。

or the business benefit management plan and you try to measure the business benefit against that business benefit measurement plan。

So this is more less the same thing as what we covered earlier here we are just trying to put it in the form of Os allright so let's just move on to pimbo now since we are just talking about PMmpP certification training here So we need to also know a bit more about Pimbo and how the piboite is structured So we did covered the highleve structured but there are a few more things that we need to know about Pimbo especially at the component level and at the same time how these process groups。

the knowledge areas， the processes， how they are aligned how they are interlinked So let's talk a bit more on these quickly So I'm just going to take you through each and every component very quickly So project life and phase。

So what is project lifecycle ultimately project lifecycle is nothing but contain series of phases you must have seen。

SDDLC， so project lifecycle， which is software development lifecycleright so when the software development life So when the software is built。

we go through various phasesright so those phases that happens in series so we've got a phase called maybe the initial assessment that is done feasibility we call it as so initiation we can call them as so then we have requirement and then course you analyze them you create design so you build you test you deploy so all these are nothing but your lifecycl phases then the project phase so project phases collection of logical related project activities so you could differentiate between the project lifecycle and the project phase as well so project lifecycl is a very generic at a high level so for example feasibility is one thing or analysis is another phase or implementation is another phase so from the project lifecycle point of view the project phase could be requirements gathering so you have gathered requirement which is logically based on the activities that you're performing。

De which is again activity of designing that you're performing so we just we can differentiate here tinline difference that we see then these are a specific project These are very generic then we have a phase gate so which is a that happens typically at the end of the phase so once the requirement gathering is completed as a phase then we produce a document called as requirement specification document and that is reviewed So that is my sort of a milestone that I can say that achieved by the end of the requirement phase and that needs to be reviewed then which of course may get modified later if that's fine project management process so this is now if it is a process that obviously typically process has series of activities which are interdependent and then which will perform to achieve a specific objectives so here also for example if you take example of let's say a communication management plan so when we work on the communication management plan ultimately our objective is to create an approach how。

Are we going to communicate to all my stakeholders in the project that I'm working on so that's how typically it happens the project management process groups so again when logically the grouping of project management input tools techniques and output happens you know so that particular group you can define it as a project management process groups so in PMP here we have these five groups initiating planning executing monitoring and controlling and closing so these are the five process groups that we have。

Right， so of course they cut across all the phases of the project and they are going to be going to be there actually so when you are starting right from the feasibility of the project you would okay you would have to initiate the feasibility you would have to do planning for the feasibility you would have to execute the tasks within feasibility so that means these are not phases what I mean to communicate here is that initiating planning executing are not the phases of the project but these are the process groups and these process groups would fall in each and every phases now what are the knowledge areas now these are the basically ones that are identified areas of project management and these are the areas of project management where we basically learn about the different processes right we understand the different inputs output tools techniques from each of these knowledge areas So if you talk about any knowledge area if you pick up okay so you would need to then understand what are some of the tools techniques and。

The inputs and outputs。 So let's take example here。

So I'm also going to give you the idea about some of these examples wherever possible。

So I use this as a supporting material。 Okay， so that we can， you know， take some examples。

Allright， so starting with。Let's say the plan scope management is one of the processes that we talk about here right so plan scope management is basically one of the knowledge areas that we talk about and under that there are input tools techniques and output as you can see on the screen so these could be the inputs for a planning project charter then various plans like quality management plan project lifecycl description development approach etc so these are my inputs to the scope management plan what tools and techniques can I use when I do the scope management one is of course I use expert judgment as well as I'll do alternative analysis so as a part of this training we actually cover we take a deep dive and actually come up with examples in terms of how to do the alternative analysis so we try and cover some of these examples we actually cover the scope management plan and I'll be telling you guys you know how the scope management plan looks like and what should be what are the components of the plan and what needs to be added into the plan as well similarly what do we expect out of this process so by end up。

This particular process we should get the scope management plan in itself and we should also get requirements management plan right so this is just one example of the project management knowledge area So scope management is one of the knowledge areas so this entire training PMP training is based out of these knowledge areas so we're going to cover all these 10 knowledge areas and under each and every knowledge area we'll be talking about tools and techniques and inputs and outputs right one example I just now gave you okay so this covers all the components now talking about lifecycle as you can see project lifecycle it would have like you start the project you do a bit of a planning then you actually execute the activities and then you end the project now this process group as I said earlier will be a part of all these phases of the project okay because for planning will have to initiate the planning activities we have to actually do the planning then we have to execute the plan etc right so that means this is going to be definitely。

Part of this there are 10 knowledge areas right so for example communications management。

stakeholder management， scope management right risk management， etc。

there are 10 of these and these 10 knowledge areas we will cover each and every of these knowledge area with many examples and actual artifactefacts as I said。

Okay， then there will be a phase gate like we took one example here， project phase， etctera。

timeline， Okay， so this covers everything that I supposed to be covering as a part of Embak guide。

Now let's quickly get on to a project lifecycl， so if there are no more questions so far。

then we can talk about project lifecycl。Okay so here now I have a question here coming up as I can see the question is from John and then he is asking about how the training is organized so John as I mentioned here that this training is based on knowledge areas so you'll find each and every module is going to be covering the knowledge areas let me just give you a brief about how this training is going to be conducted as you can see on the screen we have the different process groups so we've got initiating planning。

executing monitoring and controlling and closing and under each of these process groups there are various processes so total there are 49 processes that we'll be talking about right and there are 10 knowledge areas so these knowledge areas are mentioned here horizontally right so project integration management is biggest ones well start with integration management then we have scope management then we have stakeholder management right then cost management quality management resource management communications management。

Risk management， procurement and stakeholder management So these are those 10 knowledge areas which we will cover each of these knowledge areas will have multiple processes within them which actually cut across multiple process groups So for example project integration management will have processes from each of these process groups okay but if you see scope management will have mainly the planning because it's all about most of these things that we do as part of planning and some bit of the monitoring and controlling activities will happen so this training is basically organized based on these knowledge areas so they will be a modules on these knowledge areas will be covering a module integration management scope management schedule management these are the modules that we'll be covering as part of this particular training and will of course monitor the progress through this sheet that I'm showing we just now okay so I hope you I have answered this question to you Sean。

Okay so John is happy with the answer overall and I'm sure you can look forward to more in terms of gaining the in-dth knowledge on each of these knowledge areas as we proceed with the training Thank you okay so let's proceed for now so we have project lifecycl and product lifecycl will just quickly take a look at this project lifecycle will have this phases as we already spoke about so we have a feasibility analysis design implementation etc this phases you could name them based on the industry that you're working on and this phases the whole idea of working in this phases is basically that I can certainly look forward to some milestone at the end of the phase so when I complete feasibility I would know that whether it is possible to continue working on this project or not for example the product that I will be working on whether they would be market available or not so as about the feasibility study whether the solution that I were built feasible to build the solution or not so all this feasibility study I would do from the point。

Of view of whether it is at all possible to make that product or not okay so all that I would do again technical feasibility。

business feasibility so all these aspects will be covered as part of that as I said that project lifecycle is based on the industry that you're working in if it is just an example if it is I software industry then typically your project lifecycl would be like requirements gathering phase analysis design development testing implementation these other phases that we go through okay similarly in pharmaceuticals it will be different in construction will be different in industry that you are working on it could be different but ultimately at a high level these phases will give us some framework to work through and we go on achieving the milestones and most importantly these phases will help us in establishing the project governance as well。

Now these phases could be done sequentially or they could be overlapping so it depends on the phase that you're working on。

So face to face relationship could vary， as you can see。 And if if we are doing the overlapping。

then it's also called as fast tracking。 So there are concepts like fast tracking and crashing。

So we'll be covering these concepts as part of the training and stay tuned。

I'm sure we would be happy to know that there are two different ways through which we can actually。

😊，You know move the project a little bit faster so by doing the fast tracking or crashing So what is fast tracking and what is crashing the project is what we'll be covering as we proceed now you have to stay tuned for that right so we just covered about the project now let's also quickly talk about the product lifecycl and try to understand what is project and the product lifecycl very quickly now understand one thing the project lifecycle could be a multiple project lifecycl within the product lifecycle。

So once you have a product this is a product lifecycl you can undertake multiple project but when you create a product for the first time So you have one such project that you have undertaken to launch that product right so the same example if we have to continue so let's say you have launched or you have started that project to come up with a cheapest car in the market So that was your idea right and then you started your project you had gone through different phases of the project and then。

Introded that car here。 So you have taken up one project here。 and then your outcome is。

of course the product that you're launching and then the product lifecycle starts here。

So product lifecycle typically goes through this various phases so you have a introduction phase So car is there in the market and then since the cheapest car。

So of course you've got a sales then you' are in a growth phase and then after a few years。

you realize that because there is a competition lot other cars are also coming up and because even others have started realizing this market So then the maturity level is what slowly the product starts achieving this is where you are selling at peak and then because of the competition etc your sales start declining and then gradually you stop enhancement on that product and then you just sell whatever is selling and then that's how the product ends。

but you' in this entire product lifecycl you might do multiple projects So for example you are enhancing the car by doing the multiple projects So you're doing the facelifting。

Of the car right or you're doing complete makeover you know wherein you' are actually doing changes you're doing in the engine。

So when you're at a growth phase， you are actually undertaking a project wherein you would like that car to maybe do some sort of changes so that itll appeal to young crowd young generation depending on your marketing strategy depending upon what's driving this growth。

you would undertake multiple projects So you have taken a project and outcome is a cheapest car that you launched in the market and now your product lifecycle started and within that product lifecycl。

there are number of phases that you have going through and then you are undertaking multiple projects within the product lifecycl in order to ensure that you keep up the sale of the product as much as possible。

So that's typically the difference between the product and the project life cycle。

So thank you so much everybody for participating in this training in this module， thank you。😊。

I hope you have enjoyed listening to this video。 Please be kind enough to like it。

and you can comment any of your doubts and queries， and we will reply them at the earliest。

Do look out for more videos in our playlist and subscribe to Edduureka channel to learn more。

happyappy learning。😊。

PMP® Project Management Training - P2：PMP® Training Video - 2 - patwl - BV1m441177DS

Hello everybody and I welcome you all to the PMP certificationert trainingining program。

Alright so now let's move on to the next topic which is about understanding the types of development cycles now I'm sure some of you may have already read about these life cycles some of you may have work on different life cycles so we'll just touch upon all these different types of life cycles and I'll also try to give you some generic examples and we try to also take some specific examples so you may have come across various life cycles like predictive life cycle or adaptive life cycle and in fact there are a combinations so sometimes predictive and adaptive way of working is combined and then it becomes a hybrid life cycle apart from that we also built in a iterative way and incremental way so we have iterative and incremental life cycles as well so let's start with the predictive life cycle typically what happens in a predictive life cycle now youll agree that the best example of predictive life cycle is waterfall because in waterfall life cycle what。

Happens is that we do upfront planning and waterfall lifecycle as you may be aware already and you may have worked on waterfall way while working on software projects specifically and if in case you are not working in software projects then also in the traditional way of working typically we always do the upfront planning so we spend good amount of time in gathering requirements in defining the scope upfront and based on that scope that we have defined we come up with the schedule how much time this project would take to complete and accordingly we also derive the cost that is required to complete a project so that means all these activities we do upffront and therefore it's a predictive way of working so the best example is the waterfall lifecycle where we do upfront planning and then we have these different phases through which we actually go through in order to build that software product so there are various phases that we talk about as a part of waterfall lifecycle like starting with we initiate。

projectject then we spend good amount of time in gathering requirements then we do analysis of those requirements and based on the analysis we start working on design part and on design again we create highle design lowle design etc and then we start actually built activities and then we test the software and then it is deployed for use so that means all these activities are actually plan well in advance because we create a front document for requirements specifications similarly based on that we do a front analysis and planning etc So it's absolutely a predictive way of working or developing their software product and therefore it's predictive lifecycle water for lifecycle the another type of lifecycle that we can talk about is adaptive lifecycle so this is going to be definitely different than the predictive way of working so here the detailed scope is defined but that's defined typically for a particular。

Iteration now this iteration is nothing but a specific duration that we are talking about。

The duration of iteration could be anywhere between one to four weeks so you may define that in the beginning of your project itself So let's say in your project you all agreed as a team that you would like to have iteration duration of two weeks So what you will do essentially is that in adaptive lifecycl you will define the scope of the product that you're building for that two weeks So whatever that you think you could complete within two weeks you identify that as a scope and then you agreed to that so that means you build those features within two weeks in the iteration that is agreed upon and again the next iteration you will pick up next set requirements or features So by this way you will actually go on building the software now the advantage over here is that we have got multiple feedback cycles because by the end of every iteration we go back to the customer and ask know what is good in it。

Could be improved etc so that means we get to adapt as per the requirements or as per the changes that are given by the customers and therefore this is change drivenn lifecycle or adaptive lifecycle and this is typically used even on the agile project as well there is also a hybrid way of wherein we do a bit of afrontent planning and we also respond to the changes that are coming on the project so it's a combination of predictive lifecycl wherein we are doing bit of a planning maybe for if it is one year project then you are doing bit of planning for three months and then you are also building iteratively incrementally at the same time we are showing the demo to the customer taking feedback and then building or responding to the changes that are suggested by the customers in the upcoming iteration so this way what is happening essentially is that you are not only doing the upfront planning but also youre responding to the changes or suggestions given by the customer so this is truly a hybrid way of working。

Therefore， it's a hybrid lifecycle Now one of the example of hybrid lifecycle could be framework know or disciplined agile is one of the way wherein it actually covers about bit of a predictive planning at the same time。

we also adapt to the changes that are shared by the customer so that could be one of the example of the frameworks or the lifecycle point of view。

the disciplined agile Now moving on to the next two lifecycls first is iterative out of those two the iterative lifecycle again here also as far as a project scope is concerned we determine the project scope early in the project lifecycle itself and what typically happens in iterative lifecycle is that we have this iterations So development happens within the iterations and then we go on building the product in chunks small chunks we pick up a small chunk of the product we build that in iteration and again we move on to the next iteration again we build the next set of features So this is how we kind of go on built。

Over the increments that are produced out of this iteration in a successive fashion incrementally when we work in an incremental lifecycl。

what happens is basically again deliverables here are produced through series of iteration so in both the cases youll find one thing common is iterations So iterative lifecycl we built it in cycles however in incremental lifecycle we built on the previous chunk or we built on the previous incremental of the product so of course we'll take an example probably I think I should take it to this example is very nicely explained the iterative and incremental way of working and how we combine these ways of working when we start working in an agile way so I came across this blog and I found this very useful and this blog which is written by Stephen Thompson and heres nicely explained about iterative and incremental way of working so for example。

if you have to paint Mona Lisaa picture in an incremental way if you go so typically what happens。

Incremental as we just saw we built it in small chunk so you just pick up a small chunk。

which is in this case， let's say just a phase and then you paint it in this iteration alright so if there are three iterations out of these three iterations you have basically painted just a phase then on the top of that now this is my first increment that I produced out of this iteration now in the second iteration I'm going to build on that increment and then I'll extend the picture alright and in the third iteration I will build on my previous increment that Ive created and this is how I complete the picture so in the third iteration I build the remaining part of the picture so this is how I actually go on built on the previous increment that I have created and inly I complete if it is a software product then you just go on building the features or depending on the kind of product that you're working on So this is incremental way of working Now what happens in iterations again afront you。

Have decided that you will be building this picture in three iterations and then one by one you just go on enhancing in each and every iteration so maybe in the first iteration。

you have just created a highlevel architecture and design in the second iteration you sort of try to start working on few features and then you again enhance those features as you move ahead in the third iteration so in iterative way we built it cyclically okay and then we just go on of course we go on getting the feedback and then we go on improving upon that as well so that's how within this three iteration in an iterative way I could complete this picture as well So just by changing the approach the way you work changes definitely drastically and when you combine both these approaches then I think this is the best way I would say because this is what we do in agile in agile we built incrementally and iteratively and therefore the biggest advantage is that at a particular iteration we can also think of deploying that product in production。

Or maybe we can start using those features as well so as you can now see in an incremental and iterative way。

we not only are talking about the features that we would like to focus on but also we are also considering the highleve design and the architecture and then from there I have started at the same time I have also built certain features in the first iteration in the second iteration again I'm going to built on the increment that I've created at the same time I am also able to prove my target level architecture early during this lifecycl which certainly helps me which gives me better confidence when I move ahead through this iterations in the third iteration if you see actually Im even better in terms of my design and architecture overall at the same time I could complete my feature as well suppose if tomorrow I decide to put this just a face paint things then I should be able to even do that because that is ready so this is how I go on just building it in iterative and incremental way。

And with continuous feedback it's going to only help me in responding to the changes that are coming through the customers or the stakeholders so this is our incremental and iterative way of working helps so if you see the predictive lifecycl if you just remove at this point in time then rest of this lifecycl youll find we definitely use it in a way adapt you hybrid incremental iterative and some part of predictive also we use as I mentioned especially when we work in an hybrid way so this is about the development lifecycls now were moving to the next topic which is about phase gate now if you see phase gate。

what is a phase gate we typically work in phases we are talking about a project so project will happen through various phases of the project phases and as a part of the phase gate what typically happens is that the project performance is always compared with what's documented in various project documents you will come across documents like business case or。

Project Charter， the project management plan or benefits management plan。

and we created certain things there。 We may have put up milestones of the project over there or we may have put up how the benefits would be realized on this project once we deploy it in production once my customer started or start using it so I need to then compare the performance of the project with what is mentioned in these documents So as a part of the phase that's what I do typically and these things actually helps me in taking certain decisions of course take the example but for now what well do is that let's take a quick example of project charter or project management plan so you may have put up there as a part of the project management plan that you would be completing your requirements gathering the start date and the end date and what you will get as an output is requirements specification document so this is what you have agreed as a part of your project management plan under scope management activities so when you proceed。

On the project we look back and check as a part of the project performance。

whether we completed the requirement phase or not and when we completed the requirement phase。

whether my requirement specification document has it been created has it been approved by the stakeholder or not and based on the overall progress then we make certain decisions like for example whether to continue to the next phase so if in case depending upon again in which phase you' are working so if it is a feasibility phase that you are at so you just identified some project idea and then you started working on it and you are doing the feasibility。

whether can we convert this idea into some product which we can then set it in the market so at the feasibility stage itself you've realized that this can be materialized maybe because of certain reasons so then you may decide to not to continue ahead of it right so these decisions are taken based on the phase gates another decision could be continued to the next phase so if your idea is going to work if it is feasible to be implemented then you might。

Just work on a business case and you just start working on a project so you've just decided that let's just continue working on it and let's move on to the next phase where we actually create a business case and the benefits management plan and then the sponsor will create that and then we' hand it over to the project manager who will then work on the project charter or sometimes this could be to end the project so at the middle of the project at times if the business objective itself has changed then at times it could also be decided to end the project then and there itself so for example there was some regulation due to which we started working on a project however we realize that that regulation itself is no more now valid and we don't need to now work on any changes which were triggered as a part of that regulation or maybe the compliance activity so we could just end the project then and there itself or we could just remain in the phase and we could extend it so if you are in requirements and if you're behind the schedule or if you're not。

Able to achieve what you have put up as a part of the plan。

then you might need to then extend it or might you agree to extend that plan as well。

or you could also repeat the phase or elements of it。 you could extend it。

you could repeat it So these kind of decisions are taken based on the phase gates that we agreed and that we have put up in these documents。

These are the project documents and these are definitely important。

So moving on to then the project management processes so let's try to understand first what is a process I'm sure you must have worked on n number of processes and if you actually see the typical whenever we work on a process we always come across there are some series of activities that are mentioned in a process and we have to perform those activities one by one and these activities are interdependent on each other whenever we work on any process there is always a predefined objective that we try to achieve so if it is a requirement gathering process there is a predefined objective that by the end of this process I should be able to produce a requirement specification document which will then be analyzed further in order to create a design of the product which I'm working on so there is always some predefined objective like whenever we even start working on a process there is some objective that you have on mind it could be that product service or a result as an outcome。

That we talk about so that's a process you take any process you would always find these characteristics of a process so whenever we work on any process we always have few things that we need to really take into consideration like they would always be some inputs to the process when we work on a process we need to refer to some of those inputs then we always use certain tools and certain techniques which actually helps us in working through that process efficiently and we always have certain outcome you know so which is certain outputs that we get at the end of the process when we complete that let's take a quick example for example you are working on a process which is the scope management so as a part of the scope management process for example you would refer to certain inputs which could be the project charter or project management plan or quality management plan or project lifecycle descriptions that are given the development approach etc all this is given as a part of your project management plan you would also。

Refer to the enterprise environmental factors and organizational process assets so that you can get readymed templates as a part of the OPA or organizational process assets so these are the inputs that I would refer to when I will start working on the scope management now what kind of pools and techniques can I use one of the tool technique that I can start using is the expert judgment so I can identify those people who have gathered scope or who have worked on the scope before and who are kind of subject matter expert or who have got good number of years of experience into that and I'll try to take their judgment I'll try to take their views on this I'll try to take their inputs on this so the expert judgment could be a very simple and yet very useful and something which we can do quickly as well as a part of the technique the another thing that we could do is the alternative analysis so I can always look for what are the different alternatives that I have in front of me and then what I could do right？

TheAnother simple tool I could use is conducting meetings so I could conduct meetings with my stakeholders to find out what are their expectation out of the product that we are building and even I could run surveys I could run questionnaires so there are so many different techniques and tools I could use in order to gather requirements as a part of the scope management and what I would get by the end of it what output can I expect at the end of this process is of course the scope management plan so I would have a scope management plan which I can refer to in order to understand the overall approach to the scope management in the project that I'm working on what I would also get is the requirements management plan how am I going to manage requirements overall so it could be even the requirements which keeps coming even after we kick start working on the project so how am I going to manage them what is the approach that overall I have agreed or we have agreed as a team on this project so this is just one quick example so whenever we come across a process always remember。

You always find certain inputs which needs to be used in order to get started on that process well always need to use certain tools and techniques which will help and make our life easier and make that process efficient at the same time there is always going to be something that is expected by the end of that process which is nothing but your outputs so what is that output that I'm expecting by the end of this process I should be knowing that upfront so that's about process and of course we are going to learn more about process as we proceed we are going to cover 49 processes which are a part of the Pibok guide6 edition and as a part of the examination which should be aware about all these 4 end processes and what happens within these processes what are the different inputs outputs tools techniques that we use and at times it might sound confusing but once you understand the context then you will be able to relate it very easily so from there we are going to actually move on to a bit of a different topic which is tailoring。

Now this topic has been introduced as a part of the sixth edition of Pimbok Guide it was not there earlier but and I completely appreciate the fact that PMI has decided to put this topic as a part of the sixth edition the reason is that as a project manager especially this is very very important this is where we get an opportunity to implement and practice the knowledge and skills that we have learned over the period of time tellingoring what do we do typically in this tele so this is the area where we actually select an appropriate process tools inputs。

outputs techniques， lifecycl based on the kind of project that I'm working on so it could also depend on the kind of project constraints I will be coming across or kind of governance expectations on the project the culture right or for that matter the customers am catering to so project manager is the one who will be ultimately doing this and for that project manager need to collaborate with multiple stakeholders。

In order to ensure that the process is tailored based on these factors that we just discussed so every organization will have their own project management methods to suit them and provide additional tailoring guidelines for individual projects and bigger the organization have seen the complexity goes up and especially there is a lot of demand there is a lot of need from the governance point of view so if you do not manage or if you do not tailor your process well you might land up getting into a trouble so it's very important that you need to tail the process based on the kind of project that you're working on kind of constraints that you are handling and kind of governance requirement that you would have on your project so to give you an example let's say we were working on a project wherein the complexity was very very high because there are multiple stakeholders involved not only that there stakeholders involved from different different time zones as well so we had to use certain tools which will help us in ensuring that all the stakeholders。

Collaborrating well because that was our biggest challenge and hence we started using a tool which is actually a confluence and Gra and that helped us in ensuring that even though our team members and the stakeholders actually are distributed but still we were able to perform the tasks smoothly and we had to make use of also the various tools as I mentioned from Jra and confluence as far as the collaboration is concerned we had to use of course the video conferencing movie and you some of these tools which actually helped us and coming together during the meetings and the discussions at the same time even if you are working out of some time zone wherein there is no overlap happening but still whatever the activities that you have completed are always updated so that when the other person start working the other person would know what all things that person is supposed to start working on so this kind of a tailoring really helped us ensuring that we sell smoothly even。

Complexity in the project was bit on a hi side， especially with respect to the distributed teams and distributed stakeholders This is just a quick example。

but as we go ahead in this training we have taken some more example and based on the context we have actually discussed out some scenarios as well and what we could use what could work better etc we have discussed as part of this training as well I'm just taking a pause here to check if there is any question so I can see here there is one question from Matt and then he's asking about where all we can apply tailoring and how we could do this so Matt as I mentioned here when we started discussing about tailoring so tailoring is all about based on the context that youre working in so you need to first understand what kind of context you are in as I mentioned our project context was that we had a team which was highly which was heavily distributed at the same time there was a time zone challenges。

So that was our context， though people were experienced and though people were having that kind of a past experience of working this way。

so Useup tool only facilitated the whole experience of working smoothly so you need to first understand the kind of context that you are in even some of the factors that are mentioned here on the slide like culture so if you are dealing with a culture。

what kind of cultural aspects like if you have stakeholders belonging to let's say US or UK or China or India so then the culture definitely changes so you need to factor that as well what kind of a governance do you need really if the project is for example。

I have seen sometimes a project is like a high performing project so there is a lot of attention given to such a project wherein if there is any project which is strategically linked to the organizational subjective then that project gets a lot of attention so if that is the case that probably you need to have a separate governance altogether so you can't really have just。

Governance calls just for the sake of it once in a fortnight or once in a month probably you need to get started or you need to have such a governance calls once in every week and you need to also think about how are you going to really report the progress of such project to the senior management What kind of a dashboard should you be using etc so these are different ways which we need to really think through based on the context that we are working on so I hope I answered your question。

All right so Matt has given a thumbs up so I presume that you know he's happy about what we just shared and of course as we go ahead。

you will also come across various ways through which we can do that so let's move on to what we discussed sometimes about the process now let's understand about the project management processes and its group so as I mentioned the project management as far as the PMI is concerned and the PM is concerned so there are certain process groups that you may have read somewhere or if in case you have already started reading about Pimba then probably you may have already read about these five different process groups and these are nothing but initiating planning executing monitoring and controlling and closing these are the five process groups that we have as a part of the Pimbak guide and these process groups would there are almost 49 processes and these are like map to the 4 end processes as I said so for example initiating would have two processes planning。

4 executing10 monitoring and controlling 12 processes and closing has only one process。

One important point here， which we need to really remember and understand is these are not the phases sometimes it seems as if these are phases So for example we initiate a project then we do planning and we execute and then we monitoring control and we close but remember that these are not the phases they are also called as domains of project management from the PMI or from the Pimbochi point of view but actually these process groups will be a part of each and every phase So for example if we take a phase let's say requirement gathering is a phase so we initiate requirement gathering then we do planning about how are we going to do or how are we going to gather requirements then we execute that means we actually go and maybe do interviews or we run surveys or we have focus group exercises etc so thats execution part of it and throughout this we also monitor and control。

Because we have a requirements management plan right or we have a scope management plan and then we see how whether we are performing as per the plan or not。

so we have a monitoring and controlling happening as well and once we complete it then we close which is nothing but we actually look for what output did we get as a part of the requirement management process so maybe you've got a requirement specification document youve got a requirement management plan etc so then you are good to close the process so this is just a quick example but you must have realized that all these process group can fit into each of these processes each of the phases I mean to say so these are not phases but these are just the domains and this fits into various phases of the project。

Apart from the process groups we also have knowledge areas so initially they were nine but now we have Ibok guide the latest in fact the previous edition itself added the new knowledge area which is stakeholder management so now we've got 10 knowledge areas so starting with integration management is one of the biggest in fact amongst these 10 knowledge areas then we have scope management schedule management cost management quality management resource management communications management risk management procurement and stakeholder management so as you can see here the various processes belong to these knowledge areas and I'll give you another view which will also help you in getting a fair idea about how these knowledge areas and the process groups and the different processes fits and this will gives us a large picture about the knowledge areas process groups and the various processes so as you can see here these are the process ones that you see here in the column left most column is nothing but。

The different knowledge areas and the ones that you see at the top are nothing but the different processes that we have so initiating planning。

executing monitoring and controlling and closing and then there are these 14 end processes so just to give you one example so for example project integration management would cut across all the process groups because when it comes to integration we are integrating the activities that we are performing right or the processes that we are performing as a part of these various process groups that means project integration management is definitely one of the biggest knowledge areas then scope management would have mainly planning part and bit of a monitoring and controlling as I mentioned skill management however will be mostly planning and a bit of a monitoring and controlling but if you see closing is the smallest one so it has only one process in that right so this is how the 14 end processes are mapped across these process groups and the different knowledge areas so I am sure this must have given you a fair idea。

About what will we have to study as a part of the exam so as part of the examination we have to study how these process groups how these 10 knowledge areas and 49 processes they are interlinked and we need to also go through all of these processes and we need to understand them one by one as far as this training is concerned this training is organized by knowledge areas so you'll find each and every module in this training is based on the knowledge areas so we'll be starting with for example a module on integration management right then we'll be moving on to scope management likewise there are various modules on this training which are based on the knowledge areas so from there so we've just saw a bit on process groups then knowledge areas now let's talk a bit on processes the various processes that we just saw there are 49 of them now there are few things that are just wanted to highlight about them so you'll find these processes which sometimes they are used only onces or at a predefined。

Point kind of in the project example could be project charter or close project or a phase So if you see the project charter。

So once you create a project charter in the beginning of the project。

then you just keep on referring to that you don't have to unless there is impact you don't modify it but of course you go on modifying it if in case there is an impact but once you have it you have it for the whole project and that is something which kind of empowers you as a project manager and also gives you an authority to use all the resources that are required on the project Now similarly。

even the close project if you see there is only one process that's it So it is just used during the last phase which is nothing but closing Similarlyly youll find there are certain processes which are performed periodically one of the example could be acquiring resources Now resources are required on the project throughout So whenever we acquire resources we need to refer to this process or for that matter conduct procurement we need to work on conduct procurement。

As and when we need to engage， for example， vendors or as and when we need to procure certain machineries or you need to buy some licenses from some OEs or some vendors so that means we need to keep on performing procurement related activities throughout the project so these are periodically performed processes on the other hand there are certain processes which are to be performed on a continuous basis throughout the project like define activities so you'll find we need to keep on defining activities as a part of each innovative process youll always have activities because if you see process process will have different activities which are inter so that's one example another one is monitoring and controlling activities again these activities you'll find if I just go back here and you'll find monitoring and controlling activities are part of almost all the knowledge areas so these activities will need to be performed on a continuous basis so this is a bit on the processes that were going to cover as a part of this training anyways。

Right from there we are going to move on to project management data and information because while working on project you will be gathering lots of data so you should be knowing you should have some strategy in place in terms of how are you going to deal with that data what kind of information what kind of metric should I be preparing so let's take a look at this how does this work most of the times I have seen that on project unless you're a very small company there's always some PMIS that is used which is project management information system it could be for example the one that you may be using already from Microsoft which is M project or it could be from CA technologiesologies clarity so whichever the tool that you're using or it could be simply exc based PM tool that you are using currently in your project so whichever the tool that you're using typically what happens all the work performance related data its captured as a part of the tool so right from the planning activities to executing the activity。

And capturing the actuals and maybe completion of tasks etc。

all this information is captured through this tool which is PMmi tool whichever the tool that you're using actually now based on that data we have to actually come up with the work performance information and for that what's typically done is that the data is collected from various controlling processes it's analyzed context and it's integrated based on the relationships across areas So you'll find that data is gathered。

let's say from cost point of view from schedule point of view if I have to give you quick to examples So how are we doing in terms of cost how are we doing in terms of schedule so we also take into consideration the cost performance index schedule performance index So are we ahead of the schedule or are we behind the schedule are we overspending or are we underspending so typically all this information is kind of analyzed based on the data that is gathered and then we。

different work performance reports these reports are then shared with the team with the stakeholders。

etc。 Now these reports， there are certain standard report formats also again。

the reports will have information about against the project management plan how are we performing So that's what typically the report information would have So again from the schedule point of view from the cost point of view from the scope point of view risk etc。

So all these constraints typically we need to represent in a very concied and a succint manner in report which is then shared with the team as well as with the management Now if you see this particular diagram you'll find that we gather all the data through the PMIS then we work on the performance information so which I gave a few examples and then we create reports these reports are then shared with the team right with team members as well as the stakeholders through the project communication management Now whenever there is any。

Project change that is introduced it goes through the project change control Now the project is change whatever the change that is incorporated at any point in time in project。

either it is approved or rejected so if the change is approved again it will go back to executing process and the same thing will happen and all this information is again shared with the team member and the stakeholders so this is what typically happens with respect to data and information on the project because there is lots of data there is lots of information that's available and we need to analyze it we need to ensure that we are making use it effectively and we are communicating it to the right people at the right time and most importantly we are also taking certain decisions in order to take some preventive and corrective actions so that's the most important thing from the data point of view from there we are now going to talk about project management documents now especially from the business side you will find a couple of documents as I mentioned earlier as well the project business case and the project benefits management plan。

Couple of documents which are developed by the sponsor and where the project manager's responsibility will come into picture is aligning project plan or business case or benefit management plan charter even for that matter the project success measures organizational goal and most importantly tailored some of these documents so as to aligned to the program business case and that's where the project manager come into picture in order to establish that overall alignment to the business case because ultimately that business case and the benefit management plan is the most important document from the business point of view so whatever the activities that are perform on the project needs to be aligned to that so that in turn it will help you achieve the ultimate objective of the business and that's where the project manager come into picture Now we'll also take a look at the interrelationship of how the need is assessed and some of the critical business project documents Now this is。

Important from a highleve point of view as a project manager sometimes I have seen that not everybody has this viewve。

but it's good to have this view So as I mentioned。

some need assessment may have done based on which business case gets triggered and then business management plan is is created So if you take a simple example let's say you are working in some service line or some line of business and certainly you decide strategically that you want to move digital okay so there is some need assessment that must have done that all the competitors there are digital and it's important that we also need to move on the digital platform So that's a need assessment that is done。

then you create a business case So if you have to move digital what kind of a business case。

how much what are the options， what are the various alternatives that are available and what is the best possible alternative and what kind of benefits would we get once we implement the solution that we have chosen can be then captured as part of the benefit management plan So once this is agreed at a business side then。

These two documents are prepared by business sponsor the sponsor will work on the business case and the benefit management plan and we'll give it to the project manager the project charter is also prepared and given it to the project manager because then project manager is authorized to use different resources on the project at the same time is then formally engaged on the project so actual project activities will kickstart from once the project charter is in place onwards so before that whatever the activities that happen are basically categorized under prepro work activities so right from that idea generation or subneted assessment to coming up with a business case or for that matter then writing business benefit plan etc all these are nothing but the pre-project work now these pre-project work is important because ultimately this is the one that will trigger the project and then once we have a project charter in place we kickstart the project activities so then you will come across various the preparation part of the project。

Also work on the project management plan based on the project charter and then you would typically carry out your execution of the project management plan activities and once you complete all the phases。

then you will close it so this is typically some of the key documents would fall in through this various phases and through this project lifecycl Now what we' do is as an example we will take some of these documents and we'll just try to learn about them what all these documents usually content So starting with a project business case So if you see project business case what would it have of course I'm going to show you the actual business case so that you will get a fear idea but let me just pause here and take a look at if there is any question so I can see here that Savita is having this question that who prepares project charter this is a good question by the way because I have seen sometimes this question is also there in the examination and people get confused sometimes I have seen people writing about project manager is the one who will create。

A project charter but don't forget that project manager is been given a project charter that means somebody else has prepared it so in this case it's going to be the sponsor of the project who will be creating the project charter and handing over it to the project manager which authorizes the project manager to kickstart the project at the same time it gives as I said authority to the project manager to use all the resources on the project so that means it's a project sponsor who is actually working on the project charter and then hand over it to the project manager so I hope this answers your question。

All right so I got affirmation from her Thank you Now then moving on to the project business case so this is what we were talking about so business case will typically have again need assessment which we just referred to there are various evaluations criteria it would have even some preproject work activities most importantly is project success how it's going to be measured at the same time how can we maintain it throughout the project and of course the recommendations go no go various business needs what are the various problem areas why this project is triggered or would need to be triggered ultimately what are some of the goals or root causes etc and recommendations so the best thing that I'm going to do is that I would rather take you through very quickly the business case itself so that you would get to know exactly what all things are covered as a part of the business case so this is just the example of the business case for some project and I'm just going to read through this not everything of course but only the key thing so that you can understand。

Can relate to what we just spoke about the business case。

the key points So talking about executive summary So for this business case So for example。

this business case outlines how the web platform project will address current business concerns the benefits of the project recommendations and justification of the project the business case also discusses detailed project goal performance measure assumptions constraints alternative options so that means I come to know that this project is about web platform project so what was the issue the business was facing due to which this project is initiated because of an expanding client base Smith consulting has moved to a decentralized business model over the last two years as we continue to support more clients in more locations the administration of our workforce has become more difficult until now many of our internal requirements such as reporting payroll activities resources management have been done via agency legacy mainframe systems so in a way。

This gives us an idea about why this project was initiated so basically they were a lot of decentralized activities that are performed。

but now they wanted to centralize it obviously theres a cost benefit as well so what are the anticipated outcomes moving to a centralized web-based administrative platform which will not only give ease operation but also will save cost what are the recommendations of course there are various options and alternatives were analyzed to determine the best way to leverage technology to improve the business process and reduce the overall cost within Smith consulting the approach described here allows us to meet our corporate objectives of continuously improving efficiency this is very important what is objective ultimately right objective here at a corporate level in this case Smith consulting has this objective of improving efficiency reduce cost and capitalize on technology so there is some technology already in place so can we capitalize on that technology and achieve some of these business objectives。

So I'm sure this must have given you a zest of idea about the problem area why this particular project is initiated Smith consultulting's overall objective and how this is aligned to that justification the migration of payroll and other administrative function from the legacy manfim system to the web based platform will result in great efficiency with regards to company resources and business process so here we are talking about mainly efficiency and if you see you must have noticed here this particular project is straight away aligning to the organizational goals and objectives so in this case one of the goal is of course efficiency gains and cost saving and this project of moving on to the web based platform is completely aligning to that Another important thing that here we need to really focused on is what exactly are we expecting what kind of benefits are we expecting so here very objectively it is mentioned 15% reduction in over costs。

In the first 12 months，10% decrease in employer no in the first 12 months。

50% immediate decrease in time to generate weekly and monthly financial reports etc。

So very objective， if we need to capture this data so that we can start measuring it So this would also then be a part of my business benefits management plan when it will talk about it then I'm sure we will be able to relate it to this as well business case analysis team so who are going to be involved then what is a problem statement I'm sure now we are clear with that at a high level what will be the organizational impact So for example this is another area which will give us an idea about with this project what kind of a changes would happen what kind of impact it would create on technology on people on structure etc。

So let's take a quick example here Wp project will impact consulting in several ways the following provides highle explanations of how the organization tools processes rules will be affected as a result of WP project implementation so for example。

With the WP project comes more efficient and streamlined administrative and payroll process this improved efficiency will lessen the burden on managers and provide autonomy to employees in managing their administrative and payroll tasks and actions So that means there is a change in process earlier this was done by the managers now it's going to be done by the employees themselves So there is an impact clear on the process This was just one example this going to be impact on ruless and responsibilities。

even technology point of view hardware software etc how the technology migration will be done So you will put the overall approach。

what phases you would follow what is overall project overview again。

you will put that description etc and most importantly again。

the cost what kind of cost your project would incur and even from the performance point of view this is another area where I would like to just spend few seconds So this talks about some of the key resources like reporting times software and system maintenance and staff resources So this is where the performance enhancement will come into。

So these are the areas of focus that the team has identified what kind of assumptions Now assumptions and constraint we need to also highlight very clearly assumption is all staff and employees will be trained accordingly in their respective data entry time shifts and reporting tasks because this involves employee performing these activities which were performed earlier by the managers so that means we need to train the employees so the assumption is that training would happen on the platform that is being created project constraint will be there are limited I resources available to support W project and other ongoing it initiative so that means there is a very clear good impact on the resources which could hit another constraint could be cost or could be quality if it's not managed effectively then project milestones so what are the milestones again you can mention about the various phases completion of these phases and maybe some of the key outputs that we're expecting what is the strategic alignment we already covered this so this project is strategy。

aligned in terms of， as you can see here， improve the record keeping new technologies again from technology point of view and from even the workforce retention point of view cost benefit analysis of the solution is done and you have to recommend the best solution so it could be migration onto the new platform So by or built it in house whatever the option that you decide etc Okay so this was just one example of the business case now there is also a business benefit management plan now again I would like to relate it to the business case and some of the pointers that were given in the business case we can certainly relate even this two but you may use whichever the template that is available in your company because every company would have their own op as I mentioned earlier organizational process assets So one of the thing under op is the organizational standard templates for benefit management plan one thing that we need to remember under this is even though you create plan。

In advance but the benefits will start coming once your product is introduced in the market or once it is live and used by the users etc。

that means the real benefit management plan will be active first of all even though the project is completed still the plan will be active because once the project is live the product is live or it's in the market you will start measuring the benefit and start comparing the performance against whats captured as a part of this plan So what typically it would contain it would contain the target benefits。

so whatever the benefits that are mentioned for example。

20% cost reduction by the first 12 month or employee staff reduction of 15% in the first two years etc what is a strategic alignment in this case we just saw the strategic alignment to the cost saving benefit or efficiency gain timeframe so what are the timeframe so again very clearly it was mentioned within 12 months within two years within three years etc is a benefit owner So for each of these benefits that were mentioned so we need to identify who is going to owe those。

and how those will be then track So what is a metric to track those benefits again within that also we can mention if you come across any assumptions or risks likewise。

you can create this plan and the project manager will ensure that the project activities are also aligned towards this plan All right so these were the two documents mainly from the business side now once these documents are in place then project sponsor will hand over the project charter to the project manager so project charter will typically include your highlevel scope items the background the context behind wireless project is initiated bit on a business case etc Who is a sponsor who are some of the key stakeholders。

what are the phases that are involved on the project etc some of that information including what is acceptance criteria apart from that you would also have in the project charter things like what is my started and the end for each of the key milestones that have agreed to or repeat the stakeholders etc then who are my signing authority。

who is going give me sign off on some of the key milestones when I go on achieving them then a bit on know cost whatever is mentioned as part of the business case。

but stay tuned I'm going to show the project charter example the actual project charter as part of this training and I'm sure you will be able to then related to the project charter better and that example is definitely good thats the project charter of the actual project then project management plan is another document which I'm going to show you which actually contains various subsidary management plans like scope management risk management quality management apart from that how are we going to manage the schedule stakeholders etc etc so the project management plan is nothing but the I would say it comprises of all the different subsidy management plans which I just now mentioned so in short this will also have how the project is executed how it is monitored and controlled etca so all that is going to be a part of your project management plan Now how the project success is going to be。

Ultimately because you are doing that project so that you'll get some benefit out of it Now how are you going measure those benefits there are various ways which we can use So one of the ways could be the project success could be measured if you complete the project within constraints like you achieved all the scope or you completed project within schedule or within the given budget or whatever the quality parameters that are agreed with the stakeholders or you optimally used the resources on the project or you manage risk effectively so that means one of the way to measure the success of the project is how well did you perform on some of these project constraints and in fact I did mention that earlier as well if I have to measure how successful is the project manager or what is the performance of the project manager how do I measure that one of the ways through which I'll measure it is how well the project manager is managing these project constraints so one of the ways through which we can measure the project。

I whether I'm able to deliver the project， whatever the commitments that I have made to my clients or customer。

whether I have delivered those within the budget schedule at minimal risks and issues etc etc。

So that is one way of doing it another way of doing it is of course achievement of the project objectives in itself So for example。

the project objective is it could be some benefit that we are committing to So benefit would come once that project or product whatever the outcome of the project we talk about either product or service or some result。

once that product is out in the market， the benefits will start coming by selling that product or once that service is out in the market that service will enhance the customer satisfaction So that objective with which we started working on the project So it could be financial it could be nonfinancial for example。

achieving better customer satisfaction could be nonfinancial because it's difficult to really measure it not be 100 percent tangible I mean there are a ways through which we。

To quantify， but it's not fully tangible Also if you move to the desired state maybe you're working on a change project and then you were let's say you had a traditional mindset and then you are moving from that to the agile mindset not to the mindset of responding to the changes which customer is demanding so that we can perform better in the market so if that was a project and then if you achieved that objective then that is your success or contract fulfillment so you are obliged to some contract to the government sometimes that there are commitments which are made to the government that out of the findings could be non-compliance issues or whatever depending on the scenario that you are in and then you initiated that project as a result of that and you could achieve the benefit such that you are now confident that you have started complying to those non-compliance things that you have identified okay apart from that there are also other things that。

mentionedention in terms of quality or all that project could be governance compliance so that project is initiated as a result of some regulatory compliance activities and then you successfully completed that and it was done well within time so that now we don't have to pay fine okay so whatever the fines or regulatory fines that we talk about you have avoided that so that's a cost avoidance which is one of the objective that you achieve what is defined by the stakeholders so sometimes as I mentioned in the project charter we also put what is the acceptance criteria for this project so when this project would be successfully completed so what's the success criteria that is being agreed between you and the business and have you decided to measure it so all this you mention anyways as a part of the project charter itself and what can be the impact if you don't do that so whatever is defined against that you could measure it Another thing is how to link it to the organizational strategy and business results so as we took this example of the WP Smith consulting project that。

We were talking about the WP platform so in that case that project was completely aligned to the organizational objectives of achieving the cost reduction or gaining efficiency or for that matter。

the employee retention etc so even that is another success criteria of the project continuous business alignment okay is definitely the most important thing so I have seen that many times whenever we talk about the project success measurement we always revolve around scope cost and time but it's definitely beyond all that we need to also factor in a lot of other things that we just mentioned over here so this covers everything that I wanted to cover as part of the PMmpP certification introductory training today and thank you for signing in today and I'm sure I answered all your questions that you asked through this training and during this training we took quite a few example at the same time have you can embark the journey for PMP certification and have you can plan。

How you can go about completing a P certification successfully what kind of a support is available to you through Edureureka at the same time。

what kind of tools and resources that are available at your disposal in the form of the question bank or when you will do the practice of the 200 question sets so how that support is available to you and all the basic PMP certification training introductory part we covered today。

of course next time when you will come will get started with the first module which is about integration management and from there we start so I'm sure you have started your journey for the PMP certification and this training will definitely help you in learning about various PMP certification topics as a part of the Pimbo sixth edition which is based on the latest Pimbo edition at the same time it will give you direction and a lot of practice at the same time confidence to appear for the PMP certification and I'm。

With this， you'll be able to clear the PMP examination in just your first attempt。

so I wish you all good luck for your examination and thank you so much for being a part of today's session。

I hope you have enjoyed listening to this video。 Please be kind enough to like it。

and you can comment any of your doubts and queries， and we will reply them at the earliest。

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happyappy learning。😊。

PMP串讲 - P10：串讲第12章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG

🎼，🎼，🎼The。🎼，🎼，🎼。🎼，🎼あ。🎼，🎼，🎼あ。🎼，🎼The。🎼，🎼The。🎼。

🎼，🎼我。🎼あ。🎼あ。🎼，🎼あ。🎼打开。🎼。🎼，🎼。🎼，🎼，🎼The。🎼，🎼。🎼，🎼。🎼，🎼，🎼，🎼The。🎼妈妈。🎼The。🎼。🎼，🎼Yeah。🎼あは。🎼，🎼ああ。🎼あ。🎼，🎼，🎼，🎼，🎼，🎼The。

🎼The。🎼，🎼，🎼。🎼。🎼，🎼，🎼，🎼，🎼The。🎼，🎼あ。や。🎼The。🎼。🎼The。🎼The。🎼，🎼The。🎼，🎼あ。🎼，🎼，🎼打开。🎼，🎼，🎼，🎼Yeah。🎼。🎼，🎼，🎼，🎼，🎼。🎼。🎼。🎼あ。

🎼，🎼，🎼，あ。🎼The。好。🎼By。あ。あた。高速上。🎼。あ。🎼By。🎼，🎼，🎼，🎼，🎼。🎼，🎼。あ。🎼The。🎼ああ。🎼，🎼，🎼，🎼Yeah。🎼好好。🎼ああ。🎼，🎼，打发。Yes。🎼By。🎼，🎼。

🎼，🎼，🎼Yeah。🎼，🎼，🎼，🎼ここ。🎼好好跟大家确认一下声音啊。🎼因为上一次包括这一次有的学员就反映声音呢过大或者过小。🎼好，大家如果说听到声音和看到画面有问题的话，及时的跟班主任反馈。

或者说把它发到这个呃微信群中。🎼我们的课程将会在2分钟之后准时开始。あは。🎼ああ。🎼。🎼，🎼あ。🎼走话。🎼，🎼，🎼。

好，各位学员，各位老师晚上好啊。呃，今天我们的备考课呢是。讲第十2章采购管理。嗯，在讲这个内容之前呢。呃，简单的说两句啊，就是通过这一周呢，我看到学员们在群里面的一些呃提问，发现呢。提的问题越来越少啊。

这是一个好的趋势。呃，提问呢主要集中在一些有争议的题目上面，这说明大家对这个基础知的掌握还是不错的啊。呃，看题做题呢也比较深入和敏锐，是吧？能够发现一些细微的疑点。但是呢还是还是有个别的学员啊，就是。

感觉还是在这个基础的知识层面上面有些漏洞是吧？有些遗漏的地方，所以现在时间很紧迫。希望大家能够呢利用一些闲鱼的时间，把这些。地方呢补缺补漏吧。呃，大家一定要紧张起来啊。就是我们以往在考前两周的时候呢。

经常有学员晚上做题做到一两点钟。呃，这个考试确实啊需要投入时间，需要大家投入一定的这个精力和热情。好，那多的就不说吧，我们开始今天的内容12章采购管理。呃，这个采购管理呢。

跟我们的第八章质量管理有点类似啊，就是感觉呢不太好学是吧？对它没有什么很多的概念。呃，原因很简单，主要是绝大部分学员呢没有亲身参与这个采购工作。对他不熟悉。另外呢，采购。也体验了很多的专业领域的知识。

所以对他陌生，或者说学起来觉得不是很。清晰很正常啊。好，那么在讲它之前呢，我。把对采购有关的一些呃知识点吧，给大家做一个明确。呃，第一点呢就是。这个采购工作。主要是由。经授权的。

具有专业知识领域的采购管理员去指导，就是采购工作呢是由采购管理员去主导的。而项目经理在这个过程中，主要是起到协助和协调的这么一个作用。并且项目经理是没有权利去跟我们的供应商签订协议的啊。

是由我们授权的采购管理员签订协议的。哎，这是第一点啊。第二点呢，我们的采购工作。可以分为组织外采购和组织内采购。组织外采购呢一般称之为外包。是吧。这种采购活动一般都是要签合同的。

合同是一种非常严谨的书面正式协议。它具有法律效力的啊。这是因为具有法律效力，所以呢。签订他的时候是需要双方平等协商会签。一旦签订之后，大家都需要呢共同去坚守和维护他。这是组织外的外包采购。那还有一种呢。

可能就是我们直接找组织类公司里面的某个部门哎进行采购。我们称这这种形式呢为内包，内包呢一般不签合同是吧？只签一些协议就可以了。这种协议呢是不太严谨的，这个大家需要区分一下啊。

我们的第十2章主要针对的指的是外包形式是吧？呃，基本上不涉及到内包啊。这是第二点。第三点呢就是我们在学习和做这章题目的时候，一定要注意身份的转变。整个偏不可。13章是吧，除了采购管理，其他的12章。

我们的身份都是乙方啊，都是乙方乙方的项目经理是吧？但是呢我们。在采购管理这一章节中呢，我们。变成了甲方了，因为是我们是吧，把工作外包给。哎，外包给供应商去做，我们是出钱方是吧？那个他们是供应商。

是哎干活的地方啊，所以说你在做题的时候呢，你这个思考的角度需要转变是吧？哎，我们是甲方了。😊。

这是第三点啊。第四点呢我们来说一下这个有关合同的两个比较专业的词汇啊。这个呢在我们的偏MB考试中是不会涉及的。但是跟大家呃分享一下吧。采购一般要签合同是吧。

而合同的成立呢取决于是否已经完成了邀要约和承诺。那什么是要约，什么承诺呢？嗯。这两个概念啊听起来好像很专业是吧？但实际上呢理解起来也比较简单。😊，啊，要约是什么呢？要约是。与。他方或者他人。

邀请订立合同的。表示呃，就是我想跟你签合同是吧？我想跟你签合同，这叫要约。而承诺呢是针对这种要约，我们表示愿意接受。啊，我们表示愿意接受，你想跟我签合同。行，我愿意跟你签合同，这叫承诺啊。好。

这么讲了之后呢，大家可能都要想唉，这要跟我们采购工作中的什么东西对应。很多人呢就容易去把这个要约。跟我们的啊。这个招标文件对应上去。而承诺呢很容易跟我们的投标文件对应上去。是吧。也就是甲方。

发出这个招标文件。嗯，你愿愿不愿意参与我们这个呃采购，参与我们这个合同。而乙方呢？嗯。提出或者准备。这个投标文件我愿意是吧，我愿意跟你合作，往往是这么理解啊，这样理解是不对的是吧？这样理解是不对的。

其实在这个邀约和承诺的前面呢，还有一个邀约邀请啊，还有一个邀约邀请。这个邀约邀请呢，它指的是。希望他人向自己发出邀约。哎，希望他人向自己发出邀约。啊。那应该是这么梳理一下啊。就是甲方是吧，他要做采购啊。

他要把部分工作进行外包进行采购。那么这个时候呢，他就。向外发出这个招标文件。那么这个招标文件呢，它就透露了表示了是吧？我希望有人来接我这个采购来跟我怎么来跟我这个发出邀约。发出邀约啊。哎，就生出来这种。

意象的橄榄枝是吧？那么呢这种邀约的邀请。他才是。对应这个招标文件，这是甲方啊甲方提出的。好，那么呢市场上面呢可能有很多的潜在供应商一看到哎这个招标文件这个邀约邀请之后呢，就觉得哎自己可以去试一下是吧？

自己愿意去参与这么一个投标。就准备了。这个标书是吧？准备这个标书，把这个标书呢就发给我们的甲方表示是吧，我愿意跟你签订这个合同。所以这个呢是邀约啊。就是我们的乙方的。标书。好，那么这个标书呢？

都交到甲方手中去了之后，甲方呢。根据这个评标要求之呢，选定了是吧？愿意他愿意合作的这个卖方。所以呢这个时候他就发出中标的通知书。哎，这个中标通知书呢就是承诺是吧？我愿意跟你。嗯。去。签订这么一个合同。

好，这是跟大家简单的聊了一下，就是合同成立它起决的这么三个啊概念或者这么三个要素啊。了解一下就可以了。我们的PMP考试呢是不涉及的啊，是不涉及的。好了。那另外呢我们再来说一下。

这个采购管理他的学习和掌握呢其实也是有两条线的啊。第一条明线。这是我们的采购流程。是吧。你看三个过程啊，第一个规划采购准备采购是吧？第二个啊，实施采购，执行采购签订合同。第三个，控制采购就是去依据合同。

把这个采购由乙方由我们的供应商去执行。而甲方呢进行监督。好，这个这个是明线啊，就是我们的采购流程。那么还有个暗线呢，就是合同是吧？整个三个过程中都跟合同是有瓜葛的。所以我们有必要啊有必要。

等一会儿呢去把这个采购流程跟大家梳理一下，跟大家梳理一下。好，至于说这个采购工作中的一些新兴实践和发展趋势，这个大家可以去了解一下就可以了啊，了解一下就可以了。这个我在这个地方呢就不去细说。

但是我会把它组织安放在我们的那个思维导图中去，大家可以呢唉。顺带的复习一下。好，还有就是这个集中采购和分散采购的优缺点比较是吧？那大家应该知道啊。集中采购呢就是。我们组织我们公司是吧？

针对每个项目的需求集中在一起，然后呢进行采购。而分摊采购呢，就是各个项目都有自己的采购人员，按照项目的具体需求及时的进行采购。这两者呢优缺点比较看一下就可以了啊。好，我们来看一下这个采购流程一览啊。

这个页面上面呢显示的是我们的规划采购的工作。首先呢我们的项目要去做自制外购分析是吧？就是这个。项目工作。我们是自己做好，还是到外面去买好，是吧？呃，做一个分析，拿出一个决策结果出来。如果决定。采购。

那我们就要去准备编写招标文件。好，这个地方的招标文件是一个。广广义的概念啊，它不光是有我们的。呃，这个招标文件它可能还有我们的这个采购。管理计划。所以这个地方我觉得啊把它改为编写一些准备一些采购文件。

可能更加完善一些。然后呢，去找一找我们有哪些潜在的供应商是吧？嗯。好，这个。这三个工作啊，它归属于。规划采购阶段。规划好了之后，我们要实时采购。实时采购呢首先要去发布我们的。呃，投标广告是吧？广而告之。

让更多的潜在供应商知道我们有这么一个采购的需求。好，然后呢召开我们的投标人会议。这个在我们后面会具体的去讲它的啊。然后呢，对。潜在供应商。他们的标书进行评估分析是吧？最终选定1到几家最佳的。

合适的供应商啊。选进来之后呢，我们需要给他谈判是吧，讨价还价。最后达成了一致之后就签订合同。这个屏幕呢这个内容。是我们的实时采购。说白了啊就是是吧？根据我们的这个规划。去跟前的供应商。进行谈判。

进行挑选，最后签合同的过程。然后这个呢是进入到第三个阶段，就是我们的控制采购。管理合同是吧，合同签完之后呢，要由我们的乙方去执行。甲方进行监控。那监控什么呢？第一要监控它的绩效是吧，质量有没有问题？

进度符不符合，成本有没有超支？是吧一定要监控着它，以免。他的。工作会影响我们的项目主体工作。然后怎么付款呢？这个需要对他提交的这个呃可交付成果来进行验收。然后呢，按这个进行付款。还要进行相应的记录。啊。

付款管理。如果在这个过程中。出现了一些纠纷和争议，我们怎么去解决，怎么去管理是吧？最后项目结束的时候呢。我们需要。关闭采购总结进验教训。把我们的采购文件呢进行记录存档。啊。

这就是我们简单的一个采购流程啊，分为三大阶段。每个阶段呢主要做了一些工作，通过这个图啊可以了解一下。呃，书上面呢有这么一页啊有这么一页，也是说了一个典型的采购，它的步骤。那么他这个罗列内容呢。

只罗列到了合同的签订是吧？控制采购这个阶段呢，它没有。嗯，没有没有具体写啊，所以大家可以把这两个部分呢结合在一起看一看是吧？就是把那个流程图和我们这个。典型步骤列表机合再去看一看。好了。

那采购流程呢有一个简单的了解之后呢。合同。这个东西。也是一个重要考点啊。首先我们应要知道合同呢。他有模板。来自于。组的个人资产。那么我们在组织过程资产中呢，获得了合同的模板。它主要分为三大类。

总价类合同、成本类合同和工价类合同是吧？然后呢，每个大类底下又有一些啊细的分支。三大类总共是7种类型的合同啊。关于合同这合同这一块呢，大家一定要有一个清晰的了解。因为这一块呢绝对会有考题是吧？

是必考的啊。好，我们来说一下啊，这个合同如何去选择。嗯。如果我们的采购范围非常的清晰。是吧。那我们选择总价来合同。而采购范围的清晰主要体现在有采购工作说明书SOW。

那采购工作说明书主要是描述了我们准备采购的产品服务的详细内容。是吧简单说就是你要采购什么东西，它的规格、型号、数量等等是吧？都非常清晰。大家想一想啊，你要采购的。这个范围这么清晰。

你把它发给我们的潜在供应商，他们呢。就非常了解了，也可以依据这个清晰的范围来进行估算和报价，是吧？呃，大家都很清楚，大家都清楚的情况下，那我们就可以把这个价格呢算的比较准是吧？呃。

这样的情况我们就签订总价类合同啊，注意关键词是吧？采购范围清晰。有SOW的是吧，这样可以有利于。准确的报价。那成本类合同呢主要是在范围不清晰的情况下，有的时候呢我们要采购的东西不定说就清清楚楚，是吧？

或者说风险比较高，哎呀，这个项目的风险比较高。没有人愿意来是吧？接受你这个采购，因为他也不知道能不能赚到钱。范围不清楚或者风险较高的情况下，我们就不能签总价合同。因为算不清楚是吧？不能提前算清楚。

这个时候呢我们就签成本的合同。成本实报实销，就是你把这个项目先接下来啊，真正项目中发现的成本是多少，我们到时候给你实报实销是吧？啊，所以范围不清楚啊，风险较高的。这种采购全成本的合同。供量合同呢。

这个好理解是吧？工就是工时跟人。雇人也有关系，尿是材料设备的采购是吧？啊，这个呢我们后面再详细的去说它啊，详细的说它。来，我们再进入到这个小大类的呃具体方法里面来。总价类合同呢又可以分成三种合同。

固定总价。固定总价呢？呃，最能体现总价来合同特点是吧？范围清楚。然后呢，这个价格固定了之后以后就不再改了。这是说你的卖荒啊，你的供应商。你管理的好，你挣的大钱，那是你的本领是吧？你管理的不好啊。

赚的钱少，甚至亏本了，那也跟我没有关系。呃，这是固定。总价合同一般我们。最常见的合同就属于这类合同。或者说我们建的最都的合同，就这一类合同啊，固定总要的合同。另外呢。还有总价加经济价格调整和总价加激励。

这两个类型呢是在总价固定的情况下要。做一些。呃，商定或者做一些调整。比如说总价加经济价格调整是吧？呃，我先跟你商定一个总价，然后呢，可能因为经济因素的原因。以后可以给你进行价格方面的调整。

那什么情况下我们签这种合同，或者什么情况下我们可以进行调整啊？有以下几个关键词啊，第一，履行合同的周期比较长。因为女性服的周期长可能会受到我们通货膨胀的影响。比如说大家知道典型的三峡工程是吧。

最初的预算。嗯，感觉好像不是很多，但是实际十几年项目下来。最终的啊这个这个。投资啊远远超出当初的预算是吧？这就是因为受到了。通货膨胀的影响。好，第一个啊就是履行合同的周期比较长，因为它受通货膨胀的影响。

哎，那考试题目中是吧，怎么样认为它这个周期长呢？一般是三年啊3年以上。那第二个特点呢就是。😊，使用了不同的货币进行支付。因为不同货币它存在着一个费率的因素是吧？那费率往往有时候呢会有波动有影响啊。

第三个呢就是采购的某种。啊，商品。他可能。价格成本呢波动比较大。如果存在这种情况，哎，我们也可以考虑使用经济价格调整。啊，比如说我们可以发现啊，近些年的铁矿石这些大宗商品是吧。

被人操纵的时候波动的比较厉害。好，除了刚才所说的三个要素之外呢，还要加一个关键性的要素，就是金额必须大。是吧你如果金额不大，就算你周期长，就算你。有费率影响，就算你呢价格波动比较大是吧？那也无所谓。

所以说签总价加进行价格调整的这种合同呢，是这四个因素啊结合在一起去考虑。第三种呢是总价加激励费用是吧？嗯，跟你商量一个总价之后呢，我们还约定一个激励的条款，怎么去激励你。

但是这个里面呢往往它会有一个最高限价啊，就这种合同。它涉及到有计算题的啊，我们后面呢再补充啊，后面再补充。有个最高限价，就说我们的最终付款金额是不能超过这个最高限价的。好，这是。呃。

跟大家说了一下总价类合同啊，总价类合同的。大前提是范围比较清晰啊，最好是有这个SOW的方采购工作说明书是吧？那第一种是锁死的，后面两种呢我们可以。做一些约定，做一些调整。

适当有一定的灵活性啊有一定灵活性。好，第二类合同成本类合同是吧？它签订的前提是。范围不清楚，风险比较大。同样它也细分为三类。成本加固定费用。成本人合同的首要特点是成本实报实销。是吧你花了多少成本。

我都认啊，只要是正常成本，我都认。但是呢这三者也有区别。我们来看一下啊，第一种叫成本加固定费用，就是成本实报实销。另外呢我还给你一笔固定的费用，作为你完成我这个采购。哎，的一的一部分利润是吧？

那这种合同呢？是一般不能签的，因为风险。最大啊不是太大，是最大。因为乙方发生了成本是吧，你都给他报了。并且呢它这个。利润是稳拿的。那这种情况下呢，我们就知道啊。我们可以呢进行。呃，加班是吧？

大家知道啊加班它是会增加成本的，但是会缩短我们的什么项目工期是吧？啊，拼命的。增加成本来缩短他的工期，最终让他在短时间内能够创造这个固定的利润。这样呢对于我们的甲方来说啊，风险是太大了的。

一般这种合同呢。不会签，我们的考试中呢也出现的比较少是吧？那重点呢还是看下面这两个合同啊，尤其是。这个合同。成本加激励合同。还是成本释放时效是吧？那如果说你。干得好，给我节约了成本。这个节约的部分。啊。

节的部分我们。双方可以分享。啊，一般这个分享的比例呢是8020。就是甲方拿大头8080%啊，乙方呢获得小头20%。那反过来呢，如果说你的成本。超支了我们可能有一个目标啊，有一个目标成本啊。

如果超过这个目标成本，那么超出的部分是吧，我们都是要。要要分摊的啊，还是呢甲方80%，乙方20%。同样这个地方也是有计算的啊，也是有计算的。嗯。第三种呢是成本加奖励。成本实报实销。

另外呢可能会让你获得一笔奖励。那，这个奖励。书上这么说的啊。就是我们的甲方根据主观的判断。对乙方的绩效进行判断。如果他觉得你的绩效来主观判断好，他就会给你奖励。如果呢觉得他觉得不好是吧？看心情啊不好。

他就不会给你这个奖励。所以说这个不客观啊不客观，并且呢他还不让你去申诉，就是由他说来算，是吧？所以说这种合同呢也不是特别的靠谱啊，不是特别的靠谱。好，这是成本补偿类合同。呃，它的签订前提是范围不清晰。

或者说风险比较大。然后他的。金额合同金额呢是成本实报实销是吧？另外再加上后面的部分。同样呢。这个是固定死的。这个也是要做一些约定啊做一些约定。具体怎么约定是吧？加奖励。讲基励。好，那我们把这个。

计算的部分跟大家说一下啊，就是关于合同类型这一块的出题的题型有三类。第一类是吧。给你提供一个情境，让你判断这个采购。适合签什么类型的合同？比如说我们刚才已经说过了是吧，范围清晰。总价类。有风险高的。

成本类是吧。这是第一类题型啊。第二类题型呢就是给据提供一个情形，让你判断。这些合同类型它的风险高低大小。是吧。那一般情况下呢，总价类合同的风险要低一些。成本类的合同呢风险要高一些啊，尤其是。

刚才说的那个成本加固定费用是吧，成本加固定费用这个合同的风险最高啊。那第三种题型呢就是计算题。让你根据提供的数据来计算我们的合同的。呃，金额报价是吧？好，关于计算的公式啊。有好多。

那我呢给大家精简了一下。呃，就留了三个公式，大家只要把这三个公式掌握就可以了。那即使是这三个公式的话，我在这个地方讲大家去理解呢，仍然。会觉得有点绕是吧？会觉得有点绕啊，所以呢我们先去看题。

通过把题目做了之后，回过头再来总结这三公式，可能就简单一些。好，来看题啊。这道题。在成本加激励合同中，目标成本。为10万。就是这是一个成本类合同是吧？成本将实报实销的啊。啊。

但是呢为了奖励为为了激励你是吧？我们双方约定了一个目标成本，这个目标成本是什么意思呢？就是我们双方共同认为完成这些工作。大概一般情况下需要成本10万是吧？呃，这是一个参考线啊是一个参考线。目标利润1万。

那我们就把这个是吧成本10万的10%的部分。10%啊大概10%。1万块钱作为你的利润。啊，就是这个是一定要给你的啊。至是说你在具体执行。合同过程中是吧，如果。你刚刚好给我节约了成本。好。

那我们节约的部分啊节约的部分。甲方。分享70%。乙方分享30%。啊，一般情况下啊是80%的和20%。那题目具体是多少，你就按多少去算就完了，是吧？反过来呢，如果说你的成本。啊，超支了。

比这个10万要多啊比这个10万要多。那么多出的部分同样啊甲方负担70%，乙方负担30%。现在呢要求我们计算最终支付给。哎呀，我们的乙方的。金额是多少？好，这个题目怎么算呢？是吧。呃。

就是说这个10万是一个参考成本。把你的实际成本去跟这个参考成本做比较。嗯，看似。低于它，那我们的奖励。高于他呢，我们就惩罚。那显然啊12万是高于1010万的是吧？呃，这是需要惩罚的啊。那具体怎么算呢？

具体怎么算呢？😡，我们还是根据我们前面的讲解是吧？实际成本实报实销。哎，那我呢？发了。12万的成本，这个我要实发实销啊，要算给你是吧？然后呢，还要。加上这个目标利润是吧，这是你该得的。这是你该读的啊。

加上1万。因为我们这个成本是超支了是吧？实际成本高于目标成本是超支了，所以我们是要处罚的。那么处罚处罚的部分啊处罚的部分。是超支的部分，就是12万减去10万。就是这两万部分呢，我们是要做处罚的。

至于说处罚多少。你作为乙方。啊，你作为乙方。是吧你指。啊，你只分担分担30%。那就是我们的2万。乘以30%。注意啊，这是处罚你的处罚你的。嗯，所以它是负值。嗯，它是复制啊。啊，应该变成减是吧，减。

如果说你是节约了。那就是奖励你的是要加上这部分钱的。所以最终大家看一下啊，12万。加上1万13万，13万减去。这个6000。是吧最终呢结果应该是124000啊，最终结果应该是124000。好。

我们采取的计算公式啊。我们采取的计算公式呢是这个公式是吧？大家看一下啊，这个公式。实际成本是吧。12万181千0。目标费用目标利润该给你的1万。然后呢，因为你超支了2万，2万中呢，你只用负担30%。

所以减去2万乘以30%。啊，最终等于这么多。我们只要掌握这么一个公式就可以了啊。呃这个公式的算法呢结果是一样的，不用掌握那么多，掌握那么多呢，相反把自己是吧弄复杂弄晕了。好。

这就是成本加激励费用合同的计算不难啊不难是吧？嗯。再说一次啊。嗯。实际成本实报实销是吧，加上你应得的。利润。然后呢，看是加，如果是奖励，就是加。如果是惩罚，就是减。嗯。这个部分。这个部分是我们的超支。

或者说是我们的节省的部分啊，得出来结果。好，这是一个题啊，我们再来看这个题。合同目标成本20万是吧？那同样就是我们甲乙双方共同商讨好了的。我们认为呢完成这个采购执行这个合同大概啊一般可能要花20万是吧。

目标费用2万。另外2万作为你的利润。但是呢他有个最高限价23万。这么一看。谁有最高限价了？就是。固定总价类合同里面的。奶类。大家回回过头去看一下啊。这一类是吧，总价加激励费用合同啊，他有。上线是吧。

还有上线。所以你看到这个词啊。你就应该马上意识到他指的是。呃，固定。总价加。激励合同是吧？好，那它的计算公式呢。它的计算公式跟我们那个成本加激励合同的计算公式实际上是一样的，无非就是。

无非就是多了个最高限价是吧？如果说你最终的成本超出这个最高限价的话，你就不用算了，我们再多是吧，也只给只给你这么多啊，只给你这么多。好，你看这个题目，他就这么描述的是吧？我们约定的最高限价是23万。

结果你乙方在执行的时候发了23。5万的成本。😡，那对不起，那我们就不算了是吧？我们只能按照23万给你。啊，其多出的部分我们不负责我们不负责啊。嗯。这是最高限价在起作用。所以这个题目啊不用算了。

选择C23万是吧？因为你超出最高限价了。那如果说你没有超出最高限价，你说我执行的时候是22万。那这个呢它的算法就跟这个题目的算法是一样的啊是一样的那我们就不再多讲了啊不再多讲了。好，再看一下这个题目。

这个题目呢稍微的要比前面的题目呢又要复杂一点点。买方和卖方签订了一个成本加激励费用合同。合同的目标成本为30万。奖励费用就是目标奖励费用，目标利润啊。为4万，大家可以发现啊，你看不同的题目。

它这一块的翻译。都有差异是吧？那有的翻译叫做目标利润，有的叫目标成本，有的叫目标奖励费。其实呢我们都要把它理解为啊一个意思。奖励分摊比例为8020，奖励费用上限。你看它对这个奖励的费用。

做了一个上下限的规定。上限6万，下限1万。如果卖方的实际执行成本为38万，则奖励费用为多少。那这个题目呢，他没有让你算这个合同的。总的金额，而只是让你算那个奖励费用。那我们应该知道啊。

奖励费用它等于什么呢？等于你。是吧超支或者结余的。这个部分。乘以你的分摊比例。啊，乘以的分散比例。那么大家看一下啊。实际执行38万。目标成本是30万是吧，目标成本是30万。那就说你超了8万。

超到8万这个超支的部分，你要负担20%。那就是2816000。嗯。16000啊。这个16000是负的，不是正的啊。如果是奖励给你的那就是正的这是处罚你的，是负的是吧？那我们可以看到呢。

这个16000是在上线6万和下线1万之间。所以。按实际执行。啊，按实际执行就可以了。按实际执行啊。好，这个实际执行呢，它应该是你的。4万啊，这个是怎么都人拿到手呢？4万。减去。这个16000。

最终算的结果呢是我们的。24000啊2400。上线。也就是说你算的这个值。超出它了，那就按照他执行。下限你说的这个值低于它了，就按它执行是吧？这是上下限的这么一个概念啊。好，这个计算合同的金额的计算呢。

大家还是一定要掌握。虽然这个考题。呃，比那个合同类型的判断风险大小的对比题目要少一些。但是呢我建议大家还是有必要掌握。因为你掌握了之后，对于前面的理解可能就更加的印象深刻一些啊。好，这个题目呢。呃。

差不多的，我们因为时间的关系啊，就不去做了啊不去做了。哦，我看一下群里面。讨论区里面有人问。10万加1万加2万乘以0。7。对的啊对的。买方是70%。对，买方是70%，买方是甲方啊是吧，甲方啊。啊。

如果你站在甲方的角度上面去考虑呢，你就以另外一个角度的公式计算。我们现在呢。我刚才说了嘛，有几种公式嘛是吧，都可以的啊都可以的。有的啊这看约定嘛，有的激励是有上限和下限的，有的是没有上限和下限的啊。

有的是没有上限和下限的，这就要看。合同的具体约定是吧，因为合同是双方平等协商的啊。好，大家如果说还有一些细节。😊，不了解不清楚的地方，我们。在课间或者课后去讨论。好了，我们再来看一下这个公料合同啊。

公料合同呢。呃，很多人觉得它不是很明晰，所以这个地方呢我稍微发点口舌把它说一下啊。就他的选择不是很明晰，实际上他的考试呢也不多，考题也不多。什么时候选供商合同呢？大家看一下啊，第一个。工作范围是明确的。

但是工作量呢多少无法确定。是吧另外呢。合同的规模很小。但是单价非常明确啊，大家可以记着4个4个点是吧？第一，工作量无法确定。第二个采购的规模很小。第三个单价非常明确。第四个呢就是。时间比较急。好。

那有人说你让我。死记硬背是吧，我可能记不下来，那我就给你提供一个场景吧，就容易记下啊。比如说你是个导演是吧，你在拍电视拍拍电影，你需要。采购这个群众演员。大家想一想啊，群众演员的工作范围是很明确的是吧？

我就是让你来演。呃，群众的啊可能是是吧在旁边摇嘻呐喊的，可能是。呃。演这个什么尸体可能是演有几句对白的是吧？工作范围很明确，但是工作量不不太好确定哦，今天可能要三个群演，明天可能要10个。

后羿要100个是吧？而且很急啊呃也很急。😊，马上就要拍戏是吧嗯。很急啊。另外呢。这个采购的规模很小是吧，就找几个人嘛，单价非常明确是吧？刚才说了啊，你演什么样的角色，那么这个价格都是很。很清楚的是吧？

好，这是我们公料合同的适核场景啊适和场景。所以说。供量合同呢往往是。雇人。聘专家是吧，聘专家或者说采购原材料，采购设备的时候用这种。另外特别强调指出一下啊。就是我们的敏捷项目一般采用的是供料合同。啊。

一般产生供联合同。好，至于说这个买买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险呢，这个呃因为时间的关系，我就不跟大家详细的去分析和解释了啊。掌握前面说的那么多已经。足够了已经足够了啊。啊。

关于这个合同的风险。排序是吧，这个图大家需要花一点点时间呢。把它记一下，最起码你要知道啊固定总价合同对于我们的买方就是甲方啊，风险是最低的。成本加固定费用。对于甲方的风险是最高的。

或者说我们应该意识到总价合同的风险低，成本的合同风险是高的。因为前面就说了啊，为什么签成本债合同呢？风险高嘛，是吧？风险高。嗯。好，这是关于我们的合同类型啊。在这个备考辅导书里面呢，也有相关的一些口诀。

大家可以呢呃发点时间看一下。比如说你看第一句话是吧，依看范围明不明确。那范围明确的话呢，我们签总那个总价类合同，尤其是签固定总价类合同是吧？第二个看紧不紧急，一般紧急的哎，再加上采购的规模小，单价明确。

那就公料类合同呗。三、看持续时间长短。范围明确。履行合同的时间比较长3年以上是吧？受这个通货膨胀的影响。那么就先。那个经济价格类调整是吧，合同。四抗风险谁大谁小啊，风险。大的。😡。

铅成本类风险小的铅总价类。好，这个是关于合同类型啊，这一块嗯是必考的一个考点。呃，内容呢也稍微有点多啊，有点小复杂。好，关于计算这一块啊，我估计很多人是有点头疼的是吧？那这样吧。

我们等一会儿下课时间再给大家把这个地方呃做两道题来呃梳理梳理吧。来看一下这道题啊，有的公司即将进入一个项目的招标工作。该项目的范围定义不是很清晰。你看。😊，关键词啊范围不清晰。

但是公司要想尽力的尽量的降低财务风险，你应该选择哪类合同？第一个啊，范围不清晰，肯定要签成本类合同是吧？同时呢你作为甲方，你又希望风险尽量小。啊，那你可以看一下，或者你可以回顾一下啊。成本的合同中是吧。

哪一个合同类型，它的风险都于甲方是最小的。你看啊。成本债合同是吧，最小的。最小最低的啊就是成本加激励费用。成本价激励费用。所以你选择D成本价激励费用，不要选成本加固定费用。我们反复的说过啊。

成本加固定费用它的风险是最高的一种，没有谁比它高是吧？没有谁比他高。好，这样吧，呃，现在呢是8点49分啊，呃我们就休息10分钟。那么关于钢材合同的。金额计算或者是。这个奖励费用的计算啊，有疑问的。

我们再把那个地方讲一讲啊，没有疑问的呢可以休息啊，没有疑问的可以休息。好。好，还是把这几个道题。😊，过一过啊。成本类合同。它的共同特征是成本实报实销。是吧成本是不实效啊，这一句话先要记在心里。

那成本实报时效呢，我们在双方合同里面还有一个约定是吧，怎么去奖怎么去激励啊，怎么去奖励，怎么去分摊是吧？有个约定的那具体怎么约定呢？首先我们要约定一个。目标成本就是大家都认为啊。😡。

干这么多工作需要花的成本是多少啊，需要花10万是吧？那我觉得呢既然是吧你作为我的供应商。我不能让你呢白干。我会以。这个成本为参照。以他的10%就是1万块钱作为你的目标利润。

就是这个利润我肯定是要给你的是吧？嗯，你不能说义务白干。啊，这是目标利润。然后呢，如果说在具体实际执行的过程中。啊。成本。实际成本啊。超出了目标成本。那就说你成本没管好是吧？呃，我要对你进行处罚。

超出的成本部分，你。乙方啊。负责30%。甲方。承担70%。那反过来，如果说你成本控制的非常好，低于我们的10万是吧？😊，那这个节约的部分我们是要。呃，进行奖励的是吧，把节余的部分30%。奖励给你乙方。

甲方得70%。记住啊，甲方永远是扛大头拿大头的。哎。好，那这么一说的话，大家对这个最终啊最终我们的。卖方应该支付。呃，买方应该支付啊，卖方应该获得的。这个总的金额多少，做一个计算。对吧那怎么算呢？😊。

实际成本181，你发了12万是吧？你都说得出理由啊，给你实报实销，这是要给你的。目标利润1万。这个也是要给你的。然后呢。激励部分。是吧基励部分，因为你超支了2万，那这个12万减去这个目标成本10万。

就超支了2万。那你超支2万的话呢。😡，我们是要对你进行处罚的。所以是减啊。呃，处罚多少呢？就是这个2万。这个2万啊，你要分摊30%。你要分摊30%。啊，2万乘以30%。就是6000吗？

是吧那这个呢是13万13万减6000。不就是124000吗？啊，就这么去理解啊就这么去理解。😊，这个实际成本实报实销。目标利润。绝对会给你。那至于说奖励的部激励的部分啊。成本超支要处罚是借。

成本节约要奖励是加。是吧。就是这样的啊就这样的。好，再来看一下这道题啊。😊，这道题呢？他说合同的目标成本是20万，那这就不解释了啊，目标费用2万是吧？但是还有最高限价，一看到这个最高限价。

我们就要把它映射到那个。总价类合同里面的第三种啊，总价加激励费用。是吧。它的计算啊它的计算如果。你的实际成本没有超出这个最高限价。再强调一次啊，如果你的实际成本没有超过这个最高限价。

那么的计算跟前者是一模一样的。跟前者是一模一样的啊。如果一旦超出这个最高限价。那对不起就不用算了是吧，就按他去支付。就让他去支付啊就让他去支付。大家可以看一下这道题呢，最高限价是23万。

实际成本呢是23。5万，是超过最高限价的是吧？那就不用算了。就按23万去支付就完了啊。那如果说实际成本没有超过23万。是吧22万甚至是低于目标成本18万。啊，是18万。

那它的计算呢跟我们前一道题的计算是一样的啊是一样的。好，这是这道题。这道题嗯。跟前面的题目呢。又多了一个奖励费用的上限和下限设定。就这些东西你都是甲乙双方可以在合同里面去约定的，是吧？好。

还是要先看清楚啊，他签的是一个成本加激励费用的合同。大家注意啊，7种类型的合同只有两种类型的合同，有计算题。就是成本加激励和总价加激励这两种啊有计算，其他的呢呃其他的是没有计算的。没有计算的啊。好。

这个上限和下限的意思就是说我们就去算这个讲激励啊，这又是翻译的问题啊。哎，我们算这个激励费是吧，高于它。那就是它是封顶的啊，我们就按它去支付就完了。低于它它是下限，我们按它去支付是吧？

它存在着一个上下限封顶和封底的这么一个概念。那如果是在上下线之间呢。那就是多少就付多少。所以我们要算这个最终的激励费用。我们呢。要跟这两者做做对比是吧？好，我们来看一下啊。

目标成本30万啊目标成本30万，实际执行成本是38万，超支了8万。那么超支8万的话，这个8万我们的乙方是要分摊。要承担20%的。所以他要乘以20%啊。那8万乘以20%就是16000。是吧16000。

16000啊。好嗯。这个16000。嗯，我们再去跟我们的。这个4万相加。是吧4万相加啊，这是负的1600，因为你是要处罚。4万。减去这个16000。那就还剩下24000。

我们可以看到这个24000是在我们的上线和下线之间的。上限和下线之间的那就支付24000就完了是吧，支付2000就完了。好，大家注意啊，大家注意跟上线和下线比较的是。用它减了。分摊比例之后。再去比较。

而不是没有减之前去比较啊。好。为了。巩固一下，我们再把这个题目也看一看啊。买方和卖方签订了一个成本加激励费用的合同。那，大家可以看到呢，计算题啊主要是集中在这一种类型的合同上面，是吧？

偶尔可能有总价加激励费用。当然那个是吧跟这个其实差不多的啊，就多了一个啊。最高上限的这么一个东西。目标成本32万。基励费用4。5万。成本分摊比例8020。上线622下限1000。

如果卖方实际成本为38万，则应该支付多少费用。其实你看上一道题会做这道题也没有问题是吧？只不过强化巩固一下就行了啊。好，那看一下吧。嗯，38万超出了我们的目标成本。32万。超了6万是吧，超了6万。

这个6万呢。我们要分摊20%。并且是要。处罚的啊，所以是减。那6万乘以20%就是12000。嗯，12。不管你是超了还是节约了成本，这个45000是总要给你的是吧？所以我们用45000。减去。

这个12000。等于。33000。等于33000，可以看到33000的这个激励费用，它是介入6。2和1。1的上下限之间的。所以按实际进行支付，选择D啊选择D。好，我相信啊呃。😊，把它再讲了一次。

大家应该是没有疑问的啊，没有疑问的。再回头说一下吧，就是合同类型的考试这一块肯定是必考的。但是呢考题的这个分布，考合同类型的选择，考风险大小的对比，这种考题比较多啊，这种考题比较多。

考计算比较少啊比较少。你不要看到我这个地方连续的给大家举了这么几个例子，就以为计算比较多啊，这种认识是不对的啊。好啦。😊，那我们就继续了啊。整个采购管理呢是三个过程。规范。采购管理制定采购管理子细划。

属于规划过程组是吧？实时采购呃，就是我们。跟那个选定的供应商签合同的，这个属于执行过程组啊。然后呢，乙方执行合同，甲方负责监督。控制采购，这属于监控过程组是吧？这个非常清晰啊清晰。好。

我们来看一下这三个过程啊。😊，首先，12。1规划采购呢，它的定义是吧？记录采购决策。就是我们要先做一个自度外购分析，到底是自己做，还是外面去采购去买，要呃做一个决定嗯，有一个选择是吧？那既然选择采购了。

我们就要明确我们的采购方法，制定我们的采购策略。为我们的采购做一些准备工作。识别潜在的卖方是吧？你要采购，你要找谁去买？你也要找潜在的卖方啊。好，看一下IDTO。IT呢我还是。惯例啊。

把这个输入呢给大家呃稍微的带一下。输入项目章程。大家可以发现啊。这个10个子计划。都要输入项目章程。是吧你可以看一下啊，这10个子计划都有项目章程的输入是吧？因为它里面有高层级的东西。

输入商业认证效益管理计划。那我们的商业认证的输入主要是为了让我们的采购策略。跟我们的商业认证呢保持一致，确保我们实施了采购，还能够达成我们的。呃，商业目标就是实质上采购呢，我们还可以让这个项目能赚钱嘛。

简单的这么说啊。😊，然后下面呢，范围管理计划跟范围基准配合是吧？我们准备把范围基准中的一部分工作进行外包啊，进行外包。质量管理计划哎，我们的。外包工作它是要质量要求和质量标准的，是吧？资源管理计划。嗯。

啊，这个也用到啊，自然管理计划呢是确定。哪些资源要采购和租赁是吧？大家应该知道啊，资源管理计划里面是包含有这个RCI矩阵是吧？呃，包含有资源需求这一方面东西的。里程碑清单，既然我要把这个工作外包。

那么呢。卖方他在交付的时候。什么时间交付是吧，是什什么时间交付啊，一定要确保这个里程碑。项目团的开工单啊，看一下我们这个项目团队有没有能够执行采购活动能力的资源。可以使用。这个需求文件和需求跟踪矩证呢。

主要是我们的外包工作是要去满足一定的项目需求的，是吧？风险管理呃，风险登心册。大家知道啊，在风险应对里面。我们就可能会把一些工作通过外包，将风险转移给第三方是吧？另外的话呢。

我们的采购本身就可能会存在着一些风险。所以呢需要啊需要通过风险等析测。来进行风险的管理。啊，相关的册就没什么好说的啊。组织共同资产这个里面呢主要是。拿到我们的合同类型的模板是吧？合同类型的模板。

工具和技术里面大家画一下啊，市场调研。市场调研呢主要是。调查市场的行情是吧，了解潜在卖方的。能力大小，这样呢就不会被我们的潜在买方忽悠了。哎，所以自己要做一个调查啊。自制外购分析。工方选择分析好。

这个在里面。专门去讲解一下。大家可以发现啊，这个12。1它的输出。特别多，而且呢还比较重要。所以说12。1的主要考点。都在输出里面，这是一个非常独特的现象啊。好，自制外构分析这个很好理解是吧？

我们现在做一个对比嘛，是自己做好还是外面去买好是吧？外面买是购买还是租赁这都要去怎么去对比权衡拿出一个决策出来的那往往制定这么一个决策呢，是通过计算。实际的计算比较复杂，考试这计算呢？比较简单。

就是做这种方程式的计算，得出来X值，你得出来X值自然就得出来判断结果啊，大家可以看一下这道题啊。😊，某零件是吧？如果自制的话，单位变动成本是12块钱，还需要自制买一台设备，6000块钱。如果外购的话。

量大于2000，那么就14块钱一件。小于2000就15块钱一件。现在呢我们如果说需求量大于3000件，请问是自制还是外购？是吧。🤧好嗯。大家可以呢把这个数值啊带进去计算一下，一比一较就知道了。

你看呢如果自制我们如果采购3000件的话，那就12块钱。乘以3000。这是。单位变动成本是吧？还要加上采购这个设备的6000块钱。这么一算的话呢。啊，这个是。嗯。这是多少？3000是吧。

36加600422。就如果是自制的成本。是这么多。那如果是外购呢？3000件它是大于2000件，我们要按14块钱一件去计算是吧？那就是14乘以。这个3000。那我们发现呢计算的结果它也等于42000。

呃，如果你这么一算的话是吧，你就发现啊资质也可以，外购也可以，很容易就选择了，很容易选择C。😊，甚至有人可选这个啊，不怕麻烦。但是我们要注意到啊细微的关键词是吧，蓄求量是大于而不是等于。

那刚才是为了好计算，所以是选等于大于啊那大于三级键的话，量越大的话，我们这个单位成本。就选低的嘛是吧，这个就高一些嘛，是吧？所以应该最终选的是资质啊，最终选的是资质。这个这样的计算题非常少啊。

大家掌握一下就可以了，这是自助外部分析。另外呢跟大家补充一点，那为什么我们有时候要外购呢？😡，不光是说从成本方面考虑啊，有时候成本是一个方面而已。呃，我们外购的原因。有时候。可能是。啊。

可能是风险能力的问题。比如说我自己做，我做不好，我不会做是吧？我做不好，我自己做呢，有风险。我不会说压根儿就不能做是吧？那这个时候必须要外购去采购嘛？那还有的呢就是我不想做是吧？我自己做觉得划不来。

并不是成本方面的因素啊，并不是成本方面因素是吧？嗯，所以说。自制外购分析主要考虑的。因素可能是成本，但是也可能会考虑一些其他的因素是吧？好，这是自制外购分析啊。供方选择分析。供方选择分析呢。

这个里面考虑的因素比较多。呃，就。挑三个给大家简单说一下啊。第一个。以最低成本为主要考虑内容。那么这种。以最低价格去选供应商，往往使用于采购标准化的产品。或者常规采购。因为标准采购常规采购，它的服务。

它的产品的质量都是非常稳定的，都是差不多的。供应商都是差不多的，是吧？那既然服务和质量都差不多的那我们就选择价格低的成本低的。嗯。这是考虑最低成本是用于这个方面的采购。仅凭资质呢，这很容易误会啊。呃。

很多人就会认为唉，仅凭资质就是看一下我们的潜在工方。他是不是有相关的资质认证？当然你这样说也没错，是吧？准确的理解应该是。这个资质是我们的买方。给卖方确定的资质，简单来说就是一个。

一个短名单啊一个短名单是吧？因为你跟我们长期合作，你进入到我们采购的短名单里面去了。我们如果说有一些什么需求。是吧一般都是一些比较小的需求啊。有小的需求是吧？没有必要劳丝动用。

那这个时候呢我们就在短名单里面去挑。啊，挑的话呢就按照这些纬度进行对比，最终选择最佳的。呃，这么一个供方啊，所以说这个资质是指的卖方的短名单这么一个资质啊。第三个呢就是基于质量和技术解决方案的得分是吧？

如果说我们的采购方它是有问题。要解决，而且呢解决起来还有一定的风险。那么这个时候呢，他可能就不是要首要考的是成本。嗯，或者说。在这个小范围短名单里面去找了。那这个时候呢可能。

就更看重我们的潜在供应商提供的建议邀请书里面的解决方案，哪个质呢比较好，有针对性，我们就选择哪一个。哪个解决方案适合我们的情况，我们选哪一个？所以说啊这个主要是针对解决问题的解决方案。

而解决方案在哪里呢？在建议邀请书中是吧？对这个建议对这个公方的建议邀请书进行评分，看哪个啊得分高质量高就选哪一个。好，其他的几个呢大家自己去看一下啊，其实就好理解了。😊，是吧。好，这是工方选择分析啊。

工方选择分析。把三个工具呃了解了三个工具大家回顾一下啊，第一个是吧。这个市场调研。第二个资制外沟分析。第三个呢，工方选择分析。重点是后面的输出。输出。采购管理计划。购管理情况呢。

大家重点是要知道在这个计划里面呢有这么样的三个内容或者两个内容啊。第一个内容呢。就是采购管理计划中也是有相关方的角色和职责的呃，这么一个明确的那到此为止呢，大家可以发现是吧？质量管理计划里面有角色职责。

自然管理计划里面有角色职责。风险管理机划里面有角色职责，财务管理机划里面也定有角色职责，看到吗？这是第一个要明确的啊。第二个要明确的就是这里面有风险的管理。呃，风险的管理事项，我再说一次啊。

本身在风险的应对里面。就有一个是什么转移是吧？这个通过外包把我们的风险转移给工方。哎，那你说风险管理要不要纳入到我们的采购管理里面去呢？其二。整个采购的过程中，很容易出现各种风险，是吧？

采购过程中的风险我们也要进行管理的。好，这是这两个点啊，稍微明确一下。其他的点呢就是能技多一点，能掌握多一点更好是吧？这个啊非常重要。前面我们也说了是吧？采购范围清晰的，我们采用总价来合同。

那么采购范围清不清晰呢，很多时候就体现在有没有。采购工作说明书SOW是吧？SOW是什么呢？S和W是源于我们的范围基准的是吧？我们把范围基准中的一部分工作拿出来进行采购，进行外包。是吧。

也就是说它是源于范围基准的啊。然后呢。他对我们的采购的产品和服务进行了详细的描述。进行了详细的描述啊，那么这个详细的描述呢。嗯，就形成了我们的采购工作说明书。另外呢，在签订合同的时候。

这个财务工作说明书是要纳入到合同里面成为合同的一部分的啊。所以这个东西挺重要的，是吧？挺重要的。嗯。前后是有关联的啊，它的来龙去脉是吧？来龙去脉。我再说一次啊，它的制定源于范围基准。啊。

依据范围基准去制定。是吧制定好了之后呢，它会作为一个采购文件。采购文件提供给潜在的卖方。你看我们要采购这么一些东西，是吧？嗯。跟你说的很清楚。最后它的去向呢是被纳入到我们的。呃，协议和合同里面去了。好。

我们的买方还需要准备的就是我们的招标文件。那么招标文件的形式呢？一般有三种啊，信息邀请书。报价邀请书和。建议邀请书。请数啊，细息邀请数呢往往是在这个。我们看一下啊，往往是在投标入围前。

就需要呃我们的这个工方提交的是吧？那我们的。买方呢通过他可以对我们要采可以。就是我们的买方通过他可以更多的去了解供方的。产品服务和公司的一些细列情况。哎，就是通过这个东西，我对你这个公司对你的产品。

对你的建这个这个服务有一个大概的了解，是吧？好，如果觉得你还可以不错。那么呢，再让你提供报价邀请书或者建议邀请书。如果说我们是。基于啊最低。成本的啊最低报价的。这么一个呃选择工方的标准的话。

那就提供这个是吧？因为我们关心你的价格高低吗？那如果说我们是为了解决问题。消除我们的风险的是吧？那我们就重视这个啊重视这个。所以说他在前啊他在前，他们两个呢是后提交的。啊，至于说哪个重要。

一些直接看我们的。这么一个供方选择的分析倾向是在哪个方面，是吧？好，这个要清楚啊，一是要清楚这三个采购文件的名称。是吧2要清楚它的。大概内容啊，三要清楚它的。呃，先后的这么一个顺序吧。好，来看一道题啊。

😊，以下哪项不是采购管理计划的内容？这是考那个采购管理计划这个子计划它的具体内容了，是吧？那你看啊。风险管理事项刚才强调了，这个里面是有的是吧？C如何管理多个供应商？这个呢在书上面没有写啊。

但是我们琢磨琢磨这个是成立的，是吧？因为一个项目中。可能存在着一个或者多个采购。那么一个多个采购的话，肯定就有一个多个供应商。那自然而然呢如何去管理我们的采购，管理我们的供应商。

这肯定是财购管理计划要考虑的内容，是吧？B是铝采购的产品服务和成果的详细描述。那么一看这句话呢，我们就可以锁定他说的是SOW采购工作说明书。是吧这是采务工作说明书的内容，这不是管理。😡，呃。

财务管理计划的内容，所以应该选B啊。那最后我们来看一下A吧。看一下A啊，如果A里面写的这个，它也是财务管理计划的内容，是吧？相关的角色和职责。那如果写的这个答案呢？与采购的合同的类型。呃。

如果是这个答案的话，那就说明这个题是第五版的题目啊，第五版的题目。在第五版中。在第五版中啊，合同类型。它属于采采购管理计划。在第六版中呢，合同类型它就不属于它了，它属于谁了呀？它属于采购策略。

大家可以翻一下书啊，采购策略里面包含的内容有3个。第一个。采购的方法。第二个合同类型。第三个采购阶段的划分是吧？呃，直接看。啊，当然考试中不会出现这种情况啊，考试中肯定不会出现出现这个难案的是吧？

因为它是第五版的啊。好，ok。😊，工方选择标准，大家注意啊，工方选择标准这个地方是一个输出的文件。要跟我们前面的工方选择分析加以区分。工方选择分析是一个工具。这是一个输出的项目文件是吧？

那两者有什么关联呢？那肯定是有关联呢，是吧？通过工方选择分析，从而制定出工方选择标准。这个工方选择标准呢，大家不需要去详细了解它的内容啊，大概就这么理解就可以了，是吧？呃，比如说。女生啊要选一个什么呢？

选要要去相亲是吧，选一个男朋友。那么选男朋友呢，他肯定有很多的标准。比如说有房没有，有车没有，有存款，没有是吧？这都属于选择标准啊，这都属于选择标准是吧？通过这个选择标准呢。去评标。呃，去评标啊去。

就是通过这个选择标准去跟我们。评估的。结果进行对比是吧？我再说一次啊，通过这个选择标准去跟我们。对供应商潜在供应商的评估结果去对比是吧，看一下是不是你符不符合这个标准，你符合这个标准，那我就跟你签合同。

呃，去跟相亲差不多的是吧，看一下你符不符合这个标准，符合这个标准，那我们就交往，就这个意思啊。嗯。好，这个内详细内容呢大家不用去特别记它啊，理解它就够了啊，理解它就够了。好。

还有一个输出就是独立成本估算，这也是一个考点啊。就是我们刚才说的几个输出都是考点是吧？这也是个考点。这个独立成本估算它是个什么情况呢？一般用于大型的采购是吧？事关重大了。然后我们的甲方采购方。

他会自己进行独立估算。哎，我自己估一下，我这个采购应该是吧，应该花多少钱。如果自己不具备这个能力，可以去聘请外部的专业估算师做这个事情啊。那么估gle这个成本干嘛呢？

估这个成本主要是跟我们的潜在卖方的报价做一个对比是吧？看一下你这个报价。呃，会不会很离谱啊会不会很离谱是吧？会不会忽悠我？那如果说两者存在着明显的差异。嗯。比我这个特别高多了，或者比我这个低多了。

那就说明有两种可能性。第一种可能性就是我们的采购工作说明书。没有写好是吧，没有写好。嗯。🤢，这是我的责任啊，或者说是我财务的说明说没问题。😡，而你在理解的时候有偏差。是吧有偏差。

所以说我们要找原因到底是采购工作说明书的问题，还是我们的潜在卖方的理解问题是吧？用来消除这么一个差异啊。啊，这也是个考点啊，也需要大家去理解和掌握。好，这个地方跟了一道题啊。😊，一家施工单位。

一个部件采购召开投标人会议是吧？收到。这些投标人的建议书并然进行评审。其中就发现呢有一个供应商，它的这个价格非常的优惠。啊，这个非常优惠，怎么得出呢？啊这就说明。😊。

他把这个报价是跟我们的独立成本估算做了个对比是吧，做了个对比。然后呢。专家判断觉得啊这个价格不现实是吧？不现实。问项目经理接下来应该怎么做？那么这种ABCD的选项呢，我们只能使用排除法啊。

只能使用排除法。大家看一下啊，比如说D相应的更改我们的成本基准。这个是不对的啊。第一。😡，第一，更改成本基准是要走变更的是吧？你不能直接更改。第二的话呢，你不能看到别人的报价这么低。

你就怀疑自己怎么独立成本估算，算错了，这是不对的啊。你要相信自己是吧算的是对的。😡，自己选的专家是靠谱的，所以这个答案肯定是不能选的啊。C档案在合同中增加处罚条款，确保供应商履行义务。就说哎。

你看他报价这么低是吧，捡单个便宜，那我赶紧就利用他了，跟他签合同。但是为了担心他是吧，履行合同不利，那我就加了很严。的处罚条款那这个也是不道德的是吧？这个是不道德的。呃。

我们PMP它是一个净化心灵的洗脑的一个过程啊嗯这这个选择不应该是吧？那B呢让采购部门迅速签合同，这个其实跟C是差不多的，是吧，差不多的。嗯，你不要以为捡单便宜。实际上呢，如果说真正这个采购直营的时候呢。

你会吃大亏的啊。哈哈。😊，而有的学员在有学员在评评论区里面说要考虑这个6000年的设备啊。呃，我跟大家说一下啊，这个PMP的题目啊真的是不能考虑太多，考虑太多，没有正确答案，或者选不了正确答案。

这就是为什么我们的做题中有一个重要的技巧，就是要相信第一感觉是吧？相信第一感觉。😊，不能考虑到复杂啊，当然该考虑的还是考虑，不能过度考虑复杂是吧？这个6000块钱的设备。好，你认为是。做完了之后。

我们还赚了一台设备。是吧但是我想问一下各位，你这个类存管的设备。😊，你这个项目做完了之后，他是用报废了，还是说？是吧它折旧完了，还是说他有一定的残值可以去卖钱，这都是一个大大的问号。

所以说不要去假设啊不要去假设是吧？那万一这个六线的设备。他在我们这个项目中，他用完了之后，他就怎么就全部消耗完了6000钱的全部消耗完了呢。是不是啊全部折掉完了呢，都有可能的啦，用报废了也有可能呢。

是不是啊？所以不要去劳补啊这些东西。哎，想简单一点吧。好，这个这个题目啊这个题目BCD都是不能选的，最终你只能选什么让供应商提供成本结构的补充信息。就是我觉得你这个价格太优惠了，我们觉得是不现实的是吧？

你能不能把这个价格成本。分解一下，让我看你这个成本到底是怎么形成的，是吧？呃，如果说你这个形成有道理。优惠的有道理，那我就跟你签合同是吧，那是我们自己怎么估计的不足。😡，否则的话，你这个。报价有问题啊。

你这个报价有问题。OK好，这是这道题啊。😊，考独立成本核算，间接的考独立成本核算啊。好，大家可以发现呢，在12。1中，我们要准备的这些采购文件挺多的啊。你看第一个采购管理计划，指导我们的采购管理工作。

12个子计划的其一。第二个采购策略就是我们刚才说的是吧，采购交付方法采购方法啊。合同类型是吧，采购阶段的划分。看到没有？在第六版中，合同类型是归属于他的啊归属于它的。采购工作说明书是吧。

这是一个非常重要的。采购文件。在我们的招投标中发挥重要作用的啊。当然这个也很重要是吧？我们的招标文件，我们的招标文件需要先提供它啊，有可能啊不一定。然后呢，后提供他们两个。侧重于哪一个，看你的。

这个工方选择分析是吧？看你侧中哪一个啊。好，这是我们的12。1。12。2实时采购，实时采购呢就是为了获得卖方应答是吧？哎，我把我的准备工作甲方都准备好了。那现在呢我们就去找潜在供应商。

看谁啊愿意来参与我们这么一个。😊，采购的招投标工作。他参与了是吧，我们呢。呃，进行。评标选择。最终选择最佳的供应商之后，跟他们呢签订合同。所以啊这个是签合同的一个过程，是吧？看清衡的过程。把合同签完。

所以他的输出。最重要的就是这个协议。啊，把这个合同签了。好，简单的看一下输入啊，这个输入其实呢就跟刚才差不多的是吧？呃，这上面大一一大节我就我就不说了啊，主要是说下面这个成本基准是吧？😊。

既然你要跟选定的供应商签合同，那么在签合同之前呢，有一个谈判的环节，谈判讨价还价最重要的一个方面就是我们的合同金额。那你的合同金额谈到多少，一定要参照我们的成本基准。因为成本基准中呢。

有用于我们这个采购的预算。简单来说，就是你的谈判中的合同金额不能超出我们的。采购预算否则的话是吧，那我们的成本基准包不住啊。然后下面的啊下面的。呃，这个就不用多说了啊。采购文档就是上一过程12。

1的一系列的输出是吧？这个地方都可以用都要用的啊。然后呢，卖方建议书。卖方建议书就是我们的潜在买方应答我们的那个建议邀请书是吧？因为在所谓的应答文件中，建议邀请书应该说是最重要的啊最关键的。好，呃。

我就重点呢提出这四个啊，这这三个。这三个啊下来就上一个过程中说过了嘛，是吧？关于工具呢也是比较简单。第一个要发布。招投标广告广而告知是吧？那为什么要去发布这么一个招投标广告呢？原因一般有两种。

第一种就是我们的潜在供应商不够。嗯。我们觉得以前的潜在供应商呢太少了是吧？我们要扩充这个队伍。第二种可能性就是。比如说要求啊进行公开招标的。尤其是比如说政府的采购项目是吧，那就法律呃。

这个政策明文规定啊，一定要公开招标。所以事先是要广而告之发布这个招标广告的。注意啊，招标广告是在12。2里面去做的。第二个投标人会议，这个等一会儿稍微详细的说一下他啊。第三个建议书评价就是评标是吧？

评标。第四个呢，谈判，这就是签合同的前兆了。啊，把这4个。工具画一下啊，输出，那就是这个最重要了啊。呃，整个12。2采购的实施呢，其实考点并不多，考题也不多啊，12。1的考题多一些，12。3的考题次之。

它的考题最少。嗯。好，来说一下这个投标人会议啊。投标人会议呢大家明确。他是。我们的。投标前就是时间点啊时间点大家一定要注意它在投标前。召开。甚至是在卖方提交，就是潜在卖方提交建议书之前。

那开这个会干嘛呢？开这个会的目的就是为了确保我们的投标人，我们的潜在卖方都能对我们的采购有一个清晰且一致的理解关键词啊，大家都对我们的采购非常清晰。并且呢是一致的理解。嗯。

这样的话就可以确保这些潜在卖方进行公平的竞争。得到公正的对待。是吧得到功能对大。哦，投标人会议啊，第一注意它的时间点是吧，是在我们的投标前。在我们的潜在卖方提交建议书之前是吧，召开这个会。召开这个会呢。

确保。这些相关方都能够清楚的理解，一致的理解我们的采购情况。只有他清楚，只有他理解了，那么他回去再提供我们提供那个应答才能是吧？对得上号，否则是呃文不对题嘛，对不对？否则文不对题。呃。

也体现在一个公正公平的原则啊，不要。是吧不公喜竞争。好，这个是一个考点啊这个是考点，这个地方有考题的。那么第二个呢也是我们较为熟悉的这么一个评标的环节，是吧？在正式的这个投标会上面啊。

我们会组织专家团队。那么评委专家呢一般是都参加过这个呃高项。通过高前考试的啊，就是比如说我们公司有这个软考高校的这个培训是吧？你通过了软口高向，那么你就可以去做评委评标是吧？做评委评标。啊。

组织专家评委。对潜在卖药方提供的建议邀请书进行评估打分。评估打分之后要做加权。啊，计算是吧，加权计算。把这个最终的分儿算出来，算完这个最终的分之后呢，可能还要结合参考一下其他的一些东西。

最终呢挑选出1到几家。合格的供应商。你看第一专家评委。第二是吧，评估建议书。第3个加权打分儿。加权评分啊。第四个呢。嗯，最终筛选。最终才行。那么一旦我们确定了最佳的卖方之后啊，就可以准备下一阶段工作。

就是跟他们谈判签合同。但是这个地方要明确一个点啊，如果说我们的采购是复杂的是吧，是高价值的，是高风险的。啊，有这么一个前提啊，复杂的、高价值的、高风险的这么一个采购。那这个时候呢，你作为。采购管理员。

你就不能说自己批了。你还要去向公司高层怎么。呃，向工资高层去去。申报啊，得到他的批准之后。也就是说要给公司高层去把把关是吧？把把关。因为这个呃事关重大嘛。好，这几个点啊大家把握一下就行了。

采购的谈判技巧。是吧这一块呢大家看一下了解一下就行了啊，考试不会考的是吧？考试不会考的。最终呢签订协议是吧，这终签订协议。那么协议里面包含的内容。呃，大家。主要是。知道这两个点啊，一个是验收标准是吧？

另一个呢就是合同终止条款。那么合同终止条款呢可以分为正常终止和提前终止。这个在后面呢我们再补充啊，还有替代争议解决的办法是吧？呃，这三个点稍微注意一下就可以了啊。后面我们还会进一步的。追溯的。好。

这是12。2内容呢。呃，不是很难不是很复杂，考点不多啊考点不多。12。3控制采购。它的定义是管理采购关系。监督合同绩效。是吧。呃，在这个过程中呢，是由我们的乙方去执行合同，甲方呢负责监督。

主要是监督它的绩效。那绩效可能有是吧，成本方面的进度方面的质量方面的。唉，等等这些绩效啊。还有资源方面的也可能啊。实施必要的变更和纠偏。是吧在执行的过程中，肯定有的时候。要发起变更，要纠偏的啊。

以及关闭合同是吧？如果说采购完成了，我们的合同就应该关闭。好，基本上啊这个定义你把它理解了之后，大概就知道这个过程要干些什事儿。来看一下IDTOIDTO呢前面的这些计划，下面的这些啊文件呢。

我们挑几个说一下就可以了啊。比如说挑的第一个进度基准是吧，乙方在执行合同的时候呢，我们要特别关注它的进度。如果它的进度有延误的话，很有可能会影响我们的主体项目。大家发现没有？三个过程。关注三个基本是吧。

12。1。我们要把放外基理们的部分工作。呃，外包出去。实施采购。12。2我们签合同的时候呢，合同的金额。一定要是吧控制在我们。成本基准的采购预算这个线以内。12。3是吧，在控制采购。

在监督乙方的这个合同绩效的时候，我们一定要重点关注他的进度啊，不要因为他的进度延误了我们的工作。所以你看下面呢也是有里程碑清单是吧？😊，你这么清单啊，还有质量报告是吧？通过质量报告。

通过乙方提供的质量报告啊。我们可以了解是吧，这个合同执行的过程中。有没有过程上面的问题，有没有。产品质量上面的问题啊。需求文件和需求公共指证呢，这个是看一下需求有没有得到满足，是吧？没有满足。

我们需要去跟踪。风险登记册风险管理啊呃这这个这个就不用去看了啊，重点就是这个，然后呢。在监控过程中，我们是要去跟协议。做对比，以它做参照的啊。所以有很多的题目呢。正确答案都指向我们的合同协议。

所以啊它是一个重要的监控输入。还有采购文档，采购文档就是我们前面的是吧，生成在采购过程中生成的一些文件，他们也是要拿过来呃去作为我们监控的依据的。啊，批准变更请求，这个好理解是吧？

就是在乙方执行的过程中有变更提出这个变更提了之后，还被是吧，正式批准的。那么正式宣传之后，我们在这个里面呢，让它进行实施，我们进行监控。好。这个输入啊输入呢重点就画一下进度基准协议。啊。

这两个呢也考虑一下。工具重点工具是索赔管理是吧？呃，双方出现了争议分歧。这个索赔。怎么去处理？这个是考虑比较多的一个考虑啊。第二个考点呢就是绩效要审查，这个考点也不少。其次的就是检查和审计。

这个检查审计大也好理解啊也好理解。然后输出里面呢就是关闭采购。呃，我们的一些。文件的组织个人资产的更新是吧？好这个。是我们要。关注的点啊。首先我们来说一下这个索赔管理索赔。源于什么呢？源于有争议的变更。

哎。就是在项目执行过程中，资那个变更。肯定是难免的是吧？那有变更，我们双方。达成了一致，通过批准了就没有争议。但是如果说有一方啊。不认同，那就有争议了。呃，有争议呢就会出现索赔。就会出现索赔。

或出现争议管理啊。🤧嗯。索赔管理争议的管理呢方式一般有3种。啊，一般有三种。第一种叫做替代争议解决方式。啊，第一种叫做替代争议解决方式。缩写ADR。第二种呢好理解叫仲裁。第三种呢叫诉讼。啊，这是第一种。

第二种是仲裁。第三种是诉讼啊。好，首先呢我们来说一下替代增议解决的方法主要指的是什么？呃，他的具体表现形式呢有。谈判是吧？那既然我们这个地方出现了分歧和争议，那我们能不能坐在坐下来一起怎么？呃。

谈谈一谈，协商一下，斡选一下，调解一下。啊。这都属于替代争议解决方法。但是通常在考试中出现谈判这个词的几率最高的。这是首选啊这是首选。那很多学员他就在这个地方就出现了呃认识上的偏差，他认为什么呢？

认为啊在美国或者在国外，包括香港电影电视里面是吧？好像。😊，这个出现了争议，出现了索赔的时候呢呃这个是。诉讼打官司比较多一些，而不是我们的谈判。好，我们接着往后看，你就理解了啊。也理解了，大家想一下啊。

谈判协商，这符合什么呢？冲突管理里面的解决方式的面对合作解决嘛，是吧？我们前面在冲突管理里面。那，对这一点是非印象非常深的是吧？😊，有这种解决方法，其他的方法就不要用了。好。😊，这是首选啊。其次是仲裁。

其是找。第三方是吧，进行裁决一下。啊，裁决一下。第三种呢就是诉讼。呃，优选它四选它，最后选诉讼，这是为什么呀？嗯，我们来说一下啊。仲裁它是有法律效率的。呃，它是有法律效力的啊，但是它有个致命的缺点。

就是它不具备强制执行力。就从法律上来说是吧？呃，这是有效的，但是他不会强制执行。而诉讼的法院的判决结果，它是有法律效力，同时也。有强制执行力的，就是你不按这么办。

那我们的法警我们的这个相关人员是强制执行的。但是为什么不选诉讼呢？😊，因为诉讼的缺点非常大，第一是费钱。呃，那个请律师费、诉讼费都是很大一笔钱是吧？第二是费时这个打官司取证啊。过程是很漫长的。费时是吧？

所以大家会发现啊，无论是公司还是个人打官司，经常就打了什么公司破产，家破人亡。第三点呢，这种法律的法院的裁决呢，它是要公开审判。它是对隐私不保密的是吧？隐私不保密的。呃，这对于我们的商誉是有影响的。

所以啊你可以发现仲裁的缺点就是不具备强制执行力。诉讼的缺点就是费钱费时。啊，又不保密。所以最终啊我们商业行为是吧，是求财，所以呢最好是怎么和气生财，选择谈判去首先解决。Okay。好，再来看一下。

这一个重要考点。采购的绩效审查是吧？就是合同签了是有法律效率。但是有时候呢我们的卖方他在执行的过程中呢，我们也要对它监控着呃，监控着啊，不要等它出了问题之后。我们的项目受影响就晚了。

所以我们要对它的过程进行监控，进行审查。审查的绩效依据合同啊，这都是要依据合同的。对乙方的质量呃，看这质量有没有出问题。你的质量管理过程是吧，是不是合规？对你的资源。对你的进度啊。

刚才说了这个进度是一个很重要的关注点是吧？对你的成本啊，有人就会理解了，哎，为什么要对这成本进行。😊，审查进行监控呢。大家不要忘了啊，我们前面有一种合同类型是成本类合同，成本实报实销是吧？那我监控着你。

我审查你的原因就是看你这个成本。呃，合不合理是吧，合不合理？🤧嗯。好，这就是我们的。这个对卖方啊，对乙方的绩效审查的工作是吧嗯。不要等到问题出来之后就就晚了啊。最后我们来看一下这个检查和审计。

关于检查的工具呢，在好几过程中呢出现了，比如说5。5确认范围是吧，甲方对乙方。进行验收检查。那么那个时候在5。5里面，我们是乙方啊，甲方对我们乙方进行检查。而这个12。3呢，我们现在是什么？😡。

是甲方啊，我们作为甲方，对我们的工方。进行。检查验收是吧？角度不一样而已啊嗯。😊，还有一个呢就是我们的8。3。8。3。QC部门的人员对我们的产品进行检查，进行验收是吧？内部验收啊。

所以大家只要把这个检查能够关联起来，就没有什么东西了。审计前面我们说过了啊。PMP有三大审计。8。2质量审计考点最多是吧，考题最多。然后呢，11。7风险审计。也偶尔会考到。那么这个地方是采购审计。

采购审计呢往往是。安排在我们采购。即将结束的时候是吧？那审计的共同特点就是对过程它的合规性。进行审查。哎，我们对我们的采购过程。的合规进行审查是吧，计划有没有。😊，按计划执行呢，有哪些不合规的地方呢？

是吧？对采购过程的合规性进行审查。对采购工作的有效性进行审查。以及呢总结进行教训。更新我们的组织共人资产啊，这是审计的共同特点啊，审计的共同特点。好，O。😊，那。这应该说四个工具啊，第一个是。

索赔管理是吧，这个考点是考的最多的啊，其次呢就是绩效审查。这两个工具呢偶尔有考偶尔有考。关闭采购。关闭采购。在第五版中呢有一个专门的过程是结束采购。第六版中呢把这个过程删掉了。

所以呢第六版中我们的关闭采购就放到了12。3这个里面作为一项工作了，是吧？那正式的关闭采购呢，它是。由被授权的财务管理员。是由他来做的啊，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。在这个通知里面呢。

他会告知他是吧，可交易成果已经验收移交了。付款前。都已经支付了是吧，也没有争议和未觉事项。所以这个合同我们就可以关闭这个采购，我们就可以结束掉了。啊，这是关闭的采购啊。那在这个地方呢。

我们还补充了一个内容，就是合同的收尾和行政收尾的区别。这个大家自己看一下啊，自己看一下都看得懂的，很简单是吧？合同收尾呢往往是在采购结束的时候，而行政收尾呢往往是在我们的项目或者阶段结束的时候。

一个项目可能有多个合同，所以可能有多次合同收尾。但是一个项目呢只有一次行政收尾。合同收尾是对外的。行政收尾是对内的，所以要先外。后肋啊先外后肋。好，大家自己看一下吧，好吧，自己看一下啊。😊，另外呢。

我们的。采购的收尾或者说采购的结束啊。呃，简单的分个类就行了啊。😊，分为是吧。这个正常结束和提前终止。正常结束呢，那我们就按程序关闭采购是吧？然后呢合作愉快，后会有期啊。如果提前终止呢，又分为两种情况。

第一种呃，我们要双方谈判协商。最终达成一致是吧？这样呢好聚好散啊，好聚好散。如果说提前终止的时候，我们有重大违约谈不到一块去。那我们就可能会出现罚款、争议、仲裁甚至诉讼啊，甚至诉讼。是吧能谈则谈。

不能谈的话，也不是说不能去使用诉讼。和仲裁。但是根据美国法律的话，仲裁和诉讼二者只能选一。那什么原因的话呢，我猜测啊可能是是吧？他为了节省政府公共资源吧，是吧？你两个都选的话，你来搞两次啊。

浪费了政府的公共资源。消耗了政府的公共资源，是乱猜的啊，这纯属个人猜测。好，来看两道题啊。一个产品的部件，供应商通知项目经理，下个月部件的价格将会上涨，看到没有？在采购过程中，供应商说。它的成本涨价了。

是吧它的成本涨价了，意思就是说你要给他加钱给他涨价。😊，那他说涨就涨嘛，肯定是吧？我们要去审查一下嘛，这个题目其实考的就是。绩效审查对供应商的成本绩效进行审查。所以我们应该选择应该选择B啊。

看你这个涨价是合心合理的，还是你瞎说的是吧，还是你瞎说的那其他的答案呢我们就不做考虑了啊。指向非常明确。项目你管理一个关键工作包的执行。了解到这个供应商以前出现过质量问题。

为了避免当前项目出现过出现该问题。项目经理要对该供应商实施质量审计。项目经理接下来应该怎么做？其实这个题目呢看起来有点难啊看起来有点难。实际上呢。实际上。其实很好选择。你这个工作它就是什么？

就是属于控制采购的工作嘛，是吧？控制采购的工作。就是我们要去对供应商。进行。审查啊进行审查啊，进行审计审查。那么供应商的审计审查显然它是属于。控制采购过程的工作范围嘛，是吧？嗯，所以。别的啊。别的。

不能选，或者说通过排除法也可以排除一下。这个题目稍微有点难啊，我觉得它难度系数呢不应该是两颗星，应该是三颗星才对。啊，由于对可交付成果不满意，项目经理呢提前终止合同是吧？提前终止合同的话。

要基于什么来补偿供应商？呃，就是我们双方要。提前终止合同应该使用什么？这个其实啊。呃，通过常识我们也可以判断，应该通过合同条款、合同约定是吧？我很长内，因为一切的采购行为都是。依据。依据什么呢？

依据合同或者依据采购办理计划啊来进行的。合同里面怎么规定的？合同里面怎么说的，先去看一看他是吧？因为这个是双方约定的，是有法律效率的。第一就要看它。所以像这种题题型很多啊，题醒很多。呃。

大家可能会很容易去选择其他的。肯定是要看合同条款是吧？好，最后这个题目呢有点像考这个输入输出啊。我们来看一下吧，这应该是最后一道题了。一个项目。经经理在收尾是吧？包含有多供应商。

相面的通知项目成序员、项目团队的合同经理。进行正确的合同收尾啊，注意关键词是不是？他现在是在做合同收尾啊，那么做合同收尾呢，要做什么工作，要更新下面哪一项。这个呢。其实上就是考。12。

3的输出里面的更新的内容。那你们能会说哎呀这么多要去记好什么记啊，那就排除法呗。像这种题目不多啊，这种题目不多，11倍不多。那你用排除法吧，记得不清楚就排除法。比如说啊嗯。在合同收尾，在项目收尾的时候。

肯定是要总结经验教训，更新组织共人资产的这是毫无疑问的。而且呢是吧四个选项都有。四个选项都有啊。第二个，你看这种答案也是对的是吧？采购的文档存档啊更新也是也是对的啊。呃，然后呢。

可交付成果的验收这一块也是需要去做的，是吧？呃，验收和交接，这也需要去做的。那么呢。这个里面有一个答案啊，非常刺眼，就是预算是吧？预算是什么？是基准。😡，基准这个东西在结束合同的时候去更新它意义何在呢？

所以说啊通过排除法的话呢，我们就发现。这个啊肯定不应该是肯定不应该有的是吧？你看这三个答案呢。呃，都有这个，所以可以把这三个答案排除，那剩下的就是B。是吧在合同收尾的时候，在关闭采购的时候。

要总结进验教训。要把采购文档。进行整理更新存档。要对我们的可交污成果进行什么验收是吧，验收移交。所以选B啊。好，这是整个第12章啊，这个流程图呢大家自己可以看一下，你就发现呢。规划采购管理是吧？

他这个输出的。内容比较多。那么这些数东西呢都是去服务于我们的实时采购的啊，实时采购的。那么实时采购呢。最重要的输出就是要签这个合同。有了这个合同之后呢，我们在执行合同和管理合同的时候呢，是。

以它为依据去控制，去监控我们的采购行为的是吧？哎，这个大概就这么一个情况啊。好了，那第十二章的这个回顾总结呢就到这个地方为止。我们的内容也差不多完了啊，大家看一下有什么问题没有。

有问题就提出来探讨一下啊，没有问题呢，就回去休息去复习。我把这个思维导图还是发给大家啊，给大家。😊。

去参考。去补充。采购管理。PDF。两个大群哎两个大群。

啊，还卡住了啊。稍等评刻。好，这个这个这个哎浏览器很那个啊。先关闭一下吧。好，北方群啊发给大家了。蓝方群也发给大家。好，我再来看一下啊两个群中大家提出的问题。呃，这个应该是有声音的啊，一直有声音。

如果听到没有声音的部分的话，就可以去放去看回放吧。上海班的赵工实际成本没有超出最高上限。但是需要支付金额的计算，结果超出最高上限，最终支付是否还是最高上限，还是按照实际执行呢？嗯。

我觉得啊我觉得这个可能性不大。如果出现这个可能性的话，那就是我们的合同在约定的时候没有考虑周前。我相信考试的过程中是不会出现这种情况的。😊，嗯。那如果说出现这种情况，万一出现这种情况。

我觉得还是应该按最高上限去支付。要不然这个最高上限就失去了意义了，是吧？所以啊赵工，这是我的呃这是我的回复。是吧一般情况下是不会出现这种情况的，是吧？出现这种情况，就说明你的合同签的有有问题嘛，对不对？

😊，好，再看一下北方群的啊。提到的啊。啊，这个。我我只能给大家分享这个思维导图啊，这个思维导图已经非常全面了啊，呃是重点的和。😊，不是特别重要的，都在里面形成一个整体的体系是吧？整体体系。这个有问题吗？

4。5万减去那个1。2万呢呃，32万减去38万，就是负的6万嘛，负的6万。乘以0。2就是负的100嘛，负的120004。5。减去12000就是3。3。3万嘛，这个没有问题啊。没有问题啊这个没有问题。

没有问题。对对对，这个肖老师啊，肖老师已经已经是专家了啊，没有问题。😊，再讲一下总价加激励费用的出题形式吧。呃，总价好的，总价加激励的话呢，跟成本加激励。呃，是非常类似的在计算上面啊是非常类似的。

非常类似的。计算上面啊，你就按照成本加激励的方式去计算，就okK了，就OK了啊。嗯。无非就是多来一个是吧，最高限价的这么一个概念啊，好，再讲一下那道题吧。大家对这个计算题感觉还是看的比较慎重的啊。呃。

当然这个没错，计算题呢。它的特点跟大家说一下，计算机的特点题量是越来越少了。越来越少了啊，计算题并不难。只要你理解的知识点，记住了公式，套公式就可以算出正确结果。呃，所以说计算题它不难，它是它是减分题。

是送分题啊，是送分题，大家不要去怕它。是吧。但是呢计算题有一个缺点，就是它比较耗时，它比较耗时啊，大家还担心它算的不对，不准是吧？总还会去验验证一下，重算一下它。所以计算题是个坑儿啊是个坑儿。好吧。

那我们看一下这道题啊。这道题。你看他说合同的目标成本是20万，目标费用是2万，这个理解没问题啊，最高限价是23万。就是我们只要看到有这个最高限价这么一个关键词，就可以认为它是。总价加激励类型的合同是吧？

我们前面不是说了吗？做PMP的题目啊，四步曲嘛是吧？第一步快速读懂题目，第二步找出关键词。第三步，让关键词跟我们的过程。IDTO以及呢知识点进行准确的映射。那么映射之后呢，最后一步就是快速得出。

判断你的判定的答案啊。嗯。好，实际的成本是23。5万，那就说实际成本呢是超过最高上限的那就不用算了，就按照最高。现价去支付就完了。所以这个题的正确答案是23万。那有人可能会说。

那如果说我没有超最高限价呢，比如说啊我们的实际执行的成本是22万，假设啊是22万，你这个最高限价是3万，那我们应该支付给。😊，这个买方多少钱呢？啊，支付给卖方多少钱呢？我们来算一下啊。

那计算的方法跟成本加。😊，几励是一样的啊。你看啊。嗯，22万实报实销。加上。啊，2万是吧，加上2万。加上2万啊。这个目标费用。是吧因为你是是超了啊，因为你是超了。是吧你超了，所以要减。减多少嘞？

减的就是我们的。20。2万减去20万。是吧乘以这个。啊，20%。2万减20万等于2万，2万乘以0。24000。啊，4000。那这个呢是24万是吧，减去4000的话就是23万。236000了。

那这就出现了我们刚才上海班的赵工那种情况是吧？呃，最终的结果呢是超出了我们的这个最高限价，那就还是按照最高限价去支付啊，还是按照最高限价去支付。啊，这样的本身这种题目就非常少，就是。固定。

总价加激励费用的这种合同啊，总价激励费用这种合同呢？它的考题非常少，更多的还是成本加激励啊，因为成本加激励呢，这是一个风险共担，是吧？这样子就有效的将工方和采购方双方的利益捆绑在一起是吧？呃。

方向就一致了。所以说这份合同呢是。大家采用的比较多，也是PMI觉得比较推崇的合同啊。好，计算的具体细节呢就不再多说了吧。来看一下。啊，看一下大家的。好，这个是。广州楼卢工啊与合同类型呃。

是合同类型采购策略类容还是支付类类型？还是合同支付类型才是。合同类型啊。婚姻类型。不是支付类型啊。是合同类型，就是说我们最终准备在这个采购中选择一个什么样的合同类型，是吧？这是要纳入到我们的。

采购文件中去的啊这准备好的啊，这是要准备好考虑好的。是吧就是这7种类型嘛，7种类型。总价类的三种成本类的三种是吧，再加上一个公料合同，这7种到底选哪一种类型，我们想想好，想好之后确定好了之后呢。

把它作为一种采购策略啊。这个版本的上海版这个版本的。啊，其实也差不多啊。师腹类型。这个人。你怎么理解支付类型呢？是吧是其实这个意思还是差不多的。差不多的。合同类型里面，他刚才我们讲这个合同类型。

不就是讲了以不同的报价形式，不同的金额形式，不同的付款形式吗？是吧？所以说这个意思应该是差不多的啊。嗯，应该差不多的，没关系的没关系的。这个版本和上一次的内容不同是这样的啊，钳工。

就是我现在不是负责后面的沟通风险采购和相关方四个章节的管理吗？呃，那个那个备考讲解吗？那么呢我这个是重新准备的。重新准备的啊是新版的。是新版的啊。另外，上一次发的那13个章节的。

这个格式哦这个格式是老版的。呃，因为我当时用的是这个做的，但是现在呢我觉得这个软件不好，所以我现在没有用这个软件呢，我是用另外一个软件做的这种格式啊，做这种格式的。是吧所以这个给大家造成了困扰了啊。

就是你可能要用。这个思维导图要用这个思维导图，你可能要。装两个啊装两个导图软件。呃，但是如果说你不想装两个导图软件也没关系。你看PDF文件就可以了是吧？看PDF文件就可以了。嗯，好吧。好。

大家看一下还有什么问题都提出来啊。呃，这次的参加直播的人员比上一次多啊。这个我猜测可能大家现在越来越是吧。呃，越来越越紧张起来了，越来越重视起来了是吧？毕竟你考试时间。越来越近了嘛？

确实啊每天要合理安排时间，尽量分配。一定的时间用于这个复习备考是吧？确保一次性一次性通过啊。好，大家记这个。公式的话呢就记这页公式就可以了啊。

记这页公式就可以了。我刚才讲的时候都是以这一页公式去讲的，这一页公式好理解一些啊。

符合是吧，成本的合同成本。

实际成本啊实报实销的这么一个特点。

所以我把这一页截个图发给大家。这三个公式啊。呃，采购文档就是采购文件。对，没错啊没错。呃，它包括包不包括这个管理计划。包括啊可以可以包括啊可以包括，因为。这个计划它也属于广义的文件嘛，是吧？

我们在以前也说过的啊。你要那个。基本是特殊版本的计划是吧？计划它其实也是广义的文件嘛。所以说我们有时候说广义的项目文件，那就既包括项目文件，也包括。项目管理计划也包括。我们的项目基准。哦。

还有这个收尾工作和收尾工作的对比是吧？好，这个也把这个图发给大家吧。好，这个提的很好啊，要不然。嗯，你不提醒我的话，我我也不知道大家我也没想那么周全，是吧？好，这个了解一下就行了啊，了解一下就行了。

是吧？😊，诶。有个概念就行了啊。他是增进我们的理解的是吧？是的，采购文件它包括这些东西啊，包括这些东西。采购文档就是采购文件，就是在采购过程中形成的各种文件的总称。好，大家有问题就提啊，没有问题的话。

啊。好的。啊，你们也辛苦了啊。😊，考前两周更辛苦啊。啊，现在看到这个直播间的人数是720人次啊。这就差不多南方群和北方群的人人员都基本上参加了。嗯，好事儿啊。好的，大家有问题就发出来啊。

没有问题在这个以后群里面去发布也可以。呃，看了一下，现在还没基本上没有没有没有人在提问的啊。好，那我们几位老师。那我们就今天就直播到这里吧啊，各位各位老师啊，各位学员，那我们就结束今天的直播了啊。

谢谢大家。😊，好的，刘老师，您也辛苦了。Mmhh。

PMP串讲 - P11：串讲第13章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG

。あ。

🎼，🎼あ。い。🎼あ。🎼。🎼。🎼，🎼Yeah。🎼あ。🎼，🎼あ。🎼The。🎼，🎼The。🎼，🎼，🎼，あ。ああ。🎼，あ。🎼あ。あ。🎼，🎼，🎼The。🎼。🎼好妈妈。🎼，🎼Yeah。

🎼，🎼あ。🎼あ。🎼，🎼，🎼Yeah。🎼，あね。🎼，🎼Yeah。🎼，🎼，🎼あ。🎼Yeah。🎼，🎼。

好，上线的同学赶紧检查一下自己的声音和画面。呃，没有上线的，赶紧上线啊，我们在8点钟准时开始今天的直播。哼哼。😊，呃，能够感觉外面的这个车辆的声音是吧？好吧，我把这个窗户关一下。好，谢谢你的反馈啊。😊。

好了，各位各位学员，各位老师啊，晚上好。呃，今天呢是我们。这个班啊这一期班的最后一次复习备考课啊，今天内容呢是第十三章相关方的管理。在讲这个内容之前呢。对，是在家里。呃，在讲这个内容之前呢。

因为收到了PMI的通知是吧？又一次的延期考试，这个有点啊有点影响到我们的这个复习和备考的一个计划一个步伐。那么有很多学员在群里面呢就问老师或者相互讨论这个后一阶段怎么安排是吧？呃。

应该怎么去应对这么一场情况。好，这样啊，我呢本来这个事情呢。呃。我我在这个地方啊，就我个人的观点就是给大家。😊，提提出一点参考的意见吧嗯。是这样的啊。

大家可以发现那个PMI的邮件通知里面有一句很关键的话，就是在确认考试前的45天给大家发那个呃返考和退考的通知。那也就是说，在考试的45天前，PMI呢会给你们发邮件。你们就等着收到那一封邮件。

收到那封邮件就意味着从那天开始，45天之后就是正式的考试时间。所以说如果从那个时候开始响应的话，大家还是有45天的时间去呃冲刺去准备。所以大家一嗯不要乱啊不要乱，也不要着急，这个是没办法的事情是吧？

不可抗拒的事情。所以呢呃我建议啊你们呢自己可以去找200道。质量较好一点的这个PMP的题目，然后呢自己把时间掐着。4个小时是吧，去做这两百道题，自我检测一下啊，自我检测一下，看能打多少分啊。

检测一下自己前一阶段的学习和这个准备的一个水平怎么样。如果说啊考的比较好啊，你能够考140分甚至以上的话，那我觉得你可以完全呢这个放松休息一段时间啊，等到那个。通知邮件过来之后，再重新准备。都不要紧。

那如果说考的非常的差啊，甚至可能连100分、110分都没有的话，那我建议呢你还是得要在这段时间内去抽时间看这个金讲视频。做一些题目是吧，以及呢自己去总结归纳一些东西，维持一种状态啊。

当然我也知道维持这种状态呢还是比较辛苦的。好了，这是关于我们这一次的这么一个研考的情况，跟大家呢呃简单梳理一下啊。好，下面我们再来说一下今天的第13章相关方的管理。关于这一章呢。

我有种感觉啊很容易被我们的考生或者我们的学员呢所忽视，为什么这么说呢？一、因为这一张在整个篇 book的书上面所占的篇幅不多，只有30多1点页。😊，而且呢重点的。考点或者重点的工具技术也不多。

屈指可数是吧？这是第一个啊。第二个原因呢，就是我们在精讲5天的课程中分配到13章的时间。不多啊，这个大家是呃经历过或者是是有体验的，是吧？这样就导致有很多学员认为哎第四三章呢似乎不重要，是吧？

但是重不重要呢？我跟大家提供一个数据啊。😡，第十三章它可能在考试中的分值占到10到15分左右，多可能十三四道题少的话可能就十道题左右。呃，这么一个份额呢不算高啊不算高。如果说是想考5A的同学。

不能复制这一张是吧？而且这一张呢它的考题呈现一个两极分化的特点。就是有一部分题。考的比较简单，就是考那个呃基本的工具，基本的知识点是吧？很容易呢能够得出正确的答案。那么另一个问题呢。

可能他会跟其他的章节的知识点混到一起是吧？那这个难度呢就比较大，很容易在这一块丢分。所以说第十三章的话呢，很多人学完之后呃还是有点有点懵啊啊如果大家的对第十三章感觉有点懵的话呢，那今天就好好的听一下。

因为我们今天的时间还是比较充裕的两个小时嘛，是吧？😊，跟第十三章容易引起打粉的，主要是第九章资源管理和第十章沟通管理，资源管理还要好一点啊。大家可以回顾一下资源管理这一章是吧，资源主要指的是。

项目团队啊，内部相关方。那么整个这一章所做的工作都是围绕一个目标，就是最终能够提升我们团队的整体绩效，让我们的团队成员能够又快又损又好的去完成我们的项目工作。是吧你抓住这么一个核心啊。

其实你就发现第九章呢还是比较简单的啊。😊，但是我们的第十三章它的这个相关方具有内部的，更多的可能是涉及到外部相关方。对于这一相关方呢，它主要的目标是要通过。

识别这些相关方之后呢呃然后呢促进这些相关方参与我们的项目工作。为什么他们参与呢？是希望他们来支持我们的项目，降低抵制，从而推动项目的呃正常前进，最终达到成功的目标。所以他的目的是要促进相关方的参与。

让他们多多支持减少这种抵制和反对是吧？这是他的核心目标，这是这也是我们十三章和第九章。它的本质区别。这个还很好区分啊。😊，呃，最难的人呃难的打粉的就是跟第十章沟通管理。那我们也知道呢。

沟通管理的目的是为了使我们的信息能够有效的在项目的相关方之间进行流转和传递。所以他强调什么呢？强调有效沟通，达到信息的有效传递和流转。呃，他就只要传递信息做好了就行了。而我们的第十三章呢，它有个特点。

也是很强调沟通。那为什么呢？因为相关方都是人呐，跟人打交道是吧？最主要的一个工具。就是沟通。那么第十三章呢除了进行积极主动的沟通之外，还需要靠我们发挥一些软技能和影响力。呃，要不然你想让别人。

去参与到项目过程中去支持你的项目，别人就听你了吗？是吧是？呃只有你呢去跟别人积极的沟通，发挥一些你的软技能，去影响别人是吧？从而呢来达到让他们参与的目的，支持的目的。所以这个地方的沟通啊。

他不光是体现了。这个传递信息获取反馈这么一个基本的作用，他还要承担。传播思想和传达情感的这么一个作用是吧？就是跟别人把关系搞好啊，获得他们的信任之后，这个事情就容易办的。好，在讲解的过程中呢。

我们会再次体验这本一个沟通的差异化的啊。呃，第十三章还有一个特点，就是他早早的就把一些内容呢在前面章节中做了一些铺垫是吧？比如说相关的定义是什么，大家都应该回顾一下，知道一下啊，相关方的定义是什么。

能够影响项目或受项目影响，以及呢自认为受项目影响的个人组织和团体。是吧。所以说相关方这个群体可能我说的是可能啊非常大可能非常复杂。所以在相关方管理的实原则中的第七条是这么描述的。

他说相关方包括项目各异的成人和小孩是错综复杂的，是吧？当然我们PMI里面是那我们的PIP里面是没有提这个相关管理的10条原则的啊，这是别的地方提的，是吧？所以说相关方啊无处不在，相关方可能错综复杂。

所以他的管理呢也不是一件容易的事情。可以这么说啊，甚至有的时候呢往往媒体都可能是我们项目的相关方。我记得有一道题目啊是这么描述的。他说客户需要在我们的项目施工现场主办一个新闻发布会是吧？

他就问项目经理下一步应该做什么，那么答案呢，我就给大家提供几个啊，大家可以判断一下，比如说第一个答案立即停止施工，整理现场环境。😊，是吧啊既然这个新闻发布会啊，新闻媒体记者都要来了。

那我们要把现场环境呢整一整，似乎呢哎很多时候都是这么做的啊。那B答案呢与客户进一步的沟通。😊，这个相关事宜就是你突然跟我说这个事儿是吧，那我还子们我还要进一步的了解一下细节。😊，这是B啊，C评估分析。

对现有项目的影响，就是你要在我这个地方开信闻发布会是吧，会不会对我的项目的进度啊什么东西产生影响，要评估分析影响。而D答案呢是识别新的相关方更新相关方登记册，这是正确答案啊，这是正确答案。

就是你现在新闻记者哎来到我们这个现场了，那我们马上要把你识别为新的相关方跟据它进行相关的分析。😊，呃，进行相应的管理啊。好，这是相关方的定义。那么管理相关方呢，我也把它呃自己总结归纳了一条啊。

这个说的很长啊，说的很长。但是呢它涵盖了相关方的。😊，管理的全部过程。首先是相关方要尽早定期的识别。然后分析和记录他们。在项目中的期望和影响。以此制定合适有效的能调动相关方参与项目的管理策略和计划。

通过积极主动的沟通和互动。改善与相关方的关系。取得他们的信任。就说我们要通过沟通是吧，传达情感，传递信息，从而呢去跟他们搞好关系。那么关系搞好之后是吧，自然而然后面的事情也好办了啊，取得信任。

从而促进相关方的参与，推动相关方的持续支持，降低相关方的反对和抵制。最终达到的目的是提升项目的成功概率。哎，都是为了让方方面面的相关方去支持我们。大家可以想象一下啊，你做个事情呃，大家都来支持你。

你这个事情呢不可能不成功。如果大家都来反对的话，你这个事情想成功，恐怕有人难，所以叫得道多助，时道寡助嘛。😊，好，这是管理相关方啊，这句话中其实就包含有我们的相关方管理的四个过程是吧？

以及呢我们相关方的他的工作的重点方式是沟通啊是沟通。然后呢获得他们的支持，最终的目的目标是提高项目的成功概率。

相关的管理总共有四个过程啊，四个过程呢。识别相关方在启动过程组中。规划相关方管理在规划过程组中，管理相关方参与在执行过程组。监督相关参与呢在监督过程组哎，它的过程还不少，4个是吧？

分别分布在这四个过程中。啊，好，那么下面呢我们就一个一个的嗯。来跟大家说一下啊来跟大家说一下。好，首先我们来看一下13。1识别相关框是吧？首先我们来找到。我们项目的利益相关方。

有时候相关方也成为利益相关方啊，就是这些相关方在你的项目中是有利益的，或者说他的利益会受你项目的影响。是吧。你管理他们就是管理他们的期望和利益。好，实别相关的定义。其实我刚才在常常一句话里面呢。

已经概括了，要尽早的定期的去识别相关方，就找到这些呃利益相关方啊，首先要识别。那么识别到了之后呢，进行记录和分析他们呃的影响、需求和期待等等。最终形成我们的相关方登记册啊，相关登记册。

在考试中啊在考试中，只要发现新的相关方，第一件事情就是更新相关方登记册。所以这种题目呢是很容易。减分的啊很容易减分的是吧？就像我们只要发现了问题。我们就第一个事情就是要更新问题日志，只要识别到风险。

第一个事情就是更新风险登记册一样的啊一样的。那在这个地方呢，我提出识别相关方有三个特点，第一个要尽早。啊，第二个要。全面。第三个要定期。而不叫持续。好，我分别把这三个词呢。来解释一下啊。

尽早就是识别相关这个工作啊，越早越好，晚了可能会。被动会出问题是吧？这个我就不详细的去解释。大家在经讲的过程中呢，老师会说过的啊，那早到什么程度呢？找到可以跟我们的项目章程的编制同时开展。呃。

你们就不要认为啊，项目章程是项目的第一个文件，不要这么认为，其实不是的是吧？其实不是的，我们的相关方登记册。他的编制。或者说识别相关方的工作是可以跟项目章程的编制同步进行的，也可以给他找。

比如说大家都知道啊，项目之前可能有售前的工作是吧？授前工作完成之后，肯定会识别到一些相关方。那么这个时候授前工作完成之后，会把这些相关方哎转项目中来。还有呢在我们项目的准备和论证阶段。

也会识别到很多的相关方。比如说我们的商业文商业文件，商业认证里面是吧？比如说我们在签合同过程中呃，签协议的过程中，也会有很多的相方。所以啊识别相关的工作可能比项目章程还早是吧？这要尽早啊尽早。

第二个就要全面进行上下左右前后的360度的全方位识别。上可能有我们的发起人和组织类的高级管理层，下有我们具体干活的项目团的成员。前有提供我们帮助和支持的专家团队。

后有对项目进行监督、检查、审计验收的这些相关方。那么左。外部相关客户、供应商、政府部门、行业协会等等是吧？呃，又呢我们组织内部的相目方，比如说职能部门啊，还有呢其他项目的。人员等等。啊。

这些前前后后上上下下左左右右的相关方都要进入到我们的视野，是吧？都要被我们能够识别到。好，这是指的全面识别。最后我们来说一下定期识别。注意定期可能它会有几个时间点是吧？而持续呢它是一个不艰难的过程。

比如说我们的监控工作就强调持续无时不刻的要监控。识别相关的工作呢，我们提倡的是或者说我们强的是定期。起码有以下几个时间点啊，我们要去重新识别一下。比如说第一个。

项目在进入项目生命周期的不同阶段的时候是吧？大家可以发现啊，这个药品的研发。是吧在实验室阶段的时候，那我们打交道的可能就是我们是吧投资人呢啊我们的团队成员这些相关方。但如果说现验室的取得成果之后。

我们进入临床阶段的时候，那可能相关方就有医院里面的医生和患者等等，是吧？所以说在项目进入不同的生命周期的不同阶段的时候，我们的相关方要进行重新的识别。这是第一个。第二个。当有些相关方他不再跟项目有关系。

或者说我们的项目出现了新的相关方成员。这个时候也要重新识别。比如说我一前一个采购啊结束了，关闭了。那么前一个采购的供应商，他将不再是我们项目的相关方了。那如果说我们这段时间要开取一个新的采购。

那这个新的供应商或者说来参与我们这个招投标的潜在供应商是吧，都是我们的相关方。好，这是第二个啊第二个。第三个呢就是我们组织内部或者说更大范围的相关社区的人员发生了变动。打个简单比方说。

我们的发起人变了是吧？呃，新的发起人来了，那新的发起人是我们的相关方。😊，比如客户组织里面的。组织。结构发生调整是吧？那我们的相关方也得要做相应的重新的识别。好。

这是跟大家解释了一个尽早啊全面和定期识别的原则。来，我们来看一下它的IDTO啊。2DTL呢因为识别相关化这个工作，它不是做一次就完了的，是吧？它是需要进行定期周而复始的去做。所以我们在这个输入里面呢。

把它分为两类，一类是首次识别用到的输入。比如说我现在框住的这几个就属于首次识别要用到的输入。项目章程中有项目的关键相关方的。姓名和他们的职责，他肯定是我们的项目的主要相关方，是吧？

还有呢我们的商业认证和效益管理计划，在这两份商业文件中呢，会有我们项目的投资人和我们项目的收益方等等。他肯定也是相框是吧？再就是协议合同，签协议，签合同的各方肯定是我们的项目相框。好。

这三个啊是我们首次识别相框时候会用到的。以后在识别的时候，呃，这个里面呢基本上就不怎么用，不能说绝对不用啊。再来看一下。呃。以后识别要用到的，比如说有我们的沟通管理计划是吧？在这个里面。有。

如何去跟相关方进行沟通的方法呃，技术等等。那这个里面是可以找到一些相关方的。还有呢就是给我们项目提变更的。提问题的和提需求的。这些人是吧，他也肯定是我们的相关方。所以说啊你把它分成两类。

一类是首次识别用到的输入，一类呢是重复定期识别用到的输入。我们再来看一下工具。工具呢主要分为三类，第一类数据收集，用到问卷调查和头脑风暴。这两个工具呢就不用解释。通过这两个工具呢。

主要是获得相关方的基本信息。啊，基本信息。通过他获得相关方登记册的基本信息啊，等一会儿我们看到这个相关登记册的内容就知道了，是吧？嗯。数据分析通过相关分析和文件分析呢，它可以获得相关方的评估信息。

最后数据表现。啊，通过这个映射分析，我们可以得到。像权利利益方格是吧，权利影响方格、凸现模型等等这些图示化的图表。那么这些图表图式化的这些方格呢，主要是获得相关方的预册的分类信息。哎。

我们通过它这个图表把相关方做一个分类是吧？做一个分类。好，大家要意识到啊，所有的数据表现。都是图示化的工具是吧？都是图式化的工具，都是非常的直观明了的呈现工具。啊，我们这个地方也不例外啊。😊。

那么大家重点呢就是学习或者复习的重点是这几个。相关分析工具是吧？还有呢这个相关方映射分析以及呢相关方登记册这个输出文件啊。输出文件来，我给大家看一下我们的。诶。这个文件不知道从哪里去了啊。好吧。

这个文件我现在不知道把它存哪里去了，这样吧，我们就。就不找他啊，后面我再。补发给大家。啊，没翻译是吧啊。跟那个页面关系不大啊，那个时的内容是我补充的，我会在那个。思维导图中发给大家。

大家有文字性的东西的。因为PPT不能发给大家嘛，是吧？所以做一个小小的规避啊。嗯。呃，没没事的，屏幕是我没翻页啊，不是屏幕有问题。好，刚才跟大家发了重点啊，发了重点。你看就这三个重点。

这三个东西呢在考试中是。考的比较多的啊，相关管理考的比较多的。好，那我们详细的来看一下他们。详细来看一下他们啊。🤧嗯。那刚才说了是吧，通过问卷调查和头脑风暴呢，我们想到这个项目有哪些相关方。

并且找到这些相关方的基本信息。这相关叫什么名字啊，是吧？还有他们的呃联系方式啊，他们的职位呀等等啊，这些非常基本的信息。那然后呢，依据这些基本的信息是吧，我们对相关方进行进一步的分析。

分析出他们在相关方中的利益诉求。啊，利益诉求。期望和影响力大小。好，还有其他的一些东西啊，比如说兴趣啊是吧，爱好啊、权利啊，以及相关方跟项目的关系，相关方和相关方之间的关系等等。

这个呢大家有一个了解就行了，关键是要理解这个地方啊，比如说我就以这个利益和期望来说一下。假如说一个房地产开发项目为例的话是吧？那你想一下有哪些相关方，这个相关方在这个楼盘项目中的期望是什么？利益是什么？

比如说我们首先首先说这个开发商啊，客户是吧？他肯定是希望是吧？你这个项目做快一点啊，能够提前完工是最好的是吧？这样呢可以早点把楼盘卖出去，早点实现什么资金的回笼，这是客户啊，开发商。😊，那么我们的业主。

我们的用户呢？我们也是希望这个楼盘能够按期完工是吧？不要延期交付。啊。影响我的入住是吧？我们希望质量好一点点。啊，质量好一点点，不要是豆腐渣。这样呢影响这个楼盘的升值。和我住在里面的安全性。是吧。

我们还希望呢能够实现以前的设计的，以及以前承诺的所有的东西。啊，不要缩水，不要偷换概念是吧？这是我们的业主的利益和期望所在。那周边小区的居民呢，他们可能希望你们这个项目在施工的时候比要文明施工是吧？

少一些噪音，少一些扬尘，少一些渣土。希望你这个项目能高大上是吧？有很好的配套，他们也可以加以利用。你的楼盘升值了，带动周边的这个地产升值。😊，这是他们的啊期望和利益之所在。所以大家可以发现啊。

在同一个项目中，各个项目方他在你项目中的利益，他在你项目中的期望是不一样的。自然然他们的。职位高低是吧，权利大小以及关系也都是不一样的。这个我们都需要去通过分析，一一的把它们记录在相关方登记册中。好。

这是这个工具啊，稍微理解一下就没问题了，是吧？重点呢我们是要记住呃，分析他们的利益期望、影响和关系。这几个红字部分。啊，红字部分，这是核心啊评估信息。好，我们再来说一下这个。数据表现。

这个地方呢数据表现有4个啊有4个是吧？第一个权利利益方格或者叫权利利益矩证。第二个叫权力影响啊方格。第三个叫作用影响方格。第四个叫凸显模型。那我们重点呢主要是掌握这一个。这个了解一下就可以了啊。

最最考的多的就是这个。所以你要把这个画一个星号啊，画一个星号。嗯。好，这个权利、利益方格或者叫利益举证呢，它实际上是以利益为横轴，以权利高低为纵轴。那，这两个纬度的。名字我们可以理解是吧？

相关方在我们项目中的利益是大还是小？相关方在我们项目中的权利表现是高还是低？通过这两个纬度，这样我们就把相关方分成四个类别或者叫四个象限啊。嗯呀。那我们可以看到右上角这个。类别。他是权利也高。

利益也大的这类相关方。那么这类相关方呢，以客户以发起人为代表是吧？你看客户的权利和发起人的权利都是很大的。那么项目成功了，他们获利最大，项目失败，他的损失最大的。关于这类相关方啊关于这类相关方。

我们应该怎么样去管理它呢？大家这些地方都是要把它记得非常熟的啊。这样的相同方我们是要重点进行管理。那怎么重点管理呢？怎么体现这个重点管理呢？重点管理的直接体现就是要跟他们进行紧密的沟通。哎。

有什么事儿要跟他们去怎么呃沟通沟通探讨探讨是吧？尽量满足他们的各种要求和需求。就是你说客户说的什么你都要办是吧？发起人说了什么你都要去执行，基本上是属于这种情况啊。😊，是吧。这是。重点管理啊。

再来看一下第二个。第二个啊。这个是权力大，但是在项目中的利益。很小是吧？那主要表现为。这一个类别的就是我们的组织类的高管层和组织类的职能部门经理。你看他们啊他们呢在我们组织内。他的权利是很大的是吧？

高级管理层跟发起人不相上下吗？但是他在我们项目中的利益呢很小是吧？你项目成功了和项目失败了，跟他的关系呢嗯并不大。那么这类相关方呢，我们要。做到的是要令其满意。啊，你让他满意啊，你不能让他不满意。

不满意的话，他很有可能你在需要他支持的时候。是吧他不支持你，他甚至给你小鞋穿，那你的项目呢就很难做了。那怎样做到令心满意呢？😊，这个里面有个很关键的特点，就是要以他的方式进行沟通。然后呢，投其所好。

令其满意。哎，投其所好，令其满意啊，你让他满意了，让他心里舒服了是吧？他自然然了，他就不会为难你。😊，哎，他觉得你还不错的话，他可能就支持你。好，这是。一。

组织高级管理层和职能经理为代表的啊权力大、利益小的这类相框。再看这个象限啊，这个象限是指的在项目的利益。很大，但是权力呢却很小。主要是以团队成员和用户为代表。就比如说我刚才说的啊。

房地产开发项目的业主用户是吧？他在你这个楼盘项目中的利益很大了。是吧但他没什么权利。那这样的相关方呢，我们的管理原则是。好，我们的管理原则是。要。随时告知他们关切的，他们感兴趣的信息。

做到保持信息的什么透明可见是吧？大家想象一下啊，如果说你跟。这个相关方是吧，你跟别人呢很坦诚，信息呢很透明，那就能获得他们的信誉任。能获得上信任，你想象一下啊，你在家里是吧？

你如果你说手机你给你老婆随便翻是吧？那你老婆肯定很信任你。但如果说你一回家你就把手机是吧，加密加锁，不让他碰你的手机，那他肯定会怀疑你了，肯定就不信任你了。所以说啊在管理中这个信息的透明是吧。

是可以获取别人信任的一个很好的途径。😊，那人家信任你了，自然而然人家会支持你。所以啊这类相关方我们的特点是要随时告知他所关切的感兴趣的信息，做到信息的透明是吧？做到信息的透明。

然后呢获得他们的信任和支持。好，最后一个纬度的。就是。权利小，利益也很小的相关方。那么这样的相关方呢，主要体现在比如说组织内的一些辅助人员。比如说。保安啦、门卫呀、保洁啦，以及组织外的。

就比如说我们刚才说的这个附近的楼盘是吧？呃，附近小区的这些居民或者说路过你们小那个那个楼盘的一些行人等等，是吧？都有可能是。那么这样的相关方呢，我们采取的管理方式是尽量以最小的付出，以最小的代价。

实现呢监督可可控是吧？只要能够把它控制的维持维系的啊，不让他添烂就可以了。打个简单比方说是吧？你看有时候保安啊，门卫，他如果你当下***难你的话，那一般呢我们就每个月丢一包烟给他是吧？送副油给他嗯。

让他能够什么维系这种呃关系就可以了，是吧？嗯。好，这是我们通过这种方式啊，通过权利和利益。把我们的相关方呢去分成四个类别，然后的四个类别呢去制定。或者说去实施不同的这种管理的方法是吧？管理的方法。

那大家可以发现这四个象限的三工方，他们的管理过程中呢都有一个相同的特点，就是要跟他们进行。不同程度的不同角度的不同侧重点的沟通。是吧沟通。和跟他们打交道啊。好。

这是权利利益方格式考试中特别常见的啊特别常见的一个一个工具。有工具。那我刚才说了，有一个权利影响方格和作用影响方格。那这两个方格什么叫作用是吧？什么叫影响？这个大家可以看一下书啊，以篇不可的这个书为。

终极解释是吧？为终极解释，就是你不要去按照你的理解啊，或者说你去查什么字典去理解。是吧我们这个考试是以这本书为啊。基本依据的。好，我们再来简单的啊还补充一句啊。

就是不管你是用的权利利益还是权利影响作用影响。呃，这三个矩阵图或者三个方格图示，他们都是用的什么情况呢？用在小型项目。注意啊是小型项目是吧？是相关方的关系或者相关方和项目的关系不太复杂的情况下用。

因为它都是二维的，看到没有？都是二维的。😡，呃，平面的二维的不在复杂情况用，可以满足要求啊。而下面这个凸显模型呢。它就有三个维度了，你看一看就三个维度是吧？第一个相关的权利跟这个是一样的啊。

第二个紧急程度需要立即关注的程度。这个大家很不好理解是吧？很不好理解。简单解释一下啊，比如说大家啊可能有一个想想不明白的一个地方，就是为什么同样是坐飞机从上海到北京是吧？头等舱。

和商务仓跟经济仓的价格差异还是相差很大的。哎，这个不太理解是吧？嗯，但是其实你后来细细的想一下呢，也可以理解这个地方我就不去展开说啊，那我现在就主要说一下这个。😊，呃，头等舱的乘客是吧，他也是相公方。

经济三个乘客它也是相关方，对不对？那如果说你们两个相关方同时。去呼叫这个空乘人员空姐是吧？那你想象一下，他会首先响应谁？那肯定是因为响应什么头等舱的乘客是吧？因为头等舱乘客这个相关方对他们来说重要一些。

紧急一些，需要立即加以关注。而经济舱的乘客呢往后优先级往后啊往后。然后第三个纬度呢就是合法性，或者也可以换成为临近性。就这。可以放的啊，这个地方是可以放的是吧？你看三个轴XYZ3个轴。

它就可以组成一个什么组成一个。一个三维的是吧，一个三维的模型啊一个三维的模型。呃，关于这个临近性呢，其实在前面我们也了解过一些是吧？那这个地方啊这个地方的解释不一样，所以大家要看书啊，不要凭自己的理解。

这个地方的凝聚性呢主要指的是主要指的是相关方参与到项目的程度。也就是我后面要说的是吧，它是支持型的还是中立型的，还是反对型的？那显然啊我们在管理相关的过程中。

我们肯定要把很多的关注和时间更多的要花在什么？反对项目的相关方者。这个群体上面是吧？而支持的相关方可能我们发的时间沟通时间要少一些。好，这是这三个纬度或者三个轴啊，简单跟大家解释一下。

那么大家重点呢一是要能够理解这三个纬度，三个轴的含义。二呢就是因为它是三维的，是复杂的，它主要是用于那种大型复杂的相关管理。是吧呃这个呢是用于小型的呃关系简单一些的相关管理，因为它是二维的啊。

用为它二维的那最终呢不管你是呃三维的还是二维的。都是要把我们的相关方去。分级去分类，最终生成我们的。相港环境印册的分类信息。所以大家再看一下啊再看一下啊，这个这个数据表现把相关方进行怎么一个分法。

其实分法很多是吧？分法很多。你看我前面说了，上下左右前后这个地方上下外横你也可以分为支持反对中立领导和不知情等等，都可以啊，都可以，还可以分为什么这个四象限的嘛，对不对？所以分法。😊。

看你的啊看你的需要啊看你的需要。好，这样啊我们先把这个相相关登记册看一下啊，相关登记册看一下。你看刚才我说了是吧，通过数据收集里面的问卷调查和头脑风暴，主要是识别到这些相关方的基本信息，这属于基本信息。

嗯。然后呢，在这个基础上进行。相关方的分析和文件的分析，从而获得相关方的期望、需求、利益和影响。这些评估信息。这个评估信息为后续的工作提供重要的依据啊提供重要依据。再就是最后一个分类信息是吧？

分类信息你怎么分都可以啊，怎么分都可以。看你怎么管理比较好是吧？好，这就是我们第13。1的三个重要考点啊三个重要考点。那么看完之后呢，我们看几道题啊。看这道题。而一家公司的CEO属于某个项目的相关方。

但是在该项目中呢。享有的利益很小是吧？很少的利益。为了与预期保持一致，项目经理应该怎么做？那其实呢你看了这个题干的描述呢，你就应该隐隐的感觉到啊，这其实在考我们的权利利益方格是吧？CEO它属于权力大。

这个里面也说了，他享受的利益少，那么它属于什么令其满意的这一类相关方。那我们该怎么做呢？令气版意呗，你看一下答案中哪个。能够更让他满意啊更让他满意。我们选D答案是吧，仅向CEO提供高层级的信息。哎。

这个符合COO的身份嘛，是吧？你不可能把一个项目，而且跟他利益诉求很少的项目很小的项目的一些是吧详细的信息汇报给他他他也没人用是吧，他也不感兴趣。所以提供高层的信高层的信息可以啊。然后每个月与他开会。

确认其满意度啊，尤其是确认其满意度是吧，确认其满意度，这就是令其满意的依据嘛。然后其他答案呢都不是很好是吧？仅向其报告。重大事项，那你就认为他只对重大事项感兴趣吗？啊，也许有人可能会说。

你就认为他只高感兴趣高层级的信息吗？关关关键的信息是我们后面有个确认性满意啊。😊，是吧那美日国内更新它肯定是。肯定是有点问题的啊。嗯，这个好像是说询问CEO其希望的告知方式，是不这个好像是没有多大问题。

但是还是没有体现什么，或者说还是没有D档好是吧？D档。啊，非常符合这个。权利利益方割模型的。这么一个啊分析结果啊。好，再看一下下面的几个关键客户担心他们被排除在重大的决策活动之外。

你看我们的关键客户这样的关键相关方，他们有担心是吧？呃，他们有疑虑。那么这些东西呢，我们是要去分析去了解它的。所以啊为了避免这种情况的发生，我们应该去进行数据的分析，就是相关分析和数据的表现，是不是啊？

嗯。其他的呢跟我们这个。隔得很远啊隔得很远。好，这是13。1啊，还有一道题看一下啊。由英国政府资助的艾滋病综合防治项目，涉及到国家的十部委、两个国际组织。和云南四川的。许多县市以及很多人群和团体。

你作为项目经理，你最关心的是什么？是吧你最关心的是什么？啊，大家可以看一下啊。是吧A答案是应该公开他们之间的利益冲突。这个显然啊呃利益冲突是有的，但是应不应该公开，这个值得商榷是吧？

这个公开说太不好了啊。B这些项目相方对项目有不同的需求。那当然呢是吧？当然呢。这些相关方在项目中他都是有利益的。都是有诉求的是吧？都是有诉求的那想也想得到吗？比如说。

这些艾滋病人群他肯定希望能够得到关爱，得到治疗是吧？而这些现实呢减轻财政负担是吧？引起更广泛的关注等等啊，所以他们的需求是不一样的啊。B答案还是不错的。这个项目应该是很容易的。这句话说的大错而特错是吧？

看相关方这么样的错错综复杂，这个项目沟通协调非常的复杂，还容易。D项目实施过程的沟通比较简单，这个也其实说的不对是吧，说的不对。呃，能讲一下上一个题吗？是指的。这个体吗？我想应该是指这个题啊嗯。是吧。

好，我们把这个题呢再简单的呃分析分析啊。其实这道题呢说简单也简单，说难呢也有点小难度。简单的就是这道题是可以通过可以通过排除法，很容易得出。A答案的是吧？呃，肯定不是质量管理，也肯定不是项目管理。是吧。

也肯定不是沟通管理啊，管理沟通啊，不是管沟通管理啊。所以排除法可以得到正确答案。那么另外一个方面呢，就是。往往啊。我们的这个客户。或者相关方是吧，他有什么担心呢？那么这样的题目啊这样的题目呢。

指向可能有三个方向。就是他担心他忧虑啊，可能三个方向。第一个。就是可能是沟通造成他的信息不畅是吧？因为他没有获得足够的信息。来消除的担忧。啊这是第一种指向沟通这个方面。那么第二个指向呢就是风险是吧？

不是因为信息不畅，是因为它怎么。看到了别人没看到的风险是吧？那么第三个指向呢就是。啊，这个相关方的管理是吧，你没有对他进行充分的管理，没有知道他的心，知道他的诉求是什么啊，他的需求是什么？

是吧你看他需求什么，他需求他要参与决策了是吧，他要参与决策，而你呢可能没有关注他这个点是吧，没有关注他这个点啊。所以他有他有这种担心啊他有这种担心。

所以你就应该怎么就应该进行我们的相关识别的数据分析是吧？分析到他有这种需求。有这种担忧。然后呢，把它圈入到我们的。刚才说的那个。重点管理的这个象限里面去是吧，跟他进行密集沟通，就不会存在销售的担忧嘛。

就不存在担担心吗？啊，当然这就是也体现了我前面说的，相关方的管理跟沟通管理很容易分，是吧？因为沟通管理是跟人打交道，相关管理呢也是跟人打交道，并且。经常要使用到主动积极的沟通。啊，所以这两两个方面呢。

我们后面还要进一步的去分析啊进一步的分析。为什么不是B呢？😡，🤧B呀。B是这样的。管理沟通它是。第十章第二个过程是吧，是执行过程，执行是按计划去执行。那我们前面在讲沟通管理的时候就说过了。

所有沟通产生的问题绝大部分都是什么？都是指向计划的。你现在指向管理执行。这个呢我们的题目中无法体现啊无法体现，所以只能去找他啊，只能找A。是吧。对。所以啊我刚才前面的最些就说了嘛？

十3章的题目有一半的是很容易判定答案的。但是另一半的话是很容易做错的。很容易做错的啊。所以这就是想考5A的要引起关注的原因。啊，现在好像是51分了是吧，那时间过得很快啊，那这样吧，我们就休息10分钟啊。

休息10分钟，10分钟之后继续，就是9点。9点钟，我们继续吧。大家。😊，都以为这个没有翻页是吧？卡住了，没有卡住啊没有卡住。好，大家有什么疑问的啊，可以提出来可以提出来解答一下。沟通管理不对呀。

我们刚才说了啊，一是题干中没有体现它是沟通的问题，是吧？二的话呢我们说过了。这个沟通的问题呢主要是体现在沟通管理计划的问题上面，是吧？你看发现。只要出了问题啊，基本上不说百分之百是吧？啊。

90%多99%的。都是指向沟通管理计划这个答案。是吧。所以大家在这个地方啊在这个地方嗯管理呃这个沟管理沟通啊，管理沟通作为正确答案的几率。或者考的很少是吧，考的很少。我刚才也说了嘛。

我刚才又再又强调一次啊，凡是在题目中出现了什么相关方。担心啊、忧虑啊这样的词汇是吧，指向三个目标吗？要么是沟通信息不畅，让他不能了解到信息的前貌，所以产生了啊不应该的担忧。可以忧虑。那第二个呢。

就是他看到了别人怎么没有看到东西是吧，风险。第三个呢就是在我们管理的过程中是吧，管理的过程中出现了问题。一般题目沟通管理计划没有可以选项。没有可疑选项这句话。这句话怎么怎么理解？😊，啊。

我看到大家现在都放松了啊。嗯，都放松了，这个参加直播的人数远远不如上一次啊。然后大家大家的问题啊也问的不那么急迫了。没关系啊，这个考试我相信你们都能过得了的，是吧？呃。

我们这么长时间呢准备应该是很充分的。如果查看有查看沟通管理计划。应该怎么选是吧？这个啊如果是有这个选项的话呢，我们偏向这个答案的几率还是很高的。在哪里？嗯。你看啊这个会被排除在重大决策和活动。之外。

这显然啊这个关键词关键词它明显的指向相关方的管理是吧？嗯。这个情况不应该是沟通不畅所造成的。就这种担心啊，不应该是沟通不畅所造成的。哪一道题啊？这有两道题。下下面一个错了的是吧？呃。

因为不熟悉项目经理的。因为不熟悉项目经历的新采购经理正在为组织的一个项目提供支持。在项目规划期间，该采购经理要求项目经理提供一副。需要采购的物品清单应该怎么做？嗯，这个答案没问题啊。没问题啊。你看啊。

为什么D答案是正确的，B答案不对呢？😡，是吧啊你看那个采购经理，他要要的是什么？要的是采购清单。那这个按顺序来呗是吧？你看采购管理里面第一个工具。就是12。1里面的第一个工具就是自制外沟分析嘛，是吧？

自制外沟分析。首先，进行资治外观分析的决策嘛。然后。把这个角色下下达了之后呢，我们再去准备。物品清单嘛是吧，这就是他需要的东西，你给他提供嘛，他要这个东西，你给他提供嘛。采购完理计划不包含采购决策吗？

嗯。采购管理计划，你可以看一下书上面啊，看一下书上面。问题是他要的是采购清单呢，采购清单是什么？采购清单是那个应该严格的说啊，是映射了这个采购工作说明书的。所以说你说制定这个采购管理计划。

采购管理计划是不包含采购工作说明书的啊。所以选D答案。是对的，B答案是答非所问呐，人家要的是清单是不是啊？应该说的就是那个采务工作说明书，而采务管理计划中是不包含这个东西的。好的，OK。😀呵呵呵。😊。

这个夜幕弹。是啊。这个题目还出的不算蓝是吧？嗯。但是一旦啊一旦把这个。相关方的管理题目中混进了这个沟通的一些东西进去的，我们有时候就很难区分了。好的，不谢月宫。所以大家也要看看到这种题目。

就要特别小心啊特别小心。好，还有一点大家注意啊，这个下面这个星星的棵数的话呢。😊，不一定很准啊，有的时候我们在放题目上去的时候，可能把这个地方复制了，没有更新。啊，没有更新。哦，9点了啊，大家回来吧。

我们就继续了啊。嗯，到10点钟继续啊。好，来看一下这道题，这道题的难度指数是非常低的，这就是我说的。😊，那种简单的题目是吧？在一个项目中参与的关键相关方的期望潜在影响和利益记录在哪一份文件中。

所以我刚才说了嘛，这个相关方的分析的主要内容，几个关键词，红字部分一定要大家心里知道是吧？呃，期望。影响利益关系这几个词啊，你看到这个词就知道哦，这是属于什么相关方的评估信息。

它是记录在相关方登记册的中间那一栏的，是吧？左边那一类是基本信息，生份信息，最右边的是它的分类信息，而分类的方式不一而同啊。好，下面我们进入到。第二过程，13。2规划相关参与。

看这个名字呢就应该知道他就是制定相关方参与这个子计划的是吧？好，同样呢大家一定啊看书的时候，一定看书的时候要去看一下这每个过程的。最前面那一段定义那一段定义是非常精华的东西，是吧？

你把那个定义如果说能够理解。背下来的话，你在学习这个过程的过程中呢，就变得非常简单了，是吧？那个定义什么呢？定义是依据13。1输出的相关方登记册，尤其是里面的那个评估信息啊，需求期望利益和影响是吧？

依据这个东西去。对症下药的啊。呃，恰如其分的来制定我们的相关方参与计划。那么我们相关参与计划里面有个非常重要的组成部分，就是搞定促使相方参与项目的这个策略和方法是吧？

当然啊相关参与计划里面不止这一个部分，但是这个部分呢是非常重要的一个部分。呃，输出相关参与计划。简单的说就是根据相关登记策是吧，有针对性的去制定相关参与计划。好，来看一下它的IDTOIDO啊。😊。

在这个。输入中最为关键的那自然而然是这个输入是吧？相关的计册刚才定义都说的很清楚，是要依据它的评估信息去制定这个计划的那其他的是干嘛的呢？其他的是提供一些参考信息，一些指引信息，一些辅助信息的啊。

一些辅助信息的。比如说。啊，比如说。项目章程中是吧有我们项目的目标，有我们的成功标准。那么有了这些东西，我们知道这些东西之后呢，如果说有的相关方是吧，他。啊，提出来一些什么想法，一些需求。

超出了我们这个范围。那我们就要跟他说，你看我们的章程是这么规定的啊，是这么制定的，是吧？通过这个去引导他啊，去控制它。是吧去工打。还有呢我们的这个资源管理计划，资源管理计划里面主要是。

团队成员的在项目中的角色和职责是吧？那我有了这个东西之后，我就知道他应该干活干到什么程度，以及他实际干到什么程度，是吧哎？还有沟通管理计划啊，还有风险管理计划。风险管理计划里面呢。😊。

有我们的找相关方了解到的这个风险的偏好，风险的敞口这些东西。那比如说这个地方跟大家解释一下啊，比如有的学员是吧，有的学员。😊，他这个老师不参加上课啊，老师不参加做题。那这样的话呢，大家想一下啊。

他不参加我们这么一个考试项目是吧？呃，参与度很低嘛，那么他很有可能就有考不过的这种风险是吧？那这个时候呢，我们的班主任啊就要去制定一个相关方参与策略参与计划来改变他这么一个参与度很低的现状。

那怎么改变呢？这个时候就可能要考虑到或者要借用一下风险管理计划中的。这么一个风险敞口和风险编号。也比如说通过以前的了解啊，我们知道这个学员呢是吧，他考过公司跟他报销考试费，考不过呢，自己出3900块钱。

而同时我们也通跟他聊天知道是吧？他自己如果出钱考不过的话。他就惨了，因为他每个月他老婆只给他1000块钱的零用钱。如果他一旦考不过的话，自己承担考试费。他4个月的零用钱。都没了是吧？那这个时候呢。

你就在制定这个相关参与计划策略的时候，就可以把这个拉入进来是吧？很容易就可以改变他的想法，促进他的以后的参与程度啊。好，这是特地把这个地方聊一下。

所以说主要的输入是他主要的输入是他其他的输入都是一些提供一些指引的参考的辅助的信息是吧？嗯，不一不用一一的去了解啊，不用一的去了解。😊，好，我们再看一下工具，工具这个顺序我觉得要调整一下啊。嗯。

这个应该放在第一位是吧，相关方参与度评估举证。这是一个非常容易考到的考点。嗯，给他发个心啊。那么这个参与的评估举制呢非常简单，其实。但但是它很重要，经常考到嘛，是吧？它主要呢是记录了两个方面。

一个是需要参与到的程度，一个是实际参与的程度。那大家想一想啊，它需一个相关方需要参与到的程度，我们往往呢是通过前面的相关方分析，就知道他应该参与到什么程度。是吧。实际三个程度呢，这个要靠。我们的13。

4监控监督相关的参与才能了解到是吧？你通过这个持续的监督，了解到他的参与程度。好，所以说啊所以说相关方参与过评估指政，这是一个首先要做的工作是吧？首先做的工作，通过13。1。了解他应该达到参与程度。

通过13。4的监控。发现他实际的参与程度。这两者啊，如果说。没有。偏差是吧呃，应该到什么程度，实际到了什么程度。那这样的相关方很让人放心嘛，是吧？那我们就不必在他们的身上去花时间。什么制定策略和计划了。

所以说啊相关参与计划和策略主要是针对什么那些参与度不足的相关方去制定的。😊，是吧一旦发现哎参与度远远低于需要的参与度，就实际参与度低于应该达到参与度。那这样的想框，往往我们就需要给它制定。嗯。

制定计划了制定策略了。所以啊这个工具应该是第一个要做的事情。好。做了之后呢，我们就尽量找出那些参与度不足的相关方是吧，干嘛呢？第二个工作分析他们的根本原因是为什么让是什么原因是吧？

为什么让他参与度这么低呢？要找原因，而且要找根本原因。好，找到原因，找到根本原因之后，我们第三个工作。利用现有条件考虑到现有的一些。阻碍和制约因素，以及把这些。信息都拉入进来是吧？哎，拉入进来进行分析。

😊，进行分析。分析清楚了，分析明白了之后是吧，我们的计划和策略就出来了。啊，所以说这个相关方参与计划的策略是这么出来的。啊，最后还一个工具啊是决策工具。这个角策跟我们前面的很多的决策是不一样的，是吧？

这个地方的决策呢主要是把我们的。相关方进行。优先级的排序。就比如说我们刚才说了是吧，都是作为飞机上面的乘客啊，飞机上面的乘客。啊为什么头等舱的乘客他优先级高？经济上的乘客优先级低呢是吧？

我们不可能把所有的时间是吧？一视同仁的去投入到所有的相关方身上去啊，所以他应该有一个轻重反击的优先级排序。和分组啊和分组。所以大家稍微的关注一下这个工具就可以了。好，我把这个顺序给大家重新捋了一下啊。

捋了一下是吧？这些工具应该这么用的。首先第一步是要。画出这个。参与多评估决定。那怎么画？是吧要靠13。1和13。4的输入来画这个图。那也就说13。4不是还没来吗？滚动啊滚动我们的这四个过程是循环往复的。

不是做一次的是吧，不是做一次的啊。嗯。第二个工作分析根本原因是吧？第三个工作利用现有的信息和现有的条件。去制定我们的策略和计划。然后呢，做出一个排序。这么一个好，重点呢大家把这两个画一下重点啊。

考试中这两个是重点。其一都不怎么重要啊。OK来看一下这个看一下这个相关方的参与度评估举证。其实很简单啊，大家只要听到我们的PMP里面说什么什么举证的话，就应该想到它是一个。它是一个一个二维表格啊。

一个二维表格类似或者类似于二维表格啊。嗯，你看相关方一。应该参与度是支持我们的项目，实际参与度呢是完全对我们的项目不了解是吧，不了解。好，相相关方2啊中立支持相关三呢相关三是。

应该达到的程度和实际达到程度是相同的。所以你看啊通过这个举证，我们就应该知道是吧？我们的计划和策略要重点放在这两个相关方上面。而这个相关方我们要花的时间，精力可能就比较少啊。好。

大家一定要心中有这个图啊，第一是要心中有这个图。第二呢要知道这个相关方的参与度有5个层级是吧？这5个层级其实不用去多解释啊，不知情，就是他对我们这个项目的。情况不了解利益。厉害都一概不知是吧？

那这样呢我们就让他了解就行了啊。了解之后，他有可能是反对，有可能是中立。也有可能是。支持是吧。领导呢这一类。这类。大家要把这个地方稍微的理解一下，领导就是。致力于推动项目走向成功的这种人这种相关方。

那显然这种相关方就是我们的发起人，就是我们的客户是吧？就是我们的项目经理呗，是吧？うん。啊。最符合他这两个字的应该是。发起人是吧，应该是发起人。所以说我们不知情，不可能不可能走到这个地方来啊。

一般多数的管理目标都是做到这个程度就够了。好，这是这个工具。呃，其他的像那个。根本原因分析是吧，这些东西我们就不用去解释了啊，不用解释了，稍微了解一下就可以了，是吧？把这个关系捋顺就行了啊。

来看一下这道题。项目经理和项目相关方难以保持一致的参与程度。是吧理解一下这句话啊，是吧？确定适当参与度的最佳方法。最佳方式是什么？然后。那其实这个题目考的是我们的相关参与度评估举证是吧？

我们希望他参与到这种程度，希望他支持。但是有的人。支持有的人中立，有人反对，老是怎么步调一不一致啊。那怎样才能够让他们的参与度能够达到我们所想到的最佳方式呢？所以你应该选择D答案是吧？

制定相关方参与度评估矩阵。嗯首先来看一下他们。这个参与度差异有多大？一看到之后，我们就知道哪些人是属于支持的这一类别，哪些人属于。啊，反对的这一类别是吧？

那下一步我们就给他制定这个计划和策略来搞定他们就可以了。所以你看啊其他答案呢你过一下都发现完全是吧？不靠谱。每周召开信息报告会，并将会议作为唯一的沟通渠道。我就不说这句话对不对啊。

凡是答案中出现这种绝对性的词汇。这种答案完往是错误的。是吧事情哪有那么绝对呢？B为所有相关制定一份综合性的项目更新报告，这句话肯定也不对。通过沟通管理，我们就知道是吧？

这个提供给各个相关方的报告是不一样的，他们的信息需求是不一样的。呃，你制定一个大而全的综合性的肯定不对嘛。C为每个相框创建一份单独的沟通计划，这也是不现实的吧，是吧？这种答案我们在考第十0章题目的时候。

早就已经说这种答案是吧？不现实，所以啊稍微正常一点的，是这个答案。所以说这个三个星级其实没有那么高啊没那么高。好，来看一下啊，看一下输出相关方参与计划里面包含的东西。其实我建议大家啊对。

很多计划它的这个组成。要引起重视是吧？我就不说这个像资源管理计划这种重要的计划，像那个。风险管理计划这种重要的计划，它的组成我们是要特别的去了解。甚至要把它背下来。然后呢，像这种。啊。

这种相关参与计划呢，我们也是要对它的组成还是要发重点的是吧？发重点的，因为他考的是比较多的啊，你不了解他的细节，比如说刚才就有一位这个北京北京班的是吧，月工，他就问的这个问题，里面就涉及到是否对。

这个采购管理计划的内容有一个大概的印象，很重要是吧？那如果有很。很清晰一点的印象的话，它就可以容易排查这个答案。我们看一下啊，放一下重点3个。第一个是吧，相关参与度的。程度是吧。呃，刚才就说了嘛。

这个计划重点是为那种抵制中立啊，甚至中立这样的这样的相关方去制定。而这样的相关方呢，我们可能稍微是吧稍微要要要轻量级一些啊，这个就是要重量级了。所以它包含这个东西啊，第二个是沟通，那你怎么去搞定他们呢？

你肯定是沟通啊，跟人打交道肯定是要沟通是吧？沟通所以啊沟通也是它的重要组成部分。还有呢你光只是沟通啊，是吧，你也要有一些策略和方法了。嗯，有的人不能说不能说你跟他说几句好话就完了的。有的时候是要是吧？

这个大家懂的啊。策略。前面说了是吧，这是它的重要组成部分。好，记得这三个就可以了。其他的呢大家可以可以记一下啊，能记可以记一下，不想记。把它次要一点，忽略一点，先不要紧啊。好，这是我们的13。2是吧。

制定那个。相关方参与的那个子计划子计划啊，输入以上一过程的相关方登记册为主要依据，结合其他的一些辅助信息参考信息进行输入工具的顺序使用顺序是吧？首先进行相关方的参与度评估举证。

找出那些抵制的反对的呃这些相关方重点进行管理。然后找根本原因。是吧然后呢，结合各种信息去制定这个策略和计划。所以自然而然在这个计划中呢，就包含有这么三个方面啊，重要的三个方面。好，O。看一道题啊。

项目经理接下来在一个处于项目执行阶段的项目，发现之前缺席的项目经理和一些外部项目方现的问题，且一些高级经理经常缺席会议。当前，项目经理接下来应该怎么做？🤧嗯。好，大家看到这个题干就会发现啊。

这是一个非常考中非常典型经常出现的这种题型是吧？就是有一些相关方子嘛？哎缺席会议缺席会议就说明他的参与度不够呗，是吧，参与度不够呗。😊，那么参与度不够，它应该到什么程度？是吧他实际是经常缺席。

那我们现在应该怎么做呢？所以。啊，毫不迟疑的去选择A审查相关方参与计划。这个审查有两层含义啊。第一是要去。查看一下这个相关参与计划是吧？

第二个是要去看一下这个这这个这个这个里面的个策略和计划有没有去实施实施，实施之后有没有效果是吧？有没有效果，没有效果的话，我们还要。去更新这个计划，所以肯定选这个啊。那其他的你看审查沟通管理计划。嗯。

大家注意啊大家注意有人可能会说，那我选沟通方那句话也有道理啊，因为他不参加会议，有可能是我们没有通知到啊。哈。这个参加会议没有通知到是吧，一次两次可能没有通知到，不可能说次次没有没有通知到，对不对？

他是经常缺席。所以啊有这两个字，我们就应该排除掉。他出要这个沟通的问题是吧，他是故意不参加的。嗯，他就是不参加，不支持你的项目。C制定相关方团队建设计划。注意啊，高级经理。一些高级经理，我们可以认为是。

组织类的高管层是吧，它不属于你的团队成员啊。地与相关方开会解释项目报告管理计划这个答案啊不知所云是吧？不是所用。好，你看13。2比较简单，13。3也简单，13。4也简单啊，但是简单的表面。

下面啊是隐藏着这种混沌区分的难度的。啊，看一下啊，13。3，这是一个执行过程组，管理相关方的参与是吧？管理相关的参与。好，那么我们有了计划之后，我们就去执行呢，是吧？嗯，而且你在看这一章的时候。

你的重点要大脑领中有这么一个思维啊，就是我们管理相关方的参与，主要是管理什么？相关方，主要是管理那种抵制的反对的这种相关方是吧？那这样的相关方怎么去管理它呢？按计划按策略去把它搞定呗，是吧？提高他的。

参与项目的程度啊，最终是不是变成支持。推动我们项目成功。这就是管理的目的和核心之所在。对不对？啊，你把这个搞搞懂了之后是吧？自然然的定义我们想都想的出来。是吧。那这个定义呢我们可以自己去是吧。

自己编一下都可以的啊。比如说。管理相关方的参与就是怎么根据相关方的期望是吧？确保他们理解相方的利益和风险之所在。然后通过积极主动的。沟通。施展你的。影响力的软技能。促进相方的参与。提高他们的支持。

降低他们的。抵制。是吧。最终推动项目的成功。好，大家注意啊，这个沟通不光要沟通，是吧是，还要发挥我们的影响力等方面的软技能。这是我们管理相关方的一个重要特征。我以前就跟大家说过了啊。

当然你们不是所有的人都听到的是吧？其实人家老师这么说的。他说天底下啊就三件事儿是吧，你自己的事儿，别人的事和老天爷的事。那怎么说这三件事儿呢？你自己的事情是吧？😊，嗯，这个好理解。

比如说你觉得啊你觉得我这个工资太低了是吧？工作太累了，生活现状不满意是吧？这都属于你自己的事情。那么你自己的事情呢，你是可以通过自己的持续努力加以改观的，对不对？觉得习惯不好，改习惯呗。😊。

对于工资太低了，跳槽呗。是吧对于工作太累了是吧，你可以通过学习是吧？找一份更轻松的工作，薪水更高的工作，这都是可以通过你的持续努力加以改变的啊，这是自己的事情。😊，那么别人的事情，你看你老婆浪花钱。

你小孩不听话是吧？你老板呢不尊重你。😊，对不对？你老爸呢呃经常呢也是怎么怎么的，那么这就属于别人的事情，别人的事情。你是管理不了的，注意啊，管理不了的你自己的事情你可以管理是吧？

你别人的事情你管理不了他的，你管他不会听你的，对不对？你改变不了他。哎，改变一个人是不可能的是很难的那这个时候你就怎么呢？你要通过施加你的影响力，你去影响他是吧？你去影响他，而不是管理他啊。

那同样呢我们做项目也是一样的，是吧？在项目里面我们团队成序员，就是内部相关方是吧？他拿你的工资，对不对？你是可以进行管理。啊，就是我们说的项目经理的权利啊，你可以执行什么奖罚权是吧？奖励和处罚权。

但是我们还说过了啊，这两类权利其实并不太好是吧？更好的权利是什么？是。专家权利和参考权利吧。而专家权利和参考权利，我们就不说专家权利，我们就是参考权利啊，它更多的是来自于影响力。

是吧更大的影响力是通过你方方面面的影响去改善各方的关系，从而得到他们的支持，让他们听你的。我们的这个管理相关方很多时候都是外部相关方是吧，你能管他吗？你管不了他，你只能通过积极主动的沟通是吧？

只能通过影响，只能通过一些其他的软实力来改变来影响他们。所以啊13。3管理相关方不光是要指定执行这个策略，不光是要主动积极的沟通，去了解信息，传达信息和反馈信息，传达情感。

我们还要去使用很多的软技能是吧？从而施加这种影响力。啊。这就是管理相关方的核心思想。好，来看一下ITTO输入。那么输入呢不用说最核心的呢是这两个，一个是相关方登记册，一个是相关方参与计划是吧？

相关登记册里面呢是有他们的需求、利益这些评估信息是吧？你起码你要知道他想要什么。想得到什么？然后相关关参与计划里面呢，刚才我们刚刚看过的里面有。第一个沟通方面的。第二个。策略搞定他们的东西是吧？

同样啊其他的。什么风险管理计划啦、沟通管理计划啦、变更日志啊，这些东西都是提供辅助信息的，是吧？让你能够得到一些辅助信息，更好去做这个管理的工作。好，工具呢我们也不能说重点啊，其实这也说谈不上重点。

圈圈三个啊圈三个。第一个沟通。是吧第二个就是我们刚才所说的这些软技能啊，这些软技能。但是我觉得这个里面的软技能呢呃还不够多是吧？还不够多。第三个就是基本规则。呃。

我们要充分的利用这三个方面的工具去做好我们的相关的管理工作。好，这三个工具呢，我们等一会儿呢稍微的把它展开说一说啊，稍微的把它展开说一说。来再看一下输出，输出呢。

这个地方我们可能要稍微注意的就多了一点点了。比如说。输出变更请求，输出沟通管理计划的更新，相关参与计划的更新，还有问题日志的更新和相关登记册的更新等等。啊，那这这啊把这几给它画一下啊，都画一下。嗯。

这样吧，我们先把工具还是先把工具说了，再回过头说这个输出吧。嗯，工具第一重要的就是沟通技能是吧？沟通技能。呃，前面就反复的在提这个沟通啊，跟相关方跟这些人打交道，第一步就是要用沟通是吧？

第一步就是沟沟通。那么这个地方的沟通呢，更多的是要体现。比如说传递信息获得反馈。是吧以及呢传达情感，就是搞关系嘛，是不是搞关系。还有呢就是。我们还要注意这个。沟通在这个地方体现的一些原则东西。好。

关于这个原则是我补充进去的啊，我在地方稍微的展开说一下。这个沟通的原则有以下几个方面。第一个原则呢就是尽早的沟通。是吧尽早。有主动权。晚了就比较被动，这个大家都可以理解的啊。就是尽早原则。

第二个原则呢就是主动原则。嗯，主动原则。就是我们不要有拖延症是吧？要主动积极，而且呢我们的思想上面也要主动积极。这样才会有更好沟通效果嘛？嗯，你要主动积极自动自发的去做一些事情。

第三个呢就是要采用对方接受的方式。我不知道说这个话的时候，大家还记不记得是吧？在我们的第十章沟通管理里面就提到过一个。啊，相那个那个相关方的沟通风格的一个什么评估。是吧这就跟那个挂上钩了啊，你再想一想。

😊，管理相关方重点管理什么？反对的相关方啊，那你反对的相关方，你要跟他沟通，他愿意跟你沟通吗？是吧？他反对你他压根就不不想理你了，他不想理你的情况下，你肯定要去采用一个他愿意接受的沟通方式，是吧？😊。

呃，所以说这一点非常重要，采取对方能接受的沟通方式。所以你要结合我们第十当中的相方沟通风格的评估是吧，这就连接上了啊。第四个方面呢，沟通升级的原则。哎，构能升理的原则。🤧比如说。你跟某个相关方是吧。

进行主动积极的沟通，但是他就是怎么不甩你啊。嗯，你感觉跟他沟通呢，对着弹琴啊。完全没有效果。那这个时候呢你就忍无可忍，只是可以采用升级的原则。是吧升级的原则，那你就跟他的上级去沟通。最后一个方面啊。

沟通是内外有别的是吧？沟通内外有别的。这个大家一听就可以理解，不用多解释啊。好，所以说在说这个沟通技能的时候，我们要充分的理解是吧？沟通，在这个地方发挥的作用，因为对相关方人的管理，所以第一步要做沟通。

传达信息获取反馈啊，以及呢传达情感搞好关系。那么沟通要遵循以下5个原则，尽早沟通，主动积极的沟通，采取对方接受的沟通方式，以及呢他不听我的，他不愿意跟我沟通，老是没有效果，我就采取升级原则。

还要注意内外有别。好，再来看一下。下面的啊这些人际关系和谈得技能。大家一定不要把这个地方复视了啊，有些题目考的非常***钻。他就喜欢考这个系的部分是吧？我问你啊。

管理相关方参与里面以下不属于人际关系和谈的技能的选项有哪几个？那这个时候你就要对这几个内容有点印象了，你这种题目就考的太是吧？太***钻了，是吧？甚至说太无聊了啊，甚至太无聊了。

但是他的目的就是要引起你的重视是不是？引起你的重视。他不可能考那么细，但是他考虑要请你关注他。比如说这里面就有一个冲突管理是吧，冲突管理。呃。冲突管理呢，我跟下面这个基本规则结合来说一下啊。

结合来说一下。在第九章资源管理9。哦，应该是9。4啊。啊，9。5啊9。59。5里面呢，应该老师是详细的讲了这个。冲突管理的。5种解决方法是吧？啊，这个大家应该掌握的很好啊。那我这个地方呢。

我今天想说的是什么呢？其实在冲突管理里面，我们可以把冲突分为5个层级。就是按照冲突的这种烈烈度啊级别分为5个层级是吧？第一个层级呢就是带解决问题，就是为什么引起冲突呢？就是为了解决问题是吧？为有些问题。

呃，去讨论一下啊，这个级别是一级。那第二个级别就是争论是吧？呃，两个相关方。发生了什么争执和争论。这是第二个级别。第三个级别呢，这个当然这个这个很书面化啊，叫做竞竞赛竞争是吧？竞赛竞争。

第四个级别的战斗。第五个级别叫世界大战啊世界大战。呃，简单的说一下这5个级别的太书面化，大家不好理解是吧？刚才说的第一个级别的待解决的问题，就是我们呢。发生这么一个冲突，主要是为了解决问题啊。

主要是为了解决问题，把这个问题解决的。就可以了啊，大家是吧基于事实去探讨一下。所以这是一种典型的建设性。对抗冲突。是一种很好的冲突啊，级别也很低是吧？那第二个级别就是争论。哎，这个级别有得高了是吧？

两个人呢为了一个小事情争论起来，然后呢。😊，主要是为了保护自我，哎，保护自我。为什么增呢？你说你是对的，我说我是对的是吧？为了保护自我啊，它的关键特点是保护自我。当然基本上还是基于事实的。

基于客观事实的啊。第三个级别叫竞赛竞争是吧？这个就体现了想赢。呃，想赢啊，我跟你呢比是吧，我想赢想超过你。你是我的竞争对手。你是我的家想敌是吧？这是竞赛竞争。第四个级别呢就是战斗。

那这个时候就带有攻击性的，带有意识形态性的东西。就这个时候说话和讲道理可能就有有带有这种什么。不是依据客观事实的味道了啊。所以这个这个这个就这个级别就不行了啊，这个级别就不行了。

我们不应该让冲突到这个级别。啊，最厉害是第五个级别是吧？世界大战那就他可能会有两个阵营或者有意识形态是吧？他是不是基于事实的，他就是想搞倒对方，就是想打败，就是你死我活是吧？当然我们说这个话。

可能大家会觉得在项目中不可能存在你死我活了是吧？当然这夸张啊夸张就到这种程度基本上打起来了是吧？打起打架打起来了啊，而且可能是分阵营的啊，双方进行攻法。好了，把这5个层级讲完了之后呢。

我们再来说一下解决冲突的。这里面可能有几个简单的小原则是吧？😊，第一个小原则呢就是。原则上啊，冲突如果在前三个级别的时候。刚才说了啊，12三级是吧？冲突如果在前三个级别的时候。

我们的项目经理呢是不要过度的介入。呃，因为这三个级别的冲突，它是有建建设性的啊，它是有好处的是吧？包括竞争竞赛。是吧它也是有好处的啊。所以说这个时候我们的项目经理原则是不要过度介入。

它是有建设性的对抗是吧？我们的项目经理的主要职责是防止它升级到第四个层级，这是第一个原则啊，那么第二个原则呢，也是大家听得最多的是吧？什么时候项目经理应该介入到冲突呢？就是冲突。

升级之后导致影响了项目的绩效，就是影响工作了。呃，影响工作了。呃这个时候项目经理是要介入的，而且介入之后没有效果的话，我们是要去网上升级上报的是吧？上报到职能经理上报到发起人等等。这个我就不细说了啊。

😊，这个大家应该是掌握的最好的一个原则是吧？我们再来说一下第三个原则，这就跟基本规则有关系了啊，跟基本规则有关系了。基本规则大家可以理解，就是我制定一个什么解决冲突的一个基本规则是吧？哎。

你们最好不要犯这个规是吧？如果犯了这个规的话。那就按照这个上面的规定去办啊，这就有点像我们的。是吧项目章程里的东西了。那同样呢我们的冲突。我们的冲突如果说重复发生。呃，就这件事情呢第一次发生了，哎。

我们通过。通组双方自行解决了，或者通过我们的项目经理介入解决了。但是后来又重复重复重复再发生，老是发生，这就很伤神很伤脑筋是吧？那怎么办呢？那我们就制定一个基本的解决规则以后再出现这种问题。

就按这个规则去解决就完了啊，这叫基本规则啊，就叫基本规则。好啦，这是它的工具啊，其实考试没那么复杂。考试你就重点关注前面我们仿佛说的是吧，沟通是第一要务，积极主动的沟通，然后施加一些人际关系和谈得技能。

啊，去促使我们的相关方。参参与啊参与。提高支持是吧？降低反对啊，好，再来说一下这个变更请求。这个这这些输出吧。这个地方我们说了下一个过程，这个地方我们就不再说了啊。变更请求就是我们在管理相关的过程中呢。

跟相方进行沟通之后，相方可能会提出一些新的需求。怎么理解的？怎么理解的？比如说啊嗯。这个班主任在跟你们。管理你们的参与的时候是吧？呃，发现有的学员就提出来新的需求。他说我看到这个考试题目呢。

经常会出现一些敏捷项目的题目，能不能让老师是吧这个。开一个。开一个专题课程，把这个敏捷的内容呢稍微给我们串一串。嗯，这个建议不错是吧？那也就是说我们要发起这个变更请求，改变我们的。

这个项目工作项目范围啊，这是变更请求啊，沟通管理计划的更新是吧？你看在管理相关方的参与过程中，经常要用到沟通，经常要执行沟通管理计划。那如果说我们的相关方他的联系方式发生变化了，是吧？那我们这个。

管理计划也要自然的要更新。相关方参与计划的更新这个最好的意见。我们在实施这个策略的时候，发现效果不好。那这个策略要调整啊是吧，这个计划要改变呢，这个计划更新呢是吧？呃，同样啊我们前面说过了。

这个计划的更新跟那个资源管理计划和沟通管理计划的更新，有时候是不必走严格的变更流程的。尤其是他的理由非常充分是吧？因为这个里面存在着搞定相关方的一些策略，结果你还去走这个流程，让大家都过一次看一次。

那策略就不灵了，是吧？那策略就就不灵了。所以说往往呢我们都是自己调整一下啊。不必走严格的变更流程。好了，还有呢就是我们的问题日志是吧，问题日志就是你在跟相关方沟通的过程中发现了一些问题。

比如我发现哎有个学员班主任发现啊，有个学员他老是不参加什么面授课啊，假如说我们是面授啊，老是不参加面授课是吧？还有，后来通过跟他一沟通。😊，就知道了哦，原来是吧跟他同桌的是一个长得比较胖的啊学员。

他觉得坐起坐坐这个地方很挤，或者说原来他的牌的位置在后排嗯，导致他视力看的不是很清楚，算了，他就不来了，不参加面授了，他就在家里呢参加远程是吧？这就提出来一些问题。好，还有呢相关方登记册的改变。

这个就更好理解了是吧？更好理解了。比如说客户啊，他的接洽人发生改变了，换人了。那我们要把这个相关方登记册呢进行更新。😊，啊，所以呢大家。把这个里面的输出啊呃挑几个呢看一看啊，挑几个看一看。

理解一下就可以了。呃，这个里面呢。最最重要的我觉得还是。这个啊还有相关方的参与计划的更新。是吧。嗯。相关上需要的更新。嗯，因为你管理是要积极主动的去沟通的。然后呢。

在管理的过程中发现一些策略计划不是很好，要及时的进行调整和更新。不要等到监控的时候再去做监控里面也有啊也有。好，这个这个就没什么好说了啊。来看一道题。项目项目方对项目目标有不同的需求和期望。

项目经理应该使用什么？这个答案太明显了啊，答案太明显了是吧？你不管它是那肯定是期望和需求都怎么都不同啊，是吧？哪有一致的呢？刚才就说了嘛，那是应该怎么做呢？应该去管理相关方的参与呢？是不是？

你你虽然他需求不同是吧？但是你最终你的目的是要提高他的参与度，支持你的项目，推动项目成功的。好，其实这个题目呢还映射到一个就是相关管理原则的十条中的第一条啊。相关管理原则。

这个偏不可这个数字上没有啊没有。这十0条原则中有第一条是指的随着是吧，项目的进行，相关方的。这个。诉求。逐渐的会跟我们的。项目相一致。啊，下面一致，那为什么会这样呢？是吧？

就是因为你在不断的对项目相目方进行什么引导啊，进行管理啊，最终让他跟你怎么。上一条船目标一致，一起前进嘛，是吧？一起前进啊。所以说这个这个题目呢画三颗星还是还是比较恰当的啊还比较恰当的。但是。

做这个题目啊。做这个题目要转弯，思维要转弯，这是其一。其二，如果说你。呃，了解过相关方管理的实原则，就很容易想到这个答案是吧？或者说你实在是不会做这个题目，可以用排除法做啊。排除法是一种最笨的方法。

最耗时的方法，但是也是不得而为之的方法。好，最后一个过程，13。4监督相关方这个名字一看，我们就知道它属于监督过程是吧？监督过程的定义自然就想出来了。嗯。是吧。把我们的相关方的实际参与度。

实际参与情况和计划。去做对比。啊，发现。是吧偏差。分析原因。然后嘞。提出措施。发起变更请求最终就是要改计划。好，但是这个过程呢也不单单是改计划啊，我们把它展开看一下。

它的IDTO呢具有所有的监控过程的特点，是吧？你看它也是输入了工作绩效数据和一些计划和基本，然后也是输出绩效信息和变更请求。但是这个都不是我们重点要去掌握的东西啊。我们重点掌握的东西呢。

重点掌握的输入是这个是吧，相关方参与计划。就是我们要把通过监督啊。通过监督监测到相方的实际参与程度和这个计划里面。存在多少差异是吧？存在多少差异。好，来看一下它的工具吧，看一下它的工具啊。嗯。工具里面。

同样我先把它。排个序啊，下面来排个序。这个顺序应该是这样的。一、备选方案分析。就是通过我们的监控，我们发现呢哎这个相同方没有达到什么。😊，应该参与的程度，对不对？以及呢我们采取了。

这个策略和计划它仍然没有达到。那就是说这个计划和策略是。效果不好的那效果不好的话，那我们能不能考虑用一下备选方案呢？大家都应该知道啊，计划策略他们不止有一套是吧？它会有几套方案。

所以第一考虑一下是不是采用备选方案。可不可行啊可不可行？🤧好嗯。如果说备选。也不可行的话是吧？那我们同样呢要分析。根本原因啊，对我们的相关进行分析以及分析根本原因是吧？分析根本原因。然后呢。

重新去调整我们的相关方参与计划。就是这一块我们要进行更新。进行更新啊，这是第一个我们要做的监控工作。好，我们再来说一下第二个要做的监融工作啊，监工作。同样我们通过积极的沟通和反馈，了解到。监测到是吧。

这些相关方应该达到的参与程度和实际达到的参与程度，从而去更新我们的相关方参与度评估举证。是吧就是这个啊。这个。他可能是要更新的。因为大家注意到啊注意到这个监控的工作或者说相关的参与。它是一个动态的是吧。

它是一个动态的，大家注意啊还是动态的。以前它可能是什么，可能是反对的是吧？通过我们一段时间的跟工作之后，它变成中立。所以说这个时候啊这个时候你要把它拿出来用一用是吧？那么一旦发现哎它有反对变成中立之后。

那它的这个以前的这个策略我们又得改一改呗，是吧也得改一改呗。啊，所以说这个工具啊也是要引起关注的啊，这是一，这是二，这是3。好，还有啊就是在监争的过程中，肯定也是要积极主动的去沟通的。

也是要发挥一些什么人际关系和谈的技能的。所以说这跟那个上面一个过程是一样一样的啊，然后也是。有一些新的需求变更是吧？也是有沟通管理计划的变更，也是有。

这个相关的预测的变更这些东西啊啊也还可以发现一些风险是吧？这个就发现一些问题啊，这就不一的去说了啊，不一的去说了。好了，那我们把。13。3和13。4说完了之后呢。

大家可能就会发现一个严重的问题反在我们面前。是吧怎么去区分这两个过程呢？好，关于这两个过程的区分啊，我说慢一点，大家好好的去理解一下啊，这两句话很关键。管理相关方。管理相关方。他的前提是我们认为。

相方参与计划是没有问题的，是切实可行的是吧？然后呢，我们采取积极主动的方式按计划去沟通，按这个计划中的策略去执行。啊，我们首先觉得这个计划是没有问题的是吧？是可行的。按沟通计划去沟通。

按相关参与计划去策略去执行。通过我们自己最大的努力。啊，去促进我们相关方的参与，提高他们的参与度是吧？提高他们的支持，降低他们的反对。哎，这是管理相关方他的核心啊，就是我们觉得计划是没问题的。

而监督项目中呢？他。跟很多的监控过程是一样的是吧？通过将实际参与。绩效实际参与情况与需要的计划做对比，发现存不存在偏差。它重点在于什么监控有没有偏差，你看是吧？没偏差，那就继续就这么干呗，有偏差怎么办？

有偏差，你看。就这么办是吧？所以他第一第一个工作就是通过这个。发现偏差。第二工作就是分析原因呢是吧，分析原因，然后选择对策。选择对侧啊。这个选择对策呢有可能是备选方案对策。

也有可能是我们要调整我们的计划和策略。所以啊他要更新这个东西。好嗯。就是。监控啊很多时候呢都是。都是要去。注意这个点的是吧，注意这个点的管理，他是认为计划没有问题。

而监控呢计划不一定没有问题啊不一定没有问题。好了，但是还是做题的过程中要根据实际题目的描述和情景去做判断啊。好，来看一下这个几道题啊，现在是53分，还有7分钟的时间。

当信息发展者和信息接触者怎么样沟通的时候，沟通通常效果会得到提升。那么这个题目的难度系数是有点高啊。那个确实肯定高。这个题目呢很多时候呢我觉得应该是。是应该在。

很多人啊不是说我很多人是应该觉得还是在考沟通是吧？而我们学了沟通之后呢，我们很自然的会选择这一个答案。啊。因为我们输了啊。有效沟通是吧，是。面对面沟通嘛是吧？嗯，最好的方法是面对面沟通。

面对沟面对面沟通，它可以提供什么更多的非语言信息吗？或者说我们说了解的这个。梅拉比法则梅拉宾法则之后。是吧我们就知道呢这个语言信息只占7%，语音语调占38%。这个正言占分之什么55%嘛，对不对？

所以很容易去选择了B。但是啊说实在话，我还在前面是跟大家说过这么一个话题的。是吧什么话题呢？就是你沟通好的话是有三部曲的嘛。第一是要想好。第二是要说好，这个说好不是不是只单单只是说啊，应该是表达好。

第三个是要怎么积极倾听嘛，对不对？积极倾听。所以说这个啊这个B答案呢还不是最好答案是吧？还不是最好答案，看有没有比它更好的答案。呃，更好答案的话呢，那看C肯定比他。不定的表达好啊。

那么这个D答案呢是正确答案，明确跟大家说，信息发展者对信息接者表示关心。这个关心啊可以体现在两个方面。第一个方面就是。获取它的反馈是吧，获取他的反馈。因为我们说基新情里面是要是要重在反馈的嘛，对不对？

呃，这个关心第一体现在。继续倾听你们的反馈。第二个呢就跳出这个范围了，这个要结合一下。情商管理就是情绪管理这个话题。情绪管理啊有5个层级是吧，有5个层级。这个关心就体现在第三个呃第四个层级啊。

第四个层级是这么说的。啊，第四个字据这么说的。就是。我们需要通过怎么移情的方式，移情就是我们常说的放位思考，同理心是吧？通过将心比心移情的方式，放位的方式。通过细微的觉察。发现别人的需求。啊。

情商高的人往往就是能够体验这一点是吧？他能够通过细微的观察，发现别人的细微需求。然后呢发现之后呢，采取。针对需求有效的措施。啊，就踩起来行动是吧，让他觉得很舒服，让对方觉得很舒服。

那么对方觉得很舒服之后，对方往往就怎么。嗯。对你表示什么表示这个接受和欢迎。接受翻译，就是他觉得你这个人不错是吧？这就是情商高的一种表现嘛，对不对？情绪管理五个层级啊，这是第四个层级是吧？

能够觉察他人的情绪和需求，并采取适当的措施，从而获得别人的认可和反迎。😊，那同样这个也是一样的是吧？呃，你信息发射者通过觉察，通过观察是吧？信息接受者它的一些细微地方，然后呢我们做相应的。反馈啊。

相相应的调整啊，最终是吧，让他觉得哎你很关心我是吧？那我自然而然呢我对你的这个讲的东西说的东西我要听进去，我要。是吧按你说的去这么去做啊，好，这个就扯得远了啊，扯得远了。

那基本上啊基本上你只要想到了这个沟通里面的基极心心里面的反馈，这一点基本上就可以选这个答案了，是吧？这只是到第二个层级啊，这已经到第三个层级了。那如果要结合我们的情绪管理里面的5个层级的第四个层级。

选D档案钮就绝对是没有任何问题的。啊，一个经验丰富的项目经理任命管理一个不可能实现项目目标的项目。就是这个项目呢一般是不可能成功的是吧？你看关键词在这个地方，为了降低这种情况发生的可能性。

项目经理应该怎么做？就是你要管理一个不可能成功的项目，让这个不可能成功的变得有可能，甚至一定成功。你应该怎么做？其实这个啊这个答案很容易选择A答案是吧？选别的答案呢往往是太片面了是吧？往往太片面了。

比如说审查变更，严格控制变更，就能确保它呃成功吗？提高质量就能确保它成功吗？是吧更新经验教训，这是很容易选的一个答案啊，就能确保它成功吗？都是的。不是的啊。这个答案体现了相关方管理的重要性。

为什么这么说呢？大家应该知道有一个软件估算模型吧，是吧呃。那个软件估算模型里面通过分析就发现啊通过分析就发现。人的因素是最重要的。是吧人的因素最重要的。通过分析发现啊。

这个人员的因素要比流程制度的因素重要10倍，还会止。你看这些东西呢，我们其实都是在强调什么流准制度。是吧。嗯。山光方就是人呐是吧？😡，因为事情你看这个质量是人做的，经验是人总结更新的，变更是人控制的。

你把人管好了，这些都做好。你把这些香风管好了之后，他们都支持你，你就会发生奇迹，便不可能为可能。啊，所以说这个情况真的是有点难啊，有点难。呃，很容易很容易会去选。我个人认为啊是很容易选择D的是吧。

很容易选择D的。好，你看这样的题目是真的有点难啊，有点难的，但是他就是考的相关方管理是吧？人的因素是第一因素啊。好OK嗯，这第十三章就要结束了啊，这个图大家可以自己看一下，自己看一下。

自己看一下这个我就不多说了。好，那个最后是一个做题的原则。这个前面我已经说过了是吧？第一，要迅速的读懂题目。第二，要找到它的关键词。第三个要。找到跟这个关键词对应的工具技术和方法。最后呢迅速做出判断。

争取实现一分钟做一道题是吧？OK啊，大家看还有什么问题没有，有问题就在微信群里面。提出来啊解答一下，没有问题呢，我们就可以。呃，放松一下，休息一段时间啊。呃，有时候会有一点卡滞，这个很正常，为什么呢？

因为说实在话，我前面就说过了啊，小额通这个直播平台是最费流量，也是最容易卡的一个平台。但它的最大优点就是跟微信绑定。支付交易比较方便。还他它的推广也比较比较方便啊，所以有利有弊吧。好，大家看有没有问题。

有问题就发出来啊。好。Yeah。好，看一下狼方群啊。呃，成都班的长工控制采购中索赔管理的替代争议解决办法是指调解和仲裁，不包括谈判。不对不对啊，看来你是没有看我那个思维导图啊。没有看我这个思维导图。

我这个思维导图是给大家。总结归纳好了的。这都是花了大量的时间的啊。呃，这个思维导图是采购管理是吧？我来找一下采购管理啊。采购管理的思维打算在这里。啊，大家现在复习到这个程度的话啊。复到这个程度的话呢。

我建议大家啊，如果基本概念都不清楚的话，应该去看金讲视频。如果对某个地方觉得含糊不清，应该去找这个PMbook的书进行求证。是吧如果是想进行结构性的归划归纳总结。就应该看我这个思维导图。呃。

如果说想快速的是吧进行这个知识点的滚动，就应该看那个备考辅导书，就是那个宝典啊。好，刚才长功的这个问题，我们看一下这个地方啊。索赔管理呢有三种形式，解决方法三种形式是吧？第一种叫替代争议解决方法。

缩写为ADR，它包含谈判、协商、斡旋、调解书上面也明确的说了啊，谈判为首选。方法是吧这也符合我们有冲突的时候，采用面对合作解决的这种原则嘛，是吧？然后呢，如果说谈判解决不了或者替代争议。

解决方法解决不了的话，我们可以去实施第二个仲裁或者第三个诉讼在美国法律里面仲裁和诉讼是相斥的啊，就是你选了仲裁就不能选择诉讼，选诉讼就不能选择仲裁是吧？而且呢我在后面还给大家补充了。

仲裁虽然具有法律效力，法律认可啊，但是呢没有强制执行力，所以有时候呢仲裁也没有什么用是吧？诉讼它也有它的不好之处，它虽然有法律效力，有强制执行力，但是它太费钱太费时，而且呢。不公开啊，不保密啊。

公开进行是吧？所以看了这一段之后，我们就不会有这么一个呃疑惑了啊成功。呃，设维导图还没发了，我马上发给大家啊。😊，相关方思维导图。同样是有软件的，用软件打开，可以进行修改和补充。

因为这个里面有很多的也也也许有很多的错别字啊，我就是做了一道，我就没有没有检查的。大家可以发现一些错别直接改一下。如果说没有装软件的话，没有装软件的话呢，就就用PDF打开。啊，这皮料给打开。Oh。

这个题目选择这个答案是没有问题的。因为书上面书上面啊有一句话说的是非常清楚的。他说。出现的这种。索赔管理争议解决首选谈判。所以说像这样的题目，我们其实想都不怎么想，我们就直接选谈判就完了是吧？

选谈判就完了啊。虽然谈判属于替代争议解决方法的其中一种，但是书上面白纸黑字的写的那么清楚，我们就选谈判是吧？绝对没有问题。呃，1到13章是这样的，因为我在复习备考阶段，我只负责10到13章这4个章节。

这四个章节的思维导图，我是重新的整理过的。以前的思维导图我没有做，或者说是老版的啊，老版的思维导图价值。哦，没有没有这个那么样的细致啊，以前就粗略一些。粗略一些看，没没有那么细。如果要的话呢。

我现在再发在群里面发一次啊。以前也是发过来的。思维导图。好，两个群都发一下啊，有需要的就。把它保存一下。好，可以看回放的啊可以看回放的，就是还是可以使用这个链接嘛。

还是使用这个前面的登录链接就可以看回放。是吧。你看运行期间，我们看了这么多的小儿童直播。对的，ADR是包括调。不包括仲裁不包括仲裁啊，只包括调解。只包括调解，不包括仲裁。怎么不一致呢？

怎么哪里哪里不一致啊，你看思维导图啊。看思维导图啊，这个思维导图这个部分我是通过。P安book的书和结合一些像。百度百科所做的一个归纳总结啊做了一个归纳总结应该是。可靠的是没有问题的啊。你再看一下那。

ADR包括谈判协商调解是吧？但是它不包括仲裁，仲裁属于。这是一这是二，这是3。嗯。哦，解释是吧，我们要看解释啊，我看一下解释吧，看一下解析啊。嗯，看一下这行啊ADR是替代资议解决方案。

其中包括调解和仲裁。呃，这个这个解析不对啊这个解析不对。不对，他不光了仲裁。你看书吧，你你你首先啊你首先看这个D达这个地解析。他站不站住脚，你首先去可以看一下篇安book。

篇安book如果说不能找到答案的话，就去在百度上面去找是吧？或者是去参参阅相关的书籍啊。这个这个答案这个解析是是是不对的啊。注意啊，我我再说一次啊，我们的所有这些练习题的答案和解析仅供参考。啊。

仅供参考，因为我前面也说过了，PMI它从来都没有对外公布过考试的真题和标准答案，更不谈解析了。更不难解释了啊。所以这些东西都是参考的，难免会出现一些呃小的差异。所以我们自己也要也也要去分辨啊也要去分辨。

就是这样的。呃，13。2相关参与过评估举证的什么东西呢？我没有看全啊。呃，输入是吧。呃，是的是的，你不能说是这这个是这个写的不严谨啊，说输入是相关方登记册这个不严谨。就是他的我是这么跟大家解释的啊。

相方参与度评估举证里面不是有一个实际参与和希望参与吗？是吧？实际参与程度是通过监控获得的。就是通过13。4获得的。我通过监控，我发现他的实际参与程度是什么情况是吧？那他的需要参与程度呢。

我们可以认为是13。1得来的是吧？既然我通过13。1识别相关方分析了他之后哦，他是一个什么重要相同方比如说是客户是吧？那他参与度就应该很高啊，对不对？如果说我们通过分析发现它是一个。

公司组织的高级管理层度是吧？那样的参与程度呢可以不必很高是吧？可以不必很高。啊，这么去解释啊，所以说这个写法呢一定要去理解我说话的含义啊，不能直接看这个东西是吧，直接看这个东西啊。思维导图只有。

你发的部分的思维导图，想问一下有啊，这个这个问题在在微信群里面看到了啊，那刚才已经把这个。1至13章的老板的思维导图发给大家了啊。啊，这个是的嗯。可能是有点差异啊，但是。但是怎么说呢，是吧？嗯。

这些东西啊，我刚才说了，我是。首先参考的是第一句是偏book是吧？如果偏Mbook上面没有明确的东西，我们再去找别的相对可能靠谱或者权威一点的资料啊啊我可以看一下你这个。这是被告辅导书上面说的是吧？

这没错啦。这没错啊。哦，我看一下啊，看下这个顺序。谈判是解决所有索赔争议的首选方法。这句话没错，来自书上通常顺序。第一，谈判。第二，调解。第三，仲裁。第四诉讼这个顺序没错啊这个顺序没错。

ADR是替代争议解决方法，其中包括调解和仲裁，这句话有待商榷啊，这的这句话有待商榷。你首先可以在书上去找一下原文，看有没有这个说法是吧？然后诉讼是不得有为之的办法，这个肯定也是没问题的啊。

因为你看谁愿意打官司，打到家破人亡，公司破产呢，是吧？所以说就是这个就是这个啊这个有待求证。啊，有点求整。但是这个地方存在疑点的话呢，不影响你的考试啊不影响你的考试。基本上不影响啊。O。好。

我还是坚持我的说法啊，坚持我的思维导图里面的这个这个说法。好，大家看一下还有什么问题。啊，大家有问题的话，还是发到发到这个微信群里面啊，或者发到我们的。手机评论区。备考辅导书有电子版呢，我来找一找啊。

备考辅导书。😔，啊。呃，发个word版给你们吧。word版的话，你可以进行修改补充啊。好，大家有问题提问题啊，没有问题，那我们就。就准备结束吧。好的，不谢。我刚才又一次的看了这个篇book的书啊。

书上面是没有明确的说。这句话的。没有明确说计优化的啊。没有说这个ADR替代争议解决方法，包括调解和仲裁，没有说这句话。所以这句话有可能是其他的老师去干看的，参考了别的资料得来的。

当然我的结论是我去参考别的资料得来的啊，到底这哪个资料为准，这个我也不能说我的是百分之百的准确的啊。但是起码我认为我起码在目前我认为我的。应该是应该是。呃，应该是是可以的吧。但是我还是那句话啊。

这个这个地方虽然存在小小的疑虑的话，但是不影响考试。不影响考试啊。好了，大家如果没问题的话，我们就结束今天的课程了。感谢大家的参与啊，大家辛苦了。😊，Yeah。谢谢卢工，你们也辛苦了啊。好。

大家如果说有什么问题的话，以后也可以在群里面发出来啊。我们老师都在群里面。呃，好的，这个在北方群里面发一下。PDF版是吧？好的。思维导图的。😔，我看一下啊，这个好好像没有。没有图片版吧。

我看一下这个是不是图片吧啊。对慢有可能删了。哦，这就是图片吧啊，可以。刚发的这个是图片吧。但是图片版说实在话啊，这个。呃，图片不好不好看，收放起来很麻烦。好的，不谢不谢。

其实我还有一个建议啊，大家。这个可以考虑报一下ACP因为ACP主要是讲敏捷的。呃，如果说听到ACP之后呢，再去应对这个PMP考试的敏捷题就应该完全没有问题。另外呢这个往后的话。

大家做IT的或者是做这个呃软件开发的，基本上都在采取敏捷的项目管理方式啊。或者说是把敏捷的一些做法和传统的瀑布式的做法进行结合。实实施的是混合式的管理方式。所以啊。呃，基于以下几个点的话。

大家不妨以后也可以多去了解，或者去报考学习一下这个ACP的。考试呃ACB的这个这个课程学习。好的，嗯，大家辛苦了啊，你也辛苦了。

Yeah。好的，那我现在就。关掉直播了啊。

PMP串讲 - P12：PMP中的敏捷课程 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG

我世业退流哈。多谢你啊。没事儿，还有2分钟。

嗯。

🎼你轮回的歌里，它天甜的流不存。我看一下风花雪月的诗句里，我在年年的成长。😔，🎼流水它带走光阴的故事，改变了一个人。🎼就在那多愁善感而初次等待的青春。🎼，🎼发黄的相片，古老的心，一句褪色的圣诞歌。

🎼年轻时为你写的歌。

🎼怕你早已忘了吧。🎼过去的誓言，就像那颗本里缤纷的书签，刻画着多少美丽的诗，可是终究是一阵眼。🎼流水它带走光阴的故事，改变了三个人。😊，🎼就在那多愁善感而出自流泪的青春。🎼うん。

🎼有来的同学可以先关注下服哈。

🎼啊，里头是关于你天的文章。🎼。

好呃，8点了啊，该来都来了哈呃没来在路上。😊，好。那个我等一下啊，再等一分钟。呃，今天来的同学可以先关注一下我们公众号啊。😊，公众号里头有关于敏捷的文章，一会告诉大家在哪。嗯。嗯，刚200多人再等一下。

嗯。呃，第天来的小伙伴可以先关注一下我们公众号啊。等到人数到300左右的时候，我就开始讲了啊。

嗯，人数在增加哈。好，那我们开始了啊。😊，呃，大家晚上好啊，今天我们讲的题目是PMP考试关于敏捷内容的一些串讲内容哈呃一些大概的基本的考点。呃，之前的话呢我们在群中给大家分享了，就是关于敏捷的一些视频。

呃，那个视频的话呢是之前录制的，大概有将近3个小时，比今天的内容呢还要多一些哈，所以大家可以提前看一下，呃，有那个提前看的同学可以回复个一哈。😊，没有的看的同学可以回复零哈，我就知道大大概多少人看了哈。

就是敏捷的一些视频和文章在群里发的哈。😊，好，那大概将近300人了。我们看一下啊呃，这边的话呢先介绍一下，就是我们这边有两个公众号。那里头关于PMP考试的一些内容的话呢，呃很多总结都有哈。

大家可以先关注一下呃，跟考试相关的，更相关的是右边这公众号啊，叫做东方瑞通项目管理学习中心啊，相信大家都关注了哈。然后你关注公众号之后的话呢，这边如果你关注右边的公众号。

你就会看到一个叫PNP备考总结大全。这里头它将近有30篇文章啊，里头关于各种考点。比如说那种质量管理工具啊呃项目启动会开题会的区别呀啊，包括一些呃关质量工质量的区别啊等等啊，这些内容的话呢。

我们都总结了，所以大家可以看一下。还有这里头有一篇关键的文章叫做什么呢？叫做PNP的备考的，或者说考试的关键字的总结大全啊，大家可以去看一下，可以持续总结。好，这个是跟大家说的。

就是关于PNP的一些常规的内容，大家可以看PNP备考总结大全。然后这边的话呢，我们今天讲敏捷，那敏捷这块的话呢，我们东方瑞通项目管学中心这公众号里头呢，它有个菜单，就是相关课程。然后最下面叫叫做什么呢？

叫敏捷项目管理啊，里头大概有将近30篇文章啊。而这30篇文章呢跟这个考试相关的基本内容都有哈，也就是说你考呃今年6月份也好，还是9月份的这种PMP考试，关于敏捷这部分的话呢，你看这个菜单就可以了啊。

这个菜单里将近30篇文章啊，文章和视频哈，然后里头会讲到什么是用户故事，什么是看板方法，敏捷的一些宣言呢，敏捷原则的内容啊等等，都是我们今天可能会涉及到的那大家可以提前去啊在这边去阅读哈。

这边也发到群中了，相信大家不是在看，就在看的路上哈。好，所以这个是跟大家说的。比如说大家可以看一下这30篇文章呃，30篇文章是什么呢？大家可以看到啊。比如说。有一篇文章叫敏捷项目管理，一叶知秋。

人家说一叶落而知天下秋雨，对吧？所以呢通过一篇文章，你就知道敏捷讲什么啊。然后并且的话呢，关于敏捷的一些专有名词跟PNP有什么区别？然后这边的话还涉及到敏捷的一些典型的概念。比如说什么是用户故事。

什么是敏捷估算，什么是sm敏捷方法啊，包括一些这种具体的用户故事的一些原则呀啊包括落地的一些实践呢等等啊。这些文章的话呢都是免费给大家的，大家可以去看一下啊好。然后这边的话呢。

我们看一下这个人数332了啊，就基本来说我们就可以讲正题了哈。那我们要知道说我们考的是1个PMP的考试。那PNP考试的话呢，我们参考的书籍是PM book就这本书。这本书的话呢，每四年会改一版。呃。

上一版就是第六版是2016年出的那这边的话呢呃正常情况呢应该是2020年初，但现在的话看来有困难啊，因为PMI它work from home了，对吧？就说在家办公了啊，所以说这本书的话呢。

它下一版第七版的话呢，它可能会是什么呢？会2021年才出来啊，来这样子，但是考的考试大纲呢也就出来了。也就说它为了迎合呃新的考试大纲呢，它都会加入一些这种第七版或者是新的考试大纲的一些内容啊，但这样子。

所以呢即使我们现在考的是第六版。但是我们要知道说呃考试的趋势是什么？啊，所以大家可以看到趋势是什么呢？就是我研读了PNP的第七版的考试大纲。然后我发现一个惊人的发现啊是这样的。也就说第一个发现是这样。

就是以前的话呢，我们考PNP的话呢，就是25页那些什么四九过程，也就是考这种流程或过程的。那现在的话呢，它基本来说是三分天下了。就是说它不仅考什么过程，还考人的因素，还考什么这种商业论证或者商业环境。

大家知道说有人的因素的话呢，现在目前占42%的考点，也就说未来呃，大概是明年3月份吧，就是1月份呃明年1月份以后的考试基本来说就是参照这个那也就是说我们现在的考试的话呢，基基本来说呢这块的内容会加强。

也就是说管人管人这块的话呢，我们想一下啊，就是说它会有一些基本概念。比如说服务型领导，比如说第九章。资源管理讲服务型领导，讲这些什么团队建设，比如说大家一起开会，对吧？

一起去那个做一些工作任务的分解等等，包括讲到什么自组织团队等等。比就说关于人这块的话呢，它主要集中在资源管理章，然后并且的话呢也会强调沟通管理和相关方管理等等。也就是说第十章啊，第十三章啊。

都是相关联的章节啊，所以这边的话呢，关于这块，我相信的话未来的考试的话会越来越多哈。其是敏捷的话呢，敏捷项目管理的话呢，它其实就是玩人的，或者说他会去对人方面呢会有更多的一些深入的理解好，那我们看一下。

就是说针对呃第七版的那种大概的一个变化趋势，我们可以看到跟人相关的部分，那跟第六版呃比较接近的部分是什么呢？大家可以看一下啊，比如说呃冲突管理。管理团队的冲突。那管理团队冲突的话呢。

我们知少知道说那个在资源管理这边第九章对吧？那他就会有这种所谓的管理团队，就会有一个冲突管理的工具。然后这边的话你可以看到说团队这边他需要做培训，需要做什么呢？啊。

也就是说你作为管理者是服务型领导去排账，对吧？哎，排除那个阻塞，然后让团队呢能够那个减负的前行啊，是这样的，然后强调相关方合作，强调相关方在一起共创共赢等等。那些思想的话，在敏捷实践中呢，它是很体现的。

呃，他有一个敏捷宣言叫什么呢？叫做呃个体互动，高于呃合同谈判啊，也也就是说呃基本来说呢就是呃应该说什么呢？应该是呃所谓的客户合作，高于合同谈判什么意思啊？就是说呃强调甲乙双方应该在一起合作啊。

而不是通过合同来控制那个对方在这样子好，所以这个呢是。一个基本的变化。所以我们今天讲的敏捷项目管理的话呢，是迎合偏NP那种大的版本改变的。比如说这种敏捷的题它会只会越来越多，而不会越来越少啊。

现在目前的话呢，我们第六版的话呢，基本来说这个考试关于敏捷的题呢，顶多也就十0道20道左右吧啊不会超过20道。但是未来的话呢将近42%的这种题的话是跟敏捷相关的，也是跟人相关的啊，那这样子。

所以呢这就是我们现在给大家强调的，我们要强调作为管理者不仅仅是按照流流程去做工作啊，还有什么呢？还要去考虑人的因素，怎么去管人啊，好，这个是很重要的。所以呢在敏捷项目管理过程中的话呢。

它就会涉及到这些跟人相关的。比如说刚才强调了一个典型的考点，就是自组织团队啊，那基本来说是一专多能的这种团队哈。好，比如说在你的团队中，那一个人会做三件以上的。

事一个事儿呢，三个人以上会做。比如说你会做开发，会做设计，会做需求分析等等。然后呢，强调管理者是一个服务型领导，强调不指责文化。比如说对事不对人，好，然后呢通过建立一个什么不指啊不指责文化高技效的团队。

然后呢激发团队成员的善性啊善意的部分啊，就是让他有内驱力，然后不断干活啊，在这样子，哎，这这一块的话呢是非常强调的，希望大家呢能重视起来啊，就是今天的话我们就讲一下这个人到底怎么管啊。

就从敏捷的视角中看一下这个人到底怎么运作。然后并且的话呢，敏捷还强调说我是短接代的形式去适应未来市场的变化，所以商业环境的变化的话呢，他也跟敏捷相关。比如说敏捷的话呢，他强调这种所谓的产品的愿景。

比如说像腾讯的微信，他的愿景什么呢？育人与世界，对吧？万物互联，对吧？用微信啊，是这样的。所以呢基于这产品的愿景。的话呢他就会做一些什么产品路线图啊啊这种大概的具具体的啊流程和计划。

那这边的话你可以看到说唉比如说未来的话呢PNP的考试的话，以前是做那个相关计划，12个死计划，对不对？太太臃肿了啊，那其实呢现在敏捷的话呢，它强调是说基于产品说事，产品有愿景，有这个路线图啊，然后呢。

并且呢有发布和迭代计划那是这样的那就问大家一个问题，基于产品的愿景，产品路线图和发布迭代计划，在你PNP第六版有没有体现呢？答案是肯定的啊，也就是说是第六章。

第六章这边的话呢，在制定相目机图计划的时候，这边有一个敏捷发布规划，看到没有？这里这边就是讲到了一些敏捷的概念了。大家可以看一下，比如说产品愿景产品路线图。

产品路线图和这种所谓的发布计划和迭代计划有什么区别呢？一般来说呢，产品路线图一般是什么呢？跨年的，比如说微信从201年产生的，然后之后的话呢，在1213年的时候呢，就加入植入了什么游戏啊。

然后15年的时候呢，就加入了微信公众号，现在呢1819年的最后段时间的话呢，它做了什么呢？微信小程序啊，或者是这种所谓的像微商的一些东西，对吧？啊，好，所以大家可以看到说像产品路线图的话呢。

腾讯是比较明确的。然后基于跨年的这种产品的一个版本更新，是产品路线图。然后呢，跨季度的就是属于的叫什么呢？发布计划。它这个写错了哈，应该是发布计划。然后接下来呢是。

这种跨周的叫做迭代计划一般是2到4周啊，是这样的。哎，也就是说以以前的话呢我们做了一个相关计划是比较比较繁琐的。现在的话呢在敏捷角度来说呢，它强调简单设计。但是呢它还是有计划的，它的计划呢也很简单。

也就是说几几个层级，一个是基于战略的产品愿景，然后呢，这种跨年的产品路线图，然后呢，这种跨季度的这种发布计划，还有这种跨周的迭代计划等等啊，那这样子好，然后具体的每次迭代来把任务分解成用户故事。

然后呢分解成那种具体的执行的tact啊任务。然后呢分给相关人哈。好，所以了解一下，这就是你书上有这种类似的这种变化啊，所以说呢可以想见呃未来PMP第七版的话呢，它针对第六章它就会有很大的变化啊。

所以说你看到现在目前呢它只是一个大概的一个工具。但未来的话呢，它可能会充斥到呃整体。

的这种进度管理啊，大概这样子好。

然后这边的话呢，我们看到说在第六版的时候呢，他强调作为项目经理的话呢，它会有一个三角形的概念。大家可以知道说就是这边就是那些过程的了解知识的掌握。比如说你可以简单理解说PMP的49过程，对吧？

然后这边就是商业环境啊，然后这边就是人的因素，所以说这边强调什么呢？作为项目经理要有leadership，有领导力，对吧？包括什么沟通啊啊，这种谈判技巧啊，包括什么情商啊，压伤啊等等。哎，而这块的话呢。

就是敏捷刻意去打造的，就是软技能这部分。好，所以这一块的话呢是未来那个出题的话呢，量占42%啊，来这样子所以了了解一下。好，那这边的话呢我们看一下关于敏捷的一些概念。我们今天会讲到啊。

刚才刚才讲的就是说那个从PMP第七版，然后我们可以看到说原先是基于流程的管控。现在呢基于人的管控越来越多了。那这种基于人的管控的话呢，那强调自组织团队正是敏捷的一些精神和概念。

所以给大家讲一下这个它的大概的一个观联哈。然后接下来看一下这种敏捷的项目管理的一些内容。这些内容的话，大家可以看一下。比如说我们知道说传统PP的话。

它定义项目成功标准是有几个层级的对基本的层级呢就是范进程不要超。比如说在既定的项目范围之内，既静的进入计划下，既定预算下，把事果做了啊，这就是最基本的成功。然后呢再高一点成功呢就是相关方满意等等。

并且符合战略的落地的预期。那这边的话，我们按照基本的项目成功的条件，就是范进程不要超。那基本来说呃很多组织呢他做了一个调查，只有26%左右的项目呢算是成功的那这样的话呢，我们知道说基本来说有4分之1啊。

所以呃绝大多数项目的话，要不就是预算超了，要不就是进度延期了，要不就是范围蔓延了等等。那为什么是这样呢？所以罪魁祸首的话呢，就是需求老是多变。大家知道说呃在那个呃PP中他提到了一个概念。

就是在风险观念章，就是11章里头有一个叫乌卡，对吧？这个乌卡是过联哪工具呢就是提示清单，就是风险提示清单。比如说呃。

风险的话呢是那个无处不在的。比如说呃今年的疫情就是这样的哈，就是一个黑天鹅就来了哈。好，所以你可以看到说呃未来的世界就是这种呃模糊的不确定性的多一些，所以呢这就是在这种无卡时代的话呢，需求就是多变的。

因为市场多变。所以呢你的甲方你的客户呢他为了迎合市场的需要，它也会变战略啊变需求啊等等。那所以我们作为这种交付部门的话呢，我们就知道说这是变化是一种常态。

所以呢以前在上世纪70年代比较流行的一个概念叫瀑布式开发。那现在呢越来越傲了，越来越不知呃越来越不流行了哈，为什么呢？因为瀑布式开发它会有什么问题呢？就是所谓的反馈环太长。

这个feback look太长啊，就是你看家可以看一下啊，比如说。从需求分析到价格数设计到开发到测试到部署。然后你部署上线了，基本上7788工作都做完了。然后客户说不是不是我想要的。然后你说早干嘛去了。

我时间也花了90%了，这个钱也花90%了。你再想要我重做走变更啊，客户说没钱对吧？按照P说法应该走变更变更申请流程啊，因为东西重做呀走变更请求啊，客户说不给然后押乙双方就将那了，对不对？哎。

这是一种常态，也就说我们之前甲方看到的整个瀑布式开发的话呢，整个瀑布式开发更多的是一大堆文档啊，这就是敏捷不太强调的，敏捷强调简单设计，敏捷强调基于产品说事，而不是基于文档说事。

那种所谓的半成品的文档全都是库存啊，大概这样子好，所以说步式开发就会遇到这种情况。在之前的话呢，忽悠客户说要交付一个李若同然后之后在竣工的时候呢，就变成了包子版的陈希了啊，这种反馈。还太长了。

导致什么呢？导致那种所谓的时间过去了，然后呢，钱也花光了，然后交付的东西不是客户想要的货不对吧啊，该章样。所以敏捷强调什么呢？为了为了怕这种情况发生，敏捷强调短迭代，它通过2到4周的迭代。

然后每次做一个增量交付，然后让你去确认啊，然后在增量交付的过程中，不是要那个扣取验收吗？这个关联到PMP那个确认范围，就是或者叫验收范围。去验收一下，看看满不满意，然后再修订啊，带这样子啊。

所以这就是敏捷开发和部署开发的一个典型的区别。就是敏捷开发的话呢，它的反馈环比较比较短，2到4周啊，好，然后这边的话呢为了应对未来的乌卡时代。所以呢呃我们要知道敏捷应该是一种常态，敏捷方法是一种常态。

为什么呢？呃有个大师有个大师叫黛西啊，他画了一个图啊，然后呢呃这个图的话呢是这样的，就是大家可以看一下，横坐标表示什么技术解决方方案确定还是不确定，然后呢，纵坐标表示需求确定和不确定啊。

遇到这个零点的这个这个点呢表示说确定。那这边的话呢，我们可以看到说什么呢？就是现在目前的话呢呃基本来说乌卡时代，要不就是什么呢？就是需求不确定。要不就是技术解决方案不确定。所以说呢这种敏捷适应的。

场景的话呢是一种什么呢？是一种常态啊，PMP传统的PNP适用场景的话呢，它是在这个区域中。为什么呢？大家知道说我们学PMP的时候，知道说有个需求文件，就有点像我们的需求规格说明书，对吧？

它基本来说是呃需求是比较确定明确的。然后并且把确定的需求变成了范围项目范围说明书，并且的话把这个范围分解成工作包，然后并且在定义活动的时候，它已经关联到一些技术内容等等。所以这块的话呢。

它基本来说就已经确定的啊，那敏捷和PNP适用场景的话，简单一句话，你可以简单理解说PNP适用的场景是地球，而敏捷适用就是地球以外的宇宙啊，但是这样子，所以说呃未来的话呢敏捷项目管理适用场景是一种常态啊。

好。所以呢我们要知道说我们要去学习这个东西。所以PMP第七版的话呢，他也强调这样的一些改变。那这边的话呢呃很多敏捷大师的话，他写了很多的一些敏捷项目管理的书籍，呃，在业界的话呢，有很多本哈。

那大家可以随便找一本，比如说敏捷项目管理有这样的书，那有一个大师呢写了这本书之后的话呢，他说一句话，他说为什么现在敏捷项目管理很好。

但为什么那个呃还是有呃绝大多数同呃绝大多数这个公司呢还是用了传统的PNP的模式呢，原因是什么呢？因为他痛还没痛到一定的临界点，看了这个临界点的话呢，立刻想到说在PMP有个工具叫控制图，对吧？控制上下限。

正负三四个嘛，对不对？所以这个的话呢，就是说他呃企业还没有呃碰到那个点高处控制上限以上啊，或第一控制下限以下，所以呢还没有什么还没有改变，还有试图没有改变的一种动力哈。好，所以说呢呃思想是很好。

但是行动呢需要有原动力的啊，所以要了解。然后这边的话呢，我们看一下，就是说敏捷这边它会有什么样的一些要点呢。那我们之前呢我们知道说在讲偏僻的时候，我们知道有一个叫正三角形，对吧？

就是说范围需求是比较明确的，在既定的需求范围之内，然后去什么呢？去估算这个成本啊，比如说有呃成本估算或者是做做预算嘛，对不对？然后呢，还还做什么，做那个进度排期嘛啊估算呃这种活动嘛，活动的时间啊等等。

所以这就是一个典型的正三角形就是泛进啊范进程，对吧？好，然后敏捷的话正好倒过来，因为敏捷讲短迭代，所以他每次迭代的话，人数是5到9个人，因为他主要是卖人的嘛，就是说就是大概是人数是一定的啊。

成本是一定的，就是5到9个人。然后呢时间是2到4周，所以这两个是一定的，它能变的东西呢是什么呢？是这种范围或需求啊等等。好，所以了解你看呃，所以敏捷跟传统PP的话呢，模式的话会有很大的不同啊。

不同就是什么呢？他基本来说正好是倒三角形。然后这边的话呢有一个大师呢叫做smith。那嗨smith的话呢，他把这种敏捷的三角形的话呢，做了一个更进一步的诠释。什么诠释呢，大家可以看一下。

呃其实呢敏捷强调说他也知道说这个做任何事情的话是有约束的。所以呢呃这种所谓偏P所谓的三个基准，范围进度成本基准呢是约束。那每个项目都是有的那他它放到这儿了，就是一个一个顶点。

然后呢呃他把另一个顶点呢呃写成价值。比如说敏捷的话呢，它交付就是以以价值为依规的，符合经济思想。所以这边的话呢呃它。这边创造性的说了一句话，这句话很著名就是价值大于约束。比如说传统PNP的话呢。

他强调说当你基准一旦确定之后，你再做任何变更呢，需要走变更请求啊，这是我基本的考点。但是呢在敏捷实践中的话呢，他强调说如果你的市场多变。然后呢你的价值很明显，那就是说市场呃改变了。

所以你的价值要迎合市场的变化。所以呢当价值来了的时候，那约束呢就是价值高于约束啊，就是说敏捷强调可以拥抱变化啊，这个就是一个典型跌了。比说呃你要考试的话。如果是典型的题目。

是传统的那种偏僻的模式的那你就应该什么呢？基准一旦确定走走什么并请求。如果你发现里头有什么产品经理啊，什么用户故事啊，什么看板呢，敏捷实践的字样的话，那你就知道说那个范围的改变是可以的。

因为价值大于约束。然后这边的话呢我们再关注另一个点，就是说这个质量质量这块的话呢，我们要知道说敏捷强调快啊，快速交付价值，但是你不能牺牲质量为代价啊，所以说呢呃敏捷的话呢，它也要考虑到一种质量的交付。

所以他会强调所谓的像偏P说的验收标准啊等等，这些都是有的啊，所以了解一下，这就是所谓的倒三角形啊，啊我们要记住一句话，敏捷强调价值大于约束啊，带这跟偏P是很不同的。好。

然后所以说呢我们要知道敏捷它的一些内容哈，敏捷的其中有一个内容就是敏捷力啊。敏捷地义的话什么意思呢？就是你快速适应市场变化的能力，或者或者说你掉头的或者转向的能力。比说候市场变了。

然后你的企业呢能够不断的去适应已经变化的市场，所以呢大家知道说有有一本书叫人类简史那个老外呢，他曾经呃在视频中说过说过一句话。他说未来我们培养人，就是有其你的下一代应该是什么呢？培养什么能力呢？

就是快速迭代改变的能力。所以现在呃这种能力未来已经是一种常态，现在企业是一样的，就是说他需要考虑到说如何适应未来的一个变化。如果它适应不了的话呢，就什么呢？就像腾讯马化腾说了，有大向死了。

他的一摸一下它的体温还是暖的啊，大概是这样的一个情况，这就是没有办法的那个情况啊，所以大家你可以看到说现在目前比如说很多培训机构现在都转世线上了，原因是什么呢？他没有办法不改变哈，因为那个。

线下的业务在萎缩啊，因为很多的一些学员没办法在线下培训啊，带这样子。所以这就是所谓的说你要适应呃这种市场的变化，否则话你就只能够等死了，对不对？大概是这样的一个情况。好，然后呢敏捷的话呢。

他他的最基本的定义，刚才说的是敏捷力嘛，就是快速适应市场变化。那我怎么能够做到这一点呢？那所以他会提出来说敏捷有些价值观和原则，就是形而上的东西，你要遵循一会会讲到的。然后呃还有些什么呢？

就是你形而下的一些人的能力，就是你是一个就像偏僻那个他说到什么自组织团队对吧？协作的文化啊，刚才说了自组团队的话能力很强，就是一个人会做三件以上的事，一个事儿呢，三个人以上会做是这样的啊。好。

所以了解那这样的话呢，就是说当你的人是所谓的非常的呃这种复合型人才的话呢，就是你就可以能够快速去响应市场中市场中的任何。的这种需求变化。然后这样的话呢。

那种管理者就不会对你的技术啊这种实施的技术细节呢这手化角。然后呢，你这边的话呢就是能够自己控制你的开发节奏，就你是自组织的啊，是这样的off所以了解一下，这就是敏捷的一些文化啊。好。

然后这边的话呢呃标准的定义，这边的话呢就仅用了smith就是那个大师的他的在他书上敏捷项目管理中的一个标更标准定义。那是这样的，比如刚才我们说到的就是敏捷是一种敏捷力啊。

这边呢大师他创造性说了说敏捷式创造并响应变化的能力。刚才说了嘛？敏捷力响应变化。那为什么创造呢？啊，大师说就是你需要考虑到说为了能够在竞争中赢得那种优势的话呢，最好什么呢？你可以去创造些新的商机。

比如说现在目前的话，大家知道说那种所谓的拼多多相对淘宝来说，它的商业模式呢是一种创新，也就说通过这种创新扰乱这种竞争对手，然后呢赢得市场的现金啊，大概这样子，所以了解一下，那就是未来的一个变化。

就是说你一是要快速适应变化，二是能创造变化的能力啊。好，然后呢呃还有一句话呢。很著名的就是那个吉利那个李书福说的说呃，作为一个企业，在风浪平静的时候呢，你要跑的比别人快。在风浪来临的时候呢。

要那个要比得比谁稳啊，但这样的就是敏捷它是一个这种稳定性和灵活性的一个平衡的一个能力啊，这个企这个对企业来说是非常重要的啊。好，所以了解。然后呢，再进一步的讲的说，那我我为什么要做这种创新呢？

那就是我要快速的去占领市场，或或者说我的新产品能够快速投向市场能够实现企业的长期的盈利。但是道说一个企业，不管你的管理文化多好。但是如果你的呃这种价值呃，所谓的什么呢？这种现金流断了。

那企业就面临着倒闭。所以我我看过很多的书就发现什么呢？就是说一个企业他要看你的持续的这种业务业务增长和盈利能力。然后其他的东西的话呢，很多时候呢是在包就是呃其次的你最起码应该什么呢？

能够换到钱是很重要的。所以呢稻盛稻盛和夫，他曾曾经说过一句话，说呃当你这种所谓的这个市场比较好的时候，那你应该怎么办呢？要持续性的去积累什么呢？积累财富，积累所谓的现金流。然后呢，比如当现在这种。

所谓类似像疫情这种情况发生的时候呢，你才会什么呢？能够撑过很久，对吧？对，就就最后剩的就是你自己了，对不对？哎，所以说你要了解，这就是一个企业，一个企业家，他都要考这个事情的。

所以呢我们需要面对这样的一个当下的市场，需要持续保持创新能力和什么盈利能力，这是很重要的啊。好。

然后这边的话呢，我们再讲一下敏捷的一些背景啊。敏捷的背景的话呢，这边我们给大家看一下啊，比就说我们以前的话呢，他呃更多的是强调是瀑布式开发，是上世上个世纪70年代。呃。

上世纪90年代的时候就有一些敏捷实践了。那敏捷实践是基于什么样的原理出来的呢？上世纪70年代的时候，有个大师叫布鲁克斯这个人呢他发明的一个法则叫no silver bull。就是说呃没有银弹的法则。

比如说什么意思呢？他知道说呃，其实不是说一个技术或产品能解决呃所有的终极问题的那或者说解决所有问题的。所以我们必须要通过原型法，就像我们PMP说的什么原型法呀，短迭带呀啊这种模式建定明细啊。

然后去不断的去试错，或者不断的去那个呃迭代式的产生新产品啊，所以呢基于这样的一个没有淫淡的理论。所以现在目前的话很多的一些敏捷实践就应运而生了。比如说现在目前最流行的就sm啊，什么极限编程啊。

什么看板方法等等。所以这些方法的话，在我们的公众号文章里头都有哈，大家可去看一下。然后这就是上市90年代一些原始的这种敏捷的这种实践出来了。然后之后的话呢，在01年的时候，然后那个很多的敏捷大师。

包括hsmith那个当成那个大师啊，他们一起呢在加拿大的一个一个。华雪圣地他们共同呢成立了一个联盟，叫敏捷联盟，然后发表了什么敏捷宣言等等啊。然后这样的话呢呃一个组织，一个一个类似像官方的组织就出来了。

那敏捷实践的话呢，那相对于传统PNP呃有什么区别呢？就是我们需要考量的事情。因为我们现在学的很多都是PNP的49过程。那现在敏捷的话呢，它会有一些东西呢，是要守的，有些东西呢可需要破的。

有些东西需要什么抛弃的那这边的话呃在敏捷里头有个专有名词叫做什么叫手破离啊，所以这边呢我们看一下怎么去守怎么去破啊。比如说我们一般讲这个PNP的时候呢，就讲施九过程前后的关系，就大概这样的。

这是我画了一个图哈。然后这边就是你可以看到说传统PNP非常强调这个计划。

然后呢强调过程的监控。那这边的话呢呃你可以看一下，那什么东西能守呢？比如说呃传统PP啊强调计划，敏捷强强调计划，只是说他把他计划呢更加什么呢？更加细了。比如说细到迭代计划，然后四周那个迭代计划。

然后并且呢细到每天所以呃敏捷的话，他会有一个什么呢？会有一个那种每天的战会，然后让每个员工去表态，昨天做什么事，当呃当下今天要做什么事儿，然后呢，还有什么问题在解决等等啊，是这样的。

所以他的计划做的更细了，所以说敏捷更加强调计划，所以他的计划要守啊，并且的话呢呃PP第6版强调相关方的参与，敏捷更加强调相关方参与。大家说了嘛，客户合作高于合同谈判嘛。好，也就是说这是首的部分。

什么东西可以破呢？呃，大家知道说刚才说了破的东西就是那个约束，就是那个范进程啊，就是范围进度成本。所以呢呃大师还smith他说一句话嘛，就是价值高于约束，当你价值来的时候呢，约束都是nothing。

对吧？好，要了解，就是说所以要考虑到说哎我们是呃可以拥抱变化的这是要破的部分，然后接下来呢还有就是估算，大家知道说我们在偏僻中讲什么呢？

就是估算成本估算进度什么自上而下估算什么类比参数估算什么自下而上的对吧？估算等等，这些估算呢未未免太多了，对不对？那敏捷的话强调短迭代，它这么短的一个周期，引用这么多估算方法呢，有点什么杀机用牛刀。

是不是所以呢需要考虑到说所以呢那个呃在第六版以后，他提到的一个概念，呃就是叫轻量级的估算啊，冰量级估算什么意思呢？就是通过出剖牌估点数的形式。比如说呃当产品负责人或需求方提出了一个需求。

然后呢呃开发人员围在一起，然后去出点数。比如说一个主持人说123，大家出一下出个牌吧。比如说我估一一人天，我估三人天，我估五人天，然后之后呢，三轮对吧？三轮达成一致啊。

这就是跟PMP的所谓的叫群体角色差不多啊，所以就是通过出扑克牌估点数的形式呢啊把这个这个人天呢，包括工作量给估一下就可以了。这就是破的部分。然后离的部分呢更多的什么呢？更多的就是所谓文化。

文化的话呢呃大家知道说以前的话讲究什么呢？就是所谓的叫叫命令型领导，对吧？哎，就说员工的话呢就是听领导就行了。那现在的话强调是服务型领导，服务型领导的话呢就是帮团队去排账。那在偏P中呢。

他只说了一下服务型领导，并没有太多的例子。在敏捷中的话，敏捷实践中专门有个角色叫做squa market就是敏捷教练。敏捷教练就是服务型领导，未来我相信第七版的时候。

敏捷教练这种所谓的角色会融入到偏批项目经理那个角色的职责的一部分。比如说项目经理的话呢，他要做好什么呢？就是敏捷教练的职责，做好服务型领导啊，帮团队去排账啊，就是这样的，所以就是离的部分。

然后接下来呢跟大家再说一下，那现在敏捷的话呢，最典型的一会儿会讲到那个squaum就是敏捷那个方法论。敏捷方法论中会有几个角色。比如说这种所谓的产品负责人，包括敏捷教练。

包括什么所谓的什么那个这种研发团队，然后每天开战会，然后迭代有评审会等等，然后呢，并且通过看板的形式呢，看这种大概的迭代状态啊，并且达到一个所谓的什么这种协作的文化等等。好，那后这边的话呢。

就是说这就是具体的敏捷实践了。很多做敏捷的都用sum的方式呢去执行啊，执行这个所谓的什么这种敏捷的这种尝试。然后呢，很多做这种敏捷尝试的的公司的话，他会说啊这种大师的关于这种所谓的各种会呀。

包括一些组织架构呢，我能不能见面砍一半啊，就是说哎我就引用部分啊，不是引入全部啊，那。大师可能会这么说，说，如果你这样做的话。那他就不认不认为说你在执行squam啊，就是执行你自己的所谓的中国式敏捷哈。

但这样子。那为什么呢？因为我告诉你说squam的话呢，它是有一个这种所谓的白皮书的大师会有白皮书的，然后里头会把这个这种呃敏捷实践的组织架构，包括这种会议形式，包括这种比如说迭代评审会的一些内容的话呢。

他都讲的很细，为什么呢？因为他就是从实践中来的。他认为说我们我们从实践中就是这么总结出来的。然后你用这个东西的话，就和跟我们实践是相一致的啊，大大概这样子呃，所以说呢你最好是人家让你去设什么角色。

你就设什么角色。然后呢，要站有站会的，你就站会啊，不要说你见面砍一半啊，然后呢，你可以调的东西什么呢？比如说哎大师说了，你可以用看板去做一些大概的一些呃这种可视化管理。那。你就可以怎么办呢？

你就可以把看板的格式稍微调一下，对吧？调的更美观一点，这是可以的。然后并且的话呢哎组建的话不仅仅是在形式上组建sm的团队，更加应该是打造一个文化的改变，就是建立一个不指责呀，信任哪协作的文化等等。

这些都是一些啊比较好的种实践。也就说我们怎么去做那种敏捷实践呢，先也要做手破离。就是说你先按照人家的方式做。然后再不断的去调整。然后呢，最终你打造的是一个什么呢？这种所谓的这种精益也好，敏捷也好。

或者是PNP第6版也好，或或者第七版他强调的这种所谓的那种比较高大上的文化，就是信任不指责协作的文化啊，这是最难达造的啊，这就是所谓的文化的改变。那大家可以看一下文化的改变为什么这么难达到呢？

比如说呃这就是一个举个例子，那这就是在硅谷有谊公司的CEO。他说了说呃在他们公司的话，什么东西都可以报销。只要你放到Vkey上就可以报销，说明什么问题啊，就是说信任还会什么呢？管理还会简单。

那团队之间的话就应该建立这种开放的这种所谓的可视的环境，这样的话呢就会啊这种文化就会逐渐建立啊，也说像很多团队把那个开发跟那个运维，为什么不对付呢？原因就是开发也不知道你运维在搞什么搞，对吧？

运维也不知道开发在把什么坑给他，对不对？所以彼此不什么不那个可视，所以不信任啊，这就是一种很典型的非敏捷的文化，敏捷强调所谓的什么这种信任啊，来这样子好，所以了解一下就可以了。然后这就这是说以前的话呢。

我们更加强调的是这种所谓的这种哎大家可以看一下瀑布式的对吧？瀑布式的管理。然后呢，以前是这样的职能部门，就是很典型的开发部门、测试部门、毕业部门，这些都是职能部门啊。然后呢。

以前就我们就是通过这样的一个跨职能部门做项目，然后去带团队的，然后沟通成本是很高的啊，尤其是属于这种项目经理去跟这些各部门去协调。但现在呢想着什么呢？敏捷小团队。

那这种组织架构的改变，大家知道组织架构的话呢，在那个PMP中叫做视域环因素，对吧？环境。那也就是说它会改变一些文化的。那你你会也会触犯一些利益的，对不对？动什么利益，比动灵魂还难，是不是啊？

那所以说你可以看到说敏捷强调这种自主制团队，也就说这样一个小团队大概5到9个人，他包括开发，包括测试，甚至包括运维的人，对不对？甚至包括业务需求分析的啊，架构设计的，也就如说一个人会做三件以上的事儿嘛？

那这样子，所以说他就会动了什么利益呢？就是以前开发团队。他会有一个研发经理，测试团队会有测试经理，现在不需要你了，对吧？那更多是这样的一个敏捷团队。然后你的话应该像PP就说以前的管理者。

应该像PMP说的服务型领导干嘛呀？就是帮员工去培训呢，帮员工去打造一些啊或者说这种呃这种所谓不值责文化呀，比如说你就变成一个什么分会或协会的会长了，然后去干嘛呀。

去呃比如说道内协会啊或者什么java协会啊，这样的，你去帮员工去呃提升他的技术能力了，是这样的，这是不是一般的管理者是有这样的认识的。他会觉得我失去了控制，失去了什么失去了权利啊，那这样子。

所以敏捷最深层次的是一种文化的改变，他可以通过动组织架构就可以看出来，大家可以看一下，以前的组织架构是这样的对吧？然后现在是这样的你看一个小团队，然后呢是什么呢？就是。他呢呃制度由这个敏捷教练去制定。

但其实他的需求是来自于产品负责人的啊，大概这样子，然后呢，这笔头会涉及开发测试就打散了啊，带这样所以这样的一个情况，所以了解一下，所以这就是一种文化的改变。那所以说呢敏捷的话要做敏捷的话呢。

它是要做什么呢？要做到呃不仅也要形似啊，还要神似啊，所以呢形似啊形似的话什么样的？就是大概就是说你把那个scum把它该建的角色建起来，该开的会开了，就是形似啊，其实呃更多的是神似啊。

神似就是你的文化应该遵循敏捷的价值观。敏捷价值观就是这大概是这4条，这就是我们考试中可能会涉及到的一些基本概念。

大家可以看一下。呃，那个有听说过这4条的，可以回复个一哈。我看一下那个屏幕有没有动。有听说过这个4条的可以回复个一哈，叫个体互动，高于流程工具和工作软件高于详尽文档，客户合作高于合同谈判，详应变化。

高于遵循计划。大家可以看到说传统的PMP就更多的是什么啊？右边这部分啊，就是有49过程详尽的文档需求文档设计文档等等，然后呢，有合同谈判，对吧？有采购管理啊，然后呢，所有的变更要走变更控制流程。

来这样子好，所以了解一下，所以呢敏捷的话呢，他知道做PMP那些东西的话呢是好东西，对吧？但是呢他说我还有东西比你更好，对吧？那就是左边的部分刚才说了就是强调客户合作高于合同谈判啊。

甲乙双方应该是共创共赢的概念啊，现在目前的话呢，价值的定义已经基本说出来说就是乙方应该什么呢？跟甲方一道帮甲方去创造价值啊，是这样的一个概念。现在高大上的这种呃价值服务的定义都是这么定义的了。那这样子。

所以了解这就是未来的一个变化。好。然后呢呃还要强调说什么呢？可供软件，因为敏捷强调可那个什么就是短地带嘛，每次迭代交付个可供作软件。然后呢，然后它不是一味的写各种需求设计文档啊。

这就是呃PMP那套东西要了解的。好，所以这就是左边这部分相对右边的部分呢是更加高级了啊。好，所以呢我们要知道说个体互动高于流程工具。我们强调什么什么战会，对不对？强调面对面沟通。

然后通过短地带交付可可供的软件实现价值，然后并且的话呢共创共赢，然后并且的话呢就是价值大于约束，当价值来的时候呢，就可以去什么呢？不走变更控制流程啊，但概这样子，所以这就是敏捷可能会呃有所的改变。

然后这边的话呢，敏捷强调短接带跟传统的瀑布式开发是有很大的区别的。传传统瀑布式开发的话，刚才说了，就是那种反馈环太长，敏捷强调短地带增量交付啊，就是每次交付一个这种可工作软件啊，给到什么呢？

给到那种客户去验证。所以这边呢可工作软件的话，它会对一个名词要知道叫MVP叫。

mininimum。ve variable per就最小可运行的产品啊，最小可运行的产品然后知道这个事情。好，所以了解一下就可以了。好，然后关于这个这种四个价值观的话呢，这边的呃敏捷他会衍生12个原则。

这12个原则的话呢，大家可以先看一下啊，了解一下就可以了。那这边的话呢关于12个原则，在我们之前的那个给大家预习视频中都讲解，大家可以去看一下呃，就是说我们就像那个叫叫道生一一生四四生十2嘛啊。

就是说呃他把那个四个价值观呢分解成12条，然后让你更加细的理解啊。那后这边的话这12条的话呢，呃其实如果你想去呃比较透彻了解的话，你可以做个小练习。也就说什么小练习呢？

就是把这12条呢用短语把它去写一下啊，就这样的，你写一些短语哈。好，那大概给大家一个参考答案。

也说第一条的话呢，短语是什么呢？就是这种价值交付，也说它增量价值交付嘛，然后并且价值大于约束，对不对？所以要不断拥抱变化呀，持交付，然后并且的话强调什么呢？合作协作，对吧？强调自组织团队面对面沟通等等。

也就是他把那个所谓的四个价值观，然后分解成12条啊，所以说呢呃人家说偏P是净化心理能考试，对不对？一是敏捷项目管理的话呢啊更是净化心能考试，你可以看一下啊你的组织离这还有还有多远啊，那这样哦。

所以你可以看到说呃偏P也好，还是敏捷也好，它都是强调经营思想的。经济思想强调什么呢？就是以价值交付为依规，然后呢考虑节省成本啊，那这样子，所以了解一下，而且敏捷不鼓励加班，他他叫做有节奏开发啊。

所谓有节奏开发什么意思呢？就是每次迭代活呢不是推给你的，不是管理人，国外人员推给你的，是你。呃，基上次迭代的这种工作量去什么领的活，自己自己认的活啊，自己承诺的活。然后呢，你承诺的东西的话呢。

是一定会什么呢？能达成的。如果在这次迭代中，然后呢呃你正在做现有的活，然后老板说还有新活要来的话呢，你说对不起。那应该把什么呢？等量的低优先级的活呢，从我这个当下做的事情中拿出去啊，我要做到有节奏开发。

不能加班，而且呢要按期交付啊，大概这样子好，所以了解一下。所以这个符合经营思想。什么经营思想呢？就是呃就是你做完了才有价值做的做半半成品的话呢叫做库存，进一步讲零库存嘛，所应呢DIT对吧？

加 time对不对？好，所以了解那种所谓开发的半成品，包括那种文档的半成品，基本没有被验证过的，全部都是库存啊，大是这样子好，所以了解一下，这就是敏捷的一个基本概念。好。

然后这边的话呢呃刚才说的就是那种敏捷宣言也好，敏捷价值观也好，更多的是形而上的东西，是文化的部分。那这边的话呢嗯。今日下的就是敏捷方法。敏捷方法呃，现在目前如果考试相关的话呢，更多是这个。

所以这个sscriberumum是很重要的啊，squaum的话呢，我今天会重点讲，就是它具体的一些呃形式啊，包括考试的内容。然后这边的话呢，它是有两个大师发明的。然后呢呃除了srum之外的话呢。

在PMP中还有一个呃基本的一个知识点叫做用户故事user story，对吧？呃，us story的话呢，它是哪个方法论中的呢？跟大家说一下是这个极限编程啊，它是极限编程的一个这种基本的概念。包括。呃。

在那个呃PNP中可能会还会涉及到一些基本概念是比如说测试驱动开发啊，比如说大家知道说PNP进度管理呃，里头会有一个什么选择性依赖关系，对吧？选择性依赖关系的活动就是说你可以先开发后测试。

但现在敏捷呢非常强调是先测试后开发叫t呃t develop呃，应该测试t drivingdevelop啊，测试驱动开发TDD啊，TD。

呃，有没有听说过这个词儿的TEDD。叫测试。dri文驱动开发。测试系统开发啊，比如说先呃呃基于开发的功能写测试逻辑，然后再让开发人员去写开发代码啊。大概这样子，这就是这个也是一些编程的一些内容。

所以说呢。

这两个方法是很流行的，他们都秉成于基因思想。并且的话呃敏捷也好，偏僻也好，都强调什么呢？看板就是可视化。所以这前四个方法是最基本的，也是我们今天呃着重去讲的前四个东西啊，重点重中之重只会讲squam啊。

大概这样子好，所以了解一下，就是我们今天呃的一些呃内容要点是什么啊？好，所为了解，然后这边这个图的话呢很好，就是他告诉你说呃，敏捷也好，还是看板也好，因为看板的话不仅仅用在敏捷开发嘛。

它可以用在那个工业嘛，比如说丰田广汽丰田对吧？然后它会有很多看板啊，就是工业上的看板。所以你可以看到说看板方法的话呢，是来自于制呃制造业工业的。然后呢，这种所谓的这这些其他方法的。

跟软件开发更加相紧密联系。刚才我们说了这些方法的话。很多都来自于上世90年代，对吧？好，所以了解这个事情呃，他们都是有一个形而上的理论，就是经营思想。刚才说了，经济思想就精益讲价值交付，然后节省成本啊。

但这样子好杜绝浪费啊，所以他们都会秉成一种经济思想去交付的啊，所以了解。然后呢，经营思想这边的话呢，它是完全是以价值为依归的。它要实现这个价值的话呢，就需要有大概的一些柱子。最基本的是三个柱子。

然后一个柱子的话呢，也是敏捷比较推崇的。刚才说了什么呢？就是对人的尊重协作的文化，不指责的文化，对不对？no blame的 culture对吧？不指责的文化，协作的文化。

collaborationlaboration对吧？这这些都是呃对人的尊重，然后呢去协作，这就是现在呃敏捷也好，精英也好，都强调这种呃这种尊重的文化，信任的文化等等，这要了解。这是一个柱子。

然后接下来呢就是就是产品开发呃，就或者软件开发这块的话呢，他强调这个词儿要稍微了解一下叫单件流one piece flow。比如说呃精益强调就是最好杜绝浪费，浪费有很多种，一种就是不断切换角色。

比如说呃你同时来好多项目，然后这个项目做一点，然后还没做完，然后就就被拉到另一个项目去做，对不对？然后回来再去做原先的事情，然后你还要还要自己思考一下，对吧？原你做到哪了，对吧？

所以在这种单件流的思想的话呢，其实我们日常做题的时候也会遇到，比如说呃就怕什么呢？你做题的时候呢，就是。做一道图答案，做一道图答案，这样的话就属于切换角色，那效率很低。因为你在切换的时候。

你的做题的体感呢，包括做题的速率会一个会打破啊，那最好什么呢？就是单电流的形式是什么样子的，就是你做30道题或做50道题图答案啊，大概是这样子，这就是相当于是我们的精意的叫做单电流一次只做一件事。

做完之后再做下一页啊，大概这样子好，然后呢还有一个就是敏捷强调持续改进。这块有个典型的点啊，这也是偏P强调一个知识点叫开等就是在那个呃资源管理章310页啊，就专门有这样一个词儿啊，开等。但开等的话呢。

它就是强调说积小善为大善，或者积小胜为大胜，就什么意思啊，就是你要考虑到啊，不断的去改进啊，它不是他不要求每次改进都什么呢？都是非常的明显的，但是你要不断的改进啊，大家讲解。好。

所以这边的话你可以看到说这就是经济思想，它有几个柱子啊，它强调了文化，强调了所谓的杜绝浪费、单径流，强调不断的改进等等。

好，然后这边的话呢，关于敏捷这块，嗯，他会有一些更多的一些知识点跟大家稍微说一下。比如说大家还记得用户是在哪一章有的，比如说你PP中可能是那个范围管理，对吧？范围管理，他那个叫引导式研讨会那边，对吧？

它会有用户故事的概念。比如说什么是用故事呢？它跟传统需求什么区别呢？就是他会是比较典型的一句话需求，比如说作为一个用户，我需要做什么事，你实现什么，你实现价值嘛？

理解比如说他是按照业务语言去去阐生阐述需求的那比如说这个很典型的一个呃概念就是比如说那个。京东和淘宝对吧？然后呢，一个网民我需要购物车功能，然后实现我的购物的欲望啊。

那所以说呢这就是一个按业务式的视角去那个写的用户故事那这种用户故事的话呢未免太简单，所以呢呃会敏捷会有这样一个概念，说叫三C原则，这是一个考点，三思原则什么意思呢？

就是说呃你的用户故事用户呃这种需求的话，一句话需求放到卡片上具体的细节由产品负责人和什么呢？和这个研发团队谈出来啊，就composition就具体的细节谈出来，当然了，前提是开发人员要懂业务，对不对？

要否则的话基对压奖，对不对？啊，对了解，然后在这无形中对开发人员有这样要求，说你要懂业务。然后呢，当然还跟测试员就是产品负责人跟测试人员要考虑到什么呢？验收怎么验收啊，叫confiation理解吧？

就是验收标准跟PNP所述说的验收标准是相关的。比如说PNP的项目范围说明书中有验收标准，对吧？所以这个验收标准。那如果是写一个详细的需求设计文档的话呢，基本验收标准会写的很清楚，对不对？

但是敏捷强调什么呢？就是这个文档写的很简单，就一句话需求。所以。很多东西呢需要什么呢？需要弹出来confiation，就是说这个验收标准需要弹出来啊，带这样子。好，所以了解。所以未来通过这一句话需求。

你就知道说对这种所谓的那种开发人员也好，还是测试人员也好，那其实你的对你的要求高了，你要懂业务，对不对？你要你的沟通能力要强，否则话呢呃研发人员和测试人员，他听不懂产品负责人那个说什么，对不对？

就很麻烦啊，就像广东话叫机对压奖，对不对？这很麻烦的啊，所以了解。

然后这边的话呢，关于这种需求的话，以前的。

那个文档它是比较详细的，像PP也好，或者是那种呃这种软件工程，他都会强调要写用例啊，用力要写描述。那就是以前的需求是写这么写的，就是说需要有一个角色actctor。

对像那个用户故事的用户一样啊actctor。那这个是一个呃这种所谓的医疗的软件。比如说药剂科或者是医院的领导，他通过这样的一些功能去什么呢？查一些这种呃比如说做一些呃用药监查的一些处理啊。

比如说做这个功能的话呢，第一步怎么做，比如他登到这个页面，第二步的话呢输入什么一个什么这个关键字，然后做一些什么报表查询，第三步怎么样。然后呢，最后生成一个excel或生成一个图表等等。好。

所以这个就是所谓的就是说呃传统的话，我们的需求要写的足够细，要把业务逻辑甚至画流程图。那现在目前的话呢，敏捷他更加强调说简单设计。比如说我就一句话需求。然后了不起给。你花点界面对吧？

页面原行就完事儿了啊，哎这样子，然后我还问过很多开发人员说那些产品经理啊或者修更析师，他就给你一句话需求。然后并且的话呢给你点界面运行，然后你就开发吧，你你能不能做开发。然后呢，有些开发人说不行啊。

然后还问过腾讯，我说这样这样呢你的你们的人能不能开发呀。然后腾讯的人这么说的说那个如果给了他的那个用户故事需求，然后给他一些界面运行，他如果做不了这个事的话，反正做不了这个事的人呢，都已经不在了哈。

也就说比如说未来的话呢，就对用种开发人员的要求的话，就要走高的哈，就是你需要懂业务，懂一句话需求，然后更多细节可以弹出来，人家不愿意给你写文档啊，大概这样子，所以呢人家是写一句话。

然后呢具体的细节包括什么验收标准需要弹出来的啊，所以了解这个事情好，所以这边的话呢，我们要知道看比如说验收标准，在敏捷的话呢，他有专门一个概念叫就说基于什么样的条件，就说输入什么场景对不对？

比如说你输入账号啊，输入密码，对吧？输入什么场景，然后你做什么。操作对不对？然后呢得到什么结果，这不就相当于说验收标准嘛？所以敏捷的验验收标准很典典型叫做given问阵。就是说基于什么样的经形条件。

我做什么操作得出什么结果。那这边的话呢，跟跟那个所谓的。用例它有什么关系呢？比如说以前我们写这个需求的话，写的这么很很详细嘛，那这样呢就这就是given，就是说我就要呃输到什么界面上去，对吧？

这就是前提条件嘛，然后我做什么操作，对吧？也就是说这是基于前提条件，我有这样的什么账号密码对吧？我有这样的权限，然后呢我这我才能做的一个操作，对吧？然后得出这样的一个什么处理结果，对不对？

所这是given when然后 outcome就是啊，就是说我基于什么基于什么条件，然后输什么做什么事，然后得出么什么结果，比如说呃这种所谓的用故事，它没有写这么详细，但是你的测试用力要写的这么详细。

对不对？或者说你测试用力要要测出来这样的一个逻辑，那说明什么问题呢？说明就是你很多的这种开发人员测试人员要懂这些事情，否则的话呢这就是一个概ap，就是一个就是一个这种所谓的缺陷。

或者说一个一个可能需要补齐的部分啊，没人。补齐了，这样的话就敏捷推不下去了，对吧？因为敏捷强调什么呢？就是人的能力，然后弱化文档的作用啊，是这样的啊，刚才不说了吗？就说越来越考人的能力了。好。

所以说未来对管理者有要求说你要管好人，然后呢，或者是要激励好人。呃，未来对开发就技术人员也是一样的，你要那怎么办呢？你需要懂业务，比如说就是一句话需求，就用户故事那种，对吧？然后呢。

你就需要能够搞出来什么测试逻辑，对不对？就give问，对吧？基于什么条件，我做什么事得是这么结果啊，以前这文档写的就明白白的白纸黑字。现在是没有这文档了，对不对？那所以说你需要怎么呢？

你需要去自己去品出来啊，所以了解一下。然后这边的话呢呃关于用户事，那我们这边有很多很多的一些什么那个公众号文章，大家可以去看一下。如果感兴趣的话。然后这边的话呢，我们刚才还说了一个概念，就是产品路线图。

对不对？产品路线图给你举个例子，就是这跟敏捷的启动有点关系的那敏捷的话呢，它强调是与产品说事儿。所以大家可以看一下微信就是很典型的一个产品。然后它会有很多路线图的。比是说或者说一个很多版本的。

大家可以看一下，比如说这边。就是他是11年出来的对标中国移动的飞信。然后接下来呢，12年就有朋友圈，然后呢，13年有游戏中心，14年有小视频，然后15年公众号等等，对吧？微信小程序等等。

这就是这像大版本，对吧？这就是类似像产品路线图好。然后呢，敏捷的话呢，它有没有这种所谓的项目章程立向啊？如果是PMP考试的话，或者说这种PMI考试的话，就是美国项目管理考试的话，它一定会有的。

因为PMP有一个专门的一个考点，考点什么来着？就是项目无论大小都需要立项审批明正和言顺，对不对？是这样的啊，所以说呢呃即使说纯敏捷的话，未必有这种敏捷章程的概念，对吧？但是如果你考PPP的考试，对吧？

那你要知道这一定要有的，对不对？因为这是不能丢弃的东西啊，都要了解，但是呢呃它也需要考虑怎么离的部分，就是说可以去呃就是简化的部分啊，或者改变的部分，就是它的这种章程的话，或者说这种立项的话呢。

它不见得像那种所谓偏MP那种项目章程写那么那么什么三高两种啊呃一些比较细的东西，对吧？它更多是一句话啊，大家可以回去可以那个看一下。

就是你可以啊试着做一个这个练习啊，这个在敏捷叫做电梯营销原理。什么意思呢？就是你作为一个这种产品经理也好，包括项目经理。然后你想亏你的项目或你的产品嘛，然后呢呃在一次机缘巧合的时候呢。

你遇到了你的投资方或者你的老板，然后呢，大家一起坐电梯，然后呢，坐电梯的话呢，这个时间的话很短，也就是几呃顶多一分钟，对吧？呃，或者说呃顶多几十秒，那这个几十秒这个大概的时间里头。

你和你的老板可以有独立的或者说独处的时间，这样的话呢，你要怎么呢？叫惜字如金，是不是所以要怎么办？应该这个。说一句话，然后把你的这个卖点，你的产品的卖点呢告诉老板，愿意什么呢？

愿呃让你的老板呢能愿意把这个钱通他的腰包里掏给你，对不对？是这样的，所以呃这就相当于敏捷立项，就是为了某个目标客户，就是说我的产品是为了一些目什么样的目标客户的，然后呢，他们有什么样的一些需求希望。

对吧？然后这个产品的名字叫什么？它是什么类型的产品，它可以呃他可以做什么样的一些这种功能，或者说他有什么优点，然后他跟竞争对手的什么呢？这种类比，就是它不像竞争对手产品有什么差异化的声明等等啊。

是这样的，这句话呢很简单，所以说呢你要善于组组织，对吧？那就是相当于是几十秒一分钟内说出来。那这边的话呢，我给你看一个例子啊，这个例子很典型，就是比如说要做一个亲子出游的一个这种微信小程序。

他的目标客户的话就是有孩子的家庭。

户，然后呢，他们有亲子出游的这种打算。所以这个我们的系统就是亲子预定系统，它是用微信小程序那个做的。然后并且的话呢它的优点是可以让你去选房啊，能够通过VR虚拟现实的去选房啊。

然后不同于其他的那种那个酒店预定系统呢，就是它让你呃感觉到非常的什么这种预定非常的什么这种人性化，而且提供一站式的亲子体验。这种预定体验啊，是这样的，所以这就是很典型的。

就是你通过呃这个例子就知道说敏捷的话，它有立项。它带上立项的话呢，它就会很简洁，也很简洁的形式。比如说一句话或者是几句话就说出来了。啊这样子啊。

比如说我们需要了解敏捷的一些基本的一些要点。刚才说了，一个是用户护士，一个是产品路线图，对吧？一个是项目那个立项啊等等。

给大家说一下啊，然后接下来呢就是涉及到就是具体的敏捷方法的内容，有没有知道的？首先是squaum。squaum的话呢要知道它是这种呃现在目前最流行的敏捷方法论。那squam什么意思呢？就是橄榄球运动。

啊那个两个球队球员呢并列争求的动作。叫sm。比如说啊大家知道说现在敏捷强调自组织团队，强调什么？每个球员的能力，是不是？所以每个球员都有全局全局事业，然后都是为了共同进球得分而努力的，对不对？

有一个明确的目标等等啊，所以squam的话，为什么定这个名词呢？就是强调团队，而不是管理者啊，这样的好，这就是squamsquam的话，之前说了有两个大师发明的啊，尚德兰肯司法部，对不对？

这两个人是长这个样子。然后呢呃他会有关联的这种squaum的白皮书啊啊，有兴趣的同学可以到网上或者找我要也可以哈，是。那种所谓的敏捷白皮书啊，这里头会有些呃squaum的一些内容啊的介绍。呃。

一会儿的话会讲一下跟考试相关的啊，就是这关srum相关的，会讲一些要点给大家说一下。首先我们刚才说了产品的什么愿景路线图之类的，应该在这个这边对吧？产品愿景路线图。然后呢会有所谓的产品负责人。

它会基于产品的愿景路线图呢，把一些要待完成的开发任务呢，它会整理成一个表格，叫做产品功能列表，或者叫待完成事项。那根据这种功能优先级的高低。那优先级的话怎么定呢？比如说一般来说呢。

要考虑到这种产品功能的价值和风险。大家可以想一下啊，是先做高价值高风险的东西呢，还是先做高价值低风险的东西呢？大家可以回一下。其实的话呢这就跟我们的同呃这种平时的理论不太一样。

平时我们会想说先做高价值低风险的比较好，对不对？但是敏捷强调有一个概念叫试错试错啊，也就是说那你还有钱还有时间的时候呢，你应该把风险前移或者风险左移，对不对？所以呢你应该先做什么呢？

这就是一个典型的考点了，应该先做什么啊，应该先做高价值高风险的，然后再做高价值低风险的，对不对啊，所以要了解这个事情。然后当然了，你还要考虑到可能的什么成本啊，对吧？啊，收益呀等等。哎。

这就是呃要综合考量来去来判断产品功能的列表优先级的高低。这就是产品负责人要做的事情。然后接下来就是研发团队，这个研发团队5到9个人还记得吧？5到9个人。他们呢需要考虑什么呢？

他需要考虑到说他们是自组织的，他们是领活的，而不是派活的。比于说他基于以前的开发能力或者开发的一个工作量，然后呢，他会呃把优先级，刚才说了产品工作列表中优先级最高的部分的活拿过来啊。

当然拿多少是要由团队自己决定的，而不是管理者派给他的啊。好，然后拿过来之后的话呢，去承诺，这就是有一个英文叫commitment承诺承诺说我这2到4周迭代呢，一定能够什么呢？一定要能够做完。

之前不是我们偏P也说了嘛，承诺是庄严的嘛，对不对？那所以说呢你先承诺就一定要做做出来，对吧？因为英尼思讲中讲的讲究什么东西啊，讲究就是。

你做一半还不如不做，对不对啊？所以这边的话呢呃有一个词儿不是有是有节奏开发吗？啊，所以这边关联到一个英文叫是。Stop。😡，Starttting， fat。Finish。什么意思啊？就是停止翻译成中文。

就是停止启动，聚焦完成啊，停止启动，聚焦完成啊。比如说我一定要什么呢？做完，否则话就是就是库存啊，所以敏捷的话呢，也强调什么呢？就是零库存，它叫限制在制品。什么叫在制品就是你经开始做了。

大家没做完的东西，就是半成品啊，大概这样子。好，所以了解一下。

所以呢我力求拿过的东西呢不是越多越好，而是符合我的开发的工作量的。然后确保在两周之内应该把它做完啊。好，那这边的话呢，在每次迭代之初的时候，有一个规划会叫做迭代规划会。那迭代规划会的话。

一般是产品负责人。和研发团队，你看这边大家可以看到还有米粒教练，对不对？哎，他们一起开的那他们开的目的什么呢？就是在梳理梳理这个所谓的这种这种活。那比如说他是原先是以用户故事形式来拿过来的。

他可以去在这种迭代规划会，把他这个用户事，它分解成tft，分解成任务。就点像我们的工作包分解成活动一样啊这样，然后再指定的相关人是这样的啊啊估算一下工作量啊，估算一下工作量啊，是这样的。

是这样一个迭代的梳理或者规划会。然后呢，这是一个会啊，就一般是在迭代之初开的。然后这边的话呢，在迭代的过程中，他会开什么呢？每日站会，这会的话，以前的话应该是由敏捷教练主持，但敏捷强调自主织。

所以呢未来的话应该是敏捷教练在与不在这个会呢还应该正常开。所以说像京东很多公司的话呢，他会有一个比较好的实践，就是轮流主持这会啊，就是管理成员轮流主持，对吧？强调你的自组织。

你的自我的职责或者说你的纪律性啊，轮流主持啊，然后这边呃战会的话，一般强调说昨天做什么事，今天要做什么事儿。然后呢，还有什么。问题要解决，这边有一个考点就是。站会提出的问题不是在战会本身解决，为什么呢？

因为战会只有15分钟15分钟啊，所以呢他呃没有太多时间去解决问题，实际问题只是报状态啊，好，那这一块的话呢，那你说问题怎么办呢？那应该是在另开会，找相关的人去开而不是大家一起开这个站会啊。

或者一起开那个问题解决会，为什么呢？因为这个问题可能只涉及了两个人，对吧？你让七8七八个人，对吧？一起听着，那不是浪费另5个人的时间嘛。啊，这样子好，所以了解一下。

这就是要知道就是说战会所列出的问题需要另呃另外的会去单独解决啊，找相关人去涉及的人去解决就行了。然后这边的话呢。两周或4周之后不有一个这个任务已经开发完了吗？开发完之后的话，需要找相关人去评审。

这个关联到就是偏P那个确认范围那个过程啊，好，就是验收嘛。那那怎么办呢？就是由产品负责人，他去找一些关键相关方，就是像偏P说的关键相关方或者客户嘛，过来看一下，然后去看一下评审一下。

然后这块有一个典型的点，就是评审发现了一些遗留的bug。bug对吧？那这个bug的话呢怎么办呢？是不是考虑到本次迭代。继续把它bug修订完呢，肯定不是啊，跟偏僻一样，收尾，收尾的变更需要什么呢？

需要重新立项，或者是选择不做嘛，但这个不能选择不做，就是要考虑到呃去在以后可能考虑做，对不对？那怎么办？就是你评审会发现软件有些bug需要修复的那这些bug的话呢，它会呃把一些呃就是跟其他的。

那种所谓的没有呃纳入到本次迭代的任务，就是说还在还是在那个就是排期的那些任务呢，一起在排序，由谁来负责这个事儿呢？产品负责人对吧？也就是说他一直维护这个产品功能列表，然后呢。

总是把一些什么优先级最高的放到上面，然后由什么呢？研发团队去领活，在下次迭代去领活，所以这边就会涉到一个点了，就是说那个。如果你在本次迭代发现了bug，未必未必啊未必什么呢？在下次迭代能够解决。

为什么呢？因为还有更多其他的，比如用户故事或需求优先级比那个bug还高，这是有可能的啊。所以了解一下，这就是未必哈。因为它要跟其他功能待完成任务再进行优先级的排序。然后呢，敏捷非常强调反馈啊或者反反思。

那这块的话就涉及到一个改进嘛。那怎么办呢？就是大家在评审完会议之后，要考虑到这个反思会，就是说呃大家去看一下，就是哪些做的好，本次迭带哪些做的好，哪些做的不好，然后怎么怎么办改进的啊。

那这边的话呢还可以去我看到很多敏捷团队呢还做一些什么呢？做一些所谓的这种呃有表彰啊，通过一些可视化的一些看板，然后把一些做的比较好的呃同呃同事或者是那个技术人员呢做一个什么比较提些大红花啊，对吧？啊。

放小红花之类的，对不对啊，就是做一些表彰啊，所以这些呢都是比较好的一些实践啊，那这边的话呢呃刚才讲的这些一些点啊，就是所谓的啊刚才说的那个各种会啊，包括可能的问题啊，如果出来的话。

不是不见得说是马上解决，对吧？啊，跟其他的待完成事项进行什么优先级的排序等等啊，这些实件的话要去啊掌握的。

好，那刚才呢我们讲到了说各种会有一个会的话就是叫迭代规划会在这儿呢，就这个这个会对吧？迭代规划会这边有有更多细节，大家可以看一下，一是你要明确本次迭代的目标，然后要考虑到什么呢？就是把用户故事。

刚说了嘛，分解成任务，就要像工作包分解成活动一样，对吧？估算人天对吧？估算人天，可以通过那个出扑克牌的形式去估算估点数的形式去估算，要了解这个事情。然后呢呃在迭代开始的时候，要把这些待完成任务，对吧？

然后分给相关人，然后通过看板的形式呢，把它呈现出来，是在这些任务在哪儿。比如在开发中啊，在测试中啊，还是在上线呢等等等等，对吧？所以这边的话就会有很多的一些这种小的变题条，然后上面就会有具体的任务。

然后呢，贴上人的名字。

这就磁体里头会缀到人的名字，当然可能会有照片等等，对吧？这就是。可以通过可视化，然后呢看到团队的一个协作状态。或者是些问题。比如说。这个这个任务，然后呢连续好几天，比如连续3天以上。

它的状态在这个这个这个这个代码开发中啊，没有到什么呢？没有到那个这个测试，没有到那个部署。所以这边可能会标红啊，他就会通过看板把它标颜色，然后看到一些状态的改变啊，然后我还问过米尼教练。

他说最好是什么呢？把任务分的比较比较小。我说小到什么程度呢？就是。呃，一个任务的话呢，最好是半天到两天的活，也就说他能看到什么呢？就是每天这个看板上应该能看到这个活往下往后什么的流动，就往下流下去。

他如果不动的话，证明什么呢？就是有一定的问题了，就有阻塞。那你作为米尼教练，作为管理者需要什么帮团队去排账啊，比如说遇到什么技术难题啦，或者是遇到一些呃协调问题啊等等等等啊，这些需要考虑的。

要去看看怎么去从管理上去帮他去解决啊，打仗。好。然后这就是呃大概的一个战会的场景。战会的场景的话就是你看这边是这个看板啊，然后这边是围了围了一圈，然后每个人说三件事，昨天做什么事儿，今天要做什么事。

还有什么问题在解决。当才说了一个考点是什么呢？说出的问题不是在战会上解决的，要什么呢？需要在另一些会上去单独解决，为什么呢？比如说候他提出一个问题，然后只涉及到他自己对吧？那别人在解决他的问题的时候。

别人不都在等嘛，这不浪费其他人的时间嘛，要了解这个事情。好，然后要知道下一个知识点就是这个squarum不仅仅涉及到跟IT相关，像你的这种所谓的业务运营其实也可以通过看板squa来来去把它运行起来。

比说srum不仅仅涉涉及到是IT。然后呢，比如说这就是京东的，京东的话呢，你看这些女孩子的话呢，她其实做的是运营的活或业务的活，他们也可以通过这种所谓的看板squam呢去开什么这种战会呀。

然后看到大概大概的一些情况啊，对不对？好，所以了解一下，所以敏捷实践未必只适合IT软件开发，还涉及到什么业务运营都可以。注以了解一下。好，然后这边的话呢，刚才说了s的话呢，那个他会有三种类型的角色。

回顾一下啊，一个是敏捷的这个教练，对吧？他是负责什么维护秩序的那这边的话呢呃传统意义上的项目经理，如果你想转敏捷团队的话呢，你能扮演的角色，其实最主要是这个未来的话呢就是你这个scrm的主管这个角色呢。

可能是项目经理角色的一部分，就是工作任务的一部分，就是扮扮演好你仆人识的领导，维护秩序，帮团队去排照啊，是这样的。而这个跟业务更相关的，就是那种有个角色叫做产品负责人，他会去维护一个产品代办事项的列表。

这边的话扮译成英文的话，就是有一个叫backlog，就是产品代办事项列表叫product backlog对吧？产品代办事项列表。然后呢，按照由大到小或者说应该说按照优先级由大到小的顺序，然后呢。

由高到低的顺序去排序啊。好，所以了解一下开发团队就是他要明确一个冲刺目标，然后干嘛呢？又承诺说本次冲刺，本次迭代呢一定要能把它做完啊，是这样的。好，所以我们这个的话呢，大家可以去做一个练习。

这个练习的话，大家如果呃一时半是不会做的话呢，可以拍个照片啊。也就是说这个是一个典型的练习，那就是说这就是敏捷的一些任务。然后到底是谁做啊，通过这个练习呢，你就知道这三个角色到底怎么分工了。

这是一个参考答案。大家可以拍个照片。我这边平十0秒拍个照片啊。哎，刚才说了，就是你看第一个任务就是什么呢？就是任务的估算，就是在那个迭代规划会的时候去估算的这估算的话呢，是谁来估呢？

主要是开发团队去出扑克牌，通过那种所谓的三轮群体决策，对吧？啊，就是估点数啊，这个是开发团队做的。然后呢产品。代办事项列表它的优先级的话是由谁做的呢？是由这个产品负责人做的。

他是负责那个先做什么后做什么的。然后呢，这种敏捷教练的话呢，就是这个还会做这些这个这种引导方式啊，包括去那个引导大家去遵循敏捷的一些原则和工作习呃工作方法呀等等。然后呢，这个是我们经常会做错的一个点。

就是叫做工作协调。传统意义上呢更多是主管，对吧？或者是项目经理去协调工作的。但是呢现在敏捷强调自组织，所以更加什么呢？就是比如说两功能稳定开发功能的什么啊，这种调用这个接口这些东西的细节，技术细节。

更多什么呢？更多的是研发团队自己自己去自组织去去那个沟通，不需要什么呢？那个管理者参与啊，是这样的，就是具体的工作细节需要开发团队自己搞定。然后这个呃每个用户户使的验收标准。

或者说每次迭代的这种完成标准，那应该是什么呢？大家共同的决定啊，就刚才说那些比如说given问阵呢，对吧？就是说你什么什么情况算验收了，算是通过了呀，对不对啊，很多这些情况的话呢。

这个在敏捷中有一个概念，这个词叫DOD啊它记下来叫definition of down啊，DOD啊，这个是一个在敏捷中是一个专有名词definition of down啊。

就是定义完成也就是说什么意思呢？就是你可以简单理解是准出标准。比如说每次迭代。每次迭代的话呢，我什么情况算是已经做完了啊，比如说地典型的一个准确标准，就是所有的代码的单元测试都已经通过。

然后就可以什么呢？转测试了，对不对？就是我开发都做完了，然后转测试，对不对？或者说所有的测试工作都做完了，管什么该转发布了，对不对？那这样这就是所谓的叫定义完成，就是它是比验收标准还大的一个东西啊。

定义完成。就是说你的准出标准是什么？就是你的这次本次迭代，你的准出标准是什么啊？好，所以了解一下。然后呢，这个确保团队遵守流程。那这个呢更多是什么呢？就是所谓的呃敏捷教练要做的事情。

有说候你可以看到说我们偏批的项目经理的话呢，不是要求大家遵守流程嘛，49过程，那这边的话呢在敏捷开发中呢，他也有一些过程。比如说最典型的就是每天必须开战会，对吧？那这个呢是由sm主管来召集大家开的。

但是一个成熟的敏捷团队，那应该是呃有主管在和不在的话，应该是一回事，对不对？所以呢大家应该什么呢？就是呃敏捷要深入人心啊，遵守团队的一些章程啊，或者是一些规则，就是战会不知道啊。

要准时参参参加战会啊等等，对吧？好，然后呢技术决策，因为是自主的团队，所以所谓的技术决策都是由研发团队自己决定的。然后呢，这个所谓的冲刺规划会啊，应该是大家一起去什么规划梳理工作的，就是产品负责人。

包括米教练和研发团队一起做的。哎，所以这个拍一下照片，大家只通过这个就知道具体sm中的一些操作模式是什么啊，这个等10秒，大家可以拍照片啊。好。然后接下来呢就是我们讲一下这个一键编城。

一键编城的话呢谈到叉P对吧？很容易讲到windows叉P，对不对？所以你不要错会了啊，这个一键名称叫extreme programming。那这个呢比呃相对于s来说，它更加偏重于软件开发啊。好。

它是偏那个IT的。然后这一边的话呢，它会有一些内容的话，需要我们掌握的啊，一个就是呃强调这种所谓的呃有勇气去做代码重构啊，有勇气做代码重构。那比如说你问一个开发人员说，你平时项目工作不太忙。

而且呢又没有什么bug要改，那你平时做什么？那标准答案就是应该是做代码重构，代码重构什么意思呢？就是这个界面一般来说接口啊不变，然后里头的那个代码要不断优化。比如说是以前是呃三重循环，对吧？然后呢。

变成优化成两重两重优化成一重，对吧？以前是全表扫描，对吧？现在应该优化成所谓的索引扫描等等，就是你要呃把这些逻辑要不断优化，优化的目的什么呢？就是要考虑到运维的感受。比如说呃你的功能可能是不优化的话。

功能也能那个结果也能出来，但是有个问题就是。是它不能够支持高并发，就是属谓的容量高并发。比如说大叫双十一对吧？双十一呃，像淘宝的话，天猫每秒钟40万笔交易。那这样的话呢。

你的业务的如果你的那个功能啊不优化的话呢，可能同时40万个人访问你的功能的话，就贪了，对不对啊，所以呢要考虑到运维的感受，对吧？要有勇气去不断的去什么呢？代码重构啊。好。

所以这个是一个典型的对开发人员的面试题啊。好。然后接下来呢就是呃代码不光重构，还要考虑到代码的所有权共享。那么所有权共享的话呢，这是做另一个面试题。

就是说你可以问一下开发人员说如果另啊另一个开发人员他病了，对吧？啊，不来上班了，对不对？那你愿不愿意改他的代码呢？正常的话应该是愿意对，因为呃集限编程强调那种代码的所有权共享啊，那概这样子。好。

这个是一个典型的点要知道的。并且的话呢呃极限编程，它关联到一个概念刚才也说过了，要把它记下来。

就是useer story对吧？

哎，就是用户护事这个概念的话。它更多是极限编程出来的东西，而不是sm出来的东西啊。刚才说了，就是作为一个用户需要做什么功能，以以实现什么价值嘛？更多是IT的术语嘛，就是软件的术语是这样的，可以了解一下。

所以它来自于极限编程。然后呢，还有一个典型的点是是绝对编程。绝对编程就是两个人同时处理什么一个程序啊，那这个的话呢，两个人同时处理一个程序，大概是这样一个概念哈啊看一下啊，可能会擦出火花来啊，带这样的。

所以说绝对编程最好是什么呢？一男一女对不对？好，那其实呢啊我也问过很多开发人员啊，即使是一男一女的话，他们也不干啊，那这样子好，那一般绝对编程是用什么场景呢，就是老帮新啊，就是有个新人进来。

然后不知道那个开发的一些大概的一些规则呀，包括呃企业的一些内容啊，就是一些代码代码或者一些怎么去访问啊等等等等。所以那需要什么呢？需要那个老人去帮他一把，就绝对编程这样的一个场景。

那比如说呃简单理解什么叫绝对编程呢，就是两个人一起处理一行代码，对吧？那就相当于什么那个那个。两双眼睛对吧？四只眼睛看同一行代码。那在敏捷上呢，就是这就是强调反馈嘛。那这种反馈的话呢。

就是相当于比一个人啊那个大概对这个代码的这个审视的话，可能更加严谨。因为两个人他通过不同的视角嘛去看同一行代码，这样的话呢，他可以增加反馈，提高代码的质量啊，但当是当然了。

他会牺牲一点什么这个开发的效率效率，对吧？但不会是50%。很多呃开发人员会说，两个人做同一个事情不是他会消耗50%的工作呃，那个所谓的呃劳动力嘛。就是我问过敏捷大师，他说可能会有10%到20%的偏差。

或者说10%到20%的这种效率的损失。但是他提升了这个代码的质量。将来什么呢？因为是那个增加了反馈嘛，因为就是一个人在编程序，另一个人在关于审查嘛，那这样子啊，所了解。

然后刚才我们说了另一个典型点就是测试驱动开发，对吧？哎，tax driven development就是先要写什么测试的这种脚本。啊，就是基刚才说的givenive问，对吧？还记得吧？就是基于什么条件。

我做什么事儿，去实现什么价去实现什么结果嘛。outoutcom实现什么结果。先写测试脚本，讲完后再居测试脚本，测试逻辑呢再写程序，然后带入到测试脚本中去测试，测试通过了，表示代码完成测试不通过的话呢。

就表示有问题，对不对？然后我问过很多开发人员呢？他都是对测试驱动开发呢？嗤之以鼻，说什么呢？这不是请君入瓮嘛，就是我先做个梦，对吧？然后然后呢把我投进去对吧？以为我是来俊臣，对吧？就是请君入瓮，对吧？

那个成语啊，那这样好，呃，但是考试的话呢，需要那个测试驱动开发是很好的敏捷实践啊，知道啊？就说呃为什么要先写测试脚本呢，就是强迫开发人员，应该说不应该说强迫引导引导开发人员有这种业务逻辑啊。

因为呃你的需求都是用用户故事用业务语言去说的，对不对？所以你的测试的逻辑应该就是给问在的，对不对？就是按业务的逻辑测嘛啊，而不是按技术的去测，对不对？那这样子好，所以。

是引导开发人员和测试人员都要按照业务逻辑测，这样的话呢才能测出东西来。而不至于说你测完之后没bug，一到生产环境有bug这样的，所以了解一下。然后呢，还有一个概念就是所谓的持集成。

这是一个典型的典考点啊。持机成的话呢就是强调说呃它是首先应该强调代码会有这样一个规则，叫每日构建，就是每日提交或者每日che check音啊，每每日每日提交代码，然后一需代码的话呢。

它会应该有个自动化测试的软件测试脚本，现在BATT都能做到这一点啊，就是说它有测试逻辑测试的一些用例，它能够呃有测试平台会提供自动化测试。然后在10到15分钟之内，然后给你个自动化测试的报告。呃。

这块的话经常我会问开发人一个一个问题，我说比如说你工作到晚上12点了，然后呢，你提交了，按照公司的规定，应该提交什么追集程嘛，应该提交代码到代码代码库。然后呢呃你正准备夹包走人呢，10到15分钟之内。

给你个邮箱中发个邮件，说你你这个程序有3个bug问你是走还是不走？然后呢，很多开发人说应该毅然决然走，是不是？我说错了，呃，这个不符合敏捷或者经济思想。经济思想中强调什么呢？谁制造麻烦，谁负责修复它。

尤其是那种呃在现在考试有这样一个概念，叫follow some。follow the sun的概念就是叫向日葵。向日葵啊，什么意思啊？就是你是那种研发也好，还是呼叫中心也好，是3乘8的，对不对？啊。

三乘八的那种呃研发团队，比如说一个在悉尼，一个在那马来西亚，一个在硅谷，对不对？然后呢，就是你的代码，然后提交完之后就转下下一个市区的同事开发了，你不知要给别人添麻烦嘛，你的程序有bug，对不对？

然后人家接起来也麻烦，对不对？是不是也不好改呀，是不是？所以了解一下，这就是告诉你说你不要给下一家添麻烦，对吧？向日葵，对吧？不要给下一家添完下个8小时的团队添麻烦，所以应该怎么呢？毅然决然的什么留下。

把你的bug修复了再走啊，大概这样子啊，好，所以了解一下，就是所以说你看到持级成自动化测试，啊，其实也在强化什么呢？或者是加强了短地带，就加强了反馈，对吧？加强了反馈。

就说你提交10到15分钟就给你反馈了，就代码有bug啊，你就不能走啊，但这样子，所以未来的话，你会发现。对研发团队的纪律性要求也在走高，能力也在走高，纪律性要求走高。为啥呢？因为你的所做的错呃这错施啊。

那随时都会被检查到，对不对？就像我老子说这一句话，什么天网恢恢，疏而不失啊，对不对？了解吗？就这样一个典型的点要知道了。好。然后接下来呢就是我们再讲一些就是呃更深入一点的一些呃这种理念。

这种理念就是所谓的精营思想。精营思想的话，我们要掌握什么东西呢？精营也有原则。那这就是一个精营的基本原则，就是一个最基本原则就是杜绝浪费啊，杜绝浪费，然后强调什么呢？内建质量。

刚才说了就是我们不要给下一家添麻烦。比如说你做需求的，不要给那个设计添麻烦，设计不要给开发添麻烦，添开发，不要给测试添麻烦，测试不要给运维添麻烦，这样呢就是内建质量，这符合精营思想啊，好。

所以呢这个词要记住，要build quality in或 build in quality啊，内建质量，而且呢全盘式角，这就是打造什么呢？就是写作的文化，这很重要，这属于精济思想。

比如说以前就是呃说一句俗话，要屁股决定脑袋，对不对？那也就说就是属于到呃本位主义，比如说我是开发的，然后呢我就再来开发。

的视角去看这个事儿啊，我是测试的那我跟开发者不对付，对吧？我是运维的，跟跟开发测试不对付，对吧？哎，所以说就没有建立到一种全局的视野。那全局视野是什么呢？就是站在整个不是说实物链的价值链的最顶端啊。

哎站在什么呢？整个公司的价值层面去看这个事儿啊，比如说一切以公司的价值交付移归啊，大概这样子啊。好，比如说那个呃孙子兵法曾经说过一句话嘛，叫不关不不什么不关全局不足以怎么关一域，对不对啊？大概这样子。

就是你不能关全盘的话，你不能不能关到这个具体的一个具体的细节啊，或者说呃一个局部战场啊，大概这样子。好，那所以说呢就要叫建立一种全盘视角，那所以说我们看一下，我们举个例子。这边的话就是敏捷实践。

刚刚说了敏捷有什么迭代规划会呀，回顾会呀对吧？啊这些内容，然后它跟这个所谓的。这种呃精益的原则，这边是精益的一些原则，它是怎么对应的。大家可以看10秒钟啊，看看怎么对应。你可以画叉画叉表示画画勾也行啊。

表示说能对应上的它是一个多选题。大家可以看一下，这这个是一个典型的点啊，大家可以看一看。10秒钟，然后给你答案。好，答。上答案啊，大家可以拍一下啊，再给你10秒钟拍一下。然后你看呃敏捷强的什么来着啊。

强调这种自组织团队，对吧？所以团队对技术具体的技术实施细节负责任嘛，对不对？所以呢这边就是跟那个精益的一个原则叫授权团队size的什么team嘛，对吧？就是授权团队是一样的对吧？

就是授权团队就是自组织的，就是你所充分授权了，Itrus you，对不对？我信任你对吧？你就干吧，对吧？那这样子好，所以这就是一个典型的就是授权你那个具体的做我决策或者是技术细节，我不过问，作为管理者。

我不过问这事好，然后呢，及时的迭代计划。原来计划什么意思呢？就是大家知道说我们的计划分成就是所谓的愿景。产品路线图对吧？bu布计划迭代计划一直到每天的那个。战会嘛对吧？贴的计划。

那迭代计划就是大概是2到4周那个迭代计划。那你也有一个概念，就是就是所谓的。呃，这个工作已经很清晰了，能分解成这个那个所谓的什么用户事或者是任务的那种情况。那我才把它纳入到本次迭代中啊，就是清晰的东西。

所以要进进可能晚的做决策啊，或者叫做延迟决策啊，但概这样子，比如说规划到本次迭代的里头的东西的话，应该是相对来说信息比较充分的。然后然后是比较方便去分解的这跟那个PMP的思想是差不多的。

PMP有这样的什么叫做控账户规划包和工作包的概念嘛，规划包就是就是大范围知道，但是具体细节不清楚的这个东西肯定是不能够马上做的嘛，对不对？那就要放到远期嘛。

那你就可以简单理解说像那个发布发布计划或者是产品路线图，对？像什么规划包的概念，对不对？就是远期的东西啊，迭代计划就是像什么呢？工作包的概念啊，就是我近期你就把那个分解好了。

然后纳做本次迭代的东西要做啊，但这样，所以它。比较符合尽可能晚的做决策。然后呢，团队。回顾就是你看到回顾这改进嘛开展嘛，关联到开展KKIZE嘛，对吧？然后这是强化学习，不断改进。

然后这是强化学习属于精益的原则之一。然后呢，两周迭代就是所谓的增量交付嘛，所以他交付1个MVP嘛啊，尽可能快速的交付一个可工作软件嘛，对不对啊，两周交付一个那个可工作软件。然后接下来呢执行单元测试哎。

就是说之前说了嘛，就是说你开发人员要执行单元测试测试通过才能转测试，所以单元测试就是你开发转测试的第五D什么意思啊？就是呃所谓的定义完成嘛，就是你的大概的一个准出标准啊，所以说叫做内件质量。

就说你到这种程度了，符合第五D了，对吧？就是你的。准出标准，然后才能准测试啊，是这样的。然后呢，引导团队呃引导用户全局思考认知啊，这就是全呃大家就是说以价值为依规嘛，全局对吧？全局思考，对不对？

然后不断的去做什么原型开发，然后呢考虑到不断什么去优化你的流程降低啊，或者呃交出什么浪费，啊，这就是典型的。比如说呃你的当下的一些那个流程可能会有比较臃肿，或比较不经意。那怎么办呢？

就要不断的去迭代啊后然后去改进，这就关联到那个PNP有一个管理质量这边不有一个工具叫做过程分析嘛啊，过程分析改进啊，是这样的，消除浪费。通过改进消除浪费。然后呢最典型的浪费就是什么呢？

就是等待wait对吧？等待啊，还记得吧？啊，等待啊，就是说你的流程里头会有一些什么呢？等待的部分啊，这样的话就需要解除它啊待这。所以现在敏捷强调什么？或者是现在经意。

强调说能自动化不需要人干预的部分都需要自动化啊，好，所以了解一下，这就是很典型的点，这就是考察说敏捷实践跟精益原则之间的什么这种对应关系。关于浪费这块的话呢，为了等待。还会有一些其他的一些浪费的情况。

刚才我们说了一个一个就是切换角色，对吧？角色不断切换这种发生在什么场景呢？就是呃一个人做多个项目场景。除了这个节奏切换是一种浪费，还有什么的库存。当然说了嘛，就是停止启动聚交完成啊，是这样的。

然后还有就是所谓的额外的流程啊，过渡生产这两个很有可能什么呢？就会搞混。额外流程是什么样的？就是不必要的审批无用的文档啊，就是比如说最典型的像PP那些很复杂的文档，就需求文件呢，很多很多东西敏捷都没有。

对不对？敏捷只有那个用户故事啊，然后过度生产什么意就是像P说的那个镀金啊，就是不该你做的事情，就善敢的做了对吧？镀金啊，是这样的，就是过度生产。所以额外流程就是冗余的流程。

冗余的文档过度生产就是你额外做的一些事情啊，这两个呢都属于浪费的一种啊，好，所以了解然后等待是最典型的，然后还有缺陷这个bug就反工嘛，所以说这种浪费有大概一个7种啊，最典型的7种啊，好。

所以这个呃这7种所对应的具体的举例，大家可以去拍个照片，然后回去思考一下啊，就是你的浪费的一些情况。然后其实在浪费的话。

有些书籍中还有第八种就是属于的tent就属于那种所谓的非常聪明的人或者非常优秀的人，他也是种浪费的一种。你说。优秀的人也算浪费吗？就是把优秀的人或者说非常那个那个成本非常高的人呢，用了做了什么。

做了很多低端的活啊，这也是一种浪费，理解吧？最典型的就是你作为项目经理，然后呢，你的你的单价比较贵，是不是？但是你做了一些技术活，理解吗？就说你平时增加做沟通协调的活，但是呢由于技术技术人员不做一些事。

你你冲上去把技术那些什么账号密码那些活都干了，对吧？比如说采集数据啊，输入个命令行啊，这这些那些事情，你都帮他做了，这个就是属于tent做一些第一那个就是低价值的活，理解吗？就是你本身你的人钱比较贵。

那技术人天的话呢，就是技术那些级别比你比你便宜，然后呢，你做了技术的活这不行啊，对吧？这样的话就是属于tent的浪费，理解吗？啊，所以说这就是更加从侧面上告诉你，你不能做技术啊，你不能够做技体的技术活。

你该怎么呢？应该。

做管理的活啊，带这样子，否则的话你的人天划不来啊。好，所以了解一下。然后这边的话呢，还有一个这种呃敏捷实践，就是看板。看板的话呢呃有相应的公众号文章，你可以去看一下看板。

大概就是可视化的这个信息源可视化的信息源，它可以通过看板方式呢，能看到一些阻塞，比如标红的部分，刚才也说了，对吧？然后呢呃这边会关联到一个考点，一个知识点，就是叫Gil。

Smell。什么意思啊？就是叫敏捷味道，比如说敏捷味道什么意思呢？就是那不不仅要看到，还要闻道。那我们闻道呢就是那老外比较比较有意思啊，他还会什么呢？在那个阻塞的这样一个任务上。

那拿个钉子呢定一根香蕉皮啊，然后呢他看着那个香蕉皮变黑，因为香蕉皮很容易变黑，而且呢会什么呢？发霉，对吧？会有味道，这叫做敏捷味道啊，所以说呢这就是关点呢一考点什么呢？就是这个看板不应该放在什么呢？

放在你团队旁边，应该放在更加可视的地方，比如说放在公共区域，对不对？那所有的人都能看得到，对吧？哎这样的话呢，当你敏捷有味道的时候，或者你团队有味道的时候，对吧？就是什么呢？就是有堵塞的时候，然后呢。

所有人都会关注，对不对？包括你公司CEO啊，是这样的，所以这个是一个典型的点啊，哎，所以要了解啊，就是要可视化信息员要公示给所有人。

所以呢在敏捷方法中呢有会会有一些相应的叫看板方法啊。然后呢，其实看板和squam呢可以是什么呢？可以协相配合的啊。squam是一个他更加强调迭代嘛，更加强调这种组织架构。

就是说你的有有那个产品负责人研发团队和那个敏捷教练嘛。而看板更加强调可视化，他家可以配合用啊。那比如说最典型的就是啊通过这样的一个形式，比如说这是产品负责人负责呃管理这个代办事项列表，这是研发团队。

然后这是测试的和部署的对吧？然后呢，这边就涉及到呃工作不是不是做越多越好嘛，所以他要考虑到现制在制品，所以这个有个考点就是WIP要知道了。要work in program。啊，理解吧？在制品啊。

work in program啊，什么意思呢？就限制在制品。😊，啊，限制贷品啊，就是你要考虑到在制品呢要要有个就是每个角色，它是应该有个上限。比如说开发是二，什么意思啊？就是它会分两列。

一个就是ongoing，就是在开发的工作当就是已经完成了。就是他俩两列加在一起那那个开发任务呢不能超过两个啊，大概这样子好，这就是限制贷品，这个东西是怎么来的呢？给大家举个例子啊。

比如说呃有一个大师叫做呃david的安erson，他那个就是看板方法的大师，他去日本旅游的时候呢，他发现比如说日本看樱花，在一个公园的时候呢，他发现有一个老头呢在看门，然后呢，他发牌子，就是老头发牌子。

就说你领了牌子才能进去。然后呢，等你出来的时候呢，就是应该把牌子那个收老头收上收上去了。然后呢，如果老头的牌子发霉了。这个什么这个就不能让进了啊，是这样的一个概念。

然后那个老外很很那个好奇说为什么要这么做呢？然后呢，老头说什么呢？哎，要控制什么呢？应员的人数，否则话就看人头了，对吧？那这样的，你双十一啊，或者说那个为1一黄金周你就知道了，对是这样的。好。

所以呢这老外很受启发，说啊，原来这个要控制这个这个量啊，对吧？所以他他在看板中呢，他就发明了叫在制品的概念，就大P的概念。当家说work in program对吧？所以每个角色他都要有一个在制品啊。

这个你比如开发商2啊部署是一，然后呢，这种所谓的同只能选两个这个任务，对不对？或者说呃功能去完成啊，就是涉及到什么呢？这个代待选的任务也是要是在制品的。所以这就是他在看板中会有这样的一个概念。

然后接下来。按照这样的价值品的限制。所以呢产品经理他只能同时拿两个过来，不能拿三个，对吧？因为这个上限是2，然后开发人员的话呢，他就是把你看也同时拿两个过来，对不对？因为它的上限是2，对吧？

一个是A一个是B啊做。然后呢之后的话呢就是A做完了，就从ongoing变当了，就是说已经从开发中变成已完成，对吧？然后这边的话涉及到一个问题，就是DOD对不对？就是说什么时候能够转测试呢或者怎么部署呢？

应该是单元测试都已经充分测了，而且没bug啊，该这。然后就可以转测试中部署了。然后部署的时候上线只有一个是什么意思啊？因为它不是自动化部署，所以它手工部署，所以它靠人的。

所以这边的话呢就是会有个工作量上线，同时只能部署一个，然后部署还什么失败了，对吧？这块标红了啊，然后这边的话呢当标红的话，大家能看到嘛，所以开发人员也来了，然后呢，这个产品负责人也来了。

大家群测群力一起去把什么呢？把这个事情解决掉，然后之后的话就部署成功了，然后之后就留下去了，这不是是留下去了嘛，管理的流动，对吧？然后这边你看他一留下去之后。那这边活着来了嘛，对不对？啊。

所以说你看当你留下之前会有什么问题呢？就是说当你部署这个部署呃不成功，那这边呢就不能够领太多活了，对不对？因为它只能你再领一个啊，就是在这个因为它上线是2嘛，不能再领D了，只能领C，对不对？啊。

这样的话这个是活都开回去了，这产品赋人派回去了，对吧？就相当于管理的阻塞对吧？就是整个流着就阻塞了啊，这就应该是标红，对不对？那或者插相交对吧？是这样的哎，所以这就是哎就是你要把这个东西留下去。

所以说通过看板你会到说价值是从左边留下去的到online到那个真正的到生产线上或者说上线还表示说真正的有价值，就是那个产品被用户使用上了才真正有使用价值，是这样的之前的话都是属于在制品啊。

或者说属于那个库存，对不对？好，可以了解一下，这就是一个典型的一个概念好，然后呢这个敏捷的话呢，它强调大家再说一遍，就是说。他强调未来的管理者是属于服务型的。就是以前的话，你你在上门是高贷上去管人。

对不对？现在现在呃谁负责那个呃。也不是说管人呢，谁负责去领导团队干活呢？就是PO他是业务导向的，理解吧？PO就说每个小团队他都会对应个PO对他负责，对吧？因为他的需求才会有价值嘛。

而且他这个这个功能就是说PO所呃投放到市场的功能真正赚钱了，所以研发团队的绩效才好嘛。那这样子好，然后这边的话呢那个。管理者到哪去了？变成横向管理了。比如变成什么分会呀，协会的主席。

比如说你看这个是chapter是什么呢？就是分会。然后呢，这个这个跨团队的就是协会，对不对啊，干嘛呀？他们会主持主持一些什么呢？一些分会和协会去做培训员工的技能的，比如说这个是当内的开发的分会，然后呢。

测试分会，包括这个什么所谓的什么协会，对吧？哎，沟通协会等等等，然后去呃帮助研发团队呢去啊提升那个能力的啊，大概这样子啊，所以说你看管理者变成服务行领到了，就是成为分会协会的主席了，对不对？啊。

这样子很多管理者看这个图的话吐写了，对不对？他说啊我这个权利没了，对吧？还还服务别人啊，啊，要不跟那个那个饭店的那个试应生差不多嘛，概这样子啊，所以很多管理者的话，他不太愿意动这样的一个文化或奶酪啊。

大概这样，所以但是呢敏捷。强调服务型领导，这个跟偏P相一致的啊服务型领导。比如你做好服务。比如说你成为分会和协会主席，然后呢，培养大家开发能力啊、测试能力啊、沟通能力啊等等啊。大概这样子好。

那开发团队怎么去分任务呢？比如说这个是比如说像淘宝或者是支付宝，它会有很多菜单嘛，它可以分分豆腐块，比如这个这个区域有一个小团队去开发。然后呢，这个区域有个小团队开发，是这样的分的。

所以说敏捷也是用这种所谓的呃大型的规模化的团队去一起去开发啊，这是一个典型的点，要知道的，然后刚才说了呃敏捷强调自组织强调什么全战式公式，就什么意思呢？就是。一个人在你组织中会做三件以上的事儿。

比如说你会做需求分析，你会做架构设计，会做开发，会做测试，对吧？一个事儿在你组织中三个人一上会啊大概这样的，就是所谓的叫自组织团队。

自组织。全战式啊工程师就啥都会啊，大家这样子。所以这样的话呢就是一专多能啊。好，然后并且的话你要配有什么自动化的一些工具啊，比如自动化测试啊，构建啊，对吧？工具平台等等。比如说云音平台啊。

什么自动化监控啊，自动化运维啊等等，对吧？啊，这些工具都可以去用上的，好，包括项目管理软件，对吧？这些。

好，这些工具库。这工具的话，在整个全生命周期呢都可以用得到。大家这个可以拍个照片啊，大家可以看一下。比如说你看在整个的做需求分析，在做什么呢？这种研发管理，在做单元测试，包括性能测试。

包括一些配置管理等等，包括监控，包括文档管理，其实有各种工具的啊，你可以去啊试图去用一下啊这种敏捷的一些实践啊。好，然后看一下。呃，会有什么问题，还有10分钟哈。

大家可以提一些问题看。今天差不多讲完了哈。😊，因为听的人不算太多哈，估计大家都已经成为敏捷高手了哈，不需要听这块了哈。好，看一下。有有问呃，提问题的同学可以现在提了哈，我这边好像没有看到历史有问题啊。

我再退出来再看一下。

你就按照10%就行了，5%到10%吧。呃，大概就是十道题到2道题左右啊，大概是这样的。就是敏捷大概现在的考试的题的话，也就是10到20道。敏捷期有什么关键字？

就是呃比如说用户故事、看板方法、产品负责人迭代啊，这些用呃这些那个什么测试驱动开发等等。它跟敏捷实践，就是说我刚才提到那些什么限制在制品啊，很多很多这些词，对吧？咱啊还有说那个MVP对吧。

最小可运行产品等等。就是当你发现这些东西的时候，比如用户故事啊、看板方法呀，什么实体，什么那个呃测试驱动开发呀等等。那这跟敏捷时间有点关系的啊。好，我再看一下。呃。

如果你没有做过软件开发这块确实是对你来说是难点。因为tot new to you，对吧？就是说所有东西是新的哈，所以这个需要你去。看一下。嗯。备考辅导书。精益版文件。有的你要吗？

我这边有有那个敏捷的那个备考辅导书啊，但是你有点超纲哈，就是凡是要敏捷备考辅导书，可以单独艾特我啊。因为有超纲，我不怕怕误导别人哈啊因为那个敏捷那个知识，我那个文件有将近180多页，理解吧？

就是说他呃大于应该是大于你考试的基本要求。所以呢呃建议大家是这样的。如果说你就是为了考试敏捷的部分来说呢，就是想简单掌握的话，不想失太多分，那怎么办呢？就看这个就行了。

绝大的同学就看这个就是东方瑞通项目管理学中心那个敏捷项目管理这个菜单。如果对敏捷真的感兴趣的，可以单独艾特我，然后给1个180页的那个呃敏捷备考不导书。但是这个已经超过PNP的那个考试范畴了啊啊。

可以单独找我啊，没问题啊嗯。

绝大多同学就可以看这个这边有30篇文章就可以了。敏捷考题的话呢呃大家可以关注这个。呃。这个公众号。叫做东方瑞通啊，华南PMP分享会。就这个这里头关于各种题，我们总结了，关于敏捷的题的，我也总结了。

就是大概有将近30道题左右啊，那你可以找菜单就可以看得到啊。这个你的关注这公众号一一查能查到。在菜单里头就会涉及到那种题目，然后你会发现有一张叫敏捷项目管理的。就是东方瑞通华南PMP分享会啊。

考题的话就在这个就在这里头，你去找一下典型例题都有。就是我把以前那些模考题总结了一下嗯。书上没有敏捷的内容。是的，但是在第七版的书里头会有，但现在还在大纲的状态下，第六版还没有太多。

有一点点就是我们刚才讲的说那个敏捷呃，他第六章不是有一个这样的一个什么敏捷发布规划嘛，对吧？这样的一个东西啊，多少有一点，还有就是第五章那个用户故事啊。大概是这样的，就第五章第六章会有一点点。

但很少啊来这样。嗯，所以关于敏捷的呃文章或内容的话，建议大家。就看那个。东方瑞通项目学息中心敏捷项目管理，包括我们之前分享的预习视频，大家可以看一下。敏捷状态下，三大基准的话，是刚才说了。

就是有一个考点就是价值大于约束。什么意思呢？就是当价值来的时候，基准是可以改变的，而且不不需要走变更控制流程。所以你要考虑到说那个呃如果是题目场景是偏P模式的，你就走严格的被控制流程就行了。

但如果是敏捷的，你判断是敏捷的那你就知道一句话叫价值大于约束。呃，有个同学说敏捷是不是很难适应于实体产品或者传统的呃，不是的，比如说那个呃有这边有个名人叫特斯拉老板叫马马斯克，对吧？

他不叫马克斯叫马斯克，对吧？哎，他是通过敏捷迭代的形式去呃做火箭的发射和回收，大家可以看到网上看见那个视频，然后最近不是他又火了嘛？就是那个他不是做那个呼吸机嘛？呃，你知道美国不是少呼吸机嘛。

呼吸机比较少，所以他马斯克他用了特斯拉的那个那个零部件，对吧？然后做了很多的通过短迭代形式做出了很多呼吸机给美国人用。所以那个产品实体的制造业也可以用，而且非常明显就是特斯拉马斯克。那个录屏的话呢。

其实我之前在预习视频中就发给大大家了，而且那个比这个还要多一些，那个3小时呢，还记得吧？我今天上午还发了，好像是昨天也发了，好像是你可以看一下啊，就之前有回放视频。带这样子啊，嗯这个是2小时的对吧？

你看3小时的更好，对吧？呃，敏捷呃项目管理的备考辅导书爱丽丝同学可以单独艾啊。如果你要的话，如果你觉得那个这个敏捷文章不够，你你看的话，你就可以跟我要啊。这个这个文文章啊，就是那个呃备考辅导书。

不过那个内容有点有点多。啊，你可以呃有选择再裁裁剪也可以。呃，我们只有我们只有一个版本，无所谓高配低配哈。😊，啊，就是一个版本啊你可以呃结合我今天讲内容，在那里头塞一些东西出来就可以了啊。

就是你觉得哪个东呃哪个里头东西比较重要的，你就啊就是结合我今天讲内容，你就看一下相关的点就可以了。一些今天没讲的其他的敏捷方法论。比如说DSDM那个你就可以不看啊。呃，传统制造业现在越来越密集了。

马斯克特斯拉就是一个典型的典型的典啊。有奇琪同学啊。呃，PN book的话呢，它现在它的迭代还没到米集那块儿。第七版就会有了啊，就是说它迭代少呃少差一步哈，或者说呃节奏上差了一步。呃，是这样的。

PNP的话呢，它其实有个敏捷分册的，大概有100多页。但是呢其实内容不太全，而且那个英文版好像有在中文版的时候翻译的时候，他人为的把那个那个敏捷分册那块可能为了节省篇幅吧，把它删掉了。啊，是这样的。

100多页啊。就篇部的英文版其实有一个呃100多页的，但是在中文版里头，他把它删掉了。呃，严家同学说那个敏捷教练是否单独的团队成员呃或者游离是这样的，敏捷教练的话呢，就是就是管理都是这样的。

当团队都很自组织的时候，当团队都很自组织的时候，就不需要你了，包括项目经理也是一样的。敏捷教练作用就是当团队还不行的时候，需要你去co他，就要引导他。所以说呢敏捷教练是一个独立的角色。

在sm里头那他强调说敏捷的一些规则，要去遵循。比如说每天开战会啊，要开什么迭代评审会啊等等等等等这些东西啊，但未来那应该什么呢？就是应该没有这种角色了，因为你团队很成熟，对不对？那应该什么呢？

就是自运转，像自地球自愿自传一样，对吧？大概这样大概这样子。所以呢现在目前在团队不成熟的时候呢，你的敏捷教练还是单独的一个角色。未来的话你就可以走人了啊，大概这样子好。那你说怎么办呢？

就是如果你你现在是米捷教练的话，你未来就可以朝业务方向去向发展啊，变成产品经理。呃，题目就是在那个大才说了。在这个公众号里头，你去你去看一眼，一会儿我会发一下吧。啊，在这个公众号里头。

我把那个题目转转给大家，大家可以有时间去做一下。好吧，可以的，一会我发一下，在群中发一下嗯。呃，现在如果是你判断是佳子同学说了，那个如果你判断那个这种如果是敏捷题的话呢，可以不用走。

因为敏捷原则中有一个什么呢？叫呃叫响应变化，高于中心计划嘛，就是敏捷宣言中第四条。明语同学说，敏捷有什么相关证书，就是APP对，所以我针对ACP有一个备考备考辅导书，大概180多页。

然后有单独想要的同学可以单独艾特我啊嗯。跟PNP比较的话，以后会不会更有价值？IT行业是这样的对。IT行业是要你双证的，为啥呢？因为IT行业的话呢，它。虽然很多的软件开发，但是也会涉及到集成项目。

比如说ACP更加适合软件开发啊，就是说跟IT相关的软件开发。而但你其他的项目的话呢，比如说做机房搬迁那，做集成的话呢，其实你还是走的PNP那套东西。所以建议是先学PNP后学ACP啊，两个东西都有用啊。

最好是呃都要有双管齐象啊来这样啊，比如说你比如举个典型的例子，像互联网公司做现在腾讯也好，阿里也好，不做企业客户嘛那就 to B嘛，那他们也也是面临的很多是PNP的场景。啊，所以还是两个都要有。呃。

有的开门同学，如果你想要那个备考报导书的话，可以单独艾我嗯。MVP就是刚才说的minimum variable product，对吧？最小可运行的产品。那这个的话呢。就是每次迭代。

刚才不是说有迭代规划会嘛，每每次迭代交付一个最小可运行产品，你可以简单理解说，交付1到多个用户故事。因为每个用户故事的话，它是有价值的，对不对？因为它是作为一个用户，我需要做什么事，实现什么价值嘛。

对不对？那是这样的啊，所以说呢他需要考虑到交付一到多个用户故事，然后实现所谓的最小可运行的产品，就是有价值的产品。然后呢，严同学说迭代的次数一般如何控制有没有迭代次数的标准？一般来说呢。

这个就是呃你不是在PPMP的时候，不是规划进度管理，这边不有个迭代的那个呃大概周期嘛，有一个这样的安排嘛。啊，也就是说它跟PMP就是在规划进度管理这个进度管理计划迭代周期的确定。一般来就是2到4周。

那标准的话呢两到到底是两周四周还是6周呢，取决于你的那种用户故事，或者你的工作拆分的颗粒度啊，一般公司它属于什么呢？就是猜不出来，就是它它就相当叫句石架构，它猜不出来，所以它就很难去呃分解成短迭代啊。

但互联网公司才能猜的比较好。因为它本身就原生态，就是属于那种叫解偶的就耦合的这样子，所以呢用户故事的话，它有一个原则叫invas原则。

在我们的在我们的那个公众号文章里有就是那个inve原则就是I表depend。就是独立的。就是解耦的。所以说你的迭代的次数迭代的周期，那呃它的呃就是到底多长取决于你的这种呃一个是开发开发团队的开发能力。

二就是你的那个架构的软件架构的解耦的能力啊。一般你解耦的解解不出来的话呢，就很难去短迭代啊。嗯，两公众号都关注一下，然后底头会一会儿会把敏捷的题给大家看一下啊，就是给发一下。Yeah。呃，王元兵同学说。

风险迁移，先做高价值高风险，再做高价值低风险的工作。啊，刚才不说了吗？叫风险左移嘛，风险前置。也就说呃你知道在PP中不是有说有说法嘛？就是说随着时间推移那个风险在走低或者是变更代价在走高嘛？

还记得两两条曲线吗？那说明什么问题呢？就是当你还有钱的时候，那应该怎么办？应该去试错，如果一些高价值高风呃，高风险的这样的话呢，呃防止说你未来没钱了，然后你你风险来了，你还什么呢？

你赶紧没有没有能力或者没有成本去做这个事儿了。所以要风险左移哈。就要做一些高价值、高风险的工作。李宁同学说当项目经理和产品负责人研发呃负责人三个权利是对等的吗？啊呃，是这样的，呃，在呃squab里头。

在敏捷在那个什么在那个敏捷里头的话，他无所谓项目经理，理解吗？他他就大概是呃三个角色，产品负责人，呃，squam master对吧？敏捷教练，然后还有那个研发团队，那这边的话呢，他们是各司其职的啊。

各司其职。就是说产品负责人是做那个产品的优先级功能优先级的一个排序的，对不对？然后呢，敏教练是维护秩序的排账的啊，然后团队是承诺就要干能干活的对吧？或者说能完成任务的，是这样的一个情况。那这一块的话呢。

呃，你这边是呃，他把研发团队已经分解成小团队了，小团队的话呢基本来说都是以价值为导向的那他们都可能呃从宏观上可能会说归一个研发部门的经理管。但是研发部门的经理，未来他越来越朝什么服务型领导那个转型了。

他可能从这业务层面干紧管不了那么多了，所以更多是这个研发团队要听这个的产品负责人的，然后呢从秩序上听主管的啊，大概这样子，有时候以前的传统意义上呢呃这种所谓的研发负责人的话，权利很大。

但现在的话越来越弱了啊，他变成服务型领导。那现在目前呢业务层面包括打绩效应该是这个决定的多一些产品负责人呃决定多一些。因为他是能够那个知道市场的一个声音嘛，然后能够知道这个产品的是否是爆款嘛等等。

那这样子啊，所以说未来的业务部门或产品负责人对这个研呃这种研发团队的绩效的控制会更加更加强，更加。更加多，对不对啊，大概这样子好，所以这就是一个改变啊，所以说这个产品负责人、研发负责人和那个项目经理。

那权利肯定不是对等的。这个这里头的话就没有什么项目经理啊。那未来的话呢，那你说我多个。研发团队或者那种敏捷小团队，是不是有项目经理，可以通过协调，对吧？所以说呃如果你是多个小团队，多个研发小团队啊。

协作做个事儿的话，需要项目经理。那项目经理的话呢，可能他既是充当跨团队的协调，又负责这个这个角色，就是s主管的角色。而研发团队就是自组织的。

他更加去听命于这个产品负责人的这种大概的业务的一些优先级的安排啊，大概这样子，因为他要跟那个业务的市场的绩效保持一致啊，这样。国内敏捷公司多吗啊呃追风啊扶风追梦是吧？敏捷公司很多呀。

现在很多传统现在传统的银行都在做敏捷啊，就内现在银行多的几千人，是上万人都在做敏捷啊，敏捷的尝试啊，现在目前互联网公司都是敏捷实践啊，是这样的。小杨同学说，敏捷团队是怎么建立的。

会出现PNP组建出来的那个5个阶段，这个是适用的。呃，任何团队比如说你在那个呃之前不是在PP中，不是说团队那个章程嘛？就应该说团队章程对吧？就是大家呃明确能做什么，不能做什么，对不对？那敏捷的话呢。

在主建团队的时候，他也要开一个什么战会啊，这就是关联到一个典型的点，就是在你的书上，这不有个迭代零嘛，迭代零就是主建团队然后明确团队章程啊，这个迭代零不涉及到代码开发，啊，迭代一开始代码开发，那这样子。

所以这就是一个考点，对吧？所以呢呃他也在主建团队的时候也会会有震荡期的，只不过他的这种呃周期会很短。因为他强调在一次迭代中就可能把这个团队都把它变成比较成熟了，就可以干活了，对吧？

在迭代一就应该那个什么能够产出了，对不对？如果凡是那适应不了这个节奏的都已经不在了啊。是道吧。好。非常了解，他也会涉及到这个组建团队的五个阶段的。只不过他那个这几个阶段的迭呃这种啊衔接会很紧密。

他可能通过一个底代就搞定了啊，带这样的就这儿嗯。然后这个如果客户一天一个想法怎么管理，谁负责管理相关方期望和平衡利益啊，这个的话主要是产品负责人要做的事儿，就是刚才不说了嘛，叫延迟决策嘛。

就是能够确定好的东西拿过来，本次己在做，确定不好的东西再排什么，排那个那种低优先级，对吧？然后由那个产品负责人来维护那个产品订单待待完成列表。所以呢呃相关方的期望汇总到哪呢？产品负责人。

Orduct owner。对，因为敏捷有个原则就是什么呢？啊，不鼓励加班，有节奏开发，这个也是考点哈，就是工作不是做的越多越好，而且要聚焦完成。不刚说了嘛，停止启动，聚焦完成，对吧？所以敏捷有一个。

呃，原则叫做有节奏的开发，看到没有？稳定的开发步骤不鼓励加班。一会儿我会发那个题样题给到群里哈，大家可以去看一下。好，然后这边我看看前面有什么问题没有？艾丽同学之前听过，就可能会今天跟得上一点。

凡正是那个第一次听到，今天肯定是有点跟不上，原因什么呢？就是。都是新的对吧？所怎么办呢？再回去听三遍哈。好，所以呢建议啊今天跟不上的同学回去听三遍啊，然后大概的内容的话，跟之前发的预习视频差不多的啊。

大家听哪个视频都可以啊，就听三遍啊。😊，精益管理的话呢，你买一本书就行了，精济思想啊。或者到去丰田去参观一下嗯。😊，精益其实刚才说了就是杜绝浪费嘛，而且精益的那个几个原则嘛，对不对？颜值角色啊全军思考。

对吧？啊，所以呃如果再深入一点了解的话，专门有一本书叫精益思想啊，大家可以去看一下。

嗯。所以考试的话呢，你就把精历那个原则呀，包括那个浪费的形式啊，那7种八种形式呢知道就行了啊啊，那就基本足够了啊，就这个就是这个原则呀，包括浪费的几种形式啊啊，这就是基本的内容。うん。

更深入的可以去呃学习呃什么价值流素分析啊，经济思想啊等等啊。什么约束理论呢，这个在PP也讲了约束理论，其实约束理论的话就跟木木桶理论差不多，对不对？

就是最短那个板子决定了整个的这个什么承载水的那个量嘛啊，也就是说在整个的价值流流中，啊你的单个的活动，它的效率最低，对吧？那它决定了整个上下游的一个效率嘛，就跟那水管一样，对吧？那你就堵塞了嗯。

预期视频的话，一会儿我也再发一下啊，然后还有那个敏捷题也发一下好吗？嗯，没问题。好，还有什么问题看看。如果大家对这个呃敏捷内容的话比较生的话，建议真的回去看三遍啊。我再等个5分钟哈。

大家有问题可以随时再问哈。然后我现在就开始。发预习视频啦。好，我先发预期视频。你试试。Yeah。等一下啊，我发一些预习视频啊。然后呢，一会儿我来看一下留言哈，看看有没有还有什么问题。我先等5分钟。

我先发视频啊。然后再发题下给你们啊，等会啊。还有题，我找一下题哈，等会儿。就是样题，就是以前的模拟的样题，你就知道大概的考试难度，考试的形式啊，这个我总结了，等一下。然后一会儿我再看一下留言。

我先把那个题发给你。有点慢，等一会儿啊。好，来了，等一下啊，我发一下啊。然后你们就可以看这样题，就知道大概可能掌握的程度是什么样子啊。大家可以做一下。然后再进度这个。

进我们那个呃互动那个我看一下还有什么留言。等一下。那个样题已经发给你们了，还有那个预习视频。那个预视频比这个还要多一点，因为那个是3个小时的，这刚2个小时啊。大家可以哪个都看都可以的，就差不多嗯。然后。

嗯。我再看下留言。嗯，我在加载中哈。😊，嗯。好像留言的话看不到了。呃，大家可以如果啊没有回复你的问题的话呢，你可以在那个群中回哈。就是你回呃群中那个你那个写一下，如果我没回答你问题，因为有我没发现呃。

就是更多的留言哈，等会儿我再打开。啊，视频再发一下啊，讲义可以发一下啊，讲义是吧？可以可以。因为昨天呃上次的话嗯那个刘老师他呃班主任刘老师，他把之前的几张的都都要过去了嘛。那既然前面几张都发了。

这这张也要发嘛，对吧？行我这个回头我会发给刘老师啊，还有车老师，就华南的车老师和啊华北的刘老师好吗？然后呢由他们发给你啊，好吧。好，没有什么问题了哈，一会儿我就那个发给那个呃刘老师和车老师哈嗯。😊，好。

那有呃进一步的问题的话，大家可以随时在那个群里头那个问啊，微信群。那我就那个不占用大家时间了哈。那我先退出来啊，那有什么问题可以继续在群里问啊，需要那个就是敏捷备考辅导书的，可以单独艾特我啊。

因为那个不想发到群中，因为我怕误导其他同学说啊，这内容太多了，对不对？对吧？好，就是呃建议大家如果只是为了PNP考试应对敏捷的部分的话呢，我这个30篇文章是足够了啊，就这个就在这儿你就进去看就行了。

其他的再多了就不用看啊。啊，就是顶多再把我那个视频再预习一下，或再复习一下就可以了啊，好吧嗯。😊，그。

好，那我我就退出来了啊嗯。😊。

PMP串讲 - P1：串讲第1-3章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG

呃。

我看到大家的留言了啊，我也去录一下像啊，稍等我一下，我稍微处理一下。可能会屏幕上会有一个切换的过程啊。呃，我首先说一下这个课程的由来啊，是这样的啊呃，因为疫情的原因，我们的考试推后了。

一个意外啊呃用项目管理的术语呢，这别是一个未知的风险。那么针对未知的风险呢，我们这次特别动了管理储备，也就是增加了晚上的这个在线的这么一个串讲，目的是为了保持大家对于这个知识的热度。

以及对于我们学习的热度啊，包括我们每日每天的练习，每日呃这练习。虽然题不多啊，呃就是为了让我们能够还想着有PMP考试的这么一件事情。呃，所以呢有些准备工作做的肯定会有一些个不充分的地方啊。

包括我们的文档啊，包括我们组织这个直播，可能会有一些小的疏漏啊，我们也是内部测试了很多平台，最后选择了微信的小额通的这么一种方式。因为呃人数太多了。呃，大家第一天的课有一些问题呃。

我们也恳请大家呢能够谅解，我们也及时的调整啊。所以今天的课呢，我们想把1到3章啊给各位串一下。肯定会有一些个小的问题。呃，如果针对课程本身的问题或者知识点的问题呢。

我们留在这个明天我们在微信群里可以问啊。如果是对平台或者对于课程有什么问题呢，大家尽快的反应给我，咱们在这个。嗯，微信群里告诉我，比如说哪断了啊，或者声音有点小啊，声音有点小，我稍微调整一下。啊。

只要是有关呃课程的，大家啊这个都可以反馈给我。好啊，不多说，我们来正式开始今天的课程。嗯，自我介绍我就简单的写一下，我叫崔佳。啊，是瑞通的全职老师，主要我是本身那个呃工作地点呢是。天津啊。

我是天津本地的老师，所以天津的同学大家对我比较熟悉啊。嗯，北京包括全国的同学呢，可能对我不太熟悉。没关系啊，我们慢慢的相互了解和认识。我负责前三个呃前四个模块啊，分别是1到3章，今天讲的。

然后下周的周四呢讲一下第四，然后是分别是5六啊，就讲到进度的部分都是我。然后789包括敏捷是由我们广州的一位老师，大家呃广州和深圳的同学就比较熟悉了，就是刘通老师来讲一下中间的四个部分。

那最后呢呃这个1111213，最后这4张。呃，是这个由我们武汉的啊瑞通的全职老师啊，大家如果武汉和上海是由他来负责的，是杜杜冰老师啊。声音小哈，我已经把我的音量调整到最大了。

而且我是贴着这个耳麦发声的啊。呃，如果声音。😊，没有问题的话，大家打1个OK啊，我就知道了。如果剩音还有问题的话，打一个呃不OK或者是no啊，我再调整一下啊，说不OK是为了曲解这个啊。好。

那我们开始今天的课程啊。大家有什么问题的话，及时及时告诉我，我及时调整。😊，啊，我已经把我的音量放到了最大。如果声音好呃，可以的话，大家打1个OK确认一下啊。好的，我看见了啊成都的很多同学。

包括深圳班的。好，我们来开始讲一下第一章啊，有关于论论的部分。😊，呃，这个课程的主要目的呢是为了把考点提取出来。很明显，我们通过前几天的做题，大家的这个自新可能会受一点打击啊。我个人认为有两点。

第一个题目是相对比较难。而且呢有些题目呢的确是PMP的真题可能翻译的有些争议。第二个呢，在于什么呢？我们之前没有做过类似这样的题可能有些知识点，包括答题的风格啊，还需要调整。好。

那引论啊这个地方呢考的比较多的，首先是项目的三个特性啊。呃，大家注意，如果是天津班的同学呢相对熟悉我的讲课风格。如果是其他的这个同学，其他地点的同学呢？呃我是怎么记知识点呢，比如说什么项目。

我们就记住记住了三个特点。哦，我一般会用数字来记，这样的话呢，记得逻辑比较清楚。那项目的三个特点分别是什么呢？第一个独特，那所谓独特是什么？前无来者。就是之前这个项目啊没有人做过或者这个成果。

它有独特的地方啊，所以那什么是全锋连着，就至少你要有创新，有区别于以往项目或者是以往成果的一个特点啊，这就是独特性。第二个临时性。那说到临时性很明显，这就跟什么跟进度有关了。它会有一个明确的结束的时间。

😮，啊，他也就是在一个期限内，所以项目的特点是临时性。第三个呢就是建进明细。所谓的建定明细我们也叫滚动式规划。就是这个部分啊，最后我总结一下什么是项目啊。

书上的原话是为了创造独特的产品服务和成果而进行了临时性的工作，总结一下就是什么独特临时和建进明细啊，考试的时候，这个地方应该呃是异星级的考点，什么是异星级的考点，就是有可能会考到。啊。

有可能会考到他一般考什么呢？考项目和运营之间的区别。那很明显啊，项目是独特的那运营是什么？是重复的。呃，项目是临时的那运营是什么？是持久的？那项目是建定运行的呃，这个运营是什么？是明确的。而且是什么？

是流程化的，所以这是他们之间的区别。呃，我还特别喜欢用这种对比法。因为很显然，对比法有两个好处。第一个，你同时记住了两个概念，第二个通过对比，你更清楚的了解每一个概念，他们之间的联系和区别。

这样的话方便我们的记忆啊，有关项目的第三个概念，我们就先讲到这儿。然后我们看一下项目是怎么来的。这页PPT呢。在这个地方，我们就看它就商业价值。呃，项目是怎么来的？是项目推动了组织变更。那么反过来。

也就是因为组织的变更或者是什么状态变化会产生项目啊，也就是组织的状态变化会产生项目。所以有的时候我们看到有的题目您会发现啊，因为。项目呃组织发生了这个人员的变化或者组织做调整。

那么会产生一个新的项目出来。那么这个组织的。调整或者组织的变化，很显然就是什么？就是业务的需求。所以一看到业务需求，我再强调下，一看见业务需求或者是商业价值。很明显，这是在什么？通常他是在启动阶段。

它有这么一个特点。也就是说，一看见商业价值和业务需求通常是在启动阶段。为什么？因为商业价值和业务需求一般都是高层来确认的。也就是说，我要定义一个项目，肯定是由高层定义的。我们作为项目呃经理，我们是。

只是一个执行者啊，有可能发起人跟着高层一起来定义这个项目。为什么呢？很明显啊，因为我们的组织有需求，或者我们的如果是个外部项目的话，我们的客户啊拿着这个合同找我们公司来做项目来定一个项目合。

那是由发起人来签那个合同嘛。很明显啊，高层定义了商业价值和业务需求。那么作为项目经理来讲。我们只是去解释他或者是参与什么讨论，而我们不能对于商业价值和业务需求做决策。

通常商业价值和业务需求都是由高层或者由发起人来定义的。啊，这个地方大家一定要理解啊，也就是说当我们在题目中看见商业价值或者业部需求的时候，一定要呃稍微的小心一点啊，通常是在启动阶段，而且是由。

高层来啊定义的这个事情。我看到了广州班的同学说的啊，他说这个讲的有点快OK那我会把这个语速稍微的调慢一点，这可能受制于那个南北方啊，对于这个说话习惯的问题啊，我稍微调整一下。呃。

项目驱动了组织变更这句话本身是没有错的。也就是说项目会这个不能说呃，是由项目只是推动呃组织变更的一件事情啊。呃，组织变更呢的确是定立了项目，所以他们之间是相互有那么一个关系的。呃。

我所有的这个文字的组织都是来自于PMB或者是汪博士啊的这本书。好，那我们再往下看，这页PPT是特别特别重要的1个PPT是1个五星级的考点。呃，就是当我们在做题的时候，比如说我在天津班也上课也讲过。

就是当我做完拿到一道题之后，我不知道面对这道题我怎么选，或者我看不出来他考什么。他考的是什么知识点的时候啊，我们蒙啊，就是这个题我蒙一个答案，我怎么蒙，它也是有一个逻辑的那我们把这个逻辑呢。啊。

这是我自己定义的啊，叫做PMP的精神啊，因为是这个PMP考试本身来自于美国。所以呢啊我们总结出来的就是把美国人他的思维逻辑或者他的思维习惯给他提炼出来。那一共有三件事儿。

第一个美国人呢认为自己是高大上的。我们看过很多的美剧。嗯。那美国人认为自己高大上什么意思呢？很明显啊，在美国人心目中首先是什么？对，首先是诚实内部公开的，就是高大上。就是他他认为他很坦诚。

或者他认为坦诚是先决条件。所以在这个地方呢，什么叫做诚实和内部公开呢？大家注意啊。比如说有人挖我墙角。啊，或者是给我贿赂，我们一般要选择的都不是那种特别冷漠的处理，或者是默默拒绝。

通常啊有很多答案我们要选择跟领导去沟通，或者是什么呢？或者是这种不好意思，我的鼠标稍微动一下，或者在这个地方呢呃，什么叫做这个内部公开呢？另外一个原则，比如说如果有在考试中有什么担心啊。什么焦虑啊。😔。

啊，或者是这种怀疑呀。像这种词汇的话，在美国人的题目中，他是。认为这种事情是什么不确认的那什么是城市内部公开？也就是说我们要跟当事人去沟通。通常的选项是我们要跟这个人去谈心，或者是聊天，去明确他的想法。

或者了解他担心或者焦虑的内容。但我不知道大家做这个练习题或者做客后题的时候，有没有这种状况啊。就是如果出现了担心焦虑怀疑，也就是类似这种主观的倾向。就是你会读题的时候。

你会发现这个人是情绪化的或者是主观的那通常的答案，第一个答案都是什么，都是去跟他沟通。因为通过沟通才会了解对方的真实想法，我们才能够真正的来判断啊这个。人或者是呃这个相关方他的诉求或者他的需求是什么？

因为如果我们把对方的担心或者焦虑当成是这个事情的真实的话，那很显然有一句话叫天下本无事，庸人自找之，对吧？有可能不是我们的问题。也就不是项目自身的问题，那有可能是对方的一种心理状态。我们可能只是。

不去啊，不用去过多的关注是吧，只是低道处理就OK了。那与其相反的或者是与其相悖的一种情况。就是如果您们发现了啊，它有偏差。啊，发现发生了偏差或者进度发生了延迟。

各位这种情况就不是一种什么一种情绪化的或者主观反应了。因为偏差或者延长他肯定是什么通过数据或者报告得来的。但如果在题目中它出现的是这些词的话，很明显，这就不是谈心的解决的了。

也就是需要我们干什么去找原因了，而不是第一件事。一会儿我们会讲到啊，这个地方叫澄清分析解决。如果是通过数据找到了偏差，或者已经在报告中反反映出来的问题，那就。不是澄清的这个事情了。😡，啊，他不是主观的。

他是客观的，就是你已经找着了啊，能够真实确认他有问题。那好，那我要做的后边是什么找原因了。所以这点上第一件事啊，城市内部公开也就是说先去了解对方啊，针对这是怀疑啊焦虑的这种情况。第二个事情呢。

美国人认为什么呢？如果沟通啊，是能敞开心扉的话，第二件事就是他的价值观。😡，这个地方也特别有意思，在项目经理的心目中，他的价值观第一件事儿应该是项目高于一切。啊，作为项目经理来讲，他是很本位主义的。

因为项目经理项目经理应该是项目的经理。所以他的第一件事先考虑项目的什么理。当我们的项目跟别的项目有冲突，当我们的项目跟公司之间有冲突。那作为项目经理，你应该怎么考虑事情？各位不是去让着别人，没有谦让。

因为我作为我项目经理，我优先保护我的项目是第一位的。所以我的视角是先让我的项目利益最大化。啊，比如说我们在项目中有个关键资源啊，发现什么呢？

发现这个这个高层呢想把这个关键资源抽调到一个啊这个为公司更能产生利润的另外一个项目中。那作为项目经理应该怎么办？大家注意这种视角什么？有的同学会说，崔老师，你应该选这个资源不被放走不行。

因为这个资源是公司的，但是干什么我不能主动的去啊，不不应该去选，主动的把这项目给其他项目，那不行，应该是一定要跟领导谈。如果你把我这个资源拿走，你给我对等的资源是什么。

或者你帮我处理其他的善后问题是什么？啊，永远不要选这种自觉自愿的会把这个资源释放到别的项目中。因为什么？我们在保证项目利益。是第一位的情况下，我们在考虑企业利益。啊。

大家一定要记住这个原则就是答题的时候，我不知道这题怎么答的时候，一定要判断是否对于我的项目是利益最大化的。我再举个例子，大家就理解作为发起人也好，作为项目经理也好。

最大家心目中都希望把最好的资源或者是最优势的这个成本放在我的项目中。对吧那有的时候呢，我们会牺牲其他项目的利益。那有那从公司的角度看，他会认为什么呢？谁挣钱，我应该让这个项目的利益最大化。

所以他的视角是完全不一样的啊，在这个地方一定要注意啊。如果他问你项目经理应该怎么做，那肯定是我的项目啊，要选择的答案是对于我的项目最有利。然后是企业利益，然后是团队利益，最后才是个人利益。啊。

一定要把个人利益放在最后一面，这也是什么美国人的思维逻辑，对吧？美国人讲究是个人英雄主义，但是是什么是英雄，而不是说是一个这利己主义者，他永远是放在最后一面。第三个呢就比较虚了，叫做责任尊重公平诚实。

呃，之所以讲这样呢，是因为PMP他提到了这8个字，以前会考概念，现在这个概念不会考大家了解即可。但是我们得知道什么是最大的责任，保护项目是我们作为项目经理最大的责任。OK啊，这是第一件事儿啊。

叫做高大上。😊，讲到这儿呢，我再停顿一下大家对于我讲课的风格，以及我对知识的理解。大家如果觉得这儿讲啊还是可以的话，你就打一个yesS区别以往我们发的这信息啊，我就按照这种思路或者这个节奏来讲。啊。

包括我的语速啊，如果没有问题的话，在这个群里打一个yes。嗯，好好，这是第一件事。第二件事呢。大家注意啊，叫浴事用笔与人用嘴。那什么叫做浴室用笔，与人用嘴呢？我。见过很多题啊，什么是浴室用笔，语人用笔？

咱先说浴室用笔，我之前上课时我也经常强调啊，什么叫做浴室用笔。如果您发现了偏差。先记到哪里啊，这个课应该很有意思。如果像这种题的话，如果是面授的话，我会问啊，那有有偏窗了，我我首先要记录到哪是问题日志。

大家注意啊，在题目中如果出现问题日志的这个答案通常是好答案。另外一个是什么呢？这是偏差啊。另外一个。就是风险。如果是出现了风险，还有什么是将来。或者是未来或者是可能怎么怎么样，这些词作为项目经理。

你要选择的通常是什么？这个叫做风险征记策。这种答案通常是好答案。因为什么啊？如果有偏差的话，那我先把偏差记到我的问题日志里。如果他说的是将来未来可能这是一种概率，说明什么未来要发生的事儿。

那先记录到风险能预测这两个文件只要在题目中在在这个选项容一出现，大家一定要引起重视，通常是好答案。除非哪种情况？刚才我们说了，像怀疑和焦虑，大家注意啊，这是主观的臆端。像这种情况，我们要跟他去什么沟通。

或者跟他去聊天去明确。啊，否则的话经常是问题之识和风险的逆测，这是一个很重要的一个拿分的点。因为这种题在考试中会有很多很多啊，叫遇事用笔，先记下来再说。很明显，如果这个事情不记下来的话。

通常还是事情或者还是问题，只有记下来，我们才有可能解决。另外一个叫与人用嘴，大家也做了很多题。比如说啊我们在这个讲沟通的时候，或者再讲嗯这种矛盾冲突啊或者冲突解决的时候，什么是与人用嘴呢。

尽可能的是什么面对问题。双方面对。解决什么是面对和解决呢？就是什么把这个事什么谈开。就是把双方的矛盾的焦点，获得把矛盾冲突的问题完全是公开化的。这样的话才有利于问题的解决。

而不是去瞒着或者采用这种什么被动的解决方法，就是我不说啊，我让着他，或者我忍着。通常有面对和解决，这也是一个好答案。为什么与人用嘴先用我们的交流，先把大家的想法。给他解开，而且应该是私下面对面的啊。

尽量用面对面叫什么双向沟通。啊，未来我们讲沟通的时候有三种情况是啊分别是双向沟通，还有是拉式沟通和推势沟通。那拉式沟通它在什么地方用呢？未来讲沟通的时候会有老师单独讲那个，我现在把它提一下。

为什么有双向沟通通常是好答案啊，因为双向沟通它会得到另外接收方的一个反馈。那什么是拉式沟通呢？很明显啊，拉式沟通是针对这种什么网站。啊，明确说什么呢？人数多啊。

网站论坛这都属于就是人数多或者是什么物理位置分散。啊，位置分散的时候，那么经常会用到的是拉式沟通。也就是说我信息上传上去之后，你们随便看谁自己去看啊，他会很实时的得到一个信息的反馈。但是呢他有一个问题。

万一这个人找不着怎么办呢？所以他得不到对方的反馈。另外一个是推手沟通，像短信邮件都属于推手沟通，尤其考邮件的时候，经常会有这么一类题。他说。啊，某些相关方抱怨啊，没有收到这个项目经理的邮件。

或者没有得到什么什么信息，他感觉到不满。那我们要选择的是什么，要不就选择双向沟通，这个打，要不选择什么沟通管理计划，你有问题，你得调整，说明你的沟通的这种推势沟通，不满足对方对于信息的需求啊。

所以这个叫与人用嘴，大家就知道了指的是什么，通常是面对面的，而且是通常是最好的是双向沟通，这是第二个原则啊，也符合每个人的习惯啊，中国人相对比较内敛啊，有伙都憋着，有气都都都都都忍着。

而国外人老外是什么呢？有伙就发出来，咱俩怎么打一会儿啊直接在喝顿酒就好了以这是第二个他的文化。第三个文化呢叫做什么各有本分啊，澄清分析解决。大家注意啊，这是一个整个这页是一个五星级的考点。

而这个超五星的这个点就叫做澄清分析解决。大家注意啊，这分别是1233个层次。澄清是什么？如果您在读题的时候，经常是什么呢？项目经理去沟通啊。去了解呀，大家去讨论呢，这些答案通常是好答案。

我上课时候也讲过，一定不要选什么，我增加预算啊啊，我增加时间啊，我增加这个成本啊，或者我增加一些资源，这些答案通常不是好答案，为什么？没有经过论证的，没有经过信息对称性的这种解决。您直接下一个判断。

只要去选那个答案，通常是错的。因为那个答案。的这种做法肯定会有偏颇。啊，我没经过充分论证，我就去做一个操作的话，三思而行吧，那肯定是有问题的。所以第一件事先解决问题的什么这个信息的对称性。

第二件事什么分析？什么是分析呢？就是我针对我的问题，如果澄清了哎，我也记到我的这个问题登记册了。第二件事什么分析，什么是分析呢？就找原因。所谓的分析就是找原因。还有什么啊，还有这个像找原因啊。

还有像那个。找办法。找原因啊，或者找趋势，这都属于分析，就评估。第三件事解决，什么是解决呢？如果办法找着了，怎么解决，大家注意你得第再往后才是什么变更。😡，对我得发起变更走变更的流程啊，什么是解决。

那不外乎就是事先的预防嘛啊，事中的什么，如果在事情的中间或者在过程中，你发现有问题有偏差，那就是什么纠正啊啊，那事后是什么？已经造成了结果的问题，那就是什么变更了三种类型，分别是什么预防。😡。

对吧第二个是什么纠正。第三个不就是什么补救吗？如果后果有问题的话，就补救。啊，所以这是什么？针对解决方案的三种方法。但是通常你要选到这个地方的话，已经肯定是什么分析到原因了啊。

就是我找着了解决办法了那我的解决办法具体说就这三种变更的类型。其实还有一种叫更新。这更薪同城不可。然后大家注意啊，如果你确认这个变更，你读体你确认。这个变更已经发起来了怎么办？他就得走变更的流程。啊。

比如说某人说了我要增加时间，或者某人说了，我要增加预算，那都是什么走后边的流程。但是这里有个特例，什么呢？就是比如说他说抱怨不满足某个需求，大家注意他抱怨不满足某个需求。那你作为项目经理。

你得找解决方案。所以通常我们针对什么范围啊啊增加某个模块，增加某个需求或者增加某个这个工艺或者增加某个技术，对吧？那作为项目经理应该是什么发起一个正式的变更流程。因为什么你得找着一个解决办法。

然后再走变更的流程，然后再进入4。6变更来走项目流程，把这个变更批准掉。啊，所以这个地方呢澄清瘟析解决后边经常跟的就是什么呢？那个4。6。变更的那个整体控制，所以它是一脉相承的。大家一定要把这个。

这个就是我们学习学的是什么？其实是逻辑和结构，而不是说一个一个碎片的知识点。那样的话，第一你考试很累。第二个这这个知识它是形成体系化的，所以一定要把那个脉络哎给他学清楚啊。

这样的话我们就针对这些题目的话就很有自信了嗯。😮，好的啊，这个大家能够感觉到啊，我们已经进入了这种状态和节奏啊，这是有关真清分析解决，一定要把这个啊给他记下来。这三件事很重要，答题的时候一定要套用啊。

就如果你不知道这道题，它考的什么，哪个质点一定要本着我们这个原则，千万不要选什么，直接选赶工，或者直接就就就就增加什么什么投成本的投入，或者增增加相应的资源，那样的答案肯定通常会有问题。

我不能说百分之百就有问题啊。😊，呃，另外一个就是阳光法则啊，勇于面对问题，答题的时候永远不要选那种什么看看再说呀啊，你可以去沟通，你可以去了解，但是你不能说我回避啊，项目经理不管啊。

或者项目经理认为这不是他应该做的，或者项目经理告诉团队成员啊，不要去参与这些答案是有问题的啊，为什么太消极了，就是你一读题啊，你感觉到特别消极或者感觉到就读的就是就就项目经理好像没有作为。

这种答案通常不要选啊，我说的是通常不要选。因为这种答案不符合美国人的思维啊，这个应该是多承担多回报多沟通啊，另外一个就是做事本分做确只做，尤其是防前变，什么是防前变。我再强调一下啊。

在项目这个项目管理考试中，经常有类似这样的题。比如说啊团队成员。由团队成员，他要什么增加一个功能。啊，增加是什么跟范围相关的。您可以这么理解，比如说功能。啊，什么新技术？这种答案大家注意啊。

针对这个大家大家都知道，如果我们学的范围学的比较好的话，基本就是镀金。您应该选择的是什么？是通过变更的流程，就是走变更的流程把它拒绝掉。这也是答题的一种思路，就是我应该做的，我一定要做好。

我不应该做的不好意思，跟我没有关系啊。虽然我们觉得他很实际或者很世俗，但是的确就是这样的。因为我们现在是拿人钱财再替人消灾，而不是我们我们不是这个福利院，也不是福利机构。所以这个是什么防钱变。

大家一定要体会出来，就该我做的，我一定要做好，但不该我做的我也不要去过多参与啊，由团队成员增加范围，通常这不是好答案，但你要说比如说客户或者发起人增加范围没问题，那您给我相应的费用，我走变更的流程。

只要我的这个高层能批准CCB那边批准，那对吧？你是增加一个新的项目或者是做一个这个在做一个这个合同的变更，你给我钱就好了所以这也是反映了项目经理的心目中啊，也是保护项目的这么一个特点啊，就是坐只做。

最后一个呢就是不断完善PDC。地方呢经常考的是质量。这个质量呢又分为三件事啊，未来我们有有会有老师讲质量的话啊，分别是QP啊，做质量的规划，然后是QA做这个质量的审计或者做质量保证，也就管理质量。

另外一个呢是QC什么是QC呢？就是质量控制，所以质量控制就是看产品行不行。这个分别是什么呢？是规划阶段啊，做这个标准和计划QA是什么？大家注意啊，QA关注的是过程，它不关注结果。啊。

什么是PDC一看你们PDC，我们就知道它应该是管理质量，而不是控质量。它是针对过程的，他是他是在过做审计。什么是审计？我只看过程和文档，我不关注产品。你产品好坏的话，我看不出来，我也不检测产品。

我也不检查产品啊，所以这个地方应该是过程啊，一看你PDC通常指的是过程。而且PDCA是质量的管理基础，对吧？啊，不停的去完善去改进啊再明缓法则OK啊，有关这一页我们就讲这么一次。

您会发现针对这一页可以处理很多的考点。啊，有的时候我们掌握的知识并不好。呃，有些同学的确是这样的，就是事后我我也问过，崔老师，我的书看的其实并不好，但是我考的分还可以啊，甚至我考5A的同学。

关键就是掌握了这么一个思路，就是这三件事，大家一定要啊这个希望深深的去理解它，而且能够掌握在啊日常咱们答题的逻辑中。好，就是。PMP的精神啊很重要的一页PPT啊，想到这点。嗯，还有一个事情呢。

在这个地方啊，这就提到了勇于面对哈嗯小问题小变更自己扛什么概念呢？就是这个小的问题啊，或者小的变更就是基准内的。很明显基准内的这种变更呢是由项目经理批准的哈。那么大变化大风险一定要沟通领导。

大家注意这个地方我得强调一下基准外我们都知道啊，基准外一般是走CCB。对吧但是有一个特例，什么特例了？什么叫大变化大风险？如果您在读题的时候。比如说啊组织。签并。啊，或者组织的变更组织变化。

或者是市场变化。各位啊，这不是客户或者发起人说你产品发生了变化，不是是我公司组织被兼并了。比如说我A公司被B公司兼并了，或者是什么市场环境发生了变化。像这种事都是什么？都是这种叫做强外力因素。

通常什么这种强外力因素的话会产生一个什么？就是你的这个产品啊。或者你的成果呀，没就是产品或者成果的什么商业论证。打注呀产品或者这个。商业论证啊，产品或者成果的商业论证有可能就不复存在了。因为什么呢？

因为市场变化，比如说有些产品淘汰了啊，或者竞争对手把这个您正在开发的产品，它已经搞定了。像这种。提你一看被兼并或者是这个市场环境发生了变化，应该干什么？一定要沟通领导。那么咱再说领导领导有这么几个啊。

有发起人。优先选发起人，没有发起人选谁呢？选这个PMO。这也是个好答案。如果没有PMO的答案，选什么叫做高级管理层，它是这么一个逻辑。我指的是什么？叫影响项目成败。也就是说你的项目的商业论证。

如果有可能不存在的话，你一读题基本上就是他就是这么一个逻辑。有发起人先有发起人。啊，因为你跟发起人说，为什么发起人是投资方，他应该你应该是对发起人的利益是充分的保护。如果这个选项中没有发起人。

那PMOPMO有什么有支撑的作用。那如果没有PMO答案，通常是什么高级管理层，那肯定是代表公司的利益，对吧？啊，所以这也是一个答题的逻辑。我再请教一下什么叫大风险大大变更，是指影响到你项目成败。

也就是你做的产品有没有意义的这这种题目。啊，那就赶紧告知高层啊，这种题目在考试中有啊，之前考的很多，现在呢考的也越来越少，但是会有这样的题啊，大家做题的时候，未来我们通过模考。

或者未来我们通过课后练习啊，每日一题的话，这种题会有啊，这是有关整个这一页啊，这一页很重要，真的很重要。然后既然说到了商业价值，我们来看一下什么是商业价值啊，商业价值呢其实是指项目的整体价值啊。

也就是我们做一件事，整体价值是什么呢？两件一个是无形价值，一个有形价值啊，包括两这两件事，什么是无形价值，一个字是明什么是有形价值，一个字是例。就是我们做事就就是名利双收，没有别的。啊。

你咱们也不用谈什么这个社会价值，这这些东西。咱做的是项目，还是那句话啊，什么是名啊，包括品牌啊，商誉认助。有的时候他会考你比如说成本，他算那个质量成本的时候。

他说我这个成本有可能呢根本就啊我这质量投入很高了啊，根本就有可能这个占我整个产品成本投入的50%了。他问你有没有必要，你应该选哪个答案。对我不但做产品要考虑他的这个验收的成本，我还得考虑什么。

对验收如果失败，它造成了名誉或者信誉成本啊，所以我加大这个测试是对的啊，这就是有关名。另外一个就是利利是什么，就是挣钱。当您在考试的时候看见了，如果是名或者利受到威胁的话，刚才我们刚讲完干什么。

尽早找发起人。这个答案中通常是找发起人，赶紧跟他沟通，或者向发起人汇报。如果没有这个就是找PMO如果没有PMO找高高级管理层啊，刚才我们已经提到。另外在考试中一看见什么使命和愿景。大家注意啊。

一看见使命和愿景，通常。这是什么问题呢？就是业务需求。啊，一看见使命和愿景通常是业务需求。其实这个需求呢不是由项目经理找到的。

肯定是由高层或者您公司的这个呃决策层来定义的那基本上可以判定他应该是在启动项目。阶段啊，像什么使命啊或愿景这个地方啊，通常是在要不就是在项目的某个阶段正在过渡。就是我上一个阶段的成果已经提交了。

我即养老金进入下一个阶段，我来研判一下我下呃上一个阶段的成果是否满满足公司的业务需求。那我下一个阶段是否啊这个具备了项目启动的这个。对吧这个符合这个业务需求的定义啊，就商业论证啊，它存在它的价值还有。

那我可以启动啊项目的下一个阶段啊，它是这么一个过程。而业务需求呢通常特别体现在项目组合中啊，一会儿我们会讲到项目组合是什么？很明显，这是由高层管理的。啊，项目组合经理基本上都是公司的高级管理层。

就是决策层啊，作为项目管理的人员，大家捋项目组合，那肯定是高层。项目管理是什么PM什么是PM我们就是中层或者是什么，就是那个执行人，咱们。呃，我总认为项目经理应该是一个管事儿的啊。

也就是就是就一个基基础职员就好了啊。所以这个大家一定要搞清楚，项目组合应该是高级管理层啊，像那个项目级啊应该是应通常是中层，而项目管理呢通常就是就就职员啊。作为项目经理来讲，我们就是就是工种不不同啊。

所以大家一定要把这个搞清楚啊，项目组合经理通常是指高级管理层。好，那说到商业论证了，大家如果有感兴趣的话，或者有时间的话，把书上偏不可的这些商业论证好再看一下啊。就是它有各种类型的商业论证。

我就不在这一一介绍了啊，因为咱们毕竟是个串讲的课程。嗯，这些商业论证呢通常是。呃，看看无无妨。因为我们做事情的初衷是什么。另外在考试的时候呢，他会给你一个逻辑啊，基本你一看那逻辑你就能感觉到啊。

他是在做商业论证，你就能定位它是正在启动项目啊，这个仅此而已，现在考纯商业论证的题呢不是很多。但是呃据说啊就是我们现在是第六版的PM book啊。呃我们有幸。嗯，虽然我们赶上了这个疫情。

但是呢啊这应该是因为疫情又导致他可能9月份。他也不会去更新这个最新版的平安爆款啊，就是因为这个全球的这个。呃，新新这呃叫什么这个冠状的这个病毒的影响啊，所以他不会更新。所以我们趁着之在版本更新之前呢。

我们一鼓作气把队考试搞定啊就OK了。嗯，大家。就是跟着我们的节奏走就行啊，您只要该做的就跟着我们的节奏，把该做的做了就行啊，基本上就是这么一个逻辑。呃，那说到了项目组合，我们也提到了啊。

叫组织级的项目管理。这书上明确讲到了一个概念。因为虽然我们是针对第六版的PM部的考纲。但是呢现在其实我们做我们作为讲师在读题或者在答题的时候，发现了，他越来越强调这种战略和这种叫治理啊。

所谓的嗯这种战略或者公司的治理呢。他是考虑什么呢？就是为项目做这个利益的定义。其实就是项目利益的定义。你会发现啊这个什么是治理呢？就是在框架中定义了战略，就是我未来公司我的愿景。

我到底是证明是政力的那个趋向性啊，这就是战略和治理。那作为项目来讲呢，大家注意这句话很重要，我们必须要服从总体的战略方向啊，必须要服从总体的战略方向。所以为什么刚才我说了。

如果市场发生了变化或者组织发生了变更，你干什么？必须要跟发起人去确认。就是我的这个现在的项目还符不符合公司的整体战略？因为这个事太大了，作为项目经理，你不能说啊，如果不符合我的项目不干了不行。

你得把这个事情反馈到高层了，让他去去决定，或者去去研判到底我的个项目是接着做还是不做。所以一旦什么组织变更啊，或者是这个市场发生变化，项目经理通常你选择的答案不是项目经理能做得了主的。😡，啊。

比要不你就找什么在这个地方啊，还有一种可能性就是找这个项目叫做刚才也提到了，叫做项目级或者项目组合经理，这也行。其实项目级和项目组合经理通常经常是PMO来做这个事情，或者是高级管理层。啊。

这个逻辑是没有问题的。嗯，那作为高层来讲呢，为什么要找项目级和项目组合经理，我再强调一下，在项目间分配资源的，或者在组织间或者在项目间分配资源的，肯定不是项目经理的能力。啊。

比如说A项目啊B项目想动A项目的这个资源，那A项目的项目经理怎么办？还是那句话啊，要不就找发起人，要不就选项目组合经理。为什么你这个B项目想动A项目的资源，那肯定是B项目的优先级可能比A项目高。

那作为项目经理来讲，你你你是完全被动的，你说不给不给他他是高层，你给他，你给他你的项目怎么干，所以经常选择项目组合经理的那个答案，或者是高高级管理层啊，一旦涉及到两个项目之间的这个资源的博弈。

大家答题的时候通常是得找高层去沟通，或者是这个。嗯，跟他去想想办法。好，然后呃那么有的时候还有一种可能性啊，我说的是通常会选高峰。还有一种可能性。比如说如果领导想用你的人，你还有一种选择。

你看看你的那什么那个项目日历或者是资源管理计划。啊，就是他找我要人，如果这个人恰恰在我的资源日历里已经弄完了，或者在我的这个什么叫做呃人力资源管理计划中啊，他恰恰是没有这这个人的这个工作已经做完了。

那啊对吧？我这个风险就小很多啊，对吧？所以我可以第一个先选什么，在资源日历或者在资源管理计划中来看看影响。第二个，如果没有这个答案，那你就直接选什么找高级管理层啊去沟通，对吧？😊，啊。

大家这个还有一个需我现在讲课是讲我思维的逻辑，但是不是说你见着这个题就得这么选啊，一定要搞清楚了。我我经常在所有的我的这个逻辑之前都加上一个通常啊，因为他总有这个个例，有的同学经常会说崔老师。

你你这个之前你讲课时可是这么讲的。你现在又不选这个。我就特别冤，对吧？你这这这咱不是考背诵，他就是一个逻辑性的东西，我就把那个我的思路给您。您不能说村老师你这么说，我就得选那个答案，哪有这种事儿，对吧？

我要是真做到这个程度的话，我我对吧？我这个全球来讲，我我厉害了，你你看见那个词，你就选那个答案，看那个词选那个答案，那肯定不对，那也不是做项目的原则啊。好，项目组合啊，什么是项目组合。

刚才我们说的啊是项目之间的优先顺序。啊，项目间的优先顺序优先排序。那么基于优先排序呢，就是什么呢？就是这个就是资源的分配。啊，所以很明显这是什么公司高级管理层或者高层来做的，就项目组合的这个管理。

大家如果感兴趣的话，你们可以学一下在PMP的上面，它有个PGMP是针对项目级了。那PGMP再往上呢，它叫做什么？呃，PFGP啊什么的，我具体我记不太清了。

因为我达不到那个那个那个level啊那个层次我也就不太关键现在他就是分项目集和这个项目组合或者是组织级的治理啊这个大家了解即可啊。如果您接着想往上考的话呢，那PGEMPGMP的话肯定是全英的考试啊。

全国可能有20002000个，对吧？项目级啊或者项目组合的这个这个层次啊，也是PMI的一个认证啊。好，这是项目组合啊嗯优先级排序和资源分配了解了。然后我们看项目级，项目级是什么呢？

项目集他关注的是项目之间的依赖关系。大家注意啊，这个项目组合是研究项目之间的利益关系，而项目级是研究项目之间的什么呢？这个相互关联其实就是什么呢？就先后顺序。啊，大家了解即可。

以前考这个知识点考的特别多，就是项目级和项目组合的区别。但是现在很少考，你可以把它化成是一个异性级的考点，考的很少啊，之前考的特别多。呃，作为项目级来讲呢，就是谁先干谁后干，其实是是什么？

是由这个物理的属性。比如说刷浆啊，你是先得刮墙皮再刷浆，你不能说先刷完浆再刮墙皮，那你这个刷浆的这个浆不浪费了嘛，对吧？肯定是先刮墙皮再刷浆，它这由自然顺序来规定它啊。

所以很明显这个项目级的管理是中层来管，为什么？它这个利益关系对吧？或者决策的呃这个价值不是这么高了啊，只要你按照这个事情的顺序啊，自然属性你给它做了就好。所以它经常是中层啊，这个大家了解一下。好。

再往后呢，就是啊哦这页图挺好的，大家可以看一下啊，什么是项目集和项目组合和项目之间的关系。肯定啊项目组合包含了项目和项目集。啊，而项目呢又是项目级的一个子级，对吧？啊。

这个他肯定是项目项目级和项目组合是由低到高的这么一个顺序，肯定啊项目组合刚才我们说了是高级管理层到项目级这是中层那项目是什么咱不能说低层吧，对吧？就PM就好了，其实就是个leaber啊。

就绝对到不了leader我上课时候也他不是领导，他就是一个什么是leaber大家上海的同学都知道就小leaber就是干活的那个小伙计吧？所以他是这么一个逻辑嗯，作为高层来讲，他讲究的是什么呢啊，对吧？

优先顺序资源配置就是哪个先干哪个后干哪个与我挣钱更多对吧？我们作为中层来讲呢啊先干和后干他的哪个自然顺序是什么？这干更合理这这个。他考虑的是合理性，他考虑什么是利益的最大化呀？对吧。而我们作为项目经理。

你这上面这些人都是什么干哪个事更好，干哪个事儿更合理。而作为项目经理什么，你就干这个事儿，你是怎么把事干好？😡，对吧把事情办好，这是候作为项目经理要做的。所以他的思维逻辑和方法是不一样的啊。

你会发现到领导越越高到高层的领导越虚，为什么呢？他就是战略想法，他不是具体做事啊。好，这是有这么一页PPT啊，就是他研究了项目集和项目组合，他们的区别和联系啊。大家如果感兴趣的话，看一下呃。

最多也就考一道题。我们之前的经验啊也就这一道题，但是也不排除他万一对吧？啊，这个多考点有可能，但是经常也就最要考的话，也就一道题。但是它的这个思维逻辑我们必须要清楚。

他可能不会直接考你项目集和项目组合的概念。但有时候他说在项目组合中啊，您当前项目A的这个资源，有可能被一个利益更高的项目B所调用，问你项目经理应该怎么办啊，所以像这种题他会有啊，要不就选择什么呢？

这个通常啊在这未来我们在讲风险的时候会讲过呃，风险里有这么一句话叫上报。也就是说，如果这个项目呃风险应对方案超出了我项目经理的职权或者我的能力范围，那怎么办？我得报告给高层。什么意思呢？刚才我们说的。

因为项目B比项目A的利益要这个实现盈利要多，那作为项目A的项目经理发现了项目B啊争他的资源，那怎么办？那作为项目经理是吗？对，那你就得找这个项目组合的经理来谈这些事，对吧？你得对吧？我可以给你资源。

但是你得给我置换项的资源。你不能直接给他。就是这个逻辑。项目和运营我们之前讲过了啊，项目是独特的啊，而且是这个叫做短期的啊，叫做这个。独特性和坏了，突然间那个脑子断片了啊，一个是独特性。

另外一个是临时性。而这个运营呢是什么啊？呃运营是重复的，而且是持久的啊，运营希望时间越长越好，而项目希望时间呃越短或者越精验越好啊，就是他们之间。呃，本质的区别。嗯。呃，组织啊，那说到这个地方呢。

大家了解即可啊，这个考试中。他不会去明确的去考您这么一个质点。但是我们得知道，其实我们从一个公司的管理来讲呢，它包括两部分。啊，一个就是我们日常的工作，也叫做职能工作。另另外一个就是项目工作。

就是这两手都要抓都要用。那针对职能经理呢，他研究是流程，为什么他是怎么管好运营？而作为项目经理呢，他是做好项目，而项目上面不是项目组合嘛，对吧？所以第一个公司啊，如果能够长期发展。质量或者运营你得做啊。

日常的这管理工作就是日常的行政和管理工作，对吧？行管的工作而这个是什么？项目是什么？不就是产品吗？啊，这种创新。对吧你也得做啊，否则的话缺一啊，这个公司就倒了啊，你这个呃日常流程做不好，你的质量不行。

产品靠不住啊，对吧？你要说没有项目的话，你没有新产品，你这都有固步自封，都是老产品，你企业也活不下去。啊，这是项目和运营的关系，这个是一个三星级的考点。考的经常考，但是考的也不是特别多。

像刚才那个项目级一项目组合，那是一星级的考点，就是有有可能会考，但是很少考像三星级考点呢是经常考，但是考的不多啊，大家这个项目和运营的关系，我们得搞清楚啊，所以一个公司的运作呢，从战略到运营啊。

有中中间呢是通过什么项目项目集以及项目啊，让这个什么让这个产品落地的，所以很明显，项目上战略落地的工具，对吧？而落地之后怎么办呢？你能不能实现盈利呢，那时候运营要考虑的。啊，我再强调一下。

项目是让战略落地的一个工具。那落地之后怎么办啊？你能不能实现长久的利利润呢就是运营啊，所以这个不在这儿多多阐述了啊。好，另外一个重要的知识点，在前三中啊，有个很重要的知识点就提到了项目的生命周期。呃。

那我们得了解，其实一个大项目呢，它可能会有若干个。大家把这句话啊，这是都是书上的原话啊，我摘抄下来的。我们读一下啊，他说什么呢？项目阶段一般是呃是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。

为了有效完成某些重要的可交付成果而。在需要特别控制点将项目进行分界，这就是项目的阶段划分。也就是说。项目的阶段是基于项目可交付成果进行划分的。也如果你的项目有多个可交付成果，那你就得分成多个阶段完完成。

啊，所以项目的生命周期是什么呢？是多阶段的。通常是一个或者多个阶段。为什么我说一个呢？如果我的项目就一个成果，那就简单了。那你这项目就是单成果的项目就是一个阶段。如果有多阶段的话，有多个成果的话。

相当于什么呢？你得验收上一个成果，验收没有问题，你还得做行政收尾，把一些个文件啊、组织文档都打包，然后你才能进入下一个阶段。而你从上一个阶段验收之后，能不能进入下一个阶段，你在这个地方要有一个叫关。

关键决策点也叫做什么阶段性审审查，也叫做阶段关口，相当于两个成果之间的转换的这么一个时间点或者里程碑，这就是一个阶段关口。啊，比如说我们看一个药品研发的项目啊，上课时我就用的这个例子，就是药研阶段啊。

你这个药品上市之前，我们要把药品上市看成一个大项目，包括药研药研阶段，你得出配方啊，实验阶段你得出统计报告啊，对吧？你大规模实验临床临床实验。然后你出完报告之后，你得去那个药监局拿药号啊。

那那拿到这个审批的文件呢，就是第三个阶段。所以这个项目因新药上市的项目划分为三个阶段，分别是药物研究阶段实验临床实验阶段和这个什么这个呃呃药号审批阶段啊，因为你有三个成果分别是配方。呃。

实验阶段就是这个报告拿报告啊，统计的报告，那批准阶段我得拿那个药号，或者拿这个食品药品的那个就是。呃，就那个药就是药号，对吧？就是一个小的串号嘛。而这三件事要是从产品的角度，它只是什么只是什么上市啊。

你这个那要它刚上市啊，这就属于什么？这下边底下就既有项目，又有运营了，这不是我们关注的，我们就关注上面就OK了。为什么要讲它呢？很明显，每一个阶段啊，比如说我这个一个很复杂的产品啊。

我在调研阶段就划分为三个项目啊，或者我在升级淘汰时又划分了几个这个呃一个大项目又划分了几个阶段。而每一个阶段大家注意啊，我们现在学的启动规划执行监控收尾，它是叫做项目管理的生命周期。

我们也叫做什么一个阶段。在。一个这个阶段内。也就是说你针对一个成果，在某一个阶段内，你干什么呢？还得经过5个什么叫做这叫什么这叫过程组啊。我们上课时讲过，不管您是谁的学生，对吧？

那老师肯定讲过叫做又得经过5个过程组，分别是系动规划执行监控收，5个过程组。也就是说，每一个过程组。他都是一个完整的项目管理的生命周期，它只是针对一个成果的。而我的项目如果有多个成果，意味着什么？

你这个项目生命周期，如果有多个成果，你得划分为多个。刚才我们刚讲完叫做阶段的关口，每一个阶段内我都得用启动监呃规划执行监控收尾。对吧，然后我这个阶段收尾，你首电你验收啊，我能不能进入下一个阶段。

是不是你又有什么启动监控，启动规划执行监控收尾，又有这么一个完整的管理的生命周期。所以项目的生命周期就包含了多个项目管理的生命周期，或者包含了多个阶段。😊，啊。

大家如果针对我这个生命周期讲的没有问题的话，那在我们的微信群里打一个5。因为这个考点是什么？是一个五星级的考点。经常考。😔，就是。从这个项目的生命周期和来研判这个多阶段或者阶段的观卡。

而每一个阶段又是一个项目管理的这个5个过程组的一个构成。啊，大家如果没有问题的话，打一个5，我们区别以以往的确认。看看有没有什么问题。没有问题打一个5，确认一下啊，因为这是一个五星级的考点啊。

各位一定要把这个部分的PM book给他读一下啊，很重要的一个点。嗯，我看见了天津班的同学啊，对线回复，因为是我本人也在天津不对呀，这网络离得近，远近跟那没关系啊，跟物理位置哈。好，谢谢大家啊。

我们接着往下继续。还真有关，北方不对，南方回的快，北方回的慢。😔，好，咱不讨论网络的这个。好，我们再看一下。讲完了生命周期之后呢，另外一个很重要的知识点啊，就说到了。好，有一位同学还真的很好啊。

他成都的这位周拱，他晒出来了思维导图哈，我不知道是是不是您自己做的，还是我们发的啊，这个思维导图真的很好。他把这个所有的知识点都整理出来了啊，即便是我们发的，或者您。嗯，您是手头的资料。

说明您肯定是看了这个部分了。啊，这这这这种学习方法是很好的，还有逻辑哈。好，我们接着继续啊，然后再往下就讲到了。😊，嗯，项目开发生命周期的类型嗯，我中间就不上课了啊，不下课了，因为总共就这个。嗯。

就两个小时，我就一口气儿下来了啊，咱们讲完课咱就早点睡觉。第一个开发生命周期的类型叫做预测性。啊，这个我们得或多或少的了解啊，什么是预测型，就是什么需求或者范围啊。相对明确。啊，就是我的产品的需求。

经过我充分的调研。然后我一口气儿呢就把这个产品给它做出来，相当于什么呢？我一口气把这个产品呃从头到尾给他给他做出来，这就是预测性。呃，玉则行。也叫做什么呢？如果大家做开发的话。

就是我们之前在七八十年八九十年代用的比较多的瀑布开发啊，就是一口气儿啊，从需求到这个最终产品啊，一汽贯通，第二个叫迭代和增量。大家这个了解即可，迭代和增量考的几乎是不怎么考啊，就是我的这个需求不明确。

我每隔一段时间呢，我再更新一个版本，比如说像那个office或者windows，对吧？你这每隔34年才就得更新一个版本啊，增加一部分需求或者功能。第三个会考到这个是一个重要的点，我们会有另外一位老师啊。

叫刘同刘老师，会在大概应该在两个月啊之后会讲到啊，就是敏捷开发。他是讲这个中间三三个过程，而且他对敏捷的理解很深啊。他会讲那个适应性。敏捷开发呢也叫适应型。大家把它画一下啊。

虽然这个概念未来我们在强调啊，什么是适应性，应对大量变更，也就是你的产品的需求啊，它总在变变化，那怎么办呢？我我我不考虑那么多，我2到4周我迭代一次，而每次我的迭代，大家可以看底下的这个图。

这个他会有产品的叫做什么呢？叫做剩叫做遗流清单或者剩余清单。那我从这个遗流清单里呢，你就是会它会有大量的需求，这相当于是是一个需求的池。啊，相当于需求池，因为我每次迭代呢只有这么2到4周。

那我会从这个需求池里找出来，我最最本次开发最关注的两个需求，这也叫用户故事。我这次需要做的这个用户需求，也叫用户故事。那针对我的用户故事干什么呢？我再确定我的任务清单，有点类似于分解WBS一样。啊。

我在确认我的叫做什么呢？叫做这个叫做迭代，或者叫做这个敏捷的这个back lock，就是迭代清单，或者叫做这个任务清单。然后我每天干什么的，得开一个每日战会，什么意思呢？因为我总共就2到2到4周。

我就不别开例会了，但是我的每天的绩效报告和绩效审查怎么做呢？每天上午大家啊都都都开个会，七八个人一个开发小组，都在这站着，不允许坐下，为什么？你要坐下的话，一聊聊起来没完了啊。

咱就站着15分钟说一下什么呢？什么是每日战会两件事，一个说一下你的什么绩效。就是你是今天要呃，昨天完成的是什么？就是你的绩效。😡，啊，就相当于你从那个blog里，就是你的任务清单里，你做了哪些工作。

你做完了，你就挑根啊，就是有点类似于这个。😡，呃呃呃to do list啊，你做了哪些你就挑根啊。剩下还有另外一个什么呢？就是你遇到的哪些问题啊，所以这周是每日大会要做的。😮，有的同学会说了。

在每日战会里又发现新的需求怎么办呢？大家注意啊，如果是在这种瀑布模型或者叫做驱动型，也就是我们说的正常的，或者叫做普遍的啊这种PMP的流程中，那你肯定得发起变更。但是如果在每日战会中。

我们发现新的需求干什么？他不做，他直接又放到这个什么叫需求清单里，就我这次开发，我只做应该做的用户故事。你要有新的需求，我直接放在这个就是你有用户反馈的话，我直接放在这个产品的back里，对吧？

放在这个呃遗流清单里啊，我我我我这次我先不考虑，因为我当前只关注当下的用户故事啊，可能一个可能两个取决于这个用户故事是。繁打的还是简单的。啊，然后呃到2到4周开发之后，他有个叫演示会议。

什么是演示会议呢？哎，对，就是什么呢？我这个迭代周期结束之后呢，我来看一下我符不符合我当时预期的这个用户故事能不能满足。很明显啊，这是针对这种。我们经常用到的叫做这个。呃，APP啊，包括电商啊。

他的产品啊研发经常用作是自适应。什么是自适应啊？也就是我们说的大大大大家把它画一下，叫敏捷开发在哪了，这个词。敏捷啊，书上是有的。敏捷开发。啊，大家如果知道第七版的话，应该知道啊。

第七版特别强调民捷开发啊，因为。另外一个考试叫ACP啊，就是敏捷开发。所以第七版它会关注人和敏捷开发这两个部分啊，所以我们现在第六版已经提到了，但是第七版。会有50%会考敏捷，那个考试的难度会更大啊。

敏捷是。需求需要应对快速变化的环境，看护看重这个用户的反馈和感受的啊。我看见有的同学反应是不是断了。电脑比较流畅哈，大家试着总结一下经验啊，比如说怎么进用哪个呃，用哪一个浏览器好进。

然后进去之后用哪种方式可能呃效果最好。啊，这个。我们可以总结一下哪位同学啊，辛苦一下。好，这也符合我们的组织共资产的更新啊。然后生命周期的开发方法，这有PPT大家看一下，这是比较了这几种生命周期。

考我再强调一下，考的最多的一个是预测型，一个是适应性，也就是敏捷。OK啊，我就不再强调了。然后他们之间的关系是这样的啊，生项目的生命周期是很长的，因为他可能会有很。

好几个阶段或者是好几个这个成果。那针对某一个成果呢，它可能又有5个过程组啊，这就是项目管理这么周期，它有5个过程组。而每一个过程组呢，它要映射到我们十大知识领域啊。

所以这这边就整个PM book这个这个逻辑就是这么一个逻辑啊。啊，大家把这个逻辑关系给他搞清楚。嗯，在第一章里的最后一个点是很有意思的，他又讲到了绩效啊。叫做我们叫做绩效线。嗯。

这个绩效线也是经常考的一个点。现在这个第六版我感觉已经越来越咱们有的同学提到了啊，咱们稍微停到一下，去个厕所哈。好，这儿。这纪要现讲的时间比较长，我们在这休息个，咱们休息5分钟啊，稍微休息5分钟。

时间还得来得及，我看了一下啊，咱们休息5分钟，大家5分钟后会来，好吧。

。🎼，好，各位同学如果回来的话，打家一个一帮着确认一下啊。嗯，正好在等各位的时候，我多说两句啊，没想到这个课没火，两件事火了。一个是我的口音，我觉得我说话口音没有，就标准的北京腔啊。很很标准的普通话啊。

第二个就是这个音乐，刚才我也。😮，找了一下哈，我已经发到群里了，大可以。愿意听的话可以看一下纯天津味都行，更精神。我说的是普通话标准的普通话哈。好，我们不过多关注这个啊。这个课没火。

这个口音和音乐火了哈，这太悲哀了。对于老师来讲。😔，大家好好听讲啊。嗯，刚才我看到了有一位同学问的问题很好啊，他提到了产品和生命周期啊。嗯，多说一句吧，往回叨一下啊，我就提一句什么是产品的生么周期啊。

这个大家了解即可。考试中很少很少考到啊，因为它跟运营相关的。因为一个产品呢从这个产品的研发。😊，到这个呃试生产，到最后呢，投入到运营，再到最后升级改造和淘汰。

它是这个产品的生命就就相当于是由项目而且是多个项目和运营之间啊相互的转化和够构过渡。😮，啊，来它形成了是相当于一个公司推推出来一款产品，它既包括项目，也包括这个这个产品的运营，一直到这个产品的下线。

它有很多的项目和运营交替啊来实现那个产品的生命周期。大家了解到。了解到这个层次就就行了啊，相当于产品生目周期，包括着项目和运营。好。不在这儿过多的阐述呀，因为他考试又不会考，我们也没有必要啊。呃。

更多的去交流这个地方啊，这是项目的生命周期啊。然后我们讲一下绩效线，什么是绩效线呢？三件事啊，一个是绩效的数据，一个是绩效信息，一个是绩效报告。那绩效的数据是来自于什么呢？来自于执行阶段。他是什么呢？

执行阶段，我们一提到整呃叫做项目的指导和管理项目执行啊是4。3。相当于我们规划完了之后，通过k进入执行阶段，那你就会产生数据啊。就是我花了多少钱，我工作多长时间，我产生了多多我完成了多少工作量。

就是我们说的那个绩效的什么。对，就是AC就是AC啊EV啊啊，就是这些。什么什么它是原始值，来自于生产一线的原始值，它无好无坏，就是你干了多少，其实无好无坏。然后什么它来自于这个生产一线的在执行阶段。

然后用这个什么用这个数据啊。去什么用数据去PK。PK什么呢？PK计划就是或者基准，你用你的数据去减计划，也就是减去PV你会得到一个结果，要不就是1个CV，要不就是1个SV这就是工作绩要信息。

什么是工作要信息呢？就是用数据去减去你的计划得到的偏差加上什么你有偏差不行。刚才我们讲过，如果你已经发现了有成本和绩效偏差，你还得找到原因啊，就偏差加原因，就是工作要信息，这第二部分第三，你你有了偏差。

你你有了原因之后，你得干什么？你未来你得怎么干啊？大家注意啊，工作要信息来自于什么呢？来自于所有的子监控，它是from所有的子监控。比如说你控制范围，控制成本和控制这个呃控制进度。

就是你拿相应你的基准去，你拿你的绩效去减去你相应的基准，你会得到一个负值，就是偏差。那正值就是干的好，我们其实也一种偏差啊，然后你再找个原因，就是每一个子监控都会有各自的它的这个SV或者CV对吧？

这个大家都能理解啊，这就是偏工作绩要信息。然后你的工作介绍信息干什么呢？你在。产生工作绩要报告，工作绩要报告是什么呢？是相当于是汇总，再加上趋势。就是你得你得未来你打算怎么干啊，对吧？

你这这个这CV和EV你得加起来啊，对吧？你得去看到底你成本对吧？成本坏，但是你进度好，你到底是干的好是干的坏，你得去什么汇总，就是综合考虑，然后还得包括你的趋势，你未来怎么干啊？😮，啊。

所以这个工作纪要报告是什么呢？大家记一下44。5，这整体叫做整体监控过程多哈。而这个工作绩效信息和工作纪要报告大家可以翻一下啊，工作绩效信息所有的资监控，比如说55。55。6，包括这个6。6，包括7。

4啊，这这每每一个知识领域的相应的它的控制过程，它都会发起变更。因为你有你有偏差，你就得变你的工作纪要报告是什么呢？是你跟领导汇报的时候，你整体项目的一个趋势，相当于4。5，你看4。

5的输出它也要有变更，所以很明显啊，这个工作绩效信息，工作绩要报告都是为了发起变更的。其实工作绩效数据也要变更。为什么你来对生产一线的话，比如说某个螺母它松了啊，或者是这个呃工具不好用，它也得发起变更。

所以这这些个就整个绩效都是为了发起变更的啊，大家就理解了。但是我们得明确数据信息和报告之间的关系啊，这是。呃，他至少得是一个三星级的考点，他肯定会考，但是考多少题不好说。

有的时候有一年考了大概得有五六道啊信息绩效的题。所以这个回去咱们得好好看一下，把这个逻辑关系给他捋顺了。呃，还有一个点需要注意的，开会带报告，他要问您开会需要带什么啊，项目经理需要带什么文件。

你就记住了，开会带报告，为什么，你得通过报告工作绩效报告得跟相关方和这个项目干系人沟通，比如说客户啊啊，比如说这个。呃，这个相关方啊，对吧？包括这个关键干系人啊，你得用报告跟他汇报。

千万不要用数据和信息跟那个成员或者干系人汇报。因为第一他他没有那么专业。第二个，你你你要解决的是这个事，你要怎么办，而不是说到底这个偏差是什么，对吧？他不关注偏他关注你未来你打算怎么处理啊。

为什么在这了说了很明确，这个这个报告是为了产生决策的，就是你未来变更，你怎么打做答案怎么做。另外一个就是项目管理的商业文件啊，项目管理的商业文件很重要的就是商业论证。大家注意商业论证不是项目经理做的。

是谁做的呢？您看这句话，他说发起人通常负责商业论证文件的制定和维护，我们就理解了。商业论证就是你的项目的那个定义是否挣钱是否证明，那肯定是高层定义的。对吧项目发起人有可能就是高层。

比如说你们公司的副总什么的，对吧？而项目经理干什么呢？项目经理不负责定义或者写这事案文章，但是项目经理可以负责提供建议和见解，就是你只是参与。对你连讨论和决策的资格都没有，你只是参与啊。

我我我我说一下对这事的理解。啊，另外一个商呃，项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的一图。什么意思？就是你得维护商业。商业论账。什么叫维护商产认证？对吧？你得把所有的资源，把这钱花了。

把这个进度保证啊啊把把这钱花到这个产生他相的这个价值啊，相的绩效，这是我们作为项目经理应该做的。所以一定要搞清楚，涉案论证是发起人或者高层来制定的。那什么是商业论证的？四件事。第一个业务需要。

什么是业务需要？就是你的战略。有的时候他也叫愿景。说的都是一回事儿。哎呀，那个业务需要或者叫做商业需求，都是一回事。啊，呃，然后有了这些业务需要，你得做形式分析，什么是形式分析了解即可啊。这不会考。

就是我能不能做，我能不能挣到钱，或者我有没有项目的资源。然后我针对我针对我的内部的情况，然后我有三种解决方案或者几中解决方案。那我那这些解决方案呢哪一个更好，对吧？那或者我更关注项目的是证明是正利。

对吧？就是什么评估比较。😊，我们只需要记住一个原则，商业论证是什么？一看见业务需要或者是愿景或者是战略，那肯定是商业论证高层啊。通常是在什么项目立项或者叫做项目的准备阶段来研判。这些就是项目还没有了。

涉产认证首先得有，对吧？啊，我相信大家对，就是这页PPT就是我们现在研究的项目的生命周期都是什么启动规划执行哈，就是都是你得有这个项项目的上这个项目章程，就是你得针对项目经理，他已经能够授权了。

而在前期准备工作呢，其实是有什么发起人签头，你作为项目经理，你是跟着参与的，你还没有得到一个明确的一个批准和授权的过程啊。所以在这个阶段呢，作为项目经理，可以叫什么任命。就是我任命了一个项目经理。

但是呢他没有经过正式的批准和授权，也就是未来这项目做不多，还不好意思，还不好判断。如果在题目中他说了啊，这个项目啊，有这个有一些问题，或者我这个项目的发起人呢呃。

感觉这个成本有可能还不能够确定这个成本完全能够覆盖这个项目的成本，或者这个投资是不是能够赚回来，他不确定，那就说明什么在做商业论证，项目经理要选的是什么。最多你就是建议你不能是。啊，你去撰写这个事表。

那肯定不对，而且说明那个项目还没开始了，或者是在启动阶段的早期啊，这个是一个点。

啊，讲到这第一章其实就是这么几个点啊，大家可以把这页截个屏，回去把这几个知识点搞定就OK啊，我就不再重复了。我觉得我讲的比这个精讲可能都稀哈。因为第一节课嘛。啊，这个。啊，我是用普通话啊，很流利的。

从头到尾讲了一遍啊，大家能够感觉到啊，有的同学说听到标准的北京腔，我笑喷了啊，说明这个同学的确啊这个北京腔啊能够让您产生共鸣啊。好，然后这是有关第一章啊，我们就讲到这儿，我们看一下第二章。好。

第二章呢叫项目的运行环境啊。嗯有。

呃，项目的运行环境第二章啊一上来他就抛出来一个很重要的概念。也就是项目的运行环境可能会影响项目的成败。而影响的因素呢有两个部分，一个叫做世业环境因素。大家注意事业环境因素就是通常是外力。

就是你你你不能改变的一个叫内部的组织过剩资产。什么是内部的组织过剩资产呢？就是知识库啊啊一些模板啊一些个项目管理的流程，大家注意啊，这些个政策和程序都是项目。就是针对项目管理的，不是针对组织管理的啊。

比如说你们公司的那个人事政策，那肯定是事业环金因素啊，而事业环金素呢又分为内外部和内部。这个地方说的内部。是指企业的内部，而不是指项目组织内的内部啊。所以这个大家一定要了解。那世界环境因素包括哪些呢？

我们看一下啊，首先就是组织文化。就是你组织的构成，你的结构，对吧？啊，什么职能型、项目型啊平衡型呃，财务考虑的因素。嗯，这个财务考财务考虑因素大家了解即可。一般是指什么呢？比如说他要说资源的能力。啊。

或者是资源的这个数量，那都是你改变不了的啊，资源的能力或者数量，这都是事业份因素。这个经常考叫做信息技术软件啊，事业环因素还包括什么？比如说office啊，包括这个project。

你用office是哪个版本啊，这些大家了解即可啊。大家看一下风险票号肯定是事业环因素，就是我们的高层怎么理解这个风险啊，这是通常是事业环因素。呃，还有一部分事业环因素，大家把它画一下，就是外部条件。

还有市场的环境啊、法律法规这些啊，但这个都眼能看出来。那组织共剩资产其实组织共剩资产最重要的是三件事儿。第一个叫共享知识库。什么是共享知识库呢？就是你。你的项目。

你当前项目会或者是你以往项目的这些什么这些文档。或者这个过程文件啊，这都是呃共享的智识库。第二个是经验教训，什么是经验教训呢？很明显那个文档是客观的。什么是经验教训，就主观的啊，就是我的这个成败的原因。

啊，我这个做事成败的原因，我的分析还有一部分就是什么？在这里特别强调有一个叫客户满意度，也属于阶验教训，对吧？客户满意度为什么要做呢？是为了我们今后的项目啊成功的概率更高。第三个叫历史信息。

什么是历史信一些未决的问题，未识别的风险。啊，比如说有一些个这个已经验收之后了，他问你这个客户已经验收之后啊，他要发起一些个需求的变更，那怎么办啊？我们通过变更管理，但是啊这个CCB又没批准。

那怎么办呢？嗯，直接就给他放在这个历史信息里了，就把这事记下来啊，嗯，有可能未来呢。呃，项目通过二次项目啊或者后续项目来解决。还有一种情况呢，有可能就是对吧？呃直接转运营了，就交给4S了。呃。

因为作为如果验收之后，相当于我的这个项目，所为对于产品呃，对于项目经理来讲就做完了，但是呢客户再提出来一些个想法，那怎么怎么办呢？我们得记下来，你得转给运营啊，那运营来负责后续的处理啊，对吧？

比如最典型的我们那个一款汽车上线，你会发现这个车有些问题怎么办？那就4S店再召回呗，对吧？都得交给4S店啊，所以他是这么一个流程。这是有关组织过剩资产啊，大家注意，这里有个重要的点啊，组织过程资产。

一定要把这个画下来。如果在考试中，他问您啊，嗯什么上一次项目。或者之前。😔，啊，或者以往出现这种词，通常你要选择的就是组织网资产，或者是建验教训增记册。很明显，这都是来自于我们以往经验的一个总结。

或者他还会这么考啊。你现在做的这个项目，你未来怎么怎么样，你那个这个为今后的项目啊怎么怎么样。那那其实也是记录到什么组织光资产中，就是为了那从未来的项目角度来看，你当前的项目不就是以往的项目。

所以这个今天考试题目中他有一道题，他说的是什么什么呃，这个客户啊，呃采购我经常不付款。他问你怎么确认这个客户呃，你给他记下来了。我读完那道题的理解是什么呢？

我是通过哪个文件来确定那个客户有类似这样的情况，所以我选的是B答案，是B答案吧。啊，对，B答案就是经验教训或者组织共剩资产。而A答案呢是项目章程，那个C答案呢是。

呃，是假述日志哈，一会儿我们讲明天我们呃下次我们讲第四章的时候，你会发现什么那个项目章程里有一个叫做高层级的风险。😊，而假设日志呢也是这个一些制约因素和假设的记录。所以那俩档案呢其实都有道理。

你说这俩档案你要选C的话，那A为什么不对呢？😊，对，所以我基于这两点考虑，一个我认为他考的是你能确认这个事儿是从哪个文件里，那我得从以往的经验里来获得。另外一个那个A和C的这个俩答案呢。

它它都是一个正确答案。你说四选一，这俩答案都正确，那你怎么选，那选不了，所以我。认为选B可能更合适。当然这也是有争议的一个论点。因为我们老师之间的确也分为两派啊，希望那道题不考。

但是我们就能够得到一个结论。什么以往的项目啊，什么之前的项目啊呃上一次项目，这都属于组织公共资产。我说的是答题的技巧和逻辑啊，就是这种关键词法。呃，最后总结一下啊，组织固剩资产是。

每一个项目都可以去更新，去增补的啊，去这个。变化的，但世界环金因素通常不会变化，只有两个过程，世界环金因素发生变化，但是从来没考过，一个是9点。4。🤢，对，9。4叫做呃建设团队。一个是9。

5是管理团队啊，这两个过程是对事界环因素，它会有一个更新，但是几乎没考过啊。我到目前为止，因为我从。嗯。我从13呃14年13年开始讲课啊，就讲PMP到现在只经过两次考试考过这个点啊，实现环因素的更新。

啊，由还是在第五版和第六版的早期，现在应该没有这个知识点，所以大家了解即可啊。呃，最后我们看一下，比如说像合同的模模板，这就属于什么组织光资产，因为合同模板你可以不停的完善，对吧？啊。

包括一些法律法法规啊，不可抗力的描述啊，风险承受力，这肯定是什么环境因素，对吧？刚才我们讲过这个人天生胆小，它通常不会改变的啊。我们的高层对于市场的判断啊，它是不会改变项目档肯定是什么对知识库啊。

这是最典型的知识库肯定是组织光资产，行业出版的数据一看见行业那外部，那肯定是实业环境因素项目管理软件我们刚才也说了啊，这个也是什么事业环境因素，对吧？你用哪个软件。

你你有的公司用的就是office2003，你着急也没有用，它它就是office2003你的那个文档就得改给它改成兼容模式，它才能够打开。啊，这就是涉用因素和组织公共资产的区别。

然后组织系统五星级考点很重要的一个考点。什么是组织系统呢？其实大家可以感觉到组织系统就是这个地方，就了解组织内的职权啊，它的分配情况或者它的层级。呃，这页PPT不是重要啊，大家看一下就行啊。

就是来自于PMbook，但是它不会考一些纯概念，它会考具体这这些个组织结构，包括你几种状况。第一个就是智能型。所谓的职能型，我们的书上也有介绍啊，就是他是通过技是部门嘛。

就我们现在很多公司用的这种部门式的管理啊，拆分成若干个部门。然后呃作为公司的老板，他会让某一个部门来牵头来协调这个项目。啊，呃作为职能型的组织项目成功的概率很低。因为什么？你牵头的话也很难。

因为你能调动你部你这个部门的职员，你调动不了跨部门的职员。因为他们俩是评级的，而且。那个职能经理都是本位主义考虑的对吧？我做完我做坏了有责，我做好了无功，对吧？还投入我资源。

我本身还有自己的KPI我何必去这样去做呢？所以啊这个职能型的组织很明显，项目成功的概率很低，也没有也没有项目经理。啊，就是职能经理作为兼职的项目经理，所以这个很难。啊，他没有正式的项目经理的这个岗位。

第二个叫做。弱举阵弱举阵其实也没有一个正式的项目经理，但是。总经理会口头任命一个人，会交代给某一个人啊，叫做项目协调员。而在弱矩阵中呢，协调员呢他的能力很低很低，他只是个跑腿的人。所以呢这句话很重要啊。

作为职能经理呢，他还是掌握着资源的控制权。也就是作为项目经理，你没有任何的权利，或者是你只有一个就是传话沟通的这么一个能力啊。呃，弱举证成功的概率也不是很高。在弱举阵中呢。如果是在职能型和弱矩阵。

大家注意啊，只要您看见职能型和弱矩阵，在选项中你就选职能竞控。你这个答案，通常没错。为什么都是他说了算，你跟谁商量也没有用，你就找他这事才能解决啊。好，第三个叫做平衡式矩阵。大家注意啊。

这个是很重要的一个点就是。我们可以这么理解，就是如果这个题目明确。没有明确告诉你默认是哪种举证结构。通常我们可以把它理解成是个平庸举阵。相当于什么呢？权力和资源混合在职能经理和项目经理的手中。

就是FM和PM啊，职能经理和项目经理就平分秋色。啊，为什么那个总经理会给职项目经理一个正式的授权，就是项目章程。就是他会给他一个红头文件啊，当着所有职能经理啊，今天任命啊某一个能力比较强的职员啊。

小崔当那个项目经理啊，希望你们几个人配合他的工作。大家注意啊，其实职能经理也不愿意配合。但是呢因为他有这张纸啊，就是什么？你要不配合，我就告诉总经理啊，你这个职能经理，你不配合有工作。

这总经理不就不就得好好的去压制他吗？所以很明显项目经理干什么，我们就了解了。如果比如说考试时，他说他说项目经理呢和职能经理可能针对某一个资源或者某些资源，他的使用产生了冲突。

那作为项目经理和职能经理怎么办？就是谈判。这就过渡到了什么呢？过渡到了第九章的9。3获取资源，我们也叫组建团队啊，不叫建设团队是组建团队，你有一个重要的手段，就是。项目经理和职能经理谈判，因为什么？

因为你们俩是平分秋色的，这个资源两头都可以用。所以这个这个在平衡矩阵的这个结构中，你的项目管理难最大的难度在于什么呢？在于。你的这两个这个。就是你的这这就是这两方啊，他他的沟通都很困难。

就是你这个资源既得跟智能经理沟通，你又得跟项目经理沟通。他的沟通是多头的啊，他的管理难度是最高的啊，他他的管理难度最高。嗯。他的管理难度是比较大的。而且作为项目经理，他是兼职的。

虽然你有一个正式的一个项目商程，但是你也是兼职的。因为什么呢？相当于你是在从属在某一个职能经理底下的啊，只是在这一刻他让你干项目。然后第四个强举阵，强举阵就不一样了。

你看啊强举阵这里有个重要的点叫项目经理的经理，也就是什么你的项目经理，他有一个从属关系了，就是他有自己的部门了。意味着什么？他有自己的部门，他就有自己的资源，他有自己的成本核算他有自己的KPI什么。

大家把它画一下，项目经理和团队成员都是全职的。就是我搭建的这个项目班的，我可以让我经理的经理为我提供资金。我把你们这个时间都买下来。啊，他有一个什么就类似于PMO的概念，就是项目经理办公室啊。

就是我所有的就是我所有的项目经理，他都有自己的一个独立的组织机构啊，就有职能机构。嗯，拥有了到加大职权的这个全职的项目经理和团队成员啊，他画一下全职。啊，这是强举阵。强举阵的话。项目经理。他的能力。

是比较大，权力比较大。最后一个是项目型。项目型组织的话，大家就就记住一个原则啊，项目经理肯定是全权自主，他无这个职能经理。就整个这公司都是都是基于项目性的，就像婚介公司啊，都跟着这个呃跟着这个对吧？

跟着这个司仪走呃，或者是这个律师事事务所都是跟着律师走啊。😮，啊，他是没有职能经理的。好，在书上有这么一张表，大家回去看一下有几个点啊，什么时候项目经理什么时候是这个职能经理权利高呃。

另外一个什么时候这个是全职的，把这几个点搞得搞定。还有一个我再强调一下。只要是弱矩阵或者是职能型。就选职能经理。我再强调一下，若举证或者职能行，就选职能经理。因为项目经理没有任何办法啊，他没有任何能力。

呃，在这有一道题，我念一下，公司正在启动一个项目，公司组织授予项目经理的职权比职能经理要高，这是什么型组织，这是强举阵。为什么呢？你看啊他呃PM比FM。要大说明还有啊FM，那么就是什么全矩阵啊。

大家了解一下这个地方选A。呃，另外一个是PMO嗯PMO这个考点之前是考的特别多，现在充其量哦，不好意思，往你先叨一下，就是这几个组织的，就这页PPT是个五星级啊。刚才我们说了啊。

组织级的关系是个五星级考点。然后PMO的话呢是一个异性级考点，考的越来越少。😮，什么是PMO项目经理办公室啊？PMO呢其实有5个作用。我在讲天津班的时候，我是这么讲的，叫两个S3-2就好机。

两个Sstandard和support啊，就是一个是支持，一个是它可以提供标准。3-2呢一个是关系啊，一个是这个资源，另外一个是这个控制啊，监监控就两个S3-2，很明显PMO是项目经理的老板。

所以呢你有难处，我可以帮你啊，你缺资源，我可以帮你去找啊。你说人际关系或者组织关系，你搞不明白，我可以去帮你协调啊，但是我得时时刻刻看你工作的好坏啊，我得给你像的这个控制标准，我得对你进行把控啊。

所以你要不明白，你可以问我，所以两个S3个2，你就能记下来，就是PMO是什么意思，对吧？呃，我记一个概念，通常都是用这种二分法三分法什么五分法，对吧？最多也就六分法，啊，未来我们讲那个项目章程的时候。

你就知道了啊，就是321就三个高层啊，三高两懂一关键啊，这样你好记啊。有关PMO我们就讲到这儿，记住了2个S3-2啊。PMO呢通常也是中高层啊，它有一定的执行或者决策权。好。嗯，然后讲到了项目相关方。

什么是项目相关方呢？大家。一个是影响项目的人。一个是受项目影响的人啊，我上课时反复强调过这个影响项目的人就是他有权。受项目影响的人，他有他有利益，这不就是权利利益矩阵吗？不就113。1的权利利益矩阵吗？

所以什么是相关方案，你得搞明白，一个是影响项目的。权利一个是受效影响利益啊嗯。作为项目经理，你有一个最主要的一个责任，大家划一下，平衡相关方的利益。其实项目经理啊作为管项目就两件事，一个是沟通。啊。

一个是这个一个是沟通，一个是平衡啊，平衡的就是利益啊，沟通的就是信息的传递啊。好，这是有关相关方。嗯，我们看一下具体有哪些相关方呢，这一页PPT是关键相关方，大家把它得画一下发起人。我再强调一下。

发起人的作用很重要。大家仔细思考一下，发起人啊，在启动阶段，他批准项目章程，就是他给你项目经理的任命。在这个规划阶段。你做完的计划，他得干什么？keick off。😡。

这个kick off的本质就是发起人批准你项目经理，你的这个项目计划OK了啊，建立共识了，大家按照这个计划去做好，形成基准了。😊，在执行阶段，你要缺资源啊，或者是遇到了这个重大问题，重大风险找谁发起人。

你得跟他报告啊。在这个监控阶段，CCTB里面通常会有发起人。大家注意啊，如果考变更的话，请易不要选发起人。除非项目章程的变更，那肯定是发起人。为什么项目章程换项目经理的话，呢直接是发起人，对吧？呃。

如果是这个基准的变更啊，通常是选CCB。呃，在结束项目或阶段就是在结束过程组中，那发起人也很重要。为什么他批准项目的结束啊，他是。呃，产品验收找客户项目验收找发起人。所以有一道题。

他说什么那个客户已经验收了啊，然后那个发起人呢却不同意验收啊，他问你作为项目经理应该怎么办？那你肯定你的文档没更新啊，对吧？你组织过程资产没更新啊，就是人家客户说你产品没毛病，但是你发起人为什么呢？

为什么不验收，你那个资料都不全，我怎么后期转运维，我怎么就就对吧？给这个运运营的团队啊，所以这个大家就理解了，发起人是负责项目啊，最后没有问题了，批准结束。而这个客户呢是产品，你的成果产品没有问题啊。

他是这么一个过程。呃，除此之外，还有哪些呢，我们得知道呃对吧？这个项目的相关方案，还有哪些呢职能经理很重要，职能经理一般选什么呢？谭志远。一般啊跟职能经理就是谈资源。千万不要选什么。

比如说你要有技术问题，你找职能经理，这事就错了。职能经理没义务给你解决问题。😡，对你要你要说缺资源，你找他要，对吧？因为他你是平庸矩阵，你们俩能谈人那个技术问题，人又不是你团队成员，你找他，对吧？

要我我就连理都不理，对吧？职能经理他没有这个义务啊。😡，这是一个很重要的点啊，大家了解一下。然后我们看一下项目周期中的这几个曲线。首先，资源投入曲线。大家了解啊，它随着项目的推进。

它的资源是成这种抛五线的很明显。在执行阶段，它的资源使用量是最高的，对吧？前期的话，你你这个计划刚拿到项目当中，你计划还没有了，对吧？大家先商量的做计划，所以你人不用的过来啊。

中期执行的时候按部按部就班，各就各位，大家该做什么做什么。在项目结束阶段，你的有些个工作已经做完了。执行阶段啊，项目的资源已经1。1点已经释放干净了，所以这个是抛五线性的。除此之外，还有两个曲线。

一个是相关方影响力和风险是降低的对吧？你随着你项目推进过程中，你的那个相关方7788的说一大堆啊，你越往后他的这个变更的这可能性，他对项目的影响力越低，对吧？我的产品都做完了，你再跟我说这些有点晚了。

而风险呢也是越来来越小，为什么呢？你不确定性越来越小，你项目成么也没有的事，你不确定性很高，对吧？而反过来是不是变更的代价越来越大，对吧？你之前说让我做一个三轮，你现在说想改成汽车，对吧？

那那不是不是装一个备胎就能解决的这个变更的代价很高啊，所以他们之间的逻辑大家得清楚啊，一个是。😊，风险是随着时间的推进越来越低，而冰更的代价越来越高，而资源投入呢是从炒股线啊。

这个地方有可能会考一颗星啊，大家看一下这图就OK啊，基本也没什么问题。第二章就这么几件事儿啊，大家回去之后把它看一下。啊呃作为天津班的同学呢，我之前还留过课后的作业啊。

呃我也不希望这个疫情期间呢让全国人民呢都讨厌我，所以我就不留作业了啊。大家回去之后把这几个点回去之后看一下啊，这是有关第二章啊，项目运行环境。好，我们看一下第三章。

好，第三章是这个项目经理的角色。嗯，这张未来在第七版嗯，PMI就是官方说了啊，它可能这个考的会越来越多。但是在第六版说实话考的点不是很多啊，我们把它过一下就好了，大概只需要10分钟左右。

好，我们首先得呃了解一下这个项目经理的角色哈。有的同学说作业来听听啊，做不做定说。啊，做做另说呢还听什么？对吧？所以这个除非您说我崔老师我必须做作业，我单独的发给您，就是把刚才我们说的那几个知识点。

您看看书就行了。因为整个前三章啊，说实话在考试中他占的比重不高，也就大概在十道题左右。但是您不得不看，因为前三章如果不看的话，一些个项目的基本逻辑，尤其他有我在这个地方讲一个那个价值观。

我相信大家的讲义里应该都有这一页，这页是我特别看中的。其实咱们这个PPT呢之前讲过的讲义是我写的。但是我不知道别的老师是不是他针对那一页，他能够讲出来，我当时想表达的逻辑。

我所以我今天特别强调的是那一页啊。对，然后我们看一下那个项目经理的决策和定义哈。呃，项目经理是由执行组织委派，大家注意，这是一个考点。什么项目经理被授权。所以呢一定要大家一定要看清楚什么呢？

这个点一定要注意啊，就是有的时候他会问您项目经理呢呃。呃，来处理一个项目或者一个新的项目经理啊，落地到一个正在执行的项目。他问您作为项目经理，第一件事干什么？如果是在启动阶段或者是一个新项目经理。

第一件事干什么？作为项目经理的第一件事，先拿项目章程。对呀，你没有项目章程，你项目经理寸步难行啊。你说你连正式的这个资格或角色都没有的话，你怎么做项目啊？所以这个点特别重要啊，一定大家注意拿项目章程。

说到这呢，我再讲一下，我在天津班这个上课时也说过啊，经常现在考试考这么一一个类型的题。他说这个作为新项目经理。啊，作为新项目经理落地到一个正在执行的老项目中。他问你你你需要干什么三件事。第一件事。

刚才我们说了啊，拿这个项目章程，你没有项目章程，你你你没法做啊，你得出师无名啊。项目专程。😔，那么第二件事是什么呢？第二件事基本上是参考着那个什么项目管理计划。就是你得去审查或者去。

研判这个原有的项目管理计划，就是你看看你当前的绩效和原有的计划和原有的基准到底有没有偏差，有多少偏差，对吧？通过计划呢来这个这个。来研判绩效对吧？来看那个绩效的情况啊，来绩效找找偏差。第三件事呢。

如果绩效确实有偏差。比如说我的老项目经理落新项目经理落地到老项目中，我也拿了项目章程了，我也看了原有的计划，我也找到偏差怎么办？那很明显有偏差什么，对吧？有偏差的话。找原因干什么发起变更啊。发起变更。

不好意思，那你得走变更了是吗？4。6，你得走流程，你不能说说改就改。千万啊，那我在这儿我再强调一下，千万在答案中不要选直接更新项目管理计划的答案，通常不要选管理更新管理计划的答案。你能更新的计划。

大家注意啊，文件是可以更新的。比如说更新呃问题日志更新这个。呃，问题日和风险等预测，这都没问题。但是你说你更新项目管理计划。你经过CCB了吗？😔，对吧你只有经过CCB的高层的认可，你才能更新计划。

你当时制定计划的时候，你还得经过那个发起人。关键干系人，你才能keick off才能执行了。你说你现在在执行过程中，你要改计划，那不可能的。所以永远不要选。

我说的是永远不要选更新什么什么管理项目管理计划的这个答案，你能更新的计划有什么管理计划可以改呢？比如说相关方登记册，你能改你增加人，那你直接更新就好了啊呃，沟通管理计划，你可以更新。😊。

为什么沟通管理计划它不会影响基准，对吧？你说范围进度成本，他不会的，你就直接更新他怎么了，对吧？我发现某个相关方对于沟通不满意，你这选个沟通更新沟通管理计划，这个答案没有问题。

但是如果他有跟这个相关方去沟通，了解他报怨的原因。那当然那个是最好的答案。我们之前说过，为什么澄清分析解决，你先澄清的话，肯定比你先解决要好啊，这个逻辑我不知道我说的是否清楚啊，很重要的一个点。呃。

然后是项目经理的影响范围，大家看看即可啊，很明显，项目经理随着项目推进或者随着组织关系越远啊，他的影响力越小啊，了解即可。因为我怕什么呢？怕第七版，他有他会考一些有关人的管理啊。

他会问你项目经理作为项目经理来讲，是不是对吧这个呃他管理这个能力的呃，他的层次是什么？了解即可。这个通常不会考。但是呢大家看一下，作为项目经理，我们也应该知道我能管理的就就。

对吧我能跟那个项目团队还有点话语权，我到发起人，这就得跟人请示了。我到客户那我就得求人家了，对吧？那这这个角色就变化越来越大，我们得这这这个很明显，这个是项目经理的定位啊，咱得了解咱能干什么不能干什么。

对吧？对。这个不会考啊，大家了解即可。那么作为项目经理的领场力，刚才我也已经说了一个是沟通，一个是平衡。沟通是什么？是信息的传递。那什么是平衡？大家把它画一下，相关方之间的冲突以及竞争目标就是利益。啊。

呃人际关系大家注意了解即可。人际关系的技能啊，它基本上不会考。为什么呢？这个软技能它没法考。你说我通过1个PMP考试，我就能够考出来你的这个这个人际关系。这不现实啊，这这个这我个人认为是太不现实了。嗯。

这个项目影响力大家了解一下，主要是沟通和平衡的能力。呃，作为项目经理的组织能力啊，互动倡导，这都是刚才我们说的软技能啊，看一下即可，这个都不重要。但是把它得划一下报告。

项目经理可能和其他项目呃项目经理可能与其他项目经理一起向PMOO和项目组合或者项目级经理报告。大家尤其把后半句话画一下。这就是我刚才讲到的。作为项目经理，你要报告的时候，要不就找你的发起人。

要不就找项目组合和项目这个级的经理啊，这个是很重要的一个证点。稍微等我一下，我找一下东西啊。😔，好啊，这个点很重要。那说到报告，大家有时间的话，看一下10点1沟通的规划。他提到了一个报告，一个是11。

5风险应对，它里头有一个呃报告的这么一个风险应对的策略啊，大家回去啊，我既然讲到这儿了，我会告诉您，您报告的原则在哪或者具体细节，因为我不确认这个其他老师的讲讲课风格。

但是我现在就告诉您勾这个说到报告了，他的考点在在在哪个地方回去看一下啊，作为顾问来讲，大家了解即可。这个你自己能力咱还没达到，咱给谁顾问啊，对吧？就是最主要的就是报告的一个考点啊。呃。

那么PMI的人才三角了解即可。一个是技术啊，就是你的专业的项目管理能力。第二个领导力领导力的话，把这个词画一下激励。这个词建议各位，如果有电子版的PM book，自己回去搜一下什么是激励啊。

何北激励是确认目标，以及带领大家啊能够顺利的让大家去实现这个目标的能力，就叫激励啊。这个点大家回去得看一下。呃，这个项目经理的组织能力的影响力，这是PM book的一个一个这个图，我给他拿出来了。

因为这里有一个点是之前考过激励的这个概念啊，这个大家不用也不用要我的这个PPT我觉得这PPT也没有什么，就是一些个。一些个文档的总结啊。这个PPT和我们用的PPT几乎没有什么区别吧。😮。

最后一页大家注意啊，项目经理解决问题的能力，大家注意澄清分析评估方案决策，落实行动是什么？澄清。就之前我们讲的啊那个价值观澄清。然后再分析，然后是方案决策不就是解决嘛？解决之后你得走流程，就是什么变更。

大家把它这个过程啊又讲了一遍，澄清分析解决和变更。什么是澄清呢？就是像有什么怀疑啊。啊，什么焦虑呀。焦虑啊，我写到了焦虑啊，还有什么这个不满啊。首先你作为项目经理，你应该跟他沟通。啊，如果有这个答案呢。

经常是什么谈话呀，跟相关方谈话，或者跟相关官都沟通，这个答案最好。如果这个事情他没有那个考点，或者这选项中没有，说明他已经沟通完了，然后紧接着分析什么是分析。比如说他会说我发现了什么什么偏差啊。

成本或者是进度的。😊，对吧然后问你下边就是什么？什么是评估，就找原因。😡，嗯，或者他或者是什么呢？或者是根本原因分析。这种答案都是好单。如果这件事也做完了，紧接着找解决方案是什么呢？比如说啊呃什么。😊。

什么发起变更请求。啊，或者是什么呢？那个嗯那个。嗯，什么。😔，发起变更请求或者是这种叫做我想想啊。呃，什么呃，制定。什么什么决策。或者什么呃是就什么什么他还有一种是引导什么什么客户实现什么什么统一。

就这种答案啊，或者是什么面对和解决。刚才我哦对，想起来了，面对和解决啊，组织大家面对和解决问题，充分的沟通。像这种答案啊，通常是在这个地方也有最后一个变更，什么是变更了，其实在这个地方已经发起变更了。

在这个地方的变更是指什么呢？什么是是什么流程。😮，啊，大家回去再看呃，下节课我们会讲到什么变更的流程。比如说如果经过了什么什么讨论之后，他问你什么是不是更新计划？大家注意，我说的这个更新计划。

你一定要注意，刚才我们说了，不要永远不要选更新什么什么计划。只有一种情况叫什么批准变更后，一定要注意是批准变更后，你才能够去选择这答在题目中明确告你已经CTB已经批准变更。问你下件事是什么啊。

才是这个更新什么什么计划啊。😡，好，这是有关解决问题的能力啊，我再从头到尾捋了一下啊，基本上这个前三章的点就是这么多。嗯，有的专学说我有点吵，我在屏幕上写的当然会有点吵啊。呃。

有关这个课程的讲解的这个录音啊，实话实说，我录了啊，到时候呢我会问一下我们的后台怎么把这个录音给它导出来，我看看有没有这种可能性啊。嗯，这个的确有点吵，从您那看呢有点吵啊。

是不是这个显示器不不是特别清楚分辨率的事啊？啊，没关系，呃，有录音，大家回去之后可以听一下录音再复习一下，我讲的只是我的经验啊，嗯就是我答题的经验未必都符合。因为不通老师的讲课方法不一样啊。

就是我的这套逻辑呢，可能针对我对知识的理解啊，我答题有我的思路啊，只是说。对，这个有可能未必对于所有人都适用啊，提到一个大家能够相互讨论啊，相互探讨。如果有有这个有问题的话呢，我们也可以一起去交流哈。

呃，如果各位没有问题的话呢，今天我们的课程呢，就讲到这儿啊，大家可以呃，比如说打一个啊这个886啊，或者打1个OK我们今天的课咱就讲到这个地方。呃，如果大家针对技术看看还有什么问题吗。

不要关注我讲课的这个口音风格，关注知识点啊嗯。这个显示器的分辨率又不是我项目的问题。买一个apple pencil，我用的不是apple的笔记本，我我买什么apple pencil啊。😡，嗯，啊。

大家有问题提问啊，咱们就是这个多做一些个呃有利于这个项目推进的事儿啊。😊，好，谢谢各位同学。那我们下周四再见，一定要关注我们的每日一练啊，下周可能每日一练的难度会降低一点。但是我们会增加一点题量啊。

这个我们老师也正在研究这个事情，我们会动态调整一下。啊，因为没有经历过模考，可能呃我们的很多同学在答题的一些思路啊，包括风格上呢可能还没有建立起来。就是直接拿真题练的话呢，可能这个有点高啊。

还是我们以这个呃呃就是怎么说呢？以知识点啊为主。哎，对你像北京的这个安同学啊，今天的讲课非常不错啊，这个是一个心里话啊，这个能够反映出来真实情况啊。呃，组织包资产的话，我我今天讲完课之后呢。

我会问一下后台啊。咱们应该最晚是在周末的时候，我会更。如果呃这种技术录下来的话，能导出的话，我会通知各位。我今天听课突然有点感觉的感觉啊，这个好啊，3到5个合适。好，这儿我们是15。

5个啊5个题目作为一个呃这种标的或者基准啊。好，我再看看啊。😔，呃，领导力风格会不会考这块不会考。大家看一下即即可。注意我刚才说的领导力有一个点，之前考过，就是什么是激励啊，大家去找一下。

还有一个我们的这些资源要丰富哈。这个电子版的PM book大家有吗？没有的话，找我们班主任要一下啊。希望每日一考增加难度，更贴近真正的考试。咱们以之之前的题就是就是这个呃几乎就是这个呃之前的真题的风格。

😮，每日一练的话，我们适度的会调整一下吧，那么适度的调整一下难度。

有的题目他过难的话，他可能会有些歧义啊，这也是我们担心的。