龙哥盟-PMP-课程笔记-七-

龙哥盟 PMP 课程笔记（七）

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P100：0904资源管理计划 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后那么它的输出呢，得到一个资源管理计划对吧，那么资源管理计划是什么呢，资源管理计划它是提供了一个关于如何去分类，如何去分配，如何去管理，以及如何去释放资源的指南，也说我们如何去对资源进行分类。

我们如何去对资源进行分配，我们如何去示范这样一些资源，然后如何去管理这样一些资源，整个资源管理计划它可以根据你的实际情况，可以分为团队的管理计划，也可以分为实物的资源管理计划。

也就是说可以把它分成两个大块，我们来一起来看一下啊，那整个资源管理哎呀，我觉得这张表是不是太白了，你们看得清楚吗，呃它包含资源管理计划中包含一个是识别资源，K，也就是说我们用于识别和量化这样一个项目。

团队所需要的啊，整个这样一个项目所需要的团队，以及所需要的一些资源信息，然后呢去获取资源，它会描述我们如何才能够去获取这样一个团队，以及获取所需要的这些呃，食物资源以及角色和职责，角色与职责这一块的话。

我们需要去分清楚一下，首先角色呢它是指我们在做项目的过程中，某一些人他所从承担的这样一个职务，OK或者分配给某人的一些职务诶，这是角色，而职责呢职责说的是为了完成这样一活动的话。

团队成员必须要去履行的职责和工作，也是你必须要干的这样一部分事情，这是你的职责，而职权是说我们在做项目的过程中，我们做决策呀，我们去签字批准呢，我们去验收交付啊等等的时候，我们的一些权利。

OK我们拥有哪些个权利，职权通常是只有赋予你相对应的权利，你才能做好一些相对应的事情，你才能去调动资源去做事情，对吧啊，还有一个词叫能力，那么能力呢是指的说，你为了去完成这样一个事情的话。

你自己本身所具备的这样一些技能和才干，就你自己具备哪些个技能和才干，这个也很重要啊，所以是角色职权职责和能力他们是不一样的，这样一个信息好，然后管理资源，管理计划中还有一个呢是项目的组织图，项目组织图。

它其其实我们前面看过，你可以用这种啊乘积型来去做一个汇报，对不对，然后也可以用一个那个矩阵型来去做一个交叉，来去表示啊，他会描述这样一些团队成员，以及他的一个报告的关系呃，项目团队的资源管理。

资源管理会讲到如何去定义这样一个团队资源，哎这里面说的这个资源指的是人啊，人的这样一部分如何去配备这样一些资源，如何去管理这样一些资源，以及最终去遣散这样一些资源，提前把它给想好。

OK就是从开始到最后结束散掉，提前把它给想好，这是关于项目团队的资源管理这一块，然后呢在资源管理培训计划中，还会有一个叫培训的讯息啊，培训他说是针对成员的一个培训的策略，因为很多时候我们所招募到的团队。

也许他并不会具备我们这个项目所需要的，一些全部的技能和才干，那怎么办呢，我们可能就去培训他对吧，以及还有说我们在做项目的时候，我们可能会担心大家能不能很好的去配合，配合的比较默契。

我们也需要去通过进行培训的方式，让大家之间能够比较好的去协作，然后是团队建设，那么团队建设的话就是有很多种方法，这边会把这样一些建设项目，团队的一些方法给列出来，你你最熟悉的就是吃饭有没有。

然后呢是资源控制，那么资源控制呢，他说是依据需要确保食物资源充足可用，依据需要来确保充食物资源是充足可用的，并且呢是为项目需求去优化食物资源的一个，采购的一个情况，然后是认可计划。

认可计划其实也是团建里面的一部分啊，认可是团建里面一面里面一部分，我们说人都需要一些归属感，价值感，同时如果有人拍，你一般说啊小王你做得不错啊，感觉就是今天这一天都好像阳光灿烂，有没有。

然后如果说哪一天嗯，然后给你移动移动从头骂到尾，那就是感觉就不一样啊，他说要给予团队成员，哪些可以是认可和奖励的，以及要核实给予这样一些东西，这也都会在我们的一个资源管理计划中列出来。

所以你要记得整个资源管理计划，它是关注我们去如何分配这样一些资源，如何去对资源进行分类和分配，如何去管理资源，以及什么时候要去示范掉这样的资源啊，所以是这样一个东西好，然后他还有一个输出呢。

叫做那个团队章程，团队章程是什么呢，我们看一下啊，团队章程是为团队创建这样一些团队价值观，共识和工作指南的这样一个文件，也就是说我们大家要怎么样做好这样的东西，我们要有一些规则，对不对。

这个东西把它列在一起叫章程，它能够去指导我们更好的去做这个事情，团队战争通常可能会包含一些团队的价值观，然后第二个呢是沟通指南，也就是说这个团队成员，他们之间如果出现一些问题的话，要如何去沟通。

然后找谁去沟通，然后是用什么样的途径或者方式去沟通啊，是比较方便的对吧，然后标准那个决策标准和过程，因为我们在做项目的过程中，会有很多要去签字，确认的时候要去呃，确认了以后走到下一步的时候。

那么这样一个决策的话是用什么样的方式，其实决策的方式我们已经知道有好多种对吧，比如说是全部要通过才算是K，或者是超过一半以上的人通过，或者说的是绝大嗯，或者是相对多数人通过，或者说是一个人说了算对吧。

这都算是决策的方式啊，冲突处理的过程，OK也就是说我们在做项目的过程中，难免会产生冲突对吧，那么真正的成冲突以后到底要怎么样去做，到底是老板说了算，还是说那大家一起来开会讨论。

还是说是诶我们就大家都退让一步，然后各自妥协，或者说是用什么样一种方式对吧，提前把它给列出来，这是冲突的一个处理方式，会议指南哈，很多组织开会都是开一个没完没完没了的会议，我不知道你们开会是什么样的啊。

事实上呢，他就说提前去要求我们开一个高效的会议对吧，还有团队的共识，整个团队章程呢，对于团队成员的可接受行为，做了一个明确的期望哈，比如说我们像现在比如说是在西塞教育的话，明确给一点。

就是说在整个西塞教育的这样一个，办公区里面的话，就是啊不允许有抽烟呃，要抽烟的员工呢就会掉到呃，因为西塞它是属于一个集团公司，然后呢，我们就是调到另外一个其他的那种公司去工作，所以大家都不抽烟。

这个也算是咱们的一种约定对吧，也是太阳，虽然不算是团队的将军，但是他是算这样一个组织的，这样一个一一个文化的部分啊，事实上的讲师抽烟的话也是会很难受呃，那抽烟的话讲课讲不下去呃。

尽早的认可并且去遵守明确的这样一些规则，有助于减少误解，然后提高生产率，很多时候其实当一些规则不明确的时候，大家就是各自在揣摩，就各各自会按各自的一套来进行对吧，那么提前制定好这些规则。

所以这个团的加成，其实跟我们在后面的这样一个建设项目团队中，有一个叫基本规则是很相似，也就是我们提前制定好这样一些基本规则，大家都去遵守它，由团队成员参与制定这些团队的章程，可能可以发挥最佳的效果。

你有没有发现这边其实已经提到过很多次，是让大家一起来参与，就是不管说我们前面做一些规划也好呀，做一些呃，做一些计划也好呀，就各种类型的计划呀，我们去识别风险呢，去认啊，识别干相关方呐。

都是说让大家一起参与，那么制定规则最好的方式也是让大家参与，你知道为什么吗，因为你所参与制定的规则，含着泪也要去遵守，是不是就是自己约的什么东西，含着泪也要怎么样，就这个意思啊，所以让大家一起参与的话。

他会更好的去遵守，通常是这样一个情形，所有项目团队成员都有分，都分担责任，确保遵守团队章程中的这样一些规则，并且呢停可以定期去审核和更新这样一些章程，为什么，因为随着时间的时代的进步。

随着新的人人的人人员的这些更迭，有些情况他已经不合时宜了，那么是需要去做一些调整的，通过这种方式呢，能够去了解这样一些更多的信息，同时呢也能够去指导新成员来融入到团队中，所以这样一个项目团队章程呃。

事实上看完了以后呢，你就会发现，它其实就像是那种制定一个基本规则的结果，这样一个规则就是我们所有人都要去遵守的，这个一个一个一个规则啊，啊这是关于规划资源管理它的一个输出。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P101：0905估算活动资源 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好接下来我们一起看到的呢，是关于估算活动资源这样一个过程，那估算活动资源，它的上一个过程呢事实上是我们去定义活动，并且排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，我们会对资源有一个估算，那么估算活动资源。

它其实讲到的是，我们要去估算执行这样一个项目，所需要的一些团队资源以及材料，设备用品等这样一些类型和数量，也就是说包括了这样一些团队资源，以及包括这样一些实物的资源，我们来看一下它的那个输入。

首先应该呢是关于资源管理计划，资源管理计划，它会告诉我们怎么样去做这样一个，估算活动资源的事情，然后另外呢因为我们做事情的话，事实上是涉及到具体要做哪些东西，所以呢是范围基准，然后是这样一个呃活动清单。

这些内容都是我们去估算的，一个很重要的一个信息啊，活动清单，活动属性它是在一起啊，然后呢我们可以看一下成本也会有一些关系，然后这边是有资源日历，资源日历是什么呢，资源日历实际上他会讲到说是我。

比如说是我要去获取资源的话，那么我会呃这里的这个资源池中，会讲明我有哪些资源在什么时候，到什么时候可以去使用，你要去用这样一个资源的话，你只能是用它可用的这样一个时间段里面的K。

所以可以通过这样一个资源日历，来去获取这样一部分的信息，另外呢我们整个在做项目的时候，事实上是会考虑到关于风险的这样一个情形，因为有风险我们需要去应对，需要去应对风险的话。

我们其实在前面的进度管理和成本管理，都有讲过，我们都会有一些那个储备对吧，事实上人力资源这一块也是需要有储备，然后像一些食物资源这一块也是需要有储备，然后是事业环境因素和组织观资产啊。

他的工具和技术呢很多都是你见过很多次的啊，一个是专家判断对吧，就是老夫掐指一算，就是当你对他很熟的时候，你的这样一些判断是比较有价值的，是比较可行的，另外一个呢是自下而上的估算，我们在那个进度管理中。

还有在那个成本管理中其实都有看过啊，那么算资源也是同样的，就是我们已经得到这样一些活动的清单，和活动属性以后呢，我们会去估算每一个活动它所需要的资源，包括人员和包括一些材料设备等等啊，估算完了以后呢。

我们会往上面去做一个汇总，通过不断的汇总的方式，不断的汇总方式去了解到整个这样一个项目，它需要的资源信息对吧，还有一个是类比估算，是不是也见过好几次，就是曾经有一些跟他很相似的部分的项目。

或者说是项目中有一部分跟他很相似，那么这些呢你都可以拿来做一个参考来类比，来去算出哦，我可能这样一个项目的话，或者说是这个项目的这一部分的话，可能需要多少资源对吧，然后还有一个工具呢叫参数估算。

那么参数估算呢，事实上也是我们有见过很多次的，就是我们会需要去知道一些历史数据，一些历史信息，同时要知道它们之间的一个什么统计信息，或者是一些参数模型，通过这样一些参数模型去获知。

或是去得到一个对未来的一个估算或者判断，对吧，这是一个参数估算啊，然后还有一个呢是数据分析，那么数据分析呢他用的叫备选方案分析呃，事实上备选方案分析也是我们见过好多次的，就是说呃嗯做一个事情的话。

可以用这种方式来去做，也可以用另一种方式来去做，而这边对于资源的估算呢，它讲的是说我们做这样一些活动，我们可以使用这样的资源来去做，也可以使用另外一些资源来去做，比如说我们可以用初级工程师来做。

或者也可以用中级工程师来做，或者用高级工程师来做对吧，哎这就是一种备选方案，那么备选方案它也需要去分析，它分别具备一些什么样的优势或是劣势啊，有哪些值得去OK的地方，哪些是不不够好的地方。

还有一个呢是项目管理信息系统，我们知道用这样一些项目管理信息系统的话，能够让这样一些估算比较快速，比较明确，比较能够给出一些直观，甚至还能够生成一些图表呀之类的东西，能够帮助我们对吧，然后是会议。

那么就开会讨论咯，通过开会讨论去估算这些资源，这也是很OK的对吧，那么它的输出我们可以看一下，首先应该是资源的需求诶，这个没话说，就是说我们要知道到底需要多少，这样一个团队的资源。

以及需要一些什么样的一些材料，设备和用品到底需要多少，它需要什么类型的，以及需要它的数量是多少，诶这就是我们的一个估算的结果，得到一个资源的需求，就是我要什么东西，然后呢还有一个是估算依据。

我们在前面做那个项目的成本管理的时候，我们其实也有讲过对吧，你通常给到一个估算以后，你身边还带一个什么，还要带一个估算依据，也就是说你得要告诉老板，我是怎么算出这些东西的，你不能说是空口白牙。

随便瞎说的啊，一定是有一个依据的啊，所以算完估算的资源以后呢，还有一个估算的依据，然后这边呢有一个资源分解结构，资源分解结构是不是见过，是不是见过，刚刚才见过啊。

在前一个过程叫做规划资源管理的这一过程中，才见过的啊，那么就是说把资源用这种，按照不同类别或是类型来去做一个分类啊，然后最后呢是得到一些文件的更新，是活动属性，假设日志以及经验教训登记册的更新。

所以整个估算活动资源这样一个过程呢，它的信息是比较简单，也比较容易去理解，所以咱们就没有去花很多心思去讲它，所以整个估算活动资源这样一个过程呢，它是比较简单的，所以呢我们就没有去花大量的时间来讲它。

因为它的内容比较容易去懂，我们简单看一下啊，在估算活动资源的时候呢，它的主要作用是明确完成这样一个项目，所需要的资源的种类数量以及特性，那么这个资源种类就包括了人员和食物，这两部分啊，包括实物的话。

又包括这样一些设备呀，材料呀，服务啊等等这样一些东西啊，那么在这样一个过程中，它的输入中有一个叫做资源日历对吧，我们来一起看一下资源日历，资源日益，他说是识别了每一种具体资源的可用时间的，工作日班次。

正常营业的上下班时间，周末和公共假期说的好，说的好好细啊啊，简单来讲就是说资源日历，它是识别到了每一种具体的资源，它的可用时间，OK他在什么时间是可以去使用的，O那么在规划期间的话，潜在的可用资源信息。

包括这样一些团队资源呢，包括这样一些设备啊，材料啊，它的这样一个估算的呃，它能够去帮助我们能够去知道这样一个估算，我们需要哪些东西对吧，资源日历还规定了，在项目期间确定资源或实物资源，它一个何时使用。

可用多久，所以你简单来讲，就是说你知道哪些资源是可以去使用的，可以用多长时间，这样的话呢能够去帮助你更好的做一个，比较明确的资源管理计划，对吧啊，这里还有一个叫项目日历，项目日历是什么呢，他说是要去啊。

编排开展计划活动的这样一些工作日，或是轮班的班次，以及不开展计划活动的这样一些非工作日，比如说我们会把节假日呀，重大的节假日呀，公司的这样一些什么周年庆啊之类的，把它给刨掉，对不对，诶，不排工作日时间。

那么这这样的话排出来的，就你你的这样一个项目日历，什么时候上班，什么时候不上班啊，项目日历会影响所有的这样一些活动，因为呃其实像以前在啊别的考试中，考项目管理师的时候，有那种案例题，他就会给到一。

我记得就曾经出现过这样一个情形，就说啊有人排了一个工作日历，结果呢呃结果一不小心，后来发现把过年也给排进去了，结果发现过年时候大家都是嗯住的比较远，然后都要回老家，结果耽误了很长很长时间。

或者怎么怎么样，就说我们在做项目的时候，事实上你是需要去考虑这样一个维度的，其实包括说像西夏教育去排课的话，也会把所有的这样一些重大节假日都给刨掉，因为在节假日的时候，大家都要过节。

然后没有人来去听你的课，老师当然也要过节对吧，也也是有自己的凡胎肉体，也要过自己的生活的，所以这些是要去考虑到，就是把不开展计划活动的，这样一些非工作时间也给列出来啊。

好这是关于他的这样一个简单的一个讯息，然后呢还有一个是关于这工具叫数据分析的，备选方案分析，其实刚已经有讲过，已经识别到了可选方案进行一个评估，那么也就说你还有这种方案可以选，还有另外一种方案可以选。

那么选不同的几种方案的话，看到底有什么样的优势或劣势，很多活动都有多个备选的实施方案，那么啊我们可能会用不同的工具和技术，用一些不同的类型的机器，不同规模的机器啊，以及说是自己去做呀，还是租赁呀。

还是去购买呀，有不同的方式对吧，那么每一种方式，我们都要去分析一下它的一些优势劣势，然后对于当前的这样一个情形的合适程度，然后好去做一个取舍啊，这是关于估算活动资源呃，它的输出呢我们刚刚有看过。

一个是资源需的需求，对吧一个是那个资源的估算的一个依据，然后还有一个呢是资源分解结构，那么资源分解结构，其实我们在前面那个嗯规划资源管理的时候呢，就已经有讲过对吧，看过就是它是会按照这样一个。

资源的类别和类型来做一个层级的展现，诶看到这样一些人的这样一个关系，或者是材料的这样一些一些关系，设备的这样一些关系，它包含了人才设备用品啊，还包括设计这些人他的一个技能水平，以及啊可能要不要证书啊。

要求等级啊等等之类的，对吧好。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P102：0906获取资源 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么接下来呢我们一起看到的是下一个过程，叫做获取资源，又说我知道需要这样一些资源以后呢，那我就要去弄到这样一些资源，来组建这样一个团队，然后来去把资源相应的就位对吧，能够获取资源。

他说的是获取项目所需要的这样一些团队成员，以及相对应的设备设施，材料用品以及其他资源的这样一个过程，也就是说从别人去获取，那么它的重要的内容呢，就是他的一些工具和技术，我们等会需要去认真看一下啊。

好然后他的输入首先一个呢是资源管理计划，资源管理计划，会告诉我们怎么样去获取资源对吧，然后这边还涉及到一个采购管理计划，因为有些资源它是从内部来获取的，也有些资源是从外面去购买对吧，所以是有采购相关的。

然后呢是跟成本也有关系，就是说我们会考虑到底是自己做比较划算，还是从外面去买比较划算，你什么东西其实都会跟成本挂上钩啊，然后他的供其他一些文件是进度，OK就是跟成本跟进度跟相关班有关系。

然后呢是跟资源本身有关系，就是资源的需求，还有一些资源的日历，然后是事业环境因素和组织工资产，它的工具和技术，一个是叫决策，多标准决策，我一会我们会看，然后呢一个是啊，人际关系与团队技能用的主要是谈判。

谈判的更多的是找职能经理来谈判来去，要这样一些资源啊，还有一个呢是预分派，就把那个成员提前分派到这样一个项目组来，一个呢是虚拟团队，这几个呢我们一会都会去仔细来看一下，输出呢还挺多。

包括什么物质资源的分配单，然后项目团队的派工单，然后是资源日历，你看又一次出现，其实他应该多少算是次元日历的更新了是吧，然后是变更请求，然后以及其他一些什么资源管理计划的更新，成本基准的更新。

以及啊经验教训能力测呀，资源分解结构啊等等这些东西的更新，还有事业环境因素的更新和组织工程质量更新，有没有发现这里有个很特别的地方，很少会有关于事业环境因素的更新，而在这里面呢却出现了。

我们其实在之前有讲过，说世界环境因素是一个客观存在的这些东西，对不对，客观存在的这样一些东西，但是呃我们当时也有讲过，所有跟人相关的，在西方的价值观里面，在那个美国在偏爱的这样一套价值观里面。

他会把人这样一个因素，都归纳到这样一个事业环境因素里面来，而咱们现在获取资源呢，事实上是已经打破了原来的这样一个人，员的这样一个结构，已经有可能会从外去，外面去获取一些新的团队进来。

所以呢它也会导致这样一部分有更新，导致事业环境因素有更新，好，我们一起来看一下，整个关于获取资源这样一个过程，它的工具和技术，首先呢是多标准决策分析，那么他说的是，就是我们可能会有很多种标准来去。

对于我们去选择物资啊，或者是选择团队啊，会有一些依据或是参考，那么我们把它那个，首先把这样一个标准给制定出来，然后呢去选这样一个潜在的一些资源，或者对于这样一些资源打分，比如说诶给你一个五分。

给你一个八分对吧，那么呃根据标准的相对的重要性，对标准进行一个加权，然后加权值，可能会因为资源的类型的不同而不同，比如说这一种这一部分东西，然后我们加的权值是呃0。3，那一部分的权值呢是0。5。

然后内部分权值是0。1对吧，他说使用的一些选择标准可能包括可用性，他的成本，他的能力，经验知识技能，然后态度以及一些什么国际因素，所以你知道有很多种啊，有多重的这样一个标准，来去帮助我们做一个决策。

然后啊获取资源的另外一个工具呢，叫做人际关系与团队技能，这里面人际关系与团队技能，他重点讲了一个呢叫做谈判啊，这个谈判呢跟那个签订合同的谈判不一样，跟那个后期如果说是已经出现一些冲突啊，不叫冲突啊。

就是我们在而项目最后的时候呃，导致有一些这种索赔，然后产生的一些谈判不太一样，他的这个谈判呢，他说的是针对所需要的资源来进行谈判，也就是说我们要去获取这样一个团队，对不对，我们要获取这样一些资源。

那你需要去找对应的人来谈判，来获取他们的对象，通常是职能经理，找职能经理去要人，然后以及说执行组织中其他项目团，项目管理团队或是外部的一些组织的或供应商，找他们去要人，要资源，OK用的是这种谈判。

所以这个谈判其实相对来讲，应该说是没有那么的正式啊，没有那么的正式，你可以是勾肩搭背的方式来去找他要人诶，你说那个王经理，然后把那个把那个小张给我呗，是不是吧，还有一个呢是预分派诶。

这也是咱们获取资源的一种处理方式，预分派是什么意思呢，就是我提前把人安排到这样一个团队里面来，事先确定项目的这样一个实物或者是团队资源，唉这就叫预分派，这个预判派可能是有很多原因。

很多时候是因为有技能的一些原因，或者说是一些特殊性的原因啊，他说在竞标的过程中，承诺分派特定的人员到项目组来，比如说我曾经在那是以前给呃，中国农业银行总行曾经有做过一个项目。

当时在前期的一个接洽的阶段诶，呃到后来去中标，当时他们就会有这样一个要求说啊，那就是让罗经理来做这样一个项目，就你就相当于说是，你必须得要在待在这样一个项目里面去带玩，这样一个项目，类似这样一个情形啊。

好然后是项目取决于一些特定的一些人员，他的一些专有技能哎，这样的话也是必须把这些人员安排到，这样一个项目中来，这也是预分派啊，还包括一些各种因素吧对吧，总之呢就是说提前安排事先安排，所以才叫预啊。

预先预分派，然后还有一个工具呢叫虚拟团队，那么虚拟团队呢他说的是我们知道虚拟，虚拟现实就是说并不是真的，但是你看上去好像是真的一样对吧，那么虚拟团队呢，他就说并没有大家真正的在一起。

但是呢这个团队其实还是真的啊，团队不是假的，他只是说团队并不在一起，不在一起的团队，他说是可以为共同的目标，在完成角色任务的过程中，很少或是没有时间能够面对面工作的人，因为大家要为同样一件事情去努力。

但是呢大家又彼此不在一起，我们不能面对面，那不能面对面怎么办，通常不能面对面的话，会产生很多的嫌隙啊，会很容易产生很多的误会，所以我们沟通很麻烦，所以关于虚拟团队，他其实有个很重要的事情。

就是说我们需要去更好的去关注沟通，呃，一般他可能会用一些什么电子邮件呐，电话会议啊，呃一些什么社交媒体呀，网络视频啊等等这种方式来去做沟通啊，同时呢在虚拟虚拟这样一个团队中，沟通规划是变得日益的重要。

就是因为大家不在一起的时候，很容易产生很多的遐想啊，就是很容易产生很多的误会哈，尤其是如果说你有谈过这种异地恋的朋友，可能会有一些体会，就说大家不在一起，然后经常就会问哎在干嘛和谁在一起。

而是男的女的好好，后面就聊不下去了是吧嗯，可能会需要花更多的时间来去，设定一些明确的期望来促进沟通，因为很多时候他很容易产生这种沟通的障碍，很容易产生一些冲突啊，这是关于虚拟团队。

那我们重点来回顾一下啊，首先呢我们来获取资源的话，可能会其实最最重要的方式，应该还是说是这一种啊，还是这一种通过谈判来去获取这些资源，呃，事实上在以前呢，还会有一个就是呃。

说的直接是那种招募或是采购的这种形式，那么他现在把它改名字叫多标准决策，事实上他这边有这样一个感觉在里面，就说我们从外面去获取一些资源的时候呢，我们可能会考虑到他一些什么可用性啊，成本呐，能力啊。

资资金啊，技能啊，各个方面的维度来去考量这样一个事情，那么这是获取资源的这样一些工具和技术，我们看一下最后获取资源，它的一个输出呃，他的输出中东西比较的多啊，我简单列了几个。

首先一个呢是关于呃食物资源分配单呢，它就是记录了一些所需要的一些材料，设备用品地点以及其他的一些食物资源好，然后呢也就是说食物资源分配单，他重点关注的是实物资源这样一个维度好。

然后第二个呢是团队的这样一个派工单，那么团队派工呢，他重点是关注的是人员这样一个维度啊，关注的是团队，他说团队判断呢是记录了团队成员，以及他们在项目中的一些角色和职责啊，包括一些什么名录啊，什么姓名啊。

什么之类的啊，然后接下来呢看一个是资源的日历，那么资源日历其实刚刚有看过，对不对，他说是识别每一种具体资源的这样一个可用性，然后呢就是说它到底在什么时候可以使用，它，什么时候可以使用，它可以使用多久。

就说这样一个资源日历呢，它不仅仅包含了这样一些人员，它还包含了一些实物资源，也就是说这个资源日历中既包含了这样一部分，同时也包含了这样一部分啊，好然后呢还有他的输出是有变更请求。

因为我们在获取资源的过程中，可能会产生很多新的变更请求，那么可能会有一些纠正措施，预防措施来去，导致整个项目管理计划中有一些东西有影响，因为你知道资源它会跟成本有很多的关系对吧。

那么这个的话就又牵扯到成本啊，质量啊，然后进度啊都会有一些关系，然后这边还有一些项目管理计划的更新，包括这边有说资源管理计划的更新，成本基准的更新，那么以上呢是关于获取资源这样一个过程，它的输出嗯。

顺便你记得一下，在这边呢还有一个是关于事业环境因素的输出，然后你顺便记得就说我们在PMI中，会把人的这样一个维度的因素。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P103：0907建设团队 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目资源管理，这样一个章节的下一个过程叫建设团队，那么建设团队呢，他重点关注的其实是跟人相关的，这样一个部分呃，建设团队他的目的在哪里呢，我们可以看一下，他说要去提高工作能力。

要促进团队成员有互动，然后要改善团队的整体氛围，来达到一个什么样的目的，达到提高团队绩效，对这样一个目的K，所以他有两件重要的事情要做，一件重要的事情呢是提高工作能力。

也就是说工作技能和水平这样一部分的，第二呢是他们团队相互之间的，这人和人之间的一种互动，一种整体的工作氛围，我们来看一下它的输入工具和技术和输出啊，这里面呢工具和技术是它的重点。

首先他的输入中有一个叫资源管理计划，会告诉我们怎么样去做这样一个，建设团队的事情，然后呢是一些过往的一些经验教训，当然是对我们的健身团队有帮助对吧，然后整个项目的一些进度计划。

然后是关于团队成员的这样一些信息，是项目团队的这样一个派工单，是团队成员的讯息以及资源日历，这也是团队成员的信息对吧，还有一个呢是团队章程，团队章程我们前面有讲过，是这个团队他们之间相互一起来讨论。

得到这样一个规则，然后是大家都要去遵循的这样一些规则啊，然后是事业环境因素和组织工资产，他们两个持续的，在很多个过程中都有做一个输入对吧，然后工具和技术呢我们一会会展开来看啊，一个一个展开来看。

简单看一下，首先一个是集中办公，当然简单来讲，无非就是把大家放到一起来办公对吧，因为人分散在别的地方的话，我们前面看过一个叫虚拟团队，那么虚拟团队他最大的问题就是沟通，就是人不在一起的时候。

沟通是有很多麻烦，那么如果大家能够在一起来集中办公的话呢，这样一个麻烦就会大大的降低啊，啊第二个呢是虚拟团队，那么虚拟团队就说它能够解决掉的，是人没有办法在一起的情形，就是当你一些专家在国外。

或说一些专家在一些其他的大城市，然后你当前在一个小城市或类似各种原因，导致人没有办法在一起的时候，我们可以组建一个虚拟团队的方式，来去来去达成，然后第三个呢是沟通技术，就是我们能够使用更好的一个。

沟通和协调的能力，来去让这样一个团队更好的有互助，有协作，然后第四个呢是人际关系与团队技能，这边有说到关于冲突的管理影响力，激励谈判和团队建设，一会我们会一个一个的去看它啊。

那么还有认可奖励培训以及个人和团队的评估，总之呢我们通过这一系列的工具和技术以后呢，我们是会希望它一方面是工作能力有提高，第二方面呢是人和人之间能够更好的去互动，能够去改善团队的氛围。

从而能够提高整个团队的这个项目绩效呃，那么他最后的输出呢，一个是团队绩效的一个评价，也说是关注整个这样一个团队，他的这样一个表现的情形对吧，然后呢会产生一些变更请求，以及是关于资源管理计划的更新。

因为资源管理计划中，会涉及到关于团队这一部分的内容，另外呢是经验教训登记册呀，进度啊，还有个关于资源相关的这样一部分的，都会有更新啊，然后再一次出现的是事业环境因素的更新，还是跟前面说的同样的道理。

就跟上一个过程就是跟人相关的这样一部分，做了调整以后呢，他都是会算到这样一个事业环境因素里面来啊，然后是组织部分资产，是我们关于建设团队，又得到了很多新的体会对吧，那么我们来一起看一下它的一些基本概念。

首先呢它的主要作用是改进团队的协作，增强人际关系的技能，激励员工减少摩擦，有没有看到整个以上这几条，其实都是为了能够去提升团队的这样一个，项目绩效，OK所以也就是说通过做这样一些事情。

其实都是能够让团队变得更加的牛掰，因为人和人之间这样一种冲撞的力量，这样一种相互内斗的力量减少了以后，你会发现合力就会变得增强，对不对，其实很多时候有些单位它为什么生产力那么弱，并不是因为这些人比较笨。

而是相反可能人都很聪明，但是他使的力没有往一个方向去，使，他彼此用在内耗上面，所以我有时候觉得真的是，如果一个团队，能够把这样一个内耗的部分给干掉的话，真的是战斗力会飙飙的往上涨很多啊。

项目经理应该能够去定义团队，建立团队，能够去维护团队，能够去激励团队，领导和鼓舞团队，然后使得团队能够去高效的去运行，并实现项目的目标，所以你看到没有，项目经理的这样一个要求。

是不是比以比以往的要往上涨一些，以往是会说嗯，你你要去动用这样一些资源去管理好项目，然后能够去推进项目去达成目标，而这边包括什么激励领导，鼓舞团队都给加进来了，而事实上这个有一点就是说。

整个团队都归你来负责的，这样一个概念在里面啊，团队协作呢是项目成功的一个关键因素，而建设一个高效的团队是项目经理的主要责任，那怎么样的团队才算是高效的团队呢，哎这个的话，其实每一个人的心里面。

可能都会有一些不同的指标对吧，就是到底什么样算是高效的团队，有人会觉得说大家都很牛掰的团队，是很高效的团队，然后说大家都是能够很团结的团队，是很高效的团队，类似这样的，那么这边呢给大家整理了一下。

就说如果通过以下的行为，通常是可以实现这样一些高效运转的团队，一个是呢开放和有效的沟通，大家有什么东西想要去表达，想要去互动，是有渠道有沟通的渠道的啊，第二个呢是创建团呃，创造团队建设机遇哈。

事实上这句话说的翻译的我觉得有点怪啊，他说的就是，我们需要有一些机会来去做团队建设的活动，做一些团队建设相关的这样一些事宜对吧，那么通过这样一个团队建设，能够让彼此之间有更好的一个认识。

然后能够更好地去配合，有更好的有默契对吧，建立团队成员他们之间的这样一个信任，而事实上有时候一些那种拓展训练啊，在某一些时间段里面，是能够去让大家彼此之间，快速达到一些信任关系的。

以建设性的方式来管理冲突，因为本身项目在项目执行过程中呢，冲突是在所难免的，那么用这种一个比较好的方式来管理冲突的话，有可能会能够让冲突反而变成一种那种创造力，一种生产力。

鼓励合作型的这样一个问题解决方式，就是我们冲突的处理方式有很多种啊，其中一种呢是面对面去交流讨论，去合作解决问题，那如果说大家能够去来合作解决问题的话，诶这不是能够让这个事情。

一个坏事情变成一个更好的事情了吗，鼓励合作型的这样一个解决方案，OK啊这是建设团队的一些基本概念，然后我们一起来看到团队建设的一个目标，也就是说我们是会希望一个很牛逼的团队。

那么到底是什么样是一个很牛逼的团队呢，首先第一个，他说建设团队，就是要提高团队成员的一个知识和技能，OK也许是第一部分，让能力有所提高，对不对，通过这样一个知识和技能的提高的话。

能够让他们怎么样诶完成这样一个项目，可交付成果的能力有所提升，能够去降低成本，缩短工期以及提高质量，所以这个的话就说是花在前期的这样一个努力，是值得的，就花在人的这样一个努力是值得的啊。

包括咱们中国其实有一句古话叫什么，磨刀不误砍柴工，对不对，那么磨刀不误砍柴工，他其实是把把这样一个工具的话，能够让它变得更牛掰是吧，第二个呢是提高团队成员，他们之间的一个信任和认同感。

哎这样的话就是能够去提高日期，减少冲突以及增进合作，第三个是创建富有生气的，凝聚力和协作性的这样一个团队文化啊，这个其实是比较难的，对不对，这话可能会对我们的这样一些hr的小姐姐们，要求是比较高。

通过建立这样一个富有生气的凝聚力和协，作性的这样一个团队文化以后呢，能够提高人和团队生产力呃，能够振奋团队精神，能够促进团队的合作，以及促进团队成员，他们之间的这些交叉培训和辅导呃，分享知识呃。

事实上你如果在一些大城市里面工作呃，不是你如果在一些大的企业里面工作，你会发现有的时候很多培训，他并不是说要从外面去请一个什么样的，牛掰的老师来培训，而是可能就是不同的团队。

他们之间抽一些人过来给别人来做培训，就是这种交叉培训是有的啊，包括说他可能会从内部去选拔一些导师啊，那个导师说的有点大，就是那个嗯就是分享嘉宾来给大家做一些分享，就是因为每一个人所从事的事情呃。

都可能会不一样，那么有一些东西它可能会在不同的工作岗位上，都能够用得着，那这样的话呢，哎所以我们如果说彼此之间，整个这个团队是比较有生气的，整个这个团队他们之间是能够比较协作的话。

这种情形是完全可以达成的啊，第四个呢是提高团队参与决策的能力，哈哈呃其实我们之前有说过，能够让团队成员参与进来，去做一些团建的活动啊，做一些这种规划性的活动呀，呃其实是整个对团队是有帮助对吧。

那现在说对于一些决策性的事情，也让他们参与进来，使他们能够去承担对解决方案的这样一个责任，从而能够提高团队的生产效率，获得更有高效和那个有效的这样一些成果吧，而事实上以前的学员中。

好多人说上完这一章以后，感觉我上了个假班，然后去了一个假公司，其实并不是这样啊，其实说事在人为，你也可以去影响别人，就说人和人之间的这样一个关系呢，是一个事业环境因素，的确不是一个小小项目经理。

可以去做一个翻天覆地的改变，但是你可以去影响一部分，至少你可以在团队中去影响一部分，你想要一个什么样的团队，你尽量去创造一个这样的氛围。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P104：0908团队建设的五个阶段 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，接下来我们一起来看的是，关于团队的这样一个五个阶段，就整个项目的团队组成以后呢，他会一般来讲会经历这五个阶段，但是不是说必然啊，它是通常情况，这只是说通常情况，他有可能是因为一些原因会跳过一些阶段。

直接到了后面的某些阶段，或者说因为一些原因，然后又回退到前面的某些阶段，这个都是有可能的，让我们来看一下，通常情况下，这样一个项目团队，他可能会历经的五个阶段是什么，首先第一个呢是形成的阶段。

那么在形成阶段呢，团队成员他们之间是相互去认识，然后彼此去了解一些情况，然后呢他们在这里去寻找自己的这样一个位置，那么其实你可以想一下，如果说是你去到一个团队，你刚开始的时候你会是什么样的一种表现。

通常都是要么就希望把自己优秀的那一部部分，表现出来，要么就是至少不把自己最糟糕的这样一部分，给表现出来对吧，所以有的时候大家可能会有点端着的这种感觉，那么这个时候的生产生产力，战斗力其实还是不咋地啊。

彼此之间可能配合互动也还是比较少一点好，然后呢随着时间的推进，慢慢的呢就到了一个新的阶段，叫震荡的阶段，你看到震荡这个词，你大概也知道对吧，就是肯定是没什么好事，就说团队成员。

他们可能会因为自己的这一些呃处事的方式，方法不相同，一些观点意见有冲突，以及这样一个整个的见解呀，包括嗯一些个性啊，各个维度的事情，导致人和人之间可能会有一些冲突，OK有一些震荡。

就彼此之间有很多的摩擦，那么这个时候呢战斗力更弱，就说彼此之间是呃，甚至就把就是我们有的时候，人和人在一起待久了以后，慢慢的那些小脾气啊，小个性啊，那种小臭坏毛病啊，就慢慢的就生出来了，知道吗。

哎这个就是一个震荡的阶段，好那么摩擦有这样一个摩擦，摩擦久了以后会怎么样就磨合了，对不对，所以就到了后面到了一个规范的阶段，那么规范的阶段呢，事实上是人和人之间已经能够比较磨合，能够去开始协同工作。

能够去调整各自的一个工作习惯和行为，来支持团队，事实上我们说单位请你来是来工作的，不是来请你摆脸色的，对不对，所以磨合好了以后呢，大家又开始一起配合去工作诶，调整自己的一些好小性格。

小习惯来做来十大题啊啊这是一个规范的阶段，然后再往下面一个阶段呢，我们到了一个成熟的阶段，那么成熟的阶段，他说的是到了这样一个阶段以后呢，就像是一个组织有序的单位，这样去运转，我们的团队多么牛掰呀。

也就是说彼此之间配合的非常的默契，像齿轮一样的咔哧咔哧的去运转起来，或者说是呃人和人之间的互动配合非常的默契，你像那个什么，以前有一个电视剧叫猎场，里面那个郑秋冬和林拜，他们配合的非常默契了以后。

然后一起就是一个眼神的传递，对吧啊，这是说的成熟阶段，就是彼此已经非非常的默契，能够是很平稳和高效的解决一些问题啊，到了最后呢是解散的阶段，那么解散的阶段呢就是因为我们做项目的话，团队成员弄过来。

然后项目完了以后呢，团队是要解散掉的，OK就到了这样一个阶段啊，完成了所有的工作，那么呢需要去离开的时候，通常情况下是在可交付成果，交付之后才会离开啊，或者说是在结束项目或阶段的过程中。

去示范人员去解散团队，所以你要清楚一下，通常情况下，当然了，示范团队里不是说同时啊大家一起留到最后，然后再说好饭，不是这样的啊，通常是可能会你的这一部分工作做完了，你就可以离开了。

谁的那一部分工作做完了，谁就可以离开了，他的时间是有有一点那个错错开的啊，但是通常情况下还是会留一部分人留到最后，留到最后的时候啊，一起散了啊，这是这样一个解散的阶段，通常考试的话他有时候会考说啊。

那么这个团队刚刚开始进入到这样一个，规范的阶段，开始比较平稳的度过，结果又来了一个新人，然后当然是项目之间又有很多争斗啊，又有很多这种不如意啊，或是来了一个新的项目经理。

然后大家对这个新的项目经理的一些调，那个要求不理不睬呀，或者甚至有反对呀，哎他就是又从某一个阶段回到了前一个阶段，回到了震荡的这样一个阶段啊，当然还有可能是说项目团队成员曾经有共过事。

那么呢他可以跳过这样一个建设阶段，建设的某几个阶段，直接到下一个阶段，比如说经常有一句话叫原班人马，对不对，当一个事情是由原班人马来制作的时候，他可能会跳过这样一个行程，震荡的阶段，直接到了规范。

甚至是直接到了一个，甚至直接到了成熟期，也有可能是直接到了这一规范期，就跳过某些阶段，这个也是有可能的，某一个阶段它持续的长或短，其实这个的话跟每个团队都不相同，没有一个既定的，也有可能一个项目。

它持续在这样一个震荡的阶段，震荡震荡之后就散架了，这是也是有可能的啊，所以他没有说必须是从1_2到34到五，这样子。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P105：0909建设团队工具与技术 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，建设团队这样一个过程，它的工具和技术，首先看到一个叫集中办公，那么集中办公看这个名字我们也知道啊，顾名思义就是把大家放到一起来工作，对不对，他说是把许多或者说是全部的这样一些。

最活跃的这样一些人员，然后放到一起来去，安排在同一个物理地点来工作，那么这个最大的好处是什么呢，一个是大家团队凝聚力能够得到提高，第二呢是他们沟通和互动会比较简单，这样的话就是因为沟通导致的那些原因。

在这里就基本上不太会再出现了，所以有的时候大家可能会发现说啊，有些项目组他就是征用了某一个办公室，说啊我们可能从几月几号到几月几号这么的呃，30多天或40多天，我们要一直使用这样一个办公室诶。

因为进入了这样一个办公室以后呢，大家都在这样一个办公室里面，每天去办公，大重点聊的都是这个项目上的事情，它的进展会更快对吧，包括集中办公，其实在软件行业里面，还有一个比较常用的叫做封闭式开发。

就是当使用封闭式开发的时候，大家就一起在某一个呃，那个同一个物理地点朝夕相处，这样的话呢就就专心的做某一件事情，它的效率也是会有大量的一个提升好，然后第二个工具呢叫虚拟团队，我们其实前面也已经有看过啊。

虚拟团队它还是有很多好处的，它是可能会使用不在你本地，但是呢那些人他技术更熟练的这样一些资源，可以用降低成本的一些方式，因为大家不是你的这样一个团队，成，那个就不是说天天得让人来去坐班的这种方式，对吧。

还有一个呢是能够去减少出差以及搬迁的费用，因为很多时候有些项目，他那种差旅成本也是非常的昂贵的啊，那么用这样一种虚拟团队的方式，能够去让你这样一个项目比较好的去推进下，去，拉近团队成员和供应商啊。

客户啊，以及其他一些重要相关方的这样一个距离，虚拟团队，他利用的技术来去营造在线团队这样一个环境，就是很多时候，我们可能会用这种网络的这种方式来去，有互动对吧，其实包括咱们现在的课堂。

当然我现在是在做录这样一个课程啊，咱们有直播课堂对吧，那么直播课堂，其实我们是一个虚拟课堂的形形式呃，大家感觉好像老师其实也好像在你的旁边，在这边一起来讲课，你问问题的话呢，我们也会做一个响应对吧。

就是这样一个关于虚拟团队，他是有它的一些好处的，然后再看它的工具和技术，还有一个呢是沟通技术，那么沟通技术呢，他说在解决集中办公或是虚拟团队时候的，那个建设方面的话，沟通技术本身是至关重要的。

它有助于去啊，为集中办公团队营造一个融洽的环境，以及促进虚拟团队，他们能够去更好的相互理解，因为事实上人和人之间呵呵，我们说有人的地方就有江湖啊，如果不能够很好的去互动和沟通的话。

大家都不知道对方在想什么，就有很多的疑惑，很多的这样一个误解和误会，是一个很麻烦的事情，而项目的话呢是，我们希望大家能够去为着同样的一个目标，去努力去奋斗，那如果说彼此心里面都有一些嫌隙的话。

这个是奋斗就不好说了，对吧好，第二个工具呢叫做人际关系与团队技能，那人际关系与团队技能呢这边又说了很多个，首先应该是冲突管理，那么冲突管理我们会单独来讲啊，专门会讲冲突管理。

我们会在呃下一个过程管理团队的时候来去讲，然后呢是影响力，就说我们通过一些影响力，能够去让别人更好地做一些事情，发挥你的影响力，你知道最好的影响力的方式是什么吗，就是你变得更牛逼。

当你真的是变得更牛逼的时候，通常你的影响力会扩大，会扩大，当然除了牛逼以外呢，另外还有一些其他的因素，这个的话你得要去慢慢的去钻研了，呃第三个呢是激励我们这个人和人之间的话，其实人是需要被肯定被鼓励的。

被激励的啊，那么使用一些激励的方式，也是能够更好的让大家去前进，还有呢谈判我们前面其实也看过，说谈判呢是找职能经理去谈判对吧，那么在这样一个项目执行的过程中，你可能也需要有一些谈判的这样一个场场合。

场景去聊到一些事情，然后是团队建设，团队建设估计是你最熟悉的了对吧，就是大家一起去吃吃喝喝，去玩一玩之类的，就是通过这种非正式的这样一些方式来去，团队建设，能够去让大家呃。

比如说在忙碌紧张的这样一个工作环境下，能够放松下来诶，就是相当于是给内心充点电，对不对，同时呢人和人之间在一起去放松的时候，彼此也会有更多的一些，除了工作以外的一些话题去聊，这样的话呢。

彼此之间的这一个距离感又会更加接近一些啊，所以有的时候可能会开办各种活动，比如说是那个周末的一些party呀，酒会呀，嗯这种就是出去搓一顿呐，撸个串呐，洗洗脚呀，都上啊。

都是我们的这种团队建设的这样一种一些方式，对吧，有人喜欢去什么唱K之类的，曾经我也是麦霸，哈哈哈哈呃，团队建设在前期那是必不可少，但是它是一个持续的过程，因为刚开始的时候我们知道刚开始形成阶段。

然后会到一个震荡的阶段，我们通过这样一个团队建设的方式，能够让他比较快速的去走过，这样一个震荡的阶段，到一个一个啊正规的阶段对吧好，我们再来看还有一些工具呢，一个是认可和奖励，那么在项目的进行的过程中。

我们说需要对成员的一些优良行为，来做任何奖励，诶，注意哦，嗯发现国外的人，他的这样一个处理方式，和国内的人的处理方式还有点不相同，他关注的是什么优良的行为，OK他不是说要奖励这个人。

而是奖励这个人的好的行为，好的行为主错或者是一些一些结果，而不是说啊这个人有多么的优秀，而是说他做这样一件事情做的不错，因为事实上呢呃人和人的确是有很大的不同，但是呢我们重点关注的是说这个人。

他在某一个层面上，某一件事情上或者某一类事情上，他的一个表现，最初的奖励设计计划是在规呃，规划资源管理中就编制的，只有能够满足被奖励者的某个重要需求的，这样一些奖励才是有效的，这个怎么说呢。

呃就是说嗯有一些人，他对有些东西他不是很在乎的话，你给的再多，他也不会，他也i don't care对吧，如果说刚好你打中他那个要的点就不一样了，比如说现在有很多人会说啊，九零后很难管。

那么到底为什么说九零后很难管，其实可能是因为他们的生长环境跟八零后，七零后的生长环境不相同，他们更加会崇尚这样一些自由，然后有一个内在一个被认可，被是被肯定的这样一些维度，然后是自我成长的这些维度。

可能会比一些其他因素要更浓一些，所以你要关注到他自己所喜欢的那个点的话，你会发现他其实还好，也能够比较好的去配合你去做一些工作对吧，在当然了，这是一个很大的话题，事实上不是一句两句说得清楚的。

然后在管理团队建设的过程中呢，他说可以是正式或非正式的，做出一些奖励的决定，最便宜的奖励是什么，拍拍肩膀说唉那个小伙子做得不错对吧，及时去肯定对方，很多时候人是需要被肯定的。

当然不是说你一天到晚去拍别人肩膀，这样的话显得他太假了，事实上呢就说在适当的时候，我们去给予别人一些肯定，这是很有价值的，当人们感受到自己在组织中的价值的时候呢，那么他就可以通过获得奖励。

来去体现这样一种价值，诶这是一种载体，看到没有，这个奖励是一种载体，能够让他知道自己真的是有价值的，是一种载体啊，有的时候嗯比如说有一句话，别人说是那种嗯，不要跟我谈理想和我的理想是不工作对吧。

就是真正的那个好的老板，他其实会愿意跟你谈钱的，因为钱是一个载体，它能够体现你的一些价值，先有钱，然后再有这样一个理想，这种方式的话诶就齐了啊，呃通常情况下，金钱是奖励制度中的一个有形奖励。

但是呢不是说所有的每一次有形奖励，都管用对吧，尤其是比如说你像在以前，我在北京工作的时候呢，有一些土著，有些同事别人有N多的资产的情况下，然后跑过来，每个月拿那么几千块钱的工资上班。

他其实在乎的不是这点东西，他有他更多在乎东西，他到底在乎的是什么呢，有些人估计是知道的啊，那么除了这样一个有形的奖励以外呢，事实上还会关注一些无形的奖励，包括说成长的机会，包括说获得一些成就感。

包括说获得一些赞赏，以及或者说专业技能方面有一个提高以后，能够去迎接更多的挑战，唉这些都是不同人，他会有一些不同的追求，所以我们有的时候是，其实是需要去跟别人去聊天，为什么说项目经理要花80%。

甚至85%以上的时间，去跟不同人去沟通和互动，一方面是要聊正经事，一方面也可以聊一些非正经事啊，可以去知道更多的讯息以后呢，你可以有意识的去给到对方，他所需要的部分，项目经理应该在整个项目的生命周期中。

尽可能的去给予表彰，而不是等到项目完成的时候，这个很重要，就说有些事情它是有个时效性，你当时做了诶就很管用，过了以后再做，别人就说是黄花菜都凉了啊，他都已经不太记得这样一个事情了，那就是没有意义的。

这是关于这样一个认可和奖励，然后还有一些工具，一个呢教培训，我们前面其实也说过，培训是一个能够最快速的，让大家有成长的这样一种方式，对不对，他是，其实我甚至觉得，他是一种付出代价最小的一种方式。

就看上去付出了一点点钱，一点点时间，但是真的是相比，如果说在工作中犯了一个什么样的错误，然后绕了一大圈那个代价，这个已经是极小极小的啊，培训包括提高团队成员，他的一些能力的全部活动，OK可以是正式的。

也可以是非正式的，包括一些课堂的培训诶，比如说像现在对吧，在线的一个培训，OK然后计算机的辅助的培训，在岗的培训就是工作嗯，在工作中，然后由其他团队成员来去给你做一些培训，这些都是OK的。

如果团队成员缺乏必要的管理或是技术的技能，也可以把这种技能的培养作为你工作的一部分，作为你这样一个项目工作的一部分，应该要按照资源管理计划中安排的，计那个计划来去实施这样一些预定的培训。

有的时候尤其是我们很多员工，他到了就是比如说像现在的员工，他其实没有那么急切的说，看重这么一点点小钱的情况下，他其实会更愿意说，你如果能够给我提供一些培训的机会，我就啊觉得很很enjoy。

包括说可能会要出去呃，开一开眼界呀，看一看不同的世界呀，看一看不同的那些老师的培训的东西对吧，都是一个把它当成一个福利来对待，也应该根据管理项目团队过程中的一个观察，交谈和项目绩效评估。

来开展必要的这样一些计划外的培训，也就是说根据实际情况来呗，有弹性对吧，你发现什么样的一个情形，缺少一些些什么东西的时候，你就去开展一些相关的培训的事情啊，事实上我自己呢我比较喜欢做这样一个东西。

做这样一个事情，有的时候在工作中的过程中，然后干着干着我发现就不会是这样的一个情况，然后我就忍不住诶，就开始去整理一些东西，然后去跟别人去做一些分享，因为本身呃有些人是比较愿意去分享。

有些人是不怎么愿意去分享的，像我这种就是比较爱分享的这种，因为我始终觉得给别人分享的时候，对我自己也是很有价值，很有帮助的啊，不是说自己多么的大公无私，而是说在这个过程中，我是一个利他的行为。

同时也在利己呃，然后培训的成本，通常应该要包含在项目的预算中诶，哎我们在前面做估算的时候，在制定预算的时候，你会发现把这一个东西也要加进来啊，或者如果增加了技能，有利于未来项目的话呢。

可能由执行组织来承担，就说可以由那个整个大的这样一个机构组织，来去承担，但是呢，也可以是由这样一个项目组本身来去承担，就根据你的需要来培训，你可以是自己请讲师，也可以是找外面请讲师。

比如说像以前曾经有一个时间段里面工作，我们好像是在每个礼拜四的下午，和礼拜五的下午四点钟，然后我们就会有一个讨论会，然后就大家就可能某一个人员工，就会把一些东西整理了以后跟大家分享。

这样的话每个人轮一次，一轮就轮了几个月下来对吧，呃然后分享的时候也不是他一个人在讲，然后大家再去讨论和交流，我觉得这种方式其实也是比较能够，有利于大家一起来进步的。

并且呢能够去练就大家这种分享的技能和心态，挺好的啊，然后还有一个工具呢是个人或团队的一个评估，个人和团队评估的工具，能够让项目经理和项目团队的洞察，他们的一些优势和劣势，也就是说大家当下的这样一个情形。

那么这样一个个人和团队评估的，这样一个工具呢，能够让项目经理更好的去知道，大家的一些偏好呀，愿望呐，以及如何去更好的来去跟别人去打交道，那这个工具有很多种不同的工具啊，什么态度调查，专项评估。

结构化的反弹能力，测试，焦点小组等等这些工具，事实上这些工具好像我都没怎么用过啊，可能是说他加了一些专业的名词，根据你的需要来，事实上呢就是我们每个人都会心里面有一杆秤，对不对，都会去判定呃。

我当下的这样一个项目团队的这样一些成员，这些小伙子这些小姑娘她的表现怎么样，我心里面肯定会有一个想法对吧，然后当他当觉得他可能在某些方面，需要去加把劲的时候，我们就可能会哎来聊一聊，然后去互动一下。

可能是这样的一个情形，那么通过这样一些评估的话，其实是能够得到一个结果，结果呢会是一个评判，同时我们在项目结束的时候，不是要给大家发奖金吗，项目奖金的话可能也是这一，这在这一部分也是有一些参考的啊。

好然后再来看到是团队绩效的评价，这是他的一个输出，那么建设团队输出中，团队计要评价呢，是说我们应该要对团队成员有一个有效的进行，正式或非正式的评价，有效的团队建设策略和活动，可以提高团队的绩效。

从而实现项目目标的可能性，那么这样一些有效的评价，你看一下包含这样一些内容，一个是个人技能的改进诶，然后从而使得他能够去更好的去完成任务，更能够去胜任这些工作对吧，一个是团队能力的改进。

就整个团队成员能够更好的去胜任，这样一些工作，能够去完成一些任务，以及团队成员离职率有下降，呃事实上在不同的行业里面有不同啊，比如说在IT行业的话，这个离职率其实一直都是还唉，一直都会有人进进出出哈。

我一直都记得我第一次有人离职的时候，我哇内心里一个难受啊，后来看多了以后也就习惯习惯了啊，还有一个是团队凝聚力的加强，能够使得团队成员能够去公开，公开分享这样一些信息和经验。

我觉得这个呢其实你可以用这种呃，一个团队的行为意识来去做到，比如说就像我们之前有曾经有过的，就是每一周的定一个时间，大家一起去交流讨论和分享，发现还比较有效果啊，觉得比较不错。

当大家觉得分享是一个常态的时候，他就不会觉得这个事情有多么有多么夸张，多么难呃，通过对于整体的绩效的评价呢，项目团队能够去更好的去识别出，所需要的一些一些什么特殊的培训，什么辅导，然后协助这样的话呢。

我们可以有意识的去给到他对吧，嗯比如说像我们自己的话，现在现在我从所从事这样一份工作，是培训讲师，那培训讲师的话，其中有一个很重要的技能就是做PPT，所以我们发现诶做PPT做的好惨，好菜啊。

做的是好丑啊啊，专，就专门会去找一些这种课程，来去给大家做培训对吧，事实上你在自自己做的这样一个过程中，不断的去做一些调整。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P106：0910激励理论 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的呢是一个叫激励理论啊，这个激励理论呢他考的不是很多，但是呢我们还是需要去指导一下，考的比较多一点的，是关于马斯洛的需求层次理论，和这样一个麦克雷格的X理论和Y理论，用的比较多一点啊。

首先呢马斯洛的需求层次理论，我们在上大学的时候应该都多少都看过呃，在政治课上面对吧，呃他把这马斯洛基是一个人的名字啊，他把这样一些人的需求呢分到了五个层次，五个层次呢分别是首先第一层，最底层叫生理需求。

生理需求，你看他说是食物水空气衣服还有性，这些都是最基本的这样一个生理的需求，OK越底层的需求越旺盛，生命力越强，如果这样一个需求没有满足的话，他可以做很多破坏性的事情。

所以你发现是叫什么穷山恶水出刁民，他不是没有根据的，就是因为在这个地方，他连生理需求可能都没有太满足的话，那他就敢铤而走险，就是这样一个情形啊，所以有的时候那种条件优渥一些的地方的话。

你发现那种人他其实会文明程度会更高好，第二个呢是安全需求，就是当生理需求基本得到满足以后呢，他会追求的是安全需求，就是他希望是安全的，稳定的，能够避免受伤害的，OK这个的话其实目前在中国大陆的话。

完全都满足到了对吧，然后第三个呢是社会需求或叫社交的需求，就是我们会希望能够有一些朋友，然后希望有归属感，然后希望有友爱，这个的话，因为我们人都不是生活在真空中，所以都会有一些互动啊。

当然了你也会发现很有意思，就是说呃很多时候女孩子呢是朋友越走越少，很就是以前在念书的时候，都有几好几个闺蜜，然后到了参加工作以后，内心都不怎么联系了，然后男生呢是朋友比较少，但是就那么几个。

结果后来发现后来好像慢慢的不会少，可能还会更多，也是一个很有意思的事情啊，那么事实上人和人之间，就是人有这样一些社交的需求的话，你会发现他内心会更健康一些，他找到一些群体的话。

他就不会自己很闭塞的去关起门来，做一些事情好，再往下面走呢，到了尊重的需求，尊重的需求，他说是有成就感，能够受到尊尊敬，然后能够引起别人的注意，事实上人都会有这样一部部分，对不对。

包括说老师每一次给你们讲课的时候，我都想把头发洗干净一点，而这样的话至少没有头皮屑，看上去显得精神一点，对吧啊，就是包括说我们做很多工作，可能嗯比如说像那种嗯像农民工，他去搬水泥什么的。

他的工资可能比好多那种小白领都要高得多，但是那些小白年他会不会去做那些事情，他还是不想去做，他觉得愿意待在一个呃，窗明几净的这样一个办公楼里面，这样一个写字楼里面诶感觉是不一样。

他会觉得好像在这一部分是更加不一样一些，所以人都会有这样一部分的维度，只是说有一些人后来到了社会上以后呢，他是能够去实现这样一部分，有些人是实现不了这样一部分，那这个是有有区别啊，好再往下面走呢。

到了自我实现的需求，OK就是不断的自我学习，不断自我发展，对自己有更高的一个要求对吧，人们只有在较低层次上的这样一个需求，得到满足以后，较高层次的需求啊，这时候是通常情况有没有特例，当然也有特例啊。

比如说什么呃，像那个什么甘地呀或者什么之类的，就是一定是有这种特例的，但是呢它不能够，你不能拿它来去概括全部，因为事实上绝大部分人都是底层需求满足，然后再往下一层，下一层需求满足，再往下一层。

有这样一个慢慢来的这样一个情形啊，呵通常是这样的，这是马斯洛需求层次理论，你只要你只要记得就说越往下的需求，它的力量越强大，它的生命力越旺盛好，第二个呢是麦克雷格的X理论和Y理论，这个呢怎么说呢。

首先它有两个理论，而这两个理论呢刚好是对立的，他讲的一个是X人，认为说人是消极的，懒惰的，逃避工作的，缺乏进取心的，逃避责任的，那么对于这样的人，你要怎么办呢，如果你作为一个管理者。

你面对的是一群这样的人，你会怎么办，首先应该是脑袋疼对吧，第二个是赶紧去找一根鞭子，谁不听话就抽他一鞭子啊，所以这一轮这类人士需要在后面去抽鞭子的，如果你自己的话，你愿意被别人抽吗，当然是不愿意。

所以打个叉啊，你这样去记它就好了，打个叉你自己不愿意去接受这样的一个被管理，OK然后呢，Y理论是什么呢，Y理论他认为说是人是积极的，愿意工作的，然后愿意进步的，然后是愿意承担责任的。

也就是说是呃给你一点点机会，你就自己去往前奔跑的这样一种类型，那么如果是你的话，呃如果说你的一堆员工都是这样的员工的话，你会怎么样，你会不会管的管的死死的，当然不会，对不对，你会给他更多的空间。

那么同样的你作为一个被管理者的话，你是不是希望别人给你更多的空间，你希望的对吧，你觉得你自己刚好就是这样类型的人，所以你是yes，这样来去记它就可以了啊，所以这个Y0是你不喜欢的，然后这个X0是啊。

不错就是我对吧啊，这是这样一个情形，通常情况下的过往的这样一些管理，就是以前那种什么生产线呐，啊，流水线呢，可能更多的倾向是X理论的这种方式，来去管理人，而现在的这样一个社会，这种什么都市白领阶层。

那么通常都是用Y理论的这种方式来去管理，会更多一些啊，好然后再往下面来看呢，这是赫兹伯格的双因素理论，那么这样一个双因素呢它是两个，一个呢叫做保健因素，一个呢叫激励因素，他们俩是这样的一个差别。

就说保健因素呢是说的是有一些东西啊，他如果不满足的话呢，如果满足了以后呢，嗯我也不会觉得就怎么怎么样，我觉得好像还理所当然的，这是这样一个保健因素，它是应对那些个呃马斯洛需求层次理论中。

比较低层次的东西，就是那些什么啊，最最最底部的这些这些工作条件啊，工资啊，同志关系啊，安全啊，直接你看就是这些安全社交，然后那些食物水空气这种生存的这样一个维度，它相当于是马斯洛需求层次中。

低层次的较低层次的需求啊，而激励因素是什么呢，激励因素是说有这样一些东西，如果你没有去没有它的话呢，好像我也没关系，但是如果有了它的话呢，哇哦我就要更加往前冲的这种感觉，那么这个呢就叫激励因素。

它是导致说满足感的这样一些因素，能够真正的去起到激励的作用，能够燃起你的小宇宙啊，所以他说什么责任呢，自我实现呢，职业发展呐得到承诺啊，你看他相当于是马斯洛需求层次中，比较高层次的这样一些需求。

也就说后面这几个什么受尊敬啊，有成就感呢，然后自我发展啊，自我学习呀这些，OK这是关于激励因素呃，保健因素这两个，然后这边还有一个呢是弗鲁姆的期望理论，他说是一个行为倾向的强度。

取决于他对于这样一个行为，可能带来结果的一个期望值，这个怎么说，有的时候我们做一件事，做同样的一件事情，如果是两个不同的人去做，一个人是满满满怀着期望去做，他可能会发现这个事情其实好像也没那么困难。

但是如果说一个人觉得好像也无所谓的，这种方式去说，他发现这个事情可能障碍重重，就是跟我们本身对于这样一个事情看待的方式，会有很大的一个差异，如果一个人认为努力工作就会带来成功的话。

那么他可能往往就会有加油去工作，但是一个人觉得哎呀就是工作嘛，就就是那个什么混时间，那么这样的话他就往往就是在混时间，然后越混越怎么样，所以这是他的这个期望理论，其实是说你对这样一个事情的态度。

或者说是期望是什么样的，他就会影响你后来的这样一些行为举措，还有一个呢是麦克利朗的这样一个叫动机理论，他这个动机理论说的是说人有不同的需求啊，那么这样一个不同需求，可能概括起来会分到三种。

一个呢是成就感的需求，一个呢是权利的需求，还有一个呢是亲和的需求，那如果说你作为一个管理者的话，你要给不同的人去分配不同的工作的话，事实上你是需要去考虑到他们的这样一些，本身的这样一些需求信息。

如果说有一些员工，他刚好是这种成就需求类型的，那么你可能就需要去给他一些比较有挑战性的，又能够实现的这样一些目标，能够让它诶去找到一些成就感对吧，如果说有些人他是寻求权利这种类型的。

那么你就给他赋予一些能够体现他工作权利的，这样一些东西，那还有一些人他有亲和的需求的话，那么你可能会提供一些有合作的，而竞争性相对小一些的这样一些工作环境，这都是有可能的对吧。

以上这些信息呢事实上都是一些比较大的理论，事实上如果说你要详细的去了解的话，都是别人有专门的一本一本的著作来去讲述，我们只是简单去认识一下，有机会可以去深入的了解一下。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P107：0911管理团队 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享到的是项目资源管理，这一章的管理团队这样一个内容，那么管理团队呢，其实是会希望说能够让我们的团队更好的，按照我们所既定的方式来往前进，去推进这样一个项目对吧。

但是人和人在一起难免会有一些冲突，所以呢这边要去管理一些冲突，他说要去跟踪团队成员的这样一些工作表现，来去提供一些反馈，以及要解决问题，并且管理项目团队的一些变更来优化绩效，我们看一下啊，它的首先一个。

当然这个章节，它最最重要的一个内容呢是关于冲突的管理，我们一会会单独把冲突管理拿出来说啊，然后看一下它的输入，首先应该是资源管理计划，告诉我们怎么样去做这样一个管理团队的事情，然后经验教训登记册。

也是告诉我们怎么做管理团队相关事情对吧，然后呢，团队的派工单，其实就是说到团队成员的这样一些组成，以及团队专程说说，我们团队应该要去遵守的这样一些规则呃，除此以外呢，在这样一个过程中可能会产生一些问题。

日志的话需要分派给团队成员来去做处理啊，这边有工作绩效报告，是团队成员的这样一些工作绩效报告，以及团队绩效的一个评价，这是前一个过程去评估团队，评估个人得到的信息对吧，然后是事业环境因素和组织工资产。

它的工具和技术呢，一个是人际关系和团队技能，这里面包含了很多，一个是冲突，管理是一个比较重要的一个大的内容，一个呢是制定决策，一个是情商，看到这都是觉得很大的对吧，影响力也是很大的。

然后领导力也是很大啊，第二呢是项目管理信息系统，就是通过这样一些系统呢，能够去让我们知道当下的一些呃，有一些记录性的讯息，能够去收收收理，能够去收集和整理，那这样的话呢能够去帮助我们更好的去管理。

这样一个项目好，然后他的输出呢一个是变更请求，一个呢是对于管理计划的更新，一个是文件的更新，还有是事业环境因素的更新，这也是出现很多次对吧，就不讲，那我们重点会讲这些工具和技术相关的内容啊。

我们一起来看一下，首先看到的这样一个内容呢是，管理团队的一些基本概念，首先管理团队的话呢，它的重要作用是影响团队的一些行为，管理团队的冲突，并且去解决问题，管理团队，他需要借助多方面的这样一些。

管理和领导的技能来促进团队协作，来整合团队成员的工作来，去创建这样一个高效的团队，他说进行管理团队的时候，要去综合运用各种技能，特别是沟通冲突，管理谈判以及领导技能，我们也会去看到这样一些技能啊。

项目经理应该向他的成员分配，富有挑战性的任务，就像我们说smart原则中，要分配一个他能够去完成的，同时呢也是比他稍微高一点点，就是跳一跳可以去摘桃这样的任务，你不要分配给跳一跳摘星星的这样一个任务。

他是完不成的啊，然后呢要对那个优秀的绩效进行一个表彰，前面那个啊建设项目团队才看过啊，然后项目经理应该要去留意团队成员，他是否有意愿和能力来完成工作，一个是意愿诶，这也很重要，首先你心里面有意愿的话。

你才有可能会把这样一件事情做好，如果说意愿度都不够的话，这个事情做起来其实是很困难的啊，第二呢是有能力去完成，光有意愿，没有能力的话，这也是不行对吧，有的时候你会发现有的时候招一些小孩的话。

他有点眼高手低，就他虽然意愿很爆棚，他的信念也很强大，但是他的工作技能还是差了那么一点点，这样的话其实也是一个很困难的事情，我们也需要对他做一些培训的工作啊，然后需要去调整相关的管理和领导力的方式。

相对那些已经展现出能力和有经验的，团队成员的话，技技术能力较低的团队成员更需要强化监督，也就是说练习能力弱一点的话，我们可能需要耗费更多的时间和心力，在他们身上，而事实上管理团队他只是告诉你说。

我们重点需要去了解团队成员的行为，以及去影响团队成员的行为，但他们之间发生冲突的时候，我们要去处理他的行为好，再往下面来看呃，他的一些工具和技术，首先一个呢是管理冲突，我们把它放到最后。

所以呢我们就单独来看，就就直接跳过这一部分，只是你要知道成功的冲突管理，它是可以提高生产能力，可以去改进工作关系的，有的时候你会发现争吵一下，其实不一定是坏事情，有可能会让他彼此又有一次机会往前冲啊。

更加的和谐，有可能当然不是鼓励大家都去发生冲突啊，发生冲突有的时候会收不住，结果就一拍两散，也有啊，好一个工具和技术呃，人际关系与团队技能中呢叫制定决策，制定决策，他说是在这种情况下的话，决策的能力。

包括说谈判能力，以及去影响组织和团队的这样一个能力呃，怎么去影响呢，这边有一有有端的，有这样一段啊，然后第二个是情商，情商说的这个词，其实好多人都脑袋疼对吧，就是觉得这个东西很虚，到底什么叫情商。

我们在生活中，很少会见到那种什么特别高情商的人，尤其是当你的工作本身不是特别复杂的时候，那些高情商的人他也展现没有施展的余地呀，所以好多人好多时候都是在电视里面去看到，那些人情商很高之类的啊。

那我们看一下景象到底是什么鬼，他说是去识别个人情绪，评估个人情绪以及管理哈，个人情绪的能力，你注意哦，这里用的是管理，而不是控制啊，识别个人的情绪以及他人情绪以及团队的情绪，然后评估个人情绪。

他人情绪和团队情绪以及管理个人情绪，团队情绪，他人情绪，项目管理团队能够用情商来了解，评估和控制团队成员的这些情绪，来预防它的一个预测，他的行为来去确认大家关注的焦点，以及跟踪团队成员的这些问题。

来达到减轻压力，加强合作，所以说了这么多，其实最后的目的是为了能够去呃，让团队成员更好的去为这样一个项目来服务，对吧，嗯所以管理情绪也好呀，了解情绪也好呀，只是为了能够去疏导他，能够去更好的去工作啊。

比如说我一直印象很深刻，就是曾经啊像我这种人一般工作不怎么代工，但是曾经有一次，就是我也不知道是发生了什么样的事情，或者什么事情也没发生，就是心情特别不好，然后我就跟老板说，我说最近心情很郁闷。

然后老板说呃，要不然的话，那我就放你半天假，那我说好像也好像还可以一样的对吧，有的时候事实上你会发现，稍微多一些时间去休息，就是什么都不想放空，另一个状态能够让你去恢复这样一个元气好。

然后还有一个呢是影响力，这是人际关系和团队中的一个很重要的能力，就是很多时候啊你作为一个项目经理，你的权利通常是非常小，就是叫什么命令的职权，或者说是一种什么奖励的权利啊，惩罚的权力啊。

都非常非常的弱啊，都是很弱的，那么如果我们能够去影响相关班的话，那么这个能力确实很重要的，它能够去对保证项目成功有很关键的作用，而这个影响包括哪些呢，一个是说服的能力，很也叫说服能力啊。

就是去说服别人来做一些事情，或是认同一些事情，清晰地表达观点和立场的能力诶，这个也很重要，还真别说很多人，他没办法去清晰地表达自己的观点和立场，尤其是有些人，他可能会觉得说不表达是一种最好的表达，呃。

这个的话让人觉得很难受啊，积极且有效的倾听很重要，因为很多人都会人都会有一种表达的欲望，那我们能够让对方表达，我们去倾听，这样的话呢他会更好的去跟你有互助，有协作对吧，了解并去综合考虑各种观点。

这个其实是在倾听的前提下，对不对，好，然后去收集信息，然后去解决问题并达成一致诶，这是你的这样一些影响力，所以你能够去把你的信息表达出来，你能够去倾听到别人的声音，能够去综合各种信息，然后去解决问题。

这个很重要啊，还有一个是领导力，领导力呢他说的是领导团队，激发团队来去做好本职工作的这样一个能力，也说让同学们，让同志们能够更好的去做好他该做的事情啊，呃它包括各种不同的一些技巧啊，能力啊行动。

而事实上包括说沟通一些愿景，鼓舞项目团队高效工作都是很重要的，嗯这些东西都好虚，有没有，虽然好虚，但是就是你要修炼他很不容易，但是如果真的是修炼成的话，你会发现你是一个变得特别吊的人啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P108：0912冲突管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好然后接下来我们一起来看到的是管理冲突呃，关于冲突呢，事实上本身在项目执行的过程中，冲突是必不可少的，甚至是不可避免的，那么成功的冲突管理呢能够去提高生产力，改进工作关系啊。

这边讲到一些冲突的处理的一些事情啊，说意见分歧是有利于提高创造力和改进，也说是改革的这样一些东西，假如意见分歧能够成为负面因素的话，应该是要去呃，先由团队成员解决，先先由团队成员解决。

然后如果冲突了以后呢，项目经理去协助来去促进解决，可以采用直接的合作的方式，然后尽量是私底下处理一些冲突，OK私底下处理，事实上这也是PMI的这样一套规则，就是啊一些嗯涉及到一些隐私的东西啊。

或者一些让别人觉得不是很想说的东西啊，最好是私底下去解决，如果破坏性持续存在的话，那么最好是用正式程序，也就是说当这个东西还不是很严重的时候，我们私底下去把它给处理掉是比较好的。

并且呢首先由这样一些团队成员自己去处理，他处理不了了以后呢，项目经理在啊接入进来做做这样一些处理，呃这边有一些关于那个冲突引发的一个原因，我们看一下，一个是资源有稀缺，但资源很稀缺的时候。

大家对于资源的分配可能就会有不同的意见，有不同的想法，那大家都会要去争抢，那不管对于谁，总觉得是对自己不公平对吧，然后呢是关于进度计划这一块，因为大家对于这样一个工作任务的。

时间上的一个分派是要求不一致的，它跟第二个其实是一样的啊，跟第三个啊就说是工作优先顺序的排序，到底是先做了一个，后做了一个，到底是为这样一个事情花了多少时间，还是花更长时间，还是花更短时间。

这个也都不一样，技术观点不同导致有可能会发生冲突啊，我曾经在带团队的时候，的确是也出现过，有同有两个同事，然后啊对于某一个事情的开发，用哪种方式来去做，真的是那个就是面红耳赤。

然后那个脖子上面都冒冒那个青筋，那其实我当时在想说嘶我们对于一个工作场合，对于一个工作场景的话，我们是否需要有这么努力的，去产生这样一个冲突，其实这种方式也可以达到另外一种方式，也可以达到。

何必要真真诚那样一个程度，当然了，顺便也得表扬一下，就是我的同事的确是工作很用心啊，把那个东西带入的，非常的就是很很单纯一回事对吧，还有一个呢是工作风格和管理的这样一个程序，不相同。

因为人和人的工作风格是实际上有很大的一个，一个偏好对吧，包括说呃，不说那个项目管理团队的这样一个冲突，包括说现在比如说在老师在讲课，然后学员在听课，那么中间也会有很多的冲突。

就是说有些人会觉得你这种授课方式，刚好是我很喜欢的，偶尔喜欢的不得了，也有些人说你这种授课的方式，刚好是我很不喜欢的，不喜欢的不得了，就是很很讨厌，那都会有让你让老师去调整的话。

其实很难去调调到一个呃大家都喜欢状态，我也没办法让所有人都喜欢，所以我只能是说尽可能是自己喜欢的，这样一个状态，当然了嗯还是多一点人喜欢更好一点，但是我不求所有人都喜欢啊，呃所以就是工作风格不相同的话。

也会导致有很多的一个团队冲突，然后呢还有是对于花多大的代价，这也是一个冲突，然后呢摆在最后的是个性，请注意哦，个性是放在最后面的哟，就是人和人之间的一些个性的差异，它是放在最后面的。

通常它不应该作为一个重要的一个原因，事实上就是因为老板请你过来是工作的，而不是请你来耍性子的啊，所以通常做一个事情的话，不应该把它作为一个很重要的一个讯息来对待，那么对于冲突的产生。

我们到底要怎么样去处理呢，一般来讲是采用团队的基本规则，我们刚刚有看过叫团队章程，对不对，团队章程是指团队大家一起去制定的，这样一些基本规则，如果能够用规则来去搞定的话，当然是更好的啊，以及团队的规范。

还有一些成熟的这样一些管理实践，包括说什么沟通啊，呃角色定义啊之类的来去减少冲突，然后呢，这里还有常见的五种冲突的解决方式，首先第一个叫撤退和回避啊，我得说明一下，这个这部分的刚好是比较重要的啊。

你顺便记一下，一个是冲突的撤退或者回避，也就是说当双方之间发生冲突的时候，有一方从冲突中给退出，OK冷静一下对吧，就是不参与到这样一个冲突了，我退出，但大家冷静一下以后，再去回过头来再去想这个事情。

也许处理方式就不一样，虽然说他是一个比较消极的一种处理方式，说是将问题推迟到准备好充分以后再做，或者说是把问题推给其他人去做，但事实上冷静有的时候是很有必要的，因为往往在不冷静的时候。

给出的这样一些结论也好呀，都是非常不理智的啊，第二个呢是缓和包容，缓和包容呢它其实就是一种体现情商的方式，它是什么，强调一致性而非差异，也就是说当双方有冲突的时候。

我们重点去强调我们都有共同的这样一部分，OK强调这样一个一致性呃，那么这样的话呢，就是彼此之间关系就会得到一些缓和，会融洽一些啊，所以这是关于缓和包容，顺便记一下。

就是他是一个能够体现出你作为一个项目经理，情商的这样一种处理方式，就是大家都不得罪，同时呢把这个事情也能够让它淡下来，能够去去处理掉，对吧好，还有一个呢是妥协调解，妥协调解。

这里面的话我们看到妥协生活就像什么，然后你不能够反抗，你就享受吧对吧，只能妥协啊，妥协，他说的是寻找一种双方都在一定程度上满意，什么叫一定程度上满意呢，也就是说双方都要退让一步，都在一定程度上没法满意。

叫双输，就是各自退让一步的这样一种处理方式，那是不是这种方式就不好呢，当然也不是，它在很多时候都是管用的啊，所以这些方式其实没有说雷总就特别好，雷总就特别不好啊，呃然后呢强迫命令，那么强迫命令。

我们看到这个词感觉是有点怕怕的感觉啊，但是他事实上他说的是呃，只取一方，不取另外一方，他是不是就一定一无是处呢，No no no，他在某种情况下特别管用，就是当事情很紧急，情况很紧急的时候。

我需要快速来一个决定的时候，需要快速把这个东西给解决掉的时候，你用它是非常方便的，它是一种输赢的这样一种方案，就是有赢有输，就只是采取某一方，不采取另外一方，这样的话能够让这样一个事情快速的平齐掉。

还有一个呢是合作解决问题，通常情况下，大家都会觉得合作解决问题是最好的一种方式，就是他能够去综合考虑不同的观点和意见，然后大家一起来来来坐下来，我们一起来聊一聊，那么采用这种合作的态度来去开放式的对话。

来去引导大家达成共识，或是引导大家得到达成一个承诺，这种方式是一个双赢的局面，所以他肯定是最好的，但是它也有它的弊端，就是首先耗的时间可能比较长，就他可能要耗比较长的时间才能搞定对吧。

同时呢对于你这样这样一个项目经理，你能够你能否去引导大家，一起来放下自己的内心的这样一个哈，怨念也好呀，怨气也好呀，然后来好好的去交流讨论一些事情，能否做到，能否去引导大家一起来达成共识。

这个的话对于项目经理其实也是有考验的啊，当然了理论上来讲的话呢，这种方式肯定是最好的方式，嗯啊我们再往下面来看，就是影响冲突解决的一些因素，首先呢那个关于那个冲突管理，项目经理解决冲突能力。

它往往会决定着项目管理团队成这样一个成败，那不同的项目经理可能会采用一些不同的方式，来去解决冲突对吧，影响冲突解决的办法有这样几个要素，首先一个呢是冲突的重要性和激烈程度，如果一个冲突特别重要。

你肯定会很上心的，赶紧去做对吧，还有一个是，如果冲突当前是很激烈的这样一个情形，你你可能会马上抛开一些手头的事情，赶紧去处理，然后解决冲突这样一个紧迫性，就时间的这样一个维度。

有一些从事情是必须得快速处理，快速响应，有些事情他可能会哎缓一缓，也没那么多的关系，这根据不同情形来呃，涉及冲突的人员的相对权利，这个也是一个很麻烦的事情。

就是如果说你是一些呃boss和boss之间的争吵，你会怎么办，只能是悄悄的溜掉啊，他们爱吵吵去对吧，然后维持良好建立关系的重要性，事实上就说呃不好撕破脸，来日好再相见对吧，永久或是暂时的解决。

通常比如说那个回避的方式就是暂时，然后比如说是那种强调一致性，它可能也是一种暂时，但是你要去永久解决冲突的话呢，还是面对面来去来去沟通处理和解决问题，这种才能够去永久解决冲突啊。

啊这是关于冲突管理的这样一些相关信息。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P109：0913控制资源 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目资源管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制资源，那么控制资源它是要干嘛呢，他控制资源，他说是要去确保按照计划的这样一个项目，分配实物资源。

以及要根据资源的这样一个使用的计划，来去监督资源的这样一个实际使用情况，然后呢采取必要的一些纠正措施，他的落脚点落在哪里，有没有发现落脚这个实物资源啊，也就是说我们前面那个建设团队也好呀。

管理团队也好呀，他重点关注的是人这样一部分，关注的是人力资源这样一部分，而现在这样一个控制资源呢，它关注的是物质，食物资源这样一部分，我们来一起看一下它的输入输出工具和技术，首先第一个它的输入。

一个呢是项目管理计划中的一个资源管理计划，诶，会关注到我们怎么样去做好这样一个，控制资源的工作，然后第二个呢是项目文件，项目文件中有一个那个经验教训登记册，也会是同样的，告诉我们怎么样去做好。

控制资源这样一个相关的事项对吧，然后除此以外你可以看一下啊，这里有个资源分派单，这里有一个资源分解结构，这里有个资源需求，都是资源相关的这样一些过往的一些信息，OK也是我们所计划的这样一些讯息啊。

然后除此以外的一个是问题日志，因为在做项目的过程中所遇到的问题，通常都会都会分派给某些资源来去做，同时呢问题的解决也是需要有资源，同样的风险登记系统的风险也是一样的，需要分派人员去盯着。

然后如果风险真的发生呢，也是需要耗费资源去处理去运用，所以他们都会作为一个重要的输入，然后呢是工作绩效数据，也就是我们在执行的过程中，所观察到所收集到的这样一些，实际项目的进展的这样一些数据信息啊。

那么它会是我们的一个实际情况对吧，他会把那个计划的情况和实际情况来做比对比，这就是实际情况来，它跟这样一些计划的东西做对比，然后除此以外呢，还有一个协议，就是如果说刚好涉及到甲方。

乙方的这样一个项目的话呢，它会涉及到关于协议的这样一部分，然后是组织工人资产好，他的工具和技术也是我们会稍微去讲解一下的，关于说什么备选方案的分析，见过对吧，成本效益的分析也大概有见过啊。

绩效审查也见过，趋势分析也都见过什么问题解决也都见过，包括说这样一个人际关系与技能，中的谈判和影响力，我们刚刚才看过，说要去通过一些谈判的事项，或者说通过影响力，包括什么说服能力啊，然后倾听的能力呀。

然后处理问题的能力啊之类的，对吧好，然后这边还有一个呢是项目管理信息系统，因为我们使用这样一些项目管理信息系统的话，能够促使我们能够把这样一个事情，可能更好的去推进，他最后的输出是工作绩效的信息。

就是这样一个项目单下的这样一个，健康情况之类的啊，变更，以及若干的项目管理计划的更新和文件的更新，这边包括资源管理计划的更新，进度的更新，还有成本的更新，然后文件呢包括假设日志和风险的预测对吧。

然后呢是经验教训以及资源资源分解，结构物质资源分解，还有问题日志啊，我们一起来看一下关于控制资源这样一个过程，它的这样一些重要信息，首先这个过程它的主要作用呢是，确保所分配到的资源适合和事实。

势必可用于项目，并且呢在他不再需要的时候能够去示范掉，OK控制资源，它的关注重点是食物资源，包括这样一些设备呀，材料呀，设施啊，以及一些基础设施，他跟咱们前面的管理团队不相同。

管理团队他关注的是团队成员，在整个更更新资源分配的时候呢，需要把已经使用了这样一些资源，以及还有的资源都需要去做一些了解，这个有没有发现跟咱们在政治管理中，就是项目成本管理里面有个政治管理。

跟那一个地方的监控很有关系，我们在监控的时候，我们是要去关注已经做了多少，将来还要做多少，还需要花多少钱，已经花掉多少钱对吧，这里面说的是已经使用了资源，以及还需要花的资源控制资源。

它会关注资源的这样一些输出，以及及时去识别到和处理一些资源缺乏，或者说是资源有剩余的情况，这跟风险管理中那一块也是很类似啊，就风风险管理中在后面呢，我们会要做这样一个储备分析，会关注已经用完多少储备。

还剩多少储备，这个这个储备够不够，它跟它这个很相似啊，确保根据计划或实施项目需求来去使用资源，以及去释放掉资源，在出现资源相关问题的时候，要去通知相对应的这样一些相关方影响。

可以去导致资源使用变更的这样一些因素，以及呃实际变更发生的时候，要去管理变更好，我们一起来看一下它的这样一个几个工具，首先一个呢是呃数据分析中的备选方案分析，备选方案分析。

是我们要去找到那种若干方案中的一个，最佳方案，来去解决一些呃资源使用偏差相关的问题，就是如果说出现一些偏差的话，我们看备选方中哪种方式最优的，能够是对于项目来讲是最好的对吧，你看他说呃加班。

增加团队资源等等这些方式来去与延迟交互，或者说是阶段性的一个交互相比较，权衡利弊，有没有发现加班说的是什么，在咱们项目进度管理中说的一个词叫赶工，对不对，然后增加团队资源也是赶工的一种方式，对不对。

那么也就是说我们用赶工和用这样一个项目，有延期交互这两个东西的话，看哪一个是对你来讲更划算，更合适对吧好，第二个呢是成本效益分析，那么成本效益分析呢，他说是看这样一些成本出现偏差的时候。

哪一种方式的纠正能够是比较最优的，也就是说我们的投入和我们的产出，来做一个对比，看哪种方式投入是最合适最优的啊，然后是绩效的审查，绩效审查，他说是测量比较和分析，这样一些计划的资源使用和实际的资源使用。

它们之间的一些差异，OK呃，其实跟我们说我们的那个经常说的偏差分析，很相似，对不对，就说是计划的以及实际的，然后看见一个差异到底有多大，当然他这样一个差异的话，可能会是一种量化的方式来去来去测量啊。

分析成本和进度，绩效的信息，有助于去指出可能影响资源使用的问题，因为其实资源它肯定会涉及到这样一些成本，可能会涉及到进度，实际上你花同样的资源去做事情的话啊，你画的资源越多。

你做的事情可能会相对来讲会越快，对吧好，这边还有一个趋势分析，他说在进展的过程中，团队可能会根据需要来去进行趋势的分析，基于当前的这样一些绩效信息，来确定未来的阶段所需要投入的资源。

其实这个跟前面那个呃有什么不一样吗，好像也然而并没有对吧，就说我们既要知道已经花了多少资源，以及还要去知道未来需要多少资源，OK对未来有一个预测啊，预测其实就是趋势分析的这一块。

并且呢我们通过这种情形来分析判定，说了解到当下这样一些迹象，是在改善还是在恶化，唉这也是我们需要去关注的好啊，这边还有一个工具叫问题解决，那么问题解决，它说是可能会使用到一系列的工具。

来去帮助他解决出现的问题啊，我们重点看这个好了，我觉得看底下这一个，你看他问题解决的步骤，我们好像前面也有见过，对不对，首先是去识别问题，明确到底是什么问题，然后呢要去定义问题。

就把问题作为一个你能够去hold住的这一部分啊，他说是将问题分解到可以管理的小问题，然后去做一些调查，去收集数据，然后去分析找到问题的一些原因到底是什么，尤其是它的根本原因，根本原因用什么工具，因果图。

雨果图，或者说是叫石川图，对不对好，然后找到根本原因后呢，然后去对症下药去解决，然后从众多的解决方案中选择最合适的那一个，OK那么众多的解决方案中选择最合适的一个。

是不是有点像那个什么备选方案分析的那种，类似的对吧好，然后最后是去检查这样一个解决方案，看到底你做的好不好，确认一下最后的结果啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P10：0101、第一章：引论介绍 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，接下来我们一起看到的是拼搏客指南，第六版的第一章，引论，引论部分的内容比较少，只分了两个大块，一个呢是pm指南的概述和目的呃，第二部分呢是一些基本要素。

我们说万丈高楼平地起，而这个呢就是我们的万丈高楼的地基，他会先对整个ping BO指南这本书，做一个简单的一些概要呃，在前面的概述和目的部分呢分分到了三个小块，一个呢是项目管理的标准。

这个标准呢我们在这一章并不会重点去讲，因为他虽然在书中只是简单罗列了一下，但是他在后面有一个单独的部分，就是书上有第二部分会单独来讲，项目管理的标准，我们会把它放到第三章来详细的去讲解。

第二个呢是通用词汇，而通用词汇呢只是在这边有一个列出来，做一个表示，我们会整个这本书全部的内容都是会讲到很多，项目管理的专业的词汇和一些通用的词汇，第三个是道德与专业行为规范。

我们知道我们做任何一件事情，都会有它对应的一些约束，包括说我们的道德约束，我们的行为的一些约束，那我们在这边呢我们也会有一个简单的认知啊，接下来看到第二部分，一个呢是关于项目。

它会对项目有一个简单的认识，然后是关于项目管理以及项目项目集，项目组合，还有包括说运营的管理，因为项目和运营，它本身其实是有一个比较明显的区分，除此以外呢，他会对对整个ping BO指南的组成部分。

做一个简单的阐述，包括说呃因为内容比较多，而每一个项目它是有它的独特性，所以呢我们每一个项目，并不是说需要整个项目管理中啊，五大过程组，十大知识领域的这49个过程，它并不需要全部的49个过程。

它可以对这样一些过程做一些裁剪，包括说对某一个过程中，我们也可能只需要用到其中的一部分的，工具和技术，所以这边会有一个关于裁剪的一个单独说明，最后呢是关于项目管理的商业文件，那整个这样一本书呢。

对于我们项目经理的要求其实是更加的高，同时呢它对于我们的权限也是泛的更大，这些内容呢我们会在第三章中，详细的跟大家做一个阐述，我们先看到一个关于pm指南概述的，这样一个目的。

首先他是会把这样一些项目管理的，专业范围内的这样一些知识做一个明确，做一个定义和阐述，并且呢它会给到的是我们在全球类各行各业中，对于项目管理所通用的这样一部分，所达成共识的这样一部分来去做一个阐述。

它会给到很多的一些图表啊，词汇表啊，并且都是普遍被认可的良好实践，什么叫良好实践呢，它指的是说我们在真实的工作中，在真实的生活中用这样一种处理方式，相对来讲是比较被大家所认可和认知的，也是大家所认同的。

同时他给到了一套专业的术语，另外关于呃道德和行为规范，我们会有一个简单的要求，整个项目管理的标准呢，因为它涉及到的内容是呃比较多，而在这一个第一章引论中呢，只是做了一个简单的概述，我们也不会对它展开。

刚刚有说过，我们会在第三章中详细的来进行说明，而通用词汇呢只是对于专业的学科的，做一个一些词汇上做一个基本的一个介绍，然后后面是道德和行为规范，那我们直接看到的是呃，关于那个基本标准这一部分。

因为基本标准它是把大多数的项目中，视为良好实践的这样一个过程列出来嗯，然后他还会把这样一些过程，他的相应的输入输出都给列出来，具体内容应该是它在ping BO指南中，有一个第二部分。

我们会把这个第二部分内容，直接放在第三章来进行讲解，那么在这边呢就不再去去展开来讲，而通用词汇的话呢，因为整个这本书都是在讲这样一些，项目管理的词汇，一些通用词汇，我们也不会说单独列出来去讲词汇。

那我们直接就跳到了第三块，第三个板块叫道德与行为规范，道德与行为规范，它重点放在这样四个词上面，一个叫责任，也就是说我们要对自己所做的决策，或者说是我们决定不采取行动，以及我们决定采取行动。

这样一些内容，都要承担自己对应的这样一个后果，这就是关于责任，也就是我们做某件事情或者不做某件事情，我们做了还是没做，我们计划怎么样做，或者计划不怎么样做，这些行为决定它背后的这样一个结果。

我们都应该要去承担，这是关于责任，第二个呢叫尊重，他说的是对于自己，对他人，对于委托给自己这样一些资源，要表现出高度的重视，要去对委托的资源呃，可能会包含一些人呐钱呐，然后一些他们的一些声望呐。

安全呐等等，我们都要表现出高度的重视，我们要去尊重这样一些人员资源，金钱时间等等，还包括物品，第三个词呢叫公正公正，他说的是客观而无偏见的做出决策和行动呃，事实上这个对我们要求本身是非常高。

作为一个项目经理，你完全抛开个人喜好是很困难的，但是作为一个成熟的项目经理，我们要重点放在围绕着这样一件事情去做，如何去把这样一件事情做好，如何把项目能够比较好地去推进下去，为了更好地推进项目的话。

我们需要更加的公正的来面对，一些项相关的事项，第四个词呢叫诚实诚实，他说要了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式来行事，呃大家要清楚一点啊，整个ping BO谷指南它是由美国人来起草和撰写。

然后呢在全球范围内通用，所以它更多的是体现出了北美人的这样一个，价值观和这样一个世界观，所以这边会特别是说到这样关于诚实公正，尊重和责任的这样一些概念啊，我们简单来理解，我这边有一个这样的词。

就说简单来讲，就是一个充满了偶像包袱的这样一个圣人，如果说我们把自己往这样一个维度去靠，通常来讲，关于道德和专业行为规范的内容或者试题，就比较好去理解呃，我们就是要不违规不违法，我们要正直善良。

我们要善进，我们要积极的寻求去解决问题的方案，我们要做的事情看，保持正直，解决利益冲突，平衡干系人他们之间的这样一个利益，我们要去尊重他人的认知的权利，我们要去妥善的解决一些敏感的问题。

呃有一个内容就是我们需要去私底下来解决，而不是放在台面上，并且呢对项目管理的这样一些行业要做出贡献，也就是说我们要去传播项目管理的知识，体系指南，我们要去给我们的身边的人去传播，这样一些内容。

能够让更多的人享受到，项目管理的这些知识和内容，从而能够更好的去提高工作效率，嗯所以有了这样一些内容以后，我们再去看到道德和行为规范。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P110：0914项目资源管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

嗯最后我们一起来看一下整个项目资源管理，这样一个知识领域，它的一些输入输出工具和技术，也是我们所谓的ITTO，首先第一个过程叫规划资源管理，那么既然是规划资源管理，他一定会有这样一个输出。

叫资源管理计划，对不对，有这样一个资源管理计划呃，他会告诉我们要怎么样去做好这样一些估算，活动资源呐，然后去呃建设团队呀，管理团队呀，然后怎么样去做后续的这些事情对吧，然后还有一个重要的输出呢。

是啊团队章程啊，当然我得说明一下，资源管理计划中包含了很多内容啊，大家回头去翻一下，然后第二个输出呢是团队章程，那这样一个团队章程，其实指的是说，我们这样一个团队所设定的这样一些规则。

大家需要去遵循的这样一些规则啊，有了这样一些规则以后，我们说无规矩不成方圆，那么有了这样一些规则呢，大家就好去共同去做事情，就好去相关的去处理好，然后呢另外是一些文件的更新。

包括假设日志的更新和风险登记册，而规划资源管理它的输入一个是项目章程，我们发现项目章程几乎是所有的规划，某某管理的一个重要输入啊，那么这样一个项目管理计划中呢，会包含质量管理计划和范围基准，也就是说呃。

其实是你想不同的资源去做同样的事情，事情好像也都可以做，但是你对它的质量要求越高，那么所用的资源可能就越会越不一样对吧，同时呢呃我们要做哪些事情，所需要用到哪些资源啊，跟范围也有关系。

还有呢进度就是说你用的不同的资源，那么做这样一个事情的进度也会有不一样，那么你对进度的要求的话，也会导致使用资源有不一样的要求，好我们要做的事情范围需求也有关系，然后呢需求是来自于人跟人也有关系。

包括说我们要用哪些资源的话，志愿中包括了人和物对吧，那人的阵营一部分也跟相关方的这样一个，登记册有关系，另外呢在项目执行过程中，所有的风险都是要去被处理的，我们前面有看过风险。

需要去用时间的这样一个维度，用成本的维度，就是说那个应急储备管理储备，既有时间也有成本对吧，还有一个呢是资源啊，这是他的输入，然后他用的工具和技术，一个呢是专家判断，一个是数据表现的技术。

数据表现技术中我们又讲到了关于层级表现，就是用这种，用这种一个树状结构来表现，对不对，OK那么成绩表现的它会非常的清晰，然后不管说是资源分解结构呀，组织分解结构呀，看上去都会很清晰啊。

还有一个呢是责任分配矩阵，那么责任分配矩阵呢，他是会把这样一些工作和人来关联起来，其中责任分配矩阵还有一个叫做RACI矩阵，也说是用特定的表示啊，就是R呢是负责去执行。

然后A呢是对这样一个事情有负责对吧，然后CI就是后续的这些啊，可能对他要求不是很高，直接给他通知啊之类的，还有一个呢是文本型，那文本型呢它是可以描述这样一些东西的，更详细的信息。

就对一些信息有更详细要求的时候，用文本型好，然后还有一个工具是组织理论，他会关注的是说啊，对于这样一些组织的一些指导的原则呀，规则之类的，然后还有一个会议，然后是估算活动的资源，我们看一下它的输入啊。

估算活动资源呢，事实上它通常以前的版本是都是会放在了项目，进度管理这样一个知识领域中，其实我们呃定义完活动，然后排列完活动顺序以后呢，我们会去估算一下这样一些活动需要哪些资源。

而现在呢是把资源都放到了统一的，放到那个项目资源管理这一章，我们看一下，首先估算估算活动资源呢，他一定会得到两个输出，一个呢是资源的需求，一个呢是估算的依据，OK经常会有这样的一个形式。

然后同时呢这边还有一个是资源分解结构，这是一种资源的表达形式或展现形式啊，另外呢是一些其他文件的更新，我们就不不去念它了，它的输入中一个是项目管理计划中，包含资源管理计划。

告诉我们怎么样去做好这样一个估算资源对吧，一个是范围基准，然后呢是呃活动属性和活动清单，OK这是定义活动得到的输出对吧，然后呢呃这里有范围，这里有成本，然后呢啊还有一些资源日历，资源日历是什么呢。

就是说呃一些什么样的资源，在什么时间可以被动用，以及可以用多长时间，都是在那边有一个记录啊，然后这边有风险登记册，再一次出现，风险登记册，在这边好像好几个过程都会有它的出现对吧。

然后是事业环境因素和组织过程资产，它用到的工具，一个是基本上都是我们看过很多次的，一个是专家判断，一个是自下而上的估算，也就是说我们把这样一些呃活动，活动清单里面的活动做一个估算，完了以后呢。

晚上去汇总，不断往上去汇总啊，自上自下而上，顺便你要记得自下而上的这种估算方式呢，它耗的时间可能会比较长，然后呢它相对来讲还是比较准确的啊，然后是类比估算，那么就是有过往一些类似的项目。

那么可以做类比的估算，或者说是项目中有一部分，跟这个项目的一部分是相近的，那么可以把那一部分来去做一个估算，它的速度很快，但是呢他可能没那么准确啊，然后还有一个呢是参数估算，那么参数估算呢。

就是既要有过往的一些历史数据这样一些讯息，同时呢还有一些参数模型一些什么啊，统计的这样一个规则模型对吧好，然后还有一些数据分析，就是备选方案分析，那么也就是说你选A资源，然后可能有什么样的优势。

或者是B端，选B资源有什么样的优势或者B端呃，项目管理信息系统，能够帮助我们做这样一个管理的话，能够做的更好一些啊，还有是会议，然后我们再往下面来走，第三个过程呢叫获取资源，那么既然是获取资源呢。

最后就得到这样一些资源对吧，那么资源分到两大块，一块呢是物质资源，一块是人员的这一部分啊，我们来看一下呃，它的输入中，首先一个是资源管理计划，告诉我们怎么样做好这样一件事情。

以及呢啊那个然后呢是采购管理计划，就是如果说我们有些东西，是需要去从外面去购买的话，唉那么会涉及到关于采购相关的这样一些部分，然后呢可能会跟钱有挂钩，跟成本有挂钩，然后跟进度也有关系。

然后呢跟资源本身也有一些关系，就资源的需求，这是前一个过程的输出啊对吧，然后还有资源日历，然后这边呢会有一个相关班登记册，涉及到，因为资源包括人的部分啊，事业环境因素和组织工资产。

它用到的工具和技术是一个叫多标准决策分析，就说可能会有很多不同的维度来去考量，然后把不同的维度呢做一个加权以后，然后求值，得到一个对于这样一些资源的一个判定，然后人际关系技能中用到了一个谈判。

然后就说去找职能经理来去谈判，来获取资源，或者说是找一些其他的项目团队的成员，来去获取资源包，说找供应商谈判之类的啊，来去获取一些资源，然后另外一个呢是预分派，也就是说提前把一些团队成员。

给分派到项目组中来诶这叫预分派，然后呢还有一个呢是虚拟团队，就是如果说团队成员他没办法在一起，然后可能会因为一些原因，他们不能够聚在一起，那么用网络的方式来去沟通和互动，也是可以的啊。

那么获取团队最后得到我们可以看一下，分到两块，一块呢是资源这一块，一个是物质的资源分配单K呃，然后呢，一个呢是项目的团队派工单和项目的资源日历，OK这就跟物质的和跟人有关系的啊，这里有资源日历。

一个呢是团队的派工单啊，这是跟人有关系的好，然后这边呢有个资源日历，会讲到说什么样的资源，它在什么时间段可以使用，或者说是可能会有一些调整对吧，然后是变更请求和一些计划的更新。

这里面包括了资源管理计划的更新，成本基准的更新，然后呢还有经验教学能力测的更新，进度计划的更新，以及什么资源分解结构的更新，资源需求的更新啊，风险的预测和相关方的预测呃，我们再来看一下。

那么获取完资源以后呢，我们就开始这里叫建设团队，建设团队呢关注的重点是人，关注的是人力资源啊，那么它的输入一个是资源管理计划，告诉我们怎么做这样一件事情，一个是经验教训登记册。

也是告诉我们怎么做这样一件事情对吧，然后呢是进度好，你看因为我们关注的是人，所以他的书中一个是团队的派工单啊，一个是资源日历，一个是团队章程，这都是跟人有关系的对吧，其中团队章程指的是说。

我们的团队成员需要去遵守的这样一些要求，规范好，然后是事业环境因素和组织构成资产好，他的工具和技术，一个是集中办公，也就是说把大家集中到一起来去工作，这是他的重点啊，这个技术工具和技术是它的重点。

那么集中到一起的话，能够去减少大家的这种沟通上面产生的误会呀，误差呀，然后能够去更好的提升这样一个团队的士气，凝聚力对吧，第二呢是虚拟团队，那么虚拟团队它也有它的好处。

就是如果说团队成员没有办法在一起的时候，我可以通过虚拟的方式，可能会找一些比较牛掰的团队的专家，来一起做这样一些事情，以及说嗯可以，比如说那种差旅成本非常昂贵的情况下。

我可以用虚拟团队来去做这样一些事情对吧，能够在团成本上面也有节约，然后是沟通技术，就是因为项目经理有大量时间要去沟通，你通过沟通的话呢，不管说是集中办公也好呀，还是虚拟团队也好。

都能够让它变得更加的顺畅和牛掰啊，然后人际关系与团队竞争中，一个是冲突的管理，那我们有讲几种冲突的处理方式，比如说呃像当然是在后面讲的啊，比如说我们会说是先撤退，那么就说我不参与到这样一个冲突。

从冲突中撤退出来诶，大家可以去冷静一下，完了以后呢后面再想别的办法，所以撤退他其实并没有解决掉这样一个冲突，只是说是回避了一下，对吧好，然后还有一种呢是求同存异，就缓和包容。

那么这种方式呢就是说我们去求那个一致性，重点去强调我们有一致性的地方，其实那这种方式就会让别人觉得不那么排斥，或者是讲的感觉会舒服一些啊，所以我们说那个缓和包容。

它是一种显得比较情商比较高的这种处理方式，然后还有一种呢是我们要去写妥协，就是大家都各自退让一步，看上去都找到了一种说一定程度上满足的方案，同时也是一定程度上没有满足，都退了一步啊。

妥协这是一种双输的概念，但是双输并不表示它就有多么浪啊，还有一个呢是强调强迫或强制，也就是说取一方的观点，而不取另外一方的观点，那么这种方式的话呢，他看上去好像显得不近人情，但是它在有些时候会很管用。

尤其是那种很紧急的情况下，很你需要快速做出一个决策的情况下，或者是感觉有些不好的影响，还在持续的蔓延的时候，我要快速的去把它断掉对吧，那么用强迫，然后最后呢是合作解决问题。

那么这种方式呢说是大家一起来去坐下来，一起聊一聊，开诚布公的去聊，然后项目经理去引导大家一起达成一个共识，或是达成一个共同的承诺，那这种方式呢当然这是一个共赢的方式，是最为理想的方式。

同时呢它也是耗的时间比较长的方式，有的时候会让让这个事情拖得很长，耗得很长啊，好然后是影响力，就是你可能本身你的作为一个项目经理的话，给予你赋予你的权利其实是比较少的，但是如果说你能够有自己的一些。

比如说是说服别人的能力呀，或者说是呃沟通能力啊，清晰表达能力啊，去倾听的能力啊，然后去收集人的一些信息，然后去处理问题的能力啊，唉这样的话能够对别人会比较多的影响，这样能够让这样一个项目成功的话。

是比较有帮助啊，还有是激励，就是我们人都是需要去激励的啊，你要去及时激励，及时发现，及时去激励别人呃，不管说是物质的激励也好呀，精神的激励也好呀，就是每一个人他的需求都会有很大的不相同，对吧好。

然后是谈判，通过谈判去了解一些信息，去解决一些问题以及团队建设，团队建设呢我们没有去重点讲，简单来讲就是说啊通过这种吃吃饭啊，聊聊天呐，然后去洗洗脚呀，类似这样一些活动对吧。

唱唱K等等这种方式来去让大家团队建设，然后让大家可以去放松，然后这样的话呢能够更好的去彼此有融洽呃，然后还有一个呢是认可和奖励，就大家都是需要奖励的，还有呢是培训，那么通过培训呢。

能够让大家的技能能能够得到一个快速的提高，同时一些拓展训练呢，也能够让大家彼此之间快速的去有一个融合，配合默契啊，像这样一个就是团队震荡的这样一个阶段，能够呃缩短一些个人和团队的这样一个评估。

能够看整个这样一个团队建设的结果怎么样呢，做的怎么样呢，现在这些人牛掰不牛掰，这个团队是不是嗷嗷叫的团队对吧，好还要开会啊，他的输出呢一个是团队绩效的一个评价，就是关于大家的这样一个团队的这样一些情形。

然后呢是变更的请求呃，一些呃项目管理计划的更新，这里说是资源管理计划的更新，以及什么经验教训登记册，还有进度计划的更新，团队的这些太空单和资源的更新，团队章程的更新好，这是关于呃建设的团队。

然后呢管理团队，那么管理团队他重点关注的是啊，其实哼重点关注的是这样一个冲突啊，刚已经讲过了，我就不再重新讲一遍了，重点关注的是冲突这一块，好我们一起来看一下管理团队呢，他还是关注的人，对不对。

他的输入中一个是资源管理计划，告诉我们怎么做这样一件事情对吧，然后是经验教训证登记册，也是告诉我们怎么做这样一件事情，然后呢是派工单和团队专程，都这都是跟人有关系的，对吧啊。

然后呢还有一些什么工作绩效的报告，以及团队绩效的评价，就是那个建设团队的输出，好事业环境因素和组织过程资产，然后他的工具和技术，你看基本上都是这样一些，什么人际关系与团队技能，都是那种这种软技能啊。

一个是冲突的管理，我们刚才已经有讲过，制定决策，能够让我们快速的去达成一些讯息，然后是情商，就是去识别情绪，然后去认知情绪，去管理情绪啊，不管说是自己的也好，还是别人的也好，还是整个团队的也好，然后呢。

他的目的其实是会会，希望说能够让大家更好的去放松一些，然后更好的去做这样一件事情，所以你要知道我们管理团队的话，重点不是说让这些人如何如何，而是说要把这个事情做好啊，他的最后的落脚点。

其实还是要去把这样一个项目，可以去更好的推进下去，好影响力刚刚已经有讲过对吧，领导力说是能够去领导大家，去在他自己的岗位上面，做好他该做的事情的这样一种能力，项目管理信息系统好。

最后的输出呢一个是变更请求，一个是项目管理计划，有资源管理计划，然后嗯进度成本呃，经验教教训，登记册团队的派工单跟资源有关系对吧，还有一个是什么问题日志，事实上这种东西啊，你怎么去理解呢。

就是你可以去想一下，我们在做项目的过程中，不管说是遇到了一些问题也好，还说是识别到一些风险以后，我们都会安排一些相对应的责任人，那么这些人是要去对这样一个问题负责任，或者对这样一些风险去跟踪和负责对吧。

那么你要去处理它，所以都会有这样一些关系，那么在执行的过程中，问题是不是有得到解决，或者是风险是否有发生，然后处理的结果怎么样之类的，都是我们需要去关注的啊，好最后一个过程呢是控制资源。

那么控制资源它的输入，一个是资源管理计划，因为我们既然是控制资源啊，前面的建设团队和管理团队，他都是关注的人啊，控制资源关注的是这样一个物，他的输入中一个是资源管理计划呢。

就是会告诉我们怎么样去控制资源对吧，然后呢是我们看一下物方面啊，物质资源分配单，然后是资源分解结构以及资源需求，这都是跟物有关系的对吧，然后是问题日志和风险登记册，你看他们两个又出现了好经验教训。

也是告诉我们怎么样做好这样一件事情，然后呢还有跟进度也会有一些关系啊，他处理方式一个是备选方案分析，就是如果一种方式不OK了，那我们换另外一种方式来去处理的话，类另外一种方式可能有多种对吧。

从中挑选一种比较合适的，这是备选方案分析，然后是成本效益的分析，那么就是处理这样一个事情的话，我的付出和我最后的回收，他们的这样一个比例关系到底是什么样的，就是其实通常情况下。

一般只要遇到这样一个备选方案分析，通常他的身边都会跟这样一个成本效益分析啊，都会有这样一个跟随好，然后是对绩效做一个审查，其实是关注说我本来该需要花多少资源，我现在实际上花了多少资源。

他们之间来去做一个比对，然后去了解，包括说趋势分析，就看当下的这样一个趋势，是往好了走还是往更差的方向去走，未来还需要用多少啊，所以这个趋势有的时候跟预测也有关系对吧，就预测和趋势有关系。

好一个是问题解决，那么问题解决就是说去识别问题，然后去把问题做一个分解，分到一个比较细的能够掌控的力度，然后呢去分析问题，然后找到问题解决方案，然后去解决问题，然后去跟踪解决的结果好。

人际关系与团队能力，这也是一些软技能对吧，谈判影响力啊，项目管理的信息系统，它主要输出工作绩效信息啊，变更请求一些计划的更新，什么资源管理计划进度基准计划，然后一些文件更新呃，假设日志问题日志。

然后是风险登记册，然后除此以外呢是经验教训登记册，然后这边是有资源的分配单，资源分解结构，那么以上这些呢，就是咱们在项目资源管理这样一个知识领域中，它的全部的输入输出工具和技术嗯，感谢大家的收看。

有任何问题，我们可以在学员群里面来去交流和互动。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P111：1001项目沟通管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是，项目管理知识体系指南，就PMBOK指南这本书第六版的第九章，叫项目的沟通管理，那一般情况下我们说到沟通。

其实大家都心里面会有一个概念对吧，有些人可能会觉得沟通就是说话，那有些人可能会对他有更深入的认识，而觉得我们可能既要去表达出去，同时呢也要去把信息给收集进来，呃事实上沟通它有它的一些基本的信息。

我们来看一下关于沟通这样一个概念，它的核心的一些概念啊，首先关于沟通，它是指有意或者无意的一个信息的交换，O有信息交换在里面，也就是说通过信息交换能够达成一个共识，诶这是他的一个沟通目的。

交换可以是一些想法指示或是一些情绪，那么希望通过这样一种信息的交换呢，达成一个共识，这是沟通的目的，所以有的时候我们为什么会说啊，跟一些人沟通起来很费劲，或者说我们做事情就是勾了没通。

那么就是因为没有达成这样一个共识对吧，那我们一起来看一下，关于在项目沟通管理中的这样一些基本概念啊，他说沟通的形式呢会分到很多种类别，就是根据不同的情形来去划分，一个呢是书面的沟通，一个是口头的沟通。

呃书面沟通大家都比较清楚啊，哈就是用文字的形式来去做一个表达，而口头的沟通呢可能就是更多的是用语言呐，肢体动作呀这种形式来去做一个表达啊，然后呢可能会分到正式的沟通和非正式的沟通。

那么正式的沟通可能说是一些报告呀，一些report呀这种类型的东西，而非正式沟通呢，包括电子邮件也好呀，即兴讨论也好呀，呃其实包括我们在前面有说的，那个项目资源管理中，我们说会说啊，这种团队建设活动。

能够有助于这样一个关系的融洽对吧，那么这样一些团队建设的活动，实际上就是呃一些非正式沟通的方式，比如说包括吃吃饭呐，然后喝喝茶呀，这些都算是非正式沟通的方式啊，然后呢那个口头形式。

他这边又还详细讲到一个叫口头语言，一个叫手势动作，呃，事实上呢光是语言这一部分所传递的信息啊，有一些专家们研究调查，说是只占到了40%多，那么绝大部分也说是超过一半以上的，是通过这种肢体动作呀，声音啊。

语调啊，这样一些方式来去做一个信息的传递和传达好，还有呢是官方沟通和非官方沟通，经常很多人会说啊，我告诉你一个小道消息对吧，那么这个小道消息可能就是一种非官方沟通，而事实上官方发的信息呢。

它可能是一种啊比较严肃的，比较严谨一些的信息嗯，还有呢沟通会分到内部沟通和外部沟通，这个内部呢它指的是项目内和项目以外，项目类可能更多的指的是咱们项目团队成员，就是咱们在项目资源管理中。

我们会有一个团队的管理，对不对，就是关于团队的建设呀，呃团队那个建设这样一个团队啊，打造这样一个团队啊，管理团队呀，那么这个内部指的是项目的团队内部，然后除此以外的外部呢，就是说除了团队内部以外。

其他的人也都囊括进来，包括说这些客户，一些其他的一些项目媒体公众，当然还包括boss对吧，然后呢沟通还会有一种分级的方式，叫垂直沟通和水平沟通，那垂直指的是上下级之间，那么这种沟通方式呢。

他的沟通传播的速度非常的快，并且呢非常的准确，但它通常可能传播的不会那么广，然后水平沟通呢就是同级之间，那么同级之间沟通，很多时候就是有那种很八卦的信息在那里传递，对吧。

所以是有有人有一句话叫做三人成虎，这信息传递来传递去就可能会变得一样，所以水平沟通它会很快，并且是范围会波及的很大，但是呢它中间可能会传递很多呃不准确的消息，然后关于沟通的话。

我们可以看一下重点需要去关注的几个信息，一个呢是关于沟通目的要明确，也就说你这一次到底是要干什么，是要传递什么，或者说是需要去传播什么，或想要去获得什么样的信息，尽量去了解沟通的接收方。

满足他的这样一个需求和偏好啊，这个满足需满足需求和偏好，其实换一句话来讲，就是投其所好，对吧，就是他会有什么样一些沟通的这种嗜好，你用他所能够接受的方式，来去做一个表达和互动。

这样的话对于你的沟通目的的达到，会比较有帮助，监督并衡量沟通的效果，我们不只是说要去沟通，同时还要检查这样一个结果，到底你做了这样一件事情有用吗，达到你的预期了吗，哎这也是我们需要去关注的。

我们不能说是勾了没通，或者不能说是对牛弹了琴对吧，虽然也弹了琴，但是他并没有听懂，我们还是需要去了解能够是什么高山流水，然后有滋阴啊，呃沟通可以为完成项目和项目集，建立一个必要的关系。

事实上我们在前面有看过一个信息，叫做呃虚拟团队，我不知道你们还有没有印象啊，我们说虚拟团队大家不在一起，可能会导致有很多的这种障碍对吧，那么这个时候沟通就显得尤为重要，事实上不仅仅只是虚拟团队。

任何团队中沟通都非常的重要啊，展开沟通活动和工作的多种多样，刻了一式什么邮件啊，谈话呀，各种类型都可以啊，语言啊，面部表情啊，手势动作啊啊这些都可以，未来成功的管理与相关方的这样一个关系。

沟通可能会包括制定这样一些策略和计划，来去为后续的沟通啊做一个基础对吧，也会包括说一些相关的技能，来提升一些计划和即兴沟通的效果，那么这种沟通的能力呢，事实上是他相对那个人际关系处理的能力，来讲的话。

沟通能力他的那个培养应该说是比较快的，或者说相对比较容易一些的，就他不会像那种什么人的个性的打造啊，那种东西可能需要很长时间去磨练，沟通这种东西，包括说你不管说是什么公众演说也好呀，跟别人去聊天呐。

去记录一些文件啊，这些东西它都是一种技能性的东西，它是比较可以说是相对来讲，在比较短的时间内可以养成的，所以项目经理还是比较有希望哈，然后在那个沟通管理的核心概念中呢。

书上有讲到一个叫沟通的书面沟通的5C原则，那么书面沟通的5C原则说的是什么呢，而事实上你想其实也可以想到，肯定是五个以C开头的这样一些词汇啊，词语啊，一个呢叫正确的语法和拼写，当然我们在汉语里面。

不涉及到这样一个什么语法拼写，他说如果你给别人发的书面信息，语语法拼写不正确的话，有可能会分散大家的注意力，甚至可能会曲解或扭曲这样一些信息，诶这样的话会降低这样一个可信度啊，这是第一个。

第二个呢是简洁的表述和无多余字啊，这个其实看上去很难啊，嗯比如说我之前有看过别人说，每天做5分钟的一个分享，呃，事实上他要做一个小时的分享是比较容易的，但是要把一个小时的内容啊，能够把它精简到5分钟。

反而其实比较难，能够让这样一个表达里面没有多余的字，这是一个本身是一个比较困难的事情，但是呢能够让这样一个表达比较简洁，这个事情应该说是项目经理都要去做到的对吧，所以是尽可能让你的表达信息是能够简。

洁明了啊，当然如果说能够做到说是没有浪费的字，没有多余的字，那当然是更好不过了，清晰的目的和表述这个很重要，因为你要站在对方的角度，你写的这样一个东西，你的这样一个书面的文件是要给对方看的对吧。

那么你想让他看到什么东西，你就要去写什么东西，有的时候我们很多时候，不管说是自己写东西也好呀，还是说东西也好，都会习惯性的是站在自己的角度来去说对吧，那么事实上听的人或者是看的人，他有什么样的感受。

很多时候为什么说有些人写文章很会写，他写出文章，别人就是爱看，那是因为他的心里面可能会有一个读者，他会把自己做一个分裂出来一个对象，然后在存在，然后去审视这样一个事情的过程中。

有没有能够站在他的角度来去看待，如果我们的这样一个表达是比较清晰的，然后我们也有个清晰的目的，想要去传递的是什么样的讯息的话，这个事情可能会不一样啊，包括这个事情其实你换一个呃呃比较极端的，就说面试。

你在面试的时候，你要去做一种口头的表达的话，你是一定要让对方能够快速的去明白，你的心对吧，明明白白我的心啊，连贯的思维逻辑，他说写作的时候呢，他说是思路要连贯，以及在整个书面文件中。

要是呃呃用有开头有小结这样的一个讯息的嗯，这样的话就整体来讲就比较完整对吧，就是有开始有结尾的这样一个情形，然后并且是有这种什么遥相呼应啊，这样的感觉啊，受控的语句和想法承接。

他说可能需要使用一些图表或者是小结来取，来控制语句和想法的这样一个承接的关系，就是有的东西你可能讲一个主题，然后讲下一个主题，有些承上启下呀之类的这种东西啊，呃这是关于书面沟通的这样一个5C的原则。

而虽然说这是西方的语言，因为用英语的话可能会涉及到一些语法之类的，但是它也可以在咱们的汉语世界里面，是可以去参考，就是我们要表达一个信息，首先你要你想表达的信息是不是清晰明确的。

然后你是否也用了一种清晰明了的，这种方式来表达，是否简洁的去表达，他是否比较能够容易快速的看懂，然后这些东西，他们之间的这样逻辑关系做的怎么样，是否有这种承上启下的这样一个过渡。

以及在每一个比如说是有一些什么提纲啊，然后小结啊，这样一些东西，能够帮助我们去梳理一些相关的讯息，能够去提炼一些相关的讯息啊，这是关于书面表达这个内容啊，书面沟通5C原则。

需要下列这样一些沟通技巧来配合，看一下，一个叫积极的倾听，事实上这个倾听的能力是很，其实是不容易练就的，很多时候我们会喜欢去说，但是没那么喜欢去听，呃，总觉得想要表达自己的东西。

嗯反正这个是一个很奇妙的事情啊，尤其是年龄越大的人越爱说，好像是这样的一个情形啊，他说其实我们如果能够积极的去倾听，如与说话的人保持互动，然后并且去总结对话内容，来去确保有效的信息的一个交换。

这是一个很重要的，就是我们能够听到对方的声音，同时适当的去给一些回应，适当的时候，还会把对方的信息做一个简单的梳理以后，然后陈述出来，让他知道噢，你听懂了这种感觉，别人说的人表达的他就会感觉很好。

第二个是理解文化和个人的差异，那么事实上呢也有一些人他就是不愿意说的，那么或者是可能有一些文化里面他就是很open，很这种外放的这种，那么这种表达的方式，其实你如果说是能够，清晰地掌握这样一部分的话。

你做事情就可能没有那么难受，打比方我之前呃，我在工作的时候，曾经有一个时间段里面是呃，会过一段时间就要去东北区出差一次，当时是在去东北的吉林省呃，长春市对吉林长春，那我我当时感觉就是觉得他们非常的热情。

然后非常的外放，他们的这种能够很快的跟一个人变得很熟，那当时在我来讲其实是很不自在的，就觉得诶我好像我跟你没有那么熟，没熟到这样一个程度，怎么就呃吃饭的时候就那么熟，很奇怪。

但事实上如果说是多了解一些这样的文化差异，就说可能南北方的一些文化差异也好呀，或者说不同的地域的这种人的文化差异哈，你会发现这个事情啊，其实是他们就是这样的，OK或者说他们中有一部分人就是这样的。

你去习惯它，可能就不会觉得心里面有那么别扭，然后会更容易去接受这样一些东西啊，有助于你的工作的进展，识别设定和管理相关方的期望，这个永远是一个难题对吧，也就是说你要去了解他的一些意图。

然后以及去满足他的一些一些期望，他说并且呢要去与相关方来磋商，来减少他们之间的这样一些自相矛盾的期望，这个什么叫自相矛盾呢，其实这个词有点怪啊，就说因为相关方，他是所有会影响这个项目的人员。

以及被项目所影响的人员组织团队，那么这些人他可能是来自于不同的团队对吧，他们之间的这样一个需求可不一定说都一致，那么在这种情况下，我们要满足所有人的期望是不太现实，我们怎么办呢，那就只能是去磋商。

去协调，去沟通，能够让大家尽可能的被满足，到强化技能呃，强化所有团队成员开展说服激励指导，解决冲突的这样一些技能，没有一个是容易搞定的啊，其实都是一个需要大量的时间练习的。

并且事实上呢别人不会给你太多机会去练习，而所以这个的话这个事情的话，反而我我更加的推崇培训，就通过培训能够快速的让你提高，就是有有这种相关的培训，会让你能够快速的得到一些提高啊，是很有意思的。

好我们再来看一下，那么沟通管理中的这样一些，发展趋势和新兴实践呃，首先一个呢是他说要将相关方纳入项目，评审范围诶，呃第一个呢是关于相关方纳入评审范围，第二个呢是让相关方来参与项目的一些会议。

你有没有发现，其实呃我们呃在日常的工作中会说一句话，就是我们要去了解客户的一些需求，然后去更多的去获取客户的一些，什么相关的信息对吧，所以这里是把这样一部分给弄进来，他说呃将相关方纳入到项目评审的范围。

是有效的，沟通策略，要求定期，并且是及时的去评审一些呃相关方的社区，来管理他们的一些什么态度变化，事实上我就是我们需要去更多的去了解，他们的一些信息和需求，然后从而能够去让这样一个项目不走偏啊。

更好的去满足他们一些信息，另外呢是让他们更好的去参与到会议中来呃，多一些人参与的话，他他参与越多，他会对这东西越重视，同时呢每一次参与都会有一些信息的表达，那么这样一些表达呢都会很重要。

如果他前期没有表达到了，事后再去表达，就有可能会是什么变更请求，对不对，就前期的时候，他如果有充分表达或相对比较充分的表达，那么很多时候你就可以把它纳入进来，作为你的这样一个设计里面，要参考的部分。

但是如果前期他没有参与，到后期的时候，他才开始介入进来来去表达信息的时候，那个信息如果跟你之前的东西不一致，那就是一个变更请求了呃，第三个呢说是社交工具的使用日益的增多，就是我们可能会用很多的。

不同的方式来去做沟通呃，包括一些什么硬件平台呀，社交媒体服务呀，个人便携设备呀，啊，这项行动工具，都会让这样一个沟通会有一些变化对吧，包括说你现在用手机可以去做一些办公的事情，可以去联络，不只是打电话。

还会有回邮件呢，审批一些业务啊，呃各种事情都可以去做对吧，嗯包括微信这种沟通及时聊天的工具，也是非常的方便多面性，沟通方法就是我们强调的说，也是不只是使用一种方式，可以用不同的一些方法来去做这样沟通。

他说可能呃通常应该要考虑所有的可用技术，并且从中做出一些选择，比如说有些企业它会呃使用邮件就会非常的多，他习惯性的用邮件来去互动，那有些可能会用一个什么啊，内部的一个即时聊天的工具，就是那个自己内部的。

然后有些他就直接用外部的，用什么QQ之类的啊，那么就是根据你的需要来，然后尊重自己的这样一个团队的文化，裁剪的时候所需要考虑的因素，他说一个是关于相关方，因为本身沟通的话，他是有人的地方就有江湖。

有人的地方就需要沟通对吧，所以就是跟这样一个相关方肯定是很重要的，相关方是属于组织内部还是外部的，或者说是都有哎，这个的话，你在做财沟通的这样一个维度的裁剪的时候，肯定是需要关注，另外一个呢是物理地点。

因为人在一起的处理方式，和人不在一起的处理方式是完全不一样的啊，沟通技术可以有很多种不同的沟通技术，你用到哪些沟通技术，在采集的时候也需要有关注，他说包括创建记录，传输。

检索以及追踪和存储这些沟通的文件或是结果，语言，语言是沟通中所所所要考虑的一个主要的因素，使用一种语言的话，还是使用多种语言，这个很重要，尤其是一些跨国的一些项目。

或者是嗯可能会涉及到一些不同区域的项目，有一些地方有些什么方言之类的对吧，那么也是需要去考虑到，还有呢是知识管理，是不是有一些正式的这样一些知识管理库，可以去采用的，可以去为我们的这样一个项目。

做更多的支撑的这样一些内容呃，这是关于说裁剪，关于项目的沟通管理这样一个维度的时候，所需要去关注的事情，然后最后我们看一下，在敏捷或者说适应型的环境中，所需要考虑的这样一些因素，首先呃敏捷。

因为他是可能会是大方向已定，但是小方向的不断在拥抱变化，所以他是在模糊不定的这样一个环境中，需要不断的去演变和出现各种细节情况，来进行频繁的和快速的这样一个沟通，因此呢应该尽量简化。

团队成员获取信息的这样一个通道，这个怎么说呢，就是如果说一个信息，因为它本身这样一个信息的变变化是很频繁的，对吧，是有很多的很频繁，很快速的这样一个沟通的需求，那如果说你这样一个信息变动的又这么频繁。

然后呢传递到每一个人的时候，又经过一个漫长的一个流程，那么极有可能会耽误很多正经事，所以呢您应该说是简化，尽量的简单频繁进行团队检查，并且让团队成员集中办公，这也是很重要。

因为这里面的话因为实在是变动太多了，然后因为有大量的这样一个频繁的互动，所以有的时候光是建一个QQ群，或者说是什么微信群，或者说一个内部的那个即时聊天的，建一个群还不够，很多时候真的是有些东西。

就是需要去当面来互动才能够说得清楚，此外为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式来发布项目的工作，并且去啊定期邀请相关方来评审，这样一个工作啊，能够去让大家对于这样一个事情的了解。

比较清晰对吧，呃关于这样一个透明，而事实上我们比如说是在敏捷开发中，敏捷管理的话，他其实会关注的说，比如说在战略会议，就是让所有人能够去知道，所有人当下的所做的工作，以及所遇到的一些挑战和困难。

同时因为本身事实上呢，呃这种敏捷团队他都不会太大啊，它都不会太大，所以呢呃是大家都一起有一种自主团队的，这样一个感觉在里面，他说的用一种比较相对来讲，比较透明的方式来去跟老板去汇报，然后去评审呃。

你一定要知道，评审一定是对这样一个事情是有帮助的，能够把一些东西给定下来，把一些，比如说我们虽然说敏捷是一直在拥抱变化，但是拥抱变化之后还是有个结果，对不对，那么有一些东西已经是撬号定的东西。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P112：1002项目沟通管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，然后接下来我们看到的是那个项目管理，知识领域，它的一些个过程和介绍，首先关于沟通管理，那么沟通呢他说是为了能够去确保项目的信息，能够及时恰当的去规划出来，能够去收集到，能够去产生。

以及能够把它分发出去，然后呢能够去存储哦，后面还有说这样一些文件，需要的时候可以去检索，然后呢整个沟通的过程你可以去管理起来，然后去监督还有控制，以及最终去处置所需要的，这些所谓的相关的一些信息啊。

项目的信息相关的事情呃，所以也就是说沟通从开始到最后的所有东西，都要关注的，这是整个项目沟通管理所关注的内容，项目经理可能要花绝大多数的时间，90%以上的时间用来与团队成员，或是其他相关方来进行沟通。

所以你是这是你的工作，你大量时间就在那里跟别人去互动，那么互动的话，我们其实刚刚已经有讲过，沟通是说交换信息达成共识，对不对，那么通过这样一个跟不同的团队成员和相关方，去沟通互动，达成这样一个共识。

要么就是把你的思想给到他，要么就是从他这边去收集到一些相关的信息啊，这些都是你需要去做的事情呃，整个项目沟通管理呢包含了这样三个过程，一个呢叫规划沟通管理，那么规划沟通管理肯定就说。

那我们要怎么样沟通啊，那哪些人需要什么样的讯息呀，嗯什么时候需要啊，用什么样的方式呀，我怎么样去满足他呀，然后如果说不K的话，我要怎么办呢对吧，所以这样一些事情啊，所以他有两方面。

一方面是告诉他们怎么做这样一些事情，怎么做，以下的那个管理沟通和监督沟通对吧，然后呢，还有一个就是本身的这样一个，沟通的需求是什么，所以他说是基于每一个相关班，或是相关班群体的信息需求。

然后用这样一些工具或者技术，来去为项目的沟通活动，制定一个恰当的方法和计划，OK也就是说我们去明确出，我们沟通的这样一些方法和计划，这个计划就包括说是什么人，在什么时间需要什么样的信息。

以什么样的方式需要，以什么样的频度需要他的信息，展现形式是什么样，类似这样的东西啊，好然后呢第二个过程呢叫管理沟通，那么管理沟通呢，它就是确保确保这样一个信息，能够及时恰当地去收集生成发布存储。

检索管理监督以及最终的处置，哎，就是希望这样一个事情，能够按照我的原计划去圆满的完成，对不对，就按照这样一个沟通，管理计划中的这样一些情形来去实施，来去产生来去，Ok，然后第三个过程呢叫监督沟通。

那么监督沟通，他说是确保满足项目以及其相关办的信息需求，也就是说如果他不OK的话，我可能会要采取一点点措施呃，在这边特别顺便说一下啊，以前的版本中呢叫做控制沟通，但是这个版本我觉得这个改动特别好。

叫监督沟通，因为你其实还真的没有办法去做这样一些控制，我们说监督和控制是两个不同的词对吧，那么监督可能更多的是一个观察，但是在观察的过程中了解一些信息了以后，有可能我们可能可以去采取一些措施。

但是也有可能不能采取一些措施，而控制的措施我们要去采取一些措施，万一采取不了怎么办，所以现在换了一个词叫监督沟通啊，挺好啊，这是关于沟通管理三个知识那个过程的名称。

然后我们简单看一下关于沟通的一些简单信息，首先用的是常见的一些沟通技能，这个的话呃，虽然我们不是一下子，不是说片刻之间就可以练就，但是这些技能如果你真的想练的话，他相对来讲不是不需要耗费巨大的代价啊。

它耗费的代价相对来讲还是比较少，嗯不是那么大的，不是那种巨大的，首先一个是积极有效的倾听，哎这个怎么办呢，简单的方式去练习，就是说你试着说一分钟之内不说话，不去打断别人，然后去好好的听别人，尝试一下。

多练习会有帮助啊，通过提问探寻意见和了解情况，来去确认理解到位，会问问题的人通常是会学习的人，就不断的去问问题的人，是会学习的人，同时你会问问题的人，也是能够去获知到更多消息的人啊。

呃尤其是你在做一些需求啊，做一些前期的调研的工作呀之类的，你可以问很多的问题来去了解一些情况，对吧啊，这是沟通很重要的一个内容，呃展开教育，加强团队的那个知识，以便有效的沟通，这个怎么说呢。

呃事实上就像很多人在说，那这个PNP到底有什么用啊，到底有什么用呢，其实好像这些内容讲的都是一种很理所当然的，都是一个被大家所认可的这样一些东西，但是你要知道它会成为一种什么，帮助你有效沟通的一个工具。

就是当项目管理知识体系指南，当PMP这一套一套东西，成为这样一个组织里面的这样一个通用的，沟通管理的这样一个工具的时候，大家聊起来就不费劲，就说你这个项目经理和别的这样一个项目经理。

以及还有你的boss们，你们之间沟通起来用的是相同的语言，通过学习以后用的是相同的，这样一个偏僻的这样一个语言，那么沟通起来没那么费劲，会节省大量的沟通成本啊，呃寻求事实，已识别和确认相关信息。

然后设定和管理期望，当设的是客户的一些期望对吧，说服某人或者组织来采取一项行动，这也是经常用的额这个说服能力呢，但是比较这个还是比较麻烦一点，这个比较麻烦一点，不是那么容易去念旧啊。

通过协商来达成各方面都能够接受的，这样一些协议，呃，这种协商磋商沟通谈判也是一个比较，也是一个有些人他天生擅长，有些人是不那么擅长，但是你要知道这个一定是可以练的，他有很多技巧和方法。

同时技巧和方法我觉得是一方面，还有一方面是你的那个本心，就是你的那个赤诚解决冲突，防止破坏性的这样一些影响呃，关于冲突管理，我们在前面那一章是不是有讲过，就是在资源管理对吧，就是冲突的解决方式有好几种。

你要看当时的情形来去判定，用什么样的方式去解决这样一个冲突，会比较方便，然后概述从序，然后确定一些什么后续的步骤，这是常见的一些沟通技能嗯，这边还有一些沟通原则，也简单来讲一讲。

首先应该是沟通内外有别的原则，就是因为我们沟通有内部人员，有外部人员对吧，那么我们事实上对内的时候的沟通方式，和对外的沟通方式肯定是不一样的，因为内部的人来沟通和互动起来，可能会更加的简单直接粗暴对吧。

那么对外的时候，我们可能更多的是需要一个形象，一个声音，要一个很统一的这样一个步调对吧，所以就是沟通沟通内外有别啊，你甚至包括你看，你会看到那些送外卖的，都穿着一个黄颜色的衣服，那些做那个什么呃。

阿一般的都是穿一个绿颜色的马甲，就是他们用这种统一的形象来对外展现的话，让你会觉得他很专业，第二个呢是非正式的沟通，有助于关系的融洽，这也就是为什么大家经常要去吃吃饭，喝喝茶的原因对吧。

就是团队做一些建设的话，是能够让关系变得更融洽，我们前面有说过来建设团队的话呢，两个目的，一个目的是让大家技能提高，第二个目的呢是让大家相互之间比较，彼此配合的更加的默契，更加的能够协作。

这样的话提高整个项目的一个绩效对吧，而关系融洽就是对第二个有极大的帮助啊，所以很多时候我们可以呃，如果是刚好时间允许的情况下，适当的去组织这样一些，私底下的这样一些非正式沟通的活动，是有帮助的啊。

然后第三个呢是采取对方能够接受的沟通风格，哎这个的话其实就是前面也说过一个词叫，投其所好对吧，有些人他可能就喜欢用文字的方式来去互动，有些人他可能会喜欢，你面对面的去跟他去汇报啊。

聊一些什么东西啊之类的啊，有些人他这你跟他做汇报的时候，他希望你的这样一个PPT是非常精美的，就每一个人他的希预期要求希望都不相同，他的口味都不一样，如果我们能够用它能够接收到的这样一个风格。

来去互动的话，嗯你想要表达信息，被他接受的可能性就会要大增啊，这概率会大增嗯，还包括说用对方能够接受的沟通风格，或者说是用对方能够接受的这样一个语言，来去沟通，互动也很重要啊。

比如说你那种管理层管理感用的语言，和那个技术感用的语言其实是不一样的，所以很多时候老板去谈一些业务的时候，会带一个技术人员，就是这样的话呢，老板和老板之间可以聊一些事情，然后那个技术人员和技术人员。

他们又可以去聊一些别的事情对吧，这样的话不会说，导致如果你没带人员，你自己刚好对那个业务又不是那么的很细节，不是那么清楚的话，你跟对方去聊，那么对方老板跟你聊好聊一下，然后跟对方的工作人员跟你聊。

结果发现好像有点驴唇不对马嘴，就挺麻烦啊，这是关于说采用对方能够接受的沟通风格，以及说是用一种能够互动的，这样一种沟通语言来交互，还有一个呢是沟通的升级原则，就有的时候我们在做项目的时候。

你会发现有一些甲班的那些那些科研呢很难搞，为什么很难搞，其实不是说那个人很难搞，而是因为他的位置，导致他必须要保持这样一个很难搞的姿态，否则的话万一他很轻轻松让你过关了。

结果呢这个东西他给领导去汇报的时候，发现又出了很多状况，那么是他会挨批评，所以他没办法，他只能卡的很严，那么这个时候有些东西，你跟他互动起来很费劲的时候，怎么办呢，诶可以用这样一个沟通升级原则。

就是说你跟他互动很费劲，你就让你的boss去跟他的boss，你让你的boss跟他的boss去沟通，对他们之间沟通起来就会比较容易一些，因为老板和老板之间大家站的位置不一样，你站的位置不相同的时候。

你聊的东西就不一样，你的权限也不一样，你对这样一个事情，犯收放的尺度是有很大的一个差别的，那所以你记住啊，不是说你的那个你所面对的这个甲方很难搞，而是因为他的位置导致这么尴尬好。

然后还有一个呢是扫除沟通的障碍，那么扫除沟通障碍的话，那首先我们要知道有哪些沟通障碍，对不对，那么在下一个节里面我们会讲一些沟通障碍，然后我们如果说能够尽可能去扫清，这样一些沟通障碍的话呢。

这个沟通起来会顺畅很多啊，他说啊包括什么职责定义不清晰，然后目标不明确，然后文档制度不健全以及过度使用了一些行话，也说是没有使用这样一些通俗理解的东西，这都是沟通障碍，那么需要去比较好的去处理它啊。

这是对于整个项目沟通管理呢。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P113：1003规划沟通管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是项目沟通管理，这样一个知识领域中的第一个过程，叫规划沟通管理，那么规划沟通管理呢，它指的是我们需要去了解收集客户对于信息，沟通这样一部分的需求。

然后呢去给他们做一个沟通的方法和计划，也就是说通过规划沟通管理呢，最后会得到一个沟通管理计划啊，除了沟通管理计划以外呢，另外还会有你看有相关方的这样一些信息，以及进度和相关方的预测呃。

事实上相关方比较容易去理解啊，就是因为是啊沟通是人和人之间的，或团队和团队之间的这样一些互动，所以呢是呃会涉及到相关班的这一部分的，信息的调整啊，他来输入工具和技术和输出，我们简单看一下呃。

其中这样一个工具和技术呢，是我们在这样一个知识领域中，会重点去看的内容，首先第一个是项目章程，因为章程中他都会去介绍一些简单的关于呃，人呐呃一些一需求啊，相关的一些信息，当然都是一种比较高层次。

或叫做比较粗力度的信息啊，啊顺便你也记得，应该说项目章程它几乎是所有的这种规划，某某管理这样一个过程的输入，然后第二个呢是项目管理计划中的一些资源，管理计划和相关方参与计划，因为沟通是来自于人。

所以是跟人会有关系，资源管理中，还有相关方中，都会涉及到这样一个人的部分对吧，然后呢另外一个是需求文件，相关方登记册，相关方登记册就不好，就不不用说了对吧，跟他在一起的啊，另外一个是需求文件。

因为需求事实上是包含了这样一些相关班，他的一些需求，这个需求里面可能既有业务的需求，同时也有对于信息沟通这一部分的需求，也就是说他会可能会想要去知道，哪些内容的信息，以及这样一个信息。

是用什么样的一种方式去传递，它需要什么样一个频度等好，然后他的工具，还有一个是事业环境因素和组织工资产，让我们来看一下它的工具和技术，专家判断沟通需求分析沟通技术，沟通模型，沟通方法都很抽象啊。

然后人际关系与团队技能中有沟通风格的评估，政治意识，文化意识好评好抽象啊，然后数据表现形式中说，相关班参与度的这样一个评估，举证以及会议，那我们可以一起来看一下，首先专业判断呢，我们就不讲它了。

我们会从那个沟通需求分析这里开始，我们还是先对于整个规划沟通管理，做一个简单的介绍以后呢，再开始啊整个规划沟通管理，它的目的呢就是会希望能够去啊，通过对相关班他的一些信息和沟通需求，做出一个应对和安排。

呃包括说呃谁他需要什么样的一种信息，他在什么样的时候需要，以及用什么样的方式去给到他们，由谁去给他们诶这些内容信息，虽然所有的项目都需要进行这样一个，信息的沟通，但是呢呃各个项目的信息需求。

和信息发布的方式，有可能是会有很大的差别，就根据具体情况来啊，项目经理应该在沟通计划中记录，与相关方进行的，有效率和有效果的这样一些沟通方式和方法，事实上我们前面有说过一个词叫投其所好对吧。

就是根据他的这样一些需求去来，去根据他的沟通风格来进行相对应的沟通呃，有效果的沟通呢，它指的是用正确的格式，在正确的时间提供信息，并且使用信息产生一个正确的影响，而有效率的沟通呢。

它指的是说啊只提供你所需要的信息，不用去提供更多余的一些杂七杂八的信息，在整个项目的周期中，定期去审查出资规划，沟通管理过程的这样一个成果，能够保持它持续是适用的，就是说可能会不断的有些审查。

同时呢有不断的有一些新的调整，来去适应当下的这样一个情形对吧，沟通管理过程，与事业环境因素有一个密切的联系，我们其实前面有讲过，说人是属于事业环境因素的这样一个板块对吧。

那么沟通其实跟人是有一个很强烈的互动啊，那因为组织结构呢，它也是事业环境因素的一部分，那么它这个组织组织里面，它本身的这样一个结构形式，它的一些文化是什么样的，那么他的沟通可能会因为这样。

有很大的一个不同啊，如果沟通规划不当的话，可能会导致比如说是信息传递有延误呀，还有还有说是向错误的受众，去传递一些敏感的信息啊，那这些都是非常不OK的，嗯我们一起来看他的这样一些工具和技术。

一个是呢是沟通需求分析，沟通需求分析，他其实就是想要去了解相关班的这些信息需求，包括说呃什么一些信息，他对于信息的类型啊，格式的要求啊，以及对信息相关对信啊，这些信息对相关发展它的一个价值呀，重要性呢。

这样的话我们可能会基于这样一些信息，做一个判定对吧，然后呢在这里顺便讲一个，就是我们说整个偏僻考试中，计算题基本上不怎么太重要，但是呢有少数的几个需要去计算的，这是其中之一，就是沟通的渠道。

沟通的渠道数叫N乘以N减12，这个你简单可以这样来去记，就说这个项目团队中一共呢是有N个人，但每一个人都可以跟除自己以外的N减，一个人互动对吧，就是每一个人都可以跟N减一个人互动。

而像这样一个每个人这样的人有多少个呢，有N个，OK有N个，那么你站在你的这样一个起点，你跟他互动算了一次，跟他互动，跟他互动，每个人都算了一次对吧，然后呢在他的这个维度的时候，他跟你互动又算了一次。

所以呢是重复计算的，所以每一个人乘以N减一的话，这样的计算方式是把这样一个沟通渠道，其实算了两遍，所以呢我们还需要去取除以二，所以你要记得，沟通渠道数呢是N乘以N减12，这个N呢是指项目团队的成员。

项目团队的成员啊，然后通常情况下你要还记得一个信息，就是说项目经理是属于项目团队成员之一，如果一个信息里面，他说项目经理识别到了呃，比如说假如说是项目经理识别到了八个相关方，那么这个时候N等于几呢。

N应该是等于九，因为是八加上自己等于九，因为它识别了八个相关方，就是没有把自己包含进来的啊，然后如果另外一个是他说呃，这样一个项目团队呢有16个人，那么N等于几呢，N就是等于16。

因为他已经说明了这个团队有16个人，他就已经包含了项目经理在内，所以你要去区分的一个是项目经理，在不在这样一个N里面啊，你要算清算进来，事实上最后是应该把它包含到这样域里来，这是第一个。

第二个呢他可能通常会这样一个方式来考，比如说呃这个项目团队，原来呢有比如说是有20个人，然后呢后来因为一些什么样的原因，然后又走掉三个人，好结果后来呢又进来一个小伙子呃。

那么这个时候他说问你那个沟通渠道数，有多大的一个变化，那么如果问变化呢，你其实要算两次，一次呢是算当N等于20的时候来算一次，N乘以N减12，另外一次呢是算当N等于20-3加一的时候，算N乘以N减12。

算完以后呢，拿这两个数值将来相减，这就得到了一个沟通渠道数的变化，整个关于这个的计算，就这么就这么一点点事情啊，比较容易搞啊，一定要一定要搞清楚，OK嗯然后呢在规划沟通管理的时候，需要做一个重要的工作。

就说要去啊确定和限制谁应该与谁沟通，我们先说是N乘以N减12，这样一个沟通的呃，渠道有这么多，但事实上并不是真的说，每一个人都一定要跟那么多人去互动啊，通常情况下他其实是还会发一些小团队对吧。

可能这这些小团队他们之间的互动，这几个人之间的互动比较密切，这几个人之间的互动可能会比较密切，然后这里面有一个代表，可能会跟他互动比较密切，跟他这名代表互动比较密切，类似这样的一个情形啊。

我们需要去用来确定沟通需求的这样一些信息，包括一个是组织机构图，就是本身你在那个组织机构图长什么样子呢，其实就有点类似，比如说我们那个呃，前面有看过一个资源分解结构，还有一个组织分解结构，对不对。

那么组织分解结构就是呃比如说是董事长，然后呢那个嗯下面有总经理，然后呢下面有额各个部门经理，然后有什么什么总监，然后有各个项目经理，然后有项目的团队的小组长，然后有什么成员，类似这样的一些信息对啊。

项目组织以及相关方，他的一些职责之间的关系就是不同的相关班，他们的这样一些职责，以及他们之间的一些一些什么汇报关系啊，所涉及到的学科部门专业，有多少人在什么地方参与这样一个项目啊。

这都是我们需要去分析的，都是需要去了解这样一些需求啊，以及内部信息需求和外部信息需求，他比如说是什么时候来去组织这样一个，内部的沟通，然后外部信息呢是嗯，什么时候去与外部与媒体啊，与公众啊，与那个承诺。

那个承包方呢去做这样一些沟通，以及来自于呃相关班登记册中的这样一些，相关班长信息的沟通的需求啊，就是呃总之呢，事实上我们是要去了解大的，大家的这样一些需求信息，事实上我在最近也在看一些书啊。

其中看到有一个点很有意思，正好今天想起来跟大家一起分享一下，呃，他说的是这样一个概念，就是我们做项目的话，我们很多时候都会去，希望项目的进度能够加快一些，对不对，就说这样一个项目能够快速的去完成。

但是有没有想过，有的时候我们让这样一个项目的进度，去快速加快的完成，事实上它有可能会导致牺牲一些质量，然而你要搞清楚，就说我们这个速度加快就去赶工也好呀，快速跟进也好呀，什么之类的。

我们让这样一个东西的速度加快，这个速度缩短它的时间，它只是一个过渡性的目标，它只是一个中间性的目标，它不是最终的目标，你最终的目标是什么，你最终的目标是要去给客户提供一个，很牛逼的东西，对不对。

要提供一个比较好的这样一个产品啊，服务啊，成果啊之类的东西，那么也许你最后是质量方面肯定是要OK的，然后呢同时呃满足很多很多需求相关的，所以如果说为了去牺牲这样一部分的东西，去追赶嗯，去就说我要去追赶。

然后去牺牲一些质量相关的东西的话，那么是把这样一个过渡性的目标给满足了，但是呢最终的目标却没有满足，这是一种得不偿失的，那么为什么放在这里来说呢，其实也是跟这个有关系，就是说我们需要去了解需求。

我们去了解需求本身，它其实是能够让我们知道，它的最终目标到底是什么，可以帮助我们更清晰去知道这个项目，它的最终的目标啊，这样的话呢我们在中间去执行的时候，是比较能够清晰的去知道该做哪些事情。

怎么样去做好这样一个工具呢，叫沟通技术，沟通技术他说是啊有很多种啊，嗯包括说常见的，包括说什么通过对话的方式，会议的方式，书面文件的方式，数据库以及社交媒体和网站，这种方式都是这种常见的这些沟通的技术。

然后可能会影响沟通技术的这样一些因素，这边有一个说明，首先应该是那个信息需求的紧迫性，事实上任何一个事情，它的紧迫性，都会导致这个东西有一个比较大的影响，就是当需要考虑一个信息差的一个紧迫性，频率形式。

那么它会导致我们做那个沟通计划的时候，的处理方式是不一样的，越紧急的事情，我们可能会越着急的去给他做一个响应对吧，第第二个呢是技术的可用性，就是我们在沟通过程中，要确保这样一个沟通技术。

在整个项目的生命周期中是可以去使用的对吧，打个比方，我们呃假如说像这种啊，像西下教育，要给大家提供这样一个教学的服务呃，提供这样一些视频教学的服务啊，然后可能会用到一些媒体，用到一些载体来去做支撑。

那整个你比如说是你在接受这样一个，培训的过程中，然后可能会享受这样一些视频的教学呀，或什么之类的好，那么它是否一直能够使用呢，结果如果说更换某个平台，然后可能之前平台的东西，刚好就已经不能使用了。

因为这说的是一个真实的情况啊，我试试2017年用的那个平台不能使用，所以有些东西，如果你自己没有单独去录制一遍的话，你会发现诶学员它就没法用到，所以你后来又重新去呃再处理一遍，有这种情况对吧。

你自己在这个做项目的过程中，去使用的这样一些沟通技术，你要确保它是一直持续能够使用的，还有第三个呢是易用性，事实上，我们都会希望自己手上的东西是比较简单，就能够上手去使用的，如果一个东西很复杂。

我们宁愿去放弃，很多人都是这样啊，不是我知道有少部分人是越难的东西，越想要去迎迎着迎难而上，但这种同学是少数，绝大部分是因为东西太复杂，我就懒得懒得管了啊，所以你在沟通的时候。

你所需要的这样一些工具和技术，应该说是能够调动大家的积极性，能够让大家都比较好的去参与的，不要让大家搞搞很半研究个半天啊，还有一个呢是项目的环境，就不同的环境的话，对于人的沟通需求以及沟通的一些呃。

过程都会有很多的影响，包括一些什么文化呀，以及什么虚拟环境呀，这种都算啊，还有一个呢是信息的敏感性和保密性，这个的话呢特别加了个颜色来表示它比较重要，你需要去了解嗯，怎么说呢。

就是可能在西方国家关于这样一个私密的部分，就是关于隐私的这一部分会更加的关注，那如果说有一些信息是属于一些敏感信息，或者机密信息，那么通常呢是不适合公开来去分享和传播的，通常是私底下悄悄地去解决。

等你有这样一个信息就好了，另外一些关于说安全方面的信息，也都是应该用一些私底下去处理的方式，来去处理掉，而不是拿在外面来去跟公众，来去做这样一个分享啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P114：1004沟通模型、沟通方法和会议 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

首先沟通模型呢这边有一个信息的发送方，它有一个信息要发送出去对吧，他要把发送的信息呢做一个编码，也就是说是要把它做一些梳理，然后用一种完整的方式来去把它展现出来啊，编码以后呢，然后把信息要传递。

OK要把信息传递传递出去，那么在传递的过程中呢，就有可能会有一些噪声对吧，噪声是什么，噪声是会影响这样一个信息传递的，所有的东西，不只是吱吱呀呀的声音，叫噪声，包括什么电磁波干扰啊，包括说啊什么断电啊。

各种东西都算是你的噪声啊，好那么信息传递过来以后呢，哎接收方就收到了对吧，那么收到以后呢，他要去对这样一个信息做一个解码，也就是说要去把它展现，并到自己能够去识别的这样一个维度啊，识别完了以后呢。

通常他会给对方一个告知收息的这样一个讯息，诶，告诉你说我已经收到了对吧，收到了以后呢，当然这些收到了这个信息发出去的时候，同时也有可能会有噪声啊，也可能还是会有噪声，然而通常情况下，我们不只是收到。

我们同时还要给对方做一个反馈，比如说有一些信息是一些什么重要的信息，需要给你，你给出一些什么建议或者意见，或者说是给出一个表态的东西，那你要给他一个反馈信息，这个反馈信息中也可能会有噪声。

同时要给出去的时候呢，你要先对这样一个信息做一个编码，编码完了以后呢，哎信息传递出去以后，最后接收方收到以后呢，再对它做一个解码去识别，而整个关于信息的这样一个传播呢，这样一个信息的沟通模型呢。

呃其实发送者他的这样一个信息的发送方式，会跟很多东西有关系，跟他当前的情绪，跟他自己的这样一些文化，他的一个国际，他的一些什么专业学科，一些性别，还有个性偏见方面，都会影响这样一个信息的编码和发送。

而对于接收方来讲的话呢，他要去解码以后去理解这样一些信息，也会有一些这些维度，也会对他有一些影响，就是他自己的当前的情绪呀，知识背景啊，储备呀，个性啊，文化呀，这样一些东西也会对他去获知。

并且理解理解这样一些信息也会有一些影响啊，通常沟通的基本模型就是说来去显示来说，沟通的双方，比如说是信息的发送方和信息接收方，他们之间的这样一个发送和接收的这关系，通常在这些模型中有一个动作。

就是要去确认已经收到信息，就是告知你我已经收到的信息啊，确认收到信息是指接收方表示已经收到信息，但是他并不表示就赞同，他只是告诉你我收到了，还有一个动作呢是做回应，这个回应呢就是告诉你就对这样一个信息。

我通常要去给你一个响应，这个响应的是另外单独给的啊，另外单独给的，OK也许是这样一部分，单独给一个响应，发送者有责任要发送一个清晰完整的信息，也就是说我们要去给别人去互动和沟通。

我们要让别人能够去认清了解，接收到我们相关的信息，一定是一个清晰和完整的信息，这样的话他才能够比较正确的去接收对吧，那么也有责任去确认这样一些信息被正确理解，OK所以信息不只是发送出去就够了。

我们还要去确保是嗯，我说清楚了吗，你听明白了吗，有这样一个信息对吧，比如说你们在上直播课的时候，老师有可能会问你说哎我讲清楚了没有，其实很多时候我说我讲清楚了没有，当然也是一种谦虚的一种说法。

呃其实主要问题是说我刚刚讲的这些内容，你听明白了没，有，这个意思对吧，我们要去确认一下，呃，有少量的时候可能会说啊，这个东西比较重要，我们一个步骤一个步骤来说的，其实就这样，就这样一部分啊。

因为大部分东西都是那种汉字性的东西，大家都能够理解，我们都是成年人，都是受过高等教育的，有少部分可能跟计算有关的东西，我可能会说啊，那我们一个步骤一个步骤来这样对吧。

呃接收方有责任去完整的接收这样一些讯息，并且去正确的理解这样一些讯息，以及及时去给他做一个回应，做一个确认，这是呃规规划，沟通管理中的一个沟通模型的工具，然后我们再来看沟通方法。

那么沟通方法呢也是有很多种啊，一个是交互式沟通，你其实看到这些名词，你大家也能够知道，交互式当然就说有来有往的这种形式，对不对，这有信息发送者和接受者，他们之间有这样一个互动的形式。

所以是在双方或多方之间有一个信息交换，那么这种方式的话，大概就是沟通起来可能比较有效果啊，包括聊啊，开会呀，电话会议呀，视频呀，这种会议都算是一种诶交互式的沟通，还有一种沟通呢叫推式沟通。

推式沟通就是把信息推到你们家门口啊，把信息发送给需要了解信息的，特定的这样一些接收方，这种方式呢能够确保信息的发布，但是不能够确保信息达到了受众，或者是已已经被他理解。

嗯比如说最简单的比方就说经常有人发广告，发到你的那个发到你的邮箱里面对吧，那个基本上就是删掉了对吧，那就是一种推式沟通，他推到你的那个邮箱里面来了，额邮件备忘录报告，然后电子邮件传真，语音邮件，新闻稿。

这些东西发给你的都是这样一个推式沟通，那么还有一种呢还有一种沟通的方法呢，叫拉式沟通，它指的是说可能如果说是信息很多的情况下，或受众很多的情况下，我没有办法一个一个的去发给你们，我换一种形式。

我把信息放在这个位置，你需要你来取哦，你自己来拉取啊，所以他说是在信息很多或受众很多的情况下啊，就用这种拉式沟通，然后接收方自主自行的来获取这样一个信息，经常比如说我在朋友圈里面。

我会发现诶当下有一个什么什么样的信息自取，不谢对吧，也就是说你如果刚好需要的话，你自己到那个地方去获取那样一个信息啊，比如说我今天就发了这样一个信息，昨天有同学问我说。

老师我明天就要去面试一个比较好的单位，刚好是我自己比较中意的，然后呃面试的话，江湖救急，我就说啊你在哪个哪个路径下面自己去看啊，刚好有这样一个视频对吧，类似这样的，那就是你自己去取这样一个信息。

那个信息呢我是提前已经翻好的啊，当然了，我和他之间的互动呢，这又是一种交互式的沟通呢，你看企业网站呃，一些在线课程，一些知识库，这都是拉式沟通，那么这样垃圾沟通有个什么弊端呢。

就是很多时候别人到底有有拉还是没拉，这个就不知道啊，假如说像这种课程，你到底是来点呢还是没点直播课，你上了还是没上，其实很多时候可能是不是很确定，所以有些人会整个上完一次课以后，就好像什么都没看。

因为根本就没有时间来去听课，然后有些人觉得哎其实好像还看了一点点东西，或者学了一点点东西对吧，如果需要立即解决问题，通常是选择口头沟通的方式，如果问题很严重，通常我们会要做一个书面的确认。

如果要批评一个人，或者是要解决一些什么冲突，最好是采用非正式的口头的沟通，这个怎么说呢，私底下悄悄的非正式的便是口头沟通，这样的话就显得没那么严肃对吧，如果你用书面沟通的方式，就是显得太一板一眼了啊。

如果不起作用或解决不了的话，采用正式书面的沟通，也就是说这个人是屡教不改的情况，我们可能就用一种书面的沟通，用正式的沟通，在进行口头沟通的时候，口头语言的表达只能够传递部分信息，只能传递40%多。

然而大部分就是超过55%，可能是用非口头语言来表达的，这个非口头语言就是我们的姿态语态，神态语调那个音调音量这样一些讯息对吧，也是说同样的一句话，不同的人用不同的那个状况说出来，差别很大对吧，你又来了。

这个有有可能说出也是一种很欢迎你，也有可能说出来是很嫌弃你好，然后规划沟通管理中还有一个工具呢叫会议，那么通过开会来去解决啊，这是最常见的一种方式对吧，但是你要知道，如果说如果说如果有些事情需要。

所有事情都要通过，如果所有的事情都需要通过会议来去解决，那么这个机构肯定是有问题的啊，这种设定肯定是有问题的，OK通常情况下是会议呢，只有需要了才会开，然后呢有些事情是简单三两句话可以讲清楚的。

我们来看一下呃，通常开会的方式，首先应该是要去明确会议的目的，也就是说我们这一次开会到底目的是要干什么，要明确清楚，最好是事先发布这样一些会议的议程规则，也就是说我们可能需要去开个什么样的会。

需要一些什么样的材料，然后可能需要哪些人去参与，然后需要哪些人发表一些什么观点，我提前把一些东西分发给相关的人员，邀请相关的人员去参加这一会议，并且呢去给出一个呃带来的责任，也就是说你要干什么。

你在这样一个会议中，你需要去承担的部分是由哪些提前告知，按时开会很重要，有的时候会因为一个重要的人没来，然后一等等等上半个小时，这种情况也不是没见过对吧，那么如果说大家都能够去按时开会，这个很重要。

同时呢要去制定一个那个限定的时间，不要没完没了的去开，按时来结束会议，比如说以前我有听说别人有些部门，就我以前工作的时候，有些其他部门他们开会呃，开到晚上11点钟，12点钟，甚至有开到晚上一点钟的呃。

事实上那些东西也不是说什么，重要的不得了的会议，就是其实是一个比较普通的会议，然后因为一些原因，然后导致安排的安排的有问题，同时呢那会议可能会比较分散，那种比较发散，导致没完没了的去啧进行下去。

这种很难受对吧，其实那个会议主持人也很难受，那些开会参与会议的人也很难受啊，在会议上要去坚持，事先定义啊制定的这样一些议程，避免跑题，这个很重要，很多时候尤其是跟老板去开会，跟一些大老板开会的时候。

大老板他经常会聊着聊着就跑偏了，对吧啊，我以前做一些类训的时候，有有那些啊企业的那些朋友们告诉我，他说我问他们，我说你们会出现这种情况吗，他说太出息了，每次都出现，我说你们怎么办，会提醒他吗。

不会说他跑，让他跑，跑上一个把小时，然后又回来了，或者跑一段时间他又回来这样一个情形，事实上你其实应该是有主持人，然后去让这样一个事情能够聚焦，对不对，就说我们否则的话怎么能够按时结束呢。

然后除了解决问题之外呢，还应该要去使那个与会者去享受这样一个氛围，也就是说开会的话，其实大家是能够去积极的去参与到，这样一个会议中，而不是说中有很多这种冲突啊，甚至有什么人身攻击啊，这个就很长高对吧。

呃作为会议纪要，并且及时去整理，并且要分发出去，会议纪要，应该是在会议结束以后的24小时之内，就分发给相关的人员，这也很重要，当然呢在开会的结束之后呢，通常在结束之前可能还会要做一个会议的回顾。

说啊我们这一次都聊了一些什么样的话题，然后有些什么样的结论啊，可能要做这样一个回顾，而最后一条呢当然说是这个的话，我觉得可看可不看，有的人说不允许每个人自己去做笔记，这样的话大家可以去更好的。

更专注的去参与到这样一个会议中，但是呢有的时候其实我觉得有需要的话，还是也可以自己做一做笔记啊，通常我自己的话，我可能会习惯性的去做一下笔记嗯，同时根据实实际情形来，有的时候如果说他明确告诉你说。

那大家不用记笔记，我会有谁谁来去，最后整理完了以后分发给大家。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P115：1005沟通障碍及沟通管理计划 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

再接下来我们看到另外一个呃，这是一个给大家添加的部分，叫做沟通的障碍，因为我们既然是讲项目的沟通管理啊，这个障碍是必须不能绕过去的啊，就是人和人之间的沟通和互动，他会有哪些障碍呢。

呃首先一个是缺乏清晰的沟通渠道，我们刚刚有看过说N乘以N减一除以啊，这是一个沟通渠道数对吧，那么事实上这个沟通渠道呢，还真的不是说的这个这个沟通渠道呢，说的是比如说有些东西我们要去上报给谁。

或者是呃发给谁，结果你可能大家的level比较差的，比较大的话，有可能你跨不过去呃，这样的话没法，没法让这样一个信息比较好的去互动和传达，这是一个很麻烦的事情，或者有的东西你发给闲人以后。

他可能长时间的没有去响应，长时间没有去看到，这都是算一种沟通的渠道不畅通的情况啊，这是一种障碍，第二呢就是信息的发送者和信息的接收者，他们之间存在一个物理距离，物理距离你看得最清楚的。

就是我们刚刚有说过的一个叫虚拟团队对吧，然后是生活中会比较常见的，就是比如说谈恋爱的时候，可能有些人有异地恋对吧，然后大家不在一起，不在一起的时候，可能就经常会有很多的诶在干嘛，嗯跟谁在一起是男的。

是女的啊，就有很多这种嫌隙的产生对吧，所以这也是一种很大的一个沟通障碍，其实心理学的那些研究者们有提示说，物理距离是会产生心理距离的，所以我们才需要经常有见面呐，然后需要去嗯集中办公啊啊。

或者需要经常一起开会呀，去聊些东西啊，然后还有第三个呢是彼此的那个技术语言不通，技术语言不通啊，比如说那个做技术的这一部分的语言，和做管理的语言是完全可能是两个套路对吧。

那所以这个时候老板他去跟别人聊事情的时候，就带一个技术语言的人员，就是这样一个原因啊，就带一个技术人员，还有呢是分散注意力的这样一些环境的噪声，噪声我们刚刚已经有讲过，比如说是不管说是吱吱呀呀的声音。

影响这样一个东西的声音也好呀，或者说是什么一些电磁波的干扰也好呀，或者各种情形也好，阻挠也好，都算是噪声啊，就总之总之会影响这样一个信息分发的，这样一个东西，都是噪声，还有一个呢是有害的态度。

一些敌对的态度，一些不信任的一些态度，包括说是这种敌对的情绪，这个呢都会是一个沟通的很大障碍，但事实上你可以去回想一下，每一次当你很生气的时候，别人在说的东西，你是否可以听得进去。

你会发现基本上都听不进去，你会在发现在你很生气的时候，别人说的什么东西，都是一种很让你很烦躁的那种噪音对吧，这就是因为当有害态度的时候，它会是我们的一个沟通障碍，顺便说一下，所以我们需要冷静啊。

有的时候需要去冷静，所以在那个冲突管理中有一个叫撤退，对不对，撤退其实有时候是有效的啊，通过撤退去冷静冷静，完了以后下次再来去搞定这样一个问题啊，还有呢是权力游戏，这可能有时候在有一些。

有一些那种体制内的单位，可能会呃明显一些，就是有些人他又会觉得自己要彰显出他的身份，所以呢他会玩一些权力游戏，一些信息能够不是很对称，信息可能会有滞留，导致这是一个很大的一个障碍，就信息没有去同步对吧。

同时还有比如说是隐藏的议程，我们刚才看过会议，那么开会的话呢，大家应该是有一个明确的议程，要怎么怎么样去做，这样一个事情，如果你没有明确说这到底要怎么样去开这运会，但心里面就会想东想西想。

这也是一种障碍啊，然后关于沟通呢，这里有一个这个信息哦，我先说明这个信息是完全你不需要去关注的，但是呢顺便如果碰巧的话，你可以去了解一下，这考试肯定不会考啊，首先呢关于那个沟通障碍中。

有一个分到一个叫做认知的障碍，一个叫语义障碍，认知障碍呢是指对于信息语言的这样一个信息，我们去识别，就是有一些相关认人员去识别它，去收集它的时候，可能会产生一些认知的障碍。

就是本身对这个东西的认识就产生障碍，而语义障碍呢，它是指的信息的发送者和接受者，他们之间做信息传递的时候，以及传递完回来的时候，在这样一个过程中对他理解有问题，哎这是一个语义的障碍。

那么既然沟通有这么多障碍的话，我们前面说过一个沟通的基本原则，有一条就是要去诶解决掉这样一些障碍，对不对，就把这样一些障碍解决掉，那么处理方式首先清晰的沟通渠道，就是你能够建一个渠道。

比如说有些企业他就会放一些啊，匿名的那种公共邮箱啊，或者是匿名的这样一个信箱啊，让去收集大家的一些信息，对不对，然后物理距离的话，你可能就是经常要去，还是要需要有适当的时候需要去碰一碰头了。

然后技术语言不同的话，就是尽可能是用对方能够听得懂的语言，来去互动，或者是带一个刚好也是使用这样一种语言的人，去跟他互动对吧，用啊，不管是开发者啊或者是管理层啊之类的，然后分散了注意力。

环境噪声当然是能够去回避掉这一块，规避掉这一块，但是更好或者躲开他，就说有的时候我解决不了这个东西，我离开就是可以对吧，离开这样一部分据说有害的态度，敌对情绪，这个的话其实在项目执行的过程中。

肯定是作为项目经理，你应该是一个好人的角色，你应该是让大家能够相对来讲，比较信任你的角色，能够把这样一个团队氛围调到比较好的，这样一个状态对吧，那大家彼此之间是一个比较良性的互动的，这样一个状态。

同时如果刚好因为一些原因导致有争吵啊，什么冲突啊之类的话，而事实上是可以想办法去把情绪做一些调整，管理啊，至于说权力游戏智能信息这个的话，当然说最好是能够就事论事，不要去弄这样一些东西对吧。

能够让这些信息有一个比较好的同步，比较好一些啊，啊这是关于沟通障碍，然后最后呢整个关于规划沟通管理呢，它会有一个输出叫沟通管理计划，那么沟通管理计划呢，它其实重点关注的就是说首先一个是谁。

他在什么时候需要什么样的信息，他是什么样的时候需要在哪个地方诶，大概会是这样一个情形啊，就是关于相关方的这样一些沟通的需求啊，包括他的一些什么嗯，嗯那个沟通需求信息语言啊，格式啊，内容啊什么之类的呀。

啊发布相关的这样一些信息的原因，然后以及呃大家收到以后的那个回应，还有他那个实现频率，然后负责沟通的人员，然后授权保密的人员，然后呃什么收集信息的小组等等，为沟通活动分配的这样一些资源，包括时间和预算。

这也是在沟通管理计划中以及问题升级的原则，我们前面说那个沟通基本原则中，有一个叫嗯那个升级原则对吧，他说是问题升级的流程，规定一下，下层员工如果无法解决问题的话，上报的实现以及上报的路径找谁。

什么时候必须得上报，所以在进展沟通管理计划中，要去更新和优化一些方法，然后呢中间要有一个通用术语表啊，很多时候你在如果在一些外企，或者在一些呃那种哎，有一些比较潮一点的那种企业。

他会经常会用很多那种英文啊，或者用一些什么缩写啊之类的东西，刚开始进去的时候你会觉得怪怪的，当然待久了会习惯啊，那么沟通的时候，一些通用的通用的术语，最好是能够达大家对他达成一个共识额。

项目信息的流向图，工作流向图，报告的清单，然后会议的议程，这些东西都应该要列在这个沟通计划中，以及沟通的制约因素也要去讲出来，包括可能是因为法律的原因呢，技术的原因呢，或者组织政策的一些原因。

这些是事业环境因素的部分对吧，都要去给出啊，以及关于项目当前的一些什么状态，会议团队会议，网络会议，电子邮件等等，它的一些指南和模板呃，包括如果说项目要使用的一些什么网站啊，软件啊，去沟通的话。

那这样一部分内容也要说出来，而事实上整个项目的沟通管理计划，它就是给到了跟沟通相关的，全部的信息都列出来了，也就是说不管说是大家的需求也好呀，我如何去响应需求也好呀，响应需求响应到什么样的程度也好呀。

使用一些什么样的工具也好呀，都会列在里面啊，包括说什么平度啊，频次啊这些内容，所以整个沟通管理计划里面，信息其实还是比较的丰富的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P116：1006管理沟通 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们一起看到的是第二个过程，叫管理沟通，那么管理沟通呢，它其实重点关注的是说，我们要去确保那些沟通管理计划这种东西，在真实的去执行的过程中，真正的都能够产生，能够达到他说确保项目信息及时且恰当。

来收集到生成发布以及存储检索，以及这样一些信息能够被管理监督，以及最终去处置，这是管理沟通，所以他是在执行的这样一个状态啊，他是具体去执行，我们看一下他那个输入，首先呢是项目管理计划中。

有一个资源管理计划是跟人相关的对吧，然后是相关方的管理计划，这也是跟人相关对吧，然后呢是沟通管理计划，沟通管理计划就是我们规划沟通管理的输出，它告诉我们怎么样去做好这样一个管理，沟通的事项啊。

然后项目文件中你看跟人相关的，有相关方，OK呃，然后呢，这里那个有问题日志和这样一个风险报告，因为我们不管是问题也好呀，风险也好，都会涉及到对应的责任人，都会有人去处理啊，还有呢是经验教训。

能预测告诉我们怎么做好这样一件事情对吧，然后沟通的过程中也会涉及到他，这里有个质量报告，就是做项目的那个质量，跟沟通的互动这一块也比较的重要，然后是输入中有个工作绩效的报告，具体执行的这样一些报告。

然后是事业环境因素和组织过程资产，然后它的工具和技术我们看一下，是不是看到好多都看过啊，一个是沟通技术有看过对吧，然后是什么沟通方法也有看过，然后沟通技能呢这边没有去讲，然后一会我们会稍微小一点。

然后是项目管理信息系统，之前也有看过对吧，然后是项目的报告，这边没有讲，我们我们一起简单看一下，然后是人际关系与团队技能，这边有什么积极倾倾听冲突管理，积极倾听呃，文化意识，会议管理，然后人际交往。

政治意识啊，这些什么人际交往的话不好说，政治意识也不好说，然后这个文化意识也是都不好说的东西啊，这是妙不可言的东西，但书上也讲不清楚，书上其实也是简单讲一下，事实上就说每一个人他在成长的过程中。

他对这样一些东西的认知，以及他对这样一个事情的处理，都会有他自己那一套，这一套就是他的这样一些意识啊，好然后还有会议我们也也看过了啊，那我们一会会把那几个没看过的简单看一下，会把这个嗯沟通技能看一下。

把那个项目报告看一下，他最后的输出呢就是项目的沟通记录，以及一些计划的更新，文件的更新，还有组织工程资产的更新，组织工程资产，当然是告诉我们怎么样去做好沟通对吧啊，计划的更新有沟通管理计划的更新。

以及相关方的这样一个管理计划的更新，然后文件有嗯经验教训登记册，其实跟这个就有关系对吧，然后是问题日志和风险登记册，这个也有关系，然后跟人妖相关的这样一个相关班，登记册也有关系。

而这边还对于进度也做了一些调整哦，我们一起来看一下管理沟通这样一个知识领域，它的一个信息啊，首先是有效的信息发布的技术，因为管理沟通，他是要去确保这样一些信息，能够及时且恰当的生成。

发布存储检索等等对吧，它能够去促进团队成员和相关方之间，有效的这样一个信息流动，也就是说具体去实施，他要去确保以适当的格式，正确的生成和发生到目标受众，那么有效的这样一个信息发布技术有哪些呢。

首先一个是信息的发发送接收模型，咱们是不是看过沟通模型对吧，要去考虑到关于反馈回路，还有考虑到关于沟通障碍这样一个东西啊，另外是每一届的选择，比如说我们到底是用书面还是用口头，什么时候用书面。

什么时候用口头，然后嗯以及用书面的话用一些非正式的，还是用一些什么正式的，然后然后是面对面的去互动，还是说通过电子邮件去互动，哎，这些媒介的选择也是你沟通的一些沟通，发布的一些需要关注的。

另外写作的风格主动被动的这样一些语态，句子结构用词，这个有的时候比如说我们可能会考虑到，有些东西写的比较俏皮，有些东西写的非常的严肃对吧，然后会议管理技术，我们在开会的过程中。

我们需要参考哪些东西准备议程，然后以及在会议过程中可能会有一些冲突的话，我如何去处理这样一个会议冲突，演示的技术，使用一些什么形体语言以及视觉辅助，比如现在就是一个视觉辅助的技术对吧，引导技术。

引导技术好久没有见到他了啊，啊事实上就是我们之前说的是说啊，引导技术还会涉及到一个跨职能团队的成员，然后有一个人来去引导大家一起来开会讨论，对吧，呃这里说的是建立一种共识，然后去克服一些相对应的障碍。

还有一个呢是倾听技术，主动去倾听，然后呢要去给对方一些响应呢，然后去以及澄清一些事情呢，要去确认一些理解来去消除沟通的障碍，呃这是关于一些有效的信息发布的技术，就是管理沟通中的一个基本的介绍信息啊。

然后工具和记忆中呢我们那前面几个看过的，我们就不去重复讲了，然后这边看一个叫做沟通的技能，这沟通技能呢，首先第一个他说的是叫沟通的胜任力，他说的是什么，他说呃其实就是你可能沟通技术有很多很多种，对不对。

那你可能需要去做一些裁剪，裁剪以后呢，把这样一些技能做一个组合，其实目的是什么，目的是能够去让这样一些相关的信息，能够按照他的需求能去达到对吧，信息的传递能够达到呀，能够让大家对信息有一个共享呢。

以及能够让人产生一些相对应的行为啊，是关于沟通胜利，另外一个呢是反馈反馈，他说是关于这些沟通啊，可交付成果，一些情况都做一些相对应的反馈，我们其实在沟通模型中也说到，关于反馈的这样一个事情对吧。

还有呢是非口头技能，就是呃那个面对面的沟通互动的时候呢，除了语言这一部分以外，还有其他东西，他说通过示意语调，面部表情等适当的一些肢体语言，来去表达这样一些意识，包括说什么i touch好。

有一个有这样的说法，就说如果你在那个台上面去演讲的时候呢，你一定要跟台下的观众有这样一些，那个i touch对吧，但是你又会很紧张，怎么办呢，你就是把目光望的稍微远一点点。

望到那个那个会会场的中后部的地方，然后同时呢你把他们当成冬瓜，一大群冬瓜在这里看你演讲啊，这样可能没那么简单啊，没没那么紧张，OK啊，事实上就是说人就是人和人之间互动的时候。

就说前面已经是有讲过这种语言的部分，是只占到了40%多，然后非语言的部分呢占到一半以上，占到50%多以上啊，所以它也是很重要的一个，还有呢是演示技术，演示呢，他说的是要去演示这样一些信息或文档的。

真实交付，可能会包含这样一些部分部分的内容啊，比如说是向相关方来去报告，项目的一些进度和信息的更新，然后提供一些背景信息呃，提供关于项目以及目标的这样一些通用的信息，来提升团队这样一个什么工作形象。

以及提供一些具体的信息啊，这些的话其实都是比较怎么说呢，这东西其实你没有办法说把一个东西，一个东西的分割开来，都是一个整体，就是整个关于沟通的话，你肯定是需要去练就这样一些表达和倾听，然后跟别人去互动。

那这些东西都是混在一起的啊，然后一个信息管理系统呃，那么信息管理系统呢也分了好几个，一个呢是什么电子项目管理工具，就是你可能会用到一些什么软件啊，会议啊，虚拟办公软件呐。

一些网络啊之类的东西来去做互动对吧，还一个呢是什么电子沟通的工具，说邮件传真，语音音频视频网络会议，还有一个是社交媒体啊，比如说比如说我们现在用的什么微信啊，QQ啊这些东西啊，这是信息的管理系统。

然后还有一个呢是项目报告的发布，那么项目报告发布呢，它是说要去收集和发布项目信息呃，这样一个发布呢，其实可能会要发布给很多不同的人对吧，那么应该针对每一种不同的相关方。

来去调整这样一些信息发布的适度的层次，这个怎么说呢，其实你回想一下我们在项目的进度管理中，会不会有一个嗯关于那些什么嗯，项目的进度计划，有那个里程碑计划，然后有一个进度计划。

然后还有一个很详细的一个进度计划对吧，那么这种就是就是对于不同的那个相关方，我们要去发布的时候，我们会调整它的一个详细的程度，OK给老板发的信息是越简单越好，越简单清晰明了。

越好而给具体的这样一些比如说直接领导啊，或者是你的一些团队成员呢，你发布的信息就可能是一个，非常详细的一些信息啊，呃除了注意它的一个什么层次形式细节啊，从简单的沟通到详尽的一些一个定制。

报告和演示报告的形式是可能各不相同，同时呢我们说呃需要做出一些什么例外的情况，就说特定的一些情形我们要如何去处理呃，工作绩效报告是监控项目工作过程的一个输出，但是这一过程它会编制临时的一些报告。

演示博客以及一些各种文件啊，就是说告诉你我们在项目的沟通过程中，可能会用到各种报告的形式，那么报告的发布会根据需要来啊，事实上都是呃谁需要一些比较详细的信息，我们就给他详细的信息。

需要简单信息就给他简单信息啊，啊这里还有一个呢是人际关系和团队技能啊，这些首先应该是积极倾听，包括说告知对方已经收到了，然后要去，如果说刚好有些东西跟你的是不一样的，你要去澄清他。

然后呢要去跟他确认一些信息，然后理解，这样的话呢能够去防止呃消除这些障碍对吧，本身积极倾听，其实我觉得是一个比较难做到的事情，尤其是对于那种比较习惯表达的人来讲，他是需要刻意练习的，试着去练习啊。

第二个是冲突管理，那么冲突管理呢我们前面专门有一个知识内容，就专门讲冲突管理，撤退也好呀，求同存异也好呀，妥协也好呀，强迫也好呀，还是说是面对面解决问题，那都是冲突的处理方式啊，根据你的当下的情形。

来选择合适的方式来去处理，然后团队技能中什么文化意识，你要去意识到这样一个当前的情况，以及什么政治意识，这些都它都是有助于项目经理来去呃，根据当下的一个情形，或者我们说识时务者为俊杰对吧。

了解当下的这样一个情形，然后做出相对应的一些处理方式，还有一个会议管理，我们其实前面也已经有讲过啊，就是要他说要准备议程，然后要去确保按时开始，按时结束，然后呃大家都参与进来，要切题，不要跑题。

然后在过程中表达一些嗯，如果说中间会有些什么问题和冲突的话呢，我们要去做一些处理，然后要记录下来，然后要去做一个review，然后最后是要分发给所有人，要分配相对应的一个行动。

责任人也说我们可能会列很多这种to do的东西，然后给到一些人对吧，列一些行动项啊，还有一些人际关系的一些技能，就说跟人去互动来去呃。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P117：1007监督沟通 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好接下来我们看到的是监督沟通，这样一个知识领域，监督沟通呢它属于监控过程组对吧，只要是什么监督啊，控制啊，都是属于监控过程组啊，他关注的是说确保能够去满足，项目以及其相关方对于信息的需求。

也就是我们要去监督一下，大家的那个信息的需求到底有没有满足，因为前面我们说到啊，要去收集相关办的这些沟通需求信息，那么我们去实施的时候呢，会关注是把对应的信息能够生成，并且发布给对应的人对吧。

那我们这个时候呢是要去监督，既然是监督，你一定要记得，一定是拿了一个实际的情形和计划的情形，来做比对对吧，所以他输入中一定会有一些实际的一些情况，然后还有一些是计划的情况对吧，就是这些计划的情况呃。

首先是一个项目的资源管理计划，因为整个沟通呢是从人开始，所以是跟人跟相关方哎，这些都是有的，然后另外呢是项目的沟通管理计划，沟通管理计划呢，一方面是告诉我们，怎么样去做好这样一个监督沟通的事情。

另外一方面呢，他还有告诉我们，对于本身的这样一个沟通的要求，计划是什么对吧，后面是拿这个东西和这个沟通计划里面，东西来去做一个比对的啊，然后还有呢经验教训，告诉我们怎么样做这样一个事情，以及沟通的记录。

哎这也是实际实施的，沟通记录也是实际实施的，还有问题日志也是实际实施的好，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，然后他用的工具和技术，这里就比较简单一点啊，什么专家判断，然后呃信息系统的项目管理。

信息系统以及数据分析，数据分析关注的是相关班参与度的评估，这个怎么说呢，就说我们可能会想到这个人，我们希望他是呃支持这样一个项目的，然后呢，去评估一下它当前是不是支持这样一个项目，如果他不是支持。

那我们就要把它给争取到支持这样一个项目啊，支持这样一个评估，通过评估来去做一些相对应的处理，然后人际关系与团队技能中观察和交谈，然后开会讨论，然后去做一些呃事项，最后呢监督沟通的话。

最后的结果其实他没有个很明确的结果，工作计划信息变更请求，然后以及计划的更新，文件的更新啊，那我们简单来看一下整个关于监督呢，首先它是说是要满足这样一些信息，都能够得到一些响应对吧。

它的作用就是按照项目的管沟通管理计划，以及相关方参与的计划，来要求优化信息传递的这样一个流程，O，也许能够让信息在这些人之间去做一个，比较好的互动，一方面是真正的互动到。

另外一方面是如果发现有不对劲的地方，我们赶紧要做一些调整啊，通过监督沟通来去确定，规划工作和沟通活动是否如期的提高，或是保持了相关方对于项目可交付成果，或者预期的这个支持力度，事实上呢。

我们在后面的相关方管理的里面也会讲到，就是说重点就是让大家都支持这样一个项目，所以这个沟通其实是看他们有没有很好的去支，持这样一个事事情来往前推进，项目沟通管理的影响和结果。

应该要去接受认真的这样一个评估和监督，来确保在正确的时间，通过正确的渠道，然后将正确的内容传递给正确的受众哈，一直都是说的是一个事情啊，呃监督沟通可能会需要采取各种各样的方法。

包括说展开一些客户满意度的调查，整理一些经验和教训，开展团队的一个观察，以及审查问题日志中的数据，因为问题日志其实是很能，体现这样一些东西的啊，如果说一个项目在执行的过程中。

发现有那个问题日志中有大量的东西，或者发现问题日基本上是空白，那说明这种管理其实都还是蛮有问题的，评估相关方的这样一个参与的程度的举证，这些东西都会是需要我们来去监督沟通，使用到的呃。

整个监督沟通他说可能还会导致我们的规划，沟通管理的东西以及管理沟通过程的东西，有一些新的迭代和一些新的调整，那么这样一些迭代和调整呢，有可能会导致我们对于计划做一些更新。

以及可能会产生一些更多的一些额外的一些，沟通的活动，来提升沟通的结果啊，同时这边还说到这个迭代呢，可能会体现出项目沟通的各个过程，它的一个持续的性质问题，关键绩效指标风险和冲突都能够立即触发。

重新开展这样一些过程哇，事事实上他告诉你的，还是说没有哪个过程是一开始是这样，做完以后就一直是这样的，它中间过程可能会持续有很多的影响，可能会有很多的调整，那这些工具和技术呢也没有去完整的去讲啊。

都是简单看一下，那么专家判断呢，他说是项目团队呢是需要去依靠一些专家判断，来去评估一些沟通的影响行动，还有一些干预的必要性，采取了一些行动以及责任分配等等，那这样一个专家判断呢。

他说是可以来自于一些有特定知识的人员，和受过特定训练的一些人或者是小组啊，这都是一样的信息对吧，然后是项目管理信息系统，就是为了能够去获取信息，存储信息，以及是向相关方面去发布信息的话呢。

我们可能会使用到一些工具，那么这样一个工具呢，能够让这样一个事情变得更加容易，包括说一些什么变报表啊，电子表格啊，一些演示资料啊等等都是可以的啊，还有一个呢是数据表现，他说常用的数据表现呢。

包括说是相关方参与度的一个评估矩阵，哎，这个的话能够去让我们看到，这些人是不是有很好的去响应这样一件事情，如果不够的话，我们可能要对他采取一些措施对吧，或者是去影响它好，这边还有一个呢是人际关系的技能。

那这个人际关系技能呢观察和交谈，就通过这种观察和交谈，通过去跟他展开讨论和对话的形式，来去了解这些信息，来去更新这样一些项目的沟通的一些绩效，来得到一些反馈啊，并且呢通过观察和交谈。

项目经理能够发现团队的这样一些内部的问题，以及冲突，以及一些个人绩效的问题，那么这个的话其实也是一种对团队的一个，负责的情况，就当我们是发现问题，然后去找寻一些问题的原因，然后想到一些解决方案。

然后去处理这样一些问题对吧，还有一个呢是会议这样一个工具，事实上在很多个过程中都会用到对吧，就我们通过去开会，去讨论和对话来去了解一些嗯，需要我们去了解的信息，包括一些关于呃项目沟通绩效的这些问题。

当然会议的形式可能就是有很多种大会议啊，小会议啊，在哪里开呀，在不同地方开呀，然后一些正式的呀，一些非正式的呀，或都都算是可以的啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P118：1008项目沟通管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

啊最后我们对整个关于项目沟通管理，这样一个知识领域的输入，输出工具和技术做一个简单的回顾，首先我们得要清楚，关于沟通，他其实讲到的就是能够人和人之间，或者说是团队之间来去把信息做一个交换。

最后能达成一种共识，那么在这样一个过程中的话，一定是会产生一些信息的流动，会有信息的发送方和信息的接收方，对吧，嗯我们要做整个项目的沟通，我们其实最前面有说过，有人的地方就会有江湖。

有人的地方就需要去沟通，所以呢呃首先要去规划沟通的管理，我们先要去了解这些个相关班，他们的一个沟通的需求，然后呢把它整理好了以后，得到这样一个沟通管理计划，所以我们会有一个沟通管理计划。

这沟通管理计划呢，一方面是给到说相关方向的一个沟通，需求是什么人，他需要一些什么样的信息，它在什么时候需要以什么样的方式来去展现，然后他什么地点去交付，谁去发给他信息，发送的频度是什么样啊。

呃都是包含在里面，除此以外呢，他还告诉我们以下这样一些事情怎么样去做，对吧，就是它里面，所以那个整个沟通管理计划中的内容特别多，然后另外呢他的既然是说到沟通的话，一定是他的输入中。

一定会有跟相关方有关的信息，所以呢这边会有这样一个资源，以及相关方，还有这个相关方的预测，这几个内容啊，就是跟这个人相关的内容都会包含进来，然后除此原来是项目章程，它一般都是几乎是每一个规划。

某某管理的输入呃，然后除此以外呢还有一个需求文件，因为相关方对于这样一些需求的表达中，就包含了关于沟通的需求，这样一部分就是沟通需求，是需求文件中的一小部分啊，然后是事业环境因素和主动等资产。

他用到的工具和技术比较多，我们这边就不没法去展开来讲，首先是用专家判断，然后呢是呃沟通需求的分析，就是去了解到他有一些什么样的沟通的需求，对吧，然后使用了一些什么沟通的技术，那么沟通计数器。

可能可能会包括这些什么文本啊，然后什么信件啊，电话呀，会议啊，这种都算是啊，然后是沟通模型，有信息的发送方，有信息的接收方，然后有信息的这样一个传递对吧，然后有一些沟通的方法。

那么沟通方法呢可能会有什么交互式沟通啊，拉式沟通呀，推式沟通啊，这些都算对吧，然后人际关系与团队技能中，有什么沟通风格的这样一个评估，然后政治意识，文化意识，这个不好说了啊，然后相关班参与程度的评估啊。

对这个我们其实没有去讲，但是我们在相关方管理那一章中，还会把这个内容去讲解一下，它其实简单的来来讲，就是说我们要去评估一下这些不同的相关班，他对于这样一个事情的参与，是不是按照我所期待的方式来去进行的。

如果没有的话，我可能需要采取一些措施好，然后到第二个知识，那过程呢叫管理沟通，那么管理沟通呢就是正儿八经去呃实施去产生，然后生成发布，然后以及去存储这样一些相关的讯息对吧。

呃它的输入呢一个是项目管理计划中，有这样一个沟通管理计划，告诉我们怎么样去做对吧，然后还会有呢跟人有关的资源管理计划，和相关方参与的计划以及相关方登记册呃，然后呢具体的沟通过程中呃，那个问题日志。

还有这样一个风险的报告，也是拿过来作为一个内容，因为这里面都会涉及到跟人有关的，就是是人由人去处理这样一些问题，以及由由人去处理这样一些风险对吧，然后在具体管理过程中。

他的一个输入是项目的工作绩效的一个报告，他用的工具和技术，一个是沟通技术，沟通方法前面都看过对吧，然后是沟通技能，这边有什么胜任能力反馈以及呃非语言的部分，还有演示的能力，然后是项目管理系统啊。

项目的报告，就是把一些东西，按照正式或者非正式的方式来报告，或是根据需要来去，用详细的经验的方式来去报告人际关系，技能积极的倾听，然后冲突的管理，然后文化意识哈，文化意识啊。

会议管理人际交往和政治意识呃，这些东西的话都是能够帮助我们更好的去，在项目执行的过程中去沟通和互动对吧，然后他的输出呢是呃得到一个沟通的记录，以及关于一些计划的更新，和这样一个文件的更新呃。

在这边顺便讲一下，这里面有一个东西叫做沟通渠道数的计算，顺便你要记得是N乘以N减一，然后再除以二，这是在PMP考试中，少数的那么五六个需要计算的地方中的之一啊，然后具体计算的方式，我在前面也讲过。

然后是监督沟通，那么监督沟通呢呃它的输入一个是项目管理的，因为既然是监督，他一定是拿了一个实际实施的情况，和计划的情况来做比对对吧，所以他的输入中你看计划的情况，项目管理计划中有这样一个资源管理计划。

沟通管理计划相关分参与计划，以及呃对这些文件啊，然后呢它实际实施的情况，你看有一个具体的问题日志，然后沟通的记录以及工作绩效，这些都是具体的情况，然后他们拿他们来做一些比对，然后他用了工具和技术。

一个是专家判断啊，看这些沟通的情形到底OK或者不OK对吧，然后可能会用到一些项目管理信息系统，能够帮助我们更好的去判定这些内容和讯息，数据分析，分析一下相关方案的一个参与的一个情况，以及人际关系技能。

通过观察和交谈，去了解当下团队的这样一些信息和表现，最后呢他的输出是一些什么工作，绩效信息变更请求啊，然后是项目管理计划的更新和文件的更新，那么事实上这一章的内容呢，它重点是会告诉我们这样一些信息。

就首先是关于项目的沟通管理，他是要去保证及时的，正确的去产生这样一些信息，去收集发布存储和最终去用这样一些信息，然后沟通它是需要做一个质量的控制的，因为接收信息和发出信息。

我们通常我们中间有个东西叫做反馈，很重要，您告诉我了，我才能够知道哦是什么样的一个情形，沟通中最重要的不是你发了什么，而是对方接受并且去理解到，所以发送方既有要求你要把信息发出去。

同时还要求你要能够确保对方能够理解，所以这样的话，对你的信息的表达也是一个很重要的沟通，包括了信息的发出信息，信息的接收以及反馈都在里面啊，包括它中间使用一定的媒介，你不管说是用这种啊纸媒介啊。

电子媒介啊，或者说是面对面的这种方式呀，用语音的方式呀，文字的方式呀，针对具体的情况来选择，合适的这样一种沟通方式，比如说是正式的复杂的问题，我们一般选正式书面的沟通。

而一些其他东西我们可能是选这种非正式沟通，尤其是批评别人的时候，我们要选中非正式的口头的沟通，只有在不起作用的时候，我们才会用这种严肃的这种方式来进行啊，通常是先照顾大家情绪。

沟通通常是采用推式沟通的方式来发布，这样一些绩效数据，就是我把它发到个人的邮箱对吧，沟通是项目经理最重要的一个技能，你可能会花到了，将近有90%以上的时间来去做沟通，你可以不是技术方面的专家。

但是你必须是沟通方面比较小能手啊，必须是沟通小能手，会议是一种很重要的一种沟通方式，但不是所有问题都需要开会来解决，事实上，如果真的是达到了一种，所有问题都需要开会来解决。

那么说明这个组织以及它的一些流程，肯定是有很大的问题，同时我们在这一章中还讲到了，关于沟通的一些障碍以及沟通的一些基本规则，这样的话应该说是对于具体的工作，应该会有一点点的帮助，你都需要去揣摩一下啊。

然后去思考一下这样一个事情，那么以上呢就是关于项目沟通管理，这样一个章节的全部内容，非常感谢大家的收看和收听呃，如果有任何问题呢，我们可以在咱们学员群里面去交流和互动。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P119：第七版考纲之人员板块A - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，它目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢占到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占到8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，他其实讲到的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理呀，团队呀，跟干系人呐。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，那有冲突是在所难免的，我们得要了解一下到底是为什么会有这样冲突。

冲突的来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这一个背景是什么，再来去找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二个呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人，他的这样一种行为习惯和行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要去领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯呐，能力啊各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的一种叫仆人式领导，或叫服务型领导。

也就是领导，你不是那个高高在上的，来去发号司令的这样一个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进啊，会更加重视服务型领导，其实在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管那种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情。

来去解决事情，所以这是你要有这个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型，因为其实我们在前面已经是学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候。

他的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候，你也要善于去利用这样一种所谓叫做团队章程，或者呢叫社会契约，就团队章程。

社会契约它就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩，沟通的规矩，产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩。

惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响，哎我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利呀，他的利益啊，他的这些个影响力啊。

他会看重什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领他，去影响他区分各种方案，以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人。

你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在作为一个新手阶段的时候，作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练阶，段时候已经是可以独当一面的时候。

我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好，第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来。

并且它到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长了，所以第一句话叫，根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的这样一个行为模型啊，能力模型啊。

各方面是不是达到一个我所期待的，这个状态和水平好，然后是支持并认可团队成员的成长和发展，也就是说团队成员他如果在这一岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成，胜任的话。

我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可，还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法。

因为他可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员，他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他诶你可以怎么弄，就变得更好。

他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做的更好，类似这样一个方式，我们需要有一些反馈的机制，需要给到他反馈，其实这也是在给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进。

就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强，能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的。

这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错，所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候。

我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，您看，首先是围绕团队优势进行组织，什么叫围绕团队优势，经营者组织其实就是这个团队，他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情。

他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢，他其实还是要受管控，受控制的对吧好，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团队任务，责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看的更加仔细一点啊。

大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个，就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的。

过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯的那么细，那么细好，这是支持团队的这个任务责任，还有一个呢是评估任务责任的这个证据，其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现的还不太够。

你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看待这个人的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊，还有就是说确定并赋予不同等级的，这个决策权限，他的水平是这么高。

那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定，什么东西都听我的，我告诉你，这里我指哪，你打哪就可以了对吧。

我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候，你的授权方式也是不一样的，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训。

以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定，都能够满足我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力给拉上来，拉起来怎么拉。

有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解他需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好，如果说发现或明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找席散来去啊。

做这样一个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训呢，产品管理培训哪啊，这些就我们还有些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求。

并且是基于这个需求来定一个培训方案，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源，它不一定是项目经理自己亲自找，甚至说不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助。

找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，呃找这样一些个团队来去获取资源，可以是公司内部的这样一些内训师，也可以是外部的这样一些培训师，也不一定是非得是内训师，也可以是公司内部的一些其他的工作人员。

他不一定是专门的工类型师，他就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊，当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训。

因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核，需要有些考察，来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条。

要去确保团队成员他得到充分的培训，DANA这个充分这个词，你不要去非得叫钻牛角尖说啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说，我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到。

是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，那建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是建设团队中还包含了什么呢，就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能。

或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求，嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对，我水平不太行的时候，我觉得需要更多的人来去完成，那么我们团队成员开水平。

我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源释放出去，可以去做一些其他的事情，并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师。

现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀，还需要嗯他一天只能做一点东西呀，他可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估。

这样的话呢，对他的这一工作任务的分配也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思，就我们后面会其实专门也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来。

要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头，以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P11：0102、项目与项目管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到第二块，就是整个它的一些基本要素，基本要素呢分到是项目啊，项目集啊，项目组合啊，还有运营啊这样一些内容，首先是项目，项目是什么呢，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作。

这个怎么来理解呢，首先是独特，也就是每一个项目它都是独一无二的，每一个项目都有它自己的这样一些，特点和特色嗯，打个比方，我们做一栋楼和建另外一栋楼，两栋楼即便是在完全相同的一个小区。

然后差不多同时去建立，但是它一定会有不一样的地方，他如果完全同时建立的话，也许他的工人他的用料都会有差异，其实就像哲学家说的说树啊，世界上没有两片完全相同的树叶，那同样的也没有两个完全相同的项目。

而项目他要创造的呢是产品服务或成果，这怎么说呢，产品的话啊，比如说我们要去做一个OA系统，要做一个财务的系统，要做一个ERP系统，或是我们要做一个什么专业的软件，我们要去建造一栋大楼。

我们要去修一条公路，我们要去啊生产一台电脑，制作一台电脑，我们要做一个茶杯，类似这样的，做一个具体的产品出来，这些都是我们所谓的产品，而服务呢打个比方啊，要结婚了，然后呢。

会请婚庆公司来给你去举办一场婚庆的服务啊，比如说是一些啊培训的服务，那这些呢都是给你提供了一个服务，你去享受到这样一个服务，而成果呢比如说我们的一些科研院所，那科研院所他做一些项目。

有可能最后的结果就是一些实验数据，一些参考模型，一篇论文，那这些成果呢就是我们这边所说的成果，那不管说是哪一种，不管说是创造了一个产品也好，服务也好，还是成果也好，都是项目，都是我们的项目。

那么这边还有一个词叫临时性，就说我们项目要创造的话呢，最后是一个临时性的工作，它指的是什么意思呢，它指的并不是说时间很短，而是说它会有明确的起点和终点，我们一起来看一下项目有这样几个特性。

首先一个是临时性，它会有明确的起点和终点，临时性并不是意味着时间短，它可以是跨很长的时间啊，打个比方，我们啊建造一个人民英雄纪念碑，可能需要多长时间，我们要做一个三峡工程，可能需要十多年的时间。

做一个什么阿波罗登月计划，可能需要十多年的时间，甚至几十年的时间类似的，那么它都是有很长的时间，同时呢它也会有起点和终点，并且项目虽然具有临时性，但是项目的成果却不一定呃，虽然项目具有临时性。

但是项目的成果它通常可能会是有持久性的，比如说你这样一个人民英雄纪念碑，他有可能会矗立在这里呃，会希望他能够一直用下去，一直保存下去，就有很多项目的成果，他最后都是能够去流传世世代代。

然后项目的第二个呢叫特独特性，那么独特性它指的是，每一个项目都会创造一个独特的产品，成果或服务呃，这样一个交付的话，就是可能会有一些重复的元素，但是它本质上却是独一无二的，却是独特的。

它可能在时间的维度不相同，有它的独特性，或者它在在它的地理位置方位，他用的材料，它去使用，它去创造它的这样一些人员都会有很多的差异，这是它本身的一个独特性，这是它自己自带的。

下面还有一个特性呢叫做渐进明细，渐进明细的概念的话，我们比较好理解，就是如果说你在做软件行业，通常会发现我们做项目的时候，一开始并没有很清晰地去认识到全部的需求，我们在做项目的时候。

一开始需求都是一个大概的，都是一个很笼统的，那么随着项目做着做着会逐渐的去清晰下来，那么项目的信息随着项目信息越来越详细，这样的话呢，后续的这样一个估算可能也会越来越准确，后续的计划呢。

也可以做一个更细的这样一个计划，这就是指的是渐进明细，那我们鉴定明细呃，其实不只是在软件项目，在其他的一般项目中也都会有这种情形，就很多时候，为什么我们在做项目的时候有很多的变更，就是因为一开始的时候。

我们对于需求不是那么的明确，对于这样一些内容不是那么的清晰，所以在做的过程中会逐渐清晰，那么渐进明细，它和范围蔓延这个词，有的时候会让人产生一些误解，会觉得渐渐名气是一开始这些东西不清晰。

随着事情的推进越来越清晰，好像是要做的事情越来越多对吧，那范围蔓延呢，而我们通常来讲理解的蔓延，也就是说这样一个内容一开始不属于你的，结果呢慢慢的做着做着，多一些内容要你去做，然后再更多的内容让你去做。

但他们之间本身是有一个本质的区别，它们本质区别在哪里呢，首先就是渐进明细，我们打个比方，渐进明细的话呢，它是有一个明确的范围，虽然说这个范围里面的东西我可能不是很清晰，但是随着时间的推进。

我里面的这样一些不够不够清晰的，这样一些内容会越来越清晰，会越来越明确，或者您理解为说把那些不清晰的一团乱麻，逐渐捋清诶，这就是一个渐进明细的过程，而范围蔓延呢，它指的是。

比如说我们本来开始的时候有这样一个范围，有项目的需求，有这样一个项目范围，而随着时间的推进呢，可能会让你去再做更多的内容，然后再做更多的内容，然后还要再做更多的内容。

而这些内容呢有可能会导致你的项目的范围，管理失控，哎这就是叫范围的蔓延，所以我们可以看到的是，它会有一个失控的概念，就是范围让你完全是hold不住，对这样一个概念，那接下来呢我们看到的是项目的目标。

一个叫成果性目标，所谓成果性目标指的是我们项目的具体的目标，也就是我这样一个项目，是要创造一个什么样的产品成果或服务，它具备什么样的一些特点或是性能诶，这是我的一个成果性的目标。

然后还有一个呢叫约束性的目标，约束性的目标，也就是我们通常的一个管理性的目标，就是指我要在多长时间内做完这样一个项目，我要去花多少钱，就把这个这样一个项目做完，我对它的质量要求是什么样的。

我必须啊自己有多少资源的这样一个情况下，把这样一个项目做完，我要做多少内容相关的讯息，K这是一个约束性的目标，而通常我们在做项目管理的时候呢，更多的是去管理这样一些约束性的目标。

然后在这边呢要给大家介绍一个，在项目管理过程中经常使用到的叫smart原则，smart原则呢，它其实是几个不同的英文单词的首字母，当然了，不同的时候翻译的smart它有可能会有一点不一样。

但是总体内容是基本上相似的，首先一个叫具体的specific，也就是说我们作为一个项目经理，我们去给项目团队的成员去安排工作的时候呢，最好是能够给他安排一个具体的工作，而不是非常抽象的。

打个比方说你这边有一栋大楼，然后是有10万平米，然后你找了一个阿姨过来，你说来把这里打扫干净一下，那这个的话虽然说你明确的给到的是打扫干净，但是一个10万平的这样一个大楼，你让他从哪里入手。

那我们可以说是先把这个一楼的，这个北边的这一小块先打扫干净，然后再如何如何类似的，让他能够清晰的去知道，他到底要怎么样去着手来执行，第二个呢是可测量的，叫memorable，什么叫可测量的呢。

打扫干净是一回事，但是到底什么样才算打扫干净诶，你说嗯如果用手在这个桌子上面划过以后，手指上面没有灰尘，这才算算是干净，还是说我必须这个地板下面是小朋友可以去啊，不用脱鞋呃，就是嗯就是可以直接打滚。

在地上打滚，然后也不会弄脏，这个才算干净，就每个人对干净的要求可能会有不一样，那么这边有一个明确的是达到什么样一个程度，才算是我所谓的干净呃，这样如果说不是很好理解的话，我们打个比方说能给你一篇文章。

让你去好好的去呃，修改好，那么修改好的好到底是什么样的一个标准，如果我说错别字不能够超过两个诶，这就是一个可以测量的一个标准，就是我们交代任务，能够去让他去做一个测量，第三个呢叫相关方一致同意。

agree to这个相关班一致同意呢，这边就涉及到一个词叫做项目的相关方，项目的相关方，指的是所有会影响这样一个项目的人，以及所有会被这个项目所影响的人，那相关方一致同意指的是呃。

打比方你做这样一个项目，有可能会有一个一把手，还有一个二把手，那么这一把手和二把手，他都给某一个员工分派了某一个任务，但是分派任务有可能不相同，那如果说这样一些任务不同的话。

有可能会导致这样一个员工他无所适从，不知道到底是要去啊做A事件还是做B事件，因为两个boss给分派的是不相同的，那么这就是属于相关方不一致同意，而如果说我们要让团队的成员去做事情。

应该说大家几个领导下达的指标或任务，应该是一致的，并且最好是由一个领导来下达指标，来下达任务呃，第四个呢叫realistic，叫实现，也就是说这样一个项目的目标呢，最好是能够实现的嗯，举个例子。

就是我们安排这样一个同事做的某一件事情，应该是说以他当下的能力能够做到，或者是以他当下的能力，他稍微再努一把力去学习，努一把力去从不同的角度去用劲诶，努一把力以后，他能够达到这种呢就叫做可以实现的。

而不是做那种嗯，就像是我们说给他安排的任务是跳一跳，可以去摘树上的桃子，这种任务，这就是一个可以实现的，但是如果说你给他安排的是那种跳一跳，然后去造一个火箭对吧，现在那个啊那个space x啊。

这种你让他去跳一跳，去摘天上的星星，那这种任务就是不可以实现的，Ok，还有一个呢叫做time orient，叫做有一定的时间限制，有时限，我们给他安排的任务呢是能有时间限制的，比如说我要求这样一个项目。

或者这样一个任务的话，在一个月之内完成，或者某一件小的事情的话，诶下个礼拜四的上午十点钟能够完成，给他一个具体的时间限制，这样的话呢他就会有这样一个紧迫感，并且能够去做相对应的一个计划去完成。

这是关于一个smart原则，虽然说考试很少会要考它，但是对于我们工作确实有帮助，我们如果给我们的同事去安排一些工作和任务，给项目团队的成员安排工作和任务，可以去考虑一下你安排的这样一个工作。

是否是符合了smart原则，是否能够让他清晰的去知道要做什么事情，以及规则是什么，然后达到什么样的程度，就算是已经做好了，然后在什么时候可以要必须完成，并且以他的当下的能力，他是否能够完成诶。

我们可以去思考一下这样一个事情，然后项目会驱动组织进行变更，这是一个很有意思的事情，就是当我们的一个单位或是组织，然后随着项目不断的去推进，不断做一个又一个的项目，会让我们的这样一个组织会产生。

会接很多新的项目，这样的话呢会让它有一些变化，就像每一个人你在这样一个工作岗位，你在一个工作单位，你都会朝向你所不熟悉的地方去发展一样，比如说你刚刚进来的时候，你做的是某一件事情。

当你做到熟练到一定程度的时候，就有可能会去诶提拔你，去做一些更有挑战性的事情，诶这就是往你不熟悉的地方去发展，然后你把更有挑战的事情做完以后呢，还会有更多更有挑战的事情等着你去做，同时你的能力越大。

责任也越大对吧，那么项目的项目他也有这样一个技能力，就是不断的有一些新的项目过来的时候，会导致我们的这样一个组织会有一些变化，会有一些不断的变化一个趋势，并且项目创造商业价值。

就是不断地通过这样一个项目，能够让我们的这样一些企业的商业价值，得到实现，呃，我们每一个企业，都会有自己的这样一些战略目标，都会有自己的这样一些啊，所要去寻求努力的一些方向。

那么只有通过一个又一个具体的项目，才能够达成，它可能会让我们的一些有形价值和无形价值，都能够达到啊，当然有形价值，指的是说我们能够得到的一个收益呀，然后一些什么产品啊，然后呃这样一些设施啊。

设备啊这些东西对吧，而无形价值可能就是我们的商品啊，嗯不是商品啊，这是我们的商誉啊，声誉啊，信誉啊，品牌呀，认知度啊这样一些内容啊，那么项目启动的话，可能会有很多的原因在这边呢简单说了一下。

首先有可能会是因为它符合某一个法规，法律或者是社会的要求，所以会启动一些项目，也有可能是因为相关方的一些要求，也比如说甲方诶会说我需要什么东西对吧，当然有可能会是去直接去执行一些，业务或是技术的战略。

或者说是去变更一些技术或是业务的一些战略，这样也有可能还包括说他说是创造，改进或是修复这样一些产品服务或成果，这样的内容，都可能会导致有一些新的项目的产生，而这些信息都会影响我们整个这样一个企业。

或者说是组织的一些运营和业务的战略，当然最后的目标，其实还是要去实现它的一个商业价值，要实现我们所有的商业价值，所以任何一个项目，它一定是会放到一个大的范围内来去考量，到底值不值得去做。

有可能这个项目的话，你的这样一个单位觉得不适合去做，最后舍弃掉，但是别的单位会把它剪过来去做，因为刚好符合他的这样一些战略目标，那项目管理是什么意思呢，其实项目管理啊站在某个角度来讲，说八仙过海。

各显神通，你只要用你的方式，能够让项目达成目标也是可以的，但是每一个人都用自己的这样一套，规则或者方式来去让项目达成目标的话，就有可能会看上去很乱，并且对于个人的要求会比较高。

那如果说能够有一套规则或者规范，能够帮助我们快项目经理们快速的成长，这样的话，大家管理项目都能够得到一个比较好的进步，这当然是最好，不过所以在这边呢会把项目管理，说是将一些知识技能工具和技术。

应用在项目的活动中来满足项目的要求，也就是要产生这样一些独特的产品成果或服务，并且满足那些个约束性的目标，就是时间质量成本等这样一些约束性的目标，项目管理，他说需要去平衡相互竞争的这样一些制约因素。

这个怎么理解什么叫相互竞争的，项目的制约因素，打个比方，在时间的维度，如果说你做一个项目，你会希望这样一个项目它能够快速的上线，时间上希望它快点完成，那么就有可能会导致诶你需要多花一点钱，对不对。

你花钱去做加急，如果说你不想花花这样一个钱，那么就有然而你又要让这样一个时间变得更快，那么就有可能质量会变得稍微马虎一点，如果能说你希望那个质量变得非常的精品，那么就有可能说投入更多的人员精力。

而这样的话会导致成本又增高，所以不不管说是成本呐，时间呢，质量啊这样一些约束性的目标，它们相互之间都会有很多关联关系，它们同时也是竞争的这样一关系，有一些项目它可能会更注重诶质量。

有些项目它可能会更注重时间的，维度都会不一样，而我们项目经理的话需要去平衡它，需要去平衡它，我们需要去整合资源，去平衡这样一些相互有竞争的资源因素，而这样一些制约因素呢，它包括了范围，质量进度进度。

当然也就时间预算，也说成本资源风险，但是呢还不仅仅限于这些，还有更多只要是跟它相关联的都可以列进来，而整个项目管理呢，他说是通过去合理的运用和整合，这样一些特定的项目管理过程来得以实现啊。

项目管理过程呢我们会是在一会会详细的去讲，就是我们会有很多个过程，那这些过程我们需要去做一个整合调整裁剪，然后最后呢把它合理的运用起来，能够让这样一个项目的目标，项目的这样一些要求来得以实现。

我们通常情况下，单独某一个过程其实不足以去达到我们的目标，而是要多个过程来相互有配合才能达到，通常来讲的话呢，他说通过项目的干系人的这样一个沟通，我们会先要去识别它的一些要求，项目本身有什么样的要求。

然后呢我们要去建立一个明确的具体的，并且是可以实现的，看到没有明确具体可实现，这是不是我们那个smart原则中的，这样一些项目的目标，诶这样的话我们才能够去做到，然后我们才可以去把它分发给项目团队。

其他成员，把项目的目标才转换成具体的这样一些计划，OK实施计划也就是我们所谓的plan对吧，有了这样一些具体计划，然后呢并且去组建团队来具体的去实施它，我们要分析在这样一些要求的下面。

找到项目目标之间的一个最佳平衡点，这个最佳平衡点说的哎，就是这边要平衡相互竞争的这样一些制约因素，也就是时间成本质量，风险资源等等这样一些信息要如何去平衡，要从哪里找到这样一个合适的平衡点。

在项目的干系人，也就是我们的相关方，在项目的相关方，他们之间去寻找一个最佳的平衡点，因为相关班他的来源可能比较多，他们之间的这样一些要求，有可能会有相互冲突的，那么我们需要去平衡相关方。

他们之间的这样一些需求，同时在做整个项目的过程中呢，我们需要去动态的监督和控制，监督的话呢指的更多的是说我们去观察，去了解，去看他当下的这样一些情形，而控制呢指的是说。

如果说当下的情形和我原来的设想不太一致，偏离的比较多，那我可能需要去采取一些措施，唉这就是我们所谓的控制，及时的去纠正，就当它偏离比较多的时候，有可能需要去做一些做及时的纠正偏差。

通过这种方式来保证整个项目的进行，当然了，最后我们是一定要收尾的，所有的事情都要是有始有终。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P120：第七版考纲之人员板块B - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中啊，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团队去成长，那你怎么样去帮团来成长呢，你首先得要了解团队都有什么样一些困难障碍。

所以是确定团队的这些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我们的资源永远都是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，哎，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出马，来去跟客户有一些互动和交流呃，或者呢可能需要由采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出马来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能够就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导所需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲好最后一句，通过持续的再评估。

以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难，挑战和障碍啊。

这在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双办的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调的，以价值为导向的方式，然后并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收咯，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成好，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这种具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判策略其实有一个最为有意思的，就是大家去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好当你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃它，当了真正的在一个商业上的，这看这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试呢不去涉及，不去涉猎，它是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解它的这一个需求，所以第一条他说去评估利益相关方的。

这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与建一个项目，支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么的。

或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可有针对性的来去帮助，来去解决，来去化解好，第二个优化相关判断，需求期望和项目目标之间的一致性，其实也就是说他的需求。

如果跟项目目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是这样一个逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说，我们要如何来去做这样一个相关方的参与呢。

是要去争取它，让他更好的去支持这个事情，让他们的抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你，你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任。

这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关办的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法等等这种方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来去达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后在BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有一些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识。

好任务，第11个参与和支持虚拟团队，诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指的是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这种虚拟团队我们都知道，首先第一个他的可能是地理位置对吧，方案分散在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它有它的好处，就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

需要有这样一些个战线沟通的这样一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与的这样一个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或如果是他达不到的时候，我们还可以怎么办呢。

哎我们能否用就是公司的一些其他人员，集中办公的方式来去解决某一些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可行的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢。

也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员，他参与的这个有效性啊，如果说他的状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快。

真的是会影响心情，影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一点东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，嘿这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部层相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也就是说我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个PRINCIPES是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有些什么样的一些备注啊，头文件呐，然后check in啊，check out呀，这些东西都要一些基本的规矩。

OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，他能够激发人的这种善意，一些恶的环境他会激发人的这种恶意，对吧，那我们能否去创建一个比较好的环境。

让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则的人士得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，那这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则。

他是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条，定义团队的基本规则，第13条指导相关方，那么其实相关方他在参与这个事情的时候。

他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员。

还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也要是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，也要是让别人觉得很舒服的状态。

所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似。

就说你去运用情绪的这种商术能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后DISSK模型呢，呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的。

我们对这个人进行评估，不是把这个人框死在这里，而是说能够通过这样一种方式呢而知道哦，可能他更适合做什么什么事情，或他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效的去用好这个人。

好下面一个分析性格特点的指标，并且呢根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿的去做某些事情，还能够让他变得做的很愉快对吧。

哎这是一个非常棒的一个事情，其实这一条就是运用情商的人能力，我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力呀，还有会议的能力啊等等，所有跟人打交道这东西。

包括谈判呐，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试中重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中都可以做的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P121：第七版考纲之过程板块A - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员过程和商业环境这三个维度来去，按照分数计分的，那么关于过程这个板块呢，它考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有呃资源呐，然后沟通啊，干系人呐，范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的这些考纲你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到。

我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域。

五大关注，那么它会从这个敏捷，SRON的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会是按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做那种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个具体要做的内容，他是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对付对方。

是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这样一个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序，OK根据它的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰。

你看首先是分析所有相关方他的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息，需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就去可以做一个沟通管理计划对吧。

唉就一个沟通策略的这一个计划好，第二步是确定所有相关方的这样一个沟通方式，渠道频率详细程度，这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度吗。

好第三个有效的沟通项目的信息和更新，这个呢相当于说是收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通，去管理沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通。

看监督的有效性，所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这一个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的，好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险。

他讲的就是要去确定风险管理的可选方案，以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它。

那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析，对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险有更深的认识和了解，然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险。

那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这类内容，后面一个要说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在你整个风险管理中有一个监督风险。

它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊，这都是在做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三。

它就是跟我们的风险管理是相一致的，接下来我们看到任务四叫相关方参与，其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利。

包括他的利益，包括他的影响作用，然后可用权利，利益方格等这些方式来去分析这些相关方，他在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效的把相关方进行分类，也就是第二句话。

对于相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理，然后这个维度人员我们又如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式。

对不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这样一个应对的规则和方法，来去有效地去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行。

并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整，这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的好，再接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源。

那这就是既会考考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理，我们一起来看一下啊，但重点是在成本管理，您看，首先第一句是根据项目范围，和从过去的项目中来汲取的经验教训，来估算项目资源的需求。

也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量，OK这就是我们在资源管理那一章节里面，其实会有去估算资源，对吧好，接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算。

以及可能会存在哪一些风险，然后对于这些风险的话呢，我们可能还要再多花多少这一个呃成本的储备，或者说是预算的储备来去做，这就是关于对未来这一个估算啊，预算啊估做的这些事情，下一条监控项目预算偏差。

如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们像用政治分析啊，之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊，如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理。

可能需要去动用这样一些应急储备啊，动用一些管理储备，肯定要去做一些申请之类的，这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源，这一来到我们资源管理这个专业中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢。

我们该如何去有效地去利用好这样一些资源，我们该如何去打造团队，建设团队，让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情，所以这是既考虑到这样一个成本，也考虑到资源管理好，再看下一个叫规划和管理进度。

你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务，其实也就是估算他的这样一个工作量咯，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间咯，能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这样一些内部依赖关系。

外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点，故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量，然后会基于这些信息，然后你看第二个。

利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊，参数估算呐，哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话，我们能够得到一些参数模型。

那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于它的这样一个呃，比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划。

然后再看这样一个进度计划的进展情况，我们去监控它的这样一个进展情况，所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现我们在政治分析，政治管理中，他一样可以算出，我们目前是进度是落后还是超前。

未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划，便是控制进度，在规划和管理进中，还有一个是基于方法论，来根据需要来修改进度计划，也就是我们在监控的过程中。

如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整，这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去做一个整合的方式。

来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理，我们前面已经是看过了成本呐，资源呐进度，然后再接下来看看另外一个呢是质量任务七，规划和管理，产品的质量，规划和管理。

可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理，那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准。

然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案，那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说。

持续的调查项目可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中，如果是持续的过程中的经营管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的，在质量管理这个知识领域完全是一致的。

好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围，其实我们去算工作量也好呀，计算质量也好呀，算这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序。

也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求，并且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它去转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解。

因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控，更方便去管理，肯定跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项backlog，这个呢是在敏捷里面会讲到的。

我们在试管实践中会讲到一个叫产品，待办事项列表，Product backloud，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring backloud啊，这是在敏捷里面会再展开，讲好后面还有一个叫监督和确认范围。

那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务八基本上就是范围管理，然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇。

这里面有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分。

一个是整合项目的规划的部分，然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实施整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行。

然后再还有一个呢说确保知识转移，这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中。

我们一起来看一下，首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方方面的计划，他的，首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道房事预则立。

不预则废，如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是我们需要去知道，计划的重要性，其次呢能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，然后我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况。

来去看这样一个计划，它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据。

已做出明智的项目决策，那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，由于我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，哪一些信息是我重点需要去考虑，哪些是我重点需要去观察和了解的好。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P122：第七版考纲之过程板块B - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们再来看到任务时呢，管理项目变更哎，我们前面有一个过程叫实时整理边控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说如果你明确的知道变更，他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢。

它会有一个叫实施整体边缘控制，我们就要需要去遵循这个边控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在敏捷中会再展开来讲。

首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略，而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但他都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略。

也许你有了这个变更的策略以后，要去落实去执行啊，最后一个确定变更应对措施，以推进项目，我们即是有效的去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态。

从而能够去有效的把所有的东西都管控在里面。

OK这是第十条任务，叫管理项目的变更，再来看看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有些时候有一些事情也许是找别人做会更划算，更合适，那我们首先了解一下。

他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道，我们有需要这样一些资源。

我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟他有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀，然后去开建议投标人会议呀。

然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定他一个具体的这个交付方案，也就是投标的过程。

投标中他要去提供的这一个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候，采购呢是站在一个甲方的角度来考量这个事情。

接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词ARTIFACTOR，它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件能就像我们的基模块，基模块里面有很多的组成部件。

那么对应的我们在项目管理中呢，也有很多的这些文件呐，这些东西它都是你的一些所谓的叫工建啊，简单这样来理解，那么他第一句说要去确定管理项目，工建的需求内容，时间地点人员等等。

也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间，提出什么样一些要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这些需求情况好，第二个确认项目信息是否是保持最新。

并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制，也就是目前我们所去交付给大家的，这样一些个弓箭，就是这些文件呐，这些东西它都是最新的，但相对应的这一些有权限的人，是可以访问得到的。

好下一条持续评估项目工建管理的有效性，也就是说我们目前这些工件，它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调说管理项目工建。

但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件，那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效的管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中。

这些文件它作为一个很非常重要的支撑，而这些工件它都是一很重要的一个支撑，然后再接下来看到第13条。

确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测型项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有grant的方法呀，有什么看板的方法呀，有精益呀。

有水晶啊，有那个TDD啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这样一个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞呢，就不太合适。

敏捷它更适合用这种小规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中，你分小阶段的时候可以在内部用敏捷，但是大方向你应该是，大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这些特质。

它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一些方法是不一样的好，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适，还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适。

还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法，还是混合混合，它是指预测加上迭代预测，加上增量预测，加上敏捷等多种方式。

也可以说是先预测再敏捷，也可是先敏捷再预测，也可是边敏捷边预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢，在整个项目生命周期中。

使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特质就是适合用这种敏捷，用迭代的这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个呢是等会后面在敏捷中会展开来讲，并且事实上像这里给来说。

经验教训是持续的可以去增加的，然后一些相关方的这些参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这样一些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的。

所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践，也是要基于这个项目本身的这一特性。

来去选择合适的方法和实践，第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何这大领导管这些领导们，他属于治理。

然后领导管下面人员，他属于管理，那你大概知道这个意图，整个公司的大领导董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的一种方式去做治理。

这个呢其实不是项目经理们干的事情啊，项目经理都还够不够格，但是你得要稍微了解下，有这么一个思路好，这里还有一条定义，上报的路径和阈值，也就是说某一些事情该如何去处理，我们这种规则啊。

路径升问题升级的这个原则，或者说是过程流程这些东西呢，都会是你治理面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是什么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题。

我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不严格去区分，但在预测型项目管理中，我们有的时候把问题和风险是区分，怎么区分呢。

风险是还没有发生，但是将来有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了。

那么这个时候都可以当做是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道的是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题。

我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好，到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因。

采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题好，那么并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧。

哎这都是关于问题，后面一条，与相关方就解决问题的方法来进行合作，那么其实也就是我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起。

还有就是可能在做项目的过程中，相关方他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动的帮助他来解决，因为我们是拿了别人的钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句。

说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊，这是关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训。

那么有经验的话呢，就可以让下一次做的更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让下次可就避免了这些事情，所以经验和教训它都是好的事情啊，它都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说的是确保知识转移，也就是说我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产，它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情。

你负责这个事情，那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解呃，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情。

你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下，这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生。

包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说，有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训登记册。

这也是确认知识转移的这一方法。

我们来看到整个过程中的最后一条，叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在项目整合管理中的，最后一个内容讲到的。

那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准，那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这一种方式好，第二句，确认移交的准备情况。

其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交，一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前自己在软件这个行业中去工作的时候呢。

那我们既要去交付这个成果给对方，同时还会涉涉及到有需求规格说明书啊，干扰设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等，这一大堆东西111写写一大摞。

那么这些东西都要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动，包括说总结最后的经验和教训，自己内部去复盘回顾和房型，然后还有产物采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去示范掉。

那么这些采购财务财务就是要打款么，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了，大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目了，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下。

关于整个考纲中的定义，二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目，它是非常重要的，基本上你认认真学过了五大过程组，十大知识领域，49个过程，你对这个过程的这些内容呢。

就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的surround的框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间他都是能够对我们的过程，有更深的认识和补充。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P123：第七版考纲之商业环境 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享的是PMP考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来计分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，它们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，它们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先它会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，他不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，它们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合符规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在他合规的情况下，就或者说他在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让他能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，他可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里就涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全呐，健康呐，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这人有伤害，对这个社会有伤害，这个就包括了工人，以及使用这样一个项目结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这一个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规它的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就觉得自己他不想要去安抚的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这一个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解呃，各种不确定性呢，风险呢以及可能会有哪些法律条款啊，条文啊什么，这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目的合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱。

也不会破坏环境，也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，这是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那他讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这样一个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值，好为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这样一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益啊，就是我们可以产生收益，并且呢我们的客户也能够从中获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能许有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位以跟踪收益，其实这个很少会去做啊，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

他几乎就是讲的是项目在交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更框的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，他是合适还是不合适，这也是所谓的去评估这个交付的这样可选方案。

它的这样一个价值，最后还有一条说评估价值获取过程的这样一些，相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且呢可能会想尽办法来争取干系人，或者相关方他们的这样一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢降到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关方，他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

它如果不产生价值，就不值得去做好，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务，环境变化与影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那呃这个你们经常会讲到一个词叫pistol分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但咱们在偏僻中。

其实不要求你去做这一些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对他有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那么技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这样一个政治情况。

有什么一些可能会对我们的项目影响啊，要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化来评估，对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估他对于代办事项的影响，并确定优先级哈。

这里面有两句，为什么要断开呢，其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话。

可能会有一些什么新的挑战和困难，而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化。

那么对于这种待办事项目的这个影响，我们也需要去了解外部的影响，他对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这个环境的变化，来评估他对于我们正在做的这些事情的影响。

并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊，有一个点一定要清洗啊，就是我们所有东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的。

就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情，我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估它对我们的影响。

从而能够去给出我们的一个决策，或者是解决方案，我们先去搞什么，再搞什么呃，在第三句建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本呐，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下。

如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的这个范围，做什么样一个调整，或者呢说是建议待办事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型啊。

总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整，所谓的可选方案就是plan b呀之类的好，最后一句，持续的去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项目的这个影响。

也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目，他一定是在社会中去做，然后在这一社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响。

大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情他是在一个行业，而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业造成影响，行业影响可能会对我们的企业有影响。

企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响，所以我们才需要去关注外部的这些环境，真单只是了解啊，你有有这一个概念就可以了。

有这样一个大致的这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原有方法不管用的时候，我们去发生变革，一定也是从上往下的方式变革才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导去分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者说是像那种等级比较森严的，哎，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且去确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这些个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前提就是说组织的变革对于项目的影响，这就是呢项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，他加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这些个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境大部分内容就已经包含了，他一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下外部的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这样一个项目的这样。

效益和价值，而第一个呢是去做一个合规性好。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P124：PMP第七版项目管理原则之00概述 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享的是，PMP课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效语，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种，对客户来讲价值比较大的，然后再是其次，暂时再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体。

框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是能够更好的去服务，这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条。

将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下，你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢，我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和任性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，它不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢他又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱韧性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P125：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘，全局掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境。

社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件。

然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个。

第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍。

要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观。

好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作。

哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事。

是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情。

它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财。

财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户。

我们需要去考虑它，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个，身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会。

考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己。

我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代，他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境。

其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊。

或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家，其实是一个还蛮有格局的这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，但是关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来。

去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P126：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准，和要来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境。

其实重点讲的就是团队我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P127：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成果人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P128：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P129：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P12：0103、项目集管理与项目组合管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么我们另外会看到的一个词叫项目集，等会还会看到项目组合，项目集是什么样一个概念呢，它是一组相互关联，并且被协调管理的这样一些项目啊，指项目啊，还有项目集的这样一些活动，也就是说一堆项目。

同时这样一些项目呢它有很多的关联关系，打个比方，你要给A银行做一个那个报账的系统，你要给B银行做一个报账的系统，你要给C银行做一个报账系统，他们有很多相类似的功能，然后他们用了数据也有很多相类似的地方。

然后也是由同一个团队来去负责开发实施，那么这些项目呢，我们就可以把它组成一个叫项目集，为什么要组成项目集呢，因为通过这种项目集的管理，他是可以得到比分管所无法获得的利益。

也就是说你单独一个一个项目来去做管理的话，可能会嗯浪费更多的资源，浪费更多的时间和精力，那如果说我们可以集中起来管理的话呢，对于整个这样一个企业或组织会更有帮助，所以这是项目集，它关注的是说有相互关联。

然后是并且去协调管理的项目，项目集，它并不是说是一个大项目，只有那种规模特别特别大的，才是大项目，这个特别大是多大呢，在拼搏指南第六版中说到的是，比如说啊什么10亿美金啊，或者多少之类的。

这种才算是那种大项目，某个项目它有可能会是属于项目集，它也可能是不属于某个项目集，而整个项目集管理，他说是我们去使用这种集中应用，这样一些知识技能原则来去实现项目集的目标，因为整个项目集的话。

我们可能会希望说能够更好的去优化，使用这样一些资源来达到项目的目标，对不对，这样的话能够得到说单独管理，所无法得到这样一些优势，而项目其他重点会关注一个，一个是项目之间的依赖关系。

然后呢找到这样一些依赖关系的方法有很多，就是包括说这样一些资源，资源之间的这样一些约束啊，冲突啊，以及说那些项目及他们的那个目标，可能会有一些是有影响的，那么它是不是跟我们的这样一个，组织的战略目标。

战略方向是一致的，这也是我们需要去关心的，处理同一个治理结构类的相关的问题和变更，管理也是我们需要去关注的一个内容，也就是说我们整个在项目的管理过程中，如果说是按同一套方式或者规则来进行的，管理内容。

我们需要需要去把它放到一起来管理，这样的话是能够对我们更方便，那么项目集是这样一些相互有关联的，并且是被协调管理的东西，而项目组合呢它却有点不相同，项目组合管理，它指的是说未来实现战略目标。

而组合在一起的这样一些项目啊，项目集呀，子项目啊的这样一个组合和运营的工作，也就是说它既包含了项目的维度，同时也包含了运营的维度，并且呢它的那个格局更大一些，他说只要是为了实现这样一个组织的战略目标。

那这样一个组织的战战略目标，可能是会你打个比方哈，如果这样说比较抽象的话，我们简单来讲，比如说有些企业，它可能会既做房地产的这样一些工作，同时呢他还会做一些呃系统集成相关的工作。

同时他还要去做一些啊商超啊啊大型的商贸啊，然后足球啊等等不同的行业，做农场啊等不同的这样一些行业，那么这些呢这些项目，它们之间看上去并没有什么关系，但是对于整个这样一个集团公司。

对于这样一个大公司来讲的话，实际上他的这样一个战略目标，他有他自己的这样一些战略目标，会把这样一些完全看上去，有关联或者没关联的项目组合到一起来，这就是我们的一个项目组合。

项目组合之中的那样一些项目或项目集，它不一定彼此有依赖或是有直接的关系，就是他有可能有依赖，也可能是没有依赖，这个时候需要去清除，当然了，项目组合管理的话，他肯定也是说要去实现这样一个战略目标。

来去管理这样一大堆项目，对不对，他说会去审核项目和项目集，来去确定这样一些资源的分配的优先顺序，我们往往不管是一个多么财大气粗的一个企业，或者是一个组织，它的资源一定是有限的，不可能是无限的资源。

而有限的资源，那么就一定会涉及到关于优先的顺序，优先级的分配，到底哪些资源可以分配到哪些项目上，这是一个很重要的内容，而项目组合管理会关注到这样一部分，并且在做项目组合的时候呢，也要去考虑到一些风险呢。

资金呢等一些因素，对于它的这样一个优先级的排列，也就是我要如何能够更好的去呃，比如说收益更多呀，然后呃能够更加明确的，保险的去获取到这样一些收益，而不会导致风险比较大呀，这些都是我们需要去考量的。

就是在排列项目，它们之间的这样一些优先顺序的时候，排列资源使用的这样一些优先顺序的时候，会考虑到这样一些项目它相关联的风险呢，资金的这样一些因素，项目集和项目管理呢，它的重点是在于以正确的方式来去展开。

项目集或者项目，也就说是以正确的方式去做这样一个，项目的事情，而项目组合管理呢，他关注于是开展正确的项目及或项目，也说是选择做那些有价值的，正确的项目或项目集，这是他们一个最明显的区别。

所以是他会关注到是项目和项目，他们之间的这样一个优先排序，那我们这边可以看到一下，通常一个项目呢它一般是隶属于某一个项目集，或者是隶属于某一个项目组合，项目都是有这样的一个隶属关系，同时呢。

项目集有可能会是隶属于某一个项目组合啊，那么这些项目他们隶属于这个项目集，同时这些项目，这个项目集和这些个工作，又是隶属于这个项目集，那大家可能会好奇，那是不是我们可以直接说它也隶属于它。

他也隶属于他呢，不是这样一个维度，就说这个项目集里面的这些项目，它们之间的相互关联的关系，和这个项目集中，这些个项目集和它们之间的这个关联关系，可能不在同一个维度，就是维度有很多很多的区分。

然后有一些是更细部的这样一些维度的展开，那么在不同的维度上面，它们有重合的地方，就可以把它管理起来，作为一个项目集来做一个管理，所以我们要理解就是通常情况下，某个项目。

它一定是隶属于某个项目集或是项目组合，这边会有一个关于项目项目集，还有项目组合他们的一个比较的关系嗯，在这边不想要去详细跟大家去念，但是我想让大家记得一个点，首先是关于项目的范围，在项目组合上面呢。

项目组合，它的业务范围会随着那个组织的战略，目标的变化而有所变化，就是整个组织它的战略方向会调整的话，那么它的范围也会有一所有所调整，这是一个，因为整个项目组合，它就是围绕着项目目标来去。

组合一大堆的项目进行管理，然后另外一个呢对于成功来讲的话，一个项目，它通常是说我本身这样一个产品或项目的，质量啊，时间啊，成本啊，这样一些维度，是达到大家的这样一个满意的水准。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P130：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P131：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P132：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P133：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以啊首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P134：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这样一个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的，对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中，其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大，鱼越贵，但是也有一些人，他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P135：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P136：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的这个，关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P137：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P138：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P139：PMP第七版8大绩效域之01干系人绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊，你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P13：0104、运营管理与组织级项目管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来看到的呢是一个运营的概念啊，运营是什么意思呢，开展一个持续的活动，或是生产一个相同的一个产品，来提供这样一个重复的服务，OK也就是说他会希望说这样一个事情，是可以源源不断的一直做下去。

他会希望说是细水长流一直做下去，所以运营管理关注的是说持续的生产或是服务，的一个持续的运作，探测项目是本质的不相同，我们项目是为了创造一个独特的产品，成果或服务而进行的临时性的工作，还记得吗。

他是临时的K项目呢，是临时的，而这个运营呢他是会希望能够持续的，这是他们最显著的不同，也就是说我们做项目本身我们是临时的，我们会希望说他能够达到目标以后呢，就可以结束掉项目，就可以close掉。

而运营呢它是一个持续的，并且呢他会希望说一直能够去维系，去维持这样一个业务的进行，但是他们也有相同的地方，不管说是项目也好还是运营也好，它都是由人来做，同时呢都是有些资源的限制。

并且呢我们不管做项目还是做运营，我们都需要去规划执行和监控，当然规划执行和监控也是我们五大过程组中的，三个过程组，是三个最重要的过程组好，还有呢，就是说都是为了实现这样一个组织的目标。

或是战略计划来去做的这样一个东西，也许我们不管是做一些项目也好，还是呃去做一些运营也好，都是为了能够达到或满足，建一个组织的战略目标，我为了满足一个组织战略目标，我会去做一干一些项目。

做完一些项目以后呢，有一部分有一些项目可能会投入到运营，那么这样一个运营呢，也是可能为了能够去源源不断的去有收益呀，来产生对吧，那么项目和运营，他们之间是有一些交互的时点的，他们交互的时点。

比如说呃我本来一个运营好好的，结果呢，我会希望说能够去有所改进，有所改动，那这个时候我就可能需要一个新的项目的产生，那么这个时候呢，就是我项目和运营的一个交叉点，那比如说当这样一个项目做完完成以后呢。

要去交付到使用来投入运营，那这个时候也也是它的一个交叉的时间点，所以他说在新的产品开发，产品升级或是提高产量的时候，它都是一个交付的点，然后再去改进这样一些运营或是产品，开发的流程的时候。

以及那个在产品的生命周期的，最后的阶段的时候，每一个阶段结束的时候，都有他们的这些交叉的时间节点，这是关于运营啊，接下来我们会看到一个叫组织级，项目管理和战略，组织级项目管理和战略呢。

他说是为了去实现战略目标而整合项目组合，项目及项目管理与项目，组织驱动因素的这样一个框架，或者你可以理解为它是一个更大的一个框架，它是会希望说为了实现战略目标，我们有一个更大的方向上来去把项目的组合呀。

项目集呀，项目管理都给管理起来，组织级项目管理，它是旨在说组织开展一个正确的项目，AK这个信息，其实跟我们那个项目组合是一个概念，对不对，开展正确的项目来去呃，做事情，然后开展证券项目来去分配资源。

分配关键资源，组织级项目管理，它是有助于确保组织的各个层级，都了解组织的这些战略愿景，支持愿景的一些举措，目标以及可交付成果，这是一个很有意思的事情，很多时候我们在做项目的时候。

做着做着都不知道为什么要去做，好像就是领导让我们去做的，但是在新的版本中，在新的pm指南的版本中会给到一个讯息，就是我们项目经理你也要站在一个更高的点，你需要去知道一些组织的战略愿景，战略目标。

你要去支持这样一个战略目标，而组织的战略呢他是说面对一些很激烈的变化，很严峻的挑战环境下，为了求得长期的生存和发展而不断进行的一个，总体性的谋划，也就是他要面对一个变动的这样一个场景，来做一些挑战。

它跟长期计划是本质上不相同的，长期计划，它会是说在一个相对比较稳定的环境下，我要做一个长期的计划，而战略的计划呢，它是说未来可能是迷局的情况下，我要如何才能够面对这样一个迷局，才能够突破。

才能够更好的去啊，一直进行下去，那不管是长期计划也好呀，战略组织也好呀，那么项目它都是隶属于某一个项目集，或是项目组合，而项目呢它也是实现这样一个组织战略和目标，的一种手段，就通过一个一个的项目的实现。

来达到项目的这样一个组织的战略目标，而一个项目呢被批准的，那个典型的一些考量的依据，比如说是可能有市场的需求，或是一些战略机会或是业务的需求呃，打个比方，比如说当下的这样一个汽油比较紧缺的情况下。

某个汽车制造商，它就可能会要产生一个，低油耗的这样一个车型哎，这就是属于当下的这样一个市场的需求，可能会有一些是社会的需求或是环境的要求，比如说在呃当今的社会，可能雾霾显得越来越严重的情况下。

那对于这样一些环保的概念啊，不管说是那种排污啊，排废气呀，排废水呀，呃包括说是去燃烧一些东西呀，那么都会有更多的要求，所以很多很多这些做环保相关的这样一些企业，它最近的这样一个工作压力就会更大。

当然工作机会也是更多，有更多的项目可能会是客户的要求，或者说是包括一些技术的进步，呃比如说我们一个新的企业园区，然后有供电的这样一个需求，所以呢啊那种供电所呢，他就会去批准一个电站的一个建设项目嗯。

包括这个技术的进步，比如说当前呃大家在使用手机的时候，你会发现这种手机的摄像头，手机的录影呃，摄像都会越来越清晰，那么现在是哪怕是一个很低成本的这样一个，一个，手机它都会有这样的一个功能的满足。

还有一个是法律的要求，比如说有一些项目的话，本身在法律的维度，嗯比如说那种有毒气体的排放或排污，这个就是一个很严重的事情，是不允许不被允许的，那么可能有一家企业，他就会去制定这样一些计划。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P140：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P141：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P142：PMP第七版8大绩效域之02团队绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P143：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P144：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

嗯只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲嗯，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，你又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P145：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P146：PMP第七版8大绩效域之03开发方法和生命周期绩效域-下02 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人，那是另当别论了，讨厌的人的话。

那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇，领这份工资稍微受点气也是正常的嘛。

那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗，建议是先看880。

看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件，在群里发了个对照的文件。

那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富，那么我可能讲的东西你都能够理解。

那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些，会更好一些。

但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去，我们就有一个叫什么批判性思维。

你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性，我们说人的这种这种信念也好呀。

这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种，你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好。

然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的，权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说。

刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的，暂时可以不必要，暂时就看880视频教程。

或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话，我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默。

我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁，其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的。

但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊，就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的。

你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感，尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好。

然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达，所以才会建议大家看880视频教程来预习。

看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的，因为这是这这是这一这一类课程的特性。

所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P147：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，他说产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围，范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P148：PMP第七版8大绩效域之04规划绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是它们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P149：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P14：0105、项目生命周期与项目阶段 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后接下来我们看到的是拼搏指南第六版中，它关于整个拼搏指南的一个组成部分，会有这样几个信息，一个是关于项目的生命周期嗯，他说是从开始到结束的时候，所历经的一系列阶段，然后呢是关于项目的阶段的概念。

这一系列的阶段到底阶段是什么，阶段，是一组具有逻辑关系的项目的活动的集合，然后是项目的关口，说我们要去进到下一个阶段的话呢，我们要进行整合或是结束到项目集，或是项目决定的时候呢。

哎这个时候我们要在这个阶段末进行一个检查，那么这个呢是我们一个关口或者类类，类似于理解为一个阶段和下一个阶段之间，我们可能需要去做一些处理，看上一个阶段该做的事情是否有完成。

以及我们下一个阶段是否还值得继续做下去，这是我们的阶段关口，然后是项目管理过程，他说是呃，会希望说有一个或多个的输入进行加工处，处理以后呢，会生成一个或多个的输出。

唉这是我们在项目管理中所理解的一个过程，我们一会都会详细的去讲，而至于过程组的话，当然就是若干的过程组合在一起，得到一个叫过程组，然后还有一个呢是项目管理知识领域，我们整个项目管理呢会分到了五大过程组。

也许我们会有五个过程组，然后呢会有十大知识领域，这呢我们会后面的章节中会详细的去，在第三章中，我们会详细的去讲这样的五大过程组，要和十大知识领域的一个关系，并且从第四章开始，一直到这本书的第13章结束。

全部就是在讲一个一个的知识领域，我们心里面有这样一个清晰，啊我们先看第一个叫生命周期，生命周期它指的是说项目从开始启动到完成，所历经的一系列阶段，那事实上我们人也有自己的生命周期，对不对。

也就是你作为一个小baby，然后长成一个小朋友，当一个小青年，后面有可能会成为一个小老头或小老太，最后到一张小照片，诶这可能就是你的这样一个生命周期，在这样一个生命周期中，你可能会做很多事情。

会历经很多的事情，而作为一个项目，它也是一样，从最开始决定启动项目，到后续来去投入做一些计划，然后去执行，中间有监控，到最后收尾，然后结束掉，然后得到了这样一个产品成果或服务。

唉这就是我们的一个项目的生命周期，而而它是为我们的项目管理，来提供了一个基本框架，因为不管是哪一种项目的生命周期，那么我们通常管理起来都是有很类似的，一些部分，也就是我们都会把它分到五大过程组。

每个过程组来做相对应的管理，然后项目生命周期它会分经历一系列阶段，而这些阶段呢它可以是顺序的关系，也就是说一个阶段结束，下一个阶段再开始，它也可以是迭代的关系，也就是说一个阶段还没有结束。

下一个阶段又开始进行，还有一个是交叠的关系，也就是说它们之间可以是这种关系，也可是旋转着轮回着来的这样一个一些关系，那么对应的呢，项目的生命周期可以是叫预测型的生命周期，预测型生命周期是什么概念呢。

就是呃我可以去预知将来，我们在什么时候能够比较好的预知将来，就是在我们对未来是比较清晰的时候，比较懂的时候，对不对，那么这样一个预测型生命周期，它也指的是说对于未来的这样一些信息。

比如说需求的信息是很明确的，然后后面的这样一些阶段都很明确的，内容的时候，我们可以用预测性的生命周期，还有一个呢是叫适应型的生命周期，什么叫适应型生命周期呢，就是后面有大量的变更，大量的变动的时候。

那么这样一些变动呢，有可能会呃有很多需求的一些变更的请求产生，那么对应对于这样一些变更的这样一些需求，我们可能会是需要去不断的，对我们当下的这样一些内容做调整，诶，这是一个适应型的生命周期。

项目的生命周期内，通常可能会有一个或多个阶段，与产品成果或服务的这样一些相关，然后嗯而这个呢又叫开发的生命周期呃，或者你可以理解为开发生命周期，它是项目生命周期类的一部分，它比它更小，当然了。

开发生命周期它说可以是预测型，就跟这个预测型一样，对不对，就是我们当很多信息都是很清晰的时候，它可以是迭代型，比如说是我们可以一轮做完又再一轮，然后再一轮，对不对，可以是增量型，增量型的话，我们每一次。

比如说我们已经做好了一个东西以后，我们下一次呢，我们会只做某一个新的东西的增加，然后不会是全盘的去重新来一遍，我们会是增加了一部分的功能，还包括说适应型，这也是我们当下最为啊火的一种方式，叫做敏捷管理。

对不对，敏捷管理的方式，就是不断的会有很多的新的变化，我们要不断的去拥抱这样一些变化，这是关于一种敏捷型，而同时呢我们事实上在生活中，没有哪一种方式是可以去概括我们生活的全部，所以在这边加了一个内容。

叫做混合型，也就是它可能会把多种内容，多种这种开发的形式结合到一起来，混合型项目生命周期它本身是非常灵活的，它里面可能会涉及到的内容也是有很多嗯，但是我们一般情况都是开始，然后呢做一些准备。

做一些组织和准备，然后呢去执行，那最后去结束掉，OK通常情况下都不外乎是这样的几一些个过程，那项目的开发生命周期刚刚已经有说过，我们再简单详细看一下啊，一个叫预测型生命周期。

他说在早期就能够去确定项目的这样一些范围，时间成本以及对任何范围的变更，都要进行一个仔细的管理，因为它是对未来是比较清晰的，而迭代型呢他说的是通常在范围能够确定，但是呢那些估算啊，那些信息啊。

都是不定期会去不断的做一些修改，不断的会有一些调整，通过去重复这样一些方式来去不断的调整，以后能够得到很多新的信息，而增量型呢他说的是在某个区间内，逐渐的去增加它的功能和性能的，这种迭代的方式。

事实上增量和迭代它们有没有关系，他们是有很很紧密的一个关系，只是说我们会把它的侧重点不相同，会单独列一个名称，增量型，重点指的是说我在某一个时间区之内，去增加某一部分的产品的性能或是功能。

而迭代型呢它指的是整个在这一过程中，可能会不断的有一些新的新的挑战和增加进来，他只是没那么明确啊，通常来讲的话，适应型的这样一个生命周期，他是说属于敏捷型，迭代型或增量型，并且呢它都是一个持续有变化的。

也就是说我们在项目的进行过程中，不断的有新的需求变更过来，然后我们不断的要去做一个调整，来迎接这样一个变化，而真实的情况是很多时候是混合型，混合型就是会把这样一些什么预测型啊，适应型啊。

都结合到一起来去做这样一个项目，而关于阶段的话呢，我们知道通常一个项目它如果比较大的话，假如说一个项目它跨度了5年六年十年八年，你可能会怎么做，我们通常情况下，我们可能就会把它分到阶段，对不对。

我们就会把它切成一段一段的，那么这一段呢就是我们所谓的阶段，通常项目阶段，它是一组具有逻辑关系的项目的这样一个集合，并且呢通常是以一个或多个可交付成果的完成，来作为结束，可交付成果是什么。

就是说我有东西可以拿出去的的，对不对，这样也可以交付的这样一个东西啊，我们每一个阶段呢，我们都可能会是比如说在这一部分，在这一个项目的这个阶段，可能会产生的一部分的这样一些，成果或者是服务。

那有可能到这个阶段的时结束的时候呢，有可能会产生一些新的这样一些成果或者服务，对不对，那每一个阶段都可能会产生一些成果或者服务，K所以这是关于我们会把它做一个区分，并且为什么要去分阶段呢。

其实是为了方便我们管理，是不是就方便我们来做项目的话，我们可可以更好的去管理它，项目的生命周期，他说可以有不同的属性来描述，用什么名称啊，数量啊，持续时间嗯，项目阶段可以基于各种因素来建立。

就是根据你的需求来做一个不同的建立啊，通常分了阶段以后呢，是能够更好的来掌控项目管理，其实说来说去就是能够方便我们管理项目，项目阶段的其中一个关键组成部分呢，就是阶段审查，阶段审查是什么概念。

阶段审查其实就是涉及到我们刚刚说的，看到一个叫关口的这样一个概念，就是我们在一个阶段结束的时候，在下一个阶段开始之前，我们可能会有一个审查，我们会去审查看当下这样一个阶段，它的进度，他的时间。

他的成果是不是有满足我们的需求，以及可能会对未来的信息做一个审评判和审查，看是否还有必要进行下去，因为有可能一个项目它持续时间很长，那么因为当下的这样一个社会，又是一个瞬息万变的这样一个社会。

有可能最开始在3年以前所立的这样一些计划，或者说5年以前立的计划，早就已经不适应当下的现状，所以在这边我们会去审查，看前面的这样一个阶段的结果怎么样，后面这样一个阶段是否要进去，所以通过审核。

他说是一方面是方便，是否要去进入到下一个阶段，或是要去整改后才进入到下一个阶段，或者还是说直接close掉，或者说是停留在现在这样一个阶段，或者要去重复某一个阶段，你看他关注的是我们对于这个阶段。

我们是否已经可以close掉，可以进到下一个阶段，或者说整个把这个项目就给直接给close掉，不同的组织行业或是工作类型中项目的关口，它可能会称为阶段审查啊，还叫什么啊，关键策略，关键决策点的阶段入口。

阶段，出口，其实指的都是阶段和阶段结束的时候的，这样一个关卡，这样一个点，对不对，那么这个点的话，就是说要对上一个阶段来做一个审查，然后对下一个阶段呢也要做一个评估，然后确保说前面该做的事情完成了。

后面要做的事情已经是可以开始了，或者说还是不值不值得开始，虽然说是关口这样一个词是很陌生，但是我们要清楚的知道是，它其实指的是阶段和阶段之间的这样一个时候，一个时点的时候。

我们所要需要去做的这样一些事情，而通常情况下通过这样一种检查呀，可以去知道像当前的项目。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P150：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P151：PMP第七版8大绩效域之05项目工作绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P152：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P153：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P154：PMP第七版8大绩效域之06交付绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，然后呃黄冰黄雪，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目。

一定会给他加上的，目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀。

我曾经做过一个项目，都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章。

第五章范围管理，880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了。

前面已经讲过了，就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国啊什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P155：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P156：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢1V减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外呢是交付这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P157：PMP第七版8大绩效域之07测量绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P158：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-上 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P159：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-中 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性人管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P15：0106、项目管理过程与过程组 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃再往下面来看到的是项目管理的过程啊，过程呢有一个笑话是这样说的，他说有一个老板呢，想要去让他的傻儿子有所见识，于是呢呃就带他的傻儿子去工厂里面去参观啊，然后一参观以后呢。

那个傻子就非常的兴奋的跟他爸爸说，哇爸爸爸爸好神奇，他说你看那一头猪进去，然后就是火腿肠出来，OK在这边的话，有一头猪进去，然后呢就会有火腿肠出来，这就是我们的输入，对不对，这就是我们的输入。

然后呢这个呢就是我们的输出，然后中间可能会有一些很复杂的诶处理啊，处理啊，各种处理的方式，比如说把那个猪的毛给弄掉了呀，然后又是把那个肉给切了呀，然后又是把他怎么弄成了火腿肠对吧，反正不管它啊。

那么这个就跟我们的过程很相似，每一个项目管理过程，都是通过合适的这样一些工具和技术，将一个或多个输入，也就是咱们的这样一个输入，对不对，转换成一个或多个的输出，也就是咱们这样一个火腿肠，对不对。

也就是说我们的这样一些猪头猪，然后变成火腿肠，这就是我们的一个过程的一个比喻，而这样一些输出呢，它可以是可交付成果，它也可以是最终成果，就它可以是中间的成果，也可以是最终的成果。

那项目管理它适用于各行各业，通常情况下啊，一个过程的输出，它有可能会成为下一个过程的输入，OK比如说火腿肠会成为你炒那个什么啊，黄瓜炒火腿的一个输入，对不对，然后过程通常会分到了几类一类。

它说是仅展开一次的这样一些过程，还有一些呢是可能需要去定期来展开的过程，然后还有一些呢是他说在采购之前才执行，实施的这样一些过程，还有一些是贯穿于始终的这样一些过程，那我们会在第三章中。

以及在后面的从第四章开始，一直到第12章，都会把过程我们说的是49个过程，一个一个来跟大家做一个讲解，而过程组的概念呢它是跟过程有关系的，就是把一堆过程做成一个组合，哎这就是我们的一个过程组对吧。

比如说你和你的室友做成了一个什么，后舍男孩呀，后街男孩呀之类的这样一个组合对吧，那么项目管理过程组，他说是对于项目管理过程，进行这样一个逻辑的分组，而这个分组的逻辑是什么呢，它是按照一个时间的维度。

也就是对于项目来讲，你是在前期的时候还是在中间的时候，还是后期的时候，它会按照这种方式来分组，分组以后得到五个过程组，一个叫启动过程组，启动工作有两个重要的事情，一个呢是说去正式的去定义一个新的项目。

或者说一个新的阶段，从这一句话来讲，其实你是不是可以看到，我们会把阶段的重要性当做一个项目来对待，这是某一个阶段，其实我们会把它当做一个项目来去来去看待，OK所以一个项目它当它划分为多个阶段的时候。

其实每一个阶段就是一个子项目的方式来对待，就可以了，OK这是关于说这样一句话，这是第一个启动的时候会定义一个新的项目，或定义一个新的阶段，第二个呢他会去授权来开始这样一个项目，或是开始这样一个阶段。

也就是说他会任命某一个项目经理，然后授权某个项目经理来开始这样一个阶段，这是第一个，第二个过程呢叫规划过程组，规划呢换一个词计划，我们平常可能说计划说的更多一点，那么规划过程组它有两个重要的事情。

一个重要的事情是明确项目的范围，并且优化它的目标，也说我到底要做什么，比如说我要做的是一个草莓味的火腿诶，这就是我的这样一个项目的范围目标，对不对，第二个呢是为了实现这样一个目标。

我们要去制定一系列的行动方案，应该说做计划，我要做出一个具体计划，那我未来要做出这样一个草莓口味的冰淇淋，或是一个火腿，那我需要去做哪些工作，这是我们的一个要做一个具体的计划。

这是我们的规划过程组要做的事情，那规划做的再好，如果不去实现，那都是一个空，对不对，我们说啊，不要做一个什么思想的巨人，行动的矮子，所以我们还要行动，怎么行动呢，这是我们的执行过程组，执行过程组。

他关注的是说，我们要去完成这样一个项目，管理计划中的所有的工作来达到项目要求，也就是最后得到一个草莓味的这样一个火腿，Ok，所以我们通过做很多很多具体的事件，事情来得到。

然后中间会有一个过程呢叫做监控过程组，监控呢它其实是两个词，一个叫监督，一个叫控制，监督和控制是两个不同的概念，它在英文中也是两个不同的单词，一个叫monitor，一个叫control。

那monitor control它们不相同，监督的话更多是我们去观察去看，去留意，对不对，我们去跟踪和审查这样一些信息，然后看他跟我们当下的这样一个情形是怎么样，而控制呢。

嗯我们通常说那些做过妈妈的那些女士，都控制欲比较强，尤其对小孩就是会希望你听我的，对不对，但你不听我的，那就可能就诶上手段了，是不是，那什么叫控制呢，就是我原定有这样一个计划的方向。

然后呢你自己做的时候，你可能会围绕着这样一个计划的方向来进行，对不对，结果有一次你离这个计划偏的比较远的时候，我可能怎么样，我可能要把他拉回来，是不是要采取一些丑手段，我们要去做一些调整。

要求有一些变更，OK这就是我们的一个这样一个控制，所以他是说监督审查和调整，这样一些项目的进展啊，绩效啊，进展就说啊在这样一个时间的这样一个维度，是超前的还是之后的，对不对。

然后在成本的维度是超支的还是节约的对吧，然后范围的这个维度是可控的，还是已经是out of control，是失控的这样一个状态，然后去识别必要的这样一些计划变更。

并且去启动相对应的一些变更的这样一个过程，而关于变更呢，也是咱们在整个PPMP考试中，最爱考的一个内容，我们这里有一句话，你要记得叫有变更走流程，我们会在第四章中还会再一次讲，有变更走流程呃。

基本上这一个点呢考试困可能会考了好几十分，也就是说咱们整个PMP考试的200分钟，可能会有达到三四十分，都是考有变更走流程的这样一个概念，好到了最后一个过程组呢叫收尾过程组，就是我们要去结束掉。

我们要close掉，正式的去完成，或是正式的去结束这一个项目或阶段，OK去执行，比如说我们可能会要把该交付的东西，要交付出去，对不对，然后我们可能会要去把这些账款收回来。

我们可能会要去总结一些经验和教训，我们要把文档做一个整理归档，然后有些重要的信息可能要去给boss去通报，然后最后呢我们要去把团队要解散掉，哎这些都是我们在收尾的时候要做的事情这些。

所以这是正式的去结束这样一个项目，正式的去收尾，这就是启动规划执行监控和收尾，然后呢，咱们在整个项目管理中，还会有一个十大知识领域，其实如果你看过目录，你会知道，这就是第四章的目录，第五章的第六章。

第七章，第八章，第九章，十章，十一十二十三，对不对，项目整合管理，我们一个一个看啊，项目整合管理呢，他说去识别一些各个管理过程组的，这样一些各个过程，然后去定义这样一些各个过程。

去组合各个过程组的各个过程，去统一和协调这些各个过程组的各个过程，去展开一系列活动诶，这是关于整合管理，而事实上项目经理，你最大的作用之一就是作为一个整合者，第二个呢是项目的范围管理。

那范围管理我们都知道说那范围管理的话，可能就是我要做哪些事情，对不对，我要做哪些事情，那么范围管理中，他不只是说我要做哪些事情，还说我不要做哪些事情，我只做我做且只做我要做的那一部分。

那么项目的进度管理呢，它关注的是时间的维度，说我们有没有按照一个时间的节点来去，达到目标来去完成我们该要做的内容，而项目成本管理，他说的是我们有没有在预算之内来去完成，项目的一些相关的信息。

项目的质量管理呢，它关注的是说我们做的做这样一个项目的时候，有没有按照一些质量的标准啊，政策啊，要求啊，操作的定义啊，来进行项目，并且呢最后做出来的成果，它的质量达不达标，符不符合要求，项目资源管理。

这个呢他说是去识别，为了完成这样一个项目所需要的各个资源，去获取这样一些资源，并且去管理这样一些资源，这些资源包括什么呢，可能会包含这样一些人力的资源，包含一些机器设备材料，对不对。

还有一个呢叫沟通的管理，我们通常说有人的地方就会有江湖，对不对，有人的地方就会有是非，那么有人的地方我们就离不开沟通，所以在因为一个项目的话，你不可能是由一个人来去完成。

通常情况下都是由多个人来去啊协调完成，那么多个人一在一起的时候，可能就会涉及到一些信息的流动，所以在这边就有一个沟通的管理，他说是确保项目的信息能够去流动，能够去及时恰当的去规划呀，收集呀，生成啊收集。

然后去存储这些信息啊，去检索信息啊，去管理信息啊，去控制信息，去监督，OK也就是让人和人之间的相处，要这样一些信息的流动，是按照我既定的要求来进行的，什么人在什么时间该获得什么样的讯息。

以什么样的方式来获得，我让他都通通满足诶，这是项目的沟通管理，然后是项目的风险管理，风险是什么，风险就是我们得说的一个叫不确定性，可能会引发的，对于这样一个事情的结果有影响的东西，对不对。

它可能会对一个或多个这样一个结果造成影响，就是可能会对时间的维度啊，成本的维度啊，质量的维度啊，范围的维度啊，造成一些影响的这样一些，那么他要管理的话，就是整个看它有没有产生如何，如果产生了以后。

我要如何去处理对吧，再一个呢叫采购的管理，那采购呢稍微特别一点，采购呢更多的是会涉及到，像我们刚刚所说的这些，不管是项目的整合管理也好，范围进度，成本质量，然后资源沟通和风险管理呢。

他都是站在一个具体实施项目的角度来去对待，而项目的采购管理呢，它只是站在一个甲方的角度，它单纯站在甲方的角度，也就是说只有甲方才会有涉及到，关于说采购某些内容的这样一个事项，才会涉及到采购的管理。

他说是指项目团队外部采购，从项目团队的外部来采购，或是获取一些所需要的产品成果或服务，OK也就是说，只有甲方和乙方的这样一种类型的项目的时候，才会涉及到采购的这样一个事项好。

然后还有最后一个呢叫项目的相关方管理，相关班是相关相关班的概念，我们刚刚有讲过，说是所有会影响这样一个项目的人员，以及会被这个项目所影响的人员，甚至还包括说那些自以为，被这个项目所影响的人员，都这样。

对不对，但相关方的管理就说，那么这么多人的话，我们要如何去管理起来，能够更让他更好的去参与这样一个项目，更好的去支持这样一个项目，能够让我们这样一个项目，可以去顺利的进行下去，在既定的时间。

按照既定的质量要求来达到目标，对不对，这就是整个项目的那个管理的，这样一个知识领域，我们会从第四章开始，第四章和五章六章这样一一路下来，去详细的讲解各个知识领域相关的内容。

呃这边我们提前先看一下这样一张表，然后呢今天先不会去讲它，我们先了解一下，整个项目管理会分到五大过程组，就是启动规划，执行监控和收尾，然后会有十那个十大知识领域是整合范围。

进度成本质量资源沟通相关方风险采购，然后这边颜色的表达是什么呢，颜色表示黄，颜色表示新增加的这样一个知识领呃，那个过程，也就是说在拼搏指南第五版中是没有项目的，项管理，项目知识，没有控制资源。

没有实施风险应对这三个过程的，那么在第六版中呢是新增加了这样三个过程，然后蓝颜色的是什么意思呢，蓝颜色的就是把这样一个过程的名称，做了一些调整，比如说以前这个管理质量呢叫啊实施质量保证。

现在呢改名叫管理质量，比如说以前叫规划人力资源管理，现在叫规划资源管理啊，规划那个，组建团队这边改成叫获取资源，然后建设建设项目团队，下面叫建设团队，然后管理项目团队，现在叫管理团队。

然后以前估算活动资源呢，它是属于那个项目的时间管理这一个维度，而现在呢把它排到了这样一个项目的资源管理，这样一个维度，然后整个相关班的管理呢都是呃，名称也都是有所调整，然后以前呢叫项目的时间管理。

现在改名叫项目的进度管理，我们先对它有一个简单的一个认知，我们会在第三章中再跟大家详细的去讲解。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P160：PMP第七版8大绩效域之08不确定性绩效域-下 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈论行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，他也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P16：0107、项目管理数据和信息 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么在整个项目管理的生命周期中呢，我们可能会有很多信息的收集呀，整理呀，分析呀，然后去分发呀之类的，那么在这样一个过程中，有三个词我们需要去提前认知一下，一个呢叫项目的工作绩效数据。

工作绩效数据呢您要注意，他说的是在项目执行过程中，所收集到的一些原始的观察结果和测量值，也就是我们最原始的收集到这些具体的信息，都叫做工作绩效数据嗯，这里面他说包括工作的完成百分比呀，质量啊。

技术测量的一些结果呀，然后又开发呃，开始时间呐，结束时间呐，变更的请求啊，缺陷的数量啊，以及成本呐，实际成本呐，这样一些信息，都是我们的这样一个工作绩效数据，或者我们这边再给两条工作绩效数据。

我说陆小凤是咱们啊，西塞教育的培训部的老师啊，这是一条工作这一条具体的数据，然后我们说花满楼是西塞教育的老师，这也是一条数据，OK然后呢还有罗福兴是西塞教育的老师好，这都是我们的具体的数据，对不对。

然后第二个概念呢叫工作绩效信息，他说的是说从各控制过程中所收集，并且去结合相关背景和跨领域的关系，以后进行整合分析，而得到这些实效数据啊，打个比方，我们通过已经收集到这样一些讯息以后，我们去整合分析。

得到的是当前的项目是进度是超前的，然后呢成本是有点超支的，诶这就是我们一个工作绩效信息，或者我们可以通过花满楼是西塞教育的员工，然后那个呃陆小凤是西夏教育员工，以及罗福兴是西夏教育员工，我们可以知道啊。

那花满楼陆小凤和罗福星他们是同事，唉，这也是一条信息，对不对，就通过数据可以生成信息，或者我们可以理解为在数据挖掘中，我们会把原始的数据，然后挖掘以后整合得到一些知识，那么这些信息就是那个知识的维度。

第三个概念呢叫工作绩效报告，工作绩效报告他说是为了去制定决策，提出问题，采取行动或是引起关注来汇编工作绩效的信息，来形成一个什么什么实物啊，或电子的这样一些文件，这个报告呢它的名字叫report。

就是要去向别人汇报的这样一个东西，那么向别人汇报的东西，通常来讲，可能是呃把一些信息做了一个精简，整合的这样一些内容，对不对，所以在这里面，比如说啊现在要说那个西塞教育的三大帅哥，整合一个这样的信息。

结果就陆小凤花满楼，还有西门吹雪，然后罗福星诺版是不是，那么这个新的这样一个一个一个，一个一个一个一个版本，一个报呃，一个那个帅哥排行榜上面就已经出现了好，然后说西夏的三大武林高手。

然后也是陆小凤花满楼和西门吹雪，然后也是没有罗老师什么事儿，那么这种呢就是一个报告，所以我们的工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，你应该是大概有所了解啊，再讲到一个词叫裁剪，裁剪的话。

请注意他是裁缝的，裁剪刀的剪，因为整个PBO指南，它和还包括说项目管理的标准里面呢，它的内容非常多，我们刚刚有看到的是有几大页，有那个启动规划，执行监控和收尾，有整合范围，时间成本质量沟通风险采购。

然后干系人什么之类，对不对，那么有十大知识领域，有五大过程组，然后有若干有四十七四十九个过程，那我是不是每一个项目都需要有这么多过程，NO我们通常情况下，因为本身每个项目，它都有它自己的这些特点或特色。

所以我们在真正做项目的时候呢，我们是可以对它做一些裁剪的，我们看一下，因为每一个项目它本身是独特的，所以呢必须要进行一个裁剪，虽然说项目管理指南和标准，它都是指的是良好的实践。

但是呢并不是说良好的实践要全部的应用，在每一个项目中，我们通常是需要对它做一部分的裁剪，裁剪可能会处理一些关于范围呀，进度啊，成本啊，资源质量等等这样一些因素，选择一些合适的一些输入工具和技术以及输出。

也就是说我们对于某个具体的过程，也是可以做一些相对应的裁剪，当然我们在裁剪的时候呢，也还需要考虑些什么信息啊，要考虑到那个治理的层级，还有考虑到组织文化，或者换一句话来说，就是当下的这样一个组织。

他关注什么，他欣赏什么，他喜欢什么，那你就需要去考虑什么，你不能把他最关注的东西给裁掉了，你把它给裁掉了，他就把你也给裁掉了。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P17：0108、项目管理商业文件 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后最后呢我们来看一下这个第一章，引论中的叫项目管理商业文件，项目管理商业文件中，这边重点说了这样几个文件，一个呢叫商业论证，商业论证，他说是指文淡化的这样一个，经济可行性研究报告。

也就是我这个项目到底值不值得去做，我的可行性，包括经济的可行性啊，社会的可行性啊，然后技术的可行性啊等等对吧，那么商业这一块，他说可能重点关注的说关注经济这一块，但是当然也不仅仅只是这一块啊。

通常我们说一个东西都是包含，但是不限于有这样一个概念，他说用来对善缺乏充分定义的，这样一些所选择的方案进行一个有效的论证，觉得这样一个项目到底值不值得去做，能不能赚到钱，对不对，这是一个叫商业论证。

第二个呢是项目的效益管理计划，那么项目的效益管理计划呢，它会描述的是说项目的实现的一些，实现这样一个效应的一些方式啊，时间呢，也就是说我们能否会产生这样一些，我们所需要的效应。

然后从各个维度去前期做一个论证，当我们做了一个足够论证以后，后续的那个实施起来才会比较呃有据可依，然后还有一个呢是项目的章程，项目章程是我们在第四章中的第一个过程，我们会重点去讲的。

他说的是项目由发起人来发布的，正式去批准这样一个项目成立的这样一个文件，并且呢他会去授权项目经理，来去动用这样一些资源，来开展项目活动的这样一个文件，这也是咱们一个重要的商业管理文件。

然后剩下的呢就是项目管理计划，而项目管理计划呢它会包含很多的子计划，包含范围管理的计划呀，成本管理计划呀，质量管理计划呀，人力管理计划呀，风险啊等等这样一些子计划，它描述的是我们如何去执行这样一个项目。

如何去监督项目，如何去控制项目的这样一些东西，就是我们的一个指南性的这样一个文件，还包括说项目的成功标准，我们很多时候在项目在结束的时候，为什么会有那种扯皮的现象，很多时候就是因为咱们没有去做这样一个。

成功的标准的一个明确定义，但大家对于成功的标准是不一致的，理解的时候就有很多的扯皮，如果说我们在项目前期提前去明确说哎，项目怎么样就算成功，那这样的话，后续的扯皮的概率就概率就会小很多。

他说是成功标准的话，能够去确定项目是否成功嗯，然后说包括时间呐，成本呐，质量呢范围啊等等，这样一些因素，当然了，其实从某种角度来讲，一个是项目是否达到目标，还一个呢是项目他是否让大家都满意。

就是客户满意度，对不对，而本身的商业论证我们简单来看，这边啊，这边会有一个简单的一个明确说明，说是关于这样一个经济可行性的研究报告，其实我们刚刚已经有讲过，对不对，而商业论证呢它说是一种商业文件。

可以在整个项目生命周期中都可以去使用，并且呢项目启动之前，先去通过这样一个商业论证以后呢，我们可以会知道这个项目值得继续做下去，或者是提前可以去关闭掉，可以终止商业论证，可能会包含一些业务的需求的论证。

然后这样这种处理的形式，然后推荐信息，评估信息，而效益管理计划呢，他重点关注的是效益，对不对，就是项目的一些目标效益，它跟这样一个企业的这样一些战略目标，是否有一致，以及你大概会在多长时间内。

你实现相应的这样一个期限，谁会受益，以及效益的一些指标和测量，这是关于效益，也就是说把这样一个效应的具体做一个细分，关于它的一些时间呐，方式呀，目标啊的这些维度，而成功的标准，它会是把时间质量。

成本等等这样一些维度都考虑进来，并且呢我们重点要关注的是有三个，他说我们的主要相关方和项目经理，应该考虑以下三个问题，一个是怎么才是项目成功，就怎样才算是这样一个项目成功了。

以及如何去评估这样一个项目成功，通常这个评估的标准应该在什么时候出，这个评估这个项目成功的标准，应该是在前期就出来，对不对，只有前期就已经出来这样一个标准以后，后期我们在最后结束的时候。

我们去验收的时候，才不会容易出现这样一些呃扯皮的现象，第三个说哪些因素会影响项目的成功，哪些因素会影响，通常我们说可能会导致项目有风险的，都是会影响的，对不对，时间呐，成本呐。

质量呢这样一些维度都有可能会影响。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P18：0109、几条管理学定律 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

最后呢给大家简单来分享几条管理学这种定义，一条呢叫比彼得原理，彼得原理，他说在组织中，每一个人都可能会朝不适合他的，这样一个岗位去发展，我们开始有是不是有说过，你刚开始做某一件事情越做越熟练。

当你熟练到一个程度的时候呢，领导就会提拔你去做要有更大的挑战的事情，对不对，而另一个更大的挑战事情，就是你不熟练的这样一个事情，不适合你的这样一个事情，然后你做着做着慢慢的就适应了，就熟练了。

做久了以后呢，你会发现这个事情好像好像就这样，我也可以达到，我也可以做到，所以呢你又会去往更高的位置去走，做更多的事情，所以我们的那个位置是越扩越大，就是我们的这样一个范围是越扩越大。

所以说是每个人都会朝着，可能不适应自己的方向去发展，而在这样一个过程中，通常我们可能可能会觉得有点有一些艰难，但是但凡你觉得很艰难的时候，往往正是在走上坡路的时候，第二个呢叫光环效应，光环效应。

它说的是一个人在某一方面比较好的话呢，可能大家就会觉得他其他方面也会比较好，就像为什么那些明星长得比较漂亮，长得比较帅，所以他用的洗衣粉你都觉得特别好，对不对，然后他用了一些什么啊。

各种物品你都会觉得很好，你就觉得他用到了物品的这样一个品质，就跟他的形象诶很相似，很相匹配，事实上我们经常提拔一个人作为项目经理，比如说是一个技术的，他一直一个技术人员，他比较牛，技术比较牛。

我们会把他提拔成项目经理，这就是因为我们受到这样一个光环效应的影响，我们会觉得他技术很好的话，那么他去做项目经理，他也会做的很好，但事实上有的时候，有的时候会的确是如我们所愿。

但是也有时候呢那些技术咖他的沟通啊，他跟人相处的方式啊，可能会有一些问题，导致这个事事情并不一定，那么如大家的意，第三个叫墨菲定律，墨菲定律，他说当我们害怕某一件事情发生的时候呢。

而这件事情就肯肯定会发生，也说是越害怕什么东西越来什么东西，就有一些事情它发生的概率它还是存在的，即便是再小，它有都有可能会存在，帕金森定律，他说是无论给多少时间，这个总是要拖到最后一刻才能完成。

咱们都上过大学，对不对，咱们都清楚，都写过论文，是不是每一次都是不到最后的时候，才不都不会提交，通常都是这样的，其实这是人性，所以呢我们在做项目管理的时候，有一个叫做缓冲的这样一种管理。

也是本来这个项目的话，他是需要六个月做完，结果呢领导说这个项目必须是五个月完成，五个月完成，他还会预留一个月的时间来做一个缓冲诶，这样的话万一你在五个月的时候，虽然说是匆匆忙忙做完。

但是发现还有很多的bug，有很多的状况，那么你还有一个月的缓冲的时间，赶紧去修改修复，OK那么我们理解到这样一个人性以后呢，我们就知道下次安排任务的时候，我们也许说稍微要做一点点处理，对不对。

当然还有一种情形就是我们要去怎么样，要去监控，我们要去监督和控制，我们要去实时的去观察他，去监督他，通常你会做，假如说领导分配你十件事情，你会优先做哪一件事情，而有些人可能会说我要优先做重要的事情。

有些人可能会说我优先做紧急的事情，但是呢通常情况下你会做那个领导检查的事情，所以如果说你去检查的话，这个事情他做的做的那个概率会大很多，它完成的概率也会好很多，还有一个叫布鲁克斯定律。

他说一个延误的IT项目，如果增加人手的话，有可能会导致有更多的延误，这个做IT的人应该会清楚，不是人越多，这个项目就做得越快，往往人越多的时候，有可能怎么样沟通的渠道越多，然后沟通起来越复杂。

然后有可能会往往容易更容易出乱子，所以真的并不是说人越多越好，它是有一个嗯合适的这样一个人数就OK，当然还有一个叫手表定律，就是说当你有两块手表的时候呢，你就你发现你就不知道时间。

这也是一个很有意思的事件，所以我们如果说选择相信某个东西，往往会更有力量，如果说你是总是犹豫不定，犹豫不定的话，这个事情往往会发现更难，因为他会分你的心，让你不知道从哪里去得到的信息是最准确的。

最完整的，还有一个叫kiss法则，这也是我们在工作中用的最用的，非常多的一种方式，咱们沟通起来，沟通一些事项的时候，你会发现有些专家，他就是把一个很简单的东西弄得很复杂，让你看不懂，听不懂，他就显得很。

很厉害，对不对，但事实上还有一些人，他现在所推崇的法则就是kiss法则，就是把一些事情做的更简单一些，更短一些，叫keep it sample and short，就是让这个事情更简单一些。

这样的话我们理解起来比较容易，处理起来也比较容易，当然还有一种叫做keep it simple and stupid，就是让这个事情简单一些，傻瓜一些，那这样的话我们都可以上手，都可以容易。

所以有的时候我个人的话其实会更倾向于是，我会比较喜欢这样一个kiss法则，聊事情就是聊事情需要什么东西，就是需要什么东西简单的去处理诶，大家都都轻松，对不对，把一个事情弄得很复杂的话，其实你也难受。

对方也难受，还有一个黄金法则，就像一个回声一样的说，你怎么对待别人，别人就会怎么对待，你说有一个青年到一个村子里面去，然后在村口呢遇到一个老头，他就说老爷爷，他说你们这个村里面的人怎么样呢。

然后这个老爷爷就说我们这个村子里面人呢，跟你们来的时候，那个村子里面的人差不多啊，然后这个小年轻就很兴奋，太高兴了太好了，这些人都是好人好，然后又来了一个小年轻，然后他走到村口的时候呢。

就问这个老爷爷说，老爷爷，你们这个村子里面的人怎么样呢，然后这个村子那个老爷爷就说啊，我们这个村子里面的人呐，跟你们那个村子里面里面的人差不多，然后这个这个年轻人就很垂头丧气，糟了。

又是要碰到一群很难搞的人，很多时候其实真的是，我们怎么样去对待这样一个世界，这个世界就会怎么样对待我们，我们怎么样对待别人，别人也会同样的去对待我们，所以其实让这样一个世界变得简单一些，美好一些。

很多事情会更顺利，这一章就到这里。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P19：0201、第二章：项目运行环境 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的呢是拼搏指南的第六版，中的第二章叫项目的运行环境，那项目运行环境呢，也是对项目的这样一些基础性的信息，做了一些介绍，我们会看到它分了这样几个章节。

一个呢是概述，就简单讲一下关于项目的运行环境，然后呢会有两个非常重要的讯息，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，这两个呢他们都是在整个乒乓指南这本书中，出现频率最高的两个知识呃，我们一起会。

等会会看到，它是绝大部分规划过程组的一个输入，然后除此以外呢还会有关于那个组织系统，会给到一些关于组织的治理呀，呃一些项目管理的要素啊，还有是组织结构的类型啊，这也是一个重要的内容啊。

那我们一起来先简单看一下，整个项目运行环境呢，它会给到的是说哦我们可能会做哪些事情，会对项目产生一些有利或是不利的影响的东西，而这些影响的东西呢主要来自两个方面，一个叫事业环境因素。

一个呢叫组织过程资产，事业环境因素呢是一个客观存在的，这样一个因素，它包括一些外部的事业环境因素，还包括一些组织内部的事业环境因素，而组织过程资产呢，通常都是组织内部的这样一些组织过程资产啊。

这个东西的话，其实换一个词来讲的话，如果说你对于组织过程资产比较陌生，那我们换一个通俗一点的词，可能更好去理解，叫经验教训，就是我们在做一个事情过程中，有哪些个经验和教训，当然不仅仅只是经验教训啊。

但是我们基本上可以用它来去大概的去替代一，下来理解，你看他说一些过程政策和程序，也就是我们在做事情的话，要经历一个怎么样的一个过程，然后可能会做事情的那个程序流程是什么样的，先什么，然后再什么。

然后再什么，类似这样的一个情形，包括做这样一个事情的话，有哪些政策是我们必须要去遵循的，去依照的，而对我们未来有什么样的帮助，还有一个呢是组织的知识库，也就是说我们具体的一些经验库啊，教训库啊。

数据一些数据库啊这些东西，这都是我们的这样一个组织工程资产，嗯那我们一起来看一下，首先看到第一个概念呢，就是事业环境因素呢，事业环境因素呢，他说是团队不能够控制的，可能会对项目产生影响或者是限制的。

或者指令的作用的这些东西，也就是说它是一个客客观存在的东西，我们这边有归纳几个词，想邀请大家记一下，一个呢它是客观存在的，就事业环境因素，它是一个客观存在的东西，它可能是外部的环境，也可能是内部的环境。

但是它是客观存在，第二个呢是，它可能会对于你这样一个项目进行有帮助，也可能会有阻碍，就是这样一个东西的话，它是默认就已经在这边，有可能会对你项目有帮助，也可能是有阻碍，第三个呢是项目经理必须遵守的。

也就是说你还绕不开它，必须遵守，不能回避啊，这是关于事业环境因素，那么我们可以看一下，他说事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的，所以它是出现的频率非常高的这样一个词啊。

那么我们看一下事业环境因素都有哪些，这边举了一些例子呃，这是内部的一些事业环境因素，包括说组织文化，组织结构，组织里面的一些流程，一些设施和资源的地理分配，这些内容呢作为你一个小小的项目经理。

你是不能够去改动它的，也有可能有人就说，那我现在是项目经理，但是我同时可以去改动我们的这样一些风气呀，改动我们的这样一些组织企业文化，因为我是老板呢，OK这里你没有话语权，因为我们说的是大多数情况。

我们只取了一个大多数的这样一个情况，在大多数情况下，作为一个项目经理，他只是甲方的矩阵型的项目中的一个项目经理，OK他还不足以去动用这样一些东西，那至于至于说设施和资源，更加是没法去弄一些基础的设施。

设备组织等等，通讯渠道，一些信息的技术软件，比如说你用了一些什么OA系统啊，什么ERP系统啊，这样一些财务系统啊之类的，然后一些资源的可用性，然后员工的一个能力，虽然说你觉得员工能力。

我们可以通过培训来去得到提高对吧，但是这个是一个组织行为，不是你作为一个项目经理的行为，所以以上这样一些呢，都是他的一个事业环境因素，让外部的环境，我们看一下当下的这样一个市场的条件。

当下的这样一个社会和文化的影响和问题，以及当下的一些法律的限制，商业数据库，当下的这样一个政府或者行业的一些标准，都是你动不了的，以及物理环境的要素，这些内容都是你作为项目经理，不能够去动用它的好。

这些都是我们的这样一个事业环境因素，那我们接下来看到的呢是组织过程资产，组织过程资产，你看啊，他是说是能够在未来带来效益的任何东西，可能会用到一些计划呀，过程啊，程序啊，政策啊等等。

这样一些文件对未来有影响，更多的是带来效益，也是对你未来有帮助的东西，那同样的我们这边也啊改了几个词，请大家去记住一个呢叫可以累加的，就你可以真心的可以增补的，也就是你做完你自己这样一个项目以后呢。

你可以去再增添一部分的这样一个，组织过程资产，或叫做更新组织过程资产库，第二个呢是它是对未来有帮助的，也就是你做这个项目的时候，你用到了过往的一些项目的组织过程资产，而同样的你这个项目所做的过程中。

所遇到的这样一些经验呐，教训啊，可能也对未来有帮助，所以呢你也可以把它列到这样一个组织过程，资产库里面来，第三个呢是项目经理可以选择使用的，可以裁剪，这个裁是裁缝的，裁剪刀的剪。

OK也就是说不是所有的组织过程讲，你必须使用，而是你可以选择性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分，那我们看一下组织工之下，它分到两大块，一块呢是过程政策程序，一块是组织知识库，我们来分别看到它。

首先看到的是过程政策和程序，那这边给到一些什么标准指南，这些东西的话对未来是只有帮助，然后一些特定的一些组织政策标准，一些项目产品的生命周期和方法，程序这个程序是什么概念呢。

程序不是咱们那个coding的这样一个程序啊，程序说的是我们做一件事情的方式，流程等来打个比方哈，打个简单的比方来去帮助理解我们出门的时候，我们可能会去摸一下手机钱包钥匙啊。

当然这是早闲早限练的时候的这样一个做法啊，那么这个手机钱包钥匙摸一下，这就是你的出门的程序，对不对，就是我们做一件事情，我们有我们自己的这样一套规则方式方法诶，这一道就是我们的这样一个程序。

还有一个呢是模板，通常情况下我们不管是说要写计划也好呀，还是给给对方发邮件也好呀，嗯都会有一些相对应的模板，对不对，一般的组织内部都会有要求，有一些模板啊，打个比方，包括说我们写任何一些文档。

都会说你必须用什么样的一种方式来写啊，什么样的格式啊，哪些东西写什么，写什么字体呀之类的，那有了模板以后，最大的好处是别人看起来不费劲，他都会统一的一种方式去看到，对不对，同时呢你写起来也会更加的轻松。

你不用绞尽脑汁再去想那些模板的事情啊，嗯还有一些什么各种合同协议的类型，那如果说已经有了这样一些，参考的协议类型的话，你重新再签合同，你不需要去费尽心思对吧，变更的程序，什么叫变更的程序呢。

变更控制程序，我们在这边的，你顺便可以记一个词啊，这也是考试中考的最多的，关于变更，关于变更的话，我们有一个词叫做有变更走流程，有变更走流程呃，也就是但凡有一个变更出现以后呢，我们先去走流程。

然后按照流程的方式来一步一步进行，这样的话就不容易出错呃，这个内容是考试考的最多的一个内容，我们会在第四章中详细的讲解它啊，还有一些什么跟踪程序，财务的控制程序，问题和缺陷管理程序啊什么之类的。

我们可以看下啊，你看什么程序，什么程序，什么程序，什么程序K你看到一般来讲呢，这还这里什么什么程序，都是我们的这样一个组织过程资产啊，还有说什么项目收尾的一些指南，这些都是我们的这样一个组织工资产啊。

然后除此以外呢，还有一个叫做知识库，知识库的话，这边包含了几大块，一大块叫做配置管理的知识库，配置管理这个词，可能有很多人听起来觉得陌生啊，但是我们如果换一个跟它啊有一些接近的，是他之类的这样一个东西。

你可能会比较容易理解，就是版本管理，我们在写文档的时候，我们通常是会诶1。0版，然后1。11。2，1。3，1。356对吧，不同的版本，那么配置管理呢就是他说包含软件，硬件组件的这样一些版本。

以及它的一些标准政策，程序文档等等这样一些基准的管理，或者你可以理解为你的眼睛所见的，这样一些东西，都是我的一个配置项，而这样一些配置项通常都应该被管理起来，只是说对于我这个项目来讲的话呢。

我重点管理的是跟我项目相关的，这一部分的内容，哎这个需要去管理的，这个就是我们说的一个配置管理，包含了这样一个版本的管理啊，还有一个什么数据库，包括什么人工啊，时时时间计算呢，历史的信息的经验教训。

知识库问题，缺陷的数据库问题缺陷，这也是一个很有意思的对吧，就是我们在做项目的过程中，其实过往所遇到的这样一些bug，遇到的这样一些风险和问题，那么在未来他是极有可能再一次遇见。

所以如果把这样一些东西可以整理起来的话，下一次可以避免少走一些弯路，这个呢其实也是我们的这样一个教训之一啊，也是之一，但它不仅仅只是教训，他也可以说为经验一之一，就是一方面我们知道有哪些问题。

哪些缺陷缺陷我们对应的一个英文叫bug，我们知道一些缺陷，同时我们知道这样一些缺陷怎么样去应对，哎这又是教训的，对不对，放到在一起啊，还包括说测量指标的数据库，以往的一些项目档案哎，这个也很重要。

这一定是一个很重要的一个组织过程，资产对不对，就是过往做项目的时候，他有些什么样的成本呢，时间呢，质量啊等等这样一些标准，还有风险登记册，这个的话又跟跟它也有关系了，跟它有关系，就是遇到了一些风险。

然后发现了没有，然后发生了以后，如果是我们是如何去处理的，然后处理的怎么样之类的啊，这些东西都是我们会重点去关注的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P1：0001PMP考试介绍 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构，叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大概有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个叫pm guide。

叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版它们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，它其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的这样一些。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的间歇干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到了有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划，然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控。

规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些，而过程呢占比占到50%。

也就是180道题目中有90题是考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment。

那这个商业环境呢，其实它更多的是站在一个更大的位置，来去看待这个事情，以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢它考试占比占的相对小一点。

毕竟他不会是作为你作为一个项目经理，做重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解的这样一些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试他到底是具体什么情况，其实他是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目是考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是考敏捷，项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行业，特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170道左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道有可能多一点，可能15道一般是十道左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，这是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选的这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然了呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，哈以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者说是在一些国别别的国家考试的话呢，它跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别。

就是它会是有单选题加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中，明确告诉你。

就是A或B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲。

四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试。

也就是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他大概是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者说是在一些新加坡啊，日本呐，加拿大呀，美国呀，嗯嗯等欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊，操作啊，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，他来去管理班里完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解了一下，关于PMP考试，它是什么，然后他会考什么东西。

当然还有更多的信息。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P20：0202、组织系统、治理框架、管理要素 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们看到的是组织系统，那组织系统它是指的是什么样一个东西呢，组织系统它这边有这样一个说法，他说在单个组织内是有多种因素会交织影响，来创造一个独特的这样一个系统，而这个系统它本身。

它是会对项目造成很多的影响，而这个组织系统它包含了这样一些要素，包含了说治理的框架，管理要素以及组织结构类型，我们一会儿会完整的去讲解关于治理框架，然后管理要素和组织结构类型，我们先来读完这样一段。

关于说呃系统的组织结构，那组织结构本身的话呢，它会对很多方面有影响，包括说呃对于内部的人员的权利影响力，利益能力，政治能力等等方面，他都会是受到这样一个啊系统的影响，而本身系统呢它是说各种组件的集合。

它能够实现单个组件所无法实现的成果，而这个组件是什么样一个概念呢，它指的就包括了这样一些治理框架，管理要素，组织结构类型，单单是某一个方面的话，可能会对项目有一些的影响。

但是它不足以能够达到我们的预期的目标，也就是说我们这样一个组织，它有一个战略目标，他要去实现这样一个战略目标的话呢，是需要靠一个一个的项目，而项目本身它是有自己的目标。

尤其项目它要创造一个独特的产品成果或服务，那如何去安排这样一些项目，如何去让项目经理可以调用哪些资源，可以去如何来掌控这样一些资源，或者说是如何去管理这样一些团队呃，包括他们的汇报关系啊，流程啊。

这样一些信息都会跟他有关系，所以有一个系统的因素在里面，而系统事实上还会跟一个词有关联，就是整合，很多时候我们很多东西它都不是说单个因素，单个因素的有影响，它是彼此交错在一起，有相互的关联和影响呃。

系统它说是各个组件的组合，那么组件呢它说是组织或是组织内部的，可以识别的一些要素嗯，这个其实有点虚哈，这一这一段会有点虚，因为它整个咱们这个项目管理知识体系指南呢，它只是一个框架性的东西。

它没有给到一个很具体的内容，因为它没有办法给具体的内容，它是从全球的各行各业中来提炼出的，项目管理的通用部分，那要满足所有的行业，它没有办法给到一个很具体，很实在的这样一个例子，它只能是给一个大致的。

就说我们要做一件事情的话，可能会涉及的因素有很多，就是有多个维度的因素，而这些因素他说本身主组在一起，得到这样一个系统，而系统本身呢它是可以是动态的，也就是可以有增加一些信息进来。

也可以有减少一些要素进来，可以优化系统内部的组件呢本身也可以优化，然后呃他说那个系统本身和组件本身，他们两个不不要去同时的优化，也就是说你系统可以优化，你系统内部的东西也可以优化。

但是你不要说同时都去做这样一个事情啊，或者简单来理解，就是咱们组件内部组件一个一个的去优化，完了以后呢，再去优化整个的这样一个系统，并且它这里还有一个很有意思的说，系统它是呈非线性的响应。

线性是什么样一个概念，我们知道比如说是有一个呃轴，然后X和Y它们之间，假如说他们的关系是一个线性的关系，那么也就是我可以预测未来它的发展趋势，我知道当X增加到多少的时候，Y可以知道是到什么样一个水平。

而这种非线性就是说当我的X增加多少的时候，我并不知道Y会增加多少水平，哎这是关于一个非线性的，也就是说它的这样一个输入和产出，它们之间不会是一个直接的一个，线性对照的关系，那接下来我们看到的是关于呃。

那个系统包含的这样一些要素，就是治理框架呀，啊管理要素呀，以及那个组织结构啊，治理框架是一个什么样的词呢，其实啊很多人可能觉得看起来很陌生啊，他有个这样的解释啊，他说是组织内部各个层面有组织的。

或是有结构的这样一些安排，而这样一个有组织有结构的安排呢，是能够让啊确定和影响组织成员的一些行为，或者你可以理解为，就是说我们要如何去分派这样一些内容，分派人做事情等。

当然他可能比这个分派人做事情要涵盖的范围，或者涵盖的含义要更大一些啊，基本上就是说安排人或安排组织，安排这样一些资源来做一些相关的事情，最后呢能够得到我们所期望的一个结果。

他说包含人员考虑人员角色和结构政策，以及包含啊要求通过数据啊，反馈啊来去给大家提供指导，提供监督，这是关于治理呃，整个治理框架，他就说在组织内部去行使职权的这样一个框架，在组织内部行使职权。

那么也就是说谁要负责哪些事情，谁要做哪些事情，谁要为哪些事情来买单，对不对嗯，包含一些组织内部的政策程序，规范关系系统以及过程，过程的话，我们会在第三章的时候是去重点讲，并且从第四章开始。

一直到最后都会完整的去讲解嗯，关于组织的治理框架，你大概记清楚，就说我们要如何去管理这样一个组织的话，我们需要有个大范围的一个参考依据，这个大范的参考就是我们这样一个治理框架，而整个治理框架。

它说会影响组织目标设定和实现的方式，以及风险监测评估的方式，绩效优化的方式嗯，事实上你在不同的单位待过的话，你会知道不同的单位，它有不同的这样一个呃叫企业文化，对不对，而这样一个企业文化呢。

它是属于这种治理框架里面的一个部分的展现，一种展现，你在不同的单位里面待的话，你知道做事情推进的方式，是很有可能会很不一样对吧，那就是这种治理框架本身不同的话，对于我们实现一个项目的目标。

也会有很大的一个差异，而在这样一个项目组合，项目集合项目治理的指实践指南中，对于呃治理框架有个这样的一个讲解，他说常见的治理框架会涉及到四个治理领域，一致性风险绩效和沟通。

也就是说我们要去搭建这样一个治理框架，或者说是我们要去为建一个组织来去安排，或是呃有结构的去安排，和组织一些工作的时候呢，我们要考虑到这样一个一致性，一致性是什么意思，我们在前面说smart原则的时候。

大概也有讲过，比如说是呃老大安排的工作，那老二呢你不能安排另外一个工作，这样的话让那个人就不知所措对吧，那么应该说大家所安排的东西是一样的，或者说是同一类的，其实正好是相同的，然后大家方向都是相同的。

然后要考虑到风险的因素，因为整个项目的管理的话，其实在某种程度上来讲就是一个风险的管理，比如说是进度方面的风险的管理呀，呃成本方面的风险的管理呀，范围方面的风风险的管理啊，质量方面对吧。

风险他说的是一种不确定性，可能会导致对项目的结果有影响，所以关于治理会计的话，我们会要关注风险的这样一个维度，另外一个是绩效，绩效的话，实际上是我们最后实施的时候所达成的，这样一个状态。

也说让你当你的项目是啊超支的，还是成本节约的，你担那个项目的状态是那个呃进度超前的，还是啊之后的类似这样的一些迹象的讯息，这也是我们需要去关注的，因为事实上我们做一个项目的话。

除了要完成项目的本身的这样一个目标以外，还要满足一些约束性的条件，约束性的目标就是啊范围啊，时间啊，成本啊，进度这样一些内容呃，以及还有一个叫沟通，事实上没有哪件事情是可以不通过沟通。

就可以很顺利的去完成对吧，尤其是在当下的这样一个社会，完全靠一个人单打独斗啊，能够创能够完成一件事情是很困难的，带着彼此交互越来越多，而有人的地方就有江湖，有人的地方就需要去沟通。

所以呃这个治理关系他会说说到这样一块，就是一致性风险，绩效和沟通，而这些个风险呐，沟通啊，一致性啊，绩效啊，这样一些内容的话，他说都会涉及到说以下有一些职能部门，关于监督控制整合以及决策。

我们或者放嗯换一个方式来理解，就是说我们都需要对一个事情，有一个计划以后呢，要去执行，对不对，要去整合，要去执行，同时在过程中我们要去监督和控制，本身监督和控制它是两个不同的词啊。

虽然我们经常会说监控监控对吧，嗯做监控的呀，做安防的呀什么之类的，那实际上监控是它是监督和控制，它是分开的，监督的话更多的关注的是我会去跟踪观察，了解审查这样一些事情。

而控制呢它关注的是我看当下的这样一个状态，比如说当下的这样一个绩效的状态，跟我的计划有多大的差异，如果说差异比较大，我会需要去对他当下的这样一个采取一些措施，做一些调整。

最好是能够拉回到我所原来设定的这样一个，计划的轨道上面来进行对吧，他说都啊不管说是一致性风险，绩效和沟通都会要关注，说有监督，有控制，有整合，有决策，那项目治理，他说是指导项目管理的活动的这样一个框架。

指导项目管理活动的一个框架功能和过程，从而可以去创造一个独特的产品服务或是结果，创造一个独特的产品成果或服务，这就是我们的那个项目的目标，对不对，他说的这样一些形式的什么。

嗯所以这个词虽然说看上去比较拗口，但是你可以理解为就是有组织，有结构的一些安排，这个安排的话可能包含人物材料，设备等等各各个方面，各个维度，包括大家相处的方式，模式会要涉及到的一些过程中。

可能会遇到一些风险，呃，大家对于事情的一切工作的安排的，一种方式等呃，不存在一种框架，适用于所有的组织，事实上这也是很正常的一个，这才是正常的一个现象，对吧嗯，没有那种万金油的形形式的东西。

组织应该要根据组织文化，项目类型以及需求来去裁剪，组织的框架来发挥作用，裁剪是裁缝的，裁剪刀的剪，也就是说有可能会默认的有一种比较完善的，或者说是呃包含的信息比较多的这样一种框架。

但是并不是适合于所有的项目，有一些项目的话呢，它的有它自己的一些特性，或者说它本身比较小啊等等，那么我们需要去裁剪，我们只取自己所需要的这样一部分，来管理这样一个项目呃，看完治理框架以后呢。

我们看的是下一个呃，关于系统的内容叫做管理要素，那管理要素它指的是组织内部的关键职能部门，以及一些一般的管理原则，那么这样一个组织内部的关键职能部门，和一般的管理原则，它都有哪些呢，我们看一下。

这边列了非常多，就是这整个这些都是列的说啊，关键职能部门或是一般的管理原则，只能是给大家念一下这一段呃，基于专业技能和可行可用性开展工作的部门，组织授予的工作职权，哎这是我们很重要的一个讯息。

就是通常情况下呃，把什么东西安排给谁，交付给谁，然后由谁来负责，这个是我们需要去重点关注的一个内容，工作职责嗯，就是分配给人或是小团队的这样一个工作职责，开展组织根据技能或是经验来等同属性。

合理分配工作任务，具有纪律性的一些行为，比如说尊重大家，尊重职权，尊重人员，尊重规定，统一的指挥原则，一个人仅接受一个上级，而且这这也是一个很有意思的规定啊，不叫很有意思啊，应该说是非常棒的一个规定啊。

就是为了避免那种多头管理，以及避免那种越权的这种形式，那么一位一位员工只接受一个上级，来安排这样一些工作，或指示，这是一个统一指挥的原则，以及统一领导的原则，就说针对一个活动的话，只有一个计划。

或者说只有一个领导人，这样的话大家就不容易乱，是不是还有是组织的目标要优先于个人目标，对组织的这样一个利益，集体的利益是高于个人利益的啊，那么你在一个单位内去工作的话，他的这样一个目标。

他的这样一些利益肯定是要优先于你，你要把这样一个时间是诶，就是交付给他来来实现它的这样一个内容对吧，同时还要为大家支付合理的薪酬，然后资源要做一个优化的使用，优化的使用的话会涉及到比如说一个项目的话。

已经安排了哪些哪些资源，这就自然是没有什么好调整的，但是如果说是有一大堆的项目，那么这些资源如何安排到，分配到这样一些项目中，我们需要对它做一些优化，能够让呃有限的资源产生。

尽可能大的这样一个效益或者是收益对吧，畅通的沟通渠道，这也是我们平时平时在管理中，要特别关注的一个事情，就是沟通的时候，我们一定是有一种渠道可以去把信息传递过去，然后让对方接收到呃。

当然最好是能够达成一个共识，这才是达到了沟通的这样一个预期，那首先最基础的至少是有这样一个沟通的渠道，对不对，要有并且这个沟通渠道是畅通的呃，在正确的时间让正确的人使用正确的材料，做正确的事情。

那这句话永远都不会错啊，在正确的时间让正确的人使用正确的材料，做正确的事情，这个的话呃其实呃虽然说是一句话，但是真的要做起来其实非常不容易，就是我们如果说自己做过项目经理，然后有做过这样一个管理的工作。

你会发现给大家安排工作，是一件非常困难的事情，本身就是要考虑到方方面面，你要考虑到大家的这样一些嗯工作能力呀，工作习惯呐特性啊，以及笔纸的配合度啊之类的啊，以及呃大家不同的人员。

他们之间的工作量的这样一个分派呀，所以能够让正确的时间在，让正确的人去做正确的事情，本身就是一件很难的事情，而这也是我们管理的时候，需要去重点关注的一个要素，公平公正的对待所有的员工。

这个自然自然不必说啊，明确工作岗位的安全职责，这个的话可能是对于那种生产类型，可能会更多一些对吧，确保安全原确确保员工的安全，要允许所有的员工来参与计划和实施诶，这也是我在以前讲课的过程中。

一直会跟大家去重点分享的一个内容，就是说，因为呃，我们人生来就是要去追求归属感和价值感的，尤其是在这样一个嗯个体心理学的流派里面，会重点关注这一部分内容，就是说他会说人。

因为本身是生来要去追求归属感和价值感，而你在一个企业中，或者说你在一个单位中，你怎么样去拥有这样一种归属感，以及怎么样去拥有一个价值感，很多时候就是，当你能够参与到做一些计划的时候。

你会觉得自己诶好像是属于这一块的，会有一种拥有感，同时如果说当你做了一些事情是比较有结果的，那么你的价值感就凸显出来一个什么都拥有，然后什么都不用做的人，他一定是没有什么价值感的。

当他只有是做了一些事情，产生一些成果，他才会有价值感，而这个产生成果首先是你得允许他去做，所以很多时候我们还不仅仅是允许，更多的是鼓励鼓励大家，鼓励团队所有成员都参与到一些事情中，来。

一些信息的讨论中来，包括说做计划，同时有一定的专制，因为毕竟啊大家所处的位置不相同，大家掌握的信息不一样，然后以及大家的这种职责呀，工作背景啊啊经验啊，能力都会有一些差异，但是我们会邀请大家参与进来。

邀请全体人员都参与进来来去做这样一个事情，能够让他更好的去发挥他的聪明才智，同时也能够去提升他的积极性，这样的话呢当然在某一个程度上来讲，会保持员工的士气，会提升员工士气。

同时我们在项目的资源管理这一章节中，我们会重点讲到的是，我们要做团队建设的活动，那么做团队建设活动的话，能够去呃如何让团队士气更加的up，这是我们需要去重点关注的一个内容啊。

并且呢组织要将这样一些管理要素的绩效，分派到和选定的员工的身上，就是把这样一些工作的内容，把这样一些管理要素是重点要去关注呃，其实这个东西的话其实说起来还是有点虚，但是呢在最新版本中。

其实对项目经理要求是比较高，然后把你要拔高到一个更高的位置，你要想到你不仅仅只是一个呃，负责去管理的这样一个人员，你同时会关注的为东西，更多，要关注整个大环境。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P21：0203、组织结构类型 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的是项目的组织结构，组织结构的类型呢分了好几种呃，在最新的版本中呢，事实上他是没有单独的去讲解某一种类型，但是我们把最有特色的这种类型，还是跟大家做一个完整的分享。

首先这种类型呢叫做职能型呃，职能型的这样一个组织结构，我们可以看到这是有一个职能团队，然后职能团队中呢会有一个老大，会有一个boss，他来去管理这样一个职能的团队的事情，而这个职能团队。

他是指专职做某一个领域的事情，比如说财务部专门做跟财务相关的事情对吧，hr部门关专门做跟人力资源相关的事情，包括说什么招聘啊，人力资源的这样一个建设呀之类的，那么设计部专门关注设计。

然后实施部门只关注实施，测试部门，重点关注测试等等，其实每一个职能团队都有他自己的事情，所以他们会重点关注他自己的事情，而在这样一种情况下，如果说有一个项目它需要去啊，让多些人参与进来的话。

那个项目经理呢他基本上是没有什么权限，它只是叫做项目的协调员，协调或叫联络语言，它只是起到一个联络也适用性的这样一个作用，那么这种职能团队的话，因为所有的员工都是某一个专业的，都是同样的这样一个专业。

都是擅长于做某一件类型的事情，所以呢他一定有他的优势，优势是什么呢，便于对专家进行管理，就所有的某一种类型，某一个领域类型的专家都在做同样的事情，管理起来会比较容易，团队成员只有一个的boss。

只有一个上级，这样的话也是管理起来比较简单对吧，同专业者在一起的话呢，也是有利于技术的提高，比如说我们去后山练剑对吧，大家都是光专注在某一个事情上面的话，你进步当然是会更快的啊。

比如说你在某个什么律师事务所去工作，然后或者在一个呃会计事务所去工作的话，比你去杂七杂八的管一些呃，项目上的一些呃，这种会计的事情嗯肯定会不一样啊，职能部门可以为员工提供一个有呃。

那个有职业发展的一个良好平台，他们也知道他的路径很清晰，路径很清晰，怎么清晰，就是从一个这个职能团队里面的这样一个小咖，变成一个中咖，变成一个大咖，然后最后成为这样一个啊。

只能团队里面的一个什么boss之类的对吧，或者一个大专家之类的呃，项目组成员可以同时从事项目工作和日常工作，但是呢通常情况下更多的是从事那种呃，都是这一块类型，专注在某一个具体块的。

并他不会重点去关注项目上的事，他会关它会关注的是那个boss所交代的事情，也说是这个职能经理，也是他的那个职能团队的这样一个经理，部门经理来交代的事情，内部沟通协调也是很容易。

因为大家都是专注在某一个领域，某一个行业，他们也都通某些相相类似的东西，这样的话沟通起来不费劲啊，同一职能部门内部，对于自己的专业范围内的问题作出迅速的响应，就是因为专业，所以响应才会迅速。

但是这个职能型的结构呢，它也有它的不够K的地方，就或者说它的一些缺点弊端，首先一个是他的职能工作，可能会会是他重点关注的工作，如果说有些项目上的事情的话，他可能没有那么的善心呃，以及与其他职能部门之间。

可能没有更好的一个沟通，有一个笑话，他说嗯世界上最遥远的距离，以前说是呃生与死对吧，后来说是不是生与死的距离是啊，我就站在你的对面，你却不知道i love you，而现在说的是，就我们在同一个办公室。

你却不知道我是干什么的，他们在同一个办公室里面，但是他们隶属于某一个不同的职能团队，那么不同的职能团队，他们之间都是关注自己的事情，彼此之间也是点头微笑的这种交交流，所以他们之间的交流会非常的少。

具体的交流会非常少，同时每一个人，他更多的会关注自己所做的这样一部分事情，所以他会忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在项目上的这样一些贡献，呃如果说是有一些什么项目的话，项目没有一个全职的项目经理。

并且呢即便是有的话，他也没有权利，他我刚说过叫联络员或者是协调员额，这个是一个理论上的模型啊，理论上的一个模型叫职能型。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P22：0204、组织结构类型比较与选择 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

我们再看一个理论上的模型，叫做项目型的组织，那项目型的组织呢，我们可以看到就是有一个项目经理，然后带着一个项目团队成员，带着一组项目团的成员一起来做一些事情，那这样的话它的优势也是很明显。

就是大家都很集中去做某一件事情，对不对，一个项目它有可能会涉及到不同的类型的人才，那么大家一起来做的话，因为是都听项目经理的，项目经理说了算，所以组织很简单很高效，并且呢是项目经理一个人说了算。

沟通很充，也很沟通比较容易，然后权力也比较大，他能够统一的去管理和指挥，沟通也是比较容易，因为都是在做共同的事情，因为是他一个人说了算，所以呢做决策也会更快诶，他来讨论，然后他来做决定，拍板对吧。

项目组成员比较忠诚于项目，也就是说，他会更多的把精力关注在这样一个项目上，因为此时此刻他的心就在项目上，便于团队建设，团队建设，吃饭呐，喝茶呀，然后出去干点什么呀对吧，做培训啊，这种都算团队建设啊。

通过团队建设的话，我们有两个大的目标，这个你要清楚两个大目标是什么呢，我们在那个项目资源管理这一章，还会再重点重点去讲，这边简单说一下，一个呢是提高团队成员的技能，让你的技能得到提高。

第二个呢是让团队成员，他们之间的这样一个关系能够更加的融洽，就彼此能够配合的更加的融洽，更默契，OK当我们更加融洽，更加默契的话，我们的那个合力就比较大，对不对，一起往前冲啊，这是团队建设。

这是关于项目型的这样一个优点，那如果说有一个有一个项目对于你，你做你就是项目经理啊，对于你来讲的话非常非常重要，那么你选择哪种类型呢，一定是选择项目型，选择项目型的这样一个组织。

因为这样的话你能够把控全局，你有比较多的权利，你可以把控这样一个局面，但是它也有它的弊端，这种理论模型，理论模型的弊端是说项目结束以后呢，大家是无家可归啊，这个怎么说呢。

呃就是我们做完一个项目以后是要解散的，对不对，不可能一直让这个团队承载着，因为项目只要说还继续保留着人员，那么就是成本，因为很多时候成本就是啊包括这材料呀，然后设备呀这些方方面的成本。

同时还有一个很重要就是人力的成本，那这个项目如果是做完以后呢，他就应该要去解散团队，解散了以后呢，团队就不知道要去何方，要等待着下一个项目的开启，理论上是这样，真实情况，我相信你的手上很多。

很多同学的手上一定是不只是挂一个项目，可能会挂了好多个项目对吧，呃然后再往下面看，第二个呢是不利于专家的那个技术发展，比如说呃一个一个财会部门的人，他在项目上做一个项目会计。

那么他的这样一个关于呃这样会计方面的一个，发展的情形，肯定不及你在什么会计事务所专门做会计，或者说在那个什么部门，专门做这样一些会计相关的事项，对不对，重复配置设备和人员，所以导致资源的利用率很低。

这也是一个问题，这是理论模型上带来的问题，比如说你一个项目需要一个项目会计，那你有100个项目，难道你就需要100个项目会计了，不成对吧，这样的话资源利用率比较低啊。

并且有可能职能职能部门对于项目是无动于衷，大家就是相互不理睬，这是关于呃项目型，然后还有一种组织类型呢，是把项目型和职能型有相结合，它叫做矩阵型啊，矩阵型呢又分为三种，一个呢叫做呃，我们看一下。

这边呢是一个弱矩阵，这边呢是一个平衡矩阵，然后这边呢是一个强矩阵，弱矩阵它跟我们那个职能型其实是长得很像的，只是说这样一个矩阵里面呢会有人去协调，他可以去负责去诶，组织和管理这样一些不同的职能团队的。

具体的项目组成员，OK但是呢这个项目经理他的那个能力，我不叫能力啊，就项目经理他的权利是比较弱的，然后平衡矩阵呢，我们看到他跟他之间的最大差别是什么，看上去全部都很像，只有一个差别，就是在这里，对不对。

就是在这个中间没有一个啊，完全名正言顺的项目经理，而在这里呢是已经是那个给了一个红头文件，然后让你做项目经理了，你是一个正儿八经的项目经理，所以这个时候呢他的权力是比较大的。

他的权利可以也说这些人这个人小A小B，他在这个项目上，他要听他的，他也要听他的，当然了，他同时还要听他的，他同时也要听他的，那么在这样一个情形下，他和他的这样一个职权其实是比较接近的。

就说差不多是分庭抗礼的这样一个状态，在里面啊，他的他的那个权力是比较大的，然后到了下面再一种叫强矩阵，强矩阵和这个平衡矩阵，它们之间看上去其实也很像，如果是把这一块遮住，把这一块遮住，看上去也很像。

它的差别是哪里呢，差别就是这一块就是这个项目经理啊，他可不一样，不一般，这个项目经理和这个项目经理不一样的地方是，这个项目经理他的背后的后台非常的强硬，他的后台是项目经理的经理。

OK也就是说整个这样一个团队，他全部都是boss，整个这个团队里面的全部都是自带光环的，这样一个1111个一个boss群体啊，所以呢他们就是很牛逼哄哄啊，所以在这种情形下，在这个项目中。

他更多地来听他的，而听他的呢相对来讲会少一些，也就是说项目团队成员要更多的去听取，这样一个项目经理的，项目经理，话语权比这样一个职能经理的话语权还要重，这是关于强矩阵，那么不管说是平衡矩阵也好呀。

弱矩阵也好，强矩阵也好，它都会涉及到，就说是啊至少是有两个老板，对不对，一个职能经理，一个项目经理，一个职能经理，然后一个项目经理都会有两个boss，通常是这样一个情况。

这里面的话其实应该是也是有一个项目经理，但是这个项目经理呢，他是啊权力不是那么大而已，那么它的特点我们也可以一起看一下。

首先项目经理他会负责做什么，什么时候做，以及为什么要做这样一件事情，可能会以多大的成本来做，而职能经理呢他会安排人出来，就是会会分派人，所以是分派由谁去做，以及他们的默认的这种做的方式。

怎么去做这样一个事情，通常项目经理他会控制整个这样一个项目，但是职能经理呢控制着这样一个资源，很多时候我们的那个资源，都是从职能团队去借调过来的，借用过来的，所以我们在项目的资源管理中会感讲到。

关于说建设资源的时候呢，嗯有一个工具叫谈判，项目经理要去跟职能经理谈判，去要人这样一个情况啊，那整个这样一个矩阵型，它的优点，首先它已经是有一个项目经理了，这是相对于那种职能型的矩阵来讲。

它是有项目经理的对吧，然后呢项目经理对资源是有一定的控制，然后能够获得职能部门的支持，因为所有的这样三种组织结构，它都是会把职能经理有串起来，也就是说这种矩阵型的话。

都是会把这样一个不同的职能团队给框住了，都会把它给框起来，然后呢能够促进跨部门之间的这样一个协调，比如说不同的部门之间，因为这样一件事情来共同努力去做呃，可以去中间就会交互比较多，那么因为这样。

所以会更加有利于横向这样一个信息的沟通，而项目团队成员有家的概念，这个是相对于那个项目型，对不对，前面说项目型的话是项目一结束以后呢，大家就是觉得无处可去，而这种职能，而这种矩阵型的是当项目结束以后。

他还可以去哪里，他还有他自己本身的这样一个职能团队，对不对，有他职能部门呃，这种矩阵型，它有它们这些优点，同时呢也有一些缺点，我们说硬币都是有两面的啊，没有一个完全十全十美的这样一个组织结构。

那他的缺点一个是有，有一个以上的老板，也就说是有两个以上，有两个或两个多个老板，对不对，那么有多个老板的话，这种沟通就很麻烦，就很复杂，所以是结构比较复杂，沟通也很复杂，管理呢也比较麻烦。

一些项目经理和职能经理，他们两个都是老板，所以他们有可能会有可能啊会有权利之争，以及可能会对资源有一些争夺，可能会呃他们职能团队之间，另外职能团队之间也可能会有斗争，这个怎么说。

就是我们做这样一个项目的话，有可能这个职能团队啊，我们这个不说啊，这个职能团队和这个职能团队，他对某些事情可能会相互有争夺，或者这边还会有更多的职能团队的话，那这个职能团队对某些事情。

都会觉得是自己的贡献比较大，都会有这样的一个因素在里面，K，所以就是说职能团队，他们之间也会有一些资源的争夺，并且需要有大量的规章制度，来来去规范这些东西，因为它实在是太复杂，因为沟通太复杂。

因为人太多，所以我们需要一些规章和制度，还有一些程序来去确认，或者是确保这样一些事情的顺利的进展，然后项目经理对于项目的话，对项目成员的话，他没有足够的权利，这个足流足够的权利呢。

是相对于这样一个项目型来说的啊，当然这也是一种理论上的模型，就是叫矩阵型的组织结构，然后我们再看到这边有两个成员，我们还是要给大家介绍一下，一个叫项目的协调员，协调员的话呢。

它的地位比联络员稍微要高一丢丢，但是他可以去参与到一点点的讨论和交流，说他可以去做一些协调，有的时候这个协调员可能是由一些啊大boss总裁，副总裁，或者是类似于那种嗯高级项目经理，他们来去委派的。

由总经理委派的，直接向他报告啊，那你跟谁在混在一起，所以你就多多少少会啊，彰显出你的这样一个实力或是能力，或者说是权力对吧，那么你是由总经理来委派的，所以你多少是别人要会给总经理面子，对不对。

所以你还是有那么一点点权利的啊，可以去做一些协调的事项，而联络员呢它更多的就是没有任何权利，他只能是去把信息做一个交换，就是呃把信息给收集分发的这样一个情形，当然不管说是项目的联络员也好。

还是说项目的协调员也好，都是指那种职能型的团队里面，或是弱矩阵型的这样一个团队下面，弱矩阵形的这样一个组织下面才会出现的，当然没有一种理论上的模型，能够框住生活中的全部。

因为生活永远都比那种模型要复杂得多，那这边就有一个叫复合型的组织，那复合型的组织呢就是有可能会项目的话，他是自己这样这样一种项目的形式，有可能会是这种项目的形式，还有可能会是这种项目的形式对吧。

所以它就会有这种职能型啊，然后项目型啊，然后以及什么矩阵型啊，然后平衡矩阵啊等等多种形式混在一起，这样的话呢就根据它具体情况来，事实上很少有一个单位是只有一种类型的，这种组织结构类型。

它很多时候都是这种混合的，这才是正常的，因为本身工作就是比那种理论上的模型，要更加的复杂，然后我们看一下啊，不同的这样一个的组织类型，那么项目经理他的一些权利呀，的这样一些情况啊，比如说我们看职能型。

弱矩阵，平衡矩阵，强举证到项目型的话，项目经理职权从开始职能型里面，他可能就没有项目经理，所以呢他没有什么权利，然后呢在弱矩阵呢他有那么一点点权利，然后到平衡矩阵呢，它到了小到中的权利。

而这边呢中到大的权利，而这个呢是达到了几乎全部的权利，就是在项目型中，项目经理说了算，所有的权利都是在他这里，然后对于可用的资源，他说在职能型中，项目经理他是可能没有什么资源可以使用。

在弱矩阵中呢有那么一丢丢，然后在平衡矩阵中呢小到中呃，当然强直症呢可用的资源比较多，来到那个项目型中，都是由它来去调配去使用，那后面的预算单，也就是开始项目经理是没有什么权限的，所以呢都在职能经理手上。

到弱矩阵中呢，项目经理也没什么权限，所以呢也还是在职能经理的手上，来到这个平衡矩阵中，他就是职能经理管资源，然后项目经理管做项目的事情，所以他们两个人来一起做，而到强军中呢，通常就是项目经理说了算。

而到这边的话就更加不用说呃，这是关于呃项目的组织结构的类型，以及它的这样一个呃角色啊，权利啊等等，那我们可以看一下怎么样去选择项目的话，如果说它是一个单一的很简单的小项目的话，可能只能型就可以满足哎。

如果说是跨专业的，需要多个部门来合作的，通常就是矩阵型，就是多个团队之间来去有合作对吧，你说像以前我们做的项目里面啊，有些项目从前端的采集，数据采集到中间的那个呃，数据处理，还有很多不同类型的数据处理。

光是数据处理，就会分到好几个不同的部门去处理，然后再呃最后有什么发不知的，就涉及到了很多很多的部门对吧，那还有一些说，如果项目经理需要最大限度的来控制资源，那么就选项目经理，就是你要去把控全局。

你要去呃掌控这样一些事情的话，那你肯定是选项目型是最合适的，规模小技术简单单一的，一般是职能团队中就可以完成，而如果说规模很大，技术也特别的复杂的，那么肯定是要就是资金肯定也比较大，对不对。

那么这个时候的话，项目经理你一定要去重点来关注，所以呢一般会选项目型来去完成，这样的一些项目，而职能型的通常是介于中间就是中等规模，然后是呃复杂度也是处于一个中等的状态，呃这个的话其实比较好去理解。

就是说越大的项目的话，越是需要有独立的团队，来去专门管这样一个事情，而在于考，而对于考试来讲的话呢，这里有一些我们叫潜规则啊，这是默认的这样一些情形，如果考试中没有明确规定组织形式的话。

就是矩阵型的这样一个组织形式，然后各个组织的那个优缺点，如果没有明确规定的话呢，一般都是去有跟那个职能型来做比较，但是有的时候也会是跟项目型来做比较，然后对于你的话，对于考试来讲，你就是项目经理。

甭管你是还是不是项目经理，对于考试来讲，你一定就是项目经理，并且呢你是一个甲方的，是一个甲方的，然后是一个矩阵型的一个项目经理，OK通常是这样的一个假设啊，那么书上还给到了一个，关于说如何选择组织型呃。

呃这样一个组织结构的类型啊，这边给到了一些要考虑的因素，就是我们在选择组织类型的时候要考虑的因素，这个的话呢大家啊有兴趣的话，可以自己去看一下，因为他也只是给了一个大的框架，没有给到很很具体的信息呃。

书上关于不同的组织类型的，它会给到更多，而我们刚刚有讲过的呢，我跟大家简单框一下，一个是职能型，那么职能型的话呢啊项目经理权限是非常少，然后啊项目经理角色他可能是兼职，并没有这样一个项目经理对吧。

他可用的资源也很少，然后预算呢都是由职能经理来说来算，那项目经理他可能是一个兼职的角色，然后到了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那么弱矩阵的话呢，就相对来讲到了低的水平对吧，到平衡矩阵呢到了中的水平。

而到强矩阵呢这边就到了高的一个水平，就是对于资源的控制这样的一个高的水平，然后呢后面是项目型，这也是我们重点讲的，项目型的话呢，它对于这样一个资源控制，几乎就是由项目经理来说来算。

所以他的那个对于资源的把控是高到，几乎全部由项目经理来算来算，同时呢还有真实的情况是，更多的是用的这种混合型，那么混合型就是各种类型有交织在一起来混合，而除了这样几种以外呢，在最新的版本中。

你看还有一个叫什么系统型或简单型，这个系统型或简单型，你仔细看它其实会跟这个职能型很接近，也就是说当一个项目非常简单的时候，有可能就是直接是类似于这种职能型的方式，来去工作，大家一起工作的话。

就没有什么项目经理，不项目经理的这样一一说啊，然后还有一个说是多部门呃，职能可以复制的这样一个情形，它跟这样一个职能型也还是很接近的，还是会非常的接近的这样一种形式，然后这边呢加了一种形式。

叫做虚拟的这样一个组织结构，这个其实在当下这样一个社会比较多啊，慢慢的会多一些啊，比如说有很多人会是以一种SOHO的方式来去工作，对不对，那么它是你看网络架构，带有与他人联系的这样一些节点。

也说一些人他不在同一个地方，不在同一个时间来去工作，它通过网络的方式来交互去工作，他们组建这样一个团队，唉，这种是一种虚拟的形式，那么虚拟形式的话，它还是有项目经理，但是这个项目经理其实是比较弱。

他没有办法去完全控制这样一些局面，大家都见不着面，你控制也控制不了，对不对，还有一种叫PMO的这种形式，这个怎么说呢，他其实说的是啊项目啊，项目集呀，项目组合，在这种情形下。

通常这个项目经理都是话语权非常大的，它就是跟这一种很像，跟这一种就是很像的，哎啊这是关于组织结构。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P23：0205、项目管理办公室 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的一个概念呢，叫做项目管理办公室，项目管理办公室，它的英文叫PMOPM，它是一个什么样的组织呢，他说是与项目相关的一些治理过程进行标准化，促进资源方法论，工具和技术共享的这样一个组织。

嗯或者来简单理解就是说啊有这么一个组织，他会对于项目经理们有一些指导，同时呢也会有一些监督，他会去制定一些项目管理的方法或是流程，程序策略，他会负责去对这样一些资源有协调的，这样一个组织。

就叫项目管理办公室或叫PMO，他是从大方向来去关注整个这个组织内部的，其他的所有项目的pm的职责可大可小，那种小的呢可能就是具体的，那天猫的职责呢是可大可小，他可以是给额项目团队提供一些。

支持性的服务也好呀，或者说是一直到直接去管理一个项目也好，都是OK的，它的几种不同类型，我们也简单看一下，一个呢叫做支持型，那知识型的话，他说是充当一个顾问的角色，给项目团队来提供一些模板呐。

提供一些啊什么培训的一些经验呐，教训啊等等，它简直就是一个项目的资源库，也就是你所需要的信息，都可以从这样一个PMO里面找到，这是支持型的这样一个PMO，还有另外一种型呢叫做控制型，那么控制型的PO呢。

它除了给你提供这样一些支持以外，同时他还会要求你去服从，他，也就说你按照我的要求来去做一些事情，并且要给我汇报，那么这种类型的话呢，它那个管理的这样一个控制程度，就是到了一个中等。

因为前面的说话是控制很低的，几乎不怎么控制，我只是给你提供这样一些资源对吧，那这个的话呢就是呃，那控制程度就会加强一些呃，他要那个项目经理们来服从的这样一些东西，包括什么呢，包括你可能需要哪一种框架。

然后使用一些特定的模板，一些什么特定的格式和和工具，然后以及整个项目组织治理的框架，你都要去符合我的要求啊，还有一种类型叫指令型，指令的话就是我发指令，你直接去执行，对不对。

所以你就更多的是成为了一个傀儡，或是类似的这样一个情形啊，指令型的PO，他说是直接去管理项目或是控制项目，项目经理是由PO来指定的，并且能向那个PO来汇报，而这种类型的话。

基本上就是由项那个片模来说来算，项目经理更多的是一个呃，中间的环节的这样一个角色，在pm他有可能会在项目的生命周期中，当然了，我们在考试的时候呢，有的时候就说通常项目经理的背后。

一方面是有这样一个PMO，对不对，因为你可以从这边来去获取一些资源呢，然后获取一些模板啊，方法呀什么之类的，包括说对于啊这个资源优化呀，你都可以从这边来去获得，但是它的背后。

项目经理的背后还有一个很大靠山，就是发起人呃，如果说当您有一些问题，实在是解决不了的时候呢，通常是去找发起人来进行解决啊，那么关于PO呢，我们再看还有这样一些信息。

他说会通过各种方式来向项目经理提供支持，哪些方式呢，一个是共享资源进行管理，也就是说整个项目团队要做一个项目的话，要管要用到哪些资源，那好多好多不同的项目，它用到很多的，像那些资源。

整个这样一些资源的管理，都是由PMO来进行管理，他会去制定识别和制定一些项目管理的方法，以及一些最佳的实践，还有标准，也就是说我们怎么样去做好这样一些项目的，这样一些标准呢。

方法呀都是由他来去实施和制定的，他会给项目经理做一些指导，给项目经理做一些辅导，同时呢呃还有培训，除此以外呢还有监督，也就是说你在做项目的时候，你整个这个项目进行的情况怎么样，那PO通常是要去监督的呃。

他即便是就看他监督的，监督的这样一个力度怎么样，你是要事事事无巨细来汇报，还说是大方向来汇报一下怎么之类的，通过审计可以去监督对项目的呃，关于项目管理的标准呢，政策呀，程序呀，模板这方面的遵守的程度。

就你有没有按照这样一个整个企业里面的，这样一个偏O的这样一个要求来去管理项目，有没有用我的这样一些模板标准的东西，还有一个他说是制定这样一些标准政策，模板程序，这个就更加不用说。

事实上每一个项目做完以后呢，都会有一些经验和教训，对不对，那么这样一个经验教训，得到这样一个组织过程资产库，那么对于这样一个组织过程，资产库的这样一个更新，通常也是PMO它来要去做的一个事情。

他能够对跨项目的沟通进行协调，也是多个项目之间的这样一个互动和沟通，也是要进行协调的，那PO是由谁来组成的呢，通常情况下一般是由高管，由项目经理们有一些主题专家，就是对某些领域某些特定的行业或者方面啊。

会有很多的熟悉和见解的这样一些主题专家，以及还有一些协调员指派过来的，他们来去组成的这样一个PMO呃，要说PMO和项目经理他们的区别，其实嗯最好的理解就是项目经理会看什么事情。

项目经理通常是只关注项目本身的事情，对不对，项目经理是被委派来去管理，这样一个项目的人员，他会希望能够去让项目，在既定的时间里面去完成，所以呢它更多的是关注的是项目本身的资源，对吧，IPMO却不一样。

他要关注整个这样一个组织里面的所有的项目，所以他关注的资源是他会要去优化，所有的这样一个组织的资源，什么叫优化这样一些资源呢，其实就是说利用这样一些资源来去产出，更多的产出物。

能够得到更多的这样一个结果对吧，项目经理管理有单个项目的这样一些制约因素，就是他只关注范围啊，时间进度，就是说关注本项目本身的这样一些制约因素，而PO它关注的是整整个从大层面，从企业的层面去看这些什么。

项目管理的方法论啊，这样一些内容啊，这是关于项目管理办公室，你对他要有所了解，那么这一章的内容呢就是这些。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P24：0301、项目经理及影响力 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西夏教育啊，接下来我们一起看到的是乒乓二指南，这本书第六版的第三章叫项目经理的角色，那这个版本的第三章呢，事实上是跟上一个版本，跟第五版中有非常大的这样一个改动啊。

在之前的版本中对项目经理是有一些的描述，但是比较少，而在这个版本中，他整个把项目经理放到了一个完整的章节，并且给到很多很多内容，他把项目经理所要去承担的这样一些角色啊，所要去负责的责任往前去延展。

然后往后去延伸，也就是说项目经理，他不只是关注项目的执行过程中啊，所要去关注的这样一些管理的事项，同时对于前期的这样一些比如说嗯商业论证呐，可行性分析呀，项目的选型啊，以及满足企业的战略目标啊。

都会有一些要求，以及在事后的话呢，对于项目做完以后的这样一个结果，他投入到运营，然后是否能够顺利的进行啊，有也是需要去关注的，所以它对我们项目经理要求是更加的高，同时它有个好处。

就是其实把我们的位置拔高以后呢，你的权限也会变得更加的大，我们一起来看一下啊，当然这个章节的很多内容看上去有点虚啊，先给大家说明一下，是有点虚的，所以我们只只能说是。

可能会跟我们实际的做项目经理有一些出入，这个也是属于正常现象，我相信任何一个东西，从开始的设想到最后的实施到落地，它是有一个时间段的，它是有有一个逐渐逐渐的这样一个过程。

项目经理很多时候都是会从项目启动开始，就参与到项目，一直到项目的结束，而在有些组织内部呢，他是会把它之前就要求去参与一些，评估和分析的活动，也就是说项目还没有开始之前，你就要去参与到这样一些活动中来啊。

包括一些什么咨询，管理层和业务部门的领导的一些想法，来去推进战略目标的实现，来提高整个组织的一个绩效，来满足客户的需求，然后有些组织还会要求项目经理来去管理，或是协助项目，商业分析，商业论证。

什么商业分析，商业论证会关注什么，他重点关注的就是这样一个项目值不值得去做，对不对，值得去做或者不值得去做，他一定有它考量的维度，可能会是关注说这样一个项目能否挣钱，可能会是说这样一个项目。

能否去让我们有更多的民生，有更多的这样一个广告的效应，或者是能够在客户的这样一个视线里面，去晃动一下，去出现等等，一定是有他自己的这样一些目标呃，然后项目经理他有可能还会参与参与。

后续的这样一些跟进的活动，来实现它的这样一个商业效应，所以把项目经理的要求其实拉高了，前期也要参与更多，后期还要去关注，那么整个关于项目经理呢，在这一个章节中，他有这样一个比方。

就是把项目经理和大型乐团来做一个类比，在大型乐坛中可能会有很多不同的，比如说是大提琴啊，小提琴啊，管弦乐啊之类的呃，演奏钢琴啊之类的，各种不同类型的这样一些乐器的演奏者，而那个指挥家呢。

他是去指挥整个这样一个乐团乐队，而项目经理呢，他也是类类似于这样一个指挥家的，这样一个角色，就是项目团队中可能会有很多的不同的成员，他们有各自的这些角色，他们会分派不同的任务去做他具体的事项。

而项目经理呢就像一个指挥家一样，去把整个团队成员都组合起来，去整合起来去做这样一些事情，所以每一个成员，他可能会是有自己的这样一些具体的角色，比如说什么设计啊，制造啊，实施啊等等。

而项目经理是要把大家给拢到一起来，在团队中的责任，他说要从整体上来去看待团队的产品，这样的话呢才好去做规划，协调和完成，其实就是项目经理要求会更高，你要拔掉一个更高的一个维度。

来去看待整个这样的一件事情，以及知识和技能的话呢，我们项目经理应该要具备的知识，技能要求也更多了，我们可以看一下啊，一个是项目管理的知识呃，这个是我们通常在过往的过程中，我们一直都清楚的。

就说你作为一个项目经理的话，你肯定要具备一些管理的知识对吧，还有一些技术的知识，这也是很重要的，事实上比如说我之前在it这样一个行业里面嗯，去工作了一些时间，知道如果说你完全不懂技术的话。

你其实做项目经理是很困难的，很多时候很多事情不好去推进，以及团队成员他不一定会那么好的去配合，有的时候，甚甚至说可能会欺负这样一个项目经理，都有可能会发生对吧，所以你除了懂项目管理的知识以外。

你还要懂一些技术的知识，要啊有一些什么理解和经验，项目经理通过沟通来领导项目团队，进行规划和协调，事实上，项目经理花在沟通上的时间应该是非常多的，可能达到85%到90%。

就大量的时间在用于跟团队成员的沟通，跟领导的沟通，跟客户的沟通对吧，这是关于项目经理的这样一个简单的概述，那项目在这一块呢，我们给到了三个经理的角色，一个经理叫做运营的经理。

那运营的经理呢他是负责具体的运营，也就是说，这样一个项目的成果可能已经展现出来以后呢，要去把它运营持续的去运营下去啊，能够让他产生这样一些现金流啊，或者是能够持续的去产生这样一些新的结果呀。

成果呀之类的对吧，这是关于运营，他要负责保证业务运营的这样一个高效性，呃，说在核心业务的领域，要承担管理角色的这样一些人，它跟职能经理不相同，运营是直接管理供销售的，供销售这样一些产品服务的生产和维护。

也就是说它所运营生产出来这样一些东西，是可以拿出去卖掉，可以赚钱的啊，而职能经理呢，我们在前面的那个呃组织结构的时候，其实也有讲过，职能经理，他是专职在某一个知识领域。

或是某一个业务部门的管理的这样一些人员，比如说是某一个人力资源部的老大呀，财务部的老大呀，采购部的这样一个boss呀，职能经理啊，这也是一个职能团队的这样一个经理，他们会重点关注某一个领域的事情。

他们通常会有一些固定的员工来去开展，这样一些事情，便是有一种连续性，有持续性，这是关于职能经理，那职能经理它是为项目经理来提供一些资源，比如说提供一些资源啊，技术的服务啊等等。

嗯包括说你项目项目团队需要做哪些事情，那职能经理可能就会安排某一些人员，来参与到你的项目中对吧，而项目经理呢他是由组织委派的这样一个人，这个人呢是要去实现他团队的目标的，他的目标是什么。

实现团队这样一个项目目标，项目标就是嗯创造一个独特的产品成果或服务，对不对，就是我们要去在一定的时间内，去创造这样一个产品，成果或者服务的这样一个人，所以你是有责任要去做这样一个事情。

通常呢在项目的过程中，一定要尽早的来确认并且去任命项目经理，越早越好，很多时候其实是在项目还没开始的时候，就已经默认的是任命了一个项目经理，然后呢呃他会参与到起草一些呃，制定项目章程的内容中。

最后呢呃制定出项目章程以后呢，由领导来签发，由发起人来签发这样一个项目章程，那签发的项目当中在任命他作为项目经理，好正式的去开始这样一个项目呃，最晚最晚也必须在规划之前来任命，这样一个项目。

也说启动以后，然后开始规划了，去任命这样一个项目，而项目经理的影响力，我们会来看一下，在整个乒乓球指南第六版中，对于项目经理的影响力呢，是有一个很重点的阐述，它会从五个层面来阐述它的影响力。

首先第一个层面呢是关于项目层面，项目经理在项目层面，就说我们要去实现项目的这样一个目标，实现项目的目标以及相关班的期望，相关方是什么意思呢，相关班它的英文叫stakeholders。

在以前的版本中翻译叫做干系人，在新的版本中翻译成相关方，它指的是跟这目这个项目相关的人员，包括说会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响的人员，当然还包括那些自以为，被这个项目所影响的人员啊。

他都叫相关方，所以在项目层面的话，项目经理，他是要去实现团队的这样一个项目目标，和相关方的这样一些期望，当然这样一些相关方的期望他可能有冲突，对不对，所以我们要从中去做一个平衡。

他说一方面是要去利用资源来平衡，有相互竞争的制约因素，什么叫相互竞争的制约因素呢，比如说范围，时间成本质量，那一个项目，你想做的东西更多一点，你范围要做多一点的话，你可能耗的时间就可能会更长。

你希望这个事情做得更快一点，时间耗短一点，做的更快一点，那你可能就要花更多的钱，你希望做得又快，然后钱又花的不不要不要多花钱，甚至还少花钱，那么它的质量可能就会更差，所以他们之间是有相互有竞争的。

我们要从中去取一个平衡，因为每一个组织它的每一个项目，它都有它特一些特性，它有它的一些要求，所以我们会从呃范围啊，时间啊，成本啊，质量啊等等这些维度去取一个平衡，而项目经理你是要去充当这样一个角色。

来做这样一个事情，然后以及因为相关班，他们之间可能会有一些利益的冲突，有一些那个期望的冲突，那么你还要去平衡相关方，他们之间的这样一个相互的冲突和，竞争性的目标，也就是说因为相关方有可能是有客户。

也可能会有自己内部的人员对吧，都算啊，那么这些人他的要求可能是不一样的，因为很多时候，我们的要求是跟我们的占的位置有关系，你站在哪个位置，你对一个事情的要求，就是有有什么样的一个特定的要求对吧。

而项目经理呢，你是要去平衡这样一个有相互冲突的，这样一个内容呃，这个具体内容呢，我们会在项目的相关班管理这个章节去完整，并且去重点的来讲解啊，在这边还有一个很有意思的信息，叫做使用了软技能。

什么叫软技能呢，他说是人际关系技能和人员管理的技能，也就是说在这个整个在第拼搏指南的第六版中，他对于项目经理的要求非常的高，尤其是对于这样一个软技能的，要求是会非常的高。

也说我们要去使用这样一些人际关系技能，而具体人际关系技能是有哪些呢，后面有很多很多这边呃大概要讲一下啊，通过多种方法来去完善这样一些技能，至于怎么样去完善多种方法，什么样的方法。

比如说我觉得最简单的一种方式就是培训，你通过培训快速的去学习，当然还包括说自学，包括说在项目的管理的过程中，自己去感悟去悟，不断的去实践，跟别人去交流，都算啊，创造一些沟通计划和进度计划。

维护沟通计划和进度计划，还有遵循一些沟通计划和进度计划，这也是在项目层面你需要去关注的，不断的以可预见的方式来进行沟通，什么叫可预见的方式呢，也就是说我通过这种方式来沟通以后。

我大概能够知道会产生什么样的一个结果，对未来可把控，寻求了解项目相关方的沟通需求，你只有了解他的沟通需求以后，你才能够去满足他的沟通需求，对不对，Dana，还有就是我们要去先了解它的。

整个整个对这样一个项目的需求，我们才可以去满足项目的需求，以简练的，清晰的，完整的，简单的，以及和经过裁剪的这样一些方式来进行沟通，因为沟通本身它有很多的技能和技巧，这个的话其实还真的没有办法说。

一下子就学会呃，每个人呢都有自己那一套沟通的规则，或者说一些技巧，对不对，那么有些东西的话，我们不是说每一种都要用得上，但是我们一定是要表达清晰，然后能够让对方愿意听，并且能够去听见我们的声音。

然后能够去认同我们所表达的信息，对吧，包含重要的正面的和负面的信息，其实有的时候有些人他是只关注正面的信息，或者只去传达正面的信息，有些人是只关注负面信息和只传达负面信息，而你作为项目经理都要去关注。

并且要去做交流，然后并且说嗯合并反馈的渠道，人际关系技能，通过项目经理的影响力范围，来拓管广泛的这样一个人际网络啊，这是一个很玄妙的东西啊，这是项目经理影响力的第一个层面，叫项目的层面。

也就是说在项目的层面，要去满足项目的目标和相关办的这样一个期望，然后第二个层面呢是组织的层面，那么项目经理在组织层面的话，你需要去把你的目光从你的项目的上面，要移得更移开，然后放的更大一点，放到哪里呢。

办到要跟其他的项目经理来有互动，因为其他项目经理，他可能会对你的项目有一定的影响，你跟其他项目经理的互动的话，是有助于产生一些积极的影响，来满足你项目的一些需求，而这些需求有可能是包括说你需要一些人呐。

需要一些技能啊，技术啊，资源啊等等，这些东西，都有可能会是从其他的这样一些，项目经理也好呀，或职能经理也好，这边来获取到项目经理需要寻找各种方法，来培养人际关系。

从而帮助团队实现目标和这个人际关系的培养，呃还真的不是三两句话能够简单说说完的，呃也不是说谁就能够说得清楚，通常都会有一些专题的课程，并且专题课程也只是讲其中的小的一块对吧。

我记得以前还有一个电视剧叫什么中国式关系，然后还有一个专家叫嗯，真是强老先生，然后他还讲那什么呃呃呃中国式管理等等，这里面会涉及到很多这种关于人际关系的，这样一些内容对吧，什么酒桌文化呀。

然后这种洗脚文化呀之类，那项目经理在组织内要扮演一个强有力的，倡导者的角色，就是呃一堆项目经理呃，都要去管理很多不同的项目对吧，那么中间可能会有一些东西是你会发现，有些可以值得优化的地方。

那么你是需要去把它提出来，并且能够让大家一起来去，共同使用这样一种方式来做一些事情，项目经理应该与发起人合作，来处理一些内部的政治或是战略的问题哈，这个就是很很大方向了哈，呃事实上就说没有哪个问题。

跟这个东西扯不上关系，都会跟他多少有有一些关系在里面，项目经理要去致力于提高自己，在组织内部的这样一些管理能力和技能，然后并且参与到隐性的知识和显性的知识，的转移和整合啊。

隐性知识和显性知识它是这样一个区分，就说显性的知识呢，是我们啊通常很容易保存下来，很容易传播的这样一些讯息，包括说咱们咱们在书本上看到的讯息呀，我们听语音听到的这样一些讯息呀，唉这些都算是显性的知识。

而隐性的呢是不是那么好去传播的，就有的时候比如说我们经常有一句话叫做呃，可意会不可言传的这样一些东西诶，那它就是属于隐性的这种方式的话，你可能会跟某一个人待在一起，待久了以后。

你会产生一些潜移默化的影响，哎这就是一种方式来继续传承或或是传递对吧，同时项目经理他说还要去展现项目管理的价值，能够很多时候有些项目经理会觉得自己很苦逼，就是呃这件事情也是谁做的。

另外一件事情也是谁做的，然后很所有的事情都是由项目团队的，其他成员做的，没有哪一个具体的可交付成果是由你来做的，那你的价值所在是在哪里，你要知道你的价值所在，你是整个管理和协调这样一个项目。

团队的这样一个人物，所以他们所做的这样一些事情，如果没有你的话，那都是一盘散沙，只有因为有你这样一个项目经理，有这样一个项目管理，才会让这样一些事情变得井然有序对吧，比如说以前有听过一个案例。

有个人在那个健身房里面去跑步的时候呢，他跑他发现那个那个健身房，那个跑步机下面前面有一台电视机，那么他就自然而然就想要去看电视，结果呢发现那个电视机啊装的比较高，他就想要去看。

能不能够把那个电视有所调整，结果发现调不了，那么他就没法跑，没法去看电视，因为他要看电视的话，要抬着头去看，这样的话跑步起来就可能容易摔跤对吧，但是站在那个安装电视的，那个员工的角度来讲的话呢。

那个装电视的工程师他什么也没做错，他把电视装好了，站在一个安装跑步机的这样一个，那个工程师的角度来讲呢，他也没做错，他也把电视装好了，但是为什么大家体验不好呢，因为这里面缺乏一个项目经理。

因为缺乏你这样一个项目经理，没有去把这样一个事情做一个整合，对不对，所以你的价值OK嗯，还有一个就是提高组织，对于项目管理的这样一个接受，事实上很多时候很多组织，他是因为有几个员工考了PMP以后呢。

大家会更多的去关注，才会更多的去关注这样一个啊项目管理的事情，提高组织类的这样一个，现有的PO的这样一个效率，OK这是在组织层面，所以在组织层面跟更多的项目经理有互动，包括说跟发起人有一些互动。

这样的话呢能够让这样一个组织更大的层面，去接受这样一些项目管理的思想啊，理念啊更好的去呃，越是有规则的去管理的话，我们这样效率越好，效果也越好，对不对，好我们再看到下一个呃那个项目经理的影响力。

说行业的层面，而这个的话可能很多人就觉得摇头了，我跟他有什么关系对吧，他是这样说的，项目经理呢，应该要时刻去关注行业的最新发展趋势，因为这个最新的发展趋势，有可能会跟你的项目息息相关对吧。

通过发展趋势来去获得并思考，这些信息对你当前的项目是否有影响，有可能会因为一些新的信息，让你这个项目啊去啊，可以突飞猛进的去发展对吧，也有可能会说结果让你项目就会给pass掉了，有这种情况对吧。

经常你会听到一些人说啊，他们那个什么做的那个东西，做那个项目，其实我们在10年前就已经做过了，但是为什么你没做成，然后别人已经做的很大了，并且现在已经是啊又融资啊，又要上市啊什么之类的对吧。

其实很多时候会有很多很多因素在那，我们有的时候就说可能只是时间刚好没到而已，那你要关注当下最新的动态，最新的发展趋势，整个行业的趋势的话，你是会对你可能会有更多的帮助，也会偏大啊。

一个是产品和技术的开发，最新的产品开发，最新的技术开发以及市场的空间，因为你做完项目的话，最后还是要投入到直播，要么盈利，对不对，整盈利市场空间也有关系，以及单项的一些标准，比如说项目管理的标准呢。

质量管理的标准呢，安全管理的标准，尤其是比如说项目管理标准，现在是乒乓，很多，很多的人都会去关注这样一个最新版本的嗯，信息，看有哪些变动，还有一些什么技术工具，以及影响当前项目的一些什么经济力量。

影响项目管理的学科的这样一些影响力，以及过程改进和可持续发展的战略，其实也就是说我们还是从更大的方向来考虑，或是关注这样一些事情以后，能够去促进我们的项目有改进，能够变得更好，对不对。

然后再一个层面到了专业学科的层面，那么在这个专业学科的话，他是这样说的啊，对项目经理来讲，持续的知识的传递和整合，是非常重要的一件事情，而项目管理的专业，和项目经理所担任的这些主题。

专家的这样一些各个领域，他都会有去持续的推进，相关的这样一些专业的发展，也就是说我们去传播一些讯息，其实也许会让某些东西会有更大的一个发展，你不要小看你的这样一个能量嗯，最近好像有一首诗特别红。

叫胎是清朝一个诗人写的叫什么嗯，白日不到处，青春恰自来呃，开花如米，小也学牡丹开，但事实上我们不要去小看自己，对这样一个双呃，专业学科的这样一个层面的这样一个影响，包括我之前有一个同事，他当时做开发。

然后他就对某一块，某一些呃底层开发会特别有兴趣，然后一直持续去做，结果后来做到另一个领域里面小有名气，后来变得大有名气呃，现在是已经在那个领域里面，是有一定的影响力的这样一个人。

OK所以我们其实是可以去关注这样一些信息，我们去更多的去分享传递这样一些讯息的话，还是会产生一些正向的一些影响啊，啊他说知识传递和整合，包括说在当地，在全国，在全球的层面，来向其他专业人员去分享。

专业知识和专业的技能，OK所以有的时候我听过一个话叫做，越分享越拥有，所以当我们多分享这样一些信息的时候，你会对这东西更熟悉，以及另外一种方式呢是继续参与培训，继续教育等等，参与培训和继续教育。

然后最后一个叫跨领域的层面，他说项目经理对于组织的价值，可以选择指导和教育其他专业人员，项目管理的方法，也许我们要把我们项目管理的方法，要分享到其他的领域里面，让其他人也能够去使用上，呃包括现在的话。

其实我在教的学员中，我会发现有一些啊学生物的呀，呃学各个不同的行业的对吧，之前有人说学什么全船舶制造呀，呃这种都是很很少见的，但是它会不断的去慢慢发展，不同不同的行业人。

也会去关注这样一些项目管理的知识，项目经理还要担任非正式的宣传大使，去推广这些东西，让组织去了解这样一些项目管理，他在及时性啊，质量啊，创新啊，以及资源管理等方面的优势，也就是说通过这种方式。

能够让他有更好的一个推广，当然推广其实是因为它有用，对不对，因为它有用，所以才推广，然后因为推广，所以它会变得更加的有价值，这是项目经理影响力，所以我们再回顾一下啊，这边总共说到了五大影响力。

首先一个呢是在那个项目的层面，在项目的层面的话呢，我们需要去关注的是说实现项目的目标，和一些相关的相关方的一些希望，然后在组织层面呢，要去跟其他的项目经理有互动，跟其他人员有互动。

包括跟这样一个发起人有互动，这是组织层面，然后呢是在这样一个行业的层面，我们要去关注最新的动态，最新的行业的发展趋势，以及在项目的科学，专业学科的层面，我们要去传递这样一些比较有价值的信息。

去分享一些有价值的信息，当然了，还有说在整个的这样一个跨领域的，这样一个层面，我们也要去分享，要去传播，要去宣传这样一些东西。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P25：0302、项目经理的能力三角形 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的是项目经理的能力，那在项目经理能力中呢，呃PM他给到了这样一个项目的人才三角形，下面的人才三角形有一个叫技术，项目管理的能力，一个叫领导力，还一个呢叫战略和商业管理的能力。

那我们会当然了，战略和商业管理能力也可以把它分成是啊，战略管理能力和商业管理能力对吧，我们来简单看一下，那技术项目管理呢，它是指与项目，项目集和项目组合管理，所特定领域相关的这样一些知识技能和行为。

也就是说你对于你所管理的这样一个领域，你对他的这样一些知识和技能，要有所熟悉和了解，当然更多的还是啊对于这样一块的这样一个，项目管理的能力，要有所有所了解，所以这个呢也是跟咱们传统的。

或者是之前所一直所认识的是一样的啊，然后另外第二个呢叫领导力，领导力什么意思呢，他说是指导激励和带领团队所需要的，这样一个知识能力和技能，也是我们要去领导团队，我们要去激励团队，我们要去带领团队。

那这样的一个情景下，我们需要一些知识和技能，这就是我们的一个领导力，项目经理需要有这样一个领导力，你只有这样一些领导力，你可以去帮助组织来达成更好的，去达成这样一个业务目标。

还有一个呢是战略和商务的能力，他说是关于行业，还有组织的这样一些知识和专业技能，而这些技能通常是已经跳出了项目，项目的这样一个圈，他说是在更高的维度，这样的话呢有助于去更高，提高这样一个组织的绩效。

来去取得更好的这样一个业务，结果，我们会分开来看，分别去看到的是这样一个啊技术，项目管理的能力，领导的能力，以及战略和商务的这样一个能力，首先我们来看到的是这样一个啊，技术项目管理的能力。

那技术项目管理呢，呃他说是有很多的技术项目管理的能力，都能够去实现，而在这样一个知识领域中，就是整个乒乓球指南，这本书叫项目管理知识体系指南，对不对，项目管理，知识体系指南的这样一个知识领域部分。

也就是说从第四章到第13章，项目整合管理范围，时间啊，成进度，成本质量等等，一直到项目的相关班管理，它就描述了很多，很有必要这样一些项目管理的技能，所以我们从第四章开始学习，到第13章就会掌握。

或者说是了解到很多这样一些具体的技术，项目管理的能力和技能，当然你作为一个项目经理的话，你要让这个项目能够成功的话，可能很还有一个很重要的一个因素，就是能够利用好当下的这样一些资源，手上的资源。

所以你有必要去了解这个团队成员的，这样一些专长，然后这样的话呢能够找到相对应的人员呃，这是你的一个专家判断的一种表现的形式，然后这边给到一个顶尖的项目经理，会持续展现的一些关键技能啊，我前面有说过啊。

整个这个章节的内容呢其实还是有点虚的，所以呃可能会你会发现他的这样一些要求，好像会跟你当前的这样一些情形完全不协调，而事实上你是看一看，了解一下不是坏事情啊，啊这样一些技能，一个是他说重点去关注。

所管理的各个项目的关键技术，项目的这样一些重要的管理要素，包括说项目成功的关键要素，进度，财务问题日志，很多时候我们可能更多的是关注进进度对不对，而关注财务报告这一块，很少会去关注，还有问题日。

当然我们也会关注，就是呃所有的问题都应该被记录下来，然后都要有那个问题的责任人，然后要去跟踪这样一个问题是否有解决对吧，针对每个项目要去裁剪传统的这样一些呃，敏或是敏捷的这样一些工具，方法和技能。

就是我们并不会属于啊，每个项目都用到全部的这样一些工具啊，技能和方法，我们需要去做一个裁剪，这也是项目经理要去学会的，也是说我们这个项目的话要用哪些部分的功能，花时间去制定计划，并去遵守这样一些计划。

去排定优先顺序，那制定计划的话都是我们要做的事情，但是他这边讲了一个词叫谨慎的，来排定优先顺序，然后整个管理要素包含了进度啊，成本啊，资源啊，风险啊，这样一些内容，就是关于技术项目管理呃。

然后接下来看到是战略和商务的管理，那战略和商务管理呢，他说是包括重难组织概况，并且有效的去协商和执行，有利于战略协调，战略调整和创新的这样一些决策和行动的能力，这个话好像就是显得很大，对不对。

这通常不是项目经理要干的事情，好像是在PMO的里面的那些成员要干的事情，事实上就是你要把自己往这个方向去拔，拔高一点啊，而接下来你可能会涉及到一些其他的职能部，门的一些工作知识。

包括说呃财务的一些知识啊，市场运营的知识啊，市场的知识，运营的知识等等课程，项目经理应该要去掌握足够的业务知识，来向其他人去解释项目的必要的商业信息，也就是说这个项目有什么价值啊，他为什么要去开展啊。

他开展以后，可能会对这个什么东西有什么影响啊之类的，然后与发起人团队和主题专家合作，来制定一些适合项目的一些交付的策略，那么交付的策略你是定期来交付，用什么东西，或者还是说是优先交付哪一部分重要的内容。

然后后续的一些其他东西，怎么一种方式来交互等等啊，来实现项目的商商业价值最大化的方式，来执行这样一个整体的啊策略，就是就把你的位置其实是拔的很高，对不对，然后他这边给到的说，对于项目经理而言。

对主题了解的越多越好，至少能够向别人去说明这样一些内容，说明什么内容呢，说明你的这样一个组织的这样一些战略，目标是什么啊，你们这样一个组织有什么样的一些使命，然后你这个项目的话有什么样一些目的和目标。

你的产品和服务是什么，然后以及啊运营的方式啊，类型啊，运营的话使用到一些什么技术啊，以及当下的这样一些市场分析，市场条件，客户的状况等等，以及竞品情况哈，所以对我们的要求其实还是真的是蛮高的对吧。

为了确保一致性的，项目经理还要去使用关于组织的知识和信息，来运用到项目中来，把这些东西都运用到项目中来，太神了啊，了解一下是可以的，然后战略和商业商务的目标，这里面还会给到一个讯息。

是他说战略和商务能力呢，有助于项目经理来确定应该要为建一个项目，要考虑到哪些商业的因素，哪些商业因素要考虑呢，他说呃包括一些信息是什么风险的问题，财务的问题，然后成本的问题，然后以及商业价值。

然后效益预期核查的实现情况，另外就是范围，成本进度质量等各个维度，也就是说我们会站在一个更大的，更高的这样一个宏观的这样一个角度，来去看待整个项目的这样一些啊事情或是情况，来运用这样一些知识。

能够去提出合理的合适的这样一些决策和建议，也就是说其实能够帮老板分忧，因为早晚有一天你会走到那个角色，对不对，在项目管理中有这样一个规则，就是人都会朝向自己所不熟悉的位置去走。

也就是说你当你做某个东西做的特别好的时候，特别擅长的时候，你有可能会去更新你的一些技能，去做一些你新尝试一些新的你不熟悉的地方，对吧，呃所以我们多去了解这样一些啊，战略和商务的能力。

对自己一定不是什么坏的事情，但是也不要说，因为当下的这一个版本中，对我们的要求有这么高，所以就觉得自己不适合做项目经理，你不适合，其实跟你一个水平线上的人都不适合。

所以大家都是在这样一个过程中去学习和锻炼，去成长啊，然后在接下来我们看到的呢是关于呃，那个人才三角形中的第三个维度叫领导力，领导力，那么他说的是指导，激励和带领团队的这样一些能力。

那么这样一些能力可能会包含了什么协商啊，抗压呀，沟通啊，解决问题呀，批判性的思考，以及人际关系的技能的这样一些能力啊，这些能力的话其实都是都是很重要，同时又是很虚，又是说不清道不明的这样一些能力。

每个人都有自己那一套，但是有些人用起来很擅长，有些人用起来会非常的累，很辛苦对吧，那我们只能说是先看一看，这边都列出来一些什么东西，它并不会给到我们很多，完全完整和和具体的这样一个指导啊。

首先一个说人际交往，可能会占到项目经理的一个很重要的部分，我们前面说过一个词叫沟通，还记得吗，我们说项目经理可能会花到85%，到90%的时间去沟通，那么怎么沟通呢，当然是跟你这个有关系。

你怎么样用一种你的好的方式去跟别人沟通，来达到你沟通的目标和目的对吧，项目经理还要去研究人的行为，这样的话成为一个好的领导者，因为你只有一个好的领导者的话，你对于项目的领导会比较有得力的话。

那项目就会更好的去成功，需要具备一些领导力技能和品质，来跟相关方友合作来去互动，那这相关它是包含啊，包含了项目团队呀，项目指导啊，项目发起人等等等，这样一些人，就我们怎么样去跟这些人。

去很好的去互动和合作呢，展现你的优秀品质，展现你的领导力技能和品质，一会我们会看到这样一些品质和技能啊，很多和品质和技能，他说其实归根到底最后是处理政治的能力，而这个政治能力涉及到是影响谈判自主权利。

所以项目经理其实是要去关注，这样一部分的信息，能够让自己能够更好的去影响别人，能够更好的去跟别人谈判，去获取你所需要的这样一些利益或权益，或你的项目团队所需要的利益和权益。

然后能够去有更多的权利去做相对应的事情呃，权利可能会体现个人或组织的特性，大家对于权利呢可能会有一些不相同，而借助人际关系，可以让项目和相关事情得到落实，这个也是很重要的一个事情，就没有。

不可能说所有东西都是由你一个人来去做，那么事实上是借助一些外力，来让这样一个东西得到推进，这是一种很明显的一种方式啊，那我们一起来看一下是啊，关于领导者的这样一些品质和技能，看一看总是不是坏事情。

有远见，然后积极和乐观，很乐于去合作，然后善于去管理关系和冲突啊，关于管理冲突呢，我们会在项目资源管理中会重点去讲解，上场沟通，那么擅长沟通，他就是能表达，能听。

能去把相应相应的信息能够去传递给对方对吧，还有尊重他人，然后恭谦有礼，友善待人哇，哦诚实可信，遵守那个职业操守，展现出诚信的这样一些正直，以及对文化的这样一些敏感，关于敏感的话，多说一句。

就是所有的敏感性的讯息，我们都要私底下去解决啊，尽量不让别人尴尬，果果断勇敢，能够解决问题，适当的称赞他人，终身学习，关注团队，这些东西放下来以后，你感觉是什么样的，别人有一个人说是圣人。

有人说是完美先生或者完美女士对吧，就真能达到这样一个程度的话，其实非常不容易的，真的是几乎就很难，但是呢我们可以把自己往这个方向去靠，可以往这个方向去靠，你作为一个项目经理的话。

你是有机会去发展这样一些独特的品质和技能，这样的话能够一定会让你的这样一个项目，进展的更加的顺利，能够更加的如鱼得水，包括说运用一些批判性的思维，去分析当下的这样一些情形，然后能够去做一个改革的推动者。

很多时候的改革他都很困难，因为很多人他会愿意去接受，当下已经存在的东西，而不愿意去更新一些新的东西，那么你要去改革的话，你一定是能够看准当下这样一个情形，和未来这样一个更好的趋势。

而这样怎么看到这样一个未来趋势，你需要有这样一种批判性的思维，当然同时你一定是需要有大量的学习，你只有通过学习，你才会了解更多的讯息，你才会知道诶当下的这样一些趋势是什么样的，以及能够去创建高效的团队。

如何创建高效的团队呢，也会在我们的人力资源呃，在项目资源管理这个章节，去把它重点的展开来讲啊，这是关于一些领导的品质和技能，然后项目经理他要行使的权利呢也比较多，我们在这边的话就简单去看一下好了。

首先一个是叫地位，有的时候叫正式的权利，它也叫合法的权利，也说项目团队来授予你这个项目经理的权利，K这是一个正式的权利，还有一个呢是什么信息的分发和收集，信息的控制的力量，一些参考。

他说因为他人的尊重和赏识来获得信任，就是借由别人来让你得到某一些呃，这种信任情境的能力，他是在特殊情况下所获得的能力，比如说啊最近刚好是发生了火灾，然后大家都很慌乱，然后你说大家都不要慌，然后哎。

这个时候你就获得了这样一个情境的能力权，情境的权利啊，大家就可能会愿意去听你做一些指挥之类的，对吧，还有一个是个性或是魅力啊，这个的话就是自己去练了，练出你的魅力啊，很多时候也你会发现。

为什么你愿意跟某些人在一起，你就会发现他有他的这样一些独特的魅力所在，会很吸引你对吧，关系利于参与人际交往，联系或结盟，其实很多时候，我们如果说是觉得自己没有朋友的话，你做任何一件事情都会很困难。

同时即便说那个事情没有那么困难，你都会觉得很孤单啊，马斯洛需求层次理论里面，其中有一个就是人际交往的这样一个技能，或者叫社交的这样一个需求，对不对，那么马斯洛的需求，这样一个人际交往的需求或社交的需求。

其实在这一块，如果说我们在任何一在一个工作环境中，能够跟一部分人去互动，这样一部分内容可以去交流的话，你会发现工作起来就没那么没那么难，事实上就说可以可以释放一些压力，还有一些是专家的权利。

拥有某一些特定的技能经验，培训教育的人都可以说是拥有专家权利，这个专家权利呢他不是指那种什么啊，老白胡子，老爷爷呀，老奶奶呀，就叫专家权利，就是你但凡对某个东西是有过一些经验，有过一些呃。

接受过一些正规的培训和教育，那么你都算是有专家的权利，比如说哎你听完这样一些课程以后呢，你是对项目管理知识体系指南是有所了解，那么后续的，如果说是要建一些什么项目管理的知识体系。

那你可以说我曾经有接受过西夏教育的培训，我是系统有学习过的，我可以去贡献我的一些呃建议呀，想法呀之类的对吧，这就是一种专家判断，专家权利，还有一些什么激励相关的，通常来讲的话给到大家一些激励的时候。

大家可能会更加的往前冲对吧，比如说我们西夏教育有一个最典型的例子，而在之前培训那么多期，都没有出现几个那种5A的学员，以前叫5P啊，现在改改那个嗯计算的方式叫做5A了，事实上都一样。

结果后来在嗯17年的最后两个季度的考试中，我们又加了一些奖励的机制，加了一些激励机制，结果就呼呼的就冒出来，很多个这种5A的学员对吧，所以激励他会有效果，惩罚的权利，强制的权利。

这种权利就是说啊组织给予你的，或者说是这样一个，其实也是算是正式给予你的，这样一些惩罚的权利，迎合的权利施加压力，他说比如说是限制选择，或者说是限制活动自由，来符合预期的这样一些行动啊，还有什么愧疚。

出于愧疚，义务责任感的这样一些权利，说服力回避，拒绝参与呃，这边使用，说到这样一些权利其实都很多，然后每一个权利其实都不是一下子就能够搞得，搞得透的，但是你大家知道就是说首先有一个合法的权利。

有一个正式的权利对吧，然后呢呃有一个专家的权利，这是我们最好用的呃，就是很多时候这个权利是最最好使的，就是当你对某个东西比较擅长，你接受过专业的培训，或是对另一方面有比较多的经验和教训的时候。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P26：0303、项目经理的能力延展、执行整合 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

项目经理呢他其实是会有两个角色，一个呢是项目的管理者，还有一个呢是领导者，他们两个会有什么样的区别呢，呃事实上我们说管理，更多的会是说去管一些事情，也说是具体的，希望说这样一个事情从什么样的一个状态。

因为有一些人去执行，然后变到另外一些状态对吧，这是管理更多的这样一个内容，而领导者呢更多的其实是说，会去带动大家去做一些事情，说同志们冲啊，一起去干一些事情，去引导着去领导着领是什么衣领的领。

这个衣领领能够领起来，是能够让整个这一件衣服会呃，它所呈现出他的这样一个状态对吧，所以领导者更多的是说去引领大家，或者说去点燃大家的这样一个位置，那我们可以看一下作为一个好的项目经理。

可能会需要具备一些什么样的素质，首先第一个呢是需要需要具备有广博的知识，呃，这个怎么说呢，就是说我们项目经理啊，他不一定说非得要是一个专才，但是呢它必须是一个通才，必须是什么东西都懂那么一点点。

当你知道内容越多，那么什么类型的事情出现在你面前的时候，你都能够知道，那123能够去给讲出一点什么东西，能够去呃要求大家去做一些什么事情的时候，这个项目进展起来会更容易一些。

然后另外呢最好是要有丰富的经历和经验，当然了，这里面也有个悖论，那么那些新人怎么办，从哪里开始对吧啊，所以有的时候我们也有句话叫说，你不需要很牛逼才开始，你只有开始了才会很牛逼。

但是如果说你的经历丰富一些，你一定会有多一些机会，因为我们所经历过的事情，如果下一次再出现，我们知道有个词叫做经验与教训，还有一个词叫组织过程，资产对吧，那我们所有经历过的事情在重复出现的时候。

我们通常可能会比第一次做的更好一些，所以有丰富的经历和经验的话，对于项目经理来去管理好项目是有帮助的，第三个是良好的协调能力，因为整个项目的这样一个执行的过程中，会有很多的相关方，包括你的客户。

包括你的领导，包括你项目团队的成员，以及包括可能这样一个项目的，最终的产品的用户，就还有包括这些什么供应商，类似的很多不同的这样一些相关方，那你要去沟通协调好这样一些事项。

能够比较好的去推进这样一个项目，所以协调能力是必不可少的一个，然后除此以外呢是良好的职业道德，这个就没什么好说的呃，关于职业道德的话呢，在PMP考试中，其实专门有一小段，关于说是一个项目经理的职业道德。

这样一个内容，另一个的话呢我在这边提前给大家两个字，啊圣人或是完美先生，完美小姐的这样一个概念，就是往一个最理想，最好的这样一个人的这样一个方向去靠，基本上肯定是不会错啊，好然后再往下面来看。

还要具备良好的沟通和表达的能力，其实沟通沟通我们一定是要沟还要通，对不对，就是人和人之间有一些信息的互动，然后能够去达成一些共识，这才叫沟通，那么这样沟通的话，其实除了表达以外，同时还有倾听的能力。

能够去让他达成共识的这样一些能力，但是表达肯定也是一个首当其冲的，如果你都不能够表达清晰的话，不能够很好，很完整的去表达你心里面所想的东西的话，那这个就谈不上沟通了对吧，还有一个呢是良好的领导能力。

就是我们不只是说去管理团队，同时我们也要去引领团队，去领导团队往前冲，让大家更好的去执行这样一些事情，呃，作为一个项目经理的话，你怎么样去做好这样一个项目经理，这里有一个一个叫真正的去理解。

项目经理的角色，尤其针对那些从技术岗转到管理岗的同学，那么很多时候那些技术感或者技术咖，他会有一些习惯，他的习惯就是说呃，更仔细的去追究一些东西的细节，掉在一些细节里面可能会呃研究的比较深入。

但是他很少会去观全局光的，相对来讲就弱一点，而管理感，事实上你是要去让团队的成员一起来做事情，一起去往前推荐一个东西对吧，所以管理和技术它其实是两条路线，他两条路线会有一点点出入，会有一些不一样的地方。

而你如果说是从技术岗转到管理岗以后，你要记得，你现在此刻的身份已经是一个项目经理，你是要去带着这样一个团队的成员一起往前冲，而不只是去关注你手头澄澄清最熟悉，最让你辉煌的那样一些技术性的内容。

你要去带领大家一起来变得更牛掰，第二个呢是要重视团队的管理，包括奖惩分明，奖罚分明呃，虽然说项目经理的那个奖励的权利很少很弱，然后那个惩罚的权利也很少也很弱呃，但是我们还是需要去注意。

就是管理应该是有规则对吧，我们说无规矩不成方圆，然后事实上呢在做项目管理的时候，我们呃很多东西虽然说不那么好，那个不那么好去实施和开展，但是有个东西你可以去尝试，就是制定基本规则。

就是我们在做项目的时候，后面那个项目的资源管理那一章，也会讲到这样一个工具，基本规则，就当我们提前去定好一些基本规则的时候，然后大家一起去共同去遵守，那么这个事情就会相对来讲会比较容易一些呃。

第三个重要的内容是叫计划，计划在计划我们其实刚刚才看到过一页纸，是说关于计划的内容的，计划的重要性，对不对，那么整个计划这样一个信息是非常重要，虽然说呃我们做项目的话，可能会有很多的变更的出现。

但是计划是一个大方向的，首先有了任意大方向的计划东西，后续的东西才有可能会去执行，去监控的一个依据和参考，还有一个呢是真正理解一把手的工程，很多时候老板说了算，一个项目他做得好或者不好。

项目经理的原因单也很重要，但是还有很多时候是取决于老板的支持，管理层的支持，对于项目的成功真的是非常的巨大，说一个我自己以前的一个，真实的一个项目的案例，当时我做了一个项目，那个项目非常庞大。

是一个很烧钱的项目，就是那种嗯烧了几千万的这种项目，嗯然后当时我所在的那家单位，他做项目的话，中间也会涉及到很多一些采购的事项啊之类的，那么那些采购的流程，通常来讲可能会需要到两个礼拜。

甚至是三个礼拜的这样一个周期，因为呃有很多很多的乘，那么那些层级不断的去审批呀，通过呀，审批通过的话，它的耗的时间可能就比较长，而当时我所带领的这个项目呢，因为整个公司非常的重视。

所以呢他是从副总裁开始一直往下都，每一个层级的人都会专门有一个人成立了，这样一个，关注这样一个项目的进展，所以当时我的项目因为老板很重视，所以每一次有采购的东西，快的时候是半天就能搞定。

最慢的也就是两天可以搞定，把整个流程审批完，大概是有十几到审批的这样一个一个一个环节，这个就是说明真的是老板很重视这个事情，就很重视，老板不重视这个事情，就可能推起来就比较麻烦一点。

所以我们有的时候是需要去获取老板的，这样一个支持，这个项目会真的是推起来会轻松很多，呃，为什么很多时候，项目经理会觉得自己是一个夹心饼干，觉得自己是一个背锅侠，就是因为我们在做这样一个项目的过程中。

你没有得到相应的权限，同时你的你的那个责任又非常的重大对吧，那么我们适当的是，可以去让这样一个权限和责任，相对来讲能够对等一些，还有一个很重要的信息是切记用户的参与，因为在当前的项目的话。

事实上呃以前传统的吧不说，现在的话，这样一个产品很快速就能够到了客户的手上，而信息又这么发达，然后这种信息传播的这么快，所以很快你所做的这样一个项目就能够去，你就能够去收集到一些反馈信息对吧。

所以我们如果说是真正去关注用户的参与，真正去了解用户的需求，那么这样的话，以站在用户的角度来去看待这样一个项目，来去执行这样一个项目，做出来的东西通常会更加受他的欢迎，然后也是更加的真实的有用的呃。

然后这边有关于管理和领导，这边有书上有这样一个词，但是我觉得这个词比较拗口啊，说的是呃，管理来说，是把一系列的已知的这样一个预期行为，然后只是人从一个位置到另外一个位置，也说是这样一些事项能够做到。

而领导呢他说是通过讨论啊，辩论啊，合作呀，带领着这些人从一个位置到另外一个位置，也就是你引导着大家，所以我觉得可能换一个词，我们是去点燃大家一起去做事情，可能会更好一些啊，好，然后再接下来我们看到的是。

项目经理的那个能力中的一个叫领导力风格呃，事实上呢项目经理的领导力风格有很多种，其实跟人的个性也会也很类似的地方，就是人的个性有千千万万，然后那个领导力风格也有不同，一个是放任型，不是呃，你们自己来吧。

你们自己做主，自己弄对吧，老板反正不管这种情形，还有一种呢是交易型的领导，他说的是我只关注结果，以结果为导向，我不管你怎么做，你最后拿成绩出来给我就够了，还有一种呢是服务型的领导，那这种领导的话。

如果说能够谈成这样的领导，其实还是蛮幸运的，就他会给你提供很多很多的支持和帮助，他也会关注你的整个这样一个成长的过程，所以在这样的一个领导的情况下，你的成长应该说也会比较快，也会比较快，当然了。

换换一句话来讲，如果说在这种半人型的领导的这样一个情形下，如果你自己很上进的话，你也会成长的比较快，只是说别人没有告诉你怎么样的一个方向，但是他告诉啊这种可能还难一点。

在这种这种他可能会对你要求比较高对吧，他虽然不管不关注你怎么做，但是他要结果，那么你想要这个结果，实际去为这个结果去努力，所以成长也还是比较快的啊，好这边还有一个叫变革型的领导，那么这种这类领导呢。

其实你跟着他的话，你可能在思想上面会有一个很大的一个，长足的进步，就是他们会去想着一些变革的行为，他们会去鼓励一些呃鼓舞性的一个激励呃，促进一些创新和创造，那么这种人的话，你跟他混在一起的话。

你也会被他带动，然后可能有更多这样一种创新的意识啊，其实我们的人是越成长越没有创新意识，小的时候还有很多的梦想，大大的梦想，然后长着长着，到后面就变得像一潭死水一样的呃，所以能够如果能够遇到这样的人。

我觉得还是一个蛮幸运的事情啊，还有一个是魅力型的领导，当然这也是这就是他自己本身是很有魅力，所以导致说你跟他在一起的话，你会被他所吸引，被他所带动，被他所引领，对不对，还有一个什么交互型的领导。

他是结合了各种类型，事实上呢正常情况下这种应该说是最多的，就说它既有这样一部分的特质，又有那样一部分的特质，有多种不同的特质，那么其实领导归领导，然后最后这个项目怎么样去往下进行。

然后以及你后面的这样一个成长道路，是什么样的方式，自己要有所思考，要想一想啊，嗯根据作用的不同，项目经理可能会改变一些管理的风格，他说可能会根据领导的领导者的这样一些特点，来去改变一些管理的风格。

以及项目团队成员的一些特点，以及组织特点，环境的特点，事实上呢，就是说我们会因为我们所相处的这样一些，老板也好呀，团队也好呀，整个这样一个公司的这样一些氛围也好呀，我们的处理方式会有不一样。

就最明显的就是说企业的文化不相同，那个处理的方式真的是差别很大，你如果说在两个或者以上的那种单位待过，你大概就会心里面比较有感触对吧好，这边还有一个说项目经理能力中，说到关于个性呃，个性这样一个概念呢。

他说的是在人和人之间在思维，情感行为等特征模式方面的这些呃差异呃，个人的性格特点和特征呢包含了这样一些内容，说什么真诚啊，谦恭啊，创造力呀，文化呀，情绪呀，智力呀，管理啊，政治啊什么什么之类的对吧。

但是我们平常可能会用的最多的是关于这个呢，情绪的能力，我们所谓的情商对不对，情绪控制能力，然后是智商智力，然后以及创造力，当然还包括他自己的那个人品，就是真诚啊等等这样一些内容。

一般来讲一个比较呃能够做项目，做的比较成功的这样一个项目经理呢，他通常是具备比较多的这样一些良好的品质，因为他要跟不同的人去打交道，要去协调不同的事情，要沟通不同的这样一些事项的话。

他如果没有一些好的品质和特征的话，它其实是比较难以去立足的对吧，接下来我们一起看到的呢是执行整合，那整合呢事实上是项目经理的一个重要的技能，你要去啊，你要去整合不同的人和工具材料事项。

然后能够去推进这样一个项目对吧，然后整合在书上面给到这样三个层面的整合，就说我们作为项目经理啊，一个是过程层面的整合，什么叫过程层面呢，就是我们会说整个项目会分为五大过程组，十大知识领域。

49个过程对吧，那么在这样的一些过程和过程之间，项目经理你应该要起到一个作用，就是说能够去把一些过程，他们之间的这样一些内容做一些整合，然后能够让团队成员更好的去执行，这样一些过程。

或者说是更好的去而完成这样一些过程，所要所要去完成的这样一些目标呃，事实上我们也知道，虽然说我们会把过程分得很零散，就是呃包括说整合管理中会包含了几个过程啊，然后后面的范围管理中包含了几个过程啊。

但是事实上真实的情形下，项目的执行它往往是多个过程混在一起，甚至有些过程还是会被裁剪掉，有些是这个过程和另外一个知识领域的过程，它们之间也是混在一起来进行的，所以这就是一个整合的概念。

就是站在一个呃项目经理，他要站在一个过程的这样一个层面，去对整个项目的过程之间来做一个整合，如果你在过程层面不能够很好的去整合的话，那么这个项目往往是很难去推进下去，然后另外一个呢。

他说是在认知的层面要做一些整合，就是我们项目管理的方法有很多，但是具体到底用什么样的一种方式去管理，会根据项目的规模呀，组织的规模呀，项目本身的复杂性啊等等，以及一些组织文化的不同而选择有所不一样。

而项目经理呢通常应该要去掌握这样一些知识，领域，以后，还要去掌握一些更多的内容，这样的话才能够比较好的去管理这样一个项目，就包括说我们有更多的一些什么领导力啊，技术呀，商业管理呀。

就是我们有一个那个什么项目能力三角形，对不对，就是把这样一些前前后后，跟它边边角角相关的东西，我们如果都清楚一些的话，我们去整个对我们的认知层面，有一个认识和提高的话，那么管理起来会更加有帮助。

能够更好的去把这些东西运用到项目管理中，还有一个呢是背景层面的整合，那么背景层面整合他说是新技术不断的涌现呃，包括什么社交网络呀，多元文化呀，虚拟团队呀，新的这样一些价值观的等等。

那么这些都是会有一些新的产生产生，都是我们项目经理会需要去面对的，这样一些情形，那么整合会涉及到多个组织的大规模的跨职能，项目实施中的这样一些知识和人员，也就是说我们需要知道方方面面，各个方面的内容。

这样的话才能够更好的去让我们项目有推进，所以项目经理他是一个整合者，就是从小的细部的这样一个具体的过程的方面，到我们对应于整个这样一些嗯，项目的前期的一些商业的论证呐，可行性分析啊。

然后说这样一个效益的分析啊，价值啊等等的这样一个认知认知，包括说后面那些其他跟它有相关的，这样一些领域啊，或者说使用场景啊之类，就各个维度都需要去整合，但考试并不会可能不会让你去记这样一些内容。

但是你大家心里面要知道，项目经理他就是一个整合者，整合是他所需要去知道的一个很重要的技能。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P27：0304、项目管理过程及过程组介绍 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那我们刚刚其实有说到说，项目经理应该在那个过程的层面，要做一个整合着对吧，那么过程是什么呢，呃过程他说是为了创建一个预定的产品成果，或者服务，来去执行一系列有相互关联的行动或者活动。

也就是说我们为了达到一个目标，我们要去做一些事情，你简这样来去简单理解，而我们要去做这样一个事情的话呢，我们会有一些输入信息，就说我们有些前提条件，一些输入信息，然后呢我们要去做。

所以会用到一些工具和技术来去进行，做完以后呢会有一些输出，会有一些产出物诶，这是关于一个过程，而过程组呢就是多个过程组合在一起，有个group这样一个概念，那我们可以看一下。

整个在项目的管理知识体系指南中，有这样的五大过程组，简单认识一下啊，一个叫启动过程组，那么启动过程组它说的是呃有两个大的论内容，一个是定义一个新的项目，或者来说是定义一个新的阶段。

其实从这句话你可以看到，我们会把阶段当做一个小项目来对待，是不是定一个先入性的项目或是一个阶阶段，这是第一个，第二个呢是授权来开始这样一个项目，或是开始这样一个阶段，这是启动过程组。

通常我们会有一个过程叫制定项目章程，还有一个过程呢叫识别相关方，他们都是在启动过程组中要做的，这些过程好，启动完了以后呢，接下来就是规划规划，我们换一个词，可能你更熟悉叫计划，我们在做项目的时候。

我们要做计划，对不对，那这就是规划啊，规划过程组它也是有两个大的块，一个块呢是去明确项目的全部的范围，也就是说我到底要做什么，要明确这样一个项目的目标，要去定义这样一个项目的目标。

以及去优化这样一个目标，诶，这是第一件事情，就明确范围和目标，第二个呢是并且为了实现这样一些目标，来制定一些行动方案，我如何才能够达到这样一个目标，为了达到这样一个目标，我需要制定一些行动方案。

唉这是规划总要做的第二件事情，所以简单来讲就是规划，我们就是一方面明确目标是什么，第二方面就是我们怎么样才能达到，对不对，这是规划过程主要做的事情，第三个过程组呢叫执行过程组，执行就是do，对不对。

就是做你爱做的事情啊，呃那么执行的话，他说是为了完成项目管理计划中所确定的工作，来满足要求，也就说我们在规划的时候制短很多很多，这样一些项目管理计划，对不对，并且呢去明确了很多。

具体要做的哪些内容的目标和范围，然后呢我们要去把它给做到，做了以后产生这样的结果，哎这属于执行要做的事情，然后有一个过程组呢叫监控，过程组，监控呢它其实是两个单词，一个叫监督，一个叫控制啊。

那么监督的话当然就是去观察跟踪和看对不对，而控制呢就是说我要采取一些措施，但他跟我所预想的不一致的时候，我要采取一些措施去处理它，诶这是监控，所以这边说跟踪审查，调查一些项目的一些进展和绩效。

所以他的绩效其实是包括了这样一个进度啊，成本啊，质量啊的这样一些维度啊的绩效，整个项目是不是健康啊，然后呢去识别一些必要的一些变更，然后去启动相对应的一些变更的处理的流程，哎，这是关于监控。

所以他要做的事情就是去一个是去监督，一个是去控制，去观察这样一个项目，它是不是按照我既定的方式来进行，如果不是，那我要把他给拽回来，拽到我的肩轨迹上来，诶这属于监控过程组要做的事情。

还有一个呢是收尾过程组，就是刚要说再见的时候对吧，每一次春晚最后有一首难忘今宵啊，到了收尾，他说是正式完成或是关闭这样一个项目，正式完成或关闭这样一个阶段，正式完成或关闭这样一个合同。

来去展展开的一些事情诶，这属于收尾过程组，所以是启动规划，执行监控和收尾，事实上呢我们做任何一个事情，我们都可以按照这样一个方式来进行，就是我们都可以诶开始启动，就是终于下定决心要做一件事情对吧。

这算是启动了啊，然后规划就是我给自己列了一个什么，什么样的计划，然后呢我们就开始去做，整个在这过程中我们会去看诶，我原来计划的说呃，要做多少多少东西，然后现在有没有做到对吧。

然后最后终于是这个事情了结了，收尾了，所以是启动规划执行监控和收尾，跟你生活中的所有的事情其实都是一个道理啊，额大到一个大项目，小到一个做一顿饭，其实都可以这样来去对待。

那我们可以看一下过程间它们的相互作用，首先呢是由项目的发起人或者项目的启动者，他们会有一些项目的信息的输入，就说我这个项目的话可能要做哪些东西，唉这是一个叫做项目的，放那个工作说明书。

就是SOW那个项目的工作说明书，它会说明我大概要做些什么东西啊，有了这样一些输入信息以后，就开始去启动这样一个项目，然后去做规划，然后呢要去执行，通常呢这些东西的话，一般做完以后。

按道理来说是可以去收尾了，但是呢它会涉及到就是说这东西到底好不好呀，质量过不过关呢，客户要不要啊，哎这里面就会涉及到一些监控的事情，除此以外呢，还有就是说你启动的时候，你有没有按照按照我的要求去启动啊。

规划的时候，有没有按照那个规划的这样一个流程，或者要求去做一个规划呀，所以整个过程中都会有这样一个监控好，到了最后收尾完了以后呢，通常有两件大的事情，当然有可能还有很多小事情啊，两件大的事情。

一个是关于可交付成果的移交，移交给最终的用户，OK把这个项目做完了，这样一个可交付成果移交出去，第二个大的事情呢是组织过程资产的更新，也说我们在做这样一个项目的过程中，我们可能又有一些心得和体会。

对不对，就像咱们做PMP考试，西塞教育的PMP考试，每一次考完以后，我们都会邀请一些呃考的比较不错的一些学员，和乐于分享的一些学员，来去给大家做这样一个分享，那么他们的分享呢。

其实就是咱们一个组织过程资产对吧，而项目的边界你看从启动开始到收尾，这个过程中，就是我们的项目过程以外的就不是项目了，这是一个时间的跨度，你要简单认识一下，那么过程和过程它们之间的关系呢。

事实上不是说啊先启动，然后再规划，然后再执行，然后再监控再收尾，No no no，它们之间是交错在一起，这是一个时间轴，这是他们的一个影响的程度，事实上呢你看在不同的在同一个时间轴上面。

它是往往都是由好多个，好多个过程组在同时起作用，只是说它作用的力度会不一样而已，启动过程组呢相对来讲是偏靠前的那一段，而规划呢是从开始一直到中间，比较就偏前面那一段的话比较比较多一些，然后慢慢的去收了。

而执行的是中间的这一段，最多中间这一段最多对吧，然后监控呢是从开始到最后一直都会有监控，而收尾的是偏最后这一小段会更多一些，所以他们会大致的是有这样一个区分，但是实际上他们是每一段里面。

你都发现是五个过程中，它们都会在相互之有作用，OK都会有相互有作用，并且不同的过程组，他们之间可能会通过这样一些输入呀，输出呀等这种信息来做交互，怎么说呢，就是这个过程的输出会成为下一个过程的输入。

下一个过程的输出又是某几个过程的输入，就彼此之间通过输入，输出这种方式来去交互在一起啊，同时这里面有一句话你一定要记得，就是几乎在每一个项目的阶段中，都需要五个过程组的工作。

也就是说每如果一个项目它比较大，我们把它划划分到多个阶段，那么每一个阶段都会有启动规划，执行监控和收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控和收尾。

而我们整个这本书就拼搏指南，这本书它重点关注的是项目已经开始了以后，我们去管理它，那么如果别人在问你说，那项目开始之前，我们做一个可行性分析的时候，需要哪些个过程呢，其实你要知道，在这个项目开始之前。

我们做可行性分析的时候，其实也是一个完整的过程，而一个完整的阶段呃，那么那么这样一个完整的阶段呢，它也是需要我们的启动规划执行监控和收尾，这样的五大过程，就像我们刚刚看的这样一张图一样的。

事实上呢五大过程组他们之间的关系啊，他们是呃，总体来讲其实还是有这样一个先后的关系，但是呢它是交织在一起，交错在一起，它通常情况下按照顺序来进行，它是它，但是它们是混在一起。

不是说绝对说你先弄完我再开始啊，然后在项目的完成之前，往往可能会需要反反复复的去实施各个过程组，以及它们所包含的过程，因为我们做一个项目很难说是一个事情，一次性就做好对吧，打个比方。

我们说去编写这样一个需求规格说明书，我们去定一个范围说明书，我们去创造一个可交付成果，往往都是可能做了一次，结果后来又有一些新的想法又需要去推翻了，重新来，或者说是我们去做一个设计。

可能会改无数遍设计稿，类似这样的一个情形，事实上我们做一件事情很少说是一次，就完全把它绝对的做到成功的对吧，其实哪怕是包括说你觉得像老师在录视频的，这样一个事情，看上去很简单。

但是有些视频我可能会录几遍，嗯就是有些话可能要重复的讲几次，包括现在你此刻看到这一段，这是我录第二遍，因为前面那一遍居然没有录上，很悲催啊哈哈呃，因为我们用的这个设备比较牛掰，然后用的东西比较多。

结果发现录了东西没有录声音好，所以很多时候有的事情，他不是说一下子就做完的，所以这个在项目的过程中，我们说会有变更呐，然后不断的会有些显现变更请求的产生呢，不断的会有一些新的调整呢，这都是很正常的嗯。

各个过程它可能会在同一个过程组内，或者是跨越不同的过程组去相互作用，事实上看到我们前面那张图，你就知道就他们之间呢，不是说一定是卡在某一个点上面，通常一个过程组可能会包含若干个，项目管理的过程呃。

启动工程组呢是只包含了两个过程，然后收尾工程组呢目前是只包含了一个过程，但是我们的规划执行和监控都是包含了很多个，包含了20几个20几个这样的啊，嗯各个项目的管理过程组，以他们所产生的输出来相互关联。

刚已经有说过，就是输入输出，它们之间有关系对吧，比如说第一个过程叫制定项目章程，那么得到的输出呢叫项目章程，而项目章程同时又是我们去呃，制定项目进度计划呀，规划项目的范围管理呀，规划项目的进度管理呀。

规划项目的成本管理啊，等等这样一系列计划的输入，所以这过程和过程之间，就通过这样一个输入输出来有相互的关联，极少会有一些孤立的事件或者一次性的事件，它通常都是有相互重叠的，这个你需要去认识啊。

过程组不同于阶段，大型或者复杂的项目，可以分解为不同的阶段或者是子组件，那么一个阶段或一个子组件呢，就是可以当做一个子项目来对待，当做一个单独的一个项目来对待啊，它比如说可以分到可行性研究对吧。

我刚刚有说过，那那么问你如果说在做可行性研究的时候，要经过哪些个过程，哎其实是五大过程可能都需要的对吧，什么概念设计的阶段，然后建模的阶段，不同的阶段啊，每一个阶段或组件通常都要重复所有过程。

记住其实就前面那一页看到过额各项，然后是各项目管理的过程呢，都会被归入到其大多数活动所在的，那样一个过程组，也就是说我们做规划的时候，通常都是还会把它规划到这样一个呃，规划过程组对吧。

他即便是在执行的过程组中，可能会要重新进行这样一个规划的事情，但是我们还是会把它当做是规划过程组，而不会把它放到一个执行过程组里面来，也就是说这种区分呢，它不是一个跟真实生活中会有一点不一样。

真实生活的话，这个东西本身就是盘根错节交织在一起，但是呢我们会用一种理论模型来去把它框起来，建一个理论的模型，就是规划过程中的规划，然后执行过程中去执行，事实上呢你在执行的过程中。

可能会对规划有一些调整，这是还是，那么还是说是属于规划的一部分内容啊，既然是项目，既然项目它是临时性的，那么临时性的就必须要有一个启动，并且呢也要有一个收尾。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P28：0305、项目管理5大过程组 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，接下来呢，我们一起对于五大过程组做一个清晰的认识，我们首先看到的是启动过程组呃，刚刚其实有说过，启动工主要做两件大事情，一个事情呢是我们去正式的去呃，开始一个项目或阶段，对不对，开始一个新的项目。

或是开始一个新的阶段，然后第二个呢是去授权授权项目经理，可以去做一些事情，对吧，所以他整个要做的事情我们看一下，一个是定义这样一个新的新的项目或阶段，授权这样一个项目的新的阶段。

第二呢他说是他的目的是协调相关方，期望和项目的目的，也就说是呃项目相关方，他可能会因为来自的立场不一样，所以他们的需求，他们的那个要求也会有一些差异，那我们在这个时候可能会去先了解一些。

他们的一些相关信息和需求，同时呢可能会对他们的需求，做一些相对应的沟通和调整，告知项目相关班，他的一个范围和目标也是大的一个范围和目标，这是一个很粗的啊，这个范围和目标是一个很粗的。

OK便去商讨他们对于项目的一个参与阶，段的一个情况，能通过他们参与来去实现项目对吧，还有一个呢是要去授权项目经理来开展活动，动用资源，因为我们必须要有一个人，为这样一个事情来负责，我们去啊。

聘请一个项目经理来去做这样一个事情，做这个事情的话，他有权利去用这样一些资源来去推进，这样一个项目，在每一个阶段开始的时候呢，通常都要去做这样一个启动，这样的话能够去确保什么。

能够去确保它是否符合预期的这样一个项目，业务的开展，因为我们如果说一个项目的话，时间很长，花了10年或多长时间，那么在10年以前做的这样一些规划，在这个时间点做了规划，3年以后还管用吗。

6年以后还管用吗，9年以后还管用吗，不知道，所以我们在每一个阶段要开始的时候呢，我们还是会再做一次启动的这样一个事情，通过启动我们会去了解这样一个事情，是不是我们还要继续坚持下去的，是不是还值得去做的。

还是说要对他做一些调整，或者还是说要舍弃它，所以我们每一个阶段都要做这样一个，启动的过程组，通常情况下启动呢一般会是让发起人，客户和其他一些重要的相关班都一起来参与，这样的话呢。

能够建立一个对于成功标准的共同理解，当然了，这样一个成功标准是一个比较粗的啊，这个需求范围都是比较粗的，这个成功标准也是一个比较粗的，就大致的是要明确说，我们可能做到什么样一个情形。

我们就觉得哎这个项目已经是OK了，就已经达到目标了对吧，通常越是这样做的话，就越有机会能够去能够提升这个项目，可交付成果的可接受的这样一个程度，一般来讲，启动都是由外部的那个团队来去签发。

这样一个先发这样一个项目，所以呢它是由项目以外的控制范围以外的，这样一些组织或者团队，来完成这样一些启动的事情，要是去去签发这样一个项目章程，至于说识别干系人的话，当然是外部的人员也可以做一些。

管理层啊等等，但是呢项目经理已经被任命为，作为项目经理的话，他也要去做这样一个事情，关于项目启动决策的文件，还可以包含一些什么初步的范围描述，可交付成果等等的，那这都说是初步的啊。

事实上我们在第四个第四章呃，项目整合管理，这个章节中的第一个过程叫制定项目章程中，我们会看到以上这样一些初步的东西，都会出现在项目章程里面呃，他的工具呢有很多，一个是制定项目章程，一个呢是识别相关方呃。

其他的都是跟他会有关联关系，这里面说的人什么总体目标呀，初步范围呀，初步的财务啊，嗯等等，你要清楚，就整个在启动的时候，我们没有列一个很细致的这样一些信息，我们都是大致的给列一下啊。

好然后接下来到了那个规划过程组，那么规划过程组呢它的过程有很多，我们可以看一下规划范围管理，规划进度管理，然后是，规划成本管理，规划质量管理，规划资源管理呃，规划沟通管理，规划风险管理呃。

然后包括说去规划建一个采购管理，规划相关方参与，所以也就是说所有的这些指过程，指知识领域的这样一些内容，我们都要去规划一个变啊，然后整个呢制定一个项目的那个综合的一个，项目管理计划，而规划这些管理呢。

除除此以外呢，还有一些在范围管理中还会有收集需求，定义范围，创建工作风险结构得到一个范围基准，在进度管理中会有什么定义，活动排列，活动顺序，估算活动资源，制定进度计划，得到一个进度的基准。

然后规划成本管理中会估算成本，会制定预算，最后会得到一个成本的基准，然后规划质量管理，然后后面还有会有规划，风险管理中，后面会去识别风险，实施定性分析，定量分析，规划，风险应对，最后会得到一个。

就如果说这样一些风险发生点以后，我要怎么样去处理它，有这样一些应对方式，以上这样一些内容，通通都会归纳到这个项目管理计划中呃，他所要做的事情你看明确它的范围以及目标，定义目标，优化目标，这是一件事情。

第二件事情是制定一个行动方案，来去帮助我们实现这样一个目标，整个规划过程组，它是为后续的执行来提供了一个计划，并且呢它会建一个计划，可能会不断的有一些更新，而对于这样一个计划的更新。

它有一个词叫渐进明细，就逐渐清晰，逐渐明晰啊，渐进明细，由于反馈和优化过程可能不能无止境地做下去，为什么不能无止境做下去，要是一直做下去的话，就没完没了，对不对，所以我们是不能无止境做下去。

所以他说通常会给到一个时间，说我们大概到什么时间点，我们就停止接受这样一些讯息，OK有这样一个时间轴的这样规定，这样的话这项目才好去呃，比较顺利的进行下去，在规划项目。

制定项目管理计划和项目文件的时候呢，应当要鼓励所有人参与，所有的相关方参与，为什么一，其实我们人生来是要去追求归属感和价值感的，这是个体心理学里面说到这样一个讯息，事实上你自己回想一下，真的是这样啊。

那我们怎么样去找到一个归属感，怎么找到一个价值感呢，归属感很多时候就是我们参与去做一些事情诶，就会有一些归属感，就觉得自己跟这个团队是一起的，而价值感呢就是当我们做一些事情，并且做成了的时候。

我们就会自有一些价值感，价值感这个东西很难说是由别人给你，通常是自己去取得一些成就的时候，才会有价值感，才会有成就感，所以我们应该要更好地去鼓励大家参与的话，他们会更有一种归属感，一种拥有感。

然后那么这样的话呢，当然他们也会对这个项目更重视啊，会更重视，如果说是团团队成员的话，也会对这样一个项目更加真诚忠诚，那如果他是项目团队成员的话呢，也会对这样一个项目更加的忠诚，在规划完成的时候。

通常经过批准的这样一些计划就被视为基准，我们刚刚说过，这里有范围的基准，有进度的基准，有成本的基准吗，有这样一些基准，在整个期间监控过程组，把项目绩效和基准来进行对比啊，这也是我们的。

提前把这样一个监控过程组的事情，做了一个说明，那我们就一起来看一下监控过程组啊，啊先看执行，执行呢就是把那些计划中要做的事情给做掉，给完成掉，完成这样一些计划中所确定的工作，来满足他的一个需求。

执行官主要按照计划的要求来去协调资源，来去管理相关方参与以及整合，实现它的一个各个活动，这个过程他就是根据计划来执行，相当多的项目的预算，资源和时间都用在这个执行过程中，这个你需要去知道。

就虽然我们看那本书的话，我们再往下面看，看到那个五大过程组，四大知识领域的若干个过程，我们会觉得好像呃那个执行过程组，它里面的过程并不是很多，但是事实上呢绝大部分的钱和资源。

还有时间都用在了执行过程组啊，开展执行过程组的过程可能会导致有变更请求，就是整个执行的时候都会产生很多的变更请求，因为我们在做的过程中，就会发现一些新的需求或新的想法对吧，一旦变更请求获得批准以后呢。

他也需要去呃触发多个规划的过程，来去修改管理计划，完善这样一些基准，然后呢一般被批准的编程中都是需要去执行的，就是要改变这些规划计划，把它纳入到规划里面来，同时呢要去执行调呃，它所包含的过程有这么一些。

我们看一下，一个是指导与管理项目工作，这是用的最多的，就是大部分功能都是在他对吧，管理知识呃，这个的话就是是新增加进来的，在之前的版本中没有，它的含义是什么呢，就是我们以前经常所谓的说去总结经验呐。

教训啊，好像都是到了项目最后的时候才做的事情，但是真实的生活中，真实的工作中，我们是在做项目的时候，都会去总结经验和教训对吧，所以这个过程就是在过程中去总结经验教训，并且利用这样一个知识更好的去做项目。

好完成工作包，提交可交付成果，然后呢是管理质量，然后是关于团队这一块获取资源，建设团队，管理团队，然后管理沟通，然后实施风险采购，实时实时风险应对和实施采购以及管理，相关班的参与呃。

可能会有人对于相关班参与的管理，和团队的管理会有一些困惑，但事实上他是这样一个差别啊，就是说团队呢是指我们去实施这样一个项目，去完成这样一个项目的那个内部的团队，也说你自己的这样一些兄弟们啊。

这个团队里面的兄弟们，而相关班的管理呢是整个会跟这个项目有关的，所有人，包括你的兄弟们，包括你的领导，包括你的客户，包括一些供应商，所有人都算是你的相关办啊，这是一个执行过程组。

通过执行去完成这样一些工作，去做这样一些工作，那么在这样一个过程中，我们也会产生很多变更请求，那么这样一些变更请求呢，是我们重点需要去关注的，所以中间有一个叫做监控过程中监督和控制啊。

监控过程组你看包括两个词，一个叫监督，监督呢他说是收集项目的绩效数据，计算这样一些绩效指标，来报告一些绩效的一些信息，而控制呢是去比较实际的绩效，和我们的计划的绩效。

也就是说把实际执行的情况和我们计划的情况，来去做一个比对，这样一个比对以后，你就会发现有偏差，对不对，去分析它的偏差，要有了偏差以后，你会去评估说，这个偏差到底是不是我能够接受的，如果不是我能接受的。

那我要怎么去做，如果是我能用能够接受，我可能又是另外一种处理方式对吧，来去评估这样一个趋势和改进的一个过程啊，来去啊，什么预防措施啊，纠正措施啊之类的，就是采取一些相对应的手段啊。

善一些手段来去做这样一个事情，这是控制，所以监督和控制它是两个不同的词，它的含义是不相同的，而我们平常呢可能更多的就是直接说监控监控，监控他说是包括了跟踪审查，调整它的一些技巧来去识别一些要变更的东西。

然后对应的去启动一些变更相关的事情，我们可以看一下监控包含哪些个过程呢，你可以看一下控制范围，控制进度控制，成本控制，质量控制，资源控制，沟通控制，风险控制采购，然后是还有监督相关方的参与。

OK哎好像这个应该是叫监督沟通啊，对就类似这样的一些一些情形呃，这好像是监督风险，可能这几个词用用错了，以书上为准好，然后呢监控项目工作实施整理编程控制，整个这个实施整理编控制是考试会考很多分的。

我们等会会详细的去讲啊，呃整个通过这种方式来去保证它符合要求，除此外呢这里还有一个特殊的过程，叫做确认范围，确认范围呢它有一个关键词叫验收，顺便可以记一下，因为他是一个奇葩，对不对，哎糟了。

写多了一个写多了一个点验收，他跟其他的不相同，其他是关注，说是啊我要去监控，他要去控制它，看他跟我的计划有什么差别，而这个过程呢是验收室看这样一些东西，那这样一些可交付成果，客户接受吗，同意吗。

如果OK就结束，如果不OK，打过去重新来这样一个意思啊，整个监控过程组的作用，他说是按照时间的间隔，在特定事件发生时，或者说是异常出现的时候呢，我们要对绩效做一些测量和分析。

来去保证识别出一些纠正的措施，以及一些偏差呃，可能会包含这样一些什么评价他的一个差异，然后去建议一些纠正措施，然后按照计划来去监督一些近在进行的活动，然后去说可能会导致一些什么变更的话呢，我们要去确保。

只有经过批准的变更才能付诸行动，这个很重要啊，就是如果说没有批准的变更也被做了的话，有可能会导致吗，导致了乱套，对不对，导致范围有蔓延，导致整个状态是失控，所以只有经过批准的变更才可以被执行。

这个你需要去清楚啊，持续的监督能够使得项目团队和其他的相关方，能够得以洞察项目的一个健康健康状况，什么叫健康状况呢，就是能够去知道项目单项的这样一个状态，它是呃成本超支的吗，还是成本节约的呀。

还是成本受控的，然后他的那个进度是超前的吗，还是进度滞后了呀，还是进度刚好是受控的，那项目的质量怎么样啊，等等这些项目的健康状态啊，在监控过程组中要去监督和控制，在每一个知识领域，每一个过程组。

每一个生命周期，你的阶段里面，以及整个的这样一个阶段中，正在进行的这样一些工作，也就是说所有的事情都要被监控起来监控，其实也就是说包含两个维度的事情，从大的方向来讲啊，大的方向来讲。

一个是包含我们正在执行的东西，和我们所规划的东西是不是一致，这是我们要监督的一件事情，还一个呢就是这个事情，它本身你做的方式是不是OK的，比如说我们的启动过程组，你是不是按照启动的方式来进行的。

我们的规划关注，是不是按照规划要做的这种方式来去做，有没有遗漏一些东西，这个呢也要被监控，就做这个事情本身要被监控，然后呢这个结果和我们计划是不是相同，也要被监控，那么最后一个就是收尾了。

到时候再见的时候对吧，再见的时候呢，通常有这么几件事情，我们可以看一下，一个是验收产品获得客户或者发钱的验收，而这个验收跟前面刚刚那个监控过程中，有个叫确认范围，他的验收会不一样，不一样的点在哪里呢。

就是前面那个验收是很细致的，对于每一个可交付成果做验收，而这个验收呢它更多的是一个走流程，走过场这样一个性质，就开一个验收大会，然后大家一起来去验收的这样一个情形啊。

那事实上如果说一个项目本身比较复杂的话，你难道是一上午开个验收会，就能够验收完成的吗，No no no，通常是前期做了大量的工作，已经说每一个每一个具体的功能模块，都已经验收完了以后。

最后才会开这样一个验收会，对吧，嗯这样一个信息啊，而这个时候呢就是开这样一个验收会，第二个呢说是啊进行项目后评价，或者阶段后的评价，也就是说这样一个东西到底做得好或者不好，对不对，如果再让你做一次的话。

可能会哪些地方会有一些调整，哪些地方会继续保留之类的，然后去记录裁剪任何过程的一些影响，就是都是事后的这样一个行为啊，事后来去说我们做了一些裁剪的话，可能会呃在哪些方面做得好或者不好。

记录一些经验和教训，对组织观资产进行适当的更新，我们之前的版本中都会关注的是，行到了最后这个时间点才会去更新组织过程，资产才会去做经验教训总结，而在拼搏指南第六版中呢，特别加到了这样一个信息。

就说我们在执行过程中会有一个管理知识，那么这个时候也是对于经验教训，可能会有这种总结，整理各种项目的文档信息，包括把一些信息做一个归档，通过它作为一个历史数据，能够对未来呃有帮助，结束采购。

执行采购审计，就是如果说刚好这个项目有甲方和乙方，有这样一个采购，有合同的话呢，我们是需要去结束采购，要去做采购审计，是指我们要看这一次采购，哪些地方做的比较不错，哪些地方做的比较糟糕。

然后客户满意度怎么样等等啊，呃对团队成员进行评估，也就是说这些兄弟们到底做得怎么样啊，那个张三做的不错，李四还差了一点，最后发项目奖金的时候，就会有不同的一个发的方式，对不对，按不同的比例来发。

最后呢是要去释放团队的资源，也就是说最后要去解散这样一个团队啊，要去释放他们，收尾过程组可能会包含正式完成项目，或者说是关闭这样一个项目阶段，或者是合同要做的事情，它还包括说要去核核实。

完成他们所需要去做的这样一些事情，然后收尾过程组，它的主要作用就是说确保恰当的去关闭了，这样一个项目的阶段，或者是合同或者是项目组织，可以为自行的为项目阶段，或者是合同添加相关的过程。

也就是说如果是你自己内部的话，你可以自己去做这样一个事情，当然也可以说是被别人要求，来去做这样一个事情，那么刚刚所说的呢，就是我们的那个收尾监控，执行规划和启动五大过程组。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P29：0306、项目管理十大知识领域 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，接下来我们一起来看到的是，项目管理的十大知识领域和五大过程组，他们的这样一个关系哦，我们可以看到呢，整共在这边会有我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大过程组。

以及相对应的会有项目的整合管理范围管理，项目的进度管理，然后是成本管理，质量资源管理，项目的沟通管理，项目的那个风险管理，采购管理以及项目的相关方管理啊，这样的是十大知识领域呃。

那在这边呢我们可以看到整个在这张图上面，大部分啊是用白颜色来表示的，然后有一部分呢用蓝色，有一部分用呃黄色，它们是什么一个意思呢，其实是啊，黄色的部分呢是新增加的，也就是相较于ping bog质量的。

这是第六版，相较于第五版而言，第六版它新增加了三个过程，同时呢删掉了一个过程，也就是新增加这样一个项目的管理，项目知识的过程，新增加一个控制资源以及实施风险应对的过程，而蓝颜色的部分呢。

它是把之前的过程做了一些修改，名称上面做了一些调整，或是挪了一下位置，是这样一个情况啊，我们一起来简单看一下，整个这样的五大过程组，十大知识领域的内容，并且呢我们从下一章开始就会呃。

从项目的整合管理开始，一个一个的知识，一个一个的过程去讲讲他们每一个过程啊，可能有同学会好奇说，这个括号里面的数字是什么意思啊，事实上就像你猜的一样啊，这个数字呢就是指这个过程组里面，包含几个过程。

比如说这里面包含两个过程，而这个过程组中包含了24个过程，以及这个过程组里面呢包含了十个过程，那么同样的在这些个知识领域中的括号里面呢，同样它是指这个知识领域中，它包含了哪些个过程，包含了多少个过程。

哎这里包含了六个过程，这里包含六个过程，这里包含三个过程，就这样一个意思啊啊我们一起来简单看一下，首先是看到第一个叫项目的整合管理，那么他这边有一个过程叫制定项目章程。

而这个过程呢它是所有的过程中的第一个，它会启动正式的去启动这样一个项目，或是正式的去启动这样一个阶段，把阶段会当做项目来对待，这个我们已经前面有强调过好几次，同时呢他会任命项目经理来动用这样一些资源。

去管理这样一个项目，第二个呢是识别相关方，相关方，它的英文叫SNAKEHOLDER，之前的版本中翻译叫做干系人，所以你看到相关班，其实想要的是跟干系人是一样的，但如果说你没有看过之前的版本。

那就完全无所谓，就直接记这样一个相关班就好，识别相关方，也就是我们去认识到这个项目管理过程中，可能会遇到的跟这个项目有关的这样一些人员，有可能是影响这个项目的人或是组织。

有可能是会被这个项目所影响的人或组织，这叫相关方，我们去识别它以及去了解他的一些需求信息，那么接下来呢就是去做规划了，规划呢一共包含了24个过程，挺多的哈，首先是制定项目的管理计划。

那么制定项目管理计划，其实是会得到一个项目管理计划，对不对，而这样一个项目管理计划呢，它里面包含了很多很多的子计划，包含哪些子计划呢，它就包含了项目的范围管理的子计划，进度管理的子计划。

然后成本管理的几计划，质量管理的子计划，而资源管理的子计划，沟通管理的子计划，然后相关班管理的子计划，以及风险管理的子计划，还有规划管理规划，采购管理，采购管理的子计划，所以他这个过程和这些过程。

它们之间其实是都有着很紧密的关系，这些过程的输出呢是它的一部分，它们是一个包含的关系，它是从它里面的一个部分，所以整个项目的整合管理，它其实是一个啊把所有东西，把所有的知识领域给整合到一起来的。

这样一个知识领域，它很特别，同时也很重要，并且呢这个章节他应该说是所有的知识领域中，考试考的最多的之一，考的最多的之一啊，那我们看一下得到这样一个项目管理计划呢，它会有一系列子计划，以及包含三个基准。

一个叫范围基准，一个叫进度基准，还有一个呢叫成本基准，这是制定项目管理计划的这样一个输出，然后然后再接下来看到的啊啊规划范围管理呢，一定会得到一个范围管理计划，他就是告诉我们要啊。

大概范围可能会是大方向的，有哪些对吧，以及说我们要如何去管理这样一个范围，就是我们如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构，也叫创建WBS啊，以及如何去确认范围和如何控制范围。

他说的是如何做后面的这样一些过程，而收集需求呢，我们知道所有东西都是从人开始，先有了人，先有了这样一些相关方，然后呢去收集他们的一些需求，有了需求以后呢，我们当然收集需求，虽然只说的只是收集。

事实上呢它包含了诶，我们要去分析整理，然后呢要去跟他做确认对吧，以后去管理他的这样一些需求，是包含这一大摞的事情啊，那需求呢通常是站在一个甲方的角度，来看待这样一个事情，那么它还不足以去完整的去支持。

咱们做这样一个项目活动，所以这边还有会有个定义范围，定义范围呢是站在一个实时团队的角度来看待，我们做这样一个项目的话，我们需要做哪些工作，哪些事项，哎这是定义范围，那么定义范围呢会得到一个范围说明书。

而范围说明书，它是对于可交付成果的一个描述额，他的力度比较粗，所以呢这边还会有一个叫创建工作分解结构，那创建工作分解结构，它是把可交付成果呢呃更进一步的去分解细化。

就像我们小时候看过一个文章叫曹冲称象对吧，呃那么一头大象的话，你直接称它，你撑不动，那我就把它割成一小块一小块，但是又比较可惜，它就把它赶到船上，然后再把它放下来，然后再把石头赶到船上。

然后再把石头一块一块的去撑，就是一种分解，通过分解把一个比较大的东西，把它分到一个比较细比较细的一个块对吧好，然后再往下面走，项目进度管理中的这样一个规划过程组，里面一个是规划进度管理。

它是告诉我们啊关于规划要做哪些事情对吧，然后是定义活动，也说我们做这样一个工作的话，我们需要去具体的做哪些事项，这是关于定义活动，通过定义活动呢会得到一个输出，叫做活动，还有一个呢叫做活动的属性呃。

活动清单和活动属性，当然了，活动清单里面包含了很多很多清单，其实还包含了一些很重要的时间节点上的内容，那么这个节点上的内容呢，就是咱们这样一个里程碑的清单啊，啊然后有了间隙活动以后呢。

通常我们会对它排列一个顺序，就排列活动顺序，通过排列顺序会得到一个逻辑关系图，或叫是这样一个项目的活动的关系图，然后呢我们会去估算活动的持续时间，也就是这些活动在既定的资源的情况下。

它需要花多长时间做完对吧，呃有了这样一些讯息以后呢，我们就可以去制定一个项目的进度计划，这个项目的进度计划和项目的进度管理计划，他们是完全不相同的，这个你需要清楚呃，可能我这个时候讲的这样一些内容。

你听起来会有点点累啊，但是这是没有关系的，因为我们还没有开始讲每一个具体的过程，我们先去啊，简单的去过一遍，大家心里面有有一点点印象哈，那么这样一个进度管理计划呢，它指的是说我如何去管理进度。

也是如何去定义活动呢，如何去排列活动顺序啊，如何去估算资源呢，呃如何去估算时间呢，如何去做这样一个进度计划等等对吧，而咱们具体的制定的这样一个进度计划呢，它是指的是我在什么时间点该做什么事情。

把这样一些事项和时间有一个完整的匹配，这是咱们的这样一个进度计划啊，然后再看成本管理，一个是呃规划成本管理，告诉我们怎么样去做成本管理相关的事项对吧，如何去估算和预算，然后这边估算成本，那既然是估算。

通常是对于成本有一个近似值的估算，也就是说我大概这个项目可能是500万左右，那可能是左100万右一右100万对吧，500万上下左右，然后另外一个呢是制定预算，而这个预算呢它就是相对来讲会比较精确的。

比较准确的，就是它指的是呃，为后面的这样一个使用前，有一个参考依据的东西，它会成为一个成本的基准基准，我们在刚刚这里有说过，一个是范围的基准，一个是进度基准，还有一个是成本基准，那么成本基准就是在这里。

当然了进度基准呢是在这里，然后呢范围基准呢是在这里啊，然后再往下面看规划质量管理，他讲的我们在项目质量管理方面的话，可能会需要去做哪些事项，以及对应的一些质量的要求或者标准啊。

质量的这样一些参考指标之类的啊，然后是项目资源管理，会说到一个是呃如何去管理资源，另外呢是估算活动资源，也就是我要做这样一些活动，对不对，那么这些活动的话，我需要动用哪些资源来做它呢，我们要去估算一下。

但这估算可能很多时候是，会要结合咱们的一个实际情况，也就是当下咱们的这样一个项目团队，具备一些什么样的资源好，然后规划沟通管理，因为我们说有人的地方就会有江湖，对不对，然后如果不沟通的话。

经常会出现很多很多的状况，嗯比如说呃冬天能穿多少穿多少对吧，夏天能穿多少，穿多少，你看上去都一样，但是诶这个就是很容易引起一些，不一样的理解啊，其实沟通里面会有很多很多的呃，需要注意的事项。

所以这边会规划一个沟通管理，然后是规划相关班的管理，因为相关方它指的是跟这个项目所设相关的，所有的那个人员和组织对吧，他和这一块是有一点区别的，咱们的资源管理呢讲的是关于项目团队。

以及他所要的那个设备呀，材料啊，那些啊，而这个相关方呢它是所有的跟这个项目有关的，可能是内部外部的，然后以及各个方面的，包括一些公众受众，都算是它的相关方呃，所以在这边的话。

他这里面是重点关注跟项目团队有关的，这样一个内部的相关方，而这个呢是所有的相关方啊，然后是项目的风险管理，那我们知道项目的风险，它指的是说这样一个不确定性，可能会导致项目的一个或是多个的这样一些呃。

成果的维度会产生影响对吧，可能是对于范围啊，时间啊，成本啊等等各个维度会有一些影响，那这样一些不确定性产生影响，我们要怎么做呢，呃首先它的影响可能会有两个方面，一个方面是有可能会是一个正向的影响。

也就说是诶是一个好消息，好事情，还有一个另外一种呢，就是我们通常所理解的就是一个坏事情，有破坏性的或者是干扰性的这样一些结果对吧，那么它有它的一些处理方式，我们就会首先要去识别它。

然后呢去做一些定性的分析呃，定义性的分析，这里面你可以记一个词叫排序排序，它是指把活动识别识别出来，这样一大堆的这样一些风险呢，排一个顺序，排一个优先顺序怎么排，我们会在啊。

定性风险分析这边再认真的去讲解啊，然后您再次去实施这样一个定量的风险分析，这个量化，它就是具体的给到说这样这样一个风险，它可能会有多大的这样一个概率会发生，以及它如果发生的话，他最后会有多大的影响对吧。

具体量化的这样一个处理，然后呢是规划风险应对，也就是这样一些风险，那我要怎么样去应对它，因为它是有可能会发生对吧，它是一种概率事件，他如果真的发生了以后，我要如何去应对，这边会给出一些应对的方案。

以及应对的责任人好，然后在这边看，这边还有一个规划采购管理，这个是涉及到甲方和乙方的角度的话，就是如果说你有这个项目里面的一部分的东西，是需要去从外面来采购的话，那么就会涉及到这样一个采购管理。

那我们就要去规划一下，说诶要找谁去采购，如何一种采购的方式，签订什么类型的合同，然后中间如何去管控这样一个采购的事项，对吧，好做完这样一些规划，最后的东西都会汇总到这边，得到一个项目的管理计划。

这个管理计划里面包含了很多很多的内容哈，那么这个计划做得再好，如果不去做，那都是一个空对吧，所以我们要去执行，所以到了这样一个执行过程组，那么执行过程组一个是叫指导与管理项目工作。

也就是具体的去做这样一个项目，在这边会产生可交付成果啊，就是咱们的可交付成果是在这里产生的，同时呢，你要知道哦，我们整个项目中的绝大部分的资金资源，都是投在执行过程组里面，然后这边除了Z以外。

还加了一个过程，叫管理项目知识，这是之前的版本中一直没有的啊，管理项目知识他做了什么呢，就像我们经常会说到那个组织过程资产，对不对，咱们前面有说过一个概念呃，叫事业环境因素和组织过程资产。

说他们两个是经常会同时出现，那么这样一个组织过程资产呢，他不是说在项目结束的时候才可以去啊，呃更新，事实上在项目执行的过程中，我们就可以去有更新，而组织过程资产它换一个词，就是我们比较简单通俗好理解啊。

就说的是经验和教训，那么在做项目的过程中，我们一定会有很多的经验和教训哎，在这边需要把它管理起来，需要去整理一下，然后另外一个呢是管理质量，那管理质量呢，它更多的是讲我的这样一些规划里面。

得到这样一些东西，如何才能够落实，如何才能够实现，它包含了原来有一个过程，叫做实施质量保证的这样一个内容，但是呢它又超出了这样一部分，它比实施质量保证还要多一点，它不仅仅只是关注说我在项目执行的过程中。

要去如何来看，判定他是否有去遵循这样一些操作定义啊，啊流程啊，规则啊之类的，同时他还会关注的是，我要如何才能做到这样一些相关的事情，就整个管理质量，是让这样一个规划质量中的东东西，都能够得到落实好。

然后在那个项目的资源管理中，会有一个叫获取团，获取资源，建设团队和管理团队，那获取资源呢，呃当然就包含了这样一些人员部分的，这样一些资源，还包含了一些设备呀，材料呀，生产线啊，都算是它的资源呃。

当然获取的方式可能会有很多种，包括说获取人员的方式也有很多种，嗯不管说是用谈判的方式呀，虚拟团队的方式呀，嗯或者说是去招募的方式呀，呃或是预分派对吧，都是有一种都是可以的，然后获取完这样一些资源以后呢。

我们去建设团队，建设团队换一个词就是叫嗯打造，您可以这样来想打造一个团队，因为刚刚组建一个团队的话，这个团队他的战斗力可能还不是很强，那我们要怎么办，我们通常会从两个角度来出发来去打造它对吧。

一个角度就是说我们让他的专业更加的牛掰，就是他的技能方面，专业技能方面得到增强，这是一个，另外一个呢是让他们更加的去配合更默契，就是彼此之间配合的非常的紧密，很默契，那这样的话他们技能又很强。

彼此还打配合打的很好，那这个团队自然就是一个牛掰的团队对吧，那你能够打到这样一个团队的话，你就是一个牛掰的项目经理啊，然后是管理项目团队，那它指的是说我们在整个做项目的过程中。

我们要如何去管理好这样一个团队，因为他们难免会有很多呃不如你的壮想法，不如你的意的这样一个时候对吧，你要如何来去激发他们的斗志，然后去更加的往前冲，他们之间发生冲突的时候，你要如何去沟通和协调。

如何去管理对吧，呃这是管理团队要做的事情，呃，那么担任的结果，就是会希望他们能够比较好的去配合，默契的去往前冲啊啊，然后再一个就是临时管理沟通，他当然也就是按照规划，沟通中的这样一些方式去具体的落实。

也就是呃换一句简单的话讲，就是在正确的时间把正确的信息，用正确的方式传递到正确的地方，给到正确的人对吧，大概是这样一个情况啊，然后是管理相关方参与，他是会把相关方呢按照一种方式来做一个区分。

比如说是按照两个维度来去划分，然后么呃在第一个维度的人，我们要如何去管理，在第二个维度的人要如何去管理他，为什么要这样来管理呢，因为相关班实在太多了，就你在做项目的时候，相关方实在太多。

所以我们不很难说一个一个的去管理它，我们会把它分成一片一片的这样方式去管理啊，然后是实施风险应对，那这边就得是针针对这样一个规划，风险应对，那既然都已经规划好了，那我们在项目执行的过程中。

如果风险有发生，那我们就要怎么样，我们就要去实施，对不对，有对应的这样一些风险，责任人需要去关注这样一个事情，然后需要去如何具体的去落实，去实施呃，这边还有一个叫实时采购，这是针对于项目采采购管理的话。

就是如果已经决定这个项目中有一部分内容，我不是自己做，我需要去从外面来采购，那么就具体去落实这样一个事情，就找到一些潜在的卖方，然后跟啊挑啊挑啊挑，最后挑中一家以后，跟他发生这样一个买卖的关系。

然后签订合同对吧，就是实施采购啊，嗯然后我们在整个执行的过程中，我们都会有监控，我们前面有说过这个监控它其实是两个词，一个是监督，一个是控制，对不对，监督的话我们用的是啊观察呀，跟踪啊，看呐之类的对吧。

包括说可能去汇总一些信息，而控制呢更多的是采取一些措施，就是当他当下的这样一个情形，跟我们所希望的情形有一些出入的时候，我们需要去采取一些相不一样的措施，K这监控，那我们一起来看一下。

首先在整合管理中有一个过程叫监控项目工作，也就是说整个要去监控项目在执行的过程中，它的一些情形状态对吧，还有一个呢叫实施整体变更控制，而这个呢是考试基本上考的最多的一个过程。

就是在整个这样的49个过程里面，它是最多的，他就是当红炸子鸡啊，他是考的最多的一个，然后同时他这边有一句话，你要记得叫有变更走流程，有变更走流程，那具体流程是什么样的呢，我们会看到这样一个章节的时候。

跟大家去分享嗯，然后这边还有一个确认范围呃，这是在项目范围管理中确认范围呢，它这个关键词跟咱们这看到这个词有点不一样，叫验收，它指的是对于这样一些可交付成果的验收，怎么说呢。

就是我们这样一个指导与管理项目工作，会产生一些可交付成果，对不对，而这样一些可交付成果呢，我们会在这样一个控制质量这里面来去把关，看质量方面是不是OK如果质量OK了以后呢，我们就会去走这一个确认范围。

就这样一个确认范围来验收，看客户说这个是不是我要的啊，如果说是我要的，那当然最好，不过对吧，如果不是我要的，你打回去重新再来过啊，如果是我要的，那么最后验收通过了以后呢，最后呢会去走结束项目或阶段。

这里面还会有一次验收，这个验收呢更多的是走流程，真的是走过场啊，更多是流程走过长了好，所以你要记得确认范围，它指的是对于可交付成果的验收好，然后还有一个叫控制范围，那么这里的控制范围呀，控制进度呀。

控制成本的控制质量，他说的都是跟这个是一回事，它指的什么呢，我们说控制它通常是我们已经做了一个计划，计划大概是这样的，对不对，这样的一种方式去走，而在实际实施的时候呢。

他有可能是会有可能是会脱离轨迹对吧，他如果脱离的比较狠，然后超出了我们可以承受的这样一个极限啊，超出我们忍耐的这样一个范围，我们会怎么样，那我们就要采取一些措施，对不对，我们要把它给弄回来。

OK这就是我们的所谓的控制，那个这个控制范围呢，他就是关注的说哎做这个项目的话，有没有在范围的这样一个层面上超出我的范围，就是让范围有所失控，比如说范围有蔓延呢，或是有一些范围有镀金啊这样的一些情形。

而控制进度呢，它是关注在项目的进展的这样一个情况下，你是那个超前的，还是节约那个滞后的，那如果之后的话呢，狗就可能要采取一些措施去处理，要用赶工啊，快速跟进啊这样一些方式去处理它对吧。

然后在成本方面也要去控制，那么看成本有没有超支或是成本有没有节约，通常会用那一种叫政治管理，或叫政治分析的这样一种技术来处理呃，控制质量呢会有很多很多工具，就是看诶这个东西做完以后，它到底是不是我要的。

对不对，是是我要的还是不是我要的诶，就会控制一下质量，看最后质量是否把关，可以通过通常情况下控制质量呢，它是由项目团队内部的人员来去参与完成，也就是说你可能会专门有那个，嗯质量测量的这样一个部门。

来去做这样一个事情，而这个确认范围呢它通常是它既然是验收，验收谁说了算，谁说OK才OK客户对不对，所以通常他会有客户的参与啊，这是他们一个也是他们一个差别，就他通常会有客户的参与。

而他不一定需要有客户的参与，自己就说了算，说质量OK不OK呃，再往下面来看，这边看到是控制资源，那控制资源呢，它当然就是讲到的是我们在做项目的过程中，我们所获取的资源。

我们所或者说是之前规划的这样一些资源，管理中的这样一资源，他有没有按照我们既定的方式来出现，以及达到我们的要求，对不对，这是关于控制资源，然后这边有一个项目沟通管理中监督沟通啊，这里面是改了一个词啊。

以前的版本叫做控制沟通，但事实上呢你作为项目经理，你其实很少能够去控制这样一部分，你只能是去观察，然后做适当的一些操作和处理，所以他这边改成叫监督沟通，它其实就是观察在整个项目执行过程中，我们的沟通。

有没有按照我们既定的方式来沟通到位，如果不到位的话，我可有可能会采取一些建议性的这样一些措施，对吧好，这边还有一个叫监督相关方的参与，也是相关班里面可能会有些大boss呀，有一些很重要的人啊。

当然也有可能会有一些那种嗯，不是那么的跟这个项目直接相关，但是它会被它影响的人呢，那我们要去看他们在对应的时间点，有没有按照我们所期望的那种状态，去参与到这样一个项目里面来，以及如果没有的话。

我们可能会采取什么样的措施，我们可以建议怎么样去处理，然后这边还有一个叫监督风险，那就是观察看项目那个风险啊有没有发生啊，发生之后了之后做的怎么样啊，而整个这个项目的风险管理，整共来讲的话做得怎么样呢。

对未来有什么样的帮助啊之类的啊，包括说这样一个实施的时候诶，处理的如何呀，有没有产生二次风险呢，有没有产生这样一些残余风险呢，然后我们下次要怎么样去做，可以做的更好呀，或者说这一次做的过程中。

有哪些东西是可以值得借鉴的，对吧好，然后还有一个叫控制采购，那就是当然是关注的说在采购的过程中，我们要去监控他，因为你不能说只是把钱撒出去了，然后就不管他，最后有可能别人给的东西不是你想要的对吧。

如果我们在过程中有这样一个监控的话呢，这个事情可能就更好的是长在我们的掌控之中，他就是我们所期望的方向去发展，呃，到了最后呢就是收尾过程，当收尾的话就是说再见的时候，对不对。

要去结束整个项目或是结束这样一个阶段，它当然是会包含一些重要的事情，就包括比如说是呃该交付的东西诶，看看有没有达到目标，有没有达到那个期望，然后是否可以验收，然后以及是否可以去移交给对应的那个使用的。

那个团体或是单位对吧，然后呢我们会去总结这样一些经验和教训，其实包括这样一些内容，以及整个这个项目执行过程中有哪些经验呐，教训呐，股组织过程，资产啊，模板啊，文档啊，这样一些东西都会被整理进来。

然后还有一些存那个文档的存档，就是把一些信息要做一个沟通存档，要做一些很多信息的存档，然后最后呢要解散团队，这是结束项目或阶段要做的事情，我们现在就简单快速的去，把这样一个十大知识领域的内容中的。

这样一些过程简单过了一遍，我们在第四章的时候，会一个一个去讲这样一些过程呃。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P2：0002PMP认证价值 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，我们一起来看一下关于PMP认证，它的这个价值所在，其实经过大量调研呢，有人做一个统计说，可能有70%多的人会觉得，领导力有所提升，有80%多的人会觉得，自己的执行能力有所提升。

那有60%多的人会觉得自己的创新能力，有所提升，以及有80%多的人，会觉得自己的竞争力有所提升，重点来了，就是由百分大部分人他平均而言啊，平均而言他的这个待遇提升了10%，也是植入，如果你1万块钱。

那提升10%就是1万1对吧，你一一个月多1000，你是一年就是多了1万，20年就多了12万，20年就多了24万，我相信肯定不只是提升这1万块钱啊，所以这事还是蛮值得的，那我们来去解释一下。

为什么会有人觉得领导力能够得到提升，你想一想，很多时候我们说一个人他具有领导力，他就是能够去带领别人，或引领别人，或激发别人来去把这个事情往前推进，往前做对吧，兄弟们给我上，那通常情况下你会听谁的呢。

就是谁作为你的领导，你才愿意去听他的呢，是那个啥也不会，啥也不懂的人，还是那个他其实懂一些，会一些，甚至他很懂很会他还能够去理解你的人，通常情况下，如果你学过这套结构化项目管理知识体系。

你懂得比较多的话，你是越能够去引领别人，能够去领导别人，而至于说执行力，很多时候我们执行，其实我不知道大家有没有这种习惯，就是某一些事情我们会拖延，拖延的原因有很多种啊，其中有一种拖延呢。

是因为我对这东西不太会不太懂，所以我就想晚一点再做，能拖一会儿算一会儿，那如果说当你学过了结构化项目管理知识体系，你对这些东西都比较懂的话，就在这个板块中，你可以去消除掉一些事情。

那么你的执行力一定会得到加强，并且你能够很明显的知道，我在什么节点该做什么事情，什么时候应该出什么成果，什么时候谁应该做什么东西，那不就是能够更更有效的去完成吗，那节奏都在你的手中啊。

流程都在你的手中啊，还有创新力，其实我们大量创新啊，从哪里来，大量的创新都是从模仿中来，你先去模仿借鉴参考，然后再去做创新，并且还有拿A和B进行组合，组合到一起以后，它也是一种创新，打个比方。

你小的时候写的铅笔，铅笔这边可以写字，屁股后面呢有一个橡皮擦，它可以去擦，那拿铅笔和橡皮合到一起来看，也是一种创新，所以其实你懂得越多，那么你创新的可能性会越多，那你想一想，你的领导力也变得更强。

执行力也变得更强，创新力更强，难道你不比你不觉得你更值钱了吗，你不觉得你的竞争实力变得更强了吗，那你不觉得领导又要给你提涨工资吗，还有经常有学员会跟我反馈说啊，我后面换了工作，然后薪资提升了多少多少。

经常是一些比较漂亮的数字啊，有一些30%啊，50%啊，甚至也有少数同学会有那种double的情况，所以我是觉得学习PNP课程，它不是说一定能够让你在某个板块中，就有一个大的一个飞跃。

但是呢总体而言绝大部分人而言，他是有提升，有飞跃的，有有提高的，还有就是有90%多的人，他们会觉得说是通过学习以后，工作效率能够得到提升，然后以及项目管理工作能够得到提升，能够更好的得到领导的认可。

你想为什么能够更好得到领导认可，那不就是你做事做得更好，做得更漂亮，能够让领导更放心，对不对，其实我在培训了这么些年中，我也会发现有一些人，他其实是不太看得起考试培训的，他会觉得说啊，你搞一个考试。

这有什么好弄的，我都已经是30多岁了，40多岁了，我在职场上经验很丰富，但是你要知道一个点哦，像这些个大的公司嗯，你知道最开始PMP在中国被流行起来，最开始那种接触他比较多的是谁，就是华为公司那些员工。

因为华为他要去做一些海外的项目，他需要去跟海外人去对接，所以他需要能够去掌握这套项目管理语言，从而能够跟别人更好对接，而事实上目前你会发现很多这种大公司，他在招聘的时候啊，都会明确提出是PMP优先。

所以你可不要真的是不要太小看说啊，这不是一个考试培训吗，他还是真的是有用的，有帮助的，他能够给你带来什么帮助，首先第一个是有可能会有加薪的机会，或者是有可能会找工作的时候呢。

多了一块敲门砖，不是说你拿了这块敲门砖，你就一定可以把门敲开，但是你多了这个敲门砖的话呢，你可能敲开它的概率会大一点点，还有就是有机会能够去进大厂进，比方说这些个大厂，那你是有可能的，最重要的。

其实那些东西都是其次，最重要的是，你真的能够更好的去从事项目管理工作，能够去把工作做得更好，更完整更漂亮，这样的话呢你会更有成就感，能够让你自己变得更有竞争力，能够变得更值钱，你只有更值钱。

你才会更有钱对吧，丰富这些理论知识，来更好的去指导工作，我们说理论来自于实践，同时他可以去指导实践，就是这么一回事，并且呢你在西夏，如果说是养成这种学习习惯以后，你会发现生活变得无比的充实。

也许能够培养你一个良好的学习习惯，呃每一次都有一些学员，我我问他们的时候，他们说啊，老师我都已经十多年没有学习过了，没有考试过了，其实很正常，但是还蛮希望你能够重新捡起来嗯。

最后最重要的就是整个这一套知识体系。

它不仅仅只是用在考试中，也不仅仅只是用在工作中，它可以用在生活中的方方面面，你哪怕是出去旅行，你是不是要做一个攻略，是不是要做一个计划，你做任何一些生活中的事情，它其实都会用到计划执行监控，计划执行。

监控都会是我们偏僻的这一套体系里面，教给你的，所以整个学习PNP，它一定会让你变得更加的愉悦，轻松的去应对生活和工作中的各种事情。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P30：0307、记忆的7大原则 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么鉴于拼搏指南这本书特别的厚，然后内容也特别多，需要记的东西也特别多，所以呢我在这边特别给大家去，可分享一个，关于记忆的七大原则的这样一个内容啊，这也是我在之前上别的培训的时候所看到的。

我觉得也挺有意思的，呃记的其他原则呢，首先是这样的，一个1number one。

他说的是记忆的首要原则，也就是当我们有很多很多内容的时候，也可也许最初的时候您所看到的信息，你所看到的内容会比较能够被记住，但内容多了以后呢，后续内容可能就不知所云。

呃所以这样的话其实对我们来讲，可能每天早上起来来看一点点书，或者看一点视频，或者听一点视频，可能会比较有帮助，记得会比较清晰，因为这个时候你的记忆没有被干扰，第二个呢是就近原则，大家可以看一下就近原则。

那个26个字母中的最后一个字母Z，离你最近的那一个，他说的什么意思呢，就是如果有很多很多信息，那么你最后的那么一丢丢信息，有可能你会被记住啊，其实我们在啊平常也有大概也有学习过。

也知道记忆中有一个叫什么U的这样一个法则，对不对，就是开头的这样一部分比较能够被记住，然后最后的这一部分能够被记住，这个说明什么呢，就建议大家可能在睡前的时候可以去啊，学习一下呃，如果说因为一些原因。

然后没有办法去开电脑呀，或者是看视频呀，你可以去听音频，因为我们现在此时此刻所讲的全部的内容啊，都会把它转成音频，然后发布在一个音频的平台上面，这样的话大家都可以去下载了来收听。

然后呢记忆还有这样一个原则，叫分类的原则，分类原则他说的什么意思呢，就是通常情况下，我们一个人对一些信息的掌握或者说是记忆，一般是在七个左右，那么当信息很多的时候，你要记一大堆信息，不容易记。

可以怎么办呢，我们可以把它分类呀，呃打个比方，就是我们看到这一页，我们这边有这么多的这样一些呃过程的名字，对不对，但是如果说让你去记这一版过程的名字，你可能会很难记住，但如果说你首先你把这个给记住。

可以吗，先把这样一个十大知识领域给记住，可不可以，这个应该是难度没那么大，对不对，然后把其他领域知识领域记住以后呢，然后再看每一个知识领域中包含哪些个过程，这个知识领域中又有哪些过程。

那么一个一个的这样来去记诶，把它分块分块，把它分类是不是会容易很多，然后呢你知道这样一些过程以后呢，再去记每一过程里面它会有哪些输入呀，有哪些工具和技术呀，有哪些输出，也就是我们所谓的ITTO啊。

就是输入工具和技术和输出，这个呢是我们重点需要去记的部分，去理解的，技术上面去记的部分，那么这样的话从这个维度到这个维度，然后到这个维度哎，这样的话它的难度就会减弱一些，记忆的压力会弱一点。

呃当然不是说我非得要把它全部都背下来啊，你能背下，这样是最好，背下来的话，你基本考试应该说问题不大，但是你应该在理解的基础上面去记忆，然后这样的话能够让你对它比较熟悉，或者非常熟悉这样一个状态。

所以这是一个关于分类的原则，就是我们把一些信息然后组成类，或者我们换一句话来讲，就是我们通常会建议说大家先建一棵知识树，然后有了知识树以后呢，然后在知识树上面，然后再去建一些枝枝叶叶，这种方式对吧。

哈大家看得出来这是画的什么吗。

一支笔啊，这是叫记录原则，记录原则，我们有句话叫做好记性不如烂笔头，而此时此刻老师讲的东西，你听起来觉得都太简单了，偷so easy，对不对，哪里不会点哪里的那种感觉。

但事实上如果过了三个月或者过了两个月，过了一个月，你还记得多少，很难说，所以呢会建议大家还是能够用笔去，一边听课的时候，一边画一画，记一记，我最我通常当然每个人的习惯不习不一样啊。

哦我通常如果要记一个东西，然后那个东西也不对，我来讲，我觉得可能不是很重要，仅仅是为了考试的话，我会把那本书画的乱七八糟，画的稀乱的那种嗯，就画过以后的痕迹，下面留下你的痕迹，以后你再去看到它。

你会有一种亲切的感觉，会熟悉一些，如果说那本书还像一本新书一样，你你下次翻它又感觉翻了一本新书，再下一次翻了它还是一本新书，而这种感觉其实还是有点难受，对不对啊。

然后这边还有一个记忆的那个原则叫联想原则，这是画了一个什么弹簧啊，就是有些东西它们之间是有关联的，你能够看到这个东西，你就能够联想到下一个东西，我们之前呃比如说你在以前小的时候。

你是不是也有听过一些记忆的那种故事啊，什么之类，讲一些什么沟子记忆啊之类的，但就会通过这种联想的方式记一大串出来，但如果说你受过专业训练的话，自然是最好，如果没有受过专业训练的话呢。

我们至少说对于有些内容，我们对它熟悉以后能够记住，比如说我们在项目的风险管理这个章节，那我知道呃先要去识别风险，然后呢对它做一个定性的分析，排完优先顺序，然后呢再去做定量的分析，我们只把那些优先顺序中。

靠前的那一部分的风险，会去认真的去做这样一个定量的分析，好分析完了以后呢，我们去规划风险的应对，只知道说这些风险我如果真的发生的话，我要如何去应对它，对不对，好规划完风险应对以后呢，就具体去实施。

就去管理风险的应对对吧，而同时整个过程我们需要去监控的，我们要去监控它，它之间它是有一个关联关系啊，你通过这种方式可以去引出来，应该是比较容易去帮助，你去做这样一个记忆对吧，然后再一个呢就是。

OK这什么6X6倍一页六次难，就是说我们当对一个东西见过很多次以后呢，你会对它非常的熟悉，你就会比较容易记住嗯，打个比方，你为什么觉得那个偏僻的这样一些讯息，你记起来会这么的觉得无聊。

但是你为什么会对什么刘亦菲啊，柳岩呐，诶诶感觉就是化成灰，你都能认识，就是因为它在你的面前出现了太多次，对不对，那么当这样一个内容在你面前出现很多次，比如说诶你看书那个拼搏指南，你会看到一遍啊。

老师讲的这样一个视频，你有听一遍，然后呢做题的时候又会出现，然后你有如果说有时间的话，你还可以听一下音频，又会又会有听到，就不同的角度去多见几次，可能见个六次左右，他就会成为你的好朋友啊。

这样的话就会对他很熟悉，所以是重复原则，然后还有一个呢是，画的比较丑啊，呵这画质也太丑了，就这样吧啊这是一个突出原则，突出原则怎么说呢，我画的其实是换了一件T恤，然后带了一个领带。

有没有记住罗老师就是很多东西，他如果说没有任何的一种突出的状态的话，你其实不容易去特别关注到，但是他有一些不一样，假如说人群之间之中，一大一大群人都是穿着蓝颜色衣服，结果有一个人穿着红颜色衣服。

你就会感觉哎我记住他了，对不对，当时我在上课的时候呢，是一个女老师给大家讲课，然后她当时穿了一一身长裙，红颜色的拖地长裙，一般老师讲课都是穿正装，对不对，都是大概是这样一个情形啊。

结果呢他穿了一身那种像那种小礼服性质的，这样一个拖地裙来去讲课，所以这样的话大家就对他的印象会比较深刻，就哪怕我看都已经过了好几年了，我还能够记住当时的这样一个场景，很有意思，所以的话建议大家什么。

就我们说在我们的那个学习群里面，会有一个叫重点版的这样一个版本，对不对，就是拼搏指南的重点版，重点版呢其实是呃建议大家用荧光笔去画一下，荧光笔是什么笔呢，呃荧光笔就是我们在小学啊。

冲中学门口的那种文具店里面可以买到的一种，在那个字上面画了一杠以后呢，还能够看到下面的字，就没有把它完全覆盖掉，同时呢又非常醒目，就通过这种突出原则让他很醒目，以后你下次再去看它，就会看得非常的容易啊。

这是我们说的七大的原则啊，记得七大原则，一个呢是首要原则，一个呢是就近的原则，一个是分类的原则，一个是记录的原则，还有一个呢是联想的原则，当然还有一个呢是重复的原则，最后还有一个叫突出原则呃。

希望能够对你来学习有那么一点点启发和帮助，那么以上呢，就是咱们在这一个章节的全部的内容，然后如果说你有什么样的疑问呢，新啊问题啊，你都可以在群里面去联系我们的工作人员。

这样的话呢基本上他是可以通过它来去找到我。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P31：0401整合管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是项目整合管理，我是罗福兴呃，项目整合管理这一章节呢它的内容是比较的多，然后呢也是最为重要的一个章节，关于整合的话呢，它本身是一个很有意思的概念。

就是我们说项目的范围管理，他会专注在项目的范围，这样一个维度来去管理一些事项，那项目的成本管理呢，也是会专注在成本这样一个维度呃，不同的包括说进度管理呀，资源管理呀，沟通管理呀，它都是这样的。

它都是一个很明确的一个主题，那项目整合管理讲什么呢，它是讲的是一个大方向的一个整合呃，然后拼搏指南的第六版，它跟之前的所有的版本中的一个，最大的差异是呃，他会把所有的章节。

所有的这样一些知识领域的章节呢，做了一个调整，他们前面部分加了四个板块，一个板块是叫做呃某某管理的核心概念，然后第二个板块呢叫做它的这样一个，发展趋势和新兴实践，第三个板块呢叫做它的。

在裁剪的时候需要考虑的因素，也就是说我们通常做项目的话，不可能是把这样的五大过程组，十大知识领域中的49个过程全部都用上，尤其是一些很小的项目，它可能好多过程它都会被裁剪掉，裁缝的裁剪刀的剪啊。

那么裁剪的时候可能会需要考虑哪些因素，它也把它列出来，以及第四个板块，也是啊被大家所津津乐道的这样一个板块，叫做在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素，就是当下他会把敏捷管理这样一个思想，会越来越重视。

因为当下在整个具体的项目管理过程中，敏捷开发敏捷管理也是会被使用的越来越多呃，他在从第四章开始到第13章，每个章节的前面都会先有这样的，四个小板块的内容，然后呢再开始去讲这样一个章节的具体知识。

那我们也是用同样的方式来做了一个排版，然后一起来看到，首先我们来看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心概念啊，核心概念这边有这样一些，首先项目整合管理，它是由项目经理来负责。

项目经理是被任命的这样一个角色，他是被任命过来管理这样一个项目，来去动用资源，去管理团队的这样一个角色，那么他来负责整个项目的一些整合，包含包括范围呀，时间啊，成本啊等等这些维度的整合。

项目经理需要对整个项目承担最终的责任，就是他来负责，同时呢他承担这样一个责任，整合所有其他知识领域者的成果，并且去掌握总体的这样一个情况，所以从这里面也可以看到，其他知识领域和它之间关系是密不可分的。

间接关系，它们之间本身就是交织在一起，我们在前面也有看过呃，事实上在这个章节也会也会发现，他有这样的一句话，他会说在具体项目管理中，这样一些过程和过程，它不一定会这么一个严格的去区分呃。

但是我们未来去方便讲解呢，会去把它作为一个过程，一个过程来去区分，事实上本身是混在一起的，很多东西都是没有那么一个完整，明确的这样一个界限呃，包括所有的其他知识领域，和这样一个项目整合管理。

他们之间也是同样的，就不是说绝对的这样一个很明确的界限啊，那我们一起来看一下在项目整合管理中，可能重点需要去关注的一些事情，首先他说要去确保产品服务或成果的这样一个，交付日期，也是在进度的管理上。

我们是需要去关注的，然后以及整个项目生命周期及效益管理计划，这样一些那关于效益管理的话，也会涉及到成本的这样一个维度的信息，然后编制项目管理计划，就是我们先要有计划。

这样的话呢才能够去有参考的依据去实施，以及在监测的时候也会有一个参对对比的，这样一个参考信息对吧，然后要去确保创造合适的这样一些知识，并且运用到项目中，因为我们做事情的话，如果说每一次都是从头开始。

这样是一个很困难的事情，但是过往的这样一些经验和教训，过往的这样一些组织过程，资产对我们的未来是有很大的一个帮助，能够让我们省掉很多麻烦的事情，可以去直接运用，是非常方便的一个呃。

所以呢在这边说要去确保有一些知识，整个在项目的整合管理中，有一个过程叫管理项目知识，对不对，好，然后再看项目管理计划呢，它的活动的绩效和变更，也是需要去呃关注和管理，以及如果说是会有一些变更的话。

哪一些是它的一个关键因素，就哪一些因素会去影响这样一些变更，也是我们需要去管理，因为我们说有变更走流程，那当然我们也要去知道是什么，导致了这样一个变更，哪些信息对他会是比较重要。

需要去关注测量监督项目的这样一个进展情况，就我们前面说的交付日期其实也是的一个进展，说是进度对不对，然后如果是有必要的话呢，我们需要去采取一些措施来实现目标，也就是如果说进度有延迟的话。

我们可能需要去赶工，我们需要去快速跟进嗯，或者如果说有一些特定的情形下，我们也可能会用采用这种分步骤提交的方式，来去跟对方来呃，达成这样一致，采取这样的措施来进行对吧，呃以及在项目执行过程中。

要去收集这样一些数据，并且分析得到这样一些呃项目的绩效信息对吧，然后要跟对方去分享，那就是关于项目的那个绩效报告了，整个工作完成要去正式的关闭各个阶段，或者说关闭合同以及关闭整个项目。

当然还有对应的一些需要的一些讯息，这是啊书上给到的项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心的概念。

然后再往下面来看到的是，他的这样一个发展趋势和新兴实践，首先项目管理的项目，整合管理的这样一个知识领域，他说要求整合所有其他知识领域的过程，那么这里边的那个趋势，它是包括一个是使用一些自动化的工具。

来去管理，事实上这样一些机器啊，设备啊，这样一些自动化的工具啊，真的是能够给我们的呃，工作带来很多很多的便利，而说可以使用一些呃自动化的一些工具来去，收集分析以及使用一些信息啊。

包括说在很多公司都会有什么OA系统呢，ERP系统呢，呃类似这样的一些东西，对不对，都会能够让你的工作变得更加的方便一些，使用一些可视化的管理工具哈，OK有界面的操作对吧，包括咱们现在用的这样一个电脑。

都是用的windows的操作系统，然后这样的话有信息可以一个可视化的操作，界面的话，操作起来就会非常的简单，就不说完全需要那么专业的技能的人，才能够操作这样一些信息，有的时候是哪怕是稍微受过。

接受过一些培训和训练，都可以去使用，要关注的是项目知识的管理，因为整个知识的话它的积累，积累知识并且传递给受众，这个的话能够让他没有白费，就这样一个过程中的所有的经验呐，教训呢都应该被收集下来。

能够去传递给后面，能够去为后面的供更多的项目来做服务，这也是啊一个趋势，那事实上包括说他的这样一个趋势，我之前有一个朋友，他在他们那个公司，当时那是3年以前，34年以前。

但是他们公司就任命他作为这样一个呃，算是呃叫什么具体名称，不记得什么信息收集或嗯就是信息整理，类似这样的一个嗯，就是配置整理相关的这样一个工作人员，他还有个团队，有四个人的这样一个团队。

他们专门做的事情就是整合一些知识，管理一些知识，就是他们呃是做很多这种呃，给很多单位来做这种OA系统相关的，做类似的这样一些系统，那么他们每年都会做很多很多系统，而在这样一个过程中。

事实上有很多东西都是可以去拿过来啊，重复利用或者说是借鉴使用的，所以在这一过程中的话，把一些知识如果没有很好的去管理起来，那么下一次会浪费更多的时间和精力，而如果说能够比较好的去管理，这样一些知识的话。

能够把它积累下来，管理起来的话，后续会省掉很多的麻烦，今天项目经理的这样一些职责，这个的话其实很有意思，我们已经看过第三章，大概也清楚，对不对，看过第三层，大家也知道项目经理的那个职责是非常的多。

当然呢要求也特别的高，那么在这边说到项目经理他要介入启动和结束，也说在最前面的时候你要参与进来，在最后面的时候你也要去参与进来，呃，他是包括比如说呃那个项目的商业论证，你说值不值得存在。

像以效应的管理啊，这样一个项目，怎么样一种方式才能够让这样一个嗯回本对吧，呃，然后以及盈利，项目经理也需要去更全面的去识别相关相关方，我们只有去识别到各路的相关方，不会遗漏的话，不会遗漏。

尤其是重要的相关方的话，才不会导致于说啊突然有一个相关方说啊，这个项目要停掉对吧，这种情形就是会比较尴尬，所以如果说我们尽可能多的去识别相关方，也同时能够去识别到更多的风险。

然后也能够去啊了解到大家的这样一些需求，或者是诉求，这样的话能够更好的去管理这样一个项目，引导他们去参与到项目中来，这是整个项目参与相关班管理中会去关注的，当识首先得识别到它，才能够去呃。

邀请他来参与到项目的一个部分来对吧，还有一个叫混合型的方法，他说的是什么呢，他说呃通常会有很多很多一些新的方法进来，我们不要去拘泥，说完全是热力去追逐一种最新的方法，那个的话未必就是最好的。

但是呢也不要说我只能我就用，我现在这一套已经非常OK，他说的是我们要可以去，他说采用一些经过实践检验的一些新的做法，可能会能够让我们的项目的管理的这种方法，有所提升啊，包括一些敏捷的方法啊，迭代的方法。

现在敏捷也是越来越被大家所接受，对不对，他说以及说开展需求管理，采用一些什么商业需求分析的技术呀，然后分析一些复杂性，采用一些什么相关的工具啊，就是我们可以去不是局限在某一种情形。

当然也不是说完全只是去追逐一些新的东西，我们是要用实用的原则，实用的这样一个情形下，然后去参考使用不同的东西，这是简单的说，关于一个发展趋势和新兴的实践啊，然后再下来看到的是关于裁剪。

那么整个项目整合管理，这样一个知识领域中的内容，我们如果说去管理项目，管理一个小项目，然后可能需要裁剪一部分，怎么样去裁剪啊，这个裁剪的话，不一定说是非得把那个过程给拿掉啊。

他有可能是要把这样一个过程给裁掉，当然也有可能是把过程中的一些，工具和技术给裁掉，只是选啊这个才或者换一句话来说，我们叫选择吧，就是只选择你所需要的这样一些工具和技术，只选择你所需要的这样一些过程。

那么关于项目整合管理它的那个裁剪，我们看一下，他说关注，首先一个是项目的生命周期，你这个项目的话，适合用一种什么样的一个生命周期，那么应该是要包含哪些阶段，比如说通常可能会有一些概念阶段呐，开发阶段呢。

然后那个后面的那个维护的阶段呢，然后是最后是消亡的阶段呢之类，但是看你的这种项目，它可能有特定的一些因素，特定的一些状况，然后他需要采用一些什么样的生命周期呃，这边还讲了一个叫项目的开发生命周期这个词。

我们看一下啊，对于特定的产品服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发的方法，是用这种预测型的，还是用这种适应型，预测型，什么意思呢，预测型就是老夫掐指一算，我知道未来是什么样子，就叫预测型。

对不对，他说的是说我未来的东西都已经，就是我要做的这样一些事情，其实都已经比较明确，信息比较明确，当我比较明确的时候，我能够去知道啊，下一步该怎么做，再下一步是什么时候做，以及做什么，再下一步什么样的。

这个很明确，我就用一种叫预测型，包括在项目开发的时候，有一种叫瀑布型的这样一个开发模型啊，然后适应型呢，它指的是说可能有很多的变动或变更，那么呢就不断的去迎合这样一些新的变更，不断去做调整，我不断调整。

不断的迎迎，迎合这样一个当前的一些，一些一些变更的形式啊，他说还有如果说是采用这种适应性的话，是用一种增量的方式，还是用迭代的方式，那么增量的方式呢，它指的是比如说我们当下已经做好一个版本，然后呢。

下一个版本呢只是说会加一些新的东西进来，而这个版本是已经完完整整是可以去使用，那用的应该说还很好的这样一个版本，然后再加一些新的进来，然后再下一个再下一个生命周期，再下一个迭代周期里面呢。

我又加了一些新的东西进来，不断的做一个增量的方式，而迭代呢它更多的是可能是第一轮，就是一个粗略的一个东西，然后下一轮呢就是会精细一些，再下一轮就更加精细或者准确，或者是更加的完善。

或是那个容错能力更强等等，当然也包括功能可能更丰富之类的，他的他的这种处理的方式呃，管理方法，考虑到组织文化和项目的这样一个复杂性，用哪一种管理过程会最为有效嗯，以及知识管理。

在项目管理过程中如何去管理知识，都说的是我们在项目管理过程中，可能会要涉及到这样一些方方面面，这样的话才能够去知道啊，用什么样一种方式去处理，我们之前其实也有说过，那个企业的文化。

对于一个组织呃来管理项目是有很大的影响，不同的企业文化下的管理方式，真的是差别千差万别对吧，所以你要去裁剪，你要去选择的话，你肯定是要需要去考虑这样的因素，这边还有一个叫关于考虑到变更。

就是如果如果说中间发生变更以后，我们要如何去管理，如何去管理变更啊，正常的这样一个就是官方推荐的这种方式的，但是有变更走流程是呃，先去提出这样一些变更请求，然后呢去评估一下。

看这样一个变更请求行还是不行，最后呢就是决定是批准或否决，这样一个变更请求，那如果被批准的话呢，我们就会去实施，要实施这样一些被批准的变更请求，以及后面要去跟踪，要去监督对吧。

但是也有可能会有它的一些特定的一些状况，在不同的这样一些行业，不同的情形下，可能有特殊的情况，你是需要去考虑的，以及关于治理，治理这个词的话，我们前面也说过，其实你可以简单来理解为。

就是我要如何去做这样一些事，情，如何去安排一些人或者是物件来去分派，这做相对应的一些事情，这边说到治理也是我们需要去考虑的一个信息，还有一个是经验教训，这个就不用说了，有经验教训的话。

能够帮我们省掉一些事情，少走一些弯路，对不对，那么在裁剪的时候呢，也是需要去考虑到这样一些经验教训，可能会对未来有帮助，还包括效益，他说应该在核实以何种方式来报告，我们的这些效益，在结束的时候。

还是每次迭代的时候啊，这些都是我们需要去考虑的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P32：0402整合管理介绍 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后我们再来看到的呢，是在敏捷或者说适应环境中，可能需要去考虑的因素啊，说的是敏捷开发，事实上他会关注比较关注这样一个敏捷开发，迭代开发，他说迭代和敏捷方法，能够促进团队成员，以相关领域专家的身份。

来参与到整个项目的整合过程，事实上在敏捷的过程中呢，有的时候有一个叫做团队的，是自适应的这个团队嗯，很多时候老板或者说项目经理，他可能就不那么充当一个很权威的，这样一个角色来去管理大家。

而更多的是给大家营造这样一种氛围，来去让大家更好的一个自主的方式来参与里面，来团队成员自行决定额计划，以及组建的这样一个整合的形式，在适应型的环境下，整合管理的核心概念中。

我们所述的对项目经理的期望保持不变，但是把具体对产品的规划和交付，授权给项目团队来控制，所以这个团队他变得非常牛掰，就是他的那种制动性，自主性非常的强，然后很多事情是他们自己会说了算，项目经理的关注。

叫你看，他说是营造一个合作型的这样一个决策的氛围，来确保团队能够有能力去适应一些变更，这个适应变更是什么意思，我们整个敏捷其实关注的就是会拥抱变化，就是在项目开发的过程中。

可能会持续有大量的一些变化的存在，大量的变更的存在，那么这样一些变更来了以后呢，他不是会按照一种传统的方式，去大量的走流程啊，然后如何如何以及可能拒绝的偏多啊，他会是接受这样一个状态。

因为它本身就是说在最开始信息不是很完整，那我就先做着一部分的工作，然后信息来多一些，我就做更多，然后可能会有变更，我就去按照变更的方式来去做一些调整，不断的有调整，不断去拥抱变化的这种方式。

所以这个时候项目经理他的这样一个角色，其实已经不像之前这种方式，去很严严实实的去管理好这样一个项目了，更多的是他说是营造一个氛围，能够让大家去当家做主啊，去自己做主，如果团队成员具备广泛的技能基础。

而不局限于某一个狭小的这样一个，专业领域的话呢，那么这种方这种合作型的方法就会更加有效，也就是说他不止某一个人员，他不只是在关注他的这样一个技能的方面，技术的方面，他还会可能是要自己给自己做计划呀。

自己给自己去调整呢，自己说当下是如何去弄啊，之类的这样一个情形啊，那这个呢就是关于我们刚刚已经讲了，四个小板块的这样一些讯息，那后面的每一个知识领域，都会有这样的四个板块呃，他要怎么样去考察呢。

其实它更多的是给到我们一些信息，让我们知道有这样一些内容，后面才会是教板式开始，我们这样一个章节的具体的内容信息，那我们可以一起来看一下项目整合管理的概念，项目整合管理呢。

它说包含对隶属项目管理过程组的各个过程，和项目管理活动来进行这些识别呀，定义呀，组合呀，统一呀协调，也就是说我们要去识别到各个活动和那个过程，我们要去定义这样各个活动和过程，我们要去整合这样一些过程。

然我们要去协调这样一些过程和活动，OK在项目整合管理中整合，它兼具有统一合并沟通以及建立联系的性质，并且呢它应该是要贯穿于时钟，所以我们也知道在项目整合管理，它是从启动规划，执行监控和收尾。

这样的五大过程组中都有整合的东西啊，整合管理它可能是全生命周期的管理，全局性的管理以及综合性的管理，呃这个的话是简单来讲，他说全生命周期就是从开始到结束，对不对，生命周期我们从最开始到最结束。

我们都需要去管理，从启动一直到收尾，第二个是全局性的管理，他说整个在项目整合管理的过程中，要去负责整体的包含一些管理的工作呀，技术的工作呀，商务的工作你都需要去关注，你都需要去关注啊。

不是说每一件事情你都亲力亲为，但是你至少得懂，同时你能够去把他安排给相对应的人员去处理，对吧，但是最新的版本中，它其实说我们对技术的工作也要知道一些，然后对商务的工作也要知道一些，这样的话呢。

才更好的去有利于我们去管理这样一个项目，还有一个综合性的管理，他说会关注到需求范围，进度成本，人力资源沟通风险，采购等等这样一些维度，所以你这个整合本身是一个很大的一个东西，它就像一个大熔炉一样的。

把所有东西都弄进来哈，项目整合管理，它包括选择资源分配的方案，平衡竞争性的需求，然后去研究各种备选的方法，然后去为了实现目标去裁剪过程，管理各个项目管理的知识领域，之间的这一些相互关系。

所以它是把过程呢呃然后那些个知识领域啊，都会穿插在一起，都会交织在一起，这是项目整合管理的概念，而整个在项目整合管理中，他的这样一些活动呢，我们可以看一下，首先是去啊关于这个项目的范围。

先首先要去明确项目有哪些范围，去确定这样一个项目的范围，然后呢我们还要去审查，并且去分析他的项目范围，就说包含了一些什么东西，哪些事该做，哪些事不该做，这也是我们需要去关注的。

以及它的这样一些呃做的准则，或者说是呃最后成功的这样一个标准，以及一些什么假设条件，制约因素，假设条件呢，它是指我们假设它为真的这样一些条件，通常情况下做一个项目，大概需要有大量的假设条件。

我们只有有了假设，就是有了一些默认的这样一些，我觉得默认可能就是这样一种情形诶，有了这样一种情形才能够往下面去推进啊，还有一个是制约因素，那么制约因素的话，比如说在进度的方面，你必须在什么时候做完。

在成本的方面，你可能只能是在500万之内，去完成这样一个项目，类似这样的，这都算是你的一些制约因素对吧，以及一些其他的一些因素，这都是整合你需要去考虑的事情，他说要去使用结构化的方法。

去收集一些项目的信息，然后转化成项目管理计划，那么收集的信息肯定就包含很多了，首先包含你的范围的内容对吧，从需求到范围，然后呢你肯定会有一个时间的维度，有质量的维度，然后有那个成本的维度，或叫做预算。

或者是这种呃，这这些对吧，然后以及关于资源的维度啊，风险的维度啊，沟通的维度等等，你都需要去了解到，然后呢去做这样一个计划，开展活动来生产可交付成果，这说的是什么，其实说的就是执行，对不对。

就是我们要去执行，以及使用现有的知识去生产生成新的知识诶，这是管理知识对吧，管理项目知识，通过这样一些知识呢能够去实现项目的目标，并且去帮助组织学习这个学习什么，就是组织变得能够有更强大。

以后有类似的项目的话，我们可以去使用这样一些知识，能够把项目管理的更好对吧，测量和监督各方面的这些进展的情况，然后当然不只是进展啊，嗯就是各个维度的这样一些进展，然后然后来去采取措施。

这就是监督和控制项目工作对吧，然后开展各种活动来管理这样一个项目文件，确保所有东西都跟计划的东西诶是保持一致的，这也是监控要做的事情，包括说滚轮会是整体面控制要做的事情，那么整个整合管理。

它其实就是从最开始到最后全部都要去操心，全部都要去管下来，我们来一起看一下项目整合管理，它的这一个过程，它一共呢是包含了这样的七个过程啊，呃我们简单标了一个心啊，考试考的最为夸张的，考的最多的人是这个。

然后呢是这个这两个是最多的，然后其他的就相对来讲还稍微好那么一点点呃，首先是制定项目章程，那么制定项目章程呢，他说是正式的批准项目，然后并且去授权项目经理来，去在项目活动中使用资源，所以他有两个大事情。

一个大事情就是正式的批准这个项目，或正式批准这样一个阶段了，第二个呢是正式的去任命这样一个项目经理，正式去授权这样一个项目经理啊，这个时候项目经理就有权利来开始，去名正言顺的管理这样一个项目，当然了。

他这边其实还有一个很多很多的信息啊，这面有个词叫高层级，那么高层级呢他说的是其实就是力度比较粗，就粗力度这样一个讯息，它会有一些什么高层级的范围呀，需求啊，风险啊，质量啊，进度啊。

成本啊等等这样一些维度的东西啊，这都是项目章程中的内容，然后第二个过程呢就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，我们看一下，他说是去定义项目计划的所有的组成部分，准备并协调它的所有的部分。

并且把整合和整合成一个综合的项目管理计划，所以其他子计划和它之间，应该说是一个包含的关系，和这样一个项目管理计划之间，是一个包含的关系，它包括了经过整合的，所有的项目的基准和子计划。

那么具体有哪些基准和子计划，我们会在制定项目管理计划中看到，第三个过程叫指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，其实就是为了实现目标，然后去领导和执行这样一些计划中的工作，就是做爱做的事情对吧。

除了一个是计划中的事情以外呢，还有一个是已经实施已经批准的变更也要去做，所以他做两块啊，一块是我们计划里面的事情，一块呢是已经被批准的变更都要去做的，OK这是指导与管理项目工作，再往下面来走。

叫管理项目知识，管理项目知识，他说是利用现有的知识去生成新知识，来实现项目目标，并且帮助组织去学习，事实上就是我们不断的去留，在累积这样一些经验过程，其实在那个组织工程资产的这个过程啊。

然后再往下面一个监督和控制项目工作，他是跟踪，这是监督对吧，审查然后这样一些进展的情况，然后呢还有去海报告这样一些这样的情况，然后实现这些目标，单菜里面其实还包含了一些调整啊。

调整一些东西来去适应当下的这样一个情形，实施整体变更控制是我们考的最多的，前面有说过有变更走流程这六个字，你一定要记得，他说是审查所有变更请求，因为他讲的是实施整体变更控制，所以是关注变更请求啊。

审查所有的变更请求，然后要去批准变更，不是所有的都要批准，他是说会去判定以后批准其中一部分，你就批准或否决这样一些变更请求，管理对所有的可交付成果以及项目文件，还有项目管理计划的这些变更的东西。

然后对变更的结果呀还要进行一个沟通，嗯换句话来讲，就是我们首先有变更请求的产生，然后呢要去批准或否决这样一些变更请求，然后如果被批准呢，我们要去实施，我们要去实施或去执行，实时和执行在哪里呢。

其实就在这里，对不对，就知道有效管理项目工作，同时呢我们还要去监控，监控在哪呢，监控就在这里啊，是这样的一个过程，也就是说所有被批准的东西都一样的，要重新更换，更新到这个计划里面来，并且呢要去执行。

还要去监控，这是实施整体编程控制，到最后是结束项目或阶段，他说是整个结束项目或阶段，以及合同的所有的东西，那就把该清的战要清掉，该移交的东西要移交掉，然后呢该积累的经验和教训要积累。

然后该要归档整理的东西要归档，要整理好归档，然后呢最后团队要解散掉，这是整个项目整合管理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P33：0403制定项目章程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们一起来看到的是项目整合管理，这样一个知识领域中的第一个过程，叫制定项目章程，那么既然是制定项目章程，他最后的输出中就一定会有什么，他就一定会有项目章程，对不对。

所以他的输出中就会有一个叫项目章程，然后除此以外呢，他的输出还有一个叫假设日志，然后在这样一个拼搏指南的第六版中呢，它还很有意思，他把一些很多文件都列的更加详细啊，这样一些详细就包括说它的输入啊。

他的工具和技术啊，还有他的输出啊的这样一些具体内容，它会列的更加的细致，这样的话其实是方便我们阅读，就你读起来会啊，不像上一个版本那么枯燥，它会相对来讲稍微好一点点呃，它的输入一个叫商业文件。

包括说商业论证啊，效益管理计划啊，也就是说我这样一个项目到底值不值得去做，然后以及通过什么样的方式，能够去做一个成本的回收之类的，然后如何达成这样一个绩效之类的协议，这个如果有的话，它也是一个输入。

不是说必须啊，就是说如果是由甲方和乙方，有这样一个产生一个买卖关系的这样一个协议，它会是成为项目章程的一个重要的一个输入，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，而这两个过程而，而这两个要素呢。

它会是持续在很多很多个过程中，作为一个输入出现，我们前面也有看过事业环境因素，它是一个而客观存在的，可能会对项目有帮助，也可能会有阻碍的，并且是项目经理不能回避的这样一个一个。

客观的这样一些啊因素或者环境信息对吧，而组织过程资产呢它是一个可以累加的，然后呢通常是对未来有帮助的，然后呢是项目经理可以选择的这样一些信息啊，他们会作为一个重要的输入，然后他用到的工具和技术。

一个叫专家判断，那么这个专家判断呢要简单说一下，他跟咱们看到那个白胡子老爷爷，那个专家不一样，它指的是你对于某一些信息会比较的熟悉，有过一些经验或者是系统的接受过一些培训，那么你在这一部分呢。

你就可以说得上话，你能说得上话，你这个你的判断就叫专家判断，也就是咱们这样一些项目经理们，然后你就是项目管理的专家，你对于这样一个项目的管理，你是有一些话语权的啊，你是可以说一些东西的。

你就是一个专家判断，然后另外一个工具和技术叫收集数据收集，那数据收集中他又给到了几种一个叫头脑风暴，焦点小组会议和反弹嗯，头脑风暴呢，咱们也是用来做收集技术数据的一种，最为常见的这样一个工具呃。

它有一个重点，你要去留意一下，就是在我们做信息收集的时候呢，不做评判，就是可以允许大家天马行空的去释放一些信息，然后去想出一些什么样的，很有意思的东西都不要紧，我们不去做评判，为什么不评判呢。

因为我们一旦评判别人，可能就下一个人就不想说了，因为他不敢说，他怕自己说错对吧，我们通常不评判对错，不评判不评判好坏，只是去鼓励更多的信息，这是头脑风暴的前面的一步。

那到了后面呢我们会有一个时间来去做评判的，我们集中时间来去做评判对吧，只是去前面呢只是去不断的头脑风暴，不断去得到一些讯息，然后呢去做这样一个呃收集收集，还有一个呢是焦点小组会议，那么焦点小组呢。

它指的是说可能是呃把一堆人放在一起来，就是某一些个专题来讨论一些信息，哎需要焦点小组，就是我们是有焦点，有目的的去聊一个具体的东西，还有一个是反弹，那么反弹的话我们看的最多就是鲁豫有约对吧。

就是您跟某一个相关方来去，具体的一对一的方式来聊，当然也可以是一对多的方式来聊啊，也可以是多对一的方式来聊，通过这种方式去反弹，来去获取一些很重要的讯息，而且在制定项目章程中，还有一个。

他说用到了一些人际关系和团队的技能，哼这个呢是啊嗯不好说的一个东西对吧，一些冲突管理方法，冲突管理呢，我们会在项目资源管理这一章去重点讲解，然后是引导技术，引导技术，它指的是说我们在比如说找到了一些。

跨职能团队的人员一起来讨论某个事情的时候，那么就需要有一个人来去引导大家，来对某一个聚焦到某一个事情上面来进行讨论，所以这里面有一个词叫做跨职能团队，跨职能团队啊。

还有一个他可能会用到一些会议管理的方式，你既然要去跨职能团队来去聊一些东西，你当然希望这样一个会议既是高效的，然后有有效果有效率对吧，用到一些会议管理方式，那怎么样去召开一个高效的会议呢。

也是在项目的资源管理中会重点去讲，以及用会议的方式去开会聊的方式，整个项目的制定，项目章程就是得到这样一个文件，得到一个章程，是正式的批准项目的这样一个文件啊，同时呢他还会去授权项目经理。

OK来去动用这些资源去管理，这是制定项目章程的这样一个过程，他会要做的一些事情，我们看我们可以看一下，首先它可能会有一些就是项目启动，是项目管理的第一项工作，包含了一个新的项目。

或是确认这样一个新的一个阶段，然后正式的去启动，如果说一个项目有多个阶段呢，那么他的每一个阶段它也可以是开始，这个也可以是针对于一个阶段而言，就是既可以是针对新项目，也可以是针对新的阶段。

项目是由项目以外的人员来去批准的，这个是很有意思的，为什么，因为你不能自己说啊，我来任命我自己做项目经理，来去管理这样一个项目，我给自己的权利是什么什么123对不对，通常是由别人来说了算。

首先是由项目以外的人员来去任命，来去批准，而这以外的人员是谁呢，通常是发起人或者是下面的一些管理层，就公司的管理层，或是PMOPM是项目管理的办公室，在前面的那个第二章中有讲过，对不对。

而发起人呢是一个你背后的靠山，你需要跟他关系保持比较好，因为他是为这个项目出资的人员，嗯或者有些公有些机构，有些项目它可能不是说单独有一个发行，他就是一个管理团队对吧，那么他们也都是来去正式的去批准。

这样一个项目，项目经理要尽早的参与，为什么要尽早，你越早的参与的话，你当然知道信息越多越完整，那你后续去接手的时候，就是可以一种呃毫无压力的方式来去接受对吧，了解这样一些情况，并且呢。

你还可以为这样一个项目，来贡献你的知识和技能，毕竟你是一个专家，你是项目管理的专家啊，然后这样的话呢有利于项目的成功，项目启动过程的结果就是发布项目章程，这个发布呢是由别人来发布。

你是被任命的一个角色啊，在其中去任命，这样一个项目经理就是在这里面任命，你虽然是在这个里面来去认命令，但是通常是在这个之前，你就已经参与了，你参与了这样一个项目章程的制定等一些工作。

只说最后是由别人去签发啊，啊这里面会用到一些工具，他说呃什么常用的一些，他说呃效益测量的方法，包括什么一些比较的方式啊，评分模型啊，收益分布啊啊之类的，然后成本效益分析，在这里的话，我特别想要说一下唉。

还包括说投资回报率，然后内部报酬率等等，特别想说一下啊，在整个PMP的学习的过程中，他会关注的，或者他考察的时候，会更喜欢考察的是一些个关于过程，以及他面对一个具体的情形，一个具体场景的时候如何去使用。

所以他会考的是考察，更多的是这样一个最佳实践，而不会去搞这些计算的东西，所以关于这样一些复杂的计算东西，想告诉你是通通是不用太关注好吗，就是我说超过一分钟还算不出答案的东西，你都不用关注。

超过一分钟算不出答案的，你统统不用关注，而哪些计算题是需要你关注的呢，我会在讲解的时候也去重点提，我会说啊这个计算这种类型的计算，你是需要去关注的，如果没说这样的话，通常是指它不重要啊。

啊这里还有一个叫什么呃约束优先优化的方式，约束优化的方式，它是采用一些数据模型，然后去管理项目，包括什么线性的规划呀，非线性规划呀，动态规划呀，这些是不是你在上大学的时候曾经学了什么啊。

数学里面的一个科目呃，叫什么离散数学，让我想一下是叫离散数学吗，我都不太记得了嗯，还有一个反正是什么什么数学，我记得那个老师长什么样子，但是我已经不记得那个科目叫什么名字了，那些里面会说到这样一些东西。

太复杂了，考试肯定不会考这些东西，并且你真正的在过程中，除非你是做一些什么科研类的项目，很多时候你并不需要用到这样一些东西，很多时候都不用用不上啊，所以对于考试来讲的话，他们都不重要好。

然后再往下面来看到的是项目章程，那么制定项目章程以后，最后会得到一个项目章程，对不对，我们可以看一下它里面包含哪些东西，一个是项目的目的，就是你做这个项目的话，是要干什么以及被批准的原因。

就是他是能挣钱吗，他是能够去证明声吗，他能够去填补一个市场空白吗，他能够去怎么怎么样对吧，可测量的项目的目标和成功的标准，诶这个很重要，也是一开始就有定义好，你要做到什么样的程度就算成功了。

这样的话呢就有一个方向可以去进行，对不对，高层级的需求，高层级的项目描述高层级的风险，OK这高层级呢它指的是什么意思呢，它指的是力度比较粗比较大，OK也说是这样一个需求，是大概的一个需求。

然后大概的一个范围边界，以及大致的可能会遇到的风险，而这样一个大概大致其实跟这个是一样的，跟这个总是一样的，总体的里程碑，就总体的这样一个进度方面的东西，对不对，总体的预算也是在这样一个成本方面的。

一个大致的一个东西，OK啊除了这样一些内容以外，它还有一个叫假设条件和制约因素，这两个呢通常是在一起出现的，假设条件是指假设为真的这样一些内容，而约束条件呢，制约因素呢是指对于建一个项目有约束的。

这样一些讯息，可能是时间呢，成本的质量啊等等，这样一些东西是有约束的吧，同时里面还有一个叫干系人的清单哦，这个应该要换掉，应该叫做相关方的这样一个清单啊，相关办登记册，那么这样一个相关方登记册呢。

它指的是说我们大概的做这样一个项目的话，可能会先已经识别到了这样一些相关方，会把它登记进来呃，项目审批的一些要求，就说谁对这样一些项目的一些东西做一些评价，以及给结论，包括委派的项目经理，他的职责。

还有发起人，他的这样一些相关的信息啊，这是项目章程的内容，在这里面的话，你要知道，首先一个是项目为什么要存在对吧，以及项目经理的这样一些讯息，除此以外呢，还有高层级的一些啊范围呀，需求呀，风险呐。

进度啊，预算呐，这样一些内容对吧，以及这里面说到一个成功的标准啊，这是关于制定项目章程的这样一些内容，那么这样一个项目章程它有什么作用，首先一个作用，他说是正式的宣布项目的存在。

然后呢可以给给他一个合法地位，就是名正言顺了啊，这是第一个，然后呢他说会记录一些业务的需求，以及客户对于需求的一些理解，然后还有一些啊什么产品成果或服务呀，一些主要一些约束啊，假设条件呐这样一些内容。

然后去正式的任命经理，这样的话授权呢，他以后他才可以去动用资源，来开展相关的这样一些活动对吧，通过叙述启动项目的一些理由，能够把项目和组织的战略来联系到一起，以及把日常运营给联系到一起。

也就说我这个项目他为什么要去做，因为它会怎么怎么样跟这个东西有关联对吧，以及可能会做完这样一个项目以后，他能够投入到一些运营中来，或者我们在运营的过程中，遇到一些什么样的困扰。

然后我们可以通过做这样的项目，来去化解这样一部分内容好了，项目章程可以使项目团队对他有个整体的了解，也算是一个大致的了解啊，并且为大家去共同遵守行为准则，减少实施过程中出现问题。

项目章程是由管理层来签发，我们前面看过有发起人呢，管理层呢或者偏OO来签发，对不对，项目经理是项目章程的执行者，是被任命者，只是说他通常应该要参与到这样一个东西，的起草过程中来呃。

如果说是由几个组织联合去发起的呢，那么这些组织的管理层，可以联合来签发这一个项目章程，还有一句话，是谁签发了项目章程，谁就有才有权利去做一个修改或调整，任何一个文件都是这样的，就说是谁批准的。

谁才有这样一个权限去对它，来去做最后的这样一个修改的东西啊，项目章程所规定的应该是一些比较大的，原则性的，也就是我们前面看的高层级的或总体的，对不对的，这样一些东西，通常不会因为项目的一个变更。

来导致需要对章程进行调整，因为你只是给了一个大的一个需求的方向啊，大的范围的方向，大的这样一些风险呢，大的这样一个里程碑节点呢，以及这种概要的一个预算啊，对这样一些讯息对吧，所以并不需要对这样一个章程。

有太多的一些调整的东西，如果要修改的话，只有管理层才有权，也就是说是谁批准谁签发的，是谁签发的，谁才有权来去调整它，谁签发才可以有权有权去调整啊，然后我们看一下在项目章程的这样一个过程中。

有一个输入呢叫商业论证，那么商业论证他说是呃，从商业的角度来去提供一个必要性，觉得项目是否值得去投资，那么可能会说有很多的维度，市场的需求，组织的需要，就或你的战略目标什么之类的，然后客户要求。

比如说有些项目的话，客户要做你这样一个项目，然后你又需要去维系他这样客户关系，那么就做了对吧，还有一些技术的进步，当下这些技术的进步，法律的要求，生态的影响，社会的需求等等。

都可能会成为你的这样一个维度，为了证实项目的价值呢，在商业的论证中，通常要包含一些业务需求和成本效益分析，就通过这样一些业务的需求和成本效益分析，能够关注，首先一个是我能不能做到。

我们这个团队做这个项目有没有问题，然后还有是能不能赚钱呢，或者是能不能赚名声呢，这类对吧，对于外部项目而言，可以由项目经理发或呃，发起组织或者客户来去撰写这样一个商业论证，在多个阶段中，哎这个很有意思。

就我们说如果一个项目的话，它如果持续时间很长，我们可能会把它划到多个阶段对吧，但是随着时间的推进，它有可能会有很多的变化，那么几年以前所设定的这样一些东西，到了几年以后是否还值得去做，这个不一定。

所以呢在多个阶段的这样一个项目中，会对商业论证做定期的审核，诶，到这样一个阶段会再审核来去，确保它实现商业利益，以及看它确认它是否仍然有必要来存在，OK就说后面这样一个情形下。

我们来看他还是否有必要来继续做，如果说发现他其实更多的亏钱，然后或者说挣钱还不及这种投入的话，那就要被关闭掉对吧，所以是我们要不断的去做这样一个商业的论证，在美尤其是多个阶段的时候。

这项目的周期跨的很长的时候呃，专业判断刚有说过了啊，他指的是有专业知识或是专业培训经理的，任何的个人小组呃，它是一个很重要的工具，它在很多其他的过程中都会有，包括这些定义范围呀，活动啊等等。

这样一些过程都会有啊，当然这个专家他不一定说是我说过，所有类型的人员都可以是专家，包括你自己，你作为项目经理，你也可以是专家，然后这边还会有一些什么其他部门的，然后顾问干系人，然后PMO，然后主题专家。

行业协会，然后专业技术协会都可以。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P34：0404计划的重要性 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那项目管理计划它到底是个什么东西呢，我们可以一起来看一下，首先项目管理计划它包含了很多内容，它包含了三大基准，进度基准，成本基准和范围基准，我们之前也有说过基准是个什么东西。

基准它就是一个经过批准的计划，它是对后来做这样一个工作，作为一个指导性的东西，并且呢您再去做监督和控制的时候呢，作为一个比较重要的一个对比的信息，作为一个对比的参考，除此以外呢。

那么还有包含了一些子计划，包括范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，沟通管理计划以及风险管理计划，采购管理计划和相关方参与的计划，包含这样一些子计划。

我刚刚所画出来这样一些子计划，它是什么，它就是咱们书上的从第五章到第13章的标题，对不对，就是这样一些标题，就是这样一些知识领域，也就是除了项目整合管理以外的，剩下的九个知识领域的信息。

所以是每一个知识领域中，都会有这样一个子计划，它是一个专项的计划，他就是专门针对这样一个知识领域的话，有一些什么样的事情要做，如何去做诶，有这样一个计划，而除此以外呢，它还会有这样四个计划。

一个叫做需求管理计划，一个叫过程改进计划，OK那么需求管理计划和过程改进计划，它会有一点点不一样的地方，就是需求管理计划呢，它在项目的范围管理这样一个章节中，它讲的是我们要获取需求的话，要如何去处理。

然后获取完需求以后，如何去对它进行梳理呀，然后去做一个需求的确认呢，以及进行需求的跟踪啊，做这样一个重要的事情啊，这是需求管理计划，然后另外还有一个呢叫过程改进计划，过程改进计划呢。

它是在项目的质量管理这样一个章节，我们知道质量的话，他不可能是一次性的，就做到最完美的这样一个状态，它会中间过程中不断的会有一些调优的过程，对不对，而过程改进计划，它讲的就是说咱们在做项目的过程中。

有一些些过程，它是否还可以再更加的优化，那我们在这边列出来啊，如果要把它优化的话，可能用一种什么样的方式来进行，唉这就是过程改进计划所重点去关注的内容啊，除了这两个以外呢，还有两个，一个叫变更管理计划。

一个叫配置管理计划诶，这两个呢也是站一起的，我们在整个项目整合管理这样一个知识领域中，有一个重要的嗯过程叫实施整体变更控制，对不对，实施整体变更控制，它关注的就是变更，就是关注的变更这样一个事情。

那变更管理计划，他关注的也就是变更的这样一个事情，也就是说对于这样一些变更，我们要把它给管理起来，对于变更请求要把它管理起来，如何去管理，当然就是要记录，然后要去跟踪，然后要去在每一个时点上。

它有一些新的变化，我们都要被记录下来，不能够让它是自由的去发展对吧，然后还有一个跟它相对应的叫配置管理计划，那么事实上呢，配置管理计划的变更，比变更管理计划还要大一些，它包含了这样一些变更管理。

包含了这样一些版本管理啊，配置的话这边简单描述一下，就是说配置像是我们所要所看到的，所有要被管理起来内容都可以当做是配置项，我们用的最多的当然就是什么啊，文档呢，代码呀，数据呀，然后这样一些程序啊。

这样一些内容，可能会把它作为一个重要的配置项目来去管理，那么这里有个配置管理的这样一个内容呃，整个项目管理计划中，我们可以看下它的内容啊，他说是首先会关注到所选择的项目生命周期。

以及阶段所要采用的哪些过程，那么就会有一些裁剪，怎么裁剪呢，他说首先是你可能会用到哪些个管理的过程，然后过程可能执行到哪样的一个程度，以及包括在这样一个过程中，我们可能可能会用到哪些工具和技术。

因为不是每一这个过程你真的选用了以后，就它里面的所有的工具和技术，你全部都要使用啊，并不是这样的，所以是可以去裁剪，可以去选择，以及将如何利用首选的这样一些过程，来去管理这样一个具体的项目。

包括他的一些依赖呀，相互影响呢啊，这样一些过程，他们之间输入输出，这些内容都应该要被列出来呃，为什么要列出来，因为你作为一个项目管理专家，你作为一个接受过专业训练的，这样一个项目经理。

你当然是知道这样一些内容，但是你的团队的其他成员他要去呃，参考这样一些信息去做一些事情，他不知道，所以肯定是要去列出来的话，大家一起共同知道，会比较容易来推进，这样一个项目对吧。

以及如何执行工作来实现项目的目标，哎这也是项目管理计划中有的一个内容，一份变更管理的计划在这里是不是在这里呃，它会是用来说明如何应对变更以及进行监控，一份配置管理计划，在这里有没有。

他说的是用来明确如何展开配置的管理，我们刚才已经说过，所有的类将要被管理起来用的东西，都可以当做配置项，都应该要进行管理，如何严嗯，那个维护绩效测量基准的严肃性，什么叫绩效测量基准呢。

其他技术的是这个啊，他说的是这个进度基准，成本基准范围基准呃，什么叫维护它的严肃性，也就是说让这样一个基准是一直处在，它没有被没有被颠覆，或者没有被嗯那个弄得乱七八糟，他一直是持续呃。

状态是OK的这样一个状态，也就是说我们没有那个范围的失控啊，啊进度没有去做延严重的一个延迟啊，然后成本没有做超支啊，这样的一个情形，这都算是一个处在它的一个可控的，一个状态里面，对不对相关方的沟通需求。

相关班我们前面有讲过，所有的事会被这个项目所影响的人，人员或是单位或组织，以及会被这个项目所影响的人员单位或组织，那么他们的这些诉求需求，以及所适应的这些技术，也都会在项目管理计划中给列出来。

为处理味觉事宜，制定一些提前所需要去开展的，这样一些关键的管理审查，也就是说如果有些事情我这个项目可能做不到，或者是没有做好那些未解决的事宜的话，那要怎么样进行，我也在这样一个项目管理计划中。

提前把它给列出来诶，这也是一个很重要的内容对吧，那么整个项目管理计划的话，它到底有些什么样的作用呢，我们可以一起来看看它的作用，首先第一个他是会去指导咱们项目的一个执行，以及指导咱们项目的一个监控。

还有呢就是指导咱们项目如何进行收尾，所以也就是后续的执行过程组，监控过程组和收尾过程组，都会是由他这样一个计划来去给予一些指导，第二个，它是作为绩效考核和项目控制的一个基准。

因为咱们前面有很多我们说过监控，监控是什么，监控其实就是有一个计划在这边，然后呢你去执行的时候，你可能就是可能会是不一样的这个情形对吧，那如果说有抄的比较远，我们可能就会采取一些措施去处理，唉。

这就是控制，就监督和控制两个事情都要去做啊，那么还有一个是记录编制所依据的假设条件，看到没有依据，我们做这样一个计划，你有什么样的根据，你有什么样的依据诶也要给出来，同时这个假设条件这边也要去记录下来。

就是我们默认为真的这样一些东西，都算是假设条件啊，记录项目计划编制过程中，所有的一些相关方的方案，选相关的方案选择，因为我们很多时候会有做一件事情，可能不止一种方式，有多种方式。

或者我们换一句话来说叫做备选方案对吧，当你有多种备选方案的时候，你一定要选择其中的某一种，你不能说啊，那我既可以这样啊，也可以这样呢，还可以那样啊，到底选哪一种，你要明确下来，那你选完以后呢。

你还要去给出一个明确的告诉他，我做这样一个计划的时候，我选用的是哪一种，是怎么样一种怎么样回事，相关班他们之间的沟通诶，他是这个计划是有帮助的啊，因为我们后面会有一个什么项目的沟通，管理计划，对不对。

告诉我们是什么时间，然后用什么样的方式把什么样的信息，通过什么途径传递给谁，怎么样的，那都是其实都是依据于他们之间的这样一个，沟通需求来的，所以整个项目管理计划呢。

是能够去促进相关方之间的这样一个沟通啊，还包括它规定了管理层审查项目的时间，内容和方式啊，因为我们项目经理是被任命来做这样一个项目，然后项目团队呢是协助项目经理一起来参与，来去推动完成这样一个项目。

那么不是说由着你们自己去闭门去搞对吧，老板还是要去关心的嘛，所以老板们唉来去审查这样一个项目的话，我们也会在项目管理计划中，提前把这一部分内容给去给注，具体的做一个有明确出来啊。

好再往下面来看看一下基准，首先呢基准是一个经过批准的计划，这个你也需要去清楚，所以就是经过批准的这样一个项目的范围，经过批准的这样一个进度的计划，而经过批准的这样一个成本的计划。

这三个呢他就是我们的基准，然后除了这个以外呢，还有另外一个，就是我们中间有可能会产生一些变更请求，对不对，而这样一些变更请求，如果说是涉及到就是动呢这样一块，原来的计划的内容，并且呢是被批准了的话。

那么这个被批准的变更请求，他也要纳进来作为基准的一部分，所以是以及加上或减去，也就是说是要参考进来被批准的这样一个变更，OK这些都要我拿它作为呃作为一个基准，基准是用来干嘛呢。

他说是要据此为作为比较的基础来去看，考核项目执行的好或者是坏依据，实际效，我以来去看那个可接受的这样一个偏差的范围，因为我们在做项目监控的时候，其实是会呃，很少会说完全按照项目的计划来执行，对不对。

多少会有一点偏差，而这点偏差是我能接受的吗，是我们这样一个团队，或者说是boss们能够接受的吗，唉这是需要去关注的，所以我们会知道基准以后，大概也能够去明确的清晰到这样一个偏差，大概是在哪一个度，基准。

一定是经过高级管理层和主要的相关方，来批准的，为什么是这些人来批准呢，因为其他人批准的不算数呀，是不是，而不是项目团队自编自用啊，所以他一定是经过高级管理层来批准的，那既然是经过高级管理层来批准的。

那么如果要去修改，它需要谁来去修改，一定还是有原班人马，或是类似这样一个层阶层的人员才可以参与，对不对，特别说明，除非特殊的原因，首先那么都是指的是最新版本的计划，为当前的基准。

也就是说不断不断的会去调整，对不对，调整了一些，尤其是那种大动干戈的部分啊，那些东西，那么最新的部分都是作为这样一个基准，如果要对基金进行变更，那么需要经过变更控制委员会才有权利去批。

而这样一个变更控制委员会呢，通常都是看到没有，这里由他们来参与啊，由他们来参与，事实上呢，一个单位他可以有多个变更，控制委员会来批准不同的重要性的讯息，而对于基准这样一个维度的信息的话呢。

只能是由他们来去参与才可以，项目经理是无权批准，常见的基准包括了范围的基准，然后进度的基准以及成本的基准，除此以外呢，有的时候也会受这样一个信息，叫做技术的基准或叫质量的基准。

但是我们在啊在项目管理知识体系指南，也是咱们PMP的这样一个学习中，我们通常是不太会去说他这样一个维度，我们直接会把这样一些东西加在一起，叫做一个综合性的一个绩效测量基准，而这个绩效测量基准呢。

它会在我们项目成本管理中有一个叫正值管理，会在那边我们会详细的去看到，如何去管理好这样一些基准呃，接下来我们再来看两个信息，一个叫制约因素，还有一个呢叫假设条件啊，这个呢我们是这一次来去详细的讲它。

首先制约因素他说的是什么呢，制约因素，他说是限制项目团队的选择余地，的这样一些因素呃，也就是说我可能在范围上面，必须要做的一些事情，你不得不做诶，这是一种制约因素，比如说在时间方面。

我只能是给你六个月的时间，去完成这样一个项目诶，这是一个约束对吧，还比如说我们是在这样一个成本方面呃，这个项目的话只能是300万，你不能够超支诶，这也是一个约束，所以你看常见的有范围时间成本质量。

比如说是嗯质量达到一个什么什么样的要求，比如说响应时间必须是在多少秒之内，多少毫秒之内，然后并发量必须达到多少以上，类似的这样一些都是质量要求，还有人力资源方面，也就是说我只能给到您一个什么样的团队。

来去做哪些事情，或者是哪个人，他只能在某个时间段，到了哪个时间段之间，可以去参与做这样一个项目，那么这些呢都可以作为你的一个制约因素，当然还包括一些其他的一些制约因素啊，包括一些什么组织结构呀。

组织文化呀，它都会是你的这个制约因素的内容，项目经理必须在既定的制约因素的限制之下来，去进行我们的规划，执行监控和收尾相关的工作，也就是说我们必须在已有的这样一个状态下，只有接受这样一个状态。

来来去做这样一些事情呃，这是关于这样一个制约因素的讯息，而通常情况下跟制约因素同时出现的，还有一个词叫做假设条件，我们看一下假设条件，他说的是我们在编制计划中所依据到的。

假设为真实或确定的这样一些条件呃，这是一个很重要的一个信息，什么叫假设为真实或确定的信息呢，我们比如打个比方，我们会假设说做这样一个项目的话，资金不是问题嗯，比如说啊。

前面虽然说是呃那个制约因素里面规定的，说那个资金只有300万，你必须在300万的这样一个资金条件下去完成，那我们会假设说这300万一定可以到位，对不对，哎这就是一种假假设条件，那我曾经有在呃。

一家体制内的机构去做培训的时候，做过一个小调查，我问他们那个项目失败的原因是哪个啊，他们讲了很多，其中呃有一个非常重要的一个因素，就是关于成本的因素，就是资金清偿不能到位。

导致项目会有失败的这样一个情形，所以事实上嗯并不是每一个项目，它的资金都能够顺利到位，而我们做项目的话，我们一定是假如说我们就觉得啊，这个项目它的资金能到位吗，老是这样去想，那么这个项目就不用做了对吧。

但是我们会有这样一个假设条件，我们去编制项目管理计划的时候，我们会假设这个300万他是会按期来到位的，这样的话我们才可以去开展后续的工作嘛对吧，但是他有可能不能到达，它不能到达，说明什么就是一种风险。

所以说假设条件中包含了一定的风险，就如果说这样一个东西不落实，那就是一种风险，就是一个灾难，对不对，假如假设条件不能实现，项目管理计划中实施就要受到损害，或者说根本就无法去无从谈起，如果假设条件错了。

那么后续的就会跟着错，就会跟着受到这样一个影响，所以这是关于假设条件制约因素的，这样两个讯息呃，然后再接下来我们看一下，整个项目管理计划的一个小结啊，首先项目管理计划呢它是一个综合性的计划，还记得吗。

它包含了三大基准，还包含了那个其他的九大知识领域中的，这样一些啊子计划，然后还包含了这样一个需求管理计划嗯，过程改进计划，然后除此以外呢还有一个变更管理计划，还有一个是配置管理计划对吧。

他会去整合一系列的项目管理计划，和其他那个内容的结果，编制这样一个项目管理计划，要持续要持续很长时间，要持续到项目的收尾，这个怎么说，我们其实没有哪一份文件是一蹴。

而就是说做完一次就已经啊不会再去修改的，事实上是，基本上大部分的文件，都会不断不断的去做一些修改，而包括这样一个规划的文件也是一样的，那规划文件在项目管理的过程中，它会持续的去做一些调整呃。

包括有一些内容是在前期你没有办法明确，你到后期才能够明确，那么可能会有一种，包括说是像那种渐进明细的这样一个感觉，在里面，包括那种滚动式规划，当然滚动式规划的，有可能是一种主观的因素来去滚动式规划。

也有可能是一些客观的因素，就是前期计划不下来对吧，项目管理计划，它前期的时候是可以做大量的改动和调整，但是它一旦被确定下来，成为基准以后呢，你就不可以随意的去调整它，你必须要去经过变更控制委委员会。

来去组建一个流程，才能够提起变更，在项目管理计划中，不是所有的计划都有基准的作用，我们其实也只列了三个基准，还记得吗，范围基准，进度基准还要是成本基准啊，呃有些细节性的东西。

可以是可以是根据实际情况来做一些调整，一份完整的项目管理计划，可能还会要包含依据的一些基本资料，这个也是很重要的一个信息，虽然说我们没有说他，但是事实上你在工作的时候一定要记得。

我们很多时候你做了一个东西出来，一定有一些支撑性的信息，就是拿什么东西来去支撑你的这样一个结论，对不对，你做了这样一份计划，什么样来去支持你这样一个计划，你做了这样一个预算。

什么东西来去支撑你这样一个预算，诶，这个是需要去关注的，项目管理计划可能还不只是得到管理层的批准，还可能会需要得到一些其他的主要的项目，相关方的批准，这个怎么说，因为有一些项目。

它可能会涉及到甲方和乙方的这样一个维度，那么有的时候甲方他也会很关注这件事情，你做的这些计划，还必须要经过他的同意才能够哎，那么经过他同意，这就是说他要去参与批准或审核这样一个计划。

项目管理计划通常是自下而上来去编制，也就是说是把一些细部的东西编制完了以后，才会往上面去编制，这种通常会比较多，而项目团队成员呢，他要与自己密切相关的这样一部分的内容，来去做计划。

事实上呢我们是要去鼓励项目团队成员，就是项目团队的成员，我们要鼓励项目团队成员去参与编制计划呃，为什么呢，首先第一个是，因为每一个人他的视角都会有些独特性，然后他的经验都有他自己的呃，这样一部分内容。

他关注的东西都会有一些不一样的，所以他对某一个具体的维度，他可能会关关注的更加的细致，然后更加的呃专业，所以他做的计划可能会是比较准确一些，这是一方面，另外一方面是当我们能够把这样一些人员，项目团队。

所有的人员都调动起来，去做这样一个计划的时候，他会更加具有这样一种参与感，他对于这样一个项目他会有一种拥有感，对于这样一个企业呢，他也会更多的有归属感，那这样的话对于咱们这样一个团队的稳定性。

对于这样一个团队继续往前冲，但也是很有帮助的，还有就是你自己做的计划，我们有一以前有个词叫什么自己约的什么东西，含着泪也要怎么样，是不是，那么你自己参与制定的计划，你都不好意思不去执行，对不对。

所以我们需要更多的去鼓励项目，团队成员一起来参与，当然了，不是说事无巨细的都让他去参与，而是说鼓励他们参与其中的一些部分。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P35：0405制定项目管理计划 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是咱们项目整合管理，这样一个知识领域中的第二个过程，叫制定项目管理计划，那么制定项目管理计划呢，他一定会得到一个输出，叫做，项目管理计划额，项目管理计划。

它会给到的是我们要做这样一个项目的话，我们可能需要做哪些哪些事情，以及大概可能是用一种什么样的方式来做呃，如何去做这样一个事情，我们可以一起来看一下整个项目管理，制定项目管理计划呢。

他说是要去定义项目管理计划中的，所有的组成部分，准备和协调项目管理计划中的所有的组成部分，并且呢要把它们整合成一个，综合的项目管理计划呃，那么这个组成部分是哪些呢，这个组成部分其实就是我们的。

包括范围管理计划呀，啊成本管理计划呀，进度管理计划呀，质量管理计划呀，人那个资源管理计划，风险管理计划等等，这样一系列的，就是其他的知识领域中的这样一些内容，整个这样一个计划。

他说是要包括经过整合的项目基准和子计划，就包含这样两个大块，基准是呃范围基准，进度基准，还有成本基准，我们一会儿会去完整看到这大块的讯息，我们看一下这样一个过程，它有哪些输入啊。

首先它的第一个过程的输入呢叫项目章程，是不是很眼熟，在哪里有见过，就在上一个过程的输出，对不对，就是制定项目章程这样一个过程，所以我们可以看到过程和过程，它们之间可能会通过这样一个输入输出的关系。

会有关联起来啊，第二个过程叫其他过程的输出，那么这样一个其他过程我刚这边也已经有讲过，就是呃其他知识领域中的这样一些规划，过程组中的过程，那些过程的输出，也会是成为咱们制定项目管理计划。

的一个重要输入呃，除此以外呢，就是事业环境因素和组织过程资产这两个嗯，要素呢，它会持续的在很多个过程中，都作为一个输入的存在，就是因为咱们要制定很多的规划性的讯息的话，都是无论如何都要参考很多现实的。

这样一些环境因素，以及我们会去借鉴过往的这样一些经验和教训，这样一些组织过程资产呃，它的工具和技术，我们简单看一下哈，是不是很眼熟，专家判断我们前面也有说过，专家是指你在某一个领域中有所了解，有所认识。

接受过专业训练的，那么你给到的这样一些建议信息，都可以叫做专家，他不一定非得是在这样一个啊行业里面，是作为顶尖的角色的存在，才叫专家啊，通常只要是你有所熟悉，有所经历，有所接受过培训，都算是专家啊。

这是一个叫专家判断，也就是说，咱们在自定义这样一个项目管理计划中，你可以给出你的这样一些建议呀，信息呀，然后你的团队成员，其他人也都可以给出，那么这个都叫做专家判断啊。

第二个过第二个工具和技术叫做数据收集，那么在这边用到了头脑风暴是不是也比较熟，就通过头脑风暴的方式，不断的去收集到更多的这样一些讯息，就我们以不短不打断的方式，不评判的方式去收集到尽可能多的讯息。

第二个呢叫核对单，那么核对单的话，其实是，我们如果说有一个有一个核对的这样一个list，然后我们去打勾勾，看一下，在这样一个项目中，我们去制定计划的时候，有没有必要也使用这样一块内容。

有没有必要使用这样一块内容，就不断的去打勾勾的这种方式去了解焦点小组，那么焦点小组指的是说，我们就着某一个专题去讨论，就着某一个主题去讨论，然后有人去引导着大家一起来讨论。

而反弹呢更多的指的是一对一的交流和反弹，但是也可以是一对多的方式来交流和反弹，这也是可以的啊，然后还有一个工具叫人际关系与团队技能，我们之前有说过，这样一个工具呢是最为妙不可言的，呃。

事实上是他这里面的所有东西，都不是短时间内可以学会的，但是你作为一个高级项目经理，或者说你作为一个项目经理，你是需要花时间和精力去专注在这样一块，对自己有所提升，我们看一下一个叫冲突管理，冲突管理呢。

我们会在呃项目资源管理，这样一个知识领域中去详细的去讲，遇到冲突的话，我们要怎么样去做，有几种冲突的处理方式，比如说嗯撤退呀，然后是求同存异呀，要妥协呀，然后以及说是啊强制啊。

以及面对面解决问题呀等等这种处理方式啊，引导我们前面有说过，引导指的是说有人去引导大家一起来讨论，但是这里面还加了一个词叫跨职能团队，就是有跨职能团队的人去交流和讨论，某一件事情。

然后有人去引导诶这种事，引导式研讨会引导，还有一个是会议管理的技能，这也很重要，会议管理技能，很多时候我们开一些会开的会非常难受，那么让你难受的会议，我们来一起来陈述一下他的几大罪状啊。

一个可能是没有主题，一个呢可能是拖的时间很长，也可能是经常会跑偏，然后还有可能是最后没有一个结论对吧，就是没有开始，没有结尾，然后没有东西，这种都是一个很麻烦的事情，那么你作为一个项目经理的话。

你要使用这样一个会议管理的这样一个技能，就是我们要去召开一个会议，我们要有明确的主题去召开，然后我们要在过程中要去把控，这样一个会议的节奏，然后我们要就紧紧地围绕围绕着主题来进行。

然后相应会议结束以后呢，也要有这样一个会议的纪要，并且去分发给大家啊，有一些结论性的信息也要呈现出来呃，第四个工具就是会议，这也是我们在日常的工作中，用的最多的这样一个工具了。

以上呢就是咱们制定项目管理计划的，这样一些输入工具和技术输出，做了一个简单的概述，那整个关于计划呢，其实有很多人会对他有一些偏见或者叫做误解，我们可以看一下，有人会觉得说那项目管理计划。

它就是所有的里程碑的这样一个列表，什么叫里程碑啊，里程碑他的英文叫my stone，它的中文的意思就是指在某一个时点上，可能会有一件重要的事情，就当到那个重要的事情的时候。

那个节点就是我们所谓的一个里程碑的节点，你打个比方哈，我们用一个生活中最常见的，比如说你在小的时候，你终于是呃入了加入了少先队员，你就戴上了红领巾，那么这个呢对于你的人生来讲，是一个里程碑节点对吧。

然后到后面你念到初中的时候，带上了那个团员证啊，团圆的这样一个章，哎这也是你的一个里程碑节点，然后到后面你终于考上了大学，终于是可以不用被别人管控着去学习了对吧，那么这也是你的一个里程碑节点。

后面你去啊参加工作了，然后第拿到第一个月的工资，这也是一个里程碑节点，你后面终于是结婚了，这也是一个里程碑节点，类似的就是在人生中，或者说在你的工作中，所遇到的这样一些重要的时点，就是里程碑节点。

而这样一个里程碑节点，它本身呢没有这样一个时间的跨度，它指的是一个重要的时点，OK那么有人觉得说项目管理计划，我就是列一些时点，列一些重要的里程碑节点就可以了，NO NO NO啊，有这样一个说法啊。

项目管理计划应该是包含一些组件，这些这些基本组件呢，定义了一个是我们需要完成哪些事情，也就是说这样一个项目它的范围是什么，他要做什么，因为我们知道在里面又包含了几大基准，对不对，而范围基准就是讲到了。

我们做这样一个项目的话，包含哪些范围，要做哪些事情，OK一个是他要做的工作，第二个呢是要完成这样一些工作的方法，当然还包括时间的维度啊，还包括时间的维度，以及包括如何去去完成这样一些工作。

可能会要用到一些什么样的方式和方法，所以项目的管理计划，它不仅仅只是一个时间上的一个节点，不只是一个里程碑节点，它包含了信息是比较多的啊，它包含了要做的东西，以及如何去做这样一些事情啊，那么也有人会说。

那项目管理计划的话，我们在规划的时候呢，可能会耗费比较多的时间，这是不是实情，这个说的一点都没错啊，事实上我们真的要去做一个好的规划呢，呃可能是要耗费比较多的时间的。

但是如果我们把这样一个时间用于工作的话，那岂不是做得更快更好吗，呃真实情况是不是这样，呃其实这样这个呢在咱们国内的这种，比如说是IT行业是一个很大的一个痛点，就是很多时候很多的IT行业，很多的IT企业。

他都会习惯性的说是，把前期的这样一些规划的时间点压缩再压缩，然后呢让大家尽快的去开始做一些工作，比如说做一些编码的工作呀之类的东西，呃，可是事实上是后期要花大量的时间去修改bug呀，然后要去做测试啊。

就是质量方面要去管控啊之类的，就是会有很多很多内容需要去做，这也是一个很麻烦的事情，那我们可以看一下，他说通过废除规划，虽然说短期内能够节省一点时间，的确是能够节省，因为毕竟规划是一个比较复杂的事情。

然后他要花的时间也比较多，但是长期来看，可能会因为缺乏项目管理计划，导致有工期的推迟返工，以至于有成本上面的超支啊，这个怎么说呢，因为我们做事情的话，规划它是做一个参考的依据，你有了这样一个规划。

你后期怎么样去做这样一个事情，你是知道如何来进行的对吧，但是如果没有规划，有可能就像是大海航行中没有罗盘，没有指南针，那这个的话很容易去lost，很容易迷失对吧，呃所以这一点时间该要花还得要花。

那我们再看一下，有人会说，那我当前的这样一个状况呢，是没有办法给出这样一些管理的计划，因为我们的工作呀，每一件事情都只有是详细了解了以后，才能够规划，这也好像也是有很多时候会遇到这种情况。

就是我现在都很不清楚我怎么样去做规划呀，呃事实上呢在真正的项目管理过程中，我们其实是有一种方式叫做滚动式规划，什么叫滚动式规划呢，你看到这样一个词，你大概也知道啊，滚动滚动，那也就是说这个规划的过程。

是一直一直在持续进行的，对不对，规划本身是一个动态的过程，事实上我们在做规划的时候，本身也不可能说是一次性做好规划，就不会再改动它，它本身也会是一个持续的一个过程，然后并且呢还有这样一个滚动式规划的话。

是，它会是把近期要做的工作做一个比较详细，近的规划，而远期要做的工作呢，那可能就是大致的做一个规划，那有了这样一个规划的方式的话呢，我们随着时间的推进，会逐步的把诶这个最近的时候要做的事情好。

到了下一个时间段的时候，下那个时间段，最近的深夜做的事情都会再做详细的规划，有这样一种方式，那么它比不规划肯定要强很多，然后如果说你觉得你很多东西都是没有办法，很完整的去给出规划的话呢。

你可以采用这种滚动式的规划，可以把近期的做一个详细的规划，远期呢就慢慢来这种方式，那么也有一些情况，比如说我们的这样一个it产品以及新的产品，它是没有办法进行规划的，为什么呢，因为啊我们的变化太多。

日新月异，然后跟其他领域是不相同的，比如说最明显的，其实咱们呃破这样一个局的最好的方式是什么，就敏捷管理，敏捷开发，对不对，虽然说敏捷开发它呃有一个很重要的说法，就是叫拥抱变化，但是这个拥抱变化。

它如是没有根据的拥抱变化吗，No no no，他一定是有一个根据，对不对，它的这样一个根据或叫依据，就是咱们的这样一个规划，就是任何一个领域的话，我们都是需要去做很多的规划的。

包括我们可能会要去定义一些资源，分配一些资源，那么哪些人做哪些事情，这个都是要去明确的，然后以及在这段过程中，大方向你肯定要有，对不对，你即便说是小的方向，有很多的一个变化。

但是你大方向你做的什么东西还是清楚的，比如说你做的这是一个什么样的软件系统，你不可能把它做出一个嗯什么平底锅出来，对不对，所以这个大方向肯定还是要有的，你不可能说是完全，就是说觉得这个东西变化太快呀。

我就没有办法做计划，我就不做计划，你一定还是要有计划的，因为它是后续的这样一个执行的一个大参考啊，当然还有一种情况，他说啊，那个管理层的总是喜欢去按他们的意愿来修改，这个有没有遇到过。

我相信很多朋友也都有遇到过，这样的一个情形啊，呃这也是很正常的，那么是不是因为你做了计划，他会按照他的方式去修改，你就不做计划呢，呃这就是一种消极的对抗，对不对，那么消极的对抗的话。

对于事情的进展有帮助没有，很显然没有什么帮助，甚至说是有很多负面的影响，那正常的方式应该是什么，所有的计划，首先第一个是建立在一个数据的基础上面，就是我们的计划肯定不是白做的，你做一个计划。

你通常也会有它对应的这样一些参考依据，对不对，那么有了这样一些参考依据以后呢，哎你可以给到领导以后，让他去评审，如果说你的计划是没有什么参考依据的，他随便给你压缩了一个50%，你好像也只是觉得委屈。

但是也说不出什么个所以然，但是如果说你有你的完整的一个，制定这样一个计划的依据信息的话，他就没有道理去给你压50%，对不对，他压了50%，他觉得也没有办法进展下去，这个事情做不成或者实在是不行。

你就说那这个事情我做不了，你看谁可以做，是不是这样一个情形，所以我们如果说有东西是有根有据的，那么大家去评审的时候，老板他虽然想要节约时间，他实际上也是想要去更快的，把这样一个事情完成，可以赚更多的钱。

但是他还是不可能说完全是凭空的去瞎折腾啊，好再往下面来看，虽然其他项目都需要管理计划，但是我的项目是与众不同哈，大家都会觉得自己的项目与众不同，有没有，然后觉得我的项目我的客户很难伺候。

很多时候我们都会觉得那些大爷们很难伺候，有吗，其实谁的项目都是都是会有很多，遇到一些很个性化的这样一个状况，但是并不能说是因为这样一个情形，你就不去做规划，你不去做规划，后面更加可能会乱成一团麻。

对不对，你的规划可以是灵活的，我们包括我们说过有个词叫什么裁剪，还记得吗，裁缝的裁剪，刀的剪，咔嚓咔嚓裁剪啊，裁剪你可以是把这样一个五大过程组，十大知识领域，这样49个过程进行拟适度的裁剪。

根据你的这样一个与众不同来进行一个裁剪，哪一块比较重要的，多做一些，哪一块相对来讲可能弱一点的，少做一些之类的，或是不做对吧，但是你不可能是完全没有计划，你完全没有计划就是一锅粥。

所以这是一个很不可取的一种方式啊，还有人说我不擅长于做规划，因为这个是一个管理的工作，应该由项目经理们来去做，比如说有些小组长，包括说呃一些这种呃技术人员，他们可能都很多人都会有这样的一个习惯。

觉得我为什么要做计划，这个你来做好计划就可以了对吧，但事实上是什么，事实上是任何一个人你都要去做一些规划，你会发现我们有一句话叫做预则立不预则废，对不对，哎呀算了，我的字写的比较难看，我不给大家写了啊。

预则立不预则废则，咱们中国的一句古话，它对应的有一句英文是这样说的，叫if you fail to plan，You plan to fail，也就是说你如果不去做计划，你就会失败。

就是预则立不预则废的意思，那么毕竟呃这个做计划是一个很重要的事情，你不管说是管理者，还是一个普通的这样一个工作人员，一个工程师，你其实都还是要做一些计划，你今天要做什么东西。

明天要做什么东西或这一周要做什么东西，这个月大概要做什么东西对吧，你要有了这样一个计划的话，你做后续的事情会更加的有条理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P36：0406指导与管理项目工作 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，项目整合管理中的第三个过程，叫做指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，当然就是要去把那些规划的东西，那些计划的东西要去实施，要去实行，最后得到一些可交付成果，对不对。

我们一起来看一下指导与管理项目工作，他说为了实现项目目标而去领导大家，团队成员去做这样一些计划中所确定的，这样一些工作，所以他的结果一定是实现的目标，对不对，实现项目的目标。

然后它的过程就是要去做那些所确定的工作，我们可以看一下它的输出，首先啊指导与管理项目工作，它的输出一个呢就是可交付的成果，所以呢是为了目标，你就得到这样一些可交付成果，对不对。

而他要做的事情呢有两个维度，一个维度是我们原来计划中的这样一些工作，哎这是要做的，第二个呢是已经被批准了这样一些变更，我们也要去做，也要去实施，所以你要记得两个工作要做，一个呢是我们原计划要做的工作。

我们是要去把它做掉的，第二个呢是我们变更请求这样一部分内容中，有一些是被批准的，那么被批准的变更请求我们也要去实行，我们也要去实施好，我们一起来看一下这样一个过程，它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，首先一个叫项目管理计划，哎，这是哪里来的，有没有很眼熟，没错啊，他就是来自于制定项目管理计划，这样一个过程的输出，哎，是制定项目管理计划过程的输出，其中包含了任何的组件。

就是包含了这样一些各个子计划呀，然后还有基准啊这样一些内容啊，另外一个呢是项目文件，它也是它的一个输入，我看一下这个项目文件包含了很多东西，一个叫变更日志经验和教训登记册，这些都是在后面会看到的啊。

然后还有一个里程碑清单，里程碑我们刚刚也说过，对不对，而一个沟通的记录，沟通记录的信息，还有一个是项目的进度计划，它也会是作为一个参考的依据，然后是一些项目的需求跟踪矩阵。

我们在项目范围管理那章会讲关于需求，会讲到关于需求跟踪矩阵，还有是风险登记册和风险报告，这是在项目风险管理中所会讲到的东西，也许我们在整个执行的过程中，我们可能会跟一个是各个子计划。

一个呢是包括这些沟通啊，进度啊，需求啊，风险啊，这些维度的东西都是我们需要去关注的，然后呢我们要做的事情除了那个计划以外，还有第二个叫做已经被批准的变更，对不对，所以你看这边它还有一个输入。

叫批准的变更请求好，除此以外呢就是事业环境因素和组织工资产，我们就不去管它了，他用他用到的工具，一个叫专家判断有没有很眼熟，再多看几次，他就像你的女朋友一样眼熟了啊。

所以他就是说一些对这个事情有一些熟悉的，有过经验的，或者是接受过系统培训的，哎这些人员来对这样一个事情一起去工作，那么都叫专家判断，还有一个呢是项目管理信息系统，我们等会会去看一下。

项目管理信息系统里面，可能会有一些什么东西啊，还有一个是会议，就是通过开会来去聊一些事情，那最后的输出呢一个叫可交付成果，也就是说我们去实现项目的目标，就是产生这样一个成果服务。

或者说是还有它的这样一个结果，对不对，这是这个第二个呢是工作绩效数据，工作绩效数据是什么，我们前面有讲过一个就是公共绩效数据啊，工作绩效信息呀，还记得吗，还有一个公共绩效报告，那么工作绩效数据呢。

就是我们在执行这样一个项目的过程中，所收集到的最原始的这样一些数据信息，然后第一个第三个叫问题日志，日志叫什么log，就是我们要去记录这些遇到的问题，因为你在过程中，在执行的过程中。

不可避免的可能会遇到很多很多的状况和问题，对不对，需要把它记录下来，还有一个呢是变更请求，因为很多时候需求是很难在一开始就完全清晰，所以我们最前面做的这样一些计划呢，呃也不可能说是就一直就处在那里。

它会中间有很多很多的变更请求产生，然后可能会对计划有很多的调整，所以这边的输出就有一个变更请求，而这样一个变更请求呢，它可以是由团队的内部提出，也可以是由外部提出，然后他可以是口头提出。

他也可以是书面提出，但是呢他一定要被书面的记录下来，一定要被记录下来，还有一个呢是项目管理计划的更新，就是我们在执行的过程中，也可能会有很多对于这样一个计划的更新，对它做一些调整呃。

包括说哪一部分已经完成了呀之类的啊，然后还有一个项目文件的更新，活动清单，假设日志我们前面说过，假设只是假设为真，对不对，那么假设为真的话，它不一定真的为真，如果说有些东西已经被落实了，被确实了的话。

那么也是需要去做一些调整的，然后经验教训登记册，我们在做这样一个事情的过程中，又会产生很多新的经验和教训，对不对，还有一个是需求文件的更新，包括说这个需求文件里面，可能就会包含些什么啊。

那个需求的跟踪矩阵啊，这样一些东西，所有跟需求相关的，看哪一部分是已经实施到已经完成完成了嗯，都可能会有一个更新风险登记册呃，事实上我们嗯大概也可以知道一下，风险是一个不确定性的因素，它如果发生以后呢。

可能会对结果产生一些影响，当然可以是正面的影响，也可以是负面的影响，通常是以负面居多对吧，那风险登记册呢就是我们有一个list，有一个风险的list，它里面记录了所有的风险。

那么项目执行到一定程度的时候，可能有些风险它就已经是不管发生或者没发生，它以后就再也不会发生了，对不对，就关于这一阶段已经过去了的这样一些事，事项里面，它可能存在的风险有可能就已经pass掉了。

所以呢也会对他做一些调整，还有包括说相关方登记册，相关方是在项目执行的过程中，可能会不断有涌现出一些新的相关方过来，那么如果有新的相关方，我们也会对它做一个调整，这是一方面，另外一方面的话。

就是相关方对于一些信息的一些诉求需求，也可能会不断的去做一些调整，那么这个的话也需要对它做一个更新，然后除此以外呢是组织过程资产的更新啊，这是我们看一下，简单看了一下指导与管理。

项目工作的这样一个基本概念的内容，我们看一下制药有关于项目工作，他主要要做的事情，首先一个是开展活动来实现目标和要求，唉这是一个最最重要的一个事情，也就是说这个过程里面他主要就是干这个。

然后创造可交付成果来完成规划的工作，并且呢在这个过程中，我们可能会有一个叫配备项目团队的成员，培训和管理项目团队成员的工作，这也是在执行过程组里面要关注的，就我们在人力呃，项目资源管理。

这样一个知识领域中的执行过程中，里面有这样几块内容，获取管理和使用这样一些资源，包括材料工具，设备设施，哎，这些也都是咱们在执行过程组里面，所要去做的事情，执行已经计划好的方法和标准。

所以就是通过这样一种方式来去，实现这样一个目标，对不对啊，建立并管理项目团队内外的这样一些沟通渠道，OK就管理沟通，也是咱们在执行过程组里面需要需要去关注的，所以指导与管理项目执行。

它跟那些其他过程之间它是一个整合的关系，把它都整合进来呃，产生这样一些新的项目的绩效数据，包括说进度的绩效数据啊，成本呢，基准呢质量等等，我们说过，绩效数据指的是获取的最原始的，这样一些数据信息。

就是直接记录的这样一些一手的信息啊，这个呢它是能够为预测提供基础，也许后续我们可能会去对它做一些分析和处理，得到一些项目的那个工作绩效信息，对不对，诶有这样一个情形，以及在这个过程中。

他说会要提出一些变更请求，然后根据这样一些实际的情况来去实施，被批准的这样一些变更请求，两个事情是分开的啊，这个是分开的，一个是有提出变更请求，然后可能会要去审核批准之类的，另外一个呢是对于已经批准的。

这样一个变更请求，我们会要去实施它管理风险，在这个过程中，如果有一些风险规划应对的方式，那么如果真的这个风险真的发生了以后呢，我们也是需要去实施，需要去执行，需要去管理的，还有一个是管理卖方和供应商。

卖方是谁，买方和卖方，买方是出钱的这一方，所以是甲方，卖方呢是出货物的，这一方是收钱出货物的这一方，他是乙方啊，所以管理卖方是管理乙方，所以你看他站在谁的角度，站在甲方的角度，其实咱们整个这样一个考试。

默认情况下，你是站在甲方的角度啊，也就是说我们要去管理他们，怎么管理呢，其实无非就是说去跟进啊，他们有没有去按照这样一个既定的方式，来去执行，他要他所承诺的事情，对不对啊，管理相关方以及他们呃。

在项目中所参与的这样一个情况，我们在相关方管理这样一个章节中也会看到呃，就是相关班他要去如何更好的去调动积极性，来参与到这样一个项目中来，这个你作为项目经理应该是有一些方式的，有一些参考的方式啊。

收集和记录这样一些经验教训，并且去实施已经批准的过程的，所谓的改进的活动，所有的改进的活动，我们前面也说过一个过程改进计划还记得吗，如果那些个过程改进如果被认可的话，那么也可以去参考去执行啊。

这是咱们那个指导与管理项目工作的内容，然后他的输出中有一个叫变更请求，我们一起来认识一下变更请求，他说可以是直接提，也可以是间接提，可以是由外部来提，也可以是由内部来提，可以是自选，也可以是什么。

根据这些原因来强制性的提，OK都有可能啊，那个被批准的变更请求，那么是应该要列入到计划里面来，因为他已经被批准了嘛，所以他也是要去执行的，要去执行的东西都会放到计划里面，并且呢由团队去加以实施。

所以不管是你最初的计划也好，还是在这样一个项目执行的过程中，所产生的这样一些变更请求也好，都是由项目团队成员来去实施批准的，变更请求，要书面的记录，OK要书面记录下来。

当然通常它可能会是对项目的范围有扩大，或是有缩小，对于成本啊，质量啊啊等等这些方面是可能会有一些影响，对不对，还有说批准的批准的变更请求，有可能会是要求要采取一些预防措施，纠正措施和缺陷补救。

那我们看一下预防措施，纠正措施和缺陷补救，它们分别是什么意思，首先一个纠正措施，纠正措施，他说是为了使项目的绩效重新与计划来去一致，来进行一些有目的的活动哈，或者换一句话来讲，就是说已经产生一些偏差。

偏差，就是原计划是这样的，然后结果你跑到这里来取了，对不对，那我可能就要去纠偏，我们需要采取一些纠正措施，OK第二个叫预防措施，这样一个编程请求里面的预防措施是什么。

他说的也是说为了确保未来的这样一些绩效，符合我们的计划，那么他是说将来可能会出现的偏差，也就是说未雨绸缪的事情，现在还没有出现这样一个bug，没有出现这样一些状况，但是我提前先想好一步。

提前去做这样一些处理啊，就是将来的就是未来的绩效，还有一个叫缺陷补救，缺陷补救呢，这个缺陷它在英文中用的这样一个词叫bug，bug本来指的是小虫子，但是在it领域里面，它单独指的是哎那个缺陷。

就质量方面出了状况，这个叫叫bug啊，那缺陷补救它这里面单独有个词，它是只针对于质量问题，它是为了修正不一致的产品，或是产品组件来进行的，什么叫不一致呢，也就是我原来是希望是这样的一个结果，对不对。

结果你做出来的结果呢，跟我原计划的东西是不一样的，这叫不一致的产品，事实上就是有瑕疵，对不对，有瑕疵或者有缺陷啊，所以它是只针对于质量问题讲了这样一个缺陷，而这个纠正措施和预防措施，它可以是成本呐。

然后进度啊，范围啊等这样一些维度啊，当然还有最后一个叫更新，他说是啊，对正规受控的文件，或者说计划的一个变更的话呢，要反映出修改或者增加的这样一些意图，对它做一些更新，其实我们在做这样一些事情的时候。

通常都是会对文件有很多的这样一些更新的，这样一个情况啊，这是关于变更请求的这样一个输出，让我们可以看一下啊，这边有一个词是我们需要重点去记住的，因为考试的时候总会考上那么一个呃，一分两分三分啊。

叫开工会议，太空会议，它的英文叫kick off meeting，Kick off meeting，他翻译的时候呢，大部分时候都应该是翻译的正确，但是偶尔也可能会翻译错误。

翻译成什么启动会有可能这样的翻译啊，它指的是什么呢，他说在项目执行阶段，通常是以开工会议为标志说明什么，说明他是在规划结束后开始执行，开始前这个会议是计项目的，计划编制结束以后。

执行工作开始的时候来出现的这样一个会议，由项目的主要相关方，来联合召开的这样一个会议，他的目的是什么，目的是以便于加强相关方，他们之间的这样一些沟通与协调，来保证大家都对于项目的计划，和要做的工作的建。

就是要了解这些项目的计划和一些主要人员，也就是说我的计划已经制定的差不多了，然后现在终于要开始动工去做了，去执行了啊，这个时候我们大家一起来开一个会议，这个会议呢就叫kick off meeting。

叫开工会议，这边说整个项目的管理会议呢包含了什么，开工会议啊，技术会议啊，敏捷或迭代的规划会议啊，每日战会呀啊每一站会简单讲一下，我之前在呃嗯一个单位工作的时候，出差的时候长期出差啊。

虽然我们没有站着开，但是事实上结果就是那样意思，就每天会问三个问题，一个问题是呃我昨天做了什么东西，第二呢是我今天要做什么东西，第三个呢是我在做这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的挑战或是困难。

大家都回答这三个问题围一圈呃，一般这个团队都比较小，都是几个人的团队啊，超那个就是可能八个人以下的这样一个团队，来去回答，回答完了以后，大家就都知道都在干些什么东西，以及大家所遇到的困难。

可能就简单的来78岁一起讨论，就把它给嗯提出了一些新的思路解决方案，对不对呃，然后还有什么指导小组会议问题解决的会议，进展跟踪的会议等等啊，这是关于这样一个嗯会议的内容，你重点要记住的是开工会议。

然而对于你的具体工作来讲的话，开会我们会在项目的呃，资源管理那一章会去详细的去讲，关于如何提高这样一个高效的会议啊，应该是在项目沟通管理那一章啊，会讲那个高效的会议啊，然后还有一个呢是项目管理信息系统。

那项目管理信息系统，它说是提供技术工具的软件，包括说什么进度计划的一些软件呢，工作授权系统啊，什么配置管理系统啊，什么我们经常会用什么，用SVN，对不对，呃用各种什么什么系统，用过用用了他们呢。

他说能够去提高它的这样一些效率，对不对，能够去促进这样一个事情的进展，能够去推进这样一个事情的进展，唉这是咱们这样一个啊项目管理信息系统，然后我们还来看一个叫做工作授权系统。

那工作授权系统它到底是个什么东西，在项目完成以后，项目经理要对人员进行相对应的一个授权，也就是说这样一个你你作为项目经理，你要给项目团队成员授权，那么你授权呢，你通常就是可以使用这样一个工作授权系统。

他说可以用来去启动某个项目工作包，或者说控制账户中的那个工作的许可或指示，一般是书面的形式来给出呃，他的目的是确保该项工作由正确的组织，也是某可能是某个人或者某个团队，对不对。

在正确的时间以正确的顺序去完成，所以你重点记住这个工作授权系统，其实就是把另一个事项已经授权给谁，让他在什么时间点去做完，用一种什么样的方式去做，或者说用一种什么样的顺序去做，大概是这个意思啊。

在项目执行期间，他说是啊，不是到了进度计划规定的开始时间，就可以去自动开始，而是需要得到一个正式的授权才可以开始诶，这是一个很有意思的事情，就不是说你想怎么来，你就怎么来。

我们都是会有一个既定的这样一些计划，在这边工作，授权系统，为了确保工作按照规定的时间和顺序进行，而参与的一套正式审批的程序，呃，后面的这些就不太适合去看了，你大概知道就说确保这样一个事情，在正确的时间。

有正确的人或者是团队去处理，按照正确的顺序去执行，哎这就是整个授权系统，然后公司授权系统有一个很重要的作用，他说是可以防止镀金，我们可以看一下，他说嗯一个是防止镀金啊，防止一些呃增加一些额外的功能。

诶这是一个就我们提前给你授权，你能做哪些事情，按什么样的方式去做，对不对，还有呢工作授权系统，它不一定真的是一个完整的一个什么啊，大的系统他说对于一些小的项目来讲的话，可能是一个口头的核实就已经足够了。

也是我们去交代一生去交代一下就可以，或者说你写一些什么文档，那就可以，这是关于这样一个工作授权系统，那么以上呢就是咱们指导与管理项目工作，这样一个呃小的过程所说的内容啊，对还补充一句啊。

就整个在项目的执行过程中，绝大部分的资金和时间的投入，都是花在了这样一个执行过程组中，而执行过程中。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P37：0407管理项目知识 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是呃，项目整合管理这样一个章节的，第四个过程叫管理项目知识，那管理项目知识呢，它是在整个pm指南第六版中，所新增加进来的一个过程，以前没有过。

以前我们会有关于说在项目结束的时候呢，要去更新组织过程资产库，但是真实情况是我们在做项目的过程中，是持续会有一些啊那个组织过程资产的更新，就我们持续的会有一些得到一些经验和教训，通常你得到经验和教训。

最呃快或最多的方式是什么，就是我们去做，对不对，我们去做事情，然后结果可能会吃了一些亏，哎就吃一堑长一智，这是一种教训对吧，也有可能是做一个事情做得很成功，那么这就是你的一些经验。

那整个管理知识呢说的是这样一个内容，他说在项目执行过程中使用现有的知识，并生成新的知识诶，这就叫管理项目知识，也就是说两个事情，一个是使用当下的这样一些知识，第二呢是可能会产生一些新的知识。

这都是他要去做的，通过这种方式，通过去运用知识以及产生新的知识，能够去促进项目目标的达成，能够去帮助这样一个组织会不断的去学习，会有提升，我们简单看一下它的那个输入，工具和技术以及输出。

首先它的输入中有一个叫项目管理计划，是不是很眼熟，制定项目管理计划的输出，对不对，第二个是项目文件，这里面包含了一些什么经验教训登记册，事实上呢整个在项目管理过程中，把它明确作为一个重点输入呃。

作为一个重点输出的，就是在这样一个知识领域，就是呃在管理项目知识这样一个领域中，会有一个叫经验教训登记册，而事实上呢它不是在这个时候才创造的，在项目一开始的时候，就会默认的会先创造一个经验教训登记册。

等会我们会一起看到啊，还有一个说是包括一些什么团队的派工单，就是有人员对不对，资源分解结构以及公关选择的一些标准，这样一些内容都是可能会在这一过程中，可能会导致产生一些新的一些知识的。

还有包括说相关判登机测，通常是跟人有关的一些东西呀，以及跟人和事很紧密相关的东西啊，都会产生很多新的知识可交付成果，我们做一个事情，产生一些新的可交付成果，那么这些东西的话。

有可能会对未来做一些重要的参考，对不对，作为一个重要重要的组织工程之上，所以它也是一个重要的输入，除此以外呢还有事业环境因素和组织观资产，具体的呢大家可以去翻一下拼搏指南这本书，书上的具体内容。

他的工具和技术哎又一次看到了专家判断，所以他已经是你的老朋友了啊，第二个呢叫知识管理，知识管理到底是什么呢，我们等会会去看，还有一个呢叫信息的管理，以及呃人际关系和团队技能，又看到人际关系和团队技能。

这个呢持续的会出现很多次，包括说积极的倾听啊，引导啊，领导力啊，人际交往呢，还有政治的意识嗯，他的输出中一个是经验教训登记册，另外一个是项目管理计划的更新，可能会包含很多各个维度的这样一些更新。

以及组织工人资产的更新，事实上呢书上并没有完整的去讲清楚，说组织过程资产和这样一个经验教训能预测，把没有把它去完整的去明确区分开来，但是从某种形式来讲的话，它应该是隶属于它的一部分。

就是这样一个经验教训登记册，它应该是处于组织过程，资产中的一个部分，应该是一个包含的关系，这才是比较正确的一个理解啊，我们来看一下整个管理知识，管理项目知识这样一个过程呢，他说是啊。

利用现有的这样一个知识，来去创造和改进它的成果，以及呢创造一些新的知识，来用于去支持项目或支持运营，知识包含两个维度，一个叫显性知识，一个叫隐性知识，那么什么叫显性知识呢，就是指那些啊比较容易去传递呀。

比较容易去识别呀和学习的这样一些内容，包括说经常我们所使用到的这些文字，图片，数字这些内容都叫显性的知识，也就是你很容易看到的这样一部分知识，学到了这样一部分知识，都叫显性的知识，而隐性的知识呢。

他说是个体知识以及难以表达的这些知识，包括信念，洞察力，经验诀窍，这些东西都是很不容易去直接去，去观察和学习到的，你要去习得它，你可能需要耗费大量的这些代价啊，那么隐性知识我们可以看一下，首先呢嗯。

显性知识通常可以通过编状来得到，这样一个分享，而隐性知识呢，通常是经由人际交流和互动来得到分享，也就说我们跟对方去做一些互动和交流，从他那边去感受到他的这样一些信念呢，他做事的一些处理的方式啊。

态度啊之类的，这样的话可能会对我们有帮助，有一种传承的味道在里面，知识管理它指的是要去管理显性的知识，以及一个管理这样一个隐性的知识，这样的话呢他说重复使用现有的知识，来产生新的知识。

然后这样的话有助于去帮助我们啊，不管说是从哪个维度来去，更好的去使用这样一些知识呀，分享知识啊，去做知识的集成，集成的概念，大家知道就说把很多东西堆到一起来，对不对，他说不同领域的知识呀。

一些情境的知识，一些项目管理的这些知识都可以把它集成过来，从组织的角度来看，知识管理，它指的是说确保项目团队和其他的相关方，的一些技能经验和专业知识，在项目开始之前，在项目的开始期间。

以及在项目结束之后能够得以运用，据说能够让大家的这样一些技能，经验和专业知识能够得到应用，这是我们管理知识的一个目的，所以重点是能够把现有的知识给运用起来，去运用到项目中，能够产生价值。

另外一个呢是产生新的知识，这是整个关于管理项目知识的一个简单介绍，那么它的工具和技术中，我们看到有一个叫知识管理，那么知识管理怎么说呢，他说知识管理呢是说啊能够将员工联系起来。

让员工们能够合作来产生新的知识，通过合作来产生新的知识，以及可以去分享一些隐性的知识，我们经常可以去开会来去分享一些内容，对吧哈，我记得在啊，我在上一次呃去厦门出差的时候呃，遇见了我一个发小。

然后他就跟我讲，他说嗯你知道吗，你就是啊，以前那时候他说他自己读书的时候，其实有点自卑，我当时是没有没有觉察这一块啊，他说那时候就跟天天跟着你们混，然后当时你在念高中的时候。

你们搞那个什么早上读报的这样一个活动，我后面事实上我回想一下，真的是有这样一回事，他说你搞了个赌霸的活动，然后呃当时呃搞到后面就可能没有太多人响应，然后我就就支持你们呢，就去也去上去读报呀。

但后来他去那些公司里面去做一些事情，然后就我会啊习惯性的如果有什么事情，他就会能够去冲上去，去跟别人去分享，他本来其实自己内心紧张的要死，害怕的要死，然后也呃会有些内向啊，有些自卑。

但是因为这样一些隐性的知识，在这样过程中去传递，然后去磨练，然后会发现自己就其实会有比较多的提升，所以有的东西有的时候我觉得呃，可能会跟不同的人在一起待在一起的话。

那种产生不一样的这样一些论内容和信息啊，很有意思对吧，然后他说以及集成不同团队所拥有的这样，一些知识呃，这是整个知识管理中要关注的，所以有的时候，我们不只是跟自己团队内部的人员去学习，包括说你可能会呃。

从你的客户中学到很多内容对吧，跟你的那个领导也学到很多内容，事实上在我自己回想的话，我曾经有一个时间段里面工作呃，非常的痛苦，就是呃我的当时我的那个客户，对我对我们团队要求特别的苛刻。

那时候真的是很痛苦，但事后我回想在那个时间段里面，我们我们是成长的最快的一个时间段，真的是成长最快的，就被骂的最惨，那是成长最快，做事情不断的去会有一个突破提高啊，啊所以积累知识，包括说积累自己的知识。

积累别人的知识，并用项目工具来去，这个的话是取决于很多方方面面，他说这个包含哪些方面呢，一个是人际交往实践，然后什么开会工作跟随，还有跟随指导什么论坛讨论知识分享的活动，这种知识分享的话。

就比较容易去传递这样一些隐性的知识，对不对，还有研讨会讲故事，讲故事也是一个很重要的创造力啊，呃创造力和创意的管理技术，然后知识展会，茶座交流培训，这些都是有利于知识的这样一个传播，事实上。

我为什么要去选择这样一个培训的行业呃，是因为我之前在工作过程中，我参加了很多培训啊，就是接受了很多培训，然后我觉得培训证是能够让一个人，比较快速的去获取一些新的知识和技能的，这样一个事情。

就能够去帮助人，帮助人能够快速的去成长，那所以后来我就换了这样一个行业，也也是有这样一个因素在里面，我觉得这样的话我能够去帮助更多人，快速的去得到一些东西，能够去习得一些东西。

我觉得这是一个很很好的一个东西啊，很好的一个事情，然后在嗯管理知识这样一个过程中，还有个工具叫信息管理信息系统，那么信息系统它说的是这样一个情形，他说通过这样一些信息系统呢，能够去帮助我们。

更快的去编撰这样一些显性的知识呃，经验教训啊之类的东西，然后包括一些什么信息收集啊，图书馆的服务啊，呃还有一些包括什么信息管理系统，这样一些东西，都能够更好的去更好的去促进。

简单明明确的这样一些显性知识的分享，所以使用这些工具的话，能够促进我们快速的去做一些事情啊，这边还有一个工具叫做人际关系与团队技能，那么人际关系和团队技能，关于知识管理这一块，我们可以看一下。

一个叫积极的倾听，我们说沟通沟通他是为了能够去传递信息，然后去达成共识，对不对，那么这样一个达成共识，一方面是有人去把一个信息发出去，另外还有一个人要去接收到，而其中有一个很重要的技能就是倾听。

当我们能够去积极的去倾听别人的讯息，然后去减少这样一些误会的时候，诶这个是很有帮助的，那对我们那种隐性知识的积累和习得，是有帮助的啊，第二个是引导，他说引导有助于指导团队去成功地表达。

一些决定解决方案或是结论，就是当我们开会的时候，如果说有一个人去做一个引导的事情的话，大家就不容易跑题，就集中在这样一个维度，并且当你表达不清楚的时候，他会给你一个参考性的一个表达，这也是有帮助的对吧。

呃，领导力，领导力在我们第三章，项目的项目经理的角色里面有重点去讲，他的领导力可以帮助人们去呃沟通愿景，并且去鼓舞团队来去关注这样一些适合的知识，事实上也就是说，如果你不重视，大家都不重视，你作为领导。

你很重视，大家有可能会重视，但如果说你很有领导力，很有那个范儿，能够让大家被你带动起来，那么大家就一定会跟着一起来重视啊，还有一个是人际交往的能力，这个的话其妙不可言对吧，八仙过海，各显神通。

而人际交往呢，他说能够去使得相关方之间，也就说不同的团队呀，人员啊，他们之间建立一种非正式的联系和关系，这样的话，为显显性和隐性知识的分享来创造条件，事实上只要说关系越加的越是亲密一些的话。

那么这样一种隐性知识的传递会更好，大家可以看到在之前有那个美国的总统啊，特朗普他那个去他最后是成功竞选成为总统，对不对，当时他的女儿伊万卡的这样一个演讲，其实也是风靡了全球。

而事实上像伊万卡这样一些孩子，他都是从小在父亲的身边啊，有有去参与到一些工作和事项，那么这个的话就是在他身边的话，能够去习得一部分很重要内容，这就是一种隐性知识的传递，所以有的时候我们说。

榜样的力量也是很强大的啊，还有一个是政治意识，他说政治意识有助于项目经理，根据项目的环境和组织的这样一些政治环境，来规划沟通，就是呃具体的情形下沟通的方式可能会不一样，那么政治意识的话。

能够让你去规避掉一些不必要的方式，然后选取一些比较合适的方式来做事情，哎这是嗯管理知识的这样一些工具和技术，那么最后呢他的有一个输出，叫做经验教训登记册啊，经验教训登记册。

我们说某某某某测其实说的是一个文本，对不对，经验大学教训登记册呢，就是说这样一个文本上面登记了很多的经验，以及很多的教训，我们一起来看一下啊，经验教训登记册，它说包含情况的类别和描述，经验教训登记册。

还可以是包含情况有关的这样一些影响，建议和行动方案，它可以是记录遇到的挑战问题，意识到了这样一些风险机会，还有一些其他的情形，也就是说你所有看到的东西，想要的东西，见到的东西。

都可以把它写在这样一个经验教训登记册中，经验教训中测，他应该是在早期就去创建，早早的就创建出来，然后呢，作为这样一个管理知识的这样一个过程的输出，在整个项目期间，它会成为很多个其他过程的输入。

也就是说我们在做整个项目管理的时候，有很多个过程，都需要有这样一些经验教训的登记册，来做一个支撑，同时呢它也是作为一个输出不断的更新，这说明什么，说明是持续的有更新，对不对，持续有这样一些经验教训。

这样一些知识内容的一个更新，参与工作的团队和个人，也会参与到记录经验教训，可以通过视频啊，图片啊，音频啊一些其他的方式来去记录这样一些知识，确保有效的去吸收经验和教训，也就说方法是不拘泥于某一种形式。

可以是任何一种形式都OK，对不对，而在项目的结束阶段的时候呢，会把这样一些相关的信息去纳入到经验，教训的知识库里面，作为组织和资产的一部分，看到没有，也就是说他们是呃，也就是说这个东西会那这里面来。

它又是它的一部分，所以它是属于组织工程资产的一个部分啊，而组织工智能更新，他说是所有的项目都会生成新的知识，然后有些知识它可以被编撰，然后并且去啊要被存留下来，哎这一部分呢就是咱们的这样一个呃。

要去保存下来的内容，这是关于经验教训登记册呃，事实上你记得一个规则，就是随时随地一直持续的，有在做这样一个知识的管理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P38：0408监控项目工作 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是在项目整合管理，这样一个知识领域中的第五个过程，叫做监控项目工作，那么监控项目工作呢我们前面有说过，它是两个词，一个叫监督，一个叫控制，我们可以一起看一下监控项目工作。

他是跟踪审查和报告整体的这样一个进展，来去实现项目的这样一些目标，OK啊它的输入工具和技术和输出看似都很多哈，它的输入一个是项目管理计划，首先这个项目管理计划呢，其实就已经很多很多了，包含各个组件。

就是包含了各个子计划呀，还有基准呐这样一些内容，然后还有一些项目文件，看一下，这里有很多文件呢，假设日志也是我们监控的一个参考估算的依据，然后成本的预测，然后以及被记录下来这样一些问题，经验教训登记册。

经验教学能力测，是不是很熟悉前一个过程的输出，有没有里程碑的清单，然后质检的报告，风险登记册呃，风险的报告，经常风险登记册和风险报告，会在同时来区域出现呃，那么一个呢是讲的是。

我在做这样一个项目的过程中，都有哪些个风险，以及这样一些风险的一些记录信息，而风险报告呢是关于整个风险的这样一个，概括性的一个报告说明，还有这个进度预测，那我们其实可以看到啊，在这边的话。

这些东西更多的大部分都是一种呃，规划性的东西为主，当然也有一些实际记录的东西啊，比如说这种问题，日志的话应该是实际记录的东西，对不对，好，然后这边还有一个输出输入呢叫工作绩效信息。

这是在执行的过程中所产生的，对不对，这是一个执行的情况，还有一个叫协议，协议呢是我们计划的，当然有可能有些有些个项目里面呢，有这样一部分，有些项目里面没有这样一部分啊，然后是事业环境因素和组织过程资产。

整个监控呢，既然是跟踪审查和了解他的这样一个情况，一定是有一个规划性的东西和一个执行的东西，对不对，我们看这个执行的和我们规划的东西，有多大的一个差异，诶这是监控，所以你可以看到这是一个计划性的东西。

或叫规划性的东西，而这个项目文件呢，大部分都是这种规划类型的东西，协议呢也是一个规划类型的东西，而这个呢是属于具体的去执行去实施的内容，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现过好多次了，不再讲了。

然后一个呢是数据分析啊，这边数据分析就可多了对吧，一个叫备选方案的分析，就是说如果出现了什么情况，是我们所不喜欢的这样一个情形，那我有没有一些备选的方案，来去应对和处理这样一个事情，诶这是一种通单呃。

我们还换一个词叫plan b b计划对吧，成本效益的分析，那做这样一个事情的话啊，可能会付出什么样的代价，然后对于我来讲，有什么样的收益类型的正值分析，这在项目的整成本管理中会重点去讲的。

就是会把范围进度和成本这三个维度的信息，然后放到一起来，做一个综合绩效的这样一个考察和测量，这是一个政治的分析，还有呢叫根本原因分析，其实我们在监控的时候可能会产生一些东西，是我们所不期待的。

那我们想要去了解到底是什么原因，导致这样一个事情发生了，根本原因的分析，偏差的趋势的分析，趋势的话，当然就是老夫掐指一算，今天晚上又有很多什么新情况发生，对不对，那么是根据过往去推测未来的一个趋势。

还有一个是偏差分析，唉这就是一个很典型的偏差分析，就是看一下执行的情况，和我们原来所规划的情况，或者叫所计划的情况有多大的这样一个偏差，以及这样一个偏差是否是我能够接受的啊，还有一个叫决策。

那么就是我最后要采取什么样一种方式，来进行呢，对吧，还有一个是会议，通过会议来去讨论和交流，得到这样一些讯息，那么整个监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，我们之前有讲过工作绩效数据，工作绩效信息。

工作绩效报告，那报告呢是我们呃，对于这样一些工作绩效的一些讯息啊，我们要去呃，用一种更加书面的形式去展，现给那些需要去看到他的人对吧，一个report的这种形式好，然后在监控项目工作过程中。

也会产生很多新的变更请求，就是尤其是当这样一个纠偏偏差分析，结果发现有很多偏差，这个偏差是超出我的这样一个能力范围，或者接受范围的程度的时候，那么就会有这样一个边缘请求的产生。

除此以外呢可能会对很多就是有一些变更请求，可能会被批准，对不对，那这样的话呢就会导致一些新的计划的更新，因为被批准的变更请求，他也是要纳入计划中来，作为被接受的一部分要去执行的，所以计划也要更新。

还有一些其他项目文件的更新，包括成本预测的更新啊，问题日志，其实有些东西已经被记录下来，有些东西已经是可以去去除掉了，或者做一些修改和调整，还是经验教训的，登记册，风险登记册进度的预测。

K这是关于监控项目工作的一个简单的了解，关于他的那个输入输出工具和技术，那我们一起来看一下监那个整个监控的概念，首先第一个词叫监督，监督它的英文叫monitor，他说的是叫收集测量。

分析这样一些测量结果来去预测趋势，以便去推动过程的改进，所以持续的监督，能够使项目的状健康状况得以洞察，就能够去洞察到单项项目它是否还健康，那这个健康指的是说啊，成本方面是否那个可控啊。

那进度方面是否可控啊，说的是这样一个情形啊，然后另外一个词呢叫控制，而控制呢，他说的是去制定一些纠正措施或是预防措施，或是重新去做一些规划，并跟踪行动计划的实施的这样一个过程。

来去确保这样一些东西得到有效的解决，也就是说我们要对胃，对已经产生的这样一些情形采取一些措施，以及对未来可能会产生的情形，我要去采取一些措施，这是关于控制，所以整个监督和控制监控监控。

它是让相关方去了解到项目单前的状态，并且去认可，为了处理这样一些绩效问题，可以采取哪些行动，这个行动应该是被大家所支持的，所接受的，以及通过成本和进度的预测，能够让他了解到未来的这样一个项目状态。

所以监控其实有两个维度的事情，一个维度是，当然首先是去呃监测当下的这样一个状态，对不对，然后以及知道我们现在要去采取什么样的措施，另外一个呢是同时要对未来做一个预测，未来预测包含两种。

一种是我如果不采取措施的话，未来可能会变成什么样，一种是我采取了一些什么措施，以后，未来可能又变成什么样，呃，整个监控线啊，监控项目工作呢，他应该要贯穿于项目的始终，所以是我们其实也看到啊。

整个监控过程组它是从开始到末尾，一直到监控，前面也有说过，那么在前期没有规划的时候呢，你也要去监控说我做这样一个事情，有没有按照做这个事情的既定的规则或者方式，方法来进行啊，不仅要对项目的执行进行监控。

同时呢也要对项目的启动规划收尾进行监控，或者换句话来讲，就是说对于本身的这样一件事情，也是要去监控的，监控工作的手段主要是通过在预定的里程碑处，然后将实际实施的工作产品的任务，工作量。

成本以及进度计划等与计划进行的来对比，来确定这样一个进展情况，而这个里程碑节点处使得是指的，我们提前就埋伏好，提前就设定好，提前就预想好，在哪些时间点我们会做这样一个检查，对不对。

在整个项目执行的过程中，我们可能会设很多个点来做这样一个检查，这个检查的点呢我们会把这样一些工作量呀，成本呐，质量啊，等等东西拿来跟我们的计划来做一个对比呃，适当的可视性呢能够使得这样一个东西呃。

可能会对我们做这样一个监控，会有更多的一个帮助，另外呢重要的偏差指的是那些如果不解决，就可能会产生大问题的偏差，那些叫重要的偏差啊，这是监控项目工作的一些基本概念，我们看一下监控可能有做了一些事情。

一个是把活动的实际情况和计划来做一个比较，就把实际的这样一个记号，绩效和计划的来做一个比较，并且定期的去评估，定期的来评估这样一些项目的绩效，来决定是否要采取一些什么纠正措施啊，预防措施啊。

以及我们要去给到一些建议，给到一些推荐的这样一些必要的措施，要检查单个项目这样一些风险状态，去识别新的风险，然后去分析跟踪和监测已有的风险，来，确保我们能够去整个让风险是在一个。

你所能够可控的这样一个状态里面啊，在整个期间他说要维护一个啊信息库，要及时去更新这样一个信息库，要不断的去跟大家去同步这样一些信息的内容，为状态报告进展的测量和预测，来提供这样一些讯息。

对未来做出一个预测，然后监督已经批准的变更，就已经被批准的变更也是需要去监督的呃，如果项目是项目集的一部分，那么可能还需要去向那个项目层来去报告，这样一个进展和状态，就是要向他们去报告这样一些状态。

能够让大家对这样一个东西，有一个清晰的认知和理解，因为你作为一个项目集的话，它的管理，他不可能去具体的知道你的这样一些内容，得要你有你这样一个项目经理去跟他汇报，确保项目与商业信息的需求保持一致。

这其实是在我们整个做项目的时候，我们都要去关注的呃，当然这也是最新的说对于项目经理的一个要求，拔高了啊，提高了你要去关注大方向啊，跟整个这样一个企业的这样一个战略目标，是否有一致，评估项目的绩效。

来决定是否需要采取一些纠正措施，这个其实已经前面有说过了，对不对，K说过了啊，好，这是关于监控项目工作的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P39：0409实施整体变更控制 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的，再下一个过程叫做啊实施整体变更控制，而这个过程呢也是我们最最重要的一个过程，我们所有的49个过程中，考试考的最多的就是这个过程啊。

他考试考了将近有二三十分可能嗯，所以我们一定要把它学好啊，一定要把它认真的去学好，嗯在这样一个知识领域中，有一句很重要的话叫有变更走流程，想邀请大家一定要记住，有变更走流程，我们一会会详细的去讲到它。

我们一起来看一下呃，整个实施整理变更控制，它是这样的一个说法，说审查所有的变更请求，批准变更，然后管理对于这样一些可交付成果呀，项目文件呐，项目管理计划呀等等他们的一些变更。

并且呢对于这样一些变更处理的结果，进行沟通呃，这句话是不是感觉很拗口，我们换一句话来表达啊，就说他要去审查所谓的变更请求，就是可能会有人提出变更请求，那我们要去审查这样一些变更请求。

我们要去审查了以后呢，最后决定是批准或者是否决这样一些变更请求，然后对于这样一些变更请求，我们都要把它管理起来，怎么管理起来呢，首先一个是我们都要去审查他，以及去批准或否决它，对不对。

然后还有呢就是如果被批准了以后呢，我们要去负责去把它修改这样一个计划，修改了项目管理计划以后呢，那么这样一些被批准的变更请求，就成为了计划中的一部分，就是要去执行去实施的，然后并且呢。

我们还要去监控这样一些被批准的变更请求，去执行的，被执行的情况，以及要把这样一个信息做一个沟通和存档啊，这就是咱们实施人力变更控制的，要做的这样一些事情，我们来简单看一下它的输入工具和技术，以及输出。

那既然是实施整体变更控制，他关注的是变更，对不对，所以他的输入中一定会有什么样，一定会有变更对吧，那我们来找一下啊，我们看一下它的输入中就有一个叫变更请求，然后既然是拿这样一个变更来去做一些处理。

那么所以一定他是属于监控工组，那么它通常情况下一般就会有一些计划的东西，还有一些实际实施的东西，我们一起来看一下计划东西，一个是叫项目管理计划K，而这样一个项目管理计划呢。

它这边列到的说是啊某一部分的计划，包括说变更管理的计划，而配置管理的计划以及范围基准，进度基准和成本基准，发现没有，这边他就是给到了三大基准，因为我们的那些变更。

通常是跟这样一个基准来做比对来去产生变更，然后另外呢他是给到了这样一个变更管理计划，告诉我们如何去管理这样一个变更，以及配置管理计划，因为配其实变更呢，它是属于配置管理中的一个部分啊。

配置呢他除了讲了变更以外，他还讲了些变更其他相关的东西，所有的配置项都应该要被管理起来啊，然后另外一个呢叫做项目的文件，一个叫估算的依据诶，这个可能会跟成本有一些关系，对不对，一跟需求跟踪矩阵。

这会跟那个范围会有一些关系，然后除此以外呢，还是这边还有一个叫风险的报告，因为我们做任何一个事情，它都会涉及到，尤其是有些变更的话，它就会产生很多的不确定性，而这些不确定性有可能会导致很多的风险。

OK好，然后它的输入中还有一个叫你看这个呢，其实应该说都算是我们去规划的东西，对不对，而这个呢项目的绩效报告，是我们在执行的时候所产生的东西，K这是执行的，所以是规划和执行产生的东西，对吧啊。

拿来做一个比对，除此以外呢，还有在执行的过程中，所产生的这样一个变更请求，因为我们整个是实施整体变更控制啊，除此以外就是事业环境因素了，组织关资产我们就不讲它了，它的工具和技术。

一个叫专家判断已经出现了很多次了，不叫它一个叫变更控制跟工具，那么变更控制工具呢我们会完整的去讲解，我们就在这里就先pass掉，先过，等会会完整的去讲，还有数据分析，一个叫备选方案分析，是不是有见到过。

也就是说是B计划的分析，就是备胎的这样一个分析，就是换一种方式来去进行这样一个事情，因为产生变更，它指的是当下这样一个情形可能已经不满足，那我们换一种方式，怎么样成本效益的分析，做这样一个事情的话。

可能会需要花掉多少钱，决策呃，做这样一个项目的话，我们看这里有一个叫批准变更，对不对，那么批准还有一个叫否决，批准或否决，那到底是批准还是否决，有可能是一个人说了算，有可能是一堆人说了算。

以及一种什么样的方式来去做决策，诶这个的话有这样一个工具叫决策的工具，整个在实施整理编控制的时候，你一定会开会的，开会去讨论一些事情的，所以这边还有一个叫做会议，也是它的一个工具和技术。

然后我们再来看一下它的输出，一个叫批准的变更请求，OK这里又加了一个定语啊，批准的变更请求，所以这个变更请求，这里面就是被批准或者被否决，已经要明确了，还有一个呢是如果被批准的话。

通常就会导致这样一个基准会有调整，对不对，那么基准有调整以后呢，我们就要去更新它，所以呢这边有，你看要更新这样一个项目管理计划，这里面就包含这些基准，其实这个基准调整以后，其他的东西。

其他那些子计划要不要调整，通常都会啊都是有很多的关系，比如说你要做的项目，原来只有假如说你原来只要做这么多项目，结果你后来要多做这样一些项目的话，虽然说是范围加了一些，那么你时间要不要加你的成本。

要不要加你的人员，要不要加你人员，加了以后，那个沟通是不是又被影响到了，是不是又产生了更多的风险，风险是你这块的计划要不要做一些调整，所以他们都是千丝万缕的联系啊，所以这边的那个这里的输入。

虽然说只有这么几个，但这个这个地方更新却是涉及到方方面面，除此以外呢，还有一些变更日志也要去做一个更新，因为我们这边最开始的时候，列了这样一些变更请求，最后呢结果就是有可能会被批准呢。

也有可能会被否决了，对吧啊，这是关于实施整体变更控制，它的一个简单的输入工具和技术输出，我们一起来看一下这样一个呃过程，它的一些内容，它的一些基本概念，首先实施整体变更，它是审查变更请求。

批准或否决这样一些变更，并且要去管理整个这样一个变更，对应结果呢要去沟通和存档，实时整理，边控制呢他也要去贯穿于项目的始终，也是从开始到现在都要去记录下来，都要去管理它啊，变更它可以口头提。

也可以是书面提，但是所有变更都要用书面的形式记录下来，为什么为什么要这样，其实就是为了防止后续的扯皮，对不对，有可能这个东西结果别人提了一个变更，结果他自己忘记了，结果后来你一做的时候。

做的是按照他变更以后做的东西，他说啊我没说过呀，我从来没说过呀，你干嘛做成这样子了呀，但是如果说你这边有白纸黑字哎，那就是不一样了对吧，所以所有的变更都应该要被记录下来。

这样的话有一个可追溯的这样一个根据啊，并且呢所有东西都应该纳入到变更管理系统，或者是配置管理系统中来管理起来，变更请求，他说是由变更控制系统或者配置管理系统中，所列出的这样一个过程来进行处理。

那么这个过程怎么样去处理它呢，呃我们会在后面的PPT中会去详细的讲，可能需要像这样一些过程，说明变更所需要的时间和成本，或者变更对于时间和成本的影响，事实上没有哪一个变更的那个审查。

是单独只考虑某一个方面，一定是考虑多个方面范围，时间成本质量这样一些东西通通都会考虑进来，包括资源，除了整体变更控制以外呢，拼搏指南中还会有关于范围的变更，控制进度的变更，控制质量的变更。

控制成本的变更，控制风险的监督和控制等等，以及合同的变更控制等等，可以把这样一些局部的变更控制，理解为发现需要变更的这样一些情况，并提出相对应的这样一些变更请求，然后提交给整体变更控制来审批诶。

我开始有说过，我说这个过程他有可能会考二三十分甚至更多，对不对，考三四十分都有可能是为什么呢，因为他跟他们都有大大的关系啊，所以他们其实是一家人，是一家亲，所以整个跟变更有关的，不管说是范围的变更。

时间的变更，成本的变更，质量的变更等等，这样一些东西都是跟实施整体变更控制有关系，都是有变更，要走流程，对变更请求的分析和审查必须是综合性的，我刚刚有说过综合性的全面的，也就是说你不能只是说头痛医头。

脚痛医脚，你应该要看一个整体，也说这样一个变更过来以后，他对于范围的影响怎么样啊，它对于成本的影响怎么样呢，它对于质量的影响怎么样呢，都要去了解，必须要考察每一个变更，可能会给项目带来的各个方面的影响。

而不只是考虑某一个方面，或是某几个方面的影响，整个变更的活动，一个是审查所有的文件，可交付成果基准以及计划的变更请求，审查所有的变更请求，来批准或否决这样一些变更请求，这是要做一个事情。

然后我们在做项目管理的过程中呢，我们其实是并不希望说有那么多的变更，因为变更越多的话，你其实就是在你当下的这样一个情形下，额外增加了很多的工作量，对不对，所以我们所有的变更都要被管理起来。

通常是只有被批准过的变更才可以去执行，而对于那个能够去规避变更的那些因素，我们其实是要去采取一些措施，去施加一些影响啊，尽可能能不能不变更就不变更对吧，迅速的去审查分析和批准这样一个变更请求。

这也是很重要的，为什么要迅速，为什么要迅诉他说，因为延误决策的时机有可能会给时间呢，成本呢变更呢带来一些更加不利的影响，其实我们做项目的话，就是之前有看过一张图，就是项目它那个时间的维度。

然后影响的维度，那么变更的对于整个项目当的影响，越往后面走，它的影响越坏，它的影响越大，对不对，所以我们做这样一个事情的话，其实是要去能够早一点就尽量的早一点好，然后我们再来往下面看到的。

是说要管理已经被批准的变更，这个管理呢就是指要去执行，然后呢民警要去监控看看到底执行的怎么样，然后对结果做一个那个信息的存档，保留做沟通的存档，仅仅允许被批准的变更，纳入到项目管理计划中来。

这个其实也是我们管理变更的一个部分呢，就是说只有被批准的变更才可以去付诸实践，才可以去实施呃，审查推荐了全部的纠正措施和预防措施，来加以批准或者否决，在整个项目的过程中啊，要去协调整个项目的各种变更。

因为它可能会呃一个变更，可能会影响很多个维度，影响成本呐，风险啊，质量啊，人员啊等等各个维度，所有东西都应该要被完整的记录下来，就是从最开始提出变更，到我们去审批通过或者否决，然后到执行的情况等等。

一直到最后的存档都应该要被完整的记录下来，有一个依据可以去查看到，通常来讲的话，引起变更的原因可能又会有很多，一个是最初的时候产品的范围就定义的不清楚，或者说是有一些东西有疏忽了。

有可能是项目的范围定义的时候，就有过失或是有疏忽，当然还有一种这是最开始的情形对吧，对一些信息本身就不了解或者是有遗漏有遗失，还有一种呢是在执行的过程中，执行和基准的要求不一致。

也就是说我原计划要你做成这样子，结果你做成了另外一种形式，对不对，这是执行的过程中，和我们所计划的东西所不一致，导致产生一些偏差，这也是一个需要去提出变更请求的地方，还有一个是紧急风险的应急计划。

它有可能会导致我们需要去做一些调整，因为突然之间来了一个新的风险，然后我要赶紧去应对它，那么有可能会导致我要停下一些东西，调动一些资源来去做一些事情，而这些的话都是对当下正在执行的项目，有一些新的影响。

那么这都是一个变更请求，还包括些什么回避计划，他说的应该说是什么弹回计划，就说用一种方式去处理它，结果发现不管用的时候，我赶紧用另外一种方式去处理它，哎这样的话也会导致对于一些资源啊，人员的安排呀。

时间啊等等都会有一些影响，那这都是需要去产生变更，还有一些外部事件，一些单向的一些外部事件，比如说这样一个行业里面，产生的一些新的一些要求，都有可能会是导致变更，还有一些增值的变更呃，真值的变更。

其实就是说啊打个比方，我们本来做这样一件事情，哎这样做就可以了，结果我发现如果再加一个什么东西以后，能够变得更更加的好，对谁谁人有更多的帮助，类似这样的一些增值的服务，那么我们有可能会把它用上来。

唉这就是属于一种增值的变更，那么整个变更呢，他的那个中间不是有是那个批准或否决变更吗，批准或否决变更的时候，有一个机构不得不说就叫CCB，叫变更控制委员会CCB。

它的英文呢叫change control board，变更控制，change control啊board，变更控制委员会呃，他一般是只是去评审这样一些变更到底OK不OK，但是呢他并不提出变更的方案。

也就是说这个东西如果变更了以后，到底要怎么样去做，怎么样去实施这种设计方案以及具体实施，它都通通不管，它只是一个决策的机构，他负责审查变更请求，为这样一个变更请求提供一些指导，对他做出一个评价。

批准或否决，然后呢，并管理批准变更的这样一个，实施的这样一个过程，CCB的角色和职责应该是在配置控制程序，可变更控制程序中有明确的规定，也就是说可能是由哪一拨人组成了，这样一个变更控制委员会。

会负责对于哪一类那种变更来去做审批，然后另外哪一拨人，他组成这样一个变更控制委员会，对哪一类事情来做一个审批，一个组织，它可以有多个层次的这样一个CCB来，去分别承担相关的职责。

其实就是那些boss级别的那些人，他们组成这样一个C4B呢，就可以去啊审批那些大的那个变更请求，而那些个项目团队的一些成员，可能就可以去啊，审批一些具体的小小的这样一些跟技术有关的，这样一些变更请求。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P3：0003PMP考试报考条件是怎样的？ - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，很多人关心PNP考试，他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试他其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那个由基金会，或者说是由偏卖中国来授权的培训机构，比方说西散啊这种授权的机构。

你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明。

但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话，那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加游基金会或是偏卖中国，我授权的培训机构的这样一个培训。

获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说，老师我这个年限呢是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践。

同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够唉，就好好学习呃，多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P40：0410有变更走流程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那我们刚刚有讲过，说整个这样一个过程中呢，是考试考的最多的，然后呢也给了一个字，叫做有变更走流程，这也是我们去重点考察的一个内容，那么有变更走流程的，这样一个流程到底是什么呢，我们这边一起来看一下。

首先第一个就是会提出变更请求呃，提出变更请求通常是可能是内部来提出，当然也可能是外部来提出，通常外部可能更多一点哈，那么提出完变更请求以后呢，可能就后面背后要做很多很多事情了。

首先一个我们可能要去接收这样一个变更请求，然后呢可能还会要跟他做一个确认，对不对，我们要去识别这样一些变更请求，也就是说你到底提的这样一个变更请求，是指的什么东西，然后呢我们会去评价一下这样一个变更。

可能会对项目造成一些什么样的影响，哎这也是内部要做的事情对吧，然后寻找处理变更的备选方案，虽然是我们前面其实有讲过说变更控制委员会，他并不会去呃，帮你去找到这样一个具体的那个处理方案。

但是事实上你到底要批准或否决，你肯定是还是要有一些依据的，而这个依据来自于哪里呢，它是来自于这样一个因素啊，然后同时有可能还会要征求项目，相关班的一些意见，也就是说虽然是变更控制委员会。

负责去批准或否决这样一个变更，但是他要参考大家的这样一个意见，才能够去做出这样一个决定，对吧好，有了这样一系列背后的功课以后呢，最后他就会去批准或否决这样一个变更请求，也就是说。

这时候他接收接收到这样一些变更请求以后呢，来去批准或否决他好，然后那些被批准的变更请求要怎么样要去实施，所以呢要去实施这样一个变更请求，而那些被否决的变更请求怎么样呢，那我们当然就是告知，对不对。

我们就要去告知那些个提出变更请求的人，说为什么会否决他，123好，然后那些被实施的变更请求呢，我们还要去跟踪，我们要去追踪这样一些变更的这样一个，实际实施的情况，当然最后其实还应该还有一个就是沟通存档。

要把这样一些信息给写下来，而整个这样一个变更，从开始到最后应该都是会写到纸上的，应该都要把它记录下来，这就是整体变更控制的那个流程，有变更走流程，我们持续再说很多遍，有变更走流程，其实前面已经有讲过。

这边再重新的完整的讲一下，所以下一次你看到这样一个内容，你应该是要去知道到底是什么样一个流程，通常情况下一个变更产生以后，我们应该是先要去提出变更啊，有一个变更请求产生，然后我们要去接受它。

要去啊批准或否决这样一个变更，然后呢去做具体的措施，这样子来去进行啊，当然有一些题目，具体题目情况它会有一些不一样，然后可能会说都不要去走变更的，你直接去执行吧，这种也有，比如说是因为一些特定的情形。

导致某一个政策下来，然后必须要去执行某一类措施，那么这个的话你就没有什么变更，不变更直接都得要去做啊，虽然说我们还是要走走一下这样的流程，来补一下这样一个流程，但事实上你那个结果一定是说去执行。

去参照这样一个政策来去执行啊，有这样的情形，关于病变那个变更的权限，首先第一个呢是所有人都可以提出，任何人都可以提这样一个变更，但是不是谁都有权限去批准这样一个变更。

如果是项目对于项目章程的那个变更的话呢，只有签署或批准项目章程的人，才有这样一个权限来去批准，他还记得吗，我们前面有说过这样一句话，说谁批准的某一个文件，那么谁才有权利去改动它。

而项目章程是由项目发起人来去签发的，或是由项目的管理层，或是由那个呃，一个什么那个PMO来去签发的话，那么就只能是由他们来去批准他来去处理它，项目经理呢你可以提出建议，但是你没有权利去处理它啊。

如果变更管理计划类的这样一些东西，但是不是基准的话，呃，或者说通过一些什么赶工啊，快速跟进啊，这赶工和快速跟进，是项目进度管理中所要提到的这样一个内容了，就是说如果进度有延迟的话，我们要怎么样去做。

能够去改善这样一个进度，我们可以用赶工的方式去嗯，加一些资源进来做事情啊，然后或者说是嗯让大家加班呐，这类似这样的情形来去赶工或是快速跟进的，就是比如说我把那些原来串行做的事情，我现在并行的去做。

这样的话呢有一些时间的迭代以后呢，能够缩短整个工期啊，说的是赶工和快速跟进，他说如果说是那个不影响这样一个基准的，然后呢或者说是通过赶工或快速跟进，能够去解决掉这样一些影响的话，那么可能项目经理。

他是有权利来做出这个决定的，而这个时候他所充当的角色是谁呢，他所充当的角色还是CCB的角色，虽然他是项目经理来去做了一个决策，什么什么的，但他其实此时的身份是CCB啊，是变更控制委员会啊。

如果变更会影响到范围，时间成本质量的这些目标，可能会导致基准的变化，那么就只能是由C4B来批准，而这个实CB呢，应该说是通常是一个比较大的一个实施币，项目经理可以去帮助分析啊，提一些建议啊。

提一些什么东西，通常项目章程中，可能会对这些东西是有比较粗的规定，规定的一个大范围，所以这些变更它不一定会影响到项目章程，也就是说我们的即便是这样一些基准有调整，并不会影响到章程。

我们在前面在那个制定项目章程这一个节里面，也有讲过，说，其实很多东西的调整，也都不会影响到章程的一个变更，通常章程它是指一个大方向的东西，对吧，这里就再重复说了一次了，在紧急的情况下。

任何变更项目经理都是有权限来去批准实施的，诶这什么给了你一把上方宝剑，你可以先斩后奏，对不对，它仅限于紧急情况啊，而紧急情况下的变更他不经过批准，就那个，但是呢你得事后补，事后补办相关的手续。

如果项目是按照合同来实施的，那么应该要按照合同要求，某些变更请求还需要去经过客户的批准，就哪些东西是由谁来去批准的东西，那么后续对它的调整和变更，也需要由他们参与进来，有一些变更。

它不需要通过变更的控制系统就可以去实施，这个是一些特别特别的一种小的事项，事实上呢正常情况下，绝大部分内容都是要去经过这样一个变更，控制委员会来变更的，然后呢，只是说变更控制委员会分。

会分到大的变更控制委员会，和小小的变更控制委员会这样一个差别啊，那么整个变更的话，我们还有一个词叫变更控制系统，它是指什么呢，他说的是所有关于变更管理这一系列的，正式的这样一些书面的程序。

包括一些文档呐，跟踪系统啊，还有变更的批准的层次啊，这样一些内容，它们加在一起叫做变更控制系统啊，我们前面在那个呃，事业环境因素和组织工程资产那边，我们是不是也有讲过说关于什么程序。

它不一定是一个什么可执行的程序啊，或者文件，它可能指的是一套规则，一套规程，一套做事的方式和方法对吧，那么这个变更控制系统也是一样的，这个系统呢它不一定是一个什么EXE文件啊。

或者是一个什么APP啊之类东西，它指的可能是一套流程方式方法处理的规则啊，变更控制系统，它不仅说明什么样的变更需要到哪个层次，你看从这个角度来讲，你也可以看到，其实是有很多层次，不同层次的CCB。

它是应对不同的这样一个变更的，他说变更控制系统不但说明说什么样的变更，需要到哪个层次来批准，而且会说明在什么情况下，也可以不经批准就实施，答案通常是指什么情况，紧急情况，对不对。

变更控制系统还要说明那个变更控制委员会，他的组成角色权利职责。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P41：0411配置管理系统 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们一起来分享到的是，关于配置管理系统啊，这个内容呢，它不是学习必须要掌握的这样一个内容，所以我加了一个字叫选选修的选啊啊，其实我们在后续的这样一些内容中，也会有好几个版块都加了这样一个选字。

所以你看到这样一部分内容，如果说你时间比较紧的话，那你可以直接跳过好吗，直接跳过啊啊配置管理系统，首先关于配置的话，我们要知道配置到底是什么东西啊，我们得要说一个东西叫做配置项。

配置项就是我们所有将要被管理起来的内容，都叫配置项，包括说你所看到的这样一些文档，所撰写的文档，各种类型的文档，你所编写的代码，一行一行的各种代码，然后各种程序呃，您所使用的这样一些数据数据库。

这样一些信息都叫做配置项，当然还会包含你的什么什么机器啊，设备呀，这些东西都是你的配置项，甚至可以说包含你的这样一个桌椅，板凳这样一些具体的东西都算你的配置项，只是说我们可能会重点只关注。

或只去管理这样一些跟项目有关的，可能是跟这种文档啊，程序啊，代码呀，数据呀，数据库啊这样一些东西啊，可能会重点关注这样一个东西，那配置管理呢看配置控制，它的重点是关注这样一些可交付成果。

以及各个过程的一些技术规范，就我们在做项目的过程中，可能很多时候会涉及到很多东西的更新，比如说文档的更新哦，我们讲咱们都以前看过一个什么呃设计稿呃，设计的0。1呃，一直到1。0，然后到什么最终版。

然后final版，然后什么打死不改版类似的，一改一改，改出来50多个版本对吧，就很夸张的，那我们如果说用这种配置管理的话呢，就会方便很多啊，而变更控制呢，它重点只是关注的，说是对于那种基准方面有变更的。

这样一部分内容的管理，而配置管理呢，它是关注的是整个这样一个大范围里面的，这样一个技术管理，整个项目管理系统，信息系统中，您可以看到啊变更管理，然后这里有配置管理，这边还有个什么配置的变更控制。

事实上呢配置管理，它的范围应该说是会更加的大一些，我们看一下整个配置管理，他要做的事情有哪几个，一个是识别配置项，配置识别我们先去识别，可能在做这样一个项目的过程中。

可能需要有哪些东西是将要被管理起来的，那么这些要被管理起来的东西，它我们去识别了以后，对它其实是比较有帮助的，能够去通过去选择和识别配置项以后，他说从而为定义核实这样一些产品的配置啊，标志啊。

什么东西会比较提供一个基础，我们通常每一个配置项我们都会给一个编号，给一个具体的编号，比如说某种类型的文档有一个具体的编号，另外一种类型的文档也有个编号，然后它后面有版本的管理，版本的控制。

这都是属于配置管理的一部分啊，然后配置状态记录，那么什么叫配置状态记录呢，就是这样一个东西，它是处在一个草稿状态吗，还是已经处在一个可以发布的状态吗，或者说是已经处在一个可以发布。

然后呢又去做了修改的这样一个情形，或是状态嗯，然后呢还是配置的核实和审计，就是去通过核实和配置审计，能够去保证项目的配置组合是当下是正确的，因为整个配置管理，它其实也是一个很复杂的一个过程。

因为啊尤其是那种单位比较大，它里面涉及的东西比较多的话，就很多东西都要被管理起来，各个文档它它会有很多很多不同的版本，然后各个东西它们之间相互有牵扯，那么这样一个配置的东西最后是能够统一的。

这其实也是一个比较麻烦和复杂的事情，整个配置管理系统，首先它是指与既定的功能要求密切相关的，这样一些项目管理的特性，包括些什么技术参数，如果这样一些特性发生了变化以后呢，项目的功能也要发生变化。

诶这是关于配置，就说具体哪哪些东西它有一个变化以后，我们都要跟着一起去做一个调整，而配置管理系统包含了文件和跟踪的系统，来去确保，我们所有的这样一些文件都应该是最新的。

以及由一系列正式的书面的程序来组成，那么通过这样一个配置管理的系统呢，能够对一些工作提供一些技术和管理方面的，一些指导和监督，我们需要去记录各个部分的产品成果或者服务。

以及它的一些零部件的这样一些什么特性，特征和物理特征控制，对于上述所有的变更，也就是说其实变更也是咱们这样一个呃，配置管理里面的要做的这样一个内容记录，并检报告，每一项变更以及它的一个实施的情况啊。

这是我们比如说如果你是做IT行业的话，你会知道我每一次呃做代码更新的时候，我们都要去写一个，这一次又更新了哪些哪些内容，对不对，都要去做一个信息的记录，这样的话我们好去追溯支持。

对于产品成果或者部件的这样一个审查，能够去保持它符合要求，就我们有的时候可能最新的版本，发现它其实还不够好，还没有上一个版本好，我们有可能会又使用上一个版本之类的，我们都会要去做一些不断的做一些检查。

对不对，使用配置管理系统的目标，他说主要是实现要要实现三个目标，一个是建立一种先进的方法，来去一变规范的去识别和提出，既定的一些基准的变更，来去评估变更的一些价值和有效性，所以你可以看到。

其实是会把变更管理放到那个配置管理中的，属于它的一部分，通过分析各项变更的影响，来持续的验证和改进项目来创造机会，就说因为本身其实呃我们说过，唯一不变的就是变化对吧。

整个项目在执行的过程中也是会有大量的变更，大量的变化，那么怎么样能够让这样一个变化，是往一个好的方向，往一个我们所期待的方向去走，哎通过这样一个配置管理的话，能够去把这一部分给比较好的管理起来。

让它显得不那么乱，建立一种机制，以便于管理团队规范地向有关相关班来沟通，变更的那个批准和否决的情况，事实上这个的话就是能够控制，那个不要做范围的蔓延，很多时候我们说呃呃范围为什么会蔓延。

其实就是这样一个变更，没有管理好这样一个配置管理没有做好嗯，导致有一些变更过来以后，然后就直接去执行，直接去实施，结果没有控制住，结果越来越收不住，这就是关于范围蔓延，那么事实上关于配置管理呢。

你这样来理解就好了，就说我们所有要被管理的文档也好呀，代码也好呀，数据也好呀，数据库啊这样一些东西都应该要被管理起来，它但凡有一点点变动，我们都要去把它记录下来，并且呢我们有的时候有可能会还需要去记录。

为什么有这样一个变动，或者说这一个版本又变动了哪些东西，嗯简单这样来理解就好了啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P42：0412结束项目或阶段 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是，咱们这样一个项目整合管理知识领域中，最后的一个过程叫结束项目或阶段，好，我们一起来看一下啊，我们可以看到整个结束项目或阶段，这样一个过程呢，它的输入内容特别特别的多。

首先一个是项目章程，因为项目章程中会给到我们最初的那些要求，需求一些大的范围方向之类的信息啊，以及包括它的一个验收的标准，然后第二个呢是项目的管理计划，那项目管理项目管理计划。

他这边起到一个叫所有的组组件，也就是说项目管理计划中的所有的内容，我们之前知道，项目管理计划中包含的内容有两大块，一大块呢是这样一个项目的目标或者是范围，另外一块呢是为了达到这样一个目标，或者是范围。

我们要做哪些事情，要如何去做，那么在这边的话，他会告诉我们，就是我们这样一个项目到底做完还是没有做完，是需要去拿它来跟咱们项目管理计划中的内容，来做一些比对，然后除此以外呢，还有这样一些项目的文件。

也是作为一个重要的输入假设日志估算的依据，项目变更的日志啊，项目问题的日志啊，经验教训的登记册，里程碑清单，沟通计划，质量的测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告啊，这个怎么说呢。

其实它是呃关于结束项目或阶段，他有几件事情要做，一个呢是啊，看我们该做的事情有没有去做完，对不对，另外一个呢是他还会要去关注，我们要做哪些经验或者是教训的这样一个总结，我们要去更新这样一个组织过程资产。

所以呢这里面会把所有过程中所遇到的，这样一些文件信息也都拿过来，来去帮助我们更好的去更新这样一个组织，工人资产，除此以外，还有一个很重要的讯息是验收的可交付成果，它来自于哪里呢。

它来自于确认范围这样一个过程，确认范围，这一过程的输出就是验收的可交付成果，呃既然都已经验收了，干嘛不久结束呢，事实上那个确认范围，他的验收是对于具体的一个一个，可交付成果的验收。

而咱们这边结束项目或阶段呢，它也会有一个验收，而这个验收呢更多的是一个走流程的这样，一个形式啊，嗯那么担任呢既然有这样一个东西，那么它最后它的输出呢，我们可以看到就是最终的产品，服务或成果的移交哎。

就是对应起来的，对不对，这样一对应啊，然后除此以外还有一个叫商业文件，这里面包含两个大的，一个叫商业论证，一个叫效益管理计划，那么商业论证呢，他重点关注的是说我们做这样一个项目的话。

最开始的这样一些商业需求，商业分析看有没有达到，而效益管理计划呢，它也是会关注，我们最开始所设定的这样一些效益，有没有满足到，有没有达到，而除此以外呢，如果说这样一个项目。

它是会涉及到跟甲方和乙方来相关联的，那么它会有一个输入叫做协议啊，协议会看我们呃，最初所设定的这样一些采购的协议，有没有满足到啊，包括说这样一次采购的话，有哪些经验啊，教训啊，下一次我们要如何做。

可以做的更好啊，他都是它的一个很重要的一个信息的更新者，然后除此以外呢还是采购文档，那就是跟他一起的啊，能够去帮助这样一个对于采购的审计呃，除此以外还有一个重要的是组织过程资产，那么组织过程资产呢。

当然是会帮助我们更好的去做好这样一个，收尾的工作了，结束项目或阶段，他说是整个是终结项目阶段，或是合同所需要做的这样一些活动哦，我们看一下它的工具和技术啊，一个是叫专家判断，我们已经看了我很多次了。

那么事实上在这一次上面的专家呢，可能更多的真的是一些专家啊，更多的是那种呃level比较高一些的这样一些人群，这样一些专家人员，他们会来对这样一个项目做判定，说啊已经是达到了。

或是哪些方面可能还有所欠缺之类的，第二个是数据分析，数据分析呢这边有这样四个，一个叫文件的分析，一个叫回归分析，一个叫偏差分析，一个叫啊那个趋势分析，首先文件分析呢，它更多的关注的是说。

我们可以通过在做这样一个项目过程中，所遇到的所用到的这样一些文件，来去更新咱们的这样一个经验教训库，或者是更新咱们的这样一个组织工资产库呃，而回归分析呢，它关注的是说我们的这样一些可交付成果里面。

哪些个变量它可能会有所调整的话，让结果会有些不一致的地方，或者会有些不一样，这样的话呢能够让未来做同样的事情的时候，可以有一个参考，可以做的更好一些，而趋势分析的话，当然就是说拿现在来去推测将来对不对。

就是看做这样一个事情的话，对未来有什么样的一些帮助，或者说有什么样的一些好处，而至于偏差分析，我们都知道啊，偏差分析都是拿那个实际执行的情况，和我们所计划的情况来做一个比对，看它们之间有多大的距离啊。

这样一个偏差是否是你可以去承受的，是可以接受的这样一个范围之内啊，当然还有一个是会议，我们在做验收的时候，不可避免的事，一定会有这样一个会议的，这样一个事情的发生啊，那么它的输出一个叫项目文件的更新。

这里面重点给到一个叫经验教训登记册，还记得它是来自于哪里吗，就是咱们这个章节中有一个叫管理项目知识，管理项目知识的输出，就是经验教训登，就是那个经验教训登记册，对不对，那么在这边呢它会有被更新。

就是我们在做项目的过程中，我们不只是在过程中要去更新这样一个经验，教训登记册，我们在做完以后，最后的时候呢也一定有一个大的更新啊，一定会是有很多的更新，就是千言万语在最后的时候哈。

一定要把它给整理出来啊，第二个呢我们刚刚已经有说过，比如我们做这样的做这样一个项目的话，最开始的目标就是要产生这样一个呃，产品服务或成果，那么最后呢做到了以后，把这个东西移交给需要的人员。

或是移交给需要的团队，第三个是要做一个最终报告，那么当然就是有始有终要做一个结论性的报告，说这样一个东西呃，做到了什么样，然后可能或者说有哪些不足的地方，最后是组织过程资产的更新。

那么组织过程资产的更新呢，它跟这个还是有所不同的，它是属于它的一部分，经验教训登记册只是属于组织工资产的一部分，它除了这个以外呢，它还包括所有的债项目管理的过程中，在项目执行的过程中。

所有遇到的那样一些文件文档，都算是它的这样一部分，好让我们一起来看一下整个结束项目或阶段啊。

他的一些相关的信息，首先可能会做一些主要活动呃，结束项目或阶段，首先他说是呃终结这样一个项目阶段，或是合同要做的这样一些活动，对不对，主要作用一个是存档项目或阶段的一些信息。

所以可以看到一些文件要做一个呃归纳整理，最后要存档，这个肯定是要做的对吧，然后要完成计划的工作，唉这个肯定是要去比对的，就是要去比对我们实际完成的工作，和我们所计划的有多大的一个差异，对不对。

还有一个呢是释放项目团队资源，来开展新的工作，我们前面也有说过，我们会有一个假设条件，我们假设做这样一个项目的时候呢，咱们是在一个甲方的矩阵型的这样一个，组织结构里面，那么做完项目以后呢。

这个项目团队的成员他要被示范掉以后，再回到他自己的这样一个职能团队里面来，然后再等待着下一个项目的召唤，所以我们做完以后呢，要去释放团队的资源，就是要解散团队，为了达到项目或者阶段的完工或退出。

所必须要做的活动，就是我们看要做哪些事情啊，一个是要去达到它的完工的这样一个标准，或者说是退出的标准，要做的活动，第二个呢是为了向下一个阶段，因为我们可能是做一个项目。

但是也有可能会是一个项目比较大的话，我们可能是会分到多个阶段来进行，对不对，那么可能是为了到下一个阶段，或是向其他的部门去移交这样一些东西的时候，我们可能需要做的工作诶，这也是一种，第三种。

说为收集项目或是阶段的这样一些记录信息，审核项目的一些成败，然后收集他的一些经验和教训，以及存档项目的一些讯息，就是我们过往过程中，所有的这些来来往往的文件，都应该被存档的信息所要去进行那些活动。

或者换一句话来讲，其实就说我们要做这些类似的类似的事情，对不对，就是我们要去做我们计划要做的事情，我们要去做，为了达到这样一个下一个阶段的话，我们可能要做哪些事情，以及我们要去做这样一些什么阶段审查呀。

然后经验教训啊，存档啊的这样一些相关的事情，以及为了关闭合同协议或是阶段的合同协议，关闭合阶段的合同协议，然后要开展的工作，就是如果说这样一个项目，涉及到甲方和乙方的话，那咱们是需要去考虑到诶。

这个协议他要求的事项，做完多少才算是关闭它对吧，以及还要做一个事情，是测量相关方的满意程度，我们呃在项目管理中，其实有一个很重要的一个参考指标，说这个项目到底成功不成功，其中有一点就是客户满意度。

如果客户满意度比较高，那么这个项目当然了，还有就是说它本身应该有的这样一些，应该有的这样一些嗯，必须做的一些行动或者活动，达到了，就是可交付的这样一个产品成果或者服务达到，另外呢客户的满意度也很高。

那么这个项目呢应该说就是非常的成功啊，呃这边还有一个特别要说明的地方，就是如果只是说把这样一些该做的事情做完了，并不表示说这个项目就结束了，通常我们还有一个关门的这样一个动作。

也就是说我们要演唱一首难忘今宵，这个春节联欢晚会才算是结了啊，就是只有必须经过一个正式的这样一个，收尾的过程来去对项目进行关门，才能够去真正的去结束它，诶我们这个要去注意了。

所以这是我们所谓的说要有仪式感，做项目呢要有仪式感，过生活呢也要有仪式感对吧，所以我们会有很多重大的节日啊呃之类的呃，在项目过程中也会有，包括说前面有个kick off meeting，开工会议啊。

这边会有一个收尾呀，会有个验收的会议呀，对吧好，在结束项目的过程中，虽然也需要获得发起人或是客户，对于产品服务或成果的一个最终验收，但是呢它是一个必须要做的流流程程序。

所以可以看到它跟前面的那个嗯确认范围，他们会是有不一样的，确认范围呢是去验收那些具体的可交付成果呃，看他到底是满意或者不满意，而这边呢是我们必须要走这样一个过程，走这样一个流程，它是一种形式上的验收。

而不是实质的技术性的验收，这个在哪里，在确认范围，还记得我前面说过那个记忆的七大原则吗，所以该记的地方你还得要记一记啊，该画的地方给画一画，所以是确认范围这样一个过程。

是去做实质性的这样一个技术性的验收啊，这边也写了啊，他已经在确认范围，这边已经就已经有完成了，另外呢提前终止，如果说有提前终止的话呢，那么我们也需要去走这样一个结束范围的，这样一个流程。

同时呢还要去调查一下，到底提前终止的原因是什么呃，当然了，就是说该付的账款要付掉，然后该移交的成果也要移交掉，然后呢，同时导致他发生这样一个事情的原因是什么，也需要去了解清楚啊。

这是咱们结束项目或阶段的一些主要活动，简单说到这边，然后我们接下来给大家分享两个呃讯息，这个呢在书上面呢不是一个必输的必须的内容，但是呢我们是做一个补充，让大家了解一下呃，我应该说加一个字叫选选择选呢。

呃一个叫行政收尾，一个叫那个合同收尾，我们简单看一下啊，行政收尾，他说的是为了使项目或是项目管理的工作，有一个正规的结束，来去收集整理分发和归档各种相关的资料，来正式的去确认他已经是合格了。

然后并且总结经验教训，来更新组织管机场啊，说了一句嗯，就是跟我们前面所谓的所谓的，其实说的是同一回事，对不对，也就是说我们要收尾这样一个事情的话，我们要做这样一些事情，我们要做这样一些相关的事情。

我们要做这样一些相关的事情，我们要做这样一些相关的事情，这是行政收尾，行政收尾通常在什么时候做呢，一个是在项目结束的时候要做，第二个呢是提前终止的时候，提前终止的时候也要做。

还有第三个是每一个阶段结束的时候，我们也要去做做这样一个行政的收尾，行政收尾可能要做的事情，一个是要做产品的核实，也就是说我们做这样一个项目，该做的部分是否有做到，该做的部分是否有完成。

或者说是否能够被接受到，第二个呢是财务的收尾，那么也就是说该付的账款是不是有结清呢，这也是我们需要去关心的，第三呢是要去更新项目的记录，也是我们在做项目的过程中，我们可能会有很多的这样一些相关的讯息。

一些什么业绩的记录信息啊等等，那么都需要去做一个记流程和更新，总结经验和教训，这是以备未来，对不对，帮助未来，当然同时它也是对于项目本身的一个评价，就说做这样一个项目到底做得好还是不好呀。

有哪些地方是呃取得了可喜的成绩啊，哪些不足我们下一次要做的更好呀之类的啊，这也是对他本身的一个完工后的一个评价，进行组织观资产的更新啊，当然了，就这些内容都应该会把它列进来。

成为组织过程资产更新的一部分，除此以外呢还包括了之前一些归档的各种资料，也都是咱们组织过程资产的一个部分，还有结束相关的这样一些工作关系，最后呢要解散团队，所以整个这样一个呃行政收尾。

其实跟咱们说的结束项目或阶段所要做的事情，其实说的是一回事对吧，但是它会跟有一个词有关联，但是呢也有区分开来，那你们就是叫合同收尾，当然这里也要写一个叫选啊，就是可选的了解一下合同收尾呢。

它通常是结束于采购的这样一个过程，就是在采购结束以后呢，我们通常会有一个合同收尾的这样一个动作，当然了，这个动作呢也许项目经理，你本身没有这样一个权限来去处理，但是很多时候有可能会发起人。

直接赋予你某一种权限，你就充当了被赋予的那个权限，而那个时候你你的角色其实不是项目经理，你是一个啊被赋予来参与做结束和呃，这样一个合同的这样一个工作人员啊，他指的是合同工作呃，结束这样一个合同工作。

进行采购的审计，采购审计是干嘛呢，采购审计单，就是指咱们这一次采购到底哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然后如何如何啊，我们下一次可以在哪些方面有进步等等，就是这样一个事情啊。

结束当事人之间的这样一个合同关系，然后呢并且呢要将有关的资料做归档，其实我们会发现很多时候都是呃什么信息，重要信息都应该要被归档下来，这样的话呢下一次万一出现什么样一些情况，然后需要去回顾的话。

我们可以找到相对应的资料，以及下一次我们做事情的话，我们可以把上一次走过的弯路给绕过来走啊，行政收尾和合同收尾，他们是又有联系，又有区别，它们之间的联系是什么呢，首先他们联系是都需要进行产品的核实。

也就是说你做合同收尾的时候，也要进行这样一个产品的核实，唉这些产品到底是OK不OK接受不接受，都需要做总结经验和教训，就是做这样一次采购的话，或是做这样一个项目的话，都有哪些地方比较不错的地方。

有哪些地方是我们下次需要加强的地方，都需要对资料进行整理和归档，其实我们所有的过程到收尾的时候，都需要有这样一个就是整理这样一些内容，并去把它承担下来，以及更新组织过程资产啊，这是他们相同的地方。

而不同的地方呢是这样的，首先一个行政收尾，它是指针对各个阶段每一个阶段结束的时候，一个阶段一个阶段每一个阶段结束的时候，我们都需要做立即呢就是整个项目收尾的时候，我们也要需要去做这样一个行政的收尾。

而合同收尾呢，它是关注的是我们才签了这样一份合同呃，每一个合同需要做一次，并且只需要做一次合同收尾，也就是说我们可能在做这样一个项目的时候，可能会涉及到好多个不同的合同。

那么每一个合同要有它自己的一个收尾，就是表示说关于这个合同，这样一部分已经结束了，那打个比方哈，我们做这样一个项目，可能会需要去采购啊，十个不同的那个大的物件，那么这些物件的话。

有可能是一种定制化的物件呃，包括说要去做开发呀，做研发呀什么之类的啊，或者说是要去临时生产的东西，那么都会跟不同的单位来，签订了十个这样的合同以后呢，每一个合同在结束的时候，都要去进行一个合同的收尾。

但是呢整个项目最后结束的时候，有一个项目的收尾，当然也有可能说这个项目分到很多个，不同阶段的时候呢，那么就每一个阶段会有一次这样的，一个行政的收尾，从整个项目来说。

合同收尾它通常是会发生在那个行政收尾之前，也就是说它是会作为它的一个支撑的信息，先把这样一个采购的事情给了结了，然后再去做这样一个行政的收尾呃，如果以合同形式来进行项目的话呢，在收尾的时候。

通常是要先进行一个采购的审计和合同收尾，那么采购审计其实就是关于合同收尾，对不对，然后呢再去进行行政的收尾，他说从某一个合同的角度来讲的话，合同收尾中又包含了一些行政收尾的工作。

其实事实上我们如果你有仔细看书，你会发现呃，其实呢在咱们书上的每一个知识领域，就是第四章，第五章，第六章，一直到第13章，每一个知识领域中，在最前面都有这样类似的一句话说啊，在咱们这样一个拼搏指南中呢。

呃虽然说我们会把过程有一个严格的区分，有一个明确的界限和严格的区分，呃但是呢在实际的工作中，其实他们相互之间会有一种难以描述的，相互交叠的这样一个工作，也说都是可能会交织在一起，混在一起。

那么在这边的话，其实行政收尾和合同收尾它也有类似的，就没有办法说完全严格的去区分说啊，谁就是行政收尾，谁就是那个嗯合同收尾，你要知道是他们之间，本身就是为了这样一件大的事情来进行。

只是说大方向来讲的话呢，合同收尾是指跟这个合同相关的，跟这个合同该要了结的时候的这个内容，而行政收尾呢更多的是说这个项目要结束，或者说是这个阶段要结束的时候，我们要做的事情。

行政社会它通常是由主要的发起人，或是由高级管理层来给项目经理签发的，这样一个阶段结束，或者说是整合的这样一个结束的，这样一个书面确认，所以你看项目经理他是一个什么样的存在，它是一个被的存在啊。

被动的存在，也就是说你是被任命的，所以你最后呢你不能宣布这样一个项目结束，只能是由他们来宣布他们是谁，项目发起人或是高级管理层来宣布，而合同收尾呢通常是由买方，买方是谁，甲方啊，买方是甲方。

OK甲方的这样一个采购管理员，或者也可能是由一些其他的他们的项目经理啊，什么人员来去向卖方，卖方是乙方啊，乙方来去签发这样一个书面的确认哎，这是关于合同收尾的内容。

然后这边呢有一个关于项目收尾的一些活动，我这边列了两个，一个呢是以前书上面给到了一个，类似的这样一些活动，或者说是大家所普通普遍认为的，另外呢另外一个呢是一位项目管理专家，叫RITA的这样一个人。

他所列出的关于说结束项目或阶段的活动，而这些没有说对比哪个对哪个错，只是说在工作过程中，我们可以去参考一下，大概可能要做这样一些相对应的事情，我们简单看一下啊，首先一个是叫核实产品。

也就是说哪些地方哪些东西做的到底怎么样，做了没做做的，OK不OK然后呢要做一个正式的验收啊，通过或者不通过哦，我接受或者不接受对吧，然后呢要去收集这样一些记录，并且去更新记录和记录存档。

OK所有的过程中的一些互动的部分，都应该要被保存下来，所有信息都要去归档，然后要做一个经验和教训的总结，以及项目团队的话呢，我们还要做一个什么做绩效的考评，觉得大家哎最后要分奖金了。

分项目奖金的话怎么分呢，谁得10%，谁得20%对吧，最后会有一个庆功的活动，一个庆祝活动，当然这个很多时候就直接被盖掉了，是不是通常没有啊，呃你假装是有好了，然后最后呢需要去释放这样一个资源。

释放资源以后呢，他们可以去做下一个项目，可以进行下一个项目啊，而这样一个RITA他给的这样一个讯息呢，他说是，首先一个是确认已经按照需求完成了工作，其实跟那边是一样对吧，完成结束采购的工作。

OK那么如果说是有这样一个甲方乙方的话呢，要完成结束采购里面的工作，获得对于产品的正式的验收，诶这也是这边有的，对不对，关于验收以及完成最终的一个绩效的报告，那么这边诶我们这边有一个关于绩效的考评。

关于绩效的报告，也说你们做的到底好不好，然后每一个人的表现怎么样，然后整个团队的这样一个表现又是什么样啊，索引和归档记录的信息诶在这边啊，这样一些归档，这样一些讯息更新经验教训知识库，诶。

在这里经验教训总结移交完成的产品，那这边呢他没有说这一句话，但事实上我们都知道结束的话，他一定是有这样一个动作的啊，就是我们要去移交这样一部分东西，给到对应的这样一个组织，它可能是啊咱们这个团啊。

单位里面的其他的部门，也可能是一个其他的单位的是吧，最后呢是示范资源，所以这是看到这样一些讯息后，我们大致的可以去了解，无非是说那个要做的事情有没有做到，然后有没有被就是客户通不通过这样一个验收。

然后呢我们的这样一些过过往的一些文档，是不是要去存档，然后有没有总结一些经验教训，做这样一个项目的过程中，咱们每个人的表现怎么样，整个团队的表现怎么样，这样一个绩效要做一个考评。

然后把这样一个可交付成果要移交给对方，然后要示范资源，大概就是咱们要做的这样一个事情啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P43：0413项目整合管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

最后呢我们来对于整个呃项目整合管理，这样一个章节做一个总结，就是看整个这样一个章节，它的输入输出工具和技术，也就是我们所谓的ITTO呃，如果你还不知道ITTO的是什么的话，我简单再解释一下。

I是input是输入，然后T呢一个叫technology是技术，还有一个呢叫touch是说的是工具啊，我这边就只写了一个了呃，然后还有一个O呢是output是输出，这是ITTO输入工具和技术输出。

那每一个过程呢它都有它的那个输入输出，输入工具和技术输出，而我们整个这本书呢，其实所有的重点内容也都是这样一些东西，所以我们刚刚讲过的这样一个，第四章的全部内容，其实都会在这边有一个体现，当然了。

我不会把它详细的去介绍，我们只会说大致过一遍到底都有哪些啊，只讲它的名词啊，我们看一下呃，首先是第一个过程叫制定项目章程，那制定项目章程，他一定会得到一个输出，叫项目章程，对不对。

一定会得到一个项目章程，同时呢我们会有一个输出叫假设日志，因为我们会有一些相对应的假设信息，来去做这样一个呃，假设条件和制约因素要把它记录下来，而这些信息的话，能够保证我们快速的去完成这样一个动作。

完成这样一件事情好，他的输入呢一个是商业论证，说为什么值得做这样一个事情对吧，然后另外一个呢是效益的管理计划，就是说做这样一个项目的话，可能会达到什么样的一些效益，如果说是甲方和乙方对应的项目的话。

中间会有一个输入叫做协议，但它也不是必备的啊，也可能会没有，另外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们有讲过事业环境因素呢，它是一个客观存在的这样一个环境因素，那么呢它有可能对项目有帮助。

也可能会是有一些阻碍，并且呢它是项目经理不能回避的，必须要去遵守的，而组织工资场呢它是一个呃可以去累加的，就是每做完一个项目过程中，都会有一些新的组织过程资产，然后呢他是项目经理可以选择的。

并且呢一定是对项目有益的，你可以去裁剪，可以去选择使用啊，好整个制定项目章程，它的那个工具和技术，一个叫专家判断，我们有说过专家，他不一定是一个说那个白胡子老爷爷，老奶奶的专家啊。

他指的是说你对于某一个事情比较有心得体会，有过一些经历和或和经验，然后接受过一些系统的培训，这些都算啊，然后你所发表见解，见解看法认知都算是专家判断，第二呢是数据收集的技术，那么数据的收集技术呢。

这边给到了一些具体的一个叫头脑风暴，那么头脑风暴是一种最以为常，文件的数据收集的方式对吧，就是我们会通过去引导大家去啊，脑洞大开来，去给出自己的对于一些事情，或者某一个观点的一些建议或者是想法。

然后并且呢我们中间有个很重要的点，就是不评判，我们不对这样一个信息做任何评判啊，这样的话才会引导大家更多的人给出观点，当然事后的话其实是会有这样一个呃，有一些其他的方式。

来去把这样一个信息做一个收集和归纳，以及排序的啊，好然后另外一个呢叫焦点小组会议，那么焦点小组会议，他关注的是说，大家一起集中起来讨论某一个话题，这样的话就是围绕着某一个话题来去进行讨论。

会比较得到一些得到一些比较多的讯息呃，还有一个叫反弹，那么反弹呢就是说的是通常是指一对一，但是也可以是一对多或者多对一，它指的是说我们向一些人员项目，团队里面的一些相关方来去交流，来去反弹。

来去获取一些相对应的讯息呃，另外还有一个工具和技术，叫人际关系与团队技术，那么人际关系和团队技术中一个叫冲突管理，因为我们啊做一个项目的话，它会涉及到很多的相关方，而相关方。

他们相互之间这样的立场可能是不一致的，所以他们的需求诉求有可能会有相互的冲突，包括说做这样任何一件事情的话，那么有人的地方就会有江湖，所以很难说完全绝对的，有一个统一，所以这里面可能会引发冲突。

那么冲有冲突的话要怎么办，要做一个冲突的管理，具体冲突管理的方式呢，我们会在那个项目资源管理中去详细的讲解，然后这边有一个叫引导技术，那么引导呢它通常是跟这样一个装，那个就是主题会议来关联。

就是引导式的研讨会跟研讨会相关联，它指的是说跨职能团队的人员，一起来开某一个会议，职能团队是什么，还记得吗，就具体指只专注在某一个职能领域的那些团队，叫职能团队啊，那跨职能团队的人员。

来讨论某一个会议的时候呢，可能会需要有一个人去引导，那个人通常是比较成熟的呃，这样一些技能啊，或者是管理的一些技能之类的啊，还有一个呢是会议的管理，那么因为我们可能会要开很多的会议，对不对。

那么在开会的过程中，如何召开一个高效的会议，这个是需要有一些这种技能，需要有这样一个会议的管理的技能啊，这是第一个过程，叫制定项目章程，它的ITTO我们再看第二个，第二个呢叫制定项目管理计划。

那么既然是制定项目管理计划呢，它的输出中就一定会有一个叫项目管理计划，项目管理计划会包含呢啊，我们的经常所谓的是三大基准，就是范围基准，进度基准，还有成本基准，那么除此以外呢还有其他所有的子计划。

就是范围管理子计划呀，然后进度管理子计划呀，成本管理子计划呀，然后是风险管理子计划呀，什么沟通管理子计划等等这样一些子计划啊，除此以外呢还有需求管理计划，还有过程改进计划。

然后呢还会有这样一个啊变更管理计划，配置管理计划等等这样一些东西啊，这是关于制定项目管理计划下的输出，他的O这一部分啊，然后我们看看输入有哪些一个呢叫项目章程，项目章程是来来自于制定项目章程。

这样一个过程的输出对吧，然后一个以及是其他过程的输出，这个其他过程的输出，更主要的讲的是说我们在做规划，过程组里面的其他的这些知识领域，它的一个输出，然后是事业环境因素和组织工资产，我们就不说了。

他用到的工具一个叫专家判断，看到过啊，第一个叫数据收集技术，哎，偷了风暴，然后这里有个核对单，那么通过核对单呢，能够去快速的去找到这下一些东西，是不是我也要去做的，或是是不是我也需要去关注的，对不对。

就是有一张list，然后这边把要写的东西都列出来以后，我们可以去打勾勾的方式去观察和处理啊，好焦点小组和反弹，刚才已经讲过，讲过不不说了啊，然后是人际关系的中哎，你看到又有一个冲突管理引导。

还有会议管理以及会议跟他那边是一模一样啊，我们就不讲它好，然后再看到下一个过程叫指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，既然是去，那就是要去具体执执行去做，对不对，去做的话会产生什么。

一定会产生一个东西叫做可交付成果对吧，所以我们可以看到它的输出中，就有一个叫可交付成果，然后他这边还有很多很多东西，我们那我们就干脆从输入开始一个一个来好了，先看输入啊，指导与管理项目工作。

那么肯定是先首先是按照计划来进行，对不对，所以它的输入中就有一个叫项目管理计划啊，项目管理计划里面有包含呢各个方面啊，各个维度都会有，另外呢还有很多很多的项目文件，包括一些什么啊，变更的日志呀。

呃经验教训登记册呀，这个这些过往的东西，都能够对我们后来做实施实施有帮助对吧，里程碑清单，就是这样一个节点方面的这样一个清单，项目沟通的一些记录，然后进度的计划能够指导我们做进度，然后需求跟踪矩阵呃。

就是能够去让我们的需求信息不会被遗漏，风险的登记册，这样在我们在做项目的过程中，可能会发现了哪些风险，然后有没有要如何去处理，这都会跟我们的执行有关系，以及风险报告，就是这些风险以当下的这样一个状态。

是什么样的一个状态，然后呃我们处理风险处理的怎么样，以及被批准的变更请求，我们所有要执行的工东西，一部分呢是咱们项目管理计划中要做的东西，是要去被执行，还有一个呢是被批准的变更请求，也是要被执行的啊。

都是要被做的，都是在指导与管理，项目工作中的一个重要的输入啊，除此以外呢，就是事业环境因素和组织工程之下就不说了，然后他的工具和技术一个叫专家判断，OK呃就是还是前面说过的专家判断啊。

然后另外一个呢是项目管理信息系统，那项目管理信息系统，它指的是说我们在做一个事情的时候，可能会有一些啊，不管说是进度管理的一些工具呀，或者是什么OA工系统啊，什么质量管理的系统啊，类似这样的一些东西。

它都能够帮助我们更好更快的去做一些事情，所以呢它会是做一个比较重要的一个，工具的存在，然后我们过过往的过程中，还可能会要有一些会议，这是工具和技术，他的输出，刚刚有说过一个叫做可交付成果对吧。

然后除此以外呢，是咱们在做这样一个项目的过程中，那么大家可能产做事的那个具体的那个情形，我们要把它记录下来，这就得到我们的一个工作绩效数据，然后除此以外呢，过过往的过程中所发生的这样一些问题。

也要被记录下来，得到一个叫问题日志呃，并且在执行的过程中，可能会产生很多的变更请求呃，然后我们有可能执行了以后呢，有些那种被批准的东西就已经被执行掉以后，也会导致那个计划的更新。

所以这边有一个叫项目管理计划的更新，还有一个呢是项目文件的更新，那就比较多了，什么活动清单，假设日志要活动，也是活动清单里面活动的这样一些内容，有没有去做一些调整，然后假设日志里面东西有没有被落实。

或者被确认掉，经验教训登记册，肯定是又产生了很多新的经验的东西对吧，还有一些需求文件，看有没有被满足，有没有作为调整，有没有产生新的需求文件，风险登记册，我们在执行的过程中，不断可能会识别新的风险。

也可能会对老旧的风险做了一些处理和调整啊，以及相关班登记册，因为识别相关方，它是一个持续的过程，相关的他不是说一开始就全部都处在这里，它会持续持续的有不同人进来啊。

这是整个关于指导与管理项目工作的那个工具，技术输入输出好，我们再看看下一个过程，叫做管理项目知识，那管理项目知识，它总体来讲，就是说我们一方面是要运用一些项目管理知识，来更好的去管理好这样一个项目。

另外一方面是我们也要用这样一些现有的知识，去生成一些新的知识，那么生成新的知识，其实也是对未来做项目有帮助，这也是一个组织的一个过程，资产啊，那我们一起来看一下它的输入，一个叫项目管理计划。

它会告诉我们怎么样去做这样一个管理项目，知识的工作，以及一些经验教训，然后项目的派工单，因为知识都是来自于人，对不对，所以是跟人相关的这样一些东西都会有啊，还有一个叫做工方的选择标准。

这样的话也对我们的后续的这些人有关系，相关方哎，这也是人，除此以外呢，我们在做事情呢，就是人做事情就比较容易产生结果，可交换成果啊，好他的工具和技术专家判断这个就不管了，然后一个呢是知识管理。

知识呢我们有讲有讲过，它包括了显性的知识，还包括隐性的知识，那我们的知识管理呢其实是都要被管理起来啊，而通常显性的知识更多的知识，用种编撰的方式啊，可以去比较好的传递呀之类的，而隐性的知识呢。

它更多的可能就是我们需要去用啊，人和人之间的交互互动啊，这样能够去传递一些隐性的知识，或者学习承接一些隐性的知识呃，还有一个叫信息的管理，就是我们在做项目的过程中，所产生的信息也都要被管理起来呃。

人际交往技能中，一个叫积极倾听，我们刚刚说过隐性的知识的话，我们需要去用人和人互动的方式对吧，那么你要有效的去倾听啊，引导这个还是跟那个研讨会有关系，那么通过研讨会可能会碰撞出很多新的火花。

有可能是他不一定是非得要有个专家在这边，然后能够去教给你东西，有的时候是不同的人之间，然后通过这种引导的方式啊，也会去碰撞出很多新的火花，新的知识啊，还有一个领导力，领导也是一个很重要的一个技能。

就是能够去带动大家，或激活大家一起去做一些事情的这样一种能力，对吧啊，人际交往的技能，人际交往的能力，我们要去管理这样一些知识，我我们需要有更多的这样一个人际交往的技能，能够去让大家一起参与。

做好这样一个知识的管理呃，当然还有这个政治意识，其实这个说的是说在不同的组织里面呢，它的这种政治氛围，这种啊企业文化不一样，那么做事情的话，可能有一种方式是比较能够如鱼得水的，还有一些其他的方式呢。

有可能就是会显得寸步难行，那如果说你作为项目经理，有这样一个政治意识的话呢，你再去带领大家一起来去管理知识，会比较容易一些啊，这是管理项目知识的这样一个输入，输出工具和技术。

然后我们再往下面来看监控项目工作，监控项目工作我们说过监控监控是两个词，一个叫监督，一个叫控制啊，嗯就是一个要去观察看当下的这样一个东西，他做的怎么样，进展的如何，对不对，然后控制人是说如果不K。

我们要去采取一些措施，有可能是一些纠正措施，也有可能是一些预防性的措施，当然也可能会是我们说那个bug的话，还有一个叫缺陷补救对吧，我们看一下监控项目工作，他要做的既然是监控。

一定是拿了一个实际执行的情况，实际实施的情况和我们原来规划的情况，原来计划的情况来做一个比对，然后来去看它们之间有什么偏差对吧，这个大方向是定的好，我们再来看监控项目工作。

它的一个输入呢叫项目管理计划哎，这是一个计划的东西对吧，然后呢这边还有一些项目文件，这也是一些大部分是一些计划东西啊，什么假设日志啊，这是最开始的时候就有的，然后估算的依据，最开始的时候我们去估算。

我们去得到这样一个什么啊，时间的估算呐，然后成本的估算啊等等，我们需要有这样一些依据，然后对于未来的预测成本的预测，问题日志啊，问题日志是实际执行的时候所记录的啊，然后经验教训登记册，这有可能是过往的。

也有可能是在过程中所产生的一些东西，里程碑的清单，这是我们早早的就规划好的质量的报告，这是我们在做的过程中所产生的风险登记册，这是我们在执行的过程中所产生的，然后风险的报告呢也是执行的时候来观察。

说我们的风险的一个什么状态，进度预测是在之前的时候有预测过的，当然也有可能是说在项目执行的过程中，我们会重新再一次来去做这样一个检查，再去预测啊，好然后这个那么工作绩效的信息呢。

它就是我们实际执行的情况，对不对，然后呢嗯还有就是咱们这样一个协议，这也是咱们原来所早早的就已经计划好的，世界环境因素和组织工资产就不管它了，他用的工具和技术，一个呢叫专家判断。

用人为的方式来去了解到当下的这样一个，监控的状况，对不对，第二呢是数据分析，一个叫备选方案，分析备选方案，我们就是B计划plan b，对不对，他说的是说做一件事情，如果说当下的这样一个情形不K的话。

那我可不可以找到一个备选的方案，来去做这样一个事情，把它完成呢，能够去让这样一个损失最小，能够最好去补救它，是不是，所以它是一种方案，另外一个是成本效益分析，就不管说我们采取哪一种什么方案。

不管是什么补救的方案的话，我们都需要去算一算，这样一个投入付出和我们最后的产出之间哎，到底合算不合算，对不对，有成本效益分析，还有一个正值分析，那么正值分析它是在过程呃，在项目执行的过程中呃。

我们要去关注它的进度啊，成本呐，范围呀，这样三个维度来看他当下的这样一个情形，是超支的还是节约的，看他是超前的还是滞后的，这个呢我们会在项目成本管理中，会详细的去讲它好，还有一个是根本原因分析。

也就是我们产生了这样一些偏差的话，我们要去找到原因是什么，通常找到原因才能够去对症下药，对不对啊，趋势分析，也就是说如果当下有些偏差，我们看一下未来可能会往哪个方向走，它如果未来趋势觉得还好。

也是在我的掌控之中，那我就不用关注，如果说是已经是out of control的这样一个状态，那我可能就要去做一些处理，对吧好，还有一个是偏差分析，这个偏差分析也是我们最常用的，就是拿实际执行的。

和我们所原来规划的来做一个比对，偏差呃，决策到底是采取哪种方式来去进行，我们要去做一个决策，决策当然有很多种啊，可以是一个人说了算，也可能是大家一起来说了算，或是相对多数人说了算，那看举哪一种方式了。

还会议啊，这是它的这样一个工具和技术，我们看一下监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，也是我们要去给boss们来汇报，告诉大家说这个项目的进展诶良好，然后下面的那个成本唉，还稍微有一点点节约对吧。

告诉他一个单向这样一个状态，极小的一个状态啊，然后呢在监控项目工作的时候，毫无疑问可能会产生很多的变更请求，就是那些变更请求都应该要被记录下来，然后呢对文件可能会有很多的更新。

然后对项目的文件都会有一些更新，包括说对于未来的预测，我们在过程中监控的时候啊，你尤其是到了政治分析，你就知道哈，对于成本呢呃对于进度啊，都会有一些新的预测啊，当然了，在过程中可能也会发生很多新的风险。

要被识别到，然后呢有一些问题要被记录下来要处理，K这是关于监控项目工作啊，再往下面来看到的是，我们的一个非常非常重要的，或者考试考的最多的一个过程，叫实施整体变更控制，那么实施整体变更控制。

我们前面说过一个六个字的，还记得吗，有变更走流程，对没错啊，那么我们看一下它的输入有哪些，既然是实时整理变更控制，它的输入一定会有变更请求，对不对，所以他的输入中一定会有这样一个变更请求。

这是毫无疑问的啊，好我们再来往下面看，既然是监控过程组，那么他一定是会拿那个实际执行的情况，和我们计划的情况呢做比对，我们就书中一定有计划的东西，一定有实施的东西，看一下诶，这是咱们计划的东西。

对不对啊，一些什么项目管理计划啊，这样一些文件，这也是计划的东西，对不对啊，这个需求跟踪矩阵呢是实际执行的情况呃，风险报告呢也是执行的过程中的，然后工作绩效报告，这也是咱们在执行过程中所产生的。

这样一些东西啊，那这样一个执行的东西和这样一些计划的东西，来做比对，来做做这样一个偏差的分析之类的啊，然后同时呢有这样一个变更请求，然后呢我们会走流程流程，我们可以看一下一个呢叫专家判断啊。

觉得这样一个变更可以还是不可以对吧，变更控制工具他就关注了，说我们要去走流程，流程是什么呢，首先是要去提出这样一个变更请求，然后呢我们要去对他做评估啊，分析啊，判定啊，最后呢是决定是批准或者否决。

这样一个变更请求好，然后再往下面走，就是如果这样一个变更请求被批准的话呢，那么他就应该要被纳入到计划中去执行对吧好，然后就是去执行这样一些被批准的变更请求，然后再往下面走，就是他去执行的时候。

我们还是同样的要去监控，看他到底做的好还是不好，所以要去监控他执行的情况，以及所有的东西要做沟通的存档，我们在最后的那一个章节呃，叫结束项目或阶段的时候，我们有说过，所有的东西都要存档。

所有信息都要存档，对吧好，这是关于变更控制要做的事情，好这里还有一个数据分析，他说备选方案分析，因为我们在做变更的时候，那我们要去判定说这种方案如果不行的话，那我们换哪一种方案来行对吧。

如果是每一种方案都觉得不行，那就肯定要否决这样一个变更请求，如果决定要去批准他的话，通常可能是有可行的方案啊，还有成本效益分析，通常只要说是呃做方案的话，肯定都说要都要算钱到底合适不合适，好决策。

你看用投票的方式到底是大家一起投诉了算，还是一个人投说了算呢，还是说相互的多数人投诉了算，还有一个多标准的决策，最后是决定到底是批准或否决，这样一个变更请求，对不对，还开会的方式来去通过。

那最后的结论呢一个就是被批准的变更请求了，然后另外呢就是可能会在这样一个过程中，又产生很多新的文件的更新，就是如果被批准的话呢，那么项目管理计划是要去更新的，因为那个计划中所包含的这样一些范围。

又扩大或减小了，因为把这部分内容给纳入进来了，啊啊还包括一些其他文件的更新，变更日志，因为所有的将要做的事情都要被记录下来，这都算是变更被记录下，来到最后一个过程叫结束项目或阶段。

那我们刚刚有看到说结束项目或阶段，它的输入特别多，对不对，呃，一个是项目章程里面，给他一个大方向的说这样一个项目，它的一个成功的标准，或者说是成功测量的一些指标啊，呃一些大方向的这样一些进度啊，范围啊。

成本啊等等这样一些信息哈，另外呢是项目管理计划，那么这些计划呢都是会做一个对比的对象，一个对比的参考依据，一个项目有没有做完，就是看他跟那个项目管理计划有必有相符合，或者说是项目管理计划中的内容。

有没有被执行到，除此以外呢，还有一些假设的文件，我们看一下一些什么假设日志啊，估算日志啊，特别多啊，这里给大家简单练一下啊，假设日志估算依据，变更日志问题，日志经验教训登记册，里程碑清单。

项目的沟通记录，质量控制，测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告，以及还有一个很重要的信息，叫做验收的可交付成果，就是我们最后结束项目或阶段的话呢，一定是把那个已经验收的可交付成果拿过来。

然后最后走这样一个结束的流程，走这样一个过程啊，好除此外还有一个商业文件，看就是我们最开始论证的这样一些商商业论证，有没有满足到，让我们最开始做的这样一个效益的，这样一个管理计划，有没有满足到。

如果说这样一个项目，它是跟甲方和乙方来签订合同的，这种方式的话呢，这个协议也应该要纳入进来，有这样一个合同收尾的事情好，然后当然了，对应的采购文件，就是在采购过程中所发生的这样一些文档。

也都应该要做一个参考的依据，除此以外呢是组织经验，组织过程资产，他会告诉我们最后怎么开这样一个收尾的会议，使用这样一个项目的结束会议，对吧好，他的工具和技术，一个叫专家的判断呃，一个叫数据分析。

数据分析这边有什么文件的分析，它是会关注说我们做这样一个项目的时候，那些文件，哪些是可以作为一个经验教训的一个积累，然后回归分析，他是或关注这样一些可交付的成果的，那些相关的因素。

他们如果说嗯换一种方式来讲的话，可能会产生什么新的东西，这样的话对未来可能会有一些帮助，趋势分析就是呃有一些情形，对于未来是什么样一种主导的方式，以及偏差的分析，看有多大的一个差异。

最后呢有一个很重要的就是，最终的产品服务或成果的移交，要移交给一个相对应的组织对吧，然后除此以外呢有经验教训的总结，还有文件的更新，而这个文件的更新呢，就包括了一些呃那个呃什么，就是组织工程资产啊。

啊项目文件呐等等这样一些内容，除此以外还有一个最终的报告，就是要向大家去汇报，说这样一个项目的这样一些情形，刚刚这样一部分内容呢，就是咱们整合管理的输入工具和技术输出。

也是我们项目整合管理这样一个知识领域，它的一个ITTO，这也是我们考试最为重要的一个内容，你应该要在理解的基础上面去记，也就是说你前面听过这个章节的这样一个视频，教程以后，对他大概知道是怎么样一回事儿。

然后呢听过以后呢，然后再去翻译一下拼搏指南这本书，看具体内容，因为我只是给大家画了一个重点版，但是具体的内容你还是应该要去看一看，看完以后应该我相信你听过这样一堂课以后，再去看它会比较容易一些啊。

然后呢你再来去记这样一个输入，输出工具和技术就会容易很多，当然也不要去傻傻的记，其实也可以是做做一做题目啊，然后在做题的时候，你就哎顺便再去翻书，这样的话能够促使你。

我们记得一个叫六倍六次的这个记忆原则，就多次重复出现在不同的场合出现，那么会有助于你去记忆好，这是这样一部分内容，最后我们对项目整合管理这样一个章节，做一个简单的小结，我们一起来看一下。

首先呢项目经理你应该是一个整合者，你的这样一个重要的角色就是整合，你要通过各种协调来实现整合，你通过协调来实现整合，你会协调资源，你会协调人员，你会协调设备方方面面啊，同时要去满足那些干性。

他们之间的这样一些有冲突的这样一些需求，通过协调来去实现，然后项目启动，通常是由项目团队之外的人员来进行，也说启动的话，通常是由发起人或是项目的管理层来进行，项目管理，计划呢它是一份经过批准的。

正式的综合性的这样一个项目文件，首先它一定是一个被批准的文件，它才能够作为后续的这样一个指导性的东西啊，任何单项的计划都不能等同于项目管理计划，因为项目管理计划呢它是各项项目管理计划，他们综合在一起的。

它是一个综合性的文件，它是一个综合性的文件，主要的项目相关方，都应该对项目管理计划的编制，提供一些相应的输入的信息，而项目团队成员，他应该要参与到项目团，那个项目管理计划的编制啊，事实上我们前面有说过。

就是一方面他会对这样一些具体的信息呃，了解的更加清晰，更加的深刻，另外一方面呢是这样的，有时有效去调动他们的这样一个积极性，项目经理负责整合与形成，这样一个最后的综合性的项目管理计划，来报管理层。

或是其他的一些主要的相关方来批准，那么但凡在批准之前呢，都可以做不断的做一些调整，但是一旦被批准以后呢，他就会做一个计划，那后面再要去做调整呢，我们就要走这个变更控制流程呃。

经常采用滚动式规划的方式来去逐渐的去细化，这样一些计划，怎么说呢，就是有可能会这样一些计划，一开始因为接受的信息不够完整，不够丰富，我们没有办法做出一个绝对的好的一个判定。

所以我们可能是只能是把单向所了解到的部分，做一个比较好的这样一个计划，而对于那些不够清晰的部分呢，我们就是大致的来做计划这样一个情形，滚动式规划，他可能对近期要看什么工作做一个详细的计划。

来对远期的工作只做一个粗略的计划，这有可能会是一个实际的一个一种策略，因为这种策略的话能够让我们快速的上手，快速的做计划，快速上或手，对不对，还有一种呢可能是一种一种客观的原因。

就是没有办法对未来做计划，所以只能是选择这种方式都有可能啊，项目的监控工作，它是一项重要的一个输出，就是变更请求，就是我们在项目的监控过程中，可能会产生很多的变更请求。

尤其是你会发现那个实际只是使用的情况，和我们计划情况不一致，那么都是产生了一个变更请求，需要根据计价报告来去提出一些新的变更请求，然后变更请求呢，他也可以在执行过程组中会提出。

也就是在指导与管理项目工作，这样一个过程里面呢，也会提出这样一些变更请求，所有的变更都要经过整体变更控制，来进行综合的评价，也就是说我们所有的变更都要走流程，就要有变更走流程，当然了。

不是说所有东西他都说，不是所有的都要提交给CCB，其实换一句话来说，应该说其实都应该要提交给CCB，只是说有可能会C4B它会有多个层级，有一些呢是比较高大上的这样一些人群组成的，C4B有可能是项目团队。

一些具体的工作人员来组成这样一个C4B，然后可能是项目经理来充当这样一个C4B，都有可能对吧，它不负责具体的去实施啊，一般的变更控制系统是针对于项目绩效的，这样一个基准，包括范围的基准呢，进度的基准呢。

还有成本的基准，时间说的是进度啊来做的这样一个处理，当然配置控制系统呢，它更更多的针对是这样一些什么技术参数啊，这以上呢是关于整个项目的整合管理，这样一个章节的内容，非常感谢大家的收看。

然后有任何的问题呢，你都可以通过林姐姐呀，通过我们的工作人员来去啊，跟我取得联系。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P44：0501项目范围管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起共同看到的是PMBOK指南，第六版的第五个章节叫项目的范围管理，那通常我们所理解到的范围呢，就是指我们可能要做哪些事情，以及哪些事情不做。

事实上在这样一个知识领域中，他所讲的范围跟你所理解的是一致的，我们一起来看一下，首先范围会分到两个维度，一个叫产品的范围，一个叫项目的范围，产品的范围呢，它是指我们具体的某一个可交付成果，产品的范围呢。

它是指的某一项产品，服务或成果所具有的一些特征和功能啊，这个产品成果或服务，就是我们说的那个产品的目标，项目的目标，对不对，也许我们要做一个什么样的项目，我们要得到一个什么样的产品成果或者服务。

而这个东西它本身的特征或是功能，就是我们的产品范围，而项目范围是什么意思呢，项目范围，他说的是为了去满足这样一些功能和性能的，这样一个产品成果或者服务，我们必须要去完成哪些工作，我们必须要做哪些事情。

这就是咱们的这样一个项目范围，当然有的时候我们会把这样一个产品范围，也包含在项目范围之内，也说我就是呃包括了这些功能特性，加上我要做的工作，这样来说说它的这样一个项目范围。

当然事实上对于PMP考试来讲呢，咱们并不需要说，完全绝对很严格的去区分它们两个啊啊，只是说我们有所了解，会对我们更方便一些，我们一起来看一下整个项目范围管理，它的这样一些核心概念里面会讲到一个信息。

就是说我们在预测型的项目生命周期中，以及在这样一个适应性的项目，项目生命周期中，关于范围的东西有什么不一样，首先呢在预测性的生命周期中的话，事实上呃，我们应该说最开始就应该定义好这样一个范围。

当然它也有可能会做一些渐进，细化的这样一种形式，但是如果说在这种适应型的生命周期中，或者说在一种敏捷型的这样一个生命周期中呢，它就会有大量的迭代对吧，我们有个词叫拥抱变化。

那么这样一个大量的迭代呢是会持续的啊，展现在三个方向，或者一个叫做收集需求，一个定义范围，还有一个呢创建工作分解结构，它都会持续的会啊重复这样一些过程，在预测型的生命周期中。

也就是说在我们一开始就知道答案的，这样一个生命周期中呢，它通常是在最开始的时候会进行这样一些工作，然后必要的时候会产生一些实施，整体变控制的方式来对它进行一些更新，而在整个敏捷型或是适应型里面呢。

它就不一样，它会持续的对很多过程都会有这种重复，包括说会重复确认范围和控制范围，确认范围是什么意思呢，他说的是对于这样一些可交付成果的验收，而控制范围它讲的是说，我怎么样能够去确保这样一个项目。

它所呈现的这样一个情形，是一直是维系我的这个范围的基准，然后呃，跟我的范围基准没有大大没有大的一个偏差，的这样一个情形，在预测型的这样一个生命周期中呢，那么确认范围，它是在一些重要的时点才会产生它。

比如说是那个可交付成果产生了，或者说是在阶段审查的那个时间点，会去做这样一个确认范围的工作，而控制范围呢是一个持续的过程，从开始到最后一直都会有这样一个持续的范围，控制控制范围。

那么在预测性的生命周期中呢，经过批准的这样一个范围说明书，工作分解结构，以及它相对应的这样一个工作分解结构词点，他们仨一起组成了这样一个叫范围基准，项目的范围基准，记住喽，范围说明书。

工作分解结构和工作分解结构词典，当然工作分解结构，它很多时候都我们直接是写成叫WBS，叫work breakdown structure，工作分解结构啊，它们组成了这样一个范围基准。

而一旦是得到了基准以后呢，通常是不可以轻易改变的，要改变的话，那必须要走流程，走变更的流程啊，基准它通常是会用来作为一，些其他过程的一个参考，然后呢通常它是一个被比较的对象。

在整个适应型的生命周期中的话，我们会使用一些未完成的项，来去反映当下的这样一些需求信息，这个就是又是另外一种情形就不一样了啊，那关于项目范围和产品范围，我们前面有看过说产品范围是指的嗯。

这个产品成果或者服务，它具有的这样一些功能或者是特性对吧，而项目范围呢是说要满足这样一个功能或特性，的这样一个产品成果或者服务的话，我们可能需要去做哪些事情，那他的这样一个验收呢也会有不一样。

就完成的标准也不一样，项目范围，它的完成标准就是看这样一个项目管理计划，里面的东西有没有做到，而产品的这样一个范围，它的完成标准，就是说根据这样一个产品需求来衡量，这样一个产品需求。

说我要做出一个什么样的一个东西出来，它具备一些什么样的功能特性，诶我们看它有没有达到是这样来去衡量的，嗯当然他说这边的这样一个需求呢，是指根据特定的这个协议，或者其他强制性的规范呃。

产品成果的服务必须具备一些的条件或者能力，所以是这样一个关于需求啊，关于这样一个需求的信息啊，其实也就是说我要产生的这样一个产品，成果或者服务，有什么样的功能啊，特性啊，这样一个东西啊。

然后确认范围这样一个过程，它指的是说正式的验收，所以你记住这两个词要把它关联起来，你只要看到验收，你要想到确认范围，你看到确认范围，你要想到验收啊，确认范围是验收已经完成的这样一些项目。

可交付成果的过程，那么这个东西它是来自于哪里呢，首先肯定要去执行，对不对，通过那个指导与管理项目工作，就是在第四章中有一个叫指导与管理项目工作，通过它以后呢产生这样一些可交付成果。

然后呢再到那个质量控制的这样一个呃，项目质量管理这样一个知识领域中，有一个控制质量，那么通过控制质量呢，得到一个确认的可交付成果，然后再到这边来得到一个验收的可交付成果啊，从啊这边有说明啊。

就是从控制质量过程的输出得到一个呃，它不叫核实，它的中文翻译叫核实核实的可交付成果，它作为这样一个确认范围的一个输入，而这个验收的可交付成果呢，是作为一个确认范围过程的一个输出。

并且呢他需要得到一些相关方的一个，正式的签字批准，所以他这个验收不是闹着玩，他是真的验收哦，只是说最后的结束项目或阶段的时候的验收呢，它是一个流程上的一个，也需要签字的一个走过程，走流程的一个验收啊。

相关方需要在规划阶段的早期的时候要介入，对于可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程中，能够形成以此为依据的绩效，并且提出必要的这样一些变更的建议啊，事实上这句话啊就早期介入这句话。

很多各个知识领域中都会说，大家尽量的早期介入都会有好处，事实上是你越早介入的话，你对这样的信息了解的越多越充分，那么你做处理的话。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P45：0502项目范围管理发展趋势 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目范围管理，它的这样一个发展趋势，还有新兴实践呃，首先他会说到一个是需求，一直都是管理中的重点，都是项目管理中的一个很重要的重点，所以呢我们会要重点去关注需求。

而这个需求呢除了功能啊，性能啊这样一些维度以外呢，还有一个东西叫做商业分析，就是关于呃建一些商业价值啊，商业分析它也是我们很需要去关注的一个项目，它为什么值得去做这样一个维度，也是需要去关注的啊。

组织在开始到如何运用商业分析，通过定义管理和控制需求活动来提高竞争优势，商业分析活动，他说可以在项目启动和项目经理任命之前，就开始，就是前期先做这样一个商业分析。

然后才能够去确认要不要做这样一个项目对吧，需求管理过程它是始于需求的评估，而这样一个评估呢，有可能是始于需求的一个什么组合规划，项目集的一个规划，还有或者说是单个项目。

我们还记得那个什么项目及项目组合吗，也就是我们在最前期的时候，我们去做一这样一个区分的时候，其实就可能会涉及到，关于说做这样一个项目的话呃，可能需要哪些需求性的讯息对吧，但是这样来说就都会有关联啊。

整个项目范围管理过程，那么我们需要去注重与商业分析，专业人士的这样一个合作，为什么要去注重与他们的合作呢，因为通过与商业分析专业人士的合作的话，我们可以一个方面是去确定问题。

并且去识别这样一些商业的一个需要呃，然后第二个是识别并且去推荐，能够满足这样一些需要的，可行性的一个解决方案，第三个呢收集记录并管理相关的需求，这样的话能够去满足后续的这样一个商业。

或是项目它的一个大目标，推动项目集或者是项目产品服务，最终成为它的一个成功的应用，也就是说我们去了解这样一些商业，是关于商业分析这样一个维度的话呢，我们可以去了解他的一些商业需求。

然后得到一些可行性的方案，最后呢产生这样一可交付成果，满足项目的目标，达成这样一个期望，那需求它的过程结束于需求关闭，也就是说我们最后一定要有这样一个需求，关闭的过程，要把这些东西移交移交给接收方。

就是我们在结束项目或阶段的时候，要做的事情对吧，这个时候才算是这把也是关闭掉了，应该要把商业分析的角色和职责，分配给具有足够商业分析技能的这样一个，或是专业知识的这样一个人员，也说项目经理呃。

我们其实在第三章有看到过啊，你要不要了解这样一些东西，要不要了解一些商业分析的技能和知识也需要，但是呢你可以并不成为这样一方面的专家啊，具体这样一方面的工作，你还是要去分配给相对应的人事。

但是你需要有所了解，但如果要有商业分析师的话呢，我们应该是说跟商业分析师之间，成为一种合作的关系，伙伴式的合作关系呃，这样的话就彼此之间可以有一些呃，相互补充啊对吧，然后接下来我们看到的是关于裁剪时候。

要考虑的因素，在项目范围管理中，我们总共有这样这么几个过程，就是呃规划范围管理呀，然后是收集需求啊，定义范围呀，创建工作范围结构呀，然后后面是去确认范围和控制范围。

那么同样的还是需要有有可能会有一些项目，它是各不一样的对吧，那有可能会需要有一些裁剪，裁剪的时候要关注一个是关于知识和需求管理，他的组织是否拥有正式或者非正式的，这样一些知识和需求管理体系。

这也是我们裁剪需要去关注的一个方面，第二是说呃关于确认范围和控制范围，我们是否有相关的这样一些政策，这也是我们去裁剪所需要去考虑的一个维度，第三个说是开发的方法，你到底是用哪种方法呢。

你是用一种迭代型增量型，还是用一种传统的什么预测的形式，还是说用混合的方式，那么对于我们数据收集需求管理，需求也都会有很多的差异，对于范围的管理也会有不一样，所以呢我们也需要去考虑。

还有第四个就是需求的稳定性，那么事实上如果说需求越不稳定的话呢，我们也许就要去采用这样一种呃，敏捷型的方式对吧，但是如果说需求本身就很稳定呢，我们可能用一种预测型的方式来去做。

那这样的话对于需求管理它是有很大的不一样，还有最后一个说关于治理啊，是否拥有这样一个政，那个治理的这样一些政策程序或是质量，这样的话也是对于我们去做裁剪有一些帮助，感觉说的都是一些废话啊，有没有。

但事实上你要知道就说我们整个做裁剪的时候，一方面是说看要用哪些过程，另外一方面是用这样一个过程里面的，哪些过输入啊，用哪些工具和技术啊，最后需要得到一些什么样的输出啊，我们都可以做一个裁剪。

那么其实是应该要考虑到它的方方面面，而这个呢就是指的说，咱们在整个项目范围管理中，所要涉及到或是考虑到的这样一些方方面面啊，然后最后我们来看一下在敏捷或适应环境下，我们需要去考虑的因素呃。

因为本身现在当下这样一个敏捷的开发环境，开发的方法，或者说是这种敏捷的管理的思想，是越来越受重视，我们看一下对于需求不断有变化，这是一个实情对吧，基本上尤其是在IT这样一种领域，需求变化特别大。

然后风险大，不确定性很高的这样一些项目的话呢，那么在项目最开始的时候，通常是没有办法来明确项目的范围，那么这个时候我们可能是说，他的需求可能会使逐渐明确，你要清楚这是一个当下的现状，不只是你的项目。

别人的项目也都一样啊，很多项目都是这样的，都是逐渐逐渐的才才清晰，这样一部分内容敏捷方法，特意在项目早期，缩短定义和协商范围的时间诶，这是一个优势，对不对，也就说既然我反正也搞不清楚，这样一些东西的话。

然后后面的话逐渐逐渐清晰了以后，然后逐渐逐渐去做呗对吧，所以敏捷，他说拥抱变化其实有一还有一个原因，就是说这种方式能够让他快速的去做事，能够快速的去能够去缩短这样一个时间。

并且为持续的探索和明确范围而延长，创建相应过程的时间，呃，这后面这句话就不用说了，就是我们重点是说通过这种方式，前期就可以快速的上手，后续呢可能这个东西就拖得比较长，持续比较长，而事实上呢。

因为很多项目，它的那个需求都是不断的有变化的，所以呢这种情形其实还比较的适合，在多种情况下不容与不，不断涌现出的需求，往往会导致真实的业务需求，或是最初的所处的需求之间存在一些差异。

诶这也是一个现实的问题，那么敏捷方法他的目的，他说是要去构建和审查一个圆形原型是什么啊，原型也就是我们在做项目的时候，我们所希望的，他大概是呈现了一个什么样的状况，对不对。

然后通过共发版发布多次的版本来明确需求，因为这种原型法呢，它是能够去帮助我们获取更多需求，你做出一个圆形，做出一个demo出来，然后给到客户，客户就会知道说啊，我看到一个东西，我才知道它是什么东西。

如果不看的话，我凭脑袋想，我想不出来呃，所以这边有一个关于原型的这样一个概念，他说能够去帮助我们逐渐的去明确，客户的需求呃，范围会在整个项目期间会被定义，再定义，也就是说事实上呢。

这个东西它是持续会做调整的东西啊，在敏捷方案中需要把需求列入到未完成项，未完项。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P46：0503项目范围管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中所包含的各个过程，整个项目范围管理呢，它一共分到了这样的六个过程，首先第一个叫做规划范围管理，那么规划范围管理。

它其实说的是我们如何做好整个项目范围管理，相关的事情，也就是如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作分析结构，以及如何去确认范围和控制范围，我们可以看一下，他说是记录定义确认控制。

那么也是是定义确认控制，项目范围以及产品范围，从而去创建这样一个项目的范围，管理计划的过程，第二个过程呢叫收集需求，因为我们所有东西都是从人开始，然后有了人，然后提出需求。

然后才可以去定义我们的这样一个项目的范围，那我们看一下收集需求它是在干什么，收集需求，它是为了实现项目的目标，来去确定记录，并管理相关方的需要和需求的这样一个过程，也就是说。

我们在整个做项目的这样一个管理过程中，相关方他会提出很多他的这样一个具体的需求，然后我们必须要先有这样一个收集需求的过程，然后才会开展后续的工作，第三个过程叫定义范围，定义范围。

他说是制定项目和产品的一个详细描述，也就是对于具体的这样一个可交付成果，进行详细描述的这样一个过程，那定义完范围得到一个范围说明书，然后再往下面呢，我们因为可能这样一个项目的范围说明书。

对于具体要做的工作，它还是比较大块的，不是那么好的去分工下去，所以我们还会有一个动作叫做分解，把这样一个工作把它分解到一个比较细的维度，叫创建工作分解结构呃，工作分解结构它还在书上面。

那通常是写叫WBS啊，他说是将项目的可交付成果和工作，分解为比较小的，更容易去管理的，所以它的重点是分解啊，的这样一些项目组建的过程，那么既然是创建这样一个WBS呢，他最后就一定会得到一个WBS。

然后以及还有一个叫WBS词典，而整个这个过程的输出范围说明书，加上这个过程，两个输出工作风险结构和工作风险结构词典，这三个加在一起来，他们组成了项目的范围基准，再往下面来看呃。

以上这些呢都是属于规划过程组的事情，而这两个呢是属于监控过程组的过程，我们看一下确认范围，这里面你要记一个关键词叫验收，其实我们在前面也已经讲过很多次，你只要想到确认范围，你一定要想到实验收。

你想到验收，你一定要想到这样一个过程，叫确认范围，他说是正式的验收，已经完成的项目可交付成果的这样一个过程，所以通常它会有被有那个客户的参与，一定有对吧啊，再往下面来看控制范围，控制范围他说是啊。

监督项目和产品的这些范围的状态，去管理它的一些基准的变更，也就是说有变更，我们要怎么样走流程啊，整个项目的范围管理，包括确保项目做且只做，做且只做所需要的内容，也就是说我们的范围是只做这个圈以内的。

而这一圈以外的我们也要明确说啊，以外的东西我不做对吧，来去成功的完成这样一个项目的过程，那当然在做项目的过程中，不可避免的是可能会产生很多的变更请求，可能会在项目范围以外的部分呢，它可能会让你多做一点。

对不对，他也还让你多做一点，但如果说这些多做的内容，他提出这样一个请求，然后你也去经过审批，最后觉得OK哎那也不要紧，但如果说是没有经过这样一道工序，然后就直接说他说做这个啊，你就去做。

他说做那个你就去做，那这样的话很可能会导致什么蔓延，对不对。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P47：0504规划范围管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的呢是啊，整个项目范围管理中的第一个过程，叫做规划范围管理，那规划范围管理刚已经有说过啊，首先是如何去定义范围，如何去确认范围，如何去控制范围，就说如何去做这样一些事情，我给出一个指南。

给出一个参考呃，它的输入一个叫项目章程，还记得它是来自于哪里吗，在项目整合管理中的第一个过程，叫制定项目章程，对不对，哎项目章程中我们当时有说过，他有一个粗略的需求和范围，当时用了一个词叫高层级。

高层级指的是粗啊，力度表示粗的粗啊，好第二个输入呢是项目管理计划，你可以看到这边会有很多的一些子计划什么啊，质量管理的子计划呀啊生命周期的一些描述啊，以及开发方法的一些描述，也就是说这样一些内容。

对于我们去管理范围都会有一些影响，其实但凡你对他的要求越高，那么这样一个范围的明确，肯定是要求也是也越精确，对吧好，除此以外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们怎么去说它它的工具和技术，一个叫专家判断。

见过很多次，一个呢叫数据分析，数据分析中重点用的是叫备选方案分析，因为我们做这样一个工作，我们要去明确这样一些范围的话，我们有很多种不同的方式来去达到目标，所以可以用备选方案分析，还有第三个呢是会议。

也是出现过很多次，那他最后的输出呢，我们重点看一下一个叫项目的范围管理计划，他会讲到是我们如何去管理好范围，也就是说我们如何去啊定义需求，定义范围，然后去那个确认范围和控制范围，除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，他会讲我们如何去收集需求，如何去对对它做整理分析，然后去做确认，然后以及做那个需求的跟踪对，所以这边有两个啊，一个叫需求管理计划，并且呢它也是咱们在项目管理计划的那个里面。

若干子计划中的之一，记得咯，我们一起来看一下整个制定这样一个规划范围，管理中的这样一个项目的范围管理计划，我们可以看一下啊，这个已经已经念过几遍了，那么它的作用呢是在整个项目中。

对如何管理范围提供一个指南和方向，它还有一个很重要的作用，是能够去有助于降低范围蔓延的风险，也就是如果我们去明确的去管理，这样好一个项目的话呢，它范围蔓延的可能性会小很多呃，他要做的事情。

一个是制定项目范围说明书哎，这就是定义范围，对不对，一个是根据详细的范围说明书来创建WBS，这就叫创建WBS这样一个过程对吧，然后是确定如何审批和维护范围基准呃，以及说对于处理。

对详细范围说明书的这样一些变更，这个呢其实应该说都是控制范围相关的事情，这里还有个正式的验收，已完成的可交付成果哎，这就是确认范围要做的事情，所以他其实是把以下那些个过程要怎么做，这样一些事情。

把它做了一个明确，对不对，基于项目的需要范围管理计划呢，当然可以是正式的，也可以是不那么正式的，这个是根据需要来，然后他的输出中还有另外一个叫需求管理计划，需求管理计划，它是描述在整个项目生命周期内。

如何去分析记录和管理他的一些需求，也就说怎么样去收集这样一些需求，然后去记录需求，如何去分析需求，去管理这样一些需求，虽然我们后面只有一个过程叫呃收集需求，但是事实上呢。

应该说是把这些东西都一起涵盖在里面了啊，生命周期的各个阶段中，对于需求管理是有很大的一个影响嗯，我们通常肯定是在比较前期的时候去收集需求，会比较好，越往后期走的话。

你收集到的需求被实现的概率或可能性会越小，因为你要去实现一个新的需求的话，你需要付出的代价就越大，因为那个时候已经很多东西都已经是成型了，都已经额定好了，对不对，我们可以看一下这边有哪些内容。

他说一个是规划跟踪和汇报各种需求活动，这是咱们那个需求要做的事情，配置管理活动，比如说包括怎么样去变更呐，怎么样分析影响呢，怎么样去追溯呀，都是我们需要去重点关注的，还有一个是需求优先级的排序。

因为我们在做项目的时候，其实你通常都会有这样一个担心，就是嗯客户他会紧赶慢赶地去催去催你，那么你通常是要把哪些部分提前做出来以后，给到他看，他心里才会踏实呢，一定是有一个优先级。

所以我们也会对需求做一个优先级的排序，拍完戏以后呢，我们先把那些他最关心的，或者对于这样一个项目本身啊，测量指标以及使用这样一些指标的理由，反映哪些需求属性将会被列入到跟踪举证诶。

这边说到一个跟踪举证啊，这个跟踪跟那个变态的跟踪不是一回事啊，这个跟踪它指的是说我们会把啊，这边有说明把哪些需求属性列入到跟踪矩阵中，然后呢看它跟后续有没有被执行到，比如说你在那个设计的时候。

有没有去考虑到这样一部分，你在执行的时候有没有执行这样一部分，你在后续做测试的时候，有没有去把这样一部分做一个完整的测试，诶，这都是那个需求跟踪矩阵，会起到了一个很重要的作用，它的最重要作用。

你可以记三个字叫不遗漏，就不容易被遗漏掉。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P48：0505收集需求 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的一个过程叫收集需求，那么收集需求呢，它是为了实现项目的目标来去确定记录，并且去管理相关方的一些需要和需求，而它的输入很多，它的工具和技术也很多，重点呢在它的工具和技术啊。

我们看一下它的输入，首先一个呢叫项目章程，我们知道在项目章程中呢，会有一些大方向的高层级的这样一些需求信息，对吧，它能够去对于我们的这样一个啊收集需求，作为一些参考，然后是项目管理计划。

这边有关于范围管理计划和需求管理计划，这个毫无疑问会指导我们如何做，收集需求的这样一个工作，以及还有相关方参与计划，因为所有的需求来自于哪里，来自于人和做他人做事情，对不对。

所以相关帮是他一个重要的来源，其他的一些文件，这里有个相关班登记册，也就是说我们会从相关班登记册中来，去获取到这些相关的需求信息，除此以外呢还有假设日志经验教训等，另外呢还有一个是商业论证。

也是咱们一个需求的来源，因为我们做项目的话，就是这个项目，你的这样一些需求，就框定了整个项目的一个调调对吧，那么这像这样一些需求，它跟我们的这样一个商业目标，跟这样一个战略目标是否有相一致相符合。

也是一个很重要的讯息，如果说这样一个项目，它符呃，涉及到甲方和乙方的这样一个概念的话呢，那么就还会有一个合同的存在对吧，协议的存在，但如果说不涉及到甲方和乙方，那么是没有这样一个输入的啊。

然后是事业环境因素和组织过程资产啊，接下来我们看到它的工具和技术有很多，我们简单看两个，后面的呢我们会详细去讲，首先一个专家判断已经讲过很多遍，对不对，就是一些有知识有技能或是有经验的人。

接受过培训的人，他来去参与做一些事情，能够去帮助这样一个事情做得更好一些啊，一个呢叫数据分析，它里面重点用到的叫文本分析，也是我们是拿着这样一些文本，已有的这些东西从里面去抠一些东西出来。

去分析出一些东西出来，诶，这是一种，然后还有一个呢叫系统交互图，它会用一种可视化的方式来去展现，比如说我们用这种啊，什么像类似于呃这种思维导图也好呀，或者什么亲河图也好呀。

把一些东西用视觉冲击的方式来去展现出，来的话，对于我们去做这样一个事情会比较有帮助，他用一种图示的方式来去做，人和信息的一个交互，后面还有一个叫原型法，原型法我们在如果做软件开发的话呢，会比较清楚。

很多时候我们可能客户不是很清晰，他们要什么，我们就会根据他大致的描述来做出一个demo，做出一个原型啊，然后呢把原始金给到他以后，他会说哦这个东西里面这一部分是我要的，这一部分不是我要的，类似这样的哎。

就能够去帮助我们更好的去收集这样一些需求，包括说可能会对原型不断做一些调整，有一些原型，甚至有可能会是作为后续的这样一个，整个东西的一个基础，但有些原型呢是会被舍弃掉啊，那么这种都是一种收集需求的方式。

除此以外呢还有其他的这些其他这些过程呢，工具呢我们会去一会有PPT专门来讲到，他们看最后的输出，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，我们后面也会单独去讲，需求跟踪矩阵和需求文件啊，我们简单来看一下。

首先关于需求它是指什么呢，需求他是说客户，客户或是发起人或是其他一些相关方，他们的这样一些需要或者是期望，当然是要被记录下来，而整个需求收集其实就是要去获取到这些需求，对吧。

他的目的呢或者他的那个意图呢，就是能够去更好的定义和管理，客户的这样一个期望，通常是在一开始的时候，就要去做这样一个需求收集的工作，而本身需求它是WBS的一个基础，也是工作分解结构的一个基础。

它也是后续的做成本呢进度啊，质量它的一个规划呀，预算呐等等的一个重要的一个基础，所以需求很重要，对不对，所有东西，整整个可以说整个这个项目的所有东西，都是从需求这里开始，而需求从哪里开始呢。

需求从相关方这里开始，好加完，下面来看项目开发始于对项目章程和项目呃，相关判断机测里面信息的一个分析，因为项目章程中有一个关于需求的，那个概述的信息，对不对，而相关判的预测中。

通常也是会有那些相关方的信息，以及他们的一些需求的信息，所以我们先去分析它能够得到一些需求呃，有的时候可能会把需求分到，叫项目的需求和产品的需求，我们后面会去看到这样一个信息的分解啊。

呃包括了项目需求呢，包括商业的需求，怎么整个项目管理的需求以及呃交付的需求，而产品需求就是具体技术的需求，性能的需求，还有项目的安全需求，我们一起来先看到他的工具和技术呃，刚刚已经看过的，我们就不再说。

我们就直接看那个还没说的部分呃，首先是数据收集技术中会有一个叫头脑风暴，这个呢我们之前也见过好几次，对不对，它是用来去产生和收集需求信息的，一种那种多种创意的一种技术，怎么说呢，简单来讲就是一堆人诶。

就某一个事情去不断的贡献出自己的，这样一些想法，而在这样一个过程中呢，大家是不做评判，只去做记录呃，后续会有过程来去专门做一个投票啊，分析啊之类的啊，那这样的话能够去让大家就不断的去，展现很多的火花。

包括说大家可以在别人已经提过的基础上面，在稍微有一点点新的东西，这种都算啊，包括还有一些天马行空的东西都没关系，都接受，只有接受了不同的信息，才会引发更多的信息出来啊，这是关于头脑风暴。

还有一个呢叫反弹，那么反弹呢通常指的是说啊，你跟别人人去正式的聊一些事情，或者非正式去聊一些事情，通过聊的过程中去了解相关的信息是吧，不管说是鲁豫有约啊，杨呃杨杨澜访谈啊之类的都OK对吧。

通常是一对一的方式比较多，但是呢也可以是一对多的方式来去反弹，五还有一个呢叫焦点小组，那么焦点小组呢它重点就是有一个小组了，对不对，一对一的话不够激烈，那我们就一人就多对多的方式来，就是焦点小组。

大家一起就这么一个话题来去讨论，它会比一对一呢要更加的热烈一些，通常呢要主持人去对大家做一些引导，引导大家去聊一些东西呃，然后这边还有一个叫问卷调查，那么问卷调查呢，它指的是说。

我们会涉及一系列的这种书面的问题，然后像一些受众来分发这样一个问题去调查，了解一些相关的讯息，它有它的很多好处嗯，首先呢他可能是说受众多样化，需要快速去完成调查的话，那么它可能位置也很分散，人也很多。

然后呢这样的情况下，我们可以用问卷调查的方式，比如说在西夏教育的话呢，我们每一次每一个月，每一个科目都会做一个问卷调查，会邀请啊咱们的学员朋友来去做一个打分给啊，这一次上直播课的老师打一个分之类的啊。

那么这种方式其实也是能够去，不仅仅只是呃督促老师，更多的是说能够让我们的这样一个服务，变得更好一些，所以呢也是在这里邀请所有的学员朋友们呃，积极的去配合林姐姐发出来这样一个要求。

邀请大家打分的这样一个讯息啊，一起来参与进来好，还有一个呢叫标杆对照呃，那么标杆对照呢他说是将实际的这样一些东西，将实际或计划的这样一些产品过程，实践与其他的组织的一些东西。

来做些与其他可比的组织的这样一些实践，来进行比较，来识别出最佳的实践呃，其实也就是说我们有参考了以后呢，我们就知道前进的方向，或者说是改变了这样一个位方向，是不是。

然后在这里呢我还加了一个东西叫DAI技术，因为后续啊，它其实并不是一种数据收集的这种方式，但它是做一个决策的一种方式啊，我们可以来了解一下决策，他这种DAF技术的决策是什么呢。

有一堆专家来回答这样一些问题，然后呢第一轮大家去给出一些结果，给出一结果是背靠背的方式来给出的，给完以后呢，我们再捅捅到一起来以后呢，下次大家再给一轮，你后面给的第二轮。

通常可能会参考所有人给的这样一个，结果的一个信息，对不对，所以可能会对自己的信息有所调整好，然后第二轮每个人都给出了，然后在第三轮这样一轮一轮下来，大家给的信息的结果一定是会越来越靠近的啊。

所以这个代表技术它有几个，一个叫做专家，一个呢叫做多轮，因为有几轮，一轮又一轮，然后是利民，就是每一次我们去提交信息，都是一个匿名的状态，就是匿名的去投票，就呃背靠背的形式啊。

还有一个呢它其实还有一个词叫趋向一致，也就是说我们通过多次以后，最后会结果会趋向一致，所以你记得专家利民多轮趋向一致，这样一个几个词，这叫DAVID技术啊，比如说嗯在题干中有嗯，第一第一轮的时候呢。

大家投的数字是呃可能比较乱的，第二轮投的数字呢都是20上下的，第三轮图的数字，他问你是多少，那毫无疑问你可能知道可能就是20了，因为是越来越靠近的这样规则啊，好我们再往看下面看。

还有一些那个呃一个叫群体决策技术，那么群体决策技术呢一种是投票，通过投票去了解大家的这样一些信息，那投票的话呢它也有多种选择对吧，一个叫一致同意，也就是说所有人都同意，我才上市，这个其实也很难对吧。

一个一票否决权啊，第二个呢叫大多数的原则，也就是说超过一半以上的人同意，那么我们我们就算这种方案是可行可取，还有第三种呢叫相对多数原则，也就是说呃假如说有多种方案，其中某一种方案。

它虽然没有达到50%以上，但是呢它比所有其他的方案都要多，那么这种呢也是咱们可取的呃，独裁，你就很懂，对不对，就是老子说了算，一个人说了算，还有一个呢叫多标准决策分析，就是通过很多不同的这样一些维度。

来去做决策啊，可能从哼从很多，反正各个方面来去来去考量这样一个事情啊，给出不同的讯息，给出不同的结论，对吧啊，这是关于这样一个决策技术啊，然后再往下面来看，我们看到这里还有一些什么叫数据表现技术和。

呃人际关系这两个呢是数据表现技术，一个叫清和图，一个叫思维导图，那么其实它也是一种图示的方式，清河图呢，它指的是我们可能会头脑风暴出很多很多信息，对吧，然后我们会把它做一个归类，那么这种归类的方式就是。

谁谁谁跟什么东西是在一类的，就跟它连到一起来，这是一种亲和的表现，然后另外一些东西堆到一起来，这是一种亲和，而思维导图呢也也有人把它叫老图，对不对呃，它是由那个呃英国的一个叫薄杖的，这样一个人发明的。

它是把头脑风暴中的创意，用一种简单的图给联系起来，它的表现形式通常就是从一个什么东西开始，然后呢这里会有一些什么东西啊，然后呢这里会有一些什么，好然后有可能还会是在这里，它又有一些分支对吧。

通过这种方式的话，其实我们就像前面有说过一个词，叫做记忆的分类的一个原则，当我们很多很多东西的时候，我们把它归到几个类别以后呢，而这样的话你再去记它会比较容易，所以思维导图最开始并不是说拿来做记录的。

而是他最开始是拿来去帮助他自己记忆的，结果，后来大家可能用的更多的是帮助我们来做记录，就是去整理信息，去记录信息，事实上现在呢也还是有很多人，是用思维导图来帮助记忆啊，好然后再往下面来走呢。

这些呢是呃人际关系和技能，一个叫民意小组技术，名义小组技术是什么呢，就是我们在头脑风暴的时候，可能会你头脑会冒出很多很多的信息对吧，有一些是很重要的讯息，也有一些可能是天马行空的讯息。

那么对于这样一些信息呢，我们最后是要去做一次排列，通过投票来排列最有创意的这样一些东西，通常它是跟头脑风暴一起，就说头脑风暴结束以后呢，我们会做这样一个民营小组的会议，来去排列出哪些是我们这一次票选的。

觉得比较重要的东西，就是对于我们这一次主题来讲，比较重要的东西哈，第二个呢是观察和交谈，这些就不说了，对不对，就是有的时候有很多那种客户，他可能没有办法很好的去表达他的需求，当他没有办法表达需求的时候。

我们怎么办呢，哎我们就去看着他怎么做事的，因为很多时候做一些项目，其实就是把大家日常的工作，用一个计算机的方式，或者用自动化的方式来去表达出来，来去替换这样一部分的工作量对吧。

那么这种情形我们去看他怎么做，我们就知道是什么一回事，当然还包括说我们可能可以去直接参与，去做一些事情，这是观察和交谈，还有一个呢叫引导，引导呢，通常会跟主题研讨会放到一起来啊。

我们以前呢他以前用的一个词叫引导式研讨会，现在直接是把它叫引导这两个字，跟主题研讨会放到一起来，结合使用，他说召集相关班一起来去定义产品的一些需求，研讨会可以用于这个快速的定义，这里记住一个词叫跨职能。

OK跨职能团队，跨职能需求，并且去协调相关方的这样一个需求的差异，也就是说这样一个引导研讨，通常是多个职能团队一起来参与进来，然后呢有人去做这样一个引导呃，它在不同的行业里面呢，会有一些不同的一个叫法。

比如说有一个叫联合应用设计或开发，叫JAD，它适用于在软件开发的行业，实际上我在做软件行业的时候，我从来没有用过这个名词，我也不知道，搞笑一下啊，然后这种研讨会呢，它是注重把业务的主题。

专家和开发团队聚集到一起来，然后来去收集这样一些呃需要信息，还有另外一个呢叫做质量功能展开，质量功能展开，他说是在制造行业里面呃，用的比较多，同志们知道行业同志们是不是啊，来帮助确定新产品的关键的特征。

还有一个呢叫用户故事，User story，他说是用功能的一个简短文字来叙述，经常产生于需求研讨会呃，这种的话其实倒会比较好一点，就是很多时候啊，比如说用一种讲故事的方式，去描述一个事情的话呢。

会比较清晰，大家也比较愿意去接受，那以上呢都是咱们收集数据的，这样一些工具和技术啊，自己回头还是可以在书上面去翻一翻。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P49：0506需求文件与需求跟踪矩阵 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是收集需求，这样一个过程，它的输出它的输出有一个文件叫做需求文件，我们看一下啊，需求文件它是描述各种单一需求，将如何满足各项项目相关的业务需求，一开始有可能只是高层级的需求，注意哦。

高层就不是说很高级，他只是说力度比较大啊，力度比较粗啊，然后随着信息的一个递进呢，会逐步的细化，这也是常见的，包括我们说规划也有个滚动式规划对吧，然后项目的这样一些信息呢，也是有一个渐进明细的一个过程。

通常只有哪些需求可以作为基准呢，他说只有那些明确的，然后可以跟踪的，完整的，相互协调的，以及是主要相关方医院认可的需求，才可以作为一个基准，也就是说我们会最后会得到一个范围基准对吧，而这样一个范围基准。

不是所有的需求都会列列入进来作为基准的，只有这种类型的需求才算到基准，所以我们最后要得到一个范围基准，其实并不是一个那么快就做到的事情啊，嗯你会要去收集需求，去整理需求，然后呢要去通过各种方式去分析呀。

最后还要得到相关方的这样一个认可呀才算啊，需求的文件可以有很多种，根据不同的需要来，然后他说一份是按照相关班和优先级分类的方，式列出需求，也可以是有一些其他的什么简要的描述之类的，这是关于说需求文件。

我们看一下需求都包含哪些东西啊，一个说是业务需求，或者说是主要抓住的机遇，我们看一下，他说一个是可跟踪的业务目标和项目的目标，以及可执行的这样一些法则，另外一个呢是相关方的需求啊。

他说可能会对于组织的其他领域的一些影响啊，对于组织的内部或者外部的一些影响啊，相关方对于沟通的一个需求呀，对于这种报告的一些需求啊，这是相关方的一些需求解决方案的需求啊，包括功能的需求。

要描述业务流程信息，以及相关的这样一个产品，它们之间的关系，然后一个是非功能的需求，包括说什么服务啊，安全啊，环复啊，保障啊，培训啊，知识和培训的需求，这些都算是后续的一个辅助的需求对吧。

而且还有一个什么过渡的需求，可能会是涉及到啊，在前期的时候，先也有一个有一个过渡期的这样一个状态，项目本身的需求，他说服务水平，绩效安全合规以及验收的标准，然后是质量的需求。

他说可能会对于基因质量的要求标准嗯，比如说可能会是测试方面，要达到什么样的一个要求呃，并发量要达到多少，然后是那个响应的速度必须是多少，要多长时间不宕机之类，这都算是它的质量的需求，对吧啊。

以上所有内容都是关于咱们这样一个需求，文件中的这样一些需求的分类，然后再来看到了一个呢叫做需求跟踪矩阵对吧，整个咱们收集需求的过程，它的另外一个输出就是需求跟踪矩阵，他说的是把产品需求从来源链接到。

能够满足需求的可交付成果的一种表现，也就是说从最开始一直到后续的每一个过程，都会关心到这个需求跟踪矩阵呢，它能够把所有的这些呃，把每一个跟需求和业务目标有关联的东西，都联系起来。

确保每一个需求都是有商业价值的，它提供了生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保那些文件被批准的每一项需求，在项目结束的时候都能交付，其实也就是说不会被遗漏，对吧都能够做到。

他还为管理那个变更提供了一个框架，嗯其实有的时候我们还有很多变更，最后变的都不知所谓了，但是如果说你能够知道最初的梦想哎，这个方式就可能会不一样啊，能够有所启发，我们可以看一下那个需求跟踪矩证。

他说一个是从需求到业务，一个是从需求到目标，从需求到项目的范围，到工作分析结构的可交付成果，从需求到后面的产品设计到开发到测试，以及啊最后的成绩的需求详细，从最初的一个高层级的需求，也是出力度的需求。

到后面一个详细的需求，我们简单看一个大致的一个样例啊，就是呃它会涉及到多个维度呃，一些相关的信息，然后呃一些需求的备注呃，然后是到那个他的影响到后面的设计的版本，然后呃什么预计完成的日期，代码开发等等。

也就是说把它从前往后都被跟踪下来，那么这样一个文档，事实上它是不断的被更新的一个文档啊，啊这是关于需求跟踪矩阵呃。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P4：0004PMP考试流程是怎样的？ - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，很多同学会想要知道，说PMP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到PMP证书呢，其实这个流程是非常清晰的，它一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训。

现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是他的这个授权的培训机构，你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名。

那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想及你所及，这些是你只要填写基本信息，我们的班主任老师会帮你完成这个报名的部分，那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后。

那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元啊。

在这里我要补充一个点，就我们西塞PNP考试的这个培训，通过率非常高呃，但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900余元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呐，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这样一个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻的证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构啊，或者说是由那个偏卖中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢再做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢，去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了，好在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于英文报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这样一个，解说视频。

你都可以去看这样一个报名解说视频，来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频。

这样的话对于你的报名会更加清晰，然后呢也更顺利的让你参加考试。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P50：0507定义范围 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的另外一个过程，叫做定义范围，那么定义范围呢它是为了制定产品项目，详细去描述的这样一个过程，呃，也就是说会得到一个项目的范围说明书来描述。

我们要做这样一个项目的话，需要做哪些东西对吧，呃它的输入也比较多，一个呢叫项目章程，因为这里面会有一个粗力度的一个范围，范围和需求，它其实是两个不同的东西啊，需求是站在甲方，站在一个使用者。

或是他一个原始的这样一个用途的这样一个，角度来看待的这样一个东西，而范围呢是指站在一个具体实施的这一方，也说具体要做这样一项工作的这样一些人员，他们的这样一个角度来去看待的，那我们看一下在项目战争中。

一方面是有关于需求的一些信息，同时也有一个关于范围的一些信息对吧，第二呢是项目的管理计划，这边尤其是范围管理计划，它会指导我们如何去定义这样一个范围，另外一个是假设日志需求文件和风险登记册。

这些都是能够去促进我们来做好这样一个，定义范围的工作，他用的工具和技术，一个叫专家判断见过很多次了，不讲它备选方案分析也看过很多次，然后第一个是决策技术，多标准的决策技术也看过，然后呢。

人际关系与团队技能中，引导也是见过好几次了对吧，最后是一个产品分析，这个呢我们会有一页专门的去讲到它啊，它的输出中一个呢叫做项目的范围说明书啊，这样一个项目的范围说明书，对于可交付成果的一个详细的描述。

是另外一个呢是一些其他文件的更新，包括说对于这些假设日志需求文件的更新，然后需求跟踪矩阵以及相关方登记册，需求跟踪矩阵我们刚有说过，对不对，然后需求文件我们也有说过，也是我们在具体定义范围的时候。

会对那个收集需求里面的那些东西，可能会有一些调整哎，相关判断预测的话，最开始它里面有一些关于需求的信息，我们也可能会根据一些具体情形对它有所调整，那我们一起来看一下定义范围。

首先它是啊制定项目产品详细描述对吧，它的主要作用是明确收集的需求，有哪些会包含在范围以内，然后有哪些是排除在范围以外啊，这样的话呢就能够去明确，咱们的做这样一个项目的一个边界，也就是说能够去确定诶。

这就是我要做的事情，在收集需求的过程中所识别出的所有的范围，它未必全部都会包含在范围，那个整个项目的范围里面，所以我们要有定义范围的这样一个过程，去选出哪些是具体要做的。

同时当然也会还是从这样一个实施方的角度，来去看待这样一个事情啊，准备好详细的这样一个项目的范围说明书，对项目的成功是非常重要的，应该根据启动过程中记载的一些，主要的可交付成果。

假设条件和制约因素来编制这样一个范围，说明书，在规划过程中呃，随着信息的越来越了解，那么详细的去定义描述它的范围，也就是说它也是一个渐进的过程，通常我们去定义这样一个范围的时候呢。

可能还会涉及到说要去呃分析一些风险呢，假设条件呢，制约因素等，我们一起来看到的是它的一个工具，和剧中的一个叫产品分析，产品分析，他说可以用于去定义产品和服务，包括说对于这样一些东西的问答呀，描述啊。

要交付的这样一个产品，它的一个用途特征等，产品分析可能包含了很多很多很分析，但书上其实没有很详细讲啊，大概说了一下，他说可能会包含产品的分解呀，需求的分析呀，系统分析啊，系统工程啊，价值工程等等。

那这些内容呢，其实事实上嗯我我个人是觉得，因为数量他就是一笔带过，可能对你来讲也不是那么的需要去深挖啊，呃价值工程和价值分析，他说这两种活动呢都是对于产品的价值，功能和成本做进一步的思考和探索。

以小组的活动来去讨论说呃到底怎样做，能够产生更多的这样一个价值，或者是能够让成本变得更低啊，整个价值工程，他说是可能会有一些成本革新的活动，你需要通过一些方式能够去颠覆一些过程以后，能够让这样一个成本。

有一个比较明显的显著的降低，或者说能够去呃节省时间，能够去增加利润，改进质量嗯，扩大市场份额等等，呃其实他这个事情的话，其实从某种角度来讲，就是本来就已经超出了我们原来传统的这样。

一个项目经理的这样一个呃要管理的范畴啊，但是呢对于新的这样一个时代，对于项目经理的要求越来越高，包括前期你还要跟这样一些发行去有互动啊，对于商业的分析有所了解呀，对于这样一个后续的这样一些呃。

实现战略目标有没有去达成，有都要去关注啊，所以这一块的话也是会更多的去关注进来，你要有所了解，就说要从大方向来去讲，对于这样一个事情，可能有哪些东西做调整以后呢，能够让我们的成本变得更低。

然后时间变得更短，质量变得更高，产品开始量产以后，往往为了成本或是利润的压力，将进行详细的这样一个价值分析，而价值分析呢它指的是说我们在做量产以后呢，我们还会需要去分析一下。

看有没有一种什么样的方式或者途径，能够去呃让它那个成本变得更低一些，或者说利润变得更大一些，那这个呢就是我们的这样一个价值分析，当然只是做了一个概念啊，并没有给出说具体的一种什么样的操作和方式。

因为实际上书上也会给到这样一个信息，说不同的行业，它对于一些信息处理都会有很大的一个差异，而整个定义范围，它的输出中有一个叫做范围说明书，我们可以简单看一下范围说明书，它的重要作用啊。

它是详细描述项目的可交付成果，以及为了提供这样一些可交付成果，必须要开展的工作诶，所以它是一个很有意思的东西，它一方面教授我们要得到的东西是什么样的，以及我要得到这样一个东西的话，我要做哪些哪些事情。

除此以外呢，他还会明确表达出项目的相关方，他这他们之间就有项目的范围所达成的共识，所以这个范围说明书不是说你编写完就OK了，还要去跟对方去互动来去呃，开会讨论，最后呢得到一个结论性的东西。

说啊这个东西的话就是我们要的啊，是大家一起得到的一个共识，项目的范围说明书，能够使项目团队开展更为详细的规划，因为所有东西都是从需求开始，然后需求那到范围范围，到后续的这样一些时间呢，成本啊，人员啊。

质量啊的建设维度啊，呃项目的范围说明书，为评价变更请求或是额外的工作，是否超出了项目的边界提供了一个基准，因为我们的给到一个范围基准，那么在不在范围之外的，不在范围以内的东西。

那么就是属于超出它的范围对吧，当然了，在偏僻考试中呢，同时如果说选项中没有这样一个范围，说明书的话，那么你可以把它对应的信息，用在那个WBS上面，WBS是我们下一个过程要讲的啊。

那我们可以看一下项目范围说明书，可能会包含些什么内容，一个是关于产品范围的描述，就说整个这样一个产品服务或成果，它有些什么样的特征或者特性，一个是产品的验收标准哎，关于验收标准，我们前面在哪里见过。

讲项目章程还记得吗，在之前的这样一个项目章程中，有说过关于验收的标准，而在这边呢这样一个项目范围说明书，明书中呢又讲了一次，说呃定义已经完成了产品服务或成果，它的一个验收过程和标准啊，有了这些东西的话。

后续验收就不容易出岔子，就不容易那么麻烦，项目的可交付成果，它重点其实就是对于可交付成果的一个描述，它会讲到时候做这样一个项目的话，可能会最后得到的一些结果啊，中间的成果啊之类的除外。

责任哎我们很少会说这一块对吧，但事实上是我们不只是要告诉我们啊，这个项目要做哪些东西，还要告诉我们哪些东西是不要做的啊，制约因素和假设条件来，这边再列了一下制约因素和假设条件，我们前面有说过。

制约因素呢，可能就是说包括时间的维度呀，预算的维度呀，那个什么质量的维度啊，他对于项目有一些要求，一些硬性的一些要求，这个呢都是你的这样一些制约因素对吧，呃具体的你可以去看一下啊。

包括合同里面可能列的一些东西，都是你的一个制约因素，而假设条件呢，他说的是所有的是跟这个项目有关联的，有相关的这样一些东西嗯，我们假设它为真的都是它的一个假设条件，那么整个项目的范围。

说明书这边有一个大致样例会啊，首先是有个大概的嗯综述，然后呢做那个项目的论证，就是我这个项目为什么要存在，然后存在的理由是什么，可以达到什么样一个结果之类的，然后再去讲项目的一个具体的范围呃。

项目要做的事情等，这是一个大致的一个说明，呃接下来我们拿一个小的页面来单独讲一下，一些个啊比较有关联，然后也比较容易弄混的这样一些概念啊，首先一个文件叫项目的工作说明书，那项目的工作说明书呢。

它指的是在项目开始的时候，我们作为一个重要的输入这样一个内容，他会讲到说做这样一个项目的话，我可能需要哪些东西，它会有对于我需要做的东西，做一个叙述性的描述，而这个描述呢它可能会比较简洁，比较简单。

然后呢呃它全面呢它全面不到哪里去啊，它也不详细，它应该是一个比较粗比较粗力度，对这样一个东西并他最后他会走到哪里去呢，他最后会走到这样一个项目章程里面去，它会成为项目专程中的一个重要内容。

我们制定项目章程的时候，最后会得到的是一个什么，那个项目章程里面包含一些高层级的，这样一些需求啊，呃高成绩的范围呀，这样一些东西，它就是来自于这样一个项目的工作说明书好。

然后还有一个文件呢叫做项目的范围说明书，而项目的范围说明书呢是我们定义范围，这样一个过程的输出，他会对于这样一些具体的可交付成果，进行一个描述，所以它相对来讲其实应该说是比较详细的。

也是比较完整的这样一个文件，就是我们做项目的话，可能这个项目里面有100多个可交付成果，200多个可交付成果，那么项目范围说明书要对它进行描述，也就是一方面要描述我们要做什么东西，另外一方面还要描述。

我们如何去做这样一些东西，我们要做的工作又有哪些，就是要达到它，我们要做哪些工作，然后再下一个呢叫项目的工作分解结构，当然这是下一个过程要去讲的，但是我们可以提前了解一下。

它是对于可交付成果的这样一些内容，我们还把它再细化细化到一个更小的一个层级，他说我可教不成果，做一个工作层级的分解，细化到嗯它会有一个规八零规则，就是八小时到80小时之内做完。

也就是说那样一些可交付成果，如果比较大的话呢，你可以把它分到更细的这样一个力度，每一个工作包，八小时到80小时之内做完的这样一个维度，来分解它啊，还有一个呃文档呢叫工作分解结构。

指点它呢当然就是对他的一个描述，它是对于工作分解结构里面的，这样一些组件的一个描述嗯，就是呃工作分析结构，可能只会列出这样一些名称啊，一些list呀之类的东西的话，那么工作分析结构就要把它描述的更加。

详尽一些啊，然后还有一个词叫合同啊，有的时候也会叫协议对吧，他是对双方都有约束力的，就是甲方和乙方来签订一个合同的话呢，那么甲方出资金，乙方呢去啊提供这样一个产品成果或者服务，那在这里面的话呢。

他们对于这样一些呃讯息的需求，它可能是比较简略的，比较简的，但是呢他一定没有二义性，它不可以有二义性，也就是说大家理解起来不能有歧义，应该是要理解一致的这样一些东西，所以这里面那个词句应该都是斟词酌句。

都是会非常的严谨啊，同时它里面规定的这样一些产品服务或成果，只能说是一个大致的一个规定，不能说规定到一个很细致的这样一个力度，就很难说规定到一个很细致的力度，要不然如果都规定很细致的力度以后。

后面还要做什么需求的调研呢，就不需要了，对不对，所以后续它指的是一个大概啊，这边还有一个叫采购工作说明书，而这样一个采购工作说明书呢，它指的是其实跟那个前面的项目工作说明书，是类似的一回事。

只是说它用在什么维度呢，项目的工作说明书，他可能是那种内部项目的话呢，有这样一个项目的工作说明书，由老板们给出一些讯息，说我们做这样一个项目的话，可能要做哪些东西对吧，而采购工作说明书呢。

它通常是指有买卖关系，有甲方和乙方的这样一种形势下，甲方所提供的这样一个功能说明书，甲方说我做这个东西的话，我做这个项目的话呢，我可能需要做哪些哪些事情，他有这样一个描述，通常他最后会去到哪里呢。

他最后会去到这样一个合同里面，会成为合同中的一部分，然后这边还有一个工合同工作分解结构，但这个词其实很少会说啊，很少会说到他说的是乙方，卖方，卖方指的是乙方啊，乙方在获得合同以后呢，着手去编制的。

就是他要去对于这样一个合同做一个分解，就是我们要去做一个文档的分析呀，通过对它的分解，能够去对它有更深入的去了解，比如说我们就说的换一个词叫揣摩圣意，对不对，就我们要去把这些东西揣摩揣摩。

要把它分到一个比较细的这样一个维度和力度，才知道后续怎么样去着手比较好诶，这是关于这样几个文档的一个简单的对比。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P51：0508创建工作分解结构 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来呢我们再看到的一个过程叫做创建工作，分解结构或叫创建WBS，它的一个重点词叫做分解，它是将项目的可交付成果和项目的工作，分解到一个比较小的，比较容易去管理的这样一个组建的过程。

所以它的工具重点也就是这里也就是分解，然后它那个呃输入呢一个是项目范围管理计划，告诉我们如何去做这样一件事情对吧，一个呢是项目的范围说明书诶，它是一个被分解的对象对吧，还有一个是需求文件。

就咱们最后分解完的东西要做这样一些事项，分配力度，我们可能有的时候还是会跟最初的这样一个，需求来做一个比对比，看有没有走偏对吧，除此以外呢，还有是事业环境因素，还有组织过程资产，在这边说一个组织工资产。

大家有没有发现，你现在所看到的视频和最前面的那两张的视频，稍微有一点点不一样，有没有觉得老师的这个形象，会跟前面有一点不一样啊，事实上这就是一种组织工人资产，对不对，就是通过录的时候会发现有一些呃。

可能觉得需要调整的地方，然后呢就稍微做了一点调整，嗯等这个视频录到最后一章的时候，我告诉大家一个秘密啊，这是关于这样一个主成人资产的秘密，好我们再来看它的输出呢，范围基准我们前面也说过，它是什么。

它是叫呃项目的范围说明书，WBSWPS指点，这三个文件组在一起得到的对吧，除此以外呢还有一些文件的更新，假设日志啊，需求文件，我们一起来简单看一下呃，首先关于创建工作分解结构的话呢。

它是对于这样一个工作层级的分解，然后分解对象呢是项目团队来实现项目目标，然后要去交付的这样一些可交付成果，那么WBS组织并定义范围，那个项目的一个总范围，代表着项目要去实现这样一个项目范围。

说明书所规定的所有的工作，它其实是我们前面的项目范围，说明书已经有说到我们要做哪些工作对吧，那这边呢只是把它做一个比较细的，这样一个力度，然后工作分解结构呢，它的最底部的一个名称叫做工作包。

这个你记住就好啊，叫工作包呃，里面也会包含一些什么计划的内容，在工作分解结构中，工作是指什么工作，它是指努力的所取得的这样一些成果，而不是努力本身就说我们要做一个东西以后，最后得到一个什么东西。

哎这就是我们所谓的工作，如果准确无误的去分解出工作分析结构的话呢，那么这样一个工作分析结构，得到了客户等相关方的这样一个认可，最后就有可能会成为一个基准了，凡是出现在工作风险结构中的工作。

都应该是属于项目范围之内的，都应该要去做到，而凡是没有出现的呢都可以不做，也就是我们前面有说过要去啊，对于范围内的事情要做，同时呢就是排除在范围以外的事情，我们是可以不用去做的。

那在这边也是同样的一种方式啊，同时不属于范围以内的这样一些东西，结果呢你又要去做的话，那就是要提变更请求，要去走变更流程，分解的时候我们可以看一下他要这样做的活动，一个是要去识别出。

我们要做这样一个可交付成果，以及它相关的工作，然后呢我们要确定工作，分解结构的编排的方式和方法有几种，还有是自上而下的去逐步的去分解，然后为这样一些东西分配一个编码，必须核实分解的恰当程度。

这个怎么说呢，就是说分解不是说分的越细越好，因为分解本身，它其实是一个很耗费时间和精力的工作，所以我们分到一个适当的这样一个力度，就可以了，所以他会有这样一个事情，所以要去核实一下，OK不OK。

一般最底层要素对于项目分解来说是必须，而且是充分的，那么在分解的过程中呢，我们通常可能会问自己这样几个问题，这样的话呢，能够去有助于我们更好的去做，项目额分解的事情。

一个是说最底层的要素对于项目分解来讲的话，是不是需要的，也是不是已经是足够了，第二呢是每个组件的要素，它所定义的东西是不是清晰和完整，第三个是每一个组件的要素，它是否能够恰当的去编制进度和预算。

也就是说用这样一个东西，能不能够去做一个进度的预算啊，进度的计划呀，说大概需要多长时间呢，然后能不能去做这样一个预算的东西啊，说大概需要花多少钱呢，或者多少人是多少，多少人工看才能完成呢。

是否能够分配到具体的这样一些组织单元，然后安排给相对应的人员去做，那么有了这样几个问题，如果说都可以满足的话，那么这个工作分解结构，应该说是做的还是不错的，它可以采用的形式呢有几种，一种。

他说是把生命周期的各个阶段来作为第一层，而把那些具体的产品啊，交付成果啊等等东西呢放在第二层，第二呢是直接把这样一个可交付成果，来作为第一层，然后把各个阶段什么东西的，再搬到后面一层是吧。

呃也可以是按照子项目来进行第一层的分解，然后其他的呢作为后续的这样一些分解，我们可以看一下它的表现形式啊，比如说这一种的话，它就是会把不同的阶段，比如说需求调研的这样一个事情哎，作为成呃做那个什么设计。

做程序设计，然后做软件测试，这是把那个不同的阶段来作为一个第一层对吧，而这个呢是会把具体的那个可可交互的，这样一个成果，一个叫OA的系统，一个叫人事的系统，一个叫营销的系统，叫生产的系统。

把这样一些可交付成果来作为一个第一层，然后再往下面去分，所以是不同的分的方式，同时呢这边还有这种，可以看到这个呢都是一个树状的结构，是不是从上往下一个树状的结构，它看起来怎么样显得比较清晰。

是不是也比较清新哈，而这一种呢我们可以看一下，它其实也还算清晰，但是呢它不够他这么直观，他会把那个产品开发，然后分到那个什么呃，什么定问定任务，然后呃做什么什么规划，然后确定产品之类的。

然后他是用一种列表的形式，这种列表的形式和这种树状的结构形式，它们的优缺点也比较明显，首先这个呢很清晰，这个呢就没那么清晰对吧，但是呢这种列表形式的话是可以，如果说是一个巨大的项目。

你可以一直分下去都不要紧，而对于这种树状结构的话，如果说是一个巨大的项目的话，你这个表就看起来就很难受了啊，所以是它各有优点缺点，我们一起来简单看一下列表的形式呢，它能够反映出所需要工作的这些要素。

但是呢直观性不够，他对于那种大型的复杂的战略项目，是比较实用的，而这种组织组织结构图的形式，就是这种数量形式呢，它的层次很清晰，很直观，结构性也很强，但是一方面它不容易修改，第二呢对于大型的项目的话。

他表现出来就比较难，表现出它的全景是很难的，所以它适用于中小型的项目，但还有一些其他的形式不常用。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P52：0509WBS分解原则 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

创建工作背景结构，它最后得到的输出呢有一个叫做范围的基准，我们刚有讲有讲过范围基准，一个是经过批准的，然后是范围说明书加上WBS加上WBS指点，这三个东西一定是要经过批准的哦，这个要记住。

并且呢既然是已经过批准的这样一个文件的话，你如果要去动它，可不可以，当然也是可以的，但是呢必须要去走正规的流程，所以我们必须要去走这一个变更控制程序，才可以对它进行一个变更。

项目范围说明书通常是对于项目的啊，那个范围呀，主要的可交付成果呀，假设条件制约因素做了一个描述，而工作背景结构呢，他说是项目团队要实现这样一个项目目标，目标，要创建这样一些可交付成果。

需要去具体实施的全部的工作的一个层级分解，而WBS指点呢，是对于WBS的一个组件的一个详细的描述，对于它的一个详细的描述呃，通常WBS下面可能会包含什么工作包呀，规划包我们简单看一下啊，工作包。

首先它是那个工作分解结构里面的最底层的，它是它的一个最底层的这样一个包，带有编识，带有编号的标识的一个包，我们看一下，我们看一下它的一个编号啊，打个比方，在这里的话，通常它可能会你看这边写的是什么。

110120130140，那这里是110，下面有111112113120，上面有12112122123，类似这样的，当然可能不是这样的一个编号，可能是S1。537SSS，1。538S1。539的数。

或者类似的，不管用什么一种方式，一定是有一个标识，对不对，呃，那么整个这样一个工作分析结构呢，它会是最底下的工作包，它是有独立的标识，然后呢它能够进行成本进度和资源信息，它方面的这样一个一个估算。

并且呢要逐成汇总网上去汇总，构成一个账户的编码，每一个工作包它是控制账户的一个部分，那么这里就讲到关于控制账户，控制账户本身呢它是一个管控点，这个怎么说呢，我们换一种方式来去理解它嗯，打个比方。

假如说我们说一个那个线，它就是建一个项目，然后县太爷呢要管理这样一个县的人员对吧，那么他怎么管理呢，我们的每一个人就是我们的一个工作包，那么他要去知道整个这样一个县的这样一个，国民生产总值啊。

或者说是整个经济啊什么之类的，他会不会要去具体的问，那么一个人呢，他不会，它可能会是以正为单位，那么就是各个人分到村村到镇子，然后到每个镇的这样一些情形，然后再往上面到了这样一个区。

然后区到了这样一个县对吧，有可能是这样一种情形，而这样一个控制账户呢，他可能就是我们的这样一个正的，这样一个单位呃，或是某某区域的这样一个单位啊啊呃，并且呢它是一个比较好的管控点，就是在这个点上面。

我们会去知道他的这样一些规划呀，然后以及它的一个就是不管说是时间的维度呀，成本的维度呀，质量的维度等等，然后同时呢也会是做一个对比的一个，参考的信息，然后这边还有一个词叫做规划包，那是规划包是什么呢。

他说是一个控制账户，可以包含一个或多个规划包，所以说明什么，说明规划包比这样一个控制账户还要再低一点，对吧，它是一个低于控制账户，而高于工作包的这样一个层级的内容，也就是我们做工作分解结构的时候呃。

假如说最多最多分到六成，我们一个有的说法是最多最多不能超过六成，再超过六成的话，这个就没法弄了，这个就本身工作量就非常的庞大了啊，那么在这六层中，最底层的呢一定叫做工作包。

然后再往上层的有可能叫做规划包，再往上层的叫做控制账户。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P53：0510确认范围 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是，项目范围管理中的第五个过程叫确认范围，那确认范围呢它有一个关键词叫验收，我们一定要记得确认范围，它是对于这样一些可交付成果的验收，正式验收这样一个可交付成果。

OK啊我们可以看一下它的输入，首先一个呢是项目管理计划，这里面会有到呃范围的管理计划，需求的管理计划以及范围基准，也就是说跟范围相关的这样一些重要的呃，规划性的信息都会是作为它的一个重要的输入。

因为我们要去验收的话呢，一定是要拿那个实际的可交付成果，来跟我们规划的内容来做对比，看呃是否是已经满足，是否是可以被接受，第二个重要的信息是核实的可交付成果，这也是一个最重要的内容呃。

就作为他的一个输入的话，一定是一个最为重要的内容之一啊，核实的可交付成果，它其实是在可交付成果的前面加了一个定语，对吧，那么这样一个可交付成成果它来自于哪里呢，它是来自于控制质量这样一个过程。

我们一会会看到关于这样一个段落啊，然后他还有一个输入信息是啊，一些其他的项目文件什么啊，经验教训登记册呀，质量的报告呀，可以看到经验教训的登记册，它一定是会帮助我们去了解。

如何做这样一个确认范围的过程对吧，然后质量报告呢，你就说至少告诉我们说这样一个东西，它是一个核实过的，已经是质量上面是达到要求的对吧，还有一些需求信息和需求跟踪，因为整个需求跟踪呢是持续。

会在整个范围管理中有出现，我们会去了解到啊，这样一些需求信息它在哪一个环节是否有做到，是否有做调整之类的啊，还有一个重要的信息是工作绩效数据，因为整个通常是在监控过程组的话呢。

啊都会有涉及到这样一些实际实施的情况，包括说他的一些工作绩效的这样一个信息，他用到的工具只有一个叫检查啊，当然还有一个叫投票啊，就是投票是否通过呃，检查我们一会也会去详细的说。

它最后呢会得到一个验收的可交付成果诶，也就是说从核实的可交付成果，变到一个验收的可交付成果，那除此以外呢，还有一个是项目的工作绩效信息，我们关于工作绩效数据和工作绩效信息，之前也有看到过对吧啊。

这边还会有一个变更请求的产生，除此以外呢一些其他的项目文件，包括经验教训登记册呀，呃项目文件呢项目的需求跟踪啊，都会有整个确认范围，刚有说过，他是正式验收，一定要记得啊，一定要记得它的重要的作用。

它是使验收的这样一个过程具有客观性，同时呢能够确认每一个可交付成果，这样的话来提高最终产品服务或成果，通过验收的可能性，因为他最后通过验收的话呢，很多时候是走一个流程对吧，在短短的一个上午或是一个下午。

其实是很难把一个比如说庞大的系统的，验收过程全部都走完，所以我们在前期有了这样一个确认范围的过程，对于那些个可交付成果来逐一做验收以后呢，那最后的这样一个结束项目的时候。

的这样一个验收就显得比较容易达到，由客户或发起人审查，审查什么呢，审查从质量过程输出的这样一个核实，可交付成果来确认这些东西是否已经圆满完成，并且通过正式的验收，也就是说它有一个工具叫做检查或是审查呃。

正常来讲的话呢，监控过程组中的很多个过程，它就都应该是要贯穿于项目的始终，而确认范围它也是之一，他也是说应该要贯穿项目的始终嗯，如果一个项目被提前终止的话呢，那么确认范围也要去将已经做完的部分来做。

建一个确认的范围，它的主要的工具就是检查，检查呢它是指展开测量，审查与核实等这样一些活动，来判断工作和可交付成果，是否已经符合符合咱们的要求，符合咱们的验收标准呃，他检查有的时候也会有一些其他称呼。

他说叫什么审查呀，产品审查呀，审计呀，巡查呀等等，这是不同的这样一个行业，不同的这样一些情形下，它的一个称呼的不相同，它实际上都是一样的，都是指让我们的实际的这样一个，工作和可交付成果。

来跟我们所规划的内容做一个比对，看是否可以被接受对吧，这是关于确认范围啊，这边有几个过程的对比，经常是会混到一起来，其实我们之前也有讲过了，这边还会再重新详细的讲一下。

首先一个对比呢是关于确认范围和控制质量，确认范围是在范围管理的这样一个知识领域中，而控制质量呢是在质量管理，这样一个知识领域中呃，通常情况下确认范围，他关注的是对于可交付成果的一个验收。

验收通常就是包含了这样一个客户的存在，客户说这样一个东西OK或是不OK对吧，而控制质量呢，它主要是关注的是这样一个可交付成果，是否满足质量的要求，也就是说这个质量过关还是不过关，那通常来讲的话。

验收不验收一般是由客户参与，而这样一个东西的质量过关或者不过关，通常不需要客户来参与，就是自己团队内部，专门有一个质检团队就可以了对吧，所以控制质量通常是先于确认范围，也就是我们先做这样一个控制质量。

看这样一个质量OK不OK，然后再去走这样一个确认范围的事情，当然了，有的时候他也可以两者同时进行，这根据需要控制质量呢通常是内部检查，所以是由这样一个实时质量控制的，这样一个团队。

QC的这样一个团队来去做，而确认范围通常是由外部的一些相关方，来对项目的可交付成果做检查，这是他们一个最大的一个区别，也是考试的时候最爱考的，事实上呢他们其实并不容易混淆啊，这两个概念并不容易混淆。

那还有一组过程会那把它放到一起来做对比啊，其实是关于验收了呃，就是确认范围，这样一个过程和最后的项目的收尾，或是我们的结束项目或阶段啊，我们知道结束项目或阶段呢，它是正版去结束项目的所有的活动。

最后呢就是完结了对吧，那么这里面会有一个验收的动作，而在确认范围里面呢，它的重点动作就是验收，它们之间的差异是什么呢，确认范围，它强调的是核实与接受这样一个可交付成果。

它是对于具体的一个一个的可交付成果来进行，所以它会持续进行很长很长的时间，从项目的一开始到结束，只要是有可交付成果产生，都可以进行确认范围的这样一个过程，而项目收尾呢，它重点强调的是结束项目或是阶段。

所要做的所有流程，这里面只是说验收是其中的一个动作，并且确认范围它和项目收尾他都有验收的工作，但是确认范围，它强调的是一个一个具体的可交付成果，而这边呢强调的是验收这个产品，并且更多的时候。

他其实有一种走流程的这样一个概念在里面，也就是我们去走一个流程，走一个过场，从检查的详细程度来讲的话，收尾确认范围和质量控制他们是越来越详细的，也就是说这是最详细的，这是相对来讲次字，这是最为不详细的。

应该是这样一个关系啊，我们这边可以看到一个详细的。

关于说可交付成果，在整个项目的管理过程中，它的一个递进的一个流程，首先一开始有一个呃，当然首先是规划啊，有了规划，然后呢后面去执行就是指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作以后呢。

会得到一些可交付成果，那我们可以看一下这样一个可交付成果，他说是在某一个阶段，过程或是项目完成的时候呢，必须要产生任何独特的，并且是可以验证的这样一些产品成果或者服务，而这样一些产品成果或者服务呢。

通常就是在指导与管理项目执行的时候先产生，但是呢产生得到这样一个可交付成果以后，并不会直接给到客户，我们会做一个什么动作呢，会去做这样一个控制质量的工作，通过控制质量会得到一个核实的可交付成果。

也就是说去确认这样一个东西的质量是OK的，质量是过关的好，有了这样一个过程以后呢，得到这样一些合适的可交付成果以后呢，再走到下一个过程叫确认范围来确认范围，我们刚刚说过一个词叫验收，对不对。

它就是对于这样一些可交付成果，来做一个验收的动作，看是否可以满足客户的要求，好，那么通过这样一个过程以后呢，会得到一个验收的可交付成果，那可能有人会问说，那如果没通过怎么办，没通过，你觉得会怎么办呢。

打回去对不对，打回去重新来过啊，好如果说是得到这样一个验收的可交付成果，然后再往后面走，到了最后该要结束的时候，就有结束项目或阶段的这样一个过程，那结束项目或阶段，他这边会有对于最终产品的验收，对不对。

并且验收完了以后呢，一定是要把它做一个移交，要移交移交给其他的这样一些团队啊，啊这是他们的一个流程，所以这样的话你应该要清楚的记得，虽然是一个可交付成果，但是它其实在整个项目管理的过程中呢。

是经过了好几个步骤，有这样一个过程，先从呃指导与管理项目工作，得到这样一个可交付成果，然后呢去做控制质量，看质量是否是不是已经通过，然后呢再往前面去走，到那个确认范围，看客户是否通过验收。

然后最后再是结束项目或阶段，来做一个整体的验收的工作啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P54：0511控制范围 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好我们接下来看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制范围，那既然是控制范围内，他一定是会有监督和控制的，这样一个动作在里面，对不对，那么控制范围。

它指的是监督项目和产品的一些范围的状态，并且去管理它的一个基准的变更，也就是说，如果有产生一些范围变更方面的这样一些事情，我们要把它给管理起来，那我们可以一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，输入这边一个呢是项目的范围管理计划，因为我们前面有说过，只要是监控它一定是什么，他一定是会拿那个实际执行的情况，和我们规划的这样一些情况来做对比，是不是，所以这边是计划的这样一个情况。

然后呢这个呢是实际执行的这样一个情况，然后在这里的话呢，呃这个当然也是实际执行的这样一些文件，这都是一些更多的是一些过程性的文件，对这样一个事情有支撑对吧，那么规划性的这样一些信息，或计划性的信息里面。

我们可以看到这边有什么项目的范围管理计划，需求管理计划呃，然后范围基准这个呢都是跟范围有关的，这样一些信息对吧，然后变更控制配置管理都是跟变更会有关系的，因为监控里面很多时候是会关于。

有这样一个变更请求，然后我们如何去处理它，除此以外呢，还有一个叫绩效测量的基准，就是告诉我们大概会是应用一种什么样的方式，来去来去对比好，他的工具和技术，只有一个叫数据分析，通常会用到一个偏差分析。

偏差分析比较明显啊，就是拿我们的这样一个执行的情况，和我们计划的情况来做一个比对，看有多大的偏差对吧，还有一个呢叫趋势分析，那么趋势分析当然是呃会在这样一个过程中，我们去坚持的话。

我们通过现在来推测未来，就老夫掐指一算，是不是，这是一个关于趋势分析，就看未来还有多少事情要做，那么剩下的这些事情我们可能需要花多少钱，需要花多长时间才能够把它做完，这是我们对于未来的预测。

是一个关于趋势分析，他最后的输出呢有个很重要的讯息是变更请求，通常在这样一个监控过程组里面，都会有变更请求的这样一个输出啊，呃除此以外呢，还有一个是项目的绩效信息，就是我们会说它到底是超前还是之后呃。

成本是超支还是节约，那这样一些绩效信息呢都会在监控的时候产生，除此以外是有一大堆的这样一个文件的更新，一个是项目管理计划里面的更新，包括说所有跟范围相关的这些东西有更新，除此以外呢。

因为有可能会涉及到一些范围的变更，对不对，而这样一些范围的变更的话，它是一定需要人去执行，那人去执行的话又需要耗时间，又需要耗成本，所以呢是进度和成本都会有一些调整，包括说对于这样一个绩效测量的基准。

也会有一些新的调整，来满足当下的这样一些情形，最后得到一个还有一个呢是项目文件的更新，就有一些新的经验教训，然后对于需求文件的话，我们会说啊，哪些部分已经是做到什么样的程度啊，会有一个更新的讯息。

还有需求跟踪矩阵，也是会同样的，把那些当下已经做了哪些事情给列出来，那控制范围它的基本概念刚刚已经有讲过，一个是监督他的这些状态，然后管理他的一个范围，基准的变更的事情。

在整个过程中其实就是维护基准的一个严肃性，也就是说不可以随便去变更啊，必须要去走流程，而对于范围进行控制，就必须要去呃，确保所有的变更请求，以及推进的纠正措施和预防措施，都需要都是需要。

都需要经过实施整体变更控制的，这样一个过程来进行处理，所以也就是所谓的变更请求，我们不是随便可以去弄它，我们是要有要求的啊，在变更实际发生的时候，也要采用这样一个范围控制过程，来去管理这样一些变更。

当然具体如何管理，无非就是说我们要有变更的话，要走流程，流程是先收集到这样一些变更请求，然后呢要去判定，然后最后呢给出一个结论，是批准或否决这样一个变更请求，要如果说是被批准了以后呢，我们要去调整计划。

然后要去执行，并且呢我们要去监控执行的情况，最后所有的信息都应该要被沟通存档，应该是这样一个情形啊，没有经过这样一个呃控制的，这样一种范围的扩大叫做蔓延，所以范围蔓延说什么。

就说一个失控的状况下的范围扩大叫蔓延，通常情况下呢，那变更是不可避免的，因此呢我们必须要强制的来实施某种形式的，这样一个变更控制，必须要实施变更控制，否则的话就容易产生范围的蔓延。

好我们再看它的工具和技术，它那个那个数据分析中，一个是叫偏差的分析，那么关于偏差的分析呢，就是拿那个基准和实际的结果，它们之间来进行一个比较，来确定这样一个偏差是否处于临界值区间内。

或者说是否有必要来采取这样一些纠正措施和，预防措施，可以利用绩效测量的结果，来评估这样一个偏离基准范围的这样一个程度，也就是说啊超过了5%吗，超过了10%吗，超过多少，然后要对应的做一个怎么样的处理。

它还有个工具叫做趋势分析，而趋势分析我们刚有讲过，他说是在绩效随着时间的变化而变化，那么可以去判断出他以后是什么样一种方式，它是在恶化吗，还是在改善呢，去了解这样一个信息。

通常确定偏离范围基准的这样一个原因和程度，并决定是否需要去采取纠正措施和预防措施，是咱们范围控制的一个很重要的工作，所以我们也是，一是了解它到底有多大的一个偏离，另外呢我们该怎么样去做，我们该如何去做。

哎这是咱们控制范围要做的一个重要的事情。

这边再看几个简单的术语啊，一个呢叫项目的绩效数据呃，绩效数据这边有个词可以看到，它是说在执行的过程中所收集到的，原始的观察结果和测量值啊，比如说百分比啊，质量啊，进度活动啊。

然后变更请求啊等等这样一些诶，这是项目的一个工作绩效数据，而工作绩效信息呢是指的是说，他说从各个控制过程组中，收集并结合相关的背景，跨领域的什么什么东西进行一个整合分析以后，得到了一个绩效数据。

我前面也好，好像是不是也有讲过一个信息，就是说啊花满楼是那个西塞的教育的一个员工，然后呢罗福兴是西塞教育的员工，哎这两条呢是咱们一个数据，然后得到一个信息，就是那花满楼和陆小凤，还有罗福星他们是同事。

对不对啊，而工作绩效报告呢，他说是为了制定一个决策，然后提出问题，采取行动或引起关注，来汇编一些相关的一些信息，形成一个实物或电子的这样一个文件，也是要做一个汇报的一个文档，对不对。

比如说啊要评选西塞的三大帅哥，四大帅哥，结果发现是西门吹雪，陆小凤，花满楼，还有一个是路人甲，然后没有罗老师的原因是什么，原因是前面有一个假设条件，结果那个假设条件不为真对吧。

呃然后再往下面还看一个叫技术绩效测量，那技术绩效测量说的是什么呢，他说在项目的执行期间，所取得的这样一些技术成果，和我们计划所要取得这样这样一个技术成果，来进行比较的，这样一种技术叫技术绩效的那个呃。

技术的绩效测量，当然了，这样一个技术绩效测量呢，它里面要测量的东西呢比较多，回头可以自己去稍微看一下啊，东西比较嗯还是包含的东西比较丰富的呃，最后还有一个叫质量控制测量结果，这个的话就看这名字。

顾名思义啊，就是通过这样一个质量控制以后呢，我们会呃对于一些东西做一个测试，对不对，那么通过测试以后会知道一些相关的信息，那么这个信息呢它会对我们后面做一个判定，是呃起到比较重要的一个作用是吧。

这是质量测量的结果。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P55：0512项目范围管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，那么接下来我们最后对于整个项目范围管理中，它的输入输出工具和技术做一个简单的回顾，也是我们所谓的范围管理，这样一个知识领域中的ITTO，首先第一个过程叫规划范围管理，它的输入呢就是项目的章程。

因为这里面有一些初始的，跟范围相关的一些信息，然后是项目管理计划里面可能质量啊，啊项目生命周期啊，还有开发方法呀，都会对于整个的范围管理有所影响，然后呢还有事业环境因素和组织工程质量。

这是规划范围管理的输入，然后他用到的工具和技术呢，一个是专家判断，就老夫掐指一算对吧，就是当你对某一个东西比较有心得，体会比较有经验，或者说接受过一些系统培训的时候，你可以去给出一些你的判定呃。

还有一个工具和技术叫数据分析，它通常用的是叫备选方案分析，就是我们做项目的话这样一个范围啊，包括说划分的方式，处理的方式等，都可能会不止一种方式来进行，那我们可以用备选方案生成的这样一种方式。

来去挑选其中的一种合适的方式，还有一个呢是会议，那么通过规划范围管理，最后呢一定会得到一个计划，就是范围管理计划，对不对，就会得到这样一个范围管理计划，并在这边范围它是从需求开始的，所以你要记得。

这里面多了一个叫做需求管理计划，也就是说规划范围管理，会得到范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢，它重点讲述的是说，我们如何去做后续的这样一些定义范围呀，确认范围呀，控制范围呀这样一些事情。

而咱们的这样一个需求管理计划呢，他重点关注的是说我们如何去收集需求呀，然后整理需求呀，然后以及如何去做这样一些啊需求的跟踪啊，管理呀，这样的一些事情啊，好到了下一个过程叫收集需求。

那么收集需求它的输入中，一个是项目的管理计划，这里面就包含了范围管理计划和需求管理计划，你看这两个它是来自于哪里，它就是来自于上一个过程的输出，对不对，它就是来自于规划范围管理的输出，当然除此以外呢。

还有一个叫相关班参与计划，因为咱们这个过程叫收集需求，需求是从哪里来，需求通常是来自于相关方，对不对，所以跟相关方有关系的，一个是相关方的参与的计划，一个是相关方的登记册。

那么这个呢它都是它的一个重要的输入信息呃，除此以外呢，还有一个叫项目章程，我们前面有说过，项目章程中会有一些粗力度的，高层级的这样一个需求相关的信息，对吧啊，除此以外还有一个假设日志里面会涉及到。

说到我们关于做这样一个项目的话，可能有哪些个制约因素啊，假设条件会列在里面啊，经验教训登记册，能够帮助我们更好的去收集需求，因为收集需求用到了很多种工具和技术对吧，然后还有一个是商业文件。

就是关于它的一个商业论证，为什么这样一个项目值得去做，做了这样这样一个项目的话，对咱们的这样一个组织或者是单位，有什么样的好处等等，如果说是甲方和乙方的项目的话呢，通常我们收集需求。

我们是要去找甲方来获取需求，所以正面话这样一个协议也很重要，或叫合同这一类的东西也是很重要的，然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，然后收集需求的工具和技术特别多，我们简单来去稍微回顾一下啊。

首先一个叫专家判断，就是已经出现过很多次，不说了，然后数据收集技术头脑风暴，通过头脑风暴去收集到很多很多的讯息，不评判反弹，一对一或是一对多的反弹，然后焦点小组会议，那么焦点小组的话呢。

就大家一起来讨论一个东西，这样的话可能会比这种一对一的交流，反弹要热烈更多，问卷调查对于人比较多，然后比较分散的时候，我们可能是比较好用的一种收集需求的方式，标杆对照，拿当下自己的这样一个情形。

和别人的项目的一个刚好可以类比的，这一项目的情形来做对比来看诶，还有哪些是值得一做，还有呢我们会用那种数据分析的技术，用文件分析文件分析，打开一个文件，使劲的看呀，使劲的看，然后从里面去找到一些。

觉得对你来讲比较有参考的信息对吧，好数据设计里面还有个决策技术，有多种方式投票啊啊所有人通过呀，大部分人通过呀，相对多数人通过呀，或者是一个人说了算呢，或者说是其他的叫做多标准决策分析。

还有数据表现的技术，用亲和图，就是把那些相关联的东西堆到一起来的，这种方式，思维导图，然后就是呃它是一种老图，他就是呃把一个东西分到不同的类别，然后每个类别里面又又生出很多新的东西出来。

这种方式都是能够去比较好的去呈现呃，人际关系和团队技能里面一个叫民意小组会议，民营小组的这样一个技术呢，它是对于我们的这样一个头脑风暴比较有帮助，就是做完头脑风暴以后呢。

我们通过民营小组来对这样一些头脑风暴的内，容做排序啊，把它剪出一些重要性的东西，观察和交谈这种方式，当别人把一些东西说不出口的时候，我们通过去观察他，去跟他聊天来去获取到。

或是了解到他会怎么样一种方式来工作，或者怎么样一种方式去做这样一个事情，那我们可以把这样一个东西作为我们的需求，然后后续做相对应的处理，还有一个是引导引导，通常跟那个专题会议，跟那种主题主题会议有关系。

它有个词叫做跨职能团队，就有一个主持人来去引导一些跨职能团队的人，一起去聊一个话题啊，这边还有一个叫什么系统交互图，通常会用图示的方式，图示的方式的话，我们是不是就是那种视觉冲击会比较强烈一些，对吧好。

还有是圆形法啊，比如说我们实在是很难收集到，客户的需求的时候，我们先给他做出一个可能的原型，然后呢原型中有一些些的功能和那个特点，然后让对方去看他，他看到这样一个实物以后，他就知道哦。

我要的东西可能是这一方面，这一方面这一方面啊，哪些东西不是我要的，类似这样的一个情形，那我们就可以通过大的情形，我们就可以获取到更多的需求啊，这是一种叫原型法来收集需求，那通过这种这么多的方式和方法。

最后收集到需求呢，得到一个叫需求文件，就是对于需求的描述，可能会包括功能的需求呀，性能的需求呀等各方各面的一些需求信息，除此以外还有一个叫需求跟踪矩阵，那需求跟踪矩阵呢，它其实是会把这样一些需求。

跟后续的各个步骤有关联起来，这样的话呢一方面是不容易遗漏掉，对不对，另外一方面呢是我们有任何一个东西的话，都可以去比较好的去追溯，可以去回溯，去追知到最根源的地方，或是追到哪个节点变卦了，出错了好。

然后再往下面来看下一个那个过程呢，叫定义范围，定义范围它的那个输出呢叫做范围说明书，这个你需要去清楚它的输出叫范围说明书，是对于那样一个可交付成果的描述，我们来在看一下它的输入工具和技术和输出啊。

先是输入一个是项目章程，因为项目章程中除了有那个高层级的，关于需求的内容，还有一个呢是关于高成绩的这样一个范围，相关的讯息，然后是项目管理计划，这边有范围管理计划。

告诉我们怎么样去做好这样一个定义范围对吧，假设日志需求文件，风险登记册，除此外呢是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术专家判断不说了，然后数据分析里面有备选方案生成，然后是决策树。

分那个那个决策多标准的决策分析，以及人际关系技能中的引导，那就是刚这边也看到过这样一个引导，对不对，除此外呢还有一个叫产品分析，就是通过产品分析来去了解到，到底你要做的这样一个东西有哪些。

以及做这样一个事情的话，我可能需要做哪些具体的事情，最后会得到一个项目范围说明书，它是对于产品或者范围的这样一个，可交付成果的一个详细的描述，除此以外呢，还会对于假设日志啊，需求文件呢，需求跟踪矩阵啊。

以及相关班登记册都有一些新的调整，为什么会对相关发电机测也有也有调整呢，因为相关班登记册中，一方面是记录了相关方的信息，另外一方面呢是他还会记录相关方，对于这样一个需求方面的这样一些信息。

所以这边呃对于范围的定义，也会对另一部分有调整，我们在接下来看到的是第四个过程叫创建WBS，那么创建WBS呢，它的输出就一定有WBS，对不对，结果你会发现它输出中居然没有，为什么，事实上在这里啊。

它还是有的，只是的在这里隐藏了他写的叫范围基准，范围基准呢是由三个被批准的文件来组成，一个呢叫范围说明书，它是来自于上一个过程的输出，就是定义范围的输出对吧，还有一个呢是工作分解结构和工作分解结构。

词典，也就是WBS和WBS词典，它是来自于这一个过程的输出，他们三二，然后经过批准审核通过，然后就组成了这样一个范围基准啊，它的输入我们可以看一下，一个呢是项目的管理计划，主要是范围管理计划的。

然后是项目的文件，主要是项目的范围说明书，因为它是对于范围说明书做一个层级的分解，做一个这种嗯工作的分解啊，然后另外呢还有是需求文件，我们分解完了以后，我们也要跟原来做一个核对。

看有没有分到太偏的这样一个情形，对不对，然后是世界环境因素和组织工资场，它用到的工具和技术，一个是专业判断就不说了，然后还有一个呢很重要的叫分解，那分解有很多原则，百分百原则也是我们分解完的东西的话。

下一层的东西和上一层的东西，它们之间的求和的和应该是一致的啊，并且在任何一个东西它不会分，不会是啊，交叉在多个多个这样一个模块里面，当然分解的时候呢，还有一个是880的规则，就是说我们不要分的太细。

也不要分的太大啊，分到一个合适的这样一个力度，然后这样的话那我们就好好去管理，并且你要知道分解最后得到的那个东西叫做工，那个工作分解结构对吧，它最底层的叫工作包，然后再往上层呢叫规划包。

再往下面呢叫控制账户，再往下面呢是我们的一个里程碑节点，那里程碑里程碑的这样一个清单，它就是指我们在某一个时点完成了某一件事情，这个里程碑它是没有一个跨度的啊，它指的是某一个时点完成了。

或者没完成这样一个事情啊，好再往下面来走，是到了第五个过程叫确认范围，那确认范围呢它有一个关键词叫验收，所以呢他最后得到的东西叫做验收的，可交付成果，他的收入也比较丰富啊，呃确认范围它属于规划过程组。

我们刚刚看到类三类似的过程，也就是我们刚刚看到了这样一个嗯，规划范围管理呀，收集需求呀，定义范围呀，以及咱们的创建WBS呀，它都属于规划过程组，而这个确认范围和控制范围呢，他们是属于监控过程组。

那么监控问组通常都会是，拿了一个实际执行的情况，和我们规划的东西做一个比对对吧，那我们可以一起来看一下，确认范围里面重点是验收，那一定是有那个实际执行的结果，和我们计划东西来做比对。

看是否达到验收的标准，是否可以接受对吧，所以它的输入中就有一个叫核实的可交付成果，以及一些项目管理计划，这里面会涉及到什么范围管理计划呀，需求管理计划呀，还有一个范围的基准，这样一些信息，除此以外呢。

这些文件也会对于确认范围有帮助，一个是经验教训登记册，它帮助我们来啊，更明确的去知道做这样一件事情，该如何去做对吧，质量报告，他会对于这样一个核实的可交付成果，有一个明一个说明。

然后是需求文件和需求跟踪矩阵，这样的话也知道不容易遗漏一些信息，在执行的过程中呢，我们还会有一个叫工作绩效的数据嗯，然后他的工具和技术叫检查，那么检查其实重点就是关注说我们该做的事情，有没有做到。

做到的事情，对方是否满意，是否接受，对不对，他有很多不同的名字，叫什么审查呀，产品审查呀，巡查呀，啊，这些就可能在不同的行业里面叫不同的名字啊，在你的行业叫什么名字呢，啊还有一个工具叫做决策。

那么也就是说我们最后确认范围的话，有可能会涉及到就是那么大家一起来表态，到底是觉得这个东西OK还是不OK呃，在这边最大的输出，一个是验收的可交付成果，还有一个呢是工作绩效的信息，除此以外。

在这个过程中还是会产生很多的变更，一般在监控过程组里面都会产生变更，你看在这个监控过程里面，它也会产生一些变更啊，我看一下，那也会产生一些变更请求，对吧好，除此以外呢，还有一些文件的更新。

包括那个经验教训的登记册呀，需求文件呐，需求跟踪矩阵呃，为什么会对他们有更有更新呢，因为这样一个文件它是不断的要更新的，我在这个时候我又做了一些新的事情，这个东西曾经的某一个需求它已经实现了。

并且已经是通过验收了，那我都要去更新它的啊，好然后最后一个过程呢叫控制范围，那么控制范围呢它关注重点，当然就是拿实际执行的情况，和我们计划情况来去比对，来去确保咱们的范围的基准是保持严肃的。

就是没有失控对吧，它的输入中一个呢叫做项目的管理计划，这里面包含了一些什么范围，管理计划，需求管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准等等，除此之外呢是项目的文件，什么经验教训的登记册，需求文件。

需求跟踪矩阵，然后除之外还有一个是工作绩效的数据，好组织工程资产，那控制范围呢，它重点关注的就是偏差分析和趋势分析，一方面看还有多大的一个差异，对不对，关于这样一个偏差，另外一方呢是看它的趋势。

像看现在做的这种方式是往好的方向在走，还是往更糟糕的方向在走，最后它的输出是一个是功能绩效信息，一个是变更请求，其实我们绝大部分的这样一个监控过程组，都会有变更请求作为它的一个输出啊。

然后是项目管理计划的一个更新，包括跟范围相关的这样一些，你看啊什么范围管理计划呀，然后呢通常机油范围会引申出什么，就是说所有的那些什么成本呐啊质量啊，进度啊，都是在范围的基础上面。

所以这这些东西都有可能会因为它而动，对不对，包括整个绩效测量基准，绩效测量基准其实是范围基准，成本基准和质量基准啊，好然后还有一些项目文件的更新，说经验教训登记册，需求文件和需求跟踪矩阵。

那么以上这些内容呢，就是咱们这样一个范围管理的输入，输出工具和技术，你应该是对于这样一些内容有所熟悉的，技术上面再去记，他去理解，去记忆啊，好最后呢我们来看一下整个项目范围管理，这样一个章节的一个小结。

呃，这边有这样一些讯息，首先第一个说叫反对镀金，镀金是什么意思呢，就是自己给自己加戏，对不对呃，就是本来我们做这样一个事情，结果呢项目团队内部说啊，我觉得那个东西特别好，我们把它加上去吧。

这样以后做的特别好，然后不断的去给自己加，并且有可能是没有通过这样一个正常的变更，申请的这样一个流程对吧，就自己给加了，这叫镀金啊，就你镀了金以后呢，呃好像感觉是还比较酷，然后做了很多新的内容。

但是无论如何，他一定是会新增加一些内容的话，可能会对这样一个范围有影响对吧，那既然既有范围的话，有可能会对这样一个进度有影响，对质量也有影响，或者对成本都有影响，对不对，所以我们是杜绝镀金好。

再往下面来看呃，项目范围管理，它是呃其他各个方面管理的一个基础，所有的包括说时间呐，成本啊，质量啊，都是从范围的基础上面来，包括你后续的这样一些资源呢，也是只有这样一个范围才知道我要做多少东西，对不对。

所以只有弄清楚范围以后，才谈得上后续的这样一些时间，质量风险等内容啊，还有一个叫可交付成果，它是为了完成项目而必须要提交的，一个可以衡量的，可以验证的这样一个成果，它可以是有形，也可以是无形。

无形的成果是什么，你打个比方，其实比如说谁给谁提供一个什么样的一个服务，比如说我们要给你提供一个培训的服务，那这样一个东西的话，你其实抓也抓不住，看也看不到对吧，用完了以后啥都没有了，但是你讲了知识。

讲了见识，或者是通过了考试，拿到了证书，或者说是能够让工作效率有所提升，那那就是诶这样一个项目的收获对，再往下面来看，所有包括在WBS内部的项目，东西都是必须要做的，而所有包含在项目的WBS之外的东西。

都是不要做的，并是必须不做的，那如果说是包含在WBS之外，同时你又想做怎么办呢，要走变更流程好，工作包呢，它是WBS的那个最底层的这样一个元素，并且呢它在在工作分解结构之外呢。

还会有人再去把它分解到定义为更新的，叫做活动，这是在咱们项项目的进度管理，这一章节的内容啊，定义为活动，然后被活动再做排序啊，然后再去估算活动的资源呐，估算活动时间呢，然后去做一个进度计划呀。

这是后话了啊，项目的文件呢，从最初的这一个项目的工作说明书，SOW呃，项目章程到这样一些项目的需求文件，需求跟踪，然后后面到项目的一个范围说明书，到工作分解结构，工作分解结构词典到范围基准。

到后面的这样一个采购工作说明书，以及到后续的这样一些什么合同之类的，还包括了需求管理计划，范围管理计划，这些都是咱们这一个项目的范围的文件，然后这里对基准再一次做了一个说明，基准呢是由范围说明书。

工作分析结构和工程分险结构词典，它们来一起组成的，单呢是经过批准的啊，经过批准的，所有的基准都是经过批准的，我们在前面插了一个词叫做DAI，还记得吗，那DAI技术呢。

它是一种用来获得专家意见的一种常用的方法，它可以用来减少偏见啊，这边当时当时的时候没有去详细的讲清楚啊，就说它是一种背靠背的方式，一种匿名的方式，对不对，既然是匿名的方式，就会减少某一个特别牛逼的专家。

对其他的专家们的影响，你可以想象一下，假如说是呃这一个屋子里面有十个专家，然后一起就某个事情讨论，而其中某一个专家呢是这个东西的一个创始人，或者说是这个学派的一个创建人。

那么他说的东西大家就不自觉的会去响应，对不对，而事实上他会不会有出错的时候，那四个人就可能会有出错的时候嘛，对吧，人非圣贤孰能无过，那么在这个时候的话，如果说我们采用这样一种Deft技术的话。

就能够大家都是匿名匿名的方式来去给信息，那他给出的信息，假如刚好是一个错误的信息的话，大家也不知道是他给的，所以就不会说给他请面，那大家就是按照这种这种正常的方式，去做一个选择。

这样的话呢就可以去避免掉或减少掉，这样一种偏见的产生，他会克服某一个呃，克服个别人对于结果的一个不合理的影响，达成一致的意见啊，啊这是整个关于项目范围管理的知识内容，以上的信息我不知道你看的怎么样啊。

如果说是有任何的问题呢，你也可以通过林姐姐或是我们旗下的工作人员，来跟我取得联系，嗯感谢大家的收看。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P56：0601项目进度管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起共同分享到的呢是天猫指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付，这样一些范围中所定义的这样一个产品。

服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度嗯，当然了，这个东西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供了一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个项目的进展情况，而事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，包括一些什么成本呐，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，包括说项目的一些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，最后呢会创建一个进度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可教不成果，在哪个时间点必须完成，我说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上平常用的更多的是要进度计划呃，在小型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在小型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定进度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较小某型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实这是说明什么，既然是灵活性阶，说它其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计而做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，这是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下他的那个发展趋势，和新兴的实践，首先在这样一个啊适应型的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看他是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成项的这样一个，迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者说是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，呃最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是呃通常应用于这种看板系统。

就是可能我们当下要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说呃，基于制约的理论，和来自精益的这样一个生产的要求，来去拉动这样一个进度的概念。

根据团队交付能力来限制，团队正在开展的这样工作，告诉他只要做哪些东西，或者最近做哪些东西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候，立即从未完成项和工作序列中。

提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做了些东西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的东西，把它拎出来做，这种情况其实或者换一句话来讲。

就是优先做一部分工作啊，呃从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，它不是说完全就是像书上面写的是什么东西，书上面写的是什么东西，嗯嗯脾气就跟我们那个养小孩也很相似，对吧嗯。

我们有一句话叫做第一个小孩照着书养，然后第二个小孩当猪养啊，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个小孩出生的时候，真真的是很多东西我们就会翻着书来进来去看，然后翻了很多很多书。

然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个小孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么东西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，那对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要去注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些东西会有所处理。

然后以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还有说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它也不一样，如果项目很简单，有些东西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样一方面，还有一个说是技术支持呃，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些进度模型的信息，呃这些东西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应型的环境中，需要考虑的因素，首先适应型，它是采用短周期的方式来去开展工作审查结果，并且呢在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做呃，这些周期可以针对方法和可交付成果的适用性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看上去有点拗口。

但是事实上你要知道，就说我们可以比较灵活的去处理，这样一个事情啊，但是你也不要说灵活的过度啊，既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够去让你有所支撑，有所依据，这一个东西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在小规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定。

来去管理啊，为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交付生命周期，可能会采用一系列的技术，包括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者说是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么东西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P57：0602项目进度管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所包含的这样一些过程啊，这个版本也第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，它把啊我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了。

拿到哪里去呢，拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，它有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候。

就不需要考虑它，而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊。

我们看一下项目进度管理，它呢是为了去管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这样一些项目的进度，要去执行。

要去控制这样一些东西啊，第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比WBS里面还要具体，他用了一个动作呢叫分解。

它是它被分解的对象呢，就是工作分解结构里面的东西，把工作分解结构的东西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后呢，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好。

然后呢接下来就是排列活动顺序，就是把这样一些活动，它们之间的这样一个逻辑关系给弄出来诶，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，只说它是在那个项目资源管理的一个章节。

那么估算资源也就是说做这样一些活动的话，可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动。

所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间，因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定。

你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些对吧好，再往下面来走呢，有有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说的是去分析活动的顺序，持续时间。

资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间内做完这类对吧，然后去创建一个进度模型，也就是说制定一个进度计划啊，而这样一个进度模型呢，通常它是作为后续的这样一个。

执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后呢，会得到一个叫进度基准的东西啊，所以进度基准是来自于这里，好到最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目的这样一个进度的这样一个状况。

然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对，是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域。

它的这样一些过程的简单概述。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P58：0603规划进度管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来呢我们一起看到的是，项目进度管理的第一个过程叫规划进度管理，那规划进度管理呢，它是为了去规划编制管理和执行，以及控制项目的进度，来去制定这样一些政策程序文档，也就是说我们如何做好这样一些。

规划进度的事情啊，如何做好去啊执行进度的事情啊，如何去监控进度啊，那么这些事情我们先制定一个大方向，但流程大的政策，这就是咱们在规划进度要做的事情，它的输入呢一个是项目的章程。

因为章程中它会给到整个做这样一个项目的话，它的一个大的这样一个里程碑节点，也就是时间的维度，就是进度的这个维度的东西对吧，还有一个呢是项目管理计划，您可以看到这里有范围管理计划和开发方法。

因为我们所有的计划，所有的进度的计划，它一定是跟范围有关系，内容越多，你当然花的时间越长，然后内容越少呢，你耗的时间就越短对吧，以及跟你的开发方法也有关系，不同的开发方法，我们知道那个敏捷开发的话。

它可能是快速开始快速响应啊，同时有一部分东西是可以去做一些重合之类的，对吧好，然后还有一个呢是事业环境因素和，组织过程资产，他用的工具和技术也没有什么新鲜的啊，一个叫专家判断，见过很多次了。

一个叫数据分析，还有一个呢叫会议，他最后会得到一个叫项目的进度管理计划，我们一起来看到的是，关于这样一个进度管理计划啊，它的主要作用，它是在整个项目的期间去管理进度，提供一个指南和方向。

这是整个规划进度管理要做的事情，在进度管理计划中呢，要确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，监督和控制项目的进度，来设定一些格式和准则，进度管理计划啊，啊这句话来来回回说了好多遍啊。

说的很讨厌，是不是，那我们一起看一下，整个进度管理计划里面可能包含哪些内容，进度管理计划里面可能包含了，一个是进度模型的制定，也就是说到底使用哪一种类型的，这样一种进度计划对吧。

然后是进度计划的发布和迭代的长度，或叫做周期，那你多长时间发布一个新的版本呢，更新的版本呢，准确度，他说需要规定活动持续时间的这样一个估算的，可接受区间，也就是说大概估算的上下浮动50%。

是你能接受的吗，还是浮动30%是你能接受的呀，计量单位呃，呃不管说用资源的计量单位呀，时间的计量单位啊，都要明确下来，然后组织程序链接，他说是呃，工作分析结构为进度计划提供了这样一个框架。

来保证估算和相对应的这样一些计划，有一个什么协调性，然后是进度模型呢，那么你可能是用担当和模型刷单后，模型还是用什么样一种方式来去呃，记录和管理这样一些项目的进度控制临界值，我们既然有偏差。

那么就是在哪一个维度里面是我们可以承受的，超过哪个维度，我们是必须要采取行动的，那在这边也有一个明确的说明绩效测量的规则，比如说关于政治管理中，我们会说到绩效测量，那处理的方式是什么样的啊。

这个呢会在项目的成本管理，这一章去详细的去讲解啊，最后还有一个叫报告的格式，需要规定各种进度报告，它的这样一个大致的格式。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P59：0604定义活动 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的下一个过程叫定义活动，那么定义活动呢，它是要去识别和记录一些具体的行动，是为了完成这样一个项目的可交付成果，而需要采取的这样一些具体的具体行动，我们要把它找出来，并且把它写出来。

唉这是关于定义活动，它的输入呢是项目管理计划，就包含了这些进度的计划以及范围基准，因为它要把范围基准里面东西，要把它分到一个比较细的力度，而这样一个进度管理计划呢，它会告诉我们。

如何去做这样一个定义活动的事情，好另外两个是事业环境，因素和组织关系上，不管它它的工具和技术也都是你见过的，应该专家判断见过很多次了对吧，一个叫分解，分解在哪里见过，在创建WBS这个过程中有见过。

对不对，这里其实还是类似的啊，还是一样的，还有一个滚动式规划，是不是也已经见过了对吧，然后还有一个是会议，他最后的输出呢得到了活动清单和活动属性，就是既然是定义活动，就会得到一个跟活动相关的。

我们叫活动清单和活动属性，那么这个活动属性和活动清单它们的关系呢，就类似于WBS，指点和WBS的这样一个关系啊，也就是说他是会去描述这样一个活动清单，里面的这样一些具体内容。

把这样一些属性信息做一个完整的表达，除此以外还有一个重要的输出叫做里程碑清单，也就是说这一大堆活动中，其中某一些呢是它的一个重要的时间节点啊，再来一个时间节点的时候做到了，那么就OK了。

没做到就要怎么样对吧，他是一个被参考的一个对象，被管控的一个重要的对象，那么这样一些时间节点，就是我们的一个里程碑节点，所以就通过定义活动，会得到这样一个里程碑的清单呃，除此之外呢，在这个分解的过程中。

我们还会有一些变更请求，就是可能会发现，有些东西不是你所原来所理解的那样，或是想象的那样，那么就都有可能会导致提出一些新的变更请求，对吧，最后是项目管理计划的更新，一个是进度基准，一个是成本基准。

他们都有可能会有一些调整和更新，那我们一起来看一下，首先是关于额定义活动，其实我们说那个创建工作分解结构呢，它最后最底层叫什么，还记得吗，讲工作包，对不对，创建工作分解结构，得到一个工作分解结构。

而工作分解结构的最底层呢叫工作包，但是呢工作包它通常还可以在进一步细分为，更小的这样一个组织部分，就叫活动活动，他说是为了完成工作包，而必须要开展的这样一些工作呃，它包括可以去看的一些什么估算呐。

嗯编制计划呀，监控啊都可以，然后WBSWBS词典和活动清单，他们可以是依次来去写，也可以是一次性的，就做到就是说这个处理的方式看你的时间，看你的条件啊，可以同时做，也可以分批来做工作分解结构等等。

工作包它可以分解成活动来去啊，帮助我们识别到做这样一个项目，需要完成的具体的哪些个呃，可交付成果，同时呢这里有一句话，让团队参与引到分解，有助于得到更好的更准确的结果，这也是我们前面有说过，规划的时候。

其实有讲过这样一个事情对吧，就让团队成员都参与进来做这样一个事情，一方面是术业有专攻，他们可能对某一个具体的细节的部分，了解的比你比你要更清楚，更专业，所以他们分解的可能会更好一些。

另外一方面呢是通过让他们参与进来，可以调动他们的积极性，让他们更加的拥有一种归属感和价值感，这样的话能够有利于这样一个团队，良性的发展啊，标准的活动清单，或是以往的这样一些部件的活动清单。

经常可以作为新项目的一个模板，所以可以看到这是什么，这就是经验教训库，这就是组织过程资产，对不对，也是我们每一次产生了一些新的东西，都可以成为那下一次做事情的这样一个啊经验，教训。

成为这样一个组织工人资产啊，啊我们一起来看一下它的工具和技术，一个叫分解，分解呢是把这样一些东西逐步划分到一个，更小的，更便于去管理的这样一些部分，而定义活动的最终过程，输出的不啊是活动。

而不是这样一个可交付成果啊，可交不腾握，它是由那个定义范围的过程的输出，哎这边特意说了一下，就说这个东西它是定义范围，这样一个过程的输出，而定义活动的输出呢是得到活动，得到活动清单和活动属性。

还有里程碑的清单，滚动式规划，它是一种迭代的这样一种规划的技术，详细规划近期完成的，以及对于那一些那个远期的要做的工作，我们就可能在高层级上粗略的去规划一下，是这样的一个意思啊。

细节的词我就不给大家念了，大家可以自己看一下，然后专家判断和会议都已经看过很多次，我们就不再去赘述它呃，通过定义活动以后会得到一些是活动清单，活动属性还有里程碑清单对吧。

活动清单是包含项目所需要的全部的进度，活动的这样一个综合性的清单，也就是说做这样一个项目的话，具体要做哪些事情，每一个活动都有什么东西嗯，每一个活动它都应该有一个独特的一个名称，或者你换一个话来讲。

就是有一个标识能够去知道这样一个活动，它是什么对吧，给一个标识或者给一个代码之类的啊，然后呢活动属性，它的每一项活动都可能会具有多种属性，那么用这样一个活动属性呢，可以来扩展对于这样一个活动的描述一下。

就有很多很多具体的这样一些东西，不给大家去念了，然后是里程碑清单，我们但凡是遇到我们所重要的，我们需要用到的东西呢，我都会给大家去讲啊，我没给大家念的，那可能相对来讲也没那么重要。

但是你自己至少是需要去搂一眼啊，想看一看还是需要看的啊，然后是里程碑金呢，前面有讲过，是重要的一些时点或者重要的一些事件，那么跨过了就是表示跨过了这个里程碑节点啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P5：0005PMP考试一年考几次？ - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下。

他一年是考四次，3月6月九月12月。

但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱，他会因为受疫情的影响，就不能够如期开考。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试是安排是在3月5月八月和11月啊。

这稍微有点调整，但是一般情况下是每一年3月6月九月，12月是可以参加考试的，嗯所以你一年有四次机会，那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的。

那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚说的这些呢都是偏卖在中国的考试，如果说你是在日本，在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，而在非洲国家，那么这个呢就是随时可以预约考。

你只要学的差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，它跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考，随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P60：0605排列活动顺序 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

在接下来呢我们看到的是下一个过程，叫做排列活动顺序，这活动它们之间可能会有一些逻辑关系，那么我们把这样一个逻辑关系给排列出来，看谁先做谁后做，或者说不一定是完全觉得先或者后。

他有可能是有一些什么样的一些，依赖关系之类的啊，所以排列活动顺序它是识别和记录项目的活动，它们之间的这样一个相互关系，它的主要的作用，一方面是定义工作之间的这样一个逻辑顺序。

这样的话呢能能够在既定的所有的项目，制约因素的条件下来获得最高的效率，就尽可能让他做事情的时候，有一个可以参考对象，我们来看一下排列活动顺序，它的输入工具和技术以及输出，首先呃输入呢一个是进度管理计划。

告诉我们如何去排列活动顺序对吧，一个是范围基准，这个的话是我们虽然说后面已经定义了活动，但是呢它还是作为一个最原始的东西，是一个重点需要去参考的对象，然后是活动清单和活动属性。

这是我们上一个过程就定义活动的输出，这边还有一个什么假设日志，还有一个是里程碑清单，这也是这三个都是我们在上一个过程的输出，对吧，事业环境因素组织过程上又出现了啊，他的工具和技术有好多种。

一个叫井前关系绘图法啊，具体景前关系绘图法是什么呢，我们一会会看到啊，然后是确定和整合一些依赖关系，那么依赖关系是什么，我们一会也会看到提前量，滞后量也会有专门有一张PPT来讲它。

然后是项目管理信息系统，项目管理信息系统之前有讲过，对不对，就是在做项目的时候，你可能会用到一些别的工具或者系统，这样的话能够帮助我们更快的做好，这样一件事情，就是关于项目管理信息系统，它的输出。

一个是项目的进度网络图，也就是说呃，谁先谁后的这样一个交盘，根交错的这样一张图诶，进度网络图，另外呢还有一大堆文件的更新，什么活动呢，属于你看活动清单，活动属性，还有里程碑清单。

他们三个都会可能有一些更新，除此之外呢还有一个项目的日志展示，日志的更新，哦那我们我们接下来看一下关于排列活动顺序，它的一些工具和技术，一个叫景前关系绘图法，那颈肩关系绘图法呢它是呃绘图的一种方式。

它是用节点来表示我们的活动，然后呢用一种或多种的逻辑关系，来连接这样一个活动，来展示出活动它们之间的这样一个实施的顺序，呃，颈肩关系绘图法呢有四种逻辑关系，我们看一下一个呢叫做结束开始的关系。

也就是说活动A结束以后呢，活动B才可以开始，这是一个结束开始的关系，比如说我们最常用常见的绝大部分事情，都是有这样一个结束开始的关系，对吧啊，你必须得要把这样一件事情做完，下一件事情才可以开始。

第二种呢叫结束结束的关系，就说这个事情必须结束以后，这个事情才可以去结束，打个比方啊，我们那个呃锁门的这样一件事情，必须得最后一个人都离开了，然后才能够去做锁门的这样一个动作。

然后还有一个呢是开始开始的关系，就是必须得这个活动开始了，这些活动后面的活动才可以开始，它没开始的话，它是不能开始的，虽然说后续的具体事项没关系，但是这个必须有呃，这个打一个不是很恰当的，比方。

比如说跟领导一起吃饭的时候，领导要先动筷子，然后呢大家才开始动筷子，然后就开始这么吃对吧，还有一个呢是开始结束的专业关系，就是说这个活动他必须开始，这个活动才可以结束，打个比方，两个保安他们就要去轮岗。

那这个保安他必须到了以后，那个保安呢才可以下班，这个保安没到的话，这个保安是不可以下班的，因为这里面不能离人对吧，这大致之间的关系啊，但是呢我们通常情况下都是以这种结束开始的，这种关系用的最多。

考试的时候呢不会考这么复杂，考试的时候不会考这么复杂啊，你大概简单记得这个S呢是start是开始，然后F呢是finish是结束啊，它是这么一个关系，然后活动呢表示的方式也有很多种。

打个比方可能会用这种方式，有一个这个呢叫做任务的编号啊，有一个框表示任务的编号，另外一款呢表示最早开始时间和最晚开始时间，就any is the start，最早的开始时间。

然后ladies start就是最晚开始时间对吧，或者是用这种多个图表示，一个是它的这样一个任务的编号，你编成三啊，四啊五啊，A啊，B啊，C啊之类的，都都属于你的编，然后呢是最早的开始时间。

最晚的开始时间，以及他具体实际完成的时间等等，这些根据你需要来，一定有一个图示，OK这就是一个图示，OK或者还有一种他说用这种任务编号，然后这个呢最早开始时间，最晚开始时间嗯，然后任务编号。

然后是最早开始时间，最晚开始时间，就类似这样一些方式，可以有不同的表达，我们后面会有一个样例来给大家看啊，好另外还有一个呢是关于这个依赖关系，那么依赖关系呢也有这样一个四种，一个呢叫强制性的依赖关系。

一个叫选择性的依赖关系，什么叫强制性的依赖关系呢，强制对不对，就必须有他换一个词语叫硬逻辑关系，供应关系等等，它是必须有这样一个依赖关系，打个比方，你要去工作的话，你必须得打开电脑。

你才能够给别人去传数据，传文件之类的，对吧啊，这就是一种强制性的依赖关系，然后那么跟它对应的呢叫选择性的依赖关系，而选择性的依赖关系呢，它换一个词叫软逻辑关系，OK既然是软逻辑关系。

也就是说并不是必须的，那打个比方，我们每天早上先吃早餐，吃完早餐以后再来上班，但是你今天不吃早餐又怎么样，也可以上班，对不对，所以它是一个非必需的，但是通常情况下都成立的这样一种关系，叫软逻辑关系。

这个大家自己可以看一下啊，另外呢还有一个叫外部依赖关系，那么它对应的是内部依赖关系，内部依赖关系，说项目活动它们之间的这样一些依赖关系，就是活动内部的一个彼此之间的依赖关系，而外部的依赖关系呢。

说是这些活动和非项目活动，它们之间有依赖关系，打个比方，我们要做好一个项目以后，我们要去部署到客户的服务器上面，那么部署到客户的服务器，首先必须得客户的服务器到位，对不对，而客户的服务器到位呢。

它是由某一家供货商来去供应的，所以呢这个供货商把它的服务器给安装好，这个事情对于我们去部署这样一个项目，或被部署这样一个系统来讲，这是一个属于外部的一个依赖关系，就是呃他是不在项目团队的掌控范围之内的。

是外部的这样一个事件，简单了解一下，然后另外还有一个呢叫提前量和滞后量啊，这样来去理解它，我们只要记一个就可以了，因为你记两个或者记多个东西比较容易混对吧，我们直接记一个叫滞后量，事后量是什么意思呢。

他说是紧后活动所需要推迟的时间量，什么叫紧后活动，我们先说一下颈前活动和紧后活动啊，就是这里有一个活动，然后这里有个活动，然后他们之间的逻辑关系是这样一个逻辑关系，是这样一个FS的关系或者什么关系。

那么那这个呃假如说我们说它叫X和Y好吧，那么这个我X活动呢就是Y活动的紧前活动，是这个景啊，OK靠的很紧的紧，然后靠前的前，也就是说贴着它前面的这样一个活动，叫紧前活动。

而Y呢是X的紧后活动就是紧扣活动，Ok，那么这个滞后量来说的是这个紧扣活动，比如这个Y它可以推迟的时间量，假如说是这个Y它要加上15，就表示说这个外活动本来原计划是在呃，某年月日可以去做的。

结果呢他又可以往后面再推迟15天才开始，这叫滞后量，打个比方，我们可以一起来简单看一下啊，这个活动这个活动H和这个活动I它们之间，假如说我们不看这条线，我们不看这条线，我们把它去掉的话。

那么H和I它们的活动它们的关系是什么，SS的关系是开始开始的关系，对不对啊，我先说明一下啊，考试的时候不会考这么复杂啊，考试的时候不会考这么复杂的图，不会考这么神经病的图，这个你要清楚啊。

我们只是为了展示一下而已，那么这个活动H和活动I，它们之间的这样一个关系是SS关系，就是开始开始关系，也就表示活动H开始了以后呢，活动I就可以开始了对吧，当我们不考虑这条线的时候。

我们不考虑这条线的时候，它就已经开始了，而这边有个加时是什么呢，就是说这个活动呢，他还需要去往后延迟十个工人单位，假如说我们以天来计算的话呢，那就是活动I开始的这一天，活动H活动H开始的这一天。

活动I并不能马上开始，它需要再往后延十天才可以开始，那么相对应的既然是加十天，是往后延，那么减十天呢就是往前对不对，所以是这叫提前量，你只要记得加多少，是往后就可以了啊，那么简单来就是往前。

那我们看一下这个活动F和活动G它们的关系，如果我们不看它的话呢，那就是一个FS关系，就是活动F结束以后，活动季才可以开始对吧，但是呢在这边它它们之间有一个提前量，那么也就是说活动F结束。

对这个时间点再往前面往前面推上15天，活动器就可以开始了，是这样的一个关系啊，当然从这个图中我们再顺便也看，可以看一下，我们会发现一个活动它可能会有多个紧后活动，对不对，比如说活动K。

它有I和L作为它的一个紧后活动，同样的一个活动，它可能有多个景前活动，比如说活动E，它有活动D和活动B作为它的一个紧前活动，对吧，呃活动C，它有这个活动B和活动H，作为它的一个紧前活动，所以活动和活动。

他们之间可能有多个，颈前和颈后的这样一个交互的关系，而通常情况下，一个活动能够开始，它一定是第一条线满足，第二条线也满足的情况下，它才可以开始，也就是说多条路径都满足的情况下，才可以开始啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P61：0606排列活动顺序完整示例 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，接下来我们一起来看一个景前关系，绘图法的一个完整示例啊，当然我特别要说明一下，这个呢是一个不是说你必须要掌握的一个内容，你爱看看不爱看没关系，考试反正也不怎么会考这些东西啊，至少不会考这么复杂的。

他考的都是非常非常简单，就是考试的时候啊，关于计算的这样一部分都是容易的，让你想哭的这种东西啊，好我们先看一下它的这样一个图示，那图示呢它会给到，首先这里面有一个叫活动的编号。

然后呢这边有一个活动的最早开始时间，最晚开始时间，什么叫最早开始时间，什么叫最晚开始时间呢，打个比方嗯，我们早上上班的话，如果说你是弹性工作制，那么你的工作时间最早是08：30开始上班。

然后最晚呢你必须在九点钟赶到公司，那么你的最早开始时时间就是08：30，你的最晚到上班的时间就是九点钟，这是一个弹性的时间，你中间可以在08：30到九点之间，可以有一点点诶空间可以做调整。

当然一般弹性时间的话，既然是早上上班有糖，那么晚上下班是不是也有糖，对不对，所以呢下班时间，你就可能会是从05：30到六点之间，来弹性的做一个调整，比如说你早上08：30上班，你下午就05：

30可以下班了，你早上来的晚一点，到了九点钟才上班，那么你可能下午呢下班时间就晚一点，到了六点钟才下班，有这种可能性对吧，只是打个比方啊，而这个呢是它的一个叫最早完成时间，而这个呢是最晚完成时间，好。

我们要记得一个叫最早开始时间，最早结束时间，一个叫最晚开始时间，一个叫最晚结束时间啊，然后这边呢还有一个叫持续时间，当然这是一个图示，然后是提前有这样一个图示，考试不会考这种东西啊，不会考太复杂。

然后这边还有一个图示里面跟这个人叫总时差，什么叫总时差呢，哎就是说我们从早上08：30到九点之间，你都可以来上班，对不对，那你中间有多少时间可以去浮动呀，有半个小时是吧。

那么这半个小时呢就是你的这样一个总时差，这对于你上班来讲的一个总时差好，每一个活动呢它也有它自己的一些时间好，我们一起来看一下，正常情况下，一个项目它可能只会给到你一个活动的编号。

以及一个活动的持续时间，然后其他东西呢都由你自己来去做，那我们一起来做一下啊，比如说一个活动，从这里活动A开始，活动A呢它是它的持续时间由嗯，假如我们用天为单位的话呢。

那么它就是有五天的这样一个持续时间，做完对不对，那从零时间点开始，然后做完五天以后呢，就到五天的这样一个时间点结束，可能会有同学会问说，那为什么要从零开始来计算呢，这不是很有很奇怪的一个事情吗。

好我给大家讲一下呃，为什么要这样来选啊，呃这是有原因的，呃，打个比方，我们如果说是按默认情况下啊，一个是一个事情，从第一天开始，从第一天开始做对吧，那么到底几天的时候结束呀，太阳因为要持续五天。

所以12345可以做完，对不对，到第五天的时候就可以结束了，好那么他的下一个活动可以什么时候开始呀，就在第六天的时候开始，对不对，第六天的时候开始，然后他什么时候结结束呢，他可以做两天。

所以呢就到了672天到七，第七天结束，然后再往下一个活动啊，这个不管它啊，这里这里的话也是从第六天开始，然后然后到八天结束，就是我们知道一定是6+8，然后再减一，所以呢就是得到13好。

就去看这几个数字啊，我们看一下它的数字怎么来的，首先这个这个五是怎么来的，这五是怎么来的呀，是1+5，然后呢再减一，这个一是这个一，这个五呢是这个五，然后呢再减一，然后这个六是什么样的呢。

这个六是用这个五再加上一得到六，这个七怎么样的呀，七是这边的这个6+2再减去一，也就是说这个六加上这个两天，然后再减掉一天，是这样来的啊，而这里面的话这个13是什么来着，首先那个六是用5+1=6。

这个13呢是6+8，也是这个六加上这个八，然后再减一，所以这里面所有东西都会有加一和减一的，这样一个概念，非常的繁琐，所以就想了一种办法，就是把这样一个加一和减一都去掉，怎么去呢，换一种方式来表达。

嗯这边不好画，我们我们画这边吧，画到我的旁边啊，画一个时间轴，然后呢，看01234567可以吗，那么第一个项目呢他是什么时候开始呢，它总共要持续五天，所以他是从这个时间点开始。

然后一直到五这样一个时间点结束好，第二个项目呢是持续两天，所以时钟这个时间点开始，然后到这个时间点结束，是不是刚好是从零开始到五结束，五开始到七结束，他彼此之间不用再加1-1的这样一个活动，理解了吗。

所以是用这种方式来计量，是有这样一个好处，但对于咱们的PMP考试，不需要知道这么多啊，啊不需要知道这么多，我只是告诉你是这样一种方式来的好，那我们还继续啊，直接去继续这样一个快的事情。

首先你知道这里通过这种方式就是从零开始，然后就不需要加1-1，然后直接去默认的去加，或直接直接默认继续往后去增加就可以了，啊对吧，好第一个活动，第一个活动呢我们只知道他的一个编号。

只知道他这样一个时间是五天，所以是从零开始，然后加五天到第五天结束，就是最早开始是零开始，然后最早的结束时间是五，好下一个活动呢，那么是从五开始，然后它的持续时间有两天，所以呢是5+2=7。

然后这个活动呢是持续的，是从五开始，5+8=13，这样来的啊，好再往下面来走，这个活动E它的紧急活动是13的时候结束，那么就从13开始，它的持续时间持续时间是五，所以是呃13+5=18。

哎这个活动D呢它怎么选呢，它有两个紧前活动，对不对，一个紧前活动叫B1个会紧急活动呢叫C，那么他应该选哪一个，我们可以看一下紧签活动B呢，它的结束时间是七，紧签活动C呢它的结束时间是13。

那么你要怎么选，你一定要让你的两个紧前活动都做完才可以选，对不对，所以要选大的还是选小的，要选大的啊，所以从七和13中选了一个大的，选了一个大的，所以是从13这个时候开始，十三十三加上十等于23。

好再往下面来走，活动F那么就是直接从二十二十三移过来，23+10=33，而活动G呢它有两个紧前活动，一个是活动D1个是活动E选哪一个呢，一定是取让他的紧急活动全部都完成。

所以是把那个紧急活动完成的时间跨得最远的，跨的最后的那个作为他的一个取舍的对象，所以取了个数值大的啊，所以取了它啊，这边就是23，23+15得到38好，然后到最后一个活动叫HH的话呢，他有两个紧急活动。

一个是33，一个是38，那么取大的那个对吧，取了38，然后到了这里，38+10=48，所以就通过这种方式找到它每一个活动，它的一个最早开始时间和最早结束时间，以及顺便把整个这样一个项目。

它的一个总历时总工时算出来是48，然后顺便我们就把那个嗯，关键路径法的这种方式来算一下，那我们刚刚的第一步呢是从左往右算，算出它的一个最早开始时间，当然也有最早的结束时间，对吧好。

然后我们来再看换一个方式来算，它的第二步呢就是从右往左算，从右往左上，我们看整个这个项目它历时是48，所以呢它最最迟的结束时间一定是48，如果再迟的话，我们就超过时间了，就不划算了，对不对。

因为我们所有的时间都是钱呐，啊那个人工成本最大的成本，而人工呢是由人和时间来相算得到的啊，那么48是它的一个最晚的一个结束时间，然后呢他最晚什么时候开始，那当然是用那个时间去减这样一个持续时间。

得到的就是它的一个最晚的开始时间，对不对，所以是用48-10，得到一个最晚开时间是38好，那么他的紧前活动呢就必须是最晚，最晚必须在38的时候结束掉，它也是的，必须在38的时候结束掉。

所以是直接把38给写过来，38-10得到28，38-15得到23，OK这都没有毛病哈，好再往下面来看看这个活动一，活动一的话呢，他的那个最晚的结束时间怎么写呢，你看他的紧扣活动是在23的时候。

最晚最晚23的时候必须开始了，所以呢你必须在23的时候结束掉，所以是把23直接写过来，然后23-5得到18进来的，而且而这个活动D呢，你看它有两个紧后活动，一个是活动F1个是活动G他怎么办呢。

活动F它是在28的时候必须开始了，活动期呢是在23的时候必须开始了，而你必须要满足你的紧迫活动，都能够正常的开始，所以你应该怎么取，应该取一个时间比较靠前的，对不对，考取一个比较小的。

所以我们必须是取23，比如说在28和23之间选了一个23，选了一个比较小的，因为你只有在这个时间点结束的时候，你的活动紧后活动F才可以开始，并且你的紧后活动即也可以开始对吧，所以是选了23，23。

然后再减去10~13，好再往下面来走，那么活动B呢它就不用说了，直接把这个13挪过来，就是13-2=11，而这个活动C呢它也有两个紧后活动，一个是紧后活动B，一个是紧后活动一去哪一个呢，取小的。

取那个时间靠前的，因为只有取时间靠前的，才可以满足，那个时间靠前的这样一个，最早开始时间和时间靠后的这样一个，最早开始时间，对不对，所以取13你只有取了它以后，那么活动D才可以满足。

并且活动E也可以满足，如果你取的是18的话，那么这里就满足不了了，对不对，那这里的话你都到了18，结果你的13是你的最晚最晚开始时间，就满足不了了，所以必须得取靠前的取13，那么13-8。

得到它的一个最晚开始时间必须是五好，然后到了最后面一个活动，活动A它有两个紧后活动，B和C那么取哪一个呢，取那个时间靠前的一个是11，一个是五，必须取了一个小的，取了一个五，5-5=0。

OK是这样一个情况，对不对，好这以上的这样一些信息呢，就是通过第二个步骤是从右往左算，或者是从后往前算，算出来它的那个最晚开始时间，算算最晚开始时间，然后第三个步骤呢是算他的总时差，总时差怎么算呢。

总时差就是用最晚开始时间，用最晚开始时间减去最早开始时间，也就是说用它减去它得到它的一个总时差，我不知道这样写你们是否可以看得见啊，但这个上面只有三种颜色，没办法，那么我们可以一起来看一下。

活动H的总时差是多少，用38-38=0对吧，活动技能呢是23-23=0，然后这个呢二十二十五，28-28减去23等于五，13-13=0，然后18-13=5，然后5-5=0，然后11-5=6。

然后0-0=0，所以第三个步骤在这里，第三个步骤呢就是用最晚开始时间减，最早开始时间得到什么，得到总时差啊，得到总时差，得到了它嗯，然后同时呢我们顺便讲一下，这就是最关键路径法了。

第四步骤呢就是找出总时差为零的这样一部分，找出总时差为零的另一个路径，就是我们的关键路径，比如说ACDGH哎这样一条路径，ASDDGH这样一条路径，这就是我们的一个关键路径，什么叫关键路径呢。

我们后面会看到啊，指的是说这条路径上面你不能有延误，不能有延迟的这样一条路径，OK这个讲的关键路径，那通过这种方式，我们是不是对于颈前关系绘图法会有所了解啊，如果说你觉得这个部分没有看懂的话呢。

其实也可以跳过啊，其实也没有那么多关系，如果说你一定想看懂的，你就把这一段小视频多看两遍就好了啊，总之你要记得最初的时候，我们是只有一个活动编号和一个持续时间，然后其他的东西都是算出来的，第一波。

把下面的这个最早开始时间和最晚开始时间，算出来，第二步呢，把最晚的这样一个结束时间，和最晚的开始时间给算出来，第三步呢把这样一个总时差给算出来，最后一步呢找出它的关键路径啊，这是这样一个颈肩关系绘图法。

绘图法的一个展示信息哦，接下来呢我们再看另外一种示例，这是一个排列活动顺序的一种方式，叫界线图法，我们前面那个颈肩关系绘图法呢，它是把这样一个活动用一个节点来表达，然后活动和活动它们之间连来线来去表示。

而箭线图法呢，它是用一个带箭头的线来去表示活动，OK啊，打个比方就是这个诶这个就是活动A，这个就是活动B这个就是活动D，这个呢就是活动C，然后这个是活动F对，用带箭头的线来去表达这样一个活动。

当然它有它的好处啊，它有它的好处所在，然后这里面表达一个最大的好处是什么，表达一种你看活动C跟别的活动有什么不相同，活动C跟别的活动最大的不相同，就是说他用的是虚线，对不对。

那么这里有个词名字叫做虚活动，虚活动呢也就不是真实存在的活动哦，是我特别说明一下，这也是非必须选的这样一个内容啊，你要有兴趣你就看一下，没兴趣你可以不看，跳过不要紧啊，虚活动是并不真实存在的。

它只是表示一种逻辑关系，也就是说活动一和活动F它们跟活动A之间呢，是有这样一个逻辑关系，是活动A结束以后，活动一和F才可以开始，那也有人会想，那我干嘛费这么多劲，直接是把活动A直接把它们关联起来。

不就可以了吗，但是如果说他们两个连在某一个下面的话，那活动D怎么办，因为活动D它只是跟活动A有那个紧密的关系，跟活动B没有关系，而这个活动一和F呢它既跟B有关系，又跟A有关系，所以还是不是那么好表达。

所以加了一个虚活动以后呢，反而是比较好表达一点，嗯简单去了解一下，看一下它就可以了啊，嗯至于说后续的这样一些事情的话，基本上都是很简单的话，我们简单看一下啊，首先是活动和活动。

他们一定是用的不同的这样一个代号来表达，并且呢是越往后面走的话呢，代号越大，因为表示活动是越往后面靠的，对不对，然后流入同一件事件的这样一个活动，他们有相同的这样一个后续的这一活动啊。

也就是说流入到同一件事件，流入到这样一个点的这样一个活动，D和活动E他们有个共同的紧后活动叫活动，即也就是说活动即既是活动地的活动呃，紧后活动也是活动E的颈后活动，因为他们之间都是有一个必经这样一个点。

有一个简单的认知就可以了啊，然后再看一个啊，说图形评审技术GERT，它是一种典型的条形条件图法，它可以处理非顺序逻辑的活动，它允许活动有一些回路啊，分支啊，还有比例关系，概率啊，处理啊。

这个我们不用去管它，事实上，那这个图形评审技术呢，允许对网络图以及一些活动的工期，进行一个概率的估算啊，这个怎么说呢，简单来讲一下啊，就说好这个活动他到这里来到这里来，然后他肯定会有30%的可能性。

会到这边来，有60%的可能性会到这边来，然后还有10%的可能性会到这边来，类似这样的一个情形，就说我们这边所画的这样一些活动呢，都是一个实际的，就说从这里就一定会到这里来的这样一种活动。

而这种活动呢它是有概率事件，有概率事件啊，它的这样一个网点中存在一种概率事件，你大概这样子就了解了，就不用再想更多的啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P62：0607估算活动持续时间 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来呢我们一起看到这样一个过程呢，叫做估算活动持续时间，那么估算活动持续时间呢，他说是根据资源估算的这样一个结果，估算完成单项活动所需要的工作时段数，也就是说完成某一个具体的活动，我需要花多长时间。

这就是我们的估算活动持续时间，它的主要作用是去确定，完成每一个活动所需要耗费的时间量，我们看一下怎么估算这样一个活动时间啊，他的输入中有一个叫项目的进度计划，进度管理计划。

它是指告诉我们怎么样去估算活动持续时间，然后呢另外一个是范围基准，因为我们估算时间的话是根据活动来估算，而活动它有个背后的参考的大boss，就是范围基准，对吧好，然后他的输出中有活动清单，活动属性。

还有里程碑清单，这是我们在定义活动的时候的一个输出啊，然后除此以外呢，这边有一个经验教训登记册，能够帮助我们更好的去认识这样一个呃估算，然后有假设日志告诉我们一些相关相关的事情，然后这里面有派工单。

会收到一些资源相关的信息，对不对，然后是资源分解结构，也说到是资源相关的讯息，还有呢是资源日历，说哪些资源在什么时候可以使用好，有了以及说关于资源需求，也就是说对于活动某一个活动它需要多少资源。

有了这四个关于都是跟资源相关的内容，然后呢我们就可以去算时间，因为资源不同，这样一个项目或者这样一个活动，它完成所需要的时间一定是不一样的，你用一个高级工程师和一个初级工程师，来处理同样一个事情。

尤其是复杂的事情，那个差别就很大对吧，然后还有一个叫风险登记册，因为你在做估算的时候，事实上而不是说做估算啊，就做一件事情的话，它往往不可能说就绝对能够顺利的做成，在做的过程中可能会有一些风险。

而这个风险它一定是要耗费时间来去完成的，对吧，所以我们在估算时间的时候，也要考虑到这样一个维度好，另外呢就是事业环境因素和组织工资产，这是估算活动持续时间的这样一个输入信息好。

他的工具和技术呢一个叫专家判断，见过很多次对吧，类比估算，类比估算，虽然说咱们是第一次见，但是你大概能够去知道，就是拿一个过往的项目来跟他有很相似的，这样一个项目来类比来去得到这样一个项目。

或者说这样活动它对应的估算信息，或者是某一个项目中的某一部分，跟这个项目的某一部分很相似，我们也把可以把它拿过来去做类比，来去指导当下的这样一个项目的一个时间点，对吧，好参数估算呃。

关于这几个估算信息呢，我们一会都会去讲啊，都会去讲，那就不在这里，你们去讲呃，他用到的是类比估算，参数估算三点估算，自下而上的估算以及数据分析，用的是备选方案分析和储备分析，储备分析呢我们一会也会去讲。

备选方案分析已经讲过很多次了，好决策和会议呃，这所有的第一次出现的东西，我们都会有专门去讲它，然后最后的输出呢一个是持续时间的估算，也就是说活动它到底要持续多长时间呢。

然后呢除此以外呢还有一个叫估算的依据，这个很重要，我们前面有说过嗯，老板问你说这个项目多少时间呢，啊你说六个月啊，怎么算出来的呀，哦我不知道，啪啪对，所以我们一定要给给出一个信息以后。

同时要给出一个估算的依据，告诉他是什么东西，花了多长时间，什么东西花了多长时间，如何如何如何加起来，最后是多长时间啊，除此以外呢，还有一个项目文件的更新，有活动属性的更新，然后今天教训的更新。

我们一起来看一下，关于估算活动持续时间额，要根据活动工作范围所需要资源的类型，所需要资源的数量，以及对应的这样一些资源日历啊，资源日历讲的是说在这样一个啊单位内部啊，什么样的资源。

它在什么样的时间可以被使用，以及它可以使用多长时间之类的啊，通过这样一些讯息后呢，我们可以进行这样一个持续时间的估算，通常应该由项目团队中，最熟悉这样一个具体活动的个人或小组，来进行估算的输入。

也就是说他们来估算可能会算的比较准确一些，一般首先会算出它的一个工作量和计划，要投入的这样一个活动的资源数，然后呢再去估算出完成它的这样一个时间，所以你看一个是指导工作量，工作量通过什么知道啊。

工作量通常会通过范围，对不对，先有范围才会知道工作量，然后是资源哎，在项目资源管理中会讲这样一部分，然后呢才会算出这样一个工作时段数，或者说它的一个持续时间，通常我们后面还会把各个活动。

它的一个持续时间，然后再累加起来，累到一个比较大的一个状态啊，对于职业持续时间的估算，它也可以是渐进明细的，也是我们前面先大概的把清楚的部分算出来，不清楚的部分我们可以先留着啊。

取决于这样一些数据的数量和质量，然后呢它可能会有一些偏差，或是大致的一个浮动的区间，什么呃，两周加减两天，什么什么，那什么什么东西的概率是多少，类似的，这都是说一个大致的信息，对不对。

对于工作时间是有特殊要求的，资源呢通常会提出备选的资源日历呃，打个比方，我们说一个高级工程师，然后他因为种种原因离职了，那我们可能会怎么办呢，我们可能会来一个中级工程师新兼顶替者。

然后呢同时去找一个合适的人选过来，这是一种备选方案啊，除了遵循逻辑的顺序之外呢，活动还需要按照项目的日历，和适当的这样一个资源的日历来进行，在估算项目的持续时间的时候，要考虑到其他的因一些因素。

包括说收益递减的规律，比如说你增加一个资源进来，可能这个会产生更多的那个效益，对不对，然后再增加更多资源进来，产生更多的效益，但是你增加到一定的程度的时候，就不会再有效应的增加。

所以他经济的是越来越少的，所以中间会有一个相对的一个平衡的值啊，然后还要考虑到什么资源数量啊，技术进步啊，员工激励等等。

那估算活动持续时间，它的工具和技术，我们简单看一下，一个叫专家判断，讲过很多次就不再去讲了啊，他就是反正根据你的过往的一些镜片信息，来去给出一些判定，说这样一个活动它需要花多长时间，然后类比估算。

它是类似过去类似的项目的一些参数值，来去估算未来的，来估算未来项目的同等类型的，这样一些参数或者指标，而这呢通常是一个粗略的一种估算的方式，嗯有的时候可能会有一些差异，如果说信息不足的时候。

通常会采用这样的方式来估算，信息不足的时候，通常采用就是大致的一拍，对不对，拍出这样一个值的话，一般面成本比较低，耗时比较少，但是这里有，但是啊但是准确性也相对比较低，所以这是一个大致的一个估算。

OK还有一个呢叫参数估算，那么参数估算，他说是利用历史的数据和一些变量，它们之间的关系，一个统计关系来估算成本啊，包括说啊什么预算啊，持续时间啊等等，而这样一个参数估算嗯，举个简单例子。

就是说比如说我们贴地板砖，我们一间房，然后有十平米，或者是这间这个办公室有呃50平米，那么你要把它贴完地板砖，你可能需要花多长时间，那么整个这栋这一层楼可能有呃1000平米。

那么你可能整个贴完这样一个地板砖的话，需要多长时间对吧，通过这种方式可以有一个公式来计算，所以这个参数估算呢它是有这样一个参数模型，然后有一些历史数据信息，来去得到这样一个参数估算。

但是它的准确性其实也有一些关系，它会跟我们的一个是参数模型本身有关系，另外一个呢是跟基础数据的可靠性也有关系啊，这是关于参数估算啊，还有一个呢叫三点估算，那么三点估算呢考虑的是记住这句话。

通常会考虑估算中的不确定性和风险，所以你但凡看到什么不确定性和风险的时候，你也一定要想起三点估算啊，呃我们后面会有一页专门的讲三点估算，一会会看到，然后呢还有一个是叫储备分析。

这个呢也是很重要的一个内容，我们会在项目的进度管理中讲它，我们会在项目的成本管理中讲它，我们会在项目的风险管理中还讲它啊，会持续讲很多遍，第一次看到初次见面，请多关照，我们看一下呃。

在项目的持续的估算的时候呢，我们通常会需要去考虑一些应急储备，包括说时间的维度呀，一些缓冲的时间等等，并将其纳入到项目的进度计划中来来干嘛呢，来应对已知未知的风险，也就是说应对那种已经识别到的风险。

比如说我已经识别到可能会出现某一个风险，那我需要花一点时间来应对它，我就把这个时间也算进来，作为我项目的计划的一部分，应急储备，可以取活动持续时间估算的这样一个百分比，某一个百分比。

比如说你整个算出来的话，这样一个项目可能需要花六个月的时间做完，那么你按一个百分比来计算，你算是0。500分之，0。5 5%的这样一个情形，那么就是啊0。5个月就半个月的时间，对吧好。

那就按照一定的百分比来算，比如说是这个活动，它会持续的时间是嗯一年，然后你按照10%来算的话，那么就有可能会需要一个月多一点的时间，就多加一个月多一点的时间，作为一个储备，对不对。

也可以是用一个固定的时间段来去来去算，比如说你额外就给他加了一个月就算了啊，或者类似的，按照一种什么样量化的方式来去计算，这个呢都叫做应急储备，应急储备呢是用已知未知的知识。

它是用来应对这种已知未知的风险啊，啊然后另外呢还有一个叫做管理储备，管理储备是干嘛呢，它是应对那种未知未知的风险，也就是说我都不知道可能会出现什么样的风险，但是管他娘的，我先留一点点时间在这边应对。

对不对，万一出现了一个什么我从来没遇到的风险，我可以拿这点时间来去顶一，顶一段可以去处理掉它啊，这就是管理储备，而管理储备呢通常它是项目经理，不可以随便动用的，你必须要打申请，打报告才可以使用。

那默认是这样一个情形，我们先有个简单的了解，后续还会再详细的看到他啊，然后接下来我们看一下三点估算，简单来讲三点估算呢，它是一个说考虑到不确定性和风险的，这样一种估算，它可以去提高它持续时间的这样一个。

估算的准确性，一般三点估算有两种计算方式，一种算算方式呢是用三角分布的方式呃，我们三点估算是哪三点呢，跟那个林志玲姐姐的三点是不相同的啊，说的是最可能的时间，最乐观的时间和最悲观的时间是这三点啊。

有了这三点以后，我们就可以算出我们的期望时间，如果说用三角分布的话，那就直接是默认的是三个和加和再取平均，就是1+1加一，然后加完以后呢再除以三，然后还有一种贝塔分布呢，它是更加传统的，用的更多的。

一般会默认用这种啊，它是怎么算的呢，就是我们用最乐观的时间加上四倍的，最可能的时间，再加上最悲观的时间以后呢，再去除以六，就是它们的比例关系是一比四比一的关系，就是六分之1+6分之四。

加上1/6的这样一个关系，所以通常来讲计算三点估算，这个我们虽然说在考试的时候，很多计算题你都不用管，但是这个呢你是需要去知道的啊，这个是比较简单的，也是你需要去知道的一个内容，这是关于三点估算啊。

以上呢是关于持续估算活动持续时间，那它还有一个工具叫做自下而上的估算，还有自上而下的估算，自上而下的估算的话，当然就是老板去拍拍了一个数值以后，大家一起层层往下压，对不对，所以它不需要详细信息。

早期就可以去进行，耗的时间比较少，也比较快，同时花的时间也比较少，通常是体现管理层的意图，因为管理层说这个项目呀，那就是呃九个月吧，好然后就九个月开始逐渐的分，那这一派呢你要做多少东西。

这块都要做到多少东西对吧，容易决定整个项目一个成本，既然整个项目是九个月，然后咱们总共是这个团队有12个人，那么就是12×9等于多少啊，呃那么就是这样算下来是108人月，108人月就是成本，对不对。

人月就是成本啊，但它的缺点呢就是准确性比较差，通常是靠经验来一拍，也容易导致过分紧张的估算，因为老板总喜欢哎这个东西越快越好的，去做完它，对不对，他就给你的时间很少啊，项目各个部分。

他们之间容易形成一些不合理的竞争，因为整供给的时间比较少，所以呢你也想要多花点时间去做，他也想要多花点时间去做，那么这个资源增多可能就会比较厉害，这是自上而下的估算，有它的一些不足的地方。

当然同时通常它还有一个词叫做类比估算，把大方向定好了以后，后续的就层层分派下去了，还有一种呢叫自下而上的估算，那么自下而上的估算，就是我们把底下的各个工作包到活动，把每一个活动的东西算出来以后。

再去累加累加累加完上，所以这样的话呢它相对来讲可能就会比较准确，对不对，它准确性相对来讲就会比较高，并且通常你要把最底下的东西算出来，都是你项目经理去算吗，算死你啊。

所以通常会让项目团队成员一起来参与进去，计算，大家一起去算的话呢，一方面是有利于团队去那个凝聚力，还有呢是有利于估算的一个执行，就后续的这样一个具体的东西的去进行的话，也是有帮助的啊。

能够调动他的积极性，就自己挖的坑怎么也得跳下去对吧啊，还有是为项目的成本效应监控，提供的这样一个依据，因为你后续做这样一个项目的话，你前面是怎么样算的，后面是怎么样执行的。

来执行的和规划的做一个比对去监控呃，通常他会比较能够去考虑实际的情况，当然这是理论上的，那么它有没有不足的地方呢，首先它可能很需要很多很详细的信息，才可以从下往上去计算，如果你都没有足够的详细的信息。

我们比如说有一个叫滚动式的规划，我们现在都只能是把这一部分做一个，详细的分解，其他一些部分我们都不能够去分解它的话，那就谈不上去这种方式来计算，对不对，所以首先它是对于信息的要求比较高。

另外一个呢工作量也比较大，耗时也可能会比较长，因为你一个一个往下算，算了，一个往上累加，再往上累加，这种方式，还有一个呢是容易夸大估算，这个怎么说，很多时候大家都会对自己不够有信心。

就觉得我做这个项目的话，可能本身是十天做完哎呦，我觉得还是有点担心哦，要不给我自己12天吧，就加了12天，结果你就抛了一点，对不对，每一个活动你都抛一点，都抛一点，结果一泡泡的比较大，所以通常情况下。

老板拿到这样一估算以后会怎么样，砍掉30%，是不是这样一个意思啊，但这是这是玩笑啊，不一定啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P63：0608制定进度计划 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是项目进度管理，这样一个章节的这样一个过程，叫制定进度计划，那么制定进度计划呢，最后一定会得到一个进度计划对吧，那么如果说这样一个进度计划。

会被那些呃管理层以及重要的那些相关班，他们呃开会讨论认可的话，那么这样一个计划呢就会成为进度的基准，它就会是作为后续去执行这样一个项目的一个，参考依据，以及去做监督和控制的一个，对比的一个参考信息。

我们一起来看一下关于这样一个过程，制定进度计划，制定进度计划呢，他说是要去呃分析项目的这样一些活动的顺序，然后呢要去以及包括它的一些持续时间呢，资源需求啊啊进度的制约因素。

其中关于资源的需求在咱们这样一个章节中，没有重点去讲，它在哪里呢，它在咱们的那个项目资源管理这一章，所以我们等会会在项目资源管理这一章，会有一个过程叫做嗯估算资源，估算活动的资源好。

那么有了这样一些活动，他们以及他们的排序，有了关于这样一些活动，他们的持续时间和资源需求，以及关于啊项目的一些进度制约因素以后呢，我们就可以创建一个进度模型呃，这个进度模型其实说的就是说。

我们可以制定这样一个进度计划呃，那进度计划和进度管理计划他们有什么区别，想一想呃，事实上每一个知知识领域中的是什么，什么管理计划，它都会指的是说我们要如何去管理好，这样一个知识领域的各个过程对吧。

所以进度管理计划也不例外，它会关注的是我们如何管理好进度，也就是说我们如何去定义活动呢，如何去进行活动的排序啊，如何去估算活动的这样一个持续时间，包括说如何去制定进度计划等等这样一些内容，我们如何去做。

这是进度管理计划里面的内容，而进度计划呢，它关注的是说我们做这样一个项目的话，可能在什么时间点该做什么事情，什么时间点该出什么成果，关注的是这样一个内容，也就是一个具体的可以执行的。

可以参考的这样一个计划呃，我们一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出，首先它的输入中一个叫项目的范围管理计划，还有范围的基准，那么因为所有的东西都是来自于需求，然后由需求得到范围。

然后从范围开始会得到我们的关于啊，进度方面的要求啊，然后是成本方面的这样一些讯息啊，以及关于质量方面的内容，所以呢他们会作为一个很重要的输入信息呃，除此以外呢还有若干的项目文件，这边可以看到很多啊。

呃前面有估算活动的，就是定义活动会得到一个活动清单，活动属性对吧，然后估算那个活动的持续时间呢，会有一些关于估算的依据呀，估算持续时间呐，然后呢在我们前面定义活动的时候。

还会有一个叫进度的里程碑清单对吧，然后后面那个就是排列活动顺序呢，会有一个进度的网络图，然后在估算资源的时候呢，也会有什么派工单，资源的里面呢会有资源的日历，资源的需求等等。

而除此之外加上这样一个风险的预测，因为我们所有做任何一个事情，它都有可能会有风险的存在，是不是啊，这边还有一个叫经验教训登记册，它会帮助我们更好的去做好，这样一个制定进度计划的过程。

呃如果说这样一个项目，它本身是有甲方和乙方的这样一种项目的话呢，那可能合同中本来就已经约定好了，说这个项目他必须在什么时间内完成对吧，所以这个时候呢它的这样一个协议或是合同，也会是一个重要的输入。

当然如果说这个项目它本身没有合同的话，那就是另当别论好，然后除此以外呢是事业环境因素和组织过程，资产好，我们接下来再看它的工具和技术，一个呢叫进度网络分析，进度网络分析呢它它会是指的是呃。

关于使用进度网络分析的这种方式，来做这样一个事情，它和底下的这样几个工具呢，它们不是一个并列的关系，事实上呢关键路径法是进度网络分析的一种呃，资源优化是进入网络分析的一种，然后呃包括说提前量呀。

滞后量啊，还有进度压缩，这都是进度网络分析的一种情况，好然后我们一会会详细的去讲，虽然说这样，这个章节里面可能会看上去有比较多的计算，但是我在这边提前说明一下，绝大部分的计算你都不需要去掌握。

对于偏僻考试你都不需要给掌握嗯，当然你如果说是自己觉得，对这个东西有兴趣的话，你了解一下也不是什么坏事情啊，好然后除此以外呢，还有工具是什么，数据分析用假设情景分析，也就是说假设出现这样一个什么。

什么情形的时候，如果怎么样会怎么样，对吧啊，然后是项目管理信息系统和敏捷发布的规则，我们一会会详细的去看它啊，这样一个章节的这样一些工具和技术，我们会都会逐一的去看，而最后呢它的输出一个叫进度基准。

这个进度基准，它其实指的就是说被批准的这样一个进度计划，对不对，然后这边还有一个关于这样一个进度计划，然后呢是进度的数据，就是对于进度的一些相关的一些信息，或者辅助的讯息的一个说明啊。

还有一个是项目日历，项目日历会给到说在什么时间段里面，这个项目该要做哪些事情或者是什么啊，什么团队是当班的，什么团队是休息的，给到这样一个信息对吧，比如说我们通常我们可能做一个，项目的日历的时候。

我们可能要跑掉啊，重大的节假日啊，要跑掉这样一些呃，企业内部的这样一些重大的节那种，什么企业节庆日，包括说什么周年庆啊之类的对吧，除此以外呢会有一些变更请求的产生呃。

这个的话其实很多时候都会有变更请求啊，然后另外是项目文件的更新，包括说进度计划的更新和有还有成本的更新，所以我们可以看到，其实进度和成本它们之间有很多很微妙的关系，有很多微妙的关系，不是说谁先谁后啊。

不一定说先有成本再有进度，也不一定说先有进度再有成本，但他们之间通常是呃就像书上说的，看上去呢，我们都会以一种独立分割的形式来去，讲解每一个过程，但是实际上他们是会用一种难以描数的。

这样一种方式来去交叠在一起，那包括知识领域和知识领域，它们之间有的时候也有很多这种很复杂的一个，交错在一起的，没有办法说完全严格的去把它给区分开来，然后除此以外呢，还有一些文件的更新，包括说活动清单。

活动啊，活动的属性，然后是什么持续时间的估算，经验教训登记册，资源需求风险登记册，还有假设日志，也就是说类那里面的大部分的内容，我们在这边都会有一个更新，我们一起来看一下这样一个过程，它的概念。

关于制定进度计划，首先就是说通过拿到这样一些输入的信息，拿到这样一些就其他过程的输出，作为它的一个输入信息以后呢，会创建这样一个进度模型，而这样一个进度模型呢，它是为后续的这样一个工作来。

去起到一个一个一个一个一个起点，或者是支撑的一个作用，你看后续要去执行以及后续要去监控，都需要依靠它，都需要用到它本过程的主要作用，他说把进度活动持续时间资源资源可用性，逻辑关系等等这样一些东西呃。

进入规划工具，从而形成一个包含各个阶段活动，计划日期的进度模型，所以对于进度模型，你觉得如果有陌生的话，你看这样一句话就好了，就是说它会有一个包含各个活动的计划，日期的进度模型。

也就是说我们这样一个进度计划呀，它会给到说具体的这个活动，他在什么时候做这个活动，又在什么时候做，他会给到一个这样的信息呃，编制进度计划往往是一个反复进行的过程，事实上每一个这种规划过程组的过程都。

他都会是这样一个反反复复的过程，因为他很难说一次性的就把它给做完呃，这一过程旨在确定项目活动的这样一个计划，的开始日期和完成日期，而通常这个计划的开始日期和完成日期，容易做到吗，容易确定下来吗。

很不容易的啊，很多时候都会有很多的这样一个变动，在编制进度计划的过程中，可能会需要去审查和修正它持续的日期，需要去修正，审查和修正这样一些计算，包括说对于时间的估算呢，对于资源的估算呢。

这样的话才能够去进，制定一个相对有效的这样一个进度计划，随着工作的推进，项目管理计划的变更以及风险性质的变演变，应该在整个项目期间要持续的去修订进度计划，其实它会告诉我们的是这样一个信息。

包括是你后来在后面的那些章节，都会看到类似的这样一些讯息，就是所有的这样一些重要的文件，它都不是一次性就做好，它都会有持续有很多很多的过程，然后接下来我们把这样一个章节，它的一个工具简单来看一下。

后面我们会把它展开来看，一个叫进度网络分析，进度网络分析呢他说的是通过多种分析的技术，包括诶看诶关键路径法，关键练法，资源优化技术，建模技术，包括假设情景分析，资源平衡等等。

这样一些东西来计算项目活动未完成部分，它的一个最早开始时间和最晚开始时间，还记得吗，我在前面的这样一个呃小节里面有给大家讲过，关于最早开始时间，最晚开始时间的一个案例呃，举了一个例子，大家可以看到。

对不对，那后面还会有个例子，再帮大家再看一次C函数，这个东西对于PMP考试来讲真的是不重要的，呃，以及最晚的最早的完成日期和最晚的完成日期，也是我们的结束日期对吧。

就通过这样一种一些一些个具体的方式和方法，来去找到这样一个活动，它的最早开始时间和完成时间，最晚开始时间和完成时间，这样的话呢我们可以去得到一条路径，知道在什么时间点做哪些事情对吧。

某些个网络路径可能会包含有路径的汇聚，或者分支点，呃，一会我们也会看到啊，其实对你来讲可能关系并不大，因为这个考试他真的是不会考，这么复杂的计算呃，包括这最近我看到呃，咱们现在即将要参加考试的。

这样一个班级的同学也在问说啊，计算题什么的，然后我还特意在我们那个助教团和呃，咱们的那个老学员群里面有去问询呢，大家给的反馈事实上是真正的要考计算的地方，很少要考计算的地方只有哪几个呢，一个是三点估算。

就是一倍的最可能啊，不是一倍的，最乐观，加上四倍的最可能加上一倍的最悲观，再除以六，就是一个三点估算，一个呢是那个沟通渠道数，那个呢在项目的沟通管理这一章里面会有，如果说有这个团队有N个人的话。

那么是N乘以N减一，再除以二，这是一个关于沟通渠道，是渠道数，然后还有一个呢是关于政治管理中，有一个简单的叫做那个进度的偏差，还有一个成本的偏差，以及进度的绩效指数和成本的绩效指数，简单知道这个就足以。

其他那些东西都不太需要去弄啊，不太需要去弄呃，花心思或想花时间，但是你说完全不讲吧，好像也不行，万一说哪一次出现了以后，大家可能会吐槽啊，说曾经考试考过了，你怎么没讲，但事实上作为一种。

如果说用一个理性的科学的方式，来对待这样一个事情的话，你花大量的时间用在计算上是非常不值得，也是非常不明智的一种一种一种一种举措，而最理想的状态就是说大部分东西都可以pass掉，ok pass掉。

如果说你觉得你能够接受这样一部分，你看一看也行，如果是你觉得你理解起来有困难，那就真的是可以直接给pass掉呃为什么这样说呢，因为事实上咱们的学员也是来自于五湖四海，包括还有一些海外的同学。

我有一些学员在日本参加考试啊，在加拿大，在美国呃，参加考试，还有人在中东地区学习，然后想要去参加考试的呃，还有新加坡的都有，那么他们来自于各行各业，所以有些人的背景可能是理工科的背景。

然后对于计算你觉得是毫不费力，他对于并且呢可能工作环境的原因，导致对计算题已经是失去兴趣很久了，那么在这里的话，我只能说明就是PNP的考试，他真的是不考计算，因为它是来自于美国。

然后它是一个全球范围内的考试，他要照顾全全球人民，所以他不会考这种很复杂很变态的计算题，OK呃这是关于轻度网络分析，在这边就顺便也把那个计算题的这样一部分。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P64：0609关键路径法 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

可能受活动总浮动时间的一个影响，那么总浮动时间是什么，一会也会看到总浮动时间啊，总浮动时间会使得项目的这样一个进度计划，富有弹性，它可以是正数，总浮动时间是什么呢，它是指在不影响整个项目完工的。

这样一个时间的情况下，这样一个活动，他自己可以早一点或者晚一点，可以浮动的这样一个时间，它可以是正数，也可以是零零，就是没有浮动的时间，对不对，也就是说你只能是在哪个点开始，你如果再晚的话。

你就会影响整个项目的周期，还有可能是负数，负数是什么情况呢，负数它就是说这个项目它已经是延迟了，你现在做怎么都已经是有延迟了啊，关键路径上的进度活动称为关键活动，但这其实我这样看来的话。

我觉得这一章节应该要写要写这样一个字啊，就说大部分内容可能你都不需要去关注呃，我们会有一个关键路径，关键是路径上的活动呢叫关键活动，了解下就可以了啊，一般的关键路径上的活动呢都是呃总时差为零。

总浮动时间为零的这样一些路径，所以他说为了使路径浮动时间为零，或者是正值的话呢，我们可能需要去对东西做一些调整，那么这个调整的话其实就是通常情况下，你我们在前面做这样一个排列活动顺序的时候。

已经是给出了活动，它们之间的一个逻辑关系，对不对，那么这个时候你再来调整的话，有可能会打破一些原有的关系，导致一些东西的不平衡，或导致可能会产生呃更多的这样一个反攻。

这个呢在我们的后面的控制进度中会有说明，网络图中有可能会出现多条关键路径，和多条次关键路径，这个你可以了解一下，就是如果说说关于关键路径的话，我们可以有一条，也可以有多条。

然后呢往往我们会在关键路径上面去压缩的话，才能够去让工期得到一个缩短呃，在这边给大家去看一个啊，对浮动时间详细的讲一下浮动时间，那么浮动时间呢，它是指复延误总工期的这样一个情况下，活动可以激动的时间。

它是活动哦，所以一个项目上，假如说是这个项目有100个活动，那么每一个活动它的这样一个总浮动时间，都有可能会不一样，因为浮动时间它是指单指某一个活动，它自己的可以机动的时间。

总浮动时间是等于该活动的最迟完成时间，与最早的完成时间之差，或者叫做说直接拿最迟的完成时间，减去最早完成时间，或者是它的一个最迟开始时间，与最早开始时间之差，所以其实也就是说它计算怎么计算呢。

就用那个LS减去ES就可以了，或者呢你也可以用LF减去EF也是可以的，也是可以的啊，通过这种方式可以算出每一个活动，它自己的这样一个呃浮动时间，当然浮动时间本身记住，这里面打了一个这样一个标记。

那么自由浮动时间呢，它是指的说在不延误总那个紧后，活动的最早开始时间的情况下，它可以浮动的时间呃，这个的话，他的要求其实就比那个总浮动时间要更更高，对不对，也就是说这个活动诶他有两个紧扣活动。

假如说这个活动是A，然后他有两个紧扣活动，一个叫B，一个叫C，然后后面还有一些别的别的活动，那么它的是它的那个总浮动时间是什么呢，它的总浮动时间是说，我只要不影响整个项目的，这样一个总工期的情况下。

我可以弹性的时间，我可以早一点，晚一点的时间，而自由浮动时间是什么呢，自由浮动时间是指的，是说我在不影响我的紧后活动，也说B和C是两个紧后活动对吧，不影响我的紧后活动的最早开始时间的情况下。

因为它最早什么时候开始呀，他最早的时候什么时候开始，那么在不影响最早开始的情况下，它可以浮动时间，这才叫自由浮动时间，我们看这样一个名词，我们换一句话来讲，就说这个自由浮动时间，是说我怎么浮动都没关系。

对给别人一点影响都没有，对别的活动一丁点影响都没有，那么可以想象得到自由浮动时间，它一定是大于还是等于，还是小于或小于等于这样一个总浮动时间，他一定是小于等于啊，它一定小于等于。

他一定不可能说比那个总负动时间还大，因为他的要求会更加的苛刻，对呃这句话就不讲了啊，然后，为什么呢，因为自由浮动的时间，他是总浮动时间的一个构成部分，它是只是其中的一个部分而已。

呃我觉得可能还是用例子来给大家一起来展示。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P65：0610关键路径法案例解析 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起分享到的是一个项目，关键路径法的事例，我们可以看一下这样一张图，看上去是显得非常的花啊，上面有颜色非常多嗯，但是我跟大家简单解释一下，就是我们假设看到的图。

上面是只有这样一个白色的数字，以及这个白颜色的这样一个字母，还有白颜色的这样一些节点讯息，好假设我们只能够看到这样一个讯息的话，其他的所有带颜色的数字我们都是看不到的，那么这样一张图你可能会想到什么。

如果你仔细去观察一下，你会发现每一个字母下面都会对应有三个数字，对吗，那么每一个字母它通常代表的是一个活动，我们这是用一个带箭头的线来去表示一个活动，对吧，首先是考试虽然不会考这么复杂。

但是我只是想跟大家简单讲一下，你如果有兴趣，你可以听你跳过这一章，对考试一点影响都没有，那么一个带箭头的线来去表示一个活动，然后这个活动上面有三个数字，你会想到什么，会不会想起一个一个工具叫三点估算。

没错啊，这个就是一个三点估算的方式，那么我们有了这样一个三个数值，也就是说是最乐观的时间，最可能的时间以及最悲观的时间，有了这三个数值以后呢，我们通常就是会用三点估算的方式，去算出它的一个期望时间对吧。

期望时间怎么算呢，用一倍的最乐观，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，然后再除以六，还记得吗，是这样的一个情形对吧好，那我们就假设通过这种方式，然后算出了每一个活动，它对应的这样一个呃持续时间。

也是我们期望的时间，那么期望时间用紫色来表示，哎这是六，假如我们说天，那么就是六天三天六天四天呃，类似这样的一个情形，好这个应该是可以达成共识，就是我们通过三点估算，算出每一个活动它的一个期望的时间啊。

用紫色来表示，然后接下来呢我们用关键路径法，来找出这样一个活动，它的关键路径，以及每一个活动它的一个总浮动时间呃，找到关键路径的方式呢是这样的，它会分到四个步骤，第一个步骤呢是从左往右推。

找到活动的最早开始时间，最早开始时间，也就是我们那个最早看时间，Any start，好，我们一起来看一下啊，首先活动A这边是从零开始，还记得为什么从零开始吗，我们之前有说过。

如果我们画一个这样的一个时间轴，然后如果是按照这种方式来去标识好，这是01234567好，那么第一个活动它的持续时间是四天，那么就是从零这个点开始到四这个点好，然后下一个活动呢是持续时间是六天。

那么就是可能是从四这个点开始，然后一直持续到某一个数字八对吧，可能是这样一个情形，所以你可以理解吗，零这个极限点它并不是说是从零开呃，0_{4，它是把这样一个时间节点这样算进来，这里从4}4结束。

下一个呢就从四开始，是这样来算的啊，好我们一起来看一下，我们先第一步，从左往右算找套活动的最早开始时间，那么第一个活动A它没有前置的活动，它是第一个活动，所以他的时间就从零开始，用绿颜色表示从零开始。

我觉得我换一种颜色可能会更好一点啊，好我们换了一个颜色，那么首先第一步是从左往右算，算出它的一个最早开始时间对吧，那么第一个活动因为是没有景前活动，它就是第一个活动，所以呢它的时间是从零开始。

我们用这样一个绿颜色来表示，它的最早的开始时间是零，第二个活动B它也是同样的，他没有紧前活动，他自己本身就是第一个活动，所以呢他的最早开始时间也是零好，然后接下来看他们的第三下一个活动。

第三个活动C活动C它只有一个颈前活动，是A对不对，那么也就是说活动A完成了以后，活动C就可以开始，那我们可以看一下活动A什么时候完成，他从零时间点开始，他自己的持续时间是四，紫色的是四。

那么也就是说0+4=44，那个节点就是它的完成时间，也就是说这个节点是它完成的时间，而这个节点是他完成的时间，也就是下一个活动开始的时间还记得吗，所以呢它的开始时间是四，那么同样的活动D活动D呢。

它只有一个紧前活动，是活动B所以呢他看到B完成它就可以开始，B完成是什么时候，0+3=3，所以这个三是这样来的啊，活动E活动意义和活动地他们有一个关系，是他们有一个共同的景前活动，活动B。

所以他们的最早开始时间应该也是相同的，因为他们都是从这个点开始，都是它结束以后，他们两个才开可以开始，所以他的最早开始时间也是三，就跟他是一样的，实际上也可以通过计算的方式啊，也可以是0+3=3。

这样来的好，再看活动G这是活动歌啊，活动歌活动G它有几个紧前活动呢，你可以看到很明显C是它的颈前活动，D也是它的颈前活动，他如果有多个景前活动的话，我们什么时候才能够让他开始做。

一定是他的所有的警戒活动全部都做完，对不对，所以一定是把活动C也做完，把活动D也做完，那我们可以看一下，把活动C做完到了什么时候，C做完的话是四加上自己的持续时间是六，最早开始时间是四，4+6=10。

所以到十这样一个节点的时候，活动C已经完成，而活动D呢它是最早开始时间是三，它持续时间是四，那么是3+4=7，所以它在七的这样一个时间节点就可以完成额，那么我们可以看一下。

一个是到了十这样一个节点才能够完成，还有一个呢是到了七这样一个节点可以完成，那么哥要在什么时候开始，哥必须是让它也满足，同时让它也满足，那么只能是从这个时间点开始，对不对。

所以只能是从十这样一个时间点开始，所以只能是从前往后算的时候，只能只能是取那个比较大的值，比较靠后的那个值，所以我们就只能是取那个，是取它的前面那个10O所以是取这个十啊，只取4+6和3+4。

这两个值中比较大的那个比较大的那个好，我们再往下面来看，这边有个活动F是一个虚活动，它是虚线虚活动，那么虚活动呢我们就不去管它了啊，那我们再去继续往下面来看到的，这边有个活动H活动H有几个紧前活动。

仔细看，一个是活动意义，一个是活动F那活动F呢是一个虚活动，虚活动它只是表示一种逻辑关系，他自己并没有一个真实的活动的存在，他表示逻辑关系词是什么呢，它表示的是前面这些活动和后面这个活动。

它们之间有关联，所以活动H的紧前活动其实是有CE有D有C，他们仨都是H的警前活动，那么都是H的紧前活动的话，我们要去怎么找它的最早开始时间，我们一定是把这三个活动，它的那个最早结束时间都算出来。

算完以后呢，取大的值，OK应该是取大的啊，取大的那个值，所以这边就是4+6=10，3+4=7，然后3+3=6，哎这样的话那十是最大的，所以取了一个大的值，取了一个十活动I它和活动H刚好是相同的。

它们之间都有共同的颈前活动，所以呢他也是直接取它们之间最大的那个值，取了十对吧，好再往下面来看活动J，活动J它有两个紧急活动，一个是活动割，一个是活动H对吧，那么我们就可以看一下活动哥。

他那个最早完成时间是10+3=13，而活动H它的最早完成时间呢是104，等于14，所以呢我们要取什么取大的啊，取大的，所以是取了14，然后再看活动K活动K的话呢，它只有一个颈前活动。

是活动I所以就比较容易算对吧，就是那么就直接是10+6=16，16是它的活动I的最早完成时间，那么也就是活动K的最早开始时间啊，那么通过这种方式来算以后呢，我们知道这个项目它是什么时候可以完成。

你可以看16和14加六等于十二十，然后16+3=19，所以也就是说到20的这样一个，时间节点的时候，这个项目就可以完成了对吧，所以这是第一步，从左往右算，找到活动的最早开始时间，同时呢。

也把整个这个项目的一个总时长算出来了，总时长就给算出来了，好第二步呢是从右往左算，找到活动的最晚开始时间，第二步是从右往左算，找到活动它的一个最晚开始时间，最晚开始时间怎么算呢。

那我们肯定是以这个20作为一个节点，因为我们是希望项目不要延期的，那么以20作为节点，从20开始，那么到20结束，那么这个活动J它最迟必是什么时候开始，那么就是用20-6，对不对，用20-6=14。

红色的这样一个14啊，这样来的，而活动K它最晚最晚什么时候开始，它最迟是到20的时候结束，那么它自己持续时间有三，所以是20-3=17，所以这个红色17是这样来的啊，是用20-3=17，好。

再往下面来看活动I活动I呢，它只有一个紧后活动是K对不对，所以呢直接是用这K来去计算，这个红色的时期，是它的一个是活动K的最晚开始时间，那么同时活动K的这个时期，也就是活动I的最晚结束时间。

那么它最晚结束时间是17，那么它最晚什么时候开始用17-6，17-6=11，所以这个11是这里啊，是这样来的好再往下面来走，再看活动H活动H的紧后活动是活动J，J是最晚是在14的时候开始。

它呢就必须在14-4=10，所以这个红色的十是这样来的啊，是14-4=10，而活动G或者叫活动G它也是一样的，用这个14减去这个34-3=11，是这样来的啊，OK也就是说紧后活动的最晚开始时间。

就是自己的最晚结束时间，用自己的最晚结束时间减去自己的持续时间，就等于自己的最晚开始时间，对吧好，再往下面来走呃，接下来到了一个活动，叫做活动翼活动E它有几个紧后活动，仔细看有两条，对不对。

一个是活动H，一个是活动I，那么活动H它是在十这个时间，它是最迟最迟在十这个时间点必须开始了，而活动I呢它是最迟最值，必须在11的这样一个时间开始好，那么如果说是一个东西，它涉及到要开始。

你在这个时间点开始开始了以后呢，你的紧后活动应该是在11的时候开始，11的时候开始，还有一个紧后活动呢是在十的时候就必须开始，那你必须在什么时候结束，你必须在十这个点就结束，对不对。

因为你只有结束了以后，你的紧后活动才可以开始，你要满足你让你的紧后活动能够开始的话，你必须得要结束，所以在这里的话，活动意义它必须在什么时候结束，它必须在这两个值中比较小的那个值，比较靠前的那个值。

那个地方结束明白，所以呢应该是取这个十，也就是说从右往左算，找到活动的最晚开始时间的时候，它的取值是取小的那个取小的啊，取小的那个值，所以我们就可以看到，从这个十和这个11中取了一个比较小的值。

十和11，他们十比较小，十用，那么所以他就用10-3，10-3=7，所以这个红色的七是这样来的，它是由这个红色的10-3=7，是这样来的啊，再看活动D活动D它有几个紧后活动，乍一看只有一个活动哥。

对不对，但事实上它还有一个虚活动F，而虚活动F后面又有紧跟着两个H和I，所以它实际上有几个正儿八经的紧后活动，有三个啊，有三个，所以它是GHI都是活动D的紧后活动，所以它要开始的话。

必须得让这三个都他要完成的话，必须得是先完成了以后，他们才能开始，所以它必须是在他们的最晚开始时间之前，结束掉，而这个最晚开始时间时间是11，这个最晚开始时间是十，这个最晚开始时间是11。

所以他应该要取比较小的那个靠前，那个靠前的那个，OK所以取了这三个中比较小的那个十，所以用十减去自己的那个持续时间四等于六，所以这个它的最晚的开始时间六是这样来的，就是用最晚结束时间。

十减去它的持续时间四等于六，这样来的啊，好再往下面来看，那么活动C活动C呢，它的颈后活动其实C和D它有一个共同的地方，就是它们有相同的紧后活动，对不对，他们有相同的紧后活动。

因为他的后面他都是到了G4这个音节，所以它的最晚的结束时间，跟这个D的最晚的结束时间可以是相同的，相同的情况下，那我们就可以找到十十一十一，十十一三个中取小的那个十，最晚的结束时间必须是十十。

减去他自己的持续时间，60-6=4，所以这个红色四是这样来的啊，好那么再来看到活动B活动B呢，它有两个紧后活动，分别是活动的D和E对吧，那么活动D和E的话，必须得满足这两这两个活动。

D和E它的一个最晚的开始时间，它才能够他必须得要结束了以后满足他们，所以呢必须是一个是六的这个时间点结束，一个是七的这个时间点结束，它在什么时间点结束，它必须在六的时间点就结束。

它只有在六的这个时间点结束，它才可以满足D和E，它如果到了七的话，他就只能满足E不能满足D了，这个活动就逻辑就错误了对吧，所以他必须取小的取小的啊，记住是取小的，所以就是用六和其中比较小的那个六。

来作为它的一个最晚的结束时间，最晚结束时间减去他自己的持续时间，得到他的最晚的开始时间，活动三就得到三啊，那再看活动，再看活动A活动A呢，他的那个最晚的结束时间是四，他自己持续时间是四。

所以呢是4-4=0，它的最最晚的开始时间是零，这是第二步，所以通过第二步的话，我们就已经找出来了这样一些一些相关的信息，就是找到一个最晚开始时间，然后第三步呢，第三步呢就是找出它的活动的总时差。

总时差那个总时差也叫总浮动时间，总浮动时间它的计算方式是用LS减去ES，用LX减去ES，那我们一起来看一下啊，看一下，比如说活动A活动A的总时差是多少，用LS减去ES，用红色的这个减去绿色的这个对不对。

所以用0-0=0，然后活动B呢3-03，然后活动C呢4-40，然后活动D3活动E7-34，然后是活动G10-11呃，11-10=1，然后H呢10-100，然后I呢是11-101。

还有一个呢是活动J活动J呢是14，减14等于零，然后活动K呢是十七十减16等于一好，所以就通过这种方式，用最晚开始时间减去他自己的最早开始时间，找到这个活动的总时差。

这个总时差也就是说我在不影响整个工期，不影响这个总共工期为20的这样一个情况下，我可以早一点，可以晚一点，可以浮动的这样一个时间好，找到总时长以后呢，第四步就找到关键路径，关键路径啊，这个关键路径呢。

就是我们找到了一些总时差为零的活动，所组成的路径，就是我们的关键路径，我们可以看一下这边总时差为零的活动，一个是活动A1个是活动C，一个是活动H1个是活动J，那么就是AC然后HJ但是它中间这里断掉了。

有个虚活动连起来，所以呢是怎么算，就把F也算进来，对不对，所以是ACFH选A，所以这就是它的一个关键路径，OK如果用传统的方式来计算呢，就是用这种方式来算出来的啊，但事实上对于考试来讲的话。

其实你不需要这样来算，因为考试他不会考这么复杂，考试对于考试而言，你要怎么算呢，我们翻到下一页来告诉你怎么算啊，或者我直接在这也讲了，就直接找那个路径中最长的那一条路径，那就是关键路径。

打个比方这个活动的话，你可以看整个这个项目啊，它的路径ACFHJ这样算下来的话，你把它数值带进去以后，算的是20，对不对，是20，当你把其他的所有路径都算进来，你发现没有一个超过20。

只有这个20是最长的，最长的这个就是20，而这个20呢就是它的关键路径，所以你就是找最长路径就可以了，最长的那个路径啊就可以了，这就是它的一个关键路径呃，然后关于关键路径。

这边的话有一个有一个关于正态分布的，这个的话我算了，这个直接这可以直接跳过啊，这个直接跳过考试，根本就不会考那么复杂的东西啊，它简单说的意思是什么呢，这是一个正态分布，这是一个正态分布的图形。

如果你还记得你在大学的时候学过的，概率统计呃，概率论和数理统计的这样一个课程的话，您大概会有一点点印象啊，那么它指的是我们做一个事情，我们的期望时间是20对吧，ACFHJ它的期望时间是20。

然后通过一些方式可以去算出来，一个那个每一个活动它的一个标准差，这个标准差这是一种数学的计算方式啊，呃具体怎么算呢，我不跟不跟大家讲了，然后算出来的结果呢可能是1。76，1。76是它的一个标准差。

然后呢在正态分布中一个东西，它在期望时间的正一个标准差的范围内，完成的概率是68%点几，这是一个具体统计出来的值值啊，不要问他为什么，这是统计出来的结果，也就是说20-1。76，到20+1。

76的这个时间段里面，完成的概率是68%点几，然后如果在正两个标准差，也就是20+2个1。76，和20-2个1。76，也就是说这个时间，也就是说这个时间内完成的概率，是95%点几。

那么同样的他是说三个标准差，在三个标准差之内完成，它的概率是99%点几，那么一直到六个西格玛，如果说在六个标准差之内完成的概率，就达到了99。999%几，那另一个呢。

就是我们说的那个六西格玛的这样一个原则，六是干嘛呢，它是100万中有3。4个bug，100one中有3。4个bug，也是9304个不合格，其他全部都合格，所以你可以算出，当然是99。99966%。

大概是这样一个意思啊，当然以上信息你都不用去记，不用去记，考试不会考这么复杂好，这是关于关键路径法的分析，简单来说到这里，那我们再回顾一下，就是它的步骤呢四个步骤，第一个步骤呢是从左往右上。

找到他的那个最早开始时间，就是找到每一个活动的最早开始时间，然后第二个步骤呢是从右往左上，找到每一个活动卡的最晚开始时间，第三步呢是它们相减来找到活动的总时差，然后第四步是找出关键路径。

就是把那些总时差为零的那样一些活动，连城的这样一个路径，就是关键路径，而关键路径关键路径它到底是什么鬼呢，其实就是这条路径啊，很关键，什么关键不能够延迟，你这条路径一旦有延迟，就会影响整个项目的工期。

所以它才叫关键路径，就是所有的活动，那个他的那个能够浮动的时间为零的，那些活动组成的路径将成为成为了关键路径，所以我们在考试的时候不叫考试啊，所以我们在做管理的时候，其实是要去关注这样一个关键路径。

关键路径一旦有延迟，整个项目它就会有延期呃，当然了，那些非关键路径项目要不要关注呢，也要去关注啊，非关键路径的话，它多少它会有一些是可以浮动的，对不对，它可以浮动的时间有一呃，多少会有那么一点点。

而这样一个浮动只要说在你这样一个范围之内，那么就都是没有问题的啊，都是不要紧的。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P66：0611关键链法 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的呢是一个呃，在书上面没有，然后我们额外给大家增加了叫关键练法，那么关键练法呢你可以看可不看呃，关键路径法呢，它是一个默认的一种理想状态下的这样一种计，算的方法。

也说是我们会算出每一个活动，它的那个最早开始时间，最晚开始时间，然后在他找到他那个总时差，找到关键路径，但是事实上我们做项目都会知道，资源不可能说是无穷无尽的，不可能说是你想要多少就用多少。

有的时候有一些资源的限制，那么因为有资源限制，我们必须在理想的这样一个模型下，然后做一些调整来达到一个现实情形，所以呢关键路径法就应运而生，他是会先找出关键路径，就说用那个关键路径法。

那就是关键练法呢就应运而生了啊，他就是先找出关键路径，然后呢再根据资源约束来调整这样一个网络，找出它的一个关键面，所以你可以理解为关键链法呢是一个约束资源，约束型的关键路径法，它是一个根据有限的资源聊。

来调整进度的这样一种方式，它是一个资源约束性的关键路径法，然后同时在关键练法中，你顺便可以去记得一个词叫做呃，它会有一个缓冲，它会有一个缓冲的概念，它不是那么的去讲那个什么浮动时间啊之类。

他用一个缓冲的概念，就是因为我们的人呢都会有一个，我们之前在第一章的时候，有讲过一个叫帕金森定律，不知道大家是否还有印象啊，帕金森定律说人不到最后一刻不会交作业，那么所以呢大约就是但是你到了最后一刻。

你去交上来的作业有可能不合格对吧，那么如果合格，当然也就还没什么好说的，如果不合格就黄了，对不对，所以要为了避免导致最后一课交作业，结果交了又不合格的这样一个影响呢，所以在整个关键练法中。

它会有一个重要的内容，就是会给很多活动安排一个，后续的这样一个缓冲，这里没有这样写啊，他用的这样一个词语言表达，其实就是缓冲，他有个活动，很多活动给予缓冲，比如说这个活动。

它本身是要持续的时间是五个工作日，然后他给他是那个给他一天的缓冲，说四天内必须做完，四天内如果没有完成，后面还有一天的时间可以去缓冲，也有这样的一个维度在里面啊，这是关于关键链法。

你就记得它有两个硬性信息，一个呢是资源约束，就是受到资源约束型的这样一个关键路径法，是叫关键链，第二个呢它会有一个缓冲的概念在里面，他会把很多信息都提前压一个缓冲，然后呢再去呃做这样一个事情。

就包括说老板去给你安排工作，或者你给你的同事去安排工作的时候，有可能这个事情在下个礼拜三的上午十点钟，就要对吧，但是你可能不会跟他说，下个下个礼拜三的上午十点钟要，你会说那下个礼拜二的下午四点钟。

你必须要给我给你以后，你会检查一看，结果发现还有不对的地方，你就赶紧让他改，所以还有机会，还有回旋的余地，还有缓冲的这样一个余地啊，这是关键练法，然后另外呢再看两个讯息，一个叫做提前量和滞后量。

提前量滞后量我们其实在前面已经看过了，还记得吗，还有没有印象啊，首先说滞后量，滞后量，就是说我们本来一个活动和另外一个活动，他们之间假如说是一个FS的关系，也就是说这个这个活动A结束以后呢。

这个和活动B才可以开始间接关系对吧，默认是这样一个情形，那么假如说它加一个置换量，就说加十，就表示说A结束以后再过十，各时间单位再过十天或者再过十周，然后活动币才可以开始。

所以他说滞后量是在某些限制条件下，颈前和颈后活动，他们之间增加了一段不需要工作，或者说是不需要资源的这样一个时间，也就是说活动A完成了以后，我先空着空十天，然后活动B才可以开始，为什么要空十天呢。

可能是因为一些限制条件导致的啊，这是滞后量，那你知道滞后量，同时你就知道可以有一些提前量，滞后量是用加时，那么提前量就是用减啊减十，也就是说可能会因为一些东西的调整，导致后续的东西可以往前提。

往前提早开始，你只要记得滞后量是加十就可以了，加时是往后推十天，OK好，再来看，另外一个就是关于项目管理的信息系统呃，他说在做项目的进度计划的时候呢，在制定这样一个进度计划的时候呢。

我们会用到一个工具叫项目管理信息系统，项目管理信息系统呢，它是说包含了进度计划的软件呃，这些软件可能会有很多啊，这些软件用活动啊，网络图啊，资源需求呀，活动持续时间啊等等，这样一些东西作为一个输入以后。

会自动来生成一个开始和完成的日期，那么也就是说通过这样一些软件，能够让这样一件事情变得更容易对吧，就是机器让我们可以节省大量的时间和精力，会让它自动化的去做了一些事情，这样的话呢能够去加快。

咱们去编制这样一个进度计划的过程，就是项目管理信息系统，有些东西，有些这种工具，是能够帮助我们更好的去做一件事情，呃，在这边还有一个词叫做敏捷发布规划，敏捷发布规划呢它是这样一个，它是一个新的概念。

它是在敏捷开发的环境下，在这种适应性的这种生命周期下说到的，他说基于路线图和产品发布的这样一个愿景，提供了一个高度概括的发布时间的时间轴，高度概括什么意思，其实也就算是大致的，对不对。

或者是力度比较粗的啊，他就只是给出一些点嗯，就说呃什么时间点发布一个什么版本，再过多长时间点发布一个新的版本，说的是这样一个情形，事实上因为在敏捷开发的过程中，它本身是变化很多的。

是一个拥抱变化的这样一个状态，所以有很多东西可能没有办法完完全全，很明确的去敲定下来，它只能是给到一个大致的，但是呢我们作为项目的管理，我们是需要有计划的，所以呢你不能说呃都是由着性子随便来。

你只能是提前安排这样一些事情来进行对吧好，所以这是关于呃关于这样一个敏捷发布规则，那敏捷发布规则呢，它同时还确定了说发布的一些迭代的次数啊，呃以及说产品团队他们所要决定的，开发的内容啊，这样一些信息。

这样的话能够知道每一次迭代我要去干什么，我也是为什么而努力对吧，以及他说这个时间轴还定义了，每一次迭代结束的时候要交付的哪些功能，OK所以这种敏捷开发这种迭代，它也不是说完完全全就是随便想了。

想一出是一出，他也是有一有一个计划的方式来进行的啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P67：0612资源优化 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来要跟大家分享的是关于资源平衡，资源平衡这样一个工具呢，它是在我们制定进度计划的时候啊，会考虑到有的时候资源的供给和资源的需求，它们之间有一些不太合拍的这样一个情形，那么如果刚好不合拍的话呢。

我们可以采用这样一个资源平衡的方式，来去做一些事情，资源平衡，他说是在资源需求和资源供给之间，来取得这样一个平衡，呃这个比较抽象，我们一会一会会有一个具体的案例，来给大家做一个展示。

那么呃通常因为是我们做项目的话，事实上是资源它的数量啊可能会是有限制，包括说有些资源，只能在某一个时间段内使去使用，所以为了让资源最大化的去利用，或者说是能够去节省资源的情况下，去完成这样一个项目。

我们就可能采取一些资源平衡和资源平滑的，这样一些方式呃，资源平衡和资源互平滑，它会有一点点不相同的地方啊，就说这个一个叫资源平衡，一个叫资源平滑，它们不相同的地方在哪里呢，就是资源平衡呢。

它会可能会要平衡的比较狠一点，所以对资源的调动可能会比较大，而这样一个比较大的篇幅，这样一个大比较大的幅度的一个调动呢，有可能会影响关键路径，而对关键路径的影响，我们知道关键路径是那个一点时间都不能够。

单个这样一条路径，那如果说你影响了它，只会让它的时间变得更长，所以你通常资源平衡，它有可能会导致关键路径上的改变，而这个改变它一旦有改变，都是导致它有延长，是这样一个情形啊，好然后还有一个呢叫资源平滑。

那么资源平滑它说的是也会对资源做一些调整，但是它的这样一个调整呢，是以不影响这样一个项目的，最那个关键路径为前提，就是不影响项目的工期为前提，所以资源平滑他说是不会改变它的关键路径，但是呢。

呃它可能也无法实现所有资源的一个最优化，因为他要找他，要确保这样关键路径不变的情况下，他做一些调整，那么这个调整呢就是说其实是受到了一些限制，所以导致可能没有办法最优化。

你只要顺便记得一个一个资源平衡呢，是可能是最优化，同时呢可能会导致关键路径有改变，而资源平滑呢它是对于资源有所优化，但是呢没有达到一个极致优化的这样一个程度，所以呢导致它那个关键路径虽然说不会改变。

但是呃也没有达到资源最优化的这样一种情形，我们一起来看一个案例啊，呃题目是这样来讲的，当然了，这也是你不需要去关注的啊，考试其实不会考这么复杂，如果你有兴趣的，你了解一下，他是这样来说的。

某一个项目包含了ABCD，一直到H的这样八个活动，然后每一个活动他们都有一些景前活动，什么叫紧前活动，还记得吗，就是他的之前的那个活动就叫颈前活动，颈后活动呢就是他的之后那个活动。

紧靠着他的这个活动就叫颈前颈后活动啊，呃以及每一个活动它所需要的时间，它所需要的人数，并且它有个假设条件，之前有同学一直说不知道假设到底是什么，那这也这就是一个很明显的假设啊。

他说假设每个人均能承担各项活动的工作，那么人机也就相当于是一个机器人一样的，所有人对于这样一个事情都是能够上手，都是能够做的好，我们来一起看一下它的活动是这样的一个图示，是这样的一个图示就是一个活动。

它的紧急活动，这个就是表示没有，对不对，活动C他的紧急活动是A活动，E他的紧急活动是C活动，G它的紧急活动是D和E好，然后呢所需要的时间就是活动A需要两周，他需要八个人活动，B呢需要一周。

并且是需要四个人活动，E呢是需要两周，需要四个人，类似这样的一个情形，好有了这样一些情形以后，我们来去找整个这样一个项目，我们需要给这个团队多少人，才能够完成这样一个项目，那么需要给团队多少人呢。

我们得要算是吧，怎么算呢，这边画了一个图，叫时标网络图，时间的时标，尺的标时标，网络图这样一个时标网络图画出来，事实上呢这张图我想我想告诉你，是没有人可以通过这样的东西一次就画到位，包括老师也不能够。

他要画很多次，才能够把它调整到这样一个情形啊，他其实就是画出一个拓扑关系图，然后呢把这样一个拓扑关系图，然后往一个时间轴上面去扯，扯到这样一个跟时间轴对应的，然后才得到这样一张图，那么这样一张图。

我们就不纠结它的这样一个过程了啊，画出来最后呢是首先是活动A对吧，然后他的颈后活动是C，因为C是它的一个C的紧前活动是A啊，所以他后面有个C，然后后面呢会有F和E，因为那个F它也是C，E呢也是C对吧。

然后呢后面还有割割的，后面是E的，后面同时跟的还有一个是D，而D呢是在B的后面，所以是BDG，然后EG好，以及G的后面是H就H的前面是G对吧，好到这里整个项目就结束了，好这个S呢是是start是开始啊。

这个F呢是finish是结束好，有了这样一个讯息以后呢，然后再把它把这张图，跟那个时标网络图给扯到一起，来，跟他跟他跟它拼起来，你看活动A需要两周，所以呢他需要从0~2对吧。

然后活动B呢需要一周是从0_{1，然后活动C呢是需要一周，是属于是从2}3，然后活动D呢需要一周是1_{2，然后活动一呢需要两周是3}5，然后活动F是需要一周，F是3_{4，然后G需要两周对吧，5}7。

然后H需要一周7~8啊，这就是一个时间图对吧，要这样的话，我们来看一下，那么我们需要给这个团队分配多少个人，能够让他所有的东西都满足他，这里有个假设条件，你要记得他说的是，每一个人均能够完成各项活动啊。

也就是说这个人他先做第一项活动，做A活动好，做完以后呢赶紧做C活动，那做完以后呢又赶紧做后面的那个一活动，或者做F活动，这或做了一个活动啊，后面做G活动之类的，他可以这样来做，那么这样的话。

我们看在0_{0到一的这样一个时间段，或者0}2的这样一个时间段，需要多少人，从0~2的这样一个时间段，你可以看到啊，它是需要活动A需要八个人活动，B呢需要四个人啊，最后面的这个也是需要四个人。

所以他总共需要多少人，8+4=12人，对不对，所以这个地方需要12个人，这个地方呢也是需要12个人对吧好，然后再往后面来看，从2_{3需要只有活动C需要五个人，3}4有四活动。

F需要三个人活动E需要四个人，3+4=7个人对吧，然后后面的呢需要四个人在后面呢只有活动，即需要七个人，然后最后面的需要八个人，所以我们看到最多的时候需要多少人，需要12个人，也就是说。

如果我们给这个团队安排12个人的话，肯定可以把这样一件事情做完，肯定可以做完，我在前面第一个时间段的时候安排12个人，后面安排五个，后面安排七个四个，七个八个就可以把这个项目做完了对吧，是这样逻辑。

那么资源平衡它会讲的是说，那我有没有一种方式，去把这样一个资源做一些调整，能让能够让这样一个资源变得更优化呢，诶发现这里面是有可以调整的概率，或者有调整的一些空间，我们看一下啊。

最开始的时候这里是需要12个人，这里是需要12个人，这里需要五个人，然后这里需要七个人对吧，都是按照这样一个时间轴这样画下来啊，然后结果你发现这个活动B和D以后，后面这里是一个虚线，虚线表示什么。

它可以浮动的时间，对不对，也就是说你可以早点做，你也可以晚点做呀，那你两个可以早点做，你也可以两个都晚点做啊，都可以挪动，对不对，所以是可以早一点晚一点，然后这个活动F呢也是同一样的，它从这里开始。

然后它可以有早一点，晚一点都不要紧，结果我们通过各种调，这种调怎么调呢，当然只能是尝试的方式啊，尝试方式调了以后，结果发现把活动F呢往后挪一个，把合同B和D呢都往后面挪两个，挪完以后你发现现在要多少人。

在0_{2的这个时间段里面只需要八个人，然后2}3的这个时间段里面，活动C和活动BC需要五，CB需要四，加起来是九个人对吧，3~4的时候是4+4=8个人，因为这里是虚活动啊，这里没有了啊。

活动54~5的时候呢，只有F和一需要七个人好后面呢七个人，然后八个人发现没有，所以这样调整了一下以后，总共是以前是需要12个人，现在变成十，只需要九个人就可以完成，所以这是一个极大的改进，对不对。

看上去好像多了三个人，或者少少了三个人，也没什么大不了，但是我们如果按比例关系来算的话，这个是少了25%啊，少了25%的人，少了25%的人是什么概念，成本节约了25%，对不对，那么这样的话。

如果是两个项目经理来去找老板，要人做同样的类似的项目，一个说我需要12个人，另外一个说我只需要九个人，那老板会让谁去做，毫无疑问很明显对吧，哎这就是一个资源优化的这样一个案例，呃当然这个信息的话。

考试不会考，也不会考这么复杂，你只要你只是只是帮助我们去理解，关于资源优化的这样一个概念，就是说因为一些原因导致资源必须做一些调整，做了一些优化，做完一些优化以后呢，有可能会用更少的资源去做更多的项目。

也有可能说是嗯，用极少的资源来把这样一个项目完成的，这样一个情形啊，好这是关于资源平衡。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P68：0613建模与进度压缩 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好在制定进度计划中呢，还有这样一个工具叫做建模技术，那么建模技术中有一个叫假设情景分析，假设情景分析，其实就是说我们假设出现这样一个情景形象，可能会导致什么样的结果，就不断通过假设去推演后来的东西。

对不对，就通过这种方式能够去知道未来，我们看一下，假如情景X出现了情况会怎么样，用这种方式来去分析问题，这样的话通过很多已有的讯息，把某一些些的这种要素像做一个调整以后，去不断的去分析那些更多的假设。

那么这也是制定进度计划的一种方式，同时它其实也是会考虑到一些风险相关的，包括说我们可能会说假设某一类风险出现，假设它的影响是多大，我们可能会怎么怎么样对吧，所以通过这种方式，可以去通过不断的不同的假设。

来算出这样一种方式，基于许多不同的讲内容活动的假设，用模拟的方法去计算出多种项目工期，然后呢我们再去找到它可能的概率和分布，这样的话就会知道啊啊，那这个项目大概率事件的话，应该说是多长时间可以完成，诶。

这是一个假设情景分析的方式。

然后另外还有一个呢叫蒙特卡罗分析，蒙特卡洛分析呢它是在二战时期，然后数学家通过计算机的方式去模拟一些数据，就是模拟出很多不同的数据以后呢，从大量的模拟数据中，然后去找寻一些个信息，它发生的概率。

他用的这个他用了一个赌城的名字，是摩洛哥的一个城市，叫蒙特卡罗，本来是个赌城，用这样用这样一个赌城来去命名，这样一种数学方式，就给这样一种数学方式，蒙上了一层那种神秘的色彩啊。

呃事实上呢他就就是说通过各种方式，找到各种活动的这样一个概率，然后找到活动概率以后呢，就知道大概完成它有多大可能性，呃当然了也不需要我们重点，并不需要去知道到底这种方式是怎么算的。

事实上对于咱们这样一种项目管理来讲的话，除非说你是在做一些高精尖的，这样一些科技类的东西的话，有可能会真正的去用到这样一个蒙特卡洛技术，否则的话一般时并不用到，而对于考试来讲的话。

我们只需要去知道蒙特卡罗这样一个技术，它会在制定进度计划呀，制定成本的计划呀，还有以及后面的这样一个项目风险管理的时候，会有出现市场一个重要的工具工具，然后在这里呢我们会讲另外一个信息。

当然这也是嗯对于考试来讲，你并不需要知道，但是你同时知道一下不是坏事情的，就是如果一个项目它有多条路径的话，嗯我们会讲出来为什么说关键路径越多的话，项目的风险越大，就是如果说从活动A到活动B。

从里程碑节点A到里程碑节点B它有四条路径，每一条路径可能这是这说的是只有一个活动，但事实上你可以理解为有很多活动啊，不管不管它，如果说有多条路径的话，那么如果这条路径有延迟，那么整个项目有延迟，对不对。

如果这条路径也有延迟，项目有延迟，这条路径有延迟，项目有延迟，任何一条路径有延迟，都会导致项目有延迟，那么在这种情况下，所以是路径越多风险越大，那么如果说一个活动，它完成的概率是85%，也就是说。

这个路径在十周内完成的可能性，是85%，那么如果同样的路径有四条来绘制的话，它完成的概率是多少呢，那就是这样来算的，就是完整的概率是用它的概率乘以它们的概率，它们的概率，那么就是又是各个相乘。

所以呢是直接是四个85%相乘以后，结果发现是到了50%，所以也就是说，这个活动它本身完成概率其实还挺高的，到了85%以上，结果呢如果多几条这样的路径，他的那个完成概率直线下降，下降到50%去了。

所以这也就是为什么关键路径越多的话，项目的风险越大，OK你只要去知道这样一句话的信息就可以了啊，并不需要去让你去具体记这些东西，而去算这些东西，所以这是关于那个路径汇聚，但凡出现出现了这样一个路径汇聚。

你都需要特别重点去注意，它的风险的可能性会大很多啊，然后呢在制定进度计划中，还有一个工具叫资源的直方图，那么用资源直方图可以去很清晰的去看到啊，什么样的资源它有多少，因为图示比数值更加的直观，这个的话。

我们只要只要知道这种直观的方式就可以了啊，再往下面来走，还有一个工具呢是进度压缩，这是我们重点需要去关注的一个内容，OK重点压缩，进度压缩就是我们在制定进度计划的时候，可能会因为一些原因。

然后希望能够尽可能短一点时间内，去把这样一个项目做完，对吧啊，尤其是像这种计算机啊，通信啊这种类型的项目的话，它的成本中其中很大一块都是人力的成本，那么时间越短，做完项目的成本就越低。

你做这个项目的成本越低的话，你当然就挣的就越多，对不对，这个利润空间就更大一些啊，所以我们通常会有这样一个进度压缩的需求，我们来一起看一下整个项目时间管理，它是指在保证项目在规定的时间内去完成。

编制进度计划，是为了把同时进行活动量同时进行，找出一些关键路径，以便在可行的最短时间内完成项目，我们知道关键路径是那条最长的路径，对不对，那如果说我把那个最长的路径还把它变短一点。

那不就是整个项目的工期也就变短了吗对吧，同时或者换一句话来讲，我知道这个项目它的最长的路径是这样一条，我至少能够保证不超过这样一条，那么这样的话项目就不会延期了对吧，所以整个项目的时间管理。

就是希望说能够在规定的时间内去完成，我们所希望完成的事情，那么怎么办呢，那就是去找这样一个找这样一些可能性，对不对，找看看在哪些地方可以去做一些调整的可能性，首先一个活动它的关键路径可能有不止一条。

关键路径越多，项目的风险越大，我们刚刚已经看那个路径汇聚已经看到了啊，从85%的概率，一下子掉到了50%，我们在做项目计算的时候，资源平衡和资源平滑的这样一个讯息，也是做了一个简单说明。

资源平衡呢是资源约束，那么这样的话有可能导致关键路径有改变，而资源平滑呢是呃，不会影响这一个关键路径的情况下，对于资源的做一些调整，那我们重点去看一下关键路径的那个进度，压缩的方式有两种，一个呢叫赶工。

一个叫快速跟进，赶工是个什么鬼呢，就是增加资源，他说要平衡成本和进度来确定，以最小的成本来最大限度地去压缩进度，其实就是增加资源，那最常见的方式有两种，一种呢就是加班，大家加班。

就是把本来是明天要做的事情，我今天就给做了，对不对，这种方式其实就是提前把那些资源调用，提前调用了，这也是一种增加资源的方式啊，加班还有一种增加资源，就是这版真的是调几个人手过来。

多借调几个人手过来去做这样一个项目，这也是属于赶工，所以正常我们见到的很多都是算赶工，就是把这些资源借调过来，以及给大家加班的这种方式，但是你要知道注意啊，就是加班呢其实应该还是要有个度。

你如果说是无止境的加班，有可能会导致大家很很倦很困很疲惫，那这样的话就是不利于项目的一个正常的进展，对吧，呃所以呢加班的话，这种赶工的话，他说有可能会导致一些风险。

以及有可能会还有就是直接会导致成本有增加，只是是只适用于那些增加资源，就能够缩短项目持续时间的这样一些活动，就有一些项目啊，它其实并不是说你增加资源，就能够让他做的更快，有的时候人手越多反而更添乱。

尤其在IT类型的项目中，这个比较明显，就说可能十个人去做这个项目，可能是四个月做完，然后你搞到30个人来做，可能四个月还完不成，有有这种可能性啊，因为那个沟通渠道数增多，然后沟通很复杂。

里面那种沟通协调的这个事项是更加复杂的好，除了赶工以外呢，还有一种方式叫快速跟进，快速跟进呢，它是指把正常情况下按照顺序来执行的，这样一些活动或者阶段并行执行，也就是说原计划是这个做完，然后再做这个。

然后呢再做这个是这样的一个计划，那么它时间轴，这是一个时间轴，那么他需要这么长时间做完，对不对，那么这个快速跟进呢，它是指哎这个项目做还没做完的时候，提前有一东西给它并行的去执行。

然后这个还没做完的时候呢，可能又一部分东西可以去并行来去执行，这样的话呢，你会发现它的时间就节约了这么长时间出来，OK节约了这么长时间出来，所以快速跟进，的确是能够让这样一个项目变得更加的快。

是不是嗯其实就像我们小的时候学过一篇语文，课文里面有一个叫什么，当然是统筹，说早上起来又同时在烧着开水呀，然后你又去洗脸漱口呀，拖地板呐，煮粥啊，煮粥的时候你还可以干点什么，别的去读一篇语文课文呢。

然后粥也烧好了，水也烧好了，然后你可以吃了饭去上学，所以你在同一个时间段里面，你可以做好几件事情，有类似的这样一个情形啊，他是把一些东西串行的东西并行的去做，但是它有可能会导致反攻和风险的增加。

这个怎么说呢，呃因为我们前面还有个过程叫排列，活动顺序还记得吗，排列活动顺序是干嘛，我们排列完活动顺序，其实就是把活动和活动，它们之间的这样一个逻辑关系给捋出来，然后得到了一张进度网络图，对不对。

那么这个逻辑关系都已经存在的情况下，你再来快速跟进，就是把原来这个逻辑关系给打乱了，然后做了一些新的调整，所以呢这样的话，极有可能会导致更多的风险的产生呃，举个最简单的例子。

就是我们通常情况下我们是先做一些设计，然后呢再去做开发，做实施对吧，那么如果说你设计还没有做完，你设计做了一点点，你就开始去编码实施，你后面又做了一点点，你又去编码实施，理想状态下呢。

如果你这样一个设计本身不做更改，每一次设计的一块都是完整的，那当然是对它可能影响不大，但事实上一个设计，它有很难说是，这一块和另一块完全是没有衔接呃，没有交互，完全是相互独立对吧。

很多时候他们都是作为一个整体，那么这个作为一个整体的话，你这边设计完的东西，就后面因为后面的一些原因，导致这部分部分又有一些新的调整，所以一旦后续有调整，那么导致前面一些工作。

后续的这个下一部分的工作有可能是白做了，有可能就要导致返工去重新做，所以快速跟进，他在它并不是说随便什么时候都很管用，它在有的时候管用，有的时候可能会导致有更多的这个，进度的延误啊。

你要这个你也需要去清楚呃，但是它的确是一个好东西，在很多时候它是可以用得上的，尤其是一些简单的，对于那种能够通过并行来压缩进度的，这样一个攻击的情况下是可以用得上的啊，要注意这边有一个这样的词。

有一个这样的讯息，他说是快速跟进与并行工程是不一样的，这边看一下啊，快速跟进和并行工程，并行工程呢他说的是指下一道工序的人员，派代表来参加上一道工序，这样的话呢，他能够去快速的去知道两道工序之间的。

这样一个衔接啊，喝着或者有点类似于，比如说我们在做那个什么接力赛跑的时候，这个人跑到这个点对吧好，这个人在这里接接办，但他通常还是会提前，提前就有一个那个准备的动作，然后早早的去开始去接触这个伴。

然后就开始下一程的跑，是跑步，类似这样的一个情形，而快速跟进呢，它是把这样一个逻辑关系做了一个调整，它是原来串行的事情，现在并行的去做。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P69：0614进度计划及进度数据 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那制定项目进度计划呢，它的输出中有一个很重要的内容，就是进度计划了，而进度计划呢有几种不同的表现的形式呃，这个是在书上有一个明确的表示呃，它其实表现的形式呢，主要是根据他的这样一个详细或是粗略的程度。

不相同来做的一个重要的区分，首先一种表现的形式呢叫做项目的进度网络图，它的这样一个进度网络图呢，它是会明确的给出，会明确给出活动它的一些日期，也就是说开始的日期和结束的日期，以及它还会显示一些网络逻辑。

也就说活动和活动，它们之间的这样一个逻辑关系，先后的这样一些逻辑关系，它还会显示一些关键路径上的一些活动，它会把一些重要的时间和节点也给展现出来，我们可以一起来看一下，我们可以看到。

他会把这样一些重要的活动都给展现出来，同时呢在这边都会有一个时间段的展现，除此以外呢，活动和活动，它们之间如果说有这样的一些逻辑关系，它也会用图示的方式来表达出来。

另外呢它还会把一些关键的节点也表现出来，也是我们所谓的里程碑节点也给表现出来啊，这是这样一种类型，这是我们的第一种叫项目的进度网络图，呃，当然新能项目的进度网络图呢，也有一些其他的表现的形式啊。

我们重点看的是这样一张，然后第二种呢叫横道图，那么横道图其实我们可能会呃用的比较多，对不对，我们在工作中可能经常都会用，有的时候我们不把它叫混道图，我们会把它叫做甘特图啊。

啊感染图可能是我们最常用的之一，它是会把这样一些活动的，开始时间和结束时间给体现出来，那么通过这种方式呢，我们很好的去对未来做一个规划，在时间层面上做一个规划，我们知道说哪些事情，他在什么时间点该做到。

这样的话呢，我们在执行的过程中，我们可以拿那个实际的情形和我们计划的情形，来做一个比较好的比对啊，这是一种横道图，我们可以一起来看一下啊，呃他就是长成这样子，它就是长成这样的K。

也就是说他会把这样一些活动，它对应的这样一些讯息，用时间段的形式给展现出来，如果说你有心的话，你也可以说呃，其实你就算是不用那些特别的软件，你用excel表格也可以做到这样一个程度，就是自己去画。

这也是可以的啊，有的时候我们可能会因为很多时候用excel表格，用的是最多的啊，用excel表格，然后一方面是要去绘制出我们计划的，这样一些横道图，同时呢我们还会中间都留一格，留一个空格以后呢。

去做那个实际实施的情况，就去追踪一下，到底实施的情形到什么样一个程度，当然这个表格可能不会说是每一天都要去更新，你可能是每一周至少要去更新一次，看当下的这样一个进展情况，和你所预期的是否有达到一致对吧。

然后还有第三种呢是叫里程碑的图，那么里程碑节点的图呢，它就是只列出这样一些重要的时点，我们知道里程碑节点是一些重要的时点，对不对，他只列出这样一些重要的时点，OK把这样一些重要的时点给列出来。

通常来讲的话，这三种不同类型的图，我们可以想象一下呃，如果说你是一个大boss，你会看哪一种，我们一定不会看这一种太复杂，是不是东西太多了，我们是越是那个那个level比较高一点的那个boss呢。

越是会看那些粗略的这种简洁的，这种类型的图对吧，他可能会关注你的这样一些具体的信息，关注的更多一些，包括说项目团队的成员，也会关注一些更具体的事情，关注的更多一些，所以他这个东西的话。

它按不同的这样一个详细程度来展现呢，其实是会给到不同的阶层的人员来去观看啊，这是关于这样一个项目的进度计划，它的不同的这样一种表现形式，我们就简单去看到这里，那我们这边还有这样一个说明是啊。

进度数据在制定进度计划中，它的输出中还有一个叫进度进度数据，进度计划所使用到的那个进度数据，至少包含了一些进度的里程碑，进度的活动属性，以及所需要去知道那些什么，假设条件和制约因素。

那么以下呢还列出了一些说，用来去支持一些细节的信息啊，比如说是按照时段来去列的一些资源的需求，很多时候资源和时间会有很重要的一，个关联关系，就是因为我们做一件事情，它到底要花多少时间。

是跟你所使用的资源有很大的关系，资源不同，那么时间的跨度也会有很大的一个差异对吧，你用一个牛逼的人，那么也许比较短的时间内可以做完一件事情啊，你用一个一般的这样一个工程师，你也许就花的时间要长很多啊。

还有一个呢是说备选的这样一个进度计划呃，以及他说把那个最好的情形，以及最坏的情形下的这样一个，进度计划给弄出来，并且呢经过资源平衡，或者说是没有经过资源平衡的，这样一些进度计划给列出来。

也就是说如果出现什么样的情形，我可以什么样的一种方式去做嗯，还有一个是进度的应急储备，那关于应急啊，进度的应急储备呢，我们会在下一个过程去详细的去讲它，让我们在前面也稍微提到了对吧。

那我们在下一个知识领域，也是项目的成本管理中，还会再一次详细的去讲到它，我们在项目的风险管理中也会去讲到它，那么储备呢其实说我预留一些资源对不对，而进度的储备，也就是说我预留一些时间呃。

进度数据可以包括一些直方图啊，现金流的预测呀等等这样一些相关的数据，也就是说我们在制定进度计划的时候。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P70：0615控制进度 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那控制进度呢，它指的是我们去监督呃项目的这样一个状态，那这样一个状态就包括说当前的这样一个项目，是呃进展是超前的，还是竟然是之后的对吧，然后这样的话呢我们去更新项目的一个进度。

以及要去管理它的一个基准的变更，我们知道一般说到控制某某都会涉及到关于啊，进度变更的这样一个维度，也说变更控制的这样一个维度啊，那我们可以看一下它的工具呃，输入输出都非常的多。

首先一个是它的输入叫项目管理计划，里会包含进度管理的计划，就告诉我们怎么样去做好，这样一个控制进度的事情对吧，然后是进度基准，这是我们去参考的一个重要的依据，也就是说告诉我们什么时间点。

该做什么样的事情，同时呢我们后续的执行的过程中，如果出现了实际情况，我们会拿过来跟进度基准做对比，同时还涉及到一个范围基准，还有绩效测量基准，这个是什么鬼，我们在项目的政治管理这一个小节里面呢。

会去讲到就是呃事实上时间范围，还有那个成本，他们三个是可以有一个呃很紧密的关系，可以相互来转换的，也就说你做一个事情，你要花时间少一点的话，那你可能需要去呃用一种赶工的方式。

或者用一种快速跟进的方式对吧，那么你有可能会让你的成本有所增加，那如果说你让这样一个成本不增加的情况呢，你可能会需要那个嗯做的内容就可能要少一些，类似这样的，所以他们都会有这样一些关联关系。

所以在这边的话，整个跟进度的控制有关的，都会涉及到就是范围呀，进度呀，成本啊，它三这三个的基准都会涉及到啊啊除此以外呢，我们看一下经验教训登记册，告诉我们怎么样做这样一件事情，项目的日历。

那么日历的话其实是关于资源的，对不对，我们前面有说过资源这样一个东西，它其实会跟这样一个呃，项目的进度有很大的一个关系，那么不管说是项目日历也好呀，资源日历也好，他会讲到的都是关于时间呐。

资源呐什么时候可以使用呐，什么时候干活或者什么时候不干活对吧，还有一个项目的进度计划，一个参考依据，在项目实施过程中的一些相关的进度数据信息，除此以外呢是工作绩效数据，这是我们一个实际实施的情况。

我们前面有讲过，只要是在监控过程组，它通常都会有一个内容，就是说我们拿实际实施的情形，和咱们所规划的那个情形来做对比，看到底有多大的一个差异，对不对，所以这里有一个叫工作绩效的数据。

那他拿过来跟这样一个计划的内容做比对呃，他用的工具和技术，我们可以看一下啊，一个是数据分析呃，这里面包含的数据分析的工具比较多，什么正值分析，迭代燃尽图，绩效审查，趋势分析，偏差分析以及假设情景分析。

一会我们会去看，第二呢是关键路径法，关键路径法我们前在前面已经看过了，对不对，然后第三个是项目管理信息系统，哎这个也已经出现过好多次资源优化，那么资源优化呢，在我们上一节已经有讲过一个实例。

包括说啊是资源平衡呐，资源平好平滑呀，都算是资源优化啊，然后提前量滞后量，这也是在前面有看过的啊，还有一个进度压缩的技术，赶工快速跟进，对吧好，他的那个输出一个是工作的绩效的信息，也就是说得到一个结论。

到底他是进度超前了还是进度滞后了，对不对，然而同时呢我们可能会对它有一个进度的预测，就很多时候我们做监控呢，其实它有一个很重要的事情要做，就是我们对未来做一个预测，我们比如说这是一个时间轴。

然后这个时间轴呢，在中间的某一个时间节点的时候，我们可能会对它做一个监控对吧，那么监控的时候呢，我们会看一下当下的这样一个情形怎么样，我们除了看当下的情形，到底是符合我的那个要求呢，还是不符合的。

除此以外呢，我们还会看的是，它在未来可能是什么样一个情形，在未来的话这个东西它会什么样一个趋势去走，所以这是一种对未来的预测，另外呢一般来讲只要是监控问组，他难免会出现有变更请求，就说因为不一致。

所以要变更，另外还有一些文件的更新呢，包括说一些计划的更新，进度进度基准，成本基准，绩效测量基准也说是啊成本，然后是范围，然后是这样一个进度，它都可能会涉及到一些更新。

除此以外呢是我们的假设日志估算的依据，经验教训登记册项目的进度，计划资源日历风险能预测进度数据哈，也说这边所列的这样一些内容，差不多都会有一些更新啊，嗯我们一起来看一下关于控制进度的这样一些。

输入输出工具和技术，呃首先控制进度的一个基本概念，那关于控制进度呢，有这样一个话，就说我们会根据那个呃基准，来去对实际实施的这样一个进度的情形做监控，那么会希望他能够按时完成，那监监控的话。

通常监督没有办法保证它按时完成，对不对，但是我们可以去了解它的这样一个情况，和我们所计划情况有多大一个差异，而而这样一个控制呢，它就是可以做到的，K就说我们去采取一些纠正措施，而采取一些预防措施。

这个确实可以的，然后有效的控制进度的一个情况，一个是监控实际的一个进度，然后及时的去把它和计划来做一个比较，然后呢采取必要的纠正措施，当项目的一个实际进度滞后于进那个进度，进度计划的时候。

我们通常说是发现问题，分析问题的根源，并找出一些解决方案，而这其实也是所有的问题的一个处理方式对吧，也就是说看到底是什么样的原因，导致这样一个进度会有延迟，那么对应的我们还可以做点什么来去处理它。

我记得有这样一句话，我觉得特别受用啊，呃事实上是嗯他这样说的，就说嗯办法总比困难要多，当我们能够相信办法一定比困难要多的时候，其实你遇到的任何的一些问题，一定是有解决方案的，只是说有可能你还没有找到。

或者说你还没有找到更好的对呃，项目控制的，必须要与其他的那个控制要紧密相结合，跟哪些控制者相结合呀，至少跟范围跟成本有关联，对不对，还包括跟质量也说，你要去追逐这样一个进度的情形下。

你必须得保证范围不去嗯减少，然后成本不要啊，用的太跨的，抄的太多，然后质量呢不要往下掉对吧，控制进度的一些基本内容，一个是判断当下的这样一个情况，然后呢找到引起变更的一些因素，然后看你能不能去施加影响。

如果能的话，就尽量去施加影响，然后再重新考虑必要的这样一些进度的储备，又说采取一些什么样的措施，以及动用一些相应的储备，来判断进度是否已经是发生了变更，如果发生变更的话，我们要如何去处理呃。

在书上有这样一段说，关于采用敏捷的方法的话，控制进度可能还需要关注一些内容呃，也就是说我们如果有一些团队，他用的是这种敏捷开发或是敏捷管理的方法，来去做项目的话呢，关于控制进度这一块。

有一些额外需要注意的事项啊，其实说的还是很类似的啊，你看啊，一个是说通过比较比较这样一些实际的情形，和那个那个估算的这样一个情形来判断进度，判断它到底是诶超前了还是拖后腿了，对不对，还是之后了。

然后呢去实施回顾性的这样一个审查呃，定期的审查也好，然后是什么样一种审查也好，来去以便纠正与改进，那其实说的还是同样一回事，那就说我们定期来做这样一个审查，然后对他做一些调整和改进，对剩余的计划来重新。

这个重新是什么意思，重新做排序是什么意思，其实它也是一种对未来的一个重新的安排，嗯可以跟预测有关联啊，可以跟预测有关联，确定每一次迭代的时间内，可以交付的成果的这样一个生成，核实它的一个验收的速度。

然后啊关于进度已经发生了变更，而事实上这些内容的话，其实他只是说把这些细部的东西再拎出来，说一遍，也就是我们去控制进度的话，其实会要关注执行的情形和我们所规划的情形，它到底有多么大的一个差异。

然后我们要如何去处理，如果说是有延迟的话，我们该怎么样去响应它，该怎么样去处理它呃，在控制进度中有一些个工具呃，重点是数据分析里面的一些工具，我们一起来看一下啊，一个叫政治分析。

而正值分析呢我们在这里不去详细的讲，我们一会会在项目的成本管理中，认真详细的去讲它啊，你只要知道政治政治分析呢，它是一个很重要的一个分析工具，它会分析出关于进度的偏差呀，进度的绩效指数啊，来去评价什么。

评价偏离初始的这样一个进度基准的程度，也就是说你我最初的这样一个进度基准，到底偏差有多大，那进度的偏差呢，它是用那个正值去减去，减去我们的这样一个计划价值，也说是实际执行的这样一个情形。

这样一个正值减去我们所计划要去执行的，这样一个值，它们的差异，就体现出我们的这样一个进度的偏差，那如果说这样一个差异是大于零，很显然就是说我做的事情比我原计划还要多，对不对。

那么这样的话呢进度就是超前的，那如果说是等于零，那也是我做的事情跟我原计划做的事情，刚好是一样多啊，那么这样的话进入是刚是一个受控的状态啊，那么如果说我做的事情，比我那个它的值是小于零。

就说明我做的事情还没有我计划的事情多呢，那么这样的话就是进度有滞后了对吧，我们会在项目成本管理中去详细的去讲它啊，你了解一下关于一个政治分析，那么SPI进度计价指数呢，也是有它的这样一个呃。

比较的一个区间和方式好，然后另外还有一个呢叫迭代燃尽图，他说用迭代燃尽图用于去跟踪迭代，未完成项目中善待完成的工作，而这个的话，其实更多的应该说是会用在这样，一个敏捷方法中啊。

它是基于迭代规划的这样一个章节里面的内容，来去讲说我们实际上呃要做哪些事情，然后到底已经做到了什么样的事情，它是一种应该说是其实拿，还是拿我们实际的情形和我们计划的情形，去做比对的这一种方式。

然后是绩效审查，他说是指测量对比和分析这样一些进度绩效，比如说是实际开始时间呢，完成的时间呢，已经完成百分比啊的这样一些信息，以及还要剩多少时间，对于这样一些事情做一个审查。

K通常如果说使用了那个政治管理的话，一般可以用SV和SPI，来评估进度偏差的程度，而这个的话就是政治分析，政治管理啊，还有一个是趋势分析，我们在做分析的时候，有个趋势，其实就是我们预测。

我们通常的预测其实就也是对预测未来趋势，对不对，它是通过检查项目的绩效，随时间的这样一个变化情况，来确定绩效是在改善还是在恶化，也说我们未来是需要花更多的时间，来做这样一个事情吗，还是说呃少花一点时间。

我们其实就可以完成这样一个事情，那么这是对未来的一个趋势的预测啊，还有一个是偏差分析，他是关注实际的情况和计划的这样一个偏，离的程度来去了解这样一个差异，事实上呢，它们之间呢有很多东西都是交织在一起的。

都是拿那个计划的和实际来做对比，只是说可能落脚点会稍微有一点差异，然后讲的详细程度会有些不相同，用了一些比较新的一个名词什么啊，迭代燃尽图这样的词，还有一个叫假设情景分析，那么假设情景分析。

他就说假设这样一个情形下，可能会出现什么样的情况，假设X情形可能会出现什么样的情况，对不对，他说基于项目风险管理过程的一个输出，对于各种不同情形的这样一个情景进行评估。

来促进进度模型符合那个计划和批准的基准，也就是说我们可能会采取一些什么样的方式。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P71：0616控制进度比较曲线 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃那么整个控制进度呢，这里有一个比较曲线，我们在这边是先简单认识一下，我们在项目的成本管理中会详细讲，我们先简单认识，就是啊这是一个时间轴，这个呢是一个时间的轴，OK然后这个呢是他说累计完成的任务量。

累计完成任务量最多的时候是什么，多少就全部完成，就达到100%，对不对，就达到100%，就是全部完成了，那么在这样一个时间轴上面呢，我们开始有一个计划，也说我们计划要做什么样的事情，OK有这样一个计划。

在我画一条蓝颜色的线啊，这是我们的计划，然后这条线呢是我们实际执行的情况，这条这条线这条线是我们实际执行的情况，OK你可以看到我们会在项目的执行过程中，可能要设某几个点来做检查对吧，那么是个检查日期。

看一下哎，在这边是一个检查日期，在这边是一个检查日期，比如说我们可能会要求说，每一个月来做一次检查，或是每两周做一次检查，类似这样的一个需求，一般都会得到那个乙方的响应对吧。

那么我们假设在这一次检查的时候，在这个检查日期，叫ta的这样一个检查日期的时候，结果你会发现呢原计划只要做这么多工作对吧，这是一个计划的这样一条线路，而实际上呢结果却是做了这么多工作，做了这么多工作。

所以也就是实际执行的东西，比我们计划东西要多得多，那么也就是进度其实是超前的，对不对，超前多少呢，它是有一种方式可以比对的啊，超了多少，我们可以用这种方式来去算，就是我们知道这个时间点做了这么多工作。

那么这个工作，他如果按照原来的这样一个计划来讲的话，在什么时候才呃完成这么多工作呢，拿它做一个轴线哎，结果发现是在这个点，这个点对应的时间也是在这里，也就是说我原计划应该是在这个时间点的时候。

才要做这么多工作，而现在呢我在ta的时间点的时候，已经做了这么多工作，所以呢我的时间，其实比我们当下的这样一个情形，比原计划是超前呢，da ta这么多时间，也就是说比他超过了这么多，这是一个时间轴啊。

比他超过了这么多，就说时间是有超前的，进度是有超前的好，有可能结果就是什么骄傲使人落后，对不对，结果项目继续执行啊，执行啊，结果他越执行越差，越执行越差，好结果到了这个检查日期的时候，我们再来检查结果。

发现原计划呢应该是要去做到多少工作呢，按照这样一个计划的曲线，应该要做到这么多工作对吧，哎这是原计划要做这么多工作，结果实际上呢做了多少工作呢，发现实际上呢只做了这么多工作。

那么也就是说比原计划还落下一大截，那么落下一大截就说明什么，说明进度其实是有延迟，对不对，就原计划要做这么多事情，结果我们实际上做的事情比原计划要少，是有延迟，那这延迟到底延迟了多久呢。

也有一种方式来去知道，也就是说拿这样一个实际的这样一个执行的情，况来画一条轴线以后跟那个计划的线做对比，诶，有个交点，那么也就是说实际的话，就是我们原计划在这个点的时候，就已经做到Q币这么多的工作了。

就已经做了Q币这么多工作，结果呢你现在是到了这个检查日期，到TB这样一个时间点的时候，你才做了这么多工作，所以你时间其实是落后了这么多，对不对，落后了这么多，这就是我们的进度有延后的这样一个情形。

所以通过这里我们其实可以看到啊，把那个工作量和时间，是可以用一种方式方式来互换的，来互换，我们先对它有个认识和了解好，那我们可以看一下啊，在这样一个检查时间点的时候。

就我们比如说这个时间点假设就是刚好是今天，那么今天的时候我们检查结果发现，原计划要做这么多工作，结果我们实际上才做了这么多工作，还有多少没做完，还有这么多没有做完，对不对，那么还有这么多没有做完的话。

我们将来要把它做完，那么你看我们原计划这么多工作的话，我们是用这样一个时间来去完成的，用这么多时间画了一条这样的曲线，对不对，画了一条这样的曲线，那么现在呢，现在的话我们应该是把这个时间能够挪过来。

也就是说可能要画这么一个曲线才能够完成它，呃这个呢其实就是一种对未来的预测啊，就是对未来的预测，OK所以我们在做检查的时候，我们再去做这样一个控制的时候，我们其实也是顺便对未来会有一些预测。

因为我们需要去了解当下这样一个偏差，以及后续要执行的话，我们可能需要做哪些调整，这个调整其实就是一种对未来的预测呃，然后我们再看另外一个图，这个图呢是呃也是这是一个时间轴线啊。

然后呢这是一个累计完成的工作量，然后我们做事情的话，我们前面有在看项目的关键路径法的时候，有看到一个信息，就是啊每一个活动它可能会有最早开始时间，然后有最早完成时间，有最晚开始时间，有最晚完成时间对吧。

那么如果说我们把每一个活动，它的一个最早开始时间的点给点到，然后呢哎比如说某些活动它的最早开始时间，然后把每一个活动，它的最晚开始时间也给弄出来，同时呢这些活动它对应的这样一个工作量。

也给展现在这样一张表里面，然后呢用数学差值的方式擦出一条平滑的曲线，OK关于数据差值，你还记得多少，在大学的时候学过，对不对，什么拉普拉斯差值啊，嗯啊什么之类的，我当时学的还不错，现在全忘了哈。

就是用一种差值的方式，把这样一些点状的东西描述成一条线，那么结果你会发现，最早开始时间所连成的这一条线，以及最晚开始时间会连成连成另外一条线，它最后它的起点一定是开始的同一个点对吧。

它最后结束的点一定也是同一个点，我们知道那个关键路径法，最早就往它从左往右算，从右往左算，所以他最开始和最后的时候，那个时间点是重合的，但中间可能会有一些不相同的地方，那么这个时候呢正常来讲的话。

领做项目应该说是实际的曲线，如果刚好落在这个中间，那在这样一个相交图的中间，那么说明它OK还是我们可控的一个状态，对不对，他比我们最早开始时间要稍微晚那么一点点，但是呢比我们最晚晚开始。

时间呢要还要早那么一点点，所以它是一个受控的状态好，那么如果说这样一个实际曲线落在这个区间，会怎么样，落在这个曲线表示什么，如果实际曲线落在这个曲线，它就会表示的是说，它比那个最早开始时间还要早一点。

对不对，也就是说他做某一个工作量的话，他比那个时间还要早一点去完成，那这样的话有的人会觉得说啊，这样的话挺好的呀，说明我们比我们计划的还要早，那老板要给我们发奖金了，但是有的时候还有另外一种思考。

就说那说明你的计划也做得很烂啊，是不是计划做的不够好啊，还有一种情形，就是如果说你实际的这样一个执行的曲线，在这样一块区间里面，在这样一块区间里面说明什么，比最晚的开始时间还要晚。

说明进度已经有延迟了啊，进度已经有延迟，怎么样，诶，该要领板子了啊，这是关于进度控制的这样一些曲线，简单了解一下，关于这个呢，我们会在项目的政治管理中，还会再详细的去讲它，当然了。

考试呢我们并不需要知道一些很多，很复杂的这样一个计算，其实有一种简单的方式，只是说用图示的方式让我们去直观的了解，了解几个信息啊，我简单去总结一下一个讯息呢，就是说我们可以通过图来看到我们的规划。

和我们的执行他们这个对比，然后另外一个呢是我们可以知道这样一个，工作量上面的差异，其实是可以转换成时间的，也就是说工作量和时间，它们之间其实就是一种可以直接互换的关系，工作量是什么。

工作量是不是其实就是钱，对不对，就你做多少工作，你相当于要给多少钱啊，这工作量就是钱，所以呢是成本和进度，他们之间是可以互换的，而成本它本身呢它又是什么，这个任务量本身它又是什么，它又是范围。

所以是范围，时间成本，他们三个之间本身就是可以互换的，这样一种方式啊，就需要了解这样一个讯息，同时还有第三个讯息，就是我们知道在监控的时候，同时呢也是会对未来做一个重新的规划，做一个重新的预测。

那最后呢我们来看一下这样一张图，就是控制进度的时候，我们要做的事情啊，首先是我们可能会发现它已经产生了一些偏差，对不对，那么凡生产生偏差，偏差产生的原因有很多种啊，我们看一下是不是因为人员的因素。

也就是说啊，咱们的工程师，他的水平可能还稍微差那么一点点，或者说是啊人员不够到位啊，一些都是临时抓包过来的人，或者还是一些什么样的原因，导致他们没有办法很尽心尽职的去做，这是一种方式。

另外一个呢是工具和设备比较的因素，可能是工具和设备会比较陈旧对吧，比较简陋，还有一个是方法和技术因素，那么有可能是用的是最为先进的方法和技术，结果呢大家还没有掌握，也是大家的这个水平掌握的不够对吧。

也有可能是用了一些比较老旧的这样一些，方法和技术已经不合时宜，那么它都有可能会导致这样一个进度有延迟，除此以外呢，还有一个是资金的因素，一个项目它会被有延迟，很重要的一个原因就是因为资金。

当资金不能够按时到位的时候，这个项目它做起来其实会非常的困难的啊，还一个还有其他一些环境的因素啊，比如说一些突发状况呀，一些自然灾害呀，它都有可能会导致整个项目的进度有延迟，对不对。

那我们刚刚已经看完了，分析这样一个偏差产生的原因，接下来我们看一下，那么这样一个偏差到底有多大，对我们的项目到底有多大的影响，我们可能会首先关注的是这样一个偏差，它是发生在关键路径上吗。

它如果是发生在关键路径上，它是这样一个关键活动，那么这说明这样一个偏差，一定会导致整个项目工期的延误耽误对吧，那如果说他不是在关键路径下呢，那就有可能它并没有影响，当然也有可能会影响这个就看情况。

他如果不在关键路径上，那我们就会看一下他，那他这样一个在非关键路径上的这样一个活动，它的这样一个偏差是大于了总浮动时间，还是等于总浮动时间，如果它是大于总浮动时间。

那么就导致这样一个关键路径做了一些改变，导致这个原来是不是关键路径的，这条这样一条路径变成了新的关键路径，导致整个工期有延长对吧，如果说他的这样一个偏差，它是没有大于，如果说是小于或者等于。

那说明它并没有影响整个这样一个项目的工期，所以呢这个时候我们这样一个项目，并没有因此而导致有延期，那如果说是没有导致延期的话，我们可能会进一步再分析，那这样一个偏差，它有没有大于或是等于这样一个。

自由浮动时间呢，如果说它大于或者是等于这样一个，自由浮动时间，至少说明它会对于这个活动的紧后活动，它的最早开始时间有影响对吧，那说明我们后面的这样一些活动呢，我们也要稍微多加留意呃。

因为可能就不能耽误那么多，或者说甚至是完全就不能耽误对吧，但如果说这样一个偏差，它是小于或等于自由浮动时间，那就完全不用担心，也就是说他对整个这样一个项目的，它的紧后活动的最早开始时间都没有影响。

那就完全不用担心对吧，所以这是层层递进的，来去来去分析这样一个偏差，它到底会产生多大的一个影响，然后从而去知道我们到底要采取什么样的，一个措施，整个项目的进度控制呢，它的重要的工作之一。

就是决定到底要不要对这样一个偏差，采取纠正措施，也说我到底要采取措施还是不采取措施，这个采取措施或者不采取措施，就会根据这样一个情形来去做一个判定，因为有可能在关键路径上的一点点延误。

都会导致整个工期的延误，也有可能在非关键路径上的比较多的延误，他也没有对这个整个工期有任何的延误对吧，所以他这种处理方式是不相同的啊，处理方式是不相同，不能说只是看到有这样一个进度偏差。

然后就觉得我如何如何，事实上还是要去仔细分析，要通过这种方式来去分析，看到底它的影响有多大，那么如果说项目的这样一个那个进度的偏差，导致整个工期有延误的话，我们要去往前去追赶进度怎么办呢。

那么我们去调整项目进度的话呢，有几种方式，一种呢是赶工，赶工的话呢，最常见的就是加班对吧，也就是说我们让大家留下来加班，然后这样的话呢去追赶进度，事实上加班他就是把你未来的工作时间，把它提前到现在来做。

那么这样的话呢它是一种资源提前使用的情况，还有一种呢叫增加资源，也就是说多安排一些人手，过来来去做这样一些事情，多增加资源，那么不管是加班也好，还是增加资源也好，通常来讲都是会导致更多的费用的产生。

都会有费用的产生啊，并且呢它并不是所有的情形加班都可以搞得定，因为有的时候啊你赶工越赶呢越慢，比如说一个项目呢，如果说你十个人做，然后可能三个月做完，你拉三四个人来过来做，也许并不是说是一个月可以做完。

甚至是三个月都不一定能做完，因为人手越多，那么沟通渠道越多越乱，就有可能会引起更多的这样一种混乱啊，所以赶工快速跟进，它只能是说在它适用的这样一种场景下去使用，另外呢对于加班这样一个话题的话。

其实加班也不适合说是长期的去加班对吧，如果加的太长的话，有可能会导致大家会比较疲惫，这样的话呢，没有办法很好的那种充沛精力去去做，后续的工作这样也是一种得不偿失的，所以适度的加班呢。

也许是有助于这样一个效率的提高，但是长期疲劳作证对他肯定是没什么好处的好，然后还有另外一种方式呢叫快速跟进，那么快速跟进呢，它就是把我们原计划要串行的东西并行来使用，对吧，那原计划是这样子。

一一个一个串在一起的东西，你去并行来使用的话，看上去单是有好处，但是呢你要注意一点，我们在前面有一个排列活动顺序，那么在排列活动顺序的时候，其实已经是把活动它们之间的逻辑关系，做了一个调整和排列。

那你现在又重新把这样一个已经排好顺序的，这样一个情形，然后再一次做调整，那就有可能是打破了原来的，它的这样一个逻辑关系，这样一种拓扑关系，所以就有可能会导致有更多的质量问题的产生。

导致有项目的一个反攻的这样一个风险对吧，所以呢快速跟进，它也不是使我们什么时候都可以用，它只能是用在有一些时候，一部分的时候可以管用啊，然后还有一种情形呃，应对这种调整计划叫做缩减范围。

缩减范围也就说啊你做这么多东西，我已经来来不及了，做不完了，我能不能只做这么多呀，如果你是甲方，你答应吗，通常都不会答应，对不对，通常都不会答应啊，那不答应怎么办呢，不用缩减范围。

我们换一个词叫分步骤提交，分步骤，提交，哎呀这些太难看了，就是我们先把这个最重要的这一部分，因为现在已经赶不上进度了，然后我们先把最重要的这一部分先给提交出去，完了以后呢。

我们再把其他一些东西再做好了以后再提交，分步骤提交的方式，这种的话呢在没有有机会的情况下，通常甲方还是愿意去答应，愿意去接受的啊，以上呢就是关于控制进度的这样一个。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P72：0617项目进度管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

最后呢我们对整个项目进度管理，这样一个章节来做一个回顾，我们来一起看一下整个项目进度管理中，它所包含的这样一些过程的输入，输出工具和技术，也就是我们所谓的ITTO，我们一起来看一下。

首先它包含第一个过程呢叫做规划进度管理，那既然是规划进度管理呢，它的输出就一定会有一个叫做进度管理计划，对吧，那么这样一个进度管理计划，其实是会告诉我们如何去定义活动，如何去排列活动顺序。

如何去估算活动的持续时间，如何去制定进度计划，以及如何去控制进度，它是告诉我们以下的这样一些事情，该怎么样去做，对不对，所以这是关于规划进度管理的这样一个内容，它的工具和技术呢已经看过好几次。

专家判断数据分析和会议，这三个呢通常是很多，比如说规划进度管理呀，规划范围管理呀，规划成本管理呀等等这样一些工具，都这样一些过程都会用到的，这样一些工具和技术啊，它的输入中首先有一个项目章程。

项目章程中会有关于进度的这样一个，大致的一些说明，包括说我们的这一个总体的一个里程碑节点，对吧，然后呢有范围和开发的方法，因为我们要做哪些内容，然后要做那个内容的话，我们的开发的方式不相同。

那么进度管理的方式也会不一样，比如说我们用这种瀑布，瀑布式的这种方式来去做开发的话呢，我们可能就需要把很多东西提前定好，然后去去执行对吧，那么这种进度管理的方式呢。

可能就是按照这种正常的这样一个流程来进行，而如果说我们用敏捷开发的方式来去做，我们可能就说做一部分东西，然后就开始去执行，然后又去规划，然后去执行，然后又去规划，又去执行，不断的这种来来回回。

那么这种项目管进度，管理的方式是完全不一样的啊，所以它会跟这个进度管理有关系，除此以外呢是事业环境因素和组织过程资产，然后呢到了第二个活动，第二个过程叫定义活动，那么定义活动呢它的输出就一定会有活动。

对不对，所以这边你可以看到一个输出叫活动清单，活动期单，就是描述它是把那样一些个可交付成果呀，WBS呀这样一些东西，然后再进一步的分解到，我具体要做这个东西的话，我要做哪些工作，它的工具呢叫分解。

然后通常定义完活动以后呢，还不止它还会有一个附属的东西叫活动的属性，也就是说对于这样一些活动做描述，它有哪些属性信息做一个更详细的描述呃，除此以外呢，还有一个叫里程碑清单。

里程碑清单实际上是来自于活动清单，它是从活动清单中，找出那些个整个这样一个项目的关键，时点的活动，把它列出来，说到了这个时间点的时候，这个我们就是算是达到了一个里程碑节点，到了下一个时间点的时候。

我们算是到了一个里程碑节点，这个里程碑节点呢它没有这样一个时间的跨度，它只是说这个时点达到或是没有达到，除此以外呢，他的输出还有一些变更请求，我们在定义活动的时候，我们是对于那些个WBS东西做分解。

对不对，那么过程中可能会产生更多的新的认识啊，可能会产生一些性别的请求，除此之外是进度的基准和成本基准，事实上在这里的话，进度基准这个东西呢，我是觉得他这种写法有点怪，因为这个时候我们都还没有生成。

这样一个进度基准，只是说在后续的话，我们已经得到进度基准以后呢，有可能后续再做一些东西的调整的时候，又可能会重新去更新它，但是如果在最开始的时候呢，是没有进度基准的情况下。

不至于说有它这样一个文件的更新啊，而成本基准这个是OK的，因为我们所涉及到的时间的维度，其实是跟成本有关系的，就是啊呃时间成本范围，这几个东西它都是有很紧密的这一关系，相互有牵扯，相互有关联，对吧啊。

然后再看它的工具和技术，一个呢是专家判断，那么专家判断已经出现过很多次对吧，就是比较有经验的人，经验丰富的人，他对于这样一个东西的分解，是可能会做的比较有心得体，会，比较能够去快速的得到一个。

相对比较准确的答案，而分解呢我们刚有说过，把WBS的东西做一个分解，然后这边有一个工具呢叫滚动式规划，滚动式规划其实我们也见过好几次啊，嗯你不管是主观的因素的滚动式规划也好。

被动式的被动的因素的滚动式规划也好，其实都是能够达到这样一个效果，主观的主观方面来去滚动式规划呢，就是说这是一种一种一种一种一种策略，对不对，就说我要快速的去开始做这样一个事情，我又没办法，快的话。

我怎么办，我就先把当下手头要做的事情，做一个详细的规划，就开始做起来，而那些个以后要做的事情呢，我大致的去规划一下，这样的话我能够去快速上手，对不对，而被动式呢，就是说可能我本身所获得的信息就很有限。

那么对于这样一个有限的信息的情况下，我要怎么怎么去做这样一些事情呢，那我只能是把已经获得的信息做一个，比较详细的规划，那些还没有获得很多信息的，那些信息不是很明朗的东西，那我就只能是先放一放对吧。

这是关于滚动式规划，还有呢是会议，那么开会去讨论一些事情啊，再往下面看一个过程，那叫排列活动顺序，那么既然是排列活动顺序，就一定会有一个活动和活动，它们之间的逻辑关系，对不对啊，不管说是开始结束也好呀。

结束开始也好呀，结束结束也好呀，开始开始也好呀，他们有这样一个逻辑关系，以及可能会参考到一些个什么提前量啊，滞后量啊，呃参考到这样一些什么内部依赖关系，外部依赖关系，强制依赖关系，选择性依赖关系。

这样一些讯息，最后呢通过排列活动顺序，会得到一个活动和活动它们之间的一个顺序图，我们叫做项目的进度网络图，那这样一个进度网络图呢，它只是一种表现形式，它可以表现用那种呃单代号的方式来表现。

就是用一个节点表示一个活动的方式来表现，它也可以用双代号的方式来表现，比如说他用那个带箭头的线来表现，它其实是实质上没什么差别啊，实质上并没有什么差别，得到这样一个进度网络图。

为后续的这样一些制制定进度计划，做了一些前期的铺垫工作，然后呢还会有对一些文件的更新，包括活动属性，活动清单以及里程碑，这三个是来自于哪里，这三个就是来自于他们，对不对，来自于这边啊啊它的输入。

我们排列活动顺序的输入呢肯定就是有活动，对不对，所以排列活动顺序的输入中，就有这样一个活动属性和活动清单，以及会有这样一个里程碑清单，这些信息，除此以外呢，还有一个叫假设日志。

就是那些假设和约束的那些信息，也会对我们的排列活动有一些影响呃，除此以外呢，进度范围都有关系，就是我们整个进度进度管理计划呢，是告诉我们怎么样去做这样一件事，情，怎么样去做排列活动顺序的这样一件事情。

而范围基准的话，因为所有的活动他都是来自于范围，都是来自于最开始的需求，所以呢它会作为一个比较重要的参考依据，而存在啊，它的工具和技术井前关系绘图法，我刚刚已经简单说了一下，对不对。

然后是确定它的这样一个依赖关系和提前量，滞后量呃，这三个刚刚都说过啊，然后是项目管理信息系统，事实上如果使用一些这种比较先进的，这种系统的话呢，能够让这个事情变得比较快速。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P73：0701项目成本管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起看到的是关于乒乓指南第六版，这本书，它的第七章教项目的成本管理，那关于成本呢，首首先我们会想到的就是说要花多少钱，对不对，事实上也就是这样一个情况啊。

就是说我们能否在比较尽可能控制成本的，情况下去完成这样一个项目啊，这是我们重点需要去关注的一件事情，那么最初的话，我们还是先来看一下整个项目成本管理中，它的一些核心概念啊，一些新兴趋势啊。

这样一些内容啊，首先关于核心概念，成本管理呢，它的重点是关注完成活动所需要的，这样一些资源的成本，同时也要考虑到啊，项目解决对应的这样一些产品成果或者服务，它所使用到的这样一些成本。

以及维护的成本以及知识成本等等，也就是说你会考虑到是做这样一个事情，以及包括说做相对应的支撑，所有的辅助，包括后续的这样一些所有内容的成本，都是我们需要去关注的一个对象啊，啊。

他说比如说如果说我们去限制设计审查的次数，它有可能会降低项目的一些成本，因为你每一次审查你都需要去耗费成本对吧，但是这个成本降低了以后，结果呢你后面的这样一些运营的时候，可能会造成更多的问题唉。

可能会投入更多的成本，所以中间要去做一个取舍呃，成本管理，它的另外一个方面是认识到不同的相关方，可能会在不同的时间，使用不同的方法来去测算项目的成本，这个也很重要，尤其是谁出钱，谁心疼，是不是呃。

他说对于某个采购品，可能在做采购决策下订单，或者说是实际交货以及实际成本发生，或者说是项目会计记账的时候，都会去测算它的一个成本呃，这个需要去了解，事实上呢，如果说我们在做项目的时候有成本的意识哦。

那说明说这个项目经理已经是还算啊level比较，或者是那个呃历练呢比较丰富了啊，很多时候很多项目经理做项目，他其实没有成本的这样一个概念啊，都是说只管只管说在什么时间段里面，能不能完成。

然后做到什么样的一个程度，如果说心里面想着成本的这样一个事情，你知道这个时间他其他就是钱，那么更加会关注这样一个呃项目的时间管理，对吧，在很多的组织中，预测和分析项目产品的财务效应，是在项目之外进行的。

既然在项目之外进行的，所以通常过往的情形下，这这一部分内容都是项目经理所不要去关注的，对不对啊，但是但是咱们新的版本中呃，会对项目经理有一些新的要求，实际上这也是一种寄予，寄予大家。

一寄予大家的一些期望吧，就说会希望大家能够更好的去关注，整个项目的方方面面，包括说前期的这样一些啊讯息啊，包括说关于他跟这样一个啊，整个组织的战略目标啊的一些结合，他说代孕是对于有些项目来讲的话。

固定资产投资项目可以在项目成本管理中进行，这项预测和分析，那么在这种情况情况下呢，项目成本管理可能还需要使用一些其他过程，和许多通用的财务管理技术，包括说投资回报率分析。

现金流贴现分析以及投资回收期的分析啊，我在这边特别说明一下啊，以上这些分析嗯算起来都挺麻烦，然后呢考试基本上不怎么会考，但是我们可能会简单的去讲一讲，只是简单带过一下啊，好，然后再。

接下来我们看到的是关于项目成本管理中，它的一个发展趋势和新兴实践，他说嗯在项目成本管理中呢，通过通过对于政治管理的扩展，又引入了一个新的东西叫正德进度，哈哈为什么会引引入这样一个东西，我解释一下啊。

就说我们在之前的进政治管理中呢，只有一个叫做什么呃，就是正值啊，然后计划价值呀，实际成本这样一些内容，对不对，这样的话能够得到一些啊成本偏差，进度偏差，但是我们的进度偏差是用什么来表示的呢。

我们的进度偏差是用的工作量来表示的，那我在上一章项目的时间管理那一章中，已经给大家有演示过，说那个工作量的这样一个差异呢，其实可以转换成这样一个进度的差异，可以转换成时间的维度的差异对吧。

但是有的人觉得他这个东西看起来不过瘾，所以呢加了一个新的词叫正得进度，K会用正得进度，和我们这样一个实际的时间来做一个，做一个比较，来知道说项目到底是超前还是呃之后，那事实上它跟那个那种方式是一样的啊。

就是那张图上面你知道的，就说我们的这样一张图，其实这是一个时间的维度，这是一个工作量的维度，工作量其实也可以跟钱挂上钩，对不对，那么你怎么算怎么算，OK这样一个工作量的差异，其实一定是可以结算到时间的。

就把它OK折算过来以后折到这样一个时间，那么就折算到这样一个时间段，OK是不是就工作量的差异，一定可以折算成时间的这样一个差异，但是呢他只是很为了另外一种方式来去方便，来做了，之前加入了这样一个东西。

但是我觉得这东西的话，可能会让大家觉得更干扰，觉得更难更难受啊，不管他我们先先留着，先知道有这样一个东西，知道还有个叫正的进度的东西，然后正的进度呢，它是在政治管理这样一个理论的实践和延伸。

正则进度理论，用正的进度和我们实际的时间来去替换，这样一些呃过往的这样一些偏差，因为过往的偏差里面，他说我们我们开始有讲过，是用工作量来去表示这样一个偏差值，对不对，他说使用这种方法去计算偏差的话。

如果这样一个正的进度大于零，就表示项目进度已经提前了，他其实算完以后，这也是一个时间，这也是一个时间，它们的时间来相减，所以这是时间，对不对，那么就只很直观，知道说在时间的维度到底是超前还是之后啊。

有这样一个信息，那换一句话来讲，在每在某个给定的时间点，项目的正值大于计划价值的话呢，那就是说明我们的这样一个啊项目还比较，进展的比较快，还提前了对吧，使用正得进度来测量指标的进度。

计焦指数SPI哎啊他用这两个值来去比较，我们之前的SPI呢，它是用了一个叫做嗯正值，和我们的计划价值来比较的，现在呢它是用这样一个呃正的进度，和我们这样一个计划的这样一个时间，或者实际的时间来去做比较。

来看它的这样一个完成的效率K，所以你了解下，其实就是加了这样一个新的东西进来，对不对，好，然后再往下面来看呃，关于裁剪的时候所需要考虑的因素，因为每一个项目它都有它自身的很多的特点，对吧嗯。

所以呢每个项目，你在做这样一个成本管理的时候，你可能会涉及到呃，比如说估算和预算，有些项目他可能就一到手就把它给搞完了，对不对，包括说我们前面说那个项目的进度管理时候，也会说可能会把前面好多内容。

就某一个人短时间内一次性的把它做完，哎这就是把很多东西都给裁剪掉了，那我们的项目成本裁剪的时候，可能需要考虑的因素，一个是关于知识的管理，组织是否拥有易于使用的正式的一些知识，管理系统和财务数据呃。

并要求项目经理去使用它，这个的话对于你裁剪可能会有一些啊，不一样的影响，如果说你有一些很多很现成的东西的话，那么你做这些项目的管理，做这样一些成本相关的这样一些管理，你可能会容易很多，是不是估算和预算。

是否有这样一些正式的估算和预算的政策，程序和指南，很多时候都会把这样一个估算和预算混在一起，一次性的搞完啊，但是如果说对于一些大的项目的话呢，它一定会是分开的，我前面也跟大家讲过，我曾经有做过一个项目。

我当时做一个项目的预算的时候，我记得很清楚，我说是嗯做了三四个月的时间，为什么，因为刚好我印象最深刻的是，我在北京工作那么多年，只去过一次鬼街去吃小龙虾，就是因为当时老板当时是国庆节的头一天晚上。

国庆节的11月1号的头一天晚上，然后呃还在做预算的那个版本的修改和讨论，讨论完了以后呢，老板就带着带着我和呃，另外一个老板去吃龙井虾，所以我就一直记得很深刻，那时候你想才10月1号之前也说。

9月份的时候，我们就已经改过很多版，9月份，10月份，11月份到12月份一直有三个多月啊，一直到元旦之前才敲定下来，呃所以预算有的时候如果说项目比较大的话，真的是会耗的周期很长。

当然不是说你一天到晚都在做预算，就是他一直持续会做这样一个事情，然后有些调整以后又才重新讨论，然后再做更改，然后又讨论这样子啊，但是有些项目它如果说本身不是就比较小，或者是有些东西都都已经很明确了。

他有可能就这两个东西，东西就一次性的给搞定好，然后是政治管理呃，这也是我们需要去考虑的，就是我们嗯如果说能够去量化的去管理的话呢，通常你能够去做到这样一个政治管理的内容，如果做一个项目。

你没法做到量化的管理的话，其实做政治管理是有困难的啊，是有困难，因为我们在一个时间轴上面知道这样一些，它具体的这样一些工作内容，这个的话其实是都把东西分到比较细的，这样一个维度是不是分到一个比较量化。

一个比较细的维度，然后呢还有一个说是敏捷方法的一个使用，如果说使用了一些敏捷的方法的话，可能对于成本的这样一个处理方式也会不一样，还有是呃项目治理呃，有没有一些治理程序。

也会对于我们的裁剪有一些不一样的一些影响，然后最后我们再来看一下，就是关于说在敏捷或者说适应性的这样一，个环境中，可能需要考虑的因素，通常在敏捷或者适应型的这样一个环境中，它的变化比较多，对不对。

异变性比较高，那么这个时候很多时候，很多时候是因为范围还没有明确，然后所以经常会发生变更，那么这个时候他说采用轻量级的估算方法，快速的去生成，对项目的人力成本的这样一个高层级的需求，高层级是什么意思。

还记得吗，他说的是力度比较粗啊，说的是大概对大概的这样一个需求，而在出现变更的时候，容易做调整预测，诶其实他就是说给到你小步快跑的意思啊，快速的去上路，快速去做，而详细的估算。

适用于采用准时制的这样一个短期规划，如果易变的项目也遵循一些言格的预算的话，通常可能会需要频繁的去更改这样一些范围呀，进度啊，那这样的话其实会让大家觉得很难受，所以你要知道。

因为本身它是一个拥抱变化这样一个情形，所以呢不断会有很多新的这样一个变更的存在，所以我们可能会采用一种新的方式，采用一种他说轻量级估算的方式，快速的去了解，快速去得到这样一些成本的。

一个大致的这样一个预测，然后后续再去做一些调整啊，这是关于呃项目成本管理这样一个章节，它在敏捷或者是适应性环境下的一个。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P74：0702项目成本管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域，它所包含的过程，我们都知道项目成本管理，它其实是会关注在做项目的过程中啊，跟成本相关的这样一些事项，包括说做一些预算呐，做一些这样一个成本的控制啊。

那我们看一下它包含的过程，一共包含了这样的四个，一个是规划成本管理，一个是估算成本，一个这制定预算，还有一个呢是控制成本，我们一个一个来看一下啊，首先是规划成本管理，那规划成本管理。

他说是确定如何做这样一些是成本的事情，如何做估算项目成本的事情，如何做预算项目成本的事情，如何去管理项目成本，如何去监督和控制项目成本，也就是说如何去做这件事情，这件事情和这件事情。

这就是规划成本管理要做的事情，那既然是规划成本管理呢，他一定会有这样一个输出，叫做成本管理计划好，然后到第二个过程叫估算成本，估算成本的话，我们注意一个关键词叫，近似估算。

它是对于项目工作所需要的资源成本，进行一个近似估算的过程，所以估算成本它通常来讲的话不会那么的准确，不会那么的精确，它是一个比较粗的力度平，并且呢他可能也会比较快就能够估算出来好。

然后再到下面的制定预算，既然是制定预算了，最后通常会得到一个预算，对不对，我们可以看一下，他说是汇总所有的单个活动和工作报的，这样一个成本估算，来建立一个经过批准的成本基准的过程。

我们知道基准都是经过批准的，对不对，然后通过制定预算呢会得到一个项目的预算，而这个预算一旦是被关键的干系人来开会，讨论通过，那么它就成为这样一个成本基准呃，事实上做成本基准的话，制定预算的的话。

他这个过程可能会耗的时间比较长呃，我曾经做过一个项目的话，制定预算的时间耗的时间非常长，我记得是不是前面也跟大家讲过呃，从8月份开始，从89月份开始，一直做到了将近12月份才结束，当然了。

不是说只做这样一件事情，同时还在做做别的事情，同时一边在做，一边在做这样一个预算的事情，然后再不断去讨论啊，修改啊，讨论啊，修改好，然后最后一个过程呢是控制成本，那么控制成本的话。

你看他跟控制进度说不得很说的是不是很相似，监督项目的这样一个状态，以更新项目的成本，管理成本基准的变更，也就是说它会维系关于变更这一部分的内容呃，在想咱们做项目的过程中，变更是不可避免的，那么变更的话。

它可能会引起整个进度的一些调整呢，成本的一些调整呢，那这个成本控制成本，它其实就是关注成本的基准的变更，这一块的内容，那么这里的话同样的还是一样的情况，就是有变更走流程。

也就是说还是要回到实施整体变更控制的，这样一个过程，只是说他重点关注的是成本的这样一个维度，好我们看一下关于项目成本管理的话，这边还有一些讯息是需要我们大家一起来啊，认识一下，一个是项目成本管理。

他应该要考虑到相关方掌握对成本的这样一个，情况的要求，据说可能有些相关方他会很关注这个事情，他要掌握很多很细节的信息，而有一些相关方呢，他可能并没有那么强烈的要求，他简单去知道一些内容就好对吧。

那这个的话你到底要怎么样去管理，其实是会根据具体的相关方的要求有关系，不同的相关班，他可能会在不同的时间，再用不同的方法来去核算这样一个项目的成本，这个你是需要清楚，事实上我们在项目的不同的阶段。

不同的时间段里面，做的这样一些信息是不一样的，呃，同时你也要去知道，每一个人他关心项目的时间可能也不太一样，他投入的时间也不太一样，他想要去关心这样一个项目的，那个所耗费的成本也是有不一样。

项目成本管理的重点应该是要关注，完成项目活动所需要的这样一些资源的成本，所以重点是资源的成本对吧，尤其是像在做IT的这样一个领域啊，做通信的这样一些领域啊，可能人的成本比较多。

那当然通通信的话里面还包括一些设备啊，但同时也要考虑到项目决策，对应的这样一个产品服务或成果，它的使用成本，维护成本，支持成本，也就是说而不仅仅只是说做到这样一个东西，所以需要耗费的成本。

包括说后续的这样一些支持和维护，运营和维护所要用到的成本，也是我们需要去考虑进来的，在很多组织中，他说预测和分析项目的成本，这个事情呢一般是在项目之外，也就是说呃在项目敲定之前，由其他的团队。

管理层他们去做的这样一个事情，但是在有一些项目里面呢，他会把这样一部分内容放到，你作为一个项目管理里面去做，所以呢你也需要去知道一点点，关于呃项目成本相关的这样一些知识内容，哪些呢，他说打个比方说呃。

投资的回报率，现金流的折现，以及投资的回收期等这样一些讯息，当然我得要说明一下，你可能只要知道这样一些概念就可以了啊，详细的这样一些计算呢。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P75：0703成本管理术语概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好，接下来呢，我们一起来看的是几个关于成本的概念，在整个项目成本管理中呃，首先关于项目成本，它指的是在整个过程中，所耗用的各种成本的总和诶，这是我们所谓的项目的成本，然后这边有个项目生命周期成本。

其实是说的是整个项目生命周期，从开始到最后对吧，同时他也把后续的运营成本，维护成本也加进来，就开发成本，运营成本和维护成本全部都加进来，所以这是它的一个整个生命周期的成本呃，这应该就不是项目的生命周期。

这是产品生命周期的成本对吧，还有一个叫固定成本，那么固定成本和可变成本，它们通常是一对放在一起来做的对吧，他说固定成本呢是不随着生产量，工作量和时间的变化而变化的这样一个成本，比如说一个东西的安装成本。

一个东西它的一个租赁的成本，而可变成本呢他说是随着生产量，工作量时间的变动而变动的成本，打个比方，你生产一台电脑，你需要用多少塑胶呀，或者说是金属啊之类东西，那你生产100台需要多少塑胶和金属。

那么这个的话，根据它的这样一个那个产量的数量不同，你所需要的原材料是有很大的一个差别啊，这是一种呃可变成本，然后是直接成本，它通常跟间接成本是也是一对来做说明，那么直接成本呢是直接会计入项目的成本。

也就是说项目经理可以去管控的这样一个成本，它是可以去直接来控制，直接管控的这样一个成本呃，包括虽然说并不是由项目经理来去分发啊，包括说比如说团队成员的这样一个工资呀，嗯呃团队成员所使用的这样一些设备呀。

然后培训啊这样一些内容的话，都算是都算到你这样一个直接成本里面来，而间接成本来是嗯，你用一句话来概括的话，就是项目经理不能够直接去把控的这样一部分，他无法追溯到某一个具体的项目的成本。

无法追溯到某一个具体的项目，只能够按照某一种规定的那个会计程序来进行，累计合并并分摊，分摊到多个项目中，间接成本不能够直接计入到这样一个项目，通常是几个项目，或者说是与那个什么其他业务所共享的。

这样一些资源，项目经理无法直接来控制，打个比方，我们说管理层他们的这样一个那个薪水啊，行政还有人事这样一些部门，他们的这样一些薪水待遇，都会分摊到各个项目里面来对吧，还包括说你整个这样一个单位。

所租赁的这样一栋大楼使用的水和电，然后你去付了一些什么广告费，他都会折算到各个项目里面来，所以这种的话都是间接成本，是你作为项目经理，不能够直接去管控的这一部分的成本呃，还有一个名词叫沉没成本。

那沉没成本呢当然就是已经沉没掉了，对不对，他是这样的一个说法，由于过去的决策已经发生了的，而不能出现在将来，现在或将来的任何决策中的，这样一个改变了成本呃，换一句话来讲，就是说已经打水漂的成本。

就是我们曾经已经花出去了，然后呢，但是可能没有起到一个什么样的实际的效果，打水漂的这样一个成本叫沉没成本，这个沉没成本呢可能会包括时间，资金精力等等，这些都算啊，它是一种历史成本。

对现在的决策而言是不可控的，并且呢，建议是不要去影响当前的行为或未来决策，OK也就是说我们要理性的去对待，过往是过往，现在是现在这两个项目，它们之间可能没有一个完全的可比性。

所以不要拿过去的这样一些状况来去要求现在，同时也不能拿过去的，已经花掉的这样一些沉没的成本，来累积到这样一个项目上来说，这个项目你必须得挣到多少钱，挣到该挣的钱，加上上一个项目亏掉的钱才可以。

那这样的话对这个项目本身就压力很大，所以我们做当下的这样一个项目的决策，是只根据当前来把那个沉没成本不应该考虑啊，在决策的时候，应该要排除掉沉没成本的这样一个干扰，这是你需要去关注的沉没成本好。

再往下面来看。

这边还有几个概念，一个叫机会成本，那机会成本说的是什么意思呢，他说的是一种资源用于这样一个项目，你就不能用于那个项目，也就是说要么你用在这个项目上面，你要么呢用在这个项目上面，你用了它用了A项目。

你就不能做B项目，那么这个B项目，就是你做A项目的一个机会成本，那如果你做了B项目的话，就不能做A项目，那么A是你的B机会成本对吧，所以也就是说我们做一个东西，然后翻成另外一个项目。

这样的话可能会导致一些其他的损失，那么这个损失掉的那个东西，就是我们的一个机会成本，而做决策的时候呢，我们是需要去考虑机会成本的，也就是说我选哪个项目会比较合算，这个是需要考虑它呃。

这边还有一个呢叫质量成本，质量成本说的是什么呢，质量成本它讲的是说在整个产品生命周期中，跟质量相关的所有努力的成本呃，包括两个维度，一个是预防和评估的成本，它也叫做一致性成本。

也就是说我们为了预防这样一个项目的质量，怎么怎么样，我们在质量管理中有一句话叫做，预防剩余检查啊，我们为了希望这样一个项目，只能达到什么样的要求，我们提前做一些努力，那这个的话呢算是我们的预防成本。

还包括说我们可能会中间做很多很多的测试，这算是我们的评估成本，然后中间不断的去做一些检查呀，审核呀，包括破坏性测试啊，这些都算是这样一些评估的成本，那么预防和评估的都叫一致性的成本。

除此以外呢还有一个叫做缺陷成本，缺陷成本又叫非一致性成本，它指的是说包含一些产品不合格呀，产生的一些废品啊，中间要返工啊，要返修啊，以及对于名誉的损失啊，这样一些这样一些成本，都算是我们的非一致性成本。

算是我们的缺陷成本啊，这是关于质量成本，我们后面会会有一张图来去讲，它们包含的两个部分啊，呃在成本管理中还有这样一些信息，一个叫收益的递减规律，收益的递减规律是什么意思呢，他说随着投入的增加。

单位投入的产出，可能会呈现一个逐渐减少的趋势，好我们假设一下，假设它不会出现逐渐减少趋势的话，会怎么样，假设我随着时间，随着那个成本的投入，单位投入的东西，它的收益不会减少，怎么样。

那我就拼死命的往里面投呗，对不对，就一直投一直投呗，而真实情况下是一个项目，它最后的产出其实是有限的，所以是你投到一定程度就到了一个峰值，你再投的话就是一种损损耗，一种浪费，一种可惜对吧。

所以是正常情况，这才是正常的啊，就是说随着时间的推进，随着投入的增加，单位单位投入的产出它是会逐渐的有减少的，特别是在某一些项目中，当投入的资源达到一定数量以后呢，你再增加它可能反而会进度更加慢。

而这个在IT行业里面其实有这种情况，就是说呃你十个人去做这样一个项目，可能三个月你用30个人去做这样一个项目，并不是一个月，他甚至连30个月啊，连三个月他都做不成，有这样一个情形，人越多越乱。

所以这是关于一个收益递减的规律，你要知道就是大概中间会达到一个平衡值，到了一个平衡值以后，你就不适合再往里面去加资源了，你再加的话只是一种浪费或者是起到反作用，画蛇添足啊，再往下面看一个叫学习曲线。

学习曲线是什么呢，他说的是我们做一个事情呢，其实是会有一种，类似于熟能生巧的这样一个概念，越做越熟练，那么这样的话成本就越来越低，重复生产许许多个产品的时候，那些产品的单位成本，单位成本随着数量的增多。

会呈规律性的递减，也就是说你做的越多的话，你这个产品量产的话，它单价的成本就越低，你做的越多它越低，事实上很多时候都是有这样的一个情形对吧，就我们这是为什么要做流水线的生产，就是因为这样的话单价比较低。

成本比较低的话，我们的盈利可能会更高一些好，然后再看几个，这里有一个关于价值工程，一个边际分析，这两个呢其实我们简单认识一下就好，简单认识一下就好啊，价值工程和价值分析。

它都是指对于项目范围和成本进行一个分析，然后能够去确保，以便在保持在项目范围不变的情况下降低成本，OK范围不变的情况下，或者功能不变的情况下降低成本，诶这是价值工程，所以理解到他的意思。

就是说我尽可能压低这样一个成本，但是让它的质量不受变化，让他的做的内容不受变化，追求功能和成本之间的这样一个更高的性价比，这就是价值工程，额价值分析呢它只在保持范围不变，或者说是降低成本而价值呃。

这是价值分析，而价值工程它是说同时可以改变范围和成本，两个都同时改变的情况下，让这样一个比例变得更高，这是对他一个如果细致的分析说，价值分析和价值工程，事实上呢你知道整个价值分析也好呀，价值工程也好。

都是说呃范围不变的情况下，让这样一个成本变得更低一些啊，让这样一个性价比更高一些啊，还有一个呢是要边际分析，边际分析的话，实际上我们刚刚其实有看到过一个词，叫做收益递减规律，对不对。

跟那个收益递减规律有点相似的地方啊，他说将追加的支出和追加的收入进行比较，两者相等的点为临界点，也就是说投入的资金，所得到的收益和输出损失相等的这样一个点呃，怎么说呢，就我们像那个收益递减规律一样的。

你增加了那个单位的成本以后，它的收益呢会递减递减到一个程度的时候，可能就跟你的加进来的这样一个投入相等额，那么这个时候的话就表示说你不要再加了，你再加的话越加越浪费了，是这样一个情形。

如果组织的目标是取得最大的利润，那么当追加的收入和追加的支出相等的时候，这个目标就达到了，也就是说，你比如说是每一次都不断的加一点东西进来，它都会有收益对吧，然后这个收益逐渐的低低到跟你相等的时候。

哎这个时候就是你平衡的时候，同时也是你做这样一个项目，能够取得的最大价值的这样一个时候啊，有这样一个认识就好啊，啊折旧呢，它指的是说我们在项目只使用的过程中，可能会有一些磨损老化。

我们后面专门有一页PPT去讲折旧，但是顺便我也告诉你折旧的那个计算公式，其实你不需要关注啊，太扯淡了太扯淡太难了，考考试根本就不会考啊，这就属于我们就不去讲，它，回头会看到好。

然后在成本管理中还有这样两个概念，是关于储备，我们也需要去认真的去了解一下嗯，事实上关于储备呢，我们在项目的进度管理中已经有见到过对吧，就是我们做项目的时候，我们可能需要给他一点点储备。

能够让它在我们所期望的这样一个时间段内，能够万一发生了一些风险，我们也可以hold住，也可以去应对好这样一个场景对吧，那么储备包括了时间的这样一个维度，也包含了这样一个成本的维度啊，还包括资源的维度。

我们看一下成本的储备，一个叫管理储备，一个叫应急储备，首先应急储备呢他说是为了为未规划，但是可能发生了变更，也就是说首先已经预料到，有可能会发生变更的这样一部分，来提供一些补贴。

而这些变更呢又是由风险登记册中的，所列出来的风险所引发的，所以也就是说那种已经识别到的这样一些风险，我们要去应对它，我们所耗费掉的成本，这就是我们的这样一个应急储备，它是已知的未知事件呃。

是项目范围和成本基准的一部分，所以应急储备是基准的一部分，这个你需要去记得啊，应急储备是成本基准的一部分，应急储备支架板不能够使呃，实现成本和实现目标的这样一些风险，降低到这样一个可以接受的范围。

就我提前去准备一些东西，准备一些储备来应对这样一些风险，这是应急储备，然后另外一个呢叫管理储备，那么管理储备他说的是什么意思呢，我们来一起看啊，他说是单独列出一个成本，这个什么用来干嘛呢。

以备未来不可预见的事件发生，也就是说我虽然不知道可能会有什么风险，但是我提前背，提前后者，我提前准备着这样一些材料和资源来准备，万一它真的发生了呢，所以这样一个情形，所以它有一个词叫做未知未知事件。

也就是说我都完全没有识别到的这样一些风险，它万一发生了以后，我能够用这样一个成本去应对它，去被未来不可预见的这样一个事情的发生，管理储备呢它要包含在成本或者进度的储嗯，管理储备呢它是包含在整个成本里面。

但是呢它不包含在基准中，它不包含在基准里面啊，并且呢管理储备通常是，你不可以随便想用就用的，你要用管理储备的话，你必须要去获得批准，有时候你必须要去申请才可以，他不是成本基准里面的一部分。

它只包含在总总预算中，并且呢我们在做政治管理的时候呢，也不要算这样一个管理储备，也就是说这管理储备呀，不是你作为项目经理可以动用的这样一部分，你真的要用它的时候，你必须得要去打申请，打报告才可以申请。

所以你在日常的管理中，你都不要去想这样一个事情，他什么时候想他呢，只有在不可预见的事件发生的时候，你才要去想它，当然真正的如果说有一个不可预见的事件，比如说什么自然灾害呀，山崩海啸呀。

或者说是有什么员工罢工啊，嗯类似这样一些事情发生的时候，你是可以去动用这样一个管理储备，并且呢虽然默认情形下是说，需要获得批准才可以动用，但是在紧急情况下，你可以先斩后奏，您可以先去动用。

然后呢补这样一个申请，补这样一个流程，这也是可以允许的啊，然后再往下面来看，还有一个术语叫做成本基准，成本基准他其实说的是一个成本的计划，而这样一个成本计划呢是被关键的干系人。

被关键的相关方来批准审核通过的对吧，它指的是经过批准的，也就是说经过了一些关键的相关方批准的，这样一个按时间安排成本支出的计划，也就是说我的钱怎么花掉，要产生什么样的可交付成果。

我怎么样花掉哎这样一个计划，并且随时反映了经过批准的这样一个项目，成本的变更，他把这样一个变更放进来，事实上我们知道在执行的过程中，我们要执行的事情有两件，有两大件啊，一件呢是我们所规划的事情。

就是我们做计划的时候的那些事情，规划的事情，还有一个呢是被批准的变更请求，就是当提出的变更请求被审核通过以后，那么也是需要去执行的，所以在这里的话，你看这样一个基准。

其实是一方面是开始的时候就已经想出来的，还有一方面是后续提出了变更请求以后，被批准的，二建一个基准，你看用来去度量和监督项目的一个实际执行，成成本，也就是说看实际执行的怎么样呢，拿它过来跟他对比。

对不对，我们监控都是拿了一个实际执行的情况，和我们计划的情况来做这样一个对比，看到底有多大的一个差别，额成本基准中，它会包含经过批准的这样一些预算，但是不包含管理储备，这个其实是跟这句话是重复的。

对不对，跟这里OK基准中不包含这样一个管理储备啊，通常成本的基准呢是会以S曲线来表示啊，这个S曲线是什么样子呢，我们一会会看到他跟那个什么小S啊，什么芙蓉姐姐啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P76：0704规划成本管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的第一个过程，叫规划成本管理，那规划成本管理呢，它指的是说我们要去确定如何估算成本，如何去预算，如何去管理成本。

如何去监督和控制项目成本的这样一个事情，也就是说通过这样一个过程，最后会得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，就是告诉我们怎么样去做以下的这样一些事情，那么它的输入呢我们可以看一下。

一个是项目章程，还记得吗，项目章程中会有一个粗力度的，或者说总体的这样一个概算，就是概要性的一个预算，说大概这样一个项目值多少钱，对不对，然后除此以外呢，还有一个项目管理计划中有进度的计划。

还有风险管理计划，为什么会有这两个呢，呃事实上我们做项目的话，你大概会知道一个项目你要做的越快的话，你通常花的钱可能就越多，你如果是按正常的进度来做是多少钱，你如果要赶工赶到啊。

比如说是2/3的这样一个时间，那么你也许加了钱要翻一倍呀，或者多少，或者翻几倍，有这样一个情形，所以呢他会跟你整个这样一个进度有关系，同时呢你这个项目如果说是耗的时间越长，你花的钱也越多。

因为人工成本是一个很重要的成本的组成部分，然后除此外呢还有一个是风险管理计划，事实上我们在做项目的时候，我们要知道前面刚刚才看过两个重要的概念，一个叫呃管理储备，一个叫应急储备，对吧。

他们都是受到的关于风险的这样一个维度，就如果说做项目的过程中所识别到的一些风险，或是完全没没有识别到，但是可能会突发的这样一些风险，那我们都需要用成本去应对它，所以呢它也是我们重点的一个输入信息呃。

是然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，他的工具和技术，一个是专家判断，这个没什么好说对吧，出现了很多次，就是老夫掐指一算，老夫对这东西一拍脑袋对吧，另外一个呢是分析技术。

那分析技术呢它会关注的是说我们要去分析，知道如何去制定这样一个项目的成本管理计划，还有一个是会议，通过开会，事实上在规划过程组里面，很多个过程都会有这三个工具和技术，来去来去帮助我们呃。

得到这样一个规划性的这样一个结果啊，得到一个什么什么啊，范围管理计划呀，成本管理计划呀，进度管理计划呀，质量管理计划等等这样一些内容好，我们一起来简单看一下呃，在项目成本。

成本管理计划中得到的是成本管理计划，而成本管理计划呢，你看在开始成本管理的其他三个过程之前，管理团队通常会先做一个规划，形成一个成本管理计划，来告诉我们后续的这样一个事情怎么样去做，以及统一格式啊。

建立规则呀，就提前把这样一些要做的事情给大家说明对吧，嗯它的主要作用是在整个项目生命周期的期间，为如何管理项目成本提供一个指南和方向，也是告诉我们怎么样去做这样一件事情。

所以他说的都是how to do的这样一个意思啊，整个规划过程组里面很多个规划的过程，都是告诉我们怎么样做这样一些事情，都是说的how to do的这样一个概念呃，项目所需要的成本管理过程以及其他工具。

通常在定义项目生命周期的时候，就已经给敲定了，并且已经被记录下来，也就是说，它并不一定是到了最后的这样一个时间点，到了这样规划的这样一个时间点才会做，事实上呢我们前面也有说过啊，就是很多个事情。

他的另一个时间都是穿插在一起，交织在一起的，没有一个绝对说到了一个时间点，才做了一件事情，只是说我们会把整个规划的事情，都统一算到规划的这样一个过程组里面来，成本管理计划。

它是一个它是根据需要可以很正式，也可以是非正式，可以很详细，也可以是很概括，这是根据你的实际项目的需要来，应该在早期规划阶段，就对成本管理做出一些规划，建立各个成本管理过程的框架。

这样的话呢保持后面的这些事情，你能够比较好的去进展，我们来看一下那个项目的成本管理计划中，所包含的一些内容啊，呃这个不需要大家去详细的去记住啊，稍微小一点，留一点点印象就行。

项目管理计那个成本管理计划中，一个是计量单位，因为是涉及到成本，所以呢会涉及到关于单位的这样一个维度，那么你到底是怎么样去记计量这样一些成本的，是用人日吗，是用人时吗，用周吗，还是什么样的一种方式。

第二呢是精确度，他说会给到我们做这样一个估算的时候，要达到的一个精确程度，比如说你是呃精确程度在100元上下，还是说是1000元上下，还是1万元上下，呃，像在做三峡工程的时候，最开始他的那个估算的。

最初的精度好像是10亿元上下，然后做了一年还是两年以后，做了几年以后，他那个估算的精度才达到了一个1亿元上下，所以他这边会有一个精度的一个要求准确度，他说为活动估算规定一个可接受的区间。

就是上下浮动百分之多少，算是这样一个区间，事实上这样一个区间也是会不断的去调整的，刚开始的时候这个区间可能会比较大，然后随着推进慢慢的慢慢的会缩小诶，说的更小，应该是这样一个情形啊，组织程序的链接。

他这边说的是什么呢，就是说我们我们前面有在范围管理中，有一个过程叫创建工作分解结构，对不对，创建完工作分解结构呢，会得到这样一个WBS和WBS词典，而WBS呢，它通常是一个比较细的这样一个力度。

最细的叫工作包对吧，工作包上面会有一个规划包，规划包上面会有一个控制账户，还有印象吗，那控制账户呢，它的意思是说我们在做成本管理的时候，很多时候会用到这样一个控制账户，来去算它的一个预算呢。

然后以及去呃做比对呀之类的啊，那么通过这种方式我们能够去知道，就说把它和我们的那个记账，会计的系统能连接起来，这边还有一个叫控制的临界值，他是为了监督成本，绩效明显偏差的这样一个临界值。

也就是说我们的项目执行和我们的规划，它之间可能会产生一些偏差对吧，那么这个偏差如果在这样一个临界区间以内，那OK没问题，我允许，但是如果说是超出了这样一个临界值，那可能就要上一些手段，就要采取一些措施。

对不对，说的是这样一个意思啊，还有一个是绩效测量的规则呃，绩效测量规则其实是在不同的行，不同的行业中，它可能会有它的一些处理的方式，那么呃通常来讲的话，他这边其实在这个书上面改造信息呢。

是说我们如何如何去使用一些什么样的公式，比如说如何去算正值啊，如何去算那个什么未来的EAC啊，etc呀，一些什么其他的一些跟踪方法，讲的是这样一个规则，就我们做事情的话。

提前把这样一个规则计算的规则说好，因为算EAC的时候有两种不同的计算方法，我们一会也会看到啊，一种呢是现在的偏差，我们当做是一种典型的偏差，那么它在未来还会再发生，还有一种呢是把现在偏差。

作为一种非典型的偏差，那么未来不会再发生，那么不管是哪一种的话，我们提前把它的建规算的规则给说明，这是关于绩效测量的规则，然后后面是报告的形式和其他一些细节，这个就不讲了啊，整个成本管理呢。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P77：0705估算成本 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来呢我们一起看到的是项目成本管理的，第二个过程叫做估算成本，那么既然是估算呢，它得到的是一个近似值的估算，对成本进行一个近似的一个估算，所以也就是对它的估算的精度要求不是那么高。

对他那个那个就是上下浮动的这样一个区间，可以允许比较大对吧，重点是他的这些工具和技术，我们一会会去一起来看到他的工具和技术啊，我们先简单看一下它的输入，输入信息中一个是项目的成本管理计划。

成本管理计划呢，会告诉我们怎么样去做好这样一个估算成本，对不对，然后呢是质量管理计划和范围基准，事实上我们真正的去算这样一个成本的时候呢，我们是需要知道范围的，我们最好是需要知道那个范围基准。

知道这样一些WBS，能够知道这样一些具体的WBS啊，这些节点啊信息啊，我们才能够比较好的去算，它到底需要花多少钱对吧，然后同时这边还有一个质量管理计划，因为对于它的一个东。

同样的一个东西质量要求越高越苛刻，那么我们通常要达到的话的话，我们需要画的成本肯定就越高，如果说质量要求是马马虎虎，那么可能我们的成本就可以低很多对吧，包括说以前呃我在做项目的过程中，认识的一些朋友。

他们呃有有一些做硬件设计的，那些硬件设计的工程师，他们说可能做一些军方的项目，他对于这样一个质量的要求就特别高，别人有的是钱，他就是觉得可能国内的有些东西质量要达到，可能有一些些的需要努力的方向对吧。

所以是都会不一样，所以质量对于这样一个成本其实是有关系的啊，另外呢是经验教训的登记册，这个的话当然是能够帮助我们更好的，去做这样一个估算的，然后是进度，因为进度本身是会影响整个这样一个成本。

前面已经有讲过，你进度的要求越高，那么成本要求也是越高，同时你的进度跨的越长，成本也是越高啊，还有一个呢是资源的需求，因为不同的资源它会涉及到不，它会对于项目进度有影响，同时呢不同的资源。

对于这样一个成本也是有影响，然后是风险，整个在项目的过程中所识别到的风险，对于进度的，对于这样一个成本的影响也是很大的，因为我们要为这样一些风险准备一些储备对吧，已经识别的风险，我们会准备一些应急储备。

而那些还没有识别到的风险，我们可能会提前做一个大大的这样一个管理，储备好，然后是事业环境因素和组织过程资产，它具体内容呢大家可以去翻翻译一下，一个PO指南啊，好他的工具和技术。

一会我们会一个一个的去讲它，然后最后呢得到输出，认真看一下，一个是成本的估算，哎就是得到一个成本估算的一个值，对不对，同时这个信息很重要啊，很重要，就是还有一个估算的依据，你嗯老板问你说哎这个项目的话。

那个王经理大概需要嗯呃多少钱，你就说大概是700万怎么算出来的呀，不知道啪啪，你一定要给到一个估算值的，同时也要给给出一个估算的依据啊，就是一定有这样一个依据，为什么会得到这样一个值的信息好。

然后除此以外呢，另外是一些文件的更新，说什么假设日志的更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新，我们一起来看一下，关于估算成本的这样一些内容，首先这边简单看一个估算等级估算。

因为他是做一个近似估算，所以呢他的要求不那么高，对不对，他是对于那个项目的工作做一个大致的一个，成本数额做一个估算，那么估算的等级呢有几种，首先是比较那个什么粗略级的这样一个估算，那么粗略的局的估算。

说可以是负25%到75%，也就是说上下浮动达到了整总和，达到100%的这样一个概念，在可行性研究阶段呀，在前面的概念阶段呀，在启动阶段的时候呢，你都可以都可以是比较大的这个跨度没有关系。

可用于可行性研究，决策，选项决策提供这样一个成本估算，在没有详细数据的情况下，一个初始的这一个估算，OK上下浮动比较大，当然达到了100%啊，然后是预算的这样一个估算，那么预算的估算呢。

你看他是上下加起来达到35%，他说在设计的阶段，这个设计的阶段，其实他说用于去获取资金和项目的一个批准，它已经是比较准确了啊，还算比较准确，对项目已经有一定的了解程度，而后面我们去确定性的估算。

就是做一个很很细致的这样估算，而这个很细致的估算呢达到了百分之，加起来是到了15%的这样一个，上下的空间，他说是编制这样一个计划的这样一个阶段的，中后期，为采购提供一些详情，估算出实际的成本。

用于去评标，然后还有包括合同变更以及说额外的工作，它是必须要基于详细的，完整的WBS才能算出来呃，事实上在这里的话也补一句，就说我们对一个东西的估算越详细，那么你耗费的资源和精力就越多。

你对它估算的越笼统，那么你就是越快，但是呢越不准确呃，这是关于它的一个估算的一个模拟的，这模糊的这样一个程度，然后呢对于一些估算成本的一些简单的认识，我们看一下成本估算是在某特定的时点。

根据已经知道的信息，来对未来的成本做一个预测，事实上就是看这样一个信息知道多少，对不对，信息知道的越少呢，我们越预测的就是越随便随意呃，知道的越多呢，我们预测的就会越准确，对于完成项目工作的。

可能需要的成本做一个量化的估算，呃前面刚开始的时候是一个很粗略的估算，然后做着做着，做到后面就可能会到一个量化的估算对吧，呃最后通常还是会要去汇总啊，得到一个比较可信度高一点的这样一个估算啊。

当然最后最后我们其实还会做一个预算，那个预算呢是一个可以去指导后续执行的，这样一个详细程度呃，在做这样一个估算的时候呢，还要考虑到备选方案，就是备选方案是指我们做这样一个事情的话，可以用A方案。

也可以用B方案，B方向的备选方案，对不对，我们要考虑哪种方案是比较可行，然后可能需要花多少时间，花了多少钱，花多少资源，那么它也是作为一个重要的参考，万一这条路走不通的时候。

我们还可以用另外一条路来去进行对吧，这是关于一个备选方案，通常在通常用某种货币单位，来去表示这样一个估算呃，可以用钱数来去表示估算，有的时候呢也会用其他单位，比如说壬时，壬日。

壬月等等这样一些东西来去表示估算呃，这个的话就根据你的实际需要了，像以前我们自己在做项目的时候，很多时候都是拿这样一个人越来做一个估算呃，拿具体的模块呢是算人日，算完人日以后呢会算人月呃，在项目过程中。

应该根据心境得到这样一些更想详细的信息，对它进行一个优化，因为本身它最开始就是一个粗略的嘛，所以呢我们是需要对它做一些更细致的，这样一个优化就是有必要的，并且随着信息的越来越多的话。

你的估算应该是越来越准确的，就像我们刚刚其实看到这样一页纸一样对吧，就是这样一个估算呢，是会从粗略级到预算级到另外一个确定级的，这样一个估算应该是越来越准确，然后在成本估算的时候呢，同时他会告诉你说。

我们需要考虑到方方面面，包括人工材料，设备，服务设施等等，都是需要包含进来，包括一些什么特殊的这样一些成本种类，也都要包含进来，甚至把那个通货膨胀的补贴，然后应急成本都应该包含进来呃。

如果间接成本也包含在项目估算中的话，则可以在什么一些层面上去加进来，一个间接成本，因为成间接成本也是可以被考虑进来的，一个内容，额估算成本的工具和技术呢，是咱们这一个章节里面的。

我们需要去重点关注的一个内容，首先一个叫类比估算，类比估算是不是已经见过几次了，他说的是说过去有一些类似的，这样一些项目的话，那这样一些过去类似的项目的一些参数值，包括范围呀，成本呐，预算呐。

持续时间啊等等这些东西来去为基础，来估算当前的这样一个项目，也就是说用过去来推测现在，对不对呃，这是一个类比估算，那这种类比估算的是速度非常快，信息了解可能比较少的时候就能够出结果。

但是呢它可能不是那么准确，另外一个呢是参数估算，那么参数估算呢，他说是利用历史数据，以及它们之间的这样一些统计关系，和变量的一些关系来去对未来做估算，所以它有两个信息，一个呢是数据，历史数据。

另外一个呢是参数模型或是统计关系，统计信息啊，把这样两个东西弄过来，得到的是参数估算，那么参数估算呢，它的准确性，其实一个是跟这样一个历史数据本身的，准确性有关系，另外一个呢是跟这样一个参数模型。

跟这样一个统计关系的熟练程度，或者说是成熟程度也会有关系啊，这是参数估算，另外呢是自下而上的估算，既然是自下而上的话，我们大概也能够知道，就说已经算出了这样一个WBS，对不对，WBS已经出来了。

我们把一个一个的工作包来去算出来以后呢，再往下面去堆，不断的往上面堆，越来越堆越堆越高啊，这是一个自下而上的估算，那么自下而上的估算呢，它通常来讲应该说是准确度会高一些。

但是呢它耗费的时间可能会比较长对吧，还有一个呢叫三点估算，三点估算我们前面有看到过，还记得吗，呃一个用三角分布的方式来去计算，就是A加B加C除以三，还有一个呢是用那个贝塔分布的方式来去计算。

就是A加上四倍的B加上C，然后再除以六对吧，一比四比一，那么根据你的需要来，通常情况下你还是要记得，如果题干中有说到，考虑到估算中的不确定性和风险，那你要想起三点估算啊，之前也有同学问过，我说老师。

那我觉得其他的估算也都会考虑风险呢，你说的一点都没错啊，事实上每一个估算都多多少少，会考虑一些风险相关的，尤其是这种什么储备分析，它就是在考虑风险这种对吧，但是呢呃对于考试来讲的话。

我们是还是要重点去参考这样一个拼搏的指南，他怎么说，我们就重点去往这个方向去看啊，所以你要记得关关于这样一个考虑到风险，考虑到不确定性，用三点估算，然后具体估算的方式呢，其实跟那个项目的进度管理中。

那个三点估算是一样的，就是两种情形，一种呢是三角分布的情形，按照最乐观的成本，最可能的成本和最悲观的成本，然后它们三者相加以后除以三就是三角分布呃，如果提示你是用三角分布，你才用它，如果没有提示。

那么你就都用它，它是什么呢，就是最乐观的加上四倍的，最可能加上最悲观，再除以六，就正常情况下，只要没说是用三角分布的话，你都选它啊，都选它，OK呃，然后我们再看到这边还有一个呢叫做储备分析。

其实刚刚已经有讲过，对不对，讲过储备分析呢，就是那个管理储备呢是应应那个管理储备呢，是应对了一些呃未知未知的风险，管理储备是应对一种未知未知的风险，呃应急储备呢是应对这些已知未知的风险。

也就是说我已经识别到某些风险的话，我就准备一些钱，或者准备一些，这里说的是钱啊，那包括资源啊，包括说时间啊这些这些东西，我准备一些钱去应对它，哎这就是那个应急储备，然后我都不知道可能会出现什么风险。

我先准备着一些钱，万一发生什么情况，这就是管理储备好，这是关于关于那个储备分析嗯，这边还有一个词呢叫备选方案的分析，那备选方案其实说的是可选择的方案，对不对，对于可选择的方案进行一个评估。

因为你做一件事情有可能不止一种方式到达，我们说条条大路通罗马对吧，所以做一个事情其其实可能会有多种方案，那么哪一种方案才是你觉得比较好的呢，哎我们这是需要去关注的，通过这种方式来去找寻到可能的一些影响。

然后这样的话，对我们的预算是有一些调整和帮助的，呃然后呢他的输出中一个是项目的成本估算，一个是估算的依据对吧，我们简单看一下啊，他其实就是讲的说我们要做完这些工作的话，要用多少成本。

以及包括说应对那些已经识别到了风险的话，需要以及多少成本，加上应对那些额外的这样一些东西，需要的一些管理储备，把这三者相加，哎这是我们的一个成本的估算啊，成本的估算它可以是很详细的。

也可以是相对比较粗的，根据你的需要来，可以把这样一些什么直接成本啊，材料啊，设备啊，信息服务技术等等这些东西都加进来，对不对，然后还把一些其他什么通货膨胀啊，贴现率啊都加进来呃。

这是关于一个成本估算的维度，事实上就是说我们做这个项目的话要花多少钱，还有一个呢是估算依据，那么估算依据呢，他是来去支持这样一个估算信息的，就把这样一个估算背后是怎么支撑的，你是怎么算出来的。

有什么样的理由，道理对不对，把这样一些东西给弄进来，通常情况下我们给出成本估算的时候，都要给一个估算的依据啊，呃包括说你要算，比如说我们以前算东西的话会算嗯，要比如说像高德地图，他要去采集这样一些数据。

他要算数算出来呃，这一个季度要采多少数据，采什么类型的数据，然后用什么样的车辆去，然后跑多少公里，然后要住宿住多长时间，要多少人工，然后中间还有一些什么啊东西的邮寄。

就是把那些数据弄到硬盘上面邮寄回来对吧，然后还包括说这样一些人人的差旅啊，啊车费啊，呃各种方面的东西都会把它算进来，然后再告诉你哦，那整个这个季度的话得要花掉多少钱，类似这样一个讯息对吧。

这是一个估算的依据呃，估算依据中呢他说可能会包含一些信息，是关于估算依据的这样一些文件，以及假设一些部分的一些文件，然后一些制约因素的文件，以及对于区间的一个说明，你到底是上下浮动10%。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P78：0706制定预算 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的下一个过程，叫做呃制定预算，那么通过制定预算呢会得到一个预算的信息，而这样一个预算信息，它一旦得到一些关键的相关方的批准认可，同意以后呢。

它就会成为咱们的这样一个成本基准，那就是这个，所以它的输出中就有一个成本基准，就是说我的这样一个时间，按照时间的维度，把这样一个钱怎么样去分出去对吧，就是这样一个讯息，并且是被大家所批准认可的。

另外呢是项目的资金需求，也就是说正儿八经的是告诉大家说，这样一个项目需要多少钱，除此以外还有一些其他文件的更新，包括估算进度，然后风险的这样一些更新，它的整个意思就是说单独去估算各个活动。

它的这样一个成本，然后呢再把它汇总，通过汇总以后呢，但这汇总不是说简单的一个累加啊，这个汇总的话其实是另一方面是要加起来，同时也会去关注哪些东西是可以去合并啊，然后可以去取取消掉一部分的呀之类的啊。

然后最后呢会经过得到一个经过批准的，成本基准的过程，他的输出刚已经看过了，我们看一下他的那个工具和技输入，以及工具和技术输入呢，一个是项目的成本管理计划，它告诉我们怎么样去做这样一件事情对吧。

一个是资源管理计划，因为你具体的要做这样一个预算的话，其实是会跟这样一些资源有关系，当然其实还跟那个具体要做的事情有关系，跟这样一个范围有关系，然后还有一个呢是估算的成本估算和估算依据。

也就是说前一个过程的输出，是他的一个重要的输入，一个进度和风险的预测，前面已经有讲过，进度会对于这样一个成本的影响比较大，然后同时呢风险登记册中的那些风险，我们是需要去花时间，花钱去处理它的。

也是一个重要的输入，除此以外呢，这边还有一个什么商业论证和效益管理计划，商业论证和教育管理计划也会涉及到这里面，因为有的时候我们在项目最开始的时候，会涉及到这样一部分信息，说这个项目他为什么要去做。

为什么去值得做，是经过商业论证的，经过讨论的，然后以及它的这样一个效益管理计划，就是告诉他我们这个项目的话，可能有多长时间能够去回本对吧，那么这些信息也是作为一个重要的输入项。

来去帮我们去制定好这样一个计划，除此之外是协议，如果说某个项目刚好是由甲方和乙方存在，他们之间签订了这样一个协议的话，那么这个协议上面说的钱，你的你做这个项目，至少说是不能超过这个协议上的钱对吧。

然后是事业环境因素和组织观资产啊，他的工具和技术我们看一下，看上去很眼熟，一个叫专家判断出现过很多次了对吧，后续还会出现更多次啊，然后另外一个呢是成本汇总，虽然是第成本汇总是第一次看，但是你大概也知道。

就是说他会把单个活动的这样一些东西，或者工作包的这样一些东西估算出来以后呢，晚上去累加，去汇总累加的这种方式啊，这是汇总好，然后还有一个呢是数据分析，这个数据分析呢这边说的是叫储备分析。

就是说他会把这样一些应急储备和管理储备，再一次显现出来，来去跟大家去分享呃，历史信息的审核，就过往的信息可能会对现在的信息有一些帮助，对吧，资金限制平衡之间性限制平衡的话。

其实我们前面看过一个东西叫资源限制平衡，还有印象吗，关于资源限制的平衡，就是说我们对于资源做一些调整以后，可能会让他用更少的资源去完成这样一件事情，把那资源做一个优化的处理。

甚至说用更少更少的资源去完成这样一个事情，虽然说有可能会导致关键路径有调整对吧，那么这样一个资金限制平衡说的也是同样的，类似的这样一个情形，就说把资金做一些调整，能够让这样一些比如说现金流变得更好看呐。

或者说是更多的钱，他是比较均匀的去分出去啊之类的啊，有他的一些目的在，然后这边还有一个工具和技术叫融资啊，这个词的话它都是我们听的比较多，对不对，经常一个项目项目要去啊，一个一家企业要上市。

然后要融资对吧，融资其实就说想办法去获取到更多，社会上的这样一些钱，来去支持这样一个项目来进展对吧好，我们一起来认真的看一下这样一个过程啊，因为它的输入呢也都前面看过了，他的输出也刚简单讲了一下。

我们来看一下它的工具和技术啊，成本汇总，刚刚也有讲过，是把那个成本估算汇总到WBS里面的工作包，然后呢再由工作包再汇总到更高的层次，可能是什么工作账户，再往上面汇总到更高的层次。

得到一个整个项目的一个汇总，而这样一个汇总呢，它不仅仅只是简单的加和啊，不只是简单加和，这个你需要去清楚啊，然后是管理储备和应急储备，已经出现过很多次了，刚已经认真讲过了，不再细讲了。

这里有个叫历史信息的审核，有一些变量，它们相互之间可能存在一些关系，这些关系呢是可以拿到，拿这样关系去做这样一些参数估算，或是类比估算，那么我们要去审核一下，那这样一些参数估算的模型是不是成熟。

然后以及它的数据本身是不是呃准确之类的，我们会去对这样一些信息做一个审核，这是关于历史信息的审核，然后还有一个是资金限制平衡，我看一下啊，我们来一起看一下啊，他说是根据对于项目资金的任何的限制。

来去平衡资金的一个支出，如果发现资金限制与计划支出的之间的差异，那可能会需要去调整工作的这样一个进度呃，调整工作的进度计划，也也就是说可能会对于呃，我们前面的这样一个项目的进度计划。

里面的内容做一些调整对吧，他这边给到一个信息，说我们怎么去调整呢，在项目进度计划中添加一个强制性的日期，来去实现这样一个资金的限制平衡呃，还有一个叫融资，为了项目获得资金，长期的一个基础设施的建设呀。

供应和公共服务项目呀，他们通常都可能会去寻求一些外部的融资啊，如果项目使用的是外部融资的话，那么出资实体可能会提出一些必要的，满足的要求，事实上，就算你拿了别人的钱，你就要去响应别人的需求。

响应别人的要求啊，所以有的时候融资也不是那么呃，就千好万好的一个事情，就是你可能会受别人的更多的一个控制，对吧嗯，是据说，这也是华为现在还没有去上市的一个原因，就他可以自己去把控，这样东西的话。

不用听别人的东要求，是不是，当然了，事实上一个项目要做大的话，大部分情况下还是需要从外面去融更多的资，这样的话他才有更多的机会，对不对好，然后它的输出，制定预算的输出呢会有一个叫成本的基准。

成本基准已经讲过是经过批准的，按照时间段来分配的这样一些预算，它不包括管理储备啊，不包括管理储备，就成本计算中不包括管理储备，通常呢它是作为一个比较的基础，就是我们去指导执行呢，我们去监控呢。

都会去来跟这样一个成本基准做一个对比呃，通过一个S曲线来去比较，一会我们也会看到啊，我们在整个成本管理中，会认真的去看这样一个S曲线，然后这边还有一个输出叫项目资金的需求，根据成本基准确定总资金需求和。

阶段性的这样一个资金需求，OK也就是他会把这样一个资金，跟那个时间的维度来做一个匹配呃，成本基准中可能会既包括一些预计的支出，也包括一些预计的一些债务，然后这个成本的支出呢。

它通常不是一个连续性的方式来去给它，可能是用一种增量的形式来给呈现一个阶梯状，你需要了解，然后这边有一个简单的公式，他说如果有管理储备的话，那么整个项目的一个总需求是等于成本基准，加上管理储备。

也就是说管理储备它在基准之外的，用基准加上管理储备，就等于整个这样一个项目的一个资金的需求呃，以下呢是关于制定预算的这样一个过程，那么制定预算的步骤有哪些呢，简单来讲，其实我们看那个说汇总得到。

其实也大概明白啊，他说的是，首先计算出各个活动的这样一个成本的需要，然后呢去汇总到工作包的这样一个程度，然后呢，再把工作包再汇总到这样一个控制账户的，这样一个程度，然后再把工程账户再汇总这样一个成本。

得到这样一个项目的成本，然后在这样一个基础上面呢，我们可能会去加一些不可预见的费用，就是加一些应急储备的费用，然后得到一个基准，然后有了基准以后呢，我们再去加一个管理储备，得到整个这样一个项目的预算。

所以预算呢是这样来的，呃这个说说的有点有点拗口的样子，但是我们看一张图就比较清楚了啊，就说我们先对成本做一个大致的一个估算，估算完了以后呢，再去汇总以后呢，会得到一个工作包的估算。

然后呢再去往上面汇总以后呢，得到一个成本的基准，这个成本基准呢是有公众包的一个估算，加上一个应急储备的啊，得到一个基准，而这个基准呢再加上我们的管理储备，得到我们这个项目的一个预算啊，那这个项目到底。

他如果说是你要跟对方签订合同的话，这个合同价格是多少呢，通常是这个项目的预算，然后还要加上一部分的利润啊，还要加上一部分利润，所以同样是你算完一个价格以后，你后面再乘一个二呀，或乘一个三啊。

或者是乘多少对吧，用这种方式来去算这样一个合同总价啊，以上这些内容呢，就是关于制定预算的这样一个概念，你大概要清楚的就是说制定预算，首先它是会得到一个比较精确的这样一个值，他是对未来有参考的。

并且最后通过大家的批准以后呢，成为了这样一个成本的基准，OK然后它的这样一个组成部分呢，是整个项目的预算呢是包含了管理储备和基准，而基准中呢是不包含管理储备，基准中包含了应急储备。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P79：0707控制成本 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制成本，那么控制成本的话，他都说的是一类意思，就是说我们会去关注，我们会去监督和控制，我们会去关注这样一个维度。

比如说是成本的维度，它的这样一个项目进展的情形，成本是超支了还是节约了，然后如果说是超支的话，它超支了有多少，这样一个偏差大小是我能够承受的吗，如果说是超出我的承受，我可能就会采取一些措施对吧。

所以我们一起来看到，他说是监督这样一个项目的状态，来去更新项目的成本管理基准的变更，它的输入一个是成本计划，告诉我们怎么样去控制成本，对不对，然后是成本基准，是作为一个我们比对的一个对象，因为是控制嘛。

都是拿一个实际的东西和一个计划的东西做比，对对吧好，然后还有一个是绩效测量基准，告诉我们，在比如说在什么时间点去做这样一个测量，然后测量的依据是什么，然后什么样一种方式来测对吧，经验教训登记册。

告诉我们怎么样去处理好这样一个控制，以及呃在发生了这样一些变更的时候，我们要如何去实施变更，如何去呃管理好变更，然后以及资金的需求，这也是计划的东西对吧，这是计划性的东西，这也是一个计划的东西。

然后这个工作绩效数据是我们实际执行的情况，过程中所产生的啊，这是一个实际实施的东西，他会拿这样一个实质的东西，和这个计划的东西来做一个比对，看有多大的一个偏差对吧好，然后中间有一些组织观资产。

能够去帮助我们，更好的去做这样一个成本的管理，做这样控制成本的事情，他拥有的工具和技术，一个是专家判断，通常有的时候有些人，他会对这个东西很熟的情况下，他能够很快速的很敏感的去知道一些讯息对吧。

另外一个呢是数据分析，这里有个叫正值分析呃，这是我们啊哈大家觉得是很重要的一个内容，事实上呢它也比较重要，但是呢它的重要程度没有那么夸张啊，没有想象那么夸张呃，通常政治分析呢它只会考一些简单的。

但是我们需要去知道，因为如果说到项目管理，说到成本管理，你对政治分析，对政治管理不是很熟的话，就觉得好像总觉得少，那么点就吹牛逼的时候少那么点东西，知道吗，所以你必须要清楚。

虽然说考试的时候不会考很复杂，但是他还是需要知道一些概念呢，需要是知道一些简单的计算啊，然后是偏差分析，他就会关注这样一个偏差到底有多大，对不对，然后趋势分析其实算偏差的时候，同时我们就知道未来趋势。

就是对未来的一个预测趋势好，然后这边也会涉及到关于储备分析，就是我们看一下当前的储备还够不够呃，如果说不够的话，我们再增加一些储备，如果说太多的话，我们可能会拿掉一些储备，说的是这样一些内容对吧。

这边还有一个叫完工尚需绩效指数，也就是说在项目执行到一定的时候，我们中间做一个测试，那么这样一个测试的时候，我会想知道还剩多少工作没有做完，然后我还剩了多少钱没花掉。

我能不能用这个剩下的钱把这个工作做完，如果要拿剩下的钱把工作做完的话，我们要达到一个什么样的一个绩效指数才行，唉这是一个完工善需绩效指数，还有一个呢是项目管理信息系统，因为用这种系统的话。

能够让我们做这样一种管理，会变得更加的快捷简单，哪怕说是用一个excel表格，都都会省掉很多事情啊，他最后的输出是工作绩效的信息，就是告诉我们啊，到底成本是超支了还是成本节约了，对不对。

然后对于成本的预测，也就是说通过这样一个趋势分析，能够知道未来还需要花多少成本，嗯到这个项目整个做完的话，我们可能总共需要花多少成本，中间会产生一些变更请求，当我们的这样一个情形。

和我们的计划的不一致的时候，我们都可能会产生一些变更请求，来去做一些调整对吧，然后是一些计划的更新，包括说成本管理计划，基准测量以及估算依据啊，这种估算因为前面是说的一个估算，但是结果发现跟他不一致。

那可能是就需要去调整，还是以实际实施的这东西为准，对不对，经验教训能力测和风险能力测啊，我们来看一下啊，关于那个控制成本，他要做的事情，控制成本，重点是分析这样一个资金的支出，和我们完成了工作。

他们之间的一个关系，也就是说我花了多少钱，我做了多少事，这是一个要对比的东西，默认情形下我们应该说是我花了100万，我应该要做100万的事情，我花了200万，要做200万的事情，应该是这样一个情形对吧。

但是有可能结果并不是这样一个状态，所以这是我们控制成本要做的一个重要的内容，当然还包括说我原计划要花100万，要干100万的工作，结果你现在才干了80万的工作，也这种也是需要去对比的啊。

当然以上三个呢都会在政治管理中，认真的去做一个分析，有效控制成本的关键在于管理，经过批准的成本基准，也就是说但凡有一些呃变更请求产生以后，我们都要严格去管理它，如果他一旦被批准成成功以后呢。

那么他就是要纳入到新的基准中，或者说要去修改这样一个基准，然后我们要维系这样一个新的基准的，这样一个严肃性啊，其实说来说去就简单，一句话就说我们一定要实施整体变更控制，没有经过批准的。

没有经过批准的这样一些控制的东西通通不做，哎就这样一个来理解是比较简单的啊，啊这边说了很多很多的话，其实我是不想跟大家念的，对成本造成的基准的变更的因素，来施加一些影响啊。

对所有的变更请求都要获得及时的响应，及时响应不是说要做啊，响应是指我要去响应它呃，我说告诉你说那这样一个编程请求，我们会去走流程，然后具体并且具体的去走这样一个流程，当变更实际发生的时候呢。

要去管理这样一些变更，然后确保所有的支出应该不超过被批准的，这样一些资金的限额，这是什么意思，也就是说你所有所有做的事情，你不能够花比他更多的钱，不能花比你呃允许的更多的钱，对不对，监督成本的绩效。

找出分析和成本基准的偏差，然后看这样一个偏差，你是不是你能够接受的对吧，对照基基金的支出来去监督这样一个工作绩效，是代工了吗，还是说工作太多了呀，还是什么样的技术不过关呐，等等一些原因，去找到。

防止在成本或资金使用报告中出现的，未经批准的变更，OK这是要防止的，要防止的或者是要杜绝的啊，向有关相关办报告，所有的经过批准的这样一个变更，以及相关的这样一些技术，事实上我们在做项目的过程中。

通常都会向boss去汇报，对不对，然后也会向一些关键的这样一些啊，甲方客户去汇报，设法把预期的成本，超支的控制在可接受的范围之内，这也是一个很重要的一个技能哦，就是说如果按照现在这样一个情形去发展。

有可能会未来发花掉更多的钱，那这个更多钱其实是我已经不能接受的，那我能不能够用能够接受的钱，去把这样一个项目给完成给hold住，这也是你作为项目经理需要去关注的一个内容。

因为事实上有一些东西是你本身的这样一个，限制的因素，包括说钱，包括时间，包括资源对吧，呃它的工具和技术呢我们简单看一下啊，我们后面其实会认真的去讲，简单看一下一个叫正值分析，正值分析。

他说是将实际的进度和成本的这样一个绩效，与测量的这样一个基准来进行一个比较，通过这样一个比较，它其实是会把范围，把成本还有进度这三个指标都会考虑进来，我们其实后面会看到啊，他们三者是可以互换的。

在项目进度管理中已经有见到过对吧，我们这里就不展开说，一会会看到第二个呢是偏差分析，他说要去比较这样一个计划的东西，和实际的东西的这样一个偏差，来看它的这样一个偏差到底有多大，然后再做一个进一步的分析。

来判断这样一个偏差，它的原因是什么呀，有多大的一个程度啊，我们要不要去采取一些纠正措施，或者要不要采取一些预防措施，这是关于一个偏差分析，事实上呢，它还是在这样一个基础上面来进行的啊。

好还有一个是趋势分析，他说要审查绩效，随着时间的这样一个变化，来判断这样一个绩效是在改善还是在恶化，也就是说我们其实是通过这个点的偏差，下个点的偏差，下下个点的偏差不断的去偏差，我们能够去知道这个项目。

它当前的发展趋势是什么，以及要去完成这个项目的话，未来还要花掉多少钱对吧，预测，那么预测的话就是说其实说的跟那个趋势分析，很类似的，就说预测一下我未来做这个项目的话，可能要花多少钱。

剩下的工作可能要花多少钱，整个这个项目要花多少钱，他是在一个中间的时间点，他说掌握当前的这样一个掌握的信息，也就是说我在中间某一个时间点的时候，去检查的时候，这个这个时间点作为当前的时间点去估算。

或者说去预计未来的这样一个情况或是事件，这是关于预测，他呢他们呢也都是在这样一个基础上面啊，他们都是在这样一个基础上面好，然后呢这边还有一个叫储备分析，那么储备分析其实我们已经看过好几次对吧。

他就是关注这样一个管理储备呀，应急储备呀，他会去了解说这样一个储备到底还够不够，然后如果说是额不够的话，我要加一些，如果说是超过的话，我要减一些类似这样的情形啊，完工尚需绩效指数，那么这个指的就是说。

为了实现特定的这样一些目标，比如说我就是只能有给你多少钱好完工，完满满足这样一个目标的情况下，我剩余的工作必须要达到一个，什么样的一个绩效，哎这是一个完工上学的绩效指标，它其实跟这个正直这里也有关系啊。

好最后呢有一个过程叫做，有一个工具呢叫做管理软件，就是我们通过软件呢，能够比较好的去监测这样一些数值，然后画出这样一些趋势图。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P7：0007PMP考试的题型题量是怎样的？ - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，很多同学会关心说，PMP考试它的那个题型是什么样的呀。

它有多少题呀，我们一起来稍微给大家分享一下啊，就是关于PMP考试，它的题型和题量是什么样的。

那整个考试呢它的考试内容会分到三个板块。

一个是人员的板块，一个是过程的板块，一个是商业环境的板块，那么人员板块占比占到42%，有76道题目，而过程板块呢占到50%，有90道题目，而商业环境板块占到8%，有14道题目，也就是说总分是180分。

然后我们考试通过的话呢，大概是108分以上，你就可以顺利的通过考试，那么这些考试内容它是这样的，有50%是预测型项目管理部分，有50%是敏捷项目管理部分，所以预测也好，敏捷也好，都重要。

那相对来讲你做到108以上，基本上就通过考试了，当然如果说你在中国香港，在中国澳门，或者说是在海外考试的话呢，那么通常情况下它会加来一些，就是这种匹配题啊，填空题啊，这些其实你也不用怕。

它都是这些知识内容里面的，尤其是填空题，它几乎就相当于是选择题这种方式，而这个连线匹配题它就是连线的方式，就是这里1234，这里有ABCD啊，哪个相关哪个相关呃，哪个相关哪个相关啊，通过这种方式去连线。

那整个考试呢它的题目是这样的，就是每一道题目下面是英文，底下是中文的翻译，像这个题目它是一个单选题，就是有四个选项，ABCD4个选项四选一，那么还有一种题目呢是像这种定向多选题，它下面也是全英文啊。

因为这个版面太小了，放不下，所以我没把它放下来，上面是英文，下面是中文，它这里面明确告诉你有若干个选项，你从若干个选项中要选几项，这叫定向多选题，那么对于考试的话，它是这样的。

就是一般来讲170个单项选择题，十个左右的定向多选题，一般是这样的一个安排，OK那么对于考试你可能也听说过说啊，有谁谁考了3A3A是什么意思呢，就是我们的这些个关于人关于过程。

然后关于那个商业这三个板块中，每一个板块都会单独来去给你做一个记分，记完分以后，如果说你做的非常棒，那么就是叫above target，就是高于目标。

也是A那如果说是刚好及格或及格以上，但是还没有达到A呢，叫target叫达到目标水平叫及格以上，如果说你都没有及格的话，呸呸呸，你不会啊，你肯定会及格的，那就是BB叫been low。

target就是低于水平就有点low，那还有有少部分的一些人，他会有need improvement，就是还需要提高，就差的太多了，他会用四种不同的颜色，A呢用的是深绿色，然后T呢是用的浅绿色。

而B呢用的是黄色，而N呢用的是红色，那我希望看到这一段视频的同学唉，来公屏上面敲下来，3AK3A3A3A啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P80：0708挣值管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的是政治管理，那么关于政治管理呢，其实我们是久仰大名对吧，已经听过很多次，但它到底是什么东西，我们这一次一起来揭开它的庐山真面目呃，政治管理它是一种绩效测量的方法，它可能会综合考虑到范围。

成本和进度的这样一些指标呃，怎么样去考虑到呢，一会就会看到啊，政治管理他说是基于一种综合基准的管理技术，因为它既考虑到范围的基准，也考虑到成本基准，也考虑到这样一个进度基准。

就是基于这样一个综合基准来考虑的对吧，它有三个重要的一个值，想要的三个重要的一个要素，一个呢叫计划价值，通常呢用PV来表示，就blend value计划的这样一个值，这句话的值是什么意思呢。

这句话的值是说我原计划预定的要做多少工作，运预定了这样一个进度来分配的经费，OK这是计划价值，就是原计划在这样一个时间点的时候，该做多少事情，而做的这样一个事情的话，该值多少钱，这是计划价值。

后面说的很长啊，不管那么多啊，OK然后呢顺便知道一下，那整个项目它如果全部都完成以后，那么它的这样一个所花的成本呢，我们叫做完工预算，也叫BAC叫完工预算啊，也就是说我站在这样的零时间点。

我去做一个估算，说整个这个项目需要花掉多少钱，哎做了这样一个估算，通常我们说最后会得到一个预算，对不对，而这个预算如果说是经过批准，才会成为这样一个基准对吧，那么这样一个完工预算就是叫BAC啊。

然后另外一个要素或叫另外一个值呢，叫正值正值，你可以看到他的这正是叫挣钱的，正，就我挣得了多少的这样一个正啊，正值呢它叫ended value，NN的value是我挣到的值，正道值是什么意思呢。

呃简单来讲，就是说我已经完成了哪些工作的价值，就是我已经完成了多少工作，这些工作呢值多少钱，哎这就是正值，还有一个值呢叫实际成本呃，这后面的计划你可以不用管啊，你这认真听我来就可以了，实际成本呢。

它指的是说，我实际上为了完成我当前的这样一个活动，我实际上花掉了多少钱，也说是完成活动所花掉，而实际所发生的并且记录在案的这样一个成本，就实际上花掉的钱，这叫实际成本，这三个要素呢是必须得要弄清楚的。

因为所有的政治管理都是基于这三个要素来做，后续的这些处理啊，呃我们一起来看一下，首先是它有两组计算公式，一组呢叫进度偏差和成本偏差，进度偏差呢它是用正值去减那个计划价值啊。

也就是说我们实际上做了多少东西，做了这样一个值多少钱，减去我原计划该做的事情得多少钱，他们的这样一个偏差，就是我们的这样一个进度偏差，它能够体现出我的进度到底是超前还是之后呃，给大家看一张图。

可能会看得更清楚啊，比如说我们在这是一个时间轴，对不对，这是一个时间轴，然后呢这是中间某一个日期，是我们一个检查日期，在这样一个检查日期的时候，我们会发现啊，这是一个整体的预算的这样一个情形啊。

会发现原计划呢该要做这么多内容，这是我们的计划价值，是我们的PV，然后实际上呢结果却只做了这么多内容，这是我们的一个正值叫EV，所以我们做的东西比我们原计划的要少，对不对。

我们做的东西比原计划的东西要少，这就说明我们的进度有落后，那落后了多少呢，他就是拿正值去减计划价值，用EV去减PV，用EV去减PV，OK减完得到这样一个值，这就是我们的一个进度偏差呃。

进度偏差这个值它是用什么表示的，它是用工作量或者是用钱来表示的，用工作量或钱来表示的，大家可能会觉得有点奇怪，进度偏差是100万什么个情况，那么这个钱可不可以把它转换成这样，一个时间呢，是可以的啊。

我们在前面其实已经有讲过，在这边再给大家重新讲一讲，就说这个进度的偏差，我们可以看拿这样一个正直，然后画一条轴线以后，跟那个计划价值的轴线有一个交互点，这个交互点说明什么呢。

说明是原计划在这个时间点的时候，就应该做这么多内容，就应该做这么多内容，结果呢你到了这个时间点的时候，你才做了这么多内容，对不对，所以呢你的进度其实是落后了这么长的时间，所以这个进度偏差可以折算到。

落后了这么长时间，所以你看成本和钱是可以对等的关系，来去换算的，包括说这样一个成本，它其实跟工作量是可以换算，对不对，而工作量是范围，所以你看范围，成本进度三个字都都在这边有体现了。

所以是他们之间是能够完整的体现出，这样一些关系啊，好这是关于成本偏差的这样一个概念，然后呢刚刚看了那个公式中，其实还有一组公式，我们一起来看一下，叫呃刚看的是进度偏差的概念啊。

其实还有一组公式呢叫成本偏差，成本偏差呢它是拿正值去减掉实际花掉的钱，这个怎么说呢，也就是说我花了多少钱，然后呢我又干了多少事情，那么它们之间有多少的一个差异，这个差异呢就是我的一个成本偏差。

那打个比方，我们已经花掉了100万，然后现在呢我们干了80万的活，干了80万的那个内容，那么这个的话，我们就是其实多花了20万的冤枉钱，这就是在成本上面其实是浪费掉了20万，对不对。

这就是一个成本的偏差，那么对应的话在这张图上面也可以展现啊，就说我们在这个时间点的时候，结果发现已经花掉了这么多钱，比如说这是100万，结果呢只干了这么多活，最后呢是60万，就是花了100万的钱。

结果只干了60万的活，所以这个的话是成本偏差是一个负数，小于零的一个负数啊，所以你在这边的话，顺便你就可以去记住，当它大于零的时候，说明这个进度是超前的，当它是等于零的时候，说明进度刚好是可控的。

而当它是小于零的时候呢，说明这个进度是落后的，这是一个进度偏差的维度，而成本偏差呢也是一样的，成本偏差，如果说它们的值是大于零的，那么说明这个正值比较多，对不对，所以我只花了100万。

就干了130万的活诶，那么就是说进度这个成本其实是节约的对吧，所以大于零的话，成本是节约，如果刚好等于零，说明这样一个成本是受控的一个状态，那如果说它小于零，比如说我花了100万，结果只干了80万的活。

那么其实有点亏，对不对，所以是那个成本其实是有一些浪费掉了啊，这就叫成本超支，所以这是可以理解为，那个数值相对来讲越大越好，可以理解吗，大于零比较好，等于零是刚好小于零是不行，是这样一个情形啊。

好这是这样一组公式，叫进度的偏差和成本的偏差，然后呢关于这样一个进行绩效分析，还有一种公式叫做进度绩效指数和，成本绩效指数，我们一起来看一下进度绩效指数呢，它是用EV去除以PV两个数值相同的数值。

相同单位的数值去除的话，那么默认情况下它们本来应该说是相等的，对不对，如果相等的话，这个值就等于一，是不是就等于一，也就是说如果进度刚好是可控的状态，它就等于一，那么如果这样一个值进度绩效指数是大于一。

说明什么，如果进度绩效指数大于一，说明这个EV比较大，对不对，也就是说我原计划要干100万的工作，结果你现在干了130万的工作，那你就比我原计划的干的还要快，是不是，所以它大于一的话。

说明这个状态是非常好的啊，好如果说是小于一呢，你说我原计划要干100万的工作，结果呢你只干了70万的工作，对吧，所以这个的话就是进度绩效指数，它如果越大一点的话越好，它跟一相比大于一比较好。

小于一的话就是进度有落后，那同样来看成本绩效指数，那成本绩效指数呢它也是一样的，它是用EV去除以AC，用那个正值和我们的计那个实际成本来做比较，如果它刚好等于一，说明我们花了多少钱。

就刚好干了那么多原计划要干的那些呃，就干了该干的活，对不对，这样的话钱就没浪费，刚好这个成本是可控的状态，但如果说它是大于一呢，如果CPI大于一，那说明明说我花了100万，结果干了120万的活。

就是这个正值是120万，我只花了100万，那这就是赚到了，对不对啊，这就是说明那个成本其实有节约了，如果它是小于一呢，我就花了100万，结果他只干了70万的活，那么这个的话就是说成本其实浪费掉了啊。

成本浪费掉了，所以他们的比较值，你发现没有，都是跟EV来比较，这个是跟EV比较，这个也是跟EV比较，并且呢EV都是左边，EV都是在左边啊，好这里有一个小小的那个例子来给大家看一下。

简单去认识一下关于政治管理的这样一些讯息，西塞教育啊，自黑无处不在对吧，自黑欢乐多旗下教育在线测试的项目，涉及到十个函数代码的一个编写，我们有个假设条件，还不知道讲讲律是什么的，同学可以看一下啊。

假设每一个函数代码的编写工作量是相等的，由两个程序员来结对，编程计划呢在十天之内完成，整个项目的预算是1000块钱，每一个函数的平均的成本呢是100块钱，那么项目进展到第五天的时候。

实际上消耗掉了400块钱，完成了三个函数，那么想问你进度偏差是多少，成本偏差又是多少，如果要知道进度偏差是多少，那我们得要知道什么呀，得要知道正值，然后以及知道计划价值对不对。

如果需要去知道那个成本偏差是多少，那我们也得需要去知道正值，以及我们的实际成本，对不对，好，那我们就去找呗，找到正值，你看一下整个这个项目，它是十个函数加起来是1000块，说明每个函数多少钱。

每个函数100块，对不对，那么他一共完成了三个函数，那说明我们做了多少，完成了三个函数就是300块，这就是我们的一个正值，是不是，然后呢，他说项目的进展到了第五天，按道理来说总共是十天。

那么一天做一个五天做几个，五天做五个，一个100块，五个就是500块，对不对，所以我们的计划价值呢PV就是500，OK当然了，跟单选也没什么关系啊，不是那个500好，然后呢再往下面来看。

这边实际消耗掉的费用是400块，这就是我们的那个实际成本，对不对，就是我们的AC等于400，OK好，有了这样一个讯息后，我们再来去看看能不能算出这样一个结果，那个进度偏差SV等于1V处减去PV。

那么等于300，减去500，等于多少，等于-200，-200的话呢是小于零对吧，所以说明进度呢是落后了，还落后的比较严重啊，然后呢CV呢成本偏差呢，它是用EV减去AC。

EV是300减去这样一个AC呢是400，等于多少，等于-100，所以说明那个成本方面呢也是有超支，成本也是有超支对吧，但是通过这样一个值，通过这样一个值，其实你并不能够知道它到底超出了有多少。

到底这样一个进度落后有多少，所以我们用这样一个绩效指数呢却可以算出来，比如说我们算这样一个项目，它的一个进度绩效指数是多少，算一下进度绩效指数啊，那么进度绩效指数呢，用300去除以500，对不对。

300÷500等于多少，等于0。6，我们的比值是一呃，0。6的话60%，所以这个进度落后的非常的夸张，对不对，而成本绩效指数它是用EV除以AC，EV呢是可以看到啊，这边是300，然后AC呢是400。

300÷400，3/4等于0。75，它也是小于一，说明这个成本的超支呢也超的比较的严重啊，你小于0。9就已经是很严重了啊，应该是这样一个情形呃，通过这些内容呢，我们大概对于这样一个进度的认识。

稍微对于这样一个政治管理呢，稍微有所了解对吧，呃然后这边有这样一段话，我们可以一起来去认识一下啊，他是这样来说的呃，当项目完工的时候，全部的计划价值都将被实现，那么也就是说我们最后的正值呢。

其实是等于我们的计划价值的，就是我们正值，最后呢应该是等于我们的计划价值了，所以进度的偏差，最后呢还是到了一个零的这样一个维度，最好把进度偏差与关键路径和风险，都一起拿过来去管理和使用其它。

因为它耗的时间其实是比较长一点的，项目结束的时候的成本偏差是完工预算，也是BAC和我们实际成本的一个偏差，也是最后这个项目，假如说这个项目本身是一个500万的一个项目，你最后做它的时候。

做完的时候花掉多少钱，最后花掉发现已经花掉550万，那么这个进度偏差就是负呃，那个成本偏差就是-50万，就这样一个情形啊，负的成本偏差一般都是不可弥补的，也就是说你都已经花掉的钱，没有办法再追回来啊。

由于成本偏差，指明了实际绩效与成本支出的这一关系，所以呢非常的重要，事实上不管说是什么偏差也好呀，进度偏差也好呀，成本绩效指数也好，进度度绩效指数也好，通通都很重要，OK好。

那我们在这边再来回顾一下这样一张图，你看这是一个时间轴，我先把它把这东西给划掉啊，可以看到这是一个时间轴对吧，在这样一个时间轴上呢，我们有三条线，一条线呢是我们的计划的曲线，哎，计划的这是我们的计划。

计划呢是在什么时间点要做多少事情，什么时间要花掉多少钱啊，又是有这样一个对比对应的关系，对不对，然后呢我们在执行实际执行的过程中，我们会去不断监测，在某一个时间点，我们去检查，检查的时候。

发现实际上呢只做了这么多哎，只做了内容呢，把它能弄成一条线诶，这是实际上只做的东西，还有一条线是我们实际上是花的钱，就是我每一次做东西的时候花了多少钱，结果你发现花了这样一个钱。

好我们通过这样一个简单的时间点数，知道这样一个正值计划价值和实际成本以后呢，我们就能够知道它的一个进度的偏差，进度偏差是拿正值去跟那个计划价值去相减，以及成本偏差，是来正值和我们的那个实际成本来相减。

得到这样一些信息，如果它是小于零，说明这样一个偏差是呃，说明他是比较不OK的这样一个状态哈，但是呢它这里只能是知道偏差的大小，它本好知道到底影响有多大，所以呢我们还会有一个进度，绩效指数和成本绩效指数。

来去帮助，我们知道这个片段到底是有多大的影响啊，接下来还有一个方式来去跟跟大家讲一下，换一种方式来讲，讲完以后呢，我们再去讲这样一个呃，讲几个小小的那个试题的案例，就说关于这两组公式啊。

有一个这样的话来去告诉你去计算，首先呢你得要去找到EVPV和AC，找到这三个值，对不对，然后呢再去用这个东西来计算，那么怎么找呢，有这样一句话，一个是用时多长时间，该干多少活。

这该干的活呢就是咱们的一个计划价值，花了多少钱，这花的钱呢就是我们的一个实际成本，然后干了多少活，这个具体干了多活呢，就是我们一个正职可以理解吗，就说我们本来有这样一张图，对不对，然后画了一个曲线。

那么在某个时间点的时候，我们都知道该干多少事情，那个该干的事情呢就是我们的一个PV，然后花了多少钱呢，这个就是我们的一个实际成本，而具体干了多少活呢，这就是我们一个正职。

我们举几个小小的一个试题来看一下，啊啊事实上呢考试的时候不会有这么复杂，我们只是来拿别的试题来简单去做一个展示，我们要去找到那个PVEV和AC，这个式子是这样的。

他说某一个土方工程的量一共是4000立方米，然后预算呢是45块钱每立方米，计划呢用十天来去完成这样一个东西，那么总共是4000的话，十天就每天是400立方米，开工以后的第七天早晨，他特别说明的叫早晨啊。

上班的时候，早晨刚开始上班的时候，那么管理人员去测量，发现取得两个数字，一个呢是已经挖了2000立方米，还有一个呢是已经支付给承包单位，又累计12万块钱，那么他想问你那个项目。

它的那个CPI和SSPI分别是多少啊，我先说明一下，这个不是偏僻考试的试题啊，偏僻考试可能不会考这么复杂好，要算CPI以及要算SPI要怎么算呢，我们得要去找到那个PV，然后AC还有EV，对不对。

怎么找呢，我们刚刚有个一个公式，就用了多长时间，比如说用了多长时间，他说的是在第七天的早晨，说明也就是说工作了六天，对不对，用了六天的时间，用了六天的话，该干多少事情，每天是干十天，每天干400。

那么六天干多少，干6×400，单位是立方米啊，不行了，立方米，然后花了多少钱诶，这边说支付给承包单位，总共是累计款项是12万，首先生是12万，诶，这是你花掉的钱，然后干了多少活呢。

他发现一共挖了2000立方米，所以那EV是2000，然后立方米不写了，好有了这样一个讯息以后，你再去算能不能算出它那个什么CPI和SSPI额，怎么算它呢，同时还给你带一个公式啊。

刚刚这里还有一句话叫EV在左边，EV越大越好，就是这个式子呢一位也在左边，它越大越好，大于零是最好的，这个呢也是EV在左边，它越大越好，大于零是最好的，这个式子呢也是EV在左边，它是大于一就更好。

这个呢也是一位在左边，它也是大于一就更好，OKEV在左边，EV越大越好，用了多长时间，该干多少事情，花了多少钱，干了多少事情，通过这种方式来找到PVAC和EV好，那么找到这样一个信息以后。

我们再来算CPI的话呢，CPI是用EV去除以AC，然后SPI呢是用EV去除以PV啊，在这里的话呢有一点需要去注意，就是说他们的单位是不相同的，这个单位呢是立方米，而这个单位呢是多少钱。

这个单位呢是立方米，它们要把它统一到同一个单位，怎么统一呢，我们可以知道每一立方米是45块钱，所以呢拿它再去乘一个45就可以了，对不对，那么这里呢也是同样的距乘以45啊，具体算我就不给大家算了。

你要知道有这样一个点，就是通过这种方式快速的去找到时间，找到计划价值，找到实际成本，找到这样一个正值好，然后再看一个小试题啊，这也不是那个呃那个PNP的考试的啊，PMP考试不会考这么难。

但是我们简单知道一下，他说某一个项目呢被分解成十项工作，每一项工作预计要花10万块，工期是十个月，那么就是总共要花100万，总共要十个月完成，对不对，按照进度计划的话，前三个月应该要完成三项工作。

K但是到第三个月月底的时候，是不是又给了你一个时间，项目实际上只完成了两项工作，并且呢实际上已经花掉了30万，好项目经理采用政治分析的方法，来去做绩效的这样一个情况，了解哪个是正确的。

他明确告诉你是用绩效的分析的方式，那怎么办呢，首先我们要做绩效分析的话，我们要知道进度是超前还是之后的话，我们得要找到那个PVEV和AC，对不对，怎么找，我们用了多长时间，总共你看到第三个月月底。

所以一共是用了三个月，对不对，三个月，那么三个月的话该干多少活，该完成三项工作，所以是三项工作啊，三项工作，然后花了多少钱，他告诉你已经实际上花掉了30万，所以是AC呢是30万啊。

这是一个PVPV是三项工作，AC呢是30万，然后实际上干了多少，干了多少活，就那个正值是多少正值，你看项目实际上只完成了两项工作，所以是两项，OK好，是这样一个情况，然后顺便呢你要知道把单位要统一呃。

一项工作是10万块，对不对，预计每项工作10万块，所以三项工作呢就是对应的就是30万，两项工作呢就是20万好，有了这样一个讯息以后，顺便我来问一个问题，你看是不是对的啊，我计划呢要做30万的工作。

现在呢也花了30万的钱，所以呢项目其实还不错，这句话有问题没有，看一下啊，呃实际上就是第一个选项，第一个选项他说根据估算，前三个月计划成本是30万，实际花费也是30万，说明项目在成本控制方面还是不错的。

只是说在进度上面可能有点延迟，这个选项对不对，乍一看很对啊，但是你要仔细想，这是计划的，这是实际的，而我们的比较公式中，有没有计划和实际来做比较的，没有，我们有一个词叫做正值在左边，EV在左边。

EV越大越好，所以他们都是拿它来跟EV来比较啊，也就是说我们的公司中，没有直接拿他们两个来比较的，没有都是拿它跟EV来比较，所以选项A是错的，放了个烟雾弹啊，然后再往下面来看的话。

具体的就是嗯再去分析的话，这个应该还是比较容易分析的吧，我们看第二个啊，第二个，他说，如果项目按照这样一个绩效来执行下去的话呢，完成的时候花费的成本将会超过50%，如果你能够算的话呢。

其实简单算可以算出来，答案是对的，那你要算不出来的话呢，你就用排除的方式排除掉后面两个怎么排除，你看如果该项目不采取任何措施的话，那么实际完工将会超期一个月，现在才做了两个项目。

做了两项工作就已经超过了一个月，后面还有八项工作要超多少个月，还得超四个月，对不对，加起来就一一共超五个月，对不对，所以实项工作超过五个月，就是超过了50%啊，然后钱也是同样的对吧。

你花30万做了20万的工作，你后面得花150万才能做掉100万的工作，就是类比估算算出嗯，就是用这个对等的比值也可以算出来对吧，所以这个是错的呃，该项工作目前绩效状况是不理想。

但是只要继续采用政治分析的方式，对它进行监督，将会有效的防止成本超支诶，这句话看上去有点迷惑，事实上告诉你答案是错的，为什么继续用政治分析的话，只是能够告诉你去分析这些东西，他并没有采取什么措施。

只有什么才能够让它改变轨迹，采取措施啊，用什么纠正措施啊，预防措施啊什么之类的啊，采取一些措施才能改变它的轨迹，所以这句话是错误的，好我们还来看一个小小的例子呃，他说某个工作呢计划要做4年。

然后呢投入是800万呃，然后在实施的过程中发现那个在两年末的时候，诶也也给你时间，对不对，两年末的时候实际上花是发生了200万的工作，然后呢做了所完成的工作额为100万，那么来算一下他的这样一个CPI。

什么什么东西的，这个怎么算呢，首先用了多长时间，用了两年，对不对，用了两年，然后该干多少活，你看总共是800万，要干4年，那么两年要干多少活，要干400万，对不对，OK这是我们的计划价值。

然后花了多少钱，结果发生实际上发生了200万，OK所以是200万，这是我们的实际发了，花了这样一个钱，干了多少活，所完成的工作的是计划预算成本额的100万，所以是干了100万的活。

OK好有了这样一个讯息后，结果你看他问的是说这个项目，它的一个成本绩效指数，成本绩效指数的话，CPI就等于EV除以ACEV是100，AC是200，那么加起来就是二100%就是1/2，就是0。5对吧。

这个题目呢你看他说在某一个时刻，他说项目的CPI是1。05，这表示什么意思，关于这样一个很抽象的东西，你要去做的话，你可以怎么做呢，你把它折算成一个不抽象的东西，比方说既然CPI。

我虽然不知道那个具体1。05是个什么概念，但是我知道CPI呢是等于BV除以AC对不对，那么我们假设它就等于105，去除以100，可不可以，那这这个的话是不是比较清晰，那说明AC等于100。

而这个EV呢等于多少，105，那也就是说我一共花掉了100块钱，做了105块钱的事情，对这样的话去找对应的选项啊，这是关于政治管理的这样一些简单习题，通过这个习题其实是只是想要告诉什么呢。

只是想要告诉大家，我们去找政治管理的那些个PV，AC和DV的时候，你可以用这样的方式来找，通过这样的方式来找，是绝对正确，一定不会找偏，然后找到这样一个东西以后，你再去想它的计算公式是1V去减多少。

1V去除以多少EV在左边，EV越大越好啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P81：0709预测&完工尚需绩效指数 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的呢是关于对未来的预测，它这个其实还是属于政治管理，这样一部分的内容，只是说在政治管理中，除了我们要去计算PV计算计算EV，计算AC，然后我们可能需要去计算这样一个进度偏差。

成本偏差，进度绩效指数，成本绩效指数，除了这些以外呢，我们还会对未来有一些预测，这个内容呢其实是你可以看也可以不看啊，关系不是很重大，呃，了解一下没有关系呃，他是这样的。

就是说首先呢我们站在零时间点的时候，对于未来的一个预测，比如说我们之前看的那张图对吧，这是一个时间轴，这是一个总成本方面的一个成本方面的东西，然后我们可能会做一个计划的一个曲线对吧。

那么站在这样一个零时间点的时候，我们知道项目当它完成的时候呢，总共需要花多少钱，这个值呢就是我们的BAC，或者它叫做完工预算，完工预算也就是所有的这样一些工作，全部都把它做完，它值多少钱。

这是叫完工预算，然后假如说我们在中间的某一个时间点，做检查对吧，那么在中间的某一个点时间点做检查的时候，你我们可能会发现他实际上做的情况，是做了这么多对吧，有可能实际上只做了这么多哎。

这是一个正值EV啊，这是一个计划价值啊，这是PV啊，然后有可能呢他花了这么多的钱啊，有可能花了这么多的钱AC对吧，那我们我们可以看一下，那么在这样一个时间点的时候，他还剩了多少工作没有做。

还剩了多少工作没有做，我们知道整个工作全部都做完的话呢，它是值BAC这么多东西，整个工作是BAC这么多对吧，然后他已经做了多少，已经做了多少，如果说你还记得那句话，就说我们是用了多长时间，该干多少活。

花了多少钱，干了多少活，那个干了多少活，就是咱们的正职，对不对，那么已经做了多少，就是做了正值这么多，所以是干了这么多活，就做了这么多，所以是做了正值这么多，也就说是事实上做了这么多工作啊。

这么多工作是做完了的，那么还有多少工作没有做呢，还有这么多，对不对，还有剩下这么多工作没有做，所以是BAC减EV这么多工作没有做啊，应该是还剩了这么多工作没有做，那么还剩下这么多工作没有做的呢。

我们有一个名字给他，这个名字呢叫完工尚需估算，有个etc叫完工尚需估算，那么完工算事故算，你打个比方，我们说这个东西，它整个的那个BAC呢是假如说是200，总共是200。

然后这个EV呢假如说我们是已经做了80，做了80，那么还剩多少呢，那么就200-80=120对吧，200-80=120，也就是说这里已经做了80，这里呢还剩了120，整共呢加起来应该是200这么多。

这个可以理解吗，也就是说我们总共有200这么多的工作，结果呢你现在已经做了80的工作，那么还剩下的就是120这么多工作，那个剩下的就是我们的etc叫完工，尚需估算，完工散需不善，叫ETC好。

这是一种计算的方式对吧，但是也有人会说，打个比方呃，现在呢我虽然是只做了280的工作，但是呢我却花了120的钱，可不可以，我花掉120的钱才做了80的工作，你说啊，假如说我们就说万吧，花了120万的钱。

结果才做了80万的工作，那么这个时候的话，他的CPI是多少，CPI等于EV除以AC那么就是等于多少啊，EV是80120，等于2/3，对不对，等于2/3，等于0。667嗯，答案是这样的一个比例关系好。

那么如果说还按照这样一种进度，继续进行下去的话，那么剩下这120得要花多少钱，我们可我们可以这样来折算啊，就说你前面的80万的工作，你结果呢已经花掉了120万的钱，那么你后面的这样一个120万的工作。

你还需要花多少钱，是不是可以用这种方式来类比，就如果说我按照，继续按照这种方式来进行下去的话，我是可以算出来的，对不对，好，首先是有这样一个比例关系，这个是可以可以理解的哈，那么X等于多少呢。

事实上我们首先得知道这个80比上120，这是我们已经完成的工作，对不对，这是我们已经花掉的钱，也就是说这是这个80比上这个120，那么它呢其实是刚好是什么CPI分之一，有没有刚好是CPI分之一。

那么这样的话我们可以算出X等于多少，X等于这个120，再除以CPI，OKX等于120除以C派，假如说我们这个0。667，我们不这样，不这样写，我们直接写成是2/3，OK那么它就等于1203分之二。

等于多少，等于它乘以3/2，3/2呢是60啊，180180，也就是说剩下的这个120的工作，我可能还得花180万才能做完，是不是我们这说的是两种不同的算法啊，那么这两种不同的算法呢。

其实在书上面是有这样一个明确的说明啊，第一种呢叫做，如果说当前的偏差被看作是非典型的偏差，非典型的偏差，也就是说是一种特例，对不对，那么如果说当前的这样一个偏差是一种特例，那么它以后是不会再发生的。

他以后不会再发生的话，那么后面还要多少钱才能把事情做完呢，后面就是直接拿我整个的工作量去减掉，已经做完的工作量，也说是拉整个的这样一个工作量的钱数，减掉当前已经做完的工作量的钱数就可以了啊。

这是剩余的就完工尚需的估算，所以这是非典型偏差的情况下，那么还有一种情形呢，就是说假如说当前产生这样一个偏差，后续还会持续影响下去，如果是持续影响下去，我们就说这样一个当前的偏差呀，是一个典型的偏差。

这个典型的偏差会对后来有影响，那么就按照此刻，按照现在，按照当前的这样一种情形去做，那么它的这样一种计算方式是什么呢，就是直接拿了一个拿这样一个偏差，120去除以CPI也说是拉ETC1。

也说是200-80=120，对不对，那这个120再除以CPI就这样来的啊，这两种计算方式，但事实上你并不需要了解的这么复杂，太他妈复杂了啊，就是对于这个偏僻考试来讲的话，他不会考这么复杂。

首先你需要清楚这一点，那么呃你只要记得就是一，一定是有两种计算途径的一种途径呢，就是我按照原始的方式来算，直接相减的方式，还有一种途径呢，就是按照一个比例关系，既然是按照比例关系的呢。

就直接我们的比例关系就是直接是除以CPI，直接是除以c pi好，这是关于etc，关于完工尚需估算剩余成本的这样工作好，这就是这样说完了，然后接下来呢还有一个词叫做完工估算，那完工估算又是个什么鬼呢。

完工的估算呢，它一定是等于，他是说站在这样一个当前的时间点，我去计算这个项目要花多少钱，这个项目要花多少钱，其实就分了两部分，对不对，一部分是我当前已经完成的部分，花了多少钱。

还有一部分呢是将来要做的部分花了多少钱，那么当前已经完成了这样这么多内容，花了多少钱，画了AC那么多，对不对，当前做完的部分画了AC这么多钱，所以呢是等于AC，这是已经完成的部分花的钱数。

还有是未来要做的那一部分，未来要做的那一部分等于多花多少钱，我们叫做加上1TC，只是说这个etc呢有两种不同的计算方式对吧，有两种不同的计算方式，所以EAC呢它就等于ETC加上AC。

ETC是未来要花的钱，AC呢是当前已经做完的部分要花的钱，那么这个的话其实也有两种计算公式的推导啊，我们来看一下，简单来看一下，首先第一种，假如说是呃，假如说etc取一的情况下。

假如说etc取一的情况下，那么e AC等于多少呢，它就是等于BAC减去1V，然后再加上AC啊，就是这样的一个情形啊，这个加号写好一点，OK如果说这个etc不取etc1，而是取的etc2的话。

etc2他再加上AC那么它等于什么呢，它等于是BAC减去1V，然后再除以CPI，然后再加上AC，这个有没有问题，左边这个就是1BAC减EV，BAC减EV，然后除以CPI除以CPI就是ETCR对吧。

我现在说的是另外一种，一种是ETC1，一种是ETC2好，我们看一下ADCR，我再推导一下啊，你会发现很有意思，它就等于BAC除以CPI，减去EV除以CP哎，然后再加上AC，是不是。

我只是我现在只是说把这个把这个式子，把它给分开了一下而已，对不对，BAC减1V除以c pi，我把它分成两个式子，边分成是啊，BAC除以CPI减去EV除以CPI，这是没有问题哈。

好然后呢这个式子是一个很有意思的式子，换一个颜色啊，这个东西呢很有意思，大家还记得吗，那个CPI是等于什么，等于EV除以AC，是不是CPI等于EV除以AC，那么那么他们可以是不是可以刚好可以调过来。

可以调换一下，那么假如说把这些带进来，那么这个EV除以CPI就等于那这个东西的，它就等于等什么，它就是等于EV除以EV除以CAC，就等于什么等于ACR，这是小学时候学的那种数学。

我不知道大家是不是还有一点点印象，就是小的时候学的数学里面会是通过这种方式，我们可以知道EV除以CPI它就等于AC，因为这三个之间它是这样一关系，CPI是等于1V除以AC的好，那么它等于AC。

然后呢这里是减AC这里加AC那什么就等于零，对不对，后面的后面的部分等于零，所以呢它的答案就是等于哎，我这个等号写的太长了，答案就是等于什么BAC除以CPI，OK就是这样的一个情形。

所以整个关于哦完工估算的话呢，它也有两种计算的形式，一种计算形式呢，直接是用加减的这种方式来来去算，也就是说它其实这里面呢，呃比起原计划稍微有一点点调的地方，是调什么呢，就是我原来花了120。

只做了80的事情，我多花了40万，对不对，我多花了这个钱数，其实就是我们什么，其实就是我们的这样一个成本偏差，多化了成本偏差，所以呢这里其实就是等于什么等于BAC，然后呢再减去这样一个CV。

减去这样一个成本偏差就可以了，但是你不需要这样去记，这样这样记记得太太扯，太累了一点，这是一个简单的计算公式，你大概知道就是通过这种方式来推导，BAC减去EV是剩下的部分工作。

加上AC是这一部分工作做完的东西，然后第二种计算方式呢是ETCR的形式，是说按比例关系，那如果是按比例关系的话呢，这一部分按了一个比例关系，那么后面的这一部分也会按一个大的比例关系。

而整个的这部分也会按一个比例关系，比例关系就是除以CPI，所以呢它的值那个EAC就等于BAC，除以CPI，这说的是两种，两种是一样的啊，第一种呢是非典型的偏差来计算的，第二种呢是按典型的偏差来计算。

也就是说非典型偏差是一个特例，这种特例呢对于未来不会有影响，而典型偏差呢是它是一个正常的一个情形，它对后面还是会继续有影响的啊，这是关于完工善需估算，考试不会考这么复杂啊。

我再次说明你不用去纠结这样一个东西呃，啊这边其实是已经给到一个完整的说明啊，就是把我刚刚已经讲过的东西都给列出来了，也就是说那个计算的方式，EACEAC首先是等于AC加上etc，哎ETC呢。

第一种方式就是直接是拿BAC减去EV对吧，就是这就是ETC啊，然后第二种计算方式呢是AC加上ETC，而那个ETC呢是等于它除以这个CPI，OK然后把这个式子呢推导一下。

就会发现它其实就刚好是那个减1V除以c pi，就等于是AC对吧，那么所以是相减等于零，就等于是BAC除以c pi是这样来算的啊，所以你你需要去了解，而这个呢你不用去管它，也不用去看它，太扯淡了啊。

呃然后再来看一个式子，是叫做完工尚需绩效指数，完工尚需绩效指数是什么一样一个概念呢，呃打个比方，我们在项目的中间的某一个时间点，我们会对它做一个检查对吧，那么做一个检查以后呢。

我们会发现有可能是项目的进度有延期啊，或者说是这样一个成本有超支，那我们可能已经花掉了更多的钱，结果只做了少量的事情，对后来的事情的话，假如是老板说，我也不会再多给你钱，你必须把这样一个事情做完对。

那么这样的话，我们后面的这样一个完工的这样一个绩效指数，可能就需要有一个大大的调整好，我们来举下面前面那个例子，打个比方，我们说这是一个时间轴，对不对，然后整个这个项目呢是200万的这样一个项目。

然后呢当前呢我们是已经执行，已经做了80万好，然后我们花了多少钱呢，这是EVEV是80万，然后我们花了多少钱呢，我们开始前面说的是120万，结果那个120万人跟80刚好他们有对，调着容易搞混，我换一个。

我说假如说是剩下的，我们这个工作啊已经花掉了110万，可不可以划掉了110万，这是我们的AC，那我们还有多少工作没有做呢，我们的ETC还有多少工作没做，就等于这个200-80，对不对，等于这个BAC。

这是我们的BIC啊，这是我们的整个的一个完工预算，B i c，那么这个200减去这个EV80等于多少，等于120万，也就说还剩了120万的工作没有做，那么你还剩多少钱呢。

我们这里已经花掉了ac1100000，那么还剩多少钱，余下的钱数，余下的钱数就等于200，减去这个110等于多少，等于90万，那么也就是说，如果你非得让让把这个200万的工作做完。

并且不增加一毛钱的预算的话，那么后面的这样一个阶段，你必须用90万，做出120万的工作绩效出来对吧，那么这个时候他那个完工的绩效是等于多少呢，就比较高了，就是等于这个工作内容120。

除以我的这个钱数90，那这个比值就很大，对不对，除以它等于4/3，等于1。33，或者一十311%，133%点多的这样一个绩效啊，他是这样的一个意思啊，我们来看一下这样一个说明。

他说完工尚需绩效指数TCPI，完工尚需绩效指数TCPI其实你可以怎么记它呢，CPI是那个成本绩效指数，对不对，然后这个TCPI呢，是未来剩余的这样一部分的那个CPI啊，完工尚需绩效指数。

他说是为了实现特定的管理目标，比如说这样管理目标是BAC，假如说我现在这里，我就说就用BAC把那个给做完对吧，就用这个200万，你把它做完的话，你未来的迹象要要达到什么样的一个情形。

或者说是为了一个特定目标，它假如说他哎还大方一下善心，重新调整了一下，说BAC呃，E a c，假如说是我可愿意让你啊，打比方嵌入这个项目的话，EAC的值等于多少，等于多少呢，你要记得EAC是等于什么。

等于AC加上1TC，对不对，AC是我这里已经花掉了110万，然后ETC是多少etc，我们刚刚已经算过，那是等于120万，一共是等于230万，那也就是说，如果未来我就花230万，把这样一个项目做完。

那么你后面的这样一个绩效是等于多少，为了实现特定的这样一个管理目标，实现这样BAC或者实现一个ESC，或者实现一个什么样的一个值的情况下，剩余工作必须达到的成本绩效指数，也是预测的这样一个成本绩效指数。

OK它的计算的方式呢就是未来要做的工作量，未来要做的工作量去除以那个钱数，也就是说用未来的工作量，整个工作量值多少钱，总共是值BAC，然后现在已经做了EV，所以是用BAC减EV，然后除以前数。

这个钱数呢就根据你的需要来了，如果说你是用BAC来去计算的话，就是用BAC减减那个AC，也就是说用用200减去这个110，等于90对吧，如果说你是用这样一个EAC来计算的话呢，就用230-90。

用230-90的话呢，刚好是等于120，那么也就说只要让未来的绩效达到一就可以了，他是这样的一个意思啊，打个比方，我们这在零时间点，这是一个时间轴啊，这是一个基准，这是一个基准值。

然后随着时间点的一个推进的话，我们我们会发现刚开始的时候，默认肯定是绩效是属于一对不对，刚好是符合的，然后结果走着走着已经走到这样一个维度，就是走到中间这样一个检查日期的时候，检查日期的时候。

他绩效是多少，等于多少呀，等于118 8/00，幺幺80/0，其实就是大概是可能只有0。7几对吧，比零点比0。8还要小，只00。7几，那么打个比方，我们加速就说叫0。76吧，不管它啊。

我们只是做一个比方啊，0。76，假设这里是0。76好，你已经做到0。7676的情况下，假如说你又不增加额外的预算，你要让这样一个项目完成，那么你后来的这样一个TCPI呀，就必须得非常高，必须得非常高。

而事实上如果非常高的话，这个现实不现实，前面都是一个前面都是一个比较差的一个状态，突然之间一下突飞猛进，有点假，对不对，所以通常如果你在当前，你已经花掉了110万，只做了80万，剩下的120万的工作。

你说你非得只能让他用90万做完，这个有点太难为他了，所以很很多时候，我们可能会对于这样一个钱数做一些调整，就是不会按照这样一个方式来计算，你大概你要记得这个东西呢，你只要记得内容。

就是说我未来要达到一个什么样的绩效指数，未来要达到什么样的一个成本绩效指数，我才能够完成这样一个项目，这个完那个成本绩效指数呢，就是拿了一个工作值的钱数，除以我花的钱数对吧。

所以通常如果是未来调成这样的话，其实是难度很大的，因为这是这是一个很强人所难的，这样一个式子啊，我们你看这都已经到了1。33了，可能是，但是可能会我们换一种方式来去调，然后调的虽然说比啊达不到这个一啊。

但是比一要少一点或者达到一的这样一个情形，这个是有可能的啊，根据需要来调，有可能只要对这个东西有个简单的认识和了解。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P82：0710成本效益分析 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是几个，关于成本效益分析的一些简单的工具，那么这些工具呢其实是并不要求大家去掌握，具体的怎么计算，你可以简单了解一下，有这样一个概念，呃，知道他的这样一个大致的这样一个意思是什么。

就够了啊，呃首先一个叫投资回收期，投资回收期就是说我投入做一个项目的话，要投入钱，对不对，那么投入的钱大概在多长时间能够回收回来，通常情况下，如果算到投资回收期的话。

肯定是希望这样一个投资回收期越短越好对吧，能够快速把这样一个现金回本，所以他说的是多长时间把成本收回来，通常呢它会包括项目的建设期，加上后面投产以后的这样一个营收，运营的这样一个时期。

投资回收期呢它是比较简单粗暴的一种东西，呃，他们计算呢就只管说这个钱我投出去了，然后收回来的这样一个概念，它不会算到什么关于现金流啊这样一些信息，并且呢它的投资回收期分成两种，一个叫静态的投资回收期。

一个叫动态投资回收期，静态投资回收期呢它在投资回收期的情形下，它还同时有一个信息，就说它不考虑到货币的时间价值，什么叫货币的时间价值呢，就是呃今年100万感觉还还算是100万，对不对。

那么明年的100万，后年的100万，甚至说10年以后的100万是多少钱，不好说呃，你如果你觉得这个概念不是很清晰的话，你可以这样来理解，比如说像我们小的时候，然后谁家成为了万元户，那就是很不得了。

对不对哇，哦我们村出了一个万元户或什么之类的，那现在的话你也一个月1万块钱，你都觉得天哪感，好像生活不下去，所以就说这个钱是越来越不值钱了，那么考虑到时间的价，如果不考虑时间的这样一个价值的话。

就说如果不考虑货币的这样一个时间价值的话，那种方式来算这样一个投资回收期，这就叫静态投资回收期，那么反过来如果说是动态投资回收期呢，就如果说是动态的，他就是会考虑这样一个货币的时间价值。

它会把未来的钱折算到现在的话，会有一个折的这样一个值，比如说是啊，按照一个一定的比例系数，那么明年的100万，也许直到今年的话就只能是值91万啊，比如说后年的100万，直到今年的话可能只值83万。

类似这样的一个情形，那越往后面走的钱值折算的话就是越来越少啊，这是一个投资回收期，我们可以一起来简单看一个小的试题的案例啊，而事实上呢以下内容呢都是并不需要你考试的，考试不会考这些东西。

你只要知道简单的概念就可以了啊，他是他说他说有这样一个项目呃，他的整个投入呢是17万5000美元，第一年的预期的收益呢是7000啊，7万5000美元以后呢，每一个季度的收益呢它都是5万美元。

那么想要问你这个投资回收期是多长时间呃，这个投资回收期是多长时间的话，我们就是说大概在什么时间点能够把钱收回来，对吧，我们一共投投入进去了，175000就不写了啊，就175好不好，投入这么多精去。

结果呢第一年的时候收回了75对吧，好第一年收回了75，好后面呢每一个季度可以收回50，好到一年以后的第一个季度收回50，这个时候加起来就是已经有125对吧，好到第后面第二个季度呢又收回50，哎。

就已经达到了175了，你发现也就说是一年加上两个季度，也就是一年半，对不对，也就是一年半就能够把这样一个成本收回来，所以他的这样一个投资回收期就是一年半，事实上大家有没有注意到。

我们刚刚算这样一个东西的时候，是没有算这样一个货币的时间价值，没有说要把它折到现在的话，就是多少钱多少钱，没没有没有这样去折啊，好为什么没有这样去折呢，是事实上是题干中没有问你这样一个东西。

所以你你就单独是不用去想它不用去算的，就是一种静态投资回收期的方式来算好，然后再看一个类似于一个动态投资回收期的，这样一个小小的案例啊，他这样来说嗯，他说客户对一个项目采取了竞争性投票的，这样一个方式。

客户规定项目成本为150万美元，年收入50万美元的X投标方，也参与了该招标的过程，该潜在客户项目，获得的年鉴性金流为25万美元，那么根据他的这样一个情况，在这种情况下，投资回收期是多长的周期哦。

我们其实可以看到啊，它这边有一个值叫做净现金流，所以前面那些不管它，只你只要看这个就可以了，净现金流是每年25万美元，然后呢它的成本是150万，那么我们就可以折下来，对不对，一年是25啊，两年就是50。

两年是50，4年就是100，然后6年就是150，对不对，所以是6年就可以把这个钱给回收回来，这是他的一个投资回收期，同时呢这个它是一个动态的投资回收期，是因为这边给到一个值叫净现金流，这个净现流呢。

它指的是说那个钱未来的钱折算到现在以后，按折算完了以后的比例关系，得到的这样一个值叫净现金流，再一次说明啊，我们只需要知道一个简单的概念就可以了啊，整个这一段的东西都是这样的。

都是只要只要知道一个简单的概念好，我们还来再看另外一个值叫投资的回报率，投资回报率呢，他说的是项目投产以后可能会正常运营起来，可能会产生效益，对不对，那么这样一个利润以后未来运营的时候，每一年平均下来。

每一年的这样一个利润，和你的投资额之间的这样一个比例关系，叫投资回报率嗯，比如说你这样一个项目的话，投资了150万，150万，然后后来每一年的利润有25万，每一年的利润有25万，平均下来的25万啊。

那么他的那个投资回报率就是用25万，这是一年的这样一个平均的利润除以150，OK就是这样的一个关系啊，这叫投资回报率呃，投资回报率，通常他说会考虑到厂那个投产以后的，整个运营期里面的这样一些利润。

因为他是把这样一些利润拿来做一个平均，得到一个年均的这样一个利润啊，这样一个情形，当然还有个这样的说明，他说如果是静态的投资回报率呢，也是不考虑到货币的时间价值，静态的我们都只是算未来能够收多少钱。

事实上你明年能够收100万，后年能够收130万，大后年能够收150万呃，我们可能就默认就按照100+130加150，然后再去除除以三，得到每年的数值，但是如果说按动态的来计算的话。

明年的100万可能折算到现在是90多万，明年后年的一百二三十万，可能折算到现在可能也就是110万左右，然后大后年的150万，可能折算到现在也是120万左右，有可能这样一个情形，那这样的话算下来。

一般动态来算的结果肯定是比今天要小一些啊，要小一些啊，这是关于投资回收期。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P83：0711折旧 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来跟大家一起分享的呢，是关于一个折旧的这样一个概念呃，折旧呢事实上考试他并不会去考啊，所以呢并不会考这样复杂的计算，这个你是需要去清楚的，不会考这样一些复杂的计算啊，所以你不用去管它。

然后呢我们是简单跟大家分享一下呢，只是让他有这样一个概念，你也知道这样一个关于折旧的这样一个概念啊，一个物品公司采购进来，然后使用了一场一段时间，然后呢再卖出去的话，肯定不能够按照原价来卖，对不对。

他会按照一个比较低的价格去卖，那中间所损耗掉的这样一部分的钱就叫折旧，就是我们的一个折旧了，那我们来看一下啊，呃折旧的方式呢有几种不同的计算的方式，我们举一个小小的例子，打个比方说我们买了一个设备。

这个设备呢假如说是值1万块，然后呢用了5年，用完5年以后呢，最后还剩了2000啊，200块可以卖出去，可以用200块把它给卖出去，那么他想要知道每一年的折旧是多少，折旧呢有一个词叫做折旧率，年折旧率。

一个是叫年折旧率，还有一个呢叫做年折旧额，那我们看年折旧率，如果说是用直线折旧法，直线折旧法它指的是说在设备使用期内，它计算折旧的话是按照等值来计算，按照等级来计算，比如说这个用了5年。

那么每一年的折旧费用应该说是完全相同的，这个是这个事情，我们如果按照一个直观的方式来计算的话，每年的折旧费是多少呢，就是每年的折旧额是多少呢，就是拿1万-200，然后再除以五，对不对，1万-200。

就是5年的整个的这样一个折旧额，然后他用因为用了5年，我用直线的方式去折，那么就直接是除以五，就是1万-200除以五，当时如果说有一个用一种科学的方式来计算呢，他是这样来算的啊，他说年先算出折旧率。

然后呢再用那个总资产去乘以折旧率，得到这一个叫年折旧额，折旧率怎么算的呢，他说用一减去预计的进场进场值的率，然后再除以这样一个年限额，净残值率总共是200，最开始是1万。

所以呢是它的净产值率就是用200÷10000，一比上200÷10000，然后再除以它的年限除以五对得到，这应该是年折旧率，也就是每一年的折旧率，达到了19%点几，每一年是19%点几。

那么一年折旧的是1万块，乘以19%点几，等于1960块，是这样来算的啊，那么这种直线折旧法呢，通常情况下在企业里面都不会去使用，因为它的折旧实在是太慢了太慢了啊，它折旧方式太慢了。

然后另外一种折旧的方式呢叫加速折旧法，加速折旧法，它还有个词叫做双倍余额递减法，这个怎么说呢，他说在设备使用的前期，剂量会寄更多的这样一个折旧费，然而随着设备的老化呢，计量这样一个折旧费费呢费会递减呃。

所以就通常情况下，比如说呃你一辆新车，你买了以后，刚刚就那么用了一下，马上就跳了很大的水，然后再如果要有，如果你马上要把它卖出去，就会折一个比较大的一个价，然后再卖，对不对，就是这样一个情形。

然后通常我们用设备的话，很多设备也会是类似这样一个情形，就是只要你动过摸过，你就卖不出那个原来价格，就是卖一个相当人就是一个大的折扣了对吧，所以那种什么九成新啊，九五新啊，卖的价格比那个原价要低很多哈。

这就是通常是适用这种方式和法则，他是怎么算的呢，他说是年折旧率啊，等于用R除以那个预计的折旧年限，然后呢，折旧额就是用那个净值去乘以它的那个折旧率，打个比方，年折旧率整个这样一个东西是用5年。

它的折旧率就是用4%啊，用用用那个R除以5年等于40%，那么一年的折旧额是多少呢，一年的折旧额，第一年折旧额整个是1万块，第一年就是用1万乘以40%，乘以这样一个折旧率等于4000。

也就是第一年折掉4000还是6000，第2年等于多少呢，第2年就是用那个剩下的6000，再乘以四十六千%乘以40%折掉，就是折掉2400，折掉2400以后剩多少，就只剩了那个6000÷6000。

减去2400等于3600对吧，到第2年就只剩3600了，也就是说这个要用5年的东西，1万块的东西，用5年的东西用了两年以后，你再把它卖出去，就只值3600了，大概是这样一个情形啊，然后第3年折旧呢。

就是剩下的那个东西，就是用这个3600再去乘以40%，3600，乘以10%等于1440，那么就再剩下的就只有2100多了，然后第4年呢才会改成为直线折旧的方式，就第4年第5年，因为它已经截的很少了。

已经剩下的只有很少一部分了，那我们后面就用这种直线折角的方式，来去算它了，这是一种叫加速折旧，或叫做双倍余额的这样一个递减，这种方式呢是最快的，然后还有一种方式呢，叫年数总和的这样一个递减递减率。

这种理解的方式呢，它比这种要快，比这种呢要慢一点，他大概是这样一个情形啊，他说年折旧率是逐年递减，年折旧率为尚可使用的年限，除以预计使用的年限的总数和，然后来取呃，来去计算。

也就是说我们的年限总数和是多少，5年对吧，那么所谓的总数和就是1+2加三，加4+5=5年，那么第一年的折旧率是多少呢，这种方式它每一年折旧率都不相同，第一年的折旧率就是因为还可以用5年。

所以呢用五除以这个总和10%除以15，第2年的折旧率呢是用还剩4年，四除以15%，第3年呢还剩三三除以15%，后面的是四除以15%，五除以15%，用这种方式来去折，那么也就是说这种方式折下来的话。

其实也是每一次第一年折的比较多，第2年少一点，第3年少一点，也是在逐渐递减，但是呢他没有这种方式方式折的那么狠啊，呃对于折旧的话，事实上你并不需要去，并不需要去知道这样一些计算，考试真的不会考这么复杂。

你想它总共才240分钟，还要给你留上那个图答题卡的时间，然后呢他那个平均下来是一分钟一道题，如果他让你去计算这么复杂的东西的话，它是时间是来不及的啊，并且这是一个全球的考试，全球考试的话。

他要照照求照顾全球人民呃，不是每一个国家的人民，都像咱们中国人这么会计算对吧，所以你不用太担心啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P84：0712项目成本管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

最后我们对整个项目成本管理，这样一个章节的内容做一个简单的回顾，我们来看一下它的输入输出工具和技术，首先第一个过程是规划成本管理，那么规划成本管理呢，它其实就是想要得到一个成本管理计划，对不对。

得到一个成本管理计划，包括我们前面的规划范围管理，是得到一个范围管理计划，我们规划进度管理呢得到一个进度管理计划，那么规划成本管理得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，是告诉我们怎么样去做估算。

做预算和如何去控制成本，也就是说如何去做底下的这样一些事情，他用的工具和技术呢，一个是专家判断，一个是数据分析，还有一个呢是会议，这个呢是这三个工具，是基本上是做规划的时候都会用到的。

它的输入一个叫项目章程，因为在项目章程中呢，有一个关于成本方面的一个出力度的东西对吧，还有一个呢是项目管理计划，这里面会涉及到关于进度的管理和风险的管理，因为进度不相同，那么成本的处理方式也会有差异。

另外呢是关于对风险的这样一个处理态度，处理方式也会影响咱们的这样一个成本，除此以外是事业环境因素和组织过程资产啊，第二个过程呢叫估算成本，那么估算成本通过估算以后呢，会得到一个成本的估算对吧。

同时我们经常有一个东西是紧随着它，那叫做估算的依据，所以你可以看一下估算成本，它的输出得到一个成本估算，同时呢还有一个叫估算依据，一定要记得啊，一定是要有个这样一个估算依据的，然后他的输出啊。

然后除此以外呢就是一些文件的更新，这边说什么假设日志的更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新呃，它的输入呢一个是项目的成本管理计划，它告诉我们怎么样去估算成本对吧，告诉我们怎么做这件事情。

一个是质量管理计划，因为质量跟成本会有很大的关系，明质量要求越高，成本肯定是花的越多，范围基准，因为我们是对于事情，对于这样一些工作来做估算，所以呢会跟范围有直接的关系。

除此以外是一些文件经验教学能力测，告诉我们怎么做这样一件事情，然后关于项目的进度的这样一些内容，也会对成本有影响，资源就是说进度，资源范围质量都会影响这样一个成本的估算啊，除此外还有风险的预测嗯。

然后估算成本的时候呢，我们重点其实是讲到了他的一些工具，要记得一下，一个呢是专家判断，那这个的话说了很多次了，另外一个叫类比估算，就是或晚的一些跟他相类似的项目，或者说是有一部分相类似的部分。

可以拿过来去做一个参考，来去帮助我们做好这样一个估算啊，这是一个类比估算，还有一个参数估算，也是过往的一些历史数据，然后呢得到一种统计的规则或统计的方法，或者是以得到一些参数的模型。

或者你理解为就是一种数学模型，数数学模型，数学公式啊，通过这种方式来去计算，那么这种参数估算呢，它通常会比这样一个类比估算，要求的更加多一些，它的准确性也会高一些，而类比估算呢它是最快的。

它也是相对来讲不够准确的，在信息特别少的情况下，一般就直接用类比估算，就大致的拍一拍大腿啊，然后还有一个呢是自下而上的估算，那么自下而上呢就是从那个工作包或者是活动，从底下往上，然后不断的去算完以后呢。

往上面去累加，再算完以后呢往上面去累加，就是不断的去汇总，对不对，这个汇总的过程中，可能是不仅仅只是简单的加和，它，还会包括一些东西融合在一起来去做之类的啊，通过汇总以后呢得到一个估算。

这是自下而上的估算，而这种估算呢通常花的时间可能会要求比较长，然后呢它相对来讲会比较准确，还有一个呢叫三点估算，那么三点估算你要记得，首先它有两个信息，一个信息是它是一个考虑到风险的，这种估算的方式。

所以如果任何一道题目中说到关于风险，你要知道诶有这样一个，另外一个呢是三点估算的话是哪三点，一个叫最乐观的成本，一个是最可能的成本，还有一个呢是最悲观的成本啊，可能有同学会好奇说那个最乐观。

最次可能最悲观是怎么知道的，这个话只能说是通过经验啊，通过过往的一些经验来得到，你一般如果考试的话呢，题干都会给你啊，不会让你自己去猜，然后三点估算的第二个考点呢，就是关于它的公式，公式呢有两个。

一个呢是三角分布，就是如果它说明了是用三角分布的话呢，您就直接用A加B加C，然后再除以三的这种方式，如果他没有说明是用三角分布的话，这种估算呢，你默认情况下，你都应该是用一比四比一的这样一个比例关系。

就是一倍的最乐观，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，再除以六，用这种方式来去算这样一个三点估算呃，除此以外，他还用了一些数据分析，这里叫做备选方案分析，备选就是你的备胎，对不对。

就是你的那种可行性的一种方案，plan b b计划啊，就是我们做一件事情的话，其实有多种方式来做到，那么如果采用这样一个备选方案又会怎么样，对吧，还有一个是储备分析。

那么储备分析我们前面其实已经有看到过，在项目成本管理中有看到过，它会收到是有应急储备和管理储备对吧，应急储备呢是应对那些我们已经识别到的风险，我们提前给他准备一些储备来去应对它，这个储备可以是时间。

可以是成本，当然也可以是资源啊，根据你的需要来啊，还有一个呢是管理储备，那么管理储备它是指我们在做项目的过程中，我们都没有想到的出现了这样一些东西，然后我反正提前先准备着一些钱，在这里。

他万一天上掉下来一个石头，那我们要怎么样去处理它，对吧啊，这是关于储备分析，然后还有一个呢是质量成本，质量成本这样一个信息呢，你需要去清楚，就说质量成本会包含两部分，一部分是一致性的成本。

一部分是非一致性的成本，对吧嗯，这个一致性成本和非一致性成本呢，其实在项目质量管理的一章中，我们还会再认真的看到它一致性成本，就是我会希望这样一个东西的质量，达标的情况下。

我采取了一些努力和措施所耗费的成本，包括这些一些呃预测的这样一些成本呢，然后评估的这样一些成本呢都算啊，包括做做做测试啊，包括破坏性测试啊都算，而非一致性成本呢是指那些产生的bug。

产生了这样一些缺陷所导致的成本，比如说是内部有反攻啊，然后比如说是我们把东西移交出去以后，结果客户又给我们投诉呀，然后我们又去维修啊，维护呀，还包括一个叫信誉的损失，也算是这样一个非一致性成本好。

然后这边还有一个呢叫做项目管理的信息系统，因为我们用系统去做这样一个事情的话，会能够比较快，也可能会呃有些东西算起来算的就是很准确，不会有漏掉啊，所以它是能够给我们一些帮助的。

这边还有一个工具叫做投票决策，投票决策其实我们在前面嗯，关于头脑风暴完了以后呢，我们可能会有些东西要去处理对吧，那么在这里的话估算成本也有一部分的投票，投票决策有几种方式对吧，所有人都同意。

一部分人同意，相对多数人同意，好那么估算完成本呢会得到一个近似值，得到一个成本的近似值的这样一个估算，他那个区那个区块可能是从开始比较大的浮动，到比较小的浮动，到更小的浮动，到越来越那个空间越来越小啊。

好再往下面呢是制定预算，那么制定预算呢它一定会得到一个输出，就是项目的预算，对不对，就是项目的预算，而这样一个预算呢如果经过批准以后呢，它就会成为基准，所以是成为一个成本绩效基准，成本绩效基准就是讲到。

我们在做这样一个项目的过程中，可能要花多少钱，做哪些事情，这个成本绩效基准，你这里在这边特别需要去注意一下，就是成本绩效基准中呢，它只包含了应急储备，它没有包含管理储备，基准中只包含了应急储备。

没有包含管理储备啊，然后呢呃它还有一个输出叫项目的资金的需求，也说具体的告诉大家诶什么项目，它可能会需要一些多少资金，它的输入我们看一下输入还挺多，成本管理计划告诉我们做怎么做这样一个事情。

然后资源范围呃，进度还包括前面那个估算的信息，估算的依据，估算的值和估算的依据，都会用来去帮助我们更好地制定这样一个预算，并且呢，事实上制定预算它是一个比较耗时间，比较长的事情嗯。

就是说因为涉及到你到底要做多少工作，到底安排什么样的人去做，然后呃过过程中可能会遇到什么样的风险，我们怎么样去处理和应对，需要花掉多少钱，这都应该要被算进来，所以它是一个比较反复。

比较长的这样一个时间的事情，他的处理的方式或者处理的技术，一个是专家判断，就有些老江湖，他能够比较好去给到你一些呃重要的信息，有参有参考价值的信息对吧，成本汇总，这个成本汇总呢。

其实跟这样一个自下而上的估算很相似，就是把底下的东西然后往上一层一层的去累加，来汇总到到一个，还有一个呢是储备分析啊，看前面也说过了，一那个管理储备应急储备对吧，除此以外呢，其实还会有一个信息。

就是说啊当然那个是在后面啊，我们再到后面再说，然后是历史信息的核实审核，就是会呃帮助我们去知道过往的这样一些什么，呃历史数据啊啊参数那个参数估算啊，类比估算的那些参数值到底是不是合适。

然后这里还有一个叫资金限制平衡，资金币限制平衡呢书上面没有重点去讲，我们也没有重点去讲，但是你要记得之前看过一个词，叫做资源限制平衡，它很类似的，就是资源限制平衡，是指把这个资源可能做一些调调整。

早一点晚一点，然后就让这样一个东西变得更资源，更优化来去做这样一个项目，而资金限制平衡呢也是类似的，就是说把这样一些资金啊，他不是按照既定的算出来的方式，而是可能会做一些调整以后，让这样一个资金的投入。

可能显显得更加的平稳的这样一个情形啊，还有呢是融资，就是我们要把一个事情做大的话，通常可能需要比较多的钱，那么就可能需要去从社会上面来去融资来去呃，获得更多的资金来做这样一个项目呃，这是关于制定预算。

最后呢就是得到这样一个预算对吧，呃然后最后一个过程呢叫控制成本，那控制成本呢其实整个在控制成本中，我们重点花了很长时间在讲政治管理对吧，但是政治管理他考试他只会考简单的啊，他不会考那些复杂的政治。

他只会考简单的算那个呃PVEV和AC，然后算出它那个CVRSVRCPI啊，SPI大上这样一些东西就够了啊，后面剩下的东西呢大概是知道一个简单的概念，那我们一起来看一下，首先成本控制，既然是控制的话。

一定是拿了一个实际实施的情况，和我们计划的情况做对比，所以你要想到它的输入中一定有两个东西，一个是实际实施的情况，看一下啊，在这里叫工作绩效数据，还有一个呢是计划的情况，计划的情况呢。

你看啊这是成本的管理计划，这是基准，这是测量绩效测量的基准，然后这里呢嗯还有资金的需求，这都是我们计划的东西，好拿他们来做比对的话呢，它的工具和技术中就一定会有这种分析呀，判断呀这样一些东西，对不对。

顺便说一下啊，今天还有同学在问我说老师，那我们这些ITTO记不住怎么办，呃，我说肯定是要在理解的基础上面去记，然后他还问说，那要不要把这个比如说什么文件更新名的，所有东西也都记住啊。

这个事实上并没有必要啊，你只要去理解它，理解知道说这样用一些文件更新，有这样一些内容就可就可以了，你重点还是记那些括号以外的东西啊，好他的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据分析。

这边数据分析呢他用了一个叫正值分析，偏差分析，趋势分析呃，这几个的话其实你可以理解为他们都是差不多，算是一伙的，就是从这里开始呃，重点说一下正值分析的话，我们有一个这样的话，叫做EV在左边DV越大越好。

然后怎么样去算出这样一些EVPV和AC呢，你用这样一句话，就是用了多长时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，用这四句话来去判断出它对应的PV，AC和EV啊，然后得到以后呢，你顺便积累一个公式。

CVSVCPISPI他们的公式就可以了，然后后面还有一个叫什么完工尚需绩效指数，这个的话你只要记得，就说我们在后面的时间中间，某个时间点去检查吗，检查已经做了一部分，还有一部分是没做的，对不对。

那么后面的这样一个时间，要把这样一个还没做的部分给做完，他需要花多少钱对吧，那么完工尚需绩效指数，指的是说未来我要做多少工作，他跟我所花的钱来做一个比值，那就是我们的一个完工尚需绩效指数。

而它的输入中呢嗯就是这样一些信息，他的输出最后是一个工作绩效信息，这个工作绩效信息其实就会告诉你，成本是超支还是节约的这样一些事情对吧，以及通过这样一些估算以后，会有一个对未来的预测。

包括我们前面有算过一个叫ETC就完工，尚需估算，对不对，就说把这个未来的部分做完的话，我需要花多少钱，这etc啊，过程中还会产生很多的变更请求，就是但凡你不合我的要求的情况下，都可能会导致有变更的产生。

然后还有一些计划的更新，包括成本管理计划呀，成本基准的更新啊，绩效测量基准的更新啊等等啊，这是关于项目成本管理这样一个过程，它的输入输出工具和技术，最后呢我们对这一个章节做一个简单的回顾。

嗯有一些概念呢我们是需要去了解一下，我们开始说过什么机会成本啊，沉没成本呐，固定成本可变成本他们是一起的吧，直接成本和间接他们也是一起的对吧，收益递减规律也讲过，然后边际分析，折旧，价值分析。

价值工程啊，成本管理它只在批准的预算内完成，在批准的预算内完成，而这样批准的预算呢就是我们的一个成本基准，估算呢，它是对这样一些活动，或者说是一些具体的这样一些工作，做一个大致的一个估算。

而预算呢是要把这样一些东西汇总起来，并且要得到一个基准，这个基准呢通常其实你肯定是要做大量讨论啊，修改呀，讨论啊，修改呀，这样的一个一个反反复复的过程啊，在一些比较小的项目上。

成本估算是啊针对活动来做的，而对于比较大的项目呢，他说是针对工作包来做的，就根据实际情况来，事实上这样一句话也是告诉你说具体情形，具体去对待对吧，掌握正值的各种概念，掌握一些简单的计算方式。

嗯这个不用的啊，这个不用管它，还有呢就是呃非关键路径上的活动，有一定的浮动时间，而浮动时间呢，它不仅给进度安排提供了一些灵活性，同时也给资金的安排提供了一些灵活性。

所以就是我们说那个做那些资源的调整的时候，其实是把那些浮动时间来去调整一些资源对吧，那么资金其实也是同样的资金，它是用来做哪些事情，如果你们把这些活动做了调整的话，资金相对来讲也是做了一些调整。

所以我们这边有一个额资金限制平衡，对不对，那我们可能还需要去简单了解一些的财务指标，他说是包括现值净现值，投资回收期，投资回报率，内部报酬率和效益成本率等这样一些信息，我们其实也做了一个简单的回顾。

那么以上呢就是咱们这个第七章，项目成本管理的全部内容，非常感谢大家的收看，那么有任何问题的话呢。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P85：0801项目质量管理基本概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是，项目管理知识体系指南，这本书第六版的第八章叫项目的质量管理，那关于质量管理呢，呃其实质量这样一个词对我们来讲都不陌生，对吧。

我们比如说是买了一个什么样的电子产品，觉得它的质量好或是不够好，我买了一个任何一个东西，我们都会说这样跟质量都会对它做一些评价，那么质量到底是什么呢，质量它是指一组固有的特性，满足需求的程度。

也就是说这样一些需求啊，不管说是明示的也好呀，暗示的也好呀，隐含的也好呀，明确的也好呀，这样一些需求有没有得到满足，那么是哪些特性呢，它是这样一些特性是可以去区分的，比如说是感官的特性呀，物理特性啊。

触摸呀，味觉呀等等各个维度的啊，所以是它带有一点点主观的色彩，这样一个东西的质量好或者不好，带有一点主观的色彩，有的人说哎东西质量挺好的，有些人觉得这个质量怎么那么烂对吧，但是呢通常来讲。

它如果还是会有一些评判的标准，就是这样一些东西，它有没有既定的这样满足，这样一些质量测量的指标，然后达到什么样一个程度，这是可以去做一部分的测量的，而质量管理呢，它是指我们能够去呃。

在质量的方面去发挥和控制，组织的一些协调的活动来做这样一些事情，包括说制定一些质量的方针啊，质量的目标呀，质量的规划呀，管理质量啊，以及去控制质量，就具体做这样一些事情。

也就是简单来讲就是我们列一个大的方针，然后呢我们要去列一个具体的这样一个项目的，本来的质量的目标，然后我们要想慢慢去，达到这样一个质量目标的话，我们可能需要做哪些事情。

以及这个项目的它本身有哪些质量的指标，然后呢我们去具体的去实施的过程中，我们要去关照这样一个质量的要求，以及我们在做完这样一个项目以后，就说这样一些东西答满足以后呢。

我们要去测试这样一个质量到底合格不合格，达标不达标，然后不OK的话，我们可能都会打回去重新做哎，这就是一个质量管理，那么最后期望得到的结果呢，当然是质量得到核实的这样一个可交付成果。

然后呢再看到一个叫质量方针，那么质量班针呢，这个词它通常会跟质量目标会有一些对应起来，来去看啊，质量方针通常是一个大的东西，非常非常大的一个东西，比如说整个一个大的单位，它就是这么一个质量方针。

什么质量就是生命线什么类似的，它是由组织的最高管理者正式的发布的，一个这个组织总的质量宗旨和方向，总的自然终止和方向，所以他是整个这样一个组织里面的，一个大大的一个东西。

OK他可能会是贴在墙上的一个东西，贴了一个巨大的墙上，一个巨大的东西对吧，并且它可能是很简短的这样一个东西，它体现了这样一个组织的质量的意识和，质量追求，是组织内部的这样一个行为准则。

同时也体现出了顾客的期望，以及对顾对顾客所做出的承诺，所以经常你会发现，这种企业都会对质量等方面有要求特别高，告诉大家说我们的质量要求如何如何高，其实从另外一个角度来讲，就说你可以买我的产品，你放心。

我们的产品质量非常好对吧，质量方针是一个总方针的组成部分，由最高管理者批准，所以跟你作为项目经理的话，跟你没什么毛关系啊，你呢只要去把你这样一个项目的目标，满足到就可以了，当然这样一个项目目标呢。

通常是在质量方针的前提下，那我们看一下是质量目标了，那质量目标它是通常嗯是落实质量方针的，一种具体的要求，OK也就是说我们的大方向钉在墙上，我们对于这样一个东西的响应呢，我们是通过一个一个的具体的项目。

来去响应到的，而你作为项目经理呢，你要去关注这个项目本身的质量的目标，它从它从属于质量方针，应该与利润目标啊，成本目标呀，进度目标呀等等这样一些维度来相协调，其实我们有讲过说项目经理。

你要去呃整合以及协调这样一些相关方的利益，同时呢你要去整合或者协调这样一些不同的，这样一些目标对吧，这个目标就包括这样一些质量啊，成本啊，进度啊，还有范围啊，这样一些讯息，我们前面也有看过。

是你做这个项目的话，你要花的时间更短的话，你可能就要花更多的钱，你想花的钱更少的话，质量可能就更差，你要质量更高的话，你肯定要花更多的钱，你要质量又少，质量又好啊，进度又快啊，那你就少做点东西。

范围就做小一点，你要做的东西越多啊，那你可能是诶钱又化的更多，类似这样的，它们之间有这样一个关系，我们要从中去平衡，当然具体平衡怎么平衡，其实一方面还是要体现领导的意思啊，就老板说了算。

老板觉得这个东西哪哪哪一部分是最重要的，你就往哪一部分去靠近呃，质量目标呢是必须要明确具体，然后是尽量用量化的语言来去表达，这个是不是跟我们那个smart原则很相似，还记得吗。

smart原则就是我们必须要嗯，给别人去安排一个工作的话，是要符合这样一个smart原则，就是一个东西是明确的，是具体的是有时间限制的对吧，是可测量的，然后是可以达到的，好我们再来看一下啊。

保证质量目标是容易被沟通和理解的，并且呢，质量目标应该能够分解，落实到各个部门的全体成员，以便于去实施，以便于去检查，还有考核，就说这样一个质量目标，让那个实施的人可以去实施到。

同时呢让其他人可以去检查他，去考核他，这是关于质量目标的这样一个问题，然后我们再来看到的是整个在项目质量管理中，事实上啊质量管理，你会发现整个质量管理跟整个项目管理，他们有很多相似的地方，其实最初的话。

这种管理，可能很大一部分程度是来自于质量管理，就是在工业革命年代，在工业的这样一个111个比较发达的时候，工厂里面的这种管理，更多的是关于这样一些产品的质量的管理，对吧呃。

本章会介绍一些质量管理的一些基本方法，力求与那个国际标准化组织的方法是相兼容，与类似什么代名皇啊，代名的理论啊，朱兰的理论呐，克鲁什比的理论呢，还有什么田口悬疑等等，这样一些人的理论能够是相兼容。

包括跟这样一些什么全面质量管理，六西格玛管理，然后时效模型影响分析等等，这样一些东西都能够相兼容，同时我也要说明一下，事实上呢，这些内容呢你并不需要都去知道和记住，然后你简单需要知道一下。

但是你不需要都记住啊，都不需要记住，这是一个补充性的内容啊，那么我们可以一起来看一下，一看一些基本共识，这个呢是你需要去知道的，就说嗯对于工作来讲的话，你肯定是需要知道，首先是你需要去关注客户满意度。

客户满意，这是一个很重要的信息，对于项目来讲的话，你做到什么样的程度算是OK呢，其实有很重要一个程度就是客户满意，如果客户对这样一个项目满意了，那这项目就相对来讲是比较成功了对吧。

当然从另外一个角度来讲，其实还有一个就说嗯，你的项目团队成员们也比较满意，他们下次还愿意跟着你混，下次还愿意跟着你去干项目，唉这也是一个成功的表现，对好我们看一下，他说要去了解评估定义和管理期望。

以便满足客户的要求，通常客户的要求，其实事实上我们说咱们已经看了这么多章节，你也知道最开始所有的讯息是来自于相关方，对不对，而相关方提出需求，需求得到范围范围呢，就延伸出它的这样一些时间的维度的要求啊。

质量的要求啊，成本的要求啊等等对吧，那么我们要去满足到客户的这样一些需求的话，那么就能够基本上就属于，就可以说是我们满足了这样一个，项目本身的需求对吧，所以我们通常需要把这样一个符合要求和。

适合使用都必须要去结合起来，能够让对方觉得比较舒服，觉得比较受用，第二个呢是预防肾余检查，这是一个很重要的讯息检查，这个词我们其实大家也都知道对吧，小的时候我们可能会派一个小组长给检查作业。

然后老师可能会检查你的作业，但到现在你学PMP的话，我是不会去检查你的作业啊，啊但是呢我们自己可以去检查自己的作业，检查他能干的事情是什么，检查它能干的事，把这一堆东西里面的错误给挑出来，对不对。

把那些错误给挑出来啊，但是预防却不一样，预防是尽可能通过一些措施或者一些方法以后，让它不出现错误，诶，这个看上去比他那个要高一两个level，对不对，逼格要更高一些啊，事实上呢他说质量是规划出来的。

是规划设计和制造出来的，而不是检查出来的，因为你检查你只能把错误给拎出来，但是并不能说排除里面有错误，而预防我是提前做一些努力，以后尽量让它不出错，所以是预防胜于检查。

并且事实上我们在预防的这样一件事情上，所花的代价，其实你会发现是很值得的，因为如果说前期的预防没有做好的话，后期有可能会产生大量的bug需要你去处理，另外一个呢是持续改进。

这个的话其实哈是咱们呃之前有同学说，老师我报你的PMP的话，你必须要嗯给我指导怎么样去找工作，怎么样去面试，所以后来我的确也是还是做到了啊，然后他也比较满意，然后来我专门开了开了一期那个公开课。

你们现在应该还可以看到啊，在西下的平台上面可以看到这样一期公开课呃，讲到是关于面试的这样一个事情呃，中间说到一个词叫持续的学习力，就说有些人可能学历不是很好嗯，比如说是大专呐。

或者说是比较嗯比较差一些的这种本科啊，之类的对吧，但是你面试的时候，你可以说你我虽然学历不够，但是我的学习力还是不错的，学习历史吗，就是我们持续去学习的这个能力，OK而在这边会说到一个持续改进。

这跟他很类似，我们很难说一个东西的质量，一开始就达到一个比较好的一个维度对吧，但是呢我们可以持续去改进一轮又一轮的改进，每一轮有一点点改进，那么整个这几轮下来以后，他的变化可能会非常大啊。

啊他说这是由休哈特这样一个人提出来的，然后呢是由戴明这样一个戴明博士来去完善的，叫PDCA环，叫做计划实施检查和行动的这样一个环，通过这样一种循环不断的去改进，不断去改进，也就是说每一轮我都会先做计划。

做了计划后呢，我就去实施，实施了以后呢，我要去检查一下，看到底做的怎么样呢，做的好不好呀，诶不好的地方我要修正一下，然后做一些处理，然后呢再一轮又来规划，又来执行，又来检查，又来去修正。

然后不断的这样来去进行，Ok，所以这样的话它就是质量会持续得到一个改进，那么这边你看一看一下啊，他说那个六西格玛或者说是全面管理的话，它既能够改进整个项目的一个管理质量。

同时呢也能够改进产品它本身的一个质量，还可以，还可以采取一些新的改进模型来去改进它，包括说使用一些什么能力，成熟度模型呢，就是CEMI呀，或者说是呃项目管理层熟度模型，OPM3呢之类的。

也就是说我们要有这样一个意识，没有一个东西他是一开始就做的很好，其实包括说咱们看那个项目管理知识体系指南，你会发现它从第一版到第二版，到第三版和第四版，现在已经到了第六版，对不对。

第六版到和第五版之间改动也比较大，它也是在不断的优化，不断的去改进，不断去与时俱进的这样一个过程，就我们很多时候做事情都是一样啊，有没有发现现在此刻你看到这样一个视频，有没有觉得老师要白皙一点。

感觉这个人的肤色要好一些，事实上我们也又做了一些新的改进，加了一个灯，就是说人还是同样的一个人，然后脸色还是同样的颜色，但是加了个灯以后，这样拍出来效果可能会更好一点，这也是在持续改进啊，好管理层责任。

这也是一个很重要的内容，就是我们在做项目的话，虽然说项目经理是被任命来去管理，这样一个项目的，好像项目经理要违建那个项目的结果负责，但是在质量的这样一个维度的话，其实老板有负有比较大的责任。

就老板很重视项目就做得好，老板不重视项目就做的烂，通常是这样一个情况啊，不说绝对，但是绝大部分情况是这样的，所有的项目的成功，都是要探项目团队的全体成员参与的，但是呢管理层。

他有责任为这样一个项目提供资源，这还回到我之前说的，只说过的一个例子，比如说呃我以前所工作的那个单位，当时我做的那个项目，一般的项目的话，它可能正常的周期要花很长时间，花十几天。

然后我那个项目因为老板很重视，所以呢他可以很快速的就去，就去满足这样一些审批的流程，那么这样的话呢就不会耽误事情，他的进度会更加的靠前，同时老板这么重视的话，大家是不是都会更重视，所有人都会重视啊。

所以管理层他对这样一个东西负有重要的责任，有人说是会负到80%以上的，质量方面的责任，这个的话就没有一个很确切的量化的一个讯息，但是你要你你要知道在质量的这样一个维度。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P86：0802戴明、朱兰、克鲁斯比理论 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

好接下来我们一起来看的呢是关于那个戴明环，戴明呢是一个博士，然后是质量管理方面的一个专家，然后他嗯把西化特的这样一个PDCA环，然后做了一个优化处理以后呢，现在基本上大家都叫它代名环啊，就是计划。

然后执行，然后去check去检查，然后呢去action去do去做，同时我们或者换一句话，就去做一些调整和修改啊，然后这边戴明环的这样一个管理的步骤，有14步，看上去很夸张，是不是。

但事实上我们去了解他的意图会比较清楚，其实他的意图，最后归结来还是来自于这样一个PDCA环，我们简单读看一下，首先他说要持之以恒的目标，也说我们不能够停歇，一直持续的要去做PDCAPDCA。

然后有新的观念，停时，依靠大量的检查来达到这样一个质量的标准，你看到没有，也说检查其实是达不到，没有办法说让这个东西的质量很达标的，而是要什么预防，对不对，预防剩余检查，终止低价者值得知的这种做法。

可能在某个程度上，你以前多个那种供应商来竞标的时候，有的时候就是价价低的德对吧，但是这种方式有可能导致质量会比较烂，所以说要终止这样一种做法，持续改进生产和或者服务的这样一个系统，这个其实跟它有关系。

对不对，就是持续改进，然后建立现代化的岗岗位培训的这样一种方法，培训是一个很好的一个东西，呃我是不是也有讲过，我为什么要选择到做培训，事实上在我参加到这样一个，就说我进入到培训行业之前。

我接受了大量的培训，就是我被培训了很多次，然后我觉得培训挺好的，就是能够让一个人快速的进步，就包括这种突突破一些那种内心的一些障碍呀，之类的，嗯其实我最开始的时候，我是有向往去做讲师的这样一个行业。

但是呢会比较不敢在大众面前去讲课，嗯觉得总是觉得没办法开始，后来我参加了一些很疯狂的培训，然后就哦我发现其实还好嘛，也没关系，并且本身我也能讲，就就发生这种事情，就通过培训的话。

其实是能够让一个人快速的去成长的，一定是这样的啊，培养领导艺术，然后克服恐惧心理，这这个有的培训真的是能够做到这样一件事情，当然是看个人个人的潜质啊，打破部门之间的这样一些围墙，然后取消员工呃。

什么发出的计量化的这样一些目标，也就是说他可能会说除了量化以外，可能更多的还是关于质量的这个维度要关注啊，嗯好吧，这一个一个就不读了啊，那另外他会关注的是持续改进，哎就是这边有一个持续改进，对不对。

然后他会关注预防肾余检查，就是这里面他说不要只是通过检查来去，企图有通过检查就可以改进，这是关于戴明环的这样一些思想，我们简单了解一下他这样一些思想就可以啊，你真正的要去了解每一这个人的。

具体的一些著作啊，一些更丰富的信息啊，那个的话你自己课后去阅读好了好，然后我们再看另外一个人叫朱兰，朱兰呢他提的一个是朱然理论，他提到一个叫朱朱兰的三部曲，就说他提出了质量先规划，然后呢要做质量控制。

然后呢要质量改进这样一个朱兰三部曲，其实他这里面也提出了这种，也是一个持续改进的这样一个状况，对不对，就说它是一种螺旋式上升的这样一个情形，比如说我们先做市场研究，然后开发生产，然后做这样一个东西。

做计划采购，然后什么什么之类发现OK然后测试销售服务，然后呢又开始做新的市场研究，然后什么什么啊，开发设计采购，然后去制造工序，然后检测，然后又开始做新的实验研究，就不断的一轮一轮的来去做。

去满足大家的需求，他强调是合适使用适合使用，也就是说我们有的东西可能说是适用的，这样一个原则不，你不能说是只是遵从于自己的内心，觉得自己觉得这个东西如何如何，关键是别人能不能用。

它还定义了一个质量和等级的区别，质量和等级的区别是什么，我们以后会专门有一批，专门有一页PPT，去讲这样一个质量和等级的区别啊，事实上质量碳如果比较比较低或者比较差，那是一个问题。

而等级比较低或者等级比较差一点的话，这个不是问题，我们一会会专门去看他，为了获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列的质量相关的活动，或者相关的环节，这些活动是在整个过程中周而复始的，循环的螺旋式上升。

呃，有没有人跟你讲过说啊，某东某人工作到一定程度就遇到一个瓶颈，然后结果发现如果说是持续的去再继续努力，然后突破这样一个瓶颈以后，就有一个大的一个提升，实际上我们的人，不管说是在哪一个方面去做哪些事情。

都会有这样一个情形，就是都是可能会有一种，有的时候可能会直线上升，但是有的时候可能是螺旋式上升，就上升的比较慢，但是你要知道，如果你在坚持的话，通常他都会有进步啊，都是会有进步的。

然后我们再来看一个叫克鲁斯比的理论，克鲁斯比呢他提出了一个叫零缺陷的理论，缺陷我们就说的是叫bug，对不对，缺陷bug0缺陷是什么意思呢，也就是说你要做的东西，你要做做出来的东西就是最好的。

你要做出来的就是符合质量要求，符合质量标准的，那么既然要达到达到这样一个程度的话，我们可能前期就要需要花更多的代价，对不对，所以他说要预防产生质量，要提前做很多的努力做预防，而不是最后最后去做检查。

我希望是都不需要做检查，比如说有的时候你去买一个东西呃，有些人他会告诉你说这个东西啊，我们的售后服务特别好，那个其实让人会点有点担心担心，如果有人说啊，这个东西啊，我们其实都没有什么售后服务。

因为我们这个基本上没有什么返修的，这样一些东西哇，那你觉得这个质量可能就不一样对吧，看怎么样去看待这样一个事情啊，如果说是你做出来一个东西，它本身是零缺陷，都不需要你怎么去做检查，那就是很了不得呃。

检查是在过程结束以后，将不符合的东西给挑出来，而不是去促进改进的，而质量呢而预防呢是提前去做一些规划，提前去让这样一个东西达到质量的要求，还提出一个说质量是免费的，质量之所以不能免费。

是因为没有第没有第一次就把事情做好，产品不符合，然后形成缺陷，而质量是免费的，他意思是说，如果我们可以第一次就把东西做好，那么可以省掉大量的钱，可以省掉大量钱，包括还省掉后续的这样一些维修服务相关的。

这才叫质量是免费的对吧，质量是免费，不是说真的是免费，而是说我不需要花额外的钱去围他后面，去擦屁股呃，它还归纳了一些质量管理的一些基本的原则，他说质量的定义要符合预先的要求，然后质量呢是要源于预防。

其实好多东西其实很多时候在，可能在不同的地方，然后一些人他们的思想可能集中的同时提出，所以都有很多相似的对吧，那个前面也看到有预防肾与检查，质量的执行标准是零缺陷哎，这是它的一个执行标准。

也就是说当你对这些东西的标准要求是高标准，严要求的时候，你做出来的东西往往就还比较的不错，质量是用非一致性成本来衡量的，非一致性成本是什么，非一致性成本就是那个缺陷成本，就是说那个呃产生了bug呀。

或者说是产生了反攻的这样一些次品啊，长次品呐啊要维修的这样一些东西，有这样一东西的话，所耗费的成本，拿这个东西来去衡量你的质量，如果没有的话，那质量就肯定是比较过关的，如果说是太多的话。

那个质量就是太烂了啊啊，这是这样一个人叫克鲁斯比。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P87：0803田口、石川、六西格玛、质量改进、全面质量管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们一起看到的呢是叫田口理论啊，田口是一个日本人的名字对吧，一看这名字就像日本人啊，他是提出了一个叫质量的损失函数，怎么说呢，他就是说可能会根据质量的不相同，导致用户或者说是社会会有一些损失。

所以的话我们要去比较，他其实从另外一个角度来讲，它就是会比较关注这样一个东西，最后的使用对吧，所以那为了让这样一个东西的质量，达到比较好的要求的话，他也提出来是要前期去设计质量，首先得要设计出来。

然后呢才能够制造出来，所以他会把设计的这样一个事情，放到一个很重点的位置，他会重点做设计，并且呢他把设计放到了三个阶段，分成了三个不同阶段，一个呢叫系统的设计，然后呢是参数设计，然后是容错设计啊。

容错当然也大，大家也知道啊，有的时候可能会发生什么鲁棒性啊，什么健壮性啊之类的吧，就说这个东西，你用一些很不一样的东西搬进来去做测试以后，会不会让它给崩掉对吧，就是这种容错设计，所以他重点关注。

其实也是说把质量要提前做一些预防，做一些设计，它提出来就用运用实验的方法来去做这样一些，质量相关的内容好，然后再往下面来看，这边呢说的是石川理论，石川可能会在整个项目管理中比较有名一些啊。

因为有一个图的名字，就是拿它的名字来命名的，叫因果图，就是我们有一个因果图，那个因果图呢也叫石川图，因为是因为由他来去发明出来的，然后呢还叫鱼骨图，是因为长得像一个鱼的刺，长得像鱼的骨头啊。

鱼骨图我们来看一下石川理论呢，他提出来一个著名的质量圈的这样一个运动，也就是说呃把质量他说识别一些质量问题的话，可以用这种因果图也好呀，核对表也好呀，帕里托图啊，趋势图这种方式可以去识别很多相关的信息。

然后对一些东西做一个分析，他说是呃什么因果图，直方图，散点图，控制图和趋势图，可以对质量做一些分析，以下这些图呢都会在这一章的后面的部分，会一个一个的去跟大家去讲解，然后呢，实际上他还最有名的。

就是说提出了这样一个因果图，也说是由他来弄出来的，公，他主张公开的小组讨论和绘制图表，有同等重要的作用，其实这些东西还应该说，你要你不要站在现在这样一个时间段去看，你要退回到几十年前，甚至是更多年以前。

在那个时候什么都没有的时候，让别人能够想出这样一些东西来，真的是很了不起啊，现在都已经是别人已经弄出来以后，你看了以后就司空见惯，都觉得是，那不就应该是这样吗，但是把你往前推，让你去穿越一下又会怎么样。

好这边还有一个叫六西格玛的管理，六西格玛管理呢，其实我们在项目的那个进度管理中，我们其实给大家也简单说过一下，当时是有一个正态分布图，还记得吗，正态分布图，我当然我也告诉你说那个其实不不重要啊。

并不是我们考试会重点关注的，只是说在这边顺便讲了一下正态分布图呢，它正一个标准差，在期望值的正一个标准差，他那个完成的概率是多少，正两个标准差它完成的概率又是多少，正三个标准差它完成的概率是多少。

而六西格玛呢说的是正六个标准差的情况下，在正六个标准差的这样一个情况下，完成它的概率是多少，这个概率呢通常是达到了9%，19。999几啊，是非常高的啊，99。99966%，或者反过来讲。

就是说是呃100万中有3。4个bug，你这样记很可能会比较容易记啊，100万，100万中有3。4个bug啊，这样来去记它会比较好一点，这是关于这样一个六西格玛的管理，那么这样一个六西格玛管理呢。

它其实它是重点会说要强调对组织过程，满足顾客要求的这样一个能力，进行一个量化的一个估算，也就是说你做出来的东西能够达到百分之多少，是满足的，比如说一个很具体的量化，比如说六西格玛是99。9%。

9999666，对不对，然后什么三个西格玛拉是99。73%，两个西格玛是99%点多少，都是一个很具体量化的，整个六西格玛管理，它的核心是关于说把所有的工作都设为一个，工作的流程，然后呢。

不同流程我们都可以用量化的方式来去管理到，从而能够去提高客户的满意度，当然他还用了一个叫DMAID，就是确定测量分析改进和控制，来对组织的关键流程进行改进，而这些内容的话，事实上它本身就是一个就是项目。

质量管理本身就是一个很大的一个学科，可以单独作为一个巨大的一个学科去对待的，所以呢咱们这边只是简单的去说介绍一下，有这样一个东西啊，如果你对它刚好有兴趣的话，你自己可以去深入的去研究，去探讨好。

然后再接下来我们一起看到呢，是关于持续改进以及及时制，什么叫持续改进呢，我们刚其实有看过，就是持续对这些东西，不断的去做一些更新和改进对吧，他说按照持续改进的理论，每一次的改进不一定非得要有多么的大。

但是呢要不断的去持续进行下去，嗯就像我们在学习的时候，我们也有说啊，你不是每天都要花很多很多时间去学习，但是你每天都得要花一个多小时来去学习，持续让自己泡在这样一个学习里面。

这样的话你的状态可能会更好一些对吧，就是嗯哪怕说早上没有时间的话，你早上可以听一听音频，听一下喜马拉雅山的这样一个呃，西夏教育的PMP的音频也可以啊，啊晚上你实在是不方便的，什么的时候。

你也可以去听一下，总归也是在听了一点东西，还可以学到一点东西对吧，嗯当然时间方面的话，你可以看视频会更好一点啊，呃也就是说我们要持续的进行下去，这样的话呢会会有帮助。

他说意味着呃质量的提高不是一次性的事件，只有持续进行，才有可能取得比较好的效果，并且呢质量的改进它是没有极限的，可以一直去精益求精，要求更好，做得更好，持续改进的主体是执行的组织。

而不是而不仅是这样一个项目团队，所以呢它是以那个组织来去倡导的，这样一个事情，然后另外一个概念呢叫即时制，即时制，他说的是这样一个意思，就是说可能很多单位在库存上面花费比较大，那如果说我不用库存的话呢。

一方面是节省大量的开支，另外一方面是用一种叫什么来料加工的，这种形式，比如说你来了多少订单，来了订单我再加工，这种叫即时制而来了，订单维修加工的话，其实对我们的质量的要求也是更高。

也说你必须专心致的去做，并且呢做完了这样一批里面是没有bug，因为有bug的话，你就没办法交货对吧，所以呢零库存它其实是没有余料，然后呢能够促使人们更加的快去关注质量，争取一次就把事情做好。

去争取零缺陷，你要清楚有这样一个概念在里面，啊啊这也是项目管理中的一种思想，事实上像像现在的话，比如说是嗯让我想一想啊，其实这两天我还看到我们小区有人在发信息，说呃，我们现场做东西，你当场下订单。

我当场做一些什么食材都是最新鲜的，那类似这样的一个情形啊，然后这边还有一个叫全面管理，全面质量管理，他说的是要全员参与进来，就质量管理这样一个事情呢，如果说所有人都关心这样一个事情。

这个事情可能会做的更好一点，然后呢是全过程都要被管理起来，就是从开始到最后的所有的过程都要去管理，以及各个维度，各个方位都要去管理，他说要以满足用户需求为导向，不断的去改善来。

最终达到用户的一个全面的需求，全员参与到以全员参与为基础，进行全过程的质量管理，然后这样一个质量管理呢，一方面是要求全员都参与进来，另外呢是全过程中都要把他管理起来，然后是用于一些相对比较全面的方法。

也是各种质量管理的方法都要去参考，以及对于所有的结果都要管理起来。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P88：0804CMMI、OPM3、ISO、概率统计 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后接下来我们看到的是一个关于，人力成熟度模型啊，能力成熟度模型的话，在这边只是做一个简单介绍啊，事实上我对它也不是很熟，然后呢，呃也不是我们重点需要去关注的一个内容，它是是美国的一些机构。

然后对于这样一个it类的，就说软件开发类的质量管理，然后有了这样一些想法，说如果能够按照这种方式来去做的话，能够让这样一个软件的开发质量做得更好一些，所以呢就有一个能力成熟度模型的一个评测。

而这样一个评测呢它会分到了这样几个维度，分到了五个等级，一般很多是很多机构都已经是呃，那个通过了什么三级，对不对，他的五级是这样的，首先是初始级，也就是说没有一个很健全的这样一个，软件工程管理的制度。

每一件事情都是用一种特殊的方法来做，什么叫特殊的方法呢，就是自己临时起意，自己想到的一些方法，它不是一个有既定的一个系统的规则呀，系统的方法呀，去参考，去参照的这样一种方式，这是初始机。

然后第二集叫可管理级，可管理机，什么意思呢，他说有一些基本的软件项目的管理，行为设计和管理技术，是基于相似的产品中的这样一些经验来定义的，那么这样的话有些东西是可以重复的，重复来去管理起来。

第三个呢是以定义集，他说已经为这样一些过程编制了完整的文档，软件过程的管理方面和技术方面，都明确的做了一些定义，并且呢按照需要，会不断的对这些东西做一个改进，并且采用评审的办法来去保证软件的一个质量。

这是一个已定义级13级，这也是大部分的机构会要去通过的对吧，还有第四集呢叫量化管理，而事实上呢我们在做管理的时候，很多时候都没有办法做到一个很具体的量化，对吧，但是呢如果能够真的做到量化的话。

这是很了不起的，量化管理，它是对每一个项目都要设定质量和生产的目标，而这两个量呢将会不断的测量，就说有量化，有目标能够去测量，去监控的时候，看它的偏离有多大的时候可以去采取修正，这种是量化管理。

那么这个的话就是已经是很厉害了，要到第五集叫优化及管理，那优化管理机呢，他说是组织级改革与实施因果分析和解决方案，就不断自我去提升，自我去解决，去处理更多的这样一个情形啊，这是sim i。

然后还有一个呢也必须要介绍一下，叫OP m3，叫组织级项目管理成熟度模型，为什么要接受它呢，因为这是PM，咱们考的是PMP，然后呢，呃那个OPM3呢，是由PMI来去倡导的这样一套体系。

OP m3他说的是就是组织项目管理成熟度模型，它是由美国项目管理协会来最新发布的，这样一个标准，然后OPM3它是分成三个维度的，这样一个模型啊，第一个维度呢是成熟度的四个等级。

然后第二个维度呢是项目的十大知识领域，五大过程组，第三个维度呢是项目管理的三个版图的层次，我们来看一下啊，呃首先是个等级，它又分到什么标准化的，可测量的，可控制的和持续改进的。

跟那个CMI那个前面是还是有一点像，对不对，然后它的十大知识领域呢，我们可以看一下我们现在讲的哪一个知识领域，我们刚好是讲到了项目的质量管理对吧，然后呢看一下整体范围时间啊，当然我得说明一下。

这是在咱们之前就已经出来了，就是OPM3呢是之前就出来，而以前的版本中一直都把它叫做时间管理，只有在第六版中才改到进度管理，所以这个东西的话目前还是叫做时间管理，我刚刚在百度上面查了一下。

他没有改名字啊，然后是成本管理，然后是人力资源管理啊，这个名字也没改，是以前的版本叫人力资源管理，最新版的改叫资源管理对吧，然后是沟通管理，风险管理，采购管理以及相关班的管理，然后除此以外呢。

五大过程组启动规划，执行监控和收尾三个层次，他说是单个项目的管理，项目组合的管理，项目图，投资组合的管理啊，这是关于OP m3呃，具体的你对它如果感兴趣的，你可以去详细的了解啊。

我在这里是呃就不去展开来去讲，然后还有一个呢是ISO，9000足的这样一个标准，我们经常会说啊，什么通过了ISO多少多少的一个标准，对不对，他说是帮助各种类型和规模的组织实施。

并且去运行有效的质量管理体系，来增进顾客的满意度啊，ISO9000呢表示说是质量达到一个什么样的，一个标准的一些术语，然后9001呢是规划规定，质量管理的一些体系要求，用于组织证实其具有已经提供。

满足顾客要求和适用于的法规要求的，这样一些产品的能力，目的在于增进顾客的满意度，呃这边是有一个什么目的，在于增进顾客的满意度，然后这边是呃一些基本的一些体系的术语，然后呃。

i so9004会说到的是关于有效性和效率，这两方面的一个指南，就是能够提升业绩，提升业绩的改进以及啊客户满意，然后这边ISO9011，他说提供了一个什么啊，审核质量和环境管理体系，这些东西的话。

实在不是我的菜啊，然后我们简单看一下，他说ISO的八项原则，以顾客为关注的焦点，然后关注领导的作用，然后要求全员参与，这是不是都是跟我们前面看到的内容，其实都是呃一脉相承的对吧，然后关注过程的方法。

管理的系统方法要持续去做改进，以事实为基础来进行决策，与公方互利的这样一个关系啊，这是关于一个ISO9线组，当然不会让你去记这些东西，也不会让你去背这些东西啊，不会的啊，好然后这边还有两组术语的比较。

一个呢叫做产品的质量和那个项目的质量啊，其实我们前面有看过那个产品范围和项目范围，对吧，呃他说是项目质量的管理呢，需要去兼顾到项目管理和项目的产品，这两个层面，然后产品质量的测量方法和技术。

专门是针对于项目所生产，具体的产品类型，也就是说产品测量师具体的针对这样一个结果，针对这样一些产品，而项目质量管理的方法，它是既针对这样一个结果，也针对过程中我们去管理它，坐等，无论什么项目。

没有达到产品或者是项目质量的要求的话，都会给这样一个东西带来一个严重的结果，也就是说项目的质量管理，是既既要去关注最后的结果的东西，也要去关注中间在执行的过程中，包括我们前期去规划呀，去执行啊。

去监控的时候所产生的这些质量的要求，或者是去管理质量啊，这边还有一个词叫精确和准确，他说精确呢是指重复测量的结果是不是聚焦诶，这是说精确，而准确呢，是说的是这样一个值和真实的值是否有相近。

和真实的值是否有将近，这说的是准确，然后再来往下面看一些统计的概念，关于那个概率和统计啊，首先关于概率事件，就是某一个事情发生的概率，比如说我们抛一个硬硬币抛下来以后呢，正面的概率可能是50%。

然后反面的概率呢也是50%，然后有个词叫随机抽样，那么为什么要做嗯，那个概率统计就是有的时候因为样本实在太大，我们只能去从中去抽样，对不对，而随机抽样呢，就说我选择的样本是没有一些特殊的原因。

而是从一大堆样本中随便抽的，嗯比如说有一个笑话，就说小明的妈妈让小明去买苹果，说不甜的不要，结果买回来一大袋苹果呢，就每个上面都咬了一口，那是因为小明没有学会这一个啊概率统计，对不对。

没有学会这种抽样统计啊，他其实切一小片尝一下哎，甜的就大概能够知道，这一大批苹果应该都还不错好，然后还有一个说统计的独立性，他说是两件事情之间可能是没有任何的联系的，就A事情的结果。

跟下一个B事情是没有什么关系，比如说你这一次抛硬币得到一个值，和你下一次再抛硬币得到一个值，这两者是没有关联关系的，还有一个呢是统计上相互排斥，也就是说在同一次实验中，两个结果它不可能同时出现。

也就是说你抛一个硬币，你不可能既是正面也是反面对吧，你只能是要么就是正面，要么就反面，但还有可能说是立着啊，额均值，所有的测量数据的那个算术平均值，叫我们的一个均值，而中位数呢。

他说是区分上下各50%个数据的，这样一个分界点叫中位数，然后重数就说整个测量，假如说是有一大堆的测量的话，从中出现次数最多的一个数值叫众数啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P89：0805质量功能展开、质量与等级 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们要一起分享到的这样一个工具呢，叫质量功能展开啊，质量功能展开这样一个工具呢，事实上它是呃跟我们收集需求这一块很相似，只是说它会重点关注的，是说，把这样一个需求和质量的这样一些特性，所关联起来。

我们来看一下介绍，是这样介绍的，说质量功能展开呢，它是把用户需求转换成产品，功能的这样一种方法，这样的话能够去知道哪些个需求，才是客户会比较关注的，能够去满足它是比较重要的，它首先是从收集需求开始。

我们可以看一下它的步骤啊，看完这样一个步骤可能会比较清晰，他说先将用户的多种需求，然后列成一个列，OK排列成一个列啊，这是一个需求的讯息，然后呢将产品的这样一些特性，就功能啊，特性啊。

一些列表作为一行好，然后这样的话不就形成一个矩阵吗，对不对，就形成一个矩阵，这样的话呢他把这样一些需求和这些质量特性，功能特性相关的东西关联起来以后呢，由专家来集体讨论每一个特性和需求。

它们之间的这样一种关联性，这样的话我们就可以去知道，哪些东西是我们比较重点需要去关注的，然后呢经过一个加权来去把它们做一个排列，那这是关于一个质量功能展开，当然了。

事实上考试并不会让你去详细了解这么多内容，要去做这么多讯息呃，你只要需要知道这样一个质量功能展开呢，它是项目质量管理中的一个工具，它是一种收集质量需求的一种方法，然后另外再看到一个概念叫质量和等级。

我们前面其实有看过这样一句话，叫质量不等同于等级对吧，一个东西它可以是质量很高，也可以是质量一般，也可以是质量很低，而它的等级不变，当然它也可以是质量是相等，类似的情况下等级很中等，等级很高端。

等级很低对吧，但是有一个信息你需要清楚，就是质量水平如果比较低，那么呢肯定就是一个问题，而如果等级比较低呢，它不一定是问题，最简单的例子，比如说我们说打火机的话，呃你用那种很高档的这种打火机。

那也就是把那个烟点燃，你用一根火柴也能够把烟点燃，它们的等级差别会比较大，但它质量不一定有多大的问题，就说一盒火柴可能是，但现在买火柴已经很难买到了啊，嗯就是买那种比较差的打火机，五毛钱一个。

一块钱一个，它也能帮你点燃烟对吧，那么你买一个几百块的，甚至说是更更昂贵的，他也就是帮你把一根烟点燃，那么这种的话等级的高低是有很大的一个区分，它是什么呢，他是说对于用途相同，但是技术特性不同的产品。

服务的这样一个级别的分类，也就是说你都是要去把把火打着的，这样一个东西，但是呢显得逼格不一样，有没有啊，这是关于等级啊，所以有的时候有些人用手机，你用一个1000块的也好呀，3000块的也好呀。

或者用个水果手机也好呀，然后包括还有些人用什么啊，什么40万的那种奢华的手机，不就是打电话吗，然后就觉得等级比较比较不一样对吧，呃然后还有一个呢是质量，那么质量呢它本身是说一系列内在的特性。

满足需求的程度，而这样一个特性满足需求的程度呢，呃就是说能够分出好或者坏，就这个质量可以分好坏，等级可以分高低，但是质量好的当然是大家都满意，如果质量不好的呢，也许就没有办法用，就不能用啊。

所以质量问题它就是一个问题，一般来讲的话那个等级比较低，但是质量比较高的这样一些产品，其实还是比较受欢迎的，也比较能够占领市场，就是这样的话呢，它又实用，同时价格又低廉对吧。

其实就是我们所谓的物美价廉的这种感觉啊，项目经理和项目管理团队的负责权衡，以便同能够同时达到关于质量和等级的水平，要求，因为有的时候我们不完全都是在追求质量，当你上升到另外一个层次的时候。

你可能会更加想要去追求这样一些等级，就是要用一种什么豪华版呐，奢华版呐之类的对吧，嗯如果没有满，如果没有足够的成本来去，满足既定的项目的需求的话，可以降低它的等级，但是不能够牺牲质量，这是他的底线。

所以等级和质量是一个很明显的差别，你可以用那个标配版，你可以用豪华版，但是你的质量一定是都要达标啊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P8：0008PMP考试经验与答题技巧 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么整个考试经验，首先呢有一部分题目题目呢是纯理论性质的，也就是说它会让你去记忆这些东西，记我们的一些基本概念呐，输入啊，输出呀，工具和技术，这个是你需要去记的，另外呢还有一些是它会给到你的，是嗯一些。

情景类的试题，新年的试题就是说他会给到你某个场景，然后说你作为项目经理的话，你会怎样去应对，那么这个情景呢，事实上他最后还是会归属到某一个，理论知识上面去，只是说你要从PMI的角度来出发去考虑。

按照PMI的这样一个思维方式来去考虑，项目经理应该怎么样去做，同时你还是要去知道他的这样一些，理论知识是什么，所以在这里的话，我先顺便想提醒大家，是关于每一个过程它的输入，它的输出，它的工具和技术。

也就是我们所谓的ITTO，因为输入呢叫input，对不对，然后输出呢叫output，然后工具呢叫tools，然后技术人叫technology，它们写在一起的话，通常我们说的是叫ITTO。

所以通常情况下是建议大家ITT后要记得嗯，能够记得相对来讲比较熟，而不是说完全要背下来，但是你要比较熟，一般建议大家至少手抄两遍以上，手抄的同时慢慢的心里面去记它。

事实上整个呃拼搏指南这本书它从第四章开始，一直到第13章，就是从项目的整合管理，然后到范围时间成本质量各个管理，一直到最后的这样一个项目相关方的管理，那么他都是在讲每一个过程。

而每一个过程他都会讲那个输入工具和技术，输出都是这样的，所以呢整个这本书基本上都是在讲输入输出，工具和技术都是在讲ITTO，所以你说它重要不重要，非常重要，OK呃之前有同学说，那我手抄已经抄的很少了。

我就用用键盘去敲字的方式，这个也是可以的，呃毕竟很多人都是习惯性的用电脑用的比较多，用手写字写的比较少，对不对，好，如果说是在答题的时候，通常情况下呢，是建议大家按照美国人的这样一个工作。

价值观和思维来去考虑，呃这个的话到底它的美国人的，美国人的工作价值观和考虑，是什么样一种一回事呢，事实上在整个这本书中就会有展现，会有展现啊，我们会一个章节，一个章节，一个知识点，一个知识点去看到啊。

考试的时候默认你是北美洲的这样一个偏僻，是一个大型的举证组织的甲方的项目经理，就是因为默认情况下，你是必须要有3年以上或5年以上的，项目管理的经验，你才有资格来参加这一考试。

所以你默认应已经是一个项目经理了以后，哎你只是顺便去拿一个偏僻的证书，所以你要把自己当做是偏僻的人来去做啊，他考最佳实践，我前面也有写过啊，最佳实践也就是说题目中可能多个选项都正确。

你要选相对来讲最正确的一个，那么同样它也有可能说某一道题目，它的四个选项好像都不是那么正确，都有一点点瑕疵，那你就选那个瑕疵最少的那个，就是错的最不离谱的那个是这样一个情形啊，因为考试它是不会倒扣分的。

所以呢200道选择题，不管你会不会一定要涂答题卡，不能空着。

然而通常情况这边给到一些答题技巧，事实上我觉得现在你看的话呢，对你来讲还为时尚早，因为我们一定是对于某个知识内容，有所了解的情况下，你再去看关于做题目啊，是有帮助的对吧，但是我们先放在这边呃。

大家可以等你学到一定章节以后呢，再回过头来看这一段，这也是可以的啊，那关于答题技巧，首先是要跟题干有关联的东西，有相关的东西才是答案，因为有可能有一些试题，它的某些选项是那种正确的话语。

但是呢是跟题干不相关的，那么那些跟题干不相干的比，即便是再正确，他也不可能成为正确答案，如果说有多个选项是很雷同的时候，那么它们它们通常都不是正确答案，如果说有一个啊跟题干相关的这样一个。

两个截然不同的答案，那么有可能他们就是中间有一个是你的，正确答案啊，如果说有几个以上的题目，是你让让你觉得很纠结，很不能选择的时候，就follow your heart，就是遵从你的。

作为一个项目经理的这样一个主动性的，这样一个本能的这样一部分，体现你作为一个积极上进的，便于面面对问题，去解决问题的这样一个主动的项目经理诶，本着这样一个思路来去看。

如果某个选项中的词汇是你从来没有见过的，很生僻的词汇，通常它是不是答案，如果说是有些东西是有片面的，有些是有比较全面的，那通常呢是比较全面，它可能会概率大一些，而有一些他可能是很具体的答案。

另外有些答案是很抽象的，那么相对来讲，那些具体的答案可能会概率会大一些啊，如果说题目中有一些那种绝对的程度的话，通常不选，就是那种太过于绝对的那种修饰词，呃这边举个例子说总是啊必然呐。

所有啊完全呐这样一些词的话太过于绝对化，因为本身管理它是来源于工作，来源于生活，在生活中很少说有一种情况是必然这样去做，必须这样去做才行，因为本身在工作中，其实很多东西他都是哎这样也行，那样也行。

对不对，只是说我们会从中去选择出，或者说筛选出一套相对来讲比较良好的实践，甚至说是最佳的实践来去推广，所以不应该要选这种绝对的选项，而是选那些相对来讲会比较有保留性的，这样一些词汇。

比如说是啊什么经常啊，可能啊有时啊这样一些词汇，它就正确的概率会大一些，然后他说如果提案中有明显的答案足，也就是说在结构上非常类似的选项，或性上很类似的选项，那么正确答案很可能是其中的之一。

而那种特别异类的那种选项通常一定是错误的，那这样的话也是一种排除的方式，做题目的话，因为大家都是经过了从小学到初中，到高中到大学对吧，经过了很多年的学习和考试，我相信每一个人都有自己的。

这样一套考试的方法，那么都可以用得上，通常都可以用得上，只是说他考试跟国内的考试会稍微有点不相同，他考的更加的灵活，它更多的会考这样一个实用的场景，给到一个场景以后呢，呃让你去说你会怎么样去做。

而不管是哪种场景，它一定背后有个根源，就是某一个具体的知识点，这个你需要需要去清楚的，所以那个知识点内容，你清晰的情况下就比较有帮助，那到底要怎样才能够比较顺利通过偏僻考试呢，我觉得是这样的。

首先我们要建立一颗知识树，建立一个知识体系，然后呢再去了解一些具体的知识点，就像咱们这样一个PMP的话，五大过程组，十大知识领域，49个过程，如果直接跟你讲说啊，我们有49个过程让你去记。

你可能会觉得很崩溃，对不对，那么事实上如果说你知道说这49个过程呢，它是这样的一个情况，好它是一些主干，然后每个主干有十来个主干，然后每个主干呢下面呢就有一些个，又展出来一些东西。

每个主标上面展出来一些东西，这样的话我们去记它就会容易一些好，然后攒出来一些东西上面又会有，又会再攒一些新的东西出来，也就是说他会不断的去分类，从大枝条分到小枝条，小枝条分到在诶小的果实。

这样子也就是说我们整个有十大知识领域，每个知识领域呢都有几个过程，加起来才到49个过程，然后每个过程呢它又会有一些输入呀，又会有一些工具和技术呀，又会有一些输出呀，这样的一个情况下，那我们先把大的框架。

大的线条给搞清楚以后，再去记这些一些细部的这样一些知识点，相对来讲就会容易很多，第二个呢当然就是还是要看书，因为所有东西它是都是来源于拼搏指南第六版，这本书还是需要去看的，但是你直接去看的话。

可能会觉得看起来非常的费劲，看不懂，所以这个时候我的建议呢是看视频，就是咱们这一套视频讲解，有老师在这边给你去讲解这样一个视频以后，你再去看这样一些内容，你可能就会比较容易去理解它。

并且我们对一个东西有理解以后再去看它的话，会看起来舒服很多，也能够帮助我们去做一个记忆呃，同时还有一个是认真听课，认真听课的话，一方面是包括这样一个视频教程，另外还有一方面呢是我们会有直播课程。

我会希望大家能够去认真听直播课，我们直播课通常可能会有多个老师，大家可以去选择听某位老师的，甚至是说听多位老师的都是可以的啊，然后是做题，整个在西夏的平台上面，我们会有大量的题库。

就是那些都是通过跟各大培训机构的题目，其实是一样的啊，内容题库K啊，所以能够去帮助你对整个偏僻考试的利益，过晚呐，以及题型啊，考察的知识点呐，这些东西有所了解，通过刷题以后呢，能够让你更好的去呃掌握它。

这样的话能够让你更从容的面对考试，当然还有一个非常非常重要的建议，大家看就是看老学员的分享，就是我们西夏教育呃有一个这样的一个习惯，每一次考完试以后呢，我们会邀请一些啊优秀的学员给大家做分享，呃。

当然还有包括也包括一些啊，很乐于去分享的学员来给大家做这样一个分享，他会分享他们在学习过程中的这样一些呃，精密啊经验呐，以及一些觉得他觉得可能有点呃错失啊地方吗，叫教训啊之类的这样一个经验教训。

也就是我们这样一个组织工程资产库啊，通过看他们的分享，我们所谓叫前车之鉴，后事之师，你看完别人的分享以后，你会审少走很多弯路，可以快速的去达到这一目标，K，所以呢这样的话，我们是有更多的机会。

可以去顺利的通过这样一个考试，这是哈佛的案例教学法，里面给到的这样一个精髓，就是说如果我们对一个东西的学习，如果只是听的方式的话，也许我们能够吸收的只有5%，也就是一个东西，你听完以后再过两周。

然后让你再回顾的话，可能还能记得东西，可能是5%，甚至还不到，那如果说你只是阅读，只是看的话，默默的看的话，你可能能够学习到的，掌握到的可能只达到10%，而如果说你是既听又看诶，可能会达到20%。

这样的话你看比那个观是听和观是看要多很多，所以是小的时候，为什么老师让你去诵读诵读诶，既能够看到又能够有声音啊，如果说有人去给你示范的话呢，你会记得更多，有人给你示范，但是以上呢都是一种被动学习。

都是东西在这边，然后呢你去被动的去接受它，那如果换一种方式，如果说我们是一种主动学习的方式的话，您可以看到整个主动学习里面的话，这样一个学习的效率，会比那个被动学习的效率要高很多，那主动学习的话。

别的方式可能不容易去做到，但是我们这一个是可以做到就是小组讨论，当我们去讨论一个东西，我们至少是有自己的思考，夹杂了自己的思考，掺杂了自己的思考，然后再去聊一些东西的时候。

诶这样的话你对他的认知可能会更进一步，我们都应该是会给到学员们做一个分组，嗯嗯每一个学员都有可能会被分到一个组，甚至分到几个组里面来，然后大家多做交流，当你主动去交流的话，你会学习到更多。

你会掌握到更多，并且事实上呢是三人行必有我师呃，在这样一个交流和讨论的过程中，蹦上蹦撞出火花，同时你所遇到的困难也许别人早就遇到过了，他会帮你做一个解答，那同时也希望别人遇到的困难。

你能你刚好已经知道的话，你也可以帮他做一个解答，相互之间互帮互助，那么这样的话一方面是学习起来会更加的轻松，另外一方面呢你会觉得自己没有那么的苦逼，因因为啊我知道大家都是参加工作的人士啊。

工作可能也都挺忙，那么在这样一个忙碌的情况下，然后难得有一点点呃，每个工作之余的时间可能会想要去休闲呐，看球赛呀，然后呃看电影呐，然后打游戏啊之类的，如果说突然间切换到这样一个学习的频道。

可能会有点不适应，但是如果说有一个小组学习小组交流和讨论，你会发现其实你没有那么苦逼，因为有一堆人跟你一起在做这样一件事情，那么当大家都在做这样一个事情的时候。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P90：0806项目质量管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

呃接下来我们看到的是关于项目资源管理，这样一个知识领域中的一些核心概念，事实上我想要说明一下，就是说我们前面的那些内容中，好多都是在这样一个什么核心概念呢，发展趋势啊，这些内容里面啊。

比如说对于前面的那些内容，你是需要有所了解的，我们这边呢就是把那些重复内容就已经去掉了，只把那些没有重复内容给展现了一下，首先项目质量管理，它需要去兼顾到项目管理和项目可交付成果，两个方面啊。

什么这是什么意思呢，就是说兼顾到项目管理，也就是过程的这样一个维度，对不对，而可交付成果说的是最后交付的这样一个，成果的维度，结果的维度，也就是说过程和结果都很重要，都是我们质量管理需要去关心的。

质量测量的方法和测量技术，需要专门针对项目所产生的可交付成，果的类型来定，也说不同的项目它产生的可交付成果不同，那么你用来做测试的方式和方法，可能会有很大的一个差别，无论是什么项目。

他如果没有达到质量的要求，那么都是不行的，都是会带来严重的负面后果，比如说我们前面有说了一个赶工对吧，赶工快速跟进，那么赶工的话有可能就让大家去大量的加班，如果让大家大量加班，让大家超负荷的去工作。

有可能会导致一些各种风险，导致什么员工有疲劳啊，出错呀，返工啊，这些的话都是一个很严重的后果，还有说为了抢进度，去仓促的完成预定的这样一些质量检查，有可能会导致检查有疏漏。

有可能会是有一部分重要的东西没有被检查到，那么项目质量管理呢，其实呃在不同的情形下出现一些质量问题，然后我们去响应他付的代价是有很大的不同，那这边给质量的管理做了一个梳理。

就是有通过有效性的递增的这种方式，来去排列五种质量管理的水平，首先水平最low的就是也是付出代价最大的，就是让客户去发现缺陷，我们说那个项目的质量的成本，用非一致性成本来衡量。

那么就说产生这样一些外部的非一致性成本，然后这种方式，然后我们来去管理质量，那么这个质量管理水平是最烂的，是最应该要去避免掉的啊，第二种呢是控制质量过程中，包括先检查和纠正缺陷，然后呢再去交付成果。

那这个过程中我们是去检查和纠正缺陷，我们前面已经有讲过，预防生育检查，检查只能够把已有的这样一些bug给找出来，是尽量找出来，还不一定完全能找出来，那么这种方式呢，也不是比较理想的这样一个状态。

所以它排在倒数第二，第三个通过质量保证检查和纠正过程本身，而不是做一个特性的特殊的缺陷，也就是说它会关注整个在实施过程中，关注这个过程，也是我们做了一个质量管理，做质量保证的本身，关注过程的话。

因为通过对过程的关注，所以呢它的结果往往会相对来讲会比较好一些，或它总体来讲他那个好的概率会大很多啊，它也能够更加的让客户满意，所以这种方式是比较可行的，第四个。

将质量融入到项目和产品的这些规划和设计中，这里面把它放到更前面去，放到规划和设计中，也就是说我在前期做质量规划的时候，我在做一些其他的规划的时候，我都会考虑质量这样一个维度的信息。

那么这个的话当然是更加好了，就是好上加好，对不对，然后到了最后一个，他说将整个组织类创建一种关注，并致力于实现过程和产品质量的文化，就是不断优化的这样一个感觉在里面，这个的话就已经是很难得啊。

就只是真的是把质量作为一个生命线来去对待，来，去把所有东西把它融入到你的日常的工作中呃，这是一个质量管理的一些核心概念，然后我们再看一下质量管理中的一些，趋势和新兴实践啊，我再一次说明额。

趋势和新兴实践书上的这样一些内容呢，有一些在前面已经有讲过了，我们就把它给不再重复讲，我们就只讲就是少部分啊，现在的质量管理方法中会力求缩减差异，然后交付满足既定相关方要求的这样一些成果。

那么它的趋势可能包含一个是客户满意，OK要说是我们需要去了解客户，他的这样一些期望，然后呢尽可能去评估，然后发现如果OK的话，我们要去实现它的这样一个期望，这是很重要的一个内容。

因为你最后做的这样一个产品，最后是要送到客户手上，是要去给他使用的，所以客户满意度是一个很重要的一个参考信息，然后第二个呢是持续改进，这个我们其实也有已经有讲过对吧，就是通过PDCA环的这种方式。

来去不断的循环，来去持续对这样一个项目的质量有改进，每一轮不说是一定要改进有多大，但是呢我们持续的在这样一个状态中，那么它早晚会变得越来越强，第三个是管理层的责任。

就是说管理层对于整个质量的这样一个情形，是有很大的一部分责任，甚至说超过了80%以上的责任，因为老板越重视这个事情就越好，做老板不重视质量就会也会比较马虎啊，因为本身的话。

你老板才能够给到大家提供这样一些资源，但我说的老板，他不一定就能说说是那个公司的董事长，就叫老板啊，就说是那个管理层，那些boss层好，还一个呢是与供应商的互利合作的关系，事实上现在这个社会。

很少有一个事情是你一个人单打独斗，可以做完的对吧，通常都是有一个很多人来去互助协作，才能够完成的，那么你跟供应商的关系，其实不是一个对立的关系，你们之间要去合作的话，能够让这样一个事情更好的去进展。

这是关于趋势和新兴实践。

然后我们再看一下关于裁剪，对于质量管理的裁剪呢，他需要考虑的因素包括这样一些，一个是政策的合规和审计，就是我们有哪些质量的政策和程序，我们在这样一个组织中，我们去做项目的质量管理的话。

可能会用到哪些工具和技术，这个的话我们是需要去考量的，那么如果觉得是完全不要用的，我们可以把它给裁剪掉对吧，裁剪其实是两个维度啊，一个维度是把过程直接给裁掉，就不需要这样一个项目的管理过程。

还有一个呢是把过程中的一些输入呀，工具和技术呀，还有输出啊这样一些内容给裁掉，就是根据你的需要，只选择某一些输入工具和技术，还有输出，这是两是两个不同的裁剪啊，第二个说是标准和法规，合规性。

是否存在一些必须要遵循的这样一些行业标准，如果是必须遵循的话，你肯定是不可避免对吧，这个的话作为一个重要的一些输入信息，持续改进的这样一个维度，如果说你的项目中，怎么样去做这样一个持续改进。

在组织层面上，还是在单个项目中做持续改进，你也是需要去考虑，那么对于你的裁剪也是有一些要求，相关方参与这些信息的话，其实说实在对我们来讲，只是有一个大致的印象啊，然后再看一下说关于敏捷适应性的环境中的。

这些要考虑的因素，因为整个敏捷的环境的话，他其实不断的去做一些新的需求过来，然后不断的去响应这样性的需求，不断去面对或者是拥抱这样一些变化对吧，所以他这边对于质量的要求，他是这样来说的。

他说敏捷方法呢要求多个质量和审查步骤，贯穿在项目的整个过程中，而不只是命令在结束的时候才执行，也就是说我们其实可能说是每一轮迭代的时候，每一轮的时候，我们都要有一个完整的这样一些讯息。

就是包括去做管理质量啊，去控制质量啊，都要去做循环回顾，定期的检查质量过程的一些效果，寻找问题的根本原因，这都是质量的东西啊，然后去建议实施新的这样一些质量改进的方法，这还是质量管理的内容啊。

后续回顾会议评估实验的过程，然后确定是否可行，是否应该技术以以及做出一些什么调整，以及啊或者直接弃用，这都是质量管理中的内容，你可以看到它有一个词叫循环回顾，这些东西定期做检查呃。

为了促进频繁的增量交付，敏捷方法，关注于小批量的工作，尽量纳入到尽可能多的这样一些交付成果，那么也就是说我其实每一批的这样一个成果，我都需要去做这样一个控制质量的过程啊，我们我们在后面会看到。

就是控制质量呢，是对于这样一些可交付成果来去做检查，看质量到底过关不过关，所以但凡是在这种敏捷性的方法中的话，其实很多事情，原来是说在某一个时间段做的事情，现在是从头到尾一直要做。

一直一直不断不断的去做。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P91：0807项目质量管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个知识领域，它所包含的过程，首先关于质量呢，它是满足一些功能或特性的这样一些需求对吧，那么质量管理，他说包括执行组织所确定的这样一些政策，目标和职责的各个过程。

然后希望说能够使得这样一个项目的成果，能够满足这样的需求，对吧，呃它一共包含了这样三个过程，一个呢是规划质量管理，一个是管理质量，一个是控制质量，呃跟第五版相比较的话呢，这个是有一所改变。

以前呢这个过程名字叫做嗯实施质量保证，而现在呢改名叫做管理质量，那管理质量呢，它的维度比实施质量保证还要更宽，它是包含了实施质量以及包括更多的内容，我们一会会看到啊，啊我们还是从头开始看。

首先第一个过程呢叫规划质量管理，规划质量管理要做两件大事情，哪两件大事情呢，我们可以看一下，首先它是要去识别项目以及可交付成果，它的一些质量的要求和标准，OK也许我们要去识别出这样一些要求和标准。

OK也就是制定出这样一些要求和标准，对不对，你识别出来，把它写出来，就是制定出来了啊，就把整个质量本身的目标，质量方面的目标，质量标准要求已经给弄出来，这是第一个，第二个呢是描述。

将如何才能够达到这样一些目标，如何证明符合质量要求和标准，也就是说我怎么样做，才能够达到这样的一个程度，怎么样做呢，当然就是管理质量以及控制质量，对不对，也就是说后续这样一些事情怎么做，诶。

我们会有在呃质量管理计划中有这样一个说明，嗯所以你记住了两件事情，一个是制定这样一些质量的标准和要求，一个呢是看如何能达到这样一些质量的标，准和要求，告诉你这样一个解决方案或者是处理措施。

然后第二个呢是管理质量，管理质量，他是这样说的，他说把组织的质量政策用于这样一个项目，并且呢是将质量管理计划，转换为可执行的质量活动，也就是说一方面是要去在这过程中，我们要去用这样一些质量的政策和标准。

OK在持续在这样过程中，要用这样一个质量的政策和标准，另外一个呢是我们也要做到我们所需要的东西，就是我们要最后完成这样一些强可交付成果，能够达到一个质量要求的可要成果，我们必须要做哪些活动。

这个的话我们也是需要去进行或者需要去执行，一会会有详细的介介绍啊，然后是控制质量，控制质量，他说是为了评估绩效，确保输出完整正确，并且满足客户期望，来去监督记录这样一些质量管理活动执行结果。

据监督记录这样一些质量管理活动执行的结果，这个结果是什么呢，其实也就是简单来讲，就是这样一些可交付成果，到底是质量过关还是没有过关，就重点在这里，所以控制质量呢，它是针对那些具体的可交付成果来的。

它是针对具体的可交付成果来，而管理质量呢它是针对整个过程来，整个在过程中，就是它是一个持续的过程的这样一个事情，都是很重要的啊，这两个过程都是很重要的啊，事实上项目质量管理这一章节。

虽然考的分数不是那么多，但是它的东西其实是还比较麻烦，还比较麻烦一点，所以需要去多花点时间和心思。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P92：0808规划质量管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么我们一起来看看第一个过程呢是关于规划，质量管理，规划质量管理，我们可以看一下，我们刚已经有说过，他有两件大事情要做，对不对，一件事情是说来去确定它的一些质量的要求，和质量的标准。

第二个呢是将如何证明，符合这样一些质量要求和标准，也就是说我要怎么样去做这样一些事情，才能达到这样一个要求和标准，对吧好，那么所以它的输入，它的输出你看一个呢是质量测量指标，质量测量指标就是JK。

对不对，然后第二个呢是项目的质量管理计划，也是告诉我们怎么样去满足这样一个东西的，这个OK啊，除此以外呢，还有一些文件的更新，包括说风险范围的更新以及经验教训，然后需求跟踪矩阵风险登记册。

相关方登记册啊，这个怎么说呢，我们从还是从输入输入开始说起，我们现在只是说把这两个过程的输出，简单说了一下，我们还是从输入开始看啊，首先第一个呢是项目的章程，输入中有项目章程。

因为在章程中其实会给到很多出力度的信息，对不对，包括说出力度的范围呀，需求呀，而处理的进度呀，图利的成本呢还包括一些质量相关的一些信息，OK还包括一些风险相关的信息，所以呢项目章程是它的一个重要的输入。

基本上每一个规划过程组的那个规划，某某管理它的输入中都会有项目章程，然后是项目管理计划，这边涉及到需求，我们看一下啊，需求管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，Ok，因为我们最后要做的东西。

其实是要满足客户的需求，对不对，就是客户说要做哪些功能，以及它要具备一些什么样的特性，所以我们最后的质量是要跟这样一个需求，有挂钩，有直接挂钩啊，同时这边有风险管理计划，因为你在做项目的过程中。

哪些地方可能会出现风险的话，也是会影响你的这样一个质量的情况，然后因为其实所有东西都是来自于人，都是来自于相关方，所以这边相关方也是一个重要的一个内容，就是相关方参与相关方登记测哎。

这些也是会给到我们关于质量这一块的，一个重要的输入信息，因为所有的这样一些质量要求，因为它是满足特性的需求嘛，满足特性需求的这样一个程度，那么这些需求是来自于他们，来自于他们啊啊那么这个风险的话。

这边也有这样一个关于风险，然后除此外呢还有一个是范围基准，因为我们最后要去落实，我们要去实施，我们的质量也好呀，成本也好呀，还有是进度也好呀，都是来自于具体实际的话，都是来自于范围基准。

都是从范围基准开始往下面来的，只是说范围呢是来自于需求，需求来自于相关方这个逻辑哈，然后是事业环境因素和组织过程，资产这边就不说它了，大家可以自己去翻那个苹果指南好，然后他的工具和技术。

首先一个是专家判断啊，那么我们一会呢会把这样一个工具和技术，都跟大家去讲一下啊，都跟大家去讲一下，或者我们直接去讲这样一些工具和技术好了，这样可能会更好一些，嗯关于这边有一个数据收集的技术。

中有一个成本效益分析，那成本效益分析，其实我们在前面那个项目成本管理那一章，已经给大家有看过一下，对不对，他说的就是说这样一个收益和成本，它们之间有这样一个比值，这样一个比值的话是你能够接受的吗。

就是这个盈利的方式或盈利的这样一些情形，是你愿意承受的吗，对吧，那么他说成本效益分析，是用来去评估一些备选方，它的一些优势和劣势，就看这样一些备选方，他的一些财务的情况。

看哪一种方案来做这样一个事情的话，是比较能够收益比较大的，它可以帮助项目经理确定规划的这样一些质量，活动，是否有利于成本K达到质量要求的，主要的效应可能会包括什么，减少返工，那么前期多要去做一些规划。

对不对，然后提高生产力呃，提高生产力的话，其实呃一方面的话呢，我们可能用更好的设备材料，用更好的人员给大家做培训，这些都可以啊，降低成本，至于说降怎么降低成本的话，把流程做一些优化呀之类的呀。

提升相关班的满意度，让他们能够去看到我们的这样一些执行情况，告诉他们，我们在做好这样一个项目的质量管理，这样的话能够让客户比较满意，能够让相关方相对比较满意一些，来提升盈利的能力啊。

每一个质量活动进行成本效益的分析，就是要比较其可能的成本和预期的效益，它们之间的这样一个关系，也就是说他们这里面会细化到，具体的活动的层面，把活动的话我们关注，因为实现一个活动，它可能有多种方式对吧。

所以他会说把这种备选方案拿出来去做比较，以后选择一个比较合适的，比较好的啊，这边有一个关于质量成本呢，我们好像后面是专门有一页PPT来讲，它就包含了两大块，现在也把它分成三大块啊，一块呢叫预防成本。

一块叫评估成本，而这预防和评估呢，他们又有个名词叫一致性的成本，OK一致性成本，然后除此以外呢还有一个叫失败成本，这个失败成本呢，还有一个单独的名字叫非一致性成本，或叫不一致性成本啊，它要非一致性成本。

看一下预防成本，他说是预防特定的产品可交成果或者服务，那那个质量低劣所带来的这成本，也说我们预防它希望它能够往好的方向去走，我们所努力的这样一些部分，比如说我们前期呃多做一些规划呀，然后多做一些计划呀。

然后做设计的时候要考虑很多因素呀，然后改了又改呀，哎这都算是预防的成本，评估的成本呢是说我们做完以后呢，我们可能会对这东西做一些评估，测量，审计以及做一些测试，包括一些破坏性的测试。

那么这些呢都是评估的成本，那这些不管说是预防成本也好，评估成本也好，都是咱们的这样一个一致性的成本，而失败成本呢又叫非一致性成本，失败成本，它是指我们这样一个产品可交付成果或者服务。

因为是没有达到对方的期望，没有达到相关方的需求，然后必须打回来所导致的成本，比如说是生产一些残次品啊，啊要去返工啊，或者说是把东西已经给到客户以后，就客户又给你打回来呀，给你报告什么情况呀。

包括他对你的这样一个信任度的丧失啊，这些都是归到我们这一个失败成本里面，都是归到我们这一个呃，那个非一致性成本里面呃，如果说这样一些问题，是内部的时候就已经发生的，或者发现的算内部的非一致性成本。

如果说是已经移交给客户以后才发现的，就叫外部的非一致性成本啊，然后这边啊大家可以看到预防成本，包括说给大家做培训中间的一些过程，然后做一些用更好的设备，什么完成时间，这些都算是一致性成本。

完成时间也错了，就说我们去完成这样一个项目，所耗费掉的时间和精力，耗不掉成本，这些都算是这样一个一致性成本，然后评估成本呢，他说是我们可以给他做测试，包括一些破坏性测试的一些损失，包括检查。

这都算是我们的评估成本，那么以上都叫做一致性的成本，而非一致性成本或者不一致性成本呢，他说的是失败的成本，失败成本包括内部发生返工或者说报销，报废的这样一个成本，以及客户移交给客户以后。

客户发现了这样一些外部的失败成本，包括一些什么债务啊，一些保修啊，以及可能会因为你这样一个事情，导致你失去了业务，失去了客户的一些信任，这些都算是你的一个外部的失败成本。

然后再来看我们的在一些工具和技术中，数据表现一个呢叫数据流图，数据流图就是过程图对吧，它是用这种呃一个就是怎么说呢，就是一连串下来，这种形式来去表示它的一个过程，就是他说由一个或多个输入。

转换成一个或多个的输出的过程，然后持续的去把它画出来，按照这一个步骤顺序，来去找出它们的这样一个关系，并且呢我们在画的过程中，你会发现有一些地方有什么决策点，有一些分支循环，那么这些都是我们可能会比。

较容易去出质量问题的地方，或者换换句话来讲，就说我们通常有检查，然后检查觉得一致就往下走，不一致打回去对吧，那么这个维度的话，就是知道那可能是出现，哪些是会要把被打回去的。

这也是我们的表重点需要去关注的，这样一些质量问题啊，嗯所以通过这种流程图的方式，是能够让我们去知道这样一个过程，它的步骤是什么样的，就是从开始到最后的步骤是什么样的，也能够去让我们把控这一个全局。

知道哪些地方是我们重点需要去关注的呃，逻辑数据模型，逻辑数据模型他说的是把数据做一个可视化，以商业的语言来加以描述，不依赖于任何特定的技术，所以你只要记得一个，就算是把这样一个数据可视化，就好。

他说通过这样一些可视化的这样一个方式呢，能够去展现出什么数据完整性呢，或者说是一些其其他的一些质量的问题，呃，这个的话，如果说刚好是有遇到这样类似的工作的，同学的话，可能会比较清楚一点。

说实在的我也不知道他到底在说的，说实在的就是这个东西的话我也没有使用过呃，然后是一个表现形式，还有一个用矩阵图的形式来表现，那么矩阵图它说是可能会啊把行和列，然后有一些不同的因素来去展现。

事实上我们在前面有，刚刚有看那个什么质量功能展开的时候，会说到，把需求和质量的一些要求和特性，来去做一个矩阵来去做对吧，他这边还会有一些什么用L型啊，T型的Y型啊，呃这一期的话书上也没有去详细的去讲啊。

对于这一部分有很清晰的，刚好在做的同学可能会比较熟，然后书上他也不是很详细的去要求，事实上不同的行业，有些行业里面根本就不会用到这些东西对吧，还有一个呢是思维导图，那么思维导图。

其实我们在前面应该是有见到过呃，包括说在可能在工作中大家用的也还比较多，可能用它来做笔记，做一些会议记录对吧，思维导图，他说是用一种可视化的这样一种，组织信息的这样一个绘图的方式。

那么他这样一个质量的思维导图呢，他说的是说啊，有助于能够快速的去收集这样一些质量的要求，然后一些相关相关的依赖关系啊，制约关系这样的啊，其实说是他以上说的都是一些这种，质量表现的形式，质量数据表现形式。

然后除了这些东西以外呢，我们看一下，还有哪些东西是我们需要去认识一下的啊，啊在工具和技术中，还有一个是专家判断，就说如果有一些人对这个东西比较熟，那么他去做这样一些呃，给的这样一些信息和建议。

是一个比较值得参考的对吧，呃包括说数据收集，一个是标杆对照的这种方式，通过标杆对照去看一些呃，其他的项目中的一些处理的方式和方法，然后找到做这样一个事情，它的一个最佳的实践。

然后用头脑风暴的方式来去收收集数据，就是我们大家一起来去开会讨论，去聊去头脑风暴，你要记住poo pa的话呢，它的关键词是不评判，然后就是不断去收集各种想法和创意啊，然后呢还可以是用反弹的方式。

一对一也好呀，一对多也好呀，去聊一些话题，去了解这样一些呃跟质量相关的一些内容，然后那个成本效益分析和成本，那个质量成本刚已经有看过对吧，决策，而事实上决策呢，就是我们可以有这种一个人说了算。

也可以是由大多数人说了算，或者是相对多数人说了算，或者是所有人说了算，根据不同的需要来做不同的决策，那就根据你自己实实际的项目来了，然后呢数据表现我们刚刚其实已经有看过对吧，还有一个呢是测试与检查。

那么测试与检查我们在做项目的过程中，其实是不可避免，一定有这样的一个重要的工具对吧，以及后面还有开会，那最后呢我们来看一下它的输出项目的质量，管理计划和它的那个质量的测量指标，质量管理计划呢。

它讲的是描述如何来实施这样一些政策，程序或指南，以实现质量目标，也就说我怎么样去做，才能够让这样一些质量的那个结果，能够展现出来，对不对，他描述了项目管理团队，为了实现这样一系列的项目的质量目标。

而需要去进行的活动和资源嗯，它可以概括，也可以是详细，可以是那个正式，也可以是非正式，通常情况下，应该在项目的早期就开始，对质量管理计划进行一个评审，以确保它是基于准确信息的呃，事实上呢质量这个东西。

因为它是一个很重要的信息啊，如果出了质量状况的话，要修改起来是一个很麻烦的，这种代价比较昂贵，代价比较大的这些东西啊，质量管理计划，他说可能会包含以下内容，一个是项目所采用的质量标准。

一个是它的质量目标，也就是说我们本身这样一个项目，本身的质量目标还记得吗，我们前面有讲过说质量翻针和质量目标对吧，他是不一样的，质量判定是个大大大的，而质量目标呢是你这个项目本身具体可以实现。

可以达到的，还有一个是质量角色和责任，也就是说质量哪些人为哪些事情来负责，需要质量审查的一些可交付成果，以及它的过程，包括一些具体的什么质量控制的活动啊，质量管理的活动啊。

然后使用到了一些什么质量工具啊等等啊，这都是说质量管理的计划，其实重点内容，其实你看这样一个这些信息就可以，就是说我们要达到质量的要求，或质量的目标的话，我们需要做哪些事情，我们如何做才能够去响应。

才能够去满足到对吧，这是质量管理计划，然后还有一个重要的输出呢是质量测量指标，那么质量测量指标，它说是嗯专用于描述项目或产品的一个属性，以及控制质量过程将如何验证，符合这样一些东西。

符合到什么样的一个程度，也就是说我需要测哪些维度，而这些维度的话达到什么样的程度，我才算是OK，以及怎么样去测类似这样的一些信息，这是关于这样一个质量测量指标咳，质量测量指标的例子。

他说包括按时完成的任务百分比呀，啊用CPI来去测量CPI，你还有印象吗，在项目政治管理中，是不是有见过，以CPI来去测量它的这样一些成本绩效呀，测量它的故障率，识别的日缺陷数量。

日缺陷数量就是说每天能够发现的对吧，然后每月的总停机时间或总宕机时间，每个代码行的这样一个错误，客户满意度的分数等等，也说他会给出很多具体的这样一些测量指标，以及会给出如何去测量。

这是这样一个质量测量指标。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P93：0809管理质量 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

接下来我们看到的是下一个过程叫管理质量，管理质量质量这样一个过程呢，他说的是要把组织的这样一些质量政策，用于这样一个项目，能够将质量的计划中的这样一些东西，变成我们可执行的这样一些质量活动。

通过执行来达到我们所期望的这些好的质量的，这样一个可交付成果，那么他关注的是整个过程，所以你只要心里面一直记得，他是会关注整个过程，它是属于执行过程组，他一直关注整个过程，这样的话就比较不容易出乱子啊。

所以是一个非常重要的概念，它是从前面那个实施质量保证这样一个过程，然后改变而来，它同时包含的内容呢，比实施质量保证还要再多一些，我们一起来看一下呃，首先它的输入有一个叫项目管理计划。

这里面有一个质量管理计划，告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后有经验教训登记册，以及呃，它也是告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后以及质量的测量，质量的测量结果，然后是质量测量指标。

那么质量测量指标呢，它也是由上一个过程的输出，就是我们规划质量管理的这样一个输出对吧，然后还有一个呢是质量测量结果，这个质量测量结果呢，是我们实际实施得到的这样一个结果信息，他会拿这样一个结果信息。

来给我们所规划的这种形式来做一些比对，然后看到底是啊这个过程做得好不好对吧，我们执行的过程中，我们也是要去监督的啊，然后呢会有一个风险报告，就是当前的这样一个项目的健康状态，然后以及风险状态啊。

另外呢是组织工程资产，他也是帮助我们更好的去做好这样一个管理，质量的这一个过程，它的工具和技术一个呢是核对单呃，一会我们会去看一下关于核对单啊，那我们来看一下管理质量这样一个过程，的一些信息。

首先这样一个过程它的主要作用是什么呢，它主要的作用就是去提高，实现质量目标的可能性，因为我们持续在做这样一个项目的过程中，我们都去管理项目的质量，所以呢能够让这样一个质量，更好的达到我们的预期。

这是一个呃以及去识别一些无效的过程，和导致质量可能会比较差的这样一些原因，但是在这过程中我们可以去识别到，以及后续去规避掉的管理质量呢，它通常会是使用一些结果，用控制质量过程的一个数据和结果。

来来去呈现它的这样一个质量状态，呃整个因为它是属于执行过程组，事实上是从开始到最后，它一直都需要去进行，一定要记得它是属于执行过程组，我们在以前的版本中呢，这个过程它的名字叫做实施质量保证。

但是实施质量保证跟管理质量，它还有一点点差异，就是管理质量呢，它会比实施质量保证要更为广阔一些，就说除了实施质量保证以外呢，他还会做一些包含非项目的工作，我们可以看一下实施指质量保证。

它指的是说着眼于项目使用的过程，乃指在于高效地去执行项目的过程，包括说去遵守，和满足他的一些标准，就遵守一些标准去满足这样一些标准，以及向相关方保证，最终的产品可以满足他们需求。

这样的话就是能够让他们比较放心，对不对，满足他们的需求期望和要求，而管理质量呢，他说包括了所有的实施质量保证的活动，也就是说以上都是属于我的啊，就是我圈了这边和那边都是属于我的对吧，除此以外呢。

还与产品设计和过程改进这些都有关系，都是属于管理质量的这样一个范畴，管理质量他的工作，他说是属于质量成本框架中的一个，一致性的成本，也就是说我们去实现这样一项目目标。

所做的努力都属于一致性的这样一个成本，在敏捷的项目中，整个项目期间的质量管理的，是由所有团队成员来进行，而在传统中呢，质量管理通常是由专门的那种QA来执行，对不对，就是由实施质量保证的。

这样一个质量保证人员来执行，嗯我们来看一下它的这样一些信息啊，那么管理质量这样一个过程，它的执行有什么样的好处呢，我们可以看一下，他说首先是有助于执行相关产品，或者说是特定方面的这样一些设计规则。

来设计出更为成熟更为优秀的这样一些产品，然后呢他能够建立信心，也就是说能够让客户放心，能够让领导放心，告诉你们，我们是按照这样一种方式来做的啊，大家可以放心，OK占星。

通过质量保证的这样一些工具和技术的话呢，能够使得我们最后做出来的东西，是可以满足你们的一些特定的需求和期望的，但这个特定的需求指的是质量，这样一个维度的需求啊，然后确保质量过程。

并且去确保它这个质量的目标能够达成，因为我们用了这个就说管理质量，它是包含了实施质量保证的，这样一个全部的内容，以及加上一些可能呃做规划相关的呀，因为管理质量呢，它是包括了实施质量保证的全部的内容。

还加上这样一些啊，包括产品设计呀，然后过程改进呐的这样一些内容，都包含在里面啊，它还能够去提高过程和活动的这样一些，效率和效果，因为它包括这样一些过程优化改进的，这样一个维度的信息，那么通常情况下。

项目经理他会和项目团队成员，通过呃组织一些实施质量保证的部门，或者说一些其他团队来去做这样一些质量活动，包括做故障分析，做实验设计，做质量改进来去。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P94：0810管理质量工具与技术 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那我们来看一下管理质量这样一个过程，它的工具和技术有哪些，首先我们看到一个工具和技术呢叫做收集数据，收集他的这个数据收集里面呢，他用了一个重要的内容叫做核对单，但是他说不只是用核对单。

但他只介绍了一个核对单，核对单是个什么东西呢，核对单是用来去核实所有的要求的一系列步骤，是否已经得到执行，以及检查需求的列表是否已经得到满足，也就是说我们可以列一个类似于这种呃，打勾勾的菜单一样的东西。

这个打勾的菜单呢，不只是说我们要做的这样一些东西，就是这需求列表，还包括说我们要执行的步骤，每一个步骤一步二步三步，有没有打勾勾，有没有去做到对吧，然后这样一个核对单呢。

其实是你可以根据需要来可以写的比较详细，也可以是比较粗略，然后呢有这样一个讯息说，质量的核对单，应该要覆盖项目基准中所定义的验收标准，也说我们在范围基准中，在那个项目方案说明书中有说到。

关于这样一个验收标准，那么验收标准中的所有的内容，应该都包含在你的这样一个质量核对单里面，最大的好处是什么，不遗漏啊，不容易遗漏所有的任何事项，然后还有一个工具和技术呢叫决策。

事实上他说适用于这个管理质量，这样一个过程的决策呢，一般是用多标准决策分析的方式，那么既可以是项目决策，也可以是产品决策，他这边说项目决策是什么意思呢，他说是在不同的执行情景，或者供应商中加以去选择。

以及产品决策，说是包括评估生命周期啊，进度啊，相关方的满意度啊等这样一些东西，呃，事实上你要你只要知道说，我们在做质量的时候呢，是可以有不同的方式来去考量，考虑这样一些内容。

然后这边还有一些数据分析的技术，一个是备选方案分析，那备选方案已经出现过很多次对吧，就说我们去找到，已经识别到了这样一些可选方案，看看有没有更合适的方式和方法来去做它，一个是文件分析。

那么它就是分析我们已经得到了这样一些文件，从这样一些文件中去找出一些信息，比如说分析一些什么质量报告呀，测试报告呀啊什么绩效的报告呀，偏差分析呀，这样的话呢能够找出那些控制范围之外的。

已经阻碍项目团队满足要求的这样一些期望，找到这样一些内容，然后我们相应的去做一些处理，还有一个呢是过程分析，我们通过识别过程的一些情况，我们才有机会能够去把过程调优，去做过程改进对吧。

所以这边是能够去识别到一些过程改进的机会，还有一个呢是根本原因分析它，这个根本原因分析它指的是说啊确定引起偏差，缺陷或风险的这样一些根本原因，那么找到这样一些根本原因以后呢，你再去识别。

那我们相对应的这样一些解决方案，然后去解决对应的问题，这是一些数据分析的工具，然后我们再来看到的呢是它的这样一些啊，数据表现的图，数据表现图呢比较多，我们简单看几个啊，也是最常见的，首先一个呢叫因果图。

而这个因果图呢它也叫鱼骨图，也叫石川图，然后他还叫YY图，Y是说不断的去问Y就不断的问，为什么会这样子，对不对，为什么这样子，那么将问题陈述的原因，分解到为离散的这样一些分支。

有助于去识别出问题的主要原因或者根本原因，所以对于考试来讲的话呢，其实你只要记得关键词就是主要原因，根本原因就不断去问为什么就可以了，他说软件没有能够为时按时交付，为什么会有没有按时交付，结果发现哦。

可能是因为人力原因，是那个那些人技术不是不够，或者是那个外包的时候出现了问题呃，软件为什么没有能够按时交付啊，可能是在资金方面出现了问题，我们前面的预算没有做好呀，然后期那个钱没有到位呀。

那软件为什么没有能够按时交付，可能是因为什么开发的那个什么设备不够啊，什么什么的，就不断去问这样一个为什么一直问一直问下去，然后它叫因果图，就是通过这种方式能够找出这样一个事情。

它的根本原因或者是一些重要的一些原因对吧，然后呢他又叫鱼骨图，就是说这个东西长得就像一条鱼向鱼吗，还是有一点点像鱼对吧，然后他是一个叫石川的这样一个人弄出来的，所以呢也叫石川图呃。

在这一个章节最开始的时候，其实其中前面有有一页是专门讲石川的，还有印象吗，石川它最重要的就是有这样一个石川图，以及提出来什么啊，那个质量的器工具好，然后再看另外一个呢是叫流程图。

流程图我们前面是不是有看过，就是用这种图形的方式来去表示各个过程，各个步骤它们之间的这样一个关系，各步骤他们之间建一个相互关系，那么有了这样一个步骤的相互关系，也就是说从最开始，然后通过一系列的方式。

然后走走走走走，最后走到走到某个阶段，然后走到什么什么阶段，那么从中我们也可以去展示出，哪些地方是比较容易出状况的，我们可能需要去重点关注的对吧，同时呢也能够让我们对整个这样一个项目。

有一个比较清晰的认识好，然后这边还有一个呢是直方图，那么用直方图的方式呢，在质量管理中它最大的好处是什么，就是直观啊，我们有一句话叫做一图胜千言，就是如果大段大的文字，别人看起来可能比较费劲。

但是你如果用一张图示来表示的话，就会很清晰，虽然说我们其实也能够看得清这个22呀，三呀，30啊，三呀这样一些呃不同的原因导致这些bug，但是如果说有这样一个图示，我们就会更加的直观。

能够看到这样一些信息，心里面会有一个更好的一个认识啊，并且图形的话能够让你记得更久一些啊，这是这样一个直方图，所以你只要记住两个字叫直观就可以了，这边还有一个工具呢叫做散点图。

那么散点图呢它的关键词是什么呢，就是两个变量之间的关系，两个变量之间的关系呃，比如说这样一个例子，就是说每一个模块可能会出错的，这样一个数字啊，这是一个轴，对不对，从小到大。

然后程序员的水平也只是一个轴，从低到高，那么你单独拎出一个程序员和他编码的，这样一个错误数信息，单独拎出来看，可能看不出一个，所以然单独拎几个人来看，也看不出个名堂，但是你很多很多人的信息都汇总出来。

你会发现，结果发现他们之间好像隐含了一些秘密啊，就是一个反比例关系，也就是说这个人水平越高，那么他出的bug呢越少，水平越低，他出的bug呢越多，有这样一个关系，就是通过大量的数据以后。

就能够看出这样一个道道出来，就像我们小的时候学化学，有什么化学的那个什么呃正极架呀，负极架呀，电子云排布啊，它嗯大概在哪个区间对吧，大量的做运动的时候，我们就能够知道它是怎么一个情况啊。

归根到最后就是两个变量，这个变量和这个变量两个变量它们之间的关系，通过散点图能够去展现出来，啊然后这边还有一个呢是叫审计审计，他说是用来去确定项目活动是否有遵循的，这样一些政策过程和程序。

也就是说我们要去追查一下，看你到底有没有按照我要求的方式来去做，对不对，去看你到底有没有按照我的政策的要求，过程或程序的这种方式来去做，通常呢质量审计，一般是由项目以外的这些团队来开展。

比如说是由一些什么审计部门呐，项目管理办公室啊，或者是从外面聘请一些审计师啊，来做这样一些质量审计，那么质量审计呢他说可能会包含这样一些信息，一个是识别良好实践或是最好使最佳实践。

一个呢是识别一些违规的做法和差距，还有一个呢是要分享那些良好实践，就是我们在做的过程中做的比较好的地方，也要找出来，要去分享，积极主动地提供协助来去改进过程的执行，OK对它有个过程的优化来改进，执行。

目的呢是能够去提高生产力，目的呢是从而去帮助团队提高生产的效率呃，以及他说要强调每一次审计，都应该要对主的经验教训，知识库来去做出一个贡献，就是我们每一次审计完了以后，都会有一些结果的产生。

都会对这样一些经验教训的库有一些更新，质量审计，还可以去确认，已经批准的这样一些变更请求的实施情况，到底做了没做，做得好还是不好之类的啊，这是关于质量审计，所以你记得重点是说他是看这些组织。

或者说你做这样一些项目，是否有遵循了我既定的这样一些政策过程，或或者是程序好，再往下面来看到的是关于他的一些什么呃，是关于面向X的设计，那么面向X设计他说的是在产品设计期间。

可以采用一系列技术指南来去优化，这样一些设计的特定方面，它的这个特定方面怎么说呢，就是说嗯比如说是什么可靠性的方面呢，调配呀，专配呀，制造啊，成本呐等各个维度，它其实是关注的。

说是那么这个X这样一个维度，我可以通过什么样的方式来去做，他说从而可以说降低成本，改进质量，提高它的绩效以及提高它的客户满意度啊，这是关于面向X的设计，然后还有一个工具呢叫质量过程的改进方法。

那么质量改进方法，它的处理的方式呢，也是用PDCA就是计划实施检查和行动，这样一个PDC以及说用六西格玛，就说是我们希望说把过程都当做一个流程，来去处理和对待，然后呢会希望每一次做的话。

都是有一个量化的方式来去做测量，通过这两种方式来去分析和评估改进的机会啊，这是关于质量改进的方法，然后还有这样一些工具叫什么，问题解决问题解决，它指的是说我们去发现问题，发现解决问题。

或者说是应对挑战的解决方案，其实我觉得这句话本身应该是说的不对一样，应该是漏了一些话，其实问题解决，他说的是应该是找到这样一些问题，并去发现他的一些解决方案，应该是这样一个情形对吧。

嗯这边说到的说问题解决方案有定义问题，然后找到根本原因，然后呢找到可能的解决方案，然后呢选择一个最佳的解决方案，然后去做去执行，然后最后呢要去验证一下这样一个它的有效性，那么通过这一句话。

你记大概就明白了，就说找到问题，然后找到他的原因，找到他的方法，然后找到最可能的这样一个解决的方法，然后去执行，然后去跟踪看到底做的怎么样对吧，这是关于问题解决，这也是管理质量中的一个工具。

最后呢我们来看一下管理质量这样一个过程，它的输出，他的输出中有两个重要的信息，一个呢是质量报告，一个呢是测试与评估的文件，我们看一下，他说质量报告呢可以是图形的，可以是数据，也可以是一些定性的文件。

它里面包含信息，就是这个质量报告中包含的信息，可以帮助其他的过程，或者说其他的部门来采取一些纠正措施，来实现质量的期望啊，质量报告信息可以包含嗯，团队上报的这样一些质量问题。

以及针对过程项目产品的一些改善建议，纠正措施的建议，然后以及在质量控制过程中，所发现的这样一些情况嗯，所以总体来讲他就说既包含一些问题，也包含一些解决方案之类的，都是我们质量报告中所要关注的内容对吧。

另外一个呢是测试与评估的文件，测试与评估文件，它说是可以基于行业需求，或是组织模板来去创建呃，关于测试与评估文件，首先是我们得要去创建，这样一些测试和评估文件，怎么样创建呢。

他说是要去可以基于行业的需求，或者说基于组织的一些模板，那模板就是我们的这样一些组织过程资产，对不对，基于需求，或者说是组织过程资产，来去创建这样一些测试和评估的文件，而这个文件呢。

它会是成为后面控制质量的一个输入呃，通过它来去评估这样一些质量，目标的实现的情况。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P95：0811控制质量 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个过知识领域，它的最后一个过程叫控制质量，控制质量他说的是什么样一回事呢，他说的是我们要去评估项目的绩效，能够去确保项目的输出是完整的正确的。

并且呢是满足客户期望的，当然这样一个满足客户期望呢，在这边并不会做过多的体现，它更多的是指他的正确这样一个维度，也就是说这样一个质量是可以过关的，质量是能够被接受的，然后因为为了达到这样一个情形。

然后去监督和记录一些质量活动执行的结果，质量活动无非就是去做一些检查呀，审查呀，核对呀，做这样一些事情对吧，我们看一下它的输入，首先输入中有一个是质量管理计划，这质量管理计划呢。

是告诉我们怎么样去做这样一个，控制质量的过程对吧，然后另外呢还包括一些什么经验教训登记册，然后是啊质量测量指标，那质量测量指标就是我们要测哪些东西，对不对，然后说是测试与评估的这样一些文件。

这是来自于前一个过程叫实施质量保证，或叫做管理质量它的一个内容呃，然后呢还有一些叫做批准的变更请求，也就是说我们要去管理的话，如果说对于质量有一些新的要求，新的调整的话，也要去展现出来。

然后是可交不成果，他的输出中有一个很重要的讯息，就是可交不成果嗯，事实上他就是对于这样一些可交付成果，来去进行一些检测评估，看它的质量是否可控，所以它输入中呢有这样一个可交付成果。

而它的输出中呢会有这样一个叫核实的，可交付成果，就加了一个定语啊，也就是说这样一个可交付成果，看我把关过关呢还是没有过关，他是关注这样的一个讯息，OK啊，然后除此以外呢，还有是工作绩效数据。

就是我们在项目执行的过程中的，这样一些工作绩效数据，也是它质量控制的一个重要信息，除此以外是事业环境因素和组织工人资产，他用到的工具和技术，我们可以看一下，首先是核对单，核对单我们前面有说过，对不对。

它是指把我们要检查的话，要检查哪些个步骤都给列出来，以及要检查哪些要素都给列出来，这个核对表里面呢，应该说要包含咱们在项目范围管理中，所列出来的，所有那样一个验收标准中的全部内容，然后除此以外呢。

还有一个检查表，我们一会会看一下检查表到底是什么东西，然后还有一个叫统计抽样和问卷调查，这三个呢我们还没看过，一会会看一遍啊，然后是数据分析，数据分析，这边呢有一个关于绩效审查和根本原因分析。

我们也会简单看一下，以及检查，还有实验和产品评估，这两个都会看一下啊，后面的那个数据表现，其实我们已经看到过几个，比如说因果图我们看到过对吧，就是找它的一个根本原因，然后是直方图，我们也看到了。

它是一种直观的表达，而散点图呢也有看到过，是指的是两个变量之间的关系，我们去寻找它们之间的关系，控制图我们没有看，那我们一会会看一下关于控制图到底是什么样，就是我们已经看过的呢，就不会再重复看了，呃。

事实上就是默认大家已经在前面已经学习过呃，如果说还不清楚的话呢，回到前面去看，当然了，你还是要去翻这样一个平某指南，就说我们的课程不是说老师讲完以后，你就可以完全不用翻那本书，我觉得还是要翻一翻的。

因为有一些有些内容的话，它其实你重复看几次，你会更熟练，而掌门的话可能是限于篇幅的原因的话，就是把有些东西就直接给呃，已经重复出现过的，就不会再第二次又重新来讲解，是这样的一个情况哈，好然后还有会议。

那么会议呢也是出现了很多次的对吧，它的输出呢首先一个很重要的信息，就是核实的可交付成果，也就是说这样一个可交付成果啊，我说他已经是OK了，质量方面是没有问题了，另外一个呢是质量控制测量的结果。

也是我们具体的通过这种，通过这样一系列的方式来去测量这样一些东西，看它的质量到底OK不OK对吧，然后呢还会有一个工作绩效的信息，就是把这样一个工作绩效数据，然后就有这种分析整理。

会得到我们的工作绩效信息，看当下的这样一个工作的情况，是什么样的一个健康的状态对吧，然后可能会产生很多新的变更请求，以及对于若干的文档有更新，对于质量管理计划有更新，对于这一堆文件。

也就是前面的这一堆文件也可能会有更新，好我们一起来看一下控制质量这样一个过程，它的一些基本的概念，首先呢控制质量，它的主要主要作用，就是核实这样一些可交付成果和工作，已经达到我们的质量要求。

也就是说现在质量的这样一个维度把关，有没有达到质量要求，哎这就是他要做的重要的事情，虽然他前面讲了长长的一段，但他落脚点其实还是是质量有没有达到要求啊，呃控制质量过程，确定项目输出是否达到这样一个预期。

这些输出它要满足所有的适用标准要求，法规和那个规范，控制质量过程，它的目的呢在于用户验收和最终交付之前啊，你不要看到这半句，他实在是是什么什么，之前在交付之前，我们来测试这样一个产品服务的一个完整性。

合规性和适用性，也就是说我们在做验收之前，我们先做这样一个控制质量，看它OK还是不OK，如果不OK打回去，如果OK我们就走到下一步去验收，去走这样一个验收的过程对吧，那么整个这样一个控制质量的过程呢。

它是要通过测量所有的步骤属性和变量，来去核实，那么这些所有的步骤属性和变量，通常可能会在那个核对表里面有一个，完整的体现对吧，就是默认情况下，我们应该说是需要它有这样一个体现来去核实。

与规划阶段所描述的这样一些，规范的一致性和合规性，在整个项目期间都会去执行，这样一个控制质量的事情，也说它是一个持续的事情，我们知道监控过程组它会是从开始到结束，一直都有做对吧，在敏捷项目中。

控制质量的活动有可能会是由所有的团队成员，说明，你要知道啊，一般的敏捷团队呢，他的团队都不会太大，都是那么几个人，通常都是几个人，由所有团队成员，在整个项目的生命周期中都会去执行。

而在瀑布式的模型中的话，控制质量通常是由特定的团队成员，也就是说是QC，对不对，就是由有这些人来去在特定的时间点，或者说是在项目结呃，快结束的时候来去做这个特定的时间点。

通常是指我们比如说是产品已经开发完成，通常是偏中后期的这样一个时间段啊，来去切入，进来来去做这样一些呃控制质量的事情，这是关于在不同的这样一个开发方法的情形下，他的处理方式会有所不同嗯，关于控制质量。

它的工具和技术，我们前面其实已经有好多东西看过对吧，关于核对单我们是已经看过了，然后呢关于核查表这边加了一个新的叫核查表，我们看一下他是怎么说，他说核查表呢又称为计数表，它适用于合理的排列各种事项。

以便有效地来收集关于潜在质量问题的，这样一些有用数据，也就是说我们可能是通过一些这种表格的工具，来去收集到比较多的一个内容，这样的话呢它也是会比较不容易去遗漏，他说在展开已识别缺陷的时候。

缺陷就是我们的质量问题，对不对，bug展开识别缺陷的时候，用核查表去收集属性数据就特别的方便呃，利于关于缺陷数量以及什么后果，等这样一些数据信息啊，另外还有一个呢是抽样统计，那么抽样的话呢。

其实我们前面看过大概看过一个信息啊，他是从目标的总体中来选出一部，分的样本来做检查，也就是比如说我这边有一大堆的一个结果，我不会每一个都去检查，我从中随便随机的去挑选5%，或者随机挑选2%来做一个检测。

他打打个比方，从75张图纸中随机抽十张图纸来做检测，那么这个抽的还是比较高对吧，呃样本用于去测量，控制和确认质量的这个频率和规模，就是抽样的频率和规模是根据你的需要来不同，会在规划的时候就提前规定。

也许我们提前在规划质量管理的时候，我们就提前确定好，我们大概会是按照什么样的一个比例来抽，按照什么样的一个频度来去抽查样本好，这是关于抽样统计，这也是一种质量管理的方式，那么还有一个呢叫问卷调查。

那么问卷调查他说的是嗯，可以用于在部署产品或者说服务之后，来收集客户关于满意度的数据，因为很多时候嗯这些人可能会比较分散，这些客户群体可能会比较分散，然后你一个一个的去获取信息呃。

可能会比较耗费时间和精力，那么如果说你能够做出一一份比较完整的，这样一个问卷调查，然后直接发发给大家的话，那么它是会比较快速的能够获知这样一些信息，这是关于他的一些工具和技术。

然后我们再来看这样一些工具和技术，一个是数据分析，一个它里面有个叫绩效的审查，他说绩效审查呢是指针对于实际的结果，来去测量，比较和分析，规划，质量管理过程中所定义到的这样一些质量，测量指标。

也说我们要去看这样一些质量测量指标，是不是有达到，还有一个根本原因分析，它是通过根本原因分析去找到缺陷的原因，找到这些bug的原因所在，然后另外一个工具呢叫检查检查，它是指检查工作的产品。

来确定是否符合书面的这些标准，而这个检查呢有的时候有不同的称呼，叫什么审查呀，同行的审查呀，审计呀，巡查呀，它是根据你的领域不相同，检查的结果通常可能会包含一些测量的数据，那他说可以在任何的层面上进行。

可以是单个活动的检查，也可以是整个项目的最终产品的一个检查，就是这样的两个工具，然后再来看一个工具叫做嗯测试或叫产品评估，他说测试呢是一个有组织的，结构化的这样一个调查来去。

根据需要提供有关备测产品或者是服务的，这样一些客观信息，他的目的呢是要找出产品或者服务中所存在的，错误缺陷，漏洞，或者说其他不合规的问题，所以测试检查这一类都是从已有的东西中，尽量把刺儿给挑出来。

把错给挑出来，是这样的一个情形啊，那么关于这样一个测试，关于这样一个评估各项需求的测试类型啊，数量啊，程度啊，也都是我们在前期做规划，质量管理中，那个质量管理计划里面所提前要去说明的啊。

包括说一些项目的性质，时间预算，其他这些因素等，测试呢也是可以贯穿于整个项目的始终，当然根据实际情形的不同，也可以有一些不同的情调整，比如说放在项目的最后的时候再来去进行啊，这也是可以的。

一般早期测试有助于去识别不合规的问题，来减少修补不合规的成本，这个怎么说呢，就像我们在最前面有看到过一个讯息，说变更的这样一个成本，变更的话，它最开始的变更，它所耗费的成本可能相对比较少。

越往后面走的话，变更的代价越来越大，那同样的我们做测试的话，前期提前做一些测试呢，呃如果发现了问题去修改它的话，这个成本是比较小的，如果到了后期才发现的话，那么有可能会导致有些东西需要推倒了重来。

那么这个代价可能会比较昂贵，所以其实说白了，就是很多东西的都是越早进入越好啊，然后不同应用领域的测试呢，有不同的一些测试的名称，或者是要求我们看一下，他说在软件的测试行业里面。

可能会包含一些什么单元测试呀，集成测集成测试呀，什么黑盒白盒接口测试，回归测试，什么阿尔法测试，贝塔测试对吧，然后在建筑的项目中呢，他说测试包括什么水泥混凝土嗯和异性测试嗯，还会有什么什么硬化混凝土。

结构的质量的无损伤测试，土壤的试验，然后在硬件开发中，他说会包含呃环境应力的筛选，老化测试系统测试等等，呃，事实上这个的话当然不需要你去记啊，你只知道就说在不同的行业里面。

可能会有一次一些不同的测试的方式，也有不同的称呼啊，这是关于测试这一块，然后呢接下来我们还看一个工具叫做控制图，英国图那些我们已经看过就不再重新看了啊，大家如果没搞明白，还可以再往前翻，那么控制图呢。

它是要去确定这样一个过程是否稳定，或者说是是否具有可预测的这样一个绩效，也说我提前有一个预想，说大概达到什么样的绩效，然后我来去看一下他是不是真的有达到，那控制它是什么样一个情况呢。

呃首先是会有两个轴线，一个是规格上限，一个是规格下限，也就是说我们跟对方签订合同的时候，可能会有一个明确的要求，或者说是签订一份协议的时候，对于这样一个东西的质量有一个明确的要求。

那这个要求的话就是在规格上限和下限之内，是OK的，如果超过了规格上限和下限，我们是不能接受的，那也就是废品，也就是说超出的部分，这就是废品了，OK然后呢可能会因为这样一个原因。

然后咱们会设定一个控制上限和控制下限，而这样一个控制上限和控制下限呢，通常情况它是要比规格上限和下限要更严格，或者叫更苛刻，也是对自己更苛刻一点，这样的话呢，即便说每一次做的东西。

超过了这样一个控制上限，表示说我们这样一个过程已经是失控了，我们要去对他采取一些措施呢，但是这一次生产的产品呢，还是能够交付给客户的，就是他的要求比那个规格上线下线更严格好，那么这样一个控制控制图呢。

它会关注到说这样一个过程是否受控对吧，那什么样的情况算受控呢，或者说换一句话来讲，我们可能考试更多的会问，说什么样的情形上是失控，那什么样的情形算失控呢，首先它是会按照时间轴，然后一个时间轴。

然后不断的去呃测试，每过一个对应的时间点测一次，测完以后呢，如果说中间某一次测试的结果超出了控制上限，或是超出了控制下限，也就说在控制上限以上以下，那么这种呢就算是失控，还有一种情形就说是七点的原则。

那么七点原则它指的是说，如果有连续的七个点在中心线的同一侧，比方说我们看这里啊，一个两个三个四个五个六个七个诶，这七个点刚好是连续的，就是说从这里开始哦，它一直到它中间没有被别的东西给间断。

连续有七个点在中心线的同一侧，它也算是失控，它也叫失控，OK就两种情形算失控，一种情形是七点在同一侧，连续起点在同一侧，第二种呢是超出这样一个控制上限，那么一般来讲的话呢，我们会用控制图来去测量。

这样一些重复性的活动，同时呢它也可能会用来做这样一些别的行动，就是他可能会来去监测这样一些，成本与进度的偏差，然后产量范围变更，频率以及其他一些管理工作的一个成果，通过这种变更来去看。

说整个这样一个管理过程是否受控，OK这是关于这样一个控制图嗯，然后我们来看一下整个控制质量，它的输出，他的输出中有一个最重要的信息，就是核实的可交付成果，这个你是一定需要去知道的，因为本身控制质量呢。

它的目的就是要去确定这样一些可交付成果，到底正确还是不正确，所以他最后的输出，得到的就是一个核实的可交付成果，其实也就是说在质量维度已经觉得是正确了的，这样一个可交付成果，而这个核实的可交付成果呢。

它又会成为后面下一个过程叫确认范围，这样一个过程它又会成为确认范围，这样一个过程的输入，然后呢即由这样一个确认范围来去做验收，你要记得他这样一个规则啊，记得他这样一个规则应该是前面有一页PPT看过。

对不对，就是啊先走先通过呃，指导与管理，项目是执行来得到这样一个可交付成果，然后呢再走控制质量，得到这样一些核实的可交付成果，然后带走确认范围，得到这样一个验收的可交付成果，然后再走结束项目或阶段。

来去移交这样一个那个产品成果或者服务好，我们看一下，除此以外呢，还有一些一个叫那个质量控制测量的结果，那么质量控制测量结果，它指的是说我们质量控制活动的这样一些结果，把它记录下来啊，把它书面记录下来。

然后这边还有一个呢是工作绩效信息，这个工作绩效信息中包含的信息比较多哈，呃他说既包含项项目相关呃，需求实现的这样一些情况的信息，拒绝的原因，有些东西被拒绝的原因，然后要求的返工纠正措施的建议。

核实的可交付成果列表，以及质量测量指标的这样一个单前的状态，以及过程调整的需求，所以整个这样一个工作绩效信息，它包含的还蛮蛮丰富的啊，啊最后是一个变更请求，就是我们通常在做很多事情的时候。

都会有很多变更请求，具体呢自己可以去看一下，呃，其实今天还有同学在问说老师，我是不是如果要看这样一些书的话，要把每一个什么什么文件的变更呐，或者是什么项目管理文件的变更呢。

呃也要都看到里面的具体内容全部都记住，而其实你不用把它背下来，但是呢你需要去知道一下，你看一看，知道一下可能会更好一些啊，事实上最新的这样一个版本，说实在的，应该说对大家的帮那个具体的工作的指导。

会更有意义，就他比以前的版本还会更加落地一些，他会写的更清晰一些好，最后呢我们来看一下整个项目质量管理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P96：0812项目质量管理ITTO - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

。

那么最后呢我们一起来看一下呃质量管理这样一个知识领域，它的ITTO也就是输入输出工具和技术。我们一起来简单回顾一下。首先它的第一个过程呢叫规划质量管理，那么规划质量管理呢，一定会得到一个质量管理计划。

对吧？就一定会得到一个质量管理计划，同时你要顺便记得规划质量管理做了两件事情，一件事情是确定这样一个项目它的一些质量要求和质量标准。所以呢会有一个叫质量测量指标，就是有一些要求和标准，就是质量测量指标。

还有一个呢是如何达到这样一些质量测量的指标，比如说这个东西这个东西告诉我们如何去达到这样一些内容啊，就包括说呃怎么样用一种什么样的方式去检查呀，然后检查的评次是什么样呢，检查哪些部分呢。

然后审么算合格呀，这类的都算包含在里面，以及我如何去管理它呀，在这个过程中，我要遵循哪些政策呀程序呀，都是在这样一个质量管理计划里面的。那我们看一下的输入。😊，是项目章程。

项目章程中会有一个关于质量维度的一个大致的一些信息。然后呢，是项目管理计划里面有关于需求的信息，这边呢也会有一些需求文件和需求跟踪矩证。因为所有的质量其实都是会跟需求有关系。

它是说这样一个东西满足我们的这样一个需求的程度，对吧？然后除其外呢是风险登记册风险管理计划。这些内容呢，事实上是呃我们在做项目的时候不可避免的会产生一些风险。

而这些风险都可可能会对我们的很多个维度有影响。包括我们的成本，包括我们的质量，包括我们的范围，包括我们的这样一个进度，以及包括我们的人力资源都都会有影响啊。然后呢因为质量它有一些主观性的因素。

它是说这样一些东西，一些特性，满足需求的程度，所以是满足协的需求呢，满足相关方，所以呢这里相关方也是它的一个重要的输入。呃，除其外是范围基准。因为范围是后续的这样一些成本啊进度呀、质量的一个基础啊。😊。

好，除席外，还有一些其他的文件，什么项目日志，然后事业环境因素和组织观资产。它用到的工具和技术呢，我们看一下，一个是专家判断，就是比较有经验的人来对这样一个事情有一些判定和判断，对吧？

然后是数据收集技术。这里面有一个标杆对照。那么通过一些相类似的部分来去找寻到这样一个东西或者做这样一件事情，它的最佳实践或者良好实践是什么样的啊，就有个参考，对不对？然后是头脑风暴也出现过很多次。

通过头脑风暴可以去收集到很多对于质量维度的一些相关的信息，反弹也是一样的，就是说反弹可能是更多的是一对一或者的深入交谈或者一对多的深入交谈。😊，啊，然后还有一些那个数据分析的技术，成本效益分析。

成本效益分析呢，它更多的其实是会分析到关于这样一个一个替代的方案，或者是一个备选的方案。看他这种方式来去做这样一个事情的话，哎，可能是在付出的方面和收益的方面有什么样的一个比例关系。

看我是否可以采取一些其他方式能够让这个事情变得更好。😊，然后是质量成本。那么质量成本呢，我们要关注的事实上就是说我们要更多的花心思在这样一个一致性成本上面。呃，因为整个质量成本包含两个维度。

一个是一致性的成本，一个是不一致性成本。那么一致性成本就是我们为了让这样一个东西达到目标要求，我们去提前做一些预预测呀预计啊，然后去实施啊，以及我们对他做一些测试啊，评估啊，所产生的这样一些成本。

这都是一致性成本，呃不一致性成本，以前要非一致性啊，现在叫不一致性。那么这样一个不一致性成本呢，它关注的是说这样一个失败的成本，内部失败成本或者外部失败成本。也就是说呃这个东西产生了一些废品。

或者说是产生了一些大量的返工，或者说是导致那个什么东西不能使用啊，然后要维修，甚至还包括说因为这样一些原因，导致别人不把业务再给你，然后你失去了一些业务，以及说是一种信誉度的降低丧失。

这都算是我们的这一个非一致性成本。😊，所以我们在考虑做项目的时候，其实是要考虑这样一个维度，其实还是要考虑关于如何能够满足客户的需求，满就是提高这样一个客户满意度。

这样的话能够让他啊我们不说什么基业常情，至少说是能够细水长流，对吧？然后还有一个呢是决策，就通过通过多标准多维度的去决策来得到一些呃跟质量相关的，就是选择一些质量相关的这样一些参数信息。

还有数据表现的形式，数据表现形式呢，流程图，就是一个环节，一个环节的表现，他们之间的这样一个逻辑关系给展现出来。然后是逻辑数据模型。这边他重点说到一个信息，就是说我们用一种可视的方式来去展现。

还有一个呢是矩证图，它会把说比如说像我们之前说那个嗯质量功能展开，会讲到说是把一些需求信息和我们的一些那个那个质量的要求。然后他们之间画一个矩阵以后呢，来去找到哪一部分他们有对应是吧？

然后是思维导图思维导图可能我们更多的是用来去做一些记录记录。这些东西他们之间的一个关联关系。那么在这边呢是通过这种思维导图去记录出质量的一些因素和可能会影导致哪些东西有影响的部分。呃。

然后是测试和检查以及开会。那么它的最后的输出。一个是质量测量指标，告诉我们希望的那个质量的那个要求和标准是什么样，以及说质量管理的计划，告诉我们如何达到这样一些要求和标准。除此以外呢。

是对于这样一些项目管理文件的更新和项目文件的更新。这里包括风险管理计划范围基准。你看其实就是上面这样一些需那个输入啊，都会被有更新，对吧？然后第二个过程呢是。管理质量。那么管理质量呢。

它还重点关注的就是说我们在这一个过程中有没有好好的去遵循一些标准和要求来去执行。当然说的这样一个标准和要求指的是质量方面的标准和要求啊。所以它其实是跟过去的那个实施质量保证这样一过程是很相近。

但是呢它比实施质量保证还要带多一点，它还会涉及到的就是嗯。设计和过程分析这样一些维度，过程改进这样一些维度。我们来看一下啊，实施质量保证或叫管理质量。它的输入。一个呢是项目管理计划中的质量管理计划。

会告诉我们怎么样去做这样一件事情，对吧？然后是一些文件叫什么啊经验教训登记册，然后是质量测量的一个结果，这是一个具体的结果，对吧？它是也是对我们的这样一个能够知道我们整个这大方向控制有没有做的比较好。

然后还有质量测量指标，这是前一个过程的输出，就是这里。😊，好，还有一些组织工资产。然后呢，它的工具和技术。我们看一下这边有一个叫核对单。核对单，他指道的是说我们做这样一个项目的话。

对于质量方面有一些什么样的要求，我们要去检查它的话，可能会包含哪些个步骤。那么每一个步骤都会把它详细的给列出来，这是它的一部分。还有呢就是我们需要去测哪些个指标。

在我们的那些比如说范围说明书中的关于验收标准里面，那些被验收的项都应该要被列出来。在这样一个核对单里面。然后数据分析中用的备选方案分析看哪一种方案是比较可行，对吧？然后是文件的分析以及过程的分析。

过程分析的话其实是会关注说这样一个过程中有哪些地方是值得优化的，可以去把这样一个过程做更好的一个优化啊，然后是根本原因分析呃，找寻一个事情它所发生的根本原因。

当然了我们在这边更多是说是找寻这样一个质量问题，它发生的根本原因。啊，这边还有一个决策多标准决策看过了。然后是数据表现的技术，一个是清和图清和图呢，它其实是呃比如说我们在以前做头脑风暴的话呢。

可能会得出很多天马行空的这样一些信息，对不对？那么它用清和图的方式是把一些有相互关联的这样一些东西集中到一起来。哎，这就是一种亲和图，就是呃比如说是这个东西然后哪些东西跟它相近，哎，列到一起来。

然后另外一个东西哪些东西跟它相近，然后把它也也列到一起来，就是像一个磁铁一样的哎这个磁铁。😊，或者一个小组长哎，这个小组长，然后下面围了一群人，然后另外一个小组长围了一群人，就是类似这样一个情形。

清和啊，把它拢到几大堆啊，它是一种数据的表现形式，一种用图示的方式来去表示这种数据的关联关系。😊，呃，然后是因果图，因果图的话，它就是咱们像那个鱼刺一样的，叫鱼骨图，它是实川来发明的，又叫石川图。

它是它的那个重要内容就是要去寻找一个问题的根本原因，寻找问题的根本原因，然后这边还有一个叫流程图。那流程图的话，就是我们要去找到这样一个项目它从最开始到最后它的这样一个流程，它这样一些环节。

直方图呢关注的是说一个比较直观的方式来去展现一些数据，然后这边还有一个矩阵图呢，它关注的是说呃把质量的这样一个维度，用两用几个多多个维度，用质量用举证的方式来去表达他们这样的一个关系，然后是散点图。

闪点图关注的是说两个变量，它们之间的这样一个关系，对吧？然后是审计或叫审查或者叫检查之类的。啊，然后是面向X的设计，它是说是哪一种呃哪些因素，可能对后续的这样一些影响。然后找到一些问题。

然后问题解决实际上是说找到问。题，然后呃探寻这样一些解决方案，选择最好的解决方案去解决，并且去跟踪它以及质量改进的方法。那么质量改进的关注就是说我们会在这过程中要去看那个过程到底有哪些地方是做的好。

哪些地方做的不好，然后哪些地方是还可以有更好的一个优化。然后呢，要去实施这样一个优化。那么最后呢会得到一个质量报告，以及测试与评估的这样一个文件，除此其外，就是一些更新呢，一些什么项目管理计划的更新呢。

项目文件的更新呢。😊，呃，然后再看到最后一个过程叫控制质量。那么控制质量呢，它关注的是对于这样一些具体的可交付成果的质量到底有没有去达到要求。所以是看它的可交付成果到底O不OK。

所以它这边有两个重要的信息，一个呢是输入中有这样一个叫做可交付成果啊，把输可交付成果输进来。然后呢输出中呢有一个合实的可交付成果，也就说是看它的质量到底OK不OK。我们来一起看一下。首先它的输入。

一个是项目管理计划中一个质量管理计划，质能量管理计划会告诉我们怎么样去做好这样一个控制，对吧？然后呢，是质量管理计划中有什么经验教训登记册呀，质量测量指标呀啊测试与评估文件呢。

这个呢都分别是前面规划质量管理的输出以及管理质量的输出。因为管理质量这样一个过程呢，它能够对后续的这样过程有影响。同时后续的这个过程呢对它也有影响，他们是交互有影响啊。

它没有一个什么什么必然的先和后的这样一个顺序确定影响啊，没有先后的顺序事实呢管理质量它是持续一直在进行的。而控制质量是每一个可交互付成果出现以后，它都可以做这样一个控制质量的事情。

而控制质量呢本身呢它又会影响后续的这样一个管理质量。而管理质量本身呢会对每一个产生的可交互成果也有影响。他们首先是一直混在一起啊。😊，呃，然后我们再来往下面看啊，然后这边还有一些什么批准的变更请求。

也就是它的一个重要的输入信息。工作绩效的数据。呃，工作绩效数据呢这边有输出，就是对应的这种什么工作绩效的信息，对吧？然后这个因为是质量控制，所以呢这边有一个质量控制测量的结果，作为它的一个输出。😊，嗯。

然后重点其实整整个这一张的话可能更多的重点还是看见些个工具啊，工具里面呢一个叫核对单，刚刚已经有看过，对吧？在这里嗯。嗯，在这里已经有看过。然后这里还有一个叫核查表，核查表呢，他就说叫一个技术表。

就是通过这种表格的方式去统计一些跟质量相关的一些信息。还有一个呢是统计抽样，就是当一个样本很多的时候，我们可能没法一个一个的去检查，我们就从中去抽取一部分的样本来做检查。那这部分样本呢。

其实就可以代表整个这样一个项目的一个情形啊。😊，还有呢是问卷调查。就是如果说当客户他可能呃比较分散的时候呀，或者说是客户比较多的时候呀，我们可能会给大家设计好这样一份问卷。

这样的话呢嗯大家填好以后再返馈给我，我们可以去收集到客户的一些满意度啊，或者是对于我们的一些信息的反馈呀之类的啊，还有数据分析技术，这边有什么绩效的审查，看整个这样一个质量的绩效维度。

根本原因的分析检查测试产品，以及数据表现技术中这里有个因果图控制图直班图和闪点图。其中呢控制图，我们当时也说了一下，就是一个呢是超出控制上限或超出控制下限呢是控制图。

还有一个呢是连续7个点在中心线的同一测也是失控，也是失控啊。然后在这边其实还我也不知道为什么是在这一个讲解中，他特意把那个帕雷托图给拿掉了。以前的版本中有面对考试呢，每一次都会考在这边也讲一下。

帕雷托图呢，它是指呃找寻到大量问题，产生大量问题的少数。原因就是有某几个原因产生了大量的问题，其中还有一些其他原因呢产生的问题是比较少。这样的话呢，我们去找到大多数问题的少数原因。

就能够把大量的问题给解决掉，对不对？呃，或者换一句话来讲，就是说。😊，抓主要矛盾，就是有主要矛盾和次要矛盾的时候呢，我们重点去抓一些主要矛盾，是这样的一个意思。OK嗯，或者换一句话来讲。

就是说对于考试来讲呢，呃考试的试题，比如说有200道，它可能会来自于各个知识点分的很散。但是真正的考试的绝大部分的试题，它其实就是来自于我们常见的那些最重要的那些知识点。其他那些边边角角呢。

其实你就算是放弃掉它也没有那么大的关系，对你的考试影响也不大。那是这样一个意思啊。😊，啊，好，那么以上呢就是关于我们项目质量管理这样一个章节的内容，非常感谢大家的收看。

有任何问题呢我们可以在咱们的学员群里面去交流。😊。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P97：0901项目资源管理核心概念 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是拼搏和指南，第六版的第九章教项目的资源管理，那么在资源管理这一章呢，他重点讲到了，就是说关于项目要完成的话，可能会需要到哪些资源。

然后我们怎么样去规划这样一些资源，怎么样去获取这样一些资源，以及如何去管理这样一些资源管理，这样一些团队如何利用好这样一个资源，去让项目更好的去进行，我们一起来看一下关于这样一个章节。

它的一些呃核心概念，首先呢项目的资源管理，它会包含一个是食物资源的管理，一个呢是团队资源的管理，呃，其实这个章节呢是咱们拼目和指南，第六版和相对第五版来讲，变化最大的一个章节之一啊。

以前呢这个章节它就叫人力资源管理，而现在呢是把人力给拿掉，直接叫资源管理，所以他的那个范围就是向外延展了很多，其实不只是包括人，还包括一些材料设备生产线，我们看一下实物的资源管理。

他说是会着眼于有效和高效的形式来分配使用，完成项目所需要的各种食物的资源，包括设备，材料设施，还有服务，那么为了能够去管理好这样一个食物资源呢，组织应该要拥有这样一些数据。

就是包括当前的以及未来所需要的这样一些，资源的需求，以及满足这样一些需求的话，我们需要的这样一些资源的配置，以及我们的资源的供给的情况啊，这是关于那个食物资源的管理这一块，然后另外一个呢是团队资源管理。

那么团队呢它重点就是人力资源管理，所以我们也会重点去讲人力资源管理，这样一个内容呃，它会着力于关于，咱们要去实施好这样一个项目的话，我们需要一个什么样的团队，那么我们怎么样去建设这样一个团队。

怎么样去打造团队，以及如何去管理这样一个团队，项目经理应该要在获取管理激励，和增强项目的团队方面要投入适当的努力，事实上啊这也是非常麻烦的一件事情，就是我们可能平常做项目管理的话。

很多时候我们的团队都是默认就已经给到的，就说是组织已经提前给你准备好，这样一个团队了，或者说是你不需要额外去花心思，但是有的时候也许你在做项目的时候，并没有这样一个团队，你需要去从外面去招募呀。

或者说你需要去从一些呃组建一些专家，而专家不在本地的话，你需要去组建这样一些虚拟团队呀，那个的过程中那种沟通协调面试，然后去啊，包括给新的团队成员去培训，都是一个很大的工作量啊。

那么我们他说是需要去投入适当的努力，这个就根据情况来，根据你实实际的情形来，通常来讲呢，项目经理他既是项目团队的一个领导者，同时呢又是管理者，还记得吗，我们之前有说过，项目经理的两个角色，一个是管理者。

一个是领导者，那么管理和领导他们会是不一样的，这样一个信息啊，很虽然很多时候，我们可能会把管理和领导混在一起来去使用，但事实上管理呢它更着重在管理这些事情，以及完成这样一些事情。

而领导呢更多是引领带领大家去进行一些实行，这个是有本质的区别的啊，那么除了项目管理活动以外呢，包括启动规划，执行监控和收尾，当然这里说的是关闭，只是说收尾啊的各个阶段。

项目经理还要负责去建设一个高效的团队，OK也说要打造团队，建设团队，如果你觉得比较费劲的话，你就直接理解为打造团队就好了啊，就是经常你会做啊，我们要打造一个嗷嗷叫的团队啊，所以这个东西作为领导者。

项目经理还要去负责，积极的培养团队的技能和能力，OK这其实也是打造团队中的一部分啊，我们要如何去建设好这样一个团队，一方面是让他的技能有所提高对吧，就是让他的技能和能力有所提高。

另外一方面呢是同时还要提高，并且去保持团队的满意度和积极性，OK也说他们的这样一个呃信心，信念，士气，团队协作这样一些维度的，我们也是需要去努力的，所以有的时候你说啊。

老板好像也没就是或者这样一个项目经理，好像也没干什么事啊，天天就是带着大家一起去吃吃吃饭呐，啊干嘛的，事实上这也是团建的一部分啊，就是能够有助于关系的融洽，能够让大家保持一个更好的一个士气。

去做一些事情，呃项目经理还应该要去留意，并且去支持职业与道德行为，确保所有的团队成员，都能够去遵守这样一些行为，OK这个的话就是关于职业与道德行为，这一部分呢，呃咱们是没有专门去讲它。

但是事实上对于偏僻来讲，或者说对于偏僻考试来讲的话，送给大家两个字，你就不会错啊，把人往圣人的这样一个维度去靠，基本上就能够选对所有跟他相关的题目，当然了，他事实上考的也不多，考的很少。

你在这异变性高的项目，得益于最大限度的去集中和协调团队的结构，比如说拥有通才的自组织的团队，也就是说他可能会有很多的事情需要你去做，那么如果这样一个团队的人，这也会累，也会。

那么这个事情就比较容易办一点，而项目资源管理它的一个发展趋势和新兴实践，我们来看一下啊，首先在以及以往的那个项目管理的过程中，可能更多的是这种工厂式的管理，更多的是对于员工有很多的要求。

所以呢很多是这种命令型和控制型的，这种管理的方式，那么随着时间往后推进，越来越多的白领甚至金领对吧，那么这样一些人群的话呢，你再用这种控制型，再用这种命令形式往往是行不通的。

大家可能就火箭速度的拍屁股走人了，所以我们换了一种形式，就是会用一种协作和支持的，这种方式来去管理它，因为你很少会说啊，一种很像管理那个包身工一样的方式，去管理这样一个白领对吧。

呃并且呢会将决策权分配给一些个团队成员来，去提高团队的能力，我们之前有讲过，人是要追求归属感和价值感的，那么我们怎么样让这样一些团队成员，拥有这样一些归属感，就是当你给到他更多的权利。

让他去参与做更多的事情的时候，他会比较拥有这样一个归属感，而同时但他做的事情越多，那么他的价值感会越足，呃这样因为这样一个价值感，这样一个东西是没有办法给的，只能是通过他自己去践行实践来得到啊。

此外呢现代项目管理的那个方式，会寻求一种资源优化使用的这种方式啊，事实上有的时候你会发现呃，也许你甚至都不需要去，真正的去组建这么一个团队，你可能是用了一小部分人，加上一些虚拟团队。

也能够把一些事情做好，做的好像还呃比想象的要好很多之类的啊，都是有可能，那我们可以看一下关于资源管理，它的这样一些呃趋势和新兴实践，首先一个呢是资源管理方法，他说受限于这样一个关键资源稀缺呢，稀缺呢。

然后在某些行业中就涌现出来一些，比如说什么精益管理呀，准时制呀或者及时制呀，然后说持续改善呐，然后是全员生产维护啊，啊什么约束理论，是不是感觉有几个已经见过，在质量管理中是不是有见过。

他也就说我们是呃来多少东西，然后我们就赶紧去生产多少东西对吧，然后持续改善，持续改进是不是也有见过对吧，全员生产维护，我们前面有看过那个全员质量管理，也有很类似的这样一个情形对吧好。

然后这边还有一个新兴实践，这边说关于情商，项目经理应该要提升内在的和外在的能力，这个内在能力说是自我管理和自我意识能力，外在能力说是比如说是关系的能力，从而去提高个人的情商啊。

事实上我一直是有跟我的学员来，去讲这样一个事情，我觉得那个人力资源管理这一块，或者说资源管理这一块的话，很多信息是呃不是说一时半会就能够学得来的，因为我们的很多习惯呢，我们的行为处事的方式啊。

都是我们呃二三十年慢慢累积形成的，这样一些东西，所以不是说片刻之间就可以扭转，但是你也要相信，首先第一个当你懂得越多的时候，你越有机会去换另外一种方式来去行为处事，另外一个呢一念之转。

当你有一天突然想清楚一件事情的时候，你发现哦，原来我可能换一种方式去做也是可以的，那么你还是有机会，可以去提高你的这样一部分的能力，就自我管理和自我意识，自我意识有的是也叫觉察，对不对。

我们不断的去自我觉察或叫醒觉，当我们能够很快速的去醒觉，自己去觉察，自己觉得这样一个事情哦，也许我处理方式是不OK，我要换一种方式打比方，打个最简单的比方啊，很多时候。

如果说是团队之间有同有同事有争吵的时候，很多时候，大家会着急着想要去解决这样一个问题，而交际解决问题呢，就是会习惯性的去压制的方式，就是利用用强迫的方式去解决掉，但是事实上发现这个东西会反弹。

甚至说可能会带来更多坏的影响，但如果说你能够有一天去在又要去，别人又有争吵，然后又有冲突，然后你又开始去压制的时候，你能够意识到哦，这种方式好像没有什么效果，马上去觉察到这一点的时候。

去换一种方式来进行，哎，这个时候就体现出你的所谓的高情商，我们说啊，那我们来求同存存异呀，我们说看我们大家有什么共同的那个目标啊，或者说期望啊之类的啊，呃这也当然。

这也是我们在这一章里面要去讲的一个内容，后面会讲，当然事实上呢，这个东西真的不是说一时半会儿能够提高的，但是呢你了解的越多，你越有机会去换一条新的路，就说我们多学一些东西，多知道一些东西的话。

是多给自己一种选择的可能性啊，第三个是自组织团队，这个的话其实我们在说敏捷的时候，就说了这样一个事情，对吧啊，拥有一个自组织的团队的项目呢，项目经理，他通常呃更多的是说去营造这样一个氛围。

给大家提供这样一些环境来做一些事情，就说这样一个团队啊，自己就是就有点像那种什么无政府的这种组织，然后自己就可以去嗯管理好自己，自我管理好，然后自我去不断的去了解一些新的需求啊，然后做一些调整啊。

然后去执行啊，然后又去呃看对比一下有什么样的不OK的地方，然后再做调整哎，一一直自我去运转下去啊，呃项目经理呢你就能够去保障这样一种环境，能够持续的去运转，当然了，你不是说完全就哎那我就不管他了。

不是这个意思啊，你还是需要去关注他的啊，还有一个呢是虚拟团队分布式的团队，这个呢也是在现在这样一个潮流趋势，就说啊很多成员他们分布在不同的城市，他们甚至说是语言都不相通，呃。

但是呢他们为同一个事情去做一些一些，一些一些努力，OK这种情形是越来越多，对吧啊，尤其是像比如说在软件开发的这样，一个行业里面的话，呃有一些那种什么嗯那种开发库的更新，真的就是全球的一些同行。

都在做同样的一件事情，呃然后呢，我们再来看到的是裁剪的时候，所需要考虑的因素，首先啊裁剪一个要考虑的是多元化，因为你的团队有可能，它有一些多元化的背景信息，那么你在裁剪的时候需要去了解这样一部分。

而不能够去忽视它啊，以及是物理位置，团队成员，他的一个物理位置是什么样的一个情形，这个时候呢就是我们说虚拟团队对不对，虚拟团队很重要，我们就要去关注虚拟团队这样一个事情啊，因为呃人不在一起的时候。

往往是更容易产生矛盾，距离不距离当然也能产生美，但是太远了，距离往往产生更多的猜忌和不信任啊，所以在虚拟团队，在这个位置的这样一个事情上的话，我们需要去关注考虑关于沟通的这样一个事情。

这也是我们在下一章沟通管理中，会重点去讲的啊，特行业特定的一些资源，那么可能需要去了解一下，行业中是否有这样一些特定的资源，因为我们呃整个资源管理会关注到有获取资源，这样一个部分的维度。

然后以及去呃建设团队啊，去动用这些资源对吧，团队成员的获得，那这其实也跟资源还是有关系，就是你怎么样去获得这样一些团队成员，团队团队成员是资源中的之一啊，资源就前面已经说过，还包括了这样一些设备啊。

设施啊，材料啊这样一些内容啊，那么成员是资源中的一部分，那我们怎么样去获得这样一个团队，这也是我们需要去关注的呃，包括说团队是全职还是兼职，那么管理方式也是不一样对吧。

而全职的人员的话相对来讲其实是更好管理，而兼职的人员的话呢，管理起来是会麻烦很多呃，但是它有它的好处，就是你不用付那么多薪水，你只要付一小部分的薪水，他可以把他的一些额外的这样一个时间。

来贡献到你这一个项目上来对吧，同时事实上，当然也不是说兼职的就做的就不好啊，很多时候兼职的他是一些，可能在某一个行业里面，它本身就很牛，然后他就顺带着来去做一些事情，也有这种情况。

这个是完全看运气如何去管理好团队建设，以及我们使用了哪些工具和技术，来去做团队建设，呃，是否在这样一个团队中，有一些特殊需要去照顾的群体，然后我们是怎么样去响应他们的需求的，以及呃一些什么多元化的培训。

这些内容呢也是我们需要去关注的，另外一个是生命周期呃，不管说是用这种瀑布型也好呀，或者说是用用这种啊敏捷型也好呀，你也要去了解，那么这样的话，这些成员因为我们知道项目其实做完以后呢，他是会解散团队的。

那么不同的这种生命周期的处理方式，那么对于团队成员一直持续的来凝，聚在这样一个团队里面的话，他也是有不同的处理方式，这是我们裁剪需要去看到，或是了解到的一部分啊，最后一块一个板块呢。

是说在敏捷或者说适应型的环境中，需要考虑的因素，一个是异变性的环境，得益于最大限度的去集中和协作团队结构，比如说拥有通才的这样一些自组织团队，就是当你用的是一个小团队小步快跑的时候。

如果说这样一个团队中有一些人，他什么都会一点的话，那么这个事情做起来其实是会要简单很多哈，然后协作呢他说是旨在提高生产率，以及啊促进创新的问题的解决方式，这样一个事情呃，协作团队。

他可以去促进不同的工作的这样一个，加速的整合，然后改善沟通，增加知识的分享，以及去啊提供工作分配的一个灵活性啊，啊这个怎么说呢，就说我们在这种敏捷型的这种小环境里面的话。

事实上是很多东西都是会更加灵活一些啊，啊这是关于资源管理这样一个章节的，前面的四个小小的板块，那么接下来我们一起看到的呢，就是我们那个资源管理，它的一些基本概念，和它的那个六个过程的简要的一个概述。

那么整个项目的资源管理呢，它会包括了要去识别，识别我们完成这样一个项目的各个过程，所需要用到的资源，然后去获取获取这样一些资源，以及我们要去管理好所需要的这样一些资源，也就是说我们要完完成这个项目的话。

我们最后是需要哪些资源来去完成它，我们现在要去知道有需要哪些资源，然后呢我们去获取它，然后获取到的这样一些资源，有可能获取的资源它也许还不够，我们去使用，怎么办呢，我们可能需要去打造它。

我们需要去培训它，然后去管理它，因为在这样一个过程中，他可能会产生很多的问题，那么这样一些过程有助于确保项目经理和团队，他是在正确的时间和地点使用正确的资源，这个很重要，就是我们做事情的话。

其实一方面是要正确的去做事情，这个很重要对吧，还有一个很更重要的应该是做正确的事情，OK也说你在生命的当下，你做你所做的事情是正确的事情吗，是你该做的事情吗，然后再来看你是否在正确的做这样一个事情啊。

啊各个项目资源管理过程，它的界限虽然说是划分的很明显，这句话呢，事实上是在每一个知识领域中都出现了啊，我在第四章中，第五章中应该都有，刚才讲过，就是虽然说他们的划分是界限很分明，但是在实践中。

他们会以这个只能说无法详述的方式，有相互交叠和相互作用，O事实上他们之间本身就是交错在一起啊，因为我们本身管理这个东西，它是一个系统的东西，他没有办法那样子来去切分说啊，这是一个南瓜，这是一个西红柿。

这是一个香蕉，团队资源管理，相对于实务资源管理，对项目经理提出了不同的技能和要求，这句话其实是怎么从何而来呢，它其实在之前的版本中，他只关注人力资源管理，那么人力资源管理的处理方式是有一套体系。

那么对于这样一些实物资源管理呢，它是应该是有另外一套方式对吧，比如说像一些单位的话，这样一些关于食物资源管理这一块，专门是有一些行政的人员去啊，做这样一些事情，而现在呢是说项目经理。

你也要去关心这样一些内容啊，资源资食物资源管理前面其实已经说过，包括设备，材料设施，还有一些基础设施，而团队资源呢它是指的是人力资源呃，这个已经看过对吧，项目团队成员可能会具备不同的技能。

可能是全职或是兼职，可能是随着项目的进展有增加有减少，这个怎么说呢，咳咳如果我们还记得那个前面说过，看那个项目的生命周期，启动规划，执行监控和收尾，我们大概也能够去知道项目，它在不同的时间段里面呢。

他所参与到的人数是不一样的，往往在前期的时候呢，人参与的相对少一些，然后到后面直到中间执行的时候呢，人是最多的对吧，执行监控的时候人是最多的，然后到最后的那个收尾的阶段呢，人又变得比较少。

所以呢中间人是有多有少，他是有进有出的啊，呃所以这一部分是有说关于成员的这样一个，增加和减少，项目资源管理与项目的相关方管理，之间有一些重叠的部分，项目相关方管理还记得相关方吗，我们在第三章中。

其实有就已经有说过，关于相关方的这样一个一个事情，有说过去识别相关方，相关方是指所有会影响这个项目的人，或是团队或组织，以及会被这个项目所影响的人或团队或组织，那么它和资源管理有什么样的不一样呢。

就是相关方呢它的这个位置更广泛更宽泛，知道吗，所有跟这个项目有关的人，全部都包含在里面，而咱们这样一个项目资源管理呢，他所关注的这样一些人力资源呢，他只关注的是咱们的团队。

也就是说是咱们要去完成这样一个项目的话，我们有一个小一个小小的团队，咱们的兄弟们哎，这就是我们的这样一个资源管理中的，所要关注的这样一个人力资源的部分，而这个相关方呢是在，除了咱们自己的兄弟们以外。

包括我们的这样一些客户，包括那些什么那些最后一个最终用户，然后包括客户的一些什么老板，我们的除了boss以外，就各个层级的一些人员，包括说什么会计啊，法务啊，然后什是采购啊。

那些不同岗位的人员都会跟他有关联关系啊，啊这是相关方，所以他们是会有不相同的呃，项目资源管理，它重点是关注的是项目组成员。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P98：0902项目资源管理包含过程 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那我们一起来看一下整个项目资源管理，这样一个章节，它所包含的过程，它一共呢包含了六个过程，首先第一个呢是规划资源管理，就跟其他前面那几个知识领域都一样，我们先规划规划资源管理。

他说是定义如何来去估算资源，如何去获取资源，如何去管理资源，以及利用好团队的和实物资源，来去做好这样一个项目，OK也就是说我们如何做底下这样一些事情对吧，这就是规划资源管理要做的事情好。

然后接下来我们看第二个叫做估算活动资源，那么估算活动资源呢，它实际上在以前的版本中，它一直都是放在那个项目的进度管理那一章，或者项目的时间管理那一章，就说我们会估算那个活动。

就是我们定义完活动会白给活动排列个顺序，对不对，排列完顺序以后呢，我们就会去估算活动的资源，然后呢再估算活动的持续时间呃，那么他现在呢是把它做了一个新的调整，所有把跟资源相关的。

全部都罗列到这样一个第九章中，估算资源，你看他说是估算执行项目所需要的，那个团队资源以及材料，设备用品等类型和数量，也就是说我们要去做这样一些事情，我们不是定义完活动以后吗，我们还要知道做这样一个事情。

我们需要哪一种类型的资源，需要用多少，哎这个的话都会在这边来去算啊，这是估算资源，估算完资源以后，接下来怎么办呢，那就去获取资源，也就是说我们要得到这样一些资源，获取资源呢，他说的是。

我们就要去获取这样一个项目所需要的团队，设施设备，材料用品等各种类型的资源啊，全部都要归我们这样一个团队来去做啊，获取这样一些资源，获取完了以后呢，正常应该说是你就有了这样一个小小的团队。

然后呢也有了你所相对应的这样一些设备，设施材料等等啊，好有了这样以后呢，下一个过程叫建设团队，你看这里面他就不说是建设资源，他说的是建设团队，所以重点放在哪里呢，他把重点把这样一个团队成员下面建设团队。

我们刚刚已经有讲过，说可以换一个词叫打造团队，这可能是你平常生活中见得更多的，叫打造团队对吧，坚持团队是什么意思呢，你看有两个重要的事情，一个重要的事情是提高工作能力，OK这是之一啊。

第二个事情能是促进团队成员的互助，改善整体氛围，一个是让他技能得到提高，第二个呢是让他那个人和人之间的互动，然后以及沟通协调变得更加的OK，那么达到一个什么样的结果呢。

达到一个提高项目绩效的这样一个结果，就是当你的能力变得更高的时候，通常是有助于提高绩效，另外一个呢是，当你们自己彼此之间配合的更加默契，团队团队氛围更好的时候，也能够让这样一个结果变得更好一些。

就说人和人之间不是产生这种对抗力，而是产生一种合力，一起去往前冲，所以大家一起去吃那些饭，不是白吃啊，吃了那些饭以后能够更加一起，今晚一处想力丸一出食对吧好，然后接下来第四五个过程呢叫管理团队。

那管理团队呢，他说是要去跟踪团队成员的这样一些表现，然后呢提供反馈以及解决问题，以及管对管理一些关于变更相关的，那么解决问题呢，其实这里面就会有一个关于说诶这种，比如说是冲突对吧，那么有冲突的时候。

我们要如何去处理它，是我们需要去关注的一个一个一个重点啊，啊最后一个过程呢叫控制资源，控制资源，他说是确保按照计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用的这样一个计划，来去监督资源的实际使用情况。

并采取适应的适当的监控措施，事实上就是说跟所谓的那个监控过程组，都是一样的对吧，我们就是会关注我们的这样一些资源，它的一个实际的使用情况，和我们计划所比对的这样一个情况。

他们两个相比对以后看有多大的一个差异，那么这样一个差异，如果说产生的呃已经是超出我承受范围的，我可能就要提出一些变更请求去处理它，如果说在我的变那个承受之内的话，OK那我们就可能会允许继续存在。

这是我们简单来去呃，先对于整个项目资源管理。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P99：0903规划资源管理 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

那么规划资源管理呢，他说的是我们如何去定义这样一些估算资源，如何去获取这样一个资源，以及如何去管理和利用好项目，团队以及实物资源的这样一个过程，所以这里面你细看他把资源分到两个部分，一个是团队。

一个呢是实物资源啊，呃所以永远要记得我们这样一个资源，就是既包括了人员的这样一部分，还包括了人员以外的这样一些食物，资源的这样一部分，我们一起来看一下规划资源管理，它的一些输入工具和技术。

还有输出的讯息，首先呢它的输入中有一个叫项目章程，有没有发现，基本上项目章程是所有我们所刚刚所讲过的，这样一些知识领域中，每一个规划过程组中类规划，某某某某管理中的输入都会有它对吧。

第二呢是项目的管理计划，这边有一个是质量的计划，一个呢是范围基准，因为我们要做项目的话，我们是要做这样一个项目，那么我们要做哪些内容，那么要做这样一些内容的话，我们可能需要多少人员如何去做对吧。

所以有了它，另外呢有质量的约束，就是有质量的约束的话，我们才能够知道用什么样的人是比较合适的，因为同样的一个事情的话，你其实用不同类型的人或者不同的级别的人，比如说你用高级工程师。

中级工程师好像其实也都可以做对吧，但是但是他做出来的结果，可能会有很大的一个差别啊，还有呢是项目文件，包括说进度，需求相关方面预测，OK这个相关判的预测其实会跟那个需求有关系，对不对。

跟需求本身是有关系，然后呢呃以及我们的这样一个资源管理中，也会有一些是人力资源的部分，也是从相关方这边来啊，然后呢做项目的话，整个是进度质量其实都是跟它有关联的啊，呃然后是风险登记册。

事实上不是每一个资源，你都可以想要就能要对吧，有一些风险的存在，同时呢项目过程中可能也会有一些风险，那么需要有一些资源的一些储备，所以这边有关于资源这一块呃，然后呢是事业环境因素和组织过程资产。

他用的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据表现，那么数据表现呢，这里有什么从层级型直任分配矩阵和文本型，一会我们会专门去看到它，还有呢是组织理论，有有也会专门有一页PPT来看它，还有是会议。

那么这个专家判断和会议，我们已经见过好多次了，就不再讲他了啊，然后呢输出是资源管理计划，我们会重点去讲资源管理计划，它到底是什么鬼啊，怎么说明这样一个资源管理计划以及团队章程，诶这里又出现一个章程。

是不是没见过，我们之前看过一个项目章程对吧，那么团队章程又是什么鬼，也会一起看一下啊，呃首先我们对于这样一个资源管理呢。

有一个简单的认识，那个规划资源管理，他是要去做这样一些事情对吧，要去获取定义，我们如何去估算，如何去获取资源，以及如何去管理和使用这些团队啊，食物资源啊，这样一些东西，它的主要作用呢。

是根据这样一个类型和复杂程度来去确定，适用于这样一个项目资源的一些资源，管理方法和管理的程度，就用到哪个程度来讲，资源规划用于确定和识别一种方法，来确保项目完成有足够的这种可用的资源。

而这些资源包括成员，团队成员，包括用品，材料，设备服务和基础设施，有效的资源规划，需要去考虑到稀缺资源的一个可用性和竞争性，怎么说呢，稀缺资源既然是稀缺，所以是大家都想要用对吧，那么大家都想要用。

所以就会会有这样一个，关于所谓的竞争的这样一个维度，那么你要如何用好这样一些稀缺资源，这也是一个很重要的事情对吧，然后编制相对应的这样一些计划，其实我们知道每一个规划，某某管理都会得到一个某某管理计划。

你们就会使，那那么关于资源管理计划中，一定就会有这样一部分，关于这些资源如何去使用，什么时候使用呃，这些资源可以从组织内部来获得，看到获得来源啊，也可以呢，通过采购过程来从组织的外部来获得额。

采购呢其实也包含两块，一块呢是我们真的去啊，比如说是通过招聘的方式来招募一些人员，或者说是呃去采购的方式去采购一些设备呀，材料这样的东西对吧，然后关于人力资源这一块，其实还有一种。

就是我们从那些人力资源外包公司，去购买一些人力资源外包的服务，用完以后呢就还给他，而设备和材料呢，有些设备我们也可以是用那种租赁的方式，去从外部去租赁过来，然后用完了以后呢还给他对吧。

所以这个采购呢其实也是分两种，一个呢是真的把它拿过来买过来，称，真的成为自己的一部分，另外一个呢是借用，用完了以后呢会还回去那种啊，其他项目可能在同一时间和地点，竞争项目所需要的这样一些相同资源。

从而对项目的成本进度，风险质量和其他的领域可能会造成一些影响，所以从这样一个角度来讲的话，其实我们更加会发现，它需要有那个PMO的存在，对不对，就PMO对我们的这样一个项目的顺利进行。

其实是比较有帮助的，因为它会涉及到整个关于资源的一个，协调和管理啊，那我们看一下那个它的工具和技术中，有一个叫数据表现对吧，数据表现呢通常有三种形式，一个呢是层级型，一个呢是矩阵型，还有一个呢是文本型。

通常层级型呢，它会比较能够去表示一些高层级的一些角色，而文本型呢可能会适合于去记录一些，很详细的指证，所以他们的那种用的方式，或者用的那个用途是有不一样的，有侧重点啊，我们先看这样一个层级型。

那么沉积型呢，其实我们之前有看过一个类似的叫什么，工作分解结构，对不对，工作分解结构就长这样啊，那么除此以外呢，我们在这边看到有组织分解结构，工作分解结构，它本身说的是把这样一个可交付成果来去做，分解。

分解到工作包，而组织分解结构呢，他说的是按照这样一个组织，现有的这样一些部门呐，单元呐，团队呀，这种方式来去排列，排列这样一些不同的职能团队，职能部门的这样一个情形，然后底下还有一个呢是资源分解结构。

那么这个组织这个O是organization，OK他是organization breakdown structure，OK好，这边还有一个呢是资源分解结构，它那么资源分解结构呢。

你看他说是按照资源的类别和类型来兑现的，这样一个团队以及实务进行一个层级的列表，用这种方式呢能够去规划管理和控制，项目工作呃，每向下一个层次的话，代表的这样一些资源的这样一个，更详细的一个描述。

K这个需要清楚，也就说我们那个像工作分解结构的话，每一层，然后再往下的话也是把它分到一根细的力度，对不对，而同时我们记得分解的那种规则，就是下面那一层的求和，应该等于上面这一层的求和。

那么这个其实也是类似的啊，他是说下面那一层的这样一些信息，是更加细致和详细的一个描述，好这是关于那个乘积的分解，然后这边呢还有一个呢是关于这种矩阵型的，责任分配矩阵，用矩阵的方式来去表示这样一个资源。

那么通常责任分配矩阵呢，它展示了项目的一些资源，在各个工作包中的一个任务分配啊，这句话说起来看上去可能不是那么直观，我们换一句话来讲，就是说责任分配矩阵呢，它是把资源和工作内容关联起来，它把它挂钩。

把它关联起来，也就是说哎某一件事情由谁来去负总责，每某一件事情是谁谁和谁去做，然后某件事情谁可能是只需要去了解一下，就可以了啊，这是一个责任分配矩阵，所以它是把活动或者是工作和资源，或是人员给关联起来。

它显示到了分配给每一个工作包的，一些项目资源，或者说是用于说明工作包，或者是活动与项目团队成员，他们之间的这样一个关系啊，这是责任分配举证，同时责任分配矩阵中呢又有一个特殊的案例，就是叫RACI矩阵。

RACI矩阵，它是节任分配矩阵中的一种，它用了这几个词呢叫执行，负责咨询和知情执行，就是他虽然说的叫responsible，他是负责去执行，就是说他对执行这样一个事情有负责任，具体去负责执行。

然后呢A呢是对于间活动负责，也就是说每一间活动只有一个人，只有一个A每一个群体活动只有一个A，他为这样一件事情负责，然后呢C呢就是不怎么需要去关心的，他们说提供一些信息辅助执行的一些活动。

OK它不是重要的一个执行对象，它是一个辅助执行对象，那I呢就是说他可能会不关注这样一个事情，所以呢有的时候就可能去顺，顺便告知他一下就可以了啊，这样一个情形，这边还有这样一句话，你需要关注。

如果团队呢是由内部和外部人员来组成的，比如说你可能还会从外部去聘请了一些人，员过来对吧，那么ICI矩阵对于明确划分角色和职责，特别有用，我们通过这种方式能够去知道，哪些事情是由自己的团队人员去做。

哪些事情是由别人去做，那么通过这样一个IS矩阵把它给画出来，OK然后第三种呢是层级的这样一个文本型，那么文本型呢，他说是要如果需要去想详细的描述，团队成员的这样一个职责的话，我们就用这样一个文本型。

你想建一个文本型的话，它就不怕大啊，甭管你有多大，可以一直一直列下去对吧，那么前面的这种啊，不管说是乘积型也好呀，还是矩阵型也好呀，如果说你一个东西列的太大，扭太宽的话，一张纸放不下对吧，这个就很麻烦。

而这个的话是一直可以往下延，一直可以往下延啊，他说通过这种文本型的方式呢，他说可以去提供啊，职责职权能力资格等等啊，包括说什么职位描述，角色职责职权表等等，这样一些内容都会在这一个文本型中表现。

那么以上三种呢，都是数据表现的这样一些工具啊，然后我们再来看一个叫组织理论，组织理论，它阐述的是个人，团队或者是职能部门的一种行为方式，呃好像有点类似于我们我们会后面讲一个工具，叫做呃基本规则对吧。

好像是说我们做一个事情的话，我们需要有一个共同认知的一个基本规则，那么这个组织理论，它强述就是大家的一些行为方式，有效利用组织理论中的这样一些常用的技术，可以节约规划资源，管理过程中的时间成本。

人力投入，提高这样一个规划的工作效率，然后还说到关于我们可以去灵活，灵活使用这样一些信息，来去响应这样一个项目的生命周期中。

24年PMP项目管理考试，每天1小时，全套零基础通关视频免费观看！第六版114集全+考纲讲解+第七版37集全 - P9：0009PMP学习建议 - 冬x溪 - BV13e4JeiEta

然后在这边再简单讲一下，关于计算题的这一部分啊，虽然说在题库中你会看到有一些的计算题，但是事实上呢我在这边特别声明一下，计算题的占比非常非常少，非常少，200道选择题中，也许还不到十道题目的计算题啊。

并且呢他都考得非常非常的简单，有多简单呢，呵呵就是基本上很多时候都不需要动用草稿纸，都不需要动用草稿纸，更不用说什么拿计算器去算了啊，所以如果说有一些计算题非常的难，超过一分钟还算不出来的题目。

通常它是不会考的，即便说你在模拟试卷中看到了的话，也表示他不会考，但是你可能也会好奇，那老师为什么不把那些超过一分钟，算不出来的题目给在模拟试卷里面拿掉啊，事实上呢这也是培训机构的一个纠结所在。

没有办法去完全把它给拿掉，但是我在这边明确告诉你，超过一分钟，你还算不出来的部分是肯定不会考的，并且呢嗯大家应该都听说过呃，美国人包括是欧洲人，他们的那种计算能力都相对来讲比较弱。

所以他这样一考试又是他们来出的，所以他更加不会去为难自己，对不对，所以他不会考复杂的计算题，所以包括了些什么啊，景前关系绘图法呀，然后那个什么关键路径法呀，自由时差，总时差这些东西通常他都不怎么会考。

不怎么会考，然后这个标了黄颜色的，这个是它有可能会考的，这个你需要去记住，因为它是一个很简单的计算，三点估算，它的计算的方式呢是用贻贝尔最乐观的时间，加上四倍的最可能的时间。

然后再加上一倍的最悲观的时间诶，它们相加以后再除以六嗯，或者是一倍的最乐观的这样一个成本，加上四倍最可能的成本，加上一倍的最悲观的成本，然后再除以六啊，它的公式是一样的，这个到时候在那个项目的进度管理。

和项目的成本管理中会详细的再去讲好，然后这边还会有一些呃关于什么赶工啊，进度压缩啊，以及什么折旧啊，正职管理呀，这些太复杂的，通通都不会考，但是他会考一种简单的政治管理，简单政治管理。

它会让你整知道那些什么PV是什么，然后EV是什么，然后AC又是什么，然后已经算出了一个SVCV，然后SPICPI接一些简单的信息，我们会在项目的成本管理中的政治管理，这一章会跟大家去详细的去讲。

就简单的这一部分搞定了就行呃，然后可能大家曾经看到过，还包括说什么参数估算的一些东西啊，还有什么现值净现值，这个太复杂了啊，然后什么投资回收期等啊，投资回收期你知道概念，就有些信息的话。

那你知道一个概念就行，就是你投入了多少钱，然后大概多长时间能够把这样一个成本收回来，唉这是投资回收期对吧，但是不并不需要你具体去算，或他很少会上那种复杂的东西，然后有一个叫沟通渠道数。

这个的话你要简单知道一下，这是在项目的沟通管理中会有，比如说你的团队中有N个人，那么沟通渠道数呢是N乘以N减一，然后再除以二啊，知识沟通渠道术，我们在项目沟通管理那一章会详细的去讲好。

然后在项目的风险管理中，关于概率建议的太复杂了，肯定不会考啊，然后呢它会有一个叫预期货币价值分析，那预期货币价值分析，或叫预那个期望值分析的话，它比较简单，也是很容易算的一个东西，在这一章中会看到呃。

在财务管理中呢，我们可能曾经看到过一些什么，关于合同的这样一些计算，太复杂了，绝对不会考太太过于复杂啊，所以你要知道，但凡是超过一分钟你都算不出来的题目，通常是不会考，并且呢这一部分的话。

我是建议大家就不用去花心思去看，除非说你自己刚好是有特别的嗜好，这就另当别论了啊，其实这一部分我为什么会拿出来去强调，事实上是这样的，就每一次的学培训的学员中，都会有一些学员会浪费很多时间。

在这样一个事情上面，这是不值得的，我们说我们要去抓主要矛盾，而不要去重点抓次要矛盾，对不对，当你把主要矛盾给抓住了以后，大问题解决掉了以后就没事了，那你如果大量时间。

你发在这样一些次要的事事情上面的时候，其实是得不偿失的对吧，所以是捡了芝麻丢了西瓜，所以我建议呢这一部分你直接可以pass掉以后呢，你把更多的时间投入在我们的那个，其他的那个49个过程。

它输入输出工具和技术上面，这样是比较有价值的，嗯最后给大家一点点学习的建议啊，首先呢是西夏的平台，我们会给大家提供的这样一个视频教程，也就是你现在此刻正看到这样一类啊，我们会把后面从第一章开始。

一直到第13章，都会有一个完整的视频教程的讲解，嗯所以大家是一定要看，OK然后第二个呢是我们提供了老学员分享，千万不要问我老学员分享在哪里找不到，事实上是很容易找的啊。

就是就是在西夏平台上面找到PMP的版块，然后在PMP板块中找到那个视频的这个版块，而视频板块里面的话，你一看那个名字就可以看到那个经验教训，心得分享就可以看到啊，题通常看它的话能够让你少走很多的弯路。

少走很多弯路，但是在这边我也要提前说明一下，就是因为人和人是不相同的，所以呢大家的学习方式也会有很大的一个差异，那么那些通来分享的嘉宾中，他们的学习方式也是有很大差异，甚至会有些人是有相互有冲突的。

那怎么办呢，不是说谁说的对，谁说的错，而是说哪一种方式是适用他自己的，那就是K的，那么你听过几个老学员分享以后呢，你要从中去找到某一个，你觉得刚好适合你自己的对吧，适合你自己的。

这样一个学习的习惯和学习方式的，就是OK的，通常我建议至少是看十个以上啊，看十个以上好，然后另外呢我们会把整个这个视频教程，对应的音频，对应的音频会上传到喜马拉雅FM上面，所以我会建议。

并且这个音频呢是可以手机下载的，可以下载的啊，下载了以后呢，你在离线的情况下也可以收听，也就是说你在上下班通勤的路上呀，然后你在啊早上洗漱的时候呀，然后晚上洗脚的时候呀，呃甚至在睡前呢你都可以听。

这样的话，你即便说拿不出一整块的时间去学习，你每天听一点点，每天听一点点，也会对他有更多的熟悉，因为大家都工作很忙，我也知道，事实上呢呃很多学员跟我反馈说啊，最后还是幸好罗老师有这样一个音频的话呢。

我们我们可以去听的比较多，甚至很多人告诉我说啊，听着你的音频入眠，这样子啊会比较有帮助，能够让你对他更熟悉，还有就是我们会有试卷，那么有十套，然后2000道模拟题啊，事实上我们本身是有30套。

有6000多道六七千道题目，但是呢我们会把它做一个精简，因为你没有那么多时间去做，通常我觉得做个6_{10套就够了，做6}10套就够了，所以我们会最近还在大量做一个精简的动作。

会把一些觉得比较老旧的题目呢都给删掉，然后只保留了一些比较好的，现实性比较高的这样一些试题，最后大家会看到大概是6~10套的，这样一个试题啊，一定要去看，一定要去做，并且呢每一个章节学完以后呢。

有章节习题也要去练一下，平台上面都会有答案，都会有解析嗯，有一部分的那种模拟试题可以做两遍，可以尝试做两遍，每天学习，前点持续保持在这样一个学习状态里面，因为我们有一句话叫什么，三天不练手松，对不对。

那么事实上不管是谁都是一样的，过几天不学习就赶不上彭德怀，是不是，所以一定要每天都学习一点，你持续学习一点点，你持续在这样一个学习状态里面的话，这个事情就是成为你的最近的生命中的一，小部分的话呢。

能够让你在考试的时候一定是大有帮助的啊，偏僻考试，中文报名的时间通常是考前两个月左右的时间，所以大家一定要赶在这样一个时间之前，把英文报名做完，而我的建议呢就是最好是报完名以后，在西赛报完名以后。

两周之内，两周之内就完成，因为本身这个东西也不难，很容易的，你对照着去写，也就是半个小时就可以写完了，呃，以上呢就是关于PMP的这样一个简单的介绍，然后非常感谢大家的收听，如果大家有什么问题呢，也可以。

也可以在那个咱们的学习交流群里面来提问。

3.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----组织级项目管理#p - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1Ho4y1T7Nr

大家好，刚刚呢我们花了一些时间看了单个项目的一些项目管理。那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目。所以我们稍微了解一下关于组织及项目管理的这个事情。其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂。它其实也就是说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营。有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念。有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目他们一定是共享这样一个企业的资源。然后同时呢他们可能会有一些共同的这样一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目。所以做项目的时候呢，关于组织级项目管理。

虽然咱们在这个片僻中不会去要求，但是你稍微了解一下，他其实关注的是说我们要把多个项目一起组合起来进行管理。所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理。😊，他有一个项目经理来负责，就是负责一个一个项目。

对吧？同时呢会一个项目级的经理，他是会负责兼项目级的管理。还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也说是多个项目组合到一起。当然呢事实上这种项目组合管理。

有的时候可能会还要管控到一些跟运营相关的事情。虽然说运营具体的就是具体一个项目投入到运营，会专门的运营经理来去管理。但是我们可能都会隶属到某一个这种组织及项目管理中来。关于这三个角色呢。

我们来简单认识一下，关于项目管理的话，其实重点关注是本项目中的一些事情。因为我们知道做事情，他其实很难说用头痛一头脚痛一脚的方式做，并且这种方式肯定是有问题的。一般来讲。

你一个项目你如果说是把他那个范围管理好了，他的范围不会随便去增加，不会去随便的范围蔓延。那么他的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多。这样的话呢可能会导致他整个成本管控也会要好一些。

所以项目管理他其实关。😊，就是这个项目本身它的一些自己内部的一些依赖关系。而至于项目集管理。那项目级管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢？就说可能有多个项目，那多个项目他们之间可能会存在一定的依赖关系。

如果我们把它组成一个集合的概念来去管理的话，会达到一种一加一大于R的效果。比方说我们整个这个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统。同时还有后面的这样一些数据处理系统。

我们能够把这样一些东西整合到一起来，那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大。然后还有第三种呢是项目组合管理。那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢？

就是我们去做项目都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景，对吧？所以我们的项目一定是跟战略目标相一致。我们是为了去实现公。😊。

战略目标可能会要集中管理很多很多项目。就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目，对吧？那这些不同的战略目标，他想要去达成他所管控的这些项目项目之间呢，有可能有关系。

也有可能是没有什么关系。但是这些项目它一定是会按照某一种方式或者标准来对他进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢。

我们还可以这样来理解，就是一家企业他的资源是有限的。他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值。当然这样一个价值呢，包括实力，包括虚名，对吧？那为了得到这样一些价值的话。

我们可能会对于这样若干个项目进行某一定的排序。排完序以后去靠前的。所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调。😊。

放到A项目上还是放到B项目上，放到哪些项目上能够取得最大的一个价值。这是关于组合管理。所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中一起来管理。而项目和项目之间。

他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系。我们一定会通过一些手段来对这些项目进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理。

并且呢还有一个点组合管理它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的，在进行的过程中，我们同样的需要对这些项目来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调。

把一些资源放到一种更优势的项目上去。我们再看到就是整个关于组织级管理啊，其实你要不要去关注它。我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注它的。但是这里有一句话想要去送给大家。😊。

我们要做到什么呢？是越位思考，本位操作。也就是说你能够去想老板之所想急老板之所急。同时你要把你该做的事情做好。那这样的员工你拥有更多的机会。我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目。

那项目关注的是要去把这一些可交付成果，能够成功的去做好，能够成功的去交付。那不管是项目去做这些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情。

但是有的时候呢我们其实也可以多考虑于成。比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理，他其实要考虑的是我通过一些什么样的规则方式来对项目进行排序，我会考量哪些因素，对项目进行排序，对吧？

那那些考量的因素跟什么有关系。我们说过一句话，说，所有项目都应该要去跟公司的战略保持一致性。那跟公司的战略保持一致性。所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素。😊。

都会有一些不一样。那他对应的这一个价值决策就会有不同。所以我们能够去帮老板一起或者跟老板一起去理解公司的这一些战略目标，甚至理解这营公司的大的愿景。然后去想到这些战略目标。

我们可能就会更能够理解公司为什么要去选A项目而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息。而通常情况下，我们做这些事情其实都是在花钱，都是在花钱。你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢。

应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱。还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营，运营的时候会具体产生商业价值。当然这个价值也包括了实力和虚名。😊，而事实上，通过运营产生的商业价值。

它又会反向来去就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响情况呢，又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这一些啊战略的方向会稍微有一些调整。

所以整个组织及项目管理，他关注的是什么。他关注的是说我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀，项目级呀、项目的这些知识，来去驱动这个项目往前推进。而咱们要做的事情是我们能够去越位思考。

同时要去本位操作，来去更好的推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会。那事实上呢这些呢都是我们的整个整个组织的一个环境，内部去运行的事情。😊。

31.2022年PMP模拟视频教程、习题解析#PMP #PMP考试 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1E14y1Q78o

项目经理正在负责一个内部项目，在项目实施工程中，上月在执行偏差分析时，成本绩效指数为0。9，一进度绩效指数pi为0。88，今天成本绩效指数cpi为1。1，进度绩效指数s p i维持不变。

项目现处于什么样的状态，a进度延迟，成本超支，b进度延迟，成本结余，c进度超前，成本超支，第一进度超前成本结余，首先我们看到题干的关键词，上月执行偏差分析时，成本绩效指数为0。9。

一季度绩效指数s p i为0。88，目前项目的成本绩效指数cpi为1。1，进度绩效指数和上月的进度绩效指数是一样的，那么说明现在的精度绩效指数也是为0。88，题目问的是项目现在的状态是什么。

因此不需要再考虑之前的项目绩效数据，直接从目前的绩效指数来判断，项目的状态是如何的，由成本绩效指数公式我们可以得知，当cpi小于一时，说明项目成本和基准相比是超支的，当cpi等于一时。

说明项目成本和基准保持一致，当cpi大于一时，说明项目成本和基准相比是盈余的，根据题干cpi等于1。1大于一，那么说明项目成本跟基准相比就是结余的，同理我们有进度绩效指数公式可以得知，当spi小于一时。

说明项目进度跟基准相比是落后的，当spi等于一时，说明项目进度和基准保持一致，当spi大于一时，说明项目进度与基准相比是超前的，根据题干spi等于0。88小于一，说明项目进度与基准相比就是落后的。

因此本题的正确答案就是b选项。

进度延迟成本结余，本题的考察点是成本管理，控制成本政治分析的内容，政治分析可以将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较。

33.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----定义范围#pmp - 抖音 - P1 - 潇洒哥爱吃瓜 - BV1yj411Q7bo

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这些需求信息，转换成关于这些项目的可交付成果，而对于这样一个可交不成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，你给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这个范围说明书，这个范围说明书就类似于这个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要的这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有一些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围得到这样一个范围，说明书得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选出那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可教不成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围，它是对于这些可交不成为。

说是真真正正做出来的，可交不成果来进行验收的过程，而那个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这些变更请求过来的话，我们到底要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于发文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范围说明书里面，它会有关于项目的一些描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准，或者说成功的标准。

内部文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，他们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lover，是颗粒度比较大的，所以项目章程中，他会描述项目存在的价值和目的。

以及项目成功的这一标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交不成文描述，都是很细节很细的，每一个功能模块，每一个功能点它的描述。

再加上他的验收标准是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收，我们去确认范围的时候呢，就去看它。

而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

37.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----成本管理的概念# - 抖音 - P1 - 潇洒哥爱吃瓜 - BV1Us4y1v7Ut

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人呆在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有一些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就是我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这些模具，然后要有这些生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种cpu啊，然后什么面板呢，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或者少生产一个，就会有所改变，而可变成本的是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以这样一个可变，成了一个单价，来去来去算出来的就是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会转卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算了个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要求量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看到一个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你的成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按生产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一种概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，他都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这些材料啊，原材料啊这样一个或者说是关于这款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产a款的手机，它可以生产b款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这些资源，或多个职能团队一起来共享的这些资源，所花的成本较间接成本，比方说高层人员。

他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本，一般来讲。

对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本，一个叫机会边际成本。

一个叫机会成本呃，他是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下，叫打水漂。

就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那些图纸也不能用，对以后也不能用，那这个呢就属于沉没成本。

它是指向过去的，这里有一条有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策，不应该把成本成本可以考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你这样去考虑这样一个决策的话，你的决策就会变得格外的沉重。

所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个产产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本，那通常如果说你是生产手机的话。

那每个工人他对应的这样一些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热，为什么特别火热。

因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你101个用户，你有1万个用户，你加10001个用户对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业，像互联网这种行业。

它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，他是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本，那机会成本是什么意思呢。

就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了a项目呢，你就不能去做b项目，那你做a项目的时候，b项目它就是你a项目的一个机会成本。

那同样的如果你选择了b项目的话，那b项目的话，你的a项目就是你这个b项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能都选，有人说嗯小孩子才做选择题，成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下。

你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉，另一个他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下，我到底要选a还是选b，我选了a以后可能会有什么样的损失。

可能对未来有什么损失，我选b的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为去制造一些，沉没成本的方式来让别人跟你去成交，那这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思。

他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价，你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你轰走了对吧。

但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这个价格呢，他就可以去帮别人来制造沉没成本的方式啊，也就是怎么做的呢，你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去。

然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交，因为他在你身上都投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多。

因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了，事实上呢你也自己投入了时间，你也投了时间以后，你说不定更加舍不得，你会知道啊，算了5000就5000吧。

买了这当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

38.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----成本管理的步骤# - 抖音 - P1 - 潇洒哥爱吃瓜 - BV1Tu4y1o7YE

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说通过把这个成本能够更精细的去算，定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，就是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，它就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关键是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫政治分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是说对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算。

那既然是近似估算，就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或者是工作包，来估算它的成本变现一个经过批准的基准，所以他有个什么前提条件。

他至少有一个前提条件，是已经是创建的工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中。

已经有看过的内容，然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后这段时间指导这个成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候才想起来。

我整个在北京工作了有7~8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那另一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是连在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上。

预算一直制定到快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做了一个项目的预算，做了很久，但预算不是说本身上这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能啊。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来，改过去有很多这样一些事情，所以我只是想告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有一些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你这个项目就是300万，能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死，了解这样一个信息啊，好然后我们做完这些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那罐中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超市呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你现在要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在正值分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google as的这一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后只需要几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好了，那整个管理成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

39.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----规划成本管理#p - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1ok4y1p7jq

大家好，欢迎来到西夏网。接下来我们一起分享的是关于规划成本管理。那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本，对吧？所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向。它跟规划进度管理跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊的事儿该怎么办。并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情。

你后面的事情才会有依据可以做，才不会乱套，说要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情就因为你对越早做越有这样一个意识。那么你每一个环节的信息，你了解越多。

你就越能够正确去完成这一件事情，对不对？那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢，它来输入有项目章程。我们前面是不是有看过，呃，所有的这样一些个规划范围管理规划进度管。😊。

你规划成本管理规划质量管理它都有项目的章程，对吧？项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息提前来去给我们做一些输入。另外呢还一个就是项目管理计划。我们开始有讲过说项目管理计划是一个综合性的一个计划。

它是一个综合计划，它里面会包含了所有这样一些子计划。所以我们有了这一些信息以后，能够帮助我们更好去确定这样一个成本管理计划。同时制定完了这样一个成本管理计划呢。

它最后又会回过来成为项目管理计划中的一部分。那我们来看一下那个成本管理计划都有些什么东西，呃，简单来理解一下，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说怎么样去做好成本管理相关的事情，它会明确一些。

比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀，成本测量这些一些要求啊，就是关注这样一些内容，事际上他会给的是一些方向和指南性的信息。

这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算具体的预算都还没有涉及到，它会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。😊，是具体的钱财，具体的这一些后面的数值都没有涉及到。

4.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----项目的生命周期和各 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1ec41137AR

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目他都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这样一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实，落实的时候就真真正的去设计这些内容。

然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个原型原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后能能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事，然后接下来就开始到了那个建造，制造或者是开发。

就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试，测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢。

后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么呢，是把这个产品，把这个项目的产品，从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换。

然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成，是那个就是竣工完成以后到真正投产使用。

中间可能会有半年到1年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后，自己内部会去总结一些经验和教训。

去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目他从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段，这个阶段就是我们的一个生命周期。

那对于这些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，他有的时候也会叫瀑布模型，瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期。

就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试完了以后呢就做维护，那整个这一流程它就像那个水流流下来一样的。

就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来，这是传统的方式去做项目。

以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖栋大楼，然后然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是一个预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量型是什么意思呢，就这个事情它可能比较多。

那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付，然后再完成下一段再来交付，再完成下一段。

所有段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰，这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方。

你约了你的朋友们一起去吃饭，您开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜，然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢。

其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧，那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试。

然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来，那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代型是什么概念，就是说中间过程会有大量的迭代，一个版本。

用一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中，还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是它的美，每一个增量版本它都是有大量迭代。

也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代，然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再玩下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代。

比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信，那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信。

或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候，他自己都不清晰，未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息，收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片。

搜图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈啊，能够去绑定银行账号，能够发红包啊，能够将游戏进去，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道。

他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型，其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景。

它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是预测型，迭代型，增量型，敏捷型，混合到一起的这种会更多一点鬼工，这是生活啊，而对于考试呢。

我们需要了解，对于这种瀑布模型或者预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰，它在找七阶段就可以去估算，它的变更比较小，最终交付一次。

那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型，而适应型中的一个迭代型，迭代型它是需求不那么确定，随着时间推进。

会一一段一段的再去更新改进，所以它会有一个词叫渐进明细，它的需求是渐进明细的，因为需求是渐进明细，而我们去估算它的时间呢，估算它的成本呢，你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰。

你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后最终出了一个版本，然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢增量型它其实虽然说总体而言。

他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的，每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的。

它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用，然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用。

就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域，可能会用的特别好用一点，但一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付。

交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢，就需要去不断的每一个版本中，都会大量这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完的东西都要去交付。

然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式，那看完这个视频周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控。

你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情，这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目。

我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段，每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前。

就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢，其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划。

这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿8年开始以后呢，通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的。

他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目，然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下。

我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划，它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做。

比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面，我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行。

那执行完了以后呢，得到可交付成果，要具体的一个一个的可交付成果，在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交不可交不成，我说的是这么一回事儿，得到这样一些信息。

如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去，移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这个人。

他提出了一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢，关口它的英文叫gate gate，说的是门呃，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放心，不是的。

他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊，你要找呃，几室几厅的，谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个g这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢。

要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况，一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时宣告现在那边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说。

这个事情就可以直接取消掉了，这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些。

在很久以前就有这样一个阶段，它的英文叫stage是date阶段，就是说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate它是后来才出现的，他是后来出现以后。

是说我们在每一个阶段结束的时候呢，我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

41.2022年PMP模拟视频教程、习题解析#PMP #PMP考试 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1G8411Z7zv

在一项景区维修改造的项目中，项目经理召开了一次项目状态会议，项目当前的进度和成本都处于可控范围内，在会议结束后，项目经理收到某关键相关方的邮件，邮件信息表明项目范围有扩大的趋势。

项目经理应该采取以下哪种做法，a与所有关键相关方一起讨论的问题，并告知该关键相关方项目范围没有问题，因为在项目状态会议中没有发现范围问题，c忽视该邮件信息，因为没有提供相关依据，d在发送工作绩效信息后。

与该关键相关方开会，以获取更多详细信息，并说明所感知的问题，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干中说项目经理召开了一次项目状态会议，项目当前的进度成本都可控。

但是会议后项目经理收到关键相关方的邮件，邮件表明向范围有扩大趋势，也就是说相关方只提出范围有扩大趋势，并没有说明原因及其他详细的信息，所以并不是一定就发生范围扩大的问题，提纲问项目经理应该怎么做。

那就应该先了解相关方所说的范围，有扩大趋势的详细信息，了解对应的原因，如果确定了范围确实会扩大的这个问题，再对应的去解决问题，我们先看选项，首先a选项现在只是一位相关方，认为项目范围出现了问题。

但是实际上还不确定，所以直接与所有关键相关方一起讨论的做法，是很唐突的，所以a不合适，我们再看bc选项，bc选项的做法相当于没有理会相关方的问题，是非常消极的做法，尤其是c选项。

直接忽视相关方的邮件是非常不可取的，所以bc都不合适，我们最后看d选项，d选项发送工作绩效信息，提供了真实有力的凭据，证明了目前项目范围正常，在与关键相关方开会，获取更多详细信息并感知问题。

就是要去了解相关方给出的观点的原因，找出问题所在，所以d选项是符合的，因此我们本题最佳的答案就是d选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中。

42.2022年PMP模拟视频教程、习题解析#PMP #PMP考试 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1NP411B7u7

客户提出了一项新的需求，项目经理随后提交了变更请求，经批准后，项目经理要求团队成员满足了该项新需求，在一次相关方会议上，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了该项变更。

项目经理应该审查以下哪项文件来解决，a风险管理计划，b相关方参与计划，c沟通管理计划，d范围管理计划，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了项目的一项变更。

也就是说，已经变更的这项信息，是没有正确传递到该相关方手中的，也就是沟通出了问题，那就要去审查沟通管理计划，看有没有在按照相关方的沟通需求，进行信息传递，所以c选项是正确的，我们再看其他选项。

首先看a选项，相关方不知道该项变更是已经发生的问题，不是风险，所以a不对，再看b选项，相关方不了解变更不是相关方参与度的问题，所以不是相关方参与计划，b也不对，最后看d选项，d选项说的是范围管理计划。

在客户提出新需求的时候，是可以查看范围管理计划的，看是否在范围内，但是现在是实施之后的需求变更，相关方不知道的问题，所以属于沟通层面的问题，不是范围问题，所以d也不选。

因此本题最佳的答案就是c选项，本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

42.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----控制成本01#p - 抖音 - P1 - 潇洒哥爱吃瓜 - BV1To4y1N7Mg

大家好，欢迎来到西夏文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花得怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去精监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都需要去走流程，走这个实施整体变控制的这个过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会收到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析呃，这里说什么完工完工上学绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注，当然了。

它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目的一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点时间来去讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，这是考试呢，顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上面上面，就是稍微看一看各道这个基本的知识点内容，就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是正道的钱对吧。

正道的这些东西的价值的这样一个分析，他是什么意思，它是首先呢他会考虑到范围进度和成本，它会把范围进度成本都给考虑进来，它具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个震的震荡的这个东西。

什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你正道的东西，ok这是你的一个正直，类似这样的，那我们通常是将这样一个实际的情况。

正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下，那假如说你一个新的房子要去装修。

然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板那会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也许是今天要铺十平米，你要支付给工人1000块钱。

但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事儿啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧，但是你一定要去知道出了这个20平米。

那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能够判定光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说，他他说我们今天原计划只付工人1000块钱。

但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这些信息，你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢。

比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊，什么之类的，所以他就要求说是现在涨价了，或者是等等原因。

导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情，所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前。

同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来，然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢。

会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫pv pv，它的英文叫planted value，也就是原计划该花多少钱，打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块。

然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值，如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少。

就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们这样一些活动啊，工作包啊这样一些内容，然后去分配到他的进度，然后每个对应的进度节点，它原计划该要花掉多少钱。

那个该花的就是我们一个计划价值，pv planted value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正直正值，它的英文叫and the value，就说是挣到了钱，什么意思呢。

就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在w bs或者活动中已经完成了工作，它的价值叫正值ev，我们可以看一下。

像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容，我们再来看到第三个元素叫实际成本。

实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这些事情，实际上花掉的钱，这个花掉钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast，我们来看一下，比方说像这样一个项目。

一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块画的钱数，我们按面积来算。

画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个政治要多，这样的话你其实就是超支了吗，比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活，那你不是浪费了15块钱吗。

但是还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧，那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本。

accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planned value，pv叫计划价值，一个叫andy的value叫e v叫正直，还有叫cos叫ac叫实际成本，知道这三个元素以后呢。

我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，七夏老师被安排去完成一个具有七个相同，工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱，但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成。

在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱，那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少。

我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成，那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候。

那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以pv应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢，实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱。

那就是我的一个正值，3/4=0。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱，花掉了190块钱，所以他那个实际成本ac呢应该是190元。

应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，当然了，如果说刚刚这一小段关于这三个信息，关于pv e v和ac你还没get到呢，啊。

你可以再重复来听一下，各到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先一个是进度偏差，进度偏差怎么算呢，就是我原计划要干多少事情呢。

我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差的这些内容，这是我一个进度偏差，所以进度偏差怎么算的呢。

进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200，那这样的话等于多少等于-25。

所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活，结果你只干了这么多活。

很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这个这个进度偏差，它如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200，说明进度刚好是ok的。

那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好，而小于零，说明这样一个进度是落后了啊。

这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到直实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想，你看我们一共是干了这么多活。

用这样一个面积来去表示，这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们的一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减掉实际成本，就是用正值去减实际成本。

减完以后得到这个值，这就是我们的一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差，它如果是小于零。

说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差，如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也就是说是比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差cv，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用sv来去表示它是用正值减去pv。

然后成本篇章coser variance，它是用正值去减去实际成本，减去ac你会发现都是用正直来减，所以正直在左边来减碳，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊，假如说一个项目它的进度偏差是-25元。

它的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它的进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来，通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数值。

你是判断不出来的，当我们从那个图像向来是能够看到这个比例关，系，就大概一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值，你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目。

它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目台的一个成本，超支的方面有多严重，可以怎么办呢，我们可以有另外一种数值来去表现，叫进度绩效指数和成本绩效指数嗯，首先你可以看一下我们通常说啊。

我们做项目，我们的kpi考核什么，什么kpi是什么，keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧，关键绩效指数，那咱们这个进度计指数呢，其实是把这个关键改成了schedule。

改成了进度，成本计较指数呢是把那个k改成了一个coast，其实是这么一回事，用这样一个数值，它就能够去算它比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的。

它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值，计划价值多少等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对。

发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，他正常应该是要跟什么比，理论上来讲，应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是ok的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧。

而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话，进度就越易落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一。

说明这个项目的进度刚好是ok，如果这个进度计划指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他的这个严重程度什么意思呢，就是本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话。

你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index，它是什么意思呢，cpi他说是用正值去除以a c，那我们在这个题目中。

正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以a c等于多少，190出完190以后等于多少呢，可能大概是零点点九左右吧，假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一。

应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲，如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的。

ok但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超值到你超多少，像如果说是等于0。9，你就可以把它理解为是90%，那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思。

ok那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计价值等于1。25，那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了。

所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是它是落后了还是还是超前的啊，什么是超值了，还是节约了，我们同时能够知道他的健康情况。

到底是什么样的一个程度，能够在这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用e v去除，用e v去除以p v，用e v去除以a c，所以呢这里来到这样一段，大家一定要去记住，这一段一定要记住。

这是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，他是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差sv，一个是成本偏差cv，一个是进度绩效指数s p i，一个是成本绩效指数，cpi怎么算呢。

首先你要把三个元素给算出来，你把pv，然后e v还有a c给算出来，这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，你说在这个时间点的时候，理论上来讲该干多少活。

这个该干的活就是我的一个计划价值p v，然后花了多少钱，干多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是我一个实际成本a c，而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正直先通过这句话，把这三个元素给拎出来。

拎完以后呢，接下来看到下一句，说e v在左边，e v越大越好，也就是这四个公式，e v在左边，然后1v越大越好，至少要等到什么时候，至少得要是跟后面相等，就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一。

至少等于一，这种才是ok对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃，你可能不一定呢，我们把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事。

然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量，相同的建议工作包，每个工作包价值是100块钱，计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢。

西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共识完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时他的进度偏差，成本偏差，进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算。

那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去pv，比方说这个pv是200，然后正值是175，而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间。

用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把pv算出来了，然后花了多少钱，花了190，这就是ac出来了，干了多少活，干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于1。

75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给他当一个一个算了，就是直接是用那个175去减去200，175去减去190。

175去除以200，175去除以190，那这样算就算完了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了，他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个重，这1234可能会挑一个来考。

并且的时候大部分时候是不考的好的，很多时候是不考它的。

5.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----项目管理的基本方法 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1ro4y1T7Ki

那我们已经对于项目的一些基本信息啊，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，这样大家都能够去学会，这一套项目管理的方法论，所以呢就有人用了这种方式去把整个项目管理，分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾工程组，号称五大过程组，启动规划，执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动关注，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的事件一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的事件一个执行的阶段，而收尾过程中它是对应的这样一个结束的阶段，那么你肯定想要知道。

那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要去看。

一个是做事情是不是按正确方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施，来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程组，以及每一个过程啊，至于说这样些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该是顾名思义也能够指导一下啊，范围管理关键是什么。

范围管理，关键是说我们做而且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理，其实它会指的是说在进度方面。

是否是一个受控的状态，还有就是已经有延误啊，或者是还有超前呢之类的，是关注这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本，不要超支对吧。

质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也就是人是人力资源，物质物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理，而沟通管理。

为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性，所以会导致有很多的不确定。

而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候，需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行，是在我能够接受的范围之内来完成对吧。

还有一个叫相关方管理，我们在资源管理中会关注的是，整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外，其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导。

你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织，以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方。

那我们对于这样一些一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度，但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么。

因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业人去做，我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方罢了对吧。

而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理，来去把他捆到一起来，他就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠，而咱们这个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有他自己的内容。

就说整个项目整合管理是从启动规划，执行监控设会都有，那咱们项目范围管理和那个成本管理呢，他们是有规有规划，有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到。

项目经理是一个整合阶段，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是，把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程，它有什么样一些重要的输入信息啊。

工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理，会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过说小道做一顿饭。

他都是一个项目，也就是说生活中的方方面面，万事皆项目，既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，你写个知识领域有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，唉。

这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库，但它会不会把武器库全部都背上，它不一定，他会从里面去挑选几种武器来去打架对吧，那个挑选的过程。

我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍取舍，你所需要的这样一个过程，以及你所需要这些输入啊，工具和技术啊，输出都可以去取舍。

但是这里面有一个过程是你不能够取舍，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程，虽然我现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的。

它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这个项目章程，他批准的项目章程以后才会授权你，作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色。

所以你不能动这样一份文件，包括说这个文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它，所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊。

哪些个啊管理知识领域啊，其实理论上来讲会根据你的需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候，邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话。

你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对，你可能就是大家吃的开心就好，难得来一次，你能来就很给我面子了，是不是这个概念。

所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪，然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有些输入，有些工具和技术，有些输出。

这是什么意思呢，举个简单例子来给你介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个，西红柿炒鸡蛋对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊。

那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊，盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input。

输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具，你除了有这些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿鸡蛋，他不会的。

所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢，我我相信绝大部分都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有。

就你能够把这把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那就是有这样一个技术，那我们就是需要有这些工具和技术，能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出。

那咱们的过程呢差不多就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过，有一个不能裁剪的这个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程。

它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证啊。

6.1规划进度管理+6.2定义活动+6.3排列活动顺序 - P1 - 王俐项目管理 - BV13k4y1X7YS

好同学们好，我们现在开始学习第六章项目进度管理，进度管理呢是项目管理过程中，历史最悠久的一个项目管理领域，因为呀自打有项目开始呢，时间这个不可再生资源，就是所有的项目管理者非常关注的。

而我们这里的进度管理呢，其实它管理的颗粒度更细，它不仅仅等同于中国项目中的工期管理，它包括工作时长，工作日以及具体工作和活动之间的对应关系，我们首先来看一下进度管理的过程，进度管理呢在25页的表格中呢。

一共有六个具体的过程，但是他跟范围管理一样，只有规划和监控两大过程组，前五个过程呢都是规划过程，一直到6。5，制定进度计划，这时候计划做完了，也就说明我们的第二大基准，进度基准在这里边就输出了，6。

6呢，就是在执行的过程中进行进度的监督和控制，在这个章节中比较重要的过程是哪个呢，最关键的就是制定进度计划，它的工具需要大家做一个重点的掌握，以及输出进度计划的几种形式，进度数据进度模型的样子。

我们也要做一个了解，所以他是第一重要的，其次呢就是6。2，6。3和6。4这三个小节，尤其是6。4，估算活动持续时间的工具非常重要，因为6。4的工具啊，跟后面我们要学到的7。2估算成本，9。2估算资源。

它的工具呢几乎是一模一样的，除了单位，比如进度的估算活动持续时间，它的单位可能是小10分钟，天周月年成本的单位呢可能是圆角分，人民币美元，包括十百千万百万千万，而资源的公公那个单位呢就是个儿呀，价儿啊。

人啊等等，这些单位变了，但工具的内容，我们只在6。41次性把它交付清楚，在后面的流程中呢，咱们就换一个单位也就会用了，那么6。2和6。3呢，也有一些具体的工具和输出，需要大家了解和掌握，6。1和6。

6呢考到的知识点非常少，那我们现在就开始进入进度的学习，首先呢也是先来看进度的发展趋势和新兴实践，以及裁剪和敏捷的考虑，进度的发展趋势和新兴实践呢，有引入了一个未完象blog的迭代计划。

这个呢实际上是在敏捷里面用的，更适用于那种就是敏捷生命周期中的这种，滚动式计划，滚动规划，比如说敏捷中的time box，一个sprint2到四周，这就是time box，订好了两周，那就固定了两周。

两周两周作为一个时间盒子，一个sprint plenty meeting计划，会议也是一个time box，迭代会议回顾会议也是time box，评审会议也是time box，也是一个时间盒子。

按照进度计划，另外也要基于看板体系，看板呢实际上就是丰田，基于丰田的工作法TPS得来的，它里面呢有三个列表，To do doing，和大，然后展示我要完成的工作和我正在进行的工作。

已经我已经完成了的工作，其实他展示的更多的是范围，但它在范围和进度中做了一个结合，可以做到按需拉动，来自丰田的精益生产的模型，以及呢我们可以看到燃尽图中进度的进展情况，这是新兴的趋势和实践。

进度呢有一个专门的认证，PMI中呢，在十个第四章到第13章的十个知识领域中，只有进度，第六章和第11章，风险管理是有单独的专家认证，所以进度管理呢会有一个P的专家认证，叫进度管理。

专业人士认证用的就是这本教材，另外裁剪呢我们可以根据生命周期的方法，开发的方法，比如你是瀑布啊，还是敏捷呀，还是迭代呀，还是增量啊，这些方法了，来裁剪进度的使用，然后资源的可用性。

项目的维度和技术这些方面来考虑，进度的模型的使用和裁剪工具的裁剪，在敏捷中呢，因为环境是比较复杂多变的，所以我们不能做特别长期的规划了，采用哪种方法来降低风险呢，采用短周期的方法来开展工作。

必要的时候呢做出调整，大型的组织环境，下面我们可以把阶段，也就是瀑布模型和敏捷，在某一阶段内的使用相结合，所以呢大型的项目可以用预测型，生命周期和敏捷混合方法，基本上现在的组织在顶层的产品路线，地图。

使命和愿景的落地的时候，它实际上全产品生命周期基本还是stage gate，就是阶段门型的方式，但是到了细节某一个stage尤其在开发生命周期，或者我们DIO所说的开发加运营生命周期。

可能会用一些敏捷和精力的方法而结合，使用效果非常好，所以这也是一个趋势，叫混合型生命周期，无论采用哪种方法，项目经理的角色在其中都是有的，所以说项目经理的角色在PMI的观点中是不变的。

我们的很多考试题中也会说，你是敏捷项目中的项目经理，其实啊他的意思就是你这个pm啊，有点像sm square master的教练了这种形式了，那么你也不要感到意外，反正他认为。

无论是传统的P瀑布模型还是挨着的模型下，我们都是有项目经理角色的，讲完了前言，我们接下来呢就开始学习流程，6。1呢是规划进度管理，他是写一个计划，叫进度管理计划，然后呢讲一讲进度的后面五件事应该怎么做。

所以这是一个方法论型的计划指导文件，并没有什么切实的呃，实实在在的进度的模型和基准在里面，它的使用工具也很简单，跟规划范围管理一样，都是专家开个会分析一下这个进度计划呢，包括模型怎么制定。

迭代的长度是多少，这一般敏捷教练呀和PO啊和team呀，他们商量着定准确达到我这个时间的波动，准确度，就是这个估算的这个临界的这个控制的临界值，以及我的这个绩效测量的这个准确值，它都有一个目标计量单位。

是天月周还是什么样的单位，与组织ca程序的链接，就是我们怎么做政治分析，这个要到7。4去讲进度模型的维护，控制的阈值，所以进度如果大幅超支的话，可能就是控制的临界值没做好，报告的格式。

这都是规划进度管理的输出嗯，所以进度管理计划的内容呢，我们做一个简单了解即可，接下来呢我们来学习6。2定义活动，定义活动是指，还记得我们前面在讲5。4的时候，提过这个流程吗，他呀就是针对根据5。

4输出的WBS的，最底下的那个叫什么呢，工作包，那个叫名词的工作包，也就是项目的可交付成果，最小颗粒的可交付成果再进行进一步的分解，它往往在项目执行的过程中，可以连WBS带活动的定义一股脑做完的。

你也可以分阶段，但是你分解到WBS呢，我们就叫它可交付成果阶段，也就是说具体的名词，而你要把这个可交付成果是怎么做出来的，一步一步也把它分解过来呢，我们就叫它任务阶段，任务呢实际上就是活动。

就是task任务就是活动，它是动词一段一段不为零的时间段，这有点像什么呀，比如说我有一个项目是做一顿丰盛的晚餐，这是我的项目，那么项目分解成为主食菜汤，这是第二层主食，米饭包子面条饼菜红烧肉。

西红柿炒鸡蛋，土豆炖牛肉，这是菜汤，什么什么饮品和汤，土豆炖牛肉，这就已经是WB了，工作包了，不是只拿土豆去炖牛肉，就是指那叫那道叫土豆炖牛肉的菜，而什么叫活动呢，你得先买吧，买完了你得洗吧。

洗完了你得切吧，然后先放啥后放啥，这个叫task活动，所以理解了吗，活动是时间角度的，为什么放到第六章呢，时间管理以前进度管理这一章就叫时间管理啊，是时间角度的，而土豆炖牛肉啊，腥味炒鸡蛋呀。

这是成果角度的，我要交付这个叫这个名字的那个可交付成果，所以一个是名词，一个是动词啊，非常清楚的，不为零的时间段，电影活动的工具呢跟5。4的工具是一样的，分解滚动式规划，就近期的详细。

远期的粗略输出的时候，我们关注一下活动清单属性以及里程碑清单，这三个输出依次来看什么叫分解，基于范围的可交付成果，也就WBSWBS词典，然后呢分解为更小的，易于管理的，具体的工作内容就是步骤。

就跟那把大象放冰箱，先把冰箱门打开，这是一个task，再把大象放进去，这是task，再把冰箱门关上，又一个task，这个就叫活动了，它不是可交付成果啊，不是成果，而是活动，它可以跟5。

4同时或在他后面编织，但他一定得在WBS分解完了之后，才能制定活动的清单，因为你是基于工作包分解的，而且WBS有一个原则叫做百分之百原则，也就是说项目中所有的工作没有多余，也没有遗漏。

百分之百的都会被分解为工作包，活动也是一样，他要把所有的工作包百分之百的都分解为活动，所以呢我们的活动也有百分之百原则，没有多余的活，也没有遗漏的活，这就是项目管理。

项目管理者跟团队成员进行团建的一个过程，很多同学呀项目经理不懂技术，在这一步呢就会比较为难，创建WBS，你要懂技术，你才知道一个项目的高层成果，是由哪些具体的组成部分，组件项目组成的子父子规则。

然后呢活动这你又要懂成果，你就相当于知道这个成果是怎么干出来的，而且呢我们在跟团队成员共同讨论，分解项目任务的时候，也能让大家群策群力，积极思考，主动发言，沟通和促进团队成员的凝聚力。

所以经常会把WBS的分解和活动清单的制定，当做一个非常好的内部学习和团队建设的过程，团建的过程啊，每个工作包都要分解为活动，不能漏啊，近期的要详细，远期的要粗略，这个呢是不浪费我们本身啊。

计划会随着项目的进展有着微调和变更，所以我们一次性，如果周周详详的把所有都分解完了，那么后期的变了，工作量也就浪费了我们呀，最好的就是把现在眼前要做的工作，详细的分解过来，WBS还有规划包呢。

活动呢也可以远端的粗略规划一下，输出的这个成果呢是长得像一张二维表一样的，活动清单里面列好了活动的一些编码呀，名称啊，它前头是谁呀，后头是谁呀，彼此之间有什么逻辑关系呀，他和他之间需要什么资源呀。

有哪些假设和制约呀，找一找活动的描述，这个呢就是活动清单和属性，活动呢我们大体啊会把它分成三类，按照活动的投入的精力和资源，或者活动的产出分成以下三类，最核心的呢就是中间这个叫做独立型活动。

什么叫独立型活动呢，整个活动啊是相对来说比较内聚的，高度的独立的，它实际上就能形成WBS的具体的工作任务，跟成果强相关的，也就是我们通常做完了这个活，就会产生一个工作的成果，具体的技术工作活动独立性的。

那么还有两类是什么活动呢，一类呀是左边的支持型活动，什么叫支持型活动呢，它虽然不直接铲除可交付成果，但是它会辅助你的独立性活动产生可交付成果，比如说呀我们做一些项目的管理工作，做一些咨询，做一些沟通。

然后呢在成本中心呢做一些核算，所以它能帮助独立型活动更成功，这种呢就是支持独立性活动，能让他交付的更完整，成功的这种管理类的工作或者支撑类的工作，我们叫它支持性工作，你发现项目管理的很多工作。

比如沟通啊，咨询呀，成本啊，监督啊，这都是支持性活动，那么什么叫依附型活动呢，依附型活动就是伴随独立型活动的出现，而出现的，他的投入啊可以分解依附在那个独立性活动上，你比如说我们的后勤保障。

为了保障独立型活动能正常地做完，那我们可能会做一些人员的支撑，比如说给他一些后勤的保障，餐饮呀，然后交通啊这种保障的工作，还有一个，比如说有一些工作的工作量难以独立分割，不容易分成一个独立的工作。

它是伴随在独立性工作上面的，比如说我们有施工项目，我们还有一个叫监理项目，那么监理项目的这种叫旁站，它就是依附型的，你只要开挖隐蔽工程，我就会旁站监理，他就是一个依附型的工作。

所以这三种具体的干活的方式，这就是我们项目中常见的活动，地域活动还会输出一个成果，除了活动清单和清单的属性之外，我们还有里程碑清单，如果说活动是大于零的时间段，那么里程碑呢就是等于零的时间点。

里程碑在第一章中呢，我们其实有讲过，第一章中讲过很多概念，有一个呢叫做阶段关口阶段关卡，阶段门或者get口，或者我们叫阶段入口，阶段出口以及male stone，就是里程碑，这些呢就是里程碑。

只不过那是一个项目中，分成若干生命周期的阶段，而我们这是把一个项目具体在细化成一小段，一小段的具体的工作，所以可能在这些活动中，也会碰到一些那些可以用来量化和检测的，时间点，我们就把它定义为里程碑。

注意不是每一个合同结束后都会是里程碑哦，活动千千万，里程碑可能只有几个，里程碑是什么呢，用空心的菱形号表示的，项目中重要的时点或事件点，比如说我们的考试假如定下来了，在6月20号。

那么6月20号就是一个里程碑，或者呢我们定好看完第一遍书进行总复习，那么看完第一遍pm book就是一个里程碑，你如果是3月5号看完了，3月5号到达，如果是4月5号看完了，4月5号到达。

总之里程碑的这个重要的时点或事件点，都是指到达，他没有二异性，就没什么可犹豫的，他呢就是来了就来了，大家都是明确的知道他到达了，虽然里程碑经历的时间是零，但是为了到达里程碑，所要花费的资源并不为零啊。

他只是持续的时间为零，但资源肯定不等于零，比如你为了看书看完一遍，你是不是要花很多个活动才到达这个里程碑呀，里程碑呢在实际的项目工作中呢主要有两类，第一类呢就是甲方或者法律要求。

我们必须在这个地方抬起头来检测一下的，比如说甲方通常在合同里面规定的，像付款方式啊，合同签订之日起付30%，合同验收合格付60%，质保期满付10%，所以这三个时间点呢就非常好。

没有二异性的清楚地辨明出来，然后我们就进行付款工作，或者是检验付款工作是否做了，还有呢一些我们推荐的，因为我们做项目经验上，从这几个点分成里程碑进行检测，可以让项目更好地保证它实施，比如说我们收集需求。

需求规格说明书，过审之后，我们才开始概要设计，所以你看哦，需求规格说明书，过审就是一个里程碑诶，概要设计方案过审可以又是一个里程碑，然后我的单元测试一个里程碑，我的系统验收测试一个里程碑。

上线运行一个里程碑，所以我可以根据经验，历史信息就是经验，我做过这么多年项目，我知道项目从哪些点进行管控，它才能降低风险，所以我可以根据经验做可选的选择性里程碑，也可以根据法律合同规定的做强制性里程碑。

总之一些活动结束，可能会碰到一个要检测的重要时点或事件点，我们就叫它里程碑，活动清单呢大概的样子就这样，这个呢就是清单的属性描述，里程碑清单呢也是那样的，二维表列的，只不过是里程碑的时点而已。

活动呢就是十段，好呢，我们把活动定义出来了，整个项目所有的活动都列出来，接下来我们要想知道，从开始做第一个活动到结束，做最后一个活动需要多长时间，我们是不是得知道这些活动是怎样进展的呀，这件事就叫排列。

活动顺序就是谁在前，谁在后，谁和谁可以并行，谁和谁只能串行，以及谁和谁有着哪些依赖关系，谁和谁是我做完了，你必须马上开始，谁和谁是，我做完了，你可以等等再开始，基于我们所有现实的假设和制约。

就得到活动和活动之间的逻辑顺序，这个叫6。3排列活动顺序，在排列活动顺序的过程中，我们需要碰到一个工具叫紧前关系绘图法，也叫PDM，在PMP的考试中，PDM通常不会让你绘制，因为它是单项选择题吗。

不容易让你画图，可是呢你如果不止于规划了一个PMP考试，你说老师，我实际上啊，还想考一些更多的项目管理专业认证，比如国内有很多非常具有含金量的，项目管理认证向住建部的一建二建，一级建造师和二级建造师。

计算机软件资格与等级考试中的高级工程师，信息系统项目管理师和中级系统集成，项目管理工程师，他呀都要求我们手工绘绘图，实际上对项目管理者的人员的要求呢，也要求大家至少要手工会绘制图纸。

你才能知道怎么安排进度，所以呢PDM图呢，还是要求大家尽可能的应该掌握它的手工绘制，我们后面呢会在6。5规划，制定进度基准和计划的时候，教大家如何绘制前导图，也就是紧前关系绘图法。

这个图形呢其实就是甘特图，就由它变形，或者说就是展示的意思差不多的啊，确定和整合依赖关系，早早提前量，滞后量，你也可以用p miss，像项目管理新系统是绘图最快的方法，会输出网络图。

所以我们在这儿呢看看网络图有哪几种，书上呢只讲了一种叫紧前关系绘图法，我们需要掌握它的名字啊，有一年直接就考它的名字分别叫啥，它有四个名字，紧前关系绘图法呢又叫PDM英文名字，它又叫活动节点法。

AON又一个英文名字，它又叫单代号网络图，它还有一个中文最常用的名字，它又叫前导图，就从前往后推导的过程，这个呢是紧前关系绘图法的几个名称，他为什么要叫单代号网络图呢，在这种图形绘制过程中。

我们用一个矩形块来代表一个活动，句型块里面呢用来写活动的代号，矩形块的左边这根边代表活动的star开始，右边那根边代表活动的finish结束，所以呢他可以表达活动和活动之间的，是开始结束还是结束。

开始或者开始开始结束结束四种逻辑关系，他表达的信息量大而完整，所以它是最完整的，目前进度图形的展示方法，那我们在绘制前导图之前呢，还得做一些准备动作，比如确定一下活动之间的依赖关系。

有一些活动有这样的特征，必须前一个活动做完，他输出的成果，才能作为后一个活动开始的必备条件，也就前一个活动的输出，是后一个活动必不可少的输入，那么这种活动呢就只能强制依赖了，所以他必须串行了。

我结束了你才能开始，比如说我必须收集完需求才能开始设计，哎我必须写作完，然后才能进行编写，如果你有这种管理要求的话，它就叫强制性，我必须浇筑好混凝土，然后等它晾干以后才能进行预制板的搭建。

所以很多强制性依赖关系，要么是法律限制，要不然是技术必须要求的，它是不能改变的，通常在选择题里面有两个字，必须你就知道了，他就是强制性的，又把他这种不能改变的叫heart硬逻辑。

硬依赖或者客观条件限制的，我们不能人为改变的，这是一类，还有呢跟它对应的有不能改的，是不是就有能改的，有一些活动是可以先做A也可以先做B，我们又叫它软逻辑，也叫选择性依赖关系，就是你可以任意选择。

比如说你早上起来是先洗脸还是先刷牙，你吃饭的时候先吃饭还是先喝汤，这个呢就叫首选逻辑优先逻辑，软逻辑或最佳实践，什么叫最佳实践呢，就是经验，根据经验得出来，你愿意先干这个，就先干这个。

你愿意先做那个就做，先做那个，你们自己承担着这个经验所带来的后果，所以我们就叫做选择性依赖关系，如果资源充足的话，选择性依赖关系的活动实际上是可以并行的，因为他们彼此并不形成输入输出关系。

另外两种呢划分活动的方法呢，分别叫外部依赖关系和内部依赖关系，外部依赖关系呢，就是指项目团队成员所做的工作，不在他控制的范围内，也就是说呀它是由项目之外的人做出来的，比如说我们有了外包的工作。

有了一些采购的工作，假如说我现在要集成一个设备，前提是呢我们团队成员只开发软件，还得有厂商提供的硬件设备到位，我才能在服务器上测试和集成，可是厂商又不是我的团队成员，它呢是我需要合作的另外的组织。

这时候啊就叫外部依赖关系，其他的公司，其他的部门只要不是你的项目团队成员之一，WBS上虽然有这个工作包，但是我没法控制，所以外部依赖关系如果同时又是强制的话，那么它就蕴含着很多风险。

我们就要考量到万一他不能及时到位，项目可能就不能及时联调，而内部依赖关系呢其实就是强制选择的，刚才我们讲过的都是团队成员自己完成的，这个图形呢就是前导图，PDM的一个最简单的展示方法。

我们可以通过这个图来看，开始之后，我们首先第一个做的项目呢是A活动，项目中的A活动，A的右边出来两条线，所以A结束之后走到了B和C，B和E的左侧进入箭头，所以A结束输入到B开始。

就表示A活动先做A做完之后做B和E，B做完之后呢，做CC做完之后呢，做D和FF的开始呢还得有E作为前置的结束，当D和F做完了之后，整个项目结束，所以通过这个图形，你是不是就可以搞搞清楚活动之间谁在前面。

谁在后面了，所以这就能看出活动的前后的依赖关系，以及传导的过程，所以它的名字，我们在这里面就将它的英文缩写都列出来了，大多数project软件前面我们说的project，2016。

微软的和P6oracle的，他都是用这种方法来绘图，因为它信息量比较完整，另外呢这种方法可以表达四种逻辑关系，我们来看内部怎么表达这四种逻辑关系啊，其实是强调，管理角度，就是从管理者的角度。

你更强调他们之间是怎样的，往往在实际工作中啊，你不要较真，它实际上是可以并行出现的，但是我们更强调在这个项目中突出他的哪一点，我们就只描述它突出的那一点，比如说我们更强调只有A结束后，B才能开始。

我们就这么画，叫做完成开始，Finish star，比如说我只有挖好坑才能栽树，前一个工作是挖坑，后一个工作是栽树，只有栽好树才能填土，那么前一个活动是栽树，后一个活动是填土之后，填好土才能浇水。

就这意思，我只有前一个工作做完，后一个工作才能开始，就叫FS，这是最常见的啊，项目中最常见的活动就是这个样子的，那我们有没有两个活动呢，我们不强调他的什么时候开始，我们强调他两个必须同时完成。

或者说我从A完成了以后，B才能完成，比如说前一个活动A做完了B才能做完，前一个活动A写作B是编辑，只有A写完了最后一个字，你才可能编辑完最后一个字，如果A还没写完，编辑工作是肯定没法完成的。

那有同学说写作和编辑不能同时开始吗，当然也可以，但我们不强调你爱什么时候开始，什么时候开始，但是呢你必须在我做完了之后，你才能完成结束，结束到结束，还有开始到开始，我开始了你才能开始。

比如说我只有地基开始浇灌你的混凝土，才能开始找平，我只有开始做一个什么样的工作，后一个工作才能接着，我标志着他开始，比如我只有开始收集需求，我才能开始写验收测试用力，我如果连需求都不知道，我怎么写。

按验收用力呢，他不强调你什么时候写完，但我强调你什么时候开始，最后一个呢，最罕有的就是开始到完成，就是前一个工作的开始，就标志着后一个工作才能完成，如果前一个工作不开始，后一个工作就不能完成。

比如说A活动是新系统上线star开始，那么老系统才能下线，finish才能结束，只有后一个保安开始上班，star前一个保安才能下班，你看这是不是一个管理制度上为了保证不断线，所有的过程都有人监控。

我们做到的一个管理的逻辑关系，所以更强调什么，你就在画图的时候用它来绘制，这样的话呢团队成员就知道了哦，管理层更强调我跟他的关系是怎样的，所以这是强调哪个点，另外呢。

我们还为大家补充了两种其他的绘图方法，一种呢其实手工绘图特别适合，因为它简洁方便，叫ADM，还记得前导图叫什么DM吗，PDM这个图形啊叫界线图，它叫DM又叫AOA，前导图呢叫ao on。

前导图叫单代号网络图，界线图呢叫双代号网络图，他用一根带有箭头的直线代表一个活动，这个箭头的尾部和头部各有一个节点，所以它叫双节点嘛，双代号节点里面都会有一个代号，这个代号可以是1234。

也可以是ABCD，它不代表任何活动节点里的数字，只代表活动从前到后的流转，所以接线图呢它呀因为是两个点儿，它就不像那两条线了，可以FSSF你两个点你怎么表达呢，所以它只能表达最常见的一种FS关系。

因为我们项目里面大部分是这种关系，所以如果你的项目里没有那些个特殊的，你就可以画界线图，根据刚才的图形A活动先开始，A完了之后做B和E，B结束之后做CC结束之后做D，然后呢C和E都结束之后做F。

所以会把前导图都能，只要只是FS关系都能一比一的转换成界线图，计算方法也更简单，所以在绘图实际工作中呢，很多项目经理徒手画的时候，我们基本上画的是界线图，就因为它快简单明了，它呢也可以绘绘制成为就是线。

如果线线的长度变成活动的历史的话，你看它是不是就很像甘特图啊，所以他就是活动节点法，甘特图也可以通过它变形过来啊，接线图，有的细心的同学可能发现了，我这个图形中有一条红线，而且是虚的，上面没有活动诶。

线线图中最复杂的一种画法就是虚线的绘制，什么叫虚线呢，就是指这里无活动，就是虚活动就等于无活动，这里没有活动，活动在哪呢，活动在虚线箭尾的节点处，只要汇入它的实线都是这个虚线。

所以你看啊这个虚线就是什么呢，就是活动B相当于活动E的前置，就是活动BC和F3个活动都做完了，E才能开始，有人说，那干嘛不把B直接划过来呢，因为啊B和C在二和四之间同始同终了，你就没法画它。

要求在两个节点中不能有两根实线，所以我们绘制虚活动的方法就这两种方式，一种呢是两个活动同始同终，我们用时间画不出来了，嘘他一下吧，还有一种呢就是A活动跟B活动是C的前置，而A呢又跟D是E的前置。

我们发现A要劈叉了，这个也画不出来了，用虚的，所以虚线画质的都是实线，无法完成绘制，基本上就这两种情况，你要是初学者呢，可能经验图绘制的会觉得有点丑，有点没有前瞻性。

那个实线虚线呀可能画的会比较歪歪扭扭的，不要担心，慢慢的练习呢就会形成一个比较好看的接线图，也就反复练习的一个过程，当然PMP考试是不需要你知道，你知道名字就行了，这个呢刚才我们讲过了。

强制性的外部依赖关系呢，要关注风险，然后还有选择性的内外部依赖关系，可以对应的结合，它是两种分类方法，还有一个工具呢叫做提前量和滞后量，什么叫提前量呢，就是前后两个活动之间可以并行的量。

本来A活动结束B才开始，但是我在A活动和B活动结束，到开始的中间减了二，看FX减二，就说明在A活动结束前两天B就可以开始，是不是就并行了一部分呀，这样的话不是可以节约时间吗。

比如前一个活动是收集需求以及需求定稿，然后一个活动呢是开始设计我的需求，定稿需要两天，那实际上两天前我已经收集完需求了，我就可以开始设计了，你后面定稿，我后面设计它不就是可以压缩一点时间。

节约时间是我们这一章的重要的要关注的点吗，所以这是提前有提前呢就有滞后，滞后量呢就是加，比如说前一个活动呢是墙壁粉刷，后一个活动呢是家具进场，本来呀我墙壁粉刷完了之后，马上就可以FS家具进场了。

但是我不得晾两天嘛，我可能就是FS加二，就是墙壁粉刷完了之后晾两天，等它干了以后家具再进场，这就有加N减N，那取决于具体的项目，还有这种SS的四种都可以用，比如说撰写草案和编辑草案，前面我在写稿。

当我写了15天之后，你再开始编辑，这样你才有内容可以编辑，所以在开始之后15天就用正的加号，也就是说滞后的时间，推迟的时间，而那是提前的时间，他呢不仅是一个做计划的方式，还是一个调计划的方式。

所以我们后面在6。5，6。6里面也会看到提前和滞后量，这是逻辑关系和提前和滞后量的表达，再给大家补充一种叫条件绘图法CDM，什么叫CDM呢，它里面有这样的是否判断，如果是是可能就走活动B。

如果不是就走活动C，所以呢他有分支，那还有一种如果判断什么，有什么其他问题呢，我可能就会循环走活动A这个就叫分支和循环，会有回路，了解一下就行了，它通常跟图形评审技术GRT共同使用，这个只要知道名字好。

我把我们补充的外加上讲解的，所有的绘图方法都给大家做了一个表格，列了列，关于PDM呢，书上既然提到了，我们就需要了解名字，了解特点，最好呢能看懂它绘制它，这是我们要求的考纲的掌握部分。

关于DM呢我们就了解或者能阅读是最好的，CDM呢只需要知道名字就可以了，根据刚才的PDM的介绍呢，在课本上就给了我们一个样板的绘制，这就是一个项目的前导图，就是我们虽然这时候还不知道每个活动的长度。

就是历时的时间，但是我们已经知道它的逻辑关系了，所以看这个项目从开始的时候先做AH和K，A结束之后做B然后呢H结束之后做F和C，H开始后十天呢可以做I，当B和C也可以同时开始，就B开始了C才能开始。

然后C结束之后做DF结束后15天之后，做GK结束之后呢，做I和LI结束之后做G，然后当我的G活动就是L结束后G才能结束，而DGGD结束之后做EEG，这三个活动都结束之后，整个项目结束。

所以你就能很清楚的知道，我的项目一共有多少活动，他们彼此之间谁在前，谁在后头，谁和谁并行，谁和谁串行，谁和谁是前后之间，是开始开始还是结束结束，还是等一等十几天再结束再开始，这些呢没有时间刻度的。

叫它纯逻辑图，我们可以有简要的文字描述，来帮助团队成员读懂这个图形，好，以上呢就是我们关于6。3排列。

6.4估算活动持续时间 - P1 - 王俐项目管理 - BV1e64y1E7ka

好同学们，我们接下来来学习6。4，估算活动持续时间，它是指基于每一个活动，我们算每一个活动所要完成的时间，那么估算每一个活动上面的资源，确定了之后，要完成多少，花多少时间呢。

主要是应该由啊最了解你能力的人来完成，他才会准确度偏高一点，所以说这个事儿呢，应该由团队中最熟悉具体活动的个人和小组，来提供这个估算的输入，它也可以体现一个渐进明细性，就近期的我们把它估算出来。

然后根据近期的慢慢的在推断，远期的活动是多少，估算的时候可以考虑到收益递减，学习曲线，技术进步和员工激励这几点是什么呢，它会影响到我们估算的这个时间长短，比如收益递减规律，就是随着呃熟练程度的增加。

然后以及它是这样的一条线啊，以随着这个嗯工作效能的增加，你的工作时间应该是越来越短的，就完成相同的工作，但是最终他是压不下去的，就最终它会有一个比较趋于平缓的线路，学习曲线也是这样，熟练程度越来越长。

越来越熟悉，那么它的时间呢也就趋于固定了，技术进步呢可以大大的减少员工，激励呢也可以提升时间的过这个完成效率，估算活动时间所需要的公式，需要我们掌握这几个公式是考试必考的，第一个呢叫类比，第二个是参数。

第三个是三点，第四个呢是自下而上，第五个是储备分析，然后输出呢需要了解一下持续时间的估算结果，以及估算的依据，这几个工具一共五个啊，其他的我们在前面都讲过了，这五个工具跟7。2，前面讲的9。

2的工具都差不多的，依次来看第一个类比估算，什么叫类比，就是基于过去我曾经做过类似的活动，花了多久，然后我这个活动呢大概跟他差不多，也花这么长时间，比如说过去我做过一个类似的项目，里面也有这个工作。

我花了两周，那么一看这个工作跟那个工作差不多，于是我也给出来一个时间两周吧，那么大家想一下这种估算的特点是什么呢，第一个特别快，叫耗时较少，第二个呢几乎不花什么成本。

就是内部的专家判断团队成员只要有经验，那我就可以估出来，所以成本较低，但是它有一个致命的缺点，就是他忽略了项目的独一无二的特性，如果你都能拿过去的来估算现在的话，那么你项目的独特性是怎么体现的呢。

既因为项目是不一样的，那么可能他会有一些个性化的差异，类比估算就没有考虑到这个，所以它的准确定比较低，他不是特别准确，什么时候用它呢，早期，所以凡是考试题出现这两个字，项目刚刚启动，项目刚刚中标。

还正在制定章程，我为了快速估算出时间是多少，请问应该用什么方法就要用类比了，就是早期粗略详细的一些资料信息，文档不足的时候，我们得出一个结论，那么它就是类比估算的适用场景，那么类比估算既然不准。

我们怎么样能让它尽可能准一点呢，有两点做到可能会稍微准一点，第一个呢就是你这两个活是本质上相似，而不只是表面上听起来相似，比如说我给清华大学做了一个项目，我又给北大做了一个项目，你说给清华用了两个月。

给北大也用两个月，这就不准，有可能你给清华做的是OA，给北大做的是教务管理系统，这俩没有可比性，所以他就不准，但如果你给清华的高校做的OA，给北大也是高校做OA，这就叫本质上相似，就会比较准。

第二个就是类比估算啊，其实属于一个内部的专家判断，前面我们不是讲专家判断吗，如果你都是来自于内部的专家，就是你的团队成员具备比较专业的这个知识，那么他就会比较准，就是人家确实是真正干过这么多项目的。

然后确实是一线的技术工程师团队，他就会比较准，如果说你的团队成员都是新手的话，他没有什么过去可参考的，或者过去做的很少，那么它估出来也就不准，所以类比估算早期使用快，但是准确率比较低，大家发现了吗。

学到现在啊，几乎所有特征是快的工具，准确度都不高，比如什么头脑风暴啊，什么问卷调查呀，什么类比呀，他都不是特别准确的，然后第二个工具需要我们掌握的呢，就是参数估算，什么叫参数呢。

参数实际上是中国团队项目管理团队最爱用的，因为中国人数学好，他没事，就算他也是借助历史，但是他不是直接拿历史来比，今天它是要在历史数据中找到一种规律，这个规律叫什么呢，我们叫它统计关系。

比如说过去我是铺地板的，我呢十天铺完了一个100平米的房子，然后又给了我一个活儿是200平米的，我大概花了20天，然后又给了我一个50平米的，我呢花了五天我就能得出一个规律是什么呀，我一天能铺十个平方。

今天你跟我说，王老师，我这有一栋楼，一共有1000个平方，请问你多长时间能干完，如果就我一个资源来做的话，就用1000去除，以我的速度也就是100天，看到没，它不是从历史去比。

是历史数据中得出这个统计关系，然后用工作量乘以单位时间内的工时，或者用工作量除以速度都可以，单位时间的工时，就每做完一个需要多少时间一除，那不就是100天吗，所以这就是我们得出了活动的持续时间。

人月神话，我们经常这么做，一个工程师一天能写多少代码，然后我大概有多少代码量，然后用它除以工程师整个的数量和工作的，这个效率不就得等于这个需要多少的时间吗，所以我们在很多行业的项目管理过程中呢。

也经常用参数估算，就用员工的工时，然后和整个的工作量去相乘，就能得出活动的持续时间估算，那么它跟类比比呢，好像听起来是不是要准一点呀，但是他仍然没有摆脱类比估算的那个弊端，也就是它依然是用过去。

我曾经做过的工作来估算，现在也是忽略了项目的本项目独一无二的特性，那么如果这个项目跟过去，那个项目有很大的差异呢，你用过去的速率来估算现在是不是就不准了呀，所以参数估算呀它不准的原因也在这儿。

他们都忽略了项目的独特性，但是参数估算呢也可以稍微准一点，看它取决于哪两点呢，第一个参数模型的成熟度也就一天铺十平方，这个单位是不是准的，我要是过去已经铺了5年八年十年地板了，那基本上这书就比较准。

如果说我就租过一个房子，他是100平米，然后呢我用了十天，他就不一定准，因为也许呢我那房子是特殊的形状，我那房子的楼层啊，然后间距呀，木地板的要求啊，都有特殊的，那就不一定能映射到其他的房子上面。

所以呢这个模型的成熟度，也跟经验有很大的关系，第二个呢就是基础数据的可靠性，什么叫基础数据的可靠性呢，就是我们是否整栋楼是1000个平方，这事你准不准，可能一栋楼是多少个平方，我们还好量。

但是你说一个软件开发系统，尤其是创新型的项目，它需要多少代码量，这是不是就是一个猜的过程啊，所以如果这个你猜得不准的话，那你那基础数据就参数模型再准，它除出来乘出来也是不准的。

所以我们就有这种代码量超出好几倍的项目，那最终用参数估算还是不准，诶，这块呢要参照，还有一个就是学习曲线，我们的熟练程度回归分析，这就是回归分析的公式啊，就是看一下你这个到底达到一个什么样的趋势。

这就是我们参数估算常用的，所以它通常是要计算的，按单位时间，单位效率，然后乘以工作量，就是我们整个活动的工作时间，学习曲线理论前面讲了，什么叫学习曲线，不断的学习，然后就会有规律的递减。

但是他也压不到零，就像一个人复习备考PMP需要两个月的话，那你也不能说60个人一天就过了，他压不下去的，有很多活动是压不下去的，你越来越熟练，只能一定程度的诶降低，但是降低到这个必须具备的时间的时候。

他就没法减下去了，还有一个工具呢叫三点估算，它能弥补类比和参数，针对这个项目独特的特征的这个顾忌，所以三点估算呢，是充分考虑了本项目的不确定性和风险，它的独特性，它估算呢是比较准的。

只不过这种估算方法呢我们需要学会它的计算，通常在考试的时候呢，这个地儿会有一道计算题，三点估算，顾名思义哦，我们肯定要找到三个点是哪三个点呢，是完成一个活动，我们先粗略的，无论你用类比也好，用参数也好。

然后或者用什么其他的方法也好，先粗略的得出来他最可能的完成时间，然后以及他最乐观的完成时间，和他最悲观的就是最好最坏最可能三个时间点，这三个时间点如果我们都得出来了的话，那么我们就可以用公式了。

这就叫三点啊，这种方法呢又叫就来源于PERT技术，又叫计划评审技术，它出自1958年，美国的海军，在研发北极星潜水艇的远程导弹技术的过程中，军方开发出来的，所以PPT技术在军方上面。

把我们整个协调问题的时间，至少在北极星导弹项目，这个潜水艇的这个项目上，节约了25%的时间，就1/4还是有着非常卓越的这个效率的，我们接下来看它是怎么算的，它其实里面还要用到概率率啊。

它是这样通过一个正态分布图来判断最好最坏，最可能结合整个项目，然后算出来的概率，比如说啊，我把这个例子给大家做一个具体的举例，咱们来看这个具体的举例，比如说平时你回家如果不堵车。

最坏最快也就是说最好30分钟，如果堵车最慢最慢就是最坏两小时，两小时是多少，120分钟，大多数情况是不是就是最可能啊，最可能一个小时也就60分钟，然后我们怎么算呢，我们用贝塔估算啊。

就PERTPERT计划评审技术的贝塔估算，我们这样算，用一倍的最好加上一倍的最坏，再加上最可能，但因为最可能发生的效率最就是可能性最高，所以我们给它一个权重，给多少权重呢，四倍的权重，然后用这个数字呀。

再去除以六，为什么除以六啊，上面有一份最好一份最坏四份，最可能是不是一共六份，所以除以六算出来这个数字等于多少啊，我们就能算出这个数字是65分钟，65分钟，然后呢我们再用算出标准差啊。

这是我们PERT值是65分钟，然后再用最坏120减去最好30，然后再除以六，这个呢就是算德尔塔，也就是标准差算来等于多少啊，等于15分钟，接下来我们第三步就是绘制正态分布图，正态分布图在哪呢，在左边。

咱们来看我前一副幻灯片，咱们就画出这样一个正态分布图，你叫它波松分布也可以，中型分布也可以，左右两边是沿对称的，并且绝对相等的啊，这么一个图，然后呢从最高点对称分割，左右两边等的这个值呢就是65分钟。

然后向左和向右各偏离一倍，标准差，向左偏离一倍，就是65-15等于多少呢，等于50，向右偏了一倍，就是65+15等于多少呢，等于80，所以正一倍标准差，它所占的概率，就是我的50到80分钟之内。

到家的概率是多少呢，就是这块面积，根据微积分啊，占整个面积的百分比，这个百分比是多少呢，是68。26，这是微积分算出来的固定值啊，68。26，然后再向左偏离一倍，标准差50，再减15，等于35分钟。

再向右偏离一倍，标准差80，加15等于95分钟，也就是你35分钟到95分钟，到家的概率是多大呢，是这块面积，占整个面积的百分比，看这块面积就很满了啊，占95。462%倍的正两倍，然后再向左偏离一倍。

有的同学说了，老师不是最好才是多好吗，没有最好，只有更好，就是任何情况下都是有概率的，只是它发生的可能性多少而已啊，再向这边偏离一倍，它是20，再向右边偏离一倍，就是110，它的概率是多少呢。

你看基本上满了啊，就是99。73哎，就差0。2几了就满了，有的同学老师，你这是95。46，这是95。43，这是为什么不一样啊，因为微积分都是约等于，有些教材呢是95。462倍，有些教材呢是95。43。

我专门把两个数字给大家举出来，你呢在考试的时候就不要纠结，这个小数点后面的第二位了，95。4级就可以了，就能答对啊，因为它是取决于算的时候，那个四舍五入微积分嘛概率率，然后如果你再往右，我就不画了啊。

因为这个图不够了，到了六倍，这不是一倍两倍三倍吗，就一德尔塔二德尔塔，三德尔塔，如果你到了六倍的德尔塔，它是多少呢，它是三倍，都是99。7啊，六倍是99。9999997级，也就是百万分之三以内的出错率。

说白了就是我们特别有名的六西格玛，很多企业在质量管理上要达到六倍的标准差，就大概从这儿来的，也就是每100万件产品只有三件以内，就是二点几件是出错的，相当于一座小型图书馆中只有一个错别字。

所以这就是质量标准非常高啊，就一般制造业，他们对质量达到了这个要求达到极致的时候，就会追求6S，而我们项目管理，尤其是在针对信息化项目的代码量，我问大家，你们单位的代码的bug数量。

就是每百万条代码或者百条代码，它出错的概率是多少呢，bug的数量是多少呢，是一西格玛68。26，还是二西格玛95。46，还是三西格玛99。73呢，我问过这么多同学，达到3S的都很少，就是你们的代码数量。

会不会每百条能达到9%，19。7以上的正确率呢，就是千条代码指出错两条，所以PMP不太强调正确率达到6S，因为它针对信息化行业嘛，我们能做到3C西格玛，3S就觉得已经不错了啊，就是100件，我只有0。

2件有问题，所以这是我们六西格玛的计算考试的时候，要求大家掌握什么呢，第一个最好最坏加四倍的，最可能除以六这个公式你要掌握，最坏和最好之差除以六这个公式你要掌握，然后正态分布图中的。

就这两个公式要求大家掌握，此外就是正态分布图里边的这三个一倍两倍，三倍标准差所默认的比例，我们要背下来，因为考试的时候这个比例是不会给到你的，这个比例默认你是背下来的。

那么刚才题目问80分钟内到家的概率是多少，大家看50~80之间是68。2，六，80分钟内是不是还得加上这边啊，那大家知道怎么算吗，有两种思路，一种呢是你以中线左边是50%，右边是多少呢，是不是68。

26的一半啊，所以就是0。5+2分之68。26，就是80分钟内到家的概率了，还有一种是这样，中间这块是68。26，再加上1-68。26，是不是左右两边我只要内就是左侧这边，所以68。26+1减68。

26，除以二，这个和前一种算出来的方法是一样的，所以我们考试题考你每一块以及每一块的左右，你应该知道，这就不是咱们PMP的解决的问题了啊，而是一个小学的一个数学题啊，15%左右的就一测。

所以这是我们说的三点估算中的贝塔估算方法，考试呢大概率都会考这个贝塔分布，就是PERT技术，还有的时候个别考试题诶，很简单，它就考你一种叫三角分布的，注意贝塔分布就是这种泊松分布啊。

三角分布呢就是三角形，它怎么做的呢，它是用最好最坏最可能就一倍一加除以三，根本就没有概率，那它也就没有标准差了，所以当你在一道考试题中，用贝塔估算算不出来的时候，你再考虑它会不会是三角估算。

最好最坏最可能直接除以三，没有，没有标准差，所以这是我们的计算题，好学完了三点估算呢，我们接下来来学自下而上的估算，自下而上呢，这个下就是指WBS工作包的那一层级，然后上呢是指WB上面的项目级别。

就基于每一个工作包或者每一个活动，它所需要的时长，然后层层向上相加，就得出整个项目的这个估算，当然了，这个工具呢放在这里面稍微有一点欠妥，因为这个叫做活动持续时间，它实际上是一个活动持续时间的汇总。

而且在实际使用的过程中，我们也我们也不能简单粗暴的直接把它相加，因为如果A活动需要五天，B活动需要十天的话，整个ab两个活动做完并不一定需要15天，他们有可能并行，所以你得把活动的时间放到网络图里边。

找到前后依赖关系，然后再进行汇总，总之他的思路是没问题的，自下而上的估算，就是从底向上汇总WBS的各个组成部分，最后得出整个项目的时间估算，第六数据分析，数据分析里面，除了之前我们在5。3学过的。

备选方案分析之外呢，在这儿我们还要学一个储备分析，这个工具呀，很重要，这个工具在哪会出现呢，除了7。2，9。2之外呢，它会在11。7监控风险，就监督风险，那里边也会出现储备分析，什么叫储备分析呢。

就是为了应对风险，注意它的关键词用的跟三点估算不一样，三点估算是基于风险，就是为了考虑风险，基于风险考量的最好最坏最可能，而这里呢是为了应对风险，怎么应对呢，就是你活动如果A是五天。

难道你就找领导要五天吗，你可能心里会想着，万一有一个什么不确定的事件发生了，影响了我的活动呢，我可能啊把这些有可能出现的不确定性的事件，列一列，找一找它的概率和可能性，然后得出来一个数值。

指我需要额外的两天来应对这些风险，所以这时候你会向高层申请的时间，就是五天的活动基本时间加上两天的应急储备，于是你找领导要的是七天的A活动的时间，所以这个就叫应急储备，对已识别的风险做一个估算。

然后得出一些为了应对，以识别风险所预留的时间，那么还有管理层可能也会想，每个项目经理管我要的时间，难道就一定可以百分之百的够用吗，所以公司高层可能会在你预留的这七天之外。

再额外留一些时间来应对你没有识别到的风险，所以这个呢就叫管理储备，管理储备是指公司的管理层，也就是高层为了应对，项目经理所没有考虑到的风险，也是未知的未知而进行的留预留，比如说你留了七天。

管理层又留了一天，那么整个为你这个项目，为你这个活动留下的是八天时间，但是你可以自由支配的是其中的七天，也就是说这个应急储备是包含在基准里面的，项目经理可以直接使用和支配的。

而管理储备呢是公司预留在项目之外的，是管理层将来为了应对不时之需而留下的，要想使用管理储备，需要项目经理打变更申请报告，按照4。6实施整体变更控制的流程，批准多少用多少。

比如现在突发了一个你的风险列表中，没有出现的风险，这时候怎么办呢，你申请使用一天，管理层一看，这个风险不需要一天就给你批了0。5天，那么你就只能把0。5天纳入到你的基准里面，然后形成新的基准。

再进行重新的规划和管理，所以批多少用多少，管理储备是要走变更流程才能用的好，我们接下来呢来学习决策的一种，简单的表示方法，这个呀通常在敏捷里面用，但实际上传统项目管理，我觉得这也是一种特别好的方法。

因为它可以使我们的每次表态啊，速度非常快，叫做全无法，就是拳头的拳哦，12345的五全无法，什么叫全无法呢，项目经理提出一个提案，然后问大家同意不，如果每个人呢都伸出五根手指，就表示啊我举双手赞成。

我认为这个想法棒极了，并且我还愿意带头执行这个工作，如果是四根指头举出来呢，就代表这个想法不错，我愿意为其工作，我不愿意带头了，如果是三根手指呢，我很呃不是完全同意，但是呢我也不反对，我可以支持通过。

可是呀我呢还是有些顾虑，就是同意，但是有顾虑就是不完全同意的意思啊，两根手指呢就基本上他就算不同意了，我要讨论一些小问题，这些问题讨论完了，我才有可能同意，一根手指呢代表我非常非常担心。

我认为这问题比较大，然后拳头一个手指都没了，这个代表反对反对就是不同意，坚决反对的意思，所以敏捷项目管理，我们为了表决速度快，我们不断的讨论，不断的举手，大家就避免了用语言这样浪费时间，所以不断的举手。

直到所有的团队成员都伸出了，三根或以上的手指，就是表达方式，通过这种决策的全无法，可以结合前面所有的什么，百分之百同意啊，50%同意啊，相对多数同意，还有我们其他的各种表决方法，都可以用全无法啊来表达。

就手指头越多，同意的比例越高，至少得三根，60%以上的手指头都伸出来才算同意，还有敏捷中呢有冲刺计划会议，这个之前我们讲敏捷的时候讲过，在这给大家复盘一下。

Sprint planting meeting，冲刺计划会议在每个sprint的第一天开，然后将产品未完相product backlog里面的story选出来，选择到本次的sprint中。

形成sprint backlog迭代冲刺列表，然后并且呢要将用户故事分解为按小时估算的，底层任务，就是分解为task，再分解为理想时间，然后判断团队成员有没有时间做完，它其实特别简单。

比如说你以十天的迭代为例，五个团队成员，每个团队成员每天的工时是八小时，然后十天呢就是80小时，五个呢就是400个小时，你就选400个小时的工作就行了，当然我们不可能400个小时全部都用来工作。

我们还有工作之间的切换呀，还会有开会和沟通啊，所以正常情况下我们给他打个折，比如0。8选320个小时的工作，大概就差不多了，所以敏捷呀，为什么不加班，因为他选的就是自己能干完的，量力而行啊。

所以在迭代的第一天开这个计划会议，就是选工作的过程，由po team和SM，SM就是我们说的这个项目经理共同召开，把迭代问完项会生成假设制约，还有风险依赖等等，这些就是敏捷中的第一个仪式。

就四个仪式中的第一个估算的时间输出呢，第一个就是多长时间，比如ABCD每个活动需要多长时间，我们最好啊要给出一个时间的变动区间，这样比较靠谱，如果你给出一个时点呢，那准确率不会太高的，比如说两周正两天。

超过三周的概率是15%，哎这就时间会比较可控，也会给相关方一个合理的期望，还有就是为什么它为什么是两周，你要把这些支撑的数据说明的文件，假设制约置信水平，还有这个嗯估算的区间描述一下。

6.《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----项目管理商业文件0 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1fV4y1U77f

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也就是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也就是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧，那那个堵呢我们就会有这个痛的感觉。

而痛其实就是我们一种需求，有了这个需求，我们才会去做这个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细的去进行一个商业论证，会从商业的角度，会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值。

包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也说是具体什么时候能挣到钱，什么时候能够回本，用什么样的方式来回本。

而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始做了以后，通过这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段，我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程。

而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来制定的，并且它是整个授权项目经理，以及正式在去启动这个项目的这样一份文件，那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段。

会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细去讲解，然后所有的东西都完成以后呢，我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收。

那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于这个项目它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是你在整个执行项目期间的话，是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致。

要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后，确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好。

接下来我们就一个一个去看到，首先说需要评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的，他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢。

很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面，有需求，裤子有可能是这个项目本身需要去做一些更新，迭代或者开启新的项目，有不同的一些需求。

而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题，所以一定是有了痛，有了这些需求才会去做。

所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候，有一些领域，也会可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证。

他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目，他值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的，可行性呢，然后是社会的可行性呢。

资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注是经济可能性，也就是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名，会关注是这样一些内容。

当然具体在做这个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意，商业论证是一个更大范围内，是说我们要去判定这个项目值得做，还是不值得做，而至于成本效益分析。

很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容，当然了。

商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中，因为通常一个项目它的周期有可能会比较长。

如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况，当下这个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的。

如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证，它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注，我。

需要花多少代价去完成它，他可能会给带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那相应管理计划，是我们作为商业论证的一个补充，它会关注的是什么，他会关注是描述了项目实现利益。

或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本，而具体这些信息包括说这个公司这个项目。

它产生的效益和公司的战略目标是否有相一致，呃，实现效益，他的间歇时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个，一个补充性的一个信息。

它会是跟我们后续包括说项目管理计划，项目章程的一个相辅助，相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中，项目经理和发起人共同去确保项目章程。

项目管理计划和效益管理与计划，他们是相一致的。

90分钟PMP项目管理，小白也能听懂的项目管理技巧 - P1 - PMP小雪球 - BV1bV4y1a7M7

如果软件的话，可能是测试，如果是房子装修的话，可能是最后这个呃，这个监理部门自己的这个check对吧，他是项目内部，先从从一个可核实的可交付成果，变成一个核实了的交付成果，核实过的交付成果的话。

交给客户去验收，就变成了验收的可交付成果，这里面有点绕哈，所以可交付成果呢是可核实的，通过内部核实qc变成核实的可见和成果，那核实的可交付成果，经过客户的验收验收变成验收的可交付成果。

验收的可交付成果是当前项目的这个输入，所以我说这个真正的验收，他不是在这个项目收尾阶段做的，他是在其他阶段其他管理过程里面做的，那当然我们要比对这个商业文件，确定我们是否达到了经济的可可行性。

还有预期的这种计划的收益，结束物的话我们会有组织过程资产，对，组织过程资产是指的是说项目或者阶段，收尾和指南或者要求，对吧，我要创造，我们讲组织过程资产的话是可以裁剪，是需要多积累一下，那怎么去验收。

怎么去评价项目怎么样一个验收标准，怎么做，合同收尾这东西的话，如果组织有相关的要求和规定的话，我们可以作为我们参照的这个这个过程哎，然后在我们上面应用，然后呢配置管理数据库，包含组织标准。

政策程序和项目文件的各种版本以及基准，我们讲这个变更的时候，我们讲了一个配置管理，配置管理用来确定哪些东西要变更，然后如何执行变更，如何审计这些变更，那这些本身它是属于配置管理里面的，一些配置项。

应该是我们讲的是configure的item，他这个配置项各种项目文件的各种版本的基准，包含，比如说我现在我整体的这个进度基准，已经变成二点了，我在按照二点这个基准，然后完成了整个项目。

那这些也是需要进行作为我们管理配置的，配置管理的知识库，作为整个这个服务的，然后工具的话包括数据分析这些东西，我们后面都会讲啊，文件分析回归趋势偏差，然后会议呢主要是说确认可交付通过，已通过验收。

达到退出标准，正式关闭合同评估满意度，分级教育进入成功会有收尾报告，对客户总结会，经验教育会听证会，这些东西大家了解一些，你看这些地方都没有考点啊，没有配开头的给大家讲，知道这个东西。

就是那输出的话是最终产品服务或成果移交，把项目交付的这种产品，服务和成果移交给另一个团队或者组织，并在其整个生命周期内进行运营维护和支持，那我们比如说我们做的软件项目，我们要交给，这个一方面要交给客户。

要拿去用的对吧，如果客户在过一生过程中，可能会有一些运维方面的这种工作，那会有运维团队来做，所以通常嗯比如说我们软件项目或者sap项目，做完了之后，做完实施之后上线了，那要对客户进行培训对吧。

客户端能够用这套系统，然后呢我们要把我们这些配置项呢，我们整个这个蓝图啊，这样的文件移交给运维团队，有可能是说实施团队和运营团队，不是一个组织的话，那就要做运维团队。

那这个时候其实中间的这种层楼物或者文档，对它进行移交的啊，最终会有一个总结的项目绩效报告，这个是项目的收尾，另外一个输出呢组织过程资产的更新，刚才我们讲输入也有啊，输入论说我们参照组织过程资产。

但如何做收尾，有哪些指南，有哪些模板来帮助我们做收尾，然后呢在结束之后呢，会有一个组织过程，市场的更新，包括项目文件，对言和知识文件，项目或阶段收尾性的文件，然后如果提前终止的话。

要在正式的社会文件中说明终止原因，并且也要把未完成的可交付成果移交给别人，说到哪就加到哪，然后经验教育知识库，这个是说我们把历史的信息和经验，通过这个知识库可以将来从未来的上面去使用。

要做组织过程资产分析。

然后这里呢，可能在我们实际的这个考试题目中，会出现各种各样的一个情况，问你后面怎么办，项目，玩收尾，首先的标志项目或阶段性收尾文件已经完成，或者说团队已经解散，我们刚才讲释放资源是收人的最后一步事项。

资源结束之后，那已经受理完成了，如果在收尾期间发现缺陷，我们讲缺陷也是一种变更对吧，我们讲那个变更分几种啊，纠正预防缺陷，还有那个叫更新，就举个简单的例子哈，这个时候还没有结束，收尾还属于项目期间。

你这个时候还要做变更的流程，如果客户提出新需求，一定要在这个里面去变的话，其实还要走遍原神，但是同时可以建议客户k2 期开一些新项，如果收尾已经完成了，我团队都解散了，你这时候发炎去世。

一般来说国内项目可能会讲我交给运营团，就是运维团队，但是呢在这个pm顾客里面有没有运维团队，这个概念就是讲的运营就是项目和运营，所以这些东西会交给越南，不解的叫法不越权不解，如果是提出新的需求。

这时候我项目都没人了，我也对应不了，所以还是建议开新项目，那如果说当前项目在收尾，然后呢相片里被分配的新项目，所以这个时候应该优先完成完成项目收尾开，就是这样，这个是我可能会考的一部分。

所以大家可要记一下，就是收尾完成的标志是释放资源，或者说所有文件已经完成，嗯在期间项目没结束，没有作业完成的时候，其实正常还是按照在项目中去走，需需求或者是曲线的函数变动，当然你可以建议开新项目啊。

他不同意的话，你只能走电动，但在收尾的时候，在偏p的原则下，我们是可以交给运营解决的，建议心态项目，但是在实际项目过程中，可能设备完成，也有可能会被客户要求再去改动一下，做一个，所以但大家还是要了解哈。

我们是在p m p考试中的这个大环境下，大框架大语境下的，要按照p m p的这个原则去选这样的答案，不同，这个地方不能完全套用自己的这个项目经验。

对，所以第四章刚才结尾这个项目收尾这块，我这边有几道题哈。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P1：高效简单的思维导图小技巧 - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

就讲完了哈，我会进行一下总结，刚才说了几个关键词进行对应，一要有对应的一个图像，然后包括的中心图像，还可以应用一些小插图，他是非常有价值，能够增进我们的整体大脑的一个理解和记忆，还强化我们的理解跟记忆。

并且万事万物之间的相互关联，应用到不仅是文字语言，还有视觉图像啊，我们一定今天会记住，那个非常经典的那个小片段，那这个线条也非常重要，而且线条是曲线相连的，往往有些软件或者我们自己画的时候，如果你没血。

经常用直线进行连接，那其实线条才是更符曲线的，这种线条才是更符合啊自然规律啊，对应的连接，然后要推对应出进行突出逻辑有层次感啊，当然不见得说一定是直线就不行啊，只是说你结合你的一个喜好哈，然后关键词啊。

关键词在总结提炼在我们的线条上啊，或者说方框中，如果你用软件的，有些它是可以有色块或者其他的来，他的重要价值在于，我们能够紧要的抓住这个要点，而不是一长串的话，然后提提纲挈领啊，那色彩一定非常重要哈。

他神器我们是一种有颜色的，有色彩的一个图形和线条，能够帮助我们更好的那个识别，包括G调动我们的一个作用了，然后刺激我们的一个用了，然后逻辑的一个布局啊，整体的这个就是结构思考力的方式。

如何进行层级的提炼，一级一级的关系的展开，同级之间的对应关系啊，这个关于逻辑的一个布局跟提炼本身展开，就是一个金字塔原理，或者结构思考力对应的部分哈，帮助我们如何更好的记忆跟调动各种感官。

比如我们常说的三明治法写故事啊，开头中间结尾，然后又是什么时间故事人物啊等等的一个方式。

结合对应的内容好，那接着往下，刚才其实那些都是惯例讲整体干货，或者刑法中对应的部分，那接着具体绘制步骤其实也不难。

我们围绕展开五步骤，同样还是用思维导图来讲，思维导图就把刚才那几个展开，首先先拿一张纸，A3或者A4啊，你把它放中间，然后现在中心画一个结合这个主题相关的，这个中心图像或者中央图像。

然后写上对应的一些主题，然后画上对应的一些分支，然后对应以有颜色啊，比如3_5种或者37种，然后最少三种啊，当然也不见得一定要花个十来种或者，80几色啊，那个太费劲了哈。

呃比如最近我女儿她刚买了一套笔，那个马克笔80色的，她说她现在是美术生，那36色已经无法满足它对应的要求啊，那我们平常其实12色已经非常能够满足了哈，通常其实也用不了那么多色。

我用的最多的其实是气色以内啊，那接着呢就是分支啊，强调这个分支是连接到这个中央图像的，然后曲线相连的逐层逐层的展开和细化的哈，那关键词的一个提炼，是需要在我们日常工作中，不断的一个总结和提炼啊。

语言文字本身的提炼，所以这既有结合到视觉图像，又有结合到语言文字图像本身，那也可以结合一些配图，当然如果你是手绘的，就可以用涂鸦思维导图的方式，如果是画电子档的，经常大家会忽略的这个配图的方式。

就把字敲完就完了，其实如果配点配图也会达到更好的一个特点，当然这个配图不是乱配，这配图是结合对应的关键词，比如有哪些语言文字的关键词，你想把它用图片的方式进行转化的方式，你先自己百度一下啊。

百度一个词它会弹出很多对应的图片或者图标，那你再结合一张有意识的在进行结合整根进入，当然软件它本身也会有一些对应的一个图标，跟图片的使用啊，好然后更好的一个灵动啊，所以这个几步展开是什么呢。

第一个就是白纸横跨啊，注意是横着，而不是竖着，从中间开始，第二个由中心先画中心属下啊，这个中心处像是结合这张图本身的一个主题，相关的容易联想，而且容易让人有视觉焦点，第三个逐层的细化分支啊，曲线相连。

然后提炼关键词写在线上，然后结构逻辑先整理好啊，然后结合一些视觉语言啊，如果刚才讲到了，如果是手工的，你可以进行手工涂鸦绘制，如果是电脑的，可以进行一些电脑的配图啊，这五步骤这对应的就是干货。

那同样这就来到今天的第二个课后作业啊。

那你拿一张纸，这个可能你好久没有拿一个纸，拿好几支笔，有颜色的画一个作品，可以这样讲，那这里定一个主题是我是谁啊，那个我从哪里来，我要干什么啊，我们说人生三问呃，这个常说的这是什么介绍法啦。

唐唐僧介绍啊，唐僧通常是怎么介绍了贫僧唐玄奘来自东土，大唐去往西天取经对吧，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去，还讲我要干什么啊，其实唐僧自我介绍，往往是这四句话的一个介绍方式，那你可以基于这个维度。

也可以基于其他维度来进行展开，那以前呢那个我经常有自己举例哈，及我自己对应的不同时期的画作啊，咱们今天线上人数有点多，我就不举例介绍我自己了啊，今天已经损失又突破了5000多的在线人数啊。

然后热热度有9万3啊，所以感谢大家的支持啊，这个留留个一个作业吧。

哈我就不再介绍自己了啊，就不展开这些对应的信息，那接着往下最下面一个部分是管理，项目经理是思维导图的哈。

其实就是结合你工作中如何进行更好的一个，思维导图的一个介绍，那同样由于时间关系啊，我们也不能原谅跟进行展开对应的，一些项目的一些规划，那在过往如果是线下都会有很多一些演练。

跟对应的一些课程，这几句简单举一个例子哈，这是有一次有个机构关于思维导图的，他策划了一个活动，那里面大家会看到它围绕这个天地，人物事的事情展开来进行介绍啊，那当时是邀请我去做一个思维导图的。

这个评选的嘉宾对吧，所以我是在这里面诶，他把这个环节发给我，我就发现挺有意思的啊，这就是一个项目规划吧，但是简单的一页纸就把这个事情给安排好，天哪一天D哪个地点啊，这些有些我做了一些处理哈。

人需要哪些人物的对接邀请跟安排，包括评选嘉宾，主持人是谁，工作人员，包括学员有哪些物，还要准备哪些物料，那事前UFN前中后，事前做什么，事中做什么，事后做什么啊，对应的内容。

这就是一个很好的一个项目规划啊。

再结合大家具体工作中去进行应用，那你那个实际工作中可能有很多项目啊，比如说你要做一些一些对应的一些项目的策划，你可以结合，对应的一些讨论啊，这些就不展开了哈，那这个是过往实际有一些操作啊。

跟最后实际落地的。

不仅我们做完规划，还带着家里的小朋友啊。

一起去把这个事情给完结了哈，好那最后呢跟大家会问到用啥软件对吧，那大家关注的，我们就把手绘导图和软件导图跟大家归类一下。

刚才所讲的其实是关于手绘部分，或者说它是原理部分，那再结合到工具中，你进行转化，那最终如果更转化，后面不管你是手绘或者电子感，最终你能够得到的一个方式就是你大脑里有图，你不一定要画出来啊。

这就是形成一种思维方式，所以思维导图要变成导图思维的一种训练，那手绘有什么好处呢，随手可会印象深刻，可粗可细，它能够真正调动你，动笔就是动手，就是动脑的一个过程，当然电子档的有它的好处，比如世界没关。

容易修改啊，方便方便分享啊，这是非常好的诶，你画了特别是这个容易修改这一块部分，那可能是电子版是非常优于手绘版的啊，手绘你要再修改一下，发的时间可能比较多，那电子版你多增1+1栏，多往下下拉一栏啊。

这个是非常容易的事情，所以各有各的方式啊，所以纯手绘呢它通常漂亮美观，视觉效果好，耗时较多，效果看个人啊，所以大家有句画的好的，也有画的不好的，比如你是美术生，可能这一块是会更出效果，从艺术感的角度啊。

那如果纯软件呢清晰明了，逻辑层次层次好，耗时较少，但是效果要看软件，那另外这个纯软件往往会把这个图做的很大，往往会忽略了这个关键词的一个提炼，把它做成一大段话，所以这个建议大家还是不要忽略了。

关键词的一个提炼，那还有一种方式就是手绘家的软件啊，如果你觉得我自己手绘不是太好，你的手绘随时把想法记下来，打个草稿，然后你要软件做精品，那要跟人分享，特别是工作中啊，会更好的一个出效果。

然后实战效率高，所以手绘跟软件不要进行忽视啊。

那这里再结合到我们做职场中。

其实要延伸，其实我总结其实是有职场三张图啊，其实一就是思维导图，能够帮助我们天马行空产生创意，那第二个叫做PPT，叫上传下达沟通汇报，你是需需要向上层汇报，又需要向你的团队去进行传达，如何进行沟通汇报。

那第三个就是我们的项目管理叫甘特图，执行利器法度森严，这是三个图形，是非常结合，能够提升我们的职场核心竞争力，的一个高效工具，那当然这个单特图只是一个代称，它其实背后说的就是项目管理。

那思维导图它也只是一种呈现它背后的原理，其实导图思维啊，包括我们做的一个发散收敛，包括结构思考力等等的一个方式，包括我们视觉语言跟文字语言的一个综合形成，但其实PPT也是一种呈现方式。

它PCP背后的是以以你的逻辑思维方式啊，你如何站在自己，站在他人的角度来思考这个沟通，汇报的一个层级啊，其实他背后是更核心的管理，与人打交道，包括沟通的核心啊等等的一个方式。

那这三个结合我们落实到气的层面。

就大家会问用啥软件，这这就是你要的干货，就在这里用什么工具呢。

给大家介绍一个，有没有一个工具能把包括思维导图，包括甘特图，包括PPT的功能都有的一个软件，那这里是不是卖软件的，因为这个软件本身是免费的哈，这叫这个软件叫MAD master，是咱们国产的一个软件。

当然还有其他很多的那个，很多的思维导图的软件哈，大家都可以结合用，可能你用S8用的多，用MAD manager用的多，等等都可以啊，这个只是我觉得比较好用的一个方式，最近几年我都用这个，我把它拉过来啊。

那这个就如果大家问他这个叫MAD manager啊，它本身就有这个软件啊，它其实是有免费的一个版本，我这是pro啊，pro我是买了一个专业版终身版的啊。

大家平常他就有免费版的啊，比如大家看到这个哈，这个前面这些都是能用的，pro的就是具有其他的功能，那另外它有很多模板，那另外这些模板都是联网的啊，都是其他更新的，比如我们说项目管理，这里就有项目计划。

培训计划等等等等啊，还有读书笔记产品问题分析，我们随便打开了一下啊，呃我就不多展开了，大家去研究哈，省得好像我是卖软件似的啊，那就不好了哈，OK然后除了思维导图，它如果你用它还会有其他方式。

比如鱼骨图啦。

那个圆饼图啦等等的一个方式，那我打开来刚才那个图哈，跟大家说明一下，如何把三个图结合的一个内容哈，大家会看到这里既有甘特图，又有思维导图部分，那当然你也可以转化成PPT的一个方式的内容啊，诶稍等一下啊。

好稍等啊，这个软件打开有点慢啊，我今天开的程序有点多啊，不好。

好比如我这打开一个，还在打开，比如说打开一个文档啊，我们简单看哈，他大概会看，虽然还没打开啊，但里面其实它也有幻灯片对应的内容啊，对看来也有其他伙伴有买过啊，我这个是好多年前买的，所以我也没太关注他啊。

我因为买的是终身版啊，就一次性就搞定了啊，然后有其他四出，然后里面它也有一个甘特图啊。

就像刚才那个对应设定的一个内容啊，你可以设定成对应的一个甘特图，也可以设有多多长的一个工作时间，然后设里程碑啊，进行对应的一个乘积，大家会看这个对应的一个定义任务信息啊，优先级进度开始时间截止时间转化。

当然还可以设定对应的一些视图，进行播放的演示。

所以把刚才那种三个图对应的一个展开的方式，那所以能同时做到思维导图PPT，还有甘特图的一个软件，跟大家介绍对应的一个使用啊，我就不展开了。

相机软件各个其实都是类似的啊，然后包括这张图啊，本来是要打开刚才那个软件演示的，打开有点慢啊，那其实这是之前截的图哈，比如你把这些对应的一个承接，然后可以设定啊，目前属于哪一天，大家会看啊。

学项目管理PMP中，还包括用project相关的，如果你只是简单一点的工作，不需要用那么复杂的，比如project来进行完制作啊，用这个骑士能够满足你很多小项目，或者日常工作中的一个需要啊。

这就进行对应的介绍好，那我们今天主体的一个内容其实就介绍完了，我们做一个简要的回顾，前面说用项目管理的思维看世界，然后回顾一下核心的思维，特别细节的结合这个项目，分解系统思维来展开主体。

介绍这个涂鸦思维导图的一个方式，然后讲到了项目管理相关的思维导图，还包括截到的MAD manager啊，对应的一个软件的一个内容，那这里的一个核心呢，谈到了一个涂鸦思维导图的方式。

建议大家可以再重新拿起我们的笔，以及对应的画笔嗯，早点时间找点空闲啊，涂涂画画呃，跟家里的孩子多交流啊，重新找回童年的对应的视觉思维，视觉文字的对应的一个内容好，那我们今天的分享就到这了。

还剩大概10分钟左右的时间，大家看有没有什么要交流的啊，对mana manager也是挺好用的，我以前对应也用mana manager，那madame女角，它对应其实是比较刚才说到的种老型。

它在艺术感生上面，在那个图像艺术这一块相对会弱一点，它是比较左脑的理工科的啊，在应用老上当，当然也会有一些也能差点图片啥的，但是相对没那么好看啊，但也是挺好用啊，好谢谢啊，谢谢苏晓啊。

好那今天的分享就到这了，看看有没有什么疑问啊，需要那个课件的，或者说需要呃讲我个人微信的什么的，大家就联系咱们的线上那个的小伙伴，就可以了啊，这个在线学堂的小伙伴啊。

大家平常现在用什么软件MAD manager吗，还是SM用的多啊，好感谢刘志啊，当然如果没啥问题哈，那咱们今天的直播就环节到此时为止哈，那个也是一个干货满满的一天啊，相信对他虽然看起来不复杂啊。

相信对大家提升你的职场的高效性是有帮助的，好谢谢啊，呃具体多少钱你去了解哈，我可能现在也没太关注了，而且有对应不同活动啊，大家可能看啊，好谢谢大家啊，谢谢啊，唉以cl画甘特图也是很好的方式。

也有很多好的一些，那个excel甘特图模板还是非常好用的啊，我手头也有几个挺好用的啊，当然如果在更专业一点，你可以用比如麦克show project或者等等哦，还有这个这个软件。

它也有配套一个关于pro。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P2：如何运用色彩让思维导图更直观？ - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

这个书画里面，所以其实大家伙们会看到我，我其实这书桌上还是有很多奇奇怪怪的，各种颜色的，各种材质的对应的一个工具啊，所以我们平常拿笔还是拿得多的啊，而且是拿各种奇奇怪怪的笔哈，那接着下一个主题。

关于图像思维导图就是管理色彩啊，为什么是彩色呢，这个彩色是大，那个大自然赋予我们人类一个非常重要的功能，不是每种生物都能看到彩色的，这个相信大家都知道，而且不见得是像我们能看到那么五颜六色。

所以色彩的一个重要性啊，那简单对比一下，大家会看两张图，一个是彩色的。

一个是黑白的，这就是非常不一样的内容，那比如我举例啊，这个图片来源网络啊，这是一种彩色的思维导图啊。

大家一看就是一个对应的一个艺术品，那如果把它处理成黑白的，你可能就会发现诶这一下子就不对位了啊。

所以这就是关于彩色结合的一个重要性，所以为什么思维导图要被应用颜色呢，啊不管大家是用电子档的也一样哈，可能大家现在经常工作中，学习中会整理笔记，建议大家也进行色彩的一个划分，为什么要用颜色呢。

第一个它能够帮助我们对大脑进行刺激，让整个画面整个工作，整个这个过程更有趣味啊，能够更好地进行人，人类大脑还是喜欢颜色丰富的哈，当然也不见得一定是五颜六色，颜色非常多啊。

但是起码3_{5种会是一个好的一个方式啊，七种左右，七种以内的应用都是比较合理的哈，3}5种如果你要简单一点，可能3~5种就可以，能够帮助我们强化图像的记忆，还要理解我们对应的一个事情，如果你都是黑白的。

这个事情就比较单调乏味，而且没有变化啊，就整体来失去我们的一个趣味性。

好那接着讲一下思维导图的这个用处啊。

这个用处非常多啊，其实非常广泛，不限于工作中，也不限于说你做一个考试，包括一个其他的一个学习或者读书笔记，那包括可以用于什么呢，我们整理自己的想法啊，包括我们进行学习跟记忆力的一个训练和提升。

包括很多经常进行备考的啊，大家都会整理成自己的一个思维导图，那对于信息的一个有效的一个提炼，组织跟分析都是非常好的一种方式，那如果你要跟人进行谈话或者对话，你会发现有些人去谈话是毫无章法的。

或者说你抓不住他的重点，那有些人是比较有重点的，那这就是关于大脑的一个语言组织，那做规划啊，包括你长期短期的一个计划，包括这就结合我们的项目管理相关，还有其他各种的，可以说是无限的一种应用啊。

所以结合你所需要的大的小的中的都可以进行，有很好的一个结合，所以这个用处是非常广泛。

就非常多，就不用多展开，结合大家自己的一个理解。

大家可能学习中会用得多，它其实也是一种备考的一个好的一个方式，那工作中可能也用得多，但是也许你整理了，不见得是按照思维导图一个要求，更多是基于逻辑知识信息的一个整理啊，但是它其实我们结合刚才大脑的左脑。

右脑，其实你可能只用了一半的功功能或者左右。

那接着我们来讲一个关键词，就是管理结构，那这整体的一个结构，它是由中间向四周发散的，一个放射性的一种方式哈，所以它整体是基于我们这种发散性思维的，包括刚才说的，如果两个维度你想向外发散，就是一种发散性。

那如果你要收纳总结，往内归，那就是一种收敛，那这个它其实是符合自然科学的，包括我们的神经元，我们你去观察大自然的树叶，或者说其他的树枝等等的，也是基于这种不断的一个发射延展的一个过程。

包括更多的比如说自然的空间啊，宇宙啊，对应多是以这种方式进行发展的，所以是符合自然规律的，那这个发展过程中，就可以有一级一级分支的一个展开，所以这在这就是关于转让了，关于这逻辑的一个总结啊。

我们要提炼一级分支可能有哪些，那主要陈述哪些部分，对就是结构化思维的啊，这个对应的一个内容包括结构思考力啊等等啊，或者金字塔原理啊，其实就融入到这些对应的内容，然后进行标题的提炼啊等等的一个要素。

然后一级一级的展开啊，根据你的一个方式啊，如何主次，如何并列，如何连接的一个方式进行展开啊，所以这是整体的结构，其实也相对不陌生，那我们整个世界其实也是一个一级一级的展开，然后每一级分支上要有对应的。

关键词的一个提炼，那为什么是关键词呢，那就是因为它更好的一个记忆，当然你可以辅助一些关键的一些小图标啊，或者夸张的你自己能理解的，别人可能不见得能理解的，能够启发你各种感官记忆的对应的部分，那尺寸呢。

这个根据我们你自己图图形的一个需要啊，因为整体比如说A4或者A3纸是比较合适的，哎我们先说手绘的哈，当然如果你用电子的有一个特点，就是这个图会越做越大，做的很大，他可能你实际打出来它可能非常庞大。

那如果用图示的方式，如何负载更多的一个信息量啊，往往你可以把它拆分成不同的画画面啊，不同的思维导图，多张思维导图进行结合啊，所以你介绍这个对应的尺寸的选择跟粗细，那通常越居中的字体比较大啊。

包括那个图像也比较大，越往外围的相对来讲就越细分，那成绩，当然如果你一张图成绩一般也不建议太多啊，比如说那个3_5层，377成，那七成已经已经其实蛮多了啊。

3~5层是比较好的一种方式啊，好那其实下一个关键词跟大家分享一下。

关键词的一个提炼，这个关键词往往容易被大家忽视啊，比如我们经常会做的，用电子或者软件做成的思维导图，往往可能长这样，那我打开了一个给大家看一下啊，这个是关于MPDP的啊。

我整理了一个全书的主要的一些信息素，或者知识数的一个特点啊，那大家会看到，可能你平常工作中或学习中也经常整理，它往往是比较庞大，而且不见得你能够自己完全能记住它，那用手绘跟电子档有什么区别呢。

好我把它移过来一下啊。

比如这张图啊，我们举例它可能全数有很多，然后展开可能有庞大的信息量啊，这作为一个了解。

我们就不展开讲这张图哈，主要跟大家相信大家自己整理，也经常会整理这些对应的信息素，或者说电子档的思维导图，所以它通常其实不见得是一种思维导图，更多是一种知识数或者新系数，那以这张相对应的。

虽然这张也是软件做的电子档，大家会发现有什么不一样，第一它是一张图，第二，有关键词啊，至于问用什么软件做啊，待会会揭秘哈，待会儿会讲到软件器的时候会跟大家介绍哈，一定会讲啊，所以大家放心啊。

我用什么软件之前用MAD manager，现在不用了，那至于现在用哪个，待会跟大家讲啊，然后大家会看到这里，其实就有关键词的一些提炼，比如说第一层多，为什么是5月，然后都有五个演讲演导演推演排演路演。

然后等等是什么方式，那这个图如果是你自己整理的，你会发现有车关键时的神力，即使往这张图丢了，他在我的脑袋里，我能够再把它说出来或者画出来，这就是经过提炼的，那如果是刚才那种信息素的方式。

他问你可能那张纸丢了，你就回想不起来，所有的内容，或者说大部分的内容你都回想不起来，所以要进行对应的一个关键词的一个提炼，当然这个如何提炼，这个就是我们语文阅读理解的啊，以前语文阅读理解。

无非就是那个说扩写或者缩写，那你如何捕获对应的点游览一些进行展开。

那这些当然也是实际在对应的一个工作中的，包括平常的语言。

语言文字的对应的一个结合啊，那这里简单简单说一下关键词的一些体验啊，同样有用一张思维导图的方式来讲，这个对应的一个图提炼啊，这张图不是我画的，还源于网络啊，包括你对应你基于自己的一个学习方式。

进行不断的一个体验，然后其实无非就是多练，然后进行，然后精髓呢通过关键字词的提炼，包括这些关键小图形图标，是能够帮助你自己进行的提炼和记忆，不见得一定别人能理解，你自己能理解就行。

那包括你可以用重心去画逻辑顺序法啊，分成包括结合刚才说的那个结构，思考力的一个锻炼，包括还是金字塔原理啊，都可以进行对应的内容，那我会多点多提升。

可能往往刚开始你容易写一大段话，但是经过多练啊，能够更好的进行对应的一个绘制啊。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P3：思维导图的创始——人类天才的思维方式！ - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

那今天跟大家用线上的方式进行，对应的一个分享，那线上的方式同样大家认为干货的部分哈，同样能够很好地进行分享，但是可能在演练的这一块环节，咱们就不展开了，那演练怎么办呢，这里跟大家汇报告一下，演练环节。

你就做一个作业，当然我监督不到你啊，大家成年人，大家靠自觉，那大家就是可以带着这一个演练的作业，还可以进行自己小练习一下，那练习完你可以跟家里的伙伴啊，比如家里那口子，比如你有孩子的话。

有幼儿园或者小学的其实更好啊，幼儿园小学的话，你跟他一起分享，跟一起再去呃，做这个作业其实会发现挺有意思的啊，我个人这个思维导图的一个过程中，都包括涂鸦的过程中，是跟我和女儿一起成长起来的啊。

这个虽然在理科生的那个角度，用思维导图的方式。

我可能有20几年，但是在涂鸦这一块，其实跟我女儿重新的一个成长的一个过程，那简单的这个关于导图的方式要重温一下哈，这个对应的一个一一个创始人啊，就是东宁波站啊，这个老人家前几年去世的英国。

英国的一个那老人家当然他也说了哈，这个不是他原创，他说了，他是在巨人的肩膀上进行总结哎，站在巨人的肩膀上进行总结和分享。

然后并把它进行全球化的一个推推广，那这个巨人是谁呢，这些巨人其实就是超级人类，这些什么超级人类，我们称之为天才的这些人，那其实有一个榜单是人类天才排行榜啊，里面有牌，有很多天才的人跟我们不大一样的。

这些超级人类，然后动力不在先生就是分析这些超级天才，或者说几个超级天才，他做笔记跟我们有什么不一样，他这些人的思维方式，跟我们普通人又有什么不一样，那从呈现方式的角度。

也就他的笔记又有什么不一样，那最终提炼有一个好的一个方式来进行记录，我们想法的过程的图示是什么，那我们举例这些天才都有谁呢，那这些底下的这些手绘或者说涂鸦哈，这些是我我手工涂的啊。

比如这个相信大家不陌生哈，这个叫做爱因斯坦对吧，它其实也是一流的涂鸦者哈，而且它是一种左右脑联动的一个方式，呃听了老师的课程啊，到时候可以自己画对，非常好，可以画一下哈，然后接着往下就是。

其实他在人在天堂排行榜里面排第九啊，虽然我们非常耳熟能详，离我们最近的一个时间点的爱因斯坦啊，他在这些很多想法，其实都说他也在整体的一个介绍中说到，我们在想法是包括物理学的等等的一些想法。

是在拉小提琴的过程中想到的啊，所以称之为音乐涂鸦者。

然后这个是尼古拉特斯拉啊，相信可能有些伙伴也有点熟悉啊，它相对知名度可能还低一点，但是他其实是一个超级天才，在人类天才排行榜里面排第三啊，那刚才说到的任何事物的产生和创造都有两次，第一次是在大脑里产生。

第二次是在真实世界的存在，那特斯拉有一个非常惊人的一个能力。

与众不同的就是对应的他的第一次大脑里产生，就是在大脑，你就把这个事情这个发明想得极近于完美，极极近接近于真实世界的一个存在啊，这个是对应的，特斯拉是当时是跟那个爱迪生啊，是在进行对应的，对是交流电的哈。

对应跟爱迪生有一个关于学术上，交流电还是那个直流电的啊，那个对应的一个方式啊，那个爱迪生是主推这个交流电的啊，其实尼尼古拉尼古拉特斯拉是主推直直流电啊，交流电是那个爱迪生推的啊。

当然最后这个爱迪生他的名气比较高啊，那也把这个整体的一个交流电对应的一个推动，当然他除了这个直流电的一个推动，还有很多其他的很多的一个画面跟专利啊，那他这个第一次就能把这个事情给想的，非常通透。

所以他说这个爱迪生这个画面，灯泡这个事情要做多少次实验失败啊，他更多的就是在大脑里就把它想清楚了，然后想清楚啊，已落地到真实世界中，就接近于他最终的一个形态啊，好还有这个人类天才排行榜里面排第一的。

大家看这个图像就能想到是谁吧，大家可以应该能想到那个，因为这已经有对应的一个配图了，这个他我们中堂理解他的是一个画家，那个达芬奇对吧，那其实除了我们认知的画家，他其实还有很多其他的一个内容啊。

包括雕刻师，建筑师，音乐是等等等等的，解剖学家，植物学家，制图师等等的方式，我们经常谈论的是T字型的知识结构，那那个达芬奇呢它不是一个T字型，它是一个数字型的结构啊，他做很多事情都做到非常的一个惊人。

那这就是对应的一个方式啊。

那比如说这些解剖图，这些工程图，机械这些都是达芬奇的一个手稿，那那个爱因斯坦曾经说，这些他已经留还留存在世的，这些手稿有6000多张，但其实有很多都没有留存的，那爱因斯坦曾说。

如果达芬奇的所有手稿都能够留存下来，人类的文明起码能够往前推进30年，这就是一个超级人类天才，对整个科技文明的一个贡献，那我们会看这些包括解剖，包括工程机械等等的一个图纸，这是他关于科学方面的这一部分。

当然我们还看到了管理那个画画，那些我们就不展开了很多名作啊，作为他一个画家的内容，那所以作为一个人在天才排行榜里面排第一的，它整理出来的能够开发完全思维的有四个要点，所以这个大家觉得重不重要。

这四个要点那就非常重要哈，所以跟大家进行分享，虽然可能你会要到课件，但是还是建议大家能够通过今天晚上课程，哪怕只有这四句话，你已经是非常有收获了，因为这四句话不是我说的，是达芬奇说的。

是人类天才排行榜排第一的，能说的啊，那第一个点叫做学习艺术的科学，第二个点叫做学习科学的艺术啊，呃那个伟人总结总是那么有道理啊，第三个是作为你的感觉，特别是观察的能力啊。

也就是我们常说有那个各种感官感觉，包括味觉，触觉那个四阶，但是特别是观察的能力，我们常说那个人类眼睛观察的一个重要性，还有第四点意识到万事万物是相互关联的，包括我们所学习各种知识，学完之后。

如何进行对应的一个方式的一个结合啊，对有人说这个达芬奇第二哈，这种各种榜榜单还是对应有不同的一个方式啊，这个当然牛顿也是很厉害，也是天上排行榜里面排挤前几位的啊，这个各个榜单哈有有略有差异啊。

我们不用太考究啊，我看的那个榜单是第一啊，好那当然我也看过其他榜单对啊，这个没毛病啊，我们就不考究哈，所以这四点哈大家去总结一下哈，去我品味一下会发现他很有道理，第一个学习艺术的科学。

他你会发现他的很多画作哈，唉还要跟第二点来进行结合，包括学习科学的艺术，它的工程图画的就像美术作品一样，它的美术作品又每个对应的一个线条，都具有它的一个数学几何学的一个构造在里面，那另外他也去去观察。

包括去解剖，去观察各种的一个方式啊，非常有好奇心，那另外他会把各种学科事情，都非常关联在一起啊，意识到万事万物相互关联啊，从不自我设限学到的内容，能够想到其他方面啊。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P4：思维导图怎么画？用项目管理思维看世界！ - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

好今天晚上跟各位线上的伙伴进行一个分享啊，分享的主题叫做项目经理的思维导图，那其实这一个对大家都可以看到，其实不只是项目经理哈，我们其实更多延伸，其实应该是所有职场人士，许多需要的一个项目呃。

那个思维导图啊，所以这是今天的一个主题，那我们就进入到对应的内容。

那个人的一个简单信息作为简单了解哈，其实就是大家看很多对应的内容，其实整体围绕起来就两个P啊，一个是project manager，项目管理，一个是product manager。

就是产品管理相关的这个内容啊，那相信咱参加清辉的很多小伙伴，都对这些对应的认证啊，都是比较了解的啊，那我个人也是那个官方授权的PNP，跟NPDP的一个授权培训师，那至于其他的各种认证啊，如果大家感兴趣。

都可以像咱们清辉对应的各个课程的伙伴，去了解和咨询相关的内容啊，可以集齐各种的批啊，我个曾经之前开玩笑说及西七个pk召唤神龙啊，当然其实P有很多啊。

这个就不展开了哈，作为一个了解好，那今天跟大家分享的一个主题，是关于项目经理的思维导图，或者说职场人士的思维导图，所以这个不限于项目经理哈，所以整体是所有咱们都是有工作的，都是职场人士都需要的。

各种的相关思维导图的一个应用，那首先这一个主题哈，围绕就是思维导图，大家会觉得唉这个思维导图现在应该不陌生，那首先思维导图这个词，其实又可以拆分成两个啊，一个是思维，一个是导图。

那思维导图其实大家也觉得它其实可以调转，思维导图，一想起来就是一个图对吧，是我们日常工作中经常用各种软件，比如h m MAD manager等等的，或者百度脑图等等的工具啊。

大家职场人士可能用电子弹用得多，但其实反转一下，其实就是导图思维思维，导导图只是呈现对吧，那在背后更多是一个导图思维啊，所以先有一个思维，再有一个导图，我们常说任何事物的产生其实都有两次。

第一次是在大脑里的产生，第二次才是在真实世界的存在，那所以第一次在大脑里的产生，其实就是想法思维，那第二次在真实世界的存在，那可能有很多对应的存在啊，包括最开始的一种呈现方式，可能一种存在。

可能是一张图纸或一张导图或一个手绘稿，或者一种视觉语言表达的方式，包括可以你要通过口头语言把它说出来啊，这也只是把想法传递出来的，那传递出来，完成之后可能才去真实世界中把它做出来，把它呈现出来。

这就是最终的第二次的一个产生啊，所以这个思维导图，其实所以开始的原点其实是一个思维。

我们要有导图的一个思维，那所以大家可能会觉得诶，思维导图这个事情是不是很简单，在工作中经常用啊，相信很多伙伴都经常用哈，不陌生，但是通过今天的一个分享，相信大家晚上分享完再去总结。

也许会觉得唉原来之前是进行思维导图，但是可能只是做了思维导图的其中一一部分啊，或者一个方向的内容，可能更多是基于逻辑性的呃，对归纳总结整理的啊，对应的一个内容，那我们今天还会展开来更全面的啊。

把把整体的一个思维导图，整体的一个方式，包括做法啊，整体的前面的包括新法的部分呢，比如说我们刚才说的导图思维，这个对应的思维给他对应介绍一下，当然本身思维导图在现在，相信大家啊并不陌生啊。

那另外我们结合这个整体的主题，叫项目经理的思维导图，那相信很多在线上的伙伴都学习过相关的，项目管理的对应的课程啊，比如PNP对应的一个学习，那既然介绍这个主题，我们结合项目管理对应的一些思维。

做一个简单的一个导入啊，包括用项目管理的一个思维去看世界，包括这个项目管理的思维，这个核心的思维啊，整合分解系统思维，跟我们今天的主题思维导图，有什么对应的关系啊。

这第一部分更多只是一个简单的一个导入哈，不是主要围绕项目管理在展开的内容，那第二部分是涂鸦思维导图哈，这第二部分是今天的一个主体框架内容啊，我这个涂鸦思维导图，我个人认为这个课程是我那个手串啊。

对于加了两个涂鸦啊，进行对应的一个结合，它并不是画画，也不是电子版，更多是一种涂鸦，那至于为什么叫涂鸦思维导图，那我待会跟大家进行展开来介绍一下啊，那第三个啊，我们常常说的干货啊。

或者说对应的一个工具本身的内容，那我们结合实际工作中，大家都是职场人士啊，包括我们实际的一个项目管理过程中呃，对应的一个思维导图的一些应用，做一个举例哈，这些相信大家平常工作中，都会经常都有使用到啊。

包括你用的一个电子版的，用电脑的一个方式，那今天结合跟大家在工具部分也介绍一个对应，好用的工具，那至于是什么啊，先卖个八，卖个关子啊，待会进行介绍啊，好那今今天整体的一个内容框架。

我同样也用一张思维导图的方式，跟大家进行呈现结合，那虽然只有短短的一个两个小时的时间，来让大家也一起重温一下哈，因为可能线上很多伙伴都是学过项目管理，比如PMP对应的一个内容啊。

我们只是简单重温一下一些核心思维，那结合这个重温的核心思维，导入到同样思维导图这些整体的一个介绍，它的基本原理跟画画，包括简单说一下它的来龙去脉，那也许大家平常实际工作中都在用，但是也许没有那么的考究。

去追究它的来龙去脉，以及它的整体的一个背后的框架原理，新华部分分别是什么，也就我们常说的思维对应的部分的内容，那接着就是我们也常说了，那既然参加对应的一个分享，要有干货能够获得，那通过今天的内容啊。

上完之后拿来就能用啊，对应有些好用的东西分享给大家啊，这些都是免费的啊，多对应网络对应的旧友，好的一个免费的一些资源，那比如好用的工具，待会跟大家介绍，而且里面有很多好的。

一个职场中能应用到的一个模板好。

那整体我们就先进行第一个部分的一个导入，用项目管理的思维去看待世界，那相信很多伙伴上完项目管理相关的课程，包括通过NPNP或者P2等等的，其他项目管理相关的认证课程，那也许你会思考诶，我考完这个认证。

或者说我还没考之前，参加完这个认证有没有什么好处，从性价比的角度，这些投入产出有没有对应的收益，其实我个人认为其实一个很好的一个收益，就是你可能不能直接从目前看得到的去衡量，但是从思维的角度你会发现。

可能你看待这个世界的方式不一样的，你带着向管理的思维去看待这个世界，那我这里举例一个效应，就叫孕妇效应，什么意思呢，就是如果你怀孕了，你会发现好像走在哪里都会经常看到孕妇，那以前没注意。

突然间因为自己怀孕了，就发现身边都是孕妇，这就叫做孕妇效应，那我这个是自己有感同身受的哈，那当然不是说因为我怀孕了，所以就有用户效应啊，就当然是我哭了啊，我老婆怀孕的那阵子哈。

我就经常会看到周边好像也有很多孕妇，那这就是对应的一个孕妇效应啊，有问道课件可以分享吗，呃那个我今今天有分享的一个版本哈，可以你连对应到链接到相关的一些我们的课程，小伙伴啊，可以回头课程结束完啊。

可以获得对应的一些课件啊，好那所以这就是用户效应啊，那用户效应延伸到我们项目管理思维是什么呢，你学完项目管理，你带着这个用户效应，你带着项目管理的思维方式去看待这个世界，哎你也许会发现有不一样的内容啊。

所以我们这些简单的总结一下哈，管理项目管理的话，数据当然这个道法术器其实源于我们我国呃，老祖宗关于道家的一些整理，唉，其实你带着道法术去去刨，解析任何的学科或者知识，会发现。

他无非也是围绕这些不同层次进行展开啊，那这个道者天道啊，就是我们常说的思维方式啊，或者说那个方方式内容不同啊，这那法为人定就是人为的方法，战略那数是技术层面的一个操作方法啊，战术那气就是有形的物质。

还有形的工具，还有体系模板，软件表单等等，你发现如果你学习任何的一个学科或者知识，你去理解它，也许就会看待到某些不同的层面的解析，然后可能这些对应对应的是进行对应的一个，结合的。

那这个我们就简单说一下哈，比如说从交通的角度哈，到就是你的方向啊，比如你我们乘以常数的南辕北辙，也就你方向要选择正确，那反而就是选择的路径啊，那气就是开车技术，我们说是新手还是老司机。

这对达到的目标的一个效用度是不一样的，那气我们说用好用的工具，用什么样的车，是开奥迪还是开奥拓，对于这达到目标的一个效果，效率上也是有不同，那项目管理上啊，包括我们对应说到的，今天结合这个主题。

到就是我们说项目管理的一个思维方式，这些也许我们不能很直接的去衡量它，但是它可能融入到我们对应的生活中，你学完项目管理也许更有统筹思维，更有统筹协调，整合分解对应的这种思维做事方式在里面啊。

逐渐的也许你身边的人会感受到诶，好像这个小王今天这几年，最近好像做管理方面，做统筹事情的一个方面好像不大一样哦，啊有进步啊，这其实就是项目管理对应的提升啊，对对应。

往下来我们说对应的法就是对应的一些方法论，然后树上面哎，我们有一些项目管理里特有的一些技术，比如WBS怎么分解，比如网络计划技术啊，网络图啊，政治分析如何进行啊，这些相信我们在项目管理对应的课程。

大家都要学习到，那七就是项目管理相关的一些对应的工具，表单啊，模板等等，那包括我们今天学的思维导图，其实你也在理解哈，对应的道法术器也有它对应的层面，我们通常如果没有学习。

直接拿个工具来用mana manager sm，然后用个套用别人的模板表单等等，这其实是开始从去的层面，我们经常说诶上干货啊，直接一来就是上干货，但其实不要忽略了他底。

所以上层的这些对应的道法术对应的一个内容，所以这是就是今天的道法数据。

跟大家进行导入啊，或者重温一下项目管理，那我整理一下项目管理，其实有一些核心的一些思维，比如这三大核心思维，第一个以终为始啊，结果导向啊，我们要有对应的一个结果导向，第二个就是我们是有计划执行控制啊。

我们的项目管理的一个五大过程组，启动规划执行监控收尾啊，做任何事情，凡事预则立，不预则废啊，这就是对应的是有计划啊，包括过程中对应的执行跟对应的监控，那今天还要跟大家重点说明的，跟这个主题相关的。

其实是这个整合分解系统思维，让我们看思维导图，相信大家不陌生不陌生，它有一个中心向外围不断的划算，那这其实就是一种系统思维整合，包括结合的项目管理的整合分解，其实是一一对应的啊。

我们把这一个进行整合分解，跟思维导图如何对应，跟大家进行说明一下，第一个就是项目管理的整合分解啊，系统思维，但我们常说要有整合的能力，做一个项目经理，当然作为一个高效的职场人士。

也是需要有整合的一个能力，那既有整合可能也还不行，还需要事情落地，需要进行分解，所以需既要有更全局观，也要有不断的一个分解去安排，就像这鹰的眼睛一样啊，鹰的眼睛在整个天空中去盘旋。

它需要能够广阔的去看待这个视野，这个草原，这就是一种整合啊，细广角的一个镜头的一个角度去看待，当快速要聚焦到一个兔子去定位的时候，又能够快速的不断的聚焦，去分解定位以及俯冲去捕获这个猎物。

这就是对应的一个鹰眼的一个作用啊，就像我们说现在的摄像机一样，或者说单反一样啊，同样有广角镜头，有长焦镜头啊，既能拍更广角的角度，就是一种更大的一个格局视野，又能够快速的不断的一个聚焦。

但这个清晰度更高啊。

这就是对应的一个两个方面，所以整从项目管理的角度整合，需要更大的一个全局观，更大的一个格局，能够站得更高，看得更远，需要有更大的一个境界，比如我们强调在，为什么项目经理要有，结合到组织战略的一个能力。

能够看到这个项目跟这个组织战略的一个，定位的一致性，为什么要做这个项目，这就是需要站在更高的格局跟角度，去看待这个事情，同样要能够整合更多的一个资源，更多的人为你所用的任何事情，来去完成这个项目。

那只有整合能力可能不行，然后还需要对应的一个分解。

那我们想象一下哈，其实整合分解，包括你看待事情的一个视野的角度。

你想象一下你在开车，其实可能有两个维度的视野，想象一下不断的一个抽离，比如说你想象现在能看到的是，眼前的视野在不断的抽离，你能看到自己的方向盘在不断的抽离，你假设能看到自己这台车在公路上跑，再想象一下。

可能你的车你移动的轨迹就是导航中的一个点，这个点就在整个地图中进行盘旋啊，这就是你看到的可能就是导航的页面，这就是不断的一个抽离，能够看到更大的一个视觉的一个角度，那同样的，如果你把它不断的聚焦。

比如你把它不断的一个缩进去，能看到这棵树树旁边有个电线杆，然后树上可能停着一只小鸟，小鸟可能嘴上正着了一只小蚯蚓，这就是不断的一个聚焦到中间的一个点，的一个过程，这就是两个看待事物的一个方向。

那他结合我们的思维的方式，就是发散跟聚合思维。

就是结合我们今天的一个主题，那这个聚合思维和发散思维同样，如果是写NPTP，它其实也是我们在讨论事情，看待事情的一个两个方向的维度的一个内容啊，所以我们学任何一个知识之后。

发现知识之间有相对的一个关联性。

那结合这个整体的今天的一个思维导图哈，那我们后面会谈到思维导图无非就是两个方向，一个向内，一个向外的一个发散聚合跟对应的过程，那从项目管理的整合，我们做项目经理是一个整合者，你要整合各个对应的约束条件。

包括整合各种资源整合，最终让整个项目能够完成啊，达到对应的主要干系人对项目的一个满意。

那同样的事情还需要落地跟进行分解啊，事情要有人干，要落地，要分配啊，活要有人干，事项要不断的细化啊，这就是进行分解，所以在写项目管理中，有一个非常重要的就是WBS，先如何来把这个事情给进行分解。

那工进行工作分解结构的一个划分，那有了WBS，它就是我们整体的很多事情的一个原点，跟基础等于BS，你再结合时间可以整理成对应的甘特图，然后再加责任人，可能就再整理一下，有了责任论，责任举证。

再结合资源的维度再进行整理，有资源分解结构，再结合风险，有风险分解结构等等的内容啊。

我们这些只是做一个重温，所以那另外从综合的角度，你要又要在全局的角度看待，这整个项目如何去实现项目管理的一个，可视化的一个全过程，如何结合你项目的目标啊，进行对应的拆解，然后如何进行做计划。

然后在整个按照这个计划如何去执行，那过程中需要实时的监控，是否需要进行调整，那最终才能够让干系人多对应的满意好。

这就是我们进行一个简单的回顾，回顾一下项目管理的一个整合分解的思维，那项目管理整合分解这些这个核心思维，结合思维导图，我们就说发散收敛对应的内容，相信这个思维导图这种图示方式，在现在大家应该都不陌生。

那有一个中心图多级的分支，一层一层的展开，那再用对应的一个曲线方式进行连接，那上面再有对应的关键词啊，这个相信大家经常对应的使用，特别是用软件，但是经过过往统计哈，相信大家可能用手绘的方式应该做得少啊。

那其实用手绘的话。

也是有思维导图的一个零粉啊，我们待会儿会来跟大家介绍。

所以前面这一个部分作为一个导入啊，再接着往下呢是进行进行，到今天晚上分享的一个主题，叫做涂鸦思维导图哈，那既不是手绘啊，也既不是绘画式维导图，也不是电子式维导图，那我们其实要回归原点。

这个思维导图的原曲是什来进行跟大家介绍。

那首先其实我个人这一个情况，跟思维导图的一些联系，跟大家报告一下哈，首先这是我最早接触思维导图相关的书籍，大家这个看过手写的日期是2000年6月购买的，距离现在过去的22年的时间对吧。

那当然这个其实是经典的，那个通灵波战的思维导图对应的书籍是的，对应内容最开始其实只有四本，那到现在应该不止有好多本，那最开始有包括启动知识记忆，快速阅读啊，思维导图启动大脑等等对应的一个内容，那这就是。

2000年啊，那这时候我应该是在咱们国内比较早，也使用思维导图这个对应的一个方式，那相信大家现在使用思维导图应该也很多，特别是在进行备考，不管你是学生时代还是现在工作中，考证备考学习。

包括工作中心整理知识树或者笔记数的方式，会用或者工作数据的方式会应用应用的多。

那我们今天围绕进行对应跟大家展开，那这里有几张例子哈，就是我个人平常中画的一些思维导图，当然也有电子版做的一个思维导图，那这一张比如我理着一张图啊，这个就是我们常说的图啊，我常说的涂鸦思维导图。

那为什么是涂鸦吗，第一那可能大家网上会看到，有很多精美的绘画的思维导图，大家会为之一愣啊，那是不是美术生才能绘绘，绘画出这么好的一个思维导图，咱们实际那个画画水平有限啊，可能做不出这种方式，那以基于此。

可能只能用电脑敲一敲了，所以其实不见得啊，所以既然是涂鸦，大家就觉得诶不一定要画的有多精美，但是有点配图对应的一个方式啊，这些对应的一个画的啊，我这个取得一个主题是师傅和师傅啊。

这个师傅这个一个是父亲的父哈，一个就是我们常说打个比师傅去哪里啊，这对应着一个师傅的对应的词啊，两个词是有不同的哈，这只是举例就不展开，做这个图是什么啊，那同样的呃这个我是对应的做一个笔记，是关于涂鸦。

涂鸦是什么啊的对应的一个展开的一个说明，那具体咱也不说明这个涂鸦是啥了啊，待会的一个课程会展开，那同样的呃这个有手绘的，也有一些电子港港的方式，比如这一个是关于一看就是读书笔记对吧，那这是一本书。

叫关键20小时，快速学会任何技能的一个，这个读书笔记啊，同样是用思维导图的一个方式跟进行整理，那也是用软件啊，这个软件相机有挺多人用啊，以前我其实用思维导图软件，用的最多的是MAD manager啊。

那这几年有转换的另一个软件，那待会跟大家介绍，那同样的这也是另一个，这只是一级分支哈，这还有一个下级分支的一个内容啊，这是关于家道的一些对应的一个主题，每个主题要展开对应的其他的内容啊。

有一期是这一也是一个体系课程啊，有11节课是一个主题啊。

好那这张图也是我原创哈，在我整个培训师成长过程中，后来我进行对应的一个总结啊，关于TTT的在培训时期是对应的一个舞演啊，包括讲演导演推演，排眼跟路演对应的内容啊，所以大家可能看到。

咱们报过不同的一个培训师啊，为什么来进行到对应的一个授课或者分享，那其实背后也是有很多不为人知的一个部分，可能大家看得到的可能往往只是道，讲演这一块啊，比如现在现在对应的内容，也就这其实是外显的部分。

那其实可能看不到的是后面对应的一个内容啊，这也不跟大家展开了，但是从这张图来看，大家会看到整体的一个思维导图的一个呈现，包括有配图，包括连接，包括关键词的一个提炼，还是经过比较充分的一个考究的哈。

待会会给大家介绍，那图一下思维导图呢，其实这种动手的方式其实更好的一个方式哈，如果大家能够面对面来进行，会更丰富多彩啊，这一个比如像涂鸦思维导图的一个课程，以及对应的一些涂鸦思维导图的一个大赛。

比如这就是一个简单的一个体力啊，这个涂鸦思维导图的一个课程，我个人认为是我无心插柳，或者说不易不务正业的一个课程，但是我个人其实非常喜欢，包括参加的一个学员跟伙伴也发现，即第一他有意思。

第二他能够真正是好简单好用，但是能够提升大家的工作。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P5：项目经理怎么画思维导图？用思维导图讲思维导图！ - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

那这个四个点跟我们思维导图，其实是非常紧密相关的啊，特别是我们思维导图也融合了这些对应的内容，第一它首先是一个图，它有一个很好的一个视觉感，是一个艺术作品，所以你会看到有很多好的一个思维导图。

其实它就是一个艺术品，你会爱不释手，会喜欢多去看他，另外他有他的逻辑性，它有它的科学性啊，那所以我们思维导图为什么要注重视觉，要注重让人有看的有感觉，包括里面的一个用时。

你要考虑一下能不能给人产生一种味觉啊，包括看完你的图会不会有流口水的那种感觉啊，那另外思维导图各层级之间多是互相在对应的，结合在一起的啊，那就很多伙伴说要将我对吧。

哈哈那个回头你可以找对应的一些助教老师哈。

看如何取得，哈哈好，来谢谢大家捧捧场啊，看来我今天的开场到现在，起码让大家感引起的兴趣啊，对整个思维导图的一个认知，还是有非常好的一个部分的啊，那接着往下哈，我们就是围绕这个重点讲思维导图。

那这个如何讲思维导图呢，我用一张思维导图来讲思维导图，所以结合我们今天的重点，那这里结合说明一下哈，这张思维导图不是我画的哈，这张思维导图是一个日本的一个人事发的啊，这是2013年4月7号发的这张图。

很好地进行思维导的一个介绍啊，我认为是我看到讲思维导图里面，用思维导图来呈现思维导图比较好的一张图啊，这也是在一本书上看到的哈，那这张图可能大家看起来有点模糊啊，那没关系。

我们会展开一个一个的分支在进行介绍啊。

好那首先呢这一个里面有一些关键词，我们围绕这几个关键词的一些重要的部分，跟大家展开，首先这一因为它单张图会比较模糊啊，所以我们拆部分按关键词进行展开，第一点叫做前脑思维啊，我们进行展开。

那这一个部分就是围绕着刚才的思维导图，这一章的一个分支，全脑思维，我们谈到人类的大脑其实总让我用脑啊，这个脑科学到现在相信大家也都有所了解，并不陌生，那包括他们左脑右脑一起协调联动。

能够唤起我们包括对应的认，认识到万事万物是互相关联的，能够进行联想和想象啊，联想就是万事万物之间，你想到这个事情，能想到另一个，那除了联想还能想象啊，想到一些我们可能不知道的。

通过大脑能想象到其他的对应的一个内容，所以进行左右脑的一个协调，那我们首先要做一个小测试啊，虽然是线上的，大家也可以测试一下，虽然左脑思维，右脑思维现在并不陌生啊，但是我们更好的了解一下自己，这是一个。

一分多钟的一个小测试啊，里面有几道题，大家准备好哈，你可以拿一张笔，拿一张纸，拿一个笔，然后给大家十秒钟准备一下，然后里面有几道题的测试啊，都会都是两个选项，选一个，大家勾完之后。

那可以了解一下自己是左脑思维多一点，还是用脑思维多一点，好给大家十秒钟准备一下哈，准备一下我们就开始，因为他视频很快，节奏很快啊，转瞬即逝就过去了，所以我们说好的东西，经常是一瞬一瞬间就过去了哈。

古人发明的一个词来说明事物的珍贵，这个动词就叫做昙花一现对吧，今时今日，那个我们又发明了一个事物来形容东西的珍贵，那个事物叫微信红包对吧，那同样的这个视频也很珍贵，它虽然一分多钟。

能够帮助你了解你的思维方式啊，我刚才说那段话的时候，相信大家已经准备好了，所以我们就开始哈。

不然你不爱我，你爱我。

好那这个测试已经完成了哈，虽然只有简单的不到2分钟的时间，来帮助你更好的了解你是左脑思维型的，还是右脑思维型的，还是两者比较均衡的，其实这个两两个思维方式哈，其实其可以经过训练的哈，哇有非常典型的。

有7A的啊，说明有天生也有比较均衡的啊，比如4A5B的对吧，那也有直接回复，让那个小林就直接回复是A，说明A的比较多的啊，那另外不管你现在测试是怎么样的，是比较逻辑型的，还是比较那个改进型的。

是左脑型的还是用脑型的哈。

这个其实还是可以训练的，比如我个人其实非常典型的，经过我们常说的刻意训练也好，来进行对应的方式，那首先大家还是要了解一下左脑，右脑思维的啊，虽然这这两个词现在大家听起来一定不会陌生。

特别如果是为人父为人母的哈，做幼儿园的时候就会强调是说电脑开发，用脑开发的这些内容，那我们要再回顾一下，包括左脑，其实就是我们常说的逻辑老啊，也就是逻辑语言啊，包括数学那个文字推理啊，更好的一个分析啊。

也就是我们常说的理科生的这些思维方式啊，其实它不限于理科生啊，但其实逻辑包括语言学习，包括中文，英文啊等等，计算理解，判断演义五官等等，那我们常说的用了啊，也就是图画音乐韵律情感，我们常说情商高。

然后想象力啊好的一些创意啊，包括那个能够超高速大量记忆，能够高速的一个自动处理，然后创新能力，有些人比较有想法，比较有创意，比较直觉哎心灵感应啊，比较能够察觉到其他人的情感啊等等啊，包括感情比较细腻啊。

这些也算啊，所以其实是意识到我们常说的一个意识了啊，所以浊脑用到对应的结合，那我个人其实过往其实典型的一种左脑思维，包括以前在学生时代，其实理科生啊，那个理科非常好啊，那个物理德国物理奥赛二等奖。

那都是中学时代的，然后大学时代本科又学的是工科啊，然后学的工程师啊，工程制图的对应这个机械机械类的，然后工作后又典型的先从技术员干到工程师，对应了一个内容，典型是左脑思维，那当然后面由于继而优则仕啊。

逐渐走上管理岗位，然后会发现对应的在情感这一块上，包括是在用脑思维这一块上，好像会有点劝泄，所以有一阵子，由于就不断的去刻意训练自己的用脑能力，包括去学钢琴，包括涂鸦啊等等的一个方式。

包括跟我女儿一起进行啊，用脑的一个学习和再度开挖啊，所以在整体来讲还是帮助很大啊，包括去培养，包括培训也也是一样对应的一个事情啊，这些就不展开了啊，所以其实大家如果觉得自己某方面是。

首先另外再说明强调一下哈，不代表浊浪好，或者说用量好，两者都好啊，当然你能够意识到自己哪一块是优势，能够再发挥也是一个点，那另外如果想再去弥补一下，更均衡一点，去另一块去刻意练习也是一种方式啊。

所以在大家一起，所以这个点就是帮助大家再发掘一下，什么是全脑思维，包括重新认识一下我们的大脑，以及重新认识一下你自己那第二个图像，第二个就是这一个用思维导图学，思维导图的第二个关键词叫做图像。

这里也跟大家做一个互动，接下来这一个这一个PPT这一页的PPTTT。

大家会看到的是什么，好，这就是这一页啊，大家可以看到是什么啊，你可以回复一下，当然我们待会儿会揭秘，就这一个页面，你认为它是什么，电影幕布一张纸的局部放大，白墙书皮强好大，这个A4纸好情非常好啊。

那个谢谢大家的一个腹痛啊，我们就到这跟大家揭秘一下哈，这是一个局部的放大，大家都想到了哈，当然这个是刚才这一张图的一个放大，它是一个雪地的一个放大，嗯对有中国导演说写啊，有伙伴猜到了哈。

那为什么要画这个图呢，其实引入一个词叫雪盲症，雪盲症是为什么啊，就是有很多空降兵卡在打仗时候降落到那个，如果茫茫的大地雪雪地中，他会有前面有一段时间是看不到东西的，这叫雪盲症，为什么。

因为他眼睛看过去都是茫茫白雪，没有视觉焦点，那他要经过短暂的几十秒或者，几分钟才能够恢复它，怎么恢复呢，你要先搜索一下有没有一个视觉焦点，比如旁边有没有一棵树，有没有一个房子。

先不断的一个看到有个视觉焦点聚焦好，才能逐渐恢复到对应的一个视觉的这种功能，就是当你看到眼睛前面都是茫茫白雪的时候，也是有和视觉上是有短暂的一个盲症的啊，那这就告诉我们。

人类眼睛其实是需要有图像的视觉焦点，那所以为什么这个雪盲症告诉我们，我们需要有一个视觉焦点，所以给我们的一个就是你看信息量的时候，如果给你一大篇文字，你会发现想看还是不想看。

不想看，所以我们需要一个世界焦点，比如这一段话，如果给你一篇文章是长这个样子的，没有断开，没有那个对应的内容，大家你会觉得你有观看下去阅读的欲望吗，可能比较没有，所以你看任何的报道，如果大家仔细读一下。

那是前几年有一个新闻，是关于中国的主播跟美国的主播，这些关于什么话题的一场争论啊，现在可能大家比较陌生了啊，在之前也是一个热点，那往往这些报道他不会是先丢一篇文字给你，那肯定不愿意看，他通常是什么。

先来一张很抢眼的图片对吧，比如这张图片，如果前几年大家有关于这个热点，一定会感受到，这就是不管你任何报道，他开篇他的标题，包括没点进去之前就是这张图片，这就是对应的，对应的一个视觉焦点哈。

大家可以在输出售偏光雪地之剑哈，九块九包邮啊，这个广告做的好啊，那个非常应景啊，那个所以这就是一个视觉焦点，那我们为什么这个思维导图中间要有一个中间，中间的图像就是基于这一个视觉焦点。

这个图像的作用为什么需要有世界交代，除了美观，要吸引人，有一个视觉焦点之外，那也结合刚才大家分析说的，注意你的感觉，特别是观察的能力，你要先有给给你一个吸引，那另外它是结合这些图像，除了头中间图像之外。

还有这种曲线相连的方式，可以让整个图更有节奏感，然后更多维度啊，然后也可以用运用夸张的一些图像或者元素啊，更积极正面的一些小标啊，小图的一个方式的引导，然后结合有意思的有意识表达的一些符号。

比如箭头啦啊，比如其他的小标啦，来整体的连接这个整个图像，所以这个中心图像有它的一个作用哈，第一要大，当然不是说大到毫毫无毫无毫无限制啊，所以比如一张A4纸啊，通常你这个中心图像啊要有一个对应的啊。

像类似于一个小拳头这么大的一个方式啊，然后。

啊这个图的方式呢，包括我们整个思维导图是一张图，这张图有有时候常说一图胜千言，这张图虽然它是一个灵验的一些关键词和关键，图示的一个总结，它其实能表达一个整体比较庞大的一个信息。

一张图相当于1000个十块，然后并能够把这些事物进行简单的一些联，想跟关联啊，所以这是包括中心图像，包括其他图像的一个作用啊，那所以我们大家会想到这个图从哪里来的啊，大家会觉得哎如果能画图当然好啊。

这个用白酒的方式，我们通常是横向的放置，那为什么思维导图是横向，不是竖着呢，因为我们看我们人类本身，我们你的视觉思维方式，视觉方式，你现在想一下，你看到的画面是横向的会大一点，还是竖向的大一点啊。

应该是横向的大一点对吧，所以是要横向的一个放置，那可以进行一些涂鸦，哎当然你能够画的更有意境一点，更有艺术一点啊，你美术功底也还可以，那当然能画得更美观，更有艺，像艺术品的一个方式，那不能的话。

我们用涂鸦的方式，经过一段时间的积累，一个训练，也能够画出挺不错的一个作品来，然然后让这个东西更有趣味，可能大家会觉得，现在可能拿笔的时间都非常长了，更别说去画一个东西的一个时间哈。

但其实这是非常有意思的哈，你会发现如果家里有小孩的，这其实是一个非常有意思的一个过程，那这里会谈到涂鸦或者说画画，成年人经常会有一个词，这个叫做我不会画画啊，就像这张图就是我画的对吧，臣妾做不到啊。

虽然不代表这张图一定很好看啊，我再次强调一下，我画画并不好看，所以我不称之为它是一个法法，而是一个涂鸦啊，所以就像这张图一样，他那个，对应的是能够更有强调感啊，对大家会看到可能拿笔的时间都很长啊。

所以拿笔还是非常有意思哈，大家有机会多拿拿笔啊，写写字啊，涂个鸦啊，不一定是画一个多好的一个东西。

但是小孩子就不这么认为，这是我真实有一次在上课对吧，我在上课，这有一个小女孩，当时是读幼儿园的时候，我就发现，他刚开始是跟他妈妈坐在同样一个位置，就没停过这个笔啊，一直画一直画。

然后课间我拍了它对应的一个作品，我我会发现，小孩子是多么沉浸于自己的这个创作过程中，有他想法的表达，有它对应的一个涂鸦，但是这个课间完成之后，我发现他更有意思的时候，他不限于在自己桌子上画。

他跑到我的白板上去进行作画，他也不管其他人在上课不上课，也其实挺有意思的啊，所以你会发现小孩子并不会在意别人的眼光，或者别别人评判你画的好与不好。

这就是大人跟小孩的一个区别，所以我们不建议啊给自己自我设限，说我们一定不要画画啊，那这里其实在衍生，其实关于语言哈，其实文字其实有两种啊，一个我们常说的，大家可能现在都不写，不拿笔了。

可能打字都用敲出来的，那这个其实是语言文字本身，比如兔子，房子，大象于下雨，这些其实都是语言文字，其实人类的编码方式，还有另一种叫做视觉图像，比如这对应的这个兔子，对应的是这个方式。

那房子可能是这种图像，所以你的头你脑袋里存储信息的过程，不见得是语言文字，包括中文或者英文，或者其他我们很多的一个存储和调用，其实还是关于视觉的，就像刚才那个测试中，就有其中一个是你会记住一个人名。

还是会记住一个人，人像啊，就是这个人曾经见过啊，所以这个人像的话就是世界图像，如果你记住这个人是谁，那这个就是本身语言文字内容，所以这一次两种啊，我们现在可能大家会说经常会打字。

可能更多只是在语言文字这一块啊。

那所以我们往往忽视了一个，视觉图像的一个部分，这是一个图的一个统治，我们说语言习得的体现，语言文字本身这个在不断的一个成长，当然我们学到比如说你大概18岁，20岁。

这个语言本身的一个提升也到了一个瓶颈哈，后面就不会再更多的一个提升，但是大家看这个视觉图像，大概在这个6~8岁的时候，有一个断崖式的下降，大家觉得这是为什么，大家可以思考一下。

为什么我们说人类编码的方式有两种，一个是语言文字，一个是视觉图像，四阶图像到了8~10岁，不仅不仅仅没有增加，而且来了一个断崖式的一个下跌，大家可以考虑一下哈，那当然大家靠边考虑。

我课程编辑器其实是大家相信不陌生，其实因为我们这个时候开始读小学，开始学语言文字了，然后我们就关就重点关注在这个语言文字上，而忽视了你没学之前，这个没上小学之前，幼儿园经常给你涂涂画画，诶。

那你自由翱翔你的一个头脑的一个过程中啊，所以大家再回顾一下看是不是这个点，当然现在的一个教育，大家会发现可能大家会有更多的一个改善啊，我们当做素质教育，而不仅仅居近视，可能还有对应的一个其他。

所以有更好的一个改善，那这里同样插一个视频，视频有点长，有几分钟，但这是一个经典的视频，给大家感受一下，大家思考一下自己的，从小到现在也映射一下，也他如果有父母的，你也映射一下。

还你的孩子过程中有没有什么不同的一个感受，关于语言文字，包括用好，包括音乐等等的一个感受哈，可以大家静个心看一下哈，这个是获得过多个大奖的一个小视频，动画短片啊，啊啊啊。

他家的牛牛在爱你的人。

啊。

啊啊啊啊。

好那我们就看到这里哈，这个当然老是说看过啊，而且回复的正确哈，那个这个片名是你折断我的翅膀，又怪我不会飞翔，里面有很多有哲理的一个部分内容，我们就不展开了，但起码能够看到，比如在涂鸦画画这一块。

大人跟小孩的区别不一样，比如关于音乐这一块，关于那个拉小提琴的这一块啊，这个感受是不一样的，比如关于颜色的变化，大家会看到有不同的一个变化，对应的一个情感好，所以这个是结合主题相关的啊。

这个结合我们今天这个图像的一个内容哈，这个这个就没能有现场的一个演练，但是布置一个课后作业啊，你可以跟你的孩子，跟你的内口子一起来进行，你做这个事情做什么呢，那个儿童天生会画画啊，视觉思维，视觉语言。

但是到了七八岁，大部分人只剩下文字语言了，那个视觉语言涂鸦，成人要像学了学龄前的儿童学习，那我们干嘛呢，重回童年解放天性，然后你看着对面的这个朋友啊，对面可能是你的家人，或者你在考试啊，干嘛呢。

30秒观察对面评朋友，然后写下三个特征，然后帮对面的朋友或者家人画张图鸦像，然后其实对应的任何的一个方式就是观察，先观察再转发，转化到你大脑里，那接着表达，就是用你的手把它进行对应的一个呈现啊。

这是一个课后作业哈，如果你是有孩子哈，跟孩子一起完成，相信会非常有意思啊。

那个这个是我自发的啊，那个多年前举个例子哈，那我原来的形象照不是不是这一张啊。

原来的形象照是这一张啊，就是这个头像上这一张。

那这个是基于这个特点做了先观察对应的总结，一戴眼镜和西装革履啊，上课的时候哈，第三油腻的中年男子，然后结合这一个进行对应的一个涂鸦啊，对应的一个创作啊，那所以这个作为一个作业哈。

大家如何把视觉语言进行对应的呈现，那接下这个练习其实要说明什么呢，为什么涂鸦思维导图呢，那什么是涂鸦呢，那我们对应来进行结合，那个从那个有所约束到无拘无束到形象，具体到抽象，其实有几个步骤啊。

我们经常说的一个绘画，还有数学，还有涂鸦，还有一种叫鬼画符，这对应有什么区别，跟他举例哈，比如这是一张照片，一个瓶子的照片，如果是绘画或者我们常说的画画，它往往可能是长这样诶，你会看一些啊。

跟这个照片还是非常相像的，但是画作跟照片真实度就非常高了，非常形象具体，但它更多有条条框框限制，你衡量它是画的像不像对吧，那速写呢可能要更快，但是整体的一个画出来是对应这个样子，那涂鸦是什么呢。

可能你涂涂个鸦快，比数学还更快，能够表达出来它整体的一些特征是什么，对应的一个方式是什么，但是你自己知道画的是什么，那什么是鬼画符呢，就是可能我们写字也好，或者画画也好，鬼画符你自己知道是什么。

别人不一定知道是画的是什么，那你现在知道是什么，放段时间你自己再看，你也不见得知道你画的是什么，这叫鬼画对吧，那所以涂鸦起码大致是诶，你不见得一定要画的多好看，但是能够进行视觉语言的一个表达好。

这就是对应的涂鸦思维导图，那这个是不把我在看学另一个图一个书啊，里面的一个内容把它摘抄出来啊，当然我是结合对应的书的内容来，再把它整理出来的一种视觉笔记，涂鸦是不公平的定义。

我们经常特别是你一个小孩已经上学了，你会经常骂他浪费时间，吊儿郎当，那嫌犯不要在那无意义的乱乱写乱画了，做没有价值的事情，不重要的事情无所事事，就像刚才那个短片里面的小孩，他在画那些人物。

就被老师家长对应进行制止，这是对涂鸦的一种不不公平的定义，那真正的定义图标是什么呢，它其实是一种即兴的图画记号，帮助我们进行思考，潜心心全心身心的投入啊，所以说虽然现在你可能不经常拿笔。

你会发现你拿笔在进行涂涂画画的过程，动手的过程就是动脑的过程，就是产生创意的过程，这才是真正对涂鸦的一个好的理解啊，所以大家笔头还是不要丢掉啊，所以跟大家进行对应的方式跟大家说明一下。

90分钟掌握思维导图常见玩法，PM必看！ - P6：PMP考证说明 - 清晖在线学堂 - BV1WP411s7GW

Hello，各位同学好，我叫李元芳，是一名刚刚通过了PMP考试的机会学生，在这里呢，我想看即将备考的同学们聊一聊我的考试经验，和一些我学习的方式方法，希望能对大家的学能有所帮助，好吧。

那我们首先来聊一聊为什么我要考PMP证书吧，那首先第一点呢应该是自己的个人能力，就在这里呢，自己的工作技能以及熟悉对项目的流程和沟，通技能等等，都是必不可少的工作学习内容。

那我们主要学习的呢还是一种工作思维，其次PMP证书呢是一份行业的敲门砖，比如说只要有人的地方就有项目，那我们覆盖行业广就好就业，无论你是汽车，软件工程等等各种领域的项目经理，都是必不可少的岗位。

那你的PMP证书绝对会为你的面试锦上添花的，最后一点呢就是大家最关心的一点，生活杀青，我们不能说是你考下来就会升职，但是绝对是会你的，所以你的升职是有所帮助的，当你的经验和你的理论。

准备到了一定程度的时候，领导自然而然的就会发现你的闪光点的，再说一下我为什么会选择清灰吧，首先呢我是在各种自媒体平台都做了很多，顾客与很多家机构都进行了比较，那清辉在PMP培训中是有相当不错的口碑。

以及较高的通过率，我们可以根据学员具体的情况，选择线上或者线下的课程，时间班次也是可以选择的，我自己呢是选择了线上课程，星辉的线上课程呢，采用了直播教学和录播教学相结合的方式。

学员们可以在家里或者办公室里面，随时随地的学习是非常方便的，老师讲的也是非常的详细，那我们重点知识点和考点都会着重的进行讲解，总体学习过程呢从前期的预习，中期和社会学习，后期的复习刷题。

老师和班主任都会很用心地进行讲解，能够交流沟通你的学习方法，各位同学们在学习群里面的氛围也非常好，想讨论每日打卡做题的时候也会互相监督，那还有呢跟大家说一下我的一个复习经验。

首先你的前期呢一定要把PBOX指南，这本书过一遍，如果你的学习时间还不去的话，就看两遍，自己尝试着去理解书上的内容，那这样后期呢去配合老师的讲解，这样的情绪了，但是你的时间如果真的很忙。

没有时间去看书的话，你一定要把十大知识领域和五大过程组做起，提前的复习预习，那我们就是跟上每日的打卡节奏，生辉的每日打卡真的是一大亮点，从开头就把每个知识点考点进行讲解，然后配合相关题目进行过。

每天就三道题的题量是一点儿也不大，早晨上班的时候用10分钟就可以去做完，学习好十分的方便，那我们中期的课程呢一定要跟上老师的进度，就算你没有去办法看直播课程，也要课后的去看回放，合成重要的知识点。

老师都会反复的讲解，你绝对不用担心自己也理解不了，还有一些传统课程，和我们的敏捷课程是一样重要的，千万不要厚此封闭，考试的时候，一定要去抓住关键词去分析，是传统题目呢还是敏捷题目。

用的解题方法是不一样的，那我们一般课程结束之后再去做分章练习题，用来巩固考点，不同的理解的知识点，可以在不理解的知识点可以再学习学，你去问老师，老师也会很耐心的去为你讲解，千万不要不好意思。

最后的重点就是刷题，蓝气灰的题库量真的是很大，我自己呢少说也刷了好几千道题，除了课堂的练习题之外，我们还有分章测试题，模拟复习题等等等等，相信我啊，你多刷题只能通过，尤其是复习测试题。

一定要去多摸索几次，去多看一看，就算第一次，第二次没做没错，没过的话，多看看自己的错题，总能过的，再加上老师的那个试卷讲解视频，就绝对没有问题了，在这里跟大家说一个小建议，如果你时间允许的话。

千万不要去拿一小段时间去做题，找一个时间出去的时候，像真正考试那样，用三小时，50分钟去预留出半个小时的突发卡的时间，我建议呢是每答50道题就涂一次答题卡，一定要注意答题的速度，如果你能像我这样。

把所有星辉的模拟复习题都统统刷过的话，在这里我就恭喜大家，绝对能提前通过PMP考试，并且是3A通过，最后大家再跟大家说一下，考试的时候，因为时间还是很久，因为三个多小时答完180道题。

我建议是一分钟答一道题啊，你审题的时候一定要找个关键词，就觉得是嗯很重要的，建议，早晨的时候要吃一点东西，再去考场，考试的时候，首先用书包是要到前面教老师去保管的，但是你考试中是可以举手，想上厕所的话。

去洗手间都是可以让你在考试你就跟着你了，你不用太担心，所有的题目做完了，一定要去检查有没有正确的图案，打击他，千万不要马虎，我不要不错，静下心来好好的审题。

AI 对话高级应用技巧 - P1：1、课程导读 - 清晖Amy - BV1kaWpeXErK

今天的这个课程呢是我们探寻和清辉一起合作，做的这么一个课程啊，中指呢是为大家谋福利，所以当前嗯讲到的内容，包括后续所用到的工具都会免费提供给大家。

大家可以直接申请使用，相信所有听咱们今天内容的朋友，或多或少都接触过相关的内容，有些人可能使用过，有些人没使用过，那么chat g b t它是一个什么产品呢，它是基于自然语言处理的这么一个。

可以把它叫做聊天机器人，它是由美国的一家公司OpenAI开发的，最核心的关键词呢是自然语言处理，也就是说我们在使用这个chat GB t的时候，和他的互动，全程是以我们的自然语言，我们和人如何沟通。

其实就和他如何交流就可以了，那么今天我们所聊的方向。

所使用到的工具也是基于ch了GBT的，现目前来讲，国内国外其实有非常多的大模型，但是从我们从业人员的观点来看，chat GB t他的能力上面还是要比其他的文本大，模型可能有一到两年的一个嗯差距。

就其他的模型相对于chat gbt，所以我后续讲到的内容所使用的工具，也是使用chat GB t来嗯做演示嗯。

首先AI对话能够做些什么，只要使用过的人或多或少啊都去尝试过了，那么可能没有使用过的朋友呢，还并不知道他是能做什么，我在这儿列了16种应用场景，比如说它能替代搜索引擎，帮我们搜索一些资料，最常见的。

或者说现在正在发生的就是微软的搜索引擎，它现在已经集成了AI对话的内容啊，文本生成，我们让他写报告，写简历啊，做各类事情都是可以的，这只是简单的列了一些他能做的事情。

实际上AI对话它所涉及的内容非常非常多，甚至连开发人员可能都不知道。

他未来会变成什么样子，今天我们的内容是以实战为主，所以关于chat gbt，它的里面的技术或者之类的方向，我们都不会提的太多，也包括方法论之类的之类的东西，我们也不会提到太多，所以接下来到技巧层面。

我会一边给大家讲这个技巧，然后一边让大家去实战使用，我们在这儿提供了一个网址，大家可以先注册一个账号，我们会免费给大家提供，chat gbt的一个对话的产品给大家，大家可以直接使用。

那么我先给大家可能2分钟的时间，大家可以先注册一个账号，如果是电脑使用，那么直接打开这个网址就行了，如果是手机呢，可能大家操作会相对不方便，可以先听我们的内容，然后后续再去注册，如果是手机。

大家要使用手机的浏览器来进行注册，大家在注册的过程中啊，我稍微介绍一下啊，我们探寻AI平台，这个平台是做什么的啊，首先AI平台它肯定是一个平台呃，基于这个平台呢，我们现在目前有三款产品啊。

分别是AI的数字人，它是可以利用数字人快速来制作短视频的，一个呢就是AI对话，就是今天我们主要探讨的事情，还有一个呢是我们最新上线的叫做实景AI直播，简单来讲就是让AI帮我们做直播啦，直播卖货啊。

这个平台会啊开放给所有参与的学员啊，大家可以随时注册账号，并且不仅仅是今天免费提供给大家，后续也会嗯永久免费提供给各位，如果有朋友需要使用。

AI 对话高级应用技巧 - P2：2、7个通用类技巧（1~7） - 清晖Amy - BV1kaWpeXErK

我们今天的技巧内容呢是分为三部分，第一部分是通用技巧，然后第二部分呢是工作效率上面的，第三个是学习效率，但是呢面向的内容方向都是个人技巧，一让AI来扮演专家的角色，在上一节啊郭老师讲的内容里面啊。

AI时代项目管理的成功技能，或者说项目经理这个是一个标准的角色，我们有非常非常多项目管理当中，可能会产生的问题，那么如何让AI来帮我们解决呢，这个就是技巧一所能带给我们的一个价值。

我们可以让AI来扮演很多很多的角色，那么我这整理了一个表格。

比如说让AI来充当我们的翻译，让AI来充当我们的面试官，我们可以和AI来进行一对一的沟通，在面试一家公司之前，我们提前就能和AI这位面试官来做一次模拟，让AI来作为辩手。

让AI来做到我们的项目经理的这么一个角色，让AI来担任小说，帮我们写小说，让AI来帮我做我们的老师，然后让AI来嗯当我们的职业顾问等等等等，这些都是可以的，我这个模板里面整理了100种。

让AI来当我们的这么一个角色的提问模板，大家只需要把右边的我提前编写好的模板，提交给AI之后，他就可以充当我们想要的角色，我们就可以和他一对一的进行交流，那么我们今天因为是实战课，所以尝试一下啊。

我们让他做一个，做做一个厨师吧，我们让他好，我们尝试一下啊，网站我已经提前注册登录了，进去之后，左边的对话里面就会进入到这个菜单好，我们把这个提示词发给他试试一下，我们让他帮忙，让他做一个厨师好。

接下来嗯，我们想要炒一个什么菜，可以看到这位厨师已经给了我们一个菜谱，那么我们按照这个菜谱，就可以做出我们想要的东西，回到。

呃这个表表里面的所有内容，后续我给我会发给嗯，老师或者发到群里面，大家可以直接使用，那么技巧二告诉AI你的身份，我们常常在使用AI对话的时候，会发现这么一个问题，我们让他写一段文案，写一个报告。

他给出来的内容永远是通用性的，如果以我的话来说，就是他永远是正确的废话，所以有些人总结AI这个还是不行，还是不能用，其实是不对的，技巧二就是要解决这个问题，我们在给AI对话的时候，需要给他限定一个范围。

如何限定一个范围呢，其实就是告诉他我们的身份。

那我举一个例子，我们让AI帮我们写一个睡前故事，好看可以看到他正在写嗯，睡前故事，我们细看的话，发现这个故事呢很正常，很通用，但是我们设身处地的想，假如我们的孩子想要听睡前故事。

那么我们的孩子是一个五岁的孩子，和我们的孩子是一个十岁的孩子，是女生和男生，他们想听的故事是不是不一样的，那对应到当前的技巧二。

我们就应该怎么提问呢，我们要告诉他我们的更细节的身份，细节的信息，那我换一个提法。

我是一位五岁男孩的母亲，请帮我写一个睡前故事，这个时候我们就发现，AI给到我们的答案是完全不同的，他已经在我们限定的范围内给到了我们的答案，这就是技巧二给到我们的价值。

利用这个技巧可以在非常非常多的地方使用，如我们让他写报告，写文案等等的方面，都可以用到这个技巧，那么技巧三限制AI的回答长度，AI的写作的内容一般来讲它会在100到200字，但根据情况也有可能不同。

我会发现之前有一些会员，那我们平台上的会员，他会让AI帮他写呃，一些宣传的营销的文案，那AI他并不知道真实的情况，所以他会按他的理解写出文案，那个文案我看了一下，普遍在两三百字之后呢。

我们的学员又会提另一个要求，就是你的这个文案再短一点啊，他会老是会去提短一点，可能AI也没理解到他的意思，所以他每次这样体验，AI也没怎么理他，那么技巧三我们怎么使用呢，很简单。

以刚刚的为例子，还是我是一位五岁男孩的母亲，请帮我写一个睡前故事，那么我们可以进一步提要求，请帮我们写一个200字左右的睡前故事，这样可以让AI给出来的内容更精简，这个地方要注意一个小技巧。

我会发现有些朋友让AI帮我们写小说，或者说写大段大段的文章，他会写啊，你帮我写一篇论文，举个例子是这个场景，你帮我写一篇论文，那么写多少字呢，写8000字，把这个文案提交给AI之后，好像没什么反应。

AI给出来的文章依然可能是800字啊，500字，这是什么原因呢。

是因为每一个平台所调用的接口，它都会有一个字数限制，所以无论你再写两千五千八千，他都不会触发那个数字呃，当前我们平台的字数限制是1000字符，也就是理论上讲可以生产800个字左右的文章。

所以这个大家要注意，每个平台它会有不同的限制，有些平台它限制更更严，所以并不是AI不能帮你写这么长，而是平台给你限制了啊，仅此而已，好技巧四，让AI1步一步的思考。

我们常常会给到AI1些逻辑非常复杂的内容，AI回答的内容呢也不是我们想要的，但是无论如何，我们重新问问题，他依然不能给到我们想要的，那么怎么办呢，我们应该让AI1步一步的思考，它和人是一样的。

我们看他如何思考，我们就知道他哪一步思考错了，当他哪一步思考错的时候，我们可以用文字来提醒他，这样让他可以修复他的思考，最后给到我们一个质量最高的内容。

那么我这做个演示，一道数学题，给了他之后，可以看到他是如何思考的，他会告诉你，哪一步错误了，我们就能够很清晰的知道，那么这个技巧在特别复杂的情况下。

逻辑特别复杂的内容，我们让它做非常复杂的事情，非常有用的，那么技巧五呢明确我们的要求和目的啊，我们常常会接触很多程序员啊，所以程序员用啊chat GB t的频率是非常高的啊。

他们会习惯的把一段错误代码给粘贴进去啊，提交给AI，有时候AI能正确理解他能想要做什么，有时候其实并不能哎，他有可能理解为是想要总结，那段错误代码是什么意思，也有可能理解为四。

那段错误代码之后应该如何解决，所以技巧五我们在任何情况下，都需要先告诉AI，我们的要求和目的是什么，否则AI会以他各自己的理解给到我们答案，技巧六要给到充分的背景信息。

我尝试做一个案例，我们让AI帮我们写一份减肥计计划，啊我们让他写一份减肥计划，看看他会给到什么内容，可以看到设定目标，饮食控制啊，运动计划等等吧，总结起来就是也算是正确的废话。

那么我们如何进一步让他给到我们更好，质量更高的呢，需要补充更充分的本体信息。

那么我把刚刚问的那个问题换的更细一点。

那么我是35岁男性，身高1米75，体重是多少，比较喜欢吃碳水，步行多少，那么我的目标是什么，我们把这段信息打给他之后，我们再看一下他怎么回复好，依然是设定目标，他把目标给你细化了，依然是隐私控制。

还给了了咱们具体的数量，具体的数据运动计划呢，每天要走多少步，全部给到我们了，我相信这个至少要比上一个内容要高很多，所以当我们发现AI给到的内容过于通用了。

过于正确的废话了，那么我们就要想一想技巧六，我们有没有给他充分的背景信息，让它在我们的范围内来回答我们的内容，技巧七是我们这一章节最最核心的内容，无论是chat GB t还是其他的AI对话。

我们都有一个公式，这个公式呢我把它叫做万能提问公式，那么大家要记得这个公式，我后续也会提供给大家。

大家可以看一下，这个公式呢是由四个部分组成，它是一个结构化的指令词，就是我们要让他做什么翻译，什么东西，写什么内容总结，什么东西都可以输入呢，就是如果是让他写总结。

那么我们让他写总结的内容得提供给他背景啊，刚刚有提到了，我们如果让他写一个销售计划，写给销售总监的销售计划和写给普通员工，那肯定是完全不一样的，那么这个背景就是让它可以缩小范围，最后呢是输出要求。

我们让他50个字以内，还是以表格的方式输出给我们，还是以额嗯呃图表的方式，或者说其他方式，它都在这个可选范围内，万能公式一定要记得，只要记得这个万能公式，那么我们之前这一章讲的所有技巧。

应该完成八九十%提升，八九十%的质量应该是没有问题，虽然说我们不需要每次提问，每一次和AI的沟通都使用这个万能公式，但是当我们发现它的质量不如我们预期，或者他写的方向不是我们想要的。

那么就可以用万能公式来尝试一下，那么通用类的技巧一共七个。

AI 对话高级应用技巧 - P3：3、8个工作效率类技巧（8~15） - 清晖Amy - BV1kaWpeXErK

接下来是工作效率的提升，技巧八，帮你写个性化的简历，我们在应聘工作的时候，常常会投简历，那么简历几乎是一模一样，我们投十家公司，100家公司我们不可能写100份简历，1000份简历对吧。

那么这个内容这个方向就是AI擅长的，我们如果要投一家公司，这家公司的JD常常会在啊网站上会提供出来，那么这个技巧如何使用呢，只需要把我们的简历提交给AI，并且把我们想要应聘那家公司的JD告诉AI。

让他帮我们合成一个新的简历，这样我们投任何一家公司，他就会千人千面，会帮我们生成个性化的简历。

那么我这儿做一个简单的演示，我告诉他一个基本信息，但是最好呢是我们给他一份简历，我们之前写好的简历，让他和我们新获取到的JD进行融合，看一下实际的效果，可以看到，他已经帮我们。

把自己的工作经历和应聘公司的简历要求，进行了二次组合。

技巧九让chat chat gbt帮你写周报嗯，这个技巧我其实给很多人都说过，我说你可以让chat gbt随时帮你写周报，写报告啊，写月报年报都是可以的，他们给我的反馈是。

chat gbt写出来的周报完全没法用，这个首先一看就是AI写的，第二个呢它的内容质量也很差，技巧九就是解决这个么这么一个问题，我们如何chat gbt帮你写周报呢，我在这告诉大家一个技巧。

首先把我们之前不管是几个月还是几周里面，写的比较好的周报先发给AI，同时提问给到他，让他按我们之前的这种风格继续帮我们写周报，那么恰GBT就会使用之前的周报的格式和逻辑，继续为我们写周报。

所以写出来的周报质量上面不会比之前差，同时我们如果能给到一些数据层面的东西，让他给做二次整合，那么我们的周报就能完美的呈现出来啊，因为我这没找到周报，所以这个地方我就不做演示了，大家可以尝试一下。

把之前写的周报也好，写的报告也好，来做一次二次的整合，而技巧时让AI给我们提供一些思考方向，嗯我们常常在做营销活动也好，或者做更多的决策也罢啊，思路上面会陷入一些瓶颈。

这个时候让AI来帮我们提供一些思考方向，是非常有用的。

那么我这儿提供一个案例尝试一下啊，我是一家安全公司的销售总监啊，背景信息是啊，我们和呃对手正在抢夺啊，政企客户，我们的老客户受到很大影响，请帮我想三个力度不低的活动，我们看一下他会给到我们什么。

OKAI就会给到我们三个不同的活动，我们会会不会去使用这三个活动呢，不一定，但是这三个活动，至少给了我们一些思路上的提升，思路上的打开，那么我们换换到项目管理里面也是一样，当我们遇到一个问题的时候。

我们可以让AI给我们提供两个也好。

三个也罢，这种可能可以尝试的方案，那这就是技巧十所带给我们的一些价值，技巧11将角色融入我们的工作流额，现目前一家公司角色来讲是越来越细致了啊，前端开发，后端开发啊，什么产品经理，项目经理啊。

他的角色分的分公司越来越细了啊，因为越细代表了效率越高，这个也是一个社会正常发展的趋势，但是呢它带来的就是，每一个人在这个工作流里面，他都不能解决很多其他角色的问题。

但是用AI可以轻松的解决这么一个问题，那么假如我们是程序员，我们现在没有产品经理，我们这个公司没有产品经理，那怎么办呢，我也不能马上去学产品经理相关的东西，那么我们让AI来当这个产品经理。

让AI来分配我们的工作，让AI来把想法变成产品，同样的，我们这一条产品线上面所涉及到的所有人员，所有工作角色，所有这个工作流里面的人都可以让AI来提升它，我们不能说替代这个听着挺吓人，你提升它是可以的。

这也就是技巧11，技巧11从另一个角色另一个角度来说，我以后可能会越来越多的会出现一个公司，只有一个人，他就可以创业了，那么其他角色他会用AI来辅助他，好技巧12将方法论融入我们的工作嗯。

像PMP也好啊，像其他的一些项目管理里面，都会涉及到大量的方法论啊，敏捷也好啊，精液也罢啊，像营销里面啊什么4P理论，或者说什么斯沃特等等方法论，那如果是以常规的思维，我们肯定要去记这些方法论啦。

不仅是去记，还要去学，还要去用，还要等等，那么技巧12，就是让这些方法论随时随地可以为我们所用。

那么我们尝试一下啊，我们是一个嗯嗯和管理人员对吧，那么我们使用sword这个方法论啊，让他帮我们做一个产品分析啊，我是AI平台的产品经理，请帮我是使用swat，啊，嗯是分析什么呢。

啊我这就写的不是那么细致了哈，只是做这么一个演示，可以看到AI它完全可以使用方法论帮我们，做出我们想要的东西，无论是敏捷啊，项目管理层面轻轻松松的事，把方法论给到AI，他就可以直接使用方法论来完成。

我们对应的工作技巧，13让AI来帮我们写小红书，小红书现在很火啊，小红书里面的文案这个体验类的会比较多，那么如果我们让AI直接帮我们写小红书啊，那我们简简单单的让他写一个风扇。

啊雨雨伞吧，哎，那么我们如果是以这种方式通用的方式给到AI，他写出来的内容必然也是通用的，如何写更好的文案呢。

有两种方案，第一种方案呢是我们去网上找到小红书的文案，找到一些写的好的，我们自行解构，这里面包含哪些内容，它的方向是什么，我们把这些总结出来之后，告诉AI，让他帮我们写，这是第一种方案。

而第二种方案呢还是用到之前的这么一个技巧，我们去找一篇写的不错的小红书，提供给AI当做范例，让AI往这个方向这个逻辑上面靠，帮我们写一个我们需要的产品的小红书文案，这就是这个技巧。

那么我们这儿有一个案例做一下演示。

这个案例使用的是第一个技巧，就是自行把写的不错的文案做了一些解构，它里面包含哪些东西啊，让他考虑什么东西，考虑小红书呃，这个咖啡爱好者的呃，兴趣和需求，让他去考虑呃，内容要经验经验。

然后让他考虑文案要引人入胜，让他考虑互动要有参与感，那么这些事提炼出来之后给到他，这是演示的这个技巧里面的第一种方案，写出来的小红书基本上稍微修改修改就可以。

往往外面发了嘶，好技巧14，让AI来帮我们写视频的脚本啊，这个可能会做短视频的朋友或者自己拍嗯，抖音的朋友可能会用得到同样的方式，方法一呃，思考好我们的视频脚本整理成标准的提示词啊，告诉告诉AI啊。

千万不要写通用的东西，让AI来帮我们做我们的提问，提的越普通，他写出来的内容就有越普通，第二个方案呢也是网上找写的不错的脚本，那些场景也好啊，切换也罢，文案也可以直接提交给AI，AI是支持上下文的啊。

可以看到我们上面问他什么一个问题，我们下面是可以接着他问的，所以在使用的技巧上面可以直接提供一个文案，直接发给他之后，我们再要求他按那个文案继续做美化。

所以整个AI是支持上下文的，同时，那么我们和他的对话是可以持续对话的，持续做要求，这就是技巧14，技巧15，让AI把我们的想法直接变成产品，最简单最简单的或者最常用的这么一个呃，场景是我们想写一本书。

无论是网络安全的书还是项目管理嗯，这个方法上面的书我们都可以随时写，现在有了AI，其实任何人都可以当作家，我们只需要把一些核心的点提炼出来之后，告诉AI，让AI把它变成对应的东西就可以了。

无论是开发一呃，写一本书，刚刚讲到的，还是让他帮我们开发一款产品，把我们只是有想法，让他把这个想法变成嗯需求文档等等的东西，他都可以实现，那么我尝试一下，我想写一本书，那么书的内容大概是。

啊准备写一本网络安全那些事儿的书，可以看到AI告诉了我们应该怎么，接下来一步一步操作啊，确定目标读者的人群，那么我们想要写书怎么办呢，照着它就可以了，第一个目标人群是什么，第二个我们的大纲是什么。

大纲不会写怎么办，让AI也帮我们写大纲，有案例吗，有案例提供给他，没案例怎么办，让他帮我们写一个案例，这个就是AI这个技巧里面。

AI 对话高级应用技巧 - P4：4、5个工作效率提升技巧 - 清晖Amy - BV1kaWpeXErK

好最后一个是学习效率的提升技巧，16让AI总结一本书的内容呃，欠了GBTN目前主流的是两个版本，一个是3。5版本，一个是4。0版本，3。5版本，它的学习时间嗯，他的训练时间吧是2021年。

所以说2021年之前的所有书籍啊，理论上讲AI是全部训练过的，我们想让他总结任何一本书，只需要以通用公式啊。

万能公式嗯，指令词输入背景输出要求给到他就可以了。

那这个地方技巧16特别要注意一个关键词，叫做AI幻听，AI幻听是所有AI对话模型都会出现，都会存在的这么一个嗯特殊的情况，那么什么是AI幻听呢，就是我们让AI帮我们写案例。

或者说让AI帮我们搜索一些东西的时候，当他发现没有，那怎么办呢，AI会自己给我们创造一个东西出来，所以之前有一个案例，一位律师让AI帮他整理这个法律当中的判例，就是判案的例子啊。

AI提供了很多很多的判例给到他，当他有一天去嗯这个上法庭的时候，法官去检查他的判例，会发现所有的判例历史上从来没存在过，这个就是标准的AI幻听，他会创造一些不是事实的事实，并且它与会认为那就是事实。

你随便如何给他说，他都会认为那个是真的，这个关键词叫做AI幻觉，AI幻觉的诞生它很复杂，现在总结起来基本上有这么几种说法，一种是数据偏见，就现在市面上呃网络数据它存在了大量的数据，有谣言，也有真实的。

也有故意放出来的，他对于AI来讲，他认为都是正的，所以他会有一个数据偏见，第二个呢训练量不足，虽然现在的训练量已经非常庞大了，但是依然训练量不足，第三个是算法的缺陷，目前还没办法去解决。

最后一个AI幻觉是是人类误导输入，让AI去学了之后产生出来的嗯，所以在律师行业也好，或者我们让AI帮我们搜索一些东西的时候，我们要特别注意AI幻觉的情况，不要相信AI，不要完全相信AI的内容。

我们让他帮我们做事情，可以让他帮我们搜索东西，哎现目前最好还是使用搜索引擎，技巧17，让AI来帮我们选择性阅读嗯，现在大面积的书籍知识爆炸，信息爆炸的社会，哪些书籍值得我们学，哪些信息值得我们听。

这个是让AI可以完全帮我们做选择的，我们尝试一下。

我们有一本书，我们告诉AI让它帮我们看看这本书，这本书里面哪些写得好，那我们可以读一读，写的不好了，我们就不理他了，这次这个技巧它能大量的节约我们的时间，那PMPPMP嗯的那个项目书籍很厚，好几百页啊。

除了考证我们需要全看以外，可能是普通人也用不了这么多，那么我们可以让AI帮我们整理里面，最最核心的东西，我们稍微学习一下，可以节约大量的时间。

嗯好技巧，18让AI来解释概念和提供一些事例，嗯我们有分的非常多的方法论啊，什么4P理论啊，敏捷等等，可以轻轻松松的让AI来解释这些概念，让他给我们说一说4P理论到底是什么意思，不仅如此。

我们可以让他给出几个例子，那么我这给了一个提示词，我们尝试一下。

嗯我不太理解4P理论，你能不能帮我举三个实际用了这个理论的例子，可以看到AI给到了我们视频理论的一个解释，同时呢还给到了我们案例，这个技巧我们放到产品经理，放到营销上面，它能给我们带来非常多的价值。

技巧19让AI来考察学习成果啊，学习的成果一般有两种方式，一种是费曼学习法，就我们学完PMP，学完这个AI对话的高级应用技巧之后，我们在用自己的理解，自己的话术讲给别人听，只要能讲明白。

那么说明我们学习的成果是不错的，如果我们自己都讲不明白，那么应该是没有学到位对吧，这个是费曼学习法，那么第二种方法呢就是做题，没有别的捷径，就是做题，让AI来考察我们的学习成果。

无论是费曼学习法还是做题都是可以实现，那么我们尝试一下，以我是一名PMP项目经理。

PMP项目经理的学学生学员也可以啊，AI是可以帮我们纠错的，所以打两个错别字影响不大，可以看到他会直接给到我们题目，在考各种各样的证书之前，大量刷题肯定是必不可少的，有了这个技巧。

其实我们轻轻松松随时随地都可以做题，让他出完题，并且还让他告诉我们答案，那么作为老师，可以随随便便轻轻松松出个100道题，200道题给到大家，让大家慢慢做啊，作为家里面的家长。

可以随随时时的让AI帮我们出题啊，让家里面的孩子也好啊，要要考试的人也好，可以随随便便随时都可以参与进来。

嗯好技巧，20，整理笔记和撰写书评，AI的能力，至少从目前的能力来讲，他有两个部分，一个部分呢是大数据层面，就是他学习的内容是比较多的，另一个能力就是他的整理归纳能力，我们利用这个整理归纳能力。

可以做非常非常多的事情，那么我们先看一下它的效果。

我们给到他一些基本的信息，就是我在阅读时记录了一些内容啊，想让他做一些整理，记录了哪些内容呢，你看一下我我提供的这些内容啊，锚定锚定中的品类或者锚定中的呃，各种各样乱七八糟的东西吧，它没有逻辑的。

并且有些长有些短，但这个方向的事情是AI最为擅长的，我们看一下它的效果，他以比较结构化的方式，把我们之前整理的一些嗯内容做了二次整理，那么这个技巧在我们嗯会议整理学习层面，它能帮助我们非常非常多。

那有些时候开会可能一开开一天两天，那么到底说了些什么，我们只记录一些关键词，记录完之后还要花可能两小时三小时，把这些关键词全部串起来，但是这个实际上是AI最擅长的，我们原来花两个小时，三个小时写出来。

AI只需要花五秒钟十秒钟，那么这些内容交给AI，对于我们无论是工作上的提升，还是生活上的提升。

AI 对话高级应用技巧 - P5：PMP备考资料 - 清晖Amy - BV1kaWpeXErK

🎼对吧。

ChatGPT+项目管理分享 - P1 - 老莫爱AI - BV1Mm4y1k7wo

我看一下直播平台看到吧，能够看到的同学打个一啊，我看一下，看一下大家那个，可能可以看的一些情况啊，看一下情况诶，这个b站怎么看不了啊，主播真的学习是什么意思啊，b站怎么是一层。

看一下一层一层一层有一个第一层，修改也修改不了啊，请移除一下这个平台，先从b站给你分析，先弄，是你的吗，保存就行了，再刷新一下，第三现在还是不一样，一层推理是不打开的意思，400多，可以可以听。

现在存在一次，好直播分类，我先在这里选一下，40，四把这个推流推上去，然后设备也是，不会啊，之前都是正常的，现在推流有问题了，诶现在可以了，现在可以了，ok听到同学打个一，好我回来了，听到打个一。

ok然后呃我先我先那个一下吧，先跟大家打个招呼啊，现在还没有开始啊，他同学打个一，然后你们如果是需要那个的话，我们可以把把那个把这个二维码可以传出去啊，就是我们可以更多的去把它转发。

然后希望更多人能够能够收到啊，我觉得这个是一件好事，希望越来越多的人参与进来，这个是好事啊，ok然后我这个这个这个这个这个这个，这个这个是cp d u的活动，cpdu的活动我也不动一下啊。

也这个是叫做2月3月21号，3月，1月21号，然后就是提交分享，如果今天要g pdu的同学啊，然后大家可以可以扫这个p的码啊，ok扫这个码可以gpu，如果同学问我要pdu的话，我们就可以扫这个码啊。

然后今天参加直播的也可以，五个pd就考过pp的学员都可以，我们先把衣服脱了，好热啊，哎这个心情是比较复杂的，因为我们可能会会做做这个项目管理方面的，最早能够把我们的这个恰恰vp这个东西，用起来的对吧。

然后我现在是plus版本啊，会员版，所以我跟大家打个招呼啊，作为作为一位主播，今天给大家分享下gp，加项目管理的课程给大家来一个很棒的开场白，可以看回放啊，这个就是下记笔记啊，大家好啊。

欢迎来到今天的课程，作为一位一位主播啊，我知道在互联网时代，项目管理已经成为许多企业和个人必备的技能，那么无论是在工作还是在生活当中，项目管理都可以帮助我们更好的组织啊，时间和资源，提高效率和质量。

实现更好的成成果和成就，作为菜鸡的p，我有幸能够参与项目管理的学习与运用，这说的啥呀，我啊还是有点不智能啊，还是有点不智能的对，然后我们现在目前的话，我们现在会有几个版本，一个是3。3。5。

一个是四点啊，不是有啥直播吗，我不是说了吗，ok啊我发了发了发了，ok这个声音太大了，我把声音声音敲一下企业微信的那个声音，企业微信的声音，我去写微信的声音怎么删，把声音开小一点啊。

ok好现在时间已经来到了20点整了，20点整，然后呃我们就开始吧，对然后先开四点啊，因为四点的话，他每天只有每三个小时，只有25个啊，然后啊大家如果想问一些什么问题啊，我们可以开四点跟大家去回答啊。

ok这个就是我们要开这个四点的东西。

ok那我们回到回到我们的。

我们今天要分享的这个课啊，我先先我先把这个东西打开，把课件打开，ok好，那我们今天要讲的主要内容呢，要分享的主要内容是人工智能啊，大家也知道恰gdp这个东西对吧，那恰gdp的话。

我们上次在那个吉大已经第一次跟大家讲过啊，然后第一次讲过就是恰gdp，其实对于我们来说有很大的这个触动对啊，我当时使用它的时候，我都惊呆了对吧，因为我我当时使用它的时候。

我发现第一个我帮别人改简历其实很厉害对吧，一下就一下子搞定，然后出培训方案啊啊然后出一个什么相机划，就非常快，把那个东西就瞬间就就已经产生了，基本上不用理那个，但是我我慢慢去使用的时候。

我发现就是你使用的时候有局限，就是你你去使用它的时候，你发现他回答的都是一些那个，什么比较泛的问题啊，然后很多问题他都是什么都是你，你就我给别人用的时候，我发现在群里面也是一样的。

就是大家不知道怎么会用啊，不怎么会知道用，然后就是不断的自己去调侃他呀，什么东西对吧，那他不是你想要的任务，我想我想说的是，我们作为项目管理者啊，我们怎么样让他为我们所用，在职场中啊。

帮助我们能够哎在职场中取得一些优势对吧，我们不应该把它当作洪水猛兽啊，我们应该去拥抱它，就跟它一起成长对吧，让他去帮助我们实现很多，本来我们没有去实现啊，不想去实现或者什么的感觉是吧。

我今天肯定会演示一下，ok那还还有很多同学他不认识我啊，因为我除了除了朋友圈啦，除了那个呃我们的偏僻学员是吧，还有很多的这个转发是吧，包括我们在b站在视频号啊，包括那个快手，我们都是同步直播的啊。

所以这个东西它就是很多直播端，那我们就就讲一下啊，ok那我自己我叫莫敏啊，是前腾讯高级产品经理，然后腾讯学院金牌讲师，然后我自己做过pp，做a c p对吧，我们现在还是在讲啊。

讲c p和p m p的老师，然后我是闵行科技的c o啊，就这个ok那话不多说，我们今天其实分为四个部分了。

就是我会教大家怎么去使用啊，至于那个怎么去注册批注册，怎么FQ啊，这个大家去b站搜一下帖子就知道了啊，怎么注册，怎么FQ，怎么注册账号啊，怎么去把账号充值啊，这些东西其实帖子很多，我就不说了。

我主要是说大家怎么去使用啊，好第一个部分是项目管理助手，就怎么样让它变成我们的小助手啊，这是第一部分，第二部分是五大模板助手就怎么样让他去呃，帮你写模板对吧，你的项目管理模板，第三个就是五大五大问题。

助手就是我会列举项目管理常见的五个问题，那么常见的五个问题他都可以你去你都去，你都去问他，他都不都可以帮你去回答对吧，而且他有时候，他回答的比你自己想的还要全面啊，所以你可以很好的去使用它。

然后最后就是pmp考试助手啊，就是这四大部分，然后讲完这四大部分以后，其实大家到时候可以加我个人微信啊，就是我个人微信，我写的这个这个讨论里面r7 r92792 ，加我个人微信。

然后我会把你拉那个pdu群，拉p u u群的话，我们下一周啊，我是计划下周我们的那个不用FQ的啊，他就会就会呃给到大家，我会优先在群里面发，就是给到群里面的所有小伙伴们，以及我的p m p学员。

然后让他们自由的去使用对吧，但是自由的使用有一个条件，就是你也必须要去分享，你在使用过程当中的一些呃一些想法啊对吧，因为我们其实是一个社交的东西对吧，这个东西是需要钱的啊，就是你们你们使用的越多。

他用的是我的流量，因为他的那个api key它是要收费的，那么那个那个我我也会发起众筹啊，就是我会维持我的服务器的费用，因为我我那个在国外搭了一台服务器，那这个东西它也是要钱是吧，那你知道我其实不赚钱。

不靠这个东西赚钱，我是靠本身的p p赚钱，那么这一块的话，如果是说大家ok觉得ok觉得你使用k的话，是可以可以打赏啊，什么十块八块的其实都可以是吧，那你其实你自己去FQ的话，你一个月至少25块钱对吧。

那你可以算一笔账，然后你去买一个稳定版本的，比如说你交20美元一个月，那一个月就是160块钱是吧，那你自己可以去算一下啊，去算一下这个使用的成本啊，所以我觉得这个这个东西是一个。

对自己很好的一个东西对吧好，那我就从第一个部分开始啊，就是呃破解项目管理的难题啊，它是一个得力助手，比如说你在使用它之前啊，就是呃所有的这个恰gdp你在使用它的时候，必须要去建个模型啊。

他在他的那个能力范围内，它会最大化的去发挥它的功效啊，所以我们第一个就是应该怎么样去，建立它的模型，当然我们我们给大家大家那个版本，它主要是关于职场和项目管理啊，职场和项目管理的这样一个模型。

而且在大家的这个使用过程当中，我们会不断的去优化那个模型，我们现在已经优化到那个模型，它可以可以就是90%的这个做题，就是p m p的题目，180套他能做对90%对吧，那我们不断的去把一些模型再导进去。

会让它变得更多，那它可能会变成百分之99%啊，99%就大家使用的越多，为什么我想把这个东西东西开放，就是因为大家使用的越多，这个模型越准确对吧，所以我觉得这个，这个确实确实是一件非常非常好的事情啊。

ok好，ok，好那我继续往下走啊，然后你你要去建模的话，你首先你要告诉他，你说你是一位资深的项目经理啊，我希望你能回答任何项目管理的问题，就是这个东西，它就是他就是把他的这个职责给框定了。

就第一个先框定职责，然后他的职责的具体说明他要做哪些事情，你要说清楚，你说包括但不限于传统项目管理，敏捷项目管理，跨团队管理，然后项目管理面试啊，项目管理面试还需要考pmp和建建议项目模板。

如果你准备好了，请回复，我准备好了，你问吧，那我我我给他敲了这个话以后。

他会回答什么东西啊，啊我我这里用两个平台作为对比啊，大家可以看一下啊，大家其实最近也在关心文学语言是吧，我们拿百度的文新预言跟那个恰gp比一下啊，文新预言呃，大家可以帮到。

当它当做他的那个呃小小孩子对吧，他可能是上个星期才出来的，所以他是一个小孩子，那么我们对小孩子他是有容忍度的对吧，那我们先看一下文学语言，它在在回答这个东西的时候，他讲了一堆啊，就是说我准备好了。

以下是一些项目管理的问题，然后巴拉巴拉把项目管理的很多问题，全部列出来了对吧，然后呃那个怎么做呢，恰c p怎么做的，我们看一下，我们看一下他是怎么做的，他是说ok他说我准备好了。

你可以问我任何项目管理相关的问题，就是说你你会觉得他下一个正常人对吧，跟你去对话的那个东西对吧，ok好当你建完模之后，那我们第二步我们就开始怎么样。

让他去帮我们写模板对吧，写模板那五那个项目管理模板是怎么样的，就是a b c d就比如说我们有五大模板对吧，那五大模板是比如说呃我要那个项目计划，我要列风险管理计划，要问题日志变更管理啊。

或者是状态报告对吧，这几个东西这是我们项目管理常用的东西，对不对，那我们就开始要去去问他是吧。

那我怎么问。

我先问我说同样一个问题啊，我说列出一个项目计划模板，该模板包含项目计划的所有关键要素，例如项目范围，时间表，里程碑，资源分配等等，用微信来举一个例子啊，请用表格表示啊，这个同样一个问题。

我是3月18号问的啊，问文心妍和那个恰gb t啊，你看一下他们是怎么回答的啊，文新预言是这样的啊，文新预言就给了一个项目计划模板。

然后把我刚才列的那些要点，你看它把它列上去，但是右边什什么东西都没有是吧，那可能他对，对于我这个东西他还不是很熟悉对吧，ok好我们看xgp是怎么做的，恰tp他就说以下是一个事例啊。

web chat就是微信的应用程序开发的项目模板，使用表格的形式是吧，他就诶，这给我的感觉就是说诶有点像我们怎么样，平时经常使用的项目项目模板是吧，比如说我们的项目的范围啊，项目的目标啊，范围说明啊。

时间表啊等等之类的，诶他就给我151 十的列出来了对吧，这个东西其实我们就觉得诶，这个东西其实很好用是吧啊，如果你觉得比较比较牛的话，你可以打得溜溜溜啊，ok好，那那我能够这样用，你们也是一样的。

可以这样用啊，我们待会去试一下，就讲完ppt以后，我们再试一下，去输入相应的文字啊，那我们要他列一个风险管理模板。

另外风险管理模板说请列出这些风险管理模板，该模板有助于识别，可以可能影响项目成功的风险，以及规规定如何使用这些风险，然后又用微信来举个例子啊，请用请用表格来表示好文。

新言是这样搞的对吧啊，这个也不意外了啊，也不意外了啊，叉gp是这样弄的啊，风险识别他还举了几个例子啊，开发人员缺乏经验，什么硬件故障或损坏啊，新功能频繁变动，技术问题是吧，他列的这个模板。

那这个模板的话，我们只要改吧改吧，其实我们就相对来说就可以比较有用了啊，当然因为我们没有，因为我没有加入一些行业的信息啊，就如果你是不同行业的，你还可以加入一些行业的信息，让它变成专属于你的模板啊。

啊这个是风险管理，那问题日志啊。

ok啊你们都觉得很牛是吧，那问题日志啊，我说请列出日问题日志，该项目中显示出现的问题列表，帮助补足和跟踪各种问题类型啊，比如说我念了一大堆，例如技术问题进度问题，资源问题就是你问了很多啊。

就是把它框定在一个范围之内啊，然后要有有描述啊，严重性啊，责任人啊，优先级解决方案啊，用那个微信的项目来举个例子，请用表格表示好。

那文学语言是这样的啊，我们就不看了啊，好那恰gdp就是这样的啊，问题描述严重性，责任人，优先级和解决方案啊，他举了一个例子啊，然后放在这里啊，就这个这样的话，我们就改吧改吧，有例子我们就知道我们怎么写。

对不对，这个是问题日志啊，然后变更管理是吧。

那大家就都知道变更管理其实比较复杂是吧，ok那我就不一个一个念了，变成管理它是这样的，那文心语言变更管理是这样的对吧。

ok好那恰gbt是这样的啊，变更请求描述，优先级状态，风险评估，批准状态对吧，他批准状态是什么啊，这个东西基本上我们就可以用了，还是挺挺牛的是吧，ok最后就是一个状态报告模板。

就是对有和无的区别嘛，就是对对对，我觉得这个小鲁车说的对啊，然后状态报告模板是什么，就是我们其实很多时候，我们需要写那个状态报告，对不对，比如说每周的周报啊，日报啊对吧，你的项目的百分比啊，进度更新啊。

问题和风险啊这些东西等等等等对吧，那我作为一个新手项目经理，可能我在公司里面，我发现公司没有一个很好的模板，那么我就建一个这样的模板对吧。

那我就问他，然后恰鸡p就给了一个这个啊，文熙言，文新言是给了这个文学语言。

就是给了这个，然后x g p就给了这个。

就是项目完成的百分比啊，已完成的任务啊，进度更新啊，本周计划啊等等等等对吧，那我们可能可以进一步说，哎我们这个这个模板上，我们我整个项目的完成这个完成百分比是多少，你是一个一个具体的给它。

它也能自动去生成啊，ok。

那还有一个啊四大问题助手，那么我们知道我们项目管理当中，我们会碰到很多问题对吧，那我们碰到问题，我们也可以让x gdp跟我们去帮忙去解决，对不对，那我们经常碰到的项目问题啊，比如说时间很紧迫对吧。

老板很压时间，那么我们在时间紧迫的这个过程当中，我们怎么样去自动生成这个进度计划，就是就是自动生成这个这么对，就是项目项目管理，项目管理计划对吧，这是第一个，第二个是风险对吧，风险多变。

第三个就是资源有限，就老板不给资源，反正我就这么多人，你要你要干就干对吧，是这样的，第四个就是我们沟通啊，沟通的问题啊，我们都可以询问下gdp帮我解决啊，然后看一下我是怎么询问询问的啊。

就你要大家我觉得大家会问问题啊，大家会问问题，如果你只是说哎帮我念一个时间计划，那可能他就对吧，他回答的东西就是不是你很很满意的，比如说给我念一个，啊等一下啊，我屏幕共享一下，别打个打个简单啊。

一个简单的那个项目管理计划啊，然后如果你只是这样问的话，我用的还是恰吉利v4 啊，就是已经是最新版本了啊，最的版本的，然后他就给了一大堆什么套话，对一大堆套话，那这个东西明显就是不是我们想要的东西对吧。

项目目标啊，什么东西对吧，那那我们怎么样让它变成我们想要的东西，其实就是要需要需要使用到这个东西，就使用到怎么样去问问题啊。

然后我就跟他说，我说我们现在时间很紧迫，今天是3月19号对吧啊，我们是周周天的时候啊，我们当时做了一个这个项目，是需要有一个网页能够实现登录和用户健全，并且对接下gdp的api。

然后最后是需要有后台管理系统，能够添加和删除用户手机号，然后项目只有一个月时间，请给出项目计划，细化到每周需要产出的功能啊，这个就是我给开发下的指令啊，就是我们这个计划我们应该怎么去去走对吧。

然后这个文新言就是这样去做的啊。

相比之前的那个模板啊，他计划已经已经很给力了，对不对，相比他自己来说，他已经很给力了，但是你会发现这个计划有个问题啊，他是按周来去给的，第一这是第一个，第二个它并没有详细的东西。

比如说你像他上面写的每周的，你看上面下写上面写的上项目计划，下面写的每周工作细节，但是每周工作细节，其实你发现他是复制项目计划里面的东西对吧，他只是把时间去掉了，对不对，ok对你互动要带小儿童互动啊。

ok好，然后呃我们我们先看一下啊，到到这来了，然后菜鸡皮是怎么给的，他说以下是一个可能的项目管理计划，细化到每周要产出的功能啊，所以它这个东西，它就是比如说第一周是什么样的对吧。

然后他的子计划是什么都会给，比如说这个计划是到3月26号，然后定义系统要求是到3月22号，然后进行用户调研是3月23号，编写需求文档是3月25号诶，那我基于这个计划我就去，我就知道我就跟开发同学说。

我们就诶这个东西是不是这样的，如果你能够按照这个产出啊，你就按照那个时间点，我找你要东西就行了对吧，那如果不行，我们再把这个时间点改改，那基本上我们能列的东西，跟这个八九不离十是吧。

那我就把这个东西给到开发，开发再返回过来，那多省事啊，对不对，对不对，所以我就觉得其实对于项目经理来说，你有这个东西，其实他也能能能帮你省去很多事情啊，对不对，所以我觉得大家可能要比较好好的使用啊。

好然后风险问题，风险问题你也要去给出具体的东西，比如说我需要你识别到这个系统的风险，也就是恰gb c的接口不稳定啊，这个是有实话实说啊，有可能会被封啊，我需要有风险应对计划来应对，这可能会影响进度。

有可能会影响资源，那请分别评估对进度的影响，对资源的影响，估出一个大概的范围，好我们看文心一言再说，那文心一言给出的这个建议啊，其实不叫建议啊，就是都是套话啊，因为他没有给出任何的这个建议啊。

文熙一言为什么不能生出这么高质量的内容呢，因为啊恰gdp它的用户已经在短短是三个星期，就已经超过一个亿了，就是一个亿的注册用户，所以它的用户很多，那么它的用户很多。

他在上面不停的就是大家会在上面不停的问他，去训练它，它会生成这样的模型，但是你你是你想文艺一言刚刚出来没多少人用，然后没多少人去刺激他，然后所以他就对啊，他就不能够这样去生存啊。

所以那个恰gdp和文献言，我们不说底层啊，底层可能它的算法也不一样对吧，不说底层的算法，就是我们说训练量它是一个问题，那底层的算法又是一个问题一同，就像我打个比方，就像两个人啊。

一个可能一个小孩他生出来天生就是一个学霸，他的那个算法，他的一些结构对知识的理解程度，它本来就要强一些，有也有可能，另外我生出一个小孩，这个小孩是很普通的，就你怎么教他也不会成为学霸啊，就是这样的。

就说人与人是有差别的，那么机器与机器它是有也有也是有差别的啊，这个我不知道，可能那个文学语言他是个学霸对吧，但是他现在没有太多的训练的东西，就是没有没有很好的老师去教他啊，或者是教的东西并不多。

所以他现在还是比较初级啊，所以我们觉得也不要对国产的东西就失去信心，觉得哎呀我们中国的ai不行啊，其实也不是这样的啊，说不定我们不断的训练它，它也会变得越来越强对吧。

但是现在我们还是要认可这个一个是是吧，成年人，一个是小学生的水平啊，这个就差不多是这样的啊，好那文学语言他怎么了啊，他就给了几个具体的计划，比如说寻找替代方案对吧，你可以用备选方案来去替代啊。

那我当时听了他的，我就注册了很多账号是吧，然后我这个账号如果被封的话，我们就用其他的账号，反正几个账号都都同时在用啊，第二个就是缓存的机制啊，那缓存的机制他可以去应对，第三个是风险管理团队啊。

然后所以我觉得这个东西对我来说，可能还是有一点借鉴的行借鉴的这个可能性啊，所以我会朝这个方面去做啊，至少有一些东西我能够我能够看出来，他是经过思考过的，好第四个就是资源有限啊，资源有限。

那我们现在面临的实际问题是怎么样。

我们恰gdp的接入资源非常有限啊，有一对只有一个前端开发和后端开发，然后他第一期的这个系统，需要16000块钱对吧，就是我们的开发工作量对吧，而且这个服务器的成本也要300多块钱，一个月啊。

那api接入也是100 100块钱呃，100个token两块钱，就这个api它本身也是要钱的，那我前期只有只有2万块钱预算，那我怎么样才能获得更多的钱呢，对不对对，这个也是我实打实的去问他了。

因为也是我最近遇到的问题对吧，然后恰gdp就这样说啊，他说呃采用自动化的这个资源管理方案啊。

通过云平台啊，这个时候我们在使用第二个与供应商合作啊，寻求更多的资源支持啊，所以供应商我现在没找到啊，大家如果有事，自己是供应商或者想找我合作的哈，大家可以找我合作一下，第三个是寻找外部的资源对吧啊。

通过社区和另呃，通过资源或者利用社区的力量来解决问题啊，ok我觉得这个这个东西还可以啊，就比之前那个强多了啊，好这个是恰gdp给我的，他说呃以下是有可能可能的资源管理方案，第一个是外包啊。

他觉得外包可能会缩减一些成本，第二个是众筹啊，众筹平台去这，跟大家一起去众筹一下这个钱对吧，那第三个就是贷款或者融资啊，贷款或者融资，那我我可能如果要走到第三步，那我可能会让他去帮我写一个这个。

这个什么叫做商业计划书，对不对，ok商业计划书他也会写啊。

我试过我真试过好，那最后一个问题是沟通问题，然后我就沟通，因为我们的那个开发团队现在还不在深圳对吧，他在郑州，然后我们的项目经理是在深圳啊，然后我觉得时间比较紧，每天我都要去同步进度啊。

我让他去使用项目管理工具，沟通工具，去沟通频率和沟通规则，这三三个方面列出沟通计划。

然后文新言给的是这个啊，但他给的这个东西我看的不是很满意啊，因为我让他，我跟他提的要求是每天沟通，他说每周周二和周四进行对吧，那我就觉得你你你你根本没听我的话是吧，不知道我在讲什么，老师上课他不听是吧。

我觉得这个东西啊，然后我就看了一下文学言，对我就看了一下文新言文心一言说沟通工具，我们使用什么重母tm或者cap对吧，这一看就是国外的东西是吧，哎怎么没有那个腾讯会一样的，ok然后沟通频率啊。

每天早上或者下午啊开一个那个同步会议，同步一下，每周有一个一小时的远程会议，诶，他知道我们是远程的是吧啊，说明你还分析了一下，然后沟通规则啊，每次会议之前要确定我们的会议目标，什么什么啊。

这个就是属于比较套话了啊，然后对对这个东西有有一些了解啊，就是这个了，所以我觉得哎这个东西确实有一些啊，有一些方案对于我们来说，那其实对我来说我就觉得有指导方案，因为我从项目管理做了好多年。

那对于那个像项目管理新手小白一样，那简直就是什么就是3d视角啊，就他他他听从那个那个恰，gp的那个去做就好了啊，然后能够能够做得很好，对不对，已经能比其他的做得很好了。

这个同学说就体现出国外和国内的差异，两个产品的答案还是有可能有属性的特点，对对对，我觉得现阶段可能大家用那个百度文新言用，用它调侃还是比较多，但真正的真正的让他让他去帮助大家，在职场上做一些东西。

我觉得还是需要现阶段，现阶段还是需要那个恰gbt一些对，所以这个就是我们，为什么这个东西是最近才想要推出，其实我早就想开发了，但是我一直在等一个东西就得等文新言，因为因为听说文新言3月16号出来。

那文新一言它出来之后，我使用了一下，我就觉得诶这个东西可能不需要再等了对吧，因为我等不起了啊，所以我就觉得这个东西，我们还是要早点去把这个东西用起来，那问了他这么多问题之后。

我又想他这两个一个文戏言和一个恰gp。

它有没有承上启下的功能，能不能理解上下文，对不对，后来我就拿了一个这个问了一个很小的问题啊，我就说你能列出这个项目可行的商业模式，画布没啊，就问了这个这个问题好，我们看文心眼怎么打。

他说是这个项目的可行的商业模式画布如下啊，项目目标功能特点，商业商业模式，收入来源，我一看不对啊，这也不是商业模式画布啊，对那我们看看gdp的商业模式化不对吧，商业模式画布应该是这几个啊。

客户细分价值主张渠道，客户关系，收入来源，关键资源，合作伙伴成本结构，他去他已经能够测算我这个项目的这个啊，初步的商业模式画布了啊，说明他其实我前面跟他说的那一堆话，他都记住了对吧。

所以它能够给你一个连续性，就是根据你的上下文给出来你一个答案对吧，所以我就觉得诶，这个这个这个阶段确实已经不叫人工智障了哈，已经可以作为我们的小助手去使用了啊，这个是一个很好的方式啊。

好这项目经理的项目管理的这些东西，我讲完了，那接下来这个东西对我们的培训有没有帮助，对吧，因为我们是做偏批培训机构的，我想他如果没有帮助我培训，那我我干嘛去这个大张旗鼓地去用它去搞他，对不对，好。

那我就说我说诶，要不你来做一个考试助手啊。

看看书啊，做题啊，这些东西你是不是都能搞定啊，啊所以我又开始问，我说请列出pm不可第六版的思维导图，包括详细的案例解读，然后第二个问题是pmbok，第六版的主要考点有哪些啊，一起问好。

那文心语言说的是什么，他说第六版的思维导图。

是一个非常有用的工具啊，然后第六版的主要考点它是把整整本书啊，他那个十大过程领域给我列出来了啊，这个是文兴言的东西啊，说明文新言还是看过这本书的啊，ok好恰gdp做了什么事情。

他说我在考察第六版的时候啊，我发现他有啊项目经验的领域，有管理过程啊，有管理知识体系与它，还有敏捷项目管理的东西啊，数据分析和角色定义啊，说明他其实不仅仅把目录给你看啊，他还能提炼出一些东西出来。

虽然提提提现的那个还不是很精确啊，所以他说项目管理包括47个子过程，我觉得这个东西还没训练到位啊，原来是49个子过程，对不对，五大过程组啊，这个已经写了，所以我觉得这个这两个东西啊其实各有千秋。

就看嘛啊，就看，那我就问他备考啊。

因为这个是我们经常会遇到的问题，我们的学员啊，我们的学员让学员，可能我我我让他给我出一个备考计划，那么我就会问他说，假如你是一位偏僻的培训老师啊，请给我一个偏不可的预习计划，为期半个月，以周为单位啊。

比如说第一周学什么，第二周学什么啊，以表格形式输出，需要的字段为周四，学习内容对应输液和训练营，诶我就发现这个预习计划其实给的很好啊对吧。

你发现它它半个月的预习，就是半个月我们要学习完所有的内容啊，所以它对应的那个书页啊，他给了，就说第一周我们要学文1123456章啊，就是相应的这个训练营的内容，我们要看啊他的一些东西。

第二周我们再看其他的，就是从第七章到第13章啊，这个东西他每天给你去安排123456啊，每天去给你安排一堆活了啊，居然和我备考的内容高度一致啊对啊，所以说他也其实已经可以帮你排几款了。

好我就想着他是不是可以排的更好一点对吧，拍得更好一点好后面我就我就问他，我再给一个案例啊，后来我就问他了，再一个问题，我先屏幕共享一下啊，这里，这个就是我们整个整个备考的东西啊。

这是我今天问的啊。

今天问的，我说假如你是pp老师，能够解总结一下第六版第四章的重难点啊，他是这样说的，他说偏不可，第四章遇到是整合管理是重要章节之一啊，以下是一些重难点和重重点和难点，然后123456诶，他全部列出来了。

而且对吧，就是书上的东西，我就觉得是不是我以后不要发纸质书了，我就给大家发电子书就好了，然后大家如果看电子书，你看那个比如说你看到第四章是吧，你把第四章内容往上一贴，你说你帮我解释一下第四章。

然后啪啪啪啪其书出来了啊，就免得你看书了，那本书其实你看这么厚是吧，700多页对吧，那看到啥时候对吧，那你用这个东西你改概括一下它的重点和难点，然后甚至说每一个重难点，你让他举个例子。

比如说那个项目管理的整合的概念和作用，你不是很清楚，你可以再继续问他啊，下一句话就是第一点举个例子，其实他就给你了对吧，那他他对于这种考证班啊，什么东西其实是很有帮助啊，那不仅仅是偏僻。

你想考个什么托福啊，雅思啊对吧，你考个什么会计证啊，这些东西都可以啊，举一反三都可以这样去用啊，然后他帮你去总结啊，你只要看看视频啊，然后我去问问他不懂的知识，他比百度搜索还快多对吧。

而且知识比较给给的比较完整，一个一个是联想出来的答案，文本长度啊，文本长度是有限的，我建议你不要把一本书去问他啊，你去问一下他每一个章节，然后继续往下去问啊，这个就比较比较ok了啊。

后面我们会慢慢会把它变成一个阅读器啊，啊就是我们可能会传一本书上去，然后让他去分析整本书的内容，然后再去你再去跟那个叔去对话啊，是这样的一个过程啊，那敬请期待啊，我们都会在这一方面去专精。

他就是把项目管理的这个能力模型啊，给他专精，那么其他同学如果你有其他领域的啊，你想训练他的能力模型，你也可以跟我去沟通一下，然后我们也可以是说互相交流一下，看怎么去做他。

他可以去影响很多这种考证的这个情况啊，影响很多这种考证好，然后比如说我去问他，问他什么东西呃，我说模拟的考试环境啊，我说你如果是一个老师，你能否出一道敏捷自组织的单选题，类型为场景题，四个选项。

并附上答案和解析，诶我发现他就出了一个这个这个东西啊，就敏捷项目的时候，你发现自己在决定了，在下个迭代要做的工作比你预期的少，你应该怎么做对吧，这个不就像极了我们的真题嘛，对不对。

然后他他我现在目前还没有太去训练它，那如果我是想，我能够找到市面上所有的这个pmp的题目，我如果全倒进去，然后又加上大量的训练，是不是，我今后我只要说你出真题给我去出，出跟真题相近的，他要去预测它。

就其实就可以预测真题，对不对，那可能以后就会做成什么样，哎呀我给学生发1000道题目，我说你把1000道题目做了，你肯定能过，对不对，其实就变成这个样子了，所以就相当于一种作弊啊。

我就觉得哎这个东西其实哎很好，对不对，那什么答案要解析啊，这个一堆都出来了对吧，o是不是，如果你觉得这个方式可以啊，挺牛的，你可以打666啊，你觉得这个方式不好的话，大家可以去交流一下啊。

ok大家可以互相交流啊，出版社哭晕在厕所，高考会不会啊，高考可能还还还更复杂一些啊，但如果有做高考领域的，也可以去让他去试一下啊，让他去试一下，你可以把所有的历年来这个高考真题，全部输进去。

然后让他去去完成，去做题，然后你可以让他去预测一下对吧，那高考的题目啊，看他预测准不准，可能刚开始不准是吧，可能再再再运行一个十几年是吧，你说不定他就很准了，对不对，所以他如果能够出题就很猛了，知道吗。

o，所以他能够预测就很猛，因为他掌握的数据比你多得多嘛，然后还有个性化的学习计划啊，然后这个是非常个性化的，比如说你是一个偏僻的学考生对吧，但是你从3月21号开始进入我们的学习啊，你是个插班生。

然后你又不想看书对吧，那你你又要有视频和刷题的计划，你又是项目管理零基础，那你就可以问他，让他给你去做一个学计划啊，我输进去以后，我就发现诶他真的可以了对吧，第一周什么什么我没截完啊。

第一周第二周他们下面都有，然后3月21号他要干什么东西，干什么事情，3月22号干什么事情，3月23号24，25，二进二七，所以我就惊呆了，你知道吗，就就他可以就以后你像我的话，我们我们现在怎么做的。

就是学生每次过来之后啊，我们有一个备考计划，当然我们的备考计划已经细化到，每天要做什么事情，但是我们对这个插班生没辙啊对吧，你不是从3月1号加入进来的，那么你在中途我只能告诉你。

你可能你要去赶这个进度对吧，但是我的进度我我这个进度是对了，几百号学生的，我不可能去每一个学生，我去生成一个进度计划，对不对，但这样的话这样的话就可以每个学生去生成，你可以根据你自己的情况去生成对吧。

就可以给你这个这个计划，所以我一直在想，我说用了这个东西以后，我想我自己的学生，我能不能以后以前pp是三个月备考，我能不能以后用这个东西教会学生怎么去用，然后让学生三个月变备考变成两个月备考。

或者以后说两个月备考变成一个月备考对吧，好一个月备考我们还能通过，那这个就是我们牛逼的地方了，对不对，ok好，这个就是一个很大的颠覆啊，很大的颠覆，就像你说你你准备nba一样，很多人其实准备nba也是。

而且他还准备大半年对吧，那如果说有个工具让他三个月啊，就准备好了，你说这个工具能不能卖出去，对不对，肯定能卖出去啊，对不对，好还有那个疑难解答，疑难解答，就我们经常会碰到一些疑疑难的问题。

那个那个学生也会问啊，学生会问问的最多的，比如说蓝镜图和蓝企图的区别是什么，这个是我们项目管理当中的一个非常容易搞，搞混淆的一个啊，然后不仅仅是区别是什么，我还想知道它在什么样的场合使用啊。

他请举一个例子，然后他说蓝鲸图是一种追踪剩余，工作量与时间关系的敏捷方法工具，然企图是一种用于追踪，已完成工作量与时间关系的工具啊，比如还举了个例子，他说假设一个团队正在制作一本书籍啊。

它然后去做一个蓝镜图，来反映下一个月所需要的任务和剩，余的工作量啊，然后可以用蓝曲图啦，可以显示工作的那个工作量的对比对吧，ok诶我就觉得啊这个东西真的是太神奇了对吧，他把我的事情都给做了。

那我做什么呢，我只我只告诉学生说你你怎么去使用它，对不对，当你使用出来的，你有问题，你不会使用，或者是说你使用的时候，你发现它的解析是错误的啊，我再来去纠正它啊，它就变成了我的一个小助理对吧。

而且这个小助理那个效率非常高对吧，有时候比我还聪明，然后又能24小时为大家服务，又不会换换迷糊对吧，你可能1212。一点，你要你我们一般像我们现在做偏僻，我们都是做到12点对吧。

晚上12点那12点完了之后，我要睡觉啊，但有些有些那个学生他卷的很厉害，他12点之后他还在做题对吧，那他他如果有问题问问题，他可以先去问恰鸡皮对吧，他反正不会睡觉，对不对，他就是一个很厉害的人啊，啊。

所以诶，我就他就其实把我的活力已经干了一半了，对不对，所以我觉得你像那像pp啊或者什么东西那些，就是说如果你不是很厉害的老师，那可能你你可能会被他代替啊，就因为这个说的不好听的对吧。

他能够代替一切不是很专家的事情，所以我今天在群里面讲，我说我说我们的这个就是程序员，他们说程序员有可能会被被替代对吧，有些人说替代不了高级程序员，替代不了，那我就问大家一个问题。

我说如果高级程序员替代不了，它，能够替代初级程序员，那么以后高级程序员从哪里来，就是会断板呢，哈哈其实就是直接断档了，因为高级程序员他总会老嘛，老去总会死掉嘛，对不对，初级程序员他又被干掉了，对不对。

所以我们就对这个可以大家大家想一想啊，ceo一个人就够了，对所以助理助理其实没那么重要了，在这里啊，ok那我们回到回到我们的课件啊，啊做题助手刚才跟大家都已经演示过了啊。

出题助手他真的可以出一道题目，你看自组织那个题目，我让他去出，然后他出了啊，这个是文学1年出的啊，文戏一言一样的问题，但是文戏一言出的题目不是场景题啊，但是他他出的这个题就是场景题，而且也带着答案的。

就是但答案很解析的文献言他没带，就这个东西它只是一个那个只是一个题目啊，ok出题出题我们讲完了，然后，写简历啊简历，然后你可以跟他说项目经理的简历怎么写，比如说我工作15年。

做过5000人的跨国行业的项目，能使用恰gb t，请给个模板，我发现我给的东西太太粗了，所以他给的这个简历啊。

它就不是我们想要的东西对吧，其实我们可以给的更细对吧。

然后他就生成了我们想要的啊，这是文心一言给的。

文心眼给的还是比较初级啊，但是恰鸡p它更好一点。

但是还是没有达到我们的要求，ok这个题目网上有原题吗，还是他新编的题，这是他新编的题啊，晚上没有原题的啊，但是你但是你如果不断的去训练它，就是你能力模型足够，你的体量足够，它是可以出无限接近原体的体重。

所以你要相信他的东西，现在目前来说可能恰gp在在这个整个广度上，它是有的，就是它的知识体系非常丰富，但是你发现它在某一个领域的，垂直深度其实不够，所以他需要去垂直深度，不断的去去训练它的这个能力模型。

学生学员自己能上恰gt，那不是培训机构也不用了，ceo也下岗啊，对是有这样的那个呀是有这样的问题啊对吧，那我不担心培训机构不要啊，本机构不不不不用了，我就去教别人，准备去使用xgp就行了对吧。

我就不叫pp了啊，就很简单，对不对，所以说我们就后面会产生一个新的行业啊，叫做ai对话师啊，就ai对话是至少这几年会很火对吧，所以我觉得乐在其中吧，就是你你接触一个新东西，你可以去做ai对话师啊。

说不定你的年薪还挺挺高的，对不对啊，问题就是你你用吗怎么样去跟ai对话去学习，然后跟他共同共同成长，让他去帮助你，所以我我我可能会后面会做一系列的东西，怎么去教大家去怎么用，在项目管理领域怎么用。

那么其他的领域就是我们群里面的群友啊，就是每个人你们要去，到时候要去分享你们所用的东西，你们所有的场景，你们觉得你用的好的地方啊对吧，那你们就就ok了，那每一个领域你都可以有一个人。

那我相信说其实我昨天啊，今天的时候在极大跟大家去分享的时候，吉林大学，然后有一位老教授啊，他是深圳软件协会的那个会长，然后他就说他说呃，其实未来最需要一个什么东西，像恰g d p这个东西，他打这个比方。

他很很比喻啊，他打的这个比喻很好啊，他说下棋p这个东西啊，它其实是相当于一个什么东西啊，它是相当于一个，工具就像一部车一样，但是这个车呢它还是需要驾驶员，所以你将来你要做的事情是你怎么去驾驭它啊。

你怎么去驾驶它，就很多人他遇到工具它不会驾驶，所以驾校的这个老师啊，他的那个价值就体现出来了啊，所以我就愿意去做驾校的老师啊，去教大家怎么去驾驶它，如何很好的去驾驭它对吧，那这个东西也是一个职业啊。

也是一个职业啊，ok一般性的业务场景数据库表示设计i对，恰gp都可以了，对整改了完了就就能用了对，所以我觉得这个东西唉大家可以思考一下，就是可能我觉得他颠覆的最多的啊，最最最最容易被颠覆的行业。

第一个是写代码对吧，就他他能够帮大家写代码了，而且恰gp p四点，他写代码的能力也很强，然后第二个被能力被颠覆的就是培训，培训行业啊，培训行业，因为培训行业整个来说的话呃，有很多都不是高精尖领域啊。

都是那些嗯比较平常的啊，培训领域其实更多的是车什么信息差，就你知道他不知道的对吧，所以他能够卖就是哦你不知道他知道，所以他能够卖钱给你，对不对，但是这个恰gdp，它能够进一步的去缩短这个信息差。

那这个培训行业其实他讲的东西有可能诶，你通过下级学习，你也能你也你也能收到啊，这个东西就不是很值钱，对不，所以我觉得这个行业可能会被会培训行业，会被容易会被颠覆就颠覆好。

那今天的最后呢我其实是想打广告啊，就是我们要考p mp的同学。

你可以找我啊，然后今天会给大家一个相当大的一个优惠啊，大概就在这个价格是跌破你的想象啊，是最低最低最低的一个价格啊，然后你来问的话，今天晚上都会都会有会比较优惠啊，然后还会送你一个恰gdp的项目小助手。

只要我下一周我的恰gdp的这个国内版啊出来，我一定会给你用啊，优先给你去使用啊，会不会用chargp去教自己怎么使用恰gp，可以问问他，你可以教我怎么样去向你提问，诶，那个也可以，那个也可以。

就是初级的，其实我们今天群里面有试过啊，就是初级的，你怎么教你，怎么样去自己向自己提问了什么东西，他是可以的啊，但是如果再进一步的话，那可能就是再往前走，再进一步的话，可能还是需要有人来去做这个事情啊。

好这个也是一个好好主意啊，好那今天想要这份材料，莫老师可以提供吗，可以啊，你加群吧，就是加我的微信，然后我会把你拉群，拉那个群以后呢，我会把今天的ppt发到一个群里面，我会把t ppt发到那个群里面。

ok好在群是吧，写个微信实时任务书啊，你可以给一个更具体的啊，你可以给一个更具体的东西啊，实时任务书是个啥玩意儿，乱加gdp协助我们开发一个文戏，一言你真够够的啊，你太牛逼了，我们先开始共享一下啊。

开始共享一下，我们先把ppt这个这个东西现场演示一下。

给大家哪个群，你加我微信吧，加我微信拉个群啊，27292792啊，先加我微信啊，加我微信，我就给你拉个群啊，然后今天时间有限，我们就不不打开四了啊，我们打开这个3。5，因为3。5速度要快一点啊，这3。

5速度会比较快啊，你可以让他给我一个商业计划书对吧，然后作为一位创业者对吧，我需要去，我觉得我现在有一个产品叫wechat对吧，需要，是一个社交的产品，需要，需要三页，需要给投，投资人演示，演示。

投资人也是对吧，然后这个项目估计，这个项目由是你首先要给他一个团队对吧，由腾讯原班人马组成对吧，腾讯高级产品经理，高级工程师等原班人马组成，组成对吧线需要融资，融资1000万，对吧，出让10%的股份。

请写出一个商业计划书，好我们看啊，如果是这样的话，能不能直接让它去生成一下啊，我也不知道啊，啊市场分析，竞争分析对吧，他已经有了社交领域，有所有知名的品牌对啊，这个还是3。5的啊，因为时间有限。

因为四点太慢了，3。5比较快啊，这还是3。5的，就已经给了比较，这个格式是没有问题的啊，那么产品描述什么的对吧，给了一堆参考是吧，及聊天社交支付友好的界面市场规模是吧。

2025年中国的社交媒体达到这么多钱，商业模式对吧，商业模式都帮你想好了，都不用你自己想了啊，团队有什么什么很多经验是吧，然后资金用途是吧，期望投资的期望，啊你还可以让他继续对吧。

进一步成为中国最大的社交媒体之一啊，然后风险分析，啊结论，对吧，所以完事了对吧，你还可以给他具体的，就是请把这个商业分析做成ppt大纲，对吧，广告和营收，你这个做第五页，第六页是什么，第七页是什么。

第八页是什么对吧，牛不牛，第九页，第十页，第11页啊，商业分析pp大纲，然后这个大纲可以直接拿过来用哦，就你可以把它那个下载，然后下载下来，下载下来以后这个东西啊，我我下下一期我再教大家一个简便方法。

就是怎么怎么把它输出的大纲直接变成ppt啊，这个有一个office，有一个功能就可以把它直接一键生成，那生成以后你把模板一换了，哇塞就一个崭新的商业商业大纲的这样一个ppt，然后把内容一填上去。

大概半个小时我们就可以做完，以前可能我们我要做一两个礼拜的事情，对吧对啊，是低端咨询的市场没了，对啊对啊，就是这样啊，所以这个这个这个东西就很厉害，对不对，o啊大家有想到啊，有想到一些其他的点子啊。

我们都可以去去让他去做啊，都可以让他去做啊，大家有没有其他行业的一些你的想法，让他帮你搞的啊，来来来，我们我们这个多花点时间来搞一下，让他变得更牛逼一点啊，来来来，有没有，不是新成员不能用。

老老成员也可以啊，我们的老学员也可以啊，有没有其他的一些想法要现场演示的啊，反正我觉得是自己使用这个东西，现在已经挺溜的啊，对，你甚至甚至能够帮你去写个剧本杀都可以啊，这个东西还是挺牛逼的，写个剧本杀。

对不对，你可以稍微说，啊看你剧本杀，可能大家理解会比较比较那个啊，比较比较不是那个太太，那个就是我们可以让他去写个，写个电影剧本对吧，写个电影剧本，这个就逐渐离谱啊，语语音对话其实他也有啊。

语音对话也有，比如比如说语音啊，我装了一个插件，大家可以看一下啊，ok我装了一个插件，我们先看一下，诶这个这个问题好，如何举办，举办一场那个p np那个培训课程，已获取新学员加入啊，是吧啊。

假如你是pp培训机构的老板啊，运营吧，问如何举办一次获取新的，举办一次pm p的培训课程啊，培训引流课程，流课程已获取新学员加入，啊去问他一下，确定受众，确定引流宣传包装诶，这个东西还不不算这个东西。

它可能问的问题还不够具体对吧，然后我们就可以看得到啊，他其实这个东西就会比较比较比较传统一点啊，确定上课邀请嘉宾发言，开免费试听，免费试听也是经常的套路啊，ok啊这个东西我们已经做了啊，打个勾。

比如说我们今天说挺优惠的价格啊，比如说1500块钱对吧，那就是很优惠的，对不对，大家看就可以了啊，ok比如说参与一些活动啊，宣传对吧，我们这个也是这个活动啊，培训结束后什么东西对吧，一秒备课了。

备课的速度的话肯定会增加嘛，对不对，那可不可以输入一本200页英文版的操作手册，翻译成中文的操作手册啊，这个东西他一次读不了这么多书啊，所以我们如果你要去做的话，你要去开发一个程序，就是什么程序呢。

就是他把pdf出来之后，他比如说他一次扫描2500个字是吧，你就让他根据把，把你那个开发的那个程序拿过来，然后呢他在上面去扫描，就不断的去扫扫扫，扫一次两次三次四次不断的扫进去。

然后再去分析分析完了最后给你一个结果啊，所以他能够这样的去生成啊，并不是简单的用这个对话页面去生成啊，这个需要去开发一个程序，对，如果你有有这样的想法，我们也可以去后续去做啊。

但是这个东西的实际意义在哪，因为这个东西它是一次性的，就是他如果生成完了之后就就没有啊，就就后面就就没有太多用了啊，我们之前我们最近最近不是说偏僻不可，第六版要被废了嘛，对不对，会出一本呃。

代替p m p偏不可第六版的那个书，那个书现在只有英文版的，但是我们那个呃有一有一位那个机构的人啊，他其实用那个他们有一个朋友啊，他帮他用那个恰gdp，把那个英文版全部翻译成中文版啊。

然后翻译的效果比用那个什么w p s的，那个什么自动翻译的ai要好多了，就可读性要很强啊，o写一个跨海大桥，你看你你如果讲这个东西，他写出来的东西就很虚了啊，就是跨跨海大桥施工方案啊，我们试一下。

那如果我问这个东西，我不知道是不是能不能帮到你啊，可能你是这个东西的这个行业上的专家啊，你可以看一下，你可以看一下他那个东西是不是满足的需求，是不是已经可以满足了。

软考pmp和cp的学习建议学习是什么样的啊，我建议是那个软考，其实跟这个没有必然关系啊，但是p np和a c p的我知道就是你要学的话，你先学pp再学c p会比较好啊，好牛逼是吧对啊，基本上就是这样的。

你也可以输出啊，你可以让他去问一下啊，我觉得这个这个同学的题目说，可不可以输入一本200页的经历，翻译成中文的操作手册，专业的翻译人员，我我觉得是这样的，我说应该是这样问，假如你是一位英文翻译者。

可不可以让我输入一本200页的操作手册，翻译成翻译成中文的操作手册，你翻译的原理是怎么样的，嗯这个好像不是不是我想要问的东西对吧，应该是翻，如果你要如果，假如你是恰gbt，对吧。

如果你要翻译一本200页英文版的操作手册啊，你要把，一本两本英英文版的操作手册，翻译成中文的操作手册，我应该怎么提交给你进行翻译，但他不愿意翻译，他不愿意翻译，你是不愿意，不愿意。

降低银行客户的入推入推率o如果你是，假如你是一位银行工作人员，银行职员，他那个东西是一样的，提前预警客户啊，跟跟那个阿b阿布出的那个东西差不多啊，第一条是一样的，提前预警客户，同样一个问题可能不同。

它出了不同的这个结果，说明他其实是不断不断的去思考的啊，不不是一模一样的，这些提供好的服务啊，什么东西，o，所以我觉得各行各业都可以啊，大家可以先都都去试一下啊，都去试一下，可能在你的专业领域上。

我觉得你有有那个啊，ok，好那我们我我我最后说一下，就是我们不断的会呃，把那个学习模型给他不断的去去建立啊，然后我现在也也现在还是比较缺钱的，因为我其实还是要搞很多的这种能力模型啊。

因为那些人力模型的那个数据我要拉取出来，他是要收钱收费的啊，还有一个就是敏感词，然后我希望做大家如果以后用，就是我如果公开给大家去用那个东西的时候，用那个恰gp的时候呃。

可能大家要避免去呃去问一些敏感词啊，或者是说一些政治上的事情啊，或者一些黄赌毒上的东西啊，对你如果你去讲一些敏感词，可能你的账号就会封掉了啊，那你的账号就会你到时候莫名其妙，你不能不能使用了。

你你到时候别说哎呀莫老师啊，你这个东西怎么怎么搞啊，我怎么搞不了对吧，大家还是要注意一下啊，这个敏感词的东西，然后不要用它来去进行，这个计算机自己的生成了，就是你如果想训练自己的模型。

你不要用那个账号啊，因为这样的话也有可能会被封掉，那封掉其实不仅仅用不了，这大家都用不了是吧，所以我觉得ok那就这样吧，我既然提供了一个让大家去好好使用的东西，大家就好好用，好好珍惜它。

因为国内的那个这个东西也越来越少了，就用一个少一个嗯，ok所以大家一般他没有没有人把它商用，其实我知道群里面也有很多人呢，就是自己搭建了这个恰几p p搭建了国内，但是他基本上都是自己用。

或者几个亲朋好友用，因为他一旦公开的话，他很多东西他就不可控，所以他还要控制他啊，所以我就觉得这个东西是不是，大家要好好的去去使用啊，那我觉得今天的那个呃效果已经达到了啊。

像我我要传达出来就已经传达到了，然后我就希望大家能够加入进来，然后每天我会不会抽一个同学，然后去排一下七，然后让他跟大家去分享一下，他怎么去用恰gt的啊，包括那个阿布啊，阿布我记得你了啊。

你要是在群里面我就呼唤你啊，就下一次可能就是你你你跟大家去分享了，所以群它社交就是一个东西啊，我就希望有一个不是我一个人讲啊，就是它是有一个抛砖引玉的过程对吧，我是一块砖，那我这个砖抛出来。

我就能想得到更多的这个玉对吧，这个玉不是造福我一个人，是造福我们群里面的所有人啊，那这样的话我们这个盘子才能够越来越大啊，那呃我我最后还把那个二维码传一下啊，如果你们那个要记pdu的同学啊。

你们可以扫一下去接那个pdu啊，对你要记住这个二维码，你可以把他那个截图一下，然后扫那个pdu，你可以积分啊，就这个，那今天的节目就就到此结束啊，如果你要再加入那个群的话，你可以加我微信啊。

我微信是27292792，这个是qq号，经过qq号，你可以加我微信就行了，那也辛苦大家了啊，我们希望我是一个很好的开头啊，然后持续给到大家。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P1：CSPM-3 第0章 精华版介绍 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

大家好。

如果你是做项目管理的专业人士，我要给你推荐一个厉害的认证CSPM3。

这可是你职业发展的高速通道，CSPM3呢是我国中国标准化协会创办的。

中级项目管理专业人员能力评价认证，专为项目管理工作人员设计的。

这个认证的主要目的是，培养和评价项目管理专业人员的能力。

无论你在哪个行业，通过这个认证，就能证明你的专业知识和能力。

考试内容是根据国际和国家标准，以及相关行业的最佳实践。

确保你拿到认证之后，在实际工作中发挥出专业技能，首先从职业发展角度看。

CSM3认证能大大提升你的职场的竞争力。

学这个课程，你对于项目管理的理论和实践有了深入的理解，工作效率和项目的成功率自然就提高了。

其次有了这个国家级认证，你在找工作或者升职时就能展现出专业水平。

职业机会自然就更多了，最后这个认证是符合我国国家标准。

GBT41831的，得到了官方支持和认可。

我们的精华版课程内容精炼高效，让你能够在最短的时间内掌握核心知识和技能，这不仅适合忙碌的专业人士灵活学习，也是准备参加认证考试人员的最佳复习资料，赶紧参加我们cs t m3的精华版课程。

抓住提升自己验证专业能力的机会，别让沉重的课程负担拖慢你的步伐，通过我的课程，你将会更快地准备好。

迎接挑战，实现职业生涯的飞跃，期待在课程里面与你相见。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P2：cspm-3 第1章 专业人员能力评价介绍 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

第一章项目管理专业人员培训，项目管理的魅力在于，虽然都要项目管理，但是不同的主题行业，国家项目类型和企业的成熟度，都会让项目管理变得千差万别，这需要我们具备一种以不变应万变的能力，来应对不同的场景。

项目是载体，承载的是任务，但项目本身是组织，项目经理需要锻炼的是，如何在不确定创新的环境下，基于非常宏大的目标，带领一群人形成合力去解决创新和突破的问题，这种能力的背后啊，其实是一种借力的能力。

整合大家的资源，共同实现目标，对于优秀的项目经理来说，综合素质能力要求很高，这包括实战能力，我们需要在学习的过程中边学习边实践，将知识转换成能力，无论是干项目经理还是干PO。

都需要锻炼这种实战的能力和提高综合素质，项目管理本质上是一种做人的能力，那学习项目管理，就是用西方的思维来解读如何做人的一种能力，这种能力放在个体身上就叫做个人能力，放在企业身上就是组织能力。

个人需要提升这种能力，以应对外部的环境变化，企业也需要借助各种力量整合大家的资源，来完成这点目标，咱们的课程里面，我试着把我对项目管理的理解跟大家分享一下，三级这个概念，我特别喜欢。

因为在中国的文化里面，三这个数字自古以来就被高度重视，不管是领导讲话还是咱们的三国演义，都体现了三，我们会把企业分成基层，中层和高层，也是三层结构，三这个数字啊非常好，它是五级中一个非常重要的阶段。

也就是从理论走向实践的关键一步，我希望在这个阶段大家能够有所突破，实现质的变化，从职业化的项目经理走向，能够勇敢面对各种挑战，解决问题的实战性，项目经理三级的内容很多，总共分这13章。

为了节约大家的时间，我会尽量把重点给大家讲明白，帮助大家形成整体的认识，每个章节的核心内容都会涉及到，但是课后大家还需要花很多时间去消化它，大家都考过PMP，对于项目管理的基本概念和工具技术。

应该有点了解了，我们这次呢不是重新学习基本的工具和技术，而是想办法把经验和所学的整合在一起，实现能力提升，这就是我们学习的目标，这是整个13章的目录，大体给大家简单说一下。

第一章主要是让大家了解标准化课程的背景，我们后面要学的课程和认证，都是从这个背景下来讲的，所以提前了解是很有必要的，第二章重点要给大家介绍人员能力的评价要求，因为我们培训和提升能力都是按照国标来做的。

所以这个评价的要求一定要给大家讲清楚，第三章，项目经理的角色定位是一个不断变化的过程，从一级到五级，每个晋升阶段都有质的变化，这种变化不只是量的积累，而是需要颠覆自己以前的认知，甚至推翻以前的成功经验。

这样做的目的是，让我们站在更高的视角和平台上，去处理更大的事务，第四章，第五章，第六章以及后续的章节，项目经理需要重点提升能力有所不同，虽然项目管理专业人员，需要掌握17个知识领域和29项能力指标。

但这每一个等级的侧重点是不同的，实际上等级越低，需要学习的内容越多，就像我们从初高中到本科硕士博士的学习过程，越来越专，研究的领域也越来越小，在第三级，项目经理需要关注商业论证。

项目的价值和目标计划等方面，其中项目管理计划和项目进度计划尤为重要，此外还涉及到了向目标的制定，收益导向，资源管理，风险管理，变更管理等方面，向上管理是项目经理晋升的核心逻辑，为了解决向下管理的问题。

需要借助领导的力量来管理团队，汇报是向上管理的重要途径，得到领导认可的人大多擅长汇报，因此汇报技能的专项训练非常重要，在第13章项目管理的标准化方面呢，也是非常核心的点，标准化是项目管理一个重要领域。

项目经理需要了解相关的知识，并参与和制定企业标准，标准化的概念和组大家一起制定规则的过程，与项目管理一样，制定标准能够统一大家对于事情的认知，有助于项目管理，总之项目经理的角色定位是一个不断变化的。

能力提升的过程，从不同的等级晋升中，我们需要颠覆自己的认知，掌握更多的知识和技能，在实际的工作中，我们要关注上论证啊，计划呀，汇报等方面，并不断地提升自己，做好向上管理，同时了解标准化的知识。

参与制定标准，以便更好地组织和管理团队，那今天咱们就从第一章开始讲。

第一章作为整个课程CPM认证部分，我觉得有必要给大家详细展开讲，首先咱们全国项目标委以及项目管理，专业人员能力评价工作，它的背景是什么，发证机构又是谁，这其实很重要，首先我们来说说这个标准化，实际上。

我们在国家标准化管理委员会的领导之下，进行工作，那国家标准化管理委员会，以前的全称是中国国家标准管理委员会，以及国家机构的改革之后呢，他的职责被纳入到了国家市场监督管理总局。

但是国家标准化管理委员会的牌子仍然保留，不过所有的国家标准，都是由国家标准管理委员会发布的，他们负责制定审议标准化政策，发布各项标准，开展强制性标准，对外的通报，协调指导监督行业和地方团体的标准制定。

并代表我国参加国际标准化组织，比如说国际电工委员会等等，国家标准化管理委员会，是我国标准化工作的最高组织，现在在国家层面也受到了很大的重视，需要注意的是，虽然现在他的职责被国家市场监督，管理总局监管。

但从名义上来说，下面有很多个标准化技术委员会，那其中一个就是全国项目管理，标准化技术委员会，它的编号是第343个技术委员会，还有其他的标准化技术委员会，每个委员会负责制定相应行业的国家标准，规范。

不同的技术领域，中国项目管理标准化技术委员会的编号是SCTC，343，那全称是国家标准化管理委员会，全国项目管理标准化技术委员会，这个委员会是在2008年，由国家标准化管理委员会批准成立的。

主要负责全国范围内项目管理领域标准化政策，规划制度的制定，研究标准化体系制定和实施，国家标准推广，国际交流和合作，人才培训和评价，科研课题的研究，项目推进等技术工作，全国项目管理标准化技术委员会。

包括人才的培养与评价，由国家标准化管理委员会直接管理，这个委员会是国家标准化管理委员会的一部分，里面还有一个组织啊，中国标准化协会负责全国项目管理。

中国标准化协会可是一个了不起的组织啊，它是一个一级社团，也是我国唯一的标准化专业协会，之前他隶属于国家标准总局，标准总局，也是政府部门，总局成立的同时也设立了标准化协会，从协会的角度去组织大家研究。

制定标准和推广标准，中国标准化协会成立于1978年，受到国家质量监督管理总局，和国家标准化管理委员会的指导，一级协会，对我国标准化进程有着巨大的推动作用，中字头的标准化协会有下设了很多，不同的分委会。

负责在各个领域推动标准化，我们有一些国家标准是根据国际ISO标准，转化而来的，所以要了解一下这部分内容，全球主要有三大国际组织，分别是ISO国际标准化组织，IEC电工协会和ITU电信联盟。

其中大家最熟悉的是ISO国际标准化组织，ISO是这三个里面成立最早的。

但其项目管理标准化技术委员会，也就是TC258成立于2011年1月，这个技术委员会是ISO，第258个技术委员会，当时由英国标准协会和美国项目管理协会，联合提议成立这个委员会。

其推出的国际标准都是以215开头的，如ISO21500标准足，我们标准里面也有ISO21502，还有21503，21504~21509等等，委员会运作采用的投票制，全球重要的国家，比如说美国，韩国。

德国，法国，中国，英国，日本等，都是P成员，制定标准时，各国投票表决，采纳或者不采纳，每个国家只有一票，无论国家的人数是多少。

全球一些知名的协会，比如说美国项目管理协会PMI，大家比较熟悉，还有国际项目管理协会IP ma等等，作为联络组织参与标准化技术委员会，他们提供方法论和知识派专家参与，在决策的时候也不会去参考他们的建议。

因为决策权在国家手中，每个国家只有一票，那这些组织呢发布一系列的国家标准，那这里面的部分国际标准也会被我们采纳，第十次开会是在韩国，那这次轮到在美国开会了，目前呢我们为什么要做这件事情。

是要打造我国自己的标准，提炼出独具特色的项目管理方法，因为这项管理技术啊，在我国已经发展快30年了，在这个过程中，有很多的企业专家学者已经在实验中，融入了我国的文化。

形成了适合我国的项目管理思想方法和工具，其目标是把大家的实践成果整合起来，形成我国自己的项目管理方法论和标准，然后推向国际，那相关工作其实已经努力了两年多了，那现在非常希望在S上立项。

起草我们的国际标准，在这过程中，可以把对我们国家有利的做法写到国际标准里，用它来约束其他国家，这就是我们的目标，在项目管理领域，我们现在已经到了关键时刻，我们可以做到这一点。

但是这个过程还需要所有人的支持，需要从业者贡献项目管理的经验，包括我们现在做的这个认证培训，其实背后啊依据的标准，就是22年10月份发布的项目管理，专业人员能力评价要求，这个要求是目前全球范围内。

把人员项目管理和能力评价，变成国家标准的标准，现在国内开始培训认证，因为我们需要在国内先把它变成国家标准，这样在国际舞台上立项的时候就更有优势了，代表团计划明年上半年去ISO立项，立项的时候。

ISO首先看的就是普适性，谁提出的提案是否经过了大人口数量的验证，我们国家的标准在国内推广的越好，就越能在国际舞台上立项，那立项成功率也就更高了，那一旦我们在ISO的舞台上立项成功。

我们将组织全球的专家去制定，项目管理人员能力评价标准，这就意味着全球对于项目管理人员能力的要求，规则是由我们组织制定，那很大程度上会引导标准，向有利于我们的方向去发展，那真正厉害的是。

我们要制定全球的国际标准，目的啊，不仅仅是发证，而他希望有一天，我们对项目管理的理解和人才定义的要求，能成为全球范围内的标准，项目管理是一项重要的能力，我们要在这一点上发挥我国的影响力。

首先就是做好人才培训和认证工作，咱们来看这张图，他解释了咱们在项目管理人员，能力评价的运作机构，这个运作机构就是全国项目管理，标准化技术委员会，它是国家标准化管理委员会的一部分，而国家标准化管理委员会。

现在他的职责已经转移到了，国家市场监督管理总局，换句话说，全国项目管理标准化技术委员会，也归国家市场监督管理总局，围绕这个委员会，我们开展了项目管理专业人员能力评价工作，运输处是中国标准化协会。

下面成立了项目管理专业人员评价专家委员会，还有项目管理的专家库，还下设了一个成熟度评估，设在上海标准化研究院，上海标准化研究院，是上海市质量监督局的直属事业单位，但他的首要任务还是为委员会服务。

隶属于国家标准化管理委员会，我们还成立了各种不同的工作组，这就是我们背后的运作组织机构，现在的项目管理专业人员能力评价。

主要由一个叫项目管理，专业人员能力评价工作办公室的机构来负责，那这个机构内部有一个简称叫向平办，向平办是全国项目管理，标准化技术委员会的执行部门，因为委员会是集体决策的机构，需要有人来实际操作。

校民办就是委员会的一个办公室，主要负责制定和维护各项制度文件，包括组织考试题目啊，人员的评审，注册信息管理等等啊，同时还负责国内和国际证书的互认等工作。

现在我们有一个向评办在它下面呢，还有一个专家评审委员会，这些专家是我们最早的委员了，也是第一批专家，他们可是经过精挑细选找出来的，靠着委员会，我们确定了所有人员能力评价认证的政策呀，标准啊。

比如说开展人员评价工作的具体细节，都是专家们一起商量制定出来的，那后续发展还会有很多人加入啊，这也是一个逐步扩大的过程，能力评价的事儿，首先是根据我国国家标准化发展纲要来的，大家都符合基本要求。

然后分五个等级，这五个等级也是按照国家标准来的，不同的等级有对应的关系，那这次主要讲中级，也就是三级的要求，主要是学历年限，专科需要6年项目管理工作经验，本科需要满5年，双学位需要满3年。

研究生需要满3年，那取证的阶段呢需要材料评审。

笔试和面试，一级和二级都是选择题，三级没有面试，全是笔试，那考试中10%是选择题，40%是论述题，这对大家在不同场景下的论述能力，有一定要求的，等到了四级，选择题占40%，论述题占60%。

那五级基本上都是面试了。

证书是中国标准化协会改的，但实际上就是全国项目管理标准化技术委员会。

那全国项目管理标准化委员会，这章呢是干在第五级专家级证书上的，我们的项目管理工作啊，相当于第一批创新实践，在这个过程中，我们需要分批学习掌握相关标准要求，因为这是未来人才培养的一个关键。

这些标准要求啊以国家统一规定为基准的，避免了不同的企业行业部门各自为政的现象，只要达到国家标准，无论你是政府，军队还是其他组织，都必须要遵循，作为项目管理专业人员，我们希望大家按照统一的国家标准来学习。

理解和执行，这样才能让国家像一盘棋一样统一有序，CSPM与软考相比啊，软考主要是信息化方面的内容，而我们的目标是将项目管理发展成一个行业，一个技术，一个专业领域。

国标首先约束是所有走项目管理专业序列的人，未来无论是谁发放项目管理相关证书，都必须要按照国家标准来，换句话说，没有人可以超出国家标准去做事情，只能在国家标准的统一要求下，结合各行业的特点进行细化和解读。

国标在我国是最高的要求，就像上级单位对下级单位提出要求，下级单位需要在上级单位的框架下进行调整，过去有些单位因为上级单位的要求没出来，自己制定了很多要求，当上级单位的要求出来了。

那下级单位就需要按照上级的要求进行调整，这个过程是有一个周期的，国标出来是很重要的事情，它意味着全国范围内，任何与项目管理相关的东西都必须符合国标，国外证书引进，你也得符合国标，否则你就不让引进。

那在我国一定是按照统一的要求，不能让你扰乱市场，那这个过程的背后，是一个需要大家逐步适应和调整的过程，这个过程也需要时间，无论是国家层面还是企业层面推动改变，都是需要花时间的。

国标正式发布是去年10月份，这个过程啊，需要周期，可能10年后回头看，我们现在遇到这个问题啊，其实是注定会发生的，比如认证将来可能会和职称人才引进，企业晋升和任职资格挂钩，这都需要时间。

那国家标准落地推广也是必然的，那公司发布要求新的规章制度，它不也需要时间落地吗，那在这个过程中，我们不能只靠一部分人，需要大家共同努力来开辟新的赛道，那符合国家的发展方向，那今天来培训的各位。

就像是第一批走上了新赛道的领先者，前面有很多的空白，我们需要不断的去学习，不断的去壮大，这个过程既符合国家的政策要求，也符合发展方向和改革方向啊，总之啊成为第一批走上新赛道的人。

对未来的职业发展有很大的帮助，在任何领域能成为第一波人啊，而且是成功的人，都是非常值得炫耀的资本，那这件事情啊非常有价值，这是今天的思维导图，大家可以暂停看一下。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P3：cspm-3 第2章 项目管理专业人员能力评价 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

同学们，今天我们来讲解cs t m项目管理的第二章，那这章内容呢对于我们专业人士来说，是非常重要的，是一件大事，等于咱们的职场升级路线图。

一共是两块内容，一起来看看哪两块，首先项目管理专业人士，包括了项目经理和PMO，他们的能力，经济的五个层次，需要知道一旦踏入到项目管理领域里面，能力会经历哪五个阶段。

其次我们重点要讲解第三集的能力评级要求，具体有哪些，来咱们接下来一起看。

我们首先要看的是国家对于项目管理，专业人员的能力评价标准，那既然要考这个证，那考这个资质，就需要清晰的理解国标中具体有哪些要求，理解得越清楚，努力的方向就越正确。

这个标准叫做项目管理专业人员能力评价要求，是一项国家标准，由国家市场监督总局于2022年发布的，该标准啊，规定了项目管理专业人员能力评级的各个方面，包括咱们的术语定义，能力评价维度以及能力的划分等级。

具体而言呢，项目管理专业人员能力被划分成五个级别，每个能力等级都有对应的核心能力要求，为了确保公正和准确，本标准还规定了能力评价的具体方法，并明确了能力评价结果的应用级别，这一标准适用于企事业单位。

机关社团等等各组织，对其从事的项目管理工作人员的能力，进行的分级评价，此外也可以作为各省市区县开展项目管理，专业人员引进啊，培养啊，以及咱们的职称评定任用等工作的依据。

实施，此标准有助于提高我们中国的项目管理的水平，使我国的项目管理能更好的和国际接轨，那简体要是国标，它一定会具备几个特点，第一普适性强，第二共识度高，第三理解难度大，接下来我们详细的讲解这几个特点。

第一腐蚀性强，适合很多地方，也就是说它具有指导意义，它的核心是高度概括的，所以你看他字数不多，字数少呢，原因在于它省略了很多业务场景，包括不同的行业，不同的公司背景等等。

这样才能够总结出背后的本质和规律，因为次数少，所以它适合大多数的行业环境，对于咱们的国标来说，它可以进行行业指导，也可以进行企业指导，企业的人员也能用起来，所以他就一个指导的作用，第二共识度高。

就是因为内容没写太多，不那么详细，所以它有一个非常大的一个特点啊，大家容易达成共识，因为内容比较简洁，各行各业都可以认可，如果写得非常的具体详细，那可能只适合某一个行业，某一个企业。

那其他行业企业就不一定认可了，那就难以达成共识，所以它的高共识特点是，因为表达了背后的核心逻辑而体现的，第三理解起来还真的挺难的，你看很多东西都是一笔带过，比较精炼，这就需要专业的机构来帮忙解读了。

那就像咱们的国际标准ISO啊，市场上有很多的机构提供解读，但是要把这些标准放到咱们的企业里面，还需要根据企业的具体情况来决定，那有些机构呢来解读，我们才能更好的去理解这些标准。

应该在什么样的环境下去执行，所以理解难了，落地也就更难了啊，这是三个特点，大家都会想啊，那我们要的就是落地啊，那如果我们能根据国标制定一个行业标准，那大家理解起来就容易多了，因为在这个过程中。

可以发现行业的一些特性需求被体现出来了，如果根据行业标准在制定企业标准，比如帮企业定义项目经理的这个人才画像，能力的要求去匹配国标五级相对应，那企业员工一看就明白，为什么呢，那这些具体的描述啊。

和他们自己的实际情况非常的符合，这些标准，之所以容易被理解，是因为我们在制定过程中，考虑了企业自身的要求和特点，行业的特点，但是对于国标来说，覆盖面不仅仅是各个行业，还有约束政府军队。

所以很多具体内容啊只能高度提点，没有办法详细展开，那这样做的目的是适合所有的行业，企业军队政府基于标准里面的内容加入更明确，更具体的应用场景就容易落地了，那实施中需要一层一层的拆解和细化。

我们要把这些内容传递给所有的小伙伴，这可不是一件容易的事情啊，那国标内容很少，往往只有几页纸，三两句话就说完了，但别小看这几页纸，大家要理解的都是非常重要的核心内容，咱们来看看什么是能力评价吧。

那通过这张表就能很好的区分维度等级的关系。

这里的行是维度，列是等级，首先看一下水平的维度，划分成了三个方面，那知识能力和经验，需要理解它们三者之间的关系，能力和知识经验完全不一样，知识嘛上完课考试过了就掌握了，没过就没掌握经验，你干过就有。

没干过就没有，但能力呢不管你有没有知识，有没有经验啊，如果你能把这事干成，拿到对应的结果，才能证明你有能力，再结合等级，咱们一起看一下。

如果只能干点辅助类的活，那就是辅助人员了，初级项目经理能搞定一般的这种项目，中级项目经理能搞定复杂项目，如果能独当一面，搞定一系列复杂的项目集，项目群，甚至能在海外组织项目，那绝对是高级项目经理了。

第五集那个专家级是啥意思，来光搞定一两个项目可不算专家，真正的专家在一定范围内，能组建组织级的项目管理体系，提升企业的项目管理的这个能力，规范优化各个项目管理之间的这个制度流程，搭建项目管理的平台啊。

培养一批项目管理人员，如果能在企业中营造这么有利于开展项目管理，组织的环境，这才算是专家级的水平，专家也分不同的级别啊，有企业级的，还有行业级的，国家级国际级别啊，不同的专家。

所以整体上第五层级是上不封顶的，前四个级别比较容易界定啊，但第五个级别就不好界定了，咱们从一级开始一层层往上走，第五级别呢刚说了上不封顶，所以我们可以一直朝上走，接下来我们就以职业发展路径来说说。

项目管理这个岗位，他的晋级路径啊，可是长得很，从业余到专业分了好几个级别。

在每个级别里面又有不同的侧重，比如说从技术，个人和咱们的环境这三方面来划分的，第一集，要求你自己会用工具和技术来完成任务啊，到了第二集你就得教别人怎么用了，让大家能够多用起来，形成一种合力。

第三集除了技术能力，更看重你的个人能力啊，就是搞定人的能力，这是第三集的核心要求，第四集和第五集更多的是看你的环境的能力啊，不同级别有不同的侧重点，那123级注重技术力量。

345级注重个人能力和环境力量，那这个我称之为借力模型，不同级别你需要借不同的力量。

现在我们来详细来讲解一下这五个层级了，第一层级认知改变，那啥是认知改变呢，啊就是从原来我不知道这个事怎么干到突然哇，我一直做的都是错的这种转变，那想象一下，你一直以为项目管理就是跟着阶段走啊。

学了一大堆的工具和技术，结果发现实际应用的时候根本用不上啊，是不是觉得有点崩溃啊，啊我想想都崩溃，好别急，那这就是认知改变的开始，只有当你意识到自己不知道才能开始改变，认知改变是质的起点。

只有通过量变的积累，才能达到质变的这个结果啊。

这个层级的关键在于学习啊，大家都知道，pp就像一个咱们的项目管理的大百科全书啊，里面啥啥都有啊，各种知识理论方法啊，就是让你知道原来项目管理的世界啊，就特别丰富多彩啊。

但是PMP可能不会手把手的教你具体怎么做，他只是给你打开了一扇门，还让你知道，原来还有这么多的一整套的方法和工具，学完pp你就像从一个终点又回到了起点啊，看待项目管理的这个视角就变了。

有一套管理的方法和工具，就算有了一个坚实的基石啊，再也不怕在项目管理这个海洋中迷失方向，考过P的同学也都能体会到啊，学完那啥，咱们也不能直接抄起项目管理大旗吧，那只是觉得这些东西特科学特别有用而已。

那这个时候咱们就脱离了，不知道自己不知道的迷雾，解决了这个状态，以前咱们没学，那真是不知道自己不知道，学完了才发现自己不知道的东西多了去了，但是这个层级是咱们项目管理的起点，也就是说。

你突破职业瓶颈的关键是一次重大的跨越，要是你一直处在那种不知道自己不知道的状态，你就没有办法成长啊，只有进入到这个层级，你才能处于知道自己不知道，然后开始持续的去成长，持续的去学习偏僻对于我们的帮助。

那最重要的就是让我们改变，我对项目管理的认知啊，就像小时候学了课本上的一些东西好，虽然可以拓展我们的知识面，改变了你的认知，但是学完之后要落地呢就没那么容易，专家判断标杆对账等等，这些方法你觉得很科学。

很好用的啊，但是就是没法落地啊，没有流程，要是给你一个具体的场景，那你可能就傻眼了，虽然这个阶段有很多难落地的点，但他可是你获得能力成长的必经之路，在这个环节中我们获得了认知和知识，所以考完pp之后。

我们觉得自己懂了项目管理，但是干不成，这个时候我们的能力就需要升级了啊，还得在实际的工作中攒攒经验，就像学游泳一样，理论你学的很多动作做的很标准，你总得下水游一游啊，呛两口你才能学得会啊。

所以考过PMP只是开始，咱们还需要在实际的过程中积累经验，才能真正的进入到项目管理这个专业道路上去，这个时候我们需要迈出第二步啊，是至关重要的一步，那就是付诸实践，项目管理知识体系学完了之后。

我们要尝试去实践，即使还没有完全掌握，也要勇敢去尝试，实践中我们才能体会到这些知识怎么应用，要亲身体会逐渐落地的感觉和反馈，不管是正反馈还是负反馈，知识是系统化的内容，挺好啊。

但是真正的落地需要从每一个细微的点上开始，1。1点去实现，我们可以先挑选一些容易上手的部分来运用。

先把这些我们能做主的事情先做好，至于说需要张罗组织大家共同完成的部分，还需要具备组织和协调的能力，那这个过程呢就像咱们爬楼梯啊，需要一步一步的往前走，1。1点的去积累，在这个过程中。

我们可能会遇到很多的挫折，也会失败，犯错误啊，但是只要我们能够从中吸取教训，总结经验，就能不断的成长，做对的事情，咱们也要总结经验啊，思考一下为什么会做对，然后记住这个经验，持续的朝这个方向去努力。

这个过程确实很辛苦啊，他需要时间，只有行动了才能真正的获得经验，也才能真正的在第二个层级里面，找到自己的位置，总的来说，这个过程呢是经验的积累，在实战中我们才能真正的成长起来好，对于这个层级的能力要求。

需要大量的实践啊，即使你在这个层级知道了很多，但如果你不落地不实践，那么你永远无法真正的掌握它，实践是检验真理的唯一标准，只有通过实践，我们才能做到真的知行合一，说了这么多，为什么想问大家一个问题。

这个层级里面的行动的核心能力是什么，大家可以思考一下，还是前面提到的那个借力模型啊，更多的是借什么力，这时你可能需要借助技术和工具的力量啊，虽然前两个级别呢都是借工具和技术的力量，但是区别很大。

第一层级是自己会使用这些工具和技术，以完成任务为导向，这个力是自己用出来的，第二层级需要不仅仅是自己会用，这些工具和技术，还需要让大家都会使用啊，借大家使用工具和技术的这种合力啊。

这是我们需要清晰的一个关键点，在这个层级里面，通过实践，我们慢慢的理解了项目管理到底管的是什么啊，以及需要什么样的能力去做项目管理，有了技术和工具的帮助，项目至少能推动下去，能动起来了。

那因此除了学习科学的专业知识，更重要的是要在这过程中去体会，和人打交道的这种方式，以获得他人的认可和支持，而促成双方合作，达成共识，好在这个层级呢做的项目一般是属于一种啊。

一般层级的一般性的项目没有那么复杂，然而随着项目的复杂程度越来越高，你会发现光懂技术是不够的啊，道理都懂，你仍然过不好这一生啊，这是因为很多事情需要别人的支持和配合，需要协同啊，需要共识好。

因此除了技术和工具的这个能力之外，还需要具备搞定人的能力啊，这会带你进入到第三个层级，借人的力量，我们要去借专家的专业能力，借领导的权利，借投资方的资金，借供应商的技术能力，只有善于借用这些人的能力。

咱们才能在第三层级里面立足，第三集，我们的定位是领导者，需要我们具备大局观，就像是一个指挥家啊，能够考虑到所有人的想法和感受，系统的去思考问题，123级啊，就像过关斩将啊。

前面两集是工具技术以及具体的实践，到了第三层级，突然加大对领导力的要求好，那么这个领导力的定位是什么呢，就是要能够应对复杂项目标的实践，并能够负责实现相对应确定的目标，在这种情况下。

我们不能只看问题的一个点，而应该看一个面，甚至一个体系，通过系统思考来完成，所以在这个环节我们需要有大局观啊，站在更高的角度去思考，想象一下，如果我们站在公司一把手的角度去思考一下。

如何看待公司众多重要事情中的某一个项目，那我的项目并不是孤立存在的，公司里面有很多的事情要考虑，只有站在公司整体的角度去看待，其中一个小项目的时候，才能更好的去思考，然后再回到自己的位置上。

在推动项目的过程中，琢磨，如何用这么一个小事引起公司领导的注意啊，并通过我们的项目，为整个大局带来有利的变化和影响，同时呢作为项目经理啊，你也是一个大管家，风格是咱们的普瑞士领导，原因是你没有什么权利。

你管的一帮比你权力大的人，专业能力比你强的人啊，资源比你多的人，那这种时候对于领导力的要求是非常高了，如果你是用权力去管，那不需要你管你的领导权力比你大啊，他说一不二，底下人听啥干啥好，毫无怨言。

毕竟下面的人都是靠他发工资的，但是作为项目经理，别人凭什么要听你的，所以你的领导力，你的影响力在这里面就体现的淋漓尽致了，所以在第三级这个阶段，我们需要开始具备这样的能力，通过运用自己的技能和知识。

不断的提升自己的领导力至关重要，发挥自己的影响力，为公司的发展做出更大的贡献，那明确了定位，接下来面临怎么做的问题，在这个层级解决问题，我们需要考虑的东西可多了，虽然技术和工具是个好东西。

能帮我们节约节约不少的劲儿，但是人的因素才是最重要的，咱们要深度的去思考，全面考虑，把点线面体这些系统化的东西要琢磨透了啊，而不是指定一个小点，你把它想的天花乱坠，其他方面考虑不周。

那这样下去其实没有办法胜任这个职位啊，千万不要一头扎进工具和技术表单啊里面，你无法自拔啊，这样大错特错，首先我们要站得高，看得远，从战略角度去思考，领导为什么要推这个项目啊，各个利益相关方。

对于这个项目的期望和诉求是什么，我们该如何做，才能让所有人满意并支撑公司的战略落地，如何帮助相关部门的工作，这是我们在第三层面需要考虑的重要问题，想明白这些呢，我们就可以与不同的相关方进行沟通交流了啊。

他让他们关心的好，我们这个项目未来的成功，将如何为他们带来好处和价值，我们要讨论的是交换，为什么他们能够帮助我们项目解决这些问题，并带来更多的收益和价值，在这个沟通环节。

我们会发现对个人的能力要求越来越高，我们需要具备整合多样化资源的能力，简化复杂问题的能力，以及在明确规则下，促进复杂利益相关方达成共识的能力，我们能够促成共识的原因在于。

把每个我们认为对项目有影响力的利益的诉求，和咱们的动机都考虑了一遍，通过交流，基本上验证了他们想要什么不要什么，我们站在公司的大局的角度，在他们之间找到一个平衡点，寻找一个多赢的解决方案。

就一定是一个平衡点，有可能他们之间是相互矛盾的，所以找到一个平衡点去解决这个问题，并用这个方案说服所有人，大家单独行动，可能一无所获，但如果求同存异，共同推进这个项目，将会有利于所有人，在这过程中。

我们的游说能力是关键，我们需要说服各方来支持我们的项目，而且项目所处的环境呢，呃也并不是一个常规的环境，而是较为复杂的项目环境，换句话说环境本身特别复杂多变，我们基于这种情况下为项目实现目标。

就需要明确各地消防方他们的职责好，为什么要明确他们的职责非常重要，咱们把这帮人拉到我们的这个事情里面啊，得在这个事情里面去定义，他们在项目中应该扮演什么样的角色，至于他们在原来组织里面啊。

单位里面是什么部门，什么岗位，什么职责啊，跟咱都没什么关系，现在组织大家齐心协力做项目，要的是你在项目中扮演的角色和你的职责啊，不用管你以前干啥的，就拿咱们乒乓球俱乐部这个事来说吧。

好参与到乒乓球俱乐部里的人啊，你进到我们的乒乓球圈子里面啊，你就得去认领，各自在乒乓球里面的角色和职责是什么，至于说你以前在原来的单位是什么局长，半毛钱关系都没有啊，咱们聚在一起是为了打乒乓球。

你以前那个职位解决不了乒乓球打得好的问题，也解决不了比赛能胜利的问题，对我们来说呢，项目的逻辑是用人所长，需要是每个参与到项目中了，他的能力，而不是他以前的职位和职责，当然了。

每个领导呢要的是你在项目中能做决策的能力，美国专家在项目中帮助项目，解决专业问题的能力，至于说你原来那个职位对于我们来说呢，可能用处不是很大，咱们可以借你原来的职位帮我们获取一些资源，仅此而已。

不过他在项目中不能老强调他原来那个职位吧，在项目中就是咱们项目成员的一部分嘛，啊我之所以让他成为项目成员的一部分，就是因为在原来组织中有一定的权利，有一些资源可以用，那如果他用不上。

我把他拉进来干啥来啊，用的是资源，这其实也是我们在项目管理中，需要思考的一个问题，因为大多数做项目经理的，都是做专业出身的人啊，他扭转这个观念比较困难啊，这也是为什么说第三集我们注重行为的改变。

行为改变的前提是你的思维方式的改变啊，这也是从专业走向管理中间，必须要经历的一个过程，这个过程确实很有难度啊，我也是这么过来的，这样做的目的是什么呢，这样做的目的就是为了，应对比较复杂的项目环境。

基于复杂的项目目标，我们要明确各自相关方的职责，借助组织中高层的力量，组织大家一起分解复杂的项目标，建立受控的项目环境，形成跨职能的执行力，好最终实现咱们复杂项目的目标，这样才能真正的把项目的事情做好。

把项目做成功，那这个层级第三层级咱们小结一下，在这个级别里面，项目经理需要转换角色，成为全局者，我们不再采用传统的自上而下的这种管理方式，自下而上的去攒这个局，这才是真正的领导者，在这个过程中。

项目经理呢人微言轻，没啥权利，就需要找到一些有影响力的领导，来支撑我们的行动啊，借助他们的号召力，把大家聚集在一起，我们的目标是让各个部门，或者公司的下一层级的领导，参与到这个项目中来，对这个项目负责。

推进项目进展啊，这样我们就可以拥有所需要的资金和专家了，项目中专家越多，工作就进展的越快，越顺利，越少走弯路啊，更容易把这个事情更快的干完，而且专家的工作效率高，资源消耗少，事情就容易多了。

让专家带头干活啊，能节约很多成本啊，简单来说就是把项目分解成不同的工作包，分工作包的时候，咱们按专业来划分啊，这样就能找到对应的专家，每一个工作包再分成不同的任务，那最好让这个任务能够并行。

哎这就是在项目管中缩短工期的关键了，想要这么干，为了让这些领导进入到小组，并为项目负责，要找到一个特别有号召力的发行，让他把这些领导拉到项目中来啊，不是光靠我们个人的力量啊，我们将举着发起的大旗。

利用他的力量来组建跨职能的小组，好借助小组里面的力量来获得资源，帮助我们推动项目啊，这就是我们在项目管理中的基本策略，叫借人之力谋求大业好，这是咱们在这个层级里面需要解决的问题，大家现在应该知道吧。

咱们在这个层级里面需要什么样的人了吧，好咱们了解这些东西呢，都是为了更好地扮演这个角色，如果我们能够成功的搞定第三层级，迈进第四层级的门槛，那咱们就能在更高的维度上去磨练自己，迎接更大的挑战。

说到这个级别呢，我们就需要知道什么叫做更大，那就是战略层级的项目或者项目集群，那么到了第四层级，咱们就是对于项目的具体的战略目标，首先要负责了，这意味着咱们要以结果和收益为导向，需要具备战略解析的能力。

还有临危不乱的应变能力，在未来的这个未知环境中，我们需要迅速定位并控制风险啊，应对这些复杂多变的项目群组啊，根据项目的战略目标，策划和选择一系列对应的项目，咱们还要借助组织高层的力量。

把这些复杂的项目的相关方凝聚在一起，在这过程中，我们需要建立这种更大维度的，跨职能的统一战线的能力，并保持正确的方向，逐步把模糊的项目群目标慢慢变清晰啊，咱们要带领大家在这个混乱的这种环境下。

建立有序啊，并不断的去调整咱们实现的路径，最终完成战略预期的结果和收益，此外呢，当地环境有深刻认知和了解这种能力啊，抓取关键信息，能够协助国际人员开展项目管理啊，展现出国际市场的竞争力。

在多元文化的项目环境下，对于项目团队啊起到一个拉动作用啊，带头作用能够独立策划和引导国际项目，需要完成的任务有哪些呢，好为了支持国家一带一路的战略，我们的目标不仅仅是培养国内的项目经理。

还要把这些项目经理输送到国外去，目前国内的发展啊越来越卷，大家来考试，其实就能体会到啊，与其在国内卷呢，不如去海外打天下吧，很多时候咱们需要把事情引导到国际舞台上啊，这也是咱们在不断掌握国家标准的原因。

可以保护我们自己人，咱们自己人出去做项目的时候，最好能按照咱们国家的规则来用人，按咱们的认证来开展工作，按咱们的要求来认可老外，用自己的标准去约束老外，在开展工作过程中，他们才能配合。

这也是咱们从第四集开始，为了按照一带一路的国策所需要的一批，将去海外开展各类攻坚战，各类项目管理工作的精英人才，那么到了第四集之后呢，对于各位同学来说，能力要求会更高了，所以大家一定要做好心理准备。

到第五集，我们确实有那种行业专家的使命感，这种使命感是一份责任，让我们肩负起了推动行业发展的重任，那么这个使命感到底是从何处而来呢，啊到第五集，我们至少是行业的专家，甚至可以说是首席领导，好总裁呃。

专家学者等等啊，换句话说在这个领域里面，我们就是大名鼎鼎的人物了啊，一提出来呢，大家都知道我们是谁，专业能力，专业素养都获得大家的认可，我们不仅能成功地完成项目，还能解决大家都遇到了一些共性问题。

在这个过程中，我们逐渐的成为了令人羡慕的那些人，更重要的是我们不仅仅为自己奋斗啊，还要为行业为国家做出贡献，这是我们第五层级里面特别需要的，在第五集的标准要求中，不仅仅要能力强，还得对组织有贡献啊。

就像我经常分享案例啊，参加培训的授课啊，参与到行业企业的标准的制定中来，好这些都是在对组织对行业做贡献好，这个过程是循序渐进的，级别越高，能力越大，能力越大呢，你的责任越大，所以要对行业对国家做贡献啊。

所以同学们既然选择了项目管理这个领域啊，那就一定要具有使使命感，越早拥有越好啊，一直朝这个方向去呃，齐心协力，一起努力为这个行业，为了国家做出贡献，持续的去成长啊，这是我们整个西塞团队呃。

来学cs p m，希望大家对你们的期待，也是我们学习的目标，好了，让我们再给大家总结一下，关于第三集的那些事儿，CSPM杠三主要就是以第三级为目标的，那基本要求，应对复杂项目，具有大局观。

能系统地思考问题知识吗，首先要掌握这些内容啊，达到对应的级别啊，当然非常重要了啊。

但是咱们更关心的是能力，从能力角度来看，大家要努力提升自己的环境能力，比如说熟悉各种标准规则要求，还要锻炼自己的个人能力啊，比如自制力，自我反省，自我管理，诚信可靠啊，团队合作冲突，谋略谈判。

以结果为导向，技术能力要求方面，大家要懂得制定目标，时间管理，质量管理，资源管理，财务计划等等，还有更重要的相关方管理经验方面呢。

至少要有5年的项目管理工作经验，能够带领团队完成几个不同的项目好，如果是干pm的同学，需要参加三次以上项目管理流程的优化工作，对于组织有一定的贡献啊，做一些案例分享培训课程。

这些要求对于第三期来说是基本要求。

不高也不低，但我认为呢CSPM杠三，这是一个分水岭，从这里开始，大家要逐渐成为一个真正的专业的项目管理，高手了啊，这是我们对于人文的基本要求好。

大家一定要加油啊。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P4：cspm-3 第3章 项目经理定位和受控环境 下 遮挡 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

管理项目的时候有一个八大工程组的框架，这八大工程组呢被分成了四个层次啊，那最顶层是发起组织，它并不在项目管理团队里面，而是在项目管理团队的上级，他主要负责三个活动，项目开始前的准备。

监督项目进展以及项目结束后的收尾工作，那发起组织成员，比如说项目发起人，或者项目管理委员会里面的人，他们的作用就是指导项目怎么进行，项目经理，这里有三个重要的过程活动，分别是启动项目控制。

项目关闭或终止项目，有了项目管理委员会的批准，项目经理就可以开始做日常管理了，那在项目的过程中，项目经理得去经常控制工作包袱的人，他就是带队干活的人啊，工作包负责人，主要是确保项目在允许偏差范围之内。

完成项目的交付，那项目干完之后呢，项目经理就要申请结束，那做好收尾工作，然后得到委员会的批准才能正式结束，所以这八大国产组从开始到结束，还分了不同的层级，它们对应到了项目组织的不同层级上面去。

那每个过程都有核心决策，他们都有自己的工作内容，各司其职，这样整个项目组织环境才能受控，那如何受控呢，那首先大家得共同论证项目的价值，然后我们要决定选择怎么样的项目生命周期。

接着我们还要确定项目的组织结构，和各方的职责啊，有的是发起组织负责，有的是发起人负责，有的是项目经理负责，还有的是工作包负责人负责，那这时候我们把干活的目的分工，组织以及要干活都定义得清清楚楚了。

还定义了他们之间的关系，唉大家认同了项目的目的和价值，明确了各自的决策之后，按照各自的角色职责，在管理框架内做好各自的过程啊，这样哈整个过程才能真正的有机地结合在一起，这就是整个受控过程。

那接下来咱们就要详细讲讲这八大过程组，首先我们要看一看前三个发起组织的活动，这三个活动都有一个特点，就是在项目开始之前，项目经营中和项目求之后都有相应的监督措施，那这样就能确保每一个环节都受到了。

妥善的监管，让整个项目更加顺利的进行。

那说到项目的钱活动，这真不是项目管理的一环啊，这是项目开始之前，为了真正的启动项目而做的事情啊，关键啊就是组织得从投资的角度去考虑，问题你看公司里面有那么多事儿可以投。

但是按照公司的战略方向和有限的资源，得选出最值得投的项目，所以在决定同一个项目之前，得花好多时间去论证，那这个项目到底值不值得启动啊，那这个过程我们称之为商业论证，在做论证的时候得考虑组织和商业的需求。

一个是战略方向，就像下棋得提前布局好，另一个是商业需求，就是看短期能否赚到钱，那还得想清楚这个项目做出来之后能卖多久啊，能赚多少钱呢啊，基于战略和市场的角度，我们得好好琢磨一下。

这个项目能给公司带来多大的价值啊，当然了，手上不止一个项目的时候，最重要的就是确定好项目的价值之后，给他排好优先级，想清楚之后就可以准备授权项目启动了，那项目里是由人来做的。

所以授权之前呢关键的人员得到位，还得选对人啊，如果人没选对，再好的方法也白搭好，一开始的时候呢，项目中有两个最关键的人得确定好啊，这两个是谁啊啊一个是项目发起人，一个是项目经理，在国标中。

这俩人得由发起组织亲自确认，和人民发起组织，还得帮他们明确最初的职责和权限，为啥呢，因为项目要不要论证得他们决定啊，谁当发起人，谁当项目经理给他们任命啊，项目经理管什么，不管什么，得他们拍板啊。

好项目的台子怎么搭也得由他们来决定啊，好项目的资源还得由他们来解决呀，现在很多项目里啊，发起组织没把这个事儿承担起来啊，有的时候就派一个模糊不清的任务，就甩给项目经理啊，好发行人和项目经理。

也没有明确的挑选和任命过程，职责不清不楚的，还有啊项目管理框架，资源资金这些问题也是有企业做得好，有企业做的不好，就是说发起这个项目组织，得先把前期的工作都准备好，就像搭台子一样。

得先搭建好各种资源协调好，然后项目经理和发起人就可以登台开始忙活了，最怕的是前期工作啥都没开始准备啊，全让项目经理自己搞啊，问题是他项目经理真搞不定，项目做完呢，发起组织也不能闲着。

虽然项目团队把发起人定的目标都完成了，但是关键在于他们做出的这个成果，和发起人预期的后续效果是不一样的，这得去有人去验证一下，但是项目团队自己验证不了，因为项目做完团队就散伙了，人都走了。

所以谁发起的项目，谁就得去验证这个收益，因为预期收益的实现在项目结束之后才开始，而且实现周期很长，有的甚至好几年了啊，这事不能全交给项目团队去搞啊，他们最多提供收益测量的方法，但是不可能全程跟踪。

这点很重要啊，站在发起组织角度呢来看我们的项目收益，那不仅仅是要考虑项目本身能挣多少钱，那么简单了啊，更重要的是远期收益，比如说一个项目客户的定制化要求很高，就代表着有创新性。

而公司呢会考虑要不要投入更多的资源，比如说人力物力财力，花更多的时间去完成这个创新性的要求，虽然这个客户的要求可能很难，但是我们真的做成了，就可以把这个成功的经验啊，或者这个结果复制到其他的客户。

那句虽然这样的项目研发成本可能会很高啊，看起来本项目的利润不咋地啊，甚至可能单个项目还亏本了，但为什么公司还要做呢，因为公司认为这个项目上亏的钱，将来在其他项目上能挣回来，而且其他同类的项目数量。

还比这个项目多多了啊，这么就稀释了前期的投资和研发成本，所以这个时候的投资回报，就不体现在这个项目上，而是体现在后续的其他项目上，那换个角度想想啊，至少客户还给你付钱了吧，客户出钱让你做创新。

那总比没有客户出钱，你自己搞创新不是划算多了啊，这其实就是客户出钱支持咱们搞创新，这本质上就是联合客户做创新嘛，啊如果我们想不出来的，客户讲出来了，而且客户想出来这个需求呢。

我们发现很多客户还都需要上哪，找这么好的机会去，但这个时候我们单看这个客户，就发现可能不这么挣钱啊，就得考虑从别的项目上把钱赚回来啊，但别的项目到底能不能赚回来呢，这个事儿呢后续得有人去盯着呀，验证啊。

当期项目结束，团队解散，所以发起组织必须得去继续跟踪后续的收益，实践情况，合同交付，产品开发数字化转型都这样啊，很多时候啊，有些收益都是在项目快结束，或者结束之后才获得，那标准里面也说了啊。

项目后活动的目的就是验证应用的效果，和预期收益的可持续性，所以说项目后活动是一个关键。

那咱们再来说说项目执行中的几个重要环节啊，首先在项目开始之前呢，发起组织得为项目创造一个良好的环境，制定规则提供必要的资源，别忘了这可是为了确保项目的顺利进行啊，等到项目结束了。

发起组织还得跟踪收益的实际情况，这样下次发起项目的时候，他们就有一个决策的依据，那这样发起组织在修订决策时，也有个明确的规则吧，在项目执行中，发起组织他也不能闲着，因为项目执行过程中有很多工作要做的。

不能当甩手掌柜，所以这个时候就需要监督项目的工作了，其目的是发起组织，确信项目团队有能力实现项目标，以及风险处于可接受的水平，那这个时候就是监督项目啊，他是站在投资管理角度监督项目的。

什么叫投资管理角度监督项目呢，就是和散户买不同公司的股票，他是不是也得天天盯着它，是个投资市场，为什么盯着股票，你得关注下这个项目是不是有重大的信息披露，它的整个绩效好还是不好，这个股票是涨了还是跌了。

是跌的风险大还是涨的概率大，当然啊买股票的散户，他没有资格去参与这个项目的决策，那更没有机会啊参与到这个日常工作中来，那换句话说它影响不了这个项目，如何干这个活啊，但是呢仍然得去关心这个企业的状态。

这是一种典型的监督模式。

但是作为发起组织的身份。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P5：cspm-3 第4章 项目论证 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

第四章项目论证，项目论证也叫商业论证或者是项目价值论证，这个板块，其实对于初级的项目经理是没有要求的，但对于中高级的项目经理来说，就非常非常的重要了，这几年有一个明显的变化，就是越来越多的企业啊。

希望技术型的项目经理，转型为经营型的项目经理，说白了就是项目经理，不仅要考虑项目管理的科学性和专业性，更要像企业的经营者一样去思考问题，比如说像总经理CEO，首席运营官等等啊，站在他们的角度去看待项目。

现在很多企业把项目视为最小的经营单元，以项目为单位搞创新，搞变革，尤其是针对于客户市场的项目，他们将来可能要创造营收带来收益，因此项目经理不能只关注，规定的时间和验收标准，还要去思考为什么做这个项目。

以及站在公司的战略角度去看，这个项目能带来什么样的预期收益，项目的目标不仅是按时完成交付，更要通过项目的过程为企业带来价值，最好还能支撑项目的战略目标，这样项目经理就变成了成果和收益导向型，项目经理。

而不仅仅是按规定验收和交付的项目经理，在CSPM5级项目经理分层体系中，第三集是项目论证，明确提出重要要求的一个起点，在第四级时要求会越来越高，第五集则不仅仅要求，项目经理具备项目收益和价值实现的能力。

还要能够有力地支撑企业本身的经营结果，我们来看啊。

这是项目论证的定义，支持项目项目群或项目组合，承诺决策的书面理由，也有翻译成业务论证，项目论证的那，项目论证的目的是一个项目论证文件，可以导致一个或多个项目的启动，项目的输出，预计将产生应用的效果。

这将为项目投资方以及内部或外部利益相关方，带来收益，这是国际标准ISO21502中，对项目论证目的的说明，换句话说，我们在项目启动之前，就要把这个项目论证清楚，想明白，对企业来说。

项目其实就是一种投资行为，我们投入人钱资源还要花时间，目的就是我们觉得这个投入，未来会带来预期的成果和收益，那如果做一个项目没有带来预期的改变和收益，那对企业来说，这就是一个失败的投资，浪费成本资源。

所以选择项目时一定要通过系统的方法，这套方法就体现在商业论证中，这也是项目论证的目的，为了降低风险，确保项目能带来回报，项目论证的意义啊，就是看看这个项目能不能挣钱，能赚多少钱。

然后决定要不要做这个项目，如果要做就需要得到授权，然后对这个项目进行管理和控制，确保能够达到预期的收益。

我们讨论一个项目是否可行，通常会从三个角度来看，无论是在企业事业单位，非营利组织还是政府论证一个项目的时候，都会考虑这三方面，就是说这个项目能不能挣钱，有没有市场，能不能运营下去。

这是非常重要的三个角度，只有这三个角度都可行，才能证明业务的可行性，也就是项目才有可能成功，首先我们要判断一个项目是否值得做，这主要看它是否能够支撑组织，战略和业务的需求，带来我们想要的商业收益。

也就是说我们要先看看这个项目做完之后，未来能不能帮助组织提高收益，降低成本，增强品牌价值，如果这个项目做完之后，不能给我们带来想要的东西，也不符合组织战略目标与愿景也不一致，那么这个项目就不值得做。

其次我们要看看有没有能力去完成这个项目，有时候我们看别的企业做项目能挣钱，但我们不一定有同样的能力，所以我们要看看自己，有没有足够的资源和技术支持，有没有相对应的组织能力去创造项目的产品。

最后我们还要看看这个项目有没有能力，带来预期的收益，也就是说这个项目干完之后，项目产出能否符合市场成果，能否真正带来预期的收益，如果项目做完了，用户不愿意花钱购买你的产品，也不愿意使用。

那这个项目就没有能力实现预期，所以啊从三个视角判断一个项目是否值得做，要看它是否支撑组织战略的目标，我们有没有能力去完成它，以及它能不能实现预期的收益，我们打个比方，很多公司会投资建设信息化系统。

这就像一个投资行为，其实任何一个数字化转型或者信息化建设项目，都是提升企业能力的一个项目，对于这个项目来说，立项的时候，企业需要开展论证，很多信息化系统的投资是非常大的，这不仅仅是花钱的问题。

关键在一周过程中，还会占用大家很多时间，去配合信息化工作的建设，并且新系统将来落地后，还会改变大家的工作方式，所以前期准备一定要经过非常慎重的论证，这个企业为什么要上信息化系统，为什么要做数字化转型。

第一值得做，我们看到其他企业和组织因为上了信息系统，提升了原来的能力，起到了降本增效，增加企业竞争力的效果，这时候我们会发现，其他企业因为上了信息系统所获得的这个收益，也是我们所期望的。

所以这时候我们会考虑值得做，第二有能力，其他企业上了信息化系统，需要买软件，找实施公司，中间涉及到了一大笔的交付费用，而且还要花时间去适应这个事儿，这时候我们要判断，愿不愿意投入对应的资金和时间。

如果我们有这个实力，能够投入资金和时间，就说明我们有能力去做，第三实现收益，信息化系统建好之后，上线了，没有出现什么大的bug问题，能顺利运转，但是更关键的是，上线之后大家都要用起来。

机械化系统是通过改变我们员工和用户的行为，才能带来预期的收益，如果上了个系统，大家都不用，这时候就不会实现什么对员工的转变，对于用户的转变也就没有办法去实现了，我们之前预期的降本增效的结果。

这时候就没有实现这个收益，只有产出，但是成果没有转换过来，也就没有办法实现咱们的预期的这个收益了，可以看到在这里项目的投入就是沉没成本，属于失败的项目，所以不管是什么项目，比如说投资类项目，信息化项目。

工程项目改革项目管理创新项目或者研发项目，我们前期都要考虑三个问题，第一个问题，这个项目能带来什么样的预期价值，第二个问题，我们有没有能力完成这个项目的产出，第三个问题，这个项目产出之后。

这个成果有没有能力转换成咱们预期的收益，就这三个问题都论证通过了，才说明这个项目是值得做的。

是一个值得投入的项目，在这个路线图中，我们以三个维度为基础，构建了一个清晰可见的路线，大家可以看到啊，我们通常会选择这样的一个路线，论证其可行性，我们不仅要论证这三个理由，还要找出这三个理由之间的关联。

第一步，这个路线图的起点是项目产出出现了，要注意啊，这里的起点并不是我们准备开始做这个项目，而是假设我们的项目已经完成，这时项目产出会激发商业变革，商业变革就是企业或组织为了应对市场的变化，提高效率。

增强竞争力，或者适应新的技术趋势而进行了大的结构化的，策略性的，流程化的或者基础性的改变，那这种变革很麻烦，要长期规划，要让企业更适应不断变化的商业环境，就像很多传统企业开始数字化转型。

举个例子啊，为了适应数字化时代的需求，一家消费的连锁企业可能决定改变它的业务，引入在线销售服务，移动应用和人工智能技术，来提高服务效率和客户体验，这种变革不仅仅包括技术的更新。

还可能涉及到组织结构的调整，员工技能的培训以及企业文化的改变，以确保整个组织能够适应新的工作方式，这样企业就能够更好地满足。

数字时代的客户需求，提高市场的竞争力，第二要明确我们期望的成果，这个成果就是项目的产出，被目标用户使用之后，用户转变后的状态，那无论是系统啊，文档呀，新产品啊，我们期望用户使用后会有一个特定的状态转变。

当这个状态转变实现后，我们要对其进行测量，看看这个转变给公司带来了什么样的预期收益。

这个收益需要可测量，并且要符合公司的战略目标，只有符合公司专利目标的收益，才是对公司有价值的，所以我们要强调，并不是所有项目的收益都会对公司有价值，站在组织级项目管理的角度。

只有能够支撑组织战略目标的实现，这种收益才是对公司有价值的，在这个过程中，我们不仅要考虑项目收益是否为公司带来价值，还要考虑这个价值是否符合公司战略目标，只有这两块都匹配了。

才能确保投资是为公司带来真正的价值，咱们完成了这个项目，这个项目最终帮助到了我们的目标用户和客户，他们的工作和生活有了很大的改变，而这种改变给我们带来了预期的收益，这种收益正是公司所需要的。

然而每个项目都有它的缺点啊，有可能会带来副作用，这些副作用可能并不是我们想要的，甚至可能带来一些负面的后果，举个例子，如果要上一个信息系统，我们希望这个系统顺利上线，并且能够承载新的业务标准和业务流程。

我们期望的是，公司员工由销售和客服人员使用新的系统之后，工作行为会更加的规范，工作效率也会提高，以前呢员工使用的手工方式工作效率低，查询信息也不方便，而新的系统可能很容易的去查询到了，需要的信息。

很多事情系统都能自动完成，员工的工作效率自然就提高了，但是在适应新系统过程中可能会有副作用，有些员工可能不太擅长使用信息化系统，以前的手工工作虽然麻烦，但是熟练了使用新系统之后呢。

他们的初期的工作效率反而不如原来快，而且在这个过程中，如果使用不当，可能会导致系统出现问题，这种情况就是需要一个适应磨合期，如果这个磨合期过长，就可能带来负收益，也就是说。

虽然公司期望使用新系统提高效率，但是如果员工不熟悉新系统，反而导致服务客户的速度变慢了，客户满意度下降，所以在项目论证的过程中，我们一定要充分的考虑到项目的正负，两个方面的结果。

任何一个项目都有可能会带来，正向的和负向的结果，在期望正面的结果的同时，我们要考虑它可能会带来负面的影响，而且这个负面的影响，往往会在正面作用之前出现，另外呢任何一个项目的实现收益啊。

都不是一开始就直线上升的，而是先经历一个负收益的阶段，然后再逐渐的上升，如果我们没有正确预估这个负收益的大小，没有坚持到度过这个磨合期，那么这个项目很可能就会失败，因此项目的商业论证的早期啊。

我们一定要把负的作用和后果也要考虑清楚，并向决策层进行呈现，这样当项目上线之后出现负的后果，这是预料之中的事，大家才有信心度过这个阶段，我们最怕的是一开始只看到正向的结果了，没有考虑到负向的问题。

那结果负面问题出现，大家就开始怀疑了，最初这个项目决策是不是正确的，这样很容易因为动摇和犹豫而错过后续的收益，所以做项目的时候，我们要有充分的准备，才能确保项目的成功。

我们接下来看一下项目的论证的编制过程，按照这个标准，项目的初始理由，是基于项目的前活动的初步理由，在之前提到的八大过程组中，项目前活动应该包括了初步的项目论证之后呢，在初期论证阶段。

先任命一个项目总监和项目经理，他们可以收集更多的信息，然后组织大家进行详细的论证论证，主要关注的是组织的战略，财务的可能性，商业的可行性以及交付的实用性，通过这些方式，我们可以证明。

收益和能力是在可接受的风险水平之内的，这意味着实现的概率比较大，最后需要呈现这个论证的结果，承担这个结果的文件被称为项目论证，这个文件在不同的公司和行业中，会有不同的叫法，比如说项目可行性研究报告。

商业可行性分析报告等等，简单来说呢，这个详细的商业论证，里面就包括了很多具体的内容，比如说项目要实现什么目标啊，怎么才算项目结束了，项目未来收益如何，我们用什么标准来衡量项目需要哪些资源。

需要什么样的人员技能和知识能力，项目可以接受的风险水平是多少，还有一些预算进度质量等等相关的要求，在项目实施过程中，我们会采用哪些管理方法，可能会对其他的部门或公司产生什么样的影响，还有项目成功实施。

可能会涉及到哪些业务变革的活动，那这些内容都要写进去，所以这个详细的上证证。

是高层决定是否做了项目的核心文件，我们在这个项目论证的过程中，不是只论证一次，它需要持续的验证，在项目开始之前，我们会进行初步的项目论证，这叫做开发概要，商业论证，这时会考虑一些宏观层面的东西。

比如说可能的收益是否符合组织战略等等，到了项目的规划阶段，我们需要更详细的商业认证，这个时候我们要提供更准确的信息，在项目执行过程中，每隔一段时间，我们需要给项目管理委员会汇报，项目的商业论证情况。

来证明投资这个项目的理由一直有效，如果项目执行过程中，因为外部的环境变了，或者内部的战略调整了，或者项目的效果没有达到预期，就需要考虑这个项目是否还要继续了，如果发现这个项目可能无法获得。

预期的投资回报了，那我们就需要考虑一个项目叫停，所以项目论证在整个项目过程中是贯穿的，定期要汇报，这样项目管理委员会才能看到，这个项目继续投资下去的价值，才能决定给予下阶段的资源投入，补充一点啊。

按照项目管理的方法论证的过程，要遵循阶段划分的逻辑开展，项目的整个生命周期，会被划分成不同的管理阶段，虽然项目资源是一体化做预算的，但是要分阶段进行资源的投放，先干一第一阶段的活，干完之后评审一下。

看看得怎么样，另外也要判断一下这个项目继续干下去，有没有价值，如果没有价值了，就算前面干得再好，也不继续，因为项目已经是失败的一个投资了，所以项目的论证的过程啊，是贯穿项目的一个主线。

项目论证向项目管理委员会，跟我们的企业证明这个项目投资的价值，在做项目论证的时候，我们会用到很多评估投资的技术，比如说投资回报率，净收益，投资回收期敏感性分析等等，这些技术我们在之前的PP里面都学过了。

所以在这里就不重复讲了，但是啊有两点要记住，一个是净现值越大越好，基现值就是项目预期的现金流，折算到现在的价值和初期投资成本的差额，他告诉我们项目能给投资者说到多少净价值，另一个是投资回收期越短越好。

投资投机就是投资需要的资金，在未来能通过现金流回收的时间，这个指标能衡量投资的快速回报能力。

这是本章的思维导图，大家可以暂停回忆一下，那核心点就是商业论证。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P6：cspm-3 第5章 项目目标与计划 遮盖 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

第五章项目标与计划，上一章讲的是项目的论证，它是解决为什么要做这个项目的问题，而本章项目标和计划，则是解决项目团队应该怎么做这个项目的问题，尤其是怎么实现项目的成果。

项目认证，关心的是做这个项目的价值和回报是什么，而项目目标和计划，则是从项目执行团队的角度去看待问题，关心到底要完成哪些工作和任务，才能实现预期的目标和成果，那通常领导们先要想明白。

做这个项目的理由和价值，然后再派给项目经理和团队，规定时间和成本要求，实现相同目标，这两章都非常非常重要，放到一起呢，逻辑更强，更容易理解，在项目标和计划这一章里，我们通常会明确目标计划的三个步骤。

首先在确定目标之前要进行需求分析，因为没有需求就不好确定目标，接着要基于目标进行分解，制定计划，最后在项目执行过程中进行管控，确保整个项目的目标和计划得以实现，需求分析目标制定计划，制定管控。

构成了咱们这整个章节的内容。

首先做需求分析这一步啊非常的重要，肯定要对客户进行需求的收集，收集需求呢不能光靠自己拍脑袋，得去找客户，用户去了解他们的想法，在项目管理过程中，项目经理要保证需求分析的结果准确无误。

这样才能确保项目标明确精准，那说到这里呢，要提醒大家，项目经理可是主要负责人，得确保我们准确地捕获到了每一个客户的需求，需求分析的方法有很多，比如说头脑风暴呀，焦点小组访谈啊等等。

那当我们去收集需求的时候，要同时考虑到优先级的评估，比如说优先级的排序，因为很多时候收集了一大堆需求啊，但实际上我们没有办法在有限的时间和资金内，完成这么多，这种时候就得对于需求进行优先级排序。

把最重要的最紧急的需求先纳入到项目范围内，不那么重要的，往后放一放，排一排，只要有需求收集，就得有评估和优先级排序，所以在做需求分析的时候，一定要考虑这个层面。

其次根据需求确定目标，我们会发现需求跟目标是两码事，那目标英文是objective，是项目结束时的事件，但目标不是只有项目，有企业日常的经营，总会有各种各样的目标，考核目标，战略目标，运营目标。

部门目标，各种目标，但是与企业目标相比，项目标有特别之处，项目的目标它典型的特点是通过产出，应用结果和收益的组合来实现项目标的，那项目的目标可能是交付物，也可能是交付落地后的结果。

还有可能是最后的预期收益，但实际上来说啊，按照之前讲的商业论证，它理论上这三点都要包括在内，那站在公司战略的角度，三者缺一不可，没有项目的产出将来就没有给用户用的东西，那客户没有用，那更不要说发挥效果。

也不要说能带来什么样的收益了，所以首先既要形成交付物，还要推动用户使用，使用完之后呢，再测量到底带来什么样的收益，最开始把项目的目标定义得越清晰，越精准，会越有利于实现预期的收益。

特别是项目投资方所需要的收益，再一点，因为项目具有独特性，有很多项目它的过程是类似的，但是项目的预期结果完全不一样，一般认为，项目管理是一种典型的目标管理的方法，换句话说。

我们一般认为项目的目标它是不一样的，比如说很多工程项目施工过程差不多吧，软件开发项目开发过程也差不多吧，产品研发研发过程也差不多吧，但是他们会受到很多因素的影响，从而导致目标不同，在项目管理过程中。

一定要先去收集需求，再确定目标，我们是基于目标做分解工作，分解结构嘛，WBS好分解的目的是为了方便我们去打包，把工作派出去之后，我们定义不同的活动之间的依赖关系，行程最短的进度计划。

便于项目经理做日常管理，在这里面我们一定要充分的注意到一点，项目即使过程相同，但是项目的目标，也会因为客户的需求和基本条件不一样而不同，我们要充分的注意目标的这个特点，当我们描述项目目标的时候。

我们需要考虑各种因素，这些因素呢会对项目的目标产生差异，比如说背景啊，落地的效果呀，提供的输出好，相关方使用资源的多少，项目的复杂程度限制条件，包括实现目标的过程方法。

那作为项目经理要考虑周全，才能把目标定得更清楚，学pp的时候，我们都知道项目的目标必须能够测量，这样我们才能知道目标到底有没有达成成果，好不好，通常我们会用smart原则来定义项目的目标啊。

这样明确具体可测量，而目标还必须是可以实现的，不可衡量的目标呢是没有办法确认的，也就不知道达没达成啊，目标的绩效指标跟其他目标有一定的关联，要考虑好，对于时间一定要有截止日期，除了项目标。

我们还得定义项目的成功标准，要知道怎么做才算成功，不同的项目和不同的领导，对于成功的标准是不一样的，传统的项目成功标准是范围进度成本，俗称铁三角，但是现在我们发现，项目成功不仅仅依赖这三重约束了。

因为相关方越来越多，对于项目经理要求也越来越高，我们不仅仅要在规定的时间，规定的范围，规定的成本内实现目标，还得考虑资源风险，更重要的还得考虑项目的价值，让相关方满意，支撑组织的战略目标。

这时候我们对于项目的成功标准呢就提高了，那这些内容对于第三集的项目经理，要求越来越严，而且占比越来越大，以前做项目的时候，我常说啊，项目的成功标准有三层啊，第一层叫项目经理。

个人的成功就是项目过程符合公司规定，同时达到了多快好省的目标，多快好省的背后就是时间范围，成本质量唉，咱们再加上过程符合要求，这是项目最初级的目标，如果想要达到第二层级的项目成功。

那就是项目利益相关方都满意，团队也得到了成长，得多考虑人的因素，让相关方都满意才行，要是项目完成了，结果却得罪了一批人，而客户客户不满意，领导领导不满意，团队团队不满意，那以后谁还敢跟你一起做项目呀。

想要做到这一点啊，我们得在项目初期就想明白，各方关心的收益是什么，包括咱们团队成员的，对于团队如果不能给他带来更多的钱，至少能帮助他成长吧，能力提升，技能提升，那也行啊，能在项目中干掉他。

原来在别的地方干不了的事啊，利用组织资源，项目的资源，让他发挥一下他自己的天赋啊，做一些想做的事情，能在项目中去提升一些他认为很重要的能力，对他来说也是收益，那这样。

大家对于项目的关注度和支持度也会加强，当然最好能达到第三层级的成功，就是站在公司的角度，有力地去支撑组织的战略落地，这样的话项目既达到了多快好省的结果，又符合公司的各项要求。

没有违规项目各方又都特别满意，项目团队成员能力也成长了，最重要的是项目成果，有力地支撑了组织战略落地，也就是说对于个人是成功的，团队是成功的，集体来说也是成功的，那这就是我们所说的最完美的项目。

对于这个点，咱们技术储存项目经理啊，一定要注意，管理过程中人的因素非常重要，不能光是把事干完就算完了，关键是得干成令大家感觉是成功的结果才行。

这个很关键，那我们在做项目之前呢，得先把项目的目标成功标准弄清楚，然后再来制定项目的计划，大家现在对这个词儿呢应该不陌生了啊，计划，那不过项目计划其实它是分成两种啊。

一个是项目管理计划，还有一个是项目计划，这两种计划都得考虑周全。

项目管理计划说白了就是一份管理文件，这份文件告诉我们项目该怎么开展，怎么控制，这个计划可以整个项目都适用。

CSPM-3项目管理认证考试内部直播课精讲视频合集 - P7：cspm-3 第6章 项目收益管理 - PMP项目管理那些事 - BV1s1421q7Fo

第六章项目收益，前面讲了项目论证，今天要讲项目收益，顺便讲讲他俩真的关系，就像前面说的，收益其实是项目论证的一部分，项目论证有三个角度，这个项目有没有价值，能不能实现，能不能把项目产出转成收益。

这个收益是我们进行项目论证时，一个重要的因素，特别是到了第三集的时候，项目经理应该是收益导向的，而不只关心交付，那对于收益的定义，实现测量又会形成项目管理中的一个专业主题，这也是表示他非常重要。

那怕大家工作中不注意这个点，所以我把收益管理单独拉出来了，那我们收益管理的目的是什么呢，目的帮助项目发起方的组织和客户，从项目成果中实现项目的预期收益，如果收益的实现在项目范围内。

则收益管理应是项目计划的一个综合部分，意义因识别分析优先级排序，记录项目标和预期收益，并将其传达给项目利益相关方，因第一计划的活动，以促进对期望收益的监督和控制，意思就是，项目发起方和客户。

要实现项目的成果的预期收益，我们需要帮忙，如果这个收益能在项目范围内实现，那收益管理就是项目计划的一个重要部分，也就是说我们要弄清楚项目目标是什么，预期收益有哪些，然后告诉大家。

接着还要安排一些活动来监督和控制这个收益，让我们的期望能够实现，我们得明白干这事儿的目的啊，也就是收益，收益是一种由成果引导的可衡量的改善，这种结果被一个或多个利益相关方，视为一种优势。

对组织的目标实现有贡献，说白了就是干了这事之后，能得到可以量化的好处，这个好处可以看得见摸得着，比如说赚了钱啊，那也可以是看不见摸不着的，比如说提升了品牌的认知度，这个收益可以是正面的，也可以是负面的。

就像你干一件事，事情理顺了，逻辑清楚了，但是有可能会导致流程臃肿，那这个流程的臃肿就是负收益，对我们来说赚了钱就是收益，同时也会带来负收益，所以我们干任何事情都要考虑清楚。

这事儿是能赚多少钱，能带来哪些负面的影响，好嘞，让我们给你一个通俗易懂的方式，解释一下这个收益管理的过程，首先要先确定我们需要哪些收益，这就是收益的识别，接着我们要分析这些收益，了解他们是怎么来的。

这就是收益的分析和规划，在这个过程中，我们会绘制一个收益管理计划，里面会包括收益地图，收益登记单和收益跟踪度量的方式，然后呢在项目执行和交付的过程中，我们要时刻监督这些收益的实现情况。

并根据实际情况更新我们的收益登记单，当项目结束的时候，我们要将这个登记单和整个收益管理计划，移交给后续的运营组织，让他们来继续监督收益的实际情况，保证整个收益能够继续实现。

所以啊整个收益管理过程包括收益的识别分析，规划，交付移交和维持这几个不同的步骤。

我们来看识别和分析收益的过程，也有不同的要求，首先要确定预期收益，并确定次序，接着要考虑预期收益可能带来的负面影响，也就是负成果和负收益，此外还要确定整个项目生命周期的附加收益，同时为了确保收益实现。

还要考虑变革的程度，要保障每个利益相关方的收益都要识别，最重要的是这个收益要能支撑组织战略目标，制定收益的监控绩效指标，以便了解收益的实现情况，那还要确定收益实现的时间框架，通常需要制定收益评审计划。

同时验证实际项目产出的成果带来的收益，是不是符合我们最初计划的需求，那这些要求都是我们在前期需要去考虑，和确认的。

收益，有很多种类型啊，那这里举个例子就是企业里有不同的层面，高中低，大家关心的收益其实是不一样的，有一本书叫做平衡积分卡，是美国的卡普兰博士写的，他把整个项目分成了四个层次，那最上面是财务层。

就是资金和财务这块，然后下一层是客户层，再往下一层是运营层，最后一层是学习和成长层，那这样一共四个层次，这四个层次是为了对应到组织不同层级的员工，最上面一层是投资方，还有公司高层，比如说CEO董事长。

投资人，他们关心的不是怎么干，而是财务报表上的数字变化，就是经过一段时间对未来的预测，利润会越来越多，还是成本会越来越多，客户存呢是公司高管关心的，因为他们要为公司的营收和经营结果负责。

所以他们要通过扩大市场，增加客户来让财务报表更好看，运营层就关心我们的日常运营，就是质量成本胶漆这些啊，那简单来说呢，就是质量要高，成本要低，交期要短，日常运营能力越强，客户对我们的感受就越好。

财务报表就越好看啊，那最底层是学习和成长层，我们要关心人员能力的提升，基础设施的完善和信息化建设，那这些都做好了，咱们的日常运营能力就会提高，给客户的感受就会更好，客户就会更倾向于选择我们。

那这样的话我们的财务报表，那结果自然是好的，他讲这四层的原因是因为这四层不同的人，他们关心的点是不一样的，所以每个指标也不一样，那我们作为一个优秀的项目经理，见到哪一层就要讲人家关心的收益指标。

换句话说我们见到员工，我们要说服员工在我们这个项目里面投入时间，积极参与进来，给他讲一堆公司这个投资回报的大道理啊，对他来说没用，不关心啊，但是我们跟公司的投资方，如果讲一堆什么具体运营是什么。

效率怎么样啊，改善哪些呀，信息化建设啊，他根本就不明白，你这个信息系统，跟我关心的财务报表有啥关系啊，那如果说你要上这么一个系统，对财务报表来说，首先想到的一点就是影响到我的成本了，花太多钱了。

成本增加，但是你能承诺带来什么样的预期收益吗，你这个员工的能力的培养，信息系统建设，什么时候能体现在，我这个关心的财务报表上面去，所以啊如果我们想说服公司投钱建系统培养人，我们必须要给公司领导讲明白。

如果你支持我建这个系统，这个系统为什么能帮助我们提高运营能力，运营能力提升之后，到底哪些客户的满意度会提升，会增加客户来采购我们产品，然后多长时间才能带来财务上的变化。

我们得把这个整个收益的实现过程讲清楚，他关心这个事儿，所以就是要把收益进行分类，不同组织类型，不同层面的人关心的收益是不一样的，我们见到不同层面的人，我们要讲他关心的收益，并且给他讲明白。

你关心的收益跟我干的事儿，这中间有非常强的关联，这意味着你支持了我，我就能帮助你实现你预期的收益，再换句话说，我们说服任何人啊，对我们项目进行投入和支持的时候，一定是给他讲明白。

支持了我们就能给你带来收益，我们用一张图来梳理一下这个收益的关系，这张图呢叫收益地图，在一个项目里面可能会有很多的收益，有的是马上能看到的收益，有的是要过一段时间才能看到的收益，还有的是最终的收益。

这就跟种下一棵树一样，你要先种下它，然后天天浇水，过段时间它才能长大啊，开花是一个可交付成果，结果是咱们的最终的可交付成果，那这张收益地图，能帮助我们看到每一个收益之间的关系。

比如说伦敦奥运会的时候要建很多的东西，像奥运村快速公交，火车站升级等等，那这些东西建好了，马上就能看到收益，公交多了，城市漂亮了，那这些都是立竿见影的收益啊，那还有一些收益呢是过段时间才能看到的。

比如说因为城市漂亮了，吸引了更多的游客，就会带来更多的旅游收入，那这就是中期收益，然后最重要的是这个最终收益了，就是旅游收入，可以促进我们本地经济的复苏和提升城市形象，这就是战略目标。

在这个收益地图里面，我们可以看到每一个项目产出都和收益有关联，而且每一个收益都和战略目标有关联，这就是为什么我们要梳理这个过程，因为这样我们才能更加清晰地知道，哪些产出会带来哪些收益。

哪些收益是立竿见影的，哪些收益是中长期的，哪些是战略目标的，而且我们还要注意到，有的收益需要业务变革来促进，比如说我们要吸引更多的外来游客，就需要开展促销活动，否则即使东西建得再好，人家不知道也不会来。

所以这个收益地图呢，就帮我们理清了每个收益之间的关系和路径，这样我们就能更加清晰的知道我们该怎么去做，才能达到目标，这就是收益管理的整个过程，那我们先把收益实现的地图理清楚，再明确我们需要哪些收益。

然后再把这些实现收益的路径也给理顺了。

那这样在我们开展项目的过程中，就可以监督收益的实现情况，为了更好地了解收益情况，我们要建立整个收益的监测体系，并对这个收益进行测量，测量完之后我们还要汇报呢，回报的情况和结果。

项目收益往往在项目结束后才会显现，因此项目结束并不代表着收益也结束了，项目经理在最后的工作中需要进行交接，确保接手的团队能够继续实现项目的收益，并且有人来衡量这个实际情况，项目后评估的一项重要工作。

就是评估这个项目是否真的实现了预期的收益，因为当初立项的时候就是预期的收益大于投资，但是关键在于很多项目在结束之后，收益才逐渐的显现，那这种时候我们需要确保，即便是团队解散了，也有人跟进。

那否则我们就无法得知实际的收益情况，也没有办法去验证最初预期实现没实现，那这样的话我们就没有办法确保后续的项目中，哪些是投资回报好的项目，所以这个收益需要持续的监督监测和测量，为了更好地管理这些收益。

我们需要形成一个收益登记单，在项目过程中，我们需要跟踪各种收益指标，即使项目过程中没有出现收益，我们也要不断地进行预测，项目实现后，我们需要根据收益实现的时间表，来验证它是否按时出现，我们还要验证呢。

获得的收益是否与预期的期望值相符，因此收益管理既需要方法，也需要落实到表单上，整个过程中都需要进行跟踪并落实责任，这就是整个收益管理的过程了好了，简单的总结一下收益管理的内容啊，收益管理非常重要。

因为如果我们不去管收益，可能实现不了预期的收益，而要想管理好收益，首先要知道什么是收益，并把正收益和负收益区分开，收益必须是可测量的，有指标的，它代表着项目产出后的改善。

在项目中从前期收益的识别分析规划，到收益过程的交付记录，再到收益移交给后续接收团队，这些步骤都是必须的，在识别收益的时候，要考虑各种因素，对收益进行分类，并注意到不同相关方关心的收益是什么。

在分析规划的时候，要定义好收益与收益之间的关系，考虑哪些收益是由哪些产出引起的，哪些需要业务变革推动，哪些立马就能得到，哪些是中长期的，而在项目执行过程中，要监督收益的实现情况，并不断地预测实际情况。

根据指标来指导项目团队的工作，最后在项目移交后，要把收益移交出去，并使用表单模板进行跟踪。

这就是整个收益的管理过程。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P1：1.课程导言 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

好今天的讲座呢，这个也是隔了这个我们系列讲座的第八讲啊，那么我们又回到了这个讲IT服务管理工具，这一个系列里面，那么我们首先来看一下。

我们今天晚上要讲的内容。

那嗯因为有很多新的朋友嗯，加入到这个讲座里面来。

那我首先做个自我介绍啊，我我叫杨丽梅啊，那这个也是个资深的这个it从业者哈，这个24年的工作经验啊，那么呃我对爱豆的这个认知呢是比较早。

我2006年哈就拿过了这个ILEVR的service manager啊，2007年拿到了V3的啊expert，然后2018年拿到了idol4的讲师，2006年拿到了ISO20000的这个主任审核员。

那就是所以说呢，我自己本人对这个it服务管理的，这个嗯知识和实践啊，算是国内比较早的一批啊，也是这个现在还在这个呃领域奋斗的，一个这个老TSM哈，嗯所以说呢我今天呢是想给大家分享的。

是说我以前做这个IT服务管理啊，工具实施啊的一些经验啊，那也是希望给啊这些啊来听的这些小伙伴们啊，一些未来你们在企业里去实施it服务管理的，时候啊，一些经验啊，一些经验。

那这个我自己参与过很多it服务管理，项目的建设，那最早向这个我在这个交通银行啊，嗯去做了他的这个it服务管理台二期三期嗯，然后松做过松下电器的整个啊，这个就是啊，就是系腾龙系统的这个运维管理系统。

然后中国移动的miss网管系统，然后国泰君安的IT流程管理平台啊，然后还有像这个嗯我们像这个在上海移动，浙江移动他们的IT服务管理，所以说呢呃呃对于这个it服务管理的，这个认知啊，和这个实践经验啊。

我还是比较丰富的，我也希望在今天的这个课堂上。

跟大家一起来分享，那么呃我这个系列呢啊对于it服务管理啊，这个领域呢啊，我的工具呢我是实际上是分为了九章啊，九个章节，那我准备一个章节，一个章节跟大家来讲，我们前期是讲的第四讲，第四讲呢是这个监控类。

监控类呢嗯大家都知道，实际上是非常重要的一个平台，我所以说把它放在那第一部分跟大家讲啊，第一部分跟大家讲，那当时是在整个it服务管理体系里面，我们讲座里面，我们是在第四讲里面跟大家讲过了。

如果有感兴趣的小伙伴，大家可以去啊翻出来看一看哈，那当时也讲了接近两个小时讲这个监控类的，那么今天晚上跟大家讲的呢，是讲这个流程管理类啊，那这是第八讲，那中间呢实际上穿插了一些。

这个我们啊就是idol跟这个架构的关系，跟ky it治理的关系，ILE跟这个DIOS的这个关系的讲解啊，那主要是想帮助大家扩大一下，这个IT服务管理，不要认为是狭义的这个呃独立存在哈。

它其实跟我们现在很多管理思想，管理思潮啊，这个啊架构控制实际上是密切相关的啊，所以说也是想帮助大家拓展一下视野，那么今天晚上呢我们重点是讲第八讲，那么讲这个啊就是it服务管理流程平台啊，平台。

那么这一块呢呃其实内容也蛮多啊，那我今天呢可能准备的不是特别充分啊，那这个我想就是讲的随意一点啊，那这个呃希望大家能够在听的过程中呢，随时有问题呢，随时啊就是提出来啊，我们一起把它作为一种解答性质的啊。

教互动性质的这样一次讲座，那么后续呢我还会预告一下，我还会讲其他相关的一些it服务管理的工具，包括自动化类的啊，云管类的，然后CMDB类的，然后呃运营分析类啊，I t o a。

还有就是现在啊大家都在谈的，这个基于人工智能的啊，it运维IOS，那同时呢我还会后续还跟大家谈谈，DIOS的工具系列，以及呃现在嗯这个ChatGPT出来了以后啊。

这个cheat os又这个赋予了新的生命力，那后面想跟大家聊聊这个cheat os啊，Cheeos，那么呃这块是啊，后续啊还有蛮多内容，希望跟各位小伙伴一起来分享啊。

一起来分享好，那我们就开始今天讲座的这个内容，那我们今天讲座呢，我们首先是说还是想回顾一下，我们整个这个IT服务管理平台的，这个具体的这个工具的构成啊，工具的构成，因为我是想。

整个讲座是想告诉大家做一个it服务管理啊，至少需要从多个维度去看，第一个你的工具体系不是孤立的，单一的，这是第一个，第二个，你要成功地实施一个it服务管理啊，成功实施一个it服务管理。

你也不能只局限于用工具啊去实现啊，那么我们认为如果要去实施完整的，能够帮助企业通过服务管理，能够保障我们的系统稳定运行，能够保障我们的it服务给我们的业务部门，给我们的客户去产生业务价值的时候。

那我们需要建立一个什么样的it服务，管理体系呢，那么我们需要从4P入手啊，从4P入手，那第一个P就是people啊，people我想在这大家都知道哈啊，因为这里面今天来听课的可能有些是啊。

我以前的idol的这个学员，那么我也在课堂上跟大家强调，打造一个it服务管理体系，那工具是其中的一方面，那么除了工具以外，我们需要有人在这个人员方面，我们需要跟大家一起来建立这个岗位模型啊。

提倡大家对IT服务的认知水平，然后建立严格的it服务管理考核体系，以及嗯我们只有合格的人，具有胜任力的服务人员，才能够使用工具，遵照流程去提高服务质量水平，能够产生服务价值。

所以说呢我们第一部分是需要有人，去建立我们的服务体系，第二部分就是需要流程啊，流程大家可能是非常熟悉的啊，很多学过艾特V2V3V四啊，包括V4啊，包括四啊，sorry我的口误哈，应该idol4。

那么他们的这个呃核心哈，嗯从以流程为核心，以服务为核心，以这个价值为核心，但是我们看到流程在其中担任的角色是非常啊，关键的啊，关键的那么特别是艾特V2V3，它都是以流程框架，流程模型啊。

为一个主要的主线，去驱动我们的这个服务的交付啊，服务的交付，那么呃这是西方，我们大家都知道，爱豆实际上是西方的一种管理思维，那么西方的管理思维在管理领域里面，他们是以流程啊作为我们一种啊执行。

提高服务质量最最基础需要去改进的要素啊，呃改成要素，所以说呢我们在IOV2里面有十个流程啊，IOV3里面有30，这个这个这个26个流程啊，26个流程，在这个idol4里面有34个实践对吧。

这个上过课的小伙伴都知道啊，我们在这个呃学习的时候，会重点的去学习这些流程和实践好，那么第三个P是什么呢，就是我们的工具啊，这个P啊，这个P我们就称为PRODUCTOR啊。

product那么哎呀sorry啊，这个这个这个鼠标不太好使啊，product工具是我们讲的重点哈，我们这个系列讲的重点，那么我们说有人有流程，没有工具行不行行，但是效率很低，自动化水平低啊。

那就带来的是什么，带来的是大家执行人在执行流程的时候，可能由于没有工具的固化，人执行很随意啊，执行很随意，然后呃我们在执行过程中，信息不能统一收集，不能统一的贯穿啊，那这就需要我们工具来帮助我们。

把流程固化僵化，然后让人去执行啊，让人去执行，那我们在工具里面我们会谈流程平台完成嗯，来谈这个嗯这个流程执行的效率报表，然后我们来谈这个要建立完整的工具体系啊，要建立工具体系，那么最后一个P是什么呢。

就是我们的合作伙伴对吧，大家上过爱豆的课应该很了解啊，我们的这个partner，我们现在的所有的服务都离不开什么，我们的合作伙伴一起来共同的去创造价值啊，Partner，啊看到了那呃。

无论你是IT服务提供商还是内部的IT啊，内部的IT服务提供商，那你你的软件硬件啊，你甚至你的一些咨询商，你的一些工具提供商，这都是你们的合作伙伴，那你们的服务质量实际上是有依赖性的，依赖于这些合作伙伴。

他们给你提供的支撑服务啊，支撑服务，那我们就需要管理好我们的合作伙伴啊，管理好的合作伙伴，所以说我们看到强调的第一个观点是什么，我们要去建立服务体系，工具只是一方面，但是缺了工具又不行啊。

确实有工具飞行，第二个观点需要带告诉大家的是，不能以工具，认为这就是建立的it服务管理体系，以偏概全啊，因为我自己经历过这个国内大大的企业，他们建立这个it服务体系的时候，很多人的认知都是买了一个工具。

就认为实现了it服务管理，实现了idol的这种核心要义啊，很多领导特别是领导是这么认为的啊，甚至很多领导认为买了工具直接使用，那没有任何的这个定制化啊，那这种理念呢我认为都是其实是蛮片面的啊，蛮片面的。

那我们实际上是需要告诉大家，我们需要结合人员流程，工具，合作伙伴来去，建立我们完整的it服务管理体系啊，服务管理体系好。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P2：2.IT运维服务管理平台完整功能架构 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

it服务管理体系啊，服务管理体系好，那么我们这个是我们强调第一个观点好。

那我们需要一套什么样的管理体呃，管理工具啊，我们毕竟我们今天分享的主题是，管理工具的实现啊，那么嗯我们管理工具啊，传统的啊，我们做个比喻，什么比喻呢，我们相当于人人生活的时候，需要的是眼睛对吧。

我们要了解事物，了解事态发展，那我们需要用眼睛，第二个眼睛看到了以后，我们要去做决策，做判断，那要去做决策，要去做判断，那我们需要用脑子，然后我们接下来需要用什么。

需要用我们的手啊去控制我们的这个行为啊，行为，那我们就是眼脑手，那么同时呢我们看到我们的脑子要做出判断，需要有我们的神经系统啊，同时我们要活得开心，我们要有健康，要有免疫系统啊，免疫系统。

然后我们要活得精彩，我们要有漂亮的脸蛋儿啊，漂亮脸蛋，我们要活的健康，我们要有骨骼啊，要有骨骼，要有健康的四肢，那么这是我们完整的一个人的这样一个身体，机理能协同发展。

那么我们再运用到运维工具体系来看看，那么我们的眼睛就是我们的监控体系啊，我们很多数据中心要打败完整的监控体系，非常重要，如果没有监控体系，你对数据中心的运行状态一无所知，那你就是个瞎子啊，就是瞎子。

所以说我们啊很多啊，这个就是it部门要建的第一类工具，就是监控工具啊，监控工具好，有了监控工具，那接下来就是要有分析工具啊，分析工具，那分析工具是什么呢，分析工具就是我们现在的人工智能AROS啊。

IOS我们把我们看到的各种信息进行汇聚啊，进行汇聚ALOS汇集起来，我们去做分析，去做判断诶，是什么故障呢，资源够不够用啊，然后这个有没有风险啊，我们去做分析，这个就是AROS啊，接下来分析完了。

有有结论了，我们就要开始去对我们的IT系统，去做反向操作，什么叫反向操作呢，我们要去控制我们的系统，比如说我们现在发现了故障点，我们要去重启，我们要去切换，这个都是自动化啊，然后有风险了。

我们可能要去扩容，我们每天要去了解我们这个这个系统的状态，我们要去做巡检，这个就是我们的自动化好，那么有了这个以呃这个监控，air ops自动化要去行动，要去分析，要去判断，要去观察。

那都需要有一套什么，有一套规范规则，要靠神经系统啊来去组织我们所有的活动，先看到再思考再判断，那就是需要有流程系统来帮助，规范我们日常的运维工作啊，这就是流程平台啊，流程系统给我们带来的好处啊。

那么上面我们企业，很多企业现在嗯在这个运维过程中，我们会去建立三屏对吧，大屏中屏小屏啊，那这个就是我们去对外展示，或者是给我们的管理员去使用的这些终端啊，这些大屏幕，这些PC操作界面。

这个我们称之为门户系统，这是我们的IT的脸啊，it里包括我们现在的这些啊服务目录啊，服务质量，服务处理进度都可以通过门户暴露出来啊，通都可以通过我们的终端，通过我们的PC服务端就暴露出来。

同时我们还要看到我们所有的工作，那都是对什么进行操作呢，需要依赖于什么呢，需要依赖于管理信息啊，这些管理信息存在哪呀，存在我们的什么资源管理系统里面，传统上我们如果理解的狭义一点。

就是我们需要有一个什么运维的主数据平台，叫CMDB对吧，那大家都知道，这个CMDB在这个整个it工具类里面，是属于一个基座啊，无论你眼睛看到的脑子思考的自动化操作的。

都是依赖于你对现在当前你所说需使用到的，观察到的，思考到的所有的资源的操作和判断跟踪啊，记录分析，所以说我们需要有质量管理系统啊，传统上我们可以理解为CMDBCMDB，所以说我们可以看到。

这个是我们对于一个数据中心，需要使用到的系统，用一个人的类比，人的类比来给大家讲清楚啊。

很清楚好，那我们来看看我们现在传统的一些这个，it服务管理框架啊，传统的IT服务管理框架，他们现在的这个整个的管理体系，工具体系有哪些，传统的我们一般叫做监管控对吧，监就是哪一段呢。

就是这一段先管管是哪呢，就是这个就是流程体系，加上CMDB就这套体系空是哪一套呢。

这一套，然后再加上我们的对外展示集中展示平台，我们的脸啊，我们的脸，那我们可以看得到哈，呃我们今天讲的是这一部分，就是管理这一部分啊，管理这一部分，他在这个过程当中，主要就是要去让我们的所有的坚。

所有的空，所有的思考都是有逻辑的，是要有条理的，同时我们为什么需要管呢，因为我们的IT是一个组织，不是一个人，是一个团队，团队就需要协作，就需要有责任分工，就需要有考核制度。

那这些呢就是通过我们的管理平台，流程管理平台来实现的啊，流程管理平台来实现，那它跟这个其他两者和这个，展现成的关系是什么，我们再来看一看啊，我觉得这个有必要给大家讲讲清楚哈，就是我们的流程管理平台啊。

流程管理平台和，监控平台和这个自动化平台，以及列我们的门户平台是什么关系啊，那我们可以看得到我们监控平台发散了事件啊，这种我们称之为event对吗，E v e n t，EVENT这种事件。

那这种事件我们可能就会变成什么，变成一个在idol里面，我们叫incident，这个incident呃，当然在ITLE里面翻译成这个事故管理是吧，我们在这边翻译成在这边我们有事件管理。

这些事件可能就是一种啊，就是严重的系统不工作的，系统和服务质量下降的，那我们就叫事故，我们就会产生一个事故单啊，产生一个事故单就流入了流程，人就开始去处理了啊，去处理了好，那人在处理的过程中。

可能会触发一些自动化的操作，那就进入到操作管理平台啊，操作管理平台，那这就形成了什么监管控的联动啊，监管控的联动，那么监控的信息会展现在屏幕上，管理的状态会展现在屏幕上，操作的结果也会展现在屏幕上。

所以说我们看到我们整个的一套监管控体系，是可以联动执行的，不要割裂的去看啊，这也现在是很多it部门所面临的，这个什么运维工具的孤岛啊，我们说业务系统有孤岛，但是我们的IT系统也面。

IT运维系统也面临着孤岛，也面临着运维工具的烟囱啊，烟囱这些都是我们可能需要去避免啊。

避免的好，这个就是我们看到的啊，这个管控工具的位置啊，管控工具的位置，那我们看看嗯，刚才是传统的，那么我又帮大家去找到一个更加详细的一个，管理体管理工具平台，所以二级的需要具备的这个功能。

那我们可以看得到啊，这个就更复杂了啊，更复杂了，我们的监控啊，监控在哪呢，监控是在这边儿是吧，在这边，监控在这边好，管理在哪呢，管理在这里，在这还有一块就是自动化，在这当然除了这个监管控以外。

我们还有安全的管理对吧，安全的管理，还有这个就是啊一些公共组件，比如说呃这个这个管理平台的基础设施，比如说权限的管理啊，啊这个流程引擎的管理啊啊，还有就是我们的这个一些配置数据运维，数据的管理就在这里。

数据层啊，数据层，那么上面是展现层，所以说我们看到啊基本上是大同小异啊，这是我们传统的这个IT服务管理平台。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P3：3.IT 服务管理四要素人员, 流程信息和技术 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

服务管理平台，它们的功能以及啊这个it服务管理平台，他们在整个管理体系里面，工具体系里面所处的位置，那么我们再看看嗯，当前很多it部门已经跨入了云的时代，那么在云的时代里面，整个工具平台又会进行刷新啊。

比如说最简单的我们需要增加云管平台，在这里啊，云管平台，因为我们对云是有特殊的一些管理的功能的啊，比如说云资源的动态调配，云资源的容量规划啊，云的资源池的状态的控制啊，资源管理。

那么我们肯定就是需要增加云管平台啊，云管平台，那么除了我们的管控以外啊，我们的云管平台是在云时代，可能需要帮助大家去新引入的一套管理工具啊，一套管理工具，那么在云的时代下，大家可能还会谈到什么。

谈到敏捷，我相信现在很多大家，这个企业里都也都在谈敏捷，那么在谈到敏捷的时候啊，那我们看到跟it服务管理相关的就是DIOS啊，那么很多企业现在都有divers，那么我们看到啊，除了传统的这个监控，管理。

啊这个控制控制这一块，那么我们现在在云加敏捷的时代，我们又会引入新的这个管理平台，我们叫DIOS平台啊，我后续会跟大家详细的来讲这个divers平台，那么在divers平台里面。

我们就会把it服务的这个视角延伸到，从软件的开发到软件测试，到软件发布到上线以后的整整体监控，实现端对端的啊，这个缩短服务上线的时间啊，提高我们服务上线的质量啊，那所以说呢我们看到。

其实我们的diverse平台引进呢，实际上是给我们的整个现在在云环境底下，为我们的运维人员，开发人员去提供it服务价值，又增加了一个强有力的工具平台啊，调整为中风去平台。

那么divers平台和我们的这个，现在的这个自动化平台，里面的云自动化又有紧密的联系，比如说我们看到，其实在这个应用的自动发布于部署上面，当我们在发布的时候，我们就需要我们的自动化平台。

进行什么资源的自动分配，在这一块儿，我们需要按照我们应用发布所需要的资源，我们的自动去开通啊，我们这些资源自动去安装我们的软件啊，这些数据库和中间件啊，然后自动的去干什么软件分发啊，软件部署。

那这些呢就让我们的运维工作更加轻松，在云的世界里，我们有更多的这个工具帮助我们去管理好云，同时更好地服务于我们的什么，我们上层的应用场景，比如说软件的快速上线啊，快速上线，那么同时我们可以看得到哈。

在这个云的环境里，我们的CMDB也有了新的变化啊，新的变化，那最简单的我们的CMDB原来是静态的，现在在云的环境里，这个必须要做到动态，必须要做到自动获取啊，否则我们看到云的资源的变化以后。

在CMDB这样静态的一个信息下面，他可能就会撕布啊，就会失误，所以说我们就必须要求，我们的CMDB的这个平台，要做到云基础架构的自动发现与对比啊，要更加快捷的能够实现什么。

这个真实的物理环境的快速的同步啊，快速的冲突，所以说我们看到云其实也给我们带来很多的，监管控工具，平台的新的这个能力要求和建设的这个方向啊，建设的方向，那么这个是我们在这个云问云环境底下。

我们这个管理平台的新的一些这个含义，那么现在大家都知道大家都进入智能化时代啊，智能化时代了，那么智能化时代在我们传统的监管，控云云管上面，我们又引入了什么，引入了air ops对吧，Air ops。

那么这个air ops就可以帮助我们更好的，增强我们的这个思考能力啊，增强我们的这个神经系统啊，能够让我们的这个决策判断管理，更加的什么智能啊，利用算法做我们以前不能做到的一些事情啊，做的事情。

包括像我们现在很多企业里都在谈，这个异常检测呀，故障诊断呀，故障预测呀，智能变更分析啊，容量预测呀，故障自愈啊，这个借助于算法啊，能够比我们传统的以监管控啊，这种传统手段能够更加高效。

比如说我们的异常检测，可以帮助我们避免固定阈值，带来的什么漏报误报，我们需要大量的手工去设置这个阈值，而现在通过异常检测，通过基带的学习，我们可以设成动态阈值啊，动态阈值，同时这样的话就可以减少。

对我们的IT服务管理平台，我们今天要讲的这块IT服务管理平台，那么它带来的这个好处是什么呢，我们异常检测更准了，我们在事故单就会更少，以前我们传统的监控每天会产生很多事故单啊，因为会发生很多事故。

其实是误报，需要人工梳理，现在不需要了，现在我们可以通过异常检测，更少的更精准的故障的报告和发现，那就产生更少的事故单好，那么我们现在在做问题管理的时候，是要查故障的，查故障，原来我们纯粹是一个流程啊。

纯粹是一个流程，但是我们现在查故障，我们可以干什么啊，我们可以利用人工智能手段故障诊断好，通过人工智能让我们的这个流程T里面的流程，能够有工具可以实现流程，而不是纯粹的就是为了去管理人。

而是用智能化的手段，用数字化的手段，让我们的流程在执行的过程中，用工具真正的赋能啊，工具的赋能，比如说我们原来在这个这个it服务管理里面，很难实现的什么容量管理，大家都知道啊，ILE里面是有容量管理的。

容量管理，那这个容量管理在ITOVR里面，我看到很多，很少有工具会真的去有一个容量管理模块，但是很多企业里又有容量管理，最典型的你们明年你们要新采购多少服务器，新都采购多少内存。

基本上是靠人脑子去判断的，而这样的流程平台流程功能，实际上现在在AOS里面，容量预测是有专业的工具，科学的预测是能实现这些流程的，也就是说智能运维让我们的it服务管理系统。

让一些原来我们的流程平台不具备的功能，现在具备了啊，不具具备了，让我们以前的这些纯粹的是去管人的这些流程，可以通过air ops，智能的实现自动地实现，所以说呢我们看到其实我们一个时代，新的技术的引入。

新的平台的建立，是可以让我们的什么，原来纯粹的以管流程为主的这样服务管理平台，能够发生一些质的变化，这些字的变化，实际上是我们的it服务管理平台，能够做得更好啊，做得更好好，那这里面还有像某一家企业。

他们做的这个服务管理平台在这里对吧，在这，那么他们现在也引入了这个air ops容量管理啊，故障分析啊，那他们完全是为了要去让我们的it服务管理，流程执行起来更加高效，更加高效，那这个就是我们看到的。

现在智能运维平台给我们的it服务管理，带来的好处，那这也是某一家企业啊，某一家企业，他们的整个的运维工具的一个总结啊，一个总结，那我们始终看到，流程管理平台是不他们不可或缺的一块啊，不仅获取越快。

而且来说相对来说比较稳定啊，传统的IDOV2的十大流程组啊，十大流程组那都是在这个流程管理平台里面，有具体的这个实现，那么只是说随着这个技术的进步，让我们的流程平台啊有了这个智能化的执行啊。

有了自动化的这个啊，这个这个执行好，这个就是帮助大家去梳理一下，我们流程平台在整个运维工具体系里面，它所在的位置，以及和其他管理工具之间的逻辑关系，我想就是帮大家梳理到这里，花了差不多半个小时吧。

花了比较长的时间啊，那么呃因为我觉得一个具体的工具啊，其实只是单点的，要产生这个整体的服务管理的效益，我们还是需要结合整体来看，那么我就是给大家把一个流程服务管理的，流程平台，在整个运维体系里面。

工具体系里面他在的位置给大家讲清楚，好。

接下来啊我开始讲T服务管理平台，那么我这里面要纯青指的词哈，一个是我讲到的IT服务管理平台，ITASM平台我会这么说，我也会说ITSM的流程平台啊，流程平台我也会说it服务管理工具体系。

工具体系就是我刚才看到的，大家看到的整个，整个一个数据中心，一个it服务提供商所需要的工具的全集，而我们今天讲的实际上是一个管理流程的啊，平台，那么我们叫流程管理平台也好，ILE平台也好。

ITSM平台也好，那我们认为主要是聚焦在这个流程管理平台啊，那么流程管理平台的建设呢，嗯是依赖于这四要素，我刚才已经跟大家讲过了，我们就不再啰嗦啊。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P4：4.ITSM 管理流程概览 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

我刚才已经跟大家讲过了。

我们就不再啰嗦啊，那么我们来看一看，如果要建立一个it服务管理流程平台，需要建哪些流程，建哪些流程，那我们来首先来看看我们大家都知道，我们其实要给我们的客户去提供服务管理，那么客户比较关注的是什么。

服务级别管理对吧，我们需要建立这个服务级别管理平台，服务级别管理功能这个功能，那么这个实际上是衡量it服务提供商，对客户的承诺以及执行的情况，所以说我们是以服务管理为核心来牵引啊，来牵引。

那么要实现这个服务管理平台，那就服务管理能力模块，我们还要建立什么呢，还要建立采购管理模块，财务管理模块，资源管理模块，因为这些服务级别的实现，实际上牵涉到我们需要去买工具，购买人力。

然后我们要去看到我们不同的服务级别的，计费模式啊，以及我们向客户收取的费用啊，费用在这里我想强调一点哈，我们也是上课的时候跟大家聊到的，我们这个时候IT部门真的不能叫it部门，它叫IT服务提供商对吗。

这个概念大家始终要记住，那如果是一个服务提供商，他就是一家独立的公司，他就必须要盈利，他必须面对客服，那我们的服务级别管理，就是这样一个以公式化的运作，对客户的一个承诺必须建设的一个模块。

那这些模块又依赖于我们的财务管理，采购管理，资源管理啊，那么我们在这个服务级别管理模块里面，我们还要牵涉到我们的性能管理啊，性能管理，因为我们的服务级别大家都知道，有容量管理对吧，有容量管理。

有这个在这里容量管理基于性能。

我们去做容量管理啊，容量管理，同时我们可以看得到，要实现服务级别里面，服务级别里面有很多是服务支持的，这些承诺指标，比如说故障响应时间，故障恢复时间，这个变更的成功率这样的指标。

这样的指标是要靠哪些流程模块呢，就是要靠这些事故管理啊，incident问题管理，变更管理，发布管理这样的流程模块，那我们就需要有apple的服务支持的流程模块，这在工具里面必须去开发啊。

必须去开发，那么这个里面这五大模块，也是大家现在无论是国内厂商还是国外厂商。

在工具平台里面最主要的这五大模块，五大模块好，那么除了这五大模块，我们看到其实我们一个整体的服务提供商，他有很多工作要做，我们需要调度管理，这个调度靠什么调度呢，靠工单来调度。

我们有work order啊，Work order，我们每天会有来自于客服的服务请求，service requirement啊，也就是说一个是日常工作，一个是突发性的工作。

这些工作我们要把数据中心需要排成，需要有条不紊的工作，特别是像我经历过的，像这个中农工建交这种大型的数据中心，都是几百人啊，三班倒每天要处理很多事故，查找很多问题啊，查找很多问题要做很多变更。

很多软件发布，结合着日常的巡检啊，服务请求啊，这么多工作谁来做啊，什么时候做这个都需要调度管理，我们叫schedule management，这个在很多现在传统的这个，就是IT服务提供商里面。

它其实并不提供这个模块啊，并不提供这个模块，那这些模块呢实际上是需要定制开发的啊，定制开发的好。

那么我们同时我们在整个数据中心里面，我们还需要什么模块呢，我们还需要这个项目管理模块啊，为什么呢，因为我们在，大家好嗯，这个这个这个现在现在你们能看到见面吗，我这边怎么感觉有点慢哈，大家能听到声音。

看到界面吗，如果能看见，大家打个零好吗，啊可以看到哈。

好好太好了好谢谢。

那我们其实可以看得到，其实我们啊很多做变更，做发布其实是一个项目，那我们会有项目管理啊，会有项目管理，那么项目管理呢，这个模块呢一般啊。

不会单独在这个ITS平台里面建啊。

会有另外的这个平台来建设，那么同时呢我们除了这个多人协作的这些流程。

事故问题变更发布，这是标准的，那我们其实在数据中心里面还有一些啊，不是经常做，但是又必不可少的流程啊。

比如说呃备份媒介管理，密钥管理。

密码管理，生产文件出入库管理，打印管理啊，物理钥匙张啊，这个物理钥匙管理这些呢嗯它不一定是流程。

但是呢你又不能不管，特别是像这种呃这个这个这个密密钥管理。

我就曾经碰到过一件事情啊，一个呃灾备演练。

他们演练到特定步骤，实际上是需要去取一个密码来做数据的恢复的。

那这个密码到哪里去取，按照什么流程去取。

因为如果你的密码没有流程去管理，这个密码的话，任何人都去取的话，这个可能会造成泄密，所以说你就需要有密码密钥管理啊，密码密钥管理，那么我们通常我们还有信息安全管理这些。

我们其实都可能不在我们的这个系统，ITSM系统的考察范围之内啊，考察范围之内，那么我们可以看得到我们整个的服务管理平台。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P5：5.实施IT服务管理潜在风险和困难 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

服务管理平台实际上是非常非常庞大的啊，非常庞大的，也需要我们去选择合适的这个厂商啊，一个灵活的平台，来构建我们整个的服务管理平台啊，服务管理平台，那么这个服务管理平台的功能，也不是一下子就要建完了。

这里面也需要跟大家去聊啊，我们通常呢这个建设呢呃很多企业里面呢，呃这个流程平台的建设呢是分步骤建设的啊，可能分为一期二期三期这样一个建设周期，那么在这个建设周期里面，我们可以看得到。

我们的建设实际上是从被动到主动到服务管理，那么在被动管理里面，我们重点的是建设什么工具的流程模块呢，比如说incident管理知识库，服务请求啊，然后问题管理变更管理，配置管理，发布管理。

那是不是所有的一期项目，我们就要买这么多流程模块，来建自己的it服务管理流程平台呢，我个人的看法是，这个要因企业而异，因企业的文化而已，为什么会有这个说法，我曾经就碰到过一家企业。

还是国内非常大领先的数据中心，它在一期项目里面，他们就实施了五个流程，就是这五个流程变更配置发布问题突发啊，这个事故管理，还有就是服务请求管理，服务请求管理，他们当时没上，他只上了这五。

这前面这五个艾特V2的五个，最后真正起效果的落地的其实就是事故管理，就是我们的incident管理，还有就是这个变更管理，其他的流程基本上都没有产生特别的效果，还是国内最领先的最大型的一些银行机构。

他们都没有办法一次性消化掉这么多流程啊，我不想，我想可想而知，一些小的企业如果真的是上了这么多流程，可能效果也不会特别明显啊，所以说我的啊建议是什么呢，我的建议是大家一定要根据你们的实际情况啊。

排优先级去建立你们的引入it服务管理平台，打造你们的多期打造你们的功能模块啊，功能模块我们我的个人建议哈也是一些哦，经验总结，我们建议你的第一期啊上的流程组叫IPC，流程组，IPC流程组。

Incident problem change，就是这三个，你如果一期项目能把相应的流程制定好，相应的软啊，ITM平台工具定制好，能够持续的执行，一定会有效果啊，我们最忌讳贪大病，嚼多不烂这种情况啊。

二期项目我建议你们可以去上配置管理啊，发布管理这样的流程，然后三期项目你可以去上技能啊，这个容量管理啊，哎可用性管理啊，持续性管理啊，还有操作管理啊，啊四期项目你可能才去做什么服务级别管理，财务管理啊。

类似于这样的管理流程，管理流程，这样的话，我相信你们这个企业，在这个IT服务管理能力上的，这个路会越走越顺啊，会有越顺，最终呢很多企业会去哪，通过这个ISO20000的认证，去证明。

我们这家企业已经完成了，整个的it服务管理的建设啊，it服务管理建设，那这个就是我给大家的一个建设思路啊。

建设思路好，那我们来看一看嗯，建设的时候要分三大部分啊，人员流程工具啊，我们也称为PPT的建设对吧，我记得呃来参加过课程的学员，我跟大家讲的啊，这三要素的建立在一个项目里必须要去考虑啊。

第一个先去考虑流程，流程就是要选择合适的流程，刚才已经跟大家讲了啊啊事件呃，问题变更发布啊，配置还有很多企业会有知识库，会有服务台是吧，那这个是apple的标准流程啊，标准流程，那么除了这些标准流程。

那么很多企业还需要去建立一个非标。

非ISO标准的定制化开发啊，比如说很多企业会有运维文档的管理啊，it运维项目的管理啊，T用于项目的管理，那么这些非标的这些流程，其实会帮助大家干嘛呢，会帮助大家把一些看似不是流程的。

但是又可能会对你们的日常工作产生，密切影响啊，这些流程这些管理制度给你建起来，用工具去实现啊，用工具去实现，那么像这种文档管理，如果你没有流程，你就会导致你们的运维知识流失啊，因为知识的流失。

那我们就需要去建立这样文档管理，文档管理。

那么同时我们对于这种apple的标准的流程啊，标准的流程像我们看到的这些标准的流程啊，刚才还讲了一些非标的流程，那么除了这三类流程，我们还有这种日常运行的流程，也需要大家去建设。

包括我们刚才讲到的调度管理，工单管理，操作管理这些流程一样的需要大家去关注，去建设，因为它是我们日常运营过程当中必不可少的，必不可少的，它需要和idol的标准流程一起来建设啊，来建设好，有了流程以后。

我们接下来要建什么呢，要建人员体系，人员的服务体系啊，那么人员的服务体系我们要建什么，我们要建的是呃，在整个知识体系里面，我们的分线一线二线三线，大家上过这个啊，incident的管理的时候。

我们重点要强调，我们的整个服务体系是需要术业有专攻啊，80%的事故啊是由一线来解决的对吧，20%的这个80的事故由一线来解决，然后留下20%疑难杂症给二线专家，给第三方供应商，给开发部门啊。

那么这样的人员支持体系呢，在这个整个服务组织里面呢，需要去建立什么呢，建立这样的体系，体系建完了，那体系里面包含了什么。

那我们来看看体系要建立组织组织架构对吧。

谁汇报给谁，这些人属于什么部门，这个现在都是谈的角色对吗，一线二线三线其实都是谈的角色，我们到一个企业里面住。

具体的是要谈什么岗位，我们一般谈job position啊，比如说技术支持部，应用运维部，那它就是做二线啊，那么ECC哦，我们一般做一线服务台，一般做一线，那么一线它实际上是个角色，那么具体的组织部门。

那就是企业总控中心，然后这个这个呃就是呃一线值班人员啊，那我们这这个就叫岗位啊岗位，那么我们要去建立我们的组织架构啊，部门相互汇报关系，这是我们第一个要跟大家在人员体系里面建的，第二个对每一个岗位。

我们要去梳理每一个岗位的什么任职资格，考核指标，然后这个呃工作范围啊，工作范围需要遵循的制度和流程，就是描述这个岗位的责权利，这是我们第二个要在人员建设上面要去做的，第三个我们要对人员进行什么日常规范。

这个日常规范呢流程是一类，还有一类我们叫做SOP，叫standard operation procedure标准操作规程，这些操作规程实际上是指导着我们的运维人员，服务人员每天去开展具体的这些操作技术。

操作应急啊，这样的工作，他的具体的操作步骤，那这个呢我们需要写这个操作手册啊，第四个我们还要对员工进行培训教育，让他们具有相应的技能，服务意识啊，服务意识，那么通过这样的一个组织架构，人员体系的建设。

能够让我弥补保证我们整个建设的一个成功啊，建设成功好，接下同时我们还需要去制定什么考核制度啊。

考核制度大家都知道，其实人呢可能这个无论这个你在哪家企业上班，你一定是需要有激励制度的，有激励，那就是需要给你制定KPI是吧，KPI那么这些KPI包括执行效率的KPI，效果的KPI，绩效考核的KPI啊。

那么这些有了这些KPI能激励我们，能够让员工自觉主动去完成这些指标，去为我们的客户去提供什么，提供高质量的it服务，同时也让我们的管理者有了度量的尺子啊，尺子有了此次我们的管理才会什么不是仁治。

而是什么，而是法治，法制啊，我们的流程，我们的考核制度是让我们的法制，体现出来啊，而不是你最后的绩效评估是领导的偏好，领导的喜怒哀乐啊，这个就是我们在人员体系方面，需要去建立的内容啊，然后流程制定好了。

人员体系，岗位职责考核指标都设计好了，那我们接下来要做第三个是第三个是干什么呢，我们要做工具的落地，啊工具的落地，那么我们这些工具流程，这些流程很多人认为大家买一个工具来。

这些工具已经内嵌了一些爱豆的时间，是不是就可以直接用了，我曾经碰到过很多人问这个问题啊，碰到这个问题，那么我的回答是什么呢，拿工具，那拿工具去限定人，这个就叫啊削足适履。

把自己的脚按照鞋子的尺码去切掉去修剪，大家都知道这个是不可取的对吧，如果大家明白这个道理，就知道为什么你不能拿工具去限制人，而是要根据你的企业文化，根据我们前面设计的这个流程啊。

设计的流程以及人员的要求，人员的现在的这个水平，去定制化开发你的工具啊，定制化开发你的工具，同时这些工具在开发的时候还需要去做很多，很多的与第三方工具的集成，比如说我们需要与你的短消息系统。

你的邮件系统，你的AIRDP系统就是你的身份权限系统去做基层，让你的工具，不会成为我们执行过程当中的什么绊脚石，不会拖累我们执行的效率，我们只会让我们的工具更加高效，啊那如果要高效。

你就不能只有一个工具，你是要把所有的工具串起来用啊，串起来用，你有一个入口啊，一个入口去完成所有工具的内容啊，所有工具的内容好，这个就是我们要把工具落地，那么同时我们在工具的执行过程中。

我们还要开发什么报表啊，我们还要开发各类报表，那这些报表呢，实际上呃去体现我们在人员里面设置的KPI，KPI就是我们的关键绩效指标，这些关键指标在工具里怎么落地的，就是以报表的形式啊。

这是我们在某一家企业做的各类的报表啊，各类的表报表，比如说这个每个月我们处理了多少故障数啊，处理多少故障数，然后呃我们的变更啊，我们的问题哪些是已经接单了，哪些是已解决了，已关闭了什么系统故障数多啊。

我们都会去看啊，都会去看，通过这个报表去发现我们的一些管理问题，人员的这个效率问题啊，流程的这个规范问题，流程的执行合规问题，啊我们就需要去制定各种报表，那么在这里我想跟大家强调一下报表。

不要认为这是一个工具，它是体现的是管理思想啊，体现了管理思想，那比如说我们可以去看到，通过报表，我们能去发现我们的流程是否合理，流程是否合理，我们的人员效率是否高效。

所以说我们要重视我们的报表开发啊，报表开发好，那么我们最后总结一下，我们在整个IT服务管理体系当中，我们需要做到人员流程，技术信息融合啊融合，那么人员方面我们要进行工作角色的培训，比如说大家都都来上头。

其实来上ITLE，其实你可以认为你们在为企业的it服务，管理体系去积蓄力量，在人员方面提升技能啊，提升技能，那么你们可以进行角色培训，流程意识导入啊，IT服务治理设计啊，这是在人员方面，在流程方面。

那我的建议是，你们需要对it的整体建设要做规划，要对apple里面的每一个流程要去做设计，详细设计，然后要用工具，要用工具啊，要用工具去做实施啊，去做定制化开发，印度化开发，在技术方面。

你们当然需要去引入流程平台啊，当然这里面的流程平台我这边写的是remedy哈，这个已经很老了啊，那么呃我一会儿会给大家介绍一下，国内现在我看到的一些工具啊，一些工具，还有像这个这个这个这个呃。

需要跟监控平台集成，需要跟这个各类第三方系统去做集成，这是在技术方面要做的，在信息方面要做什么呢，在信息方面你们要去做报表对吧，我们刚才说了，要去做信息的分析和处理，那通过这些报表这种手段。

我们能看到我们的这个啊效率和效果啊，那需要去建立这个信息收集的手段和工具啊，那比如说我们的配置管理信息，我们就需要通过啊，ITSM管理平台来进行收集啊，来进行收集。

那我们在实施IT服务管理平台的这个时候呢，我们经常会和监控平台一起来做。

那我们监控平台不是我们今天监控的重点，我们重点讲讲这个IT流程平台建设的时候，我们需要的这个啊注意的地方，可能会导致我们呃这个实施失败啊，这个流程平台建设失败的这些因素有哪些，比如说领导支持。

是不是领导只是来讲个话，发个言，后面啥都不管了啊，第二个，比如说你们员工是不是对apple有比较高的理解，对流程执行是不是有相应的技能适配度啊，适配度，还有你们的流程的角色设计。

许现在的岗位是否能够进行合理的匹配啊，第三个流程平台引入了以后，大家是不是能够自觉自动的去用流程平台，如果不不这个不能够去把这个流程平台用起来，原因是什么，包括好多啊，比如说你们宣导的不够啊。

嗯然后这个嗯工具平台不好用啊，工具平台太繁琐呀，啊与日常的工作这个机制不协调啊，啊这些不协调了，这个是我们看到在整体上的风险，如果在流程平台里面可能还会遇到什么风险呢，比如说对于单个流程。

比如说事故管理，问题管理这样的流程，那么可能会用什么风险呢，比如说没有人使用问题管理流程，我们一般刚才跟大家说，大家一般建立流程平台的时候，可能最先见的是这些三个模块是吧，事故管理，问题管理，变更管理。

你最后可能会发现这个有人用这个有人用，问题管理，没人用，这个模块没人用，为啥问题管理是我，我都把事故解决了，恢复了，没人告诉我，要去查根原因吗，问题管理就是查根原因对吧，那你没有。

如果没有合适的考核机制，就没有人去用这些管理模块，知识库里面有内容空的配置管理呢，维护不及时配置信息，逻辑配置信息和物理配置信息已经完全失误了，大家谁还用啊，所以说我们看到哈建立一个流程平台。

不是买了一个工具就叫上了ILE，我们有很多可能导致我们买了工具，这个钱打水漂了，我们的流程平台建设失败了，失败了。

IT服务管理的十八般武器之ITSM流程管路平台 - P6：ITIL 4 认证进阶 - 清晖Amy - BV1QZ421x7iW

我们的流程平台建设失败了啊，失败了，那么我们再给大家，我们基本上呢就刚才就是把这个啊，我们实施一个it服务管理平台，实施的这个要素给大家讲完了，就是四要素是吧，要四个P，那么这四要素要相辅相成。

相得益彰啊，相得益彰，那么我们在这个业界有哪些工具，可以帮助我们去实施，实现我们刚才讲的那些流程啊，报表啊，然后嗯进行一些非标非idol流程的开发呢，那我们就会选择一些工具啊，选择一些工具。

那么这些工具呢，呃我今天呢呃并不是给哪家厂商代言哈，呃那么这个我只是说在现在在国内啊，这些工具呢是比较常见的啊，比较常见的那这家企业呢是叫紫凌云，也算是国内现在嗯在做这个ITSM工具里面。

比较领先的一家企业啊，比较领先的企业，那么我们看到哈这家企业提供的整个的，大家看得见吗，我等一下我打成这个这个这个全屏吧，那么我们看到这家企业啊。

他提供的这个工具哈，提供的工具它是从这个一家企业的这个哎sorry，一加几啊，从这个使用者就是我们的客户，从提交请求啊开始或者是报故障开始，从服务台开始啊，他提供这样的这个啊。

这个这个这个功能什么功能呢，服务台的接单后面的四部管理服务请求处理啊，问题管理变更管理，发布管理，配置管理啊，配置管理，那么同时它还提供了服务级别服务目录啊，服务目录这样的管理模块。

那后端去支持服务级别的，就有相应的这个啊其他的管理模块啊，管理模块，同时大家看得到它，它其实还有知识管理的这个模块啊，知识管理的模块，那么呃我知道现在国内啊大部分的企业呢。

现在啊真正能够有效或者是落地的，基本上就是中间画的这些部分服务，请求服务台这个事件问题变更发布配置啊，服务目录，服务级别呢嗯我碰到的像一些银联呐，呃建行啊现在做的还是比较好，最后面的基本上现在嗯。

国内实施的都不是特别好吧啊，都不是特别好啊，因为这些相对来说我们认为是一种管理机制，可能你要把它当做一个流程来管呢，相对来说呢没有那么清晰化啊，那大家如果去上过爱豆的课。

你应该知道这些里面都有清晰的流程图啊，角色啊，但是在这些里面，大家看着他们画的那些流程图啊，都是不是特别的啊，清晰和规范啊，清晰和规范，那么呃我们可以看得到哈，像这家企业。

他们的这个呃呃产品的亮点是什么呢，第一个啊他们有这个大家知道我刚才说了啊，这些流程平台要定制的，不是说买过来啊，他有这个这个这个这个这个这个呃模块，它就可以直接来用哈。

那你们企业每家企业都有一些自己特殊的要求，那这就要求我们的这个产品，具有什么具有灵活性啊，就有灵活性，比如说看到的界面上，它能拖拉在自定义嗯，自定义，那么这些自定义啊，你看到界面上的拖拉拽。

实际上它后端就是会引起数据库的变化对吧，那所以说呢我们需要灵活的表单，自定义的这个功能，可视化拖拉传嗯，其实我看到的大部分的这个这个工具，平台上其实都有啊，包括我以前最早用的像remedy啊。

这个现在像神马的这个这个这个平台，像这个呃左航的这个这个save desk class，他们都有这种平台啊，就看谁支持的组件多啊，灵活性高，是不是带有一些固定的模板啊，这个，去拼的是这个能力啊。

拼的能力，那这个一个是表单自定义，你可以认为是字段的自定义，那接下来呢是这个这个这个流程的自定义啊，大家都知道，其实嗯这个买来的工具啊，它实际上是内置了一些idol的最佳时间和流程。

但是这些流程呢到你们企业，你们是不是是这个，这个还会按照这个工具里面的这个步骤，一步一步的做，那么你就可能需要什么，可能需要去做流程调整啊，比如说有些节点我是不做的，在我们公司里啊。

或者是已经没有在我们公司里，我们人人少，我们这个节点我们是跳过的，或者是这个节点和下一个节点是合二为一的，那你就需要灵活的什么流程定制引擎啊，流程定制引擎，那么这个流程定制引擎呢。

这边要强调的就是也是拖拉拽啊，无需编程，低代码低代码，然后这个所见即所得是吧，拖拉拽完了以后就能够模拟执行啊，模拟执行，这是我们看到的这个流程自定义引擎啊，流程自定义引擎嗯，现在还有呃这家企业。

它里面我们看到他的这个，还有像叫社交型ITS是吧，它可以跟这些，比如说我们这个这个建立一些对外联络的这个，chat os的这种渠道，比如说通过钉钉啊，通过这种啊这种即时通讯工具哈，能够进行打通啊。

实现这个呃这个比如说从社区里抓取信息啊，一键去建立一个什么故障处理小组啊，然后呃跟客户更高速的互动啊互动，然后嗯还有他们一个比较特色的，就是建立这个智能知识库哈，就是你可以通过这个啊。

这个这个啊从提交的工单里面啊，提交的这个事故处理里面去自动的去申请什么，这个这个我们叫知识库啊，因为我们很多企业其在知识库的建立里面，其实是蛮有的时候是蛮无力感的，也就是说很多时候最后知识库建完了以后。

发现每天都是那嗯就是每天都是那些老知识哈，没有新知识的跟进，那我们就需要啊有更快捷的方式，让我们的这个啊日常的这些啊解决方案啊，嗯这些问题的解答呀，能够快速的啊深层知识啊，形成知识条目啊。

并把这些知识进行沉淀啊，进行沉淀，那么像这种非标的这种啊ILE的这些流程，像这种排班管理啊，那也是可能需要这个这个这个进行一些啊，这个开发的那么这种智能排班啊，可能在国内的一些企业里面。

现在是一个通用需求，那可能也就变成一个做ITSM工具，厂商需要去啊建立的这样一个功能功能模块哈，比如说像这种自定义排班啊，然后排班的这个手动排班啊，排班是什么策略啊，然后这个排班权限控制啊啊等等啊。

好那么还有就是呃支持多级啊，支持多级，从这个，因为有的企业里面是有这个不同层次的啊，管理层次的，那么支持多服务台，多服务目录啊，那这个就是可能需要有一些多层次的支持，还有就是那这个呃报表引擎。

那么报表引擎就是你可以自可拖拉拽，自定义一个雷爆表啊，资金科研就报表有多种呈现形式，比如说像表图啊，柱状图，饼图折线图啊，然后能够啊，甚至嗯我看到有些企业的工具是能够，直接从数据库里拖拉字段就形成啊。

嗯就是啊这个这个形成这个可视化的，这个报表啊，啊同时在这个报表上，你可以去做一些这个很好的这种啊，复杂的计算啊，复杂的计算，那么呃同时呢这种啊，对各类数据呢要进行可视化的呈现啊。

那这种呈现呢实际上能够丰富我们的这个啊，这个这个就是管理者对于这些信息，多角度的去查看，如何做出做出决策啊，做出决策，当然呃现在很多企业都在谈大屏哈，那么呃除了我们通常看到的那种，实时运行的大屏。

可能是从监控系统上上来的，那么还有一个就是运营的变大屏，那么运营的大屏呢，主要就是帮助我们把这个呃，其实就是我们的流程平台里面啊，积累的这些啊这个数据进行分析以后，通过大屏的形式去展现出来。

然后去进行一些辅助一些管理者进行决策，比如说我们的这个啊这个变更的这个成功率啊，然后这个呃首次故障解决率啊，然后这个紧急变更的占比啊，然后这个服务台的工作效率啊。

客户的满意度啊啊然后这个事件呃积压情况啊，这个都是可以通过大屏哈，能够啊给管理者呈现一个整体视图啊，当然大屏在很多企业里，其实是啊需要去做定制的啊，需要去做定制，那么也要根据企业的这个实际建设的。

进度和模块，进行这个这个这个这个就是啊进行这个开发的，那么呃我们刚才说了，其实除了啊刚才说灵活的底层结构以外，我们还需要可能跟现在的这种DIOS进行打通啊，比如说我们的这个发布管理软件的发布管理。

那就是需要跟divers平台啊，sorry发布平台进行打通啊打通，那么在divers里面的CD啊，其实就是可以承接我们发布流程，到发布的这个具体的实现的时候，就可以触触触发这个啊自动发布啊，自动发布。

那么在发布结束了以后，可能会进行自动监控，进行联动啊，进行联动，然后同时呢，我们还需要跟这些企业里面的邮箱啊，短信啊，然后还有这个就是身份认证系统啊，人事系统啊，采购系统啊，OA系统啊，及时消息系统啊。

进行对接啊，进行对接，那么呃就像我们刚才讲的，你这种工具平台呢，就是it服务管理流程平台呢，还需要跟监控监控平台打通，那么最简单的就是要实现双向打通，所谓的双向打通呢。

就是监控暴露出来的事件发到流程平台，流程平台处理完了以后，应该反向的去关闭，在监控平台里面的事件啊事件，那这样呢就会就会实现什么，我们的一个从事件到事故的管理的闭环啊，自我管理的并发。

还有就是跟云管平台打通，那跟云管平台打通，我刚才也说了，比如说像这个云的资源的规划，那跟it服务管里面的资源管理啊，就是容量预测管理要结合起来啊，结合起来，还有在云管平台里面。

还有通常的一个打通是什么呢，比如说在服务请求里面，要请求开通什么什么什么资源，比如说我现在需要开通五台虚机，每台虚机上要装什么什么这个数据库中间件，这样的一个服务请求过来，得到审批以后。

在流程平台里得到审批以后，接下来就要通过云管平台来自动化的进行什么，自动化的进行资源的申请，你可以通过win2，就把win2的平台云管平台把资源申请好，同时启动云管平台里面的什么资源安装功能啊。

资源安装功能，就是你的数据库自动安装这个这个啊，就是还有这个就是就是就是这个啊，中间件的自动安装啊，甚至一些软件包的自动安装，都可以在这个云管平台里去实现打通，安装完了以后去把这个回到ITS平台去。

把工单关，就是服务请求单关掉啊，服务请求单关掉，那这个就实现了ITS平台和云管平台，的一个闭环啊，一个闭环能也使我们在it服务请求啊，这个体系里面啊，它能够实现什么自动化啊，实现自动化，那么同时呢。

我们可以看到这个我们的这些整个ITC平台，它需要去与我们现在的企业，经常用的这个微信啊，钉钉啊，公众号啊进行一个联动，因为现在我们说的小屏，所谓的小屏就是我们的手机啊手机，那么这些信息呢需要通过啊。

就是运维管理信息呢，需要通过这些小屏啊，进行一个全面的这个结合啊，全面的结合，那么我们具体来看一下，在一个成熟的这个软件平台里面，TM平台里面，那么他们的这个呃成熟的这些apple的流程，在工具平台里。

他们需要有哪些的这个这个这个功能哈，那么比如说嗯我们所有的事件管理流程啊，艾特你的事件管理流程在工具平台里面啊，在工具平台里面，首先它要完整的符合什么，所有的这个IO的流程啊，IO的流程的过程。

那么同时呢它可以进行什么，进行这些方面的一些扩展，比如说啊在这个可以生成，比如说对于某类事件是重大事件，可以单独启动重大事件管理流程啊，然后启用自动关单规则，比如说一个事件多久没人处理啊。

或者是关闭了以后啊，就是解决了以后没有关闭，那它可以实现自动关闭，自动关单啊，还有就是催单规则，比如说事件多久没人处理，它可以升级啊啊可以派送到更高的级的领导啊，还有就是呃这个像这个事件处理完了以后。

自动把它变成一个知识知识知识条目啊，知识条目，还有对事件进行这个不同的通知策略的，这个啊设定啊，这都是我们在工具平台里面去实现事件流程啊，的一些啊，这个这个就是啊功能特色，那么还有像服务请求流程啊。

服务请求流程，那么我们可以建立这个在服务请求里，在这个平台里面这个模块里面，他需要建立审批链，我们知道服务请求是有啊安全审批，财务审批啊，那这些审批那可能需要有灵活的，这种这个审批链的配置。

还有对于企业里面常见的啊，这个内置可能要内置这种常见的，比如说权限申请啊，密码重置啊，这些服务请求这种模板需要内置的啊，还有就是需要去在服务这个服务请求里面，因为服务请求是标准的服务，服务要求服务交付。

那么它是实际上是整个的这个呃服务交付时间，它是呃是标准化的，所以说呢，我们可以在这个一旦服务请求单启动了以后，我们可以对我们的消费，对我们的客户啊，用户其实去展示我们服务执行的状态。

以及服务执行的剩余时间啊，至于全剩余时间以及执行的这个呃，是现在谁在执行啊，谁在执行，同时跟你的SA去绑定啊，看到嗯在规定的SLA里面，这个服务请求执行的情况，合规的情况啊，那么在知识管理模块里面呢。

我们可以嗯能做的事情就比较多了哈，在这家企业里面，它能提供的这个平台里面，包括了像这个关键字段的匹配权限管理，审核机制啊，审核机制，还有知识生成啊，知识生成，还有这个知识排名，像特别是我在上课的时候。

跟大家聊到这个知识排名啊，呃特别重要，因为很多企业里面呢，这个知识库最常见的一个苦恼是什么呢，嗯有库无资就是有一个物理空间，但是没有有用的知识条目，那我们怎么才能够把这个气氛搞起来。

让大家愿意贡献知识呢，那就需要学的论坛的这个方式哈，对于知识的重用，假设我们会对知识进行评分，进行点赞啊，进行收藏，那我们这就要结合我们的，原来刚才谈到的这个考核管理，我们会对排名前三的引用率最高的。

然后收藏率最高的这些知识，我们会给对应的知识贡献者以奖励啊，进行排名人员排名，而不是知识排名啊，那这样的话就能够鼓励我们的技术人员啊，进行这个知识贡献，因为排名就意味着你将来可能在职位升迁。

在奖金的分配上会获得直接的好处啊，直接的好处，那问题管理呢，嗯也是我们常见的这个啊这个流程组哈，流程模块，那么在这块呢我们可可以需要要求的一些能力，包括像啊这个自动啊。

就是对于重复出现的这个incident，我们要自动的简单啊，因为嗯问题管理也会经常面临着只有事故，没有问题，那我们会强制生成问题啊，自定义问题了类别啊，因为我们的问题是需要分类的啊，那么这些问题分类。

是不是可以进行一些关键字的抽取啊，然后这个问题完了以后，能不能跟变更管理流程联动，因为大家都知道问题管理结束以后，实际上是要触发变更，因为问题你找到根音了以后，实际上是要进行变更。

变更完了以后成功了以后解才能去关闭什么，关闭问题，大家在学ITO的时候应该知道这个关联关系哈，事故问题变更的关联关系啊，还有就是嗯我们可以啊，这个就是啊一些啊问题自动的生成知识库啊，传送到知识库。

就是我们啊大家上课的时候啊，哎呦sorry，我们上课的时候经常会提到的KEDB啊，就是已知错误数据库啊，已知错误数据库，那么变更管理其实也是非常这个关键的，流程模块啊，关键流程模块，那么在这个里面呢。

呃我们经常会呃，要求我们的工具厂商能提供的是什么呢，能提供的比如说哈跟配置管理结合，因为变更和配置是孪生兄兄弟哈啊，这个有配置的变更管理啊，我认为是才是这才是高效有用的变更管理啊。

否则这个变更管理的效率啊，或者是说这个变更的这个核心环节就是变更，影响分析，可能很难去这个做到很科学，很理性，所以说我们怎么去变更管理和配置管理进行啊，结合比，比如说实现变更啊，影响分析里面的时候。

怎么和配置管理结合起来啊，比如说呃我们从下到上的配置向影响分析啊，可以允许还有变更完成了以后，能不能自动更新配置项那边的配置配置项，然后还有就是呃对这个变更窗口进行推荐啊，进行推荐。

那这个都是我认为是啊，作为一个啊it服务管理平台啊，他们的一个核心能力啊，核心能力，那配置管理呢，这个大家都知道，确实是啊很多流程管理平台的这个核心功能，但是这个功能呢。

呃其实对it服务提供商来说是个挑战啊，有的企业里呢建it服务管理平台呢，他会把配置管理平台单独建，他认为是一个独立项目，它可能不会和IT服务管理平台，流程平台和建，他可能会分开。

因为这个配置管理这个工具呢，如果只是把它当做一个流程来看，其实只是有流程，没有数，没有这个库，其实你可以认为这个流程就是虚的啊，这个流程是虚的，所以说很多企业会单独来建这个配置管理的，这样一个项目啊。

现在越来越多企业会去这么做，那么在这个配置管理里面啊，我们最核心的当然是要支持，比如说我们配置的自动发现对吧，配置的自动发现，然后还有做这个配置的权限管理啊，配置关系的自动更新。

然后嗯拖这个配置关系的嗯这个查看啊，配置关系的查看，然后还有这个能去模拟一些啊，这个配置的影响分析啊，配置的影响分析，帮助我们的这个啊变更管理流程，去进行变更的这个影响分析啊，变更分析。

同时我们一个配置项，其实通过配置项我们还能够去查到什么，查到相应的事故单呃，呃服务申请单，然后呃工单啊变更单，那你能够去语速找我们的，相应的运维管理信息啊，拥有管理信息。

当然现在很多企业里的配置管理已经不能够，这个满足我们的服务管理需求，现在配置管理有演化成运维知识图谱的趋势哈，呃因为呃这个运维配置管理的信息还只能是啊，只是跟配置相关啊，但是我们知道其实要做这个啊。

就是更高的运维决策，我们不能只盯着配置信息，我们需要把配置信息呃，性能性性能信息，然后这个监控告警信息，然后还有像我们的呃活动工单信息，还有我们的人员信息要融合的来看，那这个就是我们的运维知识图谱。

这个现在也是很多啊，企业特别是领先的企业的一个啊，这个这个就是啊核心功能啊，核心功能好，那么呃最后呢我给大家讲解一个。

这个就是啊这个这个就是某一家企业哈，他们建立这个IT服务管理的一个流程，的一个历程吧，这个比较老，但是也非常经典非常经典，那么这个是啊我们国内的这个最早区域啊，建立it服务管理流程的这样一家企业。

它是交行啊，交行我认为他在国内应该是建的啊，启动早意识比较高，然后呢比较扎实的一家企业嗯，比较踏实的企业，那么它的背景是这样的，他的背景是在2002年，当时全国的银行开始做数据大集中。

数据大学中是什么意思呢，数据大集中就是原来每一个省在座各位，每一个省，其实他都有这个自己的这个银行的交易系统，那这个就会带来很多问题，每个省要自己维护自己的这个呃交易信息，那这些信息你然后再进行汇总。

那这个就可能造成一些什么啊，数据重复啊，不能嗯这个统计麻烦啊，数据数据不一致啊，好，那么在嗯成立这个啊，全国统一的一个核心系统建设以后呢，那这些问题都可以避免，所以说呢他们就启动了这个数据大集中工程。

那就把所有的核心交易系统，全部集中到上海来啊，他们的总行总行了，那么集中到总行来以后，他们就面临着很大的挑战，因为总行的核心系统一摊就影响全国，原来省一级的直营乡省对吧，我我比如说这个广东省谈了。

我只影响广东省，其他省都还是好的，业务正常开展，但是现在集中到全国了，这个系统瘫了，全国30一个人都不能正常经营，所以说对运维的压力就非常高，那么对于运维压力一高了以后呢，就导致我们要去进行规范。

就是要去建设我们的规范的运维系统啊，规范的运维系统，那么我们可以看得到他当时的压力很大，一个就是啊这个这个这个新核心上线哈，嗯这个大集中上线，然后这个是前所未有的这种运维的模式，以前都是省一级的运维。

现在大集中以后要国家级的运维啊，第二个呢就是全国管理，那么这个全国管理呢，因为省一级还有IT系统，他不是把所有系统都上收了，那就形成了总行分行的两级运维体系，还有一个就是它的一个长远规划。

因为呃我们都知道这个一个大大集中，可能要建几年，那么我们相应的运维能力也得持续的去提升，那就是还有一个运维规划，那么他就对这个未来的这个运维，提出的要求是什么，就是全控制啊，E衡量集成化，规范化。

自动化，在这种情况下，他当时就开始去考虑怎么建这个拥有管理系统，流程管理系统，当时02年的时候，国内还对爱豆的人知之甚少，知之甚少，那么当时IBM他是请IBM做这个咨询，做整个运维体系的咨询。

那么呃这个运维体系的咨询呢，当时IBM去从澳大利亚请了两个这个咨询顾问，过来进行这个访谈啊，访谈，然后流程设计规范，然后持续了这个这个这个两个多月吧，最后就帮他建设了三阶段论所谓三阶段。

那就是第一阶段建立服务台，事件变更配置，二阶段见问题发布服务级别，安全管理，三阶段建财务容量，可关系可用性和连续性，这样一个咨询的报告啊，然后同时对相关的人员进行，艾特B2的全方面的培训啊，台湾人培训。

那么在咨询项目结束了以后，就紧锣密鼓地进行了一期项目的建设，一期项目的建设呢，它不单单是建立了这个这个，这个这个就是流程平台，它还建立了这个监控平台啊，然后变更啊，就是设备申请啊，这个这个平台。

那么一期平台主要建设的思路是什么呢，目标是什么呢，就是要建立大家的服务管理意识，建立初步的运维工作机制啊，运维工作机制建立一个服务台系统，能为大集中以后，全国的交行的业务部门去提供服务啊，去提供服务。

那么那么对于他这种要求呢，我们就看到了他提出了很高的要求啊，很高的要求，那这些要求就包括要去啊，我们未来的整个流程平台要具有很高的适应性，能，满足未来的要求，有可可扩展灵活性。

集成性和符合apple的最佳实践标准啊，那么在这期思路下呢，我当时是IBM给他承建的啊，我也参与了整个的呃这个设计好，那么我们分为两个阶段，流程设计阶段，和这个这个就是啊这个工具实施阶段。

流程设计的呢主要是啊设计流程设计工作岗位，设计工具体系啊，那么在这个呃工具实施里面，主要就是啊就是选工具，然后啊做定制开发，然后与管理与与监控平台，门户平台，邮件系统LDP进行集成。

所以说一期项目建设的内容呢，就是事件和问题管理变更管理配置管理，然后做大量的集成和报表啊，然后呢这是在总行做的，分行呢，主要就是呃进行这个呃，管理平台的使用和工单的提交啊，那么这是做完一期。

那么二期呢主要就是呃在一期的基础上，我们开始要进行推广啊，进行推广啊，进行啊这个呃叫分步执行集中管控，那么我们主要的这个工作内容呢，实际上是什么呢，以及目标是什么呢，我们二期的目标主要是是结合艾特规范。

进行全行推广，然后建立一个虚拟的服务台，也就是说啊，全国30一个服务台全部集中到上海，做总总服务台啊，总服务台进行统一受理啊，统一受理，然后就是啊集中分派啊，集中分派。

那么这里面从建立了从处理处到下辖分行，到到分行到总行啊，这样一个从上到下的汇报机制啊，以及派单，同时我们还建立了一个非标的ILE的流程，就是运营管理。

就是这个the schedule management啊，那么在这个时候我们也是通过这种需求调研啊，分行试点，分行推广啊，那么在这个过程当中呢，我们其实是帮啊，然后让事件管理流程。

成为大家根深蒂固的一种行为习惯啊，然后接下来就是三期，三期呢，就对一汽上的这个流程变更管理进行改造，建立服务请求流程，那服务请求流程当时的建立呢应该是艾特VR，没有服务请求流程，我们在06年的时候。

帮助交行很早就实现了预，就是比apple v3，更早的就建立了服务请求管理流程，然后这个建立了新的配置管理流程啊，然后对这个remedy，他们当时选的是remedy系统啊，进行了这个啊。

这个基于我们三期的这个优化设计啊，三期的优化设计，那么进行了一个比如说服务请求流程的这个啊，工具开发，然后配置管理流程，资产管理流程的这个定制化开发啊，然后同时我们也嗯没有这个服务级别管理流程。

是没有用工具来实现，实际上是主要是梳理他的这个对外的服务级别，指标体系啊，指标体系，那四期项目呢，实际上是嗯这个经过了前面三期啊，这个兢兢业业的建设，那么在这个07年的时候。

他们正式启动了ISO20000的这个认证啊，那么这个认证呢也是经历了差不多十个月吧，十个月啊，基于他们整个的这个这个，这个就是啊实实在在的通过工具平台的建设，流程意识的宣导。

以及这个咨询公司和这个工具厂商的配合哈，那么嗯应该是比较优秀的哈，叫做零缺陷去通过了这个ISO20000的认证啊，ISO20000的认证是07年哈，这个当时应该是在国内银行业应该是第一家吧，啊。

第一家同时呢呃写了这样一本书，叫ISO20000的认证与实践嗯，认证与事件，那么是整个呃这个国内也算是第一本哈，就是以ISO20000认证这个角度去写的这样一个啊，一本书。

所以说呢我们看到其实IT服务管理的建设，对于IT服务提供商来说哈，对于很多企大型的企业的，IT部门和数据中心来说呢，实际上是通过自己的实践，然后去对idol的认知进行提高啊。

然后反而过来去总结以后去反哺于社会，反哺于行业啊，所以说呢这个就是也是奉献给各位的，在今天来听啊，这个我讲座的人一个这个这个精神要义啊，精神要义好，那么这个就是我们看到的交行的这个，这个这个就是内容啊。

这个建设过程啊，那么我今天的这个分享呢就告一段落，那么最后总结一下那啊我第一部分是讲了，给大家讲了，这个就是it服务管理平台，在整个IT服务工具体系里面的位置，与其他工具之间的关系。

就是第一个我讲的内容，第二个我是讲了，如果要去做一个it服务管理的项目工具，它的地位是什么，不能以工具代替服务管理的项目的实施，他应该是PPT对吧，人员流程和工具的三维的一个融合，共同的进行。

协同才能够取得我们项目的初衷，才能把it服务管理的体系落到企业里面来啊，雷达体系里面，我们的工具一定是会根据我们的企业文化，流程的设计人员的技能进行匹配定制的啊，要避免拿工具去限定我们的企业啊。

不要让我让工具是给我们赋能的，而不是束缚我们手脚的啊，这是第二个，第三个跟大呃呃呃这是第三个，第四个给大家分享了，交通银行他们经过四期建设，从规划到一期二期三期四期项目，最后拿到ISO20000认证。

他这样一个过程，我们在这个过程里面，我们看到也是有流程的设计，这个工具的开发，然后这个这个这个岗位的这个，这个设计和考核啊，也是践行了我刚才讲的PPT的一个建设思路啊。

好那么这就是给大家今天晚上分享的内容，不知道大家有没有什么问题啊，有没有什么问题，好去敏捷可以，我后面问问老师分享，不知道大家有没有什么问题，那直接用就凉了，对这个还是因为毕竟是个管理的这个项目哈。

呃我记得我一直跟大家宣导哈，我们讲的课叫讲座，叫ITS这四个字母核心要大家要记住啊，核心是这个M是管理对吗，是管理工具，是实现我们的管理意图的，嗯所以说呢，不要认为这个有工具可以，加速我们的这个效率啊。

但是不能以工具去代替我们的管理啊，代替我们的管理，好那，我们今天的课就讲到这里啊，我看大家有什么问题也可以添加我的微信啊，我们欢迎跟各位做深入的交流啊，好的，那我们今天的讲座就到这里，谢谢大家。

希望还有机会跟大家做更多的这个交流。

IT服务管理的十八般武器之自动化运维管理平台 - P1：1.为什么需要自动化运维平台 - 清晖Amy - BV1KD421A7dZ

啊这次讲座呢主要是想帮助大家回答什么问题，因为大家都知道在学习apple的时候啊，在这个IT服务管理领域里面，我们很重要的就是要强调一个PPT的理念啊，PPT可能上过我课的小伙伴。

应该知道这个PPT代表什么意思哈，这不是POWERPOINT的意思，这是我们做idol的三要素啊，我们要去赋能我们的运维人员啊和运维组织，第一个P第二个P呢是我们的process。

我们要建立流程规范制度，让我们的整个服务管理有序啊，能够这个以流程驱动啊，我们的这个服务交付第三个字母T，这个T代表什么呢，这个T有很多代表啊，最典型的就是tours啊，Tours。

那么这个tools是表示我们所有的，无论是人还是流程，我们都希望用工具去支持我们的人，遵循我们的流程去交付it服务，所以说我们的工具是我们的什么，一个助力器是个催化剂。

是个我们行事做事提高效率的有效的手段，当然这个T也可以代表technology技术对吗，我们现在其实在做服务管理的时候，我们会用到很多技术，这种新兴的大数据，新兴的这个AI。

都可以帮助我们进行服务的交付和服务的管理，所以说我们嗯开了一个系列讲座，叫嗯这个IT服务管理的18般工具，那么这18般工具呢，我们讲的，在今天讲的是讲的18般工具里面的之一哈，就是自动化平台啊。

我们前面讲过监控啊，那么我们希望大家知道这个自动化平台，在整个工具框架里的定位，这是第一个希望帮助大家解答的，第二个呢就是说呃这段话嗯工具的分类很多，然后呢，嗯可能很多小伙伴只用过其中一个。

到两个自动化工具，那么我们是希望给大家介绍，自动化工具的全全貌，以及这些自动化工具必须要具备的功能，以及这些功能是解决什么运维的问题，提高如何提高运维效率，这是第二个想帮助大家解解答的，第三个呢。

就是我们怎么去选一个好的自动化运维工具，那么这个其实在第二这个问题里面，其实也帮大家做了解答了哈，就是这些只有必须具备了这些功能的，才算是一个好用的自动化运维工具啊，第四个就是啊也引起大家思考。

怎么选择合理的工具来降本增效提质啊，这是我们想通过这次讲座来跟大家解答的问题。

好那么我们整个讲座的五大块啊，为什么需要自动化平台，第二个，自动化平台在整个it服务，管理框架中的定位与作用啊，让大家明白自动化工具的全貌，如果大家听过啊，这个我们自动化运维平台讲解之一。

那么一和二其实已经讲解过了，已经讲解过了，那大家有兴趣的去啊聆听我们前面的部分啊，前面一次讲座，第三个呢就是自动化平台的这个基本功能啊，我们会讲啊，七大类啊，我们已经讲完两大类。

今天给大家讲剩余的五大类啊，剩余的五大类，第四个呢就是啊这个自动化平台的这个分类，以及我们现在典型的一些厂商啊，国内化自动化运维平台的一些典型厂商，那这个会讲的比较简单，因为我们这是一个讲座。

不是一个厂商的宣讲啊，好这是我们整个讲座啊设计的这个topic好。

我们来简单做个自我介绍哈，我叫杨丽梅，那我我是一个这个老IT哈，骨灰级的IT，那么这个做T已经有25年了，那么这个在这个就是啊it服务管理，it监控，it治理嗯。

还有it架构设计以及air ops devx，二，都有一些这个实际的项目的建设，和这个理论的教学的经验，那么也是啊很高兴有机会跟大家一起来分享，在当前这个变化，这个快速无卡的时代。

我们怎么能够利用啊这些业绩最好的管理框架，I le，怎么助力我们去提高我们服务交付的速度，质量安全和效益啊，这个就是啊我个人的介绍好，那这个我就不不去过多的啊去吹捧我自己啊，有有兴趣大家可以后续交流。

那么这个是我们实讲啊，实讲课程啊，讲的内容比较杂哈，那么当然是以围绕着ITO为核心啊，为核心理念啊，那去讲述IDO与我们现在的这个整个，服务管理领域的标准，还有apple与it治理。

信息安全敏捷divers架构，还有工具怎么去赋能它啊，我们都是围绕着这些啊，主要的这个框架去展开的啊，我们后面还会讲18般武器，会有大量的这个工具，会跟大家一起来啊学习和了解，那么我们今天是第十讲。

是讲这个oops就是自动化运维自二啊，自动化应用为之二，那么这个啊这个之一呢主要是跟大家讲了，刚才说的这个框架的定位，那么我们今天还会更简单的，跟大家一起来复习一下啊，复习一当然可能很呃。

我不知道今天来听讲座的同学，对idol的熟悉程度啊，那IQ的学习啊是一个漫长的过程，而且是需要去实践的啊，一种实践课程，实践类课程，那么光听课是不够的，那所以说我我们这个讲座。

就不局限在这个爱豆的理论里面，更多的是想扩展来看在大家的日常工作中啊，如何去综合的运用apple与其他的管理框架，以及工具，来去帮助在在座的各位去做好it服务啊，交付it服务。

然后呢又能够在当前的这个环境底下，能够去啊实现我们的这个服务质量的提升，同时这个服务成本的下降啊。

这个是我们整个讲座的一个核心思想啊，核心思想，那么这一这个框架我已经讲过第十次了啊，可能经常来听我讲座的同学，已经听出老茧来了啊，嗯这个这个这个其实也是我每次讲座嗯，可以拿出来给大家炫技的一张图哈。

当然这个是我最早的一张图，现在已经进化到第十版了，也应该是那嗯嗯主要就是想告诉大家，其实如果大家在这个信息化领域，在数字化的时代，在座的各位想要成长，想要生存，你们除了要去掌握ITLE啊。

想去掌握ITLE之外啊，就是这个我们讲座的重点是吧，讲座的重点是IDO，那么这个除了爱豆之外，在座的各位需要去掌握更多的技能，去武装自己，去提升自己，能够持续的啊去这个在企业里啊发挥价值。

走向更高的领导岗位，然后能够嗯实现与业务的充分融合融合啊，那这个就是啊我这张图的意思，那么再花2分钟给大家讲一讲啊，那么我们讲座的核心内容是围绕着服务管理啊，那么它主要的这个管理框架是ETO啊。

啊information technology infrastructure library，再给大家普及一下啊，这个要嗯耳熟能详啊，当然如果大家只是做服务管理，还不够。

那你要知道你的服务是怎么生产出来的，那你们要去接触开发管理对吧，那么开发管理啊，大家现在比较熟悉的应该是square是吧，敏捷开发，还有呢这个CMMI啊，这种开发过程的管理啊。

我相信很多现在来听课的小伙伴，你们企业实际上可能啊正在使用敏捷，在驱动你们的软件开发啊，你们企业也过了，CMMI可能是level three level four，Level five。

去证明你们企业生产的软件是高质量的，是没有bug的啊，当然如果你是啊，只是懂开发，只是懂啊，这个服务管理还不足够，你还要知道你们的这些开发是Y，是为什么你们要去开发软件，你们为什么要去交付it服务。

你们交付的这个软件，在整个企业服务于企业的业务，在这儿你们服务于企企业来说，T只是企业的一部分，是一个信息化的工具，属于是一个数字化的手段，你们怎么从战略的高度，从架构的角度去规划当前和未来。

你们去满足企业的发展，那么这个当然就是跟大家聊到的是TOGRAF，对吧，我不知道有多少小伙伴嗯听过这个框架哈，嗯这个是这个架构，这个企业架构的课程，那么这个企业架构实际上是站在更高的角度。

站在一个非不只是T的角度去帮助大家啊，帮助业务部门，帮助企业管理者去规划企业的发展蓝图，同时去定位我们的IT的这个作用啊，所以说我们呢要明白，所有的开发和服务管理，都是企业架构规划出来的，设计出来的。

那么它主要是满足企业的战略发展啊，这个战略包括企业的啊，这个开源节流我不知道大家熟悉吗啊，企业要生存肯定是要赚钱，就是业务开拓嗯，那在开拓的时候不能什么违规是吧，要稳步前进，那就是要业务经营啊。

业务经营，那么在这两个啊企业的最核心的使命的情况下，那我们的信息技术应该达到什么样的一个标准，那么就是啊规划建设啊，这个运营，那么除了这个我们谈到的这个就是呃，归建运之外。

那么我们还有一些专业的技能需要大家去掌握，那么你们现在可能清辉的小伙伴来啊来学习，可能很多人都已经有这个认证了对吗，你们的pm bok prince two是吧，MSP啊，P3O啊。

还有像这个软考的这个呃系统集成项目经理，这个可能是在座的各位啊，长啊，这个已经获得了这个认证哈，也是这个很多这个企业里面，必须要去具备的一个软项目管理的技能，那么除了项目管理之外，大家还需要去了解的啊。

作为一个你们充满学习热情，然后需要渴望持续成长的这些小伙伴，你们可能还要去考虑的是什么信息安全是吧，那你们要去学27001，要去了解，等保要去了解啊，CSA就是云的安全的认证呃，你们还要去掌握什么业务。

持续性管理啊，持续性管理，这就是你们怎么能够在发生灾难的时候，IT能够持续支持业务永续经营，不中断，或者是快速的恢复，那么你们要去学习的是什么，ISO22301啊，这是国际标准。

国内标准是GB20988，那么你们还要学习学习服务质量管理，那么服务质量管理，就跟这个服务管理是紧密相关的哈，我们对业务部门或者是对你的内部客服，外部客服，it部门应该是提供的服务。

这个服务的质量用什么衡量呢，就是用ISO900TQMEFQM6西格玛啊，六西格玛，那么你们还要学习外包管理，在座的各位啊，it部门都有大量的什么嗯，第三方合作伙伴或者是软件硬件供应商。

你们怎么才能管理好它，让他们给你去提供无缝的服务支持呢，那你就需要去学习什么啊，学习这个ESCM叫e source capability model，叫电子化的外包能力模型。

或者去学习sdf sourcing government framework，就是外包的治理框架，那么主要就是让你们在啊采购的外，第三方给你提供的这些服务，商品能够产生你们付出去的钱所对应的价值。

这只是外包管理，你们还要去管理风险是吧，在座的各位都知道，现在这个呃数字化已经让业务和IT融成一体，那么我们的数字化，我们的IT的任何的呃不稳定，不安全都可能给企业造成不可估量的损失。

那么这个损失你们怎么去控制它呢，那你们就要去学习什么m o r manager，risk或者risk i t啊，还有呢或者是学习ISO31000啊，Iso31000，那么这个都是风险管理的框架以及什么。

以及这个这个国际标准啊，营养标准，然后我们还有是什么，还有像这个T资源管理，it人力资源管理，那么人力资源管理是什么呢，就是呃我们很多现在企业里面的，it部门是非常大的。

嗯我见见过有上百人上千人的IT部门，那么这些IT人员他们的成长，他们的技能的发展，那大家可以去了解是PCM，或者是s h i a scale framework of information age。

或者去了解european e cf叫e capability framework，就是电子化的啊，这个能力框架，这是欧洲的，那么因为嗯，虽然大家在企业里算是一个普通员工，但又是因为你们是干IT的。

是具有这个这个业务属性的，所以说这种业务属性呢，就需要有特定的这个it人员的资源管理，这样一套框架，那么当然最后还有就是it是要花钱的啊，it的投资与财务管理，财务管理，那么呃这个你需要去了解的是。

这个就是像这个啊FFBN等等啊等等，那这个都是帮助大家去更好的去啊，管理T的财务，那么当然最终呢你们是要去，管理层期望it的行为模式去经营it的，那么这种我们叫做企业it治理啊，或者it审计啊。

it审计，也就是说你们T需要达到业务的期望，达到管理层花在你们it部门上的钱有投资回报，那么这个就是T字理，那么你们可以去学一些KY，或者是学习ISO38500，那么这个都是关于。

怎么让IT更让业务部门喜欢，更让管理层觉得it部门有价值，这个就是IT治理的理念，所以说我们看其实真的要去做好一个T，经营好一个T真的不像我们想象的那些简单啊，它是有完整的这个一套知识框架，知识体系。

需要大家系统的去学习，当然我在课堂里已经给大家其实讲过啊，讲过啊，这个开发管理啊，就是这个这个这个就是apple和开发管理的关系，跟架构的关系，跟it治理的关系啊，都跟大家一起聊过了啊。

那后续我还会去跟大家聊聊，跟其他的领域之间的关系，那么同时呢我们也会去看看，有什么工具可以帮助我们去实现啊，这个管理领域的这些信息化啊，管理领域的信息化，那么其他领域呢，如果大家有机会呢也可以去了解哈。

IT服务管理的十八般武器之自动化运维管理平台 - P2：2.自动化运维管理平台在IT服务管理工只框架中的定位与作用 - 清晖Amy - BV1KD421A7dZ

啊好，那么我们看一看这个自动化平台哈，自动化平台在整个it服务，管理框架中的一个定位和作用。

那么我们都知道要去完成一个IT服务的管理，IT服务的交付就需要有一套完完整整的，就像我们企业里的什么ERPERP系统，进销存你都得管是吧，那么对于我们it部门也需要有一套TERP，那么这套系统呢。

这套系统呢，那我们一般叫做T服务管理工具平台是吧，it服务管理工具平台通常包含什么呢，通常包含兼空管理分析自动化，还有信息管理以及安全管理哇，可能诶我看是不是今天来听课的，有很多小伙伴是可能是非T的哈。

非T的，你们会会觉得T需要这么复杂的一套系统，给it部门自己去用吧，我不知道大家有没有这个认知啊，it部门需不需要有这么复杂的系统，去给it部门自己去用，其实我自己经历过很多这个呃这个企业哈。

他们it部门往往自己没有，他们不停的在给业务部门去这个生产，去开发信息系统，但是it部门自己的信息化很落后啊，他们it部门很多时候都在用手工的方式进行，各种信息的流转审批啊。

那我们就感觉这个是什么鞋匠的孩子，没鞋穿是吧，这个，但是现在这种情况呢已经发生了很大的变化，那么我们也需要it部门自己去生产，自己用到的信息系统，那么这套信息系统呢，就是我刚才给大家圈定的这些内容啊。

这些确定的内容，那么通常我们叫做监管空隙，监管控析分析的析哈，那么这是典型的，那么除了这个监管空隙呢，还有一个就是信息资源，就是核心的数据的管理以及对外的展示门户啊，对外的展示门户以及我们的安全系统。

那么就如同人的身体啊，监控呢就如同我们人的眼睛啊，空呢就是我们的手，我们的分析就是我们的脑子，我们的流程就是我们的神经系统啊，我们的门户就是我们的脸，我们的资源管理，所谓的资源管理就是IT的各种信息。

比如说你的嗯数据库的配置啊，网络的连接拓扑关系，这些信息我们就叫资源管理啊，资源管理，还有就是安全，怎么保护我们整个企业不受外界的攻击，嗯不会产生信息泄露，那么我们的整个安全体系，我们的免疫系统啊。

免疫系统，所以说呢这个就构成了我们一套完整的it服务，管理平台来保障我们的服务交付是高效的，是这个可以能够达到给用户承诺的服务级别，我们通常会在学apple的时候，我们会提这个概念叫SLA。

我相信很多做业务的小伙伴也会提到这个啊，概念哈，这个服务级别管理，那服务级别管理就是我们it部门给业务部门，这个叫做内部客服，甚至你们的外部客服提供了各种IT服务，比如说你们的人力资源服务。

你们的这个财务服务，人事服务，这些系统本身的可靠性，稳定性，安全性，可恢复性，你们是有质量要求的，这个质量要求是在SLA里面的，那么这个SLA怎么能够算出来，实际上是不是按照这个承诺的指标去执行的。

那你要靠我们说的这套系统去衡量啊。

这套系统去衡量，那么这套系统我们来看看真实的，在我们的传统的IT，也就是说我们还没有进入云化大数据时代，我们这个这个it整个it服务管理平台有哪些呢，大家看很复杂对吧，我但是从大块上来分也是比较简单啊。

大块来分大家可以看一下啊，那么首先是这个首先是监监控的概念啊，监控的概念，那么监控的概念呢是在最左边啊，最左边，那么我们可以看一下最左边啊，最左边就是尖，这边是空，这边是管，这边是信息平台。

这边是门户啊，跟前面刚才说的那个人的这个骨骼是一致的啊，人的骨骼是一致的，那么呃我们自动化平台，因为我们今天讲的是讲自动化平台对吧，讲自动化平台，那么我们自动化平台呢，其实在这个不同人的眼里。

他的理解是范围是不一样的，那么通常兼控和信息的收集和对比，其实在很多人眼里，这都是属于自动化，都是替代人去操作的啊，替代人去操作什么呢，人如果没有监这个，他就会去定时的去查看主机的状态，中间件的运行的。

那么现在有了监它就实现了自动化，人不用去看了，让机器啊，让我们的监控系统自动去看啊，替代的人，这个就是自动化嘛啊，那么监控你可以认为是监视的自动化，还有呢控这个是我们传统理解上的自动化啊。

或者狭义理解这个自动化，那么这个自动化呢，主要是对我们的被管对象进行什么操作啊，这些操作就有好多种啊，比如说配置操作合规操作啊，还有像什么呃命令发送命令的操作啊，发送命令的操作。

那么这个就是我们通常所说的这个，自动化运维平台，那么我们前面讲监控，我们已经跟大家讲过了啊，我们就不再重复，那么还有一块就是这中间这一块，中间这一块呢我们叫做配置自动化，也就是说大家可以看得到哈。

这底下的这些信息啊，这些被管对象的信息，他们和谁和谁联系在一起啊，联系在一起哪个应这个应用有多少，台中有多少呃，中间件有多少，服务器运行在哪个网络上的这些关联关系，你必须保存起来，给我们的it运维人员。

it服务人员去使用，那么这个信息的收集配置呃，发现这都是需要有一套工具的啊，我们通常这个工具叫什么，在大家如果熟悉的话，就应该知道啊，CMDB对吧，CMDB学过idol的同学都知道哈，这个叫cm。

光一个数据库不行，我们如果要说你要自动发现这些信息的配置，关联关系，以及他们是否发生了变化，那你是需要有一套软件工具的，这套软件工具就叫configuration management system。

配置管理系统对吧，他把所有的信息都会存在这个库里面，这个库叫统一配置信息库，就是我们所说的CMDBCMDB，那么这个就是我们在传统IP时代。

整个的自动化平台，那么我们到了云时代啊，云时代大家看云时代的自动化哈，这个操作平台呢跟前面比较类似啊，比较类似，那么但是它其实增加了对云的管理，这也是属于自动化领域的。

那在这里大家看这个其实也是属于自动化的，大家如果做过云的管理操作的话，那么云的资源的供给回收，扩容迁移都是靠自动化工具来做的，人根本没法手工的人，如果手工的去做，那就太落后了。

因为云已经让我们底层的资源，不是一个物理对象，而是可以像代码一样进行什么调用操作。

那么这个现在比较流行的概念，我不知道大家听说过没有啊，叫IAC，infrastructure as coinfrastructure啊，这个不拼写了，Infrastructure as co。

就是云的底层的数据库中间件啊，服务器存储，它们都像代码一样，可以被什么可以被操作，那么被操作，那么就是自动化，我们就是自动化，这个就是啊我们在云的时代，我们看到我们的自动化平台的扩展啊。

云云是在我们的扩展，那么我们再来看一看嗯，我们引入了敏捷，引入了微服务，引入了容器，我们的自动化在传统的这些操作上面，又有什么新的变化呢，在云的上面有什么新的变化呢，就出现了什么DIOS。

什么自动软件发布，我们通常称为CR什么continuous release，或者叫continuous deployment，我相信很多现在来听课的，今天来听课的小伙伴们。

你们现在企业里已经在实现DIOS了吗，我不知道实现了没有，实现了，可以打个一，我看看有多少呃，小伙伴里面你们企业在做这个divers，那么这个divers就是在，随着我们底层的信息技术的成熟哈。

那么它的自动化水平就会越来越高啊，从传统的只能发命令去操作这些设备，到现在可以像代码一样去编排我们的基础架构，以及去对我们的软件的发布过程进行全自动化，从软件代码啊。

源代码code开始到生成test case去自动跑测试案例，到最终你们软件被发布到生产环境，测试环境，开发环境，整个过程全部自动化，这个就是我们所说的软件生产流水线啊，软件生产流水线。

这个就是在出现了容器，出现了微服务，出现了这个微服务架构以后，我们的自动化的能力又升级了，我们自动化的范畴又扩展了啊，我就希望大家能够知道，我们的自动化是一种管理手段。

这种管理手段是随着我们的技术的发展，我们的管理手段去提升了啊。

IT服务管理的十八般武器之自动化运维管理平台 - P3：3.自动化运维管理平台的基本功能和分类 - 清晖Amy - BV1KD421A7dZ

好那我们刚才给大家讲了这个嗯，快速的给大家讲了一下啊，在传统时代，语音时代，敏捷时代啊，敏捷时代，他们这个自动化的功能和内涵，进行了变化和扩展啊，变化和扩展，那么我们接下来呢来跟大家去分享一下。

自动化平台它们的基本功能啊，以及分类，那么这个基本功能呢呃呃我是在上次课啊，已经给大家分享了，就不再重重复，那么接下来呢我们就开始讲这个分类，那分类呢我们在上一次上一次的讲座里面。

已经讲了两种自动化平台，一个叫自动作业调度，一个叫自动巡检啊，也给大家介绍了智能巡检啊，智能巡检，那么今天给大家讲的内容呢，大家看一下啊，比较多啊，给大家讲五个自动化的工具平台啊，工具平台再被切换。

配置信息管理，云资源交付应用部署批量变更啊，我不知道在座的小伙伴们，你们现在在日常的工作当中哈，有多少已经在使用这些自动化工具了，一和二是最常用的工具，但是34567并不是所有企业都会有的工具。

可能很多还是你们自己手工在操作啊，手工在操作，那么我们今天呢就是给大家看一看，拓宽一下知识面诶，在这些领域，其实可以用自动化工具来进行操作啊。

自动化工具来操作好，首先我们来看看第一个我们叫做叫做什么呢，叫做栽培，指栽培管理自动化或者灾备切换自动化。

这个需要真的需要大家有点T的知识啊，呃非T的人员理解起来可能会比较痛苦，但是大家要知道，其实发生灾难以后啊，特别是像地震火灾水灾，其实整个切换灾难恢复不单单包括it部门啊，其实还有业务部门一样的聚会。

参与到什么灾难恢复的过程，所谓灾难恢复就是让不能进行的业务，可以继续操作，就像汶川大地震，地震完了以后，银行要重新开业，要让老百姓可以去存取款，那就是要it部门和业务部门去配合对吗。

光有业务部门也不行对吧，因为我们所有的钱，都是存在后台的IT系统里面去，地震完了，首先IT系统要恢复，然后他有什么，然后就有现金对吗，然后还要有柜台，老百姓能去取钱，那么这个是业务部门要干的事对吧。

所以说栽培不是it部门的独角戏，是业务部门和it部门一起面对灾难发生时，进行快速的进行灾难恢复，让业务可以快速的持续进行啊，持续进行，那么呃我不知道有今天来听课的同学，有多少经历过哈这个灾备演练。

因为灾难是很难，就是发生的频率是很低的啊，嗯这种大型的灾难，火灾水灾啊，这个瘟疫炸弹啊，这种灾难发生的概率低，但是很多企业里都有灾备演练，特别是银行的同学，金融行业的同学，这都是有明确要求。

你们一年要做多少次栽培切换，又是从生产中心切到栽培中心啊，栽培中心，那么你们可能会接到一个栽培演练的，这个通知啊，比如说凌晨开始啊，一般都是凌晨，那么呃你们开始做准备，那要召集所有的it部门和业务部门。

一起来做栽培啊，那么栽培从生产中心切到栽培中心，可能这个时间会很长哈，呃两个小时，三个小时，四个小时啊，然后切完了以后，那么业务部门就开始用新的，在栽培环境里面运行的it系统进行工作。

好过了一段时间以后啊，可能是像我知道的，像有的银行半年会在生产中心，半年在栽培中心去运行，那也就是180天以后，那么他们会倒回来再进行回切啊，啊对应急在应急演练，对这个亚美说的对哈。

那么在这个过程当中大家看一下啊，其实参与的人很多，这是第一个，第二个系统很多，因为从一个生产中心切到栽培中心，IT系统可能有几十套，每一个步骤有很多啊，你可能要进行机器的切切换，应用的切换。

然后你可能是切到同城，也可能切到异地哇，这个工作很复杂，如果用手工作带来的后果就是太痛苦了啊，效率太低，呃人的执行是不可靠的，然后呃这个你对照的这个文档去执行这个操作，很容易出错啊，很容易出错。

而且这个人嗯执行这么复杂的，有关联关系的操作，很难拷贝不走样，你第一次操作正确了，并不代表你第二次再做一遍的时候，你不出错啊，所以说它是有风险的，他的操作风险是很高的，他不演练成功。

并不能保证你最后到真实的时候你能成功啊，认证成功，还有呢就是整个栽培切换的过程啊，或者是应急演练的过程，实际上这里面有大量的信息要记录，要人要去协调，要去通知信息要去同步。

那么这个如果没有工具平台去进行管理，与这种自动化平台进行控制的话，一定是忙中出错，因为在发生灾难的时候，人是很恐慌的，要急着要进行这个系统的切换，心情是很焦急的，你可能在平时演练的时候不出错。

到底真是碰到灾这个灾难的时候，你的操作很可能就会出错，而且不利于你去进行什么调整，统计分析啊，在这个灾备切换的过程中，有哪些失误需要去弥补，需要去预防啊，所以说我们看到传统的这个啊。

灾备切换是有很多不足的啊，大家可以看一下啊，在很多企业里，这种栽培切换会设计要画很多的流程图去规定，不同的人干不同的事儿是吧，一线干什么，二线干什么，请求人干什么啊，还有呢。

比如说呃实施这个栽培计划的这个过程讨论，然后人员召集啊，切换演练，如果切换失败的回切啊，然后这个嗯回去失败了以后要进行啊，这个这个这个就是修正，修正完了以后再再一次上线去切啊。

有很多很多流程需要大家去啊遵循啊，比如说要填很多呃电子工单啊啊，要去记录很多这个事件啊，问题啊，知识啊啊也有很多政策组织啊要去进行啊，这个协同，所以说其实一致灾备切换犹如一次战争啊，需要充分的准备。

然后有严格的槽点流程啊，才能够保证我们能够去进行切换成功，那么这个依赖于文，如果用文档啊啊就是用文档啊，用日志啊，用纸质记录啊。

那是不可能的，基本上啊，所以说呢我们需要有一套什么，我们要有一套啊这个灾备切换管理系统，或者叫有的企业叫这个啊，叫做啊业务持续性管理系统啊，持续管理系统去管理什么，我们整个切换的过程啊。

灾备中心和生产中心的切换过程啊，那么这样一套系统啊，这样一套系统它需要具备什么功能呢，才可以帮助到大家呢，那么第一个首先它具有这些能力啊，那么这些能力呢，就像我右边给大家看到的，是一些系统的真实界面啊。

它比如说它有栽培组织的定义啊，它能发生灾难的时候呃，向定义好的栽培委员会，栽培的切换小组，技术小组，协调小组去发通知啊，然后呢，所有栽培的过程，就像刚才大家看到的这些流程啊，这些流程全部都要工单化。

流程化电子化啊，那样的话，而且还需要因为不同的人去操作不同的数据库，中间件应用系统的切换，它要有权限控制啊，而且像银行里面因为要接触到生产环境，它是涉及到这个经济，这些数据都是记录着账号。

还有像这个交易金额，这都是需要有安全控制的啊，安全控制的，还有就是像你的这个整个，栽培资源切换的进度需要进行什么监控的啊，需要监控监控的，还有就是所有的兼呃，这个栽培的过程里面，你们带有审计功能。

因为切换是一次大的变更，这些变更是需要走审批流程的，是需要有相关权限的人进行审批，进行风险评估和确认以后，在平台里给你做审批，然后你拿到审批单以后，你才开始做具体的切换，这个是第一个。

你们需要在你们的灾备切换管理系统里面。

就有这样的功能，第二个功能需要有什么功能呢，我们都知道在被在切换的过程中，大家看一下啊，这是一个顺序的过程啊，那么这些过程呢它中间可能会失败，那你们要去记录这个过程当中，你们很多数据。

比如说栽培中心是什么，生产中心是什么，这个栽培中心，还有同城灾备异地栽培啊，那这个就可能会跟大家如果不做IT的人，可能就会听的很很很很很很绕啊，或者是说很很难啊，这个的确是需要有一些IT的技术背景哈。

还有就是你们要切换哪些业务系统，然后这些业务系统依赖的哪些设备啊，这个设备包括网络设备，存储设备，还有你们要去定义啊，切换的流程，先切换什么，后切换什么，然后呢脚本指令啊，你们需要统一的管理和分发。

这个是在我们的灾备切换管理平台里面，需要具备的功能，我们叫基础资源管理啊。

基础资源管理，第三个我们要去管理切换操作，大家可以看得到右边啊，右边是比较直观的，你不用看左边的字，如果左边的字呢的确是比较空洞的，那么你们可以看得到最简单的，你们的生产中心是什么状态。

栽培中心是什么状态，哪些呃，切换的进度是什么，就是说它切换到哪儿了是吧，这个执行完了，这个执行完了，这个执行完了，这个执行完这个哦，当前还在执行，它，后面的还没有开始执行啊。

你就能看得到实时的他的切换的操作，你们的脚本的下滑速度，执行进度啊，所以说呢你能够很快的去执行操作这些操作呢，实际上你们都以前演练过啊，演练过，所以说呢执行的时候呢，如果只要你的配置对象没有发生变化。

它都是能够顺利执行啊，这个就是要进行啊切换操作，当然在这个切换操作里面，你不可能做到全自动啊，很多企业你现在还做不到全自动，特别是啊我自己经历过的话，他可能执行到某一个地方，它就要输入一个什么口令。

因为银行是高像金融行业，它是高监管的呃，有些数据你留到别的地方呢，它一定是需要有一个口令的啊，那这个时候呢它就会中断，在那等待你的口令的输入，这个就是在切换操作的时候，需要去啊这个手工执行的啊。

手工执行的，那么第四个功能呢就是一个切换过程的监控啊，切换过程的监控大家都知道，在这个生产和灾备中心进行主备切换的时候啊，那么每一步你们其实以前都演练过，你们是需需要明确的知道这个步骤切换成呃。

做成功了没有，执行成功了，没有执行的时间，对不对，比如说平，就是你们演练的时候是3分钟就切换完了，但是现在呢切换了13分钟，那么这个是不是就有问题了呢，所以说呢你们要可视化的去监控到什么。

你们切换的过程，帮助你判断这次切换是否还正常执行者，是不是需要去进行人工干预啊，人工干预，所以说呢我们需要去这个进行这个这个这个嗯，切换过程的实时监控啊，通过监控发现切换过程当中出现的故障。

然后我们快速的进行调整啊，那么在这个切换的过程当中呢，大家可以去啊，嗯如果大家参加过这种切换的话，你们就一般就会有个大屏对吧，有个大屏叫应啊应急演练指挥中心啊，他会在大屏上去把这些整个切换状态打出来啊。

打出来让你去什么，这个，去实时的去观察进度状态，当然嗯有的企业里还会针对技术组切换组，就像这种啊，很多企业里，它的切换是很多人在一个指挥中心里面对吧，去指挥啊，去应急啊，这个就是我们看到的。

你要提供这样一个切换过程监控啊，切换过程监控，那么第五个功能呢，你们需要保证你们整个的这个栽培切换的过程，你们需要有这个操作管理和啊报表审计啊，报表审计，你们呢切换整个的呃这个流程的时间的记录。

然后处理的结果的输出，异常的处理啊，应对情况，还有操作历史的查询都需要有迹可循，可以追踪，可以回溯啊，这个呢一个是帮助我们的切换小组，发现我们切换的不流畅的地方，有瓶颈的地方。

有助于我们下一次的切换的时候去改进，第二个呢呃因为切换是从生产切到栽培，栽培里面，整个切换过程有没有出现数据泄漏啊，数据泄漏或者是有啊这种嗯一些不合规的操作，那么这个需要有一个审计的平台啊。

审计的平台，那么我们就要操啊切换操作管理与报表审计啊，学院审计，那么第六个啊，大的功能呢就是在呃在被切换的这个自动化呢，包括你们需要对整个切换过程，要进行加密管理啊，加密管理还有权限管理。

然后打出各种日志，生成各种报表，也可以进行数据导出，与其他运维工具做集成，这个都是我们通常去理解一个这个啊，在被切换啊，这样一个自动化平台的一个基本功能啊。

一个基本功能好，那么差不多花了20分钟给大家讲了，第今天讲座的第一个自动化运维工具，叫灾备切换管理平台，那么接下来给大家分享，第二个我们常见的这个管理平台，自动化管理平台，我们叫配置信息管理自动化。

那么这个呢通常呢会单独起一个话题来讲哈，就叫CMDB对吧，那CMDB和我们今天要讲的这个，有什么不同呢，我们今天讲的，你可以是认为是CMD这个数据库里面的数据，是从哪里来的，这些数据准不准确。

如何进行比对校验审计，这个要是需要自动化，这是需要自动化的，因为CMDB它只是一个数据库，它只是记录了数据中心，所有配置对象的信息和关联关系，这些数据你是必须要去，要么就是人输进去。

要么你就是通过自动化工具给它导入进去，啊导入进去，那么我们今天给大家分享的呢，就是这个CMDB这些数据是如何来的，那么常见的第一个需求点就是资源的自动发现，我不知道今天来听课的小伙伴呃。

你们企业比现在已经有CMDB了吗，有CMDB，大家打个一好吗，打一个一看看有多少小伙伴里面，现在企业里面已经有CMDB了，没有啊，看来今天来听课的很多不是做做T的吗，啊还没有是吗，嗯没有。

那就需要去建设你们的这个这个，这个配置管理系统啊，哎呦嗯又又看到熟人了哈好，那么我们首先是要讲这个嗯资源自动发现，那么资源自动的发现呢，实际上主要就是帮助大家去见CMDV，是去比对CMDG。

去保证你们的配置信息的完整性啊，完整性和准确性，那么所以说他第一个需求点是资源的自动发现，对吧，这时发现你能够通过一定的协议是吧，自动发现相关的这个配置信息啊，收集相关的配置信息。

然后配置信息发现了以后，你们还要做数据调和啊，数据调和，嗯嗯嗯包括比如说啊您您发现的数据不准确，不完整，你需要可能手工的去去这个这个这个去啊，去人工的调整，第二个呢，比如说啊你们最简单的。

你们可能从网管系统上抓了一些配置数据哈，然后你们也从这个配置管理系统里面，自动扫描了网络的数据诶，这两个数据其实不太一样，你们要去做调整啊，要去做调整，那么这个也是我们通常所说的这个配置信息啊。

配置信息的这个管理的自动化的一部分啊，一部分，还有像这个基线管理基线对比变更历史对比，那么这个也是我们通常所说的，配置信息的这个管理哈，那建立了配置信息，你们就需要什么。

你们就需要去啊了解你们的配置信息准不准啊。

特别是像我们后面看到的准不准是什么呢，就像这样，你们得到的配置信息，可能会形成你们的一个什么，你们的一个业务拓扑，那么这个业务拓扑大家都知道，实际上这是逻辑的概念是吧，在你配置库里发现出来的。

然后建立了他们的配置关系，这些配置关系在物理上它会发生变化，可能管理人员随着业务的需求，它进行了调整，那调整完了以后，你实际的配置和逻辑，现在这张图上看到的逻辑的配置，是不是一致的呢，是不是一致的呢。

是不是撕布了呢，你们就需要去管理，这个要靠人工去管理，基本上是不可能实现的啊，基本上是不可能实现的，一定是需要配置信息自动比对对吧，需要有这种功能啊，他会去比如说去扫描这台虚拟服务器。

配置发生变化了没有啊，它上面运行的实力是不是已经被移走了，啊所以说很多企业里建立CMDB一次性的工作，建立CMDB不难，难是难在后续的持续的校对和匹配审计的工作，那么这个如果没有工具自动化平台来做。

基本上最后你的库就很快变成垃圾库，没有用了啊，我自己亲身经历过的，2006年在交通银行做CMDB的时候啊，人工三个月输入的所有数据，过了三个月，基本上物理和逻辑这个思步率是非常高的。

因为那个时候在2006年，业界还没有什么自动化的配置，信息发布与比对工具，在2007年左右，业界才有嗯，像BMC啊，IBM啊才推出了配置自动发现工具和比，比对工具啊，比对工具。

所以说呢如果大家将来在企业里要建立CMDB，我建议大家一定需要去用工具来做啊，用自动化平台来做，不能用手工去做，那基本上是不可实现的啊，呃当然除了大家建立这样一个配置，信息库以外哈。

我自我曾经经历过一个项目啊，是干什么呢，还获得了嗯这个银行的一个进步大奖，他是去比对的，生产中心，就是我们刚才讲的啊，灾备切换的时候，生产中心和栽培中心里面的配置，如果要切换成功。

这里面的配置要应该是一模一样，差一点都不行，但是大家都知道，很多生产做了变更灾备环境的信息，其实没有对应的发生变化，那就导致会切换失败，刚才说的执行脚本就会失败，栽培就不成，栽培切换不成功。

那我们当时去做了一个解决方案，就是定期去比对生产环境的配置信息，和栽培环境的配置信息是不是一致的，如果不一致，赶快去修正，否则会影响在被切换，这是一个配置信息自动化啊，配置信息自动化的一个使用场景。

也是非常有意思的一个场景。

可能很多企业现在都还没有去做这样的事情啊，这样的事情好，那呃配置信息的自动化呢，主要就是帮助大家干嘛呢，主要是帮助大家去啊，几个大功能吧，我们嗯讲讲大功能哈，一个是自动发现，第二个就是配置信息的管理啊。

配置信息的管理，当然还有像配置文件的管理，所谓配置文件的管理，就是很多配置信息要下发到，比如说网络设备，这个服务器设备，我们的配置的统一下发这个配置，大家要了解哈，这个配置不是我们通常所说的。

这个这个配置信息，不是这个configuration item哈，这个可能是个配置文件啊，配置文件比如说你们的这个呃防火墙的策略啊，你们的这个要批量下发，比如说某个系统啊，它有前置机。

前置机里面的呃某些参数要统一的去修改，那么它这个配置文件，一个配置文件要发发给50个前置机，那么这个配置文件的统一下发啊，历史版本比较，这个也是配置信息啊，配置信息自动化平台的一个功能啊，一个功能。

那么这个配置发现嗯，据我所知国内企业做的还不是特别完整，但是在进步中在进步中，我自己在2007年的时候啊，进啊用了IBM的，叫CCMDB的这个配置管理系统，那个时候他能支持200多种厂商。

这个各种协议已经非常完整了啊，非常完整了，所以说呢呃就是嗯他们那种软件系统的兼容性，还有对这种呃不同型号，不同品牌设备呃，配置信息的接口的这个适配性和覆盖性啊，国内企业可能现在也还没有达到哈，这个。

所以说呢这个嗯，我们国内的企业还在努力的追赶当中啊，追赶当中，所以说呢他会自动的去发现啊，这个发现不是不只是第一次会发现，我们说还有什么，还有就是这个这个这个就是啊定期的去搜集。

现在的物理的配置信息和逻辑配置信息，进行比对啊，进行这种这种比对同步啊同步，那么如果大家有兴趣的，可以去学习这个啊CMDB的相关的课程哈，将来我有机会跟大家讲讲，CMDB的课程也会讲到这一块。

那么所有的信息发现回来呢，实际上最主要的就是要去构建什么，构建这个拓扑图啊，拓扑图这个拓扑图呢其实啊物理的关系，像这种关系啊，部署关系是比较容易获得的啊，通讯关系也比较获得的，还有物理关系也比较获得的。

比较容易拿得到，通过自动发现工具，其实最重要的是逻辑关系，很难发现得了啊。

什么逻辑关系呢，就像很多企业里哈，比如说这个应用组件，应用系统，它是一种逻辑的概念，这种逻辑的概念怎么和instance，就是这种物理的概念去建立关系，这个就需要有比较好的这个发现技术啊。

比如说这个应用组件，它所有的文件它下发下去以后，下发到这里面以后，他是不是都打了一个统一的标签，我在发现的时候，我可以去配置抓什么什么文配置文件，我就能够知道这A应用部署在这个容器上面。

B应用在这个中间件上面，C应用在这个服务器上面，能不能自动发现，还是要靠人，要靠人，这个工作量又大啊，要大，所以说呢这个就需要我们的这个国内厂商哈，嗯当然国际厂商我用的时候，他们已经支持了哈。

他可以去通过这种远程的SSH呃，这个这个这个啊还有这个希尔脚本啊，谢尔脚本登到这个服务器上去抓脚本，你只要按照规范去写，它就能够把逻辑关系给你抓出来啊，逻辑关系抓出来去构建我们的什么top啊。

构建我们的top，那这个拓扑构建完了以后是非常有用的啊，嗯我不知道在座的小伙伴觉得，这个自动发现出来的这个拓扑，对做it服务管理有什么用吗，有什么用，没有人知道吗，看看大家对配置管理这一块熟不熟啊。

这个配置拓扑有什么用，能帮大家在日常的服务管理中，用在什么场景底下，帮大家干什么，没人知道，哼哼哼好，那我给大家说第一个它可以做RCA啊，RCA所谓RCA就是这个root cost analysis啊。

当你某一个服务啊，比如说银行里面的取款储户去取款，这个服务现在很缓慢，有失败啊，那怎么去拍照呢，嗯你可以从上到下追溯是吧，从上到下追溯嗯，你可以看得到他的依赖关系，然后你可以去去查询啊。

那么现在有的国内有的厂商呢，把这个叫做台账数，我不知道大家听说过没有排障数啊，这就是结合了空间和时间关系啊，空间关系就是这个依赖关系啊，时间关系呢告警他的状态正不正常，他有没有事件产生，告警事件产生啊。

去判断推论哪一个root cause，这是第一个应用场景，第二个应用场景呢我们叫Impact analysis，Ra impact alysis，什么叫Impact analysis呢。

比如说我的这个物理服务器要做一个变更，它到底会影响哪些服务是吗，它会影响哪些服务，我能看出来评估这个服务的重要性啊，这个配置项的重要性啊，就是刚才秦洪林说的变更影响分析，这是变更的一个影响场景啊。

影响的一个场景，这个就是我们看到的一个配置信息。

自动发现的功能好，接下来呢我们来讲第三个自动化管理平台啊。

我们叫做云，在云的时代里面，由于我们的基础架构，已经可以像代码一样被调用，所以说我们有了云管平台是吗，大家知道云管平台cloud manager platform是吧。

那么这个主要我把它归在叫云子云资源交付，英文单词就叫provision provision啊，crowd resource provision啊，那么它主要是干什么呢。

它主要就是把我们企业运行使要使用到的系统，运行需要使用到的计算资源，存储资源，网络资源，能够快速的按照使用者的要求进行供应，所谓供应就是操作系统装好数据库，装好，中间就装好。

开发人员直接可以在上面开发程序部署应用，这个就叫云资源交付，当然云资源交付只是云管平台的一个功能哈，现在云管平台可以做很多事，但是最核心的功能还是，至少我在自己在开发云管平台的时候。

最主要的功能就是这个云，云管平台的这个资源交付啊，云管资源，今天给大家分享的，也主要就是这个云资源的交付啊，云资源的交付，那么云资源能交付呢，大家看一下它的功能很多啊，一个云资源交付平台的功能是很多的。

那么呃时间关系。

我也不会给大家一个一个的来讲啊，讲几个最重要的功能。

第一个功能哈，第一个功能就是这个呀。

第一个功能就是啊，这个这个资源的权限管理和角色，这个在其实在我们的自动化平台里面嗯，只有这个平台，我认为他对资源的呃，他对权限和角色和租户，这个概念会分得特别清楚，为什么呢，因为我们有了云网平台以后。

我们会对所有的资源会进行计价，计价因为我在云之前的那个时代哈，嗯数据中心或者是提供这个服务的这些啊，部门就是it部门，他们买服务器，买网络，他不会把它分摊到每一个项目小组，每某一个应用上去。

很少这么做的，但是到了云的时代，由于我们资源可以进行定价，可以分配动态分配，所以说我们提出了什么租户的概念啊，租户的概念，租户是可以获得不同领域地域的资源，而不同云资源池的资源啊。

这些租户的概念在很多企业里，可以是来自于一个项目组啊，可以是来自于一个业额业务部门啊，业务部门，那么同时有了这个云管平台，我们就真正的实现了什么，我们it is not freely，不是免费的啊。

有了云管平台，我们可以把资源的价格打到什么，打到嗯，嗯每一个项目上去，每一个应用系统上去，每一个业务部门上去啊，所以说我们会去干什么，我们会去华租户啊。

华租户华这个使用者啊，华子用者，然后第二个核心的功能呢，就是要去提供什么云资源管理啊，云资源管理，那么很多企业里的云资源呢，可能来自于公有原因，也来自于私有云是吧，我们叫混合云是吧，混合云。

那我们很多企业里的呃，这个平台软件可能前端是放在公有云上面的，后端是放在私有云上面的，我们现在一个项目组或者一个应用，要既要用到公有云的资源，又要用到私有云的资源呃，公有云要用五台服务器，五台虚机呃。

这个私有云要用六台虚机，能不能一下子就能给我分配到位，如果没有云管平台，没有这种自动化的手段，嗯我知道的哈，一个企业基本上要花一个星期，才能把这些虚机啊，呃虚机啊，网络啊，存储啊才能够配好。

交给我们的开发人员，或者是交给我们的这个啊发布人员，这在敏捷的时代，在divers的时代，这个就是不可接受的啊，不可接受的，那怎么办呢，我们就可以使用云的统一的交付管理平台，去自动化的一件事。

进行什么资源的分配，资源的申请，资源的供应啊，他可以去供应不同类型的资源，然后从操作系统就是虚拟机，网络存储镜像一件事获得所有的资源，可以在小时级分钟级获得你想要的资源。

大大提高我们资源供应的速度啊，配合我们的什么敏捷，配合我们的DIOS，好那么很多企业里除了蓄积以外。

很多企业里还有物理机对吗，有的项目还用物理机的，特别是像一些这种啊高内存的，高计算量的并不适合用虚机，那物理机能不能也快速的交付呢，可以那么我们称为bell metal。

这个bell metal它可以直接在，就通过我们的云资源交付，可以去安装操作系统，就是在物理机上安装操作系统，绑定IP开机关机进行回收，同时它还可以跟虚机一同部署，就说你生不单单申请云资源。

你还可以申请裸机资源，二裸机资源，当然这个是有前提的，比如说你的这个物理机必须支持IPMI网卡啊。

那么这个是裸机的管理，那么还有呢，就是我们的这个虚拟机的自动部署啊，虚拟机的自动部署，那么这个虚拟机的自动部署就是刚才说的哈，就是呃不单单是给你提供虚机，还可以让你什么手自动化的自助化的启动。

停止虚机批量的去啊操作虚机，还有就是支持虚机的备份恢复，还有就是支持虚机的延期和注销，什么叫延期呢，大家都知道你在深你们在用公有云的时候，你们去买公有云的时候，你们是需要知道这个虚机你可以用三个月。

五个月，你们是有期限的，在这个期限你是要收费的，你不用了，你想省钱，你最好就把它注销掉，这就是云的特性对吧，它可以动态伸缩啊，动态伸缩，如果你买了三个月，哎呀，这个项目还没有做完，我还要延期两个月。

你可以提出延期申请，那么这个都是可以通过自动化做啊，不需要这个这个这个这个人手工的去操作，你的鼠标一点它就可以做延期，当然延期的背后就是可以要给你重新计费了啊，重新计费了。

所以说我们看得到一个云资源的交付，其实涵盖了资源的申请审批，自动部署，启停资源更新，快照恢复。

延期注销的全生命周期啊，原生命周期，当然你如果是说你们企业里除了这个啊，这个这个呃做这个续集以外，你们还可以去啊，通过构造你们的镜像啊，就是image啊，这个就看你们企业里现在做不做哈。

不是直接生成一个操作系统，你还可以直接在操作系统里把对应的啊，这个中间件啊，数据库直接给你配在你的镜像里面，你生成的直接就给你生成一个镜像，直接带有操作系统，数据库中间件的一个镜像给你拉起来。

给你分配好，那么是这个呢也是有缺陷的哈，它会就会生成很多组合，比如说linux red hat56G在什么啊，WEBLOGICLINUXREDHT6。516G这个red head呃。

这个这个tom CAT7。0就有好多好多的组合，这个镜像就会镜像库就很大，那么这种方式呢适合那种小企业啊，比较标准化的企业，那么是可以采用这种啊。

虚拟机通过镜像来构造的啊，还有就是在这个云管平台里面。

在这个云资源交付的时候，还要考虑就是计量计费哈，计量计费我们需要通过这个啊去通过自动开通，自动销毁去啊，对资源的使用时间使用的纪律，这是分量要进行这个计费啊，计费，那么就让我们的使用部门。

业务部门可以去啊，感知到他们的IT使用是有成本的，也让他们去嗯，有意识的去节约它的这个IT的使用量啊，这种例子很多啊，我啊在做项目的时候，我在东南大学，当时他们有一个实验室啊。

他们每个实验室可以到校园网里面去申请，这个叫科研云，这个科研云里面他们申请完了以后就不释放，然后这个资源越用越多，但是这些资源不释放呢，他们又不用，所以说这个嗯这个这个网络云。

这个校园云的这个管理者很头痛，然后就用了我们的云管平台，那么这个云管平台会做什么事呢，会去定期的去把这些资源最空闲的虚积排名，然后最空闲的时间多长，会把这个报告发到这个校办校校长办公室，校长办公室会去。

可能责令这些实验室要去把这些虚机注销掉。

让资源得到最大化的利用，最大化的利用，当然刚才说了，其实啊，这个呃，我们可以通过镜像来去自动化的安装数据库，中间件是吧，但是那个会由于版本啊组合太多，那通常呢我们会用另外一种方式，什么方式呢。

我们会让我们的云资源交付可以去选装，就是在你的虚机里面啊，我们可以去选装什么，选装windows加MQ加dB two生成两个，然后呢它们之间是什么关系，通过什么端口去对接，我们可以通过什么可视化的配置。

形成一个什么我们的拓扑，比如说我这回要的是操作系统加中间加，加数据库的这样一个组合啊，或者是操作系统加中间件的组合啊，而且是数量是多少。

我可以进行什么，就像这样进行编排啊，进行编排，我们只要一次设置就可以重复使用，避免了什么这个反复配置提高了效率啊，所以说呃，如果现在你们的企业里，还没有使用这个云管平台的啊。

我也建议哈从这个这个自动化的角度，提高生产效率的角度，那么我也建议大家可以去啊，在市场上去选择对应的云管平台工具啊。

好，那么接下来呢呃我们给大家讲一讲，这个应用的交付，刚才是讲的是云资源的交付对吗，叫provisioning，现在呢我们来看看应用的教辅，应用的交互比这个资源的交互会更复杂，资源的交付会更复杂。

大家看一看啊，一个应用系统，它如果要上线，要发布，他要做很多动作，大家看一下，我不知道在座的各位，今天来听课的各位哈，有多少人参加过应用的发布，软件发布，应用的软件发布是一个，具有庞大工作量的。

也是需要这个多团队开发运维业务，甚至管理层一起来参与的，因为我们的一个发布啊，这个可能是需要这个嗯，有大量的手工工作需要做啊，安装包的下载，任务的启停程序的更新，配置文件的修改，数据文件的创造。

然后还有呃新老系统的数据的迁移，然后上线以后你的这个呃系统运行状态的检查，如果这些都靠人来做，这个工作量是非常大的啊，非常大的，而且效率非常低啊，效率非常低，那么嗯同时呢这个发布呢。

由于这个这个这个重复性工作比较多，那么它会占用大量的人力物力，然后呢，还有就是你发布呢不是一台机器上去做的操作，你可能是嗯像银行里有些大的版本的发布，都是几十台机器要同时要批量的进行操作啊。

这种关系很难控制，然后还有就是整个发布过程呢，多人参与了这个协同性，协调性啊，协同也是一个大问题，然后呃整个发布过程，软件的发布过程，部署过程呃无法可视化，都会导致我们什么，导致我们的发布失败啊。

发布失败，那么我们可以看得到哈，整个一个软件的发布要做的动作，技术动作是非常多的，投产前的准备，这个发布的过程中间的操作，还有这个头啊，这个上线以后的这个检查嗯，在IOE的时代哈。

它基本上都是手工操作啊，都是敲命令嗯，我参加过啊，这个这个这个发布那都是半夜开始干，两个人坐在一起，一个人敲，一个人，看有没有出错啊，有没有出错，这个但是我们想用应用交付这个平台，主要就是要做到自动化。

要做到自动化啊，包括现在这边写的手动，从管理平台获取投产程序，现在都做到自动化啊，都做到自动化，那么这个基本上，现在这个在DIOS这个提倡的这个理念下，应用交付是他其中的一个环节哈，持续交付是一个环节。

那么在这个环节里面，现在互联网企业应该基本上可以做到，百分之百啊，做的全自动化哈，人工干预极少，那么在银行业还是有部分的工作，可能需要采用手动的方式啊，手动的方式，那么像这些，以前基本上都会。

可能是需要这个这个这个自动化的，现在自动化率哈，这个还是比较早的，数据可以达到63%了啊，就是在这外圈的都可以自动化了，只有什么怎么介质转移，介质核对，我不知道这个大家有没有。

因为可能你们很多人没经历过哈，像银行里他的那些呃备份的介质，它是是用磁盘，是呃是用这种离线的磁带库存起来的，那个他是在做这个发布的时候，他可能是需要去调磁带的，调介质的，还要做业务验证的。

他这个是输入口令的，这个是没办法没做到自动化的啊。

其他的基本上都可以自动化啊，自动化，那我们说这个如果有了这个应用交付自动化，和前面谈到的资源交付的自动化，我们就可以实现所有的整个应用上线，上线的全栈自动化，我不知道大家理解这个概念吗。

全栈自动化是什么呢，大家可以看一下这个流程哈，当我们的运维人员，要去发布一个软件平台的时候，这个软件平台是需要新的操作系统，数据库中间件，它就是是在空的零零环境去发布你的软件系统。

那这个时候他就需要是什么，需要去产生从存储网络服务器数据库中间件，应用运行环境的所有的创造，以及应用软件介质的安装，以及参数配置的自动化，以及你们在系统发布以后要去自动更新，我们前面讲的什么CMDB啊。

你要做到自动化，全程不需要人去参与，啊全程不需要有人去参与，这个就是真正的实现我们的这个持续部署，持续监控，持续配置，啊我原来最早学divers的时候，它是叫6C对吧，60持续规划，持续集成，持续测试。

持续部署，持续监控，持续反馈feedback，所以说没有自动化平台，你基本上是不可能做到这样的，一个全在全流程的自动化啊，全程全在全流程的自动化，那么这个它实际上它的工作呢，在我们讲这个应用交付的时候。

主要是在这一块对吧，主要是讲应用的自动部署啊，用的自动部署，那么对主要是在安装介质，然后还有就是部署后验证，以及配置库的信息的自动更新，这个是我们应用交付自动化想去达到的效果啊。

那应用交付的自动化，其实嗯不只是在生产环境啊，在生产环境需要做这个自动部署，自动的软件的部署，那我们在测试环境，生产环境，栽培环境一样的需要自动化部署，而且我们也强调。

所有的环境的部署应该是使用同样的部署脚本，只是配置参数不一样而已，所有环境的差异是通过配置参数的差异，来进行变化的，不影响它的执行逻辑，这样就能确保你在测试环境的自动化脚本，能够在生产环境执行。

提高什么软件部署的成功率，啊两年正是问题，那么这种自动部署它实际上就会做哪些动作呢，比如说文件的自动分发，自动安装，然后配置信息，配置文件的自动读取与配置的更新，然后还有就是支持你的多服务器的自动部署。

同时部署或者串行部署，嗯还有呢还有通过你的这个编排，你可以做到，配置失败了以后，发布失败了以后怎么回滚啊，怎么回滚，所以说我们可以看得到自动部署，可以帮助我们完成我们人原来手工做的，所有的工作啊。

所有的工作，那么我们在做这个自动部署的时候，我们最主要的是要去看我们要部署什么啊，部署什么，如何部署，部署到哪，我们要去完成对这些部署啊。

动作的一个配置和一个执行啊，首先来看我们要部署什么啊，部署什么，我们就会对单个组件，补丁包的部署对象进行配置，比如说我们对这样一个程序，我们的部署动作是什么，我们先要下载脚本的数据库的脚本包。

然后要对这个脚本包进行解压，然后要去执行这个脚本，然后创建数据库，然后通过脚本里的数据灌入初始配置数据，这样的动作，原来是完全要靠手工敲命令人去做的，现在你可以通过拖拉拽就给它部署，都给它定义好。

都给它定义好，作为一个组件去增加起来啊，你可能去增加一个app的一个部署过程，dB的一个部署过程，一个touch的部署过程，好这个定义好了，接下来就是定义如何部署，主要就是部署的先后次序逻辑关系。

比如说得先创建数据库，再去部署app，就是你的这个应用程序，因为你的应用程序在部署的时候，要去连接数据库的端口，你的部署成功以后，你的数据库和应用程序已经自动连接好了啊，自动连接好了。

所以说呢我们就可以看得到啊，我们就可以配置所有组件，完成一个整体应用，所有组件的这个部署逻辑啊，部署逻辑，然后还要复用单个组件的部署逻辑，因为你某一个公共组件你只要创建好了。

你在多个应用里面可以重复引用啊，重复运用，然后你还要定义什么目标环境配置参数啊，因为你的各个部署环境，配置是可能是一样的，但是它的环境参数会不一样，你会对每一个参数你可以可视化的进行配置。

这边叫8080，下面一个可能叫8085，你需要去通过对于目标环境的这个参数的设定，实例化，你可以屏蔽环境的差异，使用统一的什么统一的这个安装配置，前面的什么这个流程啊，流程好。

这个就是我们谈到的这个应用交付自动化啊，这个也现在是我认为在这个divers里面，经常会谈到的，但是他不会谈谈到的这么细哈，因为在divers里面可能会更多的给大家谈CI。

那么在IT服务馆里会更多的跟大家谈，CD就是持续部署啊，那我用的名字叫应用交付啊，应用交付就是把你的应用程序部署上限啊，部署上线，然后呢能让业务正常访问，那我们对业务部门来说，这个就是应用可用。

那么在就叫我们就叫啊application delivery，delivery好，这个是应用交付好，接下来我们来看下一个这个自动化平台，我们叫批量变更啊，批量变更大家都学过idol哈。

变更是大家作为IT服务团队，IT服务人员的高频动作之一，高频动作啊，高频动作嗯，因为这个世界唯一不变的就是变化是吧，it人员现在面临着很多变化，新技术啊，业务部门提新需求，新需求就导致快速的应用应用。

为了满足需求那种不确定的需求，就会不停的发布补丁，打版本啊，所以说这个变更是非常多的啊，应该是非常多的，但是由变更导致的故障又是居高不下的啊，我最近我的朋友圈我发了两篇文章，在分布式环境下。

这个有的企业里，竟然这个变更的，这个导致的故障的这个这个占比啊，有70%，我听到的就是我经历过的一些企业，是40%到50，我觉得是比较正常的，他说他的这个变更导致的故障有70%，我有点这个叹为观止啊。

那就说明变更对企业带来的危害是很大的是吗，特别是大家是保障服务质量的，你如果有变更导致服务的中断，那就是s la什么下降是吧，用户要投诉，要抱怨的咋办，那我们就要说什么，用自动化变更是吧啊自动化变更。

那么这个自动化变更呢，我们有时候也叫批量变更啊，批量变更，那么主要就是我们需要对这个常见的啊，高频的变更作业，常见高频的变更作业啊，变更作业啊要进行模板化啊，要进行模板化嗯，大家学过流程啊。

变更管理流程是吧，但是大家都知道流程啊，它是一个管理性的工作，我们流程要进行固化对吧，要进行固化，减少流程执行的人带来的差异，自动化平台就是在干这个事啊，那么这个固化就是要把这个流程。

把你什么什么变更给你做成什么，给你做成自动化脚本，可以自动化平台，大家学变更管理的时候，大家我给他经常会给大家讲一个词叫change your model，大家还记得吗，Change model。

change model是什么呢，change model就是对于常见的经常做的一些变更，你们要写你们的变更手册是吧，这个变更手册里面会记录变更的步骤，顺序变更的啊，每个步骤执行的时间阈值啊。

exhalation就是你的升级流程是吧，那这些东西其实都可以，如果你的文档能写下来，那就说明可以标准化，标准化完了就是什么自动化，这个逻辑在IPHONE4里面大家还记得吗，第七个原则就是讲这个。

第七个原则叫优化与自动化，optimization and any啊，Optimization and automation，那么在automation之前要STANDALIZATION，要标准化。

标准化前提我认为就是要要这个文档化，要要把它change model要写出来啊，写出来，那么你就可以进行什么批量这个可视化去呃，设置你的这个常见变更的，执行的这个啊这个流水线啊，流水线你可以去编排。

然后呢，你可以说呃去比如说这个文件传输过程中，如果没收到，那你可以进行重做啊，重传，然后呢还有就是对整个执行过程进行统计啊，进行统计，那所以说呢我们可以看得到我们整个的啊，多次执行啊。

而且可以针对不同的节点去执行，同样的变更操作，所以说呢这个就防止了你去重复操作啊，嗯而且对于整个过程呢你可以进行监控是吧，对于这个设备的变更，这个配置的下发完全没有操作成功，没有状态是什么。

然后我发了多少，然后成功了多少，失败了多少。