龙哥盟-PMP-课程笔记-九-
龙哥盟 PMP 课程笔记（九）
PMP串讲 - P2：串讲第4章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
嗯，各位辛苦了，一直如约而至啊。嗯，我们每天有每日。就是每晚一讲的这么一个活动。大家如果感兴趣的话，也可以看一下我们班主任的微信啊，他他的这个微信朋友圈他也会发布。嗯，很明显啊，我换了一个音乐的风格。
因为这两天嗯。就是工作安排的比较忙啊。所以可能。呃，稍微活泼一些啊，或者造了一点。好啊，话不多说，我们来开始今天的课程。嗯，今天的课程就一个课程目标啊，我们把第四章有关项目整合管理这个不呃这个。
这个章节给他啊讲完，嗯，整合管理呢可以说是考的比较多的。因为从篇幅上来讲，它比较重。另外呢。项目管理中最主要的项目经理的功能就是在于整合。所谓的整合，也就是平衡。各个模块啊。
各个基准之间的关系以及平衡人质。间的关系。另外。再一个就是沟通啊，在整合里头，其实他有一部分沟通。比如说我们讲的变更。啊，包括这个绩效线啊，包括变更线，其实都是跟沟通相关的。嗯。
大家做题的时候一定不要把这个问题呀。看着特别绝对化啊，我发现大家提的很多问题呢，就是有两个。😊，不符合我们答题风格的一个逻辑。第一个，千万别套自己的工作。啊，因为我们毕竟学的是国外的思维。
或者是美国人的思维啊，美国人认为自己是高大上吧。之前我们也讲过啊，他跟中国人的思维逻辑呢不太一样啊，我们是比较内敛的。他是比较张扬的，而且比较兴而上学的。我们是讲究中庸和内敛，他是不不太一样。
所以千万别套用我们工作中的思路。只要您套用工作中的思路肯定是有问题的。第二个什么时这个做IT的人呢，容易把非黑即白哈，二分法，千万别那么偏执和执着。就有些答案呢。我们讲的是套路，但是法无定法。
千万就是说这个套路它也有一个。呃，这么一个适用性啊，千万别用某一个套路来做所有的题。呃，我。这个人可能就就是比较比较张扬，或者是比较自信哈。我能保证的是，我的套路大概在70%到80%是正确的。
我不能说这个套路覆盖所有的题。另外一个可能不同的老师对于套路的理解不一样。比如说今天的第三十题，我多说一句啊。这个题呢我没有截屏啊，因为。呃，手机端跟那个PC端可能不太一样，他讲的是。
那道题好像是考虑什么风险啊，以及呃就是在之后啊已经拿到项目章程，在呃制定计划的时候，在之后啊考虑一些风险和不可变的一些因素。呃，他会呃去想啊，那你应该选择哪一个答案啊，是未来后边需要建你名细的。呃。
如果没这道题没有前面这个问话或者前提，就是考虑更多的是风险或者不可控的因素，那我直接就会写项目章程。因为项目章程。他是呃项目管理计划的输入啊，项目当程是一个核心目标。
那在后期呢可能去慢慢的去细化每一个点。呃，但是如果他他这个题目他有个呃范围或者考察的一个对象，他是围绕着风险或者这种不可控的因素或者变化的这种因素。那么选A啊，假设是日。可能更会更好一些啊。嗯。
为什么要讲这么一个呢？就是我们答题的时候应该有这么一个思路，大家可以记一下，首先你判断是哪个阶段。啊。也就是也就是过程组，你是启动。还是这个规划。还是执行，还是监控哈。还是收尾。
就你一定我们一定要搞明白他这个知识点它考的是什么。很明显，如果是启动阶段的话呢，更多的是山份认证或者是这个项目的。项目章程。啊，在启动阶段很少会有变更会有，但是极少有。
因为我们都了解变更应该出现在kick off之后。所以第一件事先搞不清它是哪个阶段。第二件事是什么呢？然后我们再研究它考的是什么领域或者知识点。啊，也就是他是哪个考的是哪个过呃。
考的是哪个工作组中的哪个过程，或者哪个知识领域中的哪个过程。然后第三个你得去看他问的是什么呢？他问的是工具。或者技术还是这个文件输入输出的文档。他要说参考什么什么，那肯定是文件或文档。他要说通过什么啊。
怎么办？像这些词呢都是工具。所以答题的时候，我们一定要讲究它的这个逻辑。啊，因为老外呢他是比较携而上学的，也就是他的指他有会有一个知识的指向性。他不是说呃宽泛的去考。因为呃之前我上课时我也讲过啊。
这个PMP的这四个答案。如果没上过我们的课，你会认为哪个答每个答案都有道理。如果上过我们的课的话，你会从这四个答案中呢迅速的排除两单，还剩下两单。这两个答案就让人纠结了，到底我是选其中的哪哪一个答案啊。
我之前在天津班我也说过啊，带一枚硬币。啊，因为这个也没有什么太好的办法。所以这两个答案我讲到这，当然开个玩笑，您一定得看出来它更好的那个答案，或者更适应题景的这个答案，一定要找着什么呢？题的这个情景。
或者我在上课的时候，我也讲精讲的时候，我也讲过叫做题眼。坏了眼睛的眼。😔，啊，体眼。就是这个题目中最主要的那个关键词是什么？一定要把它找出来，否则的话啊，这个你学的知识再多，你抓不住重点。
就是它考的是什么？他问的是什么啊。在这种情况下，你应该我们应该判断它到底它的倾向性是什么啊，要把这个给它提炼出来，这个很重要啊。好，话不多说啊，我们来开始今天正式的课程。
呃，整合这个工作组呢包括7个事情啊。第一个啊是启动阶段中的一个过程，叫做制定项目章程。啊，刚才我也提到了什么是制动项目章程？就是项目的核心目标。啊，这个这个项目的核心目标或者项目章程里啊。
它又分为什么呢？这个项目章程的三个作用。啊，三个作用分别是呃。这叫做。批准啊。啊，批准项目的合法性，授权项目经理的角色啊，以及批准授权和支持，就是定义了项目的责权益。大家注意啊。
一定要用结构化的知识框架来记忆知识。你看我一般呃正好把我的方法也推荐给大家，就是我一般记的话，我记起三个作用，那我就去选这三个作用是什么？如果你没有一个这种总分关系，或者没有一个框架，你会想。
为什么要有项目章程啊，你总结不出来，他可能会有很多的。这种词汇啊，另外一个叫做什么六个内容。啊，一会儿我们数会说啊，项目章程中的六大内容是什么啊？三高两懂一关键一共是6个啊。
这个上天津班的同学一定要唤起我们这个精讲的课程的记忆啊，把这一些东西都提取出来啊。天津班的同学可以在这个题目中啊，这个发表一下啊，有有问题的话，记呃有这个呼应啊，一定要呼应知识点能够提取出来。
尽快的呼应啊呃，让这个我们情绪饱满起来啊，这是制定项目章程。呃，制定项目章程的输入输出啊，有很重要的一个呃，为什么说项目章程是核心目标呢？因为项目章程里面它有个重要的输入叫做商业论证啊。
一会儿我们会单独说说它。哎，不好意思啊，换切了屏幕。
啊，呃好，这是制定项目章程啊，三个作用。6个内容，还有一个重要的输入啊，是申份论证。好，我们看一下四宅制定项目管理。计划那到4。2，他就进入了规划过程组。很明显，当我们有了项目的核心目标。
我们需要干什么？做一个详细的计划。啊，所以这个制定项目管理计划呢很明显啊，是规划的一个什么呢？嗯，是规划的一个总的。或者打包的一个计划啊，一个计划的打包。啊，这是一个总的计划是4。2。
这里有一个重要的会议节点啊，这4。2有一个重要的会议节点叫什么呢？叫kick off。它代表着我们的计划没问题。当然我们往回推一下，制定项目程项目章程的时候也有一个很重要的会议。
就是init的这个INIT啊IIIT的meing。这是两个重要的节点啊，一个是立项会，一个是这个kick off会在考试的时候，这个kick off会很重要，它代表着你的规划的计划没有问题。
那即将进入的就是执行了。好，然后我们看一下4。3啊和4。44。3和4。4是执行阶段的两个过程。啊，4。3呢是指导和管理项目工作啊，这个过程很虚，几乎没有什么太多的考点。如果有考点的话呢。嗯。
他可能会考到绩效信息啊，这不好意思，是绩效数据。啊，绩效数据。嗯，很明显。呃，什么是指导和管理项目工作呢？那就是做这个产品啊。就是我得把成果和产品做出来。那在4。4呢，这是呃这个第六版啊。
现在也不能成为新版了。因为到今年的年底应该考第七版就更新了。啊针对第六版的话呢，它叫做知识管理。呃，有多少同学觉得卡？如果不卡的话，打一个一。如果觉得卡打一个0，谢谢啊。我看你。嗯，有同学的回复了。
声音时大时小是刚才我可能耳耳耳机动了一下啊，这个我来克服，我我自己能能搞定啊，我能控制。但是这个卡可能跟网络相关，有多少同学觉得卡啊，如果不卡就打一个一，就是没有问题啊，我们就接去。如果有卡的话。
打一个0，我再想办法。嗯。好的，我看到了。😔，OK呃，那这样的话卡的同学呢有两个解决办法。第一个可能得调整一下您的网络。第二个呢。我们晚上的课程都有录播啊，实在一下，如果特别特别卡，没有解决办法的话呢。
那没关系啊，也不咱们也不用耽误时间，到时候听录播啊，所有的讲课的完整流程都有。好，谢谢大家啊。我们。😊，接着往下说啊，4。4啊，它也是一个执行阶段。这个知识管理特别强调的是什么呢？他讲的是。
对于知识的记录，大家一定要建立啊，叫做全过程。就是这个知识啊，之前的版本呢特别强调是在4。7，就是结束和项目和阶段的时候啊，对整个项目做一个总结。但是第六版强调的是什么呢？
就是在我这个项目的管理的这个生命周期中啊，所有的这个。知识从启动阶段一直到结束啊，有知识或者。啊，我们有一些经验啊教训就是就这就我面说的啊，浴室用笔尽可能的先给它留存下来啊，这是知识管理。然后4。
5啊监控项目工作啊，这个过程啊是很重要的一个过程啊，监控项目工作并且叫做整体监控。因为。呃，每一个知识领域呢它也会有这个子监控啊，那总体监控项目工作呢，它讲究的是什么？打记俩字啊，就是工作纪要报告。
是从4。5的这个过程出来的。如果有的同学反映的卡啊，确实卡的话，您切换一下4G网络啊，我们的课程可能浪费点您手机的流量。有可能晚上您的就因为各个城市它的宽带的质量不一样啊。好。
在这个地方我最后再强调一下，因为总打断课程我认为也不太好哈。好，4。5是出工的绩要报告。4。6很重要的一个章节是变更。就是变更的流程，大家注意啊。我再强调一下变更批不批啊，这个变更是否被批准是4。6。
而发起变更不是这个过程。4。3可以发起变更，4。5可以发起变更，包括所有的子监工，什么意思呢？未来我们会讲啊所有的子监控。都是发起变更。啊，也就是在执行和监控的过程中都能发起变更。啊，而4。6是什么？
嗯，我没打喷喷嚏吧。4。6的这个过程是你针对4。34。5以及所有的子监控啊，发起来变更之后，这个变更我到底是批还是不批，我领导啊怎么看待这个变更是4。6。所以它是一个批不批准变更的过程啊。
大家一定要注意，而不是发起变更的过程。4。7啊结束项目和阶段很明显，这是。结束过程组。嗯，他讲究的是一个流程，就是先做什么后做什么，需要做什么啊，最后一个很重要的一个地方啊，4。
7有一个很重要的会叫做什么呢？叫做项目。总结会。也叫做项目的庆功宴。庆功会什么意思呢？也就是由发起人，大家注意啊，这个是一个很重要的一个人物。发起人批准项目结束。各位。客户是批准不了项目结束的。
也就是说，客户如果针对产品的满意，不代表着发起人对于项目满意啊，你这个客户插错呃产品我很满意啊呃我对产品的这个长宽高啊，包括这个什么性能和功能啊，什么压力测试，我都满意都OK。
但是很有可能发起人未必满意。为什么呢？我们交付产品之后，我们还得交付产品对应的文档，包括你的过程文件，包括你的这个什么，比如说我们做IT的同学或者做集成的同学，你的配置点啊，你的这个。呃。
竖景的走线图啊，什么CAD画的机房的这个呃鸟瞰图，就这些图你都得打包啊，否则的话你怎么转运的？你如果没有这些行政手段来组织组织过剩资产的话，嗯，那客户是对吧？他他转换不不到运营里啊，他还是在项目中。
为什么呢？这个我只销售的产品怎么用，用不起来啊，所以4。7啊，一定要发起人批准，那发起人怎么批准呢？是你的文档要全。啊，第一个是文档要全，第二个是什么？你的产品移交了这个概念很重要。什么是产品移交？
就是客户有正式的验收报告，而且把这产品已经啊投入生产，或者拿给这个拿到了客户的产品的环境中。哦这个运行环境中，所以这个很重要。也就是发起人最后才有权批准项目结束。那项目结束的最后一件事什么？是释放资源？
很重要。为什么要做庆功宴？大家都懂啊，做一个。影视。啊嗯比如说一个电影的拍摄，你到最后这个P样拍摄完了之后，大家啊包括那个演唱会，你演唱会开完了之后，大家得吃顿饭啊，对吧？代表我们演唱会。成功啊。
然后干什么？什么是释放资，那这个团队就是解散了啊，各干各的这个导演该干搞导演的事，演员也就释放啊，也就释放到别的这个剧组里了。所以啊4。7的最后一件事是释放资源。
当然释放资源前面一件事必须要发起人批准啊，所以是整个的它的一个过程。好。嗯，那么在整合的这个。知识领域啊，就是第四章它还讲了另外一件事情，就是有关整合管理中的发展趋势和新兴实践啊。
一看见每一章的发展趋势和新型实践。这书上的原话，它指的就是什么呢？就是这个在适应性项目中，也就是在敏捷项目中。啊，因为第六版，包括第七版未来的变化，它会把PMP和这个敏捷给它杂糅在一起。啊。
因为现在的项目很少是这种传统的瀑布型项目，或者叫做一一。呃，需求驱动性项目很少啊，现在的项目基本上都是以这个客户满意度或者客户反馈。啊，不是单单的这个这个需求，它总在变啊，不是单单的一个传统项目。
从头到尾做回来，它总在编。嗯，所以呢在发展趋势上来讲呢。大家把它画一下，特别强调商业认证和效益管理。也就是说我们得时时刻刻调整这个项目的。方向啊，很有可能啊这里提到了敏捷或者是迭代的做法。
就是我们得不停的去改。啊，特别强调不停的去改改没关系，你走什么CCB啊，走这不能说走CCB啊，应该走这个变更的流程。因为CCB只是变更的一种流程过程中的一个环节啊，你得走变更的流程。啊。
我就简单的把呃整合针对敏捷它的作用环境下，它的变化或者一些特点啊，说一下，就是我们得时时刻刻的关注你的产品是否满足身份证，或者是否符合主流的这种。啊，产品的价值。可能时时刻刻得调整。好，我们看一下4。
1制定的项目章程。嗯，那4。1制定项目章程。嗯，大家把它画一下啊，这是它的作用。明确项目与组织战略目标之间的关系，树立项目的正式地位。并。展示组织对项目的承诺。其实这就是项目章程中的三个作用。
我们来看一下。
大家把它记一下就行，上面那句话的可能太拖沓了，一个是批准，一个是授权，一个是支持。考试的时候有很多题都是跟他相关的。他会问啊，比如说项目经理在啊得到了组织的正式任命之后，那么作为项目经理，你的第一件事。
或者你的首先要做的事情是什么？就是拿项目章程。其实，批准授权支持就是我们说的责任责权益。责任权利和义务什么意思呢？责和义大家都懂啊，义是什么呢？就是你需要做的这个事情的一个态度啊。
就是我得对这个这个事情，首先是这个事情应该是组织认可的啊，什么是批准是批准项目的合法性，就是组织认可这个项目。第二个授权是什么？是你项目经理的合法性。就是组织。首先说啊这个项目是组织的项目。
而且他有商轮证，他能挣到钱啊，或者能够挣到名。之前我们说过啊，什么是项目的呃这个核心目标，就是你得实现名利嘛，你至少得你得得到一个啊。第二个就是项目经理。那项目经理是什么呢？是项目经理的角色被授权。
什么是被授权？大家一定要注意这个授权就是你得拿到这个发起人的红头文件，相当于。就是这个发起人得在这个项目章程中啊，得盖章，而且呢得同时有发起人，就得有项目经理。这两个人在项目中章程中都得出现。
一讲到这个地方，所以问题就来了。大家注意啊，这里有个重要的考点，如果在项目中换项目经理的话，那么新项目经理的第一件事应该找发起人拿项目章程。道理很明显，你不可能说我现我这个新来的项目经理。
之前老项目经理做的呃，项目做的绩效太差了。那我一个新项目经理落地到一个正在执行的老项目中。那很明显，我得把项目章程中的项目经理的名字我得换了。对吧这个老项张程，他可能是啊张三，那新的项目可能是李四那。
这个新项目经理必须要把项目章程的。人人名得改了，得改成是我呀，否则还是张三的话，你拿着项目章程，对吧？保本身就是平衡组织结构，你找那个职能经理要资源，他不给你啊啊，那小翠，这不是你啊。
我我之前我怎么认为是那个张总是是这个项目经理，对道吧？他就会有问题。啊，所以第二个就是授权。我也讲到了啊，如果是一个新项目经理，通常要啊之前我们上课时也说过啊，作为新项目经理接触老项目需要做三件事儿。
一个第一件事儿拿项目章场。你先把项目章程换到。第二个是什么去看那个老的计划啊，老版本的计划，你得了解之前项目经理他的计划是怎么做的，我需要做哪些事啊，有是不是现在项目有有哪些偏差。第三件事是什么？
如果这个你这个新项目经理落地的到一个老项目中，你发现的确有偏差，你干什么，你得发起变更啊。各位一走一一提到变更，必须得走流程，你不能说随便的就改计划，不行，我们只。上节课上课时也说过。
你直接选永远不要选，直接改计划的答案，你肯定得走别人的流程，对吧？啊，所以这是第二个事情。嗯，我讲课是这样的，我讲课的话，针对第一个知知识点，他所有的考点啊，我都把它都反映出来。
这样的话我们遇见题的话呢，就有更多的自信啊，但是还是那句话，法无定法，千万别拿老师的这些套路来。就是你可以心领神会，但是你不能说啊，我一遇见这个题，我就得看老师的这个关键词。我一见那个题。
我就看老师的那个关键词，就是我们可以找关键词啊，本身不矛盾，但是你不能说所有的题都拿这个，那对吧？它本身是一个逻辑的这么一个学科，你非得变成这个古诗文背诵，那你这个课的味道就变了。
但是我会总结出来一些个逻辑。所以大家呢。就是说。如果认为这个老师讲课，他讲的是对的，那就按那个老师的思路走。但同时呢在答题的时候，一定要质疑老师就是我先拿这个老师的套路去判断来选择。
然后反过来我看这个在这个题目的情况下，这个老师这个思路是否是符合的啊，是OK的啊，我们得做逻辑的判断啊，一个人的思维，它是分为正反两方面的，这是一个成年人的思维啊。第三件事是支持。什么是支持呢？
就是说我给你责任了，我也给你相应的义务了，我还得给你相应的什么，什么是支持，就是我得给你相应的权利，什么是权利，就是调动资源或者是什么资源的支持。啊，作为发起人，你得给项目经理钱财物相目资源。
否则的话这个项目经理啊就就没法干了。嗯，那作为发起人人来讲呢，有可能大家看那个地方啊，有可能是一个个体，也有可能是项目级或者项目组合的经理，或者是一个组织。啊，大家一定要注意啊。
就是说发起人有可能不是一个人，但啊有可能是一个组织啊，也有可能是多个人是有可能的。而且这句话很重要，多阶段项目中需要项目章程来启动一个新阶段。也就是如果。我们一个项目可能有多个产品。
而每一个产品呢它就是一个阶段的关口。上节课我们也讲过什么叫阶段啊，那有可能每一个阶段我都得做一个新的项目。为什么呢？因为。这个阶段的话，有可能项目不同的阶段项目经理就换掉了啊，像这种大型的项目来讲。
可能不是一个项目经理。啊，在某一个阶段可能是一个项目经理，在下一个阶段可能又是一个新的项目经理啊，所以大家一看见多成果或者多阶段，我们就就知道啊，有可能得有多个启动项目的过程。好，大家如果没有问题的话。
在这个地方打一个Y啊，很重要的一个点啊，同时也让我确认您们能够正常的听到看到啊，大家一直在努力。
嗯。刚才我们也提到了啊，就是制定项目章程或者签发项目章程啊，它很有可能是以一个正式的会议啊来来做的。而这个会呢在考试的时候，大家一定要看啊，它叫做initial这个meeting，或者是叫初始化会议。
这个初始化会议就是什么批准项目章程的啊，或者是签发项目章程的。为什么要讲这个事情？因为在考试的时候，经常有一个词叫启动会。这个老外啊翻译的不是特别好，他把他这个启动会会有两种可能。
有可能是指这个INIT会，它叫做立项会。也有可能这个启动会呢，他认为是kick off。什么是kick off呢？就是那个呃签发项目管理计划的会议，这两个都有可能。所以啊一看见启动会的这个词。
你一定要要去看他的英文，是这个INIT会还是这个。kick off会如果是IEIT会的话，很明显这是在启动阶段的第一件事。如果是kick off的话，这是什么？这是在什么规划阶段的最后一件事儿。啊。
那就相当于我计划写的都没有问题，我即即将要进入执行呢啊，所以这个大家一定要注意啊。他的逻辑和含义。会有一些个差别，所以考试的时候。一定要注意啊。好。
然后我们看制定项目章程的ITTO制定项目章程的ITTO输入的话，大家把它画一下，叫做商业论证。嗯。有关商业论证啊，我们在上节课第四第二章哎，第一章就讲过什么是商业论证，哪位同学都可以写一下，一共4件事。
啊，第一件事叫做业务需求。啊，这是第一个。第二个是什么呢？叫做形式分析。第三件事儿叫做。方案推荐。最后一件事儿呢叫做评估比较。也就是说我们如果要做一件事儿，你肯定得有一个什么是业务需求。
就是我公司或者组织的需求，对吧？如果我是一个外部项目，那我是通过这个合同来挣到钱。如果我是内一个内部项目。比如说我是组织的变更，我还是说这个我的呃产品的公益需要优化，他肯定是由某个业务组织。
或者呃或者是这个外部客户来发起的，这叫业务需求，那我针对业务需求呢？我第二件事，形式分析，什么是新形式分析呢？就是我挣不挣钱啊，不是所有的合同我都做的。你说那个客户他给我一个合同，我不赚钱。
我何必干他呢，对不对？就是我是否能挣到钱，或者是我是否有能力把这个。把这个合同做下来啊都得需要判断，这个就是第二件事。大家一定要注意，在考试的时候，你一读题，你发现什么呢？就是这个高层啊。
针对这个呃项目他挣不挣钱，他拿不准主意，或者说。他对自己有没有组织，有没有能力把这个合同执行下来，他拿不准主意，大家一定要注意啊，这个应该是在启动阶段。而且作为项目经理，您不能替老板拿主意，因为什么？
因为这都是花钱的事儿。对你作为项目经理，你是执行人，你不是来定义这个项目的人，你挣不挣钱的话，得高层说了算啊，所以这些都是高层做的。第三个方案推荐就是我可能也会有一系列的解决方案。
我会找到一个最好的解决方案，干什么，就是立项。啊，所以作为数入来讲，一看见商面论证的这个词啊，我给大家一个建议。可以判定当前应该是在启动阶段啊，通常是在启动阶段。因为在启动阶段的时候。
我们才会研究这个项目值不值得做，应不应该做。啊，那有的同学说，崔老师，那在启中阶段有没有项目经理有？有项目经理，但是项目经理这个被任命和被授权是两件事，就是任命一个项目经理，未必你未来就做这个项目。
为什么呢？有可能你经过商业认证啊，还没有拿到正式的这个项目章程被批准之前，有可能对项目发现不挣钱，那就不做了。所以项目经理可能啊在前期讨论的时候，他有一定的角色，但是还没有正式任命的时候。
这项目经理就什么就没没有位置了啊，可能我转别的项目。啊，大家一定要注意这一个人的。另外一个这工具。通脑风暴。是什么？是创新。一看见创新，你要选择的这个。答案就是头脑风暴，大家都知道头脑风暴是啊。嗯。
有这么呃呃一几个人啊，就是天马行空。啊，你也说一句，我也说一句啊，也没有什么呃条条框框的限制啊，所以这个就是找到创新。什么是焦点小组呢？一说焦点小组和访谈他是一对啊，访谈。我讲课是这样的。
我的个串讲可能会快一点啊。访谈是一对一的。他比他的特点是比较慢。因为访谈嘛大家都看过鲁豫有约往那一坐啊，一定一咱俩聊啊，然后呢这个明星的八卦隐私啊就全出来了，被鲁豫访谈的人就全倒霉了。
为什么说说说就说了漏嘴了。所以访谈这个工具它是真。最后总结一下啊，你看我讲课的特点是这这样的，什么叫访谈叫做真慢。就是你得到的信息是真实的，但是它的问题在于特别慢。啊，所以访谈是一对一的。
所以什么时候用访谈呢？是针对高层用访谈。因为什么？因为那个高层，每一个高层他说的话都很重要啊，这是而交警小组是什么呢？是多对一。就。😊，这多对于或者一对多，这一是指的谁呢？指的是主持人多是什么呢？多。
大家注意一个特点啊，我再强调一下，焦点小组的这个多意味着什么？得有多个被采访的被访谈的对象，但是这多个对象肯定是同一个组织或者同一个部门。为什么这个焦点小组经常和谁是一对反义词呢？
和这个引导是一对反义词。这焦点小组是一个同字啊，是多同。这引导是什么呢？是多一。这个意是什么？是不同的立场，不同的组织。啊，因为不同立场不同的组织，你会发现什么呢？他的立场不同。你如果是一个主持人的话。
你直接让他们敞开心扉是不行。你得引导什么是引导，是不同组织，不同利益关系之间，我得得到一个什么同相对统一的一个答案或者需求，一般用引导啊，所以焦点小组和引导是经常考的一对，尤其是引导这个工具。
我都说一下啊，这个引导这个工具。考试中是必考。大家回去把它看一下我们的讲义和PM book啊，这个是必考的，什么是引导？我再强调一下，是不同。或者是什么E。啊，不同的组织，不同的立场会得到一个。
第四个是什么？有一位同学问您那问的详细一点，我不太清楚。因为我的讲课可能到您那边会有大概十几秒的延迟，它经过服务器的转换啊，您要写问题的话，就写的详细一点。这是头脑风暴交接消毒访谈和引导。那好。
我们看一下冲突管理啊，这冲突管理一会我们单讲，但是我们也得知道，这也是一个必考的一个点。冲突管理是必考。你想作为项目经理来讲，你的最主要的能力就管理冲突嘛。嗯，会议。也会考，但是他不会考特别概念的题。
一会儿我们再说啊。好呃，输出两个，一个是项目章程，一个是假设这啊，一会我们再单独说它我们刚才把几个工具都讲了啊，是呃商业认证啊，刚才我们已经说了，什么是商业论证。大家注意啊。
我每一页在看那个IDTO的时候，大家如果还不知道IDTO的话，那这个自己恶补一下啊，这就是I输入这是出两个T分别指工具和技术啊，这是学习项目管理的一个基本思路，我们得知道什么是IDTO。
就是每一个过程都有输入啊，通过工具和技术的整理啊，加工啊，出来输出。好，那么主要几个重要的输入，一个是商业认证。刚才讲了啊，商业价值是我值得投资，就是商业认证。一般。我跟他也说了啊。涉业认证都是高管系。
项目经理不屑项应认证，但项目经理是负责。叫做确保和维护生产认证，就是你的项目你得能让。发起人挣到钱啊，或者是能让发起人。觉得他你能实现那个项目的价值啊，这就是项目价。就是你得把什么叫保护价值？
你项目经理，你得把项目做成功了，之前我们也讲过，如果一读题，你看见这个答案啊，这个项目经理发现什么呢？发现，比如说啊市场发生了变化。啊，就你的这个项目啊所做出来的产品啊，它已经不流行了。
那你作为项目经理应该干什么？大家注意啊，作为项目经理，如果你发现你的项目已经没有商业的价值或者商业认证的时候啊，你读题，作为项目经理，你不能够去停止项目或暂停项目。
因为项目只要项目经理只要发起人还给你钱，你就得义无反顾的把这项目接着往下做。但是如果你发现这个项目，比如说。ううん。产品没有价值了，或者环境发生了变化。我们之前讲过，如果商业论证产生了问题干什么。
或者这个项目成功是已经啊这个靠不住了，或者这个项目的成败产生了问题，你一定要找发起人。为什么？所以项目经理你都不住，你必须要告知发起人，让他来决策，让他来看怎么办？啊，我之前看大家讨论啊。
包括这个这个老师也也也讨论，就是作为发起人，作为项目经理来讲，不能找总找发起人。我从来也没有讲过项目经理没事，总找发起人，那对吧？那这个这个上节课我们也说过，那你作为项目经理来讲。你天天找发起人。
那要要我们项目经理干什么？但是啊项目经理针对发起人需要做两件事儿。第一个就是重大风险，重大变更，一定要找发起人。你说你的项目都没价值了，你你你你的这个比如说我开发一款U盘，发现什么。
现在已经出了一个这个吧？我开发1个512G的U盘，现在对吧？这个512兆U盘，现在一个G的U盘都有了，或者几十个G的U盘都有了。你说你开发那个小U盘有什么意义？那赶紧找发起人。对吧让他赶紧决色。
因为这个风险太高了，这项目。另外一个就是什么这个绩效报告你得经常给发钱。这是。平时的时候不用总找发钱，也没有意也没有意思哈，就是重大事情情时候一定要他发钱。好，协议。呃，另外一个作为重要的输出的协议呢。
大家了解即可啊。如果我们这个项目是跟外部客户的合同，也就是通过中标啊，跟外部客户签发的合同，那么合同会作为一个主要的文件啊，你在制定项目章程的时候，发起人会把合同中的什么验收标准啊。
一些个要求啊会导入进来啊，这个了解即可。呃，另外两个工具，一个叫做啊另外两个输出，一个叫组织共剩资产和事业环金因素啊，这个我们之前都说过，有一道题吧，好像是。第八题是第几题，他就讲到了。
就是那道题应该选哪个答案？啊，我。认为应该选组织共融资产。有的同学呢可能认为选那个呃他份什么作为。什么这个客户总不付款。然后他问你从哪能找着这个客户总部付付款的这个这个记录。啊，我倾向于储储公们资产。
因为很明显啊，你这个客户总部付款，对于你当前的项目，你是一种假设，但是你不能确认的事。他问你在哪，在哪个文件里能确认这个事情。那之前的项目，你作为书应该有。啊，但是那个题出的也特别的不好。
我估计翻译有问题，他说针对你这个项目应该记录到哪儿？针对我这个项目，我不能说记入到哪，我应该我我可以这么说，在哪个文件中我可以找到，那一样也选组织光资产，没问题啊。
对我这项目的组织光资产是来自于之前项目。但凡您在考试中看见什么以往。之前。那么上一次这这这些关键词，通常你要选择的答案就是组织共共资产。虽然我这样说的有点以偏概全了，但是我讲的是这个道理和逻辑。
大家应该能理解啊，咱们不能说一看那些词，我就选组织共人资产啊，或者不看看不见那些词，我就不选组织国人资产。我讲的是逻辑大家都懂啊，我就不再深说了。另外一个是事业因素，我们也说过啊，是不可改变的。
一般事有因素呢都是一些个什么的，比如说制约因素啊，或者组织环境中的一些个呃什么人力管理制度啊，你打破不了的，或者行业标准，对吧。这都是制约。好。能感觉到今天大家发言不是这么踊跃了哈，是不是。
是不是我讲的不像上节课这么有意思啊，或者是不是大家这周的状态不好啊，这这也没看见各位的发言。😔，好，让我们看一下工具啊，专家判断。专家判断大家把这句话给他记一下啊，或者在书上。
其实我的这个讲义都来自于书上。专家判断常用于评估制定项目章中的输入，就是很多时候很多章都有工具判断的这个工具。啊，什么是专家判断？不好意思啊，是专家判断的一个工具。
专家判断就是说让做过的人或者有这些职业背景的人来研判一下您的输入的这些文件是否是可靠的啊。或者我针对我这个过程啊，做相应的整理啊，或者加工是否是。呃，是否这个是具备相应条件的？啊，所以这个是专家判断。
考试的时候呢，如果在选项中出现专家判断，或者是想咨询一个行业的啊专家。这个答案呢。就需要我们引起重视和注意啊，这个答案通常。是一个不错的选择。我说的是不错的选择，未必是百分之百。因为呃作为项目管理。
我大概从做了这么。反正几万呃上万道题应该有了啊，我总结出来的思路它是。鼓励项目经理去找更多的人，或者找更多的专家来去这个获得获取他们的一些个宝贵的经验。这也符合项目管理的逻辑啊。好，嗯，然后是访谈。
刚才我们讲了啊，这个特点是真慢，而且通常是一对一的啊，真是你会获得一个真真实的知识，慢是它就是费时间啊，所以它一般是一对一的啊。嗯，但是你得到的信息是真实的啊，清楚的。焦点小组刚才说了啊，同一个立场。
头脑风暴创意啊，然后是引导技术。引导技术在这个过程。因为咱是不是精讲啊，是串讲，大家了解即可，我就不在这再展开了啊。但是得需要知道啊，得看那个背后的一个字是什么？是不同组织。
如果在题目中明确的说是不同立场，不同组织。您直接这个答案就选引导啊引导。但有的时候他出题的时候啊，他特别绕。他说在一个多环境或者跨职能部门的啊，你看什么跨职能部门。或者是多部门的环境中。
那一样也选择引导。那作为部门之间，我我从来不相信啊，所有部门的所有员工啊都没有这个利益冲突，那不叫工作啊，那是对吧？那。那那不现实啊，你这个教会可能能实现。但是你要说一个工作环境中，那肯定他会有纷争。
有利益的啊。所以一看见跨职能多部门这种词。在答案中很明显，这个关键词。给我们的线索就让我们写引导技术。好。这个另外一个五星级的考点来了，冲突管理啊，这是一也是一个必考项。什么是冲突管理呢？
我们得先建立一个认知。所谓的冲突管理，不是说项目经理去管理和别人的矛盾，是项目经理啊。去管理冲突双方的矛盾。也就是你作为项目经理，你管的是A和B的矛盾，而不是你和A或者你和B的矛盾，通常是这样的。
也就比如说一个老的员工和一个新的员工，他们有针对技术解决方案有些纷争啊，那我们来看一下怎么管。首先最好的选择叫面对和解决。什么是面对和解决呢？一般在考试中什么充分沟通啊。或者是项目经理什么呢？
让这两大矛盾的双方啊充分的发言讨论这些答案啊，各位这都是什么？这都是面对和解决。你得充分的去讨论或者充分发言。相互了解对方的矛盾和对方的想法。干什么彻底解决问题，为什么说彻底解决问题呢？
是找一个利益平衡点，实现双赢，就是你也受获利，我也受获利。因为大家畅所欲言，把所有的想法都都说开了。啊，这叫双赢，在考试的时候有面对和解决，这是最好的答案。通常选它。因为作为项目经理来讲。
你期待是这样的答案。但有的时候呢，他没有这个答案，他他也他有的答案是什么？合作，其实合作和面对和解决也是一样的。因为我们大家都看过那个什么什么就外交部发言都是什么公开合作和对话。所谓的合作是什么呢？
也是建立共识啊，他有这个合作其实不是书上的一个概念，就是考试的时候，他对面对和解决，他可能翻译的不好，他就。有的时候范译成合作了。其实是一回事。如果没有面对和解决或者合作的话呢。
大家接着往下选的是要妥协和调解。什么是妥协和调解呢？叫做各退一步。嗯。就是矛盾的冲突，双方呢各让一步。他也叫做双输达到相对平衡。什么是双输呢？呃，一般我们像马路出现交通事故。
一般都是这么解决的那警察从来不会说偏袒某一方，或者来到底来研究这个主责是谁啊，各排五大板，你们尽快把车开走啊，咱这个别别别迎上马路的事啊，谁重谁不重要，你看你你你慢行。
你的病道是你对不你让一下都解决问题了。啊，所谓双输呢很明显啊是各退一步。第三个是缓和包容，缓和包容是什么呢？一提到包容容就知道了啊，不能说某一方对，但是会抑制一方的利。啊。
一般就是说比如说夫妻两口子打架啊这个。不说那个。嫂子哪做对了啊，劝那大哥大哥，别跟嫂子吵吵了啊，这个到我这喝点酒啊，这事过去了，他没说另外一方对，但是呢会抑制一一其中某一方的意见。啊，所以这叫单书。
这个单书能够快速解决问题，但是单书它有个问题把它画一下，再次发生。如果我们在答题的时候，你会发现啊就是冲突双方的某一方又产生了新的意见。那通常这个答案就是单书就是单书也叫啊术语叫做的缓和和包容啊。
大家都理解。第四个事情呢叫做回避或者撤退。什么是回避和撤退的？就是项目经理啊。从冲突的双方中抽离出来。这个答案其实不太好啊，一般是指的项目经理。比如说啊。这个AB两个人打架，作为项目经理啊。或者闹矛盾。
作为项目经理呢，因为什么呢？就是。嗯，目前啊他们打的还不够激烈啊，没有对项目造成什么后果。我先啊这个先忙别的事情了啊，或者。啊，项目经理呢这个认为自己能力有限，解决不了，就是无作为啊，就是回避。
最后一个叫强制，什么是强制呢？啊，比如说项目经理说啊，让B听A的，或者项目经理决定采用A的建议啊，就是项目经理是什么支持某一方。大家注意啊，他和这个呃缓和和包容正好相反。完和包容是什么呢？是。
抑制某一方。啊，不是支持另外一方，是抑制某一方，就是你别说话了，而这个强制是什么呢？啊，他说的对。啊，就支持某一方。大家注意你支持某一方的本质就是什么？一就是强调你错呃AB错A对。
那这种伤害是double的对吧？那你说他对你错，你得听他的那。被抑制的或者被这个强迫的一方，他他心里更难受了。所以作为强制来讲，他是最差的一种冲突解决的办法。因为它会破坏组织的氛围。
但是强制考试时会考到什么？大家把它画一下啊，或者记一下。啊，我讲的都是书上有的内容，但是会比书要。就是考试的指向性要强一点。一般比如说转天要就项目就要交付了，或者转天这个项目就要验收了。
那项目经理应该选择的是强制，因为哪有时间讨论的，你就听他的就好了。啊，一般是什么呢？时间特别紧迫，我们来选枪支。冲突管理很重要，我就讲这么多，最后总结一句话，有好的不选坏的。
就是同时出现那几个答案怎么办呢？由靠上的答案优选。除非强制明确告你是紧急事件啊，我说的是什么呢？是这几个单案同时出现，如果你一眼能看出来当前的情景是什么，那你就得选那个对吧？那？嗯对吧？
单说你意志某一方或者再次发生，那肯定是缓和包容啊。大家跟我互动一下，如果没有问题，的在屏幕中打一个5啊。好，这是有关冲突啊。考试中。是经常考的一个点。嗯，然后我们看一下会会议，大家都开过会啊。
书上也有相应的一个案例。呃，作为会议。又分为是前中后啊，会前先确认每一个参与者的角色。会中呢确认会议讨论的议程，一般会议都是一会一议，就是一个会议只讨论一件事儿。会后大家注意啊，这个很重要。
一定要有会议纪要，而且通常会发送会呃参加会议的与会者。啊，他通常会发送一个。啊，然后为什么呢？因为你这个会议的机要是为了转化。你后期的行动计划，对吧？你得让大家动起来。你说开个会没有会议纪要。
没有会议纪要，那不了了之了啊。所以这个考试中。有关会议现在考的不多，但是我们得知道怎么开会啊，这属于是这种通用技能或者是管理技能啊。好，像呃项呃项目章程。项目征程之前我们讲了三个作用，大家还记得吗？
在聊天栏里写一下三个作用，分别是什么？都要看之前的讲义和笔记啊，尽可能凭印象给大说出来。然后呢，这个地方又讲了6个内容。六内容分别是什么呢？三高两种一关键啊，三高指的是高层级的需求。
这个高层级的需求来自于什么呢？就是你在输入的时候，你不有业务需求嘛，对吧？你业务需求就确定你的项目需求。第二个是高层级的项目边界，就是你这个项目的产品大概有几个会分为几个阶段啊，它会有什么。
第三个高层级的项目风险。什么是高层低的项目风险呢？一般是来自于什么之前的组投光资产。那还他就就为什么我这道题我要选这个这就是那道题我要选那个那那个左织国资产。因为那道题同时出现了，假设日和项目章程。
你项目章程你太有高层级的项目风险。你那个客户总不给钱，对吧？所以它应该指的是你之前的项目的文件，你从哪找？你要说指的是我当前的项目，你需要记录到达你的项目章程和那假设日里都有啊。
所以就是有的时候我可能答题可能考虑的更多，或者未未必是个好事儿啊。就我会有的时候我会就是。因为这个。答案的选项呢，他们之间的逻辑关系也会左右我对于这道题的判断，就是就是你不合理。你这个如果选A和C的话。
你那道题。对个那那两个答案它本身都是对的，那说明那两个答案都不选，那肯定不考的不是那个点啊，这是三高两种，一个是总体进度，一个是总体预算。大家注意啊，这个总体进度和总体预算不是我们规划出来的基准。
而是发钱他心目中期待的花多少钱用多少时间啊，最后一个是关键相关方，大家注意关键相关方和所有相关方是两回事儿。一关键指的是那些大佬，什么客户用户是那些啊，和我们13。
1的识别相关方的所有相关方式不太一样的。关键相关方就是对吧？你这影视剧开拍你的制片人是谁，对吧？就是投资方案，你的导演是谁，几个主要演员是谁，后边那演员多了还有巨无了，对吧？那都是后边要要识别的。
就是最关键的那几个利利益啊，出资人啊，这个交交付者啊，产品使用方是谁，这个在项目当中会有。嗯，其实我们讲课的时候呢，应该在这个地方啊，如果讲实战的话，会有一个这些项目章程的这么一个过程啊。嗯。
咱别说精讲了，现在都是串讲了，所以根本没有时间了啊。最后总结一下项目征程三个作用。我到目前为止还没有看见大家写的这个三个作文是什么的回忆啊，然后是6个内容，六个内容怎么记呢？三高两组一关键。
三个作用分别是批准授权和支持啊，这不就都记下来了。嗯，好了，这是项目章程啊，它的作用就是项目的目标啊，没有目标路在何方啊，路看不见。嗯。推荐给大家一个电视剧吧，虽然我们的时间很紧张啊。
电影叫爱丽丝梦如仙境。啊，讲的就是爱丽丝走到一个村口，是走左边，走右边，不知道他问猫猫说你要去哪。啊，这个爱丽丝说，我也不知道，那猫说你走左边左右边都无所谓了。其实这就是项目章程的本质。啊。
就是项目的什么方向或者核心目标。大家注意啊，这个方向和目标和需求是不一样的。方向和目标指的是你发起人想实现的。业务目的啊或者是项目的核心价值。它跟你后边产品的定义其实关系不是特别大。
你说你挣不挣钱跟客户想用什么样的东西，他。有一定的联系，但是它不一样啊，这个通常是你组织内部的他的一些想法。
好，假设日志啊，这个最近考的也比较多啊，什么是假设志呢？也就是我们在启动阶段啊，可能针对这项目有一些个。就是。你希望他具备的一些条件啊，就是假设日止。假士日未来会渐渐明细成风险。啊，通过这个后期的规划。
以及在项目中的。这种运作。你之前认为他具备相应的钱，相应的资产啊那个资源。但是到后边会发现人能力很差啊，这个老板钱又不多，对吧？这都是假设未来都是风险。
嗯，制约和假设是差不多的，制约主要是环境因素哈。大大家看着书，我就不在这儿再说了，因为几乎。制约因素不考啊，考的，因为现在。制于因素和假假呃假设都放在了就假设志的一个统一打包文件里。4。
2啊制定项目管理计划。制定项目管理计划，大家把它画一下啊，项目经理是总负责人。而且是什么呢？制定项目管理这计划是尽可能多的人参加。就是。啊，韩信不能说韩信点兵啊，就是你这个作为相关方啊。
应该是大家都一块儿跟着项目经理来一块制定项目章程。这样呃去制定这个项目管理计划。这样的话在后期的时候呢。啊，这个相官方。那，针对项目管理计划，他都了解。你后边在执行过程中，因为大家已经参与这个项目。
管理计划了，他也好处理。呃，这里有个很重要的原则，项目管理计划需要主要向官方的批准。它指的是什么呢？就是那个keick off会议，就是就是你项目管理计划，你得不停的总分总，总分总这么去完善。
到最后一个版本啊，主要就是发起人。他说啊你的小崔，你的项目管理计划已经制定的相相应对比较充分和完善了啊，可以按照这个就计划执行了，那我们就得进入呃项目管理中的第三个阶段就是执行起来啊。
就是你不能一直规划起来没完没了。嗯，很明显啊一个。不可执行的项目管理计划，或者是个假大空的项目管理计划。嗯，他是很麻烦的啊，就是你应该作为项目经理，应该在项目前期的时候可能是最费头脑的。就跟诸葛亮一样。
把事安排好了就去做就好了啊。多说一下，他考试时不会这么考，但是我们得知道项目管理计划其实在项目管理过程中是很重要。嗯。嗯，说到做计划的话呢，今天的课程大家可以看一下，每天一课。
今天是刘通老师同期会讲时间的关联啊，但是那个能回放。啊，大家如果感兴趣的话呢，通过扫码可以听一下，它是7点半到。到9点半啊，所以跟他那个课程呢错开，我们是8点到10点啊，大家如果感兴趣的话。
可以明天有时间可以听听啊。嗯，讲的时间管理就涉及到怎么规划时间。嗯，这个很明显是一个植入广告啊，这个也替别的老师打打call。然后制定项目管理计划，大家DTO作为输入很重要。项目章程你肯定得进来。
为什么这是核心目标啊？啊，这个大家需要了解啊，它是核心目标。就是刚才我说的那个题，其实那道题你选项目章程也未尝不可。就是第十二题。
但是他问的是你的你的这个这个建议明细的那些风险或者不可控的因素指的是什么？你选项目章程就不太好了啊。另外项目章程呢，它通常是在。呃，规划过程中是参考的一个文件啊。
你要说项目章程一直在滚东市规划也不太合适。嗯这个项目章程一般不会改。呃，然后输出是什么呢？输出是项目管拟计划啊，这是一个。总的计划其实它包含了所有的子计划啊，过来打包了解即可。然后我看一下工具啊。嗯。
作为这个项目管理计划，它书上写的是19个子计划，但是常的计划呢，是范围进度和成本，我们把它叫做三基准，对吧？什么是三基准呢？就是这三个基准。对于项目管理啊是最重要的，是我们经常要控制的。
你改其中的某一个，他那另外那两个都会有影响。啊，所以这个是三基本的一个概念，大家需要了解。其实就是我们日常老百姓说的那个多快好省啊，当然质量也很重要，但是质量对于像目模拟来讲，它是单独的一个模块。
相当于第八章。啊，因为质量其实指的是那个好，你怎么评价好坏呢？其实。跟那个项目范围说明书和WBS和8WBS点套有验收标准，他们之间是呼应的。啊，所以呢还是范围进度和成本是最重要的，多快好省嘛。
多不就是范围嘛，快不就是进度嘛？呃，省就是成本好就是质量啊，其实质量呢作为基准来讲呢呃它不是最主要的基准啊。
好，那么作为这个项目管理计划，哪里有什么呀？这是。哦，您问的是那个时间管理的那门课哈，到时您问一下我们的班主任。其实我们班主任的朋友圈里都会有嗯，大家可以添加一下我们的班主任，对吧？那个赵颖老师啊。
相当干练和美丽的一位老师啊，加一下他的这个微信没有亏迟啊，他的朋友圈里会分享很多的。😊，最终免费课程。呃，然后特殊版本的项目管理计划，这就提到了基准。什么意思呢？就是项目管理计划，如果规划完了之后。
大家把它画一下啊，经过高层批准或者主要相关方确认的。项目管理计划就是基准。也就未来你得按照这个基准去执行你的。啊，做这个项目执行的工作。啊，这个是很重要的。好。还有一个啊基准一旦确定下来之后啊。
您如果再去修改这个计划的话，你得走流程。你作为项目经理来讲，你不可能去随便的或随意的更新项目管理计划。我再请教一下，为什么你作为项目经理来讲。或者我们在考试的时候，你永远不要选更新。
不能说如文啊通常不会选更新项目管理计划。你这个项目管理计划，你要更新的话，你必须得走流程，你不能随意随便调调整。一会我们讲这个呃呃变更管理的时候，大家就理解了。
什么时候如果以这个题目中他描述的是已经收到了CCB的确认，那作为项目经理，你下一步才能更新项目管理计划。除此之外，那个答案通常都有问题。啊，你做的像你你随时调整那个计划，这不行，你得走这个流程哈。嗯。
好，我看见了啊赵颖老师的回复啊，坏了，他在这个群里，他也在听课。没听到。😔，啊，我一般表扬人都是背后表扬。啊，当面批评背后表扬，这才是真性情况哈。这个他听到了啊。其实我知道他在群里哈。好，我们看一下呃。
作为项目管理计划做完了之后，最后一件事啊，就是pick off。什么是pickoff呢？大家注意啊，k off也是三个作用。第一批准。第二共识和加油。
很类似于我们之前讲的另外一个会议叫做什么in就是那个。😊，呃，制定项目章程的那个会那个会是什么呢？也是批准，那是授权和支持。这是什么批准？什么是批准，就是计划已经得到领导的认可。什么是共识？
这一句这个这个很重要，就是所有的人都应该参加Kick会议。为什么你得就是说大家针对这个计划都知情。而且都认可，就按照这个计划执行了。第三个是加油，什么叫加油呢？那你后边你经过了K up之后。
你就进入了执行阶段。你的计划就按照你的计划得去做做相应的工作。嗯，有的同学反应卡了，大家再回复我一下。如果没有问题的话，打一个一。如果还卡或者看不到的话，打一个0。大家回复我一下，没有问题。
打一个一确认一下啊，我看看是个体问题还是这个整体问题。如果整体问题的话，我还得想办法调整。好，我收到了啊，收到了几位同学的确认。那应该嗯不是我这边网络的声啊，可能是。大家得调整一下。哦。
有一位同学看到了，确实有些问题。嗯，我不知道你卡了多长时间啊，实在不行的话，找我们班主任去要一下录屏啊。好，然后既然讲到了会议，我们看一下项目中主要会议啊，相关方识别会大家了解即可啊。
就是尽可能多的相关方来参加会议呃，之前咱们有一道题，他他问你作为相关方识别来讲，应该选哪个答案啊，是跟找谁识别相关方应该是通过相关方来识别相关方？啊。
所以那道题上面相关方识别会就是把所有的相关方交集在一起。大家啊开个什么洽谈会啊，或者开个讨论会啊，或者开个相互认识的这么一个叫做什么呢？类似于国外的那叫什么来着呢？什么舞会啊、晚会啊那种啊。
就是让更多的人相互认识，这个了解即可。他很少考。呃，项目初始化会议你说这个会议刚才说了啊，它的作用是立项，然后呢，项目规划会是尽可能多的人参加日常的讨论啊。
就这些事情啊是尽可能多的人项目开例会就是pick off啊，它是进入执行阶段的一个会议啊，这两个会议是需要区别的啊，一个是初始化会议，一个是开例会，项目评审会考试的时候也经准考。比如说在日常的例会。
或者在项目他是看什么，看那个项目绩效的。啊，或还有什么呢？还有看看项目有哪些风险啊，有哪些问题，这都是什么？这都是项目评审会，这题目中经常有会说在项目执行过程中啊。
项目经理召开例会来讨论一下最这个项目近期的什么。状况状态或者绩效，那都是项目评委会。啊，项目评审会我再强调一下，通常是看绩效和状态的那作为项目评审会，作为你项目经理，你要干什么呢？你要带报告。
我在这儿强调一个答题的思路啊。如果您一看那个题干，他说什么什么开会，问你项目经理需要带什么什么文件，通常选择的这个答案就是报告开会一带报告。记住这句话啊，他要问您通常对于项目经理需要做哪些准备。
开会带报告。嗯，再往后啊，变更控制会变更控制会我们在讲4。6的时候今常会讲到啊，就是整个变更控制的流程。最后一个就是项目收尾总结会，我们也说过啊，它是什么，就是作为发起人批准项目结束。
昨天发起人批准项目结束的那个会议。项目启动会属于哪一个好问题？刚才我说了，你要在听目中看见项目启动会，你得看看他的英文原文。哎我是翻译都要项目启动会。啊，因为这个不同的呃就是他翻译的时候。
有时候找香港人翻译，有时候找那个马来呀，或者是新加坡的人翻译。啊，他有时候翻译的不是特别准确，他各个国家对于启动会的认知不一样，你就得看英文。如果是INIT，那就是立项啊。然后如果是kick off。
那就是开低会。好，然后呢，这是项目管理计划和项目文件啊，这个大家看一下，也不用去记，也不用去背。我就多说一点，在项目过程中可以随时更新的。啊，随时可以更新，不走变更流程的这是项目文件。
经常考到的项目文件，或者经常涉及到项目文件。一个是问题日志，有问题你得先记来，这是第一个。第二个是什么呢？呃，如果是。你发现了这是一种会产生问题的可能性。而现在问题还没发生，那很明显的就是风险。
它叫做风险登记册。另外一个就是相关方登记册。什么是相关方登记册呢？人来人往就是有新人进来，或者有人离开，都得需要更新相关方登记册。嗯。相关方登记册，他是就是只要有人。哎，人的变化，各位我说的是人的变化。
我没说产品和成果的变化。啊，就是相关方能计测。嗯，其他的还有一个比较注意的是需求跟踪矩阵啊，明天我们会讲什么是需求跟踪矩阵呢？就是记这个需求是谁说的。啊，是由哪个部门说的？啊，什么时时候说的呃。
怎么说的？就是这个需观众学。嗯，其他的大家看看即可啊。呃，项目管理计划我就不多说了啊，计划通常是不能不能随便改。不是说不能改，是不能随便改。如果改的话，要走变更的流程啊，要通过变更的流程。来改嗯。
它是这么一个过程。好，4。3指导和管理项目工作。我们来看一下啊，这是执行阶段。嗯，这有一个考点，之前考过，现在考的不是特别多啊，管理项目内的各种技术接口和组织接口。什么是接口呢？也就是项目中的真空地带。
比如说你的产品上一道做完了，下一道啊，即将要做，你怎么把这产品给它周转一下啊，或者你的消息怎么传递一下，就上上面一件事做完了，下边即将要做什么。每周会议碰头对那个那个每周的例会或者每个月的例会啊。
因为各个公司不一样，那就是状态评审会。为什么进度计划属于项目文件？哦，这可是个高级问题，项目计划属于项目文件，而不属于啊这项目计划。好，然后我们往往回看。
哎呀，能问出来这个问题，这绝对是一个高手啊。您是说这个地方哈。各位项目进度计划和进度基准是不一样的。为什么这么说啊，什么叫做项目进度计划？项目进度计划可能有多个。
而且可能在过程中就是这个这个这个进度计划会有多个版本，而最后一个被批准的进度计划才叫做进度基准。在项目管理计划中，你给领导看的是那个进度基准，为什么呢？因为项目可能有大家如果这个我们后期在讲进度的时候。
你会有多个backup的呃产品方案。啊，你还会有多个关键路径，就是就就你的关键路径，你你就是你的最短最长呃最短的那个活动之间的关系就是关键路径，对吧？但是呢很有可能是什么呢？你在中间过程中。
因为你的产品会有好几个方案，你的这个进度也会有好几个方案。你只是把相当于你把最好的那个进度计划拿出来交给领导去批准，变成了进度基准。它变成了你那个项目管理计划中的那个核心的那个最好的那个。
那个进度的期待或者进度目标。但是你其他的进度计划，或者你中间过程的这个版本，它就就是。项目进度计划。所以我们可以这么理解，项目进度计划不一定是最终你项目或者你整个完工的那个日期。而。
那个完工日期它是进度的基准，它是我我会把进度计划中最好的那个拿出来。我不知道我这么说啊，这位同学是否能理解。大家您回去可以看一下输入这个项目进度计划应该是个中间状态，可能会包含着多个版本的一个进度的。
这么一个规划文件啊，而最终的状态经过。管理计划是运营部门使用的，进度计划也不能那么说啊，这个你要说项目管理计划，那就是项目组织的对吧？你得看是什么管理计划啊。好，咱在这儿呃不用这么细抠啊。
他考试他也考不了那么细啊。嗯，在在考试中，大家如果看见项目管理计划的话。他不会考，你您把它看成项目管理计划的一部分也行，把它看成项目文件也无所谓。他不会考这个质点啊这个。关键就刚才我说的那几个项目文件。
这个大家。嗯。更新项目进度计划还用走变更流程吗？考试不会这么说，考试一般他会这么问，他说更新进度基准或者更新项目的最最后完工日期，那肯定得走基准。啊，肯定得有变更。你要说更新项目管理计划。
在过程在这个规划阶段，那不用，那叫做建定明细。那你要是说更新项目管理计划呃，更新项目的进度计划，在这个执行过程之后，那有可能也得走变更。
其实这个项目管进度计划应该指的是规划阶段中的一个项目基准的一个中间状态，就是他没被批准的那个进度基准。它才叫做项目进度计划。经过批准之后的项目进度计划，它就变成了项目进度基准。
那你在这个完工的完工的那个时间就相对比较清晰。嗯，可以这么理解，批准的进度计划就是进度基准或者批准的进度模型就是进度基准。可以这么理解啊，这样说是对的，可以可以啊，这看书看的比较细了嗯。好。
然后我们看一下4。3啊，指导和管理项目执行。咱那课要讲不完呢，第四章内容有点多，这可怎么办？我们不能走别人的路程，我稍微加快点进度吧。好，然后我们看一下输入啊，输入没有什么太多要说的。呃。
这个点大家回去看一下输入叫批准的变更请求。什么意思呢？你看啊就是我我这个项目管理计划是第一个版本或者被批准的基准。然后我在执行过程中，有可能我的计划得经过CC变更的管理啊，得更新。那经过变更的管理。
我的计划，项目管理计划的更新呢叫做批准的变更请求。所以这个我们可以这么理解，就是第二个版本或者今后版本的项目管理计划。啊，就就是相当于你你要改管理计划，可以，你得批准的变更请求，为什么？
相当于这个批准的变更群，我们在这写一个from这么4。6，必须要经过4。6整体变更控制。其实啊大家问的很多问题啊。比如说有的同学会说什么进度文件啊，有的同学会说，其实这个进度计划，大家如果看书的话。
往后看我的讲里有在PM book里也有进度计划其实是你规划进度的中间状态啊，咱们不用去刻意的去关注它，就是可以这么理解被批准的进度计划就是进度基准。你要说进度基准你的更新必须要走变更。你要说进度计划。
进度计划通常它的更新是在规划阶段，那根本不用走变更。对吧你你规划阶段你走什么变更啊？嗯在执行阶段变更比较多。哎，那有的同学会问崔老师，那在讲6点一的时候，这个我跟大家说一下，你看一个老师的水平。
你怎么看他讲课，他能够反映出来今后的就知识的前后关系，而且什么。我现在没讲。没讲进度的管理，大家可以翻一下6。1进度的管理是不是在规划阶段。它就有这个6。1和在规划阶段，它就发起变更请求了。
他就会有变更请求，为什么？这一说这个就麻烦了，因为它是针对敏捷的项目，有可能你在规划进度的时候，你会发现什么呢？这个进度要求特别紧，有可能我得发起变更。就是我按照原有的计划做我的范围，我做不了了。
我得改我的范围，有可能在规划进度的时候，你就得发起对于范围的变更。啊，所以大家千万别去去就是。这个书啊我们在学的过程中呢，尽量做到每一个字都看。但是。就是你得抓住了它的重点是什么啊。
千万不要纠结于某个细节的某个词。但是呢有些个这个概念基本概念大家一定要看看仔细了。啊，这个各位同学的学习态度，我能感受到大家真的是。啊，这个看的是很细的很好，但是一定要搞明白了啊，这他的重点是什么？好。
不多说了啊，我们再往下。啊，然后是计划和批准的变更。刚才我讲了这个逻辑啊，指导和管理项目工作的输入没什么要说的啊。批准的变更是经过4。6之后的一个二次或者或者是今后版本的一个项目管理计划啊，就更新后的。
嗯，这个词考试中大家得了解，叫项目管理信息系统。项目管理信息系统，它在考试中它也叫PMS啊，在书上它也是这么出现。啊，这个英文单词的缩写我就不在这再说了。嗯，PMS大家需要了解啊，它有一个重要的作用。
它可以反映项目的状态和报告。一个是看见会议选报告，一个是看见项目管理信息系统。他问你他会你这个项目相关方会从PMS里得到什么？是项目的状态啊，或者是项目的报告。啊，这是一个重点。
另外一个呢就是我们得需要了解啊在。这个点考的不是很多啊，大家回去看一下书，它考的不是很多，就是配置管理。配置管理一共包含4件事儿，配置分别是配置识别，也就的配置清单，然后是变更管理。
因为变更是配置管理的一部分。大家如果在公司用过CMDB啊，就是这个。configuration什么management啊，这个dabbase就数据库。嗯，它里面会有什么呢？就是你在版本发生变化的时候。
或者你的这个基线发生变化的时候，在配置管理里都会有相的状态啊，每一个版本都会记录。而每一个版本的变化，你得通过变更。所以第二配置管理的第二件事就变更。第三件事呢是配置状态记录。什么是配置状态记录。
大家可以记一下，就是版本的变化。啊，这也反映了配置管理它的作用和价值。最后一个叫配置和质审计，就是你变化之后的版本啊，就每一个版本你都得有痕迹，而且变化之后的版本是不是按照最新的版本执行的啊对。
快捷便利这是什么意思呀？😔，啊，这个因为咱人数太多了，没有办法交流哈。有的时候大家写的的比较简练啊。嗯，有问题的话，可以单独的再私信我啊。好，我们看一下输出啊，那作为4。3啊，第四章的第三个过程。
执行阶段，那肯定他要输输出成果。啊，在这我我们讲一下啊，4。3输出的成果得经过8。3的质量控制。啊，这叫做成果线。这个我们得知道啊，4。3出来的成果先得做质量控制，很明显这是内部测施。然后经过5。55。
5就确认范围。什么是确认范围，是什么？就是验收啊，外部验收。这叫内部测试，这叫外部验收。然后经过4。7，什么是4。7呢移交都可交成果，这就是什么？就把这个你经过5。5之后就进入了结受阶段啊，到4。
7什么就是移交啊，你把成果给客户送过去，然后干什么那个更新组织国人资产把文件一打包，那就项目结束了。哦，我明白助攻的意思了啊，批准的变更对他会有这个进度外的成本和范围的这个版本，它会有啊批准的变更会有。
这大家啊这个讨论区啊太小了。我有时看不全，我看见的就是一个点焦点儿，所以有的时候会产生不，我有奇啊，我得点开看。好的，我明白我明白。OK啊，然后4。3还有另外一个，这个大家得了解叫工作纪要数据。
什么是数据，把它画一下，是原始值和底层的细节。啊，什么是数据，就是没有经过加工的。就是你干了多少天，花了多少钱，用了多少时间啊，就是原始数据。他应该不是那种。
他反映的这个这个工作绩效数据只是反映了你当前的工作情况，他不会他没有偏差，因为他没有经过计算。大家如果了解的话，数据给谁呢？是所有的子监控作为输入都是数据。然后呢，经过所有的子监控。
他的输出都是工作绩效信息。啊，在这我们说一下啊，一个是数据，就之前我也讲过，数据完了之后呢，是信息。信息之后呢，再给这个报告啊。4。3出来的是数据，然后所有的子监控都是信息。
然后所有的子监控的这个信息作为输入，再给4。5。未来我马上就会讲到他出报告。啊，那另外1个4。3呢会出这个问题日志，什么是问题日志啊？我说一下，有问题先记下来，对吧？我再强调一下，先记下来。
你不记下来的问题，你永远解决不了，你首先把问题记来。而问题就是包括三件事儿，一个是问题本身的描述。第二个问题负责人。第三个是这个。这个解决问题的一个check checkcklist的一个时间啊。
就是这个叫做呃审计呃审查的一个时间啊。大家了解一下这个概念呢，它不会这么考您。但是有的时候我们得知道啊这个问题日识是什么，它怎么记录的啊。或者它的作用是什么嗯。有问题日志通常这个答案是个好答案。
我再强调一下啊，在答题的过程中有问题日志这个答案通常是个好答案，因为你记下来没毛病。
这是4。3，然后。那你有问题记来之后，你分析完原因，找完找出来这个解决方案之后呢，有可能会发起变更啊，在执行过程中是有可能发起变更的，因为有错机改嘛。而变更有三种类型，分别是预防纠正和补救。
什么是预防呢？就是。这个事情没发生啊，我。担心它发生，有可能未来发生，那么这就是属于风险。那我把风险扼杀在摇篮里这种变更，我就直接在执行过程中就发起变更了。就这事儿还没发生，我就发起变更。
就是预防纠正是这个事儿已经发生了，但是还没造成后果，就是纠正什么是补救呢？在题目中明显的能看到啊，比如说8。3测试不合格啊，那就是或者是5。5验收不合格，那就是补救。就是你的产品已经出现问题了。
就结果已经造成了，那你肯定得补救啊，这是三种变更的类型。OK啊嗯，然后一些个文件在执行过程中需要更新啊，什么这个风险登给测呀，相关方分给测呀、问题日志啊，需求文件啊，有有需求就记了啊。
大家注意有需求记录到需求文件啊，这是通常是个好单案，但是不是说所有需求都是做的。对吧你还得走流程啊，而且有些需求它本身就不合理，对吧？你就借了就好了，但是不一定去发起变更啊。
或者不一定去理会它。第4。4啊管理项目知识。我们看一下管理项目知识。这个过程其实没有什么太多的考点啊，如果有考点的话，大家回去把书。啊，讲义后或者是偏book的。这个文件看一下叫做经验教训登记册。
什么叫基验教育政策呢？我在开篇的时候也讲过，就是你嗯大家在项目执行的过程中，就或者别说执行就是整个项目管理的过程中。只要你认为你的这个是个经验，或者是呃出了问题之后的，我的一个感受。
那你都记录到基教育政策。他讲究的是在整个项目管理的过程中，项目经理有一些个。对于项目的感受啊，或者有一些个教训的总结啊。嗯，一定要注意它应该是什么呢？任何一个过程组都有经验教训啊。
它不是只只在项目的监控和收尾阶段才记，在任何阶段都有。嗯，另外一个考点呢，大家注意了有这么一个考点啊，就是隐性隐性知识的传递。什么是隐性知识，把它记一下。考试的时候，他经常说。
比如说有一些专家的一些个窍门啊，或者一些专家的一些思路啊，问项目经理应该如何这个整理啊，我们要选择的是什么呢？通过人际交流或者互动，就是会议。啊，因为显性的知识我们可以记录在书本上，你可以通过看书啊。
对吧？通过这个文字啊，你能描述出来。嗯，那这个隐性之识你就没有办法去记录你怎么记？比如说咱就说一个最简单的例子，大家都看那厨师做做饭。啊，这个火药这油要油温要7分。啊，什么叫七分热啊。
这个牛肉要做到七分熟。怎么叫七分熟啊？多少度是七分熟啊？每一个这个厨子的理解他不一样啊，就厨师。所以这个你只能去跟他走一遍啊，或者跟他谈话啊聊天啊，通过互议去交流啊，大概这个七分热。
比如说我们一看那个锅稍微冒烟了，就是七分啊，冒黑烟了，就可能就全全温了啊，一般油温的话呢，气氛是180度是多少度的，这这可能。嗯，嗯我做饭也一般就不会在这儿再再过度阐述了啊。一些人际关系的技能。
刚才我们已经说了啊，引导这个技术很重要啊，什么领导力、政治意识、人际交往啊这些个点呢大家看一下就很虚，他考就不是说他不重要，他考不出来。但是呢我们得知道啊，有个很重要的一个概念啊，作为项目经理来讲。
什么叫做领导力或者什么叫做这个管理艺术。是什么呢？作为项目经理，应该是这种把它画下来，叫做非正式的联系。就是项目经理办的是正事，因为这个项目的成果和结果，你得给客户和发起人一个答案。
但是千万对于人的管理别太郑重了啊，多跟这个团队成员或者相关方的日常的啊搞好关系啊，或者是多交流啊。啊，经常出现的是什么呢？如果出现怀疑。啊，什么焦虑。啊，或者是什么是不满，你要选的答案是什么？
如果有这个跟他们沟通或者交流的答案，先把这个答案选上。啊，交流沟通他还是个好的，就是我得先了解他，至少你得体会体恤他，或者是。能够理解他的情绪的变化，对吧？嗯，输出刚才说了。
建教训登记册它应该是个全过程啊，只要在答案在答题的过程中。啊，他出现经验教育政策也通常是个好答案，因为有感受或者有经验教育年纪了。啊，经点教训意外市值是问题解决后，你需要更新的。
其实它是组织过剩资产的一部分，对吧？组织过剩资产呢包括三件事啊。什么这个啊知识库啊，基算教训登记册啊，另外一个叫历史信息啊，这些都。都是很重要的一些文件啊。4。5监控项目工作。嗯，监控项目工作呢。
大家把它画一下啊，监控项目工作是这样的，他应该出项目管理报告啊，就是项目绩效报告。这个监控项目工作的主要目的是什么呢？它是为了对于未来趋势啊，他要是做研判的。就是你的你这个项目进行一个进行的过程中。
你会从历史的数据中来研判你未来的项目状态。然后做出相应的决策，对吧？你是发起变更啊，或者你做相应的调整啊啊，他这个报告的作用就是为了做决策的。所以大家都懂啊，为什么我们国家经常做报告啊。
就是为了制定后期的决策哈。然后我们看监控项目工作的输入，大家把它画一下，输入工作绩育信息。我们刚才说过了，它是pro什么，所有的子监控。未来我们在讲呃监督呃过程监控过程组的时候，所有的子监控啊。
所控制的，我怎么控制容能结个子监啊子监控。啊，所有的监控它都会输出项目绩效信息。而项目绩效信息呢经过4。5打包，它会出报告。这里有个过程啊，就在这做一个打包。所谓的打包就是什么呢？把它画一下。
它有个趋势分析，包括啊趋势分析的过程。嗯，考试的时候，他经常考，如果这个项目出现了偏差，什么是信息呢？之前我们学也说过，叫做偏差。啊，如果出现偏差干什么呢？就是分析原因，研判趋势啊。
整理出工作纪要报告汇总啊，所以它是这么一个过程，就是一看见信息，大家就可以选工作绩要信息或者工作绩要偏差。你要选择的就是原因分析。如果没有这个原因分析，你就选择趋势判断。这个答案你通常都没错。
他的目的是为了出工作纪要报告啊，因为领导看的是报告，对吧？我们也说过，领导看报告。呃，作为这个项目相关方，看这个啊不能说项目相关方，就是这个什么呃项目管呃项目管理团队啊，项目经理啊，项目发起人啊。
他经常看这个项目绩要信息啊，因为他更关注的是你中间的过程。而领导关注的是你未来的过程。那未来的状态，输出工作绩要信息。刚才我们说了啊，是偏差加原因，不不在这在强调。嗯，然后是。然后是这个输入啊。
工具备选方案分析，大家了解即可是啊，就是你的这个工作绩效报告啊，你会提交更多的解决方案，那肯定就有备选的解决办法啊，backup。另外这个很重要。在状态评审会议啊，或者在这个状态就做整体监控的。
出那个项目状态报告的时候。呃，还有一个很重要的一点，就是你得做成本效益分析。啊，就是我在有偏差的时候啊，你为什么要要做这个趋势分析啊？因为你这个未来的状态，你项目未来状态的走势，你得做成本效益啊。
就是未来我得花多少钱，我值不值啊？我这个发起变更，是不是有效的，是不是一个合理的啊，你都得去做成本效益。决策这有一个考点，大家画一下来啊。决策的话呢，因为就是说我有我有这个工作绩要报告之后。
我未来怎么办啊，得多方领导去讨论，这就是决策。嗯，决策有就全体同意大家了解即可这个。主要把这个画一下，叫相对多数人得。我不知道其他老师讲没讲过啊，如果其他老师也讲过这个，大家打一个一啊，叫第尔非法。
大家记，什么是德尔菲？大家如果在这个地方，我稍微停顿一下，我也喝杯水，大家说说有多少同学知道对多尔飞法打一个一。就是您们的那个代课老师讲过德尔菲法。什么叫多少非叫做相对多数。嗯。好的，我看到啊。
如果没讲的话，您打一个零，同时您写一下您是哪个地区的，我心里有个数啊，哪个城市的。相对多数是指什么呢？就是我们在选嗯在决策的时候，你很难达到绝对统意。什么叫相对统一？就没有一方能超过半数票。啊。
那我可能都是30%几啊，就是背对背，没错，就是背对背。就匿名对吧？匿名啊，然后是多伦相对统一得到最后的一个结果。啊，这个大家都讲过的话。对，可以这么理解啊，就是不是一个唯一选项。
或者是没有人超过呃这个绝对50%的绝对半数的话啊，通过多轮匿名呃。它的好处啊就是德尔菲法，就是相对多数原则，它有个什么好处呢？防止。冇意。相关方的影响。有的时候有的相关官方比较强势。
因为你用了匿名投票的话，你就他就防止了某一个相关方的这个影响。啊，就是匿名多轮okK大家可以啊，掌握的还是相当不错的。好，监控项目工作的输出啊，工作绩效报告和变更请求啊，你有这个报告，我们刚才说过啊。
一个是它是汇总工作绩效信息的文件，同时呢再加上这个趋势。啊，你有汇总的信息，而且你有趋势，那你的目的不就是为了发起变更嘛，对吧？你怎么做调整啊，你后期你怎么做相应的调整和变化呢，对吧嗯。好啊。
工务业绩要报告我就不多说了啊。在这儿大家可以看到啊，工作纪要报告它反映的是未来趋势，可能你干到某一天这个这个状态。但是未来呢它的趋势你也能画出来。啊，这个叫做燃进图，大家画一下啊，燃进图在书上会有。
它是代表着剩余工作量。他关注的是剩余工作量啊，大家如果对燃进图感兴趣的话。可以去看一下。我们每日一课啊每晚一刻，未来会有老师会讲到啊高山。我们瑞通有高山老师和赵月老师啊，几个讲office老师。
包括这个。武汉的杜斌老师啊，他们不但项目管理，有时也讲项目管理，他们也会讲office，在office里就会有这些图表。啊，什么数据透视图啊，什么这个propro BI啊，就是类似的这些图表啊。
我在这儿就不再做这个宣传和推广了啊。嗯，4。6整体变更控制，大家一看见4。6，先在这儿写个40。或者您找到您的讲义中有40天津班的同学都知道啊，这个40代表什么？
也就是我们200道题目中会有40道题跟变更相关。就占了什么20%，就这一个过程就占了20%的分数5分之1啊。啊，这个其重要程度。啊，不说自明，不言而喻啊。好，我们看一下实施整体变更控制设计的内容。
首先啊项目经理对此负最终责任，各位是最终责任，应该是什么呢？就是你基准内的是项目经理，基准外的是CTB。但是不管基准内基准外项目经理对此负最终责任。啊，就是你这个事，最后你得项目经理。
因为你作为项目经理来讲，你是最终解决这个项目管理的人啊，你得对此负最终责任，这是第一个第二个，大家把这个。这个画一下。记录在案的变更都必须有负责人批准或者否决。什么意思啊？如果发几个变更。
应该是用书面的形式发起变更。
啊，通常是用说明的形式发起病告。好，然后我们看一下这里提到了CCB什么是CCB呢？叫做变更控制委员会。那CCB的相关方的组成应该有发起人。大家注意啊，CCB里通常会有发起人，然后是PMO。
然后是职能经理，就是一些大佬啊。
啊，关键相官方。大家注意啊，为什么CCB得是大佬把它画一下。CCB通常批准的是管理储备。什么是管理储备呢？大家再把这个记一下，是基准卖。基准外的变更。是由CCB来批准，通常会动用管理储备。
而且在考试的时候，他有是这么考，他说。发起被发起人批准变更是。是合理的吗？大家说说看啊，如果发起人批准了一个变更，还有没有必要走CTB。如果您认为有必要走CTB打1个Y。如果您不需要。
认为不需要再走CCB打一个N，我再重复一下我的问题啊，呃有一个变更被发起人批准了。您认为这个被发起人批准的变更，还有没有必要经过CCB？如果有必要打一个Y，如果没有必要打一个N，我在这等各位同学一分钟。
因为这个问题很重要。对，很明显啊。对，经过发起人批准的变更，不代表着CCB同意。但是经过CCB批准的变更，可以认为发起人。也O。啊，我看见了大家啊，包括这个。啊，助攻啊，还有咱们很多的同学啊。
我都看见了。好的嗯。应该是Y不是no。嗯，发起人批准不代表CCB批准。为什么？我再强调一下，因为发起人是站在项目利益的角度，而CCB是站在公司的利益角度。你现在动的管理储备是什么？是公司资源。
你你发起人当然希望公司把最好的资源或者更多的资源给你的项目，但是公司未必同意啊，对吧？你那项目不不不怎不怎么挣钱，花钱挺多啊。那领导啊那个角色层么西这这发起人和小崔，你们俩人对吧？一个是发起人。
一个是项目经理，你们俩想干什么呀，对吧？那得需要全方考虑。好，我们看一下实施整体变更的ITQO，大家把它画一下。很明显啊，你看这个地方都是基准，要不就是计划，要不就是基准。另外一个什么？公呃，变更请求。
各位我再请教一下这个变更请求from哪呢？from执行。和监控。就所有的执行和监控过程组，它都会出变更请求。也就是变更请求不是由4。6发出来的。你看它的输出并没有变更请求，它叫什么批准的变更。
批准的变更同一般是指什么呢？是支持的或者是批准的变更日制什么的，不但有批准的，还有什么，还有没批的，还有拒绝的或者否定的。所以不管变更被批准还是没必须，你变更制都得记了。啊，所以这个很重要好。
让我们看一下。呃，然后常见引起了变更请求的原因，大家了解前面了解即可啊，我们就不再讲了，把这个话一下。各位，我现在的问题是，风险是在变更前还是在变更后？也就是我我是先有风险登记册的风险等着它发生。
我再发起变更，还是说发呃这个变更啊，这个呃先有变更，然后我再这个在这个什么在呃记录到风险登记册。大家说是风景在前还是变更在前？啊，如果您绝对绝对风险在前，你写个风或者写风险。如果您认为变更在前。
你写个变更在变更。呃，我的问题是是是风险在签还是病更在签？对，好的好的好的。😔，对，应该是奉献的钱，对吧？哎，对，okK啊，有一位同学直接一个F啊，写的很好。啊，简单明了。好的，嗯，我看到了。
各种写法啊，太。没有想到会有啊这么多类型的相应难。好，谢谢大家啊，风险在先。因为风险会当风险发生的时候呃，有可能不发生，那就没有病更。但是当风险发生的时候啊，然后你得走冰的流程，对吧？嗯。
如果是已知的风险的话，已知的未知，那有可能我们已经有储备金了，那就是应急储备就不用动管理储备啊。那如果是呃未知的未知啊，就是未是个未知风险，就或者是个意外的话，那这个风险就直接发生了。
那有可能还得走什么走。得走这个CCB啊这个流程。因为你是管理储备啊，未来我们讲风险值，到时候再说那个是应该是杜冰老师讲啊，后我是讲一就是前三章、第四章、第五章、第六章。
然后刘通老师讲这个789和这个敏捷。然后最后杜冰老师啊，是一位武汉的老师，他讲的后边几张。好，然后我们看一下实学整体变更控制的技术啊。嗯，把这个原则再说一下，变更是配置的一部分啊。
因为变更相当于是配置管理中的第二步啊。第一个是配置识别，就是出配置清单。第二个是变更控制啊，也就是变更的批准的流程。第三个是这个叫做配置状态的更新啊，就是你的版本需要发发生变化。
最后一个呢叫是配置核实与审计，你得按照最新的版本啊确定并且执行你最新的版本。好，这个配置管理不多说了啊，大家可以看一下啊，这是有关配置的管理。好，然后我们看一下呃变更控制的工具，这张图很重要。我。
从头到尾把它说一下。首先啊这个任何人都可以发起变更请求。大家注意啊，这个发起变更请求不是4。6的第一件事。但是它是触发4。6的。一个导火索或者啊它应该是子监控。嗯，纸监控。
它是指监控或者是执行阶段发起的变更。但是呢它是触发4。6啊呃作为呃变更来讲，第一件事呢需要澄清变更。什么是澄清变更呢？我们可以这么理解啊。不是所有的变更，我都走变更的流程，有很多变更呢是这种假变更。嗯。
比如说。嗯ん。或者这个成功变更呢也是一个书面记录的过程。大家在选项中，比如说他说某一个人想发起个变更啊，但是是这个口头跟项目经理说的那作为项目经理，你应该怎么判断啊，让这个人写一个正式的变更的一个文件。
或者写一个正式变更的这个呃一个请求啊，来签发一个正式变更的请求。呃，有的时候你会发现这个题目他是这么说，他说某某个人已经啊发起了一个对于进度的变化，或者对于这个成本的变化。大家注意啊。
如果看到题目是进度。或者是这个成本的变化。我我现在说的是解题的思路啊，各位。比如说他增加多少天或者增加多少钱，您要选择的是跟团队。啊，项目经理和团队一起评估什么影响，他评估的是什么影响呢？
就是你增加的进度或者增加的成本，对于其他三制约，就是呃三制约的其他那两那几个基准的变化。对吧你比如说你增加进度，有可能你会增加。范围有可能也会增加成本。我说的是有可能。就是你得研判一下。
然后作为项目经理呢。啊，和这个项目团队一起来研判一下。研判什么呢？这个是对于三制约的影响。一如果是基准内的话呢，项目经理是可以批准的。啊，如果作为项目经理来讲，如果是支持变更的话。
你还得判断是基准内还是基准外。如果是基准内。啊，你看是否变更基准，如果是否就是基准内，对吧？也就是基准内，那是什么动应急储备，比如说加班啊这些东西，对吧？就是你已经识别出来的已知风险。
或者是那种什么就根本不用增加成本基准或者是或者这个呃项目的这个。呃预算的这些个呃项目不能说预算，应该是啊项目这个成本基准的一些变更。就是我的我的加班费，或者我的那个应急储备经理有，那你项目经理就批了。
对吧？如果是基准外的话啊，如果是基准外的话，你就得提交给CCB啊。比如说像一些个什么未知的风险。嗯，或者是意外。不就未知的风险，那你得提交给CCBCCB呢有可能批准变更，有可能是什么拒绝变更。
如果是拒绝变更，直接就记录到什么问题，这个这叫什么变更日志。对吧变更日志不但记录到被批准变更，也会记录被被批准变更。如果是CCB是批准了变更，那是什么？那肯定是动物管理储备，对吧？因为是刚才我们讲过。
基准外的是管理储备。那干什么通知相关方更新项目管理计划。同时呢CCB再确认一下计划没有问题，这一步通常不好啊，就是说。呃，CCTB批准之后呢，应该是通知相关方更新项目管理计划。另外呢。
按照这个新的计划来执行啊，来执行这个呃批准后的变更啊，然后然后再也得记录到啊变更的日它是这么一个过程啊，就是。一直是这个一路的批准啊，那直接拒绝的话，就直接记录到问题是呃，那个变更日就OK了。
在这我多说一句，刚才讲的是进度和成本，他是这么做的。因为是进度和成本，有可能是基准类，也有可能是基准类。但是在考试中有一个特例啊，我再强调一下，如果你收到一个变更请求，你研判它它是什么呢？它是范围的。
通常有哪些词呢？包括增加一个需求。增加了一个新技术。增加一个产品的模块儿。功能模块儿。像这些个点。啊，或者这些个用词在题干中。不如在这儿强调一下。你不用和项目经理，不用和团队评估影响，一看见是这些个词。
你直接要选择答案室签发变更请求或者提交给CCB这种答案。为什么？各位我再强调一下，作为项目经理来讲，针对范围的变高，通常是基种外表，你根本就没有办法来判定。是基准内还是基准外，为什么通常是基准外？
你说你判定什么，你直接就提交给CPB不就完了。因为你说需求技术功能模块你作为项目经理根本就没有资格。啊，所以针对成本或者是针对进度，我们通常选择的是什么呢？是跟PM跟团队成员一块来评估影响。
但如果是针对这个范围的啊，就有的同学问了，崔老师怎么判断是否变更基准，通常一看见是什么需求技术功能模块，你要选择的就是什么提交给CCB或者是这个。呃，走变更的流程或者是提交变更请求，签发作为项目经理。
应该签发变更请求啊，给CC给CCB，这是一个好答案。啊，我不知道这么说，有关变更的部分，大家是否理解。如果没有问题的话，这样我也不问了啊，我就直接往下过了。因为那时间有限，有问题的话，咱群里问啊。
但是这张图很重要。当然每个老师可能画出来的图会不一样，因为不同的人有不同的理解，但是大体上的逻辑和意思都是这么一个。嗯，都是这么一个。都有一个过程，可能在一些细节上，有的老师画的图这个复杂性更高一些啊。
因为我的我不希望这个学员啊，怎么说，你答题的时候这个线索太多啊，就是我希望就是尽可能的给他巨化，这样的话省得乱。输出刚才讲了啊，变更日志，不管是批准和拒绝，都得记录到变更日志啊，另外一个批准的变更。
比如说那个CCB已经批准变更了，问您下一件事干什么更新计划。啊，更新计划，这是一个。嗯。更新计划，然后按照新的计划执行啊。好，讲完了变更之后，我们看一下4。7结束项目和阶段。嗯。
结束项目和阶段呢这个考试大家一上来先这个考点很重要。就是你要进入到结束项目和阶段，它有一个重要的里程碑，你得先拿到客户的正式验收。什么是正式验收，就是书面的。考试时经常会考这样的题。
就是项目经理已经这个收到了客户的。啊，不是呃，项目经理已经那个跟客户沟通啊。呃，客户已经验收了产品，但是项目经理呢呃发现啊客户不满意，还经常投诉问项目经理。呃，之前应该怎么做？大家注意啊。
那个说明什么项目经理没有拿到用户的正式验收的报告或者书面确认。也就是说他虽然验收了，但是他为什么现在才迟迟的不能关闭项目，还有很多的问题。因为你客户验收不行啊。客户说小崔，你做的产品挺好的啊。
就就这样吧。不行，你得给我一个书面的确认啊。对你你我我经过你书面确认之后，你再有问题的话，不好意思，我咱已经这个正式已经已已经走这个什么，已经我已经拿到你的正式报告了。啊，后边未来是交给运维。
或者是交给这个。这个今后的二次项目来处理。啊，就组组入光资产了。所以这个很重要啊，就是为什么客户会迟时的不满意，或者会有很多的。对，那就是什么？他没有对文档不全，没有拿到正式验收报告啊，这是经常考的。
另外一个进入项目的结束阶段会有三种情况，一个是5。5正式验收没有问题啊。有的时候他会问你啊，如果这个5。5没有正正式没有这个呃客户不愿意收问你之前应该怎么办？那什明什么8。3你做的不好，就是8。3。
你做内部测试，如果做的很完善的话，通常5。5的验收就是顺利呃顺理成章了。另外一个，他要问你这个5。5验收之后怎么，那你要进入的就是4。7。刚才我们换了那个产品线和成果线。另外两个啊是在你执行过程中。
你还没有验收了，发起人或者客户宣布项目结束，这也叫做提前项目。各位啊，这个也是经常考的一个点啊。因为这个内部或者外部的一些制约因素或者原因啊，客户或者发起人提前终结项目可以吗？可以。而且作为项目经理。
你你要做的是什么？你就别再跟他们讨论了，因为他们已经下定决心了。你要做的是什么？对。把组织共剩资产做好了，并记录下什么提前终止的原因，用来未来可能有些审计和调查工作。啊。
比如说发起人和客户要准备啊提前终止项目，那作为项目经理来讲，不要选跟他们讨论啊或者维护项目。因为他们认为项目的这个商业论证已经不具备了，那作为项目经理，你就干什么哎，赶紧把文档整理好啊。
同时记来这个这个提前终止的原因，不是我项目经理啊，是这个发起人主动不干了，大家自己摘出来就OK了啊，所以就是不管是正常结束还是这个异常结束，你要做的都是行政收尾什么文件啊。这个文件的组织和更新啊打包啊。
啊。然后我们看一下结束项目阶段的ITTO啊。好，首先我们把这输入化一下，验收的可交互成功from5。5。对吧你得什么确认范围，就是验收啊，正式验收。好，说说化一下积验教训登记册啊，产品移交最终报告。
尤其是最终报告很重要，一定要最终二字。大家注意啊，中间的报告都叫做绩效报告，只有当题目出现了最终报告才指的是4。7。如果是中间的叫绩效报告，那都是指的是什么监控过程组。好，然后我们看一下。
结束项目阶段的输入刚才说了啊，是这个项目呃一个是验收的可调成果。另外一个就是采购文档。采购文档是什么呢？很明显，你要对你的客户呃验收呃，拿到你客户验收报告，即即将进入结束项目，那说明你什么？
你针对你的乙方就是你的采购啊，未来第十二章我们会讲采购，你肯定什么已经关闭合同啊。就是你采购已经OK了。啊，你的采购都得做完了，你才能够说你去客户那验收啊，这是一个重要的点。嗯，这个工具我们只需要记住。
有这么一个叫回归分析的工具。在4。7啊工具里有ITT，我们往回翻两页，这个地方有个回归分析，大家了解几可啊。呃，在一年前考的比较多，现在这个知识点考的不是很多。啊，现在的知点考的越来越虚了。呃。
什么是回归分析呢？就是你做完一个项目，大家如果做软件开发或者做测试都知道啊。就是你你比如说你打一个补丁，你看一下这个补丁，对于你的项目或者你的成果造成的呃呃负面影响是什么，这就是回归分析，啊。
就是说它会带来一些个新的变化因为你打补丁本身就是一个变化，对吧？你这项目做完之后，你肯定会对状态发生变化啊，你带来的新的变化是什么啊，做一下评估，这就是回归分析。
我们还有几页应该可能会耽误5分钟之内啊，这个今天我就不走CCB流程了。我认为5分钟项目经理啊是属于应急储备。
好，让后我们看一面4。7的输出，大家把它画一下。最终报告什么是最终报告啊？最终报告和工作绩效报告是不一样的，工作绩效报告是为了发起变更的啊，最终报告是什么，就不管你干的好干的坏。他都不是偏差了。
因为偏差是中间状态，最终你干的好与不好，都是什么，都是最终的什么结果的一个汇总。就盖棺定论啊，就是一个定论，而不是什么，而不是这个偏差了啊，就是我就我最后就这样了。啊。
我就反映一下我的这个工作的最终状态就好了啊，也叫做这个呃经验教训啊。另外一个组织光资产的更新很明显啊。你的成果转移给他人啊，得能你的客户文件得打包。啊，包括你的这个刚才我们说的一些个你跟乙方的些合同啊。
都得。呃，在讲采购中有一个叫关闭的采购的这么一个输出。那大家可以看一下，就是你关闭采购的文件，你得在4。7也得打包嗯。最后我们说一下它的流程，首先确定完成的工作啊，这是5。5。这个5。5呢其实不是4。
7。不是结束阶段的工作，但是我们得知道5。5验收。正式验收之后。你才能够进入4。7。而且进入4。7的时候，你的那个采购结束的采购就是12。3也肯定做完了。啊，你的那个乙方已经移交给你产品的所有权。
包括你的财务结算啊，你的付款都付款啊，付款的记录和合同都已经有了。叫先合同收尾后行政收尾，就你先跟你的乙方把事儿都交代清楚了，然后干什么呢？你的项目最后再收尾，你再把自己的项目关闭。好。
然后你针对你的乙方所有的产品那些工作都做完了。然后你把你的产品又给你的甲方。啊，这是你的乙方，这是你你把产品送到你的甲方，然后包括什么呢？文档大家把它画一下项目最终报告。刚才我们说了啊。
必须要有最终二字啊，我在前头下最终还有什么呢？相关方满意度。还有历史信息，什么是历史信息呢？有些个这个。就是。味觉问题。还有一些什么呢？叫做。未识别风险，我在这再强调一下啊。他考试他怎么考？他说了。
我已经拿到了客户的一些验收的验收的信息啊，然后验正式验收的一个文件。啊，我发现的那个产品呢，可能未来还有一些个小的问题啊，就是你已经拿到验收文件了啊，或者客户呢还想就是说增加一些个需求。大家注意啊。
这个我们不要选批准变更。通常是什么呢？是通过实施整体变更的控制，把这个变更给他拒绝。但是呢你拒绝后的变更，你也得把什么这个用户的信息，包括你的。你针对这个用户，他的这个一这个需求跟踪矩阵啊。
未来我们都会说你也得更新到你的项目的组织共同资产里。为什么？就是我的我验收之后，我的客户再发起来的变更，我通常是不予批准和接受的。但是我得把这需求记下来，为什么？也有可能未是二次未来项目的一个销售机会。
也有可能是什么呢？就是我得转运运维，我得交给4S店来解决，就是你不变更的这事儿是对的。你走一个流程，把这个变更拒绝这事本身没问题。但是说你不能说不记录下来，你得把它记下来。
就是你不就是你不过度关注或者不过度关心那事是对的这个态度。但是你得把这个需求记来，为什么？我不做是对的，但是我不记，那就是错误了。好，最后把这些文件都打包之后干什么的？叫做项目庆功宴。大家注意啊。
最后应该是什么发起人。批准项目结束。而不是客户，客户验收的是产品发起人才验收项目。什么意思呢？不能说验收项目就是批准那个项目最后结束。他就就你你你有可能你客户认为你的产品交付的不错。
但是你发起人必必须得最终确确认，不但你的产品做的没有问题，你的行政工作，你的文档也是完整的。你项目才能结束，大家注意啊，项目必须经过发起人的批准才能释放资源，否则的话，这个资源不能轻易释放。
这是一个很重要的考点。就是经过发行的批准项目的这个。嗯，项目团队才能够解散。因为你的团队的人都是借来的对吧？嗯，就是整个项目管理啊，这个这页PPT可能显示的有点问题啊。这于在线平台它的格式有点乱啊。
大家看一下，这是有关7个过程的一个流程。
呃，我们可以把这页PPT给他照过来啊，这是我在天津办里留的教做课后作业。嗯，大家如果感兴趣的话呢，可以把这个PPT截个屏啊，这是一些个点。大家把这些点呢看一下啊。第一个作为项目呃项目管理的学习呢。
我们得留下一些个重要的知识或者概念。第二个啊这些点呢有利于我们考试对于术语的理解啊。天津班的同学这些作业我看了一下啊，做的还是不错的。有的同学写的很细啊，我不希望写的很细。
我只希望就是我希望不一定写的很细，但写细的同学肯定是对的啊，更为详细。但是我希望这个比如说项目章程三高两懂。一关键啊就是内容啊作用批准授权支持，就是你得。重要的知识啊得个形成体系。好。
今天的课程呢我们讲到这儿啊，第78页是最后一页。
啊，讲的比较快，大家看看有没有问题。有问题的话，您就写一下啊，我都会统计一下，或者咱在群里写吧。啊，各位同学呢尽量把这个最后一页的作业啊找好来之后自己看一下。因为非天津班的同学呢有又有。
自己的作业我估计啊。如果没有问题的话呢，大家打一个一确认一下啊，我们今天课程就结束了啊。很感谢。😊，全国的同学啊耐心听我讲了两个小时。啊，水平也有，现有的时候讲的也不是令我自己特别满意啊。
大家帮我打一个一确认一下。
PMP串讲 - P3：串讲第5章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
🎼。
大家是否可以听到我的声音？喂，是否可以听到我的声音？喂，是否可以听到？现在好一点吗？是否可以听到？如果没有问题的话，打一个一呃，协助确认一下是否可以听到我的声音。好的好的，哦，我换了一下。
可能是我的那个麦调整有问题哈。
好，那我们现在开始啊。嗯，我再重复一下，就是是这样的，我看了一下大家在群里头答题的情况。还是不错的啊，我们的进步还是很大的。从一开始可能只有一两道题。对到现在基本上有很多同学都是满分啊。虽然五道题不多。
但是能够感觉到大家越来越自信啊。这里有两点。第一个呢是我们对于。PMP他考试的风格以及他出题的这种逻辑啊越来越熟悉。就是有很多同学写的是套路，的确。啊，就像刘老师说的。嗯，PMP的这个认证啊。
它是有自己的套路和理解的。我们之前也讲过很多了。嗯，第二个呢。很明显啊，通过做练习的话，我们可以找着知识薄弱的地方。啊，我希望这两点大家尽量的都去提高啊，不光光是呃这个知识点，一定要把它的答题的逻辑啊。
也就是我们怎么思考这个这个题啊，给它搞清楚了，这样的话可以有助于我们大幅度的提高成绩啊。嗯，有很多同学是这样的啊，没有过多的时间来练习呃，来学习啊，那就是利碎片时间啊，跟上我们的节奏就OK了。好。
那闲言碎语不多讲，我们来看一下。啊，有一位同学说越答越差哈。嗯，是这样的啊，那那我也看到了很多同学问的问题，也有同学反映可能答的情况不是特别好。我多说一句啊，这里有一个基本点。大家一定要掌握一套逻辑。
有可能很多这个很多的呃网上写的，或者呃这个知识点理解层次不一样，但是一定您就。围绕着您自己的，一定要建立起来自己的一个节奏和逻辑。就是如果这个题您答的时候，就是那种感觉啊，选这个也可以选那个也可以啊。
这个不行，必须就是我很坚定我选择这个答案啊。是符合某个知识点，一定要ITTO的逻辑答题，千万别用那种工作思路答题。比如说像考呃职业职场的这种结构的。啊，就是我们那个组织呃事业环境因素中的啊这种。
矩阵的这几个形式，它其实都有自己的点。就是你看那个考题，它就我们就知道他考哪个点。比如说一看见有职能经理，那基本上肯定不是什么基本上都是这种呃弱矩阵或者职能矩阵啊。弱矩阵的话。
直接就在答案弱矩阵或者职能职能型矩阵。那直接就就选择这个职能经理。因为职能经理是老大。你你你项目经理一点能力也没有，或者只有一部分协调的能力，那你不找他找找谁也找不到。那如果是平衡矩阵的话。
或者在听中他说的就是矩阵结构的话啊，他媒体是否是什么矩阵，默认就是平衡矩阵的话。那有的时候我们就得看题了。那我平种举证的话，也就是项目经理和职能经理啊，他各有一半的权利。
那一般来讲呢是当我们呃某个资源对项目投入不够的话，那我就找职能经理，让他去找这个团队成员啊，这就是谈判。那如果是强举阵的话，那题目就简单了。那强举阵的话，作为项目经理，他的。
这个了level或者呃权利更高一些，那直接就可以呃去压制啊，或者是这个呃怎么说呢？口气就强硬一些。啊，所以这个大家一定要掌握好一个节奏啊。好。好啊，我看见大家在。嗯，一般我错一个啊，今天错两个好房啊。
其实说实话这个成绩已经不错了啊。嗯，实话实说，这个题坦白讲，在5个里错一个属于正常情况。因为有很多题它并不是很简单的，有的时候我们得绕一个要有坑啊，要有自己的点，容易让我们错啊。
所以我认为达到80%以上的正确率，这就很棒了。如果能够说呃五个题都对的话，那说明今天的知识点掌握的很清楚啊。好，还有错5个同错5个的同学没有交啊，我觉得这也没必要啊，错5个的同学也很难得啊。
这个一个也没蒙对呃，实话实说，这也不太容易啊。嗯也有的确也有骄傲的资本啊。好，我们来开始今天课程啊，讲一下项目的范围观理。
嗯，范围管理呢一共是6件事儿啊，我们先看一下呃，规划范围的管理啊，这个规划范围的管理比较特殊啊，考的点不多啊，我在天津班我也讲过啊，一一看见这个规划范围管理就是一个字啊，就是比较虚，比较空。
现在大家听着还断断续续吗？啊，这个规划范围管理呢，为什么说是比较虚的呢？它其实会创建一个范围管理计划。大家注意啊，范围管理计划和范围基准没有任何关系。
范围管理计划是怎么规划范围或者是怎么管理范围的这么一个方法论。为什么说比较蓄呢？它没有什么东西啊，它就是一个方法论。通常这个子计划呀。呃，严格意义上来讲，也不不能够说必须得批准成基准。
他他就是在规划阶段用的比较多啊。所以呃当然在控制阶段呢，有可能看看啊范围怎么管啊，再参考一下。你说这个方法论嗯，实话实说，没有必要说必须得跟领导看让他看看是否。呃。
是否是这个呃符合相应的呃就是让他批准一下。这个其实就是当我们很多的基准或者很多的计划打包，让领导来整体的批准一下的话，有些个小计划其实它不是这么呃这么苛刻啊，要求不是这么严啊，包括范围管理计划。
其实很虚的一个计划啊，领导看看就OK了，没有必要说必须针对它形成一个什么什么基准啊。好，这就是一套方法论。然后我们看一下5。2收集需求。嗯，是这样的，我的屏幕没有办法开全屏啊。
因为这个屏幕是用的这个宽屏显示器啊，这个文档是800乘600的。啊，开不了啊，大家可能会有一些不方便啊，这个我们稍微屈求一下。好，我们看一下5。2数据需求。收集需求的本质是什么呢？就是需求的文档化。
就是把需求记下来。啊，我们把需求寄来，这就是收集需求。收集需求考的最多的是相应的技术。啊，就是工具和技术考的比较多啊，这是5。2手机需求。大家还得需要了解啊，这个需求是范围的一个前端啊。
也就是你只有需求，你才会有范围。范围是什么呢？是做在需求中，你必须要做。做妾只做的部分。啊，就是氛围。啊，不是所有的需求都做，我只关注我应该做的范围，呃，只应该呃只关注我应该做的需求，这就是范围。啊。
所以定义范围呢有个很重要的输出啊，定义范围它会考什么呢？就是范围说明书，这个很重要。啊，范围说明书这个是一个重要的考点。然后5。4呢是创建WBS创建WBS的理解呢，其实和5。3是呼应的。
因为范围说明书是个整体，我们可以理解，就是你整个项目的一个整体的一个产品。而5。4呢是把你的这个成果整体给它分解开啊，所以它应该叫做工作包或者叫做工作模块啊，那书上的专用术语呢叫做工作分解结构。啊。
其实说的是一回事，因为中中文翻译过来之后就更简单一些，就是工作包啊。嗯有一口有一句话就一口气吃不出来个胖子啊，但是胖子是一口一口吃出来的，就是我们要把一个复杂的事情给它分解成若干个啊。
更容易管理的组件啊，就是工作包。到这个地方有个很重要的里程碑啊，就是范围的基准就有了。范围的基准呢包括三件事情啊，一个是。范围说明书啊，一个是WBS就工作包或者工作分解结构。另外一个。
就是WBS的词典啊，这是范围的基准。那好了，那么范围这个过程是没有执行阶段的啊，因为范围不是做出来的，是管出来的，所以确认范围是5。5。而控制范围是5。6啊，5。5之前我们说过，其实就是验收。
这个地方的验收是什么？是客户对于产品的验收。其实就是我们说的什么呢？就是客户对于你的产品，他认为没问题啊，验收啊，验收完了之后就可以去就是就是就去移交产品，或者把这个产品啊让那个送到甲方那边啊，签入库。
那么产品从这个合同的角度来讲就可啊就可以收款了。那后边发起人就可以去收款。大家注意验收完了之后啊，呃作为我们的作为我们项目经理，你需要对乙方付款。因为我们有分包商。但是从甲方来讲啊。
项目经理没必要找您的甲方去。去怎么说呢？去这个收款。我再强调一下啊，我不知道别的老师是怎么理解的，大家一定要仔细看书。项目经理作为项目的管理者来讲，管理的是为甲方提供产品的项目或者是自己公司的啊。
就是有可能是内部项目，那就是自己公司的某个业务部门发起的项目，也有可能是外部的那可能是某个甲方，但是项目经理跟甲方一般或者跟客户来讲，一般就是针对产品的，你不会说跟他具有这个合同关系。
因为合同协议是作为什么？作为这个项目章程的输入，他进来的。就是你项目经理只能看见项目章程，你看不见合同。啊，你看见的合同也只是合同中针对产品的这个验收的部分，你看不见合同的金额。
这个道理我在天津班已经讲了好几次了，大家读书一定要读出来滋味，要把这个事儿给他搞明白。有的时候就是说。我看见很多咱们在答题的时候啊，他有很多的错乱就是。从乙方来讲，我们就是项目经理啊。
因为我们作为这个项目经理来讲，就是怎么把乙方就是您公司作为乙方把项把甲方的项目做好。但是呢我们还有一个模块叫做采购模块，那是从采购的角度来讲，我们是甲方。但是你的这个供应商只会做你产品中的一部分。
或者做你做你的甲方的这个呃项目范围的一部分。你不可能说把你甲方所有的产品啊，把客户所有的项目都转包给你的乙方，那成了这皮包公司了啊，大家就理解了啊。所以这个地方确认的范围是什么？是。
客户对我的产品进行验收啊，是这么一个逻辑，千万别弄混了。我看见。很多这个。题目啊大家问的问题，我能感觉到在这个地方上可能还有些混淆啊。然后是5。6是控制范围，其实是什么呢？
就是最后一次你对范围的检查是5。5，就相当于让客户检查你的。产品那在中间过程中呢，那项目经理呢还会有控制范围。什么是控制范围呢？其实是防止镀金啊。或者是定期的，大家注意啊，如果你要说定期的检查产品。
这就有问题了。定期的检查产品那是什么？那是控制质量，那是8。3啊，那是叫做控制质量里头也有个检查啊，就像那个。嗯，叶老师说的有三个检查，第一个检查是什么5。5，第二个检查是这个8。3。第三个检查是这个。
啊，12。3啊，这是三个检查啊，大家一定要给他搞清楚啊，这这个5。6的作用其实。主要是防止什么？你监督产品范围的状态，你是防止镀金。啊，防止少做是5。5，防止多做是什么？5。6。好了啊。
有了这么几个基本的逻辑，我们就。对整个的范围的这个流程或者整个过程有了一个。鸟瞰啊，基本上大家对于这个事情有一个基本认识。好，我们看一下。后边又讲到了一个。逻辑啊产品和范围都逻辑。为什么说5。
5是产品范围的终结？也就是说，先客户验收。我再强调一下，是先客户验收后发起人验收。为什么？因为客户验收是5。5，发起人验收是4。7，这个5。5的验收是验收你所有的产品满足客户的要求。
就是人家你按照这个合同的验收标准啊，人这个客户一看没有问题。OK了啊，他在验收那个报告中一签字，然后才进入4。74。7的本质是什么？4。7的本质是意味着发起人认为你产品做的没问题，客户满意。
然后什么你所有的文档啊，所有的建教训也都打包了，能够转运为了，这是发起人的验收。啊，大家千万别弄混了，有很多同学就说怎么4。7还让客户验收呢？没有这么一回事啊，4。7是发起人验收，客户验收5。
5没完成的话，不能进入4。7。你客户验收都没有验收完，那你赶紧发起变更，赶紧走流整改啊，这个你不允许你进入4。7，你说客户都没验收的话，你你能够说这个组什么呃最终报告出最终报告，你客户都没验收。
怎么出最终报告呢，那不现实所以大家一定要把基本逻辑搞清楚啊，这5。5在4。7之前，我再重申一遍啊，千万不要认为这个先发起人验收，再客户验收那。发起人那不叫验收，如果是发起人验收的话，肯定是在客户之后。
你整个项目为什么发起人验收完了之后，你整个项目团队是就解散了。啊，这个之前我们在讲4。7时讲过，最后一件事叫释放资源，是你项目团队什么释放解散了。啊，千万要把这个事情搞理解了。也就是说我们可以这么理解。
其实项目范围支撑了产品范围，而产品范围呢又决定了项目范围。但是项目范围啊从这个理论讲或者从这种不是科学的角度。但是我们可以这么理解啊，项目范围应该更就是做的工作量会更大，但是不一定都是产品啊。
它有一部分行政啊、管理啊，这部分工作。好，让后我们看一下项目范围管理的一些基本的原则啊。嗯，在这里呢大家可以。产品范围包括项目范围不对啊，是项目范围应该比产品范围更多。我我可以这么说。
项目范围应该是包括产品范围。另外一个客户和发起人不是不都是甲方吗？错了，客户是客户，客户是您的甲方，发起人和您都是一个公司的啊，您不能理解客户就是发起人，发起人是在我我组织之内啊，发起这个项目的人。啊。
没关系，这个很很正常啊，因为有的这个可能大家理解的层次不一样啊，客户和发起人不是一个人。啊，如果在您公司内部的话，有可能是一个业务部门发起一个项目啊，然后发起人呢是为了推动啊立项。
然后把这个资源给您授权给项目经理。然后您来做这个项目啊，所以客户说发起人不是一个人啊，我再强调一下，客户是客户，发起人，是发起人。啊，在您公司内部永远呃在公司的角，从公司角度来讲。
永远客户不不可能是发起人。因为客户和您根本就不是一个组织内的人啊。好，大家没有问题哈。这个圈E的同学啊写的很好啊，get了ok大家一定把它搞清楚了啊。好。
然后我们看一下项目管理范围的发展区域和这个新兴实践。大家把这个划一下。这个地方特别强调了敏捷方法，什么意思呢？是这样的啊，如果按照传统的项目管理，也就是说我们说的这个PMP的这种管理呃。
传统的思维逻辑啊，它是什么范围是明确的，就是范围是完整而且明确的，做确只做吗？也就是说我一口气得把我应该做的需求都做完。但是敏捷是什么呢？啊，未来那个刘通老师会讲敏在敏捷的时候，他也会讲敏捷啊。
之前我们在讲这个呃项目生命周期的这几种类型中也讲过啊，叫自适应型的项目生周期。呃，敏捷是因为呀这个需求啊变化太快了，而且客户的反馈太快了，那怎么办呢？那我就是说在我做一个项目的时候，我2到4个月。
我不可能把所有的需求啊，2到4周我不可能也就是一个月的时间，我不可能把项目啊，所有的事情都搞定。那好，那我在一个迭代的周期内啊，也是这2到4周，我只针对我应该做的需求。
我给它拿出来放在我的这个迭代的生命周期里叫做什么呢？叫做这个。呃，叫做这个任务清单啊，而未完成的需求怎么办呢？那我列入未完项，我在下一个迭代的生命周期，我再考虑哪个需求更重要。我在这个迭代周期里。
我应该把我应该做的需求做完啊，再做这个根据需求来确定我的这个任务列表。所以它不一样的个思维的逻辑，也就敏捷的话，那个需求总是在变。啊，那但是我这个敏捷的周迭代周期之内，我要做的这个需求啊。
可能叫用户故事，可能只有一个两个啊，所以我要做的任务量就这么多啊，所以这个大家要了解。还有一个敏捷是通过原型法，什么？就是多个版本啊，不一会儿我们会讲圆型法是多个版本来明确我要做的需求，这个大家。
基本逻辑得清楚。那原形卡目的是什么？降低了这个项目的风险。因为如果一口气，你把所有的需求都做出来的话，问题就来了。对吧。是所有的人都卡了吗？哦，我看见很多同学说卡了是吗？现在好一点吗？大家如果不卡的话。
打一个一确认一下啊。因为我我不知道这个网络是不是有问题哈，我用的是宽带网应该还可以呀。可能晚上的时候，大家共享带宽可能会有点卡，现在OK吗？哦，他有可能啊人数特别多的时候啊，那个平台啊有点卡啊。
大家刷一下。呃，我在刚才有一个同学问的问题啊，如果是内部项目哈。发起人提供钱不是甲方，嗯，这句话说的是对的。发起人您的您问的是发起人提供钱，不是甲方吗？是这样的。甲方是什么？是客户啊。
也就是客户跟您的公司签合同，然后由您公司的一个人把项目分配给您。所以您公司的那个人叫发起人，他提供钱，但是他提供钱是从公司内部提供给您资源，不是不是甲方为什么你道理很简单啊。
客户跟您公司签合同不可能说我就按照这个合同的金额来做这个项目的成本。啊来做我项目的预算。那是不可能的对吧？那肯定是什么呢？肯定是我内部的一个发起人，有可能是什么一个业务部门，或者是什么呢？
或者是PMO或者是项目组经理，或者是这个。呃，那个您公司的某个高层把这个合同拿拿过来之后，然后他自己啊算了一下，我大概啊大概我的预期利润啊，我的营收是多少，我的成本是多少。
我留回来那个毛利率然后呢啊找一个这个经营能干的项目经理啊，做一个立项的工作，就是颁发项目征程来来指定啊一个项目经理让他把这事搞定啊，然后我把利润呢挣到手啊，所以发起人也提供钱，但不是甲方。
我不知道明天这位同学是否ok方便的话打一个get或者打一个okK，我就心里有数了。嗯。嗯，小马哥问了一个问题，范围这样不断变化，不会出现蔓延吗。啊，如果您问的这个问题得有一个前提，您应该写在敏捷项目中。
范围这样变，不断的变化，不会出现蔓延吗？不会在敏捷项目中压根儿没有蔓延这一说。啊，他的蔓延跟PMP的这个我们现在理解的蔓延不一样啊。未来在呃后几节课中。
刘老师会着重讲那个刘通老师会着重讲敏捷的这个逻辑啊。敏捷他他就是就敏捷这个项目没有完的这一刻啊，他始终在做。因为这个产品不停的在接待，不停的更新。您现我我我我反问一个问题，大家就好理解。
你像那个天猫淘宝，您说这个项目他有结束的什候，他不停的在完善他的产品。啊，他范围不停的在变化，因为他根本就没有完的那那个迭代是什么？是其实迭代有点类似于产品经理的工作。
也就是说他在某个时间内这个范围是固定的，但是他增加的范围或者增加的需求怎么办？他列代这个需求未联未完项里头，未来再再说。嗯，我不知道您是否听过我之前的课。啊。
小马哥听我听我第一天的课的第二章会有相应的认识。敏捷的项目严格意义上来讲是不涉及范围变更的。啊，小马哥的问题，我是我我get到了啊，我不知道我说的您是否OK。好，大家有什么问题就可以问啊。
今天时间还可以啊。我现在啊就感觉到有一个让我感觉到有点说是怎么说呢？就是。就是有点担心的，就是大家的这个知识体系没建起来。啊，我不知道是不是这个咱们的精讲还没有结束啊，还是什么情况。
就是大家一定要建立起来一些基本的逻辑。可能有些细节我们得1。1点的来来来去突破。但是有一些基本的逻辑。比如说这个客户，甲方乙方的事事情啊，什么是项目结束啊，什么是时候是这个变更才能有的情况下。
这几个基本的点啊，我我我觉得有的时候大家还会还是有些混淆，这个就麻烦了。不能凭着感觉大题啊。如果是敏捷项目，还满足项目临时性的这个说法吗？嗯，敏捷项目严格意义上来讲，在一个迭代的周期内，它是临时的。
因为我得一个呃2到4周，也就是一个月，我得把我这个版本的项目搞定。所以从这个角度来讲，敏捷项目它也有临时性。但是你要从一个产品的放眼望去的话，还真没有一个明确结束的时间。可能这个项目不停的在改。
大家也就是今即便我今天讲课，大家也抱着一个质疑的态度，为什么你得看讲义，看书。如果看我们的讲义，还有疑问，那就看偏安报感。因为那本书考的话，就考这本书，大家一定得去看书。
千万别别就说我周四或者我周二或者我这个做做题啊，听听老师讲，就把所有的问题都解决了，不经过自己加工的，永远是别人这个别人的东西，那可能你怎么就这么对这个老师这么这么自信的，这么信任的那不一定啊。
那可能就是我现在讲的也是我的理解，不一定是对的。大家一定要形成自己的理解啊。发起人提供的资金不是客户提供的资金。如果内部项目的话，发起人提供的资金也是由业务部门拨划资金，是这样吗？对，员工说的相当棒。
如果是外部项目的话，有可能客户跟您公司签的合同，然后您发起人呢把其中的一部分啊资金拿出来。当然这时候客户还没给你钱，但是那是预期未来可以应收的。所以那么我公司先承担这个风险。
那从财务那拿出来一笔钱作为成本，那肯定是小于客户金金额的一般，对吧？那如果是内部项目的话，那是业务部门拨划的，或者是高层直接啊，有的时候你会发现高层来定一些项目。比如说我们上一套OA吧啊。
或者我们啊部署一个这个ERP，那可能都是高层啊，他想实现某个业务功能或者是这个公司的战略，对吧？那也OK啊。嗯，我不知道这儿说员工如果没有问题的话，打1个okK确认一下您的这个理解本身已经很深了啊。
我们看一下fly这位同学，制造业农敏捷开发嘛。可以。严格意义上来讲，任何行业都能敏捷开发，关键看您制作的产品。它迭代是否足够快，或者它是不是根据市场变化得不停的调整啊，我不知道这么说。
弗赖同学是否能够啊，咱们能能能不能建立共识啊？啊，制造业也会有这个敏捷开发。现在就是为什么会有敏捷开发啊，引用一句话就是不是我不明白这世界变化快啊。总公司也要怎么也要留个管理费和应急费啊。嗯。
田工这个话说的有点理解过深了啊，其实严格意义上，不管哪个公司，他都会留留利润，对吧？嗯。这个应急费其实写的不是特别好，应该您得改成叫做管理的储备啊，管理储备金啊，这个应急你要这样写的话。
就有可能变成了应急储备了，那就是不对了。因为什么应急储备是在项目基准内的。敏捷项目多次迭代范围变了，成本是不是会重新计算？很有可能他在一个迭代周期内，它的成本有可能会重新计算。
所以敏捷项目的成本如果是卡的很死的话，有可能甚至牺牲一部分范围。但是那通常是敏捷。而在传统的项目管理中。啊，不会说因为成本和进度来改范围，应该是先定范围，再确认成本和这个时间啊。成功，如果没有问题的话。
打一个get或者OK啊。好，谢谢fly的同学的回应。所谓的柔柔性生产，这个我就有点什么了啊，我这个猜数学浅了，因为柔性生产这个词我能理解您说的话，但是我不知道。就是这个柔性生产的理论的这个点。
那如果这样的话，我直接回答房宫的这个说法，显得我就以偏概全了。我能理解，但是我不确定是不是就是柔性生产的定义啊。这个敏捷开发啊，但是您提的这个词我能理解啊。好，谢谢啊。好，那没有问题的话，我们继续啊。
画面的一确卡了，因为我半天没有动，着重讲一下敏捷啊。如果范围变了，成本和进度肯定会变化。这个话呢，你要说肯定你看啊我有时讲题的时候，我一般会说通常为什么千万不要说肯定，一说肯定就以偏概全了。
说这个世界上哪有什么肯定这个词，但是天宫的话本身我能理解，也没错，就是一旦范围变化，通常是基准弯。因为什么范围一变，肯定会通常会增加成本或者增加进度。敏捷开发怎么签合同，范围都不能签确定。嗯。
敏捷开发你要说范围不能确定的话，也也可以签合同啊。因为有的时候你会发现我要维护一个大型的产品，或者做一个产品运营的话，比如说像阿里这个你说他怎么来确定合同？对吧那就是什么，那我就一期一签好了。
或者是什么？我就是一个运维的合同，你就一直做就好了，或者一个产品一直做就好了。啊，所以敏捷开发的合同图后边我们会讲到在加强采购时，我也会讲到它有可能是基于成本的。你干了多少工量，我就给你多少钱就OK了。
因为范围是不确定的。啊，郑这个郑凯郑工是否啊这个郑凯同学是否OK啊，方便的话，get我一下啊，因为的确是这样的，敏捷开发的合同还真跟传统的项目管理合同不太一样。
验收的可交付成果内容是不是和现实技术合同一个意思？うん。嗯。不能这么说。😔，验收的可交付成果严格意义上来讲，应该是5。5的什么那个验收报告里确认的这个。啊，确认的这个。
那么说和现实的技术合同是不是一个意思？我不太理解您引用的这技术合同啊，这个不能这么说。这个这个川普同学啊，这个不能这么说啊。嗯，fly同学回了一个公告合同啊，我看到了啊，这个可以这么理解。
公告合同也可以啊，卖人呗啊，这个补充也补充的很好，成功哈。好，郑工也明白了啊，正凯同学也明白了ok我们不在这停留，接大家接着继续啊，经过讨论，我不知道是否这个讨论，大家是否能够加深理解啊。
或者这种方式是否O稍微耽误点的时间啊，我们得加快进度。好，讲一下规划范围的管理。Yeah。规划范围的管理刚才讲到了啊一个字嗯，就是虚啊，因为它是就是一套方法论嘛。好，然后呢我们来看一下啊。
它会出两个计划，一个是需求管理计划，一个是范围管理计划。刚才我们说了啊，需求在于一个求资，不是所有的需求都做，而范围管理计划在于一个借资。所以是什么求中取借，也就是说我得在很多的需求中。
我明确一个工作界面。因为什么有一件说的标准，我只做，我应该做的。因为你合同给我就那么多钱，我不可能说你所有的想法我都满满足啊。所以在这个地方我就特别强调一点，我个人理解，或者我看了很多书像。
不应该是以客户为第一。满足。相关方子。因为你如果去从呃项这个项目管理的角度来讲，你要满足客户所有的需求或者所有他的期望，那你的项目就赔了。为什么道理很简单？客户并没有把钱直接给项目经理。
客户把钱交给的是发起人，发起人把钱交给的是项目经理。所以说你应该满足的是发起人的利益。发起人，即便你这个他的这个发起人有可能会缺斤短两，会少给客户一些钱。啊，或者少给客户一些产品产品啊。
那是价值观的问题。但是多我多说一句，你首先你得尊重什么发起人，有可能他就是希望这个项目更多的盈利。那我们凭什么更多的来给这个客户做更多的产品或者更多的这个需求。那不现实啊，所以一定要搞明白啊。
作为项目经理来讲，还是那句话是让发起人满意啊，这是贯彻整个项目管理的一个思维的。你要说客户满意度第一。那些话都是从给客户在的时候说的，大家能理解我的意思啊，这哪个国家的项目管理，这不是说中国式项目管。
就哪个国家的项目管理，他也是什么？他也不是说全文全意的为客户服务，那不可能，那冠冕堂皇，那是从站在公司角度说的那公司关起门来，那肯定你得听发起人的，谁给我们钱，那我们首先满足谁的利益OK啊。
技术合动可能只是验收的一部分啊，这个不一定啊，不好说。好，让我们看一下规划范围的管理的IDTO大家注意啊，因为规划范围管理之前啊，这是第一个子计划，有可能有项目章程。对吧因为项目当中是在启动阶段。
他可通常会进来。上目江程有三个作用，6个内容大家还记得吗？如果有回忆的话，有记忆的话，大家可以在聊天栏里写一下。小马哥写这个太对了，我不知道您说的是什么事儿啊。然后我们再看一下这个其他的。
还有一个就是项目的管理计划。呃，项目的管理计划应该是一个总分总的关系，先有个总的计划，再有分计划，然后再打包成为一个总计划啊，所以它是这么一个过程。所以作为总计划来讲呢，他有可能会指导这个嗯子计划啊。
所以这个输入里会有项目管理计划也是OK的。客户至上都是假的了这句话，您不能这么说，当然客户至上是对的了。但是我们现在研究的是项目经理的立场或者角度。客户至上这句话没错，我再强调一遍，那是公司的角度。
从项目管理的角度，我们心中得知道有客户啊，这个客户的需求，我们得这个质量做到满百分之百。但是你不能说您客户的至上的这个逻辑是假的，我没有那么说过。我说在项目管理的角度，谁最大是发起人，不是客户啊。
崔鹏同学回答三高冷冷了解行，这就这就OK了啊。啊，批准授权支持，这绝对OK了。如果是没看书回答出来的那是更OK了。好，然后这个规划范围的IDTO我们过啊，出来两个计划，一个是范围管理计划。
一个是像需求管理计划啊，大家可以看一下啊，需求管理计划在于求啊，而范围的管理计划在于G。好，我们看一下5。这是一个重点考的一个过程啊，大家得。更多的去投入啊，什么是收集需求。刚才我们说了。
就是你需求的文档化啊。好，我们看一下收集需求的ITQ。收集需求问题给我个很重要的就是项目商程。因为项目章程就是项目的核心目标。对吧就是你做项目的本质是什么？而这个在项目的项目章程里的核心目标里。
又会有一个什么商业论证。因为商业论证也是项目章程的一个输入。为什么在这个地方也求商业论证？就是你从企业的角度，或者你从战略的角度，你的价值是什么？对，这个东西很重要，一个是发起人告诉你啊，小翠啊。
这个范围啊呃范围质量和成本呃，范围都快好省，这几个哪个是最重要的啊你还得什么，你还得看啊。这个我实现了项目章程里的这个所有的要求之后，是不是从公司角度来讲，他也得挣钱啊，也得挣到名名利二字嘛，躲不开啊。
所以你还得去参考上业证章啊，一因为上一轮证里有什么？我们之前讲过上一轮证里有业务需求。对吧哎对你的业务需求是什么？而这个呃核心目标是你的针对你的这个关键发起人，他哦关键相关方。
他对你项目的一些个基本的要求是什么？这些都得考虑。嗯，输出的文件我们一会儿再看工具啊，输出的文件一个是需求文件，需求文件就是把需求记下来。另外一个就是需求跟踪矩阵。大家注意这个很重要啊。
什么是需求跟踪矩阵两件事，一个是什么溯源。就是谁说的什么需求，另外一个需求跟踪矩阵是什么呢？是商业价值，就是你做的产品你得有商业价值。对吧你客户做完产品之后，客户不给钱，不好意思，我拿需求跟踪举证。
一说什么谁谁谁说的，什么时候说什么时候说的，他签的字啊，你得能够。追项的这个责任啊，收及需求的数不多说了啊，刚才已经讲过了。好，我们看一下工具啊，头脑风暴之前讲过创意不不不研究。啊。
天马行空访谈叫做什么。真慢啊，不好意思，我咳嗽了一声啊。真是什么？你了解到的是真实的，清楚的，慢是什么？这个访谈的技术就是时间长，通常是一对一啊，对于什么，对于这个关键相关方或者大老板啊一般用这个。
嗯嗯。这是拿到员工写了一个拿到项目章程后，要知道为什么做这个项目，所以要上业论证。这个话是谁说的？这个是不是本末到了呀？是先有的商业论证，什么是商业论证？就是你组织内部发起这个项目的原因。
你拿到项目章程，那是那是项目那个发起人对你项目经理的一个核心要求。你你没有商业论证，你怎么会有项目章程呢？而不是说你拿到项目章程之后，你再找人找商业论证。
其实商业论证压根就不是项目经理写的那个那是那是高层，都不一定是发起人写的。可能发起人去参与和这个高层去论去确定这个去讨论商业论证，有可能是外部的这个这个这这个这个商业论证分析师或者VC来做的。对。
或者是这个风险投资方他来做的那商业论证有可能都不来自于你你这不是来就就为你作为项目经理都没有，就你只能去参与，你都不不可能去决策商业论证。那都是高层的事。有可能发起人只是呃在讨论商业论证的这个层次里。
他也是一个呃这个这个这个level比较低的。这个涉案论证是先有才会有项目章程啊那员工如果OK的话，打一个get啊。当然是呃对，小马哥说的对，当然是先有商业证证，后有章程了。
所以我看员工写的是拿到项目章程后要知道为什么做这个项目，所以要有商业证证。我不知道您想表达的是什么啊，是不是。这个我不太理解了，这个。哦，我能理解的，是不是员工是对之前的一位同学的补充啊。
是你得看看筛业认证啊，你要这么理解可以，但是是现有的筛业认证才有的项目章程啊，这个大家逻辑要清楚。确是确认章程对商业论证的理解啊，房工这个那个谁员工已经OK了啊，他应该是回复的。
可能是因为这个聊天栏里表达的不一定那么这么。对，成功的理解是对的，是向上论啊商业论证。嗯，好。嗯，然后是焦点小组，焦点小组是。一对多啊，但是呢是同一个立场或者同一个组织啊，是一个同字啊。
所以之前我们说过不多说了。好，然后是问卷调查，问卷调查是什么呢？是。大家都做过文件调查啊，它的特点是快能够快速的从更多的相关方啊地理位置分散的这个人。人中找着这个最快的收及到需求。
但是他的问题大家可以看到啊，他的问题是什么？是难以保证真实性和有效性，所以是加快。大家还记得那个真曼是谁吧？啊，这个地方是加快，这就这俩就都记住了。嗯啊，一个是真办，一个是假快是这样的啊。
咱们讨论讨论也是O的啊，这个我去减短见这个去减少啊这这个讨论的时间。但是为什么这个课本身就是讨论的啊，如果不讨论的话，大家有些东西不就是理解比较模糊啊。所以这是文卷调查问卷卷调查我最后总结一下。
是尽快的啊从更多的人中啊收集到这个需求。然后我们看一下标杆对照，什么是标杆对照呢？大家可以看一下，这书上能量化啊，与其他可比的组织实践进行比较，以便识别于最佳实践。就是从什么？
一般是他人或者是他人的项目或者是他人的组织中来获得经验教训，这就是标杆对照啊。相当于什么呢？对举个典型的例子，就是抄袭啊，路酷揽胜，咱们国家咱们国内有一款车叫做C叉70啊，跟这个路酷揽胜嗯是很相似的啊。
这个就是啊标二对照啊，是抄袭他人的经验啊，或者呃其他项目的经验。然后文件分析文件分析主要是分析是什么？从组织过程资产中。从以往的组织过程，资产中来获得相应的这些个需求啊，就是我们的当前的需求。
可能是来自于以往我们对于项目项目的理解或者类似项目它有哪些需求啊，叫文件分析。嗯，这个是用的比较多的一个工具啊。嗯，还有一个我再强调一下啊，一个是文件分析。还有一个如果我们是从。以往的人种啊。
就是从以往的文件中你获得经验。一个是从以往的人中，他就是专家判断。嗯。嗯，我再强调一下，专家判断未必是高层，有可能是这种就是只要但凡做过项目，或者有这个哪怕是没有成功经验，有教训的人啊。
都可以用专家判断。就是我可以问问对方或者问问这个呃做过的人，他们的感受，或者他们的一些经验教训啊，专家判断在什么收集需求啊，包括这个呃识别风险啊，很多地方都用专家判断。
或者是这个定性定量的风险分级中都用专家判断啊。专家判断是一个常用的工具，未必是这个高层，就是任何做过的人都是专家啊。然后是投票投票的话，我们之前说过德尔菲啊，这个就是相对大多数大家都很熟了。
我就不再介绍了啊。啊，多轮命名。然后是多标准决策分析。多标准决策分析呢其实是为了方便。嗯，我们收集需求啊，就是从很多的这种复杂需求中，我们找着最关键的最核心的几个需求啊，它可以进行评估和排序。
比如说买车啊，有可能有的同学买那个省油的，有的同学买那个安全的，有的同学买舒适的。有的同学可能买这个啊这个性价比高的那怎么办？我们就来啊就这个横纵向比较一下啊，这就是多标准决策分析。好，然后这是亲和图。
亲和图在5。2收集需求和8点，我记得是8。2啊，在在管理质量中都有用过。啊，亲和图大家画一下，主要是分组技术，也就是你作为这个呃头脑风暴法，你可能有一系列的需求。
经过什么亲和图干什么进行这个不同的类别的归类。大家可能做过类似很多这样的事情。比如说我们开一个会，最后你总结一下，可能很多人的想法，最后我们总结出来就是这几类啊，说的都是一回事。
它的目的是为了进一步的审查和分析啊，大家了解即可，这是亲和图。那现在用了很多很多的会议技术或者做培训的，用的很多。然后思维导图思维导图之前我们也说过了啊，这个之前我好像跟大家也打开过啊。
优秀的人这个思维导图啊，他是会把这个这个PMbo整个把它这书都拆开啊。思维导图应该是。通脑风暴先收集需求，然后用亲和图收集分类，分成那么几个几类，再用思维导图啊，这在这几个信息导。
或者在这几个信息的关键点上再给它扩散啊，这就是思维导图。它是激发一个二次创意的过程，了解即可，很少考。然后是民意小组，民意小组是这样的，德跟德尔菲很相似啊，德尔菲属于这种匿名投票。
而民意小组呢是一种类似于这种公开投票啊，呃有点像什么呢？就是他虽然也是也就是不是像德尔菲这么严肃，就是就是有什么想法，就往这个这个人的底下的这个想法去贴一下啊，就是就是呃我同意他的，我同意他的啊。
就是就是很随意的，就可以啊这名警小组大家了解即可，很少考，就是对于呃这种头脑风暴的一种什么的一种。就是大家的一种倾向性的啊一种收集。好，然后这个观察与交谈了解即可，这个很少考啊，什么是观察与交谈呢？
就是我收集不了需求怎么办呢？我就看看其他人的啊，或者我是旁边看，或者我在一个流程中啊，跟他去学整个去在一个流程中去找他的所有的生产的工艺啊，包括他呃这个这个车的这个技术理解啊，这就是观察与交谈。呃。
很少考啊，大家了解即可，就是有点类似于工作跟踪技术啊。引导之前我们在4。2的时候呃在4。1的时候也讲了很多次了啊，什么一个意思就是不同的组织，不同的立场用引导啊。嗯，它和焦点小组是对应的，是一对反译啊。
焦点小组是相同的对吧？啊引导和这个焦点小组，它是这一对反义词啊，大家一记的话呢，你看这个就是我的学习经验是大家一定要用类比法去记，这样你能记住两个啊，这个更快一些。嗯，再往下是引导师研讨会啊。
引导技术有三个工具，第一个叫GED也叫甲方乙方联合开发。既然说到了，甲方乙方肯定是什么，对吧？肯定是冲突的，而不能立场呃，立场不同的双方不能说冲突双方啊，通常它不是一个组织，不是一个立不是一个立场啊。
有可能是不同的立场。而且很有可能。然后呢，除了引导时间讨会呃的这个GED还有一个叫QFD叫做质量功能展开。质量功能展开呢就是围绕着需求，它你会有一系列的分类和排序，你得到一个最主要的需求。
有点类似于多标准决策分析，但是和那个还不太一样啊多标准学折策分析是不同的角度，而质量功能展开呢，是你把一个产品拆开，你得需要有哪些哪些的功能和性能的要求或者模块啊，这是质量功能展开。呃，而且在其中呢。
你也去找到一个或者找到你一个你的啊比较关注的这个产品的模块啊，就是质量共同展开。其实一个是站在产品角度，一个是站在。这个呃这个更优的一个角度啊，所以就是质量功能。大家这个考的也不是很多啊。
考的最多的是JED这个是经常考的，包括引导技术啊，我把经常考的点我都说一下啊。嗯，有的同学会说崔老师，你怎么知道会考会不考呢？因为是基于大数据统计的，就是。几乎是每一次考试之后。
我们的内部教研组都会去讨论一些题啊，包括实话实说，我做了得有。得有这么。😔，你想200道题是一套的话，我做了几百套题是有的。基于这种做题的感受，就是有的题目就是一看我就知道他想考什么啊。
这个可能也不太好，大家一定要注意。我再强调一下，千万不要拿老师讲的这些技巧当知识来学，这些都是为了我们辅助配合我们考试的。真正的学习肯定是看书。形成自己的这个知识体系和理解，而不是说我见招拆招。
见招拆招，这都是为了应试。但是呢我为什么要这么讲串讲，或者未来我模考中，国还会去强调这些，是因为我们作为这个培训机构是尽可能希望同学用最小的时间，最小的成本，最小的代价通过考试啊。
这是我们能做的也是应该做的。但是呢从学习的角度来讲，这样有点功利啊，所以我们该看书还是要看书的。第三个引导技术的另外一个工具，叫做用户故事来画一下。什么是用户故事呢？是广泛应用于敏捷方法中。
就是我们可以把自己想象成是一个客户或者相关方。在整个产品的这个过程中，或者或者这个流程中，我们啊。能受到什么样的收益啊，我们应该怎么想怎么做，或者我怎么使这个用户的感受会更好，会实现更大的价值啊。
就是站在用户的角度看待产品整个流程。你像很多APP的开发，对吧？这个淘宝啊、天猫都会用到用户故事。好，系统交互图系统统交互图和用户故事它是经常用的。但是系统交互图呢，它是沿着一个这种输入输出的关系。
就是我的上一步应该产生什么样的一个结果。那我的下一步我应该啊应这个会应用哪些输入进来啊，然后再创造我的下一步，就是考虑流程之间关系的啊，系统交互图。啊，或者是考虑一个完整系统中的各个功能模块之间。
他们的输入输入关系啊，比如说像信息系信息系统安全就经常用这个系统交度嗯。圆形法一上来我们就讲了啊，在敏捷中它用的比较多。呃，圆形法也叫做什么呢？也叫多版本。也就是你设计出来很多的版本啊。
而不是一口气交付一个成熟的产品给客户，而是我给你个1。0。你看看这个行不行？不行，我改，然后2。03。0一直到客户满意为止啊，这就是圆形法圆形法运为呢用的比较多，因为它什么，大家画一下，它减小了风险。
啊，在考试中他会说啊，那我通过这个多次的提供版本，让客户明确或者确认最终的一个需求啊，来降低项目风险的方法是什么？这就是原型法。大家注意啊，我讲课其实讲精讲的时候可能讲的会更多。但是讲串讲的时候。
我会强调一些关键词，你像原型法一出现多版本或者出现这个减小项目的开发风险或者是产品风险啊呃那基本上就是在收集需求的这个角度来看，就是圆型法。好，然后经过这一系列的这个嗯。数据需求的工具。
最后我们产生了一个重要的输出，就是需求跟踪矩阵。刚才我讲了需求跟踪矩阵。是一个文件啊，它是一个输出嘛。他至少包括两个部分，另一个是什么呢？一个是他的这个溯源，就是他来找你的，谁说的这个需求。
另外一个呢就是他的这个。一个是溯源，一个是商业价值，确保商业价值。就是你谁说的那最后我得找你验收，所以需求功能矩证经常用在5。5和5。6。啊，这个大家一定要注意啊，大家一会用会看5。5和5。6的ITQ。
你看它的输入经常有需求跟踪矩阵。为什么？就是我验收的时候，我得让这个需求跟踪矩矩阵中说出来这个需求的来源，我得让他去看是不是满足他的要求。他要满足的话，那好，那你要这个你要满足你的需求，你也同意了。
没有问题，你也这个认为呃符合功能要求的话，那你作为客户来讲，你就得给我验收报告啊，给我相的这个成费用后期。啊，所以这个后期谁要这个费用呢，或者谁来结算呢？一般都是发起人或者业务部门啊，那不归我们管。
但你得给我验收啊。它是这么一个过程。好，5。3定理范围定理范围大家画一下是把需求转化为可定理的范围。很明显，需求是一个什么无形的，就来自于人的头脑中。而这个范围是什么？是有形的，你得能描述出来。
而且可以被量化出来。对吧。好，我们看一下定义范围的TTO很明显啊，作为需求文件你得进来。大家注意，你看它进来的是需求文件，而不是需求跟踪矩阵。我再强调一下，需求跟踪矩阵是经常在监控。啊。
这个过程中用的啊，这个监控工作组啊用的，而这个需求构念是在规划阶段经常。好，我们看一下输出。范围范围项目范围说明出很重要的一个考点。项目范围说明书包括有4件事。第一个就是什么项目范围的描述。
就是项目范围的描述。我们刚才讲了，首先是项目范围，然后是什么产品的描。啊，就是可交互成果的描述，也就是产品的描述。第三个，你要描述到产品这个层次，那肯定有验收的标准。就是你必须要做哪些事。第四个是什么？
你验收书你必须要做的。刚才我们讲过范围是做切止做，那什么还有不做的事情叫做什么叫做这个除外责任或者除外因素啊，所以项目范围说明书，这四件事，大家在脑子里要有数，首先是项目的描述，然后产品的，然后是验收。
然后是验收是必须要做到的，而且啊必须要满足的。啊，后边是这个不做的，还有什么叫除外责任，大家都有声音吗？方便的话打一个一确认一下啊。因为为我看同有的同学问了。好，然后我们看一下工具啊。
工具的话呢没有太多的考点啊。如果说考的话，大家知道这个产品分析就行了。产品分析是什么呢？也就是我们老百姓常说的那个性价比分析，它叫做工程价值或者叫工程分析啊，性价比。啊，我们只需要了解产品分析是5。
3定义范围的一个工具。就是我们作为一个产品啊，有有形产品的描述的话，你肯定你得啊确认一个性价比。就是你你做这个产品的范围啊，呃是不是应该做的，你的功能啊和你的成本之间的关系啊。
这个就是你为什么要做为什么要做到这个地方啊，它会有一个分析了解即可啊。啊，备选方案分析很少考，就是你在做产品的描述的时候呢，有可能有一个主产品，还有个bakeup啊，就是你主备可能都有。
比如说你像做银行IDC的时候，你肯定会有一个栽备中心啊。因为我是做信息化做了大概十几年的样子啊，嗯给这几个股份制银行之前做栽备中心做的比较多，就是很明显就是你在规划IDC的同时。
你可能就直接就做这个啊叫它叫做三三线两地啊，这个双备份。从线路来讲是三个备份啊，从地点来讲是两个。然后产品的分析刚才我们讲了啊，就是性价比，这有一个公式，V等于F除以C很明显啊。
呃我们是追求的是C越小F越大啊，这个产品的价值越高。好，输出啊，项目范围说明书刚才在这个地方已经说了啊，一共这四项，这是来自于PM报啊，大家去看一下这个PM报告上的理解就OK了。嗯。
需要区别的是项目章程和产品范围说明书，很明显，产品范围说明书已经在项目章程的基础上做了啊建定明细或者滚动式规划，不是说只有项目管理计划来建定明细或者滚动规划的啊，很多地方都是在建定明细和滚动规划的。
你项目章程，你到你前提是一个文件，你到后期可能就更明确项目的这个具体的要求了。但是项目章程一般不会变啊，项目章程应该定来之后就固定了。但是你可以基于这个文件给它建定明细成项目范围说明书啊。
这个大家得需要了解。啊，我看见了很多同学的回复啊，一看就是做IT的哈，3D两中心没错。两地三中心啊，大家说的应该是两地三中心啊，两个地点三个中心。因为这个IDC就有一个主，一个备，啊。
然后在在备中心中再有一个啊再有个信息系统。好，五度。好，然后我们再看一下至约因素啊。这个制约因素呢是。项目范围说明书中，另外一个需要记的。其实这些因素和这个假设条件都记录到了一个叫假设日志文件中。啊。
在假设日志里。有这个呃有这个假设条件和制约因素，假设条件是什么？就是说我希望未来啊他这个能发生，但是有可能他发生不了。而这个基约因素是什么？是你必须要遵守的。比如说我公司就是这个能力差。
人员就是能力差啊，或者流程就是很复杂，那假设条件是什么呢？是假设客户对吧？我认边能力差，但是假设客户呢啊时间啊他能接受啊，我这个项目的时间干长一点，他能接受，或者这个呃客户呢提供的资金能到位啊。
这就是假设啊，所以假设和制约未来啊，在目前都填写到这个假设这里，但是未来他会渐进明细成什么呢？就是风险。就是我们现在在规划范围的时候，先不考虑风险啊，通常不考虑不太多考虑风险。
但是在后期你在识别风险的时候，你可能在前期的一些假设和这个制约，可能后边再详细再展开风险的时候，我们再给它填充进去啊，再滚动建明气成风险。好，5。4创建WPSS。大家针对这个课程，如果感觉还ok的话呢。
我们就不休息了啊。大家打一个一确认一下，还能坚持。包括之前讲的啊，大多数可以接受的话，打1个ok或者打1个一确认一下啊。我喝口水，咱正好休息这么一分钟。Okay。大家看看有什么问题吗？啊。
老师给哪份哪些银行做过栽备哈这个。跟本本科没有关系啊。如果感兴趣，可以跟我单聊。是很大的一家股份制银行啊。好的嗯，这个。能够感觉到啊大家听的很很认真啊，因为基本上这个一其实是一个签到的过程。
大家尽可能打一个一签一下到啊。哦，我知道这个大E是哪位同学了，谢谢。嗯。好，这是。我们讲到了5。3呃，项目范围说明书。然后我们看一下5。4创建WBSWBS刚才说了，其实是一个分解分解的过程啊。
大家可以看一下他的定义，他说把项目可交付成果，项目工作分呃，项目的项目工作分解成较小更易于管理的组件。一看见把项目可交付成果，那那我们肯定就知道这肯定是输入啊，是吗？这不就是那个。范围说明书嘛，对吧？
范围说明书里描述的就可教成。大家一看书的时候，一定要把这种过程之间的逻辑你给它提炼出来。就是有的时候我一看书，我就知道啊，它的前后顺序，这也是ITTO最重要的部分。
就是其实这个ITTO的价值是你你得去把它学透，就是把这个体系这个这个逻辑关系你得给它建立起来，就是哪个过程是哪个过程的前导，哪个过程又是哪个过程的这个输，这个未来的这个后续啊，把这个逻辑学学学出来啊。
项目范围说明书很很明显，5点3的输出是5点4的输入。好，然后我们看一下创建WBS看输入里就项目发明说明书，另外一个需求文件，对吧？你项目发明说明书你是针对产品或者成果的啊。
你的需求文件呢是你的这个一些这个。像官方的一些个。愿望或者期待啊，这两个你都得老看。然后你看这里也有专家判断啊，这里专家判断的目的是什么呢？其实啊就是我征求一下专家的意见。啊，因为什么呢？
我要产生的是范围的标准啊，可能得给这个相关方看一下。另外一个分解就是你得去做拆分啊，范围的基准包括三个，一个是刚才我们说了啊，范围说明书啊，我就简写了范说书。另外一个呢，WBS和WBS词典啊，各位同学。
你看啊这个课呀，我讲课，我周围也没有草稿，我就讲到哪儿，我就说到哪，为什么。你得有一就我不要求大家每1个IDDO都这么说。但是你像范围说明书这种，你就得形成一种条件反射。一想到范围说明书。
马上这个这个范围啊这个范围基准三部分，就得能够形成个映射。否则的话，你你要这个都不收的话，你考试就很麻烦。啊，一定就是说针对某些个词，你一看你就知道它是什么，它是什么外延，它是什么内涵，它的逻辑是什么？
它的内容是什么啊，它未来有哪些呃这个这这个这个这个过程作为输入啊，它是在哪个过程输出的啊，这这叫做什么呢？这叫做输入输出的文成果啊。输入。输出这都是属于成功果。那中间呢就是什么两个。T就是工具和技术啊。
大家一定要把这个逻辑给它搞清楚。说到了分解四件事儿，第一啊，尽可能去更多的人去参加，经常你会发现相关方尽可能参与这个这句话。包括有很多同学问那个4。7。啊，谁应该参加经验教训的争理，谁应该所有人都应该。
对吧他他要问您啊，这个组织过程资产的整理是谁的最终责任，那肯定是项目经理。他没问您是谁是最终责任。他问您谁应该参与，那肯定是所有人啊，对吧？那每一个人在项目中都会有自己的感受啊。大家现在可以听清吗？
有问题吗？没有问题打一个一确认一下卡了。没有问题的同学打一个一确认一下，以确定是某些同学的问题，还是我的问题啊，这个时长的交流一下啊。有问题吗？各位同学。好啊，这是有关分解的这个工具。
考的最多的这个地方会考到啊，它也是一个Tbu。因为你尽可能多的人参加的话，相互认识，相互了解啊。又卡了。我稍微停顿一下。大家如果恢复的话，打一个一确认一下啊。现在OK了吗？好。
我确认一下分解这个过程四件事。第一个啊，尽可能多的人参加。啊，是一个tam building的机会。第二个是工作包是最底层，什么叫最底层呢？就是他没法从产品的角度没法再拆了。
第三个是自上而下逐层分解的过程。什么叫自上而下，就是你是从一个产品的整体去拆分成若干个这个部分。今天有一位同学啊，这个问有老师回答的特别好，什么叫自上而下，自上而下就是什么？就是在项目的早期。
你没有更多的这种。呃，更多的这种线索或者更多的这个产品的时候，那你就得需要什么呢？就就你拆不下去了，就或者你对产品不熟悉，没做过，那你就是只能是这种这种蒙着来啊，所以应该是自上而下的分解。
那自上而下的估算，那就属于什么？就相当于类比估算，就拍脑门啊啊。好，这最后一个叫做什么百分百原则，什么做妾只做。啊，你只应该做你应该做需求中的部分，而有些需求不是做的。有些不做的需求，大家注意。
你也得记录到那个需求跟踪矩阵或者需求文件里。就你不做的需求，你也得记下来，你不能说不做的需求，我就不做了，为什么他有一个除外责任不不做的需求，为什么要记下来。第一个啊，这个需求我不做，我明确一下。
我防止镀金，我就时刻关就提醒自己这事我不能做啊。第二个是什么呢？你不做的需求有可能这些人对你的项目会产生这种副作用或者是反弹作用，你得规避或者是这种这个就是尽可能让他减小这种副作用啊。
因为有不是还是你句话不是所有客户的需求，我都做，我凭什么做呀，对吧？他就他给我10块钱，那我就跟他聊10块钱的，这是一个正常正常的这个项目管理的逻辑，你你说你给我10块钱，我还得赔你一晚上，那不可能的。
对不对？我就跟你聊10块钱，聊完了啊，这个质量。也没有问题就OK了啊，就是不多不少啊，小马哥说的很对。嗯。好，然后我们看一下大BS分解的逻辑很明显啊，这是一个飞机系统啊。
是站在一个产品的或者可交互成果的角度来讲啊，然后拆成了若干个模块，然后再往下拆，因为你可能得拆到什么，不能再拆为置啊，这是书上的一个原图，大家可以感受到，所以有的时候你看这句话，这是书上一句方。
他说纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次的组件，如外包工作很明显。他要问您，我作为采购来讲，我的输入是什么？那应该是WBS。你不能把项目范围说明书给人家。
你相当于啊我针对我的甲方所有应该做的产品的这个描述，啪都给我的乙方了。那叫什么那叫皮包商，那叫做什么产品的转包项目转包，那都是违法的。你项目可以什么分包，但你不能转包，那转包就是违法。
对吧尤其在这个中国明确这个采购法里也说了，你项目可以分包，但是你不能层层分包。你像那青岛有个项目，对吧？青岛地点的项目是13个分包还是十11十几个分1十几个分包，到最后一个上千万的项目。
到最后可能变成几十万，这不就出事了吗，对吧？所以大家就理解了啊，这个很重要，就是作为采购的输入，它应该是WBS啊，你只能分包一个产品模块。好，在下边C控制账户嗯，控制账户现在考的不是很多了啊。
以前总考什么是CA呢？就是你工作包和你的OBS叫做组织分解结构的交叉点。啊，说句白话，就是你的项目中有哪些工作模块啊，可能交给某一个team或者某一个部门，让他来做啊，因为什么呢？
因为你的那个还是那句话，你的组织结构默认就是矩阵式的。啊，所以你的这个人都是从职能部门里抽调出来的那可能我把一个工作包抽调呃分派给呃职能部门中的某一个工作小组，又得几个人干。
或者是某一个职能部门来覆盖掉我的这个几个工作包啊，所以这个大家就理解了，基本上就是OBS和WBS的一个这个一个这个交叉，就是CA啊，什么叫做控制账户。为什么呢？这个CA未来你在算成本的时候。
就是你这个部门在成在你的财务那挂账。你核算的时候，你把所有的CA加起来，就是你的项目的估算，对吧？然后你再加上风险那基储备金，不就是你的这个基本上就是你的成本基准啊，它是这么来的嗯。好。
然后我们看一下WBS的出出啊，项目范围基准，项目范围基准。第一个项目范围说明书四件事啊，项目范围和交互成果验收标准和除外责任。当然还有假设日志啊。是另外一个附属文件。第2个WBS。啊。
WBS尽可能多的人参与是个T优等机会啊，然后对底层4080原则，然后自上而下的分解。最后一个。百分百做起只做第三个WBI词典WBI词典是什么呢？大家注意啊，其实也是4件事儿。
第一个它是对WBS的一个详细说明，就是详细展开。第二个WBS店里会有什么？你工作包会有逻辑关系，你前后顺序是有逻辑关系的。第三个是什么呢？验收标准啊，你作为工作包你也有验收标准，对吧？第四个啊。
你需要用哪些资源它都会有。嗯，范围讲到这个地方，各位范围的基准，这就定了。我们再往前倒，范围是基于需求来的那需求是什么？你的这个关键人的关键相关方的需求，或者你项目的核心目标是在项目章程。
你项目章程再往前推，你这个这个这个这个立项对吧？你业务的需求是怎么来的？那是商业文件啊。嗯，讲到这个地方，我相信啊咱们的很多老师。啊，其实我不知道在看没看那个视频啊，呃一定要给学员这个产品线。啊。
就是叶老师也说过的产品信就是。我们得让学员最后形成这么几个条理化的，一个是变更线，一个是绩效线，一个是产品线，一个是风险线啊，未来还有一个就是结束项目的一个结束项目线啊，那个刘通老师之前分享过。
就是你把这几条线你给他搞清楚了，这这这几件事，你项目管理不就这么几个流程嘛，你给他搞清楚就OK了啊，这几个大块啊，我们得需要建立建立起来。因为有的老师呢不同的老师讲法不一样啊。
所以这个大家得把就是得把这个老师的内容得提取出来。当然我们的老师也应该会把这些东西给大家提炼和整合出来，推送给我们。这样的话，这个课就变得有脉络了。讲的稍微慢一点哈。因为是怎么说呢？是串讲。
我可能语速有点快哈。嗯。记着工作包那里是不是还有个规划包？这个规划包好像就是CA吧。PM报中应该啊有这么一个逻辑，您可以看一下，大概会在就是在4点呃5。4，它有这么一个画啊，规划包。呃。
规划包应该是C下边的一个逻辑啊，一个层次，好像考试中。我实话实说，这个规划包我我知道有这么一个词，但是好像考试中他没考，我就没放在这个串讲的讲义中啊。这个小马哥呀，我感觉您过考试应该是问题不大啊。
因为可以感觉到看书看的很细啊。应该问题不大，我不知道那个做题的情况怎么样啊。好，然后我们看一下5。5确认范围啊，我把这个速度降上来点啊。嗯，讲的快有可能会有问题啊，这是我的责任，我稍微慢一点。
确认范围之前我们说了啊，这应该是什么外部验收的过程。你看啊，这书上的原话是个正式验收，已完成可交付成果。大家注意，他说的是成果，那肯定是产品，他没说所有的项目工作啊，这是针对产品的。再强调一下。哦。
刚才提到的那条线哈，就是这条线。就是你看啊什么是商业文件，商务文件，也就是我的业务需求，也就是我的组织为什么要发起这个项目的原因啊，因为很多时候我发起一个项目，是为了我的这个战略的啊一一个构想。
我公司的战略或者远景的一部分可能得需要项目逐层推进。而我这个项目可能是其中一环，那就是业务需求。那业务需求是什么是高层定义的。然后到项目当程是什么？是发起人。啊，业务需求可以这么理解是企业的要求。
那发起人的要求，那就是项目章程，肯定发起人是遵守或者是这个这个遵循业务需求的那发起人的什么目标不就是章程。那到那其在我给项目定了一个调子之后，到业需求文档是什么？是相关方啊，是相关方所有人的这个想法。
一说到相关方，其实在这个地方它少了一个叫13。1叫做识别相关方。但是为什么没写呢？因为你是针对产品的。你说13。1是针对人的放在这就不太合适了。啊，然后这是相关方，这个是相关方的想法写在需求文件里。
但不是所有人的，所有相关方的需求，我都得做啊。那怎么我应该做的相关官方的需求是在范围说明书里的。对吧为什么对项目范围的描述以及验收的标准，就是我必须要做的这些东西是什么啊，或者是这个什么是验收标准？
就是我必须要达到的那个层层次啊，或者我必须要做的那个范围的那个圈是什么？那WBS什么的是分解，就是我得把这个这个说这个整体的啊，这是一个整体的，我分解成什么，分解成工作包啊，或者工作模块啊。
就是工作分解结构嘛。啊，然后工作呃WBS点是什么呢？针对工作包详细的描述，因为你每一个工作包又是一个个体，那我针对它在展开啊，这就是叫做这个产品线。我不知道这样说的话，那个鲍勃同学是否OK啊。
这是产品线，还有哪些线呢？还有风险线。啊，风险线未来后边的老师会讲，还有变更线。之前我讲过。还有绩效线，之前我也讲过，什么是绩效线，就是绩效的数据。啊，绩效的数据与绩效的信息，绩效的报告。
这就是绩效线哈。嗯，成果线还有就是结束线。就你怎么接触项目的那条线，我在4。7里也讲过啊。好，收到啊，谢谢鲍勃。嗯，潘工哎，我再看看啊，远期暂时不能做的是规划包哦，长工提到了啊，不能再分解的是工作包。
远期暂时不能做的是规划包，可以这么理解。呃，刚才我说的可能有些偏颇啊，我这个这个呃规划包呢其实是嗯。怎么说呢？是更概括一些啊，不能再分解的是工作班。嗯，可以这么理解，从产品的角度来讲。
就工作包是最底层了。其实工作包再往下分解就是工序了，就到了那个6。2的定义活动了啊，从产品角度来讲，那个成写的是对的啊，从产品角度来讲就是这样。对，小马哥说的那个数据信息报告也没有问题。好啊。
这几条线我们未来都会学到啊。好，我们看一下5。5确认范围。刚才我们说了啊，这是来自于外部客户的。如果是内部项目的话，那肯定就是发嗯如果是内部项目的话，那就是发起人。但是大家注意发起人验收完产品之后。
未来还得验收项目，这是两件事儿。你不能说发起人就验收完产品就不验收项目了，因为什么呢？验收产品的这件事儿其实是什么呢？就是如果是内部的话，是客户，如果是外部的话。
是发起人有可能带着这个业务发起方一块来验收您的产品啊，他大家注意啊，这个我在情调下，5。5验收的是可交付成果，再说一遍是产品。他没说项目就结束了啊。好嗯，然后作为验收来讲呢，我们看一下啊。
从时间点大家需要了解，它应该是8。3以后。什么是8。3呢？是内部测试，内部的质量测试。啊，内部质量测试之后才能做外部的验收。这是很重要的一个点啊，先内部只能测试在外部验收。所以先有8。3，再有5。5。
有的时候他经常说5。5没有验出成功啊，这个客户对产品不满意，问您事先应该怎么做，那就是8。3。啊，他要说5。5验收不成功，那事后应该怎么做？那就发起变更，赶紧改呀。所以一定要搞明白啊。
事先事后他要问您下一步该怎么做。那5。5下一步要不行的话，那就是什么？那就是这个发起变更，你赶紧改啊，一共是一一共是4种类型的变更，分别是预防啊，这个补救啊，预防纠正补救和这个更新。当然更新很很少考啊。
对啊，这个亚子说的很对啊，这工作包再往下分解的确是活动。但是从产品角度来讲，到工作包已经到了最底层啊，OK。好，这是基于实间的那基于人物的是谁？你看客户和发起人，如果是内部项目，就是发起人啊。
如果是外部项目，就是客户。嗯嗯，外部项目就是客户啊。好，那事件是什么？大家把它一下来，正式验收什么你得有签字。有的时候你会发现啊这个项目经理和这个客户针对产品的验收啊，最终不能确认到底验没验收。
然后他要问您啊，那项目经理应该怎么办？项目经理去查看什么，有没有一个正式的验收报告。如果有正式验验收报告，那我就确认就是正正常验收了。啊，所以必须要一个什么这个验收的文件，这一点很重要啊。这是有关5。
5，然后5。5的ITTO其实考的并不是很多。我们来看一下啊，确认这个范围的ITTO你会发现有一个需求功能矩阵。另外一个是范围的基准。这两个都有。另外一个就是何时的可交成果。
很明显这是from什么这个from8。3。也就是说我这边得拿着成果，然后我看着我的范围标准啊，包括说明书，包括WBS。然后我再看着是什么需求啊，这三者之间啊，一个是看你少没少做。
一个看你是不是达不达标或者达不到对方的满意啊，就是如果说是是不是达到对方的满意或者需求啊。然后可交成果就是你做出来的产品，你自己什么叫核实的？就是你已进什么质量测试啊，经过QC的产品。
这三者你都得去研判啊，如果都没有问题，那就是验收的可交成果。那验收的可交互成果给谁了呢？大家去查一下书给了4。7了。你只有验收的可交付成功，你才能进入4。7，对吧？另外一个就工作绩效信息。
所我再强调一下，所有的子监控啊，我再在这强调一下，所有的子监控输入都有工作绩效数据。工作绩效数据from4。3，为什么？那执行阶段叫做指导和管理项目执行。在执行过程中都是出的是数据。
原始值未经过加工修改的那输出来讲，什么叫做绩效信息，什么是绩效信息？我以前也讲过，叫做偏差和原因。就不行，你就得。你有偏差什么，你就就就你跟计划比，你不符合，那怎么办？找原因啊，那找到原因之后干什么？
那就赶赶紧发起变更去改啊，找解决方案，发起发起变更啊，但是你改你也得发起变更。就你做错了，你也走变更的流程。为什么你得让大家知道这是第一。第二，你得符合流程。你不能说啊我错了，我就随意改，那那行，对吧？
你错了之后，你改的话，你得有什么，你得花费时间，得花费成本，你得经过讨论啊，或者经过如果是大变更的话，基准外更，你还得经过CCB的这个这这这个批准啊，你才能够去变化。所以这个很重要。嗯。
确认范围输确认范围的输入。刚才我们都讲过了，不都说啊，确认范围的工具就是检查。这个检查大家了解及个，他很少考，但是我们得知道这三个地方都有检查，一个是5。5。啊，5。5是客户检查，那么8。
3是质量团队检查，一个是这个12。3叫控制质量。啊，控制质量是相当于你项目经理啊，作为甲方，你来检查你的乙方，就是你的分包商的工作情况啊，这个是为什么客户进行验收，还要查看工作绩效数据啊。
应该是工作绩效数据。嗯，这个地方是这样的。为什么客户验收来看工作纪要数据好问题其实是这样的啊。这个地方这个过程本身是客户来验收，没错，但是不是说只有客户就客户如果是外部项目，是客户组织验收啊，项目经理。
你带产品去，但如果是什么，是你内部的话，或者你你你的那个项目经理也得看你工作的情况，对吧？什么是工作工作介要数据，你再提供对方成我的时候，你还得关注什么，你你花了多长时间。你用了多少钱。
你你是指验收这个范围的成果，但是你是不是自己心里得有数啊，我我我我在哪天验收啊，应该我在对方要求我验收之前，我验收，那对吧？你成果是一方面，但是你你进度你成本你也得你你也得搂得住啊，对吧？他也得看这个。
所以有的时候你会发现什么？好，我成果验收了没没问题，但是我。进度和成本超了。对吧你有可能比如说也有可能什么客户说我不验收，你这个核适和交商我不满足他的想法。那你得通过绩效数据。好，我已经做的范围是什么？
为什么你得发你得改呀？所以你改的时候，你都得去研判进度成本和范围的三三制约或者三基准。我不知道这么说啊，魏公这个问题问的相当好啊，很有质量的一个问题。然后我们再看一下77同学啊。
七七同学说外部验收不合格，应该先查范围管理计划，然后再看质量过程，再发几分稿。不对啊，外部验收最重要的是看两个文件，一个看范围基准。范范围基准，你的项目范围说明书里，你有验收的标准。
你怎么验收的标准在里面会有，包括你的那个WBS以及WBS词典都有验收的标准。你不看它，你看那个项目范围需求范围管理，我再强调一下，范围管理计划是个方法论。包括那个谁也说过。包括这个燕老师也说。
他是个方法论。还有一个我再强调一下，你的这个验收呃，如果是这个呃，应该先查范围管理计划，再看质量过程，再发几遍不不对啊，这个质量啊已经都OK了，你那个8。3的过程已经完事了，你才能进入5。5。嗯。
但是你在这个过程里，你就质量工作已经都完完成了啊。所以在这个在这个过程里，你不能看质量。但是你要说从项目的这个整个的流程上来讲，那当然是先得把这个质量搞定。啊，然后再说这个产品是否能验收过啊。
这样说没错，但你要说就这个流程，我发不发起变更，我先得看那个质量，我还得先看看范围管理计划，没有这么一个逻辑。啊，我不知道琪琪同学，我这儿讲完之后是否OK啊。你的这个验收过程也有数据。对。
验收的过程也有数据，就是就是即便你成果没有问题的话，你花了多少钱用了多少多少成本，用了多少时间，这些都是数据。大家看看这块还有什么问题吗？5。5。啊，针对魏工和那个琪琪同学，如果没有问题的话。
打1个okKge我一下啊。如果有问题的话，到时咱们还可以讨论啊。好，我这个是确认范围的输入啊，刚才我都说完了工具啊就是检查。另外一个就是群体决策。什么意思呢？在这儿还有一个啊，就是群体决策里我投票。
就是如果你是一个大型项目的话，有可能有多个客户啊。啊，他们得去讨论，形成一个相对统一的理解。如果验收客户说不合格，那我应该怎么做呢？好，这是个好问题啊。好问题啊，琪琪同学好问题。如果大家注意啊。
你这个正常的流程，你这个地方验收可交付成果是什么？是合格？如果不合格怎么办？好问题，大家注意，如果不合格很明显，也就是你的工作纪要信息、数据和你的这个基准。什么大家注意啊，如果你是OK的那没问题。
那如果不合格，你的公告纪要数据就你的产品和你的什么范围基准是什么？是有这个偏差的。你有偏差的话，你就什么工作绩效信息。那你在答题的时候有这么几个选项啊。如果啊针对这种题，就是如果不合格的，题你怎么答啊。
首先第一个先干什么？先根本原因分析，我不知道大家哦，他还没做到第五章，根本原因分析，你先得找原因，如果没有这个答案啊，第二个是什么呢？你可以记录到问题日志，因为本身你一发生偏差就是个问题。
如果也没有这个答案，你可以选什么？第三个，你发起并更请求。大家注意啊，我说的是答题的逻辑，而真实的情况是什么？是你这三个都是其实是同时在做的。但是你答题你有根本原因，这是个好答案。你有问题。
这是也是个好答案。你有发起变更请求也是个方案。但有的同学说你这三个能不能同时出现，几乎没有过。因为他考试的时候，你这三个答案都同同时出现的话，他怎么答，没法答了。我不知道这么说是否OK啊，提起动句。
项目项目范围管理计划太虚了，就是指导你如何定义规划和监控范围的。没错啊，小马哥说的很对啊，范围管理计划是一个方法论啊，通常他不会提供基准。这个这个是说客户验收也会关心。比如你延迟交付，所以要数据嘛？
可以这么理解，房工说的有道理，就客户也会就你产品做的没毛病，但是你给人给人时间太长了，人家也不满意，那可能涉及到未来看看怎么办啊，你得发起变更啊，是不是你得赔一点点钱啊，或者是啊可能会增加一些东西。
那都不好说啊，当然这只是一种假想啊，这个房房工的这个理解是对的，也得需要数据。好。好，没有问题的话，我们这是确认范围的输入，不得多说了啊，工具也说完了啊，确认范围的输出就是一个验收的可交成果。
什么是验收可交成果，就是你得写一个验收的报告啊。大家把这个画一下，验收报告通常由客户和发起人正式批准啊，正式签字批准，为什么你得走流程啊，这还是流程。这个项目是这样的，有很多考过PMP的同学会说。
崔老师其实选哪个不重要。啊，你的这个答案必须得符合流程。他说出来那句话，我就觉得那他好事他肯定过了。其实你可以发现什么呢？就是我在答题的时候，你选什么真不重要。
就是你就去想我符不符合PMP它的这个流程啊，这个很重要。什么情况下选择范围管理计划几乎没有。因为我说了，那个答案比较那个过程比较虚，不太重要。几我说几乎没有。
只有在呃很早很早以前有过一次选项目范围管理计划。很早很早以前。那个范目管理管理计划是什么呢？就是说那道题是怎么管理范围啊，包括怎么在产品出问题的时候，我怎么进行这个确认啊，这个过程它是通过范围管理计划。
但是那题特别特别的。我说句实话，记得不是特别清楚，几乎没有考过选项，是范围管理计划的题。好，然后看一下这是成果线的后半部分。之前讲过成果线的前半部分，成果线的后半部分是4。3出可交互成果。然后经过8。
3变成核实可交成果。然后经过5。5变收验收的可交互成果，再经过4。7变成最终可交互成果。大家注意啊，之前那是什么商业论证。项目章程。然后是需求文件收集需求，对吧？需求文件5。2，然后是5。3呃。
项目范围说明书。然后是这个5。4WBS啊，这是产品怎么来的，这是前半条线，加上后半条线，这个产品怎么走的这是一套啊，这叫做产品线或者成果线。嗯。如果确认范围时发现还有没纳入进来的工作，是否要通知发起人？
各位如果确认范围的时候，发现还有没纳入的工作，不是通知发起人，而是什么发起变更。你在发起变更的时候，你在经过CCB的时候，发起人就知道了。你可以这么理解，CCB通常给发起人。
但是发起人批准未必代表着CCB批准，因为CCB是高于发起人的，或者说CC发起人只是CCB的一员啊，我不知道这样说这个梦想同学是否能理解我的意思。就是你走流程，你你确认范围的时候。
你验收我就发现有有些个工作没做，那怎么办？没关系，你走变更的流程啊，走领导领导认为你你得改，那我就改。领导认为小崔，你没必要改啊，不要听客户的那我就不改。嗯，那就直接走流程。所以CCB如果说批准。
那发起人肯定知道。因为发起人通常在CCB里是CCB的1员啊。好，然后这是确认范围的输出工作介绍信息。刚才我们已经讲过了啊，是偏差加原因。然后发起项的变更请求四种变更请求我们之前也讲过了，不多说了啊。
还有一些文件的更新，大家了解即可。然后我们看一下控制范围。嗯，控制范围大家画一下是监督项目和产品范围状态，管理范围基准，有可能会管理基准这个。大家一看一上来再说监督项目和产品的范围就理解了。
这个控制范围啊和验收不一样，验收就是针对结果可交互成果的。但是控制范围包括什么项目，你的工作的情况，他都得控制。就是你都干事了，或者你这个不符合相的这个范围管理的这个方法了，它有可能都会修正。
它不单单的是说什么针对产品的。另外一个大家画一下项目的控制5。6控制范围和5。5，最主要的一个区别是防止范围的什么前边是什么。就是多干了。多冠了分为两种，一个叫镀金。
我们做题的时候经常有一个成员说啊需这个为了提高客户满意度，为了这个用一个新技术啊，发现多做了项目工作，问你项目经理该怎么办？是不是有好今天是昨天就这样的一道题？那作为这个范发现范围镀金怎么办？
不是直接停止这个项目团队承员的工作，而是通过流程啊去拒绝这个镀金。另外一个是范围的蔓延，什么是范围的蔓延？比如说客户说要求增加一个功能啊，客户这个说呃这个对于产品的功能不满意。
而项目经理任这个查看了一下啊，发现自己的项目工作并没有是完整的，并没有遗漏，问怎么办？也得发起变更，就是两种情况，你都得走这个变更的流程啊，通过变更，把这种这个你多做的部分给它去除掉。嗯。
在这个地方呢其实是有争议的。有很多老师呢认为如果是镀金的话呢，应该是这个项目经理，就直接把这个镀金啊就先停下来。严格意义上来讲，得走流程。为什么？我是说一个逻辑啊。就是如果你的那个团队成员镀金的话。
意味着什么？他肯定就是该干的活，他干了，那不该干的活他也干了，他肯定多花了钱，多用了时间。你为什么要走CCB呢？就是说我即便多干了，你领导不批，或者你成员多干了这个CCB不批，我也得让你知道。
让领导知道我多干了。我我的团队多干了啊，不是我项目经理的责任，而且呢我多干了什么，你领导心里有个数。因为你后期在核算成本或者这个你这个进度的这个万一延期的话，他有这么一个审计的功能。
或者相当于项目经理把这个事能说清楚。所以还是那句话，就是你不管做什么事，你按照流程走，就OK。你说你项目经理私自决定让那个团队成员停来，即便他也知道错了，不应该多做，你这是不行的。因为你多做的。
你得反映出来，对吧？你凭什么多做了，你怎么都做的，为什么都做了啊，会造成什么样的影响，你都得反映出来啊，所以就是就是这个范围的前边，你也得走变更的流程啊，还是这句话，你看道理很简单。
就是你多做的话就是什么会出现偏差，为什么出现偏差，是不是你的工作绩要数据，你的原始值和你的基准一比较，你发现什么有偏差，什么是工作绩要信息就是偏差啊。うんうん。😊，嗯。
七7同学说的是客户提出来的应该是范围的前变，镀金和前变成为范围的蔓延。你也是说这页是吧，这个啊无所谓。西西同学，这个无所谓，因为不同的教辅材料他翻译的不一样，但是我们知道就行了。啊，这个是无所谓的。
我不知道您是从这个结论是从哪里来的啊。嗯，我再强调一下范围的前变，镀金和蔓延，我们只需要知道镀金是内部的。而范言和前面有的时候这这个词的描述是交错的，他翻译不同。我的这个词为什么说我对这个词有。
我能理解您的这个说法。但是我这个词我为什么多少有些自信？因为这个词在第五版中它出现过。对，在第五版啊，包括有一本是汪博士，就是中国的这个项目管理的。汪晓金博士写的一本书里也是这么说的。
所以我能理解您说的，因为我也在这个问题上，我也有质疑，但是第一它不重要，就是前面和这个蔓延它不重要。第二个，我们只需要区分这个镀金和那两词的区别就OK了啊。我不知道这么说。
这个七一同学是否满意您的这个问题说明您对这个事情呃是就是看书看的很细，但是我希望他不应该成为您的这个困扰。因为翻译的地方的确在这个地方翻译的不是特别好。范围镀金也会带来未知的风险吧。对，可以这么理解。
所以范围的镀金必须要经过CCB。是批准和拒绝都得经过CCB。因为很明显就是我们做了不应该做的事情，而且是不知不觉就做了。没错，其实是一种意外。但是考试它这个范围的镀金和风险，它其实没有必然的联系。
就这种题好像。还没有，还真没有这么出过，但是你要这么理解，可以没问题。因为镀金的确得经过CTB的这个批准不拒绝。对，通常CCB会拒绝。二位啊复工和第七级同学如果没有问题，我们接着继续啊，这是控制范围。
嗯，控制范围其实就是一个子监控啊，大家了解即可。其他的点呢不是很重要啊。嗯，岁月同学问了一个，怎么就不用CCB，这个我不太理解您的问题，一会儿您再详细的写一下，我们先往下讲。因为这这个您的问题太大了。
怎么就不用CCP我得了解您为您问的是什么情景。好，然后是控制范围的工具啊，技术一个是偏差分析，一个是趋势分析。什么是偏差分析呢？我们来看一下，就是用执行绩效，也就是数据。啊。
执行的这个绩效数据和基准做比较。如果做比较的话，它会什么就会发现偏差。如果你是一个大于计划的那肯定是个正正数，那无所谓。一般偏差只的是负数，对吧？就不好情况不好，我小于这个基准或者计划。
那我就得分析原因啊。刚才我说，如果发现偏差，就是包括什么，刚才说了，那验收不合格，其实也一样，只是应该出现在5。5，就是我得先找原因，找原因之后，什么发起变更啊，发起个变更请求。
然后具体用哪种形式的变更，那到时再说啊，你到时候再判断。那根据你的解决方案。小变更也是镀金吧，对，小变更也是镀金镀金不分大小，只要是镀金基本上都是范围。那你你只要是范围变了，通常都是都是基准外啊。
没有大小之分。什么情况可以不经过CCB只有变更呃，只要有变更，就一定经过CCB嘛。呃，岁月同学，一会儿我把这一章讲完，咱俩再详细说这个啊，因为这个变更的事，说明您之前的4。
6那那个过程您听的不够不够仔细。那个地方只之前是讲过的啊，我们先把这个课程讲完。然后我最后总结一计划，5。5和5。6的区别啊，5。5是什么？是确认范围，是指验收，验收是什么？是防止干不到位。
防止结果干不到位啊，这是5。55。6是什么？是控制范围，放防止干出圈。我这样一说，大家就能理解了。一个是你多干。一个是你少干。啊，我这样说，其实也未必就是说表达的特别的和逻辑。但是你这么理解。
从角度的角度，呃从那考试的角度应该没有问题，绝对没有问题。嗯。😊，因为周一刚好叶老师讲西游记范围蔓延这个时候，寇老师说我记反了。所以刚好讲到这个，我就发现我的书和您讲的刚好是相反的啊。西琪同学没有问题。
的确，因为有的那个老师看的书的版本可能会不一样啊。好，这是控制范围和确认范围，一个是5。5，1个5。6。讲到这个地方呢，整个这一章就讲完了啊，一共是6件事，规划范围的管理是比较虚的一个过程啊，是方法论。
然后收集需求呢是需求的一个文档化啊，然后是定义范围呢，是整体的啊一个项目范围成果的描述。到了分解WBS呢就是工作分解结构啊，工作分解结构。就是工作包啊，对吧？WBS嘛，然后到了确认范围5。
5的时候就是外部验收。呃，控制范围呢就是在过程中啊，在你整个产品的这个执行过程中啊，防止过程去超过你的那个就是呃防止过程的这个呃范围的前变啊。一共就是这么66件事情。嗯，这是作业，大家可以截一下屏。
哎呀，大家可以去找一下书的相应的部分啊，然后去找一下相应的概念，方便我们对于这些关键点的理解。好，各位同学这一章我们就讲到这儿，大家有什么问题可以问一下，我先回答一下岁月同学问的问题。
什么情况可以不经过CGB只要有变更，就一定经过CGB嘛。是这样的啊。
我们来翻一下上一章的内容。
您问的这个问题啊，我们在上次讲课的时候讲过，您可以找班主任要一下这个我讲课的录像，您可以看一下啊。既然您问到了，我就多说一句，正好大家如查漏补缺啊。嗯，CCB是这个地方，应该是什么？发起个变更之后啊。
然后项目经理来研判一下啊，来研判一下是基准内的变更还是基准外的。如果是基准外的变更，是经过CCB。什么是基准外呢？就是你得多花钱，多花时间，或者是这个多干了要干的活，就是范围范围发生了变化啊，就是。
你是在原有计划基准之外的，多多得多消耗的部分就是基准外。你多消耗的部分是由什么呢？是由这个。嗯，是由啊是由那个什么。呃，是由呃公司或者是公司资源，或者是调用那个管理储备，其实是一回事啊。
是由公司来支付的这部分，这就是基准为而CCB是什么呢？是公司高层，它组成了一个对于变更是否被批准或者是否拒绝变更的这么一个高层的这么一个组织啊，或者一个高层的呃高层组织的这么一个呃。相当于一个。
一部分人嘛或者一个结构啊，是由他来判定。而基准内是什么呢？比如说我加个班，这就属于基基准内。因为加班费已经在成本的基准之内了啊，所以这就是基准类。以这项这个基准内的是应急储备，是项目经理就可以研判的啊。
我不知道这么说呃，是项目经理就可以基准呃批准的，所以不是任何变更，都需要走CTB没有这么一个逻辑啊。嗯，我不知道这么说，那个岁月如歌同学是否OK但是通常是这样的，只要是针对机化的修改。呃。
除了几个小计划啊，就是像沟通的修改，通常不不会走这个。像那个你去更新一个什么那个相关方登记册，不会走这变更，其他都得走变更。几乎所有的这个对于计原计划的修改都得走变更啊。具体基准内内基准外。
你得去研判啊，去去分析。对，那个成功底下的那个问题，其实就是针对岁月同学一个很好的回复啊，就是呃不用CCB跟我说是一个意思，小变更是不是项目经理就可以批。当然啊就是不不动用更多的钱。
或者不去修改进度完工的时间的这些个小变化。这项目经理就可以批啊，而那个CCB批准的都是就是动用更多的钱，动用更多的时间，就是你打破原有的这个这个计划的这个呃这这重要的几个时间范围和成本，这几个制约。
你被打破了啊，通常是CCB。嗯。大害虫同学，这个名字不错啊，崔老师西游记那块麻烦您再说一下。对西游记啊实话实说啊，没法说，因为不同老师的了理解他不一样啊。有的同有的老师呢看的是西游记的原著。
他用这西游记的原著来说啊，有的老师呢像我讲课，我要说西游记这块，我会用这个电视剧，因为大家耳熟能详啊，所以这个呢咱们不做讨论啊，跟着咱那个课呢。有关，但是呢仁者见仁智智者见智啊，所以这个就不做评价。
您讲完课以后再讲一下4080原则，谢谢，没咋听懂。什么是4080原则？就是这个一般的这个工作包啊，一般是40小时或者80小时给他搞定啊。为什么你刚才说了，这个工作包应该分解到，不能分解，就是最最底层。
什么是最底层的？就是我40个小时或者80个小时，我把这工作包搞定，就是1到2周。其实就是1到2个工作周，这个这个工作分解结构我能做出来。你划分的太细了的话，没意义，你划分的太粗呢，对吧？也不太好。
就太粗犷了。但是一般40到80原则的工作包了，通常是指半年期3到3个月到半年期的效。这4080就指小时数啊，这个月供如果OK的话，打一个get或者打1个OK啊。经过CCB了。
方便以后索赔吧弗莱同学的这个理解。其实是对的，但是不能这么说，其实相当于什么呢？比如说我啊我这个团队镀金了，然后我告诉领导了，领导说小崔啊，你镀金了这事呢。虽然不太好啊，但是呢这个我们我们领导啊出吧。
这部分成本，你别算到项目成本里了，有可能。但是自己用的这个索赔这支词呢。对，第一，领领导不一定批准。第二，你用索赔的词呢就不太好。嗯嗯。😊，嗯，5。5的ITTO中，如果客户验收了，产品也签字了。
发现绩效信息出现了偏差怎么办？这是个好问题啊，朱拱问的这个问题，坦白讲的确是一个就是。怎么说呢？就有点超纲的问题。因为5。5我们关注的是产品的验收。但是你会发现有的时候啊。
就是你客户针对产品验收也签字了，没问题。但是你的成本或者你的进度超期了，那其实也是一直111种基准外的变更。但是它不不涉计5。5针对范围的变更，那怎么办呢？那你是内部走找CCB来解决。
也就相当于我发起的变更了，针对范围没有问题。但是我的这个进度或者我的成本超了啊，那那之前应该是在成本和进度的控制中，他已经发起了项目变更。哦，大害虫同学说的是我不是让你讲西游记。
我是问你控制范围和确认范围啊哦，这个地方啊我知道了，明白好的啊，您是问这张图啊，西游记这张图嗯，控制范围啊通常是什么呢？是5。6控制范围是什么呢？防止多做。也就是我们说的是防止干出圈了，这是控制范围。
而确认范围是什么呢？是是客户验收啊，就是你可以理解为收房。收房是什么？就是防止干不到位，你缺斤短两，我我估计你要验验收房子的时候，他要是平米数增加了，你不会找找找找这个相关方麻烦，不会找这盖房的麻烦。
你得多干点不好。他是这个意思，一个是防止多干，一个是防止少干啊。这个大中同学，我这样说是否OK既然镀金已经发生了，那CCB再拒绝有意义吗？又有意义。就是镀金如果发生了CCB拒绝了。
至少第一领导知道你多干了。第二是什么？有可能是什么呢？CCB拒绝之后啊。如果CB拒绝之后干什么，你得记录到那个变更日志里啊，就是我多干了，领导拒绝了，但是领导已经知情了啊，我这件事我就反应上去了。
再有一个，您怎么知道您镀经已经发生了CCB有可能就肯定拒绝。他万一什么接受了或者他批准了怎么办？所以镀金这种情况，不管是什么情况，只要镀金了，我就走变更啊，发几个变更的流程。如果拒绝。
也是由CCTB那边拒，也不能项目经理私自就把这事停了，就不太合适。至少这个领导得知情啊，不知道这么说，刘工是否OK。好，然后我们再看下一个月供题的问题啊，是说这个WBS要4080小时能做出来。
还是W最底层的工作包啊，一般需要40到80，一般需要40到80，不是说40到80必须要做出来，不是这个意思。啊，一般是需要40个40到80小时完成。就是你如果这WBS分的不够细的话，你就没有意义了。对。
一般就是相当于我分解到我的这个工作包啊，11到2周能给它搞出来。确认范围是范围的下限，控制范围是范围的上减啊，可以这么理解，做起指做可以这么理解啊，员工的这个理解，在答题从答题的角度可以这么理解。
如果镀金带来风险怎么办？所以你得走CCB啊，让领导来评估啊，他接受不接受这个风险。小小马哥。对啊。😔，通常是圈确认才能镀金不杨工的理解有问题。这个是这个这个我得说一下这个镀金啊，如果能确认就不叫镀金。
镀金是什么呢？是我在工作过程中，这个这个成员啊认为他他这样干更好，他就什么就辞资的就就多干了，这叫镀金。然然后项目经理发现了他已经镀金了，已经多干了，然后干什么，我走流程。啊。
让那个CCB让那个高层来拒绝这个这个这个租金，或者呃领导认为他多干这事也行啊，那我我能买单，那领导同意的那就那就这个CCB啊，增加相应的储备啊，增加相应的嗯项目成本，那也OK啊，我我不知道这么说。
杨工是否能理解，不是先确认再租金是镀金之后，我发现了这事不对，然后我走流程啊，然后看看领导针对这事他怎么看。对，如果CCB确认的话，也是已经镀金了。否则的话，如果CCB说行啊。
那个团队这种说法是正确的那就不叫董金了。如就相当于什么？相当于我团队成员没有经过变更的批准，我已经实施变更了。如果比如说你团队啊发现了一个一个想法，然后告诉领导，领导也同意，那就不叫镀金了。啊。
镀金是就是你已经多干的部分。张工问的问题，怎么判断说5。5是产品的验收，而不是项目的验收。这个问题我不好回答，您得看书。5。5明确是有的，这个讲义中也也也也提到了，5。5是什么？
是可交付针对可交付成果的验收，它叫做确认的可交付成果。而5。25的输出就是验确认的可交成果，又是4。7的输入。我可以给您看一下4。7的讲义，你就理解了。咱看一下，咱看一下5。5啊。5。5的输出叫什么？
我们来看一下。这个过程之间的关系叫验收的可叫成。这是书上写的，明确写了啊，这是产就验收的可交付成，验收的可交付成果不就是产品吗？你要说这个验收的可交收成果不是产品，那我也能理解。因为书上确实没这么说。
这。然后我们看验收的可交收成果，你到了这个地方。你到4。7的地方就作为输入验收的可交不成果。输出叫做什么？叫做最终报告。包括组织过程资产的更新，这不就是什么释放资源，这是项目的验收。
项目的验收是最后一件事儿，因为是这个这个团队这个发起人针对项目说小崔，你做的没问题，可以释放资源。产品的验收应该在项目验收之前，而且项目验收也可能是分阶段，就是你这个阶段的成果做完了。我是这么理解的啊。
这个月供的回复也很好，就是5。5是产品的验收，4。7是项目的验收，我也是这么理解。我不知道这么说，张工和那个月工是否OK。CCB不是不负责评估嘛？评估不应该是团队做的吗？对。
这个团队和CCB都评估一个团队先评估什么对于三级三制约的影响。如果他评估出来的结果发现三制约是什么是基准外的，那么这事儿他做不了主，就得交给CCB再评估。啊，卢工，我不知道我说的是否OK。对。
成功回复很好。CCB确认之后就不叫租金了，应该叫做批准的变更，没有问题啊。对，相当于镀金的效果或者镀金的影响已经产生了。杨工说的对啊，OK我我我通过您的回复，我就知道您对这个问题理解已经已经OK了。
没有问题啊，我我收到。大家看看还有什么是问题吗？没有问题，我们今天的课先到这儿啊，有问题没关系，咱们消化一下的话，在微信群里还可以再问一下我啊，包括几位老师都会回复啊，谢谢张工的确认啊。好。
我们看一下员工的问题啊。如果交付成果与范围定义完全符合，且无额外范围新增。但在开发过程中，开发人员使用了新工具，新技术比原技术更好，可扩展能力算镀金。员工，你说的这算镀金，就是我的产品没有变化。
但是我用了新功能新技术、新工具、新模新的这个模具，这都不行，为什么？坦白讲，你目前看不出来是好是坏，但是它至少有风险啊，你用的这个新技术万一要不行怎么办呢？对，这也是一种镀金。
所以也得走4CB得领导认可这事。嗯。😊，嗯，义公问的问题绝对是好问题。镀金了，提交给CCBCCB拒绝了，回回退也要花时间怎么办啊？好问题，这个不现在我们。不用管他为什么，你交提交给CTBCTB拒绝之后。
你回退要花的时间怎么办？其实在你的变更里会给领导一个说法，就是我针对其实应该什什么？应该你的回退的时间，你项目经理你通过加班什么的，你得给他追回来。因为是你私自这个镀金了，就是你团队成员私自镀金。
或者你项目经理没控制住但这里有一个逻辑，万一真的要花时间怎么办？所以CCB那个地方，他也得评估你镀金造成的，对于成本和进度的影响，所以他也得统一，就是全局考虑。这也就是说为什么。
项目团队需要评估到CCB那个地方还得需要评估。有可能他评估之后发现什么，你这个回退到原有的基准，你也得花费花费代价怎么办呢？那领导说这样吧，你已经镀金了，你再增加一天时间吧。啊，我不知道这么说。
义工是否O。WBS点和卖家建议书都是项目文件吗？不是WBS点是基准，是计划的一部分。卖家建议书您写的这个不是特别好，应该是那个叫做呃这个这个这个供应商建议书啊，这是采购的那个招标文件，那是项目文件。
如果用了新技术，反而结了成本，结了时间算租金吗？这个拉这位同学问的是，如果用了新技术节约了成本，节了时间算租金嘛？也算为什么？您您在镀金的时候，您并不知道肯定会节约成本，肯定会节约时间。您让领导来定夺。
否则的话您就我找到了一个新技术，我也不告诉领导，我就擅自用新技术也算镀金。所以。不管是否节约成本，是否节约的时间，只要是用了新技术，用了新模具，那都算租金。你得走流程，让领导来评估影响，他认可就OK。
客5。5客户验收以后，如果他们还想要增加新功能新范围怎么办？也得走变更的路程。一般是通过变更拒绝。因为什么？道理很明显，客户验收之后证明我的产品没问题，也符合你的验收标准，我也没多做，我也没少做。
你再次增加功能，增加范围，我必须得做变更的流程。走变更的流程被拒绝之后怎么办呢？然后项目经理得记到组织过程资产里，作为未决问题或者未识别风险记录到历历史文件中。为什么呢？就是说这事儿啊。
未来有可能发起一个新项目，但是那不是项目经理该考虑的，就是你记来就行了。未来怎么做那后边的事。技术和工具都有约定吗？哪种管理计划中有配置管理。对，只要和基准不一样，即使带来好的影响也是镀金。
因为你得走流程，你不走流程就是镀金，你走流程，那领导认可，那就是叫做批被批准的变更啊。然后李立工问的这个问题，技术和工具都有约定吧，在哪种管理计划中配置管理。他是这样的。
这个技术和工具其实是ITTO他没有约定。在这个第第一章时就是讲到这个项目管理和项目定义和项目管理定义时就说了这么一句话，就是说。
嗯。那就是我们学的是这套方法论，但是在实际的项目中啊，这些个工具和技术都需要裁剪，包括过程都需要裁剪啊，所以这个没有那某种约定，就是说我针对这个这个这个过程，我必须要用那个。
PMP串讲 - P4：串讲第6章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
或者这么轻景化的这么一个知识点考出来就已经很难了。第二个呢，他翻译过来的时候的确啊有些差强人意。这个我个人是同意的这种观点，的确那个题有的时候很挠头让人，他翻译的的确特别差。
但是我们就是这么一个啊嗯真面对的就是那么一个考试，所以呢基本上。大家只需要把把握住一些重点就行了。嗯，可能会有小孩子的声音，这是我们家的孩子啊。可能稍微有一点背景音啊，我尽量把这个声音压的稍微低一点。
实在不好意思啊，稍微我稍微等我一下，我调整一下。嗯，现在大家听着感觉好一点吗？现在感觉好一点吗？就是这个呃回音啊，包括声音，我调整一下麦克风啊，用的是。如果回音没有问题的话，打一个五帮确认一下啊。
好，我们来开始今天的课程啊，今天我们讲到的是进度啊。其实是三级准中的另外一个啊，上节课我们讲的是范围。然后今天讲进度，下节课我们讲成本。嗯，他的这个课程安排也很有意思啊，多快好省就是四个基准。
他是安安分别安排了嗯5678啊这么4张。好，我们看一下进度。呃，基本上项目管理就是和进度赛跑。为什么这么说呢？因为这个它有一个进度，有一个那就是对于项目来讲，有三大特性啊。第一个是。
独特性就是我们做的这个产品之前是没做过的。第二个做的是临时性啊，所以项目的临时性就意味着。嗯，在现实生活中的项目也是啊时间是最紧张的。最后一个就是他的建立明细。好，然后我们看一下啊这个进度的管理。
基本上就是项目经理一直在和时间散赛跑。那进度管理呢分为6个过程。第一个过程啊是规划进度管理也是比较空啊，比较虚的一个过程。我们不用太干关注它。他主要是什么呢？是这个方法论。而且考试的时候呢。
我们呃之前也有一道真题啊，很早很早以前的一个真题，大家也不必去过多的关注。就是他说项目的一些子计划呢，可能是非正式的啊，就是指呃范围的进管理计划进度的管理计划和成本的管理计划。
因为这三个计划都是相对比较空的，它都是方法论。他其实是为了指导规划进度范围和成本的一个呃这么一个指导文件啊，它主要是方针和政策的一个指导文件。呃，那进度的管理计划一会儿我们会说一下啊。
它会有一个叫单位时间啊。第二个是定义活动，那什么是定义活动呢？定义活动的本质啊，我们来看一下，嗯，好像在题目中，今天还是昨天的题目中就一个啊，他说他说把一个项目去分解啊。
应该是制定WBS那定义活动是在WBS的基础上干什么的？这个活动可不是针对产品的分解，它是工序。啊，相当于是怎么做项目的这个具体的每一个呃这种什么的这种行动落实到行动层面了啊，所以它不是WBS。
它不是针对产品的，这个一定要理解，产品分解到WBS就是最底层了。然后再往下分的话，其实是什么呢？其实是我们。呃，作为这个项目的团队成员，他去做这个产品的具体的行为啊，所以这个这个点我们需要了解啊。
活动是具体的行动，它不是站在产品的角度来说的。然后第三件事呢，那你做1个WBS的模块，可能需要很多的活动啊。比如说这个工具从哪儿拿到哪儿啊，再怎么组装上。那么它会有一个活动的顺序，很明显啊。
一提到活动的话，肯定他会排列一个活动的顺序。那么6。3就是一个嗯先后顺序啊，先后关系6。4呢是持续的时间。大家注意6。4估算活动持续持续时间，它指的是单个活动，就是它需要把你1个WBS分解出来的活动。
一个一个活动去估算相应的持续时间。因为每一个工序都得需要相应的人去估算。呃，那么问题来了，谁来估算这个持续时间呢？肯定是最熟悉活动的人，就是你没做过的人。也没有办法来说出来，就是你的。这个活动。嗯。
他需要多长时间，那肯定是做过的人。一提到做过的人或者最熟悉的人，那肯定他里面会有专家判断这么一个工具，对吧？这个之前我们讲过，那做过的人或者有感触的人才能成为专家啊。
那你要说这个一些学者或者在大学金字塔里的那些个，那是那是什么，那不叫专家，我个人认为那是理论学家，或者是这个学者。嗯，哪怕你做错了。上一个项目做失败了，只要你做过就依然是专家。因为你有发言权啊。
经过实践过。然后6。5是制定进度计划，那什么是制定计划进度计划呢？就是汇总，他把每一个活动进行一个汇总啊，因为前后顺序已经有了，每个活动的持续时间也有了，然后呢再把这个是呃活动的时间给它汇总起来。
就是进度计划。当然这个汇总呢，因为有些活动是并行的，它不是纯数学关系的加法。这是6。5啊，到这个地方呢，基本上这个项目的什么时间就明确了。啊，项目的结束时间就有了。因为什么呢？道理很显然。
我把所有的活动都加起来，那不就是项目的总历史嘛。所以这个地方就出来了项目时间。我们可以看到它是创建项目进度模型基准的过程啊，这个进度模型基准，一会我们再讲到那就是被批准的计划才能叫基准。然后6。
6呢很显然就是控制进度了。就是我们在执行或者在监控过程中，我们怎么来啊研判我们的进度有没有偏差，然后发起项目的变更。所有的子监控啊，我再强调一下进来的都是数据输出的都是啊信息和这个变更。好。
那有了这么一个认知之后，我们看一下啊，进度在敏捷过程中，它的发展趋势。呃，这句话有一个很重要的一个点啊，在这个地方。具有未完象未完象的迭代进度计划，适应于基于适应型生命周期的滚动式规划。例如。
敏捷开发方法，这种方法将需求记录在用户故事中，它允许整个开发生命周期的期间进行变更。什么意思啊？也就是说，如果是针对敏捷开发的话，你如果有需求的话。干什么？先放在这个用户共识中。
然后在整个开发的生命周期中，什么不停的来接单，因为你得不停的改。说到这个地方，今天有一道有一道题就是圆形法。我强调一下，其实原形法指的就是敏捷或者迭代开发的方法。它讲究的是什么呢？也就是我划分多个版本。
我每一个版本就是一个迭代的周期。大家注意，每一个版本是一个迭代周期，但是你不能认为每一个版本就是一个成果。不是它的这个产品会一直做下去。因为它不停的在变更。所以它的这个生命开发周期呢。
每一个迭代的生命开发呃，每一个迭代的管理周期呢是比较短的，就是大概2到4周。但是它这个产品或者整个开发的生命周期是很长的啊。有的时候是像这个淘宝或者是天猫它是无穷无尽的，不停的在改。啊。
所以它在不停的变更，但是在一个迭代的生命周期中，基本上是没有变更的。因为它不强调这个敏捷开发是忽略变更的。就是就是我这个这个迭代周生命周期，我应该做什么做什么需求，我就做什么需求。如果你有新的需求。好。
那我先给你放在这个用户故事清单里，或者叫生余清单里。那下一次迭代的这个生命周期中，我再从这里面拿出来最应该做的部分啊，再放到这个我的呃这个任务清单里，在分解任务清单，我再去做。
所以我的每一个迭代生命周期要做的事，只能在那个迭代生命周期中的开始规划阶段来明确啊，你做几个用户故事，或者你只做一个需求啊，这个点大家一定要给他思考清楚哈。好，然后我们看一下6。1规划进度管理。哦。
我把这个背景音去掉啊，因为微信开始实在不好意思啊，可能会影响大家的这个收听。我先把它关掉啊。
大家有什么问题的话，也尽量在这个聊天栏儿里来发送啊，而不是发送到微信中啊，我这个聊天的记录我是开着的，这样方便去查看啊。好，我们看一下6。1规划进度管理。我刚才说了啊，它只是一个指南和方向啊。
它是怎么管理进度的一套方法论啊，很虚。
呃，输入来讲有一个很重要的逻辑。大家看这个地方。作为输入来讲，你在规划进度的管理的时候，什么就有了范围的管理计划。你看它的数据有范围高诉你下，说明什么？说明啊这个三级准是现有范围，再有进度。再有成本。
道理很明显，如果我连我。要做的事儿我不都不确认的话，我怎么能够确认进度和成本呢？所以永远是效范围。啊，大家在后边的课程中，我们会发现你在很多进度规划的过程中，他进来的已经有进度的基准了啊。
讲的就是这么一个逻辑，就是哎就是它已经有范围的基准了。就是你在规划进度时，它范围的基准已经做好了。所以这个地方呢就有一个逻辑，就是这个kick off啊。啊，keick up是什么呢？
是这个开工会其实本质是什么呢？本质是你所有的计划都被批准成基准之后，我来进入执行。但是它在规划阶段，它的这些基准的这个生成或者是产生的时间它是有间隔的啊，他不是一口气，所有的基准都拿着给领导一块批啊。
那领导我的这个范围基准明确下来之后，我先给领导看看啊，发起人，你看一下是不是咱要做这些事情啊，是不是符合这个用户的验收标准都没有问题了。好，那您先把这范围明确下来，先批准一下。
也就范围的基准有了之后才会有进度和成本的O啊，是这么一个逻。那工具和技术我就不多说了啊，专家判断啊，什么数据分析啊，会议啊，这个之前都讲过，其实数据分析是包括了很多技术的一个大的一个组合啊。
这个并不重要，输出进度管理计划。那进度管理计划虽然是哄空的一个计划，但是它里又有个重要的逻辑叫计量单位啊，这个之前是考过的，就是说你的项目是以天还是周还是年。啊，或者月还是年，他的计量单位是什么？咁。
那不同的项目，它的计量的这个单位是不一样的啊。你像咱们国家有一个叫雄安的项目，它是千年大计，那你肯定不能用天啊，对吧？千年大计的话，1000乘以363总之很大一个数吧，对吧？
你你把那个每一天要做的工作都分解下来的话，我估计分解完了，这个这这个这个项目经理啊，这100年也白干了。所以很明显啊，它的不同的项目，它的这个结账单位的呃基数是不一样的。好，我们再看一下定义活动啊。
我稍微把语速稍微控制一下，现在可以吗？大家这个声音。现在的声音可以吗？如果没有问题的话，大家打一个打1个OK确认一下吧，声音是否O是否可以。啊，声音啊包括画面是否OK。好的，谢谢刘老师。呃，是这样的。
大家有的时候可能得调整一下。因为晚上实话实说啊，包括我家里的网速，包括各位的网速可能都是稍微有点差。因为晚上上午的人多啊。嗯如果有问题的话，各位就及时提供啊，谢谢之前有一位同学啊。
未来这位同学啊及时告诉反馈情况。好。呃，我们接着继续看一下定义活动。那定义活动它是这么说的，你看啊他说将工作包分解为活动，作为项目工作进行估算进度规划、执行监督和控制的基础。很明显，工作包分解为活动。
那工作包是什么呢？这是书上牛号啊，这是WBS叫工作分解结构。也就是说，如果你想规划禁毒，你的范围必须要明确啊，为什么我们来看那个地方。那么6。2定义活动的ITTO您看啊，作为输入来讲。
一进来它就是范围基准。为什么我要讲这个地方就大家就理解了，至少它这里头有两个逻辑。第一个什么kick off是开一次，但是这个基准或者计划被批准成基准，它不是一次性产生的。啊，证明是阶段性的。
一直到你所有的计划都被领导认可了。那最后一次开一个kick off走一下行式。啊，所以在规划进度的时候，其实范围已经什么对，已经相对比较明确，而且领导已经认可了。这是第一个逻辑。第二个逻辑呢。
什么范围的基准有哪三个，大家写一下。第一个叫做范围说明书。啊，第一个是范围说明书。啊。第二个是WBS，第三个是WBS词典。我现在要说的是什么？但咱们现在很多同学答题呀，之所以错有两种情况。第一个是什么？
这个题的确出的不好。他有的题目出的的确不好。啊，这个我可以大家都可以理解啊，这就是说你读起来很很蹩脚。第一个你可能不知道他考什么，也有可能就是他给你一个歧义。
但是很多时候其实这都是客观的那主观是我们这个知识掌握的不好。比如说WBS里今天出现了1个WBS，它的特点叫做什么？它是一个建设团队的一个有效机会。我讲课时明确讲过，它是团队建设的一个。
很好的这么一个机会，就是尽可能多的人来参与WBS的话，大家可以互相认识，而且知道工作之间的衔接关系啊。今天有很多同学这个地方选错了，很明显，这是什么知识没看到。那有的时候我们错我们得得得分析啊。
有的时候我在群里头很着急，就是大家可能都会把就是谁也不愿意接受错误，会把错误归结为这个题出的不好，或者是我看着这个答题的方式不好。这个我都能理解，但是主观上啊，各位真的我知识掌握到那个层次。
这些概念都很熟的话，错一两道题很正常，对吧？我我的目的不是为了考考满分。我这只要通过考试就OK啊，所以他你得能达到什么呢？这就是这些逻辑我都没有问题。有些特别细小的一知点，其实我认为大家可以不用去。
钻太钻，因为我们这时间是有限的，大家拿到这证书就OK了，对吧？我们不是为了搞这学术。啊，当然作为老师的要求就必须要严格啊，包括这个范围说明书啊，这个记准中的范围说明书，它里面有44个事儿啊。
范围说明书里有什么呢？第一个就是叫做项目的这这个范围啊，范围描述或者项目工作的描述。第二个是什么产品的描述。第三个是。你说到产品了就有验收的标准。第四个是什么？除外责任。
因为验收是你必须要做的那你你那个不做的就是除外责任。大家注意我讲课的逻辑，你看啊，我其实只需要记住了范明说明书是四件事儿，分然后干什么，项目和产品是一对。然后验收和除外是一对，这个概念就记了。
就是我们记概念其实不用死记背它的这个每一字一字不差，而是把逻辑记下来就OK了。啊，把逻辑进来就OK了啊，一定要。要把这个事情搞定啊，很明显啊，这里就有专家判断，对吧？因为你要分解WBS分解成活动的话。
肯定得一些熟悉的人啊。你当然这个地方应应该也是尽可能多的人来参与分解，只要是分解，基本上都是尽可能做的人。啊，然后涉及到滚动式规划，因为你分解WBS的时候，有的时候你会发现离我最近的WBS我先分解啊。
因为可能这个下一个阶段我再做下一个WBS或者做下一个成功，到时候再分啊，像那种大型的这个项目，它可能啊一个WBS就是一个产品有也有可能啊，这不好说，嗯，所以你可能得不停的分解啊，边干边分解。
然后输出就是这三个很重要，一个是活动清单，就是你你要做的工序有哪些你都写下了。第二个活动属性，什么是活动属性呢，它里面至少有两件事，一个是活动之间的，就是你活动啊，每一个工序之间的关系。好。
活动之间的关系它会有。另外一个呢，它会有一些资源的需求，就是谁来做这个活动的要求啊，就是资源的需求，他会有。一会儿我们会讲到这个事情啊，这两个事情它都会有我这儿写的话可能写的不是很好啊。
但是大家注意听就好了。第三个里程碑清单，什么是里程碑性呢？就是你几个活动的重要的一个节点啊，这。就有点像嗯像是这种什么呢？嗯，像是我们在走古国道或者省道啊，他走一个阶段。
你会以发现它那个路旁边就有一个小的标尺一样的一个小界碑啊，很矮啊，就是就是这个里程碑。就是你走一段就是你的活动执行一段的话，你几个活动都做完了之后，它会有一个什么里程碑是一个虚的，它不需要资源。
那就相当于到这个点，我应该看一下，我做了你的事情啊，它是一个节点然后我看了一下咱们讨论区里有一位同学留言啊，工作包不是WBS嘛，没错，是一回事，工作包是WBS啊，工作包其实就是WBS大家千万不要想太多。
他有什么这个规划包啊，这些大家了解即可啊。CA是WBS的几个WBS的一个组合叫CA叫控制账户啊，相当于是啊几个WBS和你的OBS中的那个部门给它对应上啊，就是有几个部门来覆盖掉几个WBS这就叫CA啊。
叫控制账户。好，那我们看一下讲完了他带TTO我们看一下它的输入啊，刚才说过了范围的基准啊，包括三个不再重复。那什么是分解呢？举个最简单的例子啊，把大象装冰箱是个工作包啊，在项目中可能是个工作包。
那么大把大象装冰箱这事儿总共分几步。第一把冰箱门打开。第二，把大象放进。第三把密航门带上，这个就是什么工序。就是你每一个行为。WBS就叫工作分解结构啊，它的术术语叫工作分解结构。但是有的时候考试的时候。
它就翻译过来的更简单，就就是工作包。其实工作报就是WBS就是工作分解结构，是一回事啊，是一种是一种说法。呃。广州的卢工说没有声音了啊，应该不会吧。这个我刚才确认了一下，我还和那个月工在沟通哈。
大家如果剩下没有问题的话，再打一个5确认一下帮我，谢谢啊。我先往下讲啊。因为平台有自动录音，应该还可以。我的我家里带宽还可以啊。是百兆的带宽应该还可以。然后我们看一下下一页啊，滚动式规划。
那么除了分解之后，还有另外一个叫滚动式规划的呃一个工具啊，那什么是滚动式规划呢？刚才我们也说了啊，其实最简单的四个字儿啊，滚动式规划就是近享远盖。就是离我最近的呢，我去详细展开，因为离我比较远的呢。
就是去概括性的。因为我可能现在还不能够有些事情还不明朗，或者有些工序或者技术还不明朗啊，应该是1。1点的呃，它体现在就是你做计划它不是一蹴而就的。你可能这个计划得做好几个版本，不停的在细化啊啊。
因为有些东西得1。1点的去剥离开，就叫做滚动式规划。嗯，很明显啊，滚动式规划有点类似于我们日常说的那种摸着石头过河，它差不多，就是1。1点的明确化啊，我就不相细展开了啊，大家理解它的这个逻辑就OK。
那么经过滚动式规划啊，然后就会出现三个。输出。一个是活动清单，就是你全部活动啊都需要给他。展开。啊，都需要整理出来，就是每一个工序啊。然后那刚才我们说过有活动或者有行为，它就有什么呢？
对它就会有资源的需求啊，包括对应的成本啊，大家注意啊，这个地方呢它都会有一些个叫做什么呢？我们也叫做就是这种粗估或者叫做概呃，就这种叫粗量计估算。就就是当你在规划活动时。
你大概会说啊我得需要哪个部门的人啊大概这个活动得需要什么样的工具，有可能就有成本就带出来了。所以它这个地方的资源和成本呢就是更多的是一种需求，它还没有后期还没有算出来这个对应的具体成本是多少，还没有。
但是它会有一个大概的想法，另外一个就是什么？刚才我们说了，就是它的逻辑关系，就是你这个活动和活动之间的逻辑关系是那些。那什么是里程碑呢？就是你几个活动，它会有对应的一个点。就是啊比如说我要做一个网站。
首先得静态页面都搞定，把所有的静态页面都搞定，就是我的页面没问题了。然后是什么呢？这个页面和页面之间的链接，我们叫做网站的框架架构或者框架啊，这是第二个事情，其实啊你要做的呢，有很多啊。
你的链接之间的关系，包括那个后期的这个页面的优化，对吧？啊，因为现在用的都是记都是即种这种内容式的数据库啊，就是你的那个数据呃资源都是动态产生，都是入数据库的。第三个就是啊什么测试啊啊上线啊这些事情啊。
一直到客户验收。所以你至少有三个里程碑。第一个静态页面，第二个啊数据这个页面之间的关系或者叫网网站的框架，第三个是什么呢？这个上线啊，所以呢这个就是大家注意啊，这三个就是里程碑。
但是你会发现这三个里程碑它不是一个活动，它是指你几个活动形成的一个状态啊，这就是里程碑。所以里程碑是不需要资源的。早上说的题目是创建1个WBS是一种团建。这里又说定义活动是一种团建，是一个意思吗？
有点晕。我再强调一下，刚才我说了一句话。几乎所有的分解都是一个团建的都是一个团建的机会。所有的分解都是一个团建的机会。为什么你在分解WBS的时候。
你把一个工作呃呃范围说明书分解成什么呃工作包或者工作分解结构是一回事啊，就是一就是得需要所有的人都去参加，或者尽可能多的人参加。你在分解活动的时候是把你的什么WBS一个工作包再分解成一个具体的行为。
又是一次分解，也是尽可能多的人参加。但凡是分解都是一个团建啊，七琪同学，您的问题问的很好啊，其实不是说您有点晕，是您想的比较深啊，其这个有很多同学都可能没思考这么深啊，这个问题很好。
就是但凡是分解基本上都是团建啊。如果我回答的没有问题，回复的没有问题啊，七琪同学帮我打一个一确认一下。啊，彭工问的是输出里面有进度基准和成本基准的更新，怎么理解输出里面有进度基准和成本基准的更新。
您指的是哪个输出？我们看一下是6。2的输出吗？哦，叫项目管理计划的更新，对吧？是这个地方哈，进度基准和成本基准哦，没错，可以吗？可以可以这么理解，为什么说输出里面会有进度和成本基准？您别忘了啊。
我在这强调一下，有一个叫什么迭代。也就是他针对敏捷项目是有可能的。但是我们在考试的时候，您不用关注他，为什么考试的时候，如果没有强调说明的话，默认是站在这个通用项呃通用项目管理的角度。
这个地方的进度基准和成本基准呢是什什么概念？有可能你的氛围基准发生了变化，那导致你的成本和这个进度基准也会发生变化。它指的是什么敏捷项目中的那种迭单。对。哦，这个彭工，我这么讲完之后。
如果我想的和您要说的是一回事，而且你也能理解我要表达的。如果没有问题的话，也打1个OK确认一下啊。只要大家一起成功说的，只要大家一起做的就都叫一次团建嘛，不是分解是一一个记。
就是以前考试中总考的啊定义活动和分解WBS都是一个是都都是团建的机会，都它是两个不同的团建。77同学看看我回复的有没有问题，没有问题打1个OK确认一下啊。好，这是有关定义活动啊。但是这个不重要啊。
在WBS的那个团建是很重要的啊，分解活动的话就是尽可能多的人参与就好了。你看这这个地方有啊，让团队成员啊去参与分解过程，有助于更好的更准确的结果啊，这就是书上的原话。好，定义活动滚动式规划啊。
然后定义活动的另外一个输出变更请求。这个地方大家一看就懵了，为什么它怎么会有变更呢？你在规划阶段怎么会有变更呢？很明显是什么？对，是针对你的滚动式规划，或者是针对你的这个。这个迭代的这种生命周期啊。呃。
所以他有的时候他也会产生一些变更请求，但是这很明显啊，这是。这个都是什么呢？这个是。呃，变更请求的输出是。针对某种特殊的情况啊。它相当于是针对这种迭代，还有其他地方有团建吗？呃。
您只需要记住了WBS是个很好的团建机会。另外一个团建出现的点是9。4，有一个叫做。呃，获取资源是9。3，9。4，是建设团队，就专门单门有1个9。4，叫咱们第九章的第四节叫9。4建设团队的这么一个过程。
啊，但是跟这个团建不太一样，那个团建指的是什么呢？指的是这种就是我们日常说的team building。好，就是大家吃吃喝喝。啊，找个地方啊，这个做一个什么空吧呀啊谈谈心啊。
就是那是为了增加团队的这种情感啊，改善团队的氛围。然后最终目的是为了提高团队的绩效。嗯，大家很明显啊，我能感觉到各位的书看的嗯，怎么说呢？应该是看的。但是看的。没还没有建立起来概念。啊。
这个有些时候就是我比如说回答您的问题的时候，我也得特别小心，就是我回答多了吧。有的时候大家会产生更多的这种歧义，因为什么？因为不是我回答的不对，是因为我站在从考试和我对知识从头到尾的理解上去去回答。
就是因为它这个项目本身就是有很多的东西在里面穿插着的。但有的时候我一说出来的话，有可能会给您们造成一个歧。哎，这个地方怎么会有这个工具呢？啊，那个地方怎么会有那个工具呢？很明显，可能。
这个书我们得一脉相通的，得给他把这个条例捋出来。啊，这几个点大家需要注意啊，那个团建指的是9。4怎么提高呃团队的绩效啊，或者那是管理管理资源的啊那个角度来来。来去思考的。好，这是有关变更呃。
这是有关那个6。2啊定义活动。然后我们看一下6。3。嗯，排列活动顺序。那么排列活动顺序刚才我们也讲过了啊，就是定义活动之际工作啊，或者活动之间的逻辑关系就是谁前谁后。我们来看这么一个啊，你看你看再讲6。
3啊，定排列活动顺序的时候，你看您看它的输入啊，呃，活动清单就是刚才6。2的啊，然后活动属性，包括里程碑清单，很明显啊，先有6。2再做6。3，否则的话你做不了，然后工具呢有这么几个工具。
一个是紧钱关系绘图法。这个考试中会考到考计算。啊，会考1到1到2个计算题。然后提前量和滞数量一块儿我会说一下这个点呢，有的时候它跟那个计算也是一块考。输出叫做呃项目进度网络图啊。
这个其实这输出呢项目进度网络图就是让你画一个图，但是这个图呢也是结合计算，它和这个紧年关系绘图法，只是两种表现形式啊，几年关系绘图法是工具。那么项目进度网络图呢是出来的这个图纸或者结果。好。
我们看了看一下啊，输入啊也还会有范围的基准，包括活动清单，我就不讲了啊，我们看一下工具叫做活动关系。什么是活动关系啊。嗯，我发现大家的这个。就是咱们之前精讲啊很多概念啊，这个还得需要加深啊，或者是。嗯。
嗯，还得需要去看书啊，应该就是把这个思路给它捋出来。比如说一看活动关系，什么是活动关系？就是紧前紧后马上要思考出来。有很多工作中工这个这个现实工工作或者学习中有很多这种活动。
比如说先把活动一干完了才能干活动B，对吧？啊，我举个例子啊，先把菜切了才能才能炒菜，这就是最典型的一个啊紧前关系和紧后关系。对吧这个那有的活动呢是这种关系是可以并行的。
对吧比如说烧水和做饭就可以一块儿做，对吧？因为他们俩你把水烧上，同时就可以做做饭，它就是并行的这是没有问题的对吧？好，然后我们看一下啊，呃比如说我再举个例子啊，他有些活动的这种逻辑关系是不能打破的。
叫强逻辑。比如说先建桥墩再建桥面。你把它反过来，这个项目就会出质量的问题。那什么是软逻辑呢？它不受自然，就是它也它不受这个自然的先后顺序顺序的这个严格控制。比如说刷牙和洗脸，你先干哪个都可以。
就是你可以优化。一般软逻辑是可以优化的，而硬逻辑呢，通常是这种自然属性，你是很难打破或或者突破的对吧？外部逻辑和内部逻辑大家自己看一下，这个不重要啊，有些事情必须要外部的条件具备。
比如说你的这个你要做风电，你要没风的地方，你做一个上一个风电呃风力发电机的话，那很显然是。不合适宜的。还有一部分是内部逻辑啊，比如说有很多公司那个OA对吧？你领导不确认不签字的话，你很难推动。
这就是内部逻辑，就是组织内的关系啊，所以是一共是4种。四种依赖关系大家了解一下，考试的时候他有可能会考。啊，这个强逻辑或者软逻辑啊，大家了解即可，这个不是特别难理解的部分啊。呃，然后是提前量滞后量。
什么意思呢？有很多事情您会发现它要有一个就是两个活动本身是紧前紧后关系的。但是呢后边这个活动呢可以往前提前一部分。啊，比如说像这个建筑设计院，你设计一个建筑，你设计阶段可能没设计完，我就可以开始施工了。
大家会听说这崔老师还有这样的事吗？太多了。像我们一般做设计设计有可能有两个。第一个是什么呢？这种叫基础设计。啊，就是你这个楼楼的这个整体框架，包括你的这个水钢筋水凝土。另外一个设计呢叫做什么呢？
叫做这个内装设计。啊，就是你内部装修啊，每个屋子的这种布置和陈设。那可能在基础设计做完了之后，还没做内装设计的时候，就可以开始施工了。你可以打第级啊啊，所以这就是什么啊，叫做提前量。那什么是滞后量呢？
比如说刷浆啊，我刷了一遍漆，我刷了第一遍漆。然后我放两天再刷第二遍漆二刷。啊。刷第二遍气的时候，我中间可能啊去晒两天，那么晒的这两天就是什么？就是之后两个这种情况很多。呃，书上也讲了一个小的概念哈。
就是小的一个图，大家可以看一下，这个就叫做什么呢？刚才紧前紧后的关系其实是一种工具，那围绕着紧前紧后的关系呢，我们来做一个图啊，包括来反映他们的之间的关系。大家这个图都没问题，叫做进度网络图。啊。
进度网络图它最大的作用是什么呢？一会儿我们会讲到啊，这个图它是在6。3讲的，因为有活动顺序，但是它最大的应用价值其实是在什么呢？是在6。5，它来出那叫什么。对他来算那个关键路径。
就是你活动的所经历的最长的那个时间，它的那个路径啊，它排出排列出来的那个关键路径啊，这是很重要的一个点啊，关键路径。好啊，这就是这个紧前紧后关系。
包括梯前量滞后量以及紧前关系绘图法绘制出来的进度网络图啊，他们几个概念或者工具之间的逻辑。大家看看这部分有没有问题，没有问题的话，打一个一确认一下。因为考试的时候，他会考计算题。啊，就是。嗯。
lisa同学问了一个问题，这个团建是什么啊？团建其实就是一一个大家嗯。team building吧呃去相互增加。增加理解，增加认识，或者建立这个亲密的工作关系的这么一个过程。
刚才我们讲的定义活动就是一个很好的团建的机会。包括之前我们在呃规划范围的时候，有一个叫做呃分解WBS也是一个啊team building就是团建的一个机会。好的，我收到各位的回复了啊，谢谢啊。
这个大家没有问题。好的啊，这是有关这个紧钱关系回头法。あ。嗯。对，就是增加信任，增加了解，增加熟悉度啊。啊，然后我们看一下6。4。6。4是估算活动的持续时间，大家可以看一下，这是书上的原文。他说。
之前都是尽可能多的人或者这个项目团队一起来做啊。但是到6。4估算活动持续时间的时候，他说由项目团队中最熟悉活动的具体个人或者小组来估算，所以很明显啊，6。4它就不再是一个团队建设的机会了。
基本上啊两个分解，一个是分解WBS一个是定义活动啊，也用到分解的工具。那都是团建的一个好的契机。大概6。4估算活动的持续时间啊，他就。嗯，W4个问号X这位同学，您是哪个城市的？网络图能讲一下吗？呃。
最好让您的那个授课老师帮讲一下，因为这个得需要画图，可能在呃串讲的时候讲就不太方便了。啊，这个耽误时间比较长。感觉今天老师不在状态，很在状态啊，员工我我没问题啊，还是比较在状态的。
大家怎么会产生我不在状态的感觉？我基本上都是这么一个一个。一种这个持续性的状态。嗯，是感觉有点紧紧吗？讲课有点紧张，不那么放松吗？因为今天的课程啊稍微有点多，我怕时间来不及。这样我们先往下讲。
如果有时间的话，我再回头再把网络图再给大各位再捋一下啊。好，然后我们看一下6。4估算活动的持续时间，刚才讲过了啊，是由这个团队成员最熟悉的具体活动的人啊，个人或者是小组来估算。嗯，这个地方呢。
我再强调一下，他是针对嗯个体活动，也就是一个一个的单个活动。啊，每一个活动都得需要去估算它的时间。很明显啊，因为每一个活动的时间凑起来，它就是你的WBS时间。那所有的WBS时间凑起来。
就是你整个项目的时间。好，计算题一会儿我会单独讲哦，我明白了啊，感觉有点累哈。好，那这个我调整一下，实在不好意思啊。嗯，老师的语调是这样的，这个我得改这个我希望给大家是这种精神饱满的状态。好。
让我们看一下估算活动持续时间的IDTO。嗯，大家可以感觉到啊，估算活动持现持续时间的ITTO作为数来讲，它有很多。首先我们看这个地方，活动属性活动清单，包括里程碑清单，这是在6。2就已经出来的呃这种。
嗯，这三个输出，而这三个输出呢，它。基本上都是在前面规划阶段之前要做的。为什么说6。4的这过程，大家需要引起注意呢？大家看这个地方，风险登记测。啊，包括这个资源日历这两个输出说明什么？
说明啊之前我们都是啊先有的范围，再有的这个进度。但是到进度这个地方就不然了。也就是它不像那个之前我们规划进度的时候先得规划范围啊，到规划进度时候，你会发现什么？也就是在6。
4之前都是按照这个逻辑顺序关系走。但是但是6点4到6。4这个地方，您会发现啊，资源日历说明什么资源已经。在此之前就规划了。啊，你这个资源没规划的话，你不会出现资源日历。什么是资源日历？也就是这个资源啊。
这个资源指的是什么？就是人。这个人在您这个项目中。哪天上班，哪天休息，或者哪天那个不在您的项目中。因为。很明显，这个资源有可能是同时是几个项目或者是这个资源，还有呃职能部门的工作需要兼任。
所以他不一定完全可以全身心的投入这个项目。就是他有时在，他有时不在，说明什么，我针对资源的规划已经都有了。啊，那么他是在。已经在此之前就规划了资源。另外一个风险登记册，风险登记册是什么？
是记录风险的那个文件。啊，它是记录风险的文件。说明在。规划进度。它的这个持续时间或或者估算活动持续时间的时候，你的风险已经什么开始规划了，否则的话它不会有风险能记测。在此之间是也会就是也会有。
但是它不会着重的去强调出来这个风险能记测啊，比如说我们再往前倒，它它在4。1的时候，它叫假设日知的对吧？它记住的都是那种高层次的那种风险，或者是制约和这个假设所以到这个地方它干什么。
你得需要去识别或者去清晰风险能力测啊，也就是说我得去花精力来规划风险了，否则的话它不会出现这个完整的风险能力测的这么一个文件。啊，所以在此在这个地方大家需要了解一下，就是6。4是一个重要的节点。啊。
他需要来考虑这个风险和资源了。我们可以这么理解啊，你估算持续时间的话，你肯定是跟资源相关的。因为资源能不能到位，会影响着你的活动的进展的时间啊，比如说那个刷浆的人他到不了，他可能两天就能刷完。
但是他他到不了，你就得让那个活动变得更长，拉的更长，或者他更更往后排，对吧？很明显，也就是我们可以这么说，基本上有人在，因为之前是很少考虑人的，从这个6。4就开始考虑人了，一有人这事就来了。
所以风险就大大的增加啊，有人的地方就有江湖，有江湖的地方必然有风险啊，是是非非就很多了。嗯。好的，大家如果有什么问题的话，时时刻刻的告诉我，谢谢像郑工，像lisa啊反映这个这些情况，包括那个WS同学。
一会儿我会讲一下啊。好，这是有关呃估算活动的持续时间。好，我们嗯这是输入。那工具的话呢，类比估算参数工作三点估算啊，这几个估算的工具都会考，包括自下而上的估算。有一道题呢，还有一个叫自上而下的估算哈。
大家注意啊，你要仔细看出的话，自上而下的估算其实就是专家判断。它也是什么呢？通过这个专家的经验啊，其实就是一种利用历史经验的一种估算，它跟类比估算是很很相似的。大家这个了解即可自上而下的估算。
它有时候考试中会作为干扰性啊。呃，子晓同学问到了什么是项目日历，一会儿我们会讲到，咱先把这个资源日历讲明白啊嗯。您问的这个问题就比较难了。因为您看见资源日历就能想到项目呃项目日历，说明您看书了啊。
但是别着急，一会儿我们再讲项目日历的那个事情啊，项目日历是整体，资源日历是个体。然后我们看一下输出啊，持续时间估算，很明显，这是针对单个资源的。另外一个叫做估算依据。什么是估算依据呢？
就是你的那个针对你的这种呃。持续时间就是每一个活动的持续时间啊，你怎么估算的？包括什么呢？这个最主要的它有一个致自信水平。就是你估算的方法，你是用类比估算，你还是用这个自下而上的估算。
你会发现你的致径水平不一样。就是你估算的精度会不一样。比如说如果用类比估算的话，你估算的精度很差，你是负15%到正75%，你会发现什么？它这个偏差值这个嗯呃-25%到正75%，不好意思啊，它的偏差值呢。
积它是正就是是分之百的。那如果你用的是自下而上的估算的话，它的偏离值呢大概是5%到之-5%到正10%。你加起来的偏离差值也就在15%以内，所以它是不一样的。呃，成功问了一个问题，崔老师前面的问题。
帮忙回答一下6。2的输出更新进度和成本基准也是需要走变更流程的？是如果是传统的项目呃这种流程的话，就是PMP这种通用项目流程的话，是需要走变更流程。但如果是敏捷或者是这个呃迭代啊。
就是敏捷的生呃那个敏捷的生命周期中的这种呃每一个迭代的周期中，它不走变更。因为它是先放到那叫做需求清单，或者叫做这个剩余清单里头的啊，等下一个迭代的生命周期，它才会重新再更新这个进度和成本基准。
所以它不一样。但是如果指的是传统的项目管理的话，那肯定他也得走变更流程。只要是成本和进度基准，你就记住一点，只要成本和进度基准一变，那肯定得走变更的流程。可以这么理解啊，没有问题。所以在之前那个6。
1在规划进度管理计划的时候，他它也会有在在前面的那个过程中也会有变更一样的，就相当于什么呢？就是。就就是我的这个进度和成本的基准定下来了。但是呢我还没有被kick off。然后呢。
我在规划其他子计划的时候，发现我这个进度和成本不成立了。那领导说你可能改，那还得走流程。啊，只要是进度和成本的基准发起发生变更，就是针对基准的变更，都是都得走变更啊，都得走流程OK啊。嗯。
然后是老师这个资源日历是可用资源吗？闲置资源用不用。呃，不用考虑这么多啊，既然说到这了，我刚脆都讲一下吧啊，咱们这个课因为大家都已经从头到尾都读过了，可能有些问题问的就是后面的问题啊，但是我就一块讲了。
因为时间还可以。我说一下资源日历啊，和项目日历他们的区别。什么是资源日历呢？是指单每一个资源，就是单个资源。啊，包括你什么车间洗报膜，就是不同工种的资源啊，你用这个人或者用这一类人。
他能不能为我项目所用，你得需要看他的时间去约他的时间啊。比如说他跟他说了，小崔啊，你下周二啊，我下周二到周四我能来，其他时间我不能来。那么你得去看他的资源日历。所以这个资源日历是单个资源。啊。
然后呢才能够去接就你每一个单个资源的日历都得有相应的这么一个表。然后呢，把这些表都放在一起，你会发现什么呢？就是有某一天所有的人都不上班，为什么你像春节。啊，像法定假日，他们都不上班。
这个地方就是项目日历。所是所谓的项目日日历指的是什么？就是你整个团队那天工作那天休息的一个日历。所以项目日历是针对整体的，而资源日历是每一个资源都有各自的资源日历。我不知道这么说。
那个化然然是把化工是否能够理解啊。所以资源日历嗯它不涉及到可用资源或者是闲置资源，它就是针对你项目中必须要用的资源啊，它都会有一个资源日历OK啊。好，这是有关它的IDQ。
我们看一下啊嗯在估算时间时还得需要考虑其他的一些因素啊，这个点在后边在讲质量的时候，有可能也会涉及到啊。但是我先说一下，首先有个叫收益递减规律，叫做什么呢？叫做基多不下蛋，人多倒加乱。什么意思。
随着人数的增加。单个资源。的效率会降低。就是人越多。单个资源的效率越低。大家是不是都有这种感受啊，这就叫做收益递减规律，他不会单独的去考您收益递减规律。但是有时候他考试他会考，他会给您个情景。
问项目经理是不是人多多益善，人多了，管理的成本，包括管理管理的效率会降低，反而管理的成本会增加，大家都都能理解啊，所以小心就好了。另外一个我们讲一下叫员工激励啊，员工激励之前也考过，叫做什么呢？
叫做拖延症。对，小马哥说的不是线性的啊，这个指的就是收益D什么是拖延症呢？就是人都有叫学生综合症，只有在最后一刻，他才这个时间只要有的话，他就还认为有时间就是先玩会儿啊，再耗会时间。
一直到拖的不能再拖了，他才会全力以赴。这个大家理解了啊，就是人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴，这就叫做拖延症，也叫做这个员工激励。大家了解一下，有这么一个词就好了啊。有这么一个什么叫做激励。
也就是意味着目标明确项目经理应该明确目标，同时应该迅速的而且有效的员员工尽可能快的实现目标，这就是激励啊，把这个概念在脑子中有这么一个逻辑，或者有一个印象即可啊。好的。
然后我们看一下啊看一下估算活动持续呃活动持持续时间的输入。啊，刚才我们也讲了很多了啊，我就不再一一介绍了。重点什么风险登记册呀，包括资源分解结构，资源分解结构就RBS啊，它是在9。
2讲那个估算资源的时候啊，才会讲到第一个概念。所以我们呃未来会讲到，我先不在这讲啊，大家只需要记住一件事，就是估算活动持续时间的时候，相当于什么资源已经被规划啊，你不会啊资源的话。
你没法确定有哪些人可以用，也就没法确定你的活动需要。持续或者经历的时间啊，大家了解好，然后我们看一下具体的几个工具。第一个叫类比估算。呃，利比估算大家看图就可以知道啊，也叫做拍脑门法。
它是利用主观经验啊，它不是算出来的。就是我举个例子，领导说小翠啊，你觉得这个事儿得需要多长时间啊，你拍脑门啊，领导我大概得需要5天啊，领导会说你这5天怎么得来的，我也不知道啊，完全凭感觉。
我觉得5天差不多了啊，所以他在项目的早期可以这样估算，就是你很多工作你还不明确或者没有被细化的时候，你可以这么估算啊，因为相对他的呃这个什么准确性很低。刚才我们说了他的准确性是-25%。到正75%啊。
粗估嘛。几乎偏差它的偏差的这个范围在百分之百了啊，所以就是不不是特别靠谱，不不可靠的一种估算。第二个参数估算法，那参数估算是什么呢？就引用了一个公式啊，我再举个例子，大家注意啊。
比如说我从从这个某地去另外一个地地点，我可能啊他问你需要多长时间啊，然后领导还是问这个人。那这个人说啊，这个小崔，我估计大概得需要330分钟，那你为什么说30分钟呢？因为从这个地到那个地方啊。
得坐6站地铁啊，一站地铁呢，咱们按5分钟算那么五六30啊，一共得需要30分钟啊，这个5分钟呢，又包括了这个什么啊，上车和这个下车以及等待车的时间啊，基本上差不多，就是这个5六30是是这么来的。
啊以很明显他就有了什么有了生产率和一个数学统计的关系。啊，它参数估算就会比这个。类比工算要准确一些，但是呢他还是利用以往的经验。啊，所以参数估算它的准确率呢来自于你的两个项目。
包括类比估算也是就是你两个项目，它的近似程度会决定你估算的准确率是否是。啊，是是可靠的啊。第三个是三点估算，那什么是三点估算呢？这个也很好理解，它其实也是基于一种历史的估算。但是呢它引用了什么呢？
它比类比估算和这个参数估算。增加了什么呢？一种风险。啊，基于风险的考虑。啊，这个在我们日常工作中用的最多。比如说你跟领导说，领导说呃，这个小崔，你需要多长时间把这个活干完？一般我们会说啊最少也得3天。
然后领导说不可能这个你太快了啊，你你说话得稍微保守一点啊，那我估计最多吧。最多给我两周，那领导又急了。小崔，这个时间太多了啊，那你会说什么啊？正常情况下你给我5天。就OK了。所以这个就是什么呢？
他考虑了风险。啊，三点估算今天呃今天在答题的时候也也有，它也叫做什么叫计划评审技术。就是他加了自己的一些个评估，或者是自己的一些个这个判断啊，叫计计划评审技术。呃，书上是有明确的一个定义的。
大家看一下就OK。但是考试时几乎不考，它作为干扰项，有时候会出现那么一次两次，但几乎不考这不用过度关注哈。嗯，这个大家了解即可。所以这这个题，就很多时候我们看见啊，大家注意啊。
在考试的时候看见那种特别生僻的词，不要去选，通常那不是正确的答案。一定要去选择我们在IDTO里，包括我们在讲义中出现的这些名词。就很多生僻的词通常都是干扰性。啊，亲尽量不要去选。
他其实就是考验您们是不是看书了啊，是不是有这么一个正确概念。啊，他会加杂一些干扰性。所以讲到这儿呢也挺可怕的。有的同学会说了，崔老师这四个答案ABCD我没法选了，哪个我也不能选，为什么呢？
我看哪个都不熟，各位那个不是书上没有，是您没看书，是您没看到。所以我们看讲义看书，这是必要的。所以就怕这种我看哪个哪个我都没有亲切感和熟悉来，是因为各位没看，对吧？大家没看，不是不是说人家这个题干扰性。
是我没根本就这词我都不熟悉，所以这个必要看书得还是有效，三点估算那个地方会考到计算。会考计算题。大家回去得把这个项目的题目得看一下。まあ。嗯。三点估算的这个计算题呢，在这里他没写啊。
因为是串讲时间有限啊，一个是网络图的计算，一个是三点的三点估算的计算。嗯。我只把公式说一下吧，三点估算啊，最主要的我们得需要记住公司公式啊，一个是叫做平均估算值，还有一个叫做什么呢那个。呃，叫做标准差。
这个部分呢其实应该是放在成本里讲的啊，在成本里它会有相应的公式啊，一个是这个平均也叫均值。大家就记住，一个叫均值，一个叫标准差啊，这两个。词汇大家得看看书啊。好，我就不在这过多介绍了。
然后呢呃再下一个工具呢，叫自下而上的估算。自下而上的估算就相当于他把你的每一个活动啊，每一个细节都考虑到到了。比如说啊我要去从某地到某地，他把每一个细节，比如说你需要坐电梯啊，做多少层。
你从电梯间下下来到这个对小马哥说的很对啊，就是68。2695和99，大家只需要记住68、95、999就O了。这是三个那个西格ma的概率的区间啊啊，自下而上的估算呢就是把这个活动再明确化啊。
比如说我要去某地的啊这么一个活动，那可能呃怎么坐电梯啊，你得走多少步啊，你这个。地铁多少站，然后你出地铁站，你得需要需要多长时间，就是每一个细节我都考虑到了，这叫做自下而上的估算。
然后他把每一个细节进行一个什么汇总。而，他来出现什么单个活动的时间。他来汇总单个活动活动的时间，就是每一个细节都考虑到了。所以它是什么最准确的。啊，他是最准确的。在我们的讲义中会有一张表。
它会比较这这几种估算啊，很明显类比估算是最粗糙的。自下而上的估算是最准确的。三点估算考虑了风险。啊，这个考试中他有可能考，他说哪种估算考虑了这个风险的这种概率。那参数估算是什么呢？
动了公式或者是数学的这个什么呢公式或者模型啊。这么一共这么4类。老师能说下啥时候自下而上估算，啥时候自上而下估算，啥时候自下而上估算啊，两种一直没没怎么弄明白哈，没有问题啊，七琪同学，我说一下。呃。
自上而下的估算其实就是专家判断，它一般用在项目的早期。这个您可以把它看成是类比估算，就OK了，不用去过多关注。它在考试的时候只就是一个干扰项，但是自下而上的估算，您回去得好好看一下它的概念。
它是把活动中所有的细节都考虑清楚了。然后是什么呢？把所有的细节做一个时间的汇总关系，所以自下而上的估算一般是什么最准确的。比如说考试的时候，他说呃项目经理已经分解了WBS，也考虑了每一个活动的细节。
同时他不希望在项目中啊针对这个成本或者针对时间。的基准啊做变更。也就是说他他不希望后边的这个时间发生变化或者成本发生变化，那就意味着他前期的规划得特别明确，得特别清晰或者特别细啊，或者特别细化。
那就是那你要选择的答案，只能选自上自下而上的估算，因为它是最准确的。啊，考试的时候基本上不会选自上而下的估算，因为这只是书上的一句话，它表明的是只是类比，或者是呃早期的那种粗略估算就OK了。对。
自下而上基本上就是汇总，就是把所有的细节进行一个打包啊，得到这个活动的时间。好。西琪同学如果没有问题的话，可以打一个一确认一下啊。嗯。うんうん。😊。
分解的时候自上而下而准确估算的时候自下而上可以可以这么理解啊，可以这么理解分解的时候就自上而下，可以这么理解。所以在项目早期的时候，自上而下的估算其实就是拍脑门法啊，因为我还可能还没分解完了嗯。好。
然后估算活动持续时间的技术。还有一个叫备选方案分析。什么意思呢？就是您在估算时间的时候，有可能有好几套方案。因为你的产品啊就是这个备选方案分析，大家如果回忆一下的话。如果大家回忆一下的话，在5。3。
在定义范围的时候，也有一个备选方案。分析啊很明显就是你的成果可能会有两两套。啊，一煮一倍，那你的时间。或者进度的管理也会有两套。所以这个大家了解即可，这个不重要啊。
然后那亚子同学问老师预期值啊是初三还是初六呃，初三和初六其实指的是三点估算的两种表现形式啊，一种叫三角估算。如果是三角估算，我们往回导一下这个地方。如果是他说题目中明确说三角分布的话，也就是它是线性的。
啊，他用的就是除以3，就是刚才那个小马哥回复的，如果像这种叫贝塔分布，就是抛物线的，什么意思呢？就是你最可能的情况它是出现的概率更多，所以它是那种贝塔分布，也就28分布，就是最可能的情况呃。
它不是这种线性的那这个地方它就得除以6。其实这个贝塔分布，它叫做三点估算。而如果他。他是用初三的话叫三角分析这种考这种三角分布，除非题目中明确说，除除此之外，默认都是三点估算，都是除以6的。
所以这三角估算大家了解即可，他通常不会考。啊，我说的这个可能有可能有点事故，但是大家呢应该是都会，但是他通常不考。哎，对，三角应该是这种除以3，而3点3点估算，或者叫做贝ta分布啊。
他说除以6亚子同学如果没有问题的话，打一个一确认一下。大家要方便的话，给我一个确认，否则的话，我不知道我之前对于您的问题是否讲明白了啊。大家最好给我一个确认。咱这个讲项目管理也讲过啊，咱应该用双向沟通。
对吧？有去有回，但我我回复完了之后，您那边没有回复。第一个对吧？我这个我不我不知道您是否理解。第二个就是我也。就讲完之后没有反馈，这个对于我来讲，我心情也不是特别好啊。哦，三点也叫白塔哈，嗯可以这么说。
这个很多国内的书啊可能会有这样的解释啊。好，自下而上的估算啊，包括然后我们看一下储备分析。好，谢谢各位同学啊。好，我们看一下什么是储备分析啊。呃，储备分析其实就是针对你的备份的这个呃备备选方案分析啊。
呃然后针对您前期的这种估算。然后干什么呢？就是我得加上一部分叫做什么呢？应急储备金，也就是针对风险的储备金。相当于我每一个活动我都得把这个活动的不确定性考虑进去，然后再加上一个储备金。很明显。
我要加的这个风险储备金，肯定是针对什么应急储备，就是我我能够加进去的储备金，那肯定是针对已知的风险。那么这个这个储备分析主要是增加什么呢？增加应急储备用。为什么你储备分期增加不了管理储备？
因为管理储备的话，你能够识别出来的风险，那就不会用管理储备。因为应急储备是在什么基准内的。し。而管理储备是什么？是基准外的？所以各位在这个地方我们就理解了储备分析增加的是什么？是应急储备。
对吧是我针对已知的未知风险，什么叫已知的未知风险？已知是什么？这个风险我已经判断出来了。啊，已知的未知，这是这是一类风险。那未知的未知又是一类风险。我们来看一下啊，这个说的有点多了。
其实应该放在风险里讲，已知的未知是这个风险我已知，但是这风险什么时候发生，我什么时候来处理我，我不知道啊，是否处理我不我也不知道什么是未知的未知，就这风险我都没识别出来啊，那不更何况我应对不应对。
我更不知道了，所以未知的未知也叫做什么意外。对吧那针对意外的话，这部分钱其实在你的项目呃，基准你肯定没有。那么已知的未知叫做应急储备啊，这个okK没有问题。
然后赵公问了一个问题是贝塔分布和标准差有什么区别？呃，贝塔分布只是一种三点估算法的一种表现形式，就是这样的。就它是这样，这是杯的分布，它的标准差是用6分之最悲观。减去最乐观。除以6得到的就是标准差啊。
赵工回去看一下。呃，我不知道赵工是哪个城市的方面的话，可以打一下啊。这个我到时候再跟您的那个任课老师再反映一下。然后敬重昙花这位同学活动持续时间估算是由谁来进行的？为什么不是项目经理。
而是由项目团队中最熟悉活动呢？呃，持活动持续估算呢，最终责任还是项目经理。但是他要问您由谁来估算，那肯定不是项目经理。因为我们反复强调过，项目经理是管项目的人，而不是做项目的人。
这个项目经理不可能去做所有的这个活动。那到工序这个级别的话，那像车间喜报对吧？项目经理一般他咱也做不了，反正对吧？我除了大学实习的时候去做我这些东，你现在让我用那车窗，我哪会用。所以肯定不是项目经理。
项目经理是负责组织呃做持续估时间估算的人，但是做具体来估算持续呃活动的呃，持续时间的人，那肯定是最熟悉活动的这个项目团队成员。对，小马哥说的对，项目经理是组织组啊。得由最终执行的人来估算。好。
我看见赵工的回复了啊，谢谢啊这个。也代表一种尊重。我再看看前面的问题。好，这个好，然后另外一个好，谢谢啊。呃，另外一个估算持续持续时间呃，持续时间的工具就是决策。
也就是说你的各种呃各种估算的方法都估算完了之后，最最终你得啊得到一个统一的答案，就用决策啊。一说到决策的话，大家就理解了，有这么之前我们讲的4种，一个叫做什么呢？叫做。呃，叫做这个全票哈叫做全部通过。
另外一个呢叫做相对多数呃绝对多数，还有一个相对多数就是德尔菲法啊，这个大家了解即可，主要是德尔菲。最后一个呢就是独裁啊，就是一支笔一个人说了算啊，大家看到决策能想到那个德尔菲法就OK了。啊。
通过投投票啊。然后6。4的输出叫做活动持续时间和估算的依据。那什么是活动持续时间的估算呢？呃，活动持续时间大家可以看一下啊，你看他这书上是这么说的，活动呃估算活动持续时间是完成某项活动。
大家注意它指的是什么？这个地方的某项活动就是单单个的活动。所需工作时段数的定量评估，持续估算不包括任何之偶量。大家注意啊，持续时间的估算不包括任何任何估算量。有一年考试考了这么一道题，我跟大家说一下。
他说某个活动需要3天。然后什么呢？它的紧后活动需要两天，也就是你假如说啊我再举个例子，刷刷浆刷漆刷了3天，然后刷完漆之后呢，还得晾两天才能做下一个活动。大家注意他问您刷漆这个活动A一共持续时间是多少天。
还是3天，而不是5天，为什么？这个道理是在于你滞后的这个两天是不需要什么，你滞后的两天是不需要是资源的。你最后的这两天他不需要资源，你很明显你是不是活动持续时间，对吧？那否则的话这个成本你怎么算。
所以这是不没有工时的啊。管理呃，许工问林说的是管理储备在进度基准外动用的是否要走变更。当然啊就是应急储备和管理储备都需要走变更的流程。但是如果是管理储备的话，肯定是在CCB啊。
得走CCB那项目经理是无权动用的。嗯。持续时间的估算是不包含折活量的啊，大家一定要注意这个细节。好，然后我们看一下6。5。嗯，大家问的这个问题有点让我害怕啊这个。呃，有两个事情啊，我我讲到哪个过程。
大家就就就抓紧问一下。还有一个就是这个管理储备啊和这个呃应急储备，各位一定回去得好好看看啊。这个许工问的问题呃，真的是很重要很重要的一个问题。您一问我在反而是。因为这个在我们在4。6的时候是有一个图。
他讲过管理储备，那个呃是需要走这个流程的。我们来看一下啊，我再多说一下。因为是串讲，可能会。这个图。一定要把知识给它串起来啊，这一打开就是这个图太好了啊，就这个地方你看。管理储备那肯定是CCB批准。
为什么这肯定是什么这个针对未知的风险。那就是意外呀，那只有意外的话，才会用公司的资。资源。那如果是基准类的话，看那个地方啊是否变更基准。如果是基准内不变更的话。
但是什么应急储备，应急储备什么项目经理就批了，您就这么记啊，应急储备就是加班费，可以这么记。
加班费的话，那项目经理还连批个加班费的权利还没有。对，好的啊，这个许工的问题，然后杨工也给了得到一个补充啊，大家这个回去再把这块好好看看啊，这个很重要啊，就是有的时候我们的确会出现类似这样的情况。
就是前后啊。把这些知识给它串起来。好，我们看一下6。5制定进度计划。那有了单个活动的持续时间的估算之后，然后我们把每一个活动的持续时间啊，按照他的这个活动顺序，把每一个活动的持续时间给他做一个汇总。
就得到了一个进度计划。我在这先讲一个概念，进度计划和。进度管理计划是两个不同的计划。
大家注意那个进度管理计划，我们刚才已经说完了，这个计划是什么？比较虚，它只是一个方法论，怎么去做进度管理的一个方法论或者流程。而进度计划它是什么呢？对它是你的什么这个项目时间。
他来他明确了你项目的历时、总历时，项目时间是由进度计划来确认。千万一定要小心啊。对，进度中的储备分析是来增加缓存的缓冲的时间。那成本的成本也要储备分析，它是增加这个项应的金额。是这样的啊。
我明白这个呃这个娘子的相公啊，相同学说的这个就是。我能理解您的意思。😡，虽然时间有可能是在基准外，但是时间在基准外的变更也得走CCB，它也叫做光理储备。啊。
我们通常会说管理储备是公司资产或者是动物公司的资源，但是多余的时间就是在基准外的时间也是一样的。因为时间和金钱只是两个不同的维度，它都是公司的资资产。如果您这个项目滞后了啊，超出了这个时间的基准。
那有可能会影响着整个项目或者整个项目组合。所以他也得高层去批复。我不知道说的是不是呃你要问的这个问题。如果这个这个索答呃呃是所问的话，你打一个一一帮确认一下啊。对。
区别呃进度计划和进度管理计划是两个完全不同的计划。好，我们看一下制定进度计划。呃，进度计划首先大家画一下啊，它是通过制定进度计划，它会得到一个项目的总时长，就是你结束项目的日期会有啊，就这个地。然后呢。
其实进度计划和进度基准只是两个不同的说法，其实是一回事。也就是说你的进度计划。你你你你把所有的这个活动。就估算做一个累加排序之后啊，然后得到一个项目的总历值。然后你跟领导汇报。
就跟发起人或者跟关键相关方去汇报。他们如果批准了您的进度计划，那您的进度计划就变成了进度基准。也就是被批准的进度计划就是进度的基准。OK啊，它是这么一个逻辑。所以进度计划和进度基准其实是一回事。
只是两种不同的状态，可以这么理解啊可以这么理解。好，然后我们看一下那制定进度计划，您看一下它的输入又有很多很多，但是我们惊喜的发现还是有范围基准。也就是什么意思？就是范围一直是没变的，大家也很容易理解。
如果我在制定进度计划的这个流程或者过程之中，你会发现范围发生了变化，那你的进度计划就无从谈起了，那整个都得推翻了。所以还是那句话，范围一改肯定是基准完。为什么进度成本必然会改。对吧所以我们。之前也讲过。
一提到什么增加新需求，新。新技术新模块，那肯定得走这个完整的变更流程。作为项目经理，你就直接发几个变更请求提交给CCB就OK了啊。他就是这么一个理解。呃，其他的输入呢因为特别多，我们也不用去记。
因为什么几乎所有规划过程中的输出作为6。5的输入都进来了，就是直其他的过程啊，这个它的一些文件都进来，所以你咱们也不用背了。呃，6。5考的最多的和6。41样，他特别关注的是这些工具啊，6。
4就是那些个估算的方法输出啊，一会儿我们再看啊，进度基准有很有可能会考到。好，我们先看一下工具啊，输入就不多说了。刚才给我讲过了。好，我们看一下工具。嗯，经常考的工具，关键路径法。
假设情景分析也叫模拟技术，另外一个资源平衡，这三个都经常考。好，我们先看一下关键路径法。就之前有一位同学问到了有关关键路径的计算，我干脆就在这个地方，我们来算一下，大家可以看一下啊。嗯。
左侧它是一个小型项目的这么一个活动关系。大家可以看到啊，A是准备一个活动。而是这个准备。呃，准备的一个小的程序需要什么呢？两天，就是你需要这个就是你家庭装修项目啊，你需要整理一下东西啊，把墙打。
这个稍微打磨打磨，把这个一些东西清走啊，还有包括你的物料准备需要两天，然后刷门窗是两天，刷门窗得在A活动之后，就是你把所有东西都清了之后，然后同时可以并行的有刷屋顶刷墙。
也就是BCD这三个活动是A活动的紧后活动，就是你A干完了之后，你BBCD就可以展开了。然后BCD做完了之后，大家注意啊，这个E活动刷第二遍墙，在D活动之后，同时还得在D活动之后再加两天，这叫做滞后量。
就是D做完了还得加两天，刚才讲了滞后量啊，大家注意这两天还不算在D的持续时间里，因为什么它不需要资源，就是你干晾两天，然后刷第二遍强E活动又得需要两天。然后干什么呢？这个BCE这三个活动都做完了啊。
它有一个紧货活动叫做F活动是结束。好，我们最后来看一下这张图。A需要两天，然后BCD在A之后。B需要两天，C需要两三天D做两天，然后晾两天再刷再走E活动，再刷第二面墙，又得需要两天F活动也得需要两天。
各位一共需要多少天？第一个问题，一共需要多少天？嗯嗯嗯。Yeah。第二个，什么是关键路径？关键路径就是您经历活动时间最长的这个路径。您经历活动最长的这个路径，恰恰是您什么项目最短的时间。
也叫做项目的总时长。对，子晓同学回答的很快啊，是10天。啊，这就是叫做项目进度网络图，也叫做什么。通过项目网络图来找到这个关键路径啊，关键路径的长度又决定了项目的总历时。我看见各位的回复了啊。
还是很快的啊。大家嗯到目前为止还没有错的，很棒啊。这个考试中这个计算需要考到啊，之前这位同学问的问题，就是之前有位同学问的这个。嗯，进度网络图我不知道是否您现在通过这个讲明白了是否OK啊。嗯。啊。
是WX同学是否OK。嗯。好，然后我们看一下关键路径法的说明啊。关键路径法刚才提到了，就是网络图中工期最长的那条路径啊，恰恰决定了项目的最短工期。问这个问题的同学反而没在线哈，或者没有回答。好。
然后关键路径可以有多条吗？可以有啊，就是你的关键路径恰恰呃两条这个呃这个就是两个。呃，就正好有两条路径，它的长度是一样的。那么这两条关键路径呢都是等长的，那么呃就就的确会有两条关键路径。嗯。
大家都问了一个问题哈。呃，不是不包括滞后量吗。T啊这位同学问的哈，然后是活动持续时间不包括持，是这样的，我们回去看一下这张图啊。这个D活动它的持续时间是两天，它的确。他的持续时间就两天。
它不包括这个后边的这两天。这个滞后量啊，各位这个滞后量它不我注意我说的话，滞后量不包括在活动的持续时间，但是它在项目的总时长里，他肯定会包括。嗯，这就是肯定是咱精良的老师或者这个概念没讲到。
我再强调一下，滞后量是不算单个活动的持续时间里的。但是你项目的总时长，你下一个活动肯定得等这个前一个活动，它的持续时间，再加上它的滞后量才能够是下一个活动的那个开始的时间。啊，大家我不知道是否能理解。
也就是作为项目的总历师，肯定得包含滞付量，得反映滞后量。但是作为单个活动的持续时间肯定是不包含对个滞付量的。呃，海小伦同学的理解是正确的。啊，您的这个理解恰恰回答了TA同学的这个问题啊。
这个呃应该是老师在上课中是必须要讲到的这是一个很重要的知识点啊。多条关键路定怎么进度压缩，一会儿成功的问题，一会儿我再说啊，您的这个问题稍微有点难度。我不知道那个T同学是否我讲完之后，您没有问题。啊。
包括那个海工是不是没有问题，没有问题的话，打1个ok或者打1个一确认一下。这个点一很重要很重要啊，考试的时候，这个有关这个部分计算，大家就滞后量必须要反映到你的项目总历史里。
但是它的这个这个活动的历史里是不包含的。好，然后我们再往下看，关键路径可以有多条吗？可以有关键路径的活动时差。什么叫是活活动时差？就是关键路径上的活动能不能够向前两天啊，向后两天不行。
关键路径的活动是没有活动时差的啊，什么叫活动时差，就是它有富余量。比如说我们往回看一下这个地方大家的这个网络图学的不是特别扎实啊，这个地方。就是比如说我们看这个地方啊，这个图ADEF是关键路径。
而BC这两个活动叫做非关键路径的活动。这个BC这两个活动很明显，它可以往后错两天，没有问题。因为什么呢？你只要不影响F活动的这个最晚的开始时间就OK了。所以BC往后错两天，这就叫做什么浮动时间。嗯。呃。
这个而关键路径上的活动是没有时差的。为什么你看那个关键路径ADEF哪个活动它都不能往后动。它一动的话，那整个项目的历史发发生变化，那不就延期了。反正就工总工期就会有影响。好，然后再往下。嗯。
关键路径的活动可不可以为负值？可以。如果是负值的话，那说明你的项目就延期了啊。嗯，那就得需要调整，那怎么调整呢？那这个地方就得需要赶工或者进度压缩。一会儿我们会讲到啊，大家先给先把这个概念先说一下。
然后关键路径是相对的，可以变化吗？可以我们再往回看，假如说B活动往后搓。啊，错到了什么呢？你F活动应该是第八天的晚上或者第九天的上午开始，就B活动往后错一直错到错到什么呢？
它影响F活动的这个最早最晚的开始时间了，那相当于什么？这个呃这个项目的总历时就变成了叫ABF这个时间。那很明显，非关键路径就变成了。新的观键路径对吧？新的观键路径。就变成了ABF这个关键路径。
那导致什么？导致你的项目整个就得延期啊，所以这个关键路径有可能会发生变化。那么关键路径一旦发生变化，意味着什么？非关键路径变成了关键路径。那你整个项目的时间啊就。就增加了。然后关键路径越多。
项目的风险就越大。这句话是没错的。为什么你要有两个关键路径或者三个关键路径，就像陈功问的问题是一个啊稍微比较难的问题，就是这个技术含量比较多了，比较深。就是如果有多条关键路径啊，它发生了延期的话。
你会发现但凡是其中的某一条，只要有一条发生了延误，整个项目就都延误了。所以关键路径越多，你会发现它的那个项目的延迟的几率或者风险也就越高啊，反过来你追的难度就很大。
因为你有可能在追某条关键路径的时候会造成其他关键路径又延期。以一般他不会考多条关键路径啊，是否能用进度压缩。一般我们说的关键路径在项目中啊，基本上指的就是一条关键路径。因为多条关键路径的管理，那太复杂。
考考级至少在PMP的考试中呢计算不会有动么。又呃这是关键路径，大家看看啊。呃，然后这个地方呢有一个正推法和逆推法，我就不再说了啊，这个大家回去看一下相应的教材和书。呃，最好看一下汪博士。因为咱们串讲啊。
这个我就不再说了，大家对于这个关键路径和时差看看有没有什么问题。大家对于关键路径和时差看看有没有什么问题。如果没有问题的话，打1个OK。Yeah。因为串讲我不可能讲的特别的细。
因为这个地方一讲的起来的话，又得讲很长时间。啊，这一应该是精讲的老师就应该搞定的事情啊，因为我就不在这浪浪费时间了。就是我作为知识点，我告诉您这个地方它。这个大家一定要要会啊，但是。嗯。
在线他也没有办法啊去详细展开，大家看看有没有什么问题，没有问题打1个OK确认一下啊。呃，时差为何有负数啊？岁月如歌这位同学问的是一个好，大家一定要实事求是，有个问题一定要问啊。
你像那个岁月如歌问的问题是一个极其好的问题。这个恰恰说明您懂您得问出来这个这个问题。什么意思呢？很明显，我们首先得明白啊，这个时差一般都是正数。比如说嗨不好意思啊，切了一下。比如说咱看这个这个题。
大家先就针对这个图，各位，我们先看一下这个B活动有几天的浮动时间，或者有几天的时差，大家写一下。其实我也怕耽误大家的时间啊，有的同学会问汪博士的书是哪本书哈，是一本黄色的书。
您可以单独的去艾特我们那个班主任在群里头。不管您是南方班还是北方班，可以问一下班主任啊，那本书是中国人写的，就比PM book要好理解。我的问题是在这个图里，B活动。
它的时差或者他的这个浮动时间是多长时间。大家看一下。
。算一下告诉我。好的好的啊，其实我应该这样问好了。我这样问的话，大家给出来这个答案4天的话，就证明您对关键路径肯定是明白了。嗯，亚子同学回答的5到6天呃，您是按照那个开始的时间来算的哈。
所以如果同学回答的6天哈，我还必须得说一下啊，我们来看一下他怎么算啊。大家可以看一下这个地方。A活动两天意味着什么呢？BCD这三个活动意味着可以从第三天早上开始，对吧？第三天的早晨开始。
因为我不能其实相当于第二天晚上就开始，但是一对吧？大家都知道T加一就是有植数问题，就是你一般你这个第三天早晨就可以干一块干这个BCD3个活动。但是大家注意啊，你看啊。这个按照这种推法。
第活动在第三天他干两天啊，就是第四天晚上干完，第五天的早晨再亮两天，相当于第六第五天，第六天，第六天的晚上干完了。第七天的上午开始干E活动，对吧？然后再加两天，相当于第八天晚上干完，相当于第九天的早晨。
也就是第八天晚上。啊，我这个地方干干脆冻冻晚上哈，第二天的晚上。F活动是第八天的晚上就可以开始了哈。那这个地方呢什么叫B活动的时差或者浮动时间？我们来看一下啊，第二天的晚上相当于开始干B活动。
或者就是第二从第三天开始就可以看干干B活动，或者从第八天的晚上啊，B活动干完了就可以干F活动，但是呢你相当于是第九天的早晨开始干啊，其实这个这是一回事。各位什么叫做B活动的浮动时间很明显啊。
我们来看一下。就是B需要两天，意味着什么呢？就是B活动最晚哪天开始，不会影响F活动。大家再回答我一下BB活动最晚哪天开始干，它不会影响F活动的这个这这个时间开始的时间，也就是不会影响到你项目的总历史。
大家回复我一下。啊，B活动是第二天晚上干完啊，就是你这个B活动最晚哪天干完，不会影响F活动。他的这个最晚开始的时间就是你项目的总历时。对啊，小K走天下这位同学回答的是。对你至少得什么第七天开始干。
因为你干两天，相当于第七天白天干一天啊，你跟那许工回答的也很对，第六天晚上也行，其实这两种说法都行，一个是晚上因为对吧？你第七天的早上开始干，或者第六干的，就是第六天晚上开始干都行。
因为你晚上一般是不开始干。为什么这么说，很明显，你B活动得需要两天，大家可以往回倒，你你F活动第八天晚上可以开始干，意味着什么呢？你往前倒两天。也就是B活动应该是第六天晚上开始干，或者第七天早上开始干。
你要用早晨就都用早晨要用晚上都晚上。相当于什么呢？是第六天的晚上必须开始干这个B活动。我们这个第二天晚上开始干叫最早。开始时间。第六天晚上开始干叫做最晚。呃，不好意思啊，叫最晚开始时间。很明显。
最晚开始减去最早开始就等于什么呢？是6。相当于第六天晚上开始干，减去第二天晚上开始干，一共是4天，这叫做浮动时差，也叫做什么，也叫做这个这个这个这个叫浮动时间，也叫做时差。我这儿说完之后。
大家是否对于浮动时间或者时差这个词，其实这浮动时间和时差是一回事啊，大家是否O是什么？用一个活动的最晚开始，减去这个活动的最早开始的时间差。那这个活动的最晚时间是什么呢？
是不会影响下一个活动的最晚开始的时间，就你别影响后边的那个时间。你要影响F活动的最晚开始时间的话，导致什么？这个项目这个关键路径上的活动就就就就把就就都变了。因为你一最晚的话，他那个最晚的时间一变的话。
整个项目的最晚时间就都变了。那项目不就延期了吗。讲到这个地方，大家是否理解了什么是时差，包括这个浮动时间啊，尤其是之前我看一下啊，岁月如歌那位同学。呃，您提的问题我不知道我是否解释清楚了。
如果没有问题的话，大家打1个ok或者打1个一啊。好，那么月工又提出来，您这个您的问题又来了。就是老师的您问的问题是活动时间能不能为负数。比如说我现在啊假如说我B活动不是第六第八天晚上开始呃。
就是不是第六天晚上开始，假如说我B活动是第七天晚上开始，可不可以？啊，相当于是第八天早晨开始做B活动啊，比如说我的B活动啊是第八第七天的晚上开始的。啊，咱干脆都晚上。大家注意可不可以说明什么？
我不知道月供您是不是理解了。如果第七天晚上开始干，说明B活动的浮动时间不是4天，变成了负一天。所以浮动时间可以为负值吗？可以为如果某个活动出现了负的浮动时间，那OK那说明什么？你项目就延迟了。
我不知道这样说是不是那个月供理解了。对，就是10减呃10减6等于4，这样可以吗？我不我不太理解10减6这个时间是怎么算出来的。应该是6。4。10减6您是不不行，10减6肯定不行。
咱先说一下这负一天那个谁月供是不是能理解，这就是什么？如果某个活动的时间时差是负数可以吗？可以，那说明什么，说明延期了。哎，月供这回真我能看出来，这真的是理解了。好，那么我多问一句。
如果非关键路径的浮动时间变成了负数，那说明什么？是不是说明这个什么这个活动因为资源受限制，资源来不了，所以它开始就是最晚开始时间什么比那个最晚开始时间还要晚。那说明什么？说明项目就延期了。
它ABF就变成了关键路径。对你看彭公的回复特别好，那样B活动不就成了关键路径吗？没错，因为什么肯对关非关键路径的某个活动，它的浮动时间发生了负值，那说明什么它就变成了关键路径，没错。
大家回答的全部OK啊。长功的这个理解不对，十是关键路径的时间。B是呃六是活动全部完成做完的时间，这样算不行。因为这个关键这个浮动时间是针对某一个活动的，它跟你关键路径没关系。啊。
亚子同学也回复了关键路径发生变化啊，这这个大家都没问题啊，这个回复都没问题。啊，彭工呃，还月宫问的这个问题真的是个好问题啊。对，包括彭鹏回答这些都没问题。啊，常工您的这个这个理解，还是得需要回去看看书。
您可以看一下汪博士，或者单独在群里问我啊。嗯这个呃那个呃。呃，那个汪博士的书您可以问一下班主任啊，北如果是北方区的话，问一下刘兆龙老师。如果是南方区的话，问一下车老师啊。那就不叫那就不叫延期了。
关键路径变了，再叫浮动时间合适吗？呃，此后无凡的这位同学啊，呃您的这个说法我能理解您的意思，但是您的说法不对。那关键路径发生了变化，也就是产生了新的关键路径。它就是什么呢？就说明这个项目延期了。
因为您项目延期你得走流程，你得得发起变更才能够增才能够发起对于项目时间的修改。所以在这一刻它还叫什么？还叫延期，还得这个关键路径。这个浮动时间是负值，因为你得等变更完了之后，你的观键中才发生变化。
它才没有那个复值关系啊，所以。这个就咱们不过分解读，大家理解就OK啊。好的啊，基本上大家有没有问题的话，就不用回复了。有问题的话，您再单独的问我啊，或者再打问号，我再回复啊。负一怎么算出来的？
因为您最晚的开始时间应该是第六天的晚上，结果您第七天的晚上才开始干。那么就什么就用6减7啊，那肯定等于-1啊，因为。太晚了。好。呃，川普同学的问题还两两个，如果有两个关键路径，还能用进度压缩吗？
通常不能用啊，我直接回复您吧。这个您的这个问题问的有点太难了，他不会这么考啊。好，那还有一个问题就是有的同学会问到，假如说B的这个活动确实是这个呃晚了，或者确实发生了延期怎么办？大家注意啊。
这个中间的这个时差的概念我就不讲了，包括关键路径是什么？如果出现了负的浮动时间怎么办？大家看这个地方叫赶工或者快速跟进啊，这个之前的这些我都讲过了啊，都没有问题。就是说如果出现了负的活动时间。
那说明你项目延期里也就是项目延期怎么办？那就是什么赶工或者快速跟进。好，我们来看一下什么叫赶工或者快速跟进。其实赶工和快速跟进都叫做进度压缩，它是进度压缩呃的两个不同的工具。什么是赶工呢？就是加班。
什么是赶工？就是加班？比如说你你的B活动已经晚了一天，那怎么办呢？好，我假如我一天按照8个工工时算，那我干什么？我加班。我一天干16个小时，我相当于是通过加班，把我什么其实工作量还是这些工作量。
工时数没有发生变化。但是我把什么单自然日的工作工作的这个呃单自然日的工作数发生了变化。其实你活动的工作总量或者工时数没有发生变化。那赶工其实就是增加什么，通过增加资源，就是你人数增加了。
或者是什么增加单个资源的使用量，就是加班。这好理解吧，就是我一天干两天的活，或者一天干一天半的活。那这样的话，相当于什么？你的自然日没有发生变化。但是你往前追，你每天的工作量增加了，其实还是这些公式数。
这就是赶工。很明显赶工会什么不改变活动间的逻辑关系。然后它会造成成本的增加。各位，我问你一个问题，赶工是赶关键路径的活动还是赶非关键路径的活动？大家回复我一下。赶工是赶关键路径的活动。
还是赶非关键路径的活动？嗯。嗯。嗯。没关系，咱还有时间啊，可能会耽误个这么10分钟之内，我拖堂的话，只只最多也就拖10分钟之内啊。各位咱们把今天把这个进度给他讲完，咱就讨论清楚就好了。
如果这个大多数同学都理解的话，没有问题的话，我们。那肯定是关键路径啊，那非关键路径的话，它有富余的时间啊，那根本就不用关注，对吧？好，另外一个快速跟进。什么是快速跟进呢？那赶工相当于什么呢？
我是把这个每一天的工作量增加了。啊，那什么是快快速跟进呢？快速跟进是什么呢？就是说我赶工，我我发现什么也赶不上了，那时间还是特别紧张，那怎么办呢？本身是什么？比如说咱往回退一下，看这个地方。
咱就看那个图，假如说D活动。干完了需要花两天，然后晾两天再干一活动。为什么呢？就是你刷第一变浆之后再晾两天再刷第二面浆。什么意思呢？什么叫做赶工是什么呢？比如说我这个E活动啊，已已已经晚晚开始了怎么办？
我是不是E活动也得两天，干脆我刷一天，刷一天，我我怎么办呢？我早晨6点开始刷，我刷到晚上的这个9点，我我刷16个小时，这是一种方法，这叫做什么？这叫做赶工，也就是加班，还有一种方法是什么呢？你看E活动。
假如说啊这个之前项目已经延期了。这个E活动发现坏了，我已经延期了，怎么办呢？呃，应该晾两天，但是我能不能晾一天，我就开始E活动，就是他把什么把两个应该是串行的活动，或者有滞后量的这个活动往前挤。
变成了什么部分病情。这就叫快速跟进。很明显，快速跟进会导致什么？导致质量发生风险。也就如果你选快速跟进，那很有可能造成返工或者质量风险的增加。那么在题目中有感工不选快速跟进，因为快速跟进会造成质量问题。
我再强调一下，有赶工优先选管工，轻易不要选快速跟进。如果赶工也不行，快速跟进也不行，那你就得发起变更，去改什么改这个进度的基准。那什么时候才能选快速跟进呢？题目中明确说什么不考虑质量风险。
而且项目的难度比较低。就是项目的难度特别低的情况下，你可以用快速跟进。但是在题目中他明确说了啊，不考虑质量风险啊，就质量风险我能接受，而且是什么呢？这个难度比较低，才会用快速跟进。
有关进度压缩的赶工和快速跟进。大家如果理解没有问题，打一个3好，我们接着往下继续。那下一个要讲的叫做什么资源优化。嗯。好，我们看一下什么是资源优化，也叫做资源平衡。另外一个叫资源平滑。
它跟这个进度压缩是一样的，有两个工具。一个叫资源平衡，一个叫资源平滑。我们来看一下它啊什么叫资源平衡和资源平衡。好，我们回去再看这张图。好，我收到了啊。林力这位同学好好，施工的回复。
什么叫做呃资源优化啊？好，我们来看这张图。呃，很明显啊，这个BCD的这个活动是从第二天晚上或者第三天早晨可以同时开工。但是这里问题就来了。什么问题呢？如果BCDC三件事同时开始做的话。
意味着什么你第三天这个人啊，这个资源的使用量一下子就上去了，就是人都得到位啊，什么瓦匠啊、木匠啊是啊，我我举个例子可能不恰当，就是。刷墙的刷门的，刷屋顶的。都得来。这样的话一下子这资源就上来了。
虽然啊这个活还是这些活，但是你会发现你的管理成本增加了。之前我们讲过叫做效益递减规律。因为你人一多啊，你的这个人互相聊天啊，或者相互干活，他就有冲突和摩擦。很明显，那我希望什么呢？
我希望把B活动往后调一下。这样调一下的话呢，我既不耽误F活动，我只要不耽误F活动，因为我还有浮动时间。我同时又和B和C和D两个活动呢岔开。那我也不会呃影响他们，就是我们三个同时干的话，相互影响呢。
我也我我又能降低。所以这个地方呢就这个这个技术就叫做什么呢？叫做进度优化。但是进度优化又有两个，一个是什么呢？我B活动啊，我虽然往后挪，但是我不会影响F活动，也就是我不会影响关键路径，这个叫做什么呢？
叫做平滑。各位平滑是什么？平滑是优化资源。的使用率优化资源。但。😊，但。不能调整关键路径。就不调整关键路径，这叫做自源优化，就是你怎么优化都可以。你只是在你允许的这个浮动时间内优化，这就叫做什么平滑。
它不会影响关键路径。啊，所以资源呃这个平滑大家只需要记住一点，它不会改变进度的基准就OK了。就是你不管那个活动，你怎么动，你在你浮动时间。那什么叫做平衡？各位啊，这个资源平衡的本质它就不是平衡。
它是因为资源的紧张造成了资源制约。所以我得去平衡资源的使用使用关系。我再举个例子，比如说现在告诉你了这个B活动只能第七天资源才能到位。那意味着什么？对，意味着你就就就就只能第七天晚上资源才能到位。
那意味着你B活动就已经得往后推一天了。是不是因为这个B活动啊，它的资源没有到位，导致什么关键路径发生了变化。关键路径刚才我们讲过变成了ABF活动。所以因为你的资源的制约或者资源不可用。
而导致你的关键路径发生了调整或者变化，很明显这个优资源优化是被动的，或者是什么被资源手所困导致的关键路径的变化，这叫做资源平衡。我再强调一下平衡。再考虑这个资源的使用的这个状况。如果打破了关键路径。
叫资源平滑啊，如果这个不打破关键路径，不改变关关键路径，叫资源平滑，而改变的关键路径就叫做资源平衡。大家对于这两个概念看看我没有问题的话，打一个6。小马哥的回复是没有问题的啊。啊。
尤其是刚才问这个问题的同学叫做。T啊同学啊，我不知道您是否能够理解，没有问题的话，打一个6确认一下。然后我们接着往下继续啊，书上有个实例，大家回去看一下PM book啊。
PM book中有一个实例写的挺好，我就不在这讲了啊。因为我刚才讲的已经我觉得已经相对比较明白啊，比较清晰了。好。嗯，最后我们总结一下啊。
关键路径就是呃这有项目中啊历时最长的活动的这个顺序组成的这个路径。资源平衡是改变了关键路径，因为受资源的制约，而需要调整这个资源使用啊，而导致关键路径发生了变化。
而这个关键呃资源平滑呢是考虑资源的使用负荷啊，降低资源的使用负荷，防止资源某一天突突然增加，或者某一天呃这个没有资源的使用。而而什么在遵守关键路径的基础上来调整这个关键路径。嗯，资源平衡举的例子。
作为项目经理应该怎么做啊？这个咱有时间在群里头再聊吧。这一句话，两句话说不清楚。其实在项目中，所有的项目经理在实际操作中都是为资源所累。啊，就是你总得调整资源。
很很难做到你按照你这个项目活动的历史来规划项目。为什么你的资源都是借来的，都是从那个职能部门里抽调过来的，是哪个公司资源富裕，这都是资源紧张的啊，所以这一句话两句话说不清楚。大家如果感兴趣的话。
可以学一下那个project那门课啊，就是有的同学去说过那project啊，就是讲到了这个资源怎么调整的一个微软的那个那那那个软件，就是他考虑了资源的使用情况啊，我在霍尼威尔的时候。
曾经用过这个这个工具去调整资源啊。好，嗯，我就不在这去讲那个例子了。这个课他毕竟是个串讲。然后另外一个工具呢叫做假设情景分析。什么是假设情景分析呢？就是当这个我在规划资源的时候啊，会有各种各样。
包括资源啊，包括这个干系相关方啊啊，包括这个很多的资源的情况啊，包括这个环境的情况，会会对我项目造成很多的风险。那我考虑各种各样的风险对我的影响，就叫做假设情景分析。啊。
假设情影分析呢呃也叫做蒙特卡罗分析，它是种模拟或者建模的技术。呃，最后我们跟领导汇报的时候呢，你会得到这么一张图，就是一般来讲那个项目在这种大多数情况，大多数人都是在一个叫80的一个概率的啊。
就比如说这个项目特别用时特别少的情况很小，用时特别多的情况也很小，通常是在一个区间段就是假如说是多少天到多少天之间啊，会会会在这个区间段完成项目啊，这个概率分布的曲线就叫做什么呢？
蒙特卡罗分析也叫做假设情景分析，了解一下即可啊。这个概念一提到假设情景分析或者模拟，我们就是把这句话画一下，他考虑了各种情况的风险啊做一个评估啊，呃他用到的叫蒙特卡罗或者叫概率分布啊。一看见这个词。
我们知道是模拟或者假设情景就OK了啊，它考的是概念，它不会考您计算。另外一个是敏捷发布的规划，大家了解。啊是针对敏捷，它是针对一个迭代的时间来规划的。它和传统的我们刚才说的那个项目历史是不一样的啊。
这个工具是不不会考的啊，不是说不会考，它不会呃出这种计算啊，或者是它是在敏捷中可能有一两道题，就是我们一次迭代的时间是相对固定的那针对我这个迭代的时间来规划，我能做的。
用我故事相当于是用时间来看我做的这个工作量或者工作范围，它跟我们传统的那个项目管理不一样。传统项目管理是我范围明确的，我在确定我的工时，而这个敏捷的发布规划是根据我的工时来判定我的工作量啊。
最后得到的是项目基准啊，进度基准。进度基准呢有3个，一个叫做里程碑图，一个叫做横道图，一个叫网络图。很明显，网络图研究的是什么？大家追啊网络图大家画一下，研究的是活动之间的关系，把它记一下。
就是如果你想反映工序之间上一个工序是谁做的，我是哪个工序，我的下一个工序是我要交给谁啊，也就是作为团队成员，作为团队，他关注的是这个呃进度网络图。因为他关注的是活动之间的关系。那横道图是谁关注的呢？
是基于高层汇报的，一般是项目管理团队。就是针对项目的管理团队啊，是项目管理的团队啊，大家注意啊，是跟项目相关的管理方啊，他是关注横道图，就是我们在很多的这个在很多的这个这个这个公司的指挥部里啊。
项目指挥部里看到的就是这个。啊，就是每一个活动需要历时多长，它能反映每一个活动的历时。啊，然后这是横道图，那什么是现进度里程碑图呢？它是向团队外部的高层，比如说决策层或者客户。啊。
就是大老板或者客户来汇报这个项目呃规划的情况。他用里程碑图就是在你的自这个自然日历里来标注哪一天需要给领导提供什么结果啊，它是结果导向。大家这三张图得需要了解一下，不能目图啊，给谁用。嗯。
这是有关进度基准。好，讲完这个部分，5六。5就结束了哈。这个有一个更难的题，大家可以截个屏，自己回去练一下啊，但是这是软考的题。啊，我们作为这个PMP的题，最多也就是6个活动啊，这是10个活动。
就很难了。然后我们看一下啊呃进度计制定进度计划，除了进度基准，还有哪些呢？包括进度数据啊、项目日历。这个刚才我讲过了，进度日历就包括了那个进度的储备啊，这个大家了解即可，他不会考项目日历是针对团队的。
就是团队那天。啊，哪天工作，哪天休息。呃，崔老师呃，有一位同学WX同学问的是崔老师逆推法还没讲这个WX同学，您是哪个城市的？我多问一下这个逆推法。第一个咱们的精讲的老师应该讲过了。第二个呢。
刚才其实我也也已经讲到了哈，这个您一定要跟您所在的城市的那个老师去联系，让他去说一下啊。咱们在这个串讲中，我不能浪费更多人的时间啊，到时或者您单独的在群里艾特我一下也可以。这个我确实没有时间讲。
其实刚才叶静讲到了，就是用最晚的时间去倒推你的这个呃紧前面紧尖活动的时间啊。这个您到时候去联系一下您精精讲的老师啊，这这个这个逆推法的话，在精讲中应该肯定会涉及到相应的部分啊。实在不行的话。
您单独艾特我一下。因为这个正推法逆推法我都从头到尾都讲一遍的话，就得一个小时，那这串点是根本达不到的。好，然后我们看一下6。6控制进度，6。6控制进度就简单多了啊，控制进度的话。呃，正推法会考。
逆推法不会考，逆推法就是算那个那个时差用的。大家如果掰手指头能算出来的话，就不用逆推法。逆推法的话。这这这个就很复杂了啊，这是作为这个精讲老师，他应该在精讲里可能跟大家说一下。啊。考试的时只会考正推法。
不会考逆推法。就是你你会画关键路径就OK了。嗯，WS同学可以单独问我，好吧，您在课下的话，单独问我您的讲义公式是错的。我这个我得问问您是哪个城市的。
那我得跟您的精讲的老师得确认一下他的讲义怎么这这这个如果错的话，我得单独的去去艾特他一下啊。这个这事情就很严重了。您要方便的话，您告诉我是哪个城市的，到时候我去找您啊，我不不。
不能说影响到全国的这个所有的呃学这个同学啊。好，然后是6。6控制进度IDT啊，大家可以看一下。控制进度的ITTO很明显啊，您看呃这个地方范围的基准啊，包括进度的基准都进来了。为什么我要控制进度的话。
肯定得参考着我范围和进度的基准来管理我的这个项目，对吧？呃，你要是去看控制成本的话呢，就是范围的基准和成本的基准啊，因为就是进度和成本它是相互交互的。但是范围通常是不变的啊。呃，输入有数据啊。
输出就是这个。输出就会有信息，那有信息就会有变更啊，就会有这个变更的请求。呃，输入有数据输出就会有工作绩效信息，然后就会有变更请求。什么是数据呢？来自于原始值啊，未经加工的输出啊，绩效信息来自于偏差。
干什么和原因。啊，然后是什么呢？有偏差的话，你肯定得发起变更，你得解决问题啊，对吧？走变更就给谁给4。6经过批准之后，我才能够回到4。3变成已经批准的煤更在执行。嗯，在这儿我问大家一句啊。
工作机要信息作为输出是在6。6，他给了哪一个过程，大家回复我一下。啊，工作调信息给了哪一个过程？就他作为输入又给了哪些个过程？嗯。大家回复我一下，工作既要信息作为输入又给了哪一个过程啊？
我们可能耽误过几分钟，实在不好意思啊，因为跟各位同学抱过歉啊，因为我想把这个事情。重点的地方考点的地方，我想跟大家讨论和确认一下啊，最多耽误再耽误5分钟。大家说一下工作纪要信息给了哪一个过程作为输入。
很明显，我们有可能有很多同学在这个地方。啊，大家注意，这是什么？我自问自答吧，这是4。5。对整体监控说的很棒啊，包括亚子同学很棒。然后他的输出4。5的输出又变成了工作绩效报告啊，报告给谁了，对，再给4。
6，你变更的时候需要参考着未来的趋势，包括你沟通的时候啊，这个管理沟通10。3啊，这个就是报告啊，开会再报告啊，这个我反复强调了啊呃，然后控制进度的输入不多说了啊。
控制进度的工具就有个绩效审查就是什么呢？就是我们说的那个正值分析。这个部分它是成本在成本中一个重要的点啊，正值分析在成本中，因为成本那一章它就单独的控制成本，就讲那个正值分析。它详细展开啊。
因为它只有四个过程。你说他这个正值他再不讲的话，那它就没有什么东西了，所以放在成本里来讲了，进度我就不不过多介绍了。呃，然后控制进度有一个现在用的比较多的叫人进度。这个燃尽图考试中也考到，大家注意啊。
一般我们会画绩效图，就是随着时间的增加，你的绩效会越来越多，对吧？啊，这是绩效啊，这个纵坐标是叫。但是什么是燃尽图的，大家画一下，他关注的是剩余工作量，也就是随着项目的时间增加，他剩余工作量越来越小。
他这个燃尽图现在用的比较比较火。为什么他给领导看，因为领导更关注他教比你完成了什么？他更关注你还有哪些工作没有完成，还得花多少钱或者用多少时间啊，所以这就是燃尽图，它的优势。呃，然后呢控制进度的输出呢。
就包括着什么工作纪要信息加进度预测。这个什么是纪效信息，就是偏差加原因啊，然后呢再把这个工作纪要信息呢再打包给4。5啊，再出最后的这个各个维度的预测出来一个总的预测，就是那个工作纪要报告啊。
讲到这个地方呢，有关进度的部分就讲完了。这里有一个作业，大家给它拍下来。啊，大家把这页啊抓个屏给他拍下来，这里有作业。各位同学，如果时间啊还是ok的话，把这些个作业中的点设计的点。干什么？您就查。
比如说什么是资源日历，你就有什么，我我们不有那个P安 book的电子版吗？没有的同学找对班主任要啊，或者班主任统一发一个云盘。然后干什么呢？针对资源日历干什么contrl F，你就直接搜资源日历。
你看那书上的怎么解释啊，然后啊把这些概念看一下，也未必大家去写。因为各位工作都很忙，尤其在家工作还有孩子呀什么的啊，我现在工作状态也不是特别特别的好啊，有的时候总有干扰。
把这些概念心里有个数给他搞明白，有不明白的可以在群里问我，或者问问一下那个刘通老师啊，包括杜斌老师，包括对吧？这个呃可以在您自己的那个本地群里问一下您的那个精讲老师，把这些概念搞明白啊。呃。
今天的课我们就讲到这，大家如果没有问题的话，我们打1个886啊，或者打1个这个。这个bye，然后我们下周再见，还有一个需要多说一句的，下周啊就不是由我代带这个晚上的呃课程了，是由我们另外一个老师啊呃。
刘通老师来讲一下带班啊，这个前几章的问题，包括123456的问题，大家可以去问我啊，后几张的问题呢，我们这个换了一个老师啊，也换一个思路，未必我讲的就是正确的啊，大家要批判的去去听那个老师的课啊。
如果有问题的话，再单独按我，谢谢各位同学一路来的支识和陪伴啊。我们后会有期啊，希望大家能够在这段时间内啊，抓紧复习来迎接这个6月份的考试啊，自信的迎接6月份的考试。好，那我的课程呢就告一段落了啊。
再次感谢各位同学。
PMP串讲 - P5：串讲第7章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
不。嗯，大家晚上好，我先提前进来了哈啊大家可以先测试一下。😊，Oh。呃，提前到来小伙伴可以先看一下呃，你手头的纸质书有没有。然后如果实在没有纸质书的话呢，我刚才在群里发了一个电子的电子的这个文件。
大家可以先打开啊。我这边先等一下大约时间哈，还有7分钟。我先测试一下。好像没有语音呢。能听到我声音吗？哎，我这边怎么听不到，看一下。可以听到是吧？我这个手机呃没有听到声音，我看一下。有声音是吧啊，那好。
呃，提前带来呃提前来的同学呢，可以先呃看一下我们这边发的电子书哈。然后如果有纸质数最好了，你先把纸质书拿到手里。有课件的也可以拿到课件哈。等一下大约时间哈嗯还有几分钟。这个我的手机终于有声音了。😊，好。
明白了，我先测试一下嗯。好，那就行了。我的手机有声音，我听到了嗯。好呃，这个互动这块的话，我能看到我手机的一些互动的这个大概的呃弹出框哈，或者说这个消息我会盯着这块的。大家有有问题的话。
可以随时说一下啊。如果有卡顿的现象的话呢，我这边稍微暂停一下，然后再讲哈。大家如果发现有卡顿，我就稍微停一下啊，大概这样子。还有4分钟呃，大家提前来的的同学的话呢。
可以先看一下我们这边发了三篇公众号文章。
嗯。嗯。呃，哪三篇呢是这个。一个是关键字的汇总大全啊，大家可以看一下啊，比如说一般来说你要想把那个做题的速度提升的话呢，需要看一下它是关联到哪一章或哪过程的一些考题。所以大家可以结合这个来去定位。
精准定位你的考点。
然后还有就是PMP考试的话呢，更多是一个洗脑的过程。所以这边的话呢呃如何洗脑呢？就是看PMI主义多一遍哈。
然后并且的话我们今天讲就是那个成本管理，它跟进度管理的话呢，都有一个工具叫三点估算，就是计划评审技术。这个是一个考试的要点，或者是一个难点。大家可以先看一下，掌握一下啊。
好，多谢啊。我看到有同学已经准备好小板凳了哈。😊。
诶。一会儿的话呢呃我会跟跟大家说一下考试的情况啊。呃大家看到了一些同学的成绩啊，因为有人名，所以不方便啊把一些具体的成绩列出来哈。但是我大概看了一下。一会儿我会跟大家说一下。嗯。
右下角的工具的话呢是啊明白，是录屏的。谢谢啊。😊，还有2分钟啊，大家该进来就进来了哈。😊，一会儿我会问大家一个问题，200道题的话，你要答对多少多少道题才算过呢？还有两分钟大家思考一个问题啊。
就说200道题你要答对多少道题才算过啊。还有一分钟哈。还有一分钟。大家抓紧过来哈。我们还有一分钟就开始了。呃，确保大家呢呃把那个纸质的书拿到，或者是我这边发了一个电子版嘛，把它打开，请大家翻到231页。
或者是拿纸质书哈，或者是电子书。我们还有一分钟哈。😊，好，呃，现在是整8点了，我们开始了啊。呃是这样的啊，就是我们给你讲的是成本管理。成本管理呢是第七章。第七章的话呢呃一会儿在讲之前的话呢。
因为呃大家做了一些这种所谓的平时练习题。呃，这个测试题的话呢，大概可能是十道。那我看到有些同学的话，有大多数同学都是正确率是70%以上啊。那还是有一些呃大概10名左右的同学的话呢，正确率只有40%。呃。
大家知道说我们200道题的话呢，我们要保守估计的话呢，要答对131道。刚才有些同学已经回复了。25道的那个所谓的所谓不不算分的题，即使不算分的话呢，那有175道题中呢，要答对106道。大家可以除一下啊。
106除以175等于多少啊？大家可以算一下自己哈。😊，106除以175。大概是61%左右。也就说你的。呃，真正考试的正确率呢是应该达到61%以上的。所以大家都知道说PNP考试的话。
硬度管理成本管理有一个概念叫做什么应急储备，你要有点buffer，有点缓冲啊。那所以呢你知道说平时你模拟考试的话，你的成绩应该多少呢？应该是70%，对吧？70%以上正确率。
所以呢呃今天我们考试凡是低于70%的同学，那要回去什么呢？再自省一下，看看是不是说你这边考试的话呢，风险系数是比较大的。如果说你未来考试的正确率还是在这个70%以下的话呢，你真正考试的时候呢。
可能你的通过是哈 half就是一半的可能是过一半的可能是不过这样的话呢，你就那个所谓的呃钱的打水漂了。就是在成本管系中叫做什么呢？叫做沉默成本。好，所以呢希望大家不要有沉默成本啊，也不要有机会成本。
也就是说如果你再次去考试的话呢，你又要去花费一个多月的时间划不来呀。你完全可以什么呢？去工作去照顾家庭，对不对？是这样的，所以呢我们要一次把它。过掉是这样的，所以大家呢希望大家能够正确率达到70%以上。
平时比如说你做十道题要正确七道以上，最好是八道。我还担心什么呢？就是有些同学好像没有跟着我们做题。当然我看到比如说某一区域的别呃同学的话呢，他可能考试的人数是两三百人。
但真正的今天晚上做题的人数呢只有一半，125人左右。所以那一半哪知道呢？好，所以说大家可以看一下啊，就是说我们要跟得上我们的节奏，这样的话呢才不会掉队哈。好，所以希望大家能够重视这个考试。
大家知道说这个考试延期了，可能是什么呢？就是大家有点什么懈怠了。因为呃时间就长了嘛，但是呢我们要知道说叫什么像相管讲的以终为始，我们要。😊，确定这个目标。比如说考试通过，那我们要达成以终为始哈。好。
我们要以目标为导向的过程控制。所以怎么控制过程呢？就是每天跟着我们读书打卡，或者说做题打卡哈。大这样子好，那怎么读书呢？这边。我相信大家应该已经把书看过一遍了吧，至少如果没有看过怎么办呢？
建议大家结合我这边给大家发的那个这个电子版，有标黄的部分，对不对？那你回去呢画一遍书，也就是说把你的纸质书跟电子书呢做个对照。然后呢去把标黄的部分，当然了，你会说有些部分的话，你觉得还更重要。
那怎么办呢？一样，你就把它标出来标出来啊。然后画一遍书，证明你起码看过一遍书了哈。好，这个的话呢大概用时是多少呢？用时是大概是8到16个小时。也就说你看完一遍书的话呢，至少有有8到16个小时的时间啊。
大概这样子。好，所以有同学说了，不忘初心，邦得始终，对吧？好，所以了解一下啊，呃，这就是刚才我看到了大家做题的情况，凡是正确率40%的同学，那更要自省些自省一下啊。好，那这边的话呢，跟大家说一下啊。
我们今天讲的是成本管理。成本管理这边的话呢，呃我会结合这个电子书去讲，大家可以看一下成本管理这边的话呢，我们电子书可以翻到231页，大可以看一下。也就说大概是这四个过程。规划成本管理估算成本和制定预算。
还有控制成本。这边的话呢会有一些相应的考点的。比如说最典型的呃估算成本和制定预算这两个过程的话，会有相应的什么工具，对不对？比如说我们之前在讲季度管理的时候讲什么三点估算等相关的工具。
什么类比估算什么参数估算等。好，所以这个的话呢，我们会今天会讲到成本管理这一章，希望大家呢如果还没有画书的同学呢，可以回去画一下啊。好，那我们结合一下课件。那成本管理这边的话呢。
我们看一下具体的成本的定义。
成本的话呢是为达到一一个特定目标而花费或用掉的钱。比如说在商言商做什么事呢？都是要花钱的。所以大家知道我们讲范围管理的时候，就说到什么呢？就是如果你作为乙方甲方要你多做的事，没给你补钱补时间呢。
这就属于的范围的蔓延，对乙方来说呢，是不划算，所以应该什么呢？应该不做或者走变更控制流程，对吧？大概这样子，好，所以说呢我们做项目是有什么这种成本或时间的限制的，所以成本的限制呢，就是一种制约因素。
所以我们要知道说我们要想做好项目的质量不仅仅是交付没有bug的什么产品，它应该是什么呢？控制好进度控制好成本。比如说预算超了，进度延期了，项目范围蔓延了，都属于质量问题，要知道的啊好。
这就是成本的一个定义。要知道为做什么事情而花费的钱。做什么事情呢？都有都是花钱的。好，关于成本这块的第二个概念呢就是所谓的成本的分类。成本分类这块的话呢，这块我们要记住几个基本概念。
比如说沉默成本和机会成本。咱要举例了。比如说你PNP考试。如果没有通过D是沉默成本，也是机会成本，机会成本的意思什么呢？就是你做项目A没做项目B做项目B的收益，就是做项目A的机会成本。
所以我们如果再次去考试了，那其实呢你就浪费了很多时间，比如一个多月的时间，对吧？对你来说是有时间成本的，唉我不能够什么呢？不能够考两次，我们就一次通过。而且呢这个沉默成本这块，我们也考虑到考虑到什么呢？
比如说如果你再次考试的话，那你是否是呃在什么呢？比较什么在意之前花到花掉了钱呢，比如3900块钱呢，那就不要考虑了。也就是说。
什么成本那你就是过去时了，对吧？你要什么要放眼未来是这样的啊，所以我们希望什么大家呢应该一次性把考试通过好。
不要产生额外的什么机会成本或者是沉没成本啊。好，然后这边的话呢呃关于成本的分类，这边还有一个考点，就是直接和间接成本。也就说直接作用到你项目中的花费就是直接成本。比如说这个钱是为你项目那个花费使用的。
好，那间接成本的话呢，最典型的就是各个项目分摊的。你说是不是水电费啊，其实很多时候是管理成本。
比如说大家可以想象一下，如果你们的财务科目这个大概非常明晰的话，你们老板就是你们的项目总监，公司的管理层。他一般来说呢，如果填你们项目的工时的时候呢，他其实呢他更多的是编辑成本。为什么呢？
比如说我老板他管二三十个项目。然后呢，他每周的话要添40小时的工时，他在某个项目中填2小时，那个项目中填1小时，他就把他所谓的40小时的工时呢，添到所谓的不同项目中，大概这样子。
所以有些时候你可以看一下你们公司是不是有管理层填你公司的什么或添你的项目的code呀，就是工时啊。如果。如果添的话，你可以回复一哈，不添回复0。但是基本来说我问过很多企业，基本来说都不添。
这这样证明什么呢？它的管管理成本的话呢，尤其高层的管理成本呢，它是没有太多出处的。它的账是比较乱的。在偏僻中它有专门一个概念叫做什么来？要控制账户，对不对？所以呢每一笔花费都是要要有控制的，对吧？
所以大家了解一下，间接成本和直接成本的概念啊，就直接作用到你项目中的花费就是直接成本。然后呢，多项目分摊的就属于间接成本，尤其是管理成本，就是高层的管理成本。好，然后这边的话呢。
还有就是什么呢？所谓的固定成本和可变成本啊，这个这也是一对一个区别的。比如说大宗的这种呃产品或者固定资产，它属于固定成本。然后呢，那种所谓的呃使用的耗材，那属于可变成本。比如说你固定成本和可变成本。
你可以简单理解说固定成本就是那种大型的打印机可变成本呢，打印纸是这样的。好，所以这边的话会涉到一个基本的知识点，什么知识点呢？就是所谓的呃项目经理可以直接控制成本，一般是直接成本和可变成本。
不可以直接控制的，通常是间接和什么固定成本等等。好，然后这边的话呢，还有一个概念叫做生命周期成本。生命周期成本的话呢，如果你做招投标的话，你就知道就是一般来说如果乙方要去报价的时候。
你要报什么原生命周期的成本。比说什么意思呢？大家可以看一下，我这边有一个模板。
比如说乙方报价的时候呢，他要把项目的一次性的花费，比如说硬件的花费、软件的花费和执行成本。比如说需求分析架构设计、项目管理集成上架，包括开发等等的这种成本呢，把它报出来，这就是一次性的成本，然后呢？
还要报什么呢？3到5年的运维。比如说服一线、服台一线的应用二三线的基础设施二三线的这种所谓的维护成本。这样的话做一个汇总，这就是所谓的全生命周期成本。为什么呢？为什么要报全生命周期成本呢。
因为我们要知道说这个产品一到一旦到客户那个呃生产环境，他还需要什么要维护，维护需要保养的那我们要看从产品的制造到产品的整个的下限。这个整个生命周期，这个过程中，我作为甲方，我一共要花多少钱才算合算的。
大概是这样子。好，所以呢有些时候呢乙方他可能项目实施的时候，这个成本报的很低，或者是报价报的很低。但是维护成本很高。所以你也不划算呢，大概这样，所以这就是很多的这种成本的分类，大家要知道。
然后这边的话呢。
我们给大家问一道题哈，比如说简单的，如果说考试的时候说培训成本，那你觉得是直接成本呢，还是属于间接成本呢？那个表格的话回头会发给你的，没问题。培训成本是直接成本还是间接成本啊？大家知道说哎。
如果这种团队的成员技能不足，然后之前大家都知道说不能够轻易的把团队成员退回给什么，退回给职能部门，对不对？是这样的那更多的是团队内部的去什么去培养，对吧？好，那如果是你花钱去培训团队成员的能力。
那是这个团队成员的话，它是直接作用到什么呢？你的项目中的所以呢这种培训费应该是什么？应该是直接成本。那什么样的培训费属于间接成本呢？比如说呃你们公司的HR，你们公司的HR呢它。
举办了一些沟通管理培训或表达力的培训。这些培训的话呢，他会发个广而告知的邮件。这么说说呃各个项目组啊都可以过来报名啊，你报一个人呢，就交100块钱报两个交200。是这样的啊，这样的话。
也就是说A叉举办的这种这种沟通能力的培训，他会让所有的项目组呢都去报名，这样的话呢，他就把他的培训成本分摊给各个项目组了。大概这样子啊。好，对意了解，比就说有些时候是这种能力的培训。
比如说直接作用到你项目团队能力的培训。有些呢是属于H叉的培训，还是不太一样的。那种A叉的培训的话呢，可能是经辑成本多一些。大概这样子好。所以这就是要要了解的。然后接下来呢，我们看一下那个呃关于成本。
关关于什么呢？关于这个培训，它会关联另一个考点。比如说大家可以翻到你书的342页。
呃，大家可以画一下，342这边的话呢，大家可以看看到这是一个典型的关点考虑了。
哎，你看这个培训培训属于建设团队的一个工具。大家可以看一下啊，比如说团队建设对吧？建设团队的工具，也就说这边就很典型的一点啊，你看到没有？如果这个人的技能不行怎么办啊？
那需要什么呢？需要去培训，需要培养。然后这边呢你看有利于未来项目的话呢，肯定是项目团队自己去什么花这个钱呢。那这样子好，这是关联的一个考点。也可以看到啊。好，这就是一个典型的一个知识点。
比如说培训既可以关联到这种直接成本和编辑成本又可以关联到建设团队的一个工具啊，好，可以了解，然后这边的话呢，带给大家注意道题，这就是关于固定成本和可变成本的大家可以看一下。
你可以看一下这个固定成本的话呢是2500美元。可变成本的话呢，是就是属于的那些耗材嘛。那一个呢产品的可变成本是100，那它一共是10个产品。所以整个的这个产品的总成本，就是固定成本加可变成本呢。
加在一起是多少呢？
大家可以算一下啊。
是3500块钱，大家可以看到对我么算出来的呢？就是呃2500加上10乘以100，大家可以看到啊。好，然后这边的话呢。客户培训当然算直接成本了。因为你要知道说如果你的客培训的范围是什么呢？啊。
是你的项目范围的一部分。懂吗？就是你项目直接花的钱呢啊这样子啊那种所谓的H叉的培训的话呢啊有可能是什么呢？就属于是间级成本，就是你团队，就是你公司内部的HR培训。好，所以了解一下。
然后这边的话呢，我们再给大家有一个外延的，关于成本的一个概念。这个概念什么呢？就是所谓的学习曲线。比如说呃从制造业角度来说呃，生产单个产品的成本，随着这种所谓的生产量越来越多，你越来越什么熟悉。
所以呢单个产品的产出的这种所需的成本应该是什么，逐渐的降低，啊，在这样逐渐降低。好了，那这边的话就问大家一个问题啊，比如说你现在在学PMP然后呢，你也在产出啊，比如说你再去读篇布，那问大家一个问题。
问题是。请问如果你读一遍PMbook书要多少天呢？有些同学说需要两个月。那我说那你读第二遍呢。😡，他说还是两个月。这个有点太慢了，是不是？即使呢到你最后的话，你应该越读什么越什么越快，为什么呢？
要把书由薄到厚，再由厚到薄，对吧？好，由薄到厚再由厚到薄，那么到薄呢？就是说你的相关章节其实都已经很熟了，你就不用重复看了嘛，你只看不会的，然后呢，最后你留下的那个读书笔记呢，应该是一本无字天书。
今天中午我看到有的同学打开篇部之后，发现是一个白屏，对吧？好了，也就是最佳状态。无字天书，对不对？就是你的东西呢全都进入脑子里头了。大家这样的就要学习曲线，比如说书应该越看越快。
你的学习效率包括做题的效率应该是什么越来越快，对不对？是这样的啊。好，所以了解一下。然后接下来呢给大家讲一下呃一些基本的折旧的概念。首首先为什么要讲折旧？我这边呢稍微给大家讲一到两个方法，是这样的。
也就说我们要考虑到这个你要买到大众商品之后，它可能会折旧，折旧的话呢，会呃跟你的收益或者说你的利润将挂钩。比如说你你要去考虑到说你公司要盈利的，你盈利的话呢。
要减去你的大众商品的折旧才是你纳税要纳税的部分，所以呃合理的折旧，尤其财务这边合理的折旧会可能什么呢？合理的避税啊，这样的话呢，你的现金流，尤其是在疫情期间，你的现金流还是比较健康的，对不对？
那这样子好，那折旧的话呢，肯定我们作为这种公司那我们希望什么呢？折旧越快越好。这样的话呢，我就可以什么呢？把那个利润减去或者收益减去这个成本折旧，这就是我纳税的部分就会少嘛。大家这样子。好。
所以折旧这边的话呢，它有几种折旧方法有三种，基本考试的时候的话呢，偶尔会考前两种。第三种的话基本不带考。那这边的话呢，前两种这边比如说直线折旧法，这个呢是一个典型的一个一个知识。大家可以简单了解一下。
一般一般这种题的话呢也比较少哈。好，比如说呃以一部手机，比如说iphone为例，iphone它原价比如说1万块钱，那这边的话呢那。我使用年限的话，可能比如说按5年计。那我5年之后的话呢。
这个净残值就是这个手机啊，大概你要到什么爱回收啊，什么京东当当当去卖。这个时候的话呢，可能只值200块钱。那这样的话呢，大可以看一下，那直线折旧顾名思义，就是什么呢？就是每年折旧率都是一样的。
那怎么算这个折旧率呢？就是这样一个公式，我们按这个例子来去看就知道了。比如说一减去。叫做预计净残值率，什么意思啊？就是这个净残值是200，原价是1万，就是200除以1万，然后一减去200除以1万。
再除以555是什么呢？折旧年限。然后这样的话呢，再乘以百分之百就等于119。6%。那直线折旧的话就是每年都折旧都折旧19。6。好，然后这边的话呢，哎大家可以看一下，哎，这个19。6的话呢。
我们可以看一下一乘就是乘以个什么乘以1万，这边是1960，大概这样子啊好。然后这边的话我们看一下这个课件的话是最新课件，就是说按照我们2020年版的一个最新课件啊啊，以前的都是比较旧版的。
现在是我们2020年会改一个最新版啊，大家是这样的，最新版。然后这边的话呢，我们看一下呃，年折旧额的话，大家可以看到是1960折旧5年，一直到什么呢？一直到200。好，这个折旧大概是10。6%。
貌似还可以哈，但还有更可以的，就是双倍余额递减法，大家可以看一下，比如说还是一款手机比如说一万，那我的年折旧率怎么算呢？你看double双倍分子是2分母就是5，所以5分之2乘以之百40%。
大家可以看一下，刚才那个是19。6%，看到没有？所以这个呢就是 doubleouble了，好，那折旧的就快一点。所以这个从财务角度来说呢？你们公司的财务呢是很喜欢的，对不对？折旧比较快。
然后第一年呢折旧什么呢？折旧4000到4000了，比如说1万乘以40%嘛，4000。第二年呢就是它的净残值就变成1万减400了嘛，就是6000块钱了。比如说那手机只就只值6000块钱了。
但乘以40%就是2400。第三年是以此类推，1440。然后呢，如果按这样的一个所谓的年折旧率的话呢，它可能折不进。所以呢它第四到第五年的时候，也就是说后两年的时候呢，它折旧是按照什么呢？按照直线折旧。
我们按直线折旧呢？比如说呃1万块钱的原价点去第一年的4000。折了4000嘛，然后第二年折了2400，第三年折了1440，再减去净残值200再除以2。哎，这样的话呢就说第四年和第五年各折旧980啊。
大概是这样子啊。好，所以了解一下，这就是一个典型的点，那这边的考试的话，它会不会是折旧5年呢？通常它是折旧三年。那这边的话，如果折旧三年的话呢，那大家都知道什么呢？应该从第二年到第三年的时候。
就后两年呢，它应该什么呢？它应该是按照什么？按那个所谓直线折旧这样的，所以了解一下，那你说考试的时候会不会这个数这么大呢？不会它不会这么变态的哈。肯定是什么个位数的，而不起就十0位数的啊，那是这样子。
所以呢要理解这样的一个折旧的一个算法就可以了。所以这个是一个典型的点哈。然后接下来呢我们就看一下这个关于这个过程过程的话，请大家翻到231页。大家知道说呃成本管理。
我们知道它跟这个范围管理进度管理是很相关的那怎么相关呢？因为它有三个基准。哎，大家要记得啊，范围基准，你们都学过了，带什么呢？创建WS对吧？产生的然后呢进度基准呢？是制定进度计划，成本基准呢是制定预算。
然后这边的话呢，我们要知道一个简单的概念。比如说什么叫范围基准呢？比如说已经审批通过的项目范围嘛，很简单，对吧？那什么是进度基准呢？审批通过的进度计划嘛，那那成本基准呢？很简单理解就是审批通过的预算嘛。
好，比如说我们要知道这个范围进度成本就属于制约因素嘛，因为你你要按照这样的一个范围进度计划和预算做事嘛？好，如果做不好的话呢，就是绩效有问题，大概这样子，所以你要控制好什么范围控制好进度控制好成本。
然后这边的话呢，我们要知道呃估算成本和制定预算还是有区别的。估算成本的话呢，它针对的是单个活动或工作包的成本估算。而制定预算呢，就是把它什么所有的工作包这个成本进行汇总，然后形成一个什么叫BC还记得吧？
叫完工预算budget at completion啊，完工预算。
这个词儿大家不不陌生吧。
这个词儿对吧？完工预算啊，好。😡。
然后接下来我们看一下啊，这边关于这个成本管理这边，我们还有一个框架图。这框架图的话呢，这个是我画的哈呃基本来说把其他章节的内容都放进去了。那我们要看一下成本管理。
它大概跟那个什么跟那个其他的章节是什么关系。大家可以看一下，比如说我们可以看到说哎当你去创建了那个工作包或者是活动之后，然后你去估算什么呢？活动的历时和成本。所以这边的话会有一个考点考点什么呢？
就是估算活动值时间和估算成本，它的工具差不多差不多的。比如说什么三点估算呢，什么类比估算呢，对吧？参数估算自下而上估算等等。大概这样子啊好。😊。
然后这边的话呢呃大家有兴趣呃，如果对这个公式比较感兴趣的话，我可以单独把这个课件拷给你啊。好，没有问题。啊，我看今天好像我们班主任还发了一些所谓的什么啊，发发了一些什么，发了一些那个这种计算题哈好。
呃，我们不同地方的课件会有出入的。好，我们后期会统一啊，这就是呃最新的统一课件啊。好。然后接下来呢，我们看一下这个是呃这个大家可能是我北方区的同学的话，可能不陌生了哈。这就是你们课件里头的一个图。
那这个图的话呢，我们看一下刚才说到了一个典型的点哈，这个点的话是什么呢？就是呃估算成本是对单个活动工作包的近似估算。那这边的话有一个要点了，作谓近速估算偏差在多少来的。😊。
偏差在负5%到正10%左右，大这样子啊，就就是精准估算嘛。然后这边的话呢，我们要看一下啊，把它怎么呢变成制定预算，然后呢变成已经批准的成本基准。大概这样子。好，所以了解一下。
好，这个是要知道的。然后成本基准一旦确定之后，又需要考什么呢？又需要考虑成本的过程控制。然后呢，钱从哪来？这边的话呢，你可以看到PP的话呢，它还是什么呢？海纳百川有容乃大的。
他他考虑到说钱有可能未必是你乙方公司能够独立的去支付的，有可能可以靠第三方的去众筹啊或融资啊等等啊，这些都可以去看一下的啊。好，然后这边的话呢。
我们看一下就是规划成本管理这边我们需要掌握什么样的一些知识哈。规划成本管理这块这边的话呢，大家可以翻到你书的235页。
235页的话呢，大家可以看到它是提供一个什么呢？如何做好这个事儿，就是成本管理的一些规划和什么指南。所以大家可以看一下啊。
比如说大家可以翻到235页。那你看如何做这个事情的什么的指南方方法或者方呃方向。比如说这个getline就是指南呃准则等。大这样子。好，那这边的话呢，我们看一下，那所以它会产生一个什么啊？
产生一个成本的管理计划啊，就是说所谓的成本管理计划。成本管理计划这边的话呢会涉及到一些要点。要点是什么？要点的话呢是这样的，就是首先它会关联到两个概念，一个叫做精确度，一个到叫做什么准确度。
这个大家在238页可以去看到说入到238页可以看到精确度和准确度。大家可以看一下啊，238页。
精确度和准确度啊。
这儿呢那个精确度的话呢，比如说你看。如果是成本的话，那肯定是小数点后几位，对吧？然后准确呢就是接近真实值。如果是这种呃精准估算或者近似估算的话，偏差应该在-5%到正10%左右，大概这样子啊。好。
所以了解一下，那这边的话呢，我们要知道说精确度和准确度呢，更多的什么呢？它也是一个质量的概念。比如说我们之前在讲印度管理的时候也会讲到什么精确度准确度。比如说这种精确度的话。
比如说你在规划这种印度的时候，具体的人天在人天还是人时。然后呢，准确度的话呢，就是偏差也是说负5%到正10%左右，大概是这样子啊。好，可以了解一下。这个是所谓的精确度和准确度概念。
而且呢我们知道它也是质量管理概念。比如说精确度就是多次测量结果的聚合，准确度呢就是接近真实值。后期我们讲质量管理的时候呢，也会再讲这个东西啊，大家可以看一下，比如说你在成本管理规划的时候。
你要考虑到小数点后几位。你看这是小数点后两位，有可能小数点后三位，对吧？这就属于精确，那这样子好，所以了解一下这个概念，然后接下来呢还有一个概念是非常重要的，重要是哪概念呢？是这个要组织程序链接。
它会关联到控制账户，哎，这就是一个典型的要点了。然后然后我们要知道说如果每笔花费都是要算钱的。所以呢应该在你的财务科目上，你在组织账户上应该什么呢？应该有什么账号。
所以所以说呢比如说你老板给你项目的工时，对不对？那这样的话呢会有什么相相应的一个code。所。
这个都是很典型的一个点了。所谓控制账户关联到什么组织成序链接。好，控制账户的话，我们之前在哪块讲过呢？范围管理，大家记得吧？比如说什么呃工作包，然后规划包控制账户在最上面，对不对？控账户是什么意思啊？
就是你多有工作包，综合看绩效，看什么绩效，进度成本绩效，就是说该花的钱是不是都花花了，或者说是不是花冒了。啊这样好，所以了解一下啊。
然后这边的话我们看一下怎么看控账户怎么怎么理解这个事情呢？给你举个例子。呃，比如说呃IBM这种公司跟中国移动签1个1000万的合同，那它基本来说呢它会不可1000万去花呢？他会不会可1000万去花呀。
他不可能去花可可1000万花。所以他的完工预算是多少呢？完工预算是750万。比如说他有250万是利润，是这样的，所以他在那个财务这边的话会设有很多的控账户。那么控账户呢？比如说这750万。
他可以去控制一下，比如说有100万是人力成本，有多少钱是差旅成本，有多少钱是下包成本等等。哎，这就是所谓的在PMP中叫控账户。比如说这么多工作包或这么多活动，我只能够花这么多钱。好。
然后接下来呢因为财务这边的话呢，他每花一笔钱的话，会过呃做控制的。比如说最典型的那像IBM这种公司的话，那我做很多项目啊，这就是项目扣，这就是项目扣，然后呢，这就是项目的名称。
比如说这个就是中国移动的项目。然后这个项目的话呢，就是我做一个员工，我要做这个项目，我要添工时，怎么填呢？就是周一到周五添工时。
比如说我这个项目我添天一小时，比如周一天一小时，那我的成本价的话呢，就是比如说就是688块钱。那如果我一天一小时的话，成本是688块钱的话呢，我只要签8小时就什么呢？就是5000块钱就出去了。
我只要签两周呢，就是2万啊。所以说你可以看到说这就是告诉你说呃，当你计划了750万的这种项目预算，但是呢你不扛花，为什么呢？因为大家都在签你的项目工时，所以呃各个控账户当前花多少钱。
上上个月上个月上上月花多少钱，我项目经理的话，每周或者是每个月都应该看到这样的一个什么钱的花的状态，这样的话，我就要看这个钱是不是花冒了，或者说这个花的可能我后期这个项目还没完事，我的钱就花没了。
对不对？大概是这样一个概念啊，这叫做什么呢？关联到控制账户，我要控制住，对吧？我要考虑到说哎呃比如说我这个项目这个人力成本又计划了200万，又计划200万。那我这个钱很快就花光了，对不对？我要考。
到说是不是呃不能让他添的东西，或者说考虑到找更便宜的人去做呀。哎，这就是我要去考虑的事情。所以我每一个月我都要需要考虑这个钱的实际花费情况啊，然后呢，我要看一下怎么去控制啊，这就是所谓的控账户。
它关系到组织的财务系统关系到组织的一些什么这种财务的账的科目，大概这样子好，所以这个是给大家讲一个例子啊，就是所谓的控账户。也就说呃做的比较好的组织，你的项目的每笔花费，在你的财务上应该什么啊？
应该是有体现的，你的项目经理每个月应该拿到相应的财务财报，然后所以说你应该什么呢？会看什么损益表，会看现金流量表等等，这样的话是你的看家本领，对吧？好，所意了解一下，然后接下来呢我们跟大家说一下。
就是所谓的估算成本。下一过程，下一过程的话呢，它要点是什么呢？刚才说了估算成本和估算活动时间，它的工具都差不多一样的，对不对？
所以要知道说它的这些工具是要点，而且呢也要考虑到说它估算成本是对单个活动或工作包的什么的成本估算，对不对？所以它需要考虑什么？叫近速估算。所以大家请大家翻到你书的240页，把它画出来。
240页。
啊，这样往加翻一1就可以了。哎，把这个词画出来叫近似估算。然后你旁边写一个叫做精准估算。比就说偏差在-5%到正10%啊，大概是这样一个概念啊，叫了解比就说针对这种所谓的这种一个空包，一个活动来说。
你应该怎么办？应该是这种精准估算或者近似估算考试的时候看到近似估算就知道偏差在-5%到正10%啊，大概这样也叫精准估算。好，那精准估算它对应的哪个工具可以做呢？这是另一个考点了，就是自下而上估算。
这就比较精准啊，大概这样子，像类比估算参数估算呢，都属于自上而下的，就属于偏差在-10%到正25%了。大概这样子啊，所以它是不同的，这就是另一个考点要知道的好，所以了解一下。
然后呢，你估算的话呢，还应该有什么估算依据，这是另一个考虑。比说你不管估算什么进度也好，估算成本也好，那你你估出来的东西要人信的，对不对？那怎么才能有估算依据呢？啊，我看到很多公司做的比较好。
比如说广汽丰田等公司啊，当然IDT也做的不错，当然他做到什么程度呢？就是呃他有标准工时的概念。比如说在他们组织中拿任何一个开发工作也好，还是运维工作也好，还是集成工作也好。
他都知道大概花多少人天或花多少小时，哎，他有标准工时的标准成本概念。这样的话呢，你估算就有依据了。哎你可以自己回想一下你公司，你公司有没有标准工时标准成本概念啊。但如果没有的话，会有什么问题？
就是你跟老板或者跟你的呃高层去估了一个项目的大概的花费，老板就是或者客户界面什么砍一半，对吧？是不是？为啥呢？因为他觉得你没有依据，你你可以去拍导的吧？偏差很大，是不是那怎么办？我说界面卡一半嘛，对吧？
好，所以要考虑到要有估算依据，不管是估算这个进度还是估算成本都要有依据的啊。好，所以要解决这个事情。
然后这边的话呢，当然了，你会说这个估算活动啊，估算成本呢要符合项目的三个特点，就是变记明细，对不对？对吧？变记明细是的，所以这边就另一个考点了，所谓在项目启动阶段。
那你的估算偏差可以是负25%到正75%。在规划阶段，就你规划什么呢？整个的就是就是从整体规划的这种所谓的项目关计划的层面的话，那你的偏差可以是负10%到正25%，在规划到某一个工作包的时候。
就刚才说了估算成本，它这边说是呃什么呢？不是定度估算或进度估算吗？偏差在负5%到正10%，就属于自下而上估算的。好，所以呢这边的考点是ROM。
等大家翻到你书的241页，翻到你书的241页。这边的话呢，这个词把它画出来。叫粗类量级估算。比如说在那个项目启动的时候，那你刚开始的时候，你的偏差允许偏差是负25%到正75%，对不对？
但是你规划到某一工作包的时候，你要偏差，就基本来说可以确定到么-5%到正10%，这边可以关联到另一个考点，就是说哎你不留有什么应急储备嘛？那个储备的话呢，一本来说如果对应的百分比的话呢，那应该是什么呢？
负5%到正10%左右，有卡吗？有卡的话，我就稍微等一下啊，我看一下我的网络。
看一下，哎，我的网络还行哦啊。好，那我再等个10秒钟哈。😊，有卡的话，就等一下啊。有没卡的回复一哈，因为不知道它是不是都卡了嗯。😊，我等10秒啊。好，然后我这边我再继续讲哈啊，然后这边的话呢。
我们看一下关于这些公式啊，唉能听得到的话，太好了。好，关于这些那个工具啊，这边的话我标了一下啊，就是你看啊类比参数什么自下而上三点估算，这是为什么要你去看那个PRT对不对？计划评准技术嘛，对吧？好。
然后呢还有储备分析啊，质量成本等等这些工具的话都很重要。😊。
大家可以回去好好看一下啊。好，这些工具。然后呢，我分别给大家说一下。😡，呃，关于类比和参数估算的话，是一个典型的对比考点。那对比考点的话什么意思呢？就是他会考察说它是。比如说就像如下这个两个选项。
那到底选类比呢还是参数呢？这边给大家总结一下啊，比如说类比和参数呢都属于自上而下的估算方式。然后呢，他们的话呢，它有一个相同的部分，就是跟历史项目进行比较。不同的话呢这就是他们的考点了。
也也就是说什么意思呢？如果谈到类比，比如说你们之前呃学过进度管理，以后去看一下书就知道进度管理的话呢，它的那种所谓的呃类比参数这块。如果你谈到参数估算的话，它就会书上会有这样对应的这样的一些名词，名词。
就是模型model。
统计stats统计算法，对吧？哎，这个这三个词儿，那如果有这三个词的概念的话呢，如果是在类比和参数中选的话呢，应该选参数，还有它是有算法的。好，然后呢，没有的话呢，基本上选这个对吧？哎。
所以类比和参数估算的话呢，它是有区别的。比如说这道题大家可以看一下。就很典型的，你选哪个啊？应该选类比，因为它没有模型算法和这个这个统计这个字样，对不对？好，然后你看一个有有统计字样的。
你看对项目经理使用历史信息，历史数据统计估算方法，你看没有？模型算法统计，然后这边呢你要选什么呢？要选参数，是这样的，这是一个典型的一个考点，大家可以看到啊，类比和参数的区别，这是一个典型考点。
然后接下来就是三点估算了，三点估算的话呢，我们知道说什么最悲观最乐观最可能对吧？然后它会对应大概是两公式，一个是除三的，一个是除六的，除三的是叫三角分布，除六的叫做贝塔分布，这样的对吧？好。
然后这边的话呢，我这边的话给给了一个什么一个案例，这个案例我不想详细讲哈，那边我再稍说一下，那我这边的话呢计算的这个标准差是这儿的。
然后呢求这个标准差的话，要求整个项呃怎么呢？要求整个项目每个活动的方差，就是标准差的平方，然后呢加在一起，就把所有的方差加在一起，再开方还会是整个项目的标准差是这样的，它不是针对一个活动。
它是针对项目来说的大概这样的，所以大家要学会去看这个东西，就知道什么是方差，什么是标准差了。这个是一个进度管理的一个案例，我这边只给你要稍微看一下，你呃可以去呃自己去理解一下时代有问题的话呢。
你可以找我哈，也这个是讲进度管理时候，一个典型的案例哈。大家了解就是因为讲成本管理这边的话，它也有这样的公式嘛。好，然后这边的话呢，我们要呃知道从考试的考点角来说呢，它会模拟出来一个正态分布。
正态分布的话，我们要知道正负一玛，就是一标准差。那大概的面积是68。26，正负两西G玛是95。46。正负3C马。
是99。73，这个要把它记下来，或者背下来，这是这样的啊。好，然后那个西格ma这个这个小的字母的话要看得懂啊，就可以了啊。大概这样。然后如果如果你想应用的话，看我那个案例，就是公众号文章就可以了。好。
这个是一个典型的点啊，要知道。然后我们算一道题，感受一下。感受一下你能不能够做对。首先这是三行词的，还有什么呢？呃。当前的美昂斯是。1200美金价格最高的是什么呢？1700。然后呢。
第一的是97160好。按三角分分布法，三角大家可以看一下三角分布啊。哎，等大家10秒钟，我看了一下网络有导什么。😡，有点慢是吧？好，大家可以看一下，三角分布的话呢是这个对吧？是除三的哦。
如果它是题倡题目说三角分布，我们就是用这个，然后贝塔分布呢用这个是这样的啊，了解一下好。嗯。然后你可以算一下。大家可以算一下，我等10秒钟啊，大家可以把这道题算一下，看看能不能够做对。如果做对的话呢。
一本来说啊。就是对这个东西有了解了。哎，有同学选B是吧？恭喜你啊只差了一点点哈啊，答案是什么呢？答案是D怎么算D呢？因为选B同学的话只算了一盎丝，这就是一个这就是陷阱，理解吧？好，那你看你看一下。
比如说按照三呃三角分布，对吧？三个加在一起除以3。😊。
肯定是1300嘛，对吧？但是是什么？但是是三行次，对不对？再乘以3对不对？就是3900，看到没有？是不是？哎，所以这道题的话呢，哎你就差一点点，反正选B同学啊。好，你回去再看看啊，是三行次哦。好。
这个是要了解的啊，选第四个。
然后呢，我们刚才说到了价工具的话，就是属于自下上估算，它对应的是一次估算，还记得吧？而且要知道不仅仅是在这个估算成本上，它考虑到自下上估算估算什么活动持续时间。比如说大家可以看到你书的202页。
202页看一下啊，哎，你看到没有？这就是估算这个进度的，你看到没有？哎它是也有自下上估算，了解一下啊。比如说这个自下上估算既可用在估算成本，又可以用在什么呢？估算这个进度啊，估算黄时时间。啊。
你说昂次不懂哈。来，你家有黄金就有就懂了哈。好，好，现在可以存一些黄金哈。好，然后接下来我们看一下啊。😊。
所以这个关于四项上估算，它会怎么不提呢？下列哪个估算方法可以准确的反映项目的实际成本。哎，准确看到没有？精准近似看到没有？哎，所以呢这道题选哪个啊？这道题选。四下乘估算，比如说精准近似对吧？
准确基本来说都是同义词这样的啊。好，所以了解一下，你看这就是四下乘估算的一个典型的点哈。好，然后接下来呢我们看下一个考点，比如说股份成本这边的话呢，它涉及到什么呢？它涉及到这个储备分析的概念。
这是一个考点，我们之前在讲进度管理时候，我们老师也讲过了，对不对？储备分析的话呢，它会对应的什么啊，这种什么已知未知风险呢，应急储备，对吧？然后还有什么未知未知风险呢，管理储备等等，对不对？好。
所以说呢大家可以翻到书的202页也是一样的，在进度管理也讲这个事，所以了解这个事情啊，比如说储备分析，如果你翻到245页，你会发现这边问你截屏了，它会对应了什么应急储备管理储备，我们要知道一个考点。
就是应急储备对应的是已知未知风险。比如说风险已经识别，但是发生的概率影响未知的，要留点余前或时间，对不对？一般来说你能。😊。
多少钱呢？也刚才说了，意素估算，精准估算是偏差是负5%到正10%，所以你能多余的钱的话，时间呢，也就是付5%到正10%左右。那管理储备的话呢，更多是老板控制控制的啊，也就是说它应对未知未知风险。
也就说风险未识别，发生概率影响也未知的情况，什么意思呢？比如说最典型的，比如说IBM跟中国移动签啊1个1000万的合同，它呢利润点是25%，所以它留了250万。理解吧，250万的利润，750万的成本。
大概这样子啊。好，那这边的话呢就会涉及到什么东西呢？那你就会问我说是不是我做项目时画冒了，我把那250万全要回来，作为我的管理储备啊，我就会说什么呢？我会会说什么呢？
try what you can对吧？万一实现了呢？我会告诉你基本实现不了，为什么呢？因为那250万的话呢，是CEO向华尔街去什么呢？去宣告说他是盈利的啊，所以说你要知道说哎你每个项目都是盈利的。
华尔街他会买你股票，是不是好，那是管理者来彰显他业绩的，他不会轻易的给到你的，所以要知道说那就是典型的一个考点，考点是什么呢？就是应急储备是基准的应度基准或成本基准的一部分，而管理储备的话，不是对吧？
是老板兜里揣着的，他未必能给你，对不对？彰显他业绩，他会轻给你吗？大概这样子好，所以了解啊，这就是。😡，所谓的一个典型的一个考点。然后这边的话呢，我们看下一个考点，下一个考点的话呢叫做质量成本。
质量成本这块的话呢，我们要知道它包括两大类，一个叫做一致性成本，一个叫做非一致性成本。那这边的话呢，我们要知道质量成本，它既是质量管理的工具，又是成本管理工具。如果谈到质量管理工具的话呢。
给大家翻到282。你就会发现质量成本的话呢，它也是质量管理工具。啊这样子。好，然后这边一致性成本这块的话呢，它会包括叫预防成本和评估成本。
然后这边的话我们要知道一个考点，就是什么是预防成本呢？最典型的培训就属于预防成本。然后呢，测试。属于什么？还有破坏性测试，你看到没有？哎，这也属于什么呢？都属于评估成本。好，那你说什么叫破坏性测试。
你有拔过网线吗？光纤线和双击拔拔线那种对吧？那叫破坏性测试啊，好，然后呢，比就说这就是所谓的你要知道预防成本，包括什么评估成本包括什么。然后呢，失败成本呢，或者说叫未置性成本呢，它会包括这样的。
那包括内部失败的，比如说内部的这种你测出来的返工，外部就是所谓的比如说召回啊，那比如说最典型的像丰田的油门脚踏板事件，然后呢，由客户发现你车有问题，然后之后呢召回了之后呢，你还要赔礼道歉，并且要返修。
但概这样子啊，好，这就属属于外部失败成本，所以这边一个典型的一个考点什么呢？就是预防剩余检查，比如说预防表示过程不思错。检查呢就是错误不落在客户的手里啊，大概这样子啊。好，所以了解一下，这就是。
典型的在讲质量管理的时候也会讲到这个东西，大家都知道的哈。所以我们下周讲质量管理的时候，还会强调要呃过程不突错，或者即使出错了，也不论不应该落在什么客户手里啊，要预防剩余检查好。😊。
然后你看这个就是丰田的油门脚踏板时间的一个召回函，叫recad notice。大家可以看一下啊，这就是丰田的召回函，这就是典型的外部失败成本。好，可以了解，这就是一个典型的点了，就是质量成本的概念。好。
然后给大家出一道题感受一下。比如说某客户在某银行办理汇款时发现银行开出的汇款的单据数字有错误。然客户填写给银行的原始单据是正确的，可能是什么？客户啊，就是可能是银行这个中途搞错了。
当客户打电话给银行核实时被告知这个错误，已在银行内部随后的审查程序中得到了纠正。哎，该银行应该怎么做呢？😡，是不是选C呀？告诉客户，不要被这样的小问题来麻烦自己啊。ICBC是吧？😡，啊，开玩笑。
然后是不是应该选C呀，你会选哪个呀？😊，当然说了。预防剩余检查啊。那首先要保证过程过程不出错。那题干中已经看出来什么，出错已经落在客户手里了，对不对？所以呢你该选哪个？对，选A的同学就对了啊。
就说你要要优化你的内部审查程序，最好不要让用户感知到。如果让用户感知到就基本是什么呢？就是外部失败成本了，对不对？理解吧？好，所以了解，也就是典型的就是预防剩余检查。好。
然后这边的话当然说了输出这边的话呢，它不是有一个估算依据嘛？那估算依据这边会关联一个专有名词叫什么呢？叫质信水平。那这边的话在你书上247页。
啊，你看没看到这块啊，比如说你要人信你啊，对不对？哎，智信水平哈。好，如果人家不信你呢，界面砍一半啊，那这样子啊好，所以了解智信水平是很重要的好。😊。
然后这边的话呢，关于知序水平这边的话呢，我们之前的话呢也出了一道题，看大家会不会做对哈。才知道说一般来说呢你的估算应该有精确度、准确度的概念。那比较近速估算的话，偏差应该多少来着？负5%到正10%。
对不对？好，也就是说你到估算到某一个工作包，某一个这个呃一个活动的时候，你的偏差就应该在负5%到正10%左右。那啊我问大家一道题，看看大家怎么做哈。比如说项目你就做了详细的成本的估算后。
甲方还是坚持把估算的成本砍他没有砍一半哈，才砍到20%。请问乙方项目经营应该怎么做。😊。
有选C的吗？减少一些工作包。还是选第四个拒绝还是选A和B呀，你选哪个？等大家10秒钟哈，大家可以考虑一下。嗯，选D同学不错呃，说明你的PMI主义看了哈。😊，也就是说我们要知道。
首先这个估算应该秉承一种诚信原则。诚信的话就是说你不能够有太多猫腻，有太多水分，对不对？你的估算是精准的那如果那么精准的估算，甲方还给你卡了20%那说明什么呢？这个项目你是完不，完工不了的对吧？好。
那这样的话呢，与其完工不了，烂尾还不如什么不做，对吧？好，这就是秉承了1个PMI主义，你说那么傻啊，哎啊，这就是PMI这就是PMP，对不对？哎，它就是呃让你的心灵进化了一点啊。
ABC的话都属于不道德行为，对不对？哎，你擅自减少工作包，减少工作量，或者换便宜资源都属于不道德的行为，理解吧？PMI太理想了，对吧？你考了一个非常理想的考试啊，那因为你的PMP考试。
让你的心灵进化了那么一点点啊，好，所以了解一下。然后接下来我们看一下重头戏来了啊，重头戏就开始就是那个制定预算了。我们刚才说了，制定预算就是单个工作包成本的什么这个汇总。
然后最后形成一个什么已经审批通过的成本基准，是这样的一个概念，对吧？好，所以呢制定预算这边。😡。
制定预算这边的话呢啊他需要考虑到什么？他需要考虑到这个成本基准的定义是什么啊，当然有同学说啊不是客户第一吗？啊，当然是客户第一啊啊，客户第一的话，你要考虑到说你要把一个能够做好东西交付给客户啊。
你做了一半是什么意思啊，是是啊，所以说呢与其做一半，你还不如不做嘛。大概这样子好，所以了解一下，你也要维护乙方的利益啊，你不赚钱也做吗？啊，大概这样子啊。好，所以了解一下。
也就是说在你的成本质量或者说你的收益在一定可控的环境下再去考虑客户第一的问题啊。好，然后这边的话我们看一下那个呃制定预算。啊这边的话，他怎么去把单个这个工作包汇这个成本汇总呢。
就是这个还通过这个工具叫成本汇总工具，然后形成了一个什么成本基准，你说我没钱怎么办？融资啊重筹啊，对吧？大概这样子啊，好，所以了解一下，就是呃制定预算的。
写输入工具和输出。然后这边的话呢，它的输出非常重要，就是成本基准。成本基准的话呢，请大家翻到254页。
哎，254页这块的话呢，大家可以去看一下啊。哎，这块你看标黄了，看到没有？哎，这就是一个典型的考点啊，什么叫成本基准。经过批准的，按时间段分配的项目预算。然后你看典型考点就是它不包括什么管理储备。
它包括应急储备是这样的啊。好，然后呢下一个考点什么呢？就是它会表现出来是一个曲线叫S曲线啊。在谈谈到S曲线的话呢，在偏P中基本有两处，一个就是在成本基准这块。另一个是在后期讲风险管理的时候。
定量风险分析的时候，模拟技术会产生一个S曲线啊，大概这样子，你回回去的话，你可以去查S曲线，就知道是有两处有啊，那这样。
好，这个是关于这个成本基准的定义，要知道的。然后这边的话，你书上还有个图，这个图也很关键。也就说他怎么汇总的对单个活动的成本，它都有应急储备，然后汇总成工作包，然后变成什么控账户。之前说了。
控账户是多个工作包的一个集合体，然后综合平绩效的，是不是这样的？然后呢多个控账户，刚才我给大家举个例子了，比如说人力成本什么差旅成本都是一个控账户嘛，然后合在一起，750万，就是成本基准。
比如说整个的一个完工预算，就是750万。哎，这样子啊。好，然后呢，它不包括管理储备，加上管理储备的话，才属于这样的总体的预算。所以这个图要会看得懂。哎，这样子啊好。注以了解，然后这边你总结一下。
比就说成本基准它包括什么啊？应急储备，但不包括管理储备。应急储备关联到是已知未知风险，管理储备关联到是未知未知风险。要知道的。好，所以了解一下，这这是一个举了一个例子而已。这个呃有些同学的课件中有啊。
那概这样子啊。好，就是应急储备。哎，它是成本基准一部分，而管理储备不是，这就是一个典型的考点啊，要知道的。
啊。然后接下来呢我们看一下那个唉这一块就会涉及到一个概念了，这个概念就是应急储备和管理储备的一大概一个比对。那刚才我们已经说过了啊，应急储备对应的是已知未知风险，管理储备对应是未知未知风险。
然后这边的话就涉及到一个审批的问题了。那管理储备它不属于成本基准一部分啊，你会知道说一旦要想获得必须走CC息P对不对？变更控制委员会是不是？哎，这样呢啊，哎。
所以说呢你要知道你看动用应急储备就是一个典型的考点，动用应急储备是什么呢？是项目经理批就可以了，对吧？而你那你要想动用管理储备呢，必须C机BP要变更控制委员会批哎这样子啊，所以要了解这个点。好。
然后这刚才说了S曲线，对吧？S曲线的话呢，你要呃看一下你书上长啥样，你书上的话呢是255页，255页哈。好，那255页这边的话呢，哎哪条是S曲线呢，你会说对吧？好那你说呢哎。😊。
一个是计划花的钱，对吧？一个是实际的支出，看到没有？那哪条呢是红色的还是那个蓝色的，你会告诉我是红色的。是的，比如说我计划大概什么呢？做一年的项目，然后呢呃整体花什么呢？花120万，那我的完工预算对吧？
就是120万，每个点的话，这上面的每个点应该是PV后期会讲到的，对不对？就计划价值吧。比如说我第一个月。😊，那个花计划花5万，所以这个横坐标是一个月，动作标是5万。第二个月呢计划花到10万。
所以纵作标就是10万。第三个月计划花到20万，那就是横坐标是第三个月，纵作标是什么20万，一直到120万啊，是这样的啊好。😊，有点有点快是吧？好，慢一点。好，这个呢就是所谓的什么。
这就是所谓的这种所谓的S曲线。比如说我计划什么时候花什么钱，一直花到最后啊，大概是这样的啊。好，然后了解一下，然后这边的话呢，我们看一下这块呢，这个是支出线，这是支出的支出线啊。
英文叫actual cost是吧？actual cost啊，一会儿会讲到的。好，所以我们要了解S曲线属于计划价值那条线啊，哎，它不是属于支出那条线啊，了解。但你书上的话呢，他也有这个图。
这个图的话呢在20。55页。255页啊。好。255页，我再慢点啊。😡，来，255页啊，看一下看到哪条直柱线了吗？😡，你看这支支出哈，这支出那这边呢虚线对吧？然后这个实现是什么呢？属于成本基准，对吧？
每个点都是PV对吧？计划价值还记得吧？啊，一会会讲到的plan value对吧？计划价值哈。好，所以了解一下。😊，好，我再慢一点啊。😊，然后接下来我们看一下啊。在项目执行过程中，管理层批准做几道题。
感受一下。管理层批准动用管理储备金。刚才说了，这个管理储备不属于成本基准的一部分。当然了，他批了就是属于成本基准一部分，对吧？好，来应对，就是说已经发生的风险。就是说来应对更多的风险吧。
这种情况下应该修改什么呀？又改什么呀？大家可以看一下ABCD等10秒。有的同学的屏幕还没有出来哈，我再等10秒啊。😊，啊，有些同学已经出来了，看来我的这个手机比你的慢啊。好，我的还没出来。好。
然后这边的话我们看一下，是的，修改成本基准。哎，绝大多数同学都做对了，为什么呢？因为你要刚才说了，就是这种管储备不属于成本基准的一部分。但一旦批了，就是考点啊，一旦批了就属于成本基准的一部分了。
大概这样子啊。好，然后接下来根据S曲线再去看一下啊，在项目执行过程中，应急储备增加了，应急储备增加了。😊，请问成本基准来曲线应该如何移动啊？应急储备。就是你那个F曲线，就上面那个F曲位曲线啊，就这个。
嗯呃是往上移呢，还是往下移呢，还是不不动了呢？等大家10秒钟。首先我们要看应急储备是不是属于成本基准的一部分呢？是的，对吧？所以呢当它增加了，那就相当于什么呢？你就成本基准增加了。
也是说时间横轴时间不变的情况下，纵轴是增加了钱了，所以应该什么？应该是向上移动啊，向上移动。比如说他在考察应急储备，属于成本基准的一部分。好，凡是选D的同学回去看一下H线的含义哈。好。
然后接下来看下道题。😊，项目执行过程中，实际成本支出增加了。请问成本基准的H曲线应该如何移动啊？要知道实际的成本支出是另一条线。刚才说的那个蓝线，对吧？然后呢，S曲线上的话，每个点都是PV计划价值。
都属于plan的 value流，对吧？计划的钱不是实际的支出的钱。所以呢实际成本增加了跟H曲线没有什么任何的瓜葛。所以S曲线应该什么呢？应该是不动。不动是这样的啊，这在考察什么东西。
想考察在考察AC和这个这种成本基准对应的S曲线，这两条线的区别是这样的啊。好，你很容易搞混的这是这样的啊，应该选第四个。对，不动。好，然后接下来我们看一下这道题。某人刚被任命为某项目的项目经理。
正在指导项目计划编制工作。你是该项目的主要干预人或者相关方，你想要立即拿到项目的成本预算。但是项目经理没有给你，你可能的可能的原因是什么呢？你会不会选D啊？这次你不应该选D了。项目经理，你有私人恩怨。
不愿意给你啊，这种消极的，今天不要选啊。😡，哎，就是说所谓呃考试的时候也不要选焦极的啊，半抱怨的对吧？埋怨的消极的、负面的都不要选。因为PMI很阳光啊，但是这样子。好，所以你把B排除掉ABC选一个。😊。
选哪个啊？应该选。对，有同学选对了，选A。
为什么选A呀？这是考的什么东西呢？它不仅考工具，还考什么东西，考输入，等大家翻到你书到250页。😡。
在你制定预算的时候，你要综合看一下风险，对不对？那风险要看一下什么啊，应对，对吧？就是你应对也是要花钱的，对不对？好，所以你看到没有？哎，这是风险登记册。😡。
他要考虑到识别一些风险，记入到风险登预侧，并且考虑到针对这个风险，我要留有一定的应对成本或者活动的这个钱，对吧？大概这样子好。
如果这个风险的话是发生概率比较大，那可能是我就把它应对的办法作为我范围的一部分了，这样的话肯定要花钱的啊。那这样，所以这就是考察什么呢？考察制定预算的一个。
输入。
考虑到风险啊，因为风险是什么呢？叫花应对是要花钱的啊，大概这样子好，所以了解一下，这就是一个典型的考点。那是你看它不仅考这个啊不仅考成本基准的定义，对吧？不仅考工具的内容，还考输入的内容。
所以呢这是为什么让大家要去学ITTO的原因，对吧？怎么输入输出什么工具，对吧？都要看一下的原因。好，所以了解一下。
然后接下来呢，我们看一下那个控制成本。控制成本这块呢就是一个重头了，它是重中之重，为啥呢？它会有公式啊，而且这公式呢未必好学，对吧？大概这样子，那公式在哪里呢？请大家翻到。
你书的267页。267。那该在上面哈267，你看这么做公式，对吧？好，那我问大家一个问题呃。😊，如果这公式全背下来的同学。全背下来的同学那个请回复一。啊，那个看一遍同学回复0。5，从来没看过这些公式的。
请回复0。
管理储备那道题再讲一下，看哪道题啊。是这个吗？😡，0。9。好，没有问题啊。啊，有同学的话呃发现哪一块哪道题要重讲的话，你给我截个屏哈，我不太知道是哪道题。啊好，然后这边的话呢跟大家说一下啊，呃。
如果回复0。01的同学回去马上要看了啊，因为这个是最基本的一个什么，应该是得分题，对吧？因为这个题的话呢比较简单，起码是确定性的。大家知道说我们考试的时候，那更多是场景题，对于场景题的选项呢？😊。
比较模糊，对不对？那这种确定性的，比如说什么CPIPI对吧？这种这种题的话呢，是给你共分的。然后你既然都失分了，这样的话是不行的啊。好，所以了解一下哎，所以呢呃看到大家什么呢啊这个回复0。30。40。
5，对吧？我很惆怅，对吧？那这样的啊，好，所以了解好，那这边的话我们看一下。😊。
我们的控成本这边是主要考工具的啊，考工具的话呢，它主要考什么工具呢？最典型的就是这个增值分析，英文呢叫EVA，对吧？然后增值分析的话呢，大家可以去看一下你书上再出到261页。
261页。261。看啊哎，就这个EVA增值分析哈。好，然后这一会儿的话，这块是一个重中之重哈。然后大家需要什么呢？需要好好的去看一下。然后这边的话，你看我这边标黄的部分都是需要去掌握的啊。好。
然后这边的话我们看到说控成本干嘛呢？其实就是维护什么，成本基准最好不变，因为成本基准一旦变的话，你的绩效就有问题嘛。因为你给你的钱你花冒了嘛，对不对？那概这样子一个概念，所以控成本的话呢。
它会关联到变更控制。那变更我们要知道一个要点，要点就是说变更是为了什么，是为了去维护基准。
不是其不是会轻易的改变基准。一旦改变的话，你的绩效就有问题了。比如说呃公司让你做这个项目花750万，结果你花了850万，公司本来利润就是就挣100万的，结果呢没挣钱，对吧？大概这样子一个概念。
所以你要考虑到去要去控制这个成本花费。
然后这边的话，所以会它会关联到什么变更控制。
也就说大家知道说我们呃讲第四章时候就讲过，就是有些变更是影响基准的，有些变更是不影响的，不影响基准的是什么项目经理批，对不对？影响的是C密批对吧？好。
所以说关于这个成本的呃这种管理储备的这种申请或者是进度的管储备申请都需要走TCB的啊，那一旦批了，那就可能会什么呢？成本基准就会呃改变嘛，比如说你的管理储备就加入到成本基准里头嘛，大概这样子好。
所以这是了解它会关联到一个变更控制流程要知道的然后接下来呢我们讲这个重要的东西啊。好，然后这边我们要讲什么东西呢？就是PV eVAC就是英文来了哈。那英文就是PV就是plan value啊。
这个意味着 value对吧？AC cost这个英文中文的话，最好都要把它记下来。
然后呢，PV是计划价值，然后EV是增值或者增值，对吧？AC是什么呢？实际的成本大概这样子。好，然后这边的话呢，我们举个典型的例子，比如说我计划呃这个工作包的话呢，花10万。
这就是我这个月比如说我花十0万要做的事儿，这个10万就是计划价值。好了，然后呢，我呢这个月的话，我只完成这个工作的一半，50%。那我的意为多少呢？就是10万乘以50%，就是5万。
但是呢这个月我做这个事儿啊，我做了一半的活嘛，我花了20万块钱，这个AC就是20万H cost。哎，大家看一下啊，比如说我计划花10万多的事儿，然后结果我所做了一半，就是我的EV是5万。
但是我花了20万。哎，大家觉得这个我的绩效怎么样啊，进度怎么样啊，成本怎么样啊，肯定是不爽嘛，肯定是不怎么样，对吧？大概这样子，所以他就会涉及到关于。😡，这个PVEVAC7的比三个比的话呢。
就可以看一下进度成本的绩效是这样的啊。好，然后这边的话呢，关于EV除以PV我们知道说后期会讲到说它会关联到什么进度绩效指数XTI对吧？SPI。
SPI进度绩效指数对吧？后期会讲到的，再先说一下，然后呢，那个E杯除以AC呢，对应的是CPI是这样的，大家了解啊好。
所以这两个啊第一次听说的请回复请回复0哈。第二次的呃没就说或者说以前知道的请回复一哈。😊，关于SPICPI不要把CPI理解为是通货膨胀指数哈。这个SICPI是不是都知道都知道的话，回复一哈。😊。
第一次听说的回复0。那还那还好哈好，刚才我举的例子就是绩效不怎么样，对吧？进度那个那个延期了，或者进度没有什么赶上计划，对吧？成本超了嘛？比如说我计划花10万做这个事儿，结果做了一半就增值是5万。
然后呢，那个我花了20万，对吧？这个绩效不怎么样啊。好，然后关于PVACEV的话呢，从考试角来说呢，它会有些别名。😊。
哎，大家可以呃稍微看一下这个别名的话呢，如果有兴趣的话呢，你可以去拍个照片。
呃，未必考，但是呢一旦考的话，你知道它换了马甲是什么。那你看啊这个AC就 cost of work perform看到没有？你看这个很容易很容易，这都是AC嘛，对吧？
然后PVPV和EV很容易混这两个这两个英文很容易混，那你怎么记呢？你知道这属于计划价值，所以它对应的那个英文最后一个字最后一个单词叫schedule对吧？schedule，然后呢。
这个EV就是执行执行那个这个产生的这种工作量或者说产生的那个产品所对应的计划价值嘛，好，那这边对应的是什么form是这样的，好，可以了解一下啊，对以PVACEV它对应的一些专有名词也要稍微了解一下。
或者说它的别名，就是换了一个名称啊，要了解啊。好，然后这边的话呢我们呃看一下关于PVEVAC在S。线上它是该怎么表示，大家可以看一下啊，比如说大家说了EV是这样的对吧？
AC是H costTV是plan value，对吧？然后这边的话，我们看这三条线，哪条线是S曲线呢？😊，你都知道说是关联到什么计划价值的线，对吧？所以这条线中间那条线属于X曲线。😡，它的顶点是什么？
完工预算叫做budget at completion的完工预算，对吧？比如说我我一个项目1000万，但是呢我只能花750万，我的完工预算就是750万。啊这样子好，然后这边的话我们看一下。
那在整个这个什么H线上，每个点的话，应该什么东西啊？应该是PV对吧？应该是这个PV啊，应该是PV好，然后呢，在某一个时间点去做一个切面，大家可以看一下啊，比说什么意思呢？哎。
这个是计划我要完成的一个这种一个进度情况，对吧？计划大概什么时候做什么事嘛，对吧？这个是计划价值，这个一条线，H线。然后呢，这个是我的实际的成本花费，这个是我实际上做做的活所对应的计划价值就是增值。
大概这样子对吧？好，比如刚才我那个例子，某一时间点，我计划花10万，比如说这个是10万，这个柱的10万，对吧？我计划花10万。
做这个事儿，比如这块是10万。但是我只做了什么呢？做了5万的活就做这么高，对吧？但是我花了什么呢？😡，我花啦。20万。对吧我花了20万。看到没有？哎，这是明显跟刚来我的例差不多，就是绩效不不怎么样。
对吧？比如说EV跟PV比，就是说这个是EV嘛，对吧？跟PV比小一对吧？就进度落后了，然后呢，EV跟AC比是什么？也小于一成本超了，大概这样子啊。好，所以了解一下，这就能看出它绩效的，对不对？了解啊，好。
所以这个是更明显了，这我画了一个图，你可以看一下，按照一个切面，那你看这条蓝色的线属于H线，然后这边的话呢，这个属于实际哎这个属于实际呃应该是属于什么，应该是EV对吧？这属于实际成本对吧？实际费用对吧？
实际费用，好，这个属于增值对吧？然后一个切面那你看一下也是一样的，EV除以PV小于一EV除以AC小于一对吧？大概这样子啊，所以了解一下啊，这就是很典型的。😊。
所以呢我们要知道一个典型的一个知识点，就是它可以看一下这种进度成本绩效的。当然了，可以相除，可以相减。大概这样子，所谓增值分析增值分析如果题干中没有给你增值是很难算出绩效的，所以一定要有意味啊。
增值要有它跟AC和PV比才能看到看出成看出什么呢？进度和成本绩效，我们要知道知道什么呢？就是SPI和CPI的话呢，大于一是好的，小于一什么呢？是不好的。来这样的好，所以了解。
然后这边的话呢呃通常考试的角来说呢，算这种相除的比较多，相减的偶尔也会考啊。大家知道说为什么相除的会优先考呢？因为相除的话，它的这种所谓的精确度。对吧精确度比较什么精准嘛，哎，因为它小数点后几位嘛。
而你的将减的话偏差的话看不太出来它的所谓的精确度和准确度的大这样子啊，所以一般来说呢，我们会看这种所谓相除的。然后并且的话呢它的精准度比较比较精准一点。然后这边问大家一个问题啊，就是这样。
就是如果项目正常结束。
SDI等于多少啊？项目正常终止。😡，项目正常终止IPI等于多少啊？😡，项目正常终止的话，SPI应该等于一。那项目提前终止呢？SPI应该什么？应该是小于一大账的项目异常提前终止。比如说第四章不讲收尾嘛。
项目可以正常收尾，也可以异常收尾。那这样子啊就提前终止。好，然后呢呃除了SPI这块的一个典型考点之外，就是剩下就是所谓的那种CPI一会会讲到的。好，CPI有一个典型的一个要点，什么呢？
就是当你的项目的工期超过15%，就计划的15%以上了。那你的CPI是比较稳定了。这样的话呢，你的完工估算。那就会等于完工预算除以CPI大账是属于典型偏差，或者会讲到这个事的。好，大家可以先回顾一下。
看你呃有没有理解这个事啊。好。
所以呢刚才我们讲了这些公式，大家需要大家什么呢？好好的去呃背一下，在这样子就是267页的一些公式啊，好好背一下，尤其是相除的这些公式啊，要背一下。好，然后呢给大家一分钟时间稍微背一下。
267页的一些公式。然后接下来我们就开始烧脑了啊，给大家一分钟时间背一下啊，这上面这一些公式，大家可以看一下，就这些公式啊。哎，你看267页就行了啊。然后你看完之后，一会儿的话，我们就开始做题了啊好。
我们等大家一分钟，大家稍微看一下，看一下267页。267。哎，回去好好看一下，现在看也行啊，要临时抱虎脚哈啊，这些公式呢都稍微看一下，看看你呃理不理解。因为考呃那种上课都讲过了，对不对？好，然后呢。
你之前也看过了，对吧？0。3也看过了，对吧？0。5的对吧？还有0。2的0。01的就可以忽略不计了哈。好，那所以呢你默认你都看过了，对不对？你起码都听过了，对不对？好。
所以呢呃这些公式大概一分钟回顾一下温故而知新，然后接下来我们开始做题啊，好，等大家20秒。😊。
小于一不要小于零就可以哈。😊，好，这道题看一下啊，在项目执行过程中。项目绩效为PVPV叫计划价值。就是说我计划这个时候花这么多钱做这个事儿啊，就计划价值啊。然后呢，EV你看是100小于PV。😡。
AC是120，然后呢，我们应该说明什么问题呢？对吧？你要用EV除以PV属于STIEV除以AC属于CPI对吧？然后呢，你算一下。
答案是A，对了，有位同学已经回复A了。对了。
怎么算出来呢？就是是这样的啊，对吧？就是你看。😊，都小于的。刚才说了SPI和CPI小于都属于不好的事儿，对吧？S也小于表示进度延期了，对吧？然后呢或者进度没落后了嘛，进度落后了。
CPI呢小于表示成本超了，对吧？反正不是什么好事儿。哎，所以进度延后，成本超支啊，是这样的啊，好。😊。
然后接下来看下道题，进度绩效指数是1。15，说明进度状态是好还是差呀？大家可以选一下啊，看一下。这道题。答案是什么呢？答案是D。也就是说呃你的进度绩效是大于，但是呢不知道你的成本绩效怎么样，对吧？好。
所以这边的话呢，你提供的信息是无法预估的。大概这样的，就是说一般来说它会呃什么呢？综合去评价SBXCPAI才能看出一个项目的状态。还这样子啊。好，那所以说这个呢就是一个。
选的是选这个第四个选项的，有些同学可能会选。A是吧，有可能是吧？好，这个是一个比较容易出错的一个选项。大家知道啊。好这个。
我们给的答案是第四个提供的信息无法预估啊。好，也就说给大家什么启示呢？就是呃我们做项目要综合看SPI和CPI，然后再去看什么呢？这相应的状态啊，大这样好。然后这边的话呢，我们看一道题，感受一下。
这道题的话，大家可以看一下啊，我们计划用2000打一个孔，预算是800元，进度计划是每天50%。我工作了一天，现在一天结束了。当我盘点工作时发现我完成了40%的工作。但用去360元成本啊，大概这样子。
好，那我们看一下呃，关于这个BAC和EAC你可能还没有完全的那个什么有可能忘记了，对吧？刚才我们讲的比较少，但是呢PVACEV。大家可以看一下啊，你们先算一下这道题哈。😊。
刚才有些同学还在呃犹豫这道题是吧？进度绩效指数是说明进度怎么样，对吧？有些同学还是建议选A是吧？好，我再看的在看的那个屏幕区呢嗯。你是说那个微信群吗？好，这道题的话呢呃如果你坚持选A的话呢。
你可以说一下道理哈。比如说你说啊EV除以啊PV对吧？😊，EV除以PV，然后呢大一，然后你就觉得是属于进度超前了，是吧？比计划好，对吧？嗯，好的，这道题的话呢，我个人建议是选择第四个的哈。呃。
大概的给你的概念是什么呢？当然当然可能是不通老师的想法不太一样。呃，我的概念是什么呢？就是进度成本的话呢，大概是要综合考虑的。所以呢这道题可以改一下，说明项目状态。对你说的很对。
就是说如果是进度状态的话，容易引起歧义，对吧？所以怎么办呢？你改一下这个这个会好一点，说明项目状态如何？比如说你要一个项目状态的话呢，最好是什么呢？最好是综合看进度成本的对，啊，感谢你的这个回复啊。
确实有容易引起歧义啊，好，那这边的话呢，要项目状态好一点。😊。
好，这道题的话，我们改成项目状态吧。好，如果项目状态的话呢，呃建议选择是第四个。如果是进度状态的话呢，那有些同学选A的话，也有选A的道理，有的是EV除以PV嘛，大概这样子啊好。然后我们做一道题啊。
这道题的话呢，我们看一下这道题是一个典型的比较经典的题。就是我们通过这道题能能够把一些基本的概念呢把它看清楚。大家可以花一分钟时间去看一下这道题哈。😊，好，那些选A的同学可以去坚持啊，没问题。
我们改成项目状态了。项目状态呃，选D进度状态选A吧，嗯，没有问题。这道题这道题的话呢，我们看一下啊。大家可以去算一下，比如说BACTVACEVCPISPI。大家可以在群中可以去写一下啊。
然后关于这个EAC和BAC的内容的话呢，大家可以去呃看这个就是给大家翻到你书的267页。
267页的话呢，关于大家可以看一下啊。267。里头关于什么EAC完工估算，还有什么BAC完工预算，它都有相应的一些描述的。大家可以看一下啊，完估算完工预算这些概念啊好。
完固预算的概念就是BC完固预算概念什么呢？就是嗯大概预算花多少钱，就是800。然后呢，玩估算的话就是你要根据你的当下的绩效去估计一下，你未来可能花多少钱，叫做actimate completion啊。
好，有的同学已经把它算出来了，大家对一下啊，有时候大家可以看到。😊。
这个就是BAC是800，然后呢，这个PV是400，对吧？因为他也做了一天了嘛，做了一天50%，对吧？哎他计划就是每天工作50%，所以呢PV是40010半AC是。360对吧？实际用气360，然后呢。
EV是40%，贼的40%呢是800的40%，所以是48320啊，是这样的啊，所以这个这个没有错吧，这都算对了，对吧？然后接下来呢你就可以通过这个来去看什么呢？CPSPAA对吧？好。
然后这边的话你会发现呢都是小于的，属于进度落后，成本超了。
然后这边的话呢，我们刚才说了一个点哈，比如说你的项目工期超过15%，这明显是超过50%了，对不对？那你的CPI是一定的了。所以呢你的完工估算等于完工预算除以CPI。😊，CPI数是9分之8。
所以800除以9分之8等于900。然后这就是说你的完固估算受CPI的影响。如果完估算同时受CPI和SPI的影响呢，那你书上也有一个公式，就是你书上的大概是265页，265页。
但是这个公式不经常考啊，但你也再稍微了解一下265页。就是同同时受到什么呢？CPI和FPI的影响。你看这是受到CPI影响的这是同时受到CPI和SPI影响的这种情况你都可以分别算一下啊。
你就知道大概是多少钱了，大概这样子。然后你可以看到我们给的答案是这样的。
如果只受C片影响的是900。如果是同时受到CPI和IPI影响是1035那这样子。好，所以这个是一个典型的点。这道题如果你做对的话呢，你就基本这些概念就基本都通了。
凡是这道题跟不上的同学回去一定要把267页好好的看一下啊，大概这样子。好，这是给大家说的，就是这大概的一个计算的结果啊。好，这个是回头会把这道题的截屏，还有一个公式呢，我会发到群里的，大家可以再算一遍。
凡是没跟上的同学呢，可以再算一遍啊。
好，然后这边的话呢，还有一个考点，就是267页的这个要。完工上需绩效指数。完工上虚基教指数。完工上去绩效指数的话呢是这样的，大家可以看到唉它的定义的话呢是比较模糊的。
那比如说如果你看书的话，你会发现你看不懂啊，比如说大概的描述是这样的。😡。
是一种为实现特定管理目标，剩余资源的使用，必须达到成本绩效指数啊成啊成本绩效指标是完成剩余工作所需成本和剩余预算之比。哎，你看这个描述是非常什么呢？非常的文绉绉的对吧？好，哎，刚才那个夜息公式。
你就记住那个B析除以CPI吧，就是最简单那个公式，不要把那个STNA了，那个好的概率比较低啊，大概这样子好，然后这个的话呢，我给你简单理解，什么叫完工上需绩效指数，就是什么意思呢？
就是用剩下的钱把剩下的活做了，你的绩效怎么样。比如说你当下绩效比较差，然后呢，然后你剩下钱不多了。然后呢，剩余活很多，这个时候你看用什么绩效指数去把它这个剩下的用剩下的钱把剩下的活给我做了。
然后这边的话呢，哎你看一下。
这个是典型的啊B公式，你看到没有？分母是什么呢？剩下的。😡，钱因为AC就是已经花去钱嘛，然后整个的钱是BC嘛，然后这个呢是什么呢？剩下的活嘛，还这样子就是剩下的钱把剩下的活做了，那你应该什么绩效。
那通常我们知道说CPI一般是大于好，那问大一问题，TCPI是大于好还是小于好啊，肯定是小于好，小于一好，对不对？为什么呢？因为什么呢？你希望什么呢？剩下的这个钱多多的，剩下的活少少的，也是说什么意思呢？
分母要比分子要什么要大嘛，那这样子好，然后你说我实在是这个钱不够花怎么办呢？你申请管理储备啊，如果你申请成功了呢？但基本来说你很难申请成功啊，一旦申请成功的话呢，你的分母就就加大了嘛。
就是你的BC变成了E了嘛？那概这样子，好，剩下的活少少的对吧？😊。
事与愿违哈，带这子啊，所以7CPI是什么呢？是小于一好，带这子啊。所以了解啊。好，可以了解这个啊这些公式哈。好，然后这边的话呢，我们关于完工上学基效指数，简单做道题，感受一下，大家可以做一分钟。
看一下能不能做对哈。😊，项目预算为这个就是BC75万。在第42天的时候，项比完成了40%，哎，这就可以看出来什么呢？就可以算EV了，就是70万乘以401V对吧？然后呢。
cost呢就AC呢就是50万成本吧，在项目经理报告成本绩效的时候呢，项目客户拒绝增加更多的钱。也就是说意思说你的钱就不能增加了，就不能变成什么EAC了。也就是只是B对吧？
那这样的话你就必须用剩下的钱把剩下活我干了，对吧？那你的完工绩效指数怎么办呢？哎，大家可以算一下啊。😊，哎，这道题你算一下TCPI。😡，给大家一分钟算一下。出一个答案吧，ABCD。嗯。
有位同学已经算出来了哈，A等于D对吧？是的。😊，怎么算出来的？哎，这是把这个公式带一下啊，你看啊分子是BAC减EV剩下的活。分母是BC减AC剩下的钱啊，那BAC是75万，减去EV是。75乘以40%对吧？
刚才说的40%嘛，对吧？然后呢呃BC减ACAC是50嘛，对吧？就45除以。😊，25。1。8大于好不好啊，感觉不好，对吧？刚说了TCPI应该小于好，对不对？CPI大于太好了，对吧？好。
所以这是一个典型的啊，要把CPI和TCPI。😊，啊反着记对不对？理解吧？好。😊。
然后这边的话再给你补充一个知识点呃，知识点什么呢？就是ESES这概念的话在哪呢？在书到233页，大家可以看一下书哈，233页。
233。看哎，这个概念的话呃不怎么考，对吧？但是你要了解为什么它会有这东西啊啊，大家知道说什么意思呢？就是刚才说了一个考点了，就是如果项目正常完工，那你的这种所谓的这种SPI应该等于一，对不对？
那你SI等于一你看不出来是属于按时完工呢，还是延期完工的，因为按时完工还是延期完工的话呢啊啊有的同学没有给没有跟上一分钟没事，我再慢点慢点说哈。好，没事，那那个如果有的同学啊还没有算完的话呢。
回头我们可以在群中再讨论哈。那如果是按时完工，或者是延呃这种延期完工的话呢，它都是什么呢？都是SI等于一的，看不出来是是否延期，那怎么办呢？所以他用了一个增格进度的概念，在你书上有哈，有ES。
比如说ES表示什么呢？就是。😊，它算两个两个值相减，比如说你计划什么时候完成完工，就是ES。然后呢，实际完工的是AT这H的时间嘛，就是实际时间啊，那ES是计划时间，减去实际时间。
如果这个是ES减AT的话，如果是大于零的。也就说你实际时间比计划时间还提前了，那说明什么呢？说说明你是提前完工了，对吧？哎，那如果小于零呢，就属于什么呢？就属于延期完工的对吧？那这样的一个概念。
所以它会用这个来去表示说什么呢？表示说这个你是否是按期完工的啊，是这样的，它是弥补所谓的什么。弥补所谓的这个增值分析的一个缺点。它的缺点是什么呢？就是不管是按时完工还是延期完工，SPI都统一的缺陷啊。
是这样的一个概念。这个不经当考，但是呢你要看懂书啊，要了解一下。好，然后这边的话呢。
还有一个什么呢？就是除了这个概念之外，就是那个增则进度的概念之外，在你的233页之外呢，在234页这边还有一个概念也是要了解的。比就说现在目前的话，敏捷开发，讲究短迭带，你看敏捷方法嘛。
比如说敏捷短迭代的话呢，是一般是1到2周，顶多就是2到4周嘛。大概这样子。好，那基本来说迭代周期很短，那这样的话呢，你像偏P那种说法是我们类比参数估算未必什么呢？杀机用牛刀，对不对？
所以呢呃需要用轻量化的轻量级的估算方式。所以这边的话在234页，它就说了一个概念叫做采用轻量级的估算方法，何谓轻量，何谓轻量啊。
就是这个就是通通过什么，通过扑扑克牌的形式，什么意思啊？就是所说的什么呢？就是针对一个用户故事，针对一个需求。然后呢，我作为产品经理、产品负责人或需求方，我把这个需求说清楚了。
说完之后请大家估估人天估点数，那大家怎么估呢？呃，偏P讲什么呢？群体决策，对吧？或者参与决策，敏捷一讲这个东西，比如说呃团队成员研发团队每人一达扑克牌。那这个扑克牌的话呢，大概是。怎么样子呢？是这样的。
它符合一个数列就是一个数学家，他发明一个数列叫呃非波纳切列纳切数列啊，这个数列啊就是一个以数学家的名字命名的。它这个数列有一个特点。
特点就是前两数相加等于第三个第三数啊一加2等于32加3等于53加5等于8，大概是这样的啊，当然也有个案。那比如说通过大家出扑牌的形式，比如说估点数，比如说一个主持人说大家说123不排。然后孤排的话呢。
比如说你估一个点，比如说你估一人天，对吧？然后呢，另一个人估10人天，其他的人都估了5人天或者是8人天。那你估的点数越越少的那个同学，或者说那个研发人员，他要站起来说，哎，他为什么估一人天那个估最多的。
比如说10人天的，他也站起来说为什么估10人天。然后接下来呢，其他人不听到了吗？然后大家再有一个主持人再去什么让大家第二轮出牌。一般来说，三轮以上50%的人决定50%以上的人出同样的点数。
比如说大家都估什么8个点或者是5个点，就是5人天或8人天。这样的话，我们这个工作量就估出来了，就成本就估出来了。因为敏捷团队的它的成本，尤其是内部研发团队，它的成本更多是人的这种成本，就是投了多少人。
多少人天啊，大概这样子啊。好，所以了解一下，了解一下啊，是这个是一个典型的一个点，叫做就什么轻量级的估算。比如说在你书上234页，这的叫轻量级估算方法，就是出扑克牌的形式啊，了解一下就可以了。
好，我们还有点时间，所以我们再做道题强化一下啊。以下哪项代表着项目已经完工了。你会选哪个？等大家30秒吧，不说一分钟了哈，30秒。😊，对，刚才这个同学说，d尔fish它是种面对面的d尔phy。
因为darfish是背靠背的嘛，它属于面对面，但米就叫做面对面dorphy，就是属于群体决测的一种d方式，叫面对面的。敏捷强调面对面沟通。好，30秒啊，大家还有还有机会哈。那刚才那个没有算足时间的同学。
你的机会来了。😊，我要阻等30秒，是不是不能太快啊？我们刚才说过了，那个SPI等于一表示什么呢？项目完工了，对吧？角一表示提前终止了，那为什么SPI会等于一呢？
因为SPI等于EV除以PV那也就是说当分子分母都等于BC的时候，就EV等于BCPV等于BC那相当于什么呢？就等于一了嘛？SPI等于一，所以说当EV你就是说你计划做这么多活嘛，都做完了，对EV都做完了嘛。
对吧？做完的活对计划价值，正好等于BC的时候，那就表示说项目正常结束了啊，你的EV等于PV是属于一个中间的结果，理解吧？得到得做完全部的活，全部的活刚才不是刚才不有一个道题，不是800块钱吗？那个嘛？
哎就等于800才可以的那个啊所以等于400不行啊。好，所以着解啊，所以这道题的话，应该选什么？选A凡是选B的同学回去再把267页的。😊，这个公式好好的理解一下啊。好，这道题选A。然后接下来我们看这道题。
项目已经花了5000万美元，计划完成4000万美元的工作。那你看啊5000万是AC。4000万是PV，他并没有给你EV。刚才说过一个点啊，就是呃你一般看进度成本绩效的话呢。
你要用EV除以PVEV除以AC来比。那所以说。这一道题应该是选哪个？EV要等于BAC才能够算完事，就是说全部做完啊，EV等于PVPV只是中间一个结果嗯。比如说最典型的啊，比如说你看一个项目一年完事儿。
你的BAC是120万。然后呢，第一个月你要花10万，那PV就等于10万喽，对吧？哎，你第二个月花20万，那PV等于20万呢，那你就EV等于20万，你就这个活你就只做了什么只做了那个120万的呃。
什么6分之1啊啊，这是不行的啊好。😊，对。呃，E为等于BAC，然后才能够数S撇等于一啊，因为分子分母都等于BAC啊好。这道题的话应该是无法判断，对吧？是不是EV旁边个EV啊，所以这就是一个典型的考点。
增值分析增值分析没有增值是不能分析的啊。所以了解啊。好，然后接下来我们看下道题。😊，这道题的话呢是什么呢？SV然后你请大家翻到267页，对吧？SV是在哪呢？
267。SV这呢是吧？然后你看CV对吧？SV表示EV减PVCV是EV减AC对吧？SV表示进度偏差CV表示成本偏差，那这样子对吧？好，所以这个你看到这个这个公式了。然后接下来你回头我再看这个。
SV大于零就EV减什么PV大于零表示什么进度超前，对吧？CPI小于一呢？表示成本超支对吧？好，这一道题选哪个？选什么卷选A。有同学说我进度落后了，但EV等于BC不行吗？啊，不行，你E维等于B。
就实相当于你做完做完了。哎，比如说SPI是等于，然后进度落后，但是增值分析看不出来进度延呃延后了，但是你经完成了，你项目已经做完了啊。好，所以这个呢就是刚才不是有一个增得进度嘛，还是弥补这个。
就是项目延呃延期完工还是按时完工，都等于SB等于一的问题啊。大这样子。好，这道题是这样的啊，就是属于进度超前成本超支啊。好，这道题的话呢。我们看一下成本绩效指数怎么算。大家可以看一下。给大家一分钟。
大家可以算一下啊。嗯。有一同学算完了是吧？😊，这道题我们给的答案是B，看大家是不是能算出来。等大家一分钟哈。😊。
嗯，有算等于B的哈，怎么算出来的呢？哎，根据上面的题干，然后你看啊这个BC是9万，看到没有？9万。😊。
EV的话呢是他完成了，你看啊。9000个对吧？只完成了9000个。然后呢。啊，看一下啊。9万乘以0。9，我看一下是怎么算出来的啊，呃，生产了1万个小部件，价格为是这么多钱。
固定总价合同所有的部件都完成才可以开发票。啊，制造每个小部件的预算是99块钱。然后所有部件都应该今天完成。不幸的是项目落后了，只完成了9000个。19000个。然后。实际成本是9万。意为是。
这个9万乘以0。9。看一下。大家能能够算出来这个吗？有万乘以0。9。价格是。这是10万出定总价。制造每个小部件的。预算成本啊预算就是这个是完公预算，对吧？那完工预算是。它是1万个对吧？然后呢。
乘以9就是9万，但它只完成了9000个，就是0。9个，对吧？就是90%。然后这样的话就是81000啊，这个还有点绕哈。刚才我看了一下，有点绕。然后这边的话呢，E杯就等于81000，然后呢。
E杯除以AC正好是等于什么0。9。哎，这道题如果算算错的话呢，其实情有可原呢，因为它确实有点绕。刚才我我都看出来好像有点像这个上是BAC对吧？其实这个是BAC对吧？哎，这是这有9万，对吧？
9万是BAC也不是10万，对吧？哎，很容易绕进去的，对不对？这道题有点绕啊，这一道难题啊。好，这道题的话呢，选择是什么。
0。9啊，大概这样子。好，这道题是选B的。然后这道题呢等一下。一个项目DC是呃15万STH1。5。那么EAC呢？我们之前说了EAC应该等于那个BAC除以CPI才对，对吧？咱这边好像没有，对不对？😡。
所以这个说是无法判判断，应该是对的吧。哎，对对，有的同学说关键还算EV，对不对？刚才EV就算差点算错了，对不对？是的，哎，这个EV算对了就好办了。因为EV跟PV和AC比对不对？好。
所以这个就是很典型的这个所谓的什么这个B是给你的，但CPI没给你，对不对？所以这个是应该是无法判断的，是吧？好，然后这道题呢。😊，对，固定总价刚才我刚才也是看错了。对，是一个干扰项啊，是的。
因为合同它不见得是真正的你的完公预算哦，对吧？是不是好，然后这个呢。这道题。项目的完工预算，你看这边这有给你预算了，对吧？然后也给你实际花费了。😡，然后呢，成务绩效指数也给你了啊。
这这样的题的话给你一分钟，你看能不能算对啊。给大家30秒到1分钟之间啊，大家可以先看看，自己拿笔去算一下，感受一下啊。然后呢，给你的答案是。A，看能不算对？看什么算对。
嗯。这道题很容易。算错哈，这也是一个理解的问题。
然后我看一给你呃告诉你一个呃可能的一个过程啊，比如说这个项目的话呢已经完成了，就是大概是什么呢？你看呃花那么多钱，对吧？然后呢呃花那么多钱的话呢，我们看一下这个CPI给你了是0。0。8，对吧？0。8。
然后这边的话呢呃基本来说如果是一个项目的进度，基本来说是你看啊。
CPI是那个0。8的话，那如果是属于符合典型偏差，那应该什么E息等于B息除以CPI那。这就是这个这个数啊，大概这样子，比说啊相当于什么呢？
就是那大概的基本来说这个进度CPI或者说这个成本绩效指数CPI的话是比较稳定的那你的进度基本来说也就超过百分之不说28%也是20%多了。大概这样。好，那基本来说超过15%。
所以呢CPI属于比较稳定的那这块的话呢，EC等于BC除以CPI那这块的话等于什么125000。呃，如果你按非典型偏差的话呢，可能算出来也没有这个值哈，所以这个是一个典型的就是说啊它的。
就是A选项12050来这样子。好，这道题呢如果做错的话呢，还要回去看一下，E须等于B须除以CBI那个公式啊，要看一下，也就是典型啊考这个的。好。然后呢，这边的话呢啊。还有7分钟给大家再出两道题吧。
一个工作计划有两个人全呃全职两周完成，结果只分配了一个人。到了第二周周末，一个人完成了70%，问CPI是多少？这个就是做做最后一道题吧，一会儿我还要看一下互动的。就是说大家看有什么问题，对吧？啊。
这是最后一道题，大家可以算一下，给大家一分钟。
大家可以看一下啊，一个工作计划有两个人全职两周完成2乘2对吧？4周4人天对吧？四周人天对吧？然后呢呃但实际上只分配了一个人。这个人呢？到了第二周周末，这一个人完成了75%。一个人完成了75%。
那我们看一下。到第二周的周末。那这边的话呢，我们原计划这个BC是4周人天，完成了75%，那乘以75%3周人天。然后呢，实际上呢。他用了一个人对吧？就是用了两周，所以就是两周人天。
那就是说EV除以AC等于3除以21。5啊，大家这样这有点绕对吧？也是有点绕啊，比如说那个周人天呢搞绕进去了，对吧？啊，好，所以呢。我们就做这呃做到这这块就可以了，就是不做做了哈，别太多啊。
那做的话呃大家尤尤其是没有呃没有技术公式的同学可能是要做晕了，对不对啊？回去的话呢，知道要好好去做题了哈，尤其是成本管理。267页这些公式呢要好好做一下啊。好，这边的话稍微总结一下。
也就说我们刚才讲了规划成本管理的话呢，它会出一个成本管理计划。然后呢成本管理计划呢属于项目关计划的一部分。然后并且它考虑到什么组织成序链接。比如说每笔花费在你的财务科目上是有统计的。
它关联到控制账户的概念啊，这个是很重要的。然后接下来呢在成本管理计划中，它会考量到什么呢？精确度和准确度精确度的话呢，就是比如说成本这个前小数在后几位，对吧？准确度呢就是最好是偏差在负5%到正10%啊。
然后这边的话呢呃估算成本这块会关联到很多的工具啊工具的话呢，哎一会儿会给你去大家看一下啊，等会工具的话呢是什么呢？就是比如什么类比什么参数啊自下而上啊三点估算等等，然后它的输出估算依据，对不对？好。
然后呢。这边的话呢，还有就是控呃这个制定预算这块，它的它会产生了什么东西呢？产生了一些成本基准。什么叫成本基准呢？已经审批通过的完工预算，然后并且呢关联到S曲线，包括那个具体的H曲线。
怎么对应什么PV呀，什么EV这些东西，对吧？了解一下。好，然后呢控成本就针针对成本基准的控制。它会计算什么SPI呀，什么CPI等等。还这样子。好呃，这一块的话呢，我们看一下。
好，这一块的话，我们看一下这道题。这道题的话呢，你刚才说这道题。
。哎，不是这道题。是这道题是吧？这道题的话，有些同学说呃还不太会怎么做，对吧？大家可以再看一下。这道题我们我们还有几分钟，我们看一下这道题。工作计划由两人全职两周完成，就是2乘2。
也就说他的大概的需要的完工预算，或者说大概整体的成本就是4周人天。
然后呢呃。一个人完成了百分之这个75%，谁的75%呢就是四周人天的75%，四周人天的75%。所以这边的话就是对应的是三周人天。然后呢，他只派了一个人，他其实派了一个人呢投入只有2周。
所以是两周人天AC所以CPI等于EV除以AC嘛，EV是3为21。5。好，不是这个题是吧？然后还有哪道题？
还有78页的对吧？78页这个。
这是这道题啊就是XPI等于。EV除以PV，然后呢。项目。完成了STI等于一对吧？STI等于EV除以。PV，然后呢，EV。等于BAC。PV等于BACC这样的一除就是BACC除以。BC等于一啊。
大概这样子啊好，BC除以BC等于1。然后这这边就是EV等于BC啊，大概这样子好。
呃，B不行的，为啥呢？刚才说了很多很多遍了，就是你的PV是属于这条X曲线的任何一个点都是PV。你的PV最后等于BAC理解吧？啊，你的这这个X线的顶点是BAC。H项的某一点是PV啊。
你EV等于某个PV就证明你只是完成了某一个某一个阶段的一些结果。你并没等到BACC啊，是这样的，所以不能选B啊，不能选B嗯，就是EV一一定要等于BC才可以，不能等于PVPV是个中间结果啊，中间结果啊。
你要知道完工完工预算啊是对整体的这种成本要完工预算，就是你的整个的要降化的钱。EV等于BACC还是什么呢？就是真正的做完了啊好。
还有哪道题是多少页的？这道题吗？还是这道题。EV和PV确实是在动态变化的。是的啊，但PV的话是已经在最初的成本规划的时候，其实已经确定的。而EV的话呢，是在执行过程中，你看一下你的执行情况。呃。
你可以这么理解，已经是增值等于BC才算完。对，是的。管理储备。那个第一题管理储备那个第一题，我看一下啊。管理储备。是这个吗？是这页的吗？51页的。是这个吗？
啊。你说的就是应该是这个对吧？我想起了，你的意思是选这个对吧？是不是？😡，啊，是这样的啊。是这个对吧？哎，那位同学很好啊，就是说确实这个A选项确实是一个模糊选项。
那也就是说管理层批准动用管理储备金来应对风险。那项目的总体预算是不变的，为什么呢？是这样的，他在考察啥东西呢？他在考察这个图，你看一下啊，就这个图就说项目总体预算，它包括管理储备和成本基准。
也就说刚才你批了就张成什么呢？你的成本基准张升了一下，对吧？管理储备少了一点，然后但是它的项目的预算还是不变的，它得考察这个概念就这个概念。看到没有？哎，他看这个概念啊，所以他考察这个图啊。
所以说你刚才。系い。对，动用了产品基准增加了嘛。对？哎，但是你这个总体预算还是一样的。对，关守位包含在预算中啊，这样这是一个典型的一个考点概念。所以选A的话呢是不对的，应该选第4个。大家看看啊。
还有什么问题，看哪道题哈。😊，关于这些知识点，如果呃跟不上的同学的话呢，有一个原因可能是我语速太快啊，但是还有一个原因就是你对相关的概念还是不是很连贯啊，要回去好好看书啊。因为今天是串讲，串讲不是正啊。
就属于什么呢？就第一次上这种课，你应该已经学过了啊，这些东西都是应该你懂的东西，而不是说不是新的东西啊啊。为什么不选B啊？资金需求，这是另一个考点，就是什么呢？你看资金需求是这儿的，你看到没有？
这儿这儿这个跟那个所谓的成本基准没什么关系，看到没有？因为它是这在这儿的嘛，在这的这样一个概念？资金需求这是什么时候老板会给你钱啊，但这样他是不定期给你钱的啊，它跟这个资金需求没什么太大关系啊。
所以呃他更多是考察跟成本基准相关的东西。所以应该选什么？应该选第四个。呃，PPT的话我们还没统啊，就是说我们这个是最新版，一般我们还没有完全的去真正nice出来。所以这个的话我不能够发，现在不能发啊。
但是这个基本的部分的这个题就是它的计算过程我可以发啊，但整体不能发，现在因为现在还没有呃正式下发啊。
啊，现在还不能发嗯。
是这样的，就是这个公式。
，我看一下在下边。就是那个E也烯等于B也烯除以CPI对吧？
看一下在哪去了。这个是有一个大概看典型偏差和非典型偏差。刚才说了，就是如果你的项目的工期，大概有一个呃基本就是呃有些老师总结的呃，大概我觉得还是比较正确的一个一个大概的点啊，这个点是比如说你的细化。
比如说这个项目的工期是一年。然后呢，你已经做了这个项目工期的15%以上了。比如说你已经走了15%了啊，那基本来说呢，这个你现在的当下的绩效就是CP绩效应该是比较稳定的。这个时候的话呢。
你的要计算完工估算的话，那应该用哪个公式呢？就应该用这个。
就是BC除以什么CPAI你看这这就是典型偏差，看到没有？哎，也是说当你的CPI已经比较稳定的情况。那什么情况呢？就是你的工期超过15%左右了或者以上啊，那你的CPI比较稳定。
那你的EC跟BC的计算就应该是用BC除以CPI。5%15%哈啊你这样记住，这就是很多老师总结的哈啊，但是官方或者说那个课件上好没有这么说过哈，但是这个是一个呃一个知识点，一个经验一验一个经验点哈。
大家可以去姑写这么记，除非你看到一个反利啊，你再把它推翻掉啊。好，然后这边说小一1个1万块钱那个对吧？对，那个那个确实是一个绕的那个题哈。好，大家可以看一下。
我给你找一下。不是这个。也不是这个对吧？在前面这个是吧？这道题你再看一看啊。呃，这个公司有一份要生产1万个小部件，价格为。这个是10万是吧，固定总价值。合同也如这个合同是。10万。😊，然后呢。嗯。
也就说最后你都生产了之后，才给你开发票，就给你10万块钱。知道每个小部件的预算，看这就告诉你说合同的价钱不等于完工预算，对吧？合同是10万，但是你你要有什么呢？你的成本是9万，对吧？
因为你每生产一个是9块钱，所以你的完工预算BC对吧？所以这个是这个9万就应该是BC，对不对？对吧9万，然后呢，你做了多少呢？9万对应的是1万个1万个固呃那个小部件。所以说呢你只做了9000。
所以呢你9000呢就是1万呃，就是9万乘以0。9，就是81000。呃，黄色标注的那个是那个电子版已经发到群里头了啊，然后所以你呢EV就是8000。然后但是你花多少钱呢？花了9万，对吧？是是呢你看。
9万对吧？所以说这个EV除以AC就是0。9啊，这个刚才我看了半天，我差点绕进去，对吧？哎，因为我我以为这个BC这个预算是这个对吧？哎，我看了半天，然后我发现不对啊，这个是合同哎，合同它不属于什么。
不属于预算哎，这个属于预算。
看到没有啊，这样的啊嗯。对这道题的话呢是。选择是。0。9。
啊，这道题很容易绕进去答啊嗯。😊，刚才我也看了一下啊，看了半天啊嗯。好，还有什么问题？一会儿我会把典型的题啊截个屏哈，然后呃这样吧，我这么办，我把一些典型的题啊。把它那个整理出来一个文件。
然后传给你们啊。我一会儿整理一下啊，整理一下。然后呃他那个答案的话，我尽量的我先不写哈，然后你再重新做一遍，对吧？然后再有问题的，再去那个再去群中再问啊，好吧，一会儿我整理一下，整理个PDF文件吧。
就是把那些现在这些题啊，大家可能呃因为我说的有点快嘛，大家可能有些题没有做完，对吧？那我再做一遍，我一会儿会整理个PDF文件，好吧嗯。然后还有什么问题可以随时问哈，一会儿我会整理个PDF文件发给你们哈。
好吧。😊，五道考题啊，那个不是分开的啊，这些题的话，有些题是以前我们老师课堂都做的啊，大概这样子。然后呢，这些题对大家来说，应该有些同学不是很陌生的啊，大家这样子啊，平时的话我们是那种分章题啊。
分章题的话呢呃跟这个还是有一些，就是说难度差不多。不过题呃提的内容是有点区别的。一会儿我整理一个文件给你哈。好，没有问题的话，我一会儿看一下群中有什么问题啊啊，我在等大家5分钟哈。
一会我把那个文件整一下，因为大家有些同学跟不上那个毕竟那个有些公司不熟。一会儿把那个参考答案那个我把它。呃，放到那个文件中吧，我一会儿看一下，我整理一下吧。好，那我退了哈，那一会儿我这开整理那个文件。
然后发给你们。😊，呃，你发到群里头，然后测验第一题，你发到群里头，然后你选什么，你告诉我，然后我来看一下啊。嗯，好，谢谢你啊嗯。
PMP串讲 - P6：串讲第8章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
🎼我呀。🎼忧郁的青春，年少的我，曾经不知得这么想。😔，🎼风车在。🎼自己轮回的。🎼那甜甜的留不存。🎼风花雪月的诗句里，我在年念的城。😔，🎼挣着。🎼流水的带。🎼光阴的故。🎼改变了一个人。🎼。
🎼就在那多愁善歌而初自等慨的青春。🎼发黄的相片。
好，回来了哈，刚才突然网络断了哈。😊，好呃，能听到的请回复一。公众号。哦，已经看过了哈。这个不是我写的，这个是呃某同学写的。冯同学啊呃这个同学的话呢，他是质量管理的专家，并且是也考过业。
NBA哈也就说关于PNP的外延的内容呢，它基本都具备了。比如说财务财务也懂，质量也懂，并且是EMBA啊，还这样子。所以呢他写的还是不错的，大家可以看一下啊。
然后呢，我们今天的话呢就讲一下。质量管理东西。那质量管理的话呢，我们看一下，这是最新的一些呃串讲的PPT哈。我们稍微串一下。
好，请大家呃有两个东西，一个就是呃课件啊，课件你给我的顺序可能稍微有点差别啊，都无所谓。其实主要还是以书为主哈。另一个呢就是书这个电子书啊，大家如果已经具备的话呢，请回复个一哈。好。
那个这个电子书的话呢，请大家翻到271页。啊，可能是晚呃晚上的话呢，很多家都在用这个网络哈，还这样子啊。好，那可以了哈，那我们就言归正传。😊，呃，这边的话呢，我们既然讲质量管理。
那我们要知道说我们确保就是说项目的这种产品达到质量要求。所以这边的话呢，质量管理的话呢，它是有要求的那要求在哪里呢？是在质量管理计划中。好，那这边的话呢，我们可以看一下，按照计划去实施的时候呢。
这边有一个过程叫做管理质量。然后呢，对实时的结果进行这种检测的时候呢，叫做控制质量。哎，那这边的话就涉及到两个过程了，一个是管理质量，一个是控制质量，分别对应两个角色，一个是QA，一个是QC。
那管理质量的话呢，对应是这个。比如说贵公司有指控部门，肯定有什么QA的这样的一个角色。啊，好，然后呢你们公司可能有专门做，我们要知道QA和QC的两种角色是不同的那关联到PNP比如说271页这块的话呢。
大家可以看一下。QA呢对应的是管理者。QC呢对应的是个管理质量，对应的是质量保证人员啊。好，这是一个点要知道的。然后接下来呢，质量管理这个概念是来自于这种制造业的。比如说呃著名的一个大师叫戴明。
这个人的话呢是是制造业的质量管理大师。大家知道说现在呢很多质量管理的观点呢层出不穷，所以呢传统的质量观点和现代质量观点呢是不同的。所以大家可以看一下，左边是传统质量观点。右边是现代质量观点。
那这边的话呢，传统质量观点是这么说的，说质量就是产品的质量，不是过程质量啊。并且呢质量是检查时的，检查出来的。然后呢，现代质量观点说质量是规划出来的，所以它有质量管理计划。
然后并且的话呢质量不仅仅是产品质量，还包括什么呢？比如说你进度延期啦，包括那个范围蔓延啦，包括那个这种预算超啦等等，都属于质量的问题。好，并且管理者占85%的责任啊。好，那各位同学，你看一下啊。
你认同左边的传统质量观点的话，你就回复一，认同右边的现代质量质量观点的话呢，你就回复2。啊，我等一下啊，因为网络有点卡，是不是啊，所以我慢点啊好。😊，大家请回复一下啊，如果你认为左边这个这一列是对的。
你就回复一，右边这这一列是对的呢，你就回复2。222是吧，很多二是吧？看来你深度洗脑了啊。好，那恭喜你。如果你回复二的话呢，你就不用回去看PMI主义了。如果你回复的是一的话呢。
那你回去在看PMI主义多一遍，之前的话，公众号文章有哈，大家可以再多看一下。好，大家知道说现在这种质量的话，强调什么呢？预防剩余检查，比就说过程不做错，他有好的结果，好的过程决定了好的结果。
所以质量管理计划呢，就是质量管理过程。并且的话强调什么呢？这种管理层高层占主要责任。很多的高层的话肯定不认同说什么呢？说那那个人的能力有问题啊，对吧？不是我管控的问题。那也是什么呢？你督导不利。
教练不利，或者是管控不利。比就说你作为高层管理者，你是划出一条道，让对方走，对方跌到沟里的，也是你画到不清楚啊，大概这样子，不管你。认不认同，但是考试你要认同认同右边的现代质两观点啊，要知道的。好。
然后这边的话呢还要强调说质量管理全员负责，怎么全员负责呢？比如说在你做质量管理计划的时候，那你要考虑到质量的ro，就是角色和职责。大家可以看一下你书上，你书上的话呢有几处要有看到的一些概念。
给大家稍微画一下啊。比如说请大家翻到你书的275页。275页这边的话呢，大家可以看一下，哎，这个词就是全面质量管理，就说质量管理全员负责toto quality management。
也就说质量经理负责什么责任。项目经理负什么责任。然后呢，还有些基础经理负责什么责任啊，这是在质量管理计划中需要有的。而且这个概念呢也来自一些大师的理理念。好，然后这边的话，所以我们会关联的一个考点。
就是质量管理计划。质量管理计划呢，请大家翻到你书上的，我给你看一下页码啊，大概在。286页，大家可以看一下，286。然后你看这边就会涉及到角色职责了。那我就问大家一个问题啊。
比如说质量管理计划刚才说了全员负责，所以这边有角色职责嘛。那请问在哪一些章节中，比如说什么的管理计划还会有角色职责的概念呢？请大家至少说出两个。至少付出两个哪张有。就是那个第四章到第13章。
哪样哪章有这种管理计划，有角色职责的概念。大家可以。回复一下。啊，好，那告诉大家一个答案啊，答案什么呢？一个是资源管理计划。还有一个是风险管理计划，最起码这两个有啊。然后呢。
比如说质量管理计划、资源管理计划和风险管理计划，它都会涉及到。啊，角色职责。但是说。这个量外计划都很容易。比如说那个我要知道说谁干什么活嘛，对不对？啊，就是就是资源管理计划，谁。顶包嘛，对不对？
是不是那怎么办呢？你就需要考虑到那些专门的风险管理专家，帮你去什么呢？应对风险呢。好，所以在同。问一下关于角色呃角色和职责，起码。僵硬的概念。好，这是给你个外延的考点，跟你说一下。然后接下来呢呃。
质量的定义是下一个要点啊，比如说请大家翻到你书的274页。在那个书的大概第一行就说了，就是呃产品服务成果满足内在需求的总和。这个呢是来自于ISO9000啊，好，那这边的话呢，这个定义呢未免有点枯燥。
所以呢有些大师呢化繁为简，哪个大师呢叫朱兰，这个大师的名字呢未必你需要记住，但是呢它的这种质量的比较简化的定义呢，你稍微了解一下，比如说质量是符合要求，适合使用。符合要求呢就是功能性需求能满足。
使用呢就是非。
好。
好，回来了吗？😊，啊，讲到猪兰啦哼。😊，下一万字哈。好，那我回头再讲啊，再同论。😊，话比较枯涩呃，枯燥或者是比较晦涩。那朱兰的话作为一个大师呢，他讲到了质量的概念是符合要求，适合使用。
符合要求是使功能性需求能满足，适合使用呢？就是非功能性需求能满足。那刚才问一个问题，就是说功能性需求和非功能性需求在什么地方哪个文件中在PNP哪个文件中有啊。就是需求文件。
也就说需求文件中会有需求的分类，包括解决范需求，其中就包括功能和非功能。那非功能性需求呢更加强调客户的体验。也就说你的产品的易用性、可用性、可扩展性和支持高并发。来这样子啊好，注意了解一下。好。
听得到吗？听到回复一个一哈。好，听得到是吧？好，然后呢我们看一下那个呃另一个概念就是等级。等级的概念的话呢，它跟质量的概念是不一样的那这边的话呢，关于这个等级，大家可以看一下，在你输的274页。
274页。
大家可以看一下啊，就是。设计意图相同，但是。说同样是车，你可以是los莱，也可以是QQ哈。所以这边会关联到一个知识点，知识点什么呢？就是低质量一般是一个问题，对吧？但低等级未必是一个问题，这是要知道的。
然后呢，接下来呢还有两个概念就是精确度和准确度。精确表示重复测量结果的聚合，准确呢接定真实。
。嗯。哦，又回来了。啊，这是为什么？嗯，好。😊，我一个。就这样的，大家可以看一下啊。PNP中哪种管理计划，它有精确和准确的概念。哪一种管理计划中有精确和准确的概念啊？就是成本管理计划，还有什么呢？
还有就是这种进度管理计划。也就说大家知道说近似估算偏差在-5%到正10%左右啊，大概这样子啊，成本和进度。大家可以看一下成本管理计划和进度管理计划是有精确和准确的概念的。好。
然后接下来呢我们再看一些其他的重要概念。比如说之前我们说了一个概念叫做预防剩余检查。那这边我们要理解一下，比如说在书上的话呢，在274页，预防表示过程不出错。检查就是错误不落在客户手里。好。
然后接下来呢我们看一下。还有一个最基本的一个概念叫PDC就是275页PEDCA就是凡是先计划再做再检查，再修正plan do check action就是待明环。好。
然后呢刚才我们让大家画过了275页全面质量管理啊。这些呢都是比较经典的一些概念。然后呢，代你书的274页，这边的话呢还会有一个考点叫属性抽样和变量抽样。属性抽样，比如说考试合格不合格，变量抽样呢就是。
就比如说PP的那个考试的结果，5A选手或是5T选手，对吧？所以呢就看你合格的程度，所以谈到这种抽样的区别，你要把这个关键词记住合格的程度就什么呢？就是变量抽样。好，所以这个是要知道的。
然后接下来呢还会有一些质量管理概念。比如说最典型的就是零库存。零库存的话呢，也叫准时制。它其实呢在资源管理章呢，它也体现了，就是310页的justin碳啊，DIT啊。
310页有来大概这样的那些概念的话呢需要了解的。好，也就是说有很多概念，他是来自于不同的时期的那其实他的老祖宗呢就是泰勒就是属于呃科学经验管理大师啊，然后呢还有代名的老师就是崔华特。
然后代名呢就是继承发扬了，发明发明了。ECC然后日本的丰田它发明了什么呢？这种看板，包括一些什么这种开en，就是持续改进。当后期的像1988年以后，摩托罗拉发明了6西格玛等等。好。
这就是大概的一个发展的历史。好。然后接下来呢我们看一下，所以呢就会呃诞生很多的这种大师。那大师有很多哈，比如说我们最起码能记住两个吧，一个是什么呢？就是代名PDCA。另一个呢就是石穿新。因为他发明了石。
冇图。的话呢像那个猪兰，他发明了质量的定义，大概这样子。好，这些大师呢稍微了解一下。然后接下来呢跟大家说一些那种呃大师长什么样子啊。比如说这个呢就是一个大师，他叫代明，然后他发明了PEDCA好。
我看一下那个。好像还是你的没有看到那个这个屏幕变了啊，我这边已经到这个页了哈，你那个屏幕怎么还是那样呢？看一下，能看到这一页吗？能看到这一页吗？就是代名这一页。好。😊，这个是代明哈，他发明了PDC。
所以这个这个PDC的话呢，就是计划实施检查和。修订啊，好，这个C呢是check啊，因为我的手机的话呢，我我看不。那你的手机也不动好。😊。
好，我用了我手机哈，我的手机呃我相信中国移动哈，我的手机是移动的啊。好，那没有办法了，可能是大家晚上都在增强网络哈啊，抱歉啊。好，我是用我的手机，现在是哎还好吧。
然后我用了这个我又改了一个这种接入的这种方式哈来这样子啊。😊。
好。好，那个我们刚才我再回头再讲一下啊，讲到哪儿了啊，是这个代名是不是啊？代名的话呢，这边讲到了那个PDC。啊，我再等一下，我发现好像还是有点那个延迟啊。现在可以了是吧？好好，抱歉呃。
带灵的话呢它发明了太灵环dning cycle。planlan do type action要知道不断的持续改进。比如说我们今天发的公众号文章就说了，质量要不断的这种监控。
不断的去寻求这种改进分析过程分析。然后呢，不断的提升啊，是这样的。所以现在目前很多公司他会做精义6西格玛的项目，不断的过程改进啊，是这样的。好，然后呢这个大师呢叫朱兰啊，他发明了这种质量定义嘛。
就是质量是符合要求适合使用。比就说猪兰的话呢，他还做了一个这种三部曲的一个大概的一个说法，就是计划控制和改进。跟大明华很像哈，比如说PDC就少了一个D所以大师的这种理念呢比较通用啊，还这样子，然后呢。
还有一个大师呢叫做克劳斯比。这个大师的话呢基本来说不太好啊，但是我们要了解。就是那个叫零缺陷，zero defect。比如说凡事的话最好是一次性把它做正确，不要有太多的什么呢？这种缺陷啊。好。
要想做到零缺陷的话还是不容易的。比如说呃按照大师理论来说呢？在贵公司呢需要有什么呢？质量管理的体系哈，那管理者他需要什么呢？有持续的支持的决心，比如说大家知道举个典型的例子啊。
大家知道说秦始皇为什么能统一六国呀，在那个甲夷的过行论中，他说过一个句子啊，这么说的，叫秦朝呢分六世之余烈，镇环策与女内对吧？比如说他呃就从秦孝公开始，那六代君主呢都是比较支持这种商鞅这种类似的变法的。
然后才会到秦始皇那边统一六国。比如说管理层呢要有持续的决心。然后还还有什么呢？还有一个像商鞅那样这种强。很有力的团队去推进它，然后呢，并且做到持续的过程的改进啊，才可以做到啊。
所以现在目前很多的公司我去过很多制造业，发现呢他们都会持续的做精益6星版的改进项目的。那精意呢表示什么呢？就是属于价值价值这种概念，就是说价值交付。也说形而上的6十4马的话呢就是一些具体形而下的工具。
比如说那种控制图啊，鱼骨图啊等等，就是质量管理的工具基本来说都是6四个码工具。精益呢，我们刚才说过了，它是来自于丰田。而6四个马呢？来自于摩托罗拉啊，大概这样子啊，好，可以了解一下，然后呢。
以前那些大师，你说我记不住，那你起码记一个就是石穿鱼骨图，因为它会涉及到一个石穿石穿心这个人这个人的话呢，他发明了石穿鱼骨图。这个鱼骨图怎么看呢？我要知道要点是这样的。首先这种问题作为鱼头。
然后你要找原因，就是怎么找原因呢？你们来自制造业就知道人机料法环，就说从人的方面从机器的方面，从方法的方面，从环境的方面去寻求改进机会啊。找原因。好，所以呢这边的话会关联的一个考点。
就是这种鱼骨图的话呢，它会关联到叫过程改进或根本原因分析。那这边的话呢，过程改进根本原因分析呢，它是管理质量的工具。所以大家请大家翻到你书的292页。292。然后这边的话，你看这就是RC把这个词画一下。
然后呢，考试的时候会考察说根本原因分析和这个鱼骨图是或者是叫因果图什么关系啊？你可以简单理解说这个因果图就是这种根本原因分析的一个工具啊，比如说RC rootco analysis调用什么呢？
调用因果图。好，比如说这种过程分析根本原因分析和这种因果图的话，可以配合着使用啊。那这样的第三个工具哈。好，所以了解都是管理质量的重要工具。所以了解一下，尤其是这种因果图是什么呢？直穿星发明的。好。
然后呢，还有一个大师的话，他是发明了全面质量管理，他叫费根鲍姆，大概了解一下就可以了。长这个样子啊，一看是很精明的一个商人啊。好，自己了解一下。然后接下来呢我们看一下书上的内容，刚才讲的是外研的。
比如说PNP考试的话呢，可能有10%到20%左右呢，是一些增量的部分。那这块的话呢，我们呃上课的时候多多少少会涉及到，比如说这种大师的一些这种论著啊，包括它关联的工具啊等等。好，那这边的话呢。
我们看一下呃本章质量管理质量管理的话呢就仨过程。那刚才说的一个考点了，比如说管理质量和控质量什么区别啊？管理质量偏重于过程的合规性检查，它会涉及到跟QA的角色有关。
而控质量呢偏重于这种结果的正确性的检查。比如说它不会有一个什么呢？核实的可交成果嘛？英文叫wifi就核实为正确的可交成果，对不对？好，所以这个是管理质量偏重于过程的合规性，好的过程决定的好的结果。
而这个控质量呢偏重于结果的正确性，而且呢这边还关联一个考点，就是在内部。控制量何时为正确的东西呢，才到这边外部找什么。发起人或客户去验收，所以先要控质量，后要确认范围。好，可以了解一下。
然后还有一个考点是什么呢？就是在规划质量管理这边呢，它制定了质量管理计划。如果发现质量管理计划有问题，那用哪个过程去调整呢，或者说发起变更请求呢？通常是这个管理质量，而不是控质量啊，这个是要知道的。
因为计划就是流程，就是过程。那通常通过过程的控制去搞定它。好，所以这点要了解。然后这边的话呢在整个的四九过程呢，大概是这样一个框架图。那质量管理的话呢，它基本就是占三个，一个是在规划光阻。
一个是在执行光阻，一个是在监控光阻，看一下他们的位置。然后这边的话呢，我们可以看一下这三个过程，刚才说了的要点啊，这个是在做计划，然后这边呢是做过程控制，这是结果检查，所以要了解啊。然后这边的话呢。
我们再看一下一书上，比如说288页。然后这边289页这边呢，它会有一个概念，就是说以前呢就是篇book第5版的时候呢，它不叫做管理质量，它叫实时质量保证。那这边就会涉及到谁多谁少的问题了。
比说现在的叫做管理质量，以前叫质量保证，那谁多谁少呢，肯定是继承和多肽嘛。比如说呃继承原先东西，并且有发扬嘛，发扬光大。好，轻什么出于蓝而胜于蓝，对吧？
所以这个这句话它也证明了说管理质量包括所有的之前的质量管理就是实质量保证的一些活动，并且呢还关注到什么过程改进呢，产品设计呀等等。也就说这种产品的技术方面的设计。
比如说这边呃我们经常会说一些那种呃这种呃这种传统的设计也好，还是这种呃体验设计也好，那这块的话呢偏技术一点。然后这边的话呢还会涉及到一些第6四格玛这些过程改进的内容。比就说他想把技术的设计。内容。
比如方法论和这种6四科玛的管理的理念都会纳入到这个这个管理质量里头。也就说它要通知啊，大家这样，然后这边的考点是什么呢？就是这个这句话管理质量的工作，属于质量成本框架中的一致性成本。
把这句话记住一致性成本。比就说我们刚才说了叫预防生检查。那预防和检查，它属于一致性成本呢，还属于非一致一致性成本啊。比如说你认为预防和检查属于一致性成本的话，你就回复个一。
如果你认为是呃非一致性成本的话，你就回复个0啊，大家这样子啊好。大家可以回复一下啊。应该什么呢？应该透这的吧，是不是好，应该是预防和检查都应该是一致性成本。也就说这种关质量也好，还是控质量也好。
都属于一致性成本的投入，所以这边就会以关联到另一个指示了，就是有限的增加一致性成本，大量的降低非一致性成本，所以就会有一个工具叫质量成本。这个工具在哪里呢？在283页，对吧？283页，所以把它画出来。
这是一个考点，是不是好，然后这边的话呢呃从这种考试的精子度来角度角度来说呢？是这个一致性成本，包括预防和评估，非一致性成本，包括什么呢？内部的这种失败的成本和外部的，比如内部返工，外部召回。
然后还有什么？还赔礼道歉，包括那股价也跌了，对吧？那这样子啊，好，所以了解一下，那这边的话呢，关于预防成本的话，经常考的是培训，属于预防成本。然后呢，评估成本的话呢，就是测试属于评估成本。那这样子。哎。
那这边的话简单理解说，就是怎么叫预防成本或者一致性成本呢？就是避免失败的成本。然后呢，非一致性成本就已经失败了，你去纠错的成本。啊，这样子啊，可以了解一下它大概的一致性成本和非一致性成本的区别。
比如说最典型的丰田的油门脚踏板事件，就属于典型的什么呢？非一致性成本好，就是外部这种知道了，并且召回啊，好，可以了解一下，然后接下来呢我们看一些过程，这些过程的话呢，首先我们看一下规划质量管理。
规划质量管理这个过程的话呢，我们明确说它是做一个质量管理计划，然后并且的话呢会涉及到质量测量的KI就是指标。那这边的话呢会有什么样的一些要点呢？大家可以看一下啊。
比如说你看它的输出质量管理计划和质量测量指标，就是要点啊，然后并且的话呢，刚才说了刚才那个所谓的什么这种质量成本啊，肯定是一个典型的工具，要知道的。然后包括还有一些其他工具。
比如说成本效益分析呀等等工具，我们会逐一看一下。啊，好，我们先看一下那个呃比较典型的工具。那这个工具的话呢就是成本效益分析。请大家翻到282页。成本教育分析的话呢，它会是设一个什么呢？
就是成本效益的大大概一个平衡点。那这一块的话呢，我们要知道说这种质量不是越高越好，因为什么呢？因为你如果这种质量非常高的话，乙方可能什么呢？摊保了你的这种项目交付的利润，所以你不挣钱，你也不划算呢。
对不对？好，所以这边的话呢，所以会涉及到成本效益分析的概念。那这边的话呢，我们关联到一些考点，比就是说成本效益分析除了是规划质量管理的工具之外，还在什么地方有啊，大家知道的。就是什么商业论证，对吧？
所以呢如果大家翻到，比如说往前翻。呃，翻到你书的大概是我看啊77页，大家可以翻到你书的77页哈。商业论证。哎，你可以画一下啊。商业论证，然后呢，它会涉及到这儿的，你看就是商业论证包含什么成本效育分析。
也是说简单理解说成本教育分析属于商业论证的一个工具，对吧？好，所以呢商业论证它包括成本教育分析，而且成本效育分析也是什么呢？这个质量管理的工具，知道吧？这是一个点。然后接下来呢我们看这个质量成本这工具。
刚才也说过了哈，它也属于规划质量管理的工具，就是有限的增加一致性成本，大量的降低非一致性成本。好，然后这边的话呢，我们看一下再举个例子啊，比如说呃。怎么才能够把这个质量和成本做的比较好呢？
就是最好呢如果发现缺陷的话，要及时的去补救啊，或及时的去纠错。那有一个软件工程的大师要包含，他写了一本书，叫软件工程经济。他说了在需求分析阶段，如果你发现一个错的bug是一的话呢，那在那个设计段呢。
就要想纠正的话，就变成了3到6倍。在开发呢变成了10倍，在内部测试的时候变成40倍。在外部的话变成外部失败成本的时候呢，那可能就变成了40到1000倍了。那这样子啊，所以呢要尽早的什么去呃纠错哈。好。
所以说在敏捷项目管理中呢，他也强了一个概念叫什么呢？叫做要快速失败，快速失败。也就是说你失败也要快一点。在我还有钱的时候啊，那如果说那没钱的时候的话呢，那就是呃不能往狂澜于计到了。那这样子啊。
所以了解一下。然后接下来呢我们看一下下一个工具。下一个工具的话呢就是请大家翻到你书的284页。284页这块有一个考点呢，就是流程图。流程图的话呢它关联到另一个就是一个图。
就是叫做SIPUC这个词儿的话呢，在你书上有。所以大家可以看一下啊。我给你看一下285。SIPOC这个。然后这个的话呢，听说这个这个图呢是代名画的，它纯属是制造业的一个图哈。
就是供供应商和客户典型的类似像ID那种对吧？好，然后接下来你可以看一下这个图的话呢，我们要知道它对应的一些呃名称，比如说S比sp对吧？供应商，然后in对吧？procure。
然后out和cl或cuser啊要知道这个是你书上的一个流程图，那流程图这边的话会有什么考点呢？是这样的啊，流程图的话，比如说你画过甬道图就是纵表决色后表阶段嘛，然后会有分值循环嘛，然后这边的话呢。
如果是分值循环比较多的话呢，那你执行的次数多嘛啊，肯定是质量会上去，但是呢成本也上去了，所以流程图它会关联到就说你执行的频率多，比如说有一次评审二次评审三次评审对不对？然后呢有这种界面评审，有需求评审。
有设计评审。这样的话你执行。频率高，那你的质量上去了，但是你的成本也会上去。好，然后接下来呢就是这是第一个它关联到质量成本。另一个呢是什么呢？它还有些别名，看到没有？叫做过程流程图等等。
然后这边的话它关联这个东西叫做它也能识别缺陷，然后也能识别可能的缺陷，怎么识别呢？比如说我就画过流程图，那以前我就画了这样一个图啊，那也就说比如说这就是一个工单流转的一个流程。
那比如说服务台的一线收到报账，然后转给什么呢？啊，转到比说用户转到服务台一线了，然后一线有可能什么呢？不及时受理，比如说一般的像像那个中国移动，那可能是5到10分钟要受理，对不对？
但是呢可能是半小时以上都没人管这个单，对不对？那就是有点延期了，而且呢即使受理的，它可能什么呢？可能派转到不同的这种二线支持的团队有可能派错了。比如说是网络的单，派给主机了，派给应用了，对吧？
派给中间件的等等。那这样的话就会有很多的一些问题啊，他就说你看我这识别一些缺陷，我就会在这块标一下红的，就可能会有这样的一些情况。比如说还有可能什么呢？比如说工单派到一个部门。那部门呢，他他推诿。
他他说这个不是我的，然后推到别的部门去了。别的部门说这也不是我的推来推去，这样的话呢有可能什么呢？对工单就无主了，也有很多这样的一些问题，你在流程途中就可以设置一些KPI然后去考虑。
比如说你接着单多长时间能要去什么呢？要去派转多少多少时间受理，并且呢如果有工单推诿的，超过三个部门以上的，应该什么呢？自动升级给老板啊。好，所以这个是一个典型的点啊。
就是说你可以识别一些流程上面的一些缺陷或者是一些。可能的一些问题啊。好，然后这边的话呢，我们看一下下一个考点呢，就是284页。这个矩阵图，矩阵图的话呢，你可以画一下啊，因为这个是第六版的一个工具。
所以大家知道说哎它比较新嘛，对吧？那你就还是要把它画一下，比如说呃矩阵图是在行列间，然后去看一些这些变量之间的强弱关系。那这边呢关键点什么呢？你可以把它的作用，把它画出来。
有助于识别对项目成功至关重要的一个这种质量增量指标，它的质量增量指标，你就知道啊规划质量管理，它的输出叫质量增量指标，对不对？那肯定是这个工具对这个输出有帮助啊，是不是？好。
那怎么去看到哪个KPI质量增场指标有用呢？啊，所以说在网上有这样的一个图。大家可以看一下。比如说呃这那一列你看就是制造业的啊，比如说什么呃钢槽啊，钢孔啊之类的。
然后这边你看这个就是你可如果你是做IT的话，你就可以把它理解为软件的功能或特性啊，然后这个横坐标的话，你可以理解为就是一些那个指标。然后呢，它会。呃，按照这个三维的维度去看一下，就比如说这个指标。
针对呃针对这样的一个产品特性的话呢，它的作用作用不怎么样。比如说它的关联度比较强的话呢，就是画两个圈。如果是关联度比较弱，就画一个圈或者是没圈啊，大概这样子。哎，这就是相当于说呢针对这些产品的特性。
那这个API的话，或这个量仓指标的话呢，它作用力比较明显啊，或作用比较明显。所以这个指标就拿过来作为质量测量指标啊，大概这样子啊。好，然后你书上也说了，就是关于这种呃这种矩阵图的话。
它可以有那种类似像X型的L型的T型的，所以这个就是网上的一个图，大家可以看一下啊，就是可以三维的表示T型的包是L型的对吧？Y型的等等了解一下就可以了。好。然后接下来呢就是涉及到质量管理计划的输出这块。
也稍微了解一下。除了指标之外啊，就是质量管理计划。然后质量管理计划这块的话，我们要明确，就是说我们的质量目标要跟项目目标相一致，并且呢设有岗位职责。刚才说了岗位职责的话呢，除了质量管理计划之外。
还有什么呢？资源管理计划呀，还有风险管理计划等等。最起码这三个管理计划，有角色和职责的概念，要知道的好，那除了设有决色职责之外的话呢，就设有什么管控的一些过程。
所以这是后期为什么管理质量它会做一些什么合规性的检查呀，就是看你过程合不合规啊，审计呀等等啊，这是要了解的一个点。然后这个质量测量指标这块的话呢，我随便给你举个例子吧。比如说这是另一个输出。
大家可以看到你说到287页啊，但我现在看到的网络还可以啊，还不错，那287页的话呢，这边涉及到质量测量指标的概念。那这边的话呢，你可以稍微划一下啊，比如说最典型的。我们看一下两三阳指标。287。
然后你看这边你看啊这个有很多，比如说故障率什么呢，什么停机时间感觉像运维的指标，对不对？好，那边的话有个CPI那我就问大家一个问题，这个CPI是不是通货膨胀指数啊？是不是通货膨胀指数啊？
如果你认为是是的，你就回一，你认为不是的，你就回，你就回零啊。好。你认为是还是不是啊？CPI。是不是通货膨胀指数啊？我等一下啊。肯定不是是吧，是成本绩效指数，对不对？CPI所以这就是一个考点了。
也就说质量的度量指标的话呢，不仅仅是产品的bug，还包括什么呢？包括进度的绩效，成本的绩效，包括范围是否蔓延了，大概这样子啊，所以了解你看这从这儿能看出来。就说我们关注这个质量呢。
不仅仅包括这种这种产品的质量，还包括过程质量，那就相当于就是说我们在讲范围管理的时候，它会包括产品范围和项目范围，对不对？也就是项目管控的范围嘛，对不对？好，所以这就是关联上了啊，了解一下啊。
这就是一个点啊，就知道这个概念要搞清楚。好，这个是要知道的。然后呢，关于质量测量指标的话呢，怎么去那个去跟进呢？这就是我们后期会在那种呃控制质量这边的话呢，它会有这种所谓的控制图的概念。
比就说哎怎所谓控制图的话，就是你的指标，随着时间推移的这个波动吧。然后呢，要在一个什么呢？容忍的区间。如果你看这个指标的点高于控制上限以上低于控制下限以下，就表示过程与失控了，对不对？
这后期会讲到的一个点啊。所以你看这个量测量指标怎么去看它的一个稳定性呢，哎就看过程的稳定性呢，通过看控制图来去识别。好，所以了解一下。好，然后接下来呢我们看一下那个下一个过程，下一个过程叫管理质量。
这个过程的话非常重要，而而且呢它的定义也是非常重要。所以呢大家可以看一下，比如说。没有断吧，大家可以看一下啊。好，这块的话呢，管理质量这边请大家翻到288页。288亿。288。哎。
这句话呢其实是在你课件里头就有的对吧？啊，都是描描述过来的那这边呢其实是有书上的原话。呃，这边呢是这样的，把这句话画出来啊，在你书上就是识别无效过程。所以大家可以了解说，哎。
就是为什么管理质量它会有一个工具叫过程分析啊，过程分析就识别无效活动。那无效的过程。那无效的过程呢，它会关联到另一个概念叫非增值的活动。所谓非增值的活动呢，就是不产生价值的活动。然后呢，它还有什么呢？
导致质量低劣的原因啊，这边的话可以去通过画与骨图啊，去找到这种可能的原因啊，好，所以了解一下。然后这样的话呢，它有这样的一些问题了，就需要什么呢？过程的改进。所以管理质量的话呢。
它它会有一些过程改进过程分析的一些工具啊，是很重要的啊，这就是从这个定义就能看出来的啊好。然后这边的话呢，我们看一下呃大概是有什么样的一些呃这种过程，或者是是呃什么样的一些工具或者输出呢？
然后这边我们看一下，一会儿的话会讲一些这个工具。讲工具之前的话呢，我们先解决一些基本的概念，就是它的输出。它输出比较简单，我们先把它搞定。一个是是质量报告，质量报告这个词儿的话呢是比较重要的。好。
在大家可以看到你书的296页。两报告296页，大家可以翻一下，你输的296页。你可以画一下啊。好，为什么你画呢？就是一些关键点啊，你可以你体会一下啊。好。296页质量报告。那你看它这边的话呢。
可以是图形的，可以是文字的。然后呢，它综合去评价了这种呃质量的一些相关的情况。然后呢，我问大家一个问题，这个质量报告后期会。到哪边去什么呢？做体现呢？比如说质量报告，他后期到哪个过程去什么啊。
去作为输入呢？答案是什么呢？😡，监控项目工作。啊，监控项目工作。好，那如果说大家不信的话呢，我们往前看哈，比如说呃监控项目工作，我们找一下它的输入是什么。比如说我们先查一下输，然后告诉你页码。
有提前能够查到的话呢，大家可以提前去什么呢？提前去说一下那个那个页码哈。好，108页。108你看到没有？这呢，这是哪个过程的输入呢？监控项目工作的输入。比如说大家知道监控项目工作是它会产生什么啊？
这种工作绩效报告，就是把项目的情况标绿呀，标黄啊，标红啊等等，对不对？工作绩效报告。对，然后呢，接下来呢你可以看到说像质量报告和风险报告都作为什么呢？监控项目工作的输入。也就换句话说。
质量报告它有什么要点呢？就是质量报告是质量管理，对其他章节的一个综合的输入。啊，然后呢风险报告呢是风险管理，对其他章节的综合的输入。比如说是个大东西啊。好，比如说我们质量测量的一些结果的话。
一般都是在质量管理那章呢内循环。但输出的的那个报告的话呢是比较正式的，它是质量报告啊，了解，所以你看包括一些当下存在的质量问题和改进建议，它可以体现在什么呢？
这种最终交给客户或展示给关系相关方的这种这种项目绩效报告中啊。好，所以说有两个报告非常重要，一个是质量报告，一个是什么风险报告啊大要了解。比如说风险报告是对其他章节的一个输入嘛。
就是整体上就是风险那一章，对其他章节的输入，对吧？然后质量报告呢是质量管理章，对其他章节的输入啊，是要了解这个事情的。好，所以这个是给大家说一下质量报告很重要。除了质量报告之外的话呢。
测量评估文件也很重要。那为什么它会重要呢？大家可以看一下296。然后这边的话呢，你看它会有这样一个点叫你看这个测量评估文件的话呢，它也就说它可能是一个检查的类似像 checkcklist的东西哈。
然后这个东西的话呢，它包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。核对单我们一会儿会讲它是什么呢？它是专门的这样管理质量这种工具这种过程的工具啊，就 checklist嘛，就是检查表，就如说哪步啊。
就是你做了还没做呀yes no啊，这样这样的东西啊，然后呢，这个还好，就是它是本章的对吧？核对单，然后这个需求跟踪矩阵是哪张的，你说是范围管理的，对不对？需求跟踪矩证概念什么样的？还记得吗？
需求从其来源到期验收的一跟踪表。貌似的话呢这个测量评估文件，它也是个跟踪表，对不对？从其来源到其验收U嘛，用户可接受测试，对不对？所以呢测试以评估文件和核对单和需求跟踪矩阵。它是有一个什么关联关系的。
要了解这个事情，尤其它关联到范围管理收集需求那块，它的输出需求跟踪矩阵。也如说这是跨章节的内容了，了解一下，这个是一个点要知道的。好，然后接下来呢我们看一下那个呃本章的一些工具。比如刚才说了核对单。
核对单的话呢呃英文叫什么checklist啊，checklist。所以大家可以写一下。比如说。Haack。累死的。有些同学可能把它记成了check sheet。啊。
那checklist和check sheet有什么区别呢？这个叫什么呢？和。查表后期会讲到是控制质量的工具。然后呢，核对单是什么呢？管理质量的工具。核对单啊好，大家一定务必把它中文、英文都把它记一下。
因为它翻译的时候考试的时候可能会翻译错了，可能可能会翻译错了啊。那这样的对以了解一下核对单和核查表不是一回事哦。好，那核对单核查表为什么不是一回事呢？请大家翻到302页。就输到302页。302。好。
de本02页的话呢，这边你看到没有？这是控制量有两工具，一个叫核对单，一个叫核查表。核对单就是checklist，核查表是checklist。核对单的话就有点像什么呢？就是打勾嘛，大家这样子啊。
结构化检查嘛，就是你该做的都做了啊。好，核查表是什么呢？就是你的bug缺陷什么时候发现的？就点像我们这种测试的bug list啊，测试的bug list啊。
了解所以他俩考试的时候这两个词不要搞混了就可以了，不要搞混了哦啊。好，这个是要知道的一个点哦。然后接下来。然后接下来我们看一下啊，就是还会管理指道这边还会有很多的工具。那这个工具的话，请大家翻到你书的。
我这边也截屏了292页。292页除了核对单这个工具之外的话呢，还有一个工具是非常重要的。就刚才我也说了哈，就是一个是什么过程分析，一个是根本原因分析，还会涉及到什么呢？那种因果图，还记得吧？好。
所以这边的话呢，我们要知道一些要点。比如说我们管理质量就是为了过程改进而而生的嘛，对不对？那怎么办呢？那就需要有搭配的一个工具叫过程分析。然后呢，我们可以看到它就是识别改进机会，发现非增值活动。
非争执就关联到经济思想的一些东西了，就是不产生价值的一种浪费，大概有7到8种浪费。最典型浪费就是你可以如果你说是7种我记不住啊，那最起码记住一个就是wait。就是等待。啊，就是等待。啊。
等待就是最典型的一个浪费了。啊，好，那等待是最典型的一浪费。然后呢还会涉及到其拉浪费，就是叫可能角色切来切去呀啊这样子好，那最典型的呃角色切来切去的话，比如说我们之前可能也讲过啊，就是比如说你答题。
你做一道题，然后干嘛呀，做一道题图答案，就是你在。呃，改变角色，做一道题图答案，做一道题图答案。之前说了嘛，你最好是做30到50道题来涂答案，对吧？比如说你保持这样的一个一个角色做下去。
然后接下来再再切那个角色。因为你在角色切来切去的时候呢，就是有浪费时间啊，理解吧？是这样的啊，所以浪费有大概有7到8种所谓的形式，最典型的就这两种，一个是等待，那个是角色来会切啊。好，所以了了解一下。
当你发现这种情况的时候，你就需要什么呢？改进过程分析，发现改进机会再改进啊。好，然后呢，还有就是根本原因分析就是这个词儿叫RCARC就是什么呢？就是你要把它记住。是rootca。analys对吧？
叫根源问题分析根源问题分析。也就说这个是我们后期还有讲到的，就是问题的分析解决，还有个工具的吧，它就会涉及到跟这个有点像啊根源问题分析。然后刚才我们说到一个考点了，就是根源问题分析呢。
它可以调用鱼骨图啊，去通过鱼骨图是做去做根源问题分析的啊，所以了解。好，然后这边的话关于过程分析呢，我给大家举个例子吧，比如说这就是很典型的，它其实来自于精济思想。
精益这边呢有一个概念叫做精益价值流图分析。比如说呃从客户的需求到你真正交付给客户的产品，它会走很多很多的步骤。那每个步骤都会有两个时间，一个叫LT，一个叫PT。LT表示什么意思呢？就是交付周期。呃。
英文叫lea time。哎，这边的话我给你改解下一下啊，利益的。看。啊，就是前置时间。然后呢，P7呢肯定是percept time嘛，就是处理时间，对吧？或者proceed time对吧？
就是处理时间啊。好，然后这边的话呢，我们看一下，也就说比如说有一个大概的。😊，这个步骤这步骤比如说需求评审。那评审的话呢，它真正的处理时间也就是1到2天。那为什么它的它的前置时间那么久啊？
什么叫前置时间呢？就是说从你打算做这个事儿，到真正做完这个时间叫前置时间啊。好，那这个整个的前置时间呢，它试了两周。因为呢呃这个评审的话呢，要等领导有时间，领导可能出差了，领导比较忙。
这段时间没时间对不对？所以他计划了两周时间做完这个事儿，但真正有效时间就是处理时间，有效时间呢就是两天。所以这样的话呢，就其摊时间呢除了这两天之外的话呢，都属于 waiting停，都属于等待。
等待是一种浪费。好，所以呢现在目前的话呢，我们需要考虑什么呢？压缩这个前置时间跟这个区域什么呢？处理时间这一致。那所以现在互联网公司的话就做的比较好。比如说现在像BT它能做到什么？自动化测试。
包括什么自动化部署等等，也是说凡是能自。动化的不需要人为干预的都是自动化。大概这样子啊可以了解一下。这就是电脑目前互联网公司做的比较好的部分。好，然后接下来呢我们看一下看一道题，感受一下。
刚才我们讲到了那个所谓的这种过程改进的过程分析。那我们看这道题会选哪个项目经理发现产品性能问题。项目发行人建议，项目经理对测试过程实施改进。那你看立马想到什么啊，过程分析过程改进，发现非正式活动。
对不对？好，那执行哪个呀？就是这个了啊，就是书上292页的嘛，就是过程分析过程改进嘛，然后找到问题根本原因，看它也调用了根本原因分析。所以这两工具的话会配合着使用，而且根本原因分析呢可以调什么鱼骨图。
对吧？还有鱼骨图。好，所以这个是要了解的。然后接下来我们看下一个项目经理在致力于分析项目上的浪费非增值活动。那这边的话呢大家可以看一下，哎这个非增值活动，当然你画过来啊，就在292页，对不对？然后呢。
你可以看一下项目经理怎么做呢啊，也就是它关联到管理质量啊，因为这种非增值活动，关联到过程分析的工具，所以呢它是管理质量的什么工具，所以这个应该选哪个呀，应该选这个啊实时管理质量，看到没有？
所以当你去查关键字，然后知道要选哪个过程。大家这样子啊，所以呃让你画书呢就是非增值活动，这关键字还是很重要的。大家可以画出来啊。好。然后接下来呢，我们看一下那个呃293页，这边的话有很多工具。
那这些工具的话呢，基本都是跟考点相关的那我们挑重点说一下啊，首先啊。哎，有些同学还是在前一页，我现在已经翻到下一页了。好，然后我翻到46页了哈啊，我等一下大家啊，我稍微等一下，等个10秒钟。😊。
大家可以看一下呃，提前过来的可以先看一下这些工具，293页。好，我看到我这个电脑，我这个手机过来了哈，我的手机是最慢的啊。好，然后接下来我们看一下，那这个亲和图问大家一个问题，清和图的话。
它会把缺陷分组分类。那它还在哪个章节见过？😊，你会说收集需求亲和图，把需求分类。对，好，这个是要知道的。然后那个因果图的话呢，它也叫鱼骨图。实穿图，因为实传新发明的嘛，还有叫YY分析图。
所以这些呢这些呃名词呢都要稍微记一下，因为换了个马甲，然后呢，你还认得它对吧？然后呢，那边的话有助于识别问题的根本原因，刚才不说了嘛？就是刚才就是叫做根本原因分析嘛。哎哎前面那个根本原因分析对吧？好。
认认的嘛？对吧？好，所以了解一下，它俩是相辅相成的，根本原因分析调用。雨骨图教育因果图哈。好，然后这边的话呢还会有些其他的，比如说这个是经常考的，叫散点图，他会看两个变量之间的关系的一个图形。
比如说自变量和因变量X表示那个比如说横轴，Y表示动轴嘛。我们中学都学过Y等于AI加B嘛，对不对？好，然后他通过一些呃这种所谓的回归分析，看一些相应的两变量之间的关系。
所以说考试看到两个变量之间关系的话呢，首选散点图啊，大这样这是一个典型的点啊。好。然后这边的话呢呃关于这些呃例子的话，大家看一看就行了。我这边就不呃着重讲了。那稍微随便说一个吧。
比如说像样那种呃因果图啊，那这边的话呢就是很典型的，就是这样的。比如说把这种问题放这儿然后找原因。比如说呃像中国移动的呼叫中心。如果发现有这种呃服务质量有问题，那怎么办呢？那你可以去朝几个方面去看。
比如说是这个菜单太复杂呢，还是队列太长啊，还是这种所谓的这种应答式语音的普通话不不标准啊等等啊，或者是这种接线员的服务态度不好啊等等啊，你就可以去找原因了，画这个所谓的鱼刺啊，就鱼骨图嘛。那这样子好。
我走访过一些企业啊，很多的顾问都是说他平时就是画鱼骨图解决问题的啊。所以大家呃如果去做一些这种质量管理，根本原因分析。的时候呢可以去画一个图，你说用什么工具画呢？比如说思维导图，比如说Xman呀。
man manager都可以去用的啊那这样子好。
然后呢，我们看一下下一个工具叫什么？叫这个流程图，293页。然后呢，这个流程图的话呢，好像你不是第一次出现了。哎，你说是在规划质量管理那个过程中就有。对，是的，哎他也在什么呢？在管理质量这边第二次出现。
然后问大家一个问题，还记得考点吗？就是流程图它会关联到质量成本。比如说你看评审评审一次，评审多次，你评审多次肯定是质量上去了，但是成本也上去了呀。哎关联到什么呢？识别缺陷啊，要了解这两点啊。好。
然后接下来呢我们看一下下一个工具，下一个工具叫做直方图。那问大家一个问题，哎，谈到直方图你在什么地方见过。
比如说有没有听说过一个概念叫资源直方图。资源直方图的话就是横坐标，就是那个时间，纵坐标就是一些柱子。然后就说这个时间我需要多少资源，然后还有一它上面还有一条横线，还记得吧？就是大概一条横线表示什么呢？
表示。地条横线。表示什么资源的最大的供给量这样的一个图，就是横过标识时间。然后呢，这些有些柱子，然后呢，这边有一一条横线叫资源的最大供给量。好，那问大家刚才那个资源置方图的概念有没有见呃。
就大概呃听说过听说过的回一没听说过的回0。听说过资源直方图的回一，没听说过的回0啊。好，然后呢，如果你回一的话，我就会问下一个问题了。问下一个问题就是什么呢？就是你在什么地方可能会用到资源直方图呢？
就是在第六章进度管理叫什么呢？资源优化技术。资源优化技术它会关联到资源直方图。然后看一下，比如说你的资源需求量大于供给量的话，你如何去平衡和平滑呀啊资源直方图关联到这种资源优化技术，资源平衡资源平滑。
而且之前有同学问过说资源平衡，通常会改变关键路径，通常是延长。好，所以直方图的话呢，在以前呢章节中是有的。然后在质量管理这边呢，它也是质量管理的一个什么一个工具。它怎么去那个使用呢。
就是你看这是我以前画的，就是它可以去识别缺陷的分布啊，你可以按什么地势来分，按什么呢？按项目组来分呢？啊，大概这样子，哎，这是可以的啊，这就是属于资源直方图啊，或者说直方图的一个大概的例子啊。
然后关联到资源直方图的一些内容。好，然后呢除了资源直方图被关联之外的话呢，还有一个。有类似的图。哎，这个图的话见过的同学请回一，没见过的，请回零。然后如果你见过的话呢，请告诉我这个是什么东西。是什么呀？
😊，见过的请回一，没见过的请回0。哇，真没见过，还有回4个零铛啊。这不就是我们一直在说的什么三点估算呢，什么正态分布吗？啊好，理解吧。哎，说呃这是给大家增补的一个概念。
就是所谓的正态分布这个图的话是特殊的直方图。😊，好了，然后接下来呃关于正负一次格码，正负二次格玛，正负三四玛它的面积的百分比68%、95%、99。7%。请问大家背下来没有？背下来，请回一，没背下来。
请回零，背一半请回0。5%，你说背的少一半0。30。4。对，正态分布图呢也是一种特殊的直方图，它关联到三点估算啊，带这样子啊好。这个百分比背下来，请回一，没背下下来，请回零。然后呢，背一半的请回0。
5啊。0。8是吧？好，哎你这个快了快接近一了啊。好，没背下的同学，今天晚上回去背哈，怎么背，就是只背小数点前面那两位就可以了。小数点后边的把它忽略掉啊，好吧。😊，这个是要要知道的。
然后接下来呢呃下一个工具就是那个闪点图。闪点图的话呢，刚才说了啊，刚才我们说了就是看两个边角之间的关系的，它关联到那个回归分析，所以这边就会涉到一个点了。回归分析在什么地方建过啊，那这边的话呢。
我这边给你找了一下。就是这个，但书的126页，大家可以画一下啊，126页。呃，126。在哪？126是哪哪个过程的工具呢？这个别束。项目或阶段第四章的。也就说这边的话呢，你可以简单理解说回归分析。
就如说你这项目做完了，然后你要要什么这个复盘嘛，对不对？那你复盘的话，你要看一下哪些做的好，哪些做的不好嘛。那你除了呃可以说一下之外，你还可以通过一些呃这种呃这种绩效指标啊。
或者是相应的一些变量啊去看一下啊，去看一下两个变量之间的一个关系。那你看回归分析，它关联到不同向变量之间的相互的关系，看到没有？这呢相互关系。而你这儿呢刚刚跟什么呢？跟这个散点图。降于致。
因为散点图的话呢是在293页，对吧？也是两变量，看到没有？293，你可以简单理解说呃，那种回归分析的话呢，它可以用三点图来体现啊，体现成什么样子呢？大概是这个样子的。好，就是两个变量之间的关系。
然后这个变量的关系呢有强关系，有弱关系。那这边的话呢，你可以看一下，这就是很典型的强正相关，这是负的正呃负的那个强负相关，大家这样子，你说这个太理论了，所以给你稍微举一个，因为还有时间啊。
我给你稍微举一个例子吧。比如说我这边找了一些找了一些例子吧。就是以前的一些例子，你看一下。好，我找一下找一个例子。正好可以等一下这个延迟哈好。然后这边的话呢呃我原先有1个IBM的同事，他是做指控的。
然后他给了我一些例子啊，然后我这边的话呢，借花线符我给你看一下。啊，比如说怎么看那个回归分析，怎么看那个这个大概的情况啊，比如说这就是IBM的一个呃情况。比如说它有两个变量，我们只说一个例子就行了。
比如说这个横坐标表什么呢？就是每个人支持的服系个数，就是每个全职员工支持服系个数，纵坐标就是不同的国家，大家可以看一下，不同的国家啊，好，你看这些呢，比如说这个是班加罗尔啊，这个是印度，这个是深圳对吧？
好，然后你看这个就是横坐标志什么呢？就是每个人支持的服妻个数，然后我们可以呃这种呃打打点，比如说每个小组，然后举一个样，它这样子，然后你会发现呃深圳这边中国这边的话，每个人支持服妻个数不足50个。
而那个印度人呢，他可以支持到什么呢？70到100个。还有一个国家，他可以支持到200个，看到没有？哎，所以说我基于这样的一个回归分析，我要知道说哎那哪个国家效率比较高，我就会把比如说美国的业务。
那个转给哪个国家来这样子啊，所以这就是一个典型的一个回归分析啊，感受一下就可以了。好，也如说你的项目做完了，或者你的这整个的这个工作做完了，然后你要去回归看一下大概之前的一个状态是什么样子。好。
所以这个是要了解的。
然后接下来呢给大家看一下，就是这个审计，就是下一个工具。下一个工具的话是274294页哈。然后这边的话呢，我呃今天我只讲要点啊，就是审计在PP第6版的话呢，它关联到三大审计，谁知道呢？三大审计吗？
一个就是涉及到什么呢？跟质量相关的。也就是说这次像质量审计，另一个呢就是风险审计。那谁能知道说风险审计在哪个过程啊？带监督风险对吧？然后还有一个是采购审计，控制采购那个过程呢，也说三大审计。
三大审计的它的目标或者说它的一些作用还是不太一样的啊。那比如说最典型的风险审计，就看风险应对是否有效。那这样子啊好，然后这种质量审计的话，更加看你什么是否合规啊，就是说你的做法是否违规，如果违规的话。
给你开什么整改单啊，让你去做整改的啊，大概这样子好，所以审计这块，三大审计回去好好的去总结一下质量审计风险审计和采购审计啊，我了解质量审计是在管理质量这这过程。风险审计是监督风险，采购审计呢是控制采购。
回去好好看一下啊。好，所以是这对的，刚才那个同学说了很不错啊。好，然后这边的话呢，关于审计这块呢，他更多是惩前毖后治病救人啊，所以这边的话呢，在294页。那我们看一下他结合294页的内容。
你可以看一下这道题。那。看一下这道题选哪个。可以可以看书给答案哈，294页，你去看一下啊。边嚟噶啊。大家可以看一下，给大家10秒。嗯。答案是什么呢？😡，哎，答案是B选C的同学加一分啊。
这个的话约定低效无效的政策的话呢，这个是可以考虑的。但是那个B选项的话执行瑕疵修复，这个是什么呢？是审计不包括的。比如说你审计呢是发现整改项，发现一些那个什么那种要做要改进的东西。
我们一般会开什么东西啊，开你说开发单是不是哎开整改单。然后呢，英文的话呢，它会关联到叫date sheet啊，date sheet啊，就是整改单。然后这个整改单的话呢。
它发给具体的什么项目组或是实施部门，然后呢，把他的老板挂上啊，就是说让他们老板去牵头去整改，这样的啊，然后定期会啊发起一些什么二次检查但这，所以只当审计的话呢，他是发现问题，但是不什么直接自己解决问题。
哎，所以说呢指控部门的话呢，一般不受待见。为什么呢？你就给。人添麻烦的对不对？好，所以了解一下啊，所以有些时候的话呢，质量管理推进工作的话还是不是那么容易的。也就说你只是给人敲敲刺儿。
但并并不是帮人家解决问题啊，那概这样子好，所以了解一下，就是执行瑕疵修复，还属于技术部门自己做啊，或项目组自己做啊，还概这样子。然后接下来呢我们看一下下一个工具叫做面向X设计。面向X设计的话呢。
这块X我们要知道。比如说你大家翻到295页，大家可以看一下啊。好，那295页这边的话呢，X表示什么呢？是考虑到产品开发的不同方面，比如说可靠性、可调配性啊，包括可服务性啊、可用性等等安全性和质量等等。
好，然后这边的话呢，你看好的，面向X设计可以降低成本改进质量，提高客户满意度。那也就是说面向S设计的话呢，是跟设计相关的那一般公司的话呢，它会有一些什么呢？会有一些设计相应的理念。
但是未必有设计这种方法论。那设计方法论的话呢，很多公司会有的。我知道说像IB惠普啊，像爱爱立信呢，很多公司还是可以的啊。那它在设计的方法论中呢，就会考虑到多个方面。还说你说我公司没有，那怎么办呢？你要。
具备一点设计的一些原理原则。比如说。最典型的一个简单的吧，就是面向于设计的话，比如说你设计人员需要考虑到不同人的感受。到这边的话呢会有一个概念，从架构设计角来说呢，叫试点的概念就viewpoint试点。
好，那问大家一个问题。这个试点的概念viewpoint这个词啊，请问。啊，你那个听说过的请回一，没听说过的，请回0。听说过的请回一。没听说过的请回0。也就是说你这个有点像面向S设计是很相通的啊。
比如说你作为这种设计方，你需要考虑不同人的试点，不同人的感受啊，或者感受点。比如说那个客户肯定是想什么呢？那个功能啊好用。然后并且的话呢，这个项目经理可能会想说这个部署要成功。
而且快速部署测试人员会想什么呢？要什么合规，指控人员会想合规。然后呢，运维人员会想什么呢？会想到说安全性啊，性能要有保证等啊，运维不要出事啊，所以呢你要想把这个设计做好，你要综合去考虑到不同人的感受。
然后才能够做好你的设计，面向S设计。比如说考虑综合的一个设计指标啊，大概这样子好，所以简单理解到这种程度就可以了。好。然后接下来呢，我们看一下这个下一个工具。下一个工具的话呢啊。
这个试点的话和视角的话不一样，试点就是你的关切点啊，关切点就是你的focus的点是什么？好，然后呢视角的话呢就是你呃看一个事情的角度。所以一般呢设计者来说呢，它会强调是要试点而不是试角啊，但是这样的。
好，就是你的就是说你要考虑到每种角色的关切啊，好，然后这边的话呢，问题解决是下一个工具，就是问题界定这个问题找到根本原因。哎，这个不就是刚才我们在观职当中说的RCA吗，对吧？所以这块的话呢。
可以去关联什么呢？关联这种鱼骨图啊，关联这个RCA呀，然后接下来干嘛对生成可能解决方案，再选一个最优的这个在你书上295页的内容。但是呢其实呢这个它是抄哪的呢？我看了一下，基本是抄丰田的。
因为丰田的话呢，它也有这种问题解决的报ach，也就说问题解决的方法论。然后这边的话呢也是一样的，就是借鉴这个问题，然后呢去做根本原因分析，然后找到可选的方案，然后最中选一个。
也说PMP可能借鉴精义或丰田的一些概念，然后拿过来做问题解决的好，然后这边的话问题解决的话呢，像IBM的话呢，它也借鉴了丰田的概念。所以这是IBM的问题解决的大家可以看一下，也就说一样的。
你看一下跟你书上差不多295页。借定这个问题列出可能的所有原因，针对每个原因连续问5万，就层地试问5个万啊，一会我回大家举例，然后呢，就是刨根问底，刨根问底之后的话呢，就是知道这个问题的就根源就知道了。
然后做什么呢？action plan就做一些行动改进建议。然后呢，做的好与不好的那你需要什么呢？你需要去做经验教训总结。好，所以这就是所谓的问题解决的一些方法。然后这边的话呢。
关于这个问题解决的步骤的话呢，刚才我举了就书上的295页的，举了那个丰田的，也举了IBM。然后您看一下IBM跟丰田的区别就是多了5个Y啊，就这个其实丰田也可以有这个5个Y啊，也是差不多的。好。
这5个Y的话，就是刨根问底。所以说你可以看到刚才不说了雨虎图不也是YY分析图嘛，对不对？好，那你看什么叫YY分析呢，就是层地是问的啊，比如说呃大家知道说呃古时候有一个非常著名的名人叫苏格拉底啊。
它就是专门的刨根问底，对不对啊？好，那这边的话呢呃我们可以看一下，我们不用像苏格拉底那样的，就是问那么多问题，对吧？我们就问5个，比就说大概为什么问5个Y呢？就是基本来说问5个Y的话。
基本就找了根源了啊，好，如果找不到的话，你可以问8个哈。好，然后接下来我们看一下，比如说这是一个典型的甲方IT的一个同事，他分享的一个案例。大家可以看一下。比如说Y一是项目为什么老延期。
回答是因为需求不清晰。然后Y2说为什么需求不清晰，因为业务需求不确定。那接下来对于这个YY2的回答呢，再说为什么业务需求不确定，因为业务参与度不高，很难确定细节。那Y4就说了，为什么业务参与度不高呢？
因为业务不承担项目的交付责任，那谁承担呢？啊，公司文化是IT部门的负责人去承担项目交付责任。看到没有？你的公司为什么老延期啊，有一种情况是文化，所以问到几个Y之后就到管理层了，你就不敢问了，对不对？
那这样子啊，所以这就是很典型的一个5万就是刨根问底哈，好，注意了解一下，还能找到问题的根源好。然后接下来我们看下一个工具，就是啊296页，就是那个质量改进方法。这块有个考点。
就是通常最简单的质量改进方法有两个，一个就是代名环PDC，另一个是6这个玛。好，而且呢代名环PDC也是质量改进的基础。量改进基础的话呢，在你书上呢也画一下吧。代书上呢，我看一下这页数是在275页。
275页。275。质量改进基础哈应该在。这儿看到没有？比如时候你看如果是呃职能二选一的话呢，你肯定优先选这个对吧？因为它是所有的改进的基础嘛。PDCA看到没有？好，所以了解一下啊。然后呢。
关于质量管理这边的话呢，还会有些其他的一些什么呢这种概念。比如说最典型的代书的310页也讲的啊，就是刚才我们也说了GIT对吧？零库存，然后呢，开整不断的改进啊。好，然后这边呢还有一个什么约束理论。
约束约束理论的话呢，你可以简单说跟那个价值流图分析有点关系。比如说在精益的价值流活动的环节中呢，每一个环节就像像那个木桶理论一样。就说这个流程活动这个有一个活动呢，它的效率最低。
它会对上下游产生了一种阻塞啊，就是一种约束啊，大概这样子一个概念啊，所以了解一下。所以这个是关于质量管呃管理相关的概念。就是刚才说了，就是所谓的什么PDC包括60个码，包括什么GIT啊，就是加庭碳。
还有开展等等，还有约束理论，都属于跟精益6四码有关的东西啊。所以都啊看一下。好，然后这边的话我们做一道题感受一下。比如说一家公司和呃与一个客户签订了多个项目的合同，完成第一个项目时。
客户对和交付成果不满意，要求重新评价剩余的项目。那项目经理应怎么还能满足未来对客户的期望呢？哎，这就是一个典型另一个考点了。比如说管理质量的话呢，它是通过好的过程决定了好的结果。
请嗯请大家翻到书的290页。我看这边我有没有。画过来哈，290页对，290页。大家可以看一下，你说的大概是。第四行，你看啊，建立信心。你看通过好的质量管理这种技术和活动，然后呢对什么呢？
能够确保它能满足什么未来的需求与期望，就是建立信心。那以这就是一个典型的考点。好的过程决定了好的结果，是不是？所以呢怎么能够赢得客户的信任呢，就是通过好的过程实时管质量的过程，然后呢去达到一个好的结果。
并且呢获得客户的信心啊，是这样的啊，所以了解一下，这就是管理质量，就是刚才强调管质量偏重于过程的合规性的检查，当然当然有审计嘛，然后控质量是结果正确性的这种检查的，理解吧？大家这样子。好。
这个质量报告我们也说过了啊，然后再做道题。然后接下来我们看一下呃，这道题你会选哪个法律成员向项目经理报告，项目将无法达成之前制定的质量标准。哎，这就是跟管理质量这个有关的。就是说质量标准、质量测量指标。
这些东西呢是在哪块定的呢？在规划质量管理，它会产生质量管理计划，对不对？好了，然后呢，对此，项目经理和主要相关方开会讨论质量的标准的合理性。也如说你通过哪个质量去考虑最初的计划或最初的标准。
最初的指标能够改一下呢？你会选哪个？呃，为什么不选控质量呢？你说这道题吗？这道题的话呢是选什么？管理质量。比如说管理质量和控质量的考点什么呢？管理质量是偏重于过程的合规性检查，就是偏重于过程。
然后控质量更多是产品的bug啊的正确性。比如说一个典型的考点什么呢？就是如果你的产品的就是一个产品单个产品有bug，更多的是是通过控质量来解决。而你诸多产品重复发生缺陷和故障，就是表示什么呢？
过程与失控，所以这个呢就是通过实施管理量来做。而且刚才我们上道题说了，好的过程决定了好的结果，所以赢得客户的信任啊，是这样的，所以管理质量偏重于过程的这种什么合规。然后呢，这种控质量偏重结果的正确性的。
检查啊，所以这个是要一个典型的一个区别啊，所以我们马上会讲控制量了，所以控质量偏重于结果啊就正确性。所以这边你可以看到它的输出就是什么呢？何实为正确。
那可交付成果，这很重要啊，所位了解一下。好，所以这边的话我们看到说哎那个控融指量这边它会涉及到这个，你看核实为正确可交付成果作为什么呢？未来就是我们之前也说了嘛，确认范围那个什么客户或发起人去验收嘛。
来这样子验收为就是说这是核实为正确可交成果嘛。然后之后在确认范围的过程之后就变成什么？就是那个验收的可交付成果了，然后就可以作为什么呢？就是发起收尾流程的一个起点了嘛。来这样子好，所以了解这是一个点啊。
然后这边的话呢，还有一个什么点呢？就这个就这些工具，这个三个工具是考点就是核对单核查表和统计抽样。刚才说了，就是核对单，它是checklist核查表是什么？checkse，对吧？好，所以了解。
而且呢之前也说过统计抽样的话呢，它关联到什么属性样本和变利样本。然后呢，哪个是跟合格程程度有关的呢？就变的样本，还记得吧？等于书上有画过了，对不对？好，一会我还会让大家来看一下啊。好。
然后接下来呢我们看一下核对单和核查表，这边的话呢，带书的302页。好，这边的话我们还记得吧？这个核对单是checklist核查表是check sheet啊，所以要了解。那che sheet的话。
你看你书上是这样一个图，这个图很简单，你会发现呢就是一些缺陷的类型，然后去什么时候发生的发生几笔嘛，啊这样就是buglist嘛，对吧？就是你的缺陷的一个列表而已嘛。然后这个列表的话呢，它会去做什么呢？
做统计分析，所以它会关联到一个工具，这工具叫帕雷托图，那帕雷托图什么意思呢？就是说比如典型的啊，就是你那些缺陷，你可以通过些比如说这个模板也是可以有的哈，就说我这边也有有有兴趣，我可以考个你。
然后这边的话你看我这把这个这个缺陷的类型按照发生的频率由大到小排序，也就是这个是缺陷的类型，然后这是数量，然后那个这个分比的话呢，是什么呢？是呃直接自动算出来的，模板中会自动算出来。
比如说这个23%就是。这个缺陷数最多的除以缩相加啊，分母是缩相加，分子是9。42%呢就是有加期第一大加第二大除以左右，以此类推，然后就变成了百分之啊百分之百嘛。好。
所以它这个横坐标就缺陷的类型有大的小排序。然后呢，这边的话呢，它这边对应个抛物线，抛物线左边这个点呢就对应的什么呢？就对应的这个。这个数量右边就对应百分比看到没有？就大概是这样的一个意思。然后呢。
按照28原则，大家知道帕雷托图这28原则嘛，80%的问题是20%原因造成的嘛。那我们发现主要的矛盾，那就是说频率最多的那肯定是矛盾最明显嘛。所以说帕雷托图，我们要记住一个这个定义。
它是从数量上发现主要矛盾的。所以说这个是这条曲线就是80%的线嘛。所以你可以看到抛物线和这个虚线有个交叉点，交叉点哪个抛物线这样的点在哪个跟那个交叉点，哪个最荐的是这个包括这个点。
然后之前的所有的点加在一起的这种缺陷的数量占所有缺陷的80%，这样的话我就知道哪些这种缺陷类型是比较矛比较什么呢？比较那个这种典型的那会这种主要作用啊，或者说我主要去这个解决。
那这边的话呢呃大家有兴趣我可以发给模板，你可以怎么做呢？就是你。这个模板你可怎么办呢？就是你可以把比如说这样这样的模板我可以拷给你的。如果你想要的话，就是我可以呃基于就是这种呃考试的章节。
然后做一个这种章节分类。然后章节分类的话呢，大家可以看一下啊，比如说还有时间我给你看一下真正的模板长啥样就行了。啊，有兴趣的话我可以拷给你啊。大概是这样的啊。我给你找一下。
就是说你可以按章节去统计你的这个错题数，也可以按什么呢？按过程。好，那按章节统计的话呢，大概是呃。长什么样子呢？是这样的啊，大家可以看一下。比较简单的是按章节的。Yeah。比如说这个。
大家有兴趣我可以拷给你啊。你现在就可以自己总结了，怎么总结呢？是这样的啊，比如说你看。这个就是下边对应的是什么呢？下边就就是一个核查表。大家可以看一下啊，哎，你看就这个你看你这些章啊，哎。
你可以按照这个错，你做没错一道题，你就知道是哪章的。然后你就按照这个章节由大的尾排序。比如说最典型的错题数最多的章节是第四章。比如第二多的是什么呢？第十一章，第三多的是第十3章，然后呢，分别是多少个。
对吧？然后你只有一天这两个一天，然后你就知道哎，这些哪些章节它的错题数占80%。然后这就是你要呃去主要去呃强化复习的地方了。那你说我这个我太我这个什么太精细活我不愿意做，没时间，我这个工作还忙着呢。
那我就告诉你个结论吧，最典型的结论是根据我的不完全统计，大概是这样的，就是呃基本来说第四章第十1章和第十3章是重灾区。然后呢呃我再告诉大家另一个结论，这个我也统计过，然后呢呃不得不告诉你哈。
就是我我是按我是按过程统计过的。然后我发现了一个秘密是这样的啊，这个是呃不得不告诉你的一秘密哈，按根据我之前的一些就是说同学的问我问题的呃大概的统计是按过程来的，大家知道偏MP有4九过程对吧？
四九过程是不是啊四九过程都都有哈。哎，然后我会发现呢，既然这些问题是全覆盖的啊，这是一个秘密啊，就是问题就是说你的考试这些过程是4九过程是一个都不能少的对吧？就像张艺谋说的，一个不能少啊，然后呢。
第二个秘密是什么呢？就是不是呃没有一个非常高的柱子顶多也就是柱子稍微高一点，也就说不是说这个这种你要只看几张就可以了。其实呢这些呃这个没有一个非常突出的过程。所以说你。还是要全面复习的哎。
这样子这是告诉你一个秘密啊啊，你说有没有那个。就是那种所谓的重点章节呀，就是我这里头也能看出来啊，在这儿呢啊就是你看我再再画一下。这儿看到没有？比如说你看到没有？这个第四章是一个重点章节，对不对？
然后呢，还有什么？你看我这边只要第七章第八章第六章，对吧？这是以前统计的，但现在统计的话呢，发现呢也是第十一章，就第十1章和第十三章都是很重要的啊，那这样的，你可以看一下这些章节。
然后再再告诉大家一个秘密哈，也就说很多同学掌握不了一些章节，比如说这一章，比如说这个是第八章，然后呢，还有就是那个第呃十二章就是采购管理，然后还有第十1章，为什么呢？
因为风险管理质量管理和采购管理呢都属于独立的学科，包括第九章资源管理，比如人力组织行学组织行为学嘛，这些呢很多同学都没有做过经理，都没有做过管理层，它其实很难涉及到这些内容。比如说他没有在指控部门做过。
没有做过风控，没有做过采购，没有做过管人的活，谈何容易。那这些章对不对？好，所以呢所以这些呢就是你的短板。所以就是为什么我在群里说，哎，那你去呃生活不是缺少美，而是缺找发泄。
你看一下哪些同学他是比如说质量管理专家呀，包括风险管理专家呀，你多向他请教一些问题，多讨论，多互动，多抛一些问题。然后呢跟同学互动啊，或者说跟老师互动，这样的话呢，你会更加有利于什么呢？
你快速的去那种学到东西啊，大家这样子啊好，就怕什么呢？自己不会，然后呢，那又不去什么呢？去学习的人啊，这就很麻烦好。然后这边的话我们看一下这个呃控指章这边，接下来的工具的话是什么呢？就是刚才我们说了。
就是呃这个核对单核查表说完了啊。哎而且刚说了是那个核查表，关联帕雷托图啊，然后这边的话还有一些工具。比如说问卷调查和统计抽样。然后这边的话问卷调查一看这个词很亲切啊，为什么呢？收集需求有对不对？
而且要知道说谈到问卷调查，一般会什么考点来着，就是说地理位置分散的对吧？啊，数目众多的等等，对不对啊，你收集的时候比较困难，反问反应比较迟钝那种，对吧？好，所以了解一下问卷调查。
然后接下来你可以看到统计抽样，就是另一个考点了。刚才说了有两种样本，一种是变量的，一种是属性的，然后属性样本的话呢，关联到合格不合格，变量的就是合格的程度。大家还记得是哪一页吗？就是那个274页，对吧？
你画过了，看到没有？274这往前走一下就行了，对吧？这的吗？你看合格不合格，合格的程度对不对？在这吗合格程度，比就说这有两种样本，对不对？属性变量哎谁是跟合格程度有关的啊，这个是跟统计抽样有关啊。
所以了解一下，比如说我们的PNP考试就是一个很典型的一个呃这种你看这个成立单有点像变量抽样，哎看你是5A选手还是5T选手，比就说5T就是5个领域启动规划执行监控收尾，都是要达到60%以上吧，至少对吧？
然后呢，5A呢就是起码有80%正确率吧，然后这个就是你就是合格程度在这也就说平时的话呢，你要有点 bufferffer，就像像我们之前讲的说就什么应急储备管储备有点储备嘛，对不对？所以你要正确率的话。
那应该考试的话，它要求是60%到61嘛。那所以呢你平时要在。充你平时应该达到70%以上，所以每给你十道题，不管是模考题还是平时练习练习题哈，应该对什么呢？应该至少对7道啊。
如果说你对是五道ha half一半一半，那你未来的考试，你的通过的概率也就是half half一半一半啊，那这样子啊，所以要对自己高标准严要求合格程度，你做不了5A选手要做成5T选手不要做成5B选手。
什么叫5B选手呢？正确率是40%。这就就挂了。那这样子，哎基本来说你的钱就变成了沉默成本了，对吧？那这样子啊好，所以了解一下。好，然后这种统计抽样的话呢，它会关联到什么样的一个考试场景呢？
就是这种类似像枚举啊，就是你看不样吧。那比如说每天一家公司制造说一万件产品，你不能够每个都查都查一下，对不对？那你肯定说哎我抽一下，啊当然了，你抽多少，有个质信水平的问题。那这边的话呢。
就是关联到这个工具，就是统计抽样啊，大概这样子好，所以了解一下，然后这边的话呢呃关于控制上这边有一个最典型的工具，就是检查那就知道说我就看这什么这个做还没做嘛，对吧？我肯定要去开会去检查呀，对吧？
比如说关于检查这块呢，他会有一些检查的不同的这种名词，什么同行评审啊，对吧？产品评审啊等等，审计呀等等。哎，所以你书上会有这些别名稍微看一下就可以了。好。然后这边的话呢呃。还有一个考点的话呢，就是开会。
这块的话，我看一下呃，我这个课件的话好好像是没呃，我看后边应该是有吧，我看一下没有。那所以我就要把在讲这个控制图之前的话呢，我需要把这个开会这个事情说一下啊。好，305页。这块有一个考虑。
就是也是空质量的一个工具哈。305页这块的话呢，哎大家可以看一下这个这个看到最近有做题的时候，发现有这样的那个考点就是什么呢？哎呃我们知道说呃在变更管理流程里头，它会涉及到说变更已经审批了，你需要执行。
但是呢你是否执行了呢？糊弄，谁知道呢？所以就需要什么呢？需要有个过程去检查一下，你是否就像你个法院已经判了，然后你是否真正履约啊，那这边的话就涉及到一个审查以批准变更请求是否真正做了对吧？
所以通过控制质量的会议这个工具去做。并且的话呢以前的就是说这种项目的这种呃回顾啊，经验教训这块呢，它是有回顾会，所以这两个会议还是不太一样的，一个是审查会，一个是回顾会哎，这个两个在措辞上会稍有不同。
所以这块它可能是两个场景，所以需要考虑去看一下，这个是一个点。啊，好，然后接下来呢就看下个点，就是后路图。后路图的话，我们要知道它是什么，它是呃这种。呃，控制质量的工具。所以在304页就在前面，对吧？
在这儿哎，这个的话是一个考虑，大家可以看一下，空图是确定一个过程。过程是否稳定，怎么看一个过程呢，或一个流程是否稳定呢？KPI指标啊，所以刚才我们看到说在那个规划质量管系不输出那个质量质量测量指标嘛。
然后你看一下指指标那个稳是否波动，就像中国股票是否波动那种比较剧烈啊。波动比较比较剧烈的话表示过程有问题啊。好，然后这边的话我们看一下那个。还有什么概念呢？就是跟空出相关，就是这个把它画出来。
上下控制界线不同于规格界线。这边有个考点，控制界线的话一般是正-3西格玛，规格界线是正负5西格玛。然后关联一个另一个考点什么呢？就是你的指标比如说波动比较比较那个猛烈的话。
那你这指标超出控制界限超出控制界限。但是在规格界限之内表示过程已是控。如果你超出规格界限以外呢，表示产品已报废。好，然后过程与失控的话，关联到变更请求的类型呢是纠正措施。然后呢，超出规格界些呢。
就是产品已报废呢，关联到变更请求呢就是叫做什么缺陷补救，缺陷补救啊，你看这不是关联到变更请求的内容了吗？好，所以了解一下。然后接下来呢，我们看一下这个呃大概是这样的一个意思。你看啊。
比如说呃这就是控制图，然后呢它是正负3四个码，然后这是正负5四个码嘛，然后你的过程啊是否稳定，就是说你这点有没有超过去。刚才说了，如果你抄到这儿没超没到外贬在这对吧？表示过程已失控。然后呢。
关联到是纠正复试一个变更请求类型。然后到这儿呢，就是表示产品已报废，就是关联到什么缺陷补救啊带正。然后除了这个点超出之外，是一个异常点之外呢？考试还有这样一个要点，就是什么呢？就是呃七点规则。
也说连续7个点在平均值一测会有上升下降趋势，表示什么呢？就是非随机原因，什么意思啊？就是不是很正常，对吧？啊，那一旦发生就是一个什么异常点。那需要什么呢？我们需要去关注的。好。
然后这边是我之前在IBM的时候，大概我们做的。其实呢我们就是通过excel去画这种类似项目控制图。然后我们关注的不见得是7点，我们是8点啊。也就说真正以实际的话未必是7点。但是呢考试要知道是7点规则。
七点规则来自于制造业，比是说像打孔一样，连续7个点在平值一测的话，这种概率很低，所以呢制造业可能发明了或者发现了这样的规律啊，所以才定出7点规则的。然后I点M的话用的IT的话。
它可能叫做六点规则或8点规则，这个是决决你自己的需要，你可是四点规则或三点规则都可以，对不对？好了，然后你看这个我们当时是定的8点规则。比如说连续8个点在平均值一测或者上升或下降趋势。
那这个就是符合这样的一个异常类型啊，你看就是这样的不稳定嘛，异常类型。然后基于这个异常类型的话呢，我们就需要怎么呢？做根本原因分析，也如说关联到管理质量的工具嘛。RC对不对？然后看它是一个好事情呢。
还是一个不好事情。如果是个好事情肯定要发扬就可以了。如果是不好事情呢，就需要什么呢？就需要这写整改啊，就过程改进嘛，然后有目标负责人完成时间，看到没有？这就是你看控制图。它是控制质量工具。
但是它关联到管理质量的过程分析和过程改进了。你看这一个表就可以把它列出来。这个表的话就是IBM的08年就开始用啊，大概这样子好，所以了解这是我们之前的一个模板啊，你看一下好。
但是你要知道说过程分析它属于管理质量的工具，控制图属于控制质量的工具。那它呀不能混为一谈。所以考试的时候，这两个工具，它的区别应该是一个考点。好，所以这边我们看一下，在项目执行过程中，啊。
项目团队查阅了项目质量测量指标。其中要求新产品的废比率必须降低到三个标准差水平。为了达到这个要求，那你用哪个技术呢？大家可以看一下，你选哪个呢？打嚟噶。对，答案是B，很多同学很容易选第四个，为什么呢？
你因为你看到三个标准差了，那标准差不是是那个那不是控制图的，正负三四个码嘛？哎，你很容易选第四个。但从考试角来说，你知道说比如说最典型的。你看啊这个控制图更多的是从偏僻的角度来说是发现缺陷的。
或发现异常不稳定的点的，或者说异常情况的，而你过程分析是真正的改进的，理解吧？就说这是发现现象的，这是做实实际的操作的。然后你的题干中说了必须降到三个标准差，表示说你就需要做过程改进啊。
所以相对来说那应该选什么过程分析改进，而不是只发现现象。控制图呢只发现现象，从偏僻的理论上带这样的。所以了解一下，这就是不要把过程分析和控制图混为一谈啊，大概这样。好，当然接下来我们看下一个一个点哈。
比如说控制图超过控制上下线几个。点表示过程已失控啊。边嚟噶。选什么？选A就超过一个点就失控了嘛。好了，这个呢也很容易选错。因为你看到7个点就想选对吧？哎，7个点哎，不错，似曾相识哈。好，那其实呢就错了。
因为呃7个点的大概的样子呢是在什么呢？就是呃在。有什么上升趋势，下降趋势，对吧？包包括平均值一测，对不对？那你只要超过这个点超过控制上限或第一控制下限一个点就表示过程已失控了，是这样的啊。
可以了解这个是很容易选错的，哎，应该是一个点啊，而不是7个点啊，所以这个是经常很容易选错的一个一个点啊，好。然后接下来看这道这道题。就是项目经理制作的一份图表记录缺陷并允许的规格。
你看这个就是一个关键字了。那才我们说了控制图关联到规格上下限和控制上下限，对不对？所以说这个就是大家你选一下吧，选哪个。给大家10秒钟啊，我们还有时间，所以呢稍微等一等啊。嗯。再嚟噶即个。😊。
你不知道怎么选的话，请翻到304页，对不对？304页有什么上下控制界线，什么规格界线，刚要你画过，对不对？对吧。😊，请嚟噶。选B对，是的，好，这就是关键字嘛。所以给大家发了关键字大全嘛。
这里头就涉及到控制界限和规格界限关联控制图啊。好，所以要了解啊，然后它的输出的话，才我们也说过了，核实可交成果作为什么呢？确认范围的输入，然后最后确认范围的输出是验收的可交成果。
然后呢还有一个考点是什么呢？就是你控制质量它输出的这个测量结果不是给外部的，它是给谁的呢？它作为管理质量的输入，然后最后给外部的什么呢？是质量报告是管理质量的输出，对不对？哎，这个是要知道的啊，好。
也就说你质量管理章的话呢，综合的输出叫质量报告，那个质量报告不是控质量出来的，但是管理质量出来的，质量的，很容易理解有偏差啊，因为你做过测试，因为我也做过测试，我知道啊。
你说啊bug bugg list，然后呢，接下来呢就发给其他部门或比如说研发部门去改嘛啊，大家这样你很容易会理解说这是对外的输出。啊，好，注意了解一下。😊，然后呢，我们看一下这道题，经过实地检查。
被确认为正确的科交成果应该是指哪个呀？嗯，核实为正确，然后呢在确认范围就变成验收的可交成果了，对不对？哎，是这样的啊，所以一定把那个核实和验收把它区分开。那这边的话呢。
我们再再考察一下大家怎么掌握怎么样。你看啊，比如说。啊，一个词儿呢叫做。没断网哈，一个词儿叫wifi，一个词儿叫viidate啊。好那。回答家一个问题，wifi表示。核实啊还是表示验收啊？Yeah。
看到没有？wifi是核实为正确的，内部核实为正确的。也就是说它关联到你的指控部门或测试人员。而5。viday呢是找什么客户或发起人去验收的wedayverify和weday啊，这两个词很容易搞混的。
对不对啊，你就要把它记下来，然后查一下英文，看看我说的对不对啊。大概这样子啊verify和weday啊。好，因为考试的时候，这两个词有可能会翻译错哦啊，大概这样子啊。好。然后接下来呢我们看一下。
刚才我们呃讲了这三个过程，我们稍微总结一下。比如说质量管理规划质量管理这边的话呢，它是做一个质量管理计划，然后包括质量测量指标，质量管计划包括质量的目标，岗位职责，包括什么呢？它的一些过程，对吧？好。
质量参量指标的话呢，不仅仅要考虑到这种产品的KPI，还要包括过程的KPI最典型的就是CPPI这些指标。好，然后呢管理质量QA。QA就是就是管理质量，就C是什么？这个控质量呃，管理质量偏重于什么呢？
偏重于这种过程合规。然后呢，过好的过程赢得了客户的信信心或信任，对吧？然后呢，怎么看过程合规呢，通过质量审计过程改进等等，对吧？然后呢，控质量更通过什么呢？结果正确性。
所以它有个输出叫那个wifi的核实为正确的可程成果，作为确认范围的输入嘛，那这样子好，然后这边的话呢，哎他这个控质量的输出质量测量结果也作为什么呢？这个管理质量输入，最后输出一个什么质量报告出去。
那这样子啊。好，所以这边的话呢，我我们看一下书上的，我们总结一下书上的273页。这个图的话呢，希望大家回去去复述一下。你看这里头你注意发现呢，谁是核心是吧？你看规划质量管理，它输出的计划和指标进来。
然后呢，控质量的测量结果进来对吧？然后最后输出一个报告出去，所以这个是比较核心的。你看哎管理质量你看。在中间啊来这样子，而且你看这两个先是内部核实为正确的，然后再外部验收。
所以说控质量的输出作为确认范围，就是第五章那个确认范围到发起人或客户验收的什么输入啊，大概这样子好，这是要了解的。而且你看到本章的一个核心的报告是从管理质量输出来的。转给其他的过程或章节。
刚才说了哪个过程呢？监控项目工作啊，最终产生这种工作绩效报告啊，大概这样子啊？好，对以了解一下。好，刚才那个有一个同学核实啊，就是wifi啊，它是核实为正确，是什么呢？是。控制质量的输出啊。
比如说你确保什么没bug就是核实正确了，就是产品没bug啊，那这样子好，注意了解一下。所以这边的话呢我们看一下这三个过程的话，就是在这个框架里头，一个是这个规划工组的对吧？管理质量啊。
规划工组的是那个规划质量管理。然后呢，执行工组是管理质量。然后呢，监控工组呢是控制质量。哎，这样子啊。好，这个是本章的一些内容。哎，现在还有五六分钟哈，大家可以现在提问题了。好。
那我这边的话呢给大家做一些解答，关于质量管理这章的，大家有什么问题可以实实时说啊。好。我们啊按照就是就这个图吧啊，然后大家可以去随便提问题啊。好，我这边啊把手机拿过来，嗯，大家可以提问题了。
然后我们现在等着啊嗯。哎，不好意思，刚才那个断了，是不是不好意思啊啊，我也不知道为什么，这都这个网不太好啊。貌似我的手机比这个网络还坚强一点啊。嗯，大家可以提问题了，嗯，我在等着啊。😊，我在看我的手机。
然后大家有问题的话，我就我就能看到啊。大家可以在那个下边开屏啊，就是下边去分享知识那个那块可以去提交你的问题。嗯。嗯。啊，核对单和核查表。哎，这个是一个好问题啊，这也是一个考点。
核对单的话是checklist，核查表是check sheet啊，然后这边的话呢，核对单的话呢，大概是我给你举个例子啊，在之前也讲过了一下啊，我再上前看一下。比如说比如说你考试。
然后你去呃在考试前你要准备一个表嘛，对吧？然后就是说这个这个准考证下载啦，然后呢那个呃期间线路也考察了，然后头一天要11点之前休息等等，这就是一个check this。
比就说他强调说那个你之前规划的一些过程，该做的都做了啊，所以它是管理质量的一个工具。然后核查表呢叫check sheet，就是它是控质量的一个工具。那这边的话呢，大概是这样的。就是在你书上。
长这个样子的。就是这个书上302页，你可以简单理解说是个bug listbug list，看到没有啊，然后它涉及到说这个缺陷什么时候发生的，关联帕雷托图发现主要矛盾啊。我看一下还有什么问题啊。
第八章后面的练习题是否可以做一下？你是指我这课件上连一起吗？还是指什么？啊，当然了，你做的题的话呢，要控制在1000到1500道左右就可以了啊，就说做题的话不求多，但求呢就是你做完之后的话。
知道是考哪个知识点的是最重要的啊。好，能做都可以做哈。然后呢，质量报告的内容和监控过程组能再说一下。啊，这个也可以哈，就是我跟大家说一下，我把直接说出吧。比如说监控项目工作，大家可以去呃翻一下啊。
比如刚才不是我们已经说到了吗？质量报告它是对其他章节的输出，对不对？知的吗？对吧？其他章节嘛，对吧？它主要给谁了呢？主要给了那个监控项目工作。监控项目工作室，大家知道是第四章了，对不对？那我们看一下。
我们找一下页数监控项目工作。在124页。这呢吧？比如说在偏僻中有两个比较关键的报告，一个是质量报告，一个是风险报告，对吧？哎，然后也就说质量报告和风险报告的话。
都是呃比较就是说质量报告是质量管理的总输出。然后呢，风险报告是风险管理总输出，对吧？这呢，然后它都作为这种绩效报告的可能是一部分监控项目工作的输入啊，最终产生绩效报告。好，然后这边的话呢。
审计呃审查那个可能是说一般来说呢是outly和check嘛，就是那种一般审计的话呢是看合规性的。审查的话呢，一般你如果你在这的，就是你在看那个呃在采购管理那张的话，就会检单检查的啊。
会有个叫什么绩效审查。那更多的是KPI相关东西，审计更多是合规性的，更加严重啊。大概这样子哎，所以审计的话是out底啊，就是说你还需要整改，审查的话可能是一些KPI啊，这种大概的检查一下。
看看你是否是否否是否那个偏离啊，盖章好，所以了解一下。在那个采购管理也有这种这种概念哈。然后采购管理这边的话，关联的概念我给你找了页码吧，我给你找一下。大概是在控制采购啊，控采购的那个页码的话。
你找一下。啊，就是在498页啊，大家可以看一下498。那你看这呢，你看绩效审查，看到没有？这是审计，你看。这呀还不太一样的啊。哎，好，所以了解一下，你可以看一下498页啊。然后我看一下还有什么问题啊。
t list check sheet已经有了哈。然后。前面还有什么问题？啊，你经没问题了哈，看一下。好，还有什么问题可以继续问哈。如果我没没找到或者没看到那个问题的话，你再再再那个再提交一次啊。
这样的话我就我就不用往后翻了哈。大正好，还有什么问题大家可以说啊。就针对其他章节也可以啊，都可以问啊啊你你说哪个都可以啊，哪张都行。大家可以问吧嗯。再等大家5分钟哈，大家可以继续问哈嗯。😊。
我看群里有没有人问问题啊。这个图有问题吧。超时控制线应该表示失控。看一下。嗯。😊，好，不错，这个描述有问题哈。是的，那个北京的邱同学啊，这个岳同学对吧？说的很对啊，这个描述确实有点问题啊。
嗯超出控制界线表示什么过程失控，然后超出那个规格界线表示产品报废。对，所以这个图的话可以去再改一改啊，对了嗯。一个是针对过程的，一个是针对产品的啊，这个描述上可以稍微调一下嗯。啊，资源平衡的话。
这个之前不是呃那个在那个就是我们的关键字那个大全里头有哈。资源平衡资源平滑的话呢是这样的，就是呃资源平衡的话呢，哎我你找一下那个页数吧，所以你看一下会好一点，否则话我刚才说的话呢，你可能是记不住啊。
那这个呢是211页。大家可以看一下啊。21。也就说考试角来说呢，就把这个两个这个描述稍微看一下，我们关键字大全也也说了一下啊，大概这样子，资源平滑呃资源平衡和平滑的区别的话呢，就是资源平衡的话呢。
它是资源需求有短缺。这样的话呢，你没有合适的资源做这个事儿，你必须要延期，就是资源有的时候你才能做，它通常会导致什么呢？关键路径的延长。然后这边你看关键路径改变通常是延长。而资源平滑的话呢。
它会涉及到说你的活动有一个最早开始，最晚开始的情况，也就是说自由浮动时间。也说它的关键点是活动只在自由或总浮动时间的延迟。也说什么意思呢？就是什么叫自由或总浮动时间呢？就是说你的活动往会延呢。
不会影响后边活动正常开始啊，大概这样，也就说不会影响关键路径，也说不会改变关键路径或者延长关键路径啊，这样概是这样的一个概念，这就是典型的点，它会关联到那种之前说的资源。直肪图啊，大概这样子。
然后更加详细的呢，大家可以去查那个。比如说我们的关键字大全啊，我们的关键字大全的话呢，我们看一下。
就是在我给给你们发那个公众号文章里就有哈。
好，我再进行一下，等会儿啊。好，之前发那个关键字大全啊，就是这个嘛，然后呢，大家好好看一下，里头就会涉及到关于资源平衡啊，资源平滑的一些要点啊。然后这边的话你看到说这属于那个。进度把那一张的对吧？
我就把它。找一个它的版式比较正确的。这个这个版式应该还正确一点。有点慢啊，不知道为什么，今天网络有点真的有点慢啊。好，然后你看这个就是关于资源平衡和资源平滑这些要点的话，都给你呃列了一下。这呢啊这呢。
哎，大家可以去自己去看一下啊，资源平衡持平滑、赶工啊，什么快速跟进啊都有啊，大家可以去自己去看一下啊好，然后我再进来。🎼。好，看一看有什么问题啊，看一下。嗯，我进来之后，那个问题区看不到了，等会儿啊。
嗯。大家再发一个问题吧，因为我这个问题区我看不到那个你们留了什么问题啊。再发一下，我看好像还有两三个问题，好像是对吧？啊，大家可以再发一次。就是还有什么我漏的问题，你再发一次吧，我因为没看到啊。
但我又重新登录了，然后我没看到你的问题。好像还有两个，我记得。是谁问的，再问一下吧，不好意思啊，刚才没看到，刚才退出来了，因为我要进去公众号，被我退出来了嗯。管理质量中问题解决和控制。啊，对。
就是这两个问题。对，管理质量中问题解决和控质量中的问题解决是不是呃同一个工具？呃，是这样的，就是呃管理质量这边的话呢，它更多的是做问题的根源分析啊，那控质量的话呢，它叫做问题解决，对吧？哎。
大家可以看一下，比如说我们看一下这个。比如说我们往后翻一下，比如说你看问题解决是这个。控制。质量的话。哎，我看一下。啊，对，也是管是管理质量的。对，这是呢2。95。295。
这个是吧这个更多是这是管理质量的对吧？管理质量的那个工具啊，问题解决。我看一下控质量有没有哈。这个控质量的话呢，问题解决那块好像没怎么体现哈。也就说这个问题解决的话呢。
它是跟这个问题的这个所谓根本原因分析呀改进相关的。比就说你问题解决需要一个方法的那概这样子好，那这个的话呢是管理质量的工具啊。好，控制质量的话呢。空质量更多是发现bug啊，然后呢就是测试的一些东西了。
它呃还不是特别的涉及到什么根本原因分析的内容啊，大概这样子。所以谈到问题解决的话，还是管理质量的相关内容，就是295页的一些内容哈，大家可以看一下。空图那个没明白，7个点落在同侧和一个点套路都是对。
都是时控。比如说这就是一个典型的点，就是七点规则就是呃。相同就是说呃有同趋势的7个点在或者是什么呢？就是上升趋势和下降趋势的，或者是在平直一侧的都表示过程与时空啊，带这样子好。
PFD就是那个什么计划评审技术，对吧？啊。这个的话是三里估算，它作为什么呢？作为如果是真的跟风险那张有关的话呢，就是定量风险分析不是有一个。蒙特卡罗那个分析技术嘛，它作为这个这个蒙特卡罗分析的输入啊。
就是说在内估算作为一个输入，就是说你可以通过访谈，通过拍脑袋，然后去什么呢？去呃拿到一些。数据然后作为模拟的依据啊，大概这样子，如果是关联到风险的。然后呢，他更多是关联到三点估算，就是进度管联一张的。
啊，就是这个进度管理就是三点估算嘛一些东西。控制资源的控啊控制资源的问题解决啊，控制资源的问题解决。我给你看一下啊。呃，其实呢控资源更多的是说你资源呢这个分配不合理呀，或者说资源资源它有问题了。
然后你要考虑怎么解决啊，大概这样，这个的话呢大家可以看一下啊嗯。好，我给你看一下啊。356页对吧？哎，那么这位同学看的还挺细的啊啊，因为356呃就是资源管理这边的控资源的考点比较少。说句实话啊。
那你现在能看到说明还不错啊，说明这个同学很会看书啊啊，就卢同学不错啊，哎，刚才我们那个呃当然说了这个问题解决是管理质量的工具，对不对？哎，你看这边你看他这边好像超过来的，对不对？其实那侧点不一样。
比如说那种呃质量管理的话，更多想什么？就是你你产品不合规了，或者什么样的过程需要改进了，你要做根源问题分析了那，你要解决这样一个一种所谓的质量的问题的那你要去做问题解决和分析嘛。然后呢。
那个你控制资源干嘛呀？就说你要通过这个工具是为了它这个过程的目的作用的。比如说你看他这个控资源的目的干嘛呀？他就是呃你看他这就是强调这个。呃，这个资源的分配比较合理，然后叫做监督。它最主要目的是这儿的。
就是这块的步骤。你看到没有？监督资源的支出情况，资源缺乏的情况等等。然后这边的话呢，你看出现资源相关问题时，通知相关方看到没有？所以这就是阿里于说问题这个解决啊，它是属于无处不在的嘛，理解吧？
也就是说在自控的资源这块的话，它更多关注的是这个资源的合理分配的问题。啊，带这样的，哎，但你质量管理但是很宏观了，就是很全面的就质量各种问题了，尤其是产品的这种这种质量或者是过程不合规的质量等等等。啊。
大家章样这是不太一样的。也就说同一个工具做在不同的章节，不同的过程，要跟他的这个过程的目标有关系的啊，大这样子的各同学卢同学，你要看一下啊，就说工具本身它一样的，但是它的用法。他不一样啊，带这样子好。
所以了解一下，再回去再看看卢同学很会看书啊，不错，这个问题问的很好啊嗯。好，还有什么问题吗？😊，然后关于PFT的话，计划评审技术，我之前不发过公众号文章吗？一会儿再发一次，你再把它公众号再好好看看。对。
啊，届时这个三点估算的话，我关联的考点是这样的，一个是在那个估算那个比如说活动历时的时候用，对吧？还有一个是估算成本，对吧？它不关联到两个公式嘛，哎，就是一个初三一个初六的嘛。
然后并且它会关联到那个所谓的这个定量风险分析。所以这个呢我也跟大家再说一遍吧，再说一下会好一点，大家可能会稍微的理解透彻一点。就是定量风险分析，你看多少页哈，然后你找，然后我你翻到书书上的具体的页数。
好，433。33啊，哎，这你看啊，它是这个这个是一个考点，蒙特卡罗分析是这个定量风险分析工具，它有输入啊，因为它是模拟出来的，它是靠工具的，它要有数据啊，像大数据一样嘛，对不对？它的输入是什么呢？
就是你看使用项目成本估算作为模拟输入或进度的一些什么网络图啊，一持续时间，你看这不是三点估算嘛，这个也是三点估算嘛。就是说值时间和成本都可以用三个点来去估嘛，最悲观最乐观最可能嘛。比就说你的三点估算。
它管联和计划评准基术嘛，它作为蒙特卡罗分析的输入，然后最后输出一个这样的一个概率分布，比如说一个项目或一个指标，它在一个区间内完成的。概率是多少？所以说这个是蒙特卡的分析的话呢。
它它会模拟出来一个概率分布的一个曲线啊，大概这样，这也是另一个考点，就是S曲线嘛。因为在PMP中有两个S曲线，一个是成么基准嘛，另一个是这个啊，大概这样子好。所以这个是要知道的啊啊。
就是说你的PPFT啊啊啊不不是PEI不是PEPERT那是RPERT是吧？PEST是吧？PT哎，PFT不是PET吧，我看一下啊，你这叫PEFT啊嗯。哎，那个同学，你的PFT有全称吗？
我帮把我刚才把它理解为P压题了。😊，好，PST啊。不是PT吗？还是PST。啊，再呃再给我说一下是PT还是PT嗯。我估计应该是P加题吧嗯。应该是我看啊。应该是这个。是这个吧，应该写错了吧。
还是我还是我看错了嗯。😊，Yeah。这个公众号一会儿发给你哈，就这样了吗？这个是关联到三点估算。而三点估算的话呢，它就是呃蒙特卡的分析的输入啊，在这样子。哦，没有问题了是吧？我再等两分钟哈。😊，对。啊。
啊，看到了看到了，不好意思啊，爱丽同学，我我把它理解为PT了。PT是这儿的，它是属于风险管理那个识别风险的工具哈，在这儿的哈，不好意思，看来哎差一个字母啊就就不一样哈。好，那这个的话呢。
我给你找一下页码哈。嗯。😊，就是T表示political对吧？政治是不对啊，政治经济对不对啊？好，那这边的话呢是。啊，跟你的PFT比较相关的就是416页。大家看一下。好，再给这个也讲一下416。对。
政治经济对不对？啊，这就是他会关心这个考点，就是这个呃提示清单。其实清单是一个这种所谓的啊识别风险的工具。比如说你要综合去看政治经济各方面的一些什么啊有风险的来这样子啊，哎。
你看它这个书上是这样的PFTLE政治经济社会技术法律和环境，比如说这是你可以简单理解是啊事业环因素啊，就是这个啊，那这边的话呢就是你各个环境，那你就要考虑的综合分析的啊，你从政治层面上，经济层面上。
你比如说现在的新冠肺病毒啊，就是它会影响着对政治经济社会啊有深度的影响，你看到中美现在在炒啊，然后呢，各个国家可能在互相指责，哎，它会影响到比如说那个美美股四次熔断四次熔断，是不是？然后呢。
社会可能会有不稳定啊等等等等等等。哎，这些。东西呢就是会有深远的影响啊，所以这就是一一种什么风险啊。你可以从这几个维度去看啊。对，是的，嗯，对的，哎，你你关系到新冠病毒就可以了，对吧？对。
那现在目前就会这样的一个情况，百业都会受到影响啊，大这样的好，哎，所以还是影响还在持续。你看到没有？各种风险的不确定性啊啊，就是说黑天鹅嘛，各种不确定性越来越多了啊，大家这样子啊，这个是提示清单。
它关联到提示清单是识别风险的工具啊，刚才我把它看成PET的很看的看的很亲切，对吧？没想到就是PEST哈，抱歉啊，那个看错了啊嗯。好，谢谢蔡同学啊，帮我百度了一下啊。好。还有什么问题吗？嗯。
然后那个PTLE呢，它还有这个，你看这也是个考点VUC就是未来是易变不确定性的对吧？复杂的模糊的这个关联到项目的什么临时性啊，还有什么经定明细的特点嘛。你看模糊的经定明细嘛，对不对啊，这也是要看到。
就是这几个专有名词，什么TCOUP啊、PFTLE啊VUCA呀呃，稍微要了解一下就可以了。好，再等大家一分钟哈，大家有什么问题继续问哈啊，我看群里有谁问有问题啊。😊，啊，录屏的话有的啊。
我们的后台是在录着的嗯。刚才有那些段子部分，我基本都重讲了啊，大概这样子嗯。对。好，那差不多了哈，那感谢大家的收听收看啊，多谢大家。😊，好，那我退了啊。😊，啊，大家有呃继续有问题的话。
可以在群里头啊嗯去呃去问哈，大这样子。而且大家可以互相多讨论哈啊，这样的话可以更加察觉补露啊，察觉补漏，增进理解哈。好，那这个我就关掉了哈。Yeah。啊。
这个啊其实我们之前那个我们的线上的一些视频的话都差不多的啊，大家可以去看啊，没有问题啊嗯。
好，多谢啊。😊，那我就把它关了啊。抱歉，那个今天有点卡啊。
PMP串讲 - P7：串讲第9章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
嗯。
Test speed。A speed test。啊，speed太。
看一下网速。응。Yeah。
上传下载。你，把它关掉。
。哎，怎么没有啊？
广告。对呀。😔，哎，看不出来是多速度。新疆电信。碉包。美妙。Yeah。Oh。这算是网速比较低吗？呃，大家早上好吧。大家晚上好啊。可以测一下。有。嗯。Yeah。啊，谢谢同学啊啊。
我这个看到我的网速好像有点低哈。
应该能听到，没有断啊。嗯呃今天来同学可以先打开那个电子版啊。
然后还有真子版的书，然后还有这个。这个你们的课件可能跟我这有点稍微的有点区别，那无所谓的，哪个课件都可以啊，打开一下嗯。Yeah。我这边先挂着哈，先挂在这儿。然后放点音乐，然后省得太单调了，是不是？
嗯。😊，嗯，我想一下。
把放过去。嗯。到盛。啊。小名。实战班不是这个不是这个东西。嗯。这吧。我天。应该可以过去了。还不行。为什么这个你要重启还可以啊。嗯。
这个不用管他了，你看还有什么东西要做。哎，为什么没换呢？他那个。为什么这么慢？还没有切过去呢。没。然后。
正常应该切到我这个页面的。啊，能切到是吧？但有点慢。有点治好。嗯。那之后。你要没断就还好，没跳出来就还可以。嗯。😊，等等吧。
明白的。嗯。对，放点音乐。啊音乐是什么？放点提神的音乐吧。困了。😔，光年。奇迹。嗯。🎼别关。🎼，你是。🎼。🎼Yeah。原来是这个。🎼，🎼春天的花开，秋天的风以及冬天的洛阳。
🎼忧郁的青春年少的我曾经不知的这么想。😔。
🎼风车在四季轮回的歌里，它甜天的流转。😔。
🎼风花雪月的诗句里，我在年年的成长。😔，🎼流水它带走光阴的故事，改变了一个人。
🎼就在那多愁善感而初次等待的青春。😔，🎼。
🎼，🎼发黄的相片，古老的心，一句褪色的圣诞歌。
🎼年轻时为你写的歌。🎼啊你早已忘了吧。
🎼过去的誓言，就像那颗本里缤纷的书签。🎼刻画着多少美丽的雪，可是终究是一阵烟。🎼流水他带走光阴的故事，改变了三个人。🎼就在那多愁善感而出自流泪的季呀。
第九章。
项目的资源管理。这个是第一张。第八章项目质量管理啊，我错了。The。
第八章项目质量管理。あちに。So。嗯，啊就以10秒的延迟。有10秒的延迟。唔系啦。
🎼，🎼，🎼Yeah。🎼春天的花开，秋天的风以及冬天的洛阳。🎼忧郁的青春，年少的我，曾经无知的这么想。😔，🎼风车在四季轮回的歌里，它天渐的流不转。🎼风花雪月的诗句里，我在年年的成长。😔。
🎼流水它带走光阴的故事，改变了一个人。🎼就在那多愁善感而初次等待的青春。🎼，🎼Yeah。🎼发黄的相片，古老的心，一句褪色的圣诞卡。😔，🎼年轻时为你写的歌。🎼把你早已忘了吧。🎼过去的誓言。
就像那颗本裂缤纷的书签。🎼刻画着多少美丽的诗，可是终究是一阵烟。🎼流水它带走光阴的故事，改变了三个人。🎼就在那多愁善感而出自流泪的青春。🎼The。🎼Yeah。🎼う。🎼遥远的路程，昨日的梦已经远去的笑声。
🎼再次的见面，我们又历经了多少的路故程？🎼不再是旧日熟悉的我，有着旧日狂热的梦。😔，🎼也不是9月熟悉的你有着依然的笑。あん。🎼流水，它带走光阴的故事，改变了我们。🎼就在那多愁善感而逐自回忆的青春。
🎼流水它带走光阴的故事，改变了我们就在那多愁善感而初次回忆的青春。🎼。
🎼Yeah。Yeah。
🎼，🎼春天的花开，秋天的风以及冬天的洛阳。🎼忧郁的青春年少的我曾经不知得这么想。😔，🎼风车在四季轮回的歌里，它甜甜的流着。😔，🎼风花雪月的诗句里，我在年年的成长。😔，🎼流水它带走光阴的故事。
改变了一个人。
🎼就在那多愁善感而初次等待的青春。🎼，🎼发黄的相片，古老的心，一句褪色的圣诞歌。🎼年轻时为你写的歌。🎼把你早已忘了吧。🎼过去的誓言，就像那颗本里缤纷的书签。🎼刻画着多少美丽的诗，可是终究是一阵烟。
🎼流水它带走光阴的故事，改变了三个人。🎼就在那多愁善感而出自流泪的青春。🎼う。🎼，🎼Yeah。🎼遥远的路程，昨日的梦，已经远去的笑声。🎼再次的见面，我们又历经了多少的路故程？🎼不再是旧日熟悉的我。
有着旧日狂热的梦。😔。
🎼也不是旧日熟起的你有着依然的笑。
🎼Oh。🎼流水他带。🎼走光阴的故事改变了我们。🎼就在那多愁善感而逐自回忆的青春。
🎼流水，它带走光阴的故事，改变了我们就在那多愁善感而初次回忆的青春。
🎼。
各位啊，晚上好啊。😊，啊，又开始见面了啊。啊，这个会有点延迟。啊，我在我的手机上还看他听到音乐哈，再等一下。有大概10秒钟延迟哈。Yeah。好啊。😊，听到声音了吗？听到声音，请回复个一哈。😊。
听到声音了吗？听到声音请回复个一哈。😊，我的手机能够听到声音哈。好。那个画面没动，对，还没有开始哈啊。
都来了哈，我们看一下人数多少啊。😊，呃，200好。那我们再等一分钟，我们就开始啊。大家在等待的过程中呢，可以先打开你的那个。
呃，这个电子版的PM book。纸质版也可以。然后呢，你纸质版的话呢，翻到呃，大概是我看一下。班到。307页。电子版的话呢翻到307页。好。都准备好了吗？翻到307页哈。😊。
电子版，然后还有纸质版，然后课件有的话呢，也可以准备着作为备用啊好。好，我们再等10秒。等10秒之后，我们就开始啊。把你的那个电子版PN book，还有纸质版PN book，然后还有就是那个呃。
快件也行，反过来也可以啊啊。好，那我们开始了啊。😊，我们今天讲那个第九章项目资源管理。昨天呢呃叶老师呢给我们几乎灌领灌输了一些很多高大上的一些思想啊，希望大家呃能有所帮助啊啊，就是事为先人为重啊。
反正对我来说是很有帮助啊。啊，也是说呃按照昨天那个叶老师的那个大概的分享，就是说DISC就是那个测评，然后这边的话呢涉及到说呃左边的话偏重于做事，对吧？以做事为主，右边的话偏重于以做人为主哈。好。
所以呢呃这种呃性格测试的话，可以测一下，我们这边也有些这样的一些测评的这种word版，然后网上有很多事很多哈，都可以去测一下啊，会好一些。好，那我们今天的话呢，我们讲述的呢更多的是这种跟书上相关的。
那跟书上相关的话呢，我们给大家展开一下啊。首先第九章请大家翻到你你书的307页哈，你的书的307页。大家可以看一下你书上有这些过程，然后呢，课件里头呢也有类似的这些过程啊。好，那这边的话呢，我们看一下。
资源管理这边的话呢，它会有相应的一些考试要点。考试要点是什么呢？我给大家先先给大家那个先从概率的角度来说，去给大家展示一下。比如说呃资源管理这边有一个过程叫规划资源管理。规划资源管理。它的输出很关键。
就是资源管理计划。资源管理计划呢，它会涉及到这种资源的选用预留的计划，选用预留的计划。然后这边的话呢会涉及到一些什么角色和职责。英文叫row and responsibility。
那这边就会涉及一个关联的考点了。比如说在PNP中大概有12个子计划。那其中有几个呢是跟角色和职责相关的那哪个呢？一个就是那种质量管理计划，还有什么呢？就是风险管理计划，还有资源管理计划。
起码这三个管理计划呢是跟角色和职责相关的。因为质量管理计划呢，我们上周讲刚讲过，对吧？上周讲到说什么呢？就是呃质量管理要全员负责嘛，然后风险管理计划呢，它也会涉及到角色和职责，为什么呢？
因为呃具体的风险应对销售专家做嘛，能帮项目经理做是这样的，所以这就是要知道的，而且资源管理计划更加涉及到角色职责了，因为涉及到说要把活分出去嘛。好，所以了解。然后接下来呢就是估算活动资源。
估算活动资源这块呢，要考到什么东西呢？就是最主要是你要考虑到就是估算活动资源，它呢会有一些工具，而且呢会会有一些先后顺序，比如说一般来说呢，先估算活动资源再估算活动持时间，为什么呢？
因为不同的资源做同样的活呢，时间是不太一样的。好，所以说呢这块涉及到一些工具，比如说那个类比估算呢参数估算呢，什么三点估算呢等等。那这边的话呢，哎我就会涉及到一个问题的。三点估算到底有没有，是不是啊。
那一般来说呢，在那个估算活动值时间，估算成本的时候呢，一般会涉及到三点估算，对不对？那估算资源有没有啊？如果你觉得有的话，你就回一，没有的话就回零啊，那答案的话应该是没有，是不是？
所以说呢我们要知道说估算活动资源跟估算活动值时间和估算成本的工具的比较一同啊，这要知道的。然后这边的话呢呃像昨天叶老师说的，就是这三过程的话呢，可能会改变事业环因素，就是获取资源建设团队和管理团队。
那这边的话呢，我们要怎么理解呢？比如说获取资源主要是主要是从职能经理那边获取。然后这边的话呢呃职能经理未必职能经理未必派好人给你，对不对？那可能会涉及到什么呢？你要跟他谈判啊，好。
那当然当你获得了一些关键资源之后，在组织中的资源的可能性会受到影响，所这样的话呢会影响组织的一些环境。然后呢，建设团队的话，我们知道说当资源过来之后，能力有限。
你要做 team building做团队建设。这样的话呢，对资源的能力会有所提升。那回到职能部门那边呢，可能干活更更加有利了，或者更加的给力了，对不对？好，所以他会改变资源的这种能力。
大家知道说有一个考点就是资源能力属于事业环因素。好，然后呢管理团队的话呢，针对的是。这种个别人员他的绩绩效的打分，对吧？这个打分的话呢，是他全年绩效的一部分，会对他全年绩效会发生影响。所以这边的话呢。
获取资源、建设团队和管理团队呢会改变世界环因素。其他的这些过程的话，基本来说都受世界环因素的影响。好，然后昨天呢叶老师强调了说这种控资源的话，更多是对物的实物的分配的控制。而这种针对人的管理的话呢。
主要是在这儿管理团队啊，是这样的啊，所以大家可以看一下，所以说控资源更加是食物的一个分配，而不是对人的控制。好，这就是这些呃大概的过程中，可能一些关键要点给大家稍微的展示了一下好。呃，有没有卡看看啊。
好，那卡的话，我稍微等10秒哈。好，然后接下来呢给大家看一下这个具体的一个框架图。这个呢是结合以前的老师针对这些4九过程的这个这些关系呢，我们做了一个展示。这样的话，有利于大家对这种流程之间的关系呢。
一个宏观的理解。大家可以看到说资源管理的话呢，它涉及到这些过程，有两个是在规划，有三个在执行，有一个在监控。好，然后刚才说了资源管理计划是规划资源管理的这种主要的的内容。而且呢它的工具包括什么层级型啊。
矩阵型啊，文本型啊，这些工具的展示的话呢，也是一个要点。比如说还有一个叫一个概念叫OBS我们回头会展开的，就是组织分解机构，对吧？好，然后这边的话讲到说有工具。然后这边是这三个过程可能会改变事应和因素。
并且呢这三个过程的话，相应的会有一些工具。啊，比如说冲突管理。在管理团队这边是比较重要的对吧？好，然后这边的话呢还有是控制资源，所以呢我们会逐一的给大家做一个展开。然后这边的话呢呃在呃。
你们的有些课件呢是这样的对吧？那这个课件里头的话呢会包括一些关键的点，看到没有？每个过程大概的关键点这边标红了，大家可以看一下啊，所以这些都是一些我们今天是串讲，所以呢我不会太多的外延的一些什么案例。
更多的是给大家讲一下这知识点的要点是什么啊好。然后这边的话呢，我们逐一讲一下要点。要点的话呢，就是首先我们以前呢这个章呢叫做项目人力资源管理，然后现在叫资源管理了，就说明什么呢？
说明这章呢开始既管人又管物了，对不对？所以呢这块的话就涉及一个要点，什么要点呢？就是310页，大家可以画一下。310，你书上也有哈，大家可以看一下这边他就会强调强调什么东西呢？就是对食物的管理的高效性。
比如说你管好人是一块，管好物也是一块。所以这边的话呢涉及到说物的那个不有效的管理的话，会有什么问题呢？大家可以看一下会导致风险的来源。好，这样的话物的有效管理的话，最好的这种例子，谁呢？就是丰田零库存。
所以这边的话你看这边一个加ine看不对？损失制零库存。看这是这样的啊，而且呢这边的话还会关联到其他的理论，你也去什么呢？你也去把它画一下。在这儿。就是什么开等呢，这讲质量管理之后说过，对吧？
这属于不断的改进，然后并且什么约束理论，就是关联到精历的价值流素分析。比如说你的流程活动的某一个节点。那就像木从理论一样，你这个是看到最最短的板子它决定了整个链条的一个大概的效率嘛，是这样的约束理论。
所以说呢我们呢就要把约束松法是这样的啊，所以这些理论的话呢，都要去看一下啊，好，这个是要知道的，就说这这这一章的话呢，它会有关联一些理论，并且呢强调对物的管理，也说不仅仅是人的管理，还是对物的管理。
好的，这是要知道的一些基本概念。好，然后接下来呢给大家说一下，对人的管理这边的话呢，我们前三章就讲到了说我们要做好服务，做好服务型领导，对不对？服务型领导。所以这边的话呢就会涉及到说你未来的项目经理。
那你到底是什么样的一个这种工作方式和工作风。就是所谓到叫服务型领导。所以这一块的话呢就会涉及到一些内容了。比如说你书上。
还是310页。那这边的话就涉及到把这句话画出来。项目经理可能不称为项目经理，他主要是什么呢？为团队创造环境。什么环境呢？no blame环境就是说一个那种不指责的文化，比如说对事不对人啊。
然后并且的话呢要信信任团队成员，信任他能够什么呢？完成有能力完成他所做的工作。然后呢团队是什么样的团队呢，就是要敏捷方法中说的要自组织团队。比如说团队的话呢，他能决定他每次迭代能做多少活。
并且的话呢对技术的细节，他可以自己控制的，不需要你管理者指手画脚。好，在敏捷中有一个基本的概念叫什么呢？叫做管理者管理团队团队管理任务。那具体的技术任务的话，由团队去负责，而不是管理者指手画脚。
那前提是自组织团队的话，你要对技术有什么呢？完备的能力去交付，否则的话一定会被人家指手画脚的。所以呢他强调自组织团队的能力要。强谈到什么程度呢？就是一专多能，一专多能的话呢？就是梯型人才。
就是在一个领域呢是number one啊，就是比如说在一个领域就是珠穆朗玛峰，在其他领域呢还是要群山环绕，就喜马拉雅山啊，比如说简单理解就是一个领域呢，你是numb one，其他领域的top10啊。
就可以了。那但是呢谈何容易呢，比如说你在开发很厉害，而且呢哎那个还可以做设计，还可以做需求分析，还可以做测试，还可以做运维啊，是最好的了。那这样的话呢，自组织团队的一个比较理想的状态。
就是一个人在你的团队中会做三件以上市。然后呢，一个事儿呢在你的团队中呢，三个人以上会啊，这个大家可以看一下，对比一下，看看你们有没有这样的能力啊，这样的团队能不能实现。这个是一个问号。
所以现在目前说敏捷自组团队呢是很看好的，是这样一个位。改的趋势。但是很多团队呢都在路上，因为他不具备啊不具备这样的能力和这样的一个文化啊，带这样子。所以这要了解的好。
所以要了解现在目前的就是说理论和实际的区别啊。好，然后接下来呢我们看一下，我看一下我的电脑的话呢，这个手机还没有还没有转过来，我希望你们能转过来哈，我的手机是最慢的啊。好，然后这边。
哎，这边的话我等10秒钟，因为我发现我的手机还没转过来，我所以我等10秒钟啊，看看能不能转过来啊，就是转到我这一页啊。你们啊看到我这个。这个这一页的啊看到了，刚才我重新退出来，发现能进来了哈。好。
然后接下来继续讲这个是这样的啊。这个然后这个就是说那你书上的话，因为既然讲资源管理，资源管理会有很多大师。那大师呢就会关联一些理论。A理论的话呢多少也是个考点啊呃有一个理论呢就是SY理论。
SY理论什么意思呢？就是他会对人进行假设啊，假设人是好的还是坏的啊，我们要记住一个要点，就是说Y是好的人，就是属于属于什么呢？有追求责任感呢，就是那种有创造力啊，有理想有追求的人，对不对？
就是Y类型的X类型呢就是没理想，没追求，需要罗卜加当棒的那种啊，那这边的话呢我们要知道一个要点是什么呢？就是哪个是好的哪是坏的呢，你就这么记，你就是Y表示yes，对吧？X表示坏，对不对？啊。
所以说呢你要把它不要把它记混了。
那我们就会知道了，说那个在真正的你做管理的时候，你默认是什么的人呢？那现在目前的话呢，从PMP所说的自组织团队更加强调，就是你的团队应该是自我负责的，对自己的工作有什么呢？有承诺的。
有有责任心有创造力的，所以呢默认应该是Y，对吧？啊，所以说你要知道啊，其实呢PMP都很想说这些人呢就应该是Y类型的，你就按Y类型的去管就行了，对不对？但实际的工作中呢都是X类型的，对不对啊。
所以说呢呃从理论上跟大家说一下，就是原先那个萝卜加大棒政策呢，萝卜加大棒政策呢，其实越来越无效了。但是在很多企业还在持续的做着啊，该这样。但是呃现在目前的话强调什么呢？
就是你默认如果你的人是Y类型的话呢，你应该激励他，比如说给他以什么呢？给他一机会，然后成就感，激发在内驱力等。大这样子，然后我们通过co制通过引导技术去让他做的事做更加有效率，更加有热情，对不对？
是这样的。但实际上呢工作上可能会遇到S类型，不配合人会很多。但这样子啊，那所以说你要知道考试，你要知道他的管理思想是Y类型的人多一些啊，但这样子啊，所以要了解。然后这边的话呢，还有一个理论叫Z理论。
这理论一般也不怎么考。什么意思呢？就是说一个人表现出在一个企业中是Y类型的SX类型的取决于企业文化，比如说好的企业文化决定了好的什么人啊，是这样的，所以刚才我们说了说到了，作为管理者你要建立这样的文化。
比如说不指责文化呀，建立什么呢？这种所谓的啊比较好的那安全的文化。然后呢，要大家互相叫什么协作呀，合作呀，这会对应的两个单词要collaration就是协作，然后还有coration就是合作，对不对？
啊，要知道这样的这样的文化是最好的。但是实际上的话呢，对，不能说。
负面了是说就应该是这样的对，就应该是这样的啊，就应该是这样的啊，这样的文化就比较合适了。好，所以说呢呃在当下这种所谓的数数字化转型的时代，对不对？那我们要知道说哎我们其实呢我们需要什么人呢？
我们需要外类型人，哎，就是应该这样的，就是说建立一种什么呢？就是和谐的文化，不指责的文化，然后服务型的领导，然后呢，让大家激发他的善意，所以说德鲁克曾经说过一句话，就是什么叫管理。
管理的目标就是激发员工的善意。
当员工有善意的时候呢，也就是员工是Y类型的那种情况呢，他就会激发他的内驱地去可以帮忙干活，对不对？或者说努力的去帮助企业提升价值。然后呢，那个在做的再好一点，企业家的话，就像稻盛和夫一样。
就冠以大义民分。也就说矜瓷哲学，像我们公司一直在学这个事儿，就是在说什么呢？就是作为一个企业家，你要灌输给员工一个思想。就说你这么努力工作呢？其实是是什么呢？是为你你自己而努力的。因为什么呢？
我们的企业文化，就是要为那个每个员工及其家人物质和精神世界的什么双丰收并肩带社会责任，看到没有？稻盛和夫的这种所谓的这种理念的话，是非常的什么呢？这种所谓的那种植入人心的。也就说意思说他告诉你说。
你努力是为你自己啊，而且呢我们还会兼代社会责任，大义民分啊，在这样子好，所以了解一下，所以呢。
我相信金瓷哲学金英瓷公司的话呢，他下目的人呢基本都是Y类型的，对不对？然后并且的话呢努力奋斗啊。好，然后这边的话呢，我们再看一下那个下一个理论，下一个理论的话呢，基本来说呃了解一下就可以了。
考试的呃这种概率不是很大，也就是说一个心理学家，他把那个工作风格呢分成了几个类型，一个是专制，一个是民主，一个是放任自流，要知道然后呢，我们要知道一些要点就是什么呢？
也就是说针对这种所谓的能力比较差的人啊，你要专制要独裁。那一般来说呢，它映射到项目什么场景呢？就是前期和收尾，也就说项目开头一收尾。这个时候呢你要强制什么呢？强制推一些事情，然后呢。
并且呢收尾就要快速收尾嘛。所以有些时候呢，他会用这种所谓的独裁型的这种方式或者是强制性的方式。然后呢，在那个项目的这种管理过程中的话呢。可能是什么呢？你可以是授权的，也可以是放任的。
也可以是民主的这个取决不同的需要。那一般来说呢，什么情况是可以授权呢？就是这些人呢能力很强，很配合，啊，就是像那种所谓的民立项目管理那种自主织团队，哎，他很配合，对吧？而且他愿意什么呢？不扬边制分题。
所以你就是就授权他就可以了。但是呢有些时候的话呢，如果那个所谓的大家参与度不高，那你的可能什么呢？你这种授权或者说你有民主式的话，可能会影响到什么呢？这个角策慢。
所以有些时候你会发现比如说民主的国家的话呢，有些时候就像特朗普那些人的话，他角色就比较慢啊，这也是很正常的那因为他要民主集中嘛，那这样子，所以说不同的这种风格的话呢，他有好处，也有缺点。
然后呢也有不同的适应人群，那跟项目相关的，你就知道说这种指导型的或者强制性的那种呢，那一般来说。不是在前期和收尾期。然后呢，这种所谓的授权放任或民主型的话呢，一般是在中期、中后期等等。
这个了解一下就可以了。好，而且呢还要知道一个点，一个什么点呢？一般来说啊，那针对这种所谓的放任型的话呢？如果这个人这个团队能力自觉性很差，那怎么办呢？那你就放任他。
那所那肯定是效率是工作效率是比较低的啊，大这样这要了解一下就可以了。好，然后这边的话呢呃还有一个激励理论呢，就是所谓的什么呢？就是那种马斯洛马斯洛需求层次理论，这块呢知道什么点呢？就是所说的。
马斯洛西层次理论的话呢分成5个层级，生理、安全、社会尊重和自我实现。我们要知道一个点，就是说当这个对底层的需求没有满足的时候呢，你跟他通谈理想是没有用的啊，所以说这边就会涉及到一些呃基本的点。
比如说你看啊比如说一个保安，他是基本的就是所谓的合同工或者是一个非正式工嘛，带这样子，然后呢，你跟他去那个激励谈的时候，你会不会跟他谈人生啊，谈理想啊，一般不会那你会一脚踹过去，对不对？然后呢。
让他什么呢干活去，对不对？所以说呢针对这种呃合同工或非正式工和正式工的区别是什么呢？就其实就是萝卜加棒帮，萝卜加大棒，那是萝卜多一点还是大棒多一点而已啊，好，一般来说正式工可能萝卜多一点。
那合同工非正式工呢，可能大棒多一点那这样子，然后接下来呢就是涉及到骨干层和管理层，一般来说呢都需要什么呢？都需要画大饼的啊，就是说呃当。那个骨干层管理层的话呢，他可能会有被关爱的需求，对不对？
有被尊重的需求。这个时候呢你就不能一脚踹过去，对不对？那你需要考虑什么呢？要考虑怎么去给他关爱，给他那个尊重。这个时候呢就会涉及到一个叫感情账号的感情账户的概念了，什么意思啊？
就是说你跟员工都是有一个感情账户的，然后你你投入的都是什么爱呀，或者是投入的关心呢，那基本来纯的是正数。那如果你投入的是什么呢？你投入的是那种指责呀，责骂呀，对不对？那他肯定是什么呢？就是那种负数。
负数多了之后呢，他就跑了，对吧？他就开始就想准备走了，对吧？是不是哎，所以说呢要知道啊，就是你针对不同的人，然后呢，你要采取不同的跟他的需求，采取不同的管理方式。然后呢。
这边我们说到了就是当你底层没有满足的时候，通常高层是没有办法实现的。然后并且的话还要知道一点，就是自我实现。一般来说呢，他是要他不是不讲投资回报的。比如说最典型的就是佛陀这样的自我实现啊。
那一般的人做不到，那谁能做到自我实现呢？比如道盛还可以。因为他在2011年的时候，曾经呃不拿一分钱成功拯救日航，大家可以到百度去查一下，2011年左右。然后呢，像马云那种人呢。
其实呢也顶多就是尊重的需求。为什么呢？因为他是付出讲回报的那比如说呃有人采访马云说那个呃巴菲特和比尔盖茨都裸捐了，你怎么不裸捐呢？马云会怎么说啊，当我80岁的时候，我也会裸捐，对不对？
那说他付出是有条件的，凡是有条件的付出的话，一般都很难成为自我实现啊，好，所以说了解这就是一个典型的考虑，也就说什么意思呢？就是尊重需求和自我实现需求，不要轻易选自我自我实现。因为呢付出要不讲回报的。
对不对？那一般的人做不到，对不对啊，那做到了也不变得是人，是不是啊，除了稻圣之外哈，哎道圣是一个比较神人啊，但这样子好，所以了解一下。所以说呢针对这样的题的话呢，你不要轻易选自我实现。那大家可以选一下。
针对这块，大家可以看到啊，项目经理希望激励一名希望在项目中变换角色的项目成员。该项目团的成员呢希望在培训部门申请培训师的职位。也就是说他希望做一些什么呢？类似像自己的自我实现的感觉。
所以你很容易选自我实现。但是呢按照马斯洛需求层次理论来说呢，按照马斯洛需求层次理论，这就不能够选自我实现，也就是顶多选尊重，也就是说培训岗位呢或培训师呢是一个受人尊重的职位而已。
他不能够说这个这个这个是自我实现，因为自我实现是要不讲投资回报的，也是什么意思呢？就是说一个培训师的话呢，他也要拿工资的啊，所以说呢这就是只能选B啊，不能够选什么呢？C。好。
然后接下来呢呃这个就是赫斯伯格的双因素理论。这个的话呢稍微了解一下。比如说这个考点是什么呢？就是它会分成激励因素和卫生因素。那激励因素是什么呢？比如说最典型的就是那个给他以什么成就感，对吧？然后呢。
给他以比较好的一个发展空间啊，是这样的，那卫生因素是什么呢？就是工资啊，包括那个什么工作环境啊等等。那这边有一个考点是什么呢？工资一般属于什么呢？属于卫生因素或者是保健因素，而不是激励因素。
很容易我们会选成激励因素的。因为你觉得工资对你有激励作用。但其实呢那工资加了一定程度的时候呢，就麻木了，就像那些富豪一样，对不对？就是个数字而已。好，所以说呢这种它不是持续有激励的那一个人的什么呢？
成就感却是很好，就是说持续有激励的这样的。要了解这个事情。然后还要知道下一个考点是什么呢？就是良好的激励因素会有什么激励作用。良好的这种，就比如说工资对吧？卫生因素和保健因素呢，它是没有激极作用的。
但是恶劣的保健因素或恶劣激励因素都会有破坏激极作用。看到没有？这就是了解一下，这就是很容易搞混的部分，要了解啊，好，然后这边的话呢，我们看一道题，看这道题，看看这道题能选哪个。
比如说如下哪个激励理论认为你真正起到激极作用的，并不是工作所带的收入，也就是刚才说的卫生因素，对不对？而是对工作的责任自我实现等等这些发展。其实就是那种谓激励因素。所以这个是很明显的要要得考什么东西呢？
就是这种所谓的赫斯不克双因素理论啊，所以要了解。而且再给你补充一个知识点，补充一个什么知识点呢？就是。这种赫斯伯格双因素理论跟马弗洛的需求层次理论呢还是有点关系的。也就说赫斯伯格所说的这种保健因素。
它针对马弗洛的基本是下三层啊，下三层啊，就是这种呃生理呀安全啊社会，对吧？然后呢，这种激励因素呢？针对的是比如说我实现的那种嘛，对吧？那就是成就感嘛，那正更多的什么是上两层啊，是这样的啊，所以了解一下。
这就是就赫斯伯格双因素理论和马弗洛的需求层次理论呢还是有点关系的。所以考试的时候很容易作为什么呢？作为一个备选项，很容易选这个或者这个对吧？大家之间可能模糊，对不对？是这样的啊。
会有这样的一些呃可能考试的场景，所以要了解一下。然后接下来呢，这个是一个典型的一个场景。就刚才说了，我们到底认为缺省的话呢，我们团队到是X类型的还是Y类型的。但有些时候呢，很多项目经理就会认为说什么呢？
说其实呢他觉得下边人都是无理想无追求的，对不对？然后我就一言堂啊，就一言堂管，对不对？很多的一些企业不都是这样吗？就是呃一把手就算一言堂，然后下边人不敢说话，对不对？进到进到房间很压抑，对吧？
就这种情况的，这种情况的话呢，管理者更多的是他怎么去做决策呢，他认为下边人呢都是X类型的对吧？都是无理想无追求的，所以我就要什么呢？我就自己搞定了算了，那这样子，所以这就是很典型的。
就是所谓的就是选什么呢？选B也就说他认为下边人是无理想无追求的，所以呢不需要听取他们的意见。然后我自己就做决策就可以了啊，大概这样子好，所以了了解一下。然后这边的话呢。
还有个理论的话呢呃我们也要了解一下，叫费鲁姆期望理论。费鲁姆期望理论的话是什么意思呢？就是说我们其实我们要讲的是什么呢？人员激励，所以激励的话呢，就需要考虑到说怎么激励。那激励就是它分成两部分。
就是说我要给一个人分一个活。那我首先要看这个人针对这个活的话呢，他完成这个活的期望值怎么样。然后呢，二的话呢，就是说这个人他一迷意识到说这个做完这个活对他是有价值的。那如果他没意识到的话呢。
我就需要给他扣制他。比如说我需要那个引导他，对不对？让他让他明白是有对他是有价值的。比如说。呃，我给你举个例子，比如说呃你让一个员工给他分个活，让一个员工去骑着自行车上月球，对不对？然后他会觉得什么呢？
这个上月球这个期望值呢比较低，就是上不去，对不对？然后呢，而且呢就是效价也不好啊，为什么呢月球又没有空气，又没有长额去他干嘛，对不对？所以说呢这样的话呢，员工的努力程度是可想而知的，就是应付一下。
他是认为你是什么呢？你你是说话肯定是不靠谱的，对不对？所以我就不理你了，对吧？是这样的，所以他他执行的话会打折扣，所以给我们这样一个什么启示呢？我们要想让员工我们要想让员工努力干活全力以赴。
我们必须什么呢？首先给他分活的时候，那分的活呢，不要跟他能力太不匹配。比如说这个人能跳一。2米，你就顶多给他个分个一米三的活，对不对？然后呢让他能够的，就是说够得着的，对不对？那就是期望值还可以。
然后接下来呢就是这个员工的话呢，他对这个活的。意义那没有太多深刻的认知，尤其对他自己的价值，怎么办呢？你要跟他谈跟他谈话，然后呢，跟他说这个事情，然后呢是对他有好处的，未来是发展是有好处的。然后呢。
让员工呢认同这一点，然后呢从心里认同这一点，这样的话他会有什么呢？还会有内驱力，还会有内驱力啊。所以说给我们什么启示呢？作为一个老板，作为一个老板，然后你需要什么呢？需要分活的时候。
一是要去看一下这个期望值的问题。就是员工的大概对这个活的一个期望值，就是完成完成这个活的这种期望值，是否有期望啊，然后或者是否有希望，对不对？然后二就是然后让员工意识到做这个活对才有价值，这样的话。
员工才会全力以赴啊，好，然后这边的话呢，还会有一些点的话呢，这个跑的比较少，叫麦克里兰的成就动机理论。什么意思呢？就是要考虑到说针对不同的人呢需求是不太一样的。有些人喜欢权力啊。
有些人喜欢亲和需求或成就需求。稍微举个例子。比如说大家知道说那个像那个之前美国大选的时候，然后呢，不是2个70岁多岁的老人，为了一个什么为了一个职位争得面红耳赤，对吧？就是特朗普和希拉里，然后呢。
未来美国大选的话呢，将会你会发现呢2个80岁的老人为了一个职位呢争得面红耳赤，对不对？那这样子，所以说呢，权力需求的话呢，是很很大的，对不对？他们然后呢，亲和需求什么呢？就是不要有办公制。
不要有什么办公室政治，对不对？然后最好是什么按时上下班啊，哎，那成就需求的话呢，现在是什么的情况呢？就是比如说那些网红啊，比如说还有就是那个罗振宇啊，包括那个什么吴晓波呀，然后呢。
每年还做个跨跨年演讲啊，罗振宇曾经说过一句那个明年这么说的，说世界是平的，因为互联网把世界拉平了。所以说呢当你是一颗珍珠的时候，然后呢，别人是沙子，这样的话你就。脱颖而出。所以说呢他说的是他自己哈。
他这样子，所以了解一下，比如说针对不同的人的需求。然后你要知道要怎么呢对症下药。比如说人有人喜欢权利。比如说像于世维就说了，有人喜欢权利，我就让他盖章，对吧？帮帮他盖章啊，好，有人喜欢成就。
那就给他成就的一些机会，对吧？他这样子好，所以这些就是各种的理论，你就是大概了解一下，就是外延的一些知识点，然后呢，在你书上63页这边的话呢，会涉及到一些权利权利类型，比如说什么专家权利呀。
比如说什么参考参照权利呀，比如说什么回避权利呀，就是我们昨天叶老师也说了一些，大概14914种哈，所以这个呢大概要看一下啊，尤其是在PMI他比较推崇专家权利。因为专家权利有什么好处呢？
就是不需要那个外在给你什么赋能的，你自己就有对吧？你是专家，对吧？然后对应的什么一个词叫SME对吧？这个领域的专家。SME的话，大家可能知道，对吧？我给你稍微写一下。就是S。M对吧？E。
然后这个可能写的不太好看，对吧？那我就就这写吧。顺便要等一下其他同学，对吧？Subject matter。fer对吧啊，这个领域的专家简称SME啊，比如说你是呃某个领域的专家，然后呢，你说话有人听。
并且的话你是管理者，这样的话你就双管齐下了。哎，比如说之前我们也举过一个例子，就是说那个如果你的团队的成员针对一个技术解决方案，大家莫衷于是A说A的道理，B说B的道理。
C说C的道理啊后你该怎么摆平他们呢？你说啊这个事情呢，我我们以前的项目遇到过。然后呢，我们是如何做的，结果成功了。哎，然后呢，也就说意思说你是实践过的？他们那些人呢。
只是只是大概一个假想或者是还没有实论证过或没有实践过。并且你是这个项目项目经理，那就你是对结果负责的那他们还说什么呢？对吧？就听你的呗。好，所以要了解一下这个情况啊。好，这就是一些外研的内容。
然后给大家说一下，然后接下来呢我们就开始进入正题了，就进入什么呢？这个书上内容呢，书上内容这边的话呢就会涉及到一些点跟大家说一下。首先每一个过程呢，它都会有一个目标啊，都会有一些输出啊等等。
那规划资源管理的话呢，它其实就是对后续都对后续如何怎么这个估算资源呢，如果获取资源呢，如何管理资源呢提出了一些指南或方向等等。所以它就会出有两个比较重要的输出，哪两个输出呢？就是一个是资源管理计划。
一个是团队章程啊，团队章程的话呢，也就知道就是团队的基本规则。这个呢当这个基本规则制定的比较好的话呢，会有好什么好处呢？就是减少冲突啊，这样的。好，所以说呢我们后期你会发现团队章。这边的话呢。
他在那个相关方管理这边的话呢，管理相关方它有个相应的工具叫做什么叫基本规则。啊，其实团队过章程呢包括基本规则。所以大家可以去看一下。好，那这边的话呢，我为了让大家知道哪一页呢？我给你翻一下吧，你找一下。
就这边等一下其他同学啊。好，那个因为有些时候它是是有点滞后的。所我先稍微等一下，就是管理相关，我记得是管理相关方。然后这边的话它有个基本规则，然后这边呢给你稍微给你画一下吧。这样的话。
既然你们都那个已经啊学了很多遍了，是不是？那应该就是说江互前后章的一些关联关系，应该把它那个融会贯通，对不对？所以这边的话我给你找一下。啊，请大家翻到你书的528。即。第九章的话呢。
它是输出了这个团队章程。然后呢，在那个第十3章管理相关方参与这边的话，它是作为工具出现的。团队章程中定义的基本规则来明确团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与，是这样的。那这个什么意思呢？
就是说哎我要制定规则。然后呢，通过这个规则呢去管理相关方是这样的。也就是说是团队行为的下限，就是你需要有规有规矩才能方圆，对吧？好，所以了解一下。对这两个输出是很关键的，一个是资源管理计划。
一个是团队章程啊，要知道的。
然后这边的话呢，关于资源管理计划和团队章程的话呢，一会儿会给大家稍微画一下一些要点哈。比如说我们看一下这个资源管理计划，资源管理计划这边的话呢，哎我这边的话是先梗工具了哈。好，那我们那个我看后边。
这个啊大家可以看一下。这是在书的318页。318页这边的话呢，资源管理计划，然后你会发现这块有些要点，哎，我们画书就可以了。画书比这个看的更清楚啊。然后这个318。318这边的话呢，要画什么东西呢？
就是刚才说了，有三个子计划是跟角色职责有关的，起码要知道是一个是质量管理计划，一个是资源管理计划，一个是什么呢？一个是风险管理计划，对不对？然后你看角色角色和职责。哎，看有没有断呢，看看没断吧。
那我听了一声响啊，好，然后呢角色和职责。好，这个是要知道的，对不对？这是一个点。然后接下来呢下一个点是什么呢？就是这个。项目组织图，我们知道说我们一般做项目的时候呢，会画一个甲乙双方的汇报关系，对吧？
所以他就会涉及到谁汇报给谁，就是会有个报告关系啊。然后呢，资源管理计划呢要点什么呢？就是他会去呃明确资源的选用预留，所以说这边就会对应个专有名词，什么专业名词呢？就是项目团队资源管理。
关于如何定义如何配备管理和最终遣散。哎，大家可以看到遣散啊，也就说资源遣散的话呢，这边我们昨天叶老师也说了，遣散的话呢，有可能是在这种所谓的就是说你用这个这个资源的话呢，有可能是说用完之后就释放了。
对不对？等不到的时候那个收尾啊，那可能就是用完之后就回到职能部门了，还有可能就是到最后你留到这些人到什么呢？收尾验收的时候，还要做点事儿。比如说什么经验教训总结呀，组织过程产更新呢，对吧？是这样的。
所以这个遣散它不是跟那个项目结。项目阶段的收尾那块不发生关系了嘛？啊这样子啊，所以了解一下。因为那个结束项目阶段的最后一步就是遣散员工到职能部门啊，所以这边的话呢还有一个点是什么呢？就是呃这个所谓培训。
也如说你要安排一些能力不足的人去培训，对不对？然后而且这个培训的话，可能成本是这种所谓的直接成本，就是你的项目直接会会去花钱的啊，好，这个是一个资源管理计划，这个要点，然后呢。
团队章程他说了他建立一些什么价值观呢共识，这样的话减少什么冲突，然后并且的话如果冲突怎么做呢？对吧？他就会可能会有一些相应的指引啊，来这样子好，然后这个是它的输出，然后这边的话呢，除了输出之外的话呢。
就其实就是一些工具了，那工具这边的话呢，我们看一下一些要点是什么，比如说这个这个其实在书上都有啊，就是你看OBS和WBS这个要知道就是OBS组织分解机构organganization structure对吧？
组织分解结构，在你书上的大概316。有上面。大家可以看一下，你看这就是一个要点。就是组织分解机构，对吧？组织分解结构这块的话呢要点什么呢？
就是大家知道说组织分解结构就是一个大概一个从上到CEO下到员工的一个组织的一个架构图。然后这边的话呢，我们要知道说哎，你你之前在讲范围管理的时候呢？就是有工作分解机构。就是工作包。
工作分解结构的最底层的工作包嘛。你要把这些工作包，这些相应的工作内容跟什么呢？组织的资源进行匹配。所以这边的话就涉及到说这种WBS和OBS是有一个链接关系的。好，那组织分解结构的大概的定义这边画一下。
使得按照组织现有的部门单元并在每个部门下，你看列出工作包，所以他期望就说PMI期望就是你的OBS和你的WBS应该有一个链接关系啊，要知道这个事。那链接关系长什么样子呢？就是。大概长这个样子。
看到有这样大概长这样子啊，就说你这边是上头总经理，下到是一些这个部门，对吧？然后你这边就是一些工作任务工作包，然后最好是把具体的工作，比如说调研包括设计开发，然后交给相关的部门去做啊。
大概这样就是一个呃映射关系。然后这边的话还会关联到一个额外的一个知识点，就是我们知道在那个呃范围管点一章啊，他讲到了一个概念叫做控制账户。还记得吧？就是工作包上面是规划包，规划包上面是控制账户。
控制账户是很多工作包的一个集合，是综合评价绩效的，就是那个成本的一些绩效的情况。就SPICPI这些东西。好，所以这边的话呢就是你可以把很多很多工作包合成一个控制账户conttrol account。
然后呢交给一个部门去做，然后去综合评价一个部门的什么KPI啊绩效等等啊，是这样的。所以这边这个图是很好。他把那个OBSWBS和CA。控账户这个三个概念得融合在一起，用一张图呢给体现出来了。
所以这个是非常好的一个图，大家可以看一下好。这是我们给以大家啊做一个外延。因为在书上呢，它只建立了WBS和OBS的关系，其实还还应该有TA的关系，就控账户的关系。好。
背书上的话呢呃接下来的下一个知识点呢，就是那个所谓的呃在。这边它会涉及到数据表现。也如说在规划资源管理这边的话呢，它会涉及到一些这种所谓的数据表现形式。那数据表现形式的话分三类。
就是那书上在316页就是层级型。矩阵型和文本型啊，层级型的话呢是表示这个层级高高低的那种啊，就是就像我们的画了一个组织架构图。那矩阵型的话呢，就是IC啊，文本型就是更加细化的一些记录。在这呢。
那所以说呢呃基于这个东西的话呢，我们就需要去给大家看一下。比如说这就是典型的层级型。比如说呃项目经理这是甲方的。这是乙方的，然后一个汇报关系，然后上面都有高层，这是甲方高层，这是乙方高层啊。
这样的下边是有团队成员，大家可以看一下，就在这儿你看团队成员，这是甲方的。然后这是乙方的啊，大这样子，这就是典型的层级型的一个这个汇报关系。在我们开项目开工会的时候，或者是在做资源管理计划的时候呢。
这就是相应的一些内容了。好，所以要了解一下。然后接下来呢就是这种所谓的一种矩阵型，矩阵型是有考点的，矩阵型的话呢，它有个词儿要记得这个词儿叫什么呢？叫RAM。
要责任分配矩阵RAM。然后这个词儿呢不要跟ROM混了。ROM是什么东西呢？叫做什么呢？你看你翻到241页，那这边是叫做什么呢？叫做粗略量级估算。比如说在项目启动的时候，那偏差是在什么呢？
负25%到正75%嘛，然后之前也说过，在规划的时候呢，有些数据是这么说的，说是呃这种负10%到正25%，对不对？然后之后在估到每一个工作包和活动的时候呢，偏差是负5%到正10%。所以说呢就是由粗到细。
所以说呢你要知道考试的话呢，这个责任分配矩阵，它是RAM。然后呢，这个粗略量级估算叫ROM只有一个字母之差，看到没有？所以这块的话呢就涉及到什么呢？不要搞混了，看到没有？不要搞混了。好。
所以这个是要知道一个点，就是RAM是责任分配矩阵。是属于那个资源管理章的。好，然后这边的话呢呃关于IM这边还有一个要点，就是它分成高层级和低层级。那高层级的IM的话呢，就是你的工作工作包可以分给谁呢？
你是可以分给部门部门级别的。但是如果是低层级的那个那个工作包的话呢，基层级的IM的话呢，你的工作包直接可以分给什么具体的角色，看到没有？高层级的分给部门，低层级的分给角色啊，这个要知道的。
也就是说它分高和分低啊，这个是要知道一个点，然后接下来呢就是还要知道下一个点，就这个点，如果团队是由内部和外部人员组成的IRAACI矩阵，对明确划分角色职责非常有用。
比如说呃你的团队就是内部外部呃那个组成的，然后他给你俩选项，一个是IM一个是II你就犹豫了，对不对？那你到底选哪个呢？一般既然书上说这么说了，说团队是由内部和外部团队同时组成的对吧？
内部和外部人员组成的。那那你应该选什么RAI对不对？RAI要知道这个这个词啊，比如说你可以简单理解说RAI是RAM的特定，而它。代表什么呢？有内部外部团队共同有的这样的一个什么项目。好。
这个是要知道一个点。然后这边的话呢，关关于IC的话呢，这边就涉及到一个这个。这个点了给大家看一下II的话，直接看你书上就行了啊，就这个啊这一块的话呢，我们看一下针对一个工作包，一个活动的话呢。
那这边有一个考点，就是你看首先II是什么东西啊，我这边就不放大了，放大可能是看不清楚啊。那啊表示respon，就是负责A是able问责就或就是属于什么应该是啊应该翻译成执行执行人，然后A是什么呢？
就是负责人啊，C是咨询到的人，I是通知到的人，应该是这样的，会好一点。然后这边的话呢呃有一个考点是就是针对一个工作包，针对一个工作包。那应该是什么呢？A有且只有一个。
也就说负责人应该有且只有一个而这个执行人呢应该什么呢？应该可有多个。就是也就是说RCI都可有多个，唯一不可有多个的就是A唯一不可有多个的就是A好，所以要了解这个。事情好，RI好，大家了解一下。好。
然后这个是要知道的。然后接下来呢跟大家说一下文本型。文本型的话呢，大家说过了，就是它一般来说呢是这种比较精细化的记录看用于记录详细的职责的时候，用文本型。所以呢大概你举个例子。比如说这个是一个典型的。
就是以前做的项目哎这些角色，然后呢，这些职责，然后描述的非常之详细，对吧？这就属于文本型的啊，好，然后这边呢接下来呢就会涉及到一些就是你看就是另一个工具了叫什么呢？叫做组织理论，组织理论的话。
它介绍的太少了，就是只有一段话，对吧？只有一段话不足以什么说明问题啊，所以这块的话呢，其实呢就应该去什么？应该去那个再扩展一下，扩展一下很多东西。那我这边的话呢，我看一下。
我这边的话呢会去给大家稍微稍微说一下，比如说扩展一点东西吧。比如说组织理论这块的话，涉及到一些什么呢？就是所谓的呃全面是领导力的这样的一个关系。比如说呃首先就是领导风格的话呢，应该是全变的。
作为管理者的话呢，你是昂迪旺的，也说真的不同的情况，然后呢，你要采取不同的领导力风格。那这样的好，比如说刚才也说了，有些是说要强制的，有些可能需要那个所谓的要奖励的等等，把你的方式方式方法呢。
这种使用的权利的类型的话呢，根据不同的需要，那你就要开采取不同的方式啊，是这样的，比如说我们没有固定的领导风格，我们需要什么呢？随机应变，就像有一个那个著名企业家叫郭广昌。郭广昌的话呢。
是复兴集团董事长上海首富。然后呢，他就说过一句话，他说管理就要穿衣服，对吧？你什么什么情景呢？你穿什么衣服，就什么温度，穿什么衣服，大家这样的好，所以了解一下。然后这边。的话呢在真正的用这些权利的时候。
那家考虑到说最好是不要什么零合式的奖励。所谓零合式的奖励，什么意思呢？就是说你奖励的一个人，其他人不happy，其他人不满意，那这样的话呢，你奖励的效果就会打折扣。那这边的话。
我们昨天那个那个叶老师也说了，说这种奖励啊，最好是什么呢？亲自颁发，最好是及时颁发，对不对？那也就是说你要那个颁发的有点什么晚的话会有什么问题呢？比如说那个人家找的工作了。
然后你说那个给你点那个年终奖吧，我给你点奖励吧，你别走了，人家说不好意思，那个那个新工作是你现在的工资的3倍，对吧？你就无话少说了，对吧？好，所以了解一下，所以呢这个时候呢就是要亲自颁发，要表示诚意。
并且呢要及时颁发，这个是很重要的。然后这边的话呢，还要考虑到什么东西呢？考虑到就是。就是不要零合式的奖励。当然说了，那谁能做到不零合式奖励呢？比如说稻盛还可以哈，他这边有一个例子，一个例子很明显。
就是说比如说他公司就是金次公司很小的时候，然后呢，他们呢就是为了冲业绩，冲业绩，然后他就是鼓励一些销售人员说什么呢？哎我们努力三个月，如果呢能达到这个业绩目标的话呢，全员到什么香港海北三天。
如果达不成的话呢，全员到什么呢？到寺庙竞修三天啊，大概这样子，所以大家可以看到，这就说明什么问题呢？说明他就是要不就全员奖励，要不就是全员惩罚，也不算惩罚，就是全全员进修是吧？大概这样子。
所以要了解一下，就是组织里边会有很多东西，那我就大概稍微扩展一点点而已。然后关于这个呃规划资源管理这块呢，我们说呃出两道题感受一下，就是这个这道题大家可以看一下，看能不做对。呃。
公司刚刚启用了一个复杂项目，涉及到7国家，将近有一半的团队成员呢分布在不同的国家和地区，并且兼是兼职的。为了更好的管理。你看哎呦，这不是分布式团队嘛，对吧？就是虚拟团队，对吧？
然后你一个想是不是沟通管理呀，对吧？啊，那下面没有，是不是啊，这其实呢是在考什么资源管理。也是说当你资源是分布在不同的地区，那其实呢你就是虚拟团队，这个时候呢，更加有要什么呢？
要很好的什么这种资源管理计划，和很好的计划。所以这个呢相对来说这个B选项是比较不错的啊，这是一个就说资源管理计划用在一个场景，也是用在分布式团队？好，然后这边的话呢，我们看看另一个是另一个一道题哈。
团队成员通知项目经理和交付成果将延迟。同时，另一名团队成员提交了辞职信，项目经理应该怎么做呢？哎，这也是一样的，就是说这个资源的话呢，提交辞职，那你要考虑到说他该不该走啊，啊。
是不是可以那个就说这个事情做不做没做完呢，或者说有没有back up呀，对不对？所以这个时候呢，你要考虑到去什么呢？去看资源管理计划。就说他什么时候来，什么时候应该走，对不对？哎。
所以这个呢也是一个典型的查看资源管理计划的一个场景啊，是这样的，所以这道题选择是什么呢？选的是C啊，选的是C。然后团队章程这边的话呢，我们当然也说过了哈，刚才我们那个说到了。
就说在那个管理管理那个管理相关方的时候，他会用到什么作作为那个基本规则，对吧？那那只跟团队章程有关系的啊，就了解一下就可以了。而且要知道团队章程刚才说了是可以什么啊，你看。有助于减少误解吧。
提高生产力啊等等啊，了解一下，明确价值观啊。然后这个呢我就不出题了。然后我们接下来去看下一个。下一个的话呢就是这个估算活动资源。估算活动资源的话，我们刚才说了，就是说你要先估算活动资源后估算活动值时间。
对不对？那这边的话会有什么样要点呢？就是它首先我们要知道这个。就是它有两个比较关键的输出，一个是估算依据。谈到估算依据的话呢，你立马要知道说在那个估算这些过程中呢，其实都有估算依据的。
也说什么叫估算依据呢，就是估算的日性水平。你估算资源也好，你估算时间也好，估算成本也好，你没有执行水平的话，界面砍一半，对吧？所以说要知道说那估算依据是要要让人家信你才可以。好，所以呢最好的话。
比较好的方式呢，就是呃在你的在你的公司里头做任何事，最好什么呢？是有标准工时标准成本，包括标准资源的那个匹配或者是那个配备的这样的一些那种大概的参数或者是这样的一些呃标准。
但是我问过很多公司基本都没有哈，但是还是有些公司有的。比如说广汽丰田啊做的还行，就是说他针对一个活的话呢，它有标准工时标准成本概念。比如说这个活大概是30分钟做完，大概呃几人天。
或者说大概是那个呃什么级别的人做，大这样花多长多长时间花多少钱，大概这样子是这样的一个情况。所以这个呢呃不是一般公司能做到的啊，但是呢在PP角来说呢，因为他强调怎么精准估算，对不对？
所以他一定要这个估算依据。好，这个是要知道一点的。然后接下来呢就是资源分解结构。资源分解结构的话简称叫什么啊resource，就是资源的类别呀类型啊等等，这块呢是一个要点要知道的，就这个资源分解结构啊。
所以了解一下会一会会讲的。然后这边的话呢，我们还要知道什么东西呢？估算和资源和估算活动之间或者是估算成本的大概的一些工具的差别，你会发现呢，比如说你们都学过第六章了，对吧？第七章。
那你们都学过什么什么那个什么这种类比估算呢参数估算呢，什么三点估算等等。那这边的话呢，要点是。
类比和参数，那一般涉及到模型算法统计的，选参数，对吧？然后呢，考虑到风险的选三点。然后这边的话呢，估算活动资源的话呢，它是没有三点估算的，看到没有？没有，对不对？没有，咱才问过了哈，没有啊。
但其他基本都有，是不是其他都有啊，好，所以要了解这个事情，这就是一个区别。然后呢，他们的相同点都是什么呢？都是有估算依据的。你看这有估算依据，资源需求，对不对？那这边呢也其实也是有的，对吧？
有估算依据啊，好，所以了解这个事情啊，好，这个是他们有相同的部分，有不同的部分，所以要比对对看啊，这个是要知道的。然后这边的话呢，它还有个不同部分，就是那个资源分解结构，一会儿会讲到的哈。然后呢。
这边的话呢呃。这个过程估算活动资源的话呢，它有个输入。
这个输入呢叫做什么呢？叫资源日历。这块就会关联的另一个考点。就是说资源日历的话呢，它会知道说什么叫是资源日历，就是资源的可能情况和可用班次。那你要考虑到资源的可能性，才能知道说这个资源到底能不能用啊。
对不对？所以这就涉及到一个这个基本的一个概念叫资源值方图的概念。资源值方图是什么呢？就是横坐标识时间，纵度标志资源的需求量，一般单位可能是小时或分钟。那这边的话呢，就说这个时候啊有一个什么啊？
就是有个柱子，表示这个时候要用这么多资源。所以这边的话就会涉及到就是在你在进度管理这边，他们会涉及到一个什么呢？这种资源的供最大供给量。所以这块的话呢就会呃。我怕他。等一下，我我看为什么它是放大呢。好。
那这边它就会涉到一个这样的一个东西，就是一条横线对吧？啊，一条横线就是资源最大供给量啊，那资源最大供给量的话呢，当你的这个什么呢？资源的需求量大于供给的话。
你就需要像让进度管理这边就会涉及到什么东西来着？叫什么资源平衡啊，资源平滑等对吧？资源优化技术啊，所以这个是要了解的，就是这个资源日历它关联到资源直方图啊，是这样的一个概念要了解。
这个是我再给回顾一下而已。好，然后这边的话呢三点估算的话呢，这个是我们这章呃不怎么去提及的。但是呢在在第六张进度管理的这块的话是一个常见的一个考点，所以这个百分比三个百分比是常量，对吧？还记得吧？
要把它要把它那个记下来，然后并且的话呢我们这边有一有一篇文章对吧？啊，项目时间管理值计划评止技术，以及之前发过的，所以大家那个把它呃把它呃看一下，而且呢要把这个词儿，因为。这个词是计划评准技术。
它关联三点估算。也就说这个这个技术它应用到三点估算了。哎这样子哎，所以说呢这个这个概念的话呢是在进度管理中有的。但是在那个估算活动资源这块呢，它就没有三点估算，要知道的。好，这个是一个点要知道。
然后这边的话呢呃我们要考虑到说呃这个这个是一个点，就是刚才说的资源分解结构。资源分解结构的话，在你书上呢大概是有一个描述啊，一个描述。一个描述的话呢要把它画出来，就是大概326页。这个这个描述要画出来。
比如说大概是这样的。就是属于什么资源分成类别和类型，对吧？要知道哪个是大啊，一般来说呢是这个类别是大类，就是什么呢？人力材料社会用设备用品。而类型是小类。比如说这个人的技能水平啊，证书要求程度啊等等。
我这边有一个成本分析模型，大概长这个样子。就是说你可以看一下大类是什么意思呢？比如说他这边书上是怎成呢叫做什么人员材料设备。那我这边的话呢就是。变成什么？大类就是硬件软件执行成本。小类是什么呢？
这在你执行的时候，比如说你要做项目管理，做那个需求分析析架构设计，你什么级别人，你的技能是不一样的，不能技能的人的话呢，你的单价也是不一样的啊，单价啊，每小时的单价也不一样。好。
所以说呢在你去估算成本的时候，你可以按硬件投入，软件投入和执行成本分大类。然后小类呢就是不同的工作，有不同技能的人去做啊。那概这样子好，所以了解一下，这就是所说的就是大类和小类。从考试角来说。
你要不要搞混了，就是类别是大类类型是小类啊，而且要知道说这个RBS是叫资源分解机构。在书上的话呢，还有一个叫风险分解机构在风险管理那张的叫risk不 structure。所以考试的时候。
看到RBS要看一下，它是考资源的，还是考风风险的啊，就是我先说一下RBS这边。叫做什么资源。对吧。回单算事。对吧然后呢还有1个RBS是。这个风险分结构risk。哎，这个这个要看一下。
就是说你考试的时候要看到底是考资源的还是考风险的啊，只要不要搞混了。好就可以了。然后这边的话呢，我们接下看接下看的话，重头戏来了啊，就是说在那个获取资源这块，获取资源这块呢，它涉及到一些工具。
我们需要那个去掌握的。然后这一块的话呢，要的是什么呢？就是。
就是那个当然说了，获取资源，它会对资源的可能性会产生影响。比如说这个资源被你获取了，别人就占不到了，对吧？那会去改变世界环因素。然后呢，还有一个是建设团队，它会提升团队的或者提升什么这种团队事迹。
还有是个人的能力啊，然后呢管理团队呢会给个人打绩效啊，所以这块的话呢涉及到一些这种这三个过程，获取资源那个建设团队和管理团队呢，是改变世界环因素的，改变环境的啊，比如说在PMP49过程呢。
就这三个可以改变，其他呢基本不改变都受影响啊，所以这个是要知道的，然后获取资源，它会考什么东西呢？首先我们要看就是他主要的这考的是什么，考的是工具。
你看它也考输出，看到没有？这个这环因素有更新，所以呢先把输出搞定那。输出比较简单，所以画一下。对吧把这个画一下，你看啊。需要更新世界环因素，包括组织内部的资源可能性。也说这个资源被你占了，然后呢。
别人就占不了，对不对？好，所以这个是要知道的，你消耗了，别人就没了嘛，对不对？哎这样子好，所以这个是一个典型的点啊，就是获取资源，它会改变环境啊。然后接下来呢就是。
这些工具啊这些工具的话呢我们看一下这些工具有很多。那有谊工具呢叫做决策，然后对应的什么多标准决策分析啊，多标准决策分析。在什么意思呢？就是说资源的话呢，其实呃有好有坏。
那你要考虑到到底是什么资源对你是最有利的。比如说有些资源的话呢，他可能性不强，有些资源比较贵，有些资源能力好，但是态度不怎么样，那这边的话呢就涉及到一个我们选资源的一个准则。比如说我们那个叶老师也说过。
说要建班子，对吧？那建班子的话呢，这边涉及到一个能力和态度的问题，那最好的话呢，应该如果按西西天取经的那种角度来说呢，应该项目团的成员呢，最好是都具备什么孙悟空的能力杀生的性格，而不是杀生的能力。
孙悟空的性格，对不对啊，了解啊，也说不要搞反了，所以说呢作为管理者要不呢就痛苦一辈子，要不就痛苦一阵子。对吧也时说你痛苦一阵干嘛呢？痛苦一阵子呢？就是把co制员工引导员工，让他呢具备什么呢？
孙悟空的能力，杀生的性格，对吧？你不管员工呢，他就员工可能能力不行，然后呢，并且脾气很大。好，所以要了解。而且要知道说这个资源的话呢，要符合你的公司的价值观，那不太符合公司价价值观的话呢。
其实呢这个这个资源可能会对你的组织的危害更大。比如说我看过很多这种HR总监的或总裁的一些论述。比如说最典型的啊，最典型的是谁呢？就是那个华为华为和阿里的那个HR的那个都有视频，那我都看过了。
那概是这样子，什么意思呢？就是。呃，有两种选择，一种就是这个人能力很强，但是不认同你的价值观是一种这一一就是这第一种人。第二种人就是这个人能力一般，但是呢比较认同你的价值观。然后问HR你选哪一种？
十有89，你问华为，你问阿里巴巴，那基本来说都是选第二种，就是说那个能力呢就是不强，可以慢慢培养。但但是那个文化不认同，那态度有问题的话，那应该是害群之马，就是应该是害群之马，是这样的啊，了解啊，哎。
所以说这就是我们要知道的一个点啊。所以说呢如果你真的能力很强。你去华为去阿里要乖乖的哈，你要表现出你对他的文化的认同，你不要动不动抱怨，否则的话呢就被咔嚓了啊。好，所以了解一下，这就是一个典型的点啊。
就是说要综合考虑这个人的能力态度和什么呢？可能性等等。好。然后接下来就是涉及到什么呢？就会涉及到一些那个呃更进一步的一些考点了。更进一步的考点的话呢，就涉及到一个大家可以看一下。
首先就是这个课件上说的是预分派。其实呢还应该有还有谈判，对吧？在这儿呢谈判的话呢，在你书上是在332页，对不对？那332页的话呢啊你可以看一下，就跟课件是差不多的啊。哎，这边的话呢你会发现这儿。
这个谈判呃要知道他在起码在两处有一处就是那个资源管理，对不对啊，一个处就就是这个这块了，就是资源管理这块有另一处就是采购管理。采购管理你要找什么，找下包去谈的，谈合同的条款呢，对不对？
包括那个这个大概说有申诉或者是有争议，那要也要谈呢？对吧？因为谈判是所有争端的首选办法嘛，对不对？所以这块的话，谈判，谈到谈判，你起码要知道有两处有一处就是资源管理，一处就是采购管理，是这样的啊。好。
然后接下来在资源管理这边的谈判的话呢，要知道他跟谁谈。比如说昨天叶老师也说了，就是说资源的话呢，一般来说最好是在内部搞定，为啥呢？因为本来就是一个公司的，不用考虑签合同，然后并且的话呢。
就是这个调配也很容易，是不是？所以呢优先选择找职能经理谈。但是呢职能经理可能未必什么呢？未必甩你，对不对？所以这个时候呢怎么办？被偏偏的话呢，才强调说，那当职能经理不甩你的时候怎么办呢？你要有说服能力。
你说服职能经理对吧？最好你的人际关系啊，影响力比较到位，对不对？对不对？然后你要考虑什么呢？就是不用像道盛说什么冠以大义名分，估计人家也也觉得你还不过那个lebel，对吧？那怎么办呢？你就跟他说。
你说你看这个项目啊其实呢是在公司很重视的，然后呢，很有很好的前景，对吧？如果你派这个资源过来之后的话呢，那他可能会对对他是有很很多的锻炼的，而且对你部门的绩效呢，也是朝好的方向发展的等等，要冠以什么呢？
冠以在这个所谓的呃战略，对吧？就是跟组织战略这一致啊，这种方向给他画大饼啊，带这样子，所以这个因为这个偏僻有这样一个特点，就是说呃一个人什么人到你的团队中，你是决定不了的，就是你项目经理是决定不了的。
因为谁能决定呢？尤其是弱矩阵，就是职能经理决定，啊，所以说呢你必须忽悠好职能经理，然后他觉得心甘情愿派一个好人给你，对不对？因为你不能够说我要他我要不要他，那你你没有这个权利啊。好，所以了解一下。
所以这个就需要你要你的接口。人就是应该是职能经理啊，跟他谈，或是跟其他项目项目经理谈实在不行，他要下包，因为下包要给钱的啊。呃，下包要给钱的，所以你要想呃想清楚，就说内部大概的原则是内部能解决的资源。
就不要找外部啊，是这样的好。这个是一个点要知道的。然后接下来呢就是哎这个就是所谓的预分派，这是个考点。预分派的话什么意思呢？就是有三种情况和预分派。一个是什么呢？竞标过程中，你承诺说要这个人要来。
第二呢是专有技能非他不可。第三种呢什么呢？就是在章程中立项的时候指定的啊，就是你把它那个弄了就是说意思提前跟老老板打声招呼说这个人就一定是我的啊，带这样子啊，好，所以了解一下。
就是那种预分派三种情况和预分派。就所以说呢就是逢三缺一啊，所以要了解这个事情。好，然后这边的话呢呃下一工具就是虚拟团队，这个的话是一个考点。为什么呢？虚拟团队就是分布团队他会有什么问题呢？
他就会有这个语言问题，时差问题，工作方式方法问题。这样的话呢就会有冲突。所以虚拟团队的话呢要加强什么沟通，所以这个话这块的话呢就会跟这个第十章沟通管理发生了关系，是这样的啊。
所以说呢大家就知道说虚拟团队分布。团队，然后呢，他就会引发沟通的一些问题啊，这些要知道的。所以要比较比较好的什么沟通管理计划啊，带这样子。好，这是一些点要知道的。然后呢呃。接下来我们看一下下一个过程啊。
然后这边的话，我们这些基本来说都已经说过了哈，这些点的话我大概说过了。然后呢，看下一过程之前的话呢，我们可以做道题哈。然后做到题是这个项目正处于启动阶段。几个关键技术专家能否到位。
将直接决定的项目能否正式启动，那怎么办呢？这是要要提前我们要较hold的，对吧？或不置不可住，对吧？先把它占上，所以这个怎么办呢？这就是要选什么啊？要选预分派啊，通过预分派的形式，然后呢。
就是明确说这个人是我的，这个人是我们项目的对吧？你不能亲自把它，你不能擅自把它呢拿到别的项目去啊，好，所以这个是一个点。好，资源日历我们已经说过了啊，这一块呢为啥叫又说了一遍呢？这块有一个要点。
就是你会发现一个特点，这个特点就是说在这一章叫获取资源，它的资源历是什么呢？是它的输入也是在输出，这是绝无仅有的。那什么意思呢？就是说一般来说。PNP它的输入和输出一般都是不同的，呃。
很少有说输入和输出相同的东西。所以这个资源力的话呢，它是一个特别。那这块我们要解释一下，既然它这么这么一个惯现象，就说有点像什么呢？要呃就是那个那种天有二日，对不对？那种感觉，对不对？那但是为什么呢？
所以这边的话呢，我们要看一下。那你书上的话呢，应该有一个描述的，记得是有描述的，就是在那个资源力呃，在那个资源力这块应该是在输入或输出这块，应该有，我给你找一下。啊，输入啊，这儿呢对，就这个啊。
你看资源历需要在整个就在331页资源日历需要在整个项目过程中渐进明细啊更新啊，同时呢它的是输出，也是会重复本过程，随时出现啊，什么意思呢？就是随时可用，也就是说它既是输入又是输出，既是输入又是输出啊。
所以这个是一个一个典型的点啊，要知道要体会它的一个不断迭代的过程啊，在这样好，所以说那个获取资源的话，它也是不断迭代的一个情况啊，所以资源日历的话呢，不断的更新。这这个是要了解一下的。好。
然后这边的话呢，这个题我们也做了。然后接下来我们看一下下一个过程，下一个过程叫做什么？叫做建设团队。建设团队的话呢，刚才我们说了，是说我们要提升团队的什么这种绩效啊事情。那这一块的话就会涉到一个问题。
什么问题呢？就是建设团队和管理团队的话呢，他是有不同的概念的，一般来说我们要知道一个考点考点就是建设团队针对是针对的是团队的绩效，而管理团队针对的是个人的绩效啊，比如说个人有问题，然后通过跟他谈。
然后呢，那个记到问题是这种去考虑怎么解决它，对吧？那那个建设团队更更多是团队事情。那他其实他建立团队事情的目的什么呢？叫提升团队绩效啊，所以说建设团队这边的话呢，它会涉及到一些这个团队建设的工惧。
一会会讲，这是重要的考点啊。好，所以这个是一个典型的建设团队，我们要知道它是针对团队的绩效。所以。会有个输出叫团队绩效评价，然后它也会改变世界环因素。所以这块的话呢，既然呃都涉及到社界环因素更新的话呢。
我们就就就把它那个稍微的把输出也看一下，对吧？好，那这边的话呢，我们看一下那个输出在哪板块，把它把它画一下。就是344344。344。那，你看这样呢建设团队的话呢，刚才说了我们那个获取资源的话呢。
它会改变资源的可能性，对不对？好，然后呢那个建设团队的话，刚才说了它会提升团队的技能嘛。因为你个人到你的团队中去磨练了一下，你的回来之后肯定能力强强，能力增强了嘛，因为打怪了嘛，对不对？
你打怪回来能能增强了。那所以说呢你这个技能这个评估啊，技能评估的话呢，就会比如说原先技能是二，那就比如说刚会一点，现在是三了及格了对吧？或者是良好状态等等。好，也就说一般组织的话呢。
就是他都会有技能评测表的，就说针对那个技能啊，一到5打分啊，一表示不会二表示了解一点，三表示那个基本及格四表示良好，我表示优秀，可以培训别人，所以这样的话呢，他原先是二，对吧？
后来经过那个项目锻炼变成三了，对吧？那这样的话就可以什么呢？就是在什么赋予什么更多重要的工作嘛，这样啊，就会改变环境的就是组织。能力的对不对？因为能力是什么呢？能力是环境啊，世业环境。好。
所以这个是要知道的。然后这边的话呢呃它会涉及到一些什么这个建设团队的一些工具，或者是一些模型。其中有一个是一定会基本是考到的，叫塔克曼接西阶西理论。塔克曼这块这个理论的话呢。
是在是在那个建设团队这块的前那个前几页能看到，大概是338页，大家可以看一下，可以对应书上看一下好。好，那这个位这个位呢都要画出来啊，这个你看啊这个就是说呃团队分成形成期、震荡期、规范期、成熟期和解散。
那这边的话呢，它怎么会怎么考呢？他会考说哎团队是呃是什么样场景，比如说刚开始组建，对吧？然后大家还不认识，对不对？彼此还说什么呢？啊尊重一下，对不对？然后这样的话呢互相问候一下，这样是没开始观看干活呢。
就形成，然后一看干活就不就就是原型不一漏了，对不对？你开始说观点不一样啊，大家工作方式不一样，风格不一样，就吵起来了，那就是震荡啊，然后这边的话呢哎那震荡的话总会有一个什么呢？这个逐渐的话协同的过程嘛。
就说逐渐大家趋于什么对方跟对方一致啊，当然了，也需要那个那个领导者或经理项目经理去引导大家达成一致。那这个时候呢就是开始协同工作了，这个时候呢，就是所谓的叫做什么规范阶段，然后接下来呢像一个有序团。
对就是成熟。所以考试看关键字，开始开始协助工作规范，像一个有序团队成熟。然后还会考什么东西呢？就是当你团队已经成熟了啊，突然来了一个新人问你的团队进入什么阶段，如果这个新人呢没干活，对吧？
那可能是进入行成阶段了。然后接下来这这个新人开始挑刺，或者说开始发表不同意见，那就震荡期，比就说打回原形了，对不对？如果说团队是成熟期，然后又来一个新的那来一个新人，要不就是形成阶段，要不是震荡阶段。
取决于这个新人到底是以什么表现形式进来的。好，所以这个是要知道的。这个是一个典型的点哈，要知道就是所谓塔克曼阶阶梯理论。然后这边的话呢呃涉及到呃。跟团队绩效相关的有一个外延的知识点。
也就说当那个团队进入震荡期的时候，那其实呢你的绩效在下降是吧？所以说呢给我们项目经理一个义务，或者说给一个大概的一个要求，要求就是你作为项目经理要快速通过震荡期。因为这个震荡期越久的话，你的绩效越差。
久久久之，有可能说你的项目可能因此被取消掉，都是有可能的。所以呢呃针对这种不同阶段。因为当然也说过了，那个管理者呢这个领导风格呢一般来说是全变的啊，就是说那个昂迪on的对吧？
按需的那所以说呢针对行成期的，就说项目一头对不对？形成的时候呢，一般来说命运性指导性多一些。然后呢正当就属于的教练式啊，就最好是什么呢？给他配个师傅或扣制的对吧？然后呢。
规范期呢对应的是参与式的领导风格，然后成熟期呢对应的是授权，这个很多时候呢，这块呢，这个外延指点，未必考，但是你大概了解一下。就说作为管理者针对不同的阶段，团队的项目针对不同的阶段需要考虑什么呢？
需要考虑到说这个你的管理风格是不同的。然后一会的话我会结结合大家问的问题的话，我一会会啊集中去回答啊，我先不不回答啊，就是说单个同学的问题啊。好，这个是要知道的。然后接下来呢啊看这道题，这道题的话呢。
就是把那个这种所谓的跟建设团队有点关系的。大家可以看一下，你看你选哪个。来自竞争公司的一名新职员加入项目团队，新项目团队成员是从纳入一些，你看就开始震荡了嘛？就开始他就开始跳刺了嘛，对吧？
开始有不同想法了，那怎么办？那给的答案是什么呢？找一个人找一个师傅带他，对吧？让他知道该怎么说话，怎么做事儿，对吧？那这样这就是典型的震荡就要cose他一下啊，好，所以这就是典型的点啊。
就是教你教练他一下啊，或者给他配个师傅啊好。
然后这边的话呢呃建设呃建设团队这块的话呢，它其实还应该有什么一些考点呢？就是这个。刚才我们说了，就是一个是改变市界和因素，还有一个是。是他科曼的机器机器理论嘛。然后接下来就是这个就是一些什么工具。
这些工具的话呢，它会有很多工具。那我们逐一看一下啊，我们就是看书可能会更加好一点啊，就是直接这些东西都能看得到啊。好，那我们就看书好一点，340页。
然后这边的话呢，我们看一下那个首先是集动办公，集中办公的话呢就是很典型的把大家拉在一起。然后呢，比如封闭式开发。然后这块的话呢，它有什么好处呢？就是首先增加集体感，对吧？啊，然后并且就当当兵的。
集增加集体感。然后呢，并且什么呢？就是他可以提高起码提高那个工作效率吧。因为大家就什么呢？就不用想别的了，不用上网了，对不对？不用玩游戏了，对不对？就是天天在那干活，对吧？好，所以说这种集中办公的话呢。
是呃是比较好的然后呢，集动办公其实还会关联另一个点就是它是有一个词叫war room，就是有占着的房间，也说大家可以集中去什么呢？这个呃通过带个就是在一个房间去说针对一个事情去争吵啊。
或者是大呃大家意见不一致，可以去什么呢？互相去呃，就是那种呃以激励的方式，然后去研讨，但是我们要知道一一点就是现在目前以空子也有这样的说法，就是说君子。不同，小人同而不合，对吧？
所以说呢我们在那个战斗的房间是warroom嘛，哎，warroom大概是这样一个意思。Yeah。对吧？在那个IBM做项目就有这个东西，就是比如说一个全国的一个说全世界全世界的一个项目。然后呢。
他的活从新加坡来的。当时新加坡人他新加坡这些人的话呢，呃他自势比较高，他他转到中国来之后呢，他就觉得趾高气扬的，然后就会跟我们的态度很不好，我们这边的接收方呢就会跟他吵，然后就是他拍多了摔板凳，对不对？
都可能在这个房间里去发声，但是出去要一个声音，对吧？那就是说你在你有吵可以你踹互相骂都可以，在是拍多的可以，但是你出去就是一个声音啊，好，所以就是一个典型的就是说君子和而不同，对吧？
哎就是说你要知道说我虽然不认同你。但是呢我们出去既然决定了，就需要一个声音去对外对下属对员工啊，是这样的。好，所以要了解这个事情。
然后接下来呢就是呃下一个。下一个呢就是这个叫训团战说了啊，就不说了，就是分布式的。然后这边的话呢，还有什么东西呢？就是这个。这一块的话呢，其实最重要的是这个就是团队建设。团队建设的话呢是。可以是什么呢？
大家一起分解工作包，一起去估算估算这个活动，这些东西都是算团队建设，就一起干个活，都是算团队建设。然后这边的话呢呃团队建设还可以是开会，开会的话呢，你看团队建设，团队就是一个有口才的人，对吧？
跟一群有耳朵人讲话，这就要团队建设，所以呢作为管理者的话要具备这种沟通能力啊，这很重要啊，好，就就无其是人群讲话的能力。这个我试过，然后我在那个几十人面前讲话的话呢，基本来说都是不是很那个打触的。
然后但是我在100人以上或者几百人以上去面前讲话的时候呢，我心里就非常的紧张，非常紧张。所以我很佩服那个什么呢？罗振宇啊，或者罗永浩，哎，还有那个那个樊登对吧？还有时候是那个呃那个什么吴晓波。
哎他们在几千人面前讲话，对不对？然后没有什么没有太多紧张感，这需要锻炼出来的啊，所以我知道这个。过程以前在几个人面前讲话，我都我都会流汗，对不对？但现在这几十人无所谓了，但是在几百人我还会还会紧张啊。
但是这样子，所以说我们需要什么呢？需要练出来这种所谓的人群讲话的能力，这样的话呢，你的沟通成本是比较什么呢？最低的哎，然后呢你对一次性跟所有人说话啊，这也是一种层队建设啊，所以了解。
然后刚才说了认可奖励这边呢是什么呢？是这种建设团队的一个工具。之前说了什么要亲自颁发呀，及时颁发呀，对不对？要不要临合式奖励呀等等这些东西要知道的。然后这边呢这个培训这个培训这块呢要知道，就是培训的话。
一般是直接直接成本，就说职能部门的经理派一个不太靠谱的人过来，但是你不能退回去，因为你退回去之后呢，他派的人可能更差，对不对？然后呢，你就只能给针着这个不靠谱的人呢去什么培训，然后呢。
因为PP强调说什么呢？不能够轻易辞退，所以说呢，你就应该做到张艺谋那种说一个都不能少啊，带这样子好，而且呢这个培训的成本需要你什么呢？执行组织承担，谁呀？就是你项目经理承担嘛？项目团队承担，那这样子。
因为你要要拿拿这个这个报销单去报叫执行经理报销，他他不理你呢，对不对？好，所以了解一下，这就是要知道的。然后这边的话呢，这个输出刚才说了，建设团队针对的是什么呢？针对的是团队绩效。
而管理团队针对是个人的绩效。所以针对团队绩效，你要知道它有四个方面啊，其中呢，比如说个人能力的改进呢，然后呢团队能力的改进等等这些东西的话呢，有些是虚的。然后但这个是实的。比如说团队成员离职率降低。
比如说举个例子。一个团队成员之所以来到你公司，要不就你公司给的工资不够高。比如说BT，要不就是什么呢？你是IBM比如说你有一个很好的image啊，很好的一个这个品牌。然后呢，一个员工之所以。
离开你这公司，七有八9是对你的直接领导这个什么不对付。会以什么呢？或者是有看法啊，所以说呢呃你要做不好你的服务，做不好你的知识性领导的话呢，就可能会导致员工的离职率提升。
所以说呢这就是你KPI的一部分啊这样子，所以我们作为管理者需要什么呢？需要做好什么呢？这种团队建设。然后呢，把这个氛围这个士气呃建起来。否则的话呢他的团队的绩效就因为什么呢？士气有问题，氛围有问题。
导致他的离职率增啊增高啊，所以这是要知道的这个点要知道。然后这边的话呢，针对这边的话，我看呃这些工具我都讲过了，然后呢做道题感受一下这个。大家可以做一下提啊。
这个是跟建设团队有关的那由一个跨国公司启动的项目中，有时候不同语言的。你看刚才说了，就是运营团队嘛，还有文化不同，时差不同，包括语言不同，对不对？然后怎么才能做好这件事儿呢？哎。
很容易你在B和D中选这块的话呢，我们我们建议什么呢？或者我建议呢？就是呃最好是选B为啥呢？因为团队章程的话呢，他是那个大概大家什么呢？大家建立一些归本规则的那这边是他说有说不同语言跨文化的团队。
要确保协作和项目成功，也就说怎么能确保项目成功呢？就是你要通过这种所谓的这种激励手段，是吧？然后呢激发员工的内驱力，然后去协作，然后确保项目成功，然后呢要让员工的话呢，能够有很好的试题做这个事。
那这个呢更多是团队建设能做的事情。而团队章程只是说明确他基本的一些行为守则，只能确保他他不犯事，或者说他那个冲突少一点。而这种对这个团队协作和确保项目成功的话呢，作用力会次于B团队建设。所以这个呢。
建设就是好的绩效，决定了好的成果，然后确保项目成功。所以这个呢应该选什么？选B多一点，B大于D。所以这个呢很容易在B和D之间在什么呢？在犹移啊，所以我建议的答案是答案是什么呢？答案是B啊，第二个。好。
然后这边的话呢呃这道题再多一道题看看啊。项目经理领导一个快速形成且经验不足的团队。如要提高团队绩效。当然说了，建设团队是针对团队绩效来说的，管理团队针对个人，对吧？应该如何使用下列哪些技术呢？
这是变这是变相在考建设团队的工具。大家可以查看一下书上的相关内容。比如说建设团队工具呢，就是在340页到什么呢？300呃。340页到就是。340页，我看一下啊，在340页到342页啊。好。
你可以对照一下，你会发现呢好像也就只有这个B是最和最靠谱的。比如说培训是什么呢？342页的移动办公340页的对吧？认可奖励341页的啊，是这样的，所以这道题的话选的是什么？选的是第二个好，注意了解。
所以刚才说了，培训是一个典型的点，什么点呢？就是说那个职能经理派个人过来不靠谱，对吧？你需要培训，而且是你要项目要出钱的啊，大概这样子好，所以了解一下。然后呢，这边的话呢，在建团队这边的工具。
那我们昨天我们叶老师讲的那个就是这些工具的话呢，就是这就这块东西，就是个人和团队的评估，就DISC对吧？好，然后昨天说了这两个呢角色，D和C呢是偏重于做事的对吧？这两个是做人的，或者说偏重于情的。
这偏重于事儿的对吧？好，所以这个叫要了解啊，那他呃之前我那个昨天晚上我也问了叶老师了，就是说一般来说高层领导的话呢，一般是具备的性格是D和I多一些，那种低层的话呢，可能是这样C和S。
尤其是尤其是做技术的艺术出身的管理者，那一般来说呢呃你可能是猫头鹰性格的。但是呢你也有优点，就是坚韧不拔，就像就像唐僧一样啊，你有什么呢？这种坚韧不拔的那种那种决心。
然后呢历时13年终于把那个精取回来了，对不对？好，所以我们做技术人员的话还是有优势的。虽然我们不是老虎型，不是那个孔雀型。但其实我们有坚韧的不拔的精。啊，带正。好，然后这个老虎的话有孔雀。
这两个再加点加持一下就更好了。就是说你本身是个技术男，对吧？然后呢，你又有什么有点马云那种影响力，然后呢，并且呢能够有一个什么这种独挡一面的能力。那这样的话你就很很丰满了，对不对？是这样的啊。
所以呢最好的呃比如说我们做IT的做技术的话呢，可能你应该是这个C和I搭配一下，对不对？啊，或者是D和S打配一下，反正你就要这边要具备一个，这边要具备一个，对不对？然后你最好上面具备一个，下边具备一个啊。
这样子会好一点。我个人觉得哈。是这样的，但是你到到高层的时候，按照叶老师说法呢，就是这个两个是E和I是经常具备的哈。但中低层的话呢，这两个是那个可能是常态啊，是这样的，就这个是要知道的。
然后老虎型的是对应什么呢？对应的孙悟空对吧？然后那个。
那个猪八戒对应的是那个这个影响性的，就是那个I型的对吧？
好，就是孔雀型的对，然后这个是呃猫头鹰的是唐三藏，对吧？然后考拉士沙和尚啊，大概这样了解一下就可以了。好，然后这边的话呢接下来我们看这个就是管理团队，管理团队这边的话呢，我们要知道它的关键的考点什么呢？
一是事业环境因素更新，也就说他会对团队成员打打绩效，对不对？然后这样的话可能是成为它全年绩效的一部分啊，就要知道的，然后这边的话呢，管理团队这边它的要点什么呢？就是冲突管理。
冲突管理这边的话呢呃就涉及到冲突的一些风格。比如说我们要一要知道英文，要知道中文，因为他考试的时候可能会考什么呢？可能不是说考中文中英文对照啊，他可能会会那个那个搞错了。
因为那个他的翻译可能是马来西亚人翻译的。
马来西亚的官方语言是英文，但是中文的就是妈ma day啊，所以说呢它英文很好，但是翻译成中文的话可能匹配不见得对啊，所以说呢我们要呃把它稍微的要把它对一下。
比较competing就是竞争collaboration这个不会错的对吧？就是就是所谓的合作和协作aing这也不会错的，就是避免这我们都知道就这两词会有可能会搞错，一个是妥协，对吧？一个是包容啊。
accommodating这个东西的话呢很很多时候呢我发音都会觉得发音要怪怪怪的，所以这块这两个的话呢很容易搞混，所以要特意的去记一下，然后呢，妥协和包容有什么区别呢？有个老师这么总结的。
我觉得挺到位的，就是妥协是双方的包容，包容是单方的妥协。按照昨天叶老师的说法的话呢，是这样的，就是呃我们需要什么呢？我们需要那个首先各项目经理呢要双赢思维微问 solution。所以呢怎么办呢？
应该先是以合作的心态去解决问题，就说比如说什么叫合作协作呢，最好的方式就是说A说A的道理，B做B的道理。然后我们创造性的讲出一个新的道理，这样的话大家都很happy啊，就是就是属于的协作就双赢思维。
大家都很happy嘛，然后呢，如果协作不了的话呢，退而求其四，我要去干事，对吧？我做事不是要不是以做人为主，所以怎么办呢？我就要把事做了，所以就要考虑什么？我赢你输啊竞争，然后实在不行的话呢？
就是说跟大家施均一敌怎么办呢？我就各退一步对吧？所以就是特退一步，然后把事也做了，对吧？其实呢也是能够把事推一下，反正总总比这个回避好，对吧？然后包容也是部分解决问题，对不对？所以大概的顺序是这样的。
就是呃合作对吧？优先选这个对不对？然后实在不行怎么这个对吧？竞争。然后接下来是妥协，然后接下来是包容，然后接下来是避免啊这样子，因为避免是最差的，就是事儿没推进去啊，没推下去啊。大概这样子。
所以这个是要了解的。好，然后才家知道说这个冲突呢是无处不在的，所以这边就会设计一个考点，一个什么考点呢？就是冲突是好事还是坏事。那这块的话呢呃348。
这一块的话就这块你要画一下，也就说冲突是什么情况下会有冲突呢？就是你看这边你课件也有，对吧？就是说比如说前期就是资源选择资源争夺，有项目优先级选子，项目优先权的选择这块会引发冲突，就先做什么后做什么？
然后呢，在执行过程中呢，可能是工作方式方法不同，后期的话就是大家不验收，对吧？就是甲方不验收，然后乙方就可以扯对吧？大概这样子好，这就是各种各种的一些问题啊，就是就凸显。那但是呢冲突未必是一定是个坏事。
那在P批中他强调说这种冲突的话呢，有些时候成功的冲突管理可以提高生产力，而且呢意见分歧有利于提高，创造力和改进决策。什么意思？就是说冲突什么未必是坏事，炒吵更健康。比如说呢呃在冲突的过程中。
如果你成功的去解决冲突的话，项目经理可以立信和立威。是这样的。那这边的话呢，给大家举个例子啊。比如说在那个呃偏僻中义好，还是其他管理体系中呢，他都强调人的多样性。什么意思？叫virusice。
就是世界是什么？由不同人组成的，就像毛主席说的叫百花齐放，百家争鸣。所以说在中国最灿烂的文明呢？是什么时候呢？就是春秋战国时期，就是那诸子百家，就是老子啊、庄子啊，道呃，那个庄子什么那个墨子、韩非子。
对吧？孔子，还有什么荀子等等啊，那就是那个时候是中国最灿烂的文明啊，他会有诸子百家百家争鸣，对不对？然后这样的话才有创新，才有创意出来。然后呢，不能说大家都一个声音，对不对？
所以说呢要知道说哎那个大家有不同的声音，从短期那个角度来说呢，是呃团队成员可能会什么呢？会引发冲突，绩效可能稍微差一点，但是长期角来说呢，这是个好事，就是可以激发创意和创新啊。好。
所以这个是一个典型的点，冲突未必是坏事，要知道这个这个概念哈。好，二的话就是这这个怎么去什么呢？
去选择这边的话，你们有些课件是这么写的，对不对啊，怎么双赢啊，什么带双输啊等等。哎，这个是刚才我们也说了一个顺序啊，但这块有时候有大概的一些什么呢？呃一些具体的操作办法等等。
其实呢呃总结一句话就是要求同存异啊，就是说其实呢最好的方式呢，大家是合作双赢。但是如果不行的话，就求同存异，就大的方面呢要求同小的方面要保留一些，来这样子，然后达成一个一个相互妥协也好。
还是相互大家都谅解的一个目标去什么呢？去努力推进它啊，要做事儿啊，大概这样子啊，所以要了解这个事情好。
所以这块呃我们要知道，当然我们举个例子嘛，就比如说最典型的说那个妥协是双方的包容啊，包容是单方的妥协啊。好，所以这个了解一下。然后强迫是什么情况会有呢？比如说台风要来了，时间紧迫，你就立马做决定。
对不对？那你就你就采采取的是强迫，然后呢，什么时候是什么呢？退退呀退押呢，会回避呢？就是现在不具备什么呢？解决问题的条件，然后争也没有用，所以怎么办呢？我就选择休会，我就先不以后再开。
这个会就先以后再开啊，所以就是选择回避等等啊，好，然后什么时候会选择是妥协呢？就是你就是你和对方其实都想都想赢，但是呢谁也吃不了，谁也吃不了谁，对不对？那就各让一步啊，大概这样子，最典型的就是那个满清。
当时入关的时候，皇皇太极死了。然后当时呢清朝有8旗，每四期呢支持那个一个候选人。然后一个是那个。王长子豪格那个是那个十四叔，对吧？那个什么多衮对不对？然后呢。双方呢势均力敌，如果选择火并。
那就没有8起了嘛，就没有清朝了，所以怎么办呢？退让一步，各退一步。那比如说呃那个他要那个。黄六子茯霖，就是康熙老爸上来之后呢，就是当皇帝，然后呢，多衮当摄政王，这样子成功的解决了这样一个事情，对吧？
然后呢，化解了一次灾难，或者是一次风险啊，这样子。所以他然后清国清朝的就立国了啊，但这样子，所以了解一下，所以说这种所谓的这种呃缓和也好，或者是所谓的妥协也好，也不也未必不是一种解决问题的办法啊。
所以了解一下。然后这边的话我们做道题感受一下，比如说产品展销会的产品可能推迟无法按时交付，发起人要求更换产品。项目经理表示，如果更换产品会导致更多的延误，或者是有什么问题。
比如说你的呃就是说跟你不同意见的人呢，是发起人。然后你很难强迫的，对不对？所以但怎么办呢？最好是选择合作解决问题啊，所以优先选择这个合作解决问题啊，好，所以了解一下。
然后所以说呢我们在日常在管理团队的时候呢，其实有些时候呢，也要呃去说服别人，对吧？然后发挥你的什么这种所谓的一些呃立场观点啊，然后呢能够让对方所认同，最好是能达成一致啊，是这样的，所以书上350页呢。
也提到了些大概所谓说的那些什么影响力啊、领导力之类东西。好，那这一块的话呢，其实跟那个之前我们在做那个什么项目立项的时候也是差不多的。就是要去什么求同存异呀，或者是要去考虑到说大家啊能够目标一致啊。
协同啊。等等或者是引导啊等等，这些东西都是相一致的啊，围了解些就可以了。然后这边的话呢。我们再看一下这道题，这道题的话呢就是也是跟那个所谓观察的有的关系的啊。
那这个这边你看一下某个来自公司财务部的项目团队成员，在你的项目上工作了一个月之后，马上要离开了，这就是一个典型的考虑，就是什么呢？就是管理团队会改变事业和因素，会给什么呢？团队成员打绩效。对。
那这边的话呢那可以看一下呃，涉及到在哪呢？就是在351页。351页啊351页。那大家可以看一下。351。351这边你看这边，你看对组织绩效输入嘛，比如说这个人哎你降了一个月也好，还是一天也好。
那你就要给他打绩效。这个绩效呢作为他全年绩效的一部分。哎，这个是要知道的。所以这块呢，因于这个情况的话，你要给他打绩效。所以这块大家可以看一下。应该怎么办呢？应该给他打绩效，对吧？
该为该成员的工作绩效来提供输入啊，这样的。然后这边的话我们看这道题，这道题是一个项目没有进展，而且太多循而未决的问题要解决。也就是说这就是典型的考什么呢？就是有问题记下来，对吧？所以说也在考什么呢？
就是管理团队的输入，有问题制啊，管理团队的输入有问题制啊，所以说呢要把它记下来，问题是在哪里呢？在347页，你看一下，比如说你看书上。37。🎼那你看这个。有什么啦？有问题又又出来一个东西好。有问题制。
对吧？你看有问题记下来，你看记住各种问题。然后这边问他一个问题啊，其实问题制在什么地方首次出现来的？问题日志在什么地方？首次首次出现啊，是在什么指导管理项目执行，对不对？直导管理项目执行。
然后之后的话呢，那个这种问题制的话要依次更新啊，这样有问题记下来，比如沟通问题啊，还是资源问题啊，好，所以这个是要知道的，然后接下来呢就是哎还没断哈，还好，那个这个是选什么呢？选C啊，选C啊，好。
然后这边的话就是最后一个了。最后一个的话，其实考试的考点比较少。啊我们之前知道了，这样叶老师昨天说过一个很重要的一个点，就是说这个控资源的话。
更多是实物分配啊这个这种呃人的管控呢更多是在管理团队那边是不是啊，管理团队，建设团队这块啊，管理团队是对绩效进行评价。然后呢，在建设团队这边发奖金或者发什么东西，对不对？
发就发发鼓励啊，来这样子。所以说这就是对物的管理的话呢，更多是在控资源这边，而对人的管理的话，更多的是什么呢？建设团队和管理团队啊是这样的，这个是要知道一个点。然后接下来呢就是。那控制资源这块的话呢。
也是一样的，它也需要一些相应的一些控制方法。那那做是控什么东西呢？这个要知道，这个是在书上的354页，这边描述的东西，书上都有啊，354页大家可以看一下。
354。354啊，然后这边你看要监督资源的支出啊，然后呢及时识别那个处理资源的缺乏情况。比如说刚才我们说了资源管理的话，既管人又管物，对不对？然后呢，你要考虑到合理的去释放资源。然后并且的话呢。
必要的时候要触发变更控制，对吧？这些你看那些都是。控制资源这边要考虑的事情。然后当然了，他有问题也记下来。比如说最典型的是食物资源的问题，比如说缺乏资源呢，物料短缺呀，对吧？
然后没有没有那没有那个那个口罩了，对吧？没有口罩了，对吧？啊，这些对吧？所所以说要考虑什么要申请到中国那边进口啊，对等等，对吧？是这样的啊，所以说这个就是啊，比如说现在美国是吧？呼吸机没有了吧。
要找中国进口，对吧？然后口罩没有了，找中国进口，对吧？是这样的啊，好，所以了解一下，就是物呃对物控制不好，对不对？啊，导致了它就会有问题，那你说这是为什么呢？供应链在中国，对吧？对吧？好，没有办法。
对吧？啊，好，所以这就是一个典型的点哈，好，所以这边的话呢，我们稍微总结一下。也就是说这些过程的话，它是有先后关系的。然后这边的话呢，我们知道就是规划资源管理产生资源管理计划，它会定应几个知识。
比如说角色职责，包括组织架构图，然后呢呃包括资源的使用率预留的计划，对吧？然后还会涉及到一个输出，就是团队章程吧？然后还会涉及到一些工具，就是数据表现，比如说什么OBS啊和WBS之间的关系。
然后呢有几种层级呃，有几种表形式就是层级型矩阵型和文本型，那那个矩阵型的话定应的是什么呢？RAMIM的特例就是ICI针对是团队内部外内外部团队的情况，对吧？项目团队由内外部团队组成的情况。
ICR表示执行A表示负责，然后C表示咨询到I表示通知怎么通知呢？按照沟通管理计划去通知，有通知执行的一些情况。好，然后咨询到咨询谁呢？咨询专家专家就是SME就是这个领域的专家。然后这边的话呢。
这个有三个过程，会取资源建设团队管理团队，它这三个可以改变什么事业和因素。然后呢，会计资源它会影响资源的可能性。建设团队的话呢是提升团队的人员的技能。然后管理团队呢是给他打绩效啊，但是这样子。
然后这边的话呢，那个会计资源这块，比如说有些工具，就是谈判，什么预分派等等，对吧？好，然后那个建设团队这边的话工具比较多，什么集中办公啊，然后还会涉及到说那个团队建设呀等等，对吧？还有奖励呀。
还有培训啊，然后管理团队最主要的工具就是那个这种冲突管理啊，冲突管理的几种风格，对吧？好，这就要了解的。然后呢，估算活动资源这块的话呢，它会涉及到什么呢？就是他会他有一个输出，叫估算依据。
还有个输出就是资源分解结构，然后呢，它会分成类别和类型，对吧？类别大类类型小类，然后这边的话呢还会涉及到一些工具。那工具的话呢是会涉及到说什么类比啊，参数啊，什么那个自下上。估算它没有三点估算啊。
它只只有那个类比参数自下而上。好，这以要了解。然后这边控制资源的话呢，更更多是控制物。那控制人怎么办呢？就是这个是观察队是给他那个什么那个打绩效的建团队给他发定金的啊，对吧？
这边是通过会理资源是获得这个人的啊，大概这样子啊，是不太一样的，所以控制资源针对是物的控制多一些啊，所以这边的话呢就会涉及到这样的一些。过程所在的框架。所以这个框架图的话呢。
大家可以呃印到的自己家脑袋里头知道说大概是什么样一个情况。包括你看这个范围管理这些核进度的呃关系。然后呢，跟那个就是资源管理。然后比如说估算活动资源跟估算活动实习时间的关系，对吧？先要估算活动活动资源。
再要估算活动实续时间等等啊。好，所以关于这章的话呢，它基本的要点的话呢，之前你们有些课件的话呢，是就有这些问题的。大家可以相对来说可以去看一下啊，那基本来说这些都是一些考点啊。好。
那我们接下来还有大概是15分钟，看看那个。啊。看看这个是什么一些问题啊。我们先从一点点来啊。好，今天人比较不太多哈，没事，我们一点点来看看有什么问题。然后我们那个逐一答一下。好呃。感谢爱丽丝同学啊。
爱同学还是比较积极的嘛啊，500多人，500多人在线上没关系哈，线下就就紧张了哈。好，然后这边的话呢那个呃跨国怎么搞团队建设，是这样的，就是比如说呃我那个之前的话就在那个所谓的跨国团队做事哈。
比如说我的老板呢是我的组长是印度人，我的那个经理是澳洲人，然后我在中国，然后这样的话呢，其实我发现我的老板呢就是就是那个经理呢经常是找我们开会，每周要开一次会啊，一定要开会的啊。
然后呢会让我们去针对这些技校去KPI呢，就跟他向他汇报，什么up down啊这些东西啊，肯定要去给他汇报的，然后并且的话呢呃要考虑到说要建立基本的一些规则行为规范。所以呃需要有合适的工具。
合适的一些流程，控制员工的操作。控制员工的大概的。具体的一些行为啊啊这个一般外体是这样的，但是现在目前不太流行了，现在强调的是员激发员工的内驱力啊，就像员工什么呢，去能够能够自动自发自觉的干活。
我信任你啊，大概这样子。所以呃这种跨国团队的话，更多的是如果从考试角来说呢，就是增加沟通。然后你要制定比较合适的沟通管计划。然后呢定期开会啊，大概这样子好，然后这边67页这个题为什么不是第。就7月的哈。
看一下。这道题是吧？67月的话呢是你看啊。呃，快速形成起经验不足团队。如果要提高，你看首先你会以发现团队绩效对吧？团队绩效。刚才说了，建团队是团队绩效评价嘛，就是所以说建设团队真的是团队绩效。
所以说你要选那个建设团队的工具。而那个冲突解决冲突管理的话呢，它更多的是什么呢？更多的是这个。那个管理团队的工具，你说这个团队好像也有，是不是？但你会发现那个基本规则基本规则的话呢，其实在呃两处有。
就是说意思说一个是团队章程，那个是在规划资源管理那块的出出，然后基本规则主要出呃体现在就是那个叫管理相官方参与那块，张大燕你画过了，对不对？他没有在这个没有在这个就是。所谓的介绍团队那边出的比较明显。
比如说你看一下你书上，你可以看一下，我有给你看书也可以一样的，就是348。大家可以看一下你的基本规则，在这块那个体不贴现的明不明显啊，就是刚才说的是建设团队，对吧？那么放到前面吧。让那前面再来这版。
还是再用电子版也行啊。好，比如说你在下面。也就是说团队绩效评价，那这块偏重呢，你要定位到是建设团队，所以你看这边有培训，对吧？有会议，然后呢，有这个任何奖励。然后你看这个团队建设。
它没基本没有提到基本规则，对吧？没有提到基本规则。但是但是你要知道你看这个这个B选项培训集动办公，任何奖励，但书上都有啊，所以这个相对来说不能选D啊，D有瑕疵啊，基本规则啊。
而且是冲突管理冲突管理这边的话呢，虽然这边好像貌似好像也有一点啊这种感觉，对吧？这呢对吧？但是呢相对来说这个冲突管理还是用在那个这种管理团队那块多一些啊，来这样子。
所以这个呢相对来说这个D选项是一个次选答案啊，B是非常完美的，就这些工具都有啊，好，这个是一个D。然后。84题对吧？84题为什么不选第四个，看到啊，84看一下。84。一个项目没有进展。
项目太多学而为急的问题要解决像应该怎么做？呃，与团队开会解决未未解决的问题是这样的。呃，一般偏P的话强调是那种呃首问的记录原则。比如说问题也好，风险也好，也就说呃首先问题要记下来。
然后呢再去讨论怎么解决它那这样子。所以说呢先记录首问记录原则，就是说你先记下来啊，相对来说那个C选项比D选项会好一些啊。好。测试题的第六题。今天每日测试题你发过来看看。没怎么注意哈，每日测试题。第六题。
我看一下啊。每日测试题是今天发的吗？我看一下你们那个班里头的。是不是这边的那个少一点，我看啊。第六题。嗯。这是信析就这个是吧，是这个吗？对吧？呃，每日测试题的第六题能否讲一下为啥选A不选第四个啊。
呃确实这道题哈，质量团队对项目执行一项审计发现可交付成果存在一个问题。啊，团队应该采取下下列哪一项？啊。我看一下他是怎么这么描述的，我看此期待考管理质量的输出并请求应既定的流程，对吧？然后。
需要首先发起兵请求在研讨变更的影响。优先选A，而不是第四个A是一定要做的。D不一一定团队会这么个步骤，没有精准的就选范围大的啊。有一定道理啊。
就是说一般来说呢那个呃可交成果呃成果存在一定问题呢呃要考虑到怎么解决。但是开会开会未必是唯一的解决办法啊，但是呢你的变更请求啊，审计发现问题一定要通过变更请求这方式走正式的审批流程。
然后去更改这个这个这个缺陷啊，所以说这个的话呢呃他这种解释的话也是一定也是对的啊，那个D未必是一定要做的是。但是A一定要做啊，所以这个呢是这个建议还是选A，我觉得这个是没有什么问题的这个解析啊嗯。
就是D不见的一定要做啊，但是A一定要做啊，这是在变相考管理质量的那个输出是要提交并请求的。也就说审计发现问题，要通过变更来去调整。好，还有什么问题看看。啊，上面有有问题哈。诶。
这个资源力同时是输入和输出，区别在于输入一个比较粗略的资源力，通过滚动式规划。对对，这样理解是对的。哎，这是迭代的嘛，滚动式规划。哎，资源人力本身你要考虑到资源的可能情况吗？
而且你的资源是不断的去过来的嘛？对，是的，没有问题。就是那个七同学哈，好，然后前面还有什么问题。网上题还有好多其他理论需要记吗？其实这样的，就是这种理论的话呢，建一个记一个。
但是这种理论的题考的比较概率比较低啊，考的概率比较低，所以不用太担心你建一个记一个就可以了啊。好，所以那个飞扬的同学啊，就说你建一个G一就可以了。好，然后还有什么问题看看我正在往前加载哈。😊，啊。
没有问题啊，前面是最最顶头了，对吧？好，还有什么问题吗？还有将近6分钟，大家可以问问题啊。随便问哈哪些张都可以哈啊，我这个网络有点稍微差一点哦，所以我就那个我慢往上慢一下，我这边好像有点卡啊。
看一下还有什么问题。我有的卡啊，一样的，等我看一下嗯。如果我没看到有问题的话，你再发一遍哈嗯再发一遍嗯。看一下还有什么问题。呃，澄清问题要先不是要先记录问题啊。记录问题和讨论这个问题不是一回事啊。
也如说很多老师的话呢，他有一个习惯，就是比如说记录问题日志，风险登测这些东西他优先选啊。有些就是这个大大概率时间是对的，就是说要要什么首首先记录原则，是要首先记录原则，所以这个是大概率大概率时间是对的。
但是你的那个第六题的话呢，属于是他他并没有说记录，他只是说要开会啊，也就是说默认好像说已经记了，但其实这个东西呢不好说，你知道吗？啊，好。呃，审计出来的问题可能是要澄清的。
但是这个呢其实是在那个审计那块早就做过了。比如说你的管理质量那块不是有个审计工具嘛？它其实就是已经把这些事情呢，该做的都做了。而他其他那个而且呢该召开的会呢，基本来说在审计的时候就你就开了啊。
比如说呢要澄清一下，就说所说的那些那个呃这种大概的缺陷呢，给你开罚单呢或开什么。其实这些东西其实有些时候该做的都做完了啊，然后呢，项目经理只是被通知说你要干活了。啊，你在你干活的话，需要不能够马上干。
你需要走变更请求那个流程的，理解吧？比如说审计他更多的是一个什么，更多的是一个部门，他把这些相关东西给你给你告诉出来，然后让你去做，然后做整改。然后你的要能做的手段就是发起变更请求，提交一个变更单。
然后你干活。澄清分析这些东西全部都是审计部门早就做完了。你项目经理要干的是不是执行？你执行需要什么呢？你需要走变更控制。呃，在你创建变更请求的时候，其实就已经在评估影响了。
所以它的A选项呢就是默认就是这些东西都该要做的，该都做了。有时候他告诉你说，你有你的审计发现问题，就需要走变更控制去执行而已。所以这个呢D选项的话呢，实实是不太好的，还是A好一点。嗯，还是第一个好一点。
好，所以这个就选A吧啊，第六题啊，这个解析应该没什么太大问题了。啊，刚才那个就之前我们讲质量管理也讲过一点，就是说管理质量这边的话呢，针对的是过程过程合规性啊，控质量针对结果的正确性。
所以呢这种控质量的话呢，它会对应一个词叫wifi啊，就是说你要呃校验这个这个产品的正确性。那一般来是单个产品的正确性的问题的话呢，一般选控质量。如果有大批量的产品，有什么呢？有这种要返工啊。
重做这种情况的话，选管理质量，就是过程过程是空了啊，但这样子。那过程这边的话呢，就涉及到一些审计呀，对吧？管理质量这边是还会有些其他工具。就是核对单的这些这些东西就是说回对单就是checklist。
就是说看一下，就是说这个过程大概的哪些该做哪些不该做呀，或者哪些做了没有，就是打个勾之类的，大概这样子。所以说管理长更加是过程的合规性的那个管控。然后好的过程决定了好的结果啊，大概这样子啊。
所以这个的话，我们之前好像那个讲过质量管理，这些那个视频和音频都有，你可以再去听一下，都有的啊。好，还有什么问题？啊，西安同学马全马福全说这个又打了他的思路是吧？啊。
这个东西的话呢啊如果说你说有一个呃问题先成清问题进行记录的话呢，如果他有这样的选项的话，你就先选那个也可以，你不用打乱哈啊，其实在这个选项D选项，他并没有说说那个那个问题记录嘛。
他只是说问题要那个他讨论一下。但这种讨论的话呢，其实呃其实在那个审计那个动作那边你就做完了，或者说指控部门的也就做完了嘛。你要看到这个场景，场景是审计审计是指控部门，你要把这些事情该做的都给你做了。
然后你让你去给你发个单，让你去整改而已，对吧？你做的事情就是执行而已啊，你要看一下场景啊。圆形法的话就可以简单理解，就是一个这种迭代增量啊，迭代是对当前功能的细化，增量就是增加新功能。
所以原形的话就是在迭代增量啊，带这样子啊。所以呢基本来说是迭代增量就行了。圆形法嗯。呃，一般来说是这样的，就是如果是外部的相关方提出来的变更。
我们这边有流程图嘛啊也说在那个我一会儿我会发一个在群里发一个变更管理流程。那个这个总结就是一般外部的话呢，先先提变更团队在再提影响。因为你控制不住嘛，就问一谁都可以发起变更请求的。然后呢。
在内部的团队内部的话呢，由于绩效问题导致的变更。那你先去评估影响，再发起变更请求，就是有内外团队之别的啊，这样的一会儿我会发一个文件哈，就是那个一个公众号文章啊，一会你看一下就知道了。Yeah。好。
还有什么问题吗？嗯。没有啦。啊，还有对我看到了。呃，区同学理解的不对，获取资源输出资源日历的原因是你占用的资那些资源需要告知组织或其他项目，某些资源已经被占用了。
更新后的资源力是截止目前可用的资源而滚动式规划是会改变资源的需求，但是。但不是获取资源。会输出资源日历的根本原因。啊，你就说你告诉别人，你的资源被占了，是不是哼？啊啊。这种理解的话也是可以考虑的。
我们看一下原输上的描述哈，我们看谁说的对一点。好，我们看一下啊，我找一下。331。他是有鉴定明细的说法，看到没有？啊，但是你说这个建议明细的话，有可能说之前被占用了，你可以占成对吧？你这么理解的话呢。
也有一定道理，只不过我这边的话呢，只能告诉你说，从书上描述的角度来说呢，它是一种借体民宿更新。就是说其就是你站住了，然后然后呢你更新一下也也非尝不可，就是这样的所以说这就是在不断迭代的过程。
所以说那个七同学的话呢，他说是迭代的过程呢也也不会算太错啊，但这样子啊，所以说这就是一种不断迭代更新的过程啊，更新那也可以说是那个资源的可用情况的更新。那这样子，所以说你跟他不冲突的啊。呃，子晓同学说。
做题以现在的练习就够了吗？需要再做其他题库的补充吗？是这样的。呃，呃，现在目前的话一般来说是这样做题的话，1000到1500道就足够了。那基本来说现在目前因为呃疫情期间的话呢，你做的题比较多，对不对？
就说你的你的时习时间比较长嘛，你要统计一下，呃，我们未来还有三套模拟题大概600道，所以你的平时练习题呢应该是900道就可以了。那你看一下现在目前做的题有没有90道，如果没有的话，再做多点。然后有的话。
就基本差不多啊。然后接下来你做的不是为了说这个题做的越多越好，你更多应该是找什么呢？就是找做题思路，然后你就应该把所有的那些错题，就你做错的题，或者是你蒙对的题，对吧？那些题呢，你拿过来去看一下。
然后你再看一下解释，你看看能不能够自圆其说，然后多提问题，然后去那个建在提问题的过程中呢，就像那个刚才说那个那个记同学也好，还有原同学也好，然后去呃建立自己的做题思路，建立自己做题思路。
这最重要最重要了。然后这样的话呢，你就呃基本来说那个考试就没问题了。你就怕什么呢？你自己的做题思路还没建立，然后你去考试，然后你而且在一个很短的时间内去做200道题，你就留点什么呢？就是守足无措啊。
是这样的。所以说你就应该是呃看一下有没有900道题，有900道题差不多了。然后你就更多是要总结这个错题题啊。多个产品出现缺陷，有修改质量观计划管质量优先选哪个。嗯，这个是个好问题啊，这确实是个好问题啊。
多个产品出业缺陷可能是过程这个什么不合规啊。那如果我选的话呢，我会选管理质量，就是你看一下过程是不是有问题了。如果发现这个过程本身这个本身不合理，再去调整质量管理计划。
所以说管理质量这边是可以提出变更请求去改变质量管理计划的。但是前提是他发现这个这个过程或者这个计划不合理啊，不合适啊才去啊但是你执行有问题呢，就是你你执行审计的问题，就是你审计出事了啊。
那个是不太一样的。所以我我优先会判断说那是审计可能是有问题，或者是执行层面是有问题，就是审计发现执行有问题。然后呢，但实在不行，再看什么呢？是不是计划有问题啊，大概这样子。对。
就是说你先把那些错题集看一下。然后按照之前我不发的什么帕雷图图嘛，分章分章去看一下，看看是哪些章节比较不入。然后你再你再那个去那个着重的去看一下。嗯，一会儿的话，我会把那个把那个变更的那个发给你们。
就是变更那个啊，就是先提交变更请求，还是先评估影响那个那个会有我我会有不众化文章的啊，这个可以去看一下。好，还有什么问题吗？没有啦。我再等几分钟哈。
嗯。
嗯。嗯，没有了是吧？好，谢谢你们啊。嗯谢谢你们一直坚持到这么晚哈。😊，好，那我就那个发公众号文章了，然后其他的有什么问题可以在群中问啊嗯。好，那我退了哈，然后我一会儿发公众号文章给你们，我再等。
但是这个事我再等一会儿再退，我先发公众号文章吧。就关于变更这块是个难点啊，所以说要多看看。然后这边我再打开5号文章。然后发给你们。算掉。😔，啊，变更那个我发发到群里了。
喐学乜。
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PMP串讲 - P8：串讲第10章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
う。🎼，🎼，🎼好。🎼，🎼The。🎼Yeah。🎼ピ。🎼，🎼。🎼The。🎼，🎼，🎼あ。🎼。🎼。🎼The。🎼Yeah。🎼嗯。🎼The。🎼，🎼The。🎼，🎼，🎼The。🎼。🎼。🎼Yeah。🎼The。🎼Yeah。
🎼不是。🎼，🎼。好的，各位同学啊，各位老师晚上好。那个我先确认一下我们这个声音和屏幕，大家是否能够正常的接收。呃，人的话呢就在微信群里面。呃，回复一个一吧。应该是没问题的哈。对。
这个小儿通有比较长时间的延迟，所以。大家接收消息可能还得一点时间。嗯，对的啊。好，我就直接问吧。走坐房间呢。看不到。唉，我已经直播了啦。呃，确实有点看不到啊。好的，大家稍等一会儿。うん。
没问题，很流畅是吧？哦，那刚才。好的好的，有了。刚才是有一部分学员说没有，所以我就退出了，现在重新进了。哦，现在是有了是吧？😊，好的，可以了。行好，那我就开始了啊。😊，好，各位学员晚上好啊。呃。
从这一次开始后面的。第十第11、第12、第十3章呃，我们将会分4个晚上的时间。就是每个周四两个小时的时间跟大家做一个分享和复习备考啊。那在进进行今天内容之前呢，呃刚才刘老师呢他委托我把今天的这个。
测试的情况给大家呃通报一下啊，不是公布，是通报一下。就是我看了一下啊，很多学员第一是缺考呃，没有按照这个要求去去参加这个测试，这个是肯定不对的，是吧？因为你不参加测试的话。
你就不知道前一个阶段的复习情况。也不知道自己到底能不能去应对这个考试的情况，所以一定要去参加啊，参加很重要。那么第二个问题呢，就是看了一下这个考试的成绩，有的学员呢考的非常好，达了这个满分100分。
那足可见呢，他在前期是发了时间是吧？是投入进去了的，是有收获和成果的。但是还有一部分学员呢，这个考试成绩不是很理想。那这样的学员的话呢，我建议你就是要多去呃做题，多去看书。
多去看一下以前老师的精讲和老师的这个呃平常的一些啊一些资料。说白了还是因为时间没有花到位是吧？没有参与进去。所以我希望后一阶段的话，我们的时间也不算很多了啊。从今天到这个6月6号考试的话呢。
呃时间不是特别多，所以大家一定要抓紧时间。不能说花了这么长时间是吧，大概半年的时间，结果呢我们这个。
考试到时候还不能够圆满的达成的话。哦，现在是可以了是吧，又卡住了。没声儿了。嗯，好，那我就还是正常的进行吧。我发现我这边也是好像手机上面进这个直播间也是。看一下啊。不卡不卡。は。呃。
确实啊确实是要去总结一下是吧，问题在哪个地方。哦，微信关了，我就看不到大家的反馈呀，所以说这很是两难，知道吧？很流畅是吧？好的好的，那我就不再去关注这一块了啊，就是现在可以正常的直播，正常的听课了。
是吧？嗯，关声音。好吧，我关我的声音。😊，OK这个建议很好啊。好，那个第十章呢沟通管理在正常的精讲过程中呢，我们老师所发的时间。这是谁？老师所花的时间呢呃一般是一个小时多一点就可以把它讲完。
而我们今天的时间呢是两个小时，然后中间呢还有10分钟的休息时间。所以在这一块呢，我可能呃。可能既要跟大家去把那些。考试中的高频考点做一个回顾和复习之外呢，还可能要做一些内容的扩展啊。好。
那么今天内容呢主要是2块内容吧。第一块呢就是给大家讲一下这个沟通的三部曲，通过这个沟通三部曲的了解是吧？从而做到有效的沟通，高效的沟通。那么第二个内容呢，就是围绕我们这个篇book这个书里面的。呃。
三个过程是吧，去了解我们的偏安不可是如何建立一个沟通体系。最终呢呃实现我们各个相关方的一个信息传递的需求的。这2块内容呢。都跟我们的考试有关系啊，所以大家听的时候呢都要关注。🎼呃，关于沟通这一块的话呢。
平常有的人可能也参加过一些沟通方面的呃这个培训是吧？那么在公司组织的或者自己参加的一些其他的沟通培训的话呢，更着重的关注的是。个人沟通技能的提升。比如说怎么样去面对公众演讲是吧。
怎么样去提高我们的报告和文档的写作能力。以及怎么样去将我们说话的内容组织更加有条理，更加有逻辑性。呃，让我们的听众能够听得更加清楚，更加明白。还有呢就是跨部分的沟通要注意哪些问题等等。总的来说呢。
传统的沟通培训。🎼讲这个沟通的管理的话呢，主要是提升个人的沟通技能是吧？而我们这个偏不可。或者说我们考试中更多的是。关注的什么呢？关注的是如何为了去满足相关方的一些信息的需求，建立我们的这个沟通体系。
然后呢，让这些信息在相关方之间有效的进行流转，从而呢。通过这样的沟通，达到把这些相关方组织在一起是吧？新网一些注项目力网一注时，最终呢呃能够去完成我们的项目标，让我们的项目呢能够成功的呃。进行。
所以说我们这个篇book里面的沟通的话呢，它还是服务于啊服务于我们的项目管理。好，不管是哪一种啊，都是我们有必要掌握的是吧？都是我们比要有必要掌握的。那么首先我们看一下这个沟通的定义。
共同定义呢不同的呃人员下的定义或者不同的。这个资料上面下的定义都是不一样。那我这个地方呢呃把它们综合了一下啊，得出来这么一个定义。大家可以看一下，沟通是为了传递信息。😊，传播思想。
传达情感的这么一个过程。这个过程呢可以消除我们。的误解，消除我们的偏见，增进相互间的了解，最终还可以达成一些共识。所以说在实际的工作中，在实际的管理中呢，有的时候出现的一些问题，并不一定说是我们的。
员工能力不足。很多往往都是因为沟通不畅，沟通失败造成的。所以啊一些企业。呃。管理方面的大师是吧？一些企业知名企业家，他们都认为呢或者都。有一个共识，就是认为沟通及管理。好，不好意思啊。
这个天津打了电话过来，是不是因为直播又出了问题？好，我接一下啊接一下。喂。诶。呃，微信的提示，因为现在我们微信的声把把声音关了。好的，行。好。其他的画面和声音还还比较稳定吗？好的。好，行，谢谢。嗯嗯。
好的，大家建议就是那我就把这个微信退了吧。嗯。所以呢大家都会有这么一个说法，就是管理，就是沟通。沟通在我们的管理过程中呢，有相当不相当部分的工作。那沟通到底有什么作用呢？我们在沟通中要达到什么目的呢？
这个地方罗点四点啊，第一点就是我们通过沟通去控制我们的团队成员的行为。比如说给团队人员下达这个。命令是吧，传达这个指示。从而让他们去完成他们的工作。那第二个呢就是信息的流通。比如说我们开一个。
传达上级精神的会议。我们呢讨论一下当前的市场状况是吧？还有表达情感，分享挫折和满足。那比如说我们做一个金享呃经验的。分享会议是吧，总结一下经验教训嘛。还有就是我们开一个年会啊。
跟我们的主要客户做一个联谊会等等。最后一个呢就是他可以激励员工。比如说开一个表彰会，开一个项目最后的一个庆功会等等。这是我们沟通的目的啊要达成的目的。呃，项目经理呢？PMI认为。
75%到90%的时间是要花在这个沟通上面的。呃，这个数字呢。各个方面的资料啊都差不多。呃，各个方面的资料呢都显示。这个沟通的时间基本上是在80%上下。所以说75到90这个数字呢呃。很多都是这么认为的啊。
那为什么项目经理需要发这么多时间在沟通上面呢？我们看一下这一页PPT就知道了啊。你看项目经理在我们的。沟通中所承担的各种角色。比如说他作为这个沟通信息的中枢是吧？所有的信息都要汇到他这一块来。
然后又通过它这个地方呢呃传达出去。所以它是一个信息的中转啊，中枢是一个综合者。另外，在项目中，团队管理出现冲突的时候，需要我们的项目经理去呃去解决，这需要通过沟通来解决。还有呢在采购行为中，我们要协助。
是吧采购经理去谈判啊，做商务方面的谈判。还有制度的建呃制度制定的时候呢，我们去协调各个相关方。整个项目室的过程中呢，我们要参与这个监督。所以说啊项目经理他在项目中呢承担着各种沟通角色。
所以他的相当多的时间是要花在沟通上面。这就决定了我们的项目经理呢一定要具有良好的沟通技能、沟通技巧，把它作为自己管理和领导项目团队的重要工具和手段，是吧？好，那既然沟通这么重要是吧？
项目面的主要时间都花在沟通上面，并且呢我们的沟通还要去确保它的效果和确保沟通的效率。那效果是什么呢？这是我们这个偏不可书上面的啊。效果就是指的在正确的时间。以正确的形式。为正确的受众提供信息。
从而产生正确的影响。说白了就是把事情。把沟通做对，做正确，产生良好的效果。是吧。另外一个沟通的效率。通常我们理解就是。速度是吧，高效。那这个地方呢还提出来，就是我们的效率呢体现在只提供所需要的信息。
就是相空。提供给他的信息的话呢，不要多给，也不要少给。那不要少给这个好理解是吧？这个好理解嗯，因为不能信息缺失。那么多给有什么不好的？😡，其实大家都很明白啊。比如说你早上到公司去是吧？你收到大量的邮件。
等你花了大量时间看完这些邮件之后呢，发现没有几个邮件可能是特别必要的。多数的邮件呢。都可能不需要你知道的，可都都都行是吧？另外你看我们参加了那么多的微信群。呃，大量的信息涌现在我们的面前。
但是没有几条呢是有价值的，多数都是。低密度价值的信息。是吧。多了一不好是吧？多了一不好。恰恰到好处，不多不少是最好的啊，这样可以保证它的效率。是吧。好，了怎样去保障我们沟通的效果和效率呢？
这个地方我个人啊提出一个沟通的三部曲。是吧。那第一步就像我们说话一样的第一步，我们大脑里面要想好哎，想好要说的东西。第二步呢，我们去说。去执行，那要把它说清楚说好。第三步呢就是我们听的人要能够听好它。
这就是我认为的沟通三部曲啊，第一要想好，第二要把它说好表达清楚。第三个呢，听的人要认真听，把它听清楚，听明白。好，这分别对应什么呢？分别对应的是。这几个内容。第一个沟通的5C原则。
这个5C原则呢最初是来自于书面沟通。啊，他的一个提出一个要求是吧？那这5点呢简单解释一下啊。第一个就是目的要明确。你要确保。你说的这个内容，这个信息是对方需要的是吧，你说的他不需要。那他肯定不不会听啊。
确保说的信息是对方需要的，并且是对方感兴趣的。这是目的要明确。那第二个呢就是表达要正确。不能有错误的拼写和语法错误是吧？信息的扭曲等等。所以说我们在表达的时候呢。不能说错啊。第三个呢就是表达简洁。
言简意赅是吧？简单明了啊，没有多余的东西。这个同时刚才也说了，体验效率啊，也可以体验效率。第四个呢就是逻辑要连贯。啊，你的逻辑。性要强是吧，要严密。然后呢，内容要。结构严谨。最后一个思路掌控。
就是我们可以通过一些图表来辅助我们进行说明讲解是吧？我们也可以呢去做一些小节归纳。使他更加清楚。我们还可以呢做一些承上启下的一些呃连接。呃，这就是我们沟通的5C原则啊。
简单的就是说我们要把我们想说的东西，想沟通的信息先要组织清楚，想好。也成为沟通的smart原则。那这个地方我问一下各位啊。😡，沟通是一种本能还是一种技能呢？如果是本能，就是天生的。如果是技能呢。
后天是可以通过训练得出的。好，大家可以在这个直播间里面回复一下啊。如果认为是本能，就回复一。如果认为是一种技能，就回复2。呃，延迟我得等好久啊。好，实际上沟通呢它是一种技能是吧？通过我们后天的学习。哎。
我们。沟通要注意些什么东西，要掌握些什么东西。还要通过我们训练啊训练去练习，最终能够提高我们的沟通能力。好，那我们沟通要注意些什么东西是吧？怎么把它能够。表达的好呢，刚才说的是要想好是吧？5C原则。
那怎么表达的好呢？这个地方就涉及到我们的一个。梅拉比法则啊。梅拉比法则是美国。主要研究沟通的一个心理学家，他叫埃伯特。梅拉热比这个人啊，他提出的。他提出沟通的最终效果取决于呃这三个方面。
取于这三个方面啊。第一个呢就是。文字语言。文字语言可以是我们。这个白纸黑字写的东西。可以是图片。也可以是我们说话的。这个内容是吧，但是这个部分啊在沟通效果中所起的作用呢只有7%。
大家可能会觉得这个很少是吧？好。先别急啊，我们把它说完。那第二个方面呢就是语音语调。云语调。这个好理解，不用解释啊，他占。38%。这就挺多了啊。那最后一个就是肢体语言，肢体语言就比较广泛了。
比如说我们的手势。我们的。动作。还有我们的表情。我们的情绪，我们的态度，我们的眼神是吧？都是肢体语言，它这个占55%啊。好。一般人第一次接触这个公式这个法则的时候呢，呃感觉不是很认可或者不是很理解。
其实我们简单解释一下。他是成立的。比如说一个小孩儿啊，很多我相信很多学员家里已经有了这个呃小孩儿是吧？那你跟他沟通的时候，你跟他说，叫他不要做的时候，不要做某件事情的时候啊。😊，你光只是通过。
这个跟他说这么轻描淡写的说这么一句话，他往往往呢。😡，他没有没有动静是吧，没有理睬你。他听到没有了？听到了是吧？那他为什么是吧没有改过来？没有听力的原因，就是因为他只提了这一块东西了。
那这块东西给他产生的效果只有7%是吧？但是如果你在说这句话的时候。🎼啊，你这个语气很重是吧？语气很重。那他就听得出来了啊，他可能就不像刚才那么无动于衷啊，纹丝不动是吧？但是如果说你在跟他说的时候。
你还让他看到你要打他的手势和你很生气的狰狞的表情。那他就会吓一跳，马上呢他就会停止他的呃这个。行为动作是吧？所以说这么说的话呢，我们可以我们可以呢。感觉啊这个维拉比法则的这个公式还是可以成立的。
另外再说一个啊，比如说一个女生跟你谈朋友的时候是吧？她说你讨厌。那么你光只是听这个文字。内容的时候呢，你可能觉得他不喜欢你。但如果说你再结合他的语音语调或者肢体语言的话呢。
可能意思就完全不是那个意思了啊。到底是讨厌你，真的讨厌你，还是喜欢你这个。嗯，结果呢要取决于后者更多一些。好，这是我们这个梅拉比法则啊，这个法则非常重要，大家一定要怎么把它当做一个。
重要内容去加以理解和记住。好。那为了体现这个。梅莱比法则。我们呢。给大家介绍一个。沟通沟通的方式吧，就是它的效果啊，我们给大家介绍一个沟通的方式，就是面对面沟通。这个面对面沟通了。
是我们PMP以及我们ACP考试都非常推崇的。一种沟通方式。好，这个内容呢我们先放一放吧，我们讲了这个。第三部曲记忆倾听之后再说它也行啊，嗯可能更好一些。积极倾听关于第三个啊，你前面是吧，你想好了。
第二步。你按照梅拉比法则是吧？在讲这个话的同时，有语音语调的配合，有肢体语言手势动作的配合，是吧？把这个呃信息传达的更加全面一些。那么到了第三步，我们受众听众在听的时候应该怎么听呢？关于这个听这个倾听。
它是有三个层级的啊。那第一个层级。我们称它为内容的倾听。正当为内容的倾听。呃，就是说我们受众了只。关注到他说话的文字内容，忽略他的语音语调。没有看他的肢体语言。表情手饰等等。那你想一下啊。
这种内容的倾听的效果是非常差的，是吧？根据梅拉比法则呢，它只有。只有7%的效果。啊，第二个层级呢叫做。啊，专注倾听。那么专注倾听。他不光啊听到你的文字内容。他还关注到你的语音语料是吧？
那这个效果就更好一些。同时呢这个里面还强调，就是我们的听者。还要使用一个移情的方式。什么叫移情呢？😡，嗯，就是放位思考是吧？把自己放置在。我们的信息发发送者这一方去考虑是吧？站在他的角度上去想。
他想表达什么，他想说明什么，他的真正意图是什么？好，这是第二个层绩啊，叫专注倾听是吧？那效果就比第一个层级啊更好一些。第三个层级呢叫前局倾听。也就是真正意义上的。积极倾听。他不仅关注文字内容。
关注云语调，他还会关注我们信息发送者的这个肢体语言是吧？真正做到全局倾倾听。真正做到进行倾听。那么这样的倾听，我们也称它为有效倾听。那这个上面呢罗列了啊有效倾听的9个原则是吧？九个原则不打断讲话人。
就是把你的。注意力把你的关注点放在我们的讲话人身上。设身处地的为对方着想，这就刚才说的移情放位思考是吧？还有呢就是要进行。这个复述和确认。哎，你有没有听明白，有没有理解是吧，可以进行确认和复述。
还可以做一些。这个鼓励性的眼神点头的动作。以及呢不打蛋和提一些开放性的问题等等，是吧？好，这个地方呢大家可以去呃自己去看一下啊，看一下。好啦，那到这个地方为止呢，我们就把这个沟通里面的三部曲哎给大家呢。
呃，补充了一下啊，可能。几位老师啊，以前的几位老师在金讲的时候呢呃没有。说的那么。全是吧，或者说那么细。那我呢在这个地方把它就是全部的过来一下啊，三部曲是吧？第一步想好再说，使用5C原则。第二步。
怎么去讲？不光是要把这个文字内容信息传递出去，我们还要配合我们的语音语调和肢体动作等等。啊，只有这样呢才能提升我们的沟通效果。第三个环环节呢也是非常关键的是吧？就是听的人，如果说他没有好好的听。他没有。
积极倾听的话，那最终的这个沟通的效果也是不好的。啊，也是不好的。好了，把这三个步骤说完之后呢。我再来回过头说一下刚才的。什么样的沟通最能体现我们的这个。
沟通效果啊沟通效率就是我前面说的PMP和ACP特别推崇的面对面沟通。啊，面对面沟通，就是沟通双方怎么。坐在一起是吧？然后进行沟通。那为什么最推崇这种沟通方式呢？😡，他有三个优点啊。第一个优点。是吧他的。
传递信息量是最快的在一个时间内传递的信息量是最多的。我相信啊写字。是吧包括你用电脑打字，肯定是没有说话的速度快是吧嗯。所以他这个速度很快，效率很高。我们也称它为高宽高带宽的这种沟通方式。啊。
体验第一个体验效率了啊。那么第二个呢。就是他有。这些非语言的。呃，信息沟通方式。我们把这个呢称为。语言这两个称为非语言的。呃，沟通方式是吧？那就是说你面对面的坐在一起的时候。
你不光是可以听到对方的文字语言是吧？你还可以呢清晰的感受到对方的语语调，还可以看到对方的。这个肢体语言动作等等。那么获得的信息啊，这个信息量肯定大一些，更全面一些。面对面沟通。第三个优点呢就是。
他可以进行及时的反馈是吧？可以进行及时的反馈。那么反馈的优点。有什么呢？有哪些呢？我们在后面那个交互式沟通里面，我们再去说它啊再去说它。哎，他可以呢及时的获得反馈是吧？是理解了是听有没有听清楚等等。
都可以获得反馈。所以呢我们特别强调这个面对面的沟通。所以在考试的题目中呢。面对面沟通。这种答案呢很多时候都作为第一选项或者作为正确答案。啊，这就是我为什么要讲它的原因啊，讲它的原因。好。
那这个地方的面对面沟通跟我们后面要讲的一个交互式沟通，他们两者之间是个什么关系呢？显然啊，面对面沟通属于交付式沟通的一种。但是交付者沟通的方式不止面对面沟通这一种是吧？比如说我们打电话。我们开视频会议。
哪怕我们微信聊天。他都属于交付式沟通，但他并没有面对面啊，他并没有面对面。好，最后跟大家说一下这个沟通的漏斗模型是吧？有的老师可能讲过，有老师呢没讲啊。比如说。你跟别人说一个事的时候。
你想百分之百的把它说完说清楚是吧？但是实际上呢你可能。只说出来80%。最后听的人呢没有积极倾听，没有前局倾听是吧？只接收到了，只听到了60%。但是却还有一部分没有听懂，只有40%听懂了。然后再过了几天。
过了几个月之后呢，又忘了不少。通过这个root模型呢，我们就可以发现啊，在沟通的行为中有大量的信息。是会消沉的是吧？是会消沉的，这样呢自然而然就影响了我们的。沟通的效果。那怎么样减少这个信息的消损。
防止这个沟通效果的。折扣呢其实还是我们刚才所说的，你看。是吧为什么只有80%的表表达出来呢？就是因为没有想好，没有准备好没有准备好啊。是吧。以及呢。没有充分的利用梅拉底法则里面的。啊。
三个方面结合去进行。信息的沟通传递。那为什么讲了80%，还有20%没有听到呢？就是因为没有积极倾听，没有全局倾听是吧？漏掉了一些信息。这就是为什么只有40%听懂，还有20%的。没有听懂啊。因为没有复述。
没有反馈是吧？你如果说你有反馈，你说我有老那是没听懂。那我们可以再把它说一次是吧？有本分让什么理解，我们再说一次啊，让你能够理解是吧？最后呢忘记的部分我们可以通过复习巩固的方式是吧，让它忘的慢一点。
忘的少一点点。好，这是我们前面啊给大家补充的这一部分内容是吧？就是再简单回顾一下啊。简单回顾一下。就是沟通非常重要是吧？沟通是项目经理的主要工作，70%到90%的时间用于沟通，充当各种沟通角色。
那么沟通呢强调效果和效率。啊，强调效果效率，怎么样达成这个效果，怎么样实现这样一个效率呢？我们可以使用沟通三部曲是吧？第一步，想好再说，使用5C原则。第二步，怎么去把它表达好？怎么把它说清楚。
使用梅拉比法则。啊，既要。把文字内容说清楚，说全是吧，也要配合相应的。语音语调和肢体语言。那么听的人也很重要是吧？要积极倾听。所以啊今天的这个每日一练里面。有其有的题目。
我刚才在下午的时候啊看了一下这个聊天记录是吧？啊，就是提到为什么。不选择那个肢体语言，要去选择那个呃关注。听众和受众这个选项答案。是吧这是为什么呢？嗯，梅拉比法则不是说50%的沟通效果来自于肢体语言吗？
其实。这个答案呢？是源于。这个啊。在这些新金点我们就输了是吧？嗯。要有移情范位思考。嗯，你要去关注你的听众。是吧。他有没有听懂？他有没有反馈是吧？你讲的这种沟通的方式，他能不能接受等等。呃。
这个呢比你说更重要。所以继续心听啊，特别强调这一点。好，另外呢再补充一个一点内容，就是这个提高沟通效率的几个几个原则啊，简单的说一下吧，这沟通内外有别是吧？类就是项目类组织类。啊。
就是在你的组织内项目内部的话，我们是强调什么呢？这个诚实内部公开嘛，是吧？但是对外的话就不一定了。而且对外呢我们要同一个声音。哎，同一个声音。因为你代表你对外的就代表公司，代表项目代表组织是吧？
所以内外有别啊沟通。第二点就是采用对方能够接受的风格是吧？这个呢。刚才也提了一下是吧？第3个啊，非正式沟通有利于关系的融洽。正式沟通。比如说你在谈判桌上面是吧，在会议上面不一定能够把这个订单拿下来。
但是如果说你通过。在酒桌上。在私人社交的场合是吧？有可能把这个订单就很容易拿拿下来了。第四个，扫除沟通的障碍。比如说你要跟。客户打电话跟您导打电话，你要找一个安静的地方是吧？扫除沟通障碍。
最后一个沟通的升级原则，这个在考试中经常考经常出现啊，是一个考点是吧？沟通的审计原则就是。哎，我找你是吧？但是。不能解决问题的话嗯，你。我的问题得不了解决。那么呢。我就会去找你的上级啊。
这种题目非常多啊，是吧？我找你。你不给我解决是吧，那我就去找你的上级。这就升级了啊升级了。如果找你的上级仍然得不到解决。那我就让我的上级去找你的上级。如果说这样不效的话。
那我的上级可以去找你上级的上级啊，这是沟通的升级原则啊。在考试中有这样的题目经常出现是吧？就是我跟你沟通无效，我们就要升级了。关于沟通的这个分类这一块呢，本来是想快速的略过的。但是同样呢。
因为今天看了一下这个。呃，每日一练的微信做题的这个群里面，大家对这一块呢还是有一些。呃，不太清晰的地方啊，可能因为时间太长了是吧？再加上呢有没有。没有去及时的。维持这个状态，看书啊，都忘了。
简单的说一下啊。呃，刚才说了内部就是项目内部组织内部是吧？正式非正式。正式呢就是。组织的规章制度明文规定的沟通方式。不这样做不行，这叫正式沟通。垂直沟通就是上下级的沟通。你和你的上级，你和你的下级是吧。
垂直。水平沟通平行部门之间的沟通。那同样今天的每日营练里面呢，应该是有这道题的啊。属于水平平行的沟通是吧？官方和硅方方呃非官方沟通。那么官方沟通。很容易跟这个正式沟通呢呃，混为谈是吧？应该这么说啊。
官方沟通是正式沟通的一种，但是正式沟通呢不止官方沟通。这一种是吧？还有呢书面和口头。口头就是。用嘴。书面的那就是白纸黑字了。单纯的这样看没有什么问题。那同样如果说把几个概念混到一起。也会有点分不清楚。
比如说什么是正式书面是吧，正式书面。呃，正式书面往往是指那些有签字盖章的啊，叫正式书面。正式口头。那比如说开会这种形式基本上就属于正式口头是吧？语言和非语言。那刚才我们说了那个7%属于语言。
那个38%和55%就属于非语言的沟通。好，这个大家看一下啊。看一下。呃，我们把这个地方给大家梳理一下啊，这是直接跟我们的考试挂钩的是吧？跟直接跟我们考试挂钩的。比如说制定项目章程。
制定项目管理计划这个制定的过程。我们应该使用的是正式书面的是吧？有文字、白纸、黑字记录的。啊，正式书面的。还要签字盖章的啊，刚才说了啊嗯再说一次呢，制定项目章程，制定项目管理计划。
这个往往要使用到正式书面是吧？有白纸黑字。有签字盖章。那么在发布项目章程。是吧以及。发布我们的项目管理计划的时候呢，要用到正式口头。你看发布项目章程的时候，我们要开项目初始会、初始启动会是吧？
以及我们的开题会。那么这两个会应该就是属于正式口头的。啊，正是口头的。还有呢我们的项目管理计划的更新，项目管理计划的更新是要走变更的，而变更。提出。是需要通过正式书面的形式提出的，是吧？
再就是远距离的沟通啊。远距离的沟通。那这个我们在做题的过程中呢，也是有很多的困惑。比如说我们有跨团队是吧，跨国团队跨地区的团队。那这样的团队为了保障这个沟通的效果呢。一般啊如果答案中有这个。呃。
有类似于。交付式沟通是吧？或者面对面沟通这种。答案的话呢，一般选这种答案。那有的人可能会说。我们都跨地区，我们都跨国了，怎么面对面呢？是吧我们可以营造这种氛围嘛？比如说远程会议嘛，是吧？远程会议啊。
远程会议。它是一种交互式的，它同时也是可以看到对方的。呃，动作表情、肢体语言的啊。所以说远距离的沟通的话呢，如果有这种是吧，类似于面对面的交互这种沟通，可以选那的啊。如果没有的话，我们次选书面正式啊。
书面正式。好，再就是下面这个电子邮件这个沟通方式呢。也是容易引起大家的困扰。是吧。为什么这么说嘞？你看啊讲义这个上面写的是非正式书面。这样写的没错。但是电子邮件呢有时候也可以作为一个正式书面的沟通形式。
比如说大家可以。回去翻一下啊你的讲义或者你的书是吧，你的书。在4。1的这个过程中。有一个输入就是协议啊，制定项目章程要输入协议嘛。而协议的种类中有一种就是电子邮件。是吧就电子邮件。那你说协议他赢。
他应该是正式书面的吧，对不对？呃，这是第一个佐证啊。那第二个佐证呢就是你看很多公司里面。我们以邮件为准是吧？包括我们公司也一样的啊。是吧。比如说要开一个班儿，开一个课程。那我们就发出一个教务部门啊。
就发出一个开课邮件。我们就以这个邮件为准，看到这个邮件，我们就准备课程是吧？没有看到呢，我们就。啊，不认为这个课程一定会开。我相信你们公司也是赚的啊是吧？有时候呢。
是把这个电子邮件作为一个正式书面的沟通方式的。当然说它是非正式，也可以吧？毕竟多数邮件。呃，都不像刚才我们说说的那那那两种邮件那样是吧，正式那样夸张嘛。所以啊电子邮件呢我认为它既可以作为正式书面的形式。
也可以作为非正式。书面的形式进行沟通。所以它不矛盾啊它不矛盾。嗯，不矛盾。好，这几个标红的啊，包括我说的这个第四个大家都是要特别注意的是吧？特别注意的。好，然后这个第八点也是要特别注意。
就是团队成员犯错了，出问题了啊，今天的每日英年也也有这个题目是吧？我们应该使用什么样的方式沟通？好，这个地方也是有一定的。也是有一定的分歧的啊，大家注意一下或者记一下。两种情两种情况啊。
就是项目经理如果发现团队的成员犯错了。第一次往往采用的是非正式口头。呃，一般还是什么私下的找个没人的地方是吧？私下的。面对面的跟他聊一聊啊，问一下什么原因呢？操什么情况啊，是吧？
就是团队成员第一次犯错的时候，往往是私下。面对面非正式口头。那么第二次呢。啊，第二次呢。如果是同样的错误，同样问题出现第二次。这就要看情况了，看题目的描述是吧？如果题目描述这个问题不大啊。
造成的后果不是很严重。造整的后果不是很严重啊。那我们可能采用的是。正是口头。比如说在会上面呢，把这个事情提提出来提一下是吧，正式口头。哎，这个问题不是很严重啊，这个错误不严重是吧？第二次正式口头。
如果这个不严重的问题又出现一次，第三次。那这个时候我们可能就是非正式书面发个邮件啊。发个邮件。甚至可能出现第四次。那么第四次事不过三是吧？第四次呢就使用正式书面啊，发个通报批评一下啊。
非常严肃的批评一下。好，这是。谈的成员犯错误，但是这个错误呢不严重啊，第一次非正式口头私下面对面是吧？第二次啊，正式口头在会上面提一下，第三次非正式书面邮件说一说，第四次呢，那就是非常严肃的。
正式书面发出。处理的。结果啊通报批评等等啊。但是如果题目描述的第二次，这个问题很严重是吧？你比如说今日这个今天的每日一练里面呢。他这个问题就比较严重，那我们就不用1234了。
我们第二次就进行正式书面是吧？严肃处理啊，严肃处理。因为毕竟这个犯错这个事情啊。每个人都不是圣人，都可能犯错是吧？但是第一次判中呢，有可能是无心的无心的啊。以后屡教不改。明知故犯，那就不对了是吧。
那就不对了。啊，所以说这两种情形啊，大家要区分开来是吧？看这个结果这个后果严不严重来进行区分。呃，然后呢安排会议会议通知嘛，一般采用一个邮件的形式是吧？这个时候邮件形式呢。可以认为是非正式书面的啊。呃。
还有一个情况啊还有一个情况回过头说一下，就是解决一个复杂的。问题比如说项目经理带领团的成员解决一个复杂的技术问题的时候。这个时候呢我们除了正式书面，还要加正式口头。正是口头。比如说正式可乐开个会是吧。
讨论讨论。那通过这个会议面对面的沟通是吧？嗯，效率很高啊效率很高。然后得出解决的办法之后是吧，我们把它呢形成正式书面的东西。所以啊解决复杂问题，解决复杂技术问题的时候呢，应该是正式书面加正式口头的方式。
好，刚才所说的。这几种。沟通方式沟通情景啊，使用沟通的方式。这个呢大家一定要去关注，因为它跟我们的考题结合的是。非常紧密的，而且经常会出现。我们所说的这些描述的情景啊，尤其是我们的这个标红的部分啊。
标红的部分。啊，包括这个是吧，包括这个。好啦，那这是这个内容啊，就这个内容。这样吧，我们休息一下，休息10分钟之后呢，我们再讲这个书上面的三个过程啊，把这个三个过程里面的高频考点。
以和一些相应的容易出现的考题给大家一起呢梳理一下，一起讲一下。好，在课间的时候呢，我登录一下我的微信啊，看一下大家。有什么。有什么问题，有什么不明白的，可以在这个微信里面。发出来啊。对。
我这个手机上面也显示讲师一直是离开状态，但是我可以看到。这是南方群，这是北方群。单独的事件怎么判定口正式口头和非正式书面？正式口头就是。刚才我们说了正式。口头就是要要用嘴说话的嘛，正式就是刚才我们说了。
是按照规章制度的方式去做去执行的。要符合规章制度，不这么做还不行的这叫正事是吧？最典型的代表呢就是。开会啊开会。那么非正式书面。非正式书面。非正式就是不是按照组织规定的要求，强行硬性的要求。
什么叫非正式书面就是有白纸黑字的，要有文字记录的。有文字记录的啊。这叫书面是吧？两者结合在一起，非正式书面。呃，廊方。啊，大家可以把问题提出来啊，提出来我再来。一的看一的处理一下。对方。今天的练习题。
是。正式口头还是非正式书面？这个练习题是白纸黑字的，应该是书面的啊。哪怕是电子形式，它也是书面的，是吧？但是它属于。属于正式还是属于非正式，这个不是很好判定。
如果说公司强行规定必须要以这种呃这种方式让学员参加的话，那就是正式的是吧？如果说呃可以不用这种方式，我也可以让班主任把这个通过。word文档发给你做一做是吧，那就是那那就可以说它是一个非正式的啊。
但是他觉得是书面的。呃，今天这个这个这个练习题他肯定是书面的是吧？书面的，但是是不是正式的，这就看公司。对这个规定的。严格程度。我看一下今天这道题啊。呃，这个题。好的，我现在打开这个题了啊。😊。
这个题说的是。以前是12点之前提交。工作的周报是吧？但是你现在呢准备将这个时间提前到10点钟，你打算用什么方式来通知这个变更？好，这个问题呢其实问的很好啊，这涉及到一个对沟通管理计划的一个变更。
涉及到一个。涉及到一个沟通管理计划的一个变更啊，后面我们在讲10。3的时候。会说到这个沟通管理计划的变更，应该是。怎么去做？哦，我现在说也可以啊我现在说也可以。就是一般情况下，我们的项目管理计划。
当然我们的沟通管理计划也算是项目管理计划的其中一个子计划嘛，是吧？就是项目管理计划，它应该是。正式书面的啊，这个我们在4。6里面讲这个实时整体变更控制的时候，已经说的非常明确啊，一定要书面正式提出是吧。
书面正式提出。好，那么这么一说的话，你可能就会容易选择这个答案。是吧那我现在本来以前啊我们是要提交12点之前提交的是吧？现在要求10点之前提交。哎，我们这个计划就要沟通计划变更了。
但是啊但是沟通管理计划呢。他不必走这么严格的变更流程。啊，就是没有必要走这么严格的变更流程，是吧？只要沟通双方达成一致，不影响其他的任何相关方，我们就没有必要去走这种严格的书面。啊，正式的这种变更程序。
所以说这个地方呢。这个地方呢我们一般选择。一般选择呢非正式，不要选择正式是吧？但是为什么不选择口头呢？因为口头这个东西。他没有留存呢，他说过去就就过了，对不对？都过了，他没有白纸黑字作为证据的东西。嗯。
那如果以后出现了这个问题的话，是吧，就没办法对症。哎，没办法对质对症，所以啊最好是要选择这种非正式书面的沟通方式。是吧我有白纸黑字写着，但是呢我们只要是吧，这个沟通双方。认可达成一致了。啊。
不影响其他的任何其他的相关方是吧？我们是可以不走严格的。变更流程不需要做这种正式书面的提交的对吧？你这么去解释啊。西方把邮件作为非正式书面沟通的形式。嗯。这个说法呢我刚才也说了是吧。
邮件它作为一种非正式书面沟通形式，这个是没有什么问题的。但是显然。在实际工作中以及我们的篇book里面，偶尔我们的邮件也可以作为正式说明的功能形式。呃，我的证据就是4。1里面。协议的输入。
你看在协议中有一种啊就是电子邮件，不信大家可以去翻书啊，可以去翻书。为什么分析根本原因要使用非正式口头？分析根本原因肯定是要开会呀，肯定是要面对面的讨论呢，是吧？嗯。呃，这个地方啊这个地方我。
我说明一下啊，分析根本原因肯定是要口头的。至于说是正式的还是非正式的，这个不一而定啊，不一而定。你分析根本原因，要么就开会是吧？要么就是啊大家聚在一起嗯，面对面。它必须是口头的啊，那口头的话。
它就有交互性呢。他就可以。把这个信息更加深入啊。是吧你找根本原因，你是要往里面找啊，5Y呀，5个Y呀，是吧？YYY的分析5个Y呀，所以说你不口头不交付，不往深去的去做。深度挖掘的话是找不到根本原因的。
是吧是找不到根本原因的。所以说分析根本原因肯定是要口头，但是是不是非正式？还是正式，这就不一而定，是吧？嗯。哦，好了，这个时间很快就到了啊，大家还是可以。把就是心中的疑问都给发出来啊发出来。
我们有时间就跟大家解答。我们下课再解答都是可以的啊。好，现在已经8已经9点08分了。那我们继续啊继续。好，刚才呢我们主要是说了一下这个沟通三部曲是吧？第一。
把事情把这个沟通的信息要想好5C原则啊啊5C原则。第二，怎么去把它说好呢？把它表达清楚，表达好呢就是梅拉比法则7%加38%加55%是吧？那最后一个环节也是最为关键的一个环节，就是受众听众。
他要积极倾听啊，要全面全局的倾听是吧？这个听非常关键啊。这个厅里面呢要涉及到移情换位思考。而且要以这个。听众能够。接收的方式是吧？而且呢还要多多的去关注他，而且要。使用到反馈和复述等等是吧？来确保这个。
呃，听的效果啊。那另外呢我们又把这个沟通的分类给大家梳理了一下啊，梳理了一下。呃，这个就直接跟我们的考试跟我们的考题挂钩了是吧？像这样的题目呢，我相信你们在平常练习中。碰到不少啊，但是说个实在话。
在真正考试中不一定有那么多。因为这个这种题目呢是是很有套路性的，是吧？所以有套路性的考试中呢并不并不会出现这么多啊。好，下面呢我们。这个题是吧。好，这个题先别急啊先别慌。那个我们讲了10。3之后。
还会讲一次的啊，10。3我们还会讲一次的。嗯。好，下面我们进入到第二个阶段啊，就是P安book上面。关于沟通管理的三个过程是吧？第一个过程，规划沟通管理。这个规划沟通管理呢着眼于三个关键点啊。
第一个就是根据相关方的信息需求，就是他想获得哪些信息，他需要哪些信息是吧？我们给他提供什么啊，不多不少是吧？这就跟我们前面这个呃项目的需求收集是一样的啊，根据需求的收集，去制定我们的范围。
这个地方根据我们的信息需求来制定我们的沟通管理计划，第二个关键点就是。呃。要看一下我们可用的资源是吧？嗯，我们沟通是需要有资源，是需要有设备的啊。是吧你比如说开会有会议室啊是吧？你打电话也电话是吧？
你发邮件要电脑，要有网络啊。第三个呢就是。因地制宜的是吧，恰如其分的去制定合适的沟通方式。形成我们的沟同计划。这是规划沟通啊。属于。计划过程组的规划过程组的。那10。2呢管理沟通管理沟通简单的说就是。
创建这个沟通模型沟通体系。按计划去完成我们的沟通。啊，完成我们的沟通。属于执行过程中是吧？那10。3呢监督沟通所有的监督都有一个特征去共性，就是拿实际执行情况和计划去做对比啊，看两者是否存在着偏差。
是否存在着问题是吧？那有偏差，有问题，我们就需要找原因。并且把这个问题和偏差呃解决掉啊解决掉。在考试题目中呢。10。1和10。3考的比较多。10。2的考题呢。比较偏少是吧？比较偏少。但是总体来说啊。
沟通的题目其实并不是很难，题量也不大，题量也不大啊。呃，一套卷子200道题中大概就十道题，上下吧，多一点，1二三道题是吧，少一点呢就可能八九道题，十道题左右。所以说这个沟通管理的话呢，其实。难度不大啊。
重要性呢一般。但是在实际工作中沟通还是很重要的，是吧？好，如果说你们听刘老师的课啊，就是刘通老师的课呢，这个图应该是非常熟悉的是吧？我觉得这个图还挺好的，它是整个49个过程的。相当一个流程图啊。
我们从项目的启动到项目的结束收尾，要经历哪些过程，哪些流程。啊，这个上面呢只画了47个啊，在这个地方缺一个制定。是吧进度计划这个地方缺一个制定。成本管理计划啊。制能金的管理计划这缺两个啊。
但是这个不影响，我们重点呢应该放在什么地方呢？就是。😊，第十章的三个过程，在整个49过程中处在什么位置是吧，处在什么位置。那我们跟他说了啊。规划沟通它是属于。规划过程组的是吧，它的位置呢是处在这个位置。
也就是你通过这个流程图可以看清楚它前面要做什么，后面需要做什么。那管理沟通属于执行过程组，在这个位置是吧？监控。过程组中的监督沟通的这个位置。也，就是说我们通过这个流程图呢可以。
知道我们的这三个过程所处的位置是吧，它的上下。
啊，过程是什么？可以看的比较清楚啊，了解一下就可以了。规划工能管理呢？嗯。考试重点在工具和技术这一块，但是我们仍然还是要对它的输入和输出呢是有所了解的。呃，这个输入这一块呢其实很好理解啊。
这是3块内容是吧？第一个我们要去收集相关方的这个。信息需求。那在哪里去找这个信息需求呢？第一，在项目章程中去找。因为项目章程中自然有一些高层级的。呃，这个需求。
但是我们在这些需求中找一找有没有信息方面的需求，是吧？在就是需求文件中找一找需求文件，虽然主要是产品的需求、功能需求、质量需求这一块东西，但是也可以找一找是吧，信息方面的需求。嗯。😊。
这是在这两个地方找需求啊。这需求。还可以呢就主动的跟我们的相关联系，问他啊有哪些方面的信息需求是吧？所以要用到相关登记册。但是不是每个相关方都非常乐意去配合我们的这个工作。所以我们可以去。
看一下相关方参与计划里面有哪些策略，能够搞定他们，让他们参与是吧？好，这是第二个方面啊，就是沟通跟相关方有关系，用到了相关方参与计划和相关登记册。那第三个方面就是刚才说了，沟通是需要有资源的啊。
开会会议室是吧？发邮件需要有网络，需要有电脑啊，这是输入啊，但是还是那句话啊，重点呢在于。工具和技术这一块。工具技术这一块重点考试重点呢，这是一个。这是一个这是一个。呃，然后这个里面呢偶尔会有。
会有考到啊，不多是吧？不多。那我们进到里面去看一下啊。首先是要收集到相关方的信息方面的需求，是吧？那怎么收集这些信息的需求呢？第一种是我们主动去找啊，主动去找是吧？我们可以找这个项目章程，找需求文件。
找相关方去问。都属于我们主动。那还有一种呢就是相框。他主动找我们，告诉我们他需要哪些信息需求。所以说第一步是要获得这个信息的需求是吧？那么第二步呢是要进行评估啊，进行评估。不能说他要我们就给他提供是吧？
我们说过了啊，为了保证这个沟通的效率，我们只提供它必要的啊，不多不少的是吧？不多不少的。所以说要对他进行对他的信息需求呢进行评估。真的他需要这个信息，我们就给他提供。如果不是他所需要的。
跟他没有多大关系的，我们是可以拒绝的啊可以拒绝的。好，第二步是评估。那么第三步呢是。结合我们的沟通技术。是吧结合我们的资源。然后呢确定我们的沟通。形式。哎呀，我们使用什么功能技术是电话。还是邮件啊。
还是会议是吧？然后呢，格式。是什么样子的啊？还有呢就是沟通的内容确定下来。是吧。沟通的频率。啊，一个月。开一次会还是一周发一次邮件，还是怎么怎么的是吧？频率，这是它的三个步骤啊。
第一个就是收集信息的需求。第二个做评审。第三个确定。他的。形式技术格式、频率等这些细节部分。好，来看一道题啊。项目高级经理要求各团队成员每日更新项目的状态。项目经理应该怎么做？哎，这道题目呢。
提出了我们的高级经理是吧，他要改变这个。沟通的形式啊。啊，沟通的频率是吧应该是沟通频率是吧？那么怎么去沟通沟通的频率有多高，这应该都在我们的沟通管理计划中是有明确的定义的。突然这个高级经理要求改变。
那这个时候项目经理该怎么做呢？项目经理呢应该选择C啊，与这个高级经理呢去分享已建立的沟通管理计划是吧？你看我们当初都是协商好，确定好了的这么一个。沟通计划里面有我们的沟通频率是吧？你现在要突然改。
那怎么弄啊，到底怎么弄？所以说首先第一步我们是要去给他分享这个。沟通计划的。就是说他说啊当初哎确定确实是这样的啊，那现在呢我突然想到有这么一个想法啊，这是我不对啊，算了吧，大家还是按照以前的沟通计划吧。
这是一种情况。那还有一种情况呢，就是以前我是觉得那样可以，但是现在呢我觉得那样不行，我想把这个什么频率提高一些。好，如果你们两双方啊觉得他提出这个要求呢合情合理是吧？好，那我们呢就是。
更改更新我们的工程管理计划，这是可以的啊。但是第一步肯定是要去分享的，所以选C是没错的啊，其他答案呢都不好是吧？大家可以使用排除法，可以使用排除法看一下啊，你看A允许团队成员将更新的内容提供给高级经理。
那就是说没按计划了是吧，没按计划了。第二个呢，将最你没按计划计划就是虚设了，是吧？B将最近更新的状态提供给高经理啊，高经理是要每日更新的，你只提供了最近的，像是敷衍他。D呢邀请高经理参加每日团队会议。
是吧。那这个呢。嗯，不太现实啊，因为高经理可能很忙，他不不一定能够每天来参加，是吧？哎，每天来参加。同样呢这个D跟这个A是一样的，没有按照原先的计划去执行是吧嗯。改了计划呢，也没有遵循相应的这个流程吧。
所以啊这个答案选C。啊，这也是一个必考的知识点是吧？就是沟通技术里面的一个沟通渠道的计算。在两个相框之间。都有一个潜在的沟通渠道。比如说你和我，那么呢沟通我们两个相关方是吧，我可以跟你沟通。
你可以跟我沟通。但实际上呢，这个沟通渠道只有一条，所以两个相关方有一条沟通渠道。那三个相框呢？两两之间。可以建立三条功通渠道。沟通渠道的计算公式是N乘以N减1除以2。这个N是指的相关方的。
个数相关的数量是吧？N减一就是除了你的其他相关方。那N乘以N减1就是你可以跟除了你的所有相关方进行沟通。那除以2呢，刚才说了啊，你和我沟通和我和你沟通实际上是同一个沟通渠道。所以要。减除一半啊除以半。
好，这是第一点是吧，就是。一定要理解和记住这个沟通渠道的计算公式。啊，这个应该是没有问题的啊。那么考试的难点在什么地方呢？在于我们的。沟通的这个相关方的数量的确定，就这个N怎么确定它。呃。
讲义上面写的这么一句话啊，就是如果题目描述，如果题目描述啊。说的是相关方的数量。那么我们的项目经理是吧，他属于相方的。其中1元。所以说呃相关方式包含PM的，是包含项目经理的。
那如果说题目描述是团队成员有多少名？那你就要注意了啊那你就要注意了。那这个团队成员的数字有可能包含项目经理，也可能呢不包含项目经理。具体呢如何判断？第一种判断方法就是你要去分析题目的。描述题目的。提议。
第二种呢就是通过计算进行验证。那同样今天的每日一练里面也有一个题目是吧？也有一个题目，大概意思是说呃，团的成序员有10名，后来有3名离职了。请问这个沟通渠道减少了多少是吧？那到底这个N是10。
包含项目经理还是十1不包含项目经理呢？我们把两种情况都算一下啊把两种情况再算一下，最终去跟那个答案对啊，对的上号的就正确的。对账号就是正确的啊。好像应该是那个24吧，B是对的上号的是吧？
那你就选择B就正确答案。啊，这是第二点啊第二点就是如何去确定这个N相关框的数量。嗯。方法呢就是有三个小点。那第一个小点呢是如果提供明确的描述相关方，那肯定包含项目经理是吧？如果布置很明确。
那你要找其他的线索。或者说是。通过计算验算得出结果。呃，关于这个渠道的计算呢，我们还在补充一点这个敏捷项目管理里面的一个知识点啊。就是敏捷项目管理里面呢强调小而美的团队。建议团的成员呢数量是。5到9人。
哎，为什么不建议大团队呢？大家可以看一下，算一下啊，一旦这个。相关的数量是吧？增加之后，我们的沟通渠道呢会呈指数级的增加。使我们的沟通变得非常的复杂啊沟通变得非常复杂。所以说团队成员也是一样的啊。
人数太多。会使沟通变得非常复杂。在这个时间成本，在沟通效率方面呢呃不划算，是吧？那为什么人数不是越少越好呢？人数太少的话。会有这个技能方面的瓶颈，不能覆盖我们的。交付链。呃，就是活有时候呢做不出来是吧。
不能完成交付。所以最终呢我们就发现啊5到9人这个团队呢比较合适是吧？比较合适。好，再另外再说两点啊。就是在每项目管理中呢，还有一个两个披萨的理论。就是如如果一个团队啊买两个披萨。仍然吃不饱是吧，不够吃。
那么意味着这个团队呢有点大了。呃，沟通可能会比较复杂，应该进行相应的呃拆分啊，应该进行相应的拆分是吧？这是敏捷项目管理中的两个P萨理论。还有一个说法就是。15人以下。啊。
这15人的相关方啊以下啊以下这个沟通呢比较简单比较简单，是吧？嗯。但是如果说15人以上的话，这个沟通就比较复杂了。比较复杂的话呢，我们就非常有必要的去建立我们的。沟通体系。
也就是说我们有必要去制定这个沟通管理计划啊。建立这么一个体系，然后呢才能够保证我们的沟通的效果和效率。啊，如果15人以下的话呢，这个要求就不是不怎么严格了啊。好，这是有关沟通技术里面的沟通渠道的计算啊。
给大家呢略微的扩展了一下。好，这个题目呢非常简单是吧？非常简单，我们就不做了啊就不做了。沟通模型。功能模型呢？我们提出三个点就行了。第一个点就是你能够。描述陈述我们这个沟通模型。
它是以一个什么样的流程进行工作的是吧？进行工作的那这个我们就不去想啊，因为老师可能在经讲的过程中呢，是讲的非常清楚了，是吧？嗯，但是你自己要能够描述。怎么完成这么一个沟通反录的啊。那第二点呢。
就是我们来理解这个沟通中的噪音是吧？就是干扰我们沟通效果的这个噪音啊，这个噪音呢分为主观的和客观的那客观的。干扰沟通效果的噪音非常多。比如说你打电话信号不好，你打电话周围的环境，你开会。
周围的环境上课周围的环境很嘈杂，是吧？嗯。这都属于什么客观因素。那主观因素呢，你在休假是吧？你的。上级跟你沟通，跟你聊工作的事情。那你可能这个时候呢就心不在焉是吧？就没有积极倾听。
就有可能会使这个沟通的效果呢打折扣。好，这是噪音这一块啊。第三个呢最为重要。就是沟通双方的。责任。要明确。发送者的责任。是要发送清晰完整的信息给接收方，这是第一个责任啊，要确保发送的信息清晰完整是吧？
第二个责任呢就是要确保对方正确理解。怎么确保对方正确理解呢？对方要反馈呀，是吧，要复述啊。嗯。那接收方的责任呢也是两个啊。第一个是吧，要接收完整信息，不要有遗漏啊不要遗漏。这个通过。通过反馈啊。
通过反馈就可以了。然后第二个呢，要进行要确认能够正确理解啊，你说的东西我都理解了是吧？做一个确认，做一个复数就可以了。好，这是这个沟通模型啊，三个点嗯，第一个点呢就是沟通的这个流程要能够。进行口述。
进行描述是吧？第二个就是噪音的理解。第三个就是。沟通双方的责任有哪些？好，下一个知识点呢就是沟通的方法，主要分为交付式推势和拉式是吧？那这个。我们主要明确两个点就可以了。哪两个点呢？
第一个点就是这各种沟通。它的优点缺点是什么？啊，第二个呢就是。它的形式有哪些啊，就把这两个点呢。掌握就可以了啊掌握就可以了。好，先说一下这个交付式沟通啊，它的优点。是吧。交付式沟通。
它的优点就是有来有往啊，这个时候效率非常高。效率非常高，效果也非常好。因为它有反馈呀，他可以及时得到反馈呀。另外呢它可以进行深入是吧？呃，你来我往的可以把这个信息呢呃进行深入。
得到信息更有深度的一些内容。还有一个呢就是可以达成共识是吧，达成共识。看它的优点是非常多的啊非常多的。那比如说我们前面就说了，这个面对面的沟通，就属于交付式沟通的一种。
但是交付式沟通的形式不止面对面沟通一种。你看他有是吧，电话沟通。即时通讯、微信短信。都算啊，还有我们的视频会议。是吧。呃，第二种呢就是那个推势沟通。发送者主动的把信息推送到接受者的。面前。
那这种沟通方式呢？这种功通方式它的优点就是可以减少。我们信息发送者的责任啊。嗯。起码我把信息非常主动的积极的把它推到你那里去了，是吧？推到你那去了。呃，避免了什么呢？避免了就是你没有得到这个信息。
你会质问我，哎，为什么这个信息你不给我，但是我确实给了是吧，给了。😡，所以他可以减减少或者减轻这个信息发送者的责任啊。但他缺点呢就是。不能确保送达。不能确保对方理解。哎，这是两大缺点啊。不能确保送达。
你比如发邮件发传真是吧？你说你发了，但是对方呢他有时候没收到。嗯，它有个送达率的问题。那怎样解决这个问题呢？一般情况下，我们除了使用推。推送。呃，推市。之外呢，我们可能还要辅助另外一种沟通方式。
比如说你跟对方发了邮件是吧，你接着打个电话啊，我给你发了个邮件啊，你注意查收一下是吧？那对方他收到和没有收到，他都会。呃，都会引起注意是吧？甚至会给你做一些反馈啊。
所以啊推势沟通它的这个缺点呢怎么去避免是吧？往往要结合一下，辅助一下其他的沟通方式。第二个呢缺点就是不能确保对方理解。那这个呢就是我们的接受者。要主动反馈一下，哎，你发这个东西，我怎么我收到是收到了。
但是我看不懂，我不能理解，不知道什么意思是吧？那你要反馈一下啊，反馈一下就可以了。啊，形式呢下面的写了有我就不一的练了啊，不一的练。这是第二种啊。第三种呢叫拉式沟通，是接受者主动是吧？接受主动那。
往往用于信息量比较大，受众人群众多的时候所采用。哎，这它的特点啊这它的特点形式呢下面也写了有，我就不一的念了。那考试中呢考这种考这种比较多，那这种呢它没有。特别。多的优点是吧？
所以呢考的相应而言少一些啊。好，来看两道题吧。项目经理必须沟通大量信息，他们。的不同受众，包括组织内的高级管理人员和跨文化团队应该选择什么沟通方式？那么这个答案呢，我们应该选择的是。拉式沟通，为什么呢？
呃，作为PMP的题目啊讲究。四个要点是吧？第一个要点就是信书信速的读懂题目。呃，要要快啊，因为一分钟做一道题嘛，要迅速读懂题目。第一第一个点啊第一个要点。那第二个要点呢就找到关键词。
我们有的时候也称它为体验是吧？也称为体验。那这个题目的关键词就是需要沟通大量的信息。不同的受众。这是关键词，这是题啊。第三个关键点呢就是要结合PM book里面的过程。工具技术。
指点就是迅速的锁定是哪个过程。是在考哪个知识点，哪个工具是吧？要迅速跟书。结合在一起跟考点结合在一起啊。第四个呢就是要迅速做出判断啊，迅速做出判断，而且要相信第一感觉是吧？相信第一感觉。
因为PMI的题目，它有时候呃PMP题目啊，它有时候呢出的不算是特别的严谨，是吧？你琢磨琢磨了就发现。嗯，有些地方有很大的争议是吧？好，这是做题的四个要点啊。第一个要迅速读新题目，第二个要找到关键词体验。
第三个呢要与你的过程、工具、技术知识点相连接。第四点呢要做出判断是吧？那我们找到这两个关键词呢，我们就可以认为大量的信息是不是要沟通，要传递。嗯，使用拉式。受众不同，受众众多拉屎啊。下一道题。
在一个多文化的项目分布。团队分布在不同的地理位置是吧？因为密切沟通，对团的成效非常关键，若要最大限度的减少团队的沟通错误。你看啊，他说要减少关键词，减少错误的沟通，沟通的错误。而且呢非常关键非常重要。
沟通非常关键，关常重要。那看到这样的关键词呢，我们就应该想到是吧？为了减少错误，减少误解。应该有反馈是吧，应该有反馈。只有通过反馈复述，才能够有效的减少误解和错误。那有及时的反馈，及时的复述的话呢。
应该是交付式沟通。那你可以在这个答案中找一找啊，哪一个答案是交付式的那A安排每日虚拟会议，会议是一个典型的交付式沟通是吧？你不管是视频会议还是音频会议，它都有交互性啊，都可以及时的访问呃反馈是吧？
减少这样的错误和误解。哦，其他的答案，比如说B答案。制作这个仪表板。仪表板呢。他属于信息发射源啊。信息发热源就是像我们这个敏捷项目里面的什么呢？看板哪是吧嗯。这这这这种东西啊，就是你自己看。
你想关心的话，关注的话你自己看是吧？呃，这个属于什么呢？拉拉式沟通C发送每日装态报告，推送了是吧？发送电子邮件电子邮件属于典型的推势啊推势。所以这两个是推势，这一个是拉式，这个是交付式。嗯，应该选择。
诶。好，这个人际关系和谈的技能里面有4个工具。第一个沟通风格评估啊，这这个这几个工具简单了解一下就可以了。重点呢还是这个沟通风格的评估啊。各种风格评估呢多数是用于不支持的相关方是吧？
你想跟别人好好的沟通，别人不配合，不支持。那怎么办呢？那往往呢首先是要去做。参与度。评估。就是我们通过参与度评估矩阵啊，去评估一下应该参与到什么程度，实际参与到什么程度有多大差距是吧？
为了弥补这个差距呢？呃，为了让他积极参与啊，弥补这个差距，我们要跟他沟通沟通是吧？那你找他，你求他自然而然呢你就得要去看一下他喜欢用什么方式，他喜欢在什么时间沟通。是吧那他在什么喜欢什么方式。
他喜欢什么时间，这就属于沟通风格评估。最典型代表就是我们的销售人员去找客户是吧？客户总是说没时间。呃，不配合你不参与。那我们就要评估一下这个客户。是吧他喜欢打电话还是喜欢发发微信。嗯，他什么时间有空？
容易接触，容易接近跟他沟通。好，政治意识呢就是在考虑办公室政治啊。权利方面的东西是吧？文化意识呢就要考虑这个跨文化啦，考虑知识文化的差异，避免在这一块呢出现这个理解错误和理解的偏差。数据表现呢。
主要就是刚才说的那个相关方参与度评估举证，但是也不仅仅只这一个啊表现形式。这个呢重点是沟通风格评估。比如说我们下面这个题目就是考它的是吧？大家可看一下啊，项目团队主要有高级软件开发人员组成。其中。
几名高级开发人员告诉项目经理，初级开发人员通过电子邮件向他们发送技术问题。而这些技术问题呢，最好是当面解决。也就是说，高级开户人员认为这些问题的解决，最好是通过面对面的沟通来解决。
但是项目经理询问初级人员的时候呢，他们说。呃，最好是书面解答比较有帮助是吧？这样可以节省时间。那项目经理到底应该怎么做？呃，这个题目呢其实是一个综合性的考题啊。它里面呢既有沟通的问题，也有冲突的问题。
啊也有冲突的问题。嗯，这是这这属于沟通，也属于冲突解决是吧？冲突解决。如果读懂题目能够理解到注意到这两个点，那我们再去找答案呢，就好找了，是吧？比如说我们可以使用排除法。啊，使用排除法。
指导初级考务人员。呃，当面询问这个问题。因为这是高级人员的首选，那这个就属于冲突解决你们的强制命令了，是吧？呃，你初级人员听高级人员的吧。那么。这个D答也属于强制命令是吧。
要求高级人员进行电子邮件书面回复。这A和D都属于冲突解决你们的强制命令。这个效果呢往往不好是吧？哎，次选啊次选。C答案呢其实也是属于强制命令是吧？定期召开会议啊。呃，进行召个会议呢属于面对面的沟通嘛。
是吧？那其实也是使用了使用了这个高级软件开发人员的沟通方式。所以说通过排除法呢，我们可以把ACD排除。但是这个里面呢。呃，如果选择B的话，我们可以看到呢，后面半句是与团队合作确定沟通准则。
就是到底使用什么样的沟通方式。我们要怎么？我们要先分析分析是吧？嗯，这个符合什么呢？符合冲突管理里面的面对合作解决的。原则啊这是首选原则是吧？另外再看前半句啊。引导沟通风格的评估。
是吧那这就属于什么沟通风格评估。到底是初级人员去适应高级人员还是高级人员去使用初级人员的，是吧？我们也要考虑这个沟通风格的评估啊。沟通风格的偏好是吧？好，B答案呢。明显的比其他答案要好得多啊。呃，4。
1输出的是沟通管理计划。沟通管理计划的话呢，其实就已经确定了是吧，确定谁要什么时候要要什么信息，怎么提供什么格式，怎么确认啊，怎么确认，看到吗？那么具体呢这个书上面的沟通管理计划包含的内容。呃。
包含内容还是比较多的啊，大家还是需要把这些内容呢去去了解，去看一下，熟悉一下是吧，熟悉一下具体这里面包含有哪些东西。啊，这里方来，比如说就包含有什么。升级上报是吧，升级上报。升级程序啊。
来看这个题目就属于升级程序是吧？在会议期间通知公司约定范围存在偏差，下一次会议之前仍然没得到解决是吧？你看我和你沟通无效。呃，在下次会议前还是老样子跟你沟通过了没有效果。没有效果怎么办呢？没有效果呢。
就要升级上报升级上报。那么升级上报怎么去申请上报？他在哪里呢？在沟通管理计划里面有明确的啊有明确的规定。所以要去看。沟通管理计划啊，选择C。好，这是10。1，所以10点1的内容比较关键啊比较关键。
大家需要去认真的。去掌握。那么10。2是吧。创建沟通渠道，按计划去沟通。啊，沟通完了之后呢，我们还要把这些沟通。
记录下来。记录下来形成项目沟通记录这份文件。这个IDTO这个就比较简单啊，跟大家梳理一下就可以了。梳理一下就可以了。啊，这个其实这个这个看这个书上的好一些啊。
这个不全是吧？简单的说什么呢？简单的说就是。简单的说就是我们首先是要去收集生成信息，就你沟通你的信息啊，那信息在哪里呢？要收集要生成。在哪里去收集在哪去生成呢？来自于日志和报告啊日志和报告。
比如说问题日志是吧，把这个问题呢跟大家通报通报，传达传达变更日志是吧？我们变更之后呢，我们要通知。相关方案是吧？这不是沟通吗？对不对？嗯。日志啊里面有信息。需要去沟通，需要去传递。那第二个方面是报告。
你看有风险报告、质量报告、绩效报告，尤其是这个绩效报告啊。尤其这个计效报告，考试中出现的比较多。好，这就是信息的收集和生成来自报告来自日志是吧？来自日志。那我们怎么要把这个信息传递出去呢？
主要通过的是会议。和PMS。啊，信息管理系统是吧？啊，实现自动化嘛，对不对？实现自动化。那么开会会议工具是一种很重要的沟沟通工具嘛，是吧？沟通工具。把信息传递出去之后，我们要及时的做一些记录是吧？
及时做一下记录啊，我们PMPMP是强调啊。文字记录的。啊，这个过程呢就注意这个注意这个就行了啊。那另外还要注意一点的就是我们的绩效报告所包含的内容有哪些？这个书上面就是篇book上面呢写的不是很。
不是很清晰啊，在这个地方呢，我给大家简单的说一下。绩要报告里面包含有三个方面，第一个是状态报告。呃，第二个是进展报告，第三个是项目的预测分析是吧？首先说一下这个状态报告吧。
状态报告呢主要是强调某一个时间点啊，在这个时间点上面，我们项目的状态是个什么样子的。是吧。比如说你在这个时间点啊，现在是51分这个时间点是吧？你是什么状态呢？你28岁是吧，正坐在家里啊。
通过这个远程参加我们这个复习报考的课程。是吧这就是当前的状态。那我们的绩效报告里面的状态报告呢，它主要是对我们项目的范进程。进行描述。说白了呢就是相当于这个正值啊，正值是吧？
第二个进展进展报告呢是指的在一定时一段时间内啊一段时间内完成的。工作情况取得哪些进展是吧？比如说啊通过你报名之后参加金讲，然后又参加这个这么长时间的每日一练，还参加每周四的这个复习。啊。
备考的课程你发现呢以前完全不了解项目管理是吧？现在你对项目管理的知识体系有一个大概的了解了。并且呢以前做题正确率只有啊40%50%，好的时候60%。现在呢通过这一段时间有很大的进展啊，正确率大了提高了。
达到80%甚至百分之百是吧？这叫进展报告。预测通过现状啊通过现有的状态和进展进行分析预测未来的情况。好。结合现状，结合这段时间的进展呢，我觉得再过一个月的时间啊，我可以呢把这个体系了解的更加清楚。
这些知识点呢记得更加的明确，做题呢也更有方法是吧？到时候去参加考试的话呢，应该是可以顺利通过，没问题，这叫预测是吧？预测。就是绩效报告里面呢包含着三个方面的信息啊三个方面信息。我来看两道题啊。
大型虚拟项目。不同地点的相关方是吧？一位相关方呢不但要求更新项目。项目经理应该使用什么向这个项目方通知项目的状态。状态项目的状态来自于状态报告，而状态报告在哪里呢？在项目的绩效报告里面。
是吧在下面的绩要报告里面。啊，大家就不要去选正值啊。不要选正值，你看结合我们的这个IDTO是吧？结合我们这个ITO。它是输入。绩效报告的，而不是输入政值啊，而不是输入正值。所以不能选不能选这个啊。呃。
项目的状态。状态报告在绩效报告中，所以选A。呃，一个相关方担心下一个工作包的交付以及下个阶段的相关成本。下面你应该在哪个地方找到这个信息？我们仍然是要选择工作绩效报告是吧？嗯。下一个工作包。
下一个阶段的成本，这是一个。未来的预测的东西是吧？那么呢在也在我们的工作绩效报告里面，因为它有个项目预测嘛。相目预测啊选C。好，关于会议的管理这一块呢，因为时间的关系，我就不详细的讲啊，如果说是。
这个参加我的精讲课程的话，我是把这个会议工具会议的管理呢做了详细的描述的是吧？详细的讲解的那大家。嗯。😊，呃，如果说想了解的话，可以看一下这个啊，它可以分为睡前准备。会中管理和会后的呃这个工作。
其实会议的管理呢可以把它当做一个项目去管理是吧？你看有认证，有明确的目标，有议程计划。啊，还有会中的执行控制是吧，等等等等啊，这个我就不详细的讲它了。呃，监督这一块呢，其实内容非常简单是吧？理解起来呢。
好像跟其他的监督过程呢也没有什么两样。呃，也是。输入计划，输入我们的输工作绩效数据是吧？然后呢输出工作绩效信息和变更请求，这都没什么两样啊。嗯，大家可以看一下呢。
计划是吧。
然后呢，输出这个，但是它为什么考题的这一块也比较多嘞？呃，接近50%的考题呢，接近沟通管理50%的考题。主要哈题型就跟我后面这几道题呢是非常关联非常强的，非常类似的。我们来看下这几道题啊，关键这几道题。
うん。🤢，来自一个内部部门的关键相关方，抱怨说收到项目经理发送过多的策略和相关邮件，那就是信息过剩了是吧？呃，不符合我们沟通的效率的原则。我们沟通效率说什么？只提供他必要的所需的是吧？
那这个时候项目经理应该怎么做呢？嗯。实际情况是有点过多。那我们把实际情况跟我们的计划做对比。做对比啊。做对比。发现偏差是吧？发现这个分析这个偏差，改正这个偏差。所以啊要去查阅工通管理计划。啊。
这是一种解释啊。那么另外一种解释呢就是。我们项目经理呢？一听啊，他说发的太多了，那是不是真的多了呢？😡，嗯，可以去看一下这个沟通管理计划里面。以前是不是包含有这些东西？是吧如果以前包含一这些东西。
那说明这个该给他。但是他现在闲多了。那是不是真的多了是吧？我们要不要纠正？是吧。所以要去跟他核对一下吗？核对一下。好，这个题目呢也跟刚才差不多的是吧？项目经理接到接管正在执行的项目工程上任不久。
他发现呢这个。负责跟客户沟通的玛丽经常抱怨客户对他的报告太挑剔了，经常要他返工。那这到底是什么原因呢？是吧。我们下面应该怎么做呢？这个题目描述的情况是。客户的要求比较多。是吧要求比较多。嗯。
他的需求比较多。嗯，那么这个需求到底是。合理还是不合理是吧？哎，我们要去了解一下，了解之后。啊，相当于说一下他的沟通需求嘛，是吧，心理需求嘛。了解之后呢，我们再去跟我们的计划做对比啊做对比。
所以选B啊选B。是吧了解他的需求到底是。属于沟通范围计划范围内的，还是计划范围外的。好，这个也跟刚才的。第一道题差不多的是吧，参加会议的时候反馈说人太多了，应该怎么样去解决这个问题。我们还是选择。
沟通管理计划啊。呃，为什么人太多呢？因为这些人都是你通知来的，你怎么通知呢？按计划通知来的呗，是不是啊？如果说继续按这个计划执行的话呢，效果不好。所以要改这个计划。那有人可能就抓住这个字眼。
沟通管理计划属于项目管理计划的子计划。改计划要走变更流程呢，能直接变更吗？唉，这就非常关键了啊这就非常关键了。我再把这个地方解释一下啊，再把这个地方解释一下。😊，沟通管理计划是一个比较特殊的计划。
它的变更有可能要走严格的变更流程。很多时候是不走营格的变更流程。为什么呢？因为沟通是双方的事情。是双方的事情啊。一旦我们沟通双方。达成一致了。同意了，在不影响其他任何相关方的情况下。
只要我们双方觉得没问题是吧，就可以了。那这样的。变更的话是不必走严格的变更流程的。你看呢参与者数太挤了哦，那我们项目经理下一次就怎么定一个大的会议室呗，解决这个问题就行了是吧？解决这个问题就行了。
挑一个会议室啊，挑一个会议室就行了，是吧？不影响。其他的相关方啊。所以我们没有必要搞那么复杂去走严格的变更流程。嗯。嗯。在考试中啊，我们还把这个地方可以拓展一下，是吧？在考试中呢有3个。项目管理子计划。
有时候是可以不走严格的变更流程的啊。第一个就是我们的沟通管理计划。那第二个呢就是相关参与计划。第三个就是资源管理计划。嗯，这三个计划有时候是不需要走严格的变更流程的。
所以这个地方直接变更沟通管理计划是没毛病的啊。不要看到有变更两个字就不敢选。呃。这个题目也非常典型是吧？你让那个虽然向客户定期更新了项目的状态，简单说就是每次跟客户怎么呃。传递了信息。做了沟通是吧？
但是现在呢客户的高级管理层仍然对每个季度更新中提供的一些更新感到吃惊。审查时发现定期状态未能传达给我们的高级管理层，那就这就说明了这个推市沟通的弊端嘛，是吧？不能确保送达，不能确保理解。嗯。
那就说明我们以前的。单一的推势沟通是有问题的是吧？为了避免这个问题的话。为了避免这个问题的话，我们是要。我们是要更新啊更新我们的沟通管理计划的。就是除了使用推式邮件，我们可能还要追一个电话是吧？
这样做到呢更加保险一些。好，最后一个题啊。项目启动大会的时候，项目经理发现有些关键相关方没有参加会议，项目经理应该怎么做？那这个题目呢也是一个。有点综合性的题目是吧？为什么关键相关方他没有来参加会议呢？
是没有收到通知。那就跟沟通管理计划有关系。沟通不到位。还是收到通知之后不愿意来。那这就跟相关方的参与度有关系是吧？就这两种可能性啊，他没有参加，他没有来，就这两种可能性，要么就没有通知到位，没收到通知。
要么就通知了之后，他不来，他不想来，他不想参与。所以我们选择B啊，审查沟通管理计划是吧，以及呢。审查相关参与计划。看到底是哪个地方出了问题，出了毛病。好了，那最后总结一下，我们就发现啊。这句话很关键。
沟通管理中，只要沟通出了问题。一般。都找。沟通管理计划。是吧只要沟通出了问题，都找沟通管理计划。要么就是查阅。呃，要么就查阅哎，我去看一下。是吧要么就是审查，要么就是。更新要么就是修订啊这样的词。
基本上都是可以的啊，都可以看得到的，是吧？呃，查阅审查。更新。和修订。那更新我们前面说了啊，嗯有的是多数是不需要走严格的变更流程的，所以是可以直接更新的是吧？直接更新的。好，这是我们第十章的一个总结啊。
三个过程是吧？在章程中去找这个。信息的需求。啊。然后管理计划中有相关方参与计划，有资源管理计划。沟通跟人有关系，跟相关有关系，用到相关登记册，把这三个作为它的输入是吧？输出沟通管理计划。
沟通管理计划一方面要用作。执行啊，按计划去建立沟通渠道，按计划去执行是吧？另一方面呢也要用于监督沟通。把它和实际情况去做对比是吧？然后呢，管理沟通中。因为管理沟通是执行过程，它需要有信息啊。
要收集信息和生成信息。那么其中信息的一个重要来源就是我们的绩效报告。绩效报告里面有状态报告、进展报告和预测。三个方面是吧？那执行完。沟通之后，我们要及时的进行记录啊，及时的进行记录。监督沟通。往往是。
啊，监督的过程中呢，我们会发现问题是吧？发现了沟通的问题的话。
我们往往呢是要去检查，是去找我们的沟通管理计划。哎，所以正确答案呢往往是沟通管理计划。
好，那今天的内容呢呃我们就到这个地方。大家如果有问题的话。差不多啊，前面耽搁了一下。大家有问题的话呢，就把它发到这个微信群里面啊，微信群里面。这个北京的陈武军现在还不能理解吗？如果现在还不能理解。
我再讲一次你这个题目啊。嗯。你看呢你负责这个项目，你是项目经理，以前提交周报是12点之前，现在你要求提前到10点之前是吧？那么这么一个。Xiang。这么一个想更改我们的沟通管理计划的行为。
想让这是要改我们的工程管理计划，是吧？嗯。要把这个时间点。做修改，你打算用什么方式来通知团的成员？呃，打算用什么方式通知坦的成员？好，这个呢我们再解释一下啊解释一下。首先我们要。否决这个正式书面的沟通。
只有走正式的变更流程是吧？我们才取正式书面啊，正式书面。我们刚才也说了是吧？呃，只要沟通双方达成一致。不影响其他相关方的情况下，是可以不走这种正式渠道的。再何况的话，你作为项目经理谈的成员受你的领导。
受你的指挥，你是可以怎么你是可以。你是可以直接这么做的是吧？嗯，就相当于强制命令要求他们这么做嘛，对不对？所以说没有必要去正式书面啊。那为什么不口头呢？😡，啊，您选的答案是口头是吧？
因为口头这个东西它没有它没有留程啊，他一说就过了是吧？你说一说就过了，还没听到，那他这个信息就没有传达到位了，是吧，没有传到位。所以说最好的方式还是用非正式书面啊，非正式书面是吧？因为书面它有流程。
但是呢又不需要特别正式。呃，就这么去理解他吧。呃，三个。多数情况下不走严格变更流程的子计划是一个是沟通。管理计划一个是相关方。管理计划。还有一个是资源管理计划。对对对对对。啊。好，刚才的沟通管理计划。
它为什么不用走严格的变更流程？我已经呃已经给大家解释解答了啊。大家可以去理解是吧？那相关方参与计划为什么不用走严格的变更流程呢？我们在十3章中有时间再去说它啊。Cheng。我看一下啊。正式的呢。
比如说开会会后的会议纪要。是不是可以？是不是也可以。嗯。会议纪要是吧，就说您是您问那个开会后的会议纪要是不是正式书面还是非正式书面，是是这样问吗？是问这个吗？还是那句话啊。正式书面。就这么理解。有签字。
盖章的啊。啊，这叫正式书面是吧？正式口头正式口头，那就是口头就要用贼呀是吧？用贼呀，正式的那就是这么规定去做的事情呢。你这个会后会议纪要它是书面的了，它不是口头了。正式口头的典型代表就是开会。啊，开会。
沟通管理计划和相关参与计划侧重点最大不同是什么？呵呵呵。😊，呃，沟通管理计划里面它是明确的确定了。相关方的需求是什么？信息需求是什么？以什么形式，什么时间，什么频率跟他进行沟通，里面还有这个上报的。
步骤或叫升级程序，包含这些东西是吧？呃，相关参与计划它的重点呢是。它里面有一个参与策略啊，参与策略就是我怎么样。让那些不听话不配合的相关方来搞定他，是这样的啊。比如说你那个。你那个找。
客户收集项目需求的时候。你担心。这个访谈者不配合你。那么呢你就是吧。呃。跟他的上级啊去联系，然后他让他上级去指派他是吧？这属于一个参与策略。还有呢就是我们在做问卷调查收集需求的时候是吧？
那人家收到你的问卷，他会好好的给你填吗？不会是吧，他会配合你吗？不会，那我们就可以给他准备一些小礼品嘛，是吧？嗯，你你跟我配合一下啊，填写好了之后，我就给你送一个小礼品。
那这些策略呢都是在我们的相关方参与计划里面写了有的，是吧？显然，这两者还是。差异很大的啊还是差异很大的。但是共同点呢。就是都跟相关方有关系是吧？沟通也是跟相关方有关系。跟相关沟通。
相关参与计划呢是为了搞定相关方，是尤其是为了搞定那些。不支持的啊不配合的相关方。是这样的。这个成都的理工。呃，重庆的啊。重庆的理工，如果这三种管理计划更新不需要走变更流程。那么需要记在变更日志里面吗？
不然。项目资料后面看着就和实际不同。嗯。这个问题问的非常好啊。呃，他既然不走严格的变更流程的话呢，基本上基本上也不用怎么去。记录是吧，基本上不用怎么记录这个这个。是这样的啊。
这个PMPMP的书里面是没有任何这方面的说法的这只是我们呃呃做题在辅导的时候，我们老师很多老师达成的一个一个认识啊，是这样的。所以说这个我认为它是不应该记录在变更日志中的，因为它压根就没有走任何的流程。
没有走任何的流程，就不需要去记录嘛，对不对？我们变更日志强调跟变更捆绑在一起的。记录变更的前过程嘛，是吧，没有走了就不用记录啊。会后有会议纪要，会议纪要就是一个书面的呢就是一个书面的啊。就是一个书面的。
但是这个会议纪要我们把它下发给。参费者的话。这个看情况是正式还是非正式是吧？如果说我们这些会议纪要会后是要去追踪的。呃，你在会议上面做了一些承诺，那我把这个会议纪要送到你面前，让你签字，甚至让你按手印。
那这个呢我们就认为非常正式了，是吧？非常正式。如果说这个会议纪要只是发送给你们，让你们留存者备忘啊呃那那那我觉得它是个非正式的是吧？廊坊的完工工作绩效报告为啥是管理沟通的输入，这个我没理解。啊。
是这样的啊，王工因为工作绩效报告中有大量的相关方所关注的信息。是吧。你看你这个。项目的绩效。半金城怎么样是吧？你这个进展如何，你这个未来还需要发多少成本？え。
等等这些东西都是我们相关方所关注的一些信息啊，是吧？那你要把这些信息。通过管理沟通传递给这些相关方，自然就作为它的输入嘛，是吧？通过它来获取。信息。是吧把这些信息获取到，然后传递给这些相目框嘛。
所以它是输入啊。这两个群。因为他要从里面拿到信息是吧？把这些信息传递给相关方，所以他是输入啊。😊，那传递的工具就是我们的PMIS和会议是吧？通过会议工具来传达，通过PMIS这个自动化的工具来进行传达。
好的，大家还有什么问题没有？卡。啊，如果大家还有问题的话，也可以在我们的微信群里面陆续发出来啊。呃，我看到了，或者其他老师看到也会跟大家解答的。课件能不能发？😔，可见。呃。好，你。嗯您可以问一下。呃。
对，可以看回放的啊可以看回放的。以以前。这个崔老师和刘老师的课件。有没有发了？是这样的啊。😡，北京班的张工是这样的，这个课件其实上跟我们的金讲那个课件是差不多的。
只不过我在这个里面稍微的补充了一点点内容进去了。
呃，是差不多的啊。好，大家也辛苦了啊。如果没有问题的话，我们就就结束今天内容，有问题也可以发到群里面。陆续给大家解决啊。谢谢感谢。😀Ha。😊，武汉的刘工，感谢。好的，谢谢大家。😊，谢谢大家，谢谢各位。
😊，今天听的跟我这个实际对应上了，什么实际对应上了。可以分享一下吗？天哪，这个延迟好好长时间呢。嗯。是这样的，确实是这样的。好的，感谢大家。好的，刘老师，您辛苦了。是的。好的，结束直播。
PMP串讲 - P9：串讲第11章 - 我的乐芙兰 - BV1uE411N7zG
。🎼不。🎼。
🎼。🎼The。🎼うん。🎼，🎼。
🎼可以。🎼，🎼あ。🎼，🎼，🎼，🎼。🎼。🎼Yeah。🎼嗯。🎼The。🎼The。
🎼う。
🎼嗯。🎼，🎼。🎼。🎼あ。🎼不是。🎼。🎼The。🎼。🎼うん。🎼。🎼没。🎼The。🎼う。🎼う。🎼，🎼，🎼，🎼。🎼おと。🎼あ。🎼，🎼，🎼，🎼。🎼Yeah。🎼Yeah。
🎼，🎼，🎼画面质感真好。🎼相信我。🎼上课的时候。🎼な。你看下了。🎼嗯。🎼です。🎼。🎼那么。🎼よ。🎼。
🎼遇见了。🎼う。🎼看能。🎼。
🎼。🎼그。🎼不可。
🎼うめ。
🎼他们。🎼うん。🎼。🎼不看。🎼，🎼爱。
好，各位晚上好。今天的直播呢我们正式开始啊。呃，因为今天是五一这个假的前夕，所以有很多学员呢可能从工作的地方要返回自己休假的地方。所以有些学员呢请假了啊，不能。直接参加这个直播，准备看回放。
所以今天的人数可能要少一些。呃，但是我要提醒一下大家啊，我们这个考试6月6号是吧，剩余的时间呢只有一个月多一点点，所以大家一定要。紧张起来啊，把这个时间呢充分的去安排好，利用好。
争取呢这么长时间的备考能够一次性的通过。好，今天的主题呢是风险这一章，也就是第十一章风险管理。
会眼管理呢应该说是PMP考试的三大重点之一。呃，我把这三大重点呢给大家简单的回顾一下啊。
声音有点小是吧？好的，我把。呃，我我调一下啊，靠近一点。
嗯，好的好的。PMP考试呢有三个重点的区域，那简单的给大家回顾一下啊，因为我们这是一个呃备考课，也算是一个回顾的课程，是吧？第一个重点呢就是4。6实时整体变更控制。那么这一个过程呢，主要是讲的变更管理。
PMP呢是不太喜欢变更的哎。他对变更要进行严格的控制，为什么呢？因为变更会对现有项目的范进程造成冲击。也会给项目呢带来一些风险。
也会给项目带来一些风险啊。还有呢就是他可能。管理不当的话，容易造成我们项目的失控。所以PMP对变更的管理呢，它的重点。那大家以前在每日练一练里面碰到一个题目啊，就是变更管理的重点是什么？
就是项目经理呢应该去防止那些不必要的变更是吧？因为变更对项对这个PMP来说，他觉得不是好的啊，因为他这个预测型的开发方法是吧？那如果说你变更多了的话，就意味着我们这种预测性的开发方法呢，选择不当啊。
不适合这个项目。另外呢。在ACP的考试中，也就是敏捷项目管理中呢也喜欢提变，也喜欢提变更。因为呢敏捷中强调拥抱变更，变更可以给客户带来竞争优势。大家可以发现啊。
无论是传统的PMP考试还是敏捷项目管理呢嗯。都有这个变更的存在是吧？一个要严严防减少控制它。另一个呢要拥抱它。所以说在考试中呢变更的题目特别多啊，但是多不要紧，大家抓住一个核心的东西。
就是按照变更的流程去答题。所以大家一定要把这个变更的详细的流程图能够画出来，做到心中有图是吧？这是第一个考试重点区域啊，那么第二个考试重点区域呢就是7。4里面的政治管理。
就是要对我们的。这个项目的成本和进度的绩效方面进行各种计算。那么它的核心地方就是需要把这些一堆的公式记得非常熟，能够非常熟练的去应用它们，计算出快速的计算出。所需要的结果。所以它的要点是要熟。
但是它的难点呢就是在这个预测分析中有那个EAC和ETC的计算。那这个地方呢比较麻烦，因为它公式比较多，我们面临着选择正确公式的这么一个考验。是吧那核心点就是说你要去分清楚是典型偏差还是非典型偏差啊。
把这个难点把这个地方呢给把握了。那政治管理的题目呢呃也是很容易拿到分的。而我们今天的第十一章风险管理呢，它的考试也是一个重点，分值大概占到少则十几分啊，多则20分上下是吧？分值也不少。
那他的这个考题呢分布比较均衡。呃，也就是它有7个过程，除了11。6。实施应对风险。那这个过程呢考题。不怎么考偏少啊，其他的6个过程呢都比较均衡，都要考点。所以大家需要对风险这一章呢进行全面的掌握是吧？
进行全面掌握。那如何去。有效的学习和复习这一章呢。呃，我觉得这个里面有有一个要点啊。就是风险管理啊。他有两份文件是贯穿始终的。第一份文件呢，大家猜得到就是我们的风险管理这个子计划是吧？
因为你风险管理的话，你先要制定这个子计划，然后拿这个子计划去指导后续的各个过程的工作。所以它是贯穿整个风险管理过程的。那么另外还有一个文件呢，就是风险登记册。所以我在课前呢。
我把这个文件的模板发到微信群里面去了，是吧？大家以后复习或者学习的时候呢，可以把这个风险登计册。打开是吧，自己呢去填写个一两行，真切的感受一下。真确的感受一下啊。呃，因为风险的预测。
它也是基本上贯穿我们风险管理的始终的。这个我们等一会在讲的过程中，或者回顾的过程中呢。是有很深的体会的。好，那。我们把这个三个重点啊，考试重点区域呢给大家。
归纳一下。那下面呢我们来看一下风险的定义。风险呢就是一种不确定性的事件，是吧？那确定的时间呢。我们一般把它放到了我们的WBS里面去哎，作为我们的范围基准是必须要做的是吧？这种不确定的事件呢。
它的发生是有一定的概率的。概率就是说它可能发生，也可能怎么不发生。所以说管理起来呢是有难度的啊，是有难度的。一旦风险发生了，他会对我们项目的一个或者多个目标产生影响，是吧？诶，怎么又在打电话呢？好。
不好意思啊，我接一下重庆的一刘老师的电话，看看有什么问题。喂你了。哦，那我就把微信退了吧。但是我这边已经把它静音了了。在哪里呀？好，微信设置，然后通用设置里面吗？嗯。哦，好好好好吧。好的好的好好，行谢。
😊，哦，好的好的。嗯，好好好好好，再见。好的，不好意思啊。看来这个关声音还不行，只是我这边。好，ok那我们继续了啊。😊，呃，这就是风险的定义啊。所以我们对风险管理的话，肯定首先要对风险的定义非常清楚。
呃，PMI呢还是这么认为的，他认为风险呢分两类，一类是机会风险是吧？一类是威胁风险，也就是说所有的风险不仅是都是坏的，也有好的风险，我们可以加以利用啊，可以加以利用。风险呢有四要素。
或者有的说的是三要素啊，四要素呢分别是风险的起因起源是吧？为什么这个风险会发生？再就是风险事件本身是个什么情况？以及呢刚才说过的发生的概率。和造成的影响。这个影响呢就是我们的结果或者后果是吧？呃。
如果说是四要素呢，就是这4个。如果是三要素的话呢，就是后面的3个。啊，就是后面的3个。好，在这个地方呢，我们稍微提一下啊，很多学员在做题的时候呢。对于风险和问题这两者。容易打架不太好区分是吧？
不太好区分。那么这个地方呢，我简单的说一下啊。已经发生的。他属于问题是吧，没有发生呢。它是潜在的啊，是风险是吧？这是第一个区分。风险的管理重在防控。问题的管理呢重在跟踪和解决。这两者呢也有联系。
比如说某个问题发生之后是吧？可能会引发某个风险。而风险发生之后呢，往往就变成了问题。但是我们一般都不这么说啊，都不这么说。如果说大家实在是无法区分这两者。还有一个中极的解决方法，就是看一下啊，看一下它。
到底具不具备？这风险的四要素是吧？如果说它具备。那他就是风险。他如果不具备或者不完全具备的话呢，那我们认为他是一个问题啊，是为认为是一个问题。好，这是我们在做题。过程中呢比较纠结的一个问题。
在这个地方呢稍微提一下。好，我再把这个风险管理这个几个特点简要的说一下啊，这个讲义上面或者说我们的书上面都是没有的。但是我们呢大脑中要有这么一个概念。风险管理的特点啊。第一个特点，风险无处不在。
是吧他存在着他存在在我们的项目的方方面面。所以说，风险的管理是贯穿项目始终的。哪怕是项目在。是吧移交交付前，我们也要进行风险的管理。所以说风险的识别和风险的监控，风险的管理。
它是一个持续的反复的进行的一个过程。第二点。一个项目的整体风险呢是会随着项目的进行和时间的退移，逐渐减少的那这个我们也可以理解是吧？风险是不确定事件啊，随着我们项目的建定明细的特点，是吧？
一些信息越来越明朗了，自然而然就没有那么多的风险了，这是其一。其二呢我们识别的风险通过我们的管理啊，有些已经发生了，已经应对了。有些因为它概率的原因，它没有发生是吧？所以它风险是。逐渐减少的啊。
那么第三点呢，风险的管理或者风险本身不可怕是吧？怕就怕在我们没有风险管理的意识。我们没有风险识别的意识。哎，只要我们有这个意识。对他进行有效的识别，有效的管控，有效的应对。嗯，我们的风险是可以。
被管控的啊，那么有效的风险管理呢？它体现在提升积极风险的影响，降低消极风险的影响。是吧要因师利导啊因师利导。这是第三点。第四点呢，做风险管理本身是有投入的啊，本身是个投资是吧？需要人财物。啊，人财物。
所以说你不能过分的投入，你过分的投入的话，如果一旦超出它的潜在收益是得不偿失的。所以要把握这个度，把握这个平衡。呃，第五点呢，风险管理的程度。是要与我们的项目预算，与我们项目的重要性去匹配的，是吧？
如果你的项目预算多，你的项目重要性很高，那么我们就把风险管理的更加的唉。周全县。好，这是给大家呢稍微提了一下我们风险管理的5个特点啊，我会呢呃把它总结之后形成一个思维导图，到时候呢也是发到群里面去啊。
大家可以再去。补充一下，或者再去看一看啊。好，这个题目呢我们就不用做了，太简单了啊太简单了。
呃，我们在讲这个或者在学习这个风险管理的时候呢，必须要对有关风险的三个概念。非常理解啊非常理解。那么这三个概念呢，大家一定要理解啊。风险偏好是吧，是指的个体或者组织为了预期的回报呢。
愿意承受的不确定的程度，就是愿意承受风险的程度。这个地方的关键词是愿意承受的。简单的说啊，为了一个小的风险。🎼呃，为了一个小的回报，愿意承受一个大的风险，这属于风险偏好型。为了一个大的回报。
却不愿意承受一个小的风险，这叫风险。偏物性是吧？大家如果在银行去。投资理财的话，一般银行第一次就会给你做一个风险偏好的评估，是吧？第二个呢就是风险承受力，是指组合个人能够承受的风险的程度。呃。
它的关键词是能够承受。能够承受啊。呃，能够扛多重是吧？这个是愿意承受。那显然啊一般情况下我们应该是能够承受的程度大于我们愿意承受的程度。是吧。只有这样我们才能够嗯。合理。好，最后一个呢就是风险的临界值。
有风险的敞口，这个一定要找。我们的相关方尤其是以客户和发起人为代表的相关方去了解是吧？那风险临界值指的是如果高于这个临界值。那我们就需我们就不能接受，我们就需要找一些策略应对。低于这个零业值。
我们觉得无所谓，可以接受，可以接纳。哎，这三个啊概念。一定我们自己要理解。同时呢后面的至少有两个过程中是跟他有相关的。后面呢我们再再去说他啊，再去说他。
好，所以呢这个地方有个总结是吧？一个组织或者一个人他的。风险承受力一定要大于它的偏好。它的风险持有力呢一定要大于它的临界值，只有这样呢，我们才可以是吧？安全的进行我们的风险管理。好。
这个地方有一个风险的分类啊。其实我们在整个风险管理的过程中呢，风险的分类方式特别多。这一页PPT只是说是。分类的一种方式。我们把它呢分成为已知的已知风险。已知的已知风险，已知的未知和未知的未知。啊。
PPMP啊。他只涉及到。后面两种是吧，前面这一种呢基本上不提及。我们来看它为什么不提及啊。已知的已知风险就是我既可以识别它，我也可以知道它所造成的影响有多大。那么这样的风险呢，我们一般会主动去管理。
并且给他配备相应的应对措施。这个应对措施呢一般会纳入成为我们WBS的一部分，也就是纳入到范围基准中去。打个比方啊打个比方，比如说你买车是吧，你怕以后在使用车的过程中呢，呃会碰到这种碰瓷的情况。
或者遇到这种是吧？交通事故的时候呢，无法判定责任。就果了遇到这种风险，你可能要安一个行车记录仪是吧？所以你会发现啊，现在的行车记录仪呢已经成了我们买车或者说用车的一个标配，是吧？嗯，一个必然的组成部分。
所以呢它是WBS的一个部分。所以我们的PMP呢基本上就不提这种风险啊，主要呢在风险管理中是应对后面两种风险。那么后面两种风险呢，其实我们也非常明确是吧？已知的位置风险。使用的是应急储备。啊，掌控在。
PM手中。下面这种未知的未知风险。他使用的是管理储备。管理储备呢掌控在我们的管理层手中。只有通过变更。交CCB批准之后才能使用啊才能使用，才能纳入到我们的应急储备成本基准中来，是吧？好。
这个呃分类呢大家有这么一个呃，有这么一个概念啊，就是我们回顾一下跟前面的内容呢能接得上，对得上就可以了，是吧？接得上，对得上就可以了啊。好，在这个地方呢，这一页。这一页啊大家稍微了解一下就可以了。
不需要呢把它当做重点是吧？这个地方提到一个非事件的风险。啊我们。PMP的风险管理呢一般都是在讲这个事件类风险。非事件类风险呢主要是有变异性风险和模糊性风险。那大家把它了解一下就可以了啊。
比如先看一下变异性风险是吧？指的是风险，它有变化哎，它有变化，它会产生变异，它会变来变去是吧？那么关于这种变异性的情况呢。下面写的有啊，建议使用蒙特卡的模拟分析。得出这种风险的。
概率分布区间和变异的可能区间是吧？你不是还变吗？那我通过大数据是吧，模拟分析哎，了解到你的概率分布和变异区间。啊，对你有所掌控。第二种呢就是我们的模糊性风险。
就是我们的风险管理者自己都不太清楚这种风险的一些情况和信息。其实这个也很多啊。比如说市场未来的趋势，市场未来的需求变化是吧？没有几个人能够掌控，没有几个人能够说的清楚。这就属于什么模糊性的风险是吧？
模糊性的风险。还有呢就是技术解决方案，有时候我们也不清楚。哎，这问题出来了之后呢，我们也不知道怎么去解决这个问题。比如说当前的这个呃新冠肺炎是吧？这个肺炎。病毒啊它是一个什么情况。
我们怎么样才能够进行有效的应对和治疗它？那到目前为止是吧，全世界都还是不清不清楚的啊，是模糊的那如果是对他非常清楚，非常了解的话，那我们的疫苗就出来了，是吧？呃，我们的各种有效的防控措施就出来了。好。
关于这种摸付性的风险的话呢，我们的建议是。去使用原型法开发项目。或者是使用增量交付迭代是吧？这么一说的话，就特别像特别像什么呢？特别像我们敏捷项目管理里面的啊时代稀图。呃，一个方面是需求不明确。
另外一个方面是我们的解决方案不明确是吧，那怎么去解决这种是吧，敏捷项目的？风险呢我们就通过迭代增量啊，通过这个圆形开法是吧，圆形法。好，这个了解一下啊了解一下。嗯，基本上不会怎么考的。好了。
那风险管理呢，它总共是7个构成。前面我们也说了是吧？除了这一个不怎么考之外，其他的都有考点啊，都有考点。等一会呢我都会把重点给大家标出来的。那么这个汽过程呢，其实。对他梳理一下也非常清楚啊。
第一个规划风险管理就是制定了一个子计划。有了这个子计划呢，我们就可以指导后续工作怎么去开展。最后一个呢，监督风险是吧？对整个风险的管理过程呢进行实施有效的监控。然后呢，识别风险，我要管风险。
我首先要找到风险的是吧？找到风险之后呢，对风险进行。定性和定量分析把它分析清楚明白之后，我们就有办法去应对它了啊，就有办法应对它了啊。那么这7个过程呢，大家可以发现。多数过程或者叫5个过程。
在我们的规划过程组中是吧？另外两个过程呢，在执行和监控中。而且重点是规划，这些企业呢风险管理的特征是什么呢？未雨绸缪。没事找事是吧？防范于未然的这种思想。呃，这是风险管理的特征啊，重在防控是吧？
重在防控而不是等它发生。好，我们来进入到第一个过程，规划风险管理制定那个子计划啊。针据这个子计划的输入简单的说一下。章程里面有项目的总体风险和高层级的风险描述是吧？项目管理计划中输入所有的组件。
这也体现到我们风险管理风险存在于方方面面的特征。再下面这个呢是相关房登记册是吧，我们要找跟风险相关的。这些相关方来参与到我们的风险管理计划的制定中。工具呢很简单啊很简单，相关方分析。那么分析什么呢？
主要是。啊，主要是找相关方了解一下，分析他们对风险的偏好，风险的承受力和。得出风险的临界值，就是风险敞口这些东西。那么有了这些东西之后，就可以跟我们后面的。那个概率影响矩阵去映射啊去映射。
所以大家记住是吧，为什么要做相关分析呢？就是为了哎去了解相关方的风险偏好，风险承受力这些东西。好，它的输入和工具比较简单。那重点呢是这个输出风险管理计划啊，这份计划比较重要，建议大家。是吧建议大家画上。
一颗星必考的啊必考的。好，所以呢它所包含的内容。我们不光要理解，我们还要。很，能够。印象非常深刻，记住是最好的是吧？好，我们先来看第一个啊。他的内容。第一个。风险管理的方法论是吧？什么是方法论呢？
就是我们做事情的一套方法框架。比如说你们听刘老师讲这个敏捷项目管理，就应该知道啊，敏捷项目管理中有很多的方法论，其中最重要的4个方法论。那就是这四个。最重要的四个啊敏捷流派。那squirrl是吧。
XP极限编程。还有呢呃精益以及看板这四个内容是吧？同样啊，你看我们应对考试，不同的学员是吧，他的方法呢不一样。而有的学员呢他可能是认真的听课，认真的。看书认真做题是吧？他觉得啊把这几个方面做好。
考试问题不大。那么有的学员呢，他可能就想哎，那我是吧？呃，去多烧烧香，拜拜拜佛吧，是吧？求菩偿保佑。同样啊。我们生活中是吧感冒了，那么解决这个感冒的方法呢也不一样。有人呢崇尚西医，有人呢迷信中医。
有人说相信我自己的免疫力，我可以扛扛好是吧，这就是方法论。那么呢不同的风险管理，它的方法论是不一样的啊是不一样的。好，理解方法论是吧，这个词。呃，第二个呢就是角色和职责。角色和职责啊。哪里有角色呢？
剧本里面有角色是吧？呃，我们把剧本写好了。呃，各种角色有了。但是还没有呢去找具体的演员来演这些角色。那我们这个风险管理计划呢，它就是个剧本是吧，它这在角色和职责。嗯，但是目前呢还没有具体责任到人。
那大家可以回顾一下啊，有角色的职责的。管理子计划有哪些？至少有3个是吧，第一个质量管理计划，质量管理计划中肯定是有角色和职责的，以后是要责任到人的。第二个就是资源管理体械化。啊，那个RAACI矩阵是吧。
明显的就把我们的。工作包活动。责任到。我们的相关的资源。那第三个就是我们这个风险管理自计化，它是有角色和职责的啊。好，下一个呢就是风险类别啊，这个风险类别呢。呃，我们也称它为风险分解结构RBS。
是吧RBS。那这个地方呢我们要注意三个小点哦。第一个小点呢。就是它也相当于是风险分类的一种是吧？风险分类的一种。哎，我们前面呢把风险分为已知的已知已知的未知未知的未知是吧？这是一种方法。
那这个地方呢我们。可以。把风险呢分为四类是吧？技术类风险。啊，外部风险组织类风险和管理类风险。是吧。同时呢它也可以呢生成一个分解的结构。那所以呢我们称它为哎风险风险结构啊，风险风险结构RBS。
那么在PMP中，我们应该说是有。3个啊BS。一个是。工作分解结构WBS那这个是。高频考虑是吧，肯定会在考试中亮相的。定该在考虑亮相的啊。呃，第二个呢就是我们第九章中的OBS。
组织分解结构这个呢稍微次要多了啊，稍微次要多了。第三个就是我们这个地方的风险风险结构，这也是必考的是吧，也是必考的。而且呢我们要跟。资源分解结构那个RB区分开来。嗯，一般一般这个出现的多啊。
那个出现的少是吧？好，那么这个地方。是吧第一，我们应该意识到它也是一种风险分类的方式。第二。呃，我们再回顾一下有哪几个BS是吧，以及2个RBS分别指的什么？第三，他怎么考啊，他怎么考？他往往这么考的啊。
他往这么考的，他会在题目中出现。这个二级的内容。然后问你呢属于哪一类风险？啊，属于哪一类风险？那我们看一个题就知道了啊。他说项目经理制间了一个风险分解结构，分为四个类别是吧？
团队随后将提供资源识别为一个风险，这个风险应该属于哪个类别？那如果说啊我们对这个表不熟悉。是吧这个题目我们就。就不会做了。但如果说你对这个表的二级风险非常熟悉是吧？你应该知道呢。
提供资源它属于管理类风险。啊，它属于管理类风险啊，所以正确答案呢是D管理类风险。所以大家也把啊这个表这一页要画一个星号啊，要画一个星号。你看考的不难是吧？但是考的你处访不及。嗯。你要对他的二级风险。
类别比较了解。那另外呢，这个表还跟我们后面的一个工具是有关联的。后面再说啊，后面再说。好，这是风险类别是吧，要引起重视。再下一个呢就是我们对以客户和发起人为代表的相关方充分的分析，了解到他们的风险偏好。
风险敞口之后，我们呢就。去跟一个表格。进行对号入座啊，那这个表格呢我翻给大家看一下，就这个表啊，书上有这个表啊，书上有这个表是吧？你刚风险的。其中有两个重要的要素吗，一个是概率。一个是影响是吧。
影响可以呢表现为对时间的影响，就是进度的影响和对成本钱的影响。是吧。那如果说啊如果说相关方认为损失是吧，小于10万美元。呃，进度耽搁一周。这个事儿不大是吧？哎，这个事儿不大，那我们就呢把它量化为。
是一个很低的风险。依此类推啊以此类推。如果相关方或者客户认为是吧？呃，给我们造成了100万到500万的这种损失。项目进度呢或者说项目进度啊延误3到6个月。
这个呢对我们项目的影响是非常重大的那我们认为它是一个呃一个比较高的风险。是吧。嗯，一个比较高的风险。好，这是为什么要去。嗯。找相关方。分析他们的偏好和风险的敞口啊，就是了解之后呢。
去跟这么一个表去对应是吧，跟这么一个表去对应。好，得到这个对应的结果之后呢。我们再去。跟这个概率影响举证呢进行映射。啊，进映射。比如说啊打个比方说。现在呢有一个风险是吧，他可能呢。呃，他可能造成的。
成本影响成本损失啊是10万美元，那它属于很低是吧？同时呢。它发生的概率。啊，发生的概率呢有50%。那它属于中是吧，属于中。好了，我们就得到这两个啊，一个是中，一个是很低。
拿到我们这个概率影响举证中去对应啊，它属于什么呢？属于消极风险。就是威胁风险是吧？那我们找左边。找左边啊。嗯，赵祖边。横向是影响。我们刚才说的影响是很低是吧？纵向是概率。概率呢是中。那这两者。呃。
这两者一交叉。它的这个值。就在这个位置是吧？这样呢我们就可以把每个风险通过这种方式去一一的映射到我们这个概率影响举证上面。从而呢可以得出这个风险到底属于高风险。你看这个深色的区域就是高风险。中风险。
这个灰色的区域是中风险。白色区域呢是第一风险，这样自然而然就把我们的风险呢分成了三大类啊三大类。好，这就是为什么啊，这就是为什么我们需要去找相关方了解风险偏好。
为什么还要准备这么一个概率影响举证的模板是吧？一般这个模板呢是来自于组织固人资产的啊，公司有的，但是我们项目经理呢拿拿过来之后呢，我们可以进行呃优化更新和完善。好，再往下看呢，时间和资金的安排。
这个指的是两个储备嘛，是吧？应急储备和管理储备啊在。时间和钱上面。报告的格式和内容，这个指的是要准备我们的。风险登记册模板和风险报告的模板。啊，最后一个风险跟踪的规定，这个是指导我们11。
7如何去开展监督工作是吧？所以大家会发现啊这个风险管理计划这个子计划是非常务实的是吧？非常务实的，而且呢是很有必要去把它搞清楚的。嗯，很有必要把它搞清楚了。好，这个地方要发一颗心啊，绝对会考到是吧？
这个地方。呃，这个地方也是的啊，绝对会考到这个这个这一页啊这一页。再就是这一页。你现在不了解他，你后面也能了解他，所以这一页很重要啊，他怎么来的是吧？好，这是我们的。😊，11。1啊。规划风险子计划。
重点呢是它的输出输出。那么11。2识别风险识别风险呢就是找到风险的来源，记录风险的特征。就是我们要拼命去找，找到之后呢，把它们好好的详详细细的记录下来，为后续的工作开展，提供前提是吧？好。
这个地方呢识别风险啊有三个小特点，大家需要注意，也就是我们红字的部分是吧？第一个小特点。鼓励全体相关方参与。因为我们前面说了啊，风险无处不在是吧？呃，大家都参加人多力量大。呃，每个人的视角不一样。
这样呢识别风险没有死角。没有时角啊，所以说鼓励全体相关参加。那第二个呢，因为风险贯彻贯穿整个项目的始末是吧？所以不是说做一次就完了的啊，需要反复的持续的进行。那么看到这两句话呢。
大家不禁会有这么一种感觉，什么感觉呢？就是风险的管理要全员参加。是吧全员参加。要怎么全过程全方位。啊，体现三全啊体现三全，全员全方位全过程。哎，这么一说的话，大家应该回顾一下啊。
另外还有一个地方也体验这个三权的特点。那就是我们的全面质量管理是吧？全面质量管理呢，质量管理人人有责。啊，职质量管理人有责啊，所以呢也强调全员参与全过程管理，还有全方位的管理是吧？这是第二点啊。
第三点呢就是。这个识别风险呢，大家在一起探讨是吧？它也是一个很好的谈建机会啊很好的谈建机会。好，这是。把这个地方的三个小点呢给它提一下是吧，提一下。IDTO啊。IDTO呢。
我上一次课用的是那个新版的IDTO图片，但是我后来我又改了，我这次也改了啊，改成跟书上一致的。嗯，跟书状一致的。我觉得这个全面一些啊，我也习惯这么去讲。好我们来看一下这个IDTO啊，看一下这个ITO。
主要呢是把它分成输入啊，主要是把它分成三大类。啊，先看一下输入嘛，是吧？第一类就是我们的计划和基准。为什么要输入他呢？因为我们知道片批是严格的事先制理计划，事后执行。是吧如果你的计划，你的基准有问题。
那么执行呢结果也会有问题。所以我们找一下这些计划，看有些地方是不不完善，存在着风险是吧？在计划和基准中去找风险，去识别风险，这是第一类啊。那么第二类呢就是项目文件。项目件。
比如说这些项目文件中呢很容易藏有风险。那假设日志。假设条件还成不成立啊，是吧？假设条件不成立的话，马上就会出现风险。😊，这个我就不细说了啊。估算准不准呢？是吧？你估算不准。😡，估算不准的话。
导致缺钱缺时间是吧？嗯，进度保证不了啊进度保证不了。成本保证不了。问题日志。啊，已经发生的问题记录在问题日中是吧？那么已经发生的问题呢，我们通过根本原因分析哎，这个问题为什么又发生了？
通过深层次的分析和挖掘，找到了产生问题的根本原因。那我们就想一想是吧？想一想以后还会会不会发生这种问题呢？如果以后还存在着发生的可能性。那这就是一个风险的是吧嗯。所以问题日致啊，包括需求是吧。
能不能满足等等。都是有风险的啊，这是第二类。在文件中去找风险。那么第三类呢，就是在采购中去找风险，采购协议和在采购过程中产生的文件。那往往采购是很容易产生风险的，是吧？我们找一找有没有风险啊。好。
这是给大家分成了三大类是吧？计划基中长文件中长。采购文件中讲。那么这些找风险的地方呢，其实都可以归结到文件分析。啊，过及到文件分析。是吧你看计划基准是广义的文件嘛，对不对？哎，我把这些文件去分析分析。
看有没有风险。就像呢我们有些老师去看一下学员听课做的笔记。我们就可以分析出这个学员他听课的效果如何是吧？有没有标重点呢？有没有是吧，把补充内容记录下来，有没有做一些小节，做一些归纳，形成一些。
思维导图啊是吧，流程图啊，一些图示等等是吧？所以文件分析啊是映射他们的。根本原因分析是映射问题日志的。假设条件分析是映射我们的假设日志的。好是。把这几个剔除掉之后，我们再来画一下啊这几个。
这个里面的工具是吧？画一画啊，就是要引起稍微引起重视一下。头脑风暴。是吧头脑风暴。嗯。我们把大家集中在一起是吧？大家一起群策群力的拼命的想我们这个项目有哪些风险。所以这个地方它作为识别风险的一个工具。
第二个访谈去问那些有经验的专家是吧？你们见多识广，你们看一看我这个风项目中有哪些风险啊，访谈。是吧。核对单啊，后面会详细的讲，就是后面讲的我们会更加的重要一些啊。呃，后面会后面讲的我们会更加重要一些。
嗯，核对单、sword的分析提示清单这三个后面讲啊。好，先来说一下这个核对单啊。核贷单呢其实是来自于组织构成资产是吧？把公司以前类似的项目。识别到的或者已经发生的风险这么一个清单拿过来。
还有我们一个一个的去核对，看这些风险是不是在我们的项目中也会存在。是吧如果我们认为它也会存在，那我们就把它记录下来。所以说这个核德单非常有价值啊，它比我们头脑风暴来的容易是吧？比我们访谈来的轻松。
所以啊核对单这个风险识别工具，大家不妨呢在实际项目中也可以去用一用。核对单啊。好，这个红字的部分呢，大家也可以去记一下是吧？我们再来说一下swa的分析啊，所有的分析呢是大家在工作中经常使用的一个工具。
经常使用的一个工具。这个地方呢我主要说两点啊，也不说多的是吧？考试中呢也不会特别重要啊，稍微重要而已。是吧。sword呃分成4个纬度或者4个象限吗。就是机会威胁。优势劣势是吧？机位威胁呢是来自于外部的。
是来自于外部的啊，优势劣势呢是我们自身拥有的。所以这是第一点，我们要区分开来是吧？这个概念要有啊。比如说在疫情期间。呃，我回到我们那个老家乡下那个街道那个镇上是吧？所有的超市。都不准卖菜。
但是有一家超市是允许他卖的，别人卖呢是要去查封的，只有他一家可以经营是吧？那显然呢这就是疫情。给他或者政府给他带来了什么带来的机遇机会。机会。Mm。好，这个。我我本来想在另外讲故事啊，就不讲了啊，不讲。
呃，他虽然是有机会是吧？但是他老是啊在卖菜卖这个日用品的过程中呢，老是错别人的钱是吧？我去买东西呢，就错过N多次。呃，前面几次呢我都没有察觉，后面呢我就学精明了。我出去了之后呢，我就找个地方。
我把这个呃把这个小票呢核对了一次，我就发现呢给我错了好几次，后来找他了，把钱都退给我了，是吧？嗯，你看他就不好好的利用这个机会啊。好，这是第一点，就是我们要意识到机会威胁来自于外部。
是外部次予你的优势劣势呢，是我们自身拥有的。那么第二点呢，我们怎么样去处理这四者的关系？啊，大家看一下这个这个表啊，这个表其实挺有意思的是吧？写的很清楚啊，我也不在这地方多说，我只说一点点算了，是吧？
如果机会来了，并且我们在这个地方拥有优势。那我们就一定要怎么抓住这个机会，利用它，发挥它。不能让他溜走是吧，不能溜走。那反过来，如果现在存在一个威胁。而且这个威胁呢。我们在这个方面处于劣势。
那我们要努力的拼命的去消除它。啊，不要让他影响我们。是吧那其他的两个呢自己去看吧，是吧？所以这个东西还是还是有用的啊，还是有用的。所有的分析就了解这么多就够了，是吧？知道它是11。2。
识别风险的一个工具是吧，就可以了。好，根本原因分析我们前面说了啊，就是通过问题的根本原因分析找到。发生的原因之后。看还有没有再次发生的可能性是吧？如果有再次发生的可能性的话，那还就是一种风险。好。
最后一个工具呢就是我们的提示清单。这个提示清单大家需要。跟前面的合的单区分开来哦，很容易搞混的，很容易认为是一个工具的，是吧？嗯，那么这个提车清单怎么去讲他呢？啊，我给大家稍微的啊发一点点时间说一下。
就是我们可以制定这么一个提示清单，呃，以这个RBS。是吧以这个RBS。作为一个风险提示。清单啊，那有人说这个怎么提示我们呢？比如说你有了这个表之后，你就可以想一想是吧，我们在技术方面。
有没有可能存在着风险？呃，这个方面这个方面有没有是吧，利用这些条目。来提示我们。啊，让我们按照这个方向去想，这叫提示是吧？核对前面的核对就很清楚了。哎，我一条一条的比对，看存不存在去核对嘛，是吧。
去比对。所以啊前者。强调核对。这个呢强调提示名字啊名字其实就很好的体验它的区别了。好。嗯，重点呢还是这份输出。风险登记册和风险报告。风险的一测就是。第一版啊第一版。那么呢我们要注意三个点。
第一个点呢就是他肯定是要把我们识别的风险做详细的记录和描述的，是吧？这是肯定肯定的啊。那要注意的就是后面这两点是吧？我们不光要记录这个风险的特征。我们还要把潜在的应对措施。也给他记录下来。
但是记录下来之后呢。呃，他只是个潜在的，不是最终的，最终的应对措施要在11。5。规划风险应证中去确认啊。规划风险应证中确认。同样呢我们也可以把那些潜在的风险责任人记录下来，同样也是潜在的啊。
同样是潜在的，不是最终的。那么最终的风险责任人，我们是放在11。3中去确认。11点30风险。定性分析。哎，有人可能就会说，为什么责任人要早确认？而应对措施要晚确定呢。这就体验一个思维啊体验一个思维。
责任人早确定可以早让责任人牵头干活是吧？哎，牵头干活，责任明确嘛。那么应对措施晚确认是体验一个延迟决策的思想是吧？因为风险它存在变化。呃，或者说我们见进明细的特点，越往后呢把它看的越清楚是吧？
那么自样应对措施就更有效。所以它体现一个延迟决策的特点。好，这是第一版风险定测所需要记录的东西，记录的要点啊。另外还有一份输出就是风险报告。那大家知道风险报告主要是记录整体风险。它的一个概述是吧？
那这个呢书上写的非常的清楚啊。呃，我这个地方呢因为时间的关系就不去。多说，但是我要简单的把这个登记册和报告的区别简单的说一下是吧？登记册呢，它主要是谈的成员在使用。而且是经常的使用。就是只要做风险管理。
他就用到登记册。而风险报告呢，它是一种阶段性的展示。呃，就是隔一段时间阶段性的进行展示。使用的群体呢主要是相关方。是吧比如说以客户发行人为代表的相关方，他没有必要去了解你风险的详细记录啊。
他只要了解这个整体风险的概况就可以了，是吧？好，现在呢是8点53分啊，我们呢休息7分钟吧，因为今天内容比较多啊，休息7分钟，7分钟之后就是9点钟，我们继续。好，大家如果说有问题或者说有什么其他东西的话。
我们呃，发到这个微信里面去啊，我看到。声音很小是吧？这个不应该呀，现在声音大小怎么样？因为上次也是这样的，我没有调。声音有点小是吧？哦，现在还可以。现在还可以。不行。😔，好吧。
那大家可以把自己的这个耳麦或者是音箱的声音调大一点吧，这边我没动它啊。那应该是网络的原因。因为现在看到武汉的。武汉的学员。好的。呃，这个。这是每日一练的题目是吧？声音啊声音没问题好，没问题。
那就那就不管它啊。好，成都班的常同学上图做题目中D选项风险责任人。说在规划风云的。嗯。规划风印的中确认这个肯定是不对的啊，肯定是不对的。你看看翻一下书就知道它是要在11。3。中间确认了是吧？
确定确定这个责任人啊。嗯。所以你发出这个题目的话呢。我看一下啊，题目描述是这样的。已经完成了风险的识别工作，那就是做了11。2的工作了。该负责人对项目存在很多风险表示很担心，为了有效管理风险。
下一步应该开展什么工作？呃。我个人觉得啊我个人觉得这个题目答案是有问题的。是有问题的啊。那这确答案是这个是吧？这个这个答案我觉得是有问题的。干做了识别工作，就是做了11。2的工作。那接下来应该是做11。
3的工作了，11。3的工作就是。开展风险分析工作，不管是定性还是定量都是需要做的，是吧？进一步了解风险，我觉得这个答案应该是没毛病的啊没毛病的。也就是说这个是11。3。未已识别的风险编制有效的应对计划。
这个应该是11。5。通过风险分析确定哪些风险最值得管理，那就是找那个重大风险呗，那这应该11点。4。是吧。嗯，11。4。那这个呢制定责任人他也是属于11。3的工作啊。嗯，那如果是按照这个流程去答题的话。
觉得应该是选择呃，选择这个比较好一些是吧？那为什么这个是正确答案呢？我可能觉得啊。呃，他说这个也是我们的风险定级分析中的排序工作，是吧？而且呢这个答案呢去映射担心。还一是担心。如果这么解释呢。
是有一点点道理的。但是我觉得啊我觉得这个这个。如果从直观的分析的话，A答案的话应该不是最佳答案，是吧？D选项指定风险责任人是规划风险应对过程的工作，现在还不需要做不对不对啊不对。11点3钟。
是吧那有点晚了。A是11。3亩。那如果说A是11。3的话，那。那个C和D都是11。3呢。是吧。A档案唯一的优点就是它可以跟那个担心比较映射。啊，时间过得好快呀，已经到9点了啊。好，那我们就继续吧。
继续后讨论留在后面吧。是的，我们马上讲到11。3。排列优优先级。进一步分险呃进一步分析它也是为了排列优先级啊。而且排列优先级是最后体现出来的，你要做前面的评估分析之后才优先级的排列。
是吧。好。11。3实施定性分析啊，定性分析呢主要是利用所有的风险评估工具。注意啊，我这句话就是在11。3中就把所有的风险评估工具。都用到了都体验到了是吧？嗯。对他进行评估之后呢。对风险。
的重要程度进行排序。得出高中低是吧？高风险。我们可能要送去11。4做定量分析，做更加精准的量化分析。中风险呢送给11。5。去做。规划应对。低风险呢因为很多可以接受是吧？
那我们就放在观察清单中持续对它进行监监控啊，看它以后有没有变化。啊，这就是我们定性风险分析的工作。它的输出呢是第二版的风险登记册，就是在原来的。基础上呢有信息的增补。有兴息的增补。
同样我们看一下ITO啊。主要输入呢就是风险管理计划和风险登记册，这是第一版的风险登记册。工具我们画一下有。风险概率影响评估，这是最重要的一个评估啊。除了以这个为主要评估依据之外呢。
还加入数据质量评估和其他参数评估。把这些评估工作做完之后是吧，我们就把这些风险呢映射到概率影响举证上面去。通过概率影响举证。的颜色深浅体现这个风险的高中低。所以我打对勾的这两个工具啊是重要工具。啊。
其次呢还要对风险进行分类。你看这个地方又有风险分类，还有一个层级图了解一下就可以了。嗯，好，关于风险的概率评估和影响评估呢，这个我们前面说了的是吧，我再把它重复一下啊。
就是找以客户和发起人为代表的相关方去了解他们的风险偏好风险敞口。呃，跟那个表格去对应，对应完了之后呢，再去跟我们的概率影响。评估举证。进行映射是吧，就得出风险的高中低。
但是不能说以呃不能说只是以这个来做评估，我们还要加入其他的评估因素。比如说数据质量嗯，你你那个风险。是吧。他当初在进行估算的时候准不准啊？嗯。这个质量高低，精准如否是吧？对我们的。
概率和影响也是也是有呃也是有影响的吧。那另外呢。就是其他参数啊。这个如果是在家看书的话，就发现书上面呢有一堆其他参数。是吧这个地方呢我们稍微找两个说一说啊。嗯，大家简单理解一下，稍等下说一说。
比如说风险的紧迫性和风险的临近性。这个要加以区分。是吧。呃，打个简单比方说啊，我们所有的学员是吧？离6月6号考试都只有一个月多一点时间。那就是说我们所有人。离这个考试啊，离考试通不通得过这种风险。
它的临近性是一样的。是吧因为我们都距离考试这么多天，年性是一样的，但是紧迫性却不同。为了应对这个考试通过的风险。对吧有的学员呢可能准备的非常充分了啊，看了几遍书，刷了1000多道题是吧？嗯。
已经准备的非常充分，所以他的准备工作，他的应对。没有什么紧迫性。但是有的学员呢他。因为工作很忙，没有时间去准备，连课都没有听前。所以他的应对风险的紧迫性就非常的高。哎，这就是紧迫性和临近性的区别是吧？
还有可控性和呃，这个可管理性也是容易混淆的啊。好，因为时间关系呢，我就不这个地方详细的去。嗯，对比了。主要是以概率评估和影响评估为主是吧？然后再结合考虑其他的参数评估，最终呢映射到这个概率影响取证中。
从而把风险排序成为高中低。啊，前面我们说了高中低如何去分流，已经说过了啊。啊，另外呢，把这个层级图。了解一下就可以了。那把成绩图了解一下就可以了啊。也就是你会看这个图，知道这个图表示什么意思就行了啊。
你看横轴是可监测性。就这个风险，我们能不能监测得到它？是吧。纵轴是临近性跟时间有关系的啊。气泡大小是带来的冲击影响。所以说这个图呢是一个。三维的有三个维度。他说，右上角的大气泡不可接受。呃。
右上角是什么呢？是指的可监测性高是吧？像天气预报一样的，我能够预报到它。然后临近性也很高啊临近性也很高。冲击力也很大是吧？那这样的风险呢，我们是不能接受的。我可以预报了他。我就可以去避免去防范他。
那如果说没有防范的话，没有好的应对的话，它给我带来的冲击影响是非常大的，是不可接受的啊。左下角呢可监测性低，琢磨不定是吧？琢磨不定，临界性也很低，离我们时间还远着呢是吧？远着呢，冲击力也很小。
那么这样的风险呢，我们懒得理睬它啊懒得理睬它。好，这是这个图要会看啊要会看，最好是心中能够想象的出各种图。是怎么一个组成？怎么一个使用是吧？要做到心中有图是最好的啊。好，第二版的风险登析册呢嗯。
主要是就是把我们前面做的概率和影响的评估值记录下来。还有它的破戒性也记录下来。还有呢它的那个风险的分类也记录下来。那个分类你可以自由自在的分啊，你可以按照RBS分，你可以按照风险的来源分。
你也可以按照责任人分是吧？你怎么觉得好管理就怎么分。那么分完类之后呢，就把它记录在我们的风险对预测的指定类栏中去就可以了。啊，所以说这个地方的第二版的更新主要是更新概率值、影响，还有迫切性这些信息是吧？
同样也是有风险报告的输出啊，风险报告的输出呢主要是更新它的。那个最重要的啊单个风险。因为最重要的单个风险对整体的风险影响比较大嘛，是吧？还有那个以。排列顺序的优先级列表。大概知道它是一个什么样的排序。
好，这是11。3啊，11。3的话呢，大家重点就记住是吧，他使用了所有的。风险评估工具。然后最重要的是概率影响评估。第二点呢，就是他把我们的风险进行了排序，分成高中低，怎么去分流啊，怎么去分流就行了啊。
那么11。4定量分析呃，这个地方经常会出考题啊经常会出考题。就是我们要把风险呢做进一步的量化分析。通过更加精准的是吧，分析，从而呢更有效的去应对那些重大风险。啊。好。
这个地方呢我们再说的说一下啊得说一下。就是。定量分析不是所有的风险都做的是吧？不是所有的风险都做的啊，我们只对那种。重大风险去做是吧？因为做这种定量分析的话，是要花钱花时间的。是吧。嗯。
你有那么多钱和时间发吗？这是第一啊。第二的话呢。不是所有的风险都适合，也就是不是所有的重大风险都适合做定量的，要能够定量才可以定量，就是一一定要能够量化到时间和成本上面去。并且呢我们要有是吧？
可靠的数据。和扎实的。项目基准。如果说你想量化，你说我有数据，但是我的数据不准，那最终量化的结果也不准，那也是白做。所以说啊第二点要能量化，并且呢要有扎实的基础，也数据要准确。
才能才能够得到好的量化结果。呃，第三点呢就是红字这个地方是吧？也是引起大家重视的啊。定量分析适用于大型的复杂的、具有战略重要性的风险，或者说合同有要求的，主要相关方有要求的。哎，这样的项目。
这样的情况我们才去做定量，不要没事找事啊。哎，不要每事找事是吧？所以说做定量分析不容易啊不容易。好，他的输入。我们就只说3块啊，归纳为3块。第一块呢要输入风险管理计划，输入风险登记册和风险报告。
这是肯定要要用到的是吧？这第一块呃，我不说你懂啊。第2块呢就是要有数据啊，你看有估算是吧，成本估算时间、估算依据等等。估算依据等等啊，这第二块。好，这是输入啊工具的话呢，大家画一下访谈。不确定性表现。
模拟。敏感性分析决策术分析。其中这两个工具。是重点啊，是必须要掌握的，是考试必考的。好，先说一下访谈吧。就是我们可以去找专家是吧，向他们了解这种重大风险的来源，问他们要一些相关的数据。
那么专家呢他给我们提供了一些数据，而这些数据呢看符合正态分布啊是吧，利用贝ta利用三角这些来展来呈现来展示啊，呈现来展示啊，这个了解一下就可以了，是吧？然后有了这些数据之后呢，我们就可以使用模拟技术。
这个地方的模拟技术呢主要是蒙特卡洛模拟分析。蒙特卡拉模拟分析这种技术是通过计算机模拟软件啊进行大量的。迭代运算是吧，大量的迭代运算呢反复的运算呢，反复的推演呢，最终呢呃得出结果。
这个图啊就是蒙特卡拉模拟分析的一个输出结果啊，这个图呢叫做。累计概率分布曲线。也就是我们通常所说的S曲线啊，你把这个图呢。呃，了解一下是吧。了解一下，跟我们这个蒙德卡拉模拟呢技术去映射一下就可以了啊。
你看一下这个图啊。横向是我们项目的成本。纵向呢是项目目标实现的概率累积。也就是说，我们当项目成本是吧？投入是220万美元的时候，我们向目标实现的可能性是23%的概率。这概率就很低了是吧？呃，概率很低了。
但是如果说你把项目成本投入到245万美元的时候，概率可以达到85%，这个就比较高了。😊，如果说你更有钱，你投到280万美元的时候，可以达到百分之百。如果你继续再增加投入成本的话，就没有意义了。
这跟我们考试一样的是吧，你投入的时间越多。通过率就越高。但是一旦投入到一定程度之后，再投入就没有意义了，是吧？因为你已经百分之百可以通过了。好，了解一下啊，这个了解一下就可以了。
重点是后面的敏感性分析和决策术分析。这是必考的啊必考的。但是这个比较简单是吧，比较简单。敏感性分析呢主要是把我们项目的。重大风险。嗯，您能中风险低风险就不要拿过来了啊，把重大风险。它的影响值。分成两类。
一类是机费。一类是威胁是吧？分成两类。然后呢进行降序排序。进行这程序啊。就得到这么一个图。是吧如果说左边是机会，右边就是威胁。啊，机费风险少，威胁风险多。是吧。那么呢做成这个图。
这个图的形状有点像个漏斗，或者说有点像个龙卷风。所以呢我们也称它为龙卷风图。龙卷风分析。那说了这么多呢，最重要的一句话是这句话。哎，你为什么要做这个图？为什么做这个分析呢？就是为了找到啊就是为了找到。
对项目有最大潜在影响的风险，就是为了找他是吧？就是为了找他擒贼先擒王是吧？解决矛盾要解决主要矛盾。敏感性分析或者龙卷风图就起到这个作用的啊。把这句话一定要牢记在心。这个啊打一颗星这个页面。啊。
这个题目呢其其实很简单啊，项目在定行过程中发生了一些风险，为了识别最大的潜在风险是吧？最大潜在影响应该做什么？应该做龙卷风分析。啊，选择A。好，这个也是个重点啊，而且这个地方。挺麻烦的是吧？既有。
概念的理解。也有数据的计算。嗯，所以很多人在这个地方呢容易出错，但是这个必考的啊必考的。决策书分析。决策数分析呢第一点它的定义是吧？他是用于在。多个备选方案间。去选择最佳方案的一种决策分析。
就是我在应对风险的时候，我不止一个方案，我有好几个方案是吧？那么最终我们要选择。最好的方案，那怎么选呢？就用这个决策术分析。做决策用的。而角色数分析呢，它画的这个图。特别像一棵树是吧？比如说这个是树。
树干树根，那么上面就是树枝小枝啊，小枝，所以也叫是吧，决策树分析。决策术具体怎么分析呢？主要它用的是预期货币价值。嗯。预期货币价值的计算。来进行分析的。所以我们也称能为预期货币价值分析。
预期货币价值分析的缩写是EMV。EMV所以它也称为EMV分析。那大家可以发现啊，它有竟然有三个名字是吧？决策术分析。呃，预期货币价值分析或者叫EMV分析。这个EMV。
要跟我们前面的正直管理的EVM加以区分。嗯，这有点像是吧？有点像好，这是第一点啊，它的定义的理解。他的三个名字。是吧以及跟我们的EVM的区分。那么呢第二点呢就是计算怎么算啊，怎么算呢？他的计算其实。
比较简单。主要就是利用我们前面的那个。风险管理的。概率和影响相乘是吧？你看啊嗯。概率。60%。影响影响是什么呢？就是。我需求强劲的时候。是吧可以收入2亿美元。这是收入啊。嗯。那你要算他的影响。
是应该算他的。净收益。所以你的收入要减去投资成本1。2个亿。简单的说就是概率乘以括弧。收入减去。支出这是收入，这是支出，这是概率是吧？公司其实很简单。而收入减去支出。我们也称它为路径的静止。嗯。
就是在这个路径上面，在这个分支上面，它的静值。是它的利润是吧，它的利润是多少？啊，我在这个思维导图中啊给大家已经。总结或者写的非常清楚是吧？只是我说的时候呢，大家可能会觉得是吧？比较抽象。嗯。
所以啊大家在。学习这个的时候呢，一定要把这个图看懂，要把这个里面的计算。搞清楚是吧，为什么是。呃，2亿减去1。2个亿。为什么这个地方得到3600万美元？3600万的美元是怎么来的，是吧？要去分析分析啊。
分析分析。那今天因为这是一个复习课，所以。我们就不去展展展开的很细了啊，不去展的很细了。嗯。好，这是第二点啊，就是怎么计算计算公式是什么样子的。第三点也是最容易困扰大家的一点。
就是我们在计算过程中的注意事项有两点。第一点第一点啊，关于概率如何确定。这个图呢，他把各种概率都给你写的非常清楚是吧？但是有的题目呢。他给你的已知概率，你可能相加之后不等于百分之百。那你不等于百之啊。
你别管他，你不要说这个题目错了是吧？他给你什么样概率，你就怎么算就完了啊。😡，这是第一种概率情况。那么第二种概率情况呢，他就只给你一种概率，其他概率不给你。不给你呢，有两种情况。还，有两种情况。
一就是说没有给你那个概率跟给你的概率是相等的。2、没有给你的概率，你要通过百分之百去相减。哎，这要看题目的具体情况啊。呃，所以他给你挖一些小坑是吧？挖一些小坑给你产生一点困扰。嗯。
你要有这种心理的准备啊，这是第一点，关于概率。不要纠结。那么第二点呢，就关于这个净值的计算。关于这个净值的计算啊，如果既给了收入，也给了成本。那你就收入减成本，得到利润，得到净值。
是吧如果说题目他一概只给收入，一个成本都没给，那你就只向收入呗，是吧？只向收入啊，并且呢选择收入最大化。如果题目一概只给你成本，不给你任何收入的信息。那就只谈成本呗是吧，选择成本最小化。嗯。
这是我们管理中的一个基本的认知啊，基本的认知。好，这是关于决策数分析的三个点是吧？第一个点，了解它的定义啊。那是它的三个名字。第二点，它的公式如何去做计算。第三点呢就是在计算过程中，我们要注意的两个点。
是吧同样我在思维导图中给大家捋的非常清楚了啊，大家可以去仔细的看。好，这个地方也是需要画上一颗大大的星号的啊。啊，这题目呢其实就没有必要去做了。你看呢项目团队已经识别到了项目风险，并为这些风险做了排序。
为了进一步的分析这些风险，注意啊，风险的排序。就是把风险分成为高中第三类是吧？这个已经做了，11。3已经完成了。为了进一步的分析他们做量化分析呗。是吧关键词进一步分析。团队创建了决策图。
那这就更明显了是吧，更明显了。决策图就是决策数。应该使用哪种工具来量化，你看关键词量化。是吧三个关键词都指向C答。好，影响图这个图啊，大家只需要知道它是11。4的。工具就可以了，不需要知道更多的。好。
输出的话呢。这个过程的输出重点是更新风险报告。因为量化分析的风险是重大风险，自然而然要体现在。整体风险报告中啊。好，这是11。4，那么11。5。规划风险的应对。呃，你前面你看识别到了风险的。
尽量多识别是吧？对风险进行了各种有效的分析，你也把它整明白了。那么到这个地方来，我们就需要做应对措施了是吧，做应对措做准备了。这个11。5。考题比较多啊，主要是各种应对策略。是吧他的区分和选择。
他的取款选择啊。那么同样我们把各个风险的应对策略都制定好了之后呢，是要把它更新到我们的风险登记册中去的。是吧。O。那同样我们看一下输入啊。输入的话，这个地方分三类。第一类就是我们的风险管理计划。
风险登记册和风险报告是吧？在前面的基础上进一步的去延续他的工作。这是第一类啊。那第二类呢就是风成本基准。是吧。呃，成本基准大家都知道，这个里面是包含有应急储备的。
应急储备是给已识别的风险去使用的那现在我们要应对的话，我们要用这部分储备了，时间的储备和钱的储备我们要用了。那用的话这个基准包包得住，这个储备够不够是吧？哎，要把它纳入进来考虑。这是第2块啊。
第3块呢就是应对是要人去执行的，所以涉及到资源。你看有哪些人胜任这个工作？他的。时间是不是空闲的资源日历啊。另外呢，我们这个风险实应对实施的时间点。应该怎么去考虑？是吧。打个简单比方说啊。
我们这个项目团队的成员都是新手。很容易出现质量问题是吧？那我们为了应对这个质量风险，我们决定呢做一次岗前培训。那么这个岗前培训的这个风险应对措施，准备安排到进度计划里面的哪个位置比较合适？是吧。
所以要用到这个进度计划啊，这是3块，哎，这就好理解了，是吧？再来画工具。工具呢大家把这几个画一下啊，威胁应对机会应对，这是要划新的。重点考点。应急应对整体应对备选方案成本效益多标准决策分析。
这几个呢画一个标记就可以了。画一个标记可以，就是了解一下就可以了啊。重点是机会和威胁风险的应对。好，我们来先看一下机会啊，风险的应对。这个上面呢写了4种，实际上是5种，还有一个上报是吧？还个上报啊。
关于上报呢，我就说三点。第一点，什么样的计会风险需要上报？超出了你的项目范围的不归你管的。这样的要上报是吧？或者说归你管，但是超出了项目经理的职责权限的。呃，超出了你职场范围了。嗯，一啊超出项目范围。
2、超出PM的职权范围，这样的风险需要上报。是吧这是第一。第二，上报到哪个层级呢？你可以上报到发起人，上报到项目级、项目组合或者组织的其他相关部门。具体上到哪个层级？是要看这个机会风险影响了哪个对象。
影响了哪一个层级就上不了哪个层级。是吧跟他没关系，你上报给他没用啊。第三点啊，上报之后只记录在风险的预测中，不负责跟踪，相当于你把它交出去了，是吧，你管不了的事儿嘛。好，这是上报这个啊了解一下就可以了。
它不是重点。重点是下面的4个，我们先来看一下开拓。开拓看这个词就知道是吧？开天辟地啊，空权结后的。那么这样的风险一般是指的高优先级的风险。高优先级的啊，就这个风险很难得啊是吧？百年一遇的了很难得的。呃。
这么好的风险不抓住他可惜。那么怎么装呢？肯定就是要把你们组织的最好的资源是吧？嗯，最厉害的人搬出来。去抓他。所以说啊他的特点是使用组织类。最有能力的资源。去抓住这个风险是吧？那什么样的资源最有能力呢？
那就是在项目中嘛，就是我们的专家啦，高级工程师啊。所以说在做题的时候啊，一旦看到什么高级工程师去抓风险的话，那基本上就是十拿九稳，是吧？呃，就属于开拓啊，我们要确保这个机会，难得的机会是吧？
能够百分之百的实现。好，这就是开拓。开拓啊。第一，因为机会难得高优先级是吧？第二，使用最有能力的最优的资源去开拓。第三，确保它能够抓住百分之百的能够实现啊，这是开拓啊开拓。好，再来说一下第三类分享。
不影响是吧。机会摆在我们的面前，但是我们有能力去抓住他，我自己没能力也没关系是吧，我可以找别人呢。😡，所以说啊分享呢它是把我们风险的。责任啊去转移给第三方，让第三方来帮我们是吧，那人家白帮吗？
不是的是吧，我们也需要把风险带来的收益给他怎么分享。所以啊分享是质的。去找第三方合作是吧？比如说联合投标，哎，我们自己公司。实力有限啊，单独去投这个标肯定怎么中不了。那我们去。呃，找。合作伙伴是吧。
联合投标。进行资源优势的父补吗？还有呢大家可以发现啊，现在这个电拍电影是吧，它这个投资方都是很多都是很多。因为现在电影的这个。投入成本太大是吧？如果只是有一方去投资的话，万一票房不好，血本无归。
所以啊联合投资。啊，联合投资。好，这是分享的特点是吧？就是责任转移给第三方收益跟第三方进行分享啊，进行分享。但是呢找这个分享方，找这个第三方的时候，一定要找有能力的第三方。不能去找这个猪队友是吧啊。
不如不找。嗯，比如说题这个考试题目中啊经常就会出现是吧？这个。培训是吧我们这个项目准备搞一个培训。那么这个培训呢，不光是对我们有益，还对其他的所有项目都有异义。
我们把其他的项目呢人员也弄过来一起培训是吧，费用呢，大家分摊。我们要上一个软件是吧，这个软件对整个组织的项目都有利。那不能说只有我们去花了个钱买是吧？嗯，大家都出点钱。这就属于分享的典型题目啊。好。
再来说一下提高。提高呢非常简单是吧？就是为了提高这个机会风险发生的概率，或者提高它这个机会风险发生的影响。呃，这个举个例子大家就明白了啊。比如说你认为考过PMP。是给你的工作和人生带来的一个机会。
是一个机会风险是吧？但是呢这个时候你想把这个机会呢能够提高。你怎么提高了？比如说第一个方面，你想提高通过率啊，你就找你们老板说，老板这个时间太紧了了，能不能少给我分配点活是吧？让我多点时间复习。
如果老板批准的话，那你考试通过的。这个通过率就比较高了是吧？你就可以抓住这个机会。老板说现在人少活多啊，没时间。给你复息。那你就。这么说，你说老板这个证书特别有价值啊，我到时候考过的话。
你能不能不光要给我报这个考试会，你还把我的工资给涨一涨是吧？以前可能只报你的考试费。现在你提出来要把工资涨一涨。哎，老板同意了，那我们就提高了这个机费风险的影响力是吧？影响力。好，简单的一句话啊，就是。
去提高概率和提高影响是吧？从而把这个机会放大。好，最后一点呢接受这个也要特别的关注是吧？这都考的比较多啊，都有考点，都有考都有考题出现。接受是我承认这个机会存在。但是我呢没有任何的应对措施。好。
大家一听这句话就会认为这不是很消极吗？是吧？PMP呢它不主张消极啊。好，他为什么没有应对措施是有原因的？两个原因啊。第一个原因。这个风险的优先级太低了，就这个好处太少，太小了是吧？我们都看不中。哎。
我们都看不中。他要来就来是吧，他不来，我也不主动追求。这是第一种情况。那么第二种情况呢，就是。我目前是想抓住他，但是我没有经济有效的应对措施。关键词经济有效，经济就指的我低成本了。
有效就是它能够很好的去把握它了，但是我没有是吧？嗯，所以这么两个原因呢导致我们采取接受的这种应对策略。好，那接受呢出为主动接受和被动接受。主动接受呢往往是留储备加储备。就是我没有应对措施。
但是我可以把这个时间钱和资源。储备给你留下。一旦这个风险发生的时候，我们可以加以利用是吧？我有这些东西可以加以利用，这叫主动接受。那么还有一种是被动接受。被动接受就是说我一直。监控着你。啊，等到我是吧。
随着间记明细啊，随着时间的推移，可能有一天我就想到好的办法了。嗯，我到时候呢就有应对策略了。是吧所以这叫被动接受啊。不管是主动也好，还是被动接，被动接受也好是吧，都不存在消极的因素啊，大家需要注意。
好，这是机费风险的5种或者4种。应对策略啊，大家一定要非常清楚是吧？一定要非常清楚。那么把它们理解之后呢，我们再看威胁风险的应对策略的话也差不多是吧？就好理解一些了。它也有上报啊。那么关于这个上报呢。
我就不多说是吧，也是三点，第一点，超出范围是吧，超出我的职责权限。上班了哪个层级，上班了受影响的层级。不负责跟踪，只记录就完了。再看一下第二个啊，回避。回避。这种应对策略呢往往是用于什么呢？
往往是用于概率高、影响大的这种风险。哎，这种风险很要命啊。发生概率高，影响也非常大是吧？影响非常大。那么这样的风险一旦发生的话，对我们的项目。是非常致命的。所以说这种风险我们的应对策略是什么呢？
我们的应对策略是。改计划或者说改目标。呃，我把以前的计划怎么给改了它是吧，给改了它。或者改目标。本来我是准备去实现这个目标的，我现在呢放弃这个目标。好，打个简单比方说啊，改计划。现在运行期间是吧。
本来大家应该是3月份考试的啊，3月15号考试的。但是因为呢这个。嗯，基金会或者说骗麦吧是吧，他觉得这个风险太大了啊，你看这个概率很高是吧？如果大家都聚在一起考试的话，交叉感染是吧，概率很高，威胁也很大。
影响也很大了。嗯，这个如果说都大家都感染的话，这后果是非常严重的，是吧？所以他没办法改计划是吧？😊，把3月份的考试推迟到6月份。嗯，一旦做了这么一个回避的策略之后，那么就完全消除了这个风险的。
发生的原因呢。呃，风险发生的根源就消除了是吧，已经把这个风险化于无形了啊。这就是回避。那我们再来说一下改目标吧啊改目标。是吧本来你准备啊去非洲某国旅游是吧？后来听说这个国家呢发生了军事政变啊。
太危险了是吧？抓住了就就可能会被当人质了啊。嗯，你就决定呢改另外一个国家是吧？那个国家的风景，那个国家的人文跟以前那个国家的差不多是吧？把目标改了啊。好，PMP这个项目管理里面的改目标呢。
主要是体现为删除一些有风险的工作包，甚至是放弃整个项目是吧？我们觉得这个项目的风险太大了，那我们干了干脆不做了是吧？干脆不做了。好，这就是回避啊，体现体现为改计划。嗯。改目标改目标。完全消除风险的。
发生的原因。是吧把风险完全化解掉，这就回避啊这就回避。但是我个人认为啊回避这种应对措施的话，是很容易产生次层风险的。啊，这很容易产生市种风险的啊。比如说这个考试时间改了是吧，你看次政风险一大堆。
PMI的收入减少了是吧？我们每个人的考试准备时间延长了。打烂了我们以前的计划和部署。是吧。你看次生风险一大堆啊，这是我个人认为的。好，我们再来说一下这个转移。威胁风险的转移呢。定义差不多的是吧。
也是找第三方。把这个风险的责任转移给第三方，同时呢是吧也要给对方好处和报酬啊。比如说啊我们有些工作包做不了，采取外包。这是转移是吧？比如说我们买保险。啊，把这种保险的风险转移给第三方。嗯。
买保险啊买保险。这都算啊，但是呢这个地方我们要特别注意的有两个点，大家一定要熟记在心啊。财务的风险可以完全转移买保险啊，这种风险是可以完全转移的，是吧？完全转移的财务风险可以完全转移啊。进度风险。
只能算减清的。呃，进度的风险只能算减轻。你不能说啊我们现在进度很急，我没时间去做这个工作包是吧？我们就把这个事呢。给一个供应商是吧？那你有延误的。风险那供应商其实也有延误的风险啊。哎，就这么理解吧。
进度风险只能算减轻，不能完全转移出去是吧？法律风险不能转移。呃，你干这个事情犯法，他干这个事情，就是供应商干这个事情，他也犯法了。第三方干这个事情也犯法了是吧？大家都要遵守法律啊。
所以法律风险不能转移啊。呃，考试中经常会有有关法律风险，他去骗你是吧，你就很容易选择转移。好，这是第一点啊第一点是吧？再说一次，财务风险可以完全转移。进度风险不能百分之百的转移，很多时候算减轻。啊。
法律风险不能转移。第二点第二点啊。外包。找供应商。情况比较特殊啊，外包找供应商，就是我我们经常会外包嘛，是吧？找供应商第一次找供应商。可以叫转移是吧？比如说我这个事情我干不了，我没有这个技术实力啊。
没有相关的资源，我干不了是吧？外包给第三方。嗯，他们有经验，他们保证可以干好。转移啊转移。转移。那如果说啊我们。第一次是吧，找这供应商，但是我们发现这供应商呢有某种原因不能履约。
这个时候呢我们眼看着呢进度有问题了，我们再去找另外一个可靠的供应商的时候，那第二次哦第二次外包相是第二次外包了。这个时候呢我们叫做减轻。呃，这个时候我们要减轻，因为这个时候体验的不光是。能不能做的问题。
而且是能不能按时做完的问题，进度方面的问题了是吧？进度方面的问题。那他可能会进度延误。好，这个地方大家需要去再去理解理解啊。所以我们通常说的是这么说的，是吧？嗯。找供应商啊，第一次叫转移，第二次呢往往。
啊，往往应该选择减轻。好，再来说一下这个减轻啊。减轻呢跟刚才的那个提高差不多。都是为了怎么都是为了呃。降低风险的概率或者降低风险的影响是吧？那这个地方是特别喜欢考的。
所以大家一定要把这个表格中的有关减轻的7种常见行为。
记在心里。啊，大家看一下呢，雇佣有经验的雇员是吧？呃，就是人家是老员工啊。老员工的话，他不会说不完全不犯错是吧？只不过犯错的。几率概率要少一些。采取较低复杂程度的流程。越简单的东西，它越不容易出错嘛。
是吧？概率要低，进行更多的测试。呃，我多次测试，防止漏网之鱼，降低。这个。不合格品的概率。也是概率啊，选用比较稳定的供应商，看到没有？选择比较稳定的供应商，这属于减轻啊。圆形开发是吧，大家如果是IT的。
搞软件开发的就应该知道啊。他也属于降低概率。进行培训也是降低概率是吧，伸手变成熟手啊。只有这一个加入冗余部件，这个属于降低影响啊，这个属于降低影响。比如说我以前面色的时候，我就喜欢煮这个例子是吧？
已结婚，请你朋友、同学。他的奔驰车作为你的分车，但是他不一定能来呀，是吧？那这个时候呢我就加入一个冗余倍件。哎，我找另外一个同学的这个奥迪车做一个备件。是如果他的奔驰车实在来不了。
我就用这个奥迪车作为分车。是吧啊它只能降低影响啊，奔驰多好嘞，是吧？奥迪就差差一些嘛，所以说7种啊7种形式一定要能够心中有数啊，一定要心中有数。
好，减轻考的比较多啊。接受。哎，这个就跟刚才一样一样的啊是吧？我知道这个威胁风险的存在。是吧，但是我现在没有。任何的应对策略。应对措施为什么没有呢？因为这个威胁风险。级别很低，很小。
对我造成不了多大的伤害。我可以硬扛。或者说我目前没有经济有效的策略，等到以后可能会有是吧？同样也分为主动接受和被动接受，主动由储备，被动一直监控着等待时机。
好，这个两个重点啊，这两页一定要打上星号，绝对必考，而且是吧题目还不见得很少啊。呃。这个。这个是机会和威胁啊，还有一个整体的整体的，我就说一下算了啊，整体大家需要注意啊，没有上报没有上报。是吧。
所以说他只有。呃，回避。和我们的开拓结合在一起。因为回避和开拓呢都是针对那种高优先级的风险。提高和减轻凑在一起。因为他们都是为了改变风险的概率和影响。是吧。分享。和转移结合在一起。
因为他们都涉及到第三方啊，涉及第三方合作是吧？然后接受是吧，差不多的差不多的啊，没有上报，就整理风险的应对策略里面没有上报。好，我们来简单的把这个三个工具简单说一下，知道它是怎么回事儿就行了啊。
备选方案分析，我们在制定应对措施的时候呢。肯定不止一个方案，要好几个方案是吧，好几个方案。那么选择最佳的。哦。方案是我们背景方案分析的目的。就这几个方面我们比较一下哪个方案是吧，效果比较好。第二个。
成本效益分析成本收益分析啊，因为应对风险是要花钱的是吧？成本收益分析呢主要是考虑成本的因素是吧？看这个成本。合不合适啊，哪个成本最低？决策这个地方的决策呢是多标准决策分析，是一种群体决策是吧？
大家呢一起来讨论决定选哪一个方案。好，这是选择效果好的，只是考虑到成本因素或者选择成本低的啊。然后啊。这个题目我们看一下吧。啊，这个题目看一下。嗯。他说，以下的风险。有哪一类风险应对措施没有涉及到。
我们看一下啊。外包。外包属于什么转移是吧？购买保险属于转移，置之不理，那就是接受是吧？把工作包分配给有经验的人，这属于。减轻就是缓解啊，在项目中增加测试的次数属于减轻降低概率是吧？增加应急储备属于接受。
对员工进行更好的培训，属于减轻中的降低概率。所以这几种都遍绿了之后，我们发现没有规避啊，没有回避。这个题目呢还是很有代表性的啊。好，下面的题目呢，大家自己做一下啊，我现在看到一下时间只剩下10分钟了。
是吧，自己做一下。因为1际章内容确实不少啊。好，输出的话呢，这个地方有4个概念，大家一定要清楚啊。就是应急计划和弹回计划。应急计划呢可以认为可以认为是主应对策略的补充策略。呃，就是我们有了主营的策略。
但是我们呢为了防止一些突发的呃情况出现，我们呢搞一个补充计划是吧？弹回计划，那显然就是弹回到原处是吧？当主应的策略无效的时候的一个备用策略。哎，我们把它滚回去，弹回去或者要第二方案啊第二方案。呃。
弹回计划和应急计划呢，一般都配有触发条件和预警信号的啊，这个我就不多说了。次身风险和参与风险这两个概念要理解是吧？残余就是我们实施了应对之后，但是还是有一定的影响没有消除掉，这叫残余。比如说感冒了啊。
打针吃药了是吧，症状明显的改善，但是还是有一点点感冒的症状，这叫残余是吧？次身就是我解决了这个风险呢，结果冒出那个风险。啊，这就二次风险，次生风险是吧？显然啊残余是。残留原来的风险。
次身呢是一个新的风险。是吧这几个概念要区分开来。OK好，11。6呢比较简单，实时应对这个是第六版新增的一个过程是吧？新增这个过程呢，我们主要注意三个点就可以了。第一个点呢就是。嗯，第一个点就是。
为什么新增这个过程的原因？就是为了引起我们风险管理的重视。不要呢有计划有策略，结果不去执行是吧？所以你看呢在工具里面有一个发挥人际关系的影响力，让大家能够主动的去把这个应对。做了他执行到位啊。
这是第一点。第二点呢就是这也是大家平常讨论最多的是吧？我认为是这样的啊。前面的。前面一直到11。5都是规划过程，都是在做计划是吧？都是做计划，而风险呢是有可能发生，有可能不发生的，是有概率的是吧？
所以它的所有这些计划呢呃所以这计划呢不可能纳入到WBS中去。答辩还是什么是范围基准的，是必须要做的了，是吧？而我们这些应对策略呢是属于计划，是属于应该属于计划外的啊嗯，属于基种外的。但如果一旦风险发生。
我们采取了应对策略之后呢，我们就正式要把它纳入到我们的WBS中去，就通过什么。发变更请求是吧，发变更请求。好，发辩更请求。好，这是第二点啊第二点。呃，这个。大家很容易在这个地方产生疑惑是吧？第三点呢。
就是。谁去主导这个风险应对？风险责任人呢是吧，风险责任人牵头入住这个事情，并且对应对的结果要负责的。啊，要负责的啊。好，这是11。6，最后11。7。监督风险。
监督风眼呢要干的事儿特别多啊要干的事儿特别多啊。那么第一个呢，就是他要去监督风险应对措试的实施。那我看你有没有去做是吧，风险栏有没有做。第二个呢，他要。嗯。识别和分析新风险。
所以说我们发现呢识别风险不一定是在11。2中啊，10。7中通过监控也是可以识别到新的风险，并且呢识别之后还要进行定性定定性啊，有可能还要进行定量分析是吧？也要要要做规划应对。第三个呢就是要。跟踪。
再评估。哦。已识别的风险就是风险可能会存在变异变化是吧？以及呢建接明细的特点。那我们在跟踪的过程中呢，我们看看有没有变化，有变化，我们要进行再评估是吧？如果说建定明细呢，我们就有。
好更好的应定的策略可以进行更新。第四个要做的事情呢就是。评估风险管理的有效性啊。好，这个我们后面再详细的说啊。呃，输入就没有什么好说的，我们主要是关注四个工具，这四个工具啊都要画重点标记。尤其是。
尤其是这两个工具。好。先看一下啊先看一下储备分析。我们在风险监控的过程中，要经常去比较储剩余的储备和剩余的风险，这叫储备分析是吧？嗯，再比较一下剩下的钱，剩下要应对的风险哪个多哪个少是吧？嗯。
但是一般情况下啊，随着项目的进行。是吧储备应该是比风险多。这个前面说的啊，因为有些风险它确实是没有发生是吧？有些风险通过我们有效的应对呢，钱可能还结余了。好，那如果说你的储备有多的，你就应该去释放他。
为什么呢？因为储备是。对应到我们的工作包的。是专款专用的是吧？嗯，大家应该知道啊，财务里面个专款专用是吧，你不能挪用啊，你不能挪用。好，这是储分分析，了解这么多就够了啊。😊，我们再来说一下第二个审计。
这个审计大家明确两点。第一点呢，它的定义啊，检查风险管理过程的有效性。注意啊，它是审查管理过程的。这个就特别跟我们的质量审计相似是吧？质量审计也是审过程，看你有没有呃按照计划去执行合不合规是吧。
合不合规。好，这是第一点啊，要注意它是对风险管理过程的有效性进行评估，进行检查。那么第二点呢，你要大脑中有一个概念，就是我们的PMP有三大神级。质量审计啊质量审计8。2。风险审计11。7。采购审计12。
3。是吧呃，等大家都复习完了，或者说都学习完了之后，要把这三个审计呢做一个归纳啊。好，再来说一下这个技术技效分析。技术绩效分析主要是将已实现的技术成果与。计划中的技术成果进行比较。
它哪些已经实现了实间的程度怎么样是吧？因为大家知道啊技术成果。他肯定是有风险的是吧？那我们做的怎么样，我们实现的怎么样？要把两者呢做一个分析。大家需要区分一下啊。呃，风险的技术分析和风险的技术技效分析。
这两这两个字之差啊。差别就很大了是吧？差别就很大了。啊，最重要的还是这个。风险的状态审查风险状态审查是通过会议进行的，他干的事情挺多的啊他干的事情挺多的。嗯。是吧。
那么第一个事情就是要去审查风险实施应对的有效性。注意啊，这句话需要跟上面这句话区分开来，上面是审查什么呢？风险管理过程的有效性。是吧。而下面我要说这句话是。去审查风险应对措施实施之后的有效性。简单的说。
就是我去应对实施了。效果怎么样？有没有刺身有没有残余？如果说有大量的次生和残与风险，那就说明这个效果不好是吧？以后呢这个应对措施要改进。好，这是第一个啊第一个。第二个呢就是要进行已识别风险的再评估是吧？
前面已经说烂了这个词了啊是吧？因为风险它会变化，风险项目有见定明细的特点是吧？所以要进行再评估。第三点呢就是要识别和分析新风险。我们在监控的过程中可能会发现新的风险。发现之后也要进行记录。
也要进行定性分析，也要进行规划应对。就第三点啊。第四点呢，就是。我们要关闭已过时的风险。啊，因为有一些风险呢本来应该在这地方发生的，但是它没有发生是吧？或者说已发生过了以后不会发生了那这样的风险呢。
我们要来关关闭啊，不再跟踪它了，而不是删除啊，删除是把记录都消除了，是关闭它以后不再跟踪啊，不再管它了。第五点呢，要总结经验教训。是吧嗯，风险应对啊，要总结进行教训。好啦，那我们风险管理的监控。
四个重要工具哎，非常重要啊，这一页一定要打星号，绝对会考的是吧？绝对会考的。好了，那最后呢是两个图，这两个图大家自己去看啊，一个图是风险应对的全流程，这是风险怎么去应对是吧？第二个是风险管理的全流程。
这个更复杂啊更复杂。所以大家一定要重视图，要做到心中有图，这样才能够掌握的比较全面是吧？因为很多的PMP考试题目呢都是按按照流程去答题的啊。OK那今天的内容呢。呃，就跟大家讲到这里。
大家有什么问题或者有什么需要了解的啊，我们留下来讨论啊，留下来讨论。好，北方群里面啊。呃，关于前面这个题目呢，我觉得啊呃再不去讨论它了。因为说实在话，CD和A应该说都有点体现什么呢？体现这个11。
3的工作。但是如果说按照11。3工作的这个顺序来的话呢，呃这个排列优先级是最后一步是吧？只有把前面的工作做完了之后才能得出优先级。所以我个人还是认为啊这个答案是有问题的。好，来看一下。看一下这个啊。
一个施工项目签订的总价加激励的费用合同。项目经理发现由暴雨期象出现延期的高风险。在执行阶段不会发生。暴风雨。更新风险日志。这个风险日志其实是风险登记测啊，在下一个风险审查会议上面。
应该提出什么样的应对策略？这个。这个应该选择啊应该选择A一呗，是吧，它不会发生。他不会发生你要接受呗。是吧。你看看他以前是一个威胁风险，是一个威胁风险。但是后来呢建记明细天气预报呢说它不会有这个暴风雨。
没有这个威胁了，它就变成一个机会了，是吧？或者说他即使不是一个机会，但是我们坦然接受就可以了。呃，看不出任何分享，也看不出任何提高，也看不出任何开拓。啊，所以这个答案选A没问题。没问题啊。
坦然接受就可以了，是吧？项目产品是一种软件，可以提高当前和未来项目的效率。你看这个题目就非常典型。我刚才其在讲的过程中就提到过是吧？你看有一种软件，它可以提高当前我们的项目和组织未来的项目的效率是吧？
好事儿啊，是吧？好事儿啊，所以它是个机会啊。呃，它是个机会风险，因为为什么是风险呢？你掌握了这个软件，你就把握了这个机会。你没有掌握这个软件呢，这个风险机会风险你就没有把握住嘛，是吧？
所以他就说啊这个新软件大家都不会用是吧？我用随这个风险啊。是个机会风险是吧？项目经理决定派遣高级工程师，看到没有？关键词啊，关键词高级工程师高级工程师是可以认为是我们组织内我们项目内比较流最流的啊。
最好的资源参加这个培训。那你派他出马的话，那就基本上一定可以把它学会嘛，是吧？一定掌握，一定可以用于未来的项目提高绩效。所以它应该是属于。开拓啊属于开拓。好，您的疑惑是说，它为什么不属于提高是吧？啊。
这么理解呢似乎有定道理是吧？嗯，但是我们一般认为啊高级工程师就是组织类的最优资源。我们项目经理把我们的看家的。😊，压箱底的东西都拿出来了是吧？其目的就是为了确保这个机会的发生。那这一系列。
行为动机和特征啊都符合开拓的特点。所以选开拓，不要选提高啊不要选提高，提高这个这个劲头不是很足啊，提高就是是吧没有下血本是吧？开拓是下血本的啊，开拓是下血本的力度不一样。O。PPT呃PPT不发PPT啊。
公司规定是不能发PPT的。呃，我稍后把这个思维导图发给大家，我觉得那个思维导图呢比PPT还好是吧？马上发给大家啊。好，北方群看一下南方群有没有什有没有什么问题啊。呃。哦，蓝万群还没有什么问题啊呃。
成都班的理工现在可以了是吧？Car。如果是那个地方卡的话，可以看一下回放啊，回放它是不会卡的，把那个地方补一下就可以了。嗯。呃，这个刚才已经说了了啊，已经说了了，就不再多说了。PPT的风险线。这两图吗？
把，这两个图截图丢到群里面去吧，应该大家都有的啊。应该是都有的。好，我再把思维导图发给大家啊，大家有问题可以继续。提出问题啊。思维导图。啊，应该是这两个啊，风险管理的思维导图。有导图工具的啊。
用导图工具打开，还可以呢进行补充和修改。那没有思维导的工具的，就只能使用PDF去去用了啊。培训教材。培训教材255页的练习题。第二题。能截图出来吗？培训教材是偏不可吗？我不好定位您那一个讲义的页数啊。
因为每个每个老师讲义的页数是是不不一样的。即使上海班当时是我讲的，但是我是把它分成了一个一个的文件，打印的时候是合在一起的啊，完工。麻烦截个图。哦，好的。提醒的对啊，谢谢你。嗯。练习题的第二题。好。
我看一下啊。啊，好，这个题说一下。唯一的原料供应商有50%的可能性延误计划的交货时间。呃，这是一个决策数的分析题目啊。呃，首先。你看啊唯一原料供应商50%可能会延误，那就另外50%是不会延误的是吧？
所以他这个题目呢只跟你说了一个概率。那另外一个概率呢就要通过你去推导了是吧，通过你推倒那另外概率50%啊。现在有200万的采购订单，如果延误的话，罚款60万。请问他的预期货币价值是多少？好。
那我们知道啊预期货币价值的计算呢，它是概率乘以这个。概率乘以那个路径净值吧，是吧？嗯，好，首先我们看一下啊。第一种路径。第一种路径呢就是不会延误。是吧不会延误，不会延误的可能性不会延误的概率是50%。
Cheng以i。不会延误的话，那你就得按照采购订单的实际金额进行支付。那就是我们付出的成本。是200万。乘以200万啊。这是第一个啊第一个路径。加上啊，因为这只有50%，另外还缺50%是吧？
第二种可能性。延误啊延误。他的概率也是50%。那么如果发生延误，我们应该支付多少钱的成本给供应商呢？呃，应该支付200万。但是呢因为他延误了，我们要给他罚款60万。所以真正实际的支付是200万。
减去60万。好，最终这就是我们这就是我们的预期货币价值。那你可以算一下啊，前面的50%乘以100呃，200万是100万。后面的200万减去60140万，140万的一半是70万。所以正确答案选择C啊。
正确答案选择C。选择C。为什么这个地方要相加是吧？只有你把各个路径的啊。都加起来，这样才能够形成。百分之百的概率是吧，百分之百的概率。好，这个题目呢大体上就是这样的。是的，导图工具使用的是这个软件啊。
就是用这个软件。这个软件各位如果说在网上下不了电脑版，可以在手机上面使用APP。使用APP啊APP可以看哎，它不收费的，可以看免费的啊，也可以简单修改也可以简单修改。好，王工这个这个题目。还有问题吗？
啊，延迟好长时间呢。啊，大家还有问题都可以把它发到微信群里面去啊。课件发一下。不能发了。这个课件是不能发的啊，大家以前是有打印版的，有打印版的。
什么版本做的啊，我看一下我这是什么版本啊。这个版本呢？这个版本做的。哎，应该最新版应该是没问题的啊，我看一下到底什么版。啊，这个。我就是。就是在网上下的网上下的啊。哦，这个2020版。
就在应用商店里去面找啊，就找这个就找这个。应用商店里面找就可以找得到啊。呃，不是这个不是这个不是这个。我觉得这个挺好用的啊，特别高效。特别高效。我今天我我做这个思维导图呢。
就做这个思维导图这个文件这么大一个文件啊。我只发了半个小时。是吧我只花了半个小时，我把现在的资料复制粘贴挺快的。太太方便了啊。我以前是用那个思维导图软件做的，是用是用这个这个思维导图。
我现在觉得这个更好用一些。非常方便啊。是吧这内容。嗯。
当然也可以在这个软件里面使用大纲式的方式进行查看。这种方式查看呢也感觉挺不错的啊。嗯，把思维导图用起来吧。不收费不收费啊。手机不收费，电脑版的。呃，你到网上去找。我去找。哈。大家找的版本各不一样啊。
不要紧，能用能打开就可以了，是吧？😊，呃，不光是我们这个复习。要把思维导图用起来，平常工作中生活中也可以用一用吗？思维导图要用成一个习惯啊。其他几又在问这个问题啊。
其他几张的思维导图是这样的那只有老版本。现在因为我是要跟大家负责后面四个章节的课，所以这个思维导图是新做的啊，是新做的。好，我我我我发出来吧，管的老版本大家也可以用一用啊。上次发过来的，我再发一次啊。
好，这是个压缩包啊，大家去去解一下就可以了。呃，八打不开就就找更高版本吧。那。这个我也不知道哪个版本能打的打的开啊。
因为我在。保存的时候。保存的时候我看一下啊，是不能选择类型的，看到吗？是不能选择类型的。嗯，好的，我真有此意啊。啊，大家一定要紧张起来啊，前面一段时间是吧，离考试还有点远，你现在真的离考试很近呐。
就只有一个月的时间。呃，大家五一放假了是吧？去玩一玩，休息休息。就就到了5月几号了啊，再到6月6号，就只有真正只有一个月的时间呢。好，又有一道题是吧？一名关键项目团的成员生病，将影响项目进度。
在分析可用项目之后。应该说在分析可用项目资源之后，项目经理决定将项目进度计划延迟一周。这典型的啊属于回避。典型的属于回避啊。改计划了嘛，是吧？典型的回避啊。那进度计划延迟一周。改计划了。但是我也说过了。
个人认为啊。回避的话容易产生。次生风险是吧？这种风险。不是选C和选D啊不是选C选D。C的理论依据是要降低概率，降低影响。这个降低概率降低影响在题目描述中题干描述中是。完全不能体现的。
所以选C是没有道理的。第。D，你说我选择接受是吧？那这个呢勉强能对得上，但是肯定是没有A。好啊，没有A贴近T，贴贴近T一是吧？嗯。你看关键。地方就是进度计划推迟一周嘛，是吧，改计划了改计划了。
所以他明显的指向回避啊。呃，所以啊所以你看啊你们一定不能说光止听课，真的啊。要去把书看一下。要去把那个P部可看一下啊。偏安不可才是我们考试也好，做题也好的。根本依据这是根本依据啊。就是你听课的时候。
或者你看讲义的时候，可能会有一些怎么理解上面的偏差。但是如果说你要消除这个片差的话，是应该去看书的那你可能我最后面最后一本书我哪有时间看呢？找重点看找重点看啊，就比如说我们在讲课的过程中。
老师标了重点的地方，或者说你认为。不是很清晰的地方，你一定要去找书进行求证，看书进行求证是吧？呃，这样就不会理解存在大的偏差。哦，看一下啊。这个是选择开拓。派遣了高级工程师。首先啊它能够提高效率。
这是一个机会风险。是吧是一个机会风险。呃，首先你就把它分到机会风险应对这一块里面去。然后呢，它的关键词是派遣了高级工程师参加课程，那就是志在必得了。呃，我把最好的加底儿都拿出来了，我志在必得。
我确保这个机会能够发生，能够抓得住。所以要选择开拓啊，不要选提高。那你不要认为哎呀，我拍个高级工程师，这个高级工程师他有可能掌握，有可能他怎么没掌握是吧？不要这么认为啊，一定要跟那个。还是那句话啊。
要跟那个PM book的书去结合啊。你看一下呢，我给你们看一下讲义里面啊，讲义里面其实真的要。看讲义。呃，看看书啊，看片部可书。大家看一下啊呢。这书的截图是吧？啊，这是整体的啊，搞搞不好意思。好了。
这个还看不了啊，看不了，没有截图。没有截图还去找是吧，大家去找一下书上面吧。
找一下书上面啊。书上面是有这么。一句话的是吧，使用组织的。最优的资源。呃，最好的资源我刚才也说了，高级工程师肯定是属于组织类或者项目类最好的资源是吧？最好的资源。嗯，好的。所以说还在看书啊。
书的有很多关键细节。是可以把这种模糊的东西做澄清的。哦，怎么现在要打开了？好，打开不更好吗？这个是另外一个思维导图，这个格式是另外一个思维导图工具。就是我以前是习惯用这个。用这个啊。这个。
现在发的是用这个。这是两个不同的。软件。😀H。😊，好，大家还有问题没有，有问题赶紧发出来啊，赶紧发出来。😊，我有个感觉啊，大家在做每日一练的时候呢，是越来越。呃，越来越厉害了啊，有很多的问题都。
把它扒出来了是吧？这说明大家精进了啊。好的，大家有没有问题？没有问题，那我就结束今天的没有问题，就结束今天的直播了啊。有问题以后就在。群里面。发出来，大家一起探讨啊。我们。好。呃。
班主任老师和大家都辛苦了啊。那今天就到这里就拜拜啦。
mm。大家辛苦了。嗯嗯，专家级。啊，专家也是最优资源嘛，这个不矛盾啊。专家也是最优资源，高级工程师，他也是最优资源。但是我们做题的话呢，一定。刚才也说了啊。呃，最终解释权是在这个偏不可这本书上面的。
所以你在做题的时候一定要去找关键词。一旦出现的关键词跟偏不可是高度契合的情况下。那就不存在争议了，是吧？所以说高级工程师是自由资源，这是毫无争议的啊毫无争议的专家当然也是好资源呢。好的，嗯。
你们也辛苦了啊。我找一找吧。嗯。这个。好，大家看一下啊。嗯。开拓措施可能包括把组织中最有能力的资源。最有能力的资源是吧，看了吗？呃，高级工程师。应该算是最有能力资源了啊。
如果说你连高级工程师都不算是最有能力的资源的话，那就没有什么是最有能力的资源了。啊，这个相信我啊，高级工程师的出现就是。开拓啊。好了。那我们的刘老师辛苦了啊。我就停止直播了。
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我们开始上课啊。这个今天晚上呢我们把整本书呢给大家过一下，好吧。那么今天晚上这节课的目的呢，当然一方面是为了照顾这个机考班的一些学员。那么广东的考试呢，大家应该收到通知了，对吧？
本来6月份广东的考生没有考成，延期到9月4号对吧？重新考一次，但是现在呢又被推迟了。因为这个疫情呢这个一直不稳定，包括今天上海也出现了一例，对吧？呃，不管怎么说啊，这个反正我们学习呢还是该学习。好吧。
那么今天这节课的目的呢是希望通过这节课，让大家对整个篇 book这套体系有一个比较全局性的一些了解。好吧，那么今天晚上的这个课件呢，实际上大家在讲义上几乎每一张都会有，就是这张图。
那么接下来我给大家解释一下这套体系它在讲什么。好吧，那么我们在做一个项目的时候，首先我们要启动这个项目。
那么在早期启动的时候，我们要做什么事情呢？首先我们要让这个项目名正言顺，要让项目经理得到任命。所以说我们做了一个过程，叫制定项目章程，它属于启动过程中。对吧那么制定项目章程就是制定一份正式确定项目地位。
正式任命项目经理的这样一份文件。那么在其实在这个项目前期啊，我们就已经对项目进行了论证了，对吧？所以我们前期有一些商业文件，比如说商业论证，论证这个项目是否值得投资的。比如说效益管理计划。
包括我们跟外部的客户签的通常叫合同，对吧？当然它的输入叫协议啊，一般外部项目就叫合同，那么我们把这些输入进行什么呢？进行分析。那么通过什么工具呢？哎，比如说我可以通过专家判断啊，哎。
我可以通过焦点小组反谈、头脑风暴等等各种方法，然后来做出一份项目章程。那么这份项目章程就正式启动了这个项目。那么项目章程里面，在一开始它里面的内容它会很详细吗？它不会很详细。为什么不会很详细呢？
因为在启动阶段，我们要把这个项目例项，实际上不需要写什么很详细的东西。我们会写一些什么信息呢？会写一些比如说项目的目的、目标、成功标准、退出标准以及很多的高层级的对了，就是有人说的宏观的一些信息。
比如说高层级的需求，高层级的范围，对吧？总体的里程碑进度计划，啊，包括高层级的风险等等，都是一些宏观角度的一些东西。当然，项目章程里面至少要包括项目经理的职责和权利，也包括发起人那些信息，对吧？
那么项目章程这个过程。主要的目的是把这份文件做出来，除了输出项目章程以外，还输出了一个东西叫假设日志。这个大家应该还有印象吧。假设日志记录了我们整个项目的所有的假设条件和资援因素，对吧？
那么为什么要记这个东西呢？联想到第十1章风险，你们会发现以后我们可以通过识别假设条件，它不成立的时候会带来什么威胁，识别资源因素放松会带来什么机会，对吧？
通过分析假设条件和资约因素可以帮助我们去识别威险和机会，也就是识别风险。所以在识别风险里面有一个工具叫假设条件和资约因素分析。对吧？好，那么这个过程把我们这个项目立向了。那么同时在启动过程。
我们很早的时候还要做一件事儿，什么事情呢？就是要识别我们项目的相关方。什么叫相关方呢？就是凡是能够受这个项目影响或者影响这个项目的人，他都是相关方。比如说内部的。一些相关方、职能经理，比如说外部的客户。
对吧？等等，他都是相关方。那么为什么要去识别相关方呢？因为相关方的满意度一直是我们项目的一个目标，我们一定要尽早识别，让他们尽早参与，然后我们要尽早去管理。所以我们一开始就要做这个过程识别相关方。
那么识别相关方这个过程我们关键要知道他的工具和他的输出。那么我们可以把工具跟输出呢对应起来去记。大家回忆一下，比如说。
我们可以通过问卷调查或者头脑风暴这种数据收集技术去收集到相关方的一些很基本的什么姓名啊、年龄啊、性别呀、联系电话、邮箱等等。这一类叫什么呢？叫身份信息。对吧那么接下来我们还可以通过相关方分析。
相关方分析可以分析什么，可以分析这个人对我们项目的期望是什么，态度是什么，对吧？那么这个分析是分析得到相关方的评估信息。识别出来，我们还要分析的分析完了之后，我们还要去对相关方进行什么呢？分类。
比如说对于简单的项目，我们可以用权利利益方格这样一种二维的东西来分类，还记得吧？权利高利益高的，属于哪一类，属于要重点管理的那一类。权利很高，利益很高，对吧？那么权利很高。
但是呢对我这个项目呢不太关心利益很低的这种人是哪种人？就是我们上课讲的，比如说客户那边一个大领导，但是呢不是管我们这个项目的，那么这种人他的特点是什么呢？你不要去麻烦他，对吧？如果你把他搞得不爽了。😡。
他可能会搞死你很容易的。所以这种人我们要令其满意。😡，对吧那么对于那种权利很低，但是利高的那些人，我们要随时告知，比较典型的就是甲方那边的对接人。😡，那么权利跟利益都低的，我们要监督，对吧？
那么这个是对于简单的项目，我们可以用这种二维举证。那么如果稍微复杂一点，我们可以把二维变成三维，三维就变成了相关方立方体。对吧那么对于大型的复杂的相关方社区，我们可以用凸显模型对吧？对它进行分类。
那么其实这些工具。带来的身份信息。😡，然后评估信息和分类就组成了一份输出。这份输出我们经常看得到叫相关方登记册。那么我们在做项目的过程当中，或者说在做题的过程中，只要出现了新的相关方。
首先第一步我们就是要更新相关方的计策，对吧？那么在做的过程中，如果说我们已经有了项目管理计划，那么在更新相关方的计策的时候，可能还会导致一些计划的改变，所以要提出变更请求。好。
那么这个是我们启动过程要做的事情。那么接下来启动完了。项目立项了，我们也识别了相关方，我们进入规划。好，进入规划。接下来首先第一步要规划范围管理。啊，想一想我们怎么去管范围，怎么去管需求，对吧？
要制定一份指南出来。那么这份指南要注意，范围管理计划里面只是说将来如何去管范围，需求管理计划里面说的是如何去管需求，它里面既没有真实的范围，也没有真实的需求。好吧，好，那么有了这份指南。
接下来我们开始收集需求。我们项目的范围源自于需求。那么收集需求这个过程，实际上它考工具考的比较多，我们也要灵活使用。比如说我来问大家来回答。不至于不分析的畅所欲言的一种方法。是什么方法？啊。
我们不要去质疑，不要去分析，大家畅所欲言。对吧啊，这是一个很典型的头脑风暴啊，随便说，对吧？好，然后。如果我们默认。找一些同职能的或者同一个领域的聚焦在某一个点。比如说哎我都找法律这一块的专家。
对吧聚焦在法律这个点，或者我们都找财务方面的专家，聚焦在财务这个点。😡，那么我们同智能同一个领域聚焦在某一个点的这个就叫焦点小组是吧？好，如果遇到地理位置分散、受众、多样化，适合快速开展统计分析的。
很明显问卷调查。对吧？好，假如说我自己不会，那么自己不会怎么办？我去看一看同行业有没有做的比较好的啊，我做短视频的，我看一看抖音人家怎么做的。哎，我做打车软件的，我看一看人家滴滴是怎么做的对吧？哎。😡。
找一些标杆性的一些东西过来参照一下，识别最佳实际形成改进意见，对吧？标杆对照。标乱对照。好，再比如说。我们有一种方法，我们可以找几个专家。专家呢相互之间呢不联系，是匿名的，或者叫背靠背的。然后呢。
我们通过多轮最终能够达成共识的这种方法叫什么呢？叫得尔飞，对吧？它属于投票里面的一致同意这种方法。当然除了一致同意，我们还可以用大多数原则，啊，超过50%的人同意就怎么样，对吧？或者相对多数。
没有哪个超过半数，但是我找一个相对多的，当然也包括独裁，我们还可以通过什么呢？从不同的维度设置不同的权重，然后去打分权重乘以得分，然后算一个总分。对了，多标准决策分析，对吧？
包括我们还可以在头脑风暴的基础上，比如说头脑风暴收集的很多需求。那我们要把相亲的相近的分成一个小组。对吧哎，比如说我找了很多的人啊，什么北京的这群人，华富森一个小组，上海的华富特一个小组，对吧？
就像我们收集需求，哎，这类需求华富腾一组那类需求华富森一组，对了，亲和图分组分类的，包括我们还可以把很多信息整合在一张图里面，反映共性与差异，激发新创意，这个叫思维导图，对吧？好。
假如说我们要体现人民的意志。人手一票让他们去投票和排序。这个工具叫民意小组。对吧当然遇到那些不愿意说的，或者说也说不清楚的，我们可以怎么办呢？哎，我们可以观察和交谈。哎，如果说遇到多个部门意见不一致。
或者相关方之间意见不一致，要协调跨部门需求，要协调相关方差异的，我们可以用引导的方法。包括我们为了减轻返工的风险，我们可以先做一个模型出来。哎，比如说软件里面用actual去画一个圆形。建筑行业里面。
比如说唉样板房像这种就是什么呢？圆型法可以减轻返工的风险，对吧？那么我们通过这么多的工具。最终我们得到了这个项目的什么东西。需求文件。把需求文件给做出来了。
那么需求文件就是描述了单一需求将来如何去实现相应的高层级的业务需求。那么除了需求文件以外，我们还输出了一个东西，用来我们全过程去跟踪的这个叫需求跟踪矩证，对吧？
把它把需求从产品来源链接到可交付成本的一种表格，确保每一个需求都有价值，确保每一个需求都能够得以实现。需求更多举证。好，那么这是我们收集需求要做的事情。那么收集完需求之后，接下来怎么办呢？哎。
我们上课介绍过需求跟范围的区别。需求是一种需要。那么为了满足客户这个需要，我们就要交付一些可交付成果。如果你把需求已经收集出来了，我们就可以定义可交付成果，用什么可交付成果来满足它。
而且定义好了要跟客户达成一致，所以我们做了一个过程叫定义范围，对吧？它的输入当然有需求文件，当然有高层级的范围可以看到项目章程。那么通过比如说备选方案分析哎，多个方案里面要选择选个备选方案分析。
然后多标准决策分析，包括引导包括产品分析，那么我们最终要输出一个很重要的东西，叫范围说明书，范围说明书代表了相关方之间就范围达成了共识，好，范围说明书里面，它包括的内容一定要注意的。其中有一对很重要。
它里面一定会描述我们将来要交付哪几个或者哪些可交付成果，对吧？然后每一个可交付成果对应的验收标准是什么？所以可交付成果跟验收标准一定要说清楚的？当然还包括产品范围描述以及另外一个东西叫除外责任。
那么关于除外责任这个问题呢，一定要考虑清楚。我们范围说明书里面为什么要写不在范围里面的除外责任呢？我们上课解释过，因为我们在做项目的时候，有一些地方容易造成误解。比如说我举过一个例子。
你在买精装修的房子的时候，售楼处的小姐姐会告诉你，哎，你给我来看一下样板间，将来我们交付就是这个样子，但是不包括家具。对吧家具你要自己买，那么明确说好除外责任就是为了减少什么呢？减少将来。
扯皮或者说实在客户的压力受不了，造成范围蔓延，对吧？好，除外责任这个东西一定要记住啊，通俗的说就是我跟你说清楚，这个项目我只帮你找老婆，但是我不帮你一定生儿子的对吧？好。
定义范围这个过程把范围说明书跟相关方之间达成了共识，定义下来了，接下来。你会发现可交付成果呢太大了，无从下手啊，对吧？你说这么大一个可交付成果，这个怎么搞呢？好，大的东西如果你觉得无从下手怎么办？
那么就把它切割成小的呢？不就好了吗？对吧？一块大的玻璃，你想要偷到家里去，对吧？哎，搬不进去怎么办？我教你一个办法把它敲碎，对吧？敲碎了之后把每一块小的搬回去，然后用透明胶带把它再贴起来，不就完了吗？
所以接下来我们就做了一个分解的工作，这个过程叫创建WBS创建WBS，它的本质就是把可交付成果分解成什么呢？工作包的这样一个过程，那么既然要分解可交付成果，它的输入一定有什么呢？范围说明书。😡。
你要对它进行分解嘛，对吧？那么分解的时候，那些东西呢，大家脑子里面有个印象啊，什么比如说我们要自上而下逐层分解，对吧？然后呢，要符合百分之百原则，然后呢，责任要唯一，对吧？然后有两个建议。
建议不要超过什么80小时，建议呢4到6层，对吧？好，那么最终分解完了之后，最底层的我们叫工作包。如果你信息不够明朗，分解到一部分就分不下去了，临时放着的有待进一步规划的，这个叫什么呢？叫规划包。
对吧那么这个过程做完，我们就输出了一个东西叫范围基准。实际上范围基准就包括什么？包括我们WBS以及用来描述WBS里面每一个组件的WBS词典和范围说明书，这三者一起获得批准，就形成了我们的范围基准。好。
那么可交付成果分解到了工作包了。那么问题是，接下来工作包怎么来呢？它虽然这个已经足够小了，对吧？😡，而且也有唯一的小组或者部门去负责了。那么这个工作包怎么来？那么我们发现工作包它是要通过一些活动。
你进行了这些活动之后，最终会得到这个工作包。对吧那么接下来我们就要知道整个如果我们要知道整个项目的进度和成本，我们还要做一件事情，要把分工作包分解到活动。所以这就到了我们的进度这一块。
那么我们首先要做规划进度管理，做完了之后立即就做了一件事情，把工作包分解为活动，做了一个定义活动的过程。是吧那么它的输入，你既然要分解工作包，它的输入一定有范围基准。那么分解的时候要考虑到滚动式规划。
那么最终我们就得到了活动清单、活动属性跟里程碑清单这几个关键的输出。对吧那么这里要注意的一个细节，就是里程碑它不是活动。里程碑是一个重要的时间点或者事件，它的持续时间为0。好，那么定义活动做完了。
接下来怎么办？我们要考虑这个项目要做多久。我们首先要把活动怎么样呢？要排序的。所以我们就做了一个过程叫排列活动顺序。那么那堆活动怎么去排呢？哎，我们可以通过PDM警情关系绘图法。大家还记得吧？哎。
比如说这两个活动究竟有没有什么逻辑关系，如果有是什么关系，是FS的，还是SS还是FF还是最不常见的那种SF的关系，就这四种关系，对吧？你把这些活动去排一排逻辑关系去排好。然后接下来还要考虑一个问题。
你排好了之后啊，还要确定他们的依赖关系。因为这个依赖关系就决定了我们后续能不能对它进行调整，对吧？比如说有的活动之间就是那种强制性依赖关系。像法律要求或者合同要求的这个就是强制性依赖关系。
或者呢由工作的内在性质决定的。😡，对吧你不能改变的。你比如说你必须要等服务器到了之后，你才能去调试吧。服务器不到，你怎么去调试呢？这个就是取决于内部的对吧？哎，这种叫硬逻辑。
那么还有一种逻辑关系呢叫软逻辑，也叫选择性依赖关系。也就是说，我们现在这么排，它是一种最佳实践，对吧？哎，我在上课举了一个例子，我的最佳实践是什么呢？我的最佳实践就是。😡，我先刷牙，然后再蹲坑。
这两个活动是FS关系，没有错，追加实践。但是呢它不是强制要求的。哎，有的时候为了节约时间，我完全可以坐在马桶上刷个牙，对吧？节约时间也可以，但是这样做呢会带来风险，对吧？还记得这种方法叫快速跟进吧。
那么这是一对强制性跟选择性。另外还有一对是什么呢？是外部跟内部依赖关系。那么这边一定要注意的，所谓的外部依赖和内部依赖是指什么以外，什么以内。一定要注意啊，是项目。
如果是项目活动跟非项目活动之间的这就叫外部了。不管你在不在一个公司，对吧？只有项目同一个项目之间的活动之间的依赖关系，这才叫内部依赖关系。😡，好，那么这个是我们要考虑的依赖关系，对吧？
然后接下来提前量和滞后量，我们也要考虑的。哎，比如说家里装修是一个活动，搬家是一个活动，装修完了之后能直接搬家吗？不能啊？有甲醛，所以我们要滞后个60天通过风，对吧？那么我们一般怎么去描述呢？
前一个活动结束之后，在等待60天开始后一个活动，那么为了美观，我们会写成FS加多少天？对吧，那么这个叫滞后量，那么提前量也是一样的道理。我们有的时候不一定要等前一个活动做完才开始后一个活动。
在前一个活动完成的前多少天，我们就可以开始了。那么一般我们写成FS减多少天。对吧好，那么通过这几个工具，我们把活动的顺序排列一排，最终形成了一张图，叫项目进度网络图。好，排完了活动顺序之后。
接下来怎么样呢？其实呢按照顺序来讲，我们应该先做这个过程，这个过程属于第九章，叫估算活动资源。因为你估好了资源之后，知道有什么资源才知道这个资源要花多少时间。但是这个过程呢在考试中一直没有作为一个考点。
所以呢这个活这个过程呢稍微了解一下，估算活动资源会得到我们项目的活动资源需求跟资源风险结构，对吧？好，然后接下来我们对每一个活动去估算活动持续时间。项目进度网络图有了每个活动要多久呢？
每个活动的时间我们要去估啊。好，怎么去估？😡，一拍脑袋，专家判断可以估断。还有一种呢也是一种专家判断，对吧？它是说我以前做过类似的东西，对吧？以前做了多久，那么我这次还是要多久，它是专家判断的一种。
对吧？它的特点是速度快，成本低，但是呢不准啊，你别问我准不准？我就问你快不快，对吧？这是一种什么方法，类比估算。😡，好，还有我以前做过类似的东西。啊，我以前做过这个东西，我这次做的东西呢。
跟之前的数量级不一样了。我不是直接拍脑袋的，我要套公式去算一算的。比如说我昨天吃一个包子2分钟，今天晚上我要吃三个包子，你说多长时间，哎，我就可以套个公式去算出来的对吧？这个叫参数估算。
那么参数估算准不准，取决于基础数据的准确性和你的公式的或者说数据模型的成熟度，对吧？再比如说我可以去找啊之前。😡，做这个事情的最悲观花了多少时间？最乐观花了多少时间，最可能花了多少时间。
然后我用最悲观加最乐观加4倍的最可能去除以6，对吧？算出一个平均工期。这个方法叫三点估算，考虑到风险和不确定性。我们用的这种per的三点估算的技术。对吧当然刚刚有人说到哎。我还有一种很准的方法。
对吧哎比如说你要问我今天晚上出去吃饭要多长时间，我把每一个细节呢全部都搞出来。我今天下电梯要多久，从电梯下来之后，走到小区门口要多久，对吧？小区门口走到饭店要多久，点菜要多久，吃饭要多久，回来要多久。
对吧？然后逐层汇总把它加上去，这个叫自下而上的估算，这种方法它的特点是相对来说比较准，但是呢耗时比较长。对吧那么在估算的时候，我们有可能还会注意到什么呢？这个活动啊我能想得到的。他有些风险。
对吧那么正因为只后这个活动有一些风险，所以我要留一些储备。这个储备呢，我一开始估就能够估出来了，最终也能够获得批准，也在记准里面呢，那么这种储备叫应急储备，对吧？那么如果应对位置风险呢。
也有一种叫管理储备。这个工具叫储备分析。那么通过种种方法，我们能够把活动的持续时间都估出来。我们就得到了活动持续时间估算和估算依据。😡，好，那么接下来。网络图有了。网络图里面的每一个活动要多久。
我们也估出来了，接下来我们就可以制定进度计划。对吧那么制定进度计划实际上是。了解我们整个项目的一个。进度情况的一个很重要的一个过程啊，那么我们之前已经有了活动的这些信息，包括持续时间，包括网络图。
那么我们就可以通过一些工具来做进度计划。比如说我们可以先找一找这个网络图里面所有路径里面最长的那条路径。因为最长的这条路径呢，就决定了我们这个项目最短的工期。比如说最长的那条路径是30。
就决定了我们这个项目至少需要30天。理论上来说需要30天，那么这条路径我们把它叫关键路径，对吧？那么。关键路径我们在上课讲过一个方法，叫顺推跟逆推的方法，用七格图也可以找到关键路径。
你七格图顺推逆推总浮动时间是零的那个路径，就是关键路径。对吧那么这里面除了总浮动时间，还有一个概念叫自由浮动时间。那么这两个概念呢要对比去看的。什么叫总浮动时间呢？某一个活动可以延期。
但是它不影响整个项目攻期的这个就是总浮动时间。😡，它体现了进度的灵活性，对吧？哎，如果说这个活动可以延期，它连他任何一个紧候活动都不影响，那么这个是不影响的时间叫自由浮动时间，这两个要分清楚的。
那么这是第一个方法叫关键路径法。但问题是，关键路径法这种方法排出来的进度计划不一定是可行的。为什么呢？因为我们在当时顺推逆推的时候，我们只考虑到了路径的约束，我们没有考虑到资源的问题。😡。
有可能你计划排好了之后，你忽然发现哎，怎么有一个资源要做好多个工作啊，对吧？资源的负荷太高，所以我们一般用关键路径法做完了，都要结合一个技术，叫资源优化技术。😡，它包括资源平衡和资源平滑。
资源平衡比较简单粗暴，它就是往后挪来避开这个资源的波峰，对吧？那么这样做的后果是它有可能会导致关键路径的延长。那么资源平滑呢相对来说呢比较好一点，哎，它可以。不改变关键路径。
让活动呢在它的浮动时间里面呢去调整。但问题是资源平滑，不一定能实现所有的优化。要看运气好不好，它有没有浮动时间能不能活，对吧？那么关键路径跟资源优化是一对黄金搭档。那么除了这两个工具以外。
还有一些其他的工具，比如说比较重要的进度压缩。当我们用关键路径法排好了计划，把资源的问题也考进去了，做了资源资源的优化。结果呢发现。我们这个工期不符合合同的要求，那么这个时候怎么办？哎。
我们就要把它压缩压缩啊，对吧？那么进度压缩有一个前提，什么前提呢？不能够改变范围，在不改变范围的前提下来压缩工期。它有两种方法，一种叫赶工，对吧？什么叫赶工呢？赶工就是指以最小的成本增加来压缩工期。
它的典型的例子有三个加加班对吧？加人或者加急赶工的本质实际上是什么呢？是花钱来买时间的，所以赶工最直接的后果是导致成本增加。那么除了赶工以外，还有一种方法叫快速跟进。
快速跟进就是把原来顺序进行的改成并行或者至少部分并行去做。对吧那么快速跟进这种方法有什么特点呢？它增加了风险，对吧？另外，如果你打算要快速跟进，一定要确定你要快速跟进的活动之间是选择性依赖关系，对吧？
你选择性依赖关系你才能并行去做啊，但是这样做也会增加项目的风险的。好，那么进度压缩的这两个工具，一定要搞清楚。那么其实呢我们这个过程还有一些其他的工具，比如说有假设情景分析。
比如说我们可以用蒙特卡罗去反复模拟，对吧？那么这些工具呢，大家稍微了解一下就行了。好，这个过程最终我们就能够得到进度基准。那么进度基准是一份经批准的进度模型了。我在上课举过一个例子。进度基准获得批准。
就像我们在招聘网站把自己的简历填好，点了保存，对吧？你保存好了之后，从这个基准里面可以导出PDF格式的简历。word格式的简历，图片格式的简历，对吧？那么我们这边也是一样的。
进度基准是一个经批准的数据模型，你可以导出三种形式的叫什么呢？叫进度计划。比如说只显示关键可交付成果跟外部接口的这种叫里程碑图。对吧哎，比如说有那种横条的能够显示项目进展的。然后便于向管理层去汇报了。
这个叫什么呢？叫横道图或者叫甘特图，对吧？当然还有一种就是项目进度网络图。所以这个过程会输出什么呢？各种形式的项目进度计划。当然。我们还可以通过这个过程得到我们项目上的一份日历。这份日历就告诉我们。
我们什么时候工作，什么时候这个项目呢是不工作的，或者呢说清楚班次的问题。那么这个日历叫什么呢？叫项目日历。对吧哎，我们平时说周一到周五是上班的，周六周日是休息的，这个叫标准日历。
在我们一些进度编制软件project里面，我们就称之为标准日历。但我们项目上不一定是按照这个标准日历来了，所以我们有自己的项目日历的，对吧？好，那么到这里为止，我们进度搞出来了。
我们从一开始的范围了解到我们要做什么，到进度，我们知道了要做多久。接下来还要考虑一个比较重要的问题，就是我们这个项目估计要花多少成本。😡，对吧花多少，所以我们接下来就到了成本这一块。我们要规划成本管理。
然后紧接着我们就要估算这个项目的成本。那么你说成本跟什么有关呢？大家会明显感觉到成本跟什么有关，跟资源。😡，对吧然后资源干多久有密切的关系，也就是说它跟进度是有关系的。而且还有一些特殊的成本。
也是跟进度有关系的。比如说。一些融资成本。哎，我们的钱是从银行贷款的，你的进度越长，利息过越高，对吧？所以说估算成本就有一个很重要的输入，是项目的进度计划。对吧用项目的进度计划作为输入。
然后我们再对成本进行。比如说类比估算啊、参数估算啊，三点估算啊，或者自下而上估算，这些估算方法都是一样的。当然在这边，项目经理还可以对已知未知风险去留什么呢？应急储备。
对吧那么最终要注意应急储备是属于成本基准的，项目计是可以直接动用的。当然在这一边呢，还要考虑相应的质量成本。那么通过这个过程，我们就得到了。项目的成本估算以及估算依据。好，很多人会问一个问题。
估算成本跟后面的制定预算有什么区别？估算成本它是对我们整个项目的成本做的一个近似的估算。他只是做一个近似估算，对吧？但是这个估算呢没有获得批准，而制定预算是干什么？
制定预算是建立一个经批准的成本基准的过程，他要获得批准。😡，那么怎么去获得批准呢？你之前估算不是有了估算依据和这个成本估算吗？对吧？那么接下来我们就要分析，我们可以对它进行成本汇总，对吧？
另外考虑到管理储备，做储备分析。包括要结合历史信息进行审核。还要考虑资金线的平衡，最终我们就能够得到一个经批准的叫成本基准，对吧？那么要注意成本基准里面包括应急储备，但是不包括管理储备，对吧？
如果在成本的基础上，再考虑管理储备，成本基准加上管理储备，实际上就是我们整个项目的资金总需求。好，到这里为止。成本定下来了，对吧？那么我们刚刚回顾的这个过程，就说到了规划里面的怎么样从范围到进度到成本。
把范围基准、进度基准、成本基准全部都搞定了。好，接下来我们规划还有事情要做。比如说我们要规划质量。对吧。那么为什么要规划质量呢？因为质量很重要啊，如果质量做的不好，会导致很严重的外部失败成本。
所以我们一定要去好好规划质量问题。对吧做一份质量管理计划。那么做质量管理计划就要明确我们项目的质量标准。然后要说清楚我们将如何达到这个标准。好，接下来问题来了。如果我不知道用什么标准。那怎么办？
同样的有一个工具，看一看别人质量做的好的，人家是怎么做的对吧？哎，我们可以标竿对燥嘛，识别最佳实践，形成改进意见啊，对吧？然后在规划质量的时候，我们要规划好将来如何去管理质量，如何去控制质量。
但是呢我不知道有一些质量的这个活动究竟值不值得做。😡，对吧你说吧，他做吧，他需要些钱。😡，但是做了之后呢，又能够提高我们的质量，减少返工，对吧？那么究竟我们规划质量的时候，考虑要不要去做这个东西呢？
我们就要考虑我们的成本和它带来的效益问题，对吧？对了，所以规划质量有这么一个工具，叫成本效益分析，是吧？那么在规划质量的时候，我们还要注意相应的质量成本比如说我们有一类成本叫一致性成本，😡。
它包括预防成本和评价成本。那么预防成本里面就包括我们平时可能要组织培训，包括用更可靠的设备流程文档化评价成本呢就是指我们要检查测试、破坏性测试。那么不管怎么说，为什么他们叫一次性成本呢？
因为他们能够防止失败。当然还有一种成本是为了处理失败的，已经失败了。那么这个叫非一制性成本，它包括内部失败和外部失败，内部失败就是我们团队发现的返工废品，外部失败就是客户发现了，这个就很严重了。
会导致我们的业务流失，会导致我们的责任保修，对吧？包括影响我们公司的声誉。那么质量成本也是我们要考虑的。当然。在规划成本的时候啊啊，在规划质量的时候啊，还有一个工具也很典型。什么工具呢？
比如说我要规划一下我炸薯条的，我将来怎么样能把这个炸薯条的项目的质量做好呢？好，我分析一下炸薯条分别包括哪几个步骤，什么地方容易出问题，在容易出问题的地方，我就要将来去对它检查，你这每一步都做了没有？
所以在规划质量有一个工具叫什么呢？对了，叫流程图，流程图可以显示所有的步骤和分支，然后识别需要纳入检查点的一些地方。😡，对吧好，那么这个是我们规划质量要做的一些事情。接下来。还要规划资源管理。
那么这个资源就包括人力资源跟实物资源。那么主要呢规划资源管理在资源管理领域呢，重点是人这一块。规划资源管理实际上就是要明确我这个项目需要哪些角色，哪些职责，对吧？他们需要具备什么能力。
那么说到这个东西啊，你想要知道角色职责，特别是职责这个问题，我就想到在规划资源管理我要去依据什么呢？比如说我们之前说过的WBS这种层级型的结构。
因为当初这种层级型的结构里面就描述了工作包的高层次的一些职责，对吧？说清楚了每一个工作包由谁来负责，当然我们还可以借助什么呢？矩证型的一种东西工具来明确决策和职责，比较有典型性的就是责任分配举证。
责任分配矩证高层级的可以看出每一个工作包由哪个小组或者团队负责，第层级的可以看清楚每一个活动由具体的哪一个人来负责，对吧？那么责任分配矩证里面有一个很典型的例子叫RAACI还记得吗？RAACA里面。
我们要保证accountable A有且只有一个人。那么这个工具在考试中明确的一个考点是什么呢？就是它的作用是什么？它的作用是避免职责不清，避免职责不清。对吧？好。
那么最终我们通过这些工具可以梳理出我们的资源管理计划。资源管理计划说的就是我们如何去识别资源，如何去获取资源，我们团队里面的资源，它的角色职责，对吧？包括职权啊，包括能力分别有什么要求？
另外还有一些东西在资源管理计划里面也是要考虑的。千万不要忘了。在最早的时候，规划资源，我们就要考虑关于将来对团队培训的一些策略。你打算怎么去培训他们？对吧？包括建设团队的一些方法，用什么方法去建设团队。
包括任何与奖励的计划。你打算在什么时候用什么形式给予团队奖励，这些都是在资源管理计划里面的？当然，规划资源管理，除了输出资源管理计划以外，还输出了一个东西叫团队章程。😡，团队章程也有一个说法叫什么呢？
叫基本规则。哎，我们说哪怕是做土匪，也得有个邦规吧。更何况我们是个团队，那么团队需要什么，也需要规矩啊。那么这个东西就是基本规则，也叫团队章程。他说清楚了，我们团队能接受什么行为，不能接受什么行为。
对吧？可以减少误解，提高生产力。那么这个是我们规划资源要做的一些事情。那么另外沟通我们也要规划呀。对吧哎，为什么沟通是需要规划的呢？因为我们说所谓沟通，在项目上的沟通，就是指信息的交换。😡，信息的收发。
那么问题是，每个相关方他沟通的偏好不一样。所以我们要根据。基于每一个相关方来制定相应的沟通策略，对吧？那么这个过程有一个很关键的输入，就是相关方的计测。
那么怎么去根据他们的每一个人的特点去制定相应的策略呢？我们要做沟通需求分析，对吧？分析每一个相关方，他们需要什么信息，他们的形式格式分别是什么？我们要分析的。另外我们还要讲究沟通方法，哎。
我们究竟是用简单的推式，还是说当信息量很大，受众很多的时候，用拉式，还是说哎我们需要进行。多方的实时的一个交互，做交互式沟通。这个沟通方法要考虑清楚的对吧？另外，相关方的沟通偏好也要知道。
对吧这个工具叫沟通风格评估。我们要了解相关方的沟通偏好，他们喜欢用什么方式。啊，就像有人说的，在这个过程，我们要做好一条舔狗该做的事情，为什么呢？特别对于那些不支持我们项目的相关方。
一定要了解它的沟通偏好，人家喜欢什么，你就用什么方式去沟通，这样更容易获得什么呢？支持。那么这三个工具是比较重要的工具。当然其他还有一些工具，比如说我们要选择合理的沟通技术，哎，我们要了解沟通模型。
对吧？等等。那么最终这个过程输出了一份计划，叫沟通管理计划。好，大家要注意。沟通管理计划这份计划很特殊。我们以前说其他的管理计划都是一些指南型的东西，没有实质的内容，但沟通管理计划里面是有实质的内容的。
对吧它就包括别人需要什么信息，以什么形式，什么格式，什么语言，以什么实现和频率去发，包括问题升级上报流程，包括通用术语表等等，对吧？那么在考试中沟通题几乎95%以上都是跟这个东西有关系。
比如说当我们遇到信息多发了，信息少发了啊，你发的东西呢？嗯，信息迟发了，没有及时发，别人看不懂，对吧？包括虚拟团队的问题，他都是沟通问题。那么这个时候我们就要审查我们的沟通管理计划。
或者更新我们的沟通管理计划。啊，那么这个是规划沟通。另外，项目中的风险我们要做规划呀，对吧？我们要规划风险管理呀。那么什么叫风险呢？风险是一种不确定的事件和条件，一旦发生。
就会对我们的项目产生积极或消极的影响。所以我们一定要重视风险管理。那么规划风险管理，首先我们就要做一些准备性的工作。比如说。将来我们要识别风险，为了避免识别风险混乱。
所以我们在风险管理计划里面会事先做好一个东西，叫什么？风险的一些大类小类来帮助我们结构化的做头脑风暴。这个东西叫什么呢？叫风险风解结构RBS。对吧那么风险管理计划里面，除了RBS还要包括什么呢？
还要包括概率和影响的定义。哎，我们要定义好概率分为哪几档，影响分为哪几档，分别用什么数字来表示，对吧？概率和影响定义定义好了之后，把两个乘一层，形成一个矩证，叫概率和影响矩证。
对吧另外在风险管理计划里面还包括了什么呢？相关方的风险偏好。我们把这份指南做出来。好，除了规划风险管理，做一份指南以外，我们在规划还做了一些很多跟风险有关的事情。比如说我们要识别风险。怎么去识别？
我们可以用头脑风暴，借助RBS来头脑风暴，对吧？我们可以反弹。唉，我们还可以把类似项目中出现的风险拿过来。然后一个一个去核对这些风险会不会出现在我的项目中。但要注意的是。
千万不能因为这个东西来取代我们的风险识别工作，因为每一个项目都是独特的，我们还要考虑不在这里面的一些风险，对吧？好，这个工具叫核对单。大家说的都很正确。另外我们还可以做假设条件和资源因素分析。
做根本原因分析，对吧？还有一个很高逼格的东西。分析优势。和劣势strength和 weakness识别威胁优势能啊识识别机会，优势能带来什么机会，对吧？威那个劣势会带来什么威胁。opun和 three。
所以呢我们有个工具叫s分析，这也是一个很典型的识别风险的工具，对吧？当然了，还包括一些像提示清单啊这种的东西，用RB底层来提示我们的。那么通过这些工具，我们来把风险识别出来。
那么这个时候我们就输出了一个非常重要的东西，叫风险登记册。那么最初风险登记册里面，包括我们识别出来的风险，还有潜在的责任人以及潜在的应对。这两个潜在呢说明什么呢？说明它不确定还没有定下来。好。
识别完了风险之后怎么办呢？接下来我们就要考虑了，我们识别了那么多风险，有的呢需要认真对待有的我们呢可能只要监督监督。所以你要区分哪些是要认真对待的高危风险，哪些是低V的，我们就要做一件事情，要干什么？
要排序，要排列优先级，那么这个过程就叫定性风险风析。对吧定性风险分析还记得我们上课是怎么做的吧？每一个风险都要去评估它的概率是多少分，影响是多少分，概率乘以影响最终的风险，最终的得分是多少分。
对吧根据这个分数去排序了。那么这里面呢有两个细节要稍微注意一下的。第一。每一个风险你都得排序。对吧如果说你发现有一些风险的峰值特别的低，那怎么办？不要把它删掉，要把它纳入到观察清单，我们要观察的。对吧。
这是第一个要注意的。第二个，我再次提醒一下大家，虽然我们有概率分和影响分，最终得到一个总分，但是这个分数它没有什么实际的意义。这个分数算出来的目的就是为了让我们排序而已。就像我上课举的一个例子。😡。
你给高圆圆，我也可以打一个分数，高圆圆90分，给我老婆打一个分数，我老婆85分，你说90分有什么含义呢？85分又有什么含义呢？对吧？她只不过是用来排序而已，说明高圆圆比我老婆要漂亮很多，对吧？
如果两个人都要找我吃饭，我肯定优先考虑找高圆圆吃饭，对吧？实际上这个分数没有什么很实际的意义，对不对？好。😡，另外，在这个过程还出现了一个很重要的人，大家还记得吧？在这个过程，我们指定了一个人。
由这个人来负责后续的规划应对，实施应对这些工作。这个人叫风险责任人。哎，我们在识别风险的时候，有潜在的责任人，但是在定性的时候，把它真正给定下来了。😡，对吧好，定性主要的任务就是这个接下来能定量的。😡。
我们可以做定量风险分析。那么为什么这么说呢？因为很多风险呢，我们都想把它量化出来，但是很难量化说它的概率真正是百分之多少，影响是多少钱，对吧？也就是说不是每个风险都能够量化的，所以说能量化的量化。
不能量化的呢也没办法。那么这个过程里面呢，有几个地方呢要注意一下，它有几个典型的工具。比如说有一个工具啊跟我们小孩在医院做过敏源测试有点像。😡，它是不考虑别的因素，只考虑单因素能产生多大的影响。哎。
比如说我先搓一针看一看你是不是花粉过敏，再搓一针看一下是不是蛋白质过敏，对吧？其他因素先不考虑。😡，把其他因素固定在基准值，考虑每一个因素对项目的影响，然后从大到小排序正相关负相关。
那么比较典型的一张图叫龙卷风图，对吧？那么龙卷风图，它属于定量风险分析的工具，叫敏感性分析。好，还有。做一件事情，我们要决策的。有多少的概率会怎么样，有多少的概率会怎么样，对吧？然后几个不同的分支。
最终我们要决定选择做哪一个。比如说我们上课讲了两个例子，一个是关于新建工厂还是扩建工厂的例子。还有一个就是成本A跟成本B，选择哪一个，对吧？那么这个叫什么呢？叫决策数分析，那么我们要注意啊。
如果让你算收益。我们要选择大的，如果让你算成本，你要选择小的那个。还记得吧？那么定量风险分析呢主要就这几个工具了，没有什么太多的东西了。好，接下来。😡，这个过程很重要。
也是我们在规划的时候要做的叫规划风险应对。每一个风险识别出来了，定性了，能定量的也我们也可以定量。接下来我们就要规划怎么去应对呢？对吧？对于威胁来说。😡，对于机会来说，都有各种不同的策略。好。
首先威胁跟机会有两个策略是相同的，还记得吗？一个是超出项目层面，我们都可以上报上报威胁或者上报机会。还有一个就是当我们无法主动管理，或者呢。我也不想主动管理，那么这个时候我可以怎么呢？接受，对吧？
这两个是一样的。😡，那么其他几个呢。是对应的。比如说对于消极的威胁来说，我们可以让它不发生，或者让项目免受影响，去规避它，对吧？那么与之相对的机会里面，就有一个让它百分之百发生的叫开拓它。😡。
是不是哎用最牛逼的人能力最强的人分给你开拓他。那么威胁里面有一个叫什么呢？转移，我们可以通过买保险签合同外包的方式去转移它，让第三方来帮我们承担。那么机会里面就有一个什么呢？分享哎。
建立合作公司和建立合资公司合作团队去分享是吧？再比如说威险里面有一个我们可以降低概率，降低影响来减轻风险。哎，机会里面就有一个哎，我们要提高。比如说为项目增加资源，对吧？那么像这些东西。
希望大家能够对应起来去记就比较清楚一点。那么除了威胁和忌讳的应对策略，还有一种很特殊的策略。它特殊在什么地方呢？就像我们上课举的那个例子。你下班回家。你可能呢会被你老婆打，对吧？但你老婆揍不揍你呢。
不好说他有预警。如果回家，你老婆叫你亲爱的，说明他不会揍你。如果你回家老婆吼你。😡，叫你全名啊，比如说苏启骏。对吧把名字念出来了。😡，这就预示着什么？这是一种预警，预示着接下来你就要遭受毒打，对吧？
那么像这种有预警的风险怎么办呢？我们就可以制定应急应对策略，那么在预警发生的时候，比如说当你老婆叫你全名的时候，你才可以去使用一些计划，对吧？那么这种计划叫应急计划，比如说你老婆一旦叫你全名，苏奇骏。
马上拔腿就跑。😡，对吧那么这种很特殊的啊，在预警发生的时候，我们实施的一个计划叫应急计划。当然还有一个谈回计划，在主计划无效的时候，我们要实施一个计划，叫谈回计划，对吧？这两个要稍微了解一下。
虽然在考试中考的很少啊，第六版改版之后考的很少。但是这个东西呢要注意的，那么除了这几个工具以外，当然我们还要考虑备选方案分析、成本效益分析，对吧？那么最终规划好风险应对，更新风险登记册，更新好策略。
具体的应对计划等等。另外呢要注意一下啊。假如在这个时候，你们看我们的范围基准已经有了，进度基准，成本基准也有了。你这个时候由于你应对的策略是我要缩减范围。或者我要购买冗余部件。
对吧哎或者我要延长工期等等。那么这个时候就会导致什么呢？就会导致我们要提出变更请求。所以在规划风险应对的时候，它的输出会输出变更请求。如果我们的应对策略对基准造成的影响。那么我们要走流程或者批准。
对吧那么这个是风险的规划。那么接下来。采购我们也得规划。对吧我们要规划规划，有一些东西究竟是我们自己做，还是去外面买呢？😡，对吧如果自己如果去外面买怎么去买，什么时候买买什么？
所以我们采购管理计划得出来呀，要做好规划采购啊。那么这个过程你要做规划采购输入里面项目经理要掌握一项内容的，就是每个合同你要了解清楚。😡，对吧比如说如果你范围明确，我们可以用总价类合同。
总价类合同里面就包括三种固定总价合同。对吧总价加激励费用合同总价加激励就是考虑到一定的绩效的偏离，做的好有奖，做的不好呢，要承担，对吧？还记得那个成本分摊比例吧？啊，那个计算很简单。
还有如果涉及到长期的项目，考虑到通货膨胀和材料价格的波动问题。我们一般签什么合同呢？总价加经济价格调整合同。对吧那么这个是范围明确的时候，我们用的总价的合同。好，还有一种合同是什么呢？范围呢不太明确。
有范围，但是呢有可能会发生重大变更。这个时候我们会用成本补偿合同，对吧？包括成本加固定费用，成本加激励费用，成本加奖励费用。哎，如果说我们连范围都没有，是一个完全的创新项目，对吧？还在摸索。
那么这个时候呢，我们可以用公料合同，这种单价合同。😡，它比较灵活。那么这些合同的特点一定要掌握的，包括它的计算还是比较简单的对吧？那么接下来规划采购涉及的一些工具有哪些呢？比如说。
我们要考虑究竟是自己做还是外面买，这个叫自制外购分析。啊，哎我们要对供应商选择的方法进行分析，我们究竟是选择最便宜的还是资料资资质最全的对吧？等等等等。那么这个叫工方选择分析。
那么自制外购分析最终就得到了一个输出叫自制外购决策。工方选择分析就得到了一个输出，叫工方选择标准。对吧所以输出里面这两个有了，另外还包括采购管理计划。采购管理计划里面说了很多。
特别要注意如何协调采购工作跟其他的项目工作，对吧？那么除了采购管理计划，还输出了什么东西呢？招标文件我们甲方要写的要写的是招标文件。包括什么呢？包括唉应答格式要求SOW和你签订的合同条款，对吧？
当然这里面就提到了一个最要的说出叫采购工作说明书SOW它里面就说清楚了，我们要采购的东西的数量、质量、性能参数、履约地点等等这些东西。SOW呢，它是最终会变成协议的一部分，也是招标文件的一部分，对吧？
好，还有在规划采购的时候啊。我甲方自己对我要采购的东西呢，大致呢做了一个估算。如果我自己不孤呢，我也可以请第三方的。机构来帮我去估。那么估的目的是什么呢？作为一个比较的依据。
如果将来我们的供应商报价跟我的这个估算呢差距太大，那么可以提示我们，要么是我们的SOW写的有问题，要么是别人没有完全理解我们的SOW好，这个东西叫什么？叫独立成本估算。对吧好。
那么这个是规划采购要做的事情。当然。在这些过程中，我们不可避免的要跟人打交道。所以我们要规划相关方参与。啊，我们要去看一看相关方要定什么策略，对吧？那么这个过程呢，我记得有一个很搞笑的工具。
我不知道大家还记得吧？他说我们可以把相关方的支支持程度啊分为五种，分别是不知晓抵制中立支持和领导，然后画了一个矩证。把所有的人都列在那边。我看一看它当前是什么参与程度，用C current来表示，对吧？
然后我们希望是什么呢？写一个D desireded。然后看C和D差距大不大。如果C和D不在一起，说明什么？说明我们要做出努力，要通过沟通来消除这些差距，这个工序叫参相关方参与度评估举证，还记得吧？啊。
不管怎么说，那么这个过程我们输出了一份相关方参与计划，告诉我们怎么去引导他们参与，会有哪些策略可以用是吧？好。😡，这些规划过程都做完了。你会发现我们的范围基准，进度基准，成本基准有了一些管理计划也有了。
然后我把这些东西拿一个订书机过来，把它装订在一起。我把所有的子计划基准全部都装订在一起，形成了什么？形成了这一份综合的文件，叫项目管理计划。还记得吗？所以我们这个过程制定项目管理计划属于什么呢？
属于整合知识领域的规划过程要做的事情。在这边就把所有的子计划和基准整合整合起来，形成了一份项目管理计划。你不会发现我们整合的时候东西特别的多吧，为了避免遗漏，所以在制定项目管理计划的时候。
我们用到了一个工具。😡，对吧还记得吗？叫核对单在这边也用过的，为了避免遗漏，因为你要整合的子计化太多了，对吧？好，整合完了之后，接下来我们开了一个很重要的会议。大家还记得吗？😡。
这个会议叫kickoff会议。在这个会议上干什么？我们会传达目标，阐明决色和职责。然后呢。获得承诺。那么关键是什么呢？在这个会议上要获得项目管理计划的一致的认可。好，今天有人问了我一个问题，问的很好。
他说。既然项目管理计划在kickoff会议上要获得相关方的一致认可。对吧。🤧但是呢又有一个问题啊。比如说我们有一些管理计划。😡，他有一些敏感性。🤧比如说相关方参与计划。😡，相关方参与计划。
它实际上里面是写的关于相关方的一些搞定他的策略。那么这个时候不就矛盾了吗？😡，一方面。又要注意敏感性。一方面，项目管理计划又要获得相关方的一致认可。那么这里面怎么去理解它？好，那么大家要注意，实际上。
K告诉会议。这里面所说的相关方大部分指的是内部相关方。是。明白吧？あ。那你你了解他的这个说法啊。😡，传达目标。😡，阐明角色和职责，获得承诺，它比较偏向于内部相关方。那么只有一些特殊的地方。
有可能是需要客户参与的。比如说当涉及到范围基准进度基准的时候。客户是需要参与的，也就是说不是说所有的计划都要向所有的相关方去公开的。只不过我们有这样一个说法，叫项目管理计划是需要相关方的一致认可。
明白吧？但不代表所有的计划都要向客户去公开。有一些计划可能客户那边是需要知道的。但有一些比如说相关方参与计划，它有敏感性就不适合给客户看。明白吧？好，那么到这边为止。整个规划结束了。
规划结束接下来进入什么呢？进入执行。好，进入执行，你要考虑什么问题？😡，你说我现在要干活啊，要干活需要什么东西？😡，你需要招兵吧。😡，你没有人，谁给你干啊，对吧？你需要买马吧。😡。
你没有设备和材料怎么干呢？所以说在执行的时候，你必然要考虑一个问题，就是招兵买马。😡，那么招兵涉及到什么过程呢？就涉及到很典型的三个执行过程。获取资源，建设团队和管理团队。好。
获取资源这个过程就是一个很典型的招兵的过程。因为项目经理他手上没人，他必须要去什么呢？去拉一些人过来形成一个团队。那么这个过程在老板本里面叫组建团队。好，接下来我们怎么去获取资源？首先。
我们一开始事先承诺好给我的。😡，你必须要给我。比如说在竞标过程中，你承诺好给我的。比如说我们的项目取决于专有人员的一些特殊技能。啊，比如说项目章正中早就指定好的，那么像这些人你必须要给我了。
这个工具叫什么呢？叫预分派。😡，对吧好，预分派的人有了，人不够怎么办？我到公司去物色一下。我看一看这些人从各个维度设置权重去打分，算一算总分，谁的分数高，这个叫多标准决策分析。对吧？好。
当我找到了哪些人分数还不错的时候，我发现这些人呢要么在职能经理那边，要么已经在别的项目上了。所以我要拿到这些资源，我就必须要干什么？我们叫谈判，对吧？当然在考试中，我们也有可能翻译成协商。😡，要去谈判。
要去协商。好，经过谈判跟协商之后，来了这些人还是人不够。哎，这个时候我忽然发现啊。我们在成都在西安那边。有我们公司的人才基地。人才基地那边有一些人我们可以用的，但问题是你让他们直接到上海来吧。
成本太高了。😡，对吧所以没有办法，我们希望他成为我们的云队友。😡，对吧？好，这个工具叫什么？叫虚拟团队？虚拟团队它有一个好处，就是能够减少成本，能够找到更多的资源，能够让身体不方便的人。
特别是残残疾人在家办公，对吧？但是虚拟团队也有一个问题，我们一定要重视什么？在考试中啊，说到虚拟团队几乎99%就是在考沟通。虚拟团队一定要注意沟通问题。好，那么我们通过这些工具最终来获取资源。
那么得到什么东西，得到我们的。项目团队的派工单。当然如果是实物资源，有实物资源分配单，对吧？好，另外。要注意点。即便你获取的资源，这个资源也不是从头到尾都为你项目服务的。
它可能只有某一段时间在你这个项目上，所以你必须要搞清楚有关资源的什么呢？档期的问题。那么什么叫资源的档期呢？实际上在我们PMP里面就是指的资源日历，这个资源何时可用可用多久，对吧？这个要明确的好。
获取资源做完了，人都来了。接下来怎么办？你会发现人多来了，不一定是个团队呀。因为我们有一个模型叫坦克曼模型。他说团队一般会经历这么几个阶段。😡，一开始呢相互独立，相互认识不一定开诚布公，对吧？
叫形成阶段。后面呢肯定会遇到一些不同的观点和意见，有一些正荡的叫震荡阶段，然后逐渐开始相互信任，开始协同工作，到了规范阶段，然后才组织有序平稳高效到成熟阶段最终解散。也就是说这些人在一起。
需要我们怎么样需要我们去建设的，所以接下来我们要通过建设团队来想办法提高他们的绩效，对吧？那么你怎么去建设团队呢？好。如果条件允许，我们可以把它们集中在一个物理地点。那么大家在一起有什么好处呢？
可以增进沟通，可以提高集体感。这种方法叫什么呢？叫集中办公。对吧但是条件允许做集中办公，条件实在不允许，那怎么办？那么我们只有在项目的一些关键的阶段，某一个小阶段来做个集中办公，对吧？
这个要看的不一定不是强制的。好，我们还给平时呢大家一起出去吃个饭。唱个歌对吧？哪怕在会议上有5分钟的这个议程来搞个什么破冰活动啊，搞个什么活动都可以。啊，如果条件很允许的到野外去拓展一下。对了。
这个叫team building团队建设。另外，我们还要尽可尽量的让团队能够体现他们的价值。那么有人就问了。一般我们要体现别人的价值，我们通过什么来体现啊？😡，哎，比如说雷志兴在我们公司里面。😡。
很有价值。我想体现它的价值怎么体现？😡，要么就是拍拍肩膀，哎呀，小雷呀，得亏有你呀，这个叫什么认可，要么就什么呢？哎，小雷呢，这里有一笔奖金，你拿着吗？奖励对不对？
所以一旦说到要激励别人要体现别人的价值，那么就是认可与奖励。😡，对吧那么认可与奖励一定要注意，要看看别人的需求是什么。你可以结合我们讲的叫马斯洛需求层次，看看它在哪一层，对吧？适合的奖励才是好的。另外。
全过程要尽可能的给予奖励，虽然金钱是有形的奖励，但是我们也存在什么呢？那些更加有效的无形的奖励，对吧？好，认可与奖励也是一个很重要的工具。另外还有。我发现了。团队呢现在有一个问题。
就是大家的能力呢参差不齐，导致我的任务呢只能分配给有能力的人。那些能力有欠缺的呢，这个任务分配下分不下去啊，分不下去，他没分下去，他们不会做，对吧？这就导致了什么呢？有能力的人越做越多，没有能力的人呢。
哎反而在那儿呢很轻松。😡，对吧所以为了提高员工的能力，为了减少差异。所以。接下来我们要做好什么培训。这也是一个工具。比较重要的，在考试中遇到技能不足，不管是技术技能不足还是管理技能不足。
我们都要选择培训，对吧？好，那么当然这里面还有一个工具叫个人和团队评估。比如说类似360度绩效考核这一种。那么建设团队我们最终会得到什么呢？团队绩效评价。我们往往从这四个指标，个人能力的提高。
团队能力的提高，离职率的降低，凝聚力的加强来评价这个团队，对吧？😡，那么建设团队主要是为了提高团队绩效的着眼于整个团队。但是别忘了有人的地方就有江湖。会有矛盾，会有冲突的。
所以我们这个时候就要去着眼于个人，要解决他们的问题，要解决冲突。那么这个过程叫管理团队，对吧？那么管理团队这个过程大家要注意啊。有一个输入要稍微留意一下，在前几次的考试中考到过一个细节。
在管理团队的时候，我们要依据什么呢？有一个依据叫团队章程。这里面就说说清楚了，我们团队的一些能接受的行为，包括一些冲突的一些指南。我们可以去看这个东西。那么怎么去管理团队呢？这就涉及到冲突管理。
冲突管理里面有两个考点很重要的。第一个考点。有冲突，它的解决顺序是什么？我们说首先第一步让他们自行解决。😡，对吧第二步，如果解决不了项目经理要提供协助，一般是私下的协助。第3个，如果还是不行怎么办？
那么就只能走正式的程序。甚至包括惩罚措施。对吧好，这是一个考点。还有一个考点就是冲突管理的5种方法要注意的。我们可以什么呢？撤退回避撤退回避就是把问题推迟解决，或者推给他人解决，从冲突中退出。
对吧这种东西呢问题没有解决，关系也不好。好，有一种方法，问题解决了，但是关系不好。啊，比如说A和B在争论，我最终强迫说。我们听A的，或者我们听B的，我们推了一方的观点。啊。
有的时候紧急情况下也会用这种方法啊，比如说台风就要来了，暴雨就要来了，这种叫什么呢？强迫命令。😡，对吧好，还有。假如说。我们呢。问题没法解决。😡，但是我们缓和了关系。
比如说我们以前说过的一些领土的争端啊，我们搁置争议，共同开发。你说问题解决了吗？问题没有解决，但是关系呢缓和了，这个叫缓和包容是吧？好，还有。两个人有冲突，大家呢到最后呢都有一些让步，叫一定程度的满意。
部分解决的问题。这个叫什么呢？妥协调解。当然最好的一个方法就是什么？综合考虑各种意见。用合作的态度、开放式的对话来合作解决问题。对吧这是最好的方法。那么这个是管理团队的冲突管理的两个重要的考点。
一定要记住的。好吧。好，那么这三个过程跟人有关，我们可以认为它是一个招兵要做的一些事情。那么接下来什么叫买马呢？你执行除了要人，还要材料跟设备呀，所谓的买马就是要去什么呀？实施采购。😡，对吧好。
实施采购怎么去做呢？我们之前规划采购要采购哪些东西，对吧？包括招标文件我们都搞好了。接下来你怎么去实施？好，有三个有四个字叫招投平售，还记得吗？所谓的招是什么意思呢？就是我们要招标，要发布广告。😡，啊。
在一些政府的一些采购网站上发布广告，让大家知道我们要招标。那么第二个字投是什么意思呢？我们甲方投是指我们要召开投标人会议。因为我们潜在的卖方可能有一些地方呢了解的不清楚，我们要答疑的要澄清的。
那么目的是为了让我们都有一致的理解。😡，对吧那么在投标人会议上，我们很讲究公平、公正、公开的原则。好，然后他们都了解清楚了，回去再去准备卖方建议书或者叫投标文件。然后接下来第三个字叫评，是什么意思？
就他们投了标之后，我们要评标，我们叫建议书评价技术。我们可以通过加权筛选来评标。一旦选择了某一个公司，作为我们的。供应商选定了卖方，对吧？宣布中标单位。那么接下来最后一个售是什么呢？
当然我们最重要授予合同的，但是在授予合同之前，我们会做一轮采购谈判。对吧那么这就是我们所谓的实施采购的招投平售，正好对应这几个工具。那么最终这个过程输出了什么呢？输出了选定的卖方以及。She。
对吧那么协议很重要，采购中所有的问题都要去围绕协议。好，招兵也招了，买马也买了，有人了，有设备了，有材料了。那么接下来怎么办？接下来你就得干活啊。😡，指导与管理项目工作。你干呀。
这个过程就是根据项目管理计划去执行输出可交付成果。对吧你把可教付生活都给以做出来。好，那么要注意的是。😡，在做根据计划去执行的时候，计划有可能发生变化呀，那怎么办？好，除了计划这个输入以外。
还有一个东西也是输入叫批准的变更请求，对吧？那么这两个输入。😡，通过工具，比如说PPS系统等等，然后去执行，得到了可交付成果。工作绩效数据有问题记录在问题日志，有变更输出变更请求。
对吧这是一个很核心的执行过程，目的是为了把可交付成果给做出来。但是呢我们要注意啊。你做归做。在做的过程中，我们要对过程进行管理。对吧因为我们深刻的认识到，质量并不是靠检查出来的，质量是靠什么？是靠规划。
对吧靠过程得到的。所以在你执行的时候，我们也要同时伴随着你的过程，不断的去看你的过程是不是符合我们组织的政策流程和程序。所以有这样一个过程叫什么？叫管理质量。对吧那么管理质量就是管过程的。
我们可以做质量审计。😡，来审计你这个过程有没有遵守组织的政策流程和程序，对吧？我们可以做过程分析。如果发现问题，我们可以做根本原因分析root cause analysis来找到根本原因，对吧？
包括还有几个图，清和图。😡，而不是信格图，那个叫因果图，对吧？因果图可以来找到问题的根本原因的。啊，包括我们强调的直方图显示频率和频次的。我们还介绍了直方图，有一个升级版叫帕雷托图。
对吧能够显示累计频率的28定律。我们还介绍了散点图，体现两个变量之间有没有关联关系的。啊，这些都是管理质量的工具。另外，管理质量为什么现在第六版叫管理质量不叫实施质量保证了呢？
因为我们现在还考虑到了设计方面，它的工具里面有一个跟设计有关的，还记得吧？叫面向X的设计DFX对吧？面向成本的设计，面向安全性的设计，面向什么做设计就是为了优化。设计的特定方面。对吧当然还包括问题解决。
怎么去解决。第一步定义问题，第二步识别根本原因。第三步，生成更多的方案，第四步选择一个方案，第五步去执行。第六步去验证。啊，另外还有两个高逼格的词，它都属于质量改进方法，一个叫PDCA持续改进。
一个叫6西格玛，对吧？所以管理质量是管着你这个过程的，保证你的过程一定要遵守组织的政策流程和程序。因为我们认为过程只要做的好，结果呢不会差到哪儿去。那么这个是执行我们主要做的事情。
那么其他的还有一些次要的事情。比如说啊我们要管理沟通，要跟别人去拿着工作绩效报告去汇报，对吧？啊，我们要管理相关方参与。对吧怎么去管理相关方参与呢？啊，我们要想办法提高支持，降低抵制。
具体的说就是我们要引导参与获得承诺。哎，我们要识别相应的问题和风险，我们要澄清和解决问题。还记得这几句话吧，包括我们还要做好知识的管理，不管显性的、隐性的哎，我们一定要管理好，避免知识的流失。
包括风险这一边。我们要让风险责任人去落实下去，对吧？要实施风险应对，只有这样做风险的敞口，才能得到主动管理。好，那么这一块就是整个的执行过程。那么最终执行过程的目的是什么？
是把可交付成果一定要把它都做出来。那么可交付成果做出来之后，是直接交给客户的吗？这肯定不行啊。可交付成本。我们强调一定要具有可核实性。我们一定要内部去做好控制质量QC啊。
对吧那么这样做可以避免问题直接流入到客户手上啊。比如说我们可以通过。质际量测量指标。这个东西。啊。然后接下来去用核对单，用核查表对吧？去检查。还有一个很重要的图叫什么呢？控制图显示过程是否稳定。
是否具有可预测的绩效的对吧？那么通过对可交付成的检查，得到什么呢？得到核实的可交付成果，一定要核实。好，如果说在检查的时候发现有问题，那怎么办。有问题没有关系。我们要了解问题的原因是什么。
然后提交变更请求，也或者说走变更流程做缺陷补救。对吧？好，如果说QC完了之后没有问题得到合适的可交付成果，然后接下来我们才能交给客户或发起人去验收。这个过程叫确认范围。
确认范围就是通过验收每一个可交付成果，来保障最终的收尾，也就是说这个过程它是一个什么呢？实际的验收。对吧啊，合适的可交付成果拿过来之后，我们也要去交给客户和发起人去检查，然后得到验收的可交付成果。
而且我们强调验收的可交付成果一定要有正式的文件，对吧？我们在收尾的时候，在验收会议上要看这些文件的。另外，如果说验收没有通过，那怎么办？验收没有通过，那么我们就要了解原因，然后走变更流程去处理它，对吧？
那么如果每一个可交付成果都获得了验收，最终把它整合在一起，形成了最终的产品服务和成果，我们开了一个收尾会议，对吧？做了一个形式的验收，那么整个项目就收尾收掉了。那么收尾的时候。
我们一般会首先第一步获得验收，第二步移交最终的可交付成果，第三步，总结经验教训，第四步更新组织工人资产，第五步归档，最后一步。释放资源，对吧？我们还有可能去做相关方满意度调查，或者开一个勤工会。
这些都是我们收尾要做的事情。好，我们刚刚讲了启动规划执行。少量的监控和收尾。那么有人说我感觉学的过程不止这么多呀，还有一些过程是什么过程啊？好，在这儿。我们在全过程要控制一下，范围不要多，也不要少。
这个过程叫控制范围。我们要看进度有没有慢，如果进度慢了，我们要采取一些纠正措施。比如说赶工或者快速跟进，这个叫控制进度。我们要监控成本的情况，对吧？做正值管理，要了解现在的成本偏差究竟怎么样。
SPICPI要知道的，我们还可以根据当前的绩效对未来进行预测算EACETC对吧？这一套都是正直管理的一套，而我们要监督风险。😡，我们要做风险审计，要开风险审查会，对吧？哎，我们要控制采购。
对供应商要监控。哎，我们要做好过程的采购绩效审查，要对结果进行检查，对吧？如果有争议，要走索赔管理。包括我们要监督相关方监督沟通等等。好，这些过程会得到什么呢？会得到范围的绩效信息，进度的绩效信息。
成本的绩效信息等等，包括风险也有绩效信息，采购也有绩效信息，所有的信息汇总在一起，整合成一份报告，这个过程叫监控项目工作。对吧把信息整合成报告的一个过程，将来我们就可以拿着报告跟别人去汇报。当然。
如果需要变更，那么所有的变更都必须要走我们的变更流程。对吧我们说过变更流程很重要，在书上的115页，项目经理对变更最终负责，任何相关方都可以提变更请求，甚至可以口头提变更请求。
但是变更必须要以书面形式记录。所以第一步我们一定要记录下来。记录好了之后，项目经理跟团队还要去评估变更对我们项目的一些影响。评估完了之后，接下来项目经理要把变更和评估的结果提交给CCB去审批。
那么不管审批通过还是不通过，我们都要更新的。有一个东西是逃不掉的，叫变更日志，我们必须要更新，对吧？哎，如果审批通过了，项目管理计划还得更新。
那么最后我们还要把变更的一个最终的处理结果通知受影响的相关方，对吧？这几步一定要搞清楚的。我们在考试中有很多题目啊，跟变更是有密切关系的，一定要注意三个字，变更一定要走流程，一定要走流程。好吧。好。
那么我们看一下整本书49个过程，实际上就是这样一个关系。先启动。做好项目章程，识别好相关方。在规划的时候。范围、进度、成本、范进程三大基准都要规划出来。那么另外考虑到质量、资源沟通，还有风险的这一套。
对吧然后规划采购规划相关方。好，接下来在规划的尾巴上，把所有的子计划跟基准整合成一份综合的项目管理计划。规划做完规划做完，我们开了一个会议叫Kickoff会议。开工会议。
我们说开工会议实际上就是开干会议。规划做完我们就要干了。所谓的干就是执行，执行你就要招兵买马，对吧？招好兵买好马，你就要去干，而且还要保证干的过程中要遵守我们组织的政策流程和程序，不能瞎搞，对吧？当然。
该沟通的沟通，该管理的管理，该总结的总结。好，那么最终执行把可交付成果做出来之后，先内部核实，然后再交给客户和发起人验收，然后最终整合整个项目开个验收会收尾，做个形式验收，对吧？当然在全过程过程。
全过程中，我们也要去做好一些监控工作。了解绩效信息，整合绩效报告有变更的走变更流程。是吧现在看一下这本书的一个结构，基本上都清楚了吧。实际上我们正常的结构应该是按照启动规划执行监控收尾这么去讲。明白吧？
只不过书上呢他是没按照这个顺序。他是按照知识领域的。维独去讲的先讲整合，再讲范围进度成本，对吧？那么这个顺序呢不太熟悉，不不不太好理解。一开始大家学的时候，特别是还记得吗？学第四章会觉得呢。
感觉学了之后学了个寂寞，对吧？什么都感觉好像听了很多，但是呢想一想呢，好像又没有什么能够创的起来的。那么现在我们一轮课上完了。😡，大家呢应该能够把一些东西可以去串一创了。好吧。
那么最后呢我还是要说一下啊，虽然我们刚刚的这个复习。是从启动规划执行监控收尾这几个顺序来讲的。但是大家仍然要注意这五大过程组其实没有明确的先后顺序。五大过程组之间本身就是相互重叠的。
对吧我们只不过是为了便于理解，按照这样一个顺序说啊先启动，然后规划，然后执行，然后收尾，然后全过程要做好监控。而实际上这五大过程组相互之间是重叠的，没有严格的先后顺序的。好吧，好。
那么我希望呢今天的网上的这个创建啊，不管是给这个9月份跟过课的，还是这个原来9月4号广东的，包括我们国外机考班的学员，能够对整本篇 book啊，通过这节课整个一套框架有一个大致的理解。
大家平时呢可以去多回顾这些内容。好吧，那么你对整个框架的掌握呢就可以了。好吧，那么接下来下一节课我先说一下。下一节课就是这个星期天。这个星期天究竟是上午开始还是下午开始？我会让教务老师发通知发通知。😡。
好吧，我们星期天是讲敏捷的内容，我仍然会把这几个群都联播起来。那么大家有时间的就听一听。好吧，如果实在没有时间的呢，也无所谓，因为我们国内呢要12月份才考试，对吧？
其实星期天讲的目的呢就是为了这个给技考班的学员先讲一遍啊。周六晚上的是实战，是讲采购的实战，我还是要跟大家聊一聊的。好吧，稍微聊一聊采购里面要注意的东西。啊，平时怎么复习啊？😡。
如果你已经9月份更完一轮课了。你平时的复习呢很简单，你就每一个知识领域去复习。比如说第四章，我想一想这章主要讲的是什么，涉及到哪几个过程。第一个过程讲了什么，对吧？它有哪些关键的输入工具和输出。
它主要是干什么的。第二个过程又讲了什么，自己呢去回顾一下，或者自己去想一想，你能不够能能不能把它给复述出来，如果你能够想出来或者讲出来了，那么就代表你基本上没有什么问题了。😡，好吧。啊。
如果说你这段时间很忙，没什么时间。😡，那么国内的就算了，你干脆等到9月4号开课了之后，你再跟一遍，也是一样的。好吧，关于这个整本篇book要不要读一遍？😡，我觉得有时间你就读一下。啊。
有时间你还是要把书看一下的。好吧，好，今天我们就先到这里，好吧。这个我不管你们之前有没有功课啊，反正9月4号我们下一轮要开始了，一定要及时的看直播啊。这个讲到现在还有人在问，今天晚上是不是直播还是录播。
今天是2021年8月18号，上海发现了一例。是吧。广东的模拟四呢，我的计划呢你们还是做一做吧。虽然你们9月4号的考试推迟了，对吧？但是我想呢还是要保持保持这样一个。印象嘛，对吧？我考虑一下。
我可能模拟师还是要讲一讲，因为我毕竟还要照顾一下机考班的学员。对吧敏捷要提前给他们讲，然后模拟题呢给他们讲一套模拟次。我这两天呢去考虑一下，要不要给大家现在先开一套模拟次。对吧开一套模拟师，你们做一做。
到时候呢一起讲一讲，先看一下你们以前模拟考试的难度。好吧，这个呢我这两天考虑一下，因为这个这一次调整啊。哎呀，这个12月份的一批，广东的一批，我们国外的机考呢还有一批，对吧？
这个东西呢说实话确实呢搞得我们每一个培训机构也很被动啊，所以我们要考虑一下，大家呢这个。国内的无所谓的对吧？这个机考班的，我一些课程要先安排掉的。好吧，好，今天晚上就先到这里啊。然后这个每次上课之前。
我们会有通知出来的，大家稍微关注一下通知就行了。好吧。好，今天就先这样，拜拜。
PMP干货认证-敏捷考点之迭代待办事项列表习题讲解 - P1 - PMP项管专业人 - BV1Re4y1P7Vn
大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代代办事项列表，他的建议，考察方式有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。
敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面是包含了本次迭代所需要开发的，功能以及特性。
那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明，对吧，那么这个文件呢它就是迭代代办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。
这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池，而每日计划呢是计划我今天要干什么。
是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列的整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。
其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代代班时间列表中的内容，好我们再来看一个题目。
你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代，待办事项需要满足的这一个目标，那么接下来应该怎么办啊。
这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件sofa呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。
通过程序的方式来去开发一些这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就是啊像一个轮胎，一个方向盘呃，一个那个刹车。
这些东西是一个实体的东西，ok好，你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了，要完成这个待办事项要满足了一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标。
那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先河后就是先有目标，然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。
然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，a选项将迭代代办列表分解为任务，那首先得要有列表，你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解。
所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件啊，这个评估这是到了验收的时候，到了验收的时候，这还早得很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来聚会面，那么与业务客户会面去收集需求吗。
这是更找钱的事情啊，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标，然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务。
应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是说整个迭代代办列表中，它的本质是要完成工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领。
那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来，好我们再来看一道题目，一个sprm团队的产品负责人，发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发的一个工作。
更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢，就是大家一看就啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注。
专注做这一轮迭代原计划的事情，除非有一种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了，才另当别论，所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项a完成当前的这一轮迭代。
并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可循的啊，肯定是可行的好，第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代。
并且呢创建一个新的计划，来反映这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢，一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况还是有前提条件的啊，不会直接去做。
所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码，以反应更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有a选项可以选。
那么a选项可以选，它选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中，我们这个迭代办列表呢是不会轻易的去改变，一般是优先把这个药做的事情去做完，他如果要改变，一定是有紧急的情况。
或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个，刚好是跟他相关的啊，啊某一个迭代呢，它的这个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email。
然后这个开发运营团队负责部署的这个团队，构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改，所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件。
所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马里奥的做好修改这个脚本，它会让其他的一些工作项延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品富人接下来应该怎么做，选项a与团队沟通。
在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项移回到产品，待办列表中来哇，这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来。
同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这个整个产品，待办事项列表中来，这不就是完美吗啊这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个。
将修改脚本的工作增加到产品待办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你他又很紧急又很重要，好第三个延长它的这个周期，然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排。
与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊，什么这个他已经告诉你以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目它就刚好是符合。
当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去，然后把这个重要东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况，就是当原有的故事已经无效了以后。
我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代代办列表，所以答案是选a选项，我们再来看最后一个题目啊，通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来做一个，完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间。
米教练发现正在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发不是浪费了吗，敏捷他也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷教练应该怎么做呢。
你就看一下哪一个是把它给干掉，a选项，尽力找出发生这种变化的原因，以便是不再去发生变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道他没有用的。
继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好，第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲这个词就是迭代啊。
迭代待办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下，让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们暂时就把它给放下了，这不刚好就是复合吗，他就是符合那种说单项。
这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对它进行调整好了，这就是关于整个迭代代班现象列表，我们会通过这几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的去知道哦，原来迭代办事项列表中的东西。
它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下我们要优先把它完成，特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢，我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务。
那关于迭代代办事项列表呢。
PMP情景题答案解析（第七版；纯英文） - P1 - 顶顶顶天立地 - BV1Sm411S7Cr
🎼Hi everyone welcome to this set of 150 PMP questions and answers the questions and answers have come directly from the Pmbook Guide 7th edition making this a great way to prepare for your exam or just a great way to brush up on your project knowledge or your project management information and especially because these questions are scenariobased you'll find that they appear as reallife scenarios so it's a great way to just check and see what else is happening out there in the real world and how it matches up to that latest Pmok guide this is an absolutely fantastic way to prepare for your exam and I cannot wait to share this time with you by spending this time preparing I truly believe that you can pass the PMP let's get into the questions。
😊，You have been assigned to a new project where the work is behind schedule and the team are not working together well the team is relatively new and conflicts are arising team members are blaming each other for the work not done and some people are not showing up to work on the project at all Okay wow gosh what will you do next so it's hard to have a project if we haven't got people coming to work with us and sometimes this is hard because we've got you know we may not own these resources。
we may be borrowing them from certain functional areas in the business or an organization。
So what are we going to do here Okay meet with the functional manager of that area to agree on team members time requirements know that could work but also conflicts are arising and the team is also relatively new so you know how are we going to manage that I think there's probably better answers there meet with your team to set a charter team charter and define roles and responsibilities that one sounds actually quite good because then we're getting into what they're responsible for what their role actually is sometimes that's unclear and also a team charter how is the team going to work together we're starting to move into an agile know agile terminology here so the vision you know the escalation points team roles team responsibilities I actually think that's a pretty good one let's see what else we've got meet with the project sponsor to gain additional funding for resources who can work together you know what even if we change the resources it's not100% guaranteed that they're still going。
Work without conflict。 Projectject are difficult situations。 And so， you know。
conflict is going to arise。 It's up to us to manage it as project managers。
It's part of the wonderful job that we have at last escalate the issue to the steering committee。
Wow， escalating it even further as soon as possible as a project risk。 Okay， well。
it's already happening。 So it's more of an issue。 I think know， probably could be could be a risk。
for future scope or schedule issues maybe， but I don't think we really want to escalate this to the steering committee without managing it first。
and we manage it by answer B， I think let's go with that。There it is。
the standard for project management asks that we create a collaborative team environment。
including team agreements， definitions of roles and responsibilities。
formal committees tasked with specific objectives So really specific things they need to do Stan meetings that regularly review a given topic So all of those things create a collaborative team environment page 28 and 29 in the Pibot Guide 7th edition under creating a collaborative team environment。
How did you guys go with that one First one。 there's many， many more。
It's going to be fun And also I think that wasn't too bad。 So I think that was pretty good start。
Let's see what we've got next。😊，You have recently completed a project for a new product and have been asked to manage it after its release to keep it relevant in today's marketplace。
sounds like a product owner role or a product manager but perhaps half of your existing team are rolling off to other projects so we're on a project now but we need to keep the product relevant So we need to keep releasing features potentially to make sure that it's up to date What are we going to do next。
The project budget is nearly depleted。 I don't think we'll manage this as a project。
This is probably something that we go into more of a stable team or business as usual and then release continuous features。
I think maybe again moving into an agile sort of way of work here let's see what options we have create a business case and a project charter for your project sponsor to approve but would be if we had a specific project in mind but I really think this is more about product。
Retain as many of your current project staff to continue work on the product。 That could work。
but how are we going to do that， We're going to need money here。 You know。
these things just don't magically appear。 People also may be rolling off the project as they say。
And there's no more money to pay them。 so unless we can pay them with love。
I don't think that one's going to work。 raise a change request for your current project and add scope and continue making changes to add scope and continue making changes change request again probably not the best and I see probably answered D I think is probably where we're heading though secure funding for a stable team。
That's what we were saying。 then use current research research to form a suite of projects to improve the product So this is where we're continuously releasing features to improve it over time。
and we have a stable team So they become really， really good at that particular product I think we're going to go with answered D。
Allright， there it is。 This question is referring to product management。 Hey， that's good。
We got that far。 Product management involves the integration of people。
data processes and business systems to develop or maintain a product or service throughout its life cycle and of course。
you know over time it may eventually finish the product may be retired and then then we can roll off and move on because we're not needed anymore under page 17 to 19 under product management considerations in the Pumark Guide 7th edition if you wanted to check that out for yourself。
How did you guys go with that one I thought that was really， really good Let's see what we got next。
😊，You're delivering a critical change and several key stakeholders in your organization have added seemingly unnecessary steps for you to take with extra approvals。
reports and meetings they're also restricting the people you need from working on your project in a larger capacity so again this is because if we don't own those people necessarily and they're coming from other functional areas in the business sometimes we don't have 100% control over those people and they may not end up working for us full- time what will you do next so we have to manage that we have to manage these things and this is great for the real world as well。
😊，Go directly to the people you need to avoid extra back and forth with the stakeholders so if we go directly to the people that we need they may agree to come and work for us。
you know we could probably convince them but then what happens when their boss finds out and their boss you know that's probably going to be a more difficult situation to manage because now we've gone behind their back so you know I think you know。
That's probably the easiest way， but it just won't work in the long run because of that reason。
Raise a risk in the risk register on the lack of access to sufficient resources。Sure。
maybe yeah we could raise a risk I mean that's a low maybe though if we're just raising a risk how are we're going to manage that risk so you know maybe there's a better way here。
communicate more often with the stakeholders and gain a deeper awareness of their ideas and situation Okay communicating always good it's a large part of project management is this going to solve what we're after here。
😊，You know they're restricting people you know what communicating what does communicating do it helps with people's engagement this could be an issue with our stakeholder engagement actually and so if we're communicating more finding what their ideas are and their situation is maybe there's good reasons for them restricting the people or slowing down the project or maybe they just don't feel engaged or involved enough so communicating always helps there that's a high maybe for that one let's see if there's a better one just in case show your stakeholders the resource assignment matrix and project roles and responsibilities。
I think that also could be good。😊，So then we're just sort of saying look here it is。
you know this is what you agreed to， but the thing is they may agree to it but they still may not do it because they're not engaged so I think if we're going we could win their minds by this for example。
we can force them to do it but if what's that saying those convinced against their will are of the same opinion still so I think if we haven't won their hearts you know from that perspective we need to communicate more often let's go with that one。
I think end toy。Okay this question refers to the principle of effectively engaging with stakeholders stakeholders may add steps or requirements or restrict team members if they're not engaged appropriately communication and awareness of their ideas through knowledge sharing and regular meetings ideally face to face may help and this is directly from the Pubro Guides 7th edition as well you've got page 32 and 33 under effectively engaging with stakeholders All right well so that was a little bit trickier and a bit of the soft skills there that we need on our projects let's see what we've got next you're managing a project team made up mostly of men Recently Jane was hired for her high high expertise in the brands that make up your industry so we've got mostly men and now we've got Jane well I mean what's going to happen here hopefully nothing crazy but you notice she has been left out of some key meetings and others are overlooking her opinions you also notice she has paid significantly less than her mail colleagues。
You do next wow okay tricky situation this one and I think for us as a project managers you know how do we manage this as managers and leaders you know we want to go for fairness I'm pretty sure so that things don't come back and bite us down the road and that people stay engaged and they see that you know we're acting fairly as well I wonder if there's an option here So make steps to update her pay to the same range as the others on your project and ask her opinion and advice specifically during each meeting along with others in your team well that covers pretty much everything doesn't it so I don't know that one's pretty obvious I think if we can act in a you know that's quite a fair manner I really like that one let's see what else we've got just in case take the lower pay as a win for your project as it will help keep costs low and her colleagues don't need to know wow okay you know what and you know what this will happen in the real world as well but what happens when people find out engagement。
Goes through the floor and then people leave and they take all that all that product knowledge with them at the same time。
and then you have to hire someone。 trust me it just it's not the best scenario definitely a no for that one for those reasons you have to look at the bigger picture here。
ask Jane to write down her knowledge of the industry just in case she leaves you know I mean yes。
we would do that anyway I think I think it's good to capture some of that information but are we still acting fairly I would prefer I would prefer to still act fairly here。
So no need to rock the boat。 This is just how people work in this industry Again。
you know some people will just carry on with the status quo in the real world that will definitely happen but for us if we're gonna to be true leaders true managers。
Let's go for the equality here。 I think let's go with answer A。Okay。
this question is on integrity and stewardship。 This is good。
We should have respectful engagement of project team members， including their compensation。
access to opportunity and fair treatment and by the way。
this can happen the opposite way as well you know you know it doesn't have to be a manwoman thing this can be just someone who's not assertive enough to ask for a higher pay you will see this happen all the time。
So just something to be aware of and when people find out that it's not equal know then that engagement really does plummet。
and that's what we don't want。 we want things to stay high engaged with our team members So that's really good page 25 be a diligent。
respectful and caring steward That's a really nice principle Okay let's get into the next one during one of your work group meetings working group meetings。
a stakeholder raises the concern that the product you're working on will be discontinued in the next five months。
you are not aware of this and your project budget has already been approved until。
All the scheduled delivery， which is in five months。 Also。 Okay， hang on。
discontinued in the next five months。 And we're delivering a project。
At that fivemon mark as well that's probably not a good thing。 what are we going to do next。
Of course， another tricky situation for us to manage using our project management skills。
let's see what we' got keep the project going as it is the discontinued product isn't your responsibility and you know what maybe it's not maybe you know maybe it's someone else's responsibility but also that stewardships thing again。
you know can we do the right thing here So let's put a very low maybe maybe quite a no for this one set a meeting with your project sponsor to share the information probably good and a recommendation to terminate the project wow。
that's quite full on I mean， I guess that makes sense because it's just why are we even delivering this it actually I think that actually does make sense let's put a high maybe for that one for now and see what else we have just in case。
😊，Change the scope of the project to meet a different product H on so your project can remain relevant you know what projects are usually about your one one set thing there you kick off a project for a particular reason for a particular improvement or a particular change and for us to just completely change that halfway through using the same money I don't think that's really going to work we probably have to kick off a new project ask for additional funding to see if you can improve the product instead of discontinuing it and again。
look I mean improving it I think an additional funding。
There's a whole lot of rabbit holes that we'll have to go through for that and also it may not work because it actually is just being discontinued。
we would probably terminate the project and start a new one based on a different set of rules and maybe a different product or maybe you a different scope that we're looking at here。
I think under this set of circumstances， let's go with answer B。
Okay these are a little bit tricky actually， so this question is about delivering value。
the primary motivator for a project， exactly if the project is no longer aligned with the business need or it seems unlikely to provide value。
The organization may choose to terminate the effort。
Okay so that's good news And remember that's directly from the Pmbo7th edition page 35 focus on value。
So that's a very good thing to know and understand， definitely makes sense when I see it like that。
So how did you go with that one， I think a little bit trickier there but still pretty good and we're halfway through this section So this is really。
really good。 Let's see what else we've got。😊，You've collected the requirements for your project and you're creating the scope statement and the work breakdown structure。
S statement is your acceptance criteria and just a statement about the scope and the work breakdown structure is breaking down highlevel features into smaller pieces and then ultimately to work packages that people can work on during this process you notice some functionality in your database system that will help a different project that you're aware of in your project management office。
Okay so we've got our project another project and some of our scope over here actually could help this one over here。
So what will we do next Wow okay wow， this is really good。
place the feature in the other project backlog and ask them to prioritize it as soon as possible So we've done this research on on the feature we just hand it over to them and then they prioritize it I mean。
that's maybe maybe we could do。That I wonder if we can just hand it over like that。
Do they even want to do it。 Is it even on their scope。
Do they have the budget for this sort of thing？ So maybe there's more to this tail raise the functionality in your risk register as a threat with the response to mitigate I don't think this is a threat。
This is more of an opportunity probably I wonder if we've got something in here So definitely a no for that one add the scope to your project and complete it as soon as possible。
do we just do it Well if we do it you know it's not within our product or what we're working on So our team is not gonna to be the experts on this。
it's probably better if you know if the team who are the experts in that product actually completed because they'll have the resources specific to that product so I think that's a no for that one as well for that reason raise the functionality in your risk register as an opportunity okay。
there we go with the response to exploit So we're exploiting the opportunity Probably a good thing and meet with the other project team。
And sponsor to the scarce。I think that actually could be good so I think if it's between that one and just throwing it into their backlog。
I don't think we have the power to put it into another person's backlog。
the steps that we would go through first are to talk with them so it would say。
hey guys this is an opportunity we can exploit this you know and is this something that you were able to work on I don't think we're just going to throw it over the fence we need to talk about at first and I think for that reason let's go with NCD。
Excellent systems thinking。 wow， okay， I didn't know we're going there involves taking a holistic view of how project parts interact with each other and external systems。
projects operate within programs。 So you've got programs， you've got projects underneath that。
and then you've got BU layer under that So operations and all of that sort of thing and so small systems affect all of the larger ones。
finding a previously unknown opportunity。 The next best step is to make it known and to exploit that opportunity There we are in the Pibo guide page 39 respond to system interactions。
systems thinking page 129 and opportunities there in the Pibo guide 7 edition。 All。
that's quite good to know。 Let's see what we've got next。 You're working on a high profile project。
Several high ranking senior executives want to take the credit initiative while limiting the impact to their own resources。
This has led to several conflict。And a scope statement that is unclear leading to a risk of project failure what will you do next Okay。
it seems pretty straightforward， another difficult situation obviously maybe something around engagement let's see what we've gone create a scope statement yourself to avoid further conflict okay I mean we can definitely do this but then what if no one agrees to it and the customers that we're delivering to if they don't accept those deliverables then we're in trouble so probably a no for now on that one。
Facilitate a discussion with the executives as a neutral third party。 I like that。 And again。
this is more of that， know facilitator role， that agile terminology that we will see in the Pmbox 7th edition。
😊，Focusing on agreed project goals， there's definitely a high maybe for that one I think that's pretty good。
we'll see what else we've got just in case。Limit your project resources to the executives until they can agree on a way forward。
I mean， maybe， but also if we've got our project resources that maybe they're sort of still costing money and still costing project funds。
So if we're not using any of those resources， then we're also wasting the project funds。
So potentially not a good thing I think probably a no for that one。
escalate the issue to the project steering committee and ask them to resolve the problem。 again。
for this as project managers， we should be managing this as best we can until we've exhausted every single option。
And then if we need to escalate it， then we can。 So we'll put a no for that one for now。
I think out of all of these， the best one becomes option B， let's see what we've gone。Fantastic。
Leadership is not the same as authority。 When senior managers suffer conflict over priorities。
neutral facilitation helps more than detailed recommendations。 so we could， again。
we could come up with recommendations for these guys and say， okay， here's what we're going to do。
But then again， they haven't agreed to it， It hasn't come from them。
So they're not really engage with those ideas。 If we're facilitating and extracting those ideas from them then potentially we have a better outcome。
Leadership acumen involves focusing a team around agreed goals generating consensus on the way forward。
So getting their inputs negotiating and resolving conflict and more all very tricky things to do all of these soft skills that you will need as a project manager and page 42 under demonstrate leadership behaviors。
a wonderful， wonderful thing in the permmark Guide 7th edition。 fantasticantastic。
How did you guys go with that one。 I think these are really， really good。
Let's see what we've got next， there's only three to go in this little section。😊。
You're managing a project where the majority of the product has been planned up front。
But an external system is needed from a vendor in partial pieces where the requirements are unclear。
Half， okay， so that sounds like agile。 That one， doesn't it， So we've got agile。
but we also have upfront planning。 So we've got our predictive or our waterfall。
So got a few different methodologies here。 Which one will we choose or can we do a hybrid approach。
Half of your stakeholders want to use a waterfall approach and the other half are advocating for an agile approach。
What will you do next Let's see what we've gone I think if we've got both of those I think we could probably merge those two and create a hybrid approach and that's quite a common thing to do。
So let's see what we've got Use an agile methodology the fixed scope is low risk and you can capture the changes using agile I think it's probably a better option use a waterfall methodology Okay so it's either one way or the other and ask the team to plan the uncertain scope better again。
I mean maybe a medium for that one， but not great， there's probably a better option here。
Proceed with a hybrid method to start and with preplanned scope。
but agile ceremonies that promote feedback， I think that's probably one of the better ones。 Again。
it's that hybrid approach we can combine them here because we've got two differing situations that need differing ways of management。
Use a combination of waterfall and agile to capture all the requirements and keep stakeholders happy。
I think this is really similar to C， except C uses the specific terminology of a hybrid method and hybrid is where we are combining waterfall and agile。
but using it only where it's applicable。 So I think for all of those purposes， let's go with N C。😊。
All right， excellent。 This each project is unique and success is based on adapting to the unique context of the project to determine the most appropriate methods。
So tailoring approach is iterative in nature。 Okay wow。
so we might actually change our tailoring approach over time。
know what we include or what we don't include， I it more waterfall， is it less waterfall。
for example， And this project requires a hybrid of waterfall and agile with the option to improve it over time。
I think that's actually quite good。 So page 44 to 46 under tailoring in the Pimbo Guide 7 edition。
How did you guys go with that one， So that's a really good one to be aware of project lifecycls when to choose them。
Lots of hybrid stuff in the PMP exam as well。 Excel work。 All right， only two to go。
you're doing great。😊，You're working on a project where senior users have been testing the product as parts are released。
They have found some missing requirements and defects。 Okay， good。
their manager is worried that the project won't deliver a product that is fit for purpose without defects。
and within the time frame needed。 What will you do next。
so we've got some defects we've been testing it。 now the manager is worried about those defects。
I think how do we manage this。 perform some of the testing yourself to ensure a quality product。
We may be tempted to do this。 But I think the value in a project manager is where the conductor of the orchestra。
So you need a conductor to keep everybody on track and to keep that rhythm going， Basically。
So everyone has their little sections， trumpets， saxophones， xylophones， percussion know。
would wind all the rest of it。 and they are experts in their area。
I don't think we need to do the testing。 I guess that's the point there。
Help every team member focus on quality。From correct acceptance criteria to a developed and tested product。
that's a very broad answer。 maybe I mean definitely makes sense。 Yes。
focusing on quality quality is everyone's responsibility in an agile team。
you will hear that said a lot。 So let's put that as a high， maybe for now。
limit testing until the very end of the project so you can do it all in one go when the product is completely ready。
I think for this one， you know this may not work because again， in an agile project。
we want to test at all levels unit testing on our story cards。
system testing as for the system as a whole user acceptance testing with the user's eyes on it。
and then even regression testing where we're testing to see if anything else is broken when we've released a certain part。
So I don't think we necessarily just want to limit it to the end here。
Increase the testing on your project and add more testing resources so no defect goes unnoticed potentially again。
may not be the best answer， I think actually looking at that。
I would choose B over D because now the whole team is focusing on quality。
quality is everyone's responsibility， we're not just throwing resources at it。
we're actually managing it like we should， I think let's go with answer B。Excellent work。 All right。
Quality focuses on meeting acceptance criteria for deliverables and satisfying stakeholders expectations on product requirements。
Quality is everyone's responsibility in an adaptive or agile project。 And there you are。
you will hear that a lot。 So if there it is again， page 47 to 49 in the permo Guide 7 edition。
build quality into processes and deliverables。 that section there。 And you know what else is really。
really good quality is the last question that you've got in this section。
And the way that you've gone through this amazing work。
you're doing a great thing for your PM exam preparation。 Let's see what we've gone。😊。
You are working through the risk assessment with your team who are having trouble coming up with ideas for risks。
You decide to give them some guidance on types of complexity that might affect your new product。
What will you do next， Okay， risk and complexity to wonderful things that you will see or not see。
you know， that will definitely be there， regardless of whether we can see it or not。
in your project。 Ask them to brainstorm qualitative and quantitative risks。Yes。
that could probably work from a risk perspective， but what about the complexity behind that。
So what else have we got， ask them to perform the5Y's and Ihiikawa analysis。
That is root cause analysis to find the root cause of a problem。
probably not necessarily related to what we're doing here。
Ask them to brainstorm around possible unwanted human behavior， system behavior， ambiguity。
And technical innovation impacts。 So that way， we're gathering risks。
but we're gathering risks based on all of these things。
which are types of complexity and volatility。 So you'll see Vuca volatility。
I don't know what that one is。 gosh， now I've forgotten it。 complexity， ambiguity。
That one will come to me in time I can't remember now if someone remembers put it in the comments。
save me please and last one ask them to perform a retrospective uncertainty There it is your work to discover what isn't working well and what still puzzles us if you beat me to that in the comments。
please。😊，Give yourself a thumbs up at the end of your comment。 Well done。
And I don't think we're going to go with answer B either I D。
I think C is definitely the best one there From that vka perspective。 I absolutely love it。
Let's choose that one。😊，🎼And there it is。 complexityity is often the result of human behavior。
system interactions， technical innovation， uncertainty and ambiguity。
complexity can be introduced by events or conditions that affect our value。 our scope。
stakeholders risk and more， which is why working on projects。 There is never a dull moment。
We always have to deal with these wonderful things and having a toolkit to do that really really helps。
That's where the PM is just the best thing to do for your career。 page 5051 navigate complexity。
and you made it to the last bit of this little section well done。
I absolutely congratulate you for doing that。 And also， I truly。
truly believe that you can pass the PM with this preparation。
And with all of the work that you're putting in。 keep working at it every day。
it's definitely a worthwhile activity。 and it's definitely a worthwhile thing when you do get your PM。
I truly believe that you can do it。 Youre working on a project where you discover a certain negative risk with a potential。
😊，Impact of $2 million。 Okay， negative risk impact。That's good to know。
You meet with your project stakeholders who determine that this is within their risk appetite provided that you meet a risk threshold of 10%。
interesting。 What will you do next。 Okay， risk threshold。
I'm pretty sure this is the threshold around the impact。 So if we've got $2 million。
So we've got2 million。 and we want a risk threshold of $10%。 So they're happy with it。
They're fine with that， but it still has to meet within to within 10%。
which is an extra $200000 here。Or minus2000， which will be 181。8 million， I think。
so plus or minus200，000， which is 10% of 2 million。 I think that's what we're going to go with here。
I know let's see what options we have note the acceptable risk。Level as a threat of $200，000。
which is 10%。Tricky， but I don't think that's us for now。
Note the acceptable risk level as a threat of1。8 million to 2。2 million， which is a 10% variance。
I think that definitely matches up here。And we can potentially go with that。
Note the impact as outside the acceptable risk level of $2 million I don't think I mean they're happy to accept it。
so I think we're okay there note the impact as an opportunity of $200，000 as well。
which is 10% again。 So no I think those ones we can discount and get rid of I think we're going to go with answer B here。
All right， good work。 Rik appetite describes the level of uncertainty or risk your stakeholders are willing to accept。
So they're willing to accept this。 and risk threshold is the measure of acceptable variation around an objective that reflects the risk appetite In this scenario 10% variation A around 2 million is 1。
8 to 2。2 million。 and we've got page 54 in the Pommoine 7th edition under risk directly if you want to check that out for yourself。
All right， wow， good one to start with risk。 know it's always going happen on your project。
So that's always good to know Let's see what we've got next。 a risk has been more risk。
That's just what we needed。 a risk has been raised in your project A aroundund insufficient building materials。
One risk response assigned to the functional manager suggests to use a brand new material which has not been fully tested before in a building project。
So that actually could be even more risky maybe So we've got a risk。
Around insufficient building materials， but now we're suggesting a brand new material that hasn't really been tested yet。
Ha of your stakeholder group are happy with this risk response。
but the other half are not and refuse to sign off on it。
What will you do next if the stakeholders that need to sign off if we've still got 50% not signing off on it then we probably can't proceed So what other options do we have here suggest a quantitative risk approach to give a more accurate financial impact As you will know from our other videos qualitative risk is our impact and the likelihood of happening and then we usually multiply those together to get a risk rating。
but it's a subjective rating usually quantitative is more of your in-depth analysis scenarios and Montelo Monte Carlo analysis that sort of thing big simulations and big financial simulations usually as well anyway。
all of that to say I don't think we need to do that just yet。
Suggest they proceed with the proposed risk response and ensure it is followed through。 Well。
we can't force it on them because 50% are disagreeing as well。 So maybe a no for now。
let's see what else we have just in case， suggest a different risk owner as an executive may have more power to respond to the risk。
I mean， again， someone could force this through， but if 50% of our stakeholders are disagreeing there's may be a reason for that and if it's a brand new building material。
things could go wrong here so let's put a no on that one for now as well suggest a different risk response as they should be timely cost of oh this sounds promising timely cost effective。
realistic and agreed to by relevant stakeholders and all those things are for a reason cost effective and realistic。
I think in this case， and people are disagreeing for that reason。 I think let's go with An D。
I really like that one。Okay， excellent。 This question refers to risk responses。
Risk responses should be appropriate and timely to the significance of the risk， cost effective。
realistic within the project context， agreed to by relevant stakeholders and owned by a responsible person。
Heres the best answer。 And we've got page 54 in the Pomot guide 7th edition under risk again。
If you want to check that out for yourself。 All right， excellent work。 More risk。
I wonder how much risk we're gonna have here。 But that was actually very good to know and a good way of managing risk in our project。
What are we got next。Your project is starting to go off track due to a large amount of uncertainty in the requirements and resources。
and you know what this will happen all the time in the real world。
sometimes we need to come in here and help manage it。
That's why they need us to help get clarity on that scope and the requirements and you know we need to gather that from our stakeholders at a significant cost。
you manage to rein in these issues Okay， However， your project management office would like you to brainstorm ways to improve with your team so that it does not happen again。
That makes sense。 What will you do next。So we're brainstormoming with our team okay what are we going to do here。
ask your team to increase the project contingency reserve to allow for these impacts I think there's probably a better is there something around problem solving I think is probably what they're asking us let's see what else we've gone let's put it low maybe for now。
Ask your team to change the project methodology from waterfall to agile。
And you know what this will happen in the real world as well。 People will say， okay。
we just need to change the methodology and everything will be solved Unfortunately。
life still happens and whether you're using waterfall or agile either one。
we're still going to be faced with a lot of this complexity and uncertainty that we have to manage as project managers with our project management toolkit from the guide。
wonderful， wonderful thing。 So I don't think I don't think that's our one yet。
ask your team to use short feedback loops。 Okay continuous improvement and transparent planning。
so all of those are agile tools as well。 short feedback loops to get feedback and improve continuous improvement。
transparent planning so that people it's all visible what we're doing so that everyone can see at any moment。
whether we're on track or off track and what we're delivering。
I think that's actually quite a good one。 unless there's a better one that might be our one。
Ask your team to check。Work twice before sending it to the next part of the process I think you know that could be one option。
but C is definitely a far better option with you know better things in there as well and more and better things so all round I like that one better let's go with answer C。
Excellent work All right A project team needs to embrace adaptability and resiliency with methods such as using short feedback loops。
continuous learning and improvement， regular inspection which is sort of like this and adapt adaptation of project work diverse project teams transparent planning using prototypes and more all of those are great tools。
by the way， so really， really good to use in your own project management career page 56 under embrace adaptability and resiliency so really。
really great stuff All right how did you go for that one I think that was quite good。😊。
Definitely leaning a bit more agile here as well， which is very nice。 Let's see what we've got next。
As your project progresses， many of the business stakeholders are starting to voice their concerns to question some of the changes and even miss key meetings while trying to sabotage your efforts。
What will you do next。 I think we had similar ones before。 And this is around that engagement。
communication engagement。 I think let's see what we've got and I can already see communicate here。
which is this could be know the one that we're looking for already。
Com the vision and benefits for the change clearly along with the impact to their work。
So communicating more communication will definitely help and also listening very clearly to what they need。
So communication goes both ways。 So that's a definitely a high maybe for now。
Let's see what else we have。😊，Create an impact over influence chart to determine who should be engaged appropriately。
I mean， that's definitely also a good thing。But then it's not going to help with their missing key meetings or。
you know， people questioning the changes。 I think we need to communicate those things first。
So still a for me， escalate the matter to your project sponsor and arrange for different stakeholders again。
you， sometimes， sometimes we can， but often we can't just replace our stakeholders。
They're already embedded in an organization。 We have to work with them and do the best we possibly can。
So that's a no for now。 map the current state and the proposed future state of the change。
For the stakeholders。So that's sort of working with them and problem solving with them。
but what about all of the other things so I think again。Oh that' actually quite a good one。
but I still think for engagement communication is more of the key， let's try answer A。
it's between answer A and D， let's try A。😊，Okay， good。 Yeah， very tricky。
could have been either of those。 They're pretty good。 This question is on change management。
Which is a structured approach to transitioning groups to a future state。
Too much change or a lack of understanding can lead to resistance and change fatigue。
Methods include communicating the vision， goals and benefits of the change early。
along with the impact to work processes。 So we've got page 59 in the Pumbo Guides 7th edition。
enable change to achieve the envisioned future state。
Fantastic stuff and change management has a bit of a bigger place in the Pumbo Guide 7 edition。
So it's becoming more prominent in today's projects， which is good。 All right。
let's see what we've got next nearly half through。😊。
You are alysing your stakeholders through an impact over influenceence chart and have found more than 100 different groups of people and over 3。
000 impacted stakeholders。Other parts of your project are starting to fall behind as you try to keep up with a large amount of people。
What will you do next。 Okay， so lots and lots of stakeholders， lots of groups of people。
Some people are falling behind because we're trying to keep up with everyone。
Can we prioritize these。 So this might be the best way to move forward here。 I think。
let's see what options we have。 ask your project team to engage different groups of stakeholders。
So everyone is covered。 Yeah， well， that could potentially work。
it's not a specific thing that you'll find， you know， just sort of splitting up the work。
but it definitely makes sense。 let's see what else we have just in case clearly prioritize the stakeholders。
well so there's our prioritization。 That could be our one。
then engage and communicate with the highly impacted and influential groups early and often。
and there's that communication again as well。 So that's probably one of those keys。
keys to change management like we were seeing。Before that's definitely a good looking answer that one we'll see what else we've got just in case monitor the stakeholders for signs of stress and respond to the groups most stressed about the project wow that's also quite good that might fall into like a prioritization method as well so potentially prioritizing is still our best overall answer with that keyword in there so let's see what else we've got just in case can create a SharePo page for the changes that any stakeholder can gather information from any time so they can pull information。
You know， whenever they need it。Again， that's another really good approach that one。
So we've got lots of good options here。 but I think the key word we're looking for is to prioritize these things。
So based on that， let's go with answer B。Excellent， al right。
This question is about engaging stakeholders。 The process includes identify。
understand and analyzeies。Prioritize， engage and monitor your stakeholders where you have too many to engage effectively。
Prioritization is the key。 impactmp and influence are two ways， as well as power， beliefs。
Exp and proximity to the project power， interest and more。 So again。
you could make up ways or things that fit your circumstances to prioritize。 So。
but all of that to say， Yeah， that still becomes that's that key word that were looking for。
And we've got page 11 and 12。 under stakeholder engagement。
and prioritize and engagement upon what guides 7 edition。 Wo work。
And that means we're halfway through this little section as well。 which is even better。
you're doing great。 keep going， guys，5 to go， if you want to keep continuing with this。
And these are just starting to get good。 So it's good preparation for your PM exam。😊。
You're managing a project which communicates to the customer using mostly pool communication so far。
just like we were talking about before， so that's very timely。
When monitoring the engagement of your stakeholders。
you notice a trend that they are not clear on the impacts or benefits of the project。 Okay。
so again， we seeing lots of communication here， which is really， really good。
You decide to add push communication to your communication plan。 What will you do next。 Oh， Well。
this seems fairly straightforward。 It's basically about what is push communication。
So we know what pool communication is， we've got a site where people can get information from any time they want to。
they can pull that information， what is push communication where're pushing information to them with an email or a meeting or a telephone call or you know however we're doing that we're pushing it out to them they don't have a choice whether they get that information or not let's see what we've got create a web page using SharePoint with all the project information that your stakeholders can see that's poll information。
Push more funding for your project on your project and communicate this to the project sponsor。
While the keywords are right， you know the sentence doesn't really make sense。
so we don't really need more funding for this and we don't need to communicate it to our project sponsor either。
so let's put a no for that one for now。Push your stakeholders to engage in more two way communication again we've got the keywords here push your stakeholders but it's not quite right is it two way communication again sounds good but doesn't really fit I hope D works for us because we're running out of options here send okay send a weekly email to stakeholders with a project update including the impacts and benefits Well that sounds really really good and also it's the sending that we're doing we're pushing that email out into the world That's definitely the one Let's go with answer D。
😊，Excellent work。 All right。 Push communication is sent to stakeholders using memos， emails。
status reports， voice mail and more。 Po communication is something a customer can pull at any time from a bulletin。
a web page， a whiteboard， Anything visual as well。
So that's that visual management that you'll see in Agile page 13 in the Pubook Guide 7th edition types of communication。
Excelt， All right， we are really getting through these you're doing a great job And such a wide range of topics as well。
really， really relevant for your project career。 This is good stuff。 Okay， what have we got next。😊。
You have taken over on a project with a vendor where scope and requirements have been missed。 Okay。
you notice that miscommunication and mixed messages are common。
You set a meeting with your team and the vendors team。
The meeting is extremely important to get right。 What will you do next， Okay。
so this is more about communication Again， Very good stuff。
Speak slowly and clearly with the vendor's team at a louder volume， if necessary， okay。😊。
And I mean we've all been there。 We've all seen that happen。 Sure， you know。
we haven't done it ourselves， of course。 but if someone doesn't understand us when we're speaking at a louder volume to as if that's going to help them understand the words themselves So you know maybe a little bit of fun probably a no for now。
unless it's the only option left， Of course， Con they hear your message， this is good。
confirm they hear your message， determine if they agree， So we get that feedback loop。
are are they hearing a message， are they agreeing and identify nuanced or unintended messages that they may have received or I love that and that's a very that's very big on a communication style and communication process。
So we're getting feedback。 We're saying， hey， this is the way I see it， do you see it the same way。
or you know do you agree with this， I there anything that I'm missing here and through doing that。
we flesh out all of those unintended messages。😊，And we determine if they truly do agree or not I think this is a wonderful answer。
let's see what else we've got just in case only communicate with the vendor in writing so you have a trail of proof if anything goes wrong in the future。
potentially however， here's where this won't work because you've probably heard that most of communication is visible like it's like a 90% of communication。
😊，I when you're speaking and you can see the people and and you can hear the voice as well。
So if we're taking out all of those things and just giving them the words in writing。
there's actually more it can actually be misinterpreted a lot more easily and you've probably had that happen to yourself where you sent an email and you thought it was fine and someone has received that email and read it and they've read in some sort of in Uendo or some sort of maybe they think that you're being snarky when you're not actually because that's the way that they've read it So anyway all of that to say I think writing sounds good。
but you're taking away all of that extra extra stuff that you need to communicate with like seeing people the body language the tonality all of those things are very important So that's a no for now prepare a claim for the mishandled scope of your project through the procurement team。
I think if we can work on the communication first with our meeting I think that's probably our best case。
let's go with answer。え？Excellent work。 All right。 This question is asking about communication with all forms of communication。
Quick feedback loops provide the information you need by confirming they heard the message。
determining if they agree and identifying any nuances or additions to the message that they may have added or heard themselves。
page 13 stakeholder engagement engage in the perm guides 7th edition。 So that's really， really good。
How did you guys go for that one。 Some really good tips in there as well。 So really。
really good for your own PMP exam。 And also， we're down to the last three questions in this section。
You're doing really， really great。 Keep going guys。😊，Your stakeholders seem to be engaged。 However。
there are frequent changes to scope and requirements causing delays。
Isues are often raised and result in multiple rounds of feedback。
You're not sure who or what could be the cause。 What will you do next。 Okay。
so we've got a lot of issues， but we don't know who or what is the cause of these issues。
I think let's see what options we have perform root cause analysis with your project team on the problem to brainstorm what is。
Sure， that's pretty good。 We'll put that as a maybe for now。
Raise a risk in the risk register for the project delay and review responses with your team。
I don't think that's related to what we're after at all， so let's put that as a no。
it's not a risk we're looking at issues and we need to know who or what is the cause so we've got root cause analysis that certainly fits what else have we got though review the issue log the risk register and the change log for the most frequent requesters。
Then update your stakeholder engagement approach for those people wow whoa okay that's deep okay and again it comes down to communication funny that you know so we're obviously needing to communicate a lot on our projects that's a good tip for us。
😊，This really does make sense。 We're sort of delving straight into this。 This takes a to a new level。
We're looking at the issue log， risk register， change log for the people who are requesting it。
So the who。And then we're updating the engagement approach so can we engage with those people more get that two way feedback you know get information from them。
give information about the project to them so that they're more on board with the project maybe we are genuinely missing something and they really need to be in our stakeholder engagement approach engaging more often I think this is actually a pretty good one let's see the last one just in case。
Ensure your project budget has enough contingency reserves to meet the multiple reviews and delays。
You know， that's a good practice。 But again， how can we manage that without just throwing money at it。
Can we actually rein it in without spending money on it first。 Let's go with answer C。
based on all of that information。Okay， excellent。 A significant number of changes or modifications to the project requirements or scope may indicate stakeholders are not engaged or aligned with the project objectives。
again， it comes down to that engagement。 A review of the project issue register or risk register can identify challenges associated with individual stakeholders。
So is it all coming from Billy over here。 is he the one who's just being loud and wanting changes and trying to slow things down or is he genuinely concerned and we've genuinely missed information from him。
do we even need to engage Billy， you know， can we work with that or And if we do we need to do it more often because it's all coming from this area。
So good information to be aware of here， really， really good stuff。
page 15 under checking outcomes Stholder performance in the Pubook Guide 7th edition。 Wo stuff。
All right， we're down to the last two questions。 You're doing great。 Let's get into this。😊。
You've been working on a project where the manager leads in a dictatorship style over time the team have stopped making suggestions。
sick days and mental health stay have become more frequent。
and the pace of work has slowed which typically does happen in a dictatorship style it can work for a little while but then over time the team becomes disengaged The manager comes to you for help you suggest a servant leadership style instead。
What will they do next this seems pretty straightforward because we're probably just talking about a servant leadership style。
What does that involve And I think I've got some ideas here。 You probably do as well。
You might beat me to this one So serve the team as much as they can ensuring that every need is met and that sounds good。
but that's not the case because we're serving them by helping them grow and removing the blockers to their work So we don't need to make sure that every need is met。
they need to take responsibility for their lives as well。
So while that sounds good It's not actually。One focus on obstacle removal。
encouragement and development opportunities that's removing blockers and growing our team probably that's a really good one ensuresure the team is serving other team members。
And helping each other succeed。 That's also a good practice。
but not typically servant leadership specifically。
This is more removing blockers growing that sort of thing。
Serve the team new ways to do the work and engage them through additional variety。 Again。
we've got the right keywords in there。 But it doesn't quite make sense with what we're after。
So I think all in all， let's go with answer B。😊，Excellent work。 All right。
Sert leaders allow project teams to selforganise when possible and increase levels of autonomy。
so they have power over how they do the work by passing appropriate decision making opportunities to project team members。
Sert leadership behaviors also include obstacle removal being a diversion shield。
So shielding them from other requests outside of the team。 and development opportunities。
helping them grow and make progress in their careers。
And there it is page 18 distributed management and leadership in the Pubook Guide7。 Wonder stuff。
And also we're up to the last question， you've done really， really well， guys。 This is it。 So you。
can take a break after this。 But you've done just such a wonderful job。 Let's see what this one is。
😊，You have been allocated to a new project team with members from different parts of the functional business area。
It soon becomes clear that very few of them have worked on a project before。
There is a lot of miscommunication and rework is occurring amongst the team。
which is starting to cause delays。 What will you do next。 Okay， and again。
this is one of those things that we'll see all the time in your own project career。
Set a daily stand up with your team to ensure they update what they completed。
I mean that probably could help。Review the resource assignment matrix with your team to ensure they are doing their job that also could help I think I have a feeling there's a better option here。
maybe around clarity know of the role or something similar help the team set their vision and objectives roles and responsibilities Here we are and team operations usually done through a team charter as we have seen so that is something really。
really good to do at any stage in your project as well so really。
really good to go through those things， send your team members on training in their roles to increase their capability。
So again， these three are all really really good options， but the best option。
again from an agile perspective， or even from a leadership perspective， vision。
setting the roles and responsibilities， getting clarity for your team。
helping the team operations and how we operate and escalate things。
let's go with NCC for all of that。😊，🎼And there it is when project teams form across different organizations。
more work may be required upfront to establish a onete mindset。
ensuring everyone understands how they contribute team development such as establishing a vision clear roles and responsibilities and a way of working are key page 18 under common aspects of team development and you made it that's the last of this 10 question set and of course there are many。
many more to come。 if you want to continue， and I truly believe that you can pass the PMmpP exam with all of the wonderful preparation that you're doing。
keep going I really do believe in you， I know it can seem challenging and difficult at times。
but if you keep going and keep learning every single day I truly believe that you can do it you have collected the requirements for your project matched them to project scope and broken them down into smaller parts and the activities required in doing this。
you notice that the manager of the marketing department has added extra scope that。
Unrelated to your current project okay what will you do next okay so we have scope in our project we've got someone over here has added something that they really want and they've just thrown it over into our project to see if we can do it so what do we do in these situations let's have a look start an open dialogue with the functional manager that sounds pretty promising。
😊，Actually I'm starting to see a trend as well in these questions in that they're a lot more about communication and collaboration and working together they're more about working with people as opposed to know the processes that you'll find in the Pumb 6th edition which is really process based This one is more people based probably with that agile way of working that you'll see it's much more common it's much more about people so this seems to be on track here raise the incorrect scope items and their impact and start an open dialogue I think that's actually pretty good we'll see what else we have just in case override the marketing manager's decision on scope as you're the senior project manager okay you know what this is going to be tricky especially because the functional manager is our customer so ultimately they'll be signing off on the scope Oh no the marketing manager isn't our customer。
😊，We could override it， but I think talking with them is probably a better option that we'll see。
so let's put a low maybe an now and now one。Raise a change request for the additional scope and let the Change Control board decide or the CCB。
And this is in our change control process。 But again。
we need to figure out really if we need to make a change first。
I think talking it through is probably best。 We don't know if we're actually。
you know if it actually fits in our project and if we don't think it does。
then maybe we need to talk it through first。 Last one。
place the additional scope into the product backlog for the product owner to prioritize it。
That's also a really good one especially from an agile perspective because we might just have an ordered list and maybe that item just stays at the bottom of the list and it never gets prioritisized to be worked on next and that's fine as well but you know that's one way to do it I think still we want to talk it through because maybe it was a mistake maybe they can actually do it you know maybe it needs to be part of some other project we just don't know until we talk it through I think for that purpose let's go with answer A。
😊，Okay without an open dialogue you may not know if the scope was a mistake there we go previously approved that's right。
could have been previously approved as well or any other reason for it being there positive discourse and courage our key aspects of a winning project team culture so that's a really good thing to note others include support respect celebrating success and transparency as well so I think we're going to see these themes come up a lot as we go through these questions from the Pum 7th edition and this is in on page 21 project team culture if you want to check that out from the book directly yourself that's where it came from fantastic all right that was a good one to start let's see what we've got next。
😊，Your projects team are protected by a union agreement you notice that they don't know how to use the product you're improving。
they're slow to respond and regularly complain about the work okay。
difficult situation here your project sponsor has had enough okay。
difficult situation getting worse。And threatens to shut down the project if improvements can't be made。
what will you do next all right， another tricky situation where we have to use our project management skills to try and win the day。
😊，Let's see what we can do here and again maybe we use a similar idea where we're trying to collaborate with people。
I think that's probably where we're going here， let's see set up a new project with different team members and transfer the work。
the project work to that team。You know that is a nice idea but I don't think it's very feasible so that's just something there's going to take a lot of work to do that we may even need know oh gosh I just can't even imagine all the stuff involved to do that usually that won't be very straightforward plus you're not guaranteed to get better results with different people immediately you'll still have to go through the forming stages forming。
storming， norming， performing you'll still have to go through the stages of a team development as well so anyway let's put that as a low maybe or a no for now set a clear project purpose and a vision and pair your team with a customer okay I like this one and again it has that agile bent to it where working directly with the customer and we'll also collaborating with setting a vision maybe through a team charter to show them how they are making a positive difference I think that works with our engagement we're trying to engage these guys especially if they're complaining not showing up slow to respond。
The engagement here is very low obviously so I think this is actually quite a good one let's see what else we have just in case tell your project team that they will lose their jobs okay。
nothing like a threat to you know and you know what that might work for a little while but eventually you know either those people will leave if they get fed up the engagement still won't increase based on a threat as well if they don't increase the speed of their work。
😊，So let's put a no for that one for now， again， you know。
sometimes that can work in some situations， but long term it's better to work with people。
Create a project Gt chart schedule and burndown chart so the work is transparent to all transparencypar is also a good thing will that help us in this situation。
maybe not directly I don't think so I think working vision。
working with a customer pairing with a customer and working with the product。
helping them learn the product I think but for that reason let's go with answer B。
All right excellent this question calls for leadership skills that's really good where setting a vision and a purpose and showing your team how they're making a difference can increase their intrinsic motivation which is our internal motivation so when it's not money or bonuses or fame we're actually internally motivated。
we feel pride in what we're doing we're happy with the work transferring to another team in the same company may risk the same result and threatening your team may embed their behavior further that's right because when you disagree with someone directly is like have you ever found do they change their mind immediately no they dig their heels in they go well no I'm even more right so and then it just becomes a battle like that and this is where we're going we're going with these ways around little psychological tricks you know instead of making people embed that behavior further where actually helping them come out of that behavior through these things pairing with the customer showing them how they're making a。
😊，This is actually pretty good page 24 25 leadership skills establishing a vision and motivation in the Guide 7 edition there we go all right let's get into the next one because these are actually pretty cool I'm liking these so far during a key scope meeting and argument arises well who would have thought the business manager accuses the technology manager of not delivering to their needs on past projects and the technology manager accuses the business manager of changing requirements that impact the delivery schedule？
😊，And of course you know when our teams are separate it's easy to point the finger at the other team isn't it the meeting is at risk with the stakeholders being closed off to any further discussion so what are we going to do what will we do next？
All right， let's see what options we have。Take the side of the technology manager as the scope that impacts delivery should be controlled。
I don't think we really want to take sides here so let's see if we have anything else。
take the side of the business manager as we should always deliver to the customer specification。
The thing is both of these things are true so I think we have to work together again you knows that collaboration because in this case there's a little bit of correctness in each view so that's pretty important facilitate that's a good word to keep the communication respectful focus on the issue in the present。
That's a good and search for alternatives together I think that's a really good answer again。
we're sort of looking at that facilitation again， more of an agile way of working here。
facilitating instead of directing that's really good and sure they both agree to the change control process to avoid disagreements in the future that's also a really good answer you know so why not well if we're agreeing to scope plus the change control process for how to make changes that's actually pretty good but to get there I think we need to problem solve first first and look at the issue in the present。
not the past I think that's probably where we're going to go And again seeing that same theme with all of these questions so far let's go with answer C。
Okay， fantastic。 Not all conflict is negative。 How conflict is handled can either lead to more conflict or better decision making and stronger solutions。
The Pimbo guide notes open and respectful communication focusing on the issue。
not the person and the present， not the past and searching for alternatives together。
And that's under page 29 under conflict management in the Pimbo Guide 7 edition that was really good。
All right How did you guys go without one。 A few correct answers potentially there as well。
So that's what you'll find on the PM exam， sometimes you'll see more than one answer that could be correct and you have to choose the best one。
So for this purpose， I think this is actually pretty good。 Let's see what we've got next。😊。
You are working on a project where the project team is completely distributed around the country in multiple sites。
including working from home some of the project team members have not been able to contribute to the project and there are concerns from the program that the project will fall behind what will you do next okay so we've got people everywhere and some team members actually haven't been able to contribute at all so you know that's a problem especially if we've got resources or we're paying for resources so now we're falling behind not good what are we going to do about this one okay raise a request to the program to colocate all your project team members as soon as possible。
Another good idea but how feasible is that really are we really going to uproot everyone from their respective cities and put them in one city in the one place that could be very difficult to do so let's put it low maybe for now。
😊，Proceed with daily standups and working group meetings with any team members in your area okay what about the team members in the other areas。
probably not good for that one？Set team leaders for each area around the country to report back to you as the centralized project leader。
Well this is where're still working in different silos isn't it。
so that's probably still not good I there a way that we can get more transparency here and more interaction I think if there is let's go with that Use technology to maintain ongoing contact with audio and video for meetings a team website to keep all project information available so that's our transparency I think that's probably our one And again it's more about collaboration with everyone not just to select few people we want to talk with our team get them all involved and make sure they have all the information that they need as well。
Let's go with answer D。Fantastic this question is on distributed project teams really good。
especially in this day and age。 see it more and more and more to improve you can use audio and video capabilities for meetings。
use technology including messaging for ongoing contact built in time to get to know remote team members and have an open project site for open information and transparency page 30 under distributed project teams in the Pmbo Guide 7th edition fantasticantastic if you want to check that out for yourself。
I do recommend it it's not a bad read。 It's actually pretty good not as big as the sixthth edition。
which is nice， So it's a little bit lighter。 All right， how did you guys go for that one。
I think we're getting through these doing really， really well。 Let's keep going。😊。
You are initiating a project to a sales team。Where the process will change significantly。
even though the outcome of a completed sale will remain the same。 Okay， that's fair enough。
So we've got a process， but the process is changing。Even though the sale is the same。
so you know that's fair enough， we still want the same outcome， the process is different okay。
the functional manager is concerned about the change and any disruption that it might bring。
what will you do next okay？So is this about change management。
perhaps let's have a look kick off the project with multiple deliveries to deliver small parts and reduce the change impact I mean that sounds nice smaller deliveries will it actually reduce the change impact we're changing a whole process here kick off the project with a single delivery at the end of the project when the process change is complete。
Let's see what else we've got kick off the project with continuous delivery in mind I think that's a red herring to ensure fast delivery to the business。
kick off the project using periodic deliveryies as delivering delivering value as it's ready but again it's one process change so probably a no for that one It's between these first too and they're both good but I do seem to remember with process changes we want to do that in one go just because we're changing that one process all in one go It's a tricky one but I think we're going to go with an answer B and let's see。
Okay， all right， could have gone either way actually let's see if we get any tips from the answer This question covers delivery cadence and their various benefits a process reengineering project may not have any deliveries until near the end of the project when the new process is rolled out and ready okay all right so that's what we're talking about there directly from the Vermont guide page 34 under delivery cadence quite tricky could have gone both ways but that is something good to know and be aware of when you're doing the exam under those scenarios under a process scenario reengineering process All right。
let's keep going we're halfway through this little section hopefully they're not as tricky as that one but we'll soon find out。
You're working on a project where the requirements are clear but the solution ideas are uncertain。
the product owner and the technical experts can't be sure which ideas will work in practice and which ones won't The organization can't afford to get this project wrong Now that's a big clue as they have previously made mistakes and customers are starting to leave so what will you do next So we've got uncertain solution ideas。
So we might need to change or improve。But we can't afford to get the project wrong。
so we can't really just be releasing bits to get feedback directly from our customers。
We actually need to release in one big in one go。 So improvements along the way but one big release is an iterative approach。
so we're iterating towards success。 So I think that's probably going to be our one here。
I is delivering increments of value So we don't want to do that just yet because we don't want to scare away our customers user predictive development approach that will just plan everything up front and then deliver in one go without all of that feedback in between and a hybrid is part agile and part waterfall So not specifically for our scenario here。
let's go with answer B。Okay， all right for development approaches an iterative approach is used when you need to capture ideas that might change while still delivering in one release okay that's good to know incremental progressively delivers features or increments predictive plans everything up front and hybrid is a combination of predictive and adaptive So this is page 37 under development approaches and page 18 as well in in the agile practice guide so that's pretty cool so this is the Pbo guide as well as the agile practice guide under characteristics of project lifecycls very。
very handy to know and good information to have All right how did you go without that one So that's good to know I think there's going be quite a few of those on the exam around which lifecycl do we choose or which development approach do we choose All right next question。
You're working on a new product for your organization where the requirements are complex and are likely to change a few times as the project progresses All right that's another good clue so requirements are going to change。
The organization also needs usable parts of the products to be released that's another good clue those are our increments as fast as possible to capture some of the market that they're aiming for away from their competitors what will you do next sounds like an incremental approach here we're delivering an increment and increment and increment and getting that feedback as we're going along so iterative that's one big bang but feedback predictive is planned up front adaptive that could fit here that's our agile approach basically so a combination of feedback plus releases combination of iterative and in that is adaptive or an agile approach and hybrid is a combination of agile and waterfall so those two in those two situations of the scenarios so based on we don't have an in option here so increments but we do have an adaptive or agile。
which is increments plus feedback or increments plus iterations。
I think we're going to go with answer C based on that。
Great doing very well adaptaptive approaches are useful when requirements are subject to uncertainty and change and a clear vision is established at the start of the project and initial known requirements are refined or replaced in accordance with user feedback as we're going along or unexpected events under page 35 adaptive approach in the Pim Guide 7th edition Wo。
how did you go without one I think we've had a few on the same idea here now that development approach it's pretty good to get into so especially the different scenarios that we will see let's get into the next question we've only got three to go for this little section。
😊，A new project has been kicked off in your organization due to a recent government inquiry into your industry okay government could be a clue here so lots of regulation which found multiple processes with significant regulatory oversight that need to change okay usually when government or regulation is involved we if this is about processes again or development approaches。
okay which it seems to be。It's usually going to be a predictive or a waterfall approach where we're planning everything up front。
getting all of the quality checks and things signed off properly and then releasing so that there's no mistakes and that's where we've got a lot of regulation and a lot of government oversight so could be that one let's quickly finish this and see if there's any other clues just in case the inquiry ordering these changes has given you a due date of 10 months time before you start incurring penalties what will you do next proceed with an agile development approach to deliver change as quickly as possible you know again sounds good and that does have potential but with that government oversight and regulatory environments probably best to go with predictive at least from the Pebook Guides perspective。
Proceed with a hybrid development approach to respond to changes while planning up front again actually I think any of these could fit but again as sort of mentioned directly in the Piba I do remember that regulatory oversight。
proceed with an iterative methodology to improve using feedback again so all of these are actually quite good but the best one for us let's go with answers C。
Okay all right， we're doing well in considerations for selecting a development approach environments that have significant regulatory oversight may need to use a predictive approach due to the required process documentation and demonstration needs So again here just trying to satisfy a lot those government regulations can be a bit more tricky can need a bit more oversight and a bit more planning page 40 under considerations for selecting a development approach in the Pi Guide 7 edition fantasticant work All right and last two questions you're doing amazing work these have certainly been a little bit different so much less process space isn't it than the Pi Guide Sixth edition All right last two let's go your organization is moving to an agile way of work your project team are strongly opposed to using agile as they've been burned using iterations when executives used the team velocity to try and force the team to work faster instead of keeping a sustainable pace。
😊，How there's a lot of information there， sustainabletain pace is what we want in agile so we don't want to have peaks and troughs it's not hurry up and then wait。
hurry up and then wait we want sustainable pace of work so people don't burn out and don't have to work over time to catch up and all of that to say velocity as well is the amount of work that we're getting through in an iteration so the average amount of work usually in story points so maybe it's 50 story points on average every iteration but that's an internal team measure we only want to measure that within the team because every team is going to be different and every team is going have different product。
different complexity， different people so that velocity once executives get their hands on that and try and use it as a bedding stick instead of just as a way for the team to understand how much work they can take on to keep their sustainable pace then things get a little bit。
U， know， so that's something to be very aware of。 It's actually a pretty good， good scenario here。
What are we going to do here， Okay， so we're moving to an agile way of work。
So it seems like we have to do that anyway。 How can we get around this。😊。
Add extra resources to your team to deliver faster and avoid executives getting involved I don't think those two are related executives will probably still be involved potentially adding extra resources might complicate things as well so something that may not help proceed with a predictive development approach and deal with the consequences later we may not have that option because it's coming from the organization it's moving to an agile way of work we may have to do this eventually and so why not look see if we can figure it out now rather than later so let's put a no for that one for now ask your team to work with agile velocity and iterations despite their hesitations this might work but again we could force them to do it but because we're forcing them they are sort of convinced against their will and just may not work may not have their hearts in it so their engagement will be low again we're seeing a lot of engagement and sort of that leadership。
Come into these questions， I'm going to put a no for that one and hope the last one is okay。
Maybe we just select the last one based on elimination unless they're all wrong let's see what we've got suggest the team uses flowbased scheduling okay or this actually sounds promising flowbased scheduling with a canman board for visual work so those are agile principles that we can use so we've got visual management canman board moving our work across the board and flowbased scheduling don't go work in progress limit so we can we only want sort of three cards for this person at one time or one card or two cards or five cards user stories pieces of work work packages whatever you want to call them that someone is working on that's how we're limiting work in progress to keep people focused on the one or two things at once so we're not multitasking and context switching。
😊，Gosh， a lot of words in here， a lot of agile based words that you will see and find。
but all of that I think let's go with answer D。😊，And there it is。
Canban is one of the largest parts of agile approaches， aside from the other parts。
other major parts such as lean， extreme programming and Scrum。
a flow-based scheduling approach does not use sprints。
velocity or life cycles but optimizes deliveries based on resource capacity and minimizes waste such as context switching and handoffs between different people So again。
we sort of described how that happens with Canban there which is pretty cool。
And you you can use that in the real world very， very handy stuff。
and there we are answered D and that's the description page 45 under flow-based scheduling in the Pembo Guides 7 edition。
This is really good stuff。 and you can see much more agile stuff coming into these questions。
It's pretty cool。 and what else is pretty cool。 We're up to the last question。 you've done really。
really well。 Let's do this。 you've done an amazing job。😊。
Your team have not worked on projects before and don't know about waterfall agile or any of the different models。
your project may also have requirements that are certain or uncertain with varying levels of risk So you're not sure which approach to use as you begin this new project。
What will you do next。 Okay so we're not sure about our know which which way we're going to go waterfall or agile And also we've got requirements that could be certain or could be uncertain。
no one really seems to know So what approach can we use in this scenario can we use any approach at all。
Let's see what we've got。 use waterfall and plan everything upfront So the team have more stability Sure mean that could definitely work That's maybe use general phase definitions such as feasibility design build test deploy and close that is actually very interesting。
Okay there's something about this because what you'll see in the Pim Guide and even just when you work around any projects。
these are actually the broad you sort of phases that you'll go through on any project or on any lifecycl if we're using agile then you know feasibility design。
build test deploy and closed， these are sort of done for each project increment。
And then we you know we get the feedback and then we do it again for the next increment if we're doing it for waterfall this is the sequential you know start to finish planning steps and then release steps from the very beginning of the project to the very end of the project where we release all in one go So these are actually the same you in any development lifecycl they're just at different stages or used a little bit differently but we still have to go through them that's actually pretty good so let's see what else we have just in case。
Use Agile to ensure you can respond to change while your team's capability increases again。
that's a fine answer， it's actually quite good， but we're not sure on anything else we can use something that fits everything quite broadly。
Don't use any project approach。 It doesn't matter as long as the work is getting done。 I mean。
maybe as well， there's probably better answers there。
You could probably do that in the real world and just see if you could go for it。
but it's way better if you've got a process that actually works in my experience so I think for us let's go with An B。
🎼All right， excellent work。 All projects will go through the general phases of feasibility design。
build， test， deploy and close waterfall projects will do these in sequence once while agile projects will do it multiple times for each feature or increment。
The underlying principle remains the same。 So this is a good place to start page 42 lifecycle and phase definitions in the Pim Guide 7 edition。
that was a really， really good one and wow， so much information here。
so much great stuff for your own PMmp exam that now you know we've learned this。
we've done it in an exam environment already， this is something that's truly。
truly going to help you pass the exam。 and I really do believe that you can do it。
especially with all this work that you are putting in I truly believe in you you're a project manager in an organization with a directive project management office and a currently in between projects。
The PMO asks you to prepare for an upcoming project in the accounting area by meeting with。😊。
The functional manager there you have no team， no scope and no requirements and no timeline as yet what will you do next okay wow let's see what we've got ask the functional manager for their wish list of improvements so you can take these to your PMO。
Okay， I mean maybe then we could maybe prioritize those I wonder if there's anything any other better options here though。
Create a project management plan so the project scope， budget and schedule are more clear。
I think we'll do that once we have kicked off the project and we can plan the project usually before that stage there's no project in existence so why do a plan necessarily。
Create a small backlog of work and start your first sprint then progressively update the backlog as the project progresses that's like an agile or an itative approach but you know we still may need to do the planning and why are we doing this project in the first place even though we've got a small backlog of work I think you know maybe we need something bigger than this a vision and direction it's put a low maybe on this one for now。
Progressively elaborate the vision， okay， there's our vision that could be good。
Vision statement and project chartter to kick off our project also good to define a coordinated approach okay remember where in the very early days here you know the project hasn't even been kicked off to kick off a project we do need a project charter or in an agile environment a vision statement at the very least to find out where we are going then we can do all of these other things project plan。
small backlog of work and even prioritizing a wish list of improvements as well but for our purposes I think let's go with NCD。
Excellent work， All right Before initiating a project of any sort， we start with a vision statement。
project charter or business case in order to identify a coordinated path to achieve the desired outcomes page 52 under planningning overview in the Puma Guide 7th edition All right。
nice one to start with little bit of leadership， little bit of vision That's pretty good Let's see what we have next。
😊，You're working on a project where part of the project delivers a high value high risk component another part of the project delivers a routine change to the system Okay tricky your project sponsor wants to gain the business quickly the business value quickly but your project team want to start with the work that they're familiar with first what will you do next gosh okay so we've got high value high risk components we've also got BAU work as well so what do we do here and people want to start with different things Okay prioritize the high risk items at the end of the project。
let's see what else we have prioritize the high risk items at the start of the project Okay you know what that actually sounds pretty good because's that's sort of a principle that we do try and remove all of the high risk items first because the risk actually gets higher towards the end of the project So if we haven't delivered it haven't delivered it then it's actually the risk becomes higher and higher and higher because maybe we won't deliver it at all or maybe it will impact something else right at the end of our project which is a terrible scenario So actually that one could work let's see what else we have just in case。
Use an incremental approach and deliver part of the routine and high risk work in each sprint。
incremental I know， I think because then we're doing increments and we're delivering one bit of this。
one bit of that。 you know what？If anything， I would look at more of a hybrid approach where some of this is agile and some of this is waterfall。
so some of this is planned upfront and some of this is released in increments or at least iterate it on so that we can get the feedback on it so I think no on that one for now plan out the work in detail and secure a scope baseline with formal change controls to reduce the uncertainty I think that's probably going to make the situation a little bit worse so for us based on that let's get rid of those high risk items first then work on our BU stuff let's go with answer B。
Excellent work。 This question refers to the concept of last responsible moment。 Well。
that's something good to know。 Work that is novel or risky can be prioritized at the start of the project to reduce uncertainty with the project scope before a large investment has been made。
routine work can be delayed until the cost of further delay would exceed the benefit。
In other words， can we delay it as much as possible until it's just going to become too costly to delay that any further。
And that's when we need to do it。 So that actually is pretty good。
page 54 in the Pumbo guide under delivery page paragraph 3 Pebogos heaven edition。
fantastic way to get us started on this。 That was actually pretty good。 All right。
How did you guys go with that one。 I think we're getting through these pretty well。
Let's see what we have next。😊，You are working on an agile project where the functional manager you're delivering to only has a high level idea of the system requirements that they'll need。
The functional manager suggests a work breakdown structure。
however your team feel that that is more for a predictive or waterfall delivery approach okay what will you do next So it says we're working on an agile sort of project but does that mean that we can't use a work breakdown structure。
not necessarily but is there another way to put this or do this in an agile project So decomposition is the idea here and it still applies whether we're working in this way or that way。
So let's see what we've gone create use and create a work breakdown structure anyway as it's just a tool I mean maybe maybe we do do that I wonder if there's anything more agile centric though。
Use rolling wave planning that sounds promising and keep the work at a high level until you're ready to work on it。
and then you can plan in detail。That actually sounds pretty good。 I mean。
I put that as a high maybe for that one as well。 that one's a high maybe。
are these all going to be good answers， I'm not sure。Note the high level themes or epics okay。
there's that decomposition， that theme， the principle of decomposition where decomposing things into smaller and smaller pieces。
decompose them into features and again into user stories All right。
that's a really good answer as well， especially because that's basically a work breakdown structure've got our high level themes。
Decompose them into features and then again， into multiple user stories for people to actually work on。
that could be our one， especially because it's more agile centric there。 Last one。
use the functional ask the functional area for more detailed requirements before the project begins。
I think we want to collaborate with the functional area。 We can't just ask them for it。
you know we really have to work with people to elaboraterate and extract these these requirements。
So all of these are pretty good， but the best one I think for us is An。Allright， great work。
This question refers to decomposition or breaking down the work。
We could use a work breakdown structure or rolling wave planning， but for an incremental approach。
breaking down the work from Epics into features to user stories is a form of decomposition that fits the delivery approach that we're using page 54 under delivery paragraph3 again in the Pimarkt Guides 7th edition。
wonderfulful to know you can check that out for yourself。
How did you go with that one A few good answers there that was actually pretty good。 Allright。
let's see what we have next。😊，You're at the beginning of planning a new project and have researched and gathered the requirements from the area。
broken them down into deliverables and activities which you believe could take 26 weeks to deliver Okay well we've done a lot of work here this is good The project sponsor is asking you for an estimate on how long the project will take what will you do next。
All right， tell the project sponsor 26 weeks。Is it that easy？That seems pretty straightforward。
we think 26 weeks， a， hang on a minute though。You're at the beginning。
Of planning a new project so we're right at the beginning here we're not sort of even in the project at all。
so potentially here then we're doing the planning and then we're doing the delivering and then ultimately the product is delivered so we're like all the way back here at the very very beginning this is tricky because when we're estimating on things our estimates are really bad at the beginning and they get more honed they get better and better and better as we get more knowledge and information as the project goes along。
So that's something that we really need to be aware of and not to mention there's actually ranges so now that I think about this more there's ranges when it's really far away it's like minus 50% plus 75% or something similar is they call it a rough order of magnitude that thats know that's a rough guide at the beginning and it gets narrower and narrower so then I think the budget estimate is minus 10。
😊，To plus 25 or something similar or and then maybe minus5 to plus 10 something like that until ultimately it's delivered and the estimates are just zero because that's what it actually is so all of that to say tell the project sponsor that you'll use an iterative approach where value is delivered until the project stops we still need to estimate it I think so we still need a rough guideline here to you know so that we know what we're dealing with so let's put a no for now。
Let's put a no on that one for now as well， tell the project sponsor approximately 24 to 28 weeks。
okay， so we're right at the beginning， 26， what's 50% off that would be down to 13 wouldn't it？
So is that enough？Not really， that's not quite enough and plus 75%， not quite enough either。
But the other one is tell the project sponsors approximately 20 to 45 weeks。
so is that's minus something like what is that 25 minus minus 25%？HOkay this is tricky。
none of these match up with what we've done here， you know is I don't really remember them all exactly。
but I think the biggest one I think is this last one， so this is the biggest range。
let's go with that and see how we go。😊，Okay answered D this question is related to estimation and range estimates should have a broad range at the start of the project just like we said。
starting at okay 25 to plus 75 I was close it was 25 instead of 50 there so that's good to know when there is not much information once the project team has a smooth delivery cadence and experience in the product a smaller range such as5 to plus 10% can be used a0% range is when everything is known when the product has been delivered so we were pretty close nearly but on the right track and still managed to eliminate all the other ones based on that so that's good page 55 under estimating and range in the Pembot Guide 7 edition right a little bit trickier that one how did you guys go did you beat me to it possibly I was floundered a little bit there so but we still got there in the end that was good。
😊，We're nearly halfway through After gathering your project requirements。
project scope and breaking it down into activities。
you need to estimate the project schedule within your team with your team okay more estimation maybe after some analysis and discussion your team come up with a range of 53 to 75 days assigned across all tasks what will you do next okay？
And look at our answers here，' we've got accuracy and precision this is a question on accuracy and precision and I think we've done this before in the sixthth edition Pimbo guide Six edition questions so accuracy and precision accuracy is the range so if it's a small range then it's high accuracy if it's a wide range so this is actually a pretty wide range it's like nearly 20 days more than 20 days here。
😊，And quite a big percentage of what we're looking at。 So I think for us。
the accuracy is actually quite low。 It's a quite wide range here。 Okay， and the precision。
Is it more about you know is it sometime next week or is it specific this day like Wednesday or you in days or hours or minutes the precision is pretty good so we're saying you know it's this amount of days it's not saying you know sometime between now and November or whenever。
Okay， so low accuracy。😊，That's this one。Confidence and precision that's not a real thing so oh that's a little bit of a red herring we can get rid of those but low accuracy and high precision ensure the estimates become more accurate as the project unfolds and that's what we found as we get better at the project the estimates become more accurate like we were looking at before。
I think based on that we can go with answer B。Alright， excellent。
this question is on estimates and their accuracy， the lower the accuracy。
the larger the potential range in values。 So big range。 and that's what we're seeing。
precision is different from accuracy as it refers to the exactness of the estimate。 How exact is it。
for example， two days is more precise than some time this week and that is good to know Pmbo guide's 7th edition page 54 again under estimating accuracy precision and confidence。
How do you guys go with that one， that was actually pretty good getting a little bit trickier。
but we're getting through them， You're doing a great job， Let's see what we've got next。
You are working on a business case where you know that the industry is undergoing a significant change at the moment。
and that could be many different impacts to your project benefits before it's delivered completely your project sponsor asks you to for the best estimate of benefits that you can give under the circumstances。
What will you do next。 Okay wow， tricky。😊，So there's going to be lots of changes to our project and potentially to the benefits。
but we have to estimate what the benefits are again， do we do that range， do we do a range here。
let's have a look at the options we have。Ask your team for a probabilistic estimate。
so that is a range and it's a range with estimates with probabilities attached to it。
So maybe there's a 50% chance of here maybe there's maybe a 30% chance of this one maybe there's a 90% chance of this one So that's actually pretty good and pretty handy。
that could be what we're after。 let's see what else we have just in case ask your team for a deterministic estimate。
I think that's a specific number， So it we're determined about it， I think a specific number。
let's see I would say a no for that one for now。 ask your team for an absolute estimate。
maybe those two are similar， I'm not sure but both of those sound very absolute and where sort of changing our environments changing So it's not going to be the best。
ask your team for a relative estimate that's more agile related where we'。
Looking at the smallest piece and then estimating everything else as it relates to that first piece。
for example， there's two bits in there， four bits in here， for example， you know。
that sort of thing， and there's various ways to do that。
obviously with Fibonacci numbers and that sort of thing that you will see in the real world that's your relative estimating。
not particularly what we're after here， I think we're going to go with answer A。All right。
great work guys。 Probabilistic estimates include a range of estimates along with the associated probabilities within the range。
such as a confidence level or a probability distribution like your so your cumulative distribution here where ultimately we get to 100% or this is0% here and at this stage we're going to have the highest probability for example。
so know this is just one example， cumulative distribution where we're accumulating over time deterministic if the number is uncertain that that's the best approach deterministic is a number absolute is specific Okay so we're close。
that's just a number that's specific and actual numbers and relative estimates are shown in comparison to other estimates page 57 under presenting estimates in the Guide7 edition Wow。
all right， getting a little bit trickier but still I think we got there in the end。
that was actually pretty good I'm learning quite a little bit here as well how did you guys go without one。
😊，I think we're doing this， we're doing really well， let's see what we have next。
You have noted nine Es for delivery as part of your most recent project。
your team have broken down these epics into user stories and would like to see the effort involved for these deliverables。
Okay we're looking at effort again， potentially you ask your team to find the smallest user story。
size it with a one and then determine the size of the other cards based on how they compare to the original card。
this is okay， a few things here。 What approach are you taking。 So this is the type of estimating。
And we had a bit of a clue from the last one。 It's not deterministic。 like so it is a number。
that is fine but we're comparing it's relative to the original card。
's we've got one is a one then this one is going to be know two， for example。
next one is going to be a three based on how big it is in relation to that first one。
So what approach are we taking here and there it is relative estimating with your team。
I think that's probably going to be our one。 Let's see what else we've got just in case deterministic estimating to determine the effort。
again， that's that specific number， I think wasn't it Ab。
estimating was just something absolute specific number again。
that was a number and that was a specific one， though I get those mixed up Probabilistic estimating is that probability that we used before。
but it's not relative here for us， it is relative estimating。 Let's go with answer A。
Allright excellent work This question is about estimating and making an estimate in comparison to other estimates that is relative estimating page 57 under relative estimating in the Pimbook Guide 7th edition wonderful work guys we're really getting through this really really doing it learning a little bit that we can use in future questions as well All right let's keep going。
😊，You're working on a project where a competitor is also working on a similar feature and being first to the market will have a significant impact on this year's profit。
Your product owner would like to measure how quickly story cards are being completed once they start being developed。
Okay， what will you do next， Do we have anything on velocity here。
although that's velocity is for all of the story cards in a sprint， for example。
But this is so just how quickly story cards are being completed in general once they start being developed Okay。
and I see we've got lead time， cycle time。Check the Gantt chart don I think that's going to throw us off。
That's not it Check the schedule network and precedeence diagram that's going to throw us off as well。
So we've got either the lead time or the cycle time The lead time is from the time the customer makes the order So for our purposes it might be from when the feature makes its way into our backlog and then to the time it is delivered to the customer or released So into production for example。
So that's the lead time that's the full time， but in between we might have different story cards being completed and that is our cycle time the cycle time is when a developer starts picking it up and then completes their work that's the cycle time for their work so all of that to say I think our answer here is going to be answer C。
😊，Excellent work。 All right。 cyclecle time is the total elapsed time。
It takes one unit to get through a process or just their process。
Lead time is the time from when the customer makes the order or the requirement is noted to the time that the item is delivered or released。
Well， that's pretty much exactly what we were saying。 So that's really， really good news。
schedule network diagram is useful for finding the critical path and precede diagraming is used to find what deliverable or activity relies on other activities。
page 58 under flowbased estimating in the PEmba guide 7 edition。 That was pretty good。 All right。
you know what else is pretty good。 We are down to the last two questions。
You've done an amazing job。 Let's keep going we're nearly， nearly there。😊。
You're working on a project that has recently moved to a more agile way of work。
The team have not completely taken on the scrum approach， however。
and are comfortable working with a more flow based approach。
You are moving user stories across a canman board。 So flow based is that can ban approach that we saw before。
You are wanting to get an estimate on how much work can be completed in the next three months。
Based on the team's existing process progress what will you do next wow okay so we're just using flow-based scheduling。
it's a pull approach where someone pulls the work usually onto the canman board once they're ready there's usually a work in progress limit so we can only have one or two in progress at one time per person so they're not having to switch between tasks all the time so that reduces that cognitive load。
that context switching so that people can really， really focus but。Because we're doing that okay。
multiply the velocity by the number of remaining user stories。 That's more of a scrum way of work。
Oh here we go。 multiply the cycle time by the throughput。
cycle time is that time for each user story to be complete so maybe it takes three days for example。
on average and multiply that by the throughput。 So how many of these are we getting completed every week or so or every month for example。
And so then that gives us a really good idea on how much progress we're making and how much work can be completed in the next three months based on that。
and that's for your caman approach really similar to the scrum approach。
but just a little bit different there。 multiply the lead time by the schedule performance index that's a red herring try to throw us off multiply the planned value by the actual value。
That's our earned value management that we will see and。relevant for other scenarios。
but not this one in particular， for our purposes， let's go with answer B。
There it is scrum users velocity canban or flowbo based estimates are developed by determining the cycle time and throughput。
cyclecle time is the total elapsed time。 It takes one unit to get through a process。
Throughput is the number of items that can complete a process in a given amount of time goodnessright so to complete that feature。
for example， that's pretty good to know page 58 under flowbased estimating if you want to check that out in more detail for yourself。
which I do recommend that's pretty good and you can go directly there to the promote guide F。
How did you guys go with that one。 You're up to the last question。 you're doing an amazing job。
Let's do this。 your product owner wants to bring the next feature forward so that it is done in parallel to the current feature fast tracking perhaps so we're doing things in sequence and now we want to do them at the same time to make things go a little bit faster。
but it's still released in the。😊，Feature order。 okay， so its this ones still coming first。
This one is released a little bit afterwards。 Perhaps you make the necessary adjustments to the product backlog and decide to adjust the product roadmap。
which you have visualized as a G chart。So product backlog is our list of features so which features are prioritized first。
for example， so we can reprioritize those accordingly and then we can put them on our Gantt chart which is it looks like this just bars on a chart as they're going on a schedule so what are we going to do next how are we going to make this happen and I see we've got leads and lags here okay this is good leads and lags so lagging is when it's moving backwards。
it's lagging behind leading is when we're leading it forward so we're leading the item back forward to us that's we're using the lead that we have available and so he wants to bring it forward so we're leading it forward remember so let's have a look user schedule lead so we've got either a or C here because we're using a schedule lead。
And， okay， change the feature to finish to start。 So this is precede diagramming。
So the precede diagramming method where we've got finished to start， start to start。
start to finish。 And there's another one there。 I think there's only four。 So yeah。
So the way we do this。 This is a little trick as well。 is the second item。
Can't start before the first item has finished。And so on。
So the second item can't start before the first item has started。
the second item can't finish before the first item has finished。
So that's your little trick to use when you see precedeence diagramming method So our second item for us still has to be in the same order so it can't finish before the first item has finished。
like were saying here， there's still lag still the same order， isn't it。
but it can start before the first one has finished。
we actually want it to start so that it is ready to go based on all of that information So I think this is going be our one An to see we can finish。
the second one can't finish before the first one finishes。
but we can bring it forward and started so that it is ready to go。 All right。
I hope we got this right。 Let's see。 And to see。 Okay， good work， guys， Excel。
schedule lag is moving an item back。🎼Schedule lead is bringing an item forward。
Pre diagraming method states for finish to finish items。
The next item cannot finished until the previous item has finished。
This allows the items to be worked on in parallel while still keeping the same delivery order Well that was actually pretty tricky and we've got page 59 schedules lead in lag in the seventh edition and we've got page 180 precede diagraming method in the sixth edition of the Pimbook guide。
So both of those really good books definitely do recommend you go through them They're fantastic tos of information and what else is fantastic is that you and I have gotten through this little section of PMmp questions specifically on the Pimok guides seventh edition So that latest information you're doing a wonderful job I truly believe that you can pass the PM exam keep practicing keep learning a little bit every single day and I know you can do it。
You're working on a project where you have been completing the deliverables in sequence and the project work is starting to fall behind The project sponsor asks you to speed up the work and reduce the time for the project to be delivered but also makes it very clear that there is no more money to use when speeding up the work What will you do next。
Okay so we've got sequence here oh and it looks like we've got a few different options around schedule around improving the schedule so bringing our schedule back on track we've got leads and lags Okay。
but what are we trying to do here we're doing things in sequence？
We have no more money unfortunately， and so we can't use schedule crashing。
so schedule crashing is where we're throwing money and resources at the schedule to bring it back on track so we can put that out of our minds because we don't have any extra money here。
😊，Leads and lags， we could use that but I think we need more information around that it needs to be more specific。
so let's say no to that one for now。Resource leveling is when we're taking items that are being done at the same time and instead doing them in sequence。
for example， if they're both assigned to the same person like these two tasks they can't be done by the same person at the same time so they need to be leveled out so that's actually the opposite of what we're wanting but schedule fast tracking is when we're bringing in items and doing them in parallel to each other so that now hopefully we're bringing the schedule back on track because we're doing them sooner instead of one after the other that's fast tracking and I think that's the one that we're going to go for and to be。
Fantastic Project fast tracking is a schedule compression method so we're compressing our schedule in which activities or tasks that are normally done in sequence are performed in parallel at the same time schedule crashing includes adding people to activities working overtime or paying to expedite deliveries and we've got page 59 under schedules fast tracking and crashing in the Pomarkt Guide 7th edition great way to start us off that is really good and a whole bunch of information just in that first question let's see what we've got next。
😊，After reviewing your project schedule you notice you are behind by three weeks and the schedule needs to be compressed excellent because we've just learned all about that so your project does not have enough budget to crash the schedule that sounds familiar you check with the lead for each area and review the schedule as to whether they can fast track their deliverables what will you do next and we know about that so that's doing doing them in parallel instead of in sequence bringing it back in line。
😊，But we're fast tracking all these items， but it looks like we're doing okay which one are we going to do with which with what sort of dependency are we going to do the fast tracking on So which items can we easily move on our schedule Can we move the industry regulated ones Probably not usually because there's a of lot more checks and balances。
a lot more regulation， a lot more oversight on that one Let's put a low maybe on that one for now。
External dependencies also very difficult to move because we don't own those dependencies usually they're external to our team。
harder to move， let's put a low maybe for that one。😊，Mandatory dependencies， they are set in stone。
you they have to be done in a certain order or they have to rely on this one or that one So again。
hard for that one to move Discretionary though is just at someone's discretion so you they may want it or they may not want it but it's not it's not a hard dependency it's not said in stone that one is much easier to move So I think for our purposes let's go with answer。
Allright， doing well when compressing the schedule。
some activities cannot be fast trackracked because of the nature of the work while others can a discretionary dependency is based on project preferences so and it might be modifiable external and mandatory dependencies usually cannot be modified internal dependencies might be modifiable except when based on specific regulatory needs So regulatory needs not good for us but internal dependencies we might be able to do。
but we didn't have that really specifically mentioned here either So all right that was really good we're really getting through these。
you're doing a great job How did you go without that one I think that was another good addition to our schedule compression compression techniques hard to say but easy to get it right for us let's see what we got next okay your team are new to agile we've got agile and have previously been working with waterfall okay maybe moving from waterfall to agile your key。
😊，The customer asks you for a project schedule。The project team believes using a project schedule is from the old waterfall way of working and they shouldn't have to create one What will you do next now that's not necessarily true but maybe there's an agile centric way of describing a project schedule for example a product roadmap would usually do the trick let's see what we have。
Create a project Gant chart to visualize the activities within the project。That's a yes。
a product roadmap can be a Gantt chart as well， so let's put a maybe for that one for now。
determine the project's planned versus actual value instead of working with a schedule directly。
This one is more about the variance of the schedule。
so what have we planned versus how is it actually going？It's not really agile centric。
even though it's a good practice to do， so we could put a maybe a low maybe for that one for now。
Advise the customer that we don't need to plan ahead in an adaptive way of work not necessarily true that's the whole point of a product roadmap so we can see the features that are coming up and make sure that they're adding value in the eyes of our customer So I think what we've got here D is looking a bit more promising ask your team to develop a highlevel release plan why product roadmap showing the features to be included in each release as we're coming up and it's the coming up in the future the timeframe doesn't have to be exact but this is what's coming up in the future and we can usually tell when it's coming up based on how quickly we're completing our work our velocity so I think for our purposes let's go with answer D。
Allright， good staff adaptapive scheduling planning adaptapive schedule planning uses incremental planning a high levelvel release plan is developed that indicates basic features and functionality to be included in each release and then if we so those are the increments that we're delivering in other words that incremental planning so that's really good to know page 61 under adaptaptive schedule planning in the Pmbo Guide7th edition。
wonderful stuff and I'm already learning more about the Pimok 7th edition without having to actually read it myself and that's even better even though it's not too bad it's not as big as the sixth edition which was a huge huge book we're really getting through these you're doing great。
😊，You're working in a project team that has recently moved to an agile way of work Your business analysts want to gather the requirements。
solutions， match them to the scope and do a work break down structure for the whole deliverable your product owner says this will take too long and is not agile enough for their needs Okay What will you do next Okay iss there another way to break it down perhaps instead of doing it all in one go ask your team to review the scope management plan for the proper process I think maybe there's a better answer than that one let's put a low maybe for now。
Break the deliverable down into smaller pieces so you can deliver those faster Yeah that's definitely possible and then they could analyze those smaller pieces as well。
potentially that could work。Ask your team to time box。
work on the highest priority items in the backlog， update the estimates。
and then reprioritize them as necessary。That' that sounds really quite good。
obviously we're prioritizing the highest items， update the estimates for those highest priority items and then reprioritize them as necessary where time boxing the work。
very agile centric lots of agile words there in that agile way of working timeboxing prioritizing I mean that's a pretty good one。
review the project charter for the high levelvel scope and then use this to begin delivery quickly。
I think there's definitely a better answer than that。
we still need to plan properly whether we're working in an agile way or waterfall way。
we still need to do the proper detail on the requirements and the scope and the solutions and that sort of thing So between B and C do we just break it down into smaller pieces that might not actually fit what we're doing So sometimes if we're just breaking it down into pieces they still have to be usable pieces really but this one working on the highest。
It and then getting them to analyze those highest priority items and reprioritizing as necessary。
that one definitely sounds a lot better between those two。
Let's go with the answer see and hope for the best。😊，Okay， all right。
That was actually a little bit tricky， both of those were pretty good。
let's see if we get any tips here。Aaptive approaches often use time boxes。 So that's good。
The work is based on a prioritized backlog。 That's what we're talking about。
The project team determines the amount of work they can do in each time box estimates the work and selfman to accomplish that work at this point。
the backlog may be reprioritized for the next timebox。
So it basically is just describing an agile way of work。
and then prioritizing those items to work on。 So I guess that satisfies all of these things moving to an agile way of work and you know ensuring that things that they can start the work more quickly rather than doing all of the analysis for everything before they begin。
And here we've got page 62 under time boxes in the Pim guide。
if you want to check out that one for yourself， which I really do recommend。 All right。
How did you guys go with that one。 that was a little bit trickier。 Let's see what we have next。
When reviewing the current progress with your project sponsor。
they notice that the system solution is missing a critical piece that will impact the benefit of the project okay the project sponsor approves the scope。
Okay， that's good to know your project has a planned value of 520，000 and an actual cost of 535，000。
So we planned to be at 520。AndBut were actual cost。
So we've spent more than what we had planned to at this point。 So 535。 So we're behind our budget。
so over our budget sorry let's see what options we have I'm not sure what we're trying to do here just to add this critical piece of scope I suppose work with the PMO to unlock the project management reserves for the extra work management reserves as we've been through a few times we've got our project budget then we've got our contingency reserves for any risks that pop up that becomes our I think I can't remember the name of it。
but the overall project budget to which we and we add the management reserves on top of that for any scope that we didn't see but that is actually part of the project is approved。
So that actually does fit that fits for what we're after here I wonder if there's any other answers that fit as well。
let's have a quick。Look， but that one's looking pretty good。
Ask ask the product owner to reprioritize the backlog and see if the new work will fit。I think。
If we do that something else will have to be bumped out usually and it doesn't say we're specifically working on an agile project either so this could be any type or any style let's put it maybe for now。
Perform the work within your normal budget as your project is on track。
I think we can't do that because we are actually over budget so that's a definite no and that's very handy to know so that's good。
raise a change request for the changes and gain approval from the Change control board。😊。
I think that one is also good， but it looks as though。🤢。
The project sponsor has already approved that scope。
so project sponsor would usually be a part of the change control board but it depends on the project depends on what you've outlined in your change management plan。
so the process for change management either way all of that to say it's already been approved I think we can say no there that gives us I think answer A is going to be our best one here。
There it is management reserves are set aside for unexpected activities related to in scopepe work depending on the organization's policies。
management reserves may be managed by the PMO at the program or the portfolio level page 62 under budget in the Piba Guide 7th edition really good to read up on and you can go straight there you don't have to search for that and that's really really good to know All right how did you guys go without that one I think we're getting through them really well so this is quite good and we're halfway through this level section。
you're doing a great job let's keep going。😊，You're in the planning stages of an agile project where the functional manager and senior users have provided the highlevel requirements and scope you have been asked to put together a project team that will be able to deliver quickly What will you do next Okay so everything is ready to go We need a team and to pull those guys together So a team that will be able to deliver quickly So what are the features of a high performing team Let's have a look。
Select project team members from each city to ensure diversity of knowledge within the team。
Knowledge might be one thing。Let's put a low maybe for now because I think an agile project specifically we're looking for things like transparency in our work environment。
but also colocation is always a big one where people can learn by osmosis by overhearing conversations and working together closely so put together a resource management plan outlining the resources required I think not just yet do we have a strategy behind this。
we're not sure yet， let's put a maybe for now， ask your PMO for current available resources and assign them to the work I mean。
yes， we'll probably do that as well unless there's a better answer。
those are okay select a small team okay that sounds good that can work in the same area so they can solve problems as they arise All right that actually sounds very good and that's part of that colocation idea as well plus a small team keeps the communication channels small as well Now can never remember the formula。
But basically the more people you have， it actually increases the communication channels so between this guy。
this guy， this guy and this person and then this person。
this person and then everyone interacting and the ways that they can interact it increases exponentially the more people you have so that's why we ideally want to work in smaller teams it actually keeps things a lot more simple but for us I think we're going to go with answer D。
😊，Excellent work When planning for the team， the project sponsor considers the ability and necessity for them to work in the same location small project teams that can work in the same room are able to take advantage of osmotic communication that's overhearing that information conversations and solving problems together quickly and they can solve problems as they arise So page 64 Project1 composition and structure in the Pimbo Guide 7th edition All right。
that's really good Agile teams very good information to have very handy to know how did you guys go with that one All right。
let's get into the next one。😊，You are putting together a project team to deliver an accounting system to officerss around the country。
The accounting system you're moving to has not been used by anyone in your organization before。
The project is quite high risk and the delivery needs to be right the first time what will you do next okay so if it's quite high risk and that needs to be right first time we might use a predictive or a waterfall way of work or an iterative way of work where we're iterating and then still releasing in one big bang so what are we going to do and look at that or select a small team that can work in the same area so they can solve problems as their arise maybe that's the right answer again？
Who knows， I mean， it certainly could work。😊，But I think we're looking for more other other things like you know it hasn't been used by anyone in our organization before。
so that actually might not work for us。 We might need some information from outside our organization Let's think about that。
Use a predictive project approach Okay that's what we're talking about here and source part of your team externally all right。
if they have the skill sets in that new system or that's what we were just talking about very good So that actually could be our one。
It could be pretty good。Train existing internal staff in the new system and then have them work on the project。
That also could be very good。 obviously that's that's definitely way of working。
It might come with other problems。 because they may not know ways of working in projects or not have worked on projects before。
So you'll definitely be going through that forming storming norming stages of a team So that could be a little bit painful as well。
let's put a maybe on that。 It's pretty good， but I still like this one the best。
perform a make or by analysis on the different software options。
I think we're a little bit past that one at the moment。 Yeah。
I think we're past that we've already decided on that one。 I think for our purposes。
the best answer are here， let's go with answer B。Okay， excellent。
The benefit that outside skills bring to the project are weighed against the costs that will be incurred with higher risk and a single delivery。
a waterfall or predictive project delivery approach is best。
So it covers a few different angles there and both of them are good page 63 Project team composition and structure in the Pibot Guide 7th edition。
and that's really good to know。 and that's good。 Team structure very handy。
still usable in the real world as well。 All right。
we've only got three questions to go in this little section you are doing great。😊。
You're putting together a project plan for a change that affects nearly 10。
000 stakeholders in your organization， you have identified the affected stakeholders analyzed and prioritized them okay。
stakeholder analysis， very good， high impact， high influence， usually。
And are putting together a communication plan to ensure that the right engagement is made。
what will you not include in your plan or that makes it simple communication plan。
what do we not include in that okay？And what have we got here， we've got why， what。
how and when they all sound pretty good， let's get a bit more information。
why should information be shared with stakeholders， that's the why behind it， the vision。
the reason for everything that's pretty good What is the best way to provide them the information。
definitely that one， we want to work with them and give them what they need。
how can they make changes to the communication plan。
I don't think they're necessarily making changes to the communication plan。
that's more what we're here for and we need to take into consideration their feedback。😊。
So we're sort of doing that anyway， I think that's a low maybe for now。
let's see what the last one is。When and how often is information needed or definitely that one。
so we want to be communicating in the way that they need and how often they need as well So I think what we're not going to include let's put answer C for now。
Excellent work Planning communication for the project en considering the following who needs the information。
who has the information that they need。 Why should information be shared with stakeholders。
when and how often is the information needed。 What is the best way to provide the information What information does each stakeholder need。
That's actually really， really good， And that's in your communication plan page 64 in the Pibo Guide 7th edition。
great stuff。 I think I'm actually going to use that in the real world because communication is so important on a project so important。
And when you stop communicating， then you start hearing about it from your stakeholders as well。
So that's always they'll definitely let you know。 but I will also let you know we're down to last two questions in this section。
let's get to this。 you put together a resource plan for a large amount of physical inventory to be purchased from overseas。
You ordered the inventory during project execution。 However， global supply chains were impacted。😊。
And the shipment was delayed by three months， significantly impacting your project。
What should you have done differently。 Oh， goodness。
Okay how can we work with this so we did it during project execution is there a better way so sounds like we needed to do it earlier obviously but you know how do we go about that？
Should we have hired a resource manager to take care of the resource tasks on your project。
Maybe let's put it that as a maybe for now， planned strategically about the timing。
Definitely from order to delivery to usage， definitely managing resource risks and their responses and I guess these。
This impact。I was a risk that turned into an issue， wasn't it。
So were we even aware that this was potentially going to happen in the future and it was a risk on our project。
We needed to manage that risk。 This is actually a really good one。 This is a great answer。
Let's see what else we have。 But that's probably our one。
And shorter it means to track the inventory from arrival on site to the delivery of an integrated product。
Even though we're tracking it that doesn't manage all those risks， either doesn't。
so let's put a note for now， sourced the inventory locally to reduce the impact of local supply chains。
That's a definite possibility， but for our purposes。You know， it seems like in the question。
it has to be purchased overseas。 So even though that's a good option。
if we have that option available， we're not sure， I think。And plus would be。
if we were managing it correctly， then that would be a part of managing it correctly as well。
So I still think， let's go with answer B。Excellent work。 All right。
Project teams whose projects require significant physical materials think and plan strategically about the timing from order to delivery to usage。
This can include evaluation of bulk ordering versus the cost of storage。
global logistics and more page 65 physical resources in the Pembook Guides 7th edition。
and that's yeah， that's really， really good information to have as well。
So wonderful things that we've learned in this set of questions and we're down to our very last one in this section。
Well done guys。 Let's get this done。😊，You are halfway through your agile project when there is a significant change to the project scope after it was found that the project would not be able to deliver the benefits that it had promised you check your project budget and there are contingency and management reserves available what will you do next okay good information and we've been through those contingency management reserves that information before already so take the project scope change to the change control board for approval？
I mean maybe let's see what else we have， use the available contingency reserves to make the appropriate change to the project scope and remember contingency reserves for project risks and management reserves are for unforeseen scope usually that's still approved within the project。
So contingency reserves， that doesn't fit， let's put a no for now。
Review the change management plan for the change control process。嗯。
I think we need to do something else first， let's see what else we have。
Reprioritize the backlog and I see we're on an agile project so that does fit。
including the new scope and begin work on the highest priority item straight away。
You know what actually that actually fits so if we've got a new scope item or a new feature。😊。
We just reprioritize that and you maybe this one drops off at the end instead。
so either way we're still working always working， but we're working on the highest priority items and that's the way that agile and the prioritized backlog works so we don't need to worry about scope you know about reserves or anything extra extra cost we're just reprioritizing and if something low value doesn't get done。
then that's what happens。 So for that reason I think we're going to go with ND。🎼Excellent， okay。
changes may occur as a result of a risk event， environment change。
a deeper understanding of requirements， customer requests and more project teams should prepare a process for adapting plans throughout the project in an agile team This may take the form of reprioritizing the backlog instead of formal change control process with project baselines page 66 under changes in the Pubo Guides 7th edition and here we are。
we did 10 questions just like that that felt quite easy Are we getting better at this maybe I know I'm certainly learning a little bit。
but more importantly， I truly truly believe that you can pass the PMP exam but not only that it's one of the most important things you can do for your career projects are everywhere and they are not going away。
there's just more and more change happening every single day your skills are so important and we need them so much around the world。
🎼You can do this Keep going You have recently taken over on a project that is behind schedule and slightly over budget You raise an issue at the steering committee meeting where they advise that there is no additional funding available for the project and the project must finish on time You believe that you can optimize the project process to bring it back on track Okay that's good What would you do next How do we optimize a project process Let's have a look。
Use additional people and resources to the project or add them to speed it up well that'。
That's not really optimizing the project process， which's just throwing resources at it。
So let's put a no for now。Utilize the project's contingency reserve to source the resources you need that's more about risk as we see in other questions。
contingency reserve goes on top of our project the cost there that's for project risks and on top of that goes the management reserve for unforeseen scope that's still needing to be delivered for the project but that's not for us I don't think perform project activities in parallel completing multiple items at once instead of one at a time。
that's schedule fast tracking so instead of doing them in sequence we're trying to do them at the same time to speed it up。
That's sort of optimizing the project， but not really the project processes。Ah here we go， of course。
use lean production methods which is actually specifically around process improvement。😊。
To reduce non value ad activities， anything that doesn't add value to getting that product to our customer and retrospectives for the team to suggest improvements。
That's process improvement。100%。 Let's go with answer D。
Excellent work All at ways of optimizing the process of project processes for the environment include lean production methods。
retrospectivetives or lessons learned and finding where the next best funding is spent。
Adding people and resources may not always improve things。
It can also increase the complexity and the communication channels on your project。
making it more difficult， more ways for people to communicate and get messages wrong as well。
So for mixed messages to happen page 71 under project processes in the Pibo Guides 7th edition。
And that was a great first question for us in this little section。 really。
really wonderful way to kick us off。 All right， let's see what we've got next。😊。
Your project management office is optimizing all the projects within their portfolio。
They ask for your advice in tracking the type of work each team member is doing and how long it takes。
suggesting that they categorize and record their work In addition to the work itself a bit painful What will you do next So they're doing their work。
but now they also have to spend extra time just categorizing what work they're actually doing。
So that is actually nonvalue add exactly like we were talking before with the lean production process improvement methods Oh。
and I see we have some of that in our answers Here we go。
Okay ask your team to record and categorize their work。As it's important。
I think there's a better answer， so maybe we do it， but maybe there's a better answer here。
Recommend an automated reporting tool where possible as categorizing that work is non value add。
I think that's a probable yes for that one。 Let's see if we can automate it or take it out of their hands because we want them to be doing the actual work instead。
Recommend an automated reporting tool because recording their work is value add， it's not value add。
it doesn't add value to the end customer， it's just an administration task for us to do。
Ask your team to ignore the request and focus on delivering customer value only。
And you know sometimes we may want to do that， but also this is coming from our project management office。
I think we want to keep them on side if we want to stay in a job potentially I think that's probably a good way to do it for our purposes let's go with answer B。
Excellent work。 The time taken to track or record time can be viewed。
viewed as nonvalue added work that does not directly benefit the output or of the receiving customer or the receiving customer。
whichever way you want to see that。 We should respect the PMO request。
but in addition to being efficient processes should also be effective page 72 project processes in the Pigu 7th edition。
Wo staff。 We're getting a really good range here， improving ourselves。
working with teams working with risk。 Okay， I think let's see what we've got next。
But this is going really， really well。 How did you guys go for that one。
I hope that was pretty good nonvalue added activities。
You're working on an Agile project as a scrum master where the functional manager。
Has worked with some people in your development team before， Funal manager being from the business。
So usually from a functional area。 they're the manager in that particular area。
She approaches them directly。To see if they can add a feature to the product in their current sprint。
what will you do next。 Okay， so we've got our team。 This doesn't sound like she's the product owner。
even though she's from the functional area。 But she's approaching your team directly and trying to get them to do work。
So there's a better way to do this， It needs to be prioritized first， especially in a agile team。
Let's see what we've got here。Adjust the sprint backlog to allow for the additional feature。Maybe。
but then we'd have to prioritize it。 And maybe it's not up to us either。
I think the product owner needs to do this。 adjustjust the product backlog。
To add the customer requirement， sprint backlog， product backlog， right。
So an extra feature would probably go in the product backlog。
The sprint backlog is just for the upcoming sprints。 So how much work。
know what are the user stories we can put in those sprints。 That's the backlog of work。
the sprint backlog。 So I don't think either of those for now。
ask the manager to speak with the product owner for the product priorities。
then protect the team from direct requests in the future。
This is really good because ideally in an agile team any new requests。
people have to convince the product owner that it's actually a good idea。
So instead of everyone just throwing ideas out there and saying， mine is the most important。 now。
they actually have to come up with the goods and say， product owner， I have this great idea。
should we can we prioritize this。 And here's why， and if the product owner is not convinced they're not going to do it。
It's they' the single point of decision。The team for prioritizing work。
the highest value work for the team。I really like this one。 Let's see the last one just in case。
ask the manager to create a change request so it can go through the proper process potentially。
except we're in an agile team。 So I think the prioritization method is probably the best。
So let's go with answer， C。Fantastic work Project managers have a responsibility for assessing and balancing project team focus and attention。
This may involve protecting the team's production capability。
so their team health and their satisfaction， protecting them from all these outside influences and the politics and all of the stuff that goes on that isn't valuable to their work in agile。
This also means being a diversion shield， really， really good。 So we've got our team happy people。
everyone's coming at us with requests but they can't get to us because our product owner and our Scrummaster are shielding the team from those requests Wo stuff。
and that gets in the way of their making progress of their work。
So we don't want any of that under page 73 maintaining project team focus in the Pibo Guide 7th edition a really。
really good way。 And as you can see， a little bit of agile sprinkled in here。
a little bit of waterfall questions。 We've got all sorts。
So many different types of ways to manage a project。 All right。
How did you guys go with that one Let's get into the next question you're doing。Great。
Part of the project management plan is a detailed communications plan。
which has the stakeholders on the project， their communication needs。
and how information will be communicated。While this is being signed off by the project sponsor。
you receive many ad hoc requests for information from new stakeholders What will you do next so our communication plan we need to update this and make sure we've got all of the right stakeholders and also what their communication needs are I think because then obviously not getting what they need so let's see what we've gone。
Review the communications management plan to include the stakeholders。 Well， Okay， very good。
Did I read ahead。 Yes， perhaps that was spot on。 I hope they're all like this one with the information that they need。
exactly as we said。 and their communication preferences。 Wo， wonderful stuff。 Good answer that one。
Let's see what else we've got just in case。 but I think that's probably going to be our one。
createate an information radiator and ask the stakeholders to pull the information they need。
That actually is pretty good。😊，It's pretty good， but we're talking about the communications management plan。
So， I mean， that's actually a pretty good answer。😊，But I think this is still a better answer。
Ignore the new requests as you've captured all the stakeholders you need to in your plan。
obviously not because we've got ad hoc requests。 ask the new stakeholders to review your communications management plan to see how you're distributing information。
It's up to us to get the feedback and put it into the communications management plan Ourse。
Let's go with answer a。Excellent， once collected， information is distributed。
as indicated in the project management communications plan。
an abundance of ad hoc communication requests may indicate that the communications planning was not sufficient to meet stakeholder needs。
It's a good idea to review it。 page 72 project communications and engagement。
a really good way to get into that communications always be communicating in the ways that our stakeholders need。
Excel stuff。 When nearly halfway through， you're doing great guys。 Let's keep going。
You're working on a high value construction project to include smart home components within multimillion dollar buildings。
After completing a make or buy analysis， you find that it will cost $700000 to make a new system or $500000 to buy it from a vendor。
You prepare a procurement management plan to purchase it。
So we're going to purchase this thing from a vendor。
What will you do before conducting a procurement or tricky。Okay， we plan communication。
we plan procurement， we've got our procurement management plan。
What do we do before actually conducting that procurement？Let's have a look。
Work with your project team to complete as much as we can in house as possible。
That's not what we're doing。 So we can definitely mark that one off。
Work with contracting professionals in our organization， yes。
so there's usually people who understand the legalities of these contracts to develop an RFP SOW request for proposal and statement of work so the work that needs to be done and the terms and conditions。
That actually sounds quite promising， so let's see what else we have。
but that's probably looking pretty good。Adjust your stakeholder register to include the new vendor and add the scope to your work breakdown structure dictionary。
Probably not the right order。 We should have that scope already。
That's how we create our statement of work comes from the scope that we actually need delivered。
isn't it， That's just someone else who is going to be delivering at this time。
So let's put a no for now。Work with your project team to develop an RM， SP and list of resources。
Oh， I don't know what these are。I you RM。 iss this a made up term。 I'm not sure S。
I cannot think of what that is So it's either I really like answer B。
this one I'm not sure of if it's answer D instead。 then look， we'll have to take one for the team。
but I think it is it's going to be answer B， let's have a look。😊，Okay， good we got it right。
but let's see if we get any tips here prior to conducting a procurement the project manager and technically qualified project team members work with contracting professionals to develop the request for proposal statement of work terms and conditions and other necessary documents to go out to bid page 74 working with procurements it didn't give us any tips on this so I'm not sure about that I'm not sure if that's a real thing if it is leave a comment to see if you can find out I'm not sure I don't think it is that's probably a red herring actually。
So be ready for stuff like that just in case and also we're now over halfway through great stuff guys。
how did you guys go with that question was a little bit trickier I think they're all going to be a little bit trickier on the real exam we have to be ready for it you can do it。
😊，A missing item has been uncovered in the project scope that your project team cannot deliver Okay。
so a missing item in the scope， is this our management reserves again， Let's have a look。
The item is not complex and seems to be fairly readily available from various sources。 Oh。
maybe it's a procurement item Again。 You are ready to move to source selection and choose a vendor that will meet their needs。
What will you do before sending out those bid documents to vendors。 Oh。
did we get any tips from the last question。What will we do before sending out bid documents。
I think we would already passed that stage。 maybe in the last question。
Let's have a look at what we've got。Prepare a request for proposal for vendors to provide a solution to your needs。
That is the bid document， I think， wasn't it。 So that was part of the bid documents that we send。
So let's put a no for that one， a request for quote to determine the best price from the vendors。
What will we do before sending out So both of these are bid documents， I think。
so I'm going to put a no for that one because we're doing before that。
So prepare a request for information to gather more information and viable sources from the market。
that would happen before these items， I think so that's a probable one。 That's pretty good。
Let's put a maybe for that one。Review the procurement management plan for your project's procurement process。
啱。What will we do you are ready to move to sort and that's actually pretty good as well。
but also would we be creating the project the procurement management plan and some of this information would go into that procurement management plan so between both of those。
If we were creating it maybe and putting some things into the procurement management plan。
I would put that as a yes， but I think before all of these bid documents， we need the information。
we need that information and that will go into this plan as well。
So I think for our purposes let's go with answer C。Okay， good stuff。
The request for information is used to gather more information from the market prior to sending out bid documents to a set of selected vendors。
A request for proposal is used where scope is complex or the buyer is looking for the vendor to provide a solution。
Request for quote is when price is the deciding factor。 It's just a quote。
And this is direct from the Pimbot Guide 7th edition as well。 page 75。 The bid process， very。
very handy information to have。 How did you guys go with that one。
There are a few tricky questions in there。 Sometimes there are a few answers that will seem correct。
and we have to choose the most correct one。 It can be very difficult， but I know you can do it。
What have we got next。Youre working on a project where part of the work is planned carefully up front and another part is subject to change。
You negotiate terms and conditions including cost， delivery and payment dates。
the vendor is concerned about confusion that might occur between pre plannedned。And changeable work。
What will you do next Okay， so it sounds like we're working with a vendor we've got some preplanned work some changeable work and you know is there confusion about this。
how do we manage this with a vendor Okay， this could be tricky and it looks like we've got contracts。
Okay， maybe it's the different types of contracts to manage this， this could be good。
Use a firm fixed price contract to ensure the cost is fixed， but the scope can remain flexible。 In。
firm fixed price is just here's the scope and here's the price。 And that's it。
So let's say no for that one。 Use a time and materials contract to ensure only the time and the materials used are paid for。
That could be pretty good。So， but again， we've got these two different sorts。
It still could get confusing exactly like they're saying， so how do we avoid that confusion？
Adjust your project plan to suit either a predictive or adaptive approach to reduce the confusion。
So do we choose either one and just lock it in either one agile， either or waterfall。
I think we need to go with both。 I prefer like a hybrid method here。
So we'll say no for that one for now。Use a master agreement for the overall contract with an adaptive with adaptive work placed in an appendix Okay that actually could work。
especially because we're talking about contracts， We have a master agreement on what we need and then for the adaptive work that's placed in the appendix so that we're aware that there is some changeable work happening as well。
It's still part of the contract so it's still works for us。
it gets rid of any confusion because it's all written in the contract。
I think that's actually pretty good。 Let's go with answer D。Okay， great。
for projects that use an adaptive approach for some deliverables and a predictive approach for others。
a master agreement is used， and the adaptive work may be placed in an appendix or a supplement。
This allows the changes to occur on the adaptive scope without impacting the overall contract。
And remember again， this is direct from the Pba Guide 7th edition page 76。
the bid process contracting for that particular section。 If you want to check that out for yourself。
And I really recommend you do， you know， this is really good。
you can go straight there and check that out。 And you know what else we can check out is the last three questions in this particular section。
Wow，' really getting through this。 you're doing an amazing job not far to go。 Let's keep going。😊。
You're working in an agile project where there are vastly differing levels of product knowledge within your team。
The scrum master suggests that you try to gain knowledge by osmosis because the project information may be lost when only communicating by email。
What will you do next。 So how do we do things by osmosis。 we've spoken about this before。
It's when we're all colocated in the same space so that we can overhear conversations and we're actually information is just seeping into our brain because we're overhearing it naturally and we're close to the action。
we're close to the things that are happening。 This is such a powerful method and it really。
really does work。 And I can see colocate the team to capture the benefit of each person's tacit knowledge。
That's knowledge that they can't readily explain。 So it just happens in those conversations。
I think that's actually really good。Refer to the organizational process assets to capture the team's explicit knowledge explicit knowledge is things that can be explained so like processes that we can put in place。
for example， but that's a no for now osmosis is that colocation。
Refer to the project's knowledge management system and capture the project's explicit knowledge。
very similar again， good practice， but not for us。
Create a process to capture the team's tacit knowledge。
That's where're creating a process to do that。 But the process actually is colocation。
usually we're all together。 We're overhearing things。 I think for our purposes。
let's go with answer A。Excellent work。 All right。 Learn by osmosis is capturing information from immediate surroundings。
such as colocating the team。 Tacit knowledge is information that is not straightforward。
such as experience insights and practical knowledge or skill。
explicit knowledge can be readily codified using words， a process or pictures。
And that's page 77 under explicit and tacit knowledge in the Pum Guides 7 edition。
How did you guys go with that one。 I think that's pretty good。
And we're learning more about creating our own teams as well。 really powerful stuff。
Last two questions。 Let's keep going。 your're doing great。😊。
You're working as a product owner this time and have placed high levell information about the product in the product backlog。
That's good。 The highest priority feature is at the top。 That's also good。
Seni users informing the project are unable to clearly articulate their requirements。 Okay。
That's a clue。 and they're concerns that the product will not truly meet their needs。
What will you do next， So how do we articulate requirements better， Let's see。😊。
PorProceed with the highest priority item during the first sprint。
I think this is more about articulating requirements。 so potentially no。
work with the customer to create mock ups and prototypes to discover what works for them。
I think that is probably a yes because that's helping them get information on those requirements as well so that's actually pretty good ask your stakeholders to submit a change request and update the project scope accordingly again we need to articulate requirements so let's say no for now begin breaking down the work into user stories to place into the spring。
That could work， but only if we're clear on what we're delivering， which is what requirements are。
And to get that， we need a mock up or a prototype or a wire frame or a storyboard so that we can get an idea of what it's going to look like and adjust that before we begin。
I think for our purposes， let's go with answer B。Excellent work on projects that do not have clearly defined requirements。
Pros， Des， storyboards and mockups can be used to evolve those requirements In these situations。
St are more likely to take an。 I'll know it when I see it approach。 Now they can see it。
And they can say， oh， that's actually not what I thought it was going be。 Let's adjust it。
page 83 under evolvingvolving and discovering requirements in the Pimbo guide 7th edition。
wonderful stuff guys。 you have made it to the last question in this particular section。
Amazing work。 And I know I have learned a whole bunch， actually， So I hope you have too。
and I hope you've had some good fun。 This has been really good， a great way to learn。
Let's do this last question。 Then we can have a break。 A nice relax。 Well deserveservd relax。😊。
You are gathering requirements for a new feature in a customer management system。
The product owner has given a user interface feature as the next highest priority。
and you are co located with the team receiving the benefits。Everything sounds great so far。
what will you do next？😊，Show the customer team how the new user interface will look as they will be using it。
So we've got our item。We're co- located with the team。 I think we need to break this down。
So we've got our product item， we need to break it down and put it into the sprint backlog。
So we've got our product backlog。We work with the team， make sure everything is good。
get the user stories， and put them into the sprint backlog， I think。
Communicate the requirements to developers with a coherent logical flow of ideas。That is actually。
that's also quite good。 We need those requirements。 Maybe we need a mock up again。
So let's put a maybe for that one。 illlicit requirements into user stories。 Oh。
so that's taking it to a new level。 I think So now we're getting those requirements。
We're putting them into user stories using acceptance criteria。 Oh， that's much better。
That is clear， verifiable and traceable， even better again。
So good way to put your acceptance criteria。 Make sure it's clear。
verifiable and traceable back to the requirement that that we want in the first place。
I think that's actually a really good one。😊，Show the mock up or prototype to the developers and ask them to develop based on that。
Again， could be good， or there are quite a few good options here。
but I think the best one with acceptance criteria and eliciting those requirements is answer C。
let's have a look。😊，There it is。 elicitation means to draw out Well documented requirements are clear。
concise， verifiable， consistent， complete and traceable。 Those are all really， really good things。
That's good information to have。 A prototype is useful。😊。
🎼But may need more information for developers to turn into a product clear purpose， coherent ideas。
controlling flow， concise expression and correct grammar are part of the five Cs of communication So separate。
still good but not for us at this stage page 83 under requirements， elicitation。
And you know what else is a really wonderful thing is the fact that we have made it to the end of this particular section of questions。
It's a lot of work and I really respect the work that you guys are putting in to learn this information to improve your project management skills but more importantly to prove those skills through a wonderful thing like the PMmpP exam。
You are doing an amazing thing， something that will truly help and improve and change your life and I really。
really believe that you can do this with the work that you're doing and the improvements that you're making every single day keep going I truly believe in you。
😊，You're working in an agile team who are trying to break down the project requirements and the scope they have created a scope statement and a work breakdown structure excellent but are not sure how it will work when now that they're using sprints and user stories okay so is this about how to use a work breakdown structure sort of tool or you know that way of working in an agile way of working as well because it definitely can fit we might just call it something different for example？
So what will we do next okay assign activities to each of the scope items in the work breakdown structure and place them on a Gant chart that's what we do in a traditional project and it certainly can work in the agile project as well it might be our product roadmap but would just put it in the view of a Gantt chart in a project schedule so there's our items over time I mean so maybe let's see what else we have just in case create a product roadmap with the team using the lowest most detailed part of the work breakdown structure usually a product roadmap would be the feature level so like a high level not the most detailed level most detailed level is the user stories usually so I think maybe maybe for that one or a low maybe maybe a no。
Group the work by large themes of customer value such as shown as epics that sounds promising and then break them down into smaller user stories to complete in each sprint and that's exactly it so we've got our features and we break those down into user stories and then we place those in the sprints and that's the agile way of working and that's the way we do similar work breakdown structure or a decomposition of our work I think that's actually really good let's see what else we have。
😊，Ask the team to trace the requirements properly using a requirements traceability matrix。
also good practice， but probably not what we're after here。
I think the best answer for us is answer C。Excellent work。 All right。
One way to identify scope is identifying the themes of customer value associated by a common factor such as functionality。
So we're sort of releasing a usable feature ideally of customer value could be data source or it could be security level how we grouping this thing together These are shown as epics which are too big to complete in one sprint and we have smaller user stories which we can complete in one sprint within those page 84 under scope decomposition。
wonderful and that's again， direct from the Guides 7th edition Direct learning too easy wonderful way to do it How did you guys go with that one。
I think that was actually pretty good Let's go。 Let's see what weve got next。😊。
Your project team are trialing an agile way of work。
The product owner has a clear vision for the product。
There is confusion in the team as to how much work should be done on a user story before it's taken to the sprint review and how they will know that a story is complete What will you do next trialing an agile way of work not sure how we know when it is done this sounds to me like the definition of done and there's definition of ready and there's definition of done definition of ready is how we know that work can begin on an item and that might be a different stages as well so how is it ready for our analysts or together requirements。
how is it ready to be developed， how is it ready to be tested there's different levels know and it doesn't have to be complex we can make it very very simple but each section usually has a definition of ready and each section has a definition of done。
how do we know when when it's complete So is there something like that here。This looks good。
refer to the user story acceptance criteria。 That's wonderful。
and your team's definition of done I love that one。
let's see what else we have just in case review the user story with multiple users to ensure it's correct Yeah I mean that's probably a good practice might be part of our definition of done actually So maybe ask the product owner to sign off on the completed user story that's also good practice because the customer is then accepting that item but again that's going to be part of our definition of done ensure quality testing on the user story is completed and past。
Also good practice。 These are all great answers but the best answer for our purposes let's go with answer A。
All right， wonderful different ways to describe component completion include acceptance or completion criteria。
technical performance measures and the definition of done quality testing will be done to the acceptance criteria as will the product owner sign off so it all feeds into that acceptance criteria into that definition of done page 85 completion of deliverables in the permark Guide 7th edition wonderful work how did you guys go did you beat me to that one that was pretty straightforward I really like that a little bit of agile centric wording there as well which we're going to see more and more of all right let's get into the next question。
😊，You've been working closely with the quality manager of your project。
planning the budget for the project phase that's due to begin in the next two months。
Sounds like a waterfall project。They mentioned the need to budget for appraisal costs to avoid quality issues in the future。
what will you do next okay， because the cost of appraisal there's different types of costs。
cost of prevention for quality so the cost of quality。Prevention costs， appraisal costs。
if there's failure costs if we catch a defect and there's internal and external failure so if we catch a defect before it reaches the customer。
s internal， if it reaches the customer and it's a failure in the quality then that's external failure costs the worst kind and the most costly as well So appraisal costs we're appraising。
we're reviewing we're checking this is our testing testing phase so let's see what we've got here ensure there's enough for training or that's I think we've had that in a previous question that's probably preventative so we're preventing quality issues by training people for the future So it's a good practice but not for us ensure there's enough for a quality tester to verify the deliverables against the agreed specifications that sounds pretty good from our testing point of view ensure there's enough to create a quality assurance plan I mean maybe。
Well， but probably not as direct as this one， so I still like be better， I think。
ensure there's enough to allow for rework or rectification。
When defects are found and so that's our failure costs there so we'll put a no for that one for an now and I think even though these two are both good。
let's go the best one and to be， let's go with that one。Wonderful work all right。
This question is on the cost of quality prevention costs are training or quality planning。
appraisal costs Oh， so there we go that's maybe prevention。😊，Instead。
so that's good to know appraisal costs are verification or audits internal failure is waste defects and rework externalnal failure is customer complaints。
repairs and servicing and warranty claims again direct from the Pimbo guide that answer page 89 cost of quality a really great way to learn and a great way to do it How did you guys go with that one I thought that was pretty good we're really getting through these you're doing a great job let's see what we've got next。
😊，Your agile project has recently had multiple quality issues。
project features have been prioritized by the product owner and broken down into user stories what will you do to help reduce the cost of quality issues the most okay so seems like everything is going quite well from an agile way of working perspective。
What will you do to reduce the cost of quality issues the most， okay？
Quality test each user story according to its acceptance criteria before release。
I think that's pretty good yeah I mean that's what we were looking at before。
that's that quality testing that appraisal costs but I wonder if there's something better or earlier that we can do here let's have a think advise the team that any quality defects will come out of their bonus。
And that's a pretty harsh way to do it and you know maybe that will work for a little while but also that's pretty harsh you might sort of lower the engagement of the team I mean it could work but I don't love that answer there's probably a better answer in there somewhere。
😊，Perform testing all in one go at the end to reduce the cost of testing resources for an agile team or for any team this is a particularly agile project but we test at all levels So at the unit unit test system test user acceptance test and regression Test so quality is everyone's responsibility in an agile team from the very beginning to the very end So that's a no so far this is the best one ensure a triad of developer Oh this sounds promising Tester and customer is involved during the requirements and design。
So reducing quality issues。😔，I mean， testing definitely is good， but here。😊。
Quality issues we're sort of catching it before it becomes an issue。
so we're getting the testers involved， we're getting the customer involved。
we're getting the developer involved and we're making sure that things are correct from the very beginning。
This actually could be the answer， answer D because there's different stages from the very beginning our requirements and acceptance criteria then goes into the development。
then it goes into testing， but if we're catching all of those defects during testing。
they have to go back to here and it's more costly。Then doing it at the big at the beginning。
so when we're doing it and getting it all right from the very beginning， so this is pretty tricky。
it could be either one， A or D， but if we're going to reduce the cost of quality the most。
let's go with answer D。😊，Okay， cool， that could have gone either way。😊。
That was a little bit tricky this question is about the cost of change。
let's see if we get some tips here。😊，The cost is leased during the requirements in design and is 20 times during the build 50 times during test and 150 times if a defect has to be rectified in production。
So this is a good point。 if we catch it early on， it actually is quite easy to fix。
So we can say oh， that's a little bit wrong， it might just be a wording change in the acceptance criteria。
But by the time we've developed it now we have to change that acceptance criteria and redevelop it And then by the time we get a testing。
we have to do all of those things and retest it。 And if it gets to the customer。
it's even worse again。 So that's why the cost increases over time as these things as we go through the process of our project which is very handy to know。
So that's actually really good if the requirements design and acceptance criteria is incorrect extra quality testing won't help。
Now that's a good point as well。 page 90 under the cost of。
ChaThat was pretty good I actually learned quite a bit with that one How did you guys go with that one that was yeah that was pretty good I'm definitely learning a fair bit here and again direct from the permark guide so handy to know all right next question。
😊，You're working in a agile team where executives in the team you're delivering to are asking for a large display of reports to be created every two weeks。
showing how the project is tracking and updating them on the cost and benefits What will you do next okay large display of reports。
Is there another way to do this where in an agile team can we have an information radiator。
so you a large visual display， our canban boards burn down charts。
our risks all in the one place so people can pull that information。See it at any time。
let's see what we've got。Collect the planned value versus earned value to show the executives any variance in the plan。
I think there might be a better answer than that one。
Colocate the team with the executives so they can answer any questions as they arise。 You know。
that actually could be a good idea。 anytime we're colocated， we just pick up information So。
you know， they would be learning by osmosis， which we're hearing a lot。 You know。
you're picking up conversations。 You know， things are going on They can hear it directly。
That's a pretty good answer， but maybe not the best one。😊。
Sugest a demonstration of the feature developed during each sprint instead and a burndown chart of future product releases right okay so we're not going with a big visual area。
We're going with a direct demonstration， So a sprint review， for example， What did we complete。
What do we create。 what value are we creating。 And here it is。
We're going demonstrate it and show it to you right here and now。
plus the burndown chart of future product features。
So we've got product features coming up and we're completing them over time。
that's actually pretty good。 So it's a high level burndown chart。 All right， yeah。
that's actually pretty good and definitely agile centric that one。
create the desired reports for the executives to keep them happy。I think out of all of these。
let's go with answer C。Wonderful work。 All right。 The value of measurements is not in the collection and dissemination of the data。
but it's how to use that data to take action to take appropriate action。
So that's really handy to know Sometimes you'll be working in companies。
And they just create reports for the sake of creating reports。 Has that ever happened to you。
maybe not you directly， but someone you know， perhaps agile projects demonstrate value and features delivered。
So we're demonstrating the actual item itself。 the real customer value。
and we use live information radiators instead of large reports to stakeholders page 94 under measurement performance domain。
And that's again。 Pemba Guide 7th edition is right there。 very agile centric。 So now as you can see。
we're starting to get a lot more agile questions there。 How did you guys go with that one All right。
I think that was pretty good。 Let's go to the next question。
Multiple features have been released but they are not having the effect that the product owner believes they should your team are using some key performance indicators。
KPIs to track performance and you agree to move to more leading indicators okay What could you use as examples of leading indicators on your project？
So we've got leading indicators and lagging indicators。
Lagging indicators are things that have happened， so information that's already happened work that's already happened leading indicators is you know how do we figure out what's going to happen in the future and that can actually be very tricky So let's see what we've got here It's usually around do we have the right processes in place or do we have the right requirements for example。
So yeah it's a little bit more fuzzy， but let's see an increase in customer usage once the feature is released that's lagging such as sales and repeat purchasing will put a note for now stakeholders who are not engaged and a lack of a risk management process So definitely disengaged stakeholders will lead to poor performance in the future that is a leading indicator and again it's a bit fuzzy but it's still leading so that's actually pretty good。
Vlocity of the work completed in each sprint and cycle time of the user stories now that is work completed again so it's already happened it's lagging you if we can use it to forecast but it's still a lagging indicator because you it will change as things as we're completing those things and updating the user stories in the cycle time variance in the schedule between planned and actual time taken again a lagging indicator。
I think for all our purposes， let's go with answer B here。
All right great work there are two types of KPIs leading and lagging leading predict changes or trends in the project and include lack of a risk management process。
stakeholders who are not engaged poorly defined project success criteria Oh that's a good one how many times have we been working on a project and we actually don't know what success looks like so everyone has a different version of it and now you know that also leads to disengage you know lots of leading indicators there？
😊，Lagging indicators include work completed or schedule variant page 96 leading indicators in the Pomark Guide 7 edition All right I think that was another good one now we're getting into metrics and measures there's a whole section on metrics and measures in the Pomarkt guide as well so that's really good to know and we're more than halfway through this section so you're doing a wonderful job onlyve got a couple to go let's see what we've got next。
😊，You're working in an agile project team that has increased in size and complexity since the project began。
In reviewing the throughput of work with your team。
you notice fewer and fewer user stories being completed。
so we've got increase in size and complexity and now the work is starting to go down and the roadmap of features scheduled to go live is being pushed out so our schedule is being pushed out so what are we going to do next？
So can we reduce the complexity here somehow place a limit on the work in progress and work with the team to reduce the cycle time okay。
I mean agile team that's certainly anile you agile centric wording there so the work in progress。
That could work from a context switching perspective。
So if we've got too many things that we're working on and we're switching between these， you know。
every day。Then we actually it takes time to get back up to speed on each different feature so it's actually pretty difficult you know we waste it takes more time there and increases the complexity you just in that context switching but if we've only got one thing that we're working on or two things that we're working on here you know then that's a lot easier for us to just focus and push through and get it done that could be the one but let's see what else we have increase meetings with the team definitely not I don't know if you've seen recently Elon Musk in Twitter sending that email sending that notice out to all of his staff he's basically reduce meetings get rid of meetings you only meet if you absolutely have to and that is also good practice so we're certainly probably let's not do that one for now。
According to Elon Musk。Ask the team to work overtime until the number of features reduces you know and actually this is anti agile because we don't really want peaks and troughs we want a sustainable pace so we have six days here and over burn out here that is a terrible way to run a project for various reasons but if we've got a sustainable pace then everyone's there often all the time just completing work and engaged in the project that's the way we want to work I think so that's a no for now put a pool system in place where the team can pull work only when they are ready you know and that's actually pretty good except here's what will happen they will have you know they'll get blocked on a piece of work and instead of just focusing 100% on it and unblocking it they will pull a new piece of work and all of a sudden we've got too much work in progress so that is。
😊，a lot of agile stuff going on here， which is quite wonderful and the reasons why we do it。
so I think for our purposes though out of all of those options，😊，Let's go with An I。Okay。
great work with more work， different tasks and increased complexity。
the team are likely context switching between too many different things。
Canban aims to limit the work in progress to avoid that context switching and multitasking。😊。
Other things we can use are reducing queue size and batch sizes and reviewing process efficiency。
Allright， so also so those are other things and that's actually pretty good to know as well page 99 what to measure under delivery in the Pobook Guide seventhth edition wonderful work All right。
how did you guys go with that one You are doing great only three to go in this little section。😊。
You're working on an agile project where the project customer wants a reliable way to measure the project performance and you know you first need a baseline。
this is good。 What measures will you show to your customer as part of your agile project So this is good。
What do we measure in an agile project should be pretty straightforward。
and this is what we show to our customer this is tricky because team velocity I see is an agile know thing that we do for measuring but we try and keep that within the team not we don't really show that to our customer because it's an internal team measure start and finish dates。
you know maybe but probably better to our customer。 The rate of features completed。
So here's our feature。 Here's our next feature and here's what we're delivering。
here's the value that we're delivering to you as the customer。
I think agile wise we're going go with answer C schedule and cost variance。 more of an old。
waterfall way of working and again an internal team measure， let's go with NC。Wonderful work。
An agile project tracks and demonstrates the actual features delivered with a stable team。
cost is most often fixed。 Oh， so that's good to know。
Not really cost variance because cost is fixed。 Our team is stable。
We just deliver features until we run out of money。 The schedule is also fixed。
and the scope is variable depending on what the customer wants to prioritize in the given time。
So the scope is the thing that changes。 page 100 under baseline performance in the Pimark guide。
Woful work， guys， How did you guys go with that one。 Did you beat me to that one as well。
possibly I think we're getting pretty good at these， All right， last too。😊。
The product owner has worked with a team of senior users to gather feature ideas。
They now have a list of more than 50 ideas for your team to develop。
which has far too many to complete in the timeframe that you have。
What will you do next and what do we do if we've got too much work and not enough time we prioritize the things。
So the most highest value and potentially the least effort or the easiest things to do So what are those things let's do them first and over time we'll be delivering the lower value items as well if we get there but first。
the highest value items So let's see if we've got that here and I can see it already。
So ask the new product owner to prioritize the features。
Using cost to benefit that's one way to do it。 So pretty good and then deliver in their priority order until the time all the money runs out。
that's definitely the way that we're going to go。 What else do we have just in case start work on the smallest features first again we want highest value so that's a no ask the product owner to return and ask for a shortened list you know we can have a long list but we just prioritize it with the highest value Work the features with a wider audience that could get messy。
And get a completely diverse view on their priority。
We actually want the product owner to own this and be the one person who decides。
So people have to convince the product owner not the other way around。 And so because of that。
you know， because they have the deciding factor。 We can move much faster。
We don't have to get a cast of thousands。 So again， that is a no。 Let's go with answer D。
Wonderful work product owners prioritize features based on business value metrics that measure business value include cost to benefit ratio planned to actual benefits delivery returnturn on investment and net present value。
So all of those things， good metrics to know page 102 under business value in the Pmbo guide。
Wo work。 We made it to the last question We're nearly there。
you're doing great and these have been this has been some good learning for me。
I know that let's do this last one we're nearly there。😊。
Your Agile project team has only recently formed， the product is still unclear and there have been disagreements and minor conflicts over the past two weeks as the team find their rhythm what you would like things to improve but you can't quite pinpoint or address the problem what will you do next？
So do we need to problem solve with our team oh probably again agile wise。
what do we do retrospectives so if we're stuck we hold a retrospective。
we find out what is challenging us you what's not working well， we get that feedback。
take actions and we problem solve and move forward from there so let's see what we've got I see there's a retrospective here。
Have the team complete a net promoter school。That's interesting with comments so that's just one to 10。
how am I enjoying my time in the team， for example。
usually it would we recommend it to a friend but you know it can be adjusted for any situation it's like a customer satisfaction measure and ask for improvement ideas at the next retrospective。
Nepromotor score is an interesting choice here， but look I think we could roll with that。
especially with the comments and then the retrospective is the real key where inviting that feedback improving our process I don't see it anywhere else so hold a workshop with your team and ask them why they're unhappy。
Maybe， but that could just turn into know a miserable session you know where people are just complaining we're not actually improving。
so pretty important there， raise the issue with their line managers and ensure that everyone is working on the issue。
we actually have to work on the issue ourselves and work with the team。
Have the team pair up together so they can learn from each other。 That's a great practice。
but it's probably， you know。There might be other things that we need as well。
that might actually come out of that retrospective as an action， so let's go with answer B。
🎼All right， great stuff。 Measuring stakeholders can be done with a net promoter score or a satisfaction score。
especially with a comment or a mood chart。 So that's pretty good to know。
improvement ideas are captured during retrospectives for most agile teams。
Paring is another agile practice， but not as relevant here。 at least initially And again。
we might get to that stage after some improvement information or decisions。
Page 103 measuring stakeholders And you know what else we're going to get to is the very end of this little section of questions you've done an amazing job but more importantly。
I really truly believe that you're doing the right thing and that you can pass your PMP exam。
What you're doing is so important because projects are everywhere and this preparation will set you up for the rest of your life。
you're doing a wonderful job Keep going。😊，The project has faced serious impacts in getting materials with supply chains being disrupted and a global pandemic sounds familiar and is currently three weeks behind schedule okay you take this information to the next project steering committee meeting where they advise they need more information on how much the project project will end up costing okay what will you do next So we're behind schedule how much is our budget going to be budget completion or something similar let's see what we've got here。
Use the current budget with no deviations until it runs out。
that probably won't help us with what they need to know。 So let's see if there's a better option。
use the project burndown chart to see the burn rate of accounting funds I's more about the features or the user stories that are being completed。
So we thought that it was going to go this fast and it's going this fast。
you know we could use that for a bit of variance analysis。
but I don't know if that's the best answer here。Use regression analysis。
which is so we see how it's tracking and we forecast that out into the future。
So that's regression analysis。 and it will end up around here。
to see the current rate of spending and see where the final cost will end up。
I don't know if that's the best answer。 Hopefully there's another one here running out of options。
use the projects estimate at completion。 So EAC there we go。
So you've got your budget at completion， which is what we think what we thought initially。
the budget would cost。 And the estimated completion is once we've been going。 you know。
is there a variance， are we lower or higher than we thought we were going to be。
that ends up as our estimate at completion to show the steering committee。
the most likely final cost。 I think that's probably going to be our one。
even just by a process of elimination， actually， So let's go with answer D。All right。
wonderful this question is talking about budget forecasts regression analysis may work。
but the best answer is estimated completion， which is the budget completion divided by CPI。
the cost performance index， which is earned value， so how much have we actually completed？😊。
Divided by the actual cost how much have we actually spent so yeah there you go that's the formula for that you may not get the direct formula but you'll get a similar question around these formulas like you will on the PMP exam pretty good page 104 under forecasts directly from the per guide wonderful stuff How did you guys go with that one All right let's see what we've got next。
You're working on an agile project where the project sponsor and executive managers require lengthy reports about how the project work is going each week。
about the project work each week this takes you and the project team a considerable amount of time to do and reduces time spent on creating the actual product This is nonvalue add work from the lean you know lean thinking and lean production method what will you do next Okay let's see if we can reduce this somehow。
And it's an agile project。 So what do we do instead we demonstrate to the customer We have visible charts and visible areas and information radiator that people can pull information from。
Okay reuse most of the information each week So your time spent on them is reduced。
that's I like that that's cheating a little bit actually but I think there's probably a better answer there。
suggest the leaders come to the sprint review that could be good and gather any information that they need from the information radiator there we go。
that's our big it's an open visual， transparent area。
It's got all of the items that features that have been delivered you know perhaps things like the team velocity。
current team risks maybe be burned down chart， how everything is going they should be able to see everything there and the sprint review is demonstrating the actual product that we've created in the last sprint So whatever usable piece of value。
I think that's probably gonna to be our one。 Ask your project。
Sponsor to wait until a steering committee meeting for the information。
it's better if they can get it any time and get it live as well。
which is what that information radiator is， share your working project schedule and budget with the executives instead of creating the reports。
I mean， that could work。And it's sort of similar to the information radiator。
but that one's better because they can just go there anytime this one we have to actually physically share it。
so this one is more live， I think let's go with answer B。Excellent work。 All right。
Agile teams showcase actual work completed at the sprint review。 Information radiators。
also known as big visible charts are visible displays that allow anyone to pull that information from They can get it anytime。
They're often low tech and high touch。 So doesn't have to be。
technological thing could be a whiteboard， for example。
but it's high touch because where looking at it， you changing it， updating it every day。
and they contain information on work completed or remaining tasks， risks。
things like the Canman board， burn down chart， like we said。
page 108 under information radiators in the Pubo Guide 7 edition。 Wo stuff。 How did you guys go。
I think we're really getting into a lot of agile questions here。
So this is quite a good way that it's going。 I think it's really good。
Let's see what we've got next。😊，You're working on a project that has planned as much as they can up front。
You would like them to move to a more agile way of work。 Currently， the work is hidden。
The team catches up only once a week in a working group。
and it's hard to see what each person is working on and to keep track of it。 What will you do next。
Okay， I mean， this is where a lot of agile tools and ways of working really help。
It makes it visible and transparent。 and we catch up more often as well。
So let's see what we've got。 Ask your team to report on their work in a written status update each day so you can keep track。
I think no， that's that non value added work that we're talking about before。
Have more working group meetings， so you're always up to date on what the team is working on。
I think there's probably a better answer than that we might have a standup meeting but it's very short 15 minutes each day usually just so that we can remove blockers。
make sure that everyone has what they need to get the work done for that day ask the team to work to move their work to a central visible task board like a Kan board and then have a short meeting each day to discuss progress on their cards like a standup meeting I think that is probably where we're going。
Remove the team meetings altogether and trust your team to get the work done。You know。
definitely having trust in your team is a good thing。
but also talking with your team is also a good thing。 So I think this one for our purposes。
let's go with answer see。Excellent work all right this question is talking about standups and a Canman board task boards are part of the visual controls used where an increment of work moves from to do to in progress to done。
you know maybe testing sign off development， any phases that you need in your project。😊。
The team meets for 15 minutes each day to discuss progress and raise any impediments which are blockers to their work page 109 visual controls。
task boards in the Pi guide if you want to go and check that out directly。
Wo staff really getting through these questions。 so let's keep going。
You're working on a hybrid project where the majority of the work has been planned upfront。
The team manages their work via a canman board and report on progress in blockgerers each day。
as the project evolves， stakeholders have added more and more scope to the product with one executive raising an urgent feature that needs to be added。
What will you do next okay so it's hybrid work we've got a canban board and we do the standups with reporting on progress and blockers but now we've got all of this scope coming in so too much scope what do we do then we try to prioritize it let's see what we've got。
Limit the number of cards in ready or to do and ask the product owner to work with stakeholder requests。
noting the need to swap the new item for an existing item。 that is prioritization。
So they might want to add something but it's going to cost them because we're going to have to bump something out we can only work on so much so we want to be working on the highest priority items at all time。
the highest value items。 that's actually pretty good。
let's see what else we have just in case match the number of user stories to the team's velocity to ensure a sustainable pace。
probably not for now， work with the stakeholder to raise a change request and note the outcome in the change log。
That could work as well， but more obviously if we keep adding scope， it's not really a change。
it's more of an addition， so for this one where we've got a bit of an agile way of working。
I think prioritization is still the best way。Review the impact of the scope change with the stakeholder using the work breakdown structureture dictionary。
I think we may not use that。To review the impact， we might use a variance analysis。 You know。
is it going to impact our schedule or our cost， I think that's probably a bit of a red herring answer that one。
So let's go with answer a。Excellent work。 All right。
As a hybrid project using Canban and some agile ceremonies。
the most appropriate way to manage the work and scope is by using a work in progress limit on the board。
The product owner has the final say on prioritizing features and scope So they work with the stakeholders to ensure they understand that something might be deprioritized by adding a new feature。
And sometimes that's hard for executives to handle but we have to be firm and strong and with a strong product owner in place who can make them can help them understand that。
you know then obviously， again， if as long as we're delivering the highest value stuff。
it shouldn't be a problem。😊，Page 110 under Canman board in the Pomo Guide 7 Division， All right。
really， really doing well and we're nearly halfway through this section so you're doing a great job。
Let's keep going。😊，You're working as a product owner in an agile team where the main measure of project success is the number of features delivered into production。
Okay， that's good to know。Over the past six months。
the team have delivered the highest number of features your organization has ever seen。
That's interesting。 However， customers are starting to complain about issues and bugs in the product。
What will you do next。 This is super interesting actually。
So our measure of success is the number of features。
And so what does the team do they deliver as many features as they possibly can。
But at the cost of everything else by the sounds of it because now we've got bugs and we've got issues and all of these things So it's actually not the best quality product。
However， we are meeting our success measures， we're moving quickly So how do we fix this or how do we help this。
What will we do next。 ask the team to work harder。 Okay， gosh。
you know there's definitely better answers than this。
especially when we're talking about sustainable pace in an agile team very important to deliver more features and fix the product product issues possibly a better answer there。
Adjust this product metrics to include customer satisfaction and quality measures this actually could work because we're adjusting the way we're measuring the team so now we're also focusing on customer happiness or customer satisfaction so we can deliver quickly but we also have to meet customer satisfaction measures and so you'll see the behavior change as we change what we measure in a project team I can't remember what it's called Hns Hawthorn's something it's like a fallacy like a bias that we have I can't remember exactly the name of it but maybe we'll get a tip in the answer。
Add a slackck card of five points in the sprint backlog to deal with the technical debt。
it may not just be technical debt although yes， I mean that's actually pretty good that's a pretty good answer actually so yes we definitely want to be doing that reducing the technical debt。
reducing the defects and issues。Definitely， but yeah。
but how do we actually deal with the root cause of the issue。 So these are both good。
but I think we'll still go with answer B。 Remove customer comments and feedback completely until you've finished delivering all the features。
So I guess we can't they can't get mad of it at us if we're not measuring it at all。
but then we stick our head in this end and all of a sudden it just gets worse。 So for our purposes。
we've got two good answers there。 They're both good。 let's go to the root cause of the issue。
Let's fix the measures and see if that helps initially An B。Okay， great。 Oh yeah， there it is。
The Hawthorn effect there you go。 So I can't remember it by someone called Hawthorn。
I think obviously and so what we measure influences the behavior of our team in this case we measure the number of features only and the team deliver those features but at the cost of quality and customer satisfaction by adding measures for those two things that will balance out the team's behavior wonderful wonderful thing to know really。
really important stuff and good for the real world as well in your own projecting in your own team when you're leading and managing for yourself page 112 measurement pitfalls the Hawthorn effect that is really cool really good one to know You know what else is really cool is we are halfway through this little section So you are doing an amazing job。
know this is tricky stuff， but we're really getting through this together。😊。
You've been working on a project for the past eight months。
Your project team have been approached by multiple stakeholders for reporting on various performance measures about the project and the product area now a large amount of their time is spent on creating these reports for others and they have escalated this issue to you while you do next okay。
And this will happen in your real project working life as well。
you'll get people approaching your team， asking them to do things all of a sudden their time is spent on other things that they need to be you know instead of the real valuable work delivering the product for your project So how do we get around this ask the project stakeholders to stop interacting with your team。
I mean， that's a maybe， but also maybe we need them to interact for other things。
so we can't just cut them off altogether together。 Let's put a maybe for that one for now。
Spend a portion of your project budget to automate the reports for your stakeholders that could be pretty good。
Yeah， another decent idea。Work with the team， including the stakeholders to only measure things that will facilitate a decision。
help avoid an issue or increase project performance。 Wow。
okay that's very deep that answer and I really like that again。
we're going way back to the root cause and the root thing that will solve this So we're measuring things that will so we're still engaging with our stakeholders as well。
So that makes this one not the best because we actually want to engage with them。
get those answers and we want to facilitate decisions。
Avoid issues and increase our project performance so we still want to talk with people and get those answers and that will actually help I think that's actually pretty good We could automate these reports as well。
but we also want to talk and communicate and collaborate so let's see what the last one is just in case。
Invite your stakeholders to your sprint reviews so they can see a working feature in practice。
Pretty good。 Again。 Good practice to do。 Defitely like it。 Like this one as well。
But the collaboration aspect and getting back to the root cause of it。 Let's go with An C。
There it is。 The intent in measuring and displaying data is to learn and improve to optimize project performance and efficiency only measure and report information that will allow the project team to learn。
facilitated decision improve some aspect of performance。
help avoid an issue or help prevent performance deterioration in the future。
So we've got page 114 under growing and improving in the guide。 And that's really good to know。
Another very handy tip for the real world And for the exam。 How did you guys go with that one。
All right， Only a few to go。 Let's get into it。 You are working on a project where there is a significant amount of uncertainty about the requirements。
There is also a legislative。😊，Coming and no one knows what it will mean for your industry as a project manager。
how do you deal with this uncertainty or this is good And we've looked at this before where we've got volatility。
uncertainty， complexity and ambiguity and there's different ways of dealing with this the Pemba guide actually goes into this in a fair amount of detail。
probably because projects have a lot of all of these things and that's what makes them so difficult to deal with and why we need this toolkit to deal with them。
So it's actually pretty cool let's see if we've got any good options here。
So uncertainty perform additional planning for your project to improve your view on scope management I mean maybe we can make it less certain with more planning。
that's a low maybe though I think there's better options there。
Hold additional retrospectives to capture challenges and improvements from your team。 Again。
that doesn't help us with the uncertainty because we're still having to work through it。 You know。
how do we figure out and make things more certain。
Create a risk assessment of all possible project risks maybe with their risk ratings and owners I mean potentially is there a better option there。
that's a maybe is all of the risks now we're making you know now we've got ways of dealing with future risks and making things less uncertain for that way that's pretty good gather information and prepare for multiple outcomes and build team resilience through processes and training。
😊，嗯。Definitely the multiple outcomes， I think， if things are uncertain， we can prepare for this one。
that one and that one and that one。 And that's sort of what the risk question is doing。
But this one adds building team resilience。 So when we're working with uncertainty。
Some people just are not good at working with that。
So how do we build team resistance through resilience through processes and training。
So we help them become more resilient to uncertainty in the future。
I think that's actually pretty good tackles it from a few different angles。 let's go with An D。
Exllent。 This question is about general uncertainty and risk。 Un cannot be predicted precisely。
and methods for responding to uncertainty include gathering information preparing multiple outcomes。
preparing for multiple outcomes， using set based design。
So maybe we're figuring out prototypes and that sort of thing to work our way through it and building in resilience for our team page 118 under general uncertainty。
And that's a really good one to check out in the Pobo Guides 7th edition。
How did you guys go without that one。 All right， Or only a few to go。 Let's get into it。
You're working on a project with a vendor where is a significant where there is significant ambiguity involved okay again VUCA ambiguity and multiple options that the team could go with Many outcomes are possible that have varying degrees of impact to improve the situation so what are we going to do next so we've got many outcomes it's ambiguous which way do we choose。
😊，Use experiments and prototypes and progressive elaboration to work your way through it。
That actually sounds awesome。 So that sounds perfect。
And progressive elaboration is that agile way of working。
We're delivering something Maybe it is just a prototype， getting the feedback on it。 Yes。
is it good is it working。 and then you know adjusting and moving forward and going again。
getting that feedback We're progressively elaborating。
and we don't have to do that with a full thing。 We can just use a prototype to do that？
So that's actually pretty good， Let's see what else we have Ask your team for additional reporting around different options so you can make an informed decision。
Probably not the best one for ambiguity。 Add all the different options into your project scope。
So all your bases are covered。 what are we going to do then you know how do we work through the ambiguity。
It's still going to be ambiguous， isn't it。😊，Even we've still got all of those options to choose from。
Work more closely with your senior users so they can inform you of the product requirements I think that's good practice in general but won't help us directly with the ambiguity this one is definitely the best option let's go with answer A。
Excellent work。 This question is on ambiguity Now that I've said that so much。
There are two different types of ambiguity， conceptual where something is hard to understand。
that's pretty good。 and situational where there are multiple options and multiple outcomes。
and the reason this VCA it actually came from the military and for various reasons because in a military environment。
you're going into an environment that is or could be volatile。 it could be ambiguous。
know we're not sure there's lots of different options。 it could be complex。
there's lots of things interacting with each other and changing the outcome。
So this is even though it came from the military， many， many years ago。
it actually works perfectly in a project environment because all those things are present for us all of this complexity。
uncertainty happens in a day to day and and we have to work through it as project managers。
So use progressive elaboration。😊，Like we said， experiments and prototypes to work through this ambiguity and we can do that in any project environment。
physical， you know software related， any of those things page 120 under ambiguity in the Paba guide。
wonderful work guys， last two questions you're doing great。
You're working on a project to improve some software that has been in production for over 17 years。
and it's been modified extensively over that time。
It also integrates with many other systems within your organization。 Gosh。
This sounds like complexity， doesn't it， So we've got an old system。
it interacts with many other systems。 So makes things quite complex。
You cannot decide which features to deliver first。 How will you deal with the complexity。 Oh。
that's good。 Okay， we're definitely on the right track here。😊。
List out the possible features you can deliver and prioritize them by cost over benefit。
That's pretty good。 That's definitely a good practice。 Let's see what else we have just in case。
Simulate decoupling connecting parts to simplify the number of variables okay and we're simplifying and so we're decoupling this and decoupling this now all of a sudden it's not interacting with five things you know or the other way around and it's a little bit simpler to deal with。
So now I think that reduces some of that complexity。 So we just do that in a simulation。
we don't have to actually physically do that but we can check that out and see what would happen。
then reframe your view by brainstorming with a diverse set of stakeholders We need lots of different viewpoints hopefully to get the information we need to reduce that complexity。
I think that's actually pretty good What else have we got just in case provide an incentive for your project team for whoever can solve this complex problem I think we have to work together on this and use the actual tools and methods for reducing complexity form a business case for a third partyy system to replace the existing complex system to transfer the risk of delivery。
That you know， that may not reduce the complexity。 So we still have to go through this process of critical thinking and reducing the complexity。
Just outsourcing it may actually increase the complexity。 We don't know。
So I think that's a no for now。 Let's go with answer B。Excellent， allright。
this question is on complexity and methods for dealing with complexity include systemsbased decoupling and simulation。
reframing by getting diversity and balance views process based so iterating forward engaging stakeholders and using errorroving or a faila。
So how can we make it impossible to make a mistake or go something stops if it has an error So we've got page 121 under complexity in the Pim guide wonderful stuff。
😊，And what else is wonderful is that we've made it to the last question in this little section。
and I've learned a whole bunch about the Pimbook Guides 7 edition， and I hope you have to。
especially I love that volatility and va stuff because you see it every day and it's good to have tools to deal with that。
Let's do this。😊，You're working on a project that requires a very particular programming skill set like Liam Nisin。
He has a， he or she has a very particular set of skills。
programming skills that are not very common， Excellent It's also the hottest job market The industry has seen in two decades。
Gosh， Of course， People are hard to come by， and they leave often。
The programming language is also evolving at a quick pace。 What will you do next。 Okay。
so we need this programming skill People are hard to find How do we work with this。
So is this another one of our vca things。 Is it volatility It sounds like it could be a volatile environment。
And I think we've done all the others。 So that might be a clue for us。All right。
how do we deal with volatility developing the product from scratch in a more common programming language。
maybe maybe there's better answers， ask your whole team to learn the programming skill set to cover the risk。
I mean maybe may not be very feasible for us to do that we might still need to keep delivering we don't have the time for it but it's okay in an unlimited world that would work。
😊，Use alternatives analysis that sounds promising to gather different options and ensure a sufficient cost reserve to help complete your project。
Okay that sounds like a very pragmatic or mature approach so we've got different options just in case and we can brainstorm those and also also just in case we've got a cost reserve if something does go wrong or if we need to tap into that as people come and go that actually that's pretty good I think that makes sense raise a risk to your project completion with the threat of project team member skill sets Yes。
that's also good practice。 these are all fine answers。
but I think the best answer for us is that answer C for volatility I think it is let's see。
And it is， we got it very good。 the question is referring to volatility。
which is an environment that is subject to rapid and unpredictable change。
including ongoing fluctuations in available skill sets or materials。
alternative analysis and cost reserves are ways to deal with volatility。😊。
🎼Page 122 under Vol in the Perma Guide 7 edition and we made it。
you made it amazing stuff I had a whole bunch of fun with this set of questions I thought this was really really good。
loved all of that volatility stuff good stuff to find out about but more importantly what you're doing is something amazing for your life and for your career as you can see these skills are so valuable in real worldorld environments not just in an exam it's so powerful you're doing the right thing I truly believe that you can pass the PMP as well you're doing an amazing job keep going。
😊，Your project team have found a significant data vulnerability in one of the features planned in your product backlog where customer data is exposed without password access okay wow that's pretty bad okay this feature is partially made by a third party vendor okay so we don't even control this necessarily third party vendor。
And the relationship is owned by a functional manager in your organization What will you do next Okay and it looks like here we've got answers relating to risk So what are we doing with this particular threat or this particular risk Let's have a look Do we avoid the risk and wait for the third party vendor to fix the vulnerability I think in this case this is pretty serious So I think we need to take action or get some sort of traction on this quickly or straight away if possible So I think that's a no for now transfer the risk by asking a different vendor to create a feature with no vulnerability in their design I mean that's sort of taking action but in the meantime what are we going to do that could actually take time to do I mean it's a maybe maybe a low maybe for that one。
Escalate the risk to the manager with the appropriate authority to act on the response。
So it looks like we're talking about the different types of the way that we can respond to risks。
do we avoid it or transfer it， do we escalate it I think in this case because it's quite a severe risk we can escalate it plus we don't have any authority know it's owned by someone else it's a separate vendor So we actually need to go to the people who have that authority and have that information who can actually do something about it。
I think that's probably a good one accept the risk and move on to other features So the work continues to get done I don't think if it's that severe of a risk。
I think we shouldn't just accept it， I think we should still raise it and try and do something about it So let's go with answer C there it is with project risks and responses to threats there are five main types avoiding escalating transferring。
mitigating and accepting them escalation is appropriate when the project team agrees that the threat。
Is outside the scope of the project or exceeds the project manager's authority so that's a very good one to know Obviously we could try and manage it first but in this case it's well outside of our realm I think it's appropriate to escalate it that's page 123 in the Pubook Guide 7 edition under overall project risks and threats which is really good to know so you can go directly there if you want to very very handy How did you guys go with that one All right let's see what we have next。
😊，You brainstorm risk responses with your project team and project sponsor and decide you cannot transfer a certain high impact risk okay so we can't transfer it and it is high impact you also can't avoid the risk and there is no one in the organization to escalate it to okay that doesn't leave us with many options your project sponsor agrees that you should actively accept so actively accept the risk and I think there's a difference here between actively and passive accepting the risk I just can't remember what it is。
What will you do next okay， develop a contingency plan that would be triggered if the event occurred？
Oh。I think that actually sounds pretty good because it will still happen， but we'll be ready。
we'll be actively accepting it。But we've got something ready if it does actually happen that actually could be good so we've got a contingency plan ready and yes it might happen。
but we're ready if it does let's see what else we have just in case shift the ownership to a third party to manage the risk and bear the impact if it does occur。
I think it said we couldn't transfer it actually， but that is transferring the risk so it's not actively accepting it。
Act to eliminate the thread or protect the project from its impact only。Is that mitigating， I think。
or mitigating the threat？Let's see what the last one is just in case take action to reduce the probability of its occurrence and the impact of the threat。
so I think that's very similar but either way both of these I don't think that's actively accepting that's probably more putting in mitigations for the risk or that sort of thing for our purposes let's go with answer A。
There it is All right， This question is describing the various risks of risk responses to threats actively accepting a risk can include developing a contingency plan。
which is exactly what we're doing that would be triggered in if the event occurred Pass acceptance means just accepting it and doing nothing so that's the difference up there acting to eliminate the threat is avoiding it okay so that's avoiding and the other one must be mitigating。
I think so mitigating the risk is taking action to reduce the probability of occurrence or the impact so that's all the various ways that we can respond to those risks。
which is very， very handy to know page 123 under risk threats in the Pu Guides 7th edition really good information to have All right how did you guys go Let's see what we've got next。
😊，You're working on a project to build a new customer database system for an engineering team in working with the requirements you realize that this system can also work with other teams in your organization and the effort to add those teams is actually quite small What will you do next okay wonderful that sounds good and oh it looks like this it really similar we're looking at opportunities now because it's a positive risk and so what are the different options that we have。
we can work with the other teams and their managers to escalate it。Exploit it。
enhance it or accept the opportunity。 Okay， so what are we going to do here。
I think escalating it is when we don't have the authority。 So maybe。
but I think there's possibly a better one。 accepting it is just if we again。
could be passive or active acceptance when we're just accepting that it's there。
enhancing it is when it's already happening perhaps and and now we're sort of making more of it。
that could fit。 but I think probably the best one for us is to exploit the opportunity to actively make sure that it happens。
So it's like mitigating a risk。 We're actually taking action。 We're saying， okay， let's do it。
and let's let's make this opportunity happen。 I think for our purposes。 let's go with answer。
I mean， there's a lot of good ones here。 maybe we'll get some tips in the answer。
I'm pretty sure we really want to exploit this low。 Let's try answer B。Okay， that was good。 I mean。
could have gone a few different ways， but let's see what our tips are here when dealing with opportunities in your project。
there are five main responses。 Exploit is acting to ensure an opportunity occurs。
Okay so that's good。 we're definitely doing that escalating is when it's outside the authority of the project manager。
just like we said， sharing allocates ownership to a third party who is best able to capture its benefit。
So if there was someone else it is another team but I think we're still adding that information。
So even sharing may not have fit the best for us because we still need to actually exploited and do the work enhancing is increasing the probability of its occurrence。
Okay so that's actually very good information to have Do we enhance it。 Well， no。
we still need to exploit the opportunity and make sure that it happens。
not just increase it the probability of it happening and then actively accepting accepting nearly acknowledges。
that it is existing without doing anything extra so I think we want to take a bit more action than that and there it is page 125 under risks and opportunities in the Pibo guide so that's actually pretty good we're getting a really good view of risks。
positive and negative risks uncertainties it's actually pretty good How did you guys go without that one let's see what we've got next I think these are getting a pretty good little bit difficult too。
😊，You're working as a product owner in an agile team and during a recent risk review。
the team have uncovered various risks， more risks， excellent。
That's always fun that will impact your project。 you brainstorm risk responses with your team The project customer would like them to be mitigated as soon as possible what will you do next Okay so and again we're a product owner in an agile team So how do we deal with risk in an agile team Probably very similarly to the way we deal with everything else we prioritize it and we prioritize the highest risks first I think let's see if we have anything that aligns with that。
Ask your team to work on the risk responses and get them done as soon as possible so we've got what risk responses are we just asking them to just go ahead and do it Okay but what about all the other work within the team as well I think you know we still need to make sure that we're working on the right things so that's a maybe but you know maybe we've got something better。
Ignore the risks initially some might dissipate over time and only the important ones will be left you know in fact it might go the opposite way as well so then maybe those risks will get worse and blow out of proportion so I think we really want to tackle risk and be actively managing it。
Assign the risk responses to all stakeholders around your project team to share the load I mean you could do this but only if it's appropriate some people might end up with risks that they know nothing about and then it's just going to take them forever to do as well so let's put a no for that one for now。
Here we go， prioritize that beautiful word in Agile prioritize the risks by comparing the expected monetary value of the risk to the anticipated return on investment So it's similar to cost benefit I guess So the value of the risk the impact versus how much we need to invest how much return on investment so we're comparing it against the return on investment of our other deliverables so we're prioritizing all of that and maybe a risk will fit in here because it has a high monetary value and then something else has a lower value a feature so that gets bumped down That's how we prioritize that that's actually pretty good information I really love that one let's get with answer D。
And there we are prioritizing risk responses in a risk adjusted backlog is just as important as prioritizing features to avoid negative risk impacts and technical debt。
😊，Comparing the expected monetary value of a risk to the anticipated return on investment of a deliverable allows product owners to incorporate risk responses into the planned work in a normal way。
So that's actually very handy。 I'm probably going to use that in the real world as well。 You know。
So this is not just for our exam， This is actually good stuff to know very good information to have。
All right， How did you guys go without one？ I think we're nearly halfway through。
So you're doing great。😊，You are planning a project where supply chains have been impacted and the requirements are complex and intertwined with other areas of the business。
Your project sponsor asks you to manage these risks before the project moves to execution what will you do next Okay。
so we have to manage the risks What do we want to do here？
Move to project execution so you can work through risks as they happen。
I think there's probably something better， it's complex。
Maybe that's a clue move to an agile way of work so you can deliver faster and also deal with the complexity I think there's probably a better way here again just changing our way of work often doesn't help you know because we still have all of these things in life that impact our project we still have to manage those things whether we're working agile or waterfall or anything in between。
Note the risks with appropriate controls and add this sounds good add a contingency reserve in the project budget As we've been over a few times。
you've got your project cost， you add a contingency reserve for risks which becomes your project budget and then you add the management reserve for any unforeseen scope on top of that that's still within the scope of the project and so that's our way of you know managing these risks before it gets to execution that's actually pretty good assign sign a management reserve and that's a nice one sort of throwing us off there but as we saw management reserve more for scope so to deal with the risks before moving to project execution。
not that one for us， let's go with answer C。😊，Excellent work。
Reserves are an amount of time or budget set aside to account for handling risks。
Contingency reserve is for identified risks。 Should they occur。
Management reserve is for unknown events such as unplanned in scopepe work。
And that's page 127 management and contingency reserveer in the Pimbot Guide 7 edition。
Wonder stuff。 And I know we've been through that a few times， but you know。
it's a good information to have still and also useful for your own projects when you're going to need maybe to tap into some contingency reserve for those risks。
All right。 What have we got next。😊，You're working on an agile project and delivering a usable feature every few weeks The project sponsor is from a waterfall background and is concerned that there is not enough focus on risk of course I think there's certainly enough focus on risk in this set of questions though so you know at least we've got that covered they would like to hold a regular risk review with a wide group of stakeholders What will you suggest instead okay so agile project we don't want big meetings because that can end up being a waste of time we want small focused meetings or like standups and demonstrating the actual work So how do we manage risk on an agile project。
There is no need for a separate meeting as risk as everyone's responsibility in an agile team sort of。
but maybe we could do something a bit more here， so low maybe for that one。
use daily standups to report blockers early， sounding good and fortnightly demonstrations that's our sprint review of the product to catch any stakeholder dissatisfaction。
I think that actually sounds very， very good。 So you know that's capturing types of risk。
but in a physical like in an actual way using the actual product and talking close in person place in time。
that's pretty good。 So use the canban board to see the work and how it flows。 I mean。
that's also a good option。 withre sort of uncovering things doing that。
But I think this is still the best。😊，Hold the risk meeting。
but only with the immediate project team to avoid unnecessary participants。
we might actually need some of those external stakeholders。 So that's something to consider。
So for our purposes， I think we're going to go with answer B in Agile teams。
the risk review can take the form of the daily stand up Report blockers that come could become threats if they continue to delay progress。
frequentequ demonstrations of the product can also surface threats and opportunities。
as can retrospectives While quality is everyone's responsibility。
and the canban board does visualize the work B is the best answer。
page 127 under risk review in the Pibo guide 7th edition。 All right， that was pretty good。
Lots of risk stuff。 Agile waterfall， lots of different ways to handle it。
And it's actually really great。 How did you guys go with that one。 Let's see what we've got next。😊。
Your project management office has no prescribed way of work so they're working with a vendor who supplies an extreme programming framework at a significant cost okay well that's an interesting scenario maybe not for the real world or maybe your organization is using it but projects are still running behind schedule over budget and with low customer satisfaction and by the way this could be for any framework you know I mean I see this happened all the time replace this name with some other name you name it it's happened what are we going to do next okay tricky situation as always let's see what we've got。
😊，Taior the approach to suit the organization operating operating environment and project needs okay that actually sounds pretty good and that's a big theme in the Pim up guide as well is tailoring to suit your project environment or to suit the environment that you're in so we can take any again this could be anything could be waterfall be could be scrum be you know I mean you've got other agile frameworks hundreds of agile frameworks almost but all of those do need to be tailored to suit the organization that's actually pretty good let's see what else we have just in case。
😊，Use a waterfall approach instead to ensure the proper planning again same thing switch to scrum instead and see this is the thing we could literally switch to anything but we'd still need to tailor it as it's a more popular framework of course you'll see that happen all the time got to do the most popular one there must be a reason for it or you people get tricked by that but it's not always the best tighten the controls around the project environment with a more directive PMO approach I think for our purposes we really want to tailor it let's go with the answer a projects operate in complex environments that need to balance competing demands tailoring is performed to better suit the organization operating environment and project needs page 132 under tailoring overview in the Pimont Guide 7th edition Wo stuff All right only three to go you're doing great let's keep going your project management office is in the middle of a company wide ways of working transformation。
Similar situation here。They have taken a popular project framework and are tailoring it to the organization with branded templates and processes that meet their existing governance requirements。
so controlling PMO perhaps you have been asked to help finalize the process What will you do next Okay。
do we gather feedback from the functional business areas to ensure the process meets their needs this is more about a project management office so potentially no for that one roll out the new way of working to the PMO as a pilot then to the rest of the organization。
Maybe wonder if there's a better one here。Enable a process for tailoring again I think this might be our key word here based on size and complexity that's really good and implement ongoing improvement so again we won't get it right the first time we're going to need to adapt it and improve it over time I think that's also a bit of the agile sort of creeping in there that continuous improvement happening former working group comprised of executives and project professionals also I think there's more to it than that so for our purposes I really love the process let's go with answer C。
Excellent work。 This question is referring to the tailoring process。
which is select the initial development approach， tailor for the organization。
tailor for the project， and implement ongoing improvement。
So that's a good process to be aware of page 137， the tailoring process in the Pembo Guide 7th edition。
And again， this stuff is direct from the Pembo Guide 7th edition。 It's a good way to learn it。
nice and easy scenario based， but also quite similar to what we'll see on the exam。
which is also good。 And we've only got two to go。 That's also good。 I think we're doing great。
Let's do this。😊，You're a manager of a PMO in a large organization which has recently undertaken a company wide way of working transformation。
You need to select an initial development approach for your projects。
which you will then tailor to suit further to suit them further。 What will you do next， Okay。
an initial development approach， and then we're going to tailor that。
So we've learned all our lessons from the past questions that we just had。
And now it's time to select an initial approach before we tailor it how do we do that okay Use a framework that best engages your executive team through easy to use graphics and presentations Oh boy isn't that a can of worms okay let's not get started on that it's tempting to be you know bamboozled by beautiful graphics and presentations but let's put our critical thinking hats on and use the one that actually gets the work done okay let's put a no for that one for now and I don't want to go anymore about that we could talk for hours？
😊，Select the most popular current framework to keep up with what other organizations are doing wow okay I feel this question now they're just pulling our leg for all of these okay we don't have to keep up with the Joneses we have to do what's right for our organization what fits our project environment let's put a no for that one select multiple development approaches as a baseline for your organization look that's probably going to go wrong because now we've got to keep up with multiple development approaches so you know there may not be a one- sizeize fits all and that's fine but also if you've learned anything from these questions and the up guy we generally have the same steps whether it's waterfall。
whether it's agile you know you've got and I can't remember them all but you know let's design you know build test and release that sort of idea and all of those steps are present no matter what idea that you're using what framework you're using so let's put a no on that one for now and I hope。
😊，The last one is correct because we're out of ideas now use a suitability filter okay that actually sounds quite promising to assess the most appropriate development approach makes complete sense suitability filters you know it gets sort of advanced you know once we get through all of our basic agile you how tos and we start looking into coaching and evolving organizations and when we do that using a suitability filter is a great way to start so AnD is fantastic let's do that one。
😊，And there it is， a suitability filter helps project teams consider whether a project has characteristics that lend themselves towards a predictive。
hybrid or adaptive approach， select one of them as a base。
then enable the ability to tailor to your project or organization's circumstances。
really good answer page 138， select initial development approach in the Pimbot Guide 7th edition。
Let's see what we've got next。😊，Your organization is starting to move to an agile way of work。
and they're setting up a value delivery office or V to complement the existing PMO project management office。
The executives in the area have begun working through what the function looks like and the roles and responsibilities that might exist They approach you for help What will you tell them Okay。
Let's see what is a video basically what do they do A video is responsible for the value delivered and owns the programs within the organization。
😊，I think that might be more the PMO I'm not sure I wonder if there's a better option here The video focuses on coaching that sounds promising coaching project teams because you know in agile or value delivery where more coaches where more about facilitation rather than directing that sort of thing building adaptive skills growing our teams capabilities and mentoring sponsors and product owners to be more effective I think that's actually a really good answer so we'll see what else we have the video is responsible for agile resources such as scrummas and product owners to be allocated effectively to project teams that might be your directive PMO again sort of more of a PMO function the video creates the organizational framework to be used on each project throughout the company again probably more of that directing PMO function I think for our purposes value delivery let's go with coaching。
building growing and mentoring answer。🎼Excellent work Allright Her video serves an enabling role rather than a management or oversight function It focuses on coaching project teams。
building adaptive skills and capabilities throughout the organization and mentoring sponsors and product owners page 141 tailor for the organization the value delivery office but you know what else has brought value is you and I going through these questions having a little bit of fun hopefully a lot of fun who knows but also learning a whole bunch while we're at it I've had an absolute blast and I hope you've enjoyed yourself as well but more importantly I truly believe that you can pass your PMP exam and I know what you're doing is going to help your career so much you are doing the right thing keep going I know you can do it and I truly truly believe in you。
😊，You've been planning a project for the last two months gathering requirements in scope and assigning tasks to a schedule as you get closer to the execution phase of your project you decide what you need to decide what delivery approach you will use the requirements are likely to change okay require a medium amount of compliance that's good to know but can be released in one go what will you do next so we're sort of needing to change and update things but we've got release in one go that sounds like an iterative approach where we're iterating towards success and then releasing and one go it's not incremental where we're releasing increments at a time and not waterfall where we're just planning all the way up front and then releasing in one go so that's where it is in the middle there and I see it's not predictive incremental is probably our one it's not really agile or adaptive and it's not。
Iterative iterative is the one， sorry because we're iterating towards success。
I always get them confused as well， a little bit tricky but it's not delivering increments so let's go with answer D。
😊，Fantastic。Gathering feedback and improving over time while delivering in one release is an iterative delivery approach incremental releases increments of value like features predictivetive plans Pretive plans everything up front once and then delivers in one go and Agile gathers feedback and releases incrementally we've got page 141 under Tayloror for your project product and deliverable in the Piba Guide 7 edition wonderful way to start How did you guys go with that one I thought that was pretty good So now we're starting to get into the delivery approaches very important staff What have we got next。
😊，You've been asked to make a process improvement in the accounting area for your organization you have been assigned a small team of nine people sounds promising each with all the skills you need to complete the project this sounds like a very agile way of work so far the team is co-located even better and have unlimited access to the project customer Okay wow this is just the perfect agile scenario I think how will you tailor your delivery approach wow what sort of delivery approach are we going to use by the sounds of it so use predictive probably not agile adaptive sounds perfect incremental I mean yeah we could deliver increments but this one's going to be better because it has everything it's iterative and incremental is an agile way of work so we're using both're getting feedback and delivering features use a hybrid delivery approach that's waterfall plus agile so that's not for now so I think for our purposes let's go with an。
TheB。Excellent work all right， An agile or adaptive delivery approach works best when the team is small fewer than nine to 12 people has close access to the customer is crossfunction so everyone has the skills required and some extra skills so that they can do other jobs as well if needed and is colocated in the same space so that we can learn by osmosis we will have heard that a few times in this series predictive is best when lots of planning is needed hybrid is best when there are two different approaches needed and incremental delivers features over time page 141 under Tayloror for the project project team in the Pombo Guide 7th edition wonderful wonderful stuff and we're certainly getting through them let's see what we've got next。
😊，You have been working as a project manager in an organization for some time where an agile centric delivery approach and way of work has been selected and tailored for the organization。
Good stuff。 Over the past few months， you notice several things are not working and could be improved as you begin new projects What will you do next Okay so what do we do when things are not working in an agile team usually if we don't problem solve we hold a retrospective or something similar So I wonder if there's something here like that。
review the product backlog to see the flow of features going through the teams not really necessary for what we're wanting to do here。
look into issues， threats and quality assurance statistics So defects and things like that I don't think that's really going to help I mean that might be part of the problem solving approach but we need to get more broad range of ideas and solutions and feedback on our way of working。
So suggest retrospective， I think that's probably going to be our one with our PMO leaders to determine ongoing improvement opportunities So what worked well。
what didn't work well can we take actions on the things that didn't go well and we can improve them over time review a control chart and value stream map to see non-value added activities and remove waste in the process that's also a really really good answer that's probably for our problem solving and it's going to be a process improvement approach so you know that is actually quite good Agile centric though you know that just might be one part of the problem solving that we do as part of a retrospective where we're going directly to the source and asking for feedback and improving as a team let's go with An C it could be either one but let's try An C。
Okay， pretty good lucky in an agile environment holding a retrospective together what is working well and what is challenging us or could be improved is the best way to find ongoing improvements so yeah this can definitely work still a good way to do it but the best way is close in- person place and time with our retrospective under page 151 tailoring diagnostics for agile teams pretty good all right how did you guys go with that one let's see what we have next。
😊，You have been working on a project to deliver a new customer data system and have noticed that the work is starting to slow down fewerew user stories are appearing in your sprint backlog as they are not ready okay and you hold a retrospective with your team。
good thing maybe we we'd previously read the last question and we got a few tips maybe。
And we discover that there are long delays waiting for requirements and acceptance criteria approvals Okay why will you do next All right so how are we going to speed things up long delays waiting for those requirements and waiting for those approvals so you know that's definitely not a good thing we can problem solve this and improve so what do we do do we streamline approval decisions through fewer people such as a product owner authorize to make decisions up to certain value thresholds that actually sounds very good I really like that one actually make sense to let's see what else we have just in case ask your team to place the user stories in the sprint backlog reducing the need for customer approval that's probably going to end in tears I'd probably prefer to work with the customer directly and closely I think that's the whole point of agile as well so we can always be getting that feedback make sure the requirements are right make sure the development acceptance criteria is right and then the developed item is right and then the test。
😊，Priteria is correct and then the ultimate product is correct as well so happy days customers always involved and happy note the long delays as risk as a risk to your project with a high likelihood as it's already happening。
probably more of an issue if it's already happening as we would know so maybe a no for that one escalate the issue to the functional manager to ensure approvals are happening quickly I think we could escalate it but is that still going to solve the problem you know so we still need problem solve this and manage it ourselves as project managers I think not the best answer that one let's go with that one answer A I think is our one。
😊，Excellent work all right where there are long delays or waiting for approvals the tailoring suggestion is to streamline decisions through fewer people authorized to make decisions up to certain thresholds certain values thresholds and don't forget that is directly from the Pmbox 7th edition so you know any questions you can go directly there it's page 151 common situations and tailoring suggestions go and have a nice read you know some good bed time reading there for sure and but this way you know we're sort of getting the information directly which is also nice how did you guys go with that one all right we're nearly halfway through let's keep going。
😊，You have been assigned to take over an existing project as the previous project manager leaves for another opportunity in working with your team you notice that there's a large amount of work currently in progress all at once or I think we've tackled this before with team members working on multiple items at a time and constantly context switching between tasks and we've spoken about that you know then it takes time to get back up to speed on the next task doesn't it and then they leave that one and then they go to the next task and then they have to get back up to speed on that one as well and all of that getting back up to speed is time lost and it also takes people out of the flow state know if you're into deep work so all of these things many。
many different things I could talk about this for days if not weeks but we can't we haven't got time for that right now what are we going to do next add more people to the project if we add more people then that actually might complicate things。
We prefer small teams for a reason because there's fewer communication channels and there's fewer ways that we can get mixed messages so it's much easier to manage in a small team。
so let's put a no for now， use value stream mapping and canban boards like that one to visualize the work and brainstorm solutions with your team。
😊，That definitely could be it， but a Canban board will help us visualize that work in progress so then we can limit the work in progress。
typically that's something that comes from Canban because we can see it and we can easily only have one or two cards per person in progress for example so they're not having to context switch Ask your team to work overtime to cover the extra work and bring it all back in line obviously and again we've spoken about that working overtime is the opposite of a sustainable pace So we want a sustainable pace so people don't have to work overtime and then take sick days and get disengaged and then come back and work overtime and at that hurry up and stop hurry up stop all of that that just ruins the flow of work again we want a nice flow of work so that's a no for that one review the scope of the project and reduce items with low customer impact with low impact to customer satisfaction I mean yes that's a good practice so that's actually。
Decent answer as well， but I think the best answer for our purpose is getting rid of that context switching。
keeping a low work in progress。 let's go with answer B Okay good and again。
a few different answers that could be correct there you will see that on the exam It can be a little bit tricky but we want to choose the best answer for us where there is too much work in progress or high rates of scrap It's recommended to use techniques like value stream mapping and Kban boards to visualize the work identify the issues and proposed solutions adding more people can also complicate communication and processes and you'll probably see that happen in your real life and career many。
many times page 151 in the Pi Guides 7th edition under common situations and tailoring suggestions really。
really good stuff。 All right we are more than half or we're halfway through now you're doing great guys Keep going。
The product owner has prioritized the product backlog of features。
and the team creates user stories with estimates and places and places enough of them to fill a twowe sprint。
Very nice。 You notice that the pieces being completed are being rejected by the customer。 Okay。
that's not so nice for defects and missed requirements。 What will you do next。 Okay， this is great。
We've got so many really good scenarios here。 And stuff that you're going to find in your day to day job even better。
Really great fun。 Okay， what do we do about this。 create the project scope from scratch。
And the project team with the project team and customers。 So it's correct。 Okay。
so we're suggesting we work together， but we burn it all down and you start from the ground up。
I think there's probably a better way to do it than that。
So let's put a low maybe for that one for now。 Have an iteration zeros planning sprint with your project team to set it up for success。
Oh， look， you will。😊，That term a lot iteration zero I think there's way better ways to do it so look what people suggest is you have this empty iteration that is just for planning but really we want to just be working and getting in that flow state and getting work flowing through the team straight away and so if there's way more to this that we could again talk about one because requirements take a long time usually or a longer time to figure out and get solutions for and then it's broken into pieces and those pieces take a couple of days to complete each so the work is done at different rates it's not really done in an iteration zero something to consider you will definitely see this in the real world when you're working in your career and corporate worlds and let's put a big fatau for that one for now。
Add more feedback loops Okay that sounds all right。
such as shoulder checks peer review that sounds good unit testing and system testing okay obviously all of these sound good and this is testing and quality at all levels so we want the requirements to be correct we want them to be peer reviewed to make sure the customer is okay with those shoulder checking of the the development of the code unit unit testing of the single items。
system testing of the system as a whole if we're doing all of those things now we're catching a lot of those issues before they become issues and it's less costly for us to catch them earlier at the requirement stage and then the longer it goes on the more costly it becomes to catch and fix those defects something else to consider so that's a pretty good answer I think we'll put that as a high maybe have less frequent customer demonstrations so they only see the product when it's correct for our purposes we want to be working with our customer all the time。
😊，The good， the bad and the ugly we need them to see what's being delivered so they can give their feedback on it。
so we want that feedback， that feedback loop， let's go with An see。
Very nice When a product is facing poor quality deliverables the tailoring suggestion is to add more feedback loops or feedback verification loops and quality assurance steps including things such as demonstrations and reviews peer review of of the items shoulder checks pair programming working together with someone else close quality audits or testing。
unit testing system testing， user acceptance testing。
regression testing and automated testing as well Def a big thing and agile So all of those things what a great combination page 151 under common situations and tailoring suggestions directly from again the Pemboke Guides 7th edition Wo stuff All right how did you guys go with that one I think a little bit more complicated but still pretty nice really good learning as well I'm having a bit of fun I hope you guys are to All right let's see what we've got next your project team has started to find their rhythm Excel yet you notice that they seem disengaged。
😊，Okay there's always a catch isn't there I always think oh。
this is going well Oh no something happens in their work and they're dragging their feet on normal tasks okay this will happen。
you check your project budget and note that the team are all paid fairly for the market and within the same range for the role okay that's a good thing to check and as you will see it's not always and even rarely about the pay so as long as the pay is roughly fair then engagement for your team actually comes from many other different factors not just the money once the money is taken care of it's everything else and there's a lot so let's get some tips from this particular question this should give us some ideas look for ways to reward the team members with bonuses above their normal pay rate so this is just throwing more money at it again it works for a little while but then it wears off very quickly have seen it time and time again let's put a no for that one for now know it's nice but again。
😊，Not the best answer。Move team members around to different roles frequently。
so they experience job variety。So variety in general is pretty good。
except if we're moving around into different roles。
we're losing that expertise and we're losing that progress and we're losing that flow state in the job and in the work as well So when you get really good at something you easily get into the flow state you can do it with your eyes closed much easier as long as it's not boring then that flow state is a very good state to be in so yeah look we're getting pretty deep into this stuff actually gosh I wasn't prepared for this I should probably stop waffling on give the team a paid day off okay more pay you know and again you'll see this happen all the time executives will just throw money at things because they don't have any other tools they actually don't know what else to do so let's give them all let's give everyone a pay day off again everyone loves a pay day off who's going to say no to that but it wears off so quickly know you come back to work and the work is still not good。
So you know it's probably even worse now you feel even worse about coming back to work Okay all right I hope the last one is good here。
establish ways for the team to grow in advance Okay that's progress progress there's been studies on this so people who are having a sense of progress whether it's real or imagined that's why you see levels so people getting different levels you know from beginner to medium to advance。
this is why computer games know are so can become addictive because you're always making that progress it adjusts for your skill level and again like I said I could talk about this for hours career paths learning pathways but all about to say that's one aspect of it there's probably 20 more but I think let's go with answer D for now okay all right and here's the study actually this is good so Frederick Herrstberg conducted a study of motivational factors in working life and found there are hygiene factors so company policies make sure they're fair salary make sure it's。
😊，physicalhysical environment make sure we're not in danger and it's not a dark dungeon know there's light and water and enough that it's nice and then there are motivational factors so once the hygiene factors are taken care of then people want to then the way to motivate people is through these extra factors。
motivational factors which are achievement growth and advancement if the hygiene factors are insufficient they cause dissatisfaction but if they are sufficient then use motivational factors to provide satisfaction paying bonuses or a paid day off might seem like a good idea but will fade and not address the root cause of the engagement page 158 and again this is direct from the Pimbook guide it's a smaller guide than the Pibox 6 edition but they really go into a lot of this leadership。
psychology， pretty good stuff， hygiene and motivational factors。And wow， wow。
I had a lot of fun on that one， maybe too much fun， I think wheneverever gets three to go。
let's get into this。 we're starting to run out of time now。😊。
You're working as a project manager on a regulatory change for your organization you notice that the team are not communicating as well as they could be and you put together a plan to improve team communication by increasing its effectiveness and richness what will you do all right good question。
😊，Include methods that will oh so oh I love this actually。 I know what this is to。 I've seen this。
Con communication， effectiveness and richness。 I think this is directly from agile from crystal and I'm doing something on this。
You're gonna to love it。 Crystal alasttair Coburn， I think his name is one of the original guys。
you know from one of the original methods that fed into agile。
and he had different things that fed into effectiveness and richness of communication。
So it's like natural language and stuff like that。 and the first one is straight away。
include methods that will handle multiple information cues。 So body language， voice words。
all of those things combine to give you the message。 if you're just sending an email。
you lose 90% of that as well。 You've heard that before。 facilitate rapid feedback very important。
You， are they on the same page as us。 utilize natural language。 So none of this jargon or you know。
😊，Or fancy other language。I think that's a really good one include methods to escalate issues quickly with executives being open for anything the team needs you know that's actually pretty good too it's nice but I think directly it's this one include ways to get sign off in writing so it can be recorded and reviewed later when needed sounds nice decent idea nothing wrong with it necessarily include communication that ensures everyone gets a voice and input into decisions these are all nice answers very very nice but I think directly what we're looking for without that effectiveness and richness let's go with answer A。
Excellent work， All right， Aair Coburn， there he is。😊。
Really really good stuff to read actually on Crystal developed a model that describes communication channels along the axes of effectiveness and richness Media richness includes the ability to handle multiple information cues。
rapid feedback， establish a personal focus， and utilize natural language for example。
face to face communication， co-located teams as we'll see many。
many times page 157 under effectiveness of communication channels， wonderful staff really。
really good two to go you are doing great as well， let's keep going。😊。
Your deliverables have been signed off by the product owner。
and they're ready to be released to the customer， which is in the which is the financial analytics team of your organization。
The new system will be quite a change from their normal day today work。
The team already have the desire to use the new system。 So what will you do next。
Okay it's going to be quite a change。 where releasing something to to this organization。
The team already want to use use it。 So they already have the desire。
This sounds like it's a change management framework to me。
So do they need a vision and the why they they're already on board。 So they already agree with it。
That's a good thing to do， but not for us use training and education to show them the new processes and systems。
They have a desire to use it。 We need to show them how to use it。
I think that's actually pretty good。Give them unlimited hands on practice so they can get used to the new system I think we need to train them first so let's try that include rewards。
recognition， feedback and measurement once we've released it to them you know let's let's do that so let's。
Do do that after that。 But this one first， I think answer B， I think that's going to be our one。
Excellent work All right the adcar model for change management and you'll see this quite a bit in change management awareness。
desire， knowledge， ability and reinforcement Once people have the desire for change the next step which the next step is knowledge which includes training and education for the new processes and systems page 161 under adcar model and a lot more change things a lot more change management coming into project management these days you'll see a lot of it going around but what else we see going around is the last question from one to100 and there are some more coming after this by the way but 100 you've made it to 100 that's a pretty impressive feat really congratulations let's do this last one out of100 amazing work you are leading a large organizational change that affects more than 1000 people across multiple teams you've engaged with the senior members。
senior managers of that area created a brief vision statement。
R the change and created a strategy to realize the vision you communicate the vision throughout the change process what will you do next release multiple usable features to the affected teams so they can get used to it gradually I think there's got to be a better answer than that one anchor the changes so this might be where are we up to in another change process I think it is so。
We're we're communicating the vision， we're creating a strategy to realize that vision but we haven't necessarily performed that yet。
I think so anchor the changes into corporate culture so we haven't done it yet so we can't really anchor it into the culture yet。
we can't tell success stories and we can't recognize people just yet so let's put a note we could release multiple usable features but I wonder if there's anything else address any obstacles to the change。
I think that could be good including outdated processes and people resistance so we've got a vision。
we've created a strategy now let's figure out what the obstacles are towards that change。
address them and then release I think that's actually pretty good we don't want to release before we address the obstacles right otherwise we could end up it just could be a bad situation。
Set goals for continued improvement on the change throughout the organization。
I think that happens later again， I think our best one is probably going to be addressing those obstacles first then releasing it。
let's go with NCC。🎼Excellent， all right John Cotter's eight step process for leading change you'll see that a lot as well is a topdown approach create the urgency form a powerful coalition。
create a vision for the change communicate the vision remove obstacles create shortterm winds build on the change and anchor the changes in corporate culture so that's the way that they go that's step by step what we can do for that change after communicating the vision comes removing obstacles page 162 under the eight step process for leading change you have done an amazing job getting this far and also doing all of this together working on these PMP questions I truly believe with this practice and with this work that you're putting in you can pass the PMP exam I genuinely believe in you and I believe in what you're doing you're doing the right thing not only that I truly know that you can do it we're doing it together。
You're a project manager assessing the risk of future releases with your team。
you have a clear set of requirements from your customer。
However there are a range of possible correct solutions okay so one input。
lots of different potential outputs that may or may not get the outcome that the customer needs there are a range of known unknowns I feel like that's a clue。
but I'm not sure how known unknowns are like risks so we know that they're there but the sort of the impact of them is unknown so how we're going to approach this situation I have a feeling this is about one of the models in the Pibo guide as well as like complexity models there's a lot on complexity and ambiguity and stuff so let's see what we've gone。
Use current best practices to make decisions。That sounds all right Sure couldn't really go wrong there could we let's put a maybe for now use emergent practices that will allow you to probe the environment sense the situation and respond with action probe the environment I mean oh I think that's for like a quite a complex situation maybe this one is like medium complexity because we know that there's stuff out there we know what it is we just don't know what's going to happen。
what the responses or what the solutions need to be so we need to what do we do here。
Assess the facts， analyze the situation and apply known good practices。
I think if we were to look at this from that risk perspective， that's probably what we would do。
I feel like I'm going to get tripped up here， though。
sense where there is some stability and take steps to try and stabilize the situation。
that's like an out of control situation。 I think So we need to stabilize it and then we can go and apply some of these other practices。
So let's put them know in that one for now， it's not out of control。
I think between these two let's treat it as we would as if we were to managing risk And so we don't need just just the normal best practices。
We need to analyze a bit of analysis as well。 So let's try let's try with n。Okay wow。
that was a little bit lucky I think and here's the framework So that's good and this one So it's spt that way but I think it's pronounced kunavn。
the kunnin framework complicated relationships exist when there is a set of known unknowns or a range of correct answers so complicated relationships in these situations it's best to assess the facts analyze the situation and apply good practices Okay so we got there answer B is for complex unknown unknowns so that's unknown unknowns D is for chaotic no clear cause or effect so we need to bring it back in control and a is where there is an obvious cause or effect Okay wow that's a lot of information on the first question gosh I feel like I've got my money's worth already how good is that all right I hope they're not all like this but let's see what we've got next you've been asked to initiate a project to deliver a new system the requirements。
😊，Not clear here we go again okay and it will take some time to uncover them the system has been used by some team members but not all and it has a medium level of uncertainty around it okay how are we going to approach this project is this the same connivin model again I'm not sure release small usable features so the requirements are not clear we need to make them become clear。
😊，And there's medium level of uncertainty， release small usable features and improve your approach based on feedback I mean I think that sounds quite good actually。
That's your typical agile approach， isn't it， So that's why we use Agile is to work through that uncertainty and for things to become clearer。
So that's pretty good。 Let's see else we have just in case。
Do additional planning up front to ensure every component is thought of。 I think no。
because we're still going to have to work through that uncertainty。
split the team into two and work on different parts of the system to simplify it。
I think it's better if we have just small teams and work on it together and work closely together。
So that that's a note。 form a business case for starting from scratch with new。
easier to use technology。 You know， maybe， but that's going to be a long road to recovery for that one。
So I think to get started straight away， we can actually we can actually get started straight away using small features and working through it。
So let's go with answer， hey。Great stuff。 Oh and there is a model around this too。
So it's not just sort of the agile way of working。
The Stay matrix looks at two dimensions to determine complexity uncertainty in the requirements and uncertainty in the technology So that's good to know the labels this labels a project simple complicated complex or chaotic and agile methodologies work best in complicated and complex environments。
if it's chaotic same as the other model we need to stabilize it and bring it back into that middle realm。
so then we can use those agile methods。 page 165 under Stay matrixtri in the Pimon Guide 7 edition。
wonderful stuff。 we're getting pretty deep here。 So this is pretty good。 All right。
what do we have next your project team come came together from different parts of the organization and we're introduced formally to each other。
So we've all met。 that's good。 Now you notice that there's some conflict in the team。
Okay good you know we're going through that。😊，mstorming， norming， performing， you know。
those phases of a team。 Some people don't respect others' decisions and are not working together well。
And there are some personality clashes within the team。 What are we going to do next。 Okay。
let's see what we've got here。Help team members get to know each other their names I feel like they were introduced so we sort of we know each other up I think we're past that。
helped the team understand their roles and responsibilities and form a regular rhythm of meetings。
collaboration and work maybe I think that's decent， perhaps。
Help the team shocky for position within the team and foster healthy conflict。
I think that's that actually sounds unhealthy。 So I think that's contradictory。
Conft can definitely be healthy， but only if we're working towards an outcome or a solution together。
not competing against each other。 So last one， help the team complete project work and disperse onto other things。
I think that's adjourning， perhaps I hope I'm on the right track here。
But that's when we've finished， and then we can， we can leave the project。
But if we've already done this one。 we don't want that one。 That one's at the end。
then that really just leaves answer B。 So let's try that one。
Okay pretty good we got there by elimination， which is nice this scenario describes the five stages of team development。
It was the Tuckman ladder I didn't quite match it up but it wasn't too bad when there is conflict and difficulty working together The team is in the storming stage we should help them understand their roles responsibilities and find a regular rhythm so they can move to the Noring stage that does make sense page 166 under Tuckman ladderder in the Pembook Guides 7th edition excellent。
excellent work All right and we are really getting through these questions you are doing a great job Let's keep going。
😊，You have formed a new project team and have worked with worked through the purpose and mission of the project with them。
Good， you expanded on who is on the project team and the skills and abilities each person brings great。
you would like to foster a high performing culture and ensure the team is able to deliver as soon as possible。
What are you going to do next。Okay， so we've done the vision。We we've done the who。Soir。
Now do we do the what So what do we do like as a project maybe high performing culture I wonder if that's any clues as well work through changes on the project team and the projects such as deliverables and stakeholders I think probably not for a high performing culture and maybe we're not there yet。
I think if we've got the why the who and we need to do the what I think decompose the high levell plan into greater detail。
including a detailed schedule or backlog Yeah maybe maybe maybe that's the what I wonder if there's anything else that gives a clue though Def a plan to achieve the project goals maybe including milestone schedules。
the least plans and a high levelvel budgets Sure plan to achieve the goals。And the last one。
clarify the goals of the team and what you are here to deliver Okay。
the what so what is it we're here to deliver once we've done that then we do the plan and then with that plan then we decompose that into a backlog and then we work through the changes How about that I think we got there in the end I think the next step for us is answer D I hope。
Okay。These are， these are a little bit tricky for me。 I don't know how you guys are going。
But we did get there in the end。 So that's good。 This question refers to the Drxless Cit team performance model。
Wow， we've got models everywhere at the moment， This is great。 Project management models。
How that the steps include orientation， trust building， goal clarification， commitment。
implementation， high performance and renewal， And after trust building comes goal clarification。
So that's good。 And we've got page 1，67 Drxless Cit team performance model in the Pembook Guide 7th edition。
wonderfulnder stuff。 How did you guys go for that one， All right。
we are really getting through these。 So let's keep going。😊。
Your team members have raised an issue as they believe the current project scope will not reach the intended project goal of increasing customer retention Okay。
so our project， we don't think it's going to reach the goal， so that's good。
You take their concerns to the project sponsor who controls the funding and resources。
the project the sponsor dismisses them and directs you to proceed with the scope currently set。
What will you do next tricky situation。And is this so they've dismissed what they't they say just go ahead and do it anyway and they have the sponsor so they're in charge I mean really is there anything else that we need to do I'm not sure problemble solve with the sponsor and final a resolution Yeah problem solving is always one of the better answers for sure Let's put a maybe for that one Hi maybe。
Com from our， okay， or this is the different types of conflict， I think。 So we're where it's are。
So this is win win， I think。It's something like that anyway， compromise with the sponsor。
So each party gets a little bit of what they want。 That's actually a lose， lose。 Again。
I hope I'm on the right track here。 Ac the sponsor to harm maintain harmony and goodwill。
So we lose a little bit and they win。 And you know what that's appropriate。
I guess because they are the project sponsor we're delivering it to the customer。
It is actually up to them。 So， you know， that's actually not a bad thing。
This might fit in our scenario here。 but again， you always do want to go for that win win scenario。
I guess force the issue that would be so the sponsor accepts the change So that would be us winning and them losing。
That's a win lose scenario。 So out of all of these。 we don't want lose lose so we can get rid of B。
we don't want。You， win lose。 We don't really want to make our sponsor lose， you know， while we win。
That's probably going to be bad for our careers。 So let's put a no for that one。 between win。
win and lose win。 both of those are good。 But if it's if it is our literally the customer who we're delivering to。
I think probably accommodating them。 in this case is going to work for us。
So both of these are good。 This is actually another tricky1。 I hope I'm not wrong here。
but let's go with answer C。Okay， all right， I'm a bit relieved。
but also if that honestly could have gone either way， I think。
let's see what tips they give us in the answer here。Looks like another model， which is。
which is always good。 We must be up to the model part of the Pimbo guide。
So can Thomas and Ralph Hillllman describe six ways to address conflict。
depending on the relative power between the individuals。 Now that makes sense。
So now all of a sudden， the sponsor。 They have a lot of power。 They have a power over our career。
They have and they're the customer。 So we want them to be happy。 Obviously。
they have all of the power， really。😊，So there is confronting and problem solving， collaborating。
compromising， accommodating， forcing and withdrawing since there is a desire to maintain a good relationship with the sponsor adopting an accommodating posture might be appropriate that actually does make sense So page 168 and 169 under the conflict model in the Puka Okay well。
I think you know I got lucky there， but how did you guys go and I certainly learned something at the end of that as well。
which is definitely the main thing That's really really good All right we're more than we're halfway through now so you're doing great。
The functional manager raises a concern that they have not been engaged correctly。
and the program is missing some key requirements as a result。
You believe you've captured all the items required。
Your program manager asks you to handle the situation and approach it from look at that a win win perspective。
What will you do next。 Well， okay， I mean。Is it going to be another tricky one I'm worried about this now。
escalate the decision to the steering committee to ensure your point of view is heard probably not a win win I think we want that problem solving don't we so。
😊，Demonstrate integrity。 That's always good。 Find mutual trust。 Also good。
And look for the situation。 Look at the situation from their point of view。
All of those are good things， but is that a win win， I'm not sure， I mean， sort of。
let's put it maybe for now。Choose to give some leeway in your approach so the functional manager can add their requirements so we want win win。
Again， is that a lose win， Is that more of a lose win scenario， I'm not sure。
Let's put a low maybe on that。 Get your requirements baselined first and then compete with the manager to ensure a win and let's win at all costs except of course。
there are going to be costs down the road when that manager doesn't you know collaborate with us in the future。
So not the best scenario， let's put a no for now， if we're win win do we have to have integrity。
absolutely， do we have to find mutual trust， do we have to look at it from their point of view。
all of those things very appropriate。 I think I'm not confident on all of these or any of these。
but the best one， I think， the high medium， let's go with answer B。Okay， all right。
and it's Stephen Coy from the mad what is it， the seven highly the highly effective habits of people。
something I can't remember what is the book someone help me out of the comments。 please。
But you know， it's a wonderful book。 Stephen Coy， really good stuff。 And he says， think， win， win。
So it shows different possible outcomes。 We've got all of those a win win approach is found when there is mature character trust and the ability to approach it from the other's point of view So there it is directly from the per guide 7th edition page 169 under negotiation and also nice that they threw in the7 habits of highly effective people。
So I finally remembered it。 Excel。 And we're nearly done。
We're only got four to go in this little section。 You're doing an amazing job， guys， Keep going。😊。
You have been planning a project to deliver a process change for the past four weeks。
The requirements and scope have been signed off by the business owner and the team are moving into delivery and execution The work begins in line with the project plan and scope What will you do next。
You know well this sounds suspiciously like the Pmboxok 6th edition actually those steps。
the project steps so we've planned， we've initiated it you know it's the requirements have been signed off by the business owner we're ready to move into execution and delivery so what do we do next we monitor and control and then we close the project so that's all of those steps that you've become very familiar with from the Pmbox 6th edition。
😊，And now they've taken a bit of a backseat in the Pmbox 7th edition so I see we've got that answer here and there we are these are all those steps execute the project work well we're currently doing that。
plan the work we've already done that formally sign off the project we can't do that until it's finished so I think for our purposes let's monitor and control that work make sure that it stays on track。
make sure it meets its goals let's go with answer A。😊。
Okay very nice and we've been through that so much if you've been through the waterfall questions you will know that back to front so the project management process groups are initiating planning。
executing， monitoring and controlling and closing they may be performed in sequence or they might be iterated on you know or they might be done all at once for one increment if you're working in agile。
😊，They're applicable in every scenario as project work is executed its then it then needs to be monitored and controlled page 170 under process groups in the Pibo Guide 7th edition。
Woful stuff。 How did you guys go for that one， All right， we've only got three to go。
You're doing great。You're working as a product owner while your sales and revenue have been increasing over the past eight months。
the overall profit has decreased by 17%。 Wow， this is great。
and this is something this is a good lesson for us all because revenue and sales is not the same as profit So the money that we get to take is the profit And so in between that is all of our costs。
So all about operating costs， people costs， system costs and that takes away from from the revenue and turns it into what we've got left which is our profit。
So you'll hear a lot of people saying oh I made a million dollars in sales Okay well how much of that did you get to keep。
You know sorry basic business good to know your executive manager asks you to address the situation what are we going to do next stop the current work and set a planning session with your team to address the situation anytime we can not stop the work。
😊，You knowThat's what we want to do。 We want to keep going and I think that's part of why Agile works is because we're working just in smaller pieces and smaller teams and we can keep going even when things get difficult or complex。
So let's put a no for that one for now， ask your team to work overtime on the current features in your backlog to get the work done and we've been through this again and again and again you'll see it come up again and again and again in your life sustainable pace。
We want to keep that sustainable pace， We don't want peaks and troughs。
We don't want to hurry up and wait， hurry up and wait。So let's put a no for that one。
perform benchmarking with a similar yet non-competitive company and add any process improvements to your product backlog。
So what are we trying to do here。 We're trying to reduce that cost。
So we have more profit left over at the end of the day。 How do we do that process improvements。
Maybe we get some ideas from another company to see how they're going。 that's actually pretty good。
So pretty good。 look for opportunities to partner with other projects。
products in your organization and increase your sales further。 good example here。
if we're increasing our sales further， but we haven't taken care of that cost issue。
What's going to happen。 we might increase a little bit。 but we haven't addressed the root cause。
So that profit is still not going to be as high as it could be。 This is a great question。 Wow。
this is a lot of fun this one。 And I think if you guys are on the same page as I am。
I think we're going to go with that that end to see。Okay， very nice As a product owner。
your responsibility is to increase users sales revenue and profit for your product。
If profit is decreasing while sales revenue is increasing。
the product is costing more to produce or sell。Performing benchmarking to find gaps in your process。
then executing them with your team will help。 Pmbo guide 7th edition。
page 175 data gathering and analysis， benchmarkching again。
this is information direct from the Pimbo Guide 7 edition。
So we're learning while we're answering these questions。 you know， you don't need to read the book。
You still can。 I would recommend it。 But you know， we're actually going through it piece by piece。
So this is pretty good。 How did you guys go with that one。 All right，2 to go。 Let's do this。
You have been given authority to manage the upcoming features your team will release。
You do not have a high enough level of expertise in the product。
so you gather senior users from the product area to create a features list makes sense。
Each stakeholder wants their feature to be delivered first okay of course they do。
you will see this happen in the real world all the time how will you prioritize them and move forward？
😊，Okay， this is just on prioritization so this we can do this one and I see Moscow here。
that's really good。 So wonder what else we have， go with the features wanted by the top level executives first to avoid issues later on。
😊，We could do this。 In fact， there's a name for it， the highest。Paid person person's opinion。
the hippo， you will see that a little bit。 but you know you might you might appease the high level executives。
but they may not be close enough to the work to understand what's really， really needed。
So that can be a dangerous thing。 Let's put a no for now。
before Moscow analysis with the stakeholders。 that's certainly a way to prioritize you have must have should have could have and won't have something similar or will not have for now or something similar but the thing is with this with this。
and you know you'll see this all the time as well is everyone just votes for their item to be must have So you know it's sort of works but not really。
so Moscow everyone just says well mine as a must have okay we need to delve a little deeper here and get a bit more information。
If there's nothing else we'll go with this。 but let's see what else we have。
perform a root cause analysis and go with the features that address the root cause。 Well。
what are we doing here， What are we addressing the root cause of So I'm not sure about this。 I mean。
maybe between these two。 I'm not sure I'd probably go with Moscow over that one actually。
let's see what the last one is just in case Use a cost benefit analysis and compare the time needed to recover the project cost。
Okay， oh， gosh， there's a lot of information there cost。Cost to benefit。
That's a really good way to do it。 So what is the benefit we're getting from each of these features。
Wow， you know， shouldn't we look at that， So high benefit， Yes， but also low cost。
what's the lowest cost， highest benefit one that we can deliver first。 That makes sense。
and compare the time needed to recover the project cost。 Okay， that one's got me a bit。
I'm not sure on that。 but obviously， if we're trying to recover the cost from the benefit that we're getting。
So that sort of makes sense。 I think if we're looking at that probably better than Moscow。
even though Moscow is is a direct prioritization framework。 cost benefit analysis also is。
So this is tricky but I really like this one better for those reasons that we spoke about。
Let's go with answer D。OkayCos to benefit and the payback period time to recover an investment that's what they were talking about are the best accepted ways to prioritize business value Well there you go。
something for the real world， something we can take away and use root cause analysis is better for specific problems which we didn't know what they were performing Moscow with the stakeholders may result in each of them wanting their feature to be must have yes indeed page 175 business justification analysis methods direct from the per guide again and here we are last question in this little section you've done an amazing job let's do this。
You are creating a business case and a project charter with a small initial project team。
You have a high level feature decomposed into smaller release milestones。
and you like to note a high level schedule using wide band Delphi or a high level version of planning poker。
Okay， what are we going to do next？Wideband Delphi is when we do an estimation and it's your high level And in the next pass。
we actually get a bit more refined。 and then in the next pass。
we get a bit more refined again and in the next pass And so actually this is based on everyone's information。
So everyone has different estimates and then the estimates get closer together now that we know what everyone else is saying and they've given their reasons until finally we've got our final amount after all these different passes at estimating。
So it gets more honed every time。 So planning poker hold round of cards with points on them where each team member places their cards in the center for the total estimate。
That sounds correct， but it's not because it's still this， planning poker is basically still this。
but just with cards， so with playing cards or with numbers。
so people change the numbers with each round。Let's put a no for now。
ask subject matter experts to complete multiple rounds of estimates。 Sounds good。
individually compare and explain the highest and lowest estimates for each round。 That's exactly it。
show the wide band high level range from the lowest to highest for each feature。
They use the right word， but that's not the right process。 So let's put a no for now。
Find the business functionality for each feature and estimate the effort based on that。
I think that's a different type of estimation， not wide band。 So that's a no。
Let's go with answer B。🎼And there it is。 The wideband Delphi technique asks subject matter experts to complete multiple rounds of estimates。
individually Comp and explain the highest and lowest estimates for each round。
Planning poker is a variation of wide band Delphi。 page 1。
78 estimating wideband Delphi in the Pubo guide 7th edition。
And you guys have made it through this little section。 You've done an amazing job。
I have to congratulate you on just the work that you're putting in by putting in this work。
you're truly proving that you can pass the PM。 You're putting in a little bit every single day learning a little bit more getting a little bit better。
And if you keep doing that， nothing can stop you。 I truly believe that you can pass the exam。
And I know you can get what you need out of your career once you do that。
You have been asked to help facilitate a senior planning meeting in your organization。
A high level executives have made a presentation on the strengths and opportunities of the organization。
So strength。 Oh this sounds like S strengths。😊，Opportunities， weaknesses and threats。
painting a rosy picture revenue has fallen recently。
and the chief executive asks you to level out their analysis with a more complete view。
What will you do next， Okay， so we've got the strengths and opportunities。 How do we level that out。
We need the weaknesses and the threats as well， we need that whole picture， I think。
unless I'm off track there。 But let's see if there's something like that in the answers。
Add your organization's competitors and compare their products。
Competitors could be something around that with our threats or our you know maybe let's put a low maybe for now showcase the pipeline of upcoming work to be delivered in the next quarter。
I'm not sure if that's relevant here， especially for what we're after。
Let's put sort of a no for that one for now。 We can come back to that。
Add in the background and abilities of the executive team that will allow the organization to deliver。
I think we need a more rounded picture than that。 know we don't just need the good。
we need the bad we don't just need you know their background either。
So I think that's probably a bit less relevant here。
braininstorm and capture the weaknesses here we go of the organization and threats to the organization。
I think that's exactly where we're heading here。 Let's go with answer D。Alright。
fantastic This question is referring to SWAT analysis， strengths， weaknesses。
opportunities and threats Once strengths and opportunities have been captured。
a complete picture also involves the weaknesses and threats page 175 under SWAT analysis in the Pubo Guides 7th edition Woful stuff。
How did you guys go with that one Allright， let's see what we have next。😊。
You are adding an essential feature to your product roadmap。 Okay， very agile centric。
your team believe they can complete the feature in six weeks。 However。
the feature is quite large and a bit more complicated than normal。
One of your lead developers says they worked on a similar feature in another company and it took around four months to complete。
that's a good clue。 What will you do next。 So the team believe they can do it in six weeks。
but someone else has worked on something similar in the past。 and what is something similar。
similar is like an analogy， So that is analogous estimating where we're looking at something similar and using that as a guide。
So maybe it's going to be that。 let's have a look use relative estimating So relative estimating is when we have the smallest piece of work that we could do and that we sign that as usually in story pointss as a one and then everything。
Else is relative to that。 So if it's twice as big it's a two， three times as big， it's a three。
five times as big， it's a five。 It's all relative to that first smallest piece。
but I don't think that's relevant here。 use analogous estimating so that's sort of what we were talking about I think that could work and place the feature with around four months to complete that way we're a little bit safer。
maybe I wonder if there's a better one， but that's pretty good use parametric estimating and it looks like it's all just the different types of estimating here。
So parametric is when there's a parameter。 so a dollar per meter。 know our dollar per hour。
something like that。 but I don't think we have any parameters to go off here。
So let's put a no for now use function point estimating to show the amount of business functionality in the feature And again。
I don't think we have that information So that's not really relative here out of all of these options even though it's it's not really amazing but it's probably the best option。
Here analogous estimating because of that scenario they've worked on it in the past。
Let's go with answer B。 Okay， that was definitely it。
when the effort on a feature or deliverable needs to be estimated and there are people who have experience delivering a similar item you can use analogous estimating。
Like I said， it's an analogy。 It's similar to something else so we can estimate the effort quickly and with a medium level of accuracy because they've already done it in the past page 178 estimating analogous estimating in the Pobo Guide 7 edition Wow。
All right， getting a little bit trickier。 How did you guys go with that one。
I think that was still pretty good good information to have as well。
You have a prioritized backlog of features。 Okay， very agile again。
sorry lots of agile questions here。 You have decomposed the next feature to be delivered into user stories。
Okay， backlog of features。Decompose them into user stories。
and that can go into a sprint or multiple sprints。 to complete a sprint of two weeks。
So that's good。 The team would like to estimate the effort involved on those user stories but are unsure on how to proceed。
what will you do next。 So again， this is on estimating。
And remember in the last question we were talking about you know mostly on user stories。
That's that relative estimating。 usually with the Fibonacci method as well。
although you know it can be various different ways it's not mentioned specifically in the Pobo guide。
I don't think。 but Fibonacci is 1，2，3，5，8，13，21。 So it takes the previous two ads them together。
and that's how you get the next number。 the previous two adds it together that becomes that one。
So that's how Fibonacci works。 and that's just the way to show the increasing complexity as things get bigger。
But what are we going to do here for user stories ask each team member to add their own estimates as they complete the acceptance criteria potentially I mean that could work。
That's a decent way to do it， estimate the effort for the overall feature and reduce the need for individual story estimates。
I think we still need the story estimates to put into the sprints so we can get our velocity so how much we're completing on average within one sprint velocity is good so that's a no on that one for now。
Help the team perform relative estimating。 Okay this is what we're talking about where the stories are sized in points relative to the smallest piece。
That's probably the most common method for user stories。 And they can do that。
Oh but you know what if we're doing it on our own then we don't have the benefit of doing relative estimating together where now we're getting input from the tester。
the developer and you know everyone involved in doing the work。
So that is actually that's a key piece there。 I think that's pretty good。
Based the estimates on cost per hour。 That's our parametric estimating that we saw before。
And add them after the work is done to ensure it's correct。 Okay， well。
then it's not really estimating， is it we just know because that's what it actually。
what actually happened。 So it doesn't really do us that much good。 I think that's a no。
Let's go with answer， C。All right， wonderfulful stuff。
Reative estimating is the most common method for user stories where they are sized in comparison to the smallest piece。
often in story points and often on a Fibonacci scale。 like we said before。
page 178 under relative estimating in the permark guide。
So that's actually pretty good information to know All right。
we are getting through these questions。 And you are doing a great job。 How did you go without one。
I think that was pretty good。 Let's see what we have next。😊。
You are halfway through your current sprint of two weeks。 The work is progressing well。 However。
you notice that there's not enough work ready and elaborated for when the next sprint begins。
What will you do next， This is great。 Very agile centric as well。
What do we do when we have our sprint It's happening。 We've got an upcoming sprint。
but we only have that much work， We don't have enough work， So what do we need to do here。😊。
Hold a backlog refinement meeting and work with the team to identify the work that could be accomplished。
I think that's pretty good。 It's either that or a sprint planning meeting。
except sprint planning happens just before the next sprint， where halfway through this sprint。
we still get a little bit of time to go。 so backlog refinement could actually be our one。
Raise the issue as a blocker in the daily standup and ask your team to swarm around the problem。
I mean， that's that's not bad， except swarming around the problem。
Then it's potentially taking people off the work。 if we problem solved this with the team maybe。
But that is what a backlog refinement meeting is for or a catch up。 So tricky， tricky situation。
raise the issue in the next retrospective and take an action for the team。 that's decent。
but it's going to be too late by that time。 because retrospective happens at the end of a sprint。
So I think let's put a no for that one decent idea， though。
place the cards on the canman board So the team can see the work and get started。
I think we need to get the work ready has to be ready according to our definition of ready D R as well。
you'll see So all of that， I think all that all of this is done in a backlog refinement。
So I think we really need to go there。 Let's go with answer A。Okay。
good stuff At a backlog refinement meeting， the backlog is progressively elaborated and repriitized or prioritisized to identify the work that can be accomplished in an upcoming iteration。
Very nice。 page 179 meetings and events， backlog refinement。😊，Good information to have。
not just for the PMP exam as well。 for the real world。 I think that's pretty good。 Okay。
we're up to a question that's halfway through。 You're doing great。 Let's do this。😊。
You have completed a make or buy analysis in your project and found that part of your deliverable is best created by an external vendor。
soundss like a procurement happening。 So this is good。 These can be a little bit complex as well。
So we'll see how we go。 You work with your project team to create the procurement strategy。
So selection criteria and statement of work。 So the selection criteria is we know the reasons why we're going to select someone。
So this is， this is good。 And what are we going to do next。😊，So we've got our strategy as well。
which is good， so gather the seller proposals， including technical details and price。
Seller proposals， I think we need sellers first actually， so we've got our source selection criteria。
we need to find out who our sellers might be or could be。😊。
Meet with prospective sellers could be good to ensure all vendors have a common understanding of the procurement。
That could be good。 let's put that as a maybe for now。
Perform source selection on analysis on what you want from prospective vendors。
I think we've done that already。 gosh， I hope I'm on the right track here。
So let's put a no for that one for now。Create the procurement agreement for the third party vendor to provide their specified services。
I think the agreement is like a contract。 So we're not at about stage yet。
I think we need to meet with those sellers and make sure that we get the right sellers and that they all have the same understanding of the procurement。
so they can then provide， you know， request for quote or proposal。
I think that's probably where we're going。 I think it's going to be answer B。 But let's see。Okay。
all right， bit lucky there。 These are always tricky。 This procurement ones。
These are the outputs of plan procurement management， a business， a bitter conference。
So better conferences， That's what it is。 I meeting with prospective sellers prior to the preparation of a bid or proposal to ensure all prospective bidders have a clear and common understanding of the procurement。
So that's good。 This meeting may also be known as contractor conferences。
vendor conferences or prebid conferences， That's pretty good information to have two page 1。
79 under Bi conference in the Pim guide7th edition， Wonder stuff， Well done， guys。
how did you guys go with that。 did you get to the same places I did。
We just sort of eliminated the other ones。 So it wasn't too bad。 All right， next question。😊。
One of the stakeholders in your project has raised a change request after some of the deliverables contained defects and a missed requirement。
Your project has a formal change control process。 That's good as opposed to a more agile prioritized product backlog or that's good information to have What will you do next。
So formal change control， how do we work with that？
Gathther feedback from other stakeholders to see if they also need the change。
I think it's pretty clear that we're going through with it。 we've already raised the change request。
Let's leave that off for now。 note the change in the change log。
then place the requested item in the next sprint。 We need to go through the change control process。
So again， its said a more formal change control process。
We're not just putting it into the sprint It has to go through that process。
Take it to the change control board。 Okay， that sounds good。
Then communicate the decision to approve or reject the change。 Def yes。
that's definitely your formal process。 I think that's pretty good。
raise the request as an issue that will affect your project schedule and budget。
I think that's not really what we're after here。 So I think for our purposes。
formal change control process， Change control board。 Let's go with answer C。Excellent staff。
All right。 Where are formal change control process is in place。
A change control board includes the people who are accountable for reviewing。
approving or rejecting changes to the project。 The decisions made at this meeting are recorded and communicated to the appropriate stakeholders。
So good good information to have good to know page 1。
79 under change control board in the Pubo guide as well。 really great。
So you can go directly there and check that out for yourself。 if you really， really want to。
That's good。 All right。 And we're more than halfway through now， guys。
you're doing great in this little section，10 questions。
nice and neat little bundle we're doing fantastic。😊。
Your Agile project has recently gained some new stakeholders after a department restructure okay new people this is great what do we do they complain to you that they're not seeing enough traction of work delivered through the project and they're worried that it will not meet their requirements okay tricky situation new people all of a sudden you know other requirements different as well what do we do next？
😊，Invite them to the daily standup so they can see the work that happens on a daily basis。I mean。
the daily standup， depending on the methodology that you follow。
some people say it should be open to any stakeholder。
other people say it should just be the development team so that's from your scrum so look there's a few different ways to do this。
I don't know because of that I'm not sure I'd put that as a maybe if there's a better answer。
we'll go with a better answer I think。Invite them to iteration planning so they can choose what the team works on。
it depends on our situation do we have a product owner because the product owner needs to put that you choose what to work on the highest value item or you know what needs to be delivered next so if we're just inviting all these stakeholders it's going to end up in a bit of a messy situation potentially let's put a no for that one for now。
Invite them to the retrospective so they can raise their issue there and come up with a solution。
That's a maybe they're not really part of the core team。
and really it's just to improve the core team's process。 So that's probably not the best one。
okay last one actually looks pretty good。 Invi them to the iteration review。
So the sprint review so they can see the usable increment that the team delivers。
This is when we demonstrate what we delivered in that sprint and we demonstrate it to our customers to our stakeholders to anyone outside the team who wants to see a usable feature that we have delivered and created during the sprint。
So now they can see what's being delivered， and then they can comment on that and give their feedback and that's that feedback process。
I think answer D is probably going to be our one。 Let's go with that。All right， wonderful stuff。
The iteration and all sprint review is held at the end of an iteration usually of two weeks to demonstrate the work that was accomplished during the iteration to the project customers and stakeholders exactly like we said that's very handy page 179 iteration review Woful good work guys How did you guys go with that one I think we got there eventuallys a few few good answers there too it was pretty tricky All right。
Only three questions to go I think you're doing great Let's keep going。😊。
You have recently taken over a project。 Your project team approached you to say that there is a regulatory approval that has not been granted yet and it might block development of your project in the next five months。
Okay wow， you check your project documentation but cannot see any mention of this What will you do next。
Okay very， very tricky So something coming up in the future as well possibly a risk if it's happened it's an issue before it's happened。
it's a risk and we can manage that and put controls around it and that sort of thing try and stop it from happening or mitigate that risk anyway Okay。
let's see hold a risk review meeting， capture it as a risk and ensure an adequate risk response well that sounds pretty good So put that as a high maybe for now。
let's sit what else we have just in case。Hold a retrospective with your team to capture what challenges the team are facing。
I think there's probably a better answer there， retrospective is for improving the teams process。
maybe not all of these things issues or risks， so adjust your product roadmap to reflect the changes to the time frame of that deliver。
We may not know yet because regulatory approval has not been granted yet， and it might block it。
but we're not sure， and it's coming up in the next five months。 So we're not sure on that either。
So not sure if we can do that or if that's the best answer。
at least escalate the regulatory approval to the project steering committee。
Okay well I'm not sure what they're going to be able to do about it because it's a regulatory approval It's outside of there authority as well。
plus where the project manager， we really need to manage this as best we can instead of escalating it to someone else。
all of this to say， I think let's go with answer A as the best option here。Allright， great stuff。
The risk review is a meeting to analyze the status of existing risks and to identify new risks。
This includes changes to probability， impact or urgency and determining if responses are adequate。
So that's good to know page 180 under risk review in the Pembu Guide 7th edition。
And we're down to the last two questions in this section， You've done an amazing job。
How did you go with that。 A little bit of risk always good。
You'll see it everywhere on your project。 So good to handle it now， Okay。
you're an agile project manager and holding daily standups with your team。
You notice people accusing other team members of not doing their job。
And there are some tasks that are not mentioned anywhere and no one is responsible for。 Okay。
goodness， The team velocity has slowed in the last three sprints。😊，What will you do next， okay？
And the team are having issues and troubles in our team process so what do we do we usually hold a retrospective so I think if there's anything like that what we go with that what's the first one though refer to the team charter that actually could be good and the team roles also good and agreed ways of managing conflict wow that's actually really good so that's a great answer let's see what I mean。
Definitely we'll see what else we've got just in case raise it as an issue in the next retrospective okay so there's that retrospective and come to a solution with the team that's also a good answer So all of these are good assign team roles to those you think are best suited I mean that's decent as well if we're a manager on this project probably a better answer amount one though let's put a low maybe on that one work with your team to size user stories correctly So velocity improves So that's taking a different approach but I think we're looking at roles here roles and responsibilities so let's put a no on that one for now between these two these are both good。
😊，So you know that some tasks are not mentioned anywhere and no one is responsible for so even if we go to the team Charer maybe it's not there。
I think you know we're saying that it's actually not listed anywhere so in that case we need to problem solving and probably update the team charter so that's maybe a little bit of a trick again I think we're coming back to that problem solving retrospective with our agile team let's go with answerB。
Okay， all right。2 very good answers there。 But I think， you know。
if it if the information isn't there， we can't refer to it。 So， you know， that's always that。
the agile approach is to problem solve with your team。
a retrospective is a regularly occurring workshop similar to lessons learned similar to a lessons learned meeting where the team explore their work in order to improve their process and the product page 180 under retrospective in the Burmark guide。
excellent， and what else is excellent， you made it to the last question in this particular question that amazing work。
let's see what this one is， I think this has been a great practice so far。
you're managing a large construction project。 due to some delays。
the project schedule has been pushed back by one week As a result。
one of the project risks has increased slightly。 but is still within the acceptable limits。
What will you do next，😊，Hold a risk review and update the risk response on owners， maybe。
Raise a change request for the change to the project schedule。 It's still within acceptable limits。
So let's put a no for now。Capture the change in your project reporting and take it to the next status meeting。
I think that's pretty good。 We obviously want to keep our stakeholders informed。 So I don't know。
none of these are really speaking to me yet update the sprint backlog to reflect the delayed work that's probably a no especially on a large construction project。
So I think you know maybe on a software project maybe but still not the best。
So between these two So one of the project risks has increased slightly hold a risk review to update the risk response。
And owners， do we need to update the risk response。
It's still within acceptable limits it says do we update the owners。
No not really Okay so purely by the process of elimination， I mean， this answer is okay。
communicatingicating is always good taking it to the next status meeting。
making sure people understand and know what's happening Def a good thing。
So I think let's go with NC。Okay， all right， that was pretty lucky， maybe。
How did you guys go with that one maybe you got straight there I'm not sure but yeah it definitely by process of elimination does make sense a status meeting is a regularly scheduled event to exchange and analyze information about the current progress and the project and its performance。
😊，🎼Paid 180 under status meeting in the Pombook Guide 7th edition and so that's that and you know what else is a good way to communicate is to communicate that we have made it to the end of this little section of Pumbo and project management questions and PM questions You have done an amazing job I also want to say that I truly believe that you can pass the PM exam and when you do it will really positively impact your life。
I know it has helped me personally and especially in my career。
it's given me just such a great framework for working with projects and getting better outcomes that I could not get before。
I truly believe that you can also do it and we're working together we're doing it every day and learning and improving this is fantastic You are an agile project manager and your team have delivered three features to improve a customer app over the last three months your product owner needs to know if the features are having the desired effect It's a large organization and there are multiple measures available what will you do next So。
What are we going to measure this or how are we going to measure that the features are having the desired effect as a product owner This could be a little bit tricky。
What effect exactly are we wanting here let's have a look at the options that we have ask them to gather the team velocity and throughput over the past three months that's more of a team measure so are we you know how fast are we delivering but again that's more of an internal team measure usually throughput is more how many features are we delivering so just purely how many features not are they having the desired effect So let's put a note for now ask them together the cost benefit ratio over the past six months the cost benefit ratio is more so how much did things cost versus what's the benefit that they got it's actually the benefit that we're expecting usually so it's actually more of a measure we use to prioritize our items So what has the lowest cost but the highest potential benefit then we really want to do that one next。
That's not bad， but I wonder if there's something Ben here。
Ask them to gather the N over the last over the past six months。 Ne promoter score。
So net promoter score is a customer measure and the product owner represents the customer。
if they're not the customer themselves as well。 So net promoter score scores from1 to 10。
How likely would you be to recommend this to a friend or something similar。 that's sort of question。
It's a great customer measure。 and then you take then they do something fancy with that measurement as well to find the detractors and the promoters something like that。
but that simple measure1 to10 is a good star。 and I think that's also a good measure。 actually。
So I think that's pretty good。 ask them to gather the average app availability and up time。
So that's more around the sort of the operations of the app unless we were delivering features to specifically improves those operations。
I still think the customer measure is definitely the best from a product owner point of view。
Let's go with answer C。Excellent work。 All right。 A product owner priorits features to improve usability and profitability of a product。
The Ne promoter score measures the willingness of the customers to recommend a product or service to others and is used to gauge overall customer satisfaction and loyalty to the brand or product under page 181 Ne promotemor score in the Pembo Guide 7 edition。
And that was a wonderful way to start us off。 All right， let's see what we've got next。😊。
You are a project manager in an agile team developing new features for an app。
an executive stakeholder with a high influence in the organization approaches you and asks you to add a feature that they like and of course this will happen all the time they call it the highest paid person in the room the Hpo and and they have a lot of influence and sometimes they get their way simply because of the role or the title that they have very difficult situations they ask their friends and their friends think it's a good idea as well well。
of course they did you know that's confirmation bias that we'll see and you'll see that happen in the real world as well you know we gather all of those opinions that conform with our own and then we say。
well look everyone else agrees it must be a good idea。
But how do we get some critical thinking around this？ So what do we do next， Okay。
this is a pretty good scenario， actually， place the feature in the product backlog and prioritize it using cost versus benefit。
Allright， that's pretty good。 That's what we were talking about before。
where we want the lowest cost but the highest benefit。 So now， you know。
instead of just asking people whether they think it's a good idea。
we're getting some hard data on this。 that actually could be a really good one。
Let's see what else we have just in case。😊，Raise a change request to add the new feature into the scope baseline。
I think we really want to analyze it first。 So let's say no for now。
gather the requirements for the new feature and ask your team to elaborate it on it。 Well。
we need to figure out if we're doing it first。 So let's put a no for now as well。
Analy the impact to your project schedule and cost and add the feature to your project scope。
I think we'd probably analyze the impact。Then then we'd raise a change request。
and then we'd gather the requirements， but before all of that。
we need to figure out if we're actually doing it， let's go with answer A。Excellent work。 All right。
In Agile， we have a product backlog that we prioritize prioritization schema。
are methods used to prioritize portfolio， program or project components。
such as feed requirements or even risks。 Ex include multi criteria decision matrices。
So we've got our criteria down the side and our criteria up the top。 And you know。
does it score high on this one and high on this one。 Well， that's a five。
maybe low on this one and low on this one。 That's a one， for example。
So that's a good way to prioritize Moscow， which is must have should have could have or won't have cost to benefit and more。
there's many different ways to do it some work better than others。
and you'll find your way in the real world。 But we've got page 181 under prioritization schema in the Piba guide。
7th edition。 Wo work。 All right， how did you guys go without that one。
Let's get into the next question。Your project team are gathering solution ideas for a particular customer requirement。
which is prioritized to be worked on Next， the item is complicated and they've been trying to find a way forward for the past three weeks。
There is not enough work for the upcoming sprint。 okay， So we've got our upcoming sprint。
not enough work to complete in that sprint currently。 So that's not good。 And our requirements。
you know， they're fuzzy。 We can't really， it's too complicated for them to figure out。
We need to get those requirements done so that we can get that work into the sprint and keep the work going and flowing。
So how do we do this， This is good， All right， Start work on the item in the next sprint anyway and elaborate as the sprint begins。
I think it's going to be pretty tricky then we're not actually delivering instead we're actually working on the requirements。
😊，For agile I'd prefer to be doing both at the same time。
people who need to be working on the requirements。
doing that and then people who need to be developing， doing the development work。
so you making sure that that work doesn't stop that's probably the best scenario。
So let's put a no on that one for now。Arrangenge the right people to elaborate the issue with a spike。
Spike sounds promising。 That's a timeboxed research， you know， to try and figure it out。
getting the right people as well， you know， in the room。
making sure that they have the information of the people to solve that problem close in person place and time and timebox it to two days。
so let's do everything that we can in next two days to try and figure it out that usually puts a deadline on it。
So that gets rid of this of student syndrome where we might just carry this on as long as we can until the very。
very last minute just like working on a project when we were back at school。
hopefully not the PM exam study though of course right anyway。
last one I just the project schedule to reflect the extra time taken on elaboration let's put a no for that one we prefer to solve it if we can and I missed answer deprioritize the item until the team can figure out the issue that could work if we could reprioritize it and work on something else but it is。
work prototypes to be worked on next。 There's probably a reason for that。
Let's try and work through it and get that time boxed spike done and get that stuff into the sprint。
Let's go with answer B。Okay， excellent。 The spike is a short。
dedicated user story to research or analyze something。
A time box is a short fixed period of time in which work is to be completed。
Often a few days to a few weeks， And we've got page 181 under time box in the Pebook Guides 7th edition。
Excel work。 Now we've got a few different agile terms coming through there， which is a lot of fun。
So that's really good。 How did you guys go with that one。
A few possible answers there that could work as well in the real world。
And that you will have to work through in the real world， too， Pret good stuff。 Allright。😊。
Your project team have planned the requirements， scope。
schedule and cost for constructing a new building in your organization。
probably not an agile project this one then isn't it probably more of that sequential waterfall so this is going to be good an executive from another area approaches you as your project is funded and about to begin execution and asks if you can help them deliver a website as part of your work what will you do next。
Okay this is actually pretty tricky because if we're working on a construction project you know there's not a high chance that we have website developers on our project。
it's probably more of a construction we might have architects。
builders you know and all the rest of it so what are we going to do here？
Raise the request as an issue in your project's issue log Well I mean maybe there's a way we can work through it first。
Add the website to your project scope and adjust your project scope schedule and cost。
I don't think it's really suitable for our project。 so let's see if there's a better option。
Raise a change request for the added scope and review the impact to your project schedule and cost。
Do we even have the people to work on this， We're not sure。
So I hope there's a answer D is a good answer because we're running out of options here。
Offer to help them create a business case for the new idea and get funding for new project。 Okay。
that sounds pretty good。 It really is potentially a completely different project。
It needs its own business case， its own project charter。
and it will probably need its own funding as well。 So unfortunately， in this case。
they can't just jump on the back of our of our project。😊。
It is a different scenario potentially with a different outcome， so let's go with answer D。All right。
great work。😊，The scopent and team required to build a website is very different from a physical building。
A new project with its own funding is the best option。
A business case is a value proposition for a proposed project that might include financial and non financial benefits。
It typically precedes a project charter。 and a formal project approval and kick off。
So that's use your project charter to kick off or initiate a project。Using all of those things。
project or the business case， the benefits， so we can show how much it will cost roughly and what the benefits we'll get out of it will be at a high level。
Page 1，84 under business case in the Pimbo Guides 7th edition。 wonderfulful work。
How did you guys go with that1， I think we're really getting through these questions。
So you're doing a great job。😊，You're working on an agile project and you're planning your product backlog for the next three to six months。
You have some high levell features of feature ideas from various parts of your organization from frontline staff to executives to customer to direct customer research as well。
What will you do next。 Okay， so we've got feature ideas。 That's exactly what we want。
We're working on agile project planning the product backlog。 I think we've got those feature ideas。
And we've got a lot of ideas。 We really just need to prioritize them。 probably。
let's see if that's an option。 So well， goodness。 I'm not sure if it is。
We'll see break down each feature into Es。 Yeah， we could do that and use the stories and then size the work with your team。
😊，That actually could be a good option because then we're figuring out the effort。 So。
you know is it having a high effort or a low effort， that could work。 Let's put it maybe for now。
Add all of the items into your product backlog and work on the ones from the managers first。
tempempting to do we want to keep those managers happy。 But again。
we want to prioritise based on the best benefit and the lowest cost ideally or the lowest effort。
So let's put a note for now。Work with the requesters and your tech technical experts。 Okay。
that sounds promising。 So we're getting everyone together to create a business model canvas for each feature。
Okay， business model canvas。I think that is going to give us all of the information on one page about the benefits。
about the cost， about you know how we think this feature is going to serve the company and how we think it's going to win and help our strategy and stuff like that。
So that actually could be pretty good as well and then we can use that information to prioritize and then once we've prioritized。
Because that's going to give us a bit of the size information as well pretty tricky A and C are both pretty good perform precede diagramming on each feature to determine the dependencies I think we can't really do that until we get more information about how it works the solution potentially and then even break it down so noting that let's get that information first so we can prioritize it and then we can break them down into epics and user stories once we know which one we want to work on first that's rolling wave planning high level in the future detailed level。
Up close。 So I think for our purposes， let's go with N to sea。All right， great stuff。
The business model canvas is a one page visual summary that describes the value proposition。
the infrastructure， customers and finances。 They're often used in lean startup situations。 But yeah。
we can use that to feed in to everything else。 page 1。
84 under business model canvass in the Pubookke Guide 7th edition。 Wonderful stuff， guys。
And we are halfway through this little section， You're doing a great job。
How did you go with that one。 A few potential answers there as well。
just like you'll find on the real exam。 A little bit tricky but good to work that through。
All right， let's see what we've got next。😊，You're working in a new agile team where the work has started to slow and there is uncertainty and low team engagement。
You set time to create a team charter with your team。 Hey， that's great。
we must have learned from all the other questions that we've been through previously。
We've done that a few times Now， agree on roles and responsibilities and team cadence。
That's good stuff。 We're going to try and get that clarity in the team improve the engagement of the team。
What will we do next。 Okay， set a team goal for them to be more engaged in the work over the next three months。
Po， yeah， I mean， goals that the the what are we doing， That's pretty good。
create a product vision statement。 showing the value you're bringing and the why behind the work。
And that's really good。 So that's。😊，Part of us creating the team charter。
So roles and responsibilities， plus that product vision statement。
So that actually could be very good。 Ask the team to contribute more to all pieces of work during each team meeting。
I don't think that's really what we're talking about here。 You know。
so maybe that's something for a different time。 but not as part of us creating a team charter。
Raise it as a people issue for your project and manage it with the project steering committee So you know I think we are managing it ourselves and I don't think we need to escalate this just yet we want to manage it first and do the best that we can as project managers so let's put a no for that one for now I think for our team charter let's do that product vision statement。
the why behind the work， the value that we're bringing I think that's going to be really good let's try answer B。
Okay， all right， that was really good。 The project vision statement is a concise high level description of the project that states the purpose and inspires the team to contribute to the project page 184 under project vision statement in the Permark Guides Seitth edition and that's really。
really good stuff。 So I think you we're getting with through those engagement questions and I think we're getting pretty good at those by now。
actually So how did you go with that one I thought that was pretty good What have we got next。😊。
You are integrating a third party system as part of your project。
The developers in your project team have not worked on this system before。
but they believe the language and layout is the same， and they should be able to implement it。
adding a bit of time for the uncertainty。They give a high level estimate of five weeks。
What will you do next。 Okay， that's actually pretty good。 So estimation， So this is good。
Do we need to give ourselves a bit of leeway。 You know， if we've got five weeks。
do we want to add a little bit on the end there， We've got some assumptions there。
So how do we manage those。 Let's see what answers we have。😊。
Note the estimate of five weeks and update the assumption log。 Okay， well。
that's good with the technical assumption that the languages and layout is the same。
So that actually could be pretty good。I wonder if we add a little bit of time in there。
but let's put a maybe for that one for now。Don't add the estimate。
break down the integration to user stories and use a bottom up approach。 I mean。
that also could work。 So you know， but if we're just trying to get a high level idea。 I mean。
that's definitely a good answer。 I wonder， let's work through these and see what else we've got。
check the estimate using parametric estimating to increase its accuracy。
Also a good idea potentially not the best idea for us。 So let's put a low maybe for now。
I think we need to just get that estimate done bottom up estimating with user stories is typically agile doing noting the estimate and the assumption is also really good practice。
So yeah， we can put that one as a lower one for now。
Gather your whole team and customers together and estimate using wideband Delphi or planning poker。
where we have one round of estimation， another round。 and it gets closer。
another round it gets closer。 and each person explains their highest and lowest estimates。
And then we reest and it usually gets closer and closer and closer until after a couple of rounds。
It's probably the most accurate that will get it。 that's also good practice to do。
So all of these are really good。 but here's the information we have。
you know they know a little bit about the system。 we've made an assumption。
We've got an estimate of five weeks already。 So I think let's put that estimate in with the assumption。
and let's go with answer A。Okay， all right。 An assumption is a factor that is considered to be true。
real or certain without proof or demonstration。 A constraint is a factor that limits the options for managing a project program portfolio process。
and assumption log records all assumptions and constraints throughout the project。 Okay。
so that's pretty good。 Good to know。 And I think that's obviously where we were going without question。
So that's pretty good。 page 185 under As log in the Penbook Guides 7th edition。 And， of course。
that can apply to many other questions that you might see。 So it's good information to have。 Now。
let's see what we've got next。😊，Your Agile project has delivered three features so far and is halfway through delivering the latest improvement。
During a brainstorming session， one of your customers comes up with a new feature idea。
You check the benefit and the benefit is high。 The complexity is also low。
So this is exactly what we're after。 high benefit， low cost or complexity。 So this is good。
What are we going to do next。 All right， Well， I mean。
it seems like we'd probably want to work on this。 So let's see。
And it's come directly from the customer as well。 So that's wonderful。 All right。
add money to your budget to accommodate the additional feature as soon as possible。😊，Maybe。
but on an agile project， we usually have a fixed budget and fixed time。
And then we have a variable scope so the scope can change， which is what we're doing here。
we're changing and reprioritizing that scope。 So I wonder if there's a better answer here。
Elaborate on the feature。 break it down into user stories， and estimate them。
Again I think we need to prioritise it first so you know do we even want to work on this。
we're not sure we don't want to break it down and spend all that work on it if we're not sure so let's put a no for now。
Place the item in the backlog and reprioritize it to be next。 Okay。
well there's there's that magic word， prioritization， reprioritizing。 As we said。
high benefit low cost is a good thing。 that does sound like what we would do。
I think We put a high maybe on that one for now。 createate a business case for the new feature outlining the benefit and costs involved。
Well， I think we already have the benefit and costs involved。
And a business case we would do on a waterfall project。 But for an agile project。
we place it in the backlog and prioritize it based on the prioritization schema。
depending on what that is， this one seems to be pretty solid。 I think let's go with N。😊。
Excellent work， guys。 A backlog is an ordered list of work to be done。
Project may have a product backlog， a requirements backlog。
an impediments backlog and many other things。 items in a backlog are prioritized and prioritized work is scheduled for upcoming iterations or sprints so we place it in there so that we can get it done in each usually in each two weekek sprint as we got there。
page 185 under logs and registrars The backlog in the pubook guide 7th edition。 Excelt work。
All right， how did you guys go with that one， We've only got two questions to go in this little section。
You are doing amazing work。 Okay， one of the senior users testing your product has found that it was missing a key requirement that he had assumed would be there。
It was not noted in the project scope， which has been baseline already。
You check the impact to cost and schedule， Ra a change request on his behalf。 So this is great。
good process here。 And you take it to the change control board。😊，Where it is approved。 Hey， this is。
do we need to do anything else， I'm not sure。 So that sounds pretty good。 Do we just work on it now。
😊，What will you do next， Okay， ask your team to elaborate and turn the requirement into user stories。
Yeah， I mean， maybe we do。 Maybe we just go ahead with it。 Is there something we need to do first。
though， Let's have a look。Place the new requirement into the sprint backlog for the next sprint。
I think we need to turn it into acceptance criteria and actual user stories first。
so we can't just place the requirement in there we have to elaborate on it and figure out what the actual work is first do we add the missed requirement to the issue log and solve and problem solve with your team to ensure it does not happen again in the future。
I mean， yeah， maybe we do do that but but potentially after all of this。
I think we need to figure out what to do with it first。 So we can problem solve。
That's also a good option。 gosh， there are a few good options here again。
So let's see what the last one is note the outcome in the change log and communicate it to your stakeholders。
Okay this one I really love because this is actually the change control process。
So once we've had it approved by the change control board we need to note that back in the change log and then we need to communicate the outcome to the affected stakeholders。
So we do that first。We elaborate on it， then we place it in the sprint。
and then we take it to the next retrospective and we problem solve and figure out how to avoid that happening in the future。
So the first best next step， let's go with answer D。Excellent， all right。
A change log is a comprehensive list of changes submitted during the project and their current status。
A change can be a modification to any formally controlled deliverable。
So any baseline line document。 a project management plan or project document。 And we've got page 1。
85 logs and registrars， change log in the Homebo guides 7th edition， Great stuff， guys。
And you know what else is great。 you have made it to the last question in this little question set。
10 questions you've done an amazing job。 really great preparation for your exam。
Let's see what that last one is。😊，You have you're working on a hybrid project to replace an aging customer system that has just had a feature upgrade release The senior developer raises a concern during the daily standup that the system doesn't seem to be able to connect to some parts of the organization after the upgrade Okay。
so we've had an upgrade。And then now it's broken something by the looks of it， okay。
what are we going to do next？Replan the project to ensure the correct scope is worked on that will connect to the organization。
We may need to do that。 Yeah， potentially。 so， but what are we going to do immediately， you know。
we've currently got an issue， I think it's actually happened。 It's impacting our project。
Here we go。 Raise it in the issue log could work for us， assign it to a responsible party。
absolutely。 and work with them to find a resolution。 I think that's pretty good。 So and you know。
we don't have to know all the details of this， but we have to know the process so that we can go through this。
find the right person to work on it and help them come to that resolution。
make surere not we're removing any blockers， making sure they've got free work。
They've got all the connections that they need and the people that they need to get that answer and that outcome。
I think that's pretty good。 that one。 So let's see the other two just in case raise the concern as a risk and brainstorm risk responses。
It's already happened。 So it's more of an issue。 Escalate the issue to the technical manager so they can resolve them。
I think if we're going to do that， we prefer to do it to any responsible party。
it may not be the technical manager。 And you know， and we need to raise it in issue log as well。
So that's still the best answer。 Let's go with answer B。🎼Fantastic。
an issue log is a current condition or situation that may have an impact on the project objectives。
An issue log is used to record and monitor information on active issues。
issues are assigned to a responsible party for follow up and resolution。
And we've got page 185 under logs and registrars the issue log in the Pemba Guide 7th edition。
And you guys have made it， you've made it through this 10 questions set。
scenariobased questions really great preparation。 How did you go， I hope they were really enjoyable。
And also， I hope you learned something because I know I did， but more importantly。
with this preparation， I truly believe that you can pass the PM exam。
And with the dedication that you're showing every single day to learn something new and to improve your skills。
I know that nothing is too great， you'll be able to achieve anything with that mindset in the future as well。
I know you can do it。😊，You're working on an agile project where your project team have raised multiple risks to project delivery。
some of these risks may impact your cost and schedule significantly。
your program manager asks you to manage them using a risk adjusted backlog。
What will you do next looks like this is just a question about a risk adjusted backlog。
So what is that it's where we take our risks。 and we place them into our backlog of work and we prioritize them against all of the other items as well。
So make sure that we end up doing them in you know in the sprints as we're going along in our work。
So it's not just normal work。 Now we include risks as well。 It's risk adjusted。
we're including risk in our backlog。 let's see what we've gone here。
adjustjust your risk register to include the work not completed if the risks are triggered。
I think no backlog in there。 So we'll say no， adjustjust your backlog velocity or close。
we've got that nice word。 but velocity doesn't really match。 so that your end date。
Not impacted by the raised risks so we're not really looking at the velocity here so how much work we can complete it's more you know can we place this risk and get that done as well as other items in as part of our work。
gather risk mitigation responses from your retrospectives and assign them to an owner。
I think that's close， but I see probably the best one here place at least one risk response。
so that's those risk responses it's good to have， but we want to work on them as well。
we place them in each sprint in an agile project to manage and close So now they're in our backlog they're going into being worked on and that becomes our risk adjusted backlog I think probably out of all of these you know that's probably the best one Def agile centric so let's go with entityD。
Okay， a risk adjusted backlog is a backlog that includes work and actions to address threats and opportunities。
So even though we're sort of putting those into each sprint sort of has to be in the backlog first。
So I think that's still appropriate。 We've got page 185 risk adjusted backlog in the Pbot guide 7th edition。
a great way to start us off。 All right， How did you guys go with that one。
Let's see what we've got next。You are delivering a project to a functional area in your organization。
The project is highly complex， and there are many risks to project delivery。
The functional manager would like to see the biggest risks that are assigned to her。
What will you do next， Okay， so risks。 who are they assigned to What do we do。
How do we figure that out， Is it the risk adjusted backlog， I mean， maybe if they're。
you know the risk user user stories or cards， maybe they're assigned to someone and they're placed in the sprint。
potentially， but what about all the other ones。 Well in the backlog as well， that could work。
Let's put a maybe for that one for now， show the risk register， I think that's。
Probably the one it doesn't say we're on an agile project specifically as well。
so risk register will have the risks， their responses and know the stakeholders。
the people who it's assigned to so all of the information Basically it's the whole register of all of the risks in that information that's probably going to be our one I think it has all of the information we need show the risk management plan。
that's the risk process So how we're gathering and managing risks show her the qualitative risk assessment that is our impact and likelihood。
And we put the impact and the likelihood together and we get ourselves a qualitative risk assessment。
I think that's not going to give the information that we need， but the best one between these two。
they're both good， not specifically an agile project。Best case scenario。 risk register， I think。
Answer be fantastic。 A risk register is a repository which outputs in which outputs of risk management processes are recorded。
So information can include the person responsible for managing the risk。 The probability and impact。
So we've got this in there as well， which is good。 plannedned risk responses and more。
So all of the information that we do need page 1，85 under risk register in the Pobo guides 7th edition。
looks like we're working through artifacts。 So there is a section in the Pumo guide 7th edition that has just the artifacts that you'll use on a project as well。
So I think we might be working through some of these by the looks of it。 And that was pretty good。
There we go， Rik register。 Now we know， Al right， how did you guys go。
Let's get into the next question。😊，Your project has been in progress for the past six months。
Someone you have not met before approaches you and says they' have not been engaged sufficiently。
even though he believes his team is highly impacted by the change。 Okay。
so we've got high impact so impact and potentially I'm not sure about the influence but we'll soon find out either way if it's a high impact。
we definitely want to help and manage those people closely and work with them closely。
He advises he may block the project as a result。 Okay， and that can happen and that's not good。
what are we going to do next about this。 Its stakeholder engagement is so important for that reason because things can go wrong when we're not engaging properly。
Perform a stakeholder engagement assessment with your with your stakeholder。 Okay。
well that's pretty good。 That's what we do here。 So yes， I think that's a pretty good answer。
Let's see what else we have just in case。 Add him to the stakeholder register。
including his salary and interest information。 I don't know about salary。
I don't know about interests either。 I think that's a little bit of a funny answer。 that one。
stakeholder register I like。 So let's put a no。 I see there's another stakeholder register。
Add him to the stakeholder register， including his impact and influence information。
which is this again。 So we're taking this and adding to it now we're putting him in the stakeholder register as well。
which is very appropriate。 otherwise， he's not there， he's not listed。 And you know。
if someone else takes over the project， they won't have met him before either。
and he won't be listed anywhere。 So that's actually better。 That's a better answer。😊。
Raise a risk to the project delivery due to the nature of his actions I think there's better answers here。
we need to manage this first and you know I don't maybe it's a risk but probably there's better answers and I think the best one is answers C。
Okay， excellent work。 A stakeholder register records information about project stakeholders。
which includes an assessment and classification of of the stakeholders。
We need to know our stakeholder and sure their details are recorded and where they fit before we take further action。
That's very good。 All right， So page 1，85 under stakeholder register in the permo guide a 7th edition。
How did you guys go with that one。 A few good answers there again， So that was good to work through。
I think we're getting through these pretty well。 Al right， let's keep going。😊。
You are a product owner on an agile project， and you've created a product backlog of features in a prioritized order for delivery。
Okay， that sounds pretty good。 That's what we're supposed to do。 So that's great。
You ask the team to break down the first feature into user stories and estimate their effort。
What will you do next。 This is great。 So' got our product backlog high level features。😊。
Now we're breaking those down into user stories and now we have efforts for each of those stories。
which is really really good story pointss， for example， maybe fives， threes， twos。
maybe there's an eight in this somewhere we're ready to go so we're potentially ready to work on these so do we create an iteration plan with your team and the iteration is a sprint so same terminology。
Similar terminology， so sprint plan with your team。We take all that information。
we place as much as we can in the sprint to match our velocity or how much we think we can do I think that's actually really good that's a great answer to that one so let's see what else we have create the product roadmap with your team。
That's part of the product backlog， but just put on a roadmap， when do we think it's coming out？
Similar to a Gant chart sometimes or a schedule but we've already passed that so we're now breaking it down into user stories。
I think we're past that stage， perform a sprint review。
that's why we demonstrate the items so we're not there yet begin daily standups with your team and I think we can't do that until we plan the sprint so let's go with answer A。
Excellent work。 All right， An iteration plan is a detailed plan for the current iteration。
It usually matches the estimated work for the sprint to the average sprint velocity。
So if we think we can get 40 points done or that's the average over the past five sprints。
then we put 40 points worth of cards into the upcoming sprint and we try and get that done in the upcoming sprint。
So items from the product backlog are broken down into user stories and placed into upcoming sprints page 186 plans iteration plan in the Permark guide 7th edition。
wonderful stuff。 All right， and we're nearly halfway through guys。
you're doing an amazing job How do you go without one Lots of agile terminology there。
lots of agile ways of working， pretty good stuff。 we're getting pretty good at it。
I think All right， What have we got next。😊，You have worked with your project customer to create a list of features that will bring the most value to them excellent these guys are just doing so great you know high value that's what we want that's exactly what we want so good times they would like to see when some of this value will be delivered and the expected outcomes of each what will we do next Okay great。
😊，How do we do this so we're doing it on the right f that's at least show the features at the next sprint review so the customer can see what they look like I think we're probably more after a schedule or a product back product roadmap here I think we can demonstrate it but we need a future view as well。
So let's put a no for now， place the features on a release plan and show this to the customer that could work yep。
release plan。I think that's appropriate。 That's basically or similar to what a product roadmap is anyway。
it's going to come around here， release here， release here。 I think that's pretty good。
Check the features against the velocity chart to see when they might be delivered。
I don't think that's necessarily， I mean， potentially but that can change。
I think in Agile we have a high level view with the product roadmap more so that release plan I think is more appropriate。
maybe this will be an input into that release plan potentially so。It's pretty good。
but not the best answer。 Place the features into the next sprint plan and show this to your customer。
Okay， but what about all the future stuff as well， So， you know， again， not too bad。
but not the best answer。 I think let's go with the release plan so we can get that forward view。
Let's go with answer B。Okay， excellent work。 This release plan sets expectations for the dates。
features and outcomes expected to be delivered over the course of multiple iterations page 186 under planss release plan in the Pembot Guide7th edition Allright that was really good。
we're really getting through those plans and artifacts as well so we're certainly going to learn a lot about those and also you're halfway through this little section so we've done amazing good job guys let's keep going。
😊，You're in the planning stages of your project where you need to find out exactly what the project customer needs so you can find a solution and make it happen。
Your business analysts are new to their roles and they're not sure what their process will be What will you do next So we need to find out exactly what the customer needs their requirements。
And our business analysts who would usually help， you know， extract those requirements。
gather those requirements from the customer or work with them to figure them out。 You know。
what's the process for them to do that， So how to actually do that。
We need a plan with so we needed a requirements， management plan。
I think So ask the business analysts to begin writing user stories。So not just yet。
we need that process first， create the project management plan to outline how the project will be delivered。
I think we need to get more specific than that。It'll be it'll actually go into the project management plan。
So I think that's what we're after。 work with the business analyst to cor a requirements management plan。
And that also could be sometimes this is called the business analysis plan as well。
So how are we managing requirements， how are we going through our process as part of matching requirements to scope all of those things。
I think that's probably a pretty good answer that one create a work breakdown structure on the project scope So now we're breaking it down。
Yes， that's a good process， but that just might be one process out of many different things that we have to go through for our requirements。
So I think for our purposes， let's go with answer C。Allright， great work。
The requirements management plan is a component of the project management plan that describes how requirements will be analyzed。
documented and managed page 186 requirements management plan in the permmark guide。 Wo stuff。
All right， so we're really getting through those figuring out what to use and when this is pretty good and of course。
direct from the permmark guide So really good way to study All right， how did you guys go。
I think that was pretty good。 And now we're down to the last four for this section。
So let's keep going you're doing great。 You're working on a new software application with a lot of complex interdependencies。
The senior user providing and testing most of the requirements is concerned that some of those dependencies will cause errors upon release if they're not checked thoroughly。
What will you do next。 Okay， senior user is doing a lot of the testing interesting。
And so we've got requirements and interdependencies。😊。
And that they're going to cause errors when the product is released， Okay， wow。
there's a lot of information here， so potentially a lot of things we could do ask the senior user for a written list of all his requirements。
then check if they're included in the project's scope。
Is that going to figure out the dependencies or you know help manage the testing， I'm not sure。
probably not， let's put an no for now。Raise a risk on the software complexity with the project team。
maybe， and then we can manage that。 let's put it maybe for now。
Create an affinity diagram with the senior user where we're grouping things together as per their affinity to each other。
So， you know， I don't think that's really appropriate here。
we've got complex risks and interdependencies。 This could show some things that are you know。
have an affinity to each other。 So that I mean， yeah，'s that's another maybe as well。
review the test plan with the senior user。 Okay， well， you know what， like everything。
all of this goes。Into the test plan， so you know the requirements to the test cases and the acceptance criteria。
so that shows us what we're testing， when we're testing， how we're testing。
all of that and all of that complexity and the interdependencies。
Would be covered as part of our test plan。 So that's where we need to catch it before it's released。
None of these really jump out at me。 You know， Rik is O。 Affinity is fine。
but test plan is probably the best， I think， for us。 Let's go with N D。Okay， excellent work。
A test plan is a document that describes the deliverables that will be tested。
tests that will be conducted and the processes that will be used in testing。
It forms the basis for formally testing the components and deliverables page 186 on a plan Test plan in the Pomarkt Guide 7 edition。
Another plan for us to check out， But pretty good。 actually， good information to have as well。
We're definitely going to be able to use that in the future。 How did you guys go with that one。
All right， I think that was great。 We've only got three to go， So you're doing well。😊。
You're planning your project and have captured the requirements from the project customer。
You ask your team to plan the project scope， but they need to see exactly what needs to be delivered and how each part relates to each other。
What will you do next So what we're delivering is the product and how does it relate to all of the other parts。
You've got this part I think it's probably a breakdown。
So breakdown structure potentially so create a product breakdown structure with your team that could definitely work now this piece is related to this piece over here etc。
So could be good。 create the requirements traceability matrix with your project team that's the requirements to the scope into testing criteria and into deliverables as well。
so that's not too bad but how does it relate to each other part。
we're not sure So probably not the best one createate the risk breakdown structure with your project team similar but not as good createate the scope。
Panagement plan with your project team。's that's the process of how we're going to manage the scope not necessarily how it relates to each other。
So I think for our purposes， the best one is the product breakdown structure and that will show the the sort of dependencies and how everything interres。
Let's go with answer A。Okay， excellent work。 A product breakdown structure is a hierarchical structure reflecting on a product's components and deliverables。
It provides an exhaustive， hierarchical tree。 And I hope I've said that correctly。
structure of deliverables that make up the project arranged in a whole part relationship。
So whole to a parts or to the parts。 And we've got page 187 product breakdown structure in the Pimbo Guide 7th edition。
That was pretty good。 All right， how did you guys go with that one。
I think we're definitely getting there。 I think getting through these a little bit faster。
I think I maybe we're getting better at this。 So this is pretty good。 And we've only got two to go。
So you're doing great。😊，You have just finished breaking down the scope with your project team that will meet your customers' requirements。
Your program manager wishes to control the scope， the project scope。Control the project scope。
So any changes go through the proper process。 What will you do next。
Sounds like we're baselining the project scope here， I think。And I see that here。
that could be our one。 Let's see what we have just in case create the change management plan to see how changes will be managed。
Well we need to baseline our items first I think so that they're controlled and also baselineing the project scope and noting it in the configuration management plan so that it's a baseline item I think that's actually really really good so yeah let's see what else we have create the scope management plan with a rule minimizing changes that's the process of scope management but we need to know what is the baseline what does it look like I think that goes into the configuration management plan。
Create a resource assignment matrix limiting roles and that could also be a responsibility assignment matrix limiting the roles who can approve project changes。
project scope changes I mean that could also work but I think we still need to know what is the baseline what does it look like and you know what is the item what are the items that are baseline in the configuration management plan I think for our purposes let's go with answer B。
Okay， wonderful work。 A baseline is the approved version of a work product or plan where actual performance is compared to the baseline to identify variances。
baseline items are noted in the configuration management plan。 All right， we got it。
You did it Well done。 Great work page 188 under baseline in the Pi guide。 So many artifacts。
We're definitely going through those artifacts now。
so I think we're not going to have too much trouble there on the PM exam。 So that's pretty good。
How did you guys go with that one。 but more importantly， We got it。
we've done nearly done the 10 questions。 We're up to the last one。
So you've done a great job and it doesn't look too tricky either So amazing work。
you have planned and begun the current sprint where the project team have committed to delivering and releasing a particular feature。
😊，You need to see how the team are tracking towards their sprint goal。What will you do next。
How are we tracking towards our sprint goal， I think I know where we're heading here。
The Canman board。 we could do that。 So Canman board， you know， cards， that's actually not bad。
You can see it。 Is there a better answer though， Tim velocity chart。
Pelloity chart shows usually previous sprints and what we said we could do versus what we did。
Then the next sprint， what we said we could do versus what we did。
Law always said we could do versus what we did so that's our velocity so and maybe it's 50 points。
maybe it's 45 here， for example so measured in velocity usually but for our purposes is how we're tracking towards the goal。
you know not really it's used to measure other things。You review the sprint burn down chart。
I think that could be could be quite good。 So we've got all of the items in our goal up here from here to the end of the sprint is a straight line。
and then this is how we actually complete。The items。And maybe we've got a bit of a break。
And then we finally get there at the end。 So the sprint burndown chart is a burndown of all of the items as we complete them。
I think that's probably going to be the one。 perform a sprint review with the team。
So the sprint review shows what we have completed in a sprint and we demonstrate to the customer。
But for our purposes， I think the best answer， let's go with answer C。🎼Okay， wonderful work。
A burndown chart is a graphical representation of the work remaining in a time box， for example。
an iteration or a sprint of two weeks。 It compares the ideal trend with the items actually completed。
Like we said， a sprint review demonstrates what was created during the sprint once that sprint is complete。
And we've got page 188 under burndown chart in the Pibrot Guide 7 edition。 And you made it。
you made it to these 10 questions。 Wo work。 I hope you enjoyed them。 but more importantly。
the work that you're doing is really， really going to help you pass your PM by showing what are the correct answers。
what are not the correct answers and figuring it all out together。
and also putting that back directly from the Pimbrot guide。 This is a great way alone。
I truly believe that you can pass your PM。 I know you can do it with all of the work you're putting in a little bit of dedication every day can work wonders。
and I know you can do it。 Your agile project has recently been merged into a larger program。
and the program。😊，I reviewing how the project is tracking She asks you how much has been completed in design。
but also how much has been completed in development。
testing and sign off what will you do next I think this is in Agile there's a few different ways we can do this so show her the sprint Canban board that could work obviously we've got the different phases so've got the backlog。
then we've got know whatever phases you want to put on your canban board so you've got potentially requirements maybe design maybe sign off or testing something similar anyway whatever it is you choose so you could see all of the cards but that would usually just be for one sprint so depending on how we're managing the project let's see what else we've got just in case take her through the team product backlog so that would be the backlog of work but it won't show which phase everything is in necessarily so let's put a note for now show her the team cumulative flow diagram。
Okay so cumulative flow diagram is like a line graph but it shows each phase so maybe we've got all of these ones down the bottom here and that's in design and that's been completed and then we've got in development and then in test and then in sign off and so overall that's all of the stuff but here are the little different sections and where they've been completed and how much has been completed so that is actually pretty good that's not just for a sprint that's over the whole project as well so for the whole product so I think that's pretty good that one let's see what else just in case show her the team velocity chart well that'll just be the velocity chart so how much velocity 50 points for example on average in a sprint that's not for each little section so I think for our purposes let's go with answer C。
All right， wonderful a cumulative flow diagram indicates features completed over time separated at each stage such as features in the backlog。
then design， development， testing and more Pmbo7th edition page 188 under cumulative flow diagram really getting into these diagrams and artifacts in the Pimbo guide as well so this is great obviously we're getting through it getting near the end of the book so that's really good news How did you guys go with that one let's see what we've got next。
😊，The features developed by your agile team have added some complexity to your website delivered quickly with no time to refactor the code so it's a bit messy code perhaps it hasn't been refactored。
hasn't been cleaned up and made nice you believe the user stories are moving slower now as a result but you can't be sure what will you do next okay how do we know if and when user stories are moving slower as a result？
Do we check the velocity is sort of for the whole team check the cycle time of the chart of the team that actually sounds pretty good cyclecle time is time to complete one item so just from when we start developing to finish developing or cycle time for testing start testing and finish testing that's the cycle time of testing that card so that is actually pretty good。
that's your user story cycle time lead time is from the time the customer makes the order or the item goes into the backlog log at the very very beginning to all the way through to the time that it is delivered to the customer so that's the full range and you've got multiple different cycle times in between that so that's there So what else have we got I mean that's pretty good I think that could be the one shadow the developers to overview view the work that they're doing I don't think that's gonna give us the answers we need view the product roadmap。
Proposed release dates， I don't think that's going to give us the user story。
you know how much how long they're taking review the points in the sprint backlog versus the last three sprints velocity that could give us a bit of an idea of how the team is tracking as a whole but not just for the individual story cards So for our purposes I think let's go with answer a。
All right， excellent work， a cycle time chart shows the average cycle time of the work items completed over time。
it can be a scatter diagram or a bar chart actually and usually it has so you if you've got days。
so 10 days， for example， zero days here and。😊，An items completed here here。
It's sort of a scatter chart， and then it will usually give you a bit of an average over time。
So that's your cycle time of all of those user stories。 And again。
many programs will have that information that you can extract a chart from pretty pretty well。
All right， that's pretty good。 we must be getting into the charts and an artifacts section of the Pimbo guide now I think So you know this is good to be going through。
😊，You are working on an agile project with a full product roadmap for the next six months。
your project team are not sure what the next feature does or how they should turn it into user stories What will you do next Okay。
so we've got product roadmap of features， How do we turn that into user stories。
And we're not sure what the feature does as well。 So that is a clue I think for us。
So review the scope baseline， the scope baseline would just sort maybe not on agile project either so I think it's not a great answer St mapping with your team is where we take the features we break them down into usable parts and then into you into parts that we can actually deliver again into user stories so story mapping breaking it down it's like a work breakdown structure in a way but based on the usability of a product so that shows us what the feature does and also how to turn it into user stories So that's actually pretty good Sprint planning with your team we need those user stories to go into the sprint plan so we can't do that yet perform a retrospective with your team at the end of the retrospective then we check in and we ask what went well。
what didn't go well what's still。Asongly， what have I learned and we take any actions know for anything that's not going well and we' try and solve them and problem solve them with a team。
but that's not what we want here， I think let's go with answer B。Allright。
wonderful work a story map is a visual model of all of the features and functionality desired for a given product created to give the project team a holistic view of what they're building and why it can also break the feature down into user Stories based on functionality page 190 under Story map in the Pumark Guide 7th edition Excel work guys how did you go with that one that was pretty good we're really getting into those artifacts so that's really good stuff and we're getting through these questions really really well。
😊，You're a program manager on a large scale agile program where each project team has its own scrum master。
You need to know the rate at which work is flowing through each team。
So you can see if there are any blockers or issues and whether they will remain on track what will you do next Okay。
so the rate of work for each team so that could be good raise your query at Scrum of scrums so each team knows what they need to do I wonder if there's a better answer there Do we know what we need to do I think you know maybe we can come with some information there let's put a low maybe on that one。
Attend the sprint review of each team at the end of each sprint。 That could work。 Yep， I mean。
thats that will show what was completed， I suppose。
but will it give us the rate of work maybe not it's just a demonstration。
review the schedule management plan for managing the schedule So that's the process of what we're going to do to manage the schedule I don't think that's appropriate to show us the rate of work So I hope answer D is a better one because none of these are any really good at the moment。
Review the team velocity charts that could work and what was committed versus what was completed we said we'd do 50 points and we got 47 you know pretty good and now our average our average is you know 45 so we commit to 45 we managed to do 47 again you know so that sort of thing that's your velocity chart goes over time and each sprint has what was committed versus what was completed I think that's probably going to be our best answer to show the rate of work let's go with answer D。
All right， excellent work。 The velocity chart tracks the rate at which deliverables are produced。
validated and accepted within a predefined interval， like a sprint， for example， page 1。
90 under velocity chart in the Pembo guide。 And we've nearly made it to the halfway point。
So you've done an amazing job。 And then after that， only 5 to go。 let's keep going。
we're getting through this really， really well。😊，Your project has been executing for the past five months。
and due to an organizational change， a new project sponsor has come on board。 Okay。
what's going to happen here。He asks where the project is up to and whether it's on track。
you tell him but he wants more information， What will you do next， okay？What can we do here。
Show him the signed project charter Okay well let's sort of taking it back to the beginning of the project。
isn't it where we kick off the project to ensure that he honors the original agreement。
I think we need it like a status we need to know where the project up to actually so let's put a no for now show him the project management plan including the schedule management plan Now again with this while we'll have some information in it。
it's more about the process。 so that's the process of how we're going to manage these things。
the schedule and how we're going to manage the project and all of those things that go into the project So there will be some information in that it's probably going to be a lot maybe too much plus it's more about the process of managing on how we're going to do it Sos that's okay but let's see if there's something better。
😊，Review the status report。 Okay， that's promising and and previous status report with the sponsor。
Okay， so we've got the previous one。 and then we've got this one as well。
So we can see how it's actually going。 is it the same， Is it still on track。
Did it go way off track。 Is it getting better。 that actually is good for whether the project is on track or not。
usually you'll have red amber and green， I call it ragg status。
how is the project tracking or maybe you'll have some variance information in there。
maybe where100000 below budget or something similar。 So I think that actually could be our one。
invite him to the next sprint review so he can see the progress made。
We don't see an agile project here specifically。 So you know that's not bad。
but I think whether it's on track or not。 that will show us a piece of progress。
but not all the progress， So let's go with answer C。Excellent work。
The status report provides a report on the current status of the project。
It may include information on progress since the last report and forecasts for cost and schedule performance in the future as well。
Page 1，90 reports， Staus report in the Pumark Guides 7th edition。 Great work， guyss。
How did you guys go with that。 That was pretty good。 I think， you。
we're able to eliminate some of those answers there that don't really fit。
So we're doing a good job。 And we're also more than halfway through now。 So let's keep going。😊。
Your agile project needs a third party vendor to help complete the work。
The project the product owner has multiple features on their roadmap。 Excel work。
which may change over time。 Excelt， they might be reprioritized， for example。
making the scope of your project uncertain。 Okay， so we're dealing。 well， so we've got a vendor。
And we've got uncertain scope in an agile project。 So how do we manage that in an agile project。
What do we do next， Okay， ask your product owner to fix the features in scope so the project is more certain。
Well， that wouldn't really fit an agile project then I think maybe there's a better answer here。
Create a cost plus incentive fee。 contract with your procurement team。Goodness。
these are actually quite tricky。 That's not bad incentive fee with your procurement team that definitely could work。
They're charging us what it will cost no matter what the cost is。
and then there's an incentive fee usually based on a few factors like do they get it delivered quickly or that sort of thing so we can put those into the contract So I mean that's not bad then if the cost goes up or down depending on the new features could work let's put it maybe for now。
Create a firm fixed price contract with your procurement team。
I think that will be very difficult because， you know everything is changing over time。
So it's probably not fair to us or to the vendor to have a firm fixed price for a firm scope and a firm price。
Let's put a no for now。Use the external vendor funding to create a project team in house and complete the project Wow okay。
You know， definitely so agile part of Agile is the whole team approach where we're trying to bring everyone into the project team。
So do we go with the whole team approach， try and bring the vendor in house。
or do we work with an agile centric procurement contract which will work from based on the cost and an incentive fee to keep that happy。
I think probably the easiest way at the moment would be to do the contract。
We don't know if we can actually bring an external vendor in house。 So， you know。
there's all sorts of complexities around that。 it could get very messy。 I think the simplest。
easiest way still agile centric。 Let's go with answer B。Okay， all right。
that was pretty lucky they were both good those answers。 let's see if it gives us any tips here。😊。
Cost reimbursable contracts involve payments to the seller for actual costs incurred for completing the work。
plus a fee representing the seller profit。 They are used when the scope is not well defined or subject to frequent change。
Well， there's our clue。Includes cost plus award fee， fixed fee or incentive fee， page 1。
91 under costreimbursable contracts in the pomok guide。 Okay， that was pretty good。
So really good to work through Def after that contract information。
So that was good to know as well。 How did you guys go with that one。 That was pretty tricky。
And we've only gone4 to go。 So you're doing great。 Let's keep going。
your project is releasing a number of upgrades to a commercial building over the next 12 months。
material costs have changed a lot recently。 Okay， you need to budget for the materials required。
However， the volume of materials may change significantly。 as the project evolve。
What will you do next。 All right， so， and again， I think we're starting to get into that procurement stage。
So contracts and vendors and that sort of thing。 So how do we deal with contracts and vendors from a pombook guide perspective。
So I mean， there are a few contracts here， create a firm fixed price contract for the materials。
You， But that。😊，Indicates that we would know exactly how much we need。
so we need this much and we're going to pay this much and it's firm and it's fixed。
but it's going to change for us so we can't put that one for now ensure a sole supplier for your materials or ensure multiple suppliers for your materials so between those two while this one could work it's not going to solve the problem of having that we might need more and then the price might change as well。
so that's going to get us but I think this one here。
So IDIQ and this is a type of contract in deffinite delivery indefinite quantity so we can have an indefinite delivery timeframe that we choose and put into the contract and an indefinite quantity so the quantity can go up and up and up and up and up。
it can change it doesn't matter but we put that at that certain price over the next 12 months for us for example。
I think that's probably the contract that we would want to go with under this circumstance。
let's try answer a。Okay， excellent indefinite delivery。
indefinite quantity provides for an indefinite quantity of goods or services with a stated lower and upper limit。
which is good。 And within a fixed time period， So that's also good。
Fed price will work better if the quantities are known。 So that's really good to know as well。
page 191 under agreements and contracts in the Piba Guide 7th edition。
How did you guys go with that one。 that could be a new contract for some of us。
but all of these things will be good to know， they might pop up in the exam， different types。
And just when are we going to use them what circumstances。 All right， let's see what weve got next。
😊，You've completed a make or buy analysis， and you agree to hire a third party vendor。
Looks like we're really doing vendors here to complete part of your product。
You create the statement of work and have a list of acceptable sellers that will meet their source selection criteria。
Okay， so statement of work。 We know what we need to deliver。
We have the sellers need that can deliver for us。 So that's good。😊，The work is not complex。
that's even better。 And they understand the scope。
So everyone understands it it's pretty straightforward。 It's business， as usual， potentially。
What do we do next， S a request for proposal or that they may not need to do a proposal because it's not too complex。
It's pretty straightforward request for information from the sellers like if we already have their information。
We already have a list of acceptable sellers。 So that's actually pretty good。
We're fine with both of those request for quotation。 If it's pretty straightforward。
maybe we just need a price。 So that could be quite good。
Hol a bidders conference to ensure all sellers are on the same page。 Again。
I think we have that list of acceptable sellers。 So we're pretty good there for our purposes。
I think it's straightforward enough that we can just get a quote for a price。 Let's go with An C。😊。
Okay， excellent work。 The bid documents are used to request proposals from prospective sellers。
The best answer here is request for quote， as we have the requirements ready。
Request for proposal is used when the item is complex。
Request for information is when more information is needed。
Bi conference is used to ensure all sellers have enough information。
Page 192 bid documents in the Pimmok guide。 Okay， we're really getting through this。
and we've only got two questions to go。 How did you go with that one。
where certainly into this procurement and vendors part of the Pimok guide， that's for sure。
So lots of really good information we're getting here。 Okay， last two。 Let's do this。
Your project is new， and the team have just come on board。 There have been multiple disagreements。
and the work is slow as they try to understand where they fit in the project and the team。
What will you do next。Okay， and this is one of those you team engagement things， you know。
I think we've been through this a few times， so where they fit with the project and the team。
Project Charter kicks off the project definition of Read shows what an item needs to have on it before it can be worked on by the next person or start work。
it's when it's ready。Project management plan is our whole project management plan for all of our schedule scope cost but it doesn't show people where they fit into the project the team charter shows us our team vision。
our mission， our roles and responsibilities and ways to manage conflict and any other ways of working for our team I think that's going to be our best answer Let's go with answer D。
Excellent work。 The project team charter records the team values。
agreements and operating guidelines。 It establishes clear expectations regarding acceptable behavior by the project team members page 192 Project team charter。
And you did it。 You made it to the last question。 Let's do this。
Hopefully is not too hard because you deserve a nice， easy one After all of this work。
Let's see what we have。😊，You created a high level view of the features your project will deliver and prioritize them。
prioritized product backlog， As we know， the development team is ready to start work。
but they don't know where to start as the information is too high level。
These features are too high level。 We need to break them down。 What we do next， okay。
Ask the team to begin with the highest priority item first。 Well， we need to get more information。
maybe decompose them， break them down a little bit。 Help the team break the features down。
That sounds promising and to use the stories to place in a sprint。 So this one。
Now we've broken it down into know similar to work packages， items that a person can work on。
and we take this much and that goes into the next sprint because that's how much we can deliver。
I think that's probably pretty good。Hold a retrospective with the team to understand what's blocking them。
That will happen after the sprint。 after we've started。
Reprioritize the features into an order that makes sense for the developers。 It's too high level。
So that's not going to solve our problem。 We definitely need to break it down。
Let's go with answer B。🎼Okay， wonderful。 A user story is a brief description of an outcome for a specific user。
It has enough information at a level which team members can work on that item page 192 other artifacts Use story。
and 192 must be close to the end of the Pibook guide because we have reached the end of this little question set。
And unless I add any more， you've done an amazing job，150 questions is a huge achievement。
not only that， but I truly believe with this effort and dedication that you definitely can pass the PMmp exam。
I truly do believe in you， and I know that when you do it。
it will help your career and your life so much。 it's a truly wonderful thing to have。
and I know you can do it。 I hope to see you in the next couple of videos and bye for now。😊。
PMP模拟题视频讲解-1 - P1：PMP模拟题视频讲解-1-2023-3-31 17：07：59 - 冬x溪 - BV1XY4y1S7mn
易金融组织正在获取一个项目，此项目可以提高公司的知名度，由于以往产品的口碑良好，组织被客户选择并签订的合同，已被任命为项目经理，管理层对此项目给予厚望，项目经理首先应该做什么。
a依据现有信息编制项目章程，b，未获得一个必要的技术人员，与职能经理展开谈判，c管理相关方的参与，d收集相关方需求并确定详细范围，好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理首先应该做什么，回到题干。
可以看到一些关键词，组织正在获取项目，然后由于一些原因被客户选择并签订的合同，说明项目已经确立了，但是还没有正式启动，那么首先就需要完成项目章程的制定，获得批准来正式启动项目，因此这道题比较简单。
直接把答案定位到学校a，我们也来看看其他选项，abcd，这三个选项都不是启动阶段该做的事，获取资源，收集需求，定义范围都是在规划阶段做的事，而管理相关方参与是执行阶段的动作，目前还在启动阶段。
唉都与题意不符。
好了这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。
整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目章程的输入文件。
PMP模拟题视频讲解-10 - P1：PMP模拟题视频讲解-6-10-2023-4-24 13：43：05 - 冬x溪 - BV1Mo4y187m2
项目经理正在管理一个大型复杂的项目，项目团队分为几个小组，项目执行过程中，其中一个小组的组长离职，从其他项目调入一名成员，作为新组长，项目经理发现这名新组长不支持该项目。
常常要求他的组员去帮他做上一个项目的事，项目经理应该参考什么文件来解决该问题，选项a经验教训登记册选项b，将官方参与度评估矩阵选项c，项目管理计划选项d相关方参与计划，我们先来看一下题干的关键词。
调入一名新组长，这名新组长不支持该项目，项目经理应该如何解决该问题，看一下选项a选项经验教训登记册，一般如果要选经验教训登记册，肯定是题目中出现了类似项目，或者说是本项目中曾经发生过这样类似的问题。
我们已经记录过相关的解决方案，才会优先选他，要不然的话他跟题干的关联性其实是不大的，而b选项相关方参与度评估矩阵诶，看上去好像很靠谱的样子，有个相关方。
什么是相关方参与度评估矩阵，我们来看这个表格，就是一个参与度评估矩阵，c表示相关方当前的一个状态，而d是我们期望的状态，这个表格只能将新组长不支持该项目的，这样一个状态进入的表格中。
从而我们能够知道相关方实际的参与程度，和咱们预期的之间有多大的差距，应该往哪个方向努力，它可以明确相关方参与程度，但是单单靠这样一个评估矩阵，我们是没有办法解决问题的，所以b选项它并不是解决问题的选项。
最后cd选项项目管理计划和相关方参与计划，这个时候同学们就会有疑惑了，a老师，我知道相关方参与计划，肯定是解决相关问题的一个文件能选，但是c选项呢项目管理计划岂不是更加全面。
这个时候我们就需要遵从考试的时候，经常用到的一个原则，有时候我们选更全面的，有时候选更具体的，举个例子，现在给你两个选项，动物和狗，我现在问你狗和猫属于什么，你是不是会选动物，因为只有它更全面。
可以涵盖问题，如果换种问法，我问你哈士奇是什么，这个时候我们应该选择更具体的狗，而不是更广泛的动物，所以说在这个题目中，要解决相关方参与程度不符合的这样一个问题，我们需要参照相关方参与计划。
里面的一些相关方策略来进行管理，这个选项是更具体且有用的。
因此本题的答案为d选项，相关方参与计划。
我们可以简单的看一下解析。
本题考察的是相关方管理中，相关方参与计划的内容。
这个文件是比较重要的考点。
PMP模拟题视频讲解-11 - P1：PMP模拟题视频讲解-11-15-2023-4-25 16：04：56 - 冬x溪 - BV1Dk4y1J748
一个项目正在进行中，项目经理严格遵循项目进度计划，并要求团队成员按时完成已分配的任务，然而项目经理了解到，一名团队成员的任务正在经历延期，原因是在该团队成员执行任务期间。
额外完成了职能经理为其分配的紧急任务，项目经理应该做什么，a要求职能经理遵循资源管理计划，b建议重新规划项目活动，c要求该团队成员采用赶工的方式追赶进度，d告知相关方项目延期情况，读完题目。
我们可以找到题干中的关键句，题干说一名团队成员的任务正在经历延期，原因是额外完成了职能经理问题，分配的紧急任务，现在问项目经理应该做什么，也就是针对成员的任务延期这种情况，项目经理应该采取什么措施。
来保证接下来项目顺利进行，我们逐一看一下选项，先看a选项，现在是已经发生了延期这个问题，所以现在缺项职能经理遵循资源管理计划，解决不了延期的问题，所以a不合适，再看b选项，建议重新规划项目活动。
就是要通过走变更来重新规划，也可以解决延期的问题，我们先保留再看有没有更合适的做法，c选项赶公式，具体的应对措施应该在b选项之后才能进行，所以c也不合适，最后看d选项。
只是单纯的告知相关方项目延期的情况，并没有从实际去解决项目延期的问题，所以d也不合适，因此本题最佳的答案就是b选项。
本题考察的知识点是项目进度管理中。
PMP模拟题视频讲解-12 - P1：PMP模拟题视频讲解-11-15-2023-4-26 13：48：35 - 冬x溪 - BV13a4y1V7WC
经市场调研，西在公司准备拓展一项全新业务，项目经理不知道这类型的业务，如何在预防成本和评估成本之间，找到恰当的投资平衡点，避免浪费，项目经理应该怎么做，a审查组织过程资产，b对质量进行严格的控制。
提交变更请求，以规避质量成本，d寻求专家判断，读完题目，我们来看一下这道题目，它的关键词，现在公司他是准备开展一项全新的业务，但是不知道在这类型的业务，怎么在预防成本和评估成本之间，找到一个平衡点。
问项目经理应该怎么做，预防成本和评估成本，它都是质量成本，所以这道题目，他的意思就是不知道怎么设置，这个全新业务的一个质量成本，那既然它是全新的业务，那说明他就可能缺乏这一方面的经验。
所以不知道怎么去做，所以我们就可以去寻找专家的帮，助，专家判断它是指基于某一个应用领域，或者是知识领域，学科和行业等等一些专业的知识而做出的，关于当前活动的一个合理的判断。
所以这道题最佳选项应该是d选项，寻求专家判断，我们再来分析一下其他三个选项，a选项审查组织过程，资产组织过程，资产当中它是包括过往的经验教训和历史信息，但是这项业务它是一个全新的业务。
所以他还是没有相关的一个组织过程，资产他没有类似的经验教训可以给他借鉴，所以a选项排除，再看一下b选项，对质量进行严格的控制，体看他现在还是处于在一个规划，质量成本的一个阶段，它还没有到执行的这个阶段。
并且对质量进行严格的控制，它并不能够帮助我们找到，预防和评估成本之间的一个平衡点，解决不了我们题干的问题，所以b选项列排除，c选项提交变更请求，以规避质量成本，我们都知道质量成本。
它包括一致性成本和非一致性成本，非一致性成本我们都要尽量的去避免，但是移植性成本当中，它的一个预防成本和评估成本是必要的，是不能够避免的，所以c选项的说法不正确，所以这道题最佳选项就是d选项。
寻求专家判断，这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。
整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目，它考察的知识点是规划质量管理当中。
PMP模拟题视频讲解-13 - P1：PMP模拟题视频讲解-11-15-2023-4-27 15：58：33 - 冬x溪 - BV1ma4y1V7wi
组织启动了一个大型多阶段项目，每阶段有不同的项目团队，负责在第一阶段收尾时，项目经理对项目的整体绩效进行审查，发现实际成本超出计划，但还在可接受区间内，项目经理应该做什么。
选项a识别成本可能超出接受范围的风险，选项b提交变更请求，已修订成本基准选项c，移交项目给下一个团队选项d，在阶段最终报告中记录成本，目标和实际成本以及产生偏差的原因，我们先来看现在的时间节点。
是不是正在进行第一阶段的收尾，在进行收尾，说明项目已经做完了，对不对，你这个阶段已经完成了，项目完成后，你再去审查技巧，相当于是一个回顾总结的作用，而并不是说出现问题还在要去纠正，因为咱们已经做完了。
但如果我们在这种情况下发现技巧上的偏差，应该怎么办呢，不管吗，不是的，按照标准的流程，我们应该将相关的信息编制成最终的报告，分析后，再来看一下选项，a选项识别成本可能超出接受范围的风险，我们已经做完了。
所以对本阶段来说，你不会再去做额外的成本，因此a选项并不是收尾需要考虑的，这可能是下一阶段时其他项目团队需要考虑的，b选项，提交变更请求，已修订成本基准，我们只有在成本偏差不可接受时。
才会提前跟修改记者，而这里不仅仅说了，是在可接受区间内，并且已经是阶段收尾了，所以我们只需要记录一下原因，移交项目给下一个团队，有同学说移交不是收尾的一个具体步骤吗，为什么不选移交呢。
注意这里是移交项目，并不是移交可交付成果，题干虽然说了，每阶段有不同的项目团队负责，但是我们是不是应该先完成收尾工作再移交呢，你总不能把阶段收尾工作，也交给别的项目团队吧。
所以c选项营销项目并不是我们首先要做的，最后d选项，在阶段收尾报告中，记录成本的目标和实际成本产生偏差的原因，这就是在出现题干这种情况时，我们应该做的标准做法。
因此选择d选项，大家可以看一下文字解析部分。
本题考察的是结束项目或阶段。
PMP模拟题视频讲解-2 - P1：PMP模拟题视频讲解-1至3-2023-4-3 15：13：05 - 冬x溪 - BV1n24y1j7VN
你所在公司一直在从事推出新的早餐，三明治或卡布奇诺饮料的研究项目，这两种产品在市场上，具有不同的投资和回报模式，以及不同的期望生命周期，因为汇报频率意见上的不一致，有两个团队成员对此产生了激烈的冲突。
这个冲突已经让有的团队成员产生了，畏惧的心理，你非常担心，如果持续这样项目会延期至少一个月，为了保证团队的和谐稳定，你尝试与他们沟通，看他们是否可以求同存异，在不影响整体目标的情况下。
处理好他们之间的冲突，请问你是在使用下面哪一种冲突解决的方法，a撤退回b b缓和包容，c妥协调解d强迫命令，读完题干和选项，我们可以知道这道题是在考察冲突解决的方式。
那我们就先来回顾一下冲突管理的解决方式。
我们学到的冲突管理的解决方式一共有五种，包括强制命令，合作解决，缓和包容，撤退回避，还有妥协调解，我们先来看强制命令，强制命令一般是利用职权直接去下命令，要求团队成员去做什么事情。
而不去考虑团队成员的意见，再看合作解决问题，合作解决问题是相互理解，合作已达成长期的协作，解决问题，也能得到双方都满意的结果，所以也是最有效的冲突解决方式，再看缓和包容，缓和包容是求同存异。
强调冲突中的一致性观点，而非差异，但是缓和没有针对冲突本身去处理，所以也不是很好的解决方式，再看撤退回避，撤退回避就是视而不见，就是当冲突发生时，在逃避问题，不去解决问题，最后看妥协调解。
妥协调解就是各让一步，各让一步，就是说冲突双方各退一步，为了暂时或者是部分去解决冲突，然后寻找能够让双方都能，在一定程度上去满意的方案，但是这种方法有时会导致双输的局面。
因为双方的观点可能都没有被直接去采纳，我们现在了解了五种冲突解决方式。
再来看题目，先看题目的关键句，题目说有两名团队成员产生了激烈的冲突，你尝试与他们进行沟通，看他们是否可以求同存异，所以我们重点要关注求同存异这四个字。
从刚刚我们回顾的知识点，我们可以知道求同存异对应的就是缓和包容。
PMP模拟题视频讲解-3 - P1：PMP模拟题视频讲解-1至3-2023-4-4 14：36：37 - 冬x溪 - BV1Es4y1S7T1
项目经理新加入一个正在进行的项目，项目经理想了解当前项目中存在的问题，差距不一致或意外冲突，并确定这些问题是否得到解决，项目经理应该首先参考什么文件，a问题日志b经验教训登记册。
c最终报告d工作绩效数据好，读完题目先来看一下问题，应该首先参考什么文件好，再回到题干中，可以看到一些关键词，想了解当前项目中存在的问题，差距不一致或意外冲突，并确定这些问题是否得到解决。
那这些想了解的信息都是属于什么呀，问题日志中的内容吧，问题日志就是一种记录和跟进，所有问题的项目文件，所以这道题的答案比较简单，直接定位到选项a问题日志好，再来看一下其他选项，选项b经验教训。
登记册会记录项目中遇到的挑战，问题意识到的风险和机会，虽然它也会描述问题，但是它不仅仅针对问题的处理，还包括其他的东西，就比如说举个例子，你想吃糖炒板栗了，那么首先你去的地方。
肯定是专门卖糖炒板栗的商店，而不是在既卖水果又卖糖炒板栗的店子里去买，唉，一样的道理，好选上c最终报告是在项目收尾的时候，需要更新的，目前还在执行中呢，没有这个文件产生好选项，d工作绩效数据是一手资料。
没有经过整理分析的数据啊，没有针对具体问题状态的描述好了。
这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。
整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。
PMP模拟题视频讲解-4 - P1：PMP模拟题视频讲解-1至4-2023-4-6 14：07：02 - 冬x溪 - BV1Ao4y1p7KQ
在一个标杆性的示范项目中，项目质量团队向项目经理汇报，a供应商的设备有瑕疵，如果设备发生故障，可能会导致项目有100万元的损失，如果采购b供应商的设备会有20万元的差价，经过研究。
以免a供应商设备出现故障时无设备可用，项目经理使用的是哪一种风险应对策略，a规b b转移，c减轻d接受好，读完题目先来看一下问题是哪一种，风险应对策略，可以定位到考察的是规划。
风险应对威胁应对策略的选择。
我们来回顾一下威胁应对策略有五种，上报的话一般是不在项目范围之内的，或者超出项目经理权限的情况，应对策略会选择上报，规避的话就是完全消除威胁，一般做法是改变计划，转移的话是把风险的消极影响。
一般常见的转移方式是买保险，担保外包减轻的话是降低风险发生时的影响，会发生概率减轻的措施，一般包括采用较简单的流程进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方，接受的话分为主动接受和被动接受。
主动接受的话是预留了应急储备，比如多留点时间或者多备一些资源，被动接受，就是相信吉人自有天相，不管他等真的发生了再进行处理好。
再回到题干中来，注意这个备用很关键，这个b供应商属于备用，意思是原来的a供应商还在，如果a出现故障呢，会再用b啊，这种情况属于减轻，因为a发生故障肯定会造成一定影响，只是等a出现故障的时候，b再使用。
所以本题选项选c，这个题如果改为，直接把a换成一个，100%没有问题的供应商，那就属于规避了，但是如果改为直接把a换成更靠谱的供应商，那也属于减轻。
因为风险还是存在的，好了，我们此道题就先讲解到这里。
PMP模拟题视频讲解-5 - P1：PMP模拟题视频讲解-1至4-2023-4-7 14：34：38 - 冬x溪 - BV1Ug4y1M73t
在一个大型的项目中，项目聘请了专业的风险评估团队，评估完成之后，风险评估团队应该怎么样，将识别到的风险和风险发生的概率和影响，告知所有相关方，a绘制概率和影响评估矩阵或气泡图来展示，b做swat分析。
c使用因果图追溯风险的来源，d使用多标准决策分析，读完题目，先来看一下问题，应该怎样将识别到的风险和风险，发生的概率和影响告知所有相关方，要知道风险的概率和影响，那么我们可以定位到是在考定性。
风险分析的工具，那就是风险概率和影响评估矩阵，上课也有讲过风险。
概率和影响评估矩阵是基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序。
所以本题中我们就可以绘制概率，影响评估矩阵来给相关方选项a啊，那就是最佳选项，有同学可能会不理解a的气泡图，气泡图也是定性风险分析的工具，概率影响矩阵只能展示二维数据，只有概率和影响。
气泡图更高级一些能展示三维数据，我们对气泡图有个印象就好好，我们再来看一下其他选项，选项b swat分析是识别风险工具，无法提供概率和影响，选项c啊，与题干问题无关，并没有要求要风险的来源，选项d。
多标准决策分析是对风险的多个应对措施，借助决策矩阵进行分析排序来选择最好的方案，属于规划风险的工具，与本题题干无关。
好了我们此道题就先讲解到这里。
PMP模拟题视频讲解-6 - P1：PMP模拟题视频讲解-6-10-2023-4-10 14：08：10 - 冬x溪 - BV1N54y1F7eY
一公司承接了一个复杂的大型项目，公司任命一名高级项目经理负责该项目，该项目需要设计完成之后，按照设计图纸由制作团队进行制造，在制作团队执行期间，制作团队成员很开心的告知项目经理，目前项目进度超前一天后。
质量团队成员告知项目经理，制作团队生产出的产品问题，很多问题主要集中在不符合质量标准，项目经理应该事先做什么来避免出现这类问题，a经常与团队成员举行状态会议，b让制作团队自己先检查已完成的产品。
c遵循质量管理计划，d更新质量测量指标，读完题目回答题干，我们来看一下这道题目，它主要的关键词，现在产品它出现了很多的问题，它主要出现的问题是集中在不符合质量标准，项目经理事先应该做什么来避免这个问题。
在我们考试当中一定要注意审题，因为他经常会问事先应该怎么做，所以一定要仔细看题，在还没有发生质量问题之前，那首先就是要遵循质量管理计划，这个文件，它就可以指导你怎么去做好质量管理工作。
然后我们严格的按照质量标准去完成产品，这样子的话，我们就可以避免后续出现这样子的质量问题，所以这道题正确选项是c选项，遵循质量管理计划，我们再来看一下其他三个选项，a选项经常与团队成员举行状态会议。
那题干当中它的重点是已经出现了质量问题了，那出现了这样子的质量问题，我们应该是事先从质量管理计划入手，那经常举行这样子的状态会议的话，我们只能够了解这个项目，它的一个状态和一个情况，他也没有办法避免。
我们经常出现这样子的质量问题，所以解决不了题干的问题，b选项让制作团队自己先检查已完成的产品，我们都知道预防它肯定是剩余检查的，那检查产品，它就是为了在交付之前能够发现产品的问题，及时改进。
但是它并没有办法减少质量问题的产生，所以预防剩余检查，所以b选项也排除，最后看一下d选项，更新质量测量指标，题干当中，它没有任何一点是指明了质量标准会发生变化，所以我们不能够。
因为产品它本身的质量问题没有达到标准，就去把这个标准降低，然后让这个产品它符合质量标准，这样子的做法肯定是不行的，所以d选项也排除，所以这道题最佳选项就是c选项。
遵循质量管理计划，这是这道题的文字解析，有时候同学可以暂停看一下。
这道题目。
PMP模拟题视频讲解-7 - P1：PMP模拟题视频讲解-6-10-2023-4-11 15：30：14 - 冬x溪 - BV1u54y1F79j
项目经理正在管理一个施工团队，该项目为期1年，在项目开始五个月后，有三四十名附近居民来到施工现场反对项目，项目经理应该怎么做，选项a执行相关方分析并更新相关方参与计划，选项b通知高级管理层。
并更新风险登记册选项c与附近居民开会，在项目中添加他们的需求选项d上报发起人，先来看一下题干的关键词，项目已经开始五个月了，结果遭到附近居民的反对，反对该项目，这是属于相关方参与度中的抵制性。
说明这些相关方，他们的参与程度并不是我们所预期的，所希望的，大家根据经验也应该知道，相关方反对项目，作为项目经理，应该去管理和影响这些相关方，然后我们来看一下选项，首先要排除的就是b d两个选项。
不管是通知高级管理层还是上报发起人，这都不是我们首选的，只有在超出项目经理权限的时候，我们才考虑上报，再来看一下大家非常容易混淆的，a选项和c选项，a选项执行相关方分析更新相关方参与计划。
对相关方进行分析，我们是去分析他们的角色，与项目的一个利害关系，他们的期望，他们的参与程度，然后通过更新相关方登记册这样一个动作，来包含相关方管理的一些策略，所以这个选项它跟题干信息是非常相符的。
是可选的，而c选项与附近居民开会，在项目中添加他们的需求，这个说法本身就不够准确，不能说他们有什么需求，我们就直接添加到项目中，举个例子，如果这些居民，他觉得你施工影响了他们生活出行，希望你停止施工。
难道咱们就真的听他们的诉求停止施工吗，当然不是，所以相对来说ac选项a选项会更合适，因此本题正确答案为a选项。
我们可以看一下解析，本题考察的知识点是项目相关方管理。
PMP模拟题视频讲解-8 - P1：PMP模拟题视频讲解-6-10-2023-4-12 13：54：38 - 冬x溪 - BV1kc411p7Ye
项目经理不熟悉项目采用的质量标准，因此项目经理检查了质量管理计划，在审查质量管理计划时，项目经理发现，质量管理计划中描述的质量标准已经过时，无法满足要求，项目经理首先应该做什么。
a与相关方一起审查质量管理计划，b提交变更请求，已更新质量管理计划c，将新的质量标准添加进质量管理计划，第一遵循当前的质量管理计划，首先我们看到题干的关键词，项目经理审查了质量管理计划。
发现质量管理计划中质量标准已经过时，为了保证项目执行过程中，是按最新质量标准执行了，要及时走变更流程，对质量标准进行更新，所以这道题的正确选项是b选项，提交变更请求，已更新质量管理计划。
我们在用排除法分别再看一下其他的三个选项，a选项与相关方一起审查质量管理计划，题干中已经审查过质量管理计划了，和相关方再次审查质量管理计划，要等到更新完质量标准后再进行，所以a不是首先要做的，c选项。
将新的质量标准添加进质量管理计划，有变更就要走流程，未走变更流程是不能直接修改质量管理计划的，所以c的描述不合适，d选项遵循当前的质量管理计划，现有的质量标准已经过时了，就不能沿用旧的标准了。
要走变更流程来进行更新。
所以d选项也是不正确的，本题分析完之后，看一下本题的解析。
那本题考察的知识点就是质量管理，控制质量过程中的变更请求的内容。
遇到质量标准过时的情况，要及时走变更流程进行更新，本题考察的变更请求的种类。
PMP模拟题视频讲解-9 - P1：PMP模拟题视频讲解-6-10-2023-4-13 16：51：16 - 冬x溪 - BV12N411w7rA
一个复杂项目正在执行过程中，项目团队遭遇了生产线故障的问题，项目经理认为，该问题可能会对项目后续工作的开展，产生其他制约，为了妥善解决这一问题，项目经理联系了工程部的设计团队。
这些工作内容不包含在范围说明书中，为了防止这种情况发生，项目经理事先应该做什么，a要求设计团队提交变更请求，b将生产线故障问题更新到风险登记册，c将范围蔓延问题更新进问题日志，并召开相关方会议。
d分析故障问题导致的风险，发生的可能性和影响，好读完题目，先来看一下问题，项目经理事先应该怎么做，我们再回到题干，可以看到，因为生产线故障问题，会对项目后续工作可能产生其他制约。
说明因为故障问题可能给当前的项目带来风险，导致了范围蔓延，那么如果要防止这种范围蔓延，就应该从根本上来解决，先识别到风险，然后再进行风险分析，规划风险应对，如果需要涉及到范围的变更，那需要走变更流程。
而不是题干中所采取的措施，直接进行了风险应对，而要防止这种直接采取风险应对措施，导致范围蔓延的情况，应该从最开始的风险识别入手，选项中低负荷，再来看一下其他选项，选项a直接提交变更请求不妥。
属于选项d之后实施风险应对的可能做法，选项b本身说法有问题，生产线故障是已发生的问题，而不是风险，是这个问题可能给项目带来风险，选项c属于问题发生后的解决方案，但是题干问的是事先是在发生这个问题之前。
所以c选项不符合题干要求好了。
我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。
整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点。
PMP第七版全新课程 PMP精讲课程 ｜ 限时免费 知识点：模型、方法和工件 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1Nn4y1o7fq
好的，三高点容模型方法和工件哈，我们讲完了，刚讲过模型，什么样模型啊，还是种思考的策略，是不是，然后什么叫方法，它就是种方式，OK它就是一种方式。
呃我们说过啊，就是原来第六版的书呢是多少页，是770一页，而现在书变成才变成啊300多页了，那就有一半没了啊，去哪里呢，就看到书中有个叫p m i standard的加plus，看到没有。
就p m i ser plus在网上都有，也就是说我们现在看到很多一些呃，ITTU的一些工具呀，技术方法在我们这书本没用，滴漏都在第六版那些第五第基本都没有讲，在哪里呢，就工具方法在哪里研究。
在p m i sander plus来说，遍PMI3这个plus在网上就用就可以了，咳咳我们这个应该说很多都，其实我们都在都是在原来的呃，第六版讲ITU都讲过了，比如说备选方案分析呃，假设支援因素。
还有假设这些因素吧，我们第一次接触的，做项目的假设因素和制约措施在哪个文档中啊。
在哪个文档在范围，什么说明书来说一遍，在那个文档里啊，换个说明书，一个记下，换个说明书。
包括这种标杆额标杆对照啊，标杆对照标杆对照，咱们好理解，是不是同样深刻，原来我们在做那个做项目的时候，给国内的一些咨询公司做项目的时候，那时候大家都学那个JERRY。
国内的服装行业都学那个西班牙的index公司的呃，ZARA那个品牌因为做的比较成功，那现在ZARA也好像也不灵了，那是哪家呀，日本的哪一家呀，优衣库优衣库啊，就是你会发现其实标本也在不断变化的变化。
好的这个商业合理性是个合理性的一个分析啊，这个不会考，但是是基本功，你可以看一下那个词非常重要，叫business justification，Analysis method，这是合理性。
这个词叫justification，他就有动词justify转过来的，这边justify也就是叫BIGATION，在很多一大例外启动呃，他们在做项目中，就是有一先会在做项目启动之前。
先做项目的justification，明白吗，这词会写不来，所以你要去看，就是JCT非K神的内容，啊这网可以可以搜一下，就说就比如像大的药企，我在开发一个新产品，新新的药品之前。
我会做先做一个这个药的什么呀，这个新这个药的研发项目的什么呀，来张嘴，现做的药的研发项目什么加C非K线啊，就是这个合理性分析可以的啊，它一般包括什么投资回收期呀，啊内部收益率RI啊。
什么NPV这几次包括收益分析啊，嗯这个考试不会考，但是你要记住了啊，像这几个词我说遍哈，像这个NPVIR是一对词，一般在分析一个项目中，说这个项目这两个项目做A项目，B项目做C项目。
就比较这三个项目的NPV和什么L2，只要是正直的话，就是越大越好，越小越好，对比较好，对再说一遍，是越大越好，来说一遍，对你好，就是经验值，哇塞更最多，今天值就是他赚更多的钱。
是不是OK收益率是最大的收益率，你像中国的老百姓，以前都是因为来怎么进行资产保值，就该买买什么买房子，然后买股票理财，哇塞几乎全都，现在目前呃理呃，房地产是报了吗，房地产也报了，是不是，然后理财也爆了。
现在唯一黄金现在也是也你也懂的，股票也报了2000多点，也完蛋了是吧，现在目前看就哪个还算好一点，就是那个嗯还有什么房子也不行，还有什么可言，你就存钱，只要存在银行里，这IPIP存在什么银行里。
得四大行才行，是不是啊，这这个真的是太吓人了，太吓人，人家从那些小银行弄跑中就挤兑了，刚兑银行就这样子，太吓人了，检查表我们在做那个质量检查时经常用到啊，就是呃检检在在质量在质量过程中的表。
质量成本是不是讲过CEO扣质量成本分两种成本，一种什么成本，一个叫什么成本，一是有成本，还有什么成本，并且说那个质量成本还包括什么成本，除了一致性成本之外，还包括什么成本，非一致性成本。
比如说内部失败和外部失败叫什么成本，非一定成本，比如说预防和测试或者测量或者测量评测，叫什么评估，叫什么成本，一定性成本啊，我给大家做培训，降低成本，对一个生命守哪个成本预防性，我给你做培训吗。
预防出错误。
预防成本，OK好的，这个集团会考的哈，决策树呢现在考的可能性会比较小，他一般会算一个叫做EMV，预期货币价值来叫EMV来张嘴来叫什么，EMV叫expected monetary value r呃。
Expected is expected mana military value e mv，他可不是EVM啊，咱们说EVM是什么，EVM是政治管理，是不是政治管理，这里管理必考的啊。
大概考虑一道两道题啊，就你就你就是你怎么算呃，什么CVSVSCPSPI那个很简单，如果小于三就会做的题，好决策树啊，决策树他这个时候那个考虑性可能性会很小，那就算那个你是你是建一个新厂还是重新装修。
装修那个老厂啊，这个算谁的那个业就预期货币价值越高，只要如果算收益，算收益，算收入，算利润的是越大越好。
越小越好，因为越大越好，如果算算费用是越小越好啊，但这个考的性更强啊，分值分析讲过了，以货币压力刚才讲过了，刚讲过了，在做决策树分析的时候，会计算什么呀，每一个决策方向的什么呀，预期货币价值啊。
把音响做成生命消息，苹果就算过了，这这个是在采购中讲过的，以前会考，现在不考了，就是什么叫资质和外购，就说我自己做和外购哪个更合适，包租哪个更合适啊，但这个是只是只简单只是评价成本。
它不是从占预去考虑的概率上取证，这是个题，也了解一下，就是我们在做风险评估的时候哈，要找要找哪一种风险呢，就可以算一个值，算每个风险的概率乘上它的影响叫做概率，影响值，叫probability啊。
score啊，不是probability，Impact score，就是拿这个风这个概率的风，这个风险的概率乘上这个分类影响，那个值最大的是我重点关注的，重点关注，啊过程分析，回归分析。
像过程一般就是分析过程中的一些，增值环节和非增值环节啊，回归就是一般就是什么，就是那种就是比如说呃，也是一种变量的一种关系啊，关系啊，算变量的关系好。
我们看一下这个呃，继续看哈，储备分析，除非讲过什么储备，分两种，应急储备和什么储备，官储备额，应急储备是针对什么的风险，已知的未知而管理储备呢对，然后我们的预算包括哪个，包括哪个储备，利益储备。
不包括什么管理储备，好，根本原因分析周的cos啊，这个是你偶尔会考到的，偶尔会考，一般是用哪个哪个工具来分析根本原因的，鱼骨图，有的好多名词你叫YY图，就是两个YY也叫呃一起卡瓦图，也叫伊西卡瓦图。
也叫石川图啊，因为他是一个日本人提出来的啊，这个日本人的名字叫石川，那个石川的话以石头和山川那个紫石川啊，山川的翻译就是什么叫一起卡瓦卡瓦，它画出来之后呃，像个鱼骨一样。
比如像那个小哥哥是做制造业的制造，比如说我们叫通过人机料法环测啊，经验来分析原因啊，OK敏感性分析呢是分析这个呃，单个风险的大小的敏感性分析和敏感性分析，一般是分析单个还是双个还是多个风险影响。
这大屏幕就有是哪个大一双三个，所以这时候我们在做项目去，有每个项目有很多风险，但是呢敏感性分析叫sensitive，Sensitive，Sensitivity，Sensitivity analysis。
他在这分析什么呀，是单个妇女还是多个风险，单个风险明白吗，单个风险OK好清楚啊，模拟呃，偶尔会问到，一提到模拟用到摩托卡洛就可以了啊，我们知道其实在AI正式出现之前，其实模拟很流行的，就建立一个模呃。
根据我历年的数据建立一个数据模型出来，然后根据现有数据来分析未来的一个什么东西，是不是啊，这是模拟啊，模拟一般会分析，假如我投资这么多钱，项目成功率多高，然后我需要增加多少投入，我的成功率会更更很呃。
我的成项目成率高多少，这是通过一个模拟，那用的方法有等于哪个方法来数遍哪个方法，MONTECARR来，顺便来MONTECARR来张嘴来，MONTECARA1听到我们的cover，它就是模拟啊，模拟啊。
干性质分析，这是必考的啊，干性容易必考啊，干性分析一般会分析什么呀，他的一些什么啊，影响啊，利益啊，参与度啊什么之类的，所有的分析偶尔有问到这四个字，你清楚吧，S代表什么呀，S代表什么呀。
优势W代表劣势，O代表机会，T代表什么呀，额风险啊，风险，趋势好说，价值流，价值流其实就是一般是价值投，一般是基于基因，你画出来加一图，我肯定不会，这个考的可能性不大啊，因为但是我们做经济制造的时候。
必须画价值流图啊，价值流图首先是要找到增值环节，还是非增值环节都要找，找到增值环节就不说了，找到非增值环节干嘛呀，来找到非就是在一个价值流图分析中，找到非增值环节要干嘛呀，把它干什么呀裁掉。
就像我们做这次，比如我们就比如我们做软件开发，像我们像我原来我们在公司的时候，经常跟人每过一年它也不叫裁员，它就叫我们叫优化，叫优化，一般打C连续两次C就优化，就是连续半年就是两个季度。
两个季度或者C的裁员，我们会发现财力一般都是什么，你看比如做架构设计的，做代码开发的，做测试的，你知道第一个被裁的是哪个部门，对，为什么要测试啊，就他的价值不是最大的，但测试分两种测试，一种是黑箱测试。
一种白箱测试，哪个比较牛掰一点的，黑箱和白箱，懂哥懂哪个比较牛一点，白象测试黑箱测试哪个比较牛一点对，因为白象是干嘛的呀，对呀太棒了，来掌声鼓励一下，来掌声鼓励下来，为什么第一他会做一些这测的测试。
自动化他会做什么呃，代码测试，但是黑箱测试代码就是写写脚本，测脚本那个东西就是是个人都会干啊，就是典型的重聘工作，OK好，偏差分析啊，特别重要啊，偏差分析，我们我们是我们在什么地方学过的偏差分析啊。
还记得吗，我们在什么地方学过那个天台分析，还记得吗，我们在哪个地方学过偏差分析，这个偏差分析这个偏差啊，这个词有时候别跟那个别和混了，有个叫BIOS BIOS，一个叫什么，这叫什么呀。
这个叫variance来说明variance，比如我们现在叫成本偏差，进度偏差叫CV和什么SC必考的话一到两分，一到两题啊，你看啊就你会算吗，他自己算就怎么算，CV怎么算。
CPI怎么算C哎SV和SSPI，我们来说便来CV叫什么呀，成本偏差SV呢，进度偏差CPI叫什么呀，CPI叫成本绩效，什么指数，SSPI呢，SP什么叫进度绩效指数啊，然后他考试的时候，他既你要考会算题。
还要看吗，还要考虑什么呀，要要会算这个题还要考，还要考虑什么呀，还要考虑那个呃，解释这个啥意思，理解吧，啥意思啊，OK啊，假设你分析这个还好理解是。
估算啊，这个估算。
像这里面有时候问到的，比如像类比啊，类比就类比主要是什么呀，就是以前相似的项目来，什么叫类比，类比一般什么，就是比如说以前相似的项目，那两个时间记下来叫previous similar project。
来亲爱的，张下嘴来张下嘴来，previous similar哎，就是说因为如果说不是以前的项目又不类似，你咋类比呀，所以我们类比的话，就是以前是以前类似像采用的ANALYX吧，ANALYX好。
功能点多点估算啊，这个看看就可以了，什么叫多点估算，我们去我们学过个三点估算，还有那个贝塔，就是那个什么那个贝塔分布，就是要有我们在估算的时候，比如假如说我现在打车，比如05：30打车呃。
悲观值到机场空调多长时间好，乐观值多长时间，就然后会加上一个公式一算，这叫多点估算，多点估算，这个是比较常见的一种方式，在统计学中用的是比较多的啊，统计学嗯，像故事点估算有时候会考的故事点估算故事点。
故事点估算，就说我们在敏捷项目的时候。
在敏捷项目开发的时候，我们来我们在写需求的时候用什么写需求，董哥我们在敏捷开发的时候，一般是用什么方法来写需求啊，叫故事什么呀，哎有user story来一起收，看，来用户故事哎这样的用户故事好了。
那用户故事之后，那那我们只要把那个需求写完了，需要用户故事写的，比如111个角色在什么场景下要干什么事，实现什么目的，就这个很简单，但就是要估算这个用户点，那我知道这个故事点越多的。
说明这个开发的这个工作量越大，还是越小越大好了，那怎么估算这个用户故事，它的开发，它的开发量多大呢，越大用的那个叫扑克牌法，而那个扑克拍法用到的原理，就是那个斐波拉契曲线。
就是菲波拉曲线的说明了飞波拉契，而且啊所以说为什么原理哈，这个你们好好得钻研一下子，我特别喜欢那种说经常有说老师为什么，这说明你成功了一半，但是呢你要记住哈，比这个人会问题的更厉害，什么意思啊。
又会问问题，还有什么问题的答案的人，你知道吗，我永远我一旦我想起来，我原来被我一个我上上物理学的时候，上高中学物理时候，因为我们那时候在湖北高考嘛，数理化的一般经以满分的水平，要达到老班同样的考试那种。
所以每次我最后一道题做总做不好，我就问老师，哎，我说为什么那个那个什么那个万有引力是什么，质量，一乘质量，二要除以R乘大G要除R的平方，为啥R的平方呢，然后老板说不要那么废话呢，公式有此经背得了。
我觉得那个年代哇塞，80年上高中，那个老板就是骂一顿，我的很出息，很重要下，但我一直解决不了，但后来的后来哈，因为现在不说嘛，现在好多孩子他不读的是美高嘛，都在国学校读美高。
然后读美高都会学习美国的那个课程，哇塞这个时候才发现，因为我们知道不管数学也好，还是物理也好，还是化学也好，因为数学和物理都是那时候来自于呃，一五几几年，一六几几年，一七几几年的那个什么欧洲。
那么德国呀，意大利呀，英国呀，法国呀，什么波兰啊，那些国家哇塞，然后他们就想把这各种。
包括英国各种推算公式给你推理了一遍，哦意思你看我早才知道原因是什么，原因因为我们现在我们那种，我们现在包括现在学数学，物理都是那种死记硬背学的啊，或者怎么去自用公式来解题，但是其实我们学的应该学什么呀。
就说哎牛顿当时他怎么推，怎么推断出万有引力来的，怎么推出第一定律出来的，明白了吗，你是要学的，包括现在引力波是指那个一引力波，那个label是怎么level，二是怎么推理出来，它是有应用公式的。
你知道吗，包括相对论怎么推算出来的，导数怎么求量值，你要算这个东西，这样有什么好处呢，就是说你是能知道这种推算推算方式的，那我们知道像那个呃，像那个就刚才讲过那个什么那个呃，那个那个就是那个。
我我们在做那个故事点估算的时候，用到的是用的是哪个曲线的，再说一遍叫什么黑波拉基曲线，这时候你说你说老师为什么好问题，你上网去搜，你可以通过AI，通过油管来搜，你要能找到人，你太好死了。
L少现在很多人就现在很多人还会用，但是呢用的一般般啊，用一般般一般般好，宽带德尔菲，那提到德尔菲困在德尔菲又请于什么情，什么德尔菲呀，就叫德尔菲，德尔菲，我讲过什么意思，就让这些专家干嘛呀。
做一些讨论啊，他一般讨论一般讨论他，因为有的是那种你一般是背对背讨论，他为什么要要背对背讨论，让专家免得怎么样，就是我希望听到你们不同的观念，你们别给我串通了就行了。
那这个时候我最后呃最后达成一致意见啊，他原来是讲了一个故事，什么故事，就是说原来就说那个宇宙的那个那个，那个是宙斯还是谁，他说我想知道宇宙中心在哪里，他抓了那个在神话传说。
从谁对那个第几地的那个方向比较熟，鸽子他抓两个鸽子，鸽子就是SM的啊，他说他有两个鸽子蒙上眼睛，他说这样子，你们现在你们俩背对背的飞，专家嘛，背对背，你们你们串通嘛，他们俩飞。
然后你们你们帮我找宇宙的那个中心在哪里，然后如果你们俩找到中心，你看谁能找到，结果，蛮巧啊，当然是神话传说了，然后这两个鸽子居然背对背的飞，飞到同一个地点，那个地点就是宇宙的中心哈。
那就所以就是就是德尔菲的原理啊，德尔原理，那后来就德学院接手了吧，在这边看，我这边来就让专家干嘛呀，背对背的提自己的观点，最终达成一致，这个好理解吧好了，但是呢你会发现其实专家的观点好不好，达成一致啊。
很难，所以这种我们应该用叫宽大德尔菲，什么意思啊，通过一种收敛的方式，那么收敛吗，我先看你们先找十个专家跟你们讨论讨论，然后讨论完之后可能开开是十个十个专家，十个观点，到后来你们讨论完之后就想我。
我筛除一半出来抽五个观点，然后再筛出哪个观点，我再猜，最终达成一致意见，懂我意思吗，这是一个收敛的过程，这个收敛方法叫宽带多少岁，明白吗，所以他比那个德尔菲的过程是多还是少。
还是过程步骤是多还是少，步骤多，他一轮一轮的一轮轮的收敛，一轮收敛，看到没有，他说让这个观点呃不断重复，直到接近一致啊，接近一致。
哇这个呢这个是经常被考到的哈代办事项列表，找到没有。
代表是是呃，这backlog啊，BALLOG啊。
细化，这个同个方把这个读一下什么叫blog refinement，由代办事项怎么说，叫代办事项叫backlog来说明来blog，他就属于final的细化，这啥意思，来你读下你的判断。
这也经常被考到的来呃，已确定在即将和即将到来的迭代中完成的任务，他的目的是他的目的是为了干嘛呀，他这个就是不但是在做一个呃，就是那个backlog的渐进明细。
就是backlog is the progressively elaborate，有一个叫pro叫机械来之词啊，这个是个关键术语，叫progressive。
Progressively elaborated，就是渐进与凝系式，随着时间推移，随着项目的progress推进，然后我的那个清内容越来越什么，elaborated来这边来，Elaborated。
什么叫ELLIBRITY呀，就越来越什么呀，越来越清晰细越来越清晰，越来越细化的意思啊，越来越清晰，越细化，越来越清晰，越来越细化的意思啊，细化的意思，越来越清晰，越来细化的意思，然后目的是为了干嘛。
目的是为了识别什么呀，是为了目的是为了识别是不是为了识别，然后还有目的是就是他sorry，还有个不断的细化，还有目的还要干嘛，不断的什么呀，再次排序，优先排序这两个关键词，第一是不断的细化。
第二不断是REPRIORITIZE啊，就清楚了吧，这就是呃backlog，因为我们知道每迭代一次，这时候肯定还会有一些又会有一些新的，还会有遗留的backlog，还会有新的BALLOG。
然后我们放在一起要干嘛呀，我让你低细化呃，细化，因为我们知道呃敏捷开发有个特点，需求是不断的什么呀渐进什么明细的再说一遍，来需求是不断什么，借你名气。
那这里面就是叫progress progressivity，progressively elaborate啊，然后还要重新进行优先级排序啊，图标上汇集我们以前讲过了啊，电工证员会哇，这个必考的啊。
CCD啊，来说遍CCD英文词怎么说。
前接前接control哦，接口罩什么呀，接口罩什么boot啊，boot啊，Boot，必考的，找到没有必考的，因为每天早上的时候呃，开发者就是那些与业团队不在一起，来找个一个房，一个会议室来开会。
一般不会超过十五十五分钟左右吧，然后大家把呃要要干哪些工作呃，准备干哪些工作，做了一些工作做个汇报呃，为什么，因为很短啊，出一回重大的一些事故啊，引起大家重视，说两句就可以了。
那主要还是一些任务的分分派呀，总结就是说做了哪些活啊，这样子很简单啊，额迭代的规划会议，我们知道每次在迭代之前，比如说迭代一般是两到四周迭代一次，在迭代之前开个什么会议啊，迭代的什么规划会啊。
这个呢超级重要啊，这两个会把它好好看一下啊，一起来看一个叫迭代规划会，一个叫迭代的审查会，你看啊，比如说你看那个迭代审查会是什么时候，迭代审查呀，你看看给再审查，就这个叫review啊。
review叫iteration，Iteration review，什么叫一度，什么叫innovation review啊，就是说在迭代结束时间，在结束时举行SD的结束就行，对。
比如迭代规划一般是应该是迭代开始的时候，是不是对，把这两块看一下啊，这重点是重点标了吗，是必考的开关好说开工会K口来说。
边k off他用的是哪个词啊，用的是那个打球踢球的时候是吧，然后开开球就开call k哎呀，这个国你提到的开头像国国足整成那样了，哇塞哎呀，真的被搞得不开心了，以前我们那时候还有去开个什么世界杯。
欧洲杯啊，国什么国家跟国家的比赛啊，现在都不愿意看了，真是那时候真的kick off啊。
很那很很嗨的，哇塞也不也不high了，也不kick off了哈好了。
这个也经常会问，那叫今年校训会特别重要，呃像这个哈，我们说一下经验教训会项目收尾，项目审查，这是也经常会被问到这块经验教训会收尾，把它标一下啊，这都是重点中的重点重点，我们可以看到有个叫做那个发布规划。
叫release planning啊，Release planning，那个朋克帮我组下什么叫release，3ding，发布规划会议是确定发布或改变产品，可交互或价值增量的高层级计划，嗯对了。
他首先是干嘛呀，它是它的核心是什么，发布会发布规划，就这个release planning，它主要干嘛，来说一说它主要是干嘛，主要是干嘛，做计划，再好好想想，记忆没错，咱们咱就不说那个词了。
high level plan是个高层级的，但如果你要有机会，你记在那个八十一八十一页，第680一页，找到那个项目章程的时候，那个项目章程就是high level，what还level。
what还LEVE你高阶这个高阶那个高阶那个，那既然设高阶计划一般是什么呀，是粗还是详细啊，来告诉我是high level，一般是粗还是详细啊，非常粗，所以你那个词叫海lever或者general。
非常general或者不是非常comprehensive啊，啊这是一个非常高阶的这样一个规划啊，就你就记住他是一个非常就是发布规划，它是一个比较高阶的计划啊，发布会你看我们刚刚讲。
我们在那个内蒙那个在内页中讲过，说呃说我们的比如是来跟着我看，我这边看过来看我这个手势先是什么呃，叫EPIC史诗是吧，然后变成什么样愿景，再变成什么样产品路线图啊，肉卖，然后再变成什么计划。
就是发布计划，发布计划，那发布就得包含什么计划，在启动什么计划，迭代计划啊，迭代计划，什么用户故事啊，任务白特性，这你多看几遍就可以了，多看几遍就可以回顾，会经常被考到回不会啊。
尤其这个词叫RROSPECTIVE，这个词我们在这呃翻译成回顾，但是我们在讲敏捷的时候，包括敏捷小伙伴一般都不说回顾，因为他觉得回把回顾容易跟这个review混在一起了，他用的是哪个词啊。
反省叫RROSPECTIVE，所以这个词你会发现他现在是翻重了，还是翻新了，翻轻了，return就是real识别是什么，有点像反省一样，比如这次考试考失败了，然后你老师和家长成这样。
你来RROSPECT就反省一下，Perspective review，就是就就是把它回顾一下，过一下子明白了吗，现有的时候就比如我们在座各位，有时候嗯就是我，因为我有时候我为什么你知道我。
我特别喜欢我的，因为我做项目经常会接触一些企业的高层，能参加战略会嘛，所以我有时候跟张去跟跟高老们也吃饭呀聊天，我看他们其实生活也蛮也蛮不容易的哈，他们每天会有这样的工作，干嘛就坐那，比如倒杯茶呀。
或者抽根烟干嘛，review他这一天做什么事，然后拿笔记一下就可以，比如review啊，叫5日五日什么呀，急醒了，5日三省，其实三醒确实有两个部分，第一时间是review，回顾一下子。
然后如果但是你可以每天做review，但是很少人说我每天都反省，好像不可能，但是像我们知道像这种像这种回顾，像这种回顾会有RETURSPECT这种反省会呃，一般他会可能比如过几次迭代之后再拍一次。
他不会说我每做一次迭代就做一个反省，但每做一个迭代必做一个什么呀，review我说明白了吗，来再说一遍哈，来看我这边每做一个迭代的时候，一定会做必做一个什么，必做一个review。
但retrospecting该可能我们做了好几个迭代之后，他会做个什么呀，RETURSPECTIVE反省啊，反正回顾啊，分页式来看看状态怎样都OK的啊。
影响地图啊，建模都没问题哈，净推荐值我们说过进推荐什么意思啊，就是你愿意把别把这个这个事推荐给别人，那NPS值高是好还是不好啊，高啊比愿意推杆好啊，优先模型不会考，但是呢你必须要学会的啊，叫优先级模型。
找到没有啊，叫PRIORITIZER，Prior，Prior，Prioritizes，the scheme哈scheme这什么意思，就是他是用的这个莫斯科模型，因为他用的是那个翻译。
跟那个莫那个俄罗斯那个莫斯科很接近，就是必须must应该should可以，could不会有哈啊，不会有，这个就是你看那几个词找到没有，就是won't have啊，won't叫won't have啊。
Won't have won't，所以他用的是叫must呃，should could呃，就是not嗯，那就是呃，Won't won't have，我们就在我们在做一些呃需求的时候啊，需求分析的方式。
哇时间和经常会被考到哇，时间核来说下什么叫时间和那个呃，小哥帮我读一下，时间合适，工作将在其间完成的较短的物理系，嗯好的，那我们就那temple到底是个啥呀。
看is a shorter fix the period，就是什么样时间和它就是一个什么呀，很短的固定的时间时间段，一个时间段，一个时间段，一个时间段吧，一个period段，那再说一遍，他是个什么。
它是一个很固定的，所以你会发现迭代和时间符一般谁包含谁啊，懂哥包含时间，诶对了，就是迭代就是一个迭代，可能包含多个时间活来说一遍来迭代，那什么叫时间和就说呃就在这个时间，它是一个固定的时间，是啥意思呢。
就是说呃呃它也涵盖了，就是说在这个时间和之内，我的需求一般是什么样，对固定不要再变了啊，不要再变了，是这个意思吧，这也是个敏捷很重要的概念。
OK好，我们看最后一个部分啊，常用的弓箭可用弓箭再坚持坚持啊，我们说过哈模型是什么，还记得吧，它是一个思维策略啊，叫thinking strategy啊，啊方法它是什么方式。
method is means啊方式，而弓箭是个什么工件，他就有具有他文档或者交互啊，文档就是文件或者什么呀，文件或者什么呀，交互就可以了。
好这边举个例子，比如一些一些战略的工件，我们说过工件，这其实就是啥呀，那些稳健哈，所以像有些词哈，就是反正这个词，我跟跟好几个比较关系比较好的项目令的聊，我说你你对这个词翻译完，你没有什么感觉。
我有很多这制造业客户，他说工匠，比如这个小哥哥在工厂做做工厂的，你觉得在咱们工厂中一般工件指的是啥啊，工件工价指的是什么，嗯是一个什么。
What is a artifacts in the factory or manor manufacturer，就在工厂中，一般工件指的是什么东西啊，工件更像是一个什么，大家说说看配件。
这可能就是就像一个component一样，对，就像个零件，就像一个零件或者一个什么锻锻造的，或者去机加工的一个工件，就是等一个钢件，那就是一个工件，明白吗，就这样就这样。
所以呃所以其实在英文中很多有些词哈，就是呃绝大部分你可以翻译中文是没问题，但就是没少部分的意思，应该反映中国产生歧义啊，所以战略文件其实就是个啥，告诉我这种玩意其实就是个啥，他就这个文件或者交付。
但这里面就这个文件啊，我们看看这个这里面的有哪些有哪些工件哈，就是哪些有哪些文件吗，商业论证是不是讲过了，叫basic case来说遍basic case好，这个呢叫商业模式，画布考的可能性不大。
但是呢超级值钱，明白吗，叫cameras cameras来说回来，caas cameras就类似于点，像那个就是有点像那个什么画布一样，咱们就比如你看呃，在座各位，你知道比如像我们中国人画画。
一般是把画画在哪里呀，纸上还有一般是什么纸啊，宣制那这种情况保保保质期就是是什么概念吗，很短的纸嘛，哇塞然后呢，你过多少年就老化了，而且极容易受到什么室外的空气呀，氧气啊，各种的污染物的这种破坏。
所以它的颜色就会发生变化，是不是啊，但是西方的油画不一样，油画画在哪里呀，布上而且是那种布，好像那个布还是不是那种，像我们说的是丝绸那种布，是那种特别粗糙的，像棉布一样，不是那个老棉布那种布一样。
那种布叫那种叫像帆布一样特别特别厚那种的，这种的一般是能保存的，关键是什么呀，他的油彩他的都是油彩，所以那个油彩有什么特点吗，就也是能够什么抵抗什么自然界的什么呀，氧化的，所以他画画几百年之后呢。
画来画呃，就是可以保持很长的时间，但是我们我们老祖宗画的画都是那个放久了，发颜色都发什么发暗，而且那个染颜料已经就变得黑黑的了，像氧化了一样啊，所以这个商业化布呢，就是也是一个非常重要的东西。
这个大家有空去看一下啊，他说一页指的什么可视化摘要描述了什么呀，一些主张啊，实施啊，财务流状，这个呢在呃在这个企业的高管班中经常会做。
会做这个business model cameras是一个很常见的一个工具啊，这个不是我们的重点，你了解下自好项目简介，项目章程啊，章程必考的啊，在你帮我写个80一页啊，再把这个章程写一下哈。
在第第几版的呀，第六版的80一页，我得好好的看一下，给他好好看一下，好愿景说明书啊，vision这个就是这个我们在我们在前面讲过了，把史诗变成什么样，把史诗变成什么样项目，什么样愿景。
愿景就应该就是一些高层级的海level的一些描述，路线图，什么叫路线图啊，你看他描述什么时间，那个能帮我录下那个路线走呃，此文件提供的高层级时间线，然后除了里程碑，重要事件审查活动和学策略，嗯对了。
你看他首先它首先它首先是一个他是个文ROMAX，是个文件，这个文件主要给了你一个high level的一个timeline，一个非常高阶的一个时间线，所以你有时候你比如去一些很多大的公司。
比如他有时候好多好多年，比如像我们去集一呀，包括像原来法国还有个公司叫圣格班，不知道听过没有，法国圣格班公司，我上来你做项目，哇塞这公司叫多少年了，300多年家族企业啊，资企业什么都做。
而现在国内做的比较多的是，他的一些什么一些建建筑材料也做的比较多，然后有事，然后你进现在公司，你件事看那公司300多年的这个time什么time line，时间线，20年前特别这样啊。
然后呢这个时间线呢，这个时间线里面它包含什么线，比如说里程碑重大的一些事件和事件，还有一些什么一些review，还有些什么一些决策点啊，尤其是那些什么里程碑和重要的事件，所以有机会大家你们可得像那个呃。
像董明是做那个软件开发的，一定要去关注一下那个美国的silicon valley硅谷，你看硅谷的那个发展史，像硅谷中其实最著名，现在最火的就是那个芯片，就是三明森林conductor。
你看看硅谷的那个发展视讯，昨天讲过叫肖克利，那个肖克利那个人很牛，他是诺贝尔获得者，他后来创造了肖克力实验室，他是从贝尔，他是从贝尔出来的，从贝尔实验出来，然后自己做的修复体实验室，然后后来他出来之后。
然后带着一帮哥们，然后那哥们都是三后毕业的，然后八个人就就这个八人组集体背叛他，成立一个公司，叫叫什么跳的公司，然后呢跳的公司，然后他们又又分，然后就什么创造了什么AAMD，英特尔这几个最牛司。
所以你这就是一个典型路线图，哎呦我看你那个你看完之后觉得真的哇，塞这个沧海桑田哇，这群牛人啊，这些牛人这个贪烂啊贪烂啊，我也希望各位小伙伴啊，就是你在做项目中多做那些就是比较大的项目。
他有一个很长很长的时间让你们三峡，那原来三峡我还我还做过两年，有个三峡项目，我们做他的那个一些企业信息化的项目，就他一些一些重大的事件，里程碑，一些review啊。
生产活动，现在点OK好，我们看下这个啊，这个偶尔会考到就是日志和这个登啊，登记册叫log and logs and registers来说，原来logs and registers来张嘴来log呃。
日志是来自于哪个行业，来自于MARIE航海啊，大航海时代啊，大航海时代海员在海上，因为说实在话，哇塞嗯没有任何的参照物，只看到太阳和月亮，是不是，所以他们每天一个日落会记下，一天过去画个正字。
那他我们中国人画正字，他们希望是画那个把一横一一，一横四竖五的也是五个这样子啊，OK然后就是这样，他会做日志，但我们做项目会不会一日志啊，比如说假设日志变更日志问题日志啊，这个比较好理解啊。
价格日志这看起包括变更日志，问题日志像我们用的比较多，是这个啊，这个变更这是个问题，日志和变更日志还行，因为我们做项目就是要解决问题的，明白吗，就是解决这个issue。
address issue或者attack issue，解决来里面的位置位置好，这里面有几个登记册，比如经验教训登记册，干系人登记册，风险登记册，看到没有啊，登记册这也讲过了啊。
然后这里面有一个叫做待办事项列表，就是block重点什么重点来说一遍哪个blog啊，BALLOG来那个还是读一下吧，那个鹏哥帮我读一下什么叫变异，什么叫那个代办事项列表，蛋白是那像我们蛋白质三列。
表示待完成工作的有序列表，对差不多哈，那它就是一个什么，它是一个有序的，它是一个order的的，order的意思就是有顺序的一个例子，什么意思，work这个work是要去执行的一个work。
就他就是一个work，所以back load他就就是一个work，所以你看这个work，在我们这个PM课中是用到很多地方，什么DBS是work，是不是啊，包括我们刚才讲过的是呃。
巴拉西教育中的project work，是不是啊，这边也有个什么backlog，也是一个work，也是一个work，你这边有他说项项目的有很多BALLOG。
有什么产品blog需求的BALLOG是不是障碍的blog哇，这好多好多这个多关注一下啊，但我们我们说的backlog一般是那种backlog，你看有产品BALLOG，需求BALLOG。
还有障碍物的backlog等等等等，那我们说的blog一般说的是哪种backlog呀，产品的就是类似于需求产品的blog，就我要去开发那个需求啊，需求BALLOG或者开发一个产品的BALLOG，就这样。
他这个要to do的啊，to do的一个work work，内个分析测有关系，register啊，像我们说过哈，像这个呃经验教训更新册哈，一般是放在哪个文档中啊，看这个看这个动作放哪个文档中，叫什么呀。
O，A来顺便来，这个经验教育政策一般一般放在哪里呀，放在什么呀，OPA中，就我们常说的组织过程更重要啊，老之前呢，老之前的，所以你要记住跟别人在聊天吃饭，不要扯，不要扯八卦，查查是别的。
就问他有什么宝贵的组织过程，资产包括流程和经验，教训库给到你之后就会很牛多，那个经验就固有词是吧，懂哥ALUT的rehouse try来说遍REPA定超值钱啊，超值钱啊。
好的好，这个计划啊，计划我们来看一下计划，这个就是都差不多啊，就是变更控制计划，沟通管理计划，这个十大组计划咱们都讲过，这里面有几个大家可以关注一下啊，这边以前我们很少说的，我说你标一下哈。
变更控制计划还有什么成迭代计划哈，迭代计划还有什么发布计划啊，发布计划，嗯OK，发布计划还记得吧，就是那个迭代计划和发布计划，是不是啊，谁在上面呢，发布发布计划其实是迭代计划和迭代计划。
这个咱们就讲过了十大子计划AX音符哈。
其实我说过这个书中总共其实讲过有几个，有几个WBSOBS，他这里用了，他用那个产品分解结构boom，这是boom来说明这个boom啊，boom叫什么，Bill of a material，叫物料清单。
bill清单叫bill bill，这bill bill of material来，首先来BER material啊，然后资源分解结构啊，风险分解结构，这个好理解，结构化的思维，结构化的文档。
我们知道学完项目管理之后，他有一个特点，就是希望文档一般叫什么画呀，就记住哈，叫文档化，结构化叫documented structured，来说回来，docuented structured呃。
就是反正我觉得我包括我自己，我身边我们也做项目小伙伴有一个特点，就是说呃就是做什么事喜欢做文档，就这也做咨询，做做项目的一个避避免，有些人要不做文章，就不可能根本干不下去的。
因为经常有时候因为有时候比如说你被调走了，或者被干掉了，或者你你辞职了，高升了，那就是别人接的项目怎么接啊，就要看你的什么文档，所以我们一般就会有一个ABAAB角，什么AB角，就说这个文档我做这个文档。
我来我主抓，但是呢我写文档我要给你看一下，就是AB备份一样，然后我辅导文档，我希望给你看一下，就万一是要怎么着呢，那是可以接的上去，要否的话，像我们做代码开发一样，有些人文档真的写的跟屎一样。
谁都不敢接，你知道吗，所以他那个项目风险巨大巨大，就是他要谁接这个项目，谁接谁死，因为他的文档做的好不好啊，就几乎那个备注我看都没法看，你知道吗，没法看，所以现在所以为什么我们特别喜欢学AI啊。
AI什么好处吗，AI第一个功能就是什么，特别会特别好什么，第一查代码写备注，是不是啊，这是我们觉得为什么喜欢AI这个很重要语对，所以咱们现在很多公司已经开始部署私有，部署私有的这种AI。
就是做开始做一些呃自动化的工作了啊，这样就可替代很多人的工作啊，工作OK好的基准哈，我们说我们这我们原来我们在做学第六版中，学过哪几个基准呢。
范围基准，季度基准还有什么成本基准，你看范围基准啊什么之类的啊。
这个看看就可以，这个不重要，好可视化数据这个经常会被考到的来看一下哈，这个可视化的部分经常会被考到的，叫什么叫围roll，叫什么叫v roll啊，VRO到了没有。
围绕我们前面刚讲过一个那个叫那个dashboard，是不是啊，Dboard，可视化的信息和数据，比如第一个叫清河图啊，清河图清河图，这也是个日本人提出来的啊，他这个就是对数据进行创意的分组和分组。
他的分组是比较简单的那种分组，我目前看到的在生活中见到的比较好的，和亲友的不就是呃来到了虹桥机场不疼，我比较特别害怕去哪几个机场呃，首就是那个呃首都机T3机场，还有呃大北京大兴机场，还有上海的浦东机场。
还有成都的天府机场，就这些机场就是很大，然后呢都是ABCD1去，就是像我这浦东啊，浦东这边哎，然后T1和T2，然后中间什么五洲大，什么非洲大街，什么街，哎哟就这现在都是标识，也不是太友好。
然后走的也很遥远哇，太痛苦了，找起来特别费劲，你知道要是原来我有一次在前一阵，就是年初的时候，去年去年的时候去那个去欧洲出差，然后在那个T1转转铺张转，我插上没没china china没呃。
就给了我两个半小时，我以为我以为说那在T1转飞机，那应该没问题啊，两个半小时足足够的，哪知道是T的卫星厅，我得从T的卫星厅坐小火车坐到T1大楼未来，然后再绕绕绕着绕，哇塞给我吓个半死哈。
差点我那个因为我还坐了半天，我还坐在那个楼里转半天，越走越心里发毛，都没有人呢，然后这个时候我得赶紧看地图，我我坐到卫星厅里，然后跟人家坐火车去T1去，所以你说的T就像对是首都机场一样，也他也是T3。
说是T3，你要T3的是CD还是E，所以有时候真的很很晕菜的，我说你我们还经常出差的人，我们那么晕，但是虹桥机场为什么好，虹桥机场就特别好，你看出来找找这块了，比如橘子什么大象，是不是啊，这是什么粉。
然后P6啊，P6是P6是植物对，P6是水果，P7好像是动物，什么大象啊，什么斑马呀，然后那个是橘子，香蕉什么之类的，所以就是你看都是可视化的，所以每次到虹桥机场时候，我就觉得嗯很很舒服，为什么不紧张。
因为他那个分他那个分组啊是非常人性化的，分子，明白啊，这个很好啊，对就是这但是这个东西哎呀说了也没用，所以有些有有些东西说了也没用，但我知道这个轻度真的是很好的啊，必考的燃净土燃起图啊。
呃考的标多是燃尽土燃究什么意思啊，就是随着时随着时间推移，所剩余的那个那个叫所剩余的什么blog，是逐渐的什么呀，减少叫燃燃尽燃起，什么意思啊，随着时间推移，你完成的什么blog越来越什么越多。
直到完成因果图不用说了，累积流量图啊，这个看不清故事图啊，这个经常会看这些一些功能的可视化模块，产量用力，这个用例我们讲就是一般就是什么，就是这个我们在做开发中的表，就不会考价值流图，好好看一下。
来那个鹏哥把这个读一下。
什么叫价值价值流图读一下嗯，这是一种经营企业的方法，用于记载分析和改进，为客户生产产品或提供服务，所需信息流或物流域，这个我们这边有价值流。
其实前面讲过一个信息流啊，关注一下，oh sorry好。
这边的话有几个地方可以关注一下子啊，像这个信息发射源，这前面前也讲过了，这个有偶偶尔会考到的啊，信息发射源那个彭格图像，这是个这是个什么工件呃。
此弓箭是一种可见的实物展示嗯，可向组织其余成员提供信息，从而实现及时的知识共享嗯。
叫来顺便叫information vidiator，你服务的小学，比如举个例子哈，像我们有时候在外面去玩，比如去工地啊或者沙漠啊，去哪玩，有些经验工人说，你不要在路上捡到一些比较漂亮的石头。
不要捡那个石头，有可能还有什么呀，放射性元素啊，放N元素啊，就这样子就是radiation啊，radiator啊，所以很危险的啊，额，那我们知道就是在这在我们做一些敏捷项目中。
用的比较多，就是什么意思，就是我做大型项目也会有的啊，就说他会给我一般会是一个展板或是一个看板。
或是一个展板，就把信息就贴在那，站在那或者粘个图钉在那，是不是目的是干嘛。
就让你从那经过的时候，你都能听见都能看见啊，就是瑞信息发射源，还有这个工件就是一个实信息的展示，主要是为了一些信息和知识的共享，这叫信息发射源。
所以这个词其实翻译的比较直直白啊，直白他这就是一个可视化的一个一个展示，一个展示，那我们知道在座各位，比如说董哥，你在家里有没有做这种让你的家人呃，就是有的时候你就你就会有这样一个一个东西，展示一下子。
让当你家人，你的夫人，那你的孩子或者你的父母能看到这个东西呢，就是你适用的做信息共享的，我举个例子啊，我我比如说我在我在冰箱上，我会贴一个那个那个磁贴，这么大，一个巨大的物品的磁贴。
然后有时候我会写几个单词，然后就是主要是为了提高大家自英语哈，然会写点这个冰箱什么时候买的东西，比如什么时候买的鱼啊，虾啊，什么豆腐啊，或者买了些时间，然后目的干嘛，就因为我们也就偶尔经常出差。
我也不在家，他们有人去我家里买东西的。
就看那就是一个那就是一个信息发展点，是不是就这样，就说你我就做这一个展示的东西，让你知道这些信息共享，知识共享啊，就这么简单就可以了，对。
责任分配矩阵用的比较多哈，我们有些问题也包括我们与比责任分配矩阵。
其实用的更多是哪个矩阵，是RA什么CI矩阵记录边讲过的，哪个是担责的，RCA哪个人担责A0人干活了，而零人是专家请教的人呢，C我要通知他是哪个角色呀，I好清楚了吧，Ok，哇这个是虽然不考，但是超级重要。
就肝写在书面来，干心是什么样。
干西人吗，才能平衡矩阵呃，干西人呢我们知道呃，干杏仁清单是在哪个过程的产出，叫识别什么呀，识别干信任啊，阅人无数吗哈好那干性人有五种状态，哪五种状态呀，呃不不知晓，拒绝中立呃，支持还有力的领导是不是。
OK这就是该型填空句子，好报告啊，报告我们看一下报告啊，有几个报告，质量报告，风险报告正在报告啊，这个看看就可以。
好合同，以前考，现在很少考，现在不怎么考了啊，以前都开考计算，现在不考了，你知道几啊，其实合同是分两种加一三种，但主要以两种为主，一个是总价合同，一个是成本补偿合同，主权合同叫叫FFF。
叫FL就是就是firm firm fix啊，price f f p就from fix prime price，就是价格是固定的啊，呃承包补偿合同也叫CR合同啊，CR行，咱们第六版讲过的啊，C2过的呃。
什么叫CR合，就是一般我就是我会给你一个目标成本，假如你比那个实际成本比目标成本省了钱，我是会奖励你还是罚你啊，我说会讲，就甲方是会奖励那个C的，所以一般会拿那个省下来的钱，按照一个比例来奖给你。
这个比例一般是大比例还是小比例啊，小比例好了，假如你超了，那也是我会拿我的实际成本减轻你的目标成本，然后这个拿这个超出那一部分，乘上哪个比例来发力啊，大比例是小比例奖励你，这是对等的，明白了吗。
别搞错了情况，就是既有总价合同的特征，也有成本补偿特征，它一般是应用在就是在项目初期嗯，要着急上项目，但是呢可能项目的范围呢呃呃项目范围不明确，但是呢我可以明确什么东西呢，比如呃这个你原料的价格呀。
这个工人的这个费率啊，税额那个税工那个税率呀，呃呃我可以是给呃确定的啊，对它具有这个总总价合同的特征固定一部分，然后呢比如需求是不固定的啊，是时间是不固定的啊，所以工料合同是那个工。
就是那个工和料是可以固定的啊，就是比如说人工工资比一天100块钱哎，这个固定的原料一吨啊，11吨一块钱啊，不是一吨100块钱哎，这是可以固定的，明白吗，所以它是有特点，有它的特点，有有也有谁的特点来。
工料合同是哪两个合同的结合物啊，就是一和二，就是总价合同和成本补偿合同的一个结合物，就可以了，不确定交付和数量合同，就说白了就是你看他这个你看他这个特点，什么特点，这个不会考的哈，你感受一下哈。
感受一下哈，来那个鹏哥躲一下，什么意思啊，什么叫不确认交付的数和数量，就或确认和此合同会规定，必须在固体基限内提供不确定数量呃，但规定了下限和上限，而商品或服务，然后这些合同可用于建筑。
工程和信息技术的强化，对首先它你会发现啊，他的这个东西有哪些是哪些是不确定的呀，现在什么固定期限内，提供不出业的数量的服务商品，这可该用于什么，建筑工程和信息技术这样的一些项目，可以有哪些是固定的。
哪些是固定的，它会在固定的什么固定期限之内，是不是固定期限内，就是在一个固定的期限之内，但是呢数量数量够不固定，数量不固定啊，数量不固定，但是呢数量虽然不固定，但是我规定的数量是什么上限和下限啊。
上限和下限就是你也别多了，你也别少了，我给你这样一个象限，对这个我们在那个控制图中的比较多，那控制图在那个在那个第五版那个质量过程中，控制图什么意思，就是这样啊，就是说我会给你这样一个几个。
比如这个均均均值，然后均值上面是一个上限和下限，这个均值是种命值来说明mean一个密值，一下这个值，那个这个均值是不是平均的，意思是这个均值是不是平均的意思啊，不是它是mean值啊。
mean值它是个统计学啊，然后上面那个什么上面叫上限，叫上叫UPL叫U叫upper，叫叫upper limit啊，就上叫upper，Control limit，叫UCL叫上控制线，limit啊。
Limit，然后下面是low control，Low control limit，下控制线，然后一般你怎么样，怎就这里这个叫这是下沉，这是下控制线，这是上控制线，也就是说你在这波动是可以的。
但是你不能超过什么呀，上控制线你也不能低于什么呀，下控制线就跟那一样，你不能超过什么上限，你也不能低于什么下限，就是我会我会给这个，我会我这个合同是这样，我给你给一个这个时间点，你要跟我交付这个数量。
你也别跟我高多少，你也别给我低多少，这就是一个叫做呃叫IDIT啊，Tell defected the delivery indebility quality。
去看看就可以了啊啊还有一些其他的工件啊，感受一下，就比如说哎这几个咱们虽然不考，但是我们一直都很实用的，大家可以关注一下，活动清单是哪个过程的输出啊，要定义什么呀，在进度管理中哪个定义什么呀。
定义活动啊，定义活动度量指标来自哪个过程，再说一下多张指标，咱们讲过N多遍，来自哪个过程，matrix来自于哪个时间，哪个小短来自于哪个来自于哪个过程吗，那个matrix多量指标扣什么呀，扣什么哎。
非常棒，来掌声鼓励一下，太棒来来自于扣P哈，来自于QP啊，呃日历有我们分三种日历，有哪三种日历啊，有自然日历呃，项目日历，还有资源日历来说一遍哪三种日历，首先是自然之力，然后什么日历啊，项目日历。
然后还有什么日历啊，这个资源日理啊，什么叫项目日历，不是什么叫自然日历，就是一年365天，这就是就是自然日历，什么叫项目日历啊，就是去掉什么时间，去掉你休息日和什么呀，节假日剩余的时间你可用时间。
那叫项目日历，就去掉一些休息日啊什么之类的，好了，还有什么日还有什么日历啊，就是叫资源日历，什么叫资源日历，就是说我没有资源，是一些专家，是人的资源还是设备的资源，他们在每个时每一个时间点。
就是每个日期的，每个日期的时间点，他的复合情况如何，就这样，比如举个例子，比如假如假如这一个月30天，比如123456789十，然后我们我会发现哈，就说比如说比如在一号的时候，假如这都八个小时。
一号的时候他是这个时时间点，而2号时候是这么多，比如干一号干八个小时，2号干时就是呃是比如十个小时啊，这样3号干几个小时，这样比如这十六十六个小时，这样你会发现越资源越就是越稀缺。
那些呃那些资源越稀缺的资源，他那个日历是越超还是越低啊，越就是越超负荷的，是超超负荷的，明白了吗，因为他是稀缺资源吗，大伙要用还是不用啊，要用啊，所以你会发现他总是处于什么状态。
超负荷状态是个over还是under over，叫overload，来顺便来overload，什么叫overload呀，对啊，这还有这个这个系统兼容emotion么样嗯，我就不说了哈。
他就是一个overload哈，就是负就是一个过载状态，是一个过载，啊过的他不是安under load，所以各位小伙伴啊，我我这就再次说过了哈，所以我们原来在排那个日历的时候。
发现哇塞公司只要是公司的头牌顾问，那个资源日历是什么状态呀，Overload，然后新来的或者身体不行的，或者也没有信念的，也不想干了，他的状态是什么状态啊，Under load，你知道老板要把谁干掉吗。
Under load，所以有些人呢就是他是有危机感的啊，有些人八费了帮我干掉，给给个N加一，我就走人得了啊哈你要形势好的时候呢，你反正在哪能找份工作，但现在形势不行，现在形势很挑战的时候。
你呢就老老实实活着，是不是这这种状态，所以就这个要清楚哈，越是牛，但是你但是话说回来，如果你成为公司的头牌顾问之后，你也别太高兴太早，为什么呀，因为你会累死，那一天你一想，卧槽你每天超负荷工作。
你们谁能受得了啊，是不是你像我闫超，今天脖子贴了多少狗皮膏药，贴了五片狗皮膏药，就是因为脖子一抬不起来，半夜走还得去把你叫起来写东西，我还不如我还没笑话出来，不是说嗯还行，没问题，能搞得定。
因为是个很重要的客户，他是说白了找你是半夜找你，是想能想起来你那不找你不就凉了吗，是不是啊，就这样子，所以大伙就是所以在阿斯克模型中，哪个是最难的，ask斯克模型A是哪个attitude态度态度。
所以各位小伙伴，有时候就是你多跟那些就是呃那些有些人去聊，你别总跟那些比较很消极的人，因为你越是跟消极人聊，你越是不想干活，能理解吧，你越想躺平，越是积极的人鸟，你想我。
因为我们做项目经常计算公司的老板呃，副总啊，什么郑总不让的人，所以你看他们那种拼搏劲，你看哎呀，我们这就不算啥，那都不算啥，OK哈资源日历，项目日历，自然日历，用故事好好把它好好看一下，是必考的环节哈。
User story，鹏哥帮我补一下吧，有点sorry，什么叫user s呃，用户是简要描述针对特定用户的成果，对呃你看看看他这个他其实他是个什么，他是一个成果的描述。
它是一个describe description啊，Description of outcome，它是一个项目成果的一种描述啊描述，然后呢呃会给一个会给一个用，会做一个么一个特定用户的特定用户。
特定用户的一个for special user，然后他会有有会有什么东西啊，Is a promise of a composition of a clarify detail。
确保可以通过对话澄清细节啊，澄清细节，这什么意思呢，什么叫通过什么细节，就是说也就是说呃，我们在写这个用户故事的时候，其实你是可以通过这种对话，来把这个故事进行描述的，是因为有有的时候就是你就举个例子。
你比如你看到有些那个呃有些需有些需求，他写的就就是很像描述一样，你看不懂的，但如果是通过一个像对话一样，因为用user story，它是它是基于一个user，明白吗。
user就像我们现在写那个AI那个提示词一样，他也基于是个基于user哦，你是个项目经理，你现在处于AI时代，你觉得你应该怎么面对你，你会遇到什么样的挑战和怎么应对这个挑战，哇塞那这个AI能写的出来吗。
当然写的出来，因为你给它赋予了个什么角色，你是个谁啊，You are project manager，那user story也是user story，什么意思啊，你会告诉他你是个什么user。
你是这个角色，你是个user，你这个时候你开始描述你的一些需求，懂我意思的吧，所以很好，所以在选题的时候，他一定会有通过一些conversation，因为他这样会有一对话，对话的目的是干嘛呀。
Clarify details，就会把一些细节怎么样描述的很好，很这个比原来在写那种用意好很多，因为他是用一个用户的角度，用户对话的方式来写需求，这样写的更加有什么，就是有更为以用户为中心。
OK好我们的就讲完了，讲完之后呢，我再说一下哈，说这里面还有哪些内容要回归后可以看一下啊，看一下我们来快速的翻译一下啊，这来我来给你指几个，指几几个人，他可以翻到那个你那个电子书中，你能看到页。
能看到197页吗，能看到197页吗，能翻到有，你看有197页吗，能找到吗，啊哎对对，附录一找到了吗，最后面那个题找到了没有好，OK好了，叫CCIA，找到没有啊，SENSEA嗯。
这个算也算是我一个也是个贵人哈，呃他是偏不个第四版，然后第六版，然后他写过一本书，然后我帮他翻的，算是我算出来的御用译者了，那个叫项目项目经理，现不叫偏颇的工具，那本书我建议你们。
到时候你们你们你们两个人可以买一本，你们两个可以买一本啊，买完不一本拼下来才二块钱，有时候真的很好，这是为什么，就是把他就把项目管理所有的文档，就工件全列出来什么好处吗，我有些客户真的贼聪明贼聪明。
他把那个书买完之后，他就结合他们公司实际，就把写他们公司一套项目管理的表格，因为什么公司比较厉害呢，用国际化的公司，因为他这样这些文档是跟国际接轨的，有时候有些文档，比如有些人说。
哎老师我们做项目咋没用到过项目章程啊，这问题好尴尬，你知道吗，那说明他们公司做的项目是大还是小啊，很多说白了你压根都没这个文档，大公司的文章，第一个就是项目章程，你知道吗，天啊，所以不怪他，不怪他好的。
然后这里面哈有人说老师你在哪哈，你在哪哈，我看我在哪哦，对我在那个206页，你们有看到能看我的名字吗，你们看到吗，最后是吧啊最后是吧，OK哈能看到有的时候我的名字找不到，而且我的名字在哪都是最后一个。
因为你是赵门Z吗，就比如说最后一个啊，Ok，哎你们看到那几个，你看那个是不是上面有个ACP吗，有CP是不是你看有有ACP认证吗，我是我们这几个沈教授，我是当时还是我一个考过考过ACP的，后来他们也考了。
后来他因为沈教花了3年时间，他们已经考完了，OK好呃，这里面的话可以看下有几个东西给内容干货哈，我们可以看到那个207页，207页有一个词很关键，你看哪个词叫发起人。
哎你们这你们这就觉得这个角色是高还是低啊，高很高很高很高的一个角色啊，发起人的角色，这种sponsor来说一下，那sponsor他只要做以下几个职能，画个大圈圈很重要啊，sponsor我们说过了哈。
比如拍电影就是个大项目，投资几个亿，作为最底层的艺人来说，看着最光鲜，但最底层的艺人来说，他要找谁呀，第一不会找导演，第二也不会找制片人，要找谁呀，投资公司的幕后投资人再说一遍啊。
叫投资公司的幕后投资人，因为投资公司只是个壳儿，你知道吗，那是个壳，他要看幕后的人是谁，那这个人呢他你是不知道的，我也不知道，只有那些专门的渠道指导是谁的，一般会知道呢，那个制片人导演也都不知道导演。
因为导演只是一个拍电影的人，他是拍，但是制片人干嘛，这片人要钱的，要钱啊，他是很牛逼的，所以制片人一般都会把自己打扮成，很有钱的样子，其实他没钱谁有钱呢，SBS有钱死SPONSIR干这个活啊。
你看SMT中有一个特别重要的点，他说你看啊，就是第一看他那个初中，你看207页有个叫什么啊，帮助获得什么呀，帮助获得什么呀，帮助获得什么，找到没有，在207页，帮助获得什么，找到没有。
那个sponsor，那个鹏哥找到没有，找到没有框，还没找到吗，207页，207页，找到没有，207页，下面有个叫help secure，Help secure，获得资源哎，对帮助获得资源。
Help secure resource，帮助获得资源，这个很关键，还有消除障碍，就是sponsor，第一我可以帮你找资源，第二还可以帮你找资源，还要干嘛呀，或者还可以帮你干嘛呀，帮你获得障碍。
还获得障碍，这个很关键，好的嗯，然后这个角色我们可以看看，然后这边还有一个很关键的内容，就是他有时候我们在做项目的时候，这个项目叫什么sponsor，缺乏参与，看到没有啊，就是缺乏参与。
那缺乏参与是好事还是不好还是不好事啊，肯定不好啊，你的出资人，你的金主爸爸都不参与这个事，那你玩啥呀，所以这个是这个把它阅读下，作为阅读场景啊，作为一个场景来阅读啊，作为一个场景来阅读，阅场景来阅读。
然后最后sponsor他有什么，他第一他有什么，第一他有什么职能，第二有什么行为啊，行为把这个行为好好看一下，这行为也看一下啊，这个好好看，因为死sponsor是一个非常关键的角色，角色好又来了哈。
呃在210一页，在211中有个叫做项目管理办公室，PMO啊，这个呢跟你就写下来，跟六版一起来看六版，因为六版中有个叫4+6，是专门讲TMO的几件呃，做这十件事，4+6啊，看一下啊，这TM很关键的。
你看PMO还有哪些能力，比如213，PM找到没有找到PM有什么能力没有，那么你有什么能力测试，培训，比如第一个人要培养什么呀，以交付成果为导向的，还有第二个保持什么观呀，全局观，那个全局我们都自学过哈。
看我这边那个词叫什么，叫holistic，来顺便来holistic也是全局，这用什么big picture，哎，哪个你觉得你记起来容易一点呢，对反正这两词都很好，be个P，你要记住HOLION。
你去big picture也可以啊，好OK包括什么持续变革，知识转移改进这个就很重要，要改进转移和变革呃，只要是成为PMM的成员，他们职位都比较高的，一定会有一个知识转移和变革的过程，来持续改进。
做项目人，一般做项目的一般是很容易变革的，所以我们知道做项目有什么特点，就是它的呃适应性和韧性是比较什么呀，强的来顺便来，只要是做项目人一般什么性比较强，适应性和什么变强。
所以有人就有所有总有学学员问我说，老师我失业了，你有失业的经济没有，我说第一我有第一我每做完一个项目就失业了，这是第一个，这是实实在在的失业，第二就是什么，第二就是说而且我也有过长时间的半年的事业。
就是在那个非典那个时候，在北京那时候真的就没项目做了，然后公司也公司也不养闲人，就是这样子啊，在而且那个年代正好多少岁刚三十三十出头，水平真是一般的时候，因为做项目30岁也就也就说白水平一般般。
所以很多时候你真的干不过40岁，50岁经验的人啊，他们又有很多大量的些组织资产，你们干不过他，所以那时候就是个积累的过程，所以很苦逼哈，很苦逼的哈，谁都有这个过程啊，我不说嘛。
除非有一点就是你是天生聪慧，第二就是你家里有矿，就这两种人是过得很好的，但凡普通人都是有这样一个低迷期，很低迷期，OK哈咳，这个看看就可以用，然后这边有这边214页，在214页中啊。
在二百二百一十二百一十四页中，这几个词把它好好看一下，比如培养人才呀，促进变革呀什么之类的，呃而简单的建立智能而简单的过程啊，就是这样使这个过程变得更加smart和simple。
我们知道我们最害怕那个项目过于什么样复杂，是不是啊，因为我们做敏捷项目是希望项目变得很简单，包括专注于关键计划，你把它标注一下啊，这是我们做大项目，就是做PM的一些挑战吧，哪些挑战包括培养人才等等。
好我们翻到最后哈，这边还有一个就是那个产品啊，产品217页的产品，这边有一个叫呃，可以看到218页，咳咳好，看到218页了，没有找到没有好，218页中有几个词，比如说产品产品管理和产品生命周期啊。
把它好好看一下，找到没有啊，找到没有，218页来说明218页，我就把它读一下，什么叫产品，什么叫产品管理，什么产品周期，这个不复杂，很简单，不耽误大家时间，呃包括219页这边的一些趋势。
像这种情况一般会用场景来描述一个描述，比如以客户为中心，软件增强的价值，持续哼持续提供和呃这个知识哈，比如什么叫软，什么叫软件增强的价值，这个你如果你要不知道，其实后面讲的非常清楚，221得到222。
有没有老牛，你看那个软件增强的价值，他提到过哈，或者30年前的时候，软件是用在计算机上，但是现在的软件应用到哪里的车辆和控制系统，所以我会发现，现在就像我原来做那个施耐德那些呃高压呀。
中低压电柜的时候呃，就连电柜上都现在都加了什么都加了，液晶屏，都加了操作系统了，就更加是使这个非常传统的一个电柜，就那个盘柜，就那个中中压或低压电器就已经很智能化了，那还有像我们这样像一些冰箱啊。
还像自行车，是不是身份证都加了些软件了，是不是啊，所以你发现软件无处不在啊，软件就包括像汽车，以前汽车以前汽车就是个纯机械机械设备，现在车已经变得怎么样非常怎么样，这种话典型的特点。
所以现在新能源汽车中，都招大量的软件开发人员，就典型的软件增强的价价值，尤其是那个特斯拉，包括像那些什么自动驾驶出来之后，哇塞你看完那个车之后，自动驾驶之后，你真的是惊呆了，就像我举例。
我用的最喜欢的一个例子就是自动停车，有的时候你在你停车的时候，大一大部分你是能停的进去的，有时候有时候你遇到过那种比较真的，太考验车技的那种什么医院呐，或者市中心那些什么停车场那个车位。
那个就已经就是极小的，不能再小了，我在想像我这个胖子，我说我车上能停进去，我出不来了，你知道吗，因为他太近了，你出不来，你出不来，然后怎么样，这个时候呢无人驾驶太棒了，为什么呢。
这个时候自动驾驶自动泊车功能，因为你他情况你你不用吓人了嘛，我就站在旁边一设自动提示，他就它是稍微慢一点诶，听进去了就可以了，以前我都弄完之后，我自己出不来，我都很痛苦，人家车就进去了，出不来了。
听这就是现在的车，现在软件无处不在，杭州就是你看你把那句话记下来，软件已经嵌入到车辆和家庭的控制系统，我们知道现在我们各位小伙伴，家里是不是装了很多些智能化的，比如智能家居是吧，包括物联网IOT。
是不是啊啊，在家里可以在外面可以看到家里一些情况，是不是啊等等，和一个老人的孩子可以聊天，因为通过这种智能化的这种家居，都是软件增强的功能啊，Ok，在220一页，关于产品管理的一些组织考虑因素。
在220一页，就这个几条什么建立稳定的团队啊，提供什么资金啊，相机管理这个好好看一下就可以，这是产品产品开发的一些考虑的组织环境，然后有一个阅读就227页啊，227页的阅读，就是说从呃第六就是二版三版。
因为从第三版，第四版，第五版，第六版到现在第七版，它有什么变化，比如我们可以看到227页，在227页中，可以看到有一个词叫向基于原则的标准转变啊，转变我们说几几个原则啊，12个原则，12个原则。
行差不多了啊，后面就是有一些定义哈，就是些定义我们可以翻到数据表，在那个二百二十二百三十三页啊，坚持下来233页，这个呢数据量很重要，其实我们知道到目前为止，第五版的数据是最多。
第五版数据大概大概是500，好像到532个，500多少，就是那是最多的关键，第七版其实很少的了哈，像这些东西其实都不复杂，我是建议大家就是你不一定要考考试，倒不会说扛着死记硬背哈。
但这些东西呢这些术语呢你能背多少就背多少，因为它体现你什么呀，专业什么专业度，尤其那些英文的那些词，因为这些词说白了你要一突然一背出来之后，立马让别人觉得怎么样，你好什么呀，好专业好专业好吧行的。
那我们今天的内容呢就到这儿哈，就在说诶天气也晴了啊，我们我们下次也是有很一个很关键的部分啊，就下次我们最后我们这个这个月的，还有一天是吧，最后一天是干嘛，主要就是把那个敏捷好好讲讲。
我们说过敏捷的考题量是多还是少啊，特别多，占到一半，我查一下最多是涨了70%，我所以那次的学生很多都没过了，为什么就是真的是没办法，你去跟PMI申诉也是很难申诉，因为他是这个题是吧。
让我们这个题就是抽签，抽签题，我们也没，我们也不能控制，就是机器抽题就正好抽的那次概率就特别多啊，对它不像咱们国内高考一般还会怎么样，还会那个要给你均部分均线，比如代数数考多少，几何号多少。
什么曲线考多少都不是这样子啊，然后第一是敏捷，他说还没去，下次我们争取来多多找几个小时，让他再把那个呃呃那个场景题材做一做，场景题好不好，给大家找找感觉哈，感觉是最重要的，所以你你就平时你就多看。
你看看哪些是讲项目场景的，你把那个东西好好多读一下对，然后阅读场景加场景再说遍，来阅读加什么场景，因为阅读量好的小伙没什么好处，你做题特别快，因为你看题看的快，因为第一题干看得快，答案看得快。
就是哎你看多了有什么好处吗，你不觉得恶心，我先问个小伙伴，我说为什么你做不完他，我一看到这个东西之后，我一个大脑我就恶心，我也不知道为什么原因，可能是因为估计是不是看少了原因造成的啊。
就是他可能就是你像我们为什么看的不恶心，看多了看多了就就就就习惯了，你知道吗，所以大家一定要注意克服一下，那个那些阅读叫阅读障碍，这词听过没有，阅读障碍听过吧，有些小孩就阅读障碍。
就他就一看就就就他就不爱说啥，就这个是比较难受的一件事情啊，阅读障碍好吧，我们今天就熬到这来给静姐讲师吗，谢谢大家啊，我们说过了哈，就是说呃还是要我建议大家一定要有PIRES啊，撇S啊。
你们都有一定要有撇S哈，PS啊，那个董哥，那个峰哥，你们到时候就跟几个几个姐姐们，都成为成为一个pis好不好，相互的就是就是嗯主要主要是跟进进度，跟进进度，我们为什么要跟那个跟那个那个谁。
跟那个什么董哥聊，因为董哥他是做那个软件开发的，因为软件开发，因为我们说过有一半题都是考敏捷题，因为我们知道搞软件的小伙伴，他对那个软件题是最有sense的，明白吗，你要不运动。
到时候你会很你说有时候你都很晕，因为毕竟隔行如隔什么如隔山，好吧行，那我们今天就到这哈，谢谢大家，谢谢大家，周末愉快哈，很辛苦，周末两天都在学习，我回去之后呢，跟自己呃买个大鸡腿啊。
买个我觉得上海有个叫什么叫正什么鸡，正新鸡排，大鸡排是不是嗯这一记牌是不是还有吗，现在有还有是吧，挺有名，还有那个台湾的叫什么叫什么记牌来着，就是有时候在那个商场有一个地下。
什么叫台湾什么什么鸡排也也还也蛮好吃的哈，有时候我觉得有时候治愈一下，治愈一下自己，就是你每天虽然说吃的不是很健康，因为油太大了嘛，但是呢吃了这东西之后呢，心情会比较好一点，好开开心心的好。
给见点掌声吗。
PMP第七版全新课程 - PMP精讲课程 ｜ 限时免费 知识点： 裁剪 （上） - P1 - 慧翔天地软考 - BV1fE421K7vT
好嗯裁剪就能就嗯，接下来部分呢就是属于那个属于知识性的东西，能学多少是多少，因为我们说过，现在考试的部分是死记硬背，多多不多啊，不多了，都是这个就是这个场景的灵活性，所以大家不要有任何的学校的压力。
这个砍多少是多少，不用紧张，我们弄完之后，争取我们下次再给大家做点题啊，做点题对，上次你们做题都看了吧，那题多看点，多看几遍，那个题你多看几遍，找感觉啊，你就是一定要有感觉，看题就是平时就比如考试。
比如一般大概一五段文字，六道六道不是五行六行文字，那你平时练习要看到几行啊，对八行老师啊，这两天你都考试时候，你看很轻松很轻松，好看下裁剪这个部分裁剪TAYLORTAYLOR，Taylor。
好那个，豪哥是吧，彭哥这好错，韩哥来宽哥，我中午接打电话，豪哥电话给整晕了，来宽哥来帮我读一下，找一下核心词，什么叫这个裁剪呢，呃裁剪是深思熟虑我做出的调整，对它的它的核心是哪个词，核心诶对了。
尤其是那个呃就是呃celebrate deliberate，Deliberate，一是一个他就翻译成深思熟虑的调整啊，深思熟虑的调整调整对，那主要是是指对什么进行调整啊，比如项目管理的方法，治理和过程。
其实我们知道我们用的最多的是方法，过程或调整，这里呢因为太深了，我们也不怎么用啊，governance不怎么用，也是比较偏权力组织类的，我就很少用，主要这两个就是我们就是深思熟虑号啊。
又不是一般是在哪做做调整啊，就是一个就是项目管理的方法呀，过程啊做一些调整，它是一个什么，是一个深思熟虑后的调整，是一个deliberate，Deliberate，深思它翻成深思熟虑以后啊，这没有必要。
这个词就是咱也是深思熟虑的调整就可以了啊，目的是干嘛，to do something to是吗，记得我说过这个E呢，就是后面to是那个PMI，他在写这本书的一个经典语句，就是我做了什么事。
后面一定会加一个不定式表目的状语，干嘛呀，图什么，初始段更加适合环境啊，环境嗯，好的，他说这个裁剪好，在项目中裁剪主要考虑哪些，考虑哪些consider怎么样来读下来。
安哥还有什么财产会考虑开发和管控卫生，相声周期和交付，以及与其共同参与工作人员的选择，嗯嗯嗯OKOK好，你看其实好说啊，就是我要裁剪什么，要裁剪方法，这是我们考的最多哈，就是裁剪方法过程考的最多。
生命周期都是没问题的，因为呃开放什么周期往往是一段词，就像我们在12个原则中，波尔多也不是就是那个什么那个八大区教育中，就是开发方法与成本周期它只是是一起的哈，然后过程不用说，交付不用说。
比如人员的选择，那是核心则是人员还是选择，i agent choice of a people啊，那俩选择我要选哪些人，就是群，我就是开始就是什么参与人员的选择，就是意思就是说我让哪些人参与。
哪些人怎样不参与不参与，你好，这边举这个例子哈，怎么做裁剪啊，怎么做裁剪，就举个例子，他说假如说我这个项目价值观是以客为中心，那这个时候我就会要干嘛，我要加大哪块哪块哪块过程，那就这来一说，他也参与。
因为我以后为中心，得让你参与进来，学生假如我另外一个项目，比如在另外一个项目中，所以说这个时候什么，假如我是一个我一个运营，什么风险承受能力高的公司，怎么做啊，有遵守什么优化流程流程，就举个例子。
比如说我在这个项目中，风险偏好较低的组织，和这个风险偏好承受能力高的公司，他们用的那个风险应对措施是不一样的，你不一样，这能理解能理解好。
往下走，呃大家把这句话读一下，这句话读一下这句话读一下嗯，在那个书的132页，132人可以看到那个这个涵哥，把这句话读一下，这130进行筛选时，需要了解下背景目的和运行环境，项目的运行环境非常复杂。
需要平衡下列潜在的相互矛盾的要求，嗯好的，你看下那个原版啊，你要一直看原版，包括你看中文的时候，你也可以看看这个讲的是什么东西，他说这个他这个裁剪的时候，这个裁剪会设计啊，设计什么裁剪会设计。
因为他做了个转移，所以找到啥意思啊，他说我踩点，那裁剪主要干啥呀，曾经者只要设计什么，设计什么，了解项目的背景，context的目的和环境啊，环境然后就是这一句话，就是我在裁剪的时候。
只要了解这些东西了，这环境的因为不同的环境，所以这个时候我的我我就我向不一样，所以我要去做裁剪，是要了解这些东西的啊，然后这个时候他说，下午的运行环境是非常什么复杂复杂的，所以呢你要平衡什么需要。
所以你就说因为so就是so啊就是很复杂，所以so that你要干嘛，你要去平衡啊，就是你要去平衡平衡这样的一些竞争性的啊，竞争性的什么一些需求，我们在前面讲过，有个叫平衡竞争性的因素，还记得吧，记得吧。
比如哪些哪些是项目竞争性因素，比如范围啊，时间成本质量资源，这都是什么，都是一些竞争性的因素，你要去balance和balance好了，我怎么去balance这些需求，什么叫竞争性需求。
来告诉我什么叫竞争需求，什么叫做competing demd，他跟他进行网，就是说什么叫竞争需求，就是有你就没有什么有没有，我是这样的啊，这样子啊，这其实跟那个我们前面说的那个竞争性。
竞争性那个先进度是一回事啊，你们看一下这七点钟你有哪个有感觉，这就是这就是竞争性需求，意思是说有他就没有他的，你明白吗，需求，你或者说理解说就这些东西是比较tough的东西，比较tough的一些需求。
tough的需求，比如第一个来读一下什么，有感觉吧，现在这种情况成本太常见了，成本减少常见的办，还有优化所交付的价值，就是你说白了你要把价值优化一下，你让别人看到你的价值啊，看到你的价值来创造。
好好的交互就更不用说了，是不是还要遵守这个监管标准，我说过了哈，呃咱们这个书中其实讲的挺少，但实际在做在做大项目中，这种这种就是这种所谓的这个多不多，这个监管多不多呀。
非常多的啊，所以我们见过很多一些比较牛的，一些做国内国际的大将的小伙伴，他们对这个一些法律啊监管都是比较重的，满足该替人期望，这也常见啊，适应变化啊，但画一个圈圈啊，这个挺重要，画一个圈圈。
这就是找啊competing的一些需求，你就把它理解成一个非常苛刻，对那个底盘应该是属于苛刻的，苛刻的需求，很苛刻的需求是这个意思，所以为什么我们要做裁剪，是因为满足这些需求，好我们为什么要裁剪啊。
用裁剪，这边又举了个例子，133页。
这边举个例子哈，就是说他说核反应堆。
那这个时候你什么什么什么，这个时候你是很在乎女方，你要建合法，也对你一定会很严谨的严谨，包括比如说这个人员变得有。
说这个人员变多变少，这也是沟通也会调整，就是不同的项目，他的这个所用的一些方法过程都是不一样，比如做核电站，那一定质量一定很关键，你这个质量已经远远高于建一个办公大楼，这样子。
就这200人可比十个人的沟通更复杂，更复杂就好理解，那么裁剪有什么好处啊，以下三点这个看看就可以了，比如说有更多的好的承诺，以客户为本，更好的利用资源。
更好的资源，这个看看就可以了，那我们一般会裁剪什么东西啊。
采样东西这还是读一下吧，那个那个呃鹏哥来读一下，一般会采取哪些东西可以采取项目，包括生命周期和开发，对过程参与工具方法，文件关掉，你们第一感觉能哪个能进，能很好的记住啊，哪个能记住的。
那个帮我叫一下那个小叶，帮我看一下，电脑没电池了啊，我没关系，我们继续来你们看一下啊，就哪些是一下一说能记得住的，能记得住的，对工具啊，工具像工具和方法都是说白了你你就记住哈，什么叫什么叫裁剪。
裁就说哪些用哪些不用，哪些用多次得用少次，咱们记第六第六版就讲过，每次用多少次，用少次，哪个时候或者多用少用，或者哪个用哪个不用，这都是叫裁剪，就是定制的意思啊，像工具方法，工件工具，什么叫工匠。
说过它就是一种是一种什么呀文档啊，一种文档或者一种工具都行，其实方法都是我们去学工具，它也可以是工具方法都可以的啊，比较多，所以这几个是用质量是比较常见的，还有像参与，那我们知道其实项目的。
就是我们知道不同项目的复杂度，参与度是不一样的，参与人是不一样的，比如有时候需要参与多少人，参与少一点，这种过程就更不用说了吧，咱们49个过程，每个每做每个项目，49过程是不是都普遍用一遍的。
肯定不是就多用少用啊，还有这个方法来用，就是说比如说你是用敏捷呀，你还是用预测呀，还是用混合呀啊，所以这个很清楚很清楚，这边举个例子好把它看一下啊。
这边举个例子，比如我建一个数据中心，数据中心，然后呢我建数据中心，这时候什么什么什么时候用预测，是什么时候用这个迭代式迭代式，你比如说他在做施工和装修的时候，用的什么方法，用的什么方法唉，预测式的。
这个是典型，所以在在工程领域这个好理解就是预测式的，但如果我是要去做构建我这个这个数据中心的，这个计算能力的时候，算力的时候用的是什么样迭代式，最好理解吧，因为这个算力是一成不变的，还是在不断调整的。
哎他这个算力是多难调整啊。
不能调整，好这边呢就是过程是裁剪的方法啊。
裁剪方法你看有五种啊。
那个豪哥把这个读一下啊，不是那个鹏哥把这个录下来。
会增加修改，取消或组合的。
就说我就是这个是你说我对我的那些过程啊，我的过程做哪些的定制裁剪。
对哪些过程，你看这比对过程做裁剪。
比如增加，比如增加，比如举个例子，假如说我可能对哪个比安全性比较高的项目。
那可能我的你有一个比如检查，检查这个过程我会怎么样，这样会多增加一下，因为我这个火我就希望更严格一点嘛，是这样，比如说假如说我们现在这个项目中呃，呃老年人比较多，那我的文档格式也是要去调整啊，去调整等。
包括这边比如集中办公啊。
怎么样啊，包括做一些那个集中办公，这个时候我的会议记录都不需要做啊。
不需要做，所有有增加的，有减少的时候，还有调整的。
这个好理解好理解，对这个过程我说哈，这个过程是不是我们说的49个过程。
是不是来看我这边这个过程，是我们说的那个第649个过程。
是还是不是，是不是是啊，有相似处，但不是啊，不是不是的，它这个过程是一个比较泛的概念。
所以我们就像什么像work process of manager啊，这些东西啊。
不是是他不是说呃你像呃，像我们在第六版的时候讲的裁剪，大部分都是讲49过程裁剪，他这个故事就是以某一个项目过程调整，就可能是包含但不全选。
好的参与哈。
参与我们来看这个词参与哈。
一提到参与，我们想起哪个哪个哪个哪个角色呀，来对说英文来SEO。
你知道我们说吗，为什么这个这个词要说英文，因为这个词在咱们这个这个地方翻译，翻译有多少种吗，不下十种招生歧义了啊，他就是stakeholder啊，啊比如他比如人员赋能那个赋能empower。
我们在其他地方，我们empower翻译成什么授权赋权，授权什么之类的整合。
比如人员，你看啊，他说在有挑战性或者有实践约束项目中，指派经验丰富的人，比那个经验不足人更有合乎逻辑，这就是一种裁剪，就我在选人就不一样了是吧，选人不一样，还有的时候就是有的时候不同的情况下。
我要给他不同的授权啊，授权或者赋能赋能，对我们举个例子，比如说对这种自主的情况下，这个团队里，那我们是我们这个时候人员参与方面干嘛呀，更多是要干嘛呀，不能假如能力不是很强，然后又投入度不高。
那这个时候我们就会不会增加复权呢，负能啊。
不可能这个好理解好，我们看用到哪些工具啊，这个好用哪些工具，我们说过，我们在那个呃，在第六版中，那个工具大概有100多个工具，100多个工具，这个就不多啰嗦了嗦了，比如说分解是不是工具对视一工具啊。
比如说专家判断是不是是的啊，那个那个什么头脑风暴是不是是的对，这都是风景好，方法公正，其实我也刚才说了啊。
都可以啊，这个这个不会考，但是感受一下行啊，感受一下，比如我们的我们怎么去怎么去裁剪啊，怎么裁剪，你们看这张图吧，123412341234，就是你首先选一个最初的开发方法啊。
最初的感觉一定时的开发方法啊，然后呢根据组织调整啊，根据组根据这个组织，根据组织的调整来做修改啊，根据组织的调整来修改来修改，所以现在其实我在这块我觉得好像有你们自己，你们这个东西因为没有没有定论哈。
所以你看这个地方这个介词，你们觉得对不对，对不对不对，还有生词用的翻译成什么呀，来张嘴，它翻译成什么，看我这边他翻译成什么，这这，你看你的讲义上它翻译成哪个词，翻译成什么呀，对啊。
但是我们的英文是什么呀，For，然后呢这个地方你看他的意思，他说是根据组织调整来做修改，根据组织调整来修改，因为这俩意思是一是一回事，你看比如这是一回事，这回事这一回事，这是一回事，你知道吗。
所以这个地方你要把它翻译成这一组织，进行调整，可能就有点多，我意思了吧，你现在明白了吗，就是说根据组织调整我来修改啊，这是根据什么规模关键计算因素来做修改调整，所以这个时候呢是这个你看一下这个词儿。
它是它是它是taylor for taylor for tailor for，这个是不是有更好的表达，我们一直没找到更好的词啊，这个好处持续更改，所以这个时候你看这是组织方面的裁剪，这是什么呀。
项目方面的条件哪个更还来问这个是什么呀，选方法，所以你的宾语就比如有什么开发方法，组织项目啊，这三个比较关键，然后持续就OK了啊，持续好来看一下哈。
这个不会考的，但是你感受一下啊，比如说我们一开始选择开始的开发方法，开发方法，这也好理解啊，这个把它好好读一个词啊，这个词挺关键的，这个在我们呃。
下一次我们讲到那个ACP的敏捷，敏捷开发的时候，会讲到这一个词叫做合适性筛选器，找到没有，这个词叫啊叫suitability啊，Suitability，suitability filter啊。
叫合适用筛选器，这是干嘛呀，这可是善行吗，那个呃腾哥帮我补下几句话来嗯，合适性筛选器，这种工具可以帮助项目团队考虑，项目的是否具有适合预测性，预测型，混合型或是引擎方法的特征。
嗯就是说就我看见这个看这个项目，说说简单点说，项目是适合预测，是预测混合还是适应性，是这意思吧，就这个适应就是适合性呃，这个呢你们这帮我写一下，就是看那个CP的书啊，记下来在附录啊，看ACP附录啊。
在我们下次讲app的时候，那个最后面就讲了一个核心太远去，它大概也分三个维度，为什么流程啊，人啊，组织大小三个维度，你把那个维度套一套完之后呢，他会告诉你说啊，这个项目比较适合预测性，这个项目混合型。
这个项目是适应性就可以了，很简单，举个例子就是泰瑞团队大小，terry团队人不会超过十个人，那这时候应该用什么用什么，你会用，他会建议你用什么组织结构啊，可以用什么去那个那个用这个什么开发方法呀。
适应性适应性，他说一开始项目要花很多时间做需求的确定，然后最终形成稳定急救啊，需求不怎么变化，那又怎么样预测性啊，预测性啊，就通过这种叫合适性，叫suitability，Suitability。
suitable是什么，适合的适合的，这两个词都不对啊，叫什么appropriate suitable啊，这都是适应适合性，合适性选哪个更合适，你看更合适，这个好说啊，好组织对组织进行对组织进行裁剪。
裁剪，在这里面，这里面其实讲到了一个有一个地方挺好的啊，对组织嗯，这边讲了一个一个一个组织范大四一百四十页，在140页中的有一个词就是那个叫呃，是有就是有一个有一个组织。
叫什么叫PO或者video video这个角色啊，把它好好看一下，这个时候想起了谁，想起了那个POPO呃，PO在组织中的职位是高还是低啊，很高的啊，但是在实际过程中呢，因为有点滥用了，滥用了。
所以现在很多企业都是有pm，但是TM不是真正意义上的贴膜，贴膜在真正意义上贴膜是组织职位是比较高的，比较高，好这是一个管理对项目进行裁剪。
看对项目进行裁剪项目的，比如说那个能够把140一页那句话读一下，他说对项目进行裁剪，对项目进行裁剪，受什么，对项目进行裁剪，受许多属性影响啊，这些属性包括但不限于产品，可将通过项目团队文化对。
所以这个时候你会发现啊，我要对项目进行裁剪的话，其实有一个很重要的一个属性，有哪些attribute特性或属性属性呃，我们在第六版讲过叫活动清单和活动什么属性，W4和W词典是吧啊，OK啊。
什么估算与估算依据，像那个像活动清单和，就是活动清单和活动什么属性，那个属性就是attribute啊，就这个词attribute啊，如果我在对项目进行参考，我考虑哪些属性啊。
就是比如说呃你是什么样的交互物啊，什么样的团队啊，什么样的文化，什么样的文化，比如这边看到了142页，142页就可以看到啊，不你比如说呃你是要交付什么样的，不是三个吗，有产品团队和文化，比如说产品。
比如我在做项目裁剪的时候，我用是用什么样的产品啊，什么样的产品啊，什么样的产品都会对它进行裁剪来进行采访，比如像我们最常见的就这个比如需求的稳定性，你是增量交付，明白吗，这就是这就是一看就是需要有灵性。
就看到什么，你是预测性还是什么呀，还是适应性，是不是增量交付，你是用迭代还是用增量，这就是根据你的产品来啊，产品有些购物车，你产品B1次性像比如说像那个像董哥，他是做这种银行后台系统的，就像这种情况下。
都是营销货一秒，所以这种情况绝对没法增量做交付的，还有像做后台系统，一般底层都是大型的数据库，一般都是几，一般都是好几千张表格，像2000年的首都，20多年前我们做一下，全部大概30多张表格。
光背一个表格背了我半年哇，三本厚厚的，我真的背不过来，没办法必背，因为那个年代就只有死记硬背啊，没什么好的方法，所以这时候就需求是很稳定的，不会，但是前期会花很多时间去有需求，包括你的时间时间长短啊。
是这样啊，都会决定决定OK好。
这是产品交互项目的团队更是如此啊，我们可以看到下面142页，比如说我们知道呃，预测项目团队规模是比较大的。
是不是还有我们在做敏捷项目时候，一般如果做敏捷项目，一般建议大家用什么方法来工作啊，集中办公叫COLOCATION来，顺便来COLOCATION对，还有一个就是团队的经验，越是敏捷的项目。
我们说过都是自组织，还有团队成员能力都是比较强的，是彼此信任，然后都是通才，所以对团队经济要求比较高，还有我们做敏捷项目的时候，客户的参与度是高还是低啊，做敏捷项目高，因为什么。
因为我们每迭代每迭代的时候要干嘛，每迭代的时候哎要给我反馈的，要测试反馈的。
这就是项目团队的要求，然后文化文化这也是一样的，比如认同啊，信任啊，赋能啊，作者文化这个好，尤其是赋能这块这个词这个词怎么讲呢，就是有时候凡人授权赋能，反正反正就是这个词是意思。
就是说白了就是对资源性高的团队，还是低的团队呀，追求比较高的，应该比较engage，就是团队，还有一个就是说呃敏捷团队里大伙都是什么样，彼此非常什么样，就是非常信任非常信任。
还有对组织文化的认同也比较高，那个信念认同度比较高的，所以就是。
好这边有持续的改进啊，这个好理解，这个没什么好讲。
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呃你这个地方帮我写个页码，47，87，我们现在是在87页啊，你再写个47，这两对着一起来看，对着一起来看47个，而且这个我们也讲过了，这个第六版中，第六版中是不是有个质量呃。
计呃质量的那个知识体系包括几个过程啊，q p com和OC来说一遍，扣什么呀，扣PQMQC啊，QC好了，质量成本咱们是不是讲过了。
跟第六版一起来看一下，呃我建议大家是这两个都看都看，因为偶尔会考一道题，考试大成，比如什么预防成本，评估成本，什么内部失败，外部失败啊，咱们就讲过了讲过了，这个不浪费大家时间，助理看下例子。
最好能去第六版看下例子，讲的最好包括一致性成本和非任意成本举例。
他这没有，他这没有写呃，你看他这写的的，比如一定成本，非制成本，比如说我们知道像那个，你看看你看这个书上也讲的有。
比如像预防和评估，是属于的一类性成本还是非一致性成本，来这个预防和评估也叫测试咯，他们属于一利成本还是非利用成本得一成本，什么样，就是叫conform啊，conform就是一致性成本。
就是confirm to，为什么呀，就是我通过预防，通过评估测试，然后呢保证我的产品质量是一致的啊，一直叫应用成本，为什么叫非定成本就失败了啊，失败了就分了，那非一定成本就失败了，就不一致了。
但包括联盟成了一个内部，你内部失败了，内部不一致了，那怎么办，还有外部不一致怎么办，那内部你无非就不一致了，那怎么办，那无非就报废咯，或者重工啊什么之类的啊，那外部或者不一致的，那你就保修咯。
保修或者索赔咯，或者别人退货了，然后甚至什么丢单了，所以为什么有些人有些产品我是不会买的，尤其我这这这这十几年做了一些呃，手机客户之后，有些客户的手机我是绝对不会买的，为什么就是包括我做买我买电脑一样。
就是说我很多时候不但不是为了追求一个什么，新奇特的功能，有多么炫酷，不是呢我是追求什么稳，因为对于我来说，比如像我原来买的是那个芒果的，那个芒果的那个那个电脑，哇塞花了快小2万块钱，真的是装逼特别好使。
但是几次第一不兼容，第二就是出现总不稳定，就是最后说主板出问题了，不兼容的，后来玩了半年，花了2万块钱，最后就放屋里放，那没用真的没用，最后还是回到这个这个是X1的这个carbon。
这个XRE这个品牌太不稳定了，真的是就包括我们说的那个戴尔啊，真的惠普都不好说，就这款式是我用过最多年最稳的一个版本，后来因为我原来以为这是我老东家做的产品，我就这么聊，我说为为什么叫产品。
而这款产品它的测试成本是最高的，那测试我们知道是属于一类里面对应成本，对应的成本就那个PRESU，比如他有比如他有什么防霉的，灰尘的，震动的，什么发热的，就是各种老化，他通过那个军方就美国军方认证。
就是你知道幺零多少，109多少多少人忘了一个这个认证啊，就是多一个认证就得12项的认证，就极端测试的，包括老化测试，很稳定啊，很稳定的，包括自我保护，他有时候不会烧啊，自我保护的包里面的一些东西。
就是你就是你举例，比如你买一个电脑，比如这个电脑是1万5或者2万买的，或者一个几万自己买的那种的，你打开那个下一看，用量都用料都不一样啊，就这样就跟我买手机一样，我一定问他。
我说你们哪一款是做那个做那个老化测试，做的最多的，他给我推的是这款那个摩托罗拉，这款我用这这用了快4年了，倍儿好使，关键它是它是开放系统，在咱们国内很少买到开放系统的开放系统手机，明白意思的吗。
咱们不都是阉割版的吗，这有什么好处，就有后人，比如找找什么资料图方便，所以就是稳定稳定稳定，所以大家一定要记住。
就这个就很关键，评估测试啊，记住啊，测试叫appraisal，测试评估是一直在成本是一致性，还是比定成本一定啊，你会重点把这行背下去，就是预防那些东西，怎么预防，你重点背这个东西啊，背去背和看啊。
去背里面的词儿啊，说明白了吗，就把它去背啊。
有的还是该理解还是理解，该背还是背嗯。
就包括这个我们内部内部失败了啊，内部失败的成本。
那怎么做啊，比如说什么报废啊，包括做失败分析什么的，外部了什么修为保修啊，索赔啊，投错啊，退货啊，生育啊什么之类，所以这点很重要，所以各位小伙伴就是你买呃什么产品的时候，我是强烈建议不要买第一批产品。
你知道吗，你没有必要用第一批产品，因为第一批产品你不要我们稳定啊，不稳定，你先等等个等个几个月，那几首批用户用完之后，然后你感受下用的怎么样，知道吗，他一般这个时候因为有有些客户。
就尤其是在咱们这个平时这个生活的地方，大伙都为了抢首发抢首发，所以测试多不多啊，不多的，所以就是他就宁可冒着这个，失去市场的那个风险，太为了抢就抢占市场，首批发放还是什么什，就这样。
假如你要有时间就算了，反正你跟他耗得起，修就修呗，你要每天就是忙的要死，就是他就是个工具，你要出了问题，你不就完蛋了，是不是就是这样子，不一定要生意，就像我给我买车一样，我就每次我都问哪款车是最稳定的。
最皮实的啊，然后他告诉我说是大众最皮实，最好买个捷达什么的，特皮实，就是然后来我有个有重去那个西安出差，然后开了个捷达车，居然翻车了，掉沟里去了，给我吓个半死，然后那个因多少都系安全带的，啥也没有。
那个车真是真皮实啊，所以有时候你看有些好车很出名的好车，它并不皮实，所以就是他就说你你要看这块，就是外部市场上，这点是非常重要的，但你要说我要品牌。
那就算了，嗯好了，这地方有一个考点哈，叫变更成本啊，在书90页，呃这个特别好理解，就是什么意思，就是说呃那个小方法第一话读一下，发现什么发讯息的缺陷的时间越晚，纠正缺陷哇，这个呢超巨人打四个P啊。
打四个币给主要给谁剪啊，这个应该给谁讲，告诉我给谁剪的，甲方两是乙方向，给甲方向，给乙方向A甲方向，非常棒，来掌声鼓励一下来，非常棒，就是你要跟甲方讲说你要做变更啊，或者做变更啊什么。
包括什么做质量这个东西就是变更，也是变更是越晚越好，越早越好变更，记得好质量，发现质量也是你别有发现质量了，你不说，然后用后拖都快做完了，跟我又说那质量冲击了，我疯了，那我这时候再去改已经来不及了。
所以越早发现问题及时改就是一样的啊，啊这点很重要，所以这边有一个有一这边有一句话特别重要，你看那个在那个90一页，他说呃谁要跟谁来合作呀。
就这个质量什么质量分析师和设计师什么，他们来合作，知道吗，他们俩合作，就是也就是说我们经常讲说有很好的设计师，但是呢你的你的产品不一定卖的很好，为什么你要你设计出来的能不质量合不合格，做不出来。
像原来我们作为一个一款车，叫什么叫所谓的钻石切工，那个钻石切工程车手开出什么好处呢，那个车就是棱角分明，但我们知道这个对模具的要求是很高，就是模具出不来或者良率什么样良率不高。
所以很多时候你所以你不光要还设计出来，你还要怎么样子，你还跟那个质量工程师说，诶咱们质量能做质量能保证，你会发现越是高端的设计，前卫的设计质量怎么样呢，越难做出来做出来啊，就是这样子好的。
什么叫次优的结果哈，次优的结果这个词呢挺好的啊，挺好的嗯那个呃那个小峰老师帮我读一下。
这什么自由的结构啊，所有项目都试图交付成果，尽管有些项目也许未能实现目标，不可能产生自由，什么嗯，那个U呢就是叫O呃，叫opium opium是吧，最优的叫opium是吧。
opp m那次U呢sub opium sao some subopa optical呃，Optimal，Suboptimal，Optimal，Suboptimal，这样其实有的时候可能呃。
我没能达到我原来目的，但是次优的次优就像你在买，我说大家在有时候你在网上买一些东西产品，他告诉我说这个产品就说是我们一个自有产品，这价格会比以前的价格打个八折，七折的，你其实你要对要求不质量不要求很高。
不是很抠的话，其实足够你用的了啊，足够你用的了，这样嗯这个把这段我们再好好看一下哈，看一下，包括这里面主要看那个，例如哎重点说下来重点背什么，例如这种文字重点画个圈圈，好好读，是典型的场景题啊。
场景题场景题常见性，他举了个例子啊，嗯他说我们要去做一个什么一个药物，一个化合物，看到没有啊，我们做一个药物药物的化合物，他说我做这个医药化合物之后多次失败啊，甚至无法什么呀，无法交付市场擦肩而过。
或者进这种抢先推出产品出来呃，所以为什么有时候你觉得那些药为什么那么贵，你知道药为什么我为什么药那么贵吗，因为它是做化合物，化合物化学反应就是这样的，有的时候可能它会有一些什么。
它不光是产生一种一种化合物，比如我来想生产这个A和，结果有A1A2A三是B1B2B三出来了，而那个A肯定做不出来，所以我不得不有接受A1A2或者B1B2，是这样的，就是化学法反应就是这样的。
它可能不是说，所以我们现在讲化合物的筛选，最后摔来摔去，摔了几千个化合物，就一个也没成啊，所以你这个多少亿就白投了啊，所以为什么有人说药那么贵，原因在这个地方，所以有时候你不得不接受一种自由的。
自由的成果，就不是最好的啊，不是最好，这好好看一下主要原因是什么呀，是确定还是不确定啊，不确定造成不确定。
造成这个特别特别特别好的词，并好吧，与其他绩效益的关系，我们刚讲过交付绩效率，主要交换两讲两部分内容，第一范围，第二什么呀，质量啊，质量没，这包括刚才也讲了过，在交互的过程中存在什么呀，不确定性啊。
不确定性，交互的时候存在不确定性，你把那个不确定性记下来啊，那个不确定性，这就是交互那些不确定性就是风险。
这样给好的嗯，这里面刚刚讲过了额几个哈，比如那就是比如说是写什么实现商业目标，实现交付及实现交付啊，达到项目的收益啊，然后客户的满意，然后最后呢需求的对需求对需求的了解，正好看一下。
这都是我们的设备上像那个实现商业目标，实现商业成果，实现交服务，实现收益，然后交这个客户满意，然后需求的清楚认知是这里面是个关键的环节，就这个这个是关键中的，关键是，这就完结好吧，OK好吧。
我们就先到这儿，我们休多休息会儿吧，现在因为今天上午比较辛苦啊，10。21010310104，我们这样吧，我们10。40。42来周回下10。42啊，10。40，10。40，10。42。
这B让我们第六有问题，啊10。40啊好吧，要起早起启动的话就去喝点热水啊，因为天今天天气比较凉，喝点热水喝点热水。
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就是为学文科就没有必要付出，那就没有必要，那是因为他没有意义，知道死记硬背上网搜肯定有，你只需要找几个人把你的架构搜索架构，不要有全球思一样，全科思维，全科思维不要被蒙克里全科思维。
然后应该做那些都是别人做的，然后就会进进入AI技术的，不然人家给几个做项目，他们在那听说牛逼工工的，我这样看到你，你想一下他留留在什么，院长这样说，我要抽时间，一念之间从来打破的那个专家的界限造成出来。
然后打开对，但是我们就是不断，还好是这四个，这四个全杀也不会差他那点东西，在AIM要是觉得婚礼找个成员都在，你不会换问题，讲解思路足够快，你就不要大不溜大不溜大，Why why why。
啊越来越相信他就愿意叫哦，原来做项目需要与人打交道，怕是要成精，就是所以所以我们要勇敢去找，去下一场，千万不要有刷题考证，要做项目，这个年代考证真的是不是最好的，你没有想过。
没有说你把其他的你直接能想象能接受吗，能接受吗，对呀，因为他是推理吗，他会推理可强多了，记忆力好，听力好像对文本识别不大，于是非强多了，但是有一点他还替代不了你，就是女人打了他，现在目前不是个人。
还还需要你去付命令啥的，所以就是让你能够能打败他的东西，好吧我们开始啊，来吧，我马上给自己掌声，来给自己掌声来，嗯我们说过啊，在第七版的话，它比如像第六版它的架构是基于什么，基于过程的啊，多少个过程。
第六版40几个，49个过程，49个过程，40过程呃，五大五大过程组，十大知识领域思维过程，然后记忆过程那是最经典版的，所以以后你要去那个就是石板，为什么叫石版呢。
就实际应用的for practical的，但这一版就比较偏这个，这个就比较偏一些什么呃，理论呢呃架构的东西哈，所以它就是比较它是基于什么，基于DOM8大绩效玉啊，玉，所以等会说什么叫玉啊。
什么叫玉这个词呢，你也不用太担心啊，什么叫纪效玉，他就是一系列的是一系列的活儿啊，什么之类的啊，好我们先翻到书啊，翻到书的这个第三页啊，稍等下次你都翻到，我都说，嗯好嗯，在这个哈在这部分中。
我们可以在这个指南中哈，指南中嗯，比如前一部叫标准，第一部叫指南，它包括三部，比如项目只是绩效预啊，裁剪还有方呃，模型方法和工件啊，来我们看看内容量最多的就是技效率啊，就是绩效率，什么叫纪效率。
什么叫纪效率，我们可以翻到书，什么叫技巧遇，所以我们先看一下啊，我们先翻到那个书的第五页，第五页正好是呢，就上面是什么，第五页找到没有啊，上面是什么，上面12个原则，下面是什么呀，八大进小玉。
12个原则，我们教会了，我们再把12玉说一遍，来12个原则包括什么东西啊，四个环境，四个人，四个新家具是吧，四个环境什么东西啊，变革适应性韧性，然后什么呀，系统性复杂性，然后人什么呀。
团队该系人还有什么呀，啊啊啊对，还有什么管家力和领导力是吧，还有领两个新家就亲是什么呀，价值裁剪就是什么呀，质量和风险，OK好，那我们看一下这个这个八大八大计教育，我也给他做了一个做了一个逻辑啊。
逻辑哈呃88712呃，第一你分三个层级哈，第一个层级叫不确定性，导致生理周期和开发方法的变化啊，一边写一边说来第一个叫什么呀，不确定性，不确定性导致的什么呀，导致了生育周期开发方法的变化。
就是因为他不确定性，所以我们的开发方法就有传统的预测性，变成什么样，预测性变成什么样，哎一说就是由于现在现在环境变化太快了，我们就变成什么，就是不是预就不运作，预测性越来越少，变成什么样。
你就是适应性了或者混合性了是吧，这就是什么呀，是商业方法变化了，第二层级就是新考官更加重视人，你还记得吗，我们讲过的ECO吗，他更重视人，为什么就是团队和干系人，是不是咱们在那个12个运动中来。
各位小哥哥小姐姐，咱们讲过团队干系人了没有啊，讲了，但那个地方讲的是原则，就是一些指南，但这个讲的就是具体一些具体的行为啊，具体行为可能是第三层叫PDCA，什么叫PDCA啊，就是计划执行监控啊。
嗯复盘那东西啊，所以就有四个技效率叫规划交付工作，测量来说变叫什么，来张嘴来规划交付工作和测量，哎哪个词呢，不要用中文去理解，其实第六版我们讲过的，你看规划交付工作和测量哪个不要用中文句子。
不要用中文去理解，记得帮我们讲过了，那个工作分解结构，work哪个呀，就是工作啊，所以又叫呃工作及教育，那个工作不要用汉语去理解，你要用汉语去理解的话，你就那个就保不齐，你能想成啥了啊。
你看别的都OK好三层我们再说一遍哈，第一层是什么呀，好来张嘴，那个小峰拿着那个那个跟大家一起说来，第一层是什么呀，大家一起说来，大家一起说来不确定性是什么呀，导致生命周期开放的变化啊。
OK第二层是第二层，更加重视人诶，就是新考就是一定要注意新考纲，就是nee c o信仰更重视人，那包括哪两个呀，团队和什么呀，干系人，然后第三层就是我们常说的PDCA是不是PC。
这个方法我不知道在座的各位，你们上你们上班的时候，老老老你们在单位老师给你讲过没有啊，就是做什么事都要按照PDC先做什么呀，规划在规划，然后执行，然后要监控，最后呢要做一个A那个A是action。
就是要怎么复盘呢，呃呃反馈啊这个工作啊，OK然后循环螺旋上升啊什么之类的啊，它包括三层哪三层啊，哪三哪四哪四个部分，包括什么呀，来规划交付work和测量呃，这里面等会哈，其实难的地方就是后面那几个什么。
那个就是交付工作和测量，尤其那个work和测量，尤其是work，就是他是因为他是这个我不说过嘛，因为有些词哈我跟老师你记住哈，你跟的是老师是原版学项目管理，所以我要看点原汁原味的。
比如你学到现在流传有有哪些词，比如像manager这个词容易产生歧义，来看我这边manage容易产生歧义啊，对没错，这管理这个词有没有产生歧义啊，来张嘴啊，是容易还是不容易啊，对容易产生歧义的。
因为我们在汉语中是把它翻译成管理，就感觉像监控一样，不是的，你看咱们讲的第六版，什么管理团队管理沟通管理，干系人参与管理，质量跟那个管理汉语的管理，俩字儿111点都不费事，他指的是他是个混。
而更多是放在哪，不是放在监控，放在执行吗，你明白吗，所以很多人有时候在在别的班，听别的老师讲完之后，跟我聊这个事的时候，他们就我一看就走偏了，但这个时候我一般不会去批驳他，为什么不选。
因为当一个人的意识已经到那个时候，你去批评后会直接造成别人反感，明白吗，你就不吱声就行了呗，你也不用去，你也不用说别人，OK但我不想我是丘陵的原版，就是原版啊，反正像engage这个词翻译成参与。
也翻译的也不够准，没办法啊，还像那个work这个词啊，千万不要用中文去理解啊，OK好吧，我们来开始啊，开始回去之后把那个部分看一下，就包刚刚说过什么，那个那个第三第三页指南的结构。
包括第四页什么指南的关系关系啊，包括什么修改了，修改了哪些东西，看看就可以了啊，好我们翻到第七页，咋不张嘴呢，第七页，是不是老K，第七页啊，来什么叫绩效玉哈，什么叫DMAN那个词。
什么来DM来刀妹那个呃小红帽读的什么技巧，遇金镶玉是一个相关活动，是一种对有效的交通项目成果至关，先找核心词说绩效预期是啥，是个啥啊，是是一组一组相关的活动啊，是一组相关的活动诶。
你是不是意思就是这是一组相关的活动，就举个例子，你比如做蛋糕，你要把蛋糕做下来，是不是有一组有一组相关的活动吗，比如查说明书啊，啊买这个擦拭的一些溶剂啊，工具啊，包括擦帮我去检查擦的干不干净啊。
就写这个就写个总结，擦的总结报告，总结过程，资产诶，就这一堆这一堆活动有没有相关性啊，有没有相关性啊，有啊，就比如说玉呢就是一组什么呀。
相关的活动叫a group of a related activities，来说一遍叫什么呀，一组什么呀，相关的活动，而且你要一定要记住哈，就是这个斗门这个词在在这个项目管理中呃，不同国家不同协会啊。
这个词呢都用到过，但是每个地方每个每个国家或者每个地方，他们在用到行业，它用到这个域的时候，这个词就包括像我们做软件开发，也会有时候也会用到一个玉，这个词，明白了吗。
每个地方用到这个词的意思意义是不一样的啊，但是我们在第七版中，在新版相关中我们提到的寓意是啥呀，小朋友说明他就是什么一组什么样相关的活动，一定是相关的活动，就像我们说的项目几一样。
是一组相关的项目相关的活动，然后这个活动是用那个用了一个有有有有，那个定语从句，这个活动是干嘛呀，用来干嘛呀，是交付项目成果的就清楚了吧，交付某一个成果，交付项目成果的这个活动就可以了。
就这个活动不是白干的，这活也不是白白干的，活干嘛，他是为了什么呀，交付项目的delivery project啊，project啊，清楚了啊，好了，OK然后这边就别的就不用说了啊，别的不用说啊。
我们在讲的你会发现在第七页中啊，第七页中那个倒数第二行，他说这些玉啊是相互重叠，相互关联到这个词没有啊，抓住词没有啊，就这些这些这些技效率，它们之间是相互什么相互重叠，相互关联的，不是说割裂的。
就像我们说过，我们讲我们在讲到我们那个呃，那个什么十大知识，十大知识领域一样的，十大领域之间是不是相互的，是是不是相互独立的，也不是他们之间都是相互相互重叠，相互呃，就是相互重相互重叠呀。
包括相互的关联的啊，OK正好理解好，我们看第一个来干系人吉祥玉啊，哎这个地方我们说过了，这个最好跟谁一起来看，跟结合我前面的12个原则啊，12个原则讲过了啊。
来我们现在讲这之前的时候呃，我们来说一下这呃这在写技教育的这个作者呃，比较好，他们都是受过严格训练的，是什么训练的，就是说呃你会发现这些这个金镶玉的这帮人，作者呢他们的都是按照某一个模板来看的啊。
你看那个应用模板啊，他说呃，干系人纪晓玉涉及涉及什么什么，与什么什么相关的啊，所以它一定会有个词叫，比如什么毛毛吉祥玉。
涉及address address address什么address1些活动和功能，所以它的模型就来了，任何的技效率涉及活动和功能，那什么的活动和功能与什么相关的，与该性质相关的，所以这个时候看大屏幕。
你只需要改两个部分，第一什么绩效率，第二是与什么与什么与这个活动功，与什么相关的活动和功能就可以了啊，比如这当中就是与什么活动相关的呀，与关系相关的，OK好我们123123啊，来把第一话读下来。
在整个项目期间与刚性人建立富有成效的关系，诶核心词是哪个核心词，哎对啊，然后加了形容词，什么富有成效的，富有成效的，哎你们见过那种，我不知道你们见过那种夫妻没有，反正我是因为不少这种夫妻两人都挺厉害的。
都挺厉害的，就是相互成就对方，然后1+1大于二，哇塞真的超牛，就他那种吃那种，就你他们既可以在一起生活，回来还可以在一起怎么样工作，还能够是一个富有成效的，但我们知道很多夫妻是这样的。
他们能够在一起生活，不能在意什么样工作，一工作干起来，因为思维意识不一样，意识不一样，比较厉害的就是运用在一起生活，还能在一起work，为这个work是一个productive，富有成效。
这是比较厉害的啊，好的，第二个什么就是干性对目标表示什么认同啊，这个好理解就同意agree with objective啊，这个好理解，第三个好理解就是说呃，就是第一就是我们干系人是什么样。
就是比如受益的干线，他什么表示支持和满意，是不是，假如说如果说即便这个人呃，他是反对我的，但也不会我产生什么样负面影响，我们在讲第六版的时候，讲过那个叫该系人猜度评估矩阵来说一遍，同学为什么呀。
这点声叫干系人参与度评估矩阵叫stakeholder，Engagement，assessment matrix哈，然后该系统有几种状态不知晓，拒绝中立，然后支持代理，是不是啊，OK啊啊。
所以这个也是一样的，就是说如果你是受益者的话，A你会怎么样，因为你是项目受益者，你支不支持啊，一般情况下肯定支持项目的收益单里面支持，这样说，你拆完迁之后，你就分了十套房子，你是受益者。
你当然支持拆迁了，是不是就是受益者，但有些人可能是一个反对者，但是呢那反对者一般会怎么样，拒绝或者不知晓是不是啊，那怎么样才我希望即便是你反对我，我也希望你什么呀，不要产生什么样负面影响，你不吱声呗。
不吱声呗不就行了吗，这就是这意思啊，好了，这边有几个定义啊，什么叫干系人，咱们第一个班就讲过了，干系人，就是影响项目或者受项目影响这个群体个性啊，这是一个考点啊，看该系人分析分析，包括定性的分析。
还有什么分析，定量的分析，这样子嗯，这点是非常重要的啊，那个鹏鹏把小鹏把这话读起来，好项目有人实施，且为未能实施，这里这一绩效利润需要与关系的合作体质，并争取他们的参与，以培养积极的关系和提高他们感。
所以在这一章中，就在这一段中，他特别提到一个一前一后啊，就说项目是人来实施的，人来实施的，所以这个时候呢就一定要和干系人呃，多去跟他们合作啊，保持一致啊，争取他们参与啊。
包括培养一种积极的关系和提高的满意度，这块打四个P哈，打四个P就是这是我也这句话，也是我送给大家的意思，就是你以后做项目，记住要要学会与人打交道，假如说来大家看我这边啊，假如我们做项目与干系人。
让他参与啊，包括什么满意啊，什么很积极呀，如果这最高的分是打十分的话，你觉得现在我们这个班里现在做的这些学生中，你们觉得这个假如我们是项目组的话，你觉得我们现在目前这种关系是打几分，感觉能打几分。
那个小哥哥能打几分，如果满分打的，按照这么来看，满分打十分的话，我觉得我现在状态达到几分，打几分，感觉打七分左右的那个先接近小丽的感觉，四分左右那个那个小哥哥，你觉得我觉得有四分左右或者30分钟。
就大伙看都不怎么看，都很不怎么那个你看到目前为止，大家都没有tears，按照我的班里绝对不允许这样耍单帮的，第6PE，因为你俩在起，你看我看你的去指的血快一点，知道这点是非常非常重要的啊。
因为你要让他们参与进来，还有关系，很积极很积极嗯这不怪大家，这不怪他，就是就是因为嗯就是因为现在怎么讲，现在因为没法去要求你，现在过去时我们会要求你的，现在没法要求，可你可自己悟了。
按说你是要形成这种什么这种积极的关系啊，比如像举例，像原来我们我们像我原来我考证的时候，我们班就会有一些大学，大家干嘛一起吃饭，然后一起聊天，一起一起复习，一起做模块啊。
这样子OK考完这门课再考下一节课，就这样的啊，我积极关系好的这个肝性人看看就可以了哈。
呃他特别提到过说肝性人包括了可能是人群体，也是一个组织，哪个是最小的小概念人，群体和组织人最大的组织和组织，包括不同阶段，不同的干系人，这是很关键的，要求了干系的影响，权利利益都在发生变化。
另外一张记下来，而随着项目的开展，就是这些人的权利影响有发生变化发生变化。
好那我们要做做好干性，这个技效率主要做几件事哈，还是一个就是呃那三个动词啊，三个动词识别分析和参与就让他们参与进来啊，这个就是这个词，因为我用红色标识就是翻译的不够好嘛。
就是它是要engage somebody啥意思吗，那个我们在做，我们在翻译另外一个标准的时候，不是项目管理标准，是另外一个标准，项目集，特别是三个标准吧，项目项目级我们在翻译和沈阳那个时候呃。
他们那个翻译者就把它改成了省教，我也很同意，我也很认可，但是我做审教嘛我也认可，因为像这个就没办法，因为他很多人愿意翻译，其实因为这么多年他没改，其实他那个层次翻低了，还翻轻了，还是翻重了，这个太轻了。
因为他就是我，他是要我是要引给你家人参与进来的，你必须进来，你不进来，我就我就我不开心的，我必须让你进来，你知道吗，我软硬兼施的让你进来，你知道吗，啊这样子啊，所以这个时候特别提到过。
就是说呃你要有这个技能，拥有与该系人合作的人际技能和力的技能来，请把这句话读下来，又有什么应用于担心的有效合作关系，技能和领导人，在书的第十页，第一段啊，第一段那个地方，你要人家技能要跟他能够合作。
还能够利用他的技能，最终需要他来参与进来参与竞争，嗯这个也特别提到过，在项目开始的时候，项目开始的时候，他说要做一件事，比如让他们能够这个一级就什么呀，共享清晰的愿景，只有这样。
才整个项目期间能够有良好的关系和一致性，因为我们很清楚，我在下面开始的时候，如果我们的我们的奥斯人没开那个视频，没开那个摄像头，就说我们在项目开始的时候。
如果说我们的愿景是一致的话，那关系一般是如果我们愿景是一致的，那关系是什么，关系是也是也是一致的啊，也是一种意志的良好的关系，那又如一开始我们的愿景是不一致的话，那其实是不可以啊，可以啊不可以啊。
呃因为因为现在怎么讲呢，因为呃因为大家现在就每次因为种种原因嘛，哈咱们也不说好与坏了，大家现在不爱去谈越，我们一探云雨的时候，知道是在干嘛呀，画饼阿炳，所以导致现在现在大伙儿就是在公司里。
领导也不跟你说了，你也不愿意听了，然后呢就导致出生是什么情况呀，大家一开始的时候有没有清晰的愿景啊，没有新愿景，那平原你说关系好哪去啊，是不是就这样，所以现在就是恶性循环，恶性循环。
那真正做项目是需要什么呀，谚语呢，这个星系的什么呀，远景啊，远景啊，所以你不能说现在做的不好，咱就不做了，你要知道真正做项目是需要有愿景，有愿景的原因，主要是现在嗯这个大环境不好，加上有些人呢。
有些领导现在也都他也没法控制这个项目，所以有时候导致有时候月经真的就是一个饼了，所以也没办法，我们那年代好在什么地方，就基本上人呢还是真诚一点，回到一个第一大环境很好，经济经济发展很快。
第二个老板也比较真诚一点，所以基本上说什么你们都还是比较有，至少有一半人会相信啊，这点很重要好，那怎么让肝性能更好的参与进来，参与进来有六个步骤啊，从最开始的识别，那么读下来，有些词呢嗯记住哈。
有些词呢就是比如说肯定要通过，比如举个例子哈，比如像这几个词哈，像理解，像参与向监督，都要去看里面的段的意思与否的话，你传生气，比如识别好，说识别干线，这个不会出问题，包括分析也不会出问题，排序都不出。
就理解什么叫理解，什么叫参与，让他参与怎么监督啊，这个是容易产生七，你标了吗，哪三个呀，哪三个，第三个理解参与和监督。
这三个东西开始起义的还是奇异的好。
我们来看一下哈，识别就不用说了，我们前面讲过识别干系啊，这都没问题啊，就是嗯这句话非常重要。
那个虎子把他标了的啊，那个小红马第一话读一下。
在指定项目对之前。
可以进行高层级的文档系列使用嗯。
OK所以一开始哈这项目还没有，团队还没有组建之前，你要先呃先去做一些high level的人去识别啊，识别有大小王呗，是不是嗯，然后呢识别干系人是不是一劳永逸的。
也不是他是一个什么呀，渐进明细的，随着时间推移。
随着掌握的信息越多，你这个该信人识别的越准越准确，越不准确越准确啊。
非常不错啊，然后他说这个识别干系人也是贯穿项目水中的，有些干是很容易识别的。
有些什么呀很难识别的，尤其是那些有些地方有地方的关系。
人与人际关系非常复杂的时候，是好识别还是不好识别啊，不好识别，这能理解吧，就为什么说有些人呃离开了大城市之后，回到自己的家乡，然后待个半年又回来的原因什么原因，他说我在大城市吧，反正只要只要能吃苦诶。
我就基本上能干活，但是回到家乡之后发现怎么样呢，那边都不是看能力，看什么呀，看关系，所以而且关系很复杂，你难以识别的，你难以识别的一点机会都没有，你懂我意思吗，就是我们做项目最害怕就这样。
就说就是这个人关心我，识别不了，那你玩啥呀，明白了吗，好的，那实际变化之后去理解和分析。
但理解是什么东西哈，这个词我说过呃，就是呃不能从字面去理解。
字面去理解分析法，说理解为啥是错误。
好的，你看他这你看他这个地方用的那个词叫understand。
理解好，然后这个地方呢又用到了这个也是understand。
同一个单词，它翻译成理解和了解啊，Anyway，不管它它是一个词。
哪个动词来说哪个动词understand啊，你要understand它是什么东西啊，来嗯这个小红马这个就不读下就行，你看ANDERSON他的开心是什么呀，当心愿的感受起去信念和价值观。
哇塞你，你觉得哪个好好好好，Understand，情绪，假如你现在遇到一个高一个高人，他的情绪，你看你能understand他会怎么样才他会high的隐藏的，你知道吗，只有比较比较那种一般的人才会。
情绪才会外溢的，嗯感受清楚更不会说了，他你看不出来他feeling what's your feeling，How about feeling no feeling，哈哈没感觉。
然后信念价值观就够难看就来判断。
所以这个这个understand是，所以就类似于像我们视频，你看当我们看啊，第一步先我知道有这个人很关键，但是呢接下来接下来第二层干嘛，理解他是什么呀，他的情绪情感信念这个是比较难的啊，比较难的哈。
嗯因为这个东西如果你理解你，你不能understand，就会造成你想的什么呀，威胁和机会，机会。
嗯然后在下面有一段文字非常重，在那个第12页啊。
第12页呃，他特别提到过，就是你要与干性之间干嘛呀，要互动，要和他结成联盟，这样如果好的话，有助于项目目标时间，如果你们之间互动不好，联盟没有形成联盟，就会阻碍项目要求。
所以我们做完项目之后，这些人都成为alliance来说，alliance怎么叫alliance，是不是联盟联盟啊，明白联盟这个联盟其实没办法，这个有的时候你是想不结盟，但是很难，因为人家结盟。
你不结盟，是不是很容易被别人干掉，是不是就是没办法，就是没办法好的，嗯有一些东西要理解哈，就是有些在干系人的识别好，你去理解这个干系人也好，呃有些信息是要干嘛要保密的，要保密的，看见没有啊。
你不能识别了干系人，或也了解了干系人之后，他的情绪，他的价值观，他的信念你不能外溢出去。
这样的话很麻烦好了，这个好理解啊。
排序排序就是我们说过啊，比如说有比如干系人分析中经常会考到的。
比如肝性的影响大与小，还有肝吸人的这个项目中，它的利益大小，那我们要找哪个干系人，就这个项目比他力大小啊大，然后它的它的影响力大，这种干性是什么，重点叫prioritize也好了，大小王是不是分析好了。
不要找那些权力大的，影响比较大的。
对他影响比较大的，该先找到南部的，要干嘛嘛，讲他参与进来，engage with somebody啊。
engage with somebody好，能参与进来。
这个很关键啊，这个就这个都清楚，那我们为了让他能够参与进来，这个时候会经常有一些动作啊，超重要。
这个地方打四个T吧，就说你为了让甘新人从一进来，这个这个小红把这句话读起来。
就这争取当事人需要专门利用软件。
改由器和记忆芯片。
人际关系进来和中国管理，以及创建愿景和批判性思维等领导。
我们说过哈，那个批判思维不是那个中文的理解，批判要批判谁反对谁。
不是他就说你的你的思考方式基于什么呀，基于数据分析寻找偏差，找原因解决问题是这个意思啊，就尤其找数据分析，找偏差解决问题是这个叫判词，就是说白了就是你的决策，你的分析不是主观臆断，是基于什么呀。
数据偏差分析来的啊，分析来的好的，需要什么软技能，积极倾听啊，多听别人讲，然后人际关系和冲突管理，我们知道其实这是很重要的，我们知道很多人是不愿意起冲突的，但有的时候做项目就是冲突特别多。
还有很会跟别人讲清晰的愿景，就是你还不轻易讲愿景，你记住啊，当一个人不会讲愿景的时候，当然你首先你自己有个怨念呢，来你要去让该县人参与进来，你自己说的有愿景啊，然后同时你要把这个愿景吧给他沟通。
让他也认同你的愿景，愿意一起来做啊，这是房间批判性思维啊，这个很关键，好，我说了监督来，请把这句话读一下，什么意思啊，什么表字面意思，因为我们以为监督干系人，监督关系还是监督他呀，不是的，他是这个N来。
你把这句话读一下，小黄这句话读下来，这句话在整个项目期间。
随着新的那些人去实验。
和一些其他人推出单行将发生变化。
然后随着项目的进展，一些关心的态度或权力和违法，没错，很多人以为说以前我刚才跟我们讲了，很多人说张老师不对吧，街头相关也不是那个不是那个什么，就是那个监督谁吗，哈哈不是的，他认识的意思就是说呃。
我们在在这个项目过程中，有些干系人他是会发生一些变化，有发生变更啊，什么可能明白吗，尤其是那些什么态度和权利，这个最后用的标识，所以做项目是不是，尤其我们作为大项目，比如说几千万是上亿。
是几10亿的大项目，是你们该重点，该型巨复杂，因为他们在因为这几十个项目做好几年嘛，这就是他有些人的态度，权利是人员都会发生变化，所以这个监督不是，所以有些词一旦算是汉语产生歧义。
这个monitor是什么意思，我需要我需要monitor。
control是要监督他的，有些什么变化是这意思，监督一些变化，干系人的变化。
面对态度啊，态度态度什么变化，权力发生变化没有，是不是变得很重啊。
尤其现在这种状态，卧槽，他比如他以前主导过的某一个项目，那现在他一下来之后，那你讲完那天那个项目懂了吧，所以这时候就是这个时候就很麻烦，像我们做大项目，最害怕的就是这个呃。
这个这个这个干系人发生权力发生变化，所以我们我们做大项目，项目有个特点叫及时去monitor。
这些干系的态度和权力的发展变化，关键是什么呀，关于这个东西怎么样，怎你知不知道啊。
叶子不知道，所以这个时候有的时候你就答应说，是不是风吹草动啊什么之类的，所以就是特别考验敏锐的时候，我原来我这么多年曾经做过，有做过一个外企啊，就是他们他们跟我说。
他说嗯我们这个老板有可能和财务有可能要换，因为老板和财务一起换，你懂了吧，这属于常规老板和财务一起换啊，当时我一说我有点紧张，还好果不其然，我带了几个销售，我们那个我觉得还是应该是五一放假。
我们走在他们公司门口放假了吗。
果不其然，夜深人静的时候，大老板带着财务公司的保险箱里干嘛，不知道啊，来了来了之后，我们干嘛要钱，那个老板还真还挺真挺够意思的，在他下课之前，把我们的那个我们做项目的一些原顾问的员工，开发费啊，实施费。
咨询费给付了150万，我们多亏那150收回来要，但很快好像没过几天，咱们就发生，那个就是那个发那个我那个红色的文件，说这两个人这这怎么怎么着了，说的比较含蓄，意思，那钱肯定要不到手，150万。
在那个年代。
哇塞医生呢在后面前再要，后面再要做也不做了，钱也没了。
那就这样，但至少说没烂账，所以清楚了吧哈清楚了，包括你还要监督什么呀，监督干性的什么呀，满意度等等。
OK这个明白了吗，监督不要从什么来监督，这说明啊，这个监督干系人不要以干系人的这个字面去啊，既监督理疗监控里不是意思是监督什么呀，干系人什么态度或权利发生什么变化。
是这意思吧，OK啊这边干系人沟通这个看看就可以了啊，该性格比如推迟沟通，拉式沟通，这个都特别好理解呃，主要看例子啊，就比如我给你发邮件，发邮件，发语音，给你发一个文档，这个功能叫什么推水沟通。
什么叫拉屎沟通吗，我在内部网上去查找一些政策东西，沟通拉扯沟通，但所以大家以后不要以为沟通就说话沟通，就比如说通过这种文档，这都是沟通沟通。
好这边可以看看这个简单看一下啊，就比如与其他技效益的关系，与其他效益，我说效率，其他地教育发达地效率就说呃，那么我们该线性效应和哪些技校有关系。
看看就可以了，就比如说干性与这个范围啊，范围是有关系，为那个与什么与作为团队会定义什么，定义这个因为我说过有没有干性的低效率，来看我这边有没有干性低效率，有还是没有啊。
有的现在学的时候看见鱼有没有团队绩效预啊，有的你看啊，他说其实干系人有时候是作为团队一部分，来参与定义需求啊，因为干系人和团队哪个哪个概率大呀，该系人和团队哪个大概率大呀，干性更大吗。
因为干性人包括团队嘛，所以干性人肯定会参与什么，作为团队成员来参与什么呀，参与需求调研范围什么之类的，嗯还有一个呢呃干系人可能会参与到什么，制定一些交互已交付的一些验收标准啊。
这个跟那个质量效益跟那个质量，跟那个等会儿跟那个交付，那个跟那个交付效率就相关了，因为交付交易，这个交付满满足这个标准是谁来定的，该性他们参与进来明白，然后我们还说过，还有那个有不确定性的机效率。
就是变革及效率，这个时候呢，干性是可以帮帮助减少项目的什么不确定性啊，包括测量，比如说就是干性，干性倾向，于是和好几个绩效率都是有关联的。
就看看就可以了，好这张表呢就把它再总结一下，我们快速看一眼。
看一眼这个前面这三个，咱们在那个前面的表都讲过了是吧，比如建立一种什么关系啊，来小朋友说明来建立什么关系啊，富有成效的关系，所以怎么去怎么去检查呀，怎么去check，来说怎么去check呀。
来大家说一下小鹏，你有麦克风，你说我就我第一个成果，你是要你们俩干系上建立一种富有成效的关系，那我怎么怎么check到啊，说什么呀，这就这种你这种关系我是可以观察到的，举个例子就举个例子来，各位小伙伴。
你们现在这种这种是你们这个成像的关系呃，我有没有观察到没有啊，因为如果是一个富有成效的关系，你们一定会两个人坐一起一起来学的，这样效率比较高一点，我还想问问问题啊。
怎么只诶你诶这这这这这这这是这叫富有条，我能我能观察到那个observe observe的哈哈，包括干系人对这个目标表示同意，Agree，Agree，就他这句话用这个例子讲的特别好。
他说如果说我们现在啊，这个产品的这个项目或产品的需求，有大量的变更和修改，说明了大家是不同意还是同意啊，你的变更有大量的需求，有大量的变更，那说明我们是同意还是不同意啊，肯定是不同意吗，同意不会变更的。
是不是当时肯定不同意啊，这个好理解，所以就是我要看，你说你说我们干性对项目目标都统一的，结果后面发生大量的电影，能说明当时你都不知道同意了没有，肯定没同意啊，没有同意啊，这好理解啊。
然后包括你的干干先生是不是满意了，然后是不支持是通过一些呃怎么样，就是通过一些干性的行为啊，一些该性行为啊，干性的行为，包括你做些调研呐，这访谈呢就看他们是不支持的支持等等，包括如果干系人。
他们有时候可能比如说有些反对了，反对的，你是可以通过那些问题日志和风险登记册，能够识别该新人挑战，这啥意思吗，举个例子，我在记录项目的问题日志的时候，和记录风险的时候，我说那个老总。
而且是一个关键业务劳动，并不支持我们，然后也不参与，也不参与需求访谈，也不做也不做，也不做流程的更改啊，也不做签字，一些需求的签字确认哇，这就是项目的一大风险的，也是项目的一大问题啊。
这个时候我推能不能看到啊，你看他这个文档是保密还是不保密的呀，当然保密啊，哇塞哦，那个人反对我，我还写在问题是这里和谐的氛围中，还被你看到，你的更加弄死，我是不是实际上有些东西是绝对不能没有。
所以这种文档一般是放在特殊的人的电脑里，而且不会来回发给传递的，而且只能有极个别高级的项目人员才知道的，因为一旦长了就死定了，但这个文章为什么很重要，因为你不写的话，你永远傻得呵呵，做项目做事。
因为死的很惨，明白了吗，所以这个东西呢是因为在这个，因为我们在通过查看项目的问题制和风险，登记册中可以查到这个该哪些干系人，是反对我们的一个项知识，明白了，所以你做项目做多了。
你对人的这个判断是更准还是更不准的更准，我们我见过你，原来最开始我们这20多岁，然后在南方做项目的时候，经常遇到过有些人对你很nice的哇塞，形象又好体相思意，说话的很谦卑，很柔和。
哇塞才发现最后弄死你就是这个人，然后你还接我不会呀，他那个队伍很nice的，每次都跟我说，他就是他弄死，你知道，所以这就是叫明扎还是暗扎呀。
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好我们开始了，来我们还可以见掌声来好，谢谢大家，谢谢大家，谢谢大家来掌声，掌声响起来嗯首先感谢大家，今天今天天气不太好，嗯好我们可以开始啊，开始啊，呃我们错过哈，我们看一下那个八达基教育。
也是我们就是在新版篇博客中是最重要的部分，DM还记得什么叫区域吧，大家看大家知道什么叫欲吗，就是一系列的什么一系列的什么活动啊，相关性活动目的也是为了实现项目啊，目标啊什么之类的运行的活动在一起啊。
就比如说呃规划啊，一堆规划的活动啊，比如work就是WEWORK那些活动啊，这么理解就可以了，activity呃，我说过哈，那八大体教育我们说是分分三层来背，来一起张嘴，哪三层，第一层是什么啊。
因为这是一个变革的环境，所以我们的生命周期是要变化的，不是有不能有原来的什么呀，呃原来的预测是要变成现在是新的吗，很合适，所以大家一定要注意，就是那个考试是呢就是有一半的黄金阶梯。
所以你们把目光去来到这边来把目光集出来，看了看那谁那个小董是不是小董，因为小总他是做开发的开发的，所以开发小伙伴要学这个敏捷简易，有反转有反转，因为现在为什么，因为现在考试只有一半就是敏捷题。
哎呀真的是大家我们最多最多最多就是70，哇塞都疯了啊，真的是没办法，因为它的题是抽题，它不像咱们国内高考还还有分布没有分布啊，就这样啊，所以就这样，大家所以啊所以这段时间就是考题，特别就是敏捷特别多啊。
好的，那这第一个就是因为变化才会，生命周期会发生调整，第二个是什么呀，还记得吧，第二就是人就是团队和干型，这个呢跟谁一起看，知道吗，跟那个原则，因为原则中影视频也有团队和人的也是有的啊。
所以这个也是有的啊，所以把就是这个的呃，把这个动漫的people和这个什么SORDER和那个谁啊，原则的就是stakeholder那个team一起来看，因为他都是团队和干线，哪个范围更广一点。
哪个范围更广一点，AC holder啊，我还说哈有些词呢咱们说中文没问题，有些词呢你就尽量少说中文，因为像那个词，或者你要说完之后呢，就产生歧义传奇，因为CFA这个词在咱们国内就是翻译太多版本了。
太多版本了，你明白了吗，这就要重演了，好的，然后第三个就是我们说叫p DC叫什么呀，叫规划呃，规划交付沃尔和这个测量，其实最好理解的事呢是规划和测量测量，其次是要说最难的是哪个，最难的是哪个，对OK啊。
这歌我们知道达芬奇怎么用，用哪个方式，哎对了，这这是最科学的方式，用这个小B就是这个方式好好来，我们可以开始哈，好的那work是什么，work是什么。
大家可以看一下啊，大声读，现今天我希望你们都能读起来，好不好，读出来了，先读右边吧，读右边的我希望听到每个人的声音好不好，来读右边的是几点来这来多读下来，我希望听到你的声音好不好，来开始了嗯对。
所以说相同和相互感谢，第一个告诉。
好的他你看有几个有几个词哈，有几个词哈，比如说他说什么有效有效率，效果的什么呀，像的什么呀，绩效啊绩效，你看我的书写的都是这样的，这第二本书弄烂了，写的特别细哈，就这样子。
我们来首先看一下什么叫work啊，这是我说的，因为这个词我不建议大家翻译翻译，所以翻译完之后会产生歧义，是不是对好那个小朋友，你能找到那个核心词吗，我们一起找核心词哈，他的模板知道吗，什么叫模板。
就是某某的绩效与设计的一些活动，和设计的活动和什么功能，这个是模板啊，就是就是吉祥玉设计什么活动和功能，那有什么与什么相关，与什么相关的，与什么相关的功能，与什么相关的，OK你们找一下有几个动词三。
给你三个establish，manage和foster k这三个字，我告诉你真的是这个词的逻辑好难找啊，你看看第一要建立一个过程，就建立项目的过程啊，这是一些过程啊，就是比过程。
然后管理资源和营造学习环境，坦率讲，这个东西跟这三个，这三这三个词，真的是就是就很难找到他的联系点，没关系，先放那啊，好了，这边是几个，左边是几个，左边是几个，一起说几个，张嘴来几个三，一定要张嘴啊。
张嘴三个K，你在你在内向的人，大大的老师课堂这边有几个这几个六个哈，好的，我们看一下过程有没有有，然后学习有没有有的这块过程也有了学习，有了资源有没有有了好了，比如这边六个呢，其中这三个都包含了。
那哪个还不包含呢，就比如说绩效啊绩效，然后呢沟通和参与干系人，然后呢采购哎，你看到这时候有什么有什么感觉没有。
啊除了他除了他说的什么，就是这个过程过程什么学习资源之后，它还包含什么呀，包含采购，包含干系人，包含沟通，包含参与，你现在感觉出来了没有，来各位小伙伴动动你的脑，脑，脑部的神经，看看这里面有这个采购。
也有了肝气人，也有了沟通，也有参与，也有了，这就是包含什么东西，我记得是十大知识领域吧，你看这个地方，你看这个地方是不是都包含十大知识领域，光这个地方就几个知识领域，干系人沟通参与几个就俩吧俩了。
采购的一个是不是资源，又是一个就是你看啊采购一个自愿，一个采购，一个自愿，一个干系人，一个沟通，一个是不是这几个都是几个的，这就是四个，这四个啊，所以这张是很难找的很，就是反正写这块做的。
我们的时候真的是很难找到他的内在的内在逻，但有一点我很清楚，你知道这里面的核心是哪个核心吗，感觉好像是这个核心没有建立项目什么呀，过程过程，然后资源学习，OK然后你看像采购也好，干系也好，沟通好参与哦。
包资源好，是在我们师大知识领域中的前半部分，还是后半部分，大家说说看是我们十大知识女的前半部分，后半部分什么干系人，采购来张嘴哎。
后半部分清楚了吧，后半部分OK好，这个地方我们再看一下他的呃呃呃，那个术语术语，你们看到那个术语有招标会，招标文件，招标会，然后呢，显性知识和隐性知识诶，告诉我这个是哪第六版的哪个知识领域的，第六版。
哪个知识领域招标投标，这属于哪个知识领域，A采购显性知识领域，知识是知识管理4。4是哪个4。4吗，四是哪个呀，整合管理吗，整合管理是哪个呀，整合管理啊，等会儿第四个嘛，第一是早的还是是开始的还是结束的。
开始的那个4。4，就是那个知识的管理非常重要哈，我们知道显性和隐性哪个更哪个更值钱呢，对应性的我们知道你在做项目中，其实你特别希望一做项目有人给你一堆文档，而且最好是那种就是平时看不到的干货，给到你呃。
所以有一部分的公司但不多啊，会有这种像我每年至少做三个项目，就是这个客委会请我去找一个山清水秀的，一定是没有信号的地方干嘛，real就待在哪，一般至少两天两夜，三天三夜，就在那去，把他们公司。
最近这两年的做的项目的干货提取出来啊，那个环境真的是就是所以你才知道，原来我们国家那么好哇，那么多好环境，我你怎么没去过武夷山哪啊，像那个张家界呀，好多那个包含西湖那边那个山上啊。
好多地方都特别特别特别好的地儿，然后呢为什么没有信号吗，就怕你手机干扰你的一些思路啊，或者有些被外泄出去了等等，然后公司内部的最顶级的专家坐在哪，在哪去，好吃好喝啊，一般都是那种极度的放松。
为什么要放松啊，由于放松，你才没有警戒嘛，没有警戒才能把知识怎么样贡献出来啊，这个超级重要啊，这个咱们讲过了，不要浪费大家时间，比如说那个隐形之中到过一些什么信念，经验和洞察诶，你们觉得哪个比较值钱呢。
music比较值钱，你们说insight洞察，最后来说说看你挑一个词洞察啊，都挑洞察对经验啊，你们就不挑那个词belief吗，贴比利贴比利就像情商一样的，其实这个东西比比这两个词其实一点不差的啊。
他为什么你想我们很多时候就想说，现在经济形势和挑战一样的，但是有些人呢他在一直在想办法，每天都想办法啊，其实他是靠着一股劲儿能够扛过去的，扛过去的，belief啊，这beautiful特别重要。
有的时候你到了一定的level之后，经验和洞察这些东西都是没问题，因为经验是没问题的啊，但是信念是很难信，你就有些人就有些人他就做不下去了，神不行了，没有贝雷斯，他不愿意干这个，就像我们做项目一样。
他不愿意干了，就他是我们那是最好的，最好的人，最牛的人，他不愿意干，他没有，他没有信念了，1~1组，就像大家听过抑郁症没有，是不是在招英语，中国的医生比例是超高的，尤其是疫情那段时间。
包现在心情不好的时候，那个有些人就直接蹦下去了，但我就是扼腕叹息，说这么优秀，怎么会这样子呢，那样忘了那个人，他就是因为他没有什么没有了，Beef beef。
这个是这个有点像我们说的那个resilience，一样的那个韧性一样的啊，任性一样啊，这个呢你而且你会发现很多有belief的人，一般他的出身，他的经历都是比较什么呀，是曲折还是顺呢，非常曲折的。
就是你你看他貌似能熬到今天，他已经这都不知道吃了多少亏，受了多少苦，你是不知道的啊。
这个很关键啊，OK这都是考点啊，好的我们再次看到这个worker，大家翻到这个书的多少页，翻到第70页，来张嘴70好，你们来快速看一下，把刚才的三个六个和这几个呀，这八个你们来转一下。
你们调给你们十秒钟，结合刚才的三个六个八个，368368，好我们来快速看一下哈，依然看的最多的是哪个流程，流程流程是不是沟通，有的采购是有的，采购是有的学习是有的诶，这边多了个什么呀，多了一个什么呀。
一个变更是吧，多了一个变更，多了一个什么呀，专注专注，好你们可以看到那句话啊，那个小红把第一句话读下来，项目工作可使这项目工作同时向组队保持专注，并使项目能顺利进行，所以你会发现这个这个work啊。
我们还是要就这个work，所以就像好多词一样，它是有很多意思，比如我们在那个DBS中，那个work就是最小化的什么呀，交互物是不是就是the minimal minimal delivers。
那这个work work这是什么词啊，这个work这work说啊，我是为了让我的团队能够更加focus focus呃，我们昨天讲过说避免分那个领导力中，有个叫避免分什么爱分心，分心就让你不要去做时间。
不要做一些时间碎片化的东西，你集中精力做做项目就是这样子啊，所以你也是一样的啊，所以就是说嗯就是呃就是你会看，你像比如说他们说哎，你要分析说宁都还在刷抖音呢，我说你可以看我的抖音，你刷的。
因为刷抖音看到你给他刷东西吗，就像我刷那个百度一样的啊，你说他爱看百度，我说你看我的百度，你一看，因为他现在对实现所有的工具，他们的影响，百度也好，抖音好，他都会按你的习惯来推，你只要不看这个东西。
他都不会推，然后一看我就发现我的什么呀，我的那个我看那东西叫什么新电池电池啊，新能源啊啊什么高科技啊，量子计算啊，就这种什么运算法啊，全是东西啊，就是包括什么现在大语言模型LOM，就这东西也就是。
所以你就是你看所以看到些知识博主一些VLOG，所以这个也是一样啊，就保持关注，所以这块重点关注一下，就是你看这画个圈圈，保持完整流程，不用说流程不用说，这没问题，最终使项目执行顺利进行。
所以这个时候他说这些work包含了什么，就这些work包含了什么几个动词啊，发个动词啊，发个动词，把动词给你们十秒35秒钟，快速把这八个动词来读一下，来八个动词读来大声读八个动词，就把第一个动词补一下。
大声一定要大声，一大声我就愿意大声，你要不大声，我都不大声了，来，好我们看一下哈，我们说过变更考试，变更时考试题多不多，变更考试题多的多的哈。
好的，这个时候就是我们这个大头了，叫什么呀。
过程啊，过程，但这个过程大家听过这个地方帮我写一个词啊，不要这个过程帮我写一个词。
不要从字面去理解，特别棒，不要随便理解，因为这个过程跟我们那个呃，在第六版学那个49过程这个词是一模一样，process是吧，process那说明了process，包括我们以后在公司内部要画个流程。
比如那个小红，你是做那个比如钢铁那个电商那块，那你要会你要绘画你整个电商，钢铁电商的这个p two p采购啊，什么p two p采购什么之类的，你一定要画流程逻辑，那个每个每个采购流程的逻辑。
包括里面的算法都要搞得很清楚才行啊。
好的，那这个过程跟我们的过程是不一样的，诶你发现这个过程包含什么东西。
包含什么东西，你看啊，他说，嗯已经离开，过程中是否存在瓶颈，工作是可以预期的速度进行。
以及是否存在阻碍进展的障因素。
你看这里是不是有点像我们说过那个什么，说过那个那个信息流，是不是有些公司或者有些团队，信息流是非常的顺畅，它就及时的反馈，是不是，但你会发现有些公司那个那个流程的反馈，怎么样，很差很差很差。
他都让你给人发指啊，这个发质就是这样的啊，好的，所以这个时候你要清楚我们这说的过程是干嘛，是为了找那个流程中的那个过程中的什么呀，那么这个地方呢bottle neck什么样平静，哪有你的瓶颈，知道吗。
好了，这时候第一个就想到什么样，就是怎么做呢，因为你要优化这个优化这个过程嘛，第一什么精益生产，所以我说过了哈，学PP中哪几个小伙伴是有优势的，一搞咱们精益生产，比如通信制造啊什么的经营之道。
因为这个因素要做经济，只取得到经济是吧，但这个基因是跟我们的软件开发的，经济优势不一样啊，这基因指导比如说呃呃八个浪费啊，什么5S啊，这些东西啊，啊那么全面质量管理都包括都包括经济制造。
像那个最近最经典的，就是我们知道那个丰田的是推迟还是拉式生产，丰田的拉伸伸开来，手边这怎么样拉伸拉伸啊，这个好好看一下啊，精英生产经营这个精英的词是哪个词，你看是哪个词，拎来顺便来拎拎啊。
OK好了，为了让找到那个过程中的呃平静，还用到了回顾经验教训，是不是这属于pd c中哪个环节，pd c的哪个环节回顾啊，经验教训是干嘛，知道是PEC哪个动词，PDCAX来猜一个嘛呢，PDCAAA啊。
A好A好的，还有一个什么资金花在什么地方啊，看一看就可以了啊，这段文字好好看一下哈，这段文字的含金量很高。
因为他为什么高呢。
他就是有一些有一些技术在这里，我想说那个好的。
重点的去把那个还有那个后面那句，就这段文字把它看一下，这段文字。
这就这段文字你倒好看一下啊，那个小红马最起码第一句话读下去。
审查功能，审查过程可能需要确定过程是否方向，或者过程中是否存在可以消除浪费就可以了啊，然后你能把这段都要读完，挺重要的，就是说因为这章中你看在想握手中，一直在断那段时，那个三还是六还是个八。
都一直说是变过程，项目的过程，要建立这个项目的过程，但这个过程是干嘛，其实干嘛，是为了进步的更精致，更加精致，更加的更加的什么呀，是多浪费少浪费少浪费，这样子效率会比较高，是真的思。
这个项目的过程是不是跟你想的不一样啊，就像你不要通知你自己去理解呃，呃第二个啊。
第二个我们看一下这个这个好理解，平衡竞争性制约性因素呃。
我们在你看这边提到过哈，什么叫平衡竞争性这个因素，我们来看一下啊。
这就是那个三重底线，还记得吗，那三重底线财务什么经济环境，是不是那几个三个因素，就是数据你都找到了啊，那个来我们看一下还有那些东西，比如说呃像什么竞争性，比如说像预算质量法规，他们之间是不是竞争性的。
就举个例子比较多，你想多快好省，可以吗，不可以的啊，就像说预算和质量一样，你钱给的很少，质量能好吗，能好哪去，这叫什么呀，平衡竞争性因素，就是说什么意思，就是说这个这些因素它们是相互竞争性的。
你有他就没有他这个好理解吧，所以你要干嘛要什么呀，balance啊，你不能说活还多干，然后还总变更，然后还希望时间还少，然后希望这个什么那个钱更少，钱更少，时间更短，质量更好。
怎么可能你要去平衡这些因素啊，最重要干嘛保证该信任的什么呀，满意度，他说这是一个什么持续进行的项目活动，就是个平衡，那这既然是一个平衡还是持续进行，那是一个动态还是静态的平衡，动态平衡非常不错啊。
然而这种平衡活动是可以开的，所以你知道这，所以这里有一个就要你打三个T啊，什么意思，就是你那有一种什么能力，就在动态中寻找项目的竞争性平衡的因素，什么意思，就是说我的那些他刚讲过什么三重底线。
什么预算质量法规时间，这都是什么，都是什么平衡因素，因为比如像土地上，我们像我们去学习相关的平均正常，比如像有一些比如发达国家，它的那个就是那个有一个部门非常重要，就是那个法规部门啊，因为法治社会嘛。
法治社会呃，然后律师法规法律法规做的事，包括专利法各方面非常非常发达，非常发达，所以就这个时候包括保护保护一些什么那个呃，知识，知识产权什么之类的啊，做的非常非常发达。
所以这个时候他就这东西他都都考虑的非常，考虑的非常非常到位，非常非常到位，就这样子，这个好好看啊，好来了。
保持专注，保持专注，这一句话不要从什么，刚才你说不要从什么字面去理解，字面去理解啊，什么什么意思啊，什么保持你的专注啊，什么保持你的注意力啊，啊这个地方呢重点看这一段啊。
就是呃你要看就是那个小鹏把电话做下这句话，领导项目可以包括我们工作量和评估，团队成员是否对其工作完毕，从而使他们保持对激励，嗯对了，你们听完这个什么感觉吗，各位小伙伴，什么叫保，什么叫团队聚焦啊。
我告诉你，我以我刚开始我看这块儿，我没翻译之前，我又没去，你们不去看个几十遍，100遍的时候，有时候感觉好像保持专注，那是不是就说就像在座各位，你们听不听那个study with me。
来听过study with me的举手，这三个字清楚吗，study with me就和我一起什么学习哇，这个东西我是跟我女儿学的，然后她每次在那学的时候。
她又要打开那个平板去听那个start with me，比如今天是听的是哈佛的一段，比那些yellow一点就什么意思，就是很多那些学霸呀，跟他们开那种呃录录像和直播模式，就是他在哈佛图书馆或者耶鲁图书馆。
或者在麻省图书馆，在那学习或者教室学习，然后把那个整个环境录下来，然后有白噪音和当时的那个场景，我就什么好处吗，深证过什么呀，Focus focus，如果你要不知道的话，你先上那个上呃，上那个QQ啊。
或者什么整个音乐平台让你搜的，Study with me，他也会给你些，比如下雨的呀，教室的咖啡馆这种音乐就让你更加什么呀，study就更加什么，Focus on focus on。
今天学到一学到一招没有啊，因为你不能每天都去星巴克做的吧，没地儿是不是怎么样子诶，就我在我在我办公室也是这样，就说我会你看我会买一个星巴克的杯子，然后我会也会买一个星巴克的这种小的。
这种咖啡的这种小咖啡，然后到我办公室，办公室桌子上布置的跟星巴克的咖啡感觉一样，再放点新的白噪音子弹，都是你目的是干嘛，知道吗，让我们怎么样fox啊，fox你学废了吗，学废了啊，这个低学费和专注。
但是我们以为是我以为是那个专注啊，不要去思考啊，想别的东西啊，不是的，他是干嘛，他是让你什么，让你觉得呃你平衡你的工作量，看你十分满意，是不是被激励到，是这个的专注，明白吗。
就是说非常在乎员工的什么健康和满意度，是你专注于，所以你会发现哈，当然这个东西一切都是基于形势很好的时候，就比如像一些腾讯他们那几个大厂，腾讯呢阿里不知道了，反正像腾讯一样做什么，腾讯的，阿里也OK的。
经济很好的时候，大家都有钱，企业也非常重视，因为都是年轻人嘛，就是他们经常晒他们那伙食，伙食是不是特别好，一日三餐全是免费啊，一乳酸正确，还有夜宵啊什么的，包括那个一些硅谷更是更不用说了，健身房啊。
什么都有游泳池，什么都有带娃的，养宠物都有，哇塞就是团队很健康，大家满意度很高，这有什么好处吗，他们从来没有在加班，为什么他觉得这个比我家还高，哇塞你家里睡觉，第二天睡觉的屋子都是从国外进厂。
打椅子往那一躺，我因为我去过嘛，那个那个那个椅子像个蛋一样的，然后坐那就整个人就没有，你听不到周围的噪音呢，环境特别好，这样你有什么好处吗，你拿着电脑在那干活，你就根本不想回去，为什么呀。
我回去给你乱死了，孩子估计还骑着共享单车，这是多好啊，天天24小时后买回家，注意信息都可以洗澡，什么都有，你明白吗，所以就是你可以干嘛，你也很健康，你也很开心，为什么你可以认识一帮牛人，都是些高的。
都是知名学校毕业的啊，我告诉你啊，我们说的什么叫牛人，第一ITENT什么ITENT能力，第2engaged来再说一遍，所以一说牛人是哪两种人，第一什么呀，Competent，这里面engage。
所以为什么说哎呀，老师我不是，我们不能像那个什么谷歌一样，什么那个什么meta一样，那么牛逼啊，人家我进那个学校的人都进了单位，都是什么人呢，第一看你就看你的专业水平，你做了什么，你不知道考了多说什么。
毕业证那一方面你你参与过多少项目，你知道做了多少成果出来，然后第二你这个本人敬不敬业，你有企业家精神，有没有野心，有抱负，你要没有这个根本就就好多不会考虑啊，所以这点很重要啊。
所以这章这一页呢是挺重要的啊，考不考不说，但是呢你一定要清楚，所以你发现work work讲到这时候，你发现这个work讲的很散，还是很很很散，感觉work超级散啊，超级散好的。
后面内容就很好理解的啊，什么沟通参与是不是沟通和参与啊，把这个文章把它好好看一下啊，再次提到过这篇博客中是比较偏后的，还是偏比较偏前的部分，哎OK啊，这个这个以前我们讲过啊。
不要浪费你的时间，好的采购是不是采购不就是资源，咱们讲过了没有，第六版讲过没有，来告诉我这个资源讲过了没有讲过的啊，这个地方帮我写一个字啊，这个地方帮我填写个生产制造啊，写了写几个字啊。
生产制造什么物流系统啊，什么之类的，生产制造这么好，我们知道考编不有两个，哪几个新闻领域，小伙伴只有优势，第一做生产制造的，最后偏了质量啊，进行生产，第二批开发中的民间开发，清楚啊。
呃回去呢去搜下八大浪费啊，甚至知道八浪费移动是不是浪费，移动移动是不是浪费，来告诉我移动是不是浪费啊，浪费就这样子，然后还有一个就是，比如说我的半成品是不是浪费，半成品半成品是不是浪费，是的对呀。
你像小哥做生产的，知道半生浪费最好是中间是没有w IP with zero的，是不是等等，等待是不是浪费，等待浪费，所以像我们古代大家分享一个经验哈，就是呃有一张表叫cheat sheet啊。
cheat就是骗子的意思啊，但这个地方可不是骗子的意思啊，叫cheat，那个表，它是一页纸页纸，就是我在做任何工作时，我会有一页纸提醒我怎么做，这有什么好处吗，就是就像我收拾东西一样。
我一般会写一个收拾，我这个怎么去把我铺这个摊子铺出来，然后再怎么收，快速收，有这样一个表，这样什么好处，免得浪费东西，免得丢东西，你丢三落四，因为还有一点减少你无谓的思考，是不是。
因为还有一点就是单线和多线，哪个是比较节省脑力的，单线和多线，单线你要同时做很多事的时候，就很容易造成错误的，有时候你命都搭上去的，因为你你考虑考虑吧，你考的好，别出事就道啊。
好的采购是不是讲过了，咱们讲过了啊，这个不浪费你的时间。
包括这几个词，第六版讲过阿尔法FP，阿尔法Q是不是OK包括签订合同。
这地方帮我写个600，写个600，采购那个地方比他写得更详细。
对外采购。
像小鹏是做那个你那个行业的呃，那个电商这方面，所以这块应该研究的要多一点，是不是就好好学警员，还是话我建议你去最好去看哪个英文版，这样提高你的逼格，提高你的逼格。
好的变更重点的重点打一个圈圈吧。
因为我们要打个圈圈，因为变革是多还是少啊，变革来告诉我这个是多少啊，对你看他这个提提提到过啊，就是这段文字。
这两段文字回头把头看一下，就定义来看，他在适应性项目中，可以预可以预期到工作中会有演变和调整，可以根据需要新的工作完成，但是如果真能感受到多余，正在完成工作或者增加的工作与，能不能比人家多进去几年。
而不会接受，对于增加反而和离散成性的行，这边特别提到过一句话哈，你看他说呃，我因为我们在尤其在这个开在，你看它这个是适应型号预测性，看这是适应性预测性，这适应性，所以它的开发一般是就比如像迭代式开发性。
比迭代式开发比较多，那迭代开发都完成什么东西，完全就是这个就是叫做待办事项，叫backlog来说，原来这是必考的backlog，backlog就说那BLO是多还是少，一般是多还是少。
躲在这干嘛呀，优先级排序，所以我在呃我的做优先级排序是每次都做，还是每次叠的多，还是做一次对，每次跌我要去做一下这个东西，就是这样的啊，就是来做个星级排序，所以这个时候呢就是他一直在做这种呃。
因为我们知道适应项目变更是多少少，适应适应性的时候变更是多少少多，所以说你要不断的去去呃，去看去检查你还有多少的那个backlog，然后对象进行排序，然后下一次呃我们我们要做敏捷吧。
一般会叫敏捷规划来张嘴来叫什么敏捷规划，也有人说要冲刺规划都行啊，规划去看嘛，主要是看这些代办事项的优先级就可以了，所以你会发现很有意思啊。
你看适应性的时候，如果我看到了一些新增的工作，我就把它加到哪里。
将新工作职业交到哪里啊，代表出现中去，是不是。
你们可以看一下啊，这个词有点道，啊你能用这个词用的这个比如新工作，他说if more work is added than to be。
巴巴拉巴拉巴拉，什么work，Can be added，这个词用的是哪个词，Work，用的是哪个词work，所以这个地方呢这work指的是一个什么东西啊。
这个work，Her work work，Could be added work。
会be added，你这个跟我们是不是就是不是就有点重，是一个词，但这个你记住哈，这个词的work更像是一个什么呀，在这他说work can be added，这个work更像是个什么词，不要这样子呀。
JORGAN是一个什么词，肯定是一个名词，它指的什么意思吗，啊这这我觉得他这个说的就比较广泛了，反正肯定是一个活或者是任务，这个大的比较不具体的活动，这个活动是可以做大一点，这个word有个活动。
每个课间都在这个地方，这刻度谁大一点啊，这颗粒度啊肯定是word大一点，大一点好，好了，这适应性就是如果你有什么调整的话，你就直接把word加到待办事项中去了。
是不是啊，但是呢你会发现在预测不是预测怎么样，在，那个这个小峰把这句话读下来。
在预测性项目中，在预测在预测型项目中。
项目可能会积极管理，做变革，缺乏项目范围，基本中仅包含已批准变更，哎这跟我们那个原本讲的第六版是一模一样，就是说我们不轻易变更，记住哈，不轻易变更，但如果你要变更的话，就是你一定要找那个变更变更流程。
这是那个经过CCB来批，是不是如果橡皮你有也行，有权利也批也可以的啊，然后呢你要看还有一点就是说我已批准完之后，肯定会有时不会影响你的什么基准呢。
不一样，有什么基本的范围，基本是这样的。
刚才也说了，他如果你要动你的范围的话，你的范围变更有可能会增加什么不确定性，增加什么新的风险啊什么之类的。
包括你的变更也要跟这些干系人跟沟通，这一变更哇。
这个地方打六个P吧，考点就在这就在这。
就有时候比如你要在做变更的时候，一定要跟别人跟跟干系人沟通啊。
沟通变更啊，沟通变更是不是要做文档记录啊，可以口头提出，但一定要做文档记录，然后变更变更前边的狗都要跟别人及时的沟通，尤其变更后，我一定要跟别人沟通，你别什么变更完之后都悄无声息不跟别人说。
要尽可能走变更流程啊。
在变更前一定要什么，一定要评估一下那个变更影响。
OK这个是我们在前面刚讲讲，word中是常见还是不常见的部分，这个是常见的，你他一开始在那个三有六有八，有没有那个368还记得吧，那个368那个表不是那三个吗，是不是，然后接下来那个左边是三坐标。
表格是三个表，又是六个，然后接下来不是八个吗，这就是学习啊，正好学习来第一大家一起把这句话读下来，来张嘴，整个都在学习，做好知识管理啊，行行止一张，门前都讲过了，讲过了，但这点我觉得挺重要的。
就是这个呢就是呃考试的时候，一定会一定会至少考一道题，就是有关learning类的learning的，比如像培训啊，学习啊，挺重要的啊，挺重要的，就是这一点真的是大家一定要好好去理解啊。
就是我们的传统教育，其实现在是不是你现在这个这个技科，技科技发展呢，现在我们这个传统的教育，但没办法，因为现在中国人也比较多啊，尤其那些比较欠发达的地区，所以它就是只有通过这种最传统的方式来去。
那个来做，但是因为我们也是当时这是教育的身份受益者，因为也是这么小众都能出来，那如果现在今天就是科技这么发展，都AI出来了，其实现在传统教育一点意义都没有，也就是说其实如果需要达到这个水平的话。
你要读到博士，大概多少，得到博士，正常对，差不多是28号，你要读的工科老博士导师在卡，你一下子让你做个什么免费劳动力，一般30才能毕业，其实你知道吗，其实如果说有些人有这个AI在加持的话。
再加上你自己很牛逼，你知道多少CP达到poo水平，我觉得你知道二十二三岁就差不多了，二三就不会超过234234岁，因为你就是那种那种学习真的是很无语的，学习效率又低，然后就跟着死记硬背刷题没有意义的。
你其实说白了像我们这些初高中，好多学习是没有意义的，真的是没有意义的，明白了吗，所以这个时候还有一点很重要，就是说人这个人就是，由于我们做做项目有一个特点，你每做一个新项目，你是不是要学新东西啊。
这个对你学习要求，学习能力，学习能力要求是比较高的，就是你弟爱学习，就是你是很你是很渴望的，你是你是很渴望学习的那种，很有好奇心，第二你很懂学习方法，第三行会跟别人互相学习，互学习，自学习都会做的哈。
就我们知道学习有三种，第一自学习，第二互学习，就是我们是相互学习，你知道吗啊，还有出外学习等等啊，还有研究宏观就是他整个项目前都在学习，包括人一样，我们叫life learning，就终身什么学习。
但非常遗憾的是，我们身边你们发现终身学习人多吗，很少很少，比如说中文学习了很多人，到大学之后就不学了，为什么，因为他在上大学之前，把他这一辈子的那个学习的那个呃意愿和经历，都怎么样耗费完好绯闻啊。
所以呢就说所以为什么说现在，所以我一直我就说老师，为什么说那个说做项目的，有些人都到现在这个经济形势这么不好，为什么做项目还有一份工作，我说你知道做项目多么难受吗，他每做一个新项目都要在干嘛呀。
learning学习啊，学习是学习是一个开心还是不开心的，学习相对而言是否可行，学习是反人性的，你知道吗，OK好清楚了啊，做好知识管理，知识这块呢画个圈圈，回答的好好读哈。
重点去读，重点去读，明白了吗，把这一做跟着我一起来学一下哈。
写一下哈，这个地方呢写个4。4，4。4，因为在第六版的4。4中。
重点会讲这个知识管理啊，在那个整合管理中，4。4来说一遍4。4啊，然后这个地方去看一下那个第六版中，那个显性知识和隐性知识。
第六版讲的非常好，咱们也讲过了。
好与其他效益的关系哈，我们看都有哪些相遇哈，这work效啊都有啊，比如说呃不确定性和模糊性和复杂性啊，跟他们干系人这些这些有些关系啊，这个我们知道这个呢就是这个是在那个等会，我们讲在变革那个绩效域。
那个就是那个变革，就是在那个变革和UUUV，不是乌卡那个那个吉祥云中，最后一个我就讲好了，这个work呢是目前看我们是最散最惨，最捉摸着头脑的，但是呢因为散内容也比较多，其实确实很好记的很好记的啊。
所以就是也不用太复杂哈。
来我们看下来总有几个成果出来几个成果。
七个啊，七个成果是不是七个啊，这个啊啊比如说什么有绩效，我们先看是哪个，这几年中间找哪个，先找哪个去了，先找哪个，你说先找哪个，不说了吗，这个，就是你要做work，先找。
先找一个适合这个项目环境的这样一个过程，那怎么证明你检查，怎么证明这跟你这个过程跟项目比较适合的啊，就是是不是做了裁剪，做了裁剪，做台阶，做台阶，你说老师什么样裁剪来，我就举个例子明白了。
比如说我做核电站和做一个一个，一个普通的一个软件系统，哪个是质量质量很关注啊，核电站，那就是怎么做裁剪呢，就我那个在做质量，在做这个核电站项目的时候，那个你们这个有关质量这块内容多还是少。
还有一个就是说比如说我项目，比如这个项目200人，跟项目五个人，那沟通这块哪个内容更多呀，多的还是少的，人是人多的还是人少的呀，肯定人多的吗，沟通比较多呀，这个还能答错呀，这个不应该答错的啊。
这个不应该答错的啊，这是不是你也反了哈哈这个叫什么呀，裁剪裁剪好了，看完这个之后呢，我们可以看一下，还有那个就是比较常见的，就是这个是呃，比如说像这个变更变更也比较常见，变更你是不是走了一些变更流程。
重点和重点啊，变更这块画个圈圈嘛，我就理解一下，就这块哈，因为我们说变更体至少30道题，是来我们说过做怎么做变形题啊，来告诉我一般是是说变就变吗，是不是不是的啊，可不可以口头剔除，可以的哈。
但一定要做这做什么一定要归档做记录啊，还有一个就是在做评估之前，一定要干嘛呀，不能说我不经过我，我做评估之前要干嘛，要做审核，那审核是干嘛呀，是评估这个变更带来了什么影响。
影响是Impact influence，然后呢影响要看影响还要看什么，还要看变更就走变更流程啊，这样子，那还有一点就是变更完之后干嘛遇到沟通，跟别人沟通，你们说做完毕之后不跟别人沟通，不允许不允许的嗯。
好这边如果持续学习很重要，一定要学习，学习目的是干嘛，好看啊，管实物资源，管沟通，这前面沟通呢干系人啊，资源啊，这个采购助理，然后最后去看项目的技巧啊，看项目技巧，OK这个结合那个前面那张表一起来看。
再说一遍，这是写下来，结合前面那什么页面看一下啊，这个地方呢就是你要记住啊，这个内容呢就是叫做说散就有点散啊，有点散有点散有点晕，但其实不散不晕，为什么会转晕，他讲的是挺挺实在的。
你看干系人有了沟通也要采购也有了啊，这采购有了什么变更也有了，是不是过程其实也有了，就我一点让你觉得这个其实你知道这个地方，我们说过了，这个学习是跟我们第六版中哪个哪个哪个技巧，哪个就是哪个知识领域。
A太棒了，来掌声掌声鼓励，掌声鼓，对郑和郑和中四点几4。44。4特别重要，反正我这块我觉得挺重要，就是就是我不知道你是不是那个就是那个小，那个小董应该有这种感觉，没有就说哎呀，我是那种学习的受益者。
有这种感觉吗，你举个例子，就是说什么学习，就说我比如说举个例子，就是那个我原来有一次去那个西安做项目，是一个保密单位啊，我印象特别深刻，然后他不让带电脑，不让带书，直接带个大脑，什么都不让带。
比什么都什么都不让带，就就穿一件他们那个那个那个特种工作服，然后进去了，然后给你讲三天三夜就讲这个项目管理诶，怎么重点人群就是那种东西了吗，帮我喊一下，那个小叶是不是看他是不是那个是不动东西了。
然后呢我印象特别深刻，但是他因为他是一个项目，有点大，得过半年呢，然后他就问他，就说你们谁能够呃，谁能够就是不用电脑啊，不用讲，当时那几个老师就懵了，哇塞他说哪有讲课，不带笔记本，不带电脑的。
不是我说我说我可以尝试一下，因为我也不敢保证我是不是不OK，然后我说这是那个教材啊，和这个书，还有那个电脑放，那你看我哪儿讲多了，还讲的少了，对不对，因为我也不能保证，因为我们以前没遇到过这种情况。
说不让带电脑啊，不让带书都不让带的，然后我再然后最后最后我讲完了，然后你知道那个说哇塞你好厉害，这都怎么一点都不漏，然后我就把我的书给他看一下，明白了吧，就是基本上都可能背在那了。
而且我说我说我说我那唯一做过这个书的翻译，就做过审计，他说他说这是什么意思吗，他意思就是我这本书说句难听的话，就是得把吃肚子里消化了，就这样。
就是那边都背的很熟很熟，因为我每天都在就是导入的东西导入就这样，所以后来所以当时也不好读什么东西了。
所以就突然我那次我觉得哎呀，这个学习真的怎么样，这就是真的，我倒不是我多爱学习哈，这个东西这个底儿是有点虚伪，就是就是书中自有什么呀，黄金屋，书中自有颜如玉，就是这种感觉就是你除非你家有矿。
也因为我们家有矿，有十个亿，等你继承副行长，那算了，是不是那啥都不是，那你靠学习，所以再提到过什么呀，就这学习数学系，学习什么可以减少，是什么，提高速度啊，你这的确是啊，你说你为什么给速度可以提高啊。
现在你要用AI去的时候，我以前我们做那个论文的时候，一天能查一篇论文，看一篇论文，我给你说我都已经觉得到天了，就觉得不可能，你知道吗，现在如果你要把AI学好了，咱们去查论文，怎么白嫖论文。
怎么用AI来看论文，怎么来八个论文的重写这个论文，哇塞你爽的不要不要了，所以现在我告诉你哈，网上有好多内容，就白嫖那个论文的网站是国外做的，那个真的是so，然后下载量中国第一，美国第二俄罗斯。
所以说那些网站要被关掉了，那些中国的那些搞科研的人就没法搞科研，真的是太厉害了啊，所以这张其实我其实我超喜欢这一张，为什么这张特别特别特别是特别七，还是干嘛，你对当特别干，为什么这么干呢。
全是做项目内容，明白我意思吧，他不像有的人做完了，看完之后虚头巴脑的，他说啥好吧，我们来看看这个下面几个哇。
下面这个特别好讲，来交付啊，交付交付中呃，啊那个英文词是哪个词。
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好的，有效干系人参与哈，我们可以说哈那个词那个词参与那个词怎么说？参与怎么说？参与这个词一起说engage来顺便来engage这个词是翻轻了还是翻重了？就把翻参与是轻了还是重了，告诉我是轻了还是重了。
肯定是轻了嘛？我们在取项目管理集那本书的时候，我们在翻那本书的时候，那个项目级管理的时候，那个词翻正争争取。但是我们在第四版的时候，第三版我忘了。但是我们都教的时候，他那个当时说我说为什么不同意。
但那个做那个项目管理集翻译的那帮人那个专家门说不行，我们必要翻译争取啊，所以我当时还蛮认可他的想法。其实因为他说他能把那个词意思翻的很重，你知道吗？很对的，但是呢你要参与翻浅了啊浅了啊OK好的。😊。
Yeah。呃，他特别提到过叫 engageage stakeholdersholder proactively啊。那个词叫积极主动的让干系人参与啊积主动这个词就是积极主动的让干系人参与。
把这个词说一遍啊，那个让某些人参与是engage somebody，还有叫engage with somebody啊，这个细为区别，你们要自己查一下啊。
还有叫engage somebody proactive，就是积极主动的让谁来参与进来啊，OK。呃，就是让这些干线人能够积极主动参与的目的是干嘛嘛？第一，能够保证项目能够什么。成功。
同时呢客户会满意满意。好的，它包括了三部分内容啊，三部分内容干系人参与就是干系人参与的有效干参情话，包括第一个什么呀？就是干系人会什么呀？第一会影响什么影响项目啊，绩效和成果。干心是很重要的啊。
它会影响这个项目绩效等等。然后呢，其实我们知道我们项目团队就为那个干情人服务，怎么帮怎怎么做呢？怎么做为为他服务呢？就是通过让他能够参与项目来为他们服务，是这个意思啊。Yeah。然后呢。
我们为什么要积极主动的让他参与，目的是为了推动价值交互。所以这两个地方来画一个连接线。好了吗？这。发个连接线啊，就是说我们让他能够积极主动的参与，是为了能够干嘛呀？价值交付。好的。
在30页下面那段文字啊，咱们第六版就实学过的什么样干系人，就是影响项目或者被项目什么影响的这个人看看就可以的啊。好的，翻过来哈翻过来。呃，在32页下面。代理声。
这句话呢挺有实在意义的哈。呃，你打三个P吧，就是小丽把这句话读下来这句话。在项目的整个生命周期，连干系的可能。可能这个好理解吧。你你你做一个项目，少则半年一年的，多则5年、十年都有的，这几十年都有的。
所以你们的干系人可能会参与或退出退出。所以说静态还是动态的呀？这属于属属属属于变更，干性的变更，属不属于啊？当然，当你的干涉变更的时候，对其对项目影响非常大的。就像我们做的一些歪企个企这种项目。
我告诉你啊，你要慎重，为什么他突然又换了某个大boss之后就怎么样子样，需求怎么样子就变。而且我们是这种这些这些类型的企业的特点，很有特点。就是说当一个新的boss代替另外一个boss的时候。
只要上一个boss做的项目怎么样子。前面里面啊？对，这就是这个。所以就是这就是我们这个所以就是没办法。所以我们比说所以有时候我们就是作为项目经理，其实你的命运其实完全不沾在你的手中。
但是老板不管老板不管那么多，就是你的公司老板说，对下目失败就是你的责任，所以有些人就比较聪明，他会及时监控到这个甲方的这些干系人的什么进退什么之类的。你要做好充分的思想准备啊，充分的思想准备。
包括要了解这些干系人，他们的利益啊、顾虑啊，基本上来保障项目成果。所以这个呢打个圈圈嘛，超那种打四个题吧，打四个题，很多人是有sense，很多人是没有sense的啊。好的，那干系人啊有什么特点？
我可以翻到书的第32页啊，他说干系人有哪些方面啊，干系人可以影响哪些方面？
影响你的风。我说干系生很对项目成功率很高啊，它会影响哪些方面，影响以下11个11个啊，这个自己看就可以了。第一个很重要。影不影响范围啊？当然了，哇塞这太影响范围了，是不是进度啊。
成本哦影响是不是团队啊、计划包括收益风险质量成功，都影响总共是几个11个，这看就可以了啊。好的。
那我们做的工作，我们但我们作为我们做项目经理，我们知道什么？去与该去跟该线生沟通，让他参与，让他更加投入参与进来，然后去我们需要很强的什么人际技能在书的33页。嗯，对了，比如第一句话很关键。
小丽帮我读一下这句话。
啊，从项目开始到结束，有识别分析并够争取该事的差具，有助于项目取得成功。嗯，好，我们来看一下三个动词哈，哪三个动词一起读下来一起读来。识别一组来识别分析，然后积极争取啊，就应该 somebody啊。
只有这样，就是你要第要识别干系人，这不需要我们第六版，这不是第六版不讲了吗？写写个600，在旁边写个660版不就这样吗？识别干系人，是不是？然后让他参与进来，是不是？就这样，而从开项面开始。
所以你会发现。项目今天主要工作是什么？争取人的工作，是不是啊争取人的工作啊。Good。嗯。Yeah。没。好的，你们看这三个词哈沟通参与人际技能。我们看一下这个沟通嘛，就是说你为了让这些干线人参与。
就是你必须要跟那什么参与沟通。沟通，尤其是沟通。啊，把这个绿色部分投像小叶来就读绿子行了。沟通是什么？沟通是参密的工具这什么意思？就是说你为了让这些干线能够参与进来，你要你要花很多时间跟他什么沟通沟通。
所以你会发现但凡呃我们很多人又会有一个误解，以为沟通就是说话，就是跟别人说话，不是其实沟通说话这是一个表象东西，你怎么去说话，它是最核心的啊，最核心的。我见过一个比较厉害的项目经理哈。然后不是有个项名。
你就每次就说你必须参加不参加我弄死你哦，不参加老板会弄死你的，就这么说。那另外一个项目就和和我聊天。他说哎呀，你和那个张哥这个项目美女不行啊，我塞就像对方觉得怎么样，我很崇高一样，我和美大爷样。
反正你说你必须参加，你必须不要教文档，你必须跟我觉得这，对方的不开心啊，所以怎么去沟通很关键啊，O反这好好看一下啊，然后呢这个时候呢，你有着让干星人能够参与进来，需要你极强的什么呀，人技什么技能。
猪八戒和孙悟空，谁的人际技能比较强啊，八戒和八戒，所以你发现往往水平比较厉害人，像孙悟空一样，人际技能是比较弱的啊。😊，呃，最终呢我们让干系人参与目的时达成共识一致性啊，让他能够接受一些方案等等啊。
把这段文字这个123425在那个33页，这好好看一下啊。因为干系人呢是我们考试也是我们考试的重点部分。咋了吗？在33页啊，那段文字啊就可以。还是那句话啊。
呃是强烈建议大家平时呢就准备一个这样的一个padpad。呃，就是说因为因为像午有有像疫情之前尽量我去给一些著名高校给他们讲课，我发现呃好像学学生都带一个pa，一般就是ipad。
就是他主要是他有很好的一些那个嗯take notes什么工具。他甚至就是把老师一边上课把老师的那个录音和他的那个笔记之间他给你同步。有些那个n软件抄好。那他一边录老师的课，一边他会跟那个memo。
他要自动把那个memo做出来。然后你是需要标注可以了。这样就是复起来非常的快，非常快啊，所以很重要啊，一些好的工具和方法要去用。好的，我们看这个价值。哎，这属于哪个我们前面讲过属于哪个呀。
属哪个哎起说谁哪个。属于什么呀？新疆什么呀？对，新疆旧，这属于新还是旧啊，新啊就要有价值。
我们来看一下哈，来看一下它有哪些核心词啊，哪些核心词嗯。Okay。没。Yeah。Yeah。Yeah。他说啊他说他说持续的什么呀，持续的评估啊，做出呃调整啊调整调整。目的是干嘛呀？
这里面的这里面有个有一个词哈，个这里面要找到核心词啊，核心词啊核心词核心词。这就是也就是说这段文字我是强烈建议你看英文。因为你要看中文的话，我告诉你呃，这块是你要能看通过中文能看出来。
那真的是绝对是大咖了，感觉说是很难看出来。但是你要看英文的话呢，分析下那个句式啊，句式它的目的是干嘛干嘛。Okay。Yeah。你上面就有你这里面有哪几个动词，你说有哪几个动词？你们找到了没有？
说第一个评估还有什么调整，你看他那个调整后面那个调整。调整什么呀？调整项目啊。他是调整项目，是调整项目，调整项目的alignment。对。
应该说是项目alment alignment跟这个alignment。就是跟那个就调整项目跟谁align的，跟你的业务的目标啊，还有你的一些价值啊，收益进行调整，明白吗？
所以它的核心词就是就是对项目进行持续的评估和调整调整啊，评估调整嗯。怎么调整啊，根据什么呀，根据什么来调整。你的目标商业目标，你的预期收益和你的价值来做调整就可以了。这个都看吧多看这个就是好。
如果你不知道，没关系哈，我们来看一下这里面几个核心子啊，大概有5个啊，比如说价值是什么呀，项目最终什么呀？😊，最终最终的指标就是以我在河南这个项目中，最终的指标就还是看价值，我带了哪些价值，你明白了吗？
好的，呃，价值。第二个什么呀？价值是怎么在项目中什么呀实现的啊，在整个。呃，项目的过程在项目结束和项目完成之后。也就说价值呃它是只是在一个点，还是在一个过程中，既有点也有什么过程？
我们通常以为价值在哪儿实现呢呀？我们通常有价值是在什么项目结束之后实现的那个点上，但其实不是他有可能在整个过程中去实现，是不是啊就是这样。然后价值什么定性定量看看啊。好来看第四个什么呀？不意。
如果是我们聚焦聚焦成果的话，就会让我们项目团队干嘛呀？就会。你会你会去干嘛去？你们会去做那些创造价值的收益的东西啊，这是很关键的。就是当你聚焦成果的时候，你会更多聚焦于什么呀？收益收益。
包括什么评估这个评估这个进度，然后最终是价值的最大化。反正这张稍微有点抽象哈，有点抽象啊，没关系啊，继续啊。呃，刚刚讲过这个，他说价值是项目的什么呀，成功的什么呀？意读什么。这终指标就这句话。7。
你把它呃画一个圈圈哈，就这儿。嗯。就两要居住聚决于聚焦于最终指标和聚焦于最终指标，聚焦于项目。对需要项目的收益。OK。
Okay。
呃，然后这边特别提到过，他说这个许多项目都是基就基于什么商业论证，这个地方帮我写一个6吧，6还记得商业论证吗？basiness case，我们知道在我们国内商业论证。
有点像我们国内那个呀可行性什么报告就是就faceibility啊，faceibility可研报告啊，可研报告来说遍我们这说的商业论证是写的像咱们国内那个呀。可研报告这在项目的早期还是中期还是晚期做的。
很早期做的啊。OK这个在你这帮这帮我写个6版。第六版有我重点去讲的在第六版的前几章讲过的。好了，那商业论证包包括哪些东西？其实这我们第六版讲过，包括什么商业需求啊。
需要啊、项目理由啊和这个商战这个一些商业战略。尤其那个justification，最好看一下啊。这个不一定考，但是超级值钱啊超级值钱。Justification。这把好好看一下，你多阅读吧。
把头理解下来。
。
不。Okay。Yes。
Okay。对。我们可以看到啊小丽方把这句话读下来，就把这句话在整个项目期间就这。第一句话对。项目期间用清晰描述，以迭代方式并更新希望成果。也就是说其实我们知道我们在项目的这个项目的一个成果啊，第一。
你要清晰的描述出来。第二，它是一成不变的吗？不是的，它是要迭代的，还需要更新的啊，更新对。Yeah。Yeah。包括在第二段中他提到过，他这个价值啊，关于这个商业价值，这个价值这个东西它是具有什么性啊。
是主观还是客观价值？哎，来看一下这样就主观还是客观主观性啊主观性。就是不同人的理解是不一样。Yes。Yeah。
。嗯，这段我们再好好看一下啊，在书的36页。
把这种的好好看一下哈，画一个大圈圈啊，他举一个例子啊。举个例子，就是说我在跟别人开发一个软件的时候，软件只是一个交付。但是客户不是说你给我一个软件，你要给我价值，那怎么办呀？那我就通过一些培训和教练。
让大家能够体就是实现他的更多的生产力的成果能够看到项目的价值。所以培训教练特别重要。培训那个教练目的是干嘛，就让你去用那个软件，你用的越好，其实你的价值会什么越什么越多，就像那个PPT1样。
我发现有些人做的PPT我们做的PPT你你小时子像幼儿园水平。人做PPT我那样PPT跟放电影一样，你看我PPT没有我们这各种遮罩，哎呦动画我做的什么音响哎呀做的。我我说我说你拿什么软件做，他PPT做的啊。
我配这么好的功能啊，我塞我专门干这个的啊，然后跟他聊完之后，他也说其实我们现在也不香，我说为什么不香，现在开始用什么用什么用AI那些工具来做，就是这样，所以就是最终是要看到价值，看到其是这个好好看啊。
重点在书的第36页那个文字，重点都是重点啊。😊，は。对。然后在下面那个文字中啊，那个小李把这句话主要他说项目工作的价值贡献。
嗯，项目的。项目工作的价值贡献可能是一种短期或短期的策略。嗯嗯。对。也就说其实我们要看这工作价值，可能有时候既有短期的，也有什么长期的啊，是这个意思。他。
Okay。好，我们看到这个啊，这个是在哪块？这个系统性是在哪块，记得吗？Yeah。环境那里是吧，是在环境还是人。Yeah。那我们再读一下黄金都有谁环金都有谁，环境都有谁变革适应性韧性。It。
是不是背错了，是背错了来。对呀，环境属于系统性和复杂性，人事团队干系人管家领导啊，这件属于什么？这是什么环境啊环境好，我们来看一下哈这里的环境，看一下这个系统啊系统嗯。Okay。
我们来看一下有几个动词啊，动词啊。
Yes。尤其那个有一有一个词啊，有一个像像算是一个像一个副词一样，你要从整体角度是识别评估应对什么呀和响应什么呀，响应谁呀？这个动态的环境啊环境，然后干嘛呀？突啊，积极的去积极的去影响项目的什么绩效。
这不是讲从这个项目整体的角度fromholistic view啊。这个也有人把它理解成叫树定思维。这就是。受定思维是哪两个哪两个字啊？树顶树的什么呀？顶部啊，这是个专业术语，叫top tree。
叫te top。而站在树的顶部，就像类似于看在上帝视角来看这个问题。明白了吗？就像举例，假如说你是一个普通人，你看着就是每天的一日三餐。但你要是看的看的更高的话，那就那。啊，从总体上去看这个问题。
所以我们就要不管是治理一个国家，还是治理一个项目，其实都是要从一个整体上来看，系统性的啊这样。所以你把那个词叫叫hollistic way来说出来hollistic wayOK好的。那特别提到过。
其实以前第六板讲到过哈，他说其实项目是一个什么呀？项目是一个啥事，其实项目是一个啥？所以它是一个系统，他们之间有什么有什么相互依赖呀，这样的一个相互依赖的一些关系，这些活动组成，它是一个系统啊。
第二个就是你要有系统思考啊，系统思考。来，小丽把你这句话做下，什么叫系统思考。对，系统思考需要从整整体角度了解项目的各个部分，如何相目作用以及或与外部的交互。嗯，哇，这个真的是有点难了哈，有点难。
就是你要从首先还是从那个整体角度from view来看，就是你的你的这个项目的一各种组成部分与项目之间是什么关系。举个例子。大照现在就是人的东的关系的健康嘛，但有有些有些是要你的命的。
就是我们知道就是现在很多心脏，人的心脏都不好，而还包含什么胆囊啊，什么脂肪肝啊，各种就是一个是消就是一些一些消化内分泌还有一些什么一些一些就是不好。比如像我们知道现在很多人得那个什么呃脂肪肝啊。
重度脂肪肝，然后胆囊炎，然后呃胆囊胆囊呃息肉、胆囊结石。然后其实后来有些人找不到具体的原理。但是大夫一般会说，那你平时要注意什么的摄入啊。Yeah。呃，就是脂肪的摄入，脂肪的摄入。
你看因为他很多那个胆囊它的息肉啊，那个结石都是那个结晶，脂肪就是那个胆不醇结晶在里面。哇塞，因那个结石一般情况之后，你你只有一种可能就把那胆囊给切掉，因为它没有办法，因为那个石头是排不出来的。
它不像肾至可以排出来的。所以很多时候所以你在思考的问题时候，是要从什么角度考虑啊。从什么角度，整体角度整体角度。还有就是说比如像我们知道，就是像很多现呃中国的男生胃癌的肠癌，我们家有两个肠癌。
都是晚期肠癌，很你很恐怖的，都把它都把肠子都给截了。那就我们知道其实肠癌得肠癌很重要原，就是说明你的吃中什么吃少了。脂肪吃多了呃，所以就是你的粗纤维吃少了。
所但是我们现在基本上都么人我们都不能么吃粗纤维了，是不是？所以就是很这注。所以你这女发现就是包括还有像胃癌，那胃是最讨厌吃什么呀？油啊、咸呐油啊这东西的。但是我们都特喜欢吃的东西。
所以发现所以我们平时引以为傲的那些所谓的美食，其实对我们的消化好不好啊。很不好，喜欢吃烫的那对你的食道为什么食道还那么多呀？烫太多了，咸的油的哈，所以这个候你要从哪个角度考虑呀？😊，这是同的角度考虑啊。
整体角度考虑啊就很关键这角。和他们间相互的作用。好的，嗯，什么系统变换，这都是OK的啊。还有一个就是说呃我们在做整个系统考的试时候，你要一定要继续做出一些响应啊，响应就是response要做响应啊。
这样子这很关键。其实我们在什么叫系统嘛？就是你要你你不能说当发现一个问题的时，你要继续响应它，你不能够已经给你报警了，你还会去响应它，这是很重要的。Oh。好的，呃，下面开始做解释了。
这个呢就呃这个东西呢是比较偏一些工科和理科思维的哈，再说明比较偏什么工科和理科思维的。我们看一下哈，刚才讲过了，说什么叫系统，具体刚才讲过了，系统是个巴巴拉巴的东西。😊。
。Yeah。然后一个项目可以在较导系同运作。就类似于我们说我们是一个项目，在项目级，在项目组合中动也有系统思维。要保持要尽量的保持一致。
这个保持这叫alignalign。
好的，我们可以翻到我们说的。呃，第第38页第二段。Thank。好，小丽把这句话读一下。对，38页第二段这个嗯我觉得项目的发展内部和外部好像会不到变化。但，这个变更可能会产生多种影响。嗯。😊。
他这边举个例子哈，就说我们在做项目的时候，呃，就是我们内外环境是在不断变化的啊变化的。但这个时候他举了例比，在大型的施工项目中什么是发生变化了呀？什么发变更了，你看在A需求变更哇，挺恐怖的啊。
需求变更一般会发生什么？合同要发生变更你引起为也会对什么呀？也会对成本进度变更。这个地方打5个P吧，这个地方打5个P超级重要啊。因为我们在实际过程就是这样。所以项目在一展开的过程中，需求变更。
需求变更合同要变更，也变更你的引你的进度成本范围都要发生变更，这就是一个系统思维，所以我们会发现很多人不会做项目，就是缺乏什么思维，哎，对了，每次就是什么多坏好少，他不他不知道你多了。
那还怎么可能还快呢？怎么还会省呢，怎么还会好呢？说不可能啊，你要什么缺乏系统思维啊，系统思维来，大家把手伸出来来这样子。对，这么叫做事做事做人嘛，做事要先定什么定范围啊，老板比较关注项目状态。
什么时间、成本质量。所以很多时候呢需求变更就范围增多了，那你的进度你的进度会快还是慢呢？一般是一般范围变多嘛？变难嘛？那进度为什么呀？变慢对变长，然后成本呢变多，质量呢变差，这就是一个系统思维。O。
然后这边要要持续关注啊持续关注变更啊，持续关注。我们知道变更题很多哈，变更题一般大概有30有30道题左右吧啊，30道题就是在180道题中有30题左右是多还是少啊，变更题多的啊，很多变更又缺乏什么思维啊。
系统思维啊。Yeah。Yeah。Yeah。Okay。这边特题的特需要是我们我们要做做一个原工什么要有一些么系统性思考完啊，这个像有些什么像呃什么批判式思维啊，系统式思维啊都挺关键的。
就是我们慢慢要学会呃系统性思考，就不要去看一个点啊，看一个点。
这个好理解。好，这个要做这种系统性思考，怎么去怎么怎么实现这种系统性思考啊，可以看一下哈。Okay。对。Yeah。Oh。Okay。就这个系统性思考叫stem review怎么做啊，但以下的7点啊。
以下7点这。就是在这个大的系统，它是相互交互的。你要关注这种不断变化的啊不断变化不断。Yeah。Yeah。Yeah。嗯。这个这个好好理解啊。比如说呃比如对商业领域就同意，这个面都不会考。
但是你要再做对多做项目大项目是有帮助的。比如说他这个翻译成同理心，其实你什么意思？就是你对商业领域性更敏感啊，你能理有一些敏感敏感。第二个观点叫什么呀？关注大剧的批判性思维。这个词翻译完之后呢。
就是这个词其实如果你要看英文原版你你去查定义的话，呃，大家大家现在就比如现在要有学会用AI，你可以用国内的国外都可以啊去看。呃，但是你要最好拿英文去查，因为有时候一翻译你翻译中文中隐差然起义了。
比如很多人以为批判性思维就是要批判你对不对？不是的，他批判性思维什么意思？就是说基于数据数据分析，分析偏差，找到改进措施，是这个意思啊，就是找到那个偏差，通过数据分析找到偏差嗯改进的意思啊，批判性思维。
就是说比就说其实我在思考的问题的时候，是基于主观还是基于客观的。而基而且是基于数据分析来的啊，是非常客观的啊，是这叫c thinking啊，就是是这就是所以但是我一发生批判你思之后。
还是我要我要跟你就挑战你，批判你不是人。所以在咱们实际的科技用中强这种词还挺多的，会产生歧义啊，就cry thinking啊，然后一定要关注大局啊，外部整合啊，建模啊什么就达成共识啊，这看看就可以了。
。好的，他说如果我们有这种系统思维的时候，我们什么好处哈。我们在这个地方刚刚讲过了，这个地方看那个小丽把这句就这这这都这句话叫什么呀来读评估可以了好，可以了啊，你看啊这这三个动词记住了吗？
哪三个动词识别评估和什么识别评估和响应。A，我们再翻翻回来这儿。
こ。这识别评估什么响应。就是我要是识别评估和响应在这儿。
嗯。所以你要去看这个远刚那张表就是识别评估。啊，就是我去识别我去识别我去评估，我去响应这个系统交互我会有哪些好处，以下的11点啊，以下的11点。
Yeah。呃，这块东西呢有一稍微有一点对于呃有一些可能没有学过这方面呃东西的小伙伴可能会稍微有一点晕啊，有时候有点晕，因为比较抽象啊，比较抽象。但你要学过一些，比如说学过一些系统性的，比如说运筹学啊。
决策决策这东西，一般都会呃了解这些东西啊这些东西。比如我们看最后一个。小礼帮读下叫什么叫。嗯，更全面更明确的识别风险。还有这个呢这个多西来这个。你是整个组织受益的决策。哎，你会发现啊。
我在去做决策的时候，我是从根据谁来考虑，是整就整对整个组织是有好处的。我不会考虑谁啊，个体而是整体受益啊，是这样啊，就这样子。就像我们平常说，我们要不惜一些代价达到什么实现什么共同富裕啊。
可能你呢有的时候你想这啥意思？就是说他是要让这个整个组织受益，但是你会牺牲一些个人的利益，懂我意思了吧？这好理解。Yes。这个好看一下就行。
好，我们看一下这个。哇，这个很关键啊，这是必考的必考的领导力 leadershipdership啊，我们说过，这属于什么环境人什么。😊，啊，会呃人都包括什么呀？团队干系人还什么呀，管家力和什么领导力哈。
OK呃，而且记住哈，在12个原则中讲到了领导力。在八大就12个原则中，prison model讲到这个leadership。同时我们在讲到那个八大绩效育的时候也讲到什么呀？
leadership是一回事吗？no不是一回事啊，这个地方讲到leadership讲的更多是什么？😊，原则之道就是比较high还是比较low啊，比较high level的。
但是我们讲到那个绩效率的时候讲到领导你的时候，他讲的就是些领导你的具体的动作啊，具体一些行动啊，明白吗？所以它是有不一样啊。好，我们来看一下哈，这里面有一些词啊。😊。
对他说你要去展现，还要去调整你的领导力的行为啊行为。啊，你的行为干嘛呢？to do啊，以什么呢？以支持个人和团队。全供支持，就主要是你要是展现出调整你的一些领导力的行为。好，我们看一下这以下的几点吧。
有6点啊6点。Okay。第一个，他说，如果你这个领导力比较好的话呢，是有助于项目取得什么成功的。哇，第二句话超重要。来，小丽把电话读下来。
对，任何项目间可以的表现出领导力明白了吗？记得就是也就是说你不管是一个普通普通员工还是项目成员，你都得都都得表着领导力。呃，这个词呢我说这个词我一直认为这个词发译的会产生歧义这个词。
其他不是领导力是什么力啊，带领你就是我愿意去这个事交给我，我去带他家去做这个事带。因为领导力，他为什么产生歧疑呢？因为很多人一一提领导力心中不免的感觉哈，像就像个领导一样具有的能力。不是的啊。
你是去利着别人做一个事儿啊，明白了吗？所以你发现哈有些小伙伴，呃，我们昨天在学讲第六版说过，只有多少人最终能成为大项目经理啊。😊，年均表明百分之几啊，2%缺3个。第一人际技能沟通技巧和积极的心态。
这第一个就是很关键叫就是比较牛掰的那个什么人际技能育人。我们知道其实因为我们平时我们受的教育啊，咱们受的教育就是什么呀？就是比较peaceful，比较什么叫内向啊，比较内向啊。
就是就是所以就不是像这种这种这种传统的教育是不适合做项目经理，不相要干嘛，要主动啊要主动去主动去利得别人是吧去利得别人。所以你要如果你以后想提升你的项目经理的能力的话呢，你要去表现出啊。
他说了任何人都可以有具备这个领导力行为的啊，但是领导力和人不一样啊。来读一下领导可能不一样，职权职权啥意思？就我有权，但领导里有权吗？no authority没权的没权的啊。然后这个时候呢。
你要根据环境调整风格。就举例子，假如这个人大家都很都都是自组织的话，那你的领导力就不从家长式的领导利益，不是命令型的，明白了吗？假如大家都是那种就是那种都都很都是自组织的话。
就是selforganize自组织的话，那我的领导里的风格就是服务型领导，这个能理解了吧啊，是这样子。Yeah。所以很多人有时候经常有人聊，有我说项目说老说我特别羡慕谷歌啊，谷歌都是那种什么。
谷歌都是那种什么呀，都是那种呃就是很领导都很服务气。就是说上班也没有什么太严格要求打卡时间，下班时间啊，他们也不怎么加班的啊，还有一个就是呃就是大家很就是上班可以带狗带娃都很放松的，很放松的。
那为什么我们做不到啊，我们做不到。啊，这个有很多原因，我说说一说几点你都也做不到。因为能进谷歌的人一般都是什么人呢？都全球最顶尖的什么呀？最顶尖学校的那能够进到顶尖学校读书人，他有什么特点吗？
就是自我约束，自律性是强还是弱呀，很强的。还有那种就是那种叫企业家精神，什么叫企业精神，我一定要达到一个商业目的，商业价值的。所以他那那个时候就是他已经不是一个普通的打工者了。这能理解吗？
他应为不是一个普通打工者，他是一个叫我要我们在一起，我们要实现商业价值的。所以你发现你进去之后，如果你你大家你发现你你进来了，你你也进到我们项目组了。如果你没有价值，你也不能主动你也不参与沟通。
你也不能互动那很快就把你淘汰掉你明白吗？所以这个时候你会发有机机会大家去多去那个那个外面去找资料去看那个美国硅谷那些呃那个东西。因为有一段时间我们在硅谷做项目，特意看到好多硅谷的资料。
我看完之后觉得哇塞我们受到教育真的是他们受教育特别强的什么？就是说那个叫entprene什么prene叫企业家精神什么叫业精神就说我愿意大家去把个商业价值实现赚钱的目的技术实现么之类很重要调整风格然后最后还有一个特别提到就是展现出期望的行为一旦了leader之后。
他是有行为标准行为标准行为标准因为在咱们生活的环境中，你会发现一旦 leaderder之后，你的这形象。😊，这样是不是会发现跟别人基本上不一样啊，是吧？会稍微职业一点，是不是？这是咱们生活中的特点啊？
OK好的，这个讲完之后我来看一下，记住哈，在表中这些内容这些内容都会在一般情况下都会在下面都会在有的啊有的。😊。
嗯。Okay。呃，这句话那个小丽帮我读一下这句话。Okay。Okay。呃，项目对有效领导力有独特的需要，这啥意思嘛？简单一点啥意思嘛？什么叫项目对。Yes。你要看那个就是。
这块呢稍微有点有些你要我不知道你们明白啥意思吗？这也有点需要。就是也就是说你看那英文原版意思是么？就是项目会创造一种需创造一种独特的需求，是需要需要什么呀，有效的什么呀？领导力就是项目需要什么呀？
需要领导力，leadership需要带领力。所以各位小伙伴，你听明白这句话的意思了吗？所以你以后想做项目，你必须表现出什么呀？来跟自己拍拍你肩嘛，你要什么呀？leadership。
我这话一说的够到头了吧，你像这个行业听不清那，我就帮不了你。你这有什么人个什么呃，过去的皇帝一般什么样，就过去的皇帝一般什么样的妃子会殉葬吗？就是有一个有一个有一个说法，就说没有生过孩子。
那企业你知道什么财什么财什么一些那个岁数表，比如说现在中国咱们也挺不容易，35岁算大龄青年哈，35岁被干掉，读到博士当8岁30岁了，在干5年被干掉哈，很奇怪啊，你知道企业班会把什么样的专家干掉吗？
就是说没有立得过什么呀项目团队的所以各位小伙伴，你不当不光以你的技术要O，你还得怎么样干立得过什么呀？哎张嘴，你还什么呀？立得过什么呀？团队的。明白了，举下手来，明白吗？你得干嘛？就是你第一你得什么呀？
专业的厉害，第二你要干嘛呀？要立的什么团队，这个明白吗？哈，最近很重要，因为项目需要你有leadership啊对。那怎么去立的一个团队啊，再说第四世页下面那句话，你要干嘛呀？你要什么？有愿景啊。
创造力啊、激励啊、热情啊、鼓励啊，这可以更好的有更好的一个结果啊结果嗯。不是。什么叫领导力啊？领导力呢其实有一句话就是这句话。小礼拜绿化的，你那里包括什么东西？领导力包括对项目团队域外的个人施加影响。
现预期活来告诉我核心词什么核心词吗？大家一起说。这句话的核心词什么？核心词？其实。不领导你包含了包括了什么东西？😊，小丽包括什么东西？嗯哼。😊，这就为什么说要你看原版，在国内哈，我不说了吗？
真正讲原版的课可能就我一个人。😊，不好讲，你知道吗？但是很多也很多人你看看完应文原版之后，你今天看完之后你他都还是得都理解错了吧。那你看原版看的清二楚，这话啥意思吗？😊。
来那个小哥哥说说看那个小哥哥那惠普的那个领导力什么呀？领导的包含什么东西啊？找你找找到应用源码了，没看应用源码了吗？来读下来compromise什么呀？And。对呀，是在前面的后面，告诉我在前面在后面。
不是对你看你看中是在哪里啊？😡，后面而且中文翻译的，我其实翻译错了的，就这种翻译是翻译错的啊，翻译错了，你明白了吗？我的力量是担保的，因为我就是我就我只能说尽可能能培养一出来就培养一个就培养一个。
所以说一什么他说他说领导里其实包含了什么，包含了这些什么一些态度、才能、性格和行为行为。然后干嘛呀？然后这个行为以意什么去影响他人，去样to influence influence。但你要看这个中文言。
你要看这个中文的话，我告诉你，理解肯定是错的。因为他会觉得好像刚才那个那个小弟物说啊，包什么影响，嗯，不是，是这个像你等你包含了这个这个态度，他们去影他们去影响这些人啊，影响。所以各位小伙伴你要干嘛？
就你要培养出你平时一些态度，你的些才能，一些个人特点啊，一些behaviorbehavior。嗯这个还是学到圆满了学到圆满了吗。我还我觉得我我尽可能去教到你，我希望你能明白啊明白因为这东西很关键。
因为否的话你就是理解错误啊，列解错好的哇重点来了，这句话一定要读一下，个41页来那个小法第一句话读一下领导力并非什么领导力并非任何特定这有点像咱们咱们你们学过那个古文没有王后将相什么啊，学习没学过。
是不是样啊，反正我们那个那时候那个上高中的时候啊，对好多古文啊，就这就是他这个就是有点像思，就是说领导者并不是说你志好你必须领导来领导，其实每个人都是都是lea啊，就这意思看一下啊。
这把话重点重点啊花前去啊。
然后来了我来了我这个是特别重要。那个把那个你把你把这就41页这几段文的全部画个全圈，全是考点啊，全是考点。好的，你看他第二个特别提到过哈，就是说我们在立的一个团队的时候，那个团队是一个矛盾的联合体啊。
联合体。这句话呢那句话你自己好好看一下啊，而正我们做项目是要干嘛？是要他们达成共识的啊，达成共识。他们本他们本身是一个矛盾的联合体。然后我们还要达成共识，好不好达成共识啊。他们是一个矛盾联合体，的。
还有打成工人好不好啊，不好，所以这你要干嘛呀？影响激励指导教流。所以这段文字重点中的重点，你明白了吗？来，各位小伙伴转过去，跟他跟他们后面的人碰个碰下拳头吧，先碰下拳头啊，叶来哥哥给你们碰下拳头吧。
这什么意思？就是。大家都是一个什么题啊？刚讲我是一个什么题。😡，矛盾的联合体都是来自于五空四海是什么？但是我们做项目要达成什么共识。那，共识那这是干嘛呀？你就要去学会影响他们，激励他们，指导他们。
教导他们。我告诉你哈，比如像我我要自己做项目，我对我这己要求特别高，就是我自己我自己会略我自己的。但是老板让我贷款的时候，我发现哎呀你都不能要求拿自己要求的标准要求别人。为什么有为你是个leader。
他达不到你那个水平，所以你还更多是你来干嘛呀？影响他，激励他指导他。😊，然后呢，就是先说是先批评还是先什么先先表扬吗？先表扬，就比如说举例子，你比如现在你住酒店。
酒店那些服务那些服务人员都现在都是都是多少岁数，你知道吗？当你住的肯定不是五星酒店，六星酒六星五星酒店啊，说普通酒店你都是什么人呢？都说比退休那帮人了，所以你他们干活肯定达不到你的要求。
但你也要你要认可他啊，比如今天你查的做的比较干净啊，哎这个凳子比较整齐啊，然后客户对你对你写的表扬信啊，这认可他，然后就说哎如果我们再次注那个注下自己仪仪容仪表更棒了。每天就这样词，每天就这样词。
你知道吗？就这样词，你就说影响基地和指照，这是你的工作啊，你就你如果你要是做过这点，你是没法立得别人立得别人好了，那句话挺重要，就是这句话来小丽把这句话就下领导力不什么。
法律不一职权混淆。重点呢的重点啊，这个我就我我告诉你哈，41页这一段我呢你把它好好读N多遍都不会过，圆满阅读啊，圆满阅读。好看就是这个就是就是领导力，不是权利，不是那个权利，权利那个词怎么说呀？
authority来说遍auority就是所以现在很流行一个词叫非权力的影响力。但是呢在讲这门课的时候，强烈建议不要大家找那些通用老师，这为通用老师吗？
就是那种你知道现在好多老师那种就是可能是做那种普通普就是他不是因为为什么我不建议他来讲呢？因为如果他没有做过项目管理的人，他去讲那个课的时候，完全你因没讲出那个场景出来，你知道吗？因为我们做项目的时候。
其实有的时候嗯那种场景，你你就在把人放到那个场景下，你才能讲明白什么叫做非权的影响力。你没有权利，你还得影响他做项目，是不是啊，是这个意思啊？所以你看更多什么？就是你看他提会提到过，要利用你的什么。
利用你的什么呃，就像来影响激励和指导他人。嗯，OK但这与领导力还是不一样的。正好看一下啊。Okay。你看啊他说那个在小丽把电话读下来，仅仅应用什么呀？王友有职权是不够的，还需要领导一的体的。
你想他们调整个人利益，支持集体的。继续努力，使得项目团队。个人，你看啊要激励他们，影响他们。我举例子啊。现在呢其实你知道为什么很多人不愿意养小孩吗？其中有很重要原因，就发现就是父母很清楚自己都是高职。
比如都是985985博士毕业的。他会发现他们生了孩子之后，孩子并不一定能够学的很好，你知道吗？所以就是父母就很受不了，哇，每天都气得很受不了，还有一个特点是这样，就是说呃你会发现但凡比较厉害的父母啊。
就是教孩子教的比较好的父母还有两个动作。第一什么呀？激励，第二是什么呀？影响，就举个例子，我们父母都希望孩子讲一口流利的英文，那这个父母应该怎么办呀？对你自己你得学英文呢，让他会影响他呀，知吧？
这很重要，但是我们可多父母自己不学，让孩子学，就自己自己不努力啊，自己让别人努力，这不可以啊，你要去影响他。第二天要放基地就么举个例子。
就是你要怎么就激励他这个基地是很关键的我举子我们家有我们家孩子有时候有点那种有点像躺平的太关爱想学习，比坐飞机我都讲我有一次能就买的我都买了一个什么买了一个就是买了一个那个就是那种就是那个那个普通舱。
就是后面的普通舱是坐的就是老头老太那种旅游团。我，我们坐那有那个吵的，就那个飞16个小时很痛苦，关键什么厕所巨脏无比好多些老人真的是我都不用说了。那个厕所弄完之后很难受。后第二次我这次我在回国的时候。
带带他坐的那个头等舱。然后我头等舱然但我陪他一去坐，然后呢就发现吃的食物是不一样，关键是厕所比干又大又干地，然后我就说我说你想我说。😊，以后你想做飞想做什么仓，还好，他跟我说，他说爸爸。
我我还是想做头等舱，我特特别担心做什么呀？行了，咱就做个商务舱，不是做个普通舱就挺好的哈。所以他说想做头等舱的时候，我感觉来了，为什么？因为这个时候我可以激励他，我是这样吧。
我说这我这学期如果你要是能考到全年界前十0，那百成的将有10%的话，那我就我这次我讲一定来万万几上，就是头等舱。😊，我。哇塞，这就是什么？所以提有些人有些你知道有有些人为什么激励激励不了他吗？😡。
来告诉我为什么有些人激励他激励不到他。他没有什么呀。目标你们遇到过同人没有？那这种情况我也没办法，因为他没有目标，你咋激励呀。所以你有的时候你会发现你有时候你要感谢感谢谁是谁呢？
就是你的你的一些领导或你的一些父母或者你的前辈，或者是你的先辈，他给你遗传了一些什么你看遗传一些什么，就是你想有目标感的那种基因给到你。因为有些人有妈妈生两孩子，有个孩子就是我见过我都不说名字了。
是是我们国内目前最顶级的这种呃百万百亿级的富豪哈，他生了两个孩子儿子是老大，女儿是老二，然后呢，本来他想把家产传给他的儿子的，因为中国传统嘛，就他这个儿子就是什么？就是那种躺平式的。
就觉得读过大学就我就找个工找个工作就可以了。因为他他爸爸的企业嘛，他爸爸企业他爸爸想培培养接班人，他完全不是那块料，你知道就是完全都没有那个想没想法，女儿就不一样，女儿一看就是生性像个男人一样。
就是他就想实现像花木兰一样，实现在的报复，他爸爸就改变思维，就把这个家产传给他女儿。😊，因为什么他女儿有什么有什么感，目标感、使命感。所以各位小伙伴就是你也是这样，就是说你再带一个团队去啊。
你先第一步什么给他带什么，给他带什么东西啊，目标，因为只要有了目目标之后，你的激励才有什么呀？效果。当对方要没有目标的时候，你能激励吗？没有，所以我们今天晚上萝卜胡萝卜什么大棒先给到他什么呀？😊。
胡萝卜啊胡萝卜这点很重要。这做个这做过问我在在做你有有目标感的帮局长，有我还是有目标的帮局长，我看下有没有目标改。哎，你都听到这个问题了吗？来，各位小各位小姐，你有你说我还是蛮有目标感的，帮我举。
目标感的帮我举上OK哈，这点是非常非常重要的啊非常非常重要的啊。😊，Yeah。好的，呃，接下来我们特别提到过这个这这张没考的就是领导力的风格，就是我用什么样领导风格。这边特别提到过哪几种风格哈。😊。
时一班要读下，呢种风格读下对装嗯装饰前免在成翻前。东し。嗯，嗯，这个呢特别举了个例子哈，他说什么样的，比如说举个例子，就是说呃当然我们都我们都希欢什么行为，都希望什民主型，是不是啊，民主型比较好一点。
是不是？或者知识性能比较好一点。但是呢他说如果这个团队这个项目是一个混乱舞过序的时候，就通过指令性的，就是老板就没有什么没有民主了，就听老板就经得了啊，这样子。但如果这个大家都是有高度胜任敬业。
所以在提高说那个谷歌像谷歌啊，facebook这些公司啊，这些人就不像硅谷那些公司，这能所以他那个硅谷的很多人都是来自于那个学校就来自于他他那个呃在那个硅谷那有两个学校啊，其实最著名的斯坦福斯坦福啊。
斯坦福培养的就是什么？就是第一你的能力超强，高度胜任，关键是么呀？敬业。非常亲年。所以在赛后比较牛的一些人是什么？一般读个大一大二就不读了，就就辍学，然后拿到一笔风头，然后他开始创业行。
所以他就所以在这种情况就是属于能能够产生世界顶尖级的那些头部的企业，非常厉害，的创新态极开始创新。OK所以你记住了吗？你需要哪两个条件。第一什么呀？高度什么？喝度什么呀？胜任。第二什么呀？
敬业好engage。你刚才把那两词叫什么记下来叫highlycompcomp和engage engaged。这两词翻译的什么？这两词翻译的挺好的，所以这种就是授权就可以了。好的，这句话是非常重要的哈。
非常重要的。在那个42页啊，42页那个小弟帮我读一下领导力是什么呀？领岗虑技能是可以培养也可以去学习和发展。个人的专业资验。这个你明白了？各位小伙伴啊，就是我们学领导力不是为了说是为了领导学。
最终是为谁来学的，你自己所以我说过以后你就是你趁着年轻创造机会多去有去带团队。我想问一下团队好不好带呀。很不好带，就因为不好带，你带过了，所以后来你就比别人强比别人强我原来我们在应聘的时候。
比人说你带了可能没有哎，我说我说很遗憾，我说带了可能人数比较少，说带多少人，我说带有带了不到20个人嘛，就十多个人，有些人带几千是几百上千人带过来，比如带一个呼叫中心那样子的你就带带带带十几个人呢。
哎呀，我说我带了个人都说我们公司最顶尖的那个专行业专家哇听完之后到时清呆了，我在公司里顶级的行业专都是什么至少大15岁以上啊，都是一一个比一个难搞难伺候没有你能把这种带下来，你带。
你年轻的那不是易如反掌，明白，所以你有个人资产的啊。好的，那这个时候呢，我怎么去提高我自己的这个呃这个叫深化领导力，叫deepen啊 deepepen深化领导力，那是让你领导力变强还是变弱呀，变强。
通过以下的多少点呢，以下的19点啊，十9点哎，你们会发现正好是19个什么大概十几个都都是是都是全部都是以动词为主的啊。
都是以动词的什么focus什么arulatese generaterate over你go that coachach appreciatereate全是动词啊，就是都是以动词为主啊，以动词为主。
这我就不浪费你的时间了，自己看就可以了。好好读一下，好好读一下。
对。包括你看这里面就我就就我就挑这个比较好的词吧，就比如有自我意识，自我意识，适应变革角测时这那个自自我意识超重要一个词哈，叫什么叫selfa self就自我意识，就是make sense。
就是他他很清晰自己的有感觉，有sense的有sense的自我意识的，在情商中第一个就是什么叫self selfa。我们在做项目经理你知道为什么只有少部分人才成为大项目经理嘛？就是他是没有selfa。
就没有自我意识的。他不清楚这个这个做项目经理是就是你是是我对我自我意识种自我认知。就举个例子一样，就是你知道有些人他就是说能力很强，老板很想培养。像原来我的我在线做第一个大项目前。
我的前面老板干掉了4个人，我是第五个人，就那几个人都是都如果从学历呀各方面都要比我强很多，都是对顶级的在北京顶级的学校毕业的。但是他们有一个特点就是不够se wellness，就是他们更多强调都是什么？
就是我自己我自己要得到什么样的一个特点。但是老板实际意思说你做一个项目经理的se wellness来说一遍叫什么？你你们把前面那个词都放了，叫什么呢？就作为一个项目经理的self，而不是你作为一个个人。
一个本体，就我作为一个个人的self。那作为个人的alice是什么呀？少加班。😊，是吧少加班少出差，少认认识一些垃圾人，就difficult person。
但是作为项目经理self word列是啥意思嘛？就是说。要么闲死，要么忙死，你选哪个？就是你做为项目经理，就老板不用说他说你现在项目经理，你告诉我你是闲死还是忙死。那我巴不的说我要选闲死。
那就是你的从你的个人角度。但是你记住做项目命理一一旦做就像做艺人一样，艺人有简种死法，一种是闲死和忙死，哪种选哪个？😡，忙死，为什么呀？你想写死太容易了，就立马血藏你就是通告也不给你做了。
就电视剧也不找你拍了，电影不正好拍了，就没人找你的，你就没有流量，你长得再漂亮，实在再好完蛋了。你懂我意思吗？因为没有话题度了，所以就是这样。所以每次有时候那个有的时候我们有有些有些项目理跟我说，哎。
老师，我看现太累了，我能不能少跟我派点活，我说太容易了。你不是不想不干活吗？他不是不是我就少派点活，我说没有这种可能，要么就是都给你派活，要么没人找你派活，没有说十二派十二不派，没有。
就是我就像这个能理解吗？所以这个很痛，就像艺人一样，你看艺人，你看你看一人他般什么时候睡觉？😡，都转场要睡觉。所以你看谷歌那个出事儿怎么出事嘛？就他从那个影视基地到另外一个影视基地。
中间一般都是晚上晚上坐车嘛，出车祸就这样子。像你像我们也是转场里面的页嘛，就是红远航班转红远航班转场。你说你说休息休息个啥呀？嗯，原来我们原来有一段时间我们做项目的时候，真的累的跟鬼一样的。
然后真然后我们说不想干了，太累了，说你们请请假。老板当是我们因为那时候做那个四大嘛，老板说你们一年挣好几百个W，你还有来回脸睡觉，大家都不自声，你明白意思了吧？
你做咨询公司那帮就是样就一年就挣好几百来觉，但是你要说你说我不想干，那太容易了。那个销售不给你不给你订单立马就凉菜，你一个活也没有你说我很牛跟谁留钱，所以这样什么叫se什么呀啊。
我像这个东西不是这东西不是说交来的是怎么来的，你自我感觉，因为很多人就像说我几个前人一样，他就不这么认为明白活还要适应变革，适应变革，还有角色示范。
我们知道其实做领导者其实很痛苦为什么痛苦因为要求别人你得干嘛呀？ play你是好吧，这可以了啊，我们来看这块内容啊，就是说你要做一个领导者。😊。
这边呃翻到这个第43页啊第43页。嗯，啊把这这几个都画个大圈圈嘛，这四段画个圈回头好好看一下啊。
好好看一下没考点。对。比如呃领到你的这个个性很重要，这个个性这个词翻译的时有点怪怪的哈，翻译点怪怪的哈。其实准确的说说呃，哎那个谁帮把那个麦风给我，这个没没电。😊。
好的，s没见嗯没见。然后那个就是这个个性很重要。他这个性其实也不是这个个性，他就是因为一些行为，就是领导的一些行为很重要，哪些行为特别特别重要。因为这个行为呢是大家的期望行为。举个例子。
就像说一个名人一样啊，名人一般会给给自己打造一个什么呀，打造一个人设。其实这个人设跟他本人是一回事嘛？不是一回事，但你毕竟有这样的人设。
这个人设就是我们常说的这个人员那叫caricature啊carroature。因为这个这个人设往往是大家的什么期望的行为。😊。
期望的行为。所以你会发现这段时间就是反正前一段时间就是基本上好多艺人就是那个顶牛都都都什么塌方。这为什么塌反呢？因为他只是做了他最己真实的行为而已，但是你接受不了，因为粉丝都希望什么呀？
他有什么期望的行为，他怎么样哇有这个有哪怎么可能？所以这个我们做领导者一事，你又有一那个行为啊，是别人期望的啊。😊，OK然后第二个非常重要。我们作为一个领导者是要学会什么？除了引导别人，还有什么？
就是会激励他人重是考点考点来啊，把这种好好看一下。比如这边说激励因素包括什么呀？小丽把这个读下来，激励因素包括重起来激励因素包括资金权超级重要啊，超级重要。比如说我们第一个特别喜欢什么东西啊。
资金好吧，你给我钱，我都给我好好干，是不是给你涨1000没感觉，跟涨1万一有感觉，是不是资金还有认可，就是每天老板认可一下我是不是认可一下啊，其实认可就是这种情绪价值嘛，情绪价值，然后让我就自自主。
不要每天跟派活自主。但是话说了，刚讲过了啊，那个自主团队一般有什么特点吗？刚讲过。😊，两特点技什么？超级敬业，还有什么呀？能力超强，两者缺一不可。所以以后不要从让老板人给我自主，老板不给你自主。
第一种可能是什么？就第一你能力不够。第二什么？你还不够不够那个engage啊，不够超级投入。Yeah。好的，包括有效的才能可推项目成功。这不用说了哈。下面有一个考点叫共享性领导力，看到没有？
共享性领导力。Yeah。这个可以看在倒数第二段的第一行嗯，共献领导力是干嘛是干嘛的？一会看一下啊，看一下就可以。好吧。嗯。我们还能讲一点吗？这个讲下面一个好的，裁剪paer啊，这个paer这个词。
我们说我这属于什么，一起告诉我这属于什么嗯。😡，跟谁执行的？跟那个价值和财。
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欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pm报考指南第五版，下面我们将一起学习，第十章项目沟通管理，项目沟通管理知识领域共有三个过程，他们分散在规划执行和监控过程中。
其中规划沟通管理过程位于规划过程组，在项目规划的早期，就要根据干系人的需要确定沟通方式和方法，管理沟通过程位于执行过程组，执行沟通管理计划中规定的内容控制，沟通位于监控过程组。
在整个项目过程中对沟通情况进行监督和控制，这三个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术。
他们也是本章的重点内容，好的沟通，能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景，不同技能水平，以及对项目执行或结果，有不同观点和利益的感情人联系起来，因此项目沟通管理是非常重要的。
项目沟通管理包括，为确保项目信息及时且恰当的规划，收集生成发布存储，检索管理控制监督和最终处置所需的各个过程，在这个过程中，如何正确的使用沟通技巧，将为整个沟通管理提供良好的帮助。
我们来讲解常用的沟通方式，沟通方式可以按照不同的角度进行各种分类，比如按照表达方式可分为书面沟通和口头沟通，书面沟通是指把沟通内容，记录到纸质或电子文档中，特点是清晰二异性少，可作为证据。
但是缺少人性化，口头沟通是以面对面或电话语音等方式进行沟，通，人性化，双方容易了解和沟通，缺点是容易产生问题及较强的分歧，沟通方式还有一种分类方法，是按照沟通范围范围，项目内沟通和项目外沟通。
项目内沟通讲求效率准确度，一般以非正式出现，项目外沟通，包括与客户，外包商，媒体等方面的沟通，特点是强调信息的充分和准确，一般以正式方式出现，按照沟通方向，沟通可分为垂直沟通和水平沟通。
垂直沟通也称纵向沟通，是指组织内部上下级间的沟通，特点是沟通信息传播速度快，准确度高，水平沟通也称横向沟通，特点是复杂程度高，不受当事人控制，最后我们来看正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道，进行信息传递和交流的方式，如汇报制度，例会制度及组织内外的文件往来，正式沟通一般是在项目会议进行，非正式沟通，是指通过灵活轻松的渠道和方式获得信息。
非正式沟通和在大多数场合进行，在实际项目中，应该根据不同的场景选择适合的沟通方式，我们对四种沟通方式，所适合的场景做了简单归纳供大家参考，政治书面沟通适合解决复杂的问题，比如项目管理计划，项目章程合同。
远距离沟通等，非正式书面适合于备忘录，电子邮件，便条等，正是口头沟通，适合于会议演示演讲等非正式口头沟通，适合于会议对话等，当然如何选择沟通方式，要依据项目具体情况而定，没有强制规定。
这里介绍的只是通用的沟通方式，选择方法，比如备忘录，如果是一般会议的备忘录，可以把它看成非正式书面沟通，但如果是大型国际会议，或重要采购谈判中的备忘录，就应该视为正式的书面沟通。
按照pm报告指南第五版，项目沟通管理主要是通过三个过程完成，首先要通过规划沟通管理过程，制定项目沟通管理计划，指导整个项目的沟通，之后进入管理，沟通过程就是根据沟通管理计划，对项目信息进行收集整理发布。
另外在整个项目生命周期中执行控制，沟通过程来监控沟通情况，已经满足干系人的沟通需求，本课程我们将一起学习，第十章项目沟通管理知识领域的第一节规划，沟通管理。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划，沟通管理过程的定义，熟悉规划沟通管理过程的输入工具，于技术和输出，熟悉常用工具和技术，沟通需求分析沟通技术，沟通模型和沟通方法等。
掌握沟通渠道数量的计算方法，掌握沟通管理计划的内容。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划沟通管理过程的基本含义，进行讲解，接下来分析规划沟通管理过程的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前。
我们先来了解一个基本概念，什么是规划，沟通管理，规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求，及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程，本过程的主要作用是识别和记录。
与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式，规划项目沟通对项目的最终成功非常重要，规划沟通不当可能导致各种问题，例如信息传递失误，将错误的受众传递信息，与干系人沟通不足或误解相关信息。
所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式，可能差别很大。
规划沟通时需要考虑的重要因素，包括谁需要什么信息，和谁有权接触这些信息，他们什么时候需要信息，信息应存储在什么地方，信息应以什么形式存储，如何检索这些信息是否需要考虑时差，语言障碍和跨文化因素等。
接下来让我们来看看沟通管理计划，是如何被制定出来的，规划，沟通管理，就是依据项目管理计划中已有的子计划，考虑干系人登记册中识别出的，所有干系人的信息需求，使用沟通需求分析沟通技术，沟通模型。
沟通方法等工具与技术，最后得到最终的子计划，沟通管理计划，这是规划沟通管理过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
规划沟通管理过程共有四个输入，分别是项目管理计划，干系人登记册，事业环境因素和组织过程资产，接下来我们会依次介绍。
规划沟通管理时，需要参考整个项目已有的项目管理以及子计划，项目管理计划，提供了将如何执行监控和结束项目的信息。
而干系人登记册，记录了干系人在项目中的地位及利益，以及初步需求，为规划与项目干系人的沟通提供信息。
规划沟通管理过程与事业环境因素有密切关系，因为组织结构对项目的沟通需求有重大影响，所有事业环境因素都可作为本过程的输入，因为沟通需要适应项目环境，所有组织过程资产也都可作为本课程的输入。
其中经验教训和历史信息尤为重要，它们有助于人们深入了解，以往类似项目中的沟通决策及其实施结果，有助于指导当前项目的沟通活动规划。
规划沟通管理过程有五个工具和技术，分别是沟通需求分析，沟通技术，沟通模型，沟通方法以及会议，下面让我们一块来学习。
通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值，项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
任何项目都会涉及不同干系人之间的沟通，项目经理团队成员领导各职能部门，客户外包方，监理单位等，这些干系人都要进行沟通，干系人的数量决定了信息沟通复杂性，项目经理应该把可能的沟通渠道或途径的数量。
看作是一个项目沟通复杂程度的指标，我们要牢记这个公式前，在沟通渠道总量等于n乘以n减一之后除以二，其中n为干系人数量，该公司认为，项目中每两个干系人之间都要有一条沟通渠道。
这是最坏的情况，从公式中可以看出，干系人越多，沟通渠道越多，沟通管理的难度也就越大，例如在画面中的项目团队里有四个干系人，如果信息可以在所有干系人之间进行充分沟通。
那么这种全方位沟通所形成的潜在沟通渠道，总量可以应用公式来计算，其中n为干系人数量等于四，共有六条潜在沟通渠道，如果项目团队扩大到八人前，在沟通渠道就变成8x8-1÷2，等于28条，我们可能注意到了。
干系人数量翻倍时，沟通渠道不仅仅是翻倍了，而是呈指数级递增的，可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息，例如从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查阅的广泛资料。
都是项目团队可以使用的沟通技术。
选择沟通技术时需要考虑的因素包括，信息需求的紧迫性，技术的可用性，易用性，项目环境，信息的敏感性和保密性等，沟通模型是指用于促进沟通和信息交换的模型，可能因不同项目而异，也可能因同一项目的不同阶段而异。
画面上展示的是沟通模型。
其中包括沟通双方及发送方和接收方，首先由发送方把需要发送的信息进行编码，经过编码的信息经由媒介传递给接收方，一般来讲，信息在传输过程中会引入一定的噪声，接收方把得到的信息进行解码，接收到信息后。
接收方需告知对方已收到信息，这被称为告知收息，但这并不一定意味着同意或理解信息，在获得信息并理解后，接收方必须向发送方发送反馈信息，告知自己理解的信息，反馈信息的传递方式跟原始信息一样。
也要经过编码传输，解码几个步骤，发送方在取得反馈信息后，也要对它进行解码，直到这里一次完整的沟通才算完成，从沟通模型中我们可以看到，沟通中，信息发送方对信息的编码和，接收方对信息的解码。
都会直接影响沟通的质量。
在沟通中，发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解，接收方负责确保完整的接收信息，正确的理解信息，并需要告知收息或做出适当的回应，从沟通模型可以看出。
沟通是个双向的过程，沟通中必须有反馈，可以使用多种沟通方法，在项目干系人之间共享信息，沟通方法大致可以分为三类。
交互式沟通，在两方或多方之间进行多项信息交换，这是确保全体参与者，对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议电话，即时通信，视频会议等，第二种是推迟沟通，把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。
这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解，推式沟通包括信件备忘录报告，电子邮件传真。
语音邮件日志，新闻稿等，第三种是拉式沟通，用于信息量很大或受众很多的情况，要求接收者自行访问信息内容，这种方法包括企业内网，电子在线课程经验教训，数据库知识库等，规划沟通过程中。
需要与项目团队展开讨论和对话，以及回应各干系人对项目信息的相关请求，这些讨论和对话通常以会议的形式进行，会议可在不同的地点举行，如项目现场或客户现场，可以是面对面的会议或在线会议。
我们知道在项目中需要召集很多会议，在制定沟通管理计划时，应该把这些会议考虑进去，项目例会，一半以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台，对于某些大型项目也可采用双周或月的方式，一般来讲。
项目例会由项目经理主持召开，项目例会上的议题包括项目进展程度，调查和汇报，项目问题的解决，项目潜在风险的评估，项目团队人力资源协调，项目启动会议，项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行，两次。
内部启动会，重点解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会，主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
项目总结会议，项目总结会议在项目结束时召开，每个项目都要举行，目的如下，一了解项目全过程的工作情况，以及相关的团队或成员的绩效状况，二了解出现的问题并提出改进措施。
三了解项目全过程中出现的值得吸取的经验，并进行总结，对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累，此外项目中的会议还包括评审会，以及为了解决未预料的重大事项或问题。
而临时召开的会议，规划沟通管理过程共有两个输出，分别是沟通管理计划和项目文件更新，下面我们一块来学习。
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控，沟通管理计划可以是独立的文档，也可以嵌入项目管理计划中。
沟通管理计划的主要内容包括，干系人的沟通需求，需要沟通的信息包括语言格式，内容详细程度等，还有发布信息的原因，发布信息及告知收息或做出回应的实现和频率，负责沟通相关信息的人员。
负责授权保密信息发布的人员，将要接收信息的个人或小组，传递信息的技术或方法，如备忘录，电子邮件和新闻稿等，还有为沟通活动分配的资源，包括时间和预算问题，升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报。
实现和上报路径，还有随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法，以及通用术语表，项目信息流向图，工作流程，报告清单，会议计划等，最后是沟通制约因素，通常来自特定的法律法规，技术要求和组织政策等。
另外沟通管理计划中还可包括关于项目状态，会议，项目团队会议，网络会议和电子邮件信息等的指南和模板，沟通管理计划中也应包含，对项目所用网站和项目管理软件的使用说明，在编制沟通规划时。
项目组可以综合各方面的沟通需求，把沟通的细节以表格形式记录下来，并体现到沟通管理计划中，这样在项目实施时就可以逐项执行并检查，避免遗漏。
下面是沟通需求列表的一部分，我们看到在沟通管理计划中，已经明确指出了项目中需要产生哪些文件，文件的发送人和接收人是谁，文件以什么格式传送，预计交付时间等信息，有了这个列表，项目经理和干系人。
就明确了自己在沟通中的责任，督促文件发送人及时完成文件并发送给接收人，同时如果接收人在规定日期没有取得文件，他也知道向谁去，要不会产生混乱，在规划沟通过程可能需要更新的项目文件。
包括项目进度计划和干系人登记册。
本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求，制定合适的项目沟通方式和计划的过程，沟通规划不当，可能导致各种问题。
潜在沟通渠道总量等于n乘以n减1÷2，沟通渠道越多。
沟通管理的难度就越大，沟通是个双向的过程，沟通中必须有反馈，沟通方法可以分为交互式沟通，推式沟通，拉式沟通，沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控，恭喜你完成规划沟通管理过程的学习。
我们下节课见本课程。
我们将一起学习，第十章，项目沟通管理知识领域的第二节管理沟通。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握管理沟通过程的定义，熟悉管理沟通过程的输入工具与技术和输出，熟悉报告绩效的含义，熟悉信息管理系统在管理沟通过程中的作用。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对管理沟通过程的基本含义进行讲解，接下来分析管理沟通过程的输入工具与技术，以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。
在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，什么是管理沟通，管理沟通是根据沟通管理计划生成收集分发，储存检索及最终处置项目信息的过程，本课程的主要作用是，促进项目干系人之间，实现有效率且有效果的沟通。
在管理沟通过程中，需要关注如何收集生成管理和发布信息，要考虑如下事项，发送接收模型，也就是我们前面介绍过的沟通模型，其中也包括反馈回路，为互动和参与提供机会，有助于清除沟通障碍，媒介选择是根据情形需要。
何时使用书面沟通或口头交流，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时进行面对面沟通，或通过电子邮件沟通，写作风格要合理使用主动或被动语态，句子结构以及合理选择词汇。
会议管理技术需要注意，事先准备议程和处理冲突，演示技术要特别注重知晓形体，语言和视觉辅助设计的作用，引导技术可以用来帮助建立共识和克服障碍，倾听技术强调主动倾听，消除妨碍理解的障碍。
接下来让我们来看看如何管理沟通，该过程，在沟通管理计划的指导下，收集工作绩效报告，利用各种沟通技术和方法，进行项目中的沟通工作，该过程的成果就是完成了项目中有效沟通。
并把沟通中有意义的信息更新到组织过程，资产中，这是管理沟通过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
管理沟通过程共有四个出入，分别是沟通管理计划，工作绩效报告，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。
沟通管理计划来自于规划沟通管理过程，看描述将如何管理沟通，也就是如何对项目沟通进行规划及规划和监控，工作绩效报告来自于监控项目工作过程，汇集了项目绩效和状态信息，全面准确及时的工作绩效报告。
对开展本过程非常重要。
能够影响管理沟通过程的事业环境因素，包括组织文化和结构，政府或行业标准及规定，项目管理信息系统。
可能影响管理沟通过程的组织过程，资产包括有关沟通管理的政策程序，过程和指南，相关模板以及历史信息和经验教训等。
管理沟通过程共有五个工具与技术，分别是沟通技术，沟通模型，沟通方法，信息管理系统和报告绩效，下面我们一块来学习。
沟通技术，沟通模型和沟通方法，这三个工具与技术，已经在规划沟通管理过程介绍过，管理沟通时就是要根据具体情况，合理的选择沟通技术模型与方法，以保证沟通的效率和效果。
随着项目的复杂程度不断提高，往往需要处理大量信息，这就需要使用信息管理系统来管理和分发项目，信息信息管理系统可以是手工或电子形式的，包括纸质文件管理，如信件备忘录报告和新闻稿。
电子通信管理如电子邮件传真，语音信箱，电话视频和网络会议，网站和网络出版项目管理电子工具，如基于网页界面的进度管理工具和项目管理软，件，会议和虚拟办公支持软件，门户网站和协同工作管理工具等。
报告绩效是管理沟通过程中，一项重要的工具和技术，在pm包括早期版本中，它是作为一个独立的过程出现的，报告绩效指收集和发布绩效信息，包括状况报告进展。
测量结果以及预测结果，需要注意以下两点，一，应该定期收集基准数据，与实际数据进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测，二需要向每位受众适度的提供信息。
报告绩效的形式可以是简单的状态报告，也可以是详尽的报告，可以是定期编制的报告，也可以是异常情况报告，简单的状态报告可显示，诸如完成百分比的绩效信息，或每个领域的状态指示图。
详尽的报告可能包含项目方方面面的信息，以反映项目过去的绩效，现在的偏差以及未来的预测信息。
具体可以包括对过去绩效的分析，项目预测分析包括时间与成本，风险和问题的当前状态，本报告期完成的工作，下个报告期需要完成的工作，本报告期被批准的变更的汇总，需要审查和讨论的其他相关信息。
管理沟通过程共有四个输出，分别是项目沟通，项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程，资产更新，我们一块来学习。
项目沟通是个宽泛的概念，它泛指项目信息的创建，分发接收告知收息和理解，项目沟通的具体形式也多种多样，可包括绩效报告，可交付成果，状态进展情况和已发生的成本。
项目沟通会受到多种因素影响，例如信息的紧急性和影响，信息传递方法，信息机密程度等，在管理沟通过程，可能需要基于项目当前绩效与绩效测量基准，p nb的对比情况，更新，项目管理计划中的项目基准。
及与沟通管理干系人管理有关的信息。
那么什么是绩效测量基准呢，绩效测量基准，p m b是经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况相比较，以测量偏差采取管理控制，绩效测量基准通常是项目的范围，进度和成本参数的综合。
有时还会包含技术和质量参数，在管理沟通过程可能需要更新的项目文件，包括问题日志，项目进度计划以及项目资金需求等。
管理沟通这个过程可能需要更新的组织过程，资产包括给干系人的通知，项目报告，项目演示资料，项目记录，干系人的反馈意见，经验，教学文档等，本课程的主要内容到此全部学习完毕。
现在我们来回顾一下本过程的核心知识，管理沟通是根据沟通管理计划生成收集分发。
储存检索，即最终处置项目信息的过程，信息管理系统包括纸质文件管理，电子通信管理，项目管理，电子工具等报告绩效只收集和发布绩效信息，包括状态报告，进展，测量结果及预测结果，项目沟通的形式包括绩效报告。
可交付成果，状态进展情况和已发生的成本，恭喜你完成管理沟通过程的学习，我们下节课见。
本课程我们将一起学习，第十章，项目沟通管理知识领域的第三节控制沟通。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制沟通过程的定义，熟悉控制沟通过程的输入工具与技术和输出，熟悉控制沟通过程与沟通管理知识领域。
其他过程的联系，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对控制沟通过程的基本含义进行讲解，接下来分析控制沟通过程的输入工具与技术。
以及输出课程的，最后由本节核心知识整理，在学习本过程之前，我们先来了解控制沟通的基本概念。
控制沟通是在整个项目生命周期中，对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求，通俗地讲，控制沟通就是不断监控，沟通管理计划的执行情况，监督干系人是否及时收到了需要的信息。
分析沟通管理计划或相关基准。
是否需要进行变更，本课程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的，信息流动的最优化，确保在正确的时间，把正确的信息传递给正确的受众，控制沟通过程可能引发重新开展规划，沟通管理和管理，沟通过程。
这种重复体现了项目沟通管理各过程的连续性，接下来让我们来看看如何控制沟通，该过程在项目管理计划的指导下，借助信息管理系统收集和对比项目沟通信息，问题日志以及基础的工作绩效数据，最终生成工作绩效信息。
必要情况下提出变更请求，这是控制沟通过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，控制沟通过程共有五个输入，分别是项目管理计划，项目沟通问题日志，工作绩效数据以及组织过程资产。
下面我们依次来了解他们吧。
项目管理计划描述了项目将如何被执行，监督控制和收尾，他为控制沟通过程提供了有价值的信息，包括根据人的沟通需求发布信息的原因，发布所需信息的实现和频率，负责发布信息的个人或小组，将接收信息的个人或小组。
在控制沟通过程中，需要监督沟通情况，以采取相应行动，项目沟通可能包括可交付成果状态，进度进展情况，已发生的成本等。
问题日志用于记录和监督问题的解决，问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台，我们在讲解第九章管理项目团队的输入时，详细介绍了问题日志。
感兴趣的学员可以参考，工作绩效数据是对收集到的信息的组织和总结，并展示与绩效测量基准的比较结果。
可能影响控制沟通过程的组织过程，资产包括报告模板，定义沟通的政策标准和程序，可用的特定沟通技术，允许的沟通媒介记录，保存政策以及安全要求。
控制沟通过程有三个工具和技术，分别是信息管理系统，专家判断和会议，下面我们一块来学习。
信息管理系统，为项目经理获取储存和向干系人发布有关项目，成本进展和绩效等方面的信息提供了标准工具，这也是控制沟通过程中使用的重要工具，在表现形式上可以用报表，电子表格和演示资料的形式分发报告。
可以借助图表把项目绩效信息可视化，在控制沟通过程，项目团队经常依靠专家判断，来评估项目沟通的影响，采取行动或进行干预的必要性，应该采取的行动，对这些行动的责任分配以及行动时间安排。
可能需要针对各种技术和管理细节，使用专家判断。
在控制沟通过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应各干系人对项目信息的请求，这些讨论和对话通常以会议的形式进行。
项目会议也包括与供应商，卖方和其他项目干系人的讨论与对话，最后我们看一下控制沟通过程的五个输出，分别是工作绩效信息变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新以及组织过程资产更新，我们一块来学习。
工作绩效信息，是对收集到的绩效数据的组织和总结，这些绩效数据，通常根据干系人所要求的详细程度，展示项目状况和进展信息，在控制沟通过程可能引发的变更，包括新的或修订的成本估算活动，排序进度日期。
资源需求和风险应对方案分析，对项目管理计划和文件的调整提出纠正措施，以使项目预期的未来绩效，重新与项目管理计划保持一致，提出预防措施，降低未来出现不良项目绩效的可能性。
所有的变更请求都要交给实施整体变更，控制过程处理，控制沟通过程，可能引起对沟通管理计划及项目管理计划，其他组成部分的更新，如项目的干系人管理计划，和人力资源管理计划等，在控制沟通过程可能更新的项目文件。
包括预测绩效报告和问题日志。
在控制沟通过程可能更新的组织过程，资产包括报告格式和经验教学文档，这些文档可成为项目和执行组织，历史数据库的一部分。
可能包括问题成因，采取特定纠正措施的理由，和项目期间的其他经验教训，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本课程的核心知识，控制沟通是在整个项目生命周期中，对沟通进行监督和控制的过程。
以确保满足项目干系人对信息的需求，控制沟通就是要确保在正确的时间，把正确的信息传递给正确的受众。
信息管理系统，为项目经理获取储存和向干系人发布有关项目，成本，进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具，恭喜你完成控制沟通过程的学习。
首先我们来看常用的几种沟通方式的效果，如图所示，科学发现，如果我们把沟通中所传递的所有信息量，看作是百分之百，那么语言所传递的信息，只占整个沟通的7%，这部分既包括了口头表达的语言，也包括书面文字语言。
再来看声音，语音语调所传递的信息，占整个沟通的38%，也就是说，同样的文字内容，用不同的重音或抑扬顿挫的语气说出来，所传递的信息很可能是不一样的，最后肢体语言所隐含的信息量是最大的，占整个沟通的55%。
肢体语言包含书画时的位置姿势。
面部表情，手势等，在进行日常沟通时，我们也需要了解一些高效沟通的小技巧，如目光接触，身体前倾，保持愉快的面部表情，面对面而坐，全神贯注，做记录等，这些技巧中，你是否发现很多并不是教你如何用语言来沟通。
而是用脸部表情和姿势等来沟通呢，其实在所有沟通技巧里，最好的技巧只有两个字。
倾听，在项目中，为了提高沟通的效率，需要把握如下一些基本原则，一沟通内外有别，对内有分歧，对外要一致，一个团队要以一种声音说话，比如团队在客户面前要信心十足，步调一致，意见统一，千万不要在客户面前争吵。
非正式的沟通有利于关系的融洽，人们的语言风格，往往和他意识里扮演的角色有关，在正式场合说话，正规书面自我保护的意识也强烈一些，而在私下的场合，人们的语言风格可能是非正式和随意的，反倒能获得更多的信息。
三采用对方能接受的沟通风格，注意肢体语言语态给对方的感受，无论在语言和肢体表达上，都需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上，还是在气氛上都达到双赢，是沟通的升级原则。
横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通有助于问题的快速解决，第一步和对方沟通，第二步和对方的上级沟通，第三步和自己的上级沟通，第四步，自己的上级和对方的上级沟通，这反映了沟通的升级原则。
各位学员，第十章项目沟通管理，知识领域的三个过程已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要根据干系人的信息需求，制定合适的沟通方式和沟通计划，这是规划沟通管理过程所做的工作，有了沟通管理计划。
要在项目执行过程中执行这个计划，对信息进行收集处理，存储发布，这是管理沟通过程需要完成的工作，最后控制沟通过程，对项目沟通情况进行全程监控，确保沟通管理计划被正确执行，确保干系人得到了所需信息出现偏差。
及时提出变更请求。
各位学员，恭喜您已经完成了第十章项目沟通管理，这一知识领域的学习建议，接下来继续学习，第11章项目风险管理。
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欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pm报告指南第五版，下面我们将一起学习第11章项目风险管理，项目风险管理的目标在于，提高项目中积极事件的概率和影响。
降低项目中消极事件的概率和影响，项目风险管理知识领域共有六个过程，它们分散在规划过程组和监控过程组中，其中有五个过程在规划过程组可见，项目的风险管理主要依赖于规划，其中规划过程组的过程有规划风险管理。
识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析和规划风险应对，监控过程组的过程是控制风险，这六个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中。
大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，这也是本章的重点内容，先来看看什么是项目风险管理呢，项目风险管理包括规划风险管理，识别风险，实施风险分析，规划风险应对和控制风险等，各个过程，风险无处不在。
例如项目进度拖延，项目费用超出预算，团队成员离职，产品出现质量缺陷，功能无法满足客户要求等，但是这并不意味着项目中的风险是无法管理的，相反任何一个项目的管理者都必须面对风险，积极主动开展风险管理。
比如我们生活中，为了顺利买到春运的火车票，往往事先计划好行程，准备好备选车次和可更改的日期，通过网络电话等多渠道购票，有时还要考虑一旦购买火车票失败，是否采取其他方式等备用计划，这就是在做风险管理。
实际上，项目中的大多数风险都是可以预测和管理的，通过合理的风险管理，项目风险会大大降低，项目成功的可能性大大提高，本周我们来学习项目风险管理的知识，人们常常提到风险，我国古代也积累了大量关于风险的成语。
比如有备无患，防患未然，居安思危，未雨绸缪等，但不是每个人都认真地思考过风险的含义，作为项目管理人员，必须弄清楚什么是风险，我们首先来了解风险的基本概念，包括风险的定义。
分类以及风险管理在整个项目管理中的作用，风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，需要特别说明的是，这种影响可能是坏的损失，也可能是好的利益，积极的风险被称为机会。
消极的风险被称为威胁，机会和威胁都属于风险，在项目管理中，风险不可避免，因此风险管理在项目管理知识体系中。
占据了非常重要的位置，项目不同阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少，最大的不确定性存在于项目的早期，在项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支。
现金流出以及其他损失的主要原因，俗话说，长痛不如短痛被减少，项目整体损失在早期阶段主动付出必要的代价，要比拖到后期阶段。
迫不得已采取措施好得多，风险主要涉及四个要素，第一是起因，风险的起因可以是已知或潜在的需求，假设条件，制约因素或某种状况，可能引起消极或积极结果，例如项目需要先申请环境许可证。
或者分配给项目的设计人员有限，都可能成为风险起因，其次是条件，也称事件，是指可能引发项目风险的各种项目，或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践，缺乏综合管理系统。
多项目并行实施或依赖不可控的外部参与者等。
另外风险的发生有一定的概率，因此我们要分析发生的概率有多大，最后风险的发生会导致一定后果，从而对项目的成本进度或绩效等目标产生影响，风险管理就是围绕风险的起因，发生条件，概率和后果分析。
以有效方法管理风险，把绝对不可控变成相对可控，一般情况下，将风险事件，概率和后果这三者称为风险的三要素，组织把风险看作不确定性，给项目和组织目标造成的影响，基于不同的风险态度。
组织和干系人愿意接受不同程度的风险，组织和干系人的风险态度受多种因素影响，这些因素大体可分为三类，风险偏好，为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。
风险承受力，组织或个人能承受的风险程度数量或容量，风险临界值，干系人特别关注的特定的不确定性，程度和影响程度，低于风险临界值，组织会接受风险，高于风险临界值，组织将不能承受风险。
风险态度是指人对风险所采取的态度，属于事业环境因素，或者说是对重要的不确定性认知，所选择的回应方式，可以根据个人或团体对风险所采取的态度，把它们分为三类，风险规避者，风险中立者和风险追随者。
图中展示了三类人群对风险的态度，中间蓝色的曲线是风险中立者的态度，他们希望活动获得成功的概率，随着投入的增加，呈s曲线规律增加，当投入少时，人们可以接受较大的风险，即获得成功的概率不高，也可能接受。
当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来，希望活动获得成功的概率提高了，最好达到百分之百，上面红色的曲线是风险规避者的态度，他们谨慎小心逃避风险，即使投资很小的项目，也不希望有太大的风险。
他们希望所有项目获得稳妥的成功可能性，最下面绿色曲线是风险追随者的态度，他们敢于冒险，即使投资很大时，也能承受风险，按照pm报告指南第五版，项目风险管理主要通过六个过程完成。
首先要通过制定项目风险管理计划，指导项目风险管理活动的各过程，这是进行风险管理的基础，对应的过程是规划风险管理之后，开始从各种渠道识别风险，并记录风险特征，这个过程是识别风险。
接下来使用实施定性风险分析过程，评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，对于重要风险还要进行定量分析，在上面分析的基础上执行规划风险应对过程，针对项目目标制定提高机会。
降低威胁的方案和措施，在整个项目执行过程中，需要实施风险应对计划跟踪，以识别风险，监督残余风险，识别新风险以及评估风险过程的有效性，这是监控风险过程的职责，本课程我们将一起学习第11章。
项目风险管理知识领域的第一节规划。
风险管理，通过本节课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握风险和规划，风险管理过程的定义，熟悉规划，风险管理过程的输入工具与技术及输出的内容。
了解分析技术和规划会议的内容，了解风险管理计划包含的内容，熟悉风险类别以及风险概率和影响的定义，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划风险管理过程的基本含义，进行讲解。
接下来讲解规划风险管理过程的输入，工具和技术，以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，规划风险管理过程，规划风险管理是定义，如何实施项目风险管理活动的过程。
本过程的主要作用是确保风险管理的程度，类型和可见度，与风险及项目对组织的重要性相匹配，风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持，从而确保风险管理过程。
在整个项目生命周期中的有效实施至关重要，仔细周密的规划，将提高其他风险管理过程的成功率，规划风险管理的重要性，还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。
规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目规划阶段的早期完成，接下来让我们来看看风险管理计划，是如何被制定出来的，规划，风险管理就是依据项目章程和项目管理计划中，已有的子计划。
考虑了干系人登记册中识别出的，所有干系人在风险中的角色，使用分析技术和规划会议等工具与技术，得到最终的子计划，风险管理计划，这是规划风险管理过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入。
输出与其他过程进行交互。
规划风险管理过程共有五个输入项目管理计划，项目章程，干系人登记册，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。
项目管理计划提供了会受风险影响的范围，进度和成本的基准或当前状态，在规划风险管理时，应该考虑所有已批准的自管理计划和基准，使风险管理计划与之相协调，风险管理计划也是项目管理计划的组成部分。
制定项目风险管理计划时需要参考项目章程，项目章程可提供各种输入，如高层及风险项目描述和需求。
干系人登记册，包含了项目干系人的详细信息及角色概述，进行风险管理时，需要考虑各类干系人对风险的态度和影响，也需要从各类干系人那里获得风险输入，能够影响规划风险管理过程的事业环境因素，包括组织的风险态度。
临界值和承受力，他们描述了组织愿意并能够承受的风险程度。
能够影响规划风险管理过程的组织过程，资产包括风险类别，概念和术语的通用定义，风险描述的格式标准，模板，角色和职责决策所需的职权级别以及经验教训，规划风险管理过程共有三个工具和技术，它们分别是分析技术。
专家判断和会议，下面我们一块来学习。
分析技术用来理解和定义项目的总体，风险管理环境，风险管理环境是基于项目总体情况的，干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合，例如可以通过对干系人风险资料的分析。
确定该系人的风险偏好和承受力的等级与性质，其他技术如战略风险积分表，用来基于项目总体情况，概要的评估项目的风险敞口，这里的风险敞口指未加保护的风险，基于这些评估，项目团队可以调配合适资源。
并关注风险管理活动，为了编制全面的风险管理计划，应该征求那些具备特定培训经历或专业知识的，小组或个人的意见，这里使用的就是专家判断技术，为了制定风险管理计划，项目团队应举行规划会议。
参与者可包括项目经理，选定的项目团队成员和干系人，组织中负责管理风险，规划和应对活动的任何人员，以及需要参加的其他人员。
风险规划会议的内容包括，确定实施风险管理活动的总体计划，确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并分别将其纳入项目预算和进度计划中，建立或评审风险应急储备使用方法，分配风险管理职责，根据具体项目的需要。
裁剪组织中有关风险类别和术语，定义等的通用模板，如果组织中缺乏可供风险管理，其他步骤使用的模板，会议中可能也要制定这些模板，规划风险管理过程只有一个输出风险管理计划，下面我们一块来学习。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动，风险管理计划包括以下内容，方法论，确定项目风险管理将使用的方法，工具及数据来源，角色与职责，确定每个风险管理活动的领导者。
支持者和参与者，并明确他们的职责预算，根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案，事先安排，确定在项目生命周期中，实施风险管理过程的时间和频率，制定进度。
应急储备的使用方案，确定风险管理活动，并纳入项目进度计划中，风险类别规定了对潜在风险成因的分类方法，它提供了一种结构化方法，把所有可能的风险系统的组织起来，有助于项目团队在识别风险的过程中。
发现有可能引起风险的多种原因，风险分解结构，r b s是按风险类别排列的一种层级结构，不同的r b s适用于不同类型的项目组织，可使用事先准备好的分类框架，可以是简易的分类清单，或结构化的风险分解结构。
我们看到这里把风险分为了四大类，分别是技术类，外部类，组织类和项目管理类，采用rbs的一个好处是提醒风险识别人员，风险产生的原因是多种多样的，要全面考虑各方面风险存在的可能性。
风险可分为内部风险和外部风险，内部风险指在项目团队的控制和影响之内，的风险，包括技术风险和项目管理风险，技术风险，如采用的技术过于复杂或不成熟，绩效目标脱离实际等。
项目管理风险包括项目管理计划实施效果差，时间资源分配不当。
项目沟通差等，外部风险只超出了项目团队的控制范围，的风险包括组织风险和环境风险，组织风险如多个项目之间的资源冲突，项目资金不足，组织内部各项目优先级不确定，环境风险如市场上通货膨胀，法律法规变化。
风险可以分为已知风险和未知风险两大类，已知风险指项目团队能够识别和分析的风险，也就是风险事件概率和影响都知道的风险，未知风险是无法进行主动管理的风险，也就是风险事件概率和影响。
这三个要素至少有一个不知道的风险，未知风险又可以分为已知未知和未知未知。
两大类，已知未知是说风险是已知的，但是不知道风险发生的概率或影响，未知未知是说不知道有此风险的存在，当然更无法知道发生的概率，已知未知风险动用应急储备，而未知未知风险需要动用管理储备。
为了确保风险分析的质量和可信度，需要对项目环境中特定的风险，概率和影响的不同层次进行定义，画面所说的表格，定义了风险对四个项目目标的影响度，在规划风险管理过程中，需要根据不同项目的具体情况。
以及组织的风险临界值来检查，通用的风险概率和影响定义，供实施定性，风险分析过程，使用，本表格只对风险产生的消极影响进行了定义，我们也可以用类似的方法对积极影响进行定义，这个影响度的定义是很主观的。
风险管理计划中的其他内容，包括概率和影响矩阵，概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生，对项目目标的影响映射起来的表格，根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序，修订的干系人承受力。
可在规划风险管理过程中，对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况，报告格式规定将如何记录，分析和沟通风险管理过程的结果，规定，风险登记册以及其他风险报告的内容和格式。
跟踪规定将如何记录风险活动，促进当前项目的开展，以及将如何审计风险管理过程，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，风险是指一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的。
不确定事件或条件规划，风险管理是定义，如何实施项目风险管理活动的过程。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动，风险分解结构二，bs是按风险类别排列的一种层级结构，有助于项目团队识别风险，风险分为已知风险和未知风险。
其中未知风险又分为已知未知和未知未知风险，恭喜你完成规划风险管理过程的学习，我们下节课见。
本课程我们将一起学习第11章，项目风险管理知识领域的第二节识别风险。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握识别风险过程的定义，熟悉识别风险过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握信息收集技术在识别风险中的应用，熟悉风险登记册的内容。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对识别风险过程的基本含义进行讲解，接下来讲解识别风险过程的输入工具与技术，以及输出课程的，最后是本节的核心知识整理。
在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，什么是识别风险，识别风险是判断哪些风险可能影响项目，并记录其特征的过程，本过程的主要作用是对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。
应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作，特别是项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维护团队成员对风险及其应对措施，的主人翁感和责任感，识别风险是一个反复进行的过程，反复的频率及每轮的参与者。
因具体情况不同而异，接下来让我们来看看如何识别风险，识别风险时需要在风险管理计划的指导下，参考其他子计划及范围，基准成本估算，持续时间估算以及其他相关文件，使用各种工具和技术。
把识别出来的风险原因以及潜在影响记录下来，形成风险登记册，图中所示是识别风险过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，识别风险过程共有13个输入，它们是风险管理计划。
成本管理计划，进度管理计划，质量管理计划，人力资源管理计划，范围基准活动成本估算活动持续时间，估算干系人登记册，项目文件，采购文件，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来向您介绍。
风险管理计划，为识别风险过程提供一些关键要素，包括角色和职责分配，已列入预算和进度计划的风险管理活动，以及可能以风险分解结构的形式，呈现的风险类别，识别风险时还应参考各个子管理计划，从中识别风险。
这些子计划包括成本管理计划，进度管理计划，质量管理计划和人力资源管理计划等，项目范围说明书中包括项目的假设条件，应该把项目假设条件中的不确定性，作为项目风险的潜在原因加以评估。
w bs是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面，认识潜在风险，可以在总体控制账户和工作包层级上识别，并继而跟踪风险，对活动成本估算进行审查，有利于识别风险。
活动成本估算是对完成进度，活动可能需要的成本的量化评估，最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险的程度，在进行活动持续时间估算时，估算区间的宽度也代表着风险的相对程度。
因此对活动持续时间估算进行审查，有利于识别与活动或整个项目的应急储备时间，有关的风险，前面我们提到过，应鼓励更多的干系人参与风险识别，可以利用干系人的信息，确保关键干系人，特别是发起人和客户。
能以访谈或其他方式参与识别风险过程，为识别风险过程提供各种输入，项目文件能为项目团队更好地识别风险，提供与决策有关的信息，项目文件有助于跨团队沟通，和干系人之间的沟通，项目文件包括项目章程，项目进度。
计划进度，网络图，问题日志质量核对单，以及对识别风险有用的其他信息，如果项目需要采购外部资源，采购文件就成为识别风险过程的重要收入，采购文件的复杂程度和详细程度，应与计划采购的价值及采购中的风险相匹配。
能够影响识别风险过程的事业环境因素，包括公开发布的信息，比如商业数据库，学术研究资料，公开发布的核对单标杆，对照资料，行业研究资料以及风险态度等，能够影响识别风险过程的组织过程，资产包括项目文档。
比如实际数据，组织和项目的过程控制资料，风险描述和格式或模板，经验教训等，识别风险过程共有七个工具和技术，它们分别是文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，svt分析以及专家判断。
下面让我们一块来学习。
识别风险过程的第一步是文档审查，就是对项目文档包括各种计划，假设条件，以往的项目文档，协议和其他信息等进行结构化审查，项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设，之间的匹配程度。
都可能是项目的风险指示器，都可以通过有经验的文档审查发现分析，识别风险，在识别风险过程中，需要收集很多的信息，可用于识别风险的信息，收集的技术包括头脑风暴，德尔菲技术访谈以及根本原因分析。
接下来我们对这四种方法进行具体讲解。
前面范围管理知识领域的收集需求过程中，我们已经学习过头脑风暴方法，在识别风险时，也可以使用头脑风暴，获得一份综合的项目风险清单，通常由项目团队开展，头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。
在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的注意，头脑风暴可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式，可用风险类别作为基础框架，然后以风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。
德尔菲技术，是组织专家达成一致意见的一种方法，最大特点是项目风险专家匿名参与其中，组织者使用调查问卷，就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。
这个过程反复几轮后就可能达成一致意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏移，防止任何个人对结果产生不恰当的影响，访谈是指访谈有经验的项目参与者，干系人或相关主题专家，获得他们对风险的识别，这有助于识别风险，根本原因分析是指发现问题。
找到其深层原因，并制定预防措施的一种特定技术。
风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是一种预测，如果把人们经历过的风险事件及其来源，罗列出来，写成一张核对单，那么项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。
可以根据以往类似项目和其他来源的，历史信息与知识，编制风险识别和对单，核对单简单易用，但无法穷尽，所以应该注意，不要用核对单取代必要的风险识别，努力，在项目收尾过程中，应该对核对单进行审查。
并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用，核对单可以包含多种内容，例如以前项目成功或失败的原因，项目其他方面规划的结果，如范围，成本质量进度，采购与合同，人力资源沟通等计划成果。
还有项目产品或服务的说明书，图中展示的是一个研发项目的风险检查单，其中根据历史经验，把可能发生的风险按内部，外部和可控不可控两个维度进行描述，这样在我们识别风险时，就可以用它作为参考了。
每个项目及其计划，都是基于一套假想设想或假设而构建的，假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确，不稳定，不一致或不完整而导致的项目风险，识别风险时可用的图解基础包括三种，因果图。
又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因系统或过程流程图，显示系统各要素之间的相互联系，及因果传导机制，影响图，用图形方式表示变量与结果之间的因果关系，事件时间顺序及其他关系，图中所示是影响图的示例。
我们看到风险条件可以直接影响可交付成果，也可以通过影响项目估算而影响项目活动，最终间接影响可交付成果，这里不仅展现了因果关系，也展现了影响的顺序。
在现代项目管理领域，sport分析应该算是一个众所周知的工具，在风险管理中，smart分析实际上是对项目内外部条件，各方面内容进行综合和概括，进而分析项目的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。
通过sout可以识别出风险，vt分析从四个角度对研究对象进行分析，s代表优势，w代表劣势，o代表机会，t代表威胁，其中s w侧重内部因素，ot侧重外部因素，首先从项目组织或一般业务范围的角度。
识别组织的优势和劣势，然后通过smart分析，识别出由组织优势带来的各种机会，以及有组织劣势引发的各种威胁，来看一个电信行业svd分析的模板，某电信公司进行业务规划或者项目规划时。
可以按照该模板进行分析，先考虑内部因素，把自己的优势和劣势罗列出来，可以从网络经营，人才研发等多个角度考虑自己的优缺点，再考虑外部因素，把机会和威胁列出来，可以从政治，经济，社会科技等角度考虑。
最后可以看到这些因素之间有一定的交叉，针对那些既是优势又是机会的因素，要把握住并加以利用，针对既是劣势又是威胁的因素，要竭力克服和避免，拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。
邀请他们根据以往经验和专业知识，指出可能的风险，在进行专家判断时需要注意专家的偏见，识别风险过程只有一个输出风险登记册，我们一块来学习。
识别风险过程的主要输出就是风险登记册，该过程填写了风险登记册的最初内容，随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还会记录，风险分析和风险应对规划等过程的结果，其中的信息种类和数量也就逐渐增加，也就是说。
风险登记册的编制始于识别风险过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用，退出的风险登记册包括如下信息。
以识别风险清单，对以识别风险进行尽可能详细的描述，可采用结构化的风险描述语句对风险进行描述，例如某事件可能发生，从而造成什么影响，或者如果存在某个原因，某事件就可能发生，从而导致什么影响。
在罗列出已识别风险之后，这些风险的根本原因可能更加明显，风险的根本原因就是，造成一个或多个以识别风险的基本条件或事件，应记录在案，用于支持本项目和其他项目，以后的风险识别工作，潜在应对措施清单。
在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施，这些应对措施应该作为规划风险，应对过程的输入，本课程的主要内容到此学习完毕，现在让我们来回顾一下本过程的核心知识，识别风险是判断哪些风险可能影响项目。
并记录其特征的过程，应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作，可用于识别风险的信息收集技术，包括头脑风暴，德尔菲技术访谈以及根本原因分析。
根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知，识，编制风险识别和对单，vt分析对项目的内外部优劣势，面临的机会和威胁进行分析，恭喜你完成识别风险过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习第11章。
项目风险管理知识领域的第三节，实施定性风险分析。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握实施定性风险分析过程的定义，了解实施定性风险分析过程的目标，熟悉实施定性风险分析过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握概率影响矩阵的用法。
了解本过程中风险登记册更新的内容。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对实施定性风险分析过程的基本含义，进行讲解，接下来讲解实时定性风险分析的输入，工具和技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前。
我们先来了解两个基本概念，实施定性风险分析和概率影响矩阵。
实施定性风险分析，是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程，本过程的主要作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。
实施定性风险分析分为以下四个步骤，第一步，以主观方式评价风险发生的相对概率或可能性，风险发生后对项目目标的相应影响及其他因素。
第二步，根据上述分析结果来评估。
以识别风险的优先级，第三步评估风险紧迫性，第四步，确定哪些风险进入实施定量风险分析过程，最后需要把以上各步骤的结果，更新到风险登记册中，如何对每个风险进行评级呢，最有效的方式是使用概率影响矩阵。
概率影响矩阵是本过程的一个重要工具，它是综合考虑风险的两个维度，发生的可能性，也就是概率和一旦发生，将对目标造成的影响，来判断一个风险是低中还是高风险的常用方法，概率影响矩阵是在风险管理计划中定义的。
这是一个概率影响矩阵的事例，该矩阵把风险发生的概率，也就是可能性分成0。1~0。95个级别，把风险对总目标的影响程度，划分为0。05至0。805个等级，从而可以计算出风险事件对总目标的影响。
预期值来进行分析，例如项目的某个风险事件的概率是0。3，对目标的影响是0。8，风险的预期值就是0。24，根据这个概率影响矩阵，可以帮助管理者了解如何处理各种类型的风险，表中显示了组织对低风险。
中等风险与高风险所规定的临界值，根据临界值，把每个风险归入高中低风险，分别用红黄绿表示，对于威胁而言，红色高风险区域内发生的风险，对目标造成负面影响最大，应主动制定相应策略，及时进行应对。
绿色低风险区域内发生的威胁，除了把它放在监视列表，并安排一定的应急储备外，不用采取主动的措施，对于机会而言，红色高风险区域内的机会易于成功，并能提供最大利益，将会被优先考虑，绿色低风险区域内的机会。
保持监视即可，接下来让我们来看看如何定性的分析风险，对风险进行初步分析时，需要在风险管理计划的指导下，参考范围基准和风险登记册，定性评估出风险发生的概率和影响，并查询风险概率影响矩阵。
已确认风险等级之后，还需对风险进行分类以及评估，风险紧迫性，在整个过程中，需要把相关信息更新进风险登记册中，图中所示是实施定性风险分析过程，的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。
实施定性风险分析过程共有五个输入，包括风险管理计划范围，基准风险登记册，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解他们。
风险管理计划中，用于定性风险分析过程的主要部分包括，风险管理的职责和职责，风险管理的预算和进度，活动，风险类别，概率和影响的定义，概率和营销矩阵及修订的干系人，风险承受力，在规划风险管理过程中。
通常已经把这些内容裁剪成适合某具体项目，如果风险管理计划中还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中加以开发，常规或反复性项目的风险往往比较容易理解，而采用创新或最新技术且极其复杂的项目。
不确定性往往要大得多，可通过查阅范围基准来评估项目情况。
实施定性风险分析的其他三个输入，包括风险登记册，其中包含了评估风险和划分风险优先级，所需的信息。
视野环境因素，记录了了解与风险评估有关的背景信息，例如风险专家对类似项目的行业研究，可以从行业或专有渠道获得的风险数据库，另外还有组织过程资产，能够影响实施定性风险分析过程的，组织过程资产。
包括以往已完成的类似项目的信息，实施定性风险，飞机过程有六个工具和技术，包括风险概率和影响，评估概率和影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫性评估和专家判断。
识别的风险都应进行概率及影响评估，风险概率分析，只调查每一项具体风险发生的可能性。
风险影响评估，只在调查风险对项目目标的潜在影响，影响分析应当全面，需要包括对时间，费用范围或质量等各方面的潜在影响，其中不仅仅包括对项目的负面影响，还应当分析风险带来的机会。
这有助于项目经理更精确的把握风险，对于同一个风险，由于不同的角色或参与者会有不同的看法，因此一般采用会议的方式进行风险，可能性与影响的分析，因为风险分析需要一定的经验和技巧。
也需要对风险所在的领域有一定的经验，因此在分析时，最好邀请相关领域的资深人士参加，以提高风险分析结果的准确性，例如对于技术类风险的分析，就应该邀请技术类专家参与评估，我们来看一个示例。
这张表格展现的是对某项目进行风险，概率影响评估的结果，表格里共有七个风险，其中第一个风险关键设计者转到另外项目，它发生的概率中等，一旦发生后，对项目的影响最大。
需要对每项风险的概率级别，及其对每项项目目标的影响进行评估，风险概率和影响明显很低的风险可不排序，而是列入观察清单，供将来检测，听清风险分析的可信度，要求精确无偏的数据。
风险数据的质量分析，是评价风险管理中风险数据有效的技术，他考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性，质量，可靠性和完整性，用低质量的风险数据进行定性分析，对项目没有任何好处。
如果数据质量不可接受，那么就有必要收集更好的数据，经常收集风险信息是比较困难的，而且会花费比原计划更多的时间和资源，对项目风险进行分类，有助于为制定有效的风险应对措施而确定，工作包活动，项目阶段。
甚至项目中的角色。
可以按照多个维度对风险进行分类，如风险来源，受影响的项目工作，根本原因或其他有效分类标准，可以把近期就需要应对的风险，确定为更紧迫的风险，风险的可监测性，风险应对的时间要求。
风险征兆和预警信号以及风险等级等，都是应考虑的指标，在某些定性分析中，可以综合考虑风险的紧迫性，即从概率和影响矩阵中得到的风险等级，从而得到最终的风险严重性级别，在实施定性风险分析过程。
需要使用专家判断，来评估每个风险的概率和影响，专家是那些具有新进类似项目经验的人，专家判断经常可通过风险研讨会或访谈来获取，实施定性风险分析过程只有一个输出项目，文件更新，下面我们一块来学习。
在该过程需要更新的项目文件，主要包括风险登记册和假设条件日志。
首先是风险登记册，随着定性风险评估产生出新信息，需要更新，风险登记册，更新的内容包括对每个风险的概率和影响，评估风险评级和分值，风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单，或需要进一步分析的风险。
然后是假设条件日志，随着定性风险评估产生出新信息，假设条件可能发生变化，需要根据这些新信息来调整假设条件日志，假设条件可包含在项目范围说明书中。
也可记录在独立的假设条件日志中，本过程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，实施定性风险分析，是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序。
从而为后续分析或行动提供基础的过程。
实施定性风险分析的步骤包括，评价和风险概率和影响，优先级排序，评估紧迫性，评估重要性，结果更新到风险登记册，概率影响矩阵，综合考虑风险的发生概率和对目标的影响，两个维度。
风险概率和影响明显很低的风险可不排序，而是列入观察清单，供将来检测，风险数据的质量分析，是评价风险管理中风险数据有效性的技术，恭喜你完成实施定性风险分析过程的学习，我们下节课见本课程。
我们将一起学习第11章，项目风险管理知识领域的第四节，实施定量风险分析，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握实施定量风险分析过程的定义，了解实施定量风险分析过程的目标。
熟悉实施定量风险分析过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握决策树的分析方法，和预期货币值分析的计算，了解敏感性分析，建模和模拟技术在定量风险分析中的应用，了解本过程中风险登记册更新的内容。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对实施定量风险分析的基本含义，进行讲解，接下来讲解实施定量风险分析过程的输入，工具与技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，学习本过程之前。
我们先来介绍一下什么是实施定量风险分析。
实施定量风险分析施救，以识别风险对项目整体目标的影响，进行定量分析的过程，本过程的主要作用是产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性，相对于定性分析来说，风险定量分析更难操作。
而且会消耗比较大的人力和物力，因此一般先进行风险的定性分析，在有了对风险相对清晰的认识后，再进行定量分析，接下来让我们来看看如何定量的分析风险，对风险进行定量分析时，需要在风险管理计划。
成本管理计划和进度管理计划，这三个子计划的指导下，参考风险登记册中已有的风险进行分析，所使用的技术包括数据收集和展示技术，以及一些更为复杂的建模技术，定量风险分析的结果。
主要是各种计算出来的概率和量化风险趋势，这些信息要更新进风险登记册中，图中所示是实施定量风险分析过程，的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。
实施定量风险分析过程共有六个输入，分别是风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划，风险登记册，事业环境因素和组织过程资产，下面我们依次来了解。
实施定量风险分析的输入包括如下即可子计划，其中风险管理计划为定量风险分析提供指南。
方法和工具，成本管理计划，为建立和管理风险储备提供指南，进度管理计划，为建立和管理风险储备提供指南，另外风险登记册为实施定量风险分析提供基础，还有能够影响实施定量风险分析过程的组织过，程，资产。
包括以往完成的类似的项目信息，实施定量风险分析过程中，可以从事业环境因素中，了解与风险分析有关的背景信息，包括风险专家对类似项目的行业研究，可以从行业或专有渠道获得的风险数据库。
实施定量风险分析过程有三个工具和技术，分别是数据收集和展示技术，定量风险分析和建模技术，以及专家判断技术，下面让我们一块来学习。
在实施定量风险分析过程中，需要使用访谈技术获得干系人对风险的看法，并使用概率分布技术，把前期收集的数据进行统计与比较，下面我们对访谈和概率分布进行讲解，访谈技术利用经验和历史数据。
对风险概率及其对项目目标的影响，进行量化分析，访谈所需的信息取决于所用的概率分布类型，如图所示，示例中的项目包括设计，建造和试验三部分内容，为了估算项目成本，通过访谈。
收集干系人对每部分工作所需成本的最乐观估，算，最悲观估算与最可能估算，通过累加计算出整个项目的最乐观，最悲观和最可能估算，在本例中已等于或小于4100万美元，完成项目的可能性很低，我们再来看概率分布。
这里所说的概率分布是指连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间，和项目组成部分的成本的不确定性，图中展示了广为使用的两种连续概率分布，贝塔分布和三角分布，这些分布的形状与量化风险分析中。
得出的典型数值相符，概率分布的知识了解即可。
定量风险分析和建模技术是本章的重点内容，也是p m p考试中的难点，常用的定量风险分析和建模技术，包括敏感性分析，预期货币价值分析，建模和模拟，现在我们就来进行详细学习。
敏感性分析法是指从众多不确定性因素中，找出对目标指标有重要影响的敏感性因素，并分析测算其对目标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力，的一种不确定性分析方法，敏感性分析有助于确定哪些风险。
对项目具有最大的潜在影响，他把所有其他不确定性因素固定在基准值，考察每个因素的变化，会对目标产生多大程度的影响，下面我们会看到一个敏感性分析的事例，假设某个项目的内部收益率，是我们关心的一个目标。
他受到三个不确定性因素的影响，分别是投资额，成本和销售额，当这三个因素都固定在自己的基准值时，项目的内部收益率是稳定的，现在我们想知道各因素变动时，对内部收益率的影响。
图中横轴是各个不确定性因素的变化率，纵轴是内部收益率的值，先看投资额这个因素，假设投资额可以在基准的正-10%，范围内波动，我们把其他两个因素固定在基准值，算出投资额的变动如何影响内部收益率。
化成蓝色的直线，同样我们把投资额和销售额两个因素，固定在基准值上，得到成本变动对内部收益率的影响，也就是图中绿色直线，最后我们把投资额和成本两个因素，固定在基准值上，得到销售额变动对内部收益率的影响。
也就是图中紫色直线，从敏感性分析的结果可以看到，三个不确定性因素变动，对目标的影响是不一样的，投资额比成本对目标影响更大，他们的变动都会对内部收益率产生反向影响。
销售额的变动会对内部收益率产生正向的影响，还可以通过各直线的清洁度看出，投资额最能影响内部收益率，或者说它是内部收益率最敏感的影响因素，销售额的变化对内部收益率影响最小，所以它是最不敏感的影响因素。
我们可以把敏感性分析的结果，画成另外一种图形，龙卷风图，龙卷风图是在敏感性分析中，用来比较不同变量的相对重要性，的一种特殊形式的条形图。
在龙卷风图中，y轴代表处于基准值的各种不确定因素，x轴代表不确定因素与所研究的输出，之间的相关性，图中每种不确定因素各有一根水平条形，从基准值开始向两边延伸，这些条形按延伸长度递减。
垂直排列，图中所示的就是一个龙卷风图的示例，横轴是内部收益率的值，纵轴是把各不确定性因素按敏感度进行了排序，先来看最上面投资额这个因素它的敏感度最高，或者说最不稳定，在成本和销售额固定的情况下。
如果投资额变通到110万，这内部收益率降为7。4%，如果投资额变动到90万，则内部收益率上升为12。3%，排在第二位的成本因素敏感度次之，最后销售额这个因素敏感度最低，或者说最稳定。
整张图看起来像龙卷风，所以这种图被称为龙卷风图，预期货币价值emv是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下，的平均结果，机会的预期货币价值一般表示为正数。
而威胁的预期货币价值一般被表示为负数，那么预期货币价值emv是如何计算的呢，把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的emv，我们来看表格中的示例。
这里一共给出了三个风险，比如第一个风险是项目进度延误，一个月之内发生的概率是0。4，一旦发生会赔偿客户10万元，所以损失值是10万，那么该风险的预期货币价值，emv是0。4x10万，等于4万元。
以此类推，第二个风险的预期货币价值是5万，第三个风险的预期货币价值是2。4万，决策树是对所考虑的决策，以及采用这种或者那种现有方案，可能产生的后果进行描述的一种图解方法。
它综合了每项可用选项的成本和概率，以及每条事件逻辑路径的收益，通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本，预期回报等。
定量分析，使用决策树进行选择的过程，往往需要计算每个方案的预期货币价值emv，来看一个示例，目前已面临投资决策，有两个项目可选，其中项目a有70%的成功概率，一旦成功将获得500万回报。
另外有30%的概率是失败的，此时会损失200万，那么项目a的预期货币值是多少呢，这种情况下，emv等于0。7x500，减去0。3x200，等于290万，再来看项目b的情况，有80%的成功概率。
一旦成功会得到500万收益，但也有20%失败概率将损失400万，项目b的预期货币值是e mv，等于0。8x500，减去0。2x400，等于320万，可见我们会选择预期货币值高的项目b。
我们来看一个比较复杂的决策树示例。
在本例中，某工厂面临两个选择，一个是建设新厂，一个是扩建旧场，我们看到建设新厂需要投入1。2亿美元资金，而氪金旧厂需要5000万美元资金，图中的方框表示决策节点，圆圈表示机会，节点三角表示分支结束。
在分支的末端，用收益减去投资得到净利润，对于每条决策分支，把每种情况的净利润与其概率相乘，然后再相加就得到该方案的整体emv，从计算结果来看，扩建救场方案的emv较高及4600万美元。
而建设新厂的emv是3600万美元，我们选择emv大的扩建旧厂，避免了可能损失3000万美元的最坏结果，建模和模拟是一类技术的统称，是指使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性，对项目目标的潜在影响。
建模和模拟技术中，最有代表性的是蒙特卡洛技术。
蒙特卡洛技术的基本原理是某事件的概率，可以用大量试验中该事件发生的频率来估算，当样本容量足够大时，可以认为该事件的发生频率即为其概率，在模拟中要利用项目模型进行多次计算。
每次计算时都从这些变量的概率分布中，随机抽取数值作为输入，通过多次计算得出一个概率分布直方图，下面我们看一个蒙特卡洛分析的例子，我们知道影响项目成本的因素，包括进度安排，每个活动的成本。
人力资源投入情况等，为了估算整个项目的成本，首先可以对多个影响因素进行多次模拟，利用这些模拟结果计算出项目成本，需要强调的是，蒙特卡洛技术分析的结果不是一个具体值，而是一个概率，比如图中所示的。
是使用蒙特卡洛技术分析项目成本的结果，它是一条概率累积曲线，从图中可以看到，项目以4100万成本完成的概率是10%，二，项目以5100万完成的概率是75%。
在实施定量风险分析过程中，我们还能用到专家判断这种技术，专家判断，用于识别风险对成本和进度的潜在影响，估算概率及定义各种分析工具所需的输入，如概率分布，专家判断还可在数据解释中发挥作用。
专家应该能够识别各种分析工具的优势与劣势，另外根据组织的能力和文化，专家可以决定某个特定工具，应该或不应该在何时使用，实施定量风险分析过程只有一个输出项目，文件更新。
在该过程中主要是对风险登记册进行更新，需要更新的具体内容包括项目的概率分布，对项目可能的进度与成本结果进行估算，列出可能的完工日期和完工成本，及其相应的置信水平，分析的结果通常表现为累计频率分布。
实现成本和时间目标的概率，当项目面临风险时，可根据定量风险分析的结果来估算，在现行计划下实现项目目标的概率。
量化风险优先级清单，此风险清单中包括对项目造成最大威胁，或提供最大机会的风险，他们是对成本应急储备影响最大的风险，以及最可能影响关键路径的风险，定量风险分析结果的趋势，随着分析的反复进行。
风险可能呈现某种明显的趋势，可以从这种趋势中得到某种结论，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本课程的核心知识，实施定量风险分析，是就以识别风险对项目整体目标的影响，进行定量分析的过程。
一般先进行风险的定性分析，在有了对风险相对清晰的认识后，再进行定量分析。
敏感性分析法是指从众多不确定性因素中，找出对目标指标有重要影响的敏感性因素，预期货币价值emv是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下，的平均结果，蒙特卡洛分析。
对多个影响因素进行多次模拟，蒙特卡洛的结果不是一个具体值，而是一个概率，恭喜你完成实施定量风险分析过程的学习，我们下节课见。
本课程我们将一起学习第11章，项目风险管理知识领域的第五节规划风险应对。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划风险应对过程的定义，了解规划风险应对过程的目标，熟悉规划风险，应对过程的输入工具与技术及输出的内容，掌握针对威胁和机会的各种应对策略及其应用。
掌握应急计划，弹回计划的区分，了解次生风险和残余风险的概念，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划风险应对的基本含义进行讲解，接下来讲解规划风险应对过程的输入，工具与技术以及输出课程的。
最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前，我们先来介绍两个概念，规划风险应对和风险责任人规划。
风险应对是针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程，本过程的主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动，加进项目的预算进度计划和项目管理计划中，到目前为止。
我们先后介绍了规划风险管理，识别并定性和定量的分析风险，我们最终的目的是，减少项目中风险发生的可能性，降低风险带来的危害，提高风险带来的收益，可见还必须针对识别出的风险制定相应的措施。
来防范风险的发生或增加风险收益，这些措施就是风险应对措施，他们体现在风险应对计划中，风险应对措施必须与风险的重要性相匹配。
能经济有效的应对挑战，在当前项目背景下，现实可行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责，经常需要从几个备选方案中选择，最佳的风险应对措施，由于风险包括能影响项目成功的威胁和机会。
后面将分别讨论威胁和机会的应对措施，在规划风险应对过程中，项目经理不可能对所有风险都熟悉，他需要把每个识别的风险，都分配给某个人或小组，由他们充当风险的业主，这就是风险责任人。
风险责任人也称风险应对责任人，他们参与规划风险应对过程负责，以确认且有资金支持的风险的应对工作，他需要对风险提出应对方案，监控并跟踪风险。
在以后的风险监控过程中，风险负责人应当定期向项目经理汇报，内容，包括应对计划的有效性和未曾预料到的后果，并定期或不定期对风险应对策略，进行审查和更新，以及提出需要的纠正措施。
接下来让我们来看看如何规划风险应对，制定风险应对措施时，需要在风险管理计划的指导下，依照风险登记册中已有的内容，分别针对威胁和机会制定应对策略，对于有征兆的风险，还要制定应急应对策略，规划风险应对过程。
除了需要把风险应对措施，记录到风险登记册中外，还可能引起项目管理计划各个方面的更新，这是规划风险应对过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
规划风险应对过程共有两个输入，分别是风险管理计划和风险登记册，下面我们依次来了解他们。
在规划风险应对时，应参考风险管理计划的重要内容，包括角色和职责，风险分析定义，审查时间安排，以及关于低中高风险的风险临界值。
风险临界值有助于识别，需要特定应对措施的风险，风险登记册中的信息，对规划风险应对过程尤其重要，包括以识别的风险，风险的根本原因，潜在应对措施清单，风险责任人征兆和预警信号。
项目风险的相对评级或优先级清单，近期需要应对的风险，需要进一步分析和应对的风险清单，定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单，规划风险应对过程有四个工具和技术，它们是消极风险或威胁的应对策略。
积极风险或机会的应对策略，应急应对策略以及专家判断，下面我们一块来学习。
首先我们来了解消极风险或威胁的应对策略，面对负面的能带来损失的风险，我们大体有四种应对策略，包括规避，转移，减轻和接受，其中第四种策略及接受，即可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。
每种风险应对策略，对风险状况都有不同且独特的影响，要根据风险的发生概率，和对项目总体目标的影响，选择不同的策略，规避和减轻策略通常适用于高迎祥的严重风险，而转移和接受，则更适用于低影响的不太严重威胁。
下面进一步讨论这四种策略，风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，设法阻止风险的发生，或消除风险发生的危害的应对策略，风险规避的具体措施包括改变项目管理计划，或者把项目目标从风险的影响中分离出来。
还可改变受到威胁的目标，如延长进度，改变策略，缩小范围，最极端的情况是关闭整个项目，此外在早期采用的规避策略包括澄清需求，获取信息，改善沟通，取得专有技能等，风险转移是指项目团队把威胁造成的影响。
连同应对责任一起转移给第三方的风险，应对策略，转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险，风险转移策略对处理风险的财务后果最有效，但几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。
风险转移可采用多种工具，包括保险履约保函，担保书和保证书等，可以利用合同或协议，把某些具体风险转移给另一方，风险减轻是指项目团队采取行动，降低风险发生的概率，或造成的影响的风险应对策略。
它意味着把不利风险的概率和影响，降低到可接受的临界值范围内，这是一种提前采取行动的策略，比风险发生后再设法补救，往往会更加有效，减轻措施的例子包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试。
或者选用更可靠的供应商，他可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品，过程中的风险，如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。
例如在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响，风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对策略，这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具经济有效性时使用。
如果使用该策略，说明项目团队已决定，不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略，接受策略可分为主动接受和被动接受，主动接受是建立应急储备来应对风险。
应急储备的形式可以是时间或资金，被动接受，只记录本策略，不采取任何行动，在风险发生时，由团队视情况进行处理，积极风险或机会的应对策略也有四种，包括开拓分享，提高和接受，前三种是专为对项目目标。
有潜在积极影响的风险而设计的，第四种策略，即接受即可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会，下面进一步讨论这四种策略，如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。
本策略旨在消除与某个特定积极风险相关，的不确定性，确保机会肯定出现，他跟消极风险的回避策略刚好相反，开拓的例子包括，把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本。
缩短实现项目目标的持续时间，提高这种策略，旨在提高机会的发生概率或积极影响，识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率，它跟消极风险的减轻策略相对应。
提高机会的例子包括，为尽早完成活动而增加资源，考试的时候需要区分开拓和提高这两种策略，如果未抓住机会，增加的是关键资源，则选择开拓，如果增加的是普通资源，这个选择提高，还有一种策略是分享分享，积极风险。
是指把应对机会的部分或全部责任，分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益，本策略与消极风险的转移策略相对应。
分享的例子包括，建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益，前面我们介绍了，可以采用很多方法来防范风险的发生，但风险本身就是一种不确定因素。
不可能在项目中完全消除，那么我们还需要制定一些应急措施，来解决风险带来的问题，这些措施也叫应急应对策略。
应急应对策略，是只有在某些预定条件发生时才能实施的，应对计划，如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略，这种策略也可以看作接受项目风险的一种做法，事先计划好，当接收的风险发生时。
应该采取的具体步骤，一般来讲，应急应对策略不在项目管理计划中体现，而是单独制定一个应急计划，例如研发12306购票网站时，不知道目前架构是否能够满足用户的需求，也就是说系统性能是一个风险。
这个风险单独制定一个应急应对计划，计划中载明，一旦高峰时段平均响应时间多于五秒，则立即部署额外的100台服务器来提高性能。
高峰时段平均响应时间多于五秒，就是风险的触发因素，或称风险征兆，当然如果风险不发生，那么对应的应急计划将不会执行，在制定应急应对策略时，除了制定应急计划，还可以制定弹回计划，弹回计划也称后备计划。
备用计划或b计划，在主应对措施及通常的应急计划，不起作用的情况下使用，我们还举上面12306网站的例子，刚才提到应急计划是部署额外的100台服务器，假如这个风险非常重要。
还需要考虑应急计划失败时的备用措施，比如把火车票放到淘宝网发售，这就是弹回计划，弹回计划和应急计划既可以针对机会，也可以针对威胁，在规划风险应对时，由具有相关知识者，为每个具体的以定义的风险的应对措施。
作出专家判断，专家判断可以来自具有特定教育知识，技能经验或培训背景的任何小组或个人，规划风险应对过程共有两个输出，分别是项目管理计划更新和项目文件更新，下面我们一块来学习规划风险应对时。
会导致项目管理计划的更新，可能更新的内容包括，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，采购管理计划，人力资源管理计划，范围基准，进度基准和成本基准等，在规划风险应对过程中。
应该根据需要更新若干项目文件，包括风险登记册，假设条件，日志，技术文件和变更请求等。
在规划风险应对时，风险登记册中需要增加或更新大量内容，包括风险责任人及其职责商定的应对策略，实施所选应对策略所需要的具体行动，风险发生的触发条件，征兆和预警信号，实施所选应对策略所需要的预算和进度。
活动应急计划，即启动应急计划的触发因素，弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用，在采取预定应对措施之后，仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险，实施风险应对措施直接导致的次生风险。
根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备，下面我们来看残余风险和次生风险的概念，残余风险是指在采取预定应对措施之后，仍然存在的风险，以及已经有意接受的风险。
次生风险是执行应对措施直接导致的新风险，即如果不应对前一个风险，便不会发生这个风险，在制定应对策略时，应该考虑该策略实施后，可能出现的残余风险和次生风险，并根据需要制定应对策略。
本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划风险应对是针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程，风险管理计划中的风险临界值，有助于识别需要特定应对措施的风险。
风险责任人参与规划风险应对过程，负责风险的应对工作，对风险提出应对方案，监控并跟踪风险威胁有四种，应对策略，包括规避转移，减轻和接受机会的应对策略，也有四种，包括开拓，提高分享和接受，在制定应对策略时。
应该考虑残余风险和次生风险，恭喜你完成规划风险应对过程的学习，我们下节课见本课程，我们将一起学习第11章，项目风险管理知识领域的第六节控制风险。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制风险过程的定义，理解控制风险过程的目标，熟悉控制风险过程的输入工具与技术及输出，理解风险再评估和风险审计的作用。
理解权变措施的概念，本节课我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对控制风险的基本含义进行讲解，接下来讲解控制风险过程的输入工具和技术。
以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，学习本过程之前，我们先来介绍一个基本概念，监控风险。
控制风险是在整个项目中实施风险应对，计划跟踪，以识别风险，监督残余风险，识别新风险以及评估风险过程有效性的过程。
本课程的主要作用是在整个项目生命周期中，提高应对风险的效率，不断优化风险应对，应该在项目生命周期中，实施风险登记册中所列的风险应对措施，持续监督项目风险，以便发现新风险，风险变化和过时风险。
控制风险过程的目的在于确定如下事项，项目假设条件是否仍然成立，某个已评估过的风险是否已发生变化或消失，风险管理政策和程序是否已得到遵守，根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度，应急储备。
控制风险回收及选择替代策略，实施应急或弹回计划，采取纠正措施以及修订项目管理计划。
风险应对责任人应定期向项目经理汇报，计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施，接下来让我们来看看如何控制风险，在项目全程都要对风险进行控制，控制风险过程需要在项目管理计划。
特别是风险管理计划的指导下，依照风险登记册中的内容使用风险，在评估风险，审计以及其他测量和偏差分析技术，跟踪风险情况，将这些信息整理成工作绩效信息，如果涉及到与风险相关的变更请求。
则提交给实施整体变更控制流程进行处理，这是控制风险过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入输出，与其他过程进行交互控制，风险过程共有四个输入，分别是项目管理计划，风险登记册，工作绩效数据和工作绩效报告。
下面我们依次来了解他们吧。
项目管理计划和风险登记册，是控制风险过程的重要输入，控制风险时，首先要依据项目管理计划中的风险管理计划，作为指南，关于各类识别出来的风险细节信息，则需要参考风险登记册。
工作绩效数据来自于执行过程，与可能受风险影响的工作相关的工作绩效数据，包括可交付成果的状态，进度进展情况。
已经发生的成本，工作绩效报告来自于监控项目工作过程，是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果，提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果，正值数据和预测数据等，这些数据有助于控制与绩效有关的风险。
控制风险过程有六个工具和技术，分别是风险再评估风险，审计偏差与趋势分析技术，绩效测量储备分析和会议。
我们下面一块来学习，先来看什么是风险再评估，在控制风险过程中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险，因此需要定期进行项目风险再评估，如果发现原有策略已经不再合适。
则需要重新制定应对策略，反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定，风险审计是检查并记录风险应对措施，在处理以识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
项目经理要确保按项目风险管理计划，所规定的频率实施风险审计，既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议，在实施审计前要明确定义审计的格式和目标，偏差分析来比较计划结果与实际结果。
趋势分析，可以揭示项目在完成时，可能偏离成本和进度目标的程度，为了控制风险，应该利用绩效数据，结合正值分析等技术，对偏差和风险进行分析，从而对项目总体绩效进行监控，与基准计划的偏差。
可能表明威胁或机会的潜在影响，技术绩效测量，是把项目执行期间所取得的技术成果，与关于取得技术成果的计划进行比较，他要求定义关于技术绩效的客观的，量化的测量指标，以便句词比较实际结果与计划。
要求这些技术绩效测量指标可包括重量，处理时间，缺陷数量和存储容量等，测量出的偏差值，有助于预测项目范围方面的成功程度，在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度，应急储备有积极或消极影响的风险。
控制风险过程的储备分析，是指在项目的任何时点，比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
必要时需要增加或减少储备，以降低项目风险，这里提到的会议指项目定期状态审查会，项目风险管理应该是状态审查会中的一项议程，该议程所占用的会议时间长短，取决于以识别的风险及其优先级和应对难度。
越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易，经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会，控制风险过程共有五个输出，他们是工作绩效信息变更，请求项目管理计划更新，项目文件更新以及组织过程资产更新。
下面我们一块来学习控制风险的，第一个输出是工作绩效信息，提供了沟通和支持项目决策的机制，第三个输出是项目管理计划更新，在这个过程，项目管理计划中可能需要更新的内容，与规划风险应对过程相同。
包括三个基准和其他子计划，在控制风险过程中，实施应急计划或全变措施会导致变更请求，变更请求要提交给实施整体变更控制过程。
审批变更请求，也可包括推荐的纠正措施和预防措施，其中推荐的纠正措施又包括，应急计划和全面措施，权变措施的概念，我们接下来将详细讲解，权变措施是指在控制风险的过程中，针对以往未曾识别或被动接受的。
目前正在发生的风险而采取的，未经事先计划的应对措施。
权变措施是通过管理储备来应对的，比如项目执行过程中突然发生地震，导致主服务器遭到破坏，这个风险从未被识别，但是既然发生了，就必须重新购买并恢复数据，这时所采取的措施就是全变措施，所花费用来自管理储备。
控制风险过程需要更新的项目文件，主要是风险登记册，风险登记册更新包括风险在评估。
风险审计和定期风险审查的结果，这些结果可能包括新识别的风险，以及对风险概率影响，优先级应对计划责任人和风险登记册，其他要素的更新，还可能包括删掉不再存在的风险，并释放相应的储备。
项目风险及其应对的实际结果，这些信息有助于项目经理们，横跨整个组织进行风险规划，也有助于他们改进未来的项目的风险规划，控制风险过程中需要更新的组织过程，资产包括风险管理计划的模板，包括概率和影响矩阵。
风险登记册等风险分解结构，以及从项目风险管理活动中得到的经验教训等，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，控制风险，在整个项目中实施风险应对计划跟踪，以识别风险。
监督残余风险，识别新风险，并评估风险过程的有效性，控制风险过程中应反复进行风险再评估，风险审计是检查并记录风险应对措施，以及风险管理过程的有效性。
项目风险管理应该是状态审查会中的一项议程，经常讨论风险可以促使人们识别风险和机会，权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的，目前正在发生的风险而采取的，未经事先计划的应对措施。
恭喜你完成控制风险过程的学习。
各位学员，第11章，项目风险管理，知识领域的全部六个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行风险管理进行规划，这个过程就是规划风险管理，他根据项目章程和前期已经批准的项目管理，子计划。
生成项目风险管理计划，第二个过程识别风险，开始根据风险管理计划，从各种渠道和各种文档中识别风险，形成第一个版本的风险登记册，之后针对识别出的风险进行定性分析，评估其概率和影响，并对结果进行排序。
并更新风险登记册，对于重要或紧急的风险，还要进一步实施定量风险分析，然后才能根据前面分析的结果规划风险应对，对机会和威胁都要制定风险应对措施，最后在项目执行过程中，需要监控风险管理执行情况。
并评价风险管理过程的有效性，这是控制风险过程需要执行的工作。
各位学员，恭喜您已经完成了第11章项目风险管理，这一知识领域的学习建议。
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欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的篇报告指南第五版，下面我们将一起学习第12章项目采购管理，项目采购管理的目标在于管理，如何从团队外部获得的产品服务或成果。
项目采购管理知识领域共有四个过程，他们分散在规划过程组，执行过程组，监控过程组和收尾过程组，其中规划过程组的过程是规划采购管理，执行过程组的过程是实施采购，监控过程组的过程是控制采购。
收尾过程组的过程是结束采购，这四个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来，此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容。
先来看看什么是项目采购管理呢，项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得，所需产品服务或成果的各个过程。
本质是领域所介绍的项目组织，既可以是项目产品服务或成果的买方，也可以是卖方，项目采购管理包括合同管理和变更控制过程，通过这些过程编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发。
然后再对合同或订购单进行管理，项目采购管理过程，围绕包括合同在内的协议来进行，我们先来看协议和合同的概念，协议是买卖双方之间的法律文件，协议的范围非常广，不仅局限于采购管理。
而合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品服务或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿，关于合同需要注意以下几点，采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目。
如买方就卖方应实时的工作或应交付的产品，所做的规定，因应用领域不同，合同也可称作协议，谅解分包合同或订购单，合同或协议通常需要经过严格的审批程序，在任何情况下，审批程序的主要目标。
是确保以清晰的合同语言来描述产品，服务或成果，以满足既定的项目需要，项目管理团队应尽早寻求合同采购，法律和技术专家的支持，组织政策可能强行要求这些专家参与，我们先来看什么是协议生命周期。
项目采购管理过程涉及的各种活动，构成了协议生命周期，通过对协议生命周期进行积极管理，并仔细斟酌采购条款和条件的措辞，某些可识别的项目风险，就可由双方分担或转移给卖方，在复杂项目中。
可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同，这种情况下，单项合同的生命周期，可在项目生命周期中的任何阶段结束。
项目采购管理是从买卖双方的角度进行讨论的，在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商，卖方获得合同后，应把与合同相关的工作当做一个项目来管理。
并且应关注的项目管理所有知识领域，而不仅是采购管理知识领域的内容，本课程我们将一起学习第12章，项目采购管理知识领域的第一节规划采购管理。
通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标，掌握规划采购管理过程的定义，熟悉规划采购管理过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握各种合同类型的基本原理，适合场合以及计算方法，掌握自制外购分析的方法。
了解采购管理计划的内容，熟悉采购工作说明书的内容及其作用，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划采购管理过程的基本含义，进行讲解，接下来介绍规划采购管理过程的输入，工具和技术。
以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本课程之前，我们先来了解一下基本概念，规划采购管理。
规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程，本课程的主要作用是确定是否需要外部支持，如果需要，这还要决定采购什么，如何采购。
采购多少以及何时采购，规划采购管理的任务包括，识别哪些产品服务或成果，需要从项目组织外部采购，哪些可由项目团队自行完成，如需采购，则确定采购的具体内容，数量时间方式以及其他事项，评估潜在卖方。
特别是如果买方希望对采购决策，施加一定影响或控制时，接下来让我们来看看如何规划采购，规划采购管理时，需要依据项目管理计划中已有的子计划及基准，结合项目需求文件以及风险登记册，还有资源和成本估算等信息。
利用自制外购分析及其他技术，确定需要采购的内容及采购方式，最终形成采购管理计划，采购工作说明书和其他采购文件，该过程需要生成一份供方选择标准，提供给后续的实施采购过程，这是规划采购管理过程的数据流向图。
可以看到该过程通过输入输出，与其他过程进行交互，规划采购管理过程共有九个输入，分别是项目管理计划，需求文件，风险登记册，活动资源需求，项目进度计划活动成本估算，干系人登记册。
事业环境因素以及组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。
项目管理计划描述了项目的需要，合理性需求和当前边界。
我们知道，范围基准中的内容都必须在项目中完成，但不一定由团队成员亲自完成，需要根据情况确定哪些工作外包出去更合适，因此项目管理计划中的范围基准，对规划采购工作尤为重要，需求文件是范围管理知识领域中。
收集需求过程的输出，其中包含的内容有与采购规划有关的，关于项目需求的重要信息，带有合同和法律含义的需求，如健康安全安保绩效环境保险，知识产权同等就业机会，执照和许可证，在规划采购时需要考虑全部这些因素。
规划采购管理的输入还包括风险登记册。
来自识别风险过程，列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果。
活动资源需求来自估算活动资源过程，包括诸如所需人员，所需设备或所处位置的信息，项目进度计划来自制定进度计划过程，其中包括有关时间表或强制交付日期的信息，活动成本估算来自估算成本过程。
使用为采购活动编制的成本估算，来评价钱，在卖方提交的投标书或建议书的合理性，干系人登记册来自识别干系人过程，提供了项目参与者及其在项目中的利益，的详细信息，能够影响规划采购管理过程的试验环境因素。
包括市场条件，可从市场获得的产品服务和成果，供应商情况，包括其以往绩效或生育，适用于产品服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件，当地的独特要求等，规划采购管理需要利用的组织过程。
资产包括正式的采购政策程序和指南，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，与制定采购管理计划，和选择合同类型有关的管理系统，基于以往经验的现有的多层次供应商系统，采购合同的分类方法有很多种。
在这里我们只介绍按费用支付方式的分类方法，一般可将合同分为三类，总价合同也称总包合同，成本补偿合同。
下面我们将详细介绍，总价类合同为既定产品服务或成果的采购，设定一个总价，卖方必须依法履行总价合同，否则就可能承担相应的财务赔偿责任，一般来讲，对范围定义明确的项目使用总价来合同。
签订该类合同时有几个注意事项，如果项目范围界定不明确，买卖双方都会面临风险，买方可能得不到想要的产品，可能花费额外的成本，买方喜欢签订总价合同，因为这类合同对于买方风险最低，一旦签订了该类合同。
只要项目范围不变，因合同履行不好而导致的任何成本增加，都由卖方负责，也就是说，成本超支的风险都转移到了卖方，在这类合同中，也可以根据项目目标，如进度目标等设置一些奖励，总价合同最简单的形式是采购单。
总价合同又分为三小类，下面我们依次介绍，固定总价合同是最常用的合同类型，大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且除非工作范围发生变更，否则不允许改变，该类合同下，卖方有义务完成工作。
并且承担因不良绩效导致的任何成本增加，买方的责任是准确定义你采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本，同价加激励费用合同，这种总价合同，为买方和卖方提供了一定的灵活性。
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励，财务奖励通常与卖方的成本。
进度或技术绩效有关，在总价加激励费用合同中要设置价格上限，美方必须完成工作，并且要承担高于上限的全部成本，我们来看一个总价加激励费用合同的示例，表格中第一列是各项费用的目录，其中卖方成本是合同签订时。
双方估算出来的成本，目标利润是除去成本外，预计给卖方的利润，分摊比例是在实际成本超过或少于估算成本时，买卖双方分别承担或分享的比例，价格上限是买方为该合同支付的最高总价，超过这个价格之后的任何费用。
都完全由卖方承担，表格中的价格是指买方，预计为该合同支付的费用，利润是卖方预计可以拿到的费用，表格中的第二列是合同中估算的各项费用，表格中的第三列是假设实际花费了8000元，成本时的各项数据。
我们看到此时卖方成本是8000元，目标利润依旧是1000元，但是此时卖方的分摊比例为20%，乘以节约的2000元等于400元，此时买方支付的总价是9400元，卖方的利润是1400元。
也就是在第一种情况下，买卖双方都比预计的情况要好一些，表格中的第四列是假设实际花费了11000元，成本时的各项数值，我们看到此时卖方实际划掉成本11000元，目标利润依旧不变，是1000元。
但是此时的分担比例是20%，乘以负的1000，也就是多花的成本等于负的200元，也就是需要卖方承担200元，此时买方支付的价格是11800元，而卖方得到的利润仅仅是800元。
如果卖方的履约期将跨越相当长的时期，比如10年，就应该使用总价加经济价格调整类型的合同，它有利于买卖之间维持多种长期关系，它是一种特殊的增加合同，允许根据条件变化，如通货膨胀，某些特殊商品的成本增降等。
以事先确定的方式对合同价格进行最终调整，该类合同试图保护买方和卖方，免受外界不可控情况的影响，成本补偿合同，向卖方支付，未完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。
这里的成本通常分为直接成本和间接成本，签订该类合同时有几个注意事项，项目范围不明，确实可签此类合同，该类合同对于买方风险大，因为买方必须支付所有成本，成本补偿合同也常常包括，对达到或超过既定的项目目标。
如进度目标或整体成本等的奖励，为了监控卖方，买方需要随时审核卖方成本花费是否合理，牵涉买方人力物力，一般来讲，卖方喜欢该类合同，因为首先卖方的实际成本得到补偿，包括专门用于项目的直接成本。
和分摊到项目中的间接成本，其次卖方可以得到事先确定的利润，此外有些情况下，卖方还可能得到激励成本补偿，合同又分为三小类，下面我们依次介绍，在成本加固定费用合同中，为卖方报销。
履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某100分比计算，除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变，在成本加激励费用合同中，为卖方报销。
履行合同工作所发生的一切可列之成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
与总价加激励费用合同一样，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则，买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例，来分享节约部分或分担超出部分，表格中所示的是成本加激励费用合同的事例，细心的学员会发现。
该类合同与总价加激励费用合同几乎是一样的，没错，但他们之间有个很大的区别，就是总价加激励费用合同中有个价格上限，而成本加激励费用合同中没有价格上限，也就是说，当计算出来的买方应付价格小于价格上限时。
两种合同完全一致，但一旦超出价格上限，总价加激励费用合同中，买方不需要支付卖方任何费用，而在成本加激励费用合同中，买方还需要向卖方支付，自己应该承担的那笔费用，因此对买方来讲，这种合同类型风险更大。
还有一类不常用的成本补偿合同，是成本加奖励费用合同，这种合同中买方为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的，某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
奖励费用的多少，完全由买方，根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉，因此卖方通常不喜欢签这类合同，最后一大类合同是公料合同，也称单价合同，公料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的。
某些特点的混合型合同，在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员，聘请专家和寻求其他外部支持，签订该类合同时有几个注意事项。
类似于成本补偿合同，在签订合同时范围可以不确定，也没有确定项目的总价，这样一方面它具有可扩展性，可以方便地处理少量范围变更，另一方面他是开口合同，对于买方来讲，成本不容易控制。
同样的工料合同也类似于固定价格合同，如工时或材料的单价是由买卖双方事先确定的，双方可以商定各级别工程师的费用，或者在合同中包含一个，最高不超过成本限额的条款，公告合同适用于范围不确定。
需要快速执行的小项目，签订合同的目的实际上是风险的转移，不同的合同类型，对买卖双方的风险分担情况各不相同，最后我们来总结一下各种合同类型，对买方或卖方的风险情况，途中中间是几种常见的合同。
左边的箭头表示对于买方而言，风险从低到高逐渐增加，右边的箭头表示对于卖方而言，风险从高到低逐渐降低，可以看到，对于买方而言，为了规避风险，最喜欢的合同类型是总价类，之后才是成本补偿或工料合同。
而对于卖方恰好相反，他们更倾向于成本补偿或工料合同，这两类合同对于卖方风险最小。
规划风险管理过程有四个工具和技术，分别是自制或外购分析专家判断，市场调研以及会议，下面让我们一块来学习。
自制或外购分析，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购，它是一种通用的管理技术。
在进行自制外购时，还应考虑以下几点注意事项，如果决定外购，还需要进一步决定是购买还是租赁该产品，也就是说租赁也是外购的一种形式，应考虑采购所引起的所有直接成本和间接成本，如分析购买产品时。
既要考虑购买产品的直接支出，也要包括管理采购过程带来的间接成本，自制外购分析时应考虑其他的因素，成本内部能力控制水平，保密性要求，可利用的供应商等，自制或外购的理由都很多。
但一般情况下是具体情况具体分析，这里我们给出了一些建议，仅供参考。
自制的理由包括自己的生产成本低，没有合适的供应商，需要保证充足的供应，自由劳动力过剩，发挥边际效用，涉及自主知识产权及保密事项，需求独特。
外购的理由包括，外购成本低，自己生产能力不足，降低存货成本，保证供应的灵活性和可替代性，对方拥有专利或商业秘密的保护，通用产品等，专家判断常用来评估本过程的输入和输出。
不仅适用于你采购产品服务或成果的技术细节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。
专家的采购判断也可用来制定或修改，卖方建议书评价标准，专家的法律判断，可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助处理一些特殊的采购事项，条款和条件，市场调研是指从市场获得信息的，一系列手段和技术。
包括考察行业情况和供应商能力，采购团队可以综合考虑从研讨会，在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况，采购团队可能也需要考虑，有能力提供所需材料或服务的供应商的范围，权衡与之有关的风险。
并优化具体的采购目标，以便利用成熟技术，仅靠调研，还不能获得制定采购决策所需的明确信息，因此需要借助与潜在投标人的信息交流，会达成与潜在投标人的合作，这有利于供应商开发互惠的方案或产品，从而有利于买方。
规划采购管理过程共有七个输出，分别是采购管理计划，采购工作说明书，采购文件，官方选择标准，自制或外购决策变更请求以及项目文件更新。
下面我们一块来学习，采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行，组织外部获取货物和服务，以及如何管理，从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程，采购管理计划包含的内容非常丰富。
比较重要的内容如下，拟采购的合同类型，如何管理多个供应商，至元因素和假设条件，如何指导卖方编制和维护工作，分解结构，用于管理合同和评价卖方的采购测量指标，采购工作说明书。
s o w是买方依据项目范围基准，为每次采购编制的文档，对将要包含在相关合同中的那一部分，项目范围进行定义。
采购工作说明书应该详细描述你采购的产品，服务或成果，以便潜在卖方，确定他们是否有能力提供这些产品服务或成果，采购工作说明书中可包括规格数量，质量性能参数，履约期限，工作地点和其他需求。
编制采购工作说明书时应注意一些要点。
比如采购sow应力求清晰完整和简练，应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等，某些应用领域，对采购s o w有特定的内容或格式要求，每次进行采购都需要编制sow。
另外可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个sow全部覆盖，采购文件是用于征求潜在卖方的建议书，应该包括应答格式，要求相关的采购工作说明书，s o w及所需的合同条款，买方拟定的采购文件。
不仅应便于潜在卖方作出准确完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价，采购文件的复杂和详细程度，应与采购的价值和风险水平相适应，在实际项目中，采购文件的称呼没有统一的规定，可以是建议邀请书，报价邀请书。
投标邀请书等，我们要根据具体情况去理解，最常见的是建议邀请书，r f p也称方案邀请书，用来征求潜在供应商建议的文件，也称请求建议书，在采购内容比较复杂时适用这种邀请书。
例如甲方希望把一座电厂的选址建设外包，需要对方提供详细的方案，此时需要适用建议邀请书，大部分it外包项目都使用这种建议邀请书，来征询潜在卖方的方案。
还有一种常见的采购文件是报价邀请书，r f q一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件，如报价单就是报价邀请书的一种，在采购目标清晰简单时常采用这种文件，例如甲方确认需要采购十台。
ibm某种型号的服务器时，可以采用报价邀请书的形式获得潜在卖方响应，从卖方的角度看，准备报价单非常容易，周期也较短，除此之外，用于询价的采购文件还可能包括信息邀请书，r f i投标邀请书。
i f b招标通知，谈判邀请书，卖方出使应答邀请书等，供方选择标准通常是采购文件的一部分，制定这些标准，是为了对卖方建议书进行评级或打分，标准可以是客观或主观的，如果很容易从许多合格卖方获得采购品。
则选择标准可仅限于购买价格，这种情况下购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用等，对于较复杂的产品服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准，自制或外购决策。
就是指通过自制或外购分析做出某项特定工作，最好由项目团队自己完成，还是需要外购的决策，如果决定自治，那么可能要在采购计划中规定，组织内部的流程和协议，如果决定外购，那么要在采购计划中规定于产品或服务。
供应商签订协议的流程，关于购买产品服务或资源的决策，通常会导致变更请求，规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求，对项目管理计划，此计划及其他组成部分的修改，可能导致对采购行为有影响的变更请求。
影响采购行动，应该通过实施整体变更控制过程，对变更请求进行审查和处理，规划采购管理过程可能需要更新的项目文件，包括需求文件，需求跟踪矩阵，风险登记册等，本课程的主要内容，到此学习完毕。
现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程，项目管理计划中的范围基准，对规划采购工作尤为重要，可将合同分为三类，总价合同。
成本补偿合同和工料合同。
对范围定义明确的项目使用总价类合同，在激励合同中，买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例，来分享节约部分或分担超出部分，采购文件可以是建议邀请出报价邀请书，投标邀请书等采购文件应包括应答格式。
要求s o w和所需的合同条款，恭喜你完成规划采购管理过程的学习。
我们下节课见本课程，我们将一起学习第12章，项目采购管理知识领域的第二节实施采购。
通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标，掌握实时采购过程的定义，熟悉实施采购过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握投标人会议建议书评价技术，了解协议中包含的内容。
了解常用谈判技巧，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对实事采购的基本含义进行讲解，接下来学习实施采购过程的输入工具和技术，以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。
在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，实施采购过程。
实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程，相当于我们国内的招投标规程。
本课程的主要作用是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致，在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作，且可接受的卖方。
接下来让我们来看看如何实施采购，实施采购时需要在采购管理计划的指导下，参考采购文件，供方选择标准等文档，对卖方提交的建议书进行估算与评审，经过谈判，最终确定卖方并签署协议，这是实施采购过程的数据流向图。
可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，实施采购过程共有八个输入，采购管理计划，采购文件，官方选择标准，卖方建议书，项目文件，自制或外购决策，采购工作说明书和组织过程资产。
下面我们依次来了解他们吧。
实施采购过程的输入。
有采购管理计划来自于规划采购过程，描述了如何管理，从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
采购文件来自于规划，采购过程，为合同和其他协议提供了审计线索，攻方选择标准来自于规划采购过程，可包括攻防能力，交付日期，产品成本，生命周期成本，技术专长以及你使用的方法等，麦封建议书来自于卖方。
评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人，常用的项目文件包括风险登记册，其中有与风险相关的合同决策，自制或外购决策来自于规划采购管理过程，产品或服务的采购组织，在决定外购时，先要分析需求。
明确资源，再比较采购策略，组织还要对外购产品还是自制产品进行评估，影响自制或外购决策的因素可能包括，组织的核心能力，合格供应商所能提供的价值，用经济有效的方法实现需求的风险。
内部能力与供应商能力的比较等，采购工作说明书也来自于规划，采购管理过程，规定了明确的工作目标，项目需求和所需结果，供应商们可据此作出量化应答，采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素。
可以根据需要进行修改，直至达成最终协议，采购工作说明书可以包括但不限于下列内容，规格所需数量，质量水平，性能参数，履约期限，工作地点以及其他需求，能够影响实施采购过程的组织过程。
资产包括潜在的和以往的合格卖方清单，关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两方面的信息，以前的协议等，实施采购过程共有七个工具和技术，分别是投标人会议，建议书，评价技术，独立估算专家判断。
广告分析技术以及采购谈判，下面我们一块来学习。
投标人会议又称承包商会议，供货商会议或投标前会议，就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
投票人会议的目的是，保证所有潜在卖方对采购要求，都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待，这个知识点经常在pmp考题中出现，我们需要牢记的一点就是，投标人会议必须保证公平。
比如买方必须尽力确保每个潜在卖方，都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答，要把对问题的回答，对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定价权标准的相应情况，来选择卖方。
则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书，评审流程，在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准，建议书评价技术包括加权系统和筛选系统，加权系统是对定性数据加以量化分析的方法。
以减少个人偏见对卖方选择的影响，比如赋予价格40%的权重，技术能力，40%的权重，售后服务20%的权重。
筛选系统为一项或多项评估标准建立，最低的绩效要求，可以直接排除一部分供应商，比如筛选条件可以规定，外包方必须有十人以上认证的项目管理者，一般来讲进行初选时使用筛选系统。
也可以把筛选系统和加权系统联合使用，对卖方进行加权排序，对于许多采购采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较，如果独立估算结果。
和卖方应答之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书，s o w存在缺陷或不明确，或者钱在卖方误解了或未能完全响应，采购工作说明书，专家判断可用来评价卖方建议书，可以组建一个多学科评审团队。
对建议书进行评价，团队中应包括采购文件和相应合同，所涉及的全部领域的专家，在大众出版物或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。
对于某些类型的采购，特别是政府采购，可能要求公开发布广告，或者在互联网上公布采购信息，在采购中应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。
分析技术是审查判断分解等一类技术的统称，分析技术，有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够得以满足，通过审查供应商以往的表现。
项目团队可以发现风险较多，需要密切监督的领域，以确保项目的成功，采购谈判是指在合同签署之前。
对合同的结构要求以及其他条款加以澄清，已取得一致意见，最终的合同措辞，应该反映双方达成的全部一致意见，谈判的内容应包括责任进行变更的权限，适用的条款和法律，技术和商务管理方法，所有权合同。
融资技术解决方案，总体进度计划，付款和价格等，谈判过程已形成，买卖双方均可执行的合同文件而结束，实施采购过程共有六个输出，分别是选定的卖方协议，资源日历变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新。
下面我们一块来学习，选定的卖方就是根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案的卖方，在授予之后，该草案就成为了正式合同，对于较复杂高价值和高风险的采购。
在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准，因应用领域不同协议也可称作谅解合同，分包合同或订购单。
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实时的工作或应交付的产品，所做的规定，合同是一种可诉诸法院的法律关系，无论文件的复杂程度如何，合同都是对双方具有约束力的法律协议。
他强制卖方提供指定的产品服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿，在资源日历中记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日，在实施采购过程可以提出对项目管理计划。
此计划和其他组成部分的变更请求，并提交实施整体变更控制过程审查与处理，实施采购过程可能更新的项目管理计划，内容包括成本基准范围，基准进度基准，沟通管理计划，采购管理计划等。
实施采购过程可能需要更新的项目文件，包括需求文件，需求跟踪文件，风险登记册。
干系人登记册等，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程，投标人会议，是在投标书或建议书提交之前召开的会议。
投标人会议必须保证公平，建议书评价技术包括加权系统和筛选系统。
独立估算可帮助判断s o w是否存在缺陷，或卖方是否误解了soo w，采购谈判是指在合同签署之前开展的，应反映双方达成的全部一致意见，实施采购过程输出的资源，日历中记载签约资源的数量和可用性。
恭喜你完成实施采购过程的学习，我们下节课见。
本课程我们将一起学习第12章，项目采购管理知识领域的第三节控制采购。
通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标，掌握控制采购过程的定义，熟悉控制采购过程的输入，工具与技术及输出的内容，掌握合同变更控制系统的功能，了解采购绩效审查和检查与审计的作用。
掌握索赔管理的内容，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对控制采购的基本含义进行讲解，接下来学习控制采购过程的输入工具和技术，以及输出课程的。
最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，控制采购过程。
控制采购是管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实时变更和采取纠正措施的过程，本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议。
满足采购需求，对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面，就是管理各个供应商之间的界面，由于组织结构不同，许多组织把合同管理当作与项目组织相分离的，一种管理职能。
控制采购过程需要与其他过程相结合，并执行一些财务工作，具体来讲需要进行下面三方面的工作，在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出，整合进项目的整体管理过程。
需要应用的项目管理过程，包括指导与管理项目工作，授权卖方在适当时间开始工作，控制质量，检查和核实卖方产品是否符合要求，实施整体变更控制，确保合理审批，变更以及干系人员都了解变更的情况，控制风险。
确保减轻风险。
在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款，向供应商支付时，需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来，该工作旨在确保合同中的支付条款得到遵循，并按合同规定。
确保卖方所得的款项与实际工作进展相适应，在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效，或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施，控制采购还包括记录必要的细节。
以管理任何合同工作的提前终止，接下来让我们来看看如何控制采购，控制采购时需要在项目管理计划，特别是其中的采购管理计划的指导下，参考采购文件，已有的协议等文件，不断审查卖方的绩效信息。
来控制合同的变更和支付，并处理合同索赔，该过程中，需要把与采购相关的信息会变成工作绩效信息，必要时提出变更请求，这是控制采购过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
控制采购过程共有六个输入，分别是项目管理计划，采购文件，协议批准的变更请求，工作绩效报告，工作绩效数据，下面我们依次来了解他们吧。
先来看控制采购过程的前三个输入，项目管理计划描述了如何管理，从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
采购文件来自规划采购过程，其中包含管理各采购过程所需，的各种支持性信息，如关于采购合同授予的规定和工作说明书，协议来自实施采购过程，是双方之间达成的谅解，包括对每一方的义务的明确，批准的变更请求。
可能包括对合同条款和条件的修改，例如修改采购工作说明书，合同价格以及对合同产品服务或成果的描述，再把变更付诸实施前，所有与采购相关的变更，都应该以书面形式正式记录，并取得正式批准。
这里的工作绩效报告只来自于卖方的绩效，与卖方绩效有关的文档，包括技术文档，是按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他可交付成果信息。
工作绩效信息，卖方的绩效报告会显示哪些可交付成果，已经完成，哪些还没有完成，工作绩效数据是由执行过程收集到的，项目数据包括一满足质量标准的程度，二已发生或已承诺的成本，控制采购过程共有七个工具和技术。
分别是合同变更控制系统，采购绩效审查检查与审计报告，绩效支付系统，索赔管理和记录管理系统，下面让我们一块来学习。
合同变更控制系统规定了修改合同的过程。
它包括文书工作跟踪系统，争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次，合同变更控制系统，应当与整体变更控制系统整合起来，采购绩效审查是一种结构化的审查，依，据合同来审查卖方在规定的成本和进度内。
完成项目范围和达到质量要求的情况，采购绩效审查的内容包括，对卖方所编文件的审查，买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计，绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏。
相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价，卖方是否有能力履行工作。
这些审查可能是项目状态审查的一个部分，在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况，在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。
检查与审计的目的是验证卖方的工作过程，或可交付成果，对合同的遵守程度，报告绩效就是根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息并报告给相关干系人，报告绩效，为管理层提供。
卖方如何有效实现合同目标的信息，在项目当中往往涉及很多合同，而且根据合同规定，款项支付很可能是分批次进行，或满足一定条件才支付的，这就要使用支付管理系统管理所有的付款项目。
所有支付都必须严格按照合同条款进行，并加以记录，通常先由被授权的项目团队成员，证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款，我们先来看看什么是索赔。
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更，或潜在的推定变更，也称为索赔争议或诉求，索赔在采购管理中很难避免，我们要知道如何管理索赔。
首先在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录处理，监督和管理，如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决，第二程序进行处理，我们要知道。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法，记录管理系统包含一套特定的过程，相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统，一部分的自动化工具，该系统中包含可检索的合同文件和往来函件。
档案，项目经理采用记录管理系统来管理合同，采购文档和相关记录，控制采购过程一共有五个输出，分别是工作绩效信息变更，请求项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新，下面我们一块来学习。
工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购。
具体来讲，通过报告供应商的绩效情况，项目组织能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测风险管理和决策，绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷，在工作绩效信息中包含了合同履约信息。
合同履约信息主要有两个作用，一个是便于采购组织，预计特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况，另外合同履约信息有助于改进与供应商的沟通，使潜在问题得到迅速处理，令各方都满意。
在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划，和其他组成部分的变更请求，包括成本基准。
进度基准和采购管理计划等，应该由实施整体变更控制过程，对变更请求进行审查和批准，在控制采购过程中，可能对项目管理计划中的如下内容进行更新，采购管理计划需要更新采购管理计划。
以反映影响采购管理的已批准的变更请求，包括这些变更对成本或进度的影响。
进度基准，如果发生了对整体项目绩效有影响的进度延误，则可能需要更新进度基准，以反映当前的期望，成本基准如果发生了影响整个项目成本的变更，则可能需要更新成本基准，以反映当前的期望。
在控制采购过程中可能需要更新的项目文件，主要是采购文档，采购文档可包括采购合同。
以及起支持作用的全部进度文件，已提出但未批准的合同变更，和已批准的变更请求，采购文档，还包括任何由卖方编制的技术文档，和其他工作绩效信息，如可交付成果，卖方绩效报告，担保文件。
财务文件与合同相关的检查结果等，在控制采购过程中可能需要更新的组织过程，资产，包括往来罕见支付计划，和请求卖方绩效评估文件等，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识。
控制采购是管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程，合同变更控制系统包括文书工作跟踪系统，争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。
采购绩效审查是一种结构化的审查依，据，合同来审查卖方各方面的绩效，他是项目状态审查的一个部分，检查与审计，关注的是卖方的工作过程或可交付成果，谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
记录管理系统是项目管理信息系统的一部分，包含了可检索的合同文件和往来函件档案，恭喜你完成控制采购过程的学习，我们下节课见。
本课程我们将一起学习第12章，项目采购管理知识领域的第四节。
结束采购，通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标，掌握结束采购过程的定义，熟悉结束采购过程的输入工具与技术，及输出的内容，掌握合同提前终止的几种情形，了解采购审计的内容。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对结束采购的基本含义进行讲解，接下来学习结束采购过程的输入工具和技术。
以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本过程之前，让我们先来了解一个基本概念，结束采购，结束采购是完结单次项目采购的过程，本过程的主要作用是把合同和相关文件归档，以备将来参考。
结束采购过程还包括一些行政工作，包括处理未觉索赔，更新记录，已反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等，结束采购的具体程序，应该在合同条款和条件中规定，采购结束后，味觉争议可能需要进入诉讼程序。
在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段，这种情况下结束采购过程，就只能结束该项目阶段的采购，需要针对项目或项目阶段中的每个合同，开展结束采购过程，合同提前终止是结束采购的一个特例。
有三种情况可以提前终止合同，一合同可由双方协商一致而提前终止，二或因一方违约而提前终止，三或者为买方的便利而提前终止，前提是如果合同中有这种规定，合同终止条款，规定了双方对提前终止合同的权利和责任。
根据这些条款，买方可能有权因各种原因，或仅为自己的便利而，随时终止整个合同或合同的某个部分，但是根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分，所做的准备工作给予补偿。
就该合同或该部分中已经完成和验收的工作，支付报酬，接下来让我们来看看如何结束采购，结束采购时，需要在项目管理计划，特别是其中的采购管理计划的指导下，参考采购文件中的所有文档。
对整个采购流程进行审计与记录，必要时通过采购谈判解决争议，最终完成单次采购活动，这是结束采购过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
结束采购过程共有两个输入，分别是项目管理计划和采购文件，下面我们依次来了解他们。
结束采购过程的第一个输入是项目管理计划，项目管理计划包含采购管理计划，他为结束采购提供了细节和指南，未结束采购需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档，有关合同进度范围，质量和成本绩效的信息。
以及全部合同变更文档，支付记录和检查结果都要编入目录。
这些信息可用于总结经验教训，并为以后合同的承包商评价工作提供基础，结束采购过程共有三个工具和技术，分别是采购审计，采购谈判和记录管理系统，下面让我们一块来学习。
采购审计是指对从规划采购管理过程，到控制采购过程的所有采购过程，进行结构化审查。
采购审计的目的，是找出合同准备或管理方面的，成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同，或执行组织其他项目的采购合同借鉴，在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判，公正的解决全部未决事项。
索赔和争议，如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决a d r方法，如调解或仲裁，如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉，这种最不可取的方法，在控制采购过程，我们已经介绍过记录管理系统。
项目经理采用记录管理系统来管理合同，采购文档和相关记录，通过记录管理系统，把合同文件和往来函件存档，这是结束采购过程的一项工作。
结束采购过程共有两个输出，分别是结束的采购和组织过程资产更新，下面我们一块来学习。
在单次采购结束时，由买方通常是其授权的采购管理员。
向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知，对正式结束采购的要求，通常以在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中，结束采购过程可能需要更新的组织过程，资产包括采购档案，可交付成果验收。
经验教训文档，其中可交付成果验收，是指对卖方完成的可交付成果的正式验收文件，而经验教训文档作为项目档案的一部分，目的是改进未来的采购，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识。
结束采购是完结单次项目采购的过程，合同提前终止是结束采购的一个特例，买方应该就卖方已完成那部分工作给予补偿，采购审计的目的是，找出采购方面成功经验与失败教训，供执行组织内其他项目借鉴。
也可尝试替代争议解决，第二方法向法院起诉最不可取，通常由采购管理员向卖方发出，关于合同已经完成的正式书面通知，恭喜你完成结束采购过程的学习。
各位学员，第12章，项目采购管理知识领域的全部四个过程，已经学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要对如何进行采购管理进行规划，这个过程就是规划采购管理，他参考项目管理子计划，时间成本的估算结果。
并参考识别出的各种风险，生成项目采购管理计划和采购工作说明书，之后进入实施采购过程，寻找卖方，获得卖方响应，并评估建议书，直至与选定的卖方签订合同，项目全程需要对采购的实施情况进行监控。
收集并报告卖方绩效处理，索赔支付，合同变更等日常管理工作，这是控制采购过程的工作，最后需要执行结束采购过程，完成单次采购，或者说完结每个合同，并及时总结采购过程的经验教训，各位学员。
恭喜您已经完成了第12章，项目采购管理这一知识领域的学习建议。
PMP第五版PMBOK5完整培训视频教程 项目管理 - P13：13 - 超越思考 - BV1NY4y1U7s2
欢迎来到pmp项目管理网络课程的学习，本课程基于最新发布的pm报考指南第五版，下面我们将一起学习第13章项目干系人管理，项目干系人管理知识领域共有四个过程，他们分散在启动规划执行和监控过程组。
其中识别干系人过程位于启动过程组，目的是从各种渠道，识别出所有与项目有利益关系的，个人群体或组织，并分析和记录他们的相关信息，规划干系人管理过程位于规划过程组，要对干系人的需要利益和影响进行分析。
并制定合适的管理策略，以调动干系人参与项目的积极性，管理干系人参与过程位于执行过程组，是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，并解决实际出现的问题。
控制干系人参与过程位于监控过程组，目的是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与，这四个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，请务必记下来。
此外在学习的过程中，大家还要格外注意，每个过程所使用的工具和技术，他们也是本章的重点内容，任何项目都会涉及方方面面的该系人，项目经理应该正确识别干系人，善于管理干系人期望。
应该把该系人满意度作为一个关键的项目目标。
来进行管理，项目，干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程，识别能影响项目或受项目影响的全部人员群体，或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略，来有效调动干系人参与项目决策和执行。
该系人管理与沟通管理紧密联系，本课程我们将一起学习第13章，项目干系人管理知识领域的第一节识别干系人。
通过本课程的学习，我们将要达到以下的学习目标，包括掌握识别干系人过程的定义和基本观点，了解采购文件的基本含义，实际本过程的输入工具与技术及输出的内容，了解识别干系人的步骤及分类方法。
能够利用干系人分析工具对干系人进行分类，熟悉干系人登记册的组成部分，能够绘制干系人登记册，本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对识别干系人过程的基本含义进行讲解。
接下来分析识别干系人过程的输入工具与技术，以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。
在学习本过程之前，让我们先来了解识别干系人的基本概念。
识别干系人，是识别能影响项目决策活动或结果的，个人群体或组织，以及被项目决策活动或结果所影响的，个人群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程，这些信息包括他们的利益参与度，相互依赖。
影响力及对项目成功的潜在影响等。
本过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体，的适度关注，在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次，个人期望重要性和影响力，对项目成功非常重要。
接下来让我们来看看如何识别干系人，识别干系人，在项目早期，依据项目章程和采购文件，对该系人进行识别分析分类，并把这些信息保存到干系人登记册中，这里是识别干系人过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入。
输出与其他过程进行交互，识别干系人过程共有四个输入，分别是项目章程，采购文件，事业环境因素以及组织过程资产。
下面我们依次来了解他们吧，项目章程可提供与项目有关的，受项目结果或执行影响的内外部各方的信息，如项目发起人，客户团队成员，项目参与小组和部门，以及受项目影响的其他个人或组织。
如果项目是某个采购活动的结果，或基于某个已签订的合同，那么合同各方都是关键的，项目干系人，也应该把其他相关方如供应商视为项目干系人。
能影响识别干系人过程的事业环境因素，包括组织文化和结构，政府或行业标准，如法规，产品标准等，还有全球区域或当地的趋势实践或习惯。
最后能够影响识别干系人过程的组织过程，资产包括干系人登记册模板，以往项目或阶段的经验教训，以往项目的干系人登记册等。
识别干系人的过程有三个工具和技术，分别是干系人分析，专家判断和会议，下面让我们一块来学习。
干系人分析是识别干系人过程，最重要的工具和技术，干系人分析是系统的收集和分析，各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。
干系人分析有两个作用，第一通过干系人分析，识别出干系人的利益期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来，另外干系人分析也有助于了解，干系人之间的关系，包括干系人与项目的关系，以及干系人相互之间的关系。
以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能，接下来我们来学习如何对肝气人进行分析，通常干系人分析遵循识别分类评估三步，下面我们一一介绍，第一步识别干系人。
也就是识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色部门利益知识，期望和影响力，关键干系人通常很容易识别，应该对已识别的干系人进行访谈。
直至列出全部潜在干系人，第二步分类分析每个干系人可能的影响或支持，并把它们分类，以便制定管理策略，在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力来了解和管理奠基人的期望。
在识别和分类之后，接下来第三步要进行评估，评估关键干系人，对不同情况可能做出的反应和应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响，在上面三个步骤中，第二步。
干系人分类最为重要，下面我们将介绍对干系人分类的常用工具，对该系人进行分类的方法有很多，比较直观的是事先制定某种分类矩阵，然后把每个干系人放置到矩阵中的不同位置，对干系人分类时，矩阵也称为方格。
下面我们来看如何使用权力，第一方格对干系人分类，权力是干系人的职权大小，利益是干系人对项目结果的关注程度，权利利益方格就是根据干系人的职权大小，以及对项目结果的关注程度进行分组，如图所示。
横轴表示干系人的利益值，纵轴表示干系人的权力值，我们看到，干系人g和d位于权力小且影响不大的区域，只需对他花最小的精力对其进行监督即可，而对于利益影响程度较大的，c和e则需随时告知项目进展情况。
对权力大的a目标是让其满意，对于权力大且利益相关程度高的bh和f，他们是项目重要的干系人，要对其加以重点管理。
除了刚才介绍的权利利益方格，还可以使用其他两种矩阵，权力影响风格和影响作用方格，权力影响方格，根据干系人的职权大小，及主动参与项目的程度进行分类，及改变项目计划或执行的能力进行分类。
另外还可以使用凸显模型对干系人进行分类，凸显模型是根据干系人的权利，是指施加自己意愿的能力，还有紧急程度，即需要立即关注，最后是合法性及有权参与三个维度，对于干系人进行分类，为确保识别和列出全部干系人。
应该向受过专门培训，或具有专业知识的小组或个人，寻求专家判断和专业意见，识别干系人时，可以通过召开情况分析会议，来交流和分析关于各干系人的角色，利益知识和整体立场的信息，加强对主要项目干系人的了解。
识别干系人过程的输出只有一项，那就是干系人登记册。
下面我们将详细讲解，干系人登记册，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括基本信息，评估信息和干系人分类三类信息。
如图所示，就是干系人登记册的示例，其中基本信息包含的具体内容有姓名，职位地点，项目角色，联系方式，评估信息包含的具体内容有主要需求，主要期望对项目的潜在影响，与生命周期的哪个阶段最密切相关。
干系人分类信息包含的具体内容有内部，外部支持者，中立者，反对者等，应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中，干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人，本课程的主要内容到此学习完毕。
现在我们来回顾一下本过程的核心知识，识别干系人，是识别能影响项目决策活动或结果的，个人群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程，干系人分析是系统的收集和分析信息。
以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。
应识别全部潜在项目，干系人及其相关信息，可以使用权利，利益方格或其他格式的矩阵对干系人进行分类，凸显模型是根据干系人的权利，紧急程度和合法性三个维度对干系人进行分类，恭喜你完成识别干系人过程的学习。
我们下节课见，本课程我们将一起学习第13章，项目干系人管理知识领域的第二节。
规划干系人管理，通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握规划干系人管理过程的定义，熟悉规划干系人管理的输入工具于技术和输出，掌握规划干系人管理中的分析技术及评估矩阵。
熟悉干系人管理计划的内容和作用。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对规划干系人管理过程的基本含义。
进行讲解，接下来分析规划干系人管理过程的输入，工具与技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本课程之前，让我们先来了解规划干系人管理这个基本概念，规划干系人管理，是基于对干系人需要利益。
及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人，参与整个项目生命周期的过程。
本课程的主要作用是位于项目干系人的互动，提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益，干系人管理是在项目团队和干系人之间，建立并维护良好关系，以及在项目边界内，满足干系人的各种需要和需求，随着项目的进展。
干洗人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展，接下来让我们来看看如何规划干系人管理，该过程，在项目管理计划的指导下，借助干系人登记册的信息。
利用专家判断会议和分析技术，编制出干系人管理计划，这里是规划干系人管理过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
规划干系人管理过程共有四个输入，分别是项目管理，计划干系人登记册，事业环境因素以及组织过程资产，下面我们依次来了解他们。
在项目管理计划中，用于制定干系人管理计划的信息，包括项目所选用的生命周期，及各阶段拟采用的过程，对如何执行项目以实现项目目标的描述，对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责。
报告关系和人员配备管理等的描述，变更管理计划规定将如何监控，变更干系人之间的沟通需要和沟通技术，干系人登记册中的信息，有助于对项目干系人的参与方式进行规划。
对该系人的管理，应该与事业环境因素中描述的项目环境相适应，其中组织文化，组织结构和政治氛围特别重要，因为了解这些因素，有助于制定最具适应性的干系人管理方案。
组织过程资产中的经验教学数据库和历史信息，对规划干系人管理特别重要，因为能够从中了解以往的干系人管理计划，及其有效性，这些信息可用于规划当前项目的干系人。
管理活动，规划干系人管理过程有三个工具和技术，分别是专家判断会议和分析技术，下面我们一块来学习。
在创建干系人管理计划时，项目经理应使用专家判断方法，来确定每位干系人在项目每个阶段的参与程度，例如在项目初期，可能需要高级职位的干系人的高度参与，哪位项目成功扫清障碍之后。
这些高级干系人会从领导角色转为支持角色，而其他干系人将会变得越来越重要。
制定干系人管理计划时，应该与相关专家及项目团队举行会议，已确定所有干系人应有的参与程度。
我们知道在整个项目生命周期中，该技人的参与对项目的成功至关重要，因此应该比较所有干系人的当前参与程度。
与计划参与程度，干系人的参与程度可分为如下几个类别，不知晓，只对项目和潜在影响，不知晓，抵制是指知晓项目和潜在影响，抵制变更中立是指知晓项目既不支持也不反对，支持是指知晓项目和潜在影响。
支持变更领导是指知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功，可在干系人参与评估矩阵中，记录该系人的当前参与程度，如表格中所示，在这个矩阵中，c表示当前参与程度，d表示肝气人所需参与程度。
我们可以看到干净人三已处于所需的参与程度，而对于该系人一和二则需要做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度，也就是说，项目团队应制定行动和沟通方案，以消除当前参与程度。
与所需参与程度之间的差距。
规划干系人管理过程有两个输出，分别是干系人管理计划和项目文件更新，下面我们一块来学习。
干系人管理计划是为有效调动干系人参与，而规定所需的管理策略，它是项目管理计划的组成部分。
需要注意的是，干系人管理计划中可能包含，不适合对外公开的敏感信息，因此项目经理应采取恰当的预防措施，除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划，通常还包括，关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
肝气人变更的范围和影响，干系人之间的相互关系和潜在交叉项目，现阶段的干系人沟通需求，需要分发给干系人的信息，包括语言格式，内容和详细程度，分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响。
向该界人分发所需信息的实现和频率，随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法，规划干系人管理过程可能更新的项目文件，包括项目进度计划和干系人登记册。
本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，规划干系人管理，是基于对干系人需要定义，及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人，参与整个项目生命周期的过程。
规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展，干系人的参与程度可分为不知晓，抵制中立，支持领导，干系人管理，计划中可能包含不适合对外公开的敏感信息，应采取预防措施。
恭喜你完成规划干系人管理过程的学习，我们下节课见本课程，我们将一起学习第13章，项目干系人管理知识领域的第三节，管理干系人参与。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握管理干系人参与过程的定义，了解管理干系人参与过程所需执行的活动，熟悉管理干系人参与的输入工具与技术和输出。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对管理干系人参与过程的基本含义，进行讲解。
接下来分析管理该新人参与过程的输入，工具与技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理，在学习本课程之前，我们先来了解管理干系人参与这个基本概念。
管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
本过程的主要作用是帮助项目经理，提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会，管理该纪人参与包括以下活动，调动该写人适时参与项目，已获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
通过协商和沟通管理该系人的期望，确保实现项目目标。
处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，曾经可解决已识别出的问题，通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目标，目的收益和风险，提高项目成功的概率。
这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，积极协助项目工作，还可以通过事先采取行动，降低甚至消除消极干系人的消极影响，接下来让我们来看看如何管理干系人，参与该过程，在干系人管理计划和沟通管理计划的指导下。
考虑变更，影响，利用沟通方法和软技能，与各类干系人进行沟通管理，干系人参与在此过程中，把发现的问题及时记录到问题日志中，把发生的变更提交给实施整体变更控制过程，这是管理干系人参与过程的数据流向图。
可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互，管理干系人参与过程共有四个输入，分别是干系人管理计划，沟通管理计划，变更日志和组织过程资产，下面我们依次来了解他们吧。
干系人管理计划，为调动干系人有效的参与项目提供指导，干系人管理计划，描述了用于干系人沟通的方法和技术，该计划用于确定各干系人之间的互动程度。
沟通管理计划，为管理干系人期望提供指导和信息，所用的信息包括感谢人的沟通需求，需要沟通的信息包括语言格式，内容和详细程度，发布信息的原因，将要接收信息的个人或群体问题，升级流程。
变更日志用于记录项目期间发生的变更，应该与适当的干系人，就这些病更及其对项目时间，成本和风险等的影响进行沟通。
影响管理干系人参与过程的组织过程，资产包括组织对沟通的要求问题，管理程序变更，控制程序。
以往项目的历史信息等，管理干系人参与过程有三个工具和技术，它们是沟通方法，人际关系技能以及管理技能。
下面我们一块来学习，在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的，针对每个干系人的沟通方法，基于干系人的沟通需求，项目经理决定在项目中如何使用，何时使用，即使用哪种沟通方法。
项目经理应用人际关系技能。
来管理干系人的期望，这些人际关系技能包括建立信任，解决冲突，积极倾听，克服变更阻力，详细介绍请参看篇报告指南第五版，附录x3 ，项目经理应用管理技能来协调各方。
以实现项目目标，这些管理技能包括，引导人们对项目目标达成共识，对人们施加影响，使他们支持项目，通过谈判达成共识，以满足项目要求，调整组织行为，已接受项目成果，管理干系人参与过程共有五个输出。
他们是问题日志变更，请求项目管理计划更新，项目文件更新和组织过程资产更新，下面我们一块来学习。
在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志，问题日志应随新问题的出现和老问题的解决，而动态更新，在管理干系人参与过程中。
可能对产品或项目提出变更请求，变更请求可能包括，针对项目本身的纠正或预防措施，以及针对与干系人的互动的纠正或预防措施，项目管理计划中可能需要更新的内容，主要是干系人管理计划，当识别出新的干系人需求。
或者需要对干系人需求进行修改时，就需要更新干系人管理计划，例如有些沟通可能不再必要，可能需要替换无效的沟通方法，或者可能识别出了新的沟通需求，该计划也需要因处理关注点和解决问题而更新。
例如可能发现某干系人需要更多的信息，在管理干系人参与过程，可能需要更新的项目文件，主要是干系人登记册。
干系人登记册因下列情况而更新，干系人信息变化，识别出新干系人，原有干系人不再参与项目，原有干系人不再受项目影响，或者特定关系人的其他情况变化，在管理干系人参与过程，可能需要更新的组织过程。
资产包括给干系人的通知，项目报告，项目演示资料，项目记录，该纪人的反馈意见以及经验教训文档，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，管理干系人参与是在整个项目生命周期中。
与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题的过程，管理干系人参与的目标是，把干系人的抵制降到最低。
从而显著提高项目成功的机会，在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志，问题日志应随新问题的出现和老问题的解决，而动态更新，恭喜你完成管理干系人参与过程的学习，我们下节课见，本课程我们将一起学习第13章。
项目干系人管理知识领域的第四节，控制干系人参与。
通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制干系人参与过程的定义，了解控制干系人参与过程所需执行的活动，熟悉控制干系人参与的输入工具与技术和输出。
本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述，首先是对控制干系人参与过程的基本含义，进行讲解，接下来分析控制干系人参与过程的输入，工具与技术以及输出课程的，最后是本节核心知识整理。
在学习本过程之前，我们先来了解控制干系人参与这个基本概念，控制干系人参与，是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程，本课程的主要作用是随着项目进展和环境变化。
维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
在干系人管理计划中，已经列出了干系人将参与的活动，按照计划，这些活动应该在项目生命周期中被执行，控制干系人参与过程，要对这些活动的执行情况进行持续控制，接下来让我们来看看，如何控制干系人参与该过程。
在项目管理计划的指导下，考虑以后的问题，日志以及以往工作绩效数据，利用信息管理系统以及专家判断方法，把项目执行情况整合成工作绩效信息，在此过程如出现变更，则把其提交给实施整体变更控制过程。
这是控制干系人参与过程的数据流向图，可以看到该过程通过输入，输出与其他过程进行交互。
控制干系人参与过程共有四个输入，分别是项目管理计划，问题日志，工作绩效数据和项目文件，下面我们依次来了解他们吧。
我们在前面介绍过，在制定干系人管理计划时，需要参考项目管理计划，同样的控制干系人参与过程，也要参考项目管理计划中的下列内容，项目所选用的生命周期及各阶段拟采用的过程，对如何执行项目以实现项目目标的描述。
对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责，报告关系和人员配备管理等的描述，变更管理计划规定将如何监控，变更干系人之间的沟通需要和沟通技术，问题日志来自于管理干系人参与过程。
问题日志应随新问题的出现和老问题的解决，而动态更新，工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的，原始观察结果和测量值，这在第三章已经详细介绍过。
控制干系人参与过程需要参考的项目文件，包括项目进度计划，干系人登记册，问题日志，变更日志，项目沟通文件等。
控制干系人参与过程有三个工具与技术，他们是信息管理系统专家，判断和会议，细心的学员可能已经发现了，这个过程使用的三个工具与技术，和10。3节控制沟通过程所使用的工具与技术，完全一致，是的实际上。
控制干系人参与的主要工作，都是通过控制沟通完成的，只不过他们的侧重点有所不同，控制干系人参与更加注重，不断监督干系人的参与效果和效率，这三个工具与技术我们就不详细介绍了，感兴趣的学员可参见10。
3节内容。
控制干系人参与过程有五个输出，分别是工作绩效信息变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新以及组织过程资产更新，下面我们一块来学习。
工作绩效信息，是对收集到的绩效数据的组织和总结，他考虑了相关背景和跨领域知识。
工作绩效信息可以包括多种形式，如可交付成果的状态变更，请求的落实情况及预测的完工尚需估算，在分析项目绩效及与干系人互动中，经常提出变更请求，需要通过实施整体变更控制过程，对变更请求进行处理。
该过程经常提出的变更请求，包括推荐的纠正措施和推荐的预防措施。
随着干系人参与项目工作，要评估干系人管理策略的整体有效性，如果发现需要改变方法或策略，那么就应该更新项目管理计划的相应部分，以反映这些变更，该过程可能导致几乎所有子计划的变更。
控制干系人参与过程可能更新的项目文件，包括干系人登记册和问题日志。
控制干系人参与过程可能需要更新的组织过程，资产包括给干系人的通知，项目报告，项目演示资料，项目记录，干系人的反馈意见。
经验，教学文档等，本课程的主要内容到此学习完毕，现在我们来回顾一下本过程的核心知识，控制干系人参与，是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，已调动干系人参与的过程。
要对干系人管理计划中规划的活动执行情况，进行持续控制，控制干系人参与过程以工作绩效数据为输入。
形成工作绩效信息，控制干系人参与过程与控制沟通过程紧密结合，恭喜你完成控制干系人参与过程的学习。
各位学员，第13章，项目干系人管理知识领域的四个过程，已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧，首先需要从多种渠道识别干系人，记录干系人的需求期望和在项目中的利益，并对干系人进行分类。
这是识别干系人过程需要完成的工作，它位于启动过程组，接下来利用规划干系人管理过程，制定干系人管理计划，它是整个项目管理计划的资计划，用于指导今后的干系人管理工作，在执行过程组管理干系人参与这个过程。
执行干系人管理计划中规定的活动，努力提高干系人的参与程度，管理干系人期望位于监控过程组的控制，干系人参与过程，对整个项目的干系人管理工作进行全面监控，如发现偏差，可对干系人管理的策略和计划进行调整。
各位学员，恭喜您，已经完成了第13章，项目干系人管理这一知识领域的学习，至此平安报告第五版的所有内容已经学习完毕。
浙公网安备 33010602011771号