《颠覆性创新》笔记
一、引言
关于“如何走出公司创新的窘境”这个主题，我们已经分享了两本书：
那么在具体的商业活动中，什么样的创新最有价值？如何才能实现这样的创新引领？这是我们要学习的有关创新的第三本书，《颠覆性创新》的核心主题，作者是哈佛商学院教授，克莱顿·克里斯坦森。
如今，各种科技和商业创新层出不穷。只要谈到互联网、新能源、新材料、人工智能，甚至最时髦的元宇宙，一定会说到“颠覆性创新”。因此我们有必要完整理解它的含义，关注它在商业世界的应用。
0x1：为什么推荐这本书？
颠覆性创新这个词，源于克里斯坦森教授1995年在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章，题为《颠覆性技术：逐浪之道》。他用这个概念，分析那些具有颠覆性价值的技术，如何通过商业应用创造巨大价值，而行业领先的大企业又屡屡错失创新良机。
克里斯坦森之所以聚焦于“颠覆性创新”的研究，一是试图缓解当时欧美大公司的创新焦虑，二是希望揭示可持续的商业创新之道。从后来的结果看，这两个目的他都达到了。
从1995年讨论颠覆性技术的那篇“爆款”文章开始，他先后出版了《创新者的窘境》、《创新者的解答》等多部专著，加上一些陆续发表的文章，比较完整地构建了一个“颠覆性创新”的理论框架。因此他也被称为“颠覆性创新之父”。
《颠覆性创新》这本书，收录了从1995年至2015年，克里斯坦森教授在《哈佛商业评论》上发表的11篇重要文章，主要研究关于“颠覆性创新”的几个关键问题，很多篇文章堪称经典。
总体来看，我认为克里斯坦森教授的研究有三个鲜明特点：
- 一是明确针对现实问题。根据他自己的叙述，之所以和合作伙伴约瑟夫·鲍尔一起研究创新问题，是因为他们注意到一个创新困境：似乎越是行业领先的巨头公司，越难在技术或市场变化时保持领先。正是针对这个重大的商业现象，他们重点研究了两方面的问题：大公司为什么会陷入创新窘境？新公司为什么会具有创新活力？结果他们发现，这两个问题都和“颠覆性技术”的商业应用有关。
- 二是提供确切的解释说明。克里斯坦森不是技术专家，他更关注的是技术创新在商业中的应用，特别是那些对行业格局有颠覆性影响的巨大应用。他所有的研究，都是在解释这些应用为何会如此成功。在过去这20多年里，各种技术创新不断涌现，带动的商业创新也非常多。在观察总结这些技术和商业创新的过程中，克里斯坦森的“颠覆性创新”理论，被业界认为最有解释力和启示性。比如英特尔创始人安迪·格鲁夫，就曾在公开演讲上手持《创新者的窘境》这本书称赞说：正是克里斯坦森教授的颠覆性创新理论，成功地帮助英特尔公司，防御了来自低端个人电脑行业的潜在威胁。盖茨、乔布斯、贝索斯等美国科技巨头，以及张瑞敏等中国企业家，都曾表明受到了克里斯坦森“颠覆性创新”理论的深刻影响。
- 三是不断更新补充案例。从1995年的爆款文章开始，到2020年克里斯坦森教授教授去世，在这25年时间里，他不断优化、发展这个理论框架，补充新的应用案例。从最初的颠覆性技术所带来的产品创新，到迎接颠覆性变革挑战的组织结构创新、财务工具筛选，再到最重要的商业模式创新、行业增长分析，直到后来把颠覆性创新理论用于分析美国的医疗服务、解释每个人如何衡量并规划自己的职业人生，他不断在增加新的内容。
所以，从研究现实问题、提供确切解释、不断更新案例三个方面来看，克里斯坦森教授的“颠覆性创新”理论，在这几十年里，经历了工商界从逻辑到应用的反复检验，至关重要。
0x2：本书的几个核心视角
结合他的阐述分析，我认为关于“颠覆性创新”有五点值得你关注。
第一，是追问概念究竟什么叫“颠覆性创新”？它和其他类型的创新，比如持续性创新有何不同？为什么颠覆性创新会导致成熟企业陷入创新窘境，又如何造就其他企业的创新机遇？
这是非常关键的思考，也是他有关创新研究的最大贡献。他从讨论颠覆性技术入手，但最终落脚点，还是看技术在商业创新中如何最大化运用，从而创造规模化增长。
第二，是重构组织。既然颠覆性创新如此重要，那什么样的组织结构和组织能力，才有可能迎接颠覆性变革带来的挑战？
他总结说：“一个组织的能力和缺陷的决定因素，往往起于资源，之后转向明确的流程和价值观，最后归于文化。”这段话含义丰富，在公司管理和商业创新中一再引起强烈共鸣，值得我们专题讨论。
第三，是产品创新。成功的颠覆性产品，遵循着怎样的创新理念和开发模式？如何开发客户真正看重的产品、服务以及整个品牌？
在这个问题上，克里斯坦森把你耳熟能详的“顾客是上帝”，转化为具体实操的产品创新与开发流程。从市场人员如何洞察消费者需求，到开发团队如何设计产品，如何实现销售和交付，克里斯坦森都做了详尽的案例拆解，相信你会大受启发。
第四，是商业模式创新。不少人发现，即使做好了产品创新，也并不必然带来商业上的颠覆性。克里斯坦森研究认为，关键就在于，相关的商业模式是否也进行了必要的创新
这个问题也极为重要，它打破了中国商人常说的一句老话：“酒香不怕巷子深”。克里斯坦森以苹果公司和美国最大药品零售商为例，清晰地解释了，公司如何判断是否需要新的商业模式？
如果需要，公司又该如何进行商业模式创新？一个成功的商业模式有哪几个组成要素，它们之间的相互关联又是什么？
第五，是人生战略。这个问题非常独特，看似不是直接讲创新，实际上是克里斯坦森把“颠覆性创新”理论，扩展到个人领域的研究成果，也包含了他宝贵的人生经验和思考，值得你关注
比如，你应当如何衡量你的人生？能否以一种能够带来持久满足感的方式，有效管理你的事业和个人生活？
他的答案是：当然可以。前提是你要认真思考：选择一份职业并获得成功，是不是人生的全部或主要目标？你如何配置自己的时间、精力以及才华等资源？你能不能坚持将你的标准，落实到每一天？
0x3：克里斯坦森教授是怎样的人
他1952年出生在美国盐湖城，从杨百翰大学毕业后，到哈佛商学院读MBA，是学霸型人物。1979年毕业后，他先去了著名的波士顿顾问公司做商业咨询；然后在1984年拉上几名麻省理工学院教授，一起搞了家高科技制造公司，他担任董事长。
折腾几年后，克里斯坦森发现，经商并不能满足他影响社会的愿望。于是他重返哈佛商学院，攻读工商管理博士。1992年留校任教，直到2020年去世。
在哈佛商学院任教的28年里，克里斯坦森以“颠覆性创新”理论赢得世界级学术声誉，成为哈佛商学院以及整个哈佛大学的“宝藏教授”，影响至今不绝。
不幸的是，在2020年1月23日，克里斯坦森教授因癌症并发症离世。从哈佛大学到美国商界和各大媒体，包括中国的企业巨头和学界要人，都对他的去世表示哀悼。
二、究竟什么叫“颠覆性创新”？
如果你经常看财经新闻报道，可能会注意到，每当市场上有新的技术突破，很多人就会说，这是一项颠覆性创新；每当有一家明星公司出现，又会有人说，你看这家公司就是进行了商业模式的创新，颠覆了传统的商业逻辑。
随着这样的讨论越来越多，在2010年前后，克里斯坦森教授坐不住了。因为他发现大家对于他从1995年开始提出的“颠覆性技术”和“颠覆性创新”，理解并不一样，甚至有不少概念上的偏颇。因此他需要重新进行解释说明。
那么，究竟什么才算是克里斯坦森所说的 “颠覆性创新”呢？我们一起来看。
0x1：什么是颠覆性创新？
克里斯坦森认为，“颠覆性创新”首先就是对颠覆性技术的创新商业应用。
说到这，你可能想到的第一个案例就是苹果。苹果率先采用的触屏和移动上网等新技术应用，引领了新一代智能手机产业的爆发，短短几年时间，数字手机时代的两大巨头，索尼爱立信和诺基亚，就被挤出全球前十名，三星、苹果、华为、小米等智能手机全面崛起。从这个角度看，苹果似乎颠覆了整个手机行业。
但是克里斯坦森教授认为，如果把iPhone看作一个移动电话，它并不算颠覆性创新产品，因为在打电话方面，它和此前的数字手机，功能上是类似的，并不算一种颠覆性技术。
克里斯坦森认为，iPhone的创新，首先体现在它改变了人们上网的方式。相对于笔记本，手机上网更简单便捷，在信息和社交连接上，智能手机显然更易用并且高效。所以它颠覆的其实是笔记本电脑行业。
因此，克里斯坦森所说的颠覆性技术，重点不是新技术，而是通过新技术给用户提供一种产品的颠覆性体验。
我们再来看一个例子，柯达公司，你肯定不陌生。它创立于1880年，是胶卷相机时代的全球王者。从1950年至2000年，它一直是全球500强企业。在1999年巅峰时，柯达销售收入141亿美元，市值300亿美元，全球14万员工，专利上万个，市场份额70%以上，在中国更是通吃胶卷行业。
但就是这样胶卷相机时代的王者，在2000以来的数码相机技术和商业应用浪潮冲击下，收入迅速萎缩，亏损连年扩大，到2019年公司市值只剩下1亿美元，和巅峰时期相比，缩水99%以上。
你千万不要以为，柯达的衰落是因为技术研发非常落后。早在1975年，他们就发明了世界上第一台数码相机、第一台数码录音设备。这无疑是颠覆性的影像技术突破，但要不要在胶卷业务还非常赚钱的时候，就加大对数码相机的商业开发，柯达公司从收益角度始终下不了决心。
结果，率先大胆启用数码相机技术，进行商业化开发的其他公司，比如奥林巴斯、佳能、索尼、富士等，用更便捷易用的“傻瓜相机”，迅速抢占低端大众市场，随后在数码技术不断提升后，以佳能相机为代表，成功进军中高端和专业数码相机市场。
反观柯达，虽然后期也开始发力追赶，进军数码相机领域，但终究由于胶卷业务没有及时调整，在传统产品和创新产品两方面都惨败。直到2009年，柯达才停止了胶卷生产。而此时，别说柯达，就连那些数码相机厂商，也开始面临手机拍摄的新挑战。
柯达的例子同样说明，要实现颠覆性创新，光有颠覆性的技术不行，还需要创造出一种颠覆性的产品和体验。
但如果企业创造出了颠覆性的产品和体验，这种体验没法推广，也不行。克里斯坦森所说的颠覆性创新，还要把新技术进行大规模的商业应用，这就需要创造全新的商业模式。
比如苹果的iPhone，它的另一点创新，就体现在建立了一个新的商业模式，将应用开发者和手机用户相互连接，也就是苹果商店，激发了手机APP开发者的研发欲望，也激发了手机用户对APP的潜在需求，从而彻底改变了行业的游戏规则。
所以，克里斯坦森也说，颠覆性创新，还要能够“以价廉、简单和方便的产品或服务，满足要求不高的客户需求，或激发潜在的消费需求”。
听到这，你可能会想到各种廉价服务或“降维”竞争的案例。
比如说，同样是做电商业务，拼多多相对于阿里和京东，具有更广泛的中低端用户吸引力，因此大有后来居上的架势。
再比如，同样是提供民航服务，廉价航空相对于传统航空公司，虽然机上服务更少，但票价明显更低，也对大型航空公司形成竞争压力。
那我要问你了，你认为拼多多或廉价航空的出现，算不算一种颠覆式创新呢？
从小型企业、新型企业，挑战大型企业、成熟企业的角度来看，它们例子似乎都像是颠覆性创新。因为拼多多和廉价航空瞄准了原来的电商和民航有所忽略的低端市场，用极具竞争力的价格优势打开了缺口。
但是在克里斯坦森看来，它们都不算颠覆性创新。因为如果仅仅靠低价、易用，获得了此前被传统巨头忽略的低端市场，相对于行业竞争格局来说，这只不过是做了细分，并不能实现整个行业的全面逆袭，因此并不算是颠覆性创新。
我们再来看一个例子，通过移动应用程序连接搭车人和司机的优步，克里斯坦森在2015年分析认为，优步提供的普通搭车服务，也没有颠覆出租车业务，它在价格上也没有明显优势，谈不上是颠覆性创新。不过优步提供的豪华车服务，凭借它便捷性、价格优势和更简单的连接，正在颠覆传统的豪华车租赁。
总的来说，颠覆性创新必须具备两个关键因素，一个是通过技术提供颠覆性的产品和体验，另一个是建立新的商业模式，成为市场主流。
0x2：商业创新有哪些类型？
克里斯坦森总结说，其实大部分商业创新可以分为两类：
- 一类叫持续性创新，就是以比较平稳的速度不断改进产品，比如洗衣机从转筒改滚筒，冰箱从单门到双门，汽车从手动改自动。这种创新通常是行业巨头自己主导，也最受他们重视，其他人没啥机会。
- 另一类就是今天我们讨论的颠覆性创新，它的出现往往会牺牲现有客户看重的某些性能，并提供还没有被客户认可的，能提供全新体验的颠覆性产品，而这个产品实际上拥有巨大的潜在需求。
从这个角度来看，数码相机对传统胶卷的冲击，电子出版对印刷出版的影响，无疑都是行业内的颠覆性创新。
克里斯坦森教授也发现，每当有重大技术突破，或者有重要商业应用发生时，原本行业领先的企业，往往反应迟钝，错失颠覆性创新的机会。他们过度专注于现有的主流客户，利益很大，从短期收益来看，无法在主流市场没有接受之前，贸然转向颠覆性技术应用下的创新产品。因此无法在技术和市场变化时，继续保持行业领先地位，甚至因此在行业变革中衰落。同时，一些总体实力更弱、但创新反应更灵敏的新兴企业，反而能迅速将新技术加以商业应用，不仅做大了这些新企业，而且很快对原有竞争格局造成冲击，最终彻底改写行业版图。
这是很多大企业的创新宿命，但也并不意味着所有“颠覆性创新”，一定来自新创的或边缘化企业，关键要看如何进行组织再造。
0x3：总结
- 颠覆性创新提供给用户的，不是颠覆性的技术，而是颠覆性的产品和体验。
- 为了创造这种颠覆性的体验，就要把颠覆性技术进行大规模的商业应用，创造全新的商业模式。
- 大部分商业创新可分为两类，持续性创新和颠覆性创新；行业巨头有可能做好持续性创新，但往往被颠覆性创新所抛弃。
三、如何让组织迎接变革挑战？
为什么实力强大的企业组织，在颠覆性创新方面，反而不如新兴企业？
是不是大企业已经在旧的产品上投入太多，不愿意改变？
有这个原因，但更深层次的原因，其实是企业船大难掉头，企业组织能力有缺陷。
在克里斯坦森看来，只有组织能力强大了，才能开发颠覆性产品，创造颠覆性商业模式。
所以，在1995年提出“颠覆性技术”和“颠覆性创新”之后，克里斯坦森把研究重点放在了组织能力的甄别和重构上，也就是如何让组织迎接颠覆性变革挑战？结合克里斯坦森的分析，我们一起来看。
0x1：哪些因素影响企业创新？
克里斯坦森认为，一个组织有没有鼓励、支持、适用变革创新的能力，其实就看三个关键因素：资源、流程和价值观。
不过，这三个因素在企业发展的不同阶段，对企业能力的影响又不完全一样。所以我们要结合企业的生命周期，以及创始人特性来分析。
- 首先，在多数公司的初创期，影响公司组织能力的最主要因素是资源，这既包括人财物等有形资源，也包括设计、信息、品牌等无形资源。不过，这里作者重点指的是人力资源。这一点你应当不难理解，此时流程没那么重要，很多初创公司甚至没有流程，价值观也暂时不明显，一切为了先活下来。大家全力以赴做技术或产品创新，做市场开拓，只要做出热销产品，实现收入暴增，就有机会扩大融资，因此在初创期，人力资源在组织中起到的作用最大。
- 其次，随着公司度过初创期，影响组织能力的核心因素，就会逐步从资源、特别是人力资源，转向流程和价值观。比如，重复处理的任务多了，流程就会出现，财务流程、汇报流程就这样建立起来了。再比如，随着公司商业模式形成，什么样的业务应当置于最优先级，什么样的事公司应该鼓励或禁止，都会凝聚形成公司的价值观。
- 最后，在取得巨大成功的成熟公司，流程和价值观最强大，资源、特别是人力资源对公司能力的影响会越来越小。比如美国麦肯锡公司，创立于1926年，在战略咨询领域全球领先。每年他们从世界顶级商学院，招募数百名MBA优等生加入；而每年又有大批高质量员工离职。如此大规模的人才进出，并不影响麦肯锡的业务规模和行业领先地位。
刚刚我们讲的是多数公司的情况，在不同发展阶段，资源、流程和价值观对公司能力的影响不一样。但克里斯坦森也发现，如果公司创始人个性鲜明、价值观清晰，即使是新创公司，往往也会很快出现明确的流程和价值观，并不是一定要等到公司业务更成熟。
总的来说，无论公司发展速度的快与慢，越是成熟的、规模大的公司，越会形成稳定的流程和价值观。这可以解决大部分一般的业务挑战，但如果行业发生颠覆性变革，过于稳定的流程和价值观，就容易碰到大麻烦。
如果结合克里斯坦森对创新的两种分析来看，大麻烦不会在持续性创新中出现，它一定是在碰到颠覆性创新时才会出现。
昨天我们讲到，持续性创新，是以主流市场客户接受的方式，对产品和服务进行持续改进，比如苹果iPhone12升级到iPhone13。持续性创新，基本上可以通过企业的现有资源、流程和价值观解决，此时企业组织不需要重构。而且，持续性创新是可预期的，公司可以按年度或季度做流程性安排。
但在颠覆性创新发生时，因为是通过引入新产品或新服务，创造新市场，而主流市场客户并不会马上接受这些新产品或新服务，因此要应对这类创新，对成熟企业组织的资源、流程和价值观，都是挑战。
颠覆性创新，通常也无法预期，因此越是成熟公司，越没有现成的流程来应对颠覆性创新的不确定，所以成熟企业容易错失颠覆性创新。
0x2：面对创新挑战，如何进行组织变革？
那么成熟企业有没有办法，通过审视并进行组织变革，避免这种错失呢？
克里斯坦森认为是可以的，成熟公司碰到来自外部的创新挑战时，应当先问自己四个核心问题，理清楚之后，再进行组织变革。
第一个问题：你所在的组织，是否拥有支持创新的合适资源？也就是能够支持创新的新人才、新品牌、新客户和新供应商
如果没有合适的资源，盲目变革反而会带来更大的麻烦，此时你需要先创建资源。
与此同时，克里斯坦森也提醒：仅仅分析企业的资源，并不能解释创新的成败。比如，有很多龙头企业各项资源非常充足，但是开发的产品，从体验度上来说，依然差强人意。
第二个问题：你所在的组织，是否拥有支持创新的合适流程？
通常，成熟企业的流程，保证了企业稳定运行，但也往往成为创新的直接阻碍。流程问题涉及企业管理结构，企业越大，流程越多，相关决策协调会又难又慢，这样的流程设置缺乏效率，很容易让创新无疾而终。
所以他强调，能够支持创新的合适流程，通常不是成熟企业已有的常态运营流程，而是创建新的适合支持商业创新的流程。
第三个问题：你所在的组织，是否具有支持创新的正确价值观？
比如说，企业现行业务还很赚钱，决策者是否愿意投入巨资做新业务开发，就涉及企业管理层的价值观。
再比如，那些有创新能力的员工，是否愿意放弃赚钱的业务线，加入到不确定的创新业务中，这涉及企业员工的价值观。
不同的管理层和员工，对此态度会很不一样。在克里斯坦森看来，这就涉及两个重要的利益权衡：
- 一是公司如何决定毛利率水平？是为了提高盈利开发高端产品，还是开发全新的产品争取新的发展？
- 二是在企业看来，新的商业机会要多大才值得重视？
好，当你重新审视了企业组织里的资源、流程和价值观这三个关键因素，就会进入到第四个问题。
第四个问题：你要开始思考：什么样的团队和组织结构，最能支持公司最看重的创新？这就涉及执行落实创新任务的组织构成
为了搭建这种组织，克里斯坦森分析了三种可能的方案。
- 第一个方案：直接在成熟公司内部单独创建新的项目组，专门从事新项目开发。比如，建立专门负责创新业务的“重量级团队”，给他们建立新流程，确保可以更快地开发新产品或新服务。
- 第二个方案：如果成熟企业现在资源有限，不能单独创建新的流程和团队，那就在原有组织架构中建立一个独立组织负责创新，同时赋予独立组织责权利，以及足够的资源分配。大多数情况下，这两种方案，是公司相对容易做出的决策，看起来也挺合理。但在真实的运行中，创新项目团队或小组，是否有足够的人力物力财力投入，是否有清晰的权责利，也不好说。
- 第三个方案：成熟企业直接从市场上收购一家创新公司。这种方法最简捷有效，缺点是代价较大，收购下来能不能整合好，存在不确定性，现实中收购整合成功的例子，也确实不多。
很显然，三种方案各有优劣，对成熟企业来说，没有唯一好的方案。但这三种方案有个共性，就是不能按照成熟企业老套路搞创新，而是要另起创新炉灶。
这一切的决策，最终都需要成熟企业的决策者拍板。因此，克里斯坦森也提醒说：如果一家成熟企业的CEO缺乏细致洞察，如果他并不是真的想搞创新，不下决心进行组织能力评估，思考组织变革方案，就很难应对颠覆性创新所带来的挑战。
0x3：总结
- 企业组织能力强，才能开发颠覆性产品，创造颠覆性商业模式。
- 一个组织有没有鼓励、支持、适用变革创新的能力，要看三个关键因素：资源、流程和价值观。
- 成熟企业要避免错失颠覆性创新的机遇，就要进行组织变革，不能按照成熟企业老套路搞创新，而是要另起创新炉灶。
四、怎样成功开发颠覆性产品？
克里斯坦森注意到，每年在美国市场上，大约有3万多种新的消费产品出现，但其中90%以上会以失败告终。
为什么会这样呢？是不是市场调研不准确，广告创意不新鲜，消费者更加难以伺候？
可能有这些原因，但克里斯坦森经过研究发现，最核心的问题其实是产品开发的思路不对。
0x1：如何进行颠覆性的产品创新
首先，我想请你思考一下，传统的产品创新思路是怎样的？
可能通常情况下，是分两步走。
- 第一步，按消费者类型进行市场分类，比如男性和女性，青年和老年，高收入和低收入，东部地区和西部地区
- 第二步，确认分类市场里有代表性的消费者需求，然后作为开发新产品的依据。
你发现没有，这种方法的重点，其实就是寻找“典型客户”。听起来好像没什么毛病，就应该这么干啊。
但这种方法会导致一个致命的问题，那就是开发出的新产品或迭代版产品，有可能并不是客户真实需要的，这样产品就很容易被淘汰。
比如在2000年，中国市场上大部分人还在使用寻呼机，手机还不普及，并且功能有限，不能完全满足商务人群的需要。
于是一款名叫“商务通”的个人信息辅助产品出现了，主要功能是存储名片信息和作为电子备忘录。当时，它的宣传广告语是：呼机、手机、商务通，一个也不能少。
听起来很有道理是不是？但这终究不是一款颠覆性创新产品。随着手机功能逐步提升，寻呼机被淘汰，商务通也没了踪影。
因为用户真正需要的，不是一个单独的联系方式和备忘录，而是可以跟手机结合的便携式一体机。现在听起来好像有点事后诸葛亮，但你站在当时的开发者角度细想一下，那些能够预见到手机未来趋势的企业，就成功实现了颠覆性产品创新。
那么更好的产品创新方法和思路是什么呢？克里斯坦森认为，不是寻找“典型客户”，而是创建“用途品牌”（Purpose brand）。就是根据客户的实际生活方式细分市场，做出可以用来完成特定任务的产品或服务。
比如在美国，联邦快递的服务定位，就是帮助客户尽快把物品安全送达指定地点。也就是便捷可靠、并且价格公道，这是联邦快递不同于美国邮政等同行的地方，因此它的服务深得商务人士信赖。
克里斯坦森说，清晰的产品用途具有“双面罗盘”的作用：一方面把消费者引向正确的产品，另一方面给开发者营销者指明方向。这不仅会提升消费者的满意度和忠诚度，也会给公司带来持续收益。
套用克里斯坦森的分析，我们再来看苹果iPhone的创新迭代：消费者不仅需要打电话发短信，还想快捷上网，分享图片视频，实现交互连接，进行电商交易，在线游戏学习，所以苹果手机的开发设计超越了传统手机，变成了易用且高效的智能移动设备。
0x2：怎样创建用途品牌？
好，现在我们知道了，要成功开发颠覆性产品或服务，不是寻找“典型客户”，而是创建“用途品牌”。那怎么创建“用途品牌”呢？
克里斯坦森认为，有三个关键点。
首先，市场人员要优化消费者洞察
在他看来，传统市场的调查研究方法不太管用。更好的市场细分和产品创新的方法，其实是换位思考。也就是从客户角度来看，他们需要更好地完成某项任务。
比如在没有智能手机之前，想上网你必须有电脑；想移动上网，你还得有一台笔记本电脑。但你走路、坐车，用笔记本电脑上网也不方便，没有无线信号的地方，也不可能成功连网。
怎么才能更好地帮助用户，随时随地便捷上网呢？这就是智能手机的价值。
所以，通过详细观察消费者行为，找到用户真正需要满足、但还没有被满足的普遍性硬需求，才是真正有用的消费者洞察。
找到了用户的真实需求，你就可以进入第二步。
让设计团队充分利用新技术，设计真正对路有用的新产品
比如开发苹果手机，就是设计一款随时随地能上网连接的智能设备。
克里斯坦森认为，人们需要完成的每项任务，实际上会具有三个关键维度，分别是：社交、功能和情感。
只要设计出的新产品能满足其中任何一个维度，就有可能更好地帮助用户完成特定任务。
比如一家冷饮店，想提高奶昔饮品的销量，他们花了很多时间研究消费者习惯和偏好，想方设法改进奶昔的口味，结果发现，这些创新型奶昔的销量并没有明显增加。
这是怎么回事呢？原来40%的奶昔在大清早被上班族打包买走，他们把奶昔当作早餐在路上喝，这就替代了饼干和三明治，节省了时间。
所以对于这家冷饮店来说，要让客户更满意并且增加销量的途径，不是改进奶昔口味，而是给奶昔加料，变得更加粘稠，替代和颠覆三明治、饼干等传统早餐。
再比如柯达公司，它曾经率先推出一次性胶卷相机。塑料镜头加胶卷，满足要求不高的旅行或活动留影。
虽然这个产品在柯达内部颇受歧视，但市场表现却很好，这也成为胶卷时代便捷拍摄的爆款，直到今天这类产品还在销售。
所以，克里斯坦森反复提醒，设计创新产品的关键，就是帮助用户更好完成特定任务。
这种产品创造出来还不算结束，你还需要进行最后一步。
创建消费者需要的品牌，并完成销售和交付
克里斯坦森认为，清晰的“用途品牌”，可以让营销和销售方向明确，从而让用户更容易理解：某个创新产品，能够帮他更好地完成某个特定任务。此时，恰当对路的广告营销，就变得至关重要。
从正面来看，对的广告营销，应当和满足用户的核心需求相关。比如，联合利华曾推出一种用微波炉加热的杯装汤，目标消费者是上班族，产品名字叫：靓汤小食。但在投放工作场所后，反响平平。
于是产品经理重新拍摄了广告：下午昏昏欲睡的上班族，喝了这杯汤，立即精神抖擞，产品名字也改为：靓汤小食下午4点。新广告果然打动了上班族的痛点：“这就是我下午4点时的样子！”产品随即大卖。
所以，克里斯坦森强调，广告的作用，是帮助用户更清晰地了解，创新产品或服务，将如何更好地帮助他们完成某项特定任务；同时，一定要从营销角度，赋予新产品一个容易记住的好名字。
但是，克里斯坦森也提醒，不要试图通过广告走捷径。如果不在产品和服务创新上下足功夫，只是大量做广告，那就是浪费钱财。
此外，克里斯坦森还注意到，很多产品的特性不清，在广告营销时也没有明确从用户角度强调某种特性。他认为这和产品创新的方法不清晰有关，也和这类公司总幻想着，能不能用一种产品适用更多消费者有关。不管怎么说，这些想法显然也是错误的。
总的来说，虽然市场机会不断，用户需求变化，但产品创新如果不能遵循有效方法，无法帮助用户更好完成特定任务，注定不会成功。
0x3：总结
- 要成功开发颠覆性产品或服务，不是寻找“典型客户”，而是创建“用途品牌”，也就是根据客户的实际生活方式细分市场，做出可以用来完成特定任务的产品或服务。
- 要创建“用途品牌”，需要做好三件事：洞察消费者需求；设计有用的产品或服务；创建品牌并实现交付。
- 企业要不断创新产品，不要幻想一种产品可以适用于更多消费者。
五、如何进行商业模式创新？
如果你读过商学院，又或者经常看财经新闻，“商业模式”这个词你肯定不陌生，关于“商业模式创新”的案例，估计你也听过不少。
比如说，
- 麦当劳创造了连锁快餐商业模式
- 沃尔玛创造了零售连锁商业模式
- 大牌奢侈品创造了时装走秀和专卖店商业模式等等
- 软件信息产业创造了“行业标准测评”这种衡量产品水位的方法
- 微软通过MSRC方式，向行业生态有偿收集产品的漏洞反馈，从而构建了产品很安全的一种用户心智
那什么是“商业模式”呢？简单来说，就是你所在的公司，如何与用户、供应商以及营销、分销合作伙伴，进行物流、信息流、资金流的连接与交易。
而“商业模式创新”，就是根据产品或服务创新的需要，对市场定位、赢利模式、销售渠道等商业的方方面面进行全新的安排。
在中国，我们常说“酒香不怕巷子深”。但在克里斯坦森看来，如果你在技术和产品上进行了创新，但最终商业运营不成功，很可能是你的商业模式过于陈旧，没有匹配上你的产品创新。这就相当于是一条腿走路，肯定走不快。
所以，好产品必须有好的商业模式为依托，否则创新会半途而废，无法实现颠覆性创新。
那么，在什么样的情况下，必须进行商业模式创新，又该如何进行商业模式创新呢？我们一起来看。
0x1：哪些情况下需要创新商业模式？
克里斯坦森认为，在五种情况下，你需要进行商业模式的创新。
第一种情况，是客户的需求庞大，但现有的解决方案太昂贵或太复杂
比如要让低收入者买得起汽车，那么原来设计复杂、功能多样的汽车就需要重新设计，生产线也要更加高效省钱，销售网络也得重建。现在MINI版五菱宏光电动车就是一个很好的例证，它并没有完全用原来通用和上汽既有的模式和销售网络，一切重来。
第二种情况，是有机会把新技术商业化，或者在全新的市场，充分利用现有技术，也就是出现了产品或市场创新
比如克莱斯勒汽车公司，在二战后获准利用生产军用吉普的技术，开发民用越野车。
第三种情况，是有机会聚焦此前没有重视的客户需求
比如联邦快递，就是为了满足商务客户没有得到满足的关键需求：比其他公司更快、更安全可靠地递送包裹。于是，赢利模式、所需资源和流程都要重新设计。
第四种情况，是为了抵御低端的颠覆者，这是令中端价位产品最头痛的局面
比如在中国酒店业，原来要么是三星级以上的精品酒店，要么是普通招待所或小旅馆。结果，当定价200元上下的经济型连锁酒店出现后，很多品质不高的三星级酒店，如果商业模式不变，很可能被颠覆。
第五种情况，是为了回应竞争的转变，这是中高端价位产品面对竞争的向下反击
比如刚才提到的经济型连锁酒店，对普通三星级酒店实现颠覆后，升级做精品连锁酒店，和三星、四星级酒店全面竞争。
此时，一些豪华酒店的商业模式，也需要进行创新。比如一些豪华酒店反其道而行，推出性价比很高的度假或商务精品酒店，以品牌和品质，对抗经济型连锁酒店的升级竞争。
克里斯坦森也提醒：要对商业模式进行变革创新，一定要先确认，是否真的出现了足够大的机会，或者面临足够大的压力，否则创新变革商业模式是不合算的。
0x2：如何进行商业模式创新？
好，当你确定要创新商业模式了，那具体该怎么做呢？有哪些参考指标？
克里斯坦森认为，成功的商业模式由四大要素组成，这是商业模式创新的四个入口，也是你进行商业模式创新的有力抓手。
第一，客户的价值主张
这一点最为重要。简单来说，就是客户为什么会用这个价格，选用你们公司的产品或服务。这构成传统业务的逻辑，也是业务创新的入口。
为了精确把握客户的价值主张，通常需要从客户面临的痛点入手。客户资金不足，希望价格低一些；客户缺乏途径，希望通道多一些；客户技能短缺，希望好用一些；客户时间匮乏，希望快捷一些等等。只要满足这其中任何一点，你都能匹配上客户的价值主张。
- 比如开发财务软件的科技公司，之前做复杂的大型系统，满足大企业需求。但是，要让更多规模更小、也不太懂财务的中小企业负责人，愿意在财务软件上投资，那就需要创造有针对性的、更容易使用的新产品。
- 再比如，在美国，普通民众要看病，既不方便，等待时间又长。私人医生服务好，但要提前预约，而且收费昂贵。于是新产品和新服务，就从客户的价值主张开始创新：从1999年开始，一家开在社区的连锁医疗服务机构出现了，名字叫“一分钟诊所”。它最吸引人的地方，在于你不用预约，一周7天、24小时随时可以过去问诊，解决一些轻微的健康问题。医护人员平均诊疗时间为每人15分钟，但收费却不到私人医生的一半。“一分钟诊所”帮助普通人更快解决轻微健康问题，解决了时间匮乏和医疗成本问题，所以获得客户青睐。这就满足了客户的价值主张，也就抓住了进行商业模式创新的关键点。
第二，公司的盈利模式
这一点相对比较好理解，就是你所在的公司，提供特定产品或服务时，是如何设计收入模型、成本结构、利润率、库存周转等要素，从而为公司创造价值。当颠覆性技术或产品创新发生时，公司的赢利模式通常也需要进行创新。
比如教育培训行业的盈利模式，一直比较独特：学生预交学费，公司现金流通充足，应收账款几乎为零。但随着教育培训行业的服务被集中采购，原来的赢利模式就必须进行调整或创新。
所以，为了匹配即将到来的颠覆性创新，你所在的公司，一定要关注客户的价值主张和盈利模式，从而有针对性地整合自身资源。
第三，公司的关键资源；第四，公司的关键流程
比如，一家新能源汽车公司是自己设计、生产、销售产品；还是外包设计、委托生产甚至外包或批发销售？又或者是自己设计和销售，只外包生产？
在配置关键资源，变革关键流程时，资源和流程经常是相互关联的。公司必须以独特的方式整合资源和流程，形成新的商业模式，才能向特定的消费者，提供更好的服务。
克里斯坦森最后也提醒说，在商业模式创新过程中，制度、指标和规范并不是最重要的。只有在新产品或新服务落地后，制度、指标和规范才会浮出水面，因此不必提前设计这些内容。
0x3：总结
- 好产品必须有好的商业模式为依托，否则创新会半途而废，无法实现颠覆性创新。
- 要对商业模式进行变革创新，一定要先确认，是否真的出现了足够大的机会，或者面临足够大的压力，否则创新变革商业模式是不合算的。
- 成功的商业模式包含四个要素：客户的价值主张、公司的赢利模式、必需的关键资源和运营的关键流程，其中客户的价值主张最重要。
六、应当如何衡量你的人生？
看起来，这并没有完全延续“颠覆性创新”这个主题，克里斯坦森作为管理学家，为什么会像青年导师那样讨论起人生战略呢？
其实他是想结合人生选择中可能面临的误区，引导你重新思考：如何规划有目的、有意义的人生？如何创造属于你的满足和成就？
虽然这些问题说的是人生战略，但实际上和市场竞争、商业战略，以及公司创新是一脉相承的。接下来，我们一起看看克里斯坦森如何用管理学理论，颠覆你人生选择的惯性思维。
0x1：颠覆性创新理论的价值是什么？
我们先来看克里斯坦森和英特尔公司的一段交往经历。
当时，他在《哈佛商业评论》上发表了《颠覆性技术：逐浪之道》，引起了企业界的高度关注。之后英特尔董事长安迪·格鲁夫打电话邀请他到硅谷去，给公司的员工讲讲什么叫颠覆性创新。
克里斯坦森兴冲冲去了，结果格鲁夫告诉他：你只能讲10分钟，就讲讲你的模型对英特尔意味着什么。
克里斯坦森有点郁闷，随后开始讲解，虽然一度被格鲁夫打断，他还是坚持讲了20分钟，讲了颠覆性创新是什么，还讲了钢铁行业的一个案例。接下来，有趣的场景出现了。格鲁夫再次打断他的讲解，说：好了，我明白了，颠覆性创新对英特尔的意义在于什么什么。然后话锋一转，开始发布英特尔的一项新产品战略：如何用更便宜的赛扬处理器，颠覆性地抢占低端电脑芯片市场。克里斯坦森当然知道，格鲁夫在利用他给英特尔新产品站台背书。不过，克里斯坦森也据此总结说：颠覆性创新理论的最大价值，不是告诉不同行业的企业家应当思考什么，而是告诉他们思考的路径和框架。也就是引导你从颠覆性创新的视角观察世界，捕捉创新机会，这种理论可以应用于商业决策，对人生决策也会有启发。
0x2：如何把管理理论应用到人生实践？
因此，他在给每届学生上最后一次课时，会要求大家把学过的管理理论，包括他的颠覆性创新理论，试着应用到自己身上。
怎么应用呢？他总结了三个重要问题。
第一问题，和工作有关：如何确保拥有快乐的职业生涯？
克里斯坦森引用了美国行为科学家赫茨伯格的研究心得：人生的强大动力，并不是源自金钱，而是源于获得学习的机会，在责任中成长，能够为他人做贡献，以及拥有获得他人认可的成就。
这段话对克里斯坦森的人生选择有什么影响呢？
他从哈佛毕业后，选择投身商业实践。但有一天他意识到，自己从事商业所获得的奖赏，远不及成就他人所带来的满足感。于是他放弃商业，重回哈佛攻读博士，立志做一个管理学家。
他确实做到了。美国少了一位可能出色也可能平庸的商人，但全世界多了一位载入史册的管理思想家，他成就了无数的企业和个人。
很显然，他在做出人生选择的那一刻，颠覆了自己，不是根据个人好奇心和兴趣，而是基于长远的目标和能力，重新规划了自己的人生。
因此他对第一个问题的总结是：不要把时间和精力，浪费在追逐短期可见的成就，从而忽视了对你来说真正重要的东西。
第二个问题，有关家庭：如何处理和配偶及家人的关系，从而获得持久幸福？
这个问题，是克里斯坦森从观察哈佛商学院同学们的命运变迁里得到的启发。从1979年到2010年，他发现那些哈佛同学中，有越来越多的人不开心、离婚，和子女关系疏远。
他问：当年这些同学从哈佛毕业，规划未来人生时，有谁把离婚、和子女反目成仇，当成人生目标的？一个也没有。但为什么哈佛同学们执行了预期之外的人生战略？
克里斯坦森认为，人生不如意的人有一个共性，在决定如何分配时间、才华以及精力时，并没有坚定地将人生目标放在首要和中心位置；再说得狠一点，他们大部分没有清晰的人生目标。
结合自己的经历，克里斯坦森说：有清晰的人生目标至关重要。比如他在牛津读书时，除了学计量经济学，每天晚上会花一小时阅读思考，而研究计量经济学的时间就会少一小时，这样做值得吗？
他坚持了下来，认为这样非常值得。因为计量经济学再重要，那些研究工具一年也就用几次，而人生目标需要每天去实践，如果不想清楚，那才是真的浪费人生。
在商学院，克里斯坦森也劝同学们：搞清人生的目标，远比学习平衡计分法、核心竞争力、颠覆性创新、波特“五力模型”更重要。
人生目标实际上是多元的，没有人只想事业成功，却对生活和家庭无所谓。你如何在配偶关系、子女教育、职业和社会事务中分配时间、精力和才华，最终决定了你有什么样的人生。
克里斯坦森提醒说，其中最难的，不是如何衡量职业成就，而是如何在配偶和子女身上投入足够的时间和精力。因为这种投入是长期的，短期效果并不明显。但从人生结果来看：你少投入的事，通常会一团糟。
最后一个问题关乎个人信仰：如何避免牢狱之灾？
之所以问这个问题，克里斯坦森说，他在牛津大学奖学金班的32个人，有两人进过监狱；此外，安然公司丑闻牵涉的前CEO，是他哈佛同学。
他说这几位都算是好人，但他们人生中的某些因素，把他们引向了错误方向。这就很像市场上那些选错主攻方向，结果一败涂地的公司。比如柯达在数码摄影时代被淘汰；再比如安然以能源创新之名，行财务丑闻之实。人生战略和公司战略，有太多异曲同工之处。
所以，克里斯坦森在谈到个人信仰时，认为这是他设定人生目标的来源和支撑。不过他也说，信仰并非唯一能指引人的东西，任何人都可以主动选择爱国、爱家人、爱他人，选择正直、诚信、勤勉。
他说，如果你坚持做一个正直的人，就可以避免牢狱之灾。
通常，当你面临善恶抉择时，很容易说我知道不该这么做，但这次情况特殊，破个例没事吧。
正是怀着这样的侥幸心理，很多人做了一次又一次的错事。克里斯坦森说，他们算计了半天做错事的边际成本，但忘记了做错事全部成本有多高。用你更熟悉的话来说，就是出来混，迟早要还。
那么，如何才能坚持自己的原则和底线呢？克里斯坦森讲述了他在牛津读书时打篮球的经历：有一年他们拼尽全力，赢得了整个赛季，但决赛那天恰好是周日。这会有问题吗？
对他来说，有大问题。因为在16岁时，他曾向信仰做过承诺，绝不在周日打球。他也一直恪守这个承诺。但他的队友和教练都劝他，你是球队首发中锋，你得上场啊，就不能破例一次吗？
他走到一边祈祷，得到的启示非常明确：他不能不信守承诺。最终，他没有上场打那场决赛。他说：从理论上看，他可以逾越一次红线，下不为例。但人生中特殊情况比比皆是，你都破例吗？
他还说，其实100%地信守承诺，远比98%地信守承诺容易得多。你必须有自己的坚持，并设定安全底线，一旦设定了，就决不能打破。否则总是屈服于“就这一次”，你很可能会像那些坐牢的同学一样，对最终的归宿悔恨不已。
0x3：总结
- 人生战略实际上和市场竞争、商业战略以及公司创新一脉相承。
- 重新思考人生的选择和战略时，设定清晰的人生目标至关重要，不要把时间和精力浪费在追逐短期成就上，忽视了长期真正重要的东西。
- 100%地信守承诺，远比98%地信守承诺容易得多。你必须有自己的坚持，并设定安全底线，不要屈服于“就这一次”的破例。
七、思维脑图
