系统集成项目管理（八）

8项目成本管理

8.1项目成本管理概述

8.1.1有关成本的基本概念

1成本：项目中，成本是指项目活动活动组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

2项目成本管理：项目成本管理就是确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个过程来完成。

（1）制定成本管理计划—制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

（2）成本估算—编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（3）成本预算—合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

（4）成本控制—影响造成成本变差的因素，控制项目预算的变更。

8.1.2项目成本失控的原因

（1）对工程项目认识不足

• 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
• 工程项目规模不合理。
• 工程项目的涉及人员和实施人员缺乏成本意识。

（2）组织制度不完善

• 制度不完善
• 责任不落实
• 承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察不力。

（3）方法问题

• 缺乏用于项目投资的控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
• 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求。
• 缺乏科学、严格明确且完整的成本控制方法和工作制度。
• 缺乏计算机辅助投资控制程序的利用。

（4）技术的制约

• 由于成本预算是在项目建设的早期，对项目相关信息的了解不深。。
• 采用的项目成本估算方法不当
• 项目成本计算的数据不准确或又纰漏
• 设计者未对设计方案优化。
• 物资或设备价格上涨，超过项目成本预算其的浮动范围。
• 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
• 对工程实施中可能实现的风险估计不足。

8.1.3相关术语

1产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获取阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

2成本的类型

（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。

（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间而变的成本为固定成本。

（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。

（4）间接成本：来自一般管理费用或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用

3管理储备

管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。包含成本或进度储备。

4成本基准

经批准的按时间安排的成本支出计划。

5学习曲线理论

重复生产许多产品时，单位成本随数量增多递减。

8.2制定成本管理计划

成本管理计划

1精确等级

2测量单位

3组织程序链接

4控制下限

5挣值规则

6报告格式

7过程说明

8成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系

 

8.3项目成本估算

8.3.1成本估算的主要相关因素

除了项目直接成本以外，项目估算其他因素还有以下几种

（1）非直接成本。

（2）学习曲线

（3）项目完成的时限

（4）质量要求。

 

8.3.2成本估算的主要步骤

1识别并分析成本的构成科目

2根据已识别的项目成本的构成科目，估算每一科目的成本大小。

3分析成本估算结构

 

8.3.3成本估算的输入和输出

1成本估算的输入

（1）事业环境因素

（2）组织过程资产

• 成本估算指导方针
• 成本估算模板
• 历史信息
• 项目文档
• 项目团队知识
• 吸取的教训

（3）项目范围说明书

（4）工作分解结构

（5）工作分解结构词汇表

（6）项目管理计划

• 进度管理计划
• 人员配备管理计划
• 风险登记册

2成本估算的输出

（1）活动成本估算

（2）活动成本估算的支持性细节

3请求的变更

4成本管理计划

8.3.4成本估算的工具和技术

1类比估算

2确定资源费率

3自下而上估算

4参数估算

5项目管理软件

6供货商投标分析

7准本金分析

8质量成本

8.4项目成本预算

8.4.1项目成本预算及作用

成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。

8.4.2项目成本预算基本概念

1项目成本预算的特征

• 计划性：在项目计划中，尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。
• 约束性：项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。
• 控制性：项目预算的实质就是一种控制机制。

2编制项目成本预算的原则

• 以项目需求为基础
• 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
• 项目成本预算要切实可行。
• 项目成本预算要留有弹性

2制定项目成本预算所经过的步骤

• 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
• 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
• 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

8.4.3项目成本预算的输入和输出

1输入：

（1）项目范围说明书

（2）工作分解结构

（3）工作分解结构词汇表

（4）活动成本估算

（5）活动成本估算支持性细节

（6）项目进度计划

（7）资源日历

（8）合同

（9）成本管理计划

2输出：

（1）成本基准

（2）项目资金需求

（3）成本管理计划（更新）

（4）请求的变更

8.4.4项目成本预算的工具和技术

1成本汇总

2准备金分析

3参数估算

4资金限制平衡

 

8.5项目成本控制

8.5.1项目成本控制的主要内容

1对造成项目成本基准变更的因素施加影响。

2确保变更请求获得同意。

3当变更发生时，管理实际的变更。

4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体金额

5监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差。

6准确记录所有的与成本基准的偏差。

7防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。

8就审定的变更，通知项目干系人。

9采取措施，将预期的成本超值控制在可接受的范围内。

8.5.2成本控制的输入和输出

1成本控制的输入

（1）成本基准

（2）项目资金需求

（3）绩效报告

（4）工作绩效信息

• 已完成和未完成的可交付成果
• 授权的和实际发生的成本
• 完成尚需成本估算
• 完成工作量百分比

（5）批准的变更请求

（6）项目管理计划

2成本控制的输出

（1）成本估算（更新）

（2）成本基准（更新）

（3）绩效衡量

（4）完工预测

（5）请求的变更

（6）推荐的纠正措施

（7）组织过程资产（更新）

（8）项目管理计划（更新）

8.5.2成本控制的工具和技术

1成本变更控制系统

2绩效衡量分析

绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。

挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值。即：

计划值（Planned Value PV）,PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。

挣值（Earned Value）EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。

实际成本（Actual Cost AC）。AC是在既定的时间段内实际完成的工作发生的实际成本。

成本偏差（Cost Variance CV）CV=EV-AC

进度偏差（Schedule Variance SV）SV=EV-PV

成本执行（绩效）指标（Cost Performance Index  CPI）CPI=EV/AC,大于1则成本低于预算

进度执行（绩效）指标（Schedule Peformance Index）SPI=EV/PV，大于1则进度超前

3预测技术

预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测。

BAC：BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。

ETC:ETC等于有项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过估算的，对于所有剩余工作的的估算.

4项目绩效审核

绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等，

（1）偏差分析

（2）趋势分析

（3）挣值分析

5项目管理软件

6偏差管理

成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，对主要或次要的问题采用不同的应对措施。