聊聊自驱团队的构建（三）
聊聊如何构建自驱团队（3）
“道“和”术“
对于技术出生的管理者在进行问题思考时，总会深陷“术”和“道”两层维度问题的困扰：“道”就是平时大家提到的理论实践，而“术”则是与实际相匹配的一些方法。
敏捷项目管理为构建自驱团队提供了一些框架，利用这些框架，固然能够对构建团队发挥不错的作用，但事实上在许多人看来这些依然是“术”。
尤其是在敏捷理念已经深入人心的今天，“中国式敏捷“已经如此的滥觞，有时自称公司是敏捷管理，还会带来反效果。许多人都说：敏捷就是加班，敏捷就是没计划的加班。为何今天的敏捷会让许多人畏之如虎？
思考一下原因，术确实相对来说更容易”抄“，但”道“却需要对不仅仅是”抄“，而是需要许多悟性。许多人都有深刻的感受，同样用敏捷，为啥有的团队团结如一根绳，有的却一盘散沙，毫无战斗力？
或许是因为如果不能将敏捷管理赖以为生的原则深入贯彻到管理实践过程中，仅单纯的套用这些工具，估计也很难激发团队的积极性，构建起自驱的敏捷团队吧。
尤其是在互联网技术飞速发展的今天，软件团队深陷物欲横流的大时代之中，很容易就被外界的诱惑所吸引，为管理者期待依托简单的引入敏捷管理工具，就能构建自驱团队，显然纯属痴人说梦。那究竟有哪些是影响团队成功的必备因素呢？
“企业文化与价值观”
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谈起企业文化，大概是个万金油的话题，按照大多数读者的习惯（包括笔者自己）看到大谈企业文化和价值观的文章都会直接关闭，也许说明大家对该问题已经麻木不仁了。。。。。
在这系列思考博客的第一篇中，就有读者提出了这个问题：
试图建立由猪组成的团队，首先还是得靠企业文化和价值观的引导，单纯试图通过几次团队建设，就能建设优秀的团队，其实是痴人说梦。
我也非常认同这样的观点。企业文化有点虚无主义，形而上，总是让人难以琢磨。
当然，有的企业老板们是如此的重视企业文化，甚至为了营造企业文化花费了较大的代价。有靠培训来完成企业文化建设的，老板试图从外部请几个培训讲师，就能给公司带来一波新鲜热潮，彷佛公司就彻底完成转型了；有时请培训讲师还不够，就招几个大佬，然后带一波狼性文化，但由于业务没跟得上，反而很快就凉凉了。
也许有时大家以为公司发展得如此迅猛，是因为先进企业文化的方向引领，其实很多时候企业发展都是靠人口红利或资源优势，与企业文化关系不大。
企业文化有时不过是用以维系团队成员的一种精神纽带，有时确实又是激励公司正向发展的核心因素。群体的人心复杂性就在这里，企业文化存在的时候，感觉不出有啥好的，不存在的时候，总感觉差了一股精气神。
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价值观则或许更容易为大家所能理解。团队作为一个群体，总是会无形中形成自己共同的思考方式，而没有共同的价值观，则很难长久的存续下去。
企业核心价值观是企业在发展过程中不断形成的一种基本价值观念，也是企业维系经营活动的所推崇的基本信念和奉行的目标，他的基本作用是告诉我们什么可以做，什么可以做，以及如何做才能获得更快的价值收益。
最浅层次的理解价值观或许就是我付出劳动力，而老板付出报酬。如果你给个报酬，就说明你认可我的价值，也认可我对于团队的付出，相反，如果你觉得自己的付出与获得的价值不对等，也自然而然会产生想要别样的想法。
但除了这种价值观，成熟的职场人或许还有其他的价值观，我不必对你保持忠诚，人与人之间谈的是共同的目标和理念，并在相处的过程中，不断的形成不局限于经济利益之外的认同感，甚至同理心。这种彼此的互相认同，也将更有助于价值观的进一步向更广泛的群体播撒。
而作为技术管理者，不光得想着技术先进，更得从深入体会企业价值观，时刻从企业核心价值观中寻找激励自己不断奋进的目标，再带领团队不断迎接挑战。
“团队沟通之殇”
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在敏捷宣言中，“个体的互动”作为一种非常重要的理念，虽然已经深入人心，但执行过程却总不尽如人意。尤其对于软件研发团队来说，这种“互动”的过程恰巧是最重要，也最缺的一种实践。成也沟通，败也沟通，许多人都深刻的理解这个问题的存在，但却依然忽略了细节。
拙于言辞、闷骚、甚至在外人看起来有点木讷，大概是大部分软件工程师的特点。
最近在阅读一本小说《陀斯妥耶夫斯基小说集》，被该小说集中许多篇幅浩繁的故事所吸引，当时为很好奇为啥大家都习惯了俄罗斯战斗民族的特点，话不多说，上手就是干的特点，但俄罗斯的作家却总是写出这些长篇大论、思考深刻的文字。
从另外一个故事中看到了一句这样的评论：说俄罗斯人民冬天比较长，大多数时间都呆在家里，很少有时间出去跟别人交流，心里乱糟糟的时候遇到人就想倾诉，但说话又说得没那么流利，于是就通过文字的形式写出来，于是文学家就这样培养出来了。
从这一点上看，似乎软件工程师也是这样，你让准备说一段话也许很困难，但是你让他打字或写代码，也许分分钟就百八十字随便就打出来了。
要说影响软件工程师发展的，绝不是是否刷新技术这个问题，大概率是语言表达和沟通问题。
事实上许多沟通能力强的开发者，往往刚刚工作几年就获得了转产品/项目管理岗位的机会，而相对而言，沟通能力没那么强的开发者，则需要多熬几年资历才有望获得更多机会。
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当然，技术出身的管理者也同样将他的沟通风格带到了他的日常生活中。以下列举了几个示例：
示例1、遇事不会婉转，看到问题就直接抛出尖锐问题：
～“A总，你提的这个需求根本实现不了啊“
～”啥，这么简单都实现不了，我要你有何用？“
～程序员卒。
这样的案例屡见不鲜，会让许多非技术出生的周围人觉得很奇怪，“这小伙子是谁啊，咋一上来就问这么深刻的问题？稍微委婉一点啊？”。
示例2、每天沉迷于代码不可自拔
技术管理，沟通？不存在的，等我写完这个bug再说。
于是，团队成员都忙着写代码，没有人来跟进沟通过程，然后。。团队卒。
示例3、
1）暴力沟通：
也许大家见过这样的管理者，当你有问题请教他时，对方直接回复：
～”这个问题？根本不是问题，肯定是你用错了，你能不能对我司的产品文档多了解一些？“。
如果你提出疑问：”xxx问题是否有其他解决办法？”。
对方也许会这样回复：“忙着呢，一边去。。“
2）冷暴力沟通：
有别于上述暴力沟通方法，冷暴力沟通则是另外一个极端：
假设你提出一个问题。
对方可能会回复：“你这个问题，自己想想吧”。
”再见。”
或者：
“你高兴就好，想怎么来就怎么来。”
（不，我不想，我只想跑路。
示例4、遇事不决先拉群或开会，群聊是万能法宝。
这是听一位社区朋友分享的故事，说一位童鞋履新了一个技术管理者岗位，带领20个人完成某产品研发，该产品的适用人群为某集团的几十位财务。
在发了第一个版本之后，财务在使用过程中，提出了一些个人建议。
然后，这位童鞋采取的措施是将所有财务和研发人员一起拉到一个大群里面，让大家面对面沟通，讨论需求细节和功能实现，美其名曰“渗透式沟通”，于是。。这个产品发了这个版本之后，再也没有其他版本了，因为研发人员根本不清楚哪些需求该接受，哪些需求该拒绝，每天光忙于应付财务提出的各种问题就够了。
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不少文章都深刻的道出了这一点。曾经有文章说过，对于20人以下的团队，几乎不用啥管理方法，（kpi考核其实是用不到的）。你要做的就是管理好团队预期，并通过良好的沟通，就能促进团队效能的提升。
对技术管理者来说，技术固然是你的核心关注点之一，但首先确保团队成员间良好的多向沟通，是确保团队成功的关键。管理学大师德鲁克认为管理者比相对于非管理者来说，最显著的优势就是“信息”。管理者并不需要依靠权力直接管理者，他依托自己掌握的信息，通过激励、引导、组织他人来完成自己的工作。而促使他实现这个目标的工具，就是沟通。
好的团队，先建立平等互助、信息共享的沟通氛围往往是充要条件。
激励
如果说企业文化和沟通是使团队更好的“初始化”的一种因素，那或许激励则是能够让团队这匹马能不能跑得更快的一条鞭子。
团队成员能否从团队中获得成就感，能否体会到工作的意义所在，并不断的通过工作绩效来满足自己的成就感，是自驱团队的基本特征，而在这一点上，适当的激励措施则显得尤为珍贵了。
有许多管理学大师都不断的推崇组织管理过程中激励的必要性，如赫茨伯格就用“双因素”理论来概述他认为影响对组织满意程度的两个方面，激励因素和保健因素。
在赫茨伯格的理论中，他得出能够提高员工工作满意度的因素主要包括：
个人成就、组织或社会的赞赏、工作的挑战性、明确的职责划分以及个人的成长与发展。这些主要与工作有关，能够令员工满意，激发员工工作积极性的因素，被赫茨伯格命名为“激励因素”。
与之相对的，公司的政策与管理方式、上级的监督、工资福利、人际关系以及工作的条件，这些与环境相关、容易引起员工的不满、不能激发其工作热情的因素被命名为“保健因素”。
虽然他的理论存在一些瑕疵，例如样本太少、满意程度与生产力效率不一定存在正相关等问题，但通过根据组织需要和技术团队的特点，识别能够带来激励的因素，并使之融入到组织管理过程中来，也是一种非常重要的措施。
当然，前提条件是保健因素也需要满足，一味的压榨劳动力，靠洗脑的方式强行激励，显然会适得其反。在团队管理中，通过消除造成不满的因素，在适当的时候多一些激励，必要时用一些小礼品，也可能有助于实现团队间关系的进一步融洽，进而为推动团队效能提升带来一些作用。
在《小逻辑-让选择变简单的方法》（作者欧文·瑟维尔，罗里·加拉维尔，不是黑格尔的那本）这本书中，作者提到了开展激励的方式和注意事项：
1）将奖励与你的总体目标挂钩。把实现最终目标与一个重大奖励直接联系起来，而且要让它具有一定的约束力和一定的强制性。
2）利用小奖励，养成好习惯。对完成的各个具体步骤给出小奖励，在实现总体目标的过程中，不断激励自己或他人。
3）小心适得其反。金钱激励可能会“排挤”内在动机，所以要小心，不能因奖金（或罚款）导致事与愿违。你可以通过运用不同类型的非货币类奖励手段，来实现这一点。
结语
本文概述了影响自驱团队建设的几个关键因素：企业文化、核心价值观和良好的沟通过程、以及激励开展。 把团队拉起来看似简单，但如何做到“道术结合“，可能需要交不少学费。平心而论，只有”术“，缺乏了“道”建设的组织，终究只是空中楼阁外强中干，但又如何结合起来呢，谈何容易。
