《新产品开发管理，就用IPD(升级版)》读书笔记
新产品开发管理，就用IPD(升级版)
郭富才
第一章 新产品开发存在的问题
2023-12-26 11:53
中国一些企业：
“没有时间把事情做正确，却总是有时间一改再改。”
“相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率。”
2023-12-26 11:58
柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为顺序的管理模式，杨元庆也因此被誉为“销售奇才”。
2023-12-26 11:58
在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了研发创新，从而导致产品竞争力跟不上。
2023-12-26 11:59
经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。
2023-12-26 12:05
真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设。营销管理与产品创新管理机制是企业的两个轮子，都要提到战略的高度来看待，让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！深入核心技术与基础性研究，唯有这样，中国制造走向中国创造才有希望！
2023-12-26 12:16
在整个产品开发过程中，由技术人员决定上项目，没有市场容量分析、缺失对竞争对手系统性分析，在新产品开发过程中统统没有关注和描述，甚至在新产品开发过程中，由于缺失市场人员的参与，只是把产品实体开发完成，但没有产品上市的系统性规划：定价策略、差异化优势、产品发布对象。产品开发出来了，由销售人员自己承担着新产品上市的风险。
2023-12-26 12:16
我在长期调研中也进一步验证了库柏先生的结论。决定一个新产品最终能否成功上市，不仅仅与产品的技术实现相关，起决定意义的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发，看起来是个技术研发的活动，实质是产品经营的开发活动。
2023-12-26 12:17
以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：
■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其他需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然...
2023-12-26 12:19
二、开发周期长，浪费严重
我发现，新产品开发项目进度难以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里！”项目进度延期严重，许多企业反映50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少，2018年5月，我在中国一家机器人公司调研，发现不管是合同履行项目，还是新产品开发项目，90%的项目延期20%以上，10%的项目延期10%以上。
1999年，IBM在为华为公司进行咨询时，给出在电信设备供应商这个行业，估计新产品上市晚一个月会导致如...
第二章 “理性、平实”的产品开发管理观
2023-12-26 21:35
一、单打独斗的发明创造阶段
2023-12-26 21:36
二、研发部门与其他部门串行作战阶段
2023-12-26 21:46
以项目为基础，并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发管理之间的沟通。
2023-12-26 21:46
这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难，甚至出现“每个部门都是对的，但产品开发项目的市场结果是失败的”。
2023-12-26 21:48
三、跨部门团队工作机制阶段
2023-12-26 21:56
第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门，甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。
从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。
2023-12-26 22:02
爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。
这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。
2023-12-26 22:21
第二节 “新产品开发是一项投资行为”
在华为基本法中，其中一条为：中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，特别要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
2023-12-26 22:21
要从投资的角度看待新产品开发，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发活动，在新产品开发过程中进行投资策评审，做有价值的新产品，投资市场上成功的新产品。
2023-12-26 22:33
中国经济在快速发展过程中，对企业来说机会多多，但企业资源总是有限的，要把有限的资源投入到更好的市场机会中，唯一的办法是市场机会流入开发团队之前时进行相应的决策评审，将不好的市场机会在一开始就过滤掉。
2023-12-26 22:34
2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研发现，公司研发人员不到100名，但由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型，而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发，项目立项随意，研发人员整天喊叫干不完的活、疲惫，但由于研发资源投入严重不聚焦，资源分散，几年来没有精品的新产品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新产品。”
2023-12-26 22:34
2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业调研，研发老总说：公司研发技术人员不到200人，但2013年全年开发的新产品项目有1000多个。我反问道：“这1000多个项目，达到市场成功的项目有多少个？”回答：“不到两成。”也就意味着有限的研发资源又被投入到800多个没有市场前景的项目中。
2023-12-26 22:36
在企业中，要建立新产品决策评审委员会，这是由公司的高层管理者所组成的跨体系团队，他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发的前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。
另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用来对待，如果是费用，作为一个企业是要尽量控制的，而将其作为一项投资，则是站在投资收益的角度来看待，一个企业的成长是靠投资来保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。
2023-12-26 22:36
深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗一般是将上年度收入的10%投入到研发体系中。一些传统的食品企业、照明企业也将上年度收入的2%～3%投放到研发中，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。
2023-12-26 22:36
在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目，打歼灭战。
2023-12-26 22:37
2015年，新华社记者走进位于深圳龙岗坂田的华为总部，与任正非面对面，进行了3个多小时的访谈，任总在总结华为的成功密码时，说道：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近...
2023-12-26 22:39
企业的新产品开发，提倡的是新产品包（Product package）开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。
产品包需求包括外部的市场需求和内部的公司需求。
外部需求我们用$APPEALS工具描述。
内部需求，我们用DFX来描述。
一般意义上所说的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的角度上，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，其他如价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。
2023-12-26 22:44
判断客户需求的最好办法之一是对客户进行访谈，现有客户，以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。
2023-12-27 00:41
（6）可重用性。
公司内部的技术平台、模块，也包括外部的成熟技术（开放式创新思维），要借用这些成熟的技术，不要盲目创新。
在持续多年、关于创新的“反幼稚病”活动中，任正非曾在内部的一篇名为《任总看创业与创新》的讲话中，总结了“自主”与“拿来”的关系：“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定...
2023-12-27 00:49
但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需要的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。
2023-12-27 00:49
“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为技术公司核心价值观其中之一。
2023-12-27 00:50
在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
新产品开发的理念是市场上需要什么，作为企业就开发什么，虽然在技术上并不是最先进的，所以作为企业而不是以技术是否最先进为开发最终目标。
2023-12-27 00:51
销售机会导向的公司，典型的特征是公司的销售人员将源源不断的某个特定客户的需求信息传递给研发体系，这些短平快的需求信息未经提炼分析，巴不得今天提出，明天要货，企业多年运作的结果是，所研发出来的新产品种类繁多但总是不能上量；另外的一个结果是，研发出来的新产品技术含量一般不高，因为往往关注客户的短期需求，而忽略了长期需求。
企业初创时期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期后的企业，生存不存在问题，生存好和发展好成为当务之急，因此需要研究客...
2023-12-27 01:12
在中国企业中，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作。部门间合作困难的起因在于企业管理机制，中国目前职能型管理机制造成部门利益不同，而且人都是有自私性的，但既然部门与部门之间利益不同，小组与小组之间利益不同，就难免出现各自为了自己的小团体而相互竞争逐利、不配合的情况。由于部门之间的职能化壁垒，加之新产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间自觉的分工协作已经难以保障新产品开发的质量和速度，以及对市场反应速度，所以需要成立跨部...
2023-12-27 01:29
但矩阵式管理组织对企业带来最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员管理技能水平要提高，这正如原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车一样的道理，不学习汽车驾驶技术，将会落后。
在矩阵模式下，其中对新产品开发团队员工的绩效是由职能经理和PDT经理共同评价，而不再仅仅由职能经理单方评价。
2023-12-27 01:29
学员们一致讨论的结果认为，以下三个条件至关重要：
具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员；
项目经理对来源于不同部门的核心组成员具有考核权利；
建立跨部门、全要素、“端到端”流程指导全员团队工作。
2023-12-27 01:30
华为公司通过变革，使用一种一致的、规范的方法来进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）：它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短40%～50%。
并行工程避免了传统的“抛过墙”串行研制模式，有效缩短了研制周期，实现了流程的创新。
并行工程强调新产品开发相关各领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程取...
2023-12-27 01:32
第八节 建立“端到端”的新产品开发项目计划
“端到端”（End-To-End）新产品开发项目计划是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是回到市场。
这个“端到端”必须快捷、有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形...
2023-12-27 01:35
第九节 新产品开发是项目经理负责制
新产品开发项目是由产品开发团队的经理负责，即PDT经理。
科技型企业的高速增长目标，决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是华为公司基本法的其中一条。
PDT经理在业界经常被简称...
第三章 什么是IPD
2023-12-27 01:36
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”
“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”
“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
2023-12-27 23:49
IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：
（1）新产品开发是投资行为：要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法来管理新产品开发，主要包括对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中目标成功的新产品。
（2）基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在新产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在新产品开发过程中，需要正确定义市场需...
2023-12-27 23:49
新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，采用并行工程，以缩短研发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。
（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制：由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，走向基于纵、横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、由各部门人员组建而成，团队经理对团队成员具有绩效管理权力。
2023-12-28 00:01
2.IPD计划阶段
计划阶段的目的是对产品包进行明确定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。以下是评估计划阶段基本检查问题：
承诺是否满足具体市场/客户需求？
项目的风险是否可以接受？市场数据是否是以事实为基础的？
设计是否稳定，可实现？
是否制定好了供应商选择计划，明确并就构建模块达成了一致？
所选构建模块的提前期是否支持项目进度？
项目进度是否可行，一般可获得性（GA）日期是否能够达到？...
2023-12-28 00:01
测试结果是否支持客户配置？
项目风险是否可以接受？
项目是否符合在计划决策评审点做出的财务承诺？
是否对最终的价格进行了审批？是否发布了定价批准书？
营销和销售的交付件是否已经发运到了各销售处？
是否完成了对产品讲解师的培训？
是否完成了发布前的内部公开和Beta测试？
是否开启了订货窗口，订单履行系统是否已经准备就绪？
支持量产的制造工艺是否可操作？
供应商是否承诺持续供货？
是否通过了验证技术评审？
5.IPD...
2023-12-28 00:01
决策？
IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与投资决策评审委员会协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，投资决策评审委员会在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明...
2023-12-28 00:02
第三节 IPD团队概述
项目成功的关键是使用一种正式的跨职能部门团队结构，从各主要职能部门派代表到这个团队，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层，因此也会称为决策评审委员会，它由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。另一个是产品开发团队...
2023-12-28 00:05
当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一，如门径管理系统（SGS, Stage-Gate System）、集成能力成熟度模型（CMMI）等。我认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，因为核心思想与核心方法没有区别，关键在于采用系统性的解决方案、落地化的解决方案！
第五章 建立细分市场导向的开发准则
2023-12-28 00:06
产品定价的主要决定因素有产品生产成本、前期研发投入、竞争性因素、产品性能、公司品牌等。综合考虑上述因素，IPD管理模式主要的定价方法有撇脂定价、渗透定价、渐降定价、成本加成定价、跟随定价、市场导向定价等。1.撇脂定价
就是在产品试销初期制定较高的价格投放新产品，以后待市场扩大，产品趋于成长或成熟阶段，再将价格逐步降低。这种策略能保证试销初期获得巨额利润，并可保障新产品在产销方面无法预知的成本得到补偿。但正因为试销初期的巨额利润，会迅速...
2023-12-28 00:07
爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格，使产品渗透到更多的市场，并经常能阻碍竞争者的进入。
4.成本加成定价
计划经济时代典型的定价方式。
指成本加目标利润形成价格。此定价策略对以市场为导向的经营者来说不太灵活、适合，产品或服务在政府市场上销售或新产品首次进行试销时，此定价策略比较适用。
5.跟随定价
就是跟随行业的价格领导者来为产品定价。此时企业必须注意竞争价格的变化。在如下情况下，考虑此战略：
（1）本企业较小，而本行业又...
2023-12-28 00:08
可适当高于顾客的认知价值，谋求高额利润。
分析罗永浩的锤子手机所处的环境情况，我认为，2014年的手机行业已经进入行业成熟期，而锤子开发的新产品毕竟处于公司引入期，由于市场上的竞争者较多，竞争激烈，锤子手机作为新进入者，应该防止与主要大牌对手正面冲突，可以采用低价策略或细分市场差别定价。T1产品上市能否成功，未来是否有T2、T3出品，毕竟要拭目以待。
2018年1月19日，国际调查机构GFK发布的数据显示，在刚过去的2017年，华为...
第一章 建立并行的新产品开发流程
2023-12-28 00:11
一家电源企业一直受产品不能及时交付给客户而困扰，于是决定要按照交货及时率对制造部门和发货部门进行考核。根据部门的职责分工，对制造部考核的及时交货率是按照产品入成品库计算的，对发货部考核的指标是领到成品后到交给运输单位的周期。这样运作了一段时间，各自的指标都完成不错，但是由于成品存储、信息沟通、运输单位的耽搁等方面的原因，产品经常延时交给客户的问题没有解决。
一家自动化设备企业的销售人员失常抱怨：做公司内部部门的关系比做客户关系还难，商...
2023-12-28 00:12
3.全流程意识需要通过团队及流程运作来落实
全流程意识的具体体现就是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的团队必须承担全流程的目标和责任，同时，他们也必须获得高层团队的授权，并得到职能部门主管（function managers）的支持。正是在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题，同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐...
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