03 2022 档案
摘要：1.Sprint的速度低于预期，敏捷团队成员应该怎么做？ A.限制团队成员和客户之间的沟通，以防止不必要的焦虑。 B.管理沟通，以重置相应团队成员和干系人的期望。 C.管理几名团队成员和客户之间的沟通，让他们可以将信息传达给其他团队成员。 D.引导团队成员之间的一对一沟通，以减少冲突和低效率。 2.
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摘要：1.安装抓包软件Fiddler最新版本 Fiddler30天试用 2.在软件下方输入栏内粘贴以下命令 urlreplace download.qt.io mirrors.tuna.tsinghua.edu.cn/qt 3.下载QT在线安装程序，正常安装即可 QT官方下载-选择开源版本 备注：Fidd
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摘要：1.在评估项目活动现状的会议中，团队发现存在一些影响可交付成果的风险。项目经理应该怎么做？ A.跟踪已发现的风险，识别和分析新风险，并评估整个项目的风险过程有效性 B.记录风险管理信息用于经验教训 C.记录监督风险过程的影响和有效性 D.定制风险分解结构(RBS)以包含任何新风险 2.一个建筑项目的
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摘要：1.一个项目预算为6000万美元，预计需要24个月才能完成。12个月后，该项目完成了60%，并使用了3500美元。那么预算和进度的状态如何？ A.符合预算，并超前于进度 B.超出预算，但超前于进度 C.符合预算和进度 D.落后于进度，并超出预算 2.在客户正式验收之后，项目可交付成果被提供给最终用户
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摘要：1.项目经理正在为客户管理一个跨国项目，拟采用最新技术替换其电信基础设备。项目经理得知，在某些国家，必须遵循特定的环境规定来处置被替换的硬件。在制定商业论证时，未考虑到这些规定，项目经理应该怎么做？ A.更新商业论证以包含硬件处置成本 B.建议发起人将遵守这项规定的成本纳入商业论证 C.提出一个包含
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摘要：1.一家公司被一家大公司收购，这家大公司希望把重点放在其核心产品和服务上。处于规划阶段的所有项目都正在进行修定，以包含新的变更管理程序。一个项目的项目经理需要持续的高级输入，以确保与新的组织结构保持一致。若要确保项目变更得到有效管理，项目经理应该怎么做？ A.重新开放需求，扩展项目以包含新的变更管理
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摘要：1.开发一款银行零售业务新产品的项目正在进行中，由于团队成员缺乏激励，该项目落后于进度。项目经理应该如何激励项目团队？ A.提供认可与奖励 B.使用教练和指导技能 C.委托职责 D.应用创造性的问题解决方法 2.为了确保满足质量标准，项目经理聘请外部资源来检查可交付成果的质量。这种检查的成本可以分为
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摘要：1.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。项目经理应该怎么做？ A.立即通知相关方。 B.通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。 C.审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。 D.完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划。 2.项目团队根据客户的性能规格进行设备验收
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摘要：1.一位项目经理得知，由于持续的罢工，该项目的进口设备尚未被海关放行。项目经理首先应该怎么做？ A.执行定性风险分析 B.执行定量风险分析 C.与团队一起审查风险影响 D.实施风险应对计划 2.一位团队成员在客户所在地发生涉及不当行为的事件。项目经理、该团队成员和客户的人力资源经理一起开会讨论该事件
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摘要：1.项目经理集合在地理上分散的团队，为一家组织实施新的强制性监管要求。若要获得该相关方的承诺，项目经理应该怎么做？ A.设置必要的沟通基础设施 B.召开项目启动大会 C.执行相关方分析 D.让团队集中办公 2.在一个正在进行的客户特定产品开发项目中，客户的项目经理发生变化，新项目经理没有收到关于项目
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摘要：1.实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理,该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作，但这两个方法的差异已经开始对团队绩效产生负面影响，项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面，但未能解决问题。项目经理下一步应该怎么做？ A.与业务分析师的经理谈话。 B.请求提供一位具
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摘要：1.在展示期间，客户提供了反馈意见，并由于一项规定变化而请求一项紧急的新改进，敏捷项目经理下一步应该怎么做？ A.将新需求添加到迭代待办列表。 B.在回顾总结会议上讨论新需求。 C.在下一次迭代规划会上讨论新需求。 D.与团队一起审查新需求，并要求他们开始为新需求工作。 2.一家组织的管理委员会希望
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摘要：1.已根据批准的范围启动一个项目。在实施项目设计过程中，一位团队成员表示该产品在特定情景下不能满足需求。解决这个问题将增加范围和成本，且项目将错过最后期限。项目发起人不提供额外的资金来支持这个项目。项目经理应该怎么做？ A.进行风险分析并向项目发起人更新进展。 B.执行实施整体变更控制过程 C.纠正
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摘要：1.在一次回顾会议上，敏捷项目经理意识到一些团队成员压力大且工作不开心，敏捷项目经理应该怎么做？ A、要求产品负责人更改交付日期，减少团队压力 B、将该问题添加到障碍待办列表中，但只有在速度不受到影响的情况下解决该问题 C、识别哪些做的好，哪些做的不好 D、与职能经理确认替代团队资源 2.在一次团队
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摘要：1.在一次团队会议上，属于主题专家（SMEs）的成员提到他们不断为重复任务工作，导致工作士气下降，敏捷项目管理师应该怎么做？ A、组织一次团队建设活动，提高团队士气 B、让团队成员结对工作，互相学习，并研究新技术 C、让团队成员执行其活动的价值流分析 D、为团队添加更多资源，鼓励完成任务 2.由于一
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摘要：1.下列哪项是敏捷宣言的原则？ 开发前期欢迎需求变化，敏捷过程处理变化为客户提供竞争优势 开发前期欢迎优先事项变化，敏捷过程利用变化为客户提供竞争优势 欢迎优先事项变化，即使在开发后期也一样，敏捷过程处理变化为客户提供竞争优势 欢迎需求变化，即使在开发后期也一样，敏捷过程利用变化为客户提供竞争优势
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摘要：1.下面哪一个不是敏捷项目经理的特征？ A.对于团队成员进行每日的管理 B.对于团队的不同阶段假设不同的领导力类型 C.允许团队管理 D.引导合作 2.完成编码之后，项目团队发现大量缺陷，敏捷团队应该怎么做才能防止再次发生这类事情？ A、在开始编码/或测试之前，识别并讨论验收标准 B、减少迭代长度，
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摘要：1.在初始计划阶段，项目团队应如何制定一份可靠和实际的计划？ A、建议短期加班，减轻速度计划风险 B、在进度计划中创建一个缓冲，允许产品待办列表有所更改 C、为团队添加额外的团队成员 D、通过对所有的估算增加额外的点数，减轻速度计划风险 2.一家公司搬迁到新的办公空间，正在确定办公室的最佳配置，管理
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摘要：1.一名团队成员意识到一项任务所花的时比原始估算的时间长，下列哪一项可以预防这个问题？ A、在计划模板中分配更多的时间 B、计划更长时间的scrum sprint C、在站会上分配额外资源 D、将任务分成多个部分 2.下列哪项最好地代表了敏捷宣言的原则和精益方法中的“简洁”？ 将不做的工作数量最大化
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摘要：1.由于一个技术难点，一名敏捷团队成员对完成任务有困难，该名团队成员应该怎么做？ A、与 scrum 主管一起解决这个问题 B、请求团队领导协助 C、咨询另一名团队经理 D、在下一次站会上讨论该问题 2.如果一名主管请求获得有关某个sprint 状态的信息，产品负责人应该怎么做？ A、指示该主管参加
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摘要：1.在一次回顾会议上，敏捷项目经理意识到一些团队成员压力大且工作不开心，敏捷项目经理应该怎么做？ A、要求产品负责人更改交付日期，减少团队压力 B、将该问题添加到障碍待办列表中，但只有在速度不受到影响的情况下解决该问题 C、识别哪些做的好，哪些做的不好 D、与职能经理确认替代团队资源 2.Scrum
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摘要：1.项目干系人希望知道某个特定功能是否将包含进下一个发布版本中，为解决这个需求敏捷项目经理应该怎么做？ A、向项目团队增加资源，提高效率，并确保满足项目承诺 B、按团队效率分割功能大小，并向干系人承诺 C、重新组织项目团队结构，尽可能提高效率，并提高交付频率 D、根据团队的效率和速度，沟通功能的优先
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摘要：1.敏捷团队正处于项目执行中，其中一名项目发起人向产品负责人报告，项目的一个中心部件对用户不重要，团队已经完成该部件的25％，且该部件包含在批准的范围中，属于项目的一个重要部分，产品负责人下一步应该怎么做？ A、在获得变更控制委员会CCB批准之后中止该部件的工作 B、停止开发该部件 C、继续开发该部
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摘要：1.提交、讨论并批准项目管理计划的会议计划将于明天举行，但一个项目发起人突然在未来一周内都没有空。若要防止项目启动延迟，项目经理应该怎么做？ A.继续按计划开会，并仅根据其余项目发起人的意见执行项目。 B.将会议重新安排在所有项目发起人都有空的日期举行。 C.继续按计划开会，然后将会议记录发送给缺席
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摘要：1.一个项目有五名主要发起人，其中三名常常向项目经理质疑项目的状态。项目经理应如何确保获取所有发起人的持续支持？ A.将该问题记录在问题日志中。 B.将该问题上报给项目管理办公室(PMO)主管。 C.与发起人开会，以了解他们的期望。 D.与团队开会，以设定期望。 2.在一个系统升级项目的早期阶段，两
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摘要：1.项目经理正在管理一个为期五年、价值2亿美元的项目，程序文件管理被列为项目发起人的主要需求，优先级甚至超过了设计本身。在以文件化设计的形式确定关键可交付成果后，项目经理与文件管理员签订合同。在这种情况下，项目经理风险管理计划的关键组成部分是哪份计划？ A.需求管理计划 B.成本管理计划 C.资源管
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摘要：1.在一个里程碑评审会议上，一位相关方抱怨他们不了解项目状态报告，相关方认为这些报告不包含与其部门相关的信息。若要解决这种情况，项目经理应该怎么做？ A.与相关方幵会以确定他们的报告需求。 B.与该相关方安排定期会议，以避免未来的抱怨。 C.更新沟通管理计划，以解决相关方担忧的问题。 D.修订风险管
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摘要：1.首席执行官宣布一个新项目，该项目具有成本和时间限制目标，商业论证尚未最终确定。根据经验，项目经理强烈感觉将不能实现这些目标。若要确保项目成功，项目经理应该怎么做？ A.与项目团队协商承诺长时间工作，并快速跟进该项目。 B.与首席执行官会面，并强调可以实现的目标。 C.修改项目章程以适应首席执行官
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摘要：1.公司业务分析师审查并确认项目的商业论证。若要继续该项目，项目经理下一步应该怎么做？ A.创建项目章程 B.制定范围说明书 C.进行需求获取 D.定义商业价值 2.项目的团队成员正在执行工作，但由于工作超负荷而无法满足截止日期。为了缓解这种情况，团队又增加了五个资源。这描述的是哪个团队建设阶段？
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摘要：1.相关方指示项目经理将项目A团队的一位关键资源调到项目B的团队，项目经理首先应该怎么做？ A.与该相关方协商，以使用该关键资源。 B.咨询其他相关方以反驳该提议。 C.评估该请求的影响，并签发一项变更请求。 D.如果该关键资源不可用，建议取消该项目。 2.项目团队正在识别和评估一个项目的风险，该项
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摘要：1.一名金融家正在考虑投资一家未来豪华酒店。该酒店所处的国家经济有问题，在与开发这家酒店的公司市场情报经理进行几次会议之后，该金融家对于投资该项目仍然持怀疑态度。项目经理应该提供什么来说服该金融家？ A.一份考虑通货膨胀和国内生产总值(GDP)预测的项目计划。 B.范围制定计划。 C.提供经济状况预
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摘要：1.一份绩效报告显示产品规格有偏差。项目经理召开一次紧急会议，在会议期间，所有团队成员都就这种偏差可能的原因提供建议。团队使用的是什么工具或技术？ A.因果图 B.根本原因分析(RCA) C.散点图 D.矩阵图 2.一名新聘用的团队成员难以适应其角色。这导致项目活动落后于进度。项目经理应该如何帮助解
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摘要：1.在为一家公司开发软件时，供应商收到几个新的客户请求，这些请求都包含在系统中，软件按时交付，但因为高级管理人员认为软件不符合要求而拒收该软件。若要避免这个问题，供应商的项目经理应该事先做什么？ A.审查需求跟踪矩阵 B.请求高级管理层参与客户高级管理层一起讨论需求 C.执行实施整体变更控制过程，并
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摘要：1.在项目执行过程中，一名关键干系人向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足。项目经理告知干系人，他们不知道这个需求。项目经理应该查阅哪份文件来捕捉这个高层级需求？ A.范围说明书 B.项目章程 C.工作说明书(SOW) D.资源管理计划 2项目经理在安排一次站会时得知，为项目采购的产品和选定的软
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摘要：1.由于经济问题，客户取消了一个仅完成三个阶段中第一个阶段的项目。在执行实施整体变更控制过程后，项目经理下一步应该怎么做？ A.审查范围基准。 B.应用监管风险过程。 C.更新经验教训知识库。 D.解散项目团队。 2.一个项目按时执行，但客户现在要求比进度计划提前三个星期交付，而不缩小范围。这对组织
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摘要：1.由于一些需要大量返工的质量问题，一个项目落后于进度。项目经理的初步审查表明，设计变更是这次返工的主要原因。项目经理下一步应该做什么？ A.审核质量管理计划以确保已更新该计划，与变更日志保持一致。 B.要求相关方在当前质量问题得到解决之前停止所有变更请求。 C.指示质量经理尽快向项目团队展示设计变
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摘要：1.一家组织正在签订一个重要的研发医疗保健项目，该项目的范围很可能会发生变化。由于可能对患者产生影响，可交付成果的验收标准非常重要，需要聘请一个供应商来支持这个项目。项目经理应该建议哪一种合同类型？ A.总价加激励费用合同(FPIF) B.成本加激励费用合同(CPIF) C.工料合同(T&M) D.
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摘要：1.一位项目经理正在管理一个由首席执行官批准的项目，以重新装备公司的主要生产设施。项目越早完成，将越早开始通过自动化实现显著的成本节约。变更控制委员会(CCB)刚刚批准了由研究部门提出的对容纳新设备的变更请求。项目经理下一步应该怎么做？ A.执行范围再评估。 B.执行定量风险分析。 C.在经验教训中
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摘要：1.项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用什么来确认合规性？ A.质量审计 B.质量报告 C.质量核对单 D.质量测量指标 2.一位相关方经常错过计划每两周举行一次的相关方会议。项目经理首先应该怎么做？ A.开始记录每两周举行一次的会议，并与所有预期的与会者分享记录。 B.请项目发起人与该
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摘要：1.在项目收尾会议期间，职能经理要求项目经理更新历史信息和经验教训。项目经理应该查阅哪一份文件？ A.项目文档 B.已验收的可交付成果 C.项目管理计划 D.组织过程资产 2.一位项目经理正在管理一个项目，该项目在一个专业的专用设施中对技术工艺进行现代化改造。这项新技术将与旧技术共存。项目经理进行研
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摘要：1.在提交项目管理计划以供批准之前，项目经理收到项目的变更请求。项目发起人指示项目经理继续进行变更，但是，项目经理拒绝进行变更，因为变更请求必须经过变更控制过程。项目经理为什么会这样回应？ A.因为该变更会影响配置管理计划。 B.因为该变更会影响项目管理计划是否会获得批准。 C.因为该变更会影响基准
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摘要：1.两家软件供应商的延迟导致满足截止日期的测试时间减少，对交付日期的任何影响都是不允许的。因为在项目结束后所有项目资源将被重新分配到其他任务上。项目经理应该怎么做？ A.仅增加资源测试，直到达到适当的质量标准。 B.按计划交付项目，而不完成这个两个供应商的测试。 C.创建一个变更请求来增加完成测试所
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摘要：1.一名团队成员感到很担心，因为一名关键技术专家对一项关键的依赖关系不配合。项目经理与该专家会面，了解情况并制定解决方案。项目经理使用了什么技术来解决这种情况？ A.缓和/包容 B.妥协/调解 C.合作/解决问题 D.强迫/命令 2.一位新项目经理在项目规划阶段加入项目。在审核项目文件后，项目经理发
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摘要：1.在一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划。项目经理下一步应该怎么做？ A.确定这对项目关键路径的影响 B.将其添加到问题日志中 C.提出一项变更请求 D.使用进度压缩技术 2.从事一个全球项目的项目经理建立了多种沟通渠道。为了管理沟通渠道，项目经理应该怎么做？ A.创建沟通管理计划 B.制定相
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摘要：1.项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断。项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况？ A.向所有团队成员发送会议记录 B.询问会议参与者的意见 C.重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议 D.在问题日志中添加该信息 2.相关方称一个可交付成果中遗漏一项功能。之前的任
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摘要：1.一个施工项目位于热带地区，该项目的风险登记册包括雨季洪水的风险。现在雨季已经结束，项目即将完成。应使用哪一项工具或技术来管理这个风险？ A.风险接受 B.风险转移 C.风险规避 D.风险审计 2.一个本地项目在不断扩大，现在将包括来自不同国家的相关方。为了有效管理这些全球相关方，项目经理必须调整
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摘要：1.在规划阶段，项目经理被告知一名关键人员必须延长到期，项目经理需要确保项目进度计划不受负面影响。项目经理下一步应该怎么做？ A.将该情况识别为一个项目风险，并将其添加到风险登记册中 B.为项目分配备用资源 C.通知项目发起人 D.更新资源管理计划 2.最近发布的一项新技术可以将正在进行的项目的开发
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摘要：1.在一个施工项目的执行阶段，由于环境问题，当地居民希望停止该项目。项目经理应该怎么做？ A.检查事业环境因素 B.安排召开变更控制委员会（CCB）会议 C.查看风险管理计划 D.审查假设情景分析 2.一名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经
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摘要：1.在项目开发阶段，职能经理被调到另一个部门，不再参与项目。项目经理首先应该做什么？ A.修订沟通管理计划 B.更新相关方登记册 C.评估对风险的影响 D.审查项目人员分配 2.对于一个政府项目，一组当地相关方可能会受到项目成果的影响。这组相关方目前具有较高的影响力，较低的利益，但是他们能够取消这个
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摘要：1.项目经理负责管理一个项目，该项目正处于规划阶段。项目经理必须快速识别哪些项目相关方需要最多关注。项目经理可以从哪里找到这个信息？ A.相关方参与计划 B.相关方登记册 C.执行，负责，咨询和知情（RACI）矩阵 D.问题日志 2.项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目
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摘要：1.一个高速公路建设项目按时、按预算执行。项目经理刚刚得知现场发现了一个不可预见的矿藏，这将要求高速公路改道，而改道将需要转移附近居民。项目经理将需要哪一项工具或技能来处理这个问题？ A.与当地政府机构的良好个人关系 B.冲突管理和谈判 C.范围蔓延管理 D.理解行业实践 2.在项目启动大会后，一些
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摘要：1.负责管理一个IT开发项目的项目经理发现，一个分包商提供的一些代码不符合项目质量标准。如果没有额外的付款保障并延长时间表，分包商拒绝更改可交付成果，而且在几周内就必须举行客户汇报会。项目经理应该怎么做？ A.将汇报会延期。 B.暂停向该分包商付款。 C.与该分包商达成妥协。 D.对该分包商提起法律
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摘要：1.一个在国外工作的项目团队被转移到项目经理所在的国家。下一个工作周是这个团队的宗教节目，这些团队成员要求在这一周放假。项目经理应该怎么做? A.与法律部门核对该团队的合同条件，并遵守其答复与建议 B.批准该请求，并让原来的团队休假，作为他们辛勤工作的奖励 C.批准该请求，作为对其重要性的认可 D.
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摘要：1.一个项目需要进行在一个新国家销售产品的可行性研究，项目经理应该使用什么合同类型？ A.工料合同（T&M） B.总价加经济价格调整合同（FP-EPA） C.成本加奖励费用合同（CPAF） D.成本加激励费用合同（CPIF） 2.一个供应商提供的材料不符合技术要求，该供应商称该要求不属于合同的一部分
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摘要：1.采购部门要求项目经理提供一个项目的招标文件。这些文件中应该包含哪些内容？ A.变更请求 B.选择的卖方 C.质量测量指标 D.建议邀请书 2.作为一个大型组织中关键项目的组成部分，阀门制造业务被外包给第三方。项目经理得知阀门将比预期更早到达且数量更多。项目经理下一步应该怎么做？ A.审查项目进度
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摘要：1.由于项目执行期间的范围变更，项目经理确定供应商必须对一个已在使用的产品模块进行更改。项目经理首先做什么？ A.准备一份变更请求，以更新供应商的合同条款 B.检查采购管理计划和合同条款 C.将该信息更新到风险登记册和问题日志 D.直接与供应商谈达成协议 2.一家咨询公司主张，由于项目经理要求的报告
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摘要：1.对于一个长期的基础设施项目，由于全球商业环境，项目经理必须获得风险最小的供应商。项目经理应该使用什么合同类型？ A.固定总价合同（FFP） B.成本加固定费用合同（CPFF） C.总价加激励费用合同（FPIF） D.总价加经济价格调整合同（FP-EPA） 2.一位关键相关方威胁起诉一个IT承包商
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摘要：1.一个组织正在开始一个大型的、首个这种类型的项目。项目经理与相关方召开会议，以识别存在的项目问题。项目经理应该使用什么工具和技术来改进会议的结果？ A.头脑风暴、核对单和访谈 B.头脑风暴、因果图和流程图 C.头脑风暴、风险分类和专家判断 D.头脑风暴、影响图以及优势、劣势、机会与威胁（SWOT）
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摘要：1.一个项目已经分包给宣布破产的供应商，项目经理遵循批准的行动，但是一名项目干系人质疑该行动是否适当。项目经理应该向该项目干系人分享什么文件？ A.风险登记册 B.风险紧迫性评估 C.影响分析 D.定性分析 2.在项目的风险评估会议上，观察清单中的一个风险项发生概率急剧增加。项目经理应首先更新哪一项
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摘要：1.在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新内部风险，职能经理要求项目经理提供一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做? A.制定风险分解结构（RBS） B.根据影响的严重程度来评估风险 C.实施风险策略 D.使用变更管理计划 2.项目经理发现公司的质量保证（OA）部门可
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摘要：1.一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。项目经理下一步应该怎么做？ A.更新风险登记册 B.修订项目管理计划 C.确定适当的风险应对 D.通知相关方 2.根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略。然而，其中一项风险的
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摘要：1.项目经理与项目相关方开会，获得关于如何最好地向施工现场输送用品的信息和知识。这使用的是哪种沟通方法类型？ A.交互式沟通 B.内部沟通 C.拉式沟通 D.推式沟通 2.一个国际团队被分配到一个项目上工作，项目经理担心由于文化差异可能会产生误解。项目经理应该用什么来确保团队对项目目标达成共识？ A
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摘要：1.在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务。这名团队成员接受该请求，导致项目相关活动延迟。项目经理是在一次状态报告会上得知这一情况。项目经理应该怎么做？ A.要求该团队成员加班工作弥补损失的时间 B.通知相关方无法满足计划的交付日期 C.强调遵循沟通管理计划的重要性 D
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摘要：1.项目可交付成果已移交给客户，项目经理现在必须收集项目参与者的反馈意见。项目经理应该查阅哪份文件来确定哪些人应该被包含进请求反馈意见的名单中？ A.相关方登记册 B.沟通管理计划 C.经验教训 D.项目资源管理计划 2.新任命的项目经理获悉，相关方对已识别到的项目问题和风险非常担心，他们对一个多月
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摘要：1.项目经理拥有一个虚拟团队，资源位于三个不同的大陆。团队成员之间出现一些严重问题。项目经理应该如何重新控制局面？ A.跟踪每个团队成员的进展情况和生产力 B.审查沟通管理计划，并解决团队问题 C.将问题升级上报给团队成员的直线经理 D.将时间和精力投入在与团队成员进行一对一的互动 2.一位资源的职
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摘要：1.一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目实现目标。项目经理应该怎么做？ A.建议公司改变战略，并立即停止项目 B.要求工会的支持来激励团队 C.根据项目成果的要求对运营团队进行培训 D.更换不满的团队成员 2.项目团队的一些成员在家工作。在每周一次的视频
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摘要：1.项目团队成员将因积极工作和满足项目成本目标而获得奖励。高级经理向项目经理询问团队成员的可用性和旅行偏好，项目经理可以在哪里获得奖励的定义标准和频率？ A.责任分配矩阵（RAM） B.项目管理计划 C.遣散计划 D.项目资源管理计划 2.在项目执行过程中，一名相关方希望知道谁有权分配项目资源。为了
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摘要：1.项目经理管理的一个项目不断面临挑战。发起人经常无法做出决定，存在大量预算超支，团队成员不断从项目离职，高级管理层没有提供实际的支持。项目经理应该怎么做？ A.与团队一起开会，以确定造成这些问题的原因，并将其升级上报给指导委员会。 B.与关键相关方开会，以确定是否应该终止项目。 C.用新资源替换离
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摘要：1.项目经理面对一个由两个合资企业组成的指导委员会，他们拥有对立的优先级。一个伙伴希望加快进度；而第二个合作伙伴想要高质量，并且愿意接受更长时间的进度。若要解决这个冲突，项目经理应该怎么做？ A.将该冲突作为一项风险纳入风险管理计划中 B.更新问题日志并监督该冲突的解决方案 C.启动一个新的范围定义
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摘要：1.项目需要一位熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目。项目经理下一步应该怎么做？ A.修改进度计划，以适应该资源 B.与职能经理协商该资源的参与 C.培训项目团队中的某个成员来执行所需的活动 D.要求发起人提供更多的时间来寻找其他资源来执行任务 2.在庆祝成功完成
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摘要：1.在项目规划阶段，质量保证经理建议实施三重测试环境以确保产品质量。项目经理确定这项建议将会增加成本，而且开发和认证环境将足以保证质量。项目经理应使用什么来影响质量保证经理？ A.质量成本（COQ） B.实验设计（COE） C.成本效益分析 D.质量标杆对照 2.项目经理正在规划一个项目。为确保项目
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摘要：1.在一价值200万美元项目的测试阶段，团队发现了一些缺陷。由于截止期限很紧，团队成员承认他们可能无法修复所有缺陷。若要确定应集中哪些工作，项目经理应该使用什么工具或技术？ A.帕累托图 B.矩阵图 C.散点图 D.专家判断 2.在生产某个产品时，确定某个过程的两个数点超出控制界限上限。由于这个过程
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摘要：1.为了降低项目的质量成本（COQ）并增加验收产品的几率，需要进行质量审计。质量审计需要什么？ A.质量管理计划和质量测量指标 B.过程分析 C.质量管理计划和质量核对单 D:过程决策程序图 (pdpc) 2.项目已按时执行，项目经理现在必须确保可交付成果符合客户验收的质量标准。项目经理应使用什么工
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摘要：1.对一个关键项目的要求是产品的持续可追溯性，质量团队建议在制造过程的每个步骤创建检查点。然而，这些检查点耗费了宝贵的时间和资源。项目经理应执行什么类型的分析来确定适当的检查点数量？ A.备选方案分析 B.成本效益分析 C.帕累托图 D.石川图 2.项目经理发现一些可交付成果未能达到约定的质量标准，
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摘要：1.一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败。项目经理在制定质量管理过程时决定做得更彻底。为确保质量，项目经理应该怎么做？ A.根据项目的范围和需求制定质量管理计划。 B.将所有质量控制过程纳入项目中。 C.在项目核对单中包含来自过往项目的所有经验教训。 D.在风险登记册中添加一个新
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摘要：1.项目章程批准之后，项目经理开始使用储备分析进行预算工作。哪些文件支持这项工作？ A.项目资金需求、成本基准和项目储备计划 B.范围基准、风险登记册和项目进度计划 C.质量管理计划、项目资金需求和风险登记册 D.范围基准、时间基准和批准的变更请求 2.在预算规划过程中，项目经理意识到可供创建估算的
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摘要：1.在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家(SME)合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他。若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做？ A.在估算期间与该主题专家定期审查目标和需求，并使用其他资
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摘要：1.项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？ A.更新风险登记册 B.调节资金限制 C.执行储备分析 D.请求专家判断 2.一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项将推出的新技术可能使原先计划推出的技术过时。项目经理
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摘要：1.供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？ A.成本预测 B.挣值（EV）分析 C.管理储备 D.应急储备 2.项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为1.2，成本绩效指数（CPI）为0.8。项目目前的状态是什么？ A.落后于
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摘要：1.一个项目已经支出350万美元，现在已经完成400万元美元的工作。该项目的计划价值（PV）为800万美元。主题专家（SME）估算还需要600万美元来完成该项目。完成该项目的技术方法不再有效。当前的完工估算（EAC）是多少？ A.800万美元 B.950万美元 C.1000万美元 D.1150万美元
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摘要：1.一个项目的完工预算(BAC)为100,000美元。目前的项目报告显示该项目符合进度和预算。一位团队成员对相关工作包进行自下而上估算，表明剩余工作将比原计划少用10,000美元，并且仍能按进度计划交付。那么完工估算(EAC)是多少? A.90,000美元 B.100,000美元 C.10,000美
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摘要：1.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？ A.重新分配关键路径活动的团队成员。 B.向项目发起人要求额外的时间。 C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。 D.执行资源优化。 2.在一个软件开发项目中，一名团队成
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摘要：1.项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源，而不会令项目完成时间延期？ A.资源平滑 B.资源平衡 C.快速跟进 D.赶工 2.正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做？ A.与相关团队成员一起审查活动，以确
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摘要：1.由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？ A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。 B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。 C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。 D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措
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摘要：1.一个项目的成本绩效指数（CPI）为1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？ A.活动将并行执行 B.范围将被修改 C.成本和风险将会增加 D.将导致返工 2.在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项目
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摘要：1.项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？ A.确定关键路径 B.实施沟通管理计划 C.执行假设情景分析 D.对项目进度赶工 2.项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点
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摘要：1.设计团队发现项目经理创建的工作分解结构（WBS）遗漏了关键任务。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A.获得主题专家（SMEs）的专家判断 B.审查过往项目的历史信息 C.创建需求跟踪矩阵 D.制定一份石川图 2.在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功
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摘要：1.项目经理正在执行一个涉及不同业务部门的全公司项目。在一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。 若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？ A.石川图和需求跟踪矩阵 B.焦点小组会议和思维导图 C.引导和亲和图 D.头脑风暴和需求跟踪矩阵 2.在审查
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摘要：1.一个项目的预计工期为六个月，项目经理在第五个月加入该项目。经调查发现，一些需要的活动尚未开始，而一些不必要的活动却已经完成。为避免这个问题，应事先制定哪一份计划？ A.质量管理计划 B.风险管理计划 C.范围管理计划 D.沟通管理计划 2.完成一个项目的第一个可交付成果后，一位相关方告知该可交付
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摘要：1.一家公司启动一个项目，旨在下一季度结束前提高客户满意度。项目经理应该如何确定最佳实践？ A.使用标杆对照 B.组织焦点小组会议 C.安排一次引导式研讨会 D.创建一份亲和图 2.一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定。应该用什么来收集产品设计属性？ A.控制图 B.需求跟踪
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摘要：1.项目经理完成了一个重要的IT部署项目。项目经理与发布经理确认，所有系统都在正常运行，并且质量保证团队已经验证了这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？ A.将经验教训更新到组织知识库中 B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员 C.关闭采购计划 D.确认并完成发布文档 2.一位新的
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摘要：1.项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成。项目经理应该做什么？ A.集合团队，认可她们对项目付出的努力 B.通知项目发起人项目已收尾 C.在组织过程资产中更新经验教训 D.执行偏差分析 2.在项目执行期间，一个团队成员识别出以前未被识别为项目相关方的职能经理提交了新
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摘要：1.在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库。项目经理得知，之前有一个项目由于不断的范围蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间或预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做？ A.拒绝所有超出范围的变更请求 B.管理关键相关方的期望 C.将该信息升级上报给发起人 D.包含严格和正式的过程批准变更 2
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摘要：1.新项目似乎具有高层级风险因素和环境制约因素。尽管其他项目经理提出了警告，一位项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性质记录在哪里？ A.项目章程 B.相关方参与计划 C.问题日志 D.项目管理计划 2.一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，
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摘要：1.在执行一个潜艇现代化项目期间，客户要求安装新的潜望镜。项目经理必须怎么做？ A.检查可行性，准备预算，并获得变更请求批准 B.执行实施整体变更控制过程，获得预算批准，并执行变更请求 C.准备变更请求，获得变更控制委员会（CCB）的批准，并实施变更 D.检查可行性，准备报价和预算，并获得客户的批准
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摘要：1.在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目。如果立即启动项目，这个新项目将为公司带来200万美元的增量价值。项目经理应该怎么做？ A.关闭所有风险并转到新项目 B.将剩余任务委托给替代资源 C.确保所有相关项目文件均已存档 D.执行项目标杆对照 2.一家公司计划交付一种新
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摘要：1.在与客户进行设计讨论期间，一个所需的功能被认定为过时。客户的项目经理同意可以将其从项目范围中删除。项目经理下一步应该怎么做？ A.从项目范围中删除这一项 B.遵循正式的变更管理过程 C.与项目发起人一起审查变更 D.修改关键路径 2.项目团队成员习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团
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摘要：1.客户申请破产，项目在完工前结束。项目经理应首先在最终项目报告中包含什么文件？ A.经验教训 B.将未完成的可交付成果文件转移给运营小组 C.项目绩效报告 D.项目终止原因 2.一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题。项目经理下一步应该怎么做？ A.提交变更请求 B.重
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摘要：1.一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和职权级别，哪一份文件可以帮助团队成员了解这一点？ A.项目章程 B.项目管理计划 C.组织结构 D.项目资源管理计划 2.项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应如何收集经验教训？ A.在每个项目完成
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摘要：1.一个项目要求在六个月内交付项目，项目经理担心时间表不合理。为解决这种情况，项目经理应该怎么做？ A.按照项目要求制定项目管理计划 B.请求额外的资源 C.与主题专家（SMEs）和发起人会面，以设定可实现的期望 D.通知项目发起人不能满足时间表 2.招募项目经理时，项目发起人列出面试人选的候选名单
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摘要：1.一位新项目经理加入了由高级项目经理监督的项目，发起人要求新项目经理制定质量管理计划，项目经理应该怎么做？ A.向高级项目经理咨询已制定的质量过程和计划，并在选择适当的标准时寻求指导 B.与客户开会收集需求 C.要求发起人提供成本效益分析和标杆对照样本 D.提交变更请求推迟了质量管理计划的发展计划
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摘要：1.项目经理正在规划一项举措，必须交付给之前没有交付经验的世界上某些地方。若要识别全球范围的项目制约因素，项目经理能够做什么？ A.审查经验教训 B.与项目发起人一起召开实况调查会议 C.与全球项目相关方头脑风暴 D.研究事业环境因素 2.项目团队成员来自于多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资
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摘要：1.首席信息官告知项目经理项目使用一个公共文件共享网站的行为违反了公司的安全要求。项目经理应在下列哪一份文件中找到这项需求？ A.项目安全计划 B.事业环境因素 C.组织过程资产 D.项目管理信息系统 2.当一个团队克服一系列技术难题时，项目经理应该怎么做来确保其他团队从他们的经验中收益？ A.与其
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摘要：1.项目章程最近已获得批准。然而，项目经理忽视了可能延迟进度计划的关键监管要求。若要避免这种疏忽，项目经理应检查什么？ A.项目管理计划 B.组织过程资产 C.事业环境因素 D.协议 2.项目经理希望在项目启动阶段执行风险分析。为确保项目成功，项目经理应首先审查下列哪一项组织过程资产？ A.更新的项
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摘要：1.产品设计被认定为是各种制造问题的根本原因。若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？ A.执行实施质量管理过程 B.审查质量管理计划 C.执行实施整体变更控制过程 D.更新经验教训知识库 2.在一个为期五年的项目执行一年后，项目经理得知，团队人员流动率高的原因在于团队没有收到与正在从事同
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摘要：1.在矩阵型组织中，刚刚传达了评价级别。其中一位团队成员获得了意想不到的低绩效评价，这位团队成员现在失去动力，影响到项目工作。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A.与职能经理协商评价等级 B.与职能经理协作对团队进行评价 C.为职能经理执行整体性评价 D.允许职能经理全权负责团队评价 2.
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摘要：1.矩阵型组织中的一个复杂项目的项目经理正在准备项目章程。项目经理应该获得谁的批准？ A.公司CEO B.项目发起人 C.项目经理的职能经理 D.负责承担可交付成果的职能经理 2.在准备验收文件时，项目经理意识到未能包含两个功能。开发人员表示，虽然这些功能不完整，但客户不会注意到。公司需要为该项目开
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摘要：1.在一个落后于进度计划的活动项目后期，一个新的项目经理加入团队，项目经理发现相关方并不知道该项目的状态。 新项目经理应该做什么？ A.当项目回到正轨时通知相关方。 B.立即向所有相关方发送工作绩效报告。 C.确定哪个相关方应对延迟负责。 D.审查风险报告，然后通知相关方。 2.首席执行官要求项目经
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摘要：1.一旦项目移交给运营团队，项目经理下一步应该做什么？ A.将经验教训登记册提交给相关方。 B. 将相关方的反馈加入经验教训库。 C.归档所有项目文件，并向相关方提供访问权限。 D.进行绩效评估，并释放项目资源 2. 在市政厅项目会议期间，市长提出翻新该城市中央公园的建议。一些商店业主请求提供每周项
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摘要：1. 项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断。项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况？ A.向所有团队成员发送会议记录 B.询问参与者的意见 C.重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议 D.在问题日志中添加该信息 2. 在项目执行期间，项目经理意识到对项目成功至关重
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摘要：1. 项目团队正在努力为项目风险进行优先级排序。项目经理应该指示团队下一步做什么？ A.创建一份影响图 B.进行成本效益分析 C.执行决策树分析 D.制定概率和影响矩阵 2. 项目经理正在核实所有项目可交付成果文件已更新，且所有问题均已解决。这描述了什么过程？ A. 监控项目工作 B. 实施整体变更
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摘要：1.你的工作职责是使组件（项目、项目集或运营活动）符合组织战略，把它们组成项目组合或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、资源和风险，这就是所谓的： A.组件管理 B.过程管理 C.项目集管理 D.项目组合管理 2.PMBOK指南适用于： A.全部时段、一切项目的管理
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摘要：1. 一个由三个项目组成的项目群最初获得批准，但是财务预测未能支持所有三个项目的申请理由。若需要评估项目，项目经理应向管理层提供什么？ A.客户提出的变更请求 B.商业论证分析计划 C.项目范围说明书 D.产品开发计划 2. 一个创新项目已经获得项目发起人的批准，在一次关键项目相关方会议期间，会计主
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摘要：1. 项目经理正在编写采购工作说明书（SOW），以分包新工厂的机器安装任务。项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致？ A. 采购文件 理计划 C.供方选择标准 D.项目章程 2.项目经理与相关方开会，讨论风险应对策略，项目经理注意到，对于组织在规定的范围、预算和进度计划内交付项目的能力，人
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摘要：1.一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议。 项目经理应该怎么做？ 更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除 将该相关方从相关方登记册中删除，因为他们对项目没有兴趣 通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通 审查相关方参与计划，提交变更请求以修订该计划 2.一个矩阵型组
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摘要：一位项目经理负责领导一个复杂项目，该项目的相关方位于若干个国家。项目经理 得知一位高级经理向某个项目团队成员询问项目信息。项目经理下一步应该怎么做？ 查阅相关方登记册 审查项目管理信息系统（PMIS） 邀请该高级经理参加下一次项目会议 审查沟通管理计划 为了降低项目的质量成本（COQ）并增加验收产品
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摘要：项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。 重新分配来自另一个项目不必要的资源 为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡 提出一项变更请求，以减少范围 计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源 由于客户对解决方案的期
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摘要：已根据批准的范围启动一个项目。在实施项目设计过程中，一位团队成员表示该产品在特定情景下不能满足需求。解决这个问题将增加范围和成本，且项目将错过最后期限。项目发起人不提供额外的资金来支持这个项目。项目经理应该怎么做？ 进行风险分析并向项目发起人更新进展。 执行实施整体变更控制过程 纠正问题，以让客户满
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浙公网安备 33010602011771号