摘要：如果应用得当的话，一对一营销对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理其实很简单：所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系管理，就是商家愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。
一对一营销，你准备好了吗？
by AMT 王玉荣 编译
如果应用得当的话，一对一营销对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理其实很简单：所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系管理，就是商家愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。
然而遗憾的是，太多的商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，问到根本的准备工作呢？却往往缺少了很多。实施真正的“一对一营销”其实并非易事。毕竟，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
所以就有了本文的标题：你做好“一对一营销”的准备了吗？具体答案和商家把“一对一”的理念应用在多大范围内有关。对有些企业来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了。在某些业务领域，向着“一对一营销”开始起步，哪怕是一小步。对于另外一些企业则可能不同，他们的“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。
企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些准备工作呢？怎样来切实推动“一对一营销”在企业的实施呢？本文给出了一组测试题目，可以供企业的各级决策与管理人员、普通员工甚至企业的客户与销售伙伴使用，从而自然而然地得出以上问题的答案。
问题一：为什么要“一对一”？
在做出选择之前，首先要理解“一对一”这种战略构想的内在合理性。它根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。
识别你的客户。启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。
对客户进行差异分析。不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。
与客户保持良性接触。“一对一营销”的一个重要的组成部分就是，降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用INTERNET上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次的接触就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户“学习”。
一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或者进行电话营销。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上，企业可以把这四个阶段看作是逐步开展“一对一营销”的“进阶表”，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。
现在启动
下面给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
|
阶段 |
活动 |
可以考虑采取的步骤 |
|
I |
将更多的客户名输入到数据库中 |
|
|
采集客户的有关信息 |
| |
|
验证并更新客户信息，删除过时信息 |
| |
|
II 对 客 户 进 行 差 异 分 析 |
识别企业的“金牌”客户 |
|
|
识别出哪些客户导致了企业成本的发生 |
| |
|
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？ |
| |
|
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？ |
| |
|
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？ |
| |
|
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？ |
| |
|
根据客户给企业带来的价值（市场花费、销售收入等等，包括上述5%与20%的客户），把客户分为A、B、C三类 |
| |
|
III 与 客 户 保 持 良 性 接 触 |
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何 |
|
|
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同 |
| |
|
把客户打来的电话看作是一次销售机会 |
| |
|
测试客户服务中心的自动语音系统的质量 |
| |
|
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪 |
| |
|
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。 |
| |
|
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便 |
| |
|
改善对客户抱怨的处理 |
| |
|
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金 |
| |
|
使发给客户邮件更加个性化 |
| |
|
替客户填写各种表格 |
| |
|
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息 |
| |
|
找出客户真正需要的是什么 |
| |
|
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以对这些客户提供哪些特殊的产品或服务 |
| |
|
争取企业高层对客户关系管理工作的参与 |
|
问题二：为什么要循序渐进？
一些企业管理人员认为“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。没错，怀着谨慎的心理，在开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。首先一条，你的信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的每一个联系人，所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。当然，这里面还有来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难，可要要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事，因为这会涉及到企业里的多个部门，哪个部门可以“拥有”这个客户呢？
这些都是很现实的问题，我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能影响到的企业文化的变迁。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的巨大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体可以体现在；
- 交叉销售大大增加。例如，随着不同金融业务品种间的互相集成，每个客户平均所开的帐户数从1.8增加到2.5个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。
- 降低客户游离程度。“一对一营销”的一个主要的也是显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行比较分析来验证，两组客户从统计意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。
- 客户满意度提高。这是一个“软性”指标，但也可以通过客户愿意向其它人群推荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。
- 交易成本降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户感到更加便捷地得到产品或服务。每次交易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。
在题为“现在启动”的测试内容中，本文已经给出了上述四个重要实施阶段中可以着手去安排的一些活动。有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。如果您对其中某些思路感到认同的话，可以生成您自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨论的一些主题更具有可操作性。
问题三：如何评估当前境况？
如果您考虑实施大规模的“一对一营销”，首先应该完成评估的工作，即回答这些问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？等等。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工作内容。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
- 参与“一对一营销”战略建设的全体人员；
- 全体高级管理人员；
- 一部分中层管理人员和分支机构经理；
- 分销伙伴；
- 与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）
- 一些客户代表等等。
这些群体的评估结果可能有很大的差异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值的信息。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
拓宽视野
下面给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，当然可能会涉及到测试中一些措辞的调整。。这些客户如果评价企业是否已经做好了“一对一营销”的准备？倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个测试和后文的“一对一差距工具”测试。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。
1：你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识别？
a.我们并不清楚最终客户是谁，他们究竟给我们的企业带来了多少生意。
b.公司里有一些最终客户的信息存在与文档或数据库中，但我们没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。
c.我们有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库以实现客户信息的共享。
d.我们的产品或服务是销售给其它的企业的，而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。
e.我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看这个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，我们的数据库可能会将此视为两个客户处理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。
f. 我们几乎了解每一个客户个体是谁，而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。
2：您所在的企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分？
a.因为我们还没有很好地进行客户的识别，所以，我们很难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。
b.我们并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户的细分。
c.应该说我们知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值，但我们的数据还不充分，因此还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。
d.我们已经发现，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个客户归到哪一个群体，我们还是很清晰。
e.我们知道如何按照商业价值对客户进行排序，而且我们能识别出他们的不同需求（至少对于那些商业价值最高的客户是这样）。
3：您所在的企业是否能与客户保持良性接触？
a.我们与客户的联系很随意，没有什么规范性。
b.我们通过由销售人员打电话等方式与客户联系，但我们并不能运用自动化的手段来系统地记录与客户联系的历史信息。我们主要是根据客户经理、销售员等员工的记忆来管理这些与客户联系的信息。
c.我们通过销售电话等方式与那些商业价值高的客户进行联系，我们通过使用自动化的手段或客户数据库，保持了较完整、准确的客户联系信息。
d.我们通过邮件、电话或网上的手段来与少部分客户取得直接联系，但这些联系手段之间并没有集成。
e. 我们通过邮件、电话或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系，并有效地把这些联系手段集成在一起。
4：您所在的企业能够根据从客户处了解的信息来调整自己的产品或服务吗？
a.我们基本上只提供标准的产品或服务，很少做调整。
b.我们可以提供一些产品特征的选项，客户可以从中进行选择。但我们并不记录哪个客户究竟选择了哪一种选项。
c.对于我们的“金牌客户”，我们会对某些服务的形式进行调整：如合同条款、凭证格式、发货方式、容器或包装等等。我们会记录并追踪每一位“金牌客户”的喜好。
d.我们已经将一些产品与服务模块化，并以多种方式来便利地搭配这些模块。对相当大数目的客户，我们会记录这些客户的喜好。当这位客户成为“回头客”时，我们就可以预先自动地搭配好产品。
e. 我们已经将很多产品与服务模块化，并可以非常便利地提供充分灵活的搭配方式。我们不会劳烦客户陷入一大堆产品选项而发愁，我们会帮助几乎所有的客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务。我们按照每一位的需求对他们进行归类，提供对应配置的产品与服务，并保留这些信息，用于再次提供产品或服务。
作者 Don Peppers, Martha Rogers, Bod Dorf 载于 《哈佛商业评论》
源文：http://www.amteam.org/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID={EDC38EC3-E7E7-4AA2-9B09-0F55287077CD}
