一 基本商业分析方法
1.细分分析
概念:
细分分析是分析的基础，单一维度下的指标数据的信息价值很低。
分类:
- 逐步分析.
- 如：来北京市的访客可分为朝阳，海淀等区
- 维度交叉.
- 如：来自付费SEM的新访客。
细分用于解决所有问题。
2.对比分析
通过相同维度下的指标对比，可以发现，找出业务在不同阶段的问题。
常见的对比方法包括：时间对比，空间对比，标准对比。
时间对比有三种：同比，环比，定基比。
例如：本周和上周进行对比就是环比；本月第一周和上月第一周对比就是同比；所有数据同今年的第一周对比则为定基比。通过三种方式，可以分析业务增长水平，速度等信息。
3.漏斗分析
概念:
转化漏斗分析是业务分析的基本模型，最常见的是把最终的转化设置为某种目的的实现，最典型的就是完成交易。
但也可以是其他任何目的的实现，比如一次使用app的时间超过10分钟。
漏斗帮助我们解决两方面的问题：
- 在一个过程中是否发生泄漏，如果有泄漏，我们能在漏斗中看到，并且能够通过进一步的分析堵住这个泄漏点。
- 在一个过程中是否出现了其他不应该出现的过程，造成转化主进程收到损害。
4.同期群分析
概念:
同期群（cohort）分析在数据运营领域十分重要，互联网运营特别需要仔细洞察留存情况。通过对性质完全一样的可对比群体的留存情况的比较，来分析哪些因素影响用户的留存。
优点:
同期群分析深受欢迎的重要原因是十分简单，但却十分直观(总)
同期群只用简单的一个图表，直接描述了用户在一段时间周期（甚至是整个LTV）的留存或流失变化情况。(详细说明)
LTV(life time value)生命周期总价值，意为客户终生价值，是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。
问题:
以前留存分析只要用户有回访即定义为留存，这会导致留存指标虚高。
5.聚类分析
概念:
聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组为由类似的对象组成的多个类的分析过程。
聚类分析的目标就是在相似的基础上收集数据来分类。
优点:
简单，直观
用在哪里:
用户，页面或内容，来源。
重点:
用户聚类主要体现为用户分群，用户标签法；页面聚类则主要是相似，相关页面分组法；来源聚类主要包括渠道，关键词等。
6.AB测试
楔子:
增长黑客的一个主要思想之一，是不要做一个大而全的东西，而是不断做出能够快速验证的小而精的东西。
示例:
比如：你发现漏斗转化中中间有漏洞，假设一定是商品价格问题导致了流失，你看到了问题-漏斗，也想出了主意-改变定价。但主意是否正确，要看真实的用户反应，于是采用AB测试，一部分用户还是看到老价格，一部分用户看到新价格，若你的主意真的管用，新价格就应该有更好的转化，若真如此，新价格就应该确定下来，如此反复优化。(像生物里的对照组和实验组)(对照组实验,控制变量法)
7.埋点分析
概念:
只有采集了足够的基础数据，才能通过各种分析方法得到需要的分析结果。
详细解释:
通过分析用户行为，并细分为：浏览行为，轻度交互，重度交互，交易行为，对于浏览行为和轻度交互行为的点击按钮等事件，因其使用频繁，数据简单，采用无埋点技术实现自助埋点，即可以提高数据分析的实效性，需要的数据可立即提取，又大量减少技术人员的工作量，需要采集更丰富信息的行为。
举例:
重度交互（注册，邀请好友等）和交易事件（加购物车，下订单等）则通过SDK批量埋点的方式来实施。(如果写了日志的话不是更方便采集吗?)
8.来源分析
楔子:
流量红利消失，我们对获客来源的重视度极高，如何有效的标注用户来源，至关重要。
传统分析工具，渠道分析仅有单一维度，要深入分析不同渠道不同阶段效果，SEM付费搜索等来源渠道和用户所在地区进行交叉分析，得出不同区域的获客详细信息，维度越细，分析结果也越有价值。
9.用户分析
用户分析是互联网运营的核心(描述用户画像).
常用的分析方法包括：活跃分析，留存分析，用户分群，用户画像，用户细查等。
常用分类:
可将用户活跃细分为浏览活跃，互动活跃，交易活跃等，通过活跃行为的细分，掌握关键行为指标；通过用户行为事件序列，用户属性进行分群，观察分群用户的访问，浏览，注册，互动，交易等行为，从而真正把握不同用户类型的特点，提供有针对性的产品和服务。
用户画像基于自动标签系统将用户完整的画像描绘清晰，更有力的支撑运营决策。
10.表单分析
填写表单是每个平台与用户交互的必备环节，优秀的表单设计，对转化率的提升起到重要作用。
示例:
用户从进入表单页面之时起，就产生了微漏斗，从进入总人数到最终完成并成功提交表单人数，这个过程之中，有多少人开始填写表单，填写表单时，遇到了什么困难导致无法完成表单，都影响最终的转化效果。
二 初级商业分析思路和工具
1. SWOT分析法(也是模型)
详见下文.
2. 5w2h分析法
5w2h分析法：基于企业管理和技术研发的决策、执行的活动的分析判断，更有助于考虑问题中的全面分析、查漏补缺。提出问题、解决问题是事件的两端，善于提问是出现新创造的起点，发挥想象力的起源。基于同一项目决策、技术问题，不同角度的提出问题、提出不同的问题，有利于追求其根本原因。
3. 鱼骨图分析法
鱼骨图分析法：也称因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。
4. 6顶思考帽法
6顶思考帽法：提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰
5. 金字塔原理
金字塔原理：是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。(麦肯锡曾用)
优势:
金字塔训练表达者：关注、挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣点和兴奋点，想清内容说什么、怎么说，掌握表达的标准结构、规范动作。金字塔帮助达到沟通目的：重点突出，思路清晰，主次分明，让受众有兴趣、能理解、能接受、记得住。搭建金字塔的具体做法是：自上而下表达，自下而上思考，纵向疑问回答／总结概括，横向归类分组／演绎归纳，序言讲故事，标题提炼思想精华。
6. 麦肯锡7步分析法
楔子:
麦肯锡7步分析法：善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
举例:
为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。
三 高级商业分析模型
1. VRIO
VRIO是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具。
它从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
它由一系列4个问题构成：
(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?
(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?
(3)不可模仿性(inimitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?
(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?
2. 3C模型
从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。
3. 五力分析模型（Five Forces Model）
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。
4. SWOT
明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
5. 7S模型
7--S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
6. PEST
从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
7. 平衡计分卡（BSC）
优势:
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
更加全面,不仅考虑落后的结果因素,也考虑了领先的驱动因素.
平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡所包含的五项平衡：
（1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
8. 价值创新计划（ERRC）
在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。
9. GE矩阵
根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。
10. 价值链分析法
楔子:
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。对在什么环节产生什么价值，应该加强哪些环节等问题进行分析。
11. 优势矩阵（Advantage Matrix）
优势矩阵是多业务公司对业务组合进行分析和对多元化经营进行管理的工具之一。从关键竞争因素的多少，以及构筑行业优势可能性的大小两个坐标轴出发，把行业分成4种类型。企业可对照矩阵中四类业务的特点，对自己各业务所处的地位进行评估，对企业的业务组合进行分析并作必要的调整。类型不同，采用的战略会随之变化。
12. 产品投资组合管理（PPM）
用市场增长率和相对市场占有率对多家企业进行评价，将它们分为4类。通过对各企业现金持有量的分析，考虑业务的重新选择与集中，从而对投资进行调整。
13. 安索夫矩阵
策略管理之父安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 (可以认为是MMPD?)
市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。
市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。
14. 价值组合管理（Value Portfolio）
一种用于分析对什么项目进行投资及企业重组等问题时采用的方法。资本效率是从企业股东立场出发的视角，与具体展望间的协调一致性则是经营者的视角。
15. 投资组合技术分析
纵轴是对企业的贡献度，横轴是占据竞争优势的投资组合，以此对技术主题进行定位。还可用于分析未来的发展趋势。
16. 情景规划（Scenario Planning）
采用情景规划法对几种未来可能发生的情况进行立案时，用冲击性和不确定性两个坐标轴对各种扑朔迷离的变化原因进行分析，以此界定关键要素（Scenario Driver）。
17. AARRR(现在好多人提倡RARRA)
18. 波士顿矩阵分析法
19. PDCA
20. 高人的TTPPRC
重点:
包装这个环节是创业者商业能力的核心展示，非一日之功。但入门却也不难，在我看来只需要认真读懂读透三本书，就可以大概领略这门艺术的精彩，它们 都属于严密性不高但可迅速上手的短平快作品：邓德隆《2 小时品牌素养》，Sally Hogshead 的《迷恋》和 Martin Lindstrom 的《品牌洗脑》。
总而言之，一个优秀产品的威力之大，可以瞬间打通 TTPPRC 中的四个要素（产品、流量、包装、重复性消费），这是其他任何一个环节做得再好也无法做到的。
TTPPRC 之间有很多内在相互作用力，其中一个有趣规律就是：重复性消费弱的项目，往往短期之内流量和包装更强。比如，面对创意菜餐厅的普遍重复性消费比较差的问 题，雕爷牛腩采取了菜单每月一小换、三月一大换的解决方案，在保留了创意菜 VS家常菜流量和包装的优势上，提高了重复消费能力。
任何商业活动的本质都是为了盈利而服务，任何项目利润的来源，都建立在所提供服务价值能够超越自身成本基础上（虽然互联网时代的生意 似乎越来越多已经转向了融资上市套现的获利方式，但这不意味着资本家们永远都不在乎毛利率），抛开成本的一切商业模式，都是空谈。
这也是一代名著《迷男方法》的最大误人子弟之处，因为他没有告诉屌丝们，把妹的时候，需要思考的最重要的问题，是一个人的时间成本和情感成本。所以，迷男即使有朝一日漂洋过海泡到了刘亦菲，在我眼里也是个失败者。
男人的一生除了泡妞之外，还有太多太多重要的事情值得去做。综上，成本和趋势、流量、包装、产品、重复性消费的关系不是顺序的，而是包含在每一个环节之中，毫无疑问，每个环节都必然受到成本的制约。
趋势（Trend）
流量（Traffic）
包装（Package）
产品（Product）
重复性消费（Revisit）
成本（Cost）
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