摘要：《华尔街日报》对11位商业领袖、技术人员和管理学专家进行了采访，询问在他们眼中，微软究竟需要什么样的首席执行官，帮助公司重塑技术创新者的形象。通用汽车前全球产品开发副总裁鲍勃·鲁茨（Bob Lutz）：下一位微软掌舵人要么是所谓的技术型高管，要么是向用户提供免费运行的操作系统的人。就汽车产业而言，必须让一位对下一代产品将是什么拥有第六感的人来出任掌门人。微软正处在通用汽车和福特汽车当年所处的位置——总是习惯于分析过去，去观察世界的发展，而总是不信任那些对有着超前眼光的人。如果产品总是以回顾性分析为基础，导致你的产品总是会比行业领头羊落后三年。企业必须由能够接受风险，或是喜欢新思维、产 阅读全文

摘要：对于一个CIO或者相关项目负责人而言，花费几十万甚至上百万实施一个项目，最要紧的不是做了多少工作，实现了多大价值，而是在未来汇报的时候，可以给领导和同事一个结论，我们的项目已成功完成，而且确实对企业有帮助。如果在这个前提下，项目在进度和预算方面因为种种客观原因超出了一点点，即时项目最终交付成功和当初合同原始约定内容不完全一致，都是可以原谅的，如果项目失败，固然CIO或项目负责人可以把责任推到供应商身上，但选型失误，组织不力的评价肯定是跑不掉的。，在企业内部没人会责怪供应商，而只会指责企业项目负责人没眼光、无能力。所以在这一点上企业项目负责人天然就是供应商的实施同盟军。，大家最佳选择就是一起合作 阅读全文

摘要：对售前顾问来说：找准用户要什么？比我们能做什么重要得多得多 。 阅读全文

摘要：从复杂的问题中剥离无关的因素，提取出最核心的思想，以最清澈最透明的方式讲述出来，让人觉得这些知识竟是前所未有的简单易懂。不管是什么任务，因为什么原因被阻塞，都会对整个系统造成严重影响。如果被阻塞的任务到了一定的数量，整个流程就没法运作了。所以我们要聚焦于此，解决问题，让任务重新流动起来 阅读全文

摘要：作为产品经理和咨询顾问，每天学习和探索各种新的概念、思想和技术，成为职业习惯之一。看看这些东西能否给我所服务的客户带来价值，以及如何把这种价值融入到我们的产品或服务中，给客户带来实实在在的实惠。 阅读全文

摘要：在信息化项目的推进过程中，出于各种原因，或多或少存在一些“不合作”用户，总是以各种理由不配合甚至阻碍项目的推进。而且这些关系如果处理不当，可能对项目的整体进程或者项目验收造成很大的影响。那么我们怎么出来呢？常见的方式有三种：一、压迫式：如果用户非常不配合，我们将项目计划，要求告诉不配合用户的上级领导，告诉领导这不是一个好同志。他总是拒绝我的任务，请领导下命令，强制其完成任务。二、哄骗式：告诉用户我们的系统是多么的好，能实现什么什么功能？只要鼠标轻轻点几下，就能完成原来需要大量时间才能完成的工作。哄着用户去配合完成项目。三、诱导式：提供一个美好的愿景，假设一些没有系统带来非常不利的应用场景，甚至 阅读全文

摘要：就拿开会来说： 下属发言完毕，则说：“我再强调几点......” 同级别人员发言完毕，则说：“我补充几点......” 上级发言完毕，则说：“我的体会有以下几点.......” 阅读全文

摘要：一方面我们需要把别人的功过得失尽快的归纳、吸收，然后转入自己的案例库；另一方面，面对新生事物，我们只能先行一步，把自己当试验田，好比在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是为了别人欣赏，而刀刃上的锋利和危险，只能自己承受着。成功足以令人艳羡，风险也同样触目惊心。 我们努力的做好了第一方面，第二方面大部分人却表现得没有勇气，看来前面的路注定会孤单。IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境。以往按专业分工，从服务业的... 阅读全文

摘要：知识地图是提升员工组织能力的一个很好的工具。首先把岗位能力清单可以以知识地图的方式呈现给员工让员工有一个努力的明确方向。其次根据岗位能力清单可以建立岗位知识地图，这样就为员工提供了一个能力提升的快速通道。除了知识地图以外明确的培训计划、方便的再线学习也提升员工能力的重要方法 阅读全文

摘要：需求不可能完美，不可能采用征求每个人意见来完善需求，那样的话需求会天天增加天天变，到最后还是不满意。在一定基础上开会决定，由老大拍板决定下来，一件事情有80分也就可以去做了！如果事事都要求100分，到最后往往可能什么都做不出来! 阅读全文