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摘要： 《华尔街日报》对11位商业领袖、技术人员和管理学专家进行了采访，询问在他们眼中，微软究竟需要什么样的首席执行官，帮助公司重塑技术创新者的形象。通用汽车前全球产品开发副总裁鲍勃·鲁茨（Bob Lutz）：下一位微软掌舵人要么是所谓的技术型高管，要么是向用户提供免费运行的操作系统的人。就汽车产业而言，必须让一位对下一代产品将是什么拥有第六感的人来出任掌门人。微软正处在通用汽车和福特汽车当年所处的位置——总是习惯于分析过去，去观察世界的发展，而总是不信任那些对有着超前眼光的人。如果产品总是以回顾性分析为基础，导致你的产品总是会比行业领头羊落后三年。企业必须由能够接受风险，或是喜欢新思维、产 阅读全文

摘要： 桌子上放着一根绳子，怎样才能让绳子向前移动呢?你如果向前推，绳子就会拧成一团，它就不是原来的绳子了，最好的办法是把绳子向前面拉。一个人工作的动力，同样可以分为推力和拉力。项目经理批评、督促员工，这是一种推力，它是一种外在的力;激励员工、给员工制定目标，这是一种拉力，拉力则是一种自我驱动的内在力量。其实人就像绳子一样，是柔软的，这种柔软来自于人内在的思想和感情。对于这种柔软的东西，“拉”显然是一种更加明智的做法。项目中如果员工的主要动力是推力的话，其工作也就没有什么积极性，项目经理也会觉得自己非常辛苦，却没有成效。因此，项目经理要想轻松一点的话，最后的办法就是改变思路，不要在后面推员工，而是要在 阅读全文

摘要： 对于一个CIO或者相关项目负责人而言，花费几十万甚至上百万实施一个项目，最要紧的不是做了多少工作，实现了多大价值，而是在未来汇报的时候，可以给领导和同事一个结论，我们的项目已成功完成，而且确实对企业有帮助。如果在这个前提下，项目在进度和预算方面因为种种客观原因超出了一点点，即时项目最终交付成功和当初合同原始约定内容不完全一致，都是可以原谅的，如果项目失败，固然CIO或项目负责人可以把责任推到供应商身上，但选型失误，组织不力的评价肯定是跑不掉的。，在企业内部没人会责怪供应商，而只会指责企业项目负责人没眼光、无能力。所以在这一点上企业项目负责人天然就是供应商的实施同盟军。，大家最佳选择就是一起合作 阅读全文

摘要： 对售前顾问来说：找准用户要什么？比我们能做什么重要得多得多 。 阅读全文

摘要： 从复杂的问题中剥离无关的因素，提取出最核心的思想，以最清澈最透明的方式讲述出来，让人觉得这些知识竟是前所未有的简单易懂。不管是什么任务，因为什么原因被阻塞，都会对整个系统造成严重影响。如果被阻塞的任务到了一定的数量，整个流程就没法运作了。所以我们要聚焦于此，解决问题，让任务重新流动起来 阅读全文

摘要： 只有当我们对产品抱有一个完美的理念和愿景的时候，我们才能做出优美的设计来体现理念. 阅读全文

摘要： 今天中午和同事对话问：为啥近段时间那么忙？同事回复：不忙怎么体现价值？注：不管是否有好的办法，都先让自己看起来很忙，尽管也许不用那么忙的或者至少有办法可以不那么忙。因为特殊贡献是你看忙的程度，而不是你工作的业绩。杯具！ 阅读全文

摘要： 作为产品经理和咨询顾问，每天学习和探索各种新的概念、思想和技术，成为职业习惯之一。看看这些东西能否给我所服务的客户带来价值，以及如何把这种价值融入到我们的产品或服务中，给客户带来实实在在的实惠。 阅读全文

摘要： 在信息化项目的推进过程中，出于各种原因，或多或少存在一些“不合作”用户，总是以各种理由不配合甚至阻碍项目的推进。而且这些关系如果处理不当，可能对项目的整体进程或者项目验收造成很大的影响。那么我们怎么出来呢？常见的方式有三种：一、压迫式：如果用户非常不配合，我们将项目计划，要求告诉不配合用户的上级领导，告诉领导这不是一个好同志。他总是拒绝我的任务，请领导下命令，强制其完成任务。二、哄骗式：告诉用户我们的系统是多么的好，能实现什么什么功能？只要鼠标轻轻点几下，就能完成原来需要大量时间才能完成的工作。哄着用户去配合完成项目。三、诱导式：提供一个美好的愿景，假设一些没有系统带来非常不利的应用场景，甚至 阅读全文

摘要： 就拿开会来说： 下属发言完毕，则说：“我再强调几点......” 同级别人员发言完毕，则说：“我补充几点......” 上级发言完毕，则说：“我的体会有以下几点.......” 阅读全文