跟着华为，学数字化转型（6）：一把手工程
第三模块数字化转型到底转什么
第8 讲转意识：为什么数字化转型必须一把手亲自干
如标题，本节课程讲的是，企业数字化转型需要一把手亲自干。这里说的“一把手”，对于业务小的公司来说，就是CEO本人；对于一定规模的公司来说，可以是各大业务条线的负责人、分公司总经理。
课程从三个角度进行分析，如果不是一把手亲自搞，那数字化转型不可能成功。
一、只有一把手才最能理解用户
为用户解决问题，为用户带来价值，是企业的立命之本。任何一个企业，不同业务部门之间出现利益冲突是很正常的。一个业务部门看到的都是眼前的、局部的利益。只有企业一把手，才能站在公司层面，调动一切可以调用的资源，为用户服务。
在广为流传的华为《#华为云#听从你心，无问西东》帖子中有个生动的例子。作者记得有一年参与一个北京互联网客户的交流。这家客户每年在阿里云消费3000多万，觉得每年自己花这么多，是不是自己可以建一朵自己的私有云，想考虑下华为的云计算。
结果华为公有云部门、私有云部门都去了一大票人，超过十几个吧。客户核心的决策和技术层人员一共3名。最后一天时间，私有云团队这边给客户针对私有云云的建设、管理，包括跟客户系统对接讨论了一整天。公有云团队也同样准备了IaaS、PaaS、安全、EI等产品介绍。
华为两个部门从自己部门利益出发，都给客户介绍了貌似天衣无缝的精美PPT，都非常敬业，但这个客户心里应该是崩溃的。
这种情况的出现，有其必然性。而要解决这种问题，只有一把手出面（能管住这两个部门的一把手）才能解决。
二、只有一把手才最能理解业务发展蓝图
业务方向同样如此，每个事业部看到的只是自己的业务角色，不会主动去考虑企业的发展。只有企业一把手，才能站在企业层面，去思考业务方向，重构新的业务流程，发掘出企业新的竞争力。
课程举了一个同时发展线上和线下业务的企业例子。一位顾客要买一台电视，在这家企业的网购平台下单，上面显示可以当日送达。
线上平台想要实现这台电视机当日送达，就需要让距离这个顾客地址最近的线下门店发货，这样一是能完成这项给顾客的服务，二是对企业来说成本上更划算。
但是，如果这家企业没有明确的线上和线下业务协调策略，线下门店很可能会拒绝这样的业务模式。
为什么？你想想看，这一单到底算谁的销售业绩呢？顾客从线上平台下单，如果算线上的，那线下门店等于是被定义成了仓库，不具有销售业务上的价值，那它当然会拒绝。
如果不能处理好这里的利益冲突，明明是一家企业，线下门店和线上平台就会变成竞争关系，这种商业模式就不能继续发展，更别提企业发展的“第二曲线”了。
因此，企业必须有超越业务主管的角色，不只是关注业务的现状，更能对业务的演进心中有数。
这个人，只能是一把手！
一把手带着业务演进这张蓝图，亲自参与企业的数字化转型，不只是简单地做一个网站，把线下搬到线上，而是从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的竞争力，重构新的业务流程和业务蓝图。这是一家企业能够生存、能够转型、能够持续创新的关键所在。
三、只有一把手才最能理解企业的发展蓝图
类似的，企业一把手作为“船长”，需要用这一张清晰的公司发展蓝图，来给企业的数字化转型框定当下的坐标，和未来前进的方向。
在笔者看来，除了以上三点，还有两件事情也必须是一把手亲自做或亲自解决的。
四、只有一把手才能引导企业思想转型
猎豹移动董事长傅盛的认知三部曲认为，人与人最大的区别是认知，认知升级的最大障碍是自以为是，所以自我否定是认知升级的唯一路径。
对企业来说同样如此。以阿里巴巴为例，有今天的成功，离不开对自身的否定。在过去的十几年间，中国互联网经历了PC时代到移动互联网时代，阿里在这个过程中经历了无数次的转型。
因此，企业转型，最重要的是领导力，首先要改变一把手，只有领导者的脑袋变了，企业才能更好的转型和升级。
企业转型，光有一把手的思想转型还不够，企业转型归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。
就像我在 搞不定组织和思想转变，何谈企业转型 一文中提到的，企业一把手和企业中每个人的思想转变是企业数字化转型成功的必要条件之一。
五、只有一把手才能完成企业转型所需的组织结构调整
企业数字化转型最大的难度并不在技术，而在于组织架构、企业文化、融合型人才等，而解决这些问题需要“一把手”的战略决心。
在组织上，很多企业的管理按照原来的事业部或者矩阵式组织，建立了纵向的组织架构；而数字化转型的一个转变，是要变为以客户为导向的研产销横向组织架构，这意味着，企业的组织结构要有很大的变革，这个是非常难的。“以前搞数字化都是IT部门牵头搞，这是不会成功的，现在必须是‘一把手工程’。”
“薄前台、厚中台、强后台”是一种很好的组织结构形式。薄前台，意味着以客户为中心，营销面客部门要轻型化、轻装上阵，把其后台作业职能转移到后台大运营部门。薄前台还意味着客户部门要“人员能上能下，机构能设能撤”，客户需要就设、客户不需要就撤，一切围绕客户转。厚中台，意味着企业的运营、数据、风控等中台部门，要实力雄厚，切实担当起企业的中流砥柱作用。强后台，意味着企业的行政支持部门要精干高效。
六、人性
企业数字化转型的一大内容是数据决策，用基于数据和人工智能的决策替代基于管理层经验的决策。但这是一把手想要的吗？对于私企来说，企业是一把手自己的，所以即使改为基于数据决策了，一把手是放心的，也是没有问题的。而对于非私企单位来说，一把手能把做决策的权利下放吗？笔者认为这是一个人性问题。
总之，数字化转型是一个持续看向未来的过程，是一个动态的过程。一把手，是一家企业的“船长”和“舵手”。只有一把手，才既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。因此，成功的数字化转型，必须是企业的“一把手”工程。
今年年4月份，国务院国资委正式印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中明确要求，“要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题。”
对企业的启发：
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要想数字化转型具有成功的可能，就让企业一把手亲自来干吧！
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要预判数字化转型有没有可能成功，首先可看是否是一把手亲自操刀！
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一把手还要真正站在用户的角度、企业的高度、发展的广度，去下定决心、制定决策、指明方向、组建队伍、处理和解决实际问题！
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