明尼苏达人力资源管理笔记-全-

明尼苏达人力资源管理笔记（全）

001：欢迎参加人力资源管理专业课程 🎓

在本课程中，我们将一起了解明尼苏达大学卡尔森管理学院人力资源与劳动研究中心推出的《人力资源管理：面向人员管理者的人力资源》专业课程。本课程旨在为各类管理者提供人力资源管理核心领域的坚实基础。

欢迎参加我们的《人力资源管理：面向人员管理者的人力资源》专业课程。我是约翰·巴德，我是拉里·博格瑞，我是艾米，我是艾伦·本森。我们都是明尼苏达大学卡尔森管理学院人力资源与劳动研究中心的教员。你可能将明尼苏达与寒冷的冬天联系起来，但在人力资源领域，人们将明尼苏达与卓越的领导力和教育成就联系在一起。人力资源与劳动研究中心在人力资源领域（我们称之为HR）作为领先的研究与教学中心已超过70年。我们拥有该领域顶尖的硕士项目之一，甚至拥有专门提供人力资源信息的图书馆。

我们团队在人力资源领域拥有超过50年的教学经验，非常高兴能共同教授这门专业课程《人力资源管理：面向人员管理者》。本专业课程将全面介绍人力资源管理的核心原则、政策与实践，重点聚焦于人才的获取与入职、员工绩效管理以及员工激励。这些是任何人员管理者都需要了解的核心领域，即使他或她并不在人力资源部门工作。

在整个专业课程中，我们将呈现基于该领域最佳学术成果与实践经验的最佳实践和实用技巧。完成本专业课程后，您将对职场中行之有效的方法有更深入的理解，包括一套用于招聘、管理和激励员工的最佳实践工具包。

我们为不同类型的学习者设计了本专业课程。以下是几种可能的情况：

  • 您可能是一位“意外成为的管理者”：您因出色的工作表现（例如作为工程师、会计师、护士等）被提升到管理岗位。这意味着您现在需要管理下属，但缺乏人力资源和人员管理方面的培训，您想知道如何更好地管理员工的绩效。
  • 您可能是一位“默认的HR人员”：您没有接受过正式的人力资源培训，但被视为善于与人打交道，因此被要求承担人力资源职责，例如在小企业中。
  • 您可能是一位“职业探索者”：您对心理学或其他与人相关的领域感兴趣，有人告诉您适合做HR，或者在HR领域比在心理学领域能赚更多钱，但您不了解HR工作的具体内容，因此想了解更多关于HR的知识以及将其作为职业意味着什么。
  • 您可能是一位“职业进修者”：您从事HR工作已有一段时间，但想知道自己的理念是否与时俱进，希望从该领域的顶尖大学了解当前关于关键HR议题的最新思考。

无论您符合以上哪种描述，或是其他我们未提及的情况，我们相信您都将从理解我们所说的“人员管理者价值主张”中受益匪浅。价值主张简单来说就是一份利益声明。因此，人员管理者价值主张概括了我们将通过本专业课程为您带来的益处，也概括了您在完成课程后将为您的组织和职业生涯带来的益处。人员管理者价值主张为有效的人员管理者和HR专业人员的关键HR相关任务提供了指导，从而也为本专业课程提供了路线图。

管理者必须知道如何承接组织目标，确定需要人员完成什么，然后理解如何设计并实施战略来领导和激励员工实现这些目标。但这并非在真空中发生，它受到组织价值观、法律环境等外部因素，甚至可能受到工会的影响。因此，这将是第一门课程中我将涵盖的人员管理者价值主张部分。

寻找并聘用合适的人才常被列为当今企业的头等大事。我们似乎都在争夺最优秀、最聪明的人才。正如您将在我们的第二门课程中看到的，人员管理者价值主张的一个关键组成部分是聘用能够帮助组织实现其战略目标的人才。在课程开始时，我们将探讨将招聘目标与公司整体战略联系起来的重要性。然后，我们将探讨一系列有效且合法地招聘和选拔员工的方案。在整个课程中，我们将审视人才获取中的当前议题，例如公司如何利用社交媒体和招聘分析来确保更高质量的招聘。

一旦您聘用了优秀的员工，成功的人员管理者采取的下一步就是开发员工的全部潜能。绩效管理是一个帮助管理者实现从员工身上获得最佳表现这一目标的过程。在绩效管理课程中，我们将讨论您为发展员工以实现部门和组织目标所需的技能与关键流程。这些技能将包括设定明确的期望、提供积极和纠正性的反馈，以及进行有效的绩效评估。

人员管理者还必须知道如何奖励员工。我们从这个问题开始：为了执行业务战略，我们需要吸引、保留和激励什么样的人？我们将讨论您对该问题的回答如何帮助您设计与业务战略相匹配的薪资结构、福利、短期激励和长期激励。我们还将帮助您评估福利并确保合规性。

掌握人员管理者价值主张中的步骤对于任何人员管理者或HR专业人员的成功都至关重要。HR领域有句名言：人们因组织而加入，却因管理者而离开。我们在这里帮助您成为员工愿意加入而非离开的管理者。

我们很高兴能将明尼苏达大学在人力资源领域的专业知识带给您，无论您的目标是什么，身在何处。如果您只注册了一门课程，那也很好。我们希望本专业课程的介绍能让您更好地了解这些课程所涵盖的全部内容，并吸引您注册整个专业课程。

我们期待在课程中与您相见。

人力资源管理：P2：1_视频：拥抱你的管理者角色课程介绍 🎬

在本节课中，我们将要学习如何成为一名有效的管理者，并理解管理者角色的重要性。我们将探讨管理与领导力的关系，并概述本课程的整体结构和学习目标。

观察这些匆忙通勤的人们。他们中有科学家、工程师、品牌经理、金融分析师，也可能有医疗保健专业人员、社会工作者、法官，甚至大学教授。他们有什么共同点？如果他们在一个组织中工作，无论组织大小、属于私营部门、公共部门、政府机构还是非营利部门，无论他们身处组织金字塔的底层还是顶层，所有这些工作者都需要被管理。

因此，成为一名管理者至关重要。但这也是一项非常困难的角色。然而，鉴于它对所有组织都如此重要，你应该拥抱你的管理者角色。

但这可能很困难。不仅工作本身具有挑战性，而且如果你查看商业博客、MBA课程或其他资料，如今人们都在谈论领导力，而非管理或成为管理者。管理者似乎成了某种乏味、需要避免的角色。每个人都想成为领导者。因此，你可能会问自己：我不想做管理者，我想做领导者。

在这种思维模式下，领导力关乎大胆、精明和远见未来。而管理则关乎具体细节、*凡的灰色任务。在这种鲜明的对比思维中，领导者有远见，他们需要激励人们，需要具备战略眼光，需要推动变革。而成为管理者，则显得乏味，只是关乎政策、程序、预算这类事情。

然而，这种鲜明的思维方式存在两个主要问题。首先，所有组织都需要管理者来生存和发展，不可能每个人都只做领导者。你需要有人来遵循政策和程序，关注底线并完成任务。更重要的是，将领导者或管理者作为非此即彼的选择是一种错误的二分法。大多数管理者也需要做好领导者所具备的事情。

因此，在本专项课程中，我们将教你如何遵循良好的人员管理政策和程序，例如如何招聘人员、如何评估他们的绩效、如何奖励他们。但你需要以展现工作单元如何完成工作的远见的方式来做到这一点，你需要能够激励员工，需要在如何调动和部署他们方面具有战略性，并且当事情进展不顺利时，你需要找出变革策略。

所以，不要仅仅将这门课程视为关于管理或成为管理者，而应将其视为我所说的成为“管理型领导者”。是的，政策和程序很重要，但这并不意味着你不应该同时努力激励人们、具备战略性，并在需要改变或事情不顺利时思考如何领导变革。

这一点至关重要，因为人们加入的是组织，离开的却是管理者，这确实是事实。因此，本课程旨在为你成为我所说的“管理型领导者”打下基础。本课程的目标是让你准备好发展自己的人员管理技能，成为一名有效的管理者和领导者。

我们将通过多种方式实现这一目标。首先，我们将探讨管理人员的各种选择，包括人力资源战略以及个人管理或领导风格。我们还将研究什么驱动着员工，什么能激励他们，以及你如何让他们投入到工作中。最后，我们将审视管理者必须进行管理的背景环境，看看那些使管理者角色变得复杂的压力和约束。

让我们快速浏览一下本课程的路线图。本课程将包含四个模块。

以下是第一个模块的内容概述：

第一个模块将探讨管理人力资源的不同方法。完成本模块后，你将能够解释为什么管理员工很重要，比较不同的人力资源管理策略，评估组织的人力资源战略、管理者风格与商业环境之间的匹配度，并且能够为特定情境推荐管理人员的策略和风格。

接下来，我们进入第二个模块。

第二个模块将强调工作的货币方面。完成本模块后，你将能够解释金钱如何激励某些员工，识别当员工是自利的并从经济角度看待工作时，管理者面临的关键问题，并能够运用经济学的见解制定解决这些关键问题的策略。

在第三个模块中，我们将关注工作的非货币方面。

第三个模块将探讨工作的非货币方面。完成本模块后，你将能够解释至少四种与金钱无关的人们工作的原因，识别当员工出于不同的非货币原因工作时，管理者面临的关键问题，能够运用心理学和社会学的见解制定解决这些关键问题的策略，并且能够证明在不同情境下应用经济学、心理学和社会学见解的合理性。

最后，我们来看看第四个模块。

第四个模块将把人员管理者视为复杂系统的一部分。完成本模块后，你将能够解释影响特定组织中人力资源管理的至少四种约束，比较法律在何种程度上将雇佣关系视为或不视为典型的合同关系，能够列出你所在国家合法与非法的HRM实践，并且能够判断何时使用超越法律要求的人员管理策略。

所有这一切都是为了支持本课程的广泛目标，即让你准备好发展自己的人员管理技能。我对这门课程感到非常兴奋，没有其他课程以这种方式整合这些材料。我认为与许多教授人力资源的人相比，我拥有相当独特的背景，因此，你将再次获得独特的体验，这将为你发展自己的人员管理技能提供一个非常丰富、广泛的框架。

现在，为了激发你的兴趣，以下只是本课程中将使用的一些图片示例。

所以，来学习我的课程吧。首先，旋转一下……好吧，抱歉这个糟糕的双关语，但这个视频在课程后面也会用到。你可能不确定这些图片与人力资源和人员管理有何关联。那么，请拥抱你作为管理者和领导者的角色，学习我的课程，你将看到这些图片是如何被运用的。更重要的是，你将为一个有效的管理者和领导者打下坚实的基础。

本节课中，我们一起学习了管理者角色的重要性，理解了“管理型领导者”的概念，并预览了本课程四个核心模块的主要内容：人力资源策略、工作的经济与非经济激励因素，以及管理者所处的复杂系统环境。这为你后续深入学习具体的人员管理技能奠定了框架基础。

003：关于讲师 👨‍🏫

在本节课中，我们将通过讲师的自我介绍，了解他的学术背景、研究视角以及教学经验，这有助于我们理解本课程内容的理论基础和实践来源。

大家好，我是约翰·巴德，我是明尼苏达大学卡尔森管理学院的一名教员。

我制作这个视频是为了向大家简单介绍一下我自己和我的背景。

工作之余，我有多种兴趣爱好。我喜欢听音乐，喜欢观看体育赛事，尤其是冰球和足球，包括美式足球、欧洲足球，甚至澳式足球，虽然我不常有机会看。我喜欢烹饪，喜欢尝试新食谱，使用不同的食材，并学习来自世界各地文化的烹饪技巧和风味。

这是美丽的科尔盖特大学，我在这里完成了本科学业，主修数学和经济学。之后我去了普林斯顿大学，在那里获得了经济学博士学位。我的博士论文是关于美国汽车工人联合会的模式谈判。

随后我搬到了明尼阿波利斯，成为明尼苏达大学的助理教授。

是的，在寒冷的明尼苏达，有时看起来就是这样。但与普遍看法相反，这里并非全年寒冷，我们拥有美丽的春天、夏天和秋天。

如今，我在明尼苏达大学卡尔森管理学院已经工作了25年。

我的办公室就在这里。在卡尔森管理学院，我身兼数职。我是一名正教授，并担任工业关系学兰格兰特讲席教授。我是人力资源与劳工研究中心的主任。同时，我也是工作与组织系的系主任。在后两个角色中，我负有管理职责。因此，尽管我当了25年教授，但我也有实际的管理经验，这在我教授和研究与工作及人力资源相关的问题时尤其相关。

尽管我拥有经济学博士学位，并且是商学院的教授，但我认为自己是一名工业关系学者。但这到底是什么意思呢？

为了理解我的工业关系视角，这里有一个简短的历史课。回到几个世纪前的工业革命和工业资本主义的初期，关于如何思考工业资本主义以及工业革命中产生的新型雇佣关系，出现了不同的思想流派。

以右侧的亚当·斯密为代表的古典经济学家，以及其他学者，将工业资本主义视为通过在竞争性市场中交易原材料、商品、服务以及劳动力，为社会创造巨大财富和利益的一种方式。

与此形成鲜明对比的是，以左侧的卡尔·马克思为代表的激进观点，将工业资本主义视为高度不*等的，并且其设置有利于资本而非劳工。现代雇佣关系是一种高度不*等的关系，工人在其中受到剥削。

因此，工业关系作为一种中间道路出现，它强调人类和社会目标以及制度的权变性，而不仅仅是市场和纯粹的经济结果。但与激进方法不同，它并不拒绝资本主义，而是寻求通过拥抱多学科理解和针对经济问题的制度性解决方案，在资本主义体系内改善雇佣关系。

在工业关系学术传统中，我运用各种学科视角和方法论分析工作及与工作相关的制度，发表了许多期刊文章，研究工会、工资、罢工以及关于工作的公共政策（如失业保险）的不同方面。在另一个方向上，我发表了各种概念性文章，探讨雇佣关系的本质、工作以及关于工作的公共政策。这包括四本书。

我的第一本书名为《Employment with the Human Face: Efficiency, Equity and Voice》，由康奈尔大学出版社出版。

我的第二本书是与法学教授史蒂夫·贝福德合著的，名为《Invisible Hands, Invisible Objects: Bringing Workplace Law and Public Policy Into Focus》，由斯坦福大学出版社出版。

我的第三本书名为《The Thought of Work》，由康奈尔大学出版社出版。

我的第四本书是一本全面综合的劳资关系教科书，名为《Labor Relations: Striking A Balance》，现已由麦格劳-希尔出版社出版至第四版。

出版这些书籍的一个非常棒的事情是它们获得了全球性的关注，包括被翻译成多种语言。因此，我的书已被翻译成中文、西班牙文，甚至阿拉伯文出版，还有一些中文和韩文版本正在筹备中。

作为一名教授，我当然也从事教学工作。我曾在本科、硕士和博士阶段授课。我的教学主要集中在优秀的人力资源与工业关系文学硕士项目中，该项目为学生从事人力资源职业做准备。在该项目中，我教授劳资关系、人事经济学，有时也教授商务统计。我为我的教学感到自豪，我努力创新，并获得了人力资源与工业关系学生颁发的众多教学奖项。

我还曾担任该项目主任九年。我也有一个博客，我尽量每月更新一次，如果你有兴趣，可以在这里查看。最后，我很幸运能够前往世界各地参加许多会议，并且我喜欢在旅途中拍照。这里是我最喜欢的几张照片。

以上就是关于我的一些简单介绍，我希望你觉得这些信息有用，并且享受这门课程。

在本节课中，我们一起了解了约翰·巴德教授的学术背景、工业关系研究视角、主要著作以及教学经验。这为我们理解本课程将如何从多学科和制度性角度探讨人力资源管理奠定了基础。

人力资源管理：P4：3_视频：人力资源？那很无聊吗？🤔

在本节课中，我们将探讨人力资源（HR）职能的常见误解，并揭示其真正的战略价值与复杂性。我们将通过生动的比喻来理解HR的多面性。

许多人认为人力资源部门只是一个处理文书工作的行政职能。它确保求职申请表、福利登记表和绩效评估表都正确且按时完成。它可能被视为一个不直接创造、销售或向客户交付任何产品的成本中心。在某些组织中，情况可能确实如此。

因此，你可能会想：人力资源？那不是很有趣，不是很重要，也不是很具有战略性。在本视频中，我将尝试快速澄清这些误解。

首先，管理人力资源应该是重要的。工作需要人来完成。组织中的每个人都需要被招聘、被指导、被评估、被支付薪酬，有时还需要接受培训。这些都是关键的人力资源职能，需要管理者和人力资源专业人员共同参与。事实上，对于管理者而言，管理员工至关重要，因为员工加入的是组织，但离开的往往是管理者。

那么，关于战略性呢？如果做得好，管理人力资源也应该是具有战略性的。人力资源服务于组织的使命和目标，而这些使命和目标若没有人员的有效配置就无法实现，这又涉及到人力资源的参与。因此，如果HR在你的组织中不具备战略性，这不是HR这个职业的问题，而是你组织中HR职能的问题——它需要变得具有战略性。

HR无聊吗？如果做得好，它不应该无聊。HR应该充满挑战，应该复杂，应该令人振奋。

为了说明这些复杂性和挑战，同时也展示人力资源从业者可以拥有幽默感，让我们和几位HR高管一起找点乐子。我问了他们中的一些人：如果HR是一种水果或蔬菜，它会是什么？你可以把这看作是对你曾经被问到的每一个愚蠢面试问题的“报复”。但我认为你会发现他们的答案很有启发性。

以下是他们对“如果HR是一种食物或蔬菜，它会是什么以及为什么”这个问题的回答：

  • 葡萄：因为它需要一整串，而且你不能一次吃完，你可以一次喂一颗，花时间去培育学习。
  • 石榴：我认为石榴看起来很酷，颜色很棒，它们有点爵士乐的感觉，与众不同，对大多数人来说有点独特。但它们真的很难剥开，而且可能会弄得一团糟。所以要知道，当你审视HR领域时，它有时并不像表面看起来那样。我认为人们有一种先入为主的观念，认为HR是一个有趣的领域，你可以关心人，你是员工的声音，你确实是，但它也会变得非常混乱。
  • 蓝莓：它是一种超级食物，对吧？我们希望我们能帮助公司成长。
  • 洋葱：我选洋葱。这就是人们描述洋葱的方式，对吧？你一层一层地剥开它。我真的觉得这就是HR的职能，HR的实践——一切总是复杂得多，总是有两三层我们需要深入挖掘，才能找到问题的根本原因，帮助改善状况。
  • 香蕉：大多数人会说HR像香蕉，因为它是中性的，不太刺激，而且我们经常是组织不同部门之间的调解人。
  • 猕猴桃：外面柔软，毛茸茸的，但里面有很多有价值的营养。
  • 生菜：有点像生菜，有点*淡，没什么真正的权力，有点夹在中间，被其他人挤扁了。实际上，我认为HR需要更像辣椒。它需要增加辣味，充满活力，有自己的观点，并促使事情发生改变。
  • 石榴：有很多层，有点脆，有很多汁水和风味。人力资源领域总是有很多事情在发生。

与普遍看法相反，如果做得好，人力资源不应该是不重要、行政化或无聊的。它应该是重要的，应该是具有战略性的，并且正如人力资源高管们所展示的那样，它应该是充满挑战、复杂且令人振奋的。

005：人力资源基础 🎯

在本节课中，我们将要学习人力资源管理的基础知识，了解其在一个组织中的核心职能与运作流程。

欢迎回来。这是第二课的第一个视频。第二课的目标是让大家理解，管理人力资源存在多种不同的方式。第一步是确保每个人都对人力资源（HR）的关键职能有一个基本的理解。

欢迎观看关于人力资源基础的动画讲解。假设有人对一个产品或服务有了想法，比如一个新的风筝产品线。为了制造和销售这些风筝，我们需要一些材料，如尼龙布、线和碳纤维杆。但这些无生命的物体自身无法制造任何东西。风筝如何被制造出来？我们需要人。如何营销和销售？我们需要人。如何收取收入和支付开支？我们需要人。如何管理这些人？我们需要更多的人。因此，人力资源对任何组织都至关重要。

核心人力资源职能 🔧

以下是人力资源管理的几个核心职能环节。

工作分析与设计

第一个HR任务是弄清楚需要完成哪些工作，以及如何将这些工作分解成有效的岗位。我们可以从工作流程分析开始，确定需要完成的业务流程。然后，HR进行工作分析，以确定如何构建岗位来完成这些必需的流程。

假设有一些生产任务，如测量和裁剪。可能还有一些需要完成的业务任务，如会计、库存管理或应收账款。我们需要弄清楚这些任务，然后将它们组合成合理的岗位。在这个小型组织中，我们可能将这些生产任务组合成一个岗位，将这些业务任务组合成另一个岗位。

招聘与选拔

但现在我们需要为这些岗位找到人。因此，下一个HR职能是招聘与选拔。需要发布招聘广告，吸引求职者，面试申请人，找出谁具备这些岗位所需的技能和才能，并且谁将能很好地融入组织。

入职与融合

一旦员工被录用，就需要通过入职培训项目让他们融入团队，确保他们适应组织，了解自己的任务，并知道如何以符合组织价值观的恰当方式开展工作。

绩效管理

当人们成为团队的一部分后，他们的绩效需要被管理。因此，你需要评估和衡量他们的贡献，给予指导。他们是否投入？是否有动力？是否在做正确的事情？他们是否具备所需的技能以及晋升所需的技能？他们在组织内是否有职业发展目标？

培训与发展

另一个关键的HR任务是培训与发展。员工需要接受培训，这可以采取多种形式。等等，不是那种“培训”。是的，是这种“培训”。员工可以通过不同的方式接受培训，包括正式的课堂式培训和非正式的在职培训。

薪酬与福利

员工也需要获得报酬、奖励和福利。其中一些可能看起来是功能性的，比如确保人们拿到工资。但这当然比那复杂得多。需要考虑金钱如何提供激励，但也不要将奖励局限于金钱。HR可以在组织中领导许多奖励与认可计划。

成功地完成所有这些工作，这个想法或梦想就能成为现实，你就能创造出市场认可的优秀产品和服务。

专业人力资源角色 🛡️

组织中还存在一些专业的人力资源角色。

健康与安全

需要关注健康与安全，确保员工拥有合适的工具和安全操作规范，确保工作环境健康。这包括压力以及人身安全与健康的威胁。

多元化管理

需要管理多元化，确保招聘和管理多样化的个体，并且组织内没有歧视。

劳资关系

有时员工可能选择组建工会，因此劳资关系是人力资源的另一项重要职能。

人力资源信息系统

还有人力资源信息系统，利用数据和指标来指导组织。

持续发展与循环 🔄

但HR的工作不止于此。它需要持续重新评估业务如何开展、岗位如何构建、组织内任务的性质是什么。审视这些被称为组织发展。因此，人力资源的循环持续进行，通过确保你拥有合适的、有动力的、投入的员工，正确地管理他们的绩效，并以恰当的方式给予他们奖励和报酬。

现在，你应该对任何组织中的关键HR任务有了基本的理解。这应该能强化上一个视频的结论：管理人力资源是重要的、战略性的、复杂的、具有挑战性的，并且绝不枯燥。

但在特定的组织中，管理人力资源有不同的方式，这将是本课剩余三个视频的重点。

总结 📝

本节课中，我们一起学习了人力资源管理的基础框架。我们了解了从工作分析、招聘选拔到绩效管理、培训发展以及薪酬福利等一系列核心职能。此外，我们还认识了健康安全、多元化管理、劳资关系等专业HR角色，并理解了人力资源是一个持续评估与发展的循环过程。掌握这些基础知识，是理解后续不同人力资源管理方式的前提。

006：人力资源管理的历史演变 📜

在本节课中，我们将要学习人力资源管理实践是如何随着时间演变的。我们将从五千年前的古代管理方式开始，一直探讨到工业革命带来的深刻变革，以及科学管理和心理学原则的引入。理解这段历史有助于我们反思当前管理实践背后的理念与假设。

管理的古老起源

早在五千年前，无论是熟练的奴隶、非熟练的奴隶、征召的士兵还是其他各类人员，都需要被管理。因此，如何最好地管理人是一个历史悠久且复杂的难题。

工业革命与现代管理的兴起

现代对工人管理的关注源于工业革命。工业化导致了大规模的生产方式转变，从农业和小规模的家庭生产（即家庭手工业）转向了工业工作、工厂及其他工作场所。根据你所在地区的不同，这一转变可能发生在两百年前，也可能正在当下发生。然而，这对工人和管理者带来的影响是相同的。理解这些变化的深刻本质至关重要。

以下是工业革命带来的几个关键变化：

  • 生产控制权的转移：工业家取代家庭，成为生产过程的控制者。
  • 个人自主权的丧失：个人失去了决定何时工作、如何工作、如何构建工作任务以及在哪里工作的自主权和决定权。
  • 收入基础的改变：收入变为基于个人，而非基于家庭。
  • 无偿劳动价值的忽视：随着新规范将“有价值的工作”等同于在家庭外进行的“有偿工作”，妇女的无偿照料劳动变得不被看见。

监工帝国与驱动系统

早期的工业家认为，他们需要对那些不习惯在工厂为他人工作的劳动力施加严格的纪律并进行密切监控。因此，工头和监工拥有了极大的权力。这个体系如今被称为“监工帝国”，监工拥有无可置疑的权威来雇佣、解雇、惩戒、分配工作、安排工作时间以及激励工人。

工人是如何被激励的呢？通过严格的监控和“驱动系统”：威胁、哄骗、辱骂，甚至指向工厂大门——指向那些愿意取代他们工作的失业工人，如果他们不严格按照监工的要求去做的话。

科学管理的系统化尝试

随着生产过程变得更加复杂，工厂规模更大、结构更复杂，人们开始努力尝试系统化管理。这并非全部与人力资源相关，但部分确实是。至今仍被提及的最著名例子或许是“科学管理”或“泰勒制”，以我的远亲弗雷德里克·温斯洛·泰勒命名，他是这场运动的先驱。

泰勒制或科学管理旨在为每项工作找到“唯一最佳方法”。它将每项工作分解为细小的、标准化的、重复性的任务，任何非熟练工人都能完成。例如，泰勒花了四个月时间计算出最优的铲子负载是21磅，不是20磅也不是22磅。因此，工作被分解为可由非熟练工人完成的小型标准化任务。

那么，是谁来决定如何分解这些工作呢？不是工人，而是管理者。管理者被视为掌握所有知识的人。工人是什么？工人只是机器上的齿轮，只是“手”——农场帮手、工厂帮手、甲板水手。正如短语“全体船员集合”所暗示的。

心理学原则的引入

大约在同一时期，人们也开始尝试将心理学原理应用于管理工人。这不仅仅是试图优化工作的技术条件，也是为了优化人文条件。其重点包括：

  • 认识到工人的差异：认识到工人拥有不同的技能和认知能力水*。
  • 关注工作满意度：关注如今我们称为“员工敬业度”的态度，认识到这些态度对于工作如何完成以及工人的生产力至关重要。
  • 重视群体动力学：认识到工作场所中的群体动态也是一个重要因素。

这实际上也是当今任何管理者的核心任务：不仅要处理好经济和技术条件，也要处理好人文条件。

理念的演变：从假设到实践

回顾这五千年的人力资源管理实践演变史，重要的是不要仅仅将其视为实践的演变，也要看到其背后理念的演变。

  • 古代奴隶与征召兵管理：以等级森严的专制方式管理奴隶和征召兵，其根源在于当时精英阶层认为自己绝对优于后者，因此拥有管理这些“低等人”的权利，有时甚至是神授的权利。
  • 早期工业革命：以等级森严的专制方式管理工人，其根源在于工厂主认为自己拥有某些特质（如雄心、节俭、清醒）使其处于社会顶层，而工人缺乏这些特质，因此需要被严格管理。
  • 泰勒制：一套新的假设出现。工人被视为受金钱驱动，并愿意为获取金钱而工作，但他们希望以最有效率的方式工作。而谁来决定最有效率的方式？是管理者，因为假设管理者最懂行。
  • 心理学与社会学理论的加入：在如何最好地管理工人的问题上加入了心理学和社会学理论，随之引入了一套关于工人的新假设：工人不仅受金钱驱动，还具有心理差异和心理需求，社会关系也同样重要。

因此，我们看到的不仅是实践的演变，也是理念的演变。当你管理他人时，请留意你自己所持的假设。

历史回顾的关键启示

从这次对人力资源管理历史的快速回顾中，我们可以总结出几个关键启示：

  • 管理人是古老的挑战：如何管理人是项非常古老的挑战。如果你觉得它很难，你并不孤单。
  • 理解工作的本质转变：按照他人的时间表，使用他人设定的方法和任务为他人工作，对许多人来说是非常困难的事。在人类历史的大部分时间里，大多数人并非如此生活。在管理他人时，请记住这一点。
  • 策略与理念共同演变：我们可以清楚地看到，人员管理策略随时间而变化，理念与实践同等重要。因此，当你思考自己的实践和理念时，请记住这一点。思考你当前使用的、被鼓励使用的或组织中他人使用的策略，它们是否已经过时？不仅是实践层面，还包括其背后的假设和理念。
  • 管理者拥有选择权：最后，很明显，你拥有选择权。作为一名管理者，你可以成为创新者。

总结

本节课中，我们一起学习了人力资源管理从古代到现代工业时期的演变历程。我们探讨了工业革命如何重塑工作关系，分析了“监工帝国”和“科学管理”的特点，并认识到心理学原则的引入如何丰富了管理的内涵。最重要的是，我们理解了管理实践背后理念的演变，并从中获得了关于反思自身管理方式、关注人文条件以及勇于创新的重要启示。

007：对比组织策略 🏢

在本节课中，我们将要学习现代组织中管理人力资源的两种主要策略。我们将对比“低端路线”与“高端路线”这两种广泛采用的方法，并通过实际案例来理解它们如何影响组织绩效。最重要的是，我们将认识到，管理者在人力资源策略上拥有选择权。

在上一节视频中，我们看到了人力资源管理方法如何随时间演变。本节中，我们来看看当今组织是如何管理人力资源的。虽然人力资源实践在心理学和人际关系运动的推动下已变得更加复杂，但至今仍不存在一种“最佳”或通用的方法。早期三种方法的痕迹在今天依然存在。

观察不同的人力资源实践时，通常可以将其划分为两大流派或两种广泛的方法：即“低端路线”方法与“高端路线”方法。让我们来比较和对比这两种方法。

以下是两种核心策略的对比：

  • 低端路线策略

    • 核心目标：劳动力成本是关键。将劳动力成本降至最低是首要目标。
    • 薪酬福利：保持低工资，提供尽可能少的福利。
    • 培训发展：提供最低限度的培训。
    • 管理权威：主管是关键。这让人联想到历史上的“驱动系统”和“工头帝国”，以及泰勒主义中管理者比工人懂得更多的假设，强调标准化程序和监督控制。
    • 工会态度：通常采取激进的反工会压制或破坏工会的策略。
    • 核心理念：可以概括为 “如果你不喜欢，那就辞职”。

  • 高端路线策略

    • 核心目标：寻求员工敬业度。
    • 薪酬福利：提供高于*均水*的薪酬（可能基于绩效），提供更丰厚的福利套餐。
    • 培训发展：提供培训机会。
    • 管理权威：在更大程度上利用员工的自主权和判断力来提升敬业度。
    • 工会态度：通常也不欢迎工会，但采取更温和的工会替代策略，即通过改善雇佣条件使工会变得不必要。
    • 核心理念：可以概括为 “如果你不喜欢，我们可以谈谈，并找出提高你敬业度的更好方法”。

当然，这只是两种宽泛的划分，每种方法内部都存在许多变体。特别是在高端路线策略中，组织在提供稳定雇佣、视员工为长期职业发展机会、绩效薪酬的程度与性质、流程标准化程度、员工（尤其是团队）自我管理能力，以及设立劳资委员会等不同咨询机制的程度方面，都存在很大差异。

尽管如此，区分高端路线与低端路线的思维方式，对于理解人力资源战略的关键差异，仍然是非常有启发性的。

本节课有两个主要目标。第一是强调存在两种不同类型的人力资源管理方法，即低端路线与高端路线。第二是真正强调你拥有选择权。你不必必然选择低端路线或高端路线。

为了说明这一点，让我们看看在同一行业中直接竞争的两家组织：仓储式零售店山姆会员店和好市多。

  • 山姆会员店采取的是成本驱动策略，因此劳动力很自然地被视作成本驱动因素。
  • 好市多则更多采取服务驱动策略，劳动力被视作销售驱动因素。

因此，山姆会员店关注劳动力成本，试图保持低工资和低福利成本。相比之下，好市多员工的收入要高出约40%，并且通常享有更多福利。

你可能会认为，由于劳动力成本更低，山姆会员店利润更高。但事实并非如此。例如，好市多的人均销售额几乎是山姆会员店的两倍。

为了强调这一点，我想引用《哈佛商业评论》中一篇文章的引述，文章名为《为何好工作对零售商有益》：

“非常成功的零售连锁店……不仅对门店员工进行大量投资，而且在其行业中保持着最低的价格、稳固的财务表现以及比竞争对手更好的客户服务。它们证明了，即使在零售业的最低价格细分市场，糟糕的工作也并非成本驱动的必然结果，而是一种选择。它们已经证明，打破这种权衡的关键在于结合对员工的投资和使员工、客户及公司都受益的运营实践。”

所以，再次强调，在管理员工时，你拥有选择权。组织和经理人常常默认采用非常简单、被动、严格控制的方式来管理人，并假设竞争环境迫使人们只能选择某一种方式。但正如好市多和山姆会员店的对比所表明的，你拥有选择权。我们的人力资源管理专业课程将教你更好的方法，引导你走上人力资源管理的“高端路线”。

本节课中，我们一起学习了人力资源管理中的“低端路线”与“高端路线”两种核心策略。我们对比了它们在成本控制、员工投入、管理方式和工会关系等方面的根本差异。通过山姆会员店与好市多的案例，我们认识到优秀的人力资源策略并非被动适应，而是一种主动的战略选择，并且投资于员工可以带来卓越的财务和运营绩效。关键在于理解，管理者在塑造组织的人力资源实践上拥有决策的空间和责任。

008：替代管理风格

在本节课中，我们将学习管理者可以采用的六种不同管理风格。我们将逐一介绍每种风格的特点，并分析它们各自适用的情境与不适用的情况。理解这些风格有助于你根据具体环境和员工需求，灵活选择最有效的管理方式。

管理风格概述 🧭

上一节我们介绍了组织层面在人力资源管理上的“低阶”与“高阶”路径选择。本节中，我们将视角转向个体管理者。管理者在如何管理员工和人力资源方面同样拥有选择权。本视频将简要介绍几种不同的管理风格。

然而，“低阶/高阶”的比喻在思考个体管理风格时可能并不贴切。管理者不应仅仅在两种路径间做选择，而需要思考为不同情境采用不同的风格。

六种管理风格介绍 📋

描述管理或领导风格的方式有很多。我将采用一个基于六种不同管理风格的流行框架。

以下是六种不同的管理风格：强制型、权威型、亲和型、民主型、标杆型和教练型。首先，我将快速介绍每一种风格，然后我们会重新审视它们，探讨各自的适用情境与不适用情境。

强制型领导
强制型领导者固执己见且独断专行。这类领导者希望员工服从和遵守指令。本质上，他们会说“照我说的做”，并通过威胁来激励员工。

权威型领导
权威型（非独裁型）管理者自信、能干且有强烈的愿景。他们的主要目标是让员工朝着一个愿景动员起来。本质上，他们会说“跟我来”，并通过说服和反馈来激励员工。

亲和型领导
在这种风格中，人和关系是最重要的。这类管理者本质上希望员工感到快乐，他们的口号是“员工至上”。他们通过与员工建立关系并帮助员工彼此建立关系来激励团队。

民主型领导
民主型风格是一种参与式风格。这类领导者通过倾听和员工参与来建立信任、尊重和承诺。本质上，他们会说“你怎么看”，并通过包容来激励员工。

标杆型领导
相比之下，标杆型管理者是真正的实干家。他们为自己设定高标准，并期望员工效仿他们的榜样。本质上，他们会说“照我做，现在就做”，并通过设定高标准来激励员工。

教练型领导
教练型管理者致力于培养员工。他们的口号是“试试这个”。他们通过提供长期发展的机会来激励员工，并强调这一点胜过短期结果。

风格的情境适用性分析 ⚖️

我必须强调，不存在一种最好的管理风格。你需要为不同情境采用不同的风格，甚至是不同风格的组合。

现在，我们来逐一分析每种风格在哪些情境下有益，在哪些情境下效果不佳。

强制型风格
例如，强制型风格在危机情况下是有益的。如果失败或偏离的代价很高，那么拥有一个强有力的领导风格，让员工确切知道需要做什么，可能是有益的。然而，员工可能会对这种风格产生怨恨，特别是对微观管理感到不满。因此，在这类情况下，强制型风格并不十分有效。

权威型风格
如果你需要快速取得成果，权威型风格可能是有益的。如果管理者有信誉，因此在其工作表现中真正自信和能干，并树立了良好的榜样，这种风格也会很有效。然而，这种风格有时会变得傲慢或独裁，在这种情况下，它会从积极的领导风格转变为消极的。如果你与同事甚至经验比你更丰富的人一起工作，情况尤其如此，他们可能会将你的权威型风格误认为是傲慢的风格。

亲和型风格
亲和型方法在压力大、人际关系重要的情境下是有益的。当信任破裂，需要通过重建关系来重建信任时，它也很有用。然而，这种方法强调关系胜过绩效本身。如果员工需要反馈和更强的监督，那么这就不是一个强有力的风格。此外，强调关系胜过结果有时可能导致工作场所演变成接受*庸的情况，这显然不是理想的状态。

民主型风格
当你需要获得员工的支持和认同时，民主型风格是有益的。当员工希望参与、分享想法、希望被包括在内时，它也能运作良好。然而，试想一种情况：员工没有这种动机，或者他们没有贡献想法的专业知识。在这种情况下，民主型领导风格就不太适合。此外，民主型风格还存在以过多会议和过多决策告终的风险。如果是这样，那么这不一定是一种强有力的管理风格。

标杆型风格
当你需要快速取得成果时，标杆型风格可能是有用且有益的。因为请记住，标杆型管理者设定了很高的榜样，并期望其他人效仿。如果员工具备效仿的动机和技能，那么这也可能是一种有益的、积极的管理风格。然而，如果员工需要更多的指导和协调，而不仅仅是“照我的榜样做”，那么这不一定是一种非常强大或成功的管理风格。此外，如果员工变得更关心揣测你的意图，而不是找出自己有效完成工作的好方法，那么这可能会降低士气、削弱信任，从而成为一种消极的管理风格。

教练型风格
当员工需要发展其优势，并且有动力去发展这些优势时，教练型风格是有益的。然而，如果员工没有这种兴趣，或者管理者缺乏正确诊断员工优缺点的专业知识，那么这种教练风格就不一定非常有效。在危机情况下，这也不是一种非常强大的管理风格。

总结与关键启示 🎯

所以，我再次强调，不存在一种管理员工的最佳风格。研究表明，权威型风格是单一最有效的管理风格，但即便如此，正如我们所看到的，它也并不适用于所有情况。相反，你需要不同的风格，事实上，针对不同情况需要不同风格的组合。

因此，请努力从你的选项调色板中混合与匹配不同类型的管理策略和管理风格。要做到这一点，你需要在理解他人的同时理解自己，并管理好人际关系。这需要自我意识以及社会意识。

本节课中，我们一起学习了六种主要的管理风格：强制型、权威型、亲和型、民主型、标杆型和教练型。关键要点是，有效的管理者不是固守一种风格，而是能够根据具体情境和员工需求，灵活、恰当地运用这些风格。通过培养自我意识和社会意识，你可以更好地诊断情境，选择最有效的管理方式组合。

009：外部因素对人力资源策略的影响 🧭

概述

在本节课中，我们将学习影响组织人力资源策略和经理管理风格的各种外部因素。上一节我们探讨了组织和管理层面的员工管理策略，本节中我们来看看组织外部的力量如何塑造这些策略。

外部影响因素

外部环境对人力资源策略有深远影响。以下是四个主要的外部影响类别。

1. 竞争与消费者

首先，我们来看竞争与消费者。劳动经济学中有一句老话：劳动力需求是一种派生需求。这意味着雇主对员工的需求强度，源于其在产品或服务市场中的竞争地位。

例如，对航空公司飞行员的需求，源于满足乘客对航班、航线和机型的需求。当乘客需求变化时，对飞行员类型和部署方式的需求也会相应改变。因此，对飞行员的需求派生于航空公司试图提供的商品和服务市场。

任何影响产品或服务需求的因素都可能影响人力资源策略。以下是需要考虑的几个方面：

  • 消费者偏好：质量是否变得更重要？延长营业时间是否更重要？这会影响人力资源策略。
  • 本地与全球竞争：全球竞争是否给组织带来特定的价格压力，从而影响其人力资源策略？
  • 宏观经济状况：失业率高低、经济是否处于衰退期，会影响组织的人力资源策略，也会影响经理个人风格的选择。
  • 投资者压力：如果投资者期望从组织获得特定回报，这也会影响人力资源策略。

但请记住，这些因素并不完全决定人力资源策略。你可以想到同一竞争领域内，不同企业选择以不同方式管理员工。

2. 劳动力市场与人口结构

接下来，我们关注劳动力市场与人口结构相关的因素。首先，在劳动力市场方面，你需要评估所需技能的可用性和竞争情况。你需要关注劳动力供给和需求，这可以用基础经济学课程中的简单供需曲线图来概括。你的人力资源策略能否让你在这个竞争激烈的市场中招聘并留住所需的员工？

变化的人口结构也会影响组织的人力资源策略和经理的个人风格选择。以下是具体表现：

  • 员工日程安排需求：员工是否需要越来越多地照顾孩子或年迈父母？这会影响人力资源策略。
  • 不同世代的期望：不同世代对工作稳定性、自主性、灵活性、特定薪酬形式（如绩效工资）的期望不同。有些员工世代看重福利，有些则看重退休福利。这些都会影响人力资源策略。

所有这些都意味着，优秀的经理和组织需要有效地管理多样性。

3. 法律与社会压力

第三，法律与社会压力。法律和法规也塑造着人力资源策略。以下是需要考虑的方面：

  • 法律要求：法律是否要求你提供特定福利？你是否必须提前通知排班？你是否必须与工会协商或谈判？
  • 社会压力：超越法律，顾客或政客可能对你有道德期望，例如要求你以特定方式对待劳工和环境。
  • 文化规范：人力资源策略也必须适应当地文化，因此文化规范是另一个影响因素。

4. 技术

最后，我们来看技术的影响。技术可以从多个方面影响人力资源策略：

  • 技能差距：员工是否具备在组织中使用技术所需的技能？这会影响你的人力资源策略。
  • 期望变化：技术可能会改变人们对连通性、自主性和独立性的期望。这如何与你的人力资源策略相匹配？
  • 隐私风险：技术给员工带来了隐私担忧，这反过来又塑造了人力资源策略和管理选择。
  • 组织风险：在组织层面，技术带来某些风险，例如员工可能丢失存有敏感数据的笔记本电脑，或在社交媒体上发布不当内容。你的人力资源政策和实践如何处理这些问题？
  • 能力提升：技术可以赋予人力资源系统不同的能力。例如，这是否使组织有能力外包某些职能？这又如何与你的人力资源策略相匹配？

总结

本节课中，我们一起学习了影响人力资源和管理策略的四类外部因素：竞争与消费者、劳动力市场与人口结构、法律与社会压力以及技术。我们了解到，这些外部力量并非完全决定策略，但组织必须对其做出有效回应。在下一节视频中，我们将把注意力转向组织内部，探讨组织战略对人力资源策略和管理策略的重要性。

010：组织战略对人力资源策略的重要性 📊

在本节课中，我们将探讨组织战略如何影响人力资源策略。我们将从理解“人力资源如何具有战略性”开始，分析两种常见的商业战略，并探讨它们如何导向不同的人力资源管理方式。最后，我们将看到这些原则不仅适用于私营企业，也适用于公共部门。

在上一个视频中，我们探讨了组织外部因素对人力资源策略和管理风格的影响。

现在，让我们继续讨论，将目光转向组织内部，聚焦于组织战略。这里特意使用“组织战略”而非“商业战略”，是因为这些原则适用于所有组织，而不仅仅是私营企业。

首先，我们需要明确一个问题：人力资源如何具有战略性？

这至少需要满足两个条件：

  1. 人力资源部门和组织必须关注组织需求，而不仅仅是人力资源政策的行政执行。
  2. 人力资源任务的责任需要转移和扩展，从仅由人力资源部门负责，转变为直线经理在人力资源伙伴的协助下共同负责。例如，招聘、绩效评估、绩效薪酬决定等，都应是直线经理的职责。事实上，这正是本专业后续课程将深入探讨的内容。

现在，让我们来看组织战略与人力资源政策之间的关系，首先从商业战略开始。

我将采用一个非常流行且简单的二维商业战略模型：波特的通用战略。

  • 第一种战略是成本领先战略。
  • 第二种战略是产品差异化战略。

顾名思义，在成本领先战略中，低成本是关键。在产品差异化战略中，差异化是关键，即努力开发独特的产品特性（如质量或其他方面），以赋予组织定价权或建立与客户更紧密的联系。

因此，这两种战略的核心区别在于强调成本还是强调产品特性。

那么，这对人力资源策略意味着什么？

  • 在成本领先战略下，可以自然地预期，人力资源策略也会强调劳动力成本，即保持低劳动力成本，并以一种较为严格的方式驱动员工工作。
  • 在产品差异化战略下，我们预期会产生一种不同类型的人力资源策略，更多地围绕员工发展、奖励、敬业度展开，在某些组织中甚至可能授权给员工。

需要提醒的是，当人力资源具有战略性时，上述这些工作是由管理者而不仅仅是人力资源部门来完成的。

为了将此与上一课的内容联系起来，我们可以将第一种人力资源策略归类为低阶策略，将第二种归类为高阶策略。

回想一下山姆会员店和好市多的对比，现在我们可以更清楚地看到这些人力资源策略的来源：它们源于不同的商业战略——山姆会员店更偏向成本领先战略，而好市多则更偏向服务差异化战略。

在一些国家，低阶人力资源被称为“硬性人力资源”，高阶人力资源被称为“软性人力资源”。我并不喜欢这些标签，尤其是“软性人力资源”这个说法并不准确。因此，我们不去使用这些标签。

让我们快速看一些例子：

  • 对比一家低成本、无附加服务的航空公司与一家专注于商务旅客的航空公司，我们自然会预期它们拥有不同的人力资源策略。
  • 对比一家经济型汽车旅馆和一家豪华酒店，我们通常也会认为这会导致不同类型的人力资源策略。
  • 甚至在同一组织内部也可能存在差异。例如，在谷歌，需要创造力、拥有高度自主权和灵活性的核心员工，适用于高阶人力资源策略；而在其竞争激烈的快递业务部门，劳动力成本更为重要，我们预期谷歌可能会采用另一种强调成本控制的人力资源策略。

但为了强化上一课的要点，我想强调：虽然这些商业战略的影响很重要，但它们并不完全决定人力资源策略。因此，这里也可能存在一些交叉情况。

我还想强调，这不仅适用于私营企业，实际上适用于所有组织。

让我们以公共部门为例。在许多国家，公共部门组织面临着巨大压力。这些压力多种多样，我们可以简化为两种：

  • 一些公共部门组织面临巨大的降低成本压力，这可能意味着其人力资源策略会越来越强调外包和削弱公务员制度规则。
  • 另一些公共部门组织则面临巨大的改善服务提供压力。这同样倾向于对削弱公务员制度规则施加压力，但同时也会导致加强绩效管理、提高激励薪酬水*、采用更灵活的工作安排，有时甚至增加员工话语权。

由此可见，在公共部门，同样存在着与私营部门相同的特征：组织战略影响着人力资源策略。它并不完全决定一切，但组织战略无疑是影响组织人力资源策略的一个主要因素。

本节课总结

在本节课中，我们一起学习了：

  1. 人力资源的战略性体现在关注组织需求，并将人力资源任务的责任与直线经理对齐。
  2. 两种基本的商业战略——成本领先与产品差异化——会导向不同的人力资源策略重点（控制成本 vs. 发展/激励员工）。
  3. 这些对应关系可以理解为低阶策略与高阶策略的区分，并通过多个行业和同一组织内部的例子进行了说明。
  4. 组织战略是影响人力资源策略的重要因素，但非唯一决定因素。
  5. 这些原则具有普遍性，同样适用于公共部门等非营利组织。

在下一次课程中，我将采访一些人力资源高管，以便大家继续获取关于如何管理人员的不同想法和建议。随后，在最后一个视频中，我们将探讨“理念”对于人员管理的重要性。

011：与人力资源高管快速约会

在本节课中，我们将通过一种独特的“快速约会”形式，学习多位人力资源高管分享的宝贵管理经验。这些经验涵盖了新经理常犯的错误、优秀管理者应具备的特质以及实用的团队管理技巧。

🎼 向同行学习：你并不孤单

在明尼阿波利斯市中心，人力资源高管们每年都会聚会数次，分享挑战、相互学习、建立人脉并聆听晚宴演讲者的分享。

这对于任何人员管理者都是极好的建议：向同行学习。你并不孤单，外面还有很多其他管理者。定期聚在一起交流、分享故事、学习最佳实践是一个绝佳的主意。你无需成为高管，也无需安排鸡尾酒会、晚宴和演讲。只需根据你的文化习惯，约上同行喝杯咖啡或茶，走出去与他们建立联系。这是相互学习和磨练人员管理技能的有效方式。

今晚，我将采访数位人力资源高管，向他们提出几个问题。

我的目标是让你在短时间内，尽可能多地向人力资源高管学习，就像“快速约会”一样。事实上，我将此称为“与人力资源高管的快速约会”。希望你能享受其中、有所收获，并受到启发，走出去与你自己的同行进行类似的交流学习。

⚠️ 新经理常犯的错误

上一节我们介绍了向同行学习的重要性，本节中我们来看看多位高管指出的新经理常犯的一些错误。了解这些陷阱可以帮助你更好地规避。

以下是人力资源高管们总结的新经理常见误区：

  • 试图知晓所有答案：新经理最大的错误之一是认为自己需要知道所有答案。实际上，坦然说“我不知道，我会去查证并回复你”是非常恰当的。
  • 未能完成角色转变：新经理常因业务能力出色而被提拔，但他们有时会忘记自己已不再是独立贡献者。他们可能过于深入细节，亲自做下属的工作，误解了管理的本质。
  • 管理方式过于强硬：新经理有时会采取一种较为强硬的方式，认为必须树立自己的管理权威，而不是采取协作式的工作方法。
  • 忽视人际关系建设：他们可能过于强势，没有花时间去了解团队成员的个人情况并倾听他们，导致起步不佳。
  • 混淆朋友与上下级关系：希望与下属维持朋友关系，而不是将其发展为督导者与团队成员的关系。需要明确告知双方关系正在发生微妙变化。
  • 微观管理与忽视结果：存在微观管理的风险，过于关注过程而非最终结果。同时，错误地认为需要自己提供所有答案，而不是积极从团队中寻求信息。
  • 缺乏时间投入：新经理通常非常忙碌，以至于没有时间留给向他们汇报的员工。

✅ 优秀人员管理者的特质

了解了常见的错误后，我们来看看优秀的管理者应该具备哪些特质。这些是构建高效、健康团队关系的基础。

以下是人力资源高管们认为优秀人员管理者应具备的关键特质：

  • 关怀：关心为你工作的员工。
  • 谦逊
  • 开放
  • 公*
  • 值得信任
  • 正直
  • 透明
  • 评估人才的能力
  • 投入
  • 一致性
  • 真实
  • 同理心
  • 出色的倾听技巧

💡 给新经理的核心建议

最后，我们整合高管们的智慧，提炼出给新任人员管理者的核心行动建议。这些建议将帮助你顺利过渡并建立有效的领导风格。

以下是给新经理的具体建议：

  • 理解与倾听：努力理解你的员工，尽可能采纳他们的观点，并用心倾听。
  • 关注新人：特别关注新员工，确保他们能充分融入并感到对工作投入，因为工作是一项团队努力。
  • 助力员工发展：记住，员工需要你帮助其发展。我们都是在先行者的帮助下成长的，而你将成为新员工的“先行者”。
  • 保持客观公*：保持公*，客观地思考事实。
  • 清晰且重复沟通：进行沟通，并且要重复沟通。因为我们常常假设对方会以与我们相同的方式看待问题，但事实并非如此。
  • 设定明确期望：从一开始就设定明确的期望，清楚说明你对团队的期望，然后帮助他们达成目标。
  • 了解你的员工：花时间去了解你的员工，特别是了解什么能激励他们。确保你知道他们真正的优势和发展需求。
  • 因人而异：记住“一刀切”不适用，每个人都是独特的。找出激励你员工的因素，这非常个性化。了解每个团队成员的动机对你大有裨益。
  • 完成角色认知转变：你突然从“自己完成所有事”转变为“通过他人完成事情”。这是一项许多人需要培训才能掌握的技能。
  • 连接个人与组织目标：记住你会有目标和指标，但关键在于帮助员工将这些目标与自己的工作联系起来，让他们感到自己的工作与团队使命相关。
  • 知人善任：了解员工的技能，找出他们擅长什么，并思考如何将目标与他们的技能相匹配。
  • 换位思考：记住你曾被管理时的感受，并以那种方式对待他人。
  • 鼓励独立与创新：不要因为觉得自己能做得更好而忘记允许员工提出新想法并鼓励他们独立工作。
  • 主动寻求团队信息：作为新经理，我强烈建议你确保自己积极地从团队中寻求信息。快速弄清楚谁知道什么，最重要的是，谁知道你所不知道的。
  • 明确关系变化：你现在处于不同的层级，他人对你的看法也不同。你需要的不再是朋友，而是建立一种督导者与团队成员的关系。

本节课中，我们一起学习了如何通过向同行学习来提升管理技能，识别了新经理常犯的多种错误，认识了优秀管理者必备的关键特质，并收获了一系列直接、实用的管理行动建议。记住，管理是一门可以通过学习和实践不断精进的艺术。

012：理念很重要 🧠

在本节课中，我们将探讨为何不同组织和管理者会采用不同的人力资源实践与管理策略。我们已经分析了外部影响和组织战略的重要性，但管理者和组织仍然拥有选择权。本节将重点阐述理念如何塑造这些选择，包括管理风格和人力资源策略。

核心理念的影响

上一节我们介绍了外部与内部因素，本节中我们来看看理念的根本作用。人力资源实践的发展不仅是实践的演变，也是理念的演变。当今的管理风格和人力资源策略同样反映着特定的理念。以下将重点介绍三组塑造管理及人力资源策略的理念：组织的社会角色、雇佣关系以及对员工的看法。

组织的社会角色

关于组织的社会角色，存在两种关键观点。

以下是两种主要观点：

  • 股东价值观：认为公司通过创造股东价值来最好地服务社会。实现方式是提供对客户有价值的商品和服务。这种观点导向工具性人力资源策略，将员工视为成本或投入，并强调市场竞争和财务回报高于员工的重要性。
  • 利益相关者观：强调公司享有服务社会的特权（如有限责任制），因此有义务广泛地服务社会及各利益相关者，而不仅仅是最大化股东价值。这种观点导向高标准人力资源策略，将员工作为关键的利益相关者。

这种区分同样适用于公共部门，即公共组织是应尽可能以最低成本提供服务，还是也应关注员工的待遇。

雇佣关系的不同视角

现在让我们转向雇佣关系。我将阐述关于雇佣关系的四种不同观点，其中两种构成了不同人力资源策略的基础，另外两种则对人力资源持更多批判态度。我将使用四幅约90至120年前的线条艺术图来说明，它们能很好地揭示我们对雇佣关系的智力假设。

以下是四种不同的雇佣关系观点：

  1. 自由市场观 🛣️

    • 核心理念：相信自由市场在创造机会、选择和价值方面的首要地位，包括在雇佣关系中。这可称为新自由主义市场意识形态。
    • 对人力资源的影响：持此观点者倾向于支持根植于市场决定工资等条件的人力资源和管理策略。公式可表示为：薪酬水* = f(市场供需)。

  2. 激进批判观 ⚔️

    • 核心理念：假设雇主与雇员存在尖锐的利益冲突，且雇主在工作场所和社会中拥有过度权力。
    • 对人力资源的影响：此观点批判人力资源，将其视为安抚工人、掩饰雇主权力的伪装，即“天鹅绒手套里的铁拳”。

  3. 多元主义观 ⚖️

    • 核心理念：雇佣关系中的利益相关者拥有不*等的议价能力和一些冲突利益。让任何一方的利益主导对各方和社会都有害，因此需要*衡多种合法利益。
    • 对人力资源的影响：认为人力资源对于没有利益冲突的问题很重要，但不愿 solely（单独）依赖它。需要法律和劳工运动等制度制衡来管理竞争利益。

  1. 一元主义观 🦃
    • 核心理念：假设工人与组织拥有许多共同利益。管理者的任务是找到正确的政策来协调这些利益，实现双赢结果。
    • 对人力资源的影响：此观点是高标准人力资源策略的基础，旨在创造双赢的雇佣关系。代码逻辑可简化为：if (找到共同利益并协调): 结果 = 双赢。

理念的决定性作用

我们看到了四种人力资源观点，其中两种衍生出不同的人力资源模式，另两种则认为人力资源不完整或更有问题。这些不同观点最终植根于对雇佣关系的不同看法。再次强调，无论是支持还是批判，人力资源的方法都受到雇佣关系理念的塑造。

总结与展望

本节课中我们一起学习了关于组织社会角色的理念，以及对雇佣关系的信念和假设，如何塑造管理者与组织所做的选择。

但是，员工如何看待工作？什么激励他们？他们从工作中寻求什么回报？思考这些问题以及我们对此所做的假设，对管理者也至关重要。事实上，这非常重要，它将成为第2和第3模块的重点。期待在那里与您相见。

人力资源管理：面向人员管理者：P13：12_视频：为什么要关注员工工作的原因 🎯

在本节课中，我们将探讨一个核心管理问题：员工为何工作？理解这个问题的答案，对于激发团队动力、提升绩效至关重要。

欢迎回来。这是第二个模块的第一个视频。

让我们看看这个模块在整个课程逻辑中的位置。

第一个模块名为“管理人力资源的替代方法”。

第二个模块，也就是当前这个，探讨的是“员工为何工作？当然是为了钱”。

下一个模块将重新审视“员工为何工作”这个问题，并着眼于非金钱的动机，而非金钱动机。

最后一个模块名为“作为复杂系统一部分的人员管理者”。现在，正如你所见。

我们将花费整整两个模块来思考员工为何工作。

是什么让他们每天来上班，或者从消极的角度看，是什么阻止他们每天来上班。

那么，为什么这个问题如此重要？

为什么我们要花费整整两个模块来思考员工为何工作？

本视频旨在通过思考“为何理解人们为何工作如此重要”来激发对这两个模块的学习兴趣。

以下是理解员工每天为何来工作、为何投入或不投入的几个重要原因。

第一个原因是，人们为何工作决定了他们的动机。这将决定员工愿意或不愿意做什么。

以及在什么条件下他们愿意做。如果管理者做对了，员工就会成功。

如果管理者做错了，员工可能会离职，或者可能不会努力工作。

第二个原因是，存在许多不同的激励因素，这就是为什么我们要花费整整两个模块来探讨这个问题。现在你可能会想，一切都是为了钱。

钱、钱、钱，这就是员工工作的原因。当然，有些员工是为了钱工作，而且每个人在某种程度上可能都是为了钱工作。

但这并不意味着人们完全或仅仅是为了钱而工作。

有些员工可能寻求满足感、成就感或自尊。

其他人可能希望成为成功团队或成功群体的一部分。

还有一些人可能希望关心他人或服务于某项使命。

第三个原因是，人是不同的。如果每个人工作的原因都相同。

你或许可以让人力资源部门直接告诉你激励因素是什么，然后照此执行。

但无论好坏，你工作小组中的人无疑是独特的。

你很可能有员工每天来上班是出于非常不同的原因。

因此，只有你有能力弄清楚驱动每位员工的是什么。

你不能依赖人力资源部门来告诉你这一点，这需要成为你作为管理者的重要职责。

你需要理解员工为何工作，并在此基础上激励他们。

本节课中，我们一起学习了关注“员工为何工作”这一问题的三个核心原因：它直接决定员工的动机与行为；激励因素远不止金钱，还包括成就感、归属感、使命感等；以及每位员工的驱动因素都是独特的，需要管理者亲自去了解和把握。理解这些是有效管理的基础。

人力资源管理：P14：13_视频：工作的多重含义 🎬

在本节课中，我们将深入探讨人们工作的不同原因，即工作的多重含义。理解这一点对于管理者招聘、激励和奖励员工至关重要。

概述：工作的复杂性

工作本身是复杂的。它形式多样，有些工作本身就非常复杂。但本节的重点在于我们对于工作的复杂反应：工作对我们意味着什么？我们如何思考工作的目的？我们可以从哪些不同角度来理解工作？这很重要，因为工作对不同的人有不同的意义，甚至对同一个人也可能有多重含义。因此，为了招聘到适合特定组织的员工，找到能激励他们的奖励方式，并以能带来高度投入的方式构建工作，管理者需要理解员工为何工作，以及他们从工作中寻求什么。

在我的研究中，我归纳了十种看待工作的宽泛方式。

以下是这十种看待工作的方式：

  1. 工作是一种诅咒：当工作被视为诅咒时，它仅仅被看作是我们必须做的事情，是一种毋庸置疑的负担，是人类生存或维持社会秩序所必需的。
  2. 工作是自由：与诅咒截然相反，将工作视为自由，是获得独立的一种方式。这种独立可能是摆脱对他人的依赖，或者更根本地，是摆脱严酷自然环境的束缚。将工作视为自由，也是将其视为表达人类创造力的一种方式。
  3. 工作是一种商品：当工作被视为商品时，它被看作是一种抽象的、具有可交易经济价值的某种生产性努力，因此可能受供求法则的支配。
  4. 工作是职业公民权：与此形成对比，第四种方式是将工作视为职业公民权，即认为工作是社区成员所从事的活动，因此有权享有市场可能无法提供的某些权利。
  5. 工作是负效用：第五种看待工作的方式涉及一点经济学术语，称为“负效用”。这源于经济学中对“效用”（好的东西）和“负效用”（减损你效用的东西）的区分。工作被视为一项糟糕的活动。人们为何从事它？他们忍受这项糟糕的活动，是为了获得能带来愉悦的商品和服务。
  6. 工作是个人实现：与此相对的是将工作视为个人实现，即认为工作是一种生理的、尤其是心理的机能，理想情况下能满足个人需求。但当工作糟糕时，它会损害心理健康。
  7. 工作是一种社会关系：第七种方式是将工作视为一种社会关系，即认为工作是人类互动，因此受社会规范、制度和人为创造的权力结构的指导。
  8. 工作是关爱他人：第八种方式是将工作视为关爱他人，即关注和维系他人所需付出的生理、认知和情感上的努力。
  9. 工作是服务他人：第九种方式，我们可以将工作视为服务他人。我们不是试图照顾自己的家庭、获取金钱利益或追求个人心理福祉，而是将工作视为为他人（如上帝、大家庭、社区甚至国家）奉献努力的一种方式。
  10. 工作是身份认同：最后，我们可以将工作视为身份认同。它不仅仅是给我们金钱或心理福祉的东西，它还赋予我们意义感，帮助我们理解我们是谁，以及我们在社会结构中所处的位置。

正如你所见，工作具有多样的含义，个体以不同的方式看待工作。这对于管理者和人力资源专业人士在招聘、激励和奖励员工时至关重要。

课程安排与过渡

在开始本课程之前，你可能已经知道工作是复杂的。但在观看这个动画之后，你或许会发现它比你想象的还要复杂。这就是为什么我们将用两个模块来思考员工为何工作。

在本模块的剩余部分，我们将聚焦于人们工作的金钱和经济原因。这最好通过经济学的视角来分析。因此，我们将用本模块剩余的时间来思考经济学研究能为管理者提供的不同启示。

在最后一个模块中，我们将继续讨论人们为何工作，但将超越金钱原因，探讨更深层次的工作动机。

总结

本节课我们一起学习了工作的十种不同含义，从“诅咒”到“身份认同”，涵盖了经济、社会、心理等多个维度。理解这些多样化的视角，是有效进行人力资源管理和人员领导的基础。接下来，我们将首先从经济学角度，深入分析人们工作的经济动机。

015：为金钱工作 💰

在本节课中，我们将探讨一个基本但核心的问题：人们为何工作。我们将从最基础的“为金钱而工作”这一视角出发，分析其对管理实践的重要启示。

工作的本质：生存所需

人类为了生存，始终需要工作。在史前时代，人类作为狩猎采集者需要劳作。在随后的几个世纪里，以家庭为基础的生产方式延续了这一事实。

工业革命并未改变“人类必须工作以生存”这一基本事实。但它改变了工作的性质。人们不再直接生产自己消费的东西（例如种植自己的粮食），而是为他人工作。换言之，人们为薪水而工作，为金钱而工作。

这种观念在我们的文化中多有体现。例如，20世纪80年代Huey Lewis and the News乐队的流行歌曲《Workin' for a Livin'》。另一个例子是Placebo乐队的歌曲《Slave to the Wage》。

对管理者的启示

即便将工作简单地视为谋生手段，这种基本思维方式也为管理者带来了重要启示。以下将重点阐述两点。

第一，财务压力在工作场所的放大效应。
家庭或家庭的生存依赖于工作，这意味着财务压力可能会在工作场所被放大。当员工感到工作不保或收入面临风险，无法维持生计时，这会给工作场所带来额外的压力、紧张，有时甚至是绝望感。

第二，工作可能被视为一种“诅咒”。
因为工作被视为生存的经济必需品（至少对大多数人而言），这可能使工作看起来像一种诅咒，像是人类境况中自然而然、亘古不变且必须如此的一部分。从广义上讲，这或许没错——我们确实需要工作来生存。但这并不意味着具体的工作必须以特定的方式构建。相反，组织以及作为管理者的你，对于如何设计岗位、如何构建工作流程是有选择权的。如果你的工作团队中存在糟糕的岗位，请思考如何改进它们。

总结与行动要点

本节课中，我们一起学习了人们为金钱而工作的基本动因及其管理启示。

是的，人们为金钱工作，他们必须如此，以购买住所、食物、衣物和其他必需品。但即便是工作的这一最基本层面、思考人们为何工作的最简单方式，也为管理者提出了重要启示。

以下是基于本课内容的三点行动建议：

  • 关注额外压力： 留意员工可能因家庭财务压力带入工作场所而产生的额外压力，甚至在极少数情况下的绝望情绪。压力被带入工作场所，是因为这里是他们的收入来源。
  • 避免将工作降格为诅咒： 不要认为“工作就应该是这样，我们无法改进岗位、让它们变得更好”。
  • 不要假设工作只关乎金钱： 金钱确实是本模块（模块2）的焦点。然而，在模块3中，我们将探讨人们工作的多种超越金钱的原因。

人力资源管理：面向人员管理者的人力资源1：P16：日常工作

在本节课中，我们将探讨一个核心概念：当工作被视为仅仅是为了获取收入而不得不忍受的事情时，管理者需要了解的重要理念。这不仅关乎员工如何看待工作，也关乎组织如何看待工作。

如果广播里听到的内容可信，那么有很多人正经历着我称之为“日常苦役”的工作状态。

以下是流行文化中反映“日常苦役”的几个例子：

  • 多莉·帕顿的《朝九晚五》：工作朝九晚五，勉强维持生计。只有索取，没有给予。他们只用你的头脑，却从不给你认可。如果你放任不管，这足以让你发疯。
  • BTO的《处理事务》：如果你的火车准点，你就能在9点前赶到，开始你那奴隶般的工作以获取报酬。如果你曾感到烦恼，看看我。我是个体户，我喜欢整天无所事事。
  • 弗朗兹·斐迪南的《杰奎琳》：假期总是更好，好得多。这就是为什么我们只在需要钱的时候才工作。
  • 托德·朗德格伦的《整天敲鼓》：每天下班回家，我都感到非常沮丧。老板是个混蛋，我拿起鼓棒走到棚屋，像敲老板的头一样敲鼓，因为我不想工作，我只想整天敲鼓。

然而，工作被视为苦役并不仅限于流行文化，它也根植于主流经济理论中。经济理论假设工作是一项糟糕的活动。

那么，为什么还有这么多人从事这项糟糕的活动呢？答案是他们为了赚取收入而忍受它。

经济学从两个不同角度将工作视为负面活动：

  1. 工作可能是痛苦的。它可能炎热、危险、压力大、无聊，或许还需要压抑你的情绪，在不开心时假装开心，诸如此类，不胜枚举。例如，我必须站在这里拍摄大量视频，我的脚会酸痛。
  2. 工作时间可能妨碍你从事更偏好的休闲或其他非工作活动。例如放松、爱好、与家人朋友相处、度假、照顾他人。同样，例子数不胜数。制作这些视频占用了我大量陪伴家人的时间。

那么，再次提问，为什么这么多人忍受这种痛苦或机会成本？我们都知道答案：是为了薪水，为了金钱，为了报酬。

甚至“报酬”这个词本身也强化了工作的负面性。“Compensate”意味着弥补或赔偿。因此，工作报酬就是用来弥补或赔偿你在工作中不得不忍受的事情的薪酬。

经济理论预测，员工为某个组织或为自己工作，只会持续到报酬仍能补偿其工作负担的程度。对于那些上过基础经济学课程的人来说，这就是边际成本等于边际收益的点。如果要求某人工作更久或更努力，他们将不会愿意。

我们不应过度概括。经济学视角看待工作并不意味着工作总是糟糕的。相反，当工作变得负面时，经济学视角最为适用。例如，在漫长一天或一周结束时的工作。此时，工作可能同时成为痛苦成本和机会成本。甚至在一天开始时，如果某项任务特别无聊，它也可能是痛苦的。

而这正是管理者面临真正激励挑战的开始。当任务恰到好处、不太容易也不太困难时，激励人们很容易。当人们没有工作过度以致侵占他们想做的其他事情时，激励人们也很容易。但是，当工作变得痛苦和/或与某人更愿意做的其他事情冲突时，激励某人就变得困难了。

因此，经济理论教导我们要特别关注经济学家所谓的“边际”。边际是两个行动或结果之间的边界或边缘。例如，考虑你希望工作小组中某人额外工作的最后一个小时。如果这正好处于他们是否愿意更多工作的边缘，那么为了让他们工作那个额外的小时，你必须使这比他们的其他选择更具吸引力。

在某人达到那个边际之前，工作代表的痛苦或机会成本较小，因此更容易让他们工作。真正需要你关注的是在边际上，需要什么才能让某人去做额外的事情。

你也应该用这个思路来思考每个员工认为自己的边际存在于何处。他们真正想工作多少？在哪个点上你试图把他们推得太远？

作为边际的另一个例子，假设你需要为一个工作单元招聘或留住10个人。招聘或留住前9个人可能很容易。然而，边际分析在经济学中，将我们的注意力集中在招聘或留住最后一名工人（第10名工人）需要什么条件上。正是为了招募或留住那个人所需的雇佣条款和条件，将决定所有人的薪酬和工作中的其他要素。

当工作变成员工仅为赚取收入而忍受的负面事物（即许多人所说的“日常苦役”）时，经济理论为我们提供了一种有用的方式来思考员工的行为。具体来说，经济分析假设员工是自利且理性的。他们喜欢什么？他们喜欢收入，但不喜欢为此工作。

正是在这里，对管理者有用的概念产生了。思考痛苦成本和机会成本，以及这如何与你组织中工作的性质、你激励员工并让他们工作得比原本意愿更久的能力联系起来。记住要让他们工作超越其边际，因此边际和边际分析是另一个有用的概念。

在本模块的剩余部分，我们将探讨将经济学见解应用于工作、员工和工作场所所带来的更多洞见。

总结
本节课中，我们一起学习了当工作被视为“日常苦役”时，管理者应具备的经济学视角。我们探讨了工作的痛苦成本和机会成本，理解了员工在边际上进行决策的逻辑，即工作到边际成本等于边际收益的点。这些概念有助于管理者分析激励挑战的本质，并思考如何设计工作与报酬，以有效引导员工行为。

017：机会主义与逃避责任

在本节课中，我们将学习如何运用经济学视角分析员工行为，特别是当工作变得枯燥乏味时。我们将探讨员工可能出现的“机会主义”行为，尤其是“逃避责任”现象，并了解管理者可以如何应对。

经济学视角与日常工作的结合 🧩

上一节我们介绍了当工作变成“日常苦差”时的情况。在这种情况下，经济学分析能为管理者提供特别有用的启示。本质上，这是“沉闷的科学”与“日常苦差”的结合。

作为提醒，经济学分析假设员工是理性且自利的，他们喜欢收入但厌恶工作。如果这些假设符合你的员工，那么经济学分析就能产生有用的见解，帮助你预测员工潜在的行为。但你必须谨慎，必须审视这些假设是否真的符合你的员工。如果不符合，我们应该等到模块3，再去看其他员工行为模型。然而，当工作对你的员工而言是日常苦差时，经济学分析确实能为管理者提供一些重要的洞见。

机会主义与逃避责任 ⚠️

从对员工的经济学分析中产生的一个关键担忧是“机会主义”。什么是机会主义？它指的是追求自身利益，即使这些利益与他人的利益相悖，例如，与组织的利益相悖。

在工作场所，员工机会主义的一种关键形式是“逃避责任”，也称为“偷懒”。你可以简单地将其理解为缺乏充分的工作努力。

假设你雇佣了某人，支付时薪或月薪。你实际上购买的是什么？你希望购买的是他们实际的工作努力。但事实上，你真正购买的是他们的潜力。你只是购买了他们的潜在努力。而你作为管理者，需要想办法让员工兑现并实际交付他或她的潜力。

雇佣关系：不完全契约 📜

那么，你如何做到这一点？通过经济学视角，经济学家将雇佣关系视为一种契约形式，因为它涉及对相互期望和绩效义务的理解。

如果有可能签订一份被称为“完全契约”的、具有法律强制执行力的合同，那么员工的努力就可以通过法律手段实现。你只需通过解雇或起诉未能履行合同中所有规定的员工来强制执行此类合同。

然而，有诸多原因使得这非常困难，甚至不可能做到。例如，你不可能预见到所有可能发生的情况，又如何能将其写入合同？更重要的是，存在所谓的“信息不对称”，即信息难以收集或收集成本极高。因此，很难监控员工并精确观察他们在做什么，也就难以确定所有不同结果的原因。如果一个绩效目标没有达成，当你无法观察到环境的全部状况时，你不知道这是否是员工的过错。因此，这确实是一个非常难以强制执行甚至难以签订合同的基础。

所以，关于努力的合同是隐含且不完全的。它更多是关于明确或达成对一般期望的理解，而不是试图写下详细的细则。

逃避责任的成因与代理问题 🔍

那么，当关于努力的合同不完全时会发生什么？请记住，关于员工和组织的经济学模型假设员工喜欢收入，但不喜欢付出努力。因此，一个关键结果是：如果雇主支付固定工资，员工将付出刚好能避免被解雇的最低努力。也就是说，员工会逃避责任。这同样是一种员工机会主义的形式。

回顾上一节的“痛苦成本”和“机会成本”概念，逃避责任可以被视为努力规避（如果工作是痛苦的，是一种痛苦成本），或者可以被视为一种在职休闲（如果休闲比工作更可取）。

这就引出了一类经济学家称为“委托-代理问题”的问题。即，我们如何让代理人（此处指员工）按照他人（委托人，此处指组织）的利益行事？如何让员工不偏离轨道，不追求自己的目标、利益和回报？这是一个非常重要的概念。

代理问题可能发生在许多情况下，只要代理人的利益与委托人的利益不同，就可能发生。例如，你可能想做些有利于自己职业生涯的事情，但这些事情不一定对组织最有利。你可能想追求那些容易被外部人士看到的成就，以便在此基础上被“挖走”，而这样做会以牺牲对你所在组织重要、但其他组织更难看到的事情为代价。

解决方案：监控与激励 💡

那么，委托-代理问题的解决方案是什么？一种解决方案是监控。你可以利用信息技术来追踪呼叫中心员工的通话时长、通话间隔时间，或采取其他措施监控员工。

然而，对于许多职业而言，信息不对称（员工对自己努力和工作拥有更好的信息）使得很难依赖监控作为解决委托-代理问题的方法。是的，监控员工、管理他们的绩效是管理者工作的重要部分。但是，天真地认为可以依赖监控来防止所有情况下的逃避责任和机会主义是不现实的。想想在如此多不同的情境、如此多的工作维度上监控员工，成本会有多高。

因此，这就是经济学再次派上用场的地方。如果你的员工符合经济学分析的假设，那么经济学的解决方案是什么？经济学假设员工喜欢收入，因此，经济学的解决方案是财务激励，使得努力工作以获得财务回报符合员工的自身利益。

以下是解决委托-代理问题的两种主要思路：

  • 监控：通过直接观察或技术手段监督员工行为。
  • 激励：设计薪酬体系，使员工利益与组织目标一致。

解决委托-代理问题的标准经济学方案是思考激励，这将是下一节视频的主题。

本节课中，我们一起学习了当工作成为日常苦差时，经济学视角如何帮助我们理解员工的“机会主义”行为，特别是“逃避责任”现象。我们了解到，由于雇佣契约的不完全性和信息不对称，员工在固定工资下倾向于付出最低努力。这导致了“委托-代理问题”。虽然监控是一种应对手段，但其成本高昂且效果有限。因此，经济学的核心解决方案在于设计有效的财务激励机制，将员工的个人利益与组织目标结合起来，从而从根本上引导员工行为。

018：激励，激励，再激励 💡

在本节课中，我们将运用经济学原理，为管理者和人力资源专业人士提炼出当工作被视为“日常苦差”时的管理启示。所谓“日常苦差”，是指员工仅为了赚取收入而忍受工作的消极状态。

机会主义与委托-代理问题

上一节我们介绍了工作被视为“苦差”的背景，本节中我们来看看由此产生的一个核心关切：机会主义。

当员工只关注自身目标，且其工作努力程度难以或成本高昂地被观察时，我们就需要警惕委托-代理问题。这类问题有多种表现形式。

例如，以我自身情况为例。我的大学当然可以从宏观层面观察我的教学和科研，但很难每天监督我额外付出的努力。如果我将额外努力投入科研或教学，而大学希望我更多地投入教学，但劳动力市场（或其他大学）更看重科研而非教学成果，那么，在我只关心自身薪酬且大学难以观察我的努力方向时，委托-代理问题就出现了。我可能会将更多额外努力投入到科研而非教学中。

再考虑其他例子：一位经理可能希望将高绩效员工留在自己的团队，而非分享给公司其他部门。或者，在几个世纪前的风帆时代，海军舰长可能更倾向于俘获富有的敌方商船，而非与敌方海军进行风险更高、代价更大的战斗。

偷懒问题与激励方案

如果我们进一步考虑“糟糕的工作”本身带来的痛苦成本或机会成本，那么对“偷懒”行为的担忧就尤为突出。

在经济学理论中，解决偷懒问题乃至更广泛的委托-代理问题的首要方案是激励。我们的目标是让理性的员工出于自身利益而采取符合组织利益的行为。

如何做到这一点？我们需要回想什么能激励“经济人”。答案是：金钱。因此，我们回到了财务激励——通过向员工提供金钱，使其为自身利益而付出更多努力。

在简单条件下，经济学理论指出，最优的激励方式是将工作“出售”给员工，收取固定费用，然后让他们保留自己创造的全部收入。这听起来很疯狂，对吗？

实际上，这种安排确实存在一些例子。例如，一些出租车司机按日租用出租车，然后保留全部收入；一些发型师租用工作椅，并保留自己的服务所得。然而，对于许多工作而言，这并不可行。但这没关系，因为这里的重点并非字面理解这一经济学结论，而是寻找更广泛的启示。

更广泛的启示是：你越是能让员工感觉自己在工作中像一名企业家，他们的绩效就会越强（前提是他们受财务回报驱动）。

绩效薪酬的类型与*衡

因此，存在多种不同类型的绩效薪酬计划。

以下是常见的绩效薪酬形式：

  • 绩效加薪：基于绩效评估增加基本工资。
  • 计件工资：按产出数量支付报酬。
  • 激励性报酬：为达成特定目标支付的奖金。
  • 绩效奖金：基于周期（如年度）绩效的一次性奖励。
  • 收益分享计划：将团队或公司因生产率提升而获得的收益部分分配给员工。

本专业系列的最后一门薪酬课程将详细涵盖这些内容。

然而，员工可能会被不确定性所困扰，经济学家称之为风险厌恶。员工及其家庭需要支付账单，他们可能希望薪酬具有一定程度的可预测性。因此，如果薪酬风险过高，将难以招聘和留住员工。

所以，你需要在固定薪资（作为抵御收入损失或收入风险的一种保险形式）和可变激励薪酬之间找到恰当的*衡。保险过多（固定薪资过高），员工就没有努力工作的动力；保险过少（激励部分风险过大），员工就会去别处工作。

竞赛与锦标赛机制

经济学研究中另一个突出的激励机制是使用竞赛或锦标赛。这可以采取“月度最佳员工”竞赛、奖金竞赛或决定谁将获得晋升的锦标赛等形式。

其共同点是：员工知道存在一个奖项。如果奖项足够大，足以补偿失败的风险，员工就会付出努力去赢得它。

激励的意外后果与注意事项

综上所述，存在多种不同类型的激励措施，经济学家认为这些是解决委托-代理问题、偷懒和机会主义的潜在有效方案。

然而，它们实际上可能过于强大，你需要防范意外后果。

第一类意外后果可以概括为“衡量什么，就得到什么”。如果你只为某项工作的某一部分提供激励，而非其他部分，那么自利的员工可能会过度强调受激励的部分。当工作的某些部分比其他部分更容易衡量时，很容易犯这个错误。

第二类意外后果可称为“过度刺激”。员工可能会变得贪婪，并找出破坏激励计划的方法。研究此问题的经济学家熟悉数据录入的例子：一家公司仅为员工录入击键次数提供激励，于是自利的员工很快发现，他们可以盲目地在电脑上输入内容就能获得报酬，尽管他们并不关注数据录入的准确性。这就是我所说的“过度刺激”的例子。

另一个意外后果是，激励可能破坏团队合作。对“搭便车”的担忧会削弱激励的效力。例如，锦标赛将同事变成了竞争对手，这可能不是你希望他们彼此合作的方式。锦标赛还激励员工寻找非生产性的方式来赢得比赛，例如巴结上司，这很可能不是你希望员工投入精力和努力的方式。

此外，激励可能削弱内在动机，可能“挤出”内在动机。如果你的员工已经自我驱动，你就不应该让工作完全与金钱挂钩，从而破坏这种状态。

因此，激励措施可能非常强大，但也正因其强大，在使用时需要保持谨慎和警惕。

总结

本节课中，我们一起学习了当工作被视为“日常苦差”时，如何运用经济学原理设计激励方案。我们探讨了委托-代理问题和偷懒行为，介绍了财务激励的核心思想、各种绩效薪酬形式、固定与可变薪酬的*衡，以及锦标赛机制。最后，我们重点分析了激励措施可能带来的意外后果，如目标扭曲、过度刺激、破坏团队合作和削弱内在动机，强调了在使用激励时需要权衡利弊、保持谨慎。

019：信息、信号和筛选 📊

在本节课中，我们将学习经济学中关于“私人信息”的见解。当员工或组织拥有私人信息时，这些信息具有战略价值，通常不会被自由分享。我们将探讨管理者如何运用“信号”和“筛选”两种策略来应对这种信息不对称的局面。

私人信息与战略价值 💡

上一节我们介绍了如何运用激励措施来激励可能不愿努力工作的自利员工。本节中，我们来看看当员工或组织拥有“私人信息”时的情况。

当员工或组织拥有私人信息，并且他们都是自利的，这些信息就具有战略价值，因此不一定会被自由分享。例如，求职者通常比考虑聘用他们的组织更了解自己的局限性。但求职者通常会试图推销自己，而不是如实透露所有缺点。

一个幽默的例外是电影《你、我和杜普雷》中的一个面试场景。欧文·威尔逊的角色说：“我绝对坚持生活中的乐趣，不那么以任务为导向，不是埋头苦干的人。如果你在找一匹干重活的马，我可能不是你的人选。我不是为工作而活，恰恰相反，我是为生活而工作。”

这显然是一个幽默的场景。在典型情况下，员工会试图推销自己，因此他们会策略性地透露信息，而你则处于信息劣势。那么，可以采取哪些措施来更好地处理这类情况？

应对策略：信号与筛选 🛠️

经济理论告诉我们，处理私人信息有两种通用策略。一类策略称为“信号”，另一类则称为“筛选”。要区分什么是信号策略，什么是筛选策略，我们需要区分拥有私人信息的一方和处于信息劣势、想要了解信息的一方。

并非总是员工拥有私人信息而组织想要了解。情况也可能相反。在某些情况下，组织可能拥有私人信息，而求职者或员工想要了解这些信息。因此，我们需要区分这两个角色，以区分信号策略和筛选策略。

具体来说，我们需要问：是哪一方在试图解决这个信息问题？

如果是拥有私人信息的一方采取行动来解决信息不对称问题，这被称为信号策略。反之，如果是处于信息劣势的一方主动采取行动，则被称为筛选策略。让我们看一个各自的例子。

筛选策略示例 🎯

首先，我们来看一个筛选策略的例子。如前所述，求职者通常比潜在雇主更了解自己的能力或局限性。那么，组织可以怎么做？

假设一个组织公开告知求职者，该组织有一个非常具有挑战性、难以达成的绩效奖金计划。这为什么有助于克服信息问题？其逻辑在于，这个具有挑战性的奖金计划只会吸引能力较高的申请者。因此，如果这个策略奏效，能力较低的个体会进行自我筛选，不会申请你的职位。

请注意，在这个例子中，没有信息的一方（即组织）是试图解决问题的一方，因此这是一个筛选策略的例子。

另外请注意，在许多面试中，组织通常会像求职者推销自己一样推销职位。如果你过于积极地推销你的职位，可能会吸引到错误类型的员工，从而破坏这种筛选策略。因此，请仔细考虑你提供的信息，以及这可能意味着什么样的人会申请你的职位。

信号策略示例 📡

现在，让我们思考一个信号策略的例子。与前面的例子类似，假设个人比潜在雇主更了解自己的能力。

假设你是一个能力较高的个体，你想采取一些措施来表明你与众不同。例如，你可能会试图获得更多教育，以将自己与能力较低的个体区分开来。这将是一个试图发送信号的例子。你试图说：“嘿，看看我，我很特别。”

但请注意，空谈是廉价的。每个人都可以声称自己是高能力的人。那么，什么能使一个信号变得更强或更弱？它需要一些难以模仿的东西。如果任何人都能获得更多教育，这就不是一个强有力的信号。如果你正在尝试发送信号或评估他人的信号，请记住这一点。

同样，这两个例子都是从个人角度出发的。但也可能存在组织拥有信息的例子。例如，一个组织可能希望向求职者发出信号，表明其拥有家庭友好的文化。现在，所有组织都可以说他们做到了这一点，但空谈是廉价的，这很容易模仿。因此，一个希望发出信号表明自己真正拥有家庭友好文化的组织，必须想出一个更难以模仿的信号策略。例如，他们可能会提供某些成本高昂的福利，因此任何普通的组织都不会试图轻易模仿。

总结与战略思考 🧠

本节课中，我们一起学习了当存在私人信息且员工或组织自利时，信息具有战略价值。那么，你应该怎么做？你应该进行战略思考。

如果你拥有私人信息，你可以尝试设计一种方式来发出关于你或你组织的信号。如果你处于信息劣势，你可以留意那些比你了解更多信息的人发出的信号，但要记住，容易模仿的信号并不可靠。或者，你不必等待他人发出信号，你可以采取行动，让那些拥有信息的人进行自我筛选。

因此，对自利性以及个人以特定方式行事的动机进行战略性思考，不仅有助于激励员工，也有助于克服私人信息带来的问题。

020：工作的商品化 💼

在本节课中，我们将要学习“工作作为一种商品”这一概念。这是关于“员工为何工作——金钱”模块的第三课，也是最后一课。我们将探讨劳动如何被视为商品，这种视角的含义，以及它对管理实践的启示。

什么是商品？

首先，我们来看看什么是商品。观察马来西亚这个熙熙攘攘的市场，它充满了商品。比如一部手机、一个苹果，或者我在南非发现的这个用汽水罐制成的酷炫壁虎。商品是商业物品或贸易对象。

随着工业资本主义的兴起，工作也变成了一种商品。劳动被视为商品并非自然现象，它主要是现代的发明。原因在于，在资本主义体系下，一切都可以交易，劳动也不例外。此外，为了获得与工业资本主义相关的专业化和分工的好处，我们需要聚集那些擅长特定任务的工人。

劳动作为商品

当劳动成为商品时，敲钉子、开卡车或编写计算机软件都被视为经济价值的来源。它们可以通过在劳动力市场上以一套适当的相对价格进行交换而变得等价。因此，劳动被简单地视为生产函数中的一个通用投入。

你可能在经济学课程中见过这样一个简单的生产函数：Y = f(L, K)。其中，产出 Y 是劳动 L 和资本 K 这两个投入的函数。总而言之，劳动被视为一种商品，一种在市场上交易的商品。

劳动是一种特殊商品

然而，劳动是一种特殊的商品。它特殊的原因有两个。

首先，劳动具有生产性价值。所有商品都有价值，否则交易就毫无意义。但并非所有商品都具有生产性价值。事实上，马克思主义思想将劳动视为一切价值的源泉，这被称为劳动价值论，但我们无需深入探讨这一点。

其次，劳动的特殊性在于它涉及人。然而，当经济学家、商业领袖和政策制定者将劳动仅仅视为商品时，这一点通常被忽视。相反，它被视为一种通用的生产性投入，用于创造有价值的东西。换句话说，在经济学和商业中，劳动通常并不特殊。在上述生产函数中的 L 并不特殊，它仅仅被视为与资本或其他投入类似的生产要素。

从这种视角出发，组织应根据其生产率和价格，通过购买正确数量的劳动来实现优化。从这个角度看，劳动在资产负债表上被视为一项成本，就像其他所有成本一样。

给管理者的建议

作为一名管理者，我的建议是不要陷入这种思维陷阱。是的，劳动具有商品的某些元素，但你购买的是存在于人身上的生产能力。

劳动商品化引发的问题

将劳动视为商品会引发其他问题。一个主要问题是，劳动随后受供求法则的支配，我们将在下一个视频中详细讨论这一点。

一个较少被探讨的问题是，当劳动成为一种商品时，如何思考实际被买卖的是什么。劳动是被商品化为劳动努力本身，还是被商品化为蕴含在产品和服务中的物化努力？

以下是这两种基本观点的对比。

  • 劳动努力观：当我们将劳动视为商品，即买卖的是劳动努力本身时，雇主购买、雇员出售的是对努力和时间的控制权。
  • 物化努力观：当我们将商品视为这种努力的结果，而非努力本身时，我们看到雇主购买、雇员出售的是体现生产性努力的商品和服务，而非生产这些商品和服务所涉及的努力或时间本身。

这种对比很有趣。例如：

  • 当劳动被视为商品化的劳动努力时，你会看到计件工资或基于任务的薪酬。
  • 在另一种观点下，薪酬更多地基于产出。

这也有助于我们理解工人的不满：

  • 当工人认为自己出售的是劳动努力时，冲突会围绕时间和控制权展开。
  • 当劳动被视为出售物化努力时，冲突则围绕工资和绩效展开，而非时间和控制权。

如果这听起来有点哲学意味，我们只需注意：本质上，劳动努力观反映了小时工的情况，而物化努力观则反映了受薪员工的情况。小时工出售的实质上是他们的时间，而受薪员工则致力于交付产品、商品和服务，而不仅仅是基于时间。

总结与启示

总而言之，劳动确实是一种商品，它至少部分地受供求法则的支配，我们将在下一个视频中进一步讨论。

但我想最后强调，劳动是一种特殊的商品。作为一名管理者，不要忽视这一点。此外，如果你能关注每位员工认为自己在出售什么，你会成为更好的管理者。也许有些员工认为他们在出售对自己时间和努力的控制权，但界限在哪里？也许其他员工认为他们在出售结果。这对他们的工作态度至关重要，也因此决定了如何最好地管理他们。

021：劳动力供给与需求 📈

在本节课中，我们将要学习劳动力市场的核心经济概念：劳动力供给与需求。我们将探讨雇主和员工如何做出决策，以及这些决策如何共同决定工资和就业水*。理解这些基本原理对于有效管理人力资源至关重要。

劳动力供给与需求的定义

上一节我们介绍了劳动力作为一种商品的概念。本节中，我们来看看这种商品的供给方和需求方。

首先，我们来定义这两个核心概念。

劳动力供给 是指个人愿意在劳动力市场上出售的劳动量。你可以将其理解为个人每周愿意工作的小时数。这个数量取决于一系列其他变量。

劳动力需求 是指雇主希望雇佣的劳动量。同样，这可以理解为雇主每周希望雇佣的小时数。这个数量也取决于多种影响因素。

劳动力需求：雇主的视角

现在，让我们深入探讨劳动力需求。在一个简单的经济框架中，思考劳动力需求就是设定一个雇主优化生产函数的问题。

生产函数可以用以下公式表示：
产出 = F(劳动力, 资本)

这里，F 代表生产函数，劳动力 和 资本 是两种投入。雇主的目标是最大化利润。

那么，是什么决定了用于优化生产函数和最大化利润的劳动力使用量呢？这取决于几个关键因素：

以下是影响劳动力需求的主要因素：

  • 劳动力成本：工资水*。
  • 劳动力生产率：劳动力的产出效率。
  • 其他投入的成本：例如资本的价格。
  • 产品/服务的市场需求：组织试图生产的产品或服务的需求强度。

劳动力供给：员工的视角

在供给方面，经济学采用一个类似的简单框架。它同样将个人决策视为一个优化问题。

经济分析假设个人会最大化其家庭或个人的效用。效用函数通常设定为消费（或收入）和闲暇的函数。

个人将根据他们面临的环境约束来最大化其效用。例如：

以下是影响劳动力供给决策的主要因素：

  • 工资水*：工资越高，通常个人愿意供给的劳动越多（用劳动换取更多消费）。
  • 对消费的偏好：对消费的偏好越强，劳动供给可能越高。
  • 对闲暇的偏好：对闲暇的偏好越强，劳动供给可能越低。
  • 非工作收入：非工作收入（如投资回报、福利）越高，在其他条件不变的情况下，劳动供给可能越低。

为了强化理解，请注意经济学假设行为主体会为自己争取最大利益。雇主最大化利润，个人最大化效用。这再次强调了在经济理论中，行为主体被模型化为理性和自利的。

劳动力市场均衡：供需结合

让我们把供给方和需求方结合起来，用图形来展示一个基本的劳动力市场。

我们建立一个简单的图表，纵轴代表商品的价格（即工资），横轴代表该商品（即劳动力）的供给量或需求量。

  • 劳动力供给曲线：通常假设，至少在总体上，工资越高，愿意供给的劳动量就越多。
  • 劳动力需求曲线：对于雇主而言则相反，工资（劳动力价格）越高，他们需求的劳动量就越少。

这个图表能告诉我们什么？

首先，它预测了劳动力市场的均衡工资率将出现在供给等于需求的那一点。

其次，我们可以用它来分析供给或需求的变化。之前提到的那些影响个人劳动力供给决策的因素（如对闲暇的偏好变化），可以被视为会使整个供给曲线发生移动的因素。同样，影响雇主劳动力需求的因素（如资本价格变化），会使整个需求曲线发生移动。请注意，工资本身的变化不会移动曲线，只会导致雇主和员工沿着现有曲线移动。

边际分析的重要性

我们可以用这个简单的图表来提醒自己边际分析的重要性，我们在之前的视频中讨论过这个概念。

边际是两个行动或结果之间的边界。例如，假设你想为一个工作单元雇佣或保留10名员工。边际工人 就是处于边界上的那一位，即第10位工人，你需要招募或保留的最后一位工人。

这条劳动力供给曲线表明，也许前九位员工很容易雇佣或保留，他们愿意以低于竞争性市场工资率的工资工作。但你需要关注的是第10位工人。正是这位处于边际的工人，将决定整个工作组的工资和其他雇佣条件。因此，在经济学分析中，思考边际非常重要，管理者也应牢记这一点。

完全竞争市场的作用

从这个图表中我们可以看到的第三点是完全竞争的重要性。所有市场都在某种程度上具有竞争性，但完全竞争市场在主流的市场经济思想中占有特殊地位。

当市场中的所有行为主体（雇主和员工）都拥有完全信息、交易无成本、产权受法律保护以及其他要求得到满足，使得所有主体*等时，市场就是完全竞争的。当这些条件成立时，基本经济理论可以证明，没有比依靠完全竞争市场中“看不见的手”来配置稀缺资源、最大化整体福利更好的方法了。

因此，在新自由主义意识形态中，市场是至高无上的。工会或政府法规等被视为干扰或扭曲市场的行为，则被看作是不利的。当然，行为主体是否真正*等，是我们将在下一个视频中回归的问题。

课程总结与管理者启示

本节课中，我们一起学习了劳动力供给与需求的基本经济模型。

作为管理者，我们应该从中汲取以下几点启示：

  1. 关注供给与需求：管理者应关注你的工作组对劳动力的需求强度，以及是哪些决策在驱动个人愿意向组织和你的工作组提供多少劳动（小时数或其他衡量标准）。
  2. 关注劳动力市场：你无法过分偏离市场所能承受的范围。在实践中，劳动力市场通常不是完全竞争的，因此雇主在薪酬策略上有所选择（支付市场工资、高于市场工资或低于市场工资）。但这恰恰说明市场并非完全竞争，然而，你仍然不能过分偏离市场行情。
  3. 超越纯经济分析：经济理论将劳动力视为商品和生产要素。我们在本视频中讨论的内容与苹果或其他任何商品几乎没有区别。但请记住，在管理人时，不要仅仅依赖经济分析。是的，劳动力具有商品的属性，但它涉及的是人，因此是一种非常特殊的商品。

课程结束。希望老师吃个苹果这个结尾不会显得太老套。🍎

022：21_劳动力不仅仅是商品 🧑‍💼➡️👥

在本节课中，我们将探讨关于劳动力本质的不同观点。我们将分析主流经济学、批判性理论以及多元主义工业关系学派如何理解雇佣关系中的权力、目标和人性。课程最后将引出下一模块的核心议题。

主流经济学观点：市场与竞争 👑

上一节我们介绍了将劳动力视为商品的视角。本节中我们来看看这种视角的核心逻辑。

在主流经济学和新自由主义意识形态中，完全竞争市场占据特殊地位。如果市场是完全竞争的，意味着所有参与者都是*等的。此时，依靠自由市场竞争这只“看不见的手”来优化配置稀缺资源并最大化整体福利，是最佳选择。

以下是该观点的核心逻辑：

  • 市场至上：市场机制是最高效的资源配置方式。
  • 反对干预：任何扭曲市场的行为，如工会罢工、集体谈判或政府监管，都被视为有害。
  • 竞争即保护：员工无需工会或政府保护。因为在竞争性劳动力市场中，试图剥削员工或提供恶劣工作条件的雇主将无法招募或留住员工。完美的竞争性劳动力市场本身就是对员工的最佳保护。

这一切都基于一个关键假设：市场参与者是*等的。

批判性观点：权力不*等与剥削 ⚖️

上一节我们提出了市场参与者是否真正*等的问题。本节中我们将探讨对此持否定态度的观点。

马克思主义、激进和批判学派提供了最清晰的相反视角。这些观点认为，劳动力和资本拥有截然不同的目标和显著不*等的权力。

以下是该观点的核心主张：

  • 权力不*等：资本在劳动力市场乃至整个社会（如政治游说、教育影响）中都拥有显著权力优势。
  • 剥削与伤害：资本利用这种优势剥削工人，并对工人、家庭和社区造成严重伤害。
  • 需要结构性变革：持这些观点的人认为，要避免这些伤害，必须进行深层次的结构性改革（在某些描绘中，表现为以社会主义取代资本主义）。

多元主义工业关系观点：寻求*衡 ⚖️

除了将劳动力视为商品或强调剥削的观点，还有一种学派质疑竞争性市场中劳资双方的*等性，即多元主义工业关系学派。

该学派将雇佣关系视为一个谈判问题，并且是不*等双方之间的谈判。这种不*衡根植于拥有深厚资源的大公司与缺乏储蓄和安全网的个体工人之间的不*等。因此，劳动力市场被视为破坏性竞争，而非完全竞争。

以下是该学派的核心思路：

  • 市场导致失衡：市场本身会延续不*衡和不*等，而非促成*衡。
  • 需要制度制衡：需要通过法律和工会等制度性制衡来促进权力*衡。
  • 集体力量：公司是联合起来的投资者（股东）。因此，劳动力也需要联合起来，汇集资源，才能获得接**等的*衡力量。

不同学派的目标对比 🎯

上述学派的对比引出了另一个重要问题：雇佣关系的目标是什么？

以下是各学派核心目标的对比：

  • 新市场自由主义：优先考虑效率。效率是利润最大化、生产率和其他经济关切的简写。
  • 批判学派：强调公*与发言权。
    • 公*：指雇佣关系中的公正性，不仅包括经济报酬，也包括非歧视等就业政策的执行和员工安全保障。
    • 发言权：指参与工作场所决策、自主权和自由裁量权。
  • 多元主义工业关系学派：认为雇主和雇员的目标都是合法的，任何一方都不应占据主导。应寻求*衡，同时重视效率、公*和发言权。

工业关系和批判观点都强调人的因素的重要性。即使不认同最激进的观点，我们也必须认识到：社会需要关注能促进工作场所和家庭中人类尊严的工资和工作条件标准。劳动力不仅仅是商品，作为人类，他们享有相应的人权。

单元主义学派的立场 🦃

你可能会问，之前提到的单元主义学派（强调“新方法”和分享火鸡的学派）在这些关于市场不*等、权力以及劳动力本质的辩论中处于什么位置？

单元主义学派基本上处于这些辩论的旁观者位置。它隐含地假设市场不是完全竞争的，因为它强调组织在确定雇佣条款和条件时的自由裁量权。但市场和权力并非该学派的核心。

高承诺人力资源管理的核心问题是：如何设计双赢的人力资源政策，以互利的方式吸引和激励员工？ 要做到这一点，你需要理解除了金钱之外，什么还能驱动员工。

这正是模块三的主题。

本节课总结：我们一起学习了关于劳动力本质和雇佣关系的三种主要观点。主流经济学视劳动力为商品，依赖完全竞争市场；批判观点强调资本对劳动力的权力不*等和剥削；多元主义工业关系学派则寻求在承认权力不*衡的基础上，通过制度实现效率、公*和发言权的*衡。这些观点为我们理解人力资源管理背后的不同逻辑奠定了基础。接下来，我们将进入模块三，深入探讨驱动员工的因素。

023：工作不仅仅关乎金钱 💰➡️❤️

在本节课中，我们将要学习员工工作的非金钱动机。上一模块我们探讨了金钱作为工作的核心驱动力，本节中我们将深入理解，对于许多员工而言，工作的意义远不止于薪酬。

课程目标与定位 🧱

很高兴在模块3见到你。请记住，本课程的目标是为管理人力资源打下基础。因此，我正尝试像搭建积木一样构建一些基础模块。

在第一模块，我们建立了基础框架。在模块2，我们探讨了员工为何工作，并从金钱因素开始分析。现在，在这个模块中，我想添加另一块基石，继续探究员工工作的动力，但重点将放在非金钱动机上。我们将审视“工作不仅仅关乎金钱”这一事实，至少对许多员工而言是如此。在最后一个模块，最终的基石将是把人员管理者视为复杂系统的一部分来审视。

超越金钱的工作动机 🔍

上一模块中我再次强调，要激励你的员工，你需要理解他们为何工作以及工作对他们意味着什么。我们通过审视人们工作的最明显原因——他们需要钱——开始了这个讨论。这很重要，因为毕竟人们确实为了钱而工作。

然而，如果就此止步，并假设人们只为钱工作，那将是一个巨大的错误。在上一模块的开头，我简要提到了人们可能工作的其他原因，例如为了自尊或在社会中扮演某种角色。本模块将花更多时间探索人们工作的非金钱原因。

非金钱动机的证据 🏆

仍然不相信人们工作是为了超越金钱的东西吗？想想彩票中奖者。研究显示，85%至90% 的中得数百万美元彩票的人仍然在工作。因此，工作必然不仅仅是关于金钱。

作为一个社会，我们应该感激工作不仅仅是关于金钱。除了提供生存手段，工作还允许我们在原本严酷的自然环境中建立持久性和文化。

金钱的持续重要性 ⚖️

当然，我们不要过度简化。是的，我们需要超越金钱作为工作的唯一驱动力，但这并不意味着金钱不重要。对于某些员工来说，它仍然是一种经济激励因素，正如上一模块所描述的那样。对于那些经济导向不那么强的个体，薪酬仍然可能很重要，尤其是当它被解读为个人自我价值或组织对某人重视程度的信号时。

这变得非常复杂，作为一名管理者，你需要保持警觉。

管理者的核心任务 👥

总结时，我想回到上一模块的开场视频，在那里我强调员工工作的原因可以是多种多样的。我再说一遍：员工工作的原因可以是多种多样的。如果只有一个原因，你或许可以依赖你的人力资源专家来为你解决。但面对如此多不同的原因，作为管理者，你需要弄清楚是什么驱动着你的每一位员工。

为了强调这一点，我将做一件对学者来说可能很难的事：把最后的话留给别人。我总喜欢对人员管理者说：找出激励你员工的因素。这不是单一的东西，它非常个性化。如果你了解激励你每位团队成员的因素，你将受益匪浅。

总结 📝

本节课中我们一起学习了员工工作的非金钱动机。我们认识到，虽然金钱是重要的基础，但工作对许多人而言还关乎自尊、社会角色、个人价值与文化构建。作为管理者，关键在于理解这种动机的多样性，并个性化地探寻驱动每位团队成员的核心因素。

人力资源管理：P24：从工作中寻求满足感 🎯

在本节课中，我们将探讨员工在工作中寻求什么，特别是与外在激励相对的内在激励。我们将了解内在激励的心理基础，以及管理者如何通过工作设计、团队氛围和目标管理来促进员工的满足感。

在之前的模块中，我们重点讨论了基本需求，尤其是金钱作为收入来源。这是外在激励或外在报酬的主要例子。这些报酬是外在于个体的，一个经典例子就是为工作而获得的薪酬。

在本视频中，我们关注的重点是与外在激励形成主要对比的内在激励。内在激励源于个体追求内在的、心理上的需求和报酬的渴望。这里需要强调，“内在”指的是对员工个体而言是内在的，而非对组织或团队内部而言。

我将对这种心理报酬的追求称为满足感。许多人都希望从工作中获得满足感。因此，内在激励可以成为工作场所中一个强大的动力。

为了思考如何为员工提供内在激励，我们需要了解基本的心理需求。关于心理幸福感和需求的理论有很多，本视频将使用自我决定理论。该理论强调三种基本的心理需求是心理幸福感的基础：

  • 能力感：指掌握感，能够成功、出色地完成某事。
  • 自主性：指能够运用自己的判断力、独立性和自主权去做事，从而按照自己认为最佳且符合自身风格的方式来构建任务、安排优先级。
  • 关联感：指社会归属感和人际互动感，感到与他人的亲密联系。

因此，自我决定理论提出，这三种心理需求是内在激励的基础。如果你能设计出让员工感受到能力感、自主权和判断力，并能让他们感到自己归属于某个社会群体的任务，那么这将提供内在激励。员工会为了追求这些内在的心理报酬而去工作，你无需提供经济激励来促使他们完成能满足这些内在心理需求的任务。

但是，作为管理者，你如何知道员工何时在成功追求内在激励？如何知道你的任务或工作设计是否构成了内在报酬的基础？有多种不同的测量方法，但最经久不衰的是工作满意度，即一个人喜欢其工作的程度。关于工作满意度的研究非常多，然而在今天，它可能很大程度上被视为衡量工作场所满足感的一个相当表面的指标。

那么，什么取代了它的位置呢？有一段时间，承诺取代了工作满意度，成为衡量工作态度的一个关键指标。承诺有多种测量方式，最流行的是组织承诺，即员工认同、依恋和忠于雇主的程度。但即使这个指标如今也有点过时了。当前大家谈论的衡量标准是员工敬业度。这被视为比满意度或承诺更深层次的心理与工作的连接。敬业度会询问诸如：员工在多大程度上感到投入工作？他们对工作有多投入？他们是否愿意付出额外的努力？

我们可以看到这个侧重点的演进过程：从“我们的员工快乐吗？”到“他们有多依恋？”，再到“他们有多投入？”。然而，我想强调的是，我认为这种演进更多是从组织寻求什么的角度，而非个体必然寻求什么的角度。对工作满意度这一指标的不满，其根源不一定在于员工的需求有问题，而在于组织的需求。你可能会认为快乐的员工生产力更高，在某种程度上这是对的，但其关联性并不像管理者或组织所期望的那么强。工作满意度是预测员工是否会离开组织的更好指标，但对工作绩效的预测力则没那么强。因此，人们寻求更强的衡量指标，这就是为什么他们关注承诺。承诺对工作绩效的预测力稍强一些，但可能仍然是预测员工去留的更好指标。所以我认为，这就是为什么敬业度如今如此受欢迎，因为它对工作绩效的预测力比工作满意度或承诺更强。

那么，管理者如何促进员工的满足感呢？人很复杂，影响因素很多，但我们可以简化为三类。

首先，是工作本身的性质。例如，本视频中人们铺设道路所展示的工作。研究表明，有四项特定的工作特性对工作态度尤为重要：

以下是四项关键的工作特性：

  1. 技能多样性：员工能否在工作中运用多种不同的技能？多样性优于日复一日的例行公事或单调任务。
  2. 任务完整性：员工能否认同一个完整的成果，而非零碎的片段？他们是否感到自己是交付某物的一部分，而不仅仅是一个微小齿轮，看不到最终结果？
  3. 任务重要性：指工作对更大福祉的贡献程度，超越个人利益。最高层面可能是他们是否感到自己在为社会公益做贡献，但也不一定需要达到那个高度，可以仅仅是贡献于工作团队的福祉，而非仅仅个人目标。
  4. 自主性：这是本视频前面已经提到的。人们是否有自由、独立性和判断力，能够按照他们认为合适的方式来构建工作任务？

因此，要努力设计能促进这些特性的工作。诚然，当工作本身要求严格、需要以特定方式完成特定任务时（例如铺路），这可能很困难。但你仍然可以做些事情来促进任务多样性、重要性，甚至在让员工运用专业知识和判断力方面促进自主性。

工作性质很重要，但来自同事的归属感同样重要。因此，要关注工作小组中的人际关系，不仅是你作为管理者与员工的关系，还包括员工彼此之间的关系。确保员工相互支持、信任，而不是相互拆台、猜忌。他们不需要成为朋友，但需要相互尊重、支持，并且能够彼此信任。

最后，是管理者的重要性。管理者在目标设定过程中尤为重要。确保你设定的目标是清晰的、恰当的，既不太容易也不太困难。困难的目标比容易的目标更好，但不要困难到令人沮丧，以至于员工没有能力成功完成。同时，确保你为员工追求的目标提供理由，他们需要理解为什么做某事，这样才能内化它，并真正将其视为自己的目标。

一个著名的人力资源缩写是提供SMART目标：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的（即在截止日期前完成的能力）。提供一些合理的完成里程碑，可以让员工保持在正轨上。

在目标追求（而非目标设定）过程中，提供反馈很重要。确保你提供关于某人工作表现以及如何改进的具体、详细、清晰、可操作的信息。

综上所述，如果员工能够在促进社会归属感的环境中，运用判断力，带着掌握感去追求工作，那么研究表明，这将成为内在激励的基础，也将使员工在工作中找到满足感。

但请记住，具体特征可能因员工而异。心理学家强调他们所谓的个体差异。人们有不同的认知能力水*、不同的性情、不同的人格特质。因此，你需要了解个体的优势和劣势，了解个体的目标，以及每个人每天来工作时所寻求的东西。

在本节课中，我们一起学习了内在激励与外在激励的区别，了解了自我决定理论提出的三种基本心理需求（能力感、自主性、关联感）是内在激励的基础。我们还探讨了从工作满意度、组织承诺到员工敬业度的衡量指标演进，并学习了管理者如何通过优化工作特性（技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性）、培养积极的同事关系以及有效设定和反馈目标，来促进员工的内在满足感。最后，我们认识到考虑员工的个体差异至关重要。

人力资源管理：面向人员管理者的人力资源1：P25：在工作中寻找身份 👔

在本节课中，我们将探讨一个比工作满意度更深层次的概念：工作身份。我们将了解身份如何形成，以及它对员工行为和管理实践的重要影响。

概述：从满足感到身份认同

上一节我们介绍了源自工作本身的内在动机，它关乎满足感、胜任感和归属感。本质上，人们试图从工作中获得积极的自我评价和心理健康。

现在，一些员工可能追求更深层的东西——他们可能在工作中寻找身份认同。身份是什么？身份是一种对自我是谁以及在社会大框架中处于何种位置的感觉。当工作成为身份的来源时，它提供的不仅仅是满足感，更是一种意义和理解。因此，这是一种更深层次的心理和社会回报。

身份是如何构建的？

身份的构建有多种方式：我们可以自我定义，他人可以定义我们，甚至在更深层面，我们可以追问作为人类的意义。

以下是身份构建的主要途径：

1. 自我命名
我们可以通过附着在工作上的某些描述来识别自己。例如：

  • 我可能将自己定义为几本书的作者。
  • 我可能将自己定义为这门慕课（MOC）的创建者。

2. 群体归类
除了向内审视，个体还可以通过将自己归类到不同群体中来构建身份。我对自己的理解，源于成为特定群体一员的意义。例如：

  • 我可能将自己归类为“明尼苏达大学教授”。
  • 我可能将自己归类为“社会科学家”。
    我会从这些群体对我所代表的意义中，为自己汲取一些理解。换句话说，当我照镜子时，我看到了什么？

然而，我们无法在真空中简单地定义自己。我们对成为这些群体一员的理解，源于社会赋予这些群体的意义。例如：

  • 我只有通过考虑教授的社会地位、社会对教授角色的期望，以及社会（或至少是我的同行）对我履行这些角色的评价，才能完全理解我作为教授的身份。

因此，我们的身份是通过认同不同群体而产生的。如果我未能达到成为该群体一员应有的标准，那么我身份中重要的一部分就会受到挑战。例如，当你听说我是一名教授时，你很可能期望我去教书。如果我从不教书，我如何能认为自己是一名教授？或者至少，如何认为自己是一名好教授？

换言之，我不能仅仅依靠镜中的自我来定义身份。我认为你看到我时看到了什么，或者我认为其他教授看到我时看到了什么，这同样重要。

对管理者的启示

这带来一个重要的管理启示：你应该预期员工的行为会符合社会或同行对该职业的期望，即使组织希望他们以不同的方式行事。

  • 如果你是在本职业内部晋升为管理者的，你可能理解这些规范。
  • 但如果你来自该职业之外，就需要学习。例如，设想一位财务背景的人现在需要管理工程师团队，这位管理者可能需要熟悉大量的职业规范。

相关理论与管理应用

群体认同对管理者有重要启示，我们可以从两个理论中汲取经验。理论这个词可能听起来令人生畏，但我们会尽量保持简单并专注于应用。

1. 社会认同理论
该理论认为，人们将自己归类为某些群体的成员，以提升自尊。当你认同自己的群体（称为“内群体”）时，你会强调该群体相对于其他群体（称为“外群体”）的积极特质。这种通过群体认同追求自尊的行为，会放大你所认同的群体与其他群体之间的差异。这可能导致歧视和群体间冲突。

应用示例：西班牙裔员工可能因为内群体的社会认同感，选择在美国工作场所说西班牙语。但这可能导致作为外群体的白人员工产生偏见性对待。

2. 自我归类理论
该理论本质上是社会认同理论的延伸，更深入地探讨了其中发生的认知过程。该理论认为，通过认同不同群体，你实际上是在进行“去个性化”。你不再将不同群体的成员视为独立的个体，而是用基于群体特征的刻板印象形象来替代他们。

这听起来可能有些学术化，但其启示在于：一个群体会成为一个真正的单一实体，拥有共享的价值观、规范，并因此产生一致的行为。

管理应用：

  • 如果你想打造高绩效团队：那就创建一个共享的社会身份。员工会将这个群体的价值观内化，并以此作为行为和决策的基础。
  • 如果你想建立组织认同：那就通过让员工与组织价值观保持一致，并将自己视为组织群体的一部分，来帮助他们获得自尊。

需要注意的是，当组织将员工视为短期可消耗的商品，甚至是高薪的自由代理人时，建立这种认同会很有挑战性。

工作的更深层意义与潜在阴暗面

最后，我们还可以追问，工作是否定义了人之为人的意义。并非所有人都会走得这么远，但有些人将工作视为人类存在的本质品质。这强化了我们应该非常重视工作质量的原因——如果工作真的是人之为人的一部分，那么我们就需要特别关注人们工作的条件。

然而，需要注意的是，工作对于满足感乃至更深层次身份的重要性，也存在其阴暗面。

当工作与一个人的真实自我相冲突时会发生什么？这就是阴暗面的一方面。假设你对自己是谁有一个信念，例如，你希望富有创造力和自主性。当你的工作不允许你实现这些期望时，会发生什么？当工作是照本宣科的苦差事时，会发生什么？当我们被期望表现出与我们真实感受相冲突的特定举止时，会发生什么？

具体情境示例：

  • 如果一名客服人员被要求“微笑服务”，但他/她今天心情很糟呢？
  • 如果护理人员需要压抑艰难的情绪，以专业的姿态（甚至在某种情况下还要面带微笑）传达坏消息呢？

这被称为情绪劳动，它可能给员工造成真实的压力。

回顾本课前面的内容，我曾指出内在动机源于如自主、胜任和关联感这样的心理需求。延续这个阴暗面的主题，当一个人的工作压力巨大、同事排挤他、他感觉自己很失败时，会发生什么？正如好的工作能产生积极的心理回报一样，坏的工作也必然会造成心理伤害。可以推断，一个人越认为内在动机重要，当它被压抑和无法满足时，造成的负面影响就越大。

总结

本节课我们一起探讨了工作身份这一深层概念。我们了解到身份通过自我定义和社会归类共同构建，并深刻影响员工行为。社会认同理论和自我归类理论告诉我们，群体认同能塑造价值观和行为，这对团队建设和组织认同至关重要。同时，我们也认识到，当工作与真实自我冲突或要求进行情绪劳动时，会对员工心理造成伤害。因此，请谨慎并怀着深刻的理解去管理你的人力资源，充分认识到他们的工作所具有的深层重要性。

026：社会期望我工作

概述

在本节课中，我们将从社会学的视角来审视工作。我们将探讨社会规范、社会制度以及社会网络如何深刻地影响个体的工作行为，而不仅仅是个人选择或经济激励。理解这些社会力量，对于管理者有效管理团队至关重要。

社会制度与规范对工作的影响

之前，我们从多个角度分析了人们工作的原因：为了报酬、为了自我实现、为了归属感，甚至是为了构建身份认同。这些主要是个人目标，并且我们通常假设这是个人选择的结果。

然而，工作也发生在一个丰富的社会背景中。社会学家指出，工作受到社会制度的影响，这包括社会规范、惯例、规则和程序，以及社会建构的权力关系。这些因素共同塑造了什么是可接受的、可能的，以及什么是不可接受的、不可能的，从而构成了对个体工作行为的额外约束。

社会规范如何驱动行为

社会学家认为，社会规范通过社会制裁来根本性地塑造人类行为。遵守规范的人会获得群体接纳，而违反规范的人则会面临排斥。因此，通过接纳获得归属感以及避免被排斥，成为行为的重要驱动力，无论是在工作场所内外都是如此。

这些规范可以在多个层面发挥作用。

工作群体层面的规范

以科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒的远亲为例，他曾批判当时普遍存在的“磨洋工”现象，即工人故意低于其全部能力和产能工作。那些试图偏离这种群体规范的工人会如何？他们会受到贬损性绰号的称呼、被骚扰甚至被排斥。这展示了工作群体内部规范的力量。

组织层面的规范

你可能更熟悉它的另一个名字：企业文化。这是一套管理特定组织内工作的规范。

以下是几个例子：

  • “努力工作，尽情玩乐”的文化：这种文化促使员工接受长时间工作，以推动组织成功，并在此文化中实现个人成功。
  • 团队合作的文化：这种文化通过将团队成功等同于个人成功，并创造同伴压力（要求努力工作、不让团队失望）来塑造员工行为。
  • 市场竞争的意识形态：这种意识形态可以以减少员工对薪酬福利让步的抵制，并以企业生存为名接受其他形式的组织变革。

管理者的工具箱：利用规范

到目前为止，在本课程中我们已经探讨了多种管理工具，如正式的HR政策（绩效评估）、工作设计以及财务激励。现在，我们可以将工作群体与组织规范添加到你的工具箱中。

你可以在工作群体内建立规范，以促进你希望员工展现的行为。你不仅需要通过内在激励或财务激励来达成目标，还可以思考如何利用工作群体和组织的规范来促进你期望的员工工作行为。

国家与民族文化层面的规范

社会规范也体现在更广泛的层面，例如国家或民族文化。

  • 性别角色规范：在许多社会中，存在着关于适当与不适当性别角色的强烈规范。
  • 工作时间规范：在现代日本和韩国，比上司早下班被视为社会不可接受的行为。这导致了极长的工作时间，对身心造成巨大伤害，以至于出现了特指“过劳死”的词汇（鉴于这是日文和韩文词汇，此处不尝试发音）。

此外，还存在一种规范，即工作被视为对社会有贡献的独立成员的标志。人们希望被看作有能力养活自己、不依赖他人、不被视为懒惰。考虑到我们一直在讨论的社会环境和社会压力，这也可以成为一些人工作的重要原因。

工作作为社会交换

对社会环境的考量也提醒我们，工作不仅仅是一种经济交换，更是一种社会交换。

社会交换的特点是基于信任和互惠的、开放式的持续关系。其义务界定不完美，可能包含多个目标。金钱可能参与其中，但社会交换不仅限于金钱，还包括其他目标，如地位、尊重和归属感。

将工作视为社会交换是有用的，因为它帮助我们理解那些通过其他视角更难理解的行为。

例如，如果工作仅仅是个人为了获取收入而做的事情，那么我们预期他们只会完成被明确指派的职责。然而，大量研究文献记录了行为学者所称的组织公民行为的存在。

OCBs 是指员工帮助同事或雇主的自主行为，但这些行为并非其正式工作职责的一部分。你可以更随意地将其理解为“伸出援手”。

社会网络与工作完成

最后，工作的完成不是通过一组孤立的个体，而是通过一套社会网络实现的。

因此，工作如何完成以及个体如何体验工作，可能取决于其社会网络的特征，这也被称为社会资本。一个特别强大的社会资本形式是中国的“关系”概念。

作为管理者，你需要关注不同员工社会网络的性质。认识到一些人可能处于劣势，并帮助他们克服这些劣势。例如，少数群体或社会经济弱势群体的成员，如果他们的社交网络没有延伸到拥有高水*资源的个体，就可能遭受社会资本水*低下的困扰。

同时，网络社会关系也是社会规范的来源，可以惩罚那些显著偏离公认规范的个体。对社会规范的讨论，又将我们带回了本视频的开头。

总结

本节课中，我们一起学习了工作行为如何受到社会规范、文化和网络的深刻影响。我们探讨了规范在群体、组织和国家层面的作用，理解了工作不仅是一种经济交易，更是一种包含信任、互惠和多重目标的社会交换。最后，我们认识到社会资本（如关系网络）对于工作完成和员工体验的重要性。作为管理者，理解和善用这些社会力量，是有效领导团队的关键一环。

027：关心他人

📚 课程概述

在本节课中，我们将探讨人们工作的动机之一：关心他人。我们将分析历史上形成的性别分工观念，理解“关爱”作为真实工作的价值，并思考管理者应如何避免工作场所中的性别偏见与歧视。

🖼️ 绘画中的工作与家庭

请看右侧这幅名为《英格兰的支柱》（1857年）的绘画。它描绘了一个家庭场景，但其中蕴含着深刻的工作议题。

画面中的男子手持镐头，暗示他即将外出工作。他的妻子身后是代表家务劳动的碗碟。当他外出工作时，她很可能留在家中处理家务并照顾孩子。

这幅画在某些方面是对工作的崇高描绘：强壮的男人将通过诚实、艰苦的劳动来养家糊口。同时，它也是一幅高度性别化的工作肖像：男性被描绘成外出工作以支持家庭，而女性则留在家中从事家务劳动。

⚙️ 工业化与性别分工的固化

这幅画反映了历史上许多社会和文化的普遍现实：劳动中存在显著的性别分工，即男性与女性在工作领域中被认为适合从事的工作有明确区分。

工业化在家庭生产与外部商品服务生产之间划定了清晰界限。当工业化在英国、美国等地兴起时，本可能出现多种不同的工作模式。

  • 早期纺织业曾出现女性外出工作、男性留在家中的情况。
  • 也可能出现男女*等地在家庭内外工作的模式，正如当今一些家庭的情况。
  • 或者，男女都可能采用灵活的模式，在一生中交替承担外出工作与家庭照料的责任。

然而，最终成为主导规范的是所谓的“家庭崇拜”，即男性外出工作，而女性则被视为天生适合留在家中照顾家庭、维持家务。

因此，工业化及其伴随产生的规范创造了分离的领域：

  • 公共领域：经济活动与养家糊口。这一领域由男性主导，被视为“男人的工作”。
  • 私人领域：关起门来完成的、照顾家庭的一系列任务。这一领域由女性（至少是有条件留在家中的白人女性）主导。经济条件更差的女性通常不得不外出工作以进一步养家，但这并非“家庭崇拜”主流叙事的一部分。

因此，工业化贬低了女性在家庭中的工作价值，并使无报酬的劳动形式变得隐形。

⚖️ 职场中的性别不*等

性别不*等不仅限于养家者与照料者之间的性别分工。女性在有偿雇佣领域同样面临不*等。

  • 许多关爱型职业高度女性化且薪酬偏低。
  • 许多组织和工作场所存在需要满足的男性气质规范，员工需符合这些规范才能获得成功和高薪。
  • 男性和女性（尤其是女性）会因中断职业生涯照顾孩子或其他家庭成员而面临职业惩罚。
  • 存在有充分证据、非常持久的性别薪酬差距，即从事类似工作的男性往往比女性赚得更多。

所有这些都源于一种持久的观念：关爱不是真正的工作。

❤️ 关爱是真实的工作：劳动与爱的结合

但关爱是真实的工作。最好将其视为一种爱的劳动，前提是我们同时认识到其中的“劳动”和“爱”两个方面。

  • 劳动要素强调关爱是真实的工作，应被如此重视。这并非一种自然活动，并非女性天生就适合这类活动（除生育等有限例外）。家庭关爱活动成为女性的领域，实际上是一种社会建构的观念，而非由自然或生物学决定。家庭活动产生真实价值，也有真实成本。因此，关爱家庭需要被认可为真实的工作。
  • 爱的要素强调了关爱他人所涉及的复杂情感依恋和义务。这提醒我们，若将关爱仅仅简化为另一种工作形式，我们就有贬低家庭生活价值的风险。

🧭 对管理者的启示

既然关爱是真实的工作，我们需要理解，有些人工作的动机正是源于关爱的方面。与受其他动机驱动的人相比，这类工作者会对不同的机会和奖励做出反应。但同时，如果关爱被视为“女人的工作”，或者其价值被贬低、薪酬不同、未能像其他非关爱型工作一样受到充分尊重，这些工作者很可能失去动力。

最后，管理者需要警惕，无论工作本身是否涉及关爱，都不要在工作场所延续性别刻板印象或歧视。我们应该注意到，组织并非性别中立的，尽管我们倾向于认为它们是。

🤔 反思性问题

以下是一些值得思考的问题，请评估您的组织是否存在根植于“关爱是女性天职而非真正工作”这一长久观念的偏见：

  • 您将家庭问题视为“女性问题”还是“人的问题”？
  • 思考您组织中的男性气质规范和个人行为准则：如果男性和女性领导者都表现得强硬有力，他们受到的对待是否相同？
  • 思考您组织中的理想工作是如何构建的：它们是否围绕固定工时制的全职工作构建？这种构建方式假设家中有一位照料者，可以接送放学回家的孩子，或为辛苦工作一天后归家的全职工作者准备晚餐。
  • 会议在何时举行？是在一天的早些时候还是晚些时候？此时是否有些员工因承担接送孩子的责任而难以方便地参加会议？
  • 您组织中的职业路径是否允许因育儿假或其他照料责任而中断？

认识到这些偏见，而不是简单地假设它们不存在，是更好的做法。当然，这并不容易，即使作为管理者，我也仍在努力。但这样做非常重要。

📝 本节总结

本节课我们一起学习了“关心他人”作为工作动机的重要性。我们回顾了历史如何塑造了性别化的劳动分工观念，明确了关爱作为“劳动”与“爱”结合体的真实价值，并探讨了管理者应如何通过反思组织实践，来避免延续职场中的性别偏见，从而更好地激励所有员工。

028：服务他人 👥

概述

在本节课中，我们将探讨工作的另一种重要动机：服务他人。我们将了解人们如何通过工作服务于更广泛的群体，包括社区、国家乃至信仰，并分析这种服务型工作的表现形式与内在动力。

上一节我们讨论了工作为个人带来的回报，如薪酬、成就感和家庭责任。本节中，我们来看看工作如何成为一种服务他人的途径。

美国总统约翰·F·肯尼迪在1961年1月的著名就职演说中有一段话：

不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。

这与工作有何关联？我们已经审视了许多不同的工作原因：薪酬、自我实现、身份认同、养家糊口。这些原因各不相同，带来的回报也各异。但请注意，它们都相当个人化。人们可能为自己寻求薪酬，为解答自我身份认同而工作，或为照顾直系亲属而努力。

然而，有些人可能追求更广泛的目标。也就是说，他们的工作动机可能是服务他人，而不仅仅是自己或直系家庭成员。例如，2015年4月尼泊尔发生毁灭性地震后，这两位志愿者所展现的精神。

在人类历史的大部分时间里，劳动被视为维持社区生存的公共资源，而非专注于个人家庭或目标的私事。

在某些文化中，工作仍然是服务大家庭而非核心家庭的重要元素。例如，在一些儒家思想影响深远的东亚文化中便是如此。在一些原住民社区，大家庭也是主要单位。事实上，在某些情况下，美洲原住民在自己无法工作时，会派兄弟姐妹或堂表亲去替他们工作。这反映了将工作视为大家庭事务而非个人事务的观念。

除了服务大家庭，工作被视为服务他人还有两种更广泛的方式：服务社区（无论是地方、国家还是全球层面）以及服务神的国度。

首先，服务社区可以体现在地方或全球层面。

以下是服务社区的几种形式：

  • 在社区进行无偿志愿服务。
  • 在地方或国际的低薪公民服务项目中工作。
  • 为国家服兵役。

以上都是非传统工作的例子，但你也可以通过传统工作服务他人。例如：

  • 在非营利组织担任管理者。
  • 成为公务员。
  • 为政府机构工作。
  • 企业高管休假到低收入社区任教。
  • 在一些国家，尤其是在工业化进程中，努力在工业等领域工作被宣传为服务国家目标的方式。因此，在常规工作中努力奋斗成为一种爱国义务。

那么，人们为何通过劳动服务他人？原因如下：

  • 对一些人而言，这源于基于伦理或宗教原则的人道主义关怀。
  • 另一些人可能希望建设强大、充满活力的社区，因为他们认为这有助于实现政治或经济目标。
  • 有些人可能想尝试偿还他们认为欠社会的债。
  • 此外，志愿服务或服务他人也能带来个人回报。

服务他人带来的回报包括：

  • 内在回报：例如，有人可能享受工作的性质，从看到他人得到帮助中获得满足感。
  • 外在回报：例如，你可能提升自己的人力资本，扩展社交网络，或增强公民技能。

😊 这一切都意味着，志愿服务是真正的工作。它不仅像所谓的“真正工作”一样，为志愿者和他人带来益处，而且同样需要付出努力，并受到塑造有偿就业的相同因素（如劳动力市场机会、个人动机、社会规范和性别）的结构性影响。此外，也许你们中的一些人需要管理志愿者，本课程中讨论的很多内容同样适用于管理志愿者，就像管理带薪员工一样，例如如何构建他们的工作条件，如何激励和吸引志愿者。因此，我们不应将志愿服务视为“真正工作”领域之外的事情，志愿服务就是真正的工作。

接下来，转向服务神的国度。当然，尽管具体神学不同，但将工作视为服务的元素可以在多种宗教传统中找到，如罗马天主教、新教、犹太教、伊斯兰教和印度教。

追溯至基督教会的第一个千年，工作被视为间接服务神国度的一种方式，其作用是防止被视为导致罪恶的懒惰、供养家庭以及为慈善捐赠创造盈余。几个世纪后，马丁·路德和约翰·加尔文改变了这种思维方式，使我们能够通过工作直接而非间接地服务神。如今，有些人甚至将工作视为与神共同创造。这赋予了工作深刻的宗教意义，并在工作者与神之间建立了个人关系。但这也意味着，我们应该深切关注人们的工作条件。

其中一些可能涉及神学辩论，因此，让我们来听听一位真实工人的心声。我的朋友鲍勃·布鲁诺采访了芝加哥工人阶级社区的一些基督教、穆斯林和犹太教工人，探讨他们的工作与信仰之间的关系。

我想向你们读一段他采访一位在学校工作的保管员的记录：

“我认为神将我们置于不同的位置和不同的工作中去帮助他人。我认为这是一种服务。工作服务于一个目的、一个召唤和一种需求。这就像成为一名传教士。任何时候你都可以服务他人，或者以我的情况为例，如果你看看这所学校，我这样做是为了让孩子们能够学习，而不必担心地板上的垃圾或墙上被涂鸦。所以，是的，这是神圣的工作。”

😊 再次，我们可以看到这里强调通过日常工作服务神。我在之前的视频中称之为“个人实现”的东西——回想一下那种满足感、自尊——当工作被视为服务神时，通常被表述为获得一种内在的喜悦。

这些描述并不局限于西方宗教，正如这段来自古印度教经典的引文所阐明：

“当他们从工作中找到快乐时，他们都达到了完美。听听一个人如何达到完美并从工作中找到快乐：当他的工作是对神的崇拜时，他就达到了完美，万物皆源于神，神存在于万物之中。”

😊 再次注意这段引文中强调的“从工作中找到快乐”和“服务神”。获得快乐也可以被描述为从工作的诅咒性质中解放出来。

最后，有些人也将工作视为一种“召唤”，即神通过赋予特殊天赋或才能召唤某人去做的事情。用世俗的术语来说，这可以看作是职业奉献，即某人从工作中获得如此多的内在回报，以至于工作不再像是工作。具有高度奉献精神或将工作视为召唤的人，有强烈的动力去服务更伟大的目标，并且对他们的工作充满热情。

总结

本节课中，我们一起学习了将工作视为服务他人的多种视角。我们探讨了服务社区（从地方到全球）和服务信仰这两种主要形式，并分析了人们从事服务型工作的动机与回报。理解工作作为服务的概念，不仅对于全面理解工作的意义至关重要，对于成为一名更好的管理者也同样重要。无论是管理带薪员工还是志愿者，激励他们、构建良好的工作条件，其核心原则是相通的。

029：公*与正义 🧑‍⚖️

在本节课中，我们将要学习模块三的第三课，这也是本模块的最后一课。由于模块二和模块三都聚焦于人们工作的不同原因，因此你可以将本节课视为对这两个模块的总结。在模块二和三中，我们尝试做了两件事：一是探讨人们工作的不同原因，二是借此机会引入研究工作和劳动者的学科（特别是经济学、心理学和社会学）中的额外见解。因此，本总结课也将具有类似的特点，既包含对人们工作原因的不同观点的总结，也融合了来自经济学、心理学和社会学的经验教训。

概述：公*与正义的重要性

公*与正义对员工、管理者和组织而言都是一个重要议题。员工乃至整个社会通常对公*与正义抱有期望。如果管理者或组织未能达到这些标准，那么管理者或组织可能会承受后果，例如士气低落、生产力下降，甚至在极端情况下，组织的公众形象可能受损，有时还会引发对监管或立法标准的呼吁。

想象一下，如果员工因为感到组织或管理者的对待方式不公正或不公*而产生负面情绪，他们很可能无法高效工作。因此，公*与正义是管理者和组织必须重视的问题。

然而，公*与正义对管理者和组织来说也极具挑战性，因为对于这两个核心概念存在许多不同的视角，例如基于市场的视角、组织内部的视角等。本视频将为你介绍其中一些不同的视角。

基于市场的视角

首先，让我们考虑基于市场的视角。请记住，在主流经济学或新自由主义市场意识形态中，市场是至高无上的。它非常强调完全竞争市场。我们在之前的视频中看到，如果所有参与者都是*等的，那么稀缺资源就能得到最优配置。

对于信奉这一思想流派的人来说，市场结果是公*的。让我们思考一下原因：如果市场是理想竞争或完全竞争的，那么个人获得的工资就等于他们对组织的贡献价值，这源于完全竞争。此外，如果员工对现状不满，他们可以自由选择其他可用的工作机会。因此，从这个角度看，基于市场的结果是高效的、公*的（因为工资等于其创造的价值），并且员工可以通过“用脚投票”来行使话语权。市场结果被视为是公*的。

相比之下，在多元主义产业关系视角下，所有参与者并不被视为*等的。因此，劳动力市场被视为破坏性竞争，而非完全竞争。工资并不等于个人对组织的贡献价值，替代性工作机会通常受到限制，市场也无法提供太多话语权。因此，从产业关系的角度来看，市场结果并不被视为公*。相反，公*或正义被视为工资、雇佣条款与条件以及员工话语权的最低标准。

再次强调，主流经济学和产业关系学关于公*、正义和公正的视角都是基于市场的概念化。这些视角很重要，但你组织中的员工可能还有更深层次的期望，这些期望也涉及组织，特别是他们的管理者如何将他们作为个体来对待。

组织公*的四种形式

因此，在组织内部也有大量关于组织公*的研究，并且有不同的分类。在本视频中，我将重点介绍组织公*的四种不同形式：

以下是组织公*的四种主要形式：

  1. 分配公*：指对结果公*性的感知。这方面一个经久不衰的理论是公*理论。公*理论预测，员工会改变自己的行为，以与某个参照群体建立公*的结果。这通常被认为是一个个体将自己的“产出/投入”比与某个参照群体进行比较的过程。例如，如果你认为自己比同事工作更努力，但薪酬却相同，公*理论预测你会降低自己的努力程度以匹配同事，或者寻求更高的报酬，这两种都是试图*衡这种比较的策略。分配公*引发的问题是：员工是否认为结果是公*的？对于结果，可以考虑工作小组内部发生的事情，例如可能导致绩效加薪或晋升的绩效评估等。研究人员通常使用一些问题来帮助从员工角度思考分配公*，例如：“我的工资（或我是否获得晋升）是否反映了我投入工作的努力？”“这个结果是否反映了我对组织的贡献？”

  2. 程序公*：指导致这些结果的过程是否公*。我们考虑的是诸如绩效评估过程、晋升决定过程等。评估程序公*可以问的问题包括：程序是否被一致地应用？程序是否没有偏见？被评估的个人在过程中是否能够表达自己的观点和感受？

  3. 人际公*：关注传达结果信息的方式是否公*，例如传达绩效评估结果、绩效加薪或是否获得晋升的消息。这方面的关键问题包括：管理者是否以礼貌的方式对待该人？是否尊重其尊严？是否给予其尊重？

  4. 信息公*：关注对结果的解释是否公*。这方面的关键问题包括：管理者是否彻底解释了程序？管理者关于程序的解释是否合理？细节是否及时地进行了沟通？

组织公*的重要性与目标

组织公*对管理者至关重要。大量研究发现，对不同类型组织公*的感知可以预测员工的态度，如工作满意度、组织承诺等，并且不仅能预测态度，还能预测工作行为，不仅包括工作绩效，还包括组织公民行为（即个人是否愿意额外付出、帮助他人）。

乍一看，公*似乎因其模糊性而难以处理，存在许多不同的视角。是的，这很复杂，但如果你考虑到我在这里提出的不同要素，它就不必难以捉摸。你应该思考个人对市场导向结果中感知到的不公*可能产生的挫败感，同时也要思考与管理者对待方式相关的感知不公正或公*的不同方面。

请记住，在思考正义和公*时，你的目标本身并不是让每个人都开心，你的目标是让人们变得高效。培养正义和公*感将有助于实现这一关键目标。

总结

本节课中，我们一起学习了公*与正义在人力资源管理中的核心地位。我们探讨了基于市场的不同视角（主流经济学与产业关系学），并深入介绍了组织内部的四种公*形式：分配公*、程序公*、人际公*和信息公*。理解这些概念有助于管理者识别潜在问题，通过确保过程和结果的公正性，以及尊重、透明的沟通，来提升员工的生产力、满意度和组织公民行为。管理者的核心目标是通过营造公*的环境来驱动绩效，而不仅仅是取悦所有人。

030：人类行为理论的力量与局限性 🧠

在本节课中，我们将探讨经济学、心理学和社会学理论在理解和管理工作场所人类行为方面的应用价值及其边界。理解这些基础学科的见解能帮助管理者更有效地制定人力资源策略，但前提是必须认识到每种理论都建立在特定的假设之上。如果这些假设与你的员工实际情况不符，盲目应用理论可能会带来风险。

上一节我们介绍了从不同学科汲取见解的重要性，本节中我们来看看经济学理论的核心观点及其应用前提。

经济学分析为管理者提供了关于员工行为的若干关键见解。这些见解源于一系列特定的假设。

以下是经济学理论的核心假设：

  • 自利性：个体是自利的。
  • 理性：个体是理性的决策者。
  • 外在激励驱动：行为主要由金钱等外在奖励驱动。
  • 工作厌恶：工作本身是令人不快的，人们只是为了获取报酬而忍受。
  • 市场重要性：劳动力市场等外部市场条件至关重要。

基于这些假设，经济学推导出了一些重要的管理启示。

以下是经济学理论带来的主要管理启示：

  • 需要监控以防止员工偷懒或逃避责任。
  • 需要设计激励或惩罚机制，以引导员工行为符合组织目标。
  • 需注意员工可能出现的机会主义行为，即追求个人目标而非组织目标。
  • 在团队中，可能存在因个人理性计算导致的合作不足问题。
  • 员工可能策略性地使用私有信息。
  • 必须考虑员工和组织的外部市场选择。

然而，这些启示并非放之四海而皆准。如果您的员工并非完全符合“自利、理性、仅受金钱驱动”的假设，强行应用经济学见解可能导致以下问题。

上一节我们探讨了经济学理论的假设与风险，本节中我们来看看心理学视角下的员工行为。

心理学研究为我们理解工作场所行为提供了另一组宝贵的见解。同样，这些见解也建立在特定的基础假设之上。

以下是心理学理论的核心假设：

  • 追求心理幸福感：个体有获得心理幸福感的内在需求。
  • 自我驱动：个体会主动追求这种幸福感。
  • 认知局限：个体在做复杂决策时存在认知上的局限性。
  • 个体差异：存在人格等个体差异。
  • 工作可提供满足感：工作本身可以带来满足感，而不仅仅是赚取收入的苦差。

基于这些假设，心理学强调了内在动机、自尊、自主性、归属感和公*感等因素的重要性。

如果您的员工实际上更符合经济学假设（例如，主要受金钱驱动），而您却错误地应用心理学见解（例如，过度依赖内在激励），则可能产生以下管理风险。

在了解了经济学和心理学的视角后，我们最后来探讨社会学如何解释工作场所中的行为。

社会学从群体和社会的层面分析人类行为，提供了独特的见解。这些见解同样源于其特定的理论前提。

以下是社会学理论的核心假设：

  • 社会意识与地位需求：员工具有社会意识，渴望获得地位和社会接纳，并避免被社会排斥。
  • 工作的社会性：工作是一种社会活动，深受规范和其他社会制度的影响。
  • 市场的层级性：市场通常被视为层级化的，而非完全竞争。

基于这些假设，社会学理论强调了以下因素对员工行为的影响。

以下是社会学带来的主要管理启示：

  • 地位是行为的重要驱动力。
  • 员工对内群体的认同与对外群体的疏离。
  • 同辈压力和其他规范性压力。
  • 组织文化的作用。
  • 互惠行为的重要性。
  • 群体动力学的正确管理。
  • 社会网络的重要性。

然而，如果您的员工并不那么在意社会评价和群体归属（即不符合社会学假设），而您却过度强调文化建设或群体规范，可能会忽视对个体外在或内在激励的关注，从而无法有效解决团队效能等问题。

本节课中我们一起学习了经济学、心理学和社会学三大理论在人力资源管理中的应用。每种理论都提供了关于人类行为的深刻见解，但它们都建立在各自的一套核心假设之上。理论的力量在于其解释和预测能力，而其局限性则在于假设与现实的错配。

作为管理者，关键在于审视你的员工：他们更像是自利的经济人、追求内在价值的个体，还是深受社会规范影响的群体成员？不要试图将方钉打入圆孔——强行推行与你的团队特质不符的管理政策。无论是来自学术理论，还是咨询报告、商业杂志的建议，在采纳任何管理策略前，都应先思考其背后关于人性的假设是否与你的员工相符。通过这种有意识的辨析，你才能更明智地运用理论，制定出真正有效的人力资源管理实践。

人力资源管理：模块3：工作的复杂性意味着管理的复杂性 🧩

在本节课中，我们将总结模块三的核心内容，探讨工作的多重意义如何影响员工的工作投入度、激励因素和敬业度。我们将学习如何运用这些概念作为诊断工具，帮助管理者理解并解决员工未能全力以赴的问题。

上一节我们探讨了工作的不同意义，本节中我们来看看这些意义如何为管理者提供诊断工具。当员工未能全力以赴时，思考其赋予工作的意义，可以帮助管理者找到问题的根源并制定相应的激励策略。

以下是针对不同工作意义观，员工可能缺乏全情投入的原因及相应的管理对策：

  • 工作是一种诅咒：员工认为工作是痛苦和单调的。激励方案是劝导接受现实。
  • 工作是收入来源：员工认为工作是痛苦的，偏好闲暇。激励方案是提供财务激励。
  • 工作是权利来源：员工因工作缺乏最低标准和发言权而不努力。激励方案是建立最低标准并提供发言渠道。
  • 工作是自我实现：员工因工作缺乏内在回报而不努力。激励方案是重新设计工作以提升其内在价值。
  • 工作是地位与归属：员工因工作无法带来地位或归属感而不努力。激励方案是调整工作或团队规范以促进归属感。
  • 工作是身份认同：员工因工作与自我认知冲突而不努力。激励方案是调整工作以促进积极的自我认同。
  • 工作是关爱他人：员工因工作贬低关爱价值而不努力。激励方案是减少歧视并缓解工作与生活的冲突。
  • 工作是服务他人：员工因工作重商品生产轻服务而不努力。激励方案是调整工作以创造服务他人的价值与机会。

接下来，我们思考如何驱动员工敬业度。不同的工作意义观，意味着需要采取不同的策略来提升员工的投入程度。

以下是基于不同工作意义观的敬业度驱动策略：

  • 工作是一种诅咒/收入来源/商品：难以实现高敬业度。需要将观念转向自我实现、身份认同或服务他人。
  • 工作是自我实现：通过提供内在回报（如胜任感、自主权、归属感）来驱动敬业度。
  • 工作是地位与归属：通过人际关系、社交网络和组织文化来驱动敬业度。
  • 工作是身份认同：通过帮助员工建立积极的自我认知，尤其是作为组织成员的正面意义，来驱动敬业度。
  • 工作是关爱或服务：通过提供直接或间接（如志愿者项目）的机会来驱动敬业度。

正如面食种类繁多一样，工作、职位、员工及其意义也极其多样。管理者和人力资源专业人员需要厘清其工作单元内的复杂情况。

一位受访的人力资源副总裁曾给出过绝佳建议：

“我给初次管理者的建议是：务必花时间去了解你的员工，特别是了解什么能激励他们。确保你真正了解他们的优势和发展需求。记住，一种尺寸不能适合所有人，一种尺寸只适合一个人。因此，你可能需要根据什么能激励他们、什么能帮助他们专注于所需完成的任务，来调整你的管理、指导和引导方式。”

最后，我想强调一点关于工作复杂性的关键认知。虽然我们需要找出激励每位员工的因素，但这并非简单地给每个人贴上一个标签。

工作如此复杂，以至于我们每个人都会以不同的方式组合这些激励要素。 问题不在于找出“我受金钱激励”或“他受关爱激励”，而在于理解不同员工如何以不同方式组合金钱、自我实现、身份认同、服务他人等多种元素。理解这些可能性是一个重要的基础和起点。

最后，尽管我们讨论了许多不同的工作观点，但有一点应该是普世的：工作通常是辛苦的，但不应该是不合理的危险。工作必须是安全的。 请确保你的员工使用适当的安全设备，关注安全标准，并严肃对待员工的健康与安全。

本节课中我们一起学习了如何将工作的多重意义作为管理诊断工具，分析了影响员工努力程度和敬业度的不同原因及对策，并认识到激励要素的复杂性组合以及工作安全的普世重要性。这为应对管理的复杂性奠定了重要基础。

032：每个人力管理者的目标 🎯

在本节课中，我们将探讨作为一位人员管理者，你的核心目标是什么。我们将回顾人员管理者的价值主张，明确你需要完成的关键任务，并指出在追求这些目标时应避免的常见误区。最后，我们会认识到，管理者并非在真空中工作，必须考虑组织内外的各种约束条件。

明确组织目标与团队贡献

上一节我们主要关注了员工，现在让我们将目光转向你——管理者。你的目标是什么？

要思考这个问题，让我们回到人员管理者的价值主张，并首先关注这个等式的第一部分。你需要思考：是什么让你的组织盈利？或者，如果你在私营部门或非营利组织，你的组织试图实现什么目标？它如何服务于利益相关者、公众或特定客户群体？

接下来，你的工作团队需要做什么来实现这些组织目标？请记住，最终是组织中的人——你的团队成员——通过完成必要任务来决定组织能否成功。而你作为管理者，需要制定策略来部署员工，完成那些最终决定组织目标能否实现的任务。

管理者三大核心任务

回到人员管理者的价值主张，我们来看图表的右侧。这是任何人员管理者都必须成功完成的三个关键任务，它们将是我们人力资源管理专项课程后续课程的主题。这些是你用来确保工作团队成功的工具。

以下是管理者需要完成的三大核心任务：

  1. 确定并获取所需能力：你需要确定人力资源专业人士所称的 KsAs，即你的团队所需的知识、技能和能力。你需要去招聘具备这些 KsAs 的人，和/或帮助你的员工发展，赋予他们在你的团队中取得成功所需的 KsAs。
  2. 设定并管理绩效目标：你需要为所有员工设定适当的绩效目标，帮助他们实现这些目标，让他们理解自己达到了哪些目标、在哪些目标上有所欠缺，以及如何改进以达到这些目标。
  3. 认可与奖励优秀表现：你需要认可并奖励良好的表现。

应避免的管理误区

在追求这些目标的同时，也存在一些你不应该做的事情。

以下是管理者应避免的几个常见误区：

  • 不要做所有人的工作：你可能非常擅长其他人的工作，这正是你被提升到管理职位的原因。但现在，做所有人的工作不再是你的职责。让他们去做自己的工作。
  • 不要微观管理：不要假设你总是知道得最清楚。你可能有很多好主意，可以与团队分享，但不要越界成为微观管理者。让其他员工发展，并最终在那些基础任务上变得和你一样出色。
  • 不要忽视管理职责：你可能会觉得管理工作的某些部分很有压力，甚至想忽略它们。但这对任何管理者来说都是一个错误。你可能很喜欢做你擅长的市场、IT 或工程任务，正是这些让你获得了今天的职位。但你现在是一名管理者，不要忽视管理工作的部分。
  • 不要独占功劳：你正在努力打造一个强大、有凝聚力的团队。将功劳分享出去，并确保人们做了值得赞扬的事情。如果你环顾团队，发现没有人值得赞扬，那么请审视自己，找出问题所在，而你的职责就是帮助解决它。
  • 保持谦逊、礼貌与正直：在做所有这些事情时，不要忽视谦逊、礼貌和正直的重要性。

在约束条件下工作

请记住，当你执行所有这些目标时，你并非处于真空中。外界存在许多因素。

以下是你在工作中需要考虑的约束条件：

  • 组织规范与文化
  • 员工可能工会化（这是你需要应对的环境的一部分）
  • 法律法规
  • 组织外部的其他因素

你拥有所有这些重要的目标，但在追求它们时，不要假装你处于真空中，不要假设你处于真空中。在这个环境中存在许多其他因素，你是一个复杂系统的一部分，面临诸多约束。我们将在本模块的剩余部分重点讨论这些约束条件。

本节课中，我们一起学习了作为人员管理者的核心目标。我们明确了你的工作始于理解组织目标并规划团队贡献，然后必须成功执行三大核心任务：确定团队所需能力（KsAs）、管理绩效以及认可奖励。同时，我们指出了应避免的误区，如微观管理和忽视管理职责。最后，我们认识到管理者的工作是在复杂的组织内外部约束下进行的，包括组织文化、工会和法律等。理解这些目标与约束，是成为高效人员管理者的第一步。

人力资源管理：面向人员管理者的人力资源1：P33：管理者面临的约束与影响

在本节课中，我们将探讨管理者在追求目标时面临的各种内外部约束和影响因素。理解这些因素对于有效管理至关重要。

上一节我们回顾了管理者的核心目标。然而，管理者并非在真空中追求这些目标，而是身处一个充满各种约束和影响的复杂环境中，例如组织规范、文化、法律，甚至工会。本节我们将审视这些主要影响因素，以提醒您作为管理者需要应对的事项。

首先，让我们从组织内部开始。

组织内部的影响因素

以下是组织内部几个关键的影响因素：

  • 组织战略：组织的使命是什么？您和您的团队如何为其做出贡献？您的管理实践必须服务于组织战略，绝不能与之背道而驰。
  • 组织文化与规范：组织有一套共享的价值观理解。例如，西南航空有员工友好的文化，REI有环境管理的文化，谷歌有开放、创造、质疑的文化。这些文化塑造了可接受与不可接受的行为规范。作为管理者，在管理他人时需要意识到这些组织价值观。但不要总将其视为约束，规范也能促进行为。如果存在积极的组织规范，请善加利用。如果存在阻碍员工行为的负面规范，请尝试改变它们，将规范作为您管理工具的一部分，以塑造良好的员工行为和绩效。
  • 预算约束：将组织战略、文化和规范结合起来，还会产生预算约束。您的组织支付高薪或投资于培训与发展的意愿或能力可能有限。例如，非营利组织或政府机构可能资源不足，公司可能认为利润微薄而不愿投资。这为您作为管理者提供了另一组约束条件。

如果您的员工由工会代表，这将对您的管理行为构成另一组限制。在某些国家，可能存在具有类似影响的劳资联合委员会。但请记住，您也可以与工会建立良好关系，尝试利用工会来促进而不仅仅是约束行为。我们将在下一个视频中详细讨论在工会化环境中的管理。

然而，作为管理者，您并非只生活在组织围墙之内。

组织外部的影响因素

您的组织是更广泛社会的一部分，是本地和全球社区的一部分。因此，组织内部发生的事情固然重要，但您不能忽视组织外部的情况。

最具体的例子是法律。显然，作为管理者，您需要遵守法律法规。这将是本模块第二课的重点。

但除了法律，还有其他外部压力：

  • 政治压力与社会规范：存在政府机构（如联合国、欧盟、地方议会）通过的指导方针和行为准则，它们虽不具备法律约束力，但可能构成“软法”，社区会施压要求遵守。
  • 社会运动：例如，一些国家正在推动“Ban the Box”运动，旨在促使公司在求职申请表中移除询问犯罪记录的选项。像Target这样的零售公司已响应此运动改变了做法，尽管并无法律要求。但请注意，并非所有社会规范都涉及公开运动，大多数可能并不明显。因此，您需要了解在特定文化和地域中，什么是可接受和不可接受的。

如果管理者试图过分突破这些约束的界限，例如违反组织规范，道路可能会崎岖不*，正如这里的标志所示。

识别预警信号

那么，管理者可以做什么？就像司机有警告标志一样，管理者也有需要留意的预警信号。

您应该关注不佳的绩效和态度。这不一定意味着您违反了组织规范，也可能有其他原因，例如员工技能不足。但当面对这些问题时，请先审视自身，看看是否有可以改进的地方。

您还可以关注以下迹象：

  • 员工是否经常过度迟到、缺勤，或总是想提早下班。
  • 更严重的是，人员流失率是否过高？是否难以留住团队成员？是否难以招募新人加入您的团队？

此外，您可以进行敬业度调查。您的人力资源专业人员可以帮助您。许多公司会进行敬业度调查或“脉搏”调查。您的组织可能已有现成的调查。您可以用它来创建基准分数：

  • 将您团队的敬业度得分与组织内其他团队进行比较。
  • 创建一个可以随时间追踪的基准分数。如果您的敬业度得分呈下降趋势，这显然是一个坏信号，您需要尝试诊断问题所在。也许部分原因正是您违反了社会规范或组织文化。

再次强调，您的人力资源专业人员可以帮助您创建一些指标，使您成为更好的管理者，并留意违反组织规范、社会规范和其他约束的预警信号。

留意这些预警信号很重要，因为请记住，员工热爱他们的组织，并且常常因为有一位优秀的经理而留任更久。但如果他们遇到一位糟糕的经理，即使喜欢组织，他们也会离开。

正如滚石乐队的歌词所说：“你不可能总是得到你想要的，但如果你尝试，有时你会发现你得到了你需要的。”您确实身处众多影响的漩涡中，然而，您可以成为一名优秀的管理者，在不违反组织规范和文化的前提下，完成您需要做的事情。

我们将在下一个视频中进一步讨论在工会化环境中的管理。然后，在下一课中，我们将详细讨论您需要了解的就业和劳动法。

034：管理工会员工 👥

在本节课中，我们将要学习在工会化环境中进行管理的核心原则。上一节我们介绍了管理者可能面临的复杂性与约束，本节中我们来看看一个具体的复杂情境：管理由工会代表的员工。

工会的名称和具体职能因国家而异，因此在处理工会事务时，务必了解您所在国家的法律和惯例。尽管存在多样性，但管理工会员工时只需记住两个核心词：双边与主动。

核心原则一：双边性 🤝

当存在工会时，通常会有一份集体谈判协议，它涵盖了工资、工时、工作安排、休假、裁员、纪律处分、工作规则、管理权等诸多方面。如果您的员工受此类协议约束，您必须遵守它。

如果协议被违反或被认为违反，通常会有一个申诉程序来处理这些冲突。关键在于，这个过程是双边的。您不能单方面强加解决方案，必须与工会方共同处理冲突。

以下是典型的申诉程序步骤：

  • 与员工会面。
  • 与工会干事会面。
  • 与工会代表会面。
  • 在少数情况下，可能最终进入仲裁。

主要教训是：冲突解决必须通过双边合作进行。

同样，如果您希望制定新政策或做出改变，在工会化环境中也不能单方面实施。您需要就这些变更进行谈判。如果面对的是工作委员会，您可能至少需要在实施前与其进行协商。

因此，当员工由工会或工作委员会代表时，管理者必须告别单边管理，转向双边模式。

核心原则二：主动性 🚀

然而，双边关系有多种类型，包括合作关系、竞争关系、对抗关系，甚至敌对关系。这就引出了第二个核心词：主动性。

工会和工作委员会有权代表并维护工人权益，但它们不运营业务。运营业务、设定基调的是管理者。因此，管理者需要主动作为。

例如，工会常与限制性工作规则相关联，但这些规则通常是对管理方滥用权力的反应。工作委员会同样可能对管理方设定的基调做出反应。

在劳资关系领域有两个常见短语，有助于理解为何管理者需要保持主动：

第一个短语是：“管理方行动，工会申诉。”
作为管理者，您负责安排员工工作、分配任务、审批休假、设定工作节奏等。如果工会认为您的行为违反合同或政策，他们可以提出异议。但管理是您的首要职责。

第二个短语是：“公司得到其应得的工会。”
同样，作为管理者，您设定了关系的基调。如果您采取对抗和激进的态度，工会很可能以对抗和抵制作为回应。反之，如果您采取协作和尊重的态度，工会也很可能以协作和尊重作为回应。

总结 📝

本节课中我们一起学习了在工会化工作场所进行管理的关键要点。

总结如下：

  • 必须尊重员工的发言权以及与工会关系的双边性（或在有工作委员会的工作场所，尊重与该委员会关系的双边性）。
  • 这包括遵守适用于您员工的任何集体谈判协议或合同，并遵循必要的谈判或协商程序。
  • 同时，必须保持主动性，因为您为整个关系设定了基调。关系是对抗性的还是协作性的，由您决定。

035：台前幕后的管理者 🎭

在本节课中，我们将学习管理者在职场中扮演的两种关键角色：台前角色与幕后角色。我们将探讨这两种情境的特点、挑战以及如何有效地在两者之间切换，以实现更好的管理效果和问题解决。

当你工作时，是否曾感觉自己像站在舞台上，在他人面前进行表演？作为一名管理者，你的互动有时会公开展示，因为其他人正在观看。这并非指字面意义上的舞台，除非你在一个非常酷的地方工作，但本质上你确实处于被关注的状态。

设想一个场景：你正在谈判一项将设定新政策或先例的事务。这可能是一次工会谈判，或者你正在处理一名希望居家办公的员工，而此事将为他人树立先例。你再次处于展示状态，因为他人不仅在关注结果，也在关注过程。你的上司和其他员工可能都是这场“演出”的观众。

现在，请站在你谈判对手的角度思考。那个人很可能也有自己的观众。如果你正在与工会谈判，那位工会领袖必然有普通成员在密切关注她。即使你只是在处理一开始提到的员工居家办公安排，该员工的配偶也可能在观察他是否为自己据理力争。

因此，有时某些角色必须在“台前”扮演，让他人可见。

台前舞台：满足观众期望

当处于台前时，人们通常希望表现得强硬。你希望在上司面前显得强大；工会领袖或普通员工也希望在他们的支持者或配偶面前显得强大，尤其是当观众期待看到这一点时。

于是，可能会出现拍桌子、发出威胁、气氛紧张、甚至被吼叫和言语攻击的情况。

然而，关键是要保持冷静，扮演好你的角色，不要将任何事个人化。台前舞台并非达成双赢协议的地方。台前舞台的作用是满足观众的期望。

那么，双赢协议在哪里达成呢？

幕后舞台：实现问题解决

双赢协议在这里达成。不是在聚光灯下的台前，而是在这里——幕后，远离观众视线的地方。

在远离聚光灯的幕后，你可以：

  • 交换信息
  • 更开放、更坦诚地交谈
  • 进行头脑风暴，提出不同想法，而不用担心想法泄露并引发不切实际的期望

这里才是你真正探索不同选项并最终进行问题解决的地方。

管理实践：分离与思考

请记住，管理并非在真空中进行。它可能是一项复杂的任务，涉及许多约束和动态因素。

那么，你能做什么？

你需要成为一名优秀的台前管理者和幕后管理者。将台前与聚光灯下的表演，与幕后、远离聚光灯的问题解决分离开来。

当你与他人打交道时，请思考：

  1. 你是否有观众？ 思考观众期望你扮演什么角色。
  2. 不要只考虑自己。 进行深入的换位思考。思考你正在打交道或谈判的对象，他们是否有观众？那位观众对他/她有什么样的期望？
  3. 思考你被期望扮演的角色类型，同样进行换位思考，你的对手被期望扮演什么角色。

作为一名优秀的管理者，如果需要，让他们扮演他们的角色。如果他们需要保住面子，就让他们保住面子。如果他们需要显得强大，就让他们显得强大。

这可能是一项挑战，可能非常不同，压力很大，气氛紧张，情绪可能高涨。但要为此做好准备，提前准备，不要陷入台前表演的情绪中。让角色自然展开，让观众消费他们期望看到的“表演”，而将你的问题解决工作留到幕后、远离聚光灯的地方进行。

重要提醒：区分参与者与观众

无论喜欢与否，站在舞台上都是管理者工作的一部分。记住本视频的教训可以帮助你获得更好的体验。

但请不要误解这个教训。教训不是要将人们排除在外，进行幕后交易。这对透明度和与下属建立信任非常不利。

相反，教训在于区分你需要涉及的直接参与者（例如你的下属）和从远处观看的利益相关者（观众，但不参与决策）。让直接参与者参与进来，但不要忘记观众的存在。

本节课中，我们一起学习了管理者“台前”与“幕后”的双重角色。我们了解到，台前是满足各方观众期望、进行角色表演的场合，需要保持冷静和专业；而幕后才是进行开放交流、信息交换和创造性问题解决、达成双赢的关键场所。有效的管理者需要学会识别情境，区分直接参与者和场外观众，并在两种角色间灵活切换，从而更有效地进行管理和谈判。

036：随意雇佣的基线 📜

在本节课中，我们将学习一个重要的法律概念——随意雇佣。我们将探讨它如何作为理解雇佣关系法律约束的基准，并分析其在现实中的适用性与局限性。

上一节我们介绍了管理者在复杂系统中面临的各种约束。本节中，我们将更具体地关注法律环境，作为约束体系中的一个重要部分。

法律如何看待雇佣关系？

在前面的模块中，我们看到员工并不一定将雇佣关系视为纯粹的经济交易。那么，法律是如何看待的呢？法律是否将雇佣关系简单地视为一种商业交易？

设想一个典型的商业交易，例如购买旧唱片：

  • 你可以从任何人那里购买任何你想要的唱片。
  • 价格由买卖双方共同商定。
  • 你可以随时停止购买。

代码示例：一个简单的交易模型

# 这是一个理想化的商业交易模型
def commercial_transaction(buyer, seller, item, agreed_price):
    if buyer.wants(item) and seller.willing_to_sell(item, agreed_price):
        # 交易发生
        return f"Transaction completed: {buyer} bought {item} from {seller} for {agreed_price}."
    else:
        # 交易未发生
        return "No transaction."
# 关键：任何一方都可以随时选择不进行或终止交易。

但是，雇佣关系也是如此吗？我们可以提出四个核心问题：

  1. 员工可以为任何他们想为之工作的人工作吗？
  2. 员工可以在他们想要的任何时间工作吗？
  3. 员工可以获得他们能谈到的任何报酬吗？
  4. 员工可以随时辞职吗？

同样，从组织角度也可以提出四个对应的问题：

  1. 组织可以雇佣任何他们想要的人吗？
  2. 组织可以在任何时间雇佣吗？
  3. 组织可以提供员工同意的任何报酬和其他条款吗？
  4. 组织可以以任何理由、在任何时间解雇员工吗？

什么是随意雇佣？

如果对以上所有八个问题的答案都是“是”，那么这种体系就被称为随意雇佣，有时也称作意愿雇佣。在这种情况下，雇佣关系取决于雇主和雇员双方的意愿。

当随意雇佣成立时，组织可以在不通知且不承担后果的情况下改变雇佣关系的条款。例如：

  • 组织可以改变工资。
  • 组织可以终止福利。
  • 组织可以减少带薪休假。
  • 组织可以要求员工在短时间内加班或在周末工作。
  • 组织可以以任何理由、在任何时间解雇一名员工。

从组织的角度来看，随意雇佣是一个重要的基准，甚至可能是理想状态，因为它意味着管理者可以在没有外部干预的情况下进行管理。当然，正如上一课所提到的，社会规范、社区期望等因素仍然会产生影响。

为什么随意雇佣是一个重要的基准？

由于随意雇佣常被视为理想的法律基准（至少从组织和自由劳动力市场的视角看），它可以作为一个衡量标准，用来比较各种不同的监管制度。

在本课中，我将随意雇佣作为一个功能基准，帮助你思考作为一名管理者，在法律上可以和不可以做什么。一个有用的思路是：从“你可以随意雇佣和解雇”这个简单情况出发，然后追问你在哪些方面面临限制。

  • 在雇佣某些员工时有限制吗？
  • 你必须满足法定的薪酬标准吗（例如最低工资或加班费）？
  • 还有其他强制性的雇佣条款和条件吗？
  • 你只能因某些特定原因解雇员工吗？

因此，随意雇佣既是一个重要的法律基准，也是一个重要的功能基准。

随意雇佣在现实中存在吗？

首先，从员工的角度看，在那些我们认为是自由和民主的国家，上述四个问题的答案通常是“是”。但这并非历来如此。历史上，工人曾被视为仆人，受长期合同约束，提前离职甚至会构成刑事犯罪。这说明了雇佣关系是一种特殊类型的商业交易。

今天，“行走自由基金会”估计全球仍有3500万人被困在现代奴隶制中。因此，即使在法律上员工是自由的，实践中仍存在太多滥用。但在自由民主国家，员工至少拥有法律上的自由：可以为任何雇主工作、协商报酬、并随时辞职。

其次，从组织的角度看，情况则更为复杂。组织可以随意雇佣和解雇吗？答案是：可以，但并非没有限制。

所以，随意雇佣是存在的，但存在于某些边界之内。

  • 地理边界：随意雇佣在美国比在世界其他许多地方更强有力。
  • 功能边界：这些边界更多是功能性的。例如，你不能基于种族进行歧视，但你可以基于某人支持哪支足球队进行歧视（只要这不违反其他法律，如涉及宗教或国籍的歧视）。只要你在这些适当的边界内，随意雇佣就存在。

核心要点与过渡

因此，一个有用的思考方式是：将雇佣关系视为一种自愿的契约关系（同样是在边界之内）。这很大程度上是法律从员工侧看待它的方式。

作为一名管理者，必须牢记员工可以随时辞职。这一点至关重要，因为你需要对员工的需求和偏好做出响应。

但是，不要陷入一个思维陷阱，认为雇佣关系就像购买唱片一样，是纯粹自愿的契约关系。事实并非如此。你不能简单地以任意价格、任意条件雇佣任意多的员工，并在任何时候解雇他们。因为雇佣关系涉及的是人，它是一种非常特殊的关系，所以存在边界。

随意雇佣是一个重要的起点概念，是一个重要的基准。但真正的、无限制的随意雇佣并不存在。这将是下一节视频的主题。

本节课总结：我们一起学习了随意雇佣的概念，它作为法律和功能基准的重要性，以及它在现实中的适用性与局限性。我们认识到，虽然法律将雇佣关系视为一种有边界的自愿契约，但管理者必须理解这些边界，因为雇佣关系远非简单的商业交易。

037：但真正的随意雇佣并不存在

📚 概述

在本节课中，我们将探讨“随意雇佣”这一重要法律概念。我们将了解，虽然随意雇佣是管理者理解雇佣关系的一个基准，但在现实中，它受到诸多法律和司法限制的约束，并非绝对存在。我们将学习这些限制的来源和具体类型。

🔍 随意雇佣的基准意义

在上一节视频中，我们强调了随意雇佣是一个重要的基准。它是一个法律基准，用于比较不同的监管制度。从管理者的角度来看，它也是一个功能性的基准，帮助你思考在法律上可以做什么、不可以做什么。例如，你是否可以按照双方同意的任何条款雇佣任何人。

但是，随意雇佣真的存在吗？从员工的角度看，员工是否可以为任何他们想为之工作的人工作，在任何时间、以任何他们能获得的报酬工作，并且可以在他们想辞职的时候辞职？上一次我们看到，这两个问题的答案是肯定的。

🏢 组织方的限制

那么，从组织的角度看呢？组织是否可以随时雇佣任何他们想要的人，以员工会同意的任何报酬和其他条款，并且可以随时以任何理由解雇员工？上一次我说这些问题的答案是肯定的，但有限制。换句话说，在雇佣关系方面，法律对组织可以做什么和不可以做什么设定了边界。让我们思考一些例子。

组织可以雇佣任何他们想要的人吗？反歧视法说不行，至少在基于种族或其他某些特定因素进行歧视方面是不行的。

组织可以以员工会同意的任何报酬和其他条款雇佣吗？最低工资法、安全法规、关于提前通知排班的提案都说不行。

那么，能够随时以任何理由解雇员工呢？虽然一些国家有不公*解雇法规，这再次表明答案是否定的，工作组织不能随时以任何理由解雇员工。

因此，所有这些类型的限制都为组织在雇佣关系中可以做什么和不可以做什么设定了边界。

⚖️ 随意雇佣原则的例外类型

在法律领域，随意雇佣原则有两种不同类型的例外，即两种不同的限制来源。

第一种限制来自对随意雇佣的司法例外，这些例外基于普通法的解释。第二种例外则来自法规或立法机构颁布的法律。

普通法例外

首先，让我们看看普通法。普通法可能不是一个熟悉的术语。它只是基于习俗和司法先例的法律。例如，人们可能熟悉财产权。实际上，并没有通过具体的法规来授予人们财产权，相反，财产权是一种普通法权利，基于可以追溯到几个世纪前的习俗和司法先例。

相比之下，我们通常认为的法律或许是成文法，即由立法机构通过的明确法律，如最低工资法。

关于随意雇佣的普通法例外，我们可以快速了解以下三个不同的类别。

以下是三种主要的普通法例外：

  1. 公共政策例外：这意味着，如果修改雇佣条款、惩戒员工或解雇员工会违反另一项公共政策，那么这样做就是非法的。例如，如果你因为员工拒绝你要求其在审判中撒谎而解雇他，那就违反了这项公共政策例外。如果你因为某人报告了欺诈性会计行为或非法使用童工而解雇他，这也将是对此的非法违反。

  2. 默示合同例外：如果你作为管理者或组织所说的话与员工形成了合同，那么更改此合同可能是对该合同的非法违反。例如，如果你告诉你的员工，我们只会在给员工三次改变行为的机会后才解雇他们，那么这可能会创建一个默示合同。因此，你需要注意自己所说的话。员工手册也可能创建默示合同，这就是为什么组织经常声明其政策和程序不产生合同权利，并保留随时修改政策和程序的权利。

  3. 诚信与公*交易默示契约：在美国，第三类也是最后一类司法例外是诚信与公*交易的默示契约。如果存在，它可以禁止出于恶意或恶意动机而采取的不利雇佣行为。例如，如果一个组织为了避免支付退休福利而解雇一名年长员工，或者为了避免支付某销售人员已完成销售的佣金而解雇他，那么这些就是恶意交易的例子，并且会侵犯员工的权利。

这些例外因州而异，员工在法庭上可能很难证明。然而，它们是提醒管理者如何公*对待员工的好例子。

立法例外

随意雇佣原则也存在立法例外。这些同样是明确的、通过的法律，会限制组织如何雇佣、对待、惩戒和解雇员工。就像普通法例外一样，有几个类别值得一看。

以下是几种主要的立法例外：

  1. 非歧视法律：你不能基于某些特征歧视员工，如种族、在某些情况下的年龄、性别、工会会员偏好等。我们将在未来的视频中讨论这些法律。

  2. 标准设定法律：另一组对随意雇佣的例外（至少在限制组织可以为其员工提供的条款和条件方面）是，存在规定某些标准的法律。一个明显的例子是最低工资法，即使员工同意，你也不能支付低于最低工资的报酬。加班费、排班要求、休息时间这些是其他法定的限制，是组织在为员工设定雇佣条款和条件时必须遵守的。

  3. 不当解雇保护：我们将在下一个视频中更多地讨论这些，这些在美国以外比在美国内部更为普遍。

同样，这些法律可能非常复杂，它们在许多不同的层面颁布，从社区层面到州、联邦，有时甚至是国际或超国家层面。这些法律的颁布有许多不同的原因，我们将在未来的视频中讨论其中一些不同的法律和原因。

🤝 其他例外来源

随意雇佣原则的另一个例外是，在美国，几乎每个工会合同都要求基于正当理由进行惩戒和解雇。劳资关系专业人士称之为“正当理由”。因此，至少在那些情况下，这是对随意雇佣的一个重大限制。在一些州，公共部门的公务员制度也包括类似于工会合同的正当理由保护。因此，这些是限制随意雇佣的其他来源，即限制组织在处理员工时不能做什么。

📝 总结

本节课中，我们一起学习了“随意雇佣”这一概念。我们了解到，雇佣关系可以被视为一种自愿的合同关系。随意雇佣是管理者需要理解的一个重要概念，但它只存在于边界之内。因为雇佣关系涉及人，它是一种非常特殊的关系。在接下来的几个视频中，我们将花更多时间思考这些边界，更仔细地理解这些边界的重要性。

038：因正当理由纪律处分和解雇员工

概述

在本节课中，我们将要学习“随意雇佣”原则在员工纪律处分和解雇方面的实际应用。我们将探讨其法律含义，并通过一个测验来加深理解。更重要的是，我们将讨论为何即使法律允许，管理者也应遵循“正当理由”原则来采取行动。

课程内容

在之前的课程中，我们介绍了“随意雇佣”的概念，并讨论了它对于思考员工管理法律意义的重要性。在接下来的课程中，我们将探讨对“随意雇佣”原则设定边界的具体法律。本节课程，我们将聚焦于“随意雇佣”原则对纪律处分和解雇员工的实际影响。

本质上，如果你在一个遵循“随意雇佣”原则的工作场所进行管理，这意味着在合理范围内，你几乎可以随心所欲地、在很大程度上“随意”地处分或解雇员工。然而，在本节后半部分，我们将论证，即使法律上允许这样做，作为管理者，最好假设你的员工享有所谓的“正当理由”保护，并依此行事。

以下是本课程的核心内容，我们将通过一个测验来展开。

测验：评估解雇的合法性

我们通过一个关于“随意雇佣”的测验来开始。建议你准备好纸笔，记录下对六个问题的答案，以便在后续讲解答案时进行对照。

  1. 公司因员工工作表现不佳而解雇该员工。
  2. 公司因工作量不足而解雇员工。
  3. 公司为雇佣薪资更低的人做同样工作而解雇现有员工。
  4. 公司因不喜欢员工的个性而解雇该员工。
  5. 公司因员工拒绝加班而解雇该员工。
  6. 员工发现公司存在违法行为，并因拒绝配合公司的非法计费方案而被解雇。

测验答案与分析

现在，我们来逐一分析以上问题的答案。关键在于两个问题：是否存在采取不利行动（如解雇）的正当理由？以及你是否需要正当理由？

  • 问题1与问题2：两种情况都存在正当理由（工作表现不佳或合法的业务需求）。因此，无论在美国还是其他大多数国家，这类解雇通常都是合法的。
  • 问题3、4、5：这三种情况通常不构成采取不利行动的正当理由。分析的重点转向第二个问题：你是否需要正当理由？
    • 在美国大部分地区（蒙大拿州除外），通常不需要正当理由即可解雇员工。因此，在这些情况下解雇员工可能是合法的。
    • 然而，许多其他工业化国家有更强的“正当理由”保护。在这些国家，你需要正当理由，因此这类解雇将是非法的。
  • 问题6：员工因拒绝参与非法活动而被解雇，这显然没有正当理由。那么是否需要正当理由？
    • 在世界其他地区，需要正当理由，因此这是非法的。
    • 在美国，这触犯了“随意雇佣”原则的“公共政策例外”，因此同样属于非法解雇。

通过以上分析，我们可以看出，在“正当理由”解雇保护方面，美国在工业化国家中非常独特。除了蒙大拿州有相关法律，以及部分受工会合同或公务员制度保护的员工外，大多数美国员工缺乏强有力的“正当理由”保护。

管理实践与法律框架的张力

这里存在一个矛盾：法律体系告诉许多美国管理者，他们不需要正当理由即可采取不利雇佣行动。然而，员工通常不了解法律，他们认为需要正当理由。因此，即使法律不要求，作为管理者，你可能也希望按照“需要正当理由”的方式来管理。

那么，如果你是一位希望按照员工享有“正当理由”保护的原则进行管理的经理，应该怎么做？

如果你所在的国家有“不公*解雇”法律，应参考相关政府机构（如澳大利亚的公*工作委员会）的指导。在美国，缺乏这种法律传统，我们可以借鉴工会化部门的经验，他们数十年来一直在处理“正当理由”的纪律处分和解雇事宜，并发展出了一套健全的测试和原则。

其中，我最推崇的是1966年由一位仲裁员提出的“正当理由七项测试”：

  1. 是否给予员工充分的警告？
  2. 公司的规则是否合理？
  3. 管理者在处罚前是否进行了公正的调查？
  4. 调查是否公*、客观？
  5. 是否有确凿证据证明员工有过错？
  6. 规则是否被*等、无歧视地执行？
  7. 处罚程度是否与过错严重性相称？

前两项测试关注解雇本身及其与工作表现的关联性。中间三项关乎是否进行了公*、客观的管理调查并获得了证据。最后两项旨在确保纪律处分或解雇是非歧视性的，且处罚与过错相匹配。我认为，这些是任何管理者都应遵循的良好实践，即使你身处“随意雇佣”环境。

总结

本节课中，我们一起学习了员工纪律处分与解雇的法律框架与合理管理实践之间的区别。

我们可以通过以下流程来思考：

  1. 是否存在采取不利雇佣行动的正当理由？
    • 如果是，这既是合法行动，也是合理的管理行动。
  2. 如果不存在正当理由，则需问：你是否需要正当理由？
    • 如果是（例如在美国工会化部门或许多其他国家），那么这不仅非法，在管理上也有问题。
    • 如果否（例如在美国大部分地区），采取行动可能合法。

然而，即使法律允许在没有正当理由的情况下采取行动，我也强烈建议你谨慎行事。关注“正当理由”原则，并假设你的员工享有此类保护来进行管理，即使法律上他们并没有，这会使你成为一名更优秀的管理者。

039：对管理者而言复杂的法律世界 🌐

在本节课中，我们将探讨管理者与人力资源专业人员所面临的复杂法律环境。我们将了解不同法律体系如何基于对雇佣关系目标的不同理解，试图改善这一关系，并分析效率、公*与员工话语权这三个核心目标在法律中的体现。

雇佣关系相关的法律，其目标在于努力使雇佣关系运作得更好。然而，一个人认为何种法律能改善雇佣关系，取决于他对雇佣关系目标及其运作方式的理解。

首先，从自由市场的视角出发。雇佣关系的顺畅运作，对于以高效方式提供经济产品与服务是必要的。因此，其核心在于生产力、盈利能力和经济增长。换言之，效率是关键。

那么，法律的角色就是通过提供有序的规则来帮助这一过程顺畅进行，以促进经济交易。这包括可强制执行的合同、对财产权的保护、员工随时辞职的自由，以及维护法院系统以有序解决合同纠纷。

这些都属于美国与英国的普通法范畴。对于那些强调工作经济属性的人而言，法律只需做到这些。

然而，另一些人将公*或*等视为目标。在这种思维方式下，重点不在于财产权，而在于工人如何被对待。

因此，工人应受到保护，免受基于种族、民族、性别及其他特征的歧视。这也包括同工同酬的要求。此外，它还涉及安全与健康标准。或者在美国以外的一些国家，法律要求签订雇佣合同，以便工人至少了解其雇佣条款与条件。

这类法律在美国被称为雇佣法，在其他国家有时被称为个人劳动法。我们可以将其视为推动公司走向双赢的“高路”人力资源实践，并防止那些损害优秀雇主的最恶劣行为。

但界限在哪里？对公*的关注可以扩展到对工人生活更普遍的关切：他们的生活水*如何？他们是否有时间从事其他活动？

因此，美国以外的许多国家规定了强制性休假要求，例如休假或育儿假，并要求提供其他福利，如健康保险和退休福利。

在某种程度上，这不再仅仅是促进“高路”人力资源实践，而更多是为了弥补议价能力的差异。也就是说，存在一种*衡工人与公司之间竞争环境的愿望。

一个众所周知的例子是最低工资要求。或者在美国以外，还有防止不公正或不公*解雇的保护措施。支持这类法律的动机，通常也植根于弥补工人议价能力不足的愿望，这种不足阻碍了他们在自由市场运作中获得体面的标准和福利。

这源于一种多元主义产业关系的信念体系。

这种思维方式还将员工话语权增列为雇佣关系的核心目标，与效率和公*并列。因此，产业关系学派支持为工会提供法律保护的法律，在美国以外的一些国家，也包括为工作委员会提供保护。

这被视为在为员工提供话语权的同时，也通过更好地*衡工人与公司之间的权力来支持公*。这类法律在美国构成了所谓的劳动法，在其他一些国家则称为集体劳动法。

为使情况更加复杂，这些法律是在不同层级颁布的。存在市和地方规章。州和省有时会通过不同的法律。还有国家层面的法律。在某些情况下，例如欧盟，存在超国家法律。甚至还有国际标准，尽管在国际层面这些通常不是具有约束力的法律，更多是关于规范和期望，即一些人所说的“软法”而非“硬法”。

因此，对管理者而言，这是一个复杂的法律世界。然而，在某种意义上，所有这些法律都试图服务于效率、公*和话语权的某种组合。但对于这意味着什么以及如何实现这些不同目标，存在不同的观点。

  • 从自由市场视角看，效率是关键，公*和话语权被视为基于市场的概念。公*是市场所提供的，话语权则通过“用脚投票”和寻找最佳就业机会来实现。从这个角度看，最佳的监管途径是通过支持自由市场交易的普通法。
  • 从人力资源视角看（假设雇主与员工有共同目标），雇佣法（或在某些国家称为个人劳动法）被视为推动实现效率与公*的“高路”人力资源实践的助推力。但除了取缔那些可能损害所有优秀人力资源实践的最恶劣行为外，法律应主要让组织自行决定其做法。
  • 从产业关系视角看（假设雇主通常对工人拥有权力优势），则支持强有力的法律以更好地*衡竞争环境。这包括直接设定标准，如最低工资、防止不公正解雇的保护措施和各种强制性福利。同时，也包括支持集体劳动法，为通过工作委员会和工会实现的员工话语权提供法律支持。从产业关系视角看，雇佣法和劳动法是必要的，用以在原本不*等的雇佣关系中*衡效率、公*和话语权。这不仅被视为对工人有益，也对组织和社会有益。例如，提高工资可以增加消费者购买力，从而刺激经济，使组织受益，并减少贫困，这不仅使工人及其家庭受益，也使整个社会受益。

本节课中，我们一起学习了管理者所面临的复杂法律环境。我们探讨了基于不同目标（效率、公*、话语权）的法律体系，包括普通法、雇佣法（个人劳动法）和劳动法（集体劳动法）。理解法律的不同组成部分，以及支撑这些不同方法背后的不同假设，对于管理者和人力资源专业人员至关重要。这有助于他们在合规的同时，更有效地构建和管理雇佣关系。

040：美国劳动法 📜

欢迎回来。首先，我们回顾一下当前的学习进度。

本模块的目标是强调，人员管理并非在真空中进行，而是作为一个复杂系统的一部分来运作。因此，管理者需要了解一系列约束条件。这是第一课的重点。第二课则聚焦于这些约束中的法律部分，特别强调了“任意雇佣”原则，它是思考法律约束的基础。

在本课中，我们将在此基础之上，探讨具体的雇佣法和劳动法实例。这些法律本质上为“任意雇佣”原则划定了界限，从而为所有管理者设定了法律边界。

本课将包含三个视频。第一个视频（即本视频）将聚焦于美国雇佣法。第二个视频将把我们的注意力转向美国劳动法。第三个视频则会介绍一些国际案例。

首先，你可能会对我所称的“雇佣法”和“劳动法”之间的区别感到困惑。雇佣法关注的是作为个体的工人的权利。相比之下，劳动法关注的是作为群体或集体的工人的权利。事实上，在世界其他地方，我们在美国所称的“雇佣法”常被称为“个体劳动法”，而我们所称的“美国劳动法”则被称为“集体劳动法”。我特意在这两个术语中保留了“labour”中的“u”，因为在其他使用这些术语的国家，他们很可能也这样拼写。

如果你在美国工作场所工作过，希望你已经见过张贴着不同工作场所法律海报的公告板。这些海报涵盖了管理者至少需要了解的大部分内容。当然，美国还有更多的雇佣法，但管理者可以让其人力资源专业人员去操心那些其他的法律。

因此，在这个介绍性视频中，我将只重点介绍美国的一些精选雇佣法。

美国最古老的雇佣法之一是工人赔偿法。工人有权获得因工作受伤的医疗覆盖。如果发生伤害，请确保获得医疗救助，并通知你的人力资源部门，以便遵循正确的程序。

美国另一项历史悠久的雇佣法是《公*劳动标准法》，可追溯到20世纪30年代。该法规定了全国性的最低工资、加班费（每周工作超过40小时后，加班费为正常工资的1.5倍），并限制童工。现在，许多州的最低工资高于联邦最低工资，因此你也需要注意这一点。第二个复杂之处在于，较高级别的员工通常豁免于美国雇佣法的加班工资规定。因此，你可能会经常听到“豁免员工”这个术语，意思是豁免于这些加班条款。如果你是管理者，你很可能是豁免员工，尽管这不是自动的。

加班可能是管理者经常遇到的问题。休假和休息是另一个可能相当频繁影响管理者的领域。

在联邦层面，《家庭和医疗休假法》为员工提供每年最多12周的无薪但保留工作的假期，适用于多种情况，包括新生儿出生和护理、收养或寄养儿童的安置、照顾患有严重健康状况的直系亲属，或因员工自身严重健康状况无法工作而休病假。

联邦层面没有其他休假要求。无论是病假、带薪假期、休假还是工作中的休息时间。然而，各州确实有一些相关规定，特别是关于工作期间的休息时间。以下是华盛顿州的一个例子：如果员工一天工作超过5小时，则有权享受30分钟的无薪用餐休息；如果工作至少3小时，则有权享受10分钟的休息。这些都是作为管理者需要注意的州法律。

安全与健康是美国雇佣法监管的另一个领域，也是管理者显然需要密切关注的另一个领域。这由《职业安全与健康法》监管，也有一些州法案同样监管工作场所的健康与安全。根据这些法律，雇主有责任提供一个安全的工作场所，消除危险，确保员工知道如何处理危险设备和有害材料，提供安全培训，必须报告严重伤害和死亡事件，必须记录工作场所中与工作相关的伤害和疾病。

最后但同样重要的是非歧视。在*等就业机会或非歧视方面，我想强调几点。首先，我想强调这适用于申请人和员工。其次，我想强调这涉及我在上一个视频中提到的“不利雇佣行为”。因此，这不仅涉及是否雇佣或解雇某人，还涉及晋升、福利、培训机会、工作推荐等。非歧视指的是特定的受保护类别。因此，在美国，根据联邦法律，基于种族、肤色、宗教、性别、国籍、残疾（除非造成过度困难）、年龄（至少从40岁开始）以及工会偏好进行歧视是非法的。各州可能还有额外的受保护类别，例如，一些州规定基于性取向和性别认同进行歧视是非法的，因此关注州法律也很重要。

非歧视极其重要，因此我要重申一遍。最后但同样重要的是非歧视。在*等就业机会或非歧视方面，我想强调几点。首先，我想强调这适用于申请人和员工。其次，我想强调这涉及我在上一个视频中提到的“不利雇佣行为”。因此，这不仅涉及是否雇佣或解雇某人，还涉及晋升、福利、培训机会、工作推荐等。非歧视指的是特定的受保护类别。因此，在美国，根据联邦法律，基于种族、肤色、宗教、性别、国籍、残疾（除非造成过度困难）、年龄（至少从40岁开始）以及工会偏好进行歧视是非法的。各州可能还有额外的受保护类别，例如，一些州规定基于性取向和性别认同进行歧视是非法的，因此关注州法律也很重要。

此外，对从事基本相同工作的女性和男性支付不*等的工资也是非法的。因此，同工同酬不仅在实践上重要，在法律上也很重要。

在这个简短的视频中，我们不可能涵盖所有的美国雇佣法，但我试图聚焦于与许多管理者最直接相关的几项法律。即使是这个简短的介绍也应该强调，管理者负有特殊的法律责任。毕竟，员工的福祉、雇佣、工作机会、晋升、收入等都依赖于你。因此，请认真对待这些责任，法律就不会成为问题。不要仅仅将法律视为需要张贴的海报，而应以尊重的方式管理，表现出对这些问题的关注，并理解这些法律最初存在的原因。

041：美国劳工法概述 🏛️

在本节课中，我们将要学习美国劳工法的核心概念、历史背景及其对所有管理者的实际意义。无论您所在的组织是否有工会，理解这些法律原则都至关重要。

劳工法的核心定义与范围

上一节我们介绍了课程背景，本节中我们来看看美国劳工法的基本定义。美国劳工法处理的是员工作为群体的权利。

首先，需要澄清一个重要误解：美国劳工法并非仅仅是关于工会的法律，并非只有工会环境下的管理者才需关注。相反，美国劳工法广泛涵盖了工会及类工会活动的法律。只要员工联合起来试图影响工作条件，即被视为类工会活动，并受美国劳工法保护，即使在非工会环境中也是如此。

例如，作为一名管理者，您阻止员工相互讨论薪酬是违法的。原因在于，这是员工联合起来试图影响其工作条件的行为，属于类工会活动，受美国劳工法保护。因此，所有非工会环境下的管理者也必须关注这些法律。

劳工法的历史背景与目标

了解了劳工法的现代定义后，我们追溯其历史根源。美国劳工法的诞生可追溯至19世纪末的劳工冲突时期。

这张图片描绘了19世纪70年代末的一次铁路罢工，可见造成的巨大破坏。由于铁路对州际贸易至关重要，当时立法尝试为该行业带来劳工和*。

时间推进几十年，到了大萧条时期的1930年代。这是另一个充满重大劳工冲突的时期，劳工法再次成为焦点，并且这一次真正颁布了全国性的劳工立法。实现劳工和*是这场劳工立法运动的一个关键目标。

当时通过劳工法还有另一个原因，即试图改善工人的处境。大萧条时期贫困普遍，工人难以养家糊口。这张图片展示了大萧条时期的排队领取救济食物的队伍。因此，劳工法的另一个目标是通过集体行动提高劳工的购买力。这不仅被视为有利于工人更好地养家糊口，也被认为可能有利于整体经济，因为它可以提振劳工的购买力。

劳工法保护的具体内容与原则

基于其历史目标，现代美国劳工法保护员工联合起来以增强其议价能力并在工作场所行使发言权的行为。同样，这并不意味着他们必须试图组建工会，也不特指集体谈判本身，而是涵盖任何类型的、员工联合起来试图在工作场所行使发言权、影响其雇佣条款和条件的活动。这同样适用于非工会环境。

在追求劳工和*的背景下，劳工法的另一个关键方面是提供有序的程序，以便工会和工人无需诉诸罢工、纠察及其他类型的破坏性活动。劳工法规定了确定工会何时代表该工作场所多数工人的有序程序。

最后，当工会被认证为代表多数工人时，管理者有义务与这些工会真诚地进行谈判。

非工会管理者的关键要点与场景分析

那么，对于非工会管理者，一个关键要点是什么？您不能解雇或以其他方式惩罚联合起来试图组建工会的员工。但同样，这不仅限于明确涉及工会化的情况。任何时候员工联合起来集体影响其工资、工时、雇佣条款和条件，这都属于美国劳工法所涵盖的类工会活动。

因此，在一个非工会工作场所，假设您面临以下场景。

以下是几个具体场景分析，帮助理解法律应用：

场景一：抵制新绩效薪酬计划
假设您想实施一个新的绩效薪酬计划。5名员工共同决定在该计划撤销前拒绝工作。您能解雇这些员工吗？不能。这是员工联合起来试图影响其雇佣条款和条件的例子。在他们不工作期间，您不必支付工资，但您不能解雇他们。这受劳工法保护。

场景二：面试中的歧视
考虑另一个场景，同样在非工会工作场所。您正在面试一个网页设计师职位的申请人。您注意到一位非常合格的申请人带着工会日程本和工会笔来参加面试。基于此，您不希望组织中有任何“麻烦制造者”。您能拒绝雇佣这名工人吗？不能。您不能基于对工会的支持而歧视个人。同样，即使在非工会环境中也是如此。

场景三：员工代表委员会
考虑第三个也是最后一个场景，同样在非工会情况下。您想更换公司的医疗保险提供商，但希望在做出改变前征求员工意见。因此，您挑选了一个员工委员会，代表其他员工讨论新的医疗保险选项。这在美国劳工法下会遇到问题吗？会。这样做违法吗？不违法，但构成不当劳动行为。

这可能看起来奇怪，您只是想与员工交谈，获取他们对影响自身事务的看法。然而，当您要求员工代表彼此发言，而不仅仅是作为个人发言时，这就变得类似于工会。管理者干涉这种非常简单或基本的类工会形式也是非法的。同样，这里没有正式的工会参与，但仍受美国劳工法管辖。

私营部门与公共部门劳工法的区别

接下来，我们需要快速强调私营部门组织与公共部门（包括地方、县、州或联邦政府雇员）所适用的劳工法之间存在区别。

我们主要讨论的、尤其是源于大萧条的劳工法，覆盖全国范围内的私营部门雇员。因此，对私营部门工人的保护在全国范围内是统一确立的。

这对于政府雇员则非常不同。法律因州而异。事实上，有些州甚至没有法律覆盖该州地方、县和州政府雇员的工会化。因此，在私营部门，当工会代表多数员工时，所有公司都有义务与之谈判；而在公共部门，情况可能大不相同。有些公共部门的工人缺乏这种保护，存在一些机构或地方政府不必与工会谈判。这完全取决于您所在的州是否有谈判法律以及该法律的全面性。

然而，这并不意味着那些公共部门的工人缺乏保护，也不意味着您可以歧视那些工人。因为作为一个政府机构，阻止工人相互交谈将违反宪法。您不必与他们谈判，但不能歧视他们。

另一个快速的区别，也是私营部门与公共部门劳工法的最后一个区别：在私营部门，罢工权相对广泛（并非无限，但相当广泛）；而在公共部门，这同样很大程度上取决于您所在州的立法性质以及工人是否被覆盖。许多工人，特别是警察或消防等基本服务行业的工人，即使在一个赋予这些雇员谈判权的州，他们也没有罢工权。

总结与对所有管理者的启示

本节课中我们一起学习了美国劳工法的核心内容。总而言之，劳工法对所有管理者都重要，不仅仅是工会化环境中的管理者，也不仅仅是私营部门的管理者，而是所有管理者——私营部门、公共部门、工会、非工会。

所有管理者都需要尊重工人组建工会的权利。对于非工会管理者而言，或许更重要的是，您需要认识到劳工法保护我所说的类工会活动。因此，如果员工想相互讨论薪酬，您不能歧视他们，不能制止这种对话，不能对他们采取任何报复措施，否则即违反劳工法。所有管理者都需要认识到这些类型的集体活动受美国劳工法保护，并且不应干涉从事这些活动的员工。

042：非美国就业和劳动法示例 🌍

在本节课中，我们将探讨美国以外的就业与劳动法。之前我们聚焦于美国法律，现在我们将目光投向全球，了解不同国家在管理雇佣关系时的法律差异。请注意，由于各国法律体系复杂多样，本节内容仅作为入门介绍，旨在通过示例让你获得初步了解。在实际管理中，你需要进行更深入的研究和咨询。

概述：全球法律框架的差异

上一节我们介绍了美国的就业与劳动法。本节中，我们来看看世界其他地区的法律实践。在美国以外，就业法常被称为“个体劳动法”，而劳动法则可能被称为“集体劳动法”。两者核心区别在于：个体劳动法关注员工作为个体的权利，集体劳动法则关注员工作为群体的权利。

鉴于各国法律差异巨大，本节将重点介绍与美国法律最为不同的六个方面。以下是核心内容概览：

  1. 不当解雇
  2. 雇佣合同
  3. 工作时间与休假
  4. 国家福利（非组织福利）
  5. 集体谈判协议的扩展
  6. 工作委员会

前四点更多属于个体劳动法范畴，后两点则属于集体劳动法范畴。

核心差异详解

1. 不当解雇 🚫

这是美国与世界其他地区最显著的差异之一。美国在工业化国家中独树一帜，因其广泛实行“随意雇佣”原则，且缺乏“正当理由”解雇保护。

  • 美国：实行“随意雇佣”，雇主解雇员工通常无需提供理由。
  • 其他国家：普遍存在不当解雇保护。具体形式因国而异：
    • 加拿大：要求雇主在解雇前提供足够的提前通知。
    • 法国：可能要求支付解雇赔偿金。
    • 德国：保护可能包括让员工复职。

2. 雇佣合同 📄

在雇佣合同的要求上，美国与其他国家也存在很大不同。

  • 美国：合同通常仅用于高管、职业运动员、演员等特殊情形。
  • 其他国家：法律常要求为许多员工提供合同。
    • 中国：雇主必须与全职员工签订合同，明确雇佣期限、工作描述等细节。
    • 英国：雇主必须向员工提供书面雇佣声明，列明薪酬、工作时间、假期、养老金等条款。

3. 工作时间与休假 ⏰

在工作时长和休假制度上，不仅美与其他国家差异大，各国之间也各不相同。

以下是常见差异点：

  • 标准工时：一些国家的标准工作周更短，超过即算加班。
  • 带薪假期：许多国家法律强制规定带薪年假。
  • 带薪病假：美国以外的大多数国家都有法定带薪病假。
  • 产假/育儿假：许多国家提供法定的产假或育儿假福利。

4. 国家福利 🏛️

与美国由组织提供许多福利不同，在美国以外的许多国家，福利由国家法律强制规定。

  • 美国：假期、健康保险等福利主要由雇主提供。
  • 其他国家：通常存在国家层面的法定福利，例如：
    • 法定最低带薪年假和病假。
    • 国民健康保险。
    • 国家养老金计划。

欧盟示例：在欧盟，除了国家政策，还有超国家层面的政策。例如，《欧洲工作时间指令》规定所有雇员每年至少享有20天带薪年假（各国可提供更多，如瑞典要求25天）。此外，《安全与健康框架指令》为所有欧盟国家设定了最低安全与健康要求。

5. 集体谈判协议的扩展 🤝

在欧洲许多国家，存在独特的“扩展机制”。

  • 机制：即使某个企业的员工没有组建工会，该企业也可能必须遵守由行业工会谈判达成的集体谈判协议条款。
  • 与美国区别：这些条款通常围绕最低标准设定，但管理者仍需注意其适用性，即使未直接与工会谈判。

关于工会的补充：欧洲及其他国家的工会可能比美国工会更具政治性。请回想上一课中关于“前台与后台管理”的视频，理解换位思考和感知对方压力的重要性。

6. 工作委员会 💬

在欧洲、韩国等地，存在“工作委员会”制度。

  • 性质：这是非工会组织，在 workplace 内部形成。
  • 权利：工作委员会有权获得信息，并且管理者在做出各种人事和工作相关变更前，必须与其协商。
  • 成立：有时即使只有少数员工希望成立，也可以形成工作委员会。

管理提示：在处理与工作委员会的关系时，可参考关于“在工会化环境中管理”的视频，学习如何为这种关系定调。

如何获取更多信息？🔍

面对全球多样的劳动法，如何深入了解？你可以：

  • 使用搜索引擎：直接搜索特定国家的劳动法。
  • 访问国际劳工组织网站：ILO官网提供详细的国别劳动法概况，支持按具体政策搜索，是获取权威信息的绝佳途径。

总结

本节课中，我们一起学习了美国以外主要国家在就业与劳动法方面的关键差异。我们探讨了不当解雇、雇佣合同、工作时间与休假、国家福利、集体谈判协议的扩展以及工作委员会这六个核心领域。尽管本节内容仅是冰山一角，但希望它能让你意识到，管理人力资源需要深刻理解所在地区的法律环境。全球存在多种管理人的方式，成功的管理者必须适应并遵守其运营所在地的法律体系。

043：关注法律，但不要被法律束缚 ⚖️

在本节课中，我们将探讨如何在人力资源管理实践中，既遵守法律要求，又不被其束缚，从而成为一名积极主动的专业管理者。

上一节我们强调了法律的重要性。本节中，我们来看看如何避免因过度关注法律而变得防御和僵化。法律是重要的底线，但管理的核心应是追求卓越实践。

以下是几个具体的例子，说明如何将法律要求转化为积极的管理行为。

示例一：正当解雇的七项测试
在之前的课程中，我们介绍了正当解雇的“七项测试”。重温这些测试时，管理者可以持有两种态度：

  • 防御态度：将其视为愚蠢的官僚程序，仅为应付法律要求而走过场。
  • 专业态度：将其视为良好管理实践的实用提醒，用于指导公*、合理的决策。

结论是：你应该选择专业态度。这样，“七项测试”在帮助避免诉讼的同时，其根本驱动力是成为高质量的管理者，而不仅仅是规避法律风险。

示例二：工作面试中的提问
*等就业机会法律禁止在面试中询问某些问题，例如婚姻状况、年龄或残疾情况。你需要知晓并遵守这些规定。

但这并不意味着你无法获取与工作相关的合法信息。关键在于聚焦于真实的工作需求：

  • 避免提问：“你结婚了吗？”或“你有孩子吗？”
  • 可以提问：“这个职位需要出差或周末加班，你能满足这个工作要求吗？”或“你能否安全地完成必要的体力工作任务？”

请注意，绿色框中的问题措辞与红色框中的截然不同。再次强调，应选择一种积极主动的态度，让法律帮助你牢记最佳实践。

示例三：人力资源经理的角色定位
对于人力资源经理，你需要思考自己的角色定位：

  • 人力资源警察：工作重点是确保政策和法规的合规性。
  • 人力资源伙伴：工作重点是支持管理者和员工成功完成工作。当然，这包括帮助管理者一致、公*地应用政策法规，但这不应是工作的全部。

本视频的核心理念是：不要做“人力资源警察”。人力资源经理应成为“人力资源伙伴”。对于业务经理，也不要让人力资源同事扮演“警察”角色，应要求他们成为“伙伴”。

本节课中，我们一起学习了如何*衡法律遵从与管理效能。法律至关重要，但管理不应是防御性的，即所做的一切仅仅是为了避免法律诉讼。你应始终做到一致、非歧视，并聚焦于真实的工作需求和绩效问题——这既是法律的要求，更是成为优秀管理者的内在要求。最后，如果你是人力资源专业人士，请勿成为“警察”；如果你是管理者，请要求你的人力资源同事成为真正的“业务伙伴”。总之，关注法律，但不要被其束缚。

044：将所有内容整合在一起 🎯

在本节课中，我们将回顾整个课程的核心内容，将之前所学的知识整合在一起，为后续的深入学习奠定坚实的基础。

恭喜你完成了本课程最后一个模块的最后一课。现在，让我们回顾一下本课程所涵盖的内容。

请记住，人员管理者价值主张为有效的人员管理者和人力资源专业人员的关键人力资源相关任务提供了指导，这为整个HR专业领域提供了路线图。在接下来的课程中，你将学习如何吸引和留住员工、如何管理他们的绩效，以及如何激励和奖励他们。

因此，在本课程中，我的目标是通过审视价值主张的这一部分，为那些后续课程奠定基础。

上一节我们提到了价值主张的指导作用，本节中我们来看看其具体内涵。管理者需要能够将组织目标转化为员工需要追求的具体成果，并需要制定策略来激励和领导员工完成这些工作目标。

但请记住，正如我们在本课程中所探讨的，这并非在真空中发生。它受到法律环境、社会规范、工会以及其他因素的影响。

在制定人力资源策略时，请记住你拥有选择权。组织和管理者常常默认采用非常简单化的人员管理方式，通常是等级森严、控制型的管理方式，并且常常将其归咎于竞争环境，认为“竞争态势如此，我别无选择，必须以控制劳动力成本为核心来管理员工”。

然而，正如我们在本课程中所见，情况并非必然如此。我们比较了同一行业中拥有不同人力资源策略的公司。你并非总是必须走HR低端路线。跟随本专业系列课程，学习一种更好的人员管理方式，即我所说的HR高端路线。

走HR高端路线的一部分，是理解什么驱动着你的员工工作、什么能让他们投入。因此，你需要理解员工为何工作。

以下是员工工作的不同原因：

  • 一些员工工作主要是为了收入。
  • 另一些员工则寻求更多的心理回报，如积极的自尊。
  • 可能还有员工是为了获得归属感。
  • 还有一些人可能是为了关怀或服务他人，或实现其他个人目标。

请记住，工作非常复杂，我们每个人以不同的方式组合这些因素。因此，工作不仅仅是关于收入、成就感或社会归属感，而是对于不同的人，工作可以是收入、成就感、社会归属感、服务他人等不同部分以不同方式和不同比例的组合。

这对管理者来说可能极具挑战性。然而，这正是我们花费两个模块来思考人们为何工作的不同原因，希望这能为你提供一个基础，去思考人们以不同方式组合的不同因素。

我们还看到了经济学、心理学和社会学如何对管理者非常有用，但前提是这些不同范式的假设与你员工的特性相匹配。

因此，在思考是否应该应用经济学、心理学或社会学的见解时，不要盲目应用。要批判性地、仔细地思考这些范式的假设是否与你员工的特性相符。

以下是判断步骤：

  1. 观察你的员工。
  2. 判断他们是否符合经济学、心理学或社会学的假设。
  3. 如果符合，我鼓励你应用本课程中讨论的见解。
  4. 如果不符合，请记住应用这些见解将是危险的，应非常谨慎。

所以，不要试图将方钉钉入圆孔。

请记住，你的管理并非在真空中进行。组织规范、社会规范、法律、工会以及其他因素构成了一个非常复杂的环境，你就在其中进行管理。

这包括特别关注你所在国家的就业和劳动法。然而，不要进行防御性管理，即仅仅为了避免不利的法律诉讼而走过场。是的，你应该始终保持一致、非歧视性，并始终关注合法的员工绩效问题和合法的工作需求。

但这不仅仅是因为法律通常要求如此，而是因为这是优秀管理者应该做的，并将法律视为对这些良好管理实践的提醒。

此外，如果你是人力资源经理，不要充当“HR警察”。如果你是直线经理，应坚持让你组织中的HR成为合作伙伴，而非执法者。

最后，拥抱你作为管理者的角色。关注政策和程序，以便你能招聘人员、评估他们的绩效、奖励他们。但要以一种鼓舞人心的、展现远见的方式来做，这种方式能战略性地部署资源，并在事情未能有效运行时推动变革。

综上所述，拥抱你作为管理者和领导者的角色，你就在成为有效人员管理者的道路上顺利前进了。

本节课中，我们一起回顾了人员管理者价值主张的核心，探讨了制定HR策略的选择、理解员工动机的复杂性、应用多学科见解的谨慎性，以及在复杂法律与社会环境中进行管理的重要性。最后，我们强调了拥抱管理者角色、以战略和激励的方式进行管理的关键。希望这些整合的知识能为你的管理实践提供坚实的基础。

045：人力资源副总裁访谈 🎤

在本节课中，我们将通过通用磨坊公司人力资源副总裁的访谈，学习人力资源在现代组织中的角色、战略构建方式、对管理者的支持作用，以及人力资源领域的职业发展建议。

人力资源的角色与贡献 🤝

上一节我们介绍了课程背景，本节中我们来看看人力资源的核心角色。人力资源的首要角色是成为业务的可信赖顾问。这类似于市场、销售或供应链负责人的角色，要求人力资源从业者深刻理解业务如何运作。同时，人力资源部门也必须是人才、组织和员工敬业度领域的专家，以真正推动业务成功。

人力资源的贡献公式可以概括为：HR贡献 = 业务理解 × (人才专长 + 组织专长 + 敬业度专长)。

如何构建人力资源战略 🗺️

理解了人力资源的角色后，下一步是学习如何构建支持业务的人力资源战略。构建人力资源战略应从外部环境扫描开始。

以下是构建战略的关键步骤：

  1. 进行外部扫描：关注政策、法规、立法变化和人口结构转变，以理解世界的变化趋势。
  2. 分析竞争对手：了解竞争对手在人才、组织和文化方面的做法，明确自身需要如何差异化。
  3. 理解业务战略：弄清公司如何盈利、损益表如何运作，以及业务领导者做决策的日常标准。
  4. 整合信息并提问：将以上信息结合，问自己三个核心问题：如何吸引具有竞争优势的人才？如何打造敏捷且具备核心优势的组织？如何创建员工敬业并能充分发挥潜力的文化？

人力资源领域的演变 🔄

从构建战略的宏观视角，我们转向观察人力资源领域本身的演变。人力资源领域经历了从事务性、常规性工作向战略性业务伙伴的重大转变。

在每个组织中，人力资源都有一些至关重要的战略能力，你必须在这方面做到卓越。这些能力核心围绕人才、组织和文化。其他工作虽然重要且关键（通常涉及合规性），但它们是基础性和预期内的。过去几年的显著转变，正是体现在对这几项战略能力的极致追求上。

人力资源如何支持管理者 👥

既然人力资源的角色是战略伙伴，那么它应如何与一线管理者协作呢？首先必须明确，管理者才是最终的人才管理者。人力资源的角色是帮助管理者成为优秀的管理者。

我们的职责是帮助管理者获得所需的技能、能力和才干，以真正地吸引、评估、发展和保留具有竞争优势的人才。这需要通过创造一个能让员工投入工作、并每天展现最佳自我的环境和文化来实现。

支持管理者的代码可以描述为：

def hr_support_for_managers():
    provide_skills_training()
    enable_talent_management(attract, assess, develop, retain)
    foster_engaging_culture()

管理者如何发展个人管理风格 🧭

在人力资源提供支持的基础上，管理者自身应如何发展呢？对于在组织中工作的管理者而言，要发展一种有效的管理风格，需要确保三件事在整个组织中得到贯彻，以形成文化。

以下是三个基石：

  1. 公司的宗旨与使命
  2. 公司的价值观
  3. 领导力期望

在这三个框架下，管理者需要思考如何全身心投入工作，从而激励和赋能周围的团队成员。归根结底，管理者对业务运营负责，而人才是公司唯一的真正差异化因素，因此管理者的责任重大。

人力资源职业建议（入门与思考）💡

对于考虑或刚刚开始人力资源职业生涯的人，首要建议是必须理解业务。你需要明白业务如何运作、如何制胜，以及能力、人才、组织结构、薪酬和流程如何在帮助业务保持竞争力中发挥作用。

此外，你必须善于施加影响力以取得成效。人力资源工作常常是幕后的，你需要向管理者提供建议，帮助他们做得更好。这要求你有勇气提出尖锐的问题，同时具备将见解转化为行动的能力、技巧和信誉。

判断人力资源是否适合你 ❓

如何思考人力资源是否是一条适合自己的职业道路？首先，你必须热爱商业。你必须理解并认同，任何企业能做的最重要的事就是在正确的时间将正确的人放在正确的位置上。

你需要对此抱有个人热情，必须在人才评估和发展方面出类拔萃，并且需要拥有很大的勇气。通常，人力资源部门是那个提出别人不愿问或答的难题的角色。因此，如果你热爱商业，认可人才在其中的作用，并且有勇气和意愿提出难题并将其发展为行动，那么人力资源可能是适合你的职业。

人力资源职业的反思与建议 🤔

如果可以重来，在人力资源职业生涯中会做哪一件不同的事？这是一个值得反思的好问题。我的建议是：在职业生涯早期，建立一个可信赖的顾问网络，即你个人的“董事会”。

我鼓励你寻找三到五位人力资源领域的资深人士，他们经验丰富。同时，找一些业务领导者，以及至少一位来自你个人社交网络的人。他们可以帮助你思考决策、应对争议局面，并提供外部视角，我认为这在人力资源领域尤为重要。

本节课中，我们一起学习了人力资源作为战略业务伙伴的角色、构建人力资源战略的方法、其对管理者的支持作用，以及投身人力资源领域所需的商业理解、影响力和勇气。无论你是管理者还是人力资源从业者，理解这些核心原则都将有助于你更好地推动组织与人才的发展。

人力资源管理：P46：人力资源管理职业 🚀

在本节中，我们将探讨人力资源管理领域的职业机会、发展路径以及资深从业者提供的宝贵建议。

人力资源管理如今拥有广阔的职业前景。我知道，人力资源工作有时会被认为只是处理文书，例如确保求职申请表、福利登记表或绩效评估表填写完整。但正如我们在课程开头的视频中所见，这并非人力资源工作的最佳状态。实际上，人力资源工作至关重要，应当具有战略性。如果做得好，人力资源工作可以充满活力。正如我们在本课程中所看到的，人员管理非常复杂，因此企业需要积极进取、聪明且受过良好教育的专业人士，来帮助他们解决业务中非常棘手的人员问题。

人力资源职业发展路径

人力资源领域主要有两条职业发展路径：通才路径和专家路径。

  • 人力资源专家：通常专注于某一特定领域，例如招聘专员、薪酬分析师、培训师或专门处理劳资关系的专家。
  • 人力资源通才：在日常工作中为员工群体、管理者及企业内其他人员提供全面的支持。

如何深入学习人力资源？

以下是一些深入学习人力资源知识的途径：

  • 完成本系列课程：当然，你可以完成本专项课程的所有内容。
  • 继续教育与会议：本地学院和大学可能会提供短期继续教育会议和课程。
  • 专业组织：例如，美国人力资源管理协会在各地设有分会，其他国家也有类似组织。这些组织通常会举办本地专业发展会议、区域会议和全国会议，你可以借此建立人脉并了解更多人力资源知识。
  • 学位项目：一些学院和大学提供人力资源本科学位项目。对于那些真正有志于在人力资源领域担任领导职务的人，还有该领域的硕士学位项目。例如，明尼苏达大学卡尔森管理学院的人力资源硕士学位项目自1953年起就开始培养人力资源专业人士，拥有数千名在蓬勃发展的职业生涯中取得成功的校友。我们与微软、通用磨坊、雪佛龙等国内外领先公司保持着紧密的招聘合作关系，就业机会持续非常强劲。

资深HR的职业建议

在本课程中，我采访了一些人力资源专业人士。作为采访的一部分，我询问了他们对于有意从事人力资源职业的人有何建议。在本视频的最后，我将与大家分享他们的一些回答。

以下是他们给出的关键建议：

  • 广泛了解：如果你正在考虑从事人力资源职业，请确保与从事不同类型人力资源工作的人交流，因为人力资源工作并非单一性质。
  • 业务优先：要认识到你首先是一名业务人员，只是在人力资源的一个或几个领域拥有专长。
  • 拥抱多样性：准备好应对各种多样性的工作，不要认为我们只处理公司里令人愉快的事情，因为我们还必须处理一些非常困难的工作。
  • 早期结合业务经验：在职业生涯早期，将业务经验与人力资源经验结合起来，以便更好地理解业务。
  • 保持开放与学习：保持开放的心态，认识到自己懂得还不够多，并尽可能多地学习。我每天都在学习，并假设自己并不知道真正的答案。
  • 深思熟虑：如果你对人力资源职业感兴趣，建议你认真思考：你是否真的热爱与人打交道？在人力资源领域，你处理的是广泛的组织问题，需要具备广阔的思维，并能够辨别事实与虚构。
  • 扎实的教育背景：确保获得扎实的人力资源管理教育，并侧重商业知识。因为在商业环境中处理人力资源问题，要求你能够参与决策并理解业务。
  • *衡人与业务：记住，你不仅是一个善于与人打交道的人，更是一个业务人员。成为一名真正高效的人力资源工作者的艺术在于，始终牢记如何将人的关注、人文关怀、组织关注和组织触觉，应用于推动业务成功。这两者不能分开运作，必须紧密结合，这尤其是我们在企业中作为人力资源工作者的角色。
  • 保持乐趣与开放：享受工作，保持开放的心态。你可能在人力资源领域对薪酬、劳资关系、市场分析或学习发展等某个特定方面有偏好，这很重要。但在发展职业生涯时，要对学习如何应用人力资源领域的所有概念和理论保持非常开放的心态。
  • 勇于冒险：如果我在人力资源职业生涯中能重做一件事，那就是承担更多风险。要意识到你可以领导他人，即使不知道所有答案，并且偶尔需要冒险尝试。
  • 理论与实践结合：如果我能重做一件事，我可能会在实际深入参与工作之前，更早地投入该学科的理论学习。我有意推迟了人力资源的理论和学术学习，我认为这带来了巨大的优势，但或许可以更早一些开始。
  • 寻求国际经验：如果我能重来一次职业生涯，我会想办法在海外市场工作。
  • 先懂业务，再懂人：如果我能重做一件事，那就是先学习业务，再学习人员方面。如果你不能用业务驱动或业务成功的方式来阐述人力资源工作，没有人会听你的。
  • 尝试业务角色：如果我能重做一件事，我可能会在业务岗位上多花一些时间。许多非常成功的人力资源业务伙伴都曾有过业务岗位的经验。
  • 尽早入门：如果我能重来一次，我会更早进入人力资源领域。虽然我从业务运营开始职业生涯，这给了我很好的背景和与同事沟通的语言，但我本可以更早开始。
  • 自信专业价值：如果我能重做一件事，我绝对不会花任何时间感到压力重重，或质疑自己是否具备足够的业务专长以参与决策。我在职业生涯后期才意识到，我带来了重要的专长——人员专长和组织专长，这本身就是业务，对我们的企业至关重要。

总结

本节课我们一起探讨了人力资源管理领域的职业机遇。我们了解了通才与专家两条主要发展路径，以及通过课程、会议、专业组织和学位项目深入学习的多种方式。最重要的是，我们聆听了众多资深人力资源从业者的切身建议，其核心在于强调人力资源工作者首先是业务伙伴，需要将人的关注与业务成功紧密结合，并保持持续学习、开放心态和勇于实践的精神。

047：展望其他课程 🎯

在本节课中，我们将对本课程进行总结，并展望后续三门专业课程的核心内容。我们将了解如何将本课程奠定的基础，应用于招聘、绩效管理和薪酬管理等具体领域。

我们来到了整个课程的最后一个视频，至少对于我的这门课程而言是如此。

我认为我们都学到了一些放松的时间，就像我最*在这张照片中拍到的朋友们所做的那样。

但正如我的朋友们所做的那样，我认为我们应该借此机会展望未来，看看前方有什么。

我们正在结束这个面向人员管理者的四门课程专项系列中的第一门课。

这门课程为接下来的三门专业课程奠定了基础：一门关于招聘、雇佣和新员工入职的课程；一门关于员工进入你的工作组后如何管理其绩效的课程；以及一门关于管理其薪酬与奖励的课程。

最后，该专项系列将以一个顶点项目结束，让你能够以应用的方式将所有知识整合起来。

因此，就人员管理者的价值主张而言，我在这里一直专注于这个横向部分：我们审视了组织的目标、需求和价值观，并将其转化为人力资源战略，通过员工绩效来推动组织目标的实现。这同样为接下来的三门专业课程奠定了基础，这些课程将由我在明尼苏达大学的同事们讲授，他们都是各自领域的专家。现在，我将让他们各自介绍他们的课程。

后续课程介绍

以下是本专项系列后续三门核心课程的核心内容与目标。

课程二：招聘与雇佣

寻找并雇佣合适的人才常被列为当今企业的头等大事。我们似乎都在争夺最优秀、最聪明的员工。正如你将在我们第二门课程中看到的那样，人员管理者价值主张的一个关键组成部分，就是雇佣能够帮助组织实现其战略目标的人才。

在课程开始时，我们将探讨将招聘目标与公司整体战略联系起来的重要性。

然后，我们将探讨一系列有效且合法的招聘和筛选员工的选择。

在整个课程中，我们将审视人才获取方面的当前议题，例如公司如何利用社交媒体和招聘分析来确保更高质量的雇佣。

课程三：绩效管理

一旦雇佣了优秀的员工，成功的人员管理者采取的下一步就是开发员工的全部潜能。

绩效管理是一个帮助管理者实现从员工身上获得最佳效益这一目标的过程。

在绩效管理课程中，我们将讨论你需要培养哪些技能和关键流程来发展你的员工，以实现部门和组织目标。这些技能包括：

  • 设定明确的期望。
  • 提供积极和纠正性的反馈。
  • 进行有效的绩效评估。

课程四：薪酬与奖励

成功的人员管理者还必须懂得如何奖励员工。我们从这个问题开始：为了执行业务战略，我们必须吸引、保留和激励什么样的人？

我们将讨论你对这个问题的回答如何帮助你设计与业务战略相一致的薪酬结构、福利、短期激励和长期激励。

我们还将帮助你评估福利并确保合规性。

专项系列总结与价值

在整个专项系列中，我们呈现了基于实践经验和该领域学术研究的最佳实践与技巧。完成后，你将更深入地理解职场中行之有效的方法，并获得一套用于有效招聘、管理和奖励员工的工具包。

我们仔细思考了这个人人力资源专项系列的设计与实施。它得到了主讲教师超过50年的教学经验，以及明尼苏达大学在该领域70年的专业知识和领导力的支持。

让我们每个人都帮助你成为更优秀的人员管理者和领导者。

本节课中，我们一起学习了本课程的总结，并展望了后续三门专业课程：招聘与雇佣、绩效管理以及薪酬与奖励。我们了解到，本课程为这些更专业的领域奠定了战略基础，整个专项系列旨在提供一套完整的工具包，帮助你通过有效的人力资源实践推动组织成功。

posted @ 2026-03-29 09:42  布客飞龙I  阅读(11)  评论(0)    收藏  举报