在企业运作的过程中，管理流程相于“血管”，业务相当于“血液”。业务在企业内部的运转是否顺畅取决于流程是否便捷。因此每个企业有必要建立一套适合于自身运作的企业管理流程制度。但纵观国内的大部分企业依然存在着以下的通病：
① 企业的研发、市场、生产等部门也建立了类似ISO、CMMI、IPD等方面的流程，但流程太粗，不具备可执行性，没有细化到可操作的层面。
② 企业具备了可落地级别的流程，但是团队的执行力不行，没有相关的组织和管理机制来保证流程的落地。
③ 企业没有流程本身的主管部门，没有人根据公司业务的变化、组织的变化对流程来进行调整和优化，没有人对流程的效率负责。
显而易见，以上的这些问题都会影响公司业务的运作，那么究竟如何保证流程建设的有效性呢？共创力咨询认为，要保证流程建设顺畅并能够落地操作，需要经历以下四个步骤：
① 学习和研讨标杆企业阶段：任何公司管理流程的制订必须研究一家标杆企业，如真功夫会学麦当劳，中兴会学华为，百度会学谷歌……只有有了标杆参照物，才有可能超越标杆的可能性，否则，无法保证流程方向的正确性。
② 本地化适配阶段：针对标杆企业的流程和知识体系需要内部进行研讨和消化，并进行本地化适配，可以举行一些内部研讨和讨论，适当的时候让外部顾问参与进来。
③ 在公司内部以及顾问组之间达成共识：对于适配后的流程进行研讨和评估，在公司内部和顾问组两个团队中达成共识，以促进流程的可执行性。
④ 操作指导书编写阶段：业务指导书和流程模板、每个活动的评价要素、案例、培训、考试等落地工作。
只有经历了以上四个阶段的咨询活动，企业的管理流程才能真正落地，并取得成效，所以很多企业在建立管理流程初期，“胡子眉毛一把抓”，所有的流程照搬照抄标杆企业的模板，没有进行适配的研讨，就形成自已公司的流程制度，不考虑组织能力、人员结构的差异性，到最后“欲速则不达”，甚至全部推倒重来的案例比比皆是。
注：本文由资深研发管理专家杨学明先生提供。杨学明，清华大学MBA，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。杨学明老师课程以实战为主，以行业标杆企业为牵引，结合国内中小企业研发及测试管理环节的典型案例，深入剖析各种管理疑难问题，深受学员好评！
