研发资深顾问 杨学明/文
案例背景: A公司是武汉华工科技的全资子公司,主要从事半导体激光器和探测器管芯、光电子器件、光收发模块三大系列的产品开发，主要应用于数字、模拟通信以及光传感等领域。现有研发人员100多人。在2009年下半年，公司通过引入了咨询公司的IPD项目，并对全体员工时行松土培训，实施一年来，公司的流程及项目管理规范性有了较大的提升，但对研发人员管理仍然面临以下的问题：
1） 研发人员的积极性不高，不愿意主动加班；
2） 研发人员不愿提问题，更不用说主动解决问题了，到问题真正发生后互相踢皮球；
3） 薪酬无法跟岗位匹配，没有任何可依据的标准，有时候岗位比较急需的时候从别的公司挖一个人过来，比现在同级别的工程师高一倍，导致管理困难；
4） 公司高层只注重结果，不注重过程，研发人员之间协作性较差，大家只顾忙自已的项目，涉及到跨部门的工作很难协调；
5） 骨干的离职率较高，没有晋升通道和激励机制，员工普遍感觉前景不太明朗，在公司得不到成长，所以选择离职；
6） 公司的技术通道和管理通道没有分开，管理者也要搞技术，技术高手也要参与管理，考核起来相当困难；
7） 90%的员工都觉得自已的工资低，但又找不到加薪的理由，基层员工怨声载道，领导也没有看到公司的效益有明显的提升，导致队伍不好带了……
经过咨询公司的调研，A公司的人力资源总监决心要改变现在的局面，让研发管理走入正轨，让IPD的实施更加顺畅。我公司是研发管理领域的专家，对于A公司这种情况有过许多以往的诊断案例，如何让研发人员更好地为公司的产品服务？如何留住优秀的研发人员？如何让研发人员的行为跟公司的价值观联系起来？如何将绩效跟效益挂钩……带着这些问题，咨询顾问团队开始了A公司研发任职资格的实施行动。
咨询咨询从研发人员的日常任务入手，分别对软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师等14类职位进行梳理，并对任务难度，成果数量等进行分级，并针对这些职位的核心人员进行了访谈，如一个电子工程师不但需要从以下的工作任务分类的角度进行分析：
① 产品与技术规划
② 项目管理
③ 方案设计
④ 电路设计与验证
⑤ 文件制作
⑥ 生产支持（生产问题解决）
⑦ 市场技术支持
⑧ 技术评审、技术指导
⑨ 难点技术问题攻关
⑩ 标准、规范制定（开发管理）
还需要从另外一个维度工作任务的质量和数量方面进行评价：
① 任务难度
- 不同类型的任务难度
- 同类任务的不同难度等级
② 任务完成质量：指广义的质量，包括质量、成本、进度/效率等
③ 完成任务的方式：在他人指导下完成、独立完成、指导他人完成
④ 成果数量
经过两个多月的梳理，我们把A公司所有的研发职位的工作分类和评价方法全部梳理完毕，这是任职资格最关键的步骤之一。接着，咨询顾问团根据每位研发员工的能力（工作经验和知识技能）、态度（主动性、团队协作、坚韧性等）、业绩贡献（绩效考核、日常工作任务、其它贡献）三者结合起来，完成了A公司任职资格体系的总体设计。
经过咨询咨询与A公司任职资格小组的共同努力，经过全员培训后，A公司研发任职资格终于得以实施。实施的过程非常顺利，任职资格标准得到A公司研发团队的高度评价，任职资格实施后，A公司收获了以下的好处：
1） 员工通过任职资格进一步明确了自已的不足，有了提升的方向；
2） 员工对公司的价值观和文化有了清楚的认识，知道了公司倡导什么；
3） 管理通道和技术通道分离，让一部分从事管理的员工解放出来；
4） 跨部门的协作明显改善，因为任职资格里面综合要素项，包括主动性，经验共享，技术评审，项目管理等等。
5） 员工的计划性和结果导向性更加明显，牵引员工用数据说话，用业绩说话；
6） 提问题的人明显增多，解决问题更加积级主动；
7） 研发人员对公司文化的认可度进一步增强，并形成统一的价值观。
要点分析: 根据咨询公司多年的研发管理咨询经验，很多创新型的高科技企业之所以研发团队管理混乱，如人员离职率高，团队不稳定，高投入，少产出，研发人员业绩平平还要求加薪的情况非常普遍，很多HR也是不得已，人员离职后，马上招聘一个人来填补空缺，不问这个人经验，能做到什么程度，综合素质是否能满足岗位需求，这个人是否能对公司作出贡献……这些都是由于没有制订任职资格标准导致的。那么，如何才能做好研发人员的任职资格体系呢？研发资深顾问杨学明顾问的观点如下：
1） 合理的职位等级划分和多通道的职位体系设置。针对公司的众多职位，要根据日常任务的难度和重要程度划分不同的等级，如分为1级技术员，2级高级技术员，3级助理工程师，4级工程师，5级副高级工程师，6级高级工程师，7级技术专家等等，这是根据公司的人才梯队策略进行规划的。另外，要设计不同的职业发展通道，如专业通道、职能管理通道、项目管理通道等等。
2） 清晰的专业划分：针对不同的研发专业建立任职资格标准。研发的职位很多，不能遍地开花，要把相同专业、岗位性质相类似的专业放在一起。便于管理，如软件工程师包括：嵌入式软件工程师、应用软件工程师、算法工程师、测试软件开发工程师等等。
3） 任职资格一定要从日常任务入手，即公司每个工程师的任务是什么，任务的难点和重点是什么，不能拿别的公司的任职资格来套。任职资格标准建立前应该对一些岗位的核心骨干做充分的访谈，一方面了解这些骨干员工对任职资格的期待，另一方面可以得到这个职位工作的难点和重点是什么。
4） 任职资格要考查员工的PBC（即潜力、行为、贡献）：
员工的潜力包括工作经验，学历，知识技能，工作态度，这些都是基本的东西，也就是表示“他能做些什么？”
员工的行为包括专业行为和组织行为，也就是表示“他做了些什么？”
员工的贡献包括专业成果，团队成长，和成果质量，表示“他做得怎么样？”
这三者缺一不可，既要关注过程，也要关注结果，但往往很多研发负责人只看到结果，而不关注过程，这是导致很多研发人员提不出问题，研发士气低下的原因之一。
5） 任职资格要体现对公司价值观的牵引作用：每个公司都有自已的价值观，如A公司的价值观是：学习、创新、竞争、协作，如何把公司的价值观落实到每个研发员工的的头上？如何让公司的价值观真正发挥作用？研发任职资格体系可以实现对公司价值观的牵引，每个员工除了完成最基本的工作任务之外，还有一些综合要素项需要考核，作为关键事件：
在上图中分别用●表示必选， ○表示可选，灰色区域不作要求。
6）任职资格前要对全体员工进行充分的培训。如果任职资格的标准不经过充分的宣传和培训，一方面会造成员工对任职标准不能理解；另一方面很难实现对公司文化的牵引。在培训的过程中，员工能深刻理解什么才是主动性，坚韧性，经验共享等职业素养的具体解释，并对这些综合素质项案例的学习。通过学习和培训，员工在公司对自已的要求及标准方面有了进一步的认识，并努力向这个标准迈进。
