国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程，导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外，研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。

在PLM厂家的推动下，很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方（软件开发商或者独立咨询方）提供的咨询服务，或者认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。

对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：

  1. 制定计划
  2. 梳理和描述流程
  3. 二次开发
  4. 系统测试
  5. 试点
  6. 推行

如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合，这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。

但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。

我们认为，无论客户自身是否认为其流程符合企业现状，作为实施方，为了提高PLM系统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断，对研发管理现状提出诊断评估意见，在此基础上，提出对管理体系（尤其是产品开发流程）的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后，要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后，再进行大范围推广，同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为：

  1. 制定计划
  2. 调研诊断
  3. 设计变革/优化方案
  4. 试点实施
  5. 试点总结/方案优化
  6. 方案推广
  7. PLM实施（描述流程－二次开发－系统测试－试点－推行）

从上面的过程可以看出，PLM的实施是整个管理体系变革的一个子过程，对服务提供方的要求就演变为，顾问团队不仅仅要包括PLM技术顾问，更重要的是要有管理体系方面的顾问。在项目中起主导作用的不仅仅是PLM技术或者实施顾问，还包括研发管理体系构建方面的管理顾问。

我们建议客户在实施PLM时要先考虑管理体系优化。同时，我们还建议PLM实施服务供应商，无论是PLM厂家还是PLM实施方，首先要从管理体系改进优化的角度为客户提供服务。在顾问团队中，要加入管理顾问角色。只有这样，才能系统地对客户现有的研发流程（不仅仅是产品开发流程，按照IPD体系至少有5类流程）和其它管理问题进行识别、梳理和诊断，明确指出其改进点和改进步骤，按照上述步骤进行管理改进和变革。

管理顾问存在的价值，在于站在中立（不仅仅是销售PLM软件模块）的角度对客户现有管理体系（不仅仅是流程）提出自己的意见，和客户一起不断推进体系建设。同时，用IT工具固化体系建设成果。这也正是PRTM、IBM和HP等国际性大型咨询机构的服务方式。

研发管理体系的整体改进需要充分的时间，不能寄希望于一蹴而就。包括管理体系变革的时间和PLM系列软件上线实施的时间。企业和服务提供方对此均要有充分的思想准备。