四、中试组织的形式

在企业的实际运作中，中试组织设置有较大的不同，可以分为以下几种情况：

1、没有独立的中试部门，也没有明确的中试职责

实际的中试工作分属于研发部门与制造部门，研发部门负责解决设计方面的质量问题，制造部门负责解决制造过程中的工艺质量问题，但实际操作中往往出现找不到责任主体的现象，比如出现工艺问题时，经常存在扯皮：研发认为产品样机已经通过鉴定，制造过程的工艺问题应由制造部门负责解决，而制造部门认为产品设计不合理，导致工艺很难实现。

2、有独立的中试部门，通常也有较明确的中试职责

比如与研发部门及制造部门并列的中试部，中试部全面负责中试工作，包括：进行产品的工艺设计，通过试生产发现产品的各种设计质量问题（包括产品的功能性能方面及制造工艺合理性等方面），并保证这些问题得到妥善的处理，使批量生产达到质量及生产效率方面的要求。但，中试部门作为研发与生产的中间环节，比第一种情况多出一个协调界面，增加更多沟通协调的工作量。

3、没有独立的中试部门，但有明确的中试职责

这种情况，虽然公司的组织机构图上没有中试部，但中试的相关职责分属于研发系统与制造系统的相关部门（研发及制造下设的部门），中试的各项跨部门工作有相应的流程规范，如：新产品导入流程或试制与转产流程、测试流程、装备开发流程、新器件认证与替代流程、工程变更（EC）流程、PART/BOM及技术文件管理流程，等。

五、中试组织的选择

在如何选择中试组织的问题上，有些企业觉得很困惑。下面作详细分析：

上述第1种情况，往往是企业自发形成的，能解决一些质量问题，随着进一步的发展与规范，中试的职责越来越清晰。但是，发展成第2种情况还是第3种情况，或者先发展到第2种再过渡到第3种，企业管理者往往踌躇不决。要决定中试的组织形式，从以下中试的发展历程应该可以借鉴。

保证产品质量是中试的重要使命，部分企业中试管理的发展历程，体现了人们对质量管理的三种认识或三个阶段：

1、质量是检测出来的

在这个阶段，企业通常还没有开展有计划的中试业务。

企业把产品质量的控制重点放在生产或试生产环节的测试上面，在后期甚至是末期“堵住”质量漏洞，保证流到市场的产品是符合质量要求的。这种做法，似乎比较简单，质量管理投入少，但实际由于质量失败导致的质量成本会更高：由于是对半成品或成品进行检验，发现质量问题只能返工、返修或报废，由于缺乏过程特别是开发早期质量控制，整体质量水平无法保证，流入市场的问题产品往往也较高，影响企业的品牌形象。

2、质量是制造出来的

在这个阶段，企业开始重视中试业务，主要是试制、测试验证、工艺设计与工装开发。

通过小批量多个批次的试生产（可能包括试销或用户试用），不断发现并解决问题，包括产品质量、制造工艺与工装、采购、服务等方面的问题，以保证进入批量生产时有较高的质量和效率。

这种方式基本上还是“堵”，只不过把防线向源头前移了一步，并不是从根本上解决问题。

3、质量是设计出来的

在这个阶段，企业开始真正意识到问题的源头在设计，中试与量产环节的测试、验证及相关的工程变更（EC）都是“亡羊补牢”，不是根本之道。中试与制造部门应该在产品开发的早期加入到开发团队中来，提出相应的DFX（如，可制造性设计、可测试性设计、可服务性设计，等等）策略。

这种方式是从设计、开发的源头开始，直到产品交付、服务这一全过程采取质量控制措施，提高产品质量，保证产品质量的一致性。

从降低成本的角度来看，质量控制的策略也应该是在早期解决问题：

一项产品质量问题的原因统计表明：研发因素占59%，制造因素占24%、来料因素占14%，其它占3%。而且，研发阶段的质量问题如果遗留到批量生产甚至上市以后再解决，其费用将会被放大几十倍到几百倍或高到无法估量，比如：一次产品“召回”的成本可能是一个天文数字，而且也可能对品牌形象造成致命打击。

因此，倡导“质量是设计出来的”，就是要在产品开发的过程中控制质量，中试若作为产品开发的一个阶段（试生产或验证阶段），其工作重心就需要前移，参与到开发早期的需求定义、方案设计等工作中，并且提前作好验证阶段的准备工作（如系统测试计划、工艺设计、装备开发、试生产准备等），以便有充分的条件和时间完成中试工作。

也正因如此，中试其实是新产品开发流程中的一项业务，而不仅是流程中的一个环节，更不是用以堵住质量漏洞的无奈选择。

回到前面的问题：企业为了保证产品质量、缩短产品上市周期，在发展中试业务时，是否需要建立一个与研发及制造部门并列的、相对独立的中试部门？我们的建议是：

1、如果是在一个职能型组织为主的企业，各部门强调划清职责界限，以便各司其职，那么需要建立一个相对独立的中试部门，这样也有助于中试能力的培养。但是，在这种模式下，中试的工作重点往往被放在产品的试生产与验证方面，难以做到在开发早期的有效参与。

2、如果是在一个流程型组织为主的企业，各部门对新产品开发最终结果负责（产品批量稳定上市，并保证市场成功），那么不需要建立独立的中试部门，中试的有关业务（试制、测试、装备开发、工艺设计、产品数据管理，等等）可分属研发及制造体系，这样可以减少跨系统的部门接口，提高流程的效率，并体现中试在产品开发全过程的作用。

而上述第2种方案应是企业中试组织的发展方向。

六、中试组织的演变趋势

中试既然是产品开发过程中的重要业务，中试组织就应该与产品开发的组织及流程相适应。

目前，企业在产品开发方面面临的挑战，要求企业在保证质量的前提下不断缩短产品的上市周期。为此，建立快速响应市场的产品开发流程和跨部门的产品开发团队是必需的。中试的业务工作也就需要融入到产品开发流程中，同时中试人员也就需要成为产品开发团队中的一分子，让中试业务专家在产品开发早期就发挥重要作用，以减少后期的返工。

在国内著名的IT企业H公司，其中试业务的定位、组织建设也经历了一个从无到有、工作内容从测试与试制到参与开发全过程的历程，其建立的中试部门最终被分解到研发、制造及采购系统中。与此同时发生的变化是：企业通过实施IPD（集成的产品开发），建立了端到端（从产品概念直到产品上市进入生命周期管理）的产品开发流程，并由跨部门的“重量级”产品开发团队—PDT负责产品开发项目，中试业务已被涵盖在开发流程中，相关的中试人员是PDT的成员。实际效果：留到试生产及上市后的产品质量问题大大减少，上市周期缩短了40%以上。