IPD——集成产品开发是一套产品开发管理的理念、思想和实践方法，不仅仅是一些工具与方法的集成。在这里，我们再来回顾一下这套系统性的研发管理解决方案的核心思想：

  1. 产品开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。
  2. 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。
  3. 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的团队对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。
  4. 异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。
  5. CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
  6. 在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

由上可以看出，IPD的推行与实施不仅仅停留在简单工具的引入、体系文件的制定既可。更重要的是需要将这些思想植入人心，形成企业文化，最终在所有员工中形成固有的工作方式。但是新体系的引入必然会导致原有组织系统的变化，在这个变化过程中，也必然涉及到责、权、利等相应的调整和平衡，甚至有时候还是剧烈的波动，在有些企业里或许就是“置之死地而后生”。在变化的进程中，必然会有支持和拥护者，也有反对者，当然更少不了观望者。据统计表明，在组织内部引入新体系新思想时，从平均来看，支持者仅占10-15%，反对者所占比例也不大，更多的是观望者。所以当一个企业决定引入新的思想、新的体系时，有必要“分清敌我，合纵连横”，紧密团结支持者，影响并拉拢观望者，分化和削弱反对者的声音，最终保证新体系在组织内的推行与落地。

毫无疑问，人就是一种习惯性的动物。在《习惯的力量》一书中作者谈到，无论我们是否愿意，习惯总是无孔不入，渗透在我们生活的方方面面。很少有人能够意识到，习惯的影响力竟如此之大。有调查表明，人们日常活动的90％源自习惯和惯性。想想看，我们大多数的日常活动都只是习惯而已！我们几点钟起床，怎么洗澡，刷牙，穿衣，读报，吃早餐，驾车上班等等，一天之内上演着几百种习惯。然而，习惯还并不仅仅是日常惯例那么简单，它的影响十分深远。

除了个人行为之外，在组织内部，习惯仍然发挥着巨大的作用。研发人员总是习惯于还没有弄清楚需求就迫不及待的开始画电路板、编写代码，要求他/她先完成需求和概要设计之后再进行实际的开发，一定是在故意为难他/她；要求采购人员要提前对关键物料、关键器件提前准备采购行为，他/她总有理由，研发给我的信息不完整无法实施采购；要让生产人员提前考虑是否符合可生产性设计，提前准备工装夹具，他/她也是抱怨连天，BOM清单都不完整，我能进行什么工作。面对这些问题，似乎可以宽容他们，因为他们养成了习惯。但是对于组织，对于想在行业内脱颖而出的企业来说，如果不对这些坏习惯加以控制，其必将影响组织的远大目标。

基于以上的论述，我们认为IPD体系的推行，正是一场变革，是一场改变企业内外部人员重新认识研发的变革，是一场改变他们习惯做法的变革。

那么面对这样一场变革，企业高层管理人员应该如何来领导这场变革？通过怎样的手段来保证变革目标的一步一步达成？在此，我们不能不说到约翰·科特博士的变革八步法。