一、F公司背景介绍
F公司是国内优秀的通信设备制造业上市企业。F公司长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研发，掌握了大批光通信领域核心技术，其科研基础和实力、科研成果转化率和效益居国内同行业中之首，参与制定国家标准和行业标准200多项，涵盖光通信各个领域。历年来，F公司承担了我国"五年计划"、"863计划"光纤通信领域的绝大部分重点课题，90%以上的科研成果均已转化为产业。
2002年，F公司承担了国家"十五"科技攻关计划40Gb/s SDH光纤通信设备与系统项目、自动交换光网络的研究，代表国家向世界领先科技技术冲击。F公司是中国光纤通信的发源地，从1976年拉出中国的第一根光纤至今，伴随着祖国通信事业走过了飞速发展的时代，我国的第一个光通信系统工程以及一系列重大科技成果都在这里诞生。
二、研发关键岗位人才培养咨询项目概况
随着多年的研发管理经验的积累，F公司也积累了很多经验，公司也陆续引进了很多咨询公司，但在IPD落地层面依然存在一些问题：
- 咨询公司只教会大家要“做什么”，没有教会员工“怎么做”；
- 人才短缺，流程执行时缺乏统一的认识，导致流程执行得不到位，或者根本不执行。如何评价每个研发人员的绩效？
- 没有建立端到端的产品管理体系，市场和研发依然存在脱节的情况。
- 由于大部分的部门依然是项目制，PDT团队的运作很难见效，线上发生问题后相互推诿，不能进行的有效的跨部门之间的协作。
- 绩效考核和任职资格体系不合理，不能客观的评价员工的绩效。
- 员工在执行每项活动时没有评价标准，不同的人干同一件事评价标准不一样。
公共研发部总经理从2015年开始进行寻找外部资源来解决这些问题，也做了一些尝试，如进行了测试组织的架构梳理、设置产品经理、开展开发专项的学习和规范的产品开发工作等，但基本上没有成效。2016年公研决策层下决心引进外部咨询机构帮助实现转型，由于共创力咨询公司作为最早与公共研发部接触并帮助公研举行过两次IPD内训，过程中共创力实战性的咨询服务得到了公研领导的赞赏，因此共创力成为F公司的主要咨询服务提供商，并成为长期的战略合作伙伴。
经过共创力顾问团队的调研，第一期研发关键人才培养项目的内容为：
三、共创力咨询关键人才培养方法论
经过共创力咨询团队的实践和总结，得到以下的方法论，已在某通信企业、国家电网、中航工业等公司得到实践。
1.通过对研发某些岗位的调研，如软件、硬件、结构、测试等，与标杆企业的活动标准进行差距的分析，主要包括质量、效率、成本等；
2.梳理任职标准，并对每个岗位的关键能力进行定义， 得到每个关键岗位的评分细则；
3.梳理每个岗位的角色认知，并对每个关键角色进行宣导；
4.根据每个岗位的差距制订关键岗位研发人员需重点提升的能力项；
5.通过行动学习项目使学员在“战争中学习战争”；
6.对培养的成果进行检验，如考试，汇报等；
四、F公司关键人才培养实施的步骤
共创力顾问组建议F公司从每个角色的工作质量开始进行梳理，如开发人员的文档质量、设计质量；测试人员的设计质量、执行质量；需求开发人员的需求分析质量等等，从每个岗位的关键活动的质量开始进行设计：
第一步：对每个关键岗位进行调研访谈，了解目前此岗位存在的问题
第二步：修订每个岗位的任职资格标准，并得到各个岗位的评价细则
第三步: 对每个关键岗位的角色认知进行梳理，如下图测试经理的角色认知：
第四步：确定每个岗位目前的差距，并制订相关的能力提升计划，包括培训课程及行动学习方案， 并制订专题辅导活动计划。
第五步：由辅导老师对研发人员的能力进行辅导和提升，包括研讨、培训、答疑等活动：
第六步：对辅导的结果进行检验，如考试、答辩等。
五、咨询项目取得的效果
从只考核“产品进度”到全面的质量考核指标的研讨，F公司从建立以市场为导向的产品质量管理体系、研发人员任职资格等体系以来，初步取得了一些阶段性的效果：
- 职能经理和项目经理对某些岗位进行绩效考核时有参考的评价标准；
- 针对IPD的每个业务活动不但解决了“做什么”的问题，还解决了“怎么做”的问题；
- 通过对各个专项（产品经理、UCD、需求、SE、LMT、开发、测试、设计等）的活动的研讨，已建立各个专项的绩效关键指标；
- 通过跟标杆企业的对标，每个角色都已明白自身的差距；
- 对每个团队成员的评价标准均有评分细则参考，PDT经理可以对团队成员的绩效进行评价。
浙公网安备 33010602011771号