【课程简介】

课程针对在竞争环境下，企业技术开发管理和核心技术创新所面临的问题，提出产品开发必须基于货架技术，通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块（CBB）的建设，达到快速而低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与产品开发的区别，产品开发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建产品树和技术树，怎样梳理出共享技术，怎样梳理出核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台和技术规划及如何进行预研，如何进行知识产权管理，以及如何对技术人员进行绩效管理和激励。

【课程特色】

系统讲解、案例教学、互动研讨、理论总结、现场答疑

【课程解决问题】

  1. 如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长？
  2. 技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比；
  3. 如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场；
  4. 如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台和产品平台(CBB)，以解决技术共享和成熟度提升的问题；
  5. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发；
  6. 如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应；
  7. 如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理；
  8. 如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌；
  9. 企业如何保证技术路径的创新滞后于功能的创新，研发工具的创新滞后于业务的创新。

【课程收益】

  1. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变
  2. 如何进行产品开发与技术开发分离，构建技术货架和CBB
  3. 如何进行产品树与技术树的分解，以确保技术对产品的产出效益
  4. 如何构建技术平台和CBB是提高研发效率的最佳方法
  5. 技术的分类，技术定期分级和评估的要素
  6. 技术路标规划与产品路标规划的区别及评审要素
  7. 研发人员的绩效管理，怎样保证技术成果的市场成功
  8. 怎样进行知识产权管理
  9. 如何进行技术规划管理以及如何进行预研管理
  10. 技术规划和技术路标开发的相关实践

【培训对象】

公司总经理以及分管研发的核心高管、技术总监、系统级工程师或总师、研发中心主管、技术管理部经理、项目管理部经理、研发项目经理、技术开发经理、核心技术骨干。

【讲师介绍】

George    深圳共创力资深研发管理顾问，资深讲师，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、产品线总监、研发管理总监、PMO总监、副总裁等职位，带领过多个研发团队，有几十个成功的项目案例，亲历过某产品从第一个版本问世到全球出货量第一的技术开发及管理历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的技术规划及研发管理工作，参与过淘宝商城、支付宝等知名产品的规划工作，有丰富的研发团队管理和技术管理经验。是真正从一线成长起来的产品高级管理管理人员, 对于市场管理、需求管理、技术规划以及路标开发等方面有非常丰富的实战经验。

George老师为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易计算机、苏宁易购、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、中科寒武纪、海南邮政、徐州微卡、帆软软件、天航集团、轮子软件、大唐先一等。

【公司介绍】

深圳市共创力企业管理咨询有限公司是一家专注于研发管理领域研究、研发IT规划与实施、培训与咨询的服务机构，是国内最专业的产品研发管理咨询培训机构之一，我们为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案，主要涉及的培训咨询业务有市场管理与产品规划（MM）咨询、集成产品开发IPD咨询、需求管理（OR）咨询、产品生命周期管理咨询、敏捷项目管理咨询、产品创新管理咨询、研发战略管理咨询、产品研发管理咨询、技术创新管理咨询、研发人力资源管理咨询、研发IT规划与实施等。

部分精品课程（均可提供定制化辅导）

适合对象

课程名称

讲师

公司领导层

以客户为中心,以目标为导向的战略管理

汪老师

一线呼唤炮火的流程与铁三角组织变革（LTC）

王老师

产品创新管理总裁班

杨老师

核心技术管理体系（CTM）最佳实践

George

产品经理，项目经理及中层骨干

成功的产品经理

冯老师

市场管理及产品规划

冯老师

敏捷开发项目实践

陈老师

产品需求管理

李老师

软件测试管理

陈老师

基于IPD流程的测试管理

孟老师

研发项目管理

张老师

产品数据管理（PDM）

邓老师

研发过程度量管理

孔老师

研发任职资格管理

李老师

研发绩效管理及激励机制

张老师

产品成本管理

杨老师

产品热设计实践

黄老师

【课程大纲】

第一讲：技术型企业商业模式设计及竞争环境下的研发策略

  • 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变
  • 企业研发的六种产出模式
  • 竞争环境下企业的研发策略是准确、快速、低成本的进行产品开发
  • 预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义

【案例分析】：预研与平台开发和产品以及项目开发如何进行转化

如何确保技术领先的同时，实现产品开发与技术开发分离以及技术货架

  • 什么是研发的细腰形架构？如何形成？

 

第二讲：技术分类及核心技术创新管理

  • 如何进行技术分类？
  • 如何区分核心技术与关键技术及一般技术和独有技术?

【案例分析】：技术是越多越好吗？技术人员是越多越好吗?

  • 如何识别核心技术与关键技术及独有技术？

a)   核心技术的六个特征

b)   核心技术与关键技术及独有技术的区别

c)   业界对技术管理的误区研讨

【案例分析】：识别核心技术与关键技术及独有技术的研讨

  • 核心技术的层次划分和区域划分以及时间划分的原则是什么？

系统集成技术与领域技术和专业技术的关系

    系统集成技术如何构建?

  • 如何进行技术梳理，梳理流程和工具？

国外技术梳理的流程以及工具

  • 什么是产品树？

【案例分析】：产品货架层次模型

             某公司产品树示例

  • 什么是技术树？如何分解技术树？

a)   技术树的定义

b)   技术的层次划分

【案例分析】：某产品技术树

c)   技术树分解原则

d)   技术树的评价要素

e)   技术树的评审流程及评审表

  • 如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联

【实战演练】：产品树与技术树的关联，识别核心技术

  • 技术梳理的步骤及技术评价的三要素

技术战略定位及投入策略

  • 核心技术与关键技术的管理和培育

a)   核心技术的管理过程

b)   核心技术的人员管理

 

第三讲：技术平台与产品平台管理

  • 为什么要进行平台管理
  • 平台管理的好处？
  • 什么是平台？

a)   CBB、货架和平台的定义

b)   CBB、货架和平台的关系

【案例分析】：硬件的七层货架与软件的七层货架的示例

  • 技术平台和产品平台的区别是什么？

a)   技术平台和产品平台的定义

b)   技术平台和产品平台的区别

c)   平台的形成过程之一：项目中沉淀与共享

d)   平台形成过程之二：通过渐增规划平台

【案例分析】：H公司四大技术平台和五大产品平台的形成过程

e)   平台开发需求的三个来源分析

f)   平台形成的七个步骤

  • 如何制定平台的激励方法

a)   平台定价原则

b)   项目成本补贴激励

c)   任职资格奖励原则

 

第四讲：预研管理

  • 预研包括的内容是什么？
  • 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么？
  • 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？

【案例分析】：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？

             为什么新器件选型要先进行预研？

  • 预研流程、模板和活动说明
  • 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）？
  • 预研团队角色职责定位

【案例分析】：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵？

  • 如何对预研团队进行绩效管理（任职资格和KPI）
  • 如何选择预研人员?

【案例分析】：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员？

 

第五讲：基于市场和产品需求牵引的技术规划

  • 技术规划包括三部分内容及区别：技术战略研究和技术路标规划以及技术发展计划
  • 基于技术发展推动的技术规划的方法、工具、模板

【案例分析】：技术战略研究模板

             技术路标规划样例研讨

  • 如何制定技术路标规划?
  • 技术规划制定的W型流程

【案例分析】：某公司的技术规划的层次划分及流程分析

             体系规划与领域规划及专业规划的关系是什么?

             如何进行层次划分和对接？

 

第六讲：核心技术的知识产权管理

  • 企业技术资产包括哪些内容
  • 如何制定专利管理流程
  • 如何在研发中确保知识产权的建立
  • 研发流程评审中知识产权的评审要素
  • 怎样通过知识产权保护核心技术

【案例分析】：某公司的知识产权管理案例

 

第七讲：核心技术规划流程各阶段的活动

  • 技术规划的目的

a)   技术规划的目的之一：提前准备好产品需要的关键技术

b)   技术规划的目的之二: 建立技术/平台路标和产品平台/路标的有序关联

c)   技术规划的目的之三：减少重复开发，提高开发效率，增加CBB的利用率

  • 技术体系流程框架

a)   技术交流

b)   竞争分析

c)   技术需求分析

d)   技术路标规划（TPP）

e)   技术项目任务书开发（CHARTER）

f)   技术开发(TPD)

g)   竞争力导入

  • 技术规划流程与SP/BP/RDP(路标开发流程)的衔接
  • 技术SP和技术BP的关系
  • 技术规划逻辑
  • 技术规划的团队组成
  • 技术战略规划周期
  • 年度技术规划周期

 

【报名表】

课程名称：《核心技术管理体系（CTM）最佳实践》

培训时间：深圳2023年8月25-26日（周五、周六）09:00-12:00 13:30-17:00

讲　　师：George老师

费    用：价格5200元/人（含发票、资料、中餐、茶点）

优惠政策：

预付款优惠方案

两人组合

三人组合

四人组合

五人组合

10000

14400元

18800

22500元

 

 

 

 

报名方式：请在培训前将填好报名表回传至共创力公司邮箱cuihongyi@szgcl.com.cn共创力将课前一周发详细会务安排 ,客户可在培训后5个工作日转费用至共创力对公账户（培训参会名额限额40人）

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开发票类型: 增值税普通发票    增值税专用发票

备注：我司可开具发票内容有:咨询费、服务费、咨询服务费、培训费等，如有特殊要求，请提前沟通。

说明：增值税专用发票需提供公司名称、税号、地址、电话、银行账户信息等，谢谢！

银行付款方式

开户名称：深圳市共创力企业管理咨询有限公司

开户银行：中国建设银行深圳新城支行

开户账号：4420 1012 0000 5252 7746

住宿预订：需要帮订   自行安排

客户签字：


联系人：易老师   电话：0755-26905154/13631534010  

衷心期待您的出席！